OPERACIONES 2

Proyectos y Redes

Profesor: Pablo Diez Bennewitz Ingeniera Comercial U.C.V.

SISTEMATIZACIN DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES - EL MODELO

Tomado y adaptado de Administracin de Produccin y las Operaciones. Adam y Ebert PLANIFICACION
PLANIFICACION
(DISEO) DE LOS SISTEMAS DE CONVERSION: ESTRATEGIAS DE OPERACION PREDICCION (PRONOSTICOS) ALTERNATIVAS DISEO PRODUCTOS/PROCESOS CAPACIDAD DE OPERACIONES PLANEACION UBICACION INSTALACIONES PLANEACION DISTRIBUCION FISICA

MODELOS

ORGANIZACION

ORGANIZACION PARA LA CONVERSION

DISEO DE PUESTOS DE TRABAJO ESTANDARES DE PRODUCCION / OPERACIONES MEDICION DEL TRABAJO ADMINISTRACION DE PROYECTOS

PROGRAMACION SISTEMAS CONVERSION

PROGRAMACION SISTEMAS Y PLANEACION AGREGADA PROGRAMACION OPERACIONES

MODELOS

Productos Servicios Informacin

INSUMOS

MODELOS

RESULTADOS

PROCESO de CONVERSION SEGUIMIENTO

CONTROL

PRODUCTOS

CONTROL

CONTROL DEL SISTEMA DE CONVERSION CONTROL DE INVENTARIO PLAN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ADMNISTRACION PARA LA CALIDAD CONTROL DE CALIDAD

RETROALIMENTACION

PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS

Un proyecto es cualquier empresa humana con un claro principio y un claro final Administrar un proyecto implica planificar, dirigir y controlar los recursos (personas, equipos y materiales) para cumplir con las restricciones tcnicas, de costos y de tiempo para el proyecto

ELEMENTOS COMUNES DE LOS PROYECTOS

Siempre hay en cada proyecto: Una combinacin de actividades Una relacin secuencial entre algunas actividades Una preocupacin por los recursos: Completar el proyecto dentro del presupuesto y del plazo establecido

PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS

Planificacin del Proyecto Desglosar el proyecto en actividades Estimar los recursos y el tiempo para cada actividad Describir interrelaciones entre actividades Programacin del Proyecto Detallar las fechas de inicio y de trmino para cada actividad

ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

Es clave para administrar proyectos, dado que permite abordar las distintas etapas del proyecto en trminos jerrquicos La divisin del trabajo se realiza considerando los siguientes aspectos:
Independencia sobre las distintas etapas del proyecto Proporcionar la autoridad para desarrollar el programa Supervisar y medir el programa Proporcionar los recursos requeridos

CARTA GANTT
Es una representacin grfica de actividades a travs del tiempo. Es muy fcil de usar y flexible para la administracin de proyectos, sirviendo como herramienta de planificacin y control En el lado izquierdo se encuentra la lista de las actividades del proyecto. El tiempo se muestra horizontalmente, generalmente abajo de la carta. Entonces, la duracin de cada actividad se da como una barra desde la fecha de inicio hasta la fecha de trmino

CARTA GANTT
Ejemplo: Instalacin de un local comercial
1 : Negociacin de arriendo para un local comercial 2 : Contacto con proveedores (cotizaciones, servicio) 3 : Estudio de mercado (demanda de consumidores) 4 : Estudio tcnico (mobiliario, luces, estantes, bao) 5 : Estudio legal (inscripcin, patente, derechos) 6 : Firma del contrato de arriendo 7 : Inversiones tcnicas (compra muebles, arreglos) 8 : Inscripciones legales (timbrar boletas, permisos) 9 : Contratacin de personal 10: Operacin del negocio (ciclo compras - ventas)

CARTA GANTT
Ejemplo: Instalacin de un local comercial Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

La longitud de cada barra de actividad representa el 100% de su realizacin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Tiempo (semanas)

MEDICION DEL GRADO DE AVANCE

Se representa mediante el achuramiento de las barras de programacin previas, permitiendo el control de la carta gantt Por ejemplo: Actividad x y z Marzo Abril Mayo Hoy

tiempo (meses)

La actividad x lleva 50% de avance y est retrasada La actividad y lleva 50% de avance y est adelantada La actividad z lleva 25% de avance y va a al da

OTRAS SIMBOLOGIAS DE LA CARTA GANTT

Indicacin de Tiempo Ocioso >>>> A veces los procesos requieren un tiempo de espera, el que no se indica como una actividad en la carta gantt, puesto que no se emplean recursos Permiso para Inicio Anticipado de Actividad <<<< Permite que una actividad pueda empezar antes de lo previsto en la secuencia de la carta gantt Carga Residual Significa que hay una tarea pendiente, la que corresponde a proyectos anteriores inconclusos

VENTAJAS DE LA CARTA GANTT

Simplicidad y facilidad para entenderla Obliga a realizar un ejercicio de planificacin muy provechoso Sencillez en actualizar la grfica para mostrar el estado actual para propsitos de control

DESVENTAJA DE LA CARTA GANTT

Dificultad para mostrar las relaciones entre las actividades: la secuencia de actividades no es siempre del todo clara

DIAGRAMA DE BARRAS
Se construyen por debajo de la carta gantt para conocer las cantidades especficas de los recursos relevantes, requeridos y utilizados, a lo largo del tiempo Se hacen tantos diagramas de barras como recursos que se deseen analizar para: Saber cuntos recursos se requieren en cada instante de tiempo Determinar la dotacin de recursos de capacidad estable ms conveniente

DIAGRAMA DE BARRAS
Carta Gantt

tiempo Recurso 1 (Mano de obra) tiempo Recurso 2 (Capital: UF) tiempo Recurso 3 (Energa, Materiales, Informacin, etc ....)

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS

Personas
5 -4 -3 -2 -1 --

Mquinas
3 -2 -1 -1

tiempo

tiempo

Esto indica que, por ej, para cumplir las actividades la 3 semana, se necesitan 3 personas y 2 mquinas

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

Mediante un anlisis econmico de costos se determina la dotacin de cada recurso relevante, ponderando tambin los factores cualitativos

+ -

Dotacin de Recursos

Aumento de Costos por Mayor Capacidad Ociosa recursos subutilizados

Aumento de Costos por Dotacin de Contratacin de Recursos Recursos Adicionales mano de obra extraordinaria, trabajo en turno extraordinario, etc

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE BARRAS

Personas
5 -4 -3 -2 -1 --

Mquinas
3 -2 -1 -1

tiempo

tiempo Costos

Evaluacin de dotacin ptima de recursos

Mn

Costos

RELACION ENTRE ACTIVIDADES Y RECURSOS

Una actividad generalmente tiene varios recursos asociados. Lo importante es tener un grfico de barras por cada recurso relevante Los recursos normalmente son variables discretas (personas, mquinas, herramientas, fondos financieros, UF), no obstante tambin suelen ser variables continuas (m de 2 espacio, combustible, energa)

RUTA CRITICA
Es aquella secuencia de actividades que no posee holguras de tiempo, entre el inicio de la primera actividad y el trmino de la ltima actividad, definiendo as la ruta ms larga a travs de una red

En otras palabras, si al menos alguna de las actividades en la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto se retrasa

EJEMPLO DE RUTA CRITICA

Precedente Posterior Tiempo 1 2 3 1 3 4 2 4 8 3 4 5 3 5 6 4 5 10

3 1 4

8 5 4 6

10 5 Ruta Crtica: 1 - 2 - 4 - 5

Ruta 1 - 2 - 4 - 5 : 21 (das) Ruta 1 - 3 - 4 - 5 : 19 (das) Ruta 1 - 3 - 5 : 10 (das)

CARACTERISTICAS DE LAS ACTIVIDADES EN LOS PROYECTOS

Son tareas o trabajos bien definidos, cuya conclusin conjunta marca el trmino del proyecto Las tareas o trabajos son independientes: deben iniciar, llevarse a cabo y detenerse por separado, con una asignacin especfica de recursos Ordenamiento de las tareas o trabajos, siguiendo una a otra segn determinadas secuencias (las tareas son dependientes segn las secuencias)

TECNICA DE REDES O MALLAS ( PERT - CPM )

Es un conjunto de tcnicas grficas que se utilizan en la planificacin y el control de los proyectos En cualquier proyecto hay 3 factores importantes:

P rogress E valuation R eview T echnique

Tiempo Costos Disponibilidad de Recursos

C ritical P ath M ethod

TECNICA DE REDES (PERT - CPM)

Una razn importante para dibujar las redes de proyectos es localizar la ruta crtica. Esto no puede hacerse en una grfica de gantt, excepto en casos triviales As, las redes poseen la ventaja de proporcionar una estructura de prioridades dentro del proyecto, en atencin a las secuencias de actividades y a la ruta crtica

REQUISITO GRAFICO EN LAS TECNICAS PERT - CPM

Necesidad de que siempre se inicie y se termine una malla Pert con un nodo Como debe existir un nico nodo de inicio y un nico nodo de trmino, esto implica en ocasiones crear actividades virtuales Existen dos tipos de notaciones para las representaciones grficas de las redes: Notacin Pert y notacin CPM

NOTACION CPM ( DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS )

Actividad La que tiene asociado un tiempo de duracin y el uso de determinada dotacin de recursos

Actividad Virtual: Es ficticia, no tiene recursos y no consume tiempo alguno. Es posible crear varias actividades virtuales, las que facilitan el ordenamiento de las redes

EJEMPLO DE MALLA CPM

Actividad 1 Actividad 6 Actividad 3 Actividad 5

Actividad 2

Actividad 7

Actividad 4

Se deben crear 2 actividades virtuales, cada una de ellas con tiempo cero y sin recursos involucrados

EJEMPLO DE MALLA CPM

1 6

3 2 4

5 7

NOTACION PERT ( DIAGRAMA DE FLECHAS )

Actividad La que tiene asociado un tiempo de duracin y el uso de determinados recursos

Nodo Son eventos, instantes en el tiempo, que permiten ordenar la secuencia de actividades: indican que ya han finalizado las actividades previas y, a la vez, es posible comenzar a realizar las actividades posteriores Actividad Virtual

EJEMPLO DE MALLA PERT

Activida d1
tividad 6 Ac

d5 ida tiv Ac

Activ idad

Ac tiv ida d

vidad 4 Acti

Ac

vid ti

d7 a

Es el mismo ejemplo mostrado en la notacin CPM

EJEMPLO DE MALLA PERT

Solo falta crear las actividades virtuales, cada una de ellas sin tiempo ni recursos involucrados

Ac t1
Ac t3

ct 6 A

t5 Ac

Act 2

Act 4

Act 7

INSTANTES DE TIEMPO POSIBLES EN UN NODO (SEGUN HOLGURAS)

Volviendo al mismo ejemplo de malla Pert sealado en ruta crtica:
2=3 t1

2
4

t24 = 8
t3 =5 4

4
t35 = 6

t45

t13 =

=1 0

En general, los nodos que conectan actividades donde todas stas no pertenecen a la ruta crtica, poseen varias opciones de fecha de realizacin

TIEMPO EARLY ( tE )
Es el tiempo ms temprano posible en el que un nodo se escenifica. Esta situacin describe una realizacin ptima de todas las actividades predecesoras al nodo, sin retrasos observados Para dar inicio a la realizacin de actividades que vienen despus de un nodo, es necesario que estn terminadas todas las actividades predecesoras o que nutren al nodo en cuestin

TIEMPO LATE ( tL )
Es el tiempo ms tardo posible en el que un nodo se escenifica. Es decir, es el tiempo ms tardo posible en el que deben estar finalizadas todas las actividades predecesoras del nodo, para as iniciar la realizacin de las actividades siguientes al nodo Es el tiempo ms tardo posible, pero cuidando que no signifique un retraso del tiempo preestablecido (segn la ruta crtica) para el trmino del proyecto

HOLGURAS EN UNA ACTIVIDAD

Existe holgura en el tiempo de realizacin secuencial entre las actividades si ocurre: tE2 = 3 tE1 = 0 1 tL1 = 0
t12 =3

tEi = tLi

t24 = 8
=5

tE4 = 11 4
t45 =1 0

2
t34

t13

tL2 = 3
=4

tL4 = 11
t 35 = 6

tE5 = 21 5 tL5 = 21

tE3 = 4 3 tL3 = 6

HOLGURAS
Existen 3 tipos de holguras, definidas como: ST : Holgura Total SS : Holgura de Seguridad SL : Holgura Libre Dado el esquema: i

tEi

tEj

tij

j tLj

= SSij = SLij =
STij

tLj - tEi - tij tLj - tLi - tij tEj - tEi - tij

tLi

HOLGURAS
Conceptualmente se puede observar que los 3 tipos de holgura corresponden a la nomenclatura: Tiempo Llegada Nodo Final

Tiempo Partida Nodo Inicial

Tiempo Duracin de la Actividad

Ejemplo: (malla anterior) tE3 = 4 3 tL3 = 6

t34 = 5

tE4 = 11 4 tL4 = 11

ST34 = 11 - 4 - 5 = 2 SS34 = 11 - 6 - 5 = 0 SL34 = 11 - 4 - 5 = 2

HOLGURA TOTAL ( HT )
Es el concepto genrico importante para la programacin de actividades y recursos Lo importante es no modificar (atrasar) el tiempo de duracin para la culminacin del proyecto Es la cantidad de tiempo que es posible farrearse en una actividad, sin alterar el cumplimiento de la fecha de trmino del proyecto

HOLGURA LIBRE ( HL )
Es el tiempo que se permite desperdiciar en una actividad sin molestar a las actividades sucesoras, sin atrasar a las actividades que vienen despus Supone que el nodo previo a la actividad respectiva se realiza en su tiempo ptimo, y que se alcanza el nodo de llegada en su tiempo ptimo

HOLGURA DE SEGURIDAD ( HS )
Si el nodo de origen se efectua en el ltimo tiempo posible, entonces haya seguridad de terminar la actividad en cuestin, aunque sea arribando al nodo de llegada en su tiempo ms tardo posible

RELACIONES TECNICAS PERT-CPM

1) CPM supone que la duracin de actividades es determinstica, asumiendo que la varianza del tiempo de duracin de las actividades es cero Mientras tanto, Pert asume que la duracin de las actividades es probabilstica, se considera que la varianza del tiempo de duracin de las actividades es distinta de cero CPM Pert
2 2

IR

CPM es un caso particular de Pert, con varianza = 0

RELACIONES TECNICAS PERT-CPM

2) CPM da un valor final y Pert da distintos valores finales para el tiempo de duracin del proyecto CPM es determinstico, mientras que Pert es probabilstico Cada actividad pert tiene su tiempo de realizacin probabilstico, en virtud de lo cual el proyecto que engloba a todo un conjunto de actividades, tambin posee tiempo de duracin probabilstico

TIEMPO DE REALIZACION DE UNA ACTIVIDAD EN UNA MALLA PERT

Diversos estudios empricos realizados en distintos tipos de proyectos, demuestran que el tiempo de realizacin de cada actividad sigue una funcin de distribucin de probabilidades betta, que posee la siguiente forma: Frecuencia

to

tm

tp

tiempo

DISTRIBUCION DE PROBABILIDADES BETTA

Se caracteriza por que el mejor caso para una fecha de trmino anticipado de una actividad (tiempo optimista) es una variacin de tiempo mucho menor en comparacin con el peor caso para fecha de trmino retrasado (tiempo pesimista), en una misma actividad y en relacin a su tiempo ms probable de realizacin to : Tiempo optimista tm : Tiempo ms probable tp : Tiempo pesimista

to < tm << tp

TEOREMA DEL LIMITE CENTRAL

Cuando hay muchas actividades (n ) la suma de variables independientes entre s es aproximable a la distribucin normal fi (X) n > 30

En la programacin de proyectos puede aplicarse el teorema del lmite central, siempre que existan por lo menos 30 actividades independientes en trminos de recursos y tiempo de duracin

PERT TIEMPO
Se evala el nivel de confianza asociado a cada diferente fecha de trmino probable para un proyecto, asumiendo la forma pert, donde el tiempo de realizacin de cada actividad es variable y, por lo tanto, existen distintas fechas posibles para culminar un proyecto Cada probable fecha de culminacin para un proyecto se asocia a un porcentaje de confianza especfico

PERT TIEMPO
Si no se cumple el plazo de fi (t) trmino comprometido en un proyecto, pueden ocasionarse dificultades: Multas, cobro de boletas depositadas en garanta, retraso en iniciar ciclo de operacin del negocio

3 meses

Si Pert dice que la fecha de trmino es de 3 meses, entonces significa que solamente con un 50% de confianza el proyecto terminara dentro de 3 meses

PERT TIEMPO
En Pert la fecha de trmino se puede retrasar y tambin se puede adelantar, debido a la variabilidad que presenta el tiempo de duracin para cada una de las actividades Para una licitacin o un contratista, el 50% de fi (t) confianza no sirve, pues asume un alto riesgo de incumplimiento. Luego, se requiere evaluar la fecha de entrega de un proyecto con a lo menos un 80% de confianza

1-

Grado de confianza para cumplir con el trmino del proyecto

t

PERT TIEMPO
El tiempo de realizacin de cada actividad presenta variabilidad An en las mejores circunstancias de planificacin, surgen factores que causan incertidumbres en las estimaciones de tiempo de duracin de cada actividad, causando desviaciones del plan original Pert-tiempo ocupa 3 estimaciones de tiempo, las que se combinan estadsticamente para llegar a las estimaciones probabilsticas de culminacin del proyecto: to : Tiempo optimista tm : Tiempo ms probable to < tm << tp tp : Tiempo pesimista

PERT TIEMPO
El tiempo promedio est mucho ms cercano del tiempo optimista que del tiempo pesimista, por lo que el tiempo de realizacin de cada actividad (tij) tiene una distribucin de probabilidades betta to tm tp tij betta (to, tm, tp) Frecuencia

to

tm

tp

tiempo

PERT TIEMPO
No obstante, cuando se suman muchas actividades (n ), con criterio de n > 30, se aplica el teorema del lmite central y, en tal caso, se supone que:

Donde es posible aproximar las siguientes frmulas, vlidas para cada actividad betta: tij

tij

Normal (to, tm, tp)

to + 4tm + tp 6

2 ij

( tp - to ) 2 36

PERT COSTO
Se busca evaluar diferentes condiciones de realizacin para un proyecto, asumiendo que si se inyectan recursos adicionales al proyecto, se lograra disminuir el plazo de trmino del mismo Proyecto A (Original) dotacin de recursos: RRA Tiempo total de ejecucin tA

+ RR
$$$

Proyecto A (Alternativo) dotacin de recursos: RRA + RR Tiempo total de ejecucin tA t

EVALUACION PERT COSTO

Aadiendo recursos extras, disminuye el tiempo de culminacin del proyecto, sin embargo falta saber cules son las actividades a las que se les inyectarn + recursos adicionales ( RR ), adems de cunto cuestan tales recursos adicionales $$$ Desde luego, la inyeccin de recursos adicionales es conveniente slo en la medida de que as el proyecto obtenga beneficios adicionales superiores a los costos incurridos $$$

MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES EN EL PERT COSTO

El siguiente grfico representa el comportamiento de cada actividad en forma independiente Costos (Recursos) CA : Comportamiento real : Modelo Pert Costo Tiempo de duracin de la actividad (tij)

CN tA tN

MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES EN EL PERT COSTO

: Comportamiento real Tiene una forma convexa debido al diferencial de costos creciente que se produce al reducir sucesivamente el tiempo de ejecucin de cada actividad : Modelamiento Pert Costo Establece una relacin lineal entre el trmino anticipado de cada actividad y la inyeccin de recursos requerida

MODELAMIENTO DE ACTIVIDADES EN EL PERT COSTO

tN Tiempo normal de la actividad Es el tiempo promedio normal, que tiene asociado un costo (CN), llamado costo normal tA Tiempo acelerado de la actividad Es el tiempo resultante al aplicar un mayor esfuerzo en la actividad, gracias a la inyeccin de recursos adicionales, que implica un mayor costo asociado (CA), llamado costo acelerado

OBSERVACION
No existe relacin alguna entre el tiempo acelerado ( tA ) y el tiempo optimista (to) Son conceptos diferentes El tiempo acelerado es el tiempo promedio mnimo (gracias a la incorporacin de recursos extras), mientras que el tiempo optimista es un tiempo probabilstico, un dato aislado obtenido mediante la estimacin del tiempo de realizacin de una actividad, en un proyecto con condiciones normales

PENDIENTE DEL PERT COSTO

Costos (Recursos) CA m Costo Tiempo C t

CN tA tN

Tiempo de duracin de la actividad (tij)

La pendiente del Pert - Costo es el diferencial de costos o inyeccin de recursos necesaria para anticipar el trmino de una actividad

ELECCION DE LA RED OPTIMA TIEMPO - COSTO

Con las estimaciones dobles (normal y acelerada), Pert - Costo incluye 2 redes extremas y algunas variaciones intermedias En un extremo se tiene la red con todo normal, la que lleva el tiempo ms largo y el costo ms bajo para el proyecto. En otro extremo, est la red con todo intensivo, que tiene el tiempo ms corto y el costo ms alto para el proyecto, sin embargo, algunas de las actividades de la red todo intensivo no necesitan hacerse intensivas o aceleradas

ELECCION DE LA RED OPTIMA TIEMPO - COSTO

Red Todo Normal Red Todo Intensivo Tiempo Mximo Mnimo Costo Mnimo Mximo

En la medida que las disminuciones de tiempo en el plazo del proyecto lleven asociadas un beneficio econmico, entonces es posible evaluar la conveniencia acerca de efectuar algunas actividades en sus tiempos acelerados El algoritmo de decisin implica comenzar con la ruta crtica de la red todo normal e ir evaluando el costo mnimo asociado a las reducciones de tiempo, si es que sto conviene econmicamente

METODOLOGIA PERT COSTO

Efectuar en sucesivos pasos (cortes) reducciones de tiempo en actividades de la ruta crtica que signifiquen el menor costo, sin sobrepasar el tiempo acelerado de las actividades al reducir su tiempo y sin alterar la ruta crtica Si ocurre cualquiera de stas dos ltimas situaciones, deben realizarse sucesivos nuevos cortes para analizar dnde resulta menos costosa la nueva reduccin de tiempo

EJERCICIO DE REDES PERT

En proyecto de obra vial para Via del Mar, tiene los siguientes tiempos de duracin estimados (en das) y costos (en millones de pesos), segn:
Nodo i Nodo j to 0 1 5 0 2 2 1 3 4 1 4 1 2 4 2 2 5 4 3 6 3 3 7 2 4 7 4 5 7 2 6 8 1 7 8 3 tm 7 5 8 2 3 6 6 4 9 3 3 7 tp 15 20 18 3 10 8 15 12 25 4 5 23 ta 3 4 5 1 2 4 5 2 7 2 2 7 Cn 100 80 120 10 50 70 80 50 150 60 40 100 Ca 190 122 172 20 82 94 100 83 210 77 55 140

EJERCICIO DE REDES PERT

Se pide: Dibujar la malla Pert y determinar la ruta crtica Fecha de trmino del proyecto con 95% confianza Cul sera la probabilidad de finalizar el proyecto a ms tardar el da 36 ? Disee la carta gantt del proyecto, asumiendo que todas las actividades con holguras de tiempo, se realizan en sus tiempos late. Adems, muestre los avisos de inicio anticipado, si stos son posibles Si le ofrecen M$120 de premio por terminar las obras al da 26 Conviene aceptar la oferta ?

SOLUCION DE EJERCICIO PERT

Antes de obtener la malla Pert y la ruta crtica, se requiere obtener el tiempo de duracin de cada actividad, pudiendo utilizarse las frmulas: tij

to + 4tm + tp 6 tij
8 7 9 2 4 6 1 2 3 4 4 5 ij 2 2,78 9 5,44 0,11 1,78 0,44 3 3 4 5 6 7

2 ij

( tp - to ) 2 36 tij
7 5 11 3 3 9 6 7 7 7 8 8 4 2,78 12,25 0,11 0,44 11,11 ij 2

Nodo i Nodo j
0 0 1 1 2 2

Nodo i Nodo j

SOLUCION DE EJERCICIO PERT

Es imprescindible que cuando cada alumno responda sus pruebas, coloque el siguiente cuadro:

Aunque no se dispone de un mnimo de 30 actividades, se emplea el teorema del lmite central para obtener el tiempo de duracin de cada actividad, segn acuerdo solemne establecido entre el profesor y los alumnos

MALLA PERT ( EJERCICIO )

8 0 7 2 1 9 2 4 6 3 11 5 3 7 5 7 6 9 3 8

Rutas Inicio - Trmino: 0 - 1 - 3 - 6 - 8 : 27 das 0 - 1 - 4 - 7 - 8 : 30 das 0 - 1 - 3 - 7 - 8 : 31 das En este caso, hay 0 - 2 - 4 - 7 - 8 : 31 das 2 rutas crticas 0 - 2 - 5 - 7 - 8 : 25 das

RUTA CRITICA ( EJERCICIO )

tE1 = 8 1 8 tE0 = 0 0 tL0 = 0 7 tE2 = 7 2 tL2 = 7 4 tL1 = 8 9 tE3 = 17 3 tL5 = 17 11 3 tE5 = 13 5 tL5 = 19 5 7 tE6 = 24 3 tL6 = 28 tE8 = 31 tE7 = 22 9 7 tL7 = 22 Rutas Crticas: 0-1-3-7-8 0-2-4-7-8 8 tL8 = 31 6

2 tE4 = 11 4 tL4 = 11 6

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE CONFIANZA ( EJERCICIO )

fi (t) La probabilidad de terminar el proyecto en 31 das es del 50% Para nivel de confianza 95%: tiene distribut cin normal cuando hay 31 t 0,95 muchas actividades en la ruta crtica No se puede aproximar a la distribucin normal, porque se requiere un mnimo de 30 actividades. Pero, profesor da Ok 0,95 P ( t < t 0,95 ) = 0,95

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE CONFIANZA ( EJERCICIO )

Si bien las actividades no son independientes (dependen unas de otras segn una secuencia), los tiempos de duracin de las actividades s son independientes, por lo tanto: t N ( ; 2 ) t N ( 31 ; )

Cuando hay ms de una ruta crtica, se escoge la mayor de las varianzas entre las rutas crticas

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE CONFIANZA ( EJERCICIO )

2 RC 0-1-3-7-8 2 RC 0-2-4-7-8

= =

2,78 + 5,44 + 2,78 + 11,11 9 + 1,78 + 12,25 + 11,11

= =

22,11 34,14

t z = t -

N ( 31 ; 34,14 ) falta llevar a N (0,1) N (0,1)

P ( t < t 0,95 )

0,95

t 0,95 - ) P(z<

= 0,95

PLAZO DEL PROYECTO CON 95% DE CONFIANZA ( EJERCICIO )

Viendo tablas N (0,1) Zo = 1,645 t 0,95 -

= =

0,95 1,645 40,61

t 0,95 - 31 34,14 despejando: t 0,95

Por lo tanto, el proyecto necesita 41 das para ser terminado con un 95% de confianza

PERT TIEMPO ( EJERCICIO )

Probabilidad de finalizar proyecto en 36 o menos das:

tx = 36

tx -

= =

Zo Zo Zo

36 - 31 34,14 Viendo las tablas P ( z < tx -

= 0,856

N (0,1) P ( 0,856 < 36 - 31 ) 34,14

0,804

La probabilidad de terminar en 36 das o menos es 80,4%

CARTA GANTT ( EJERCICIO )

Actividades 0-1 0-2 1-3 1-4 2-4 2-5 3-6 3-7 4-7 5-7 6-8 7-8

< << < < < < <<<<

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

CARTA GANTT ( EJERCICIO )

Las actividades 1-4, 2-5, 3-6, 5-7 y 6-8 se realizan en sus tiempos late, debido a que poseen holguras de tiempo ( tE = ) tL Sin embargo, el aviso para inicio anticipado de las actividades slo es vlido para 1-4, 2-5 y 3-6. No se puede ocupar en 5-7 ni en 6-8, ya que en ambos casos se impedira la realizacin de sus actividades pre-requisitos (2-5 y 3-6 respectivamente) en sus tiempos late

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Se evala la conveniencia para anticipar la culminacin del proyecto en 5 das Para realizar el anlisis Pert - Costo, es necesario calcular las pendientes m

C t

CN - CA tN - tA

donde tN viene siendo el tiempo esperado de cada actividad to + 4tm + tp tN = tij = 6

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Por ejemplo m01

190 - 100 8-3

18

As sucesivamente se calculan todas las pendientes m01 = 18 m02 = 14 m13 = 13 m14 = 10 m24 = 16 m25 = 12 m36 = 10 m37 = 11 m47 = 15 m57 = 17 m68 = 15 m78 = 20 Luego, se debe seguir el algoritmo de resolucin de Pert - Costo, que requiere mucho orden, cuidado y atencin en cada paso (cada corte)

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Para facilitar el tratamiento de la informacin til, se colocan 2 valores importantes en la malla Pert: Simbologa $ Indica el costo asociado a la reduccin de una unidad de tiempo en cada actividad 6 Seala el tiempo acelerado de cada actividad, que es fundamental pues no puede sobrepasarse

Simbologa

Costo Total del Proyecto:

CN

910 (M $)

ACELERACION DE MALLA PERT

Permite determinar la inyeccin de recursos adicionales requeridos para posibilitar el trmino anticipado de un proyecto As, es posible evaluar la conveniencia econmica de aadir recursos extras al proyecto, en caso que se obtengan beneficios superiores (premios o bonos por trmino anticipado, evitar pago de multas o cobro de boletas de garanta, captacin de clientes, etc) a los costos adicionales incurridos

METOLODOLOGIA PARA LA ACELERACION DE MALLA PERT

1) Disponer la Red Todo Normal 2) Identificar la Ruta Crtica 3) Reconocer aquella actividad de la ruta crtica que tenga el menor costo asociado para su reduccin de tiempo (menor pendiente CMg) 4) Acelerar (reducir el tiempo de realizacin) la actividad con menor CMg en la ruta crtica, inyectando recursos extras, la mayor cantidad de tiempo posible, hasta que: No surja una nueva ruta crtica No se agote el tiempo acelerado de la actividad

METOLODOLOGIA PARA LA ACELERACION DE MALLA PERT

5) Una vez realizado el corte de aceleracin descrito en el paso anterior, volver a la etapa 1) y seguir con sucesivos cortes de aceleracin, mientras: Exista presupuesto para inyectar recursos No se alcance la fecha de anticipacin prevista para la evaluacin econmica del proyecto Observacin: Si hay 2 o ms rutas crticas, los cortes sucesivos deben atravesarlas a todas stas

MALLA PERT ( EJERCICIO )

9 $13 5
2

1
1

7 $10 5
1 $1

6 3
5 $1
2

$1

8
3

0 $1

0
$1 6

4
4

11 $15 7
17 $

$20
7

6 4

$12

4 $1
4

PERT COSTO ( EJERCICIO )

1er. Corte
8

9 $13 5
2

3
5
2

7
1 $1

6
$20
7

8
3

$1

0
$1 6

4
4

11 $15 7
3

4 $1
4

PERT COSTO ( EJERCICIO )

1 9 $13 5
2

3
5

7
1 $1

8
3

$1

6
$20
7

0
$1 6

4
4

11 $15 7
3

4 $1
4

5 $20

1er. Corte: 7-8 t = 2 das C = 40 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

2do. Corte
8

9 $13 5
2

3
5
2

7
1 $1

8
3

$1

0
$1 6

4
4

11 $15 7
3

7
7
7

4 $1
4

PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13 5
2
2

$1

7
5
1 $1

8
3

0
$1 6

4
4

11 $15 7
3

7
7
7

$25

4 $1
4

2do. Corte: 3-7 y 0-2 t = 1 da C = 25 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

3er. Corte
8

1
1

9 $13 5
2
0 $1

3
4
2

7
1 $1

8
3

$1

0
$1 6

4
4

11 $15 7
3

7
7
7

4 $1
4

PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13 5
2

$1

1
1

3
4

7
1 $1

8
3

0 $1

0
$1 6

4
4

11 $15 7
3

7
7
7

4 $1
4

5 $26

3er. Corte: 3-7 y 4-7 t = 1 da C = 26 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

4to. Corte
8

1
1

9 $13 5
2
0 $1

3
2

7 $10 5
1 $1

6
2

3
5 $1

$1

8
3

0
$1 6

4
4

10 $15 7
3

7
7
7

4 $1
4

PERT COSTO ( EJERCICIO )

9 $13 5
2

1
1

7 $10 5
1 $1

6
2

3
5 $1

$1

8
3

0 $1

0
$1 6

4
4

10 $15 7
3

7
7
7

4 $1
4

6 $28

4to. Corte: 1-3 y 4-7 t = 1 da C = 28 M$

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Malla Final
8

1
1

8 $13 5
2
0 $1

3
2

7 $10 5
1 $1

6
2

3
5 $1

$1

8
3

0
$1 6

4
4

9 7

$15

7
7
7

4 $1
4

PERT COSTO ( EJERCICIO )

Sntesis del anlisis de Pert - Costo: 1er Corte : 2 das, pues se llega al tiempo acelerado 2do Corte: 1 da, pues se modifica la ruta crtica 3er Corte : 1 da, pues se modifica la ruta crtica 4to Corte : 1 da, pues se analiza recorte de 5 das Costos (Inyeccin Recursos) = 40 + 25 + 26 + 28 Costos (Inyeccin Recursos) = 119 (M $) Como 119 < 120 Entonces, S conviene reducir el proyecto a 26 das Costo Total (26 das)

=M$ 1029

(910 + 119)

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Se pide: A partir de la carta gantt del proyecto, asumiendo que todas las actividades con holguras de tiempo, se realizan en sus tiempos late, determine la dotacin estable ptima del recurso trabajador (L), sabiendo que Cada L tiene un sueldo bruto diario de $3.200 Si L no trabaja, hay un costo diario extra de $500 Contratar un L adicional cuesta $9.000 cada da Cada actividad requiere la siguiente cantidad de L: Act. 0-1 0-2 1-3 1-4 2-4 2-5 3-6 3-7 4-7 5-7 6-8 7-8 L 3 4 5 2 3 6 4 3 7 3 5 2

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L 7 7 7 7 7 7 7 6 8 10 10 12 12 18 18 18 18 16 16 13 13 17 6 6 6 6 6 6 7 7 7 0-1 3 3 3 3 3 3 3 3 0-2 4 4 4 4 4 4 4 55 5 55 55 55 1-3 <2 2 1-4 33 3 3 2-4 2-5 << < < < < 6 6 6 6 6 6 3-6 <<<< 4 4 4 4 4 4 4 333 3 3 3-7 7 7 7 77 7 77 7 7 7 4-7 333 5-7 6-8 555 22 222 222 2 7-8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L: Trabajadores
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Se reconocen tres categoras de costos: Costos de Mano de Obra Fijo (CMOF) Costos de Mano de Obra Variable (CMOV) Costos de Mano de Obra Ociosa (CMOS) CMOF = 3.200*F*31 ($) F: Nmero de trabajadores de planilla laboral estable

CMOV = 9.000*(L - F) ($) , si L > F CMOS = 500*(F - L) ($) , si L < F

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

El algoritmo de solucin itera diferentes configuraciones del tamao de la planilla laboral estable (F), evaluando el costo total (CT) asociado para cada configuracin CT = CMOF + CMOV + CMOS Aquel valor de F que tenga asociado el mnimo costo total determina la dotacin ptima estable del recurso trabajadores

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

La estructura de costos para la eleccin de la dotacin ptima de recursos reconoce el siguiente comportamiento (asumiendo funciones lineales) Costos CT CMOF CMOS CMOV F*

DOTACION OPTIMA DE RECURSOS

Ya que CMOF y CMOS poseen una relacin lineal directa entre la dotacin del recurso estable (F) y los costos, mientras que CMOV presenta una relacin lineal inversa entre la dotacin del recurso estable (F) y los costos Por lo tanto, la funcin de costos totales obtiene una forma convexa, donde existe un nico mnimo. Luego, para hallar la dotacin estable ptima basta comparar configuraciones aledaas, por ejemplo CT (F = 9) V/S CT (F = 10), descartando el valor de F con mayor costo total, siguiendo la comparacin hacia el otro extremo, hasta encontrar F * ptimo

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Suponiendo F = 9

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Suponiendo F = 9 CMOF = 3.200*9*31 = 892.800 ($) CMOV = 9.000*74 CMOS = = 666.000 ($) 21.000 ($)

500*42 =

CT (F = 9) = 892.800 + 666.000 + 21.000 CT (F = 9) = 1.579.800 ($)

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Suponiendo F = 10

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Suponiendo F = 10 CMOF = 3.200*10*31 = 992.000 ($) CMOV = 9.000*61 CMOS = 500*60 = 549.000 ($) = 30.000 ($)

CT (F = 10) = 992.000 + 549.000 + 30.000 CT (F = 10) = 1.571.000 ($) Como CT (F = 10) < CT (F = 9), entonces solo requiere evaluarse CT (F = 11), no se necesita CT (F = 8)

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

L
18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Suponiendo F = 11

EJERCICIO DIAGRAMA DE BARRAS

Suponiendo F = 11 CMOF = 3.200*11*31 = 1.091.200 ($) CMOV = 9.000*50 CMOS = 500*80 = = 450.000 ($) 40.000 ($)

CT (F = 11) = 1.091.200 + 450.000 + 40.000 CT (F = 11) = 1.581.200 ($) Como CT (F = 10) < CT (F = 11), entonces la dotacin ptima estable es con F = 10, no se necesita CT (F = 12)

EJERCICIO DESACELERACION PERT

Se pide: Para el proyecto de obra vial en Via del Mar, a partir de su malla pert con tiempo acelerado, determine: Costo ptimo total del proyecto Mximo Ahorro por finalizar en 26 das

DESACELERACION MALLA PERT

Permite determinar el ahorro obtenido tras retrasar la fecha de entrega de un proyecto, a partir de la red todo intensivo con el mnimo tiempo posible Es un aspecto interesante del modelamiento pert, que en relacin con la aceleracin de la malla pert, invierte objetivos, criterios y el procedimiento

METOLODOLOGIA PARA LA DESACELERACION MALLA PERT

1) Disponer la Red Todo Intensivo 2) Identificar la Ruta Crtica 3) Desacelerar las secuencias de actividades que no estn en la ruta crtica, identificando aquella(s) actividad(es) en tales secuencias que tenga(n) el mayor ahorro asociado por su aumento de tiempo (mayor pendiente CMg). Esta desaceleracin (previa a los cortes) se hace mientras no se sobrepase el tiempo de la ruta crtica en la red todo intensivo

METOLODOLOGIA PARA LA DESACELERACION MALLA PERT

4) Desacelerar (aumentar el tiempo de realizacin) la actividad con mayor CMg en cada una de las secuencias que constituyan rutas crticas, realizando los cortes de desaceleracin por la mayor cantidad de tiempo posible, hasta que: Se alcance el tiempo normal en una actividad 5) Una vez realizado el corte de desaceleracin descrito en el paso anterior, seguir con sucesivos cortes de desaceleracin

EJERCICIO DESACELERACION PERT

1 0
4

5 4

3
2

6 5 7
2
2

4 Rutas Inicio - Trmino: 0 - 1 - 3 - 6 - 8 : 15 das 0 - 1 - 4 - 7 - 8 : 18 das 0 - 1 - 3 - 7 - 8 : 17 das Con malla acelerada, 0 - 2 - 4 - 7 - 8 : 20 das hay 1 ruta crtica 0 - 2 - 5 - 7 - 8 : 17 das

EJERCICIO DESACELERACION PERT

1
1

9 $13 5
2

3
2

7 $10 5
1 $1

6 3
5 $1
2

$1

8
3

0 $1

0
$1 6

4
4

11 $15 7
17 $

$20
7

6 4

$12

4 $1
4

EJERCICIO DESACELERACION PERT

Costo x Actividad Actividad Pendiente 0-1 0-2 1-3 1-4 2-4 2-5 3-6 3-7 4-7 5-7 6-8 7-8 18 14 13 10 16 12 10 11 15 17 15 20 Holgura 1 0 1 1 0 2 2 1 0 1 1 0 77 - (1x17) = 55 - (1x15) = 94 - (2x12) = 100 - (2x10) = 83 - (1x11) = 20 - (1x10) = (proyecto semana 20) 190 - (1x18) = 172 122 172 - (1x13) = 159 10 82 70 80 72 210 60 40 140

Costo Optimo Proyecto (20 das) M$ 1217

EJERCICIO DESACELERACION PERT

1er. Corte
8

9 $13 6

3
3

7
5

6
3

8
4

$1

4 7

1 $1

0
7

11 $15

$20
7

2
$1

5
3
3

4 $1
4

6 6

EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13 6 3
3

7
5

6
3

8
4

$1

4 7

1 $1

0
7

11 $15

$20
7

2
$1 6

5
3
3

4 $1
4

2 $34

6 6

1er. Corte: 0-1 y 2-4 t = 2 das A = 68 M$

EJERCICIO DESACELERACION PERT

2do. Corte
8

9 $13

3
3

7
5

7
1 $1

6
3

8
6

4
4

$1

0
7

11 $15 7

$20
7

2
4

6 6

4 $1
4

EJERCICIO DESACELERACION PERT

9 $13 7
5

3
3

7
1 $1

6
3

8
6

4
4

$1

0
7

11 $15 7

$20
7

2
4

6 6

4 $1
4

2 $32

2do. Corte: 0-1 y 0-2 t = 2 das A = 64 M$

EJERCICIO DESACELERACION PERT

3er. Corte 9 $13 7
5

3
3

7
1 $1

6
3

4
4

0
7

11 $15 7

$20
7

2
4

6 6

4 $1
6

EJERCICIO DESACELERACION PERT

1 9 $13 3
3

7
5

7
1 $1

6
3

4
4

0
7

11 $15 7

$20
7

2
4

6 6

4 $1
6

$28

3er. Corte: 1-3 y 4-7 t = 2 das A = 56 M$

EJERCICIO DESACELERACION PERT

1 9 $13 3
3

7
5

7
1 $1

6
3

4
4

0
7

11 $15 9

$20
7

2
4

6 6

4 $1
6

EJERCICIO DESACELERACION PERT

Sntesis del anlisis de Pert - Costo: 1er Corte : 2 das, pues se alcanza tiempo normal 2do Corte: 2 das, pues se alcanza tiempo normal 43er Corte : 2 das, pues se analiza plazo de 26 das Ahorros (Desaceleracin) = 68 + 64 + 56 Ahorros (Desaceleracin) = 188 (M $) Costo Total del Proyecto (26 das) M$ = 1029 (1217 - 188)

TAREA
Para el mismo ejemplo del proyecto de obra vial en Via del Mar, se desarroll tanto la aceleracin para finalizar en el da 26 as como la desaceleracin para culminar en el da 26 El costo total de ambas aplicaciones de pert costo es igual Puede generalizarse esta situacin ? Aceleracin: Desaceleracin: Costo Total (26 das) Costo Total (26 das)

=M$ 1029 =M$ 1029

POR QUE ?

Piense, reflexione y justifique