Universidad de Oriente Ncleo de Anzotegui Extensin Anaco Regin Centro- Sur

Modelos de Toma de Decisiones

Profesor:Bachilleres: Ing. Alvin Gmez Maita, Aniuska C.I: 20.341.740 Medina, Nathalie C.I: 18.885.513 Pino, Sofhia C.I: 21.040.858 Serrano, Hernaly C.I: 19.390.250 Anaco, 2011

INTRODUCCIN Un criterio de decisin es una aplicacin que asocia a cada alternativa un nmero que expresa las preferencias de decisor por los resultados asociados a dicha alternativa. Existen diversos criterios que proporcionan la alternativa ptima, como lo son: criterios de decisin en ambiente de incertidumbre y elcriterio de decisin en ambiente de riesgo. En los criterios de decisin en ambiente de incertidumbre,el decisor conoce cules son los posibles estados de la naturaleza, pero carece de informacin sobre cul ocurrir.Porconsiguiente la toma de decisiones en ambiente de incertidumbre posee diferentes reglas de decisin, como lo son: y y y y Criterio del Optimista (Maximax) Criterio del Pesimista o Wald (Maximin) Criterio del Optimismo Parcial o Hurwicz Criterio del Mnimo Pesar o Criterio de Savage

Elcriterio de decisin en ambiente de riesgose utiliza cuando cada decisin puede dar lugar a una serie de consecuencias que pueden ser tratadas con distribuciones de probabilidad conocidas. Los diferentes criterios de decisin en ambiente de riesgo se basan en estadsticos asociados a la distribucin de probabilidad de los resultados. Algunos de estos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros slo tienen en cuenta un subconjunto de ellas. Los criterios de decisin en ambiente de riesgo son los siguientes: y y y y y y Criterio de valor esperado Criterio de mnima varianza con media acotada Criterio de la media con varianza acotada Criterio de la dispersin Criterio de la probabilidad mxima La tcnica de rbol para la toma de decisiones

CRITERIOS DE DECISIN EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules son los posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de informacin alguna sobre cul de ellos ocurrir. No slo es incapaz de predecir el estado real que se presentar, sino que adems no puede cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de informacin de tipo probabilstico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado. Segn Taha, H. (2004), dice: La toma de decisiones bajo incertidumbre, al igual que bajo riesgo, implica acciones alternativas cuyas retribuciones depende de los estados de la naturaleza (aleatorios) (p. ). En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de la incertidumbre, ha de intervenir en gran medida la subjetividad:  Si la incertidumbre no esta estructurada, ni se puede obtener mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, esta habr de basarse en la intuicin.  Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisin continua incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que distintas personas tomaran diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al fracaso. A continuacin se describen las diferentes reglas de decisin en ambiente de incertidumbre: 1. Criterio del Pesimista o Wald (Maximin) 2. Criterio del Optimista (Maximax) 3. Criterio del Optimismo Parcial o Hurwicz 4. Criterio del Mnimo Pesar o Criterio de Savage

Para trabajar con los criterios utilizaremos la siguiente matriz:

Estados de la Naturaleza e1 a1 Alternativas a2 ... am x11 x21 ... xm1 e2 x12 x22 ... xm2 ... ... ... ... ... en x1n x2n ... xmn

Tabla 1. Forma general de una tabla de decisin

La tabla de decisin es un instrumento para dar respuesta a la cuestin fundamental en el proceso de decisin.

Ejemplo: Se pretende construir el aeropuerto en dos posibles ubicaciones: A o B. Una compaa hotelera quiere construir uno de sus hoteles cerca del nuevo aeropuerto. Debe decidir qu terrenos comprar. En la tabla siguiente se proporciona el precio de los terrenos; la ganancia estimada que obtendr el hotel en cada posible localizacin, si es que el aeropuerto se construye all; y el valor de venta de cada terreno, en el caso de que el aeropuerto no se construya en ese lugar. Cul es la mejor opcin?

Terreno en A Terreno en B Precio del terreno Ganancia del hotel Valor de venta del terreno
Tabla 2

18 31 6

12 23 4

Alternativas

Estados de la Naturaleza

Terreno Comprado Aeropuerto en A Aeropuerto en B A B AyB Ninguno 13 -8 5 0

Tabla 3. Tabla de Decisin

-12 11 -1 0

1. Criterio del Pesimista o Wald (Maximin) Este criterio recibe tambin el nombre de criterio maximin, y corresponde a un pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al decisor cuando elige una alternativa. Para Vlez. I (2002) el Criterio de Wald es: Este es un principio que ha sido ampliamente discutido y utilizado en la literatura. Es un criterio pesimista y se puede expresar as: Un individuo totalmente pesimista considera que para cada alternativa que seleccione, la naturaleza actuara en la forma mas perjudicial para el y, entonces, a cada alternativa asociada el peor evento; pero, como se supone que es un individuo racional y por lo tanto desea mas de un bien deseable y menos de uno indeseable, seleccionara la alternativa asociada con el evento que menos lo perjudique o mas le favorezca. a) Principio maximinimo: Cuando la matriz de pagos se refiere a utilidades, para cada alternativa se escoge el valor mnimo y entre ellos se selecciona el mximo. b) Principio minimaximo: Cuando la matriz de pago se refiere a costos, para cada alternativa selecciona el mximo valor y entre ellos se selecciona el mnimo. (p. 78) El Criterio del Pesimista o Wald (Maximin), es la eleccin de la estrategia entre los resultados menos favorables que le permita obtener el mejor o mximo de los mnimos. Bajo la alternativa ai, el peor resultado posible que puede ocurrir tiene un valor para el decisor dado por:


El valor si se denomina nivelde seguridad de la alternativa ai y representa la cantidad mnima que el decisor recibir si selecciona tal alternativa. En 1950, Wald sugiere que el decisor debe elegir aquella alternativa que le proporcione el mayor nivel de seguridad posible, por lo que:  As, la regla de decisin de Wald resulta ser: Elegir la alternativa  Ejemplo: Partiendo del ejemplo de construccin del hotel, la siguiente tabla muestralas recompensas obtenidas junto con los niveles de seguridad de las diferentes alternativas: Alternativas Terreno Comprado A B AyB Ninguno 13 -8 5 0
Tabla 4

tal que:

Estados de la Naturaleza Aeropuerto en A Aeropuerto en B -12 11 -1 0 Peor Caso -12 -8 -1 0

El mejor entre los peores en la tabla 4.Es 0 (cero). La decisin de la compaa ser: Nos olvidamos del negocio y ponemos nuestra atencin en otra cosa. 1.1 Desventajas del criterio de Wald

Hay ocasiones en las que el criterio puede conducir a decisiones poco acertadas. 2. Criterio del Optimista (Maximax) Este criterio corresponde a un pensamiento optimista, ya que el decisor supone que la naturaleza siempre estar de su parte, por lo que siempre se presentar el estado ms favorable. Segn Vlez. I (2002) dice: Este principio supone un individuo completamente optimista. Se puede expresar de manera anloga al principio minimax: Un individuo totalmente optimista considera que, para cada alternativa que seleccione la naturaleza actuara de la manera mas favorable para el, y asociara a cada alternativa el evento mas favorable, pero como es un individuo racional que desea mas de un bien deseable y menos de uno indeseable, escoger la alternativa que tenga asociada al evento mas favorable o el menos desfavorable entre todos los posibles. a) Principio maximaximo: Si la matriz de resultados es de ganancias, para cada alternativa se escoge el mximo valor entre ellos se selecciona el mximo. b) Principio minimin: Este se refiere a la matriz de pago cuando sus elementos son costos. Para cada alternativa se escoge el evento que produzca el menor costo, y entre ellas se escoge la que tenga asociado el menor. (p. 64) El Criterio del Optimista (Maximax), selecciona la estrategia que conduce al resultado ms favorable entre los ms favorables. Bajo la alternativa ai, el mejor resultado posible que puede ocurrir tiene un valor para el decisor dado por:  El valor oi se denomina nivel de optimismo de la alternativa ai y representa la recompensa mxima que el decisor recibir si selecciona tal alternativa. Haciendo referencia a lo mencionado anteriormente el criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que proporcione el mayor nivel de optimismo posible, por lo que:  Esta regla de decisin puede enunciarse de la siguiente forma:

Elegir la alternativa  Ejemplo:

tal que:

Partiendo del ejemplo de construccin del hotel, la siguiente tabla muestra las recompensas obtenidas junto con los niveles de optimismo de las diferentes alternativas: Alternativas Terreno Comprado A B AyB Ninguno 13 -8 5 0
Tabla 5

Estados de la Naturaleza Aeropuerto en A Aeropuerto en B -12 11 -1 0 Mejor Caso 13 11 5 0

El mejor entre los mejores en la tabla 5. Es 13 (trece). La decisin de la compaa ser: Compraremos el terreno en A, pues es el que nos da mayor beneficio! 2.1 Desventajas del criterio del Optimista Las prdidas pueden ser cuantiosas si no se presenta el estado de la naturaleza adecuado. 3. Criterio del Optimismo Parcial o Hurwicz Se trata de un criterio intermedio entre el criterio de Wald y el criterio maximax. Taha, H. (2004), lo define como: Representa un intervalo de actitudes desde la mas optimista hasta la mas pesimista. (p.62)

Dado que muy pocas personas son tan extremadamente pesimistas u optimistas como sugieren dichos criterios, Hurwicz (1951) considera que el decisor debe ordenar las alternativas de acuerdo con una media ponderada de los niveles de seguridad y optimismo: 

:esel resultado psimo de la alternativa ai. : esel resultado ptimo de la alternativa ai.
Donde es un valor especfico elegido por el decisor y aplicable a cualquier

problema de decisin abordado por l, por lo que:

As, la regla de decisin de Hurwicz resulta ser: Elegir la alternativa tal que:

 Los valores de  Los valores de 3.1 Eleccin de

prximos a 1 corresponden a un pensamiento optimista. prximos a 0 corresponden a un pensamiento pesimista.

Para la aplicacin de la regla de Hurwicz es preciso determinar el valor de , valor propio de cada decisor. Dado que este valor es aplicable a todos los problemas en que el decisor interviene, puede determinarse en un problema sencillo, como el que se muestra a continuacin: Estados de la naturaleza e2 si oi 0 0 1

Alternativas a1

e1 1

S(ai) 1-

a2
Tabla 5

Si las alternativas a1 y a2 son indiferentes para el decisor, se tendr lo que repetidamente una alternativa en esta tabla, modificando el valor de eleccin, hasta que muestre indiferencia entre ambas alternativas. Ejemplo:

, por en cada

.Por tanto, para determinar el decisor debe seleccionar

Partiendo del ejemplo de construccin del hotel, la siguiente tabla muestra las recompensas obtenidas junto con la media ponderada de los niveles de optimismo y pesimismo de las diferentes alternativas para un valor :

Alternativas Terreno comprado A B AyB Ninguno

Estados de la Naturaleza Aeropuerto en A Aeropuerto en B mnei mxei S(ai) 13 -8 5 0

Tabla 6

-12 11 -1 0

-12 -8 -1 0

13 11 5 0

-2 -0.4 1.4 0

La alternativa ptima segn el criterio de Hurwicz sera comprar las parcelas A y B, pues proporciona la mayor de las medias ponderadas para el valor de a seleccionado.

3.2 Desventajas del criterio de Hurwicz En ocasiones el criterio puede conducir a decisiones errneas.

4. Criterio del Mnimo Pesar o Criterio de Savage Tambin conocido como el criterio de pesadumbre o arrepentimiento. Savage dice que, quien toma las decisiones puede arrepentirse despus de haber tomado la decisin y de que haya producido un estado de la naturaleza. El criterio de decisin de Savage trata de aminorar ese arrepentimiento antes de escoger realmente cierta estrategia especial. El estado de la naturaleza no es controlable por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa slo debera ser comparado con los resultados de las dems alternativas bajo el mismo estado de la naturaleza. Con este propsito Savage define el concepto de prdida relativa o prdida de oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre el resultado de la mejor alternativa dado que ej es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la alternativa ai bajo el estado ej:

As, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el decisor elige la alternativa ai que proporciona el mximo resultado xij, entonces no ha dejado de ganar nada, pero si elige otra alternativa cualquiera ar, entonces obtendra como ganancia xrj y dejara de ganar xij-xrj. Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las mayores prdidas relativas, es decir, si se define ri como la mayor prdida que puede obtenerse al seleccionar la alternativa ai,

El criterio de Savage resulta ser el siguiente: Elegir la alternativa tal que:

Conviene destacar que, como paso previo a la aplicacin de este criterio, se debe calcular la matriz de prdidas relativas, formada por los elementos rij. Cada columna de esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el valor mximo de esa columna y cada uno de los valores que aparecen en ella. Ejemplo: Partiendo del ejemplo de construccin del hotel, la siguiente tabla muestra la matriz de prdidas relativas y el mnimo de stas para cada una de las alternativas.

Alternativas Terreno comprado A B AyB Ninguno

Estados de la Naturaleza Aeropuerto en A 0 21 8 13

Tabla 7

Aeropuerto en B 23 0 12 11 23 21 12 13

El mayor resultado situado en la columna 1 de la tabla de decisin original (Tabla 3) es 13; al restar a esta cantidad cada uno de los valores de esa columna se obtienen las prdidas relativas bajo el estado de la naturaleza Aeropuerto en A.De la misma forma, el mximo de la columna 2 en la tabla original (Tabla 3)es 11; restando a esta cantidad cada uno de los valores de esa columna se obtienen los elementos rijcorrespondientes al estado de la naturaleza Aeropuerto en B. Como puede observarse, el valor menor se obtiene para la tercera alternativa, por lo que la

decisin ptima segn el criterio de Savage sera comprar ambas parcelas.

4.1 Desventajas del criterio de Savage En ocasiones el criterio puede conducir a decisiones poco razonables. CRITERIO DE DECISIN EN AMBIENTE DE RIESGO El riesgo implica cierto grado de incertidumbre y la habilidad para controlar plenamente los resultados o consecuencias de dichas acciones. El riesgo o la eliminacin del mismo es un esfuerzo que los gerentes deben realizar. Sin embrago, en algunos casos la eliminacin de cierto riesgo podra incrementar riesgos de otra ndole. Taha, H. (2004), lo define como: En condiciones de riesgo las ventajas asociadas a cada alternativa de decisin se describen con distribuciones de probabilidades. Por esta razn la toma de decisin bajo riesgo se suele basar en el criterio de valor esperado, en el que se comparan alternativas de decisin con base en la maximizacin de la utilidad esperada o la minimizacin del costo esperado. Sin embargo como el mtodo tiene sus limitaciones, se modifica el criterio de valor esperado para enfrentar otras situaciones. (p. 514). Este proceso permite al tomador de decisiones evaluar las estrategias alternativas antes de tomar cualquier decisin. Los principales criterios de decisin empleados sobre tablas de decisin en ambiente de riesgo son: 1. Criterio de valor esperado 2. Criterio de mnima varianza con media acotada 3. Criterio de la media con varianza acotada 4. Criterio de la dispersin 5. Criterio de la probabilidad mxima Todos estos criterios sern aplicados al problema de decisin bajo riesgo cuya tabla de resultados figura a continuacin:

Estados de la Naturaleza Alternativas

e1
11 8 8 0.2
Tabla 8

e2
9 25 11 0.2

e3
11 8 10 0.5

e4
8 11 11 0.1

a2 a2 a2
Probabilidades

1. Criterio de valor esperado El valor esperado de una accin es el retorno promedio ponderado de los mltiples resultados hipotticos de esa accin. Implica tratar a eventos nicos como si fueran jugados muchas veces. Taha, H. (2004), lo define como: El criterio de valor esperado busca la maximizacin de la utilidad (promedio)esperada o la minimizacin del costo esperado. En los datos del problema se supone que la retribucin (o el costo) asociada con cada alternativa de decisin es probabilstica.(p. 519). El resultado o valor esperado para la alternativa ai, que notaremos E[R(ai)], viene dado por:

Por lo que el criterio del valor esperado resulta ser: Elegir la alternativa tal que:

Obsrvese que esta regla de decisin es una generalizacin del criterio de Laplace en la que desaparece el requisito de equiprobabilidad para los diferentes estados de la naturaleza. Ejemplo: Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra el resultado esperado para cada una de las alternativas.

Estados de la Naturaleza Alternativas

e1
11 8 8 0.2

e2
9 25 11 0.2
Tabla 9

e3
11 8 10 0.5

e4
8 11 11 0.1 10.3 11.7 9.9

a2 a2 a2
Probabilidades

La alternativa ptima segn el criterio del valor esperado sera a2, pues proporciona el mximo de los valores esperados. 2. Criterio de mnima varianza con media acotada Para la utilizacin de este criterio se consideran exclusivamente las alternativas a cuyovalor esperado E[R(a)] sea mayor o igual que una constante K fijada por el decisor. Para cada una de las alternativas ai que cumpla esta condicin se determina la varianza V[R(ai)] de sus resultados.

 y se selecciona la que presente menor varianza, de esta forma se consigue la eleccin de una alternativa con poca variabilidad en sus resultados y que proporciona, por trmino medio, un resultado no demasiado pequeo. En resumen, el criterio de mnima varianza con media acotada es el siguiente: Elegir la alternativa tal que:

Ejemplo: Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra el resultado esperado y su varianza para cada una de las alternativas.

Estados de la Naturaleza Alternativas

e1
11 8 8

e2
9 25 11

e3
11 8 10

e4
8 11 11 10.3 11.7 9.9

V
1.21 45.01 1.09

a2 a2 a2
Probabilidades

0.2 0.2 0.5 0.1

Tabla 10

Si el decisor selecciona un valor 10 para la constante K, quedara excluida del proceso de decisin la alternativa a3, que es la que posee menor varianza. Excluida

sta, la eleccin ptima corresponde a la alternativa a1, pues es la que posee menor varianza entre las que cumplen la condicin .

3. Criterio de la media con varianza acotada Para la utilizacin de este criterio se consideran exclusivamente las alternativas a cuya varianza V[R(a)] sea menor o igual que una constante Kfijada por el decisor. Para cada una de las alternativas ai que cumpla esta condicin se determina el valor esperado E[R(ai)] de sus resultados,

y se selecciona la que presente mayor valor esperado, de esta forma se consigue la eleccin de una alternativa con poca variabilidad en sus resultados y que proporciona, por trmino medio, un buen resultado. En resumen, el criterio de la media con varianza acotada es el siguiente: Elegir la alternativa tal que:

Ejemplo: Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra el resultado esperado y su varianza para cada una de las alternativas. Estados de la Naturaleza Alternativas e1 a2 a2 11 8 e2 9 25 e3 11 8 e4 8 11 10.3 11.7 V 1.21 45.01

a2 Probabilidades

11

10

11

9.9

1.09

0.2 0.2 0.5 0.1

Tabla 11

Si el decisor selecciona un valor 20 para la constante K, quedara excluida del proceso de decisin la alternativa a2, que es la que posee mayor valor esperado. Excluida sta, la eleccin ptima corresponde a la alternativa a1, pues es la que posee mayor valor esperado entre las que cumplen la condicin V. 4. Criterio de la dispersin Para cada alternativa ai se calcula el siguiente valor medio corregido:

Donde K es una valor fijado por el decisor, y se selecciona la de mayor valor resultante. De esta forma se consigue limitar la influencia de alternativas con un valor esperado grande, pero tambin alta variabilidad. Por tanto, el criterio de dispersin puede resumirse de la siguiente forma: Elegir la alternativa Ejemplo: Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra, para cada una de las alternativas, el valor esperado, la varianza y el valor esperado corregido correspondiente a un factor K=2. tal que:

Estados de la Naturaleza Alternativas e1 a2 a2 11 8 e2 9 25 e3 11 8 e4 8 11 10.3 11.7 V 1.21 45.01 CR 8.10 -1.72

a2 Probabilidades

8 0.2

11 0.2

10 0.5
Tabla 12

11 0.1

9.9

1.09

7.81

La alternativa ptima segn el criterio de dispersin sera a1, pues proporciona el mximo de los valores corregidos. 5. Criterio de la probabilidad mxima Para cada alternativa ai se determina la probabilidad de que la variable aleatoria que proporciona el resultado tome un valor mayor o igual que una constante K fijada por el decisor:

y se selecciona aquella alternativa con mayor probabilidad asociada. Por tanto, el criterio de probabilidad mxima puede resumirse de la siguiente forma: Elegir la alternativa tal que:

Ejemplo: Partiendo del ejemplo ilustrativo de decisin bajo riesgo, la siguiente tabla muestra, para cada una de las alternativas, la probabilidad de que el resultado sea mayor o igual que K=10. Estados de la Naturaleza Alternativas

e1 a2 a2
11 8

e2
9 25

e3
11 8

e4
8 11

P
0.7 0.3

a2
Probabilidades

8 0.2

11 0.2

10 0.5

11 0.1

0.8

Tabla 13

Para

la

alternativa a1,

slo

los

resultados

correspondientes

los

estados e1 y e3 superan el valor 10, siendo sus probabilidades asociadas 0.2 y 0.5; sumando ambas se obtienen la probabilidad de obtener un resultado mayor o igual que 10 para la alternativa a1. De manera anloga se determinan las restantes probabilidades. La alternativa ptima segn este criterio sera a3, pues proporciona la probabilidad ms alta. La Tcnica de rbol para la Toma de Decisiones Cuando la decisin comporta una gama de operaciones de carcter secuencial se aplica una tcnica grfica que recoja la totalidad de las diferentes opciones, mediante un rbol de decisin, que expresa las acciones alternativas que dispone el proyectista. El rbol de decisiones es una representacin cronolgica del proceso de decisin, mediante una red que utiliza dos tipos de nodos: 1. Los nodos de decisin: representados por medio de una forma cuadrada (el nodo de eleccin), y 2. Los nodos de estados de la naturaleza, representados por crculos (el nodo de probabilidad). Segn Hillier, F, seala: Un rbol de decisin proporciona una forma para desplegar visualmente el problema y despus organizar el trabajo de clculos. Estos arboles son en especial tiles cuando debe tomarse una serie de decisiones. (p. 122) Los rboles de decisin ilustran la manera en que se pueden desglosar los problemas y la secuencia del proceso de decisin. En el siguiente ejemplo se describen casos sencillos de decisin con una cantidad finita de alternativas de decisin con matrices explicitas de retribucin. Ejemplo:

Suponga que desea invertir 10.000 Bf. En el mercado de valores, comprando acciones de una de dos compaas: A y B. Las acciones de la compaa A son arriesgadas, pero podran producir un rendimiento de 50% sobre la inversin durante el ao prximo. Si las condiciones del mercado de valores no son favorables (es decir, el mercado esta a la baja), las acciones pueden perder el 20% de su valor. La empresa Bproporciona utilidades seguras, de 15 % en un mercado a la alza y solo 5% en un mercado a la baja. Todas las publicaciones que consulto (siempre hay una gran abundancia de ellas al final del ao!) predicen que hay 60% de probabilidades que el mercado est a la alza, y 40% de que este a la a la baja. Dnde deberan invertir su dinero? El problema de decisin se puede resumir como sigue:

Rendimientos en un ao por inversin de 10.000 Bf. Alternativa de decisin Acciones de la empresa A Acciones de la empresa B Probabilidad de Ocurrencia

Mercado a la baja (Bf) 5000 1500 0.6

Tabla14

mercado a la alza (Bf) -2000 500 0.4

Tambin se puede representar el problema mediante un rbol de decisin como el que se ve en la figura 1. Se puede visualizar que se utilizan dos clases de nodos: uno cuadrado que representa un punto de decisin, o nodo de decisin y un crculo que representa un evento aleatorio o nodo de evento.

Figura 1. Representacin del problema del mercado accionario con un rbol de decisin

En la Figura 1 se pueden visualizar dos ramas que emanan del nodo de decisin 1, y representan las dos alternativas de invertir en las acciones de A o de B. a continuacin, las dos ramas que emanan de los nodos del evento 2 y 3 representan los mercados a la alza y a la baja, con sus probabilidades y retribuciones respectivas. De acuerdo con la Tabla n. 13 los rendimientos esperados en 1 ao, para las dos alternativas, son: Para las acciones A= 5000 Bf * 0,6 + (-2000Bf) * 0,4 = 2200 Bf Para las acciones B = 1500 Bf * 0,6 + 500Bf * 0,4 = 1100 Bf Con base en estos clculos, su decisin es invertir en las acciones de A.

CONCLUSIN Una decisin es un proceso de eleccin consciente y racional entre diversas posibilidades de actuacin que se orienta a conseguir un objetivo, que de acuerdo a su contexto se encuentra la de incertidumbre y de riesgo ya antes mencionadas, la primera se trata de que si se conoce con certeza las consecuencias y se llega a resultados bien definidos y la segunda cuando una decisin puede dar lugar a una serie de consecuencias que pueden ser tratadas con distribuciones de probabilidad conocidas. En decisin bajo incertidumbre, son situaciones donde por ms tiempo que se le dedique al problema no es posible conocer las alternativas hasta despus de decidir, donde quiera que hay incertidumbre, no puede haber garanta que una buena eleccin, el decisor conoce cuales son los posibles estados de la naturaleza, pero carece de informacin sobre cual ocurrir. Es incapaz de predecirlo; y tampoco puede cuantificar la incertidumbre, adems de esto, son no competitivas porque el decisor no tiene contrincantes que propongan soluciones alternativas bajo distintos criterios. En consecuencia, unosprocesos de riesgo se caracterizan porque puede asociarse una probabilidad de ocurrencia a cada uno de los estados de la naturaleza. Se basan en estadsticas de probabilidad de los resultados, algunos criterios se aplican sobre la totalidad de las alternativas, otros solo tiene en cuenta un subconjunto de ellas.

BIBLIOGRAFA Lochmann, B, (2010). Unidad IV - Proceso de la Toma de Decisiones - Tcnica del rbol de Decisin. Disponible: http://arboldecision.es.tl/ [consulta:2011,junio 24]. Taha, H. Investigacin de operaciones (1999). 7 edicin. Arkansas EE.UU Vlez. I (2002).Teora de la Toma de Decisiones (2002). Mxico.