LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

La estrategia del ocano azul es un enfoque sistemtico para hacer que la competencia se vuelva algo sin importancia. Este libro se propone cambiar los esquemas que ofrece un marco analtico comprobado y las herramientas para crear y capturar ocanos azules. En l se examina una amplia gama de movimientos estratgicos de un gran nmero de industrias y se destacan los seis principios que toda empresa pueda aplicar para formular y ejecutar con xito estrategias de ocano azul. Las empresas compiten frontalmente con el propsito de alcanzar un crecimiento rentable y constante, luchan por conseguir una ventaja competitiva y se esfuerzan por diferenciarse. Pero para que tengan xito las empresas no deben de centrarse en competir, sino dejar de tratar de vencerla. Pues de esa manera podrn lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad. Por eso las empresas lderes del maana no lograran el xito batallando con sus competidores, sino creando ocanos azules de espacios de mercados seguros y listos para crecer. La caracterstica ms importante de un ocano azul, es la puerta que abre a la imaginacin y todo aquello que puede dar un mayor significado a nuestro mundo. Es por eso que las persona quienes han triunfado a crear ocanos s azules, se han diferenciado de los perdedores por la manera de enfocar la estrategia. Los creadores del ocano azul aplican una lgica estratgica, mas no utilizan a la competencia como referencia para la comparacin. Esta lgica estratgica es denominada como innovacin en valor. La innovacin en valor es la piedra angular de la estrategia del ocano azul. En la innovacin en valor se hacer el mismo nfasis en el valor y en la innovacin. El valor si innovacin suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, que no es suficiente para sobresalir en el mercado. Los que buscan crear ocanos azules, buscan la diferenciacin y bajo coste simultneamente. Crear ocanos azules es cuestin de reducir los costes y elevar simultneamente el valor para los compradores.

Herramientas y esquemas analticos

Las estrategias del ocano azul deben tener como objeto minimizar los riesgos. Las investigaciones revelan que los clientes difcilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Adems Las estrategias tienen que estar enfocada no en los competidores sino en a las alternativas y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. El esquema de las cuatro acciones es una herramienta de diagnostico y un esquema practico para disear una estrategia contundente de ocanos azules nos ayuda a romper la complejidad entre la diferenciacin y el costo, crear una nueva curva de valor y as crear nuevos ocanos azules. El esquema de las cuatro accione permite redefinir los elementos de valor para el comprador y disear nuevas curvas de valor, para ello es preciso responder cuatro pregunta claves:
y y y y

Qu variables de las que la industria da por hecho se deben eliminar? Qu variables se deben reducir muy debajo de la norma de las industrias? Qu variables se debe incrementar muy por encima de la norma de3 la industria? Qu variables se deben crear para la industria nunca ha ofrecido?

En la bsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas eliminar y reducir se desarrollan ideas para disminuir la estructura de costes en comparacin con los competidores. Por otra parte el segundo par de variables crear e

incrementar ayudan a reconocer la manera de incrementar el valor para los comprador y general una demanda es nueva. Al eliminar, reducir, crear e incrementar variables las empresas modifican por s mismas la reglas de juego haciendo que la competencia pierda toda relevancia.

RECONSTRUCCION DE LAS FRONTERAS DEL MERCADO

El primer principio de la estrategia del ocano azul es el de redefinir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia y crear ocanos azules. El reto est en identificar correctamente entre toda una cantidad de posibilidades unas oportunidades comerciales atractivas y realistas para crear ocanos azules. Para escapar de la competencia frontal de los ocanos rojos se proponen seis vas: Explorar industrias alternativas, Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector, Explorar la cadena de compradores Explorar ofertas , complementarias de productos y servicios, Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores y Explorar la dimensin del tiempo. Al explorar mas all de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de realizar unos movimientos estratgicos que se aparten de las convenciones al fin de redefinir las fronteras del mercado y crear ocanos azules.

ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS CIFRAS

Esta probado que cuando los ejecutivos trazan la cur de valor de la estrategia de su empresa reconocen la va necesidad de cambiar. El cuadro operara como alerta que insista a las empresas a salir de callejn sin salida de un ocano rojo. El proceso para trazar una estrategia de ocano azul consta de cuatro pasos: Despertar visual Compare su negocio con los de sus competidores dibujando su cuadro estratgico tal como es. Vea donde necesita cambiar su estrategia. Exploracin visual Salga al campo a explorar las seis vas para crear ocanos azules. Observe las ventajas claras de las de alternativas de productos y servicios. Feria visual de la estrategia Dibuje su cuadro estratgico como debera ser como base en lo aprendido en las observaciones de campo. Comunicacin Visual Distribuya sus perfiles estratgicos de antes y despus en una misma pgina para facilitar la comparacin.

Este sistema de visualizacin tambin puede ayudar a predecir y planear el crecimiento de las ganancias futuras de la empresa.

IR MS ALL DE LA DEMANDA EXISTENTE

Ninguna de las empresas est dispuesta a aventurarse ms all de los ocanos rojos solo para caer en un charco. La pregunta es Cmo maximizar el volumen del ocano azul que se est creando? Esta nos lleva a un componente bsico para lograr la innovacin de valor ir ms all de la demanda existente. Un riesgo muy comn es incrementar el volumen de negocio de una empresa solo con un grupo de clientes mediante divisin capada vez ms fina. Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes y se diferencian por la distancia relativa a la de que se encuentra de su mercado. -

Primer nivel de no clientes: En este nivel se encuentran los compradores que adquieran en cantidades mnimas y por necesidad pero en su mente no se consideran clientes de su industria.
utilizar los ofrecimientos de su industria.

- No clientes de segundo nivel: En este nivel descubrimos a los clientes que se niegan conscientemente a

No clientes de tercer nivel: Son los clientes ms alejados de su mercado, son los que jams han contemplado como alternativa lo que su mercado ofrece

VENCER LAS PRINCIPALES BARRERAS ORGANIZACIONALES

Extraamente una vez que alguien ha desarrollado un estrategia de ocano azul el principal obstculo debe vencer son las barreras organizativas en la que trabaja. Para ello deber desarrollar un liderazgo para inclinar la balanza hacia la accin y superar dichas barreras. Los gerentes nos han asegurado que el desafo es duro e implica superar cuatro barreras:

La primera es de percepcin: Pasar esta barrera es lograr que personas reconozcan la necesidad de un cambio estratgico y se ponga desacuerdo sobre sus causas.

La segunda barrera es la de los recursos limitados. Para superara esta barrera se aconseja identificar la manera de liberar las actividades que exigen poco recursos pero pueden generar grandes ganancias.

La tercera barrera se relaciona con la motivacin. Para superar esta barrera es preciso concentrarse en las personas que ejercen una mayor influencia en la organizacin sea positiva o negativa.

La ltima barrera es poltica. Para eliminar se debe atender a tres factores que ejercen una influenc ia desproporcional: y Afriorizar los ngeles: aquellas personas que saldrn ms beneficiadas con el cambio estratgico. y Silenciar a los demonios: aquellos que tienen ms que perder. y Conquistar a las personas bien informadas, polticamente sagaces pero respetada, conoce todas las trampas incluyendo la informacin sobre los partidarios y opositores.

INCORPORAR LA EJECUCIN A LA ESTRATEGIA

Este principio permite minimizar el riesgo de la desconfianza la falta de cooperacin y hasta el sabotaje. Un riesgo que tambin es aplicable a las estrategias de ocanos rojos, pero es ms relevante cuando se trata de entrar en aguas azules por que el pnico crece cuando las personas siente que se las empujan a salir de su zona de comodidad y cambiar la forma en que han venido haciendo las cosas en el pasado.

CONCLUSIN: SOSTENIBILIDAD Y RENOVACIN DE LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

La puesta en prctica de un ocano azul no es un logro puntual que garantiza el xito contiguo de una empresa que la desarrolla, es preciso seguir desarrollando estrategias de aguas azules por que los imitadores no tardaran de aparecer en el horizonte. Una estrategia del ocano azul se mantiene a salvo de 10 a 15 aos sin embargo con el tiempo prcticamente todas las estrategias del ocano azul termina siendo imitadas. Los imitadores suele perseverar, difcil no significa imposible. La empresa que logro impulsar una estrategia de ocano azul puede caer en la trampa de competir y teir su mercado de rojo. Las estrategias de ocano azul no pueden cambiar la realidad del mercado, la competencia y los ocanos rojos seguirn existiendo y como ambos tipos de ocanos siempre han coexistido la evidencias practica exige dominar las estrategias necesarios para tener xito en ambos, pero considerando que las ma yoras de las empresas ya saben cmo competir en los ocanos rojos resulta prioritario aprender hacer la excepcin y dedicar ms tiempo recursos, recursos y energas a las estrategias de ocanos azules para compensar la balanza.