RESUMEN DE LIBRO: LA MENTE DEL ESTRATEGA. KENICHI OHMAE.

JOSE J. GARAY FLORES

KENICHI OHMAE, nos da a conocer cmo funciona el pensamiento estratgico, y los puntos importantes que se deben de tomar en cuenta en la elaboracin de una estrategia. PRIMERA PARTE: EL ARTE DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO CAPITULO 1. Anlisis: El punto de partida. El pensador estratgico al enfrentarse con problemas, situaciones o cualquier acontecimiento deber de dividirlo y despus volverlo a ensamblar para maximizar las ventajas, utilizando el pensamiento no lineal, tal como funciona el cerebro. El objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones ms favorables a nuestro bando, esperando el momento oportuno para atacar o retirarse, evaluando los lmites. La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual qu e permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes. El punto importante del pensamiento estratgico es determinar con precisin el punto crtico de la situacin. Con este fin se deben de formular las preguntas pertinentes para llegar al punto crtico y se emplea el proceso de abstraccin: Pasos intermedios: Mtodos de aciertos y errores. Diagrama del problema. Diagrama de los beneficios. El primer paso es dividir en dos o ms sub-asuntos mutuamente excluyentes y exhaustivos, repetir hasta que cada asunto se pueda manejar de manera individual. En el segundo se estudian las necesidades y gustos del mercado frente a la competencia y el impacto neto de los beneficios. Recurrir al anlisis de valor o a la ingeniera de valor. Mercadotecnia deber publicitar las ventajas competitivas. En el tercero el diagnostico debe de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad. Para obtener xito es necesario utilizar el pensamiento estratgico. La mente estratgica debe de formular las preguntas precisas plantendolas como asuntos orientados hacia su solucin. CAPITULO 2. Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica. La estrategia tiene como fin directo alterar la fortaleza de la empresa con relacin a la de sus competidores con costos y encontrar la forma de realizarlo. Se fortalece la posicin en una compaa reasignando recursos a las reas, buscando diferencias tecnolgicas, cambiar reglas de juego y una estrategia basada en los grados de libertad. Es necesario que nuestra empresa pueda ganar una ventaja relativa difcil de seguir o copiar por nuestros competidores y extender esa ventaja todava ms lejos. CAPITULO 3. Concentrarse en los factores clave. Identificar los factores clave: seccionando el mercado y distinguir las acciones de las empresas que con xito y las que no lo tienen. Identificando y desarrollar los segmentos de mercado. Identificar los factores de las claves de xito localizadas en funciones, reas, canales de distribucin, etc. que comienzan con el abastecimiento de materias primas y terminan con el servicio al cliente. El estratega deber de revisar desde las materias primas hasta el servicio del producto, una vez que ste se ha vendido a los clientes. En ocasiones la nica ventaja competitiva es la diferenciacin en la operacin de las reas funcionales crticas.

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CAPITULO 4.Construir una superioridad relativa.

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Se debe estudiar los productos de los competidores para basar el incremento de su participacin en el mercado, y analizar las diferencias con la finalidad de establecer dnde se podra lograr cierta ventaja relativa, en precio y costos. Los vendedores deben de exponer las ventajas que tiene su producto. El obstculo ms importante es el de soporte financiero. No siempre se est en posibilidades de crear productos nuevos y originales, pero con un cuidadoso anlisis. CAPITULO 5. Bsqueda de iniciativas agresivas E mtodo del estratega consiste simplemente en cuestionar los supuestos prevaleciente, esperando una respuesta a un por qu? a las personas adecuadas, con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden las mejoras fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en el logro de los objetivos. En situaciones de estancamiento, la solucin es hacer una lista de los supuestos bsicos de la industria o del comercio, uno por uno y luego cuestionar si todava estn vigentes o son primordiales para la existencia de la empresa, no olvidando la pregunta por qu? hasta estar seguro de llegar al fondo del asunto, donde se encuentran los fondos de botella y los problemas fundamentales. CAPITULO 6. Aprovechamiento de los grados estratgicos de libertad. La ruta final hacia un funcionamiento competitivo gira alrededor del concepto de grados de libertad estratgica disponibles para una empresa consciente de sus costos, dentro de los lmites de los recursos con que se cuentan. Los grados estratgicos de libertad, designa los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia, tomando en cuenta a los usuarios. En ocasiones los grados de libertad se encuentran fuera de nuestro control. El GEL consiste en identificar los factores que tericamente ejerce mayor influencia sobre el producto. Adems debemos determinar los gastos en recursos parece tener mayores probabilidades de producir resultados tecnolgicos significativos. El efecto puede expresarse en trminos de participacin de mercado o de rentabilidad. No obstante la funcin objetivo de un usuario puede cambiar con el tiempo, o con avances de la tecnologa o por el costo del producto. Una forma de convertirse en el pionero del juego de los nuevos negocios es reconocer con anticipacin los cambios que se pueden presentar en la funcin objetivo del usuario y devanarse los sesos para encontrar el GEL que permita satisfacer los nuevos objetivos. CAPITULO 7. Secreto de la visin estratgica. En los negocios el pensamiento estratgico debe estar respaldado por el uso diario de la imaginacin y por constante entrenamiento en los procesos lgicos del pasamiento. La alta direccin y los planificadores de la corporacin deben siempre utilizar el pensamiento estratgico no slo cuando aparecen obstculos inesperados. Slo que siempre deben de responder con flexibilidad a los inevitables cambios en la situacin de la empresa. Es imprescindible preguntar <<que si>> tratando de saber cul ser el mejor modo de actuar si la situacin fuera tal o tal? Sin caer en el perfeccionamiento, pues estorba, al igual que la timidez. El detallar tanto impide tomar decisiones y crea desconfianza al elegir la solucin. Para resolverlo se recomienda hacer una lista estimando la

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probabilidad positiva o negativa del resultado de cada uno de ellos y por ultimo evaluar el probable impacto sobre el resultado general si cada decisin tuviera un resultado negativo. El perfeccionamiento puede servir para encontrar los factores clave de xito. El consultor debe de saber cul es el secreto para triunfar en esta industria? Y evaluar las limitaciones o condiciones, eliminarlos para vislumbrar diferentes soluciones. Es importante revisar si la planeacin estratgica funciona como se planeo. El secreto radica en hacer que, desde un principio las personas piensen, qu podemos hacer en vez de qu no podemos hacer. Los logros de la corporacin son el resultado de combinar la planificacin con la ejecucin. PARTE SEGUNDA: ELABORACIN DE ESTRATEGIAS EFICACES CAPITULO 8. Anlisis: triangulo estratgico. En la estrategia de negocios, cuanta con 3 conceptos, la corporacin, el cliente y la competencia, ellos forman el triangulo estratgico y cada uno de ellos cuenta con sus propios intereses y objetivos con la finalidad de lograr superioridad con la competencia y satisfaccin del cliente. Entre ms se encuentre el negocio diversificado, ms de una estrategia son necesarias. La unidad de planificacin estratgica debe establecerse en todos los segmentos clave de los grupos de clientes que tengan necesidades y objetivos similares. Adems en todas las funciones clave de la corporacin en las que puedan desplegar su experiencia funcional para establecer una diferenciacin positiva de la competencia a los ojos del cliente y a todos los aspectos clave del competidor para que la compaa pueda aprovechar cualquier ventaja que se presente. Una unidad de negocios se define mediante, la definicin de las necesidades de los clientes. La unidad deber redefinirse para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a las amenazas de la competencia. CAPITULO 9. Estrategias basadas en el cliente. Para establecer un margen sobre su competencia, la corporacin deber, por cons iguiente, segmentar el mercado, identificando una o ms series de clientes dentro del mercado total y concentrando sus esfuerzos en la satisfaccin de sus necesidades. La segmentacin de mercado se puede realizar por objetivos que es la forma en que es utilizado un producto, ofreciendo productos y servicios diferenciados. Otra forma de segmentar es la segmentacin por cobertura de clientes, esto lo define la propia circunstancia de la corporacin, ya sea por recursos insuficientes, por vacos en la cobertura del mercado en relacin con la competencia o por el costo de servir a un mercado demasiado alto. A las corporaciones siempre se les presentan nuevas oportunidades y amenazas, por lo que los objetivos de los consumidores cambian con el tiempo, en algn momento la corporacin se ver obligada a considerar ofrecer un producto o servicio diferente.

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CAPITULO 10. Estrategias basadas en la corporacin.

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Las estrategias basadas en la corporacin son de tipo funcional es decir consisten en maximizar los puntos fuertes de la corporacin en relacin con la competencia, en las reas funcionales para tener xito en la industria. Por lo general esta estrategia est enfocada a una mayor eficiencia en costes. La clave se encuentra en ser fuerte en una o ms de las funciones clave frente a la competencia que puede ser agresiva tomando en cuenta lo que respecta al objetivo estratgico que se persigue que puede estar dado por la participacin o beneficio. La conservacin de un diferencial positivo en los puntos funcionales clave es vital para mantener una ventaja en la consecucin de beneficios y en la participacin de mercado. Una empresa que analice sus clientes y sus competidores, pero que no logre reforzar las funciones que resultan crticas para tener xito en su industria, ser como un estupendo estado mayor, pero con dbil fuerza combativa. CAPITULO 11. Estrategias basadas en los competidores. Debe hacerse un autentico balance entre el coste de una funcin y la superioridad en el rendimiento funcional sobre un competidor, las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las posibles fuentes de diferenciacin en todas las funciones, que van desde compras, diseo e ingeniera, hasta ventas y servicio. El principal punto a recordar es que cualquier diferencia entre nosotros y nuestros competidores debe relacionarse con uno o ms de los tres elementos que conjuntamente determinan el beneficio: precio, volumen y coste. Si la competencia cuenta con una clara ventaja en costes y decide reflejarla en sus precios, una empresa que tenga una estructura de costes ms alta estar destinada al fracaso si decide participar en la batalla con solo su artillera ligera, en otras palabras, debe encontrar otra forma de luchar, buscando diferencias funcionales. CAPITULO 12. Estrategia corporativa. Existen tres tipos de corporaciones: de un solo producto, conglomeradas o diversificadas, la estrategia de una compaa de un solo producto que no planea diversificarse es idntica a la estrategia de una unidad de negocios, los conglomerados y las corporaciones diversificadas constituyen, cada una de ellas un campo diferente. Mientras que el conglomerado trata de maximizar los beneficios para el accionista a travs de medidas financieras como la asignacin de recursos la compaa diversificada va mas all, trata de maximizar la riqueza de la corporacin mediante la explotacin de sinergias entre sus distintos negocios. PARTE TERCERA: REALIDADES ESTRATEGICAS ACTUALES CAPITULO 13. Comprensin del medio ambiente econmico. El efecto ms alarmante de un crecimiento lento es la forma tan drstica en que limita los mrgenes de error de las decisiones gerenciales y reduce las posibilidades de contrarrestar los errores de juicio. Un lento crecimiento prolongado amplifica las dolorosas consecuencias de errores estratgicos. Un principio bsico de la estrategia actual de marketing consiste en que una compaa en un mercado de crecimiento debe tratar de aumentar su participacin por medio de inversiones que se anticipen al crecimiento del mercado, aceptando el mayor riesgo a cambio de aumentar las ventas a un ritmo superior al del crecimiento del mercado. La redistribucin de recursos es un autentico asunto gerencial.

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CAPITULO 14. Manejo del cambio estratgico. Por lo menos siete cambios principales se deben agregar a una vital dimensin del realismo al pensamiento del estratega los cuales se enuncia a continuacin. Un cambio de la industrias con alto grado de mano de obra a las industrias con alto grado de capital; un cambio de la empresa multinacionales a compaas multifocales; un cambio en el ndice entre costes fijos y costes variables en varias industrias; un cambio de las industrias con base en la electrnica; un cambio en la administracin financiera del mbito internacional al local y un cambio hacia lo que podramos llamar un sistema coordinado de valores corporativos. El resultado de la suma de estos siete cambio estructurales es en primer lugar que indica muchas teoras, conceptos y marcos de trabajo gerenciales, a los que durante mucho tiempo se tuvo gran estima, se estn volviendo obsoletos tal vez lo que necesitamos en este momento no es una teora, un concepto o un marco de trabajo nuevo, sino personas que sean capaces de pensar estratgicamente. CAPITULO 15. Japn: mitos y realidades. Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificndolas en cuatro puntos: El concepto de corporacin es fundamentalmente diferente en Japn. Para el empresario japons, organizacin realmente significa gente. En Japn, el gobierno acta como entrenador, no como capitn. La idea central de una estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo de batalla.

CAPITULO 16. Toma de decisiones a futuro. Existe un patrn secuencial discernible en la toma de decisiones gerenciales con visin, con el cual se puede lograr el xito de manera consistente, de forma especfica se deben cumplirse cinco condiciones: Debe definirse con claridad el dominio del negocio, las fuerzas en pugna en el mbito del negocio deben extrapolarse hacia el futuro de acuerdo con causa y efecto, y ha de establecerse una hiptesis lgica acerca del escenario con mayores posibilidades de aparecer; de todas las opciones estratgicas solo unas cuantas pueden elegirse. La estrategia de la compaa deber desarrollarse de acuerdo con el ritmo con que vaya disponiendo de recursos, en vez de tratar de hacer demasiadas cosas lo ms pronto posible; la direccin debe ajustarse a los supuestos bsicos que respaldan la seleccin estratgica original en tanto sigan siendo validos. CAPITULO 17. Existe la frmula del xito estratgico? La chispa de la idea es esencial, sine ella las estrategias no dejan de ser estereotipos. Pero transformar en realidad esa idea convirtindola en una estrategia ventajosa implica una metodologa cierta disciplina mental y gran parte de arduo trabajo. Existen por lo menos tres importantes restricciones que el estratega de negocios debe siempre estar en condiciones de percibir; las tres especiales son realidad, receptividad y recursos.