TABLE RONDE ATELIER Optimiser le pilotage par processus dans votre entreprise Invitation : Ordre du jour & Participants

nts Synthse Gnrale Table Ronde Atelier 1 : Comment amliorer et entretenir lamlioration permanente dans un processu s ? Atelier 2 : Atelier 3 : Vous souhaitez avancer sur le sujet, prenez contact avec un consultant de CEPI M anagement : adelesalle@cepimanagement.com Vous souhaitez connatre lagenda du Club M2I, cliquez ici : la page M2I. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------Ordre du jour : Les bnfices du management par processus ne sont plus dmontrer. En revanche, quotidi ennement, cette approche de management de la production est complexe mettre en uv re. Que votre entreprise soit certifie ou non, vous tentez doptimiser votre mode de fo nctionnement. Venez partager votre exprience sur ce sujet, avec dautres managers d u monde de lindustrie et des consultants reconnus. Rservez ds maintenant dans votre agenda la date du 16 juin, 17h-20h, pour une soire exceptionnelle organise conjointement par CEPI Management, lInstitut Suprieur des Technologies Nord et la Fdration des Industries Mtallurgiques. Au programme de cette soire : 17h00 t, mtiers et organisation 17h15 Table d changes - 5 tmoins vous livrent leur exprience G. Radenne (Tyco Griss, Directeur QSE) F. Boens (Ghesquieres, Responsable SMQ) G. Cuvillon (Visteon, Responsable Qualit) L. Rauwel (Manorga, Responsable Qualit) P. Lemaire (CEPI Management, Directeur Consultant) Animation : Olivier Durteste (FIM) et Stphane Nau (CEPI Management) 18h30 20h00 Ateliers - benchmark Cocktail de clture Accueil et introduction. Prsentation du Club M2I. Pilotage par processus : de quoi parle-t-on ? Enjeux, objectifs et contraintes vus sous les facettes managemen

Synthse Gnrale : Lapproche de cette question se veut concrte et pragmatique en sappuyant sur un chang e et un partage entre les diffrents acteurs. - Rles et responsable des pilotes de processus ? - Rles du manager ? - Quelles places pour le responsable qualit ?

Difficults dans la mise en uvre Etape cls, approche par processus Comment amliorer ses processus ? Comment dcrire ses processus cl ?

A l heure o la mondialisation s acclre, la flexibilit et la ractivit des entreprise ont indispensables. Pour ce faire, elles cherchent re-penser leur organisation : organigramme pentatode, flow management, management par les processus ... vers l entreprise "agile". Regardons de plus prs quel est le rle du Manager dans cet environnement. Il devient le pilote d un ou plusieurs processus. Prenons l exemple du processus "facturation client". Il doit matriser le "flux" complet : du BL l encaissement, c est--dire qu il doit veiller avoir des facteurs "entrants" fiables (qualit des informations du BL, saisie informatique, ...) et mesurer l efficacit des lments "so rtants" (facture, ...) en amliorant en permanence le processus : risques, faibles ses, axes de progrs. A partir des faits et d un tableau de bord pertinent, il ana lyse, planifie, agit, synthtise, communique, propose sans supervision du responsa ble qualit ... au del des fonctions, il assure un management de proche en proche p our russir en collectif, sans rfrence hirarchique. En bref, piloter un processus est un acte managrial indispensable ... il complte le pilotage par fonction ... nota mment car il implique un "dcloisonnement" ... pour le client :" peu importe le Qu i, seul compte le rsultat". , Aymeric Delesalle (Cepi Management) En bref : Objectifs du management des processus Anticiper les dysfonctionnements et les risques Respecter les dlais, les cots Amliorer la productivit, la motivation.. Grer les relations et interfaces. Les phases essentielles du management d un processus : Dlimitation du processus Enjeux et risques Amliorations raliser et plan d action Suivi des points essentiels pour garantir une matrise prenne

Table Ronde : Le management par processus est un enjeux pour lentreprise en terme de : Efficacit Management Un processus, comment a fonctionne ? Pour piloter un processus, il faut : 1 pilote Plan de vol Tableau de bord Destination Mto Moyens daction Les problmatiques : Avoir une description raliste et oprationnelle des processus Piloter rellement ? Interfacer efficacement ? La transversalit

Quest ce qui sera impact ? Et jusque o ? Changement G. RADENNE et conseil agement et de processus en fonction de la norme, pourquoi ? : Pour le passage de la norme ISO 9000 v94 la v2000 avec laide dun cabin : description des fonctionnements de lentreprise, des processus de man des processus support.

G. CUVILLON : Cest un objectif du groupe afin de satisfaire les clients au moindr e cot. La mise en place de la nouvelle norme, amliore lefficacit et suscite lintrt d ouveau client. F. BOENS : Pour le passage de la norme ISO 9000 v94 la v2000 lapproche pour Ghesq uieres est diffrente. Elle na pas pour vocation principale, la reconnaissance aup rs de ses clients. Cest lapport dun systme structurant lentreprise et inculquant des ocions de rigueur qui est la base du projet. O. CHANU : Chez Vroman la mise en uvre dun processus de management pour objectif d e faire voluer les mentalits de lentreprise (anciennet des employs importante). Un de s axes de progrs vise passer dune tradition orale crite.

P. LEMAIRE : Comparaison du systme dassurance qualit et du systme de management qual it : On passe dune rflexion par procdure une rflexion par processus, plus souple, pl s facile et plus intelligent. F. BOENS : La mise en place de processus de management est une mutation profonde ncessitant : limplication de la direction Comment vit ce management par processus chez vous ? G. RADENNE : Avant, le responsable qualit pilotait, dornavant chaque responsable d e service pilote un systme (indicateurs, objectifs, rsultats). P. LEMAIRE : Le pilote de processus est un entrepreneur sur son processus, ceci pouvant faire apparatre des difficults dues aux spcificits. O. CHANU : Suivi avec des indicateurs de satisfaction client. G. CUVILLON : Chez Visteon, pilote de processus = membre du comit de direction 3 revues de processus/an. Le pilote accompagne et guide la dmarche. La certificatio n ISO 9000 nest pas une fin en soit, une remise en cause du processus lieu par ra pport lenvironnement et lactualit des les objectifs atteints. F. BOENS : Avec le management par processus, la notion de client et fournisseur est omniprsente. Un processus est client et fournisseur de quelquun. Ceci dveloppan t la notion defficacit. Critique de la dmarche pour voluer en permanence. Quel place pour laudit ? G. RADENNE : Difficult de programmer, faire faire et davoir le retour de laudit F. BOENS : Audit = punition des auditeurs hritage dsagrable Auparavant laudit ctait : vrifier le bon papier Maintenant laudit cest : strict sur les formulaires Observation des indicateurs (volution, pertinence, ajout, suppression) Proposition, amlioration Mesure un rsultat (la-t-on bien fait ?) Esprit critique P. LEMAIRE : Lauditeur donne des conseils laudit

Quels sont les lments de succs ? G. CUVILLON : Engagement de la direction (comit) accompagnement lors de la revu e de processus F. BOENS : Dcloisonnement des services (commercial, production) P. LEMAIRE : Le management par processus implique une description de lorganisatio n donc de la stratgie.

Quelles sont les difficults rencontres ? G. RADENNE : La polyvalence et la gestion des comptences O. CHANU : Humaines avec les commerciaux, ayant peur du flicage G. CUVILLON : Manque de vision sur les consquences en terme de rorganisation (peur de perdre la responsabilit de ses employs) F. BOENS : Maintenir lesprit de la norme Garder la pertinence Rsistance au changement

P. LEMAIRE : Le frein au changement est naturel en France. Il est important de n e pas conceptualiser le changement mais de lillustrer par du concret sur le terra in. Ne pas sous estimer ce frein. Valider lappropriation et la comprhension du pro jet des personnes qui le dcline. Quen ont-ils compris ? Autre difficult la crainte de lencadrement sur son organigramme. Quel gain financier ? Comment le mesure t-on ? Chiffrage des non conformits (relev par le client) Chiffrage de la non qualit interne La mto (le contexte) permet dtre critique par rapport aux rsultats visibles. O se trouve loptimum dun processus? Le march dicte la loi puis lentreprise sadapte Supprimer les goulots

Atelier 1 : Comment maintenir le processus damlioration permanente ? 3 axes majeurs : - le Management : rle et responsabilit du RMQ & du pilote de processus - lorganisation : dcliner le pilotage (revue de processus, ) - sadapter en permanence : cartographie globale des processus cls, indicateurs & p lan daction

Les responsabilits du pilote de processus : Identifier les risques, reprer les points critiques. tre garant de la prise en compte des besoins clients (internes ou externes). Assurer l amlioration permanente du processus : savoir faire voluer ce processus, adapter les ressources. Sensibiliser chacun son rle au sein du processus, dfinir les contributions indi uelles et collectives. Communiquer sur les rsultats et les actions. Animer, donner envie d agir pour s amliorer. Intgrer la qualit dans le management au quotidien. Les piges viter pour le pilote de processus : Les indicateurs non pertinents. Le dcalage entre les indicateurs d efficacit des processus et ceux du tableau de ord oprationnel. tre passager et non pilote.

Comment piloter l amont d un processus (ajuster et planifier son processus) ? Le cadrage du processus par sa fiche d identit. Identifier les risques, reprer les points critiques. Dcrire un processus : viser le juste ncessaire, reprer les caractristiques d un processus, faire les liens avec les procdures et modes opratoires existants, les reprsentations graphiques des processus. Lettre de mission de processus = contenu, utilit, pratique. Les fonctions qui gravitent autour des processus (commanditaire, parrain,sponsor , pilote, animateur, manager, appui, ...). Lettre de mission du pilote ( dissocier de la prcdente). Indicateurs et objectifs de processus, cohrence avec l entreprise dans son foncti onnement habituel (cycle de management). Se mettre dans la peau d un auditeur pour visualiser diffremment son processus. Ajuster son processus aux enjeux et aux risques (grilles d analyse oprationnelles ). Se mettre la place du client, et ajuster le processus ses constituants plus f e valeur ajoute client.

Comment piloter le processus en aval (revoir et amliorer son processus) ? Revue de processus: contenu, ordre du jour, prparation, lments prendre en comp Reporting : principes, ralisation, diffrences avec la revue de processus. Les informations ncessaires pour piloter un processus, la mesure de performance d un processus dans une optique "qualit-cot-dlai", le choix des indicateurs, fixer d es objectifs de progrs, dcliner ses objectifs aux acteurs du processus. Ajustement l environnement du processus (les autres processus, le contexte, ...) . Mesure d efficacit de processus : Promouvoir une logique d amlioration permanente Mettre en place des actions de surveillance: faire simple et efficace. tablir une rgle pour matriser les non-conformits.

Enregistrer pour apporter la preuve de la conformit du produit ou prestation rali .

Atelier 2 :

Ce groupe a orient la discussion de faon spcifique, influenc par la prsence dinterloc teurs des mtiers alimentaires, soumis aux contraintes de la scurit sanitaire et de s standards y affrant (HACCP, BRC , IS0 22000) Dans quelle mesure une entreprise qui dispose dun systme organisationnel qui rpond aux besoins sectoriels (l alimentaire) trouve- t- elle intrt aller vers une descrip tion de son organisation par processus ?

Les processus rpondent une logique de performance client , dans un premier temps le vrai client externe, puis par effet induit les clients internes. Ce nest pas du systme, cest de la description de comment fonctionne mon organisatio n . Elle est donc compatible avec tout rfrentiel systme. On se souviendra de plus que la principale rfrence, savoir la norme ISO 9001-2000 impose dabord le plan damlioration , avant la description par processus, et la pl part des systmes tirent profit dune dmarche damlioration. Je ne vois que 4 processus dans mon entreprise, et mes clients ne demandent pas de certification, jusquo aller ?

La question du diplme ISO doit toujours tre pose : est-ce un avantage concurrentiel ou pas, est-ce incontournable (comme chez les quipementiers automobiles) ou pas ? On devra distinguer processus et ISO : Lapproche par processus ne vise pas la certification, elle tend dcrire de faon dyna mique le fonctionnement de lentreprise. On reproche souvent aux organigrammes (description statique) de ne dcrire que de qui je dpends pour mon entrevue de fin danne ou encore cest le responsable de tell fonction , en aucun cas comment se cre ou se capte de la valeur. Une organisation dentreprise gagne tre dcrite en dynamique, en partant de laval (cli ent) vers lamont, et en identifiant toutes les tapes , celles qui sont incontourna bles par obligation administrative ou lgale, et celles qui cre de la valeur. Et tout un chacun a alors une vision de ce quoi il contribue, et non pas dans qu elle case il est . Quand vous avez dcrit votre organisation ainsi, moyennant quelq ues mises en forme , vous avez vos principaux processus : comment mon entreprise fonctionne pour assurer ce fondamental : des clients livrer, satisfaire, factur er au plus vite au plus fiable pour prenniser mes marchs. Si cette faon de voir les choses vous concerne, alors, vous pouvez peut- tre vous contenter de 3 ou 4 processus, ceux qui vont vers les clients, que nous appelons souvent processus matre . Mais bien vite, vous constaterez que ces processus matre s ne fonctionnent que si dautre , plus internes, sont galement dcrits, par exemple lvolution de vos comptences dans le temps . vous allez alors tre tent de crer un proc ssus ressources humaines- gestion des comptences dont le client sera les processu s matres. Si vous continuez le raisonnement, vous constituerez progressivement un e structure de processus complte, avec des processus matres et des processus suppo rts.

Si vous souhaitez dcrire des processus , autant quils soit rdigs selon les prconisati ons ISO. En effet, vous pouvez vous faire aider pour ces descriptions et rdaction s (qui ncessitent plusieurs itrations, et un rebouclage global ). Ou trouver cette aide ? Un consultant ? un stagiaire ? les livres disponibles e t les articles dans des revues ? ou lentreprise voisine ? Tous seront probableme nt cals sur les rfrentiels ISO, et sur lexprience des entreprises certifies ISO. vous

gagnerez du temps en vous inspirant du mme rfrentiel, mme si vos objectifs ne sont p as ISO . Et quand vous avez un descriptif satisfaisant et complet, vous souhaiterez vous assurer que votre entit est capable dvoluer (les processus ne sont pas des procdures figes ) , donc vous mettrez les indicateurs pertinents pour mesurer les performa nces attendues A vous de dcider alors si vous allez jusqu la certification, mais pourquoi pas puis que 90 % du travail est fait !!! Rappelons galement ce commentaire dun intervenant en table ronde : le fait davoir p rogramm une certification nous a oblig poser des points dtape, avancer, faire ce lon avait dcid. Du points de vue managrial, si jai moins de processus que de chef de service, estce que je ne vais pas vexer quelquun ? Dois-je trouver un processus pour chacun d e mes responsables ?

Piloter un processus , cest passionnant et dynamique, cest aussi une charge de tra vail rpartie autrement et une vigilance sur des indicateurs qui vont au del de ma fonction . La raction est donc plutt inverse, il ny a pas toujours assez de volontaires pour p iloter les processus !!! Mais la question de fond est la dualit entre fonctions et processus : cest le fon ement mme de ce que nous appelons lentreprise transversale. Rien nempche de garder des chefs de service, que nous pourrions qualifier d experts et ou de gestionnaires . La fonction (ex. : le super acheteur ) existe, les pilotes transversaux existent , leur mission (et non fonction) est de sassurer que son processus est fluide ju squ terme. Cest complmentaire. Rien nempche de coller un processus sur une fonction, ds lors que cela prsente un in trt (voir ci-dessus lexemple ressources humaines ). En supposant que tous les chefs de services soient forms la dmarche par processus, ils seront invits participer leur rdaction, et pourraient bien apporter une visio n enrichie des processus. Si nous revenons la fonction achats par exemple, on co nstatera vite que lacheteur est, ou devrait tre systmatiquement impliqu dans les pre mires phases de travail dun bureau dtude de conception !!! Le processus nest pas a heter mais apporter toutes les tapes, depuis la conception jusqu la logistique, des lments dexpertise achat ( et des donnes fournisseurs) qui amliorent la performanc e dun processus matre . La logique , de laval vers lamont, concerne toutes les fonctions. En croisant processus (missions) et fonctions, on obtient une description foncti onnelle et oprationnelle de lorganisation. Fonctions et processus devant tre pilots, on se dotera d indicateurs compatibles, e t dans la mesure du possible communs pour ne pas monter un tableau de bord usine gaz . Enfin, le pilote de processus le plus pertinent nest pas toujours un chef de serv ice , on cherchera la personne qui est capable de remonter le processus vers lamon t pour le faire fonctionner, et qui subit ou comprend assez les effets des dysfo nctionnements pour avoir envie de le faire voluer. Atelier 3 : Quelle place pour le responsable qualit aujourd hui ? Un ingnieur diplm souhaitant commencer sa carrire en tant que responsable qualit doit intgrer lentreprise un poste cl afin den avoir une vision globale.

Cest un mtier beaucoup plus ouvert et passionnant depuis 2000 et son intrt, cest dtr

u contact des diffrents services de lentreprise. Ce poste est formateur et il faut faire preuve de qualit douverture (diplomatie) et ne pas tre procdurier. Quelles sont les qualits ncessaires ?

Le responsable qualit joue le rle danimateur et il doit se rfugier sur la mtho e un support pour les personnes qui doivent mettre en place le processus. Il doit savoir se faire respecter tout en restant humble.

Lors de ses projets, le responsable qualit forme un binme avec la direction qui or iente et valide ses choix. Il en rsulte une implication forte et des rencontres f rquentes. La dmarche qualit est beaucoup plus facile mettre en place lorsque lentrep rise est convaincue de la ncessit de cette dernire que lorsquelle le fait par obliga tion, sans grande motivation. Le responsable qualit aura alors un rle formateur jo uer et devra viter lchec. Pour expliquer aux oprateurs la dmarche qualit, voici 3 clefs : Transparence, Runion, Implication.

Il faut les rencontrer rgulirement et dbattre avec eux pour les convaincre de sinve stir et pour quils deviennent ainsi acteur du projet. Pour savoir si le projet es t en bonne voie, il faut mettre en place des indicateurs qui permettent davoir un e valuation court terme