Liderazgo: Caso Wal-Mart

Wal-Mart:
Wal-Mart Stores, Inc. es una compaa estadounidense minorista, la ms grande del mundo y la mayor compaa del mundo basada en el crdito. Su concepto de negocio es la tienda de autoservicio de bajo precio y alto volumen. La revista Forbes apunta a que si Wal -Mart tuviera su propia economa, sera la 30 en el mundo, justo detrs de Arabia Saudita. A 31 de mayo de 2004, la compaa tena:
y y y y

1.412 almacenes Wal-Mart, 1.559 Supercentros, 539 SAMS CLUBS, y 68 Wal-Mart Neighborhood Market, en los Estados Unidos

A diciembre de 2002, estos almacenes emplearon a 1.383.000 personas. Segn la lista de la mayores empresas del mundo que la revista estadounidense Fortune realiza anualmente en el 2007 Wal -Mart sera la empresa que ms ingresos genera desbancando a la tambin estadounidense Exxon Mobil. Los principales competidores de Wal -Mart, como retailers de descuento, incluyen Kmart Corporation y la Target Corporation.

Wal-Mart nace en los aos 1970 desde las zon as rurales del estado de Arkansas, Estados Unidos. Fundada por Sam Walton en 1962 y en 1972 se abre a la bolsa de Nueva York (NYSE: WMT).

Basada en una estrategia de precios bajos y una gran expansin, la empresa ayud a impulsar la productividad de Estad os Unidos, reducir la inflacin y apuntalar el poder adquisitivo de millones de personas. Wal-Mart aceler la tendencia de fabricar productos en Asia y con su poder elimin miles de pequeas tiendas minoristas creando un caos a sus familias y lo que esto en consecuencia significa. Cuando autoservicio y descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, Sam Walton defini las reglas y se las explic incesantemente a sus empleados, que llam socios. Y se estableci as un nuevo paradigma poderoso. Slo a unos pocos aos de sus primeras fases, el promedio de tiendas que hacan descuentos casi duplic y triplic sus ventas. En 1992, el ao de la muerte de Sam Walton, Wal -Mart tena 1.900 supertiendas con ms de 430.000 empleados. Las ventas alcanzaron 55 m il millones de dlares con

ganancias cercanas a los dos mil millones. As se form el hipermercado ms grande del mundo. En 1985, Forbes revel que Sam Walton era el hombre ms rico de EEUU. Y Wal-Mart recibi elogios por ser una de las compaas mejor administradas de EEUU. A pesar de que Wal-Mart tenda a ser ms barato que Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento tena que ser diferente con respecto al servicio, debido a la pasin de sus empleados y porque otras tiendas ofrecan un servicio de un nivel ms bajo. El personal de Wal -Mart tena que ser amigable, entusiasta y provechoso, porque el xito de Wal -Mart dependa de l.

Sam Walton:
El extinto Sam Walton , a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorra los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las cosas en Wal-Mart. A menudo tomaba el micrfono y estimulaba a todos los empleado s con una charla en su propio estilo domstico. La mayora de ellos experimentaban una especie de exaltacin, de afirmacin del valor de lo que estaban haciendo, cuando l viejo apareca en los lugares de trabajo. Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni estadstica sobre la participacin en el mercado ni reglas y regulaciones. Siempre se trataba de la misma idea simple: estamos aqu para crear valor para nuestros clientes; ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan, y si hay algo que sus gerentes o yo tengamos que hacer para que ustedes puedan realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan.
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un logotipo humano. Entre el personal de Wal-Mart, su sola presencia se haba convertido en un mensaje simblico que desencadenaba una constelacin de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el mensaje superior de la creacin de valor.

Aunque tena miles de millones de dlares, prefera desplazarse en una vieja camioneta, y a menudo se lo vea salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa. No daba la impresin de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible : todos estamos aqu para crear valor.

Cmo comenz Sam Walton?

En 1945 tom un prstamo de 20.000 dlares de su suegro, el puso 5.000, y compr una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco aos despus, su tienda era la mejor y la ms rentable de todo Arkansas. Pero el xito de Sam Walton no iba a durar. Cuando su arrendatario decidi adquirir el negocio para su hijo, Walton no tena ningn deseo de vender, pero inexperto como era, obvi poner una clusula co mn en el contrato de leasing que le hubiese permitido renovarlo. Tuvo que comenzar todo nuevamente y lo hizo en Bentonville, otra pequea ciudad de Arkansas. Cuando Walton abri esta tienda su suegro negoci un alquiler de 99 aos. Sam Walton no repetira el desastre de Newport, de eso estaba seguro. Pronto aquella tienda en Bentonville haba triplicado su volumen y obtenido comparables ganancias con las de Newport. Walton tena una estrategia nica: eligi pasar lo que haba ahorrado en compras a sus proveedores al client e con la visin de hacer en volumen lo que sacrificaba en mrgen. Y un factor ms cre oportunidades para Sam Walton: el crecimiento del fabricante de marca, productos publicitados en todo el pas. Colgate, despus de todo, es Colgate, as se venda caro en tiendas donde se vende de todo o con descuento en Wal Mart. Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento sera el futuro. Comprar barato, apilarlo alto, y venderlo barato, era su lema. En 1962, otros pensaron como Walton, pero a diferencia de los dems, l se centr en el cliente. Ellos perdieron la disciplina cuando Walton encontr nuevas formas de reducir costos prcticamente cada da. Cuando se acumularon ahorros en los costos, l pas los ahorros al cliente, y eso se convirti en su frmula de xito y la religin de las tiendas Wal -Mart en los aos siguientes. Walton estaba totalmente concentrado en el cliente. Por ejemplo, si el precio de lista era de 2 dlares pero el pagaba slo 50 centavos, su sobrecarga sera de slo el 30 por ciento. No interesaba cunto pagaba, si haca un gran negocio, siempre lo pasaba al cliente, y los clientes se daban cuenta y votaban por Wal-Mart. Walton puso su primer Wal-Mart en Rogers, Arkansas. Cuando abri la primer tienda Wal-Mart, Walton comenz a salir del negocio de las tiendas de ramos generales. Pero la mayora de los operadores de esas tiendas, en aquella poca no podan cambiarse los lentes del viejo paradigma. Estaban haciendo lo que hace la mayora de la gente, yendo para atrs en el futuro. Su primera tienda Wal-Mart tena 5.000 metros cuadrados y venda de todo, desde indumentaria de nios a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los peridicos decan que Wal -Mart venda solamente artculos de primera calidad. Walton abri una docena de tiendas, una tras otra, en los seis aos previos al inicio de su cotizacin en Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abri 151 nuevas tiendas. Le encantaba explorar nuevos lugares en un avin pequeo que piloteaba l mismo. Volaba bajo, sobr e una ciudad. Una vez que haba elegido un sitio, aterrizaba y despus haca un negocio.

Wal-Mart insista en que no tratara con representantes de ventas de los fabricantes. Los fabricantes tenan que enviar a sus propios ejecutivos. Wal Mart se ahorraba un 6 por ciento en comisin haciendo eso. Wal -Mart no autoriz ninguna decoracin de oficinas ejecutivas, pero se convirti en la compaa ms avanzada tecnolgicamente en ventas al por menor. Walton reconoci que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba prdida de ventas; demasiado inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requera control de informacin. Qu era lo que venda? Que haba en las tiendas? Qe se haba pedido? O se haba vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas que instal cdigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central. Luego la compaa instal un sistema de comunicaciones satelitales que emita los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A principios de los 90 la empresa haba gastado ms de 500 millones en su red de comunicaciones. La tecnologa satelital expandi la habilidad de Wal -Mart de controlar el imperio y achic las distancias a lo largo de la lnea de comando de Wal -Mart, desde tienda a casa central, desde centros de distribucin y an hasta las plantas de los fabricantes. Y el centro computarizado permiti observar la manera en que la gente compraba y recoga informacin de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por lo tanto, convirti el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo y sistemti co de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y comportamiento de compra. Su merchandising de precisin reemplaz el merchandising de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal -Mart ayud a reducir la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuch lo que las transacciones le decan sobre el cliente. La compaa tena quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas regionales. Los ejecutivos dorman de a dos por habitacin y manejaban los autos de alquiler ms baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorr a la compaa 2 por ciento en ventas anualmente. Haba muchos crculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor poda verlos y comprenderlos. Pero era extrao rdinariamente difcil emularlos. Sam Walton viaj slo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la poltica de la compaa y hasta comparta la habitacin en los hoteles, como los dems. Tena una pick-up roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de caf. En una reunin, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: Wal-Mart, exclam: 50 dlares, y los pantalones? Wal-Mart por 16 dlares. Sam Walton cambi la manera de hacer compras. Aprendi todas las regl as de la venta al por menor primero, luego las rompi, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos pequeos y rurales de Amrica. Nos ense los valores de negocio universales, como la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre

de negocio, el jams se desprendera de esas caractersticas. Parece que Howard Schultz, de Starbucks, quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y tambin por sus competidores, aprendi mucho de el: el crecimiento a travs de economa local, el efecto positivo que tena las opciones de acciones para los empleados, para la marca y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los clientes, escuchar de cerca lo que queran, y drselo.