UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE INGENIERIA CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL

DIRECCION DE PROYECTOS
LEAN CONSTRUCTION
INTEGRANTES:

y y y y

CANDO JAVIER CONRRADO BELEN PANTOJA WILLIAM QUIONEZ CRISTHIAN NOVENO-SEGUNDO ING. JORGE HURTADO 20 DE JUNIO DEL 2011 MARZO AGOSTO

SEMESTRE: PROF.: FECHA DE ENTREGA: PERIODO SEMESTRE:

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1.- OBJETIVOS: y El objetivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que existen para mejorar, detrs de la implementacin de sistema utilizados actualmente.
y Buscar la optimizacin de recursos, costos y tiempos teniendo como base conceptual la teora del Lean Construction

2.-INTRODUCCION: Ha sido tradicional que la industria de la construccin conserve principios inalterados durante mucho tiempo; los procesos de diseo y construccin est n insertos en paradigmas muy arraigados en la cultura de la industria. Como contraste a las tendencias tradicionales en el desarrollo de proyectos de construccin surgen nuevas corrientes orientadas a mejorar la concepcin de los procesos productivos. Como consecuencia de la bsqueda de un mejoramiento progresivo de los procesos concernientes a la industria de la construccin desde el punto de vista global del desarrollo de proyectos, surge la filosofa Lean Construction,
Sin duda alguna, la Construccin est cambiando de una forma impresionante. Manifestndose con cambios significativos en el modo de gestin, que incorporan calidad, seguridad, especializacin, productividad, tecnologas, ms informacin y otras disciplinas de gestin. Antes, las obras pblicas eran totalmente manejadas con presup uesto fiscal, con problemas de plazos que no se cumplan, obras que aumentaban su valor y mucha ineficiencia de gestin. La visin es, que la planificacin y el control, son sustituidos en muchas oportunidades por caos e improvisaciones, causando: mala comunicacin, documentacin inadecuada, ausencia o deficiencia en la informacin de entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignacin de los recursos, falta de coordinacin entre disciplinas y errtica toma de decisiones. Muchos son los intentos hechos para mejorar los problemas antes mencionados entre ellos estn: La administracin de proyectos, la ingeniera concurrente, modelos de procesos, Ingeniera del valor, nuevas formas organizacionales, apoyo de informacin tecnolgica, nuevos ndi ces de desempeo, etc. (Ballard y Koskela 19980). Aunque los enfoques anteriores contienen interesantes y aparentemente efectivas tcnicas, estn sumamente fragmentadas y carecen de una slida base conceptual. Esta base terica, faltante en las tcnicas anteriores, debe ser entendida como una relacin entre tres diferentes modelos: conversin, flujo y valor, entendindose por valor el nivel de satisfaccin del cliente. Una serie de investigadores, nacionales e internacionales, han realizado un esfuerzo por conceptuar los problemas de la industria de la construccin, estructurando un marco terico que nos permita entender mejor qu tipo de produccin es la construccin.

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Esta referencia terica desarrollada recibe el nombre de Lean Construction o Construccin sin Prdidas , cuya funcin es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique prdidas, en el entendido que estas prdidas implican menor productividad, menor calidad, ms costos, etc . Lean Construction nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares emanados de la empresa manufacturera. La industria de la construccin observ por muchos aos, de manera expectante, cmo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofas y prcticas al mundo occidental. La nueva filosofa de produccin ha demostrado que las nuevas tcnicas, difundidas ampliamente en la industria automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en la industria de la construccin. Experiencias internacionales han demostrado que la implementacin de la filosofa Lean Construction puede mejorar la coordinacin de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de ste. 3.- RESEA HISTRICA: Las primeras ideas de la nueva filosofa de produccin se originan en Jap n en el ao 1950, las cuales fueron aplicadas en el Sistema Toyota. Las ideas bsicas en el Sistema de produccin de Toyota es la eliminacin de inventarios y prdidas, limitacin de la produccin a pequeas partes, reducir o simplificar su estructura de produccin, utilizacin de mquinas semiautomticas, cooperacin entre los proveedores, entre otras tcnicas. (Monden 1983, Ohno 1988, Shingo 1984, Shingo 1988). La filosofa de calidad fue desarrollada basada en un mtodo estadstico de garanta de calidad, fue un acercamiento mucho ms amplio que los aplicados hasta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras herramientas, para su desarrollo en las empresas. 3.1.-La Construccin y el concepto de actividad. En parte de este captulo se analizar si el grado de problemas que existen en la visin convencional de la produccin en las fbricas tradicionales, se presentan de la misma manera en el campo de la construccin. Analizaremos primeramente los conceptos bsicos de la produccin en el campo de la construccin, para despus enfocarnos a los problemas tradicionales causados por estos conceptos convencionales que forman parte de la fsica de la Construccin.

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4.-CONCEPTUALIZACIN TRADICIONAL DE LA CONSTRUCCIN: Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa aproximadamente slo un 10% del costo total de un proyecto, sin embargo, regula la ejecucin global de ste. Por lo tanto una mala planificacin representa la causa principal de los problema s en la construccin, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificacin es la clave para lograr una buena eficiencia y efectividad. Sin embargo, en general la planificacin ha sido resumida a la creacin de presupuestos, programas y otros documentos referentes a las etapas a ser ejecutadas durante un proyecto (Bernardes, 2001). Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica bsicamente en los siguientes puntos: a) La planificacin de produccin normalmente est basada solamente en la experiencia de los administradores. b) El control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre el ingeniero con el jefe de obras, cubriendo solamente un corto plazo de ejecucin sin ninguna relacin con los plazos ms largos cubiertos en los planes de ejecucin de obras, dando como resultado, la ineficiencia en la utilizacin de los recursos. c) La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de produccin, sin embargo en la industria de la construccin, se orienta ms bien al control de las actividades. Un control orientado solo en las actividades, mide nicamente el desempeo global y cumplimiento de los contratos, no preocupndo se de las unidades productivas o cuadrillas. d) Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos de construccin; esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes iniciales. e) En general, se aprecian fallas en la aplicacin e implementacin de software para planificacin, adquiridos y utilizados sin antes haber identificado las necesidades reales de sus usuarios y directivos de la empresa. Sin esa identificacin, estos programas computacionales generan una gran cantidad de datos apenas relevantes y/o innecesarios.

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La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas), respondiendo a un modelo de produccin conocido como Modelo de Conversin , el cual se muestra en la Figura 2.1.

Este modelo posee los siguientes errores: a) No diferencia entre las actividades de conversin, tales como hormigonado, albailera, etc (actividades que agregan valor) y las actividades de flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc (actividades que no agregan valor). Este modelo considera que todas las actividades agregan valor. b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por la interdependencia entre su bprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y secuencial mente a travs del sistema de produccin. c) No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de los recursos, la variabilidad y la incertidumbre. 5.-EL FLUJO EN LOS PROCESOS EN LA CONSTRUCCIN. La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos. El modelo de proceso de produccin segn los principios de Lean Construction se basa en la consideracin de los flujos de un proceso (actividades que no agregan valor), como las actividades de conversin (actividades que agregan valor) permitiendo enfatizar el anlisis mediante la minimizacin y/o eliminacin de las actividades de flujo, puesto que constituyen la mayor parte de los pasos en los procesos de produccin en la construccin. El impacto sobre stos tiene una influencia muy superior en el proceso de produccin entero, en comparacin a los procesos de conversin, que slo representan entre un 3% a un 20% de los pasos que agregan valor.

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6.- MEDICIONES DE INDICADORES QUE DEBEMOS HACER: La medicin de datos se requiere por dos motivos: para conducir el mejoramiento interno de la organizacin, y para comparar los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones directamente implicadas en la construccin el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el segundo pasa a ser mucho ms importante. Los indicadores ms importantes enfocados en los flujos, segn la visin de Lean Construction, deben ser: Prdidas: Tales como la cantidad de defectos, adaptaciones, el nmero de errores de diseo u omisiones, la cantidad de rdenes de cambio, gastos en seguridad, el exceso de materiales y el porcentaje de tiempo que no agrega valor al ciclo total. Valor: El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos sus requerimientos sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o post construccin. Tiempo de Ciclos: Los tiempos del ciclo principal y de sus subprocesos son uno de los indicadores ms poderosos. Variabilidad: La produccin en la construccin variar con alguna desviacin estndar, por ejemplo, debido a la variacin en tamao y peso de los componentes instalados, facilidad de instalacin, tolerancias de fabricacin y elevacin, etc. Esta desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad". Ausencia de variabilidad significa produccin confiable . En la filosofa de Lean Construction, como marco conceptual, clasificaremos los indicadores de desempeo en tres categoras: Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores deben cumplir los siguientes requisitos: Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y resultados claves del proyecto o del proceso. Simplicidad: Deben ser de fcil aplicacin, comprensin y medicin. Bajo costo: El costo de la medicin debe ser significativamente menor q ue el potencial ahorro. Representatividad: Debe dar informacin veraz y confiable del proceso evaluado.

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7.-INDICES DE DESEMPEO: Los ndices de desempeos de mayor importancia, por categora son:

POR VARIABLES

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Existen varios problemas que se presentan en el desarrollo de las mediciones en la construccin: El carcter de nico de cada proyecto, mientras ms complejo es un proyecto ms difcil es comparar los resultados con los obtenidos en otros proyectos (nd ices de productividad, rendimientos, etc.) La dificultad de tomar datos en terreno. La variacin en las definiciones y los procedimientos de la toma de datos. La poca capacitacin del personal de supervisin en terreno y de los obreros. Uno de los indicadores que no podemos dejar de lado es el desempeo de la mejor empresa del mercado y sus promedios, adems del promedio de la industria completa el cual puede ser algunas veces contra producente pues en un nivel de funcionamiento es interesante, pero tiende a producir la autocomplacencia en aquellas empresas que estn sobre el promedio. Para aquellas empresas bajo la media, el primer objetivo implcitamente sealado debe ser alcanzar el promedio. La industria de la construccin ha rechazado muchas ideas de la industria automotriz y manufacturera debido a la creencia que la construccin es diferente. En un sentido logstico, en la industria de la construccin existe una fuerte interdependencia entre proveedor-constructor-cliente, incluidos los clien tes internos, tal como en la industria manufacturera. En este contexto la construccin debe ser gerenciada de la misma manera. Las prdidas en la construccin y la fabricacin provienen del mismo pensamiento centrado en la visin de conversin: Mantener la presin intensa sobre la produccin y sobre cada actividad porque la reduccin del costo y la duracin de cada paso es la llave del mejoramiento. Esta presin se mantiene mediante un riguroso control, que de entregar malos resultados, los esfuerzos apuntan a reducir el costo y la duracin de la tarea que le sigue o cambios en la secuencia de trabajo. Si estos esfuerzos no solucionan el problema, se recurre a negociar el costo del programa si es posible. Dicha focalizacin en las actividades oculta las prdidas generadas por la incertidumbre de la finalizacin de alguna actividad necesaria para continuar con nuestra secuencia lgica planificada o la llegada de recursos necesarios. Manejar la interaccin entre actividades, los efectos combinados de dependencia y la variabilidad, son esenciales si debemos terminar proyectos en un corto tiempo. La reduccin al mnimo de los efectos combinados de dependencia y variacin se hace una cuestin central para la planificacin y el sistema de control para lograr la reduccin de la duracin de cualquier proyecto de gran complejidad. La necesidad de mejorar la fiabilidad en circunstancias complejas y rpidas es obvia pues la complejidad es directamente proporcional al nmero de actividades que pueden interactuar. Requerimos entonces mejorar nuestras formas de planificacin y control.

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El primer objetivo del Lean Construction es entender "la fsica" de produccin en la Construccin, los efectos de dependencia y la variabilidad a lo largo de las cadenas de actividades y el suministro de stas. La fsica de la construccin no se refiere al concepto tpico usado en la educacin de la construccin, asociado al comportamiento de los materiales. Se refiere a la ciencia que describe los movimientos de las unidades de produccin a travs del proceso de construccin de la obra 8.-PRDIDAS Y LOGSTICA DESDE EL PUNTO DE VISTA DE SU DIRECCIN EN LA CONSTRUCCIN. Como fuente principal de mejoramiento de la produccin en la construccin, Lean Construction se centra en el mejoramiento de la logstica de la produccin, tanto de la cadena de los suministros como de la secuencia de actividades constructivas del proceso. En este sentido los conceptos de prdidas, valor, logstica y compromisos cobran una gran importancia para cualquier intento de mejoramiento del proceso, sin importar el sector productivo al cual la empresa pertenezca. Los conceptos mencionados anteriormente, en el marco del estudio realizado por el autor, sern definidos a continuacin: 8.1.- PRDIDAS La nueva filosofa de Construccin sin prdidas acepta el concepto adoptado por Ohno como: Todo lo que sea distinto de la cantidad mnima de equipos, materiales, piezas, y tiempo laboral absolutamente esenciales para la produccin . Para eliminar prdidas en la construccin, primero debemos saber las fuentes de ellas. Si buscamos clasificaciones de prdidas podremos encontrar diferentes tipos de clasificaciones como la de Shingo en su estudio del Sistema Toyota, y Plosslen en su anlisis de la direccin de produccin enfocado a la manufactura, pero la visin ms reciente y adecuada al campo de la construccin es entregada por Borcherding en 1986 quien propone un modelo cualitativo para identificar las causas de reduccin de productividad en la construccin. Postula que la prdida de productividad, en construcciones grandes y complejas, se explica con el uso de cinco grandes categoras de tiempo improductivo: 1. Prdidas por esperas (inactividad) 2. Prdidas por traslados 3. Prdidas por trabajo lento 4. Prdidas por trabajo inefectivo 5. Prdidas por trabajo rehecho A su vez pueden ser clasificadas de acuerdo a su fuente segn al rea a la que pertenecen: a) Administracin: Requerimientos innecesarios, exceso o falta de control, mala planificacin o excesiva burocracia. b) Uso de Recursos: Exceso o falta de cantidad, falta de cantidad, mal uso, mala distribucin o disponibilidad. c) Sistemas de Informacin: No necesaria, defectuosa, atrasada o poco clara.

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8.2.- LOGISTICA El concepto de direccin basada en la logstica est definido como "el proceso de planificacin, implementacin, control de la ejecucin eficiente de los flujos, el almacenamiento y aprovisionamiento de materiales, y de la administracin eficiente de la informacin relacionada desde el punto de origen del flujo hasta el punto de ejecucin con el fin de satisfacer los requisitos del cliente". En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como un proceso multidisciplinario que intenta garantizar en el tiempo exacto, el costo y la calidad del proceso: Suministro de mano de obra; Control del los programas de construccin; Movimiento de la maquinaria de construccin en terreno; Direccin de los flujos de construccin; Direccin de los flujos de informacin relacionada con los flujos en el proceso de ejecucin. 9.-LOS PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de investigacin en una base terica comn, como el pensamiento JIT (Shingo 1984) y la visin de Calidad (Pall 1987). La tarea fue desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de produccin, sobre todo de los que carece el modelo de conversin. El nuevo modelo de produccin puede ser definido de la siguiente forma: La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al producto final (figura 2.1, pgina 16). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo, se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimien tos de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrnsecamente diferentes representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin, el movimiento y la espera representa el aspecto de flujo de produccin.

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En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es atribuible a la eficacia de ambas; el nivel de tecnologa, las habilidades, la motivacin, etc. de las actividades de conversin realizadas, as como la cantidad y la eficacia de las actividades de flujo por las cuales las actividades de conversin se entrelazan entre si. Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las actividades de conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo transformada en un producto final. As, el mejoramiento de actividades de flujo principalmente debera ser enfocado en su reduccin o eliminacin, mientras que actividades de conversin deben ser ms eficientes. Esta idea principal de la nueva filosofa de produccin se ilustra en la figura 2.7 La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la redu ccin del costo y del plazo total. La segunda visin de calidad, apunta a reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el costo del proceso final. Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades que s agregan valor (actividades de conversin).

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Cmo debera ser diseado, Controlado y mejorado un proceso de flujo? La nueva filosofa de produccin propone los siguientes principios heursticos6 Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas) . Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente Reducir la variabilidad Reducir el tiempo del ciclo Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidad de conciliar informacin y uniones Incrementar la transparencia en los procesos. Enfocar el Control del proceso al proceso completo Introducir el mejoramiento continuo de los procesos. Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversin Referenciar permanentemente los procesos.
10.-DISEO DE PROCESOS DE FLUJO DE LA CONSTRUCCION A continuacin se presentan los principios de la nueva filosofa para el diseo de procesos de flujo en la construccin y su mejoramiento. Debemos notar que la mayor parte de los principios de la nueva filosofa de produccin provienen de un principio central. Unos son ms fundamentales que otros, pero es importante que notemos que el origen de estos principios es muy reciente, por supuesto que su conocimiento crecer y sern sistematizados muy rpidamente. 10.1.-Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas) Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo general slo el 3 al 20 % de pasos aaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). Por qu estn all las actividades que no agregan valor en primer lugar? Parecen haber tres causas de origen: el diseo, la ignorancia y la naturaleza inherente de produccin en la construccin tocada anteriormente. La mayor parte de los principios presentados ms adelante estn dirigidos a eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente atacar las prdidas ms visibles solamente por diagramas de flujo del proceso, luego sealar y medir actividades que no agregan valor, como para el diseo de la obra se usan P&ID (Diagramas de procesos e instrumentacin), para la ejecucin de sta es fundamental crear diagramas de flujo de procesos constructivos claves. Para la aplicacin de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo que se est haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del personal para aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del ptimo. 10.2.-Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente. Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de exigencias del cliente, no como un mrito inherente de conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final. Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qu las exigencias de cliente no han sido

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consideradas. El fundamento prctico de este principio es realizar un diseo de flujo sistemtico, donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias, los planes de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseo. 10.3.- Reducir la variabilidad Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviacin de un valor objetivo en el producto causa una prdida al cliente interno y al externo (Bendell, 1989). En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede ser demostrado por la teora de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del ciclo del proceso (Krupka 1992, Hopp 1990). Recordemos que la desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a denominar "variabilidad" y ausencia de sta se traduce en una planificacin confiable. Demostraremos ms adelante, con la aplicacin del sistema del Ultimo Planificador, que generando planificaciones ms confiables, reduciremos considerablemente la variabilidad. 10.4.-Reducir el tiempo del ciclo El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora de los otros dos. (Krupka 1992). BIBLIOGRAFIA: y www.leanconstruction.org y Alarcn Luis Fernando. Mejorando la productividad de Proyectos con Planificaciones ms confiables .Investigacin Revista BIT, Junio 2002, Chile.
y Cruz Juan Carlos (1998). Diagnstico, Evaluacin y Mejoramiento del Proceso de Planificacin de Proyectos, Revista de Ingeniera de Construccin, Pontificia Universidad Catlica de Chile, Escuela de Ingeniera, Departamento de Ingeniera y Gestin de la Construccin, Volumen 16, N 2, Julio-Diciembre 1997, Pginas 36-50.

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ANEXOS Algunos esfuerzos prcticos para mejorar la transparencia son: Hacer los procesos directamente observables a travs de planos en planta apropiados, figura anterior. Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo, instrumentos, contenedores, materiales y sistemas de informacin. La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.

Ejemplo de transparencia. Tal como se informa la cantidad de accidentes ocurridos en la mayora de las obras de construccin, una buena medida que aumenta

Proceso de construccin visible para todos los involucrados en l.

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El cuadro siguiente se muestra que dentro de las 8 grandes causas identificadas de desperdicios en obras, la de mayor incidencia es la de los Proyectos no Optimizados

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En una construccin se pueden identificar los diferentes problemas presentados en la interface Diseo-Construccin, llegando a la conclusin que los mas frecuentes eran los relativos a la falta de detalles, especialmente en los planos estructurales, planos de arquitectura y a la incompatibilidad entre las mismas, tal y como se muestra en el cuadro siguiente, lo cual refleja un bajo nivel de comunicacin entre los proyectistas y poco conocimiento de los procesos constructivos