EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En toda organizacin el conflicto es inevitable e incide significativamente en el comportamiento organizacional y desde luego, segn la forma como se manipule, los resultados pueden ser desastroso, el caos o bien conducir a la organizacin a su eficiencia. Es por eso la relevancia de que la supervisin, el jefe entre otros, logren que la administracin del conflicto constituya una parte fundamental del trabajo y de su verdadero estilo de liderazgo, En cuanto a la naturaleza y sus causas existen muchsimas aportaciones de acuerdo a los investigadores. As algunos concluyen sealando que para definir la naturaleza del conflicto es preciso alcanzar los propios objetivos, aunque a veces puede ser muy difcil, debido a que nuestros objetivos suelen ir ms all del problema que se manifiesta en un momento dado. Condiciones del Conflicto Interdependencia. La experiencia indica que cuando 2 unidades pueden operar independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de conflicto. James Thompson dice que hay 3 categoras de interdependencia: mancomunada, consecutiva, recproca. Interdependencia Mancomunada es una organizacin completamente divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autnomas e independientes. Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinacin un poco ms agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora. Interdependencia Recproca en esta situacin el producto de varias unidades es el insumo de las otras. Diferencias y Objetivos Una investigacin iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge el conflicto de la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros grupos.

Conflicto entre niveles e interdepartamental El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o vertical de una organizacin. El conflicto vertical es muy fcil y sencillo, un ejemplo bueno es el del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposicin burocrtica para ser cumplir las reglas, y as sigue el conflicto como un espiral. Conflicto de Lnea y Estado Mayor Las unidades de lnea y estado mayor se disean para que sean altamente interdependientes, y el conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del conflicto entre unidades interdependientes. Tanto Litterer como Golembiewski sealan varias fuentes de conflicto en estos casos, incluyendo el hecho de que la creacin de una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de lnea. Adems, la unidad de estado mayor suele estar en la posicin de portero con relacin al gerente de lnea. Un ejemplo es el gerente de personal de una fbrica que tiene una posicin de estado mayor pero goza de fcil acceso al gerente de la planta, y por consiguiente ejerce mucha influencia indirecta sobre los capataces. Conflicto de Papeles El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o ms grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la persona desempea no solamente ocasiona insatisfaccin sino que tambin toma su capacidad de tomar decisiones. Ambigedad de Papeles. La ambigedad de papeles se asocia ntimamente con el conflicto y se ha descrito como la falta de la informacin necesaria en una posicin organizacional dada. Mientras que el conflicto de papeles surge de demandas conflictivas, la ambigedad de papeles surge de las tareas mal definidas. COMO SE LOGRA LA COORDINACION

Coordinacin y Rutinas Cuando los problemas se repiten y son de rutina, puede realizarse la coordinacin planeada. Aqu se puede efectuar la coordinacin mediante programas preestablecidos, que especifican qu actividades se van a ejecutar y en qu momento. En cambio en las situaciones que estn cambiando rpidamente y en las cuales se estn presentando siempre nuevos y diversos problemas, para este caso puede ser mas adecuada la coordinacin por retroalimentacin. En sta se crea en el sistema de coordinacin la capacidad especfica de percibir desviaciones e informar a los interesados. Coordinacin Jerrquica Tal vez la forma ms familiar de buscar coordinacin es atenerse a la organizacin jerrquica formal. La coordinacin jerrquica puede tomar muchas formas, desde la muy sencilla de que sea un ejecutivo central, como el presidente, el que hace el seguimiento y enlace de las actividades de los vicepresidentes de ventas y de produccin. Un ejemplo es, en un estudio de toma de decisiones gerenciales en varias sociedades annimas de las ms grandes, se encontr que el jefe ejecutivo era casi siempre el rbitro final cuando se presentaban puntos de vista distintos entre los vicepresidentes. Integracin Estructural Se han usado diversos integradores especiales para actuar como mediadores de conflictos potenciales y facilitar la coordinacin. Esto no es una idea nueva; inclusive Fayol, quien recomend una conferencia semanal de los jefes de departamentos para facilitar la coordinacin a la luz de los hechos corrientes. Si esto no era posible, aconsejaba el uso de empleados especiales como funcionarios de enlace. Los tipos de conflictos que se pueden generar son: - Conflictos entre la sede central y sus subsidiarias: tiene que ver tanto con las personas como con las polticas estructurales de la compaa. - Conflictos entre jefes de departamento: suelen darse tanto por un desconocimiento recproco como por la ignorancia del papel que se debe desempear en estos cargos. - Conflictos entre el jefe y sus empleados (y viceversa): tiene que ver, principalmente, con asuntos tales como la remuneracin, productividad y las condiciones generales de trabajo.

- Conflictos entre personas de un mismo departamento: se pueden solucionar permitiendo que las personas se expresen con la mayor libertad posible y dentro de los debidos lmites del respeto. - Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros: se origina por las diferencias en cuanto a la identificacin de objetivos y su cumplimiento por parte del trabajador. - Conflicto entre el individuo y su trabajo: es debido a las presiones econmicas por desempearse laboralmente por necesidad y, a la vez, ser socialmente productivo. Siempre se puede buscar una solucin a estos conflictos pero, durante su desarrollo, harn que la empresa se fortalezca y siga avanzando. Las razones principales del conflicto:

Comunicacin pobre La busqueda de poder Disatisfaccin con el estilo de lirerato. Liderato dbil Falta de apertura Cambios en la estructura organizacional Desconfianza entre la gente

Algunos indicadores de conflicto:

Lenguaje corporal Desacuerdo, sin importar el asunto Retener informacin o malas noticias Sorpresas repentinas Declaraciones pblicas fuertes Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos Conflictos en los sistemas de valores Anhelo de poder Aumento en la falta de respeto Oposicin abierta Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos Falta de objetivos claros Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del todo.

El conflicto es destructivo cuando:

Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes; Socava la moral o la auto-percepcin; Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin; Aumenta y agudiza las diferencias; Conduce a comportamiento irresponsable y daino, tal como insultos, malos nombres o peleas.

El conflicto es constructivo cuando:

Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes Resulta en la solucin de problemas Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para ellos o ellas Conduce a una comunicacin mas autntica Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se conocen mejor Permite la solucin de un problema latente Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

No hay que olvidar, que los conflictos pasan por el prisma del factor individualidad, el sistema de valores de las personas, sus diferencias e idiosincrasia. La gente difiere en cuanto a la importancia que le concede a valores como la libertad, el placer, el trabajo, el respeto a uno mismo, la honestidad, la obediencia y la igualdad, Las costumbres, los modos de hacer alguna cosa, distribucin del tiempo, decoracin forman parte de la cultura de una entidad y pueden generar conflictos con otra que posea diferencias culturales respecto de esta.