CUADERNO DE TRABAJO

CURSO: GERENCIA SOCIAL II

Lic. Otto Arenales Callejas oearenales@yahoo.com Licda. Helen Berenice Daz Marroqun hbdmarroquin@yahoo.com.es
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INTRODUCCIN

El presente cuaderno de estudio semi presencial, ha sido preparado para contribuir al aprendizaje, a travs de una herramienta que complemente el trabajo de la carpeta didctica correspondiente al curso de Gerencia Social II. Est cuaderno, no podr utilizarse, sin el uso correspondiente de la carpeta, ya que cada semana, el estudiante debe realizar la lectura de la semana, as como los respectivos casos y ejercicios de la carpeta.

Guatemala, enero de 2010 Otto Edvin Arenales Callejas

PRIMERA SEMANA LECTURA MEDICIN DE LAS CONDICIONES DE POBREZA

INTRODUCCION El proceso de medicin de la pobreza obliga por una parte a identificar aquellas unidades de anlisis que se consideran pobres y por otra a la agregacin del bienestar de tales unidades de anlisis en una medida de pobreza. As, la cuantificacin de la pobreza abarca aspectos conceptuales y metodolgicos muy variados que el investigador debe abordar al elegir un mtodo de cuantificacin. El presente documento ofrece una gua sobre las distintas interpretaciones conceptuales del trmino pobreza y una revisin de las metodologas ms utilizadas en los procesos de identificacin y agregacin. Segn indica Ravallion (2003), antes de intentar cuantificar cualquier ente, caracterstica o situacin, se debe tener muy claro el concepto que se quiere medir, por tanto es necesario elegir el concepto de pobreza a utilizar y, con ello, se condiciona el enfoque elegido. As, cuando se cuantifica la pobreza nos encontramos tanto en el mbito conceptual como en el metodolgico disyuntivas entre las nociones de pobreza absoluta y relativa, entre los enfoques directo e indirecto y entre las perspectivas objetiva y subjetiva. Por otra parte, ningn mtodo de identificacin y agregacin es por s solo suficiente, por lo que el uso combinado de los mismos puede ser la opcin ms acertada para la cuantificacin de la pobreza. El inters de la medicin de la pobreza y desigualdad en una sociedad est justificado porque de ello depender el poder dar soluciones a un grave problema social. Al medir la pobreza podemos saber cuntos pobres hay, dnde estn y por qu son pobres; y con ello disear polticas que lleven a que tales individuos dejen de ser pobres.

ANTECEDENTES HISTRICOS
Aunque la visin de un mundo de pobres y de ricos es muy antigua, el estudio cientfico de la medicin de la pobreza se remonta solo al siglo XX. Esto puede deberse a que hasta bien entrado este siglo no se consolida el Estado como unidad de anlisis y, con ello, se empieza la produccin sistemtica, ms o menos fiable, de datos empricos comparables entre los distintos pases. A principios del siglo XVIII se realizaron las primeras encuestas sociales y la pobreza fue uno de los temas que se trataron en ellas, aunque no con el objetivo de cuantificarla, sino motivadas sobre todo por la creencia de que en las sociedades industriales la pobreza era un problema social terrible pero a la vez tambin evitable. As, puede decirse que la preocupacin por la pobreza y el anlisis de la misma se remontan a los comienzos mismos del Anlisis Sociolgico. Adam Smith (1776) defina la pobreza como sigue: ...una falta de aquellas necesidades que la costumbre de un pas hace que sea indecente, tanto para la gente acomodada como para la de clase ms baja, carecer de ellas. No obstante, como se ha indicado anteriormente, los estudios cientficos acerca de la cuantificacin de la pobreza no comienzan muy atrs en el tiempo; se remontan a finales del siglo XIX. Segn Atkinson (1987), fue Booth el primero que combin la observacin de la pobreza con un intento de medir matemticamente la extensin del problema, entre los aos 1892 y 1897. Adems, Booth elabor un mapa de la pobreza en Londres en los aos indicados anteriormente (ver Booth (1892-1897)). Ya en el siglo XX, Rowntree (1901) elabor un estudio de la pobreza en York, donde utiliz un concepto de pobreza basado en requerimientos nutricionales. A partir de entonces, se han desarrollado y utilizado nuevos conceptos y metodologas sobre la medicin de la pobreza. Los estudios de pobreza que se hacen hasta ese momento son siempre en una zona determinada y dentro de una sociedad en particular; segn Sachs (1992), no es hasta los aos 40 del siglo pasado cuando se descubre la pobreza a escala mundial, en los primeros informes del Banco Mundial. En tales condiciones, la pobreza era

entendida como una operacin estadstica de carcter comparado que afectaba a los ingresos per cpita de los diferentes estados. Desde esta perspectiva, se deriva una estructuracin mundial de la pobreza muy clara: pases de mayor renta y pases de renta inferior. Y un pas pobre es el que queda por debajo de un determinado nivel de renta o umbral. As, en 1948, el Banco Mundial define como pobres a los pases con una renta por habitante menor a 100 USD y por primera vez en la historia, naciones enteras y pases son considerados (y se consideran a s mismos) como pobres en el sentido de que sus ingresos son insignificantes en comparacin con aquellos pases que actualmente dominan el mundo econmico. Esta perspectiva, lejos de estar en desuso en la actualidad, ha sido completada con aportaciones empricas y tericas y contina siendo una de las principales fuentes de informacin y referencia para la descripcin (y tambin para el anlisis) de la pobreza, Fisher (1992). Durante las dcadas de los aos 1950 y 1960 se consideraba que el crecimiento era el principal instrumento de reduccin de la pobreza. Sin embargo, desde el propio Banco Mundial y hacia el final de los aos 60 y durante los 70 del siglo pasado, se produce una reconduccin en el trmino pobreza. As, se comienza a hablar de pobreza absoluta y de niveles de vida, sobre los que pesa una clara delimitacin o franja a partir de la cual se es pobre. Es precisamente en el ao 1973 cuando el Banco Mundial lanza el primer concepto de pobreza absoluta en un discurso dado por su Presidente, Robert McNamara: ...unas condiciones de vida tan degradadas por la enfermedad, el analfabetismo, la desnutricin y la miseria que niegan a sus vctimas las necesidades humanas fundamentales; unas condiciones de vida tan limitadas que impiden la realizacin del potencial de los genes con que se nace; unas condiciones de vida tan degradantes que insultan a la dignidad humana; y an as, unas condiciones de vida tan habituales que constituyen el destino de cerca del 40% de los pueblos de los pases en vas de desarrollo. En aquellos aos, Robert McNamara afirmaba tambin lo siguiente: para finales de siglo debemos erradicar la pobreza absoluta. Ello significa en la prctica la eliminacin de la malnutricin y del analfabetismo, el descenso de la mortalidad infantil y el incremento de la esperanza de vida de forma equivalente a los estndares de los pases ms desarrollados. Aparte de las implicaciones a nivel internacional que tuvo y an tiene esta visin sobre la pobreza, en esta misma direccin se encuadraron los estudios sobre pobreza de Ornati (1966). Por lo tanto, aquellos pases (o grupos) que no cumplan con un mnimo vital (y absoluto) establecido segn parmetros occidentales, eran pobres. An en la actualidad, el Banco Mundial sigue ofreciendo las cifras de los pases ms pobres en funcin del 1 dlar per cpita al da. En los aos 80 del siglo pasado, se comienza a tratar la pobreza desde una nueva perspectiva, la del desarrollo humano. As se comienza a considerar la pobreza como algo multidimensional: se tienen en cuenta, adems de la renta, aspectos como la educacin y la sanidad. Es sobre esos tres aspectos clave sobre los que comienzan a construirse distintos indicadores de pobreza. As, en el Informe sobre Desarrollo Humano de 1997 (PNUD, 1997), se da por primera vez una nocin moderna de pobreza global en el contexto de desarrollo. Este concepto ha sido utilizado por numerosos investigadores con la intencin de resolver el problema planteado. En este texto, la pobreza se refiere a la incapacidad de las personas de vivir una vida tolerable; los aspectos que forman parte de la pobreza segn el informe son: llevar una vida larga y saludable, tener educacin y disfrutar de un nivel de vida decente, adems de elementos tales como libertad poltica, respeto de los derechos humanos, la seguridad personal, el acceso a un trabajo productivo y bien remunerado y la participacin en la vida de la comunidad a la que pertenece el individuo. No obstante, segn Feres y Mancero (2001), debido a la dificultad de medir algunos de estos aspectos, el estudio de la medicin de la pobreza se ha centrado en los aspectos cuantificables de sta, que en general estn relacionados con el concepto de nivel de vida. A lo largo de la Historia, ha habido variaciones importantes en cuanto al peso y a la significacin de la pobreza en distintos tipos de sociedad y en diferentes periodos; por este motivo, el anlisis de la pobreza se llega a convertir en un anlisis de clases de pobreza. Actualmente, la pobreza y el anlisis de la misma se centran en el individuo y en su falta de capacidad para adaptarse a la sociedad. Adems, se observa que la mayora de los estudios econmicos sobre pobreza que se han realizado se han centrado principalmente en la necesidad, el estndar de vida y en la insuficiencia de

recursos; y los indicadores ms aceptados han sido los ingresos disponibles, el consumo de bienes y la satisfaccin de ciertas necesidades bsicas.

MARCO CONCEPTUAL NIVEL DE VIDA Y PROBREZA

La mayora de autores entiende como nivel de vida, el grado alcanzado por una poblacin en la satisfaccin de sus necesidades humanas. En trminos generales todos estaremos de acuerdo, sin embargo cabe formularse algunas interrogantes. Que son necesidades humanas?. Cambian segn las sociedades? Debe entenderse por ellas, slo las necesidades bsicas como la alimentacin, vestido, vivienda, salud, conocimiento o debe extenderse mas all, hacia otras necesidades como el trabajo, la comunicacin, la educacin, la diversin y el esparcimiento, el reconocimiento etc.?. Muchos autores consideran que las necesidades humanas varan con el tiempo en la historia, y otros que ellas, siempre han sido las mismas. Desde nuestro punto de vista consideramos que al menos las necesidades humanas bsicas como la alimentacin, la vivienda, el vestido, la salud, la comunicacin y el conocimiento no han variado en lo sustancial, y coincidiendo con otros autores afirmamos que los satisfactores, es decir aquellos elementos que sirven para satisfacer estas necesidades humanas bsicas, si lo han hecho. Sin embargo, la historia aporta numerosos ejemplos que muestran que la lucha por la satisfaccin de las necesidades humanas ha sido y ser la fuerza motriz que impulsa el desarrollo humano, y conforme al desarrollo de las sociedades, estas revisten nuevas formas, requieren de nuevos satisfactores cuyo uso o empleo complemente, permita y potencie an ms, el desarrollo humano. Si el grado de satisfaccin de las necesidades humanas, define "el nivel de vida" y ellas as como sus motivaciones y satisfactores cambian en el tiempo, el "nivel de vida" alcanzado por la poblacin, es un concepto que debe ser situado tambin en el tiempo y en el espacio. Es decir el "nivel de vida", es un concepto relativo. Es relativo al tiempo por cuanto a travs de la historia de las sociedades, el "nivel de vida" tuvo diferentes manifestaciones y satisfactores; es relativo al espacio, por cuanto an en un mismo tiempo histrico, no es posible caracterizar "el nivel de vida" de la misma manera, en sociedades de diferentes niveles de desarrollo social y econmico. Efectivamente, las manifestaciones del nivel de vida alcanzado en la actualidad, dado el estadio y grado de desarrollo econmico social alcanzado, bajo las condiciones naturales y culturales del entorno actual, son esencialmente diferentes a las alcanzadas por ejemplo, en la sociedad feudal. Cules son los determinantes de los "niveles de vida" alcanzados?. Consideramos que los factores determinantes tambin han variado con el tiempo. Antes de que el hombre estuviera en capacidad de producir ms de lo que consume, en las sociedades primitivas, es probable por ejemplo, que el conocimiento transmitido y acopiado de generacin en generacin, haya sido uno de los factores determinantes del nivel de vida. El mayor o menor conocimiento sobre el comportamiento de la naturaleza, sus frutos, la caza, la pesca y la confeccin de armas primitivas, fue sin duda el factor que condicionaba en tiempos de la edad de piedra, el menor o mayor grado de bienestar de las tribus. Con un grado mayor de conocimiento, el incremento de la productividad del trabajo y la capacidad del hombre para producir ms de lo que consume, viene el desarrollo de las sociedades esclavistas, poca a partir de la cual, el conocimiento y a veces la vida misma, estuvieron bajo el control de quienes en nombre de la fuerza, raza, religin o clase social ejercieron o tuvieron influencia sobre los mecanismos del poder poltico y econmico. En dichas sociedades, consideramos en apretadas sntesis, que el "nivel de vida" ha tenido como uno de sus determinantes el grado de desarrollo econmico y social alcanzado por las sociedades, donde el conocimiento juega un papel cada vez ms relevante. Las condiciones naturales y culturales nacionales si bien influyen en los niveles de vida, juegan cada vez un papel menos importante. Una consecuencia de la concepcin que tenemos sobre los determinantes de los niveles de vida, es que dichos niveles slo pueden superarse en forma "sostenible" si ello es consecuencia del desarrollo econmico y social del pas. Resulta evidente que pases que han alcanzado un mayor grado de desarrollo econmico social, pueden alcanzar mejores niveles de vida para su poblacin.

Por el contrario los bajos niveles de vida, denominados tambin como "pobreza", han estado asociados a un menor grado de desarrollo socio econmico y a la insatisfaccin de las necesidades humanas, particularmente las bsicas, que hoy en da puede ser representada como una canasta de bienes y servicios a la cual el hombre con un bajo nivel de vida no puede acceder. Sin embargo, consideramos tambin que las necesidades humanas entendidas en un sentido amplio, requieren para ser satisfechas de elementos materiales y an espirituales, por lo que la "canasta", puede definirse como los "requerimientos materiales, sociales y espirituales indispensables para que el ser humano pueda desplegar sus energas y capacidades creativas y de disfrute de la vida". Esta "canasta de bienes y servicios" ha de estar lgicamente condicionada a los estndares y satisfactores alcanzados por la sociedad de acuerdo a su nivel de desarrollo, dadas las condiciones naturales y culturales del entorno. Si aceptamos que dicha "canasta de bienes y servicios" cambia segn el estadio de desarrollo de la sociedad, estamos aceptando con ello la relatividad de las manifestaciones del nivel de vida segn el tiempo. Ms aun, si pensamos que los bajos niveles de vida en un pas europeo reviste y tiene connotaciones esencialmente diferentes a los bajos niveles de vida en algn pas del continente africano, estamos aceptando tambin, la relatividad en el espacio de dicho concepto. Pero aun cuando a pesar de la relatividad del concepto nivel de vida, es posible concordar en criterios "socialmente aceptados" para su medicin, su aplicacin concreta est estrechamente ligada a la concepcin y enfoque que sobre el tema tenga el investigador o grupo de investigadores, quienes incorporan en su investigacin en forma consciente o no, sus juicios de valor. Entonces, junto con la relatividad del concepto nivel de vida es necesario considerar la subjetividad del mismo. Es posible por ejemplo, que haya razones muy justificadas para considerar o no "canastas de bienes y servicios" diferentes de acuerdo a realidades diferentes, pero lo que queremos remarcar aqu, es que la adopcin de una u otra alternativa est muy relacionada a la concepcin que el investigador tenga sobre la nivel de vida, a su percepcin sobre la realidad actual e incluso a su aspiracin sobre lo que "debe ser" nuestro pas. Existe adems otra forma de evaluar los niveles de vida, midiendo las necesidades bsicas no satisfechas o las carencias. Aun en sta medicin se puede apreciar tambin diferencias importantes, al momento de "operativizar", este concepto. Lgicamente si adoptamos uno u otro criterio, ello afectar los resultados y con mayor razn si en base a la informacin recopilada queremos identificar donde estn y "quienes son" los pobres en cada unidad de anlisis geogrfica. Nuestra reflexin sobre lo relativo y subjetivo del concepto, muestra el grado de dificultad al que se enfrentan los investigadores de nivel de vida, para definir desde un criterio absoluto, quienes son pobres y quines no. La relatividad del concepto nos podra estar sugiriendo ms bien, utilizar una medicin relativa de nivel de vida, identificando quienes son ms pobres que otros. Asimismo, lo relativo y subjetivo del concepto es la principal causa por la que muchos investigadores sobre los niveles de vida e incluso entre instituciones muy respetables, arriben a resultados diferentes an cuando evalen las mismas variables, utilicen una metodologa similar y tomen como referencia la misma base de datos. Ello se debe a que an las definiciones "socialmente aceptadas", la medicin del nivel de vida incorpora en trminos operativos juicios de valor y relaciones respecto al espacio y tiempo. Si bien no consideramos que la seleccin de indicadores simples, que se realiza por ejemplo, al inicio de un estudio sobre nivel de vida, refleje en si misma juicios de valor, si creemos que dicha seleccin va a reflejar nuestra concepcin que tenemos sobre los niveles de vida. Cabe indicar sin embargo, que el aspecto ms relevante, relacionado al tema del nivel de vida, como la identificacin de la poblacin en pobreza, si implica la adopcin de juicios de valor. Por ejemplo la decisin sobre cuando "las necesidades bsicas estn satisfechas o no" o la identificacin de los "estndares mnimos en la canasta de bienes y servicios", sobre los cuales se determina quienes son o no pobres, implica muchos juicios realmente subjetivos.

Un ejemplo de ello es que en la perspectiva del mtodo de la lnea de pobreza, se considera que la poblacin en condiciones de extrema pobreza, es identificada como aquella cuyo ingreso no alcanza para cubrir su necesidad bsica alimentaria, cuando todos conocemos que aun la poblacin en extrema pobreza, no slo "se nutre", sino tambin se viste y gasta en otros bienes y servicios. Una direccin diferente para intentar identificar a la poblacin en pobreza apartndonos de definir "estndares mnimos de satisfaccin de una canasta de bienes y servicios", es reconocer que si bien ella est asociada al grado de satisfaccin de las necesidades humanas bsicas, tiene tambin mltiples manifestaciones segn el tiempo, el espacio y la situacin del individuo o del hogar, en relacin a los dems miembros de su sociedad. La pobreza constituye un fenmeno social que est asociada al grado de insatisfaccin de las necesidades humanas bsicas, de acuerdo al nivel de vida alcanzado por una sociedad determinada y sus manifestaciones tienen mltiples facetas que afectan la alimentacin, salud, educacin, trabajo e ingresos de las personas, tema que se analizar con mayor profundidad en el prximo acpite.

NIVEL DE VIDA, POBREZA Y CRECIMIENTO

Cuando hablamos de crecimiento lo hacemos generalmente utilizando el trmino, como sinnimo de crecimiento econmico, el cual puede medirse a travs de muchas variables macro econmicas, como la produccin, el ingreso, la inversin etc. Lgicamente si una economa "crece" ello se ve reflejado en las estadsticas sobre el PBI y el Ingreso; sin embargo no todo crecimiento va acompaado de una reduccin de la pobreza. Quizs es mas propio decir que muchos procesos de crecimiento en sus momentos iniciales que pueden ser uno o varios aos, van acompaados de pobreza y desempleo crecientes. La conexin directa entre el ingreso per cpita como indicador del crecimiento y el nivel de vida, es la distribucin del ingreso. Una reduccin de la pobreza slo es posible si el crecimiento va acompaado de un proceso redistributivo cuyo actor principal no puede ser otro que el estado. Si el estado no acta adecuadamente, entonces se manifiesta una relacin que tiende a perdurar la pobreza, ya que ella se incrementa significativamente cuando existe un periodo recesivo de la economa y no puede lograr sino una dbil reduccin, cuando no estabilizacin, en los periodos de crecimiento econmico. Ello se debe a que todo crecimiento en un sistema de relaciones capitalistas engendra en si mismo desigualdad. Todo proceso de crecimiento requiere de un proceso previo de acumulacin de riqueza, que generalmente se hace descansar sobre la mano de obra, la explotacin de recursos naturales y en algunos casos sobre la corrupcin. Asimismo esta acumulacin de capital, requiere y genera acumulacin de poder y a veces no slo de poder econmico sino tambin de poder poltico. Y es sobre la base de esa acumulacin basada en algunas ramas de la economa, que actan como "motores" del crecimiento, sobre los cuales la economa puede iniciar un nuevo ciclo de crecimiento. Cabe destacar sin embargo que esa acumulacin de riqueza generada, tiende a concentrarse cada vez ms en pocas manos, provocando con ella mayor desigualdad en la distribucin de la riqueza. La mayor desigualdad, el incremento de la pobreza, de la pobreza extrema y el desempleo son de otro lado los condicionantes de crisis sociales que pueden afectar la pervivencia del sistema. De all que algunos economistas como Keynes hayan enfocado de manera aguda la atencin en los problemas como el pleno empleo la pobreza y la desigualdad. Asimismo otros economistas de mayor actualidad consideran "rentable" invertir en la lucha contra la pobreza y el desempleo. Desde diferentes puntos de vista, con diferentes motivaciones y muchas veces con diferentes objetivos, todas las corrientes de economa han convenido entonces en la necesidad de la lucha contra la pobreza, y es considerada hoy en da como un objetivo bsico dentro de los lineamientos de poltica econmica.

POBREZA Y MEDICIN RELATIVA

Como habamos indicado anteriormente, la pobreza est asociada al grado de insatisfaccin de las necesidades humanas bsicas, de acuerdo al nivel de vida alcanzado por una sociedad determinada y tiene mltiples manifestaciones que afectan la alimentacin, salud, educacin, conocimiento, trabajo e ingresos de las personas.

Es sobre este concepto de pobreza sobre los cuales se fundamenta desde el punto de vista conceptual, la necesidad de medir los niveles de vida, en forma relativa, sabiendo que en toda sociedad existen unos ms pobres que otros y nos interesa conocer en que mbito geogrfico se encuentra la poblacin con mayores niveles de manifestaciones de pobreza. La medicin de la pobreza o de los niveles de vida desde un punto de vista relativo tiene como ventaja principal frente a la medicin en trminos absolutos que no requiere establecer criterios absolutos para decidir quin es pobre y quien no lo es, criterios en los cuales, tal como hemos fundamentado anteriormente se incorporan juicios de valor del investigador o grupo de investigadores. Desde el punto de vista relativo, el problema reside en fundamentar, desde el punto de vista terico cuales son las manifestaciones de la pobreza en nuestro pas, identificar cules son los indicadores que reflejan dichas manifestaciones. Las manifestaciones de la pobreza se han identificado en las reas del empleo e ingreso, la vivienda y salud, la educacin y la demografa y gnero. Actividades de la primera semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Resuelva el caso No.1 De la carpeta pgina10.

Actividad en clase 1. En grupo compartan la resolucin del caso 1.

Autoevaluacin 1. Cmo se ha sentido con la lectura realizada? 2. Qu sentimientos concretos han llegado a su mente? 3. Puede sealar al menos tres valores que estn implicados en el trabajo de esta primera semana? Enumrelos en orden de importancia y justifique su respuesta.

SEGUNDA SEMANA LECTURA MEDICIN DE LAS CONDICIONES DE POBREZA ( continuacin) ENFOQUES PARA MEDICIN DE LA POBREZA ENFOQUE DE CAPACIDADES
Utilizar la definicin de estndar de vida plantea la necesidad de aclarar cules son los objetos que determinan ese estndar. El anlisis econmico tradicional suele identificar la nocin de estndar de vida con la de utilidad experimentada por los individuos ante el consumo de bienes. Sin embargo, Amartya Sen (1984) critica este enfoque, argumentando que el nivel de vida de un individuo est determinado por sus capacidades y no por los bienes que posea ni por la utilidad que experimente. Puede pensarse en las capacidades como en las actividades que distintos objetos permiten realizar. Sen lo ejemplifica as: una bicicleta es un bien que posee distintas caractersticas, entre ellas, ser un medio de transporte. Esa caracterstica le da a la persona la capacidad de transportarse, y esa capacidad a su vez puede proporcionar utilidad al individuo. De modo que existira una secuencia que se inicia en el bien, pasa por las caractersticas de ste, despus por las capacidades y, por ltimo, por la utilidad. De acuerdo a este razonamiento, los bienes no seran los objetos que determinan el estndar de vida. Ello, en virtud de que la posesin de bienes no indica por s sola las actividades que un individuo puede realizar, pues stas dependen de las facultades e impedimentos de cada individuo. Por lo tanto, si bien los objetos proveen la base para una contribucin al estndar de vida, no son en s mismos una parte constituyente de ese estndar. Adicionalmente, el autor seala que el nivel de vida tampoco estara dado por una comparacin de los niveles de utilidad de las personas. La utilidad es una reaccin mental subjetiva ante la ejecucin de una capacidad y, por esa razn, no puede utilizarse para evaluar objetivamente el nivel de vida. De manera ms puntual, un quejumbroso hombre rico puede ser menos feliz que un campesino contento, pero tiene un nivel de vida ms alto que l. En sntesis, sera la facultad de realizar acciones lo que determina el nivel de vida, y no los objetos, ni sus caractersticas, ni la utilidad. A su vez, Ravallion (1998) sostiene que el enfoque de capacidades puede servir como complemento al anlisis econmico utilitarista, y que no necesariamente representaran extremos opuestos. El enfoque de las capacidades se presenta como un paso intermedio que conecta la utilidad con el consumo de bienes, y no necesariamente es opuesto al uso del consumo en la medicin del bienestar.

ENFOQUE ABSOLUTO Y ENFOQUE RELATIVO

De acuerdo al ya mencionado artculo de Spicker (1999), la diferencia entre absoluto y relativo no estara en la definicin de pobreza, sino que son ms bien interpretaciones de la manera en la que se forman socialmente las necesidades. Mientras el primer enfoque sostiene que las necesidades o al menos una parte de ellas es independiente de la riqueza de los dems, y no satisfacerlas revela una condicin de pobreza en cualquier contexto, el segundo plantea que las necesidades surgen a partir de la comparacin con los dems, y la condicin de pobreza depende del nivel general de riqueza. El sustento para el enfoque relativo radica en que las personas tenderan a percibir su propio bienestar en funcin del bienestar de los dems. Una persona con un nivel de ingreso determinado puede no sentirse pobre si vive en una sociedad de recursos limitados, pero si vive en una opulenta, sus ingresos pueden ser insuficientes para permitir que se integre en forma adecuada. A medida que aumenta la riqueza de una sociedad, los estndares sociales son ms altos y las restricciones legales ms exigentes, y para cumplirlos se requiere de recursos cada vez mayores. Por lo tanto, segn este criterio la pobreza de una persona dependera de cunto tenga su grupo social de referencia, y no tener tanto como l implica una condicin de privacin relativa.

Este hecho ha llevado a muchos autores a analizar el fenmeno de la pobreza como si fuera el subconjunto de un tema mayor: la desigualdad en la distribucin del ingreso. Sen (1984) argumenta que la pobreza y la inequidad son dos fenmenos relacionados, pero diferentes. El siguiente ejemplo ilustra claramente este punto: si se reduce considerablemente el ingreso de un pas y muchas personas dejan de tener recursos para alimentarse adecuadamente, este hecho no ser considerado como un aumento en la pobreza por un enfoque puramente relativista, si es que la distribucin del ingreso no ha cambiado. Por lo tanto, no basta analizar la pobreza como un mero problema de distribucin del ingreso. Sin necesidad de plantear que la pobreza es un subconjunto de la desigualdad, Townsend y otros autores han estudiado la pobreza en funcin de la nocin de privacin relativa. Partiendo de la idea de que la pobreza depende de la riqueza general, y tomando en cuenta que sta no es constante en el tiempo, ellos concluyen que el estndar para identificar a los pobres debe definirse en funcin del nivel general de ingresos. De esta forma, la medicin de la pobreza siempre tomar en cuenta los nuevos bienes y actividades necesarios para participar adecuadamente en la sociedad, a medida que crece el nivel general de vida. Los defensores del enfoque relativo critican por esta razn el uso de lneas de pobreza absolutas, que no incorporan adecuadamente los crecientes requerimientos sociales. Al respecto, Sen argumenta que, si bien la sociedad determina ciertas necesidades, no puede negarse la existencia de un ncleo irreductible de pobreza absoluta, independiente del nivel de ingresos de algn grupo referencial. Este ncleo est conformado por necesidades cuya insatisfaccin representa indiscutiblemente una situacin de privacin, como por ejemplo, la inanicin. En un caso extremo en el que toda la poblacin tenga un ingreso similar pero todos mueran de hambre, no habr nadie que sea relativamente ms pobre que el resto, pero difcilmente puede decirse que ninguno es pobre. Como solucin a este debate, el mismo autor propone el uso del enfoque de capacidades: la pobreza es absoluta en el espacio de las capacidades, pero relativa en el espacio de los bienes. La falta de una capacidad es absoluta porque no depende de si otras personas la han satisfecho o no. Por ejemplo, no sentirse avergonzado ante sus semejantes es una capacidad que se alcanza independientemente de si otros la tienen. Sin embargo, los bienes necesarios para adquirir esa capacidad pueden ser muy diferentes en distintos tipos de sociedades. En resumen, la caracterstica de ser absoluto no significa constancia en el tiempo, ni invariabilidad entre sociedades, ni concentracin nicamente en alimentos y nutricin. Es un enfoque para juzgar la privacin de una persona en trminos absolutos en vez de trminos puramente relativos a los niveles disfrutados por otros en la sociedad (Sen, 1985). La distincin hecha por Sen ha sido recogida e interpretada bastamente en la literatura. Por ejemplo, Max Neef et al. (1986) enfatizan la diferencia entre necesidad y satisfactores, y arriban a la conclusin de que las necesidades son absolutas, ya que son las mismas en todas las culturas y perodos histricos, pero los satisfactores de esas necesidades estn determinados culturalmente, y por lo tanto, pueden ser muy distintos en diversas sociedades. Por su parte, autores que defienden posturas relativistas no estn necesariamente de acuerdo con el planteamiento de Sen o la idea de un componente absoluto de la pobreza (un ejemplo es Townsend, 1985). Debe notarse, sin embargo, que los desacuerdos surgen en algunos casos por interpretar de manera diferente el trmino absoluto; por ejemplo, absoluto en trminos de bienes implica una lnea de pobreza constante en el tiempo, pero absoluto en trminos de capacidades no necesariamente. IDENTIFICACIN DE LOS POBRES Para identificar a los pobres se requiere comparar el bienestar de distintas personas, para evaluar si alguna de ellas tiene un nivel menor al mnimo razonable fijado socialmente. Cada forma de medir la pobreza tiene implcito un indicador de bienestar, y los resultados que se obtengan sern probablemente muy sensibles al indicador elegido. A continuacin se describen algunos de los principales indicadores utilizados.

1.

INDICADORES DE BIENESTAR

La identificacin de los pobres implica realizar una comparacin entre distintos niveles de bienestar. Por lo tanto, se debe elegir una variable cuantificable que acte como indicador del nivel de bienestar de las personas.

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Esta eleccin depender del concepto de pobreza utilizado, pero tambin de la informacin disponible, generalmente escasa. 1.1 Ingreso v/s consumo Los indicadores de bienestar ms utilizados en el anlisis de la pobreza son el ingreso y el gasto en consumo. Esto se debe a que, en general, el anlisis econmico estndar define pobreza como nivel de vida, y estrecha an ms este concepto restringindolo al mbito material. Sin embargo, an bajo esta definicin, no es posible declarar a una variable como superior a la otra para representar el bienestar de las personas. Si se considera que la utilidad de las personas depende exclusivamente de su consumo presente, entonces sera posible decir tal como lo han hecho Ravallion (1992), Glewwe y van der Gaag (1990) y otros autores que el consumo corriente es el indicador ms apropiado del bienestar desde el punto de vista terico, independientemente de la forma de financiamiento de ese consumo, y que el ingreso es slo una aproximacin al nivel de vida. Admitido ese contexto, cabra a su vez afirmar con Atkinson (1991) que el ingreso corriente puede sobrestimar o subestimar el nivel de vida. Lo primero ocurre cuando la familia ahorra, ya que no todo el ingreso se traduce en consumo presente, o en casos de racionamiento, en los que el ingreso no basta para comprar bienes necesarios. El ingreso corriente puede, en cambio, subestimar el nivel de vida cuando la familia desahorra o recibe un crdito, ya que el consumo corriente no se ve restringido por el ingreso. Sin embargo, no es en absoluto conclusivo el argumentar que esta forma de plantear la utilidad sea la adecuada. Tambin es pertinente sealar, por ejemplo, que el nivel de vida de las personas no est determinado nicamente por el consumo presente, sino adems por el nivel esperado de consumo futuro (Altimir, 1979). En este caso, cabe considerar que el consumo es inferior al ingreso como indicador de bienestar, ya que no da cuenta del ahorro que se traducir en consumo futuro. Del mismo modo, el ingreso es un mejor indicador de bienestar cuando la pobreza se define como falta de titularidades, donde se admite que las personas tienen derecho a un cierto ingreso mnimo del cual puedan hacer uso libremente (Atkinson, 1991). En consecuencia, no parece posible dictaminar de modo claro y definitivo la superioridad de uno de estos indicadores sobre el otro desde un punto de vista terico, a menos que se limite considerablemente el significado del concepto de pobreza. A su vez, en trminos empricos el problema tampoco se dilucida suficientemente, ya que existe una gran cantidad de argumentos a favor y en contra de cada variable. Por ejemplo, Deaton y Grosh (1999) sealan que el consumo es mejor que el ingreso cuando el perodo de recoleccin de datos de una encuesta es muy pequeo. Esto se debera a la mayor volatilidad y estacionalidad del ingreso respecto al consumo, ya que al extrapolar el ingreso del perodo para obtener el ingreso anual, se magnificara el efecto estacional. Sin embargo, debe notarse que el consumo tampoco est libre de estacionalidad, y esta puede ser muy importante cuando la poblacin tiende a realizar sus compras en grandes volmenes y baja frecuencia. Este tipo de problemas con respecto a la estacionalidad y volatilidad disminuyen a medida que el periodo de recoleccin de datos se hace ms largo. Otros argumentos suelen considerar qu pasa cuando el encuestado no es el jefe del hogar o un autorespondente, o cuando las preguntas realizadas se refieren a perodos muy lejanos, pero no es claro cul indicador es superior en estos casos. En definitiva, tiende a prevalecer el hecho que la eleccin entre consumo e ingreso depende, adems, del objetivo con el que se realice la medicin de pobreza. Chaudhuri y Ravallion (1994) evalan la eficacia de estos indicadores cuando se requiere de un ordenamiento en trminos de pobreza como en el caso de polticas focalizadas. Para que el grupo clasificado como pobre no cambie drsticamente de un perodo al siguiente, la variable elegida debera reflejar, en un momento del tiempo, el ordenamiento de largo plazo. Si bien la hiptesis del ingreso permanente predice que el consumo corriente sera un mejor indicador para esos efectos, los autores concluyen que la preferencia terica por el consumo no se logr sustentar en la evidencia emprica analizada, al tiempo que el ingreso mostr un comportamiento ms adecuado. Asimismo, qu tan extenso debe ser el mbito conceptual del consumo o el ingreso tambin depende de la definicin de pobreza utilizada. An si el enfoque es sobre el estndar de vida material, consumo e ingreso corrientes no son suficientes por s solos como indicadores de bienestar: es necesario incluir componentes que no se observan directamente, tales como el consumo de bienes durables y de bienes que no se transan

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totalmente en el mercado (educacin y salud). El ingreso en especies y los servicios pblicos son un factor importante en la determinacin del nivel de vida, sobretodo para niveles elevados de pobreza, por lo que su inclusin es necesaria. Sin embargo, algunos postulan que si la pobreza se define en funcin de la falta de recursos, no se debera incluir el ingreso en especies, pues las personas requieren ingreso monetario para participar en sociedad (Atkinson, 1991). Por ltimo, ms all de este debate, puede resultar igualmente criticable el uso exclusivo del consumo y el ingreso como indicadores de bienestar, ya que el nivel de vida no est relacionado nicamente con el aspecto material. Como ejemplo, Streeten (1989) menciona un estudio donde, a pesar de una cada en el ingreso, se dio un aumento en el bienestar de la poblacin. Esto se debe a que las personas valoran aspectos que no se pueden representar adecuadamente por los indicadores aqu analizados y que forman parte de la calidad de vida, como buenas condiciones de trabajo, autodeterminacin, acceso al poder, etc. 1.2 Ingreso (o consumo) del hogar v/s per capita La medicin de la pobreza, como se vio recin, se realiza usualmente a travs del ingreso (o el consumo). Este, a su vez, puede ser expresado en trminos del hogar (ingreso total) o en trminos individuales (ingreso per cpita). De acuerdo a la primera opcin, dos hogares con igual ingreso total tienen el mismo nivel de bienestar aunque uno de ellos est conformado por seis personas y el otro por dos. Sin embargo, es razonable pensar que las necesidades de un hogar aumentan conforme crece el nmero de sus miembros, por lo que un indicador que considere el tamao del hogar ser preferible al ingreso total. El ingreso per cpita da cuenta del tamao del hogar, dividiendo su ingreso total por el nmero de miembros. As, dado que la medicin de la pobreza apunta a una cuantificacin del bienestar de las personas, el objeto de estudio pasan a ser los individuos en s mismos, ms que los hogares en que viven. En este sentido, el ingreso per capita sera un mejor indicador del bienestar individual que el ingreso por hogar. Sin embargo, es claro que las necesidades individuales no son aprehendidas adecuadamente por el tamao del hogar, puesto que stas tambin dependen de ciertas caractersticas, tales como edad, gnero, etc., de cada persona. Por ejemplo, un nio necesita gastar menos que un adulto para satisfacer las mismas necesidades de vestido, as como un anciano necesita un gasto menor para cubrir su requerimiento calrico mnimo respecto a un adulto joven. Por ende, frente al ingreso per cpita sera preferible utilizar un indicador que considere las caractersticas determinantes de las necesidades individuales. La variable que surge para ello es el ingreso (o el consumo) ajustado por una escala de equivalencia, que ser analizado en seguida. Muchas veces este indicador no es posible de obtener debido a sus mayores requerimientos de informacin, por lo que debe elegirse entre el ingreso total y el ingreso per capita como mejor aproximacin. En este caso, si bien se destac anteriormente la superioridad del ingreso per capita, hay ocasiones en las que el ingreso total se aproxima mejor al indicador ptimo. Esto puede llegar a darse cuando existen importantes economas de escala en el consumo, o cuando el nmero de hijos de los hogares es alto. 1.3 Ingreso (o consumo) ajustado por escalas de equivalencia Como se indic, para estudiar la pobreza a travs del ingreso o el consumo, lo ideal es corregir la variable utilizada por medio de una escala de equivalencia, que refleje de manera adecuada las necesidades de cada uno de los miembros del hogar. Una escala de equivalencia es un ndice que muestra el costo relativo en el que debe incurrir un hogar para gozar del mismo bienestar que un hogar de referencia, dado su tamao y composicin. El concepto de escalas de equivalencia agrupa dos elementos simultneamente. Por un lado, la escala considera las diferentes necesidades de los miembros del hogar, segn su edad, gnero u otras caractersticas demogrficas o de tipo de actividad. Por otro, este ndice permite tomar en cuenta la existencia de economas de escala, caracterizadas por costos marginales decrecientes para alcanzar un mismo nivel de bienestar ante la adicin de un nuevo miembro al hogar. Este ltimo punto est relacionado con la existencia de bienes pblicos en el hogar, que pueden ser compartidos sin que haya una reduccin del bienestar de las personas.

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As, una escala de equivalencia reconoce que un hogar conformado, por ejemplo, por una pareja y dos hijos necesita gastar ms que una pareja sola para mantener un nivel de bienestar similar a diferencia del ingreso total, pero no necesita gastar el doble a diferencia del ingreso per capita. Duplicar el nmero de miembros de la familia no implica una duplicacin del costo de manutencin, por dos razones: en primer lugar, los nios consumen menos que los adultos, y en segundo lugar, existen bienes como calefaccin, vivienda y otros que pueden ser utilizados por varias personas a la vez sin que alguna tenga que renunciar a parte de l. Ahora bien, aunque el ingreso ajustado es el indicador terico ms apropiado del bienestar, el clculo de las escalas de equivalencia es controversial. La forma ms utilizada para construir estas escalas es la estimacin de funciones de demanda a partir de la informacin contenida en las encuestas de gasto. Sin embargo, este mtodo adolece de un problema terico fundamental, que radica en que la demanda observada no provee informacin suficiente para identificar adecuadamente niveles de bienestar ni realizar comparaciones entre estos. El uso de la demanda observada para construir escalas de equivalencia presenta, adems, otros problemas. Uno de ellos es que la demanda no slo depende de las necesidades de cada miembro del hogar, sino tambin de la forma en que se asignan los recursos intra-familiarmente. Por lo tanto, una escala de equivalencia podra estar replicando inequidades en la asignacin de recursos dentro del hogar. Asimismo, se crea una dificultad cuando las familias recurren a sus ahorros para financiar los gastos derivados de la incorporacin de un nuevo miembro al hogar. Las escalas de equivalencia se construyen a partir de cambios en el patrn de consumo por ejemplo, un aumento en la proporcin de gasto en alimentos, producto del gasto adicional que representa ese nuevo miembro, bajo el supuesto de que el gasto total se mantiene constante. Si las familias financian dicho gasto a travs del ahorro, el patrn de consumo no debiera variar, en cuyo caso la escala de equivalencia subestima la compensacin requerida para alcanzar un nivel de bienestar determinado. 1.4 Proporcin del gasto en alimentos Es frecuente utilizar la proporcin de gasto en alimentos de un hogar como indicador del bienestar del mismo. Esto se apoya en la conocida Ley de Engel, segn la cual la proporcin de gasto en comida tiende a decrecer a medida que aumenta el ingreso. Por lo tanto, el indicador de bienestar es la proporcin de gasto en bienes noalimentarios. Este indicador presenta algunas ventajas, como no necesitar de ajustes segn tamao del hogar y no requerir de informacin sobre precios o de ajustes por inflacin, pero tambin adolece de algunos problemas. La proporcin gastada en alimentos difiere entre hogares no slo por el nivel de ingreso que ellos puedan tener, sino por diferencias en sus caractersticas demogrficas, en los precios relativos o en las preferencias. De all que sea factible que un hogar tenga un nivel mayor de bienestar que otro, pero al mismo tiempo gaste una proporcin ms alta de su presupuesto en alimentos. A su vez, la Ley de Engel no siempre se cumple para hogares muy pobres, lo que debilita adicionalmente la base para el uso de este indicador. 1.5 Indicadores nutricionales La calidad de vida de un hogar puede ser aproximada, por ejemplo, a travs del consumo calrico de sus miembros. Esto tiene sentido ya que, sobretodo para niveles extremos de pobreza, la desnutricin es parte fundamental del fenmeno. Sin embargo, la desnutricin es slo un aspecto del nivel de vida, y no un sinnimo de pobreza. Esta razn, as como el cuestionamiento de que no siempre es posible identificar requerimientos nutricionales apropiados, ha hecho objeto de crticas a este indicador de bienestar. 1.6 Mtodos antropomtricos Indicadores tales como estatura segn edad y peso segn estatura pueden servir como aproximacin a los indicadores nutricionales, o como indicadores de salud, y suelen utilizarse cuando stos no estn disponibles. El atractivo particular del mtodo antropolgico es su utilidad en estudios sobre los efectos adversos de la pobreza en la poblacin ms joven, aunque obviamente no permite realizar comparaciones de pobreza a nivel de toda la poblacin. Al igual que en casos anteriormente analizados, puede criticrsele a este mtodo que aunque la salud est correlacionada con el bienestar, no son la misma cosa. Por lo tanto, conceptos ms amplios de bienestar pueden ser incompatibles con este indicador. Ravallion (1992) cita un ejemplo, en el cual es posible que los nios alcancen tasas adecuadas de crecimiento a niveles

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bajos de consumo calrico si es que no juegan, con lo cual este indicador puede omitir privaciones importantes en el bienestar. 1.7 Necesidades bsicas Este enfoque clasifica a los hogares como pobres si no logran cubrir alguna de sus necesidades en el mbito de la alimentacin, vestido, vivienda, salud, educacin, u otras; vale decir, el bienestar se relaciona directamente con la satisfaccin ex-post de necesidades bsicas. En cierto sentido, ello tiene la ventaja de caracterizar a los hogares pobres de manera ms adecuada que el ingreso u otros indicadores, ya que ofrece informacin detallada sobre el tipo de carencias que presentan, cuestin importante por ejemplo a la hora que se requiere identificar grupos objetivo para polticas que alivien especficamente esas necesidades. Adems, generalmente estos indicadores se construyen a partir de informacin censal, a diferencia del ingreso o el consumo, que se obtienen de datos muestrales, lo que permite desagregar la informacin en mayor grado y construir mapas de pobreza, en los que se muestre el tipo de carencias predominantes en distintas zonas geogrficas y/o estratos de poblacin. Sin embargo, identificar a los pobres a partir de la satisfaccin de necesidades bsicas presenta tambin algunas desventajas. Entre ellas, cabe resaltar las dificultades para sintetizar en un slo indicador las diversas necesidades y el grado en que stas son satisfechas, superar la subjetividad de que puede adolecer la determinacin de los niveles de corte de cada variable, as como el hecho que en la prctica lo habitual es que se logre cubrir slo parcialmente las distintas dimensiones que engloba el fenmeno de la pobreza. De all que, si bien este tipo de indicadores pueden ofrecer una caracterizacin detallada de ciertas carencias de la poblacin, se considere que no siempre permiten efectuar comparaciones adecuadas de las situaciones de pobreza. A modo de conclusin, habra que sealar que la diferencia entre estos indicadores de bienestar no es slo conceptual, sino tambin emprica, ya que el grupo de personas seleccionado como pobre puede cambiar considerablemente de acuerdo al criterio utilizado en su identificacin. Esto se debe a que la pobreza es un fenmeno multidimensional, en el que un tipo de carencia no necesariamente se corresponde con otros. Al respecto, Glewwe y van der Gaag (1990) sealan que debe tenerse mucho cuidado en la seleccin de una definicin de pobreza y que sta debera estar relacionada con el tipo de poltica que se desee implementar. Si se quiere atacar el problema de desnutricin entre los pobres, por ejemplo, lo ms indicado es utilizar indicadores nutricionales o antropomtricos. En cambio, estos indicadores sern menos apropiados que el ingreso cuando se quiere identificar a aquellos con una menor capacidad de realizar consumo.

2.

Lneas de Pobreza

Para determinar si una persona es pobre, es posible adoptar un enfoque directo o uno indirecto. En el enfoque directo, una persona pobre es aquella que no satisface una o varias necesidades bsicas, como por ejemplo una nutricin adecuada, un lugar decente para vivir, educacin bsica, etc. El enfoque indirecto, en cambio, clasificar como pobres a aquellas personas que no cuenten con los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades bsicas. Podra decirse entonces que, mientras el primer mtodo relaciona el bienestar con el consumo efectivamente realizado, el mtodo indirecto evala el bienestar a travs de la capacidad para realizar consumo. Por ende, al fijarse en distintos indicadores de bienestar, ambos mtodos pueden generar clasificaciones de pobreza que no son necesariamente compatibles. Bajo el mtodo directo, una persona que cuenta con recursos suficientes para satisfacer sus necesidades podra ser pobre; bajo el mtodo indirecto, una persona que no haya satisfecho varias necesidades bsicas podra no ser considerada pobre. El mtodo indirecto se caracteriza por utilizar lneas de pobreza, las cuales establecen el ingreso o gasto mnimo que permite mantener un nivel de vida adecuado, segn ciertos estndares elegidos. Es decir, se considera pobres a aquellas personas con un ingreso menor a la lnea de pobreza. A continuacin se presentan diversas metodologas para construir esta lnea. Si bien todas ellas comparten la nocin de lnea de pobreza, los fundamentos tericos detrs de cada enfoque difieren considerablemente entre s.

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2.1 Consumo calrico Bajo este mtodo, la lnea de pobreza corresponde al nivel de ingreso (o de gasto) que permite alcanzar un consumo predeterminado de caloras. Las necesidades calricas se obtienen de estudios nutricionales, realizando supuestos sobre el nivel de actividad fsica. Debe tenerse en cuenta que este procedimiento no es equivalente a la medicin de desnutricin, la cual pasa por observar directamente si el consumo efectivo de caloras es insuficiente, sin que se requiera conocer el ingreso correspondiente. En este contexto, hay dos formas comnmente utilizadas en la prctica para el clculo de la lnea de pobreza. Una de ellas es seleccionar una submuestra de hogares con un consumo calrico cercano al requerido, y utilizar su ingreso promedio como lnea de pobreza. La otra opcin es correr una regresin entre consumo calrico e ingreso, y con la relacin encontrada evaluar el ingreso necesario para consumir las caloras preestablecidas. Entre las ventajas de este mtodo respecto de otros figura su menor necesidad de informacin, y que no es necesario fijar expresamente un componente no-alimentario de la lnea de pobreza. A su vez, la mayor crtica surge del hecho de utilizar un criterio nutricional como indicador de bienestar, debido a que no garantizara consistencia con indicadores ms apropiados, como el gasto en consumo. La relacin entre gasto y consumo energtico puede variar de acuerdo a gustos, niveles de actividad fsica, precios relativos, etc., y estas variaciones no necesariamente corresponden a cambios en el bienestar. Como ejemplo de esto, Ravallion (1998) observa que, para precios relativos y gasto real total similares, los hogares urbanos suelen tener gustos alimenticios ms caros que los hogares rurales. Ello implica que los primeros gastan ms por cada calora consumida, por lo que, para cada nivel de gasto, stas sern menores que en un hogar rural. En ese caso, este mtodo podra llevar a afirmar que los hogares urbanos son ms pobres, aunque esto no sea consistente con el mayor ingreso relativo de ese grupo. 2.2 Mtodo del costo de las necesidades bsicas A diferencia del mtodo anterior, que est basado en la satisfaccin explcita de una sola necesidad, este mtodo utiliza una canasta bsica de consumo compuesta por diversos bienes y servicios; la lnea de pobreza es el gasto necesario para adquirir esa canasta bsica.

Asumamos, simplificadamente, que la canasta est compuesta por dos grupos de bienes: bienes alimentarios y otros bienes. Respecto de los primeros, la idea es conformar una canasta que satisfaga las necesidades bsicas de nutricin. Dado que existen muchas combinaciones de alimentos que aportan el mismo contenido nutricional, se debe decidir la forma en que la canasta ser elegida. Una posible solucin es calcular aquella canasta que minimice el costo de los nutrientes, a los precios vigentes. Ese ejercicio generar una econmica combinacin de alimentos, pero muy probablemente no ser compatible con los gustos prevalecientes de la poblacin. Por ende, una canasta puramente normativa, que no guarde relacin con el patrn de consumo observado, no parece pertinente para la construccin de la lnea de pobreza. De all que debiera buscarse una canasta que, a la vez que minimice el costo de los nutrientes, imponga restricciones que permitan guardar coherencia con el patrn de alimentacin observado. Por su parte, para la construccin de la canasta bsica de otros bienes se presentan dos alternativas. Una de ellas consiste en proceder de manera similar a la de los alimentos, e identificar expresamente los requerimientos mnimos de cada necesidad, como vivienda, vestuario, educacin, transporte, etc. Sin embargo, es claro que la fijacin de un nivel mnimo para estas necesidades no cuenta con una base terica equivalente a la de las necesidades nutricionales, por lo que llevara a depender, en alto grado, de la opinin particular de quienes construyen la lnea de pobreza. Una segunda va es no intentar especificar en estos casos los requerimientos mnimos, sino simplemente utilizar la proporcin observada de gasto en esos bienes dentro del gasto total de los hogares, en un grupo particular de la poblacin. As, la lnea de pobreza se obtiene dividiendo el valor de la canasta bsica alimentaria por la proporcin de gasto en alimentos. A esta opcin se le suele llamar mtodo del multiplicador o mtodo de Orshansky. Hay a lo menos dos implicaciones conceptuales que se han destacado en relacin al uso de este mtodo (Feres, 1997). En primer lugar, que el mismo supone que los hogares que logran cubrir adecuadamente sus

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necesidades de alimentacin satisfacen, al mismo tiempo, los estndares mnimos de las otras necesidades bsicas, cuestin que no siempre cuenta con un adecuado sustento emprico. En segundo lugar, en tanto, se seala que dicho procedimiento no toma en cuenta la satisfaccin de necesidades bsicas proveniente de bienes y servicios provistos por el Estado, debido a que la proporcin de gasto en alimentos se calcula en relacin al gasto privado total, el que no incorpora los componentes gratuitos o subsidiados del consumo. A su vez, otra consideracin a tener en cuenta es que el gasto en otros bienes depende del tamao, la composicin y la etapa del ciclo de vida de cada hogar, por lo que la eleccin de un coeficiente nico para la construccin de la lnea de pobreza no resulta del todo convincente. En Feres (1997) se citan los resultados de un estudio, que confirman que el ciclo de vida familiar afecta de manera significativa la proporcin de gasto destinada, por ejemplo, a transporte, educacin, salud y vivienda. Si bien la solucin a este problema podra estar en el uso de diferentes coeficientes de Engel para cada tipo de hogar, debe evitarse que ello induzca a una duplicacin de funciones con el uso de escalas de equivalencia. Por su parte, Streeten (1989) observa que usar las proporciones de gasto de la poblacin presenta una inconsistencia: mientras los requerimientos mnimos de alimento se fijan normativamente, los requerimientos mnimos no-alimentarios se fijan en funcin del comportamiento de las personas. Esto no sera inconveniente si se asume que lo que las personas gastan es lo que deberan gastar, pero este supuesto es difcilmente sustentable. El mismo autor tambin critica que el mtodo no toma en cuenta servicios gratuitos, como pueden serlo la educacin y la salud. De cualquier manera, pese a que este mtodo intenta brindar un sustento terico objetivo a la construccin de la lnea de pobreza, es indudable que de todas formas incorpora juicios de valor subjetivos y elementos de relatividad. Estos se manifiestan, entre otros, en la eleccin del tipo de alimentos que satisfacen las necesidades nutricionales, en la fijacin de calidades y precios para esos alimentos, y en la construccin del multiplicador de Orshanksy. No es de extraar entonces que algunos autores consideren que, dada la sensibilidad de la lnea de pobreza a los criterios empleados en su construccin, sera preferible utilizar un intervalo de lneas en vez de una lnea nica. Una propuesta para derivar formalmente ese intervalo se puede encontrar en Ravallion (1998). El supuesto detrs de la existencia de un lmite superior y uno inferior para la lnea de pobreza es que el gasto de los individuos se destina primeramente al consumo de bienes alimentarios de supervivencia, despus a la compra de bienes bsicos no alimentarios y, por ltimo, a bienes bsicos alimentarios. Dicho ordenamiento reconoce que existen actividades esenciales para escapar de la pobreza que no pueden ser llevadas a cabo sin una adecuada participacin en la sociedad, como adquirir educacin o tener un empleo. Entonces, la adquisicin de los bienes bsicos no alimentarios debe preceder a la de otros bienes bsicos alimentarios. No obstante, si bien este supuesto parece aceptable, la evidencia emprica no pocas veces tiende a refutarlo: cuando se determina la pobreza por un mtodo combinado entre lnea de pobreza y necesidades insatisfechas, se observa que hay hogares con ingresos mayores que la LP pero que al mismo tiempo no satisfacen una o varias de sus necesidades bsicas. De acuerdo al supuesto referido sobre la secuencia del gasto, el lmite superior de la lnea de pobreza estara dado por el gasto total de los individuos que alcanzan a satisfacer necesidades bsicas de alimentacin. Si el individuo ha adquirido ya bienes bsicos alimentarios, entonces debe haber adquirido previamente los bienes bsicos no alimentarios necesarios para participar en sociedad; por lo tanto, el gasto que esa persona realice en bienes bsicos no alimentarios puede considerarse como el valor mximo para el componente de ese tipo de bienes de la lnea de pobreza. Siguiendo un razonamiento similar al anterior, se presume que si una persona tiene un gasto total apenas suficiente para cubrir el componente alimentario de la lnea de pobreza, el gasto que ella realice en bienes no alimentarios puede considerarse como el mnimo tolerable, ya que para adquirirlos el individuo habra dejado de gastar en bienes alimentarios bsicos. As, el lmite inferior de la lnea de pobreza estara dado por la suma del componente alimentario ms el gasto mnimo en bienes no alimentarios. Por otra parte, cuando se utiliza lneas de pobreza absolutas, depende de la interpretacin que se de a ese concepto la forma en que se actualice el valor de la lnea a lo largo del tiempo. Una lnea absoluta en trminos de bienes implica que su valor slo debiera ajustarse ante cambios en los precios, pero manteniendo constante la composicin de la canasta bsica. Bajo este esquema no se toma en cuenta que los patrones de consumo pueden cambiar, ni que los satisfactores de las necesidades bsicas no son constantes a lo largo del tiempo.

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En cambio, cuando se interpreta el trmino absoluto de acuerdo al razonamiento de Sen, entonces son las capacidades las que permanecen constantes en el tiempo, pero no necesariamente los bienes. Por lo tanto, la lnea de pobreza debe ser recalculada cada cierto tiempo, de manera que se tome en cuenta los cambios en el comportamiento de las personas. Sin embargo, esto plantea dos problemas: por un lado, la elaboracin de nuevas lneas de pobreza supone altos costos de recopilacin de datos; por otro lado, surge la pregunta de cul es el punto ptimo en el tiempo para calcular nuevas lneas de pobreza (Schubert, 1994). 2.3 Mtodo relativo Si bien en Amrica Latina el uso de una lnea de pobreza absoluta (como ha sido descrita en los puntos anteriores) est bastante extendido, en los pases desarrollados se tiende a utilizar un criterio relativo, que fija la lnea de pobreza en relacin a los ingresos medios de un pas. De esta forma, la pobreza se considera como una situacin de privacin relativa, en la cual un individuo es ms o menos pobre segn cunto tengan los dems. El mtodo relativo, de acuerdo a Sen (1984), se origin como respuesta a los fallidos estudios de pobreza de mediados de siglo, en los que la lnea de pobreza utilizada era absoluta en trminos de bienes, y no reflejaba las nuevas necesidades de las personas a lo largo del tiempo. Al considerar la condicin de pobreza en funcin de lo que tienen los dems, este mtodo no necesita de reajustes peridicos al nivel de la lnea de pobreza, ya que se producen automticamente con la variacin de ingresos de un pas. Debe sealarse que esta forma de mover la lnea de pobreza supone una elasticidad-ingreso con respecto al ingreso medio (o mediano) igual a 1; o, en otras palabras, que la percepcin de privacin relativa de las personas cambia inmediatamente ante variaciones del ingreso promedio. Sin embargo, estudios empricos a partir de lneas de pobreza subjetivas han mostrado que ese valor es menor a 1 (aprox. 0.6 en EEUU, vase Atkinson, 1991). En The International Glossary on Poverty (1999) se detallan las dos principales crticas realizadas a este mtodo: La primera, es que relaciona directamente desigualdad con pobreza, aunque ambos fenmenos son distintos5. La segunda es la arbitrariedad con la que se elige la fraccin de ingresos para localizar la lnea de pobreza, que no est relacionada con ningn criterio estricto de necesidad o privacin. A ello puede aadrsele tambin la dificultad que representa el uso de este mtodo para evaluar la efectividad de las polticas en el tiempo. En Citro y Michael (1995) se propone una nueva lnea de pobreza para EEUU, que se basa en cierto modo en la combinacin del enfoque relativo y el criterio del multiplicador. El mtodo propuesto especifica la lnea de pobreza como un porcentaje de la mediana del gasto en alimento, vestuario y vivienda, y se aplica un multiplicador para cubrir los gastos adicionales. De esta forma, se plantea que se aprovecha las ventajas del mtodo relativo, ya que no se requiere especificar una canasta mnima ni actualizarla, y se corrige algunos de sus defectos, puesto que el ajuste automtico ante cambios en los ingresos es gradual y no absoluto. 2.4 Mtodo subjetivo De acuerdo a Hagenaars y Van Praag (1985), la eleccin de enfoque entre pobreza absoluta y relativa restringe arbitrariamente el problema de acuerdo a la percepcin del investigador. De hecho, dentro de ambos enfoques se requiere de juicios de valor, como por ejemplo, la fraccin de la media o de la mediana de ingresos donde se sita la lnea de pobreza (en el mtodo relativo), o la canasta de bienes que satisface requerimientos nutricionales mnimos (en el mtodo de costo de necesidades bsicas). Por contraste, los autores sealan que el mtodo subjetivo est libre de esas arbitrariedades, ya que en l la definicin de pobreza est dada por la poblacin y no por quien realiza el estudio. En este mtodo estara implcito, entonces, el supuesto de que cada individuo por s mismo es el mejor juez de su propia situacin (van Praag et.al., 1980). El mtodo subjetivo no es, por s mismo, un mtodo indirecto: es posible utilizar la opinin de los encuestados para establecer niveles mnimos para cada necesidad bsica, como en el mtodo directo. Sin embargo, en la prctica, el mtodo subjetivo se ha relacionado casi exclusivamente con el ingreso, que es un indicador indirecto de bienestar. Tpicamente se utiliza una pregunta de ingreso mnimo, en la que se consulta sobre el ingreso mnimo que el encuestado y su familia requieren para sobrevivir. Por su parte, Citro y Michael (1995) mencionan algunos defectos de este mtodo. En primer lugar, que no se libra de las elecciones arbitrarias ya que, por ejemplo, debe decidirse el fraseo de la pregunta sobre el ingreso mnimo. En segundo lugar, se desconoce la interpretacin exacta del ingreso que realizan las personas,

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ya que este puede incluir o no impuestos o beneficios. En tercer lugar, las estimaciones generalmente basadas en muestras pequeas pueden acarrear errores considerables, y si se aumenta el tamao de la muestra, la varianza de las respuestas es muy alta. Por lo tanto, difcilmente se puede construir una lnea de pobreza con un intervalo de confianza razonable. Adicionalmente, existen problemas con el comportamiento de los encuestados, que pueden modificar sus respuestas si la lnea de pobreza determina la asistencia social que reciben. Por ltimo, las respuestas pueden no reflejar realmente los requerimientos necesarios de los encuestados, sino sus expectativas determinadas por su situacin actual. 3. Mtodo directo El mtodo directo no es slo una alternativa metodolgica al mtodo de lneas de pobreza, sino que representa una conceptualizacin distinta de la pobreza (Sen, 1981). Como se vio anteriormente, el mtodo indirecto utiliza el ingreso (o el consumo) como una aproximacin al nivel de vida de las personas. En cambio, bajo el mtodo directo se observa directamente las condiciones de vida de la poblacin. Qu tan lejos de los estndares sociales se encuentren esas condiciones de vida determinar la clasificacin de una persona como pobre o no pobre. Cabe reiterar que este mtodo relaciona el bienestar con el consumo efectivamente realizado, mientras que el mtodo indirecto lo relaciona con la posibilidad de realizar consumo. Al respecto, Sen (1981) ofrece un ejemplo particularmente ilustrativo: El asceta que ayuna en su costosa cama de clavos ser registrado como pobre bajo el mtodo directo; en cambio, el mtodo del ingreso lo clasificar de manera distinta al considerar su nivel de ingreso, con el cual una persona tpica de esa comunidad no tendra dificultad para satisfacer sus requerimientos nutricionales bsicos. 3.1 Necesidades bsicas insatisfechas (NBI) En Amrica Latina el mtodo directo ms utilizado es el que se conoce como Necesidades Bsicas Insatisfechas o NBI. Este mtodo consiste en verificar si los hogares han satisfecho una serie de necesidades previamente establecidas y considera pobres a aquellos que no lo hayan logrado. En su versin ms simple, el mtodo NBI utiliza nicamente informacin ex-post, puesto que no considera la capacidad del hogar para satisfacer las necesidades a futuro. La medicin de la pobreza a travs de este mtodo requiere, primeramente, de la eleccin de caractersticas de los hogares que adems de representar alguna dimensin importante de la privacin, tambin se encuentren lo suficientemente asociadas con las situaciones de pobreza como para representar a las dems carencias que configuran tales situaciones (INDEC, 1984). Un anlisis previo realizado a partir de encuestas de hogares permite encontrar las caractersticas que se relacionan frecuentemente con la pobreza en trminos de ingreso, utilizada como aproximacin a la probabilidad de existencia de otros tipos de privacin. Como ejemplo, el documento antes citado seala que en Argentina los ingresos per cpita bajo la lnea de pobreza estn relacionados significativamente con el hacinamiento en los hogares, pero no con otras variables tales como la tenencia de la vivienda y la edad del jefe del hogar. En este caso, el hacinamiento sera un indicador ms apropiado de las necesidades bsicas insatisfechas, frente a las otras alternativas mencionadas. Si bien es la situacin propia de un pas la que determina qu tan apropiado es un indicador, existen ciertas carencias que se han constituido en el comn denominador de las aplicaciones de este mtodo; ellas son: a) hacinamiento, b) vivienda inadecuada, c) abastecimiento inadecuado de agua, d) carencia o inconveniencia de servicios sanitarios para el desecho de excretas; e) inasistencia a escuelas primarias de los menores en edad escolar, y, f) un indicador indirecto de capacidad econmica. El acceso a una vivienda adecuada se caracteriza a partir de las carencias a) y b). Estas se vinculan con la necesidad de las personas de protegerse del medio ambiente, as como con aspectos de privacidad e higiene, cuya ausencia deteriora considerablemente la calidad de vida. La condicin de hacinamiento se mide a partir del nmero de personas por cuarto, mientras que la calidad de la vivienda se determina en funcin de los materiales de construccin utilizados en piso, paredes y techo (CEPAL / PNUD, 1989).

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La disponibilidad de agua y el acceso a servicios sanitarios bsicos carencias c) y d)constituyen un segundo grupo de indicadores. La disponibilidad se refiere al abastecimiento permanente de agua de buena calidad en cantidad suficiente para satisfacer las necesidades de alimentacin e higiene y se mide a partir de dos caractersticas, la potabilidad del agua y la forma en que sta es suministrada a la vivienda. En el acceso a servicios sanitarios tambin se distinguen dos caractersticas; por un lado, la disponibilidad de servicio higinico y, por otro, el sistema de eliminacin de aguas servidas. La educacin bsica constituye un requerimiento mnimo para que las personas puedan incorporarse adecuadamente a la vida productiva y social, por lo que se la considera una necesidad bsica. Si bien no slo es importante la asistencia a un establecimiento de educacin, sino tambin la calidad del mismo, las fuentes de datos normalmente utilizadas para estos fines slo brindan informacin sobre el primer aspecto. El ltimo de los indicadores mencionados, el de capacidad econmica, no mide una necesidad bsica propiamente, sino que intenta reflejar la probabilidad que tiene el hogar de obtener recursos suficientes y su capacidad de consumo. Este indicador toma en cuenta, por una parte, el nivel educacional del jefe del hogar, como una aproximacin a los recursos que ste puede generar, y considera adicionalmente el nmero de personas que dependen de quienes aportan dimensin suele considerarse un hogar cuyo jefe cuenta con dos o menos aos de educacin y tiene cuatro o ms personas por miembro ocupado. Una vez elegidos los indicadores de necesidades bsicas, es necesario establecer los umbrales de privacin que definen la situacin de carencias crticas. Para que toda la poblacin est en capacidad de superar en algn momento esas carencias, el umbral elegido debe corresponder a la mnima satisfaccin posible de necesidades que sea compatible con una participacin adecuada en la sociedad. La correlacin de distintos niveles de satisfaccin para cada necesidad con la insuficiencia de ingresos puede ayudar en la determinacin de los umbrales mencionados. Generalmente, cuando un hogar presenta carencia en alguna de las dimensiones, ste se considera con NBI. Por lo tanto, en estricto rigor este mtodo permite medir el nmero de hogares que no ha satisfecho alguna necesidad bsica, pero no necesariamente mide la pobreza. Esto se debe, entre otros factores, a que no existe una forma nica y establecida de relacionar el nmero de necesidades bsicas insatisfechas con la condicin de pobreza, lo que implica que la clasificacin final en pobres y no pobres es arbitraria y queda entregada enteramente al criterio del investigador. Kaztman (1996) identifica algunas normas que debiera cumplir un indicador de NBI. En primer lugar, plantea como deseable que ste alcance la mayor desagregacin geogrfica posible, por lo que la fuente de informacin ms adecuada pasa a ser naturalmente los censos nacionales de poblacin y vivienda. En segundo lugar, el indicador debiera dar cuenta de necesidades que no son reportadas directamente en el censo (que se caracteriza por administrar un cuestionario ms bien reducido), lo cual se logra a partir de una relacin estadsticamente significativa entre el indicador y el ingreso del hogar, susceptible de probarse generalmente por medio de las encuestas de hogares. Una tercera condicin es que los umbrales de satisfaccin para cada indicador debieran ser razonablemente alcanzables para todos los hogares de la poblacin bajo estudio. En cuarto lugar, el criterio de estabilidad requiere que los indicadores correspondan a caractersticas relativamente permanentes de los hogares. Y, por ltimo, si existen dos indicadores relacionados con una misma carencia, debiera elegirse entre ellos al de uso ms simple y mayor facilidad de comprensin. La utilizacin de datos provenientes de los censos nacionales representa una de las mayores fortalezas de este mtodo, frente a otras alternativas que se basan en las encuestas de hogares por muestreo como fuente de informacin. Disponer de datos sobre las necesidades de todos los hogares de un pas, permite caracterizar con un alto grado de detalle las necesidades de los pobres, ya sea por zonas geogrficas u otro tipo de clasificacin. En cambio, para el caso de los mtodos indirectos los censos de poblacin y vivienda no constituyen una buena fuente de datos, en la medida que stos normalmente no contienen informacin sobre los ingresos o el consumo; o bien en los contados casos que existen en la regin en que investigan el ingreso, la medicin suele no reportar estimaciones suficientemente confiables. Otro tema a tener en cuenta en el mtodo de las NBI es el de la evolucin de los indicadores a lo largo del tiempo y su utilidad para evaluar los cambios en la situacin de pobreza. De acuerdo con Kaztman (1996), este mtodo permite estudiar la evolucin temporal de cada una de las necesidades bsicas insatisfechas por separado y, con un poco de cautela, evaluar la efectividad de ciertas polticas destinadas a paliar necesidades

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bsicas. Sin embargo, bajo este mtodo las comparaciones del nmero de personas carenciadas entre dos periodos no se pueden interpretar como cambios en la magnitud de la pobreza. Ello se debe, por una parte, a que el mtodo no capta adecuadamente situaciones que se pueden caracterizar como de pobreza reciente, en las que los hogares siguen satisfaciendo sus necesidades aunque sus recursos hayan disminuido drsticamente. Por otra parte, los indicadores utilizados en un perodo pueden no ser apropiados para otro, ya que las necesidades varan a lo largo del tiempo. Una comparacin intertemporal requerira de indicadores igualmente representativos de la pobreza en ambos perodos. Adicionalmente, existen cambios en la situacin de la pobreza. Por ejemplo, se menciona el caso de Amrica Latina durante los aos ochenta, donde la pobreza medida por NBI no muestra un empeoramiento de las condiciones de vida, a pesar de la notable cada experimentada en el nivel de empleo y de los salarios. A su vez, la comparacin en el espacio de los indicadores de NBI presenta algunas limitaciones. Cuando se elige un umbral de satisfaccin para cada necesidad, se lo hace en funcin de un nivel de carencia que no impida a las personas participar adecuadamente en las actividades sociales. Sin embargo, el nivel que cumple con ese objetivo normalmente difiere entre reas urbanas y rurales. Por ejemplo, acceder a un empleo en el rea rural puede requerir de un nivel de educacin que probablemente sea insuficiente para conseguir trabajo en un rea urbana. Por esta razn, la comparabilidad entre reas depende del grado de ajuste de los indicadores a las distintas realidades sociales. Si bien sera ptimo desarrollar indicadores distintos para cada zona en la que las normas sociales fueran lo suficientemente heterogneas, el costo y la complejidad metodolgica que esto implica limitan su aplicacin. Atendiendo a las etapas de la medicin de la pobreza presentadas en este documento, el paso posterior a la identificacin de los pobres consiste en agregar la informacin en un ndice de pobreza. En este aspecto, el mtodo NBI tambin presenta algunas deficiencias importantes. En primer lugar, el nivel de pobreza es sensible al nmero de necesidades insatisfechas que se requiere para ser considerado pobre, y esta eleccin generalmente es arbitraria. En segundo lugar, el nmero de personas pobres siempre aumenta ante la adicin de nuevos indicadores; en una situacin extrema, el uso de un nmero suficientemente grande de indicadores podra originar que casi toda la poblacin sea clasificada como pobre. Un tercer problema, en tanto, consiste en la eleccin de ponderadores para cada indicador, al momento de agregar las distintas necesidades entre s. En conclusin, el mtodo de las NBI es particularmente pertinente para ofrecer una caracterizacin de la situacin en la que viven los hogares carenciados, lo cual es muy til en el diseo e implementacin de polticas focalizadas que apunten a aliviar determinadas necesidades bsicas. Mediante el uso de informacin censal es posible registrar con alto grado de detalle la evolucin de algunas necesidades bsicas insatisfechas. Esto, a su vez, se traduce en la posibilidad de construir Mapas de Pobreza que permitan identificar geogrficamente esas carencias y optimizar el gasto social destinado a aliviarlas. En tal sentido, los mapas de carencias crticas constituyen la utilizacin ms ambiciosa y de mayor xito de la informacin censal con fines de programacin social (Kaztman, 1996). Sin embargo, al mismo tiempo y por las razones mencionadas este mtodo presenta serias limitaciones como alternativa para la medicin de la pobreza. Por lo tanto, parece ms adecuado circunscribir sus alcances al aprovechamiento de sus ventajas especficas, lo que incluye la utilizacin de sus resultados como un complemento importante de la visin del fenmeno de la pobreza que proporcionan otros mtodos de medicin, ms consistentes conceptual y estadsticamente, como es el caso del ya aludido mtodo de lneas de pobreza. Al respecto, el cuadro que sigue muestra un posible uso conjunto (a un nivel relativamente agregado) de ambas aproximaciones metodolgicas, derivada del cruce de los resultados de NBI y LP, lo que permite captar algunos rasgos descriptivos de la heterogeneidad de la pobreza. Dicha matriz, de tamao 2 x 2 en el ejemplo, genera cuatro grupos de poblacin, susceptibles de atriburseles una connotacin particular: pobres por ingreso y con necesidades bsicas insatisfechas; los que cubren sus necesidades bsicas a pesar de un nivel de ingreso insuficiente; los que poseen un ingreso adecuado pero no satisfacen ciertas necesidades bsicas; y, por ltimo, los no pobres y sin NBI. As, bajo esta perspectiva se enriquece la informacin que ofrece el mtodo LP, mediante la incorporacin al anlisis de la situacin que presentan en materia de satisfaccin de ciertas necesidades bsicas los hogares ubicados a ambos lados de la lnea de pobreza.

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Fuente: CEPAL

Dentro de esta misma lgica de combinar ambos mtodos, pero con la pretensin de atribuir a sus resultados un mayor alcance, se ha hecho tambin el intento de desarrollar una nueva metodologa de medicin a partir de ellos. Tal es el caso del denominado Mtodo Integrado de Medicin de la Pobreza (MIP). Dicha propuesta plantea especificar los aspectos medidos en el marco de cada mtodo, para evitar la duplicacin de informacin. Duplicacin que se presenta, por ejemplo, en virtud que el ingreso utilizado en la construccin de la lnea de pobreza toma en cuenta diversos rubros de necesidades bsicas tambin incorporados en el mbito de las NBI. A su vez, se postula que una completa aplicacin del MIP requerira de una encuesta especialmente diseada para ese fin, en la cual se midan los ingresos y gastos en consumo corriente por rubros; derechos de acceso; activos que proporcionan servicio de consumo, incluyendo niveles educativos alcanzados; tiempo disponible para educacin, descanso recreacin y trabajo en el hogar; y activos que no proporcionan servicios de consumo bsico (Boltvinik, 1990). 3.2 Indice de desarrollo humano (IDH) Desde 1990, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) presenta su Informe sobre Desarrollo Humano. En l se evala el estado del desarrollo humano, definido como el proceso de ampliacin de las posibilidades de eleccin de las personas. El contenido del Informe est basado en el Indice de Desarrollo Humano (IDH), generado como alternativa al PIB per capita para medir el avance en las condiciones de vida de la humanidad7. Si bien este ndice no se circunscribe a la medicin de pobreza, se ha considerado apropiado presentarlo en este documento, ya que representa otra forma de evaluar el bienestar utilizando un mtodo directo. El Indice de Desarrollo Humano abarca tres dimensiones fundamentales de la vida humana: longevidad, conocimiento y nivel de vida decente. Para cada dimensin i, en cada pas j, se construye un indicador de privacin como Iij = (Xij Xmin j) / (Xmax j Xmin j), donde Xmax j y Xmin j corresponden respectivamente a los valores mximo y mnimo posibles para cada variable. El IDH para el pas j se obtiene como el promedio simple de los indicadores de privacin Iij; es decir, IDHj = 1/3*(I1j + I2j + I3j). La longevidad se mide a partir de la esperanza de vida al nacer y es la nica variable que no se ha modificado durante la existencia del IDH. Para medir el conocimiento, el IDH 1990 utiliza el alfabetismo de los adultos. La medicin del nivel de vida se realiza por medio del ingreso per capita, previamente modificado en tres aspectos: a) se plantea en trminos de un mismo poder adquisitivo, utilizando factores PPA (Paridad de Poder Adquisitivo); b) se aplica la funcin logaritmo, para dar cuenta de los retornos decrecientes al ingreso, y c) se elimina la porcin de ingresos que excede un umbral previamente determinado. El umbral enfatiza la idea de que no son necesarios ingresos ilimitados para fomentar el desarrollo humano y, hasta 1993, corresponde a la lnea de pobreza de los pases industrializados. La aparicin del Indice de Desarrollo Humano gener una serie de comentarios y crticas a su construccin. Una de las ms fundamentales se refiere a que el ndice no es comparable intertemporalmente, dado que los valores

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extremos cambian cada ao. Ms an, un cambio en el IDH podra deberse exclusivamente a variaciones en los valores extremos y no a modificaciones reales en el desarrollo humano de un pas. Se cuestiona tambin el tratamiento que se da a cada variable en particular al ingreso y el uso de un umbral. Otros juzgamientos apuntan a la arbitrariedad con la que se promedian los indicadores de privacin. Adicionalmente, se seala que las variables utilizadas en el IDH hacen casi imposible para los pases desarrollados aumentar su desarrollo humano. En 1991, se modifica el IDH incorporando a la dimensin de conocimiento el promedio de aos de educacin (con una ponderacin de 1/3) como complemento del alfabetismo (ponderado en 2/3). Adems, se plantea un nuevo indicador del nivel de vida, de acuerdo a una funcin que reduce los retornos a escala del ingreso a medida que aumentan los recursos de un pas. Esta nueva versin del IDH presenta algunas propiedades cuestionables, adicionales a las sealadas para el IDH 1990. Trabold-Nbler (1991) destaca que la ponderacin de elementos en el indicador de conocimiento es sensible al recorrido de cada variable y que esto debera corregirse estandarizando alfabetismo y aos de educacin al rango [0,1]. El mismo autor critica al indicador de nivel de vida, ya que penaliza excesivamente los ingresos altos y viola el principio de retornos decrecientes en ciertos tramos de ingreso. La Nota Tcnica del Informe sobre Desarrollo Humano 1993 recopil muchas de las crticas hechas al IDH. Sin embargo, no es sino a partir de 1994 que se corrige la falta de comparabilidad intertemporal del ndice. Para esto, se fija los valores mximos y mnimos para cada variable de acuerdo a un criterio normativo, que toma en cuenta las expectativas de crecimiento de las mismas9. En este ao, adems se fija el valor del umbral como el promedio del PIB per capita mundial en dlares PPA En 1995 se reemplaza el promedio de aos de escolaridad por la tasa de matriculacin combinada primaria, secundaria y terciaria. Al ser un porcentaje, esta variable corrige indirectamente el defecto de las ponderaciones sealado por Trabold-Nbler (1991). Por ltimo, el Informe de 1999 introduce una nueva forma de clculo para el indicador de nivel de vida10. El cambio tiene por objetivo mejorar los defectos previamente sealados, sobretodo en cuanto a la severidad con la que se descontaba los ingresos anteriormente. Ms all de las crticas relacionadas con la construccin del IDH, algunos autores han estudiado si realmente ste constituye un indicador til del desarrollo humano. McGillivray y White (1993) encuentran que cuando el ndice se calcula para la muestra completa de pases, la correlacin entre el IDH y sus componentes particularmente el PIB per capita es bastante alta. En este sentido, el IDH parece sufrir un problema de redundancia similar al que ha caracterizado a otros indicadores sustitutos del PIB per capita en la medicin del desarrollo. Otro aspecto de considerable importancia tiene que ver con la calidad de los datos utilizados para elaborar el IDH. Al respecto, Murray (1991) menciona que muchos pases no disponen de informacin sobre esperanza de vida, alfabetismo y aos de escolaridad y que, cuando se dispone de informacin, sta corresponde a proyecciones de modelos matemticos, generalmente poco precisos. A este problema se aade la dudosa calidad de datos sobre paridad de poder adquisitivo (PPA). En consecuencia, un cambio en el IDH a lo largo del tiempo se deber ms bien a revisiones peridicas de la informacin utilizada (cada vez que se cuenta con datos de un nuevo censo, por ejemplo) y no a alteraciones efectivas en la calidad de vida. Una ventaja del IDH es la facilidad con la que puede desagregarse por regiones geogrficas o modificarse para captar desigualdades distributivas de diversos tipos. Un ejemplo de ello es el ndice de Desarrollo de Gnero (IDG), que abarca las mismas dimensiones del IDH, pero ponderadas de acuerdo a la disparidad de logros entre hombres y mujeres. Adicionalmente figura el ndice de Potenciacin de Gnero (IPG), creado para medir la desigualdad en participacin poltica y econmica entre gneros. Algunos Informes han presentado clculos del IDH corregido por inequidades en la distribucin de recursos, en los que se pondera el ingreso de acuerdo al coeficiente de Gini de cada pas. El ndice de Libertad Humana, calculado nicamente entre 1991 y 1993, constituye una forma ms compleja de enriquecer la informacin del IDH, tomando en cuenta la situacin de los derechos y libertades en cada pas. Una extensin ms reciente al IDH es el ndice de Pobreza Humana (IPH), introducido en 1997 para medir especficamente la pobreza. En el IPH, la longevidad se representa por el porcentaje de personas que no sobrevivir hasta los 40 aos, y la falta de conocimientos se mide como el porcentaje de adultos analfabetos. El indicador de nivel de vida es el promedio simple entre el porcentaje de personas sin acceso a agua potable, el

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porcentaje sin acceso a servicios de salud y el porcentaje de nios menores de cinco aos con peso insuficiente. Dado el sesgo de este ndice hacia los pases en desarrollo, en 1998 se le di el nombre de IPH-1 y se cre adems un IPH-2, aplicado a los pases industrializados. Entre otras caractersticas, el IPH-2 toma en cuenta la exclusin medida por la tasa de desempleo y utiliza el porcentaje de personas que viven bajo la lnea de pobreza (relativa) como indicador del nivel de vida. En resumen, el IDH cuenta entre sus ventajas el ser fcil de calcular, comunicar y extender para tomar en cuenta inequidades de diversos tipos. No slo supera algunas falencias de otros indicadores de su tipo, sino que ha logrado generar gran atencin por parte de la literatura econmica. Lamentablemente, sus limitaciones han evitado que se convierta en una herramienta utilizada de manera extensiva. Prueba de ello es que el IDH no ha logrado reemplazar al PIB per capita como gua para la asignacin de recursos provenientes de los organismos internacionales. Actividades de la segunda semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Resuelva el caso No.2 De la carpeta pgina11. 3. Resuelva la autoevaluacin de la pgina 13 de la carpeta.

Actividad en clase 1. En grupo compartan la resolucin del caso 2.

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TERCERA SEMANA LECTURA GERENCIA ESTRATGICA Y GERENCIA SOCIAL

INTRODUCCION En la actualidad, el mundo se ha convertido en una gran aldea global, se transita dentro de una dinmica caracterizada por profundos procesos de cambio. La transformacin permanente de los sistemas polticos, econmicos y sociales constituye uno de los fenmenos sobresalientes de la vida internacional. Guatemala no es ajena a estas tendencias, por el contrario, un fuerte impacto de cambios en todos los sectores demanda importantes acomodamientos estructurales en la sociedad toda. El ritmo acelerado de la vida actual en los mbitos econmico, social y poltico presenta mltiples incertidumbres; la comunicacin fluye a gran velocidad y los cambios repentinos llevan a tomar decisiones no planeadas y con alto grado de creatividad para poder dar respuesta a los complejos obstculos que se presentan. Los cambios en el escenario contemporneo presuponen y determinan a la vez una profunda transformacin en la dirigencia y en el tipo y distribucin de los recursos del poder. Estas mutaciones exigen un importante esfuerzo de parte de los lderes a fin de reconocer y definir la direccin de las mismas para conducir acciones de gobierno e institucionales. Dentro de este mundo de incertidumbre y complejidades, el gerente social debe desarrollar un modelo de conduccin estratgica, que le permita comprender el entorno en que se desarrolla su labor de gestin social. Dentro de este enfoque de conduccin estratgica se deben superar la centralizacin, la verticalidad, la exclusin, la descontextualizacin y la rigidez de los sistemas tradicionales. Se debe privilegiar la cultura organizacional y en consecuencia, se constituyen formas de actuacin gerencial caracterizadas por desarrollar procesos participativos, prospectivos, humanizantes, motivadores, holsticos, formativos, creativos. El gerente estratgico se destaca como la figura clave dentro de un proceso de conduccin estratgica, se convierte en el motor que debe impulsar el cambio, prender el foco de la motivacin para hacer realidad la visin organizacional. La gerencia estratgica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener una organizacin en su conjunto, acopiada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve o compite, en el que se satisface el presente, pero igualmente se piensa en el futuro de la misma. El sistema de valores que los gerentes traen consigo al ingresar a una organizacin en particular, se refleja en sus propios comportamientos y en las expectativas de comportamiento de otros miembros de la organizacin. Tanto para el gerente, como para sus colaboradores, uno de los aspectos ms importantes de la interaccin social se origina en el sitio de trabajo. Las organizaciones no funcionan automticamente, stas necesitan de personas para su direccin. La gerencia es el elemento clave en el desempeo y supervivencia organizacional. Parte del trabajo de la gerencia organizacional es la lucha para hacer que la organizacin funcione efectivamente. El trabajo de la sociedad se realiza a travs de las organizaciones, y la funcin de la gerencia es que esas organizaciones realicen su trabajo. El gerente estratgico debe esforzarse por integrar el proceso de planeamiento estratgico a la forma de pensar y a la cultura de la organizacin. Para esto debe desarrollar una organizacin inteligente y esa organizacin es aquella que aprende de cada experiencia y es capaz de replicar y generalizar los elementos favorables encontrados y de superar aquellos que no le han sido beneficiosos. El gerente estratgico es aquel capaz de impulsar el cambio organizacional. La gerencia estratgica como estilo de conduccin, potencia un nivel de beneficios o resultados mayores hoy, sin olvidarse del compromiso con los resultados futuros. Genera el compromiso de los miembros de la organizacin en la consecucin de los objetivos a largo plazo. La gerencia estratgica reduce la probabilidad de ser sorprendidos por las organizaciones competidoras.

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GERENCIA ESTRATEGICA Y GERENCIA SOCIAL En la mayora de las regiones del mundo se transita por una dinmica caracterizada por profundos procesos de cambio. La transformacin permanente de los sistemas polticos, econmicos y sociales constituye uno de los fenmenos sobresalientes de la vida internacional. Guatemala no es ajena a estas tendencias, por el contrario, un fuerte impacto de cambios en todos los sectores demanda importantes acomodamientos estructurales en la sociedad toda. La perspectiva internacional condiciona las decisiones y acciones nacionales, las locales e incluso las personales, las que se ven afectadas por la creciente complejidad e interdependencia, influyendo con ello de variadas formas en los diferentes actores. La comprensin de los fenmenos a escala global y su impacto a nivel micro, exigen diseos terico prcticos que, contemplando esa realidad, confieran sentido a los acontecimientos dentro de un modelo coherente que facilite la estructuracin de decisiones y acciones, legtimas en su contenido y enriquecedoras en sus resultados. Los cambios en el escenario contemporneo presuponen y determinan a la vez una profunda transformacin en la dirigencia y en el tipo y distribucin de los recursos del poder. Estas mutaciones exigen un importante esfuerzo de parte de los lderes a fin de reconocer y definir la direccin de las mismas para conducir acciones locales e institucionales. LIDER O DECISOR La naturaleza de la accin institucional pblica o privada, es de inspiracin finalista. Consecuentemente, implica obtener resultados concretos como mecanismo de identificacin del ejercicio real del poder. Los efectos producidos constituyen el verdadero mecanismo de legitimacin social si stos son consecuencia del ejercicio eficiente de la funcin pblica. Desde una perspectiva tradicional, el lder es quien posee la capacidad de motivar a los dems y lograr que se cumplan determinados objetivos sin emplear medios de coercin. Tomando este criterio como base se pueden encontrar matices diferenciadores que explican la naturaleza del liderazgo. Pero el liderazgo no slo es motivacin, sino que en el contexto decisional actual el lder debe poseer la capacidad de: establecer reglas de juego, transformar, definir direcciones o guas; implicando esto ltimo la anticipacin o creacin del futuro para los miembros de la organizacin y el entorno al disponer las acciones que lleven al logro de los objetivos. Entender el futuro implica la habilidad necesaria para operar en l, y conducir los medios que se dispongan para tal efecto. La Visin estratgica como modelo heurstico, facilita al lder y a la organizacin la identificacin de la utopa, la que al ser compartida por todos permite encarar con xito las acciones hacia ese futuro deseable y posible; a la par que es un desafo por cuanto obliga a adaptarse, a innovar, a cambiar. El cambio es una de las consecuencias naturales del ejercicio del liderazgo, que no se realiza en el vaco sino que requiere de actores y medios adecuados. Para ello el lder debe formar equipos, permanentes o ad hoc, para cumplir determinadas tareas y consecuentemente debe ser consciente de su responsabilidad en el ejercicio de sus funciones, a la vez que trasladar esa conciencia a quienes integran la organizacin. Cuando el liderazgo es asumido y se despliega dentro de la organizacin, la eficacia de las decisiones comienza a tener un valor fundamental como mecanismo de legitimacin del lder. Generalmente la idea de "decisor" remite a la persona que cumple funciones ejecutivas, gerenciales, limitndose el universo interpretativo. A los efectos de abarcar otras posibilidades es necesario "estirar" el concepto de decisor, aplicando el mismo a todas aquellas personas (individuos o entidades colectivas) que tomen decisiones, independientemente de la jerarqua organizacional que ocupen. Frente a la situacin decisional, encontramos un decisor individual (la unidad de anlisis habitual en este trabajo) quien es afectado, por un lado, por el entorno y, por el otro, por su propia posicin frente al problema u oportunidad; por lo que es necesario tener en cuenta que estos condicionamientos juegan un rol importante en el momento de decidir. La perspectiva organizacional es la que tradicionalmente configura la significacin de la decisin y la accin. Existen situaciones en las que la organizacin misma termina siendo causa y motivo de los actos. Tergiversar la funcin real por un errneo concepto de supervivencia y atar la suerte de los miembros de una institucin a la preservacin de determinadas estructuras, cdigos, ritos y modelos previsibles pero muchas veces perimidos, es

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causa de problemas sin llegar a reconocerlos. Lo organizacional responde a un criterio esttico que no permite "soltar" al decisor de rigideces estructurales. De esta manera se generan tensiones entre el individuo y la organizacin, las que debern atenuarse con mecanismos flexibles de decisin y gestin, al tomar al conocimiento como base e insumo fundamental. Al anclarse en el anlisis de lo organizacional, en general, no se considera fundamental la relacin entre la experiencia psquica interna y la decisin, probablemente por la falta de empiria que pueda arrojar datos con cierta consistencia. Los antecedentes de los decidores dentro de una organizacin suelen ser registros importantes a la hora de predecir o adelantar resultados, pero no se puede predicar certeza acerca de lo que normalmente se espera como respuesta individual dado que las experiencias de interaccin social son singulares e irrepetibles. El marco institucional establece lmites que deben ser tenidos en cuenta porque de hecho engloba a los lderes e influye de forma prioritaria pero no exclusiva, lmites que no necesariamente se respetarn en la prctica. Esto nos pone en consideracin que la estructura no debe constituir el molde de la decisin y la accin, sino que estos ltimos surgen esencialmente del comportamiento de sus miembros y su cultura. Los impactos del escenario juegan tambin un rol significativo, porque pueden incidir en el ser humano independientemente de su capacidad de reconocer la existencia de factores incidentales. Normalmente la capacidad de interpretacin de la realidad depende de los mapas mentales que construimos, ya que el proceso de construccin se produce a lo largo de la conjugacin de aspectos sociales, grupales y personales, y estos ltimos en el plano afectivo, volitivo y mental. Consecuentemente, uno de los desafos ms importantes a los que se debe someter el decisor es reducir la brecha entre el entorno percibido, el interpretado y el real. La versin hermenutica instalada en su matriz mental tiende a atraparlo en sus propias certezas y a generar la reproduccin de modelos firmes, previos y seguros, independientemente de las variaciones del entorno. Por ello, la encrucijada decisional en la que se encuentre inmerso el lder, podra no ser percibida por l en la verdadera magnitud y es por tal motivo que el procesamiento de informacin que permita clarificar, describir, explicar y predecir escenarios y tendencias resulte vital para el ejercicio de la conduccin. Para ello se requiere simultneamente de las tecnologas de gestin apropiadas y el reconocimiento de la necesidad de su uso como un medio para incrementar la "rentabilidad de la decisin". Por lo expuesto podemos concluir que la complejidad de la constitucin de la personalidad del ser humano obliga a reconocer que es difcil, si no imposible, considerar al decidor como un bloque monoltico de produccin de resultados eficaces, pero principalmente, es l quien debe reconocerlo. Desde una nueva perspectiva, asimilar los conceptos de lder y decisor como dos caras de una moneda permite ampliar los lmites discrecionales de una misma unidad analtica. Por lo tanto, el lder no slo es un motivador, sino tambin es un administrador, gestor y transformador, incluyendo a la eficiencia en la decisin como una caracterstica fundamental a poseer. Presuponemos de esta manera que se suman las competencias necesarias para formular decisin y actuar legtimamente. El valor diferencial del modelo a desarrollar radica en que el nfasis se coloca en el mbito decisional sin fijaciones en lo organizacional, entendiendo a la organizacin como instrumental a la estrategia y no esencial. LA GERENCIA ESTRATEGICA Cabe preguntarse entonces cules son las tecnologas de informacin, decisin y gestin que debe conocer y desplegar un decisor lder para dar coherencia a sus actos en un "continuum" de aumento de eficiencia en la interaccin y el logro de resultados, tanto internos como externos. Quizs la respuesta sea compleja porque est directamente referenciada al escenario en el que se acta, por lo que se debe entender que el lder ejerce una conduccin situada y, en consecuencia, la calidad de aplicacin de los instrumentos de gestin vara segn las caractersticas propias de cada situacin. Sin embargo, el establecimiento de pautas generales aplicables en forma discrecional configura un marco de pensamiento y accin en el cual los lderes pueden referenciarse. Esto permite corregir las diferencias entre las capacidades potenciales y reales de los individuos, y de estas con las necesidades institucionales. Los modelos tradicionales de management estratgico remiten a las actividades bsicas de: Planeamiento, organizacin, direccin y control (Stoner & Freeman) Planeamiento, organizacin, ejecucin y control (Palom Izquierdo & Raventos)

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La tarea de conduccin estratgica es esencialmente creativa, casi artstica, por tal motivo la intuicin es un componente importante. Sin embargo, esa aptitud ldica debe apoyarse en instrumentos de carcter concreto, para poder dar forma al resultado. Ciencia y arte se conjugan en la conduccin, y esto puede ser aprendido. La tradicin en materia de conduccin remite al esquema: primero acto y luego articulo fundamentacin en apoyo a la decisin (informacin - inteligencia - conocimiento). Normalmente esta asistencia informativa es de carcter anecdtico. En este esquema, el prejuicio o la opinin con poca calificacin orientan una accin cuyos resultados son de predecibilidad dudosa, altamente riesgosos para el decisor y altamente costosos para los recipiendarios de la decisin. El modelo de conduccin estratgica a desarrollar implica invertir esa ecuacin. En primer lugar se produce un diagnstico de la situacin (informacin inteligencia - conocimiento), sentando las bases de realismo necesario sobre las cuales se actuar en consecuencia (decisin - accin) disminuyendo con ello los niveles potenciales de riesgos y costos, aumentando los niveles potenciales de eficiencia y facilitando adems la flexibilidad y la respuesta rpida frente a contingencias futuras. La inversin de la primera ecuacin y la aplicacin de la segunda, puede realizarse al incorporar elementos fundamentales a los pilares clsicos del management. Resignificando y reasignando la disposicin lgica de los existentes, se genera un cuerpo ampliado que aporta soluciones de informacin, decisin y gestin ms aptas para enfrentar la coyuntura actual y poder anticiparse al futuro con mayores probabilidades de mantener la libertad de accin y la flexibilidad necesaria para responder a contingencias. El planeamiento es el instrumento de previsin necesario para el desenvolvimiento de las dems funciones, por lo que se mantiene en el modelo propuesto como un pilar irremplazable. La organizacin vista desde una perspectiva inteligente nos aparta de la concepcin clsica de organizacin rgida a un sistema flexible y adaptable, dependiente de las condiciones de la decisin, la que constituye otro pilar con caractersticas actualizadas. La ejecucin, la direccin y el control quedan unidos en un mismo pilar, la accin estratgica. En dicha accin se conjugan las actividades de los niveles de direccin y de ejecucin. El control no amerita ser considerado como una funcin aparte dado que toda actividad institucional tiene implcito el control que deben ejercer en forma permanente los diferentes niveles de responsabilidad. Como aporte metodolgico el modelo incorpora dos pilares que se consideran fundamentales: la gestin del conocimiento y la argumentacin y comunicacin estratgica. En la variable conocimiento se estructura un nuevo paradigma de gestin con mtodos y tcnicas particulares de alto impacto en los dems pilares, y la sustancia suficiente como para constituir un universo propio y ser considerado en forma independiente. La argumentacin y la comunicacin estratgica normalmente son entendidas desde la funcin de direccin. En este modelo es vital considerarlas como entidad propia a la capacidad de incorporar y transmitir eficazmente significados entre los miembros de la organizacin y entre ellos y el entorno. Son en s mismas un mbito de construccin de la realidad, posicionamiento y consenso que amerita su consideracin como un pilar del nuevo modelo. El liderazgo considerado como la base fundamental de la conduccin estratgica, no es visto desde la apropiacin jerrquica sino desde el despliegue de las capacidades individuales con relacin al conjunto, desde un criterio de motivacin y direccin asociados, as como desde la perspectiva del conocimiento y los niveles de expertise individuales. Por tal motivo, la propuesta a desarrollar incluye los siguientes pilares funcionales para la conduccin estratgica:

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Planeamiento estratgico Se puede definir al planeamiento estratgico como una conjuncin de instancias racionales, actitudinales y prcticas que presenta dos vertientes claramente diferenciadas: una previsin formal (planeamiento) asociada a un comportamiento proactivo (estrategia) encaminados hacia la resolucin de los problemas y el aprovechamiento de las oportunidades, para atender y dar respuestas a las condiciones contextuales, en direccin a las metas fijadas con anterioridad a la accin. Su objetivo principal es vincular positivamente el futuro deseado a cambios que se producen en el escenario que le corresponde actuar al lder - decisor y sus equipos. Como marco general puede decirse que el planeamiento estratgico es un enfoque abierto para conducir una organizacin a travs del tiempo en medio de aguas tormentosas y desconocidas. Asimismo, el planeamiento estratgico permite encontrar una posicin relativa favorable con referencia a otros actores, en un ambiente en el que prevalece la competencia por los recursos e independientemente de los niveles de conflictividad. Cabe esta aclaracin, ante la tendencia a condicionar la existencia de estrategia a la existencia de conflicto, aspecto que no puede fundamentarse empricamente. El mismo debe ser tenido en cuenta, considerando que no es condicin necesaria, y menos suficiente, para la justificacin de la estrategia, porque en trminos racionales reduce las posibilidades de interpretacin de la realidad y la flexibilidad de abordaje analtico. El extremismo estratgico se encuentra cuando se avanza con el criterio amigo - enemigo en forma integral, lo que genera visiones conspirativas de la realidad social. Con esta aclaracin no se quiere soslayar la existencia de fricciones y confrontaciones propias de la lucha por los intereses, sino disminuir el impacto actitudinal negativo que esas visiones traen a la vida institucional. Las definiciones desde la negacin no acercan a la sustancia de la cosa, pero permiten graficar paradigmticamente aquello de lo cual se quiere alejar. Se puede agregar que planeamiento estratgico no es una sumatoria de presupuestos, o un compendio de tcnicas gerenciales destinadas a afrontar toda la problemtica de una institucin, o una receta de acciones futuras. El planeamiento estratgico incluye: Definicin de la visin, misin, objetivos y metas Determinacin de la estrategia y la poltica institucional Inteligencia estratgica Construccin de escenarios y prospectiva Planificacin (formulacin y evaluacin ex ante y ex post de planes, programas y proyectos) Posicionamiento

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Coordinacin Ingeniera financiera Anlisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficacia, costos internos y riesgo poltico) Objetivos y polticas organizacionales Mecanismos de administracin general Planeamiento de redes y alianzas estratgicas

El planeamiento tiende a formular el conjunto de actividades destinadas a establecer los objetivos, las polticas y la preparacin de los planes correspondientes. Cuando se planifica las organizaciones no slo deben atender los requerimientos lgicos del normal desenvolvimiento institucional sino que deben abocarse a adoptar un conjunto de previsiones para casos de emergencia e imprevistos, de manera de conferir la flexibilidad necesaria y dar las respuestas inmediatas. Esta funcin debe realizarse en los distintos niveles de decisin dentro de la organizacin, para lograr un uso eficiente del capital humano y de los recursos, y comprometer responsablemente a los distintos niveles de ejecucin. El planeamiento operativo y el tcnico se derivan naturalmente del estratgico y a su vez lo alimentan. Garantiza el ptimo empleo de los recursos en todo momento, confiere a la organizacin flexibilidad, adecuacin al desarrollo contingente de los procesos de produccin institucional, elevado grado de reaccin frente a situaciones imprevistas y continuidad operativa an en condiciones desfavorables. Esto facilitar la intervencin del lder en los procesos crticos de la organizacin durante la implementacin y ejecucin de polticas. Todo proceso de planeamiento y ejecucin de actividades requieren disponer de informacin, inteligencia y conocimiento como insumos principales. Esta perspectiva configura el nervio motor de las organizaciones en tanto que constituyen el insumo bsico que alimenta la decisin y la gestin. Tambin debe tenerse en cuenta que una organizacin no tiene razn de ser en s misma sino que son muchos los factores que intervienen en su constitucin. El cliente, uno de ellos, no slo es el receptor de los bienes y servicios institucionales que se producen sino que es, adems, un elemento central en la continuidad de la organizacin y el flujo de recursos. Por lo que el planeamiento debe tender a presevar la organizacin sobre la base de las necesidades y demandas de quienes constituyen su razn de ser y justifican su misin. Esto implica asumir que esa preservacin est ntimamente ligada a la capacidad de innovacin, cambio y mejora continua. En el caso de la funcin pblica el cliente claramente definido es el ciudadano. Para quienes conducen se agrega el cliente interno, que es el capital humano de la organizacin. El planeamiento como racionalidad logra su entidad real al disponer de los insumos necesarios para la accin. En la medida que el planeamiento no se apoye en bases slidas y no sea llevado a la accin es una entidad potencial. El grado de potencialidad o el grado de realidad estn ntimamente ligados al poder. El lder no puede alcanzar los objetivos si no tiene poder. Entendemos por poder a la capacidad (en accin) de decidir o influir en las decisiones, controlar los recursos de una organizacin y producir los efectos deseados. Debemos al respecto tener en cuenta que poder que no se ejerce no es poder, incluyendo la posibilidad de la utilizacin tica de la fuerza jurdica, moral y material para asegurar los objetivos. El poder presupone un ejercicio dialctico entre actores que no necesariamente implica conflicto. En cambio autoridad es la capacidad formal conferida por la organizacin para el ejercicio de la conduccin de la misma a travs del derecho institucionalizado de utilizar recursos del poder. Lo concreto es que poder y autoridad no siempre son sinnimos o se encuentran alojados en la misma unidad, pero en trminos estratgicos s son esenciales y deben ser tenidas en cuenta. El planeamiento estratgico esencialmente conjuga poder a partir de criterios de autoridad, al articular medios y fines en un marco conceptual que se convertirn en prctico. La autoridad se consolida en liderazgo real a partir de la eficacia y eficiencia en los resultados que se obtienen durante el despliegue estratgico. Cuando la autoridad no se legitima en la accin pierde entidad real.

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La adquisicin de recursos de poder (materiales, institucionales, de informacin y coaccin) es vital, y podr realizarse mediante mecanismos formales o informales con criterios de red. Podrn montarse redes internas y externas que servirn fundamentalmente para intercambiar informacin, apoyar las propias ideas y conseguir apoyo en caso necesario. Esto debe ser tenido en cuenta en el planeamiento estratgico de la organizacin. Para que la red funcione, principalmente, hay que mantenerla viva. En este sentido, al interior de una organizacin uno de los elementos clave es la capacidad del lder y de su equipo para solucionar problemas difciles (capacidad de decisin y gestin). En la medida en que los aportes innovadores y creativos sumen respuestas diferentes y acertadas aumentar la capacidad de influencia interna y externa. Cuando se establezca la red de contactos, es de vital importancia construir alianzas estratgicas a las que el lder est en capacidad de conducir o controlar. Es un mtodo ms sofisticado que armar una red de contactos, pero lo cierto es que los lderes necesitan todos los aliados que puedan encontrar. El objetivo es sumar, considerando que el xito de la unin de fuerzas ser posible en tanto todo el grupo alcance mayor poder o sea percibido como una posibilidad a futuro - no muy lejano - de obtener algn tipo de beneficio. Esto tambin es construccin de poder y afianzamiento de las bases materiales para el despliegue de la estrategia. La estrategia se desenvuelve en el plano material desde la perspectiva de la creatividad y la accin. Penetra el futuro desde la racionalidad formal del plan. Explora ideas y su concrecin prctica, operando sobre las coyunturas dinmicas y las rupturas en el escenario transitorio, incierto, complejo, novedoso y voltil, que busca el logro de los objetivos perseguidos. La estrategia implica bsicamente la definicin de un futuro deseable. A partir de un diagnstico de la situacin decisional y las posibilidades de evolucin (inteligencia estratgica), permite establecer la trayectoria institucional con acciones concretas en tiempo y espacio que debern realizarse conforme, a la direccin y velocidad estimadas (deseables, posibles) y la influencia de los factores contextuales externos e internos que se presenten a lo largo del despliegue institucional. En la literatura especializada "estrategia" deambula entre las especificidades militares, organizacionales y las vaguedades ms diversas. Pero si la estrategia es esencialmente pensamiento, creatividad, accin, recursos, tiempo, espacio y efectos con un fin determinado, podemos definir estrategia como el arte de aplicar el poder para lograr objetivos sustantivos. En sntesis, es una actividad aplicada al empleo de medios para el logro de fines, de manera racional, concreta y normalmente interactiva. Entendiendo desde una perspectiva amplia a la poltica como momento de creacin, definicin y articulacin de sentidos que conforman lo social (definicin general de qu social), la estrategia es el momento fctico de lo

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poltico (el Cmo de la poltica) y el mbito de la tecnologa propia para la decisin y la gestin En este sentido, la conduccin estratgica es la capacidad de ejercer fcticamente el poder en orden a los objetivos polticos, que instauran sentido (significacin + valor) y finalidad a la accin. Es de destacar que las condiciones ticas son fijadas durante el momento poltico de la vida de las instituciones, y ese condicionamiento es el que ilumina la moral prctica de los lderes. Dada la experiencia histrica en nuestro pas podra ampliarse esos criterios ticos incluyendo como premisa tica la capacidad e idoneidad de los lderes para el ejercicio de la funcin pblica. La incapacidad manifiesta sera consecuentemente una falta de tica a tener en cuenta por la ciudadana y los lderes mismos. Para estructurar lgicamente los "momentos" de lo poltico y lo estratgico, incluyendo los niveles inferiores (operativo y tcnico) como submomentos de lo estratgico, se presenta la siguiente secuencia del proceso poltico. Gestin del conocimiento La gestin del conocimiento como funcin redefine paradigmticamente a la conduccin estratgica, resignificando la decisin y la gestin desde la perspectiva del conocimiento. La incorporacin de esta variable como activo principal de las organizaciones implica una reformulacin de los criterios tradicionales de administracin. La gestin del conocimiento incluye las siguientes reas: Conocimiento Inteligencia Informacin de gestin Documentacin Organizacin de la productividad Innovacin y cambio Diseo y gestin de sistemas y tecnologas de informacin y comunicaciones

La gestin del conocimiento implica abordar todos los aspectos mencionados desde la frontera del saber en cada una de las reas, y a su incorporacin proactiva en la organizacin inteligente. El conocimiento, para este modelo, es la definicin, fundamentacin y formalizacin de la parte conocida de algn universo. Constituye el paradigma conceptual y prctico dentro del cual se desenvuelve la actividad organizacional. Este puede ser implcito o explcito. La literatura especializada presenta a la gestin del conocimiento como el mbito de administracin del saber de los miembros de una organizacin y cuya referencia temporal es el pasado y el presente. Busca inventariar y conjugar lo anterior mientras deja de lado el anlisis del entorno y el conocimiento futuro. En este modelo se busca superar esa dicotoma temporal al integrar un camino analtico completo y asimilar la gestin del conocimiento a la inteligencia estratgica. La base de conocimiento con que cuentan las organizaciones para este modelo no es lo mismo que una base de datos informatizada, sino que es un producto resultante del proceso integrador de las referidas reas de gestin. Disponer de una base de conocimiento slida implica una tarea compartida por todos los miembros de una organizacin donde para lograrlo es necesario practicar el "aprendizaje permanente" como eje fundamental. El desarrollo de actividades desde la perspectiva del conocimiento da espacio a la generacin y recreacin de la cultura organizacional. Los integrantes aportan sus conocimientos y opiniones, y a la vez son los principales usuarios del sistema. Esto facilita la creatividad; la capacidad de anticipacin, interpretacin, operatividad, de innovacin y cambio. Este conjunto de beneficios se logran cuando se establece un estrecho vnculo entre las capacidades de ms alto nivel con las capacidades de los niveles inferiores. Esto no se verifica de manera automtica. A la articulacin horizontal debe agregarse la integracin vertical de las distintas personas que forman parte de la organizacin. La gestin de los sistemas tecnolgicos y del capital humano son los factores claves del xito del modelo de conocimiento.

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Para ello las instituciones estn obligadas a la reformulacin de la visin, la misin, la cultura, los diseos organizacionales y las tecnologas de gestin. Un sistema de informacin y comunicaciones puede definirse como un conjunto de componentes interrelacionados que permite capturar, procesar, almacenar y distribuir la informacin para apoyar la toma de decisiones y el control institucional. Incluye: hardware de computadora, software, tecnologa de almacenamiento y tecnologa de telecomunicaciones. La gestin del conocimiento permite localizar, organizar, transferir y hacer un uso ms eficiente de la informacin, aumentando los niveles de productividad institucional, en trminos cuantitativos y cualitativos. La informacin fragmentada, no asequible de manera directa y eficiente, tiene un alto costo, comporta gasto de energas, tiempo y decisiones errneas. El exceso de informacin exige el discernimiento de lo esencial y lo anecdtico, y disponer de claves de interpretacin lo suficientemente claras y conocidas para evitar ambigedades al interior de la organizacin. La Gestin de Inteligencia es un rea fundamental para el planeamiento y la accin estratgica. La podemos definir como la generacin de un conocimiento especializado, necesario para la toma de decisiones a travs de metodologas particulares. Se refiere esencialmente a las capacidades, fortalezas y debilidades de otros actores, en competencia o cooperacin, sus recursos disponibles y las condiciones del entorno, que puedan influir en el cumplimiento de la misin institucional. Su objetivo es proporcionar un conocimiento integrado que reduzca los niveles de incertidumbre, facilite la anticipacin y proporcione proteccin estratgica a las instituciones, para la potenciacin de las propias capacidades y aumente los niveles de riesgo e incertidumbre de otros actores en competencia u oposicin. El proceso de produccin de inteligencia incluye el planeamiento de la gestin de inteligencia, la direccin de las actividades de obtencin de informacin, la bsqueda y reunin de informacin, el procesamiento de la informacin obtenida y la transmisin y uso de la inteligencia producida. En el trascurso de este proceso se emplean mtodos auxiliares a la metodologa especfica de gestin de informacin para toma de decisiones como: la investigacin de mercados, benchmarking, scanning competitivo, bases de datos, anlisis estadsticos, informacin georeferenciada, tableros de comando, etc. La informacin como insumo bsico es el punto vital de apoyo en el proceso de creacin de valor, en una organizacin inteligente. Para ello es decisivo: Definir el perfil de informacin necesaria para el mejor funcionamiento de la organizacin Obtener informacin a travs de todas las vas disponibles Organizar la informacin con criterios preestablecidos Procesar la informacin para lograr una sntesis explicativa y predictiva til para la toma de decisiones (inteligencia) Distribuir la informacin de manera que sea correctamente recibida e interpretada por aquellas personas a las que le resulte necesaria

La informacin de gestin interna debe vincularse con la informacin externa para que los diferentes niveles de conduccin y ejecucin puedan monitorear y evaluar el funcionamiento y adoptar las acciones correctivas a tiempo. La documentacin que se produce puede estandarizarse desde criterios informticos reduciendo el papel circulante, aumentando los niveles de respuesta a tiempo, integrando la informacin disponible en red, reduciendo costos y tiempos, entre otros beneficios. La asignacin de responsabilidades por competencias individuales y grupales permite asegurar que las tareas que se deben realizar sean efectivamente realizadas. Normalmente las organizaciones tienden a asignar las funciones por delegacin. Las actividades que no son asignadas en forma personal sino organizacional, pueden llevar a vacos en los esquemas de produccin institucional. La articulacin de capacidades individuales y grupales con las funciones necesarias a cubrir, desde la perspectiva del conocimiento, permite optimizar la productividad y organizar en forma ms eficiente las potencialidades de los miembros de la organizacin. La mejora de las competencias, se relaciona adems con la incorporacin de nuevos modelos mentales, que faciliten la generacin de conocimiento y su integracin a los procesos institucionales. El camino analtico de la

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produccin de conocimiento (ver grfico siguiente) trabaja en tres tiempos (pasado, presente y futuro). Sobre la base de esta organizacin temporal se articula el esquema mental compartido el que debe adoptarse para el anlisis y produccin de conocimientos. En mbitos tradicionales la decisin se adopta sobre la base de informacin presente o coyuntural, con presunciones futuras y con anlisis de antecedentes sesgados por los propios fracasos o xitos. La construccin de una plataforma diagnstica sobre la cual decidir requiere la articulacin de ejes de informacin que recorran temporalmente el desarrollo de los mismos, orientados principalmente a la comprensin de los fenmenos y a la anticipacin estratgica. La evolucin en materia de investigacin y desarrollo de tecnologas organizacionales y de gestin pretende acompaar los grandes cambios que se registran en los ciclos de produccin de conocimiento y de tecnologa. Algunas de las dimensiones de la transformacin son el debate en tiempo real de los modelos tericos. El aumento de la demanda de conocimiento implica una rpida vinculacin entre los resultados de investigacin y desarrollo y su transferencia a los sistemas de produccin y formacin del capital humano. El desarrollo e incorporacin de instrumentos de bsqueda, recoleccin, procesamiento y difusin de datos; procesos de innovacin, cambio y mejora continua; son otros. Por tal motivo, el proceso de produccin de conocimiento para la toma de decisiones implica: Individuos, equipos y organizaciones inteligentes productoras de conocimiento. Un conjunto de creencias, valores, modelos mentales y cosmovisiones compartidas. Mltiples teoras, marcos conceptuales de carcter antropolgico, cultural, social, poltico, militar, econmico e internacional (teora de las relaciones internacionales, teora del conflicto, teoras de la accin humana, teora de la comunicacin, teoras organizacionales, teoras de la innovacin, el conocimiento y el aprendizaje, teoras ecolgicas, etc.) Innovacin y creatividad en el desarrollo de modelos tericos y conceptuales.

La produccin de nueva informacin a partir del procesamiento analtico, cualitativo y cuantitativo de la informacin y su sntesis, en clculos, proyecciones, simulaciones, conclusiones, reagrupamiento tabulares y representacin grfica. La elaboracin de conclusiones mentales, escritas y grficas de carcter descriptivo, explicativo o predictivo sobre diversas realidades complejas, parciales o significativas, a partir de las relaciones epistemolgicas, metodolgicas y entitativas. La Gestin de la innovacin y el cambio, es una consecuencia lgica del esfuerzo de adaptacin y bsqueda de eficiencia institucional que se encara desde la frontera del saber. La persistencia en la innovacin y el cambio controlado aseguran las posibilidades de construccin, mantenimiento y ampliacin de las bases de informacin y conocimiento del poder. La innovacin en organizaciones puede darse en dos casos. Por un lado, cuando la organizacin es la primera en utilizar un nuevo conocimiento, hecho que se podra denominar innovacin primaria. Por otro lado, hay innovacin cuando una organizacin utiliza un nuevo conocimiento por primera vez en su historia, lo que se podra denominar innovacin secundaria. Son diversos los actores que detectan la necesidad de promover cambios innovadores y son diversas las formas en que stos pueden generarse. La innovacin endogenerada es aquella que tiene lugar en la organizacin mediante sus propios esfuerzos de investigacin y desarrollo, como consecuencia de un accionar proactivo. La

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innovacin exogenerada es aquella que se produce en la organizacin a instancias de algn agente externo a la misma. Cualquiera sea el caso de generacin de la innovacin lo cierto es que producir un impacto en el grupo humano y su efecto final ser el cambio, que consiste en convertirse en algo fundamentalmente distinto, en algo mejor. Por eso cuando se encaran estos procesos de transformacin, debe tenerse en cuenta la premisa de no slo cambiar, sino adems, cambiar la manera en que se cambia. Estas caractersticas enunciadas constituyen el marco lgico de accin en el cual se debe desenvolver un lder, entendiendo que la comprensin integral de estos aspectos es esencial a la hora de definir el liderazgo y actuar. Este nuevo paradigma est asociado al desarrollo de nuevos modelos y tcnicas de liderazgo y gestin y el principal desafo es disponer de conocimiento e incorporarlo a la realidad productiva institucional. Esto implica individuos, equipos y organizaciones inteligentes con altas capacidades de aprendizaje continuo y aplicacin. Organizacin inteligente Una organizacin es un conjunto de actividades funcionales con cierto grado de estabilidad creadas con la intencin explcita de lograr en forma continuada algunos fines especficos. Para ello cuentan con un nmero definido de miembros y recursos, y una diferenciacin interna de funciones, sistemas y procesos, que determina racionalmente alguna forma de ordenamiento de las actividades que le son propias. La funcin de la organizacin inteligente incluye la conduccin de: Capital humano Diseo y reingeniera de sistemas, procesos, operaciones y procedimientos de produccin institucional Diagnstico organizacional Tcnicas de cambio organizacional y reestructuracin Recursos Cultura organizacional Capacitacin Sinergia institucional

La organizacin inteligente se diferencia de la organizacin clsica por la vinculacin fluida, especialmente en materia de conocimiento, la retroalimentacin positiva de la organizacin con el entorno y el alto grado de flexibilidad y adaptacin. La organizacin inteligente sigue a la decisin, y no a la inversa. Esto se realiza por medio de herramientas adecuadas que facilitan el aprendizaje y la mejora continua, y estn al servicio de la decisin y la gestin como instrumento de generacin de resultados. Esa bsqueda de resultados debe gestionarse desde el origen mismo de las iniciativas organizacionales y constituye el eje prctico de la organizacin. Las organizaciones que actan slo sobre consecuencias pueden compararse ms a un equipo de solucin de emergencias que a una institucin seria.

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Cuando esas consecuencias coinciden con los efectos deseados pueden caer en el error de considerar que los resultados son producto de la previsin, dejando de interpretar un importante nmero de variables que pudieran haber generado la "casualidad". Para evitar esta ltima situacin se requieren habilidades analticas de interpretacin en todos los niveles institucionales. Para llevar adelante la implementacin de la poltica institucional y la ejecucin de decisiones y operaciones de produccin es necesario contar con una arquitectura dinmica que responda a las exigencias bsicas de la misin establecida. Para ello se pueden distinguir algunos principios bsicos a tener en cuenta. Como se destaca en el grfico precedente, la orientacin general es conferida por la visin estratgica. Es la estrategia la forma real en que se mover la organizacin en direccin a las metas que se fijen. Consecuentemente, la estructura debe contar con diseos organizacionales especiales y flexibles como: modelos de organizacin virtual, la organizacin en red, equipos de trabajo, estructuras matriciales, diseos por proyectos, diseos por procesos y estructuras ad hoc. Estos esquemas favorecen las relaciones entre distintos espacios cientfico tecnolgicos y multidisciplinarios. La adecuada asignacin y combinacin de recursos, promueven la interaccin y el "caos" creativo, la fertilizacin cruzada y el aprendizaje grupal. Pueden generarse climas de elevada participacin positiva a partir de la satisfaccin del capital humano en el cumplimiento de sus responsabilidades. El estmulo a la creatividad, la experimentacin, el debate, la asignacin de recursos para la investigacin y de planes de desarrollo de carrera asociados a las mejoras de procesos, el aumento del rendimiento de los recursos, el desarrollo de nuevas tecnologas o de nuevos productos y servicios, juntamente con el ejercicio del liderazgo constituyen la clave para la generacin de ese clima positivo. El desarrollo de visiones estratgicas orientadas por el cambio estructural y el aprendizaje comn favorece la colaboracin, la vinculacin humana, los valores compartidos, en sntesis, el trabajo en equipo. La incorporacin de personas a la estructura no se realiza en el vaco sino que existe una perspectiva simblica que proporciona identidad a quienes participan de la misma cultura organizacional. Dicha identidad es producto de la interaccin y de la maduracin de las relaciones interpersonales y constituye el espritu de la organizacin, la base actitudinal y axiolgica de sus integrantes. La adhesin de las personas a esta cultura compartida har que se consideren como propios tanto los errores como los xitos del grupo, siendo a la vez un estmulo permanente. La conformacin de la cultura se produce mediante la integracin de varios aspectos: Caractersticas del lder Composicin y tamao del grupo Actividades dentro del grupo Interaccin y complejidad en el proceso del conocimiento Valores

La perspectiva de la organizacin inteligente no slo facilita sino que obliga a considerar al hombre como el centro y eje insustituible, desandando el camino del concepto de "recurso humano", porque el sujeto de la decisin es la esencia de la organizacin. Los avances obtenidos en materia de productividad institucional coinciden cada vez ms con la incorporacin del conocimiento como fuente de valor, aunque esta perspectiva muchas veces no sea asumida ms all del enunciado del axioma saber es poder. Convertir desde una perspectiva estratgica a las organizaciones clsicas en organizaciones inteligentes presupone una exigencia de aprendizaje colectivo con alto valor agregado no slo a los ciclos de produccin sino, especialmente, a la cultura organizacional como fundamento del comportamiento al interior de las organizaciones, como se mencionara. En la redefinicin de las cadenas de agregacin de valor debe tenerse en cuenta la implementacin y los efectos del aprendizaje organizacional. La construccin de una sinergia institucional que amalgame las

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capacidades potenciales y reduzca las deficiencias estructurales debe realizarse a partir de la incorporacin de conocimiento mediante la capacitacin, cuyos fundamentos epistemolgicos son: Bsqueda y seleccin adecuada de capital humano Transformacin del conocimiento incorporado en normas explcitas Desarrollo de las capacidades analticas de los integrantes de la organizacin Desarrollo de capacidades de aprender a aprender en individuos, equipos y organizaciones inteligentes Desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo y empowerment Entrenamiento continuo en servicio Incorporacin y respuesta positiva a las variables del entorno que inciden en la organizacin Capacitacin en funcin del desarrollo de modelos mentales compartidos, evaluacin de problemas y oportunidades con relacin a la misin, visin y valores organizacionales establecidos Transferencia de conocimientos que permita integrar la cultura organizacional Definicin y redefinicin de los sistemas de produccin, de conduccin y de apoyo sobre la base de la informacin compartida (reestructuracin sistmica) Desarrollo de una capacidad permanente de cambio y mejora continua

Cuando estamos frente a organizaciones que cumplen estos requisitos enumerados podemos afirmar que estamos frente a una organizacin inteligente. Accin estratgica La funcin de Accin Estratgica est formada por un conjunto de actividades que incluye: Implementacin, ejecucin y control de polticas y estrategias conforme al planeamiento previo y rectificaciones Configuracin de agendas institucionales Toma de decisiones Coordinacin Negociacin Manejo de crisis Gestin de la calidad total y mejora continua Auditoria integral Evaluacin de demandas y monitoreo de resultados Administracin de redes y alianzas estratgicas Gestin de zonas de contacto

El despliegue de estas actividades constituye el momento fctico de la vida institucional. Es cuando la organizacin desarrolla las funciones programadas contrastando la racionalidad formal del planeamiento con las condiciones reales de existencia institucional situada en determinado entorno. El movimiento de la organizacin encuentra su materializacin en la accin estratgica en la que se pone a prueba sus niveles de eficiencia y eficacia.

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Los niveles inferiores de la organizacin son los que ejecutan acciones con mayor compromiso temporal en cuanto a operaciones y resultados concretos, sin embargo los efectos buscados y logrados marcan el tiempo para que los decisores se involucren directamente en las acciones independientemente de sus niveles jerrquicos. La ponderacin de las condiciones del entorno y de los efectos se produce a partir de la implementacin de las polticas y estrategias institucionales, materializadas en tareas de ejecucin organizacional, coordinacin y toma de decisiones de coyuntura a la luz de los lineamientos estratgicos. La toma de decisiones se convierte en la razn de ser de las actividades de conduccin, y por hacerlo tan habitualmente puede perderse la conciencia de poder hacerlo mejor. Normalmente, en la prctica, los procesos decisorios dependen ms de la intuicin del decisor que de la aplicacin de secuencias racionales de resolucin. En el caso de aplicar estas ltimas, quienes lo hacen se centran ms en los aspectos cuantitativos y suelen dejar de lado cuestiones esenciales como la comprensin de las conductas, la formacin de los juicios, los valores, y la significacin, entre otros aspectos. El lder que tiene la responsabilidad decisoria debe tener en claro el sentido de su propia vulnerabilidad. Esta muchas veces se convierte en el taln de Aquiles de los decisores, especialmente cuando confan demasiado en sus propios juicios sin reconocer la imposibilidad humana de abarcar todas las relaciones causales involucradas en la toma de decisiones. La bsqueda de la certidumbre en un escenario de cambios permanentes es uno de los objetivos ms destacados de la toma de decisiones. Pero dicho objetivo es uno de los ms difciles de lograr debido a la enorme cantidad de aspectos que influyen en la decisin, en forma directa o indirecta. En general se puede distinguir la existencia de algunas variables fundamentales que forman parte del proceso de Toma de Decisiones y afectan su eficacia: En el proceso decisorio no slo importa el desarrollo de una secuencia lgica sino que deben atenderse otros aspectos situacionales como la naturaleza y la relacin entre todas las variables mencionadas.

La toma de decisiones exitosa es el proceso mediante el cual se identifican problemas, para su resolucin, y oportunidades, para su capitalizacin. Mediante el desarrollo de una secuencia lgica en un contexto de incertidumbre, se adopta una resolucin en tiempo y forma para minimizar costos y riesgos con la finalidad de reducir al mximo la discrepancia entre el estado actual de la situacin y el estado deseado. La resolucin se traduce en directivas de accin y actividades de ejecucin y control. El planteo general de la decisin consiste en operar sobre la realidad desde la perspectiva paradigmtica, formalizada como consecuencia del planeamiento estratgico. Maniobrando la accin entre el deber ser y la realidad ajustando las desviaciones producidas por problemas u oportunidades.

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Es necesario considerar que el proceso decisorio como heurstica tiene origen en una situacin epistemolgica radicalmente distinta a la actual. Nace como expresin de la racionalidad positivista, teida del espritu del iluminismo y, consecuentemente, con un profunda fe en el progreso lgico de los procesos de desarrollo. Dada la racionalidad econmica de maximizacin de utilidades, el proceso decisorio se constituye en un esquema de simplificacin racional de la situacin y de las decisiones. Esta visin es altamente perjudicial para la eficacia de la decisin de polticas institucionales, dado que la tendencia simplificadora deja de lado aspectos en apariencia diminutos que pueden convertirse en esenciales en la accin, sin tener en cuenta las condiciones de ambigedad e incertidumbre que es lo ms comn en la interaccin humana. Estos ltimos aspectos implican que el proceso decisorio sea tan excitante como peligroso a la hora de buscar resultados. La consideracin de los problemas u oportunidades y la aptitud organizacional tendrn consecuencias en quin los manejar y cmo se manejarn. Algunas situaciones encontrarn organizaciones altamente estructuradas para dar respuestas. Identificando los procedimientos con la resolucin ms racional, puede decirse que muchas veces los problemas y oportunidades se alejan de lo racional ms de lo que nosotros mismos lo percibimos. El proceso de toma de decisiones incluye las siguientes fases:

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No se pretende en este apartado, como en todo el documento, presentar en forma exhaustiva las actividades correspondientes a esta funcin, sino enunciar las consideradas como principales. Argumentacin y comunicacin Esta funcin constituye el direccionamiento comunicacional de la decisin, con el objeto prctico de la generacin de consensos tanto a nivel pblico como con los miembros de la organizacin acerca de polticas y estrategias institucionales. Los consensos como resultados son producto de la gestin de los propsitos institucionales en trminos de conductas, interpretaciones y valores esperados en quienes reciben los mensajes. Quizs uno de los mayores problemas de la comunicacin sea suponer que es fcil comunicarse correctamente. Es necesario destacar que esencialmente es compleja, porque involucra diversos mbitos significativos para quienes participan del proceso comunicativo.

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La funcin incluye: Seleccin de tablero informativo; Definicin, construccin y seguimiento de perfiles y discurso; Posicionamiento; Gestin de imagen y marketing estratgico institucional; Relaciones institucionales; Oratoria y tcnicas de expresin; Seguimiento y anlisis de la informacin;

La comunicacin es un proceso que permite establecer relaciones entre personas, sea en forma verbal o no verbal, mediada por significantes y significados. Esto implica reconocer que nunca nos comunicamos en forma directa. Si el 70% de nuestras horas de actividad es empleado en comunicacin surge como prioritario para los lderes el articular sus mensajes de la forma ms eficiente posible atendiendo con ello a la responsabilidad que merece la emisin de mensajes, y especialmente de juicios, teniendo conciencia de que estar influyendo de una manera u otra a un pblico determinado. Esto implica interesarse por la calidad de la comunicacin, en pocas en que la comunicacin de masas con cierto grado de generalizacin est dando lugar a la comunicacin individual. Una fuerte presencia de la informtica, donde la informacin y la educacin tienden a ser personalizadas, reduce el nmero simultneo de personas expuestas a un mismo mensaje. Vincularse comunicativamente es la tarea ms reiterativa y quizs menos atendida por la dirigencia. Saber comunicarse es saber compartir. En el mbito institucional es la mejor herramienta para el establecimiento de un clima organizacional favorable, para reducir la ambigedad y hacer frente a la manipulacin de la comunicacin y la desinformacin. Si entendemos a la realidad como una construccin discursiva significativa que articula la percepcin e interpretacin de los seres humanos, se debe considerar que con cada mensaje nos enfrentamos a un fortalecimiento, modificacin o instalacin de contenidos argumentales en la mente de quienes reciben el mensaje. Esto generar acciones consecuentes, an la inaccin, que deben ser tenidas en cuentas a la hora de evaluar la eficacia comunicacional. Ese direccionamiento es tanto interno como externo. La comunicacin interna tiene por objeto socializar el discurso institucional hacia los miembros de la organizacin mediante un camino de ida y vuelta a fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes. Es importante tener en cuenta que la comunicacin interna es el mejor vehculo para la creacin de una cultura coherente con la visin, y la poltica institucional; a la vez es reguladora de la tensin emocional de los miembros. Tambin sirve como alerta frente a posibles conflictos, lo cual permitir anticiparse a su aparicin con la solucin a tiempo. Las organizaciones tienen poca tolerancia al vaco informativo. Cuando no se proporciona en tiempo y forma, la informacin es generada desde la suposicin y expectativas generando el rumor que atenta contra la credibilidad de la organizacin dificultando las relaciones internas. La comunicacin se vincula esencialmente con la creacin, mantenimiento y fortalecimiento de la organizacin inteligente. En el caso de la comunicacin externa se busca fundamentalmente el control de la imagen pblica y el posicionamiento. Afianzar la identidad, configurar una estrategia inteligente ante diferentes pblicos, a veces cae en ceremonial, protocolo o relaciones institucionales, ms que en una instancia de ejercicio de poder externo. Para ello es fundamental la construccin y seguimiento de la agenda institucional, asistidos por el anlisis informativo y situacional para dar respuesta a las demandas externas en forma coherente a los objetivos institucionales. Tambin es necesario desarrollar la capacidad de recibir los mensajes del entorno y de otras organizaciones que, en forma deliberada o circunstancial, influyen en la institucin.

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Para la comunicacin externa es vital la asociacin prctica entre la poltica y estrategia institucional y la gestin de inteligencia, las que generarn acciones estratgicas coherentes slo a parir de la integracin de estas actividades. Liderazgo y conduccin de equipos Los lderes nacen o se hacen? El liderazgo es una propiedad del individuo, es un sistema, describe una modalidad de relacin con la gente? Es lo mismo ser un lder de un partido poltico, una cmara organizacional, una organizacin deportiva o hay diferencias?. Es difcil definir el liderazgo con una simple oracin que refleje su naturaleza. Podra presentarse inicialmente como una habilidad producto del conocimiento y la prctica, pero la complejidad que esto encierra requiere avanzar en otros agregados. La actividad institucional no puede construir futuro en la medida en que no se apliquen las tcnicas de liderazgo y conduccin de equipos, orientadas a influir en los dems para el logro de los objetivos desde el estmulo, el ejemplo, la motivacin. La base del liderazgo es la credibilidad. Esta se logra por la confianza que se inspira, la consistencia de las intenciones y las acciones, es decir: por la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, siendo la comunicacin un elemento fundamental en esta relacin. Pero ms que una tcnica, el liderazgo es un arte y, ante todo, el arte del dominio de s mismo. El liderazgo, ms que una vinculacin interactiva de actores y factores externos, es la relacin con uno mismo que se proyecta al medio independientemente de la naturaleza de la motivacin para ejercer el liderazgo, y que tiende a inspirar, persuadir, influir y motivar para lograr cambios tiles en los dems y en el entorno. El liderazgo aplicado es la relacin ntima. Es asimismo, afectiva entre el lder y los conducidos, es el desarrollo de la tica gerencial y es empowerment, es la gestin de redes y alianzas estratgicas incluyendo la capacidad para la gestin de un cargo institucional, o la aplicacin de facultades formales para la administracin. Las caractersticas exigidas para ser un dirigente exitoso se vinculan con sus funciones y tareas. Esto significa que un lder exitoso en un mbito no necesariamente lo sea en otro. Sin embargo la disposicin de determinados conocimientos, habilidades, hbitos y actitudes hacen muy probable que por esas caractersticas, innatas y adquiridas, el desempeo pueda alcanzar niveles de eficiencia crecientes ante cambios de rol. El nuevo estilo de liderazgo orientado a la decisin y a la gestin deber constituirse dentro de un clima de verdadero estmulo a la innovacin, a la capacidad de utilizacin del conocimiento y a la toma de decisiones individual. En consecuencia otra de las funciones del lder es la de desarrollar una cultura que favorezcan la construccin de organizaciones inteligentes y climas de satisfaccin personal y profesional. Esta funcin no se desarrolla en forma aislada dado que la situacin externa influye en el desempeo institucional: por tal motivo el lder a partir del conocimiento como insumo de base tiene que reconocer e interpretar la realidad y saber cmo manejarla. Siempre existirn grupos de inters que competirn por recursos escasos en el escenario de la realidad. El trabajo del lder consiste en distinguir a los grupos principales, crear alianzas para fortalecer su liderazgo y manejar los conflictos de manera productiva. El lder asimismo necesita construir una base de poder y usarla cuidadosamente, a travs de compromisos razonables con grupos externos, debe articular puntos que sean comunes a todos los integrantes de la organizacin. Todo lo que se haga para construir el futuro se vuelve de vital importancia, mxime se tenemos en cuenta que los escenarios actuales nos obligan a comprimirnos con tiempos escasos para la accin. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una accin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo, constantemente ajustado, al que puede denominarse ciclo de accin de liderazgo.

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Observar: el ciclo comienza con la observacin cuando el lder se pregunta qu est pasando? Desatando las acciones de inteligencia necesarias. Reflexionar: la pregunta es qu puedo hacer para influir mediante la accin? Decidir: el lder determina cmo puede avanzar mejor para lograr los objetivos. Actuar: la organizacin comienza a ejecutar las decisiones del lder. Aprender: este paso cierra el crculo al relacionar los resultados de la decisin y de la accin con el entorno y la accin futura.

El liderazgo se convierte en la piedra angular del modelo prctico de conduccin estratgica, porque es el principal motor de las acciones y gua de los esfuerzos. Los ojos internos y externos estn enfocados prioritariamente a funcionamiento. Para que este sea ptimo no debe dejar de considerar que el liderazgo aislado no promete resultados positivos. Es en la fuerza del conjunto en donde el lder puede desplegar y contribuir al despliegue de todo el potencial institucional.

Actividades de la tercera semana Actividad en casa 1. 2. 3. 4. Realice la lectura de la semana. Resuelva el caso No.3 de la carpeta, pgina 28. Resuelva el caso No. 4 de la carpeta, pgina 29. Resuelva la autoevaluacin de la pgina 34, de su carpeta.

Actividad en clase 1. Realice la lectura complementaria de la pgina 36 de su carpeta.

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CUARTA SEMANA LECTURA ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

En aos recientes, el trmino organizacin que aprende ha aparecido cada vez con ms frecuencia y est relacionado con la creciente velocidad de los cambios tecnolgicos, econmicos y sociales a los que se deben enfrentar las organizaciones. Ahora, ya no es suficiente estar actualizados, sino tambin estar a la vanguardia del desarrollo. Sin embargo, la aptitud y la actitud para cambiar no pueden comprarse; en este sentido, la organizacin tiene que aprenderla. En estos tiempos de reestructuracin, las organizaciones se ven obligadas a aprender a responder a las demandas de un entorno inestable y slo las organizaciones que aprenden de s mismas, de sus virtudes, de sus errores, de sus xitos y fracasos, estn preparadas para adaptarse al cambiante mundo actual y sobre todo de tiempos futuros. Concepto y aplicacin El modelo de las organizaciones que aprenden est basado en el aprendizaje organizacional y es un tema procedente del mbito de la organizacin y gestin organizacionales. Peter Senge, creador del concepto learning organization, es fundador y director del Centro para el Aprendizaje Organizacional del Sloan School of Management del MIT. En su teora presenta mtodos y estrategias para transformar una organizacin en un sistema de aprendizaje, lo cual logra la mxima competitividad en todos los miembros de la organizacin; a su vez plantea cmo adaptar la organizacin a la nueva lgica basada en la innovacin y la responsabilidad, as como el papel del nuevo lder en un entorno organizacional ms dinmico y competitivo, diseando estrategias para toda la organizacin que de manera ptima fomente el aprendizaje en los equipos de trabajo. Las organizaciones que aprenden son aqullas en las que la unidad funcional del aprendizaje es el equipo. Es en ste donde cada individuo, articulndose con los dems, aporta un fragmento del conocimiento y cada contribucin supone una experiencia personal, una historia, en la que se ha adquirido una interpretacin singular de la realidad forjada con valores compartidos. Una organizacin que aprende est en un proceso de transformacin continua. Dentro de los nuevos planteamientos de la gestin organizacional, se pretende lograr el compromiso de los colaboradores con las metas de la organizacin, mediante la descentralizacin de la gestin, lo que incrementar la autonoma para el desempeo. En esencia, las organizaciones que aprenden no slo son capaces de aprender, sino tambin de aprender a aprender. En otras palabras, no slo pueden hacerse competentes, sino tambin mantenerse as. Este tipo de organizaciones ha dominado el arte de adaptarse rpidamente, as como el de preservar su propia direccin e identidad (desarrollo organizacional), concepto clave para la organizacin que aprende. Las organizaciones estn pasando por una transformacin fundamental en todo el mundo; es decir, una transicin de un paradigma tradicional a uno de organizaciones modernas, donde se describe la forma como las organizaciones se estn transformando, alejndose de una administracin jerrquica tradicional para llegar a una participacin completa de todos los empleados. Dentro de dicha transformacin, el cambio en las organizaciones ha sido impulsado por dos tendencias: 1. La creciente velocidad de cambio impulsada por la competencia global (las organizaciones deben adaptarse con ms rapidez y ser capaces de hacer bien ms cosas). 2. Un cambio fundamental en las tecnologas organizacionales.

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En este sentido, las organizaciones tradicionales manejaban tecnologas basadas en mquinas, con una necesidad primaria de uso eficiente de los recursos fsicos, como en la produccin masiva. Pero ahora las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que estn diseadas para manejar ideas e informacin y donde cada empleado se convierte en un experto en una o varias tareas. Ms que luchar por alcanzar la eficiencia, cada empleado debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su dominio de actividades. La responsabilidad de la gerencia es crear la capacidad de aprendizaje de la organizacin; en consecuencia, muchas organizaciones se estn rediseando con base en la teora de la organizacin que aprende. Las organizaciones que aprenden son aqullas donde la gente transmite constantemente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Cundo una organizacin aprende? Una organizacin aprende cuando, por haber optimizado el potencial formativo de los procesos que tienen lugar en su seno, adquiere una funcin cualificadota para los que trabajan en ella, al tiempo que est atenta para responder a las demandas y cambios externos. En este sentido, institucionaliza la mejora (aprendizaje organizativo) como un proceso permanente, y crece como organizacin. Las organizaciones que aprenden hacen uso intencional de los procesos de aprendizaje a nivel individual, grupal y del sistema para transformar la organizacin en modos que satisfacen progresivamente a todos los involucrados. En la organizacin se subrayan cuatro aspectos centrales: a) El carcter intencional b) Cmo debe funcionar en todos los niveles organizativos c) La autotransformacin de la organizacin d) Su incidencia en todos los implicados (internos y externos) Peter Senge (1990), en un best-seller que contribuy a popularizar el trmino, hablaba de que las organizaciones que aprenden tienen institucionalizados procesos de reflexin y aprendizaje institucional para planificar y evaluar sus acciones, con los que adquieren una nueva competencia: aprender cmo aprender; esto implica transformar los modelos mentales vigentes, as como generar visiones compartidas. As, una organizacin que aprende es aqulla que tiene una habilidad nueva que le capacita para procesar la informacin, corregir errores y resolver sus problemas de manera creativa o transformadora y no acumulativamente. El aprendizaje organizacional El arte de aprender ha tendido a caer en descrdito o desinters, ya que se le asocia exclusivamente a la accin de incorporar o acumular informacin. No obstante, el aprendizaje no es slo la acumulacin de informacin desechable o inerte, sino que constituye posiblemente nuestro mayor capital o potencial, ya que aprender es sinnimo de cambiar, es decir, de crear, expandir y dirigir nuestro futuro. Para muchos tericos de las ciencias sociales, la capacidad de aprendizaje que tengan las organizaciones determinar no slo su competitividad en el mercado, sino tambin su permanencia en ste. No obstante, para una organizacin que desea crecer y expandirse, no basta con sobrevivir. En este sentido, el aprendizaje adaptativo o de supervivencia es necesario, pero no suficiente, por ello, se requiere combinarlo con un aprendizaje generativo, es decir, un aprendizaje que aumente nuestra capacidad de crear y desarrollarnos. El aprendizaje organizacional puede definirse segn: Chris Argyris y Donald Schn (1978) definieron el aprendizaje organizacional (OL) como: la deteccin y la correccin del error. Fiol y Lyles definen ms adelante aprendizaje como el proceso de mejorar acciones con un mejor conocimiento y entendimiento (1985). Dodgson describe el Aprendizaje Organizacional como: La forma en que las organizaciones construyen, proveen, y organizan conocimiento y rutinas alrededor de sus actividades y dentro de sus culturas; y adaptan, desarrollan eficiencia de organizacional optimizando el uso de las amplias habilidades de sus empleados. (1993).

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Huber indica que el aprendizaje ocurre en una organizacin si a travs de su proceso de informacin, se cambia la gama de sus comportamientos potenciales (1991). Una Organizacin que aprende" es una organizacin que construye, intencionadamente, las estructuras y las estrategias, para realzar y para maximizar el Aprendizaje Organizacional (Dodgson, 1993). El concepto de una Organizacin que Aprende ha llegado a ser popular puesto que las organizaciones desean ser ms adaptables al cambio. El aprendizaje es un concepto dinmico y acenta la naturaleza continuamente cambiante de las organizaciones. El enfoque se est desviando gradualmente desde un aprendizaje individual hacia un aprendizaje organizacional. El aprender es esencial para el crecimiento de individuos; es igualmente importante para las organizaciones. Puesto que los individuos forman la masa de la organizacin, deben establecerse las formas y los procesos necesarios para permitir el aprendizaje organizacional y as facilitar el cambio. El aprendizaje organizacional es ms que la suma de las partes del aprendizaje individual (Dodgson, 1993; Fiol y Lyles, 1985). Una organizacin no pierde sus capacidades aprendidas cuando los miembros dejan la organizacin. El aprendizaje organizacional contribuye a la memoria de la organizacin. As, los sistemas de aprendizaje no slo influencian a los miembros actuales, sino tambin a los miembros futuros, debido a la acumulacin de historias, experiencias, normas, e historias. Crear una organizacin que aprende es solamente la mitad de la solucin de un desafiante problema (Prahalad y Hamel, 1994). Igualmente importante es la creacin de una organizacin que esencialmente significa que la organizacin es capaz de olvidar algo de su pasado. As, el aprendizaje ocurre en medio de tales factores que estn en conflicto (Dodgson, 1993). El aprendizaje organizacional es un proceso que emplea el conocimiento orientado a mejorar las acciones. Es un trmino que se refiere al cambio del comportamiento organizacional, es decir, al proceso de aprendizaje colectivo dentro de la organizacin donde interactan varias personas y cambios de conducta. El aprendizaje organizacional genera innovacin y procesos de cambio en los estilos de vida y actitudes del personal que integra las organizaciones; es decir, genera la posibilidad de pensar un nuevo diseo de la organizacin, pues permite integrar los factores individuales, organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no slo de cambios en la estructura, sino tambin en la mentalidad. Las organizaciones tienen la facultad de aprender a travs de los individuos que la conforman; por lo tanto, la formacin y el desarrollo de las personas son elementos fundamentales en el aprendizaje organizacional (AO). Lo que realmente busca el proceso de AO es el equilibrio, la brillantez y el talento individual, la innovacin y el trabajo en grupo, para integrar las diferentes funciones y lograr la totalidad productiva. Con el fin de implementar un proceso de AO, se proponen seis actividades bsicas para administrar el conocimiento y para lograr el auto-conocimiento organizacional requerido para llevar adelante un proceso benfico; ellas son: Generar conocimiento a partir de las operaciones internas. Transferir conocimiento mediante la capacitacin o informalmente en los procesos de socializacin del trabajo. Representar el conocimiento en documentos que puedan servir de antecedente para futuras actividades. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles. Probar la validez del conocimiento actual. Facilitar todos estos procesos distintos de generacin de conocimiento a travs de establecer una cultura que valore y comparta su uso.

Existen tres aspectos por considerar dentro del modelo de la organizacin que aprende: aprendizaje continuo, aprendizaje en equipo y tener en mente una visin compartida. La organizacin que busca proteger y mejorar sus capacidades potencia, en primer lugar, sus recursos humanos y, despus, sus relaciones con el entorno: cliente, proveedor, institucin.

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Tres tipos de aprendizaje organizacional (Argyris y Schn) Aprendizaje de circuito simple. Este ocurre cuando se detectan y se corrigen los errores, y las organizaciones continan con sus mismas polticas y metas. Segn Dodgson (1993), aprendizaje de simple circuito puede ser comparado a las actividades que agregan a las bases del conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas sin alterar la naturaleza fundamental de las actividades de la organizacin. Este aprendizaje tambin ha sido llamado aprendizaje de nivel inferior por Fiol y Lyles (1985), aprendizaje adaptativo o Copiando por Senge (1990), y aprendizaje no estratgico por Mason ('93). Aprendizaje de circuito doble. Este ocurre cuando, adems de la deteccin y de la correccin de errores, la organizacin cuestiona y modifica sus normas, procedimientos, polticas, y objetivos existentes. Double-loop learning implica el cambiar de las bases del conocimiento o las capacidades arraigadas o las rutinas (Dodgson, 1993) de la organizacin. Aprendizaje de circuito doble tambin es llamado el aprendizaje de alto nivel por Fiol y Lyles (1985), el aprendizaje generativo o el aprender para ampliar las capacidades de una organizacin por Senge (1990), y el aprendizaje estratgico por Mason (1993). El aprendizaje estratgico se define como el proceso por el cual una organizacin tiene sentido de su entorno de maneras que ensanchan la gama de objetivos que puede perseguir o de la gama de recursos y acciones disponibles para procesar estos objetivos. (Mason, 1993:843) Aprendizaje Secundario. Esto ocurre cuando las organizaciones aprenden cmo realizar Aprendizaje de circuito simple y de circuito doble. Las primeras dos formas de aprendizaje no ocurrirn si las organizaciones no estn enteradas que el aprendizaje debe ocurrir. Cuando uno est enterado de su ignorancia se motiva a aprender (Nevis y otros., 1995). Esto significa identificar las orientaciones o los estilos de aprendizaje, y los procesos y las estructuras (factores facilitadores) requeridas para promover el aprendizaje. Nevis y otros., (1995) identifican siete estilos de aprendizaje y diez factores facilitadores que influencian el aprendizaje. Por ejemplo, uno de los factores facilitadores es identificar la brecha de desempeo entre los resultados esperados y el desempeo que actualmente se logra. Este conocimiento hace que la organizacin reconozca que necesidades de aprendizaje tiene que satisfacer, y que entorno y procesos apropiados necesitan ser creados. Esto tambin significa reconocer el hecho de que los perodos muy largos de retroalimentacin positiva o la falta de buena comunicacin pueden bloquear el aprendizaje (Argyris, 1994). El aprendizaje de circuito doble y Aprendizaje Secundario estn referidos al Por qu y al Cmo cambiar la organizacin, mientras que el Aprendizaje de circuito simple trata de aceptar el cambio si cuestionar sus conjeturas subyacentes o las creencias centrales. Dodgson indica que el tipo de Aprendizaje Organizacional tambin depende de donde dentro de la organizacin, ocurre el aprendizaje organizacional. As, el aprender puede ocurrir en diversos procesos de la organizacin. Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo 1. Desarrollar la Maestra Personal. Esta consiste aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez ms junto con la organizacin. Las personas afincan en marcos mentales reactivos ("alguien esta creando mis problemas" en vez de percibir que somos dueos de nuestro destino). El pensamiento sistmico acta sobre las personas animndolas a hacer un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las organizaciones en las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su realidad y la posibilidad de modificarla. El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en una organizacin inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia ( meta = ms all ) de la mente. Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o trnsito mental desde una situacin actual, a una situacin superadora. El verdadero aprendizaje llega al ncleo duro de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades.

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Parbola de la rana hervida Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscar saltar y escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mnimo y aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscar escaparse. Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino. La ilusin de que se aprende con la experiencia: se aprende con la experiencia, si estamos abiertos a captar las consecuencias de nuestras decisiones y acciones. El mito de los equipos: se cree que el equipo puede discernir los problemas complejos multi funcionales que son cruciales para la organizacin. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo podr solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una tctica de supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Adems los seres humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su vez las organizaciones premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los conocidos y dejan de lado aquellos espritus libres que van en busca de nuevos caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comnmente utilizadas. Estamos tan comprimidos por nuestra imagen, estamos tan sumergidos en nuestras creencias que no podemos percibir que solo son "creencias" y que no somos nosotros. Este problema bloquea nuestra comprensin, porque nos sentimos amenazados. Argirys plantea la " incompetencia altamente calificada" son equipos llenos de gente increblemente apta para cerrarse al aprendizaje. 2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales. Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitir promover formas de comunicacin claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstculo. 3. Impulsar la Visin Compartida. La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad. 4. Fomentar el Trabajo en Equipo. El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de autodefensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo 5. Generar el Pensamiento Sistmico. Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea. Para reducir nuestro grado ansiedad en relacin a la complejidad del mundo, desde pequeos se nos ensea a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas ms o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un nio que lanza una piedra y rompe un vidrio Por qu se rompi el vidrio?, muchos contestarn que porque un nio tir una piedra y todos quedan conformes con esta explicacin. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicacin lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.

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La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen. Para entender de mejor manera este concepto, revisemos de manera sucinta los principales elementos de la Teora General de Sistemas. Existen algunos elementos claves del pensamiento sistmico, entre los cuales tenemos: Los sistemas se dividen a su vez en sub-sistemas (lo que existe dentro del sistema) y supra-sistema (el universo en el que se desenvuelve el sistema). Los sistemas cuentan con fronteras definidas (los lmites del sistema) y estn provistos de sensores con los que percibe su medio ambiente.

Cualquier tipo de sistema tiene como su principal propsito la equi- finalidad. Es decir, todos los elementos que lo integran funcionan en base a alcanzar el mismo objetivo o finalidad. Los sistemas generan la sinergia entre sus partes. Donde la suma de 2+2 > 4. O bien, donde la suma total siempre ser mayor a la suma de sus partes. A esta caracterstica se le llama tambin de retroalimentacin de refuerzo. La retroalimentacin de refuerzo permite que el sistema objeto de estudio acelere su crecimiento o su cada (como en el caso del pnico financiero que se produce en los mercados) creando un efecto de "bola de nieve" hasta cierto lmite, donde comienza a producirse la retroalimentacin de equilibrio, que tiende a conservar un cierto estado de cosas (para bien o para mal). Los sistemas cuentan con un elemento regulador de sus procesos para mantener su equilibrio, llamado de homestasis u homeostsis o de retroalimentacin de equilibrio. Todo sistema cuenta dentro de si con un mecanismo de demora o de espera. Este elemento, se refiere a que siempre existe un lapso de tiempo entre una causa y el efecto deseado. Si llegamos a comprender este fenmeno podemos manejarlo; si no, puede acarrearnos grandes dificultades. Se habla de retroalimentacin o realimentacin (feedback), debido a que al tratarse de relaciones circulares, cada efecto es a su vez causa de otro efecto. La clave para comprender los procesos de retroalimentacin y demora es entender que bajo las apariencias siempre existe un sistema independiente que se desarrolla segn sus propias leyes, y que mientras ms tratemos de atacar los sntomas superficiales sin prestar atencin a lo que ocurre en el fondo, ms energa estaremos gastando en vano. Un cambio de enfoque El pensamiento sistmico es: disciplina para observar la totalidad, el sistema. marco para observar las interrelaciones. sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes. Ej: cuerpo humano permite ver las estructuras que subyacen a situaciones complejas. forma de pensar para discernir cambios de alto y bajo apalancamiento. integra las 5 disciplinas, todas se relacionan con un cambio de enfoque: observar el sistema en vez de las partes. Siguiendo los lineamientos de causa y efecto.

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x y x

y ( causa de ) x w ( causa de ) y w ( tambin causa de ) x

y w w o

y w

Las dos lneas rectas se convierten en un crculo. Las causas interactan para crear un sistema o conjunto de variables que influyen mutuamente.

Analizando el sistema se observa la complejidad dinmica. La esencia de la disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque. Ver interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa efecto. Visualizar procesos de cambio en vez de instantneas

La prctica comienza con la aplicacin del feedback o retroalimentacin, este muestra como los actos pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse. Significado de palabra feedback = alude a todo flujo reciproco de influencia, es un axioma que toda influencia es causa y efecto. Nunca hay influencia en una sola direccin. Ofrece un rico lenguaje para describir una vasta gama de interrelaciones y patrones de cambio. En ltima instancia simplifica la vida porque ayuda a ver los patrones ms profundos que subyacen a los acontecimientos y los detalles. Cmo leer un diagrama sistmico? La realidad est constituida por crculos, ciclos de informacin visualizados como lneas rectas, aqu radica nuestra limitacin como pensadores sistmicos. Por eso debemos recibir la invitacin de la metanoia, y cambiar el observador que somos para poder ver la dinmica del sistema. La clave para ver la realidad del diagrama sistmico consiste en ver los crculos de influencia en vez de hacer la acostumbrada lectura lineal, en partes. Este es el primer paso para romper el mapa mental sustentado por el pensamiento lineal. Configuraciones naturales: patrones que controlan los acontecimientos Estructuras o modelos mentales cuya existencia ignoramos, nos retienen prisioneros. Inversamente al aprender a observar las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberacin respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

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Uno de los conceptos ms importantes y decisivos es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para aprender a ver estructuras, patrones de conducta en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistmicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la complejidad de problemas diferentes. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos vemos cada vez ms sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafos dificultosos. Proporcionan un lenguaje, una forma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, se vuelven explicitas muchas cosas que anteriormente eran juicios intuitivos. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver el punto de apalancamiento para efectuar el cambio. Arquetipo sistmico: Lmites de crecimiento Un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados crea un espiral de xito pero tambin genera efectos secundarios inadvertidos (manifestando un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el xito, a largo plazo. Principio de administracin: no precipites el crecimiento, elimina primero los factores que limitan el crecimiento. Dnde se encuentra? La estructura de los lmites de crecimiento, es til para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con lmites. Ejemplo: toda organizacin crece por un tiempo pero deja de mejorar, los individuos ascienden por un tiempo en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Muchos esfuerzos bien intencionados se topan con los lmites de crecimiento. Estructura: En los casos de lmites de crecimiento, hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento que opera por si mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador ) que opera para limitar el crecimiento= homeostasis. Cuando eso ocurre, el proceso se detiene o empeora situacin inicial. Finalmente el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzador se invierte y funciona en sentido contrario. En poco tiempo la moral de la organizacin cae en una espiral descendente causada por el reforzador invertido. Las estructuras de lmites de crecimiento a menudo frustran cambios organizacionales que al principio ganan terreno. Cmo aplicar la palanca? La mayora de la gente reacciona ante las situaciones de lmites de crecimiento presionando ms, en el mismo lugar. Si no podemos poner fin a un mal habito, y como nos sentimos insatisfechos, incapaces de vencerlo, hacemos ms de lo mismo y obtenemos ms de lo mismo = mismos resultados. Ej: estamos mal con nuestra pareja, pasamos ms tiempo y se generan ms conflictos, no hay dilogo para cambiar la situacin. Toda solucin basada en lo sintomtico funciona solo por un momento, posteriormente a eso los resultados logrados se pierden y al contrario la situacin se empeora. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere una orientacin de largo plazo y una visin compartida.

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Arquetipo 1: El Principio de la palanca:

La clave del pensamiento sistmico es la palanca, hallar el punto clave donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. El punto de apalancamiento de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores. Ellos no ven la estructura subyacente de los actos. El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente (dinmica). Intentamos una compensacin mediante mayor esfuerzo, y hacemos ms de lo mismo. Lamentablemente cuanto ms movemos las palancas tradicionales, mas resistencia se causa. El punto de apalancamiento se encuentra en el rizo compensador, no el rizo estabilizador. Para cambiar la conducta del sistema, hay que anular el estimulo limitativo. Identificar proceso reforzador: qu se est modificando? identificar el factor limitante y el proceso estabilizador que este crea. realice el grfico de la situacin e identifique el punto de apalancamiento.

No se trata de presionar ms, pues aumentara la resistencia, es necesario debilitar la condicin limitante. Arquetipo 2: desplazamiento de la carga La nica solucin fundamental implica un cambio. La solucin rpida es tentadora tapa agujeros pero cada vez se necesitar ms presin para tapar el agujero. Frente a un problema difcil de abordar, la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones, o realiza problemas bien intencionados. Lamentablemente las soluciones fciles solo retrasan la aparicin de los sntomas (igual aparecen ) y dejan intacto el problema subyacente Principio de administracin: no le ponga curita a lo sintomtico, de solucin a las causas fundamentales del problema. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque Uno puede observar los rboles y estos le obstaculizarn ver el bosque, al cambiar el punto de observacin y distanciarse, va a ver ms rboles que quizs haga que solo vea eso. El arte del pensamiento sistmico consiste en ver a travs de las estructuras subyacentes que generan el cambio ( Es como elevarse a un nivel lgico superior, poder ubicarse sobre los hechos y observarlos ). Pensamiento sistmico no implica ignorar la complejidad sino organizarla, organizar la complejidad en una exposicin coherente que ilumine las causas del problema y el modo de remediarlos de forma duradera. Muchos gerentes se plantean que les falta informacin, Senge plantea que es al contrario que poseen informacin excesiva. Se necesita distinguir lo importante de lo irrelevante.

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Los peligros de ser pioneros: Bur la belleza de la condicin humana est en la magia de que la gente es capaz de hacer cualquier cosa cuando existe un rumbo. Cuando no hay rumbo, no somos capaces de hacer nada. Se obtienen mejores resultados cuando la gente se autogestiona, se auto dirige y establecern estndares ms altos, porque? por hay un aumento en su autoestima y en sus posibilidades operativas. El GERENTE SOCIAL EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO 1.- Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por los hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se construye. 2.- Aprovecha el tiempo. Sabe cundo debe utilizarlo, lo gestiona eficazmente, dedicndole el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el mejor tiempo es el que dedica a las personas. Mientras los dems dividen el tiempo en minutos, horas o das; nuestro lder lo mide por temas y tareas. 3.- Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe persuadir, es constante y sistemtico cuando trata de influir en los dems de manera positiva. Sus habilidades de comunicacin forman parte de su personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los dems. 4.- Trabaja en equipo. Da cohesin a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva y dirige aprovechando todas las ocasiones que le brinda su actividad profesional. 5.- Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento de las necesidades de su gente, para poder alinear stas con las de la organizacin. Sabe escuchar activamente, deja hablar para as obtener de la mejor forma posible -la directa-la informacin que le transmiten sus colaboradores. 6.- Sabe relacionarse. Es su mejor tarjeta de visita. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza magistralmente. Es educado y diplomtico, entendidos ambos trminos en su acepcin ms acadmica: con amplio conocimiento de los asuntos y con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa. 7.- Se adapta a su entorno. Como los grandes supervivientes en cualquier dimensin. Para ello utiliza el conocimiento de cada situacin, las costumbres o normas implcitas y explcitas que las gobiernan. Es flexible y diplomtico en la misma medida que asertivo y firme. 8.- Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de s mismo. En su capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva, convirtiendo cada revs en un reto y en una experiencia de aprendizaje. 9.- Es optimista. Vitalista y positivo. Ve el vaso medio lleno y sabe lo que contiene. Sabe cmo conservar la mitad restante y sabe transmitir ese optimismo a su alrededor. Es un optimismo cargado de energa vital. 10.- Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, adems de mente, un corazn que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona. Actividades de la cuarta semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Resuelva el caso No.5 de la carpeta, pgina 30.

Actividad en clase 1. En grupo realicen la actividad nmero 2, de la pgina 33 de su carpeta.

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QUINTA Y SEXTA SEMANA LECTURA LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA GERENCIA SOCIAL

En estos das, podemos escuchar en la radio o leer en los diarios: El campo solicita prstamos a los bancos para reemplazar sus viejas herramientas agrcolas obreros utilizarn herramientas de persuasin para lograr un aumento en los salarios. El primer ejemplo hace referencia a aquellas herramientas que utilizamos como instrumentos de trabajo, las que nos ayudan en las tareas manuales. En el segundo caso, sin embargo, se utiliza la palabra herramientas para referir al camino elegido por los trabajadores para lograr un aumento de salarios. La palabra herramientas la usamos cotidianamente para referirnos a distintas cosas: un martillo es una herramienta, una marcha de protesta tambin como tambin lo es una encuesta Pero en todos estos casos hay un sentido que se mantiene constante: con las herramientas resolvemos problemas, estos pueden ser ms sencillos o de mayor complejidad, ms prcticos o ms tericos. En la vida cotidiana utilizamos herramientas que nos ayudan a realizar distintas tareas. La cuchara nos ayuda a cocinar o a llevarnos la comida a la boca, el lpiz a dibujar, las tijeras a cortar, el martillo a clavar, las agujas a tejer y as podramos seguir con muchsimos otros ejemplos En estos casos sabemos con claridad para qu se utiliza cada cosa: revuelven, dibujan, cortan, clavan, tejen y otras tantas cavan, cosen, pintan, desmalezan, aprietan, escriben, borran, sostienen, levantan, amasan. As, a lo largo de nuestra vida social y comunitaria, adquirimos un sin fin de habilidades que surgen de nuestros aprendizajes, de nuestra experiencia, de nuestras relaciones con otras personas y grupos Y de la misma forma que aprendemos a cocinar un guiso, a coser un vestido, a levantar una pared o a cavar un pozo de agua, sabiendo siempre qu herramientas utilizar para cada caso, tambin desarrollamos la capacidad de llevar adelante acciones grupales o colectivas con el objetivo de resolver problemas de nuestra vida social, en comunidad. A estas capacidades tambin podemos considerarlas como herramientas de trabajo. Por eso es necesario reconocer cules son esas habilidades, esos saberes y/o experiencias con los que cuenta un grupo o comunidad para resolver sus problemas. Hacerlas visibles, darlas a conocer, organizarlas y as poder lograr que una iniciativa se concrete y se sostenga con xito en el tiempo. Cuando se trabaja en grupos o en equipos en la comunidad, cuando es necesario convocar a distintas organizaciones sociales para llevar adelante un proyecto de trabajo, siempre es necesario saber con qu herramientas contamos para llevar adelante las tareas que nos proponemos... Para hablar de la caja de herramientas de la gerencia social, antes se hace necesario retomar la especificidad de la gerencia social.

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Especificidad de la gerencia social 1. Los objetivos se alcanzan en el mediano y largo plazo. 2. Los programas son afectados por las variables del entorno (polticas, culturales, capital social, tradiciones, etc.) 3. En su diseo y ejecucin intervienen diferentes actores y su viabilidad depende de los conflictos y acuerdos que se susciten en torno a ellas. 4. La gestin de las mismas opera un campo de fuerzas 5. Su sostenibilidad y efectividad depende en buena medida del grado de participacin comunitaria alcanzado en la implementacin del proyecto. 6. El monitoreo y la evaluacin cumplen con el papel de rendicin de cuentas y a la vez con el inters gerencial de hacer de esos instrumentos un apoyo a la toma de decisiones oportuna. 7. La transparencia de la gestin y la responsabilidad de la gerencia son requisitos indispensables.

La caja de herramientas de la gerencia social La gerencia social se apoya en un conjunto de instrumentos que conforman una unidad: Tales instrumentos se relacionan entre si Se usan secuencial o simultneamente Un mismo instrumento se usa mltiples veces Constituyen rutinas para sistematizar el anlisis que fundamenta la toma de decisiones Se usan a nivel macro y micro Son un apoyo a la gerencia social estratgica Son tcnicas interactivas e iterativas Imprimen flexibilidad a la accin gerencial No son camisas de fuerza: son apoyos tiles Algunos de estos instrumentos estn en etapa de consolidacin Son el resultado de la sistematizacin de buenas prcticas

El enfoque de la gerencia social El enfoque de la gerencia de programas y proyectos sociales, reconoce la especificidad de este tipo de desempeo, determinada por las caractersticas propias de los programas e instituciones sociales y las complejidades del entorno. Introduccin a la caja de herramientas Debido a las caractersticas propias de los programas y los proyectos sociales, y a las caractersticas cambiantes del entorno, el nuevo enfoque de la gerencia social apunta a imprimir flexibilidad en las estrategias y planes, proponiendo la implementacin adaptativa vrs la implementacin programada (tradicional). Tipos de herramientas El enfoque estratgico de la gerencia social se apoya en las siguientes herramientas: Anlisis del entorno gerencial Anlisis de los involucrados Procesos y tcnicas de negociacin Construccin de escenarios Planificacin estratgica Instrumentos de formulacin de proyectos Instrumentos de monitoreo y evaluacin Metodologas participativas de planificacin y evaluacin

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Diseo y coordinacin de redes interorganizacionales Diseo y gerencia de la descentralizacin Concertacin Indicadores de Condiciones de vida Identificacin de atributos de la poblacin objetivo Aplicacin de tecnologa de informacin Estructura de Personal, perfil de cargos, movilidad del personal y competitividad salarial Medicin del liderazgo Medicin de responsabilidad, trabajo en equipo, responsabilidad Medicin de destrezas gerenciales Modalidades de entrega de servicios Anlisis de problemas: Causa-efecto Anlisis de objetivos : Medio-fines Marco Lgico Gerencia Balance Score card Eficacia, eficiencia, focalizacin, cobertura sostenibilidad. Evaluacin de impacto Instrumentos de formulacin de proyectos

La caja de herramientas y la flexibilidad de la implementacin La caja de herramientas de la gerencia social apunta a fortalecer las capacidades de anlisis conceptual y emprico de la realidad social y a construir hiptesis sobre las relaciones causales y los factores crticos que determinan la existencia y evolucin de los problemas. Sobre la base de tales anlisis se disean estrategias de accin que conducen a la resolucin eficaz de los problemas y a generar los procesos de cambio deseados. Hay dos elementos fundamentales del proceso de diseo e implementacin de las polticas que imprimen la flexibilidad necesaria para el manejo de la incertidumbre: procesos participativos: estos procesos de anlisis e interpretacin de la realidad se desarrollan con la participacin de los involucrados. tecnologas blandas, inciertas: los resultados del anlisis (estrategias, programas, proyectos) se asumen como hiptesis a ser validadas en la pr0ctica. Esos dos elementos hacen posible que, en su implementacin, las polticas sociales adquieran un carcter experimental y conducen a los equipos gestores a mantener un seguimiento sistemtico de la ejecucin de las polticas, programas y proyectos para intervenir a tiempo frente a los problemas que ocurran. Para actuar flexiblemente frente a los imprevistos, es preciso contar tambin con estructuras flexibles, de modo que toda la organizacin cuyo sistema se adapte, contribuya a los ajustes y modificaciones que se requieran. En la prctica esta flexibilidad es factible gracias a la amplia participacin de los involucrados en los procesos de toma de decisiones, desde el inicio mismo del ciclo. En resumen, el enfoque adaptativo de la gerencia social se contrasta con el enfoque burocrtico tradicional, que responda a una implementacin mecnica de las acciones programadas, tareas estandarizadas, y procesos de toma de decisin centralizados, en organizaciones rgidas. La gerencia social se flexibiliza para resolver los imprevistos que surgen durante la etapa de implementacin, mediante la adopcin de un enfoque adaptativo, que le permite introducir los ajustes necesarios, en tiempos oportunos, a los programas y proyectos para asegurar los resultados esperados. El enfoque adaptativo de la gerencia social est as tambin orientado al aprendizaje y cambio organizacional, generado mediante la experimentacin en el terreno de los sistemas de hiptesis sobre los cuales se han diseado las polticas. De este modo, la caja de herramientas apoya adecuadamente la flexibilidad como un rasgo distintivo de la gerencia social, entendindola como un requisito para el manejo de la incertidumbre. La caja de herramientas y el enfoque estratgico

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La gerencia social es una gerencia estratgica, porque le corresponde la tarea de elaborar las visiones de largo plazo, impulsando ideas transformadoras, que tienen gran alcance y significacin para las instituciones y organizaciones del sector Las herramientas de la gerencia social apoyan la construccin de escenarios, esto es, la elaboracin de visiones de largo plazo que ayudan a comprender el origen, evolucin y tendencias de un determinado fenmeno o situacin, y a generar ideas innovadoras, creativas e imaginativas, que estn a la base de los escenarios alternativos como propuestas transformadoras de la realidad que combinan lo posible con lo deseable. Son esas visiones las que impulsan a las organizaciones a transformarse a s mismas para realizar su misin.

La gerencia social estratgica busca adaptar la organizacin a los cambios del entorno. A la vez, busca generar cambios contextuales. Para ello, se apoya en un proceso de anlisis y comprensin de la realidad donde ella acta, que le permite identificar las necesidades de cambios internos para el cumplimiento cabal de sus objetivos y el desarrollo amplio de sus capacidades. El carcter estratgico de la gerencia social est asociado, entonces, con el estmulo de nuevas ideas y la creacin de un pensamiento de avanzada sobre acciones especficas orientadas al logro del desarrollo y bienestar social, a travs de un proceso participativo interno y con los distintos involucrados activos que funda las bases comunes de la accin. Esta dimensin participativa de la gerencia social estratgica contribuye al aprendizaje organizacional, imprimiendo un sesgo experimental a las decisiones que se adoptan e implementan. Desde este enfoque estratgico, los errores son vistos como oportunidades para aprender y comprender, y las restricciones son tomadas como estmulos para desplegar la creatividad, asumindose la premisa de que no existe una receta y manera nica de hacer las cosas. La gerencia social es estratgica porque le corresponde facilitar un proceso participativo para dilucidar y decidir qu cambios promover, cmo y cundo. De este modo, el gerente social es un autntico estratega en tanto en cuanto a travs de su accin crea condiciones dentro de la organizacin para desarrollar una cultura abierta al cambio y al compromiso con el cambio, esto es, al fortalecimiento del sentido de propsito de los miembros de la organizacin, el desarrollo de una visin comprehensiva en ellos, y el despliegue del conocimiento y la creatividad necesarios para la accin transformadora. La manera tradicional de entender la gerencia estratgica est muy asociada con la elaboracin de estrategias, que son planes globales para la accin, deliberadamente formulados por las cpulas de las organizaciones para garantizar la misin. Desde la perspectiva de gerencia social, las estrategias pueden ser promovidas desde los niveles directivos, pero involucran a todos los miembros de la organizacin y a los grupos de interesados activos, suponiendo un proceso abierto y estimulante para generar y descubrir elementos novedosos que alimenten paradigmas y visiones alternativos.

El papel del gerente social en dicho proceso es eminentemente el de aprendiz, facilitador del proceso de aprendizaje y cambio organizacional, hbil detector y reconocer de los nuevos modelos que pudieran emerger, como producto del desarrollo de estos procesos de bsqueda comn en las organizaciones. El gerente social, es por lo tanto, un descubridor de nuevas estrategias un facilitador de la produccin de ellas. En todo caso, su principal papel consiste en promover y facilitar el cambio en sistemas abiertos. La caja de herramientas contiene los instrumentos necesarios que apoyan el carcter estratgico de la gerencia social. Ellos se usan de manera continua y recurrente para identificar problemas, actualizar anlisis y pronsticos, ajustar planes y detectar nuevas necesidades. De esta forma la gerencia social busca responder a las condiciones externas en permanente cambio a la vez que apunta a propiciar procesos de cambio organizacional y social. Conclusiones

Existe una relacin estrecha entre los instrumentos de anlisis, diseo e implementacin de las polticas,

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programas y proyectos sociales, contenidos en la "caja de herramientas" de la gerencia social, y el enfoque adaptativo y estratgico de la gerencia social, lo cual permite concluir que la gerencia social es esencialmente la gerencia del cambio.

Como tal, la gerencia social es eminentemente participativa y est significativamente orientada al aprendizaje organizacional y a la creacin de visiones comprehensivas y respuestas innovadoras a los problemas y desafos inherentes al diseo e implementacin de polticas sociales eficientes, equitativas y democrticas.

ANLISIS DEL ENTORNO GERENCIAL

Tomado de El anlisis de entorno en la gerencia social Licha Isabel, INDES. El anlisis del entorno es una herramienta clave de la gerencia social porque permite realizar un examen temprano del contexto donde tendr lugar el desarrollo de las polticas, programas y proyectos sociales, identificndose as las oportunidades y riesgos del contexto para la ejecucin-con-xito de los mismos. Tambin porque contribuye a caracterizar el comportamiento retrospectivo y actual de un determinado sistema u organizacin. El anlisis del entorno es un instrumento para evaluar la incertidumbre del contexto, que es generada por la impredictibilidad del comportamiento de las variables y por los mismos cambios que se introducen mediante proyectos innovadores. Ello obliga a la conceptualizacin de nuevas estrategias de gestin, que requieren de un importante cmulo de conocimientos sobre las fuerzas del entorno y con respecto a las estrategias de los actores involucrados en ellas. Este instrumento analtico es valioso en si mismo, como una herramienta que apoya la comprensin del contexto socio-econmico, poltico, social, cultural y cientfico-tcnico en que se desarrollar una determinada accin. En el mbito de la gerencia social es una herramienta que apoya tanto la comprensin de la realidad social donde se interviene como la conceptualizacin y reajuste continuo de la accin estratgica a desarrollar para atender las demandas sociales en un determinado contexto cambiante. El anlisis del entorno (AE) forma parte de la planificacin estratgica y de la construccin de escenarios. Su propsito es doble. Por una parte, permite caracterizar el entorno donde se desarrollar el proyecto y definir el tipo de estrategia y comportamiento innovador de quienes lo ejecutarn. Por la otra, apoya la construccin de imgenes de futuro que orientan el desempeo organizacional en el largo plazo. En esta sesin presentamos esta metodologa de anlisis: sus premisas fundamentales; los conceptos, enfoques y etapas del mtodo; las bases de informacin requeridas; sus vnculos con otras herramientas de la gerencia social, y su aplicacin en un caso concreto, a modo de ejemplo. Premisas bsicas El anlisis del entorno (AE) se basa en dos premisas bsicas: 1. El contexto externo a la accin estratgica (diseo e implementacin de las polticas, programas y proyectos sociales) est constituido por una amplia y compleja gama de factores incontrolables que pueden influenciar dicha accin y determinar en ltima instancia su xito o fracaso.

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2. El anlisis del contexto es un proceso dinmico, participativo e iterativo en su naturaleza que contribuye a la necesidad de una continua reconceptualizacin y revisin de la accin estratgica. Asimismo, la viabilidad del AE depende de la validez del supuesto de disponibilidad de informacin considerada estratgicamente importante, es decir, aquella que est directamente relacionada con el xito de un determinado curso de accin. Tal informacin facilitar una comprensin amplia del entorno donde se ejecutar la accin, y ayudar a identificar los problemas crticos para el xito a largo plazo de la organizacin (y sus programas). Los conceptos, enfoques y etapas del mtodo de AE Conceptos El concepto pilar del mtodo es la definicin de contexto que entenderemos el ambiente externo a la organizacin. El contexto se podra denominar el entorno, el cual est constituido por un conjunto de variadas fuerzas relacionadas entre s, frente a las cuales no se puede ejercer influencia significativa. Dicho entorno introduce un grado importante de incertidumbre y complejidad sobre la accin que debe ser examinado y comprendido, para asegurar el xito de la misma. El contexto es prximo cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno ms inmediato a la organizacin, como lo son las instituciones que conforman un sector especfico, o el conjunto de los sectores sociales; y los usuarios de los servicios sociales, esto es, la comunidad o la ciudadana. Sobre estas fuerzas se puede ejercer alguna influencia. El anlisis de las instituciones que conforman el sector permite identificar y conocer las fortalezas y debilidades del conjunto de instituciones donde opera una particular organizacin y aumentar su conocimiento con respecto a las posibles acciones complementarias o competitivas a desarrollarse en tal entorno. Algunos ejemplos del anlisis de las instituciones son: perfiles de las instituciones del sector, en trminos de sus fortalezas y debilidades; condiciones financieras de las instituciones; caractersticas de organizacin y gestin; capacidad de respuesta y adaptacin al cambio de las organizaciones del sector. A su vez, el anlisis de los usuarios apunta a caracterizar los diferentes grupos de poblacin y sus demandas reales y potenciales, a partir del anlisis de un conjunto de factores tales como demografa, patrones geogrficos, aspectos sociolgicos, comportamiento y necesidades comunes y especficas. El contexto es remoto, cuando se refiere a las fuerzas que operan en el entorno ms lejano a la organizacin, constituido por las fuerzas econmicas, polticas, sociales, culturales, regulatorias y cientfico-tcnicas: Las fuerzas econmicas se refieren a la naturaleza y direccin de la economa en un determinado pas o regin. El anlisis de estas fuerzas apunta a generar una comprensin de las tendencias e impactos de las mismas sobre la accin institucional. Las fuerzas regulatorias abarcan la identificacin y anlisis de los cambios regulatorios previsibles y de su impacto en la accin institucional. Las variables que reflejan el mbito regulatorio incluyen la legislacin industrial; legislacin industrial; legislacin de servicios sociales; legislacin tributaria; salario mnimo; leyes de descentralizacin y participacin ciudadana. Las fuerzas sociales y culturales engloban el examen de los valores, actitudes, perspectivas y estilos de vida de la poblacin servida por la institucin. Dichas fuerzas se reflejan por: actitudes; tendencias en los estilos de vida; problemas de Calidad de vida; cambios demogrficos; cambios en la tica del trabajo; cambios en la tica social; problemas tnicos y tendencias; movimientos religiosos; fragmentacin social; violencia y criminalidad urbana; conflictos internos y regionales.

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Las fuerzas polticas incluyen el anlisis de las organizaciones polticas en el poder y en la oposicin, movimientos sociales y medios de comunicacin social para explorar su influencia en las decisiones pblicas en el campo de las polticas sociales. Por ejemplo, la configuracin de las relaciones de poder en la sociedad en forma de alianzas y oposiciones de partidos polticos importantes en torno a problemas crticos reflejan fuerzas polticas. Otros indicadores de estas fuerzas se relacionan con sindicatos y gremios profesionales; movimientos sociales; medios de comunicacin social; organizaciones religiosas; fuerzas armadas; universidades; sector empresarial; sector burocrtico; clases y grupos sociales. Las fuerzas cientfico-tcnicas comprenden los cambios tecnolgicos y su impacto en los programas y actividades de la institucin (ejemplo: en la entrega de servicios).

Entre otras, estas fuerzas incluiran innovaciones (procesos); nuevo conocimiento; nuevos equipos y materiales; nuevos sistemas de informacin. El monitoreo y anlisis oportuno de estos cambios permite incorporar esta dimensin a la accin estratgica; Estas fuerzas se originan independientemente y sobre ellas no se puede ejercer una influencia significativa. Ellas pueden tener un impacto social mayor y transformar la naturaleza misma de las polticas y programas sociales. Es preciso analizar esas fuerzas y monitorearlas de modo tal que las instituciones se anticipen, preparen y posicionen frente a la eventualidad de tales cambios. Enfoques Existen dos enfoques del anlisis del entorno que en la literatura sobre el tema: el anlisis activo y el anlisis pasivo del contexto. En ste ltimo, el estudio de tendencias se hace con base en los problemas que abordan los peridicos y medios de comunicacin, que en opinin de los expertos representa una indicacin apropiada de los eventos y problemas crticos de una sociedad. Popcorn (1992) y Coates et al (1986) utilizan el mtodo del anlisis de los medios (llamado anlisis de contenidos) para identificar tendencias y predecir cambios. As, sobre la base de revisar un nmero relevante y significativo de peridicos y revistas, y de analizar programas de televisin, libros, documentales y pelculas, a lo largo de un determinado perodo de tiempo, sera posible proveer una lectura sobre los cambios significativos y problemas emergentes. Las crticas a este primer tipo de enfoque se refieren al procedimiento muchas veces poco riguroso en la definicin de las premisas sobre las cuales descansan las cuatro etapas en las que se estructura el mtodo: recoleccin de la informacin, identificacin de tendencias, proyeccin de las mismas, e interpretacin de su significado (May, 1996). El segundo enfoque es conocido como anlisis activo del entorno y ha sido desarrollado por Renfro (1993), Slaughter (1984), Pflaum & Delmont (1987), Cook (1986), Neufeld (1985) y Nanus (1982). En l se hace hincapi en un esfuerzo ms organizado, selectivo y orientado por parte de la organizacin con el fin de identificar aquellos cambios de mayor impacto sobre ella. El mtodo propuesto es el llamado Quick Environmental Scanning Technique (QUEST) que permite avanzar desde la identificacin de problemas hasta la elaboracin de la estrategia. Este es el enfoque que mejor apoya la gerencia social por ser mejor adaptado a las organizaciones, proporcionndoles una base para desarrollar este esfuerzo en forma continua y participativa. En la prctica este mtodo permite desarrollar un proceso continuo de monitoreo del cambio, contribuye a elevar la conciencia colectiva sobre los procesos de cambio, facilita un sistema de alerta temprana con respecto a problemas potenciales, refuerza un pensamiento estratgico comprometido con una visin de largo plazo, y retroalimenta el plan estratgico de la institucin. El enfoque activo ha evolucionado hacia el manejo de la complejidad de los programas y la incertidumbre del entorno, considerando los siguientes aspectos: El xito de un proyecto depende del grado de control que se ejerza sobre las variables del entorno que afectan su ejecucin.

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El anlisis de un conjunto de variables socioeconmicas, polticas, culturales, tecnolgicas e institucionales ayuda a las organizaciones a definir estrategias innovadoras que tomen en cuenta las potencialidades y restricciones de su accin. Con el AE se busca generar criterios para discernir entre continuidad y cambio, es decir, entre estabilidad (ritmo y grado el cambio en las variables del entorno) y complejidad (nmero de factores no controlables que afectan la ejecucin de un programa).

Rondinelli et al (1990) proponen identificar variables cuyo anlisis resulta determinante a la capacidad de elaborar pronsticos. Recomiendan analizar la incertidumbre asociada con una iniciativa (programa o proyecto) con base en su grado de complejidad y su estabilidad. Al calificar la complejidad y la estabilidad como alta, mediana, o baja, en un esquema parecido al de la matriz que se presenta a continuacin, se pueden identificar con facilidad las variables que generan incertidumbre, resultado de la combinacin de una alta complejidad (muchos factores incidiendo) con una baja estabilidad (velocidad de cambio alta y acelerada).

Las variables cuyo anlisis resulta crucial con respecto a la identificacin de tendencias y la elaboracin de escenarios, son aquellas que se comportan con niveles importantes de incertidumbre e impacto. El anlisis del entorno se puede realizar mediante talleres organizados a tal fin. Los talleres se anunciaran con el propsito de obtener informacin sobre tendencias emergentes y usarla en la planificacin estratgica. Participaran en ellos el equipo multidisciplinario interno, paneles de asesores, y algunos consultores externos. El anlisis realizado en los talleres incluira los siguientes elementos: Definicin consensuada de categoras claves (variables econmicas, polticas, sociales, culturales y tecnolgicas), como conceptos que permiten organizar y analizar la informacin; Identificacin de fuentes apropiadas de datos (libros, revistas, peridicos, expertos, conferencias); Interpretacin de ciclos problemticos (patrones predecibles cclicos y problemas crticos emergentes en dicho marco).

Etapas Las etapas de un anlisis del entorno se desarrollan interactiva e iterativamente, y forman parte o no de la elaboracin del plan estratgico o de la construccin de escenarios. De acuerdo a Sapp y Smith, 1984, tales etapas son: Identificacin de las fuerzas del entorno prximo y remoto: Tiene como propsito determinar las fuerzas del entorno que podran afectar el desempeo del programa o de la institucin en un horizonte de mediano y largo plazo. Se procede entonces a identificar las variables que integran las fuerzas del

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entorno prximo y remoto, de acuerdo a la clasificacin presentada anteriormente. Se hace un listado lo ms exhaustivo posible de las variables que integran cada conjunto de fuerzas. Identificacin de las variables clave: Se identifican las variables clave, es decir, las variables determinantes del xito o fracaso de la institucin en el largo plazo. Dichas variables se eligen de acuerdo a un conjunto de criterios como los siguientes: relacin directa con el xito de un determinado curso de accin, significativo nivel de impacto sobre otras variables y relativo nivel de incertidumbre (determinado por el anlisis de complejidad y estabilidad antes sugerido). Recoleccin y anlisis de informacin relevante: Se recaba la informacin requerida para el anlisis de las fuerzas del entorno y se sintetizan los resultados. Identificacin de oportunidades y riesgos: Se analiza detalladamente cada una de las oportunidades identificadas y tambin cada uno de los riesgos encontrados, describiendo su fuente y naturaleza, as como su posible impacto en caso de materializarse. Elaboracin del pronstico y supuestos: Se describen las tendencias de las variables principales sobre la base de premisas importantes y fundamentadas. Elaboracin del informe de resultados: Se elabora el informe de resultados del anlisis del entorno, que incluye un anlisis de las fuerzas del entorno prximo y remoto, la evaluacin de oportunidades y amenazas del entorno, el anlisis de las tendencias y las premisas bsicas que le sirven de apoyo.

Este proceso contribuye as a fortalecer al equipo gerencial en la tarea de conceptualizacin de la estrategia organizacional. Bases de informacin para el anlisis del entorno El AE requiere de un conjunto de datos que es preciso recabar de manera organizada y sistemtica. La informacin que fundamenta el AE se refiere a documentacin oficial sobre el marco regulatorio que afecta o que pueda afectar potencialmente el desempeo el sector que se analiza; documentos de anlisis del desarrollo social, poltico, demogrfico, econmico, y sus efectos directos e indirectos en el sector; sobre los cambios tecnolgicos y su impacto en el sector. Tambin se requiere de un anlisis formal del comportamiento del sector productivo de la economa. La construccin de un sistema de informacin como el antes referido apoya las tareas siguientes (Koteen, 1997): El anlisis de fuerzas y tendencias La evaluacin de la complejidad y riesgos del entorno La identificacin de actores e instituciones influyentes La elaboracin de decisiones para construir fortalezas y aprovechar oportunidades

Actividades de la quinta y sexta semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de las semanas. 2. Resuelva la actividad nmero 2, de la pgina 51 de su carpeta. Actividad en clase 1. En grupo realicen la actividad nmero 3, de la pgina 51 de su carpeta.

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SPTIMA SEMANA LECTURA ANLISIS DE INVOLUCRADOS

El anlisis de los involucrados es un instrumento que permite identificar a aquellas personas y/u organizaciones interesadas en el xito de un proyecto, a aquellas que contribuyen o son afectadas por los objetivos del mismo, y a quienes tienen un poder de influencia sobre los problemas que hay que enfrentar. Como instrumento del marco lgico, el propsito de esta tcnica es: Identificar a los actores Definir sus intereses y percepciones de los problemas especficos sobre los cuales se intenta intervenir Identificar los recursos que cada grupo aporta en relacin al problema Identificar las responsabilidades institucionales que cada grupo tiene Identificar el inters que cada grupo tiene en el proyecto Identificar los conflictos que cada grupo de actores tendra con respecto al proyecto Concluir sobre las actividades que pueden realizarse para satisfacer los intereses de los actores

Conceptos de la matriz de anlisis de actores 1. Premisas Frente a un problema especfico se decide una accin de poltica pblica para resolverlo El xito de esa accin depende del entorno y del juego de los actores Los actores se posicionan a favor o en contra de una poltica en la medida en que sus intereses se vean afectados 2.- Conceptos Actores.- Grupos, organizaciones y lderes, formales o informales, afectados por un problema bajo consideracin y su posible solucin. Intereses.- Se refiere a los objetivos, necesidades, deseos y demandas especficas de cada actor. Problemas percibidos.- Se refiere a las percepciones que cada actor tiene con respecto al problema sobre el cual se intenta actuar. Incluye la identificacin de problemas que afecta y enfrenta cada grupo de actores.

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Recursos / Mandatos.- Qu recursos ( materiales y simblicos) cada grupo de actor est dispuesto a comprometer en la accin o en contra de ella? Qu responsabilidad institucional/organizacional tiene los grupos? Ayuda a estimar las fortalezas y debilidades de cada grupo. Inters en la accin.- Se refiere a las expectativas de cada actor tiene con respecto a la accin de la propuesta. Expresa su necesidad y motivacin con respecto a la accin de la propuesta. Ayuda a entender la posicin de cada actor con respecto a la accin propuesta. Conflictos/ alianzas potenciales.- se trata de identificar los principales conflictos de inters, padrones de cooperacin o dependencia de otros grupos. Matriz del anlisis de los involucrados

Anlisis de involucrados segn MSI Fuerzas -

Consiste en un anlisis de "campos de fuerzas". Algunas de ellas son favorables o positivas y otras desfavorables o negativas. Estas fuerzas estn en constante movimiento, se busca comprender las relaciones entre ellas, para que permitan estabilizar un situacin durante un tiempo dado (equilibrio cuasiestacionario). Es un componente recurrente de la gerencia Esta tcnica de anlisis (campo de fuerzas) es situacin en trminos dinmicos. sumamente til para comprender una determinada

Su principal virtud es que exige un diagnstico afinado del problema, discerniendo las fuerzas que favorecen el propsito buscado as como tambin las fuerzas que lo obstaculizan. Los pasos son los siguientes: Identificar el objetivo perseguido. Identificar las fuerzas favorables al cambio buscado. Identificar las fuerzas contrarias al cambio buscado. Caracterizar el poder de tales fuerzas en trminos de su influencia, recursos y compromisos.

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Elaborar el "campo de fuerzas. Analizar cada conjunto de fuerzas en trminos de su inters, poder y recursos.

Actividades de la sptima semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Realice un anlisis de involucrados con el proceso electoral 2011, en su municipio de residencia.

Actividad en clase 1. En grupo realicen un anlisis de involucrados con la sede de la URL de Escuintla.

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OCTAVA SEMANA LECTURA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS

La construccin de escenarios es un mtodo de anticipacin del futuro que nos permite hacer suposiciones de lo que puede ocurrir, estableciendo para ello distintas evoluciones posibles de una situacin o realidad determinada. En este sentido, ayuda a tomar conciencia de las distintas posibilidades de accin que se tienen en funcin de cmo pueden evolucionar las variables ms determinantes de la realidad que se analiza. Es un mtodo que se ha desarrollado en el campo de la prospectiva y la planificacin estratgica para lidiar con entornos de alta complejidad e incertidumbre. Puede aportar elementos de inters en el campo de la accin social. Un escenario es un futuro posible de entre varios alternativos. Describe una situacin futura hipottica dada una serie de circunstancias de partida y una trayectoria posible de las mismas. En la base del mtodo de construccin de escenarios hay una concepcin del futuro como algo abierto. Este no est predeterminado de antemano. En cada momento existen varios futuros posibles y el camino que conduce a uno u otro no es nico. Esta concepcin concede un cierto grado de libertad a los actores sociales, en la medida que sus actitudes ante la realidad y sus apuestas estratgicas pueden contribuir a la realizacin de sus aspiraciones. La tcnica de los escenarios nos permite integrar la informacin obtenida en las primeras fases del anlisis de la realidad. Asimismo permite reflexionar sobre las tendencias de fondo que animan a los procesos sociales, tratando de comprender su sentido y preparndose para afrontar e influir en su evolucin. Para la construccin de un escenario es importante delimitar, en primer lugar, los factores crticos que influyen en una determinada situacin, as como los actores involucrados en la misma y sus estrategias de accin. A partir de estos elementos se construyen hiptesis sobre las distintas maneras como pueden evolucionar en el tiempo y se describe la situacin resultante para cada una de las hiptesis consideradas. En general, cuando se utiliza esta tcnica, suele recomendarse trabajar con la elaboracin de tres o cuatro escenarios. Una manera de determinarlos es pensar en: Cul sera el escenario ms favorable en el rea de intervencin analizada (escenario optimista); Cul sera el peor de los escenarios posibles (escenario pesimista); Posibilidades intermedias entre estas dos (escenarios intermedios).

Otra forma que se puede emplear para generar los escenarios es la de pensar en: Cul es, en principio, el escenario tendencial o de proyeccin, es decir, aquel que probablemente ocurrir si siguen las tendencias actuales; El escenario ideal o de visin, que refleja el futuro deseable; El escenario de contraste o alternativo que reflejara otras posibilidades intermedias u opuestas al escenario tendencial.

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La importancia de este tipo de ejercicios estriba en que ayudan a elaborar estrategias diferenciadas para cada tipo de escenarios, de manera que se esta mejor preparado para enfrentar los cambios que acontezcan en la realidad en que se acta. La construccin de escenarios paso a paso Los escenarios son suposiciones de lo que puede ocurrir. A diferencia de las proyecciones, los escenarios no representan, necesariamente, lo que se espera que ocurra en el futuro. Ms bien, los escenarios procuran simular formas creativas de pensar que ayuden a la gente a romper con formas establecidas de percibir situaciones y planificar sus acciones. Si esta creatividad se usa debidamente, puede ayudar a deshacerse de formas de pensar obsoletas y, por lo tanto, adaptarse mejor al futuro. Los escenarios son instrumentos tiles en casos en los que la complejidad y la incertidumbre sean grandes. Lamentablemente, la complejidad y la incertidumbre caracterizan a gran parte de las situaciones y, por consiguiente, los procesos creativos para anticiparse al cambio, como los escenarios, son tiles. Escenarios son historias o modelos usados para conceptualizar futuros posibles. Son herramientas para la planificacin y toma de decisiones apropiadas para situaciones complejas e inciertas. Escenarios futuros se utilizan para reducir riesgos, para definir opciones alternativas y clarificar estrategias para alcanzar los resultados deseados. Los escenarios son apropiados para el uso con muchos diversos tipos de actores, aunque los mtodos se deban adaptar a cada caso. Los tomadores de decisiones utilizan los escenarios para evaluar qu hacer, considerando los diversos futuros posibles. Los escenarios pueden aplicarse mediante dibujos, fotografas, narraciones escritas, dramas, poemas, videos, bailes, ecuaciones matemticas, mapas, dibujos en la arena, grficas o cualquier combinacin de estos y otros medios. La capacidad, las preferencias y los recursos de los usuarios determinan la forma del escenario. El nico factor limitante real es la imaginacin de las personas que los usen y el inters de la gente en participar en su creacin. El uso de escenarios tiene como objetivo ayudar a la gente a cambiar sus formas de pensar o mapas mentales de cmo funcionan las cosas, de modo que puedan afrontar mejor la incertidumbre del futuro y percibir las consecuencias de sus acciones a corto y largo plazo. Durante pocas de cambio rpido y complejidad, las formas existentes de pensamiento generalmente se basan en razonamientos que ya no son vlidos u observaciones limitadas que no permiten ver nuevas relaciones. Las barreras psicolgicas tambin afectan la capacidad de pensar claramente y con previsin. Se tiende a subestimar cosas que son difciles de recordar o imaginar, a recordar mejor y dar ms valor a eventos recientes, a subestimar lo incierto, a negar la evidencia que no respalda una visin, a sobrestimar la capacidad de influir en eventos que estn fuera de nuestro control, a tener demasiada confianza en nuestras propias opiniones, y sobrestimar la probabilidad de eventos deseables. Los escenarios introducen posibilidades hipotticas que estimulan a la imaginacin a superar estas tendencias y permiten nuevas ideas. Las nuevas ideas derivan su poder de explicacin mediante la revelacin de nuevas interacciones. Se puede prestar especial atencin a las fuerzas de nivel macro y ambientales en la construccin de escenarios, considerndolas fuentes de riesgo e impulsoras de cambio

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Por lo que tratado, vemos que la metodologa de los escenarios, lejos de pretender la ingenua intencin de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposicin opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro. Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrfica las estructuras y patrimonios organizacionales, no queda otra alternativa que la de intentar una aproximacin estratgica, basada en la prospectiva y el tratamiento de la incertidumbre. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. De esa forma se logran escenarios de amplio espectro, donde se modelizan las situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qu tipo y de qu magnitud, o si por el contrario, constituyen oportunidades determinadas caractersticas y condiciones. Es obvio que los escenarios no nos dirn cul ser el suceso que realmente se presentar. Pero mediante el tratamiento probabilstico se ir logrando una aproximacin y un aprendizaje que posibilitar una mayor y mejor comprensin de las reglas del comportamiento del fenmeno. Y, por sobre todo, el anlisis de espectro amplio nos asegura, con altsimo grado de posibilidad, que el suceso a presentarse estar incluido como alguna de las alternativas viables. Esto quiere decir que, an sin saber cul ser, conocemos el probable impacto de sus consecuencias. Esta es, realmente, la ms importante de las ventajas que se logran con la aplicacin de la metodologa de escenarios. Porque al generarse un anlisis de espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas las consecuencias ms probables en amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con cierta anticipacin sobre lo que nos ocurrir si se presentan cada uno de los sucesos modelizados. Para el desarrollo de esta tcnica pueden aplicarse los siguientes pasos: Definir el objetivo que se persigue en la construccin de los escenarios. Definir el horizonte temporal en el que se mover el ejercicio de construccin de escenarios y reunir la informacin pertinente respecto a la situacin o realidad analizada. Bsicamente se tratara de: Determinar las variables o factores crticos que ms influyen en la situacin; Identificar a los actores claves que inciden en la misma, as como sus posiciones al respecto.

Formular hiptesis acerca de la evolucin que pueden seguir cada una de las variables anteriores, as como de los actores implicados en cada situacin y construir los distintos tipos de escenarios que podran resultar de ello. Cada escenario sera una descripcin ms o menos detallada de cmo se dara la situacin analizada en el plazo temporal que se haba marcado o determinado. Esto tambin puede quedar reflejado en forma de dibujo, poema, collage, etc. Finalmente se hace una descripcin de cada uno de los escenarios determinados.

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Actividades de la octava semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Realice la construccin de los escenarios del residencia. proceso electoral 2011, en su municipio de

Actividad en clase 1. En grupo realicen la construccin de los escenarios del proceso electoral 2011, para el departamento de Escuintla.

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NOVENA SEMANA
LA NEGOCIACION
En trminos generales y como una definicin bsica de Negociacin, podemos decir que: La Negociacin es un proceso de comunicacin entre personas que tienen que tomar una decisin respecto a un tema o cuestin que los involucra.

Hay entonces tres elementos claves en la definicin de negociacin: el proceso, las personas y el problema o el tema con el que vamos a trabajar.

Estos tres elementos interactan y se relacionan entre s, de manera tal que cuando sucede alguna cosa importante en el campo de alguno de estos elementos personas, procesos o problema, toda la vinculacin entre ellos y cada uno de los elementos se ve afectado por ese cambio. Por ejemplo, si hay un cambio en las personas que conforman el grupo negociador, si entra una persona y sale otra, entonces la negociacin tiene que cambiar y se toman las decisiones de manera diferente. Proceso El primer elemento sobre el que enfocaremos la atencin, es el del proceso, que es lo que no estamos acostumbrados a mirar. En realidad, la misma experiencia personal nos ensea que slo se aprende a mirar los procesos cuando se puede hacer un ejercicio de reflexin sobre lo que uno est haciendo. Cules son los elementos que componen el proceso?. Primero, todo proceso tiene un conjunto de secuencias, no es algo que sucede en un instante Inclusive, por ejemplo, el hecho de encender la luz, apretar el interruptor y que se encienda la luz, nos muestra que all hay un proceso, muy rpido, pero hay un proceso. Tanto hay un proceso que si hay algn cable cortado en algn lugar del circuito, el proceso no funciona y la luz no se enciende, por ms que se apriete la tecla. En cada negociacin hay secuencias que van encadenndose unas con otras. Ese proceso en negociacin, a diferencia del proceso lineal y causal, causa-efecto encender a luz apretando la tecla-, es un proceso generalmente no estructurado. Generalmente las negociaciones no tienen una estructura pre-armada. La negociacin es un proceso no lineal, lo que quiere decir que va a tener marchar y contramarchas, subes y bajas, no va a ir directamente desde un punto al siguiente, y es un proceso no necesariamente causal, ya que no va a responder necesariamente al principio causa-efecto. Mas bien, el proceso de negociacin es un proceso que tiene una estructura y una dinmica circular, que va a ir siendo construido por la interaccin de las personas que

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tienen que negociar, y por influencias recprocas, tanto entre las personas que negocian, como influencias que esas personas que negocian reciben de otros. Entonces, es un proceso que se construye a medida que se va dando. Si se piensa en cualquier situacin de negociacin, en un grupo por ejemplo, van a poder identificar que alguien dijo algo primero, otro puso cara de que no le gustaba, otro dijo bueno, no, y por qu no tal otra cosa?, por ah hubo dos o tres protestas, eso es un proceso, y en ese proceso se van tomando decisiones, que es lo que caracteriza el proceso de negociacin. Ese proceso va a estar compuesto, bsicamente tambin, por el tiempo. Como es un conjunto de secuencias que se encadenan, el tiempo es un factor fundamental en todas las negociaciones, y como negociadores, se debe saber que el tiempo es un elemento fundamental del rea del proceso: cunto tiempo tengo, de cunto tiempo dispongo, cunto tiempo se puede extender esta negociacin, cules son mis tiempos lmites y por qu razones esos tiempos son lmites. El tiempo es un elemento esencial. La dinmica que va a tener ese proceso, personalizado ya como proceso, va a tener una cierta caracterstica, que va a depender de esta construccin de interaccin por influencias recprocas. Esa dinmica puede ser de muy distintos tipos: Por ejemplo, un grupo puede tener una dinmica muy fcil de consenso para tomar la decisin que esta involucrada en la negociacin, o pueden tener una dinmica en donde hay distintas opciones generando tensin para ser elegidas entre s, o pueden tener una dinmica en donde no hay ninguna opcin y se genera un vaco, y entonces se busca alguna forma para poder llenarlo. Si se Piensa en lo que pas en cualquier situacin de negociacin la idea de dinmica aparece clara. El tiempo y la dinmica, dentro del proceso, vinculan hechos y relaciones. Hay hechos, inclusive en las ms pequeas situaciones de negociacin, que son los que estructuran el tema a decidir. Esto depender de qu se negocia y cul es el contexto. Y hay relaciones entre quienes negocian. En la medida en que los negociadores se presentan unos con otros y dicen su nombre, estn comenzando a construir una relacin, porque las personas se identifican con el nombre, y cada vez que se interacta se pone el nombre adelante. Ah, se est construyendo una relacin. Y vern que este es uno de los temas fundamentales en cualquier negociacin, porque en todas las negociaciones que lleve se adelante, se generan relaciones entre los que estn negociando (quin apoy la opcin que yo d, quin dio otra opcin que me pareci genial, quin dijo alguna otra cosa que inclua a todos, etc.) y eso empieza a construir relaciones entre los negociadores; relaciones que van a ser indispensables y que son la base de cualquier proceso de negociacin. Entonces, se considera la negociacin como un proceso de toma de decisiones, y que incluye estos tres elementos. Tener en cuenta los elementos de las personas, el proceso y el problema, permitir que el negociador se maneje adecuadamente en el esquema de cada una de las esferas de las negociaciones, diferenciar diversos campos de accin y explorar desarrollos posibles en cada uno de ellos. Tensin Se deca al principio, que en toda negociacin hay personas, procesos y problemas. Ahora se comenzar a tener una mirada general de los elementos bsicos de la negociacin. En toda situacin de negociacin hay una tensin: por un lado, porque en el campo del proceso hay que tomar decisiones, y porque esas decisiones estn vinculadas con contenidos o con temas, o con cuestiones, que son importantes para los negociadores. Entonces, el contenido est representado en el eje vertical.

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Pero esas decisiones hay que tomarlas con otras personas, y eso es la relacin, y la relacin est representada en el eje horizontal. En toda negociacin hay una tensin, que es muy natural y que resulta de obtener lo ms posible en la lnea del contenido. En este sistema, parecera que al subir lo ms posible por una lnea, contraigo lo que se puede obtener por la otra. Entonces, mientras ms se prioriza la obtencin del contenido, menos se prioriza la relacin, y viceversa, mientras ms se prioriza la relacin, menos prioridad se le da al tema de los contenidos. Esta es la TENSIN que existe en las situaciones de negociacin, y que est ejemplificada muy claramente, por aquellas situaciones de negociacin en donde la relacin est condicionada al resultado de la negociacin. Es decir, se es amigo y se continua sindolo, si la negociacin se desenvuelve y desarrolla en una relacin agradable y positiva para los negociadores, en tanto y en cuanto uno ceda ante lo que el otro quiere, y se satisfaga as el nivel del contenido. En el otro extremo de la tensin: uno o un grupo de negociadores est dispuesto a ceder en los contenidos todo lo que sea necesario, porque privilegia la relacin, y entonces, se est dispuesto a otorgar y a perder y a ceder todo lo que haga falta, con tal de conservar la relacin lo ms posible. Esta es una tensin natural, que hay en todas las situaciones de negociacin, porque estn presentes esos dos elementos, los elementos que tienen que ver con el contenido del problema, o con el contenido de los temas que se va a negociar, y porque est presente la relacin. Siempre est presente la relacin en la negociacin, porque se hace entre personas. Si se dijo que es un proceso de interacciones y de influencias recprocas, siempre va a haber una relacin, por ms mnima que esta relacin sea. En algunas negociaciones la relacin no ser muy importante, porque puede que sea una negociacin de momento; en cambio en otras negociaciones la relacin ser muy importante. Entonces, uno de los dilemas bsicos en la negociacin es cmo manejar esta tensin, entre el contenido y la relacin.

Lo ideal sera que en cada negociacin se pueda trazar una lnea diagonal que optimice los logros a nivel de contenido y los logros a nivel de relacin. Logros que signifiquen que en una negociacin se pudieran hacer acuerdos en donde se obtiene lo mayor posible en contenido y lo mayor posible a nivel de la relacin. Cmo se hace para superar la tensin entre el contenido y la relacin? Y cul es el consejo del Esquema de Negociacin de Harvard? Simple: Separar las personas del problema, y tener siempre presente en el transcurso de las negociaciones que hay dos campos que atender, por un lado el campo de las personas, en donde al negociador le gustara ir construyendo una relacin en cada interaccin que tengas, y por otro lado el campo del problema, en donde se tratar con el campo del contenido y de ser lo ms eficientes posibles con el contenido. Personas problemas La idea es separar a las personas del problema y pensar que hay tcnicas especficas que se pueden desarrollar en cada uno de esos dos campos de la negociacin. Habitualmente lo que sucede, y muy a menudo a los latinos, es que las cuestiones de relacin, y las cuestiones que involucran las emociones, suelen predominar en sus negociaciones. Entonces muchas veces, lo que se hace es: con tal de que en el plano relacional se obtenga una satisfaccin, muchas veces se renuncia a logros en el plano del contenido. Se renuncia a ver posibilidades para resolver el problema de manera ms eficiente, porque hay problemas en el campo de la relacin. Entonces, se mezclan esos dos

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campos, el campo de la relacin y el campo del contenido, y muchas veces para salvar la relacin, se termina cediendo en el contenido, o para lograr mayores resultados en el contenido, se termina sacrificando la relacin. La idea es que no es necesario mezclar esos dos campos, y que como negociadores se pueden preparar para trabajar en ambos campos simultneamente. Para poder trabajar en esos dos campos simultneamente, es til diferenciar dos dimensiones en la negociacin, que es la otra gran diferenciacin sobre la que vamos a trabajar, que le llamamos la dimensin del balcn y la dimensin de la mesa. Balcn Diferenciar la dimensin del balcn y la dimensin de la mesa implica un ejercicio de disociacin instrumental. Los negociadores son ese instrumento, y se disocian para ser ms eficaces. O sea, la herramienta ms importante en todas las negociaciones, son los negociadores mismos. Se puede aprender muchas tcnicas, leer muchos manuales, pero si el negociador no ha logrado internalizar esas tcnicas y los conocimientos de esos manuales de manera tal que se hagan carne de l o ella, no los podr poner en prctica, porque en la negociacin no se tiene a nadie que acte en cuenta de uno, no se tiene a nadie a quien poner el peso de la toma de decisiones. Los negociadores son los actores de sus propias negociaciones. Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociacin instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensin de la mesa de la negociacin y otra dimensin que es la dimensin del balcn. El balcn es un lugar desde donde se puede mirar lo que est pasando, con usted como negociador mismo incluido all abajo. Entonces, usted puede generar un balcn imaginario, en donde se instala para ver qu es lo que est Diferenciar la dimensin del balcn y la dimensin de la mesa implica un ejercicio de disociacin instrumental. Los negociadores son ese instrumento, y se disocian para ser ms eficaces. O sea, la herramienta ms importante en todas las negociaciones, son los negociadores mismos. Se puede aprender muchas tcnicas, leer muchos manuales, pero si el negociador no ha logrado internalizar esas tcnicas y los conocimientos de esos manuales de manera tal que se hagan carne de l o ella, no los podr poner en prctica, porque en la negociacin no se tiene a nadie que acte en cuenta de uno, no se tiene a nadie a quien poner el peso de la toma de decisiones. Los negociadores son los actores de sus propias negociaciones. Entonces, la herramienta que todo negociador debe desarrollar son sus propias capacidades. Es la herramienta privilegiada para todas las negociaciones. Y el camino para el desarrollo de esa herramienta, pasa por esta disociacin instrumental, en donde se pueda diferenciar la dimensin de la

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mesa de la negociacin y otra dimensin que es la dimensin del balcn. El balcn es un lugar desde donde se puede mirar lo que est pasando, con usted como negociador mismo incluido all abajo. Entonces, usted puede generar un balcn imaginario, en donde se instala para ver qu es lo que est sucediendo en las situaciones en las que yo tengo que interactuar y negociar. Eso va a generar un esfuerzo de reflexin. Necesita poder entrar en un proceso reflexivo que le permita dividirse y mirarse a s mismo; mirarse a s mismo en esa situacin, y mirarse a s mismo en cmo est interactuando y cmo estn actuando los dems en relacin con usted. Para eso la imagen del balcn. Balcn y mesa El balcn va a ser un lugar a donde los negociadores van a poder ir antes de la negociacin, y en esto consiste bsicamente el anlisis de la informacin, el anlisis de los hechos, el anlisis de las personas que estn involucradas en esta negociacin, y la preparacin para la negociacin. Usted se va preparar dnde? En el balcn. De alguna manera, este espacio, es un espacio de balcn, en dnde lo que har es utilizar las cosas que estn, con las que est jugando y lo que conversamos entre nosotros para generar ideas que luego servir en la mesa de la negociacin. Aunque ac tenga mesas de negociacin, son simulaciones. Despus podr llevar lo que est desde este balcn a la vida real, esto es, los elementos que le servirn para sus negociaciones cotidianas. Entonces, antes de la negociacin es el tiempo del anlisis de la negociacin y la preparacin para negociar, estamos en el balcn.

Durante la negociacin, y esto es quizs el tiempo ms importante en el balcn, y que generalmente no se acostumbra a hacer, usted va a monitorear el proceso. Al principio, sealbamos que usualmente se acostumbra a mirar procesos, no se es educado para mirar procesos; eso lo hace desde el balcn. En algn momento durante la negociacin, usted va a generar el espacio del balcn dentro de s, y se preguntar qu est pasando all, qu est sintiendo, qu est pasando con el otro, cul es el juego que se est jugando, hacia dnde va esta conversacin. Esta es el rea del monitoreo. La otra cosa muy importante en el proceso de

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negociacin, que se hace en el balcn, es tomar decisiones. Nunca se toma una decisin en la mesa de la negociacin. Las decisiones se toman afuera de la mesa. Si ustedes tienen cualquier negociacin en curso, la decisin la tienen que tomar no cuando estn en el fragor de la negociacin, sino que la tienen que tomar en el balcn. Aunque sea un solo instante. Cada uno de los negociadores desarrolla procedimientos especficos para poder subirse al balcn durante la negociacin: ser tengo que hacer una llamada, ser pedir tomar un caf, necesito caminar cinco minutos y pensar, necesito ir al bao, o simplemente retraerse y decir bueno, voy a ver qu es lo que est pasando y qu es lo que me conviene decidir, y la decisin se toma ah arriba, no se toma en la mesa, la decisin se comunica en la mesa, y se construyen todos los elementos que necesito para tomar las decisiones, o una gran parte de esos elementos en la mesa de la negociacin, pero la decisin se toma en el balcn. Piensen ustedes, cuntas veces uno toma decisiones en la conversacin y se compromete en la conversacin y con cosas que despus se arrepiente porque no evalu suficientemente. Y despus, el balcn del despus, es un balcn muy til. Es quizs el balcn ms provechoso que se tiene, porque si parte de la idea de que la herramienta privilegiada para las negociaciones es usted mismo, la nica manera de verdaderamente aprender acerca de cules son sus puntos fuertes y cules son las cosas que le conviene desarrollar, es cuando evala qu es lo que pas en la negociacin que acaba de pasar, qu es lo que hizo bien, qu es lo que no hizo bien, qu es lo que pudo haber hecho distinto, qu cosas no tuvo en cuenta, qu cosas le funcionaron muy bien, en qu es mejor y en qu tiene falencias que puede desarrollar. Se trata de autoevaluarse y aprender. En rigor a la verdad, no hay ninguna instancia de aprendizaje que sea ms til y eficiente, en la prctica y en la operatividad cotidiana, que las herramientas que se obtiene de mirarse a uno mismo luego de vivir una situacin. La mesa, es un lugar de resolucin, de construccin de la relacin. La relacin yo la voy a construir, no porque yo decida desde el balcn que la relacin va a ser de esta manera. La relacin la voy a construir junto con el otro. Es una tarea de co-construccin, y eso se va a hacer en la mesa. Eso se va a hacer en el acto de la negociacin. Y tambin durante la mesa vamos a resolver el problema junto con el otro. Yo puedo tomar las decisiones en el balcn, pero esas decisiones solamente van a ser operativas para servir, para resolver el problema, junto con el otro, y entonces, de nada van a servir mis decisiones en el balcn, en soledad, si no pueden en la mesa, concretarse en acuerdos o en compromisos. Entonces la mesa va a ser un lugar de construccin de la relacin y resolucin del problema. Aparecen de nuevo los dos campos: por un lado la relacin, y por el otro el problema. Actitudes para agrandar la torta En toda negociacin dijimos, que hay un proceso de toma de decisiones. En este proceso de toma de decisiones hay un dilema, que es James Sebenius llama el dilema del negociador, entre crear valor y distribuir valor.

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Generalmente pensamos que la negociacin consiste en distribuir valor. La representacin de abajo de la negociacin es la que responde al esquema ganar perder, quiere decir que todo lo que A se lleva, lo est perdiendo B; o todo lo que B se lleva, lo est perdiendo A. Y cada vez que A gana un punto ms, seguro que precisamente es porque B lo pierde. Esta es la concepcin tradicional ganar perder. El cuento de Planolandia nos grafica esta idea ganar perder. Es un cuento que aparece en un libro de Paul Watszlawick, donde l dice que haba un universo en el cual solamente vivan puntos, y como era un universo en el cual slo vivan puntos, era un universo de dos dimensiones, en donde solamente haba izquierda derecha, adelante y atrs. Y todos los habitantes de ese universo plano, que se llamaba Planolandia, podan desplazarse a la izquierda, derecha, adelante y atrs; tenan dos dimensiones. De repente un punto, el punto Prez, suea una noche que estaban todos equivocados, que en realidad no haban dos dimensiones, que haba tres, y que por lo tanto exista la profundidad y la altura, y que ellos, si incorporaban este concepto, que era una tercera dimensin, podan tener una vida completamente diferente, con volumen. Y se despierta muy excitado de ese sueo y va corriendo a contarle a sus otros amigos puntos, y a su familia, a pap punto, a mam punto y al hermano punto, y al cnyuge punto, que estn equivocados, que en realidad hay tres dimensiones. Bueno y as trata de diseminarlo por toda la ciudad. Finalmente lo meten preso por loco. Muchas veces en las negociaciones se da una situacin similar: se piensa, para tener el paralelo, como en un mundo plano, o sea, un mundo en el que todo lo que me estoy llevando yo, se lo quit al otro, y si el otro se est llevando algo, seguramente me lo quit a m. Entonces, el dilema bsico del negociador es cmo puede hacer para, primero, crear valor, antes de tratar de distribuirlo. Cmo puede hacer, para que lo que va a distribuir entre el otro negociador y l, sea una torta ms grande, y que entonces la distribucin, sea una distribucin que le de mayor beneficio, an cuando reciba el mismo porcentaje parcial. Yo puedo ofrecerle a alguien dividir 100 puntos por mitades. Pero si, trabajando con el otro logramos encontrar una manera de que lo que haya para dividir en vez de 100 puntos sean 500 puntos y le ofrezco al otro dividirlo por tercios y que el se lleve dos tercios y yo un tercio (o viceversa), en lugar de ganar yo 100 como en el primer supuesto paso a ganar 166 y el otro pasa a ganar 333. No es mejor ganar 166 que 100?? Y esto es tan vlido para mi como para el otro. Entonces, el gran esfuerzo en todas las negociaciones, va a ser el de buscar maneras de agrandar la torta, buscar maneras de que haya ms para distribuir, porque si uno de los negociadores se enfoco en cunto se lleva l, y cunto se lleva el otro, y se vincula el concepto de ganar tradicional con el concepto de la torta chica, que es totalmente natural en las situaciones de negociacin, solamente podr hacer una negociacin distributiva, en donde se distribuye lo poco que hay. El ciclo de culpa justificacin Otra situacin que pasa habitualmente, es el ciclo culpa justificacin. Se justifica las decisiones que usted toma echndole la culpa al otro, entonces dice bueno, yo perder, pero la culpa no la tengo yo. Es absolutamente normal que esto nos pase, lo que estamos, y generalmente nos pasa a todos, lo que estamos es tratando de generar una reflexin sobre esto. El ciclo culpa justificacin lo nico que hace es protegerlo de un sentimiento interno, pero no le ayuda en nada para hacer mejores acuerdos, al contrario, lo empuja a hacer peores acuerdos, porque en el acto de justificarse, en el acto de poner la culpa en el otro, est trabajando en contra de la relacin, pues al ponerle la culpa al otro generar una reaccin.

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Certeza Despus, la actitud con la que se va a la negociacin, la actitud de certeza, yo s lo que pasa en este juego, yo s lo que es en esta situacin, yo estoy seguro que si nosotros hacemos tal cosa, esto es lo que va pasar, la certeza generalmente, est vinculada al desarrollo de una actitud de competencia; la curiosidad, en cambio, genera ms una actitud de colaboracin. La curiosidad no quiere decir ser dbil, quiere decir ser abierto. Entonces, cuando tiene una sensacin de certeza, esa es una buena seal para preguntarse sobre qu podra ser curioso. Cuando tiene la certidumbre acerca de que algo es de una determinada manera, o de que algo va a pasar, puede preguntarse acerca de qu podra ser curioso en esa situacin, y qu podra incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la que le va a permitir generar una dinmica de relacin con el otro, en donde usted va a obtener mayor informacin, y mejor relacin. La curiosidad le sirve en el campo del problema, para tener mejor informacin, y le sirve tambin en el campo de la relacin, para tener una relacin ms constructiva con el otro. Confianza El tema de la confianza es muy importante en las negociaciones, pero la confianza no es algo que existe porque se desea que exista. La confianza tiene una particularidad: es algo que se construye de manera difcil. No es fcil construir confianza. La confianza se construye y es difcil construirla, pero es muy fcil destruirla. La confianza se destruye muy fcilmente. Uno puede haber invertido mucho tiempo y esfuerzo en la construccin de confianza y se puede destruir muy rpidamente. Pero si es difcil construirla, y fcil destruirla, es muy difcil reconstruirla. Una vez que se perdi la confianza, la reconstruccin de la confianza exige un esfuerzo varias veces el esfuerzo que exigi la construccin de la confianza. Ahora, hay muchos que opinan que la confianza no es un elemento a considerar en las negociaciones, y que en realidad lo que hay que considerar en las negociaciones es si me conviene, o si no me conviene. Yo conozco muy pocas situaciones en las que dentro de ese concepto de me conviene, no est tambin incluida la relacin, por mnima que sea. Es muy difcil pensar que uno puede tener negociaciones con alguien que nunca va a volver a encontrar en su vida, y que no va a tener ninguna repercusin en el futuro. Entonces, como una herramienta para la construccin de confianza, es muy bueno asumir la visin de largo plazo. An cuando yo tenga una negociacin muy puntual, an cuando yo tenga una negociacin puntual, si yo pienso en el largo plazo, el slo hecho de pensar en el largo plazo, me da una visin que me va a permitir incorporar otros elementos a la situacin de negociacin. Y esa visin, de incorporar otros elementos en el largo plazo, me va a permitir pensar cmo construir confianza y cules son las cosas que pueden poner en peligro esa confianza construida. Por otro lado, la confianza est completamente relacionada con el nivel de comunicacin. El proceso de construccin de la confianza se hace a travs de la comunicacin entre las personas. Y pasa una cosa muy curiosa entre comunicacin y confianza: cuando nosotros tenemos una sensacin de desconfianza con alguien, naturalmente nos retraemos y limitamos la comunicacin, como en el conocido caso del Dilema del Prisionero en el cual dos prisioneros, cmplices y amigos entre s, son interrogados separadamente por los guardias y a cada uno le dicen que el otro lo traicion. Eso genera en cada uno de ellos desconfianza. Ahora bien, cuando se genera la desconfianza y nos retraemos, estamos cometiendo un error gravsimo, porque la desconfianza requiere ms comunicacin, no menos. El proceso de construccin de confianza es inversamente proporcional a la calidad y la cantidad de comunicacin.

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Si es necesario construir ms confianza, se debe tener ms comunicacin y no menos, y claro est obviar o sobreponerse a la actitud de que cuando nos generan desconfianza, decimos yo con ese no hablo. Lo decimos as, a pesar de que eso impacte negativamente en los resultados que persigue, a pesar de que eso le impida lograr las cosas que necesita. Lo que se trata en la negociacin, es de obtener la satisfaccin de aquello que se necesita. Incorporando dentro de sus necesidades la idea del otro, la idea de la relacin con el otro. Entonces, cuando hay desconfianza necesitas ms comunicacin y no menos. Los siete elementos La idea entonces del proceso es que hay siete elementos bsicos en este Esquema de Negociacin desarrollado por el Proyecto de Negociacin de Harvard. Esos siete elementos -y as se llama, as es conocido en la jerga harvardiana- digamos como el Esquema de los 7 elementos, tiene tres elementos que se identifican como elementos que tienen que ver con las personas, que son: cmo est funcionando la comunicacin, qu tipo de relacin hay, y el compromiso que se puede hacer entre las personas que negocian, para llevar adelante un acuerdo. Estos tres elementos estn en el campo de las personas. Y el campo del problema, incorpora bsicamente estos conceptos: el concepto de intereses, el concepto de opciones, el de ciertos criterios objetivos o estndares, y el concepto de alternativas, que se ve en el lenguaje de Harvard, hacemos una diferenciacin entre opciones y alternativas. Opciones son posibilidades dentro del acuerdo, alternativas son posibilidades de satisfacer mis intereses afuera del acuerdo. La propuesta es ir paso por paso desarrollando el Esquema de los 7 elementos. Este Esquema de los 7 elementos va a permitir que uno pueda prepararse y conducir una negociacin, utilizando estas cajitas, que son los elementos. Actividades de la novena semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana.

Actividad en clase 1. En grupo elaboren un mapa conceptual con la lectura de la semana.

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DCIMA SEMANA LECTURA ANLISIS SITUACIONAL

El anlisis situacional, es el proceso en que, se analiza una determinada problemtica. El anlisis es focalizado, por lo que no debe perderse o realizarse en la generalidad, sino en el mbito especfico en que se desarrolla una problemtica o situacin problema. El concepto de problema Un problema puede definirse como una brecha entre una situacin deseada y la situacin actual. Esta brecha es percibida como sntoma de disconformidad, insuficiencia o carencia presentes y como espacio abierto para la reflexin y la accin destinadas a producir un cambio situacional o las modificaciones en todas o en algunas de sus dimensiones. En la delimitacin y explicacin de un problema existe siempre, pues, un conjunto de valores que influyen sobre su La distancia existente entre una situacin dada y una situacin demarcacin y jerarquizacin. Un deseada, considerada por alguien como ptima, constituye un problema entonces, no es el problema que problema. Ejemplo: Precariedad en la atencin de la salud en enfermos crnicos. De esta manera el problema est perciben indistintamente de la misma constituido por una dimensin objetiva (la referencia a la manera los distintos actores, sino el situacin dada) y una dimensin subjetiva (el patrn de problema emerge de la valoracin que de deseabilidad establecido por el sujeto). Los problemas son el efecta un actor organizacional, de siempre problemas para alguien. Por consiguiente, stos sern conformidad con el modo con que afecte construidos de manera diferente por los distintos actores en el sus motivaciones, intereses, creencias, ideologa, etc. Por lo anterior podemos afirmar, que no existe el problema si no hay sujetos que los asuman como tales.
Qu entendemos por Problema?

Antecedentes operacionales de un problema Primero, se debe reconocer y aceptar que los problemas son multivariados, es decir, son originados o son efectos o consecuencias de varios factores internos del rea de proyeccin y simultneamente de factores externos o del entorno del rea. Segundo, los problemas no estn aislados, son parte de una red de causas y efectos en el rea de proyeccin, lo que dificulta su identificacin y su delimitacin, como el entrecruzamiento mltiple de efectos o impactos internos y externos de la organizacin. Tercero, los problemas generan o forman parte de una situacin problema, siendo sta, un conjunto de acciones en el rea de proyeccin que de alguna forma impiden, dificultan o disminuyen o neutralizan o generan elementos o condiciones que influyen en el normal desarrollo de los procesos que se desarrollan en el rea de proyeccin. Cuarto, los problemas generan diferentes efectos o impactos de magnitudes o importancias distintas, es decir, sus efectos o impactos sobre los procesos organizacionales u objetivos de la organizacin son distintos, dndose en un continum de menor a mayor efecto o impacto. Quinto, los problemas identificados originan otros problemas, o en algunos casos pasan a ser parte de los procesos organizacionales, tienen la capacidad o la tendencia a perpetuarse, en el caso de que no sean eliminados, neutralizados, minimizados, controlados o no se ejerza una accin concreta sobre ellos.

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Sexto, los problemas del rea de proyeccin influyen directamente en los procesos, acciones, actividades y tareas que desarrollan los recursos humanos. Sptimo, los problemas generan pseudo relevancias, adquiriendo a veces mayor atencin que los objetivos que se deben lograr, distrayendo recursos y energas y sobre todo en la focalizacin de las acciones. Octavo, los problemas generan conflicto de intereses o de autoridad, las unidades de la organizacin tienden a asumir la resolucin de los problemas organizacionales para adquirir mayor prestigio en la organizacin. Noveno, los problemas generan un gasto de energa y de recursos no programados, generalmente, el enfrentar un problema o una situacin problema distrae recursos y energa de las acciones programadas. Dcimo, los problemas se tienden a resolver en forma aislada o focalizada, no considerando sus relaciones o efectos con las acciones de la organizacin. Situacin problema Antes de definir qu es una situacin problema, es necesario contextualizar la definicin. Podemos ponernos de acuerdo que en una organizacin, en un rea de proyeccin se pueden distinguir tres tipos de factores: factores humanos, factores tcnicos y factores contextuales, lo cual nos permite analizar la organizacin, ms an especficamente el rea de proyeccin, desde estas tres dimensiones y las interacciones que se generan entre ellas. En los factores humanos podemos considerar todos los recursos humanos del rea de proyeccin, su comportamiento, sus intereses, sus expectativas, sus conflictos, el grado de compromiso, su motivacin, los subgrupos y todos aquellos elementos que le son propios. En los factores tcnicos se consideran todos aquellos elementos legales, fiscales, normativos, contables, financieros, informticos, tecnolgicos que permiten la realizacin de los procesos del rea y el logro de los objetivos.

Variable Concepto que representa un aspecto de la realidad analizada y que puede asumir distintos valores. En un sentido estricto, dicho concepto debe ser definido de manera tal que sea susceptible de medicin para establecer el valor que asume en un caso particular. Ejemplo: desnutricin infantil. Cuando se lo expresa en trminos de problema es porque se considera que el valor con el que se presenta la variable no es el deseable.

En los factores contextuales se consideran aquellos elementos que determinan el medio interno en que se desenvuelve el rea de proyeccin, tales como la infraestructura, el uso de las salas y oficinas, los medios de comunicacin interna y externa, el clima organizacional, la red de relaciones internas, la organizacin formal interna y todos los factores que conforman el ambiente interno. El concepto de situacin La situacin puede ser definida como la realidad explicada por un determinado actor social, como producto de lo que est viviendo en funcin de su accionar. Vista desde esta perspectiva la situacin es un mbito que diferencia las perspectivas de los distintos actores, segn sea la modalidad que adopte cada uno de ellos en la insercin en su mbito.

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Cada actor explicar la realidad de un hecho en forma diferenciada, de conformidad con el patrn direccional que gobierne sus acciones. La situacin es el lugar desde donde el actor se relaciona con el escenario; un mbito que sita al ser humano y desde donde construye su interpretacin de la realidad circundante a un hecho determinado y el potencial de desarrollo de su accin. Anlisis de situacin en s El anlisis de situacin parte del anlisis de los problemas, sin embargo los problemas considerados en el anlisis situacional pueden presentarse bajo la forma de amenazas (peligro potencial), oportunidades (ocasin favorable) o problemas propiamente dichos, o sea, situaciones de disconformidad ante deficiencias vigentes que han sido identificadas en la observacin del juego en proceso. En el anlisis de situacin, la explicacin del problema se realiza desde la perspectiva de uno o varios actores, por lo que la primera instancia es el conocimiento de para quin representa un problema la cuestin planteada. Al respecto explica Matus Entre el cuasi problema y la conformacin del problema media un proceso de deliberacin y de reflexin situacional. El anlisis situacional que precisa el problema en un espacio determinado genera los lmites de las posibles soluciones. As el estratega escoge limitadamente entre alternativas de necesidad, posibilidad y oportunidad Las posibilidades de enfrentar un problema estn pre contenidas en la ubicacin del espacio del problema y en su vector de definicin y ambas variables estn inevitablemente referidas a un actor y a una situacin. El ejercicio de deteccin e identificacin de problemas precede a la clasificacin y jerarquizacin de esos problemas y al establecimiento de sus causas y consecuencias. Este anlisis es seguido de un proceso de agregacin de problemas o situaciones problemticas, vinculndolos mediante una relacin de coordinacin, subordinacin o sobre ordinacin, lo que permite obtener problemas asociados que se denominan nudos crticos que por su grado de coordinacin y subordinacin de sub problemas tienen una jerarqua tal que de solucionrselos impactan y arrastran en la superacin del problema a varios sub problemas ms. A partir de la reconstruccin del proceso causal que genera los resultados que el actor ha delimitado como problemas y de la identificacin de sus frentes de ataque o nudos crticos, el actor procede a disear medios que estima necesarios para intervenir en la situacin actual y reconvertirla en situacin objetivo que pretende obtener en un tiempo determinado. El anlisis de situacin identifica a los diversos actores, las visiones y percepciones, los objetivos y metas y las valoraciones que se efectan de los problemas. Permite establecer las categoras de aliados, adversarios e indiferentes entre los distintos actores sociales y los factores favorables y desfavorables, en el orden poltico, tecnolgico, cultural y econmico. Este anlisis brinda una explicacin posible del juego de los actores en la escena y de la arquitectura y dinmica del escenario. Permite tambin establecer la capacidad y posible eficacia de los actores ante los problemas, la potencialidad de las alianzas y las trayectorias posibles de las fuerzas que intervienen en su devenir hacia las situaciones objetivo. El anlisis de situacin tiende entonces a reconocer para anticipar y superar el problema de los obstculos, restricciones y resistencias de los dems actores al propio plan de accin o al proyecto que se disee, en un proceso permanente que va del conocimiento a la accin y viceversa, modificando la conceptualizacin acerca de la situacin y adecuando las acciones a las nuevas situaciones emergentes. El anlisis situacional implica realizar un anlisis exhaustivo del rea de proyeccin posibilitar la formulacin de estrategias. y posteriormente

En general, los pasos del procedimiento para realizar el momento explicativo son, en resumen:

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Momento explicativo

a. Identificacin de actores directos e indirectos en relacin al rea de proyeccin. b. Anlisis situacional por problemas, identificacin de malestares e inconformidades. c. Descripcin rigurosa del problema principal. d. Construccin del rbol de problemas. e. Flujograma situacional.

Flujograma situacional Consiste en elaborar una red causal del problema, cuyos diferentes nudos explicativos, se ubican en distintos planos de la realidad. El flujograma situacional es una tcnica de anlisis que permite establecer relaciones de causa efecto entre distintas situaciones problema en una realidad determinada. Esta tcnica parte del supuesto de que en toda realidad los hechos, eventos o situaciones que la caracterizan se encuentran formando un sistema complejo de relaciones entre ellos. La tarea de anlisis consiste en ir estableciendo de manera sistemtica estas relaciones con el fin de establecer que variables o elementos son los ms determinantes a la hora de producir la situacin en su conjunto (lo que se denomina los nudos crticos de la situacin problema). La pregunta crucial es siempre la misma: la situacin X afecta directamente a la situacin Y?. Si la respuesta es afirmativa se establece esa relacin mediante una flecha entre ambas. En caso contrario no. Y as se contina hasta completar todas las posibles relaciones entre los elementos que se tengan. Est tcnica puede ser muy til para determinar cul debe ser el foco de nuestra atencin y establecer estrategias de accin para enfrentarlo. El problema se describe en trminos de sus principales indicadores que se ubican dentro de la columna correspondiente. El plano causal ms inmediato al problema es el de los hechos o de las causas fcticas, que son aquellas circunstancias que pertenecen al devenir de los hechos y que contribuyen a producir el problema. Por detrs de este plano fctico, hay un plano de causas estructurales manifiestas, observables por el analista. Dicho plano comprende los recursos fsicos, institucionales, valores, creencias, costumbres, normas y otras estructuras que condicionan el devenir de los hechos y que tienen mayor estabilidad que stos en la sociedad. Por ltimo existe un plano de estructuras latentes o estructuras bsicas o fundantes de la organizacin social, que determinan las caractersticas del plano de las estructuras manifiestas anteriormente mencionadas. A medida que se pasa de los hechos a las estructuras manifiestas y de stas a las latentes, avanzamos hacia causas de mayor complejidad y rigidez y por tanto ms difciles de modificar. Por otro lado, las modificaciones en el plano de los hechos son en general ms fciles de lograr, pero su duracin es efmera en tanto se mantengan las estructuras que los condicionan.

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Estructuras Bsicas

Estructuras Manifiestas

Hechos

Descripcin Problema

del

Otro procedimiento para disear el flujograma situacional, puede ser: Se formula por escrito los problemas o factores que se considera estn influyendo o determinando el problema analizado. Se identifican los problemas de tipo tcnico, administrativo, de organizacin, presupuestarios, polticos, etc. Que de un modo directo o indirecto dificultan o impiden que el problema no se pueda resolver o controlar, o factores que consideran estn influyendo o determinando el problema estudiado. Se recogen los problemas formulados y se agrupan de modo homogneo. Despus se transcriben los problemas resultantes, que se denominan Nudos explicativos, ocupando toda la cartulina o pizarra. Con los nudos explicativos ya identificados se procede a establecer las relaciones de causalidad entre ellos a travs de la participacin de todos los participantes en el anlisis. Se utiliza la pregunta: El problema 1 es causa del 2? Y as sucesivamente. Se establecen tres magnitudes en cada relacin utilizando un trazo de diferente grosor. Es conveniente repasar este omento y cuestionar nuevas relaciones que a veces pasan desapercibidas en una primera aproximacin. Una vez finalizado el momento anterior se proceder a sumar el nmero (por el valor) de las flechas que entran y que salen de cada nudo explicativo, utilizando la tabla adjunta. Los nudos explicativos con mayor cantidad de vectores de salidas (mayor valor motriz) construirn los llamados Nudos Crticos del problema objeto de estudio: Es el nudo cuyo cambio cuantitativo o cualitativo origina una alteracin significativa de las caractersticas del vector de definicin del problema explicado. Estos nudos crticos son los problemas que resumen o sintetizan el problema estudiado. Son los que causan ms problemas en relacin con el resto. Son los que ms influyen en la globalidad de la situacin. Aquellos nudos con un mayor nmero de vectores de entrada (mayor valor dependiente) son problemas pasivos sin valor estratgico de cambio, porque son ms un sntoma que una causa de la situacin. Actividades de la dcima semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. Actividad en clase 1. En grupo realicen la lectura complementaria de la pgina 54 de su carpeta.

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DCIMA PRIMERA SEMANA LECTURA ANLISIS ESTRATGICO

El anlisis estratgico es una forma de reflexin que permite penetrar en la complejidad del problema seleccionado al realizar el anlisis situacional, de una manera que articula al ser humano, a la problemtica y al contexto (interno y externo) de la problemtica que es sujeto de anlisis. El anlisis estratgico permite entender el contexto en que se desarrolla la problemtica, entender el ambiente en que se desenvuelve el problema principal identificado en el anlisis situacional. Hacer un anlisis estratgico implica considerar un cmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad del rea de proyeccin. Este anlisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro grandes categoras de factores, a saber: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es recomendable como un primer paso en el anlisis estratgico, considerar los escenarios futuros en relacin al problema sujeto de anlisis. Con la identificacin de los escenarios se facilita la elaboracin del FODA. El diagnstico como herramienta para la toma de decisiones El diagnstico tradicional de las comunidades, se ha venido enmarcando dentro de la manera de actuar que caracteriza a las ciencias sociales positivistas, que entre otros principios excluyentes, plantea que existen unos pocos seores expertos (lites o cpulas intelectuales y profesionales), quienes determinan y definen el conocimiento de la realidad, mientras que el resto de la sociedad debe aceptar pasivamente las verdades que esas minoras acadmicas deciden. El diagnstico, seguimiento y evaluacin participativos es una idea que ha llegado a tomar forma de la actualidad, ofreciendo propuestas nuevas y prometedoras para un desarrollo comunitario sostenible y apropiado. El diagnstico participativo revierte el enfoque tradicional del desarrollo de arriba hacia abajo por un enfoque de abajo hacia arriba, que fomenta, apoya y fortalece la capacidad existente de las comunidades para identificar sus propias necesidades, plantear sus propios objetivos, y hacer seguimiento y evaluacin a las actividades emprendidas. El enfoque del diagnstico participativo se centra en la relacin entre los beneficiarios y el personal de campo, as como entre los beneficiarios y la propia comunidad. Se apoya en una comunicacin recproca, en mensajes claros y un compromiso con lo que es apropiado para la comunidad. Mientras que el diagnstico participativo comunitario, sin despreciar el aporte tcnico y poltico de los cientficos sociales comprometidos con los procesos de cambio, privilegia la participacin de todos los vecinos en la construccin colectiva del conocimiento sobre la realidad, estableciendo una relacin de intercambio democrtico entre los profesionales y los habitantes de los barrios, caseros, urbanizaciones o pequeos poblados. No se entiende este intercambio, como la transmisin unilateral de informaciones que ha impuesto la cultura dominante a travs de sus mecanismos de control incluyendo la educacin formal, sino dentro de un espritu de dilogo de saberes, donde los expertos en ciencias sociales aprenden de las comunidades y donde stas aprenden de los profesionales. Este aprendizaje, basado en el intercambio, pasa por asumir que la verdad sobre la realidad de la comunidad siempre es una bsqueda compartida, que requiere mucha escucha critica de parte y parte, mucha creatividad, mucha flexibilidad, pero tambin de

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disciplina y sistematizacin para as ser contundente en la confrontacin con las verdades de la clase dominante. Entonces para los promotores sociales y los profesionales influenciados por el punto de vista tecnocrtico y que siempre han estado acostumbrados a llevarle la informacin o el saber a las comunidades, a orientarlas y a dirigirlas, el diagnstico participativo se presenta como una gran oportunidad para cambiar las estructuras mentales de dominacin, repensar los estilos de relacin con los vecinos, transformar mtodos de trabajo y modificar los conceptos con los que se ha intentado explicar la realidad. El Diagnstico es una combinacin de tres elementos interrelacionados: el CONCEPTO, los METODOS, y los INSTRUMENTOS. Aunque, tal vez, no siempre resulte posible adoptar integralmente el enfoque lo participativo en cada proyecto, se pueden probar algunas actividades propuestas. El Diagnstico proporciona una base sobre la cual puede edificarse un desarrollo sostenible, particularmente si esta idea se adopta con el sentido de aventura y creatividad que se requiere para una nueva manera de pensar. Este diagnstico participativo al lado del levantamiento de la historia comunitaria, no es un requisito, ni un evento, ni una etapa, ni una fase, sino sobre todo un proceso permanente de conocimiento colectivo sobre la realidad del vecindario, donde los pobladores van pasando del nivel de conciencia ingenua a un nivel de conciencia crtica, analizndose y comprendindose mejor a s mismos y al contexto donde viven, develando progresivamente las contradicciones del mundo micro y macro, ascendiendo crecientemente a entender el por qu de lo comunitario, de lo parroquial, de lo municipal, de lo regional, lo nacional, lo internacional y lo planetario. En este dilogo donde todos intercambian informaciones, interpretaciones, puntos de vista y significados, escuchando y construyendo cooperativamente nuevas interpretaciones, tambin se accede a establecer la relacin entre lo coyuntural y lo estratgico, entre el corto, mediano y largo plazo, entre lo local y lo global. Es un proceso de ideologizacin, donde intervienen y se transforman los puntos de vista de la comunidad y se enriquecen los elementos tericos para el cambio Esta ruta, donde los vecinos entre s mismos y con los aliados externos, van adquiriendo nuevas comprensiones de la realidad, permite que la comunidad tenga identidad, porque ha sido ella misma y no otro sujeto quien ha hecho su propia radiografa, descubriendo colectivamente, situaciones y causas que antes no perciba. Esta identidad es la que construye unidad popular. Entonces la unidad popular, no sera un fenmeno abstracto ajeno al contexto natural, si no el resultado del debate y el consenso teniendo como primera referencia para los vecinos, sus intereses y necesidades. De all que la unidad del pueblo, sea una construccin permanente donde se combinen el principio de partir de los intereses y necesidades de la comunidad con los objetivos del proyecto estratgico de cambio. All radica la pertinencia del diagnstico participativo. Estamos acostumbrados a escuchar hablar de la participacin de la poblacin en los proyectos, sin embargo muchos proyectos fracasan porque la participacin de la gente para la que se hizo el proyecto no fue real. Por otro lado muchas veces los tcnicos llegan con agendas pre-construidas, con tiempos establecidos y visualizan que el desarrollo es un proceso lineal muy simple y en consecuencia se considera la participacin como prdida de tiempo. La participacin no es un estado fijo, las poblaciones van pasando de la absoluta pasividad a niveles de autodeterminacin, el proceso de avance en los diferentes estadios va a depender de la historia de cada comunidad, del grado de organizacin de la gente, de la flexibilidad de la institucin quE orienta el proceso, de la disponibilidad de todos los actores, empezando por los tcnicos que tienen que modificar sus actitudes y mtodos de trabajo.

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Existen muchas herramientas e instrumentos para desarrollar procesos participativos, todas ellas tienen que tener ciertas caractersticas:

Estn previstas para ser utilizadas en forma grupal Se adaptan mejor a un enfoque interdisciplinario Estn previstas para trabajar directamente con las comunidades Se aprende con y de la gente, enfocando los conocimientos, las prcticas y las experiencias locales.

Estos mtodos usados correctamente permiten un aprendizaje rpido, progresivo e iterativo. La informacin que se obtiene representa en forma cualitativa y/o cuantitativa, el rango de todas las condiciones existentes en el campo. La mayor parte de las herramientas proveen informacin cualitativas, pero muchas permiten tambin obtener datos cuantitativos en forma confiable y comprobable. Los mtodos permiten y necesitan la triangulacin de fuentes, es decir, la verificacin de resultados a partir de varias fuentes de informacin, varios mtodos y varios participantes. Las herramientas participativas son utilizadas por tcnicos que trabajan directamente con la poblacin, entre la cual hay muchos analfabetas. Los mtodos participativos usan la visualizacin y la comunicacin oral y permiten trabajar en base a la experiencia propia de la gente. Estn fundamentadas en el dilogo que debe respetar un principio fundamental: Todos los participantes deben ser considerados como fuentes de informacin y decisin para analizar los problemas y contribuir a soluciones a travs de acciones de desarrollo. Todo el mundo, rico o pobre, con o sin educacin formal, con o sin poder, debe merecer el mismo respeto y tener la misma posibilidad de expresar sus opiniones. El papel del facilitador de los eventos es de permitir la expresin de las diferentes formas de pensar, para que sean compartidas por todos y ayudar a logar consensos en la toma de decisiones. Se tiene que tener claro que no existe la herramienta ideal que logre la participacin, ninguna es suficiente por s sola para asegurar un proceso participativo, deben combinarse dependiendo de la realidad de la comunidad, de las necesidades sentidas y manifiestas y de las caractersticas de la institucin que impulsa el desarrollo. Las herramientas participativas pueden agruparse en cuatro tipos: Tcnicas de dinmica de grupos, tcnicas de visualizacin, tcnicas de entrevista y comunicacin oral, tcnicas de observacin de campo. La dinmica de grupos en fundamental para trabajar con los grupos de personas y lograr la participacin efectiva, pero hay que cuidar de seleccionar las tcnicas adecuadas dependiendo los rasgos culturales del grupo. Las tcnicas de visualizacin permiten que por medio de representaciones grficas se logra la participacin de las personas con diferentes grados y tipos de educacin y se facilita la sistematizacin de conocimientos y el consenso, dentro de ellas se puede encontrar las matrices, los mapas y esquemas, los flujogramas, los diagramas temporales. Los mtodos de entrevista y comunicacin oral adaptadas al enfoque participativo, estn enfocados a asegurar la triangulacin de informacin desde diferentes puntos de vista, representativos de los diferentes miembros de la comunidad, haciendo una seleccin de informantes clave, y grupos enfocados, y

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a obtener la visin de la gente respecto a sus problemas a travs de entrevistas semi-estructuradas y conversacin informal.

Las tcnicas de observacin de campo buscan recolectar en el terreno, en forma grupal, informaciones que sern analizadas usando las tcnicas de visualizacin PENSAMIENTO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA El pensar estratgicamente Pensar estratgicamente es una cualidad muy eficaz que puede ser utilizada por los gerentes, directores y personal de organizaciones de desarrollo, para elaborar planes o programas de largo plazo, diseados para alcanzar las metas futuras y usar efectivamente los recursos disponibles. Los programas o proyectos tienen xito o fracasan en el momento en que se ponen en contacto con las personas a quienes van dirigidos los servicios. Por eso el pensamiento estratgico en la organizacin, en el proyecto y en la comunidad constituye un elemento absolutamente esencial. El pensamiento estratgico es el arte de desempearse mejor que la competencia, tomando en cuenta que la competencia trata de hacer lo mismo con uno. Las organizaciones deben basar sus operaciones de negocios en un buen pensamiento estratgico, o arriesgarse a perder negocios ante algn competidor que utilice una mejor estrategia. Para ganar en una situacin competitiva, se debe comenzar con las habilidades bsicas (por ejemplo, saber lanzar la bola, o fabricar un producto). El pensamiento estratgico comienza con esas habilidades bsicas, y considera cmo utilizarlas mejor, considerando las habilidades y acciones de sus competidores. Por ejemplo, si tiene habilidades bsicas para fabricar un vehculo (y sus competidores tambin las tienen), el pensamiento estratgico lo utilizar para decidir su precio, momento de introduccin, etc. El comportamiento estratgico es un flujo constante de toma de decisiones, realizadas en un ambiente con participantes activos, cada uno tomando decisiones por su cuenta, y dnde las decisiones de cada participante interactan entre s. La toma de decisiones estratgicas es estudiada por la teora de juegos, rama de las ciencias sociales desarrollada por John Von Neumann a principios de los aos 40, basado en situaciones de suma cero, conflictos en los que para que una de las partes gane, la otra tiene que perder. En los negocios, el pensamiento estratgico es utilizado para obtener el mximo beneficio financiero posible a partir de las ventajas competitivas de la empresa. Tambin es utilizado en poltica (para ganar elecciones, por ejemplo), en deportes (para ganar competencias) y en diversos campos. Para prestar un mejor servicio los gerentes, directores, coordinadores tcnicos, facilitadores, juntas directivas; deben comenzar a pensar acerca de las necesidades futuras de las personas a quienes prestan

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sus servicios. Ellos/as deben pensar en las necesidades futuras de sus asociados, la forma en que puedan prestar mejor sus servicios y la manera de cmo se relacionan las actividades que se realizan actualmente y lo que necesitan hacer en el futuro. Una buena estrategia se convierte en un mapa del camino que seguirn, muestra a donde se quiere dirigir el desarrollo de los proyectos, permite elegir la mejor ruta que les llevar al lugar donde se desea llegar. Para ello los/as gerentes, directores, coordinadores tcnicos, facilitadores y juntas directivas conviene que se hagan la siguiente pregunta: Esta nuestro proyecto u organizacin, haciendo las cosas en forma apropiada? Para dar respuesta, es necesario hacernos las siguientes preguntas: Estamos prestando servicios a las personas que debemos servir? Estamos ofreciendo el servicio adecuado a nuestra poblacin meta? Estamos superando las barreras que impiden el acceso de nuestra poblacin objetivo a los servicios que ofrecemos? Da un buen ejemplo el personal de nuestra asociacin nuestros socios y no socios? Estn las familias beneficiarias satisfechas con los servicios que les prestamos? Los programas o proyectos que se ejecutan, son los que se acordaron con las familias? Estamos cumpliendo con los estndares requeridos por los donantes?

Tal como sucede al armar un rompecabezas, las respuestas a estas preguntas ayudarn a conocer segmentos pequeos de la pieza completa. Ayudarn a comprender cmo se ve la organizacin o proyecto en la actualidad y visualizar como se ver en el futuro. Este tipo de imagen proporciona mltiples puntos de vista desde los cuales puede evaluarse las opciones futuras. A pesar de que no hay forma de garantizar que se escoger la mejor opcin, el pensamiento estratgico ayudar a reducir las ocasiones de escoger opciones inadecuadas. Las reglas del pensamiento estratgico La esencia de la estrategia es la interdependencia de las decisiones de los jugadores. Esta interaccin puede ocurrir en forma secuencial (los jugadores alternan sus decisiones) o en forma simultnea (deciden a la vez). Las siguientes reglas del pensamiento estratgico proveen una estructura sistemtica y eficiente para tomar decisiones: 1.- Mire hacia adelante, y razone hacia atrs: anticipe hacia dnde puede llevarle su decisin inicial, y utilice esta informacin para calcular su mejor opcin. Para entender mejor las opciones que tiene a la mano, y anticipar con mayor claridad cul es la mejor, puede utilizar un rbol de decisiones. 2.- Si existe una estrategia dominante, sela: una estrategia dominante es la que supera a todas las dems estrategias, sin importar las decisiones tomadas por sus rivales. Si dispone de una, utilcela. Si su rival dispone de una, debe saber que la utilizar seleccione su mejor respuesta.

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El concepto de estrategia dominante aplica en situaciones de decisiones simultneas. Cuando las decisiones son secuenciales, las jugadas tempranas afectan a las subsiguientes, por lo que pueden aparecer varias estrategias dominantes. La estrategia dominante no ser la misma siempre para todos los competidores. Debido a factores externos, la estrategia dominante de un competidor puede ser distinta a la de otro. 3.- Elimine cualquier estrategia dominada, y hgalo sucesivamente: una estrategia dominada es aquella que resulta uniformemente peor que las dems disponibles. Todas las estrategias dominadas deben ser eliminadas hasta que se halle una solucin nica; si no se alcanza esta solucin, al menos se habr simplificado el juego. En la mayora de las situaciones de negocio, no existe una estrategia dominante clara. Por lo tanto, normalmente se sigue un proceso de eliminacin de las estrategias dominadas. 4.- Una vez que todas las estrategias dominantes se han aplicado, y todas las estrategias dominadas han sido desechadas, busque el equilibrio: cuando se ha simplificado la situacin aplicando los caminos fciles, se alcanza la situacin de equilibrio, tambin conocida como equilibrio de Nash, en la cual ambos jugadores deciden, en forma pragmtica, que el status quo es lo mejor que pueden lograr, y lo dejan as. En el caso del equilibrio, cada jugador tiene una mejor respuesta a cualquier accin del oponente. Si alguno de los dos acta, el otro responder, y ninguno de los dos gana. Se plantea una situacin de razonamiento circular, que no beneficia a ninguna de las partes. Es importante destacar que el equilibrio no necesariamente implica lo mejor para ambos, ni mucho menos para la sociedad. El pensamiento estratgico en accin El dilema de los prisioneros Dos prisioneros son interrogados por separado. Ambos enfrentan una sentencia de 3 aos. A cada uno le ofrecen que si acusa a su compaero, le reducirn la sentencia a 1 ao, mientras que el denunciado enfrentar 25 aos. Si ambos acusan al otro, recibirn 10 aos. Como estn separados, y cada uno piensa en s mismo, ambos prefieren acusar, y no logran colaborar para obtener un mejor resultado para todos (no acusar al otro). Un problema de balance entre cooperacin y competencia. Este es el famoso Dilema de los prisioneros, el juego estratgico mejor conocido. Movidas estratgicas Las movidas estratgicas estn diseadas para alterar las creencias y acciones de un competidor, de forma que le favorezca a usted y no a la competencia. Lo caracterstico es que usted limita adrede sus opciones, con el objetivo de cambiar las percepciones de su competidor, influyendo en sus decisiones. Al limitar las opciones, se logra cierto valor estratgico. Las movida estratgicas pueden ser de dos formas: incondicionales (ejemplo: un candidato presidencial promete que no aumentar los impuestos, y punto), o mediante respuestas (ejemplo, no hay postre si no comes la espinaca). Todo movimiento estratgico tiene dos elementos: un plan de accin, y el compromiso de hacer que dicho plan sea creble. Las movidas de respuesta pueden adquirir la forma de amenazas (inducen a la accin, al especificar un castigo si no se logra la cooperacin) o de promesa (una recompensa o incentivo el cual puede ganarse mediante cooperacin).

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Compromisos crebles La credibilidad desde el punto de vista de estrategia es fundamental a la hora de influir sobre sus competidores mediante amenazas, promesas o movidas incondicionales. Para lograr que un movimiento tctico sea creble: 1. Establezca una reputacin que deje saber el incentivo que tiene para mantenerla intacta para situaciones comerciales futuras. 2. Haga un contrato escrito, que haga ms costoso romper el compromiso que cumplirlo. 3. De modo figurativo, queme todos los puentes detrs de usted; aclare bien que para usted, la nica forma para hacer las cosas es ir hacia adelante, nunca hacia atrs. 4. Estructure un trato de forma que el resultado dependa de eventos ms all del control de las partes. 5. Utilice un enfoque de trabajo en equipo, rena un grupo de personas que tambin estn interesadas en el xito del contrato. Incertidumbre La incertidumbre est relacionada con qu esperar cuando ambas partes tratan de ser ms astuto que el otro. Una ventaja estratgica significativa es intentar anticiparse y responder a dicha incertidumbre. Anticiparse y responder ante la incertidumbre es esencial, desde el punto de vista estratgico de una empresa. La cantidad de incertidumbre correcta en una situacin de negocios puede ser un gran activo, que nunca debe dejarse al azar. La mayora de los juegos, y de los negocios, incluyen una cierta cantidad de incertidumbre en alguna fase; sin sta, la eficacia sera disminuida e incluso hasta erradicada. Existen momentos y circunstancias en las que la aleatoriedad cobra gran importancia. La idea es utilizar el elemento sorpresa en contra del competidor; para hacerlo, sorprndase a s mismo - mantenga todas las opciones abiertas el mayor tiempo posible, y en el ltimo minuto, escoja con una tcnica imprevista. El mensaje que enviar al competidor es que aunque conozca sus opciones y las decisiones que ha tomado anteriormente, no significar que va a actuar de la misma forma en el futuro. Al borde del abismo o poltica arriesgada (brinkmanship) La poltica arriesgada es la habilidad de crear y manipular deliberadamente el riesgo de un mal resultado mutuo, para alentar a la otra parte a comprometerse. La esencia es la reaccin ante el riesgo, el cual es bastante doloroso para un oponente, de modo que se le alienta a eliminarlo accediendo a negociar bajo los trminos que usted le ofrece. Uno de los componentes esenciales de las polticas arriesgadas es generar un riesgo creble, utilizando una situacin que est fuera del propio control. Otro factor clave es que el amenazado pueda, al acceder a los trminos que uno le proponga, reducir el riesgo a cero. De lo contrario, si al menos una fraccin del riesgo persiste, no tendr incentivo para aceptar.

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Cooperacin vs. Coordinacin El libre mercado no siempre est en lo correcto. En ocasiones, la historia puede ejercer una cierta influencia en las futuras opciones. Mucho de las cosas importantes en la vida ocurren fuera del mercado econmico, y no existe una forma precisa para considerar dichos elementos. Por ejemplo, cunto valor econmico puede usted agregar al entrenamiento de un empleado, que puede luego renunciar o irse a trabajar con la competencia? Existen situaciones en donde cada persona hace lo mejor a modo individual, pero termina con un resultado peor para el colectivo en general. Actividades de la dcima primera semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Resuelva el caso nmero 7, que se encuentra en la pgina nmero 50 de su carpeta.

Actividad en clase 1. En grupo compartan la resolucin del caso 7.

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DCIMA SEGUNDA Y DCIMA TERCERA SEMANA LECTURA PLANEACIN ESTRATEGICA

En los ltimos aos, la planeacin estratgica se ha convertido en una herramienta gerencial importante para las organizaciones no gubernamentales que estn comprometidas en prepararse para el futuro. A continuacin se hace una presentacin de lo aprendido sobre planeacin estratgica por medio de la literatura y de la experiencia. Existen cinco caractersticas que generalmente son atribuidas a la planeacin estratgica: Es un proceso encaminado hacia el futuro; Incluye una revisin de la misin, visin y medio ambiente de la organizacin; Requiere la conversin de planes en accin; Debera ser participativa; e Involucra cierto grado de formalidad.

Una organizacin o proyecto debe conocer los beneficios y gastos potenciales al igual que sus limitaciones antes de involucrarse en la planeacin estratgica. El ejercicio puede ayudar a las organizaciones a mejorar su desempeo, estimular su pensamiento creativo y prepararse para el futuro. Sin embargo, este proceso puede ser costoso de operacionalizar y siempre existe la posibilidad de que los planes desarrollados no sean ejecutados. Por esto las organizaciones o proyectos deben tener en cuenta ciertos factores que aumentan las posibilidades de realizar exitosamente la PE, entre los cuales se puede sealar: compromiso de la gerencia de alto nivel, amplia participacin, un plan de ejecucin, apoyo de expertos, etctera. Para muchas organizaciones que la han desarrollado, la PE ha resultado, principalmente, en cambios internos en la funcin de la organizacin, incluyendo mejoras en la comunicacin y colaboracin. En otros casos, les ha cambiado el nfasis de trabajo por completo y les ha permitido expandir sus servicios (sean del tipo que sean) y aumentar su grado de autosuficiencia. En ambos casos, la PE ha ayudado a las organizaciones a prepararse para el futuro. La PE es utilizada para evaluar una organizacin y sus actividades. Sin embargo el proceso como tal tambin debe ser evaluado para determinar su eficacia como herramienta gerencial. Algunas reas son difciles de evaluar, tales como si la organizacin es honesta en su evaluacin y si las estrategias son apropiadas con relacin a su misin y medio ambiente. Finalmente es importante que la PE sea vista como un proceso continuo. Preferiblemente, el plan debera ser revisado peridicamente para asegurar que todava es aplicable y factible. Mantener la motivacin continua y la innovacin que se fomenta mediante la PE puede ser difcil, pero es importante para el xito del proceso.

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Planificacin tradicional y planificacin estratgica La conformacin del concepto de planeamiento estratgico significa una ruptura epistemolgica, vale decir un cambio en los supuestos filosficos la teora -, los principios y finalmente en los mtodos y tcnicas instrumentales.

La planificacin tradicional supone una concepcin unilateral de la realidad que atribuye a la autoridad y la responsabilidad de una aristocracia del talento de la organizacin, la capacidad para actuar como sujeto planificador de los beneficiarios y a stos como un objeto pasivo, inerte y, por tanto, obediente, a la voluntad del planificador. Para este estilo de planificacin el plan es una tarea tcnica que realizan los expertos al servicio de los beneficiarios o de la organizacin. Para la postura tradicional, el ejercicio del planeamiento, remite a un acto acotado en el tiempo, en el que se redacta el plan y que culmina en un documento prescriptivo. El mbito de lo planificado aparece limitado a lo econmico. Esta creencia desconoce o al menos no reconoce y menos an, incorpora al anlisis, la diversidad de situaciones y posiciones desde donde van a ser percibidos y procesados los significados contenidos en los distintos planes y las respuestas que, en consecuencia, darn a l los mltiples actores sociales. En funcin de esta ceguera perceptiva confunde a su papel de actor y fuerza social que planifica con el rol y la intencionalidad del conjunto de la sociedad. Sus ideas, intereses e interpretacin de la situacin son generalizados como una nica perspectiva del objeto planificado.

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Esto le da un perfil reduccionista, acotado a un ncleo tcnico especializado, por lo general, en economa y en consecuencia, simplifica y reduce la comprensin de los factores condicionantes de la realidad social y oscurece el de los medios para transformarla.

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Dimensiones de la planificacin La planificacin estratgica es complementaria con otras formas de planificacin que orientan la puesta en prctica de los lineamientos estratgicos. En este sentido, la planificacin estratgica es como un gran paraguas, que nos marca la cancha de juego. La planificacin programtica y la planificacin operativa nos dan herramientas para aproximarnos a la realidad y al trabajo concreto. Nos ayuda a resolver problemas como la distribucin de recursos, el desarrollo de estrategias para trabajos especficos y la definicin de responsabilidades y fechas lmite. TIPO DE PLANIFICACION DESCRIPCION Persigue la eficacia, planificando para lograr el impacto ms significativo, considerando el ambiente y los recursos con que se cuenta. Consiste en planificar la distribucin eficiente de los recursos financieros, materiales y humanos para el logro de las metas especficas que llevarn al cumplimiento de los objetivos. Sirve para llevar a cabo una lnea de accin, o una estrategia o grupos de estrategias, con metas e indicadores claramente establecidos.

ESTRATEGICA

PROGRAMATICA

OPERATIVA

Principios de la planificacin estratgica La planificacin estratgica se fundamenta en los siguientes principios: Basada en lineamientos institucionales: El proceso considera los principios generales, las polticas y estrategias organizacionales y las de otros cooperantes relacionados con el proyecto. Enfoque integral: Constantemente se debe vigilar por asegurar los vnculos entre objetivos, recursos y responsables, viendo el proyecto como un todo y no como objetivos individuales, bajo la responsabilidad de diferentes miembros del proyecto. Participacin: El proceso debe ser participativo, que tome en cuenta a los beneficiarios (nios, jvenes, mujeres, adultos, hombres, etc.), para validarlo y permitir que se apropien de los resultados de la planeacin estratgica. Sostenibilidad: Un elemento central para el diseo de la planificacin estratgica es asegurar la sostenibilidad de aquellas iniciativas o actividades que promueve el proyecto que han mostrado o pueden ser de beneficio para la poblacin objetivo. Basada en anlisis crtico: Se debe mantener una actitud crtica y analtica del proyecto, de modo que se pueda comprender los conceptos y generar propuestas que faciliten alcanzar los objetivos.

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La planeacin estratgica es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre el pensamiento estratgico y la planeacin tctica. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las posiciones futuras que la organizacin debe alcanzar. Se trata de un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al equipo para traducir la misin, visin, valores, polticas y estrategias en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participacin y el compromiso para hacer realidad el futuro que se desea. Una organizacin o proyecto de xito revisa sus planeaciones estratgicas en forma peridica, (en general una vez al ao). Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante. La planeacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales. Los componentes de la planeacin estratgica son: A dnde nos De Dnde Partimos? proponemos llegar? Antecedentes Misin Justificacin Visin Anlisis Estratgico Valores Cmo lo vamos a lograr? Objetivos estratgicos Monitoreo y control Polticas Evaluacin Estrategias y acciones Lmites Recursos Cmo saber logramos? que lo

Etapas de la planificacin estratgica Etapa 1: Las tareas preparatorias En esta etapa se organiza el proceso de planificacin estratgica, para lo cual se debe programar las actividades, definir responsables y otros participantes, definir la necesidad de contar con apoyo tcnico especializado, determinar los recursos necesarios y la disponibilidad de recursos para concluir exitosamente cada actividad. Cualquier proceso de planificacin estratgica supone un cuestionamiento sobre la razn de ser y el sentido ltimo de la organizacin o proyecto, as como de la utilidad del trabajo que hacemos dentro de ella. Pensar estratgicamente nos obliga a hacernos preguntas bsicas en relacin con lo que somos en la actualidad y lo que queremos ser en el futuro, sobre dnde estamos ahora y adnde queremos llegar, acerca de cmo queremos lograrlo y qu debemos hacer para conseguirlo, entre otras. Obsrvese que estas cuestiones son lo suficientemente esenciales como para interesar a cualquier organizacin o proyecto, con independencia de su tamao, del nmero de personas que trabajen o colaboren con ella, de su mayor o menor grado de profesionalizacin, etc., de manera que la planificacin estratgica no es un ejercicio exclusivamente reservado a entidades grandes y consolidadas, con volmenes muy significativos de actividad, sino que lgicamente con distinto alcance y diferentes grados

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de complejidad o sofisticacin-, puede ser abordado por organizaciones ms pequeas, con una estructura organizativa sencilla o de carcter ms informal. Asimismo es conveniente conocer cules son las principales razones que nos impulsan a abordar un proceso de esta naturaleza, que en definitiva puede conducir a cambios significativos en la organizacin: nos lo exigen las entidades y personas financiadoras? queremos conseguir captar ms recursos? deseamos prestar un mejor servicio a los usuarios? estn cambiando las demandas de los mismos? necesitamos ampliar nuestra base social o el nmero de colaboradores? queremos reducir costes?. En consecuencia, reflexionar sobre esas cuestiones y abordar un proceso de planificacin estratgica exige de unas ciertas condiciones favorables de partida en la organizacin, as como de la realizacin de una serie de tareas preparatorias que faciliten el camino. Entre los elementos a tener en cuenta antes de comenzar podramos sealar: Que la organizacin mantenga una actitud autocrtica y una clara voluntad de transparencia frente a terceros, intentando resolver problemas, no castigar culpables. Esta actitud resulta indispensable para cuestionar el status quo y buscar nuevos enfoques para mejorar lo que la organizacin hace y evaluar sus resultados. Ello est tambin relacionado con clarificar la cuestin de por qu es necesario cambiar y cules seran las consecuencias negativas de no hacerlo. Debemos disponer de una cierta tranquilidad para reflexionar sobre las cuestiones fundamentales que ataen a la razn de ser de la organizacin o proyecto, lo que exige por una parte, dedicar el tiempo necesario y, por otra, que la organizacin no est en ese momento inmersa en la resolucin de problemas urgentes o crticos (tales como conflictos graves, situaciones de crisis financiera, etc.) que exijan toda su atencin y que debern ser resueltos antes de iniciar un proceso de planificacin estratgica. La disponibilidad de algunos recursos, ya que ser necesario recoger la informacin relevante sobre la situacin actual de la organizacin y del entorno, analizarla y seleccionar estrategias apropiadas de intervencin. Adems, ser necesario invertir algunos recursos en informar y motivar a todos los miembros de la organizacin acerca del ejercicio de planificacin y comprometerles en el mismo. Por otra parte, es absolutamente imprescindible contar con la decisin, el compromiso y la voluntad firme por parte de los niveles directivos para impulsar el proceso de planificacin estratgica. La iniciativa para abordar un proceso de planificacin estratgica puede tener diversos orgenes y provenir de distintos mbitos de la organizacin o proyecto: por una iniciativa del personal destinada por ejemplo a expresar su insatisfaccin con la organizacin o proyecto, o a clarificar los objetivos de su labor por un deseo de la gerencia o incluso, como sucede en muchas ocasiones, como respuesta a presiones externas de los entes reguladores o financiadores. No obstante, sea cual sea el origen de la iniciativa (interno o externo, de abajo a arriba o de arriba abajo) debe contar con el compromiso y el apoyo decidido de la direccin, tanto en el transcurso del propio proceso de planificacin como en la aplicacin de las recomendaciones que se deriven del mismo. Gran parte de la literatura sobre gestin destaca la importancia del liderazgo de los directivos para conducir procesos de cambio organizacional, y coincide en sealar las cualidades y funciones de un buen o una buena lder (actitud emprendedora, capacidad de crear y transmitir la visin de futuro de la organizacin, capacidad de comunicacin y escucha, logro de un espritu de equipo, motivacin y reconocimiento del personal, etc.). En cuanto a quines deben tomar parte en el proceso es imposible ofrecer recetas vlidas para todo tipo de situaciones. No obstante, ya hemos dicho que la planificacin ha de concebirse como un ejercicio participativo, identificando y reclutando implicados y lderes del proceso de manera que estn representados los criterios y puntos de vista de los principales grupos de inters: el comit, junta directiva o consejo de direccin, el rgano de direccin o gerencia de la organizacin, los responsables de las

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distintas reas, el personal contratado y voluntario que se desempea actualmente en la organizacin o proyecto (incluyendo a veces a personas que trabajaron en ella en el pasado) y por supuesto, las personas beneficiarias de los programas o proyectos, adems de otros posibles implicados en cada caso. El proceso debe ser inclusivo, favoreciendo la participacin y colaboracin entre los distintos departamentos de la organizacin, de forma que se propicie el sentido de pertenencia, la asuncin de responsabilidades y la apropiacin general del proceso. Lo anterior no significa que tenga que existir necesariamente un consenso o unanimidad total entre todos los implicados, pero s que todos tengan la oportunidad de estar informados, ser escuchados y sus intereses y expectativas puestas de manifiesto. Son por otra parte bien conocidos algunos argumentos que se esgrimen para oponerse a cualquier proceso de planificacin que venga a cuestionar lo que hacemos: estamos muy ocupados en la resolucin de problemas urgentes, por qu cambiar si siempre hemos hecho las cosas as, a muchas organizaciones les va bien sin planificar, eso es ms bien cosa de las organizaciones, esto es pura teora, hace falta mucho tiempo y recursos, etc. Efectivamente, un proceso de planificacin estratgica viene de alguna manera a cuestionar a la organizacin como un todo y a romper con la inmediatez y la inercia del funcionamiento en el que a veces estn inmersas las organizaciones, por lo que generalmente enfrenta una serie de tpicas barreras y resistencias en distintos niveles. Cualquier elemento nuevo que afecta nuestra forma habitual de comportarnos y trabajar suele complicarnos la vida y generar numerosas y justificadas dudas e incertidumbres a nivel personal, acerca de en qu consiste el cambio que se avecina, si vale realmente la pena el esfuerzo que tendremos que realizar, si seremos capaces de abordarlo y si obtendremos algn beneficio concreto del mismo. En muchas ocasiones el cambio es directamente percibido por algunas personas como una amenaza potencial para su situacin actual (los planes pueden utilizarse para medir resultados y el desempeo personal y, por tanto, para encontrar culpables cuando la organizacin incurre en posibles fracasos). As pues, cuando se avecina un cambio en la organizacin suelen aparecer distintas fuerzas a favor o en contra del mismo, que se constituyen en fuente de posibles alianzas y conflictos. Se distinguen tres tipos de reacciones: la de aquellas personas favorables al cambio, las de quienes se muestran indiferentes y las de los que se oponen al mismo, cuyas actitudes y formas de resistencia se sintetizan en la siguiente tabla:

En todo caso, una de las causas ms importantes de la resistencia, entre otras, puede atribuirse a una ausencia de informacin, a que sta sea incompleta, deficiente o se produzca a destiempo. Como se ha mencionado, casi nadie acepta un cambio si no comprende su finalidad y si no cree que le reportar un beneficio en forma de reconocimiento, responsabilidad, poder o mejores condiciones de trabajo.

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La pirmide que se representa a continuacin establece niveles sucesivos de resistencia de los individuos frente al cambio, para los que se proponen diversos medios de superacin basados en la comunicacin:

Por lo tanto, si se desea garantizar la participacin y trabajar de forma constructiva con la resistencia, no puede subestimarse la importancia de una buena estrategia de comunicacin. Tanto antes como durante el ejercicio de planificacin es importante explicar el sentido del mismo, confirmar el apoyo de los niveles directivos y explicar la importancia que se conceder a los distintos puntos de vista de los miembros de la organizacin y otros implicados. Por otro lado, entre las tareas concretas necesarias para preparar un proceso de planificacin estratgica suelen considerarse al menos las siguientes: Identificacin y seleccin de las reas o temas en los que se centrar el ejercicio de planificacin. Aunque la planificacin estratgica suele abarcar por definicin al conjunto de la organizacin, sobre todo en organizaciones de gran tamao es posible circunscribirlo a determinadas reas consideradas especialmente relevantes (finanzas, comunicacin, proyectos, servicios, etc.). Clarificar el rol de cada instancia o persona en el proceso, cmo se repartirn las responsabilidades para la recogida de la informacin, su anlisis, la convocatoria de foros de discusin, el equipo o persona que se encargar de redactar el plan, etc. Conformar un equipo o comit de planificacin encargado de impulsar el proceso de planificacin y la aplicacin y valoracin de sus resultados. Habitualmente se suele recomendar que en dicho comit (que no deber exceder un nmero de 5 a 8 miembros aproximadamente), se combine la presencia de personas de:

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Los niveles directivos, con una perspectiva global de la organizacin y con la capacidad de decisin suficiente para implantar los cambios que se propongan. Responsables o personal tcnico, con un carcter ms ejecutivo, planteamientos ms operativos y realistas y contacto ms directo con los usuarios de los servicios. Las reas de gestin y apoyo administrativo, segn los casos (de programacin, administracin, contabilidad, servicio jurdico, etc.). El rea de comunicacin. Creemos que lo idneo es que el equipo de planificacin, que debe ser una instancia gil y ejecutiva, est conformado principalmente por personas de la propia organizacin, lo que no debe excluir consultas a otros implicados externos a lo largo del proceso, como entidades y personas financiadoras, destinatarios finales de los servicios que presta la organizacin, socios y socias colaboradores, etc. Identificar y recoger la informacin que sea necesaria y est disponible para orientar la toma de decisiones. Etapa 2: Establecer la misin y visin de la organizacin La misin de la organizacin La misin ha sido y es tradicionalmente sealada como el elemento ms importante de cualquier organizacin, ms an de las organizaciones del sector no lucrativo. Recomendaciones como la misin ante todo, aclare la misin del grupo o comience por la misin son muy frecuentes en los textos de planificacin estratgica de organizaciones no lucrativas, para referirse la razn de ser de la existencia de estas entidades: generar un cambio en los individuos y la sociedad (Drucker, 1990). La misin es la razn de ser de la organizacin, programa o direccin. Tres preguntas son bsicas para definir la misin: Quines somos? A que nos dedicamos? Cul es el valor agregado y/o ventaja?. Es aquello que define el ncleo de la actividad; lo que es y lo que no es- el objeto de la organizacin o proyecto. La misin ayuda a la organizacin o proyecto a centrarse en su actividad, ya que expresa el por qu y para qu de su accin cotidiana y la legitima por la necesidad que satisface. En realidad expresa el compromiso de la organizacin con su entorno. Conviene definirla muy precisa y claramente. En el mbito de las organizaciones sociales, la precisin es ms importante a fin de evitar alejamientos del ncleo y sentido de la actividad propia. La formulacin que se decida determinar una intencionalidad en la accin, una precisa percepcin del beneficiario y un compromiso tico. La Misin es el propsito ms importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una Organizacin, es la razn de ser de la Organizacin. La Misin se inspira en los PRINCIPIOS y VALORES que sustentan el conjunto de convicciones profundas y las grandes polticas que movilizan a todos los actores que forman parte de la Organizacin. La Misin debe expresar lo que se pretende alcanzar con los principios establecidos y lo que debemos hacer para lograr el xito al terminar el camino trazado.

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El enunciado de la misin establece el objetivo principal del accionar de la organizacin, comunicando su esencia, su significado ltimo y la justificacin social de su existencia. Para ello, la formulacin de la misin suele incluir tres elementos principales: Adicionalmente, a veces se pueden incluir en la misin los valores, principios y creencias que guan a la organizacin, que comparten sus miembros y que configuran lo que se viene en denominar la cultura organizacional. En qu creemos? Qu valores bsicos compartimos como organizacin? Algunos autores indican que los valores son lo que distingue a las ONG frente a otras organizaciones, mientras otros sealan que toda organizacin responde a una serie de principios que la guan y que lo que caracteriza a las entidades sin nimo de lucro no es la mera existencia de esos valores sino lo que los mismos encarnan y su compromiso de transformacin social. Entre los valores tradicionales imperantes en el mbito de las entidades sin nimo de lucro podemos citar algunos bien conocidos como la solidaridad, la voluntariedad, la participacin social, la democracia, la honestidad, la defensa de los derechos humanos, la igualdad de oportunidades, el respeto del medio ambiente, la creatividad, integridad y comportamiento tico, etc. A estos valores clsicos se han venido sumando otros de carcter ms organizacional, a medida que las ONG han ido adoptando modernos sistemas de gestin, tales como la excelencia en el servicio, la innovacin, la eficiencia, la transparencia en la gestin, etc. En otras ocasiones estos valores que sustentan a la organizacin y que sirven para juzgar sus acciones y polticas se formulan por separado de la misin y a veces se explicitan en cdigos ticos, cartas de principios, etc. Teniendo en cuenta lo anterior, un ejemplo de enunciado de misin podra ser: MISIN: Mejorar las posibilidades de reinsercin social (propsito) de las personas ex pandilleras (destinatarios) en Guatemala, mediante la provisin de servicios de orientacin y capacitacin laboral, asistencia tcnica y acompaamiento integral para la creacin, fortalecimiento de habilidades que les permitan enfrentar los retos que la sociedad impone. Creemos en la creatividad, la participacin, la solidaridad y la igualdad de oportunidades como valores esenciales que inspiran nuestras acciones, y que posibilitarn que las personas ex pandilleras se conviertan en verdaderos protagonistas de su futuro (valores). No siempre en la presentacin institucional de las organizaciones sociales se recurre al trmino misin para explicar sucintamente de qu va la organizacin. En efecto, con mucha frecuencia se abordan y desarrollan por separado los distintos elementos que hemos sealado, a travs de expresiones como: QUINES SOMOS?: en la respuesta a esta pregunta a veces se suelen incluir los valores: somos una entidad sin nimo de lucro de carcter plural, aconfesional, apartidista.... FINES SOCIALES U OBJETIVOS: Nuestros principales objetivos son... QU HACEMOS?: servicios que prestamos, reas de especializacin, principales actividades, etc. A QUIN NOS DIRIGIMOS? Persona destinatarias, beneficiarias, usuarias, etc.

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Aunque lo importante es que toda esta informacin se presente de manera transparente y sea conocida por los miembros de la organizacin y los principales grupos de inters, a nuestro juicio resulta altamente recomendable disponer de un enunciado de misin nico, conciso, que permita, por un lado, identificar claramente a la organizacin frente a las dems y, por otro, ejercer una influencia motivadora y orientadora de la accin. Una buena formulacin de misin debe incluir: Qu hacemos Para quin lo hacemos Para qu, con qu propsito lo hacemos

Los

requisitos son: Motivadora. Que inspire a los que forman parte de la institucin o programa, esto incluye que sea alcanzable. Permanente. Que se mantenga mientras todo un ciclo de vida de la institucin o programa. Congruente. Consistente entre lo que se hace y lo que se desea.

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Construccin de la visin
La visin de una organizacin trata de describir la imagen ideal de la organizacin que se desea tener en el futuro, es una imagen gua del xito de la organizacin. En este sentido, la visin refleja un conjunto de aspiraciones, sueos o esperanzas de la organizacin en el largo plazo. El enunciado de la visin debe ser consistente con los valores y cultura de la organizacin, representar un desafo para sta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la organizacin en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fcilmente comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la organizacin. Suele tambin considerarse adecuado, ms an en el mbito de las entidades no gubernamentales, que la visin exprese la contribucin que la entidad hace a la sociedad. Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visin". Es el estado deseado en el futuro para la organizacin o proyecto. Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a sus beneficiarios, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. La visin gua nuestros pasos En su infancia, no soaba usted con lo que sera cuando creciese?. Al formar una pareja, no imaginaba su vida de casado o casada?. Si alguna vez se lanz a formar una organizacin, tena una idea clara de lo que esperaba de ella?. Si contesta afirmativamente a estas preguntas, entonces tiene usted una idea clara de qu es una visin y cuenta con experiencia en su formacin. Tambin sabe cun poderosa es la visin para motivar su conducta y modelar su destino. Los mismos conceptos son vlidos para su papel como lder de individuos unidos para un objetivo comn. La visin de un lder inspira accin y contribuye a modelar el futuro. La visin siempre se ocupa del futuro. De hecho, es el punto donde comienza el futuro, ya que expresa aquello que usted y los que comparten la visin se esforzarn por crear. Dado que la mayora de las personas no dedica el debido tiempo para pensar sistemticamente sobre el futuro, aquellos que si lo hacen tienen un poder inusual para modelarlo. Basta un breve recorrido por la historia para ver el comportamiento de algunos visionarios, como: Donde no hay visin, el pueblo sucumbe. (Antiguo Testamento). Si usted no sabe hacia donde va, ningn camino podr llevarlo. (David Campbell) La visin sin accin es una fantasa inalcanzable. La accin sin visin es una actividad azarosa. La visin y la accin juntas pueden cambiar el mundo. (Joel Barker). Si usted no sabe hacia donde va, est obligado a terminar en alguna otra parte. (Yogi Berra) Una visin es slo una idea o una imagen de un futuro ms deseable para la organizacin, pero la visin ptima es una idea con tanta energa que pone en movimiento los talentos y recursos de la organizacin. En otras palabras, la visin es la seal del progreso, indica la direccin y el sentido a todo aquel que necesite entender qu es la organizacin y hacia dnde se encamina, con un futuro deseable, realista y atractivo para los integrantes de la organizacin. Entonces, resulta claro entender que la visin es un macro-objetivo. La visin trata de definir dnde quiero ver a mi organizacin o proyecto en el futuro cercano. La visin es la capacidad de ver ms all en el tiempo y en el espacio, se formula para ser comunicada a toda la organizacin o proyecto e integrar a la gente en pensamiento y accin, de manera que su contenido forme parte de la cultura organizacional.

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Existen muchas definiciones sobre la Visin, a continuacin se explicitan algunas que facilitarn la comprensin del concepto: Es la visualizacin de una situacin futura y deseable, que se aspira a lograr en un horizonte ms bien lejano, aunque no necesariamente est claro el camino para ello. Es lo que quisiramos que fuera la organizacin o proyecto en el futuro. Es una expresin de optimismo. Es una orientacin y una direccin, ms que un lugar a dnde llegar. Es una expresin de deseo y de idealismo.

El optimismo es fundamental, no slo para crear la visin, sino para desarrollarla en la organizacin. La visin implica elegir un futuro que no es conocido ni medible. Es una eleccin vulnerable porque si nos preguntan cmo llegaremos al futuro, es muy probable que no tengamos una respuesta slida y elaborada. Por ello, formular y explicitar la visin requiere de valor y fuertes convicciones, porque estamos poniendo la supervivencia de la organizacin o proyecto en nuestras manos. Rasgos fundamentales de la visin Expresa, de manera implcita, nuestro desacuerdo o disconformidad con el presente, con lo que hoy existe. Expone el futuro que queremos para nosotros, abriendo la posibilidad de que surjan visiones diferentes a la nuestra. No exige actuar en forma coherente con ella, porque una vez articulada y comunicada, es un punto de referencia para que nuestras acciones sean evaluadas, lo que no siempre es fcil. Carcter de la visin La visin debe desenvolverse dentro de un mbito especfico, y por esta razn debe ser exigente y fundamentalmente estratgica. El elemento estratgico de la visin significa que la misma debe estar enfocada hacia el beneficiario de la organizacin o proyecto. Debe expresar como contribuimos con la MISIN de la organizacin o proyecto. La exigencia guarda relacin con el objetivo de organizacin excelente que plantea la visin, a fin de que resulte desafiante y

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motivante. Tener en cuenta que la visin nos pone en funcionamiento y nos da algo por lo cual estamos dispuestos a arriesgarnos, porque expresa nuestros valores e intereses. Desarrollo de la visin Las organizaciones o proyectos que disfrutan del xito duradero, tienen valores centrales y un propsito que se mantienen fijos mientras que las estrategias y las prcticas operativas se van adaptando indefinidamente a un mundo en permanente cambio. Existen diferencias sustanciales entre lo que nunca debe cambiarse y lo que est sujeto a modificaciones y adecuaciones permanentes. Estas diferencias guardan relacin con la capacidad necesaria para el desarrollo de la visin de la organizacin o proyecto. La visin nos brinda una gua sobre cul es el ncleo central que debe preservarse y cules son los aspectos expuestos al cambio. En tal sentido, la visin se sustenta en dos pilares fundamentales: la ideologa central y un futuro imaginado. La ideologa central define todo aquello que defendemos y la razn de nuestra existencia. Le da a la organizacin una identidad coherente que va ms all de los ciclos de vida de los programas o proyectos, de los avances tecnolgicos, las modas del management o de los lderes individuales. Las organizaciones deben comprender que an ms importante que responder hacia dnde vamos es saber quines somos. Esta idea central estar sustentada en los valores centrales, definidos como el sistema de doctrinas o principios rectores en los que se sustenta luego la razn de ser de la organizacin o proyecto. Los valores centrales son los principios esenciales y perdurables de la organizacin, de naturaleza atemporal y sin necesidad de una justificacin externa a la organizacin, ya que tienen un valor y una importancia intrnsecos para quienes forman parte de la organizacin. Responden a las ntimas convicciones de los lderes. Se definen como principios casi religiosos que guan a los integrantes de la organizacin, al punto que deseen permanecer en la organizacin ms all de sus conveniencias personales. Los valores debern ser compartidos por todos los miembros de la organizacin, y es deseable y conveniente que se obligue a abandonarla a quienes no los compartan. En general, las organizaciones visionarias poseen pocos valores centrales, normalmente alrededor de cinco. Para encontrar los valores centrales de la organizacin es necesaria la ms absoluta sinceridad de quienes participan en la formulacin de la visin. Una vez preparado el listado de los valores fundamentales, es necesario preguntarse para cada uno de ellos: si las circunstancias cambiaran y nos perjudicramos por defender ese valor central, seguiramos sustentndolo?. Si no se puede responder a esta cuestin con absoluta sinceridad, entonces no se trata de un valor central y se deber dejar de considerarlo. Es bueno que estas preguntas sean respondidas por aquellas personas de la organizacin que se destaquen por su desempeo, dedicacin y sean considerados como fieles representantes de la misma. Ahora bien, la ideologa central de la organizacin no se crea ni se determina, se descubre mirando la organizacin hacia adentro. Es necesario explorar y descubrir aquellos valores que defendemos con pasin y autenticidad. Los valores centrales deben ser expuestos y comunicados a todos los integrantes de la organizacin, ya que son la fuente de inspiracin de nuestros actos. La ideologa central se complementa con el futuro imaginado que queremos lograr y crear, para lo cual necesitamos cambios y progresos significativos. Este segundo pilar de la visin, considerado esencial por muchos autores, est integrado por una meta audaz para un horizonte que va de los 05 a los 20 aos. Es en este concepto que la definicin de la visin se entrelaza fuertemente con la misin. El futuro imaginado de la organizacin sirve en este caso como punto focal unificador del esfuerzo y acta como catalizador del espritu de equipo.

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La descripcin vvida, atrapante y especfica de cmo se alcanzar el futuro imaginado, logra traducir la visin de palabras a imgenes. Un ejemplo de visin de una organizacin que preste servicios de insercin social, consistente con el enunciado anterior de misin, podra redactarse as: VISIN: Nuestra organizacin es ampliamente reconocida entre la poblacin en riesgo y en la sociedad guatemalteca, por su liderazgo en el desarrollo de metodologas y en la prestacin de servicios dirigidos a que las personas que han militado en pandillas tengan oportunidades reales de reincorporarse a la sociedad y ejercer plenamente sus derechos de ciudadana. Algunas sugerencias para crear la visin Olvdese de ser el primero: el deseo de ser el primero, la fama o el reconocimiento no pertenecen al concepto de visin. La visin es lo que queremos ofrecerle a nuestros beneficiarios y a cada persona que se relaciona con nosotros. Nos comprometemos con eso porque creemos que vale la pena: es ese el motivo por el cual lo hacemos. No sea prctico: vivimos en una cultura definitivamente prctica, donde nos han enseado a fijar objetivos especficos y medibles y a establecer un plan de trabajo concreto. Esta necesidad de ser prctico atenta contra la creacin de la visin. Porque la visin expresa la parte idealista de nuestra naturaleza, es un futuro deseable que no viene solamente de la razn. Si su visin parece utpica, usted est en el camino correcto: una visin es la expresin de deseo y de idealismo: sobresimplifica la realidad y parte de la base de que cualquier propsito es posible. Ocurre que nos cuesta tomar una posicin inocente en un mundo duro, complicado y pragmtico. La vulnerabilidad que sentimos ante esta situacin es porque nos estamos moviendo contra una cultura intentando crear otra, y esto es lo que hace de una visin, un acto positivo y poltico.

Los aspectos a revisar son: Lo que la organizacin aspira a ser y no lo que tiene que hacer. Qu tipo de Organizacin queremos ser? En qu tipo de negocios debe entrar la Organizacin y cules deben ser los objetivos de rendimiento?

Etapa 3: Anlisis y diagnstico

El diagnstico consiste en la observacin de los distintos aspectos que describen a la organizacin o proyecto y su quehacer en el momento actual, identificando a su vez el entorno en el cual se encuentra ubicada. La instancia de diagnstico se compone de dos etapas: la recopilacin de antecedentes y la interpretacin de significados que se desprenden del anlisis de los antecedentes recogidos. En resumen, el diagnstico supone:

Recopilar antecedentes objetivamente (hechos, datos, situaciones)

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Recogerlos y explicitarlos cuali y cuantitativamente. Interpretarlos (analizarlos y pronunciarse sobre s son oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades o responsabilidades sociales en la perspectiva de la propia organizacin)

Antes de continuar definamos el significado de algunos trminos que emplearemos para explicar el diagnstico: Datos: Son expresiones numricas de una misma variable, por ejemplo, ndices de desempleo, desercin escolar, criminalidad, etc. Hechos: Es un conjunto de datos sobre un mismo tema correspondiente a distintos momentos en el tiempo. Contando con varios datos es posible establecer un hecho. Por ejemplo: si los ndices de desempleo de dos aos consecutivos registraron un incremento, se puede detectar el hecho de que la desocupacin ha crecido en forma sostenida. Situaciones: Son conceptos derivados de varios hechos analizados en conjunto que contemplan dos o ms variables relacionadas. Por ejemplo, si relacionamos el incremento sostenido de la desocupacin con el incremento de los ndices de desnutricin infantil, es posible derivar una situacin potencialmente desfavorable en trminos de oportunidades de desarrollo, para un significativo sector de la comunidad.

Recopilar antecedentes objetivamente significa en primer trmino ser realistas en la obtencin de la informacin y adoptar, como criterio general, que el diagnstico debe basarse en la informacin y los conocimientos usados habitualmente, y en las perspectivas y estrategias de los principales implicados y agentes intervinientes. Si el trabajo a realizar servir para la accin comunal, a partir de ciertos niveles de consenso y compromisos de los agentes involucrados, debe contener aquellos elementos que habitualmente usan dichos agentes en su toma de decisiones. Recogerlos y explicitarlos cuali y cuantitativamente, significa que el diagnstico debe basarse en el contacto con quienes tienen capacidad de realizar anlisis cualitativos ms que cuantitativos, an cuando algunos anlisis cuantitativos y series estadsticas sern necesarias para elaborar definiciones. Interpretar los datos obtenidos es una tarea propia del nivel de conduccin que deber encontrar el significado real y concreto de los indicadores, evaluando previamente cuales sern de utilidad para alcanzar los objetivos de la organizacin. Una vez fijadas la misin y visin de la organizacin y clarificado por tanto el panorama de hacia dnde se quiere avanzar, se hace necesario proceder al anlisis o diagnstico de la realidad actual para confrontarla con la imagen objetivo ya trazada. Recordemos que la planificacin estratgica es un ejercicio de prospeccin y preparacin de la organizacin para el futuro, que debe necesariamente tomar como punto de partida la situacin en la que actualmente nos encontramos. Como indicbamos anteriormente, para conocer esa situacin y obtener una imagen lo ms clara y completa posible de la parte de la realidad (toda la organizacin, unidad, proceso, etc.) que pretendemos modificar, es necesario recoger, sistematizar e interpretar informacin relevante acerca de:

El sector o entorno, tanto del contexto ms general (condiciones polticas, sociolgicas, demogrficas, econmicas, etc.), como del mbito especfico en el que se desenvuelve la organizacin. Ser necesario por tanto conocer entre otros los siguientes aspectos:

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 Estudio de las demandas sociales del sector en que interviene la organizacin o proyecto, para conocer su evolucin y tendencias, qu servicios se ofrecen ya en el mismo, el grado de dominio y de diversificacin de otras organizaciones, el nivel intervencin de las organizaciones pblicas, las facilidades para entrar a operar en l, el nivel de competencia imperante, etc. Examen y comprensin de los intereses, demandas y expectativas de los principales implicados en el marco de actuacin de la organizacin y que se pueden ver afectados positiva o negativamente por sus intervenciones. En este anlisis de implicados ocupan un lugar primordial los destinatarios o usuarios de nuestros servicios. La situacin actual de la propia organizacin. En el anlisis de los aspectos internos de la organizacin puede tomarse como referencia el conjunto de elementos considerados anteriormente (estructura organizativa y funcional, procesos, aspectos culturales, de poder, etc.). En todo caso, los modelos de interpretacin de las organizaciones son muy variados y lo importante es que el ejercicio de diagnstico no deje de lado cuestiones relevantes. Pensar estratgicamente requiere una permanente actitud receptiva para captar y sistematizar, a travs de una continua recogida de datos, lo que sucede en nuestra organizacin y alrededor de ella, de manera que nuestras decisiones estn lo ms fundamentadas posible. Esta recogida de informacin relevante es una prctica que demanda una cantidad significativa de recursos, pero en la prctica, es una va esencial para sistematizar la experiencia y propiciar dinmicas de aprendizaje en la organizacin. Multitud de herramientas, desarrolladas en detalle en la literatura sobre planificacin, desarrollo organizacional y gestin de la calidad estn disponibles para apoyarnos en este proceso de diagnstico e interpretacin de la realidad: Para un primer ejercicio de diagnstico de carcter estratgico en el que se obtenga informacin general sobre los aspectos internos y externos a la organizacin que condicionan su proyeccin futura, el instrumento tal vez ms conocido, con mayor frecuencia recomendado, sencillo en su aplicacin y uno de los ms tiles a los que se puede recurrir es el clebre Anlisis FODA. Por medio de esta herramienta, que permite adems la realizacin del diagnstico de manera participativa en el seno de la organizacin, se examinan las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la organizacin. Para examinar el abanico de implicados e intereses involucrados disponemos del anlisis de implicados, que podemos complementar con esquemas y matrices de expectativas (en las que analizamos qu espera cada uno de los grupos implicados de nuestra organizacin y cmo estamos respondiendo a esas expectativas y satisfaciendo esos intereses en cada uno de los mbitos clave de actuacin de la organizacin). Para conocer las caractersticas principales del entorno y cmo la organizacin debe posicionarse en el mismo podemos utilizar herramientas de anlisis competitivo (matrices de posicionamiento, matriz de MacMillan u otras). Si queremos examinar un panorama general de los principales problemas de la organizacin y relacionarlos causalmente disponemos de los conocidos rboles de problemas o diagramas de causa-efecto. Podemos tambin recurrir al estudio de organigramas, manuales de funciones, anlisis de perfiles profesionales y relacin de puestos de trabajo, para conocer en profundidad la estructura organizativa y funcional. Identificacin del mapa de procesos, subprocesos y procedimientos y a travs de su representacin en diagramas de flujo, de los cuellos de botella o puntos de ruptura en relacin con los recursos consumidos, los tiempos de operacin, los documentos generados en cada proceso, etc.

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 Finalmente, con frecuencia resulta til acudir a listas de chequeo o autodiagnstico de la organizacin, que permiten la identificacin de aspectos negativos y fortalezas de la organizacin en diversos mbitos. Sea cual sea la herramienta o combinacin de herramientas que se utilicen, es importante que el anlisis o diagnstico tenga en cuenta algunos criterios bsicos: Que est orientado en ltima instancia a la accin, a la intervencin de la organizacin sobre la realidad, identificando las principales dificultades y puntos crticos as como las fortalezas y ventajas de la organizacin sobre las que basar el establecimiento de objetivos y la determinacin de estrategias concretas de intervencin. Por esta razn es conveniente que la realizacin del diagnstico sea un ejercicio gil de recogida y seleccin de informacin, equilibrando el tiempo y recursos imprescindibles para llevarlo a cabo con la utilidad de la informacin recogida, evitando recopilar una gran cantidad de datos que no sean verdaderamente relevantes para la toma de decisiones y caer as en lo que algunos denominan la parlisis por el anlisis. Que se efecte de manera participativa (muchas de las tcnicas disponibles lo posibilitan), incorporando de manera representativa la pluralidad de puntos de vista, opiniones y criterios de los distintas reas, departamentos y miembros de la organizacin, as como de otros implicados. Esta es la nica manera de que el anlisis sea lo ms completo posible y, sobre todo, que la posterior definicin de objetivos pueda realizarse sobre bases mnimas de consenso, necesarias para lograr una identificacin del personal con los objetivos de la organizacin. Adems, una amplia participacin en este proceso tiene un efecto educativo evidente en cualquier entidad. Que proporcione un soporte documental a la informacin recogida. Finalmente, es importante tener en cuenta que las conclusiones del diagnstico pueden aconsejar ciertas reformulaciones en la misin y/o visin de la organizacin. Esto puede ocurrir, por ejemplo, si durante el diagnstico se detecta que no se estn satisfaciendo adecuadamente las necesidades e intereses de determinados beneficiarios de nuestros servicios y se decide reorientar los mbitos de actuacin y lneas de trabajo seguidas hasta el momento, el abandono de alguna de ellas (que hasta el momento creamos esenciales y que para los beneficiarios tal vez no lo son tanto) o el abordaje de nuevos mbitos de actuacin que den respuesta ms adecuada a esas demandas. El diagnstico es un proceso que realiza utilizando varias herramientas hasta llegar al anlisis FODA. El anlisis de expectativas Es un instrumento complementario al anlisis de implicados, sirve para averiguar el grado en el que la organizacin satisface las necesidades y expectativas de los distintos implicados, detectando puntos crticos. Se elabora una matriz de expectativas en la que se responde a la siguiente pregunta: Qu esperan los grupos de inters, identificados de cada uno de los servicios que presta la organizacin o proyecto? La siguiente tabla puede servir de ejemplo:

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Una vez sintetizadas las principales demandas de los colectivos involucrados, se pasa a analizar en qu medida las actividades y servicios que presta la organizacin o proyecto responde adecuadamente a esas demandas, expectativas y requisitos. Pueden utilizarse valoraciones de tipo cualitativo (alta, media, baja, etc.)

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O cuantitativo (otorgando puntuaciones numricas que permitan mayor acuerdo en la interpretacin de los resultados). En la siguiente matriz se utiliza una valoracin de 0 (nulo) a 5 (muy alto):

La informacin as recogida ofrece valiosas pistas acerca de los servicios que funcionan bien y aquellos en los que habra que introducir mejoras. En el ejemplo, puede deducirse que des un punto de vista global el servicio que parece satisfacer mejor las expectativas de los implicados es el de atencin al pblico y el que menos el de publicaciones y documentacin. Por grupos de inters, es necesario mejorar la satisfaccin de expectativas de los beneficiarios o usuarios de los servicios de la organizacin.

EL ANLISIS FODA
Es un instrumento que puede aplicarse para el anlisis de una organizacin, proyecto o comunidad. La aplicacin de un diagnostico FODA nos entrega importante informacin sobre el problema, tanto a nivel interno como externo. Por eso es importante contar con la participacin de todos los integrantes de un equipo o equipos de trabajo. El FODA es una tcnica habitualmente utilizada para reflexionar acerca de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de una organizacin o proyecto y sistematizarlas de manera global.

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En esta tcnica se cruzan dos ejes de anlisis: aspectos positivos y negativos, por un lado y dimensin interna y externa a la organizacin o proyecto, por el otro, examinando: Aspectos internos a la organizacin o proyecto: Las Fortalezas, o atributos de la organizacin o proyecto que promueven su capacidad y habilidad para lograr la misin y visin. Son todas aquellas potencialidades materiales o humanas con que se cuenta. Son de vital importancia para el funcionamiento y desarrollo. Panorama general de las principales Debilidades, esto es, atributos de la organizacin que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para lograr la misin y visin. Las debilidades son todas aquellas deficiencias materiales o humanas con que se cuenta. Son las principales responsables del funcionamiento interno. Aspectos o condicionamientos externos (y por tanto, sobre los que no tenemos total capacidad de control): Oportunidades: implicados externos que faciliten a la organizacin o proyecto el logro de su misin y visin. Son todas aquellas posibilidades de desarrollo que se tiene. Estas oportunidades se encuentran en el medio, natural, geogrfico, cultural, social, poltico y econmico en la que se desarrolla la organizacin o situacin sujeta del anlisis. Al realizar el anlisis, se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de salir al encuentro de estas oportunidades y de reflexionar, si a ellas presentan o no una real oportunidad para la organizacin o proyecto, o para resolver la problemtica identificada. Amenazas, riesgos o peligros externos que enfrenta la organizacin o proyecto y que dificultan o impiden su capacidad y habilidad para lograr la misin y visin. Son todas aquellas situaciones negativas que atentan contra el desarrollo de una organizacin, proyecto o comunidad. Estas amenazas se encuentran en el medio natural, geogrfico, cultural, social, poltico y econmico en la que se mueve la organizacin, o se desarrolla un problema. Se debe tener la capacidad de mirar donde se encuentran y de reflexionar al interior de la organizacin y del equipo de trabajo si se tiene la capacidad necesaria de enfrentarlas y trabajarlas para convertirlas en oportunidades o simplemente detectarlas para que no se conviertan en una real amenaza para sus objetivos, esquivndolas. Al realizar el anlisis del entorno las variables que deben analizarse son: Poltico Econmico Social Demogrfico Geogrfico Tecnolgico Educacin Saludos Ambiental Fuerzas laborales

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 Redes existentes Tcnica del MINI MAX

El MINI MAX, es una tcnica que permite vincular cada cuadrante de la matriz FODA, se procede a evaluar cada cruce teniendo como referente las exigencias del entorno externo en que se desarrolla el problema (oportunidades y amenazas) y su relacin con la realidad dentro del rea de proyeccin (fortalezas y debilidades). Vea el siguiente ejemplo:

La vinculacin de las fortalezas con las oportunidades y amenazas y de las debilidades con estas ltimas no es un proceso mecnico, sino requiere de reflexin y anlisis, lo cual conlleva necesariamente una evaluacin de carcter estratgico y un manejo de informacin pertinente que sustente las razones de dicha vinculacin. El anlisis estratgico permitir obtener la informacin que servir de base para la posterior elaboracin de estrategias y sus respectivas tcticas. La pregunta central que orientar el anlisis y la evaluacin de los cruces o vinculaciones por cada cuadrante de la matriz es: Cmo se encuentra el problema en relacin a las oportunidades y amenazas? Las respuestas necesariamente debern evaluar el alcance de cada fortaleza elegida y vinculada a las oportunidades y amenazas. De esa manera conoceremos si efectivamente dichas fortalezas permiten aprovechar oportunidades y defendernos de las amenazas del macro ambiente. Deber procederse del mismo modo en relacin a las debilidades elegidas y vinculadas a las oportunidades y amenazas.

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El siguiente paso consiste en definir las alternativas y soluciones que pondremos en prctica para potenciar las fortalezas y contrarrestar las debilidades. La pregunta orientadora en este caso ser: Qu hacer para potenciar las fortalezas y disminuir las debilidades? En la medida que proyectamos el problema del rea de proyeccin en relacin a su entorno social, la vinculacin debe mantener el mismo enfoque: todas las capacidades del rea de proyeccin tienen que ser analizadas y discutidas. Como resulta lgico, sera inconsistente vincular las fortalezas con las debilidades y en la misma perspectiva las oportunidades con las amenazas. Definida la dinmica de la matriz FODA y el enfoque que subyace en ella, pasemos a explicar cmo se obtienen las lneas de accin o estrategias de intervencin para resolver el problema. Primera Vinculacin: ANLISIS ESTRATGICO DE FORTALEZAS CON OPORTUNIDADES Primero vinculamos las fortalezas con las oportunidades. La pregunta que orienta dicha vinculacin es la siguiente: en qu medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta para resolver el problema? La pregunta puede unir ms de una fortaleza con ms de una oportunidad; no existe un nmero limitado de vinculaciones. La nica regla a tomar en cuenta al momento de decidir cules son las vinculaciones es conocer el equilibrio y la pertinencia temtica entre las mismas. De esa manera estaremos en capacidad de redactar objetivos que evidencien cambios en el mediano o largo plazo. El sentido orientador para la formulacin de los objetivos estratgicos a este nivel es la accin de ATACAR. Ello implica que las vinculaciones efectuadas en dicho mbito han producido las lneas de accin que tienen mayores posibilidades de xito. Segunda vinculacin: ANLISIS ESTRATGICO DE FORTALEZAS CON AMENAZAS La pregunta que orienta esta vinculacin es la siguiente: en qu medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a tal amenaza? Se puede unir ms de una fortaleza para contrarrestar una o varias amenazas. No hay que olvidar que la regla que orienta las diferentes vinculaciones es el equilibrio y la pertinencia temtica que exista entre las mismas. En este mbito de vinculacin el sentido orientador para la identificacin de las lneas de accin tiene como propsito la accin de DEFENDER. Esto significa que las lneas de accin o estrategias producidas en ese nivel aluden a la capacidad y alcance de nuestras fortalezas para que en la prctica nos permitan defendernos de las amenazas del ambiente externo en que se desarrolla el problema. Tercera vinculacin: ANLISIS ESTRATEGICO DE DEBILIDADES CON OPORTUNIDADES La tercera vinculacin traslada el punto de partida de las fortalezas a las debilidades; el cruce es, entonces, entre estas ltimas y las oportunidades. La pregunta orientadora de esta vinculacin es: en qu medida esta debilidad no nos permite aprovechar tal oportunidad? Como puede observarse, estamos ante una nueva situacin que nos impone pensar en cmo superar dichas debilidades en relacin a los condicionantes del ambiente externo. La exigencia central para la elaboracin de lneas de accin se centra en la accin de MOVILIZAR. Dicha accin debe permitir la utilizacin de todos los recursos y capacidades humanas y materiales que aumenten las posibilidades de aprovechar la oportunidad que se nos presenta.

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Cuarta vinculacin: ANLISIS ESTRATGICO DE DEBILIDADES CON AMENAZAS Finalmente, el cuarto y ltimo cruce, el de las debilidades con las amenazas, se realiza a partir de la pregunta: en qu medida esta debilidad no nos permite enfrentar tal amenaza? En este anlisis la accin que orienta la elaboracin de los objetivos estratgicos es la de REFORZAR. Utilizamos la palabra reforzar debido a que la informacin recogida a este nivel evidencia las condiciones de mayor vulnerabilidad del rea de proyeccin en relacin a las amenazas que presenta el entorno. Por ello debemos elaborar lneas de accin que permitan modificar dicha situacin a partir del fortalecimiento de los recursos internos de la organizacin. Si la mayor parte de la informacin se concentra en este mbito, tenemos que disear estrategias que nos permitan efectivamente avanzar y minimizar los efectos que puedan producir las amenazas del ambiente externo generando para ello mayores fortalezas. Etapa 4: Determinacin de objetivos y estrategias

Definicin de objetivos estratgicos Cabe recordar que ninguna de las etapas del proceso de planificacin estratgica es separada una de la otra. Todas las etapas estn ntimamente relacionadas y el valor que la informacin que generamos en cada una debe sernos til para desarrollar la capacidad de tomar decisiones en el presente, conscientes que nos afectar en el futuro de forma positiva. Debemos recordar que primero soamos y definimos hacia donde queremos ir y qu queremos lograr (definimos nuestra visin). Luego vemos cual es nuestra problemtica actual (anlisis de contexto), para fijar dnde estamos, en seguida definimos la forma en que esperamos alcanzar la visin (las grandes reas estrategias), posteriormente y en base a ellas, definimos nuestros resultados a cinco aos despus (objetivos estratgicos). La siguiente tarea es identificar nuestros nfasis anuales de acuerdo a cada uno de los objetivos estratgicos definidos, con lo que estamos en la capacidad de trabajar el corto plazo a travs del Plan Operativo.

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Se denomina objetivos a la serie de resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la prctica la misin de la organizacin. Estos resultados reflejan lo que los directivos responsables de la organizacin tienen la intencin plena de alcanzar al final de un perodo institucional, clientes, servicios, posicin financiera y rendimiento organizacional. Los objetivos son estratgicos cuando tratan del futuro a largo plazo de la organizacin, expresan algo fundamental en trminos de logros, beneficios y resultados, expresan el qu se espera obtener y tienen un impacto del que depende la supervivencia y desarrollo de la organizacin. No son considerados objetivos estratgicos los relacionados con ajustes menores en las operaciones. Los objetivos estratgicos usualmente guardan relacin con transformaciones, diversificaciones, fusiones o descentralizaciones institucionales. Los objetivos estratgicos son logros que la organizacin o proyecto persiguen en un plazo determinado. Estos deben ser coherentes con la misin y orientaciones de las polticas ministeriales. La definicin de los objetivos permitir seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento de la organizacin o proyecto y aprovechar las ventajas. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un accionar coherente con la misin?. Su definicin debe permitir identificar acciones en los mbitos de: Programacin Procesos Cobertura Calidad Oportunidad de servicio

El establecer objetivos comunes para la organizacin al mismo tiempo ponerlos en blanco y negro, tiende a facilitar y enfocar las energas de un grupo de personas hacia propsitos comunes conocidos, compartidos y comprometidos, comunica un marco de referencia comn para todos los involucrados en el proceso de planificacin y ejecucin del plan, de tal manera que cada una de las personas trabaja en la misma direccin. Algunos verbos que pueden utilizarse son: Mejorar Ampliar Redisear Optimizar Alcanzar Generar Adecuar

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Los objetivos estratgicos expresan el qu se espera obtener por parte de la organizacin para el cumplimiento de la misin en un perodo de tiempo. Una vez formuladas la misin y la visin de la organizacin es necesario determinar cules objetivos nos permitirn llevar a cabo esa misin y poder alcanzar en un perodo ms o menos corto la visin. Estos objetivos estratgicos son los objetivos de la organizacin y representan los servicios, programas, esfuerzos en reas organizacionales que deben llevarse a cabo para cumplir con la misin de la organizacin. Los objetivos estratgicos son expectativas que se han generado como consecuencia del anlisis interno y externo con vista a la misin. Los objetivos estratgicos deben ser consistentes con la misin y la visin de la organizacin as como con el anlisis de oportunidades y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades dentro de la organizacin. (anlisis F.O.D.A). Los objetivos estratgicos son resultados a largo plazo que la organizacin pretende realizar a travs del cumplimiento de su misin bsica, eso quiere decir, que cuando se hable de un objetivo estratgico estamos hablando de resultados a largo plazo. Estos deben ser siempre cuantificables, realizables en cantidad y calidad, comprensibles, estimulantes y escritos en forma jerrquica preferentemente. Cuantificables: Ejemplo: Incrementar el objetivo estratgico es nuestra atencin de 1,000 en este ao a 5,000 asociados en cinco aos, a partir de ahora. Nos damos cuenta que estamos diciendo qu esperamos que ocurra y cundo. Realizables: Deben ser posibles de alcanzar, prcticos y realistas. No tiene sentido disear un objetivo estratgico que uno de antemano sabe que no se podr alcanzar. Comprensibles: Nos referimos a que deben estar escritos con palabras sencillas y que deben ser comprendidos fundamentalmente por quienes estn involucrados en su logro. Motivadores: Deben estimular a la mayor productividad, constituir un reto. Aunque no es posible determinar cuntos objetivos estratgicos debe definir una organizacin, utilizando los criterios mencionados anteriormente, (consistentes con misin y FODA, alcanzables, factibles, etc.) el nmero de objetivos debe delimitarse a aquellos que pueden ser realizados, y en la prctica no deben ser numerosos ya que esto dificulta su logro. Tambin es importante establecer si es necesario diferenciar entre objetivos estratgicos referidos a servicio y objetivos estratgicos de tipo organizacional, los cuales indican mejoras o cambios que la organizacin debe realizar en su estructura y/o procesos para alcanzar la misin y la visin.

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Ejemplo de objetivo estratgico organizacional: Asegurar el uso de informacin ejecutiva en la planeacin y evaluacin de la ONL mediante mejoras en la capacitacin y desarrollo del sistema de informacin gerencial durante los prximos tres aos. El anlisis de oportunidades y amenazas, puede explicar las acciones pasadas y destacar aquellas que afecten la posibilidad de alcanzar los objetivos estratgicos. Al establecer los objetivos, hay que asegurarse de no exceder los recursos disponibles. Realizar de manera adecuada las actividades necesarias y no forzar el programa ms all de sus capacidades, es uno de los secretos del xito. Tal vez debido a la naturaleza compleja de sus servicios, las organizaciones cometen errores tales como: plantear objetivos inmanejables para ellos o inalcanzables, o no tener claridad en lo que se espera lograr lo que se refleja en la gran cantidad de programas o proyectos que se pretende desarrollar. Tales errores llevan a la dispersin en el uso de los recursos de la organizacin, por lo que la organizacin falla en la promocin de sus objetivos. En este sentido, es importante establecer objetivos generales que no desborden la capacidad de prestar servicios de calidad hacia los asociados. Por ejemplo si se planifican muchos proyectos a la vez y exceden los recursos disponibles, ser difcil prestar servicios de alta calidad. Entre ms grande es la organizacin, mayor es la tendencia de que tenga un nmero alto de objetivos a largo plazo. En organizaciones muy pequeas, la alta direccin establece los objetivos con poca o nula colaboracin de los dems, pero conforme va creciendo tanto en tamao como en complejidad, la colaboracin entre todos aumenta. En organizaciones grandes las relaciones entre los directivos y el personal en los diferentes niveles de la estructura son generalmente complicadas en cuanto al establecimiento de objetivos. La esencia de este proceso es el dilogo continuo hasta que los objetivos estn determinados por unanimidad. Una de las razones del dilogo continuo es que el establecimiento de objetivos se realiza slo despus de considerar varias combinaciones de elementos de la organizacin. Existen intercambios simblicos entre factores tales como: participaciones en el mercado de servicios, costo de los servicios, etctera, los cuales se determinan despus de haber fijado los objetivos. Metas anuales Las metas anuales constituyen la expresin concreta, cuantificable, de los logros que se planean alcanzar en un ao, con relacin al objetivo estratgico al que corresponde. Una meta anual contiene la declaracin explicita de los niveles de actividades que se requiere realizar para alcanzar el resultado de la meta. Las metas anuales tienen un horizonte limitado de tiempo a un ao. Una meta anual debe cumplir ciertos requisitos, tales como: Abarcar el conjunto de dimensiones de desempeo de la gestin, eficiencia, eficacia, calidad, economa. Implica la generacin de compromisos internos, por lo tanto su cumplimiento no debe depender de otras entidades o factores exgenos. Deben tener un componente de realismo: que puedan ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros disponibles.

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Actividades de la dcima segunda y dcima tercera semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de las semanas. 2. Resuelva el caso nmero 11, que se encuentra en la pgina nmero 98 de su carpeta. 3. Resuelva el caso nmero 10, que se encuentra en la pgina nmero 83 de su carpeta.

Actividad en clase 1. En grupo compartan la resolucin del caso 11 y caso 10.

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DCIMA CUARTA SEMANA LECTURA CAPITAL SOCIAL

El capital social se refiere a las instituciones, relaciones y normas que conforman la calidad y cantidad de las interacciones sociales de una sociedad. Numerosos estudios demuestran que la cohesin social es un factor crtico para que las sociedades prosperen econmicamente y para que el desarrollo sea sostenible. El capital social no es slo la suma de las instituciones que configuran una sociedad, sino que es asimismo la materia que las mantiene juntas. Asociaciones Horizontales Una nocin restringida del capital social es aquella que lo considera como una serie de asociaciones horizontales entre personas que incluyen redes sociales y normas asociadas que afectan a la productividad y el bienestar de la comunidad. Las redes sociales pueden aumentar la productividad al reducir los costos asociados al establecimiento de negocios. El capital social facilita la coordinacin y la cooperacin. Sin embargo, el capital social tambin tiene una importante desventaja (Portes y Landholt 1996): aquellas comunidades, grupos o redes que estn aislados o tienen intereses exclusivamente locales o contrarios a los de una sociedad (por ejemplo, carteles de la droga, redes de corrupcin) pueden realmente frenar el desarrollo econmico y social. Asociaciones Verticales y Horizontales Una interpretacin ms amplia del capital social toma en cuenta tanto los aspectos positivos como los negativos, de manera que incluye las asociaciones verticales y horizontales entre personas, al igual que el comportamiento entre y dentro de las organizaciones. Este punto de vista reconoce que las relaciones horizontales son necesarias para dar un sentido de identidad y un propsito comn a las comunidades, pero tambin insiste en que sin formar relaciones que transciendan varias divisiones sociales (por ejemplo, religin, etnia , estatus socio-econmico), las relaciones horizontales pueden convertirse en una base para la bsqueda de intereses restringidos, que impidan el acceso a la informacin y a los recursos materiales que de otra manera pudieran ser de gran asistencia para la comunidad (por ejemplo, informacin sobre vacantes de trabajo, acceso a crdito). Capacitacin del Ambiente Social y Poltico El punto de vista mas amplio sobre el capital social incluye el ambiente social y poltico que conforma la estructura social y permite el desarrollo de normas. Este anlisis extiende la importancia del capital social hasta las relaciones y estructuras institucionales ms formalizadas, por ejemplo el gobierno, el rgimen poltico, la aplicacin del derecho, el sistema judicial, y las libertades civiles y polticas. Este punto de vista no slo toma en cuenta las virtudes y los vicios del capital social, y la importancia de la formacin de relaciones dentro y entre comunidades, sino tambin reconoce que la capacidad de varios grupos sociales para actuar en su propio inters depende crucialmente del apoyo (o la falta de apoyo) que reciban del estado y del sector privado. De la misma manera, el estado depende de la estabilidad social y del apoyo popular. En resumen, el desarrollo econmico y social prospera cuando los representantes del estado, del sector empresarial y de la sociedad civil crean foros a travs de los cuales puedan identificar y alcanzar metas comunes.

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Cmo se mide el Capital Social? El capital social se ha medido de variadas e innovadoras maneras, aunque, por distintas razones, no es posible ni deseable lograr una nica y verdadera medida. Primero, las definiciones ms amplias del capital social son multidimensionales e incorporan distintos niveles y unidades de anlisis. Segundo, cualquier intento de medir las propiedades de conceptos inherentemente ambiguos, como comunidad, red y organizacin es problemtico. Tercero, se han diseado pocas encuestas a largo plazo a fin de medir el capital social, lo que ha llevado a investigadores contemporneos a reunir ndices con elementos aproximados, como la medida de confianza en el gobierno, los ndices de intencin de voto, el ndice de participacin en organizaciones cvicas y el nmero de horas de voluntariado. Las nuevas encuestas que se estn realizando producirn indicadores ms directos y ajustados. La medicin del capital social puede ser difcil pero no imposible. Numerosos y excelentes estudios han identificado tiles variables numricas de capital social mediante el uso de distintos tipos y combinaciones de metodologas de investigacin cualitativa, comparativa y cuantitativa. Estudios Cuantitativos Knack y Keefer (1997) usan indicadores de confianza y normas cvicas empleados en la Encuesta Mundial de Valores , que incluye una muestra de 29 economas de mercado. Se utilizan estas medidas como indicadores de la fortaleza de las asociaciones cvicas a fin de probar dos propuestas distintas sobre los efectos del capital social en el crecimiento econmico: los efectos Olson (asociaciones de crecimiento restringido) y los efectos Putnam (asociaciones que facilitan el crecimiento a travs de un incremento de la confianza). Ingelhart (1997) ha realizado el trabajo ms extenso sobre las implicaciones de los resultados de la Encuesta Mundial de Valores para las teoras generales de la modernizacin y el desarrollo. Narayan y Pritchett (1997) elaboran una medida del capital social en el sector rural de Tanzania utilizando cifras de la Encuesta sobre Capital Social y Pobreza de Tanzania (SCPS Social Capital and Poverty Survey). Esta encuesta a gran escala pregunt a los individuos sobre el mbito y las caractersticas de sus actividades asociativas y sobre su confianza en varias instituciones e individuos. Se compararon estas medidas de capital social con las cifras de ingresos familiares en pueblos similares (ambas del SCPS y de una encuesta previa sobre ingresos familiares, la Encuesta sobre el Desarrollo de Recursos Humanos ). Se encontr que un mayor nivel de capital social en los pueblos incrementa los ingresos familiares. Temple y Johnson (1998) ampliaron los trabajos previos de Adelman y Morris (1967) usando la diversidad tnica, la movilidad social y la extensin de los servicios telefnicos en varios pases del frica subsahariana como ejemplos de densidad de las redes sociales. Combinaron algunos elementos relacionados con un ndice de capacidad social y mostraron que esto puede explicar una cantidad significativa de variantes en las tasas de crecimiento econmico nacional. Estudios Comparativos En su investigacin que compara el Norte y el Sur de Italia, Putnam (1993) examina el capital social en trminos del grado de participacin de la sociedad civil como medida del nmero de votantes, lectores de peridicos, miembros de grupos corales y clubes de ftbol, y confianza en las instituciones pblicas. El norte de Italia, donde todos estos indicadores son altos, muestra tasas significativamente ms elevadas de gobernabilidad, de rendimiento institucional y de desarrollo, an cuando se controlan otros factores ortodoxos. En su trabajo reciente sobre los Estados Unidos, Putnam (1995, 1998) utiliza un enfoque similar, combinando informacin de fuentes acadmicas y comerciales para demostrar la cada persistente

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en el largo plazo de las reservas de capital social en Estados Unidos. Putnam da validez a la informacin recogida de varias fuentes frente a los hallazgos de la Encuesta Social General, reconocida ampliamente como una de las ms fiables sobre la vida social americana. Portes (1995) y Light y Karageorgis (1994) examinan el bienestar econmico de distintas comunidades de inmigrantes de los Estados Unidos. Demuestran que ciertos grupos (coreanos en Los ngeles; chinos en San Francisco) prosperan mejor que otros (mexicanos en San Diego; dominicanos en Nueva York) debido a la estructura social a la que los nuevos inmigrantes se integran. Las comunidades exitosas son capaces de ofrecer ayuda a los recin llegados por medio de fuentes informales de crdito, seguro, apoyo a la niez, capacitacin en el idioma ingls y referencias de trabajo. Las comunidades menos exitosas muestran un compromiso a corto plazo con el pas que los acoge y son menos capaces de proveer a sus miembros de servicios importantes. Massey y Espinosa (1970) examinan la inmigracin mexicana a los Estados Unidos. Sealan que polticas como NAFTA, que abogan por la libre circulacin de bienes y servicios a travs de las fronteras nacionales, tambin incrementan el flujo de personas, dado que los bienes y servicios son producidos, distribuidos y consumidos por el pueblo. Utilizando encuestas y datos recogidos a travs de entrevistas, demuestran que una teora del capital social es mejor prediccin de hacia dnde emigrarn las personas , en qu nmero y por cules razones, que las teoras neoclsicas y de capital humano. Estos resultados son adems usados como la base para proponer un nmero de medidas polticas innovadoras, destinadas a producir un manejo ms equitativo y efectivo de la inmigracin mexicana a los Estados Unidos. Estudios Cualitativos Portes y Sensenbrenner (1993) examinan lo que sucede en las comunidades de inmigrantes cuando uno de sus miembros tiene xito econmico y desea abandonar la comunidad. Sus entrevistas revelan las presiones que los fuertes lazos comunitarios pueden ejercer sobre sus miembros; tan fuertes son esos lazos que algunos de sus miembros han cambiado sus nombres al ingls para liberarse de las obligaciones asociadas a su pertenencia a la comunidad. Gold (1995) provee informacin sobre cmo las comunidades judas en Los ngeles tratan de mantener la integridad de la estructura comunitaria al tiempo que participan activamente en la vida econmica. Fernndez-Kelley (1996) entrevista a muchachas en las comunidades de barrios marginales en Baltimore y descubre lo fuerte que son las presiones normativas para abandonar la escuela, tener un hijo en la adolescencia y rechazar un empleo formal. Rodeadas diariamente por la violencia, el desempleo, la adiccin a droga, el nico modo de establecer la identidad y el estatus de las jvenes adolescentes es a travs de sus cuerpos. Anderson (1995) estudi el papel de las cabezas viejas, los ancianos miembros de las comunidades pobres urbanas de la comunidad Afro-americana, como fuentes de capital social. Los cabezas viejas en cierta medida proveen sabidura y orientacin a los jvenes, pero hoy en da sus consejos son cada vez ms ignorados a causa del declive en el respeto a los ancianos y a que la comunidad contina fragmentndose econmicamente. Heller (1996) estudi el caso del estado sureo de Kerala (India), donde las tasas de analfabetismo, longevidad y mortalidad infantil han sido las ms favorables del sub-continente. Al examinar la historia de las relaciones estado-sociedad en Kerala, Heller demuestra como el estado ha tenido un papel crucial en la consecucin de estos resultados por medio de la creacin de condiciones que permiten a los grupos sociales subordinados organizarse en torno a sus intereses colectivos. Sin embargo, el estado de Kerala ha sido hostil a la inversin extranjera y al mantenimiento de la infraestructura, haciendo difcil para una poblacin saludable y bien educada traducir su capital humano en una mayor prosperidad econmica.

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Por qu es el capital social Importante para el desarrollo? El capital social tiene implicaciones importantes tanto para la teora como para la prctica y la poltica del desarrollo. Las "recetas" convencionales para mejorar las perspectivas econmicas de las comunidades y naciones incluyen: mejorar la educacin y los servicios de salud, construir instituciones polticas competentes y responsables, y facilitar la aparicin de mercados libres capaces de competir en la economa global. El capital social est relacionado con cada uno de estos aspectos: El capital social y la educacin Las escuelas son ms efectivas cuando los padres y los ciudadanos locales se involucran en sus actividades. Los maestros estn ms comprometidos, los estudiantes alcanzan mejores resultados en los exmenes y se usan mejor las instalaciones de las escuelas en aquellas comunidades en las cuales los padres y ciudadanos se interesan en el bienestar educativo de los nios (Coleman y Hoffer 1987; Braatz y Putnam, 1996; Francis et al 1998). El Capital Social y la Salud Los mdicos y enfermeras se presentan a trabajar y a cumplir sus obligaciones con ms asiduidad en aquellos lugares donde sus actos son apoyados y supervisados por grupos de ciudadanos (Dreze y Sen, 1995). Sin embargo, a pesar de sus ventajas, el capital social tambin jug un papel cuando las lites locales descontentas se unieron para cerrar centros de salud en Uttar Pradesh, India (Dreze y Sen, 1995). Como resultado, la tasa de mortalidad infantil aument - una dolorosa advertencia de que el capital social tambin puede ser perjudicial para el desarrollo. El Capital Social y la Privatizacin De un modo similar, el caso de Rusia ilustra como la falta de comprensin hacia formas preexistentes de capital social puede dificultar la adopcin de polticas de implementacin. Los esfuerzos rusos para privatizar las industrias estatales en un medio social donde la aplicacin de la ley es dbil y donde persisten facciones tnicas y nepotismo, ha creado una situacin caracterizada por una desigualdad creciente, crmenes violentos y violacin de los derechos humanos (Holmes, 1997). El Capital Social y el Acceso a los Mercados Asegurar el acceso a los mercados es un paso crucial en el sendero hacia el avance econmico de los pobres. Una de las caractersticas definitorias de ser pobre es la falta de conexiones con la economa formal, incluido el acceso a los recursos materiales e informticos. El capital social de los pobres se deriva primordialmente de la familia y de los vecinos, y puede servir como una red de seguridad cotidiana e importante, pero el capital social de los ricos les permite promover sus intereses. Ayudar a los pobres a trascender sus redes de seguridad a fin de que puedan tener acceso a recursos adicionales es uno de los desafos del desarrollo econmico. Cules son las Implicaciones del Capital Social en los Proyectos de Desarrollo? Las implicaciones prcticas para los proyectos de desarrollo emanan de pensar en trminos de capital social. Algunas de las mismas son una consecuencia de la experiencia sobre el terreno. No obstante, interpretar desde la perspectiva del capital social estos resultados puede asegurar que algunas lecciones aprendidas circulen ms rpidamente y que las mismas se apoyen en una base de apoyo ms amplia.

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Participacin en el Diseo y la Ejecucin de los Proyectos Un nmero creciente de estudios demuestran que la incorporacin de los pobres en el diseo y la ejecucin de los proyectos de desarrollo ayuda no slo a producir proyectos ms apropiados sino tambin asegura que dichos proyectos estn mejor enfocados para beneficiar a aquellos que tienen mayores necesidades (Narayan, 1995). Incluir al pobre desde el comienzo ayuda a crear ms confianza y lealtad hacia el proyecto, como lo demuestra Uphoff (1992) en su trabajo sobre el desarrollo participativo en Sri Lanka. Conectando el Capital Social con Iniciativas Intersectoriales Son bien conocidas actualmente las iniciativas de desarrollo que utilizan el capital social de los pobres por ejemplo programas de microcrditos colectivos como el Banco Grameen en Bangladesh. Sin embargo, su propio xito puede cambiar las condiciones que les han hecho posible intervenir en primer lugar. Al mejorar su bienestar econmico, el pobre puede ser menos dependiente de sus familias y vecinos y, al mismo tiempo puede necesitar puentes sociales que le permitan acceder a una red ms amplia y rica de cara a expander sus negocios. Los proyectos tambin requieren la participacin de actores con mayor influencia. Los proyectos de desarrollo pueden ser exitosos en las circunstancias ms desfavorables si se encuentran vas donde los intereses del sector pblico, privado y de la sociedad civil puedan converger, tal y como Tendler (1997) descubri en Brasil. Un amplio apoyo permite desarrollar vnculos intersectoriales que pueden obtener mayores recursos financieros y polticos, reclutar una administracin mejor capacitada y tener acceso a apoyo tcnico, todo lo cual tiene un impacto en la eficacia y sostenibilidad del proyecto. La Infraestructura Facilita la Participacin y la Creacin de Asociaciones Los proyectos pueden utilizar el capital social que existe entre varios actores, pero tambin pueden servir para realzarlo. Los beneficios del capital social son mayores cuando ayudan a individuos y grupos a trascender las divisiones de clase, gnero, etnia y religin. Por lo tanto, los proyectos que incentiven el acceso de los pobres a los mercados - desde las iniciativas en infraestructura como mejoras en los senderos para bicicletas, hasta mejoras en los servicios de comunicaciones a bajo costo - y que faciliten la creacin de foros en los cuales distintos grupos de intereses pueden establecer relaciones unos con otros pueden contribuir al bienestar comunitario. Los microproyectos que estn dirigidos directamente a resolver las preocupaciones de los pobres tienen su lugar siempre y cuando se reconozca que los macroproyectos, - por ejemplo aquellos que procuran mejorar las instituciones, el funcionamiento del sector pblico y las comunicaciones como el servicio postal pueden tener tambin grandes beneficios para los pobres. Por ejemplo, un sistema judicial ms justo e imparcial puede promover las condiciones que hagan posible que el pobre se organice en torno a sus intereses colectivos y a su poder de negociacin.

LAS REDES SOCIALES

Segn Elina Dabas (2002) las redes son un espacio de dilogo y coordinacin a travs del cual se vinculan organizaciones sociales e instituciones pblicas y privadas en funcin de un objetivo comn y sobre la base de normas y valores compartidos. Segn Esmeralda Ruiz (2000) las redes pueden ser definidas tambin como un conjunto de personas que representan a organizaciones e instituciones que establecen relaciones y producen intercambios de manera continua, con el fin de alcanzar metas comunes en forma efectiva y eficiente.

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Por su experiencia en proyectos sociales tambin manifiesta que las redes sociales han permitido generar relaciones de colaboracin, poner en comn recursos, desarrollar actividades en beneficio de los participantes, ampliar y estrechar vnculos, crear sentido de pertenencia, socializar conocimientos, experiencias y saberes, reconstituir la confianza social y establecer relaciones de intercambio y reciprocidad. Por su lado la OMS Bogota (1998) indica que a travs de las redes, sus integrantes pueden acceder a mltiples beneficios, como incrementar sus niveles de informacin, adquirir nuevos conocimientos, ampliar y estrechar vnculos, establecer relaciones de colaboracin y mejorar sus procesos productivos y de comercializacin. Indica tambin que los miembros de una comunidad organizada deben ser conscientes de las ventajas que tiene, para cada organizacin, trabajar en red: la maximizacin de recursos, de energa, de esfuerzo, y la mayor capacidad de presin. La fundacin Gamma Idear Bogota, (1998) refiere que una organizacin en red es aquella en la que un nmero de sujetos (en este caso organizaciones y personas) mantienen relaciones de intercambio entre s en forma reiterada y duradera, y carece de una autoridad organizacional formal que se encargue de resolver los problemas que pueden surgir en el intercambio -como puede ser una burocracia. Esta forma organizacional est caracterizada por un alto nivel de confianza entre las partes, as como por una norma de reciprocidad que obliga a cada miembro a comprometerse con el otro sin sacar ventaja de la confianza establecida (Forni, 1999). Tambin hace referencia a que las redes sociales son el mbito por excelencia de las interacciones humanas, lo que significa que a partir de estas el individuo construye y redefine permanentemente sus modelos de relacionamiento, autonoma y participacin social y se establecen vnculos de solidaridad, apoyo, organizacin y fortalecimiento de la comunidad. Segn Forni (1999) la red como unidad bsica del tejido social puede ser natural o artificial, describiendo aqu cada una de ellas. Redes Naturales Hace referencia a aquellos vnculos e interacciones naturales que establece la persona a partir de sus relaciones en el entorno donde se desenvuelve. Redes Artificiales Son constituidas a partir de un propsito especfico con el fin de suplir una necesidad o problema concreto. De cualquier forma la red sirve de soporte social en tanto existen elementos que unen a sus integrantes en torno a la satisfaccin de necesidades comunes. Por su parte el Centro Informtico de Aprendizaje y Recursos para la Inclusin Social CIARIS (1997) manifiesta que desde la perspectiva de los procesos preventivos el trabajo en red se constituye en una herramienta valiosa para la construccin de nuevos paradigmas en las comunidades y familias de tal forma que encuentran otras maneras de afrontar sus situaciones de crisis a partir de las vivencias compartidas y las experiencias conjuntas. Compartiendo lo anterior, el proceso desarrollado es un soporte de desarrollo personal y colectivo pues a partir de la constitucin de la red para la prevencin del abandono infantil, las familias y comunidad establecern vnculos y recursos comunes que desarrollaran no solo a favor de la prevencin del abandono infantil sino a favor de sus necesidades y estructuras afectivas, econmicas y sociales. La constitucin de redes

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Segn Forni (2001), existen tres etapas para llegar a constituir una red, la primera es cuando se comparte fundamentalmente informacin sobre actores externos y aspectos del accionar de cada organizacin, la segunda se pasa a las relaciones con agentes externos y cuestiones operativas de su funcionamiento como red y la tercera etapa, adopta la forma de una gestin asociada, generando iniciativas y gestiones de proyectos, punto al cual la red Instalada empieza a proyectarse. Dice E. Dabas que las redes sociales son Un sistema abierto, multicntrico, que, a travs de un intercambio dinmico entre sus integrantes y con los de otros sistemas organizados, posibilitan la potenciacin de los recursos y la creacin de alternativas novedosas para la resolucin de problemas y satisfaccin de necesidades. El vnculo se sostiene por una intensa circulacin comunicacional, donde convergen ideales y sentimientos de pertenencia. Identidad e insercin social. La propuesta alternativa de construccin de Redes Sociales, se enmarca en la intencin de rescate de un sujeto definido por sus pertenencias mltiples. Su identidad no depende ya de su inclusin en una clase o grupo social sino del reconocimiento de su pertenencia a mltiples comunidades, aceptando las diferencias y el mutuo reconocimiento, construyendo convivencia y solidaridad, su insercin social es definida por la interaccin y el intercambio entre conjuntos sociales, grupos multiculturales con necesidades e intereses comunes. La pertenencia a una Red Social promueve la consolidacin del intercambio entre diferentes, reforzando la identidad y la integracin, en la construccin de interacciones, para la resolucin de problemas y satisfaccin de necesidades, como producto de la participacin social. La lgica de las redes sociales. El concepto de redes alude a la nocin de lo vincular y se asume como lenguaje de expresin de los mismos. Su lgica no apunta a una pretensin homogenizadora sobre los grupos sociales, sino a la intencin de organizar la sociedad en su diversidad, mediante la estructuracin de lazo entre esos grupos, desafiando a la estructura piramidal de la organizacin social y proponiendo alternativas a su fragmentacin y articulacin catica. Las redes vinculares espontneas estn presentes en todos nuestras relaciones y actividades y el sujeto podra definirse por la densidad de estas interacciones, pero su consolidacin depende del reconocimiento consciente de esos intercambios y en la articulacin de una intencin compartida. Esa consolidacin, dice Mario Rvere, responde a diversos y sucesivos niveles de construccin, y deber recorrer las instancias del reconocimiento, el conocimiento, la colaboracin, la cooperacin y la asociacin para la organizacin de contratos sociales nuevos. La Red como una alternativa organizacional. En mbitos marcados por la diversidad, la RED como modelo de organizacin, no busca homogeneizar sino organizar la heterogeneidad, permitiendo la autonoma relativa entre sus niveles lo que es el caso concreto de la red planteada en este proyecto. El modelo piramidal tradicional de las formas jerrquicas de la organizacin corporativa y de la construccin del modelo social, centraliza la autoridad y el control social e imagina a una sociedad de

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composicin uniforme. La estructura piramidal sera garanta imprescindible de institucionalizacin y produccin. Las redes proponen en cambio, un modo de articulacin multicntrica, con amplio grado de autonoma entre sus partes, tolerando la fragmentacin y buscando organizar la diversidad mediante la articulacin de nodos en vinculacin solidaria. La estructura en red, insiste en la profundizacin de la autonoma y su constitucin reafirma su presencia. La unidad de anlisis y accin de una red es la unidad de vnculo, en un comportamiento solidario. La intervencin en redes sociales. Existe un momento definido por interacciones espontneas y por cierta prctica desordenada de intenciones compartidas. La Intervencin en Red es un intento organizador de esas prcticas. Una accin reflexiva para verse a s mismo, explicitando un campo de intereses y pensando prcticas que articulen cdigos comunes. Marcando fronteras alrededor de s y fijando objetivos para el conjunto, se fundan a s mismos y se diferencian de otros, definiendo una identidad. La red social se constituye en la vincularidad de diferentes actores sociales. La red se constituye en una metodologa para la accin, para la produccin de alternativas vlidas y para la reflexin sobre lo social como totalidad. Actividades de la dcima cuarta semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Resuelva el caso nmero 16 de la pgina 136 de su carpeta. 3. Resuelva el caso nmero 17 de la pgina 137 de su carpeta.

Actividad en clase 1. En grupo resuelvan 18 de la pgina 139 de su carpeta.

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DCIMA QUINTA LECTURA

SEMANA

GESTION DEL POTENCIAL HUMANO

El futuro de las organizaciones pblicas y privadas, con o sin fines de lucro, se ir definiendo a base de la capacidad de estas organizaciones de alcanzar elevados niveles de productividad y adecuados sistemas de calidad que puedan responder tanto a las crecientes demandas de sus beneficiarios, como a la complejidad de los cambios econmicos y sociales de un mundo caracterizado por la presin que ejercen la globalizacin, la competencia y el avance tecnolgico. Es necesario analizar los aspectos de la productividad y calidad en la gestin de las organizaciones, para que stas se encuentren en capacidad de evaluar, plantear, implementar y controlar programas de productividad que contribuyan a brindar alternativas de solucin a los problemas propios del desarrollo. El carcter estratgico de la Gestin del potencial humano en el mundo actual permite que las organizaciones incrementen su valor y eficiencia en el logro de su misin, a travs del desarrollo de las personas y su alineamiento alrededor de valores y una visin compartida. Es pues, de vital importancia, contar con una adecuada estrategia, objetivos e indicadores concretos que permitan a las organizaciones desarrollar la excelencia del factor humano. La Gestin del Potencial Humano adquiere, entonces, un valor estratgico, pues genera valor a los procesos y contribuye efectivamente al logro de los objetivos organizacionales. El enfoque sistmico aplicado al anlisis de las organizaciones nos permite verlas como un conjunto de partes interactuantes e interdependientes que en su dinmica, conforman un sistema mayor que es la sociedad. Desde esta perspectiva, es claro comprender que cada organizacin afecta y es afectada por el entorno en el cual se desenvuelve y esta mutua relacin (de beneficio o perjuicio) determina en alto grado su supervivencia, originndose el concepto de Responsabilidad Social , el cual puede definirse como la respuesta integral que las organizaciones deben dar a las expectativas y derechos que se generan respecto a los sectores con los cuales tienen relacin y quienes le permiten su existencia y permanencia en el tiempo. El cumplimiento de la responsabilidad por parte de cada organizacin es un imperativo tico, moral y social, pues, desde sta, se contribuye al fortalecimiento y/o recuperacin del tejido social. El hecho de reconocer que existen responsabilidades sociales que cumplir por parte de organizaciones pblicas, privadas, como de manufactura, de servicios, etc, no implica que stas se estn cumpliendo; por tanto, es necesario aplicar herramientas que permitan evaluar la gestin social de las organizaciones, que sirvan de mecanismos de auditora o de verificacin. La nueva conceptualizacin del valor de las personas para las organizaciones se inicia con los planteamientos efectuados por las diferentes escuelas que estudian la Gestin de las Personas, desde el punto de vista las ciencias del comportamiento. En sta se abandona la idea de que la persona, en s misma, es un recurso, es decir un elemento que provee de fuerza de trabajo a la organizacin tal y como se conceba desde los tiempos de los autores clsicos de la Administracin, para pasar a la consideracin de la persona como un elemento dinmico que posee competencias, talentos y recursos; vale decir, posee conocimientos y capacidades, habilidades y destrezas, y actitudes.

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Tales recursos, fuente de ventaja competitiva, deben ser gestionados y potenciados convenientemente para conseguir su movilizacin en torno a los objetivos generales que las organizaciones se proponen lograr. Para ello, las estrategias que se diseen y ejecuten deben compatibilizar el desarrollo organizacional con el desarrollo integral de la persona, vale decir crecimiento personal y profesional. As, en el tema de la Gestin del Potencial humano, de una concepcin micro organizacional, esttico y transaccional, preocupada a mantener el status quo y los sistemas de control interno en los puestos de trabajo, propios de la mayora de organizaciones en nuestro medio; pasamos a una funcin eminentemente directiva, organizacin integral, dinmica y en constante transformacin, vinculada al desarrollo y a la flexibilizacin de los sistemas de trabajo y al cambio organizacional, propio de organizaciones de vanguardia, con el agregado de que los resultados tienden a ser intangibles, difcilmente medibles, pero que por su dimensin el cambio se convierte en una funcin eminentemente estratgica para la organizacin. La gerencia de la gente El paisaje Organizacional en todo el mundo est cubierto con los restos de organizaciones una vez exitosas, que no pudieron adaptar su visin estratgica a condiciones cambiantes de competencia. La gerencia debe reconocer que se enfrenta a condiciones de competencia que exigen de ellos una estrategia impulsada por la tecnologa, el dominio de producciones y operaciones eficientes, y una capacidad sin precedentes para la Gerencia de la Gente. Ya no es posible limitarse a copiar lo que hacen otros, deben encontrar su propio camino. El Dr. Howard Gitlow nos hace este comentario: Se necesita una crisis de suficiente magnitud que ponga en juego la supervivencia de nuestras organizaciones, y la de nosotros mismos en esas organizaciones, para que el liderazgo asuma el rol que le corresponde en el mejoramiento de Calidad. La filosofa de la calidad Al Dr. W. Edwards Deming le preguntaron en una ocasin, qu tipo de organizacin estaba en mejores condiciones para mejorar en calidad, a lo que respondi: Una que lo est haciendo bien, que tenga el futuro asegurado, que tenga un producto que la gente necesite; con los recursos necesarios para hacer de la Calidad una realidad, y que pueda concentrarse en trabajar para el futuro sin distraer esfuerzos para sobrevivir. Lamentablemente, esta es la excepcin, no la regla. Por eso mi libro se llama Fuera de la crisis. Deming y J. M. Juran iniciaron las bases de la transformacin de Japn, creando mucha especulacin sobre la rivalidad que exista entre los dos. Juran contestaba prudentemente a las preguntas sobre la diferencia que exista entre los dos enfoques en que a su juicio, el mejoramiento es un proceso continuo, de ir paso a paso, un poquito todos los das, evaluar el proceso, ganar pequeas batallas, y seguir hacia la prxima. Deming afirmaba que Juran pona demasiado nfasis en lo tcnico y lo estadstico, muy importantes, muy fundamentales, pero insuficientes. Que l dejara para el mundo un Sistema de Conocimiento Profundo que quedara para siempre. Aunque Deming comenz a asesorar a los japoneses en 1950, no fue sino hasta la dcada de los aos 70 que sus 14 obligaciones comenzaron a tomar forma. Deming las fue estructurando mientras analizaba la implementacin de sus enseanzas por las organizacins japonesas; pero siempre estuvo intrigado de porqu su Teora de Gerencia haba dado resultado en Japn y no haba sido tan exitosa otras partes del mundo, especialmente en Estados Unidos. Gran parte de esto obedece a que el proceso debe ser abordado en forma integral, no escogiendo las partes que nos parecen ms fciles de implementar. Esto es un proceso de transformacin que requiere visin de largo plazo, compromiso gerencial y un claro sentido de pertenencia. Once de sus catorce obligaciones (puntos) estn relacionadas con la Gente:

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Las Obligaciones 2, 7, 8, 9 y 12 tienen que ver con aprender la nueva forma de gerenciar y crear el clima adecuado. No. 2: Aprender y adoptar la nueva Filosofa No. 7: Ensear e instituir el liderazgo. No. 8: Eliminar el miedo, generar un clima para la innovacin. No. 9: Eliminar las barreras entre departamentos, optimizar los esfuerzos y el trabajo en equipo. No. 12: Remover las barreras que impiden el orgullo por el trabajo.

Las obligaciones 5, 4 y 11 se enfocan al mejoramiento continuo y a la responsabilidad gerencial. No. 5: Mejorar constantemente los sistemas, productos y servicios. No. 4: Eliminar las exhortaciones y la fijacin de metas a los trabajadores. No. 11: Eliminar estndares de produccin y las cuotas numricas a la Gerencia, sustituir por mejoramiento continuo.

Las obligaciones 14, 6 y 13 estn dirigidas al aumento del conocimiento y a la accin. No. 14: Emprender acciones para alcanzar la transformacin. No. 6: Instituir el adiestramiento en el trabajo para todos y cada uno de los trabajadores. No. 13: Estimular la educacin, el mejoramiento personal y el aumento del conocimiento de los trabajadores. La gente nace con un deseo real de superarse, con alta motivacin al logro, con curiosidad, creatividad, con deseos de relacionarse con otros, dispuestos para trabajar en equipo. No nacemos con discriminaciones raciales ni prejuicios. Nuestra comunicacin quizs sea primitiva pero es genuina. Confiamos en los dems, nos ayudamos mutuamente. Somos amigables y aunque sentimos cuando nos hieren, nuestros resentimientos tienen corta duracin. Somos curiosos y lo que no sabemos hacer lo preguntamos y lo que no podemos preguntar lo averiguamos por nosotros mismos. Entendemos cuando nos dicen la verdad o la mentira, creemos en quien nos habla con franqueza y honestidad, no utilizamos lenguajes rebuscados, compartimos nuestras pertenencias; para mostrar nuestro aprecio basta con dar un abrazo o mirar con cario, no necesitamos hacer alarde de lo que somos. No entendemos las diferencias sociales, creemos en nuestros padres y en nuestros profesores porque sentimos confianza en ellos. Basta poner juntos por un rato a dos niitos de cuatro aos para demostrar la validez de este teora. Nacemos con Motivacin Intrnseca. La Gerencia tiene la responsabilidad de fortalecer la Motivacin Intrnseca y disminuir la Motivacin Extrnseca. Durante nuestra vida nos vemos sometidos a lo que Deming llam Las Fuerzas de la Destruccin, calificaciones y estrellas doradas en la escuela, el llamado sistema de mrito al trabajo, t eres inteligente pero t no, t eres bruto. Suboptimizacin donde cada grupo o divisin muestra ganancias o progreso a costa del conjunto. Estas fuerzas causan humillacin, miedo y posiciones defensivas. Nos llevan a jugar

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para ganar y no para disfrutar, destruyen el placer y la alegra de aprender y golpea la innovacin. Acaba con la autoestima y la dignidad y destruye el potencial individual de la persona. Estas fuerzas son:

Motivaciones Extrnsecas. El rbol de la calidad Mejorar nuestro clima de trabajo involucra un cambio ms o menos importante. Como en todo, al presentar las razones para el cambio, es esencial que ellas hagan referencia a aquellas cosas de importancia para la gente. De lo contrario no las oirn. Este proceso requiere plantar una semilla, hacerla crecer, para luego recoger los frutos. Es como en un rbol, se comienza primero por las races que lo alimentan y soportan el tronco. Estas cuatro races son: Reconocer un Sistema: Un Sistema es una serie de funciones, actividades, procesos, subprocesos, etapas y componentes que trabajan juntos, en forma optimizada para tratar de lograr la meta de la Organizacin. Teora de la Variacin: Conocer un sistema estable, conocer las causas comunes y las causas especiales de variacin, la interaccin de fuerzas y la aplicacin sucesiva de cambios al azar. Teora del Conocimiento: Importancia de la teora, necesidad de mantenerse en control estadstico, definiciones operacionales, consecuencias de los cambios en los procedimientos de medicin, y los riesgos derivados de cambios al azar, capacidad de predecir. Algn Conocimiento de la Sicologa: Comprender el elemento humano y su interaccin con el entorno, la motivacin intrnseca y la motivacin extrnseca, la sobrejustificacin, concientizar la diferencia entre las personas, y el rol y la responsabilidad del liderazgo. De los 4 elementos del Sistema de Conocimiento Profundo, el cuarto, Algn Conocimiento de la Sicologa, est orientado especficamente a la Gente. Luego el tronco por el que fluye la savia, la comunicacin, que va a las ramas. La fortaleza, salud, y grosor de este tronco es la Constancia de Propsito.

Luego las tres ramas principales: Internalizar la Nueva Filosofa: Ejercer el nuevo Liderazgo Erradicar el Miedo Trabajar en Equipo Alegra y Orgullo por lo que Hacemos Mejora continua: Comprender el significado de la Inspeccin

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 Integrar a los Proveedores al Proceso Eliminar Lemas y Exhortaciones al Personal Eliminar las Metas Numricas a la Gerencia. Accin: Adiestramiento Auto Mejoramiento y Educacin Los cuatro sistemas de calidad Esta es una poca influenciada por la tecnologa y la informacin. Una de las grandes debilidades de no enfocar los procesos de calidad en forma integral est justamente en no entender el rol de la gente en estos procesos. Es infrecuente encontrar una organizacin que se forme totalmente bajo la Filosofa de Calidad. La generalidad es que el proceso se va a comenzar con la gente que est all, ya las habamos contratado o las heredamos; son parte de la organizacin y de su cultura. No vamos a prescindir de ellas as como as, tenemos una obligacin moral y profesional de ayudarlos a incorporarse al proceso. Sin embargo, el Pecado Original se comete una sola vez, as que en primer lugar, seamos cuidadosos en escoger bien a la gente que contratamos. Todo nuevo personal que se emplee debe incorporarse despus de un proceso que permita prever, con cierta posibilidad de xito, que ellos Masa Crtica, el tipo de personas que deseamos y necesitamos en la organizacin. Este proceso debe cumplir los pasos normales de seleccin de las organizaciones, con dos elementos adicionales muy importantes: Una Evaluacin Sicolgica profunda que permita detectar limitaciones o habilidades importantes, disposicin para trabajar en equipo, y cualidades apropiadas para los procesos que estarn bajo su responsabilidad directa. En caso de ser contratado, esta evaluacin servir para el apalancamiento de las habilidades positivas, y para el apoyo necesario para compensar las limitaciones. Una Entrevista con los niveles ms altos de Gerencia en la que se les explique en detalle lo que la organizacin es y hacia dnde va, el proceso de Calidad, los elementos involucrados, el grado de compromiso requerido, lo que esperamos de ella, y conozcamos lo que esa persona espera de nosotros.

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Hace algunos aos, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad debamos concentrarnos en adquirir equipos modernos con la ms alta tecnologa, ubicarlos apropiadamente, actualizarlos tecnolgicamente, invertir para mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y tcnicas para el mejoramiento de calidad. Myron Tribus hizo la observacin que estos equipos y esa tecnologa es manejada por la gente. Una de las responsabilidades primordiales de la gerencia radica en educar y entrenar a la gente para hacer uso adecuado de la nueva tecnologa, y trabajar con sus subordinados para el mejoramiento del sistema, pero aprenda a trabajar con sus subordinados de forma que ellos se sientan cmodos dicindole la verdad. A juicio de Tribus, existen cuatro sistemas en la Calidad. El Sistema Educacional es el anillo exterior. Los paradigmas y la forma como interpretamos las cosas e entendemos el mundo, nuestro condicionamiento mental, nuestras actitudes, principios y escala de valores. El Sistema Gerencial es el segundo anillo. Es la cultura de la organizacin, establece la forma como la gente se relaciona entre s y con la organizacin, comprende las estructuras de reconocimiento, de pago, y de poder, el sistema de seguimiento. En ella se define si la verdadera accin gerencial es una responsabilidad o un privilegio. Este anillo condiciona el desempeo de los otros dos. El Sistema Social es el anillo intermedio. Donde se establecen las bases del trabajo en equipo, el proceso de educacin y entrenamiento. En este sistema es fundamental que exista el clima adecuado para compartir la informacin y el conocimiento que hemos aprendido en nuestro trabajo, si este no existe o existe miedo en la organizacin, los trabajadores evitan compartir la informacin en la creencia que ello los hace indispensables o por lo menos, ms difciles de reemplazar. El Sistema Tcnico comprende maquinarias y equipo, tecnologa, herramientas de calidad, el proceso estadstico, y las herramientas gerenciales. Est muy bien delimitado y definido y es intensivo hacia los componentes, no hacia los Sistemas. La creencia general es que Calidad slo son buenos productos y cumplir especificaciones. Esto es ms bien el Sistema Tcnico, y la Calidad requiere mucho ms que eso. Muchas veces nos han hecho la pregunta sobre dnde en la organizacin se observan las mayores dificultades de implementacin. Las mayores dificultades se presentan en la Alta Gerencia, cuando ellos no entienden su responsabilidad por los tres sistemas. Una vez que este escollo es eliminado, la mayor resistencia est en la Gerencia Media. Este es un estrato sumamente importante en el proceso pero con frecuencia es el jamn del sandwich; exigencias desde arriba, por la Alta Gerencia, y requerimientos desde abajo, por sus subordinados. Esto los puede llevar a un estado que Myron Tribus denomina La Gerencia Congelada, cuando las rdenes desde arriba son reflejadas de nuevo hacia arriba por no poder actuar sobre ellas sobre ellas, y las propuestas desde abajo tambin son reflejadas hacia abajo por la imposibilidad de hacerlas realidad. Es poco conocida la actividad bilinge que desarrolla la gerencia media. Nos referimos a bilinge en la habilidad que necesita tener este estrato gerencial para traducir el lenguaje del dinero, que viene de la Alta Gerencia, a un lenguaje comprensible a la fuerza de trabajo. Cuando a los niveles ms altos de la organizacin se habla de ventas, de presupuesto, de niveles de inversin, de rentabilidad, de utilidades, est hablando el lenguaje del dinero. Los trabajadores hablan el lenguaje de las cosas. Un determinado nivel de venta mensual o anual debe ser traducido a metros, kilos, toneladas o unidades, el lenguaje que los trabajadores estn acostumbrados a utilizar. La sicologa del cambio

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Aunque es comprensible que la mejor forma de predecir el futuro es crearlo, esto no es tan fcil en la prctica. Deming nos alerta que Ud. cambia si quiere. Nadie lo puede obligar. Despus de todo, sobrevivir no es obligatorio El lder, profesor y planificador del proceso de cambio es el participante con mayor conocimiento, y debe transferir este conocimiento; pero el foco del proceso debe estar en el sistema y no en el lder. Los cambios se hacen voluntarios cuando el individuo cambia la percepcin de su propia conducta. Cuando deja de pensar que entr en el proceso por imposicin y se siente parte de l. Ud. no puede depender de esfuerzos heroicos como una forma cotidiana de manejar su organizacin, o pronto Ud. no tendr una organizacin. Involucrar a la gente en el proceso de cambio es una labor muy importante y debe hacerse por el menor nmero posible de errores. Una buena Asesora Externa permite una visin objetiva, no contaminada por lo que queremos ver o nos quieren hacer ver. El proceso de cambio es un reto a la gerencia y tiene cinco pasos. Mi experiencia es que todas las etapas se cumplen inexorablemente tanto si vemos el proceso integralmente, para toda la organizacin; como si lo vemos en forma fraccionada, para las personas que integran la organizacin. Lo que vara es el momento en que cada uno de los integrantes del sistema percibe la necesidad de cambio. 1. El Individuo debe Percibir la Necesidad de Cambio: Hay gente inmune al cambio. Lo que Ackoff llama la Gerencia Inerte es aquella que pretende auto convencerse que el cambio no existe, y que si no hace nada, nada va a pasar. Por supuesto que esto es falso, la turbulencia de la vida actual no est bajo nuestro control. La parte crucial en este aspecto es que el Gerente debe admitir y aceptar en forma genuina que debe cambiar. El cambio no es una cosa que un escptico probar un poquito para ver como le va. Bajo esta premisa, los hbitos muy arraigados prevalecern. El cambio verdadero es dramtico y requiere un alto grado de compromiso. El problema est en que no es nada fcil romper con hbitos muy arraigados. Quizs no podamos decir que haya dolor fsico, pero es evidente que la incomodidad esta all, es real. Cuando se presenta un problema en la organizacin, se requiere una gran fortaleza y Proactividad para no salir corriendo a buscar un culpable a quien echarle el muerto encima. 2. El Cambio es Voluntario: Pero no totalmente voluntario. Nada lo obliga a Ud. a cambiar, Ud. cambia si lo desea pero si su organizacin est en un proceso de cambio y Ud. no desea montarse en el tren, el tren va a dejarlo atrs y quizs Ud. no llegue a la prxima estacin. El problema radica en que cuando la Alta Gerencia decide iniciar un proceso de transformacin hacia la calidad, el cambio es necesario pero no puede ser compulsivo solo porque s. Una actitud de este tipo crear una gran oposicin de parte de la gente si no es apoyada por un compromiso gerencial visible, y una fuerte motivacin al empleado que lo haga sentir que el cambio es favorable para l y para la organizacin en el largo plazo. 3. El Proceso de Cambio Requiere un Basamento Filosfico: Esta es la raz del rbol, las fundaciones del edificio. No es montarse en una tarima y declarar: Voy a cambiar, vamos a cambiar!. Este es un proceso profundo e integral, requiere cambiar percepciones y hbitos profundos. No es fcil y requiere tiempo y paciencia, mucho trabajo, mucho estudio, gran conviccin y coraje, y mucho sudor. Cuando uno decide cambiar, no sabe qu cambios tiene que realizar, slo sabe hacia dnde quiere cambiar. Adoptar las 14 obligaciones de Deming no es una simple declaracin de principios. Es creer en el mtodo cientfico, creer que la gente es bsicamente buena y que la responsabilidad de la gerencia no es controlarla sino darle oportunidades para que puedan realizar una labor de la que se puedan sentir orgullosos. Es creer que los problemas son del sistema y no de la gente en el sistema, pero que todos somos afectados por l; y que mejorarlo es responsabilidad de la Gerencia. 4. El Proceso de Cambio requiere del apoyo de otros que estn participando en el mismo proceso: Mi experiencia es que este es un aspecto muy importante del proceso de cambio. Ms de una vez me han dado

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ganas de mandar todo a la porra y tener una explosin a la antigua. Saber que uno no est solo y que estas cosas son normales en el proceso de cambio nos ayuda a mantenernos en el camino. Cuando uno siente que estas dificultades son experimentadas por otros en el proceso, y conoce cmo las solucionaron, los problemas se hacen ms llevaderos. Los procesos de cambio ms exitosos son los que se hacen bajo un enfoque grupal, donde se comparten experiencias y se facilita la concientizacin de esas experiencias. Un proceso grupal rene gente con diferentes percepciones y puntos de vista y fortalece el proceso de formacin y educacin. Sin embargo, hay que abrirse a un mbito que vaya ms all de la propia experiencia de la organizacin, manteniendo un alto grado de interaccin y contacto personal, asistir a foros y charlas, y mantenerse a la vanguardia asistiendo a seminarios nacionales e internacionales; procurando transferir estas experiencias en la mejor forma de la que podamos ser capaces. Por ltimo, el contar con el apoyo de una asesora externa conocedora que practique lo que predique, comprometida con el proceso, identificada con el sistema ms que con la Gerencia, que tenga la capacidad de transmitir conocimiento, la valenta de alertar cuando sea necesario, y la humildad de reconocer que el proceso de aprendizaje no termina nunca, es de un valor incalculable. 5. El Proceso de Cambio debe ser dividido en etapas que puedan ser realizadas en secuencia: Es prcticamente imposible hacer todo de una sola vez. Es ms, a medida que Ud. aumente su crecimiento personal, habr nuevas cosas que hacer. Este es un proceso evolutivo y nos veremos obligados a hacer uso eficiente de nuestros recursos, materiales, de tiempo, de ingenio, y de creatividad. Etapas que viven los grupos El actor principal en un proceso de cambio, de adaptacin competitiva, o de desarrollo organizacional es la Gente gente trabajando junta. La gente es sociable por naturaleza, y con muy pocas excepciones les gusta comunicarse e interactuar. Todos deseamos un sitio agradable donde trabajar, ya que en el trabajo pasamos la mayor parte de nuestra vida. Sin embargo, la interaccin de los integrantes de un grupo es ms complicada de lo que parece, frecuentemente signada por conflictos de mayor o menor magnitud. Por lo general, los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas, y la forma como manejemos estas situaciones puede ser determinante para la permanencia de las personas en la organizacin, y el xito de la organizacin. Estas cuatro fases son las siguientes: 1. Enamoramiento: Estamos de acuerdo en todo, t eres chvere, voy con ustedes hasta la muerte. 2. Bsqueda de Liderazgo: Me siento tan capaz como t. No estoy de acuerdo en esto o en lo otro. Me parece que deberamos hacer las cosas distintas. 3. Confrontacin: Parece que estamos distanciados en aspectos fundamentales de como enfocamos las cosas. Nuestras flechas parecen apuntar en direcciones diferentes. Se inicia un cuestionamiento o entrabamiento constante, creando barreras. Se hace necesario aclarar las posiciones y los valores, y

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alinear nuestras visiones individuales con las de la organizacin, e identificar puntos de coincidencia; y/o de distanciamiento. 4. Continuacin o Separacin: Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas nuevas bases, hemos podido convenir a una nueva forma de cooperar sin desperdicio, con sinergia, en un clima de Ganar/Ganar, la integracin del grupo contina. Si no, se realiza la separacin. De continuar, El ciclo se inicia una vez ms sobre la base de una nueva estructura.

Las cuatro etapas de la suficiencia personal La Alta Gerencia tiene la gran responsabilidad de detectar las necesidades de apoyo, desarrollo y formacin que ella misma y la gerencia media requieren para ejercitar su compromiso, superarse a s mismos, y adecuarse al proceso de cambio de forma que les permita realizar su trabajo con efectividad, e ir subiendo exitosamente las 4 etapas de la suficiencia personal. La formacin y auto superacin de la Gerencia Media es uno de los requisitos importantes para el xito de un proceso de Calidad. El proceso tiene cuatro pasos.

1. Incompetencia Inconsciente: Ud no sabe que no sabe. Sucede cuando las cosas estn cambiando pero no a todo el mundo le ha llegado la onda. Generalmente la gente a este nivel es prisionera de sus paradigmas, la forma como est condicionada a ver las cosas; y trata de manejar situaciones cambiantes en la forma como las ha manejado hasta ahora. Esta gente debe ser entrenada en las nuevas habilidades requeridas para el manejo de grupos, conocimiento de su propia personalidad, herramientas para el anlisis y solucin de problemas, y detectar en ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar y refuercen su confianza para entrar nuevos territorios que hasta ese momento se mantenan inexplorados. 2. Incompetencia Consciente: Ud. sabe que no sabe. Esta es la etapa ms crtica del proceso, por cuanto las personas se enfrentan a una serie de cosas nuevas, inexploradas, a las cuales se sienten incapaces de hacer frente. Se exteriorizan los sentimientos de inseguridad disfrazados por agresividad, rabia por enfrentar algo que sienten como impuesto y para lo que no se sienten comprometidos. Tratan de buscar culpables a los problemas y generalmente esos culpables son los otros. Tienden a eludir sus responsabilidades y a sobre controlar, usando mtodos que le son familiares pero que invariablemente afectan al nuevo clima organizacional que se desea crear. Afloran sentimientos limitantes como No soy suficientemente bueno o Soy fundamentalmente inadecuado. En esta etapa puede ser necesario aumentar la autoestima de la gerencia, y detectar las habilidades favorables para su desempeo que se pueden potenciar para mejorar su seguridad en s mismos. Lograr pequeas victorias y reconocerlas. Esta es una etapa crtica donde se presentan la mayora de las deserciones, y puede que tenga que facilitar ayuda profesional en el campo sicolgico. Tenga presente que

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Ud. puede ayudar mejor a una persona confrontndola con sus problemas, que pretendiendo que sus limitaciones no existen. 3. Competencia Inconsciente: Ud. No sabe que sabe, pero no lo hace si alguien no lo empuja. Esta es la etapa donde se profundiza el crecimiento personal, comienzan a cambiar los hbitos y actitudes y se evidencia una actitud favorable a enfrentar los cambios, y el sentido de seguridad proveniente de la confianza en s mismos nos refuerza para profundizar en el estudio y as fortalecer aquellos puntos que sentimos dbiles. Todava estamos en un proceso de tomar conciencia de nuestro nuevo rol por lo que a veces se requiere un empujn del lder para aplicar las nuevas habilidades adquiridas y hacernos tomar conciencia que s estamos capacitados para enfrentar los retos. El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar a una equivocada bsqueda de poder, por lo que el manejo de las interacciones de las unidades liderizadas por este tipo de gerentes con el resto del sistema debe ser cuidadoso para evitar que el resto del sistema sea afectado en forma adversa, sin llegar a limitar el nuevo potencial adquiridos por ellos. La Alta Gerencia debe gerenciar adecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas gerencias que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. 4. Competencia Consciente: Ud. sabe que sabe y lo hace de manera automtica sin tener que pensar en ello. Ya hemos llegado, estamos all y sentimos la integridad del proceso y un alto grado de compromiso. Sentimos un verdadero orgullo por lo que hacemos y nuestra motivacin intrnseca se realimenta continuamente. Estudiar es un hbito, enfrentar situaciones de cambio es un reto, apoyar a los dems es una responsabilidad y no una obligacin, y lo hacemos con alegra. El modelaje es parte de nuestra forma de ser y no una imagen por transmitir. Pero la Alta Gerencia debe considerar que ese ya no es el tipo de Gerente sumiso y acatador que una vez tuvo, el famoso Yes Man. Le hemos dado una oportunidad de superacin y crecimiento personal, ha desarrollado y est poniendo en prctica nuevas habilidades y destrezas, ha iniciado un proceso de formacin personal, tiene una nueva visin sobre su rol y responsabilidades ante si mismo, la organizacin y su comunidad, lo hemos facultado para tomar decisiones, asumir riesgos y hacerse responsable por ellos; debe ser tratado en forma distinta. Los niveles de la iniciativa Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes, podramos llamarlos tambin actitudes que limitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de superar los escollos que encontramos en las diferentes etapas de nuestra vida, y en las diferentes etapas de nuestra adecuacin al cambio.

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La gente no est acostumbrada a dar ideas. Esto es ms acentuado a medida que se baja el nivel de decisin. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado, erradicado el miedo, y mejorado la comunicacin, es que podemos pensar en Facultar a la gente para tomar sus propias decisiones. Pero que quede claro, en el mundo cambiante y turbulento de hoy, pretender hacerlo o controlarlo todo ha llegado a ser prcticamente imposible y le garantiza un Cuello de Botella insalvable Tomar sus propias decisiones no nace solamente del entusiasmo de gerentes y trabajadores; sino que es el producto de un proceso de formacin, entrenamiento, creacin de confianza, y una conviccin que tenemos que tomar riesgos para que la gente se sienta con poder y autoridad para decidir. Sentirse facultado es un paso de gran crecimiento para muchos subordinados, pero aprender a facultar es un paso crtico para la gerencia.

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En este proceso existe un gran escollo que si es vencido, genera el nivel de confianza y seguridad necesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y bajar los niveles de decisin. Necesitamos elevar los niveles de iniciativa. Estemos claros que en una organizacin donde la gente no es confiable, en la que impere el miedo, donde no existan valores genuinamente compartidos basados en principios naturales y permanentes, donde la relacin entre las personas se base en la desconfianza, donde el ascenso de trabajadores y profesionales radique en pisar sobre alguien; en lugar de facultar en forma efectiva a lo sumo lo que Ud. podr hacer es dar instrucciones y controlar de cerca el cumplimiento de sus directivas gerenciales. El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente a nivel obrero, aunque all encontramos a no pocos supervisores y gerentes. Por cuanto este es un proceso y no una fotografa instantnea, ninguno de sus niveles es insalvable si existe un verdadero liderazgo en la Organizacin que est convencido que alcanzar esa meta es inevitable y esencial. Un nivel supervisorio nunca debera estar por debajo del tercer nivel: por lo menos hacer una sugerencia. La gerencia media se situara entre los niveles 4 y 5, donde dependiendo de la importancia del caso, podra actuar e informar de inmediato, o actuar y reportarlo en las reuniones peridicas con sus superiores. La Alta gerencia se sita en el nivel mximo de iniciativa. No obstante, en los diversos estratos de la Organizacin la gente puede situarse en cualquiera de los niveles de iniciativa. El nivel ms deseable es aquel donde existe una claridad y seguridad en la capacidad, conocimiento, habilidades y responsabilidad del individuo, que este puede desempearse al mximo nivel de iniciativa. Este proceso se construye, no llega por obra y gracia del Espritu Santo. Accountability no es otra cosa que asumir las responsabilidades que cada quien tiene en su rea de competencia, sin excusas. La gente como importancia estratgica Hace algunos milenios, la humanidad aprendi a dejar de adivinar de dnde provendra su sustento o a depender de la cacera para comer, y aprendi a sembrar, y criar ganado. Fue el comienzo de la Era de la Agricultura. Si la tierra contena oro, o plata, o petrleo, o se poda sembrar, Ud. poda crear organizaciones ricas, pases ricos, ser rico. La riqueza provena de la Tierra. Quizs uno de los ejemplos ms significativos ha sido el estado de California en Estados Unidos. An hoy, de los 20 condados que ms generan productos agrcolas en el mundo, 10 estn en el estado de California. Aos despus aprendimos que si tenamos suficiente dinero para montar una fbrica, podamos ser mucho ms productivos que trabajando solos. Aprendimos a crear la riqueza a travs de la Industria. Haba comenzado la Era Industrial; la ventaja estratgica era el Capital; si tena Capital, y mucho de l provino de las riquezas de la tierra, poda instalar ms y mejores fbricas. En la segunda fase de la Era de la Industrializacin, fue la Tecnologa lo que estableci la diferencia. Si Ud. contaba con la tecnologa ms avanzada, poda hacer a sus fbricas mucho ms productivas y crear

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productos mejores y ms avanzados y llegar ms rpido al mercado, y poda hacerse ms rico como individuo, como organizacin, como comunidad, como pas. Pero hemos avanzado en el tiempo. Hoy cualquiera puede obtener el capital para montar fbricas y para adquirir la tecnologa ms avanzada. La Era de la Informacin comenz en febrero de 1946 cuando se cre la primera computadora verdaderamente comercial, la ENIAC. Con ella la ciencia pudo comenzar a resolver problemas que nunca antes podan haber sido manejados. En la era de la informacin en los aos 90 y en el inicio del Siglo XXI, hay una clave para la riqueza: La Gente. Las mentes de las personas sern la fuente de riqueza, ellos sern la Ventaja Estratgica. El elemento integrador Implementar la Calidad va ms all de ocuparse de la filosofa, de ocuparse de los aspectos tcnicos y herramientas, o solamente de la forma como gerenciamos. Este es un proceso integral, interdependiente, interactuante y requiere de la integracin de los tres. Una gran cantidad de los fracasos de gestin ha sido causada por no entender la integralidad de este proceso. Los japoneses pudieron desarrollar un Sistema Gerencial que ha logrado integrar los tres anillos para lograr progresos significativos en calidad. Culturalmente, Japn tiene una ligera ventaja sobre los occidentales. Ellos tienen la tendencia a ver las cosas Holsticamente, como un todo, por lo que el concepto de Sistema les es natural. Los occidentales tendemos a un pensamiento de tipo Analtico, fragmentado, por lo que nuestra tendencia es a ver las partes y a tratar de integrarlas despus. Para nosotros el concepto de Sistema es menos natural y es por ello que muchas veces tratamos de implementar mejoras en las partes del Sistema, en el supuesto que de esa forma, el desempeo del sistema en s va a mejorar, lo cual generalmente es falso. Adicionalmente, los occidentales somos individualistas, los orientales tienden a ser grupales. Nuestra formacin ha sido encaminada a un alto grado de competencia, acostumbrados a ello por nuestra formacin desde que entramos en la escuela. Los japoneses estn ms inclinados a la cooperacin y ello los lleva a distraer menos esfuerzos y a usar mejor los recursos. Esto es lo que hizo la J.U.S.E., la Unin de Gerentes y Cientficos Japoneses, cuando lideriz el camino de la Calidad en Japn en 1950. El sistema Gerencial consta de varios elementos en secuencia. Inspirar una visin compartida en la organizacin y desplegar esta visin en la organizacin, validando como esta se integra con las visiones individuales de los miembros de la organizacin, determinar las valores organizacionales, desarrollar un proceso de Gerencia Estratgica para desarrollar el plan para alcanzar la visin y las estrategias necesarias, y un proceso de evaluacin de los objetivos y metas estratgicas con nfasis en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos arbitrariamente, desligados de la visin de la organizacin. La Visin es formulada por los Lderes, pero los lderes escuchan a su gente. Esta visin se alcanzar en la medida que ella est en sintona con las visiones individuales de las personas que forman parte de la organizacin. Ocuparse de cualquiera de los tres anillos individualmente solo atiende el 20% de los problemas.

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La gerencia sistmica Un sistema biolgico, una clula por ejemplo, tiene un solo propsito, su supervivencia. Un sistema mecnico, un equipo, un carro, no tiene propsito propio, solo realiza una funcin. Este es un sistema accionado desde afuera, fcilmente controlado. Un sistema social, por el contrario, no solamente tiene propsito propio, sino que est compuesto por otros sistemas menores que tambin tienen sus propios propsitos. El Sistema Social es un sistema sumamente complejo porque est compuesto por gente. Vale la pena recordar la observacin del Sr. Russell Ackoff: No hay nada que Ud. intente hacer, que un trabajador disgustado no le pueda enredar. A medida que aumenta el nivel de educacin, la formacin y la capacitacin de las personas, ms difcil se hace gerenciar por decreto o imposicin. En un ambiente donde la gente se ha desarrollado, el foco de la gerencia debe cambiar de dirigir y controlar, a facultar. La capacidad de motivar, de influenciar, de convencer es un genuino ejercicio de liderazgo que conlleva un cambio de paradigma, en lugar de ejercer poder sobre el trabajador, se hace necesario dar poder a este trabajador para que pueda realizar su trabajo de la forma ms efectiva posible. Al mismo tiempo, la calidad de vida en el trabajo cobra nueva relevancia. La Gerencia Sistmica tiene tres funciones principales: La Primera Funcin de la gerencia sistmica es crear el clima o ambiente adecuado para que nuestros subordinados puedan realizar su trabajo tan bien como saben hacerlo; y organizar el trabajo para lograrlo. Esta funcin est ligada a los puntos 2, 7, 8, 9 y 12 de Deming. La Segunda Funcin es facultar a los empleados para hacerlo mejor maana que lo mejor que lo pueden hacer hoy. Esto involucra un proceso de desarrollo, de aumento el valor del aporte que el trabajador realiza. Este aspecto est muy ligado al adiestramiento en el trabajo, la educacin y la auto superacin, los puntos 6, 13 y 14 de Deming. No hay que confundir desarrollo con crecimiento. Uno puede crecer sin desarrollarse, crecimiento es un aumento en tamao, en nmeros; desarrollo es un aumento de Valor, un aumento del potencial. No se refiere no a lo que uno tiene, si no a lo que uno puede hacer con lo que tiene. La Tercera Funcin es administrar las interacciones de aquellos por quienes y para quienes somos responsables, las interacciones de sus unidades con las otras unidades de la organizacin, y las interacciones de sus organizaciones con otras organizaciones a su alrededor. En la administracin de las interacciones, cobra especial relevancia el sistema de conocimiento profundo de Deming. Nos vamos a encontrar una gran variedad de actitudes, unos ms y otros menos dispuestos al cambio. Gerentes que harn lo posible por entrabar el proceso de transformacin, otros a lo que el proceso les parecer natural y hasta lento para su gusto y los har impacientarse. El aprendizaje continuo es uno de los fundamentos de la Gerencia Sistmica y uno de los baluartes de la Gerencia de la Gente. Aprendizaje no es el resultado de estudiar nicamente, aprendizaje viene de la posibilidad de equivocarnos y aprender de nuestras equivocaciones, y de una estructura que facilite que el producto de este aprendizaje llegue a otras personas en la organizacin. Por ello, la Gerencia de la Gente est sufriendo cambios sumamente importantes. Se ha transitado un trecho muy grande desde que el trabajador era considerado mano de obra slo mano y obra, nada de cabeza; hasta el da de hoy dnde el desempeo del trabajador est relacionado no slo a la actividad que realiza, sino al aporte que l hace con ideas al mejoramiento de su calidad de vida en el trabajo, de su propio trabajo, y a la oportunidad para participar en la toma de decisiones, a la capacidad de evaluarse s mismo, a la capacidad y posibilidad que tiene para disear lo que quiere.

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Creando riqueza Nos comenta Ackoff: Riqueza es la diferencia entre el consumo que uno hace posible, y lo que uno consume. La Organizacin Privada es la nica entidad que puede producir riqueza mientras la consume. La funcin social de la Organizacin es distribuir la riqueza , y lo hace a travs del empleo. Por los comentarios que he odo en esta visita a Venezuela (Junio 1994), pienso que su problema es que invirtieron en Crecimiento, no en Desarrollo; y eso es malo. Pero las verdaderas limitaciones estn en Uds., en sus mentes, no en el entorno. Las excusas sobre diferencias culturales las he odo por todo el mundo y no son sino eso, ...excusas. No hay orgullo por lo que hacemos, si no hacemos. Y cuando hacemos, necesitamos data que nos ayude a evaluar nuestro propio progreso, que nos indique si lo que hacemos agrega valor a nuestra labor, a nuestro trabajo y al producto de l. Constantemente debemos agregar valor al conocimiento que transmitimos, a nuestra relacin con los otros; valor a nuestra actividad y a nuestra actitud como ciudadanos, como hermanos, padres, tos, o abuelos, y como familias; como trabajadores, como gerentes, como miembros de una comunidad. Crecimiento y desarrollo no son lo mismo. Desarrollo es un aumento del valor Y nosotros, Qu hemos hecho hoy para lograr que nuestras organizaciones, nuestro pas, y nuestro mundo sean sitios mejores de lo que eran? Actividades de la dcima quinta semana Actividad en casa 1. Resuelva el caso nmero 9, que se encuentra en la pgina nmero 82 de su carpeta. 2. Resuelva el caso nmero 12, que se encuentra en la pgina nmero 99 de su carpeta. 3. Realice la autoevaluacin de la pgina 102 de su carpeta.

Actividad en clase 1. En grupo realicen la lectura complementaria de la pgina 104 de su carpeta.

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DCIMA SEXTA Y DCIMA SPTIMA SEMANA

LIDERAZGO Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO LIDERAZGO
Existen muchas definiciones sobre el liderazgo, an hoy los investigadores no logran ponerse de acuerdo sobre este tema. En los aspectos en los que si existe acuerdo es en que el liderazgo incluye un proceso de influencia. Por tanto lo podemos definir como la capacidad de influir en un grupo para que logren sus metas trazadas. Esta fuente de influencia puede ser formal, es decir propia de la posicin o rango gerencial en una organizacin. Pero no confunda no todo lder es gerente, ni todo gerente es lder. Adems los lderes pueden surgir fuera de la estructura formal de la organizacin, ellos son por lo general tanto o hasta ms importante que los lder formales. El liderazgo ha sido siempre relevante para las organizaciones. El requerimiento de liderazgo directivo efectivo y la dificultad de proporcionarlo ha aumentado rpidamente, esto porque la vida organizacional crece de manera compleja. El debate que surge es en el sentido si el liderazgo debe ser coercitivo o no, es decir si debe basarse en infundir temor o no. Lder diferente de gerente No se debe confundir, lder y gerente no son lo mismo mientras que los lderes adoptan una actitud activa y personal, los gerentes adoptan ms bien una actitud paciente e impersonal hacia el logro de la metas. Adems se encuentra que los lderes por lo general realizan su trabajo en posiciones riesgosas que con frecuencia ellos mismos buscan, los gerentes en cambio ven al trabajo como un proceso, que contiene combinaciones de gente e ideas que interactan para definir las estrategias y tomar decisiones. Otros investigadores proponen que las diferencias entre lderes y gerentes se deben al hecho que la gerencia se encuentra relacionada con la superacin de la complejidad. El liderazgo, en contraste, se encuentra relacionado con el cambio, en este sentido los lderes definen la direccin al desarrollar una visin del futuro, que luego trasmiten a las personas a su cargo para que acten de acuerdo a ella. Pero en conclusin tanto lderes como gerentes efectivos son necesarios para optimizar las organizaciones. Aunque casi todo mundo parece estar de acuerdo en que el liderazgo involucra un proceso de influencia, las diferencias tienden a centrarse alrededor de, si el liderazgo debe ser o no coercitivo y si es distintivo de la gerencia la idea de que el liderazgo y la gerencia son diferentes. La relacin entre las personas es de influencia mutua. Lo que una persona diga o haga, en una relacin cara a cara, va a influir positiva o negativamente en el o los otros. Cuando una persona es capaz de influir con sus ideas u opiniones en un nmero importante de personas, podemos decir que estamos frente a un lder. El lder se define como aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos. La materia prima del lder es el poder, entendido como la capacidad de influir en las personas y en los eventos que las afectan. As, en cualquier situacin o circunstancia se puede encontrar un lder. El liderazgo es el proceso en el cual el lder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados.

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El liderazgo surge de una combinacin entre competencias adecuadas y la necesidad de establecer estrategias participativas en la organizacin. Vital es conocerse y disear la forma de liderar.

Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempear determinados roles. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades. Y familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosfica de su conducta. Es conveniente esclarecer la relacin entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son, definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la nica. (p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y controlan recursos Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la administracin (o gerencia, o management). Hersey, seala: En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que administracin o gerencia. La gerencia es una clase especial de liderazgo, regida por la consecucin de metas organizacionales. Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la gerencia como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt Nanus (1994), verbigracia, ha escrito: "Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos,

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el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas tarea en forma eficaz". Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un directivo trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas lneas de actuacin. Diferencias entre gerencia y liderazgo Aunque hay una tendencia generalizada a creer y hacer creer que son lo mismo, no siempre un gerente o manager es un lder, ni un lder ocupa un puesto gerencial.

Funciones administrativas o generales Alcanzar objetivos organizacionales mediante la coordinacin de los esfuerzos individuales de otros, no es un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la realizacin sistemtica de un conjunto de actividades que suelen agruparse en varias funciones administrativas o gerenciales. Hace casi un siglo Henry Fayol estableci cinco funciones administrativas: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo, o motivacin) y control. Menos frecuente es la desagregacin de las funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos, planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin (implementacin) y control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del quehacer gerencial. Planeacin Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se encaminan los esfuerzos de sus miembros.

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Organizacin Esta funcin operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de decisiones. Direccin Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos. Control La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario. Roles gerenciales El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos.

Henry Mintzberg, a finales de la dcada de los 60, intent demostrar que esa visin no era muy cierta ni muy til. Este investigador hizo evidente que los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados a la accin y en forma poco reflexiva. Realizan, adems, actividades rutinarias, buscan informacin por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuicin en la toma de decisiones. Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o posicin social desde donde debe interactuar con otras personas. De tales interrelaciones surge un flujo de informacin que permite la toma de decisiones en la organizacin o la unidad que dirige. As, Mintzberg (1986), estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos: Roles interpersonales Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin. Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente. Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin.

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Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones. Roles informativos Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal. Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos. Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin. Roles decisorios Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un donante importante, desastres o accidentes, por ejemplo. Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige. Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa. Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempeo. Habilidades gerenciales Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar determinadas habilidades. Robert Katz (1986), en un trabajo que sigue siendo de obligatoria referencia, determin que los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.

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Habilidad tcnica Hace referencia a los conocimientos especializados en el rea especfica de trabajo (obtenidos por el estudio y/o la experiencia), y a la capacidad para analizar problemas mediante el uso de herramientas y tcnicas, de esa especialidad. Habilidad humanstica (sensibilidad) Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes, posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la comunicacin. Habilidad conceptual Es la capacidad para entender la organizacin como un todo (en trminos de sistemas), para leer el entorno y para disear nuevos modelos de organizacin y conduccin. Katz determin que la importancia relativa de estas habilidades vara segn el nivel gerencial. En trminos generales, la habilidad tcnica es crucial en los niveles inferiores de mando (supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en la jerarqua organizacional. Con la habilidad conceptual sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras ms elevado sea el nivel del directivo. La habilidad humanstica es esencial en todos los niveles, aunque parece tener mayor importancia en los niveles ms bajos, donde es ms frecuente la interaccin entre gerentes y subordinados. Este planteamiento sugiere que para la seleccin, colocacin y capacitacin de directivos, debe tenerse como referencia el nivel en el cual actuar, para determinar qu tipo de habilidad fundamental requiere. Comportamiento del lder En las diferentes disciplinas sociales se discuti durante muchos aos si el lder nace o se hace. Los distintos estudios tendientes a establecer el carcter gentico del lder fueron negativos. Las investigaciones indican ms bien que los lderes se hacen, adquieren una serie de comportamientos a lo largo de su vida, producto de su interaccin y vivencia familiar, escolar, social. Cuando se plantea que el lder se hace, se est afirmando, entre otras cosas, que las personas pueden adquirir habilidades para serlo, pueden capacitarse o formarse. Las experiencias de vida son tambin aspectos que pueden ayudar a la generacin de habilidades de liderazgo. Es decir, el liderazgo es aprendido y se va nutriendo con el transcurso de la vida. Dicho de otro modo, cualquier persona podra ser lder en alguna actividad, si se apropia o internaliza determinados comportamientos y habilidades. Se puede decir que un lder tiene los siguientes comportamientos y habilidades. Realiza acciones apropiadas a la situacin y al momento se est viviendo. Est en el lugar adecuado en el momento adecuado. Sabe captar qu est necesitando la gente, tiene visin de futuro para anticiparse a los hechos. Tiene y utiliza eficientemente una serie de habilidades. Evala tcnicamente las posibilidades de hacer factibles en el mediano o largo plazo sus ideas, y por otra parte, comunicarlas y entusiasmar a las personas para involucrarse colectiva y activamente en lograr las metas y objetivos.

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Estas habilidades pueden clasificarse como: Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas de largo plazo, es capaz de ver la totalidad e una situacin ms que aspectos puntuales de ella. Es capaz de tener una visin clara del futuro y de las posibilidades que ste brinda al grupo, organizacin o institucin que lidera; es asimismo, capaz de tener claros los objetivos que deben guiar su accin y la de las personas que lidera. Tiene habilidad para organizar y planificar a largo plazo. (Pensar en grande) Habilidad tcnica, que se refiere al conocimiento o competencias respecto de una materia o tema determinado. Un lder, an cuando no tenga estudios acreditables, es poseedor de muchos conocimientos competencias en aspectos determinados. As, hay lderes en diversas reas: la economa, la formacin de equipos de trabajo, el deporte, las ciencias exactas, u otras. Las organizaciones sociales han tenido muchos lderes con poca o nada de instruccin formal y que sin embargo, manejan muchos conocimientos que son relevantes e imprescindibles para su labor de lderes sociales. No obstante, el tener habilidad tcnica no necesariamente implica que una persona pueda ser un buen lder, a la inversa, un buen lder posee tambin habilidad tcnica. Habilidad humana. Sabe trabajar con personas, sabe transmitir acertadamente sus ideas, sabe persuadir, sabe generar equipos de trabajo eficientes. El lder es capaz de captar la atencin de las personas, es capaz de seducir en el sentido de encantar, animar, entusiasmar- a sus seguidores, muchas personas sienten que su lder les llega a alma con sus palabras, que las enardece, que les transmite energa y dinamismo.

A nivel ms cotidiano, un buen lder es capaz de captar la simpata de sus asociados, es respetuoso en su comunicacin con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a los que estn funcionando mal, es capaz de comprender a los integrantes de la organizacin, sabe cmo estimularlo y alentarlo, le reconoce sus logros y esfuerzos y puede mostrar las falencias del socio sin que ste se sienta desacreditado o disminuido en su estima. Tiene ideas o se hace partcipe de ideas que son compartidas por muchos otros. Es capaz de aglutinar a las personas en torno a ideas y acciones. El lder est atento a las necesidades e intereses de sus seguidores y puede idear acciones o instancias que ayuden a satisfacer esos intereses y necesidades; tambin es capaz de tomar ideas de otros y elevarlas a la categora de ideas importantes por las que el grupo, la institucin o la organizacin deben jugrsela. Tipos de poder y liderazgos Vimos que el liderazgo es la capacidad de ejercer poder sobre otros para lograr determinados objetivos. La posibilidad de ejercer liderazgo est relacionada con la fuente de poder, es decir de cul es la instancia de donde proviene la capacidad de influir del lder. Fuentes o tipos de poder Poder personal: Conocido tambin como poder carismtico, poder referente o poder de personalidad, son habilidades que posee el individuo. Es esa habilidad para conseguir seguidores en virtud de lo que l es como persona. Se le atribuye magnetismo personal, una gran fe en sus objetivos y una gran confianza que atrae y retiene a sus seguidores. Parte importante de su liderazgo se afinca en las emociones de las personas, hay un deseo de seguirlo. Poder legtimo, conocido tambin como poder de posicin o poder oficial, es el que deriva de la ley, los estatutos o reglamentos. Hay acuerdo social en que existen tales cargos o puestos que deben ser llenados cumpliendo determinados requisitos. Ejemplos de este tipo de poder son el cargo de Presidente de la Repblica; el de Comandante de Unidad; el Presidente de la Junta de Vecinos, etc.

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Poder experto, es el derivado de la autoridad que da el conocimiento, el aprendizaje especializado. Surge del conocimiento e informacin que se tiene en campos o mbitos determinados. Poder poltico, proviene del apoyo de un grupo y deriva de la habilidad del lder para trabajar con personas y sistemas. Hay alta interrelacin entre los diferentes tipos de poder y el lder: estn respaldados por grupos personas u organizaciones; tienen capacidad de persuadir y convencer; manejan informacin relevante respecto a los objetivos que persiguen; por su trayectoria previa, la sociedad o la organizacin a la que pertenecen les asigna poder legtimo. A la inversa, cuando est ausente algn tipo de poder, el liderazgo se resiente: el experto que deja de serlo por manejar informacin o conocimientos ya superados; el dirigente poltico que deja de ser apoyado por su base poltica, el Presidente de Junta de Vecino que dejar de ser apoyado por sus asociados.

Poder y Comportamiento Poltico

Poder Se define poder como la capacidad de influenciar sobre el comportamiento que presenten los dems individuos. Tanto a nivel individual como a nivel organizativo. Los individuos siempre se encuentran pretendiendo influir sobre el comportamiento de los otros en el transcurso de la vida cotidiana. El poder adems se refiere a un trmino social, puesto que un individuo, un grupo, un equipo o un pas poseen poder en relacin con otros. Este trmino, se identifica por las interacciones entre los individuos. El poder adems nunca ser total e invariable, puesto que se trata de una relacin activa que vara de acuerdo cambien las situaciones y los individuos. Por ejemplo un maestro puede influir en el comportamiento de los alumnos de su clase, sin embargo, se puede encontrar incapacitado para influir en el comportamiento de los alumnos de otras clases, en las que no interacta directamente. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el paso del tiempo, pues si bien un intento de influenciar en los dems tuvo grandes resultados hace unas semanas, hoy ese mismo intento podra resultar ineficaz. Un concepto clave del poder es la dependencia, pues el poder es una funcin de ella; a medida que la dependencia de una persona a otra, por ejemplo, sea mayor, ms grande ser el poder de la segunda persona. Esta dependencia aumenta a medida que el recurso que el individuo controla es significativo, escaso e irreemplazable. Importancia: Si un individuo desea lo que usted posee, entonces se crear la dependencia. Lo que uno controla deben percibirse como importante. Escasez: Si se percibe escasez de algo, la posesin de ese algo, crea dependencia. Irremplazabilidad: Cuanto menos sustitutos posibles posea un recurso, ms poder poseern los que lo controlen.

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Liderazgo y Poder No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es le liderazgo, pues mientras que el concepto de lderes se encuentra estrechamente relacionado con la compatibilidad de las metas, adems requiere congruencia entre las metas del lder y las de las personas que se encuentran bajo su direccin y se enfoca nicamente en la influencia descendente sobre los subordinados. Adems la investigacin sobre el liderazgo hace nfasis en el estilo; el poder en contraste, no requiere de compatibilidad, slo necesita de dependencia, no degrada la relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y su investigacin ha tendido a abarcar un rea ms amplia, y a orientarse en los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia. Fuentes de poder interpersonales Poder de recompensa Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de los dems individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el comportamiento deseable. En conclusin se puede decir que los empleados aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de ellos por el acatamiento. Poder coercitivo Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los dems por medio del castigo (que puede ser regao, asignacin de trabajos indeseados, inhabilitacin o suspensin sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros) que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada queridos para la organizacin. Se podra decir que es contraparte del poder de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitar un valor negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para l (poder coercitivo). Poder legtimo Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los dems individuos, como resultado de su puesto en la jerarqua formal de la organizacin en la que se desempea. Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no obstante el poder legtimo es el ms completo. Por ejemplo el gerente del departamento de operaciones de una organizacin, se encuentra envuelto con el poder que le brinda su posicin, los empleados a su cargo escuchan las indicaciones y tienen que llevarlas a cabo. Poder de experto Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el comportamiento de las dems personas, como consecuencia de las habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de las fuentes ms activas de influencia, esto debido a que cada vez ms los individuos se orientan a los adelantos tecnolgicos. A medida que los trabajos se vuelven ms especializados, se requieren y se depende ms de los expertos para lograr las metas.

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 Poder de referencia Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de las dems personas como resultado del aprecio, del cario, de la estima o de la admiracin. Por ejemplo si un alumno admira a su maestro, ste puede ejercer un poder sobre el alumno ya que busca complacerlo o ser como l, es decir que el profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno. Dnde se encuentra el poder? El organigrama que posea una organizacin no define el lugar en que se encuentra el poder, entonces cmo se podra determinar el lugar en el que se encuentra el poder en una organizacin? Se puede contestar a esta pregunta tanto a nivel departamental como de gerencia individual. A nivel departamental, existen determinadas preguntas que le proporcionan una gua del gran poder que puede poseer los departamentos: Qu proporcin de los gerentes que se encuentran en un alto nivel de la organizacin provienen de los departamentos?, Cul es el porcentaje de ascensos que se presenten en un departamento especfico en comparacin con otro?, Se observa un aumento en dicho departamento en el nmero de empleados con respecto a otro?, Cul es el tamao de las instalaciones de tal departamento en comparacin con otro?, entre otras preguntas. A nivel de gerente individual, se pueden percatar que existen determinados distintivos que sugieren que un gerente posee poder. Tales pueden ser su habilidad para intervenir en provecho de un individuo que se encuentra en problemas en la organizacin; obtener la aprobacin de los gastos que se encuentran fuera del presupuesto establecido de la organizacin; entre otros. Estrategias de poder Este trmino se refiere a aquellas tcticas por las que los individuos traducen las bases de poder a acciones especficas. Las actuales investigaciones indican que existen maneras estandarizadas por las que los que tienen el poder, intentan conseguir lo que desean. Existen varias estrategias, y las ms importantes son: 1. Razn 2. Amistad 3. Condicin 4. Asertividad 5. Autoridad superior 6. Sanciones De estas estrategias la ms empleada es la primera. Empleo de poder en las organizaciones Uno de los requisitos para el empleo eficaz del poder en la organizacin es el esfuerzo: para tener influencia debe emplearse la energa y hasta la inventiva. Los vacos de poder, es decir las oportunidades para obtener recursos o resolver problemas crticos, que existen en todas las organizaciones y se encuentran ah para quien decida gastar su energa en llenarlos.

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Una fuente de poder muy grande en la organizacin es el control de los flujos de informacin, puesto que los departamentos que controlan la informacin pueden ganar amigos en busca de favores. Las coaliciones de miembros son fuerzas poderosas en una organizacin. Las coaliciones en las organizaciones a menudo buscan maximizar su tamao. Por lo general tienden a ser lo suficientemente grandes para ejercer el poder necesario para lograr sus objetivos. Estilos de liderazgo Todas las personas tenemos una idea sobre cmo es el mundo, sobre cmo funcionan las cosas y sobre cmo son las personas. Estas ideas son las que nos guan en nuestro comportamiento, en nuestra manera de comprender la realidad y en nuestra manera de relacionarnos con los dems. Ninguna persona, incluidos los lderes, escapa a este hecho. Por ejemplo, podemos pensar que el hombre debe siempre realizar labores masculinas y que jams debe lavar los platos o mudar al nio; este pensamiento se basa en la creencia que esas son cosas de mujeres. Del mismo modo, la forma en que los lderes ejercen el poder sobre otros se basa, precisamente, en lo que piensan de la gente y en la forma en que la perciben. Si el lder de una organizacin comunitaria piensa que los socios son irresponsables, es muy probable que intente mantener un control estrecho sobre ellos; por el contrario, si confa en sus capacidades, probablemente permitir que ellos mismos regulen su conducta. En relacin con el comportamiento de las personas en las organizaciones, la mayora de la gente comparte algunos supuestos (ideas comunes). Estos supuestos se agrupan en dos estilos de liderazgo totalmente opuestos: el autoritario y el democrtico. Los lderes se conducen, generalmente, de acuerdo con alguno de estos dos estilos. Ahora bien, para que un lder pueda comportarse de acuerdo a una de estas dos concepciones, necesita de gente que responda a cada uno de estos estilos. Esto se debe al carcter de las relaciones humanas: para funcionar democrticamente se necesita de gente que est de acuerdo con esta manera de concebir el mundo; para funcionar autoritariamente se necesita de gente que est acostumbrada a ser dependiente y a que se le diga todo lo que tiene que hacer. Las personas, cuando se relacionan con otras y segn cul sea la relacin, asumen alguna de estas tres actitudes: Dependencia: La persona dependiente espera que el otro sepa y diga qu hay que hacer, cmo se hace, dnde y cundo. Depende del otro y se convierte en instrumento del otro. El dependiente se somete al otro. Independencia: A la persona independiente nadie le va a decir qu debe hacer; se las arreglar solita: mala suerte si no estn de acuerdo con ella. Interdependencia: La persona interdependiente piensa que hay cosas que no sabe, pero otros las saben. Puede trabajar bien en grupo. Puede colaborar; a veces puede influir en los otros y otras veces sern los otros los que le influyan. La concepcin autoritaria de las relaciones acepta como natural la dependencia de las personas. Por el contrario, la concepcin democrtica se basa en la interdependencia y en la independencia.

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Principales caractersticas de un lder autoritario La creencia de que las personas, por naturaleza, son flojas y hacen el menor esfuerzo posible para lograr las cosas, est a la base de esta teora. Segn esta teora, las personas dependen completamente de sus lderes y son incapaces de pensar por su cuenta. Esto hace que necesiten una estrecha vigilancia y supervisin en todas sus tareas, as como constantes premios y castigos. En general, los que adhieren a esta teora, creen que las personas se resisten a cambiar y prefieren lo conocido y que, desde el nacimiento, son muy difciles de cambiar. Un lder que crea en esta teora ser un lder autoritario, que tendr mucha dificultad en delegar tareas y funciones, y que se estar quejando constantemente de la poca participacin de la gente. Principales caractersticas de un lder democrtico La naturaleza del ser humano es la autonoma y la responsabilidad. Esta creencia es la piedra fundacional de esta teora. Esto significa que las personas son activas, se fijan metas y disfrutan en su desempeo, buscando obtener distintos tipos de satisfaccin con su trabajo, orgullo por lo que hacen, placer con su actividad, sentir que contribuyen, sentirse desafiados con lo que hacen, en un clima de responsabilidad y autogestin. Este clima se logra cuando las personas se sienten respetadas y estimuladas, lo que les permite crecer constantemente, aprendiendo y ampliando su comprensin y capacidades. Esta teora postula, adems, que la fuerza principal que mantiene a las personas activas en su trabajo o actividad es el deseo de lograr sus metas personales y sociales. El lder que crea en estos principios ser un lder democrtico, que confiar plenamente en la gente, los motivar a realizar su trabajo de manera responsable y autnoma y tolerar que las cosas se demoren un poco ms en resultar. Tipos de liderazgo El Lder Negociador da algo a cambio de algo; su contacto con el entorno es una transaccin de recursos, de prestigio, de status, de materiales, de tiempo, de compromisos, etc. Liderazgo Situacional, debemos tener siempre en cuenta que las organizaciones, los proyectos, los objetivos y los liderazgos se expresan en contextos, debe considerarse la posicin que se ocupa en dicho contexto, un liderazgo situacional est permanentemente analizando el espacio que ocupa en el escenario. Transaccional Deja las decisiones en sus seguidores, motiva, interviene solamente si no se esta cumpliendo con el objetivo, tiende a orientarse a la accin de sus liderados. El Lder Transformador cambia su entorno y su entorno lo cambia a l. Existe una mutua satisfaccin de necesidades y, como resultado de esa interaccin, ambas partes salen beneficiadas, transformados. El lder transformador es el que compromete a la gente con la accin, que convierte a seguidores, en lderes, y que puede convertir a lderes en agentes de cambio. Hace gestin por objetivos, promueve el estimulo intelectual, inspira, considera individualmente a las personas, es carismtico, objetivo, crea optimismo y motiva a lograr grandes metas y lo excitante que seria alcanzarlas.

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Carismtico Lder poltico, otorga un propsito, una visin y una misin. Visionario Es capaz de crear una visin realista, creble y atractiva del futuro, es capaz de impulsar una organizacin o una unidad organizacional de un presente a un futuro mejor, crea la visin, y provoca que sea comprendida por otros, llega hasta las emociones y energa de la gente.

Liderazgo situacional
Chard Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo situacional.

El liderazgo situacional es una teora de la contingencia que se enfoca en los seguidores. El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen Hersey - Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas. El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identific: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van un paso ms adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder: El lder define los papeles y seala a la gente que, como, cuando y donde realizar las tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder. El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo

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El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y comunicar. El lder proporciona poca direccin o apoyo.

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide.

Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas. Teoras del liderazgo La teora de intercambio lder-miembro La teora del intercambio lder miembro (ILM) sostiene, que debido a las presiones de tiempo, los lderes establecen una relacin especial con un pequeo grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atencin por parte del lder y es ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen menos tiempo del lder, menos recompensas preferidas que ste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal. Esta teora pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones ms altas de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con sus superiores. La investigacin sobre la teora ILM ha sido generalmente de apoyo. La teora y la investigacin que la rodea proporciona evidencia sustancial de que los lderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades estn lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo estn relacionados con el desempeo del empleado y su satisfaccin. Teora del camino a la meta Es uno de los enfoques ms respetados del liderazgo. Desarrollada por Robert House, extrae los elementos clave de la investigacin del liderazgo realizada por la Universidad Estatal de Ohio, sobre la estructura inicial y la consideracin y la teora motivacional de las expectativas. La esencia de esta teora, es que la funcin del lder consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin. El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces, aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer ms fcil el camino, disminuyendo peligros y trabas.

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De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos, como una fuente inmediata de satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que: Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado, sea contingente del desempeo eficaz de este ltimo Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el desempeo eficaz. House identifico cuatro comportamientos de liderazgo, tales son: Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas especificas de cmo lograr las tareas. Esto es paralelo a la dimensin de la Estatal de Ohio sobre la estructura de inicio. Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados. Esto es sinnimo de la dimensin de la consideracin de la Estatal de Ohio. Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de todos estos comportamientos dependiendo de la situacin. La teora de la ruta propone dos clase de variables situacionales que moderan la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado, aquellas en el ambiente que estn fuera del control del subordinado (estructura de la tarea, el sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) y las que son parte de las caractersticas personales del subordinado (locus de control, experiencia y capacidad percibida). Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento del lder requerido como un complemento, si los resultados del subordinado van a ser maximizados, mientras que las caractersticas personales del subordinado determinan la forma en que el ambiente y el comportamiento del lder sern interpretados. Esta teora parece tener un soporte efectivo de moderado a alto. Modelo de la participacin del lder Vctor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron este modelo que relacionaba el comportamiento y la participacin del liderazgo en la toma de decisiones, estos investigadores sostenan que el comportamiento del lder deba ser ajustado para que reflejara la estructura de la tarea. El modelo era normativo, es decir proporcionaba una serie de reglas que deban respetarse para determinar la cantidad de participacin deseable en la toma de decisiones, segn era dictada por diferentes tipos de situaciones. El modelo era un rbol complejo de decisiones que incorporaba siete contingencias y cinco estilos alternativas de liderazgo. Actualmente el trabajo de Vroom y Arthur Jago, ha dado como resultado la revisin de este modelo que conserva los mismos cinco estilos alternativos de liderazgo, pero expande las que las variables de contingencia a 10, de las cuales son las contestadas a lo largo de una escala de cinco puntos. El modelo supone que cualquiera de los cinco comportamientos podra ser posible en una situacin dada:

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Autocrtico 1. Usted mismo soluciona el problema o toma una decisin usando diversos y variados hechos que tenga a la mano. Autocrtico 2. Usted obtiene la informacin necesaria de los subordinados y entonces decide de la solucin al problema. Consultivo 1. Usted comparte en forma individual el problema con los subordinados relevantes, obtiene sus ideas y sugerencias la decisin final es suya. Consultivo 2. Usted comparte el problema con sus subordinados como un grupo, obteniendo colectivamente sus ideas y sugerencias. Usted toma la decisin que podra o no reflejar la influencia de sus subordinados. Grupo 1. Usted comparte el problema con sus subordinados como grupo. Su meta es ayudarlos a coincidir en una decisin. Sus ideas no tienen un peso mayor que las de los dems.

Existen grandes razones para creer que el modelo revisado, proporciona una gua excelente para ayudar a los gerentes elegir el estilo de liderazgo ms apropiado en diferentes situaciones. El modelo revisado de la participacin del lder es muy sofisticado y complejo, es imposible describirlo en detalle en un libro. Adems, el modelo de la participacin del lder, confirma que la investigacin sobre el liderazgo debera ser dirigida a la situacin en lugar de la persona. Los planteamientos ms recientes del liderazgo Teora de la atribucin del liderazgo La teora de la atribucin, ha sido utilizada tambin para ayudar a explicar la percepcin de liderazgo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin seala que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente asume acerca de otros individuos. Usando el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a lo lderes como dueos de caractersticas como inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidades verbales vehementes, audacia y determinacin, as como comprensin. Igualmente se han encontrado que, el lder alto-alto (alto tanto en estructura de inicio como en consideracin) es consistente con las atribuciones que describen a un buen lder. A nivel organizacional, el marco de la atribucin da razn de las condiciones bajo las cuales la gente usa el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Cuando una organizacin tiene un desempeo, ya sea extremadamente negativo o extremadamente positivo, la gente est dispuesta a establecer atribuciones del liderazgo para explicar el desempeo. Un tema muy relevante que comprende la teora de la atribucin del liderazgo, es la percepcin de que los lderes eficaces son considerados en general como consistentes, y que no titubean cuando toman decisiones. Teora del liderazgo carismtico La teora del liderazgo carismtico es una extensin de la teora de la atribucin. Los estudios sobre el liderazgo carismtico se han dirigido, en su mayor parte, a identificar aquellos comportamientos que diferencian a los lderes carismticos de sus contrapartes no carismticas.

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Entre sus conclusiones, ellos proponen que los lderes carismticos tienen una meta idealizada que quieren lograr, un fuerte compromiso personal hacia su meta, son percibidos como poco convencionales, son asertivos y seguros de s mismos. Recientemente la atencin ha sido enfocada a tratar de determinar cmo los lderes carismticos en realidad influyen en los seguidores. El lder comunica entonces altas expectativas de desempeo y expresa la seguridad de que los seguidores podrn lograrlas. Esto incrementa la autoestima y la seguridad en s mismo del seguidor. El lder transmite, mediante palabras y acciones, un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento, establece un ejemplo para que los seguidores lo imiten. El liderazgo carismtico podra no siempre ser necesario para lograr altos niveles de desempeo del empleado. Sera ms apropiado cuando la tarea del seguidor tuviera un componente ideolgico. Esto podra explicar por qu, cuando los lderes carismticos emergen, es ms probable que se den en poltica, religin, en tiempos de guerra o cuando una organizacin est introduciendo un producto radicalmente nuevo o enfrentando una crisis que amenaza su existencia. Tales condiciones tienen a involucrar intereses ideolgicos. Debido a que entonces la abrumadora seguridad en s mismo, del lder carismtico, a menudo se vuelve una desventaja. l o ella es incapaz de escuchar a otros, no est a gusto cuando est desafiado por subordinados agresivos y comienza a desarrollar una creencia injustificable de su certeza en los temas. El liderazgo transaccional versus el transformacional Como usted ver, debido a que los lderes transformacionales tambin son carismticos, hay un traslape entre este tema y nuestro anlisis anterior sobre el liderazgo carismtico. Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio, el modelo de Fiedler, la teora del camino a la meta y el modelo de la participacin del lder se refieren a los lderes transaccionales. Esta clase de lder gua o motiva a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. El liderazgo transformacional se desarrolla por encima del liderazgo transaccional: produce niveles de esfuerzo y desempeo subordinados que van ms all de lo que ocurrira con un enfoque transaccional solamente. Liderazgo visionario El liderazgo visionario se sustenta en la capacidad de crear y articular una visin realista, creble y atractiva del futuro para una organizacin o unidad organizacional que traspone las fronteras del presente y lo mejora. Si es adecuadamente seleccionada y puesta en prctica, posee tanta energa que en efecto enciende el futuro al poner en juego las habilidades, talentos y recursos para que ocurra. El papel de un lder social Es papel de un lder social desarrollar un pensamiento estratgico en l y en su colectividad: Un Liderazgo social con capacidad de coordinacin y de negociacin dentro de su propia organizacin y fuera de ella con otras organizaciones e instituciones. Un Lder social con capacidad de administrar la contingencia, la complejidad y la incertidumbre. Un Lder social con capacidad de dirigir estrategias de conduccin participativas, con respecto al propio personal y a las personas de los programas y proyectos sociales.

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Se requiere entonces de lderes sociales especialistas en conocimientos tcnicos de las problemticas del sector que les toca atender, y con la suficiente formacin, en cuanto a conocimientos y habilidades de gestin organizacionales y donde la planeacin participativa se convierte en elemento clave para generar encuentros, alianzas, redes que redimensionen los nuevos vnculos sociales y las nuevas formas de accin colectiva. La Planeacin Participativa, concebida como un proceso que debe atravesar los diferentes niveles de participacin, aborda el encuentro de poderes, la diversidad de escenarios, lo local y lo global, la pluralidad de actores, lo tcnico y lo poltico, lo estructural y lo coyuntural y la articulacin de recursos, as mismo: Fortalecimiento de la Cultura Organizacional de los actores pblicos y privados Generacin de la Responsabilidad Social y el Compromiso tico Fortalecimiento de la Gestin Institucional sosteniblidad. Impulso de los niveles de Autogestin y/o

Promocin de la Cooperacin y Coordinacin Interinstitucional Generacin de Programas y Proyectos a corto, mediano y largo plazo.

Nuestra visin grupal sobre los lderes sociales, va dirigida principalmente a la importancia de la sociedad o comunidad, ya que esta es la que le entrega un papel fundamental y funcional, y en s, es la que proclama a sus directores. Se tiende mucho a confundir entre el rol de un lder social y lo que es un populismo o caudillismo, pero dejemos en claro que no es lo mismo. Se entiende a un lder social como la persona a la cual su entorno lo faculta para ejercer un rol, adems de todos los atributos y habilidades particulares que debe poseer un lder. El liderazgo y los siete hbitos de Covey No importa a cuntas personas usted lider, hay una sola persona a la cual puede cambiar: a usted mismo. La mejor inversin que puede hacer, entonces, es en mejorarse a s mismo desarrollando los hbitos que le harn mejor persona y mejor gerente. Si usted quiere cambiar cualquier situacin, tiene que comportarse en forma distinta. Pero para cambiar su comportamiento, debe antes modificar sus paradigmas su forma de interpretar el mundo. Los 7 hbitos presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas, al instaurar nuevos hbitos que le permitirn escapar de la inercia y encaminarse hacia sus objetivos. Los tres primeros hbitos tratan del auto-dominio. Es decir, estn orientados a lograr el crecimiento de la personalidad para obtener la independencia. Los siguientes tres hbitos tratan de las relaciones con los dems trabajo en equipo, cooperacin y comunicaciones; estn orientados a lograr la interdependencia. Finalmente, el hbito siete, se refiere a la renovacin continua que le llevar a entender mejor los hbitos restantes.

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Los hbitos Un hbito est en la interseccin de tres componentes que se solapan: el Conocimiento, las Habilidades y el Deseo (o actitud). El Conocimiento le indica qu hacer y por qu. Las Habilidades le ensean cmo hacer las cosas. El Deseo es la motivacin, sus ganas de hacerlas. Para convertir un comportamiento en un hbito, necesita de los tres componentes. La efectividad y el equilibrio. Los 7 hbitos estn en armona con la ley natural denominada por Covey el equilibrio. Este principio se ilustra mejor con la conocida fbula de Esopo: Un da, un granjero pobre descubre un huevo de oro en el nido de su gallina. El no puede creer la suerte que tuvo. Sin embargo, cada da que pasa, aparece un huevo nuevo, hacindolo millonario. Pero a la vez, se vuelve codicioso e impaciente decide matar a la gallina para obtener todos los huevos a la vez, sin tener que esperar de un da al otro. Pero al abrir la gallina, se da cuente que no hay huevos de oro en su interior. Esto ilustra la ley de la efectividad. Muchos piensan que ser efectivo es sacar todos los huevos tan rpido como sea posible. Pero para ser realmente efectivo, necesita los huevos y la gallina que los produzca. De all la necesidad de equilibrio entre P (la produccin, es decir los huevos) y la CP (la capacidad de producir, en Ingls Production Capability, o sea la gallina). Sobre este equilibrio gira el verdadero significado de la efectividad en todas las reas de su vida. Este principio se puede aplicar a cualquier tipo de activo: las personas que supervisa, los equipos que maneja, su salud, sus finanzas personales y sus relaciones con otras personas en su hogar o en el trabajo. Hbito 1 Ser proactivo Ser proactivo significa tomar la responsabilidad por su propia vida ejercitar la habilidad de seleccionar su respuesta ante cualquier estmulo. Esto implica comportarse segn su decisin consciente, basado en sus valores, no en las condiciones en las que se encuentra, ni en la forma como fue criado, ni en su carga gentica. La libertad en la escogencia de su respuesta se basa en: Auto-conciencia (self awareness): que le permite diferenciarse a usted de su estado de nimo, sentimientos y pensamientos Imaginacin: para crear ideas mas all de su realidad presente Conciencia: para distinguir lo bueno de lo malo Voluntad independiente: para actuar basado en su autoconciencia

Una persona proactiva es guiada por sus propios valores, a diferencia de la persona reactiva, quien entrega el control sobres sus decisiones, dejando que el comportamiento y las opiniones de los dems le digan cmo se deben sentir. Una vez que entienda esta diferencia, le quedar claro por qu nadie le puede hacer sentir mal a menos que usted se lo permita. Esta verdad, sin embargo, no es fcil de aceptar, sobretodo si est acostumbrado a echar la culpa a los dems o a la mala suerte por sus problemas. Una vez que admita estoy aqu por las decisiones que tom ayer, puede entonces declarar decido ser algo distinto maana.

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Una clave para determinar si usted es proactivo o reactivo se encuentra en el lenguaje que utiliza. Si usted dice cosas como el gerente de la unidad me hace rabiar, est siendo reactivo est dejando que otro tome control de sus emociones. El enfoque proactivo sera estoy dejando que el gerente de la unidad me haga rabiar. Puedo escoger responder de otra forma. Para desarrollar su proactividad, pruebe lo siguiente: Ponga atencin a las palabras que selecciona usted y quienes le rodean. Con qu frecuencia escucha expresiones reactivas como tengo que en lugar de quiero ? Identifique las debilidades de los dems, pero no como un pretexto para sus propias fallas, sino como oportunidades para escoger sus respuestas. Trabaje durante 30 das en probar los principios. Ponga nfasis en aquellas cosas que puede controlar.

Hbito 2 Comience con un fin en mente Este es el hbito del liderazgo personal, que indica la necesidad de comenzar cada da con un claro entendimiento de su direccin y destino deseados. Es necesario entender que todas las cosas son creadas dos veces. Piense en la construccin de una casa antes de comenzar la construccin, se dibuja un plano (la primera creacin). Posteriormente, construye la casa (la segunda creacin). En los negocios ocurre igual: la primera vez, usted define lo que desea lograr, posteriormente disea todas las partes del negocio para lograr el objetivo. Esto explica la diferencia entre liderazgo y gerencia. El liderazgo debe venir primero. El liderazgo implica concentrarse en la pregunta qu quiero lograr ?, a diferencia de la gerencia que se basa en cul es la mejor forma de lograr lo que quiero ?. El hbito 2 cubre el qu quiero lograr (liderazgo), y el 3 el cul es la mejor forma (gerencia). Liderazgo Vrs. gerencia ejemplo Imagine un grupo de personas abriendo un camino por la selva. El lder es la persona que se sube al rbol mas alto, mira alrededor, y declara estamos en la selva equivocada. Los gerentes son las personas que siguen a los trabajadores que cortan la maleza, y van escribiendo los manuales de procedimiento. A estos ltimos no les importa si es la selva correcta o no, siempre y cuando estn progresando en su trabajo. Para ser efectivo, no importa cunto se trabaje si se est en la selva equivocada. De all que el liderazgo deba ser primero, y la gerencia venga despus. Comenzar el da con un fin en mente implica tener sus valores firmemente arraigados en su mente, de manera de afrontar el reto de tomar decisiones que se deriven de ellos. Esto lo puede hacer escribiendo un enunciado de misin personal (personal mission statement) no para su organizacin, para usted. Haga una lista de los principios por los cuales usted vive y trabaja. Por ejemplo: escuchar ambos bandos antes de tomar una decisin; defender a los ausentes; pedir la opinin de los dems y as sucesivamente. Utilice este enunciado como la base para todas las decisiones que tome.

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Su centro Para escribir este enunciado, debe primero explorar su centro (o ncleo), el cual est compuesto por sus paradigmas bsicos el lente que usa para ver el mundo. Cualquiera que sea su centro, ser su fuente de seguridad (sentido de valor y auto estima), gua (principios que utiliza para dirigir sus decisiones), sabidura (su juicio y perspectiva de la vida) y poder (habilidad para actuar y lograr lo que desea). Su tipo de centro indicar el tipo de comportamiento y de decisiones que tome. Estos son algunos de los centros comunes, y sus razones que le pueden impedir ser eficiente: Centrado en su cnyuge o su familia: obtiene su sentido de seguridad y valor personal de su matrimonio e hijos. Pero si tiene problemas maritales, puede afectar su auto-estima. Adems, puede preocuparse demasiado por ser popular con sus hijos, en lugar de ensearles auto-disciplina. Centrado en el dinero o su trabajo: su seguridad viene de la cantidad de dinero que tiene o de la cantidad de trabajo que hace. Una pequea amenaza a su ingreso, o un problema de trabajo, pueden derrumbar su vida. Centrado en posesiones: su seguridad proviene de tener casas, vehculos, botes, etc. Como usted equipara su valor personal con el valor de lo que posee, su valor vara constantemente.

Si est en presencia de alguien con mas posesiones o mayor status, se siente inferior. Cada uno de estos centros es voltil y poco consistente. Si usted posee uno de ellos, le ha dado el poder sobre sus decisiones y comportamiento a otro. El hbito 2 es acerca de conseguir el centro adecuado un centro basado en principios, que no cambian ni tienen horizonte de tiempo. Su seguridad provendr de saber que no cambian. A diferencia de su cnyuge o familiares, los principios no se mueren o solicitan el divorcio. A diferencia del dinero o los bienes, los principios no pueden ser robados o perdidos. Su comportamiento y los centros ejemplo Imagine que es el final de la jornada de trabajo, y le ha prometido a su esposa llevarla a un concierto. A ltima hora, su jefe le pide que se quede trabajando hasta tarde para ayudarlo a preparar una presentacin. Si usted est centrado en su cnyuge o familia, su esposa viene primero. Le dir a su jefe que no puede. Si est centrado en el dinero, pensar en el dinero que obtendr por trabajar horas extra, y dejar a su esposa en casa. Si est centrado en el trabajo, ver la oportunidad de ganar puntos con su jefe. Esperar que su esposa se sienta orgullosa por que usted trabaja duro. Si est centrado en posesiones, traducir las horas de sobretiempo en algo que se pueda comprar. Si lo que puede comprar vale ms que los tickets para el concierto, se queda.

Una persona centrada en principios evala las opciones sin los prejuicios o emociones de los otros centros. Tomar todos los factores en consideracin y encontrar la solucin que mejor se adapta a sus necesidades.

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Hay cinco diferencias importantes a la hora de tomar una decisin basada en principios: 1.- Usted toma la decisin proactivamente, basado en su sentido de la razn, y no porque alguien lo empuja en una direccin u otra. 2.- Usted sabe que su decisin es la adecuada, porque est basada en principios con resultados predecibles a largo plazo. 3.- Su decisin contribuye a reforzar sus valores. 4.- Puede comunicarse honestamente con las partes involucradas, porque ha desarrollado relaciones interdependientes con ellos. 5.- Se siente cmodo con su decisin, cualquiera que sta sea. Hbito 3 Poner primero lo primero En el hbito 1, aprendi que puede crear su propio paradigma. En el hbito 2, descubri los principios bsicos por los cuales debera vivir y trabajar. Una vez aprendido esto, estar listo para poner primero lo primero cada da, a cada momento. En otras palabras, practicar los principios de la administracin personal. El hbito 3 nos lleva al campo del manejo del tiempo. Para ser realmente efectivo, es necesario organizar su tiempo alrededor de sus prioridades. Considere la siguiente matriz, que toma en cuenta dos factores: 1) Importancia qu tan crtica es una actividad para su misin y sus valores, y 2) Urgencia qu tan insistentemente necesita de su atencin.

Toda actividad en el cuadrante I es importante y urgente, tal como una crisis, una reunin clave para un proyecto, etc. Una actividad en el cuadrante II es importante, pero no urgente. Incluye actividades de mantenimiento, aprendizaje continuo, planificacin estratgica, construccin de relaciones, etc.

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En el cuadrante III, las actividades son urgentes ms no importantes. El telfono sonando, o un correo, exigen su atencin, pero no estn conectadas con sus prioridades. Finalmente en el cuadrante IV estn las actividades que no son ni urgentes ni importantes tareas que lo mantienen ocupado, sin lograr nada. Las personas que pasan la mayor parte de su tiempo en el cuadrante I viven una crisis tras la otra. Cuando sobreviven a una crisis, tienen otra esperndole. Para escapar de la presin, recurren al cuadrante IV a perder el tiempo, lo cual le aumenta el nivel de stress antes de volver al cuadrante I. Otras personas frecuentan el cuadrante III, manejando actividades urgentes pero no importantes. Recuerde que estas actividades son urgentes solo porque son importantes para otro. La gente efectiva evita los cuadrantes III y IV, y tratan de minimizar las actividades del cuadrantes I, para pasar la mayor parte de su tiempo en el cuadrante II (este ltimo es muy fcil de evadir, puesto que no es urgente). Para ilustrar esto, pregntese qu actividad podra realizar en forma regular que mejorara significativamente su vida de trabajo? Seguramente la respuesta ser algo como cultivar las relaciones con mis compaeros de trabajo u otra similar en el cuadrante II. Cmo organizar su tiempo para el cuadrante II 1.- Haga una lista de todos sus roles. Ejemplo: Esposo, Padre, Gerente de Nuevos productos, Presidente de una asociacin benfica, etc. 2.- Seleccione sus objetivos para la semana prxima. Piense en 2 o 3 resultados importantes que quiera lograr para cada uno de sus roles. Asegrese que estn en el cuadrante II, y que estn ligados con sus objetivos a largo plazo. Ejemplo: en el rol de Gerente de Nuevos servicios, sus objetivos pudieran ser revisar el estudio de beneficiarios y entrevistar candidatos para asistente. 3.- Aparte el tiempo para trabajar en cada objetivo. Identifique con precisin sus espacios de tiempo, y haga citas concretas con otras personas. (puede conseguir hojas de trabajo para organizar su semana y otras herramientas visitando la pgina web de Franklin Covey -http://www.franklincovey.com) Hbito 4 Piense Ganar/Ganar Los hbitos del 1 al 3 tratan de victorias privadas, cmo trabajar consigo mismo para desarrollar su carcter. Los hbitos 4 al 6 lo llevarn a victorias pblicas, cmo desarrollar la personalidad para tener xito trabajando con otras personas. El hbito 4 implica que ambas partes en cualquier acuerdo deben salir beneficiadas. Est basado en el paradigma segn el cual la victoria de una persona no necesariamente ocurre a expensas de la derrota de otra. La alternativa a ganar/ganar es perder/perder. Si uno gana y otro pierde, ninguno de los dos obtiene la confianza y lealtad del otro a largo plazo. Es decir, usted puede ganar haciendo a la otra parte perder, pero eso afectar la prxima negociacin. Si no puede alcanzar un trato ganar/ganar, es preferible no hacer trato. Al menos preservar la relacin, abriendo el campo para un acuerdo ganar/ganar en el futuro. Ganar/ganar implica cinco elementos o dimensiones:

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1.- Carcter: es la base del paradigma ganar/ganar, desarrollado en los hbitos 1 al 3. Solo cuando conoce bien sus valores, sabr qu significa ganar para usted. Adems tendr la integridad para mantener sus promesas a los dems. 2.- Relaciones: se construyen sobre la base del carcter. Si trabaja en desarrollar su credibilidad a lo largo del tiempo, estar invirtiendo en relaciones abiertas al xito de ambas partes. 3.- Acuerdos: los acuerdos surgen a partir de las relaciones. Deben tener cinco elementos muy explcitos para dejar claras las expectativas: resultados deseados, directrices o parmetros dentro de las cuales se obtendrn dichos resultados, recursos disponible para lograr los resultados, medidas para evaluar los logros y las consecuencias si se logran los objetivos. 4.- Sistema: para que los acuerdos funcionen, el sistema debe estar en capacidad de manejarlo. Incluye sistemas para capacitacin, planificacin, comunicacin, informacin, etc. 5.- Proceso: un proceso de cuatro pasos debe ser utilizado para lograr un acuerdo ganar/ganar: - Trate de ver la situacin desde la perspectiva del otro - Identifique los aspectos y preocupaciones clave - Haga una lista de resultados que considerara una solucin aceptable - Busque nuevas opciones para obtener esos resultados Para que este proceso funcione, necesita de los hbitos 5 y 6. Hbito 5 Busque primero entender, luego ser entendido Este es el hbito de la comunicacin efectiva. Es tambin el hbito ms emocionante, y que puede poner en funcionamiento en forma inmediata. La mayora de las personas pasan su vida aprendiendo a comunicarse en forma escrita o hablada, pero tienen poco entrenamiento en escuchar en entender verdaderamente a la otra persona desde su propio marco de referencia. Es poco comn la persona que escucha con la intencin de entender. Generalmente se escucha con la intencin de contestar. Escuchar con empata es una herramienta muy poderosa le proporciona informacin precisa con la cual trabajar. En lugar de filtrar lo que dice la persona a travs del filtro con el cual usted ve el mundo, tiene que entender cmo la otra persona lo ve. Despus de la necesidad fsica de sobrevivir, la necesidad mas importante de una persona es la de sobrevivir psicolgicamente ser entendido y apreciado. Al escuchar con empata, usted estar llenando esa necesidad (segn Covey, le est dando aire psicolgico). Una vez que la persona tenga sus necesidades bsicas cubiertas, baja sus defensas, y puede entonces influenciarlo y trabajar juntos en una solucin ganar/ganar. Hbito 6 Sinergice Sinergia significa que el todo es ms que la suma de sus partes. El hbito de sinergizar implica entonces la cooperacin creativa y el trabajo en equipo: las personas con mentalidad ganar/ganar, y que escuchen con empata, pueden aprovechar sus diferencias para generar opciones que no existan previamente. Reunir varias perspectivas distintas, en el espritu de respeto mutuo, trae como resultado la sinergia. Los participantes sienten la libertad de buscar la mejor alternativa posible, y con frecuencia logran propuestas diferentes y mejores que las originales.

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La sinergia es un mtodo para resolver problemas basado en recursos humanos, en contraposicin con el mtodo basado en relaciones humanas. Este ltimo es utilizado por personas inseguras que tienden a rodearse de gente que piensan igual y que constantemente tienden a complacer o aprobar todo lo que diga. Confunden uniformidad por unidad. Hbito 7 Afilar la sierra Es el hbito de la auto-renovacin, el mantenimiento bsico necesario para mantener los hbitos restantes funcionando adecuadamente. La efectividad, como se mencion anteriormente, se logra cuando se puede mantener el equilibrio entre la produccin (P) y la capacidad de produccin (CP). Sin embargo, es frecuente que la gente est demasiado ocupada produciendo (aserrando) para prestar atencin al mantenimiento de su medio de produccin (afilar la sierra). La razn por la cual esto ocurre es que el mantenimiento pocas veces produce dividendos importantes en forma inmediata. Afilar la sierra implica idear un programa balanceado, sistmico, para la auto-renovacin en cuatro reas fundamentales. Debe dedicar al menos una hora cada da trabajando en ellas: Dimensin fsica: incluye ejercicio fsico, nutricin y manejo del Stress. Al comer adecuadamente, y ejercitarse 30 minutos al da, lograr mejorar su fuerza y resistencia en forma proactiva. De no hacerlo, su cuerpo se debilita. Dimensin espiritual: renovar su compromiso con sus valores (del hbito 2) mediante la revisin de su misin personal, o a travs del rezo, la oracin, meditacin, o inmersin en msica, literatura, o naturaleza. De no hacerlo, su espritu se vuelve insensible. Dimensin mental: su mente se afila a travs de actividades como lectura, escritura y planificacin. Tambin se logra siguiendo los hbitos 2 y 3, comenzar con un fin en mente y poniendo primero lo primero. De no hacerlo, su mente se vuelve mecnica. Dimensin social/emocional: enfocarse en los hbitos 4,5 y 6, utilizndolos en las interacciones diarias con los dems.

Como las cuatro dimensiones estn interrelacionadas, lo que haga para afilar la sierra en una, impactar positivamente las dems. Si trabaja equilibradamente en las cuatro, pasando al menos una hora al da, todos los das, sembrar los hbitos como parte provechosa de su vida. Hacerlo toma tiempo y esfuerzo. Despus de todo, son los hbitos de la gente efectiva, quienes logran el xito al hacer aquellas cosas que muchos tratan de evitar. Comience a trabajar en los hbitos de una vez. Empiece con el primero, sea proactivo. Luego contine con sus victorias privadas cntrese en principios y enfquese en actividades del cuadrante II. Despus siga con las victorias pblicas busque situaciones ganar-ganar, escuche empaticamente, y sinergice. Pero recuerde, este proceso creativo nunca termina. Debe continuar afilando los hbitos por el resto de su vida.

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El octavo hbito de la eficiencia a la grandeza A pesar de todos los cambios que ha sufrido el mundo laboral (nuevas tecnologas, nuevas concepciones, nuevos mtodos, etc.), an seguimos pensando en buena medida desde el paradigma de la llamada Era Industrial, que considera a los trabajadores como una materia prima ms. Esta es una concepcin en extremo inconveniente, pues no logra sacar lo mejor de cada una de las individualidades que componen a la organizacin: algo fundamental en la Era de las Comunicaciones y la Informacin. Es preciso, pues, hacer que los trabajadores identifiquen sus potencialidades y aprendan a utilizarlas en beneficio propio y, en definitiva, de la organizacin. El octavo hbito supone escuchar nuestra propia voz interna y ensear a los dems a identificar la suya propia. Se trata de ensearle a los dems el arte de sacarle provecho a lo que es propio de cada individuo; de modo que cada persona se vuelva indispensable en la organizacin en virtud de sus capacidades irrepetibles. Sacarse la sangre de la modernidad La Gerencia est atravesando por el problema de que contina apoyndose sobre el paradigma de la Era Industrial. Los mdicos del Medio Evo eran capaces de extraerle la sangre a un paciente. Aunque hoy en da nos parezca brbaro el uso de sanguijuelas para hacerlo, dicha prctica se derivaba del paradigma de la poca segn el cual si alguien estaba enfermo, quera decir que su sangre estaba repleta de agentes extraos y, por tanto, esta deba ser extrada. Tras la aparicin de la teora de los grmenes, el paradigma cambi y se salvaron millones de vidas. Los paradigmas son muy poderosos. El viejo paradigma de la Era Industrial sostena que la gente no era ms que un insumo, parecido a ciertas materias primas como el acero o la energa. Por tanto, las personas

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eran tratadas como cosas, y no como individuos integrales dotados de corazn, mente, cuerpo y espritu; eran como objetos que deban ser controlados y de los cuales se deba desconfiar. Pero, si bien las circunstancias han cambiado desde entonces, el paradigma bsico contina entre nosotros. Los trabajadores son objetos que deben ser controlados para que se desempeen efectivamente. Esta es una visin realmente disfuncional en la Era de la Informacin y el Conocimiento. En el antiguo paradigma, los trabajadores estaban sometidos a mucho dolor y frustracin independientemente de si eran exitosos o no. Afortunadamente, el paradigma laboral est cambiando hoy en da, y el octavo hbito es una expresin de tal cambio. El octavo hbito no significa aadir otro hbito a los siete que haban sido planteados con anterioridad. Significa aplicarle una nueva dimensin a los Siete hbitos de la gente altamente exitosa, que mejora el desempeo de cada uno de ellos. El octavo hbito supone encontrar nuestra voz y ayudar a los dems a encontrar la de ellos. En este contexto, voz se refiere al valor intrnseco de cada persona en el mbito laboral. Haciendo algo diferente Un coronel con ms de 30 aos de experiencia comanda una base militar. En vez de retirarse, decide quedarse e impulsar un cambio de cultura en la organizacin. Sabe que ser una gran batalla. Cuando alguien le pregunta por qu no se retira y se evita as problemas, el coronel explica que justo antes de morir, su padre le susurr las siguientes palabras: Hijo, no hagas lo que yo hice: nunca hice nada por ti o por tu madre, y en realidad nunca hice nada diferente. El coronel explic que estaba decidido a implementar cambios en su regimiento que tuvieran un impacto positivo hasta mucho despus de su muerte. Todos tenemos la oportunidad que tuvo el coronel: vivir mediocremente o con grandeza. La buena noticia es que si hemos escogido la mediocridad, siempre podemos regresarnos; siempre es posible escoger la grandeza. Descubrir nuestra voz Encontrar nuestra voz supone cumplir con nuestro potencial interior. Es decir, encontrar aquel trabajo que verdaderamente aproveche nuestro talento y alimente nuestra pasin. El mayor don que recibimos al nacer es la capacidad de decidir si desarrollaremos o no nuestro potencial. Esta es una eleccin que podemos hacer entre accin y accin. Es preciso reflexionar y determinar cul ser nuestra reaccin. La capacidad para entender nuestra libertad para elegir nos abre la puerta a cuatro habilidades o inteligencias: 1. Mente: IQ es la inteligencia mental: mucha gente la considera la inteligencia por excelencia. Sin embargo, es una opinin muy limitante. 2. Cuerpo: PQ es la inteligencia corporal: este tipo de inteligencia es normalmente descartado, pues no tiene relacin con la conciencia. No es necesario pensar para respirar o para que nuestro corazn lata. Sin embargo, esta inteligencia responde constantemente al ambiente para mantenernos saludables, libres de infecciones, etc. 3. Corazn: EQ es la inteligencia emocional: para poder comunicarnos bien con los dems, es preciso que seamos diligentes, sensibles y empticos. Una persona con un EQ alto sabe qu decir y cundo decirlo;

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cmo sentirse y cmo expresar dichos sentimientos. Segn ciertos estudios, el EQ es un factor que influye ms en nuestro xito que el IQ. 4. Espritu o Alma: SQ es la inteligencia espiritual: esta es la inteligencia ms importante, pues dirige las actividades de las otras tres. Nuestro inters por darle sentido a las cosas y por fijarnos objetivos desarrolla nuestro SQ. La mayor expresin Para encontrar nuestra voz, es preciso entrar en contacto con los cuatro elementos que forman a una persona: mente, cuerpo, corazn y espritu. Normalmente, las personas exitosas logran elevar cada una de dichas inteligencias a su mayor expresin: 1. Mente = Visin: cuando la mente est completamente desarrollada, logramos visin, es decir, la habilidad de identificar el mayor potencial de cada persona, de las instituciones y de las organizaciones. La gente que no ejercita la capacidad mental de crear, o que la desaconseja, carece de visin. Son incapaces de ver las maravillosas posibilidades que se abren en circunstancias adversas. Cuando alguien carece de visin, termina haciendo el papel de vctima. 2. Cuerpo = Disciplina: para poder convertir la visin en realidad, es preciso ser disciplinado. La disciplina es el hijo de la visin y el compromiso. Es preciso tener ambos. 3. Corazn = Pasin: quienes desarrollan un corazn sabio sienten la ardorosa pasin de la conviccin, la llama que sostiene la disciplina necesaria para alcanzar la visin. La pasin fluye desde el encuentro y uso de nuestra voz hasta el logro de grandes cosas. 4. Espritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad mental nos permitir elegir el camino adecuado. A medida que conozca, respete y equilibre estas manifestaciones de si mismo, se crea una sinergia entre ellas. Entonces uno comienza a comprender qu somos capaces de lograr, y eso nos energiza. La voz humana es nica y significante, ya que se encuentra en la interseccin de sus nicos: Talentos: sus fortalezas y habilidades naturales. Pasiones: aquello que le emociona y entusiasma. Necesidades Conciencia: la pequea voz interior que discrimina lo que es correcto de lo que no.

El liderazgo es la habilidad de propiciar que los dems entiendan su propio valor y potencial, y que sean capaces de vivir en concordancia con ellos. La visin laboral de la Era Industrial fracas porque no cultiv la confianza, puso al jefe en el centro de toda actividad, rest poder a toda la gente y desaline los intereses individuales y los de la organizacin. Una alternativa es poner en prctica el octavo hbito y los siete que lo preceden. Comience por desarrollar sus cuatro inteligencias, identificar su propia voz y expresarse a travs de ella. Para ser un lder, prubese a usted mismo que usted es confiable. La mayora de los lderes deben su fracaso a una pobre personalidad. Los lderes deben demostrarle a los dems su compromiso con ciertos valores: mantener las promesas, ser honesto, ntegro, etc.

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Aprendiendo a estimular Por qu debemos estimular a los dems para que encuentren su propia voz? Consideremos las alternativas. Es posible mantener un frreo control sobre los dems, pero eso no suele ser muy fructfero. Por el contrario, podemos darles responsabilidades a los dems, y permitirles hacer lo que quieran. Pero eso tampoco es muy prudente. La solucin es dar a los dems una autonoma dirigida, es decir, trabajar con los dems para establecer sus objetivos y, luego, darles la autonoma necesaria para lograrlos. Un acuerdo ganar-ganar no es un contrato legal ni una descripcin de cargo. Es un contrato psicolgico y social escrito en el corazn y la mente de la gente. Este tipo de acuerdos propicia que los colegas se comprometan con los ms altos objetivos de la organizacin. Inspirar a los dems Para que una organizacin haga algo equivalente a expresar la voz, sus lderes deben cumplir cuatro roles fundamentales: 1. Dar el ejemplo: d el ejemplo con sus acciones, no despierte falsas expectativas. Escuche a los dems y comprtese de un modo irreprochable. 2. Encontrar el camino: propicie un sentido de direccin y orden en la organizacin. 3. Alinear: ayude a su organizacin a ser coherente con el espritu de confianza y estmulo. 4. Estimular: acepte y acoja los cuatro elementos constituyentes de la naturaleza de una persona: corazn, mente, cuerpo y espritu. Confe en que los dems sern capaces de hacer elecciones por s mismos. Para ayudar a la organizacin a encontrar su propia voz y alcanzar la grandeza, estos roles deben ser orientados a: Proveer enfoque: incluye los roles de dar el ejemplo y encontrar el camino. Para lograrlo: Expanda su radio de influencia. Sea digno de confianza. Construya relaciones fuertes y confiables. Desarrolle alternativas que combinen las voces de todos. Construya una visin comn.

Ejecutar mejor: incluye los roles de alinear y estimular. Para lograrlo debe: Alinear los objetivos y los sistemas. Darle poder a los dems. Tendiendo puentes

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Es preciso superar seis brechas para que el estmulo sea algo ms que palabras: 1. Falta de claridad: el viejo paradigma de la Era Industrial supona que cuando se anunciaba un programa a la fuerza laboral, esta deba entenderlo y acatarlo sin ms. La Misin de la organizacin era el resultado de la iniciativa de los expertos. Fijar la misin y visin era meramente un asunto de relaciones pblicas. Los trabajadores deban esperar siempre a ver qu pasaba. Pero en la Era de las Comunicaciones, es preciso que los trabajadores tengan iniciativa y se involucren en el negocio de la organizacin. 2. Falta de compromiso: en vez de venderle nuevas ideas a la fuerza de trabajo, el octavo hbito respeta a las personas como un todo. Las organizaciones que han asumido el paradigma de la Era de las Comunicaciones toman en cuenta el bienestar de la mente, el cuerpo, el corazn y el espritu. 3. Falta de accin: los objetivos deben traducirse en hechos. Para los trabajadores de la Era de las Comunicaciones, esto se logra no tanto cumpliendo con la descripcin del cargo, sino alineando objetivos e incentivos con el fin de obtener los resultados esperados. 4. Falta de libertad: en la Era Industrial se pensaba que la gente era un gasto y las herramientas una inversin. Una mejor idea es establecer una tabla en la que sean comparados objetivos con las capacidades individuales de cada trabajador. Esto permitir que entiendan la estructura de la organizacin y cmo sern logrados los objetivos. 5. Falta de sinergia: para lograr sinergia, los gerentes deben entender la tercera alternativa: cuando hay dos ideas o posiciones en conflicto, los gerentes pueden llegar (escuchando y pensando creativamente) a una tercera posibilidad que sea aceptable para ambas partes. 6. Falta de controles mutuos: es preciso que haya un control mutuo y una comparacin abierta del progreso alcanzado. Ayudar a los dems El mejor modo de utilizar los ocho hbitos es ayudar a los dems. La razn ltima por la que establecemos organizaciones es para ayudar a los dems. La nocin de brindar servicio ms all de uno mismo, nos da la autoridad moral necesaria para ser un gran lder. El problema no es: Qu hay para m?; sino: Qu hay en m que pueda brindar a los dems? Tras emprender el viaje de encontrar nuestra propia voz, debemos tambin ayudar a los dems a encontrar su propia voz. Cada persona tiene un valor intrnseco. Una organizacin no tiene lmites cuando el liderazgo deja de ser un cargo y se convierte en una opcin. Escoger ayudar a los dems se vuelve as en el hbito ms ilustrado de todos. Actividades de la dcima sexta y dcima sptima semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana. 2. Resuelva el caso Los lderes de la pgina 152 de su carpeta. 3. Resuelva el caso nmero 13, que se encuentra en la pgina nmero 120 de su carpeta.

Actividad en clase 1. En grupo resuelvan el caso 14 de la pgina 121 de su carpeta.

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DCIMA OCTAVA SEMANA LECTURA LGICA NORMATIVA Y LGICA ESTRATGICA PARA LA PLANIFICACIN
Cuando se toman decisiones en procesos institucionales o que tienen que ver con circunstancias externas o internas, direccin, planificacin, ejecucin de proyectos, etc. Hay dos opciones con distinta lgica para actuar; se toman estas decisiones utilizando el pensamiento normativo, como generalmente se hace, o se toman pensando estratgicamente. Tomar decisiones utilizando una lgica normativa en situaciones que se consideran poco conflictivas, puede que no tenga consecuencias mayores; pero tomarla de esa manera en situaciones de conflicto, o que prevn de posible conflicto, constituye un grave error que tarde o temprano se lamentar, las decisiones polticas, econmicas y sociales llevan casi siempre implcita la posibilidad del conflicto. El carcter normativo en la elaboracin de propuestas y en la toma de decisiones. Las decisiones que se toman y las propuestas de cambio que se elaboran, generalmente son de carcter normativo; obedecen a diseos preestablecidos; parten generalmente de identificar una situacin o un problema que se desea transformar o cambiar, se proponen metas cuantitativas u objetivos a cumplir, se elabora un plan, un proyecto o acciones concretas para lograr esas metas u objetivos, y de esta manera, se estima que si cumplen fielmente con eficiencia y eficacia con lo establecido en el diseo, todo va a salir bien. Esta forma de abordar las decisiones y las propuesta de cambio, en la que generalmente se acta con poco o casi nada de poder, tiene dos principales caractersticas que hace que las decisiones sean frgiles y con frecuencia inoperantes. La neutralidad. No se identifican ni se analizan posibles oponentes: se da por sentado y que si lo que se est proponiendo o decidiendo es bueno o beneficioso para todos o la mayora, segn el parecer de los proponentes, va a ser suficiente para que se pueda lograr, y que todos o la mayora lo van apoyar. La dicotoma entre lo poltico, lo tcnico y lo administrativo. Generalmente, se asume como cierto que las propuestas, planes y proyectos son decisiones esencialmente de carcter tcnico, y no se prevn ni se toman en cuenta las implicaciones polticas y administrativas que la propuesta pueda tener: El Cdigo de la Niez, por ejemplo, se manejo por parte de quienes lo impulsaron, como una propuesta eminentemente tcnica y no se previeron las consecuencias polticas y administrativas de su implementacin. De igual forma se toman decisiones polticas sin prever las implicaciones tcnicas y administrativas de esas decisiones: La municipalidad de Guatemala tomo la decisin de hacer vigente el Reglamento de Transito, pero no ha sido posible implementarlo de manera efectiva, porque no se previeron los aspectos tcnicos y administrativos para su eficaz cumplimiento y no se analizo ni se previ el poder que ejercen los empresarios del transporte urbano en defensa de sus intereses, aun cuando vayan en contra de la salud de la poblacin y la satisfaccin de los usuarios.

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Planeacin normativa La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos. Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se desarrollan de la siguiente manera: la planeacin normativa es un problema meramente tcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en la elaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivos resulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificador que est fuera de la realidad, considerada como objeto planificable; no considera oponentes, obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y articulado de actuacin. Planeacin estratgica La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada a largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de accin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a los agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismo qu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales. Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica. Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un mtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso. Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operacionalizarse (elemento fundamental para hacer funcionar un plan) y adems hace nfasis en la efectividad del mismo (finalidad de todo plan). Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que su parmetro principal es la efectividad. Planeacin sistmica Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entorno pueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s, y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones o interacciones.

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De la planificacin normativa a la planificacin estratgica Desde los aos setenta, se fue desvaneciendo el entusiasmo y el apoyo que recibieron en su tiempo las ideas y las prcticas de la planificacin, pero al mismo tiempo, se ha insistido en la necesidad consiguiente de una accin deliberada, coherente y sostenida en el medio y largo plazo, que asegure la adecuada asignacin de recursos para superar las dificultades presentes y abrir el camino hacia el futuro. La planificacin normativa ha sido lo que podra llamarse la formacin bsica de la planificacin, para comprender su contenido, significado y metodologa es de gran utilidad su comparativa con la planificacin estratgica. Cuadro Comparativo Sistema de Planificacin Normativa Sistema de Planificacin Estratgica

Bsicamente es un problema tcnico. Centrado en la lgica de la formulacin. Los planes, programas y proyectos expresan lo deseable. Enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de la planificacin una tecnologa que orienta las formas de intervencin social. Importancia del papel de los expertos. El centro de la planificacin es el diseo y suele expresarse en un plan libro. La definicin de objetivos resulta del diagnstico. Importan las decisiones del planificador que est fuera realidad, considerada como planificable. sujeto de la objeto

Bsicamente es un problema entre personas. Centrado en la lgica de la realizacin. Los planes, programas y proyectos expresan lo posible. Descarta la importancia de la poltica y la intervencin de los diferentes actores sociales. Importancia de integrar el aporte metodolgico de los expertos con las expectativas, intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas. El centro de la planificacin la dinmica de conduccin; no se cristaliza en un plan, habida cuenta del permanente seguimiento que hace de la coyuntura poltica, econmica y social. La definicin de objetivos resulta del consenso social entre los diferentes actores sociales implicados. Importa la confluencia de las decisiones de los diferentes actores sociales que, de una u otra forma, estn interesados o implicados, el sujeto planificador est dentro de la realidad y coexiste con otros actores sociales. Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los procesos sociales y que condicionan la realizacin del plan. El punto de partida es la situacin inicial, que

No tiene en cuenta, de manera significativa, los componentes, los obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan. El punto de partida es el modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico. El punto de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del

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deber ser. La dimensin normativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, formalizado y articulado de actuacin.

explica la situacin problema, expresada en un diagnstico. El punto de llegada es la situacin objetivo que expresa la realizacin en el tiempo de la imagen objetivo que configura el horizonte ptico La situacin objetivo se articula con el plano estratgico del puede ser y en el plano operacional con la voluntad de hacer; no existe un esquema rgido de accin sino una preocupacin por la direccionalidad.

Se parte del supuesto:

De que el sistema social puede ser objeto de orientacin por parte del planificador. Se parte del supuesto: De que el sistema social est integrado por personas que tienen su propia escala de valores y establecen lo que es conveniente e inconveniente, bueno o malo como objetivo a alcanzar. El actor que planifica est inserto y forma parte de la realidad que planifica, coexistiendo con otros actores sociales que, de algn modo, tambin planifican. El sujeto que planifica tiene el monopolio del plan. No hay monopolio en la elaboracin del plan, sino coexisten varios planes, algunos coincidentes, otros posibles de concertar y algunos en competencia. Los actores que planifican, no controlan por si solos la realidad planificada.

El sujeto que planifica est sobre o fuera de la realidad planificada.

El sujeto planificador tiene capacidad de controlar la realidad.

Actividades de la dcima sexta y dcima sptima semana Actividad en casa 1. Realice la lectura de la semana 2. Resuelva el caso nmero 8, que se encuentra en la pgina nmero 66 de su carpeta. 3. Resuelva el caso nmero 15, que se encuentra en la pgina nmero 122 de su carpeta.

Actividad en clase 1. En grupo realicen la lectura complementaria de la pgina 116 de su carpeta.

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BIBLIOGRAFIA
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