Sistema Operacional Kaizen: Um Estudo de Caso sobre a Implantao do Sistema Operacional Oriental em um Empresa Ocidental

Robson Rebechi rrebechi@ig.com.br Faculdade Editora Nacional

RESUMO
Este trabalho trata da implantao de um sistema operacional baseado na metodologia Kaizen (modelo oriental), em uma empresa de autopeas de origem ocidental e tem como objetivo apresentar e discutir esta metodologia sendo usada nesta empresa, referenciando os diversos indicadores de desempenho como bases de sustentao para a garantia de sucesso da metodologia e modelo apresentados. Vale ressaltar que o estudo de caso aqui apresentado originrio do modelo Toyota (modelo oriental), e que para tanto um modelo bastante atual e difundido junto s organizaes ocidentais. Este sistema foi chamado de Sistema Operacional Kaizen (SOK). Para tanto, utilizou-se um mtodo baseado em estudo bibliogrfico e qualitativo na modalidade estudo de caso, que foi realizado por meio de entrevistas, visitas in loco e avaliao da metodologia implementada. Segundo o presente estudo, as variveis que influenciaram junto ao processo de implantao da metodologia Kaizen na empresa foram a cultura e o processo de mudanas. Observa-se que estas variveis so determinantes, quando bem gerenciadas, para a efetividade da implementao. Dessa forma, tem-se que o sistema operacional implementado efetivamente promissor, dependendo essencialmente das mudanas de hbitos e costumes das pessoas.

Palavras-Chave: Sistema Operacional; Kaizen e Pessoas.

1. Introduo Percebe-se que no percurso da histria, podem-se observar diversos meios alternativos de organizar a forma de trabalho, especialmente os meios produtivos, que uma vez contextualizados certamente foram condicionados por fatores culturais, econmicos, sociais e de ordem organizacional. Em dias atuais o processo de globalizao tem interferido diretamente junto s definies da forma de trabalho, j que o resultado deste processo a competio. Neste sentido, novos conceitos e novas prticas surgem em formatos de modelos que buscam essencialmente a otimizao dos processos, e isso se faz para atender clientes cada vez mais exigentes em termos de qualidade, preo e servios. De fato, os resultados sero os ganhos de lucros cada vez maiores em longos prazos. Estes conceitos e prticas tm

representado as divisas entre uma empresa tima e seus clientes altamente satisfeitos, pois se cria uma trama de relacionamento de parceria do tipo ganha-ganha. Visualizando a linha de evoluo, observa-se que a metodologia Kaizen usada em um sistema de manufatura, do qual uma abordagem estruturada e sistmica com o objetivo de garantir que os processos organizacionais satisfaam as necessidades e expectativas dos clientes continuamente em longo prazo, um caminho fundamentalmente importante para o nvel de competitividade da empresa. Discutir e refletir sobre a metodologia Kaizen tem sido um grande desafio e no obstante se encontra uma grande quantidade e variedade de publicaes que legitimam o grau de importncia deste tema, tanto no meio acadmico (produes cientficas) como no meio empresarial (experincias prticas de melhorias contnuas). Dessa forma, visando o aumento do nvel de discusso sobre os modelos de produo que utilizam a metodologia Kaizen, os quais tm se mostrado efetivos, este estudo tem por objetivo apresentar e discutir esta metodologia sendo usada em uma empresa de autopeas, referenciando os diversos indicadores de desempenho como bases de sustentao para a garantia de sucesso da metodologia e modelo apresentados. Vale ressaltar que o estudo de caso aqui apresentado originrio do modelo Toyota (modelo oriental), e que para tanto um modelo bastante atual e difundido junto s organizaes ocidentais. Este modelo aqui ser chamado de Sistema Operacional Kaizen (SOK). Portanto, este trabalho est dividido em quatro partes e organizado da seguinte maneira: a Parte 1 refere-se a presente introduo. A Parte 2 traz o desenvolvimento da reviso literria feita por meio de pesquisa bibliogrfica, que apresenta as bases tericas de um processo de produo baseado na metodologia Kaizen. A Parte 3 apresenta o estudo de caso e a Parte 4, as discusses e as consideraes finais do trabalho.

2. Desenvolvimento A partir do referencial da metodologia Kaizen possvel discorrer sobre vrias questes que asseguram a otimizao dos processos produtivos de uma organizao manufatureira. Por esta razo que neste momento possvel levantar uma srie de alternativas que direcionam os resultados organizacionais para um mesmo foco: processos timos que garantam o atendimento s necessidades e expectativas dos clientes ao longo do tempo. Para tanto, tem-se os modelos de Produo Enxuta, tambm conhecida como Lean Production, ou Lean Manufacturing, classifica-se como um conjunto de inovaes organizacionais que a empresa Japonesa Toyota, comeou a desenvolver na metade da dcada de 1940 (JUNQUEIRA et al. 2004). Percebem-se que as bases de uma produo enxuta esto diretamente atreladas as bases da metodologia Kaizen e neste sentido que a seguir tem-se um breve histrico comparando a produo em massa versus produo enxuta com o propsito de se estabelecer os principais parmetros de melhorias.

2.1 PRODUO EM MASSA VERSUS PRODUO ENXUTA O sistema de produo enxuta atualmente um dos indicadores principais do ganho das empresas manufatureiras em termos de otimizao de processos operacionais. Para tanto importante trazer as consideraes das origens dos sistemas de produo.

No incio do Sculo XX, Ford iniciou um percurso em termos de processos produtivos, que depois de alguns poucos anos se tornou o modelo ideal para aquele momento. A produo em massa que de acordo com WOMACK et al. (1992) no consistia exatamente em uma linha de montagem em movimento e sim a completa e consistente intercambiabilidade das peas e a facilidade de ajust-las entre si. De fato, estas foram as inovaes junto ao processo de fabricao da poca, que tornaram a linha de montagem vivel. Observa-se ainda, que os primeiros passos de Ford que definiram o modelo de produo em massa esto vinculados ao conceito de se disponibilizar as peas certas em cada estao de trabalho, fazendo com que os montadores permaneam no mesmo local de trabalho o dia todo. A partir destes referenciais nasce e inicia-se uma etapa de grande valor para o percurso da histria dos processos produtivos: a produo em massa. Diversos elementos so levados em considerao na concepo de um modelo de produo em massa: fora de trabalho, organizao, ferramentas e produto. Neste sentido da histria encontra-se tambm Alfred Sloam que contribuiu diretamente para a formao da produo em massa, quando por volta de 1920 foi convidado a melhorar os processos produtivos da General Motors (WOMACK et al.,1992). O apogeu do processo produtivo em massa ganha sua maior visibilidade em 1955 quando a Ford, a General Motors e a Chrysler detm juntas 95% do mercado de automveis baseado em produo em massa. neste mesmo ano que tambm se inicia a queda deste modelo de produo, especialmente com o crescimento das importaes. A produo em massa j no podia mais manter tais companhias norte-americanas em suas posies de liderana. Os limites entre a queda da produo em massa e a ascenso da produo enxuta esto desenhados pela iniciativa da companhia japonesa Toyota, pois se inicia a era do Toyotismo. O sistema Toyota teve sua origem na necessidade particular que se encontrava o Japo de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos; em seguida evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produo (OHNO apud CORIAT, 1994). O esprito Toyota estava baseado no pensar no a grande, mas a pequena srie; no a padronizao e a uniformidade do produto, mas sua diferena, sua variedade. A produo enxuta ganha espao e se torna um exemplo concreto: a manufatura enxuta uma metodologia que procura melhorar o fluxo produtivo, eliminando os desperdcios, em busca do ganho da produtividade, de qualidade e de espao fsico, retorno de custos operacionais, reduzindo lead time e reduzindo tempo de resposta ao cliente (WOMACK et al., 1992). Vale observar que a partir deste referencial a produo enxuta define uma trama de relacionamentos com a comunidade, quando busca a fora de trabalho com a rede de fornecedores, com a cclica demanda dos consumidores, entre outros. Para estabelecer uma comparao entre a Produo em Massa e a Produo Enxuta tomam-se os estudos realizados pela equipe dos escritores da obra A Mquina que Mudou o Mundo, no momento em que se apresenta o modelo de produo em massa clssica da GM Framingham versus o modelo de produo enxuta clssica da Toyota Takaoka. A partir dos estudos foi possvel visualizar um quadro comparativo (Quadro 1) em termos de resultados dos processos produtivos. Observa-se ainda que h uma preocupao da equipe do estudo em realizar as comparaes com elementos padres e comuns das duas fbricas para que se tenha um nvel de confiabilidade satisfatrio (WOMACK et al., 1992).

Quadro 1: A Planta da GM em Framingham versus a Planta da Toyota em Takaoka, 1986. Indicadores

Horas Brutas de Montagem por Carro Horas Ajustadas de Montagem por Carro Defeitos de Montagem por 100 Carros Espao de Montagem por Carro (m ) Estoques de Peas (mdia)
2

GM Framingham
40,7 31,0 130 0,75 2 semanas

Toyota Takaoka
18,0 16,0 45 0,45 2 horas

Fonte: WOMACK et al., 1992. Contudo, pode-se observar que o modelo de produo enxuta substitui efetivamente o modelo de produo em massa frente aos indicadores apresentados, em termos de otimizao dos processos produtivos. Esta legitimidade eleva a aplicao e uso do modelo de produo enxuta que sobressai junto s grandes corporaes presentes no mundo. Logo, o que se percebe uma migrao acentuada para a efetivao de processos enxutos em organizaes ocidentais, que at ento estavam envolvidos com os paradigmas do modelo de produo em massa. Vale ressaltar que outros demais estudos j foram realizados e ainda continuam sendo feitos outros, todos comprovando a importncia e os ganhos efetivos que um modelo de produo enxuta tem proporcionado. Diante do exposto possvel ressaltar que uma produo enxuta melhora substancialmente os indicadores de produtividade, qualidade e inventrio de estoques. Estes trs principais indicadores so relevantes para a garantia de melhorias que uma organizao poder trabalhar junto aos seus processos produtivos.

2.2 METODOLOGIA KAIZEN O Kaizen significa a busca da melhoria contnua, da qual reflete diretamente junto produtividade e qualidade sem gasto ou com o mnimo investimento. De acordo com FERREIRA et al. (2000) a Metodologia Kaizen desenhada segundo as seguintes caractersticas: as pessoas na organizao desenvolvem suas atividades melhorando-as sempre, por meio de redues de custos e alternativas de mudanas inovadoras; o trabalho coletivo prevalece sobre o individual; o ser humano visto como um dos bens mais valiosos da organizao e deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, atendendo suas necessidades humanas; satisfao e responsabilidade so valores coletivos. O conceito de Kaizen desenvolvido por IMAI (1994) engloba uma srie de inovaes da Gesto Japonesa: controle da qualidade total e gesto da qualidade total; just in time; kanban; zero defeito; crculos de qualidade; sistemas de sugestes; manuteno preventiva total; orientao para o consumidor; automao; disciplina no local de trabalho; atividades em grupos pequenos; relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra; melhoria da produtividade e desenvolvimento de novos produtos. Ainda, de acordo com IMAI (1994) existem dez mandamentos que devem ser seguidos na metodologia Kaizen, como seguem: O desperdcio deve ser eliminado;

Melhorias graduais devem ser feitas continuamente; Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e intermedirios, ou pessoal de base, o Kaizen no elitista; baseado em uma estratgia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, no se aplicam somas astronmicas em tecnologias e consultores; Aplica-se em qualquer lugar e no somente dentro da cultura japonesa; Apia-se em uma gesto visual, total transparncia de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos; Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor, cho de fbrica; Orienta-se para os processos; D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo); O lema essencial da aprendizagem organizacional : aprender fazendo.

Contudo, vale ressaltar que uma das principais discusses da metodologia Kaizen est relacionada com os processos de melhorias contnuas. Neste sentido vale observar que o processo de melhoria contnua um grande objetivo para as corporaes industriais e organizaes que desejam atingir uma posio slida e reconhecida no mercado atual. O processo de melhoria contnua traz algumas importantes vertentes que o torna efetivo e traduzem os caminhos da metodologia Kaizen: a anlise de valor; a eliminao de desperdcios; a padronizao; a racionalizao da fora de trabalho; o sistema just in time, entre outros. Tem-se que a partir do uso destas vertentes efetivamente se pode afirmar que a organizao est buscando um processo de melhoria contnua. Ainda, melhoria contnua significa o envolvimento de todas as pessoas da organizao no sentido de buscar, de forma constante e sistemtica, o aperfeioamento dos produtos e processos empresariais. A melhoria contnua pressupe mudanas como hbito da organizao e grandes mudanas com maior planejamento. Cabe salientar que quando a empresa evolui dentro de um processo de melhoria contnua, os ganhos associados s mudanas de origem tecnolgicas, sejam gerencias ou operacionais, so mais rpidos e mais facilmente incorporados ao processo (MORAES et al., 2003). Aliado ao processo de melhoria contnua tem-se o processo de mudana. Debates sobre a mudana so vistos como meios de se tirar o conforto organizacional, j que mudanas essencialmente afetam a vida das pessoas da organizao. por esta razo que as resistncias e as barreiras s mudanas esto presentes na esfera organizacional. O ser humano, via de regra, preserva-se diante de qualquer situao estranha. A sua primeira reao quanto condio de permanecer exatamente como sempre esteve. Muitas pessoas de diversas empresas agem desta forma, diante de qualquer possibilidade de mudana. Essa postura somente contribui negativamente para o desempenho da empresa. Uma reflexo sobre o processo de mudana levantada por MORGAN (1996), quando afirma que a pessoa ou a organizao pode influenciar em parte a mudana, mas este processo sempre dependente

dos padres de conectividade recproca que no podem ser previstos ou controlados, ou seja, a empresa e suas pessoas esto sendo arrastadas pela onda que as obrigam mudar para no morrer. Vale ressaltar que mesmo diante desta situao, muitas empresas ainda tm morrido. A dimenso da mudana abrange um espao muito valioso na vida da empresa. Dessa forma, pode-se considerar que todo este contedo do referencial terico bastante valioso para o entendimento do SOK, no sentido de concili-lo com o estudo de caso prtico, que ser exposto a seguir.

3. Estudo de Caso

3.1 APRESENTAO Diante da necessidade de se entender uma organizao antes e depois da implantao de um sistema baseado na metodologia Kaizen, optou-se por desenvolver um estudo bibliogrfico e qualitativo na modalidade Estudo de Caso. De acordo com GIL (1996), o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa difcil mediante os outros delineamentos considerados. O estudo de caso deste trabalho consiste na realizao de entrevistas no estruturadas, visita in loco e avaliao da performance do processo de implementao da metodologia Kaizen realizado em uma empresa do setor de autopeas. Isso se justifica pelo fato de que existe um crescimento considervel quanto implementao de processos de melhorias contnuas, fundamentados na metodologia japonesa junto s empresas do ocidente. De qualquer forma, tem-se tambm uma condio emergente em atender prontamente s necessidades dos clientes, assim como exceder suas expectativas. A partir das entrevistas, em que os indicadores de desempenho foram levantados, utilizou-se um mtodo grfico como instrumento para anlise e apresentao dos resultados. Ainda, observa-se que os dados das entrevistas tm por objetivo auxiliar na anlise e consideraes acerca do propsito principal deste trabalho. Quanto aos mtodos utilizados no estudo, buscou-se mapear os indicadores de desempenho atrelados ao Sistema Operacional Kaizen. Os indicadores podem ser observados no Quadro 2. Tais indicadores foram informados, tanto quanto suas aplicaes, quanto seus resultados, durante as entrevistas.

3.2 EMPRESA DE AUTOPEAS A empresa de autopeas em estudo est localizada no Estado de So Paulo na regio do Plo Industrial de Campinas. uma multinacional americana que possui 1.100 funcionrios. O entrevistado foi um coordenador de times de trabalho, formado em Administrao de Empresas, tendo como funo coordenar as iniciativas de melhorias contnuas nesta unidade. Para atuar nesta atividade, o entrevistado participou de uma srie de treinamentos para seu desenvolvimento tanto de conhecimento quanto de suas habilidades com o sistema operacional e as necessidades de melhorias contnuas.

Quadro 2: Indicadores de Desempenho

INDICADORES QUALIDADE REA

FOCO
Sistema Operacional Sistema Operacional Processo de Montagem

MEDIDA
Defeitos (peas por milho) Metro Quadrado Membros Time (diretos) Membros Time (diretos e indiretos) Peas por Mquina (peas) Tempo de Set-up (horas) Material em Processamento (horas) Componentes em Processo (horas) Material em Processo (dias)

PRODUTIVIDADE
Processo de Fabricao

LEAD TIME

Inventrio Tamanho Lote

Fonte: Adaptado dos Dados da Empresa em Estudo, 2006 O modelo proposto pela empresa, chamado Sistema Operacional Kaizen (SOK) foi importado de uma unidade fabril desta mesma empresa situada em Portugal. A implantao parcial do sistema foi feita em um perodo de doze meses, incluindo o treinamento das pessoas, o planejamento das mudanas e o processo de implementao para trs linhas de produtos. Observa-se que as linhas de produtos desta empresa so representadas por linhas de montagem e certamente tem a dependncia expressiva da mo-de-obra humana. Observou-se que o SOK est focado nas seguintes premissas: oportunidades sustentadas pela estratgia lgica do Kaizen: qualidade, volume e custos; desenvolvimento das melhores prticas (mtodos e processos); melhoria dos custos divisionais por meio da manufatura enxuta e melhoria das cadeias de valores (internos e externos). A estrutura para o caminho da mudana do sistema operacional antigo pelo novo sistema foi baseada juntamente aos conceitos estruturados pela prpria organizao, originados do Sistema Toyota de Produo.

3.3 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS Visto que a empresa em estudo, durante as entrevistas e a visita in loco se apresentava em fase transitria da implementao completa do Sistema Operacional Kaizen, pode-se levantar os dados de trs linhas de negcios de um total de dez. Foi observado pelo entrevistado da empresa que os resultados obtidos juntamente s trs linhas de negcios iniciais, j eram efetivamente consistentes e comprobatrios em termos de melhorias do desempenho dos indicadores operacionais, confirmando assim que a implementao completa do novo sistema teria o desempenho similar ao das trs linhas j implementadas. No Quadro 3 possvel observar os dados dos indicadores de desempenho levantados juntamente a Linha A (nome fictcio). O indicador de desempenho qualidade representado

pela medida de defeitos de peas por milho (DPPM) apresentou uma melhoria representativa de 191%, comparando o sistema operacional anterior e o novo. O ponto relevante junto a este resultado que o novo modelo privilegia a estabilidade do processo com melhorias sustentveis, garantindo assim um processo de conectividade entre as partes da rea produtiva. Quanto ao indicador rea, o resultado de ganho foi de apenas 0,2%, sendo que a principal justificativa deste resultado reside na condio padro: quanto maior o nvel de complexidade da linha menor ser o ganho de rea em metros quadrados com a implantao do SOK. O indicador produtividade est representado por quatro diferentes medidas: membros do time diretos; membros do time diretos e indiretos; peas por mquinas e tempo de set-up. Observam-se melhorias de desempenho nas medidas de produtividade dos membros do time diretos (17%); membros do time diretos e indiretos (20%) e peas por mquina (4%). J para a medida de set-up tem-se uma perda de 2%. Estes resultados de produtividade so expressivos, uma vez que a metodologia Kaizen dirige o sistema operacional para uma completa padronizao, ou seja, o trabalho padronizado garante o aumento da produtividade. A justificativa encontrada na empresa em estudo com relao medida de set-up apresentar perda foi em decorrncia das novas aes e premissas relacionadas ao novo sistema operacional, incluindo o sistema de puxar e a formao de pequenos lotes. O grupo de trabalho afirmou que esta perda dever ser absorvida aps a insero de algumas melhorias, que de fato so direcionamentos da prpria metodologia empregada que responsvel em melhorar continuamente. Finalmente, o ltimo indicador chamado lead time apresenta as medidas de tempo relacionadas com a formao de inventrios intermedirios no processo produtivo e tamanho dos lotes. Em termos de inventrio duas categorias so medidas: o material em processamento que representa a quantidade de material pr-manufaturado (subconjunto) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final; e o material em processo que representa a quantidade de material acabado (componentes adquiridos de fornecedores externos) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final. Estas duas categorias apresentam resultados melhorados (95% e 25% respectivamente) com a implantao do SOK, especialmente pela garantia de conectividade do novo sistema, que leva a aumentar a confiabilidade da administrao dos materiais e estoques. Ainda, o indicador lead time traz a medida de tamanho do lote, que efetivamente um dos principais indicadores da metodologia Kaizen, pois desenha a partir do novo sistema operacional todas as premissas para a formao de pequenos lotes e assim garantir a reduo do tempo de manuseio de materiais de qualquer categoria dentro do processo produtivo. Nessa categoria o novo processo produtivo melhorou em 12% em relao ao processo anterior. No Quadro 4 tm-se os resultados referentes Linha B (nome fictcio). Esta linha apresenta ganhos superiores em termos de rea e tempo de set-up comparada com a Linha A. O indicador de desempenho qualidade representado pela medida de defeitos de peas por milho (DPPM) apresentou uma melhoria representativa de 103%, comparando o sistema operacional anterior e o novo. Conforme observado anteriormente, o ponto relevante junto a este resultado que o novo modelo privilegia a estabilidade do processo com melhorias sustentveis, garantindo assim um processo de conectividade entre as partes da rea produtiva. Quanto ao indicador rea, o resultado de ganho foi de 3,9%. Para o indicador produtividade observam-se melhorias de desempenho nas medidas de produtividade dos membros do time diretos (12%); membros do time diretos e indiretos (13%); peas por mquina (4%) e set-up (6%). Estes resultados de produtividade so expressivos, uma vez que a metodologia Kaizen dirige o sistema operacional para uma completa padronizao, ou seja, o trabalho padronizado garante o aumento da produtividade. Junto ao ltimo indicador de anlise, o lead time tem-se os seguintes resultados: o material em processamento que representa a quantidade de material pr-manufaturado (subconjunto) e que permanece em

espera para ser incorporado no produto final (95%); o material em processo que representa a quantidade de material acabado (componentes adquiridos de fornecedores externos) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final (25%) e o tamanho do lote (12%). Quadro 3: Linha A
INDICADORES QUALIDADE REA PRODUTIVIDADE
Peas Homem. x.Tempo
Peas Mquina . x .Tempo

MEDIDAS Defeitos (peas por milho) M

2

Antes SOK 18.855 229,2 11,5 9,7 12,8 5,0 7,8 5,0 5,2

Depois SOK 6.486 228,8 13,5 11,6 13,4 5,1 4,0 4,0 4,6

Resultados (%) 191 0,2 17 20 4 -2 95 25 12

Membros Time (diretos) Membros Time (diretos e indiretos) Peas por Mquina (peas) Tempo de Set-up (horas) Material em Processamento (horas)

x100

x 100

LEAD TIME

Componentes em Processo (horas) Tamanho Lote (dias)

Fonte: Dados da Empresa em Estudo, 2006 Quadro 4: Linha B

INDICADORES QUALIDADE REA PRODUTIVIDADE
Peas Homem. x.Tempo
Peas Mquina . x .Tempo

MEDIDAS Defeitos (peas por milho) M2 Membros Time (diretos) Membros Time (diretos e indiretos) Peas por Mquina (peas) Tempo de Set-up (horas) Material em Processamento (horas)

Antes SOK 1.068 189,6 30,6 29,4 12,8 5,0 7,8 5,0 5,2

Depois SOK 526 182,4 34,1 33,3 13,4 4,7 4,0 4,0 4,6

Resultados (%) 103 3,9 12 13 4 6 95 25 12

x100

x 100

LEAD TIME

Componentes em Processo (horas) Tamanho Lote (dias)

Fonte: Dados da Empresa em Estudo, 2006 No Quadro 5 tm-se os resultados referentes Linha C (nome fictcio). Esta linha apresenta ganhos superiores em termos de rea comparada com as Linhas A e B. O indicador de desempenho qualidade representado pela medida de defeitos de peas por milho (DPPM) apresentou uma melhoria representativa de 123%, comparando o sistema operacional anterior

e o novo. Quanto ao indicador rea, o resultado de ganho foi de 35%. Para o indicador produtividade observam-se melhorias de desempenho nas medidas de produtividade dos membros do time diretos (16%); membros do time diretos e indiretos (17%); peas por mquina (4%) e set-up (5%). Junto ao indicador lead time tem-se os seguintes resultados: o material em processamento que representa a quantidade de material pr-manufaturado (subconjunto) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final (95%); o material em processo que representa a quantidade de material acabado (componentes adquiridos de fornecedores externos) e que permanece em espera para ser incorporado no produto final (25%) e o tamanho do lote (12%). A fim de complementar a discusso, apresenta-se, em forma grfica, um resumo comparativo dos dados obtidos, na entrevista e visita in loco realizadas na empresa em estudo para as trs linhas de produtos. Observa-se que o indicador qualidade obteve as melhorias mais expressivas juntamente com o indicador de lead time que garantiu um ganho padro de 95% para cada linha, junto ao material em processamento. Os demais indicadores obtiveram desempenhos satisfatrios, no entanto, espera-se extrair maiores ganhos a partir das implementaes e experincias das outras linhas. Com base na discusso e apresentao dos dados apresentados, a seguir, algumas sugestes de melhorias para a empresa: manter o foco no projeto SOK e na metodologia de implementao; total das linhas com trabalho padronizado implementado; melhorar continuamente os padres de fluxos contnuos; melhorar as aes de qualidade para atingir o DPPM com dois dgitos; proporcionar ganhos de rea para o crescimento dos negcios; usar operadores multifuncionais para aumento no ganho de produtividade; melhorar o set-up interno; manter padres estveis de melhorias do lead time para a gesto dos materiais. Contudo, possvel afirmar que aps a implementao completa do SOK a empresa em estudo ter um panorama consistente para afirmar que a metodologia Kaizen satisfatoriamente bem-vinda. Quadro 5: Linha C
INDICADORES QUALIDADE REA PRODUTIVIDADE
Peas Homem. x.Tempo
Peas Mquina . x .Tempo

MEDIDAS Defeitos (peas por milho) M

2

Antes SOK 29.448 419,4 9,8 8,2 12,8 5,0 7,8 5,0 5,2

Depois SOK 13.234 310,6 11,4 9,6 13,4 4,8 4,0 4,0 4,6

Resultados (%) 123 35,0 16 17 4 5 95 25 12

Membros Time (diretos) Membros Time (diretos e indiretos) Peas por Mquina (peas) Tempo de Set-up (horas) Material em Processamento (horas)

x100

x 100

LEAD TIME

Componentes em Processo (horas) Tamanho Lote (dias)

Fonte: Dados da Empresa em Estudo, 2006

4. Consideraes Finais Este trabalho apresenta uma discusso e anlise do processo de implementao do Sistema Operacional Kaizen (SOK) em uma empresa de autopeas de origem ocidental. Para tanto, buscou-se obter dados sustentveis para a discusso e anlise, por meio da realizao de entrevistas e visita in loco, para ento se elaborar anlises comparativas, por meio de indicadores de desempenho pr-estabelecidos. A justificativa deste trabalho baseia-se na indicao de que novos conceitos e novas prticas surgem em formatos de modelos que buscam essencialmente a otimizao dos processos, e isso se faz para atender clientes cada vez mais exigentes em termos de qualidade, preo e servios. Neste caso, se buscou um modelo oriental (Toyota) para se atingir estas metas. No obstante, no novidade o que JONES (2006) afirma sobre a indicao de que este o ano em que a Toyota, quase que certo, ir superar a General Motors e se tornar a nmero um na indstria automobilstica global. Observa-se que a empresa em estudo se encontra em um grau de maturidade satisfatrio quanto a utilizao da metodologia Kaizen. J apresenta diversos conceitos da filosofia lean concretizados e quase que aculturados por completo. possvel notar que esta mudana acontecer em longo prazo, e futuramente poder se afirmar que esta empresa de origem ocidental est utilizando uma metodologia oriental para os seus processos produtivos e afins. Os resultados apresentados juntamente s trs linhas j implementadas, indicaram que a empresa est no caminho certo, pois tais indicadores anteriormente apresentavam, ou melhor, escondiam possibilidades de melhorias que se tornaram visveis a partir da implementao do novo sistema operacional. Melhorar os ndices de qualidade em 139% em mdia; os ndices de produtividade em 16% em mdia; os ndices de inventrio em 60% em mdia representa estruturalmente um ganho que poder levar a empresa a obter um salto substancial em termos de competitividade, confirmando dessa forma, o principal objetivo deste trabalho que a melhoria dos indicadores de desempenho como bases de sustentao para a garantia de sucesso da metodologia Kaizen nas empresas ocidentais. Supe-se que, de acordo com os resultados obtidos, o modelo baseado na metodologia Kaizen efetivamente promissor, dependendo essencialmente das mudanas de hbitos e costumes das pessoas, ou seja, importante que se reveja e institua uma transformao cultural unida disciplina exigida junto metodologia. Segundo o presente estudo, as variveis que influenciaram no processo de implantao da metodologia Kaizen na empresa estudada so: cultura e mudanas. Observa-se que estas variveis so determinantes, quando bem gerenciadas, para a efetividade da implementao. Vale ressaltar que tais variveis no devem ser generalizadas para todas as empresas do setor em estudo. O autor agradece a empresa e seu representante que contriburam efetivamente com importantes informaes para a concretizao do presente trabalho.

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