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Avalia
çã
o de Desempenho 360 graus
A avalia
çã
o 360º graus, segundo artigo publicado no jornal El Global, deMadrid, Espanha, em 22.10.2001,
é
um sistema de avalia
çã
o em que se valorizam aconduta, habilidade e compet
ê
ncias dos indiv
í
duos e se est
á
orientado aodesenvolvimento de compet
ê
ncias, permitindo encontrar os elementos que o ajudem aincrementar e melhorar o desempenho de suas tarefas.No artigo “Cres
ç
a com o FeedBack 360º”, de Eliane Pelegrino Veloso,esta ferramenta tem por objetivo dar a conhecer a uma determinada pessoa o que seuchefe, subordinados, colegas, clientes internos e mesmo os externos pensam a seurespeito.A avalia
çã
o 360º
é
baseada na suposi
çã
o que as observa
çõ
es das fontesm
ú
ltiplas produzem nos resultados para avaliar o comportamento dos empregados,servindo para acompanhar o gerenciamento do desempenho, o planejamento desucess
ã
o, o desenvolvimento da lideran
ç
a e de ger
ê
ncia, a medida dos comportamentos edas percep
çõ
es, esfor
ç
os organizacionais na mudan
ç
a e avalia
çã
o cultural geral.Para Reis (2000), um dos poucos livros no idioma portugu
ê
s sobre oassunto, avalia
çã
o 360º graus trata-se de uma t
é
cnica na qual os participantes doprograma recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares,subordinados e outras pessoas da comunidade com a qual interagem, que tem por objetivocontribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades de lideran
ç
ademandados pela organiza
çã
o que a utiliza.Percebe-se nas reda
çõ
es acima que um programa de avalia
çã
o 360ºapresenta diversas opini
õ
es, mas que todas remetem a um caminho onde a melhoria dodesempenho ser
á
o objetivo final, melhoria esta que trar
á
resultados para a organiza
çã
o epara o indiv
í
duo, criando-se com isto uma parceria entre empresa e empregado, mediantea co-responsabilidade pela busca do aprimoramento tanto em aspectos como lideran
ç
a,comunica
çã
o, relacionamento intra e extra organizacional.
Principais for
ç
as propulsoras:
A avalia
çã
o 360º nos remete ao movimento das rela
çõ
es humanas dosanos 50 e 60 e
à
pr
á
tica do desenvolvimento organizacional, onde um dos instrumentosera o feedback, que utiliza question
á
rios para avaliar e identificar discrep
â
ncias entrepercep
çõ
es de determinados grupos, buscando solu
çõ
es de melhoria.Lepsinger e Lucia (1997), apud. Reis (2000), ressaltam que, a partir dad
é
cada de 50, duas id
é
ias centrais passaram a orientar o conte
ú
do e a forma do feedbackrecebido pelas pessoas nas organiza
çõ
es. Por um lado, a administra
çã
o por objetivosajudou a formalizar e focar o processo de feedback; por outro, pesquisas na
á
rea demotiva
çã
o e satisfa
çã
o no trabalho estabeleceram rela
çã
o entre feedback recebido eprodutividade/satisfa
çã
o com o trabalho. Essas tend
ê
ncias impulsionaram pr
á
ticas dereuni
õ
es de feedback de desempenho, envolvendo superior e empregado.Hackman e Oldham (1975), apud Reis (2000), propuseram um modeloque pode interferir na motiva
çã
o e no desempenho de quem o executa. O modelopressup
õ
e um diagn
ó
stico que utiliza cinco dimens
õ
es: diversidade de habilidade,identidade da tarefa, significado da tarefa, autonomia e feedback.Entre os anos 60 e 70, experi
ê
ncias com feedback em empresas tiveramcomo principal preocupa
çã
o melhorar a precis
ã
o do feedback e a amplitude das1
 
informa
çõ
es por ele disponibilizadas, impulsionando tentativas que inclu
í
am as percep
çõ
esde subordinados com rela
çã
o a a
çõ
es de seus superiores. Lepsinger & Lucia (1997, p.7),apud. Reis (2000), colocam que a IBM tem utilizado feedbacks de subordinados diretosnas suas discuss
õ
es de desempenho por mais de 30 anos.Pesquisas realizadas em meados dos anos 80 no Center For CreativeLeadership, orientadas para o desenvolvimento gerencial, apresentaram conclus
õ
esinteressantes que estimularam a gera
çã
o de experi
ê
ncias mais estruturadas comfeedbacks de m
ú
ltiplas fontes.Pesquisadores com a influ
ê
ncia da psicologia social-cognitiva e da teoriada aprendizagem social (Bandura, 1986), apud. Reis (2000), argumentam que o processopromove ganhos relativos ao autoconhecimento dos participantes, ou seja, propiciaincremento na consist
ê
ncia entre auto-percep
çã
o e percep
çã
o dos outros.London e Smither (1995), apud. Reis (2000), refor
ç
am a id
é
ia de que essamaior consist
ê
ncia tem correla
çã
o positiva com o desempenho profissional: pessoas cujoauto-avalia
çã
o
é
congruente com a avalia
çã
o de outras tendem a apresentar melhoresresultados no trabalho.
Componentes de um sistema de avalia
çã
o de 360 graus:
 Um processo de avalia
çã
o 360º
é
composto de diversos elementos quecontribuir
ã
o para a efic
á
cia do mesmo. Estes elementos est
ã
o abaixo relacionados ecomentados.
1. O question
á
rio:
De acordo com as literaturas pesquisadas, o primeiro passo para aelabora
çã
o de um question
á
rio para a avalia
çã
o 360º
é
estabelecer as compet
ê
ncias quese deseja para os cargos com base nos resultados almejados pela organiza
çã
o. N
ã
odeve-se olhar para o ocupante do cargo, mas sim para o cargo.Este question
á
rio n
ã
o deve ser elaborado por somente uma pessoa, oupelo diretor da empresa, ou o gestor de RH e equipe, ou o condutor do programa deavalia
çã
o 360º. Ele deve ser a uni
ã
o de diversos fatores dentro da organiza
çã
o, mas ems
í
ntese, baseado nas compet
ê
ncias para o cargo.Bene Catanante, em seu artigo, orienta que o primeiro passo para aelabora
çã
o de um question
á
rio para um programa de avalia
çã
o 360º
é
a organiza
çã
o ter adefini
çã
o clara das compet
ê
ncias essenciais – que devem saltar aos olhos de qualquerum que leia atentamente qual
é
a miss
ã
o da empresa e onde ela pretende chegar nospr
ó
ximos anos (vis
ã
o)-.Como base para um invent
á
rio de compet
ê
ncias, encontra-se o IMC(Inventory Management Competencies-www.possibilita.com.br) que
é
um invent
á
rio queapresenta 16 compet
ê
ncias de gest
ã
o a saber:
-
Qualidade da gest
ã
o : observa-se fatores como lideran
ç
a,planejamento e organiza
çã
o, orienta
çã
o para a qualidade,persuas
ã
o.
-
Qualidade t
é
cnica : observa-se conhecimento especializado, an
á
lisee resolu
çã
o de problemas, comunica
çã
o oral e escrita
-
Qualidade de empreendedor : observa-se o conhecimento comercial,criatividade e inova
çã
o, orienta
çã
o para a
çã
o e estrat
é
gia2
 
-
Qualidade pessoal: observa-se a sensibilidade interpessoal,flexibilidade, estabilidade, motiva
çã
o pessoal.Tamb
é
m este site sugere o CCCI (Customer Contact CompetenciesInventory) que tem como compet
ê
ncias as a seguir relacionadas:
-
Orienta
çã
o para as pessoas : observa-se relacionamento com ocliente, persuas
ã
o, comunica
çã
o oral e escrita, trabalho em equipe.
-
Utiliza
çã
o da informa
çã
o : observa-se a procura da informa
çã
o,resolu
çã
o de problemas, orienta
çã
o para o neg
ó
cio, conhecimentoespecializado.
-
Autonomia : orienta
çã
o para a qualidade, planejamento eorganiza
çã
o e confian
ç
a.
-
Energia : observa-se orienta
çã
o para o cliente, estabilidade,orienta
çã
o para resultados, iniciativa.O doutor Clark Wilson, sugere que o invent
á
rio de compet
ê
ncias tenhafoco espec
í
fico e seja a base para um programa de avalia
çã
o 360º. A partir daidentifica
çã
o de compet
ê
ncias h
á
toda uma an
á
lise de que compet
ê
ncias devem serrefor
ç
adas e melhoradas e assim detectamos os gaps da auto e heteropercep
çã
o. Ap
ó
s,h
á
possibilidade de estabelecer a
çõ
es estrat
é
gicas para o desenvolvimento pessoal eorganizacional. O Inventario de compet
ê
ncias, sugerido por este autor, se divide em cincogrupos, a saber:
-
Lideres
o
Invent
á
rio de compet
ê
ncias de lideran
ç
a: Analisa compet
ê
ncias de um l
í
der quepromove mudan
ç
a, papel do l
í
der;
o
Invent
á
rio de Gest
ã
o Empreendedora: Analisa compet
ê
ncias de lideran
ç
a paraquem gerencia tamb
é
m pessoas;
o
Poder de influ
ê
ncia pessoal: Revela o grau de influ
ê
ncia em lideran
ç
a deprojetos.
-
Gestores
o
Invent
á
rio de compet
ê
ncias de gest
ã
o: Analisa compet
ê
ncias focado em gest
ã
ode pessoas e gest
ã
o de processos.Identifica
çã
o de Potencial para Gestores(IPG): Analisa as compet
ê
ncias a serem refor
ç
adas e melhoradas de um novogestor, analisa talentos;
o
Invent
á
rio de compet
ê
ncias de coaching: Analisa uma compet
ê
ncia de gest
ã
oque
é
acompanhar o desempenho de pessoas atrav
é
s do seu gerenciamento;
o
Lideran
ç
a em tempos de mudan
ç
a: Analisa sua gest
ã
o com pessoas, processose seu preocupa
çã
o com seu autodesenvolvimento;
-
Equipes
o
Nossa equipe: Permite uma an
á
lise da pr
ó
pria equipe como est
á
seufuncionamento;
o
Meus parceiros de equipe: Analisa como est
á
a sinergia entre os parceiros daequipe.
-
Rela
çã
o com o cliente
o
Invent
á
rio de relacionamento com o cliente: Analisa a efetividade da rela
çã
ocliente-fornecedor:- cliente interno e externo.
-
Clima organizacional
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