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Modelo de Avaliação de Desempenho_2

Modelo de Avaliação de Desempenho_2

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05/09/2014

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POLÍTICA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS1- Conceito e Objetivo
Quando admitimos um colaborador, a Empresa, através da chefia, deveria ser capazde DIZER TUDO O QUE SE ESPERA dele, de forma concreta, palpável e o maisquantifivel posvel. Isto porque é imposvel acompanhar desempenho e avaliaresultados se, previamente, não fizemos um “contrato” de comum acordo entre as partes.Afinal, AVALIAR É COMPARAR O PREVISTO COM ALCANÇADO,O ESPERADO COM OREALIZADO. Como se pode aquilatar o grau em que um funcionário está correspondendo àsexpectativas da empresa se não foi acordado o que se esperava dele? Como avaliar oresultado do desempenho se não o acompanharmos constantemente?É fato que a empresa avalia permanentemente seu pessoal, e a prova disto é quedemite, promove, remaneja. Nem sempre, entretanto, faz isto de modo consciente e objetivo.A avaliação deve constituir-se, antes de tudo, em um MOMENTO DE REFLEXÃOentre avaliador e avaliado. Não devemos esquecer, porém, que o estilo de gerenciamentocotidiano – o uso da autoridade, o grau de comunicação e de troca de informações, etc. –irão tornar as relações do momento formal mais ou menos tensas, mais ou menos produtivaspara o funcionário, para a Empresa e para a chefia.AVALIAR o desempenho NÃO significa “INTERPRETAR A PESSOA”.
A avaliaçãocentrada em traços de personalidade é ineficiente e conduz ao subjetivismo
, criandomais problemas do que medidas preventivas e corretivas que interfiram positivamente noresultado. Devemos deslocar o ponto focal de interesse de traços de personalidade e denossa definição pessoal de desempenho, para dedicar maior atenção àquilo que importa, ouseja, o grau em que o avaliado atinge os objetivos esperados. Concomitantemente, para aavaliação torna-se eficaz e eficiente, devemos também analisar quais os fatoresintervenientes nos resultados – inclusive o próprio desempenho / atitude da chefia.
É preciso envolver superior e subordinado no processo
, AUMENTANDO oentrosamento, DESENVOLVINDO a comunicação, CONSIDERANDO expectativas emotivação, ENCORAJANDO a elevação contínua dos padrões de desempenho. Utilizá-locomo um INSTRUMENTO DE GESTÃO de pessoas, incluindo o próprio avaliador, e nãocomo mero exercício de papelada, “instrumento para concessão de aumento salarial”,“panacéia de justificativas” ou “a hora do pesadelo”.
Se isso ocorre é porque a avaliaçãoestá sendo usada para controlar, punir e premiar – e do tipo “se você trabalhado jeitoque o chefe quer, ele dar um aumento para você; se não...”.
As vezes, a chefia sente-se insegura para julgar e tende a escolher “A COLUNA DOMEIO”. Assim, em muitos casos, nem querem discutir a avaliação com o funcionário.Outra DISTORÇÃO comum é usar os MESMOS PESOS E MEDIDAS PARA AVALIARTODOS OS CARGOS, embora cada um requeira aspectos diferentes e em quantidadesdiversas.o nada de complicado: basta que a chefia trace, em consenso com cadafuncionário, os objetivos a serem alcançados, para depois verificar o que foi cumprido. Écomo um orçamento, com o previsto e o realizado, que deve ser revisado de tempos emtempos em função das mudanças internas e externas à empresa.
 
Em tempo:
DESEMPENHO refere-se à ATUAÇÃO do funcionário FACE AO CARGO que ocupana Empresa, considerando as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foramatribuídas de modo a alcançar os resultados que dele se espera.DESEMPENHO É IGUAL A COMPORTAMENTO; é tudo aquilo que um funcionárioFAZ e que pode ser OBSERVADO por outra pessoa – significa ação expressa, atuação. Ascaracterísticas de personalidade, os sentimentos e as emoções só deverão ser consideradosse na medida em que estejam influenciando no resultado quando, atras decomportamentos, tornam-se observáveis.
2 – O PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO
O único MEIO de AVALIARMOS os resultados de desempenho é ACOMPANHANDOo seu desenvolvimento. A única forma de acompanharmos o desenvolvimento dodesempenho é OBSERVANDO e ANALISANDO o que o funcionário FAZ.Apenas cumprindo esses passos seremos capazes de incentivar a melhoriaconstante ou identificar as causas que impedem / dificultam a plena realização de umaatividade.Lembre-se: as soluções para os problemas são como chaves em fechaduras – nãofuncionam se não se ajustam perfeitamente. E, para esse caso, não há chave-mestra. Cadacaso é um caso. Se a análise não for adequada, as soluções não serão acorretas e oproblema não será resolvido, mas apenas mascarado ou adiado.Se você adotar essa postura na dia a dia, conseguirá eficiência e eficácia dodesempenho e do resultado, ou seja, terá uma equipe que faz o que tem que ser feito nomomento certo.Para acompanhar o desempenho do funcionário você deve:
DEFENIR:
A – O padrão de desempenho – o que é esperado dele – em termos de quantidade,qualidade, tempo e custo do trabalho realizado.ANALISAR:
 
B – Se o funcionário não faz o que deveriafazer C – Se é uma deficiência de habilidade /conhecimentoD – Se não é uma deficiência de habilidade/ conhecimento
-
Qual a discrepância entre o padrão ( oesperado) e o realizado?
-
Qual a importância da discrepância?
-
É uma deficiência de habilidade /conhecimento 
-
O funcionário já fez o trabalho nopassado?
-
Com que frequência utiliza a habilidade/ conhecimento?
-
Ele esqueceu o modo de fazer otrabalho?
-
Ele tem potencial para o trabalho?
-
O desempenho esperado é punitivo?
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O não – desempenho é gratificante?
-
O desempenho é realmente importante
-
obstáculos materiais e ‘ou derelacionamento que impedem/dificultamo desempenho?E – As soluções possíveis
-
Quais são TODAS as soluçõespossíveis
-
O trabalho pode ser modificado?
-
O funcionário pode ser transferido?
-
Qual é a melhor solução considerandoo funcionário, a área de trabalho e aEmpresa
IMPLEMENTAR:
F A melhor solução- Implemente e acompanhe a melhor soluçãoajustando o que for necessário no decorrer dotempo.Este é um acompanhamento que deve ser feito dia à ida, confirmando-se com as metastraçadas.
IMPRESCINDÍVEL
: Todas as etapas do processo devem ser analisadas, discutidas eavaliadas EM CONJUNTO com o funcionário, de modo que ele possa participar livre eabertamente, sendo o resultado, portanto, produto da unidade chefe-funcionário.
3 – O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

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