POLÍTICA DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

1- Conceito e Objetivo

Quando admitimos um colaborador, a Empresa, através da chefia, deveria ser capaz

de DIZER TUDO O QUE SE ESPERA dele, de forma concreta, palpável e o mais
quantificável possível. Isto porque é impossível acompanhar desempenho e avaliar
resultados se, previamente, não fizemos um “contrato” de comum acordo entre as partes.
Afinal, AVALIAR É COMPARAR O PREVISTO COM ALCANÇADO,O ESPERADO COM O
REALIZADO. Como se pode aquilatar o grau em que um funcionário está correspondendo às
expectativas da empresa se não foi acordado o que se esperava dele? Como avaliar o
resultado do desempenho se não o acompanharmos constantemente?

É fato que a empresa avalia permanentemente seu pessoal, e a prova disto é que
demite, promove, remaneja. Nem sempre, entretanto, faz isto de modo consciente e objetivo.

A avaliação deve constituir-se, antes de tudo, em um MOMENTO DE REFLEXÃO

entre avaliador e avaliado. Não devemos esquecer, porém, que o estilo de gerenciamento
cotidiano – o uso da autoridade, o grau de comunicação e de troca de informações, etc. –
irão tornar as relações do momento formal mais ou menos tensas, mais ou menos produtivas
para o funcionário, para a Empresa e para a chefia.

AVALIAR o desempenho NÃO significa “INTERPRETAR A PESSOA”. A avaliação

centrada em traços de personalidade é ineficiente e conduz ao subjetivismo, criando
mais problemas do que medidas preventivas e corretivas que interfiram positivamente no
resultado. Devemos deslocar o ponto focal de interesse de traços de personalidade e de
nossa definição pessoal de desempenho, para dedicar maior atenção àquilo que importa, ou
seja, o grau em que o avaliado atinge os objetivos esperados. Concomitantemente, para a
avaliação torna-se eficaz e eficiente, devemos também analisar quais os fatores
intervenientes nos resultados – inclusive o próprio desempenho / atitude da chefia.

É preciso envolver superior e subordinado no processo, AUMENTANDO o

entrosamento, DESENVOLVINDO a comunicação, CONSIDERANDO expectativas e
motivação, ENCORAJANDO a elevação contínua dos padrões de desempenho. Utilizá-lo
como um INSTRUMENTO DE GESTÃO de pessoas, incluindo o próprio avaliador, e não
como mero exercício de papelada, “instrumento para concessão de aumento salarial”,
“panacéia de justificativas” ou “a hora do pesadelo”. Se isso ocorre é porque a avaliação
está sendo usada para controlar, punir e premiar – e do tipo “se você trabalhado jeito
que o chefe quer, ele dar um aumento para você; se não...”.

As vezes, a chefia sente-se insegura para julgar e tende a escolher “A COLUNA DO

MEIO”. Assim, em muitos casos, nem querem discutir a avaliação com o funcionário.

Outra DISTORÇÃO comum é usar os MESMOS PESOS E MEDIDAS PARA AVALIAR

TODOS OS CARGOS, embora cada um requeira aspectos diferentes e em quantidades
diversas.

Não há nada de complicado: basta que a chefia trace, em consenso com cada
funcionário, os objetivos a serem alcançados, para depois verificar o que foi cumprido. É
como um orçamento, com o previsto e o realizado, que deve ser revisado de tempos em
tempos em função das mudanças internas e externas à empresa.
 Em tempo:

DESEMPENHO refere-se à ATUAÇÃO do funcionário FACE AO CARGO que ocupa

na Empresa, considerando as responsabilidades, atividades e tarefas que lhe foram
atribuídas de modo a alcançar os resultados que dele se espera.

DESEMPENHO É IGUAL A COMPORTAMENTO; é tudo aquilo que um funcionário

FAZ e que pode ser OBSERVADO por outra pessoa – significa ação expressa, atuação. As
características de personalidade, os sentimentos e as emoções só deverão ser considerados
se na medida em que estejam influenciando no resultado quando, através de
comportamentos, tornam-se observáveis.

2 – O PROCESSO DE ACOMPANHAMENTO DE DESEMPENHO

O único MEIO de AVALIARMOS os resultados de desempenho é ACOMPANHANDO

o seu desenvolvimento. A única forma de acompanharmos o desenvolvimento do
desempenho é OBSERVANDO e ANALISANDO o que o funcionário FAZ.

Apenas cumprindo esses passos seremos capazes de incentivar a melhoria

constante ou identificar as causas que impedem / dificultam a plena realização de uma
atividade.

Lembre-se: as soluções para os problemas são como chaves em fechaduras – não

funcionam se não se ajustam perfeitamente. E, para esse caso, não há chave-mestra. Cada
caso é um caso. Se a análise não for adequada, as soluções não serão acorretas e o
problema não será resolvido, mas apenas mascarado ou adiado.

Se você adotar essa postura na dia a dia, conseguirá eficiência e eficácia do

desempenho e do resultado, ou seja, terá uma equipe que faz o que tem que ser feito no
momento certo.

Para acompanhar o desempenho do funcionário você deve:

DEFENIR:

A – O padrão de desempenho – o que é esperado dele – em termos de quantidade,

qualidade, tempo e custo do trabalho realizado.

ANALISAR:
B – Se o funcionário não faz o que deveria - Qual a discrepância entre o padrão ( o
fazer esperado) e o realizado?
- Qual a importância da discrepância?
- É uma deficiência de habilidade /
conhecimento

C – Se é uma deficiência de habilidade /

conhecimento - O funcionário já fez o trabalho no
passado?
- Com que frequência utiliza a habilidade
/ conhecimento?
- Ele esqueceu o modo de fazer o
trabalho?
- Ele tem potencial para o trabalho?

D – Se não é uma deficiência de habilidade - O desempenho esperado é punitivo?

/ conhecimento - O não – desempenho é gratificante?
- O desempenho é realmente importante
- Há obstáculos materiais e ‘ou de
relacionamento que impedem/dificultam
o desempenho?

E – As soluções possíveis - Quais são TODAS as soluções

possíveis
- O trabalho pode ser modificado?
- O funcionário pode ser transferido?
- Qual é a melhor solução considerando
o funcionário, a área de trabalho e a
Empresa

IMPLEMENTAR:

F – A melhor solução - Implemente e acompanhe a melhor solução

ajustando o que for necessário no decorrer do
tempo.

Este é um acompanhamento que deve ser feito dia à ida, confirmando-se com as metas
traçadas.

IMPRESCINDÍVEL: Todas as etapas do processo devem ser analisadas, discutidas e

avaliadas EM CONJUNTO com o funcionário, de modo que ele possa participar livre e
abertamente, sendo o resultado, portanto, produto da unidade chefe-funcionário.

3 – O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

 Somente depois de cumpridas todas as etapas anteriores é que podemos realizar a
avaliação de resultados.

Assim:

A – A avaliação dos funcionários do grupo este baseada nas estratégias, prioridades e

metas definidas pela alta administração, que estabelece os resultados a serem perseguidos
num determinado período de tempo.

Essa definição é importantíssima, pois:

1 – O esforço do funcionário deve estar relacionado com as estratégias e as metas

organizacionais.
2 – O funcionário tem parâmetros claros para poder contribuir com os resultados de sua
área e da Organização.

3 – A alta administração otimiza a contribuição dos recursos a sua disposição, através de

um processo de delegação de responsabilidades, que tem como ponto-chave a negociação
entre as partes e a estreita vinculação aos objetivos estratégicos macro.
4 – O funcionário tem sua performance adequadamente avaliada, reconhecida e
recompensada.

A avaliação será realizada semestralmente, em Janeiro e Julho, para todos os funcionários

com mais de 90 dias de Empresa.

B - O instrumento de AVALIAÇÃO ( Anexo 1) é norteado por 2 linhas básicas, que compõem

o desempenho integral de funcionário: AVALIAÇÃO DE RESULTADOS E AVLIAÇÃO DE
APTIDÕES E QUALIADADE E QUALIDADES.

AVALIAÇÃO DE RESULTADOS: Com base no planejamento estratégico da Organização,

são estabelecidos os objetivos em ordem de prioridade, de forma mensurável e compatível
com a descrição do cargo / função do funcionário e em conjunto com ele.

AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADES: Deve ser discutidos e analisado entre Gerente

/ funcionário quais fatores institucionais e específicos que estão diretamente relacionados ao
alcance de seus objetivos, definidos os de maior / menor relevância na atuação do
funcionário.

IMPORTANTE: PONTOS DA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

PONTOS DA AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADDE

DESEMPENHO INTEGRAL

PESO RELATIVO

- PARA AVALIAÇÃO DE RESULTADOS : A partir da definição dos objetivos a serem

atingidas, as chefias devem estabelecer, junto com o funcionário, o peso relativo de
cada objetivo em relação ao conjunto, evidenciando o desafio mais importante e,
gradativamente, o menos importante.

O estabelecimento de PESO para cada objetivo é feito na forma de PONTOS, de modo que
a somatória totalize 100. EXEMPLO:
 CARGO: ANALISTA de SISTEMAS PLENO

OBJETIVOS (a serem estabelecidos) PONTOS ESPERADOS (PESO)

1. Implantar Sistema de Banco de Dados para 20
Recrutamento e seleção
2. Implantar Sistema de cobrança 15
3. Implantar Sistema de Contabilidade – Banco 15
4. Implantar Sistema de Resultados 50

TOTAL 100

PARA AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADES: O superior também deve estabelecer,

em conjunto com o funcionário, no início do período, PESOS, cuja totalizem 100 PONTOS,
para cada fator institucional relacionando ao alcance dos objetivos do funcionário.
Naturalmente, os fatores que recebem maior pontuação serão considerados de extrema
importância, enquanto que os que receberem pontuação mais baixa serão considerados de
menor relevância. EXEMPLO:

PARA O MESMO ANALISTA DE SISTEMA PLENO

FATORES (pré – estabelecidos) PONTOS ESPERADOS

(PESO)
Aqui entra as competências comportamentais esperadas 7
para o cargo. N/A
8
7
5
8
8
8
8
8
8
8
7
6
TOTAL 100

OBS: N / A significa que o fator não se aplica ao cargo sob avaliação.

ANALISE E CLASSIFICAÇÃO

A tabela a seguir deve ser utilizada pela chefia para analisar e classificar cada objetivo na
AVALIAÇÃO DE RESULTADOS e cad fator na AVALIAÇÃO DE APTIDÕES E QUALIDADES.

CLASSIFICAÇÃO AVALIAÇÃO DE RESULTADOS AVAL. APT. E QUALIDADES

1 ABAIXO DO Os objetivos propostos não foram As aptidões e qualidades ficaram
ESPERADO atingidos abaixo do esperado

2 DENTRO DO Os objetivos foram inteiramente As aptidões e qualidades ficaram

ESPERADO atingidos dentro do esperado

3 ACIMA DO Os objetivos foram atingidos acima As aptidões e qualidades ficaram

ESPERADO do esperado acima do esperado

4 MUITO ACIMA DO Os objetivos propostos foram As aptidões e qualidades ficaram

ESPERADO excepcionalmente superiores às excepcionalmente superiores às
expectativas expectativas

APURAÇÃO
A apuração é feita multiplicando-se os pontos atribuídos a cada OBJETIVO / FATOR pela
classificação obtida. EXEMPLO:

PARTE A

OBJETIVOS PONTOS PONTOS CLASSIFICAÇÃO TOTAL

ESPER. ALCANC. 1 2 3 4
1-Implantar Sistema 20 20 X 80
de Bco. De dados p/
Recrut. Selec.
2- Implantar Sistema 15 10 x 10
de Cobrança
3- Implantar Sistema 15 10 x 30
Contábil – Banco
4- Implantar Sistema 50 50 x 200
de Avaliação de
Resultados

TOTAL 100 TOTAL DE A 320

PARTE B

PONTOS CLASSIFICAÇÃO TOTAL

FATORES ESPER. 1 2 3 4

Aqui são as 7 X 21
competências para
o cargo. N/A -

8 X 24

4 X 12
5 X 15

8 X 32

8 X 24

8 X 24
8 X 32

8 X 32

8 X 32

8 X 24
7 X 28

6 X 24
TOTAL 100 TOTAL DE B 353
CLASSIFICAÇÃO FINAL

EXEMPLO:

PARTE A - TOTAL = 320 X PERCENTUAL _60_% = 192,00

PARTE B – TOTAL = 353 X PERCENTUAL _40_ % = 141,20
-------------
TOTAL FINAL DE PONTOS = 333,20

O percentual das partes A e B representam a importância relativa de “RESULTADOS” e

“APTIDÕES e QUALIDADES” no desempenho integral do funcionário.

O TOTAL FINAL DE PONTOS deve ser comparado à tabela a seguir para concluir-se pelo
CONCEITO FINAL.

TOTAL FINAL DE PONTOS = 333,20

CONCEITO FINAL = 4 = MUITO ACIMA DO ESPERADO

TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DE DESEMPENHO

TOTAL FINAL DE PONTOS CONCEITO ANUAL

100 - 175 1= ABAIXO DO ESPERADO
176 - 250 2= DENTRO DO ESPERADO
251 - 325 3= ACIMA DO ESPERADO
326 - 400 4= MUITO ACIMA DO ESPERADO

A pontuação acima destacada será equiparada às notas de 1 até 10 de acordo com o

escalonamento a seguir demonstrado.

Pontuação obtida Nota equiparada

DE: ATÉ:
100 125 1
126 150 2
151 175 3
176 201 4
202 226 5
227 250 6
251 275 7
276 300 8
301 325 9
326 400 10

As notas obtidas servirão de base para o cálculo da premiação de acordo com o

demonstrado no anexo I. Este anexo se refere às regras de participação nos lucros a serem
distribuídos para todos os funcionários.

A distribuição de lucro está sujeita ao cumprimento do estabelecido nas regras de apuração

da base cálculo para o pagamento de premiação e / ou bonificação.

ENVIO DO FORMULÁRIO

Após completada todas as etapas, o formulário deve ser encaminhado à área de RH até o 5º
dia útil do mês.