UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS

MODALIDAD MODULAR
COMPILACION VARIOS AUTORES

ESPECIALIDAD:

CONTABILIDAD Y AUDITORIA ASIGNATURA: PRESUPUESTOS CURSO: 5to. Nivel

LATACUNGA-ECUADOR

INFORMACIN GENERAL
1.DATOS INFORMATIVOS: ASIGNATURA : Presupuestos PERIODO SEMANAL : 2 horas CICLO ACADMICO : Abril Septiembre del 2010 DATOS DEL PROFESOR GUA DOCENTE : Ing. Marcelo Crdenas TELFONO : Mvil 099864626; Domicilio 032 800809; Oficina 032 660044 E-MAIL : mmcardenasc@hotmail.com 2.NUMERO DE ENCUENTROS

PARCIALES ENCUENTROS PRESENCIALES PRIMERO 7 SEGUNDO 7 TERCERO 7 TOTAL 21

3.

FECHAS DE ENCUENTROS: ENCUENTROS PRESENCIALES : Segn horario establecido.

COMPLEMENTARIAS (o de consulta): Pueden ser presenciales, por telfono, e-mail, segn horario establecido con el/la docente.

Se respetar las fechas de los encuentros presenciales semanales establecidos en el horario, en caso de no asistir los estudiantes, se asumir la clase como dictada y se deber realizar las actividades correspondientes al encuentro segn lo sealado en la gua de estudios. El primer encuentro se iniciar desde la primera semana de inicio del ciclo acadmico. 4. ASISTENCIA 70% del total de las horas presenciales permitir aprobar el mdulo. 31% del total de las horas presenciales no le permitir aprobar el mdulo.

5.- ASESORIA DIDACTICA

La asesora didctica permite dar a conocer los contenidos a ser tratados en cada encuentro y estos puedan ser investigados antes del encuentro y poder generar un conocimiento previo. PRIMER PARCIAL ENCUENTROS 1. TEMAS Presentacin, introduccin al estudio bajo el sistema modular e introduccin a la asignatura, explicacin de la forma de utilizacin y estructura del mdulo, Explicacin sobre la presentacin de trabajos de investigacin, explicacin sobre las evaluaciones, explicacin a cerca de la presentacin de los deberes y un recuento de los temas a ser tratados en el siguiente encuentro. Recuerde que usted est estudiando bajo el sistema modular, por lo que le doy la bienvenida a estudiar la asignatura de presupuestos, para ello le sugiero leer el mdulo, concienzudamente los temas relacionados con las nociones y usuarios del presupuesto, las definiciones, importancia, los objetivos de la gerencia frente a los presupuestos, el presupuesto y el proceso administrativos, para este ltimo se le siguiere que usted ampli los conocimientos acerca del proceso administrativo, que usted estudio en administracin general, cada uno de estos conceptos, con la finalidad que usted tenga en claro lo que significa la planificacin y su relacin directa con la parte presupuestaria Una vez que usted tiene en claro lo que significa los presupuestos y cul es su rol en las empresas, en esta semana de estudio, usted debe estudiar todo el tema relacionado con la clasificacin de los presupuestos, haciendo nfasis en lo que es los presupuestos operacionales y los financieros, para que usted pueda desarrollar con facilidad las actividades de aprendizaje propuestas para esta semana. Para esta semana usted tendr que repasar y retener los conceptos que se establece en la mecnica tcnica y principios en la elaboracin de los presupuestos, analizar la importancia de los objetivos, estrategias y polticas, ya que estos son de mucha importancia dentro del desarrollo de las actividades de las empresas y por ende en la elaboracin misma de ,os presupuestos; tambin en esta semana de estudio, tendr que estudian y analizar en tema relacionado con las reas de estudio que se emplea en el momento de realizar los presupuestos. Le sugiero analice cada tema detenidamente, ya que de estos conceptos mucho depende para la facilidad en la elaboracin de los presupuestos. En la elaboracin de los presupuestos se debe considerar cierta metodologa que va de la mano con la planificacin de las empresas o instituciones, por lo que para esta semana, le sugiero que lea el mdulo en lo relacionado a la metodologa

2.

3.

4.

5.

6.

7.

para la elaboracin de los presupuestos, para poder responde con claridad a las preguntas planteadas en las actividades de aprendizaje. Recuerde que como en todo proceso hay que seguir etapas, en la elaboracin de los presupuestos tambin tiene esas etapas y luego de realizar una lectura comprensiva, usted estar en capacidad de poder entender que aspectos nos necesarios a tomar en cuenta y realizar en cada una de las etapas de los presupuestos, ya que esto es de mucha importancia conocer para el desarrollo de la practica que est en los siguientes captulos, para ello le sugiero que lea y analice cada una de estas etapas que se encuentras en el mdulo de estudio. En esta semana de estudio, se recomienda abordar el tema de las reas que tienen relacin o que siempre se las necesarita en la elaboracin de los presupuestos, y para tener un conocimiento de todo lo que aportara cada rea se le sugiere que investiga cada tema que se encuentra en el mdulo de estudio. Como tambin tendr que repasar hasta aqu todos los temas estudiados en los encuentros anteriores, ya que en esta semana se culminar el primer parcial.

SEGUNDO PARCIAL ENCUENTROS TEMAS 8. En esta semana iniciamos con la segunda unidad de nuestro mdulo y tambin con ello iniciamos el segundo parcial del semestre, los temas a ser tratados en esta semana es lo que se refiere a la planeacin del marketing, presupuestos comerciales, la introduccin y el diagnstico mercantil estratgico que se encuentran en el mdulo de estudio, por lo que se recomienda que lea pausadamente y entienda cada uno de los tpicos y piense en una empresa sobre su anlisis para la elaboracin de los presupuestos, por lo que se le sugiere que tambin realiza una investigacin a profundidad. 9. En esta semana de estudio los temas que deber estudiar son los relacionados con el ambiente empresarial, ya que para la elaboracin de los presupuestos, mucho tiene que ves este anlisis que hay que tomar en cuenta sea en empresas pblicas o privadas, por lo que le sugiero lea detenidamente todo lo relacionado en el ambiente empresarial ampliando su investigacin en los textos sugeridos en el presente mdulo y en internet. 10. Una vez que usted conoce ya cual es la estructura de los presupuestos de operacin, y una vez que tiene en claro todo lo relacionado al ambiente empresarial, vamos a dar el siguiente paso que es ya la elaboracin del presupuesto de ventas, para lo cual he puesto gran cantidad de informacin dentro del mdulo de estudios, para este encuentro, usted tendr que estudiar lo referente al presupuesto de ventas, importancia, pronstico de ventas, tambin tendr que

11.

12.

13.

14.

estudiar todos los pasos que se realiza para la elaboracin de un presupuesto de ventas en cada uno de estos casos le sugiero que baya pensando en ejemplos. En esta semana de estudio, tendr que estudiar dentro del tema presupuestos de ventas, el tema relacionado con las lneas de productos en un presupuesto de ventas y los factores que afectan el volumen de cumplimiento de las ventas, ya que de esto depende el pronstico que se realice en el presupuesto de ventas, para lo que le sugiero que de la misma manera vaya relacionando cada tema a la prctica que se establecer en la elaboracin misma de los presupuestos. En esta semana de estudio, el seor estudiante, tendr que ampliar su investigacin sobre los mtodos que se utiliza para realizar pronstico de las ventas, para lo cual le sugiero consulte el tema sobre los mtodos para pronosticar, ventas y dentro de este encontramos, el mtodo de opinin de los ejecutivos de la empresa, el mtodo de opinin de la fuerza de ventas, el mtodo de las expectativas del usuario, el mtodo estadstico, poniendo nfasis en los mnimos cuadrados y por ltimo el mtodo deductivo. En esta semana, est dedicada a la ejemplificacin de pronsticos utilizando el modelo estadstico, dentro de eso el mtodo de mnimos cuadrados, con ejercicios prcticos, por lo que le sugiero repase con anterioridad lo relacionado es este mtodo. Adems estudiar lo referente al presupuesto de produccin de productos terminados, es decir analizar su estructura. Para esta ltima semana del segundo parcial, est planificado, investigar y estudiar todo lo relacionado a la investigacin de mercados en la Pgina 149 del texto principal que est indicado en la gua de estudios, ya que mucho depende de esta investigacin para instaurar la poltica de la investigacin, el siguiente tema a cerca del desarrollo de las polticas de inventario de la pg. 156 del mencionado texto y por ltimo investigar la estructura y parmetros de los presupuestos de consumo de materiales y la compra de los mismos.

TERCER PARCIAL ENCUENTROS 15. TEMAS Para este primer encuentro del tercer parcial, tiene que estudiar todo lo relacionado al presupuesto de mano de obra directa, investigar su formato y analizar cada uno de sus componentes que este tiene, tambin se lo recomienda realizar el anlisis del ejercicio desarrollado que se presenta en el mdulo de estudio. Para este encuentro, deber estudiar lo relacionado con el presupuesto de costos indirectos de fabricacin, para lo cual le sugiero que analice el ejercicio desarrollado que est en el

16.

17.

18.

19.

20.

21.

mdulo de estudio, adems de ello deber encontrar la tasa de los CIF y encontrar el valor unitario de produccin de cada producto, como tambin analizar el y consultar el formato del estado de costo de produccin y ventas presupuestado, para lo cual tambin se le sugiere que recuerde la forma de encontrar los valores de los inventarios de productos terminados como tambin de materia prima, ya que estos se los necesita para poner en el estado de costos de produccin. Para esta semana el estudiante tendr que estudiar todo lo relacionado a los formatos de los presupuestos de operacin, ya que en esta semana los seores estudiantes, tendrn que realizar un ejercicio completo hasta llegar a establecer el estado de costo de produccin y ventas . Para esta semana de estudio, deber consultar acerca del formato y forma de elaborar el estado de resultados presupuestado, adems, sobre el flujo de efectivo o cash flow conocer su importancia, estructura y el proceso de elaboracin de los mismos, para lo cual le sugiero que analice el ejemplo que se encuentra en el mdulo de estudio, como tambin consultar otros ejemplos y analizarlos. Para esta semana de estudio, le recomiendo que estudie y analice en el ejercicio a cerca del balance general presupuestado, recordar su estructura que aprendi en contabilidad en semestres anteriores con el desarrollo de ejercicios usted tendr una mejor comprensin. Para esta semana de estudio, deber consultar y analizar el ejercicio presentado en el mdulo de estudio, ya que deber recordar el anlisis financiero y el clculo del punto de equilibrio, con la finalidad de aprender a aprender a analizar presupuestos para la toma de decisiones. En esta ltima semana de estudio, felicitando porque usted ha terminado de estudiar la asignatura de presupuestos, usted tiene que hacer un recuento de todo lo relacionado al presupuesto maestro, ya que en esta semana usted est en capacidad de desarrollar un ejercicio prctico de presupuesto maestro. Al mismo tiempo, tambin le doy la bienvenida para que no desmaye y siga al estudio del siguiente mdulo.

6.- METODOLOGIA La modalidad Modular constituye una innovacin educativa importante a nivel de la educacin superior, tiene como base la investigacin que es la que contribuye al desarrollo del proceso de enseanza-aprendizaje donde el rol del profesor es el de orientador que gua el aprendizaje de sus estudiantes quienes adquieren nuevas formas de trabajo en el aula y fuera de ella a fin de que posibiliten el desarrollo de las potencialidades de cada uno de ellos a travs del mtodo activo, trabajo colaborativo, anlisis, sntesis, interpretacin, modelos mentales, seminario-taller, proyecto de aula, etc. 7.EVALUACION

Se aplicar la evaluacin procesual bajo los siguientes parmetros: Auto-evaluacin Talleres Trabajos de investigacin Prueba final en cada parcial 10% 20% 30% 40%

8.- BIBLIOGRAFIA McGraw Hill, Jorge E. Burbano Ruiz, Presupuestos un enfoque de planeacin 2da. Y 3ra. Edicin. McGraw Hill, J. Fred Weston, Eugene F, Brigham, Fundamentos de Administracin Financiera. McGraw Hill, Harold Koontz la administracin una perspectiva global 10ma edicin. McGraw Hill, Ramirez Padilla, Contabilidad Administrativa 3era. Edicin. 9.- ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Las actividades de aprendizaje permitirn desarrollar el aprendizaje autnomo basado en la investigacin de acuerdo al tiempo que el estudiante dispone. Son las tareas a realizarse para llevar a cabo el proceso de aprendizaje sin la presencia del docente, con esas orientaciones el estudiante vendr con un conocimiento previo sobre el tema a tratarse en la tutora o encuentro. Por lo tanto las actividades de aprendizaje permiten retroalimentar lo que los estudiantes han investigado y se refuerzan el da del encuentro y tambin permite realizar las tareas para el nuevo tema, es decir es una conexin entre el conocimiento previo y el conocimiento nuevo. Las actividades de aprendizaje del presente mdulo, se encuentran planificadas de acuerdo a las dificultades de cada tema de estudio, es por ello que el seor y las seoritas estudiantes tendrn primeramente que tomar en consideracin lo que dicen las asesoras didcticas y luego desarrollar las actividades de aprendizaje que se encuentran al final de cada planificacin por semana. Es decir no existir ninguna escusa para el estudiante que no haya desarrollado todas las actividades de aprendizaje, le recuerdo que en el caso del sistema presencial esta asignatura se lo estudia cinco horas por semana y para el sistema modular est planificado en dos horas por semana, esto quiere decir que usted tendr que dedicar como mnimo 3 horas de estudio por semana en sus tiempos libres.

Le recuerdo que la educacin bajo este sistema no es venir a recibir clases solo las dos horas por semana sino al contrario el estudiante aprende solo y en los encuentros el docente hace la funcin de facilitador, es decir facilitar todas las dudas que el alumno encontr durante el estudio de los temas planificados. 10 . ESTRUCTURA DEL MODULO

MODULO DE PRESUPUESTOS.

1.- INTRODUCCION El presente mdulo de estudio, est planificado de una manera didctica, con la finalidad de que los seores estudiantes puedan estudiar solos, desarrollar sus ejercicios que se encuentran en cada uno de los mdulos, para ello le sugiero hacer de estudiar cada uno de los temas que se encuentran planificados en las asesoras didcticas. El presente mdulo de encuentra estructurado en tres unidades cada unidad se estudio est planificada para estudiar en un parcial de siete semanas de estudio, en donde es estudiante encontrar todo lo que necesita para poder realizar el estudio bajo el sistema modular, el contenido del mdulo est compuesto con un 70% de lo que el estudiante debe leer y el 30% tendr que consultar en la bibliografa citada. En la unidad uno, est compuesto con toda la parte terica para que los alumnos se introduzcan al estudio de la planificacin y los presupuestos, en donde se detalla cada una de las herramientas a analizar en cada una empezando por la resea histrica, quienes son los nociones y usuarios de los presupuestos, como influye el presupuesto en la gerencia estratgica, la clasificacin de los presupuestos, la relacin del proceso administrativo y los presupuestos, etc. En la segunda unidad de estudio que corresponde al segundo parcial, con la planeacin del marketing y su influencia en los presupuestos comerciales, luego analizaremos los presupuestos de ventas, los modelos de pronsticos, como analizar el ambiente empresarial, los pasos para realizar presupuestos de ventas, como tambin los mtodos que se utiliza para pronosticar ventas con sus respectivos ejercicios, hasta llegar a estudiar el presupuesto de produccin. En la tercera y ltima unidad del mdulo, contiene a cerca del presupuesto de consumo y compra de materiales, el presupuesto de mano de obra directa, el de costos indirectos de fabricacin, el estado de costo de produccin y ventas, estado de resultados presupuestado, flujo de caja y balance general presupuestado, como tambin el anlisis financiero y el clculo del punto de equilibrio. Dentro del presente mdulo en cada unidad usted encontrar ejercicios desarrollados y propuestos con la finalidad de garantizar el proceso de enseanza aprendizaje de los estudiantes, al final tambin contiene la bibliografa necesaria para que el estudiante pueda reforzar sus conocimientos.

2.- OBJETIVO GENERAL: Inducir al estudio de la planificacin y los presupuestos, empezando desde la parte conceptual hasta culminar con los ejercicios prcticos que compone un presupuesto maestro. 2.1 Objetivos Especficos: Conocer la resea histrica la importancia, definicin, el presupuesto y el proceso administrativo, la clasificacin de los presupuestos, metodologa y etapas a seguir en la elaboracin de los presupuestos. Analizar los temas relacionados con la planeacin y el marketing en los presupuestos comerciales, analizar el diagnstico mercantil estratgico, conjuntamente con el anlisis del ambiente empresarial, los presupuestos de ventas, su importancia, los pasos para realizar presupuestos de ventas, como tambin los mtodos para hacer pronsticos de ventas. Despertar inters en la elaboracin del presupuesto maestro, con el estudio de la teora de cada presupuesto ms el desarrollo de la prctica, mediante la simulacin de ejercicios.

10

PRIMERA UNIDAD PRIMER PARCIAL PRIMER ENCUENTRO CONTENIDO UNIDAD I PRESUPUESTOS Historia de los Presupuesto.- Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al parlamento britnico los planes de gasto del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino butget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental, y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la primera guerra mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos. En este periodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una ley de presupuesto nacional. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar, y fomenta el tecnicismo, el 11

trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base en el estudio y la evaluacin amplios de los costos. En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio internacional de control Presupuestal, en el que se definen los principios bsicos del sistema. En 1948 el departamento de marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el departamento de defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planeacin por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el departamento de presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control el sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos. En las ltimas dcadas han surgido muchos mtodos que van desde la proyeccin estadstica de estados financieros hasta el sistema Base cero con el cual se ha tratado de fijar una serie de paquetes de decisin para elegir el ms razonable, y eliminar as la improvisacin y los desembolsos innecesarios. El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos2, quienes sealan que en especial los pronsticos relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a la valuacin cientfica de empresas, resolver a tiempo problemas de iliquidez y evaluar cualquier inversin. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de caja es uno de los instrumentos ms valiosos en poder de la direccin financiera de cualquier organizacin para formular la poltica de liquidez, proceder a la inversin oportuna de fondos sobrantes, acudir a crditos cuando las disponibilidades monetarias no permitan la cobertura integral de los compromisos y trazar la poltica de dividendos. Nocin y usuarios del presupuesto Suponga que un grupo de estudiantes universitarios planea una excursin despus de culminar con xito los ltimos exmenes del semestre con el cual

12

finalizan su carrera, y acuerdan realizar un viaje al a la ciudad de Manta. Para determinar el valor del aporte de cada uno, el "comit organizador", creado por ellos, formula inicialmente los interrogantes siguientes: Cuntas personas estn interesadas en efectuar el viaje? Cul es el precio del tiquete areo de la ruta Quito Manta y viceversa? Cuntos das permanecern en los en la ciudad de Manta? Qu sitios de inters turstico visitarn? Cules tarifas hoteleras operan para la temporada prevista de realizacin del viaje?

Cul opcin de hospedaje es ms favorable desde el punto de vista financiero: incluido todo (consumo ilimitado de alimentos y bebidas), o nicamente cancelacin del servicio de hospedaje? Cul alternativa debe seleccionarse: pago de cada uno de los servicios contemplados en el viaje (transporte areo, porcin del transporte terrestre, hospedaje, alimentacin parcial y programas de recreacin) o cancelacin del paquete turstico que incluye los factores citados?

Cul es el valor de alquiler del vehculo? Despus de varias sesiones para comparar los costos de las opciones, el comit concluye lo siguiente:

Se descarta el paquete turstico por no incorporar la totalidad de los sitios de recreacin previstos. Con base en los estimativos de costo preliminares se deduce que 40personas pueden aportar los fondos requeridos. Se escoge un hotel localizado en el centro de la ciudad de Manta, donde pueden hospedarse cuatro personas por habitacin.

13

Con base en las posibilidades financieras de los excursionistas se fija en cuatro noches el tiempo de estancia y se decide no recurrir a ninguna modalidad de crdito para sufragar los gastos. A partir de la informacin recolectada en materia de costos, se obtienen las cifras siguientes: 10 Costo de 14 noches de estancia: 10 habitaciones por US$150 por noche x 14 noches: US$21.000 Costo del alojamiento por persona: US$21.000/40: US$525 Servicio de alquiler de vehculos Servicio de hospedaje

Nmero de habitaciones requeridas: 40 personas/4 personas por habitacin:

Nmero de vehculos a alquilar: 40 personas/5 personas por vehculo: 8 Valor del alquiler: US$175 por semana Valor total: 8 vehculos x US$175 por semana x 2 semanas: US$2.400 Costo del alquiler por persona: US$2.400/40: US$60 Otros conceptos

Precio del tiquete areo: US$650 Valor de la alimentacin por persona: US$25/da x 14 das: US$350 Valor de la recreacin por persona: US$200 Cuota de imprevistos por persona US$200 Costo global por persona Alojamiento $525

Alquiler de vehculo $60 Tiquete areo Alimentacin $650 $350

14

Recreacin Imprevistos Costo total

$200 $200 $1985

Al considerar una tasa de cambio de $850 por US$1,00 cada persona deber disponer de $1.687.250 para financiar su desplazamiento en las condiciones fijadas. Los criterios desarrollados en este caso los aplica literalmente cualquier organizacin interesada en el planeamiento y la utilizacin eficientes de recursos escasos. El empresario debe planear la manera de obtener utilidades con la ejecucin de actividades en forma coherente. El trabajador tendr que distribuir sus limitados ingresos mediante el establecimiento de un orden de prioridades, en que prevalecen la alimentacin, la salud y la vivienda; si despus de atender estas necesidades primarias quedan fondos, se destinarn a tpicos como vestuario, educacin y recreacin. Las amas de casa tienen fama de ser quienes mejor preparan, ejecutan y controlan su presupuesto familiar. Quienes participan en la formulacin y ejecucin de los presupuestos

gubernamentales tambin buscan el empleo adecuado de los recursos provenientes de impuestos, multas, valorizaciones, emisin de bonos de deuda pblica y/o contratacin de crditos. La distribucin de recursos se hace segn las prioridades nacionales en cuanto a creacin de infraestructura pblica, cobertura de programas de seguridad social, financiamiento de gastos relacionados c0n la justicia y la seguridad nacional, y el servicio de la deuda externa. Cualquier persona, natural o jurdica, es sujeto de presupuesto porque siempre ha tratado de anticiparse al futuro, previendo lo que pueda suceder, ideando mecanismos o analizando estrategias para enfrentar circunstancias inciertas.

15

Al limitar un poco el campo de aplicacin, el estudio se enfocar al uso del presupuesto por parte de empresas que participan en labores de transformacin y prestacin de servicios. Entonces surge una inquietud: hablamos de procedimientos genricos para la confeccin de presupuestos en cualquier tipo de empresa? Es lgico pensar que aunque las organizaciones tienen varios aspectos comunes, otros no lo son. De esto se infiere que aunque dichos procedimientos son aplicables en empresas comprometidas en la transformacin de insumes o en el ensamble de partes o componentes, no puede descartarse su empleo en otras, organizaciones de caractersticas similares. La justificacin es concreta. El empresario del sector privado, los equipos directivos de las empresas o sus accionistas no podrn dejar que sus empresas marchen sin rumbo definido. Tendrn que fijar metas razonables acordes con sus limitados recursos, alcanzables en un determinado periodo. Para lograr las metas propuestas debern generar planes y acciones que proporcionen ingresos suficientes para cumplir con los costos y desembolsos, procurando alcanzar objetivos como la recuperacin del capital invertido, la consolidacin del valor de la empresa en El mercado competitivo y la solidificacin de su prestigio y su imagen ante los sectores con los cuales sostiene relaciones de intercambio, a saber: compradores, proveedores, entidades financieras, gobierno y trabajadores. La figura 1.1 muestra que las "entradas esenciales" para constituir una empresa como tal son: el recurso humano, que al aportar su intelecto o fuerza de trabajo se erige en ente esencial del proceso productivo; el capital, suministrado por el empresario con la expectativa de lograr tasas de rentabilidad Acordes con las reconocidas por inversiones de riesgo similar, y los materiales, que son objeto directo de transformacin o de trabajo propiamente dicho. Estos factores ocasionan costos al aceptarse que los fondos provenientes de los accionistas tienen costos de capital inherentes al rendimiento que ellos esperan. Asimismo, el trabajo no es gratuito y debe ser retribuido mediante una

16

remuneracin adecuada. De igual modo, la compra de materias primas, partes o componentes se supedita a la aceptacin de los precios acordados con los proveedores. Las salidas las conforman los productos que fbrica la empresa o los servicios que presta, los cuales al ser colocados en el mercado constituyen la principal fuente de ingresos de la organizacin. La eficiencia del director de .a empresa podr medirse por el manejo razonable de las entradas (factores productivos) y de las salidas (negocios empresariales). El planeamiento y el control de las mismas sern fundamentales para la generacin de utilidades. El punto de partida del proceso de planeacin de utilidades es el diagnstico de los factores externos e internos que pueden afectar negativa o positivamente las estrategias, los programas, los proyectos de inversin y las polticas a establecer en cada rea funcional. El diagnstico externo se basa en precisar los factores del entorno que pueden incidir sobre el futuro de la organizacin, entre los cuales cabe destacar las polticas gubernamentales en los campos monetarios, salarial, fiscal y de comercio exterior, las tendencias de fenmenos econmicos (inflacin, devaluacin y costo del dinero), las actitudes de la competencia y las polticas de comercializacin implantadas por los proveedores. Este diagnstico permitir conocer los aspectos favorables que conviene aprovechar y los aspectos desfavorables que hay que contrarrestar. l Diagnstico interno determina las debilidades y fortalezas que tiene la empresa para competir y estudia variables como precios, calidad de los productos o servicios colocados en los canales de distribucin previstos, naturaleza del servicio al cliente, grado de actualizacin tecnolgica, posicionamiento mercantil, situacin financiera, opinin de los inversionistas y de las instituciones financieras con quienes podran manejarse operaciones de endeudamiento. Las conclusiones aportadas por los diagnsticos interno y externo constituirn la plataforma para definir el futuro de la organizacin, trazar los planes de desarrollo 17

establecer las estrategias competitivas (liderazgo en costos o diferenciacin), seleccionar el camino o los caminos de crecimiento ms convenientes (intensivo, integrado o diversificado) y buscar el pleno empleo de los recursos econmicos disponibles y variables de conseguir.

ENTRADAS Y SALIDAD DE UN SISTEMA DE PLANEACION

Entradas y salidas de un sistema de planeacin y direccin estratgica.

18

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Para el desarrollo de las siguientes actividades, se le siguiere a los y las seoritas estudiantes, realizar una lectura comprensiva a todas las pginas que corresponden al primer encuentro, con la finalidad de poder socializar todos y cada uno de los temas ah presentados. Primer encuentro 1. Socializacin del mdulo y su estructuracin. 2. Lectura comprensiva sobre la resea histrica de los presupuestos y de las nociones y usuarios de los presupuestos mediante la elaboracin de mapas conceptuales. 3. Analice el ejercicio de planeacin presentado y saque una conclusin del mismo. 4. En el grfico de entradas y salidas de un sistema de planeacin, consulte los trminos de misin, visin, diagnstico estratgico, planes de accin y direccin tctica. 5. Presente un ejercicio de presupuestos de cualquier actividad diaria, mensual o semana que usted realice, sin tomar parmetros ni tcnicas de presupuestos. 6. Realizar una lectura comprensiva sobre los temas a ser tratados para el prximo encuentro.

Segunda encuentro CONTENIDO Definiciones de presupuestos.El buen empresario debe planear con inteligencia el tamao de sus operaciones, los ingresos y gastos, con la mira puesta en la obtencin de utilidades, cuyo logro se subordina a la coordinacin y relacin sistemtica de todos las actividades empresariales. Es la estimacin programada, de manera sistemtica de las condiciones de operacin y de los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado.

19

Conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con anticipacin algunos resultados considerados bsicos por el jefe de la empresa.

Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con estrategias necesarias para lograrlos. la adopcin de las

Al hablar de previsiones, se hace referencia a las decisiones que con anticipacin debe tomar el "jefe de la empresa" para alcanzar los resultados propuestos. Hasta hace algunos aos ste era el modo de administrar de muchos empresarios. El progreso o el fracaso de la organizacin era el premio o el castigo que slo obtena el gerente y de esos resultados dependa la estabilidad laboral. Hoy el enfoque ha cambiado. Los resultados por lo general dependen de un grupo que se compromete y lucha por unos objetivos trazados de manera conjunta. Los grupos econmicos ms destacados en cada pas no tendran este tipo de privilegio si no fuera por el profesionalismo de sus equipos directivos y de sus grupos de asesores

Mtodo sistemtico y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de planificacin, coordinacin y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicacin d:

Objetivos empresariales generales a largo plazo. Especificacin de las metas de la empresa. Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo. Un plan de utilidades a corto plazo detallado por responsabilidades particulares (divisiones, productos, proyectos).

Un sistema de informes peridicos de resultados detallados por responsabilidades asignadas. Procedimientos de seguimiento

Una definicin por completa que sea siempre trata de sintetizar muchos conceptos. En el campo de la predeterminacin y cuantificacin de actividades es difcil expresar en pocas palabras lo que significa presupuesto. A pesar de ello el concepto siguiente expresa el pensamiento de los autores:

20

Expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un periodo, con la adopcin de las estrategias necesarias para lograrlos.

El presupuesto en el tiempo.

Importancia.Las organizaciones hacen parte de un medio econmico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en le mercado competitivo, puesto que cuando mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir. El presupuesto surge como herramienta moderna de planeacin y control al reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como la inflacin, devaluacin y las tasas de inters, en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la empresa.

1. OBJETIVOS DE LA GERENCIA FRENTE AL PRESUPUESTO

21

En el capitalismo la eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado sumo de la planificacin. La gerencia es dinmica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno de ellos es el presupuesto, el cual, empleando de manera eficiente, genera grandes beneficios. El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe correr la gerencia al encarar las responsabilidades el camino que debe recorrer la gerencia para encarar las responsabilidades siguientes: Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los inversionistas. Interrelacionar las funciones empresariales (compras, produccin, distribucin, finanzas y relaciones industriales) en pos de un objetivo comn mediante la delegacin de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas. Fijar polticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no cubran con las metas que justificaron su implantacin.

No pueden compartirse los conceptos de quienes afirman que sus negocios marchan bien sin presupuestos. En realidad, ellos no notan que cualquier decisin tomada ha sido previamente meditada, discutida y analizada. Entre los principales objetivos de la gerencia tenemos: 1. Fijar planes generales de accin para el futuro 2. Pensar con creatividad 3. Vivir y pensar en funcin de cumplir y hacer cumplir los objetivos propuestos. 4. Comparar resultados, hacer un anlisis de variaciones y fijar soluciones adecuadas.

La gerencia debe entender que la instalacin y vigilancia del sistema tiene su costo y por tanto debe concedrsele la importancia que merece. Los planes los evaluar y analizar con el comit asesor (los jefes de departamentos) y con la junta directiva. Al

22

aprobar los planes se acepta que ellos reportaban los mayores beneficios y, por consiguiente, deben asignarse los recursos que demande su ejecucin. La prudencia, la capacidad de anlisis y el desempeo de funciones con un criterio de participacin en la toma de decisiones, son cualidades que no deben olvidar el gerente de las empresas modernas.

Interaccin del proceso de presupuesto y de gestin con la inform acin de contro l.

El presupuesto y el proceso administrativo.La funcin de los presupuestos en la administracin de un negocio se comprende mejor cuando estos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control. La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, son rasgos esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems la organizacin,

23

la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. (Vase en la figura). El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites razonables. Mediante el se comparan unos resultados reales frente a loa presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas. Sin presupuesto la direccin de una empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse.

24

Puede ocurrir en la administracin incorrecta de los recursos econmicos, tiene bases slidas para emplear la capacidad instalada de produccin y no a su disposicin la informacin requerida para medir el cumplimiento de objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccin y/o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la condn de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes in la organizacin. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su mximo potencial, es imprescindible que todos participen y asuman responsabilidades en el proceso de presupuestacin Segn investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radic en la participacin activa de todos los niveles de la administracin en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y sealaron que lo importante era ensear a los mandos medios a "utilizar y comprender el presupuesto'" Los autores consideran que cuanta ms participacin se d al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores sern los resultados alcanzados, pues esto los motivar, se sentirn auto realizados y sin presiones asumirn el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos La figura 1.4 muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeacin. Por lo general el proceso no es esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. prcticamente no podra realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qu o para qu se efectu y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor precisin puede afirmarse que: 25

"Contrario a algunas opiniones, presupuestacin no es slo una funcin financiera realizada por cada seccin de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". stos. Slo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operacin ayudando a la administracin a analizar, interpretar y reaccionar

La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende mejor cuando stos se relacionan con los fundamentos de la administracin misma o sea, como parte de las funciones administrativas: planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.

La planeacin y el control, como funciones de la gestin administrativa, | son rasgos esenciales del proceso de elaboracin de un presupuesto. Adems, la organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y| poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos (vase figura 1.3) El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos lmites razonables. Mediante l se comparan unos resultados reales frente a los presupuestos, se determinan variaciones y se suministra a la administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas. Sin presupuesto la direccin de una empresa no sabe hacia cul meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse puede ocurrir en la administracin incorrecta de los recursos econmicos, tiene bases slidas para emplear la capacidad instalada de produccin y no a su disposicin la informacin requerida para medir el cumplimiento de objetivos. La ausencia de presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas, abastecimientos, produccin y/o utilidades. La gerencia no puede atribuirse la responsabilidad absoluta en la condn de los presupuestos y con el concurso de principios de autoridad y poder entendidos, disponer el acatamiento de los mismos por parte de quienes in la organizacin. Si se pretende que cada nivel de la estructura adquiera compromisos y aporte su

26

mximo

potencial,

es

imprescindible

que

todos

participen

asuman

responsabilidades en el proceso de presupuestacin. Segn investigaciones realizadas por el Instituto Hamilton, de los Estados Unidos el principal logro de los empresarios de grandes corporaciones radic en la participacin activa de todos los niveles de la administracin en el proceso presupuestal. Destacaron sobre todo el concurso de los supervisores y sealaron que lo importante era ensear a los mandos medios a "utilizar y comprender el presupuesto'" Los autores consideran que cuanta ms participacin se d al personal administrativo y al personal operativo de la empresa, mejores sern los resultados alcanzados, pues esto los motivar, se sentirn auto realizados y sin presiones asumirn el compromiso de alcanzar los objetivos propuestos. La figura muestra las funciones administrativas y los elementos que consulta la gerencia como soportes del trabajo presupuestal. En efecto, son las personas, sus ideas y las tareas encomendadas los fundamentos de la planeacin. Por lo general el proceso no es esttico; es activo, dinmico, siempre cambiante, cclico y acorde con las circunstancias del entorno. El presupuesto acta en cada una de sus etapas o funciones. Prcticamente no podra realizarse ninguna labor en la empresa, si antes no se define como, por qu o para qu se efectu y si no se cuenta con los recursos suficientes para ejecutarla. Para mayor precisin puede afirmarse que: "Contrario a algunas opiniones, presupuestacin no es slo una funcin financiera realizada por cada seccin de presupuestos, el jefe de finanzas, el auxiliar de contabilidad o el contador". stos. Slo registran e informan los planes y los comparan con los resultados de la operacin ayudando a la administracin a analizar, interpretar y reaccionar

27

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE RETROALIMENTACION EN EL ENCUENTRO 1.presentar un resumen de todos los temas planificados para esta semana en mapas conceptuales 2.- Trabajo grupal expositivo de los temas presentados investigados y analizados para generar un debate en el encuentro presencial. 3.- conteste las siguientes preguntas:

28

1. Los presupuestos enfrentan el problema de la intervencin de fenmenos econmicos, como la inflacin y la devaluacin en el cumplimiento de sus pronsticos financieros. Comente segn lo ledo, para ello tiene que relacionar con los fenmenos econmicos de nuestro pas. 2. Sin planes ni presupuestos las empresas tienen problemas para practicar el control comente se respuesta con argumentos tcnicos. 3. Que pasara en las empresas si no practican la planificacin y los presupuestos sustente su respuesta tcnicamente. 4. Por qu la inflacin puede incidir en los planes trazados por la administracin? cules seran sus consecuencias sobre el presupuesto? TAREAS DE AUTO-PREPARACION PARA EL PROXIMO ENCUENTRO 6.7.Representar las ideas centrales relacionados al siguiente encuentro Conclusiones. en organizadores grficos.

Tercer Encuentro 2. CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTO Los presupuestos se pueden clasificar desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. El cuadro sinptico presenta algunos de los enfoques:

Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados

Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde esta la

29

empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico.

1. Segn la flexibilidad Rgidos, estticos, fijos o asignados Flexibles o variables

2. Segn el periodo que cubran Clasificacin del Presupuesto

A corto plazo A largo plazo

3.

Segn el campo de aplicabilidad en le empresa De operacin o econmicos Financieros (Tesorera y Capital)

4.

Segn el sector en el cual se utilicen Pblico Privado

Flexibles o Variables

Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas.

A corto plazo

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao.

30

A largo plazo

En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas en el caso de los planes de gobierno el horizonte de planeamiento consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan econmicas, como generacin de suelen sustentarse en empleo, creacin de consideraciones

infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales capitalizacin del sistema financiero o, ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. Las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando emprenden proyectos de inversin en actualizacin tecnolgica, aplicacin de la capacidad instalada, integracin de intereses accionarios y expansin de los mercados. Tambin se recure a estos planes cuando de manera ocasional tratan de planificar todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como Uno-Cuatro, es decir, en la cual se detalla con amplitud el primer ao y se presentan datos generales para los aos restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y cuantificar todas las actividades del primer ao como se presenta en la figura Cumplido el primer ao ser necesario revisar el plan a largo plazo y con base en las experiencias, adicionar un nuevo ao a este plan, formular planes detallados para el segundo ao y cuantificarlos por medio del presupuesto.

Ao 1
PLANEACION PLAZO

Ao 2

Ao 3
A

Ao 4
LARGO

GENERAL

Ventas Inversin Ao 1 31

Otros

PLANEACIN DETALLADA DEL PRIMER AO

Ventas Produccin Inversin Compras Tesorera

Ao 2
PLANEACION PLAZO

Ao 3

Ao 4
A

Ao 5
LARGO

GENERAL

Ventas Ao 2 Inversin Otros

Revisin del plan a largo plazo. Evaluacin y control del plan a corto plazo PLANEACIN DETALLADA DE UN NUEVO AO

De Operacin o Econmicos

Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el periodo siguiente el cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias proyectado. Entre estos podra incluirse: Ventas Produccin

32

Compras Uso de materiales Mano de obra Gastos operacionales

Financieros

Incluye el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de cajo o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables.

Presupuesto de Tesorera Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina Presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperacin de cartera, ingresos financieros, redencin de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervencin del capital social de otras empresas) o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores a pago de nmina, impuestos o dividendos. Se formula por perodo corto: meses o trimestres. Es importante porque mediante el se programan las necesidades de fondos lquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudir a crditos. En caso contrario, ser conveniente evaluar la destinacin externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

33

Presupuesto de Erogaciones Capitalizables Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importante de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras ser necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias debern incorporarse en los pronsticos de este tipo de inversiones. Adems, se recomienda ser cuidadoso al estimar los costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un ndice universal de incremento de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes de inflacin especficos atribuibles a la inversin de terrenos, construcciones y bienes tecnolgicos. o

Presupuestos del sector pblico

Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al estimar los estimativos presupuestables se contemplan variables como la remuneracin de funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoelctricas, sistema portuario, centros de acopio, vas de comunicacin, etc.) la realizacin de obras de inters social (Centros de salud, escuelas) y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional.

Presupuestos del sector privado de las

Los utilizan las empresas particulares como base de panificacin actividades empresariales.

34

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Realizar organizadores grficos de la clasificacin de los presupuestos. 2. Presentar tres ejemplos de cada clasificacin de los presupuestos. Cuarto Encuentro 1. MECNICA, TCNICA Y PRINCIPIOS EN LA CONFECCIN DEL PRESUPUESTO En todo sistema presupuestario se nenecita claridad sobre tres aspectos muy relacionados que son bases a apoyo del trabajo de quienes participan en las diferentes etapas del ciclo presupuestal. Tales aspectos son: Los medios mecnicos empleados, sus tcnicas de elaboracin y los principios que sustentan la validez de los mismos. 1. Los medios mecnicos se relacionan con: El diseo de formas y/o cdulas presupuestarias para la recoleccin de informacin y los medios tcnicos utilizados para el clculo matemtico. Mtodos de oficina empleados en su elaboracin 2. Las tcnicas son el conjunto de procedimientos utilizados para desarrollar su actividad, que puede provenir de la experiencia o de las investigaciones realizadas en el desarrollo de su trabajo. Por ejemplo: Por experiencia o por investigaciones realizadas el encargado de elaborar el presupuesto de ventas puede identificar los factores que incidieron sobre las ventas de periodos pasados. Los procedimientos empleados para determinar los estndares de los tres elementos del costo. Los elementos usados para la fijacin del precio del producto. 3. Los principios revisten especial importancia en el campo de la presupuestacin y por ello antes de enunciarlos es necesario resaltar el

35

echo de que sirven de guas especficas o de moderadores del criterio de la persona encargada de confeccionar, los presupuestos parciales o el presupuesto general de la empresa. Un principio que define de diferentes maneras; el Diccionario Ilustrado de la Lengua Espaola dice: Cada una de las primeras verdades que sirven de fundamento a una ciencia Mximas particulares por donde cada cual se rige en sus actuaciones Los principios de control presupuestal sern esas causas primarias que dieron nacimiento la tcnica de la presupuestacin y que el hombre debe observar y utilizar en su actividad especfica. Un resumen del pensamiento de Hctor Salas Gonzles, en Control Presupuestal de los negocios, presenta algunos principios y aclara que no todos son de obligatorio cumplimiento. Este autor los clasifico en cinco grupos: de previsin, de planeacin, de organizacin de direccin y de control. 1. De Prevencin Son tres: predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetivo. Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas y de las posibilidades de lograr las metas propuestas. 2. De Planeacin Indican el cambio para lograr los objetivos deseados. Se destacan: precisin, costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin, oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad. 3. De Organizacin Denota la importancia de la definicin de las actividades humanas para alcanzar las metas, como son. Orden y comunicacin. 4. De Direccin 36

Indican el modo de conducir las acciones del individuo hacia el logro de los objetivos deseados Salas Gonzlez la llama principios de autoridad y coordinacin. 5. De Control Permiten comparaciones entre los objetivos y los logros. Se determinan con nombres como: Principio de reconocimiento, excepcin, normas y conciencia de costos. Los principales principios enunciados por Hctor Salas Gonzles se expresan de la siguiente manera: Principio de predictibilidad Es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. De determinacin cuantitativa Se debe determinar unidades monetarias para cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal. De objetivo Puede preverse algo siempre y cuando se busque un objetivo. De precisin Los presupuestos son planes de accin y deben expresarse de manera precisa y concreta. Deben evitar vaguedades que impidan su correcta ejecucin. De costeabilidad El beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo de instalacin y funcionamiento del sistema. De flexibilidad Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan, en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. 37

De unidad Debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De confianza El decidido apoyo y la fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todos los directivos de la empresa es importantsimo para su buena marcha. De participacin Es esencial que en la planeacin y el control de los negocios intervengan todos los empleados para aprovechar el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. De oportunidad Los planes deben finalizarse antes de iniciar el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. De contabilidad por reas de responsabilidad La contabilidad debe modificarse de manera que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirva para los fines de control presupuestal. De orden La planeacin y el control presupuestal deben basarse en una sana organizacin trazada en organigramas, lneas de autoridad y responsabilidad precisas, en las funciones de cada miembro del grupo directivo detallando deberes u obligaciones y autoridad. De comunicacin Implica que dos o ms personas entienden de la misma manera un asunto determinando de manera oportuna y concisa.

38

De autoridad No se concibe la autoridad sin responsabilidad. Este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. De coordinacin El inters general debe prevalecer sobre el inters particular De reconocimiento Debe reconocerse o dar crdito al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De excepciones Recomienda que los ejecutivos dediquen su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchen de acuerdo con los planes. De normas Los presupuestos consisten una norma por excelencia para todas las operaciones de la empresa. El establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. De conciencia de costos Para el xito del negocio, cada decisin de un individuo tiene algn efecto sobre los costos, cada supervisor debe comprender el impacto de sus decisiones sobre los costos, para que cada decisin que tome sea efectiva para la empresa. Estos principios contribuyen la razn de ser del presupuesto. Su observancia en el proceso de planificacin general de la empresa (a partir de la definicin de la misin, objetivos, estrategias, etc.) es bsica, puesto que sirve de apoyo a la tcnica de elaboracin de presupuestos.

39

2. OBJETIVOS A LARGO PLAZO, ESTRATEGIAS, POLTICAS Y CONTROL VERSUS REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Uno de los aspectos ms importantes por analizar en las organizaciones actuales es que stas tienen una razn de ser, fijan objetivos, formulan estrategias, definen polticas y controlan sus recursos en sus diferentes reas de operacin. Sin duda, lo definido en cada una de las reas permite alcanzar lo que se propone la administracin de la empresa. El cuadro compendia los aspectos esenciales de estas relaciones. En la planeacin se definen: misin, objetivos, estrategias y polticas para cada rea funcional, y se destaca el presupuesto como parte fundamental. Adems, se habla de control para medir y evaluar todo el proceso de planeacin. Si se funciona con este esquema es de esperar que las organizaciones obtengan buenos resultados.

rea funcional Produccin Planeacin y control Misin Producir y vender bienes y servicios en el mercado nacional Objetivo fundamental Obtener eficiencia diferentes directivos Objetivos a Corto Plazo - Identificar necesidades de materiales y mano de obra. - Distribuir racionalmente las actividades al personal. - Calcular los volmenes de produccin ptimos y llevarlos a cabo. - Calcular tiempo y movimientos. - Identificar objetivos productos. - Analizar y evaluar el ciclo de vida de los productos. - Calcular los volmenes de ventas por productos por regiones o por clientes mercados para los mxima en los procesos Obtener satisfechos clientes con el Obtener desarrollo mximo de las Maximizar el valor de la empresa en el mercado Ventas Personal Finanzas

producto que se venda

personas que trabajan en el organismo Determinar necesidades personal en el tiempo. Elaborar para: Vinculacin Capacitacin Desarrollo. Promocin. Evaluacin desempeo. del programas las de

Mejorar contable empresa. Identificar

el

sistema de la los ms

indicadores financieros importantes. Tomar sobre financieros relacionados con decisiones aspectos

40

- Tomar sobre

decisiones comprar o - Tomar decisiones sobre productos, precios, plaza (canales de distribucin) y publicidad niveles de (comunicacin). Evaluacin desempeo. del

efectivo,

inventarios,

descuentos, dividendos y otros. Analizar y probar tiles un de el de

fabricar, mantener o reemplazar etc. - Calcular inventario requeridos. - Elaborar presupuestos de cantidades a equipos,

nuevos sistemas de informacin para la gerencia.

- Elaborar el pronstico de ventas, presupuestos de publicidad, de promocin y de gastos de ventas.

Elaborar personal.

presupuestos

Elaborar presupuesto tesorera, presupuesto financieros proyectados.

producir y de uso y costos materiales.

de mano de obra y de

capital y los estados

Objetivos a Largo Plazo

Innovar Identificar hacer sustitutos.

y/o

buscar de

Desarrollar productos.

nuevos

Buscar el desarrollo de la organizacin con base en el desarrollo del personal.

Conocer el mercado financiero fuente financiacin como de la de principal

mejores tecnologas. formas productos

Desarrollar los existentes.

nuevos

Satisfacer necesidades importantes humano. del

las mas ser

empresa.

Racionalizar recursos productivos. Elaborar de

mercados para productos

presupuestos productos de Elaborar presupuestos de ventas a largo plazo.

Elaborar

un

plan

nuevos

general de utilidades Planear el desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de necesidades futuras de personal. a largo plazo.

segn pronsticos ventas a largo plazo.

Estrategias

Estandarizacin productos en elementos bsicos

de sus

Distribucin adecuada de productos segn su presentacin y calidad.

Determinacin necesidades formacin personas. de

de de las

Adecuada evaluacin de proyectos de inversin: ttulos de valores o activos fijos aprovechando ventajas tributarias.

Polticas

Sobre: - Inventarios, materiales, productos en proceso, productos terminados, suministros. - Compras.

Sobre: - Precios. - Medios publicitarios. - Formas de ventas. - Canales distribucin. - Investigacin mercado. del de

Sobre: Proceso administracin de de

Sobre: Cuentas por cobrar, inventarios, descuentos financiacin, etc. y seguros, fuentes de

personal (reclutamiento, seleccin, contratacin, etc.)

Control

Verificacin cumplimiento polticas procedimientos

del de y

Verificacin procedimientos variaciones.

del

Verificacin cumplimiento Anlisis de de

del la

Anlisis de informes. Anlisis de ejecucin del presupuesto. Anlisis de imgenes de rentabilidad. Auditoria de la

cumplimiento de polticas y

planeacin-variaciones. informes. Evaluacin. Control y auditoria de

variaciones, anlisis de informes.

41

Evaluacin cumplimiento.

de

personal.

funcin finanzas.

Control sobre procesos productivos. Auditoria de la funcin produccin.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Presentar un resumen de todos los temas tratados 2. Preparar una exposicin de cada tema en una sntesis en Power Point 3. Prepararse para una evaluacin escrita 4. Leer los siguientes temas a tratarse en el quinto encuentro Quinto Encuentro Metodologa para la elaboracin del presupuesto Objetivos especficos Describir los pasos considerados en los planes empresariales. Destacar las etapas del proceso presupuestal. Presentar las relaciones de coordinacin consultadas en la preparacin del presupuesto. Relacionar las principales fuentes de informacin interna y externa consideradas para elaborar el presupuesto en el aspecto funcional (venta! produccin, relaciones industriales). Sealar cmo los presupuestos funcionales permiten integrar el presupuesto global y proyectar los estados financieros. Enunciar y explicar las funciones del comit de presupuestos y del jefe Presentar el contenido y los beneficios del manual de presupuestos.

Aspectos generales Es frecuente encontrar empresarios que resaltan el xito de sus empres sin

necesidad de recurrir a los presupuestos. Sin embargo, esta apreciacin no es cierta porque de una manera u otra, consciente o inconscientemente acude a ellos porque consultan sus elementos esenciales, aunque en la estructura organizacional no

42

haya una instancia encargada del trabajo presupuestal. presupuestacin ocurre en el momento de estimar el valor de la nmina, de precisar la cuanta de las facturas de ventas o cuando se estudian las condiciones de los crditos o emprstitos, en cuanto a sus repercusiones sobre los pronsticos de efectivo. Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia] los buenos presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes desee implementar el sistema en cualquier organizacin, se presentan alguna orientaciones de indudables beneficios. En la labor de concientizacin sobre la conveniencia de los presupuestos se recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones. Las caractersticas de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de distribucin previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas presupustales.

Del entorno econmico, social, tecnolgico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto incide en la formulacin de los planes, programas, proyectos y objetivos que constituyen las bases de los pronsticos. Es perentorio concretar las reas de responsabilidad para asignar a los encargados de la labor presupuestal, destacar los formatos a utilizar en la consolidacin de los presupuestos y definir criterios claros sobre la recepcin y el suministro de informacin. Igual trascendencia adquiere la definicin de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandar cada una de ellas

Labor de concientizacin Esta labor deber adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde punto de vista operativo la concientizacin es crucial porque en ella recae la ejecucin de lo que la direccin se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre ventajas de la adopcin de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones

43

cambiantes del medio. En la fase de concientizacin es importante tener presente lo siguiente: Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecucin presupuestal es indispensable que los objetivos trazados por la direccin sean cuantificables, claros y alcanzables.

Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y seleccionar las ms favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptacin por parte de quienes ejecutarn los planes. Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan.

La planeacin y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden convertirse en camisas de fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar mrgenes de maniobra o de error excesivos que propicien la ambigedad o la subjetividad.

Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores propiciar la participacin activa en su diseo de todos los integrantes de la organizacin. Slo as ser posible utilizar de manera ptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes formulan y ejecutan los planes.

Determinacin de las caractersticas empresariales El diagnstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresin monetaria mediante el presupuesto. En efecto, variables relacionadas a continuacin son importantes en el trabajo desarrolla do para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:

44

Situacin financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la liquidez, la valorizacin de los ttulos de propiedad y los ndices de la lucratividad, repercuten sobre las posibilidades de captar capitales, conseguir crditos o gestionar la concesin de plazos por parte de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras, los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtencin de fondos que aunados a la generacin interna de recursos, condicionarn las decisiones a tomar en reas como la investigacin, el acometimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento. Sin duda la situacin financiera permite dilucidar las| posibilidades reales del progreso y, por tanto, sentar las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentarn en el crecimiento de las operaciones o en la simple supervivencia.

Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestasen prctica para minimizar el tiempo invertido entre la adquisicin de insumos y la comercializacin de productos, en tanto que la productividad expresa como la produccin por hora-hombre u hora-mquina. Estos resultados dependen de elementos como la actualizacin tecnolgica, la distribucin funcional de la planta, la destreza de la mano de obra. Los ndices de eficiencia, que guardan estrecha relacin con el sistema logstico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y los coeficientes de productividad, tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la fijacin de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos empresariales. Actualizacin tecnolgica: En virtud de los efectos ejercidos por la modernizacin industrial sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible su influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades. Polticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operacin normal o la expansin de actividades gravitar en d presupuesto, dada la influencia de los diversos canales de financiacin sobre la amortizacin de capitales, el reconocimiento de dividendos y la cancelacin de intereses. De la misma manera la poltica de inventarios se reflejar en los presupuestos de 45

compras y produccin, y las polticas de salarios y de crdito se expresarn presupuestalmente en los valores de la nmina, la comercializacin y los flujos monetarios.

Evaluacin del entorno Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, los planes y presupuestos se supeditan a manifestaciones ambientales, como las ejecutorias de los competidores nacionales e internacionales, las prcticas comerciales impuestas por los canales de abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el comportamiento de inflacin y la devaluacin y las tasas de inters, y las polticas establecidas por gobierno en las reas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior. En materia, mercantil las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compaas rivales y, por tanto, se impone la evaluacin de parmetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la empresa y las tendencias de participacin en el mercado donde se acta.

El diagnstico, segn se muestra en la figura 2.1, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: que dependen de la administracin, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas ltimas representan graves riesgos o _amenazas para la empresa). A continuacin se relacionan algunas variables de cada tipo.

Variables controlables Objetivos Estrategias competitivas Polticas gerenciales Proyectos de inversin

46

Calidad del producto Canales de distribucin Campaas promocionales Sistemas de produccin Variables no controlables Gustos del consumidor Disposiciones gubernamentales Inflacin y devaluacin Tasas de inters Estabilidad poltica Ingreso per cpita del consumidor Acciones de la competencia Tendencias demogrficas

Diagnstico empresarial interno y externo.

47

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Elabore mapas conceptuales de los temas que usted estudi en esta semana de estudio. 2. Conteste las siguientes preguntas: qu papel desempea la motivacin al personal para que el presupuesto sistema? Cmo puede afectar el entorno al presupuesto de la empresa? En qu medida las decisiones gubernamentales de nuestro pas podran afectar los clculos presupuestarios de las empresas? Investigue las variables controlables y no controlables que afectaran a una empresa que se encuentra ubicada en la ciudad de Latacunga y produce fideos y pastas de consumo masivo. Identifique las variables y explique cada una de ellas el por qu. Lea detenidamente y saque todas sus dudas de los temas que vamos a tratar el siguiente encuentro. funcione adecuadamente? considera que esta motivacin debe hacerse antes o despus de comenzar a operar el

Sexto Encuentro 3. ETAPAS A SEGUIR EN EL PRESUPUESTO Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes: en su preparacin, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se trate de implementarlo. 1. Preiniciacin 2. Elaboracin del presupuesto 3. Ejecucin 4. Control 5. Evaluacin

48

2.1 PREINICIACION En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en vigencia anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado) se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados pro la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planteamiento, estratgico y tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:

Seleccin de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/ o diferenciacin

Seleccin de diversificado.

las opciones de

crecimiento:

intensivo,

integrado

La escogencia

de las estrategias competitivas o de opciones de crecimiento

interpreta la naturaleza de los objetivos generales y especficos determinados por la direccin, entre los cuales estn los siguientes ejemplos: OBJETIVOS GENRALES

Colocar productos en los canales de comercializacin previstos que posean calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan mrgenes de utilidad atractivos.

Incrementar la cobertura geogrfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de distribucin de los productos.

Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integracin de los factores.

Establecer mecanismos que auspicien la construccin de una empresa dinmica, pujante y creciente en sus operaciones comerciales.

49

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Alcanzar un crecimiento del X % en el volumen anual de ventas, expresado en un Y % por variacin de precios y un Z % por captacin de mercados.

Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo, recuperacin de cartera, rendimiento de las operaciones temporales).

Definidos los objetivos especficos se asignan los recursos, especialmente cuando surja la necesidad de emprender proyectos de inversin (desarrollo de nuevos productos ampliacin de la capacidad instalada, sistematizacin, etc.) 2.2 ELABORACION DEL PRESUPUESTO Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa a la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos presupuestales, procediendo segn las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomarn decisiones inherentes a los medios de distribucin, los canales promocinales y la poltica crediticia.

En el frente productivo se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar segn los estimativos de ventas y las polticas sobre inventarios.

Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en trminos cuantitativos y monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los criterios de la remuneracin y las disposiciones

50

gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto de la nmina en todos las rdenes administrativos y operativos. Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado con la cuantificacin de recursos. En efecto, el computo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecucin de los proyectos puede recaer en una instancia a la que se asigne el liderazgo, el la oficina de planeacin, es parte de la estructura o en empresas consultoras contratadas. Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que ameriten inversiones adicionales, el presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizado el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo. 2.3 EJECUCION En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados con el comit de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y humanos colocados a sus disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas. En esta etapa el directos del presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planeas. 2.4 CONTROL Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera 51

parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta que punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrn de medida. Por ello, mediante el realidad. ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronsticos con la

Las actividades ms importantes por realizar en esta etapa son: 1. preparar informes de ejecucin parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numricas y porcentuales de lo real y presupuestado.

2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.

3. interpretar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los coeficientes de devaluacin que afectan las compaas que realizan negocios internacionales.

2.5 EVALUACIN Al culminar el periodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones si no el comportamiento de todos y cada uno de las funciones y actividades empresariales. Ser necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos

52

GRAFICO QUE INDICA CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE SE HACE EN CADA UNA DE LAS ETAPAS DE LA ELABORACION DE PRESUPUESTOS

ACTIVIDADES DE APERNDIZAJE 1. conteste las siguientes preguntas simulando que usted est al frente de la elaboracin de los presupuestos dentro de una empresa: Realice una explicacin con sus propias palabras de cada una de las etapas a seguir en la elaboracin de los presupuestos, detallando

53

cada una de las actividades que hara en cada etapa, simulando que usted est encargado en la realizacin de los presupuestos. Haga un listado de los objetivos generales y especfico que puedan tenerse en cuenta en la etapa de pre iniciacin de un presupuesto Destaque las principales ventajas y limitaciones de los presupuestos Mencione las principales fuentes de informacin exigidas para elaborar presupuestos de ventas y produccin. 2. Prepararse la evaluacin escrita

Sptimo Encuentro reas del conocimiento que se relacionan con el presupuesto.Son diversas las herramientas utilizadas en la confeccin de presupuestos, y su valor radica en facilitar los clculos que, a su vez, propiciarn la correcta ejecucin y el debido control presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economa, la estadstica, la administracin, la contabilidad y las finanzas. La economa.- Es trascendental por cuanto el anlisis de factores, como la inflacin, la devaluacin y las tasas de inters desempean un papel determinante en las proyecciones. De igual modo el profundo conocimiento de los mercados de capitales nacionales e internacionales contribuye a tomar decisiones a cerca del financiamiento y la inversin. La estadstica.- proporciona instrumentos de suma vala, como los mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices, las series cronolgicas y otros que son claves para reducir el grado de incertidumbre. La administracin.- suministra fundamentalmente conceptos vinculados al planeamiento, la coordinacin de actividades y los flujos de informacin, destacndose en este punto herramientas como la ruta crtica y el gantt, que son cruciales para el control.

54

La contabilidad.- al presentar la excrecin monetaria de las decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema por cuanto el presupuesto se ha definido como la contabilidad hacia el futuro. Las finanzas.- adems de fomentar el anlisis global sectorial del sistema, promueven la evaluacin objetiva de las mejores alternativas puestas a consideracin del cuerpo directivo. La gestin financiera es preponderante por que acta en todas las etapas, en la escogencia de las fuentes de financiamiento, el anlisis de las inversiones temporales. Las finanzas aportan a la direccin instrumentos como el punto de equilibrio y los ndices convencionales de rotacin, liquidez, endeudamiento y lucro utilizados para valuar la gestin. Adems, existen aspectos proced mentales, tcnicos y operativos del presupuesto importantes para la integracin del sistema, entre las cuales juegan un papel importante las cdulas presupuestales diseadas para facilitar los cmputos, la consolidacin de necesidades y la congruencia de las metas establecidas por cada nivel funcional. La informacin consignada en las cedulas representa la base de los presupuestos y de los estados financieros proyectados. METODOLOGIA PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO

55

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Dentro del ambiente de globalizacin que hoy en da nos encontramos, en donde que cada da los mercados se enfrentan a mayores competencias, son fuerzas econmicas que alimentan la necesidad del presupuesto y la planeacin a largo plazo (comente su respuesta) 2. Cul es su comentario en relacin a las reas del conocimiento que se utiliza cuando hacemos presupuestos?, cree que cada rea cumple su funcin que habla en la teora?, o cul sera su criterio como estudiante universitario y conocedor de cada una de estas reas?. 3. Investigue como est estructurado un manual de presupuestos

SEGUNDA UNIDAD SEGUNDO PARCIAL ENCUENTRO NO. 8 CONTENIDO PLANEACIN DEL MARKETING Y PRESUPUESTOS COMERCIALES Quienes intervienen en la formulacin, gerencia y evaluacin econmica de de inversin, conocen que la investigacin pormenorizada de los mercados de consumos e insumos es importante para los diferentes pronsticos que dan lugar a los flujos de produccin, inversin y netos consultados para precisar la viabilidad econmica.

El estudio de los mercados representa el punto de partida de los dems campos abarcados al formular cualquier proyecto, ya que la seleccin de los insumos se supedita a los productos cuyas perspectivas nutren la posibilidad de financiar las inversiones en capital de trabajo y en activos fijos. Las decisiones sobre a la escogencia del tamao de la planta se centran en la determinacin previa de los mercados actuales y futuros.

56

De igual modo, la seleccin del proceso productivo, de la maquinaria y de los equipos depende de las conclusiones obtenidas sobre los productos a comercializar, sus caractersticas y expectativas de ventas. La decisin acerca del sitio de operaciones empresariales tambin se ampara en el convencimiento de los beneficios proporcionados por el hecho de localizarse cerca de los compradores. Asimismo, el establecimiento de la estructura organizacional y la fijacin de la planta de personal se supeditan a la naturaleza de las actividades empresariales y al volumen de las operaciones comerciales y previstas.

la influencia del estudio de mercado de consumo sobre los dems tpicos analizados para precisar la viabilidad de los proyectos, los pronsticos y la cuantificacin de las inversiones se nutren de la informacin recolectada en torno a las variables de las demandas actual y potencial de la estructura de precios y de las caractersticas de la competencia. Por ello, cuando se acude al concepto de "proyectos sobredimensionados" se est en presencia de inversiones sobrestimadas, fenmeno que suele explicarse por deficiencias en la investigacin de los mercados. Las apreciaciones anteriores se constatan en la figura 3.1, donde se observa que el estudio cuidadoso de los mercados finalmente se refleja en la cuantificacin de las inversiones fijas requeridas para cumplir los programas de ventas pronosticados y atender los estimativos de produccin. Dicho estudio tendr expresin presupuestal en las ventas, los costos y los gastos, que aportan la informacin sobre el capital de trabajo requerido.

La demanda de recursos exigidos para respaldar las inversiones en capital permanente y de trabajo, alimenta las decisiones acerca de las fuentes de financiamiento que a menudo permiten la ejecucin de los proyectos, a saber: endeudamiento, aportes de capital, leasing y capitalizacin de utilidades, si se trata de proyectos emprendidos por empresas existentes. Definida la financiamiento, conocida la programacin de las inversiones,

Cuantificado el capital de trabajo para cada una de las etapas del periodo de planeacin o vida econmica til y presupuestada la operacin empresarial en todos 57

los rdenes, se obtienen los datos sobre los flujos de produccin (utilidades + depreciaciones + amortizaciones de diferidos), los flujos de inversin y los flujos netos (flujos de produccin flujos de inversin) o flujos de efectivo generado con los cuales se deduce la conveniencia o inconveniencia de las inversiones

Cualquier falla o mala interpretacin de la informacin recolectada, analizada y procesada al estudiar el consumo puede reflejarse en pronsticos comerciales equivocados al determinar el tamao de planta, en excesivas inversiones, en sobrestimacin del financiamiento, en evaluaciones econmicas basadas en datos y en el acometimiento de proyectos que, de no cumplirse las proyecciones mercantiles, acarrearn el subempleo de la capacidad instalada, el incremento exponencial de los costos fijos unitarios y el distanciamiento entre las rentabilidad real y esperada.

Diagnstico mercantil estratgico El diagnstico que propiciar la definicin de objetivos, estrategias y programas atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar la consideracin de la fuerzas ambientales que nutren o restringen la capacidad competitiva y, en segundo lugar, la importancia de precisar las verdaderas posibilidades de organizacin para encarar de manera apropiada la competencia de compaa nacionales o internacionales, con el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el terreno comercial.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE RETROALIMENTACION EN EL ENCUENTRO 1.- Exposicin sobre en anlisis del entorno empresarial 2.Analizar la funcin del marketing en el desarrollo del diagnstico mercantil estratgico. 3.- Ejercicio de desarrollo de habilidades: El gerente de Tecnopapel que elabora y distribuye un producto de consumo popular y lo comercializa en varias ciudades del pas, discute con su vendedor

58

principal. Quin le sugiere que segn sus pronsticos de ventas, deberas implementar un sistema presupuestal integral. El gerente hace el siguiente comentario: si no es confiable la administracin financiera de los estados convencionales, qu sentido tiene comprometer el tiempo de personas en un sistema adicional? Nuestra preocupacin debe centrarse en vender cada da mas y mas. Comente la informacin del gerente. Si usted fuese el encargado de la contabilidad, Cmo reaccionara al escuchar las apreciaciones de la gerencia? En cules argumentos sustentara la sugerencia de recurrir al presupuesto? TAREAS DE AUTO-PREPARACION PARA EL PROXIMO ENCUENTRO 4.- analizar los temas planificados para esta semana de estudio, traer todas las inquietudes encontradas para despegar el da del encuentro.

ENCUENTRO NO. 9 CONTENIDO Anlisis del ambiente empresarial Aspectos demogrficos. La evaluacin de los aspectos demogrficos cubre la. segmentacin de los mercados meta por medio de indicadores como las tasas de natalidad y mortalidad, la ubicacin de los consumidores potenciales (zonas rurales y urbanas) y la composicin poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente observar cmo las empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de los tradicionales, como es el caso de Johnson and Johnson, que a raz de la agresiva competencia desatada en la lnea de productos para nios, lanz campaas agresivas en materia promocional con el propsito de convencer a mujeres adultas de la conveniencia de utilizar el clsico champ para nios. Las variables demogrficas tambin explican por qu muchos productos se comercializan bajo el rtulo "unisex" con el propsito de captar el mayor nmero de consumidores posible. Los pronsticos de ventas tambin encierran ndices de crecimiento que interpretan las tasas de evolucin poblacional estimadas. Adems, los procesos de industrializacin, el centralismo en la inversin pblica y

59

la esperanza de alcanzar mejores condiciones de vida en los centros urbanos han suscitado fenmenos migratorios que respaldan la actitud empresarial de conquistar clientes en las ciudades. Por ltimo, el control de la natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances cientficos en la medicina deben promover en el futuro la consolidacin de masas poblacionales j ubicadas en el grupo de la tercera edad hacia las cuales debern converger j grandes esfuerzos empresariales, ya que son personas diferentes en gustos y con un potencial adquisitivo considerable. Valores sociales y culturales. Estos valores inciden notoriamente en los comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el camino comercial de cualquier empresa. Por ello no debe desconocerse la importancia asignada por los consumidores racionales y reflexivos a la compra de productos no contaminantes o que no deterioren el medio donde se vive, aspectos a los cuales las empresas deben dar la trascendencia debida, diseando productos que no afecten la capa de ozono (menor produccin de aerosoles) oque no sean contaminantes (gasolinas especiales o carros que funcionan con formas de energa diferentes de las convencionales). El valor asignado a la salud inca el esfuerzo relacionado con la elaboracin de productos alimenticios no aumenten el nivel de colesterol de sus consumidores. Las consideraciones de tipo cultural dan pie al manejo de la promocin y la publicidad, al juzgarse conveniente estratificar el mercado segn el grado de escolaridad y, tal virtud, seleccionar medios que reflejen los gustos del consumidor en cuanto a revistas, peridicos, franjas televisivas y espacios radiales. Las razones esgrime cada consumidor para seleccionar entre la gama y las marcas de productos colocados a su disposicin, son de forzoso anlisis para detectar y cuantificar los mercados objetivo de cualquier empresa, porque entran en juego aspectos como la ostentacin, la imitacin, la fidelidad ante marcas especficas hasta el sndrome de lo importado. Cuando se quiere diversificar productos, mejorar los existentes, expandir la comercializacin de los actuales o imitar artculos distribuidos por otros productores, la percepcin psicolgica del consumo no puede ignorarse. Variables econmicas. Las variables econmicas inciden directa o indiamente sobre la estructura de costos, por ello, deben considerarse al fijar precios. De la misma 60

manera, las perspectivas de las autoridades econmicas en cuanto a la inflacin, la devaluacin y las tasas de inters son de obligatoria consulta. Asimismo, la evaluacin del sector econmico donde interviene cada empresa sienta las pautas de desarrollo de nuevos productos con la consolidacin comercial o con la canalizacin de recursos hacia los sectores ms prometedores. Adems, es innegable que el dinamismo del mercado recibe la influencia el poder de compra de los consumidores, que los costos de energa controlados muchos pases por autoridades gubernamentales gravitan sobre los costos que las polticas econmicas instauradas para permitir la libre competencia en naciones dirigidas con los preceptos propios de la globalizacin afectan las decisiones sobre la calidad de los productos y la naturaleza del servicio. Grado de actualizacin tecnolgica. Como el argumento de los bajos costos de mano de obra transferidos al consumidor en forma de bajos precios fcilmente destruido si tal ventaja competitiva no tiene el ingrediente adicional de altos coeficientes de productividad industrial y de eficiencia administrativa, es de suponer que aquellas empresas pioneras en la adopcin de cambios para incrementar la productividad, reducir el consumo de energticos, disminuir el reciclaje o reproceso de productos y minimizar las devoluciones de bienes defectuosos, tendrn mayores posibilidades de supervivencia comercial frente a las que aceptan la obsolescencia de sus procesos. Cuando imperaban los regmenes proteccionistas la actualizacin tecnolgica no tena la importancia que hoy se asigna al citado factor, las empresas subvencionadas o protegidas por normas tributarias o de comercio exterior que impedan la importacin.

61

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Comente lo siguiente: los presupuestos mercantiles de la empresa constituyen la expresin monetaria de las polticas fijadas en cuanto a productos, precios, promocin, publicidad y distribucin 2. la sobrestimacin del mercado genera efectos negativos sobre el monto de la inversin, el financiamiento y la recuperacin del capital 62

aportado! Comente tcnicamente su respuesta basndose en la figura que se presenta para esta semana de estudio. 3. Los precios afectan la posicin competitiva de la empresa y de sus mercados! 4. Leer todos los temas planificados para esta semana y traer sus principales inconvenientes encontrados.

ENCUENTRO No 10 CONTENIDO Presupuesto de Ventas Un presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin. IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin. Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. MTODOS DE PRESUPUESTAR 1. Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores: Segn los lineamientos de este mtodo, los vendedores deben ser instruidos para formular analticamente su estimacin de ventas en unidades, por cliente, zona (geogrfica), distrito (agente), lneas de producto y periodo.

63

Se caracteriza por ser un mtodo formal cuya gua son datos analticos del pasado y cuya base son los compromisos cliente entidad, siendo de la misma naturaleza los presupuestos parciales a que se llegan, los cueles deben concentrarse para obtener el sumario de ventas. 2. Mtodo Econmica Administrativo: Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una frmula que, partiendo de las ventas por medio de factores especficos de ajustes y de influencia desde los puntos de vista econmico y administrativo. Las mas complicado en la aplicacin de ese mtodo reside en allegarse, ordenar y valuar la informacin interna y externa requerida, bsicamente los datos econmicos. Normalmente su fuente de datos son cifras globales del perodo contable en curso o el inmediato anterior y, se llega a cifras de la misma naturaleza; es necesario analizar bsicamente por producto, perodo, zona y distrito. Tericamente es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podra resultar costoso para entidades medianas y pequeas; su ventaja fundamentalmente es completividad, siendo uno de los ms tcnicos y reflejndose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da efecto a este mtodo, es: Pv = [ ( Vp F ) E ] A Pv = Presupuesto de Ventas. F = Factores Especficos. Vp = Ventas del perodo contable en E = Fuerza Econmicas Generales. curso o del inmediatamente anterior = A = Influencia de la Administracin. perodo base. FACTORES ESPECFICOS: I. De ajuste. Favorables. Desfavorables. 64

II. De cambio. Del producto o de la forma de manufacturarlo. Del mercado. En los mtodos de ventas.

III. Corrientes de Crecimiento. El objetivo de determinar este tipo de factores es, bsicamente, ajustar las ventas del perodo contable inmediato anterior para dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas a condiciones normales de operacin.

PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS A continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin. 1. Preparar Pronsticos de Ventas Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin. El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables. Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un

65

pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en donde est ubicada y otro de la propia empresa. Pronsticos de ventas del sector Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin.

Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de informacin fidedigna y actualizada. Pronsticos de ventas de la empresa Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que puedan implementarse. 2. Compilar Otros Datos Pertinentes Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las 66

restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: Capacidad de fabricacin; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta ms all de su capacidad econmica. Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la produccin. Disponibilidad de capital; para financiar la produccin. Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos productos, introduccin de nuevos productos, as como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores. 3. Desarrollo de una Planificacin de las Ventas Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin desarrolla un plan de ventas Los principales propsitos de un plan de ventas son:

a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de comercializacin. c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro. d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas. Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y el plan tctico de ventas.

67

Plan estratgico de ventas Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez aos y en l se establecen las alternativas de rumbos de accin para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un anlisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compaa. Las estrategias a largo plazo de la administracin afectarn a reas tales como la poltica de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercializacin, la expansin o los cambios en los canales de comercializacin y los patrones de costos. Plan tctico de ventas Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un perodo futuro, a la vez que se quita el perodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tcticos de ventas estn sujetos a revisin y modificacin sobre una base trimestral. Adems, debe ser detallado; por productos, por reas de comercializacin.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Elabore un mapa conceptual de todos los temas planificados para esta semana de estudio. 2. Preprese para la evaluacin escrita de todos los temas vistos en este parcial hasta esta semana de estudio

68

ENCUENTRO No. 11 CONTENIDO LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS La determinacin del nmero y la variedad de productos que planee vender una compaa, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratgico como en el tctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas lneas de productos que hayan de introducirse, las lneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.

FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS Factores Especficos

Los factores de ajustes (modificaciones temporales) Cambios: Del producto. De la produccin. Del mercado. De polticas de ventas.
o

Crecimiento (tendencia de las ventas)

Economa General Administrativos (de la Gerencia)

69

FACTORES ESPECFICOS. Los factores de ajuste. Son perturbaciones transitorias que afectan al volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirn cules pudieron ser las ventas reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones. Lgicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran. Favorables:
o

Pedido excepcional o no recurrente. Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operacin.

Desfavorables o perjudiciales:
o

Incendio, huelga falta en el abastecimiento de materiales para la produccin, etc., que retrasen parcial, total, temporal o definitiva los envos a los clientes.

Demandas o juicios en contra de la entidad que entorpezcan o retrasen sus actividades.

Renuncia, despido o retiro de personal clave, bsicamente de ventas. Los factores de cambio.

Son modalidades nuevas introducidas por el personal administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas. Los cambios en el producto: son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseo del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imn, a la clientela; ya sea por aadir al producto

70

cualidades que lo hacen ms atractivo, o porque constituyen una condicin de ventaja al adquirirlo. Las consecuencias de estos cambios se reflejarn en las utilidades y en los costos; s bien no siempre aumentarn los costos; puede suceder que ms bien los reduzcan. Tales cambios en el producto pueden ser:

Adaptacin a nuevos usos. Mejoras en el funcionamiento. Mejoras en la apariencia y presentacin. Tamao ms conveniente. Simplificacin del uso y manejo. Diseo ms funcional y adaptable. Mejoras en los servicios. Normalizacin del producto. Minimizacin. Los cambios en la produccin: son aquellos reajustes en el ritmo y cuanta de la produccin, tendientes a cubrir pedidos extraordinarios o de urgencia, y a reducir costos. O tambin puede tratarse de la instalacin de un sistema de control de la calidad; lo cual normalizar el producto e incrementar su demanda. Los cambios en las condiciones del mercado: son aquellos operados en cuanto a la potencialidad del mercado. Estos cambios podran deberse a:

Variacin de los gustos, la moda, los estilos, la actitud de la competencia para desplazar a la empresa, etc.

Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas; por lo cual la ciudadana percibir mayores ingresos y aumentar su poder adquisitivo; hacindose sentir, por lo tanto, los efectos del multiplicador del gasto.

71

Pero es de considerarse que no todos los cambios del mercado han de ser favorables; por ejemplo: la prdida de cosechas, cierre de grandes industrias, medidas econmicas restrictivas, etc., ocasionaran cambios en el mercado totalmente negativos. Los cambios en la poltica de ventas: son todos aquellos, por medio de los cuales se varan las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en los precios, ampliacin de los servicios, demostraciones del producto, intensificacin radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribucin, nuevos incentivos a los vendedores, ampliacin del crdito a la clientela, mejores facilidades para el pago, etc. Los Factores de crecimiento. Obedecen el siguiente razonamiento:

Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de ao en ao; debido a la forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones pblicas eficientes, etc.

Todo cliente bien servido tiende a comprar ms, y en la medida en que aumente su capacidad de compra, comprar mayores cantidades.

En la medida que aumente la poblacin, aumentarn las ventas de la empresa de buen crdito comercial.

En la proporcin en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las operaciones de las empresas de esa industria.

FUERZA ECONMICAS GENERALES. Condiciones o Fuerza Econmica General: Indicadores o fuentes de datos de las condiciones econmicas generales sobre:

72

ndice Nacional de Precio al Consumidor. Producto Nacional Bruto. Ingreso Per - Capita. Venta y Produccin por Rama de Actividad. Ahorro. Mercado potencial y su distribucin geogrfica. Establecimiento de nuevas empresa. Perdida en el poder adquisitivo de la moneda. Precios al mayoreo y al menudeo. Ocupacin y desocupacin. Prstamos otorgados. Compra venta de valores en la bolsa, etc.

Tendencias, modulo patrn general de las condiciones econmicas generales.

Tendencias y variaciones regionales y locales, normalmente referidas a las condiciones econmicas de un mercado legal o regional en particular.

Variaciones estacinales. Clasificacin de productos de acuerdo con su sensibilidad econmica. INFLUENCIA DE LA ADMINISTRACIN. Cambios en el tipo de producto.

73

Cambio en el diseo o tipo de artculo para adaptarlo a una zona o mercado en particular.

Poltica de mercado. Expansin en cuanto a:

o

Territorio. Producto. Restriccin o ampliacin de la oferta. Poltica de publicidad. Por diferentes canales y escalas: Cine, radio, televisin, peridicos, revistas especializadas, etc. Escala nacional, regional o local. Poltica de precio.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Lea detenidamente los factores que afectar al volumen de las ventas de las ventas, analice cada uno y piense en ejemplos, para ello le recomiendo apoyarse en una investigacin ms profunda y hacer mapas conceptuales. 2. Preparar una exposicin de todos estos temas relacionados para esta semana de estudio. Ser sorteado cualquier persona para que realice la exposicin.

ENCUENTRO No. 12 CONTENIDO MTODOS PARA PRONOSTICAR Por Votacin de los ejecutivos de la identidad

74

Consiste en una votacin formal por parte del cuerpo directivo de la entidad, basada en ideas y opiniones acerca de las posibilidades de ventas para un perodo futuro. Se caracteriza por la sencillez de su aplicacin y por lo prctico del mismo, partiendo de las cifras reales del perodo contable inmediato anterior, se le adiciona o sustraen los cambios que a juicio de los ejecutivos de la entidad, organizados formal o informalmente como Comit de Presupuestos, consideren que afectan la cifra a pronosticar; sin embargo, a pesar del cuidado y diligencia con que se aplique, resulta un mtodo emprico y basado en experiencias pasadas internas no apoyado en bases tcnicas. Normalmente pronsticos. Ofrece como ventajas una aplicacin fcil que resuma experiencias y puntos de vistas especializados y diferentes que pueden ser acertados, adems que no requiere de estadsticas e informes especiales y complicados; pero a cambio de ello puede carecer de veracidad, es necesaria la inversin de tiempo de ejecutivos y no fija en forma precisa la responsabilidad sobre el pronostico de ventas. Anlisis Estadsticos Consiste en el estudio estadstico sobre tendencias de las ventas de la entidad, considerada aisladamente o relacionndola con la tendencia general de los negocios o con ciertos factores externos, cuya influencia sobre la misma sea importante. Suponiendo que el pronstico de ventas se formular considerando slo la tendencia de las mismas en los ltimos cinco aos, se tendra: Considerando como ao base 1992, el anlisis de la tendencia de las ventas demuestra que las mismas han tenido un incremento anual promedio de 25%; para la formulacin del pronstico de ventas del ao al 31 de diciembre de 1997 se tomara como base la cifra de 1996, aumentada en un 25%. es aplicado en entidades de poca magnitud en donde

frecuentemente es el nico mtodo disponible para la formulacin de sus

75

La segunda posibilidad de este mtodo consistira en determinar, a travs de estudios y anlisis, cmo se integra ese 25% de aumento anual promedio. El objetivo de conocer el detalle y las razones de los cambios ocurridos en el ltimo perodo contable, sera pronosticar las ventas en forma adecuada, dado que con esto se tendra mejores elementos para tomar una decisin. La tercera variante representa un procedimiento estadstico ms simple e involucrara esencialmente dos pasos: El primero se refiere a analizar las ventas de perodos contables anteriores, con el propsito de determinar si las ventas mensuales de cada producto siguen un modelo o patrn definido en relacin a las anuales; si tal modelo existe y puede determinarse, el segundo paso se refiere a obtener la relacin entre las ventas reales del mes modelo y el porcentaje que, dentro de un total de ventas anuales de perodos contables inmediatos anteriores, representa dicha cifra. Esta forma de pronosticar es vlida en tanto las condiciones prevalecientes para el modelo hayan sido determinadas con racionabilidad y ponderacin; desde otro punto de vista y dado que la estimacin se basa en hechos reales inmediatosprecedentes al inicio del perodo al cual se refiere el pronstico, tiene la gran ventaja de la actualidad de los datos base para el mismo. Mtodo de Semipromedios Es muy simple aun cuando no muy adecuado; consiste en dividir en dos partes iguales al perodo en estudio y determinar un ao non que constituya la mitad de la serie, los promedios son computados dividiendo el total de las ventas de cada una de las dos series, entre la cantidad de los aos a que las mismas se refiere, y plasmar esos semipromedios en una grfica de coordenadas, trazando una lnea para unirlas y que estara sealando la tendencia de las ventas de la entidad. La seleccin del perodo o cantidad de aos tiene una influencia directa en la tendencia o inclinacin de la lnea; si en la primera parte del perodo seleccionado prevaleci una depresin y la segunda se caracteriz por prosperidad, la tendencia de la lnea ser demasiado empinada y no sera representativa o, si por el

76

contrario, durante el primer lapso ocurri un ciclo de prosperidad y uno de depresin durante el segundo, la lnea sera depresiva. Mtodo de Promedio Movible Los pasos a desarrollar dentro de los lineamientos de este mtodo, incluyen bsicamente: Listar las ventas de un perodo considerado como representativo. Fijar un lapso de aos como medida movible. Determinar el promedio de ventas en cada uno de esos perodos movibles, eliminando progresivamente el ao ms antiguo y agregando el ms reciente. El efecto directo e importante de este mtodo es que las fluctuaciones cclicas quedan promediadas y se elimina la influencia de fluctuaciones irregulares, que normalmente son ms cortas que las cclicas; en la prctica es difcil seleccionar un periodo que satisfaga estas consideraciones tericas, porque los ciclos sucesivos de una entidad varan considerablemente en su duracin. Dicho mtodo tiene dos serias limitaciones: a) La variacin en extensin y amplitud de los ciclos econmicos normalmente hace imposible seleccionar un perodo variable a completa satisfaccin; y b) Es casi imposible determinar las tendencias del ao o aos ms recientes. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Investigue todos los mtodos que se utilizan para realizar pronsticos de ventas y presente por escrito, bajo los lineamientos que se acord en la primera clase. 2. una vez que usted tiene en claro cada uno de los mtodos que se utilizan al momento de realizar pronsticos de ventas, ponga tres ejemplos prcticos en cada uno. 3. Desarrolle el siguiente ejercicio para el manejo de habilidades

77

1. La empresa productora de licores Destilera del Valle S. A. comercializa tres tipos de vino: seco semiseco y tinto, el xito mercantil alcanzado en los ltimos aos permite augurar un crecimiento sostenido del 9% el 13% y el 18% para los productos citados, respectivamente, adems la compaa establece que para el futuro deben mantenerse existencias de seguridad iguales al 30% de las ventas pronosticadas. Con base en lo indicado y en los siguientes datos fije el programa de produccin del prximo ao.
Productos Vino seco Vino semiseco Vino tinto (1) (2) Litros Inventarios existentes al inicio del periodo por presupuestar Ventas ao anterior 2.800 3.700 3.950 Inventarios iniciales 300 500 900

2. Un grupo de inversionistas argentinos hace 5 aos consigui la autorizacin de una compaa francesa para comercializar el los pases integrantes del MERCOSUR una lnea de productos de precisin electrnica. Los registros histricos y la aceptacin de dichos productos indican que en el futuro las ventas de los productos Alfa, Beta, Gamma y psilon pueden crecer el 3%, 5%, 7.5% y el 10%, respectivamente. Adems, la direccin de la empresa argentina considera razonable sostener la poltica relacionada con la rotacin de los inventarios como marco de referencia para determinar los niveles finales. Con base en los datos siguientes establezca el presupuesto de compras en cantidades y precios.
Productos Ventas en el ultimo ao Inventarios iniciales Rotacin de inventarios Precios previstos de adquisicin Alfa Beta Gamma psilon 15.000 19.000 8.000 24.000 1.500 1.300 1.400 850 45 30 60 15 US $ 1,30 US $ 2,60 US $ 6,35 US $ 4,80

4.- Prepararse para la evaluacin escrita

78

ENCUENTRO No 13 CONTENIDO Mtodo de Regresin Tambin es denominado como de anlisis correlativos y se desarrolla con base en la formula de la lnea recta; el uso de esta ecuacin se utiliza normalmente para describir una tendencia a largo plazo y su aplicacin en el anlisis correlativo es similar. En el anlisis de tendencia la ecuacin expresa la propensin de los cambios en una serie de datos por cada ao que pasa; en el anlisis correlativo la ecuacin denota la tendencia de los cambios a ocurrir en una serie de datos en relacin a un cambio dado en otra serie de datos. La formula de la lnea resta es Y = a + bX, en donde: X = variable relativa. a = valor de Y cuando X vale cero; es a la vez una constante y la determinante de la altura de la lnea recta sobre el eje de las equis. b = cantidad promedio de cambio en Y, lo cual ocurre con cada unidad de modificacin en X; indica la pendiente o declive de la lnea recta. Dndoles significado en la determinacin del pronstico de ventas, se tendra: Yp = pronstico de ventas. n = cantidad de componentes. X = ingreso per per capita. Y = ventas reales. Y = b1X + b0 ESTRUCTURA DEL PRESUPUESTO MAESTRO Un presupuesto maestro est compuesto por los presupuestos de operacin y los presupuestos financieros.

79

Dentro de los presupuestos de operacin como ya mencionamos anteriormente se encuentran: Presupuesto de ventas Presupuesto de produccin Presupuesto de consumo de materiales Presupuesto de compra de materiales Presupuesto de la mano de obra directa Presupuesto de consumo de materiales Presupuesto de los CIF Presupuesto de gastos administrativos y de ventas El estado de costo de produccin presupuestado Dentro de los presupuestos financieros, tenemos los siguientes: Estado de resultados presupuestado Flujo de efectivo o cash flow Balance general presupuestado

PROBLEMAS RESUELTOS

1. En el primer trimestre de 1995 la Compaa Manufacturera Su Carro al Da, Ltda. Planea vender 100.000 forros para cojines de un vehculo a un precio de $ 15.000 por juego. A enero 1ro, la empresa posee 20.000 juegos con un costo de $ 7.500 cada uno. Se programa la produccin de 90.000 juegos con base en los siguientes costos estimados:

80

Materiales directos: Mano de obra:

$510 millones $240 millones

Gastos indirectos de fabricacin: 25% del costo de mano de obra directa. La compaa utiliza el mtodo PEPS para evaluar sus inventarios. Los gatos de venta por lo general hacienden a un 20% de las ventas y se espera que los gastos de administracin se incrementen en el 30% respecto a los reportados durante el ltimo trimestre del ao anterior, los cuales ascendieron a $150 millones.

Aspectos a resolver: Prepare un estado de costo de produccin y ventas presupuestado. Prepare un estado de prdidas y ganancias proyectado. Qu clase de Presupuesto es?: Compaa Manufacturera Su Carro al Da Ltda. Estado de costo de produccin y ventas Periodo: Enero a Marzo de 1995 Valores. Millones de Pesos Materiales Mano de obra Gastos indirectos de fabricacin Costo de produccin del periodo + Variacin en inventarios de productos en proceso Costo produccin terminada Variacin en inventario de productos terminados Inventario inicial Inventario final(1) $ 150 $ 90 $ 60 $ 870
(1)

$ 510 240 60 $ 810 -0$ 810

Inventario inicial

20.000

81

Ms produccin Igual: disponible Menos: ventas Igual: inventario final

90.000 110.000 100.000 10.000

Costo de produccin =

Costo de produccin Terminada = $ 9.000 Produccin programada

Valor del inventario final: 10.000 unidades x $ 9.000 Compaa Manufacturera Su Carro al Da Ltda. Estado prdidas y ganancias proyectado Periodo: Enero 1 Marzo 31 de 1994 Valores. Millones de Pesos Ventas (100.000 juegos x $ 15.000) Menos: costos de ventas Utilidad bruta Menos: gastos operacionales De administracin De ventas Utilidad operacional Mas: otros ingresos Subtotal Menos: otros gastos Utilidad antes de impuesto Menos: imporrenta (30%) Utilidad neta despus de Impuestos $ 195 $ 300 $ 495,0 135,0 -0-,0 135,0 -0-,0 135,0 40,5 $ 94,5 $ 1.500,0 870,0 630,0

Los clculos hechos consultan los aspectos operacionales de la empresa por tanto, e un presupuesto operativo. Es importante indicar que para desarrollar el ejercicio no se recurri a cdulas y tcnicas de ndole presupuestal.

82

2. suponga que Sofoca Renault, que opera en Colombia desde hace varios aos, desea redefinir su misin, objetivos, estrategias y polticas para ampliar su mercado a todos los pases del Pacto Andino.

Cmo lo hara? Despus de revisar estos conceptos se propone:

Misin: Producir y vender carros Renault en el mercado Andino.

Objetivos: Obtener una tasa de rendimiento anual sobre la inversin del 30% para cada ao del cuatrienio 1995-1998. Llegar al liderazgo en el mercado de automviles en los pases del Pacto Andino para 1998 mediante una intervencin del 7.5% en la comercializacin de vehculos considerados populares.

Estrategias: Asociarse con otras empresas para ensamblar y vender el Renault en los pases del Pacto Andino. Modernizar el proceso productivo mediante el montaje de tecnologas que mejoren los coeficientes de productividad y reduzca los costos de produccin. Crecer mediante la concentracin de esfuerzos y recursos en la produccin y venta de vehculos particulares. Polticas: Destinar mayores recursos a la investigacin para mejorar la eficiencia, incentivar la calidad de los productos, incrementar el empleo de la capacidad instalada de ensamble y disminuir los costos. Hacer nfasis en el ensamble de vehculos, carros atractivos, seguros y de buena calidad para llegar con facilidad al mercado objetivo. 83

Desarrollar campaas de publicidad convenientes para llegar a los posibles segmentos del mercado detectados en cada uno de los pases del Pacto Andino. 3. CASO DE PLANEACIN DE UTILIDADES A CORTO PLAZO La compaa manufacturera XY, S.A. fabrica y distribuye dos productos similares en tres regiones colombianas. Su centro de operacin esta en la capital y su distribucin esta ocurre, adems, en las ciudades de Cali y Medelln. El control de la labor comercial se realiza en la capital del pas, en tanto que el reporte mensual de las ventas recae en las jefaturas de venta dispuestas en las otras ciudades. La empresa se organizo hace diez aos como una pequea empresa de ndole familiar, amparada en principios de satisfaccin de necesidades de los pblicos interno (trabajadores) y externo (consumidores). Por ello se ha procurado mantener buenas relaciones con el personal y fabricar productos de calidad ptima para satisfaccin de la clientela. Hace seis aos se consider conveniente vincular otros inversionistas y la compaa adquiri la forma legal de sociedad annima, los nuevos socios adems de comulgar la idea de atender apropiadamente los pblicos interno y externo, conceden mayor importancia a la obtencin de tasas de rendimiento sobre la inversin competitivas. La direccin de la empresa est a cargo del seor Pedro Lloreda, quien ha puesto su empeo en la reorganizacin administrativa y operativa. El seor Lloreda, un eminente financista que llego a la direccin en septiembre del ao pasado, crey que la compaa no reportaba beneficios que justificarn su existencia. Despus de dialogar con cada uno de sus principales asesores (los jefes de cada departamento) y de hacer un anlisis concreto de la situacin de la empresa, concluyo que esta no poda continuar as. Entre las diferentes tcnicas que conoca para reorganizar empresas, explicadas a cada jefe de departamento y 84

que crey conveniente utilizar como herramienta fundamental, surgi el presupuesto. A los pocos das de su llegada a la direccin convoc a una reunin y despus de explicar ampliamente el tema, trat de comprometer a cada persona que ocupase un cargo administrativo nombrndola en lo que denominaron comit de presupuesto. Cada miembro tendr como funcin fundamental sugerir polticas y fijarse objetivos para sacar a la compaa de la situacin en que se encontraba. Una vez entr a operar el comit, se planteaban algunas situaciones concretas: 1. Ajustar el sistema contable al organigrama y coordinarlo con el sistema propuesto. 2. asignar responsabilidades de manera que cada persona se comprometa con sus propios objetivos y los objetivos generales de la empresa mediante un control de costos adecuado. 3. hacer una revisin general del sistema contable. 4. estandarizar los materiales y la mano de obra y definir la base de aplicacin de los costos indirectos de fabricacin y la produccin. 5. redactar un manual de presupuestos y explicar la tcnica a aquellos que posean muy pocos conocimientos sobre el tema o que no lo conocan. Adems, se fijaron objetivos y polticas para el ao inmediatamente siguiente a la vinculacin del seor Lloreda. Luego se pidi al contador la informacin sobre los resultados de las operaciones de los ltimos perodos y un estimado para el ltimo trimestre del ao, teniendo en cuenta la situacin financiera al finalizar en el mes de septiembre.
Compaa Manufacturera XY, S. A.
Estados de prdidas y ganancias (Valores en millones de pesos)

85

Conceptos financieros

Ao n-2

Ao n-1

Septiembre Ao n

Diciembre Ao n
(1)

Ventas netas

175,2 70,4 104,8 47,0 57,8 43,8 14,0 4,9 9,1

205,9 90,2 115,7 48,6 67,1 52,8 14,3 5,0 9,3

215,6 104,8 110,8 54,7 56,1 43,6 12,5 4,4 8,1

252,2 121,2 131,0 58,3 72,7 58,1 14,6 5,1 9,5

Costo de ventas Utilidad bruta

Gastos operacionales Utilidad operacional

Gastos financieros = Utilidad antes de impuestos - Imporrenta (35%) = Utilidad Neta

(1) Estimado

El contador anexa la siguiente informacin correspondiente al comportamiento porcentual o anlisis vertical del estado de prdidas y ganancias.
Compaa Manufacturera XY, S. A.
Estados de prdidas y ganancias (Valores en millones de pesos)

Conceptos financieros

Ao n-2

Ao n-1 100,0 43,8

Septiembre Ao n 100,0 48,6

Diciembre Ao n
(1)

Ventas netas

100,0 40,2

100,0 48,1

Costo de ventas

86

Utilidad bruta

59,8 26,8 33,0 25,0 8,0 2,8 5,2

56,2 23,6 32,6 25,7 6,9 2,4 4.5

51,4 25,4 26,0 20,2 5,8 2,0 3,8

51,9 23,1 28,8 23,0 5,8 2,0 3,8

Gastos operacionales Utilidad operacional

Gastos financieros = Utilidad antes de impuestos - Imporrenta (35%) = Utilidad Neta (1) Estimado

Asimismo, se juzga procedentemente presentar la informacin asociada con los balances: Compaa Manufacturera XY, S. A. Balances generales (Valores en millones de pesos)
A dic. 31 ao n-2 A dic. 31 ao n1 A dic. 31 ao n A dic. 31 ao n
(1)

Activo corriente Efectivo Cuentas por cobrar Inv. materias primas Inv. proceso Inv. terminados Inversiones temporales Activo fijo Terrenos productos productos en

39,8 20,2 7,6 4,6 2,1 3,3 2,0 37,1 25,7 22,8 19,3

51,9 27,8 10,6 3,1 2,4 5,0 3,0 47,4 25,7 22,8 32,0

54,4 28,2 12,6 3,6 2,7 7,3 53,5 25,7 22,8 41,4

61,4 25,5 11,9 11,5 1,7 10,8 62,9 25,7 37,9 41,4

87

Edificios Maquinaria y equipo Depreciacin acumulada TOTAL ACTIVO Pasivo corriente Cuentas por pagar Sueldos por pagar Impuestos por pagar Obligaciones bancarias Prestaciones sociales Pasivo a largo plazo Obligaciones bancarias Prestaciones sociales

(30,7) 76,9 17,6 6,4 0,2 4,9 5,6 0,5 18,3 16,9 1,4

(33,1) 99,3 26,2 11,5 0,3 5,0 8,5 0,9 28,2 25,6 2,6

(36,4) 107,9 32,4 15,7 0,4 4,4 10,6 1,3 35,7 32,1 3,6

(42,1) 124,3 37,4 18,1 0,5 5,1 12,2 1,5 41,0 36,9 4,1

41,0 Capacitacin social y patrimonio Acciones comunes Utilidades retenidas Utilidades del ejercicio 76,9 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (1) Estimado 19,6 12,3 9,1

44,9 19,6 16,0 9,3

39,8 19,6 12,1 8,1

45,9 19,6 16,8 9,5

99,3

107,9

124,3

El contador estimo conveniente presentar a consideracin del comit el estado de cambios en la posicin financiera con base en la informacin real reportada para el ao n-2 y la pronosticada para el ao n, teniendo en cuanta que la proyeccin hecha para el ltimo trimestre de este ao contempla un pequeo margen de error.

Compaa Manufacturera XY, S. A.

88

Estado de cambios en la posicin financiera Periodo ao n-2 a ao n

Conceptos financieros Valores en millones de pesos Ao n-2 Ao n
(2)

Fuentes de financiamiento Internas/Externas

Aplicaciones de recursos Internas/Extern as

Efectivo Cuentas por cobrar Inv. materias primas Inv. productos en proceso Inv. productos terminados Inversiones temporales Edificios Maquinaria y equipo Depreciacin acumulada Cuentas por pagar Sueldos por pagar Impuestos por pagar Obligaciones bancarias Prestaciones sociales Utilidades
(3) (4) (1) (1)

20,2 7,6 4,6 2,1 3,3 2,0 22,8 19,3 30,7 6,4 0,2 4.9 22.5 1.9

25,5 11,9 11,5 1,7 10,8 37,9 41,4 42,1 18,1 0,5 5,1 49,1 5,6 18,8 11,4 11,7 0,3 0,2 26,6 3,7 2,0 0,4

5,3 4,3 6,9 7,5 15,1 22,1

Dividendos reconocidos

13,9 $ 32,6 43,4 42,5 56,6 61,2 81,5 13,9 18,5

Valores totales (1) Sumatoria de valores (2) Valor estimado

(3) Utilidad de ao n-1 + utilidades previstas para el ao n: $9,3 + $9,5 = $18,8. (4) Dividendos reconocidos durante el ao n-1 {Dn - 1} + dividendos a reconocer durante el ao n (Dn)

Dn 1: Utilidades retenidas al culminar el ao n-2 + utilidades del ao n-2 utilidades retenidas al culminar el ao n-1 12,3 + 9,1 16,0 = $ 5,4 Dn: Utilidades retenidas al culminar el ao n-2 + utilidades pronosticadas para el ao n utilidades por retener al culminar el ao n: 16,0 + 9,3 16,8 = $ 8,5 Dn 1 + Dn = 5,4 + 8,5 = $ 13,9

89

Para complementar la informacin acerca de la naturaleza de las transacciones financieras se presenta el anlisis financiero convencional, cimentando en los ndices de liquidez, rotacin, endeudamiento y lucratividad, de la siguiente manera: Compaa Manufacturera XY, S. A. Anlisis financiero tradicional
A Aspectos evaluados formulas Tl Ao n-2 Ao n-1 sep. 30 ao n Liquidez Razn corriente Activo corriente/pasivo corriente Efectivo + Inversin temporal Razn cida Pasivo corriente $ $ 2,26 1,26 1,98 1,18 1,68 0,87 1,64 0,68 A dic. 31 ao n

Capital trabajo neto

Activo corriente-Pasivo corriente

22,2

25,7

22,0

24,0

Rotacin Inv. Terminados

(1)

prod.

v/r Medio Pord. Terminados x 365 Costo de ventas v/r Cartera x 365/Ventas a crdito

Das

17

21

24

Das $

45 -

54 2,34

61 2,08

49 2,17

Cartera

(2)

Ventas/Inversin total promedia Inversin total

Endeudamiento Grado de autonoma

Capital social y patrimonio x 100 Inversin total Utilidades netas x 100

53,3

45,2

36,9

36,9

20,8

17,6

18,6

16,4

Cobertura de intereses

Gastos financieros

90

Lucratividad Margen de utilidad

Utilidad neta x 100 / ventas Utilidad neta x 100/capital social

% %

5,2 46,4

4,5 47,4

3,8 41,3

3,8 48,5

Rentabilidad Utilidad neta x 100 Rentabil. Inversin

(1)

Inversin total promedia

10,6

7,8

8,2

Tl: Tipo de informacin (1) Cuando se trata de obtener resultados correspondientes ala movilizacin o rotacin de inversiones o al lucro suscitado por su empleo, debe consultarse la informacin relacionada con valores promedios anuales por cuanto las ventas y las utilidades son el producto del uso de inversiones (inventarios, activos fijos, efectivos) durante el periodo de operaciones (2) Aproximadamente el 35% de las ventas se realizan otorgando crdito.

A partir del anlisis vertical del estado de resultados, con base en la naturaleza de las transacciones detectadas en el estado de cambios y recurriendo a las razones financieras tradicionales, el gerente y el contador destacan ante los dems integrantes del comit los siguientes hechos: Las ventas muestran un crecimiento promedio anual inferior al 20% y se resalta que el ndice inflacionario para el medio colombiano durante el periodo analizado estuvo cerca del 24%. El contador informa que los precios se ajustaron segn las tasas correspondientes al comportamiento se deduce entonces que las ventas en cantidades inflacionario disminuyeron. Los mrgenes de utilidad muestran una tendencia declinante al pasar del 5,2% en el ao n-2 al 3,8% en el ao n. esto se explica por el breve crecimiento de las ventas y por el notable crecimiento de los costos de ventas (31,2% promedio anual). La disminucin progresiva de la utilidad bruta, debida al crecimiento de los costos de ventas a una tasa mayor que la registrada en las ventas, se explica por el cuestionable incremento del inventario de productos terminados (80,9% promedio anual), factible de corroborar al evaluar los

91

resultados de su rotacin, que paso de los 17 das en el ao n-1 a los 24 previstos al culminar el ao n. Los gastos operacionales han evolucionado de acuerdo con las ventas. En materia de transacciones financieras, las fuentes asociadas con la operacin interna aportaron el 43,4% ($32,6 millones) en tanto que las externas suministraron el 56,6% ($42,5 millones). En cuanto a la orientacin de los recursos, la operacin interna represento el 81,5% ($61,2 millones) y el 18,5% de los usos lo constituyo el reconocimiento de los dividendos ($13,9 millones). Por esto la mayor parte del financiamiento se basa en compromisos asumidos ante terceros y el empleo de fondos. A pesar del retroceso registrado por las utilidades de los aos n-1 y n se considero razonable reconocer dividendos. Lo anterior determino recurrir a emprstitos bancarios para respaldar la adquisicin de maquinaria y equipos, y para atender la remodelacin de oficinas y bodegas. Debido a la declinacin de las ventas y a las consideraciones a cerca del subempleo de la capacidad instalada, tales inversiones no tienen argumentos slidos que las respalden. La situacin de liquidez es preocupante y muestra un claro deterioro ya que a diciembre 31 del ao n-2 se posean $2,26 para respaldar los compromisos a corto plazo, al tiempo que se pronostican $1,64 a fines del ao n. a dems, el retroceso de la capacidad financiera para cubrir las obligaciones corrientes se constata al enfrentar los resultados de la razn cida, que pasan de $1,26 a diciembre 31 del ao n-2 a %0,68 previstos al terminar el ao n. Para precisar los motivos que dan lugar al debilitamiento de la posicin de liquidez, basta evaluar los resultados inherentes ala movilizacin de recursos. En el anlisis, indica el seor Lloreda, el tiempo para rotacin del inventario de productos terminados, es mayor, resultante de bienes que se fabrican y no se han vendido, y la empresa enfrenta el problema de una recuperacin de cartera deficiente. Esto es verificable al revisar el periodo medio de cartera calculado en 61 das al finalizar el ao n, cuando la poltica crediticia se sustenta en un plazo de 30 das. El gerente destaca en su presentacin que progresivamente la empresa ha perdido su autonoma financiera, e indica que al terminar el ao n-2 el nivel 92

de endeudamiento era del 36,7% en tanto que ha la fecha se llega al 63,1%. El incremento de la deuda, materializado en el pago de mayores intereses, se refleja en el mayor esfuerzo que impone la cobertura de las cargas financieras. Como consecuencia de la desventajosa evolucin de las ventas respecto a los costos de venta y debido a que el crecimiento de la inversin no ha tenido la correspondencia apropiada en las ventas y utilidades, la rentabilidad sobre la inversin tambin ha disminuido al pasar del 10,6% (ao n-1) al 8,2% pronosticado para el ao n. Uno de los miembros del comit pregunta si las tasas de rentabilidad son competitivas para el medio colombiano. El gerente contesta que al menos cualquier inversionista consulta la tasa de inters sobre colocacin de depsitos en el ambiente financiero, como referencia para precisar la inversin en actividades activas es o no atractiva. Adems, aclara que el rendimiento en inversiones no especulativas incorpora la rentabilidad por la va de los dividendos y la valorizacin adquirida por la empresa. Por ello, manifiesta el seor Lloreda. Si enfrentamos la rentabilidad sobre la inversin calculada en el 10,6% y el 8,2% para los ltimos aos con la tasa de inters del mercado estimada en el 30% anual, concluiramos que invertir en nuestra empresa no tiene sentido. Sin embargo, falta por incluir en el anlisis la tendencia del valor de la accin en el mercado que, para la situacin del pas, suele presentar el principal elemento de la rentabilidad. Adems segn el anlisis practicado, no debe haber optimismo sobre la cotizacin de las acciones, dados los negativos sntomas que reporta el quehacer empresarial en las reas de liquidez, endeudamiento, movilizacin de fondos y lucratividad, que estudiara cualquier inversionista para negociar los ttulos de propiedad emitidos por nuestra empresa. El seor Lloreda manifiesta que la empresa tiene serios problemas de planeamiento que explica el debilitamiento financiero en todos los rdenes. Por ello recomienda definir la misin, establecer objetivos generales y especficos, fijar estrategias y trazar polticas. Seala que ello es el punto de partida de un trabajo largo y complicado, mediante el cual se sentarn las bases del planeamiento a largo plazo y se dar lugar a la asignacin de recursos que exija el funcionamiento 93

del sistema presupuestario. Estas pautas promueven por consenso la adopcin del sistema, as:

Diagnstico Estratgico Empresarial

En este tpico se conceptu prioritario revisar de manera sistemtica los siguientes aspectos: El objetivo, la funcin, las caractersticas de la organizacin y el tipo de relacin con los clientes, ya que las fallas pueden encontrarse desde la base. El ambiente econmico, la idiosincrasia del consumidor y las practicas de la competencia, pues se crea que tales asuntos podran utilizarse en provecho de la empresa o prevenirse favorablemente al conocerse las debilidades o las amenazas. La calidad de los recursos disponibles (capital, personal y tecnologa) y la intensidad de empleo de los mismos. El funcionamiento de la compaa en cuanto a su misin, recursos, objetivos, polticas y planes, y su materializacin en ventas, produccin, productividad, rentabilidad, estabilidad del personal, etc. El trabajo de las reas funcionales dispuestas por el seor Lloreda en la estructura orgnica aprobada por la junta directiva.

Definicin de la misin

El comit de presupuestos, que continu bajo la direccin del seor Pedro Lloreda, define la misin de la compaa en los trminos siguientes: Producir y comercializar nuestros productos en las principales ciudades del pas, mediante estrategias que coadyuven al crecimiento sostenido de operaciones, que estimulen el desarrollo del personal, que contribuyan a satisfacer las exigencias de los consumidores y que auspicien coeficientes competitivos de rendimiento a los accionistas.

94

Formulacin de objetivos generales

Estos objetivos se concretan para asegurar el crecimiento de las ventas, procurar una mayor rentabilidad y proporcionar la estabilidad financiera, as: Incrementar los mrgenes de utilidad, la movilizacin de los recursos y el rendimiento de la inversin, mediante un control de costos adecuado. Acentuar el grado de utilizacin de la capacidad instalada para lograr menores costos fijos unitarios y mayores mrgenes de retribucin. Aplicar la cobertura comercial en el pas, a partir de los canales de distribucin que operan en las ciudades de Santaf de Bogot, Cali y Medelln. Diferenciarse de las compaas competitivas, mediante el manejo de variables como la calidad de los productos y del servicio, el diseo y la presentacin de los artculos. Implementar polticas que fomenten el sentido de pertenencia institucional de su recurso humano, con base en la motivacin, la remuneracin y el bienestar familiar.

Establecimiento de Objetivos especficos y estrategias

Alcanzar un crecimiento del 7% en el volumen de ventas para los prximos aos. Estrategia: programas intensivos de adiestramiento al personal de ventas y creacin de mercados en ciudades donde es factible desplazar competidores. Lograr mrgenes de utilidad entre el 15% y el 20%, con el soporte de un riguroso control de los costos de ventas y la transferencia integral de la inflacin a los precios de ventas.

95

Estrategia: Programa de produccin congruentes con las expectativas de ventas, polticas de inversin apropiadas y programas de abastecimiento compatibles con la programacin de la produccin. Proseguir con el plan de remodelacin de oficinas y bodegas, segn el cual se prev invertir $ 15.1 millones, en ultimo trimestre del ao n, como proyecto que busca mejorar las condiciones ambientales de trabajo del personal administrativo y propender hacia una mejor administracin fsica de los inventarios de materias primas y de productos terminados. Adems dicho proyecto interpreta el inters de incrementar la capacidad de almacenamiento para responder al crecimiento del potencial productivo resultante de las inversiones efectuadas en maquinaria y equipos durante los aos n-1 y n.

Instauracin de polticas

Ventas. Las ventas a crdito representan el 40% y el restante 60% al estricto contado. Precio. Producto A: $ 4.200 Producto B: $ 8.000 Inventarios de productos terminados. Al culminar cada ao la empresa debe disponer de inventarios de productos terminados con los cuales respaldar las ventas previstas para el primer trimestre del ao siguiente. Inventario de productos en proceso. Se recomienda a produccin que se sostenga las cantidades presupuestadas a diciembre 31 del ao n. por ello, el cambio de valor estar dado por la influencia de la inflacin sobre los costos incorporados en el mismo. Inventario de materias primas. Se sugiere mantener en inventario una cantidad igual al consumo previsto para 45 das. Compras. Debe recurrirse a las fuentes de abastecimiento que conceden el plazo de 30 das. Poltica crediticia. El crdito por conceder a los compradores ser de 30 das.

96

Costos indirectos de fabricacin. Al distribuirse por producto deben considerarse las horas-hombre requeridas por los productos A y B. Gastos de administracin y ventas. Su pago ocurrir en el mes durante el cual se causen. Otros compromisos de deuda. Los compromisos vigentes al culminar el ao n se cancelarn en el primer trimestre del ao n-1. en el caso de los impuestos, su cancelacin se realizar durante el primer semestre. Financiamiento. Al recurrir a esta opcin para respaldar las exigencias de capital de trabajo, la empresa tiene abierta una lnea de crdito que involucra una tasa efectiva anual del 40%, que establece el pago de intereses se hace simultneamente con el abono capital.

Informacin adicional a consultar en los pronsticos

Pronsticos mercantiles Con base en las tendencias de ventas, en las expectativas comerciales planteadas por las jefaturas regionales (Santaf de bogota, Cali y Medelln), en encuestas profesionales practicadas a compradores actuales por la compaa y en conversaciones sostenidas por los directivos de compras vinculados a los centros comerciales que distribuyen el producto, el jefe nacional de ventas concepta que para el ao n+1 podran venderse 40.000 unidades del producto A y 20.500 unidades del producto B, distribuidas trimestralmente as:
Trimestres 1 2 3 4 Producto A 2.500 20.000 13.300 4.200 Producto B 1.350 10.200 6.780 2.170

La periodicidad de los negocios revela las tendencias histricas de ventas por temporadas.

97

Consumo de materias primas De acuerdo con apreciaciones de las jefaturas de produccin y compras, se presentan los datos siguientes:
Tipo de material Unidades de medida A B X Y Z Metro Libra Pieza 2 1 3 $ 720 2 2 $ 400 $ 210 Consumo por producto Precio unitario del material

Exigencia de mano de obra La jefatura de produccin presenta a consideracin del comit los siguientes datos:
Horas-hombre Departamento A B Moldeado Ensamble 0,3 Empaque 0,4 0,1 0,1 $ 800 0,1 0,2 $ 820 $ 860 por unidad producida Costo ora

Costos indirectos de fabricacin 98

Para los costos indirectos de fabricacin el gerente propuso utilizar varios mtodos de pronstico, al juzgar que ellos explicaban en gran parte el problema detectado al estudiar el comportamiento del costo de ventas. Para proyectar los costos variables se consider necesario acudir a series histricas del ltimo quinquenio, con el fin de desarrollar frmulas presupuestables viables de aplicar en el pronstico. La primera parte de las formulas incorpora costos que ocurren sin condicionarlos a la labor productiva, en tanto que la segunda se subordina a la proyeccin de la produccin.

Materiales indirectos Mano de obra indirecta Calefaccin y energa Mantenimiento X

= = = = =

0 + 160,78 (X) 10.956.000 + 20,55 (X) 2.410.000 + 16,39 (X) 2.213.300 + 81,95 (X) Produccin estimada de A y B

Los costos indirectos de fabricacin fijos para el periodo presupuestal n+1 seran: Impuestos diversos Supervisin Ingeniera Seguros = = = = $ 4.898.000 $12.200.000 $ 8.937.000 $ 1.629.000

Gastos operacionales Los gastos de administracin y ventas propuestos como resultado de consolidar los datos transmitidos por las jefaturas regionales, son: Gastos de venta Salarios de vendedores = $ 29.848.560

99

Comisiones Publicidad

18.210.360 = $ 4.518.360 = $ 7.119.840

Gastos administracin Sueldos Papelera y tiles Servicios pblicos Honorarios profesionales

de

38.611.440

= $ 25.330.200 = $ 3.902.220 = $ 3.354.540 = $ 6.024.480 Total 68.460.000

Con el soporte de los objetivos, trazados de las polticas y la informacin recopilada en el punto anterior, se requiere elaborar las siguientes cdulas presupuestarias: 1. Ventas 2. Produccin: Unidades 3. Consumo y costo de materias primas 4. Compras de materias primas 5. Mano de obra directa 6. Gastos indirectos de fabricacin 7. Costos estndares productos A y B Preparadas las cdulas presupuestarias, determinar el control de ventas y cuantificar los resultados. Adems, debe proyectarse el balance general para efectuar el anlisis financiero convencional. Como punto de partida del pronstico 100

del seor Lloreda destaca que ni habr desviaciones significativas las cuentas de resultados y del balance al terminar el ao n y, por tanto, los estados proyectados se tomarn como punto de referencia. 4. SOLUCIN AL MODELO DE PLANIFICACIN DE PRESUPUESTO Para la elaboracin del presupuesto, se inicia con la investigacin de los mercados hasta la presentacin de los estados financieros proyectados. La secuencia muestra un ordenamiento de los clculos que no puede olvidarse. El estudio del mercado es uno de los fundamentos de los pronsticos mercantiles, los cuales representan el soporte del programa de produccin y este, a su vez, constituye el cimiento de los encimativos acerca de los consumos de materias primas y de la demanda de mano de obra directa e indirecta. Cdula 1: Presupuesto de venta
Productos A B Totales Cantidades 40.000 20.500 Precios $ 4.200 $ 8.000 Ventas estimadas $ 168.000.000 $ 164.000.000 $ 332.000.000

Cdula 2: Presupuestos de produccin Para concretar el programa de produccin se consideran tres factores: las unidades existentes al comienzo del periodo, el estimativo de ventas y la poltica sobre inventario final de productos terminados la determinacin de la produccin requerida se realiza as.
Inventario final + Produccin - Inventario inicial = Ventas previstas (V) (II) (P) (IF)

P = V + IF II

101

Productos
Inventario inicial

Cantidades
4.200 40.000

Precios
2.170 20.500 22.670 1.350

+ Ventas presupuestadas 44.200 = Unidades requeridas 2.500 - Inventario inicial disponible a dic. 31 del ao n

= Produccin requerida

41.700

21.320

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. La tarea para esta semana de estudio es la de investigar todos los formatos del presupuesto maestro. Con su respectiva explicacin. 2. Para esta semana de estudio, una vez que usted ya analiz los ejercicios de pronstico de ventas y el ejercicio propuesto y desarrollado, usted est en capacidad de desarrollar los siguientes ejercicios propuestos. 1. La compaa SEMAYARI S.A. Cuenta con un parque automotor de 17

camiones para atender la distribucin de sus productos. Su presidente ha dispuesto que la gerencia del transporte presente a consideracin de la vicepresidencia financiera el presupuesto de los gastos de distribucin. Como usted tiene a su cargo el manejo de los asuntos financieros concernientes al funcionamiento de los vehculos, se le solicita que elabore el presupuesto a partir de los siguientes datos: - Distancia recorrida mensual estimada por vehculo: - Nmero de conductores de la planta de personal - Nmero de auxiliares comprometidos en el cargue Y descargue de productos - Remuneracin mensual del personal administrativo Vinculado a la gerencia de transportes: - Remuneracin promedio mensual destinada al $ 3200 17 1320 km. 17

102

Personal de conductores y auxiliares - Aportes empresariales para el financiamiento de las pensiones y la atencin mdica - Nmero de sueldos reconocidos en el ao - Consumo promedio de combustibles - Consumo promedio de lubricantes por vehculo - Costo anual de repuestos por vehculo - Nmero de neumticos y llantas a reemplazar Por vehculo en el ao - Precio estimado del galn de combustible - Precio estimado del cambio de lubricantes: - Costo del juego de llantas y neumticos

$ 490 5 % de las remuneraciones 12 1 galn por cada 35 Km. cambio cada 5000 km. $ 350 $ 230 6 $ 1.037 $ 70 $ 850

- Valor anual estimado de mantenimiento por vehculo

El presupuesto debe contemplar: 1 remuneracin, 2 mantenimiento, 3 operacin y 4 combustibles grasas y lubricantes.

2. La compaa de bicicletas RONSON, Ltda. Considera fundamental planificar su produccin y sus inventarios, debido a sus positivas implicaciones sobre el programa de comprar de las piezas utilizadas en el ensamble de sus productos. La gerencia considera que el carcter cclico de sus ventas, como indican los registros histricos, debe ser el marco de referencia para distribuir en el tiempo los pronsticos comerciales. Si se espera que las ventas de 15216 bicicletas y 15480 triciclos alcanzadas durante el ltimo ao crezcan para el prximo periodo en el 3.6% y el 5,2%, respectivamente, y si el comportamiento variable de las ventas reflejado en el ltimo trienio se centra en las siguientes cifras, distribuya las ventas proyectadas por bimestres y trimestres.

Valores: %
Meses Enero Bicicletas 8 Triciclos 10

103

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

8 5 6 9 16 7 5 4 6 8 18

6 5 4 11 12 9 4 2 4 8 25

3. La compaa jabonera sueos de juventud, S. A. localizada en Santiago de Chile, produce y distribuye tres marcas de jabn de tocador, a saber, Ensueo, Ambicin y Paraso. Sus directivos suelen brindarle destacada trascendencia a las tcnicas gerenciales contemporneas y , por ello, desde el inicio de la operacin han acudido al planeamiento y a los presupuestos. La gerencia de compras tiene el compromiso de informar a la gerencia financiera sobre los presupuestos de compras (cantidades y precios) y de consumos de materias primas para el ao venidero, para lo cual dispone de la informacin siguiente.

Ventas previstas por bimestre

Bimestre 1 2 3 4 5 6 Ensueo 25.000 8.000 14.000 8.000 8.000 24.000 Ambicin 15.000 4.000 6.000 4.000 4.000 12.000 Paraso 15.000 6.000 12.000 6.000 6.000 18.000

Niveles de inventarios previstos al iniciar el periodo presupuestario

Productos Niveles de inventario inicial

104

Ensueo Ambicin Paraso

28.000 unidades 12.600 unidades 18.000 unidades

Poltica aplicable a los niveles finales de inventario de productos terminados: de conformidad con tendencias histricas, la empresa debe mantener de manera permanente existencias de seguridad, as:
Productos Ensueo Ambicin Paraso Existencias de seguridad permanente Dos mes de las ventas anuales pronosticadas Mes y medio de las ventas anuales pronosticadas 20% de las ventas anuales pronosticadas

Consumos por producto y precios de las materias primas por adquirir

Materias primas A B C Unidades de medida Libras Litros Litros 180 280 300 Precios Consumo por producto Ensueo 0.25 0,125 0,20 Ambicin 0,15 0,10 0,15 Paraso 0,10 ,0.05 0,10

Inventarios iniciales de materias primas y precios de las mismas al comenzar el periodo presupuestario
Costo vigente a enero 1 $ 144/libra $ 230/litro $ 240/libra

Materias primas A B C

Inventario inicial 5.950 libras 3.350 litros 3.950 libras

Poltica aplicable a los inventarios finales de materias primas: la empresa tiene que asegurar la disponibilidad permanente de materias primas para cumplir el programa de produccin.

105

Producto Ensueo: disponibilidad correspondiente al programa de produccin de 10.800 unidades. Producto Ambicin: disponibilidad concerniente al programa de produccin de 90600 unidades. Producto Paraso: disponibilidad concerniente al programa de produccin de 10.000 unidades. Si el gerente de compras delega en usted el compromiso de prepara los presupuestos, consulte la informacin suministrada y proceda a calcular lo siguiente: a) Produccin anual requerida. b) Inventarios finales de productos terminados. c) Consumos previstos de las materias primas A, B y C. d) Inventarios finales de las materias primas A, B y C. e) Presupuesto de compras y de consumo por materia prima y presupuesto total. f) Costo promedio de las materias primas invertidas en la produccin de Ensueo, Ambicin y Paraso. ENCUENTRO No 14 CONTENIDO Cdula 3: Consumo y costeo de materias primas Al costear las materias primas exigidas por el programa de produccin intervienen los coeficientes de consumo de los insumos X, Y y Z para producir A y B, los inventarios final e inicial, y los costos particulares a cada insumo. Debe aclararse que para cuantificar los costos de adquisicin unitarios se considera la siguiente frmula:

106

Costo unitario estimado = Compras del insumo en el ao n Incremento esperado del precio para el ao n +1 Unidades adquiridas
Productos Produccin requerida (P) A B 41.700 21.320 Totales = T X 2 2 Estndares consumo por producto (EC) Y 2 Z 1 3 X 83.400 42.640 126.040 Y 42.640 42.640 Z 41.700 63.960 105.660 Consumos calculados P x EC

Cdula 4. Presupuestos de compra y consumo de materias primas El cmputo de los niveles inicial y final del inventario de materias primas interpreta la poltica de mantener existencias para garantizar el programa de produccin correspondiente a 45 das. En estas circunstancias, se requiere un inventario inicial con el cual atender la produccin de 5.212 del producto A y 2.665 unidades del B, de acuerdo con la produccin establecida en la cdula N 2. al aplicar el mismo criterio se necesitar un inventario final de materias primas mediante el cual apoyar la produccin de 5.438 unidades del A y 2.790 unidades del B. el cmputo de los inventarios inicial y final integra tal provisin y los coeficientes de consumo, as:
Productos Produccin requerida (P) Estndares consumo por producto (EC) X Y Z X Y Z Consumos calculados P x EC

Inventario Inicial Producto A Producto B Totales Inventario final

5.212 2.665

2 2

1 3

10.424 5.330 15.754

5.330 5.330

5.212 7.995 13.207

5.438

10.876

5.438

107

Producto A Producto B

2.790

5.580 16.456

5.580 5.580

8.370 13.808

Con base en la informacin particular de los inventarios inicial y final, los consumos estimados y los costos de cada insumo, el presupuesto de compras se establece en la cdula siguiente:

4.1 Presupuesto de compras

Conceptos Insumo X Insumo Y Insumo Z

Inventario final esperado + Consumos previos = Necesidades totales Inventario inicial = Unidades de compra x Precio de adquisicin Presupuesto de compras
Presupuesto total: $ 120.279.740

16.456 126.040 142.496 15.754 126.742 $ 210 $ 26.615.820

5.580 42.640 48.220 5.330 42.890 $ 400 $ 171.156.000

13.808 105.660 119.468 13.207 106.261 $ 720 $ 76.507.920

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1. Para esta semana de estudio usted tendr que seguir analizando el ejercicio propuesto y desarrollado hasta aqu y resolver los siguientes ejercicios. La compaa Indulac, S. A., localizada en Latacunga Ecuador, produce y distribuye cuatro productos lcteos: Leche, queso, crema y yogurt . Sus directivos suelen brindar destacada trascendencia a las tcnicas gerenciales contemporneas y, por ello, desde el inicio de la operacin han acudido al planeamiento y a los presupuestos. La gerencia de compras tiene el compromiso de informar a la gerencia financiera sobre los presupuestos de compras (cantidades y precios) y de consumos de materias primas para el 108

ao venidero en forma mensual, para lo cual dispone de la informacin siguiente: Ventas del ao pasado en unidades por producto
Meses enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre Totales Leche 12000 17000 15000 9000 11000 16000 8000 25000 10000 32000 8000 18000 Queso 20.000 8.000 11.000 14.000 9.000 10000 15000 13000 16000 19000 18000 34.000 Crema 15.500 5.000 9,000 16.000 15.000 12000 19000 13000 19000 22000 36000 28.000 Yogurt 11.000 16.000 15.000 17000 15.000 19000 16000 13000 9000 10000 15000 20.000

Niveles de inventarios previstos al iniciar el periodo presupuestario

Productos Leche Queso Crema Yogurt Niveles de inventario inicial 15.000 unidades 22000 unidades 18.600 unidades 15.000 unidades

Poltica aplicable a los niveles finales de inventario de productos terminados: de conformidad con tendencias histricas, la empresa debe mantener de manera permanente existencias de seguridad, as: Productos Leche Queso Crema Existencias de seguridad permanentes Un mes de las ventas anuales pronosticadas 20 das de las ventas anuales pronosticadas Dos meses y medio de las ventas anuales pronosticadas

109

Yogurt

30% de las ventas de los tres ltimos meses

Consumos por producto y precios de las materias primas por adquirir

Productos Libras X Precios Leche Queso Crema Yogurt $1.03 1.03 0,135 0,22

Materias primas Litros Y $0.35 0,15 0.18 0,15 0,18 libras Z $0.98 0,08 0.67 0,08 0,08

Inventarios iniciales de materias primas y precios de las mismas al comenzar el periodo por presupuestar Materias primas x y Z Inventario inicial 8,215 libras 6.350 litros 7.950 libras Costo vigente a enero 1 $0.87/libra $0.30/litro $0.85/libra

Poltica aplicable a los inventarios finales de materias primas: la empresa tiene que asegurar la disponibilidad permanente de materias primas para cumplir el programa de produccin Producto Leche: disponibilidad correspondiente al programa de produccin de 18.800 litros. Producto Queso: disponibilidad equivalente al programa de produccin de 12.600 unidades. Producto Crema: disponibilidad para el programa de produccin de 15.000 litros. Producto Yogurt: disponibilidad correspondiente al programa de produccin de 10.500 litros 110

Si el gerente de compras delega en usted el compromiso de preparar los presupuestos, consulte la informacin suministrada y proceda a calcular lo siguiente: a.- Presupuesto de Ventas en Cantidades y precios para cada mes, cuyas ventas para el ao n + 1 se vern incrementadas en un 7% para el Primer producto, 5% para el segundo Producto 4% para el tercer producto y 7% para el cuarto producto de igual manera los precios se incrementarn en un 8% de acuerdo al ao anterior de los tres ltimos meses que fueron de: Leche 1.25, Queso 3.3, Crema 1.70 Yogurt 1.5 dlares b. Produccin anual requerida. c. Inventarios finales de productos terminados. d. Consumos previstos de las materias primas X, Y y Z. e. Inventarios finales de las materias primas X, Y y Z. f. Presupuesto de compras y de consumo por materia prima y presupuesto total. g. Costo promedio de las materias primas invertidas en la produccin de Leche, Queso, Crema y Yogurt.

TERCERA UNIDAD TERCER PARCIAL

ENCUENTRO No. 15 CONTENIDO 4.2 Presupuesto de consumos

Clculos Insumo X Insumo Y Insumo Z

Inventario inicial (QS)

15.754

5.330

13.207

111

x Costo unitario al terminar el ao n: CU = Valor inventario al comenzar el ao n+1= QS + CU + Presupuesto de compras = Valor inventario disponible - Valor inventario Final
(1)

$ 162 2.552.148 26.615.820 29.167.968 3.455.760

$ 308 1.641.640 17.156.000 18.797.640 2.232.000

$ 554 7.316.678 76.507.920 83.824.598 9.941.760

= Presupuesto de consumo
Presupuesto total: $ 116.160.686

25.712.208

16.565.640

73.882.838

(1) Insumo x: 16.456 unidades x $ 210/ unidad Insumo Y: 5.580 unidades x $ 400/unidad Insumo Z: 13.808 unidades x $ 8207 unidad Valor total inventario inicial materias primas = $ 11.510.466 Valor total inventario final materias primas = $ 15.629.520

Al aplicar el procedimiento utilizado en el clculo del presupuesto de consumos por insumo, los presupuestos de consumos por productos son los siguientes: Presupuesto de consumo para el producto A = $ 46.172.456 Presupuesto de consumo para el producto B = $ 69.988.230 A partir de estos presupuestos, el costo promedio de materias primas para los productos se calcula as. Costo producto A = 46.172.456/41.700 unidades = 1.107 Costo producto B = 69.988.230/21.320 unidades = 3.283 Cdula 5: Exigencias y costos de la mano de obra directa La cuantificacin de los costos de la mano de obra directa integrada la informacin de la programacin productiva a las exigencias de la mano de obra en cada etapa del proceso industrial y a los costos por hora que incluyen la remuneracin bsica, las prestaciones sociales y los programas de seguridad social imputables al empresario.
Productos Produccin Exigencias de Vigencias estimadas: P x E

112

requerida

mano de obra (hora) por departamento OL ENS EMP MOL ENS EMP

A B

41.700 21.320

0,1 0,2

0,3 0,4

0,1 0,1

4.170 4.264

12.510 8.528

4.170 2.132

Totales: T Costo estimado por hora: CH Costo previsto por departamento: T x CH

8.434 $ 860 $ 7.523.240

21.038 $ 820 $ 17.251.160

6.302 $ 800 $ 5.041.600

MOL = Moldeado ENS = Ensamble EMP = Empaque Presupuesto global de mano de obra directa. $ 29.546.000

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE RETROALIMENTACION EN EL ENCUENTRO

1.para este encuentro, deber acabar de desarrollar los ejercicios de la actividad de aprendizaje anterior y desarrollar los ejercicios propuestos siguientes: .La compaa Lcteos Madrigal, S. A. fabrica y comercializa tres productos: leche pasteurizada, queso y crema de leche. El proceso productivo lo integran ocho etapas (1, 2,3,4,5, 6, 7 y 8). Con base en los siguientes datos, presupueste el costo anual de la mano de obra por producto y por etapa. Produccin bimestral Leche: Queso: Crema: 4.500 frascos 240.000 12.000 bolsas unidades

Estndares de mano de obra directa (en minutos)* Tiempos 1 180 120 2 144 96 3 270 149 4 126 40 80 5 6 7 8

Productos Leche Queso

113

Crema

60

54

72 de de

14

40

* Leche: Tiempos invertidos por cada lote Queso: Tiempos invertidos por cada lote Crema: Tiempos invertidos por cada lote de 75 frascos Costos por hora de mano de obra directa Etapa 1: $1.160 Etapa 2: $1.080 Etapa 3: $1.250 Etapa 4: $1.050 Etapa 8: $1.250 Etapa Etapa Etapa

1.000 bolsas 200 unidades

5: 6: 7:

$1.180 $1.200 $1.150

La empresa Curtiembres Horizonte, S. A. de C. V. produce tres artculos (x, y y z) y recurre a cinco estaciones de trabajo (1, 2, 3, 4 y 5) donde el cuero se somete al proceso de confeccin que permite obtener las prendas a comercializar. A partir de los siguientes datos, determine el presupuesto de mano de obra directa bimestral y anual, as como el presupuesto anual concerniente a cada estacin. Produccin Bimestres 1 150 90 60 2 225 135 90 3 225 135 90 4 300 180 120 5 225 135 90 6 375 225 150

Productos x y z

Estndares de mano de obra directa (en minutos) Estndares de mano de obra directa por estacin 1 168 126 105 2 96 72 60 mano 1: 2: 3: 4: 3 84 63 52 de 4 60 45 38 obra 5 72 54 45 directa $1.600 $1.400 $1.200 $1.300

Productos x y z Costo de Estacin Estacin Estacin Estacin Estacin 5: $1.150

114

La empresa Licorera del Rhin, S. A. desarrolla diversas actividades de destilera y envase de cuatro tipos de licor (A, B,C y D), en cuya produccin recurre a los insumes 1, 2, 3, 4 y 5. A partir de los siguientes datos determine las necesidades de los mismos: Produccin A: B: C: D: 30.000 Estndares de consumo Insumos utilizados 1 1,5 litros 0,7 litros 2,0 litros 1,0 litros 2 50 g 40 g 70 g 30 g 3 75 g 60 g 90 g 60 g 120cm3 4 60 cm3 25 cm3 75 cm3 5 25 cm3 prevista 75.000 20.000 45.000

Productos A B C D

La compaa Ladrillera Horizonte, S. A. procesa tres tipos de producto, x, y y z, para lo cual recurre a cuatro clases de material, A, B, C y D. Para suministrar informacin que se utiliza en el proceso de planificacin de utilidades, la gerencia de produccin recurre a los siguientes datos. Produccin bimestral Productos x 450.000 300.000 262.500 225.000 150.000 112.500 y 360.000 240.000 210.000 180.000 120.000 90.000 z 75.000 50.000 43.750 37.500 25.000 18.750

Bimestres Primero Segundo Tercero Cuarto Quinto Sexto

Estndares de consumo de material (en gramos) Materiales A B C D

Productos

115

x y z

15 180 20

20 150 40

10 100 50

10 50 40

Precio de adquisicin de los materiales (en pesos) Semestres Primero 15 60 120 50 Segundo 17 70 135 56

Materiales A B C D

Inventarios iniciales y finales pronosticados (en libras) Materiales A 62.000 60.000 B 55.000 64.000 C 36.000 42.000 D 21.500 18.000

Productos Inicial Final Se pide calcular:

1. Presupuestos de necesidades o consumo de materiales 2. Presupuesto anual de compras (cantidades y pesos) 3. Presupuesto de consumos bimestrales de cada material 4. Presupuesto bimestral de compras (cantidades y pesos) teniendo en cuenta que los

inventarios de materiales al finalizar cada bimestre deben representar el 20% del consumo previsto para el siguiente bimestre.

TAREAS DE AUTO-PREPARACION PARA EL PROXIMO ENCUENTRO 4.Analizar las pginas del mdulo referente a todos los procesos ya de los

ejercicios de la elaboracin de los presupuestos..

116

ENCUENTRO No 16 CONTENIDO Cdula 6: Costos indirectos de fabricacin Son costos del consumo de materias y de remuneracin de la mano de obra directa, y abarcan tpicos como la supervisin, el control de calidad, los repuestos, el mantenimiento, la labor directiva implcita en la produccin y el consumo de energticos. Debido a su heterogeneidad, estos costos se clasifican en fijos y semivariables, as:
Fijos Supervisin Ingeniera Impuestos diversos Seguros Depreciacin Semivariables Materiales indirectos Mano de obra directa Calefaccin y energa Mantenimiento 0 + 160,78(63,020) = 10.132.355 10.956.000 + 20,55 (63.020) = 12.251.061 2.410.100 + 16,39 (63.020) = 3.442.998 2.213.300 + 81,95 (63.020) = 7.377.789 $ 12.200,000 8.937.000 4.898.000 1.629.000 5.700.000 $ 33.204.203 $ 33.364.000

Total costos indirectos de fabricacin presupuestados $ 66.568.203

Al distribuir los costos indirectos de fabricacin con base en las horas de mano de obra directa destinadas a la produccin anual de A y B, para precisar la tasa de costro indirecto por producto se procede as:
Factores de clculo Presupuesto total de los costos de fabricacin: $ 66.568.203

117

Produccin estimada Producto A: 41.700 unidades Producto B: 21.320 unidades Total: 630020

Exigencias de mano de obra directa Producto A: 20.850 horas Producto B: 14.924 horas Total: 35.774

Tasa aplicable al producto A =

$ 66.568.203 x 20.850/35. 774 41.700

= $ 930

Tasa aplicable al producto B =

$ 66.568.203 x 14.850/35. 774 21.320

= $ 1.303

Cdula 7: Costos estndares de productos A y B El cmputo de los costos estndares es importante para valorar los inventarios finales de productos terminados.

Costo estndar para unidad del producto A

Conceptos
(1)

Cantidad

Precio

Costo estndar

Total

Materias primas

2 1

210 720

420 720

1.140

X Y Mano de obra directa Moldeado Ensamblado Empaque Tasa costos indirectos de fabricacin Costo estndar producto A

0.1 0.3 0.1

860 820 800

086 246 080 412 930 $ 2.482

Costo estndar para una unidad del producto B

118

Conceptos
(1)

Cantidad

Precio

Costo estndar

Total

Materias primas

2 1 3

210 400 720

420 800 2.160

3.380

X Y Z Mano de obra directa Moldeado Ensamblado Empaque Tasa costos indirectos de fabricacin Costo estndar producto B

580 0.2 0.4 0.1 860 820 800 172 328 080 1.303 $ 5.263

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE Para esta semana de estudio, de igual manera usted tendr que seguir desarrollando los ejercicios que se presentan a continuacin, para lo cual se le recomienda que siga analizando el ejercicio que consta en el mdulo y que est con su respectiva solucin. DESARROLLE EL SIGUENTE EJERCICIO: para que sea ms fcil la elaboracin se recomienda utilizar la hoja de clculo de Excel con sus respectivas formulas La empresa pepito se dedica a la produccin de sillas y mesas de los cuales, su gerente que es usted est interesado en realizar el presupuesto de operacin para el prximo ao trimestralmente: La empresa tiene su pronstico de ventas para el primer trimestre de 120.000 sillas, y 230.000 mesas, y para los siguientes trimestres, analizando la situacin poltica, econmica y de mercado de nuestro pas, tomando desde un punto de vista optimista, la empresa ha pronosticado que en los siguientes trimestres tendr un crecimiento del 13% en sillas y 25% en mesas, con relacin a las ventas del trimestre anterior. La empresa tambin acostumbra a tener inventarios finales equivalentes al 5% de sillas de sus ventas pronosticadas y el 7% de mesas de sus

119

ventas pronosticadas del trimestre correspondiente. Al 31 de diciembre del 2008, la empresa tiene en su bodega 800 sillas a un costo de $85 cada una y 767 mesas a un costo de $95. Se espera que el precio de venta deje una utilidad del 45% La empresa para la fabricacin de las sillas y mesas utiliza materiales: laca litros 0 4 $7.25 0 500 100 120 350 380 los siguientes

Materiales Sillas mesas Costo unit. Inv. al 31/12/2008 Inv. al 31/12/2009

madera Metros 2 7 $18 50

clavos unid. 50 80 $0.05 200

pega litros 5 8 $3.75 400

Pintura Litros 15 20 $5.50 500

El costo de la materia prima al 31 de diciembre del 2008 fue de $18; $0.04; $3.00; y $4.70 respectivamente en el mismo orden que se presenta en el cuadro. Para el manejo de inventarios finales de materias primas la empresa tiene la poltica de obtener el 10% de los consumos de cada material previsto para el siguiente trimestre excepto el ltimo. Las horas de mano de obra necesarias son las siguientes: Dp.4 0 25 $10

Productos Sillas mesas Costo hora

Dp. 1 Dp.2 Dp.3 Minutos requeridos 50 40 90 75 50 120 $6 $8 $12

Los costos indirectos de fabricacin ascienden a $ 3.950.000 y para encontrar la tasa se sugiere tomar en consideracin las horas de mano de obra directa. Los gastos de administracin y venta se estima que sern de 5.825.000 Se pide realizar: presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de consumo de materiales, presupuesto de compras de materiales, presupuesto de MOD, presupuesto de CIF y su respectiva tasa y encontrar el valor unitario de

120

produccin de las sillas, valor de su inventario final, costo de produccin y estado de resultados. 2.- Prepararse para la evaluacin escrita. ENCUENTRO No 17 CONTENIDO A partir de los cmputos hechos, el contador procede a confeccionar los estados financieros convencionales.
MATERIAS PRIMAS Materias primas Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacin Costo de produccin + Inventario inicial de productos terminados Costo total de productos terminados - Inventario final de productos terminados = Costo de ventas presupuestado
(1) (2) (1)

116.160.686 29.546.000 66.568.203 212.274.889 10.801.650 223.076.539 21.845.110 201.231.429 $ 5.025.000

Producto A = 2.500 unidades x $2.010/unidad = Producto B = 1.350 unidades x $4.279/unidad = Total

$ 5.776.650

$ 10.801.650

(2)

Producto A = 4.200 unidades x $2.482/unidades = Producto B = 2.170 unidades x $5.263/unidad =

$ 10.424.400 $ 11.420.710

Total

$ 21.845.110

ESTADO DE RESULTADOS Ventas - Costo de ventas $ 332.000.000 201.231.429 = Utilidad Bruta - Gastos operacionales = Utilidad operacional 130.768.571 68.460.000 62.308.571

121

- Gastos financieros = Utilidad antes de impuestos - Impuestos sobre la rentas (35%) = Utilidad neta
(1)

17.630.485 44.678.086 13.637.330 29.040.756

Corresponde al pago de interese imputables a las obligaciones bancarias y vigentes al comienzo

del ao.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Para esta semana de estudio, deber analizar en el ejercicio desarrollado la forma de elaborar el estado de costo de produccin y ventas y el estado de resultados, una vez que usted analiz, termine de desarrollar el ejerccio anterior.

ENCUENTRO No 18 CONTENIDO FLUJO DE EFECTIVO O CASH FLOW

122

PRESUPUESTOS DE EFECTIVO A FLUJO CAJA Saldo inicial de efectivo + Entradas de efectivo Ventas de contado ao n+1 a las ventas a crdito del ao n+1 terminar el ao n = Disponibilidad de efectivo Salidas de efectivo Compra de materiales
(2)

$ 25.506.104 329.900.000 199.200.000 118.800.000 11.900.000 355.406.104 330.736.108 110.256.420 68.460.000 60.868.203

Recuperacin cartera correspondiente Recuperacin cartera existente al ao n

Remuneracin mano de obra directa 29.546.000 Gastos de administracin y ventas Costos indirectos de fabricacin (exceptuando la depreciacin) Cancelacin de cuentas, sueldos y prestaciones sociales por pagar vigentes al culminar el ao n Cancelacin de intereses 25.200.000 12.200.000 17.630.485 Amortizacin de obligaciones bancarias

123

Reconocimiento de dividendos = Saldo final de efectivo

(1)

6.575.000 24.669.996

Presupuesto de compras x 11/12 = las compras del ltimo mes se cancelan en el mes de enero

del ao n+1 ($ 10.023.320)

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

1.- Investigue todo lo relacionado a los flujos de caja, tomando nfasis en su importancia, estructura y analice ejercicios prcticos le sugiero que se apoye en mapas conceptuales 1. La empresa Maderas del Ariari, S. A. ensambla cuatro tipos de productos: P1, P2, P3 y P4. Investigaciones de mercado permiten deducir los siguientes pronsticos de precios y cantidades a comercializar para el prximo ao:

S1: S2. Segundo semestre

Primer

semestre

Si los registros histricos muestran que el 70% de las ventas se cobran en el mismo mes de la venta, el 20% en el mes siguiente a la venta, y el 10% en el segundo mes siguiente a la venta, planifique los flujos de entradas de efectivo, por ventas y por cuentas por cobrar correspondientes a cada producto, y de los negocios globales. 2. La gerencia de produccin de Maderas del Ariari, S. A. considera conveniente establecer inventarios finales de productos terminados que representan el 40% de las ventas planificadas para el mes siguiente. Adems, dispone de la siguiente informacin relacionada con los inventarios de productos al comenzar el periodo de planeamiento y fija polticas sobre las existencias de bienes terminados al culminar el mes de diciembre.

124

Productos P1 P2 P3 P4

Inventarios Iniciales 18 20 30 12 Finales 16 24 36 16

Con base en los datos presentados, establezca el programa de fabricacin de cada producto. Luego, teniendo en cuenta los siguientes datos, calcule los requerimientos presupustales de mano de obra. Costo estimado de la hora-operario: Horas-operario exigidas para la fabricacin de cada producto: Producto Producto Producto Producto P4: 7,9 horas P1: P2: P3: 6,2 3,7 0,7 $940.

horas horas horas

3. En el proceso de ensamble Maderas del Ariari S. A. consume los siguientes elementos por producto: Consumos por producto Productos Madera P1 1,80 m2 Tela 1,30 m2 0,75 m2 1,10 m2 0,80 m2 Pegantes 30 g Resortes 8 unidades Cuero

P2

1,10 m2

18g

6 unidades

P3

2,50 m2

22 g

8 unidades

1,60 m2

P4

1,90 m1

16g

6 unidades

1,20m2

Para cada una de las materias primas y elementos empleados en la fabricacin, se fijan los siguientes niveles de inventario y precios unitarios:

125

Inventarios Materias primas elementos y Iniciales (a enero1) Finales diciembre 31) 80 m2 (a Precios unitarios

Madera

90 m2

$1.300/m2

Cuero Tela utilizada en la fabricacin de P1 y P2 Tela utilizada en la fabricacin de P3 y P4

32 m2

36 m2

$5.000/m2

20 m2

25 m2

$3.600/m2

22 m2

28 m2

$1.200/m2

Pegantes

3 libras

5 libras

$3.000/libra

Recortes

290 unidades

300 unidades

$50/unidad

4.Con fundamento en el programa de produccin, los estndares de consumo de materias primas, los niveles de inventario iniciales y finales, y los precios unitarios, se pide: 1. Determinar el programa mensual de compras en trminos cuantitativos y monetarios. 2. Establecer el plan mensual de pagos si se tiene en cuenta que el 60% de las compras se cancelan de contado (para aprovechar los descuentos del 7,5%), el 30% en el mismo mes de la compra y el 10% al mes siguiente de la adquisicin. Con la informacin complementaria que se suministra a continuacin, elabore el presupuesto de efectivo mensual para la compaa Maderas del Ariari, S.A. Saldo inicial de efectivo: $1.656.000 Dividendos por reconocer Febrero: $1.659.200 Abril: 1.659.200 Junio: 1.659.200

126

Agosto: 1.659.200 Octubre: 1.659.200 Impuestos por pagar Enero: $1.120.000 Febrero: 1.120.000 Marzo: 1.120.000 Abril: 1.120.000 Deudas con proveedores a pagar en el mes de enero: $420.000 Cuentas por cobrar en el mes de enero: $960.000 Rendimientos financieros correspondientes a un ttulo emitido por el Banco Central y que se redimir al culminar el mes de junio (valor del ttulo: $25,0 millones): $550.000/mes Plan de inversiones (sustitucin de computadores personales, remodelacin de oficinas y adquisicin de maquinaria a utilizar en el corte de madera) que se ejecutar totalmente en el mes de julio: $32.000.000 Costos y gastos diversos (datos: pgina 319) Saldos el mes siguiente. Al finalizar el mes de diciembre: $1.280.000 Decisiones a considerar Si existen excedentes de efectivo (saldo final mayor que el saldo mnimo): Si existen invertir dficit los de excedentes efectivo (saldo a una final tasa que del el 1% saldo mensual. mnimo): menor mnimos de efectivo previstos

Al finalizar los meses de enero a noviembre: tercera parte de los pagos programados para

conseguir crditos a una tasa efectiva anual del 25%, con intereses pagados por anticipado y teniendo en cuenta que la amortizacin tendr lugar as:

ENCUENTRO No 19 CONTENIDO
BALANCE GENERAL PROYECTADO A DICIEMBRE 31 DEL AO n+1

Estructura de la inversin

127

Conceptos financieros

Valores

Pronosticados

Activo corriente Efectivo Cuentas por cobrar Inventario materias primas Inventario productos en proceso Inventario productos terminados Activo fijo Terrenos Edificios Maquinaria y equipo Depreciacin acumulada 25.700.000 37.900.000 41.900.000 (47.800.000) 24.669.996 14.000.000 15.629.520 1.700.000 21.845.110

77.844.626

57.200.000

Activo total

135.044.626

ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO

Conceptos financieros

Valores

Pronosticados

Pasivo corriente Cuentas por pagar Impuestos por pagar Obligaciones bancarias Prestaciones sociales Pasivo a largo plazo Obligaciones bancarias Capital social y patrimonio Acciones comunes Utilidades retenidas Utilidades del ejercicio 19.600.000 19.743.220 29.041.756 14.760.000 10.23.320 15.637.330 22.140.000 4.100.000

51.900.650

14.760.000

68.383.976

Financiamiento total

135.044.626

(1) Utilidades retenidas al comenzar el ao n+1 ($ 16.8 millones) mas utilidades correspondientes al periodo n ($ 9.5 millones) dividendos reconocidos durante el ao n / $ 6.6 millones)

128

El empleo de criterios, tcnicas, frmulas y procedimientos presupuestales finalmente se traduce en determinar los efectos de las proyecciones sobre la posicin de liquidez que reviste singular importancia para la vida empresarial. Asimismo, la presupuestacin auspicia la preparacin de los estados financieros convencionales como informacin crtica para realizar la evaluacin normal de los resultados y proceder a la aprobacin o al ajuste de los presupuestos. Al revisar las convenciones (negativo) y + (positivo) en la columna del anlisis nicamente la razn corriente y la rotacin del inventario de productos terminados arroja resultados negativos frente a los que prevaleca al comenzar el periodo presupuestario. Esto se explica por el incremento previsto del valor del inventario de productos terminados (102.3 %) y puede constatarse al representar los datos de la razn cida que muestran sntomas de crecimiento positivos por el solo hecho de no incorporar el inventario de productos terminados, toda vez que las existencias de materias primas apenas crecieron un 35.6% entre los aos n y n+1, debido al incremento en los precios de adquisicin de los insumos exigidos por la produccin y el aumento en los stocks para avalar el aumento de la produccin y las ventas esperado. Los pronsticos hechos indican que la operacin generara monetarios para cancelar los compromisos suficientes fondos amortizar los

empresariales,

emprstitos concedidos, pagar intereses y conocer dividendos a sus accionistas, sin necesidad de recurrir al crdito. Esto justifica la solidificacin de la autonoma financiera, que pasara del 36.9% al 50.6% si se cumplen las proyecciones. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Termine de desarrollar el ejercicio anterior 2.- Preprese para la evaluacin escrita

129

ENCUENTRO No 20 CONTENIDO Compaa manufacturera XY, S. A. Anlisis financiero tradicional

Aspectos evaluados Frmula TI Aos Anl isis Liquides Razn corriente Activo corriente/pasivo corriente $ 1,64 1,50 -

Razn cida

Efectivo + Ccuentas por cobrar Pasivo corriente

0,68

0,74

Activo corriente Pasivo corriente Capital trabajo neto $ 24.0 25,9 +

Inv. inicial + Inv. Final

ROTACION Inv. Terminados Prod.

x 365

Costo de ventas

Das

24

30

Cuentas por cobrar x 365/Ventas a crdito Das 49 39 +

Cartera

(2)

Ventas/Inversin total promedia $ Inversin promedia

Capital social y patrimonio Inversin total

2,17

2,56

total

x 100 % 36,9 50,6 +

ENDEUDAMIENTO Grado de autonoma Utilidades netas x 100/Intereses

% Cobertura intereses de Utilidad neta x 100/Ventas % LUCRATIVIDAD

16,4

164, 7

3,77 8,75

130

Margen de utilidad

Utilidad neta x 100/Capital social % 48,5 148, 2 % 8,2 22,4 + +

Rentabilidad capital

Uutilidad neta inversin total promedia

x 100

Rentanil. Inversin

(1)

(10) Millones de pesos TI: Tipo de inflacin

El ostensible mejoramiento de la rotacin de la inversin media total (2,17 a 2,56) y del margen de utilidad (del 3,8% al 8,8%), dan lugar al notable crecimiento de la rentabilidad sobre la inversin que pasara del 8,2% al 22,4%. Tambin cabra esperar que la sana situacin financiera por alcanzar a culminar el ao n+1, el uso intensivo de la capacidad instalada y la mayor presencia comercial proporcionara mejor imagen empresarial, hecho que contribuir a la valorizacin de las acciones, lo cual constituye un factor prioritario para evaluar la rentabilidad en Inversiones productivas. A excepcin de las metas fijadas en cuanto al margen de utilidad los dems objetivos formulados, debatidos y aprobados por el comit de presupuestos son alcanzables mediante un uso ms intensivo de la capacidad instalada. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Al ejercicio anterior aplique el anlisis financiero correspondiente 2.- analice y consulte para la siguiente clase la forma de calcular el punto de equilibrio.

131

ENCUENTRO No 21 CONTENIDO 5. ESTABLECIMIENTO DE LA POSICIN DE EQUILIBRIO OPERACIONAL Paso1: Clasificacin de los costos indirectos de fabricacin y de los gatos operacionales en fijos y variables
Costos y gastos presupuestados Fijos Variables Totales

Costos indirectos de fabricacin Supervisin Ingeniera Impuestos Seguros Depreciacin Materiales indirectos Mano de obra indirecta Calefaccin y energa Mantenimiento Gastos operacionales Sueldos y salarios Comisiones Publicidad Papelera Servicios pblicos Honorarios

48.943.400 12.200.000 8.937.000 4.898.000 1.629.000 5.700.000

17.624

66.568.203

10.132.355 10.956.000 2.410.100 2.213.200 63.941.640 43.540.560 4.518.360 7.119.840 3.902.220 3.354.540 6.024.480 1.295.061 1.032.898 5.164.489 4.518.360 68.460.000

totales

112.885.040

22.143.163

135.028.203

Paso 2: Distribucin de los costos fijos y variables entre los productos A y B Parmetro de distribucin contemplado: Horas de mano de obra directa requeridas en la produccin de A y B.
Productos A B Horas mano de obra directa 20.850 14.924 % 58,3 41.7

132

Asignacin de los costos y gastos fijos Producto A: $ 112.885.040 x 58,3% = 65.811.978 Producto B: $ 112.885.040 x 41.7% = 47.073.062 Asignacin de los costos y gastos variables Producto A= $ 22.143.163 x 58,3% = 12.909.464 Producto B = $ 22.143.163 x 41.7% = 9.233.699

Paso 3: Cuantificacin de los costos variables unitarios

Conceptos de coto
(1)

Producto A

Producto B

Materia prima

1.107 412 310 1.829

3.283 580 433 4.296

Mano de obra directa Costos indirectos de fabricacin y gastos operacionales Costo variable unitario total (1) Vase datos en la cdula N 4.2

(2) Costos y gastos asignados en el paso N 3/ produccin prevista

Paso 4: Determinacin del punto de equilibrio (PE)

PE (Cantidades) =

Costos fijos totales Margen de absorcin

PE (Cantidades) =

costos fijos totales Precio - Costo variable unitario

PE Producto A =

65.811.978 = 27.757 unidades 4.200 - 1.829

PE Producto B =

47.073.062 = 12.709 unidades 8.000 - 4.296

Los cmputos efectuados muestran que ambos productos incorporan mrgenes de absorcin positivos con los cuales cubrir los costos fijos y generar utilidades.

133

Adems. Como el producto A alcanzara la posicin de equilibrio con el 66.6% (27.757/41.700) de las ventas y el producto B lo lograra con el 59.6% (12.709/21.320) de las unidades a comercializar, la gerencia debera evaluar la viabilidad mercantil de fomentar la produccin y consecuente venta de B. las ventajas de impulsar este producto se confirman al determinar las utilidades operacionales de A y B, as:
Conceptos financieros Producto A $ Ventas - Costo sobre ventas Materias primas + Mano de obra directa + Gastos indirectos de fabricacin = Costo de produccin + Inventario inicial productos terminados = Costos productos terminados - Inv. final productos terminados = Utilidad bruta - Gastos operacionales = Utilidad operacional 31.325.101 18 60.983.470 030.983.470 19 46.172.456 17.180.400 38.809.263 102.162.119 5.025.000 107.187.119 10.424.400 71.237.281 39.912.180 42 24 168.000.000 96.762.719 % 100 58 69.988.230 12.365.600 27.758.940 110.112.770 5.776.650 115.889.420 11.420.710 259.531.290 028.547.820 36 17 Producto B $ 164.000.000 104.468.710 % 100 64

La evaluacin financiera de cada producto indica que para el caso A los gastos operacionales gravitan significativamente sobre los resultados. En cuanto al producto B, los costos de ventas son de gran importancia. Comprobar esto es de gran valor en el proceso presupuestal por cuanto lleva a detectar por anticipado las races de problemas en reas crticas, como los niveles de inventarios, las cargas de trabajo, la intensidad de uso de la mano de obra, las necesidades efectivas de supervisin, la planta de personal dispuesta en reas administrativas, etc. Por ello, el caso desarrollado conduce a afirmar que el sistema presupuestal a parte de promover el compromiso de todos los niveles de la estructura orgnica, fomenta el pleno y optimo empleo de los diferentes recursos productivos disponibles y apoya la revisin de las estrategias y polticas, cuando los recursos proyectados se distancian de las metas fijadas al formular el plan estratgico.

134

Cualquier sistema presupuestal obliga a mantener base de datos histricos, impone el uso de herramientas estadsticas para minimizar la incertidumbre de normal ocurrencia en las situaciones, es un instrumento dinmico viable de adaptarse a los cambios de importancia que trascienden sobre los pronsticos, no puede reemplazar a la administracin al recordar que contribuyen al cumplimiento de su cometido, favorece el control administrativo y nutre la toma de decisiones en las reas crticas de la planeacin siguientes: Crecimiento del mercado Mezcla de productos a situar en los canales de distribucin Administracin de capital de trabajo Posicin de liquidez aprovechamiento de la capacidad instalada Rendimiento de la inversin Orientacin de los fondos monetarios sobrantes Manejo de la produccin y de las existencias Estrategias de precios Mecanismos de estmulo de la productividad y la eficiencia Grado de endeudamiento permisible No cabe discutir que los criterios establecidos en los anteriores campos producen diferentes escenarios y lgicamente diferentes resultados. 6. PLAN DE UTILIDADES O PRESUPUESTO ANUAL Un programa de presupuesto integrado consiste en el presupuesto de operacin, un plan para mejorar las utilidades, una proyeccin del flujo de caja y un presupuesto de inversiones de capital. El plan de utilidades, o sea el presupuesto de operacin, es una proyeccin de las expectativas de utilidades de la compaa durante un periodo de tiempo determinado. Se mantiene mediante una serie de subpresupuestos vinculados para los elementos mayores de utilidad, o sea, ventas, costos de ventas, gastos de

135

ventas, as como para las actividades funcionales, tales como: vender, fabricar, comprar e investigar. El plan de utilidades debe considerarse principalmente como un instrumento de planeamiento en el cual se deben incluir las salidas inesperadas que se anticipa puede ocurrir en los costos estndar, como por ejemplo las variaciones esperadas del precio de las materias primas, la variacin del ndice de mano de obra y los gastos generales de fabrica no absorbidos. Las normas de rendimiento, o sea los costos estndar, presupuestos variables, potenciales de ventas y la utilidad sobre el capital invertido son los ndices usados para medir el rendimiento. El plan para mejorar las utilidades esta diseado para eliminar las variaciones que son la causa de que no se cumpla con las normas de rendimiento. Un presupuesto es un plan integrado y coordinado, que se expresa en trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de determinar los objetivos determinados por la alta gerencia. Veamos los principales elementos de un presupuesto: 1. Plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administracin trata de realizar de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un determinado periodo. 2. integrado: Indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigida a cada una de las reas, de tal forma que contribuyan al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa es disfuncional, sino que se identifica como el objetivo total de la organizacin. A este proceso se lo conoce como presupuesto maestro, el cual esta formado por diferentes reas que lo integran. 3. Coordinado: Significa que los planes para varios departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos

136

planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a su suma de las partes motivo por el cual surgen confusiones y errores. 4. Trminos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria, para que sirva como medio de comunicacin. 5. Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se obtendrn, as como de los gastos que se van a producir. 6. Recursos: No es suficiente determinar los gastos ingresos futuros, la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin. Lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera. 7. Periodo futuro determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar elaborado en funcin de un cierto periodo. 6.1 Ventajas que brindan los presupuestos 2. Presiona que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa 3. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada,

determinando la responsabilidad de autoridad de cada una de las partes. 4. Cuando existe motivacin adecuada incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin. 5. Facilita el control administrativo. 6. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones.

137

6.2 Limitaciones de los presupuestos 1. Estn basados en estimaciones, esta limitacin obliga a que la administracin trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas. 2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surja. 3. Su ejecucin no es automtica, necesitamos que el elemento humano de la organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta. 4. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin, uno de los problemas ms graves que provoca el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por si solas puede llevar al xito. 5. EJEMPLOS PLANEACIN PRESUPUESTARIA EN PROYECTOS DE INVERSION PARA ALINEACIN Y REMACHADA DE ZAPATAS DE LA EMPRESA XYZ

CANTIDAD AOS POBLACION DE VEHICULOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 96835 105463 112065 118042 127138 133246 134285 142290 143979 156220 162899 3726 4058 4312 4542 4892 5127 5167 5475 5540 6011 6268

USO ANUAL SERV REM. DE ZAPATAS 9088 9898 10517 11078 11932 12505 12602 13354 13512 14661 15288

USO ANUAL SERV ALINEAC BALANC. 7604 8282 8800 9269 9984 10463 10545 11173 11306 12267 12792

USO ANUAL SERV CAMB. ACEITE 10398 11325 12033 12675 13652 14308 14420 15279 15460 16775 17492

138

12 13 14 15 16 17 18

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

169578 176257 182936 189590 196269 202948 209627

6525 6782 7039 7295 7552 7809 8066

15915 16541 17168 17793 18420 19046 19673

13316 13841 14365 14888 15412 15937 16461

18209 18927 19644 20358 21075 21793 22510

Remachada de Zapatas Aos Demanda 1993 9088 1994 9898 1995 10517 1996 11078 1997 11932 1998 12505 1999 12602 2000 13354 2001 13512 2002 14661 2003 15288 2004 15915 2005 16541 2006 17168 2007 17793 2008 18420 2009 19046 2010 19673 Oferta Diferencia 6249 6806 7232 7618 8205 8599 8666 9183 9292 2838 3091 3285 3460 3727 3906 3936 4171 4220

Alineacin y Balanceo

Cambio de Aceite Oferta 9867 10747 11419 12028 12955 13578 13684 14499 14671 15919 16599 17280 17961 18641 19319 20000 20680 21361 Diferencia 531 578 614 647 697 730 736 780 789 856 893 929 966 1003 1039 1076 1112 1149

Demanda Oferta Diferencia Demanda 7604 8282 8800 9269 9984 10463 10545 11173 11306 12267 12792 13316 13841 14365 14888 15412 15937 16461 6030 6567 6979 7351 7917 8297 8362 8861 8966 9728 1574 1714 1821 1919 2067 2166 2183 2313 2340 2539 10398 11325 12033 12675 13652 14308 14420 15279 15460 16775 17492 18209 18927 19644 20358 21075 21793 22510

10082 4579 10513 4775 10944 4971 11375 5166 11806 5362 12235 5557 12667 5753 13098 5949 13529 6145

10144 2648 10560 2756 10976 2865 11392 2973 11806 3082 12222 3190 12638 3299 13054 3407

Fuente: Anlisis de resultados

INVERSION
Edificio Descripcin Precio Unitario Local Precio Total

139

25.000 Inversin en Rediseo 7.200

25.000

7.200

Total Edificio

32.200 32.200

Vehculos Descripcin Precio Unitario Camioneta Luv 4X4 16.000 16.000 Precio Total

Equipos y Herramientas DETALLE Cantidad PRECIO Unitario Equipo Bsico Desenllantadora 1 Balanceadora 1 4.762 Alineador 1 Elevador 1 Compresor 1 Horno elctrico 220v 2 Remachadora de Zapatas Auxiliares Esmeril 3 Pistola Saca Pernos 2 Juego de Llaves 5 35 175 69 138 350 1.050 1 2.500 2.500 600 1.200 1.518 1.518 3.619 3.619 15.080 15.080 4.762 2.880 2.880 Total

140

Herramientas adicionales Equipo Comunicacin Telfono y lnea 1 Total 31.848 200 200 1 200 200

Muebles y Enseres DETALLE Cantidad PRECIO Unitario Equipo Oficina Un computador 1 Impresora 1 127 Archivador 1 Escritorio 1 Silln 2 Mesa 1 70 Sillas 4 Televisor 1 Equipo primeros Aux. Botiqun 1 50 50 120 20 23 92 70 79 158 80 80 170 170 127 650 650 Total

Total

1.517

141

Inversin Inicial Activos Costo USD

Edificio Vehculo

32.200 16.000

Equipo y Herramientas 31.848 Muebles y Enseres 1.517

Total

81.565

DEPRECIACION
Edificio Detalle Costo USD Valor Residual Edificio Total 32200,00 32200,00 3220,00 3220,00 # Aos 20,00 Depreciacin Anual 1449,00 1449,00

Vehculos Detalle Costo USD Valor Residual Camioneta Luv 4x4 16000,00 1600,00 # Aos 5,00 Depreciacin Anual 2880,00

Equipos y Herramientas DETALLE Costo USD Valor Residual Equipo Bsico Desenllantadora Balanceadora Alineador Elevador Compresor Horno elctrico 220v Remachadora de Zapatas Auxiliares Esmeril Pistola Saca Pernos 1050,00 138,00 105,00 13,80 5,00 5,00 189,00 24,84 2880,00 4762,00 15080,00 3619,00 1518,00 1200,00 2500,00 288,00 476,20 1508,00 361,90 151,80 120,00 250,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 259,20 428,58 1357,20 325,71 136,62 108,00 225,00 # Aos Depreciacin Anual

142

Juego de Llaves Herramientas adicionales Equipo Comunicacin Telfono y lnea Total

175,00 200,00

0,00 0,00

200,00 33322,00 3274,70

0,00 3054,15

Muebles y Enseres DETALLE Costo USD Valor Residual Equipo Oficina Un computador Impresora Archivador Escritorio Silln Mesa Sillas Televisor Equipo primeros Aux. Botiqun Total 50,00 1517,00 146,70 0,00 132,03 650,00 127,00 170,00 80,00 158,00 70,00 92,00 120,00 65,00 12,70 17,00 8,00 15,80 7,00 9,20 12,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 58,50 11,43 15,30 7,20 14,22 6,30 8,28 10,80 # Aos Depreciacin Anual

Depreciacin Anual Activos Edificio Vehculo Equipo y Herramientas Muebles y Enseres Total Depreciacin USD 1449,00 2880,00 3054,15 132,03 7515,18

Depreciacin Inversin 81565,00 Anual 7515,18 #Aos 5,00

Depreciacin Proyecto 37575,90

Valor de Rescate 43989,10

143

PRESUPESTO DE VENTAS
Vehculos mes 96 Inventario 480,00 $5 pecio de pastilla

16.33 es el crecimiento de las ventas por lo tanto se aplica al inventario

Ao Inventario Zapatas 2004 5760,00 2005 6700,61 2006 7794,82 2007 9067,71 2008 10548,47

Ao 2004 Ventas USD 2005 2006 2007 2008

146069,12 163587,69

168946,46 174101,43 179073,65

Ao Ventas por lnea USD Zapatas Alineacin y Balanceo Cambios de Aceite Total 2004 118505,85 27563,27 0,00 146069,12 2005 2006 2007 2008

131500,92 135643,78 139587,58 143343,89 32086,77 0,00 33302,68 0,00 34513,85 0,00 35729,76 0,00

163587,69 168946,46 174101,43 179073,65

PRESUPUESTO DE GASTOS
Ao 2004 2005 2006 2007 2008

Gastos Administrativos Desembolso Remuneracin Seguros

Mantenimiento y servicios

25094,14 800,00 15600,00 41494,14

25094,14 26348,85 27666,29 800,00 800,00 800,00

29049,61 800,00 20448,42 50298,03

16692,00 17860,44 19110,67 42586,14 45009,29 47576,96

Subtotal No desembolso Depreciaciones Subtotal Total

7515,18 7515,18 49009,32

7515,18 7515,18

7515,18 7515,18

7515,18 7515,18

7515,18 7515,18 57813,21

50101,32 52524,47 55092,14

144

ROL DE PAGOS DIAS CARGO Gerente Jefe Remachadora Jefe de Alineacin Ayudante 1 Ayudante 2 Facturacin Total 1 1 1 1 6 350,00 200,00 200,00 300,00 de TRAB. 1 1 SUELDO TOTAL 600,00 350,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 350,00 350,00 200,00 200,00 300,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 358,00 358,00 208,00 208,00 308,00 33,47 33,47 19,45 19,45 28,80 324,53 324,53 188,55 188,55 279,20 HORAS TOTAL COMPENS. TOTAL SALARIAL 8,00 GANADO 608,00 IESS PER. LIQUIDO 9.35 56,85 A PAGAR 551,15

EXTRAS IESS 0,00 600,00

Dcimo Remuneracin Gerente Jefe Remachada Jefe Alineacin Ayudante 1 Ayudante 2 Facturacin Total #Personal Remuneracin 1 1 1 1 1 1 6 551,15 324,53 324,53 188,55 188,55 279,20 Tercero 600,00 350,00 350,00 200,00 200,00 300,00

Dcimo Cuarto 136,00 136,00 136,00 136,00 136,00 136,00 2004 7349,82 4380,32 4380,32 2598,62 2598,62 3786,42 25094,14 2005 7349,82 4380,32 4380,32 2598,62 2598,62 3786,42 25094,14

Ao 2006 7717,32 4599,34 4599,34 2728,56 2728,56 3975,75 26348,85 2007 8103,18 4829,31 4829,31 2864,98 2864,98 4174,53 27666,29 2008 8508,34 5070,77 5070,77 3008,23 3008,23 4383,26 29049,61

145

Mantenimiento y Servicios Mantenimiento Servicios Bsicos Total 2004 6000 9600 15600 2005 6420 10272 16692

Ao 2006 6869,4 10991 17860,4 2007 7350,26 11760,4 19110,7 2008 7864,7761 12583,642 20448,418

Servicios Bsicos Luz Agua Telfono Total 2004 7200 600 1800 2005 7704,00 642,00 1926,00 2006

Ao 2007 8820,31 735,03 2205,08 2008 2009

8243,28 686,94 2060,82

9437,73 10098,37 786,48 2359,43 841,53 2524,59

9600 10272,00 10991,04 11760,41 12583,64 13464,50

146

Ao Gastos de Ventas Insumos 10% Promocin/Publicidad 10% Comisiones Ventas 5% Total 2004 14606,91 14606,91 7303,46 36517,28 2005 16358,77 16358,77 8179,38 40896,92 2006 16894,65 16894,65 8447,32 42236,61 2007 17410,14 17410,14 8705,07 43525,36 2008 17907,37 17907,37 8953,68 44768,41

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

Ao Estado de Resultados INGRESOS Zapatas Alineacin y Balanceo Cambios de Aceite EGRESOS Operacionales Gastos Administrativos Gastos de Ventas UTILIDAD OPERACIONAL Gastos Financieros Utilidad antes de Impuestos Participacin trabajadores UTILIDAD DESPUES PARTICIPACION Impuesto a la Renta UTILIDAD NETA 53846,91 63633,51 64622,87 65429,24 66045,23 85526,60 49009,32 36517,28 60542,52 15905,18 44637,34 90998,25 50101,32 40896,92 72589,44 12883,19 59706,25 94761,09 52524,47 42236,61 74185,37 10435,39 63749,99 98617,50 55092,14 43525,36 75483,93 8452,66 67031,27 102581,62 57813,21 44768,41 76492,03 6846,66 69645,38 2004 146069,12 118505,85 27563,27 0,00 2005 163587,69 131500,92 32086,77 0,00 2006 168946,46 135643,78 33302,68 0,00 2007 174101,43 139587,58 34513,85 0,00 2008 179073,65 143343,89 35729,76 0,00

6695,60103 8955,93776 9562,49805 10054,6902 10446,8066

13461,7285 15908,3764 16155,7186 40385,19 47725,13 48467,16

16357,31 16511,3067 49071,93 49533,92

BALANCE GENRAL PRESUPUESTADO

BALANCE DE SITUACIN GENERAL 2004 2005

AO 2006 2007 2008

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE

Caja Bancos

106.675,59 153.739,69 200.140,55 248.968,78 299.717,33

147

TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO FIJO

106.675,59 153.739,69 200.140,55 248.968,78 299.717,33

Edificios

2.200,00 -

2.200,00 2.898,00

2.200,00 4.347,00

2.200,00 5.796,00

2.200,00 7.245,00

(Depreciacin Acumulada Edificios)

1.449,00

Vehculos

16.000,00

16.000,00 -

16.000,00 8.640,00

16.000,00 11.520,00

16.000,00 14.400,00

(Depreciacin Acumulada Vehculos)

-2.880,00

5.760,00

Equipo

31.848,00 -

31.848,00 6.108,30

31.848,00 9.162,45

31.848,00 12.216,60

31.848,00 15.270,75

(Depreciacin Acumulada Equip)

3.054,15

Muebles y Enseres

1.517,00 -

1.517,00 264,06

1.517,00 396,09

1.517,00 528,12

1.517,00 660,15

(Depreciacin Acumulada Muebles)

132,03

TOTAL ACTIVO FIJO

74.049,82

66.534,64

59.019,46

51.504,28

43.989,10

TOTAL ACTIVO PASIVO PASIVO CORTO PLAZO

180.725,41 220.274,33 259.160,01 300.473,06 343.706,43

Prstamos por Pagar

38.617,90

25.734,70

15.299,32

6.846,66

Participacin por Pagar

6.695,60

8.955,94

9.562,50

10.054,69

10.446,81

Impuestos Por Pagar

13.461,73

15.908,38

16.155,72

16.357,31

16.511,31

TOTAL PASIVO CORTO PLAZO

58.775,23

50.599,02

41.017,54

33.258,66

26.958,11

TOTAL PASIVO PATRIMONIO

58.775,23

50.599,02

41.017,54

33.258,66

26.958,11

Capital Social Utilidades retenidas

81.565,00

81.565,00

81.565,00

81.565,00

81.565,00

148

40.385,19

88.110,31 136.577,47 185.649,40

Utilidad del Ejercicio

40.385,19

47.725,13

48.467,16

49.071,93

49.533,92

TOTAL PATRIMONIO

121.950,19 169.675,31 218.142,47 267.214,40 316.748,32

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

180.725,41 220.274,33 259.160,01 300.473,06 343.706,43

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 1.- Desarrolle en forma completa los ejercicios presentan.

que a continuacin se

La empresa pepito se dedica a la produccin de mesas, de los cuales, su gerente que es usted est interesado en realizar el presupuesto de operacin para el prximo ao: La empresa tiene su pronstico de ventas de 280.000 mesas, la empresa tambin acostumbra a tener inventarios finales equivalentes al 5% de las mesas de sus ventas pronosticadas. Al 31 de diciembre del 2008, la empresa tiene en su bodega 560 mesas a un costo de $ 54 c/u. La empresa espera que el precio de venta deje una utilidad del 35%.

La empresa para la fabricacin de mesas utiliza los siguientes materiales: Materiales madera clavos Pega Pintura metros unid. litros Litros mesas 3 70 10 15 Costo unit. $20 $0.05 $3.25 $5.30 Inv. al 31/12/2008 60 200 400 500 Inv. al 31/12/2009 100 120 350 380 Las horas de mano de obra necesarias son las siguientes: Productos Dp. 1 Dp.2 Dp.3 Minutos requeridos Mesas 45 50 70 Costo hora $5 $7 $9 La materia prima al 31 de diciembre del 2008 tena un costo de $15; $0.04; $3; y $4.80 respectivamente en el orden que aparece en el cuadro.

149

Los costos indirectos de fabricacin ascienden a $ 330.000 y para encontrar la tasa se sugiere tomar en consideracin las horas de mano de obra directa. Los gastos administrativos y de ventas se estima en $288.000. Se pide realizar: presupuesto de ventas, presupuesto de produccin, presupuesto de consumo de materiales, presupuesto de compras de materiales, presupuesto de MOD, presupuesto de CIF y su respectiva tasa y encontrar el valor unitario de produccin de las mesas, el valor de su inventario final, el costo de produccin y el estado de resultados.

150