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El Metodo Cientifico Para La Toma de Decisiones

El Metodo Cientifico Para La Toma de Decisiones

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  EL METODO CIENTIFICO DE TOMA DE DECISIONES
Una de las manifestaciones más significativas de la creciente profesionalización de ladirección de la empresa es la incorporación de técnicas rigurosas al proceso de toma dedecisiones. Estas técnicas proceden principalmente de dos campos científicos: laPsicología y las Matemáticas. Algunas de estas técnicas sólo son útiles para resolver determinados tipos de problemas; este es el caso de la investigación operativa, la teoría delos juegos de estrategias, etc. Otras son de aplicación general a todos los problemasdecisorios. Este es el caso del método científico de toma de decisiones. Antes de proseguir, conviene aclarar que el método científico de toma de decisionescontiene dos actividades o procesos de naturaleza distinta: La “resolución de problemas” y la “decisión”. En un sentido riguroso, se entiende por resolución de problemas un proceso intelectual que partiendo de una información termina en la formulación de una omás alternativas de acción. Por decisión debemos entender el acto de elegir unaalternativa. La resolución de problemas es un razonamiento, mientras que la decisión esuna elección. El método científico de toma de decisiones es, en cierto modo, una versión del caminoseguido por un investigador riguroso en sus investigaciones. Lo encontramos también presente, aunque no de un modo tan explícito, en muchas actividades profesionales. En elcaso de la profesión médica es singularmente patente. El médico, ante el enfermo, empieza por hacer una exploración minuciosa (recogida y análisis de los hechos), que le sirve debase para formular un diagnóstico (definición del problema) y, finalmente, recomienda untratamiento (formulación de alternativas y decisión).
 
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 A título anecdótico, también encontramos este método en la actuación de un personajeliterario bien conocido, el comisario Maigret, del que me he ocupado en otro trabajo
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.Otro tanto podríamos decir de Sherlock Holmes. La exposición que se hace a continuación es necesariamente abreviada, ya que no pretende justificar el método, sino orientar su aplicación a la toma de decisiones en la empresa. El método consiste básicamente en seguir una serie de etapas (véase anexo). Sin embargo,estas etapas deberán tomarse, más que como una secuencia rígida, como una serie derequisitos lógicos que, en algún momento y en cierto grado, hemos de respetar. Por otrolado, hay que tener en cuenta que sólo podemos “programar” nuestro pensamiento dentrode ciertos límites, más allá de los cuales sería antinatural y dañaría nuestro trabajodecisorio, que exige una equilibrada combinación de espontaneidad y de rigor. Las etapas de este método son entre sí estrechamente interdependientes, no solamente en elsentido de que cada una depende de las precedentes, sino también en el sentido contrario,esto es, algunas etapas anteriores se apoyan en “actividades mentales” que correspondena etapas posteriores; así, por ejemplo, la “recogida de información” supone alguna clasede “hipótesis” sobre la naturaleza del problema, ya que si no “sintiésemos” que hay un problema y que éste es de una determinada clase no haríamos ningún esfuerzo por resolverlo. Así mismo, cada una de estas etapas requiere una “postura mental” diferente. En algunasde ellas, conviene adoptar una postura mental espontánea, semejante a la que se adopta enun “brainstorming”; ésta parece ser la postura apropiada en la etapa de “recogida deinformación” y de “formulación de alternativas”. Se trata, entonces, de anotar todos los
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Véase Rodríguez Porras, José Ma., “La lógica de Maigret y su implicación para la dirección” en Temas de Educación para los Negocios; EUNSA, 1975, pp. 359-354.
 
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hechos y todas las alternativas que vengan a la mente del sujeto o del grupo. Este tono deespontaneidad es, por supuesto, más patente y más relevante cuando el trabajo se realizaen un grupo. En otras etapas, la postura mental debe ser más bien rigurosa, concentrada ylógica. Este es el caso de la sub-etapa de “clasificación de información” y de las etapas de“formulación de criterios de valoración” y de “valoración de alternativas”
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 Finalmente, por las razones que hemos indicado anteriormente, las conclusiones obtenidasal término de una etapa pueden aconsejarnos retornar a una etapa anterior, incluso al punto de partida.
 Predefinición
Veíamos anteriormente que no es concebible un esfuerzo dirigido a resolver un problemasi no “sentimos” previamente que –valga la repetición- hay un problema. Y para quesintamos que algo es un problema hace falta, a su vez, que veamos que una determinadameta está en peligro de no lograrse. En otras palabras, sentir un problema implica percibir una desviación de los acontecimientos cara a un objetivo. Si no tenemos objetivos –entendido el término en su sentido más amplio- no hay problemas. Por esta razón, undeterminado acontecimiento que es un problema par el Sr. o la empresa A puede no serlo para el Sr. o la empresa B, porque sus objetivos son distintos.Si queremos ser rigurosos –y de esto trata el método que estamos exponiendo- hemos de procurar no dar esta definición como definitiva, sino de considerarla como lo que, en ellenguaje científico, se llama hipótesis: Para ello, anotemos esta definición preliminar considerándola como una “pre-definición” y dejémosla en suspenso, hasta que los hechosnos la confirmen. Si adoptamos esta precaución, evitaremos el riesgo de caer en lo que seha denominado “diagnóstico sintomático”, consistente en considerar como problema loque es un mero síntoma.
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Véase Schein, Edgar H., Process Consultatio; Reading, Mass., Addison-Wesley, 1969, pp. 46-52

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