1.

TRABAJO EN EQUIPO Y TRATO CON SUPERIORES Y COMPAEROS

1. VENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO Por qu es importante que trabajemos en equipo ? Para poder alcanzar altos niveles de eficacia, el trabajo debe sustentarse en tres factores bsicos: La existencia de un propsito comn La cooperacin entre las personas implicadas Eficaces habilidades y medios de comunicacin

La esencia de un equipo de trabajo es el COMPROMISO, la CONFIANZA y la RESPONSABILIDAD, primero entre sus miembros y luego, frente a un objetivo que ha sido claramente definido. El compromiso exige atender a un inters comn superando los intereses individuales. Implica un apoyo mutuo para la consecucin de los objetivos de la organizacin La confianza mutua es el ingrediente bsico en las relaciones humanas: Confiamos en la capacidad del otro Experimentamos un sentimiento de confianza en el otro (componente afectivo) La confianza implica una expectativa de cmo se va a comportar el otro y tambin el asumir el riesgo de que el otro acte o no conforme a dicha expectativa. La responsabilidad supone que cada integrante del equipo ha de ser capaz de responsabilizarse del trabajo de todos sus compaeros para apoyarlo y

reforzarlo y para asumir, colectivamente, deficiencias y errores cometidos. 2. HABILIDADES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

las

Todos los integrantes del equipo debemos: Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo. Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. Tener sentido de responsabilidad cumplir con los objetivos. para

Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

3. RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN EL GRUPO El conflicto es una situacin de malestar emocional en relacin con las personas o con la tarea que, de no solucionarse, lleva a la ruptura de relaciones y a la desintegracin del grupo. El conflicto puede resolverse de forma constructiva y dar lugar a una comunicacin ms abierta, a una resolucin creativa de los problemas, a una mejora de las relaciones o, por el contrario, no afrontarlo y dejar que degenere en la ruptura o ineficacia. En todo equipo pueden surgir: o o o o Roces, malentendidos, desacuerdos. Diferencias de opinin, criterio y modos de hacer Preferencias Distintas actitudes

o Estilos antagnicos o ... Como consecuencia surgen: o o o o tirantez en las relaciones desconfianza bloqueo de la comunicacin falta de apoyo mutuo

Esto exige un TRATAMIENTO ADECUADO Separar el problema de las personas: debe analizarse cmo perciben el problema, cul es su reaccin emocional y cmo se comunican. 2. Centrarse en intereses, no posiciones: no en lo que uno ha decidido, sino en los intereses que han motivado la decisin (intereses que no siempre son antagnicos ni unidimensionales.
1.

Desarrollar el mayor numero de opciones posibles antes de decidir un curso de accin. Para ello, es necesario:
3.

a) Separar el acto de buscar y crear opciones del acto de juzgarlas. b) Mejorar las opciones propuestas en lugar de buscar una respuesta nica. c) Buscar ganancias conjuntas. d) Buscar formulas y procedimientos que faciliten las decisiones de la otra parte. 4. Basar la solucin o resultado en algn criterio objetivo, que sea independiente de la voluntad de las partes y aceptado como legitimo y practico.

2. LA COMUNICACIN Y EL DESARROLLO DE HABILIDADES SOCIALES EN EL TRATO CON LOS DEMAS

1. CONCEPTOS BSICOS COMUNICACIN DE LA

Una buena forma de saber si nos relacionamos y comunicamos de manera adecuada es observar nuestro comportamiento y la respuesta que obtenemos de aquellos que nos rodean. O lo que es lo mismo, saber si soy capaz de expresar lo que pienso, si s escuchar, si no utilizo la agresin para hacerme entender, si no permanezco pasivo ante las exigencias irracionales de los dems. Si todo ello es as puedo sentirme orgulloso y afirmar que mi conducta propicia el dilogo. Comunicar significa establecer contacto entre personas y es una actividad que practicamos desde recin nacidos.
El proceso de comunicacin .

El esquema de la comunicacin es el siguiente: un emisor enva un mensaje a travs de un canal a un receptor, que reacciona y se convierte a su vez en emisor de una nueva informacin destinada al emisor de origen. Comunicar consiste, pues, en aceptar esta importante ley de la alternancia: ser por turnos emisor / receptor / emisor / etc. a) Emisor . Para que el mensaje emitido sea eficaz es importante que el emisor: Lo realice con el tono adecuado. Sea claro, no confuso. Tenga una actitud positiva hacia el receptor. Se ponga en el lugar del receptor. Seleccione el medio-canal ms adecuado.

 Seleccione el momento oportuno. Espere la respuesta del receptor. Asuma la responsabilidad del mensaje. b) Receptor .

envo

del

Para que el mensaje recibido sea eficaz es importante que el receptor: Escuche atentamente. Tenga una actitud favorable hacia el emisor. No evale, ni haga una interpretacin indebida. Demuestre inters. Deje hablar. c) Mensaje . Para que el mensaje llegue al receptor debe ser: d) Medio . Para que el mensaje receptor es importante: llegue adecuadamente al Importante. Interesante para el receptor. No demasiado amplio.

Utilizar el canal adecuado. Utilizar el mayor numero de canales: hablado y escrito. Que no haya personas travs de los que se transmite el mensaje.
Barreras a la comunicacin :

Percepcin selectiva: De toda la informacin que se recibe de los dems se tiende a seleccionar aquella que ms llama la

atencin, ignorando otra que puede ser incluso ms importante. Efecto Halo: Tendencia a asumir que si alguien posee una caracterstica positiva o negativa, otras caractersticas suyas (que de hecho no tienen nada que con la anterior) estarn en una lnea coherente con la misma (siendo tambin buenas o malas). Estereotipos: Juicios que se emiten sobre las personas, adjudicndoles las caractersticas del grupo al que pertenecen, y obviando las que les hacen diferentes como individuos; se trata de creencias compartidas sobre las que existe un cierto acuerdo. Primeras impresiones: El primer contacto que se mantiene con una persona viene a determinar la opinin que nos formamos de la misma, opinin que puede llegar a ser duradera en el tiempo y difcil de cambiar a pesar de la informacin en su contra que nos llegue. Efecto de indulgencia: En ausencia de informacin claramente negativa, se tiende a presuponer en la gente caractersticas predominantemente positivas. Negatividad: La informacin negativa sobre alguien tiende a tener un impacto desproporcionadamente duradero sobre las impresiones acerca de esa persona.
Reglas de la comunicacin .

1. Lo verdadero no es lo que dice A sino lo que entiende B. 2. Cuando B interpreta mal un mensaje de A, el culpable siempre es A. Es decir, la responsabilidad de la comunicacin correcta es del emisor. 3. No es posible la No-comunicacin. 4. Cada comunicacin implica un aspecto de contenido y un aspecto de relacin, condicionando el ltimo al primero. El arco de distorsin Prdida de informacin en el proceso de comunicacin Lo que se piensa Lo que se dice Lo que se oye Lo que se escucha Lo que se interpreta Informacin prdida

2. DISTINAS FORMAS DE DIALOGAR Todos utilizamos los tres estilos de dilogo El estilo de dilogo, en ocasiones, est en funcin de la situacin y/o receptor.

 El etilos de dilogo que utilizo de manera habitual, les dice a los otros quin soy yo.

ESTILO AGRESIVO

LO QUE EXPRESA Slo yo soy importante Slo yo lo merezco Lo tuyo no cuenta

MENSAJE VERBAL Lo digo yo y punto Lo que tienes que hacer es Insultos, amenaza, humillacin

MENSAJE NO VERBAL Voz elevada Gestos agresivos Discurso acelerado

EFECTOS Conflictos relaciones Pierde ocasiones Soledad

ESTILO PASIVO

LO QUE EXPRESA Yo no cuento Puedes aprovecharte de mi

MENSAJE VERBAL Lo que t digas Te importara si...

MENSAJE NO VERBAL Voz baja Risa nerviosa Mirada huidiza

EFECTOS Infravalora cin Servilismo Ni se respeta ni le respetan

Tu eres superior No s qu decirte ESTILO ASERTIVO

ESTILO ASERTIVO MENSAJE VERBAL Cmo podemos resolverlo Este criterio parece correcto Qu piensas de... MENSAJE el habla Fluidez en NO VERBAL Respeta personal espacio EFECTOS Resuelve problemas Autosatisfaccin Buenas relaciones

LO QUE EXPRESA Esto es lo que pienso Esto es siento lo que

As veo yo las cosas

Armona en los gestos

 Cmo dialogar de forma constructiva con personas difciles - No se deje intimidar, es lo Apisonadora Agresivos que espera Dle la oportunidad de calmarse No responda con el mismo arma

- Oblguele a que haga Alfiler directa la agresin Ponga al agresor en situacin de pasar a la defensa Tmese el ataque de forma impersonal

- Hgale responsable de su Quejicas y vctimas estado Niegue su desamparo Consiga que se enfaden

- Dirjase en actitud positiva - Utilice la CNV - No se deje intimidar por su Hermticos

silencio - Mantenga la calma. No presione - Sus preguntas deben traducir HABILIDADES DE inters real.

3. LAS COMUNICACIN

La capacidad para comunicar de manera eficaz implica:

 Saber comunicar .

1. Tener un objetivo en nuestra comunicacin. 2. Tener un mensaje que comunicar. 3. Saber a quin vamos a comunicar. 4. Determinar cmo lo vamos a comunicar. 5. Saber dnde y cundo vamos a comunicar. 6. Hacerlo en la forma adecuada. 7. Controlar que el mensaje ha sido correctamente captado.
Saber escuchar .

1. Tener un deseo y una actitud real de querer escuchar activamente a la otra persona. 2. Hacerlo con mentalidad abierta. 3. Evitar distracciones. Concentracin. 4. No interrumpir al interlocutor hasta que haya acabado. 5. Evaluar el contenido, no la forma. 6. Dominar los sentimientos, ser flexibles. 7. Estar atento a lo que no se dice. 8. Fijarse en el cmo se dicen las cosas prestando atencin a los sentimientos y emotividad que acompaan al mensaje. 9. Tomar notas mentales de las ideas expuestas. 10. Suministrar feed-back al interlocutor repitiendo la esencia de lo que ha dicho, aportando nuevas informaciones, etc.
Saber reformular .

Repetir de en el propio lenguaje la informacin previamente expuesta por el receptor. La reformulacin puede hacer referencia a ideas u opiniones, o a emociones o sentimientos, basndose en comentarios que el receptor hace o en la comunicacin no verbal y expresiones que muestra.

Saber las claves de la comunicacin no verbal .

La comunicacin verbal y la no verbal deben entenderse como partes inseparables del proceso global de la comunicacin. El lenguaje no verbal es el conjunto de comportamientos no lingsticos como los gestos, la mirada, el uso del espacio, etc. Este lenguaje cumple una serie de funciones en el proceso de comunicacin: Repetir. Contradecir. Sustituir. Complementar. Acentuar. Regular.

Los componentes de este tipo de lenguaje suelen pasarnos desapercibidos cuando los utilizamos, es algo que hacemos inconscientemente. Sin embargo, cuando una persona se comunica con nosotros tambin utiliza ese lenguaje y, aunque no seamos conscientes del tipo de lenguaje no verbal que utiliza, no nos pasa desapercibido. Es importante identificar el lenguaje no verbal en nosotros mismos para poder cambiar o mejorar algunas conductas que nos facilitan la comunicacin con los dems, ya que la capacidad que tengamos de persuadir, convencer y transmitir credibilidad dependen, en gran medida, de cmo decimos las cosas. Los componentes no verbales ms significativos son: 1. Mirada. 2. Expresin facial. 3. Sonrisa. 4. Gestos (manos, cabeza y pies). 5. Postura. 6. Orientacin. 7. Apariencia personal.

A estos podemos paralingsticos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

aadir

los

componentes

Volumen de voz. Entonacin. Fluidez. Claridad. Velocidad. Tiempo de habla.

4. COMUNICACIN CON EL GRUPO Y CON EL CLIENTE Cmo relacionarnos inteligencia con los dems con

En todo dilogo es conveniente: Preguntar abiertamente y de forma directa Expresar los deseos y las opiniones Comunicar las impresiones Manifestar los sentimientos Evitar el sarcasmo, las rdenes y amenazas No interrumpir la conversacin

Adems:
Busquemos un trato persona a persona: tratarlas de tu a tu, escuchando. Esto no implica ser el campen de las relaciones pblicas. Tratemos de encontrar lo que tenemos en comn: es ms lo que compartimos que lo que nos separa. Libermonos de nuestros perjuicios. Valoremos la integridad de otras personas. Pongmonos en la piel de los dems. Ante una agresin, procuremos aclarar las cosas.

 Evitemos discusiones. Cmo manejar la crtica - Cmo criticar o Objetivo: resolver dificultades que surjan para seguir avanzando 1. Buscar el momento y lugar oportunos 2. Describir concretamente el hecho a criticar 3. Expresar lo que sentimos, pensamos, opinamos o cmo nos afecta tal comportamiento. 4. Pedir explcitamente un cambio. 5. Enfatizar las consecuencias positivas.

- Cmo recibir una crtica o Objetivo: toda crtica lleva en mayor o menor medida informacin cierta que podemos necesitar para mejorar nuestro rendimiento laboral, responder a las necesidades de otros o favorecer la eficacia comunicativa. 1. 2. 3. 4. Escuchar activamente No reaccionar a la defensiva No justificarnos Requerir ms informacin de manera serena 5. Tratar de concretar el hecho. 6. Aceptar de forma explicita la verdad.

3. LA FALTA DE ORGANIZACIN Y EL ESTRS.

La mala organizacin puede dar lugar al estrs. Entre los sntomas de estrs podemos destacar: Continuos conflictos con los compaeros y jefes. Aislamiento. Nerviosismo y prisas por todo. Incapacidad para diferenciar lo importante de lo que no lo es. Rendimiento inestable. Frecuente absentismo laboral. Aumento del consumo de bebidas alcoholicas como estimulante o relajante. Mayor impaciencia e irritabilidad. Resignacin. Escasa concentracin. Etc Si corregimos nuestra actitud ante el trabajo, planificando y organizando el mismo es muy posible que nuestro nivel de estrs descienda. Mientras tanto, podemos intentar superar rpidamente un momento de estrs sirvindonos de los siguientes consejos: Respira hondo un par de veces. Deja que el aire salga lentamente y observa cmo la tensin va disminuyendo. Bbete un vaso de agua a grandes tragos en lugar de pagar tu nerviosismo con el primero que se te cruce. Al beber se activa la zona del sistema neurovegetativo que controla el tragar, la digestin y la regeneracin lo que conlleva una reduccin de la tensin. Desahgate, alivia descargar el malhumor formulndolo con palabras. Ms que discutir con quien te escucha se trata de dar rienda suelta a tu estrs. Una funcin parecida se cumple cuando una va slo en el coche jurando y perjurando. Escribir tambin es til para descargar la tensin. En el momento en que te empieces a enfadar, dite a ti mismo con firmeza stop. Al hacerlo,

deje que los hombros desciendan y que la tensin de los msculos de la cara se relaje. Este freno de seguridad interno funcionar si repites el procedimiento unas cuantas veces. Pregntate por qu ests tan enfadado o nervioso. Al reflexionar sobre lo que pasa se interrumpe la reaccin de estrs. Adems de esta forma podrs identificar aquellos enfadados que se repiten una y otra vez. Otras tcnicas de afrontamiento del estrs. El estrs se define como una combinacin de tres elementos: el ambiente, los pensamientos negativos y las respuestas fsicas. Estos interactan de tal manera que hacen que una persona se sienta ansiosa, colrica o deprimida. Los sucesos del mundo son slo un primer paso del estrs, tambin son necesarios los pensamientos que clasifican e interpretan aquellos sucesos y una respuesta fsicas que se interpreta como una emocin particular. En el estrs se crea un circuito de retroalimentacin negativo entre la mente y el cuerpo. Para romper el circuito se deben cambiar los pensamientos, las respuestas fsicas o se debe alterar la situacin que dispara la alarma. Aqu mostramos la forma de cambiar sus pensamientos o forma de afrontar los problemas. Ejemplo: En un concurrido teatro, una mujer se levanta de repente, da una bofetada al hombre que est junto a ella y sale rpidamente por el pasillo hacia la salida. Cada una de las personas que ha visto la escena reacciona a su manera, una mujer se sobresalta, un adolescente se encoleriza, un hombre maduro empieza a deprimirse... Por qu el mismo suceso provoca tan diferentes emociones? Porque en cada caso, la emocin del observador fue una consecuencia de sus pensamientos. El suceso fue interpretado, juzgado y etiquetado de tal forma que llev a esa respuesta emocional particular.

Para combatir los pensamientos deformados que son los continuos causantes del estrs, la ansiedad y, en general, de la depresin, lo primero que hay que hacer es conocerlos: Y luego: Nombrar la emocin Describir la situacin Identificar las distorsiones Eliminar las distorsiones, rescribiendo de nuevo el pensamiento Filtraje Pensamiento polarizador Sobregeneralizacin Interpretacin del pensamiento Visin catastrofista Personalizacin Falacias de control Los debera

ANEXOS

Busca a alguien que:

- tenga el mismo nmero de calzado que el tuyo; - tenga tu misma edad; - le guste el cine de aventuras; - escuche msica cuando lee; - tenga un hobby igual al tuyo; - tenga gafas; - le guste la paella con locura; - el color que ms le guste sea el verde; - haya dejado de fumar; - tenga mas de dos hermanos y hermanas - se haya ido fuera de vacaciones; Mejorando el ambiente de trabajo...

NO BASTA SER BUENO SI NO ERES CAPAZ DE TRABAJAR CON LOS DEMAS

UNAS BUENAS RELACIONES EN EL TRABAJO HACEN SOPORTABLE EL PEOR DE LOS EMPLEOS PIENSAS ASUMIR TU PARTE EN EL PROBLEMA O PREFIERES TENER RAZN Y CULPAR A LOS DEMS? EL SILENCIO ES MAS LETAL QUE UN CONFLICTO ABIERTO. UN CONFLICTO, POR MUY MAL PLANTEADO QUE ESTE, SIEMPRE TIENE SOLUCIN. LAS EMPRESAS NO INTEGRAN AL PERSONAL PARA QUE FORME GRUPOS DE AMIGOS. EL OBJETIVO PRINCIPAL DE LAS RELACIONES EN EL TRABAJO CONSISTE EN HACER LAS TAREAS ENCOMENDADAS. QUE NOS GUSTEN LOS COMPAEROS DE TRABAJO NO SOLO NO ES UN REQUISITO SINO NI SIQUIERA UNA EXPECTATIVA RAZONABLE. EL NICO DENOMINADOR COMN DE TODOS LOS DESASTRES EN LOS QUE TE VEAS ENVUELTO ERES T MISMO. A VECES ESTAMOS TAN ENSIMISMADOS EN LOS DETALLES DEL TRABAJO QUE INCLUSO OLVIDAMOS POR QU ESTAMOS TRABAJANDO. PRIMER DIAGNSTICO ERRNEO CONFLICTO: LA PERSONALIDAD AJENA. SEGUNDO DIAGNSTICO ERRNEO CONFLICTO: LA INCOMPETENCIA AJENA. DE DE UN UN

ALGUNAS OPINIONES SE DISCUTEN HASTA LA SACIEDAD... CON TODO EL MUNDO MENOS CON QUIEN DEBERA ORLAS. NO HAY PEOR ENEMIGO DE LAS RELACIONES QUE LOS PROBLEMAS DE LOS QUE NADIE SE DECIDE A HABLAR.

UNA MALA ACTITUD PUEDE CREAR UN PESIMO ENTORNO DE TRABAJO PARA TODO EL MUNDO. LA MAYORA DE LA GENTE ES HONRADA A PESAR DE LAS APARIENCIAS. NADA DESBARATA TAN RPIDAMENTE LA REFLEXIN Y LA COMUNICACIN COMO UNA EXPLOSIN DE IRA. A NADIE LE GUSTAN LAS QUEJAS. PLANTEA SIEMPRE UNA PETICIN, UNA SUGERENCIA O UNA SOLUCIN. EL CHISMORREO ES TXICO; CUENTA EL PROBLEMA A LA PERSONA INDICADA O NO LO CUENTES A NADIE. PERSONALIZAR UN CONFLICTO ES EL PRIMER PASO PARA LA DESTRUCCION DE UNA RELACION.

Soy un buen oyente?

1. Puede Ud. prescindir de los prejuicios que tiene acerca de los que le hablan?
Muy a menudo 0 Habitualmente 1 A veces 2 Rara vez 3

2. Escucha incluso en el caso de prever lo que le van a decir?

Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muy a menudo 0 Muya menudo 0 Muya menudo 0 Muya menudo 0 Muya menudo 0 Muya menudo 0 Muya menudo

Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 1 Habitualmente 0 1

A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 A veces 2 Aveces 2 Aveces 2 Aveces 2 Aveces 2 Aveces 2 Aveces 2 3

Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez 3 Rara vez

3. Si el otro vacila, le anima a continuar? 4. Hace Ud. la sntesis de lo que se ha dicho, junto con su interlocutor? 5. Dedica Ud. el tiempo necesario para escuchar? 6. Presta toda la atencin requerida? 7. Pospone Ud. el juicio hasta el final? 8. Descubre el hilo conductor de lo que se le dice? 9. Utiliza el contexto para comprender cada palabra? 10. Comprende Ud. todas la implicaciones de lo que se le dice? 11. Se ha esforzado por ponerse en la piel de sus interlocutores? 12. Como persona, le han interesado sus interlocutores? 13. Respeta Ud. las ideas o las opiniones de ellos? 14. Puede conservar la calma aunque el otro este alterado o excitado? 15. Percibe los sentimientos que permanecen ocultos? 16. Deja al otro que acabe sin interrumpirle? 17. Puede Ud. permanecer mucho tiempo en la misma longitud de onda que su interlocutor? 18. Anima al que habla mediante la sonrisa o el gesto? 19. Hace Ud. preguntas para asegurarse que ha comprendido bien? 20. Le gusta a las personas charlar con Ud.?

EL ECLIPSE DE SOL

El Coronel al Comandante adjunto: Maana a las nueve de la maana tendr lugar un eclipse de sol, cosa que no sucede todos los das. Se reunirn todos los hombres en el patio llevando uniforme de gimnasia. Yo les explicar el fenmeno. En caso de lluvia, como no se podr ver nada, envelos al gimnasio. El Comandante al Capitn: Por orden del Coronel, maana a las nueve, eclipse de sol en el patio. En caso de lluvia, el eclipse tendr lugar en el gimnasio y en uniforme de gimnasia. Cosa que no sucede todos los das. El Capitn al Teniente: Por orden del Coronel, en uniforme de gimnasia, maana a las nueve, inauguracin del eclipse de sol en el gimnasio si llueve, cosa que no sucede todos los das. El Teniente al Sargento: Maana, a las nueve, el Coronel en traje de gimnasia, cosa que no sucede todos los das, eclipsar al sol en el gimnasio si hace buen da y en el patio si es que llueve. El Sargento al Cabo: Maana a las nueve, el eclipse del Coronel en uniforme de gimnasia tendr lugar debido al sol. Si llueve en el gimnasio, cosa que no sucede todos los das, reunin general en el patio. Conclusin deducida por los soldados rasos: Parece que maana, si llueve, el sol eclipsar al Coronel en el gimnasio. Lstima que esto no suceda todos los das

LA HISTORIA DEL MARTILLO

Un hombre quiere colgar un cuadro. El clavo ya lo tiene, pero le falta un martillo. El vecino tiene uno. As pues, nuestro hombre decide pedir al vecino que le presta el martillo. Pero le asalta una duda: Qu? Y si no quiere prestrmelo? Ahora recuerdo que ayer me salud algo distrado. Quizs tena prisa. Pero quizs la prisa no era ms que un pretexto y el hombre abriga algo contra mi. Qu puede ser? Yo no le he hecho nada, algo se le habr metido en la cabeza. Si alguien me pidiese prestada alguna herramienta, yo se la dejara enseguida Por qu no ha de hacerlo l tambin? Cmo puede uno negarse a hacer un favor tan sencillo a otro? Tipos como este le amargan a uno la vida. Y luego todava se imagina que dependo de l. Slo porque tiene un martillo. Esto ya es el colmo. As nuestro hombre sale precipitado a casa del vecino, toca el timbre, se abre la puerta y antes de que el vecino tenga tiempo de decir Buenos das, nuestro hombre le grita furioso: Qudese usted con su martillo, so penco.

PERCEPCION DE UN CONFLICTO

Dos militares (un oficial y un joven soldado) estaban sentados en el tren, frente a una seora y su atractiva nieta. El tren entr en un tnel, y todo qued a oscuras. En medio de la oscuridad, todos escucharon dos ruidos: el de un beso bastante fuerte, seguido del eco de una bofetada.

Qu ha podido ocurrir?. Fundamenta y razona tu respuesta.

Averiguando el propio estilo de conducta.-

Situacin 1: Su compaera de trabajo le pide ayuda para terminar una tarea que debe quedar lista en unas horas. Usted tiene que asistir a una reunin en el colegio de su hijo especialmente interesante y para la que ya haba solicitado permiso a su jefa. Su amiga le dice que le ser imposible realizar el trabajo sola y en el tiempo marcado. RESPUESTA Bueno... en fin, yo tena una reunin con los profesores de mi hijo; pero..., puedo quedarme contigo ahora y despus llamar a algn otro padre para que me comente lo que se dijo. Supongo que no me lo pediras si no fuera necesario. Estilo de respuesta--------------------------Situacin 2: Su marido quiere ver un partido televisado, en cambio usted querra esa noche salir a cenar. Normalmente tienen poco tiempo para estar juntos y a usted, le parece una buena oportunidad para divertirse fuera de casa y hablar de sus cosas. RESPUESTA No te preocupes cario... Qudate viendo el partido. Cuando termine tendr preparada la cena. Estilo de respuesta---------------------------

Situacin 3: Una vecina le pide que esta noche se quede a cuidar a sus hijos, ya que su marido est fuera de casa y tiene un compromiso ineludible RESPUESTA No tengo por costumbre cuidar hijos de nadie. Si tienes que salir, contrata a alguien que se ocupe de ellos en vez de molestar a los dems. Estilo de respuesta--------------------------Situacin 4: Esta en la cola de un establecimiento esperando su turno. Alguien se acerca al mostrador y comienza a pedir artculos. RESPUESTA Ya veo que tiene usted prisa, pero la verdad es que yo estaba aqu antes y deseara acabar tan pronto como me fuera posible. Espere su turno, por favor Estilo de respuesta---------------------------

Intenta darle una respuesta a los problemas que te plantean los ejercicios siguientes: 1. Qu secuencia lgica sigue esta serie numrica? 8,11,4,14,2,10,3,13,7,6, 2. Qu secuencia lgica sigue esta serie de letras? U,D,T,C,C,S,S,O,N,D, 3. Cuntos cuadrados hay en la siguiente figura?

4. Sin levantar el lpiz del papel, trate de unir con cuatro lineas rectas todos los puntos. No se puede volver sobre la misma lnea.

5. Teniendo presente la siguiente figura, su tarea consiste en que represente sin emplear otra posibilidad que nmeros dgitos, este mensaje: Un corazn sincero: