Finyear 03 Mai 2011

#03
Mai 2011
Dossier spcial
Cash & trsorerie
w w w . f i n y e a r . C o M
N 3 - mai 2 0 1 1 Finyear | edito 3
Si lon en croit
nos politiques,
la France est
en passe de
sortir dune
crise cono-
mique majeure
qui touche
encore nombre
de nos voisins
e u r o p e n s .
En revanche, si
lon compare la
France aux pays Europens les plus
performants, il est galement reconnu
que la France souffre tout particuli-
rement dune absence ou dune dis-
parition marque de socits de taille
moyennes, galement appeles ETIs
(Entreprises de tailles Intermdiaires).
Dans un cas, comme dans lautre, la
fonction de trsorerie (au sens large)
est, et sera de plus en plus un acteur
dterminant de la gestion financire de
nos entreprises, de leur comptitivit
sur les marchs domestiques et inter-
nationaux, ainsi que de leur rsistance
aux alas des marchs financiers.
Lhistoire nous montre rgulirement
que la liquidit est un stock, souvent
reconstituer, qui doit tre gre
comme telle. En revanche, il convient
de ne plus dissocier la gestion de la
liquidit du suivi des risques de mar-
chs et des oprations financires.
De plus, le respect des fonctions
de contrle et daudit est dautant
plus important que les applications
informatiques peuvent tre ten-
dues une population dutilisateurs
comptables pouvant contribuer
la visibilit demande par les direc-
tions financires ou gnrales.
La fonction trsorerie est devenue,
quon le veuille ou non, lun des
garants de lexpertise mtier et de
la scurit des informations traites.
Lanticipation na jamais t aussi
ncessaire alors que la gestion de lin-
certitude est devenue un lot commun
toutes les fonctions de lentreprise.
FinYear est, me semble-t-il, un des
premier support nous proposer
une synthse des informations rela-
tives la fonction financire, en
regroupant aussi bien les fonctions
de trsorerie, de gestion du poste
clients, de gouvernance et de com-
prhension des processus mtier.
Le temps de la sgrgation entre
les outils et lexpertise semble un
tournant ; Et si lexpertise pouvait
dsormais encapsuler les outils, les
services ?
Edito
1
re
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4 soMMAire | Finyear N 3 - mai 2 0 1 1
N 3 - mai 2 0 1 1 Finyear | soMMAire 5
Sommaire
Paroles &
crits
>6-11
06BILLOUTGuy|Interview:Guy
BilloutauteurdescouverturesFinyear
07TOPDAF|Publicit
08FEDFINANCE|Publicit
09 Lelivredumois(1)|Plaidoyerpour
lasous-traitanceindustrielleparThierry
Charles
10 & 11 Lelivredumois(2)|Objectif
PerformanceparDrPatrickJaulent
Expertises
>12-35
12 & 13PRIMOBOX|Ladmatrialisa-
tiondelarelationclient
14 & 15VIBERTOlivier|Lesoprations
definancementbancairessontelles
dsormaistoutescontestables?
16 & 17DUFF&PHELPS|Anticiperla
sous-performance
18DIRECTFLEET|Publicit
19 KURT&SALMON|Publicit
20, 21 & 22 COLLECTYS|ABDR-BGD
:Unpartenariatdavenirpouruneges-
tionoptimiseduposteclient!
23MARCUSEVANS|Publicit
24, 25, & 26CORPORATELYNX|
Dmatrialisez,dmatrialisez;oui,
maispourquoifaire?
27CESCE|Publicit
28 & 29CHARLESThierry|Dlaisde
paiement:lcherlaproiepourlombre?
30 & 31Coface|LesrisquesenRussie
ontretrouvleurniveaudavant-crise,
avecunenoteB
32TUNISIA|Publicit
33 & 34GUILLETRmi|NouvelISF
Attentionauxmarches!
35ACADEMIE|Publicit
Dossier central
>36-65
36 & 37IllustrationparOlarie-Artiste
peintre(dossierspcialcash&trso-
rerie)
38MULTIRATINGS|Publicit
39NEOFISolutions|Publicit
40 & 41COSTANDIMichel|Interview
dArnaudBoulnois,directeurdeSWIFT
France
42, 43, 44 & 45KYRIBA|Unesolution
quicomprendvotremtier
46 & 47LEFEBVRESOFTWARE|Quest
cequeleprojetSEPAchangepourles
entreprises?
48ACI|Remplacerlessystmesde
paiementhritsdupass
49SVP|Commentmettreenplaceun
pooldetrsoreriedansungroupede
socits?
50, 51, 52 & 53IT2|LaGestiondes
PrvisionsdanslEntreprise:unPro-
cessStandard?
54 & 55360T|InterviewdeStanislas
deBENTZMANN-RHODIACorporate
Finance
56, 57 & 58BICHOT&ASSOCIES|
Lesconventionsdetrsorerie:retour
dexpriencesetnouveauts
59, 60, & 61LATINAFinance|Treasury
managementinLatinAmerica:Where
dowestand?
62 & 63B.A.S|Lrepost-etebac,
bonneoumauvaisefortune?
64MONEYWEEK|Publicit
65FIDRYS|Publicit
Expertises (suite)
>66-76
66, 67 & 68SAB|LeSaaSetlamission
deSABServices
69SOFTWAREAG|BusinessProcess
Excellence(BPE):excellenceparles
processusmtier
70 & 71APPRENTISDAUTEUIL|ISF
etphilanthropie:unerformefavorisant
lactedegnrosit
72 & 73SYSPERTEC|Quelprocessus
mettreenoeuvresuitelobligationde
consultationduFICPinstaureparla
LoiLagarde?
74 & 75TAJAvocats|Ladmatrialisa-
tionfiscaledelafacture:Quelsenjeux
pourlesentreprises?
76 AGREESTUDIO|Publicit

www.premiercercle.com/bfr2011
Performance BFR 2011
Rle et enjeux ratgiques pour la direion gnrale
VENDREDI 24 JUIN 2011
HTEL PARK-HYATT PARIS-VENDME
Avec notamment
Philippe Chevallier Directeur finances & administration groupe ELIOR
Michel Favre Membre du direoire, direur nances, conle & juridique groupe REXEL
Chriian Mazauric Direur nancier, supply ain & IT CASTORAMA
Alain-Pierre Raynaud Membre du comit excutif, directeur financier AREVA
Benot de Roux Membre du comit excutif, directeur gnral adjoint GRAS SAVOYE
Thmes abords
> La performance BFR : simple variable financire ou enjeu oprationnel pour la sortie
de crise ?
> Lamlioration des ca ows : ambition ou contrainte ?
Croissance, dsendement ou performance aonnariale : quels sont les enjeux ? Quel rle pour le CEO,
le CFO, Oaonnaire ? Comment mobiliser les dirents aurs ? La culture cash dans Oagenda des
opraonnels ? Quels arbiages ? Quels leviers pour connuer progresser ? Comment prenniser les
performances ? Quel piloge de la sorerie dans Oenvironnement auel ?
> Supply Chain Finance : les outils pour multiplier la performance
Reverse faoring du 3e pe : dploiement mondial & refon de la relaon fournisseurs.
Modle cique de performance BFR dans le conx de la LME.
Avec le soutien de
-10% pour les leeurs
de CFOnews
(code promo : FINYEAR)
6 PAroLes & eCrits | Finyear N 3 - mai 2 0 1 1
Guy Billout bonjour, vous tes
lauteur des couvertures du
magazine FiNYEaR, parlez-
nous de votre parcours..
Form l cole des arts appliqus
de Beaune en qualit de graphiste en
publicit, jai exerc ce mtier Paris
pendant 6 ans.
Pouss par un vieux rve dAmrique,
je dbarque New York en 1969, avec
pour tout bagage, un rcit autobiogra-
phique en 14 images.
Ces 14 dessins furent publis dans New
York Magazine (Milton Glaser, directeur
artistique) peu de temps aprs mon
arrive.
Quelles sont vos principales
rfrences (magazines,
ouvrages, etc...) ?
A partir de l, mes travaux ont parus
dans tous les principaux magazines
amricains, dans des Annual Reports
pour lindustrie et jai crit et illustr 9
livres pour enfants.
Parmi mes plus notables commandes:
une collaboration de 24 ans avec le
magazine The Atlantic Monthly pour
une pleine page en couleurs, tous les
deux mois, avec totale libert ditoriale
et la suite de la tragdie du 11 sep-
tembre 2001, avec The New Yorker,
pour illustrer les articles du journaliste
Seymour Hersh, sur les nouvelles guer-
res amricaines.
Quelles sont vos sources
dinspiration ?
Il y a des influences sur lesquelles je
peux mettre des noms (Savignac, Andr
Franois, Ronald Searle, Herg, Folon,)
et celles mystrieuses qui manent de
toutes les formes de lart.
Mes dessins prfrs ont trait des
catastrophes, tempres par lhumour.
Guy Billout
auteur des
couvertures finyear
___________________________________
___________________________________
___________________________________

Nadame, Nonsieur,

En tant que partenaire de la nouvelle Rencontre d'Affaires annuelle des Directions Finances et Gestion, nous
avons le plaisir de vous convier a la premire Rencontre d'Affaires consacre aux dcideurs de la Finance et du
Contrle de Gestion, qui runira 60 de vos homologues et 20 experts.

Nous vous donnons rendez-vous les mardi 14 & mercredi 15 juin prochains au Chteau de Suduiraut*****
a 30 minutes de Bordeaux.

Participation gracieuse en pension complte incluant votre
hbergement***** et votre dplacement

Le concept de la Rencontre d'Affaires :

Au programme de ces deux jours, des confrences en phase avec vos enjeux runissant vos homologues et des
rendez-vous d'affaires personnaliss organiss en amont selon vos souhaits et vos disponibilits : l'occasion pour
vous de partager vos projets entre pairs, d'optimiser votre veille et de rencontrer les experts de votre choix.

Les rendez-vous sont organiss l'avance entre des dcideurs de la fonction Finances 8 Gestion (nous faisant part
de leurs projets) et les experts de votre choix s'associant a l'vnement : rendez-vous organiss dans des suites
privatives, garantissant la confidentialit des informations.

Parmi les confrences au choix sur ces 2 jours :
Comment am||orer |a qua||t des prv|s|ons f|nanc|res dans un monde |ncerta|n ?
hlllppe uLSSL81lnL, professeur de flnances a nanLerre, ulrecLeur de l'lnsLlLuL PauLe llnance a l'IIG
La format|on, un |ev|er stratg|que pour |a D|rect|on adm|n|strat|ve et f|nanc|re
SLephane Cuv8Au, ConsulLanL lormaLeur, IkANCI5 LLIL8VkL ICkMA1ICN
Inf|at|on des fra|s banca|res sous couvert de cr|se et de 5LA
Perve CA8A8LulAn, ulrecLeur Ceneral, 8kL11CN IINANCL5 (Groupe Mar|anne LkLk15)
Les p|us grandes erreurs observes en mat|re de pr|x de transfert
aLrlce !An, AvocaL speclallse en maLlere de prlx de LransferL, LkN51 & CUNG 5CCIL1L D'AVCCA15
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Pour plus d'informations ou pour recevoir votre dossier d'inscription, merci de complter le bulletin ci-dessous et de le
retourner par fax au +33(0}1 53 10 79 40 ou de faire parvenir un mail mrafin@arcaneo-group.com

Civilit : Nme Nlle N
Prnom : ................... Nom :............................
Fonction :................... Activit : ...........................
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13/ rue de l'universit, /500/ Paris, Tl +33(0)1 53 10 /9 50 / Fax : +33(0)1 53 10 /9 +0

Je ne souhaite plus recevoir d'offres commerciales de la part de Francis Lefebvre Formation a ce numro de tlcopie

http:]]www.top-daf.com
N 3 - mai 2 0 1 1 Finyear | PAroLes & eCrits 9
led linance esI un cabineI exclusivemenI ddi l'inIrim eI au recruIemenI des mIiers de la
hnance. Qu'il s'agisse de compIabiliI, de hnance, de banque ou d'assurance, noIre approche esI
Iou|ours la mme : porIer un regard de spcialisIe pour Irouver le bon candidaI, au bon momenI.
ConIacIez-nous pour vos recruIemenIs en rgions Paris/lDl, OuesI, khne-Alpes eI Nord.
NoIre mIier, c'esI que vous puissiez resIer concenIrs sur le vIre.
Le poinI de vue d'un spcialisIe.
Le financier :
peIiI gIeau base de
biscuiI eI d'amandes.
n matire de recrutement de financiers,
iI n'y a pas de recette miracIe.
Iuste de bons cuisiniers.
IN1kIM & kCkU1MN1
fINANC | CDMP1A8ILI1 | 8ANDU | A55UkANC
www.IedIinance.Ir
Plaidoyer pour la sous-
traitance industrielle
par Thierry CHarLeS aux ditions Harmattan
Cfo news & finyear vous proposent de dcouvrir un excellent ouvrage crit
par notre partenaire chroniqueur Thierry Charles.
Voici une brve introduction
publie par son diteur :
Dans son dernier ouvrage, Michel
Houellebecq considre dsormais que
la carte est plus intressante que le
territoire . Hlas (trois fois hlas !), cela
vaut galement pour lindustrie fran-
aise.
Les causes de son dclin - plus par-
ticulirement celui des entreprises de
sous-traitance - sont multiples : des
entreprises moyennes trop petites, une
insuffisance de fonds propres, des dif-
ficults daccs au financement et au
crdit, une culture de linnovation (R&D)
peu dveloppe, des relations avec les
donneurs dordres dfavorables et, sur
le plan social, une formation inadapte
et un dficit dattractivit.
Par ailleurs, on ne peut qutre frapp
par le fait que la France nie aux pre-
neurs dordres (PME, sous-traitants,
etc.) la place centrale qui est la leur
dans lenrichissement de notre cono-
mie et de nos territoires. Car il ne fait
pas bon tre sous-traitant aujourdhui
en France. Et pourtant, il faut viter de
sanctuariser ces entreprises dont notre
avenir dpend, en commenant par
leur rendre justice loccasion de ce
plaidoyer .
Lobjectif de cet ouvrage est donc de
donner un coup de projecteur sur les
problmes de la sous-traitance indus-
trielle tels quils se posent au quotidien,
de dnoncer au passage les menson-
ges, les illusions, voire lhypocrisie des
relations commerciales, dfaut dune
nouvelle lgislation qui dfinisse les
relations interentreprises industrielles
tout en fixant les grandes orientations
pour lutter contre les mauvaises prati-
ques dans ce domaine. Mais il ne faut
pas se tromper de combat. La France
doit avant tout retrouver lambition
dune industrie forte et croire en son
avenir, sans barguigner . Plus quune
simple rflexion interne lentreprise,
il sagit l dune question publique,
denjeu national, un dbat majeur au
coeur des tats gnraux de lindustrie
de 2010. Au demeurant, ce livre nest
pas un livre sur lhistoire industrielle de
la sous-traitance mais, avec un peu de
chance, un livre de combat et daction.
LaUTEUR
Thierry CHARLES est docteur en Droit
(Universit Jean Moulin Lyon 3 thse
sur Jacques Chaban-Delmas, Idal
politique et projet social en 1992).
Il a commenc sa carrire en qualit
dATER lUniversit Pierre-Mends-
France Grenoble 2. Aprs une exp-
rience bancaire au Crdit Agricole, il
est aujourdhui directeur des affaires
juridiques dAlliz-Plasturgie / membre
du Comit des relations interindustriel-
les de sous-traitance (CORIST) au sein
de la Fdration de la plasturgie et du
Centre national de la sous-traitance
(CENAST). Il est galement expert chro-
niqueur sur www.cfo-news.com
SOmmaiRE
Avant-propos : Quand la sous-
traitance industrielle sinquite de son
avenir
Premire partie : Diagnostic de la
situation actuelle et identification des
principaux enjeux des entreprises de
sous-traitance
Chapitre I : Les rgles du joug
Chapitre II : La crise : une chance pour
lindustrie ?
Deuxime partie : Vers un cosystme
de sous-traitance
Chapitre I : Le retour de lEtat ou le
got pour lindustrie
Chapitre II : Les relations donneurs
dordres / sous-traitants au coeur des
dbats
Troisime partie : Limpasse du lgisla-
teur pour rformer la sous-traitance
Chapitre I : Lchec des premires
rformes
Chapitre II : Le risque de non-assis-
tance sous-traitant en danger
Chapitre III : Financement de lindustrie
: les Dserteurs
Quatrime partie : Le sanctuaire de la
sous-traitance industrielle
Chapitre I : Imaginer lindustrie du futur
Chapitre II : Le Tigre chinois et lEu-
rope aux anciens parapets
Chapitre III : Vers la rdaction des nou-
velles Tables de la loi des relations
commerciales
Chapitre IV : Le complexe de la loi
ISBN : 978-2-296-54929-6 25
362 pages
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www.editions-harmattan.fr/index.asp?
navig=catalogue&obj=livre&no=34020
Par Laurent Leloup -
Finyear
N 3 - mai 2 0 1 1 Finyear | PAroLes & eCrits 11
interview du
Dr Patrick
Jaulent
co-auteur de louvrage objectif
Performance aux ditions afnor
Votre dernier livre Objectif
performance concerne
principalement le management
stratgique. Ne pensez-vous
pas quavec lvolution trs
rapide du monde aujourdhui,
le court-termisme a fait place
la stratgie telle que nous la
connaissions avant la crise ?
Dans lenvironnement conomique trs
tourment que nous venons de vivre,
et dont nous ne sommes pas encore
totalement sortis, les organismes
publics et privs comme leurs parte-
naires ont du faire preuve de ractivit
pour prserver leur croissance remise
en cause, leur objectif de performance,
pour limiter les dgts.
Certains y sont arrivs, faisant preuve
dagilit ils ont su adapter leur strat-
gie la situation du moment. Dautres
ont chou, paralyss par leur manque
doutils ou lutilisation doutils dve-
lopps aux cours de priodes plus
stables, plus prvisibles les obligeant
tout abandonner au profit dactions
court-termistes comme vous lindi-
quez et qui privilgient limmdiat au
dtriment du rsultat futur.
Jai pass de nombreuses annes
travailler sur la stratgie et jai pu
constater que nombre de dirigeants
passent ct de lessentiel. Cer-
tains confondent stratgie et prvi-
sion, dautres confondent stratgie et
planification stratgique, alors que la
stratgie se doit dtre llan de len-
treprise par la vision communique et
la russite de sa mise en place.
Mais cela change avec lutilisation du
Balanced Scorecard (BSC). Longtemps
dcri en France (principalement par
des universitaires !), le BSC apporte la
preuve dune relle valeur ajoute pour
les organismes publics et privs. Son
utilisation par le Ministre de la Dfense
depuis plusieurs annes, par la Ban-
que de France, Siemens, Thales ou le
Groupe de protection sociale Malakoff-
Mederic y sont trs certainement pour
quelque chose. Cet outil, et ce nest
quun outil, offre la souplesse indis-
pensable aujourdhui un systme de
management stratgique pour allouer
les ressources cls (finance et talents),
faciliter la prise de dcision, anticiper,
agir plutt que ragir.
Donnez-moi un point dappui et je
soulverai le monde disait Archimde,
voil un objectif de performance. Inutile
davoir une belle vision stratgique si
celle-ci nest pas correctement mise en
uvre et dploye par une dmarche
stable comme le socle dArchimde..
Vous tes considr comme le
prcurseur du BSC en France
avec plus de 80 projets votre
actif et des relations privilgies
avec le Dr Robert Kaplan.
Pouvez-vous nous en dire plus ?
Je ne sais pas si je suis le prcurseur
en France sur le BSC, par contre je me
souviens trs bien de mon premier pro-
jet en 1997 dans une entreprise de pac-
kaging de lest de la France. Et de mon
dernier toujours en cours au sein de la
Banque de France.
Mes relations avec Bob Kaplan datent
du 5 dcembre 2002 Paris ou je lui
demandais de prsenter pour la 1er
fois en France le BSC. La cration du
club BSC France est lun des rsultats
de cette journe. Fort de ce succs, jai
demand Bob, de ritrer cette pr-
sentation en juin 2004 Paris. Lors de
sa premire intervention en 2002, nous
navons eu que peu de tmoignages
dutilisateurs de la mthode mais ce ne
ft pas le cas lors de la seconde pr-
sentation en 2004, preuve que le BSC
en France contrairement ce que lon
lire se porte bien. Nos relations pri-
vilgies nous permettent dchanger
continuellement sur le BSC et son vo-
lution.
Je profite de votre interview pour remer-
cier le Responsable de la Cellule de
Rflexion Stratgique et de Prospec-
tive ainsi que le Directeur Gnral du
Groupe Malakoff Mdric, le Directeur
Gnral Adjoint Monde dAccenture
Management Consulting, le Gnral
de corps arien (2s) Charles Ricour, le
Directeur de la Stratgie et de la Politi-
que Produits de TAES, pour leurs com-
mentaires pertinents suite la lecteur
du manuscrit ainsi qu leurs tmoigna-
ges dans le livre. Je noublie pas ga-
lement les suggestions pertinentes fai-
tes par Philippe MULARSKI, Directeur
Financier et Expert-comptable ainsi
que celles de Stphane THIA lors de la
relecture du livre.
Pouvez-vous nous parlez de
votre livre et nous dire ce quil
apporte de plus par rapport aux
ouvrages abordant dj le sujet
?
Nous avons souhait, avec Marie-
Agns Quares et Jacques Grenier,
concevoir un guide dtaill de mise en
uvre dune dmarche de manage-
ment stratgique. Nous nous sommes
en effet rendus compte quil nexistait
pas ce jour douvrage proposant une
telle dmarche trs oprationnelle.
Le livre est structur autour de trois cha-
pitres et dune annexe. Cest dailleurs
dans celle-ci que nous avons souhait
fournir des informations sur les indica-
teurs, preuve de limportance que nous
leurs accordons dans le livre.
La premire partie, qui a dailleurs fait
lobjet de quelques articles dans CFO-
news, a pour objet de rfuter quelques
mythes selon lesquels la stratgie serait
uniquement laffaire de la Direction
Gnrale, quil serait ncessaire davoir
un gros cerveau pour faire de la stra-
tgie, o encore, que lon ne parlerait
de stratgie quune seule fois par an.
La deuxime partie commence par
lanalyse des quatre facteurs de cls
de succs dune dmarche de mana-
gement stratgique propose par le
Club Balanced ScoreCard France. Puis
est aborde la prsentation dtaille
de toutes les tapes de mise en uvre
de la dmarche en sappuyant sur un
organisme fictif, volontairement choisie
dans le secteur des PME. Nous avons
souhait lors de chaque tape fournir
des conseils sur lutilisation de certains
outils tels que la matrice SWOT, la carte
stratgique, la carte des indicateurs,
lalignement des entits, des proces-
sus, des objectifs individuels, du bud-
get, etc. Ce chapitre illustre la partie
thorie de la dmarche.
La troisime partie est entirement
consacre des tudes dapplications
relles que nous avons menes en tant
que consultant. Les noms des organis-
mes choisis ont t changs et quel-
ques donnes ont t modifies pour
des raisons de confidentialit mais les
cas sont rels. Quatre applications, une
du domaine industriel, une du domaine
public et deux fonctions supports
(finance et systme dinformation) sont
ainsi entirement dveloppes selon la
dmarche prsente au chapitre II. Cet
aspect trs oprationnel apporte une
relle diffrence avec les ouvrages exis-
tants sur le sujet.

Par Laurent Leloup
Finyear
Prface de Matre Michel Carron
(6
e
dan de taekwondo)
Patrick Jaulent
Marie-Agns Quars
Jacques Grenier
Objectif performance
Objectif
performance
Quest-ce quune stratgie en 2010 ? Telle est la question laquelle rpond ce
livre, avant danalyser quatre facteurs de succs identis par le Club Balanced
ScoreCard France. Les auteurs proposent une mthode structure pour
implmenter une dmarche BSC. chacune des huit phases didactiques du
modle en 8 , des outils mthodologiques sont proposs, et leur utilisation
est exposeviaquatreapplications : dans unelialedans lindustrie, unefonction
nance dentreprise, une direction informatique et enn le secteur public.
[] Un grand merci [aux] auteurs qui comblent le vide qui a prvalu jusqu
aujourdhui. Gnral de corps arien (2s) Charles Ricour, ancien commandant
de la Rgion arienne Nord
Lauteur [] nous donne une extraordinaire leon sur la performance. Pierre
Servant, Directeur Gnral Groupe Malako Mdric
[...] Je vous souhaite bonne lecture, en esprant que les outils et repres proposs
vous aideront construire vos propres instruments de navigation. Sylvie Ouziel,
Directeur Gnral Adjoint Monde Accenture Management Consulting
[] Conservez ce livre porte de main dans le cadre de vos projets dalignement
de ressources. Herv Darmon, Directeur de la Stratgie et membre du Board
THALES Electronics System(TAES)
Cet ouvrage [] vous donnera des cls de lecture trs utiles [] pour faire voluer
vos dispositifs de gestion de la performance. Pascal Khayat, Responsable de la
Cellule de Rexion Stratgique et de Prospective - Secrtariat Gnral - Banque
de France.
ISBN : 978-2-12-465307-2
www.boutique-livres.afnor.org
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s
J
. G
r
e
n
ie
r
Signature lectronique
Horodatage
Archivage lectronique*
Authentification forte
Certificats lectroniques
*NFZ42-013
Coffre Fort lectronique
OCR LAD RAD
Workflow
GED
Etc.
L ECOSYSTME PRIMOBOX
La dmatrialisation
de la relation
client au service
de la performance
commerciale
12 exPertises | Finyear N 3 - mai 2 0 1 1
N 3 - mai 2 0 1 1 Finyear | exPertises 13
L o certains processus clients pre-
naient jusqualors plusieurs jours voire
semaines (dition du contrat, envoi au
client pour signature, collecte des pi-
ces justificatives, etc.), quelques minu-
tes dsormais suffisent !
Primobox, acteur majeur de la dma-
trialisation en mode SaaS, lance son
offre ddie la dmatrialisation de la
relation client avec un objectif clair pour
ses utilisateurs :acclrer leur efficacit
et leur dveloppement commercial
Concrtement grce sa
plateforme ddie, Primobox
ouvre les portes de :
La contractualisation en ligne
La dmatrialisation des factures
(simple et/ou fiscale)
La dmatrialisation des notices din-
formations, guides dutilisation, bons
de garantie, etc .
La dmatrialisation des changes au
travers despaces clients scuriss
Ce nouveau mode de
fonctionnement, constitue
un vritable acclrateur des
performances commerciales :
Rduction des dlais de contractua-
lisation
Rduction des dlais de paiement
Fidlisation des clients au travers de
services forte valeur ajoute
Suppression des tches administrati-
ves chronophages au profit de la qualit
du service client
Les entreprises sont constamment la
recherche doutils leur permettant dac-
crotre leurs performances. La dmat-
rialisation est une brique stratgique
qui sinscrit dans ce schma! Incontes-
tablement, elle offre aux entreprises la
possibilit de renforcer leur comptiti-
vit et daccronre leur avantage concur-
rentiel. En jouant sur diffrents leviers
(organisationnels et commerciaux) elle
contribue donc insuffler une nouvelle
dynamique et permet doffrir aux clients
une qualit de service de premier plan.
Nos solutions de contractualisation en
ligne permettent une nette augmenta-
tion du taux de transformation grce
la simultanit entre lopration de
vente et sa conclusion.
Une solution unique sur le
march
Pour ce faire, Primobox a slectionn
le meilleur des technologies en matire
de dmatrialisation et de confiance
numrique et les a fdres au sein
dune solution unique sur le march.
Ces diffrents outils totalement
intgrs permettent de supprimer les
changes papiers et ainsi acclrer
et simplifier la relation client et la
contractualisation entre les parties.
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Les oprations
de fnancement
bancaires sont elles
dsormais toutes
contestables ?
Par olivier Vibert, avocat, Paris et chroniqueur Cfo news & DSo new
Les frais bancaires font rgulirement
parler deux dans la presse. Les frais
bancaires sont souvent perus comme
intressant les consommateurs alors
quen ralit les entreprises sont, sans
doute, davantage impactes, surtout
celles ayant des diffcults de trsorerie.
Depuis dsormais deux ans, la Cour
de cassation est trs prsente sur la
question des frais bancaires et elle raf-
firme rgulirement lobligation pour les
banques dinclure certains frais dans le
calcul du Taux effectif global (TEG).
Le Taux effectif global (TEG) est cens
incorporer lensemble des frais acces-
soires du crdit. Lobjet de la rgle-
mentation du TEG est dinformer les
emprunteurs en leur permettant de
comparer le cot effectif des crdits qui
leur sont proposs. Le taux effectif glo-
bal est un instrument de comparaison
entre crdits instaur par le lgislateur
pour augmenter la visibilit des offres
de prt.
La Cour de cassation est, depuis quel-
ques annes, rgulirement amene
dterminer si des frais entrent ou non
dans le calcul du TEG.
Cette question est dimportance en
pratique car un TEG erron peut soit
emporter la dchance du droit aux
intrts soit emporter la nullit de la sti-
pulation dintrts et lapplication donc
du taux lgal en lieu et place du taux
contractuel.
La Cour de cassation a encore rcem-
ment affirm, par deux dcisions ren-
dues le 9 dcembre 2010, sa volont
dintgrer conformment aux textes
lensemble des frais inhrents aux
conditions doctroie des crdits ou
autres moyens de financements.
Dans une premire dcision, (Cour de
cassation, premire chambre civile,
9 dcembre 2010, pourvoi numro
09-14977, en cours de publication
au bulletin), la Cour de cassation juge
que les frais engendrs par une garan-
tie exige pour loctroi dun prt doi-
vent tre inclus dans le calcul du TEG.
Un prt de 500.000 euros est consenti
au TEG de 8,449%. Le prt est garanti
par un organisme INTERFIMO. Cette
garantie engendre des frais qui ne sont
pas rpercuts dans le calcul du TEG.
Lemprunteur demande la dchance
des droits aux intrts jugeant que la
banque navait pas intgr dans le
taux effectif global, les frais lis la
garantie du prt par cet organisme.
La Cour dappel de DIJON refuse dor-
donner la dchance des intrts.
La Cour de cassation en parfaite
conformit avec sa jurisprudence et
les termes de la Loi casse la dcision.
Ds lors que la garantie est une condi-
tion doctroi du prt, les frais que cette
condition engendre doivent tre int-
grs au TEG.
Dans une seconde dcision, (Cour de
cassation, Premire chambre civile,
9 dcembre 2010, pourvoi numro
09-67089, en cours de publication
au bulletin), la Cour de cassation
juge que le cot des parts sociales
dont la souscription est impose par
ltablissement prteur comme une
condition doctroi du prt, consti-
tue des frais entrant ncessairement
dans le calcul du taux effectif global.
La CASDEN BANQUE POPULAIRE,
comme dautres tablissements, impose
lors de loctroi dun prt que les emprun-
teurs souscrivent des parts sociales. La
question qui se posait tait donc de
savoir si le prix de souscription de ces
parts devait tre intgr dans le TEG.
Dans cette affaire, un couple avait
emprunt une somme de 13.000
euros la CASDEN sous la forme
dun prt la consommation au TEG
de 5,35%. CASDEN a accept de
prter ces fonds sous rserve de
la souscription de parts sociales.
Le couple, contestant le TEG ins-
crit sur le contrat de prt, ce dernier
nincluant pas le montant des parts
souscrites, demande la dchance
du droit aux intrts prvu larticle
L311-33 du code de la consommation.
Le tribunal dinstance de Poitiers
dboute les emprunteurs de leurs
demandes. La Cour de cassation
est saisie. Elle casse le jugement
du Tribunal dinstance de Poitiers.
Elle juge en effet que le cot des
parts sociales dont la souscription
est impose par ltablissement pr-
teur comme une condition doctroi
du prt, constitue des frais entrant
ncessairement dans le calcul du TEG.
Cette solution de la Cour de cassation
est conforme celle dj exprime dans
une dcision de 2007 (Cour de cassa-
tion, 1re chambre civile, 6 dcembre
2007, pourvoi n05-17842).
La Cour de cassation affirme dont trs
nettement que doivent tre inclus pour
calculer le taux effectif global (TEG) le
cot de ralisation de toutes les condi-
tions doctroi du prt. Il peut sagir du
prix de souscription des parts sociales,
du prix dune assurance dont la sous-
cription est exige, du cot dune garan-
tie de remboursement dun prt,
La Cour de cassation fait preuve dune
analyse assez extensive des frais qui
doivent tre compris dans le TEG. La
Cour de cassation, toujours selon la
mme logique, avait estim, par une
dcision du 5 fvrier 2008, que les com-
missions dintervention, frais de forage
ou autres frais similaires sont consid-
rs comme laccessoire de lopration
de crdit par dcouvert en compte. Ces
frais doivent donc tre en principe int-
grs dans le calcul du TEG des agios.
La facturation de ces frais nest pas
indpendante de lopration de crdit
complmentaire rsultant de lenregis-
trement comptable dune transaction
excdant le dcouvert autoris .
Les banques nintgrant pratique-
ment jamais ces frais dans le TEG, une
socit titulaire dun compte courant
se trouve donc en mesure de contes-
ter les agios qui lui sont appliqus si le
TEG renseign nintgre pas les frais et
commissions accessoires au crdit.
La sanction du TEG erron peut tre
la dchance du droit aux intrts en
application des mesures insres au
code de la consommation ou la nullit
de la clause dintrts.
Ainsi, en pratique, la banque qui affiche
un TEG erron peut tre sanctionne
en se voyant interdire dobtenir le paie-
ment des intrts au taux contractuel.
Le taux lgal sy trouve substitu. Avec
un taux lgal de 0,65 % en 2010, len-
jeu pour les banques est de taille.
La question des frais bancaires pour-
rait donc reprsenter une menace plus
importante pour les banques que le
rcent et trs mdiatique appel dEric
Cantona retirer les fonds des ban-
ques. Les banques voient en effet se
multiplier les causes de dchance de
leurs droits aux intrts dans les opra-
tions de financement aux particuliers ou
aux entreprises.
Certaines banques, refusant dappli-
quer les solutions dgages par la Cour
de cassation, sexposent dventuels
contentieux qui sils se multiplient pour-
raient reprsenter un risque financier
important.
Les nombreuses dcisions de la Cour
de cassation en la matire montrent
que, dune certaine manire, tout
emprunt est aujourdhui contestable
que ce soit pour les consommateurs ou
pour les entreprises.
Les entreprises rechignent encore
entrer en conflit avec leur banque sur
ces questions de taux effectif global, les
entreprises tant souvent trop dpen-
dantes des financements bancaires.
Toutefois, il est possible de constater
laugmentation des contestations sou-
leves par des entreprises en difficult.
Les crances des banques sont rgu-
lirement contestes sur le fondement
dun taux effectif global erron.
Ce type de litige sera trs certainement
appel se dvelopper les prochai-
nes annes. Il pourrait sembler utile
de remettre plat lensemble de cette
rglementation pour mettre un terme
ces dbats lourd de consquences
tant pour les banques que pour leurs
clients.
Par Olivier Vibert,
Avocat,Paris.
anticiper
la sous-
performance
Guillaume Masseron, Managing Director,
Gauthier faivre, Vice President,
DUff & PHeLPS, Dpartement restructuring et Performance financire
es actionnaires (fonds dinvestissement,
holdings industrielles ...) ont besoin de
mesurer la performance de leurs parti-
cipations et danticiper les risques de
sous-performance. Les reportings doi-
vent donc comporter des indicateurs
permettant de suivre ce type de situation.
Une mthode possible pour la mise en
place de tels indicateurs est lapproche
par les risques. La dfinition des indica-
teurs doit tre adapte la situation de
chaque entreprise. Elle ncessite une
mthodologie prcise permettant de
cartographier les risques, qui doivent
ensuite tre classs puis slectionns
pour permettre didentifier et de mettre
en place les indicateurs pertinents.
1/ Cartographie des risques
Les premiers travaux mettre en uvre
consistent lister de manire quasi
exhaustive lensemble des zones de
risque de lentreprise.
Premire tape : Dfnir une grille de lecture
La grille de lecture doit permettre de
sassurer que lensemble de lactivit,
du patrimoine et de lenvironnement
gnral de lentreprise a t pass en
revue. La prcision et le niveau de dtail
quil convient dadopter dpend de
chaque entreprise et la grille de lecture
peut se baser sur une analyse quantita-
tive ou qualitative. Par exemple, lana-
lyse des risques lis aux clients peut
tre dtaille en premire approche de
la manire suivant :
Rpartition de lactivit par client
Taux de rotation des clients
Taux de recouvrement
Animation de lquipe commerciale
Cette premire analyse peut paratre
suffisante pour une entreprise travaillant
essentiellement avec un nombre limit
de clients professionnels ayant un fai-
ble risque de dfaillance. A contrario,
pour une entreprise de travaux publics,
il conviendrait dajouter notamment :
Suivi des risques de pertes terminaison
Suivi des arrts de chantiers
Deuxime tape : Dterminer lexistence ou
non de risques
Repartant de lexemple des arrts
de chantiers, les risques identifiables
seraient lis :
aux intempries
au pilotage du chantier (enchanement
des phases)
des contraintes extrieures (fouilles
archologiques, protection de lenvi-
ronnement )
Cette analyse conduit lidentification
dun certain nombre de risques quil
convient de classer afin de slection-
ner ceux reprsentant un enjeu signifi-
catif pour lentreprise.
2/ Classification et slection des
risques
Premire tape : mesurer la capacit de
raction de lentreprise face une occurrence
Les risques sont classs en trois
niveaux selon deux critres : 1
Deuxime tape : Estimer limpact fnancier
dune occurrence
Limpact fnancier est galement class
en trois niveaux : faible - moyen - lev.
Deux mthodes peuvent tre rete-
nues :
La classification absolue, base sur
lestimation de limpact financier de
chaque occurrence.
La classification relative, qui classe
les risques les uns par rapport aux
autres, par ordre croissant de leur
impact financier estim (la quantit de
risques retenue par niveau est dci-
de a priori).
La seconde mthode permet une appro-
che plus qualitative et moins chiffre.
Par exemple, une socit ayant identifi
40 zones de risque peut dfinir les clas-
sifications suivantes : 2
Troisime tape : Classer / hirarchiser les
risques
La combinaison des deux premires
tapes permet dattribuer chaque
occurrence un niveau de risque allant
de 0 4, en fonction de la probabilit
(de survenance) et de limpact (finan-
cier) de lvnement : 3
Les occurrences sont ainsi classes
selon leur niveau de risque. Les risques
de niveau 3 et 4 doivent faire lobjet
dune attention particulire.
3/ identification des indicateurs
Pour chaque risque slectionn, il
convient didentifier le ou les indica-
teurs possibles et de slectionner le
plus pertinent.
Un indicateur peut tre bas sur lin-
formation conomique et financire
habituellement disponible (ratios sur le
taux de marge, les covenants ; suivi
des provisions ; volution du poids
des principaux clients, de la R&D )
mais galement sur des lments plus
oprationnels (taux de retours clients,
dmission massive de cadres, acciden-
talit, volution des normes).
La dfinition et lapprciation de la fiabi-
lit des indicateurs reposent essentiel-
lement sur quatre pr-requis :
information ncessaire lalimenta-
tion disponibilit / fiabilit
identification des personnes charges
du suivi qualification / com-
ptence / rigueur
temps de traitement de linformation
compatibilit avec les disponibilits
du charg de suivi
remonte des rsultats suivi / int-
gration aux reportings
Lorsque plusieurs indicateurs sont
envisageables pour un risque donn, il
convient de retenir le plus pertinent au
regard de leur fiabilit.
La dfinition de la grille de lec-
ture est ltape clef qui doit tre
mene avec le plus dattention.
Le tableau de bord dfinit peut tre
complt des informations ncessai-
res lactionnaire pour ses reportings
internes et il constituera ainsi un outil de
suivi synthtique, permettant de mettre
en uvre en temps utile les actions
correctrices ncessaires pour palier les
risques ou anticiper leurs consquen-
ces financires.
1
2 3
Cabinet de conseil en stratgie, organisation
et management, Kurt Salmon compte 1 600
consultants, regroups au sein de practices
sectorielles ou fonctionnelles, uvrant dans
15 pays. Ce nouvel acteur, membre du top 10
mondial du conseil indpendant, se dote ainsi
des moyens dacclrer son dveloppement,
et dapporter aux clients dIneum Consulting
et de Kurt Salmon Associates la dynamique
du premier et les 75 ans dhistoire du second.
Lexcellence, la spcialisation et lintgration
mondiale de ses expertises seront en effet
autant datouts pour les clients et les collabo-
rateurs de la nouvelle structure. Membre de
Management Consulting Group, cote la
Bourse de Londres, Kurt Salmon opre depuis
le 1er janvier dans les pays suivants :
Algrie, Allemagne, Australie, Belgique, Chine,
tats-Unis, France, Italie, Japon, Luxembourg,
Maroc, Royaume-Uni, Suisse, Tunisie.
Ineum Consulting et
Kurt Salmon Associates
ont fusionn pour crer
une organisation unique,
intgre et globale qui
opre sur les 5 continents,
sous une mme marque :
Kurt Salmon.
www.kurtsalmon.com
C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
N
KS_ANNONCE_210x297.ai 17/11/10 17:16:33
aBDR - BGD :
un partenariat davenir
pour une gestion
optimise du poste client !
Christophe Gayet (aBDr) et Jacques Bea (BGD)
Loutil de pilotage du poste client
Vous matrisez le risque client
Vous diminuez les litiges
Vous optimisez la trsorerie
Vous amliorez lefficacit des
gestionnaires
Collectys est dit par BGD Informatique. Tl : 0825 800 377
Pour plus dinformation sur notre logiciel :
www.collectys.com
La socit BGD, ditrice du
logiciel Collectys (logiciel ddi
la gestion du recouvrement
client), renforce son rseau
de revendeurs en nouant un
partenariat avec la socit
aBDr, socit de services en
informatique spcialise dans la
gestion dentreprise.
nous avons souhait donner
la parole Christophe Gayet
(Directeur associ) de la
socit aBDr et Jacques
Bea (Directeur associ) de la
socit BGD pour recueillir leurs
impressions et connatre les
raisons de leur rapprochement.
Pourquoi avoir dcid de
devenir revendeur de la solution
Collectys, loutil de pilotage du
poste client?
CG : En prambule et pour clairer
mon propos, je souhaiterais rappeler
certains chiffres. Le crdit inter-entre-
prise pse en France 600 Milliards
dEuros. Une des principales causes de
dfaillance des entreprises Franaises
est limpay client, do limportance de
grer et doptimiser son poste client. La
bonne gestion dun encours client est le
moyen le plus rapide et le plus efficace
pour gnrer de la trsorerie.
La majorit des services comptabilit,
recouvrement, crdit management,
continue de dpendre de processus
non intgrs exigeant une forte main
duvre et la plupart du temps tra-
vaillant avec des ditions papier voire
des outils bureautiques pour grer
leur recouvrement. Ces processus
sont, pour la plupart, peu efficaces,
sujets erreurs et contre productifs.
Notre mtier est de conseiller et accom-
pagner nos clients grer plus effica-
cement leur systme de gestion. Par
consquent, la gestion du poste client
fait partie intgrante de ce systme,
dautant plus que nous sommes un
acteur actif dans le domaine du poste
client et plus particulirement laffactu-
rage avec, notre actif, la gestion de
la marque du groupe CM-CIC pour la
dmatrialisation des flux financiers de
lentreprise vers le factor.
aBDR - BGD :
un partenariat davenir pour une gestion
optimise du poste client !
Le poste client est pour nous une
spcialisation, do limportance de
trouver un outil de cash management
efficace capable de grer lensemble
de la chane financire par une plus
grande automatisation, un traitement
continu et une intgration des don-
nes. Ainsi, nos clients peuvent dis-
poser avec un applicatif mtier tel que
Collectys dune vision globale du suivi
de leurs comptes clients, automatiser
leurs relances, grer leurs litiges de
manire pro-active et amliorer leurs
indices financiers lis au crdit, tel
que le DSO (Days Sales Outstanding).
Notre cahier des charges tait de trou-
ver la fois un outil simple dutilisa-
tion cest--dire un outil tourn vers
lutilisateur, mais aussi puissant pour
rpondre aux spcificits de chacun.
Aprs une tude de march, nous nous
sommes aperus rapidement que le
logiciel Collectys simposait comme la
solution la plus pertinente tant sur le
plan technique que financier.
Les premires prsentations auxquel-
les nous avons assist ont t trs
concluantes et nous avons t agra-
blement surpris par la richesse fonc-
tionnelle. Le logiciel Collectys sest
montr trs souple et complet et ctait
dj une excellente base pour nous!
Pour tre trs concret, nous avons
dbut notre prospection Collectys ce
dbut danne et nous avons actuelle-
ment sign notre premier contrat pour
lun de nos clients utilisant Sage ligne
100, deux autres clients se sont mon-
trs trs intresss par Collectys.
De plus le professionnalisme et lexper-
tise mtier de BGD nous a convaincu,
ainsi que leur modle de vente indirecte,
qui nous permettra dtre autonome,
indpendant et de concevoir notre pro-
pre stratgie commerciale.
Pourquoi le choix de la socit
aBDR pour devenir revendeur?
JB : Tour dabord, je remercie les dirigeants
de la socit ABDR pour leur confiance
et pour lintrt port notre solution.
La socit ABDR Applications Bases
de Donnes & Rseaux qui a t
cre en 1995 prsentait un certain
nombre datouts qui nous sont apparus
importants et correspondant au projet
que nous souhaitions voir natre avec
nos partenaires.
Depuis quelques annes, la socit
ABDR sest impose sur le march
comme un vritable expert de larchitec-
ture de gestion des PME : Finance, Poste
client, Paie, Ressources Humaines, Fac-
turation gestion de stock, Dcisionnel
Nous avons t approch par diffrents
revendeurs, intgrateurs de solution de
gestion et il tait intressant pour nous
de disposer dun retour dexprience
et du savoir-faire dun acteur reconnu.
Dautant plus que la socit ABDR est
Centre de Comptence Sage PME,
niveau dagrment le plus haut dans la
politique Sage, politique qui assure aux
utilisateurs de Sage de relles comp-
tences et expertises gestion.
Aussi, nous avons t confort dans
notre choix par la politique commerciale
mise en place par ABDR, une politique
axe sur une vraie proximit et une
relation de confiance avec leurs clients
dune part et de fournir une rflexion
complte pour une offre globale de
services dautre part: audit, dvelop-
pement, intgration, formation, main-
tenance personnalise avec un accom-
pagnement ddi.
Pour toutes ces raisons, ABDR de part
son exprience, son mtier, et son posi-
tionnement nous est apparu comme un
partenaire naturel et complmentaire
pour intgrer notre rseau de reven-
deurs Collectys. Les synergies cres
entre nos deux structures ont pour
vocation de rpondre efficacement aux
demandes croissantes de clients sou-
haitant optimiser leur cash, grer leur
recouvrement et diminuer leur litige.
La version Collectys 7 qui sortira fin mai
2011, prsentera des avances majeu-
res en la matire et nos revendeurs bn-
ficieront eux aussi des dernires tech-
nologies dintgration et dinterfaage.
Cette version souhaite par les profes-
sionnels du crdit management per-
mettra chacun de se retrouver aux
commandes dun outil combinant de
puissantes fonctionnalits et une sim-
plicit dutilisation.
Notre dmarche est de constituer un
ple dexperts revendeurs, spcialiss
sur la problmatique du cash dans len-
treprise. La socit ABDR de part son
exprience et ses comptences rpond
parfaitement ces exigences et nous
sommes trs heureux aujourdhui de le
compter parmi nos partenaires.
Pour conclure, il est important que
nous puissions offrir notre rseau
de revendeurs de commercialiser une
solution unique sur le march. Cest ce
que nous proposons aujourdhui au tra-
vers de Collectys, loutil de pilotage du
poste client, et de son interface avec le
Fichier National des Incident de Paie-
ment (lacclrateur de paiement) et
Procrances (la gestion automatise
des dossiers en contentieux pour les
cabinets de recouvrement).
A propos dABDR :
Cre en 1995, la socit ABDR est
spcialise depuis sa cration dans lin-
tgration et ldition de logiciels de ges-
tion. ABDR accompagne les PME/PMI
dans leur solution de gestion de linfor-
mation et sengage auprs delles.
http://www.abdr.fr/e.
php?lsd=2&cc=517&tc=2
A propos de BGD :
BGD SSII dite des produits de rfrence
sur le march des logiciels de Gestion
de la Relation Financire Client : - Col-
lectys Le logiciel de gestion de la relation
financire client destin aux entreprises.
- FNIP : Le Fichier National des Incidents de
Paiement, lacclrateur de paiement .
- Procrances : Le logiciel ddi aux
cabinets de recouvrement de crances.
www.collectys.com
Par Laurent Leloup
Finyear
conferences
2me Edition
Crdit Management et Gestion
de Recouvrement
Anticiper les risques lis aux crances, structurer le processus de recouvrement
et dployer une stratgie adquate l'tranger
Panel dExperts
Jean Louis Jestin
Responsable Recouvrement
Grand Public
Orange France
Sandrine Noel
Crdit Manager
SFR
Denis Voinot
Professeur spcialiste en stratgie
de recouvrement
Universit Lille 2
Patrick Rolland
Credit Manager et Directeur
Service Client
SA Pernod Ricard
Jrme Mandrillon
Crdit Manager
Lafarge
Catherine Dolot
Responsable Ple Expertise
Contentieux
France Telecom
Armelle Derieux
Responsable Recouvrement
Centralis et Lettrage
Adecco
Jean-Louis Kiehl
Prsident
CRESUS
Dominique Desgoutte
Huissier de Justice
Officiel Ministriel
Mikal Posnic
Credit Manager
CHUBB, SICLI, COFISEC, UTC
Fire & Security Companies
Sbastien Zuckerman
Directeur Relation Clients Groupe
TOSHIBA Tec France
Jean Didier Clmenon
Crdit Manager
Bull
Prsident
AFDCC
Philippe Hoehlinger
Directeur Stratgie
et Dveloppement
General Electric
Experts confirmer
Philippe Castel
Credit Risk Control Officer
BNP PARIBAS
20, 21 et 22 Juin 2011
Paris, France
Les Etudes de Cas Vous Aideront :
Organiser et structurer la gestion du poste client
Envisager l'volution du rle des quipes de recouvrement
Adopter une politique de gestion du risque client efficiente
Installer des dispositifs de prvention efficaces
Mettre en place un scoring permettant de suivre l'volution
du portefeuille client
S'adapter au cadre lgal dans la mise en place de mesures
prventives
Adopter les bonnes pratiques du recouvrement de crances
Mesurer la performance afin de mieux cibler sa politique
de recouvrement
Externaliser la gestion du poste client pour accrotre
sa capacit de raction
Matriser les dfis du crdit l'export
Bnficiez de lExprience de :
Orange identifiant les meilleures pratiques pour obtenir
un paiement volontaire et pour valuer le cot financier
de limpay
Un huissier de Justice valuant le risque client et mettant en
place une procdure dacceptation client
Pernod Ricard amliorant les flux dinformations dans
la holding et choisissant lassurance crdit
Adecco, impliquant le dpartement commercial pour
amliorer la performance du DSO
Lafarge, optimisant la gestion de risques avec une stratgie
prventive et une politique de crdit adapte
Bull dcouvrant les secrets du recouvrement ltranger
Toshiba entretenant une bonne relation client pour garantir
le recouvrement
Ateliers Post-Confrence 22 Juin 2011:
La titrisation, une technique financire au service
de la crance
Amlioration du Cash-flow
et minimisation des risques.
Rsoudre, sadapter et ragir une situation
de recouvrement
Media Partners :
Pour rserver en ligne :
www.marcusevanses.com/risq-creance
Solutions
dmatrialises et
collaboratives pour
le fnancement de
la Supply Chain
fabien Jacquot Mai 2011
Dmatrialisation et financement de la Supply Chain
LEADER DES SOLUTIONS DE DMATRIALISATION,
DE REVERSE FACTORING ET SUPPLY CHAIN FINANCE :
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rduisez vos cots.
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pub-clinx 3.pdf 1 23/05/11 13:57
Dmatrialisez, dmatrialisez ;
oui, mais pourquoi faire ?
La dmatrialisation est lordre
du jour, on pourrait presque dire ;
la mode. Le numro de lance-
ment de Finyear en tait lexpression.
Depuis plusieurs annes, une van-
glisation recommande avec force la
dmatrialisation des appels doffres,
des commandes ou des factures avec
le sacro saint ROI cens tre atteint en
un temps record. Nombre de ces pro-
jets se lancent avec force deffet dan-
nonce. Et pourtant, le nombre dentre
eux qui atteignent une maturit en
rapport avec les objectifs reste faible.
Pourquoi ?
LEDI (Edifact), fond sur des besoins
industriels et logistiques a transform
radicalement la gestion logistique des
changes entre fournisseur et don-
neurs dordres en dmatrialisant ges-
tion de stocks et approvisionnement.
Les changes EDI bnficient la fois
fournisseurs et donneurs dordres et
remplissent des objectifs stratgiques.
LEDI a contribu transformer les
organisations en entreprises horizonta-
les grce la gestion dynamique des
stocks/approvisionnements de la Sup-
ply Chain.
La Supply Chain est la responsabilit de
plusieurs dpartements et une stratgie
interne de dmatrialisation lunisson
nest pas simple dfinir. Beaucoup
dinitiatives dmatrialisent la Supply
Chain en morceaux dans des appro-
ches internes spares. Par exemple,
la simple dmatrialisation de la facture
si on considre la complexit de mise
en place la fois pour le donneur dor-
dres et ses fournisseurs, noffre que
Solutions dmatrialises et collaboratives
pour le fnancement de la Supply Chain
des avantages limits.
En loccurrence, le gain oprationnel
de rduction des cots promu par la
dmatrialisation suffit rarement lan-
cer ce type de projet dans de grandes
entreprises. A lheure du pilotage de la
performance financire et du besoin de
visibilit des entreprises, la commu-
naut financire est la recherche de
leviers plus significatifs.
Quels objectifs ?
Trop de dbats sur les moyens doprer
la dmatrialisation fiscale et les pro-
blmatiques darchivage ont obscurci
les raisons et objectifs rellement attei-
gnables de ces projets.
Au risque dune lapalissade, tout est
fonction de lobjectif de lentreprise.
Si ce sont des objectifs financiers, la
dmatrialisation doit donc sappr-
hender comme le moyen darriver une
cible prcise et dfinie.
La cible peut consister dmatriali-
ser la Supply Chain en vue dobjectifs
financiers. Ces programmes de nature
financire dnomms Supply Chain
Finance, Reverse Factoring et per-
mettent de renforcer la relation Four-
nisseurs-Donneurs dOrdres tout en
offrant des avantages financiers tous.
La dmat permet de raccourcir les trai-
tements et les cycles de dcision sur la
validation tout en offrant de la visibilit
constante pour les 2 communauts sur
les encours, dettes.
La dmat doit bnficier toutes
les parties
Les projets de dmat sont en majorit
lancs sous limpulsion du donneur
dordres. Ce dernier attend des co-
nomies rapides en matire de cots
oprationnels. Le fournisseur peroit
frquemment ces initiatives comme
intrusives, chres et prsentant peu
dintrts. Pourquoi ? Parce que la
notion de visibilit sur la validation, les
litiges et la sacro sainte date de paie-
ment nest pas incluse dans le projet. Si
en retour de ces efforts, aucun moyen
nest fourni au fournisseur pour am-
liorer la gestion de son poste clients,
pourquoi adhrer au projet de dmat
de son donneur dordres. Dautant que
malgr linteroprabilit vante par les
oprateurs, parfois le fournisseur doit
grer plusieurs projets de dmat de ses
donneurs dordres. Au-del des avan-
tages dautomatisation et de rapidit,
La dmat se doit donc dapporter de
linformation qualifie au fournisseur
pour optimiser la gestion de son poste
clients. Cette information qualifie et
vitale pour le fournisseur doit maner
de la dmarche de dmatrialisation.
Lautomatisation des traitements
favorise le Reverse Factoring
Loptimisation du Reverse Factoring
passe notamment par une forte auto-
matisation du traitement et rapproche-
ment facture livraison/commande. Le
litige doit tre communiqu immdiate-
ment au fournisseur pendant son trai-
tement interne chez le Donneur dOr-
dres afin quil puisse offrir son concours
pour le rsoudre. Enfin la facture vali-
de doit tre visible du Trsorier Don-
neur dOrdres (D.O.) afin quil dcide
de la meilleure stratgie pour rgler la
dette. Ceci constitue le principal intrt
du Reverse factoring pour le Trsorier
que de lui offrir des leviers de dcision :
payer plus tt, payer plus tard, faire
payer ou offrir un financement par un
tiers, etc.
Le rglement anticip de
crances
Grce la dmat des factures, ou en
contrepartie de sa mise en place, un
rglement anticip des crances four-
nisseurs peut sorganiser. Ce dispositif
apporte une trs forte valeur ajoute
dans la relation D.O. et fournisseurs.
Le fournisseur peroit leffort effectu
son avantage par son client. On appelle
cela le Supply Chain Finance, souvent
improprement qualifi de Reverse Fac-
toring.
A noter que ce service vraiement bn-
fique pour les fournisseurs avantage
galement le donneur dordres qui peut
rcuprer le produit de lescompte
contre paiement comptant. Le D.O.
peut galement choisir de faire interve-
nir un tablissement financier dans la
boucle afin de soulager la gestion des
paiements anticips.
Ces 3 communauts doivent individuel-
lement bnficier des avantages du
programme de Supply Chain Finance
mis en place. Les questions autour des
modalits techniques des changes
dmatrialiss sabordent alors dans
un contexte gagnant-gagnant. La visi-
bilit sur validation des factures, dates
dchance et proposition de rglement
anticips sont le nerf de la guerre dans
la vie du fournisseur. Le fournisseur
sera plus enclin adapter ses moda-
lits dchanges avec son DO lorsquil
comprend pourquoi il doit le faire. Cette
visibilit doit intervenir ds lenvoi de sa
crance au D.O. et une proposition de
rglement doit pouvoir tre faite en 5
jours notamment permettant lutilisation
des termes de lescompte.
La dmatrialisation offre de relles
perspectives pour fournisseur et D.O.
dans le cadre de la gestion et le paie-
ment des crances. La modalit de
dmatrialisation ne doit pas freiner le
dploiement de programmes de Supply
Chain Finance notamment car la dmat
fiscale est difficile mettre en oeuvre.
Au contraire, la dmat doit permettre
de favoriser des services forte valeur
ajoute pour le fournisseur qui grce
un traitement rapide de ses crances,
lui offre la possibilit de bnficier dun
rglement anticip. La dmatrialisation
prend alors tout son sens car pare de
ses meilleurs atours, cela fait parfaite-
ment sens de la dployer rapidement
dans la Supply Chain.
Donc dmatrialisez, dmatrialisez
mais sachez pourquoi. Donneur dOr-
dres, Fournisseurs et Financiers doi-
vent TOUS tirer de cette dmarche
des avantages financiers vidents. Les
contraintes technico fonctionnelles de
la dmatrialisation ne seront que plus
faciles instituer et faire accepter, si
toutes les parties impliques savent
pourquoi le faire.
Fabien Jacquot
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Thierry CHarLeS / Docteur en droit / Directeur des affaires Juridiques dalliz-Plasturgie / Membre
du Comit des relations inter-industrielles de Sous-Traitance (CoriST) au sein de la fdration de la
Plasturgie et du Centre national de la Sous-Traitance (CenaST) t.charles@allize-plasturgie.com
Avantquelchelefldargent,quelacoupedorsebrise
ecclsiaste
Le rapport 2010 de lObservatoire des
dlais de paiement a t remis le 3 mai
2010 Frdric Lefebvre, secrtaire
dtat charg des Petites et moyennes
entreprises, par Jean-Herv Lorenzi,
Prsident de lObservatoire des dlais
de paiement .
Le titre en exergue confirme les conclu-
sions antrieures : Une rforme en
voie de succs, des zones dombres
explorer .
En effet, si tous les acteurs confirment
la rduction gnrale des dlais de
paiement, certaines forces dinertie
sont encore luvre et ncessite-
ront la poursuite de leffort dexplica-
tion et de sensibilisation (Voir http://
www.banque-france.fr/fr/publications/
revues/rapport-observatoire-delais-de-
paiement/rapport-observatoire-delais-
de-paiement.asp ).
Pour la cinquime anne, le rapport
2010 prsente une valuation ex post
de lapplication de larticle 21 de la loi
de Modernisation de lconomie (LME)
prvoyant une limite sur les dlais de
paiement.
Rappelons quamliorer la matrise de
ces dlais a t lobjectif de tous les
acteurs au premier rang desquelles
les entreprises, qui les ont rduits de
manire trs significative par de nou-
veaux comportements, ayant trouv
dans lacclration de leur cycle com-
mercial des ressources de trsorerie ;
puis ltat, qui a fait de ce chantier une
priorit en y consacrant depuis deux
ans dimportants moyens accompa-
gns de nouveaux types dorganisation
; et enfin, les organisations profession-
nelles (lire Th. Charles, Rforme des
dlais de paiement et modernisation de
lconomie, de lintention aux actes ,
dition Ligne de repres, juin 2009).
A maints gards, le rapport fait le lien
avec les conclusions des Etats gn-
raux de lindustrie (EGI) et notamment
sur les carences franaises dans le
cadre dtudes sur la comptitivit
interindustrielle : () la mise en place
de la loi de Modernisation de lcono-
mie (LME) en 2009 a eu, entre autres,
le mrite de mettre laccent sur lim-
portance des dlais de paiement pour
le dveloppement du financement de
lconomie franaise et notamment
celui des petites et moyennes entrepri-
ses. Cette avance sest appuye sur
le constat que, contrairement dautres
pays, notamment lAllemagne, les PME
franaises avaient une norme diffi-
cult crotre, se dvelopper et, pour
certaines dentre elles, devenir des
entreprises de taille intermdiaire (ETI).
La gestion de la trsorerie des PME
est apparue comme lun des lments
cls de leur capacit dvolution. Or, en
fixant une limite maximale aux dlais de
paiement, la LME a modifi le compor-
tement des entreprises et a impuls un
nouveau modle de relations interentre-
prises .
Selon lensemble des observateurs, ce
succs doit dsormais se transformer
en fonctionnement prenne de notre
conomie , dautant que la nette am-
lioration des dlais de paiement depuis
2007 a eu un impact conomique cru-
cial sur la trsorerie des PME (la baisse
est particulirement nette dans lindus-
trie manufacturire).
Pour autant, le rapport point une ombre
au tableau car () si ces diffrentes
enqutes concluent pour lheure la
poursuite du repli de la dure moyenne
des dlais de paiement, le niveau
moyen des retards de paiement ne
semble quant lui pas diminuer : pour
Altares [http://www.altares.fr/], en 2010
les entreprises en France peinent ne
pas alourdir les reports de paiement ,
et notamment pour lEtat qui a connu
en 2010 une volution ngative de ses
dlais fournisseurs (suite des difficul-
ts informatiques et organisationnel-
les).
Par ailleurs, il y a encore des rticen-
ces dans lapplication de la LME et des
tensions perdurent dans les relations
interentreprises. En effet, () si la
rduction des dlais a procur des res-
sources supplmentaires la majorit
des PME, elle a aussi accru les besoins
de trsorerie des trs petites structu-
res et entran un dplacement de la
charge des stocks en amont des fili-
res de distribution, fragilisant notam-
ment celles dont la saisonnalit est trs
marque. Par ailleurs, au-del du bilan
globalement positif dress par la direc-
tion gnrale de la Concurrence, de
la Consommation et de la Rpression
des fraudes propos des actions de
contrle menes en 2010 concluant
que les accords drogatoires et la LME
dans son ensemble sont globalement
respects des tensions subsistent
parfois dans les relations interentrepri-
ses. Ces tensions opposent en parti-
culier des prestataires appliquant les
dispositions de la LME et certains don-
neurs dordres plus rticents respec-
ter la nouvelle rglementation. Ces der-
niers sont conforts dans leur posture
par une taille ou une surface financire
jouant leur avantage. Ces tensions
revtent aussi des formes varies, allant
de lexistence dun simple rapport de
force entre cocontractants jusqu lin-
terprtation errone des textes, voire
leur contournement. Elles peuvent ga-
lement favoriser lapparition de dlais
cachs dans les procdures adminis-
tratives et conduire des abus mani-
festes au regard des rgles de droit .
LObservatoire revient galement sur
la fin annonce (et confirme !) des
accords drogatoires la LME tout en
envisageant des solutions adaptes
quelques situations spcifiques . Le
rapport fait un rappel des rgles appli-
cables aux secteurs bnficiant dune
drogation, et propose un aperu des
enjeux lis la sortie du dispositif dans
la mesure o () la mise en oeuvre
des rgimes drogatoires a permis
des entreprises qui se seraient trouves
en situation dchec dans dautres cir-
constances de bnficier de conditions
plus souples et plus graduelles ; cepen-
dant, la fin des accords risque dam-
plifier, au moins temporairement, les
points de tension dj souligns .
Pour les surmonter, les rapporteurs
proposent, dune part, la mise en place
de mesures daccompagnement, de
porte gnrale (renforcement du rle
des organismes de financement et de
ltat, rflexion sur lencadrement des
retards de paiement des particuliers),
ou spcifiquement destines aux sec-
teurs soumis une forte saisonnalit ;
et dautre part, le dveloppement dune
communication institutionnelle visant
autant lutter contre les comporte-
ments abusifs qu aider les entreprises
modifier leurs comportements.
En parallle, lObservatoire prconise
cinq mesures : tout dabord, le lan-
cement dune enqute auprs des
directeurs financiers des trs grandes
entreprises (CAC40, anciennes gran-
des entreprises nationales) et de leurs
filiales, pour les interroger sur les dispo-
sitions quelles ont prises vis--vis de
leurs fournisseurs pour appliquer la LME
et sur les rsultats obtenus en 2009 et
2010 en matire de rduction des dlais
de paiement ; ensuite une demande la
direction gnrale de la Comptitivit,
de lIndustrie et des Services, avec lac-
cord et le soutien des organismes pro-
fessionnels, de raliser une enqute,
dans lesprit de celle effectue auprs
de sous-traitants industriels en 2009.
Lobjectif serait cette fois de mieux
connatre la population des trs peti-
tes entreprises, souvent mal cernes
par les outils statistiques existants car
en dessous des seuils de collecte, et
dont certaines ont essentiellement une
clientle de particuliers. Les questions
concerneraient lvolution de leurs
dlais et retards de paiement, de ceux
de leurs fournisseurs, de leur trsorerie,
et les difficults quelles ont pu conna-
tre pour appliquer et se voir appliquer
la LME.
Il est prvu galement la mise en place
de mcanismes daccompagnement ou
le dveloppement de mcanismes de
substitution dj existants : crdits de
campagne, dveloppement de laffac-
turage invers, dans le cas des activits
trs forte saisonnalit, cration dun
dispositif spcifique destin financer
les prcommandes, en vue dviter de
fortes diminutions des volumes com-
mands, et par voie de consquence,
des ventes futures.
Enfin il est demand aux services du
ministre de lIntrieur de participer aux
travaux de lObservatoire dans le but de
mieux suivre et mieux connatre la pro-
blmatique propre aux dlais de paie-
ment des collectivits territoriales ainsi
que leur impact sur les entreprises, mais
aussi afin daccrotre le niveau de sen-
sibilisation des parties concernes et
in fine la dsignation dun interlocuteur
ddi au sein du ministre de lcono-
mie, des Finances et de lIndustrie pour
soutenir laction de mise en uvre des
chartes de bons comportements (lar-
gir la mdiation interindustrielle au cas
du secteur public).
En annexe, le rapport voque lvolu-
tion de la lgislation europenne via la
refonte de la directive 2000/35/CE du
29 juin 2000 concernant la lutte contre
les retards de paiement dans les tran-
sactions commerciales (texte adopt
le 16 fvrier 2011 lunanimit par le
Conseil - abstention de lAllemagne,
de lAutriche et de lItalie -, les tats
membres ayant deux ans pour transpo-
ser la nouvelle directive.
Rappelons que pour les transactions
prives, le texte limite 60 jours les
dlais de paiement. Toutefois, les par-
ties au contrat peuvent prvoir un dlai
plus long si la clause nest pas manifes-
tement abusive. Aussi, conviendra-t-il
de veiller ce que cette disposition ne
soit pas utilise pour contourner la loi.
En pratique, la lgislation franaise est
donc plus contraignante que la directive
europenne, qui prvoit des possibilits
de dpassement des plafonds affichs
qui nexistent pas en droit franais,
dautant que la souplesse que consti-
tuent les accords drogatoires prendra
fin au terme de lanne 2011. Sans
compter que ce texte intervient alors
que le rapport de La Raudire propose
au Gouvernement franais de ne pas
aller au-del de la reprise des disposi-
tions communautaires (voir ce propos
http://www.economie.gouv.fr/services/
rap10/101027rap-delaraudiere.pdf ).
En effet ; suite aux conclusions des
Etats gnraux de lindustrie (EGI), le 4
mars 2010, le Prsident de la Rpubli-
que a soulign la ncessit dtablir un
nouveau pacte conomique et social
autour du caractre indispensable de
lindustrie pour lconomie et la socit
franaises.
Il a ainsi dfini une dmarche strat-
gique destine replacer la politique
industrielle au cur de notre politi-
que conomique avec quatre grands
objectifs : une augmentation de lac-
tivit industrielle de plus de 25% dici
fin 2015, la prennisation de lemploi
industriel en France sur le long terme,
le retour dune balance commerciale
industrielle durablement positive dici
2015, un gain de plus de 2% de la part
franaise dans la production indus-
trielle europenne. Cette dmarche
stratgique se dcline en 23 mesures
qui sarticulent autour de cinq leviers
dactions : mettre lindustrie au cur
dun grand projet commun, dvelopper
lemploi et les comptences sur les ter-
ritoires, consolider la structuration des
filires industrielles franaises, renfor-
cer la comptitivit des entreprises et
linnovation, assurer le financement de
lindustrie.
Et cest dans le cadre du quatrime
levier quil est prvu une mesure gn-
rale de simplification de la rglementa-
tion applicable lindustrie pour veiller
ce que les enjeux de comptitivit de
lindustrie franaise soient mieux pris
en compte au moment de llaboration
des textes qui limpactent.
Certes, au regard de la lgislation
europenne, en matire de dlais de
paiement, le lgislateur franais a t
plus royaliste que le roi, pour autant il
ne faudrait pas dans la perspective de
ladoption de nouveaux textes lcher la
proie pour lombre.
Coface :
les risques en russie
ont retrouv leur
niveau davant-crise,
avec une note B
avertissement : la notation pays
Coface ne concerne pas la dette
souveraine puisquelle indique le
niveau de risque moyen prsent
par les entreprises dun pays dans
le cadre de leurs transactions
commerciales. Cette volution
moyenne ne prjuge pas celle
de la note de chaque entreprise,
qui reste dtermine par ses
caractristiques propres : il
est donc indispensable pour les
partenaires dune entreprise
dundespayscitsdevriferson
valuationspcifqueparCoface.
Le Colloque sur les risques pays orga-
nis chaque anne par Coface Paris
est dclin dans les principales capita-
les conomiques du monde. Le collo-
que sest tenu hier Moscou afin de
discuter des effets de la crise, un
niveau rgional et local.
loccasion de la premire dition russe
du colloque risque pays, Coface indi-
que que la Russie, durement touche
par la crise conomique, a retrouv son
niveau davant-crise. Contrairement au
reste du monde, la CEI (Communaut
des Etats Indpendants) sera la seule
rgion acclrer sa croissance en
2011. Cependant, la reprise demeure
limite car la Russie est toujours note
en dessous de la moyenne des autres
BRICS, note justifie par des lacunes en
matire denvironnement des affaires.
La Russie et la CEi ne
seront pas touches par le
ralentissement de la croissance
mondiale en 2011
Selon Coface, la croissance mon-
diale devrait ralentir en 2011 3,2 %
contre 4,2 % en 2010, sous les effets
conjugus des rcents vnements
au Japon, en Afrique du Nord et au
Moyen-Orient, mais aussi du dsen-
dettement du secteur priv, de la mise
en place de politiques budgtaires res-
trictives en Europe, de laugmentation
des prix du ptrole de 25 % et, enfin,
du ralentissement attendu du com-
merce mondial. En dpit de ce ralen-
tissement, Coface souligne un effet de
ciseau prononc des risques entre les
pays avancs et les pays mergents :
les pays mergents, grands gagnants
de la crise, devraient connatre un taux
de croissance de 5,6 % contre 1,7 %
pour les pays avancs.
La CEI sera la seule zone acclrer
lgrement sa croissance en 2011 (+
4,7 % contre 4,4 % en 2010). Pour la
Russie, Coface prvoit une croissance
stable, 4,5 %, tire par une reprise de
la consommation prive et un rebond
du prix du ptrole.
La Russie a retrouv son niveau
davant-crise mais reste derrire
les autres BRiCS
Seuls 9 des 28 pays avancs nots
par Coface ont retrouv leur niveau
davant-crise. la diffrence de la zone
euro o la bulle dendettement priv
a entran des crises souveraines, la
Russie a rcemment retrouv sa note B
davant-crise.
En 2011, les principaux moteurs co-
nomiques seront toujours la dpense
publique, avec de nouvelles augmen-
tations des prestations sociales et la
reconduction des mesures de soutien
aux secteurs en difficult, et la consom-
mation prive. La hausse de linflation
devrait se poursuivre jusqu mi-2011,
mais celle-ci restera infrieure aux taux
observs avant la crise.
Les entreprises poursuivent leur pro-
cessus de dsendettement et les inves-
tissements sont donc contenus. Selon
Coface, le comportement de paiement
des entreprises russes, trs dgrad
durant la crise, sest considrablement
amlior avec la reprise de la crois-
sance.
La reprise, cependant, est limite. La
note de la Russie demeure deux crans
en dessous de celles des autres BRICS,
en raison des lacunes de son environ-
nement des affaires, et notamment du
manque de transparence des informa-
tions disponibles sur les entreprises et
des lacunes en matire de droit des
cranciers. Lamlioration de la gou-
vernance et la lutte contre la corruption
tardent se raliser.
Un niveau de risques lev dans
la CEi
En dpit de leur positionnement strat-
gique entre lAsie et lEurope, la plupart
des pays de la CEI ont conserv une
valuation des risques leve en 2010
comme en 2009. Tous ces pays ont en
commun linstabilit politique et la forte
dpendance lgard de la Russie,
ainsi quun manque de diversification
conomique.
Le Kazakhstan conserve une note B
depuis 2009. Les ressources naturel-
les trs abondantes et laugmentation
des exportations ptrolires grce
lexploitation du champ de Kashagan
contribuent aux rsultats solides de
lconomie kazakhe. Aprs une crise
financire profonde, la croissance de
lUkraine repart. Pour cette raison,
Coface a plac la note D de lUkraine
sous surveillance positive en juin 2010.
Mais le pays est encore confront de
grands dfis (fragilit bancaire, dpen-
dance envers laide internationale, dette
publique ). La Bilorussie (D) court
un risque lev de crise de liquidit et
dpend fortement de laide russe.
Nouvel iSF
attention aux
marches!
Par rmi Guillet, Docteur en Sc. Mcanique / nergtique et Dipl. en conomie
Le peuple tunisien a su, de manire remarquable, exiger et obtenir la n dun rgime autocratique. Pour
achever sa rvolution, il sengage aujourdhui, avec fermet et dtermination, dans la construction dun
tat dmocratique sappuyant sur des institutions prennes. Tous les commentateurs saccordent sur le rle
primordial jou par le niveau lev dducation de la population tunisienne. Il ny a aucun doute que la
Tunisie saura sappuyer sur cet acquis pour russir le pari de devenir lune des plus vibrantes dmocraties
de toute la rgion. Les prochains mois seront, sans nul doute, sems dembches. Btir un tat de droit en
prservant les acquis ncessite concertation et doigt. Mais les femmes et hommes politiques, conomistes, industriels, banquiers
que nous sommes savent que tout investissement se fait dans la dure. Nous sommes certains que linstauration dinstitutions
dmocratiques sera le meilleur rempart contre les risques de moyen et long terme. Cest pourquoi nous sommes plus que jamais
conants dans les perspectives de dveloppement conomique de la Tunisie. Les opportunits dinvestissement, les restructurations,
le niveau de qualication de la main duvre, la matrise des nouvelles technologies et la proximit gographique avec lEurope,
font ainsi de la Tunisie un partenaire conomique qui partagera dsormais, de plus, avec lEurope, les mmes valeurs dmocratiques
et de transparence. Invite aujourdhui au G8, la Tunisie sera, dans les annes venir, lun des centres conomiques les plus attractifs
de la Mditerrane. Cest le meilleur moment pour sy positionner et pour participer activement la construction de ce futur.
Premiers signataires soutenir le manifeste
Philippe Aghion, conomiste ; Dominique Aguessy, Sociologue ; Jean Charles Aldeguer, Pdt, A+ Metrologie ; Alexandre Alfonsi, Axonia Partners ; Juan Mari
Atuxa, Ancien Ministre ; Claire Audin, Associ Grant, Clarity Telecom ; Filipo Barbetti, DG, Inveco Engineering ; Thomas Barry, DG, Kingdom Zephyr ;
Barbara Bauer, Pdt, Global Sight Partners ; Jean-Michel Beacco, DG, ILB ; Pierre Bekouche, conomiste ; Paul Bellavance, DG, RSVP Consulting and
Training ; Jean Berseille, Pdt, Apave International ; Alberto Bertini, Pdt, Esaote ; Michele Bertolino, DG, Sicma ; Xavier Beulin, Pdt, FNSEA; Alain Blandin,
Directeur, Carrefour ; Jean Pascal Bobst, Bobst Group ; Philip Bolton, Pdt, Agio Press ; Michel Bonhomme, DG, Oracle Financial France ; Bruno Bourel,
AFC-Industrie ; Franois Bourguignon, conomiste ; Laurent Boutboul, Pdt, Raft Technologies ; Paolo Bracciano, Pdt, Regalis ; Michle Breton, conomiste ;
David Bridel, Capgemini ; Monique Brouillet Seefried, Pdt, IBO ; Juan Calleja, DGA, Grupo Satec ; Monique Cerisier-Ben Guiga, Snatrice ; Gilbert Cette,
conomiste ; Raphael Chaline, DG, Groupe C2E ; Philippe Chalmin, conomiste ; Herve de Charrette, Ancien Ministre ; Georges Chassaigne, DG, Sabena
Technics ; Laure Chazelle, Bilstein France ; ric Chevalier, Sartorius STEDIM Biotech ; Jean-Marie Chevalier, conomiste ; Daniel Cohen, conomiste ;
lie Cohen, conomiste ; Cris Conde, DG, SunGard ; Georges Corm, Ancien Ministre ; Jean-Claude Da Cunha, Pdt, Asset-Alpha ; Philippe Cussonnet, Pdt,
GITAS ; Stephen Day, Ancien Ambassadeur ; Christian de Boissieu, conomiste ; Florent de Chanterac, Partner, Agence Publics ; Nicolas de Germay, Alandia ;
lisabeth de Maulde, Pdte, Pierre Audoin Consultants ; Pierre Louis de Montmarin, DG, NSIS France ; Benedict de Saint Laurent, Anima ; Adrian Dearnell,
Pdt, Euro Business Media l ; Vincent Decugis, DG, Axones ; Yves Delaine, DGA, Soproteol ; Hugues Delannoy, Pdt, Prima Solutions ; Jean-Jacques Denis,
Ancien dput ; Kemal Dervis, Ancien Ministre ; Gregory Desmot, DG, Sage North Africa ; Christian Desmoulins, Pdt, ACTIAGroup ; Michel Desmurs, PDG,
Groupe Isa ; ric Diamantis, Avocat ; Michel Didier, Pdt, COE-Rexecode ; Simon Dillenseger, DG, Autoliv ; Juan Jose Eizaguirre Arratibel, DG, METROTEC ;
ric Elghozi, Ancien DG, UBI France ; Alain Eusebi, Asteel Flash ; Bernadette Eveillard, Donna Confection ; Ken Fish, Pdt, Absolute Travel NYC ; Jean-Paul
Fitoussi, conomiste ; Joseph Florentin, EuroGroup ; Dominique Franois, Pdt, PGE Consulting RH ; Alfred Friendly Jr., Washington Post ; Pierre Gachet,
Directeur, S2M-Airia Group ; Karl Galinsky, Professeur ; Frank Galland, DG, Environmental Emergency and Securities Services ; Antonio Garrigues, Avocat ;
Nicolas Gaultier, Deloitte ; Jean Franois Gauthier, Pdt, Aedian ; Francois Gerin, DGA, Siemens France ; Aldo Gervasoni, PDG, Gervasoni SA ; Silvano
Giaconetti, GRG Ufcina ; Frank Giaoui, Associ Grant, Hera Finances ; Emmanuel Gillet, Pdt, Cassiopae ; Michel Godet, conomiste ; Michel Gonnet, Pdt,
Eudoxia Conseil ; Yal Gozlan, BearingPoint ; Thomas Graf, DG, KopiRight Managed Solutions ; Roger Guesnerie, Collge de France ; Jose Miguel Guibert,
DG, Tirua Group ; lisabeth Guigou, Ancien Ministre ; Jean-Louis Guigou, Dlgu gnral, IPEMED ; Constantin Haddad, DG, Carthage Power Company ;
Abderrahmane HajNacer, Ancien gouverneur, Banque dAlgrie ; Fadi Halout, conomiste ; Thierry Haure Mirande, Aerotec-Aeroprotec ; Thierry Hazin, Pdt,
iQweez ; Charles Hillis, DG, The Middle East Association ; Osamou Inoue, Pdt, Sumitomo Electric Bordnetze ; Bertrand Jacquillat, conomiste ; Noureddine
Jebnoun, Politologue ; Ernesto Jimenez Fernandez, VP, Techlab Systems ; Jean-Pierre Jouyet, Pdt, AMF ; Mustapha Kamel Faid, Pdt, SPTEC Conseil ;
Amel Karboul, Change Leadership ; Rached Khanr, Directeur, Citigroup ; Bassma Kodmani, Directrice, Arab Reform Initiative ; Olivier Ladari, Tresselec ;
Jean- Dominique Lafay, conomiste ; Robert Lanquar, Pdt, Cordoba Horizontes ; Kamel Lazaar, DG ; Swicorp ; Fabrice Lecordier, DG, TTI ; Rmy Le
Moigne, Deloitte ; Bernard-Raphal Lefvre, Monceau Finance Conseil ; Stphane Legraet, DG, PMGI Maghreb ; Vincent Le Guennou, DG, Emerging Capital
Partners ; Andr Levy-Lang, Administrateur de socits ; Bernard Lewis, DG, Masson Consulting ; Jean Pierre Liberos, DG, Adelea ; Maurizio Libutti, DG,
Total Tunisie ; Guy Loiero, Associ, Maxter Cathter ; Jean-Herv Lorenzi, conomiste ; Denis McShane, Ancien Ministre ; Thierry Madis, conomiste ;
Jean Pierre Magot, Directeur Associ, Mercer ; Chiheb Mahjoub, PDG, Kurt Salmon ; Grard Maillet, Associ Grant, I Veda Consulting ; Dante Malagola,
Pdt, Modar ; Jacques Manardo, Ancien Pdt, Deloitte Europe ; Luca Martella, DG, Benetton Tunisia ; Jil Martignac, DG, Groupe Castel ; Sebastien Masson,
Pdt, Alios Finance ; Jaap Mattjijsen, DG, Orangina Intl ; Radhi Meddeb, Pdt, IPEMED ; Philippe Mjean, DG dlgu, DTZ Consulting ; Jean Marc Mercier,
DG, Bonna Tunisie ; Vincent Mercier, Roland Berger ; Jean Messinessi, Messinessi & Associs ; Richard Meyer, National Press Club ; Jean Claude Miceli,
DG, Fleuret ; Charles Milhaud, Pdt, Viveris Emerging Market ; Franoise Millecam, Dlgation de lUE en Tunisie ; Vincent Minost, Maximum Trading ;
Nina Mitz, PDG, Financial Dynamics France ; Pierre Montoriol, PDG, Hmodia ; Miguel Angel Morations, Ancien Ministre ; E.M. Mouhoub, conomiste ;
Thierry Nestelhut, Directeur, Linedata Tunisie ; Frderic Noel, VP, Medtronic ; Camille Nohe, Assistant Procureur Gnral, State of Kansas ; Dirk Nouira, DG,
Club Med Tunisie ; Emmanuel Noutary, Dlgu Gnral, Anima Investment Network ; Christine Nouveau, DG, Manpower Tunisia ; Dominique Nouvellet,
Pdt, EUROMED Forum ; Slim Othmani, PDG, NCA Rouba ; Marc Pailler, Bosch Group ; Olivier Pastr, conomiste ; Georges Pauget, Pdt, SAS conomie
Finance et Strategie ; Louis Pech, Pdt, ACTIAGroup ; Thierry Pineau, PDG, Groupe ALTRICS ; Josep Pique, Ancien Ministre ; Jean Pisani-Ferry, conomiste ;
Jean-Franois Pouverel, Sopra ; Jean-Louis Rastoin, Professeur mrite ; Paolo Ravicino, Paul Consulting ; Karim Rekik, Directeur, JP Morgan ; Niccolo
Rinaldi, Dput europen ; Vincent Robert, PDG, Orangina Intl ; Carmen Romero Lpez, Dpute europenne ; Lucien Rondo, Ancien Ministre ; Panagiotis
Roumeliotis, Ancien Ministre ; Anthony Sade, Cogrant, Groupe HOTIX ; Christian Saint-tienne, conomiste ; Jaques Samenayre, DG, Apave Aeroservices ;
Rozenn Sanchez Le Poulennec, Accial ; Vronique Saubot, Associe, Coronelli Finance ; Stephane Saussier, conomiste ; Heiko Scheiber, DG, IGIP ; Jean-
Pierre Serigny, Pdt, Cotherm ; Narcis Serra, Ancien VP, Spanish Government ; Alain Serres, Pdt, Kadant Lamort ; Jean-Michel Severino, Ancien DG, AFD ;
Prakash Shah, Ancien Ambassadeur ; Jean-Marc Siano, Pdt, Groupe Nouvelles Frontires ; Meriem Smida, ACTIS Private Equity ; Javier Solana, Ancien SG,
OTAN ; Lino Spiteri, Pdt, Bortex Group ; Marco Stancati, DG Adjoint, Safas ; Still Stenzel, DG, NUR Energie ; Catherine Stoll, Mutatis Ressources ; Bernard
Streiff, Pdt, Rotary Club San Diego ; David Suratgar, Pdt, BMCE Bank International ; Bruno Tabarie, Ancien DG International, Colas ; Hocine Tandjaoui, CDC,
Nicolas Teisseyre, Roland Berger ; Marc Teyssier dOrfeuil, Pdt, Club PPP Medafrique ; Olivier Theeta ; DG, 3S Conseil Tunisie ; Laurent Thorrance, DG,
Axelcium ; Jean Daniel Tordjman, PDG, Astarte International ; Daro Valcrcel, Estudios de Poltica Exterior SA; Jan-Albert Valk, PDG, Alios Finance Group ;
Hubert Vedrine, Ancien Ministre ; Dominique Vernay, Pdt, Systematic ; Jean-Pierre Vesperini, conomiste. Albert Thomas Wendt, Paradigm Precision ; John
Wilkie, DG, John Wilkie Paper Mill Services ; Patrick Winkel, S.T.E ; George Zaccour, HEC Montral ; Douraid Zaghouani, XEROX.
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MANIFESTE DES
200

Le dossier ISF nous amenait en
fvrier dernier publier un article plai-
dant pour la cration dune pargne
citoyenne en lieu et place de notre
Impt Sur la Fortune national souvent
considr comme une anomalie fran-
aise et objet dun nouveau dbat
au sein de lhexagone Aujourdhui,
plus que jamais perplexe - comme bien
dautres - la lecture de ce que vient
dtre agr par le conseil des minis-
tres, nous nous interrogeons sur notre
capacit comprendre ce qui est
projet
Plus que les valeurs de tel ou tel seuil,
de tel ou tel taux dindexation, ce sont
les discontinuits dans le traitement
fiscal du patrimoine (comme faisant
rfrence des changements dunivers
ou despace au sens des physiciens et
des mathmaticiens) introduites avec
le nouvel ISF qui nous interpellent au
point de nous associer tous ceux qui
ont dj relev une vritable anomalie,
une anomalie provocatrice, incitatrice
la fraude
En effet lISF est avant tout un impt
et, ce titre, doit se prvaloir dune
quit minimale, tre progressif, vi-
ter sauts et autres ruptures, autant
daberrations qui ncessairement dans
leur sillage amneraient lincompr-
hension et catalyseraient les tricheries.
Alors, titre dexemple, comparons
la progression quavait voulu lISF
2010 avec ce que produirait le projet
ISF 2011 (tel que connu ce jour). Et
focalisons notre attention sur les aber-
rations produites par le passage des
seuils correspondant respectivement
aux patrimoines de 1,3 et 3 millions
deuros
Ainsi on observe (voir la figure) une
courbe ISF 2011 (courbe conti-
nue en rouge) faisant apparatre
deux marches dstabiliser les
plus solides bipdes, pousser les
plus honntes dentre eux tricher !
A 1,3 millions deuros de patrimoine,
avec lapparition dun coefficient din-
dexation de 0,25% appliqu len-
semble du patrimoine, une premire
marche fait passer brutalement
de lexemption dISF la hauteur de
3250 de taxes Puis cela recom-
mence pour un patrimoine de 3 millions
Nouvel iSF
attention aux marches !
deuros et un coefficient dindexation
devenant 0,50 %, toujours appliqu la
totalit du patrimoine, provoquant ainsi
une deuxime (et dernire puisquil ny
aurait plus que deux tranches) mar-
che hauteur de 7500 faisant pas-
ser brutalement lISF de 7500 son
double 15000
Ces discontinuits nous apparaissent
autant irrecevables quinexplicables
et provocatrices Et on a beau vo-
quer lide darrondir les angles (des
marches !), la seule solution qui vaille
(de notre point de vue) consiste faire
disparatre lesdites marches et en
revenir des indexation par tranches.
Cela relve dabord du bon sens et
nempche ni de retarder le seuil dap-
parition de cet impt ni de reprendre
le dbat sur la valeur des coefficients
dindexation pour chaque tranche (per-
mettant alors aux politiques dexpri-
mer pleinement leur choix ).
On comprendra que les marches
sont dues ce que lassiette prise
pour le calcul de lISF, et dans les
deux tranches, est toujours la totalit
du patrimoine. Comme consquence,
si on prolonge du ct A le segment
AB, il passe par lorigine (le zro) de
nos deux axes. De mme pour CD
prolong du cot C (les pentes des
deux droites correspondant respec-
tivement aux deux coefficients din-
dexation retenus, donc respectivement
0,25% pour AB et 0,50% pour CD)
Afin dtablir un comparatif prcis avec
la situation antrieure, le tableau rap-
pelle les tranches et coefficients din-
dexation de lISF 2010 et donne deux
exemples de calcul de lISF pour les
patrimoines P respectivement de 1,3
et 3 millions deuros. (Nombreuses, les
tranches tmoignent alors dun cer-
tain souci de progressivit au moins
jusqu lentre dans la dernire tran-
che 16,54 M !) :
On observera aussi sur la figure et dans
le tableau (et entre autre anomalie)
quau passage des fatidiques 1,3 mil-
lions deuros, la marche haute de 3250
euros augmenterait limpt de lassu-
jetti en 2011
par rapport
ce que lassu-
jetti 2010 a d
payer (courbe
en interrompus
courts bleus),
le dpasse-
ment tant
alors rigou-
reusement de
425 euros
Et comme
pour en rajou-
ter la pro-
vocation que
suscite cette
premire mar-
che on nous
laisse entendre que le barme 2011
serait appliqu en dessous de 1,3
millions deuros (donc totale exemp-
tion !) et celui de 2010 au dessus !
En revanche, au dessus de 16,54
millions deuros, le cadeau fis-
cal de lISF 2011, tel que projet,
par rapport lISF 2010 reprsente-
rait toujours 1,30% de la valeur du
patrimoine ! (Donc toujours gros int-
rt tre trs trs riche ! CQFD-)
Comment les contribuables concerns
viteront-ils la tentation de rester au
pied de la marche qui leur est proche
(sont-ils strictement devant, derrire) ?
Mais surtout, comment en est-on arriv
l ? Sans doute, dabord le souci dun
traitement particulier de la rsidence
principale et des folies spculatives du
march de limmobilier dans certaines
rgions franaises dont lemblme est
lle de R (mais - on le rappelle - les
marches nont rien voir avec la
volont de retarder le seuil dap-
parition de lISF mais ne sont dues
qu lassiette retenue qui reprsente
curieusement et pour les deux tran-
ches - la totalit du patrimoine) ? Ana-
lyse insuffisante du remde envisag ?
Rforme prcipite ?... Compensation
dun certain bouclier fiscal pour
expliquer la limitation deux tranches ?
A ce stade du projet on retiendra que
la rforme ne peut tre considre
comme finalise et on comptera avec
un bon sens rveill, des parlementai-
res attentifs, pour apporter des amen-
dements indispensables, notamment
la rintroduction de la progressivit
pour cet impt, (sil doit tre main-
tenu (1) !). Chez les riches, comme
chez les pauvres, on ne lest pas tous
au mme niveau et lpoque
des ordinateurs et de linformatique
tout va, la mise en uvre dun impt
progressif , donc forcment plus
juste, ne prsente gure de difficult !
Lespoir de contribuer la remise en
bonne ordre de marche dune rforme
qui gagnerait ne pas tre valide en ltat
constitue tout le sens de ce billet

(1) Selon nos analyses, seule la cration
de richesse (mme espre, virtuelle ou
numrique comme les plus values issues
de transactions, ou relle comme peut
ltre la valeur ajoute produite par une
entreprise), est susceptible de consti-
tuer lassiette dune taxe quitable.
Mais ce point reste un dbat en soi (2) !
(2) Voir par exemple sur cfo news du
28 octobre 2010 notre article TVA et
quit fiscale : explication
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par Olarie, artiste peintre
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N 3 - mai 2 0 1 1 Finyear | dossier CAsH & tresorerie 41
interview :
arnaud Boulnois
(Directeur de SwifT france)
Lance loccasion du SiBoS 2010, 3SKey est la solution de signature personnelle dveloppe par
SwifT pour le compte de la communaut bancaire franaise. a lheure o des milliers dentreprises
franaisessontentraindabandonnerleprotocoleEtebacauproftdenouvellessolutionstellesque
SwifTnet ou eBiCS, 3SKey simpose comme le nouveau standard de signature personnelle pour les
trsoriers dentreprise.
Que signifie cet acronyme et
quel est le principe de 3SKey ?
Arnaud Boulnois : 3SKEY signi-
fie SWIFT Secure Signature Key. Il
sagit dune solution de signature per-
sonnelle multi bancaire et interop-
rable sur tout type de rseau. 3SKey
rpond parfaitement aux besoins des
acteurs du secteur bancaire et de leurs
clients. Pour les entreprises, 3SKey
est un moyen de signer les fichiers de
paiements quelles transmettent leurs
banques grce un systme de signature
unique et de grer leurs relations avec
leurs diffrentes banques de manire
plus efficace.
Quelle gestion faut-il prvoir
pour les tokens et pour les certi-
ficats ? Quelles sont les dures de
vie, comment se passe le renou-
vellement dun certificat auprs
de plusieurs banques ?
AB : Les tokens 3SKey sont distribus
par les banques. Les utilisateurs doi-
vent activer les tokens sur le portail web
3SKey, puis les dclarer auprs de len-
semble des banques avec lesquelles
ils souhaitent changer. Aprs 3 ans,
lutilisateur doit procder au renouvelle-
ment du token. Cette opration seffec-
tue de manire transparente vis--vis
des banques.
Y a-t-il une corrlation entre les
pouvoirs et les certificats ?
La gestion des pouvoirs bancaires (et
lassociation token/pouvoir) est une
prrogative du systme dinformation
des banques. Cest elle qui gre la cor-
rlation avec le certificat.
Comment se passe la rvocation
? O sont gres les listes de
rvocation ?
La rvocation est linitiative de lentre-
prise qui rvoque le certificat sur le por-
tail 3SKey. Les banques accdent aux
listes de rvocation mises disposition
en temps rel par SWIFT.
3SKey est-il vraiment
utilisable indiffremment avec
les protocoles EBiCS TS et
SWiFTNet ?
3SKey est multi-canal et peut donc tre
utilis avec les protocoles SWIFTNet et
EBICS TS, mais galement sur FTP(s) et
web-banking, entre autres. Il est impor-
tant de prciser que la combinaison
de 3SKey et de FileAct constitue pour
le trsorier dentreprise une solution a
minima isoprimtre pour le remplace-
ment dETEBAC 5, en particulier pour
ce qui est de la non-rpudiation, du rle
de tiers de confiance et de la signature
personnelle bien-sr.
a qui doit-on sadresser pour
mettre en place 3SKey ?
Les banques se chargent de la distribu-
tion de 3SKey.
Quelles sont les banques qui
supportent 3SKey ce jour ? La
prise en charge de 3SKey est-
elle au mme niveau dans toutes
les banques ?
3SKey a immdiatement t adopt
et recommand leurs clients par
les plus importants groupes bancai-
res prsents en France. Fin 2010, les
banques suivantes se sont engages
accepter 3SKey : Banque Esprito
Santo et de la Vntie, Barclays France,
BBVA, BNP Paribas, BRED Banque
Populaire, Citi, Crdit Agricole, HSBC
France, La Banque Postale, Natixis
et Socit Gnrale. Depuis, elles ont
t rejointes par Neuflize OBC, CA-
CIB, Arkea, ING, Sumitomo Mitsui
Banking Corporation, Bank of Tokyo-
Mitsubishi, Mizuho Corporate Bank.
La prise en charge peut varier selon
le canal couvert (SWIFT, EBICS, FTP,
Web-banking).
Quels sont les cots initiaux et
rcurrents de cette solution ?
Les tarifs sont variables dune banque
distributrice une autre.
Depuis ETEBaC 5 la France
est pionnire en matire
de signature lectronique
personnelle des fichiers
bancaires. Le souci de la
scurit est-il quivalent dans
les autres pays dEurope par
exemple ?
La France a t un laboratoire pour
3SKey puisque cest ici que SWIFT a
test avec succs sa solution de signa-
ture personnelle. Le souci de scurit
est partag par lensemble des ban-
ques, mais les habitudes et les outils
peuvent varier dun pays un autre.
Malgr cela, nous remarquons une
convergence vers les solutions de
signature lectronique personnelle.
Quelles sont les perspectives
dvolutions techniques de la
signature 3SKey ?
SWIFT est attentif lvolution des
besoins des trsoriers. Nous suivons
par exemple de prs le dveloppement
de lutilisation des nouveaux outils mobi-
les comme les tablettes et les smart-
phones. Nous travaillons galement sur
le besoin de scurisation accrue des
accs vers les sites de web-banking.
Quels obstacles restent
franchir pour que 3SKey
simpose comme le standard ?
Quelles seront les cls du succs
de cette solution universelle de
signature ?
Ladoption par les banques et les
entreprises en France est un succs,
la deuxime tape consistera dve-
lopper ladoption de 3SKey linterna-
tional, plusieurs banques ltranger
ont dj adopt cette solution, notam-
ment pousses par de grandes entre-
prises franaises. 3Skey possde tous
les atouts pour devenir le standard de
lindustrie financire pour la signature
personnelle.
Le mot de la fin ?
Toutes les informations propos de
3SKey sont disponibles sur le site
www.3skey.com. Ce site propose
notamment des supports vido en fran-
ais pour faciliter linstallation et lacti-
vation des tokens 3SKey.
Propos recueillis par Michel
COSTANDI, Consultant chef de pro-
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Contrle des soldes
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La richesse fonctionnelle de la solution Kyriba et son architecture en mode
SaaS sadaptent aux contraintes et rpondent aux besoins de tous les
acteurs de lentreprise :
Kyriba - les principaux bnfices
Kyriba - une solution pour vous
Cest dabord notre service
informatique qui a pouss vers
ce modle. En effet, la gestion
de trsorerie est un vritable
cauchemar pour les DSI car
elle ne concerne - directement
- que peu de personnes
dans lentreprise alors quelle
ncessite des exigences de
rtablissement de service trs
fortes. Le SaaS permettait
de soulager la DSI tout en
garantissant le niveau de rigueur
dont nous avions besoin
Pierre de la Gastine,
Trsorier groupe - Vivarte
Aprs quelques mois
dutilisation, nous avons pu
mesurer, au sein de la Holding
mais galement au niveau
de nos liales, un retour sur
investissement se caractrisant
par un gain de temps de 2 3
jours par mois. Ce temps gagn
nous permet de nous recentrer
sur notre mtier et nos analyses
de trsorerie. Nous avons
aussi scuris nos activits de
trsorerie grce la disparition
du papier et lautomatisation de
certaines fonctions
Christophe Liaudon,
Trsorier groupe - Neopost
Kyriba est le leader sur le march des
solutions de Gestion de Trsorerie et de
Communication Bancaire en mode SaaS
(Software as a Service).
La richesse fonctionnelle de la solution
Kyriba, sa structure modulaire et volutive
et son prix trs comptitif, adapts aux
besoins spciques de chaque entreprise,
en font la solution de rfrence pour toutes
les entreprises nationales et internationales
qui recherchent une optimisation du contrle
de leur position bancaire, prvisionnelle et
intragroupe, ainsi quune parfaite matrise
en temps rel de leurs instruments de
trsorerie et de prvisions.
Cre en 2000, la socit Kyriba est
prsente New York, San Diego, Paris,
Milan, Hong Kong et Rio de Janeiro.
Kyriba en chiffres :
c j.o- .- - -
.-.
. - o.- .-.--
quotidiennement
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dans le monde
www.performancefinanciere.com
Quest
ce que le
projet SEPa
change
pour les
entreprises ?
Par Valrie Keller, Consultant expert chez Lefebvre Software
Quels impacts du SEPa sur les
entreprises ?
Une offre de services et un cadre
juridique harmoniss au niveau euro-
pen : en uniformisant loffre, SEPA
permet aux utilisateurs de comparer
les prix proposs par les prestataires
de services de paiement et de bn-
ficier dune concurrence accrue au
niveau europen. Ceci devrait gale-
ment conduire une diminution des
cots dutilisation des moyens de
paiement pour tous les utilisateurs.
La possibilit daccder des mar-
chs plus larges : lutilisation de
standards internationaux facilitera le
dveloppement des entreprises lin-
ternational.
Optimiser le cash : les entreprises
auront la possibilit, si elles le souhai-
tent, de centraliser leurs oprations
sur un seul compte, localis dans
nimporte quel pays au sein de les-
pace SEPA. Les entreprises pourront
ainsi optimiser leur gestion de trso-
rerie et simplifier les relations avec
leurs partenaires.
Le dlai maximal dexcution dun
virement devrait tre de trois jours
maximum jusquen 2010 puis ramen
en principe un jour en 2012. Lins-
tauration du SEPA devrait donc per-
mettre de rduire le DSO (dlai de
rglements clients) pour nombre
dentreprises. De plus, la standar-
disation des schmas et moyens de
paiements devrait amliorer consid-
rablement la rconciliation des infor-
mations et ainsi acclrer le cycle du
conversion cash.
Les paiements SEPA permettent ga-
lement la transmission de bout en
bout dune information commerciale
plus complte quaujourdhui, puis-
que le motif dopration est libell sur
140 caractres (au lieu de 31 dans le
cas du virement national franais), ce
qui facilitera le rapprochement auto-
matique.
Le renforcement de la scurit des
transactions par cartes du fait de la
gnralisation, dans tout lespace
SEPA, des cartes puce la norme
internationale EMV.
Comment mettre en uvre SEPa
?
Les Entreprises devront adapter leurs
procdures de rglement SEPA.
Le degr dadaptation des entreprises
variera en fonction de leur niveau din-
tgration des outils comptables et de
gestion des flux financiers.
Les entreprises devront examiner lim-
pact de SEPA sur leurs processus de
paiement et dencaissement et anticiper
les demandes de leurs clients, fournis-
seurs et tablissements financiers. Elles
devront notamment grer la priode
transitoire de coexistence des paie-
ments SEPA et des paiements natio-
naux et dfinir la date laquelle elles
migreront aux instruments SEPA. Elles
pourront galement tudier les nouvel-
les opportunits offertes par SEPA.
Concrtement, il est ncessaire de faire
voluer les bases de donnes consti-
tues par la plupart des entreprises
pour recueillir les coordonnes bancai-
res de leurs partenaires et salaris puis-
que lon passe du RIB au BIC IBAN.
Les entreprises doivent galement faire
voluer leurs systmes vers les nou-
veaux standards de remises dordres
pour les virements et les prlvements
SEPA et adapter leurs protocoles de
communication bancaires. Ces vo-
lutions devront tre prises en compte
dans les mises jour des progiciels de
comptabilit et de gestion proposes
par les diteurs.
Il convient ds lors :
de se rapprocher de son banquier,
comptable, fournisseur de progiciel,
centre de gestion agr ou organisa-
tion professionnelle afin de dterminer
au mieux limpact de ces nouvelles
normes sur son entreprise,
danticiper la migration SEPA de
faon intgrer ce projet dans son
cycle dinvestissement.
Afin de rpondre ces diffrentes vo-
lutions et mutations en cours, Lefebvre
Software a labor de nouvelles offres,
qui vous permettront dvoluer sans
rupture dans cette priode transitoire
qui va durer jusquen dcembre 2011.
Ces outils vous permettront de vous
adapter un environnement trs mou-
vant et non standardis du fait des
disparits et incompatibilits des syst-
mes dchanges bancaires europens
et mondiaux.
Il est not que le SEPA ne recouvre pas
lensemble des moyens de paiements
domestiques franais, qui eux resteront
au format CFONB en attendant leur
intgration ou disparition (effets, vire-
ments commerciaux, chques...).
Le projet SEPA (Single Euro Payments
Area - Espace unique de paiement en
euros) est un projet europen qui sins-
crit dans le prolongement du passage
leuro. Lambition est de crer une
gamme unique de moyens de paiement
en euros, commune lensemble des
pays europens. Grce ces nouveaux
moyens de paiement europens, les
consommateurs, les entreprises, les
commerants et les administrations
peuvent effectuer des paiements dans
les mmes conditions partout dans
lespace europen, aussi facilement
que dans leur pays.
Les entreprises actives dans plusieurs
pays au sein de lespace SEPA taient
jusqu prsent obliges de grer des
comptes dans tous ces pays, avec des
rgles et des formats diffrents pour ini-
tier et recevoir des paiements sur ces
comptes. Le projet SEPA leur permet
de simplifier fortement la gestion des
paiements en leur offrant la possibilit,
si elles le souhaitent, de centraliser leurs
oprations sur un seul compte qui peut
tre localis dans nimporte quel pays
au sein de lespace SEPA. Les relations
des entreprises avec leurs partenaires
(clients/fournisseurs) en sont ainsi sim-
plifies.
Toutes les entreprises seront concer-
nes plus ou moins longue chance
par les instruments de paiement SEPA,
mme si elles nont pas dactivit inter-
nationale.
Remplacer les
systmes de
paiement hrits
du pass
Comment mettre en place
un pool de trsorerie
dans un groupe
de socits ?
Les mesures pour pallier les contrain-
tes lies aux systmes existants
Nous savons que la plupart des insti-
tutions financires se heurtent, des
degrs divers, la complexit des
systmes de paiement existants. Le
problme tient en partie au fait que
les limites de larchitecture existante
napparaissent pas toujours claire-
ment. Pris individuellement, les sys-
tmes sont oprationnels et efficaces
pour la plupart. Toutefois, sils rpon-
dent aux objectifs qui leur ont t fixs
initialement, il semble peu probable
quils puissent tre interoprables et
satisfaire les exigences des institutions
financires qui cherchent adapter leur
modle conomique aux besoins dune
nouvelle re.
Dj considrable, le volume de tran-
sactions que les systmes existants
vont devoir traiter continue daugmen-
ter, exerant une pression toujours
croissante sur des infrastructures dj
satures. Le rythme de la mutation
sest dj considrablement acclr
du fait de la crise financire, qui a sou-
mis ces systmes de fortes pressions.
La crise a abouti un mouvement de
consolidation sans prcdent et de
profonds changements rglementaires,
et sest double dune acclration de
la rvolution technologique et dune
modification de la dmographie des
clients.
Par ailleurs, le secteur des paiements
nest plus la chasse garde des gran-
des institutions financires ni des pres-
tataires traditionnels. De nouveaux
acteurs qui ne sont pas issus du sec-
teur financier commencent percer et
bousculer certaines certitudes. Ils ont
pu accder ce march grce des
rglementations favorables aux clients
et lmergence rapide de nouvelles
technologies. Ils gagnent des parts de
march dans les secteurs traditionnels
du B2B et du B2C tout en dveloppant
un environnement de paiements lec-
troniques P2P.
Ces nouveaux venus nont hrit
daucun systme et abordent cette
activit avec un il neuf. Ils offrent de
nouveaux services et produits, soigneu-
sement cibls et rpondant souvent
la demande dun crneau trs spcifi-
que, sans pour autant avoir grer de
contraintes technologiques.
Autre lment critique auquel sont
confrontes les institutions financi-
res : la convergence technologique
des principaux outils de paiement et de
consommation. Les consommateurs
voluent dans un univers o la tech-
nologie est de plus en plus prsente.
Leurs attentes changent donc rapide-
ment. Les plus jeunes, notamment, uti-
lisent les services en ligne et en temps
rel, et attendent donc de leurs institu-
tions financires le mme niveau de ser-
vice. Les atouts traditionnels des ban-
ques, comme la fiabilit et la scurit,
ont moins de sens pour les nouvelles
gnrations qui privilgient davantage
la rapidit et la facilit dutilisation. La
fiabilit et la scurit sont considres
comme accessoires. Or les systmes
existants nont pas toujours la capacit
de rpondre ces attentes.
Lindustrie des paiements est donc
un tournant. Les institutions financi-
res doivent adopter une attitude plus
proactive pour anticiper lvolution du
secteur, tout en grant les pressions
lies la crise et en se conformant
aux nouveaux impratifs en matire
de rglementation et de conformit.
Avant toute chose, elles devront dci-
der rapidement de la faon dont elles
vont repenser ou intensifier leurs stra-
tgies de paiements, actuellement cen-
tres sur les recettes et sur les cots.
De nouvelles pressions risquent en effet
de mettre mal les systmes hrits du
pass sur lesquels repose lactivit de
paiement.
Louis Blatt
Vice-prsident Produits ACI Worldwide
Dans le cadre des groupes de socits,
il est frquent doptimiser les ressour-
ces financires en mettant en place une
convention de trsorerie.
Cette convention permet de mettre en
commun les excdents de trsorerie
des socits dun groupe et par linter-
mdiaire dune socit pivot , gn-
ralement la mre, daccorder des prts
aux filiales qui en expriment le besoin.
La cration du pool de trsorerie doit
rsulter dun accord conventionnel
de centralisation sign par toutes les
socits du groupe concernes par
son fonctionnement. La convention doit
notamment prciser les missions du
mandataire, les modalits de ses inter-
ventions et les taux de rmunrations
pratiqus.
Pour viter tout abus de biens sociaux,
ces oprations doivent tre motives
par un intrt conomique commun
au groupe. Elles doivent prvoir une
contrepartie, ne pas rompre lquilibre
entre les engagements des socits
concernes, ni excder les possibilits
financires des socits qui en suppor-
tent la charge.
Les flux financiers rsultant de laccord
conventionnel doivent tre enregistrs
dans des comptes spcifiques afin de
permettre un suivi distinct pour chaque
socit signataire de laccord.
Fiscalement la limitation de la dduction
des intrts verss par des socits
sous-capitalises ne sappliquent pas
aux intrts dus raison des oprations
de financement ralises dans le cadre
dun pool de trsorerie de groupe.
SVP, le partenaire privilgi
des directeurs administratifs et
financiers
Les rponses des experts SVP
Disponibles immdiatement, les 200
experts SVP vous accompagnent au
quotidien dans votre mission et rpon-
dent toutes vos questions profes-
sionnelles : gestion administrative et
financire, relations contractuelles et
commerciales, proprit intellectuelle,
industrielle et des marques, aides de
minimis, gestion patrimoniale, fiscalit,
normes comptables, impts et taxes,
suivi dindices et taux, valuation des
socits, aides et subventions, prvi-
sions conomiques, fusions / acqui-
sitions, contrles fiscaux 5000 DAF
font dj confiance aux experts SVP.
VOuS AuSSI, INTERROGEz LES
ExPERTS SVP VOLONT !

La Gestion des
Prvisions dans
lEntreprise :
un Process
Standard ?
Patrick Coleman, iT2 Treasury Solutions (2010) article traduit de langlais par Quentin Heslouin
Exclusivit dIT2, les cartes de process ont jou un rle primordial tout
au long de notre projet. Elles ont fourni une rfrence de type meilleure
pratique et permis une configuration rapide de nos process en accord
avec nos besoins et conformment la gouvernance du Groupe. Elles ont
facilit la documentation de nos activits et permettent aujourdhui la
gestion quotidienne de nos oprations ainsi que la matrise de nos ris-
ques financiers. Vecteurs de transparence et contrle, elles sont enfin ex-
trmement utiles pour la formation de nos quipes et laudit de notre acti-
vit.
Luc Vlaminck, Trsorier Groupe de Rmy Cointreau
Lexpertise du domaine de la trsorerie, linnovation technologique et lexcellence des ser-
vices forment le cur de nos valeurs et comptences.

IT2 Treasury Solutions est depuis 25 ans diteur de la solution IT2 qui intgre en un seul
systme modulaire les activits de trsorerie oprationnelle et de march ainsi que la
communication bancaire et les paiements.

Son approche par les processus mtier, sa librairie de trsorerie et sa couverture excep-
tionnelle des activits de cash management, financements & investissements, risques,
back-office & comptabilit, paiements, communication bancaire et eBam ont aujourdhui
convaincu une communaut de plus de 250 clients.

Solution intuitive, ergonomique et puissante, IT2 constitue un vritable levier de perfor-
mance pour lentreprise.

Nous sommes juste une trsorerie
ordinaire.. en apparence triviale,
cette phrase est, contrairement ce
quelle laisse entendre, rvlatrice du
caractre essentiellement spcifique
chaque entreprise des grandes activi-
ts de la gestion de trsorerie. En pra-
tique, lanalyse dtaille des processus
de gestion des risques, gestion des
prvisions et production de la compta-
bilit rvle un caractre unique cha-
que entreprise.
La gestion des prvisions, qui sous-
tend la visibilit effective de lentreprise
sur son cash, retient de plus en plus
lattention et lintrt des directions
dentreprises, en ce quelle contribue
significativement leur performance.
La rduction du BFR de lentreprise
entraine ainsi dans un cercle vertueux
la diminution de lutilisation des lignes
de crdit des banques et du recours
lemprunt ainsi que la maintien dun
niveau de liquidits permettant le finan-
cement de lactivit. Ces effets sont
particulirement recherchs alors que
lconomie peine sinscrire dans une
dynamique de croissance. Limportance
des prvisions pour les trsoriers den-
treprise est dailleurs mise en lumire
La Gestion des Prvisions dans lEntreprise :
un Process Standard ?
dans une enqute ralise par Deloitte
en 2009 ; sagissant des axes dvolu-
tion en matire de gestion de trsorerie,
la problmatique majeure est bien, de
lavis des trsoriers sonds, la gestion
des prvisions (27%), suivie par la ges-
tion des liquidits (24%).
Le domaine de la gestion des prvi-
sions inclut de nombreux facteurs qui
en pratique crent une configuration
de gestion unique pour chaque entre-
prise. Lorganisation de lentreprise,
ses cycles dactivit et de ventes, ses
rgles de gestion de trsorerie ainsi
que sa gouvernance globale fondent en
effet un cadre naturellement spcifique
pour la gestion de ses prvisions.
Organisation
Le rayonnement gographique, la
diversit des activits et le degr de
centralisation de lentreprise induisent
une complexit lie la fois la struc-
turation des prvisions (composantes
et granularit) et la collecte de lin-
formation.
Cycles dactivit
Les cycles longs, dans lindustrie par
exemple, ont un impact dterminant sur
la gnration de revenus et donc sur les
modles de prvision. En pratique, ces
modles se doivent de comporter une
flexibilit permettant daccommoder les
besoins capitalistiques lis au dvelop-
pement et au lancement dun produit
ou dune ligne de produit ainsi que les
impacts lis leur ventuel dclin.
Cycles de ventes
Dans le cas de lindustrie aronautique
par exemple, la prdictibilit des reve-
nus est relativement bonne, reposant
sur une saisonnalit lie aux priodes
de vacances ; les perturbations ven-
tuelles des cycles sont gnralement
lies des vnements imprvisibles
tels lruption rcente dun volcan. Les
charges de lentreprise, principalement
lies lachat de fuel et la masse
salariale, suivent galement des mod-
les connus et fiabiliss. Cependant,
dune compagnie lautre, le modle
utilis pour le financement de la flotte
peut tre radicalement diffrent ; lachat
en numraire ou via accords de leasing
ncessitera une solution de gestion des
prvisions diffrencie rpondant sp-
cifiquement aux contraintes imposes
par le modle dacquisition choisi.
Rgles de gestion de trsorerie
La mthodologie dcide par la gou-
vernance dentreprise et implmente
par la trsorerie pour la construction et
la gestion de ses prvisions est enfin
dterminante ; en rgle gnrale, les
trsoreries europennes adoptent une
approche de bas en haut, basant leurs
prvisions sur les prvisions commer-
ciales, les facturations clients et avis de
paiements fournisseur ; les trsoreries
amricaines utilisent plus volontiers
une approche base sur une estimation
statistique. Quil sagisse alors dinfrer
un rsultat global ou de lobtenir par
consolidation, il est clair que la mtho-
dologie utilise impacte les modalits
de gestion des prvisions.
Les composants de prvisions
Les composants de base des prvi-
sions sont :
Les extraits de comptes bancaires
Les flux de trsorerie maturit et
louverture
Les valeurs actuelles nettes des A/P
& A/R
Les trsoreries utilisant une approche
de bas en haut collectent les prvi-
sions commerciales et les appliquent
aux composants de base pour lob-
tention dune prvision globale ; les
prvisions commerciales proviennent
typiquement des diffrentes entits de
lorganisation et sont collectes via
feuilles de calcul ou e-mail, pour une
consolidation au niveau de la Trsorerie
Centrale. La priodicit des collectes
est dfinie conformment la gouver-
nance de lentreprise et fonction de la
complexit de lorganisation et du pro-
cessus de collecte lui-mme.
La gestion des prvisions : un
problme en soi ?
Derrire lapparente simplicit des
principes et mthodes de gestion des
prvisions rside une relle complexit
oprationnelle lie la collecte des
donnes et leur intgration dans une
prvision globale. Les problmatiques
de justesse et fiabilit des donnes
donnent dailleurs matire rflexion
sur lopportunit dune utilisation gn-
ralise des feuilles de calcul et ses
consquences, que lon peut exprimer
par le questionnement suivant :
Quel doit tre leffort consenti par la
trsorerie centrale pour obtenir des
filiales la transmission effective et en
temps opportun de leurs prvisions ?
Quelle est le degr de fiabi-
lit des prvisions transmises ?
Quel est leffort ncessaire pour int-
grer et consolider ces prvisions ?
Quel est leffort ncessaire pour vali-
der et ventuellement corriger les
prvisions transmises ?
Quelles sont les possibilits de com-
paraison des prvisions au ralis ?
Les prvisions sont-elles suffisamment
fiables quelles permettent une relle
optimisation du cash & du BFR ?
Il est surprenant de constater quun
grand nombre de moyennes et gran-
des entreprises continuent dutiliser
des feuilles de calcul et autres exp-
dients manuels pour la construction
de leurs prvisions. Cette observation
est taye par ltude mene en 2009
par lAFP (Association of Finance Pro-
fessionals) sur les solutions utilises
par les socits amricaines dans les
domaines de la trsorerie en particulier
et de la finance en gnral. Les rsul-
tats de ltude montrent que 82% den-
tre elles utilisent des feuilles de calcul
pour la gestion de leurs prvisions, seu-
lement 7% recourent des solutions
spcialises de gestion de trsorerie,
6% utilisent des applications ddies
dveloppes en interne et 4% des ERP
ou systmes similaires.
Comme indiqu plus haut, les trso-
reries amricaines utilisent majoritaire-
ment des mthodes statistiques pour
le calcul de leurs prvisions. Un certain
nombre de modles offrent des possi-
bilits avances pour la construction de
prvisions rpondant la sophistication
du mtier et des oprations des entre-
prises ; entre autres :
La drivation des prvisions selon un
plan de croissance prdfini,
Lapplication de moyennes mobiles,
Lutilisation de la rgression linaire,
Ces mthodes sont cependant

consommatrices de moyens impor-
tants en terme de donnes et capacits
de calcul.
Les apports de lautomatisation
Les aspects mcaniques et rptitifs
de la gestion des prvisions, les volu-
mes de donnes quelle implique et son
caractre hautement stratgique pour
lentreprise en font une activit sollici-
tant plus particulirement le recours
lautomatisation et plus gnralement
des solutions de gestion mme de
rationnaliser et optimiser lensemble
du processus. Le constat dun relati-
vement faible taux dquipement des
entreprises dans le domaine est cet
gard bien surprenant.
Lenqute de lAFP suggre quune
apprciation limite et donc relative-
ment faible du retour sur investissement
conduit gnralement labsence de
dcision en faveur dun quipement
adapt, et prcise que le manque de
ressources au sein des entreprises est
galement un facteur explicatif. Dans
leur Global Treasury Survey paru en
2010, Sebastian di Paola et Damien
MacMahon de PWC insistent sur le fait
quun accs plus rapide et plus sr aux
donnes de lentreprise via des plate-
formes logicielles intgres permet une
relle amlioration des flux de prvi-
sion, tant qualitativement que quantita-
tivement ; Ils identifient le domaine des
prvisions comme prioritaire pour la
refonte des processus des entreprises
et lquipement en solutions automati-
ses.
Notre analyse est que la majorit des
trsoriers accueilleraient volontiers la
mise en place au sein de leur entreprise
dune solution intgre et automatise;
laquelle leur permettrait ainsi qu leurs
quipes de concentrer leur attention
sur loptimisation du cash et non sur les
taches faible valeur ajoute de vri-
fication et correction des prvisions,
ainsi que de contrle et relance des
diffrents soumissionnaires. Le facteur
cl dune intgration russie dune telle
solution rside dans lautomatisation
effective de la construction de la pr-
vision globale. La solution doit pour ce
faire disposer des donnes internes et
externes ncessaires qui incluent les
soldes des comptes bancaires, les flux
de trsorerie et les donnes dA/P &
A/R. Ces dernires informations peu-
vent dailleurs tre prises en compte
selon une granularit qui dpendra de
considrations principalement lies
aux volumes de donnes et la perfor-
mance de traitement attendue.
La collecte des informations et prvi-
sions commerciales depuis un ensem-
ble de filiales ou entits disparates
est sans doute le point le plus probl-
matique; les solutions de type client
lger/web fournissent aujourdhui une
rponse adapte qui facilite et acclre
le processus de soumission des prvi-
sions via une disponibilit 24/7.
La possible personnalisation quelles
proposent des modles de saisie des
prvisions, leur caractre multi-langues
et leur adaptation aux diffrents mtiers
des entits dun groupe en font des
solutions particulirement appropries.
Il est trs souvent difficile en pratique
de convaincre de lintrt et plus loin du
caractre hautement stratgique dune
soumission temps dinformations de
prvisions fiables. On comprendra cet
gard que ladhsion des diffrents sou-
missionnaires un processus exigeant
dpend de leur perception de lintrt
de leur contribution, pour eux-mmes
et pour lentreprise dans son ensem-
ble ; des mcanismes de feedback
sur prvisions, tels la prsentation des
carts entre prvu & ralis permettront
dtablir la crdibilit du processus et
dintroduire la notion de performance et
damlioration de cette performance ;
lapplication ventuelle dun systme
de bonus/malus dpendant de cette
performance est dailleurs une ide qui
fait sens.
Conclusion
Convaincus que les trsoriers den-
treprise ont aujourdhui pris toute la
mesure du caractre stratgique dune
gestion des prvisions rationnalise et
fiable, nous les encourageons valuer
avec soin les bnfices quils pourraient
tirer de limplmentation dune solution
globale et intgre. Lun de nos clients
reconnait cet gard avoir men bien
une rduction denviron 40% de son
BFR directement lie la mise en place
de la solution IT2 et son module IT2 Net
pour ses filiales. Si ce niveau nest pas
atteignable par toutes les entreprises,
cet exemple reste nanmoins rvlateur
des bnfices que toute entreprise peut
esprer raliser, plus particulirement
en priode de tension sur la liquidit et
le crdit.
interview de Stanislas
de BENTZmaNN
rHoDia Corporate
finance

Prsentation de Rhodia et de
son activit de trsorerie
Chimiste, leader dans ses mtiers,
Rhodia est un groupe industriel inter-
national, rsolument engag dans le
dveloppement durable. Le Groupe met
la recherche de lexcellence opration-
nelle et sa capacit dinnovation au ser-
vice de la performance de ses clients.
Rhodia est partenaire des grands
acteurs des marchs de lautomobile,
de llectronique, de la parfumerie, de
la sant, de la beaut, de la dtergence,
des produits industriels et de grande
consommation. Le Groupe a ralis
un chiffre daffaires de 4,03 milliards
deuros en 2009 et emploie aujourdhui
environ 13 600 personnes dans le
monde. Il est cot sur Euronext Paris.
Notre forte prsence gographique sur
les marchs forte croissance ainsi que
notre dtermination agir dans le sens
du dveloppement durable, nous place
en excellente position pour faire face
aux dfis de lindustrie daujourdhui.
Concernant notre activit de march
et de trsorerie, Rhodia est lun des
premiers groupes avoir procd la
rationalisation de sa trsorerie et de ses
activits de march travers une orga-
nisation centralise. La quasi-totalit
des oprations de cash management,
de financement et de couverture sont
de ce fait directement gres depuis le
sige par lquipe Corporate Finance.
Quelles ont t vos motivations
pour vous tourner vers le
e-trading ?
Nous avons besoin deffectuer plusieurs
transactions au quotidien pour couvrir
lexposition de nos filiales et rpondre
nos besoins de trsorerie. Nous souhai-
tions pouvoir gagner du temps sur ces
transactions, tout en pouvant bnficier
des meilleurs prix.
360T a tout fait rpondu notre
volont de rationaliser ce processus
de couverture: en quelques secondes,
il nous est dornavant possible dinter-
roger nos banques en simultan, et ce
pour toute une gamme dinstruments
financiers et de devises.
Prsentation de lactivit de
trading au sein de la trsorerie
La stratgie de couverture est entire-
ment dcide au niveau Corporate. La
mise en uvre de cette stratgie est
elle aussi trs largement assure par le
Corporate Finance qui couvre la plupart
des flux dexposition ainsi que la majo-
rit des expositions bilancielles des
filiales et de la holding du groupe. Cette
centralisation a notamment pour but de
permettre une couverture des exposi-
tions consolides nettes du groupe.
Seules certaines filiales de pays mer-
geants assurent elles-mmes la mise
en uvre de la stratgie de couverture
grce leur propre service trsorerie.
Pourquoi 360T ?
Nous avons t intresss par loffre
360T pour ses fonctionnalits parfaite-
ment adaptes une organisation cen-
tralise comme la notre. et sa simplicit
dimplmentation.
Par ailleurs, nous souhaitons continuer
amliorer nos processus et tendre
lutilisation de la plateforme aux filiales
dont la gestion des oprations de cou-
verture de change est dcentralise.
Les fonctionnalits de 360T peuvent
ce titre apporter des perspectives int-
ressantes, soit en permettant la filiale
ayant accs la plate-forme doptimi-
ser ses transactions, soit en permettant
lquipe Corporate grce la fonc-
tionnalit on behalf de traiter direc-
tement depuis la France en off-shore
pour le compte de la filiale.
Quels sont les instruments que
vous traitez rgulirement ?
Les instruments que nous traitons
rgulirement sur la plate-forme sont
des instruments de change vanille tels
que spot, forwards, swaps et NDF.
Nous traitons par ailleurs des options
de change vanille et barrires, et des
instruments de taux tels que swaps ou
options.
Lutilisation de 360T a-telle eu
un quelconque effet sur vos
relation avec vos banques ?
Bien sr, dans le sens dun rquili-
brage. Les banques qui affichent les
meilleures marges ont pu gagner en
volume dactivit. Par ailleurs, les rela-
tions tlphoniques se sont recentres
sur des produits un peu moins vanilles
ou des sujets ncessitant un conseil
spcifique.
Quels sont les autres
instruments que vous aimeriez
pouvoir traiter via 360T ?
Les CDs, SICAV, options de change et
instruments de taux sont encore enti-
rement traits par tlphone. Il pourrait
tre intressant que loffre bancaire sur
e-trading se dveloppe pour ces instru-
ments.
Pensez vous quune plateforme
multi bancaire soit une
ncessite pour la trsorerie
dune socit comme la votre ?
Je pense que lutilisation dune pla-
te-forme multi-trading peut largement
amliorer les performances de couver-
ture dun grand groupe et lefficience
de ses processus. Notamment, et cest
la rflexion que nous menons actuelle-
ment, la possibilit dinterfacer la plate-
forme avec un TMS ou un service de
rconciliation bancaire peut sensible-
ment amliorer lefficacit opration-
nelle en termes de gain de temps, de
rduction derreurs, et au final dobte-
nir un suivi et un reporting optimal du
portefeuille dinstruments financiers.

Par Laurent Leloup
Finyear
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Leader sur le marche Eurcpeen des ccrpcraLes
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Plus de c00 clienLs dans plus de 45 pays
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Les conventions
de trsorerie :
retour dexpriences
et nouveauts
La mise en place entre socits dun
mme groupe dune convention de
trsorerie ou de cash-pooling visant
centraliser les flux de trsorerie est
devenue une pratique courante au
sein des groupes de socits car elle
permet notamment de limiter ou dop-
timiser les appels au march ou les
recours lemprunt, avantage encore
plus apprci dans un contexte de
crise. Ces pratiques, qui ne sont pas
nouvelles, ont ds lorigine conduit les
entreprises et leurs conseils sinter-
roger sur les problmatiques juridiques
que de tels accords pouvaient soulever.
Si aujourdhui nombre de ces questions
sont bien balises, demeurent au-del
des principes et des degrs diffrents
selon chaque affaire, des zones dom-
bre.
Les problmatiques juridiques
peu prs rsolues aujourdhui
1.Conventions de trsorerie et monopole
bancaire
Parmi les problmatiques poses par
les conventions de trsorerie et qui
sont aujourdhui gnralement consi-
dres comme rsolues figure celle
lie au monopole bancaire : En dpit
du principe selon lequel seuls les ta-
blissements de crdit peuvent effec-
tuer des oprations de banque titre
habituel, une convention de trsorerie
conclue entre socits membres dun
mme groupe est licite en application
de larticle L511-7 3 du Code mon-
taire et financier puisquil pose le prin-
cipe selon lequel une entreprise peut,
quelle que soit la nature de son activit,
procder des oprations de trsorerie
avec des socits ayant avec elle direc-
tement ou indirectement des liens de
capital confrant lune des entrepri-
ses lies, un pouvoir de contrle effectif
sur les autres1. On a pu se demander si
les oprations de prts moyen terme
taient vises par ce texte, mais la ques-
tion semble l aussi rsolue puisque le
CECEI (devenu lACP) a eu loccasion
de dire que les dispositions de larti-
cle L511-7 3 doivent tre interprtes
sans aucune restriction. Elles permet-
tent tous les types doprations quelle
que soit leur dure, court, moyen ou
long terme 2.
2.Convention de trsorerie et
conventions rglementes
Lon sait que lorsquelles refltent des
relations quilibres, les conventions de
trsorerie ne ncessitent pas, prala-
blement leur mise en place, une auto-
risation suivant la procdure applicable
aux conventions rglementes (art.
225-86 du Code de commerce). Elles
constituent alors en effet des opra-
tions courantes conclues des condi-
tions normales, les critres prendre en
considration portent sur les montants
en cause, les capacits financires des
socits parties la convention et le
taux dintrt, et prsentent par nature,
un caractre habituel dans un groupe
de socits (CA Versailles, 2 avr. 2002).
Si une convention de trsorerie tait
mise en place au bnfice de certai-
nes entits du groupe lexclusion de
certaines autres, la procdure dauto-
risation des conventions rglementes
devraient notre avis tre suivie. Dans
les autres cas, cest plus la question de
lintrt social qui mritera dtre exa-
mine que celle de savoir si cette pro-
cdure sapplique.
3.Conventions de trsorerie et fscalit
Sur un plan fiscal, les conventions de
trsorerie ont pu donner lieu des
interrogations dans le pass dans la
mesure o des sommes verses une
centrale de trsorerie situe ltran-
ger pouvaient attirer une retenue la
source. Compte tenu des changements
apports en ce domaine par la loi de
finances rectificative pour 2009, ces
questions nont plus cours aujourdhui,
sauf cas tout fait exceptionnel o les
intrts seraient verss dans un ETNC3.

Enfin, si des interrogations ont pu exis-
ter propos de lincidence que des
sommes prtes dans le cadre dune
convention de trsorerie peuvent avoir
au regard des rgles de sous-capi-
talisation, celles-ci nont plus cours
aujourdhui puisque le paragraphe 2 du
II de larticle 212 du CGI nonce que
les entreprises charges de la gestion
centralise de la trsorerie du groupe
sont exclues du dispositif de sous-ca-
pitalisation raison des intrts servis
aux socits lies dans le cadre de la
convention de gestion centralise de
trsorerie. Il constitue donc une excep-
tion au dispositif de restriction concer-
nant la dduction des intrts, tant
prcis que seule la centrale de trso-
rerie, lexclusion donc des socits
du groupe parties la convention de
trsorerie, est vise. Les intrts dus
la centrale de trsorerie par les autres
socits du groupe raison des som-
mes que la centrale a mises leur dis-
position sont donc susceptibles de voir
leur dductibilit restreinte en applica-
tion de larticle 212.
Les zones dombre
1.Les limites poses par lintrt social
On a vu que du point de vue de la loi
bancaire, il importe peu que les sommes
avances dans le cadre dune conven-
tion de trsorerie servent financer des
besoins court, moyen ou long terme.
Toutefois, il peut en aller diffremment
du point de vue de lintrt social des
socits parties la convention lorsque
celle-ci aboutira permettre la socit
jouant le rle de centrale de trsorerie
de financer ses dettes long terme au
moyen de dettes court terme contrac-
tes auprs des filiales. Les sommes
avances dans le cadre de la conven-
tion sont par nature remboursables au
gr de la socit qui les a avances et
lon peut lgitimement se demander si
une socit agirait bien dans son int-
rt en avanant une socit de son
groupe des sommes destines tre
employes pour couvrir des besoins
long terme de la socit emprunteuse
(sans mme parler du cas o ces avan-
ces serviraient financer des investis-
sements ou des placements risqus).
Une jurisprudence abondante a conduit
les tribunaux sanctionner les mises
disposition de trsorerie entre socits
dun mme groupe lorsque la finalit
tait de favoriser une socit membre
du groupe afin de permettre cette
dernire de rembourser une dette dac-
quisition (Cass. Crim. 5 mai 1997),
sil nexistait pas entre les diffrentes
socits de stratgie commune ou de
complmentarit des activits.
Dans le cadre dacquisitions, il est fr-
quent de sinterroger galement sur
les risques attachs la mise en place
de conventions de trsorerie desti-
nes permettre lune des socits
du groupe (la tte de groupe) de faire
remonter lactionnaire de la trsorerie
par le biais dune distribution de divi-
dendes. Dans la mesure o la socit
distributrice dispose de capitaux pro-
pres (bnfice distribuable) suffisants,
il peut en effet tre tentant de mettre
sa disposition la trsorerie nces-
saire par le biais dune convention de
trsorerie entre les diffrentes socits
du groupe. Une dcision rcente de la
Cour de cassation (Cass. Crim. 8 sep-
tembre 2010), statuant sur une dci-
sion de contrle judiciaire (et non au
fonds), relve en effet que des distri-
butions de dividendes prlevs sur des
fonds propres grce des remontes
importantes de dividendes des diff-
rentes filiales [staient effectues] au
dtriment de leur trsorerie et que la
mise en place dun pool de trsorerie
par un systme de netting au travers de
conventions de trsorerie trs contrai-
gnantes a priv les filiales de toute
autonomie conomique et financire .
Reste savoir si les qualifications de
complicit et recels dabus de biens
sociaux, de distribution de dividendes
fictifs et de banqueroute seront retenues
lencontre du dirigeant incrimin.
2.Conditions fnancires normales
dune convention de trsorerie
BI CHOT & ASSOCI S
Avocats la Cour
NicolasBichot
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Les conventions de trsorerie :
retour dexpriences et nouveauts
Treasury
management in
Latin america:
Where do we
stand?
florent Michel, Managing Partner of Latina finance, an advisory and consulting company specialized
in Treasury, Cash Management and financing in Latin america , provides us with his latest thoughts on
treasury management in the region.

iNTERViEW FiNYEaR - CaSh maNaGEmENT
La question du niveau de la rmunra-
tion servie dans le cadre dune conven-
tion de trsorerie a t la source de
contentieux avec ladministration fis-
cale. On relvera dans ce domaine une
dcision du Conseil dEtat (CE 7 oct.
1988, n 50256) rendue en matire
dacte anormal de gestion (notion que
lon considre souvent comme tant
le pendant en matire fiscale de lin-
trt social en droit des socits). La
Haute Assemble avait alors considr
quune socit ne commettait pas un
acte anormal de gestion en rclamant
en rmunration dun prt consenti
une socit lie un intrt correspon-
dant la rmunration que le prteur
aurait pu obtenir dune banque en pla-
ant dans des conditions analogues
des sommes pour un montant quiva-
lent. La Haute Juridiction a ainsi consi-
dr un taux dintrt de 6 % comme
tant normal, alors que ladministration
prtendait appliquer un taux voisin de
11 %, correspondant au taux de base
moyen du march bancaire lpoque
des faits. Cette solution est relative-
ment librale car le Conseil dtat na
pas cru ncessaire de tenir compte du
degr de solvabilit de lemprunteur,
lequel aurait peut-tre pu justifier un
taux dintrt suprieur celui quune
banque aurait servi sur des sommes
laisses en dpt. Elle pourra tre uti-
lement invoque dans les situations o
la convention ayant t conclue entre
des socits structurellement exc-
dentaires et dautres structurellement
dficitaires en termes de trsorerie,
ladministration entendrait remettre
en question le taux dintrt appliqu.
Cette jurisprudence de 1988 sur les
conditions de rmunration des avan-
ces effectues dans le cadre de la
convention de trsorerie semble tou-
jours dactualit, mme si lon note
une dcision plus rcente (CE 22 jan.
2010, n 313868) par laquelle la Haute
Assemble a jug quune convention
de trsorerie conclue entre les entre-
prises dun groupe ne peut avoir pour
effet dautoriser une socit (la mre
en loccurrence) exiger de ses filia-
les quelles effectuent des placements
risques son profit. Il semble toute-
fois que dans cette dernire affaire, la
dcision ait t motive par le fait que
les avances faites ne portaient pas
sur les excdents de trsorerie dune
socit mais sur des sommes prove-
nant de la vente du seul actif dont elle
tait propritaire. Il ne sagissait plus
alors davances de trsorerie mais
dune avance portant sur lintgralit
de lactif de la socit, devenu liquide,
ce qui explique la solution retenue.
En outre, dans un contexte internatio-
nal, la problmatique lie aux conditions
de rmunration des avances se posera
dans des termes plus aigus, ladminis-
tration tant alors dautant plus sensible
la question de la rmunration que les
charges pour lesquelles une dduction
est demande en France se traduisent
par une augmentation des bnfices du
prteur dans un pays tranger. On rel-
vera toutefois une dcision par laquelle
le Conseil dtat a rcemment eu loc-
casion de rappeler quune socit fran-
aise tait libre de financer ses filiales
trangres comme elle lentendait sans
que ladministration ne puisse y voir l
un acte anormal de gestion. Ds lors,
si une socit franaise apportait son
concours financier ses filiales por-
tugaises et que la loi locale traitait ce
concours comme un supplment dap-
port ne pouvant pas donner lieu un
intrt, ladministration ne pouvait pas
exiger de la socit mre franaise
quelle dt facturer un intrt auxdites
filiales, quand bien mme elle avait d
emprunter pour assurer ce concours
financier (CE 7 sept. 2009, n 303560).
Un exemple original
dutilisation par lacqureur
dune convention de trsorerie
existante entre la socit-mre
cdante et la socit cde
Les rgles dites dassistance finan-
cire (article L225-216 du Code de
commerce) interdisent une socit
davancer des fonds ou prter des
sommes en vue de permettre le rachat
de ses actions par un tiers sous peine
de sanctions pnales. Mme sil existe
une controverse doctrinale sur le point
de savoir si un prt mis la disposi-
tion dune socit postrieurement
lacquisition de ses titres peut tomber
sous le coup de ces dispositions, il est
communment admis que cette pro-
blmatique ne se posera pas lorsque
la convention est dcide et mise en
uvre bien aprs une opration dac-
quisition puisque par hypothse, les
sommes ventuellement prtes par la
filiale ne lauront pas t en vue de per-
mettre le rachat de ses actions.
Quen serait-il, au moment de la ces-
sion dune socit partie une conven-
tion de trsorerie avec la socit-mre
cdante, dans lhypothse o la socit
cde serait crancire de sa mre au
moment de la cession ?
Une solution simple consisterait pr-
voir la rsiliation de la convention de tr-
sorerie et le remboursement de sa dette
par la socit-mre sa filiale cde le
jour de la ralisation de la cession. Mais
une fois le remboursement effectu, il
sera difficile de faire remonter chez lac-
qureur les liquidits rendues ainsi dis-
ponibles sans risque de contrevenir aux
rgles sur lassistance financire.
Ainsi, le maintien de la convention de
trsorerie, et sa reprise par lacqureur,
peut dans certaines hypothses pr-
senter un intrt pour ce dernier. En
particulier, si la socit cde dispose
dune trsorerie excdentaire sans
pour autant disposer dun bnfice dis-
tribuable permettant de remonter de la
trsorerie lactionnaire sous forme de
distribution de dividendes, le maintien
de cette convention peut permettre
de rduire le montant mobilis (tir sur
des lignes de crdit ou sur un apport
de capitaux) pour le paiement du prix
dacquisition. En effet, le prix pay par
lacqureur la socit-mre cdante
serait, en cas de reprise de la conven-
tion de trsorerie par lacqureur, dimi-
nu du montant de la dette due par la
socit-mre cdante sa filiale cde
(dette reprise par lacqureur).
Juridiquement, la reprise de la dette
de la socit-mre cdante par lac-
qureur sera ralise par la cession de
la convention de trsorerie, selon les
dispositions de larticle 1122 du Code
Civil. Ainsi, ce nest pas la dette qui est
cde (ce qui nest pas autoris en droit
franais) mais le contrat lui-mme avec
ses droits et obligations. Cette cession
libre le vendeur de sa dette et dimi-
nuera dautant le prix dacquisition de
la socit cde, assurant lacqureur
une marge de trsorerie qui rsulte de
la diffrence entre les montants reus
par elle pour financer lacquisition et le
prix vers au vendeur suite la reprise
de la convention de trsorerie par lac-
qureur.
Nicolas Bichot
Patrice Couturier
BICHOT & ASSOCIES
Avocats la Cour
Treasury management in Latin america:
Where do we stand?
Treasury management in Latin america:
Where do we stand?
The Latin american Region
seem to have recovered rapidly
from the 2009 crisis, regaining
a strong economic momentum
and attracting news flows of
investments, will this have an
impact on treasury management
for corporates ?
Absolutely, the region was one of the
first to recover from the crisis, mainly
because of its relatively low exposure
to US and European financial markets
(to the exception of Mexico) and also
benefiting from a continuing price rally
in the commodity sector. Latin America
is on the right track; figures released in
April 2011 by ECLAC on foreign direct
investments show an increase of 56 %
in 2010 at US$ 113 bn (including US$
48 bn for Brazil only). We now have
five countries with investment grade
ratings in the region : Brazil, Mexico,
Peru, Chile and now Colombia . At the
same time 2010 and 2011 sow a very
strong increase in European acquisi-
tions. There is not a single week without
a new acquisition including Publicis,
Rexel, Pearson, Maersk Oil or Iberdrola
in Brazil, Experian or Teleperformance
in Colombia, Heineken in Mexico, just
to mention some of them.
However, even if the region was less
impacted than other parts of the world,
it also paid a tribute to the crisis with a
severe slowdown in 2009. As a direct
result of this, governments and regula-
tory bodies have taken more stringent
and restrictive measures as regards to
financial flows or at the best have put a
halt to some liberalization plans. This is
obviously of no help to improve treasury
management and more flexibility in
moving funds in and out of countries.
One lesson is that well organized and
centralized multinationals have mana-
ged to seize market opportunities. For
example by increasing in some cases
their borrowings in local currencies
taking advantage of higher local cur-
rency liquidity and falling interest rates.
Those multinationals have also mana-
ged to adapt more rapidly their working
capital needs and more efficiently repa-
triate dividends and royalties. So having
the right cash management infrastruc-
ture has been a clear success factor
for them to ride to navigate in the crisis
more efficiently. Now they have to face
a new environment putting priorities
on liquidity and placements as well as
repatriation.
how are European companies
managing their treasury in the
region today?
European multinationals are far from
their home base and while they all reco-
gnize that Latin America represents for
them an area of growth and a profitable
region it is still for most of them (except
in some specific sectors) a region that
would represent somewhere between
3 to 7 % of their overall sales. Most
of them are still struggling to organize
and improve their treasury operations
given the complexity of the environment
especially on issues such as Liquidity
management, cash repatriation, tax,
FX regulations or treasury manage-
mentsystems.
I would say that it really depends on
the nature and scale of the business
and country of presence. To start with,
there are the top 40 European compa-
nies in Latam which are the one making
regional sales of Euro 1 bio and above
(Telefonica, Shell, Carrefour, Volkswa-
gen, Siemens, Arcelor Mittal, Repsol or
Danone for example). Those are pretty
well equipped and not only do they have
large and competent financial teams on
the ground, they have access to the
latest banking technology and benefit
also from their HQ support in terms of
best practices. They all try to streamline
their flows starting with the payment
side of the equation rationalizing some
of their regional flows especially the US$
ones. As far as collections are concer-
ned they have sufficient local professio-
nals on the ground to optimize every
local situation which is different from a
country to another. In terms of organi-
zation the most frequent organization is
a regional CFO and then one, two or
three sub regional treasurers covering
groups of countries. Despite being one
of the most expensive city in the region,
Sao Palo concentrates 80 % of corpo-
rates regional financial hub. Argentina
or Uruguay are also used a bases for
the rest of Latin America (South cone)
and Mexico for the Mexican and Carib-
bean markets. At the same time some
of those multinationals have also cen-
tralized some of their administrative,
accounting, legal and customer service
operations in shared service centers.
The second group would be multina-
tionals making less than Euro 1 bio of
sales in the region. They are generally
more organized on a country basis
with less regional emphasis. They
would generally have a strong pre-
sence in two or three countries (Brazil,
Mexico, Argentina for example) and
would tend to manage them directly
from their HQ in Europe or delegating
some regional treasury responsibilities
to their US or Spanish operating units.
Given the continuous improve-
ment in treasury management sys-
tems, multinational are now more
and more equipped to pilot some of
their Latin American treasury func-
tions directly from Head Quarters.
What would be to your opinion
the key Best Practices for
managing treasury and cash in
Latin america?
Given the complexity and highly regula-
ted environment that characterizes most
of the countries of the region it is key
to organize a cash management struc-
ture as flexible and simple as possible.
In fact even if some improvements can
look attractive on paper and doable from
a regulatory standpoint, the implemen-
tation and management can become
so cumbersome and time consuming
that what could have been originally
viewed as an improvement turns out to
be a real nightmare to manage. Among
others I would suggest five best practi-
ces being (a) invoice locally and avoid
inter regional cash flows, (b) optimize
domestically, cash concentration, elec-
tronic payments and collections, (c)
set up a regional hub to manage the
region, (d) keep a balanced banking
partnership with international and local
banks, (e) watch carefully counter-
party risk on local financial institutions.
What about the bank landscape
for transaction banking in Latin
america today?
As a matter of fact the banking lands-
cape for transaction banking services
has not dramatically changed in the last
five years. What has happened is a mar-
ket concentration around fewer players
mainly as a result of mergers of interna-
tional banks. Another noticeable evolu-
tion is the flight to quality of a number
of local banks especially in Mexico and
Brazil. I would categorize banks that
can provide transaction banking servi-
ces in three groups:(a) Global banks:
there are four global regional banks
(BBVA, Citi, HSBC and Santander)
(b) Key countries banks (offering ser-
vices in 3 to 4 countries such as
Brazil, Mexico, Argentina and Chile
for example), they are Deutsche
Bank, JP Morgan, Itau and BAML.
(c) Local banks with some of them have
interesting partnership with European
banks.
Scotiabank is another bank to look at
if your business is significant in Central
America and the Caribbean as it is a
strong player in those regions covering a
fair number of countries. This bank is also
growing its presence on the continent.
Overall the landscape is pretty stable
even if some new banks such as Stan-
dard Chartered or ICBC are entering the
region today claiming they are here for
the long term.It is going to be sometime
before they can compete with the glo-
bal banks. Before to choose their ban-
king partners in the region we strongly
suggest that any European corporate
studies carefully its needs today and in
the long term and arranges for a bank
competitive tender to obtain the best
service at the optimum price.
how should a treasurer look at
funding its operations today in
Latam?
The overall general trend in the last
five years has been more local cur-
rency funding than in the past. Not only
because of the high local liquidity in the
different countries but also because of
negative tax implication linked to offs-
hore borrowings. WHT issues, com-
pulsory deposits and increased foreign
exchange risks have pushed multina-
tionals to borrow more locally. In 2010
interest rates have remained on the high
side for a number of countries(Brazil,
Argentina, Venezuela)but others such
as Mexico, Colombia or Chile still have
reasonable rate levels (rates there ran-
ges from 3 to 5 % today). A regional
treasurer should look at every country
and situation specifically as regulation
on tax and foreign exchange are very
different. Among the four classical ways
to finance the business; (a) intercom-
pany loan from HQ, (b) offshore loan in
hard currency (b) capital increase or (c)
local borrowing, each and every option
needs to be looked at separately. In
Brazil for instance there are very clear
tax disadvantages when borrowing for
less than 720 days (90 days before April
2011) and intercompany loans are still
heavily taxed. Funding decisions in the
region will also have to be cross chec-
ked with the financial and tax situation
of both parent and subsidiary (thin cap
issues, negative net worth, export busi-
ness etc...).
Could you provide us with some
examples on the complexity of
the environment and if and how
optimization is possible?
Each and every aspect of treasury must
be looked at according to country spe-
cificities. Account structures needs to
be thought about at country level given
local restrictions on foreign currency
accounts. Most, if not all countries allow
for domestic zero balancing for resi-
dent accounts, but there are different
sets of rules as regards to non-resident
accounts for instance. No possibility
still to have local USD accounts in Brazil
(very restricted), Colombia or Venezuela
for example while you can in Peru, Chile,
Uruguay or Argentina even if in some
cases with few restrictions. Same as for
investment management which is diffe-
rent from a country to another in terms
of investment products, currencies,
maturities. Cross border fund transfers
are still limited and sometimes still for-
bidden but the good news there is that
most treasurers can manage their US$
outside Latin America, generally in NY or
London via demand deposit accounts.
Those are just examples illustrating the
relative complexity of the region. Not to
talk about tax and funding constraints.
This being said there are many ways
to improve a Latin American treasury
organization and also substantially
reduce financial and banking costs.
One large bank in the region uses
Customize to optimize to describe
how Latin American cash management
can be improved and I think it is still
a very good definition of how treasury
management should be looked at in
the region. There have been obviously
tremendous progresses in the last five
years with true technological transfor-
mation including more ERP integration
and improved Treasury Management
Systems. New innovative practices are
also emerging like for example in Bra-
zil, which is now adopting image based
check clearing replacing over time
physical presentation of checks and
therefore improve efficiency and profi-
tability. In some countries such as Bra-
zil again, domestic account payables
can be centralized in a domestic sha-
red service center with single file and
payment instructions. Some banks also
provide for some countries host to host
solutions with Swiftnet access via their
platforms and the use of single pay-
ment files with banks. On the collection
side some banks now offer excellent an
efficient domestic collection products
and multinationals should put them in
competition to obtain the best solution.
More generally I would add that any
corporate should look at optimizing its
financial expenses and banking costs in
the region by regularly launching bank
RFPs on a regional basis. The bank mar-
ket has become really competitive and
a multinational can leverage its regional
volumes to reduce its banking costs.

In terms of organization we would sug-
gest that a regional point of contact be
set up in a country of the region which
provides for a friendly regulatory envi-
ronment, tax incentives and qualified
human resources. Not being neces-
sarily in one of the large countries of
the region. To the contrary, the largest
countries of the region generally have
the most constraineous and cumber-
some regulatory and administrative
environments. At the same time this
regional treasury point of contact could
be located at the same place as the
shared service center for example.
By Laurent Leloup
Finyear
Florent Michel
Managing Partner
Latina Finance & Co
www.latinafinance.net
Lre post-etebac,
bonne ou
mauvaise
fortune ?
Nombre de publications sensibilisent les
directeurs financiers et les trsoriers au
sujet de la mise en place de SEPA1, et
des contraintes techniques et juridiques
associes. Cependant, il est fait peu de
cas des enjeux de la migration ETE-
BAC2. Pour autant, aujourdhui encore,
nombre dentreprises franaises chan-
gent avec leurs banques des donnes
sensibles (virements, prlvements,
relevs de comptes) en utilisant les
protocoles ETEBAC 3 ou 5 via le rseau
X25 de France Telecom. Or, loprateur
historique va cesser de fournir laccs
ce rseau. Les entreprises franaises
sont donc confrontes deux contrain-
tes, lune technique et lautre rglemen-
taire, dhorizons diffrents, qui affectent
leur fonction trsorerie. Il nest pas inu-
tile de rappeler que les entreprises qui
nont pas encore apport de rponse
leur migration ETEBAC encourent rapi-
dement un risque oprationnel majeur
de ne pouvoir raliser leurs oprations
de rglement.
Le tlescopage de ces deux phno-
mnes complexifie lanalyse des entre-
prises. Dans ce cadre, le CFONB3 a
prconis deux protocoles de com-
munication bancaire, EBICS4 ou
SWIFTNet5. Ces deux protocoles
rpondent la contrainte technique
inhrente au SEPA savoir, un pro-
tocole IP capable de vhiculer des
fichiers au format ISO 20022 base sur
une syntaxe XML et pouvant tre dune
longueur variable. Au-del de ce socle
technique commun, ces deux protoco-
les diffrent sensiblement et souffrent
de divers avantages et inconvnients.
EBICS est un protocole dorigine alle-
mande dfini par le ZKA6, lquivalent
allemand du CFONB. Ces deux organis-
mes visent dfinir des spcifications
communes de la version 2.4 dEBICS
qui devrait permettre terme une inte-
roprabilit entre les banques des deux
pays. Il sagit dune connexion point
point entre lentreprise et chacune de
ses banques. La communication est
scurise grce lutilisation dune
connexion internet publique et scuri-
se de type HTTPs. Compte-tenu de
ces caractristiques techniques, il est
gnralement admis que le choix dune
migration vers EBICS est isoprimtre
dETBAC.
Fort de cet argument, une large majorit
des diteurs de progiciels de commu-
nication bancaire ont mis en avant ce
protocole. Le paradigme de la migra-
tion isoprimtre devenant, par sim-
plicit extrme, la rponse la crainte
dun goulot dtranglement annonc en
raison du faible nombre dintervenants
sur le march.
Le protocole SwifNet est diffrent par
bien des aspects. SWIFT propose
aux entreprises un accs son canal
de communication interbancaire hau-
tement scuris. Les paiements des
entreprises sont ainsi vhiculs sur un
rseau priv, dont la fiabilit est prou-
ve depuis de nombreuses annes. Une
autre de ses caractristiques est doffrir
aux entreprises une scurit juridique de
leurs paiements. En effet, contrairement
Ebics, SWIFT est tiers de confiance. Il
assume donc la responsabilit juridique
du transport des flux jusquaux banques
en assurant la livraison et la non rpu-
diation des messages. Il est galement
linitiateur de la signature lectronique
personnelle (3SKey) alternative lac-
tuel ETEBAC 5. Signe de la fiabilit des
technologies de SWIFT, cette technolo-
gie est reprise par EBICS. Par ailleurs,
en terme fonctionnel, le choix de SWIFT
peut sinscrire dans le cadre dun projet
de communication bancaire plus large
que celui des seuls paiements. Il est
en effet possible dy traiter galement
les transactions sur les changes, et sur
les titres de placement, ou encore grer
les crdits-documentaires.
Au del de ces diffrenciations tech-
niques et fonctionnelles, le critre
dterminant sur lequel repose le choix
du protocole slectionn porte sur les
cots associs.
EBICS est souvent prsent comme
gratuit. Il nest en effet soumis aucune
tarification en fonction de la volumtrie
change. Toutefois, chacune des ban-
ques facture un abonnement mensuel
dans le cadre dun contrat tlma-
tique. De plus, un groupe qui choisit
de communiquer avec ses banques
via EBICS devra maintenir ou mettre
jour autant de licences logicielles
quil existe de protocoles de commu-
nication pour ses filiales europennes
ou internationales. Il demeure gale-
ment une incertitude sur les cots lis
lvolution de ce protocole naissant.
Les diteurs commercialisent dailleurs
souvent des versions EBICS 2.3 alors
mme que ce protocole devrait vo-
luer vers une version 2.4 en France
et 2.5 en Allemagne ds 2011/2012.
A contrario, il est souvent jug plus
complexe dapprcier le cot de
connectivit au rseau SWIFT. En effet,
si lentreprise doit galement rengo-
cier ses contrats tlmatiques avec ses
banques, ou uniquement avec sa ban-
que principale dans le cas dun contrat
score, elle devra galement prendre
en compte le cot de la connexion au
rseau SWIFT (infrastructure prive,
Service Bureau ou Alliance Lite). En
terme purement administratif, la gestion
des contrats avec les banques, que ce
soit pour Ebics ou pour SWIFT est glo-
balement quivalente. Il est cependant
intressant de constater que lopra-
teur de tlcommunication historique,
promoteur de lancien ETEBAC, a choisi
daccompagner ses clients actuels en
leur proposant une connectivit SWIFT
via le nouveau service Hub Finance
pour une tarification accessible au plus
grand nombre. Cette proposition de
valeur a pour norme avantage de ne
pas ncessiter un investissement lie
une couche logicielle supplmentaire.
En complment de ces considra-
tions, la gestion oprationnelle de la
trsorerie reste, et doit rester, le point
essentiel pour une entreprise. Elle
passe notamment par lintgration des
relevs de comptes bancaires lec-
troniques et un reporting analytique
du cash efficient. Aujourdhui, nombre
dentreprises ayant engag leur pro-
cessus de migration sont confrontes
un problme inattendu en matire de
reporting et de suivi de la trsorerie.
Certaines entreprises se sont donc
engages dans un processus de migra-
tion vers le protocole EBICS avant de
sinterroger sur les mthodes de rcu-
pration des relevs bancaires. Si une
entreprise ayant une activit purement
franaise ne rencontre aucune difficult
pour les obtenir, les autres sont dans
lincapacit den disposer dans le cadre
dun processus totalement automatis.
A linverse, des entreprises ayant migr
sur le protocole SWIFT peuvent recevoir
des fichiers MT940 pour leurs filiales
trangres. Elles doivent alors unique-
ment veiller ce que leurs outils soient
capables de les intgrer correctement.
Il est en effet assez frquent de
constater que des banques gn-
rent des relevs de compte incluant
quelques spcificits. Les progiciels
de trsorerie de la majorit des di-
teurs ou des ERP sont alors bien
souvent incapables de les intgrer, et
encore moins de manire automatise.
Pour conclure, au-del dun simple
choix portant sur un protocole de com-
munication, ces deux migrations com-
bines sont loccasion pour les entre-
prises de repenser et doptimiser la
gestion de leur trsorerie. Elles ouvrent
notamment la possibilit de rationaliser
ou de centraliser les changes ban-
caires internationaux dun groupe ou
dinstaurer une gestion et un contrle
consolid de la trsorerie. Les PME
ont aussi loccasion de profiter de ces
enjeux pour souvrir de nouveaux hori-
zons. La slection dun diteur ou dun
prestataire spcialis devra aussi per-
mettre aux entreprises daccder une
gestion automatise de leur trsorerie,
sans pour autant ncessiter de moyens
humains ou financiers importants. Ce
choix peut alors savrer stratgique
pour viter les cueils et dsillusions de
la migration.
1 SEPA : Single Euro Payments Aera
2 ETEBAC : Echange Tlmatique Banque
Client
3 CFONB : Comit Franais dOrganisation et
de Normalisation Bancaire
4 EBICS : Electronic Banking Internet Com-
munication Standard
5 SWIFT : Society for Worldwide Interbank
Financial Telecommunication
6 ZKA : Zentraler Kredit Ausschuss
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Le Groupe SAB a cr une entit ddie
au Cloud computing et au SaaS, SAB
Services. En quoi ce choix rpond-t-il
des besoins nouveaux du march ?
Jean-Loup Joly, Directeur Gnral Aoint
de SAB : Depuis plusieurs annes, et
notamment sur le march international,
nous remarquons une forte croissance
de lactivit des services dinfogrance,
et plus gnralement des activits dex-
ternalisation. Les deux concepts la
mode (mais cest plus quune mode)
sont :
le Cloud computing , qui consiste
confier un tiers la gestion de ses
ressources informatiques, sans trop
se proccuper de la localisation des
donnes, des traitements et des
rseaux ;
le modle SaaS (Software as a
Service), qui consiste utiliser le logi-
ciel comme un service, en y accdant
par un simple navigateur internet et
en payant uniquement ce que lon
consomme .
Ces deux concepts sadaptent trs faci-
lement aux applications transversa-
les telles que la gestion des contacts
commerciaux, la gestion des RH ou la
bureautique. Cest dailleurs pour ces
applications que le taux de croissance
est le plus lev.
En revanche, lutilisation du Cloud com-
puting et du modle SaaS pour des
progiciels bancaires est nouvelle. Cette
approche du march exige prudence et
rigueur, car nos clients sont trs sensi-
bles la scurit des donnes et des
traitements. Ils sont galement sensi-
bles aux contraintes rglementaires du
mtier bancaire, qui sont diffrentes
dun pays lautre.
Le Groupe SAB bnficie de la longue
exprience de SAMIC en matire din-
fogrance. Nous proposons aujourdhui
nos clients et prospects de faire fonc-
tionner nos progiciels (SAB AT, e.s@b,
SAMIC) en mode SaaS :
soit pour lensemble des mtiers de la
banque ( core-banking ),
soit pour une ligne de mtier prcise
(crdit, titres, SEPA, comptabilit et
rglementaire,).
Nous pensons que le modle SaaS ne
sapplique pas automatiquement tous
les profils de banques, mais doit stu-
dier au cas par cas, en fonction des
objectifs stratgiques de chaque ta-
blissement. Quelles peuvent tre leurs
motivations ? Une banque trangre
qui souhaite simplanter en France, une
banque franaise qui veut ouvrir une
implantation ltranger, une banque
existante qui envisage de lancer une
nouvelle offre de crdits ou de titres,
une autre qui ne souhaite plus grer
elle-mme toutes les rformes rgle-
mentaires lies son systme compta-
ble, une socit de gestion qui dispose
dun budget informatique restreint, etc.
Que recherchent-elles ? Une externali-
sation de leur systme informatique et
une installation rapide, souple et peu
coteuse.
SaaS : en quoi ce service est-il compl-
mentaire de loffre diteur ?
J.L.J. : L offre SaaS repose sur les
mmes progiciels que l offre di-
teur . Mais en mode SaaS, le client
est dcharg de toutes les tches de
gestion informatique, y compris les
tches de monte de version des logi-
ciels. Le client est galement dcharg
de la maintenance des paramtrages,
dans la mesure o il a adopt un para-
mtrage standard ou sen est rappro-
ch. Ainsi, il dispose tout moment, et
moindres frais, dun outil jour, et il
peut bnficier des innovations les plus
rcentes.
La dimension services de loffre
SaaS peut stendre des solutions
priphriques (workflow, ditique,
connexion SWIFT, etc.). Elle peut
mme stendre la gestion de certai-
nes tches de back-office (ce que nous
appelons STM : sous-traitance mtier),
dans le respect des rglementations en
vigueur.
Sur le plan juridique, un contrat SaaS
est nettement diffrent dun contrat
de licence de progiciel. Certaines ban-
ques prfrent raisonner en termes de
dpenses courantes et de frais varia-
bles, plutt quen termes dinvestisse-
ments et de frais fixes : pour elles, le
modle SaaS est la meilleure rponse.
Priodiquement, lactivit et la volum-
trie sont mesures, et notre facturation
est calcule sur ces bases. La qualit
de service fait galement lobjet dune
mesure et dun suivi permanents, en
concertation avec notre client. Les
engagements rciproques du four-
nisseur et du client sont formaliss
contractuellement.
En quoi le mtier de prestataire de ser-
vice SaaS se diffrencie du mtier
dditeur ?
J.L.J : Ces deux activits sappuient
sur des progiciels identiques, mais font
appel des comptences nettement
distinctes. Nos engagements et nos
risques sont galement distincts dans
ces deux mtiers. En mode SaaS, nous
sommes linterlocuteur contractuel uni-
que du client pour tout un ensemble
dactivits. Nos comptences et nos
ressources sont mises en facteur
pour servir le plus grand nombre pos-
sible de clients.
Les comptences propres au mtier
du SaaS sont celles de linfogrance,
des moyens techniques (systmes
dexploitation, rseaux, scurit gn-
rale), et, dans certains cas, celles de la
sous-traitance mtier. Nous privilgions
les comptences internes, mais nous
devons aussi, dans certains cas, nous
appuyer sur des partenariats, notam-
ment ltranger.
Le mtier dditeur reste notre mtier
principal, et lactivit qui lui est propre
est inchange. Pour bien diffrencier ce
nouveau mtier quest le SaaS, nous
avons cr une nouvelle entit, SAB
Services, filiale 100 % de SAB, dont la
direction oprationnelle a t confie
Eric Hardy. En termes de compten-
ces internes, issus de diffrents sec-
teurs dactivit, de nombreux collabo-
rateurs du Groupe SAB sont mme
aujourdhui de contribuer la monte
en charge des activits de SAB Servi-
ces.
iSF et philanthropie :
une rforme favorisant
lacte de gnrosit
La prsentation du projet de loi
defnancesrectifcativepour
2011 en conseil des ministres
le 11 mai dernier a dvoil les
dtails attendus concernant la
rforme de limpt de solidarit
sur la fortune. Un projet de loi
valorisant la gnrosit qui
demeure le dispositif de rduction
fscaleleplusavantageux.
Loccasion de faire le point
sur le rle de liSf dans la
dmarche solidaire avec deux
experts dapprentis dauteuil,
1ere fondation prive reconnue
dutilit publique daide
lenfance en dtresse : Xavier
Delattre, directeur des relations
bienfaiteurs, et Claire Dognin,
responsable philanthropie.
1- Quels sont les points
essentiels retenir ?
Xavier Delattre :
Dans ce projet de loi, nous noterons
quatre changements majeurs relatifs
la rforme de lISF:
Tout dabord, le relvement du plan-
cher dimposition qui passe de 800 000
1,3 millions deuros. Cette modifica-
tion pourrait avoir des consquences
pour les fondations comme Apprentis
dAuteuil pour qui les dons ISF sont
essentiels pour mener bien sa mission
de protection et daccompagnement
des jeunes en difficult. En effet, ce
relvement du seuil va exclure la moiti
des assujettis lISF, soit environ 300
000 mnages.
Le 2me grand changement concerne
la rduction maximale admise. Pour
tous les dispositifs de rduction de
lISF, le montant maximal de la rduc-
tion accorde passe de 50 000 45
000 euros except pour les fondations
RUP ou les fondations abrites par une
FRUP ayant une activit ligible au dis-
positif TEPA pour lesquelles le plafond
de 50 000 est confirm.
Toutefois, ceux qui opteront pour une
solution mixte : verser un don une
FRUP et investir dans la capital dune
PME, seront soumis au respect dun
plafond global de 45 000 euros (arti-
cle 885-0 V bis A du CGI non modif
depuis dcembre 2010).
La rforme a galement annonc une
baisse des taux de rduction dimpt
50 % pour tous les dispositifs (que ce
soit pour les investissements dans les
PME ou les fonds de type FIP ou FCPI)
sauf pour les fondations reconnues
dutilit publique (FRUP). Laction phi-
lanthropique reste ainsi valorise avec
un taux de rduction fiscale maintenu
75 % (article 885-0 V bis A du CGI non
modif depuis dcembre 2010).
Enfin la date limite de dclaration et
de paiement de lISF sera cette anne
reporte au 30 septembre (au lieu du 15
juin). Ceci induit galement une modi-
fication dans le calcul de la rduction
dimpts qui prendra alors en compte
les dons effectus jusquau 30 septem-
bre 2011.
2. Que reprsente liSF pour
linnovation sociale ?
Xavier Delattre :
En termes dinnovation sociale, la loi
TEPA est un outil formidable qui donne
le choix dinvestir une partie de son
ISF dans une cause et, par cet acte
de gnrosit, participer lapport de
solutions innovantes pour lavenir de la
socit. Il y a ici la volont de donner
un sens complmentaire son patri-
moine, autre que purement financier,
en se lanant dans une aventure dint-
rt gnral. Son efficacit est dailleurs
reconnue tant par les chiffres : environ
100 millions deuros verss aux FRUP
en 2009 via ce dispositif, que par les
dcisions rcentes du gouvernement
en maintenant les avantages fiscaux de
lISF don, il valorise ainsi particulire-
ment le geste philanthropique.
Pour Apprentis dAuteuil, le soutien des
donateurs et philanthropes qui dci-
dent dinvestir pour la jeunesse grce
lISF est important pour la mise en
oeuvre de rponses adaptes aux jeu-
nes en dtresse. Ces solutions aident
prvenir des engrenages douloureux et
permettent des vies de redmarrer.
Lune delle est la lutte contre le dcro-
chage scolaire. Faire un don ISF per-
mettra ici de prendre part cette ambi-
tion dinsertion des jeunes dscolariss
ou en passe de le devenir. Lobjectif
prioritaire est la prvention : compren-
dre en amont ce qui peut conduire un
jeune dcrocher, adapter sa prise en
charge, laccompagner et lcouter.
Il doit retrouver lenvie dapprendre,
dexercer un mtier et donc reprendre
confiance en lavenir.
3. LiSF peut-il tre considr,
au-del du don, comme le point
de dpart dune dmarche
philanthropique ?
Claire Dognin :
Tout fait. Il est intressant de voir que
lISF peut constituer une passerelle de
donateur philanthrope. Nous consta-
tons que les personnes effectuant un
don via le dispositif ISF vont sengager
sur des sommes plus importantes et,
de ce fait, tre amenes naturellement
se poser certaines questions en amont.
Ce geste sera loccasion pour elles de
mener une vritable rflexion sur leur
dsir profond dinvestir pour une cause
et donc de sinterroger sur les acteurs
pouvant rpondre leur envie dagir.
Ces personnes commenceront peut-
tre par faire un don ISF et, en voyant
les fruits de ce don, peut-tre auront-
elle envie daller plus loin.
Cest le cas de Claude et Marie-Chris-
tine Jullion qui ont cr la premire fon-
dation abrite par Apprentis dAuteuil,
la Fondation Jullion pour lEnfance dite
Papylou et Mamyta . Ils disent y avoir
rencontr des professionnels de len-
fance partageant les mmes convic-
tions et les mmes valeurs queux. Cest
une trs belle rencontre qui a eu lieu.
Les circonstances de la vie les ayant
sensibiliss la souffrance denfants en
dtresse affective ou en rupture de liens,
ils ont dcid de s investir dans laide
aux plus petits via la cration dune
fondation finance grce leur ISF. En
choisissant eux-mme laffectation des
sommes dont ils sont redevables au
titre de lISF, par des dons au profit de
leur propre fondation, ils sont crateurs
de valeurs pour ces jeunes et les aident
prendre un meilleur dpart dans leur
vie professionnelle. Prochainement, une
donation temporaire dusufruit permet-
tra Claude et Marie-Christine Jullion
de rduire leur base taxable dISF mais
surtout leur fondation bnficiera des
loyers dun de leurs biens immobiliers.
Comme ils lexpliquent eux-mme : leur
objectif premier nest pas de rduire
leurs impts mais dtre solidaires de
lenfance dfavorise. Lusage des
outils fiscaux lis lISF au bn-
fice de leur fondation leur ont permis
de faire de leur impt un amplifica-
teur de solidarit et de gnrosit !

Il est important de souligner quen plus
de limportance de lacteur choisi par le
philanthrope pour laccompagner dans
son projet, les conseillers en gestion
de patrimoine et professionnels de la
finance ont aussi un rle capital jouer.
Pour Claude et Marie-Christine Jullion,
cest leur banque, le CIC banque pri-
ve, qui les a accompagns dans cette
dmarche et leur a permis de rencon-
trer la fondation Apprentis dAuteuil.

Lengagement philanthropique est un
engagement fort. Les professionnels de
la finance ont donc un devoir de pres-
cription et daccompagnement vis--vis
de leurs clients. Ils doivent comprendre
cet engagement et les guider au mieux
dans le montage de leur projet. Ils
ont dailleurs une place importante au
sein de la relation que cre Apprentis
dAuteuil avec les philanthropes qui la
soutiennent.
Business Process Excellence
(BPE) : excellence par les
processus mtier
Changer le monde en transformant
progressivement les processus.
La PUiSSaNCE DES
PROCESSUS
Nous amliorons et acclrons
les oprations des Organisations
Les processus sont au cur de la quasi
totalit des fonctions mtier : gestion
des appels clients, prparation des
expditions, cration dapplications ou
de campagnes de vente, etc. Le terme
processus nest pas seulement une
notion technique mais aussi un moyen
simple de dfinir et dorganiser les acti-
vits essentielles ncessaires au fonc-
tionnement de votre Organisation.
La BPE, qui bnficie de lexprience
combine de Software AG et IDS
Scheer, vous permet damplifier la
dimension stratgique de votre activit
et daligner troitement le mtier et le
systme dinformation autour dobjets
communs et ralistes. Software AG
vous offre de multiples possibilits pour
amliorer vos processus afin que vous
puissiez :
Dfinir des processus efficients ali-
gnant le mtier et son systme din-
formation, sur des objectifs organisa-
tionnels,
Dfinir des workflows bass sur des
rles pour identifier le qui fait quoi ,
Mettre en uvre de nouveaux pro-
cessus dans lentreprise ou dans des
environnements spcifiques comme
SAP
Extraire, analyser et amlio-
rer vos processus dcouvrir,
Amliorer votre visibilit en rduisant
les silos,
Gouverner votre architecture et la ren-
dre compatible SOA pour crer plus
rapidement de nouvelles applications
Exploiter pleinement les donnes et
applications de vos grands systmes
dans lentreprise
Pour la plupart de nos clients, la mon-
dialisation, la concurrence exacerbe et
la banalisation des produits permet de
rvaluer la faon dont sont gres les
organisations. Les attentes sont plus
fortes et les budgets plus serrs. On
vous demande de faire davantage avec
moins de ressources. Vous devez saisir
les opportunits et adopter une appro-
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pressions, BPE fournit les solutions qui
vous aideront, vous et vos quipes IT
atteindre plus vite des niveaux dex-
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notre chiffre daffaires, qui a plus que
doubl ces cinq dernires annes,
font lenvie de tous nos concurrents
Quel processus
mettre en
oeuvre suite
lobligation de
consultation du
FiCP instaure
par la Loi
Lagarde ?
Dans le cadre de la lutte contre le
surendettement des mnages, la nou-
velle rglementation dite Loi Lagarde
oblige les organismes prteurs consul-
ter auprs de la Banque de France le
Fichier national FICP avant loctroi dun
crdit, et ce quelle que soit sa forme.
Non seulement les organismes prteurs
sont contraints de consulter le FICP de
manire systmatique, mais de plus ils
doivent conserver les preuves de cette
consultation, de son motif et de son
rsultat, le tout sur un support durable.
La mise en place de ce type de dmar-
che complexe implique une vritable
rflexion sur les outils ncessaires et le
type de processus mettre en oeuvre.
Les organismes prteurs devant adap-
ter leurs procdures afin de pouvoir
justifier que la consultation a bien t
effectue, cela soulve un certain nom-
bre de questions :
A quel niveau intervenir ?
Quelles applications et/ou processus
sont concerns ?
Quelle en est la difficult technique ?
Quel impact sur les mtiers ? ...
Se doter dun processus unique
Bien quil soit difficile, priori, den va-
luer lexhaustivit, la premire des cer-
titudes est quil faut se doter dun pro-
cessus unique, pouvant tre aliment
depuis toutes les actions en relation
avec les contraintes de consultation du
FICP. On peut supposer que la solution
reposerait sur la cration dune piste
daudit qui permette de prouver que
lopration de contrle a bien t effec-
tue, piste daudit qui aurait pour voca-
tion dtre consulte en cas daudit des
autorits de contrle bancaire ou en
cas de litige.
Il sagit donc de dfinir :
comment constituer cette piste
daudit et, par extension, les moyens
disponibles pour lexploiter ;
comment consulter cette piste daudit
en cas de contrle.
Cration dune piste dAudit
Que ce soit dans sa phase de constitu-
tion ou de consultation, la piste daudit
FICP doit rpondre de nombreuses
normes rglementaires et couvrir tous
les cas possibles de consultation du
fichier FICP. Notamment :
toutes les donnes FICP collectes
dans le cadre de crdits la consom-
mation doivent tre insres dans la
piste daudit, que ces donnes soient
collectes depuis une application
mtier ou depuis un outil ddi cette
collecte ;
le systme mis en oeuvre doit garantir
que chaque donne stocke en piste
daudit na subi aucune altration depuis
son insertion. Il doit galement garantir
quaucune donne na t insre ou
supprime frauduleusement ;
il doit tre possible de purger la piste
daudit afin den supprimer les donnes
qui ne doivent plus tre conserves :
prospects non devenus clients, crdit
expirs, etc. ;
la consultation des donnes doit tre
possible en cas daudit ou de litiges.
Cette piste daudit doit tre constitue
au fil de la collecte des donnes du
FICP. Elle peut galement intgrer des
lments complmentaires ncessaires
la gestion ultrieure des donnes et
la mise en place de statistiques pour
mieux comprendre et analyser les pro-
cessus doctroi de crdit (statistiques
dexploitation, analyse des processus
mtiers...).
Garantie de non altration des donnes
et dintgrit de la piste daudit
La scurit et la garantie de non alt-
ration des donnes et dintgrit de la
piste daudit doivent tre gres laide
de diffrents points de contrle de
conformit (Contrle de Redondance
Cyclique ou CRC). Lors de la consulta-
tion (audit) dun enregistrement, le CRC
de celui-ci devra tre recalcul afin de
valider la non-altration des donnes.
Le CRC du compteur denregistrement
devra galement tre recalcul et rgu-
lirement valid.
La purge des donnes de la piste
daudit assure via un dispositif Batch,
ou au fil de leau
La purge des donnes de la piste
daudit est obligatoire (prospects non
devenus clients, crdits expirs, etc.) et
ncessaire pour des raisons de perfor-
mance et de volumtrie des bases.
Deux dispositifs peuvent tre envisags
pour permettre la purge de donnes :
Batch : transmission dun fichier
contenant lensemble des rfrences
daudit purger.
Fil de leau : transmission des rfren-
ces daudit via un Connecteur dAudit.
Consultation de la Piste dAudit
La consultation des informations de la
Piste dAudit doit pouvoir tre effectue
par toute application tierce (applica-
tion ddie laudit interne, la confor-
mit...). Ces applications doivent pou-
voir accder aux donnes collectes
stockes en Piste dAudit selon diff-
rentes modalits :
Par rfrence daudit ;
Par lindication de plusieurs critres
combins (date, code banque, met-
teur, cl, module...).
Les donnes doivent tre facilement
visualisables et exploitables en tant
par exemple soit imprimes soit trans-
frables sous forme pdf.
volutions : traabilit, statistiques,
donnes complmentaires ...
En dehors du fait que lobjectif princi-
pal de la piste daudit est de pouvoir,
posteriori, vrifier le respect de la proc-
dure concernant linterrogation du FICP,
elle pourrait galement servir des fins
de traabilit des processus mtiers et
de collecte des donnes. Cette solution
pourrait ainsi, par exemple, servir des
besoins statistiques ou de contrle sur
le suivi des dossiers.
Enfin, si le FICP reste le principal vec-
teur de la mise en place dune piste
daudit, il semble ncessaire de conce-
voir un systme suffisamment ouvert,
capable dintgrer des informations
daudit ou dautre nature, pouvant
concerner dautres services (donnes
FIBEN, FCC, Privilges, ).
In fine, la mise en place de ce type de
solution de traabilit doit ouvrir de
relles possibilits danalyse des don-
nes issues des processus de collecte
afin :
dvaluer leur pertinence,
de capitaliser sur lexprience
acquise,
damliorer et scuriser ces proces-
sus et la gestion des dossiers de cr-
dit.
Au-del de la contrainte lgislative
Au final, et comme dans bien des cas,
ces volutions rglementaires ouvrent
de nouvelles opportunits mtiers,
porteuses denrichissements des pro-
cdures. Car, si le FICP peut-tre qua-
lifi de pierre angulaire, il va sans dire
que bien dautres donnes vont bientt
devoir tre prises en compte, soit sous
limpulsion de modifications des textes,
soit par la ncessit pour les organis-
mes bancaires de matriser chaque jour
davantage leurs risques Crdit, dans
la parfaite philosophie du KYC (Know
Your Customer).
La mise en place dune piste daudit
ne doit donc pas tre vue comme une
contrainte supplmentaire, gnratrice
de cots de fonctionnement, mais bien
au contraire comme un investissement
utile.
Eric Kloppert,
Directeur chez SysperTec
La dmatrialisation fscale
de la facture :
Quels enjeux pour les
entreprises ?
i.introduction
Depuis 1991, la France est dote dune
lgislation autorisant les entreprises
changer des factures sous forme
lectronique. Cette rglementation, qui
concernait exclusivement des flux fran-
co-franais, fut adapte dans le cadre
de la Loi de finances rectificative pour
2002 qui consacra la transposition en
droit interne de la directive europenne
2001/115/CE du 20 dcembre 20011.
Ce texte, qui traite de la facture en
gnral, rserve une large place la
facture transmise par voie lectronique.
Le dispositif est entr en vigueur le 1er
juillet 2003 et lest encore aujourdhui.
Certaines volutions sont cependant
attendues suite ladoption de la direc-
tive 2010/45/UE du Conseil du 13 juillet
2010 modifiant la directive 2006/112/
CE relative au systme commun de taxe
sur la valeur ajoute en ce qui concerne
les rgles de facturation.
Pour permettre de mieux apprcier la
porte de la lgislation, nous rappelle-
rons dabord ce quest la dmatrialisa-
tion sous ses aspects les plus familiers
et quels en sont les enjeux principaux
pour les entreprises. Puis, nous indi-
querons brivement les modalits prati-
ques de dmatrialisation actuellement
en vigueur avant denvisager les vo-
lutions conscutives ladoption de la
nouvelle directive de juillet 2010.
ii.Quels enjeux pour les
ENTREPRiSES ?
a.Des impacts financiers
significatifs
1.un suivi des factures amlior et
des cots rduits
Les objectifs qui prvalent lorsquune
entreprise dcide de basculer tout ou
partie de sa facturation sous un sys-
tme de dmatrialisation consistent
dune part, en la recherche dun gain
conomique et dautre part, dans celle
damliorations quantitatives et qualita-
tives relatives au suivi de la facture.
Un gain conomique sera le plus sou-
vent trouv dans la diminution des
cots des procdures faible, voire,
sans valeur ajoute.
Pour lmetteur (Fournisseur), les frais
dimpression, de mise sous pli et daf-
franchissement sont supprims et
remplacs par des cots de cration,
dacheminement instantan et de stoc-
kage des factures dmatrialises de
lordre de 3 4 fois moins importants si
nous nous basons sur les nombreuses
missions daccompagnement que nous
menons rgulirement pour le compte
de nos clients.
Sagissant du stockage, il est important
de souligner la rduction trs significa-
tive de son cot2 par rapport au papier,
pour le destinataire (Client) comme
pour lmetteur. De plus, le cot de
stockage des factures dmatrialises
inclut les cots de recherches des fac-
tures induits par les diffrents contrles
administratifs (fisc, DGCCRF) et le
traitement des litiges entre les parties
la transaction commerciale. Les fac-
tures demeurent accessibles en ligne
pendant toute la dure lgale darchi-
vage et consultables sur la base de
nombreux critres croiss (Fournisseur/
Client, date, montant).
Chez les clients (rcepteurs), les cots
engendrs par les saisies manuelles
et les corrections corrlatives sont
rduits, voire annuls, par la mise en
place dchanges directs de fichiers
entre systmes dinformations. Les
ventuelles erreurs commises par les
fournisseurs ou les propres services
du client sont plus faciles identifier,
isoler et corriger aux moyens de pro-
cdures de plus en plus automatises.
Limportance des amliorations atten-
dre de la dmatrialisation dpend
notamment du nombre de partenai-
res impliqus (entreprises changeant
entre elles des fichiers de factures) et
de la qualit du systme dinformation
amont (fournisseur/metteur) et aval
(rcepteur/client). Bien videmment,
plus les entreprises, et tout particulire-
ment celles qui facturent massivement,
utiliseront de tels systmes, plus les
gains seront importants et facilement
pris en compte pour toute nouvelle
entreprise sengageant dans un tel pro-
cessus. Il importe donc de bien conna-
tre ses clients/fournisseurs pour moti-
ver leur adhsion ce changement afin
que les deux bouts de la chane soient
gagnants.
2.un contrle interne amlior
La mise en place dun processus ded-
matrialisation fiscale des factures au
sein du systme dinformation de len-
treprise peut avoir un impact considra-
ble sur la qualit du suivi comptable des
transactions. De fait, les applications et
systmes mis en place devront satis-
faire aussi bien les services opration-
nels tels que les achats ou le service
commercial mais aussi le back office
et le service comptable. Une rflexion
densemble associant les diffrents
intervenants utilisant la facture pour la
gestion des clients, des stocks, des
risques clients ou des impays devra
tre mene pour que chacun puisse
tirer parti des avantages de la dispo-
nibilit nouvelle des informations de
facturation pour rformer les habitudes
de gestion traditionnelle de la facture.
Comme ce doit tre le cas pour toute
mise en place de nouvelles applications
informatiques, un accompagnement
du personnel permettra une adhsion
meilleure et plus rapide la dmatriali-
sation qui passe ncessairement par une
remise plat de certaines procdures.
B.Ladaptation des changes entre
entreprises europennes
Grce ladoption de la directive euro-
penne de 2001 et sa transposition
dans le droit interne de chaque Etat
Membre, les entreprises europennes
ont pu rduire les cots lis ce type
de flux et amliorer sensiblement la cir-
culation des factures. Les barrires juri-
diques ont fortement diminu, voire dis-
parue, dans ce domaine sous rserve
que soit garantie la conformit aux exi-
gences lgales et rglementaires des
solutions informatiques mises en uvre
au plan europen et leur fiabilit.
Outre lusage dans le cadre de rela-
tions Client/Fournisseur traditionnelles,
il apparat que la rgularit juridique
(absence frquente de vritables fac-
tures dans le cadre des relations intra
groupes) des flux inter compagnies peut
tre amliore par ce type dchanges
qui, de faon automatique, permettent
dassocier la pice justificative du flux
de marchandises lcriture compta-
ble. Cest le cas, notamment, pour les
entreprises multinationales qui utilisent
des ERP ou des solutions informatiques
standardises lchelle europenne
ou mondiale.
iii.Comment dmatrialiser ses
factures ?
Du point de vue des Etats Membres,
il est essentiel de comprendre que les
factures adresses par les fournisseurs
leurs clients constituent pour les
seconds des crances sur leur Trsor
public. En effet, elles sont le support
de la crance de TVA dductible dont
ils pourront exiger le remboursement
auprs des comptables publics.
A ce titre, il est essentiel que lauthenti-
cit de lorigine, lintgrit du contenu3
et la lisibilit dune facture, que celle-ci
se prsente sur papier ou sous forme
lectronique, soient assures compter
du moment de son mission et jusqu
la fin de sa priode de conservation.
Cette obligation dcrite larticle 233
de la directive 2006/112/CE a t main-
tenue dans la directive 2010/45/UE du
13 juillet 2010.
La directive de juillet 2010 a confirm
la validit des mthodes antrieurement
reconnues par les directives de 2001 et
2006 pour y parvenir tout en prvoyant
de nouvelles modalits.
a.Les mthodes reconnues par les
directives de 2001 et 2006
Les directives de 2001 et 2006 ne
reconnaissaient que deux modalits
de cration de factures dmatriali-
ses selon quon souhait changer des
fichiers structurs de type EDI ou des
fichiers non structurs.
1.Echanger des factures sous forme
de fichiers structurs
Dans ce cas, la rglementation euro-
penne donne le choix entre recourir
une signature lectronique ou non.
Lorsquon souhaite recourir la signa-
ture lectronique, le dispositif de signa-
ture mis en uvre doit permettre de
garantir lauthenticit de lorigine et lin-
tgrit du contenu de chaque facture.
Si on ne souhaite pas recourir la
signature lectronique, la solution de
dmatrialisation doit prvoir un dis-
positif technique permettant doffrir
des garanties suffisantes en matire
dauthenticit de lorigine et dintgrit
du contenu de chaque facture (Exem-
ples : liste rcapitulative en France, fac-
ture rcapitulative en Allemagne...).
2.Echanger des factures sous de
fichiers non structurs
Les factures sont changes sous
forme dimages permettant seule-
ment une lecture par ordinateur mais ne
pouvant pas tre traites automatique-
ment et de manire univoque.
Ces factures doivent ncessairement
tre signes lectroniquement pour tre
valables.
B.Les nouvelles modalits
introduites par la directive de juillet
2010
Aux termes de larticle 233 modifi,
Chaque assujetti dtermine la manire
dont lauthenticit de lorigine, lintgrit
du contenu et la lisibilit de la facture
sont assures. Cela peut tre ralis
par des contrles de gestion qui tabli-
raient une piste daudit fiable entre une
facture et une livraison de biens ou de
services.
iV.Conclusion
Si la directive de juillet 2010, dont les
dispositions devront tre transposes
en droit interne au plus tard le 1er jan-
vier 2013, semble ouvrir la voie vers
davantage de souplesse que les pr-
cdentes, elle prsente un inconvnient
important dans la mesure o il nexiste
pas de dfinition stricte et normalise
des contrles de gestion propres
garantir lauthenticit de lorigine et le
contenu des factures changes. Dans
ces circonstances, hormis les cas de la
facturation intragroupe qui pourraient
peut tre en bnficier, il nous apparat
que le recours aux contrles de ges-
tion est de nature gnrer une ins-
curit juridique incompatible avec les
enjeux financiers attachs la restitu-
tion de la TVA dductible, tant pour les
entreprises que pour le Trsor public.
Au contraire, si les mthodes prco-
nises en 2001 pouvaient apparatre,
lpoque, complexes et coteuses
mettre en uvre, 10 annes de prati-
que ont permis de dvelopper une offre
de services diversifie, cot mesur,
base sur une technologie prouve,
interoprable et adopte par de nom-
breux pays en dehors de lUE lorsquils
souhaitent garantir lauthenticit de
lorigine et lintgrit du contenu des
factures changes sur leur territoire.
En rsum, la dmatrialisation fiscale
des factures est un enjeu important
pour amliorer lefficacit de lorganisa-
tion des entreprises et rduire les cots
de gestion des factures ; il est inutile de
retarder sa mise en place dans lattente
de la transposition de la directive de
2010 car les mthodes de dmatria-
lisation antrieurement reconnues sont
prennises et prsentent, au moins
court et moyen terme, de meilleures
garanties en matire de scurit juridi-
que.
Pascal Seguin
Avocat Associ
Taj, Socit dAvocats, Membre de
Deloitte Touche Tohmastu Limited
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#03

Historique des portefeuilles

130 000 fonds

Ces mthodes sont cependant

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