TCNICAS DE NEGOCIACIN V Semestre Indice

TEMARIO ................................................................................................................... 6 BIBLIOGRAFA.......................................................................................................... 7 SESIONES 1, 2 y 3: LA NEGOCIACIN Y SUS FUNDAMENTOS....................... 8 S.1 INTRODUCCIN.............................................................................................. 8 2. LA NEGOCIACIN........................................................................................... 11 3. LOS ELEMENTOS BSICOS DE UNA NEGOCIACIN................................. 14 4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN ............................................................... 15 5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR............................................................. 15 6. NEGOCIACIN Y PODER ............................................................................... 17 6.1 Poder .......................................................................................................... 17 6.2 Nivel de Aspiracin ................................................................................... 17 6.3 Tiempo Libre.............................................................................................. 17 7. FUENTES DE PODER...................................................................................... 18 7.1 Poder de la Competencia.......................................................................... 18 7.2 Poder de la Legitimidad ............................................................................ 18 7.3 Poder del Compromiso ............................................................................. 18 7.4 Poder del Conocimiento ........................................................................... 18 7.5 Poder de Asumir Riesgo........................................................................... 19 7.6 Tiempo de Esfuerzo .................................................................................. 19 8. QUE DESEA SU OPONENTE.......................................................................... 20 9. CAMPO DE APLICACIN DE LA NEGOCIACIN ......................................... 21 9.1 Negociacin intrapersonal ....................................................................... 21 9.2 Negociacin interpersonal ....................................................................... 21 9.3 Negociacin organizacional ..................................................................... 21 9.4 Negociaciones interorganizacionales ..................................................... 21 9.5 Negociaciones Internacionales ................................................................ 22 SESIONES 4, 5 y 6: CONFLICTO Y NEGOCIACIN.......................................... 23 S.4 INTRODUCCIN............................................................................................ 23 2. EL CONFLICTO ............................................................................................... 23 3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO ........................................... 24 3.1 El Punto de Vista Tradicional ................................................................... 25 3.2 El Punto de Vista de las Relaciones Humanas ....................................... 25 3.3 El Punto de Vista Interaccionista ............................................................. 25 4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL................................................ 26 5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIN ......................................................... 27 5.1 Cul es su estilo preferido para manejar el conflicto? ....................... 27 5.2 Tenga cuidado al seleccionar los conflictos que quiere manejar......... 27 5.3 Evale a los participantes en el conflicto ............................................... 27 5.4 Evale la fuente del conflicto ................................................................... 28 1

5.5 Conozca sus opciones.............................................................................. 29 6. QU HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIN DE CONFLICTOS? ............... 30 6.1 Cambie la cultura de la organizacin ...................................................... 30 6.2 Emplee la comunicacin........................................................................... 30 6.3 Llame a observadores externos............................................................... 31 6.4 Reestructure la organizacin ................................................................... 31 6.5 Designe un Abogado del diablo ............................................................... 31 7. CUNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? .......................................... 32 8. FACTORES PSICOLGICOS.......................................................................... 32 9. TIPOS DE CONFLICTO ................................................................................... 32 10. NEGOCIACIN SIN CONFLICTO ................................................................. 33 11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES................................................. 33 11.1 Conflictos Funcionales y Disfuncionales.............................................. 34 11.2 Patrn del Conflicto ................................................................................ 34 11.3 Razones para el Conflicto en las Organizaciones ................................ 35 11.4 Tratando el Conflicto............................................................................... 37 12. CONFLICTO INTERPERSONAL ................................................................... 38 a) Agresin....................................................................................................... 38 b) Regresin .................................................................................................... 38 c) Resignacin................................................................................................. 38 d) Compromiso................................................................................................ 39 SESIONES 7 y 8: LA NEGOCIACIN ................................................................. 40 S.7 CAMPOS DE APLICACIN.......................................................................... 40 1.1 Negociacin intrapersonal ....................................................................... 40 1.2 Negociacin interpersonal ....................................................................... 41 1.3 Negociacin organizacional ..................................................................... 41 1.4 Negociacin interorganizacional ............................................................. 42 1.5 Negociacin internacional ........................................................................ 42 2. TIPOS DE NEGOCIACIN............................................................................... 43 2.1 Negociacin Integrativa ............................................................................ 43 2.2 La Negociacin Distributiva ..................................................................... 44 2.3 Otros Tipos de Negociacin..................................................................... 45 2.3.1 Segn las personas involucradas ..................................................... 45 2.3.2 Segn la participacin de los interesados, hay negociaciones ..... 45 2.3.3 Segn los asuntos que se negocian ................................................. 45 2.3.4 Segn el status relativo de los negociadores .................................. 45 2.3.5 Segn el clima humano ...................................................................... 45 2.3.6 Segn los factores desencadenantes............................................... 46 2.3.7 Segn el canal de la comunicacin................................................... 46 3. MODELOS NEGOCIACIONALES.................................................................... 46 4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN .................................... 48 4.1 Los Actores................................................................................................ 48 4.2 La Divergencia ........................................................................................... 48 4.3 Voluntad o bsqueda de acuerdo ............................................................ 49 5. EL CASO GARCA ........................................................................................... 49 SESIONES 9 y 10: EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN................................. 51 S.9 INTRODUCCIN............................................................................................ 51 2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN .................................................. 51 2.1 Enfoque de las Ocho Fases...................................................................... 51 2

2.1.1 Definicin del Asunto ......................................................................... 52 2.1.2 Establecimiento de Objetivos ............................................................ 53 2.1.3 Plan de Accin .................................................................................... 54 2.1.4 Negociacin......................................................................................... 55 2.1.5 Evaluacin y Monitoreo...................................................................... 55 2.1.6 Plan de Contingencia ......................................................................... 55 2.1.7 Ejecucin ............................................................................................. 55 2.1.8 Proyeccin .......................................................................................... 56 2.2 Otro enfoque .............................................................................................. 56 2.2.1 Preparacin ......................................................................................... 56 2.2.2 Discusin............................................................................................. 56 2.2.3 Las seales ......................................................................................... 56 2.2.4 Las propuestas ................................................................................... 56 2.2.5 El paquete............................................................................................ 57 2.2.6 El intercambio ..................................................................................... 57 2.2.7 Cierre ................................................................................................... 57 2.2.8 Acuerdo ............................................................................................... 57 3. ELEMENTOS BSICOS DE UNA NEGOCIACIN ......................................... 57 3.1 Intereses..................................................................................................... 58 3.2 Alternativas................................................................................................ 58 3.3 Opciones .................................................................................................... 58 3.4 Legitimidad ................................................................................................ 58 3.5 Compromiso .............................................................................................. 59 3.6 Acuerdo...................................................................................................... 59 3.7 Relacin ..................................................................................................... 59 3.8 Comunicacin............................................................................................ 59 3.9 Interdependencia....................................................................................... 59 3.10 Informacin .............................................................................................. 59 3.11 Confianza ................................................................................................. 60 3.12 tica.......................................................................................................... 60 4. LA NEGOCIACIN COMO UN PROCESO ..................................................... 60 4.1 La primera norma de la Negociacin....................................................... 61 4.2 La esencia del procedimiento .................................................................. 61 4.3 Qu debemos entender por confianza .................................................... 61 5. LAS FUERZAS DINMICAS............................................................................ 62 5.1 Los intereses (apuestas) .......................................................................... 63 5.2 Poder .......................................................................................................... 63 5.3 Relaciones entre las partes ...................................................................... 64 SESIN 11: EVALUACIN PARCIAL .................................................................... 65 SESIONES 12 y 13: LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN .................... 66 S.12 INTRODUCCIN.......................................................................................... 66 2. LA COMUNICACIN........................................................................................ 66 2.1 Concepto.................................................................................................... 66 2.2 La Comunicacin Verbal y No Verbal ...................................................... 67 2.2.1 Aspectos de la Comunicacin ........................................................... 68 2.3 El Lenguaje dentro de la Comunicacin Verbal...................................... 69 2.4 La Comunicacin no verbal...................................................................... 70 2.5 Comunicacin Verbal vs. No Verbal ........................................................ 70 2.6 Escuchar activamente............................................................................... 71 3

2.7 Hablar claramente ..................................................................................... 71 2.8 La parfrasis .............................................................................................. 71 3. PROBLEMAS DE COMUNICACIN EN LAS NEGOCIACIONES .................. 72 4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ ......................................... 73 4.1 Barreras por diferencias entre los individuos ....................................... 73 4.2 Barreras causadas por el clima psicolgico........................................... 73 4.3 Barreras Fsicas......................................................................................... 74 5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN .................. 74 5.1 Escuche activamente y reconozca lo que est diciendo ....................... 74 5.2 Hable para ser entendido.......................................................................... 74 5.3 Hable sobre usted, no sobre ellos ........................................................... 75 5.4 Hable con un propsito ............................................................................ 75 6. LA INTERPRETACIN DE CDIGOS............................................................. 75 7. GESTION DE LA INFORMACIN ................................................................... 76 SESIONES 14 y 15: ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN ............ 77 S.14 INTRODUCCIN.......................................................................................... 77 2. EL MTODO FODA.......................................................................................... 77 2.1 Fortalezas................................................................................................... 77 2.2 Oportunidades ........................................................................................... 77 2.3 Debilidades ................................................................................................ 78 2.4 Amenazas................................................................................................... 78 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN ................................................................ 78 3.1 Negociacin distributiva........................................................................... 78 3.2 Negociacin Integradora .......................................................................... 80 3.3 Otro enfoque acerca de estrategias de negociacin.............................. 82 3.3.1 Estrategia Competitiva ....................................................................... 83 3.3.2 Estrategia Cooperativa....................................................................... 84 3.3.3 Planeamiento Negociador .................................................................. 84 4. TCTICAS DE NEGOCIACIN ....................................................................... 84 4.1 Tctica 1 Tmelo o Djelo ........................................................................ 84 4.2 Tctica 2 Bogey ......................................................................................... 85 4.3 Tctica 3 Presin ....................................................................................... 85 4.4 Tctica 4 Regateo ...................................................................................... 86 4.5 Tcticas de Tiempo ................................................................................... 86 SESIN 16: HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIN ..................................... 87 S.16 INTRODUCCIN......................................................................................... 87 2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIN ............ 87 2.1 Investigue a su Oponente......................................................................... 87 2.2 Emplace con una Apertura Positiva ........................................................ 87 2.3 Enfquese en Problemas, no en Personalidades................................... 88 2.4 Preste poca Atencin a las Ofertas Iniciales .......................................... 88 2.5 Haga nfasis en Soluciones Gana - Gana............................................... 88 2.6 Est Dispuesto a Aceptar la Asistencia de Terceros ............................. 88 3. MODELOS BSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ .................. 88 4. TCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIN EXITOSA..................... 89 5. RECETAS PARA EL XITO ............................................................................ 90 SESIN 17: PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES ............................................ 93 S.17 INTRODUCCIN.......................................................................................... 93 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS ..................................................................... 93 4

3. ANALIZAR LA SITUACIN ............................................................................. 94 4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL ........................................................... 95 5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES................................................... 96 Valorar al Contrario ......................................................................................... 96 Valorar al Negociador ..................................................................................... 96 6. RESUMEN ........................................................................................................ 97 SESIONES 18, 19 y 20: LA TEORA SISTMICA DE LA NEGOCIACIN......... 98 S.18 INTRODUCCIN.......................................................................................... 98 2. EL MODELO SISTMICO DE NEGOCIACIN Y MEDIACIN....................... 98 2.1 Los Sistemas ............................................................................................. 99 2.2 Elementos y caractersticas de un Sistema ...........................................101 2.2.1 Las corrientes de entrada .................................................................101 2.2.2 Proceso de conversin .....................................................................101 2.2.3 Corriente de salida.............................................................................101 2.2.4 La comunicacin de retroalimentacin ...........................................102 2.2.5 El enfoque corriente de entrada y salida o enfoque de flujos....103 2.3 Entropa y Neguentropia..........................................................................103 2.4 El principio de organicidad .....................................................................107 3. LA NEGOCIACIN O MEDIACIN SISTMICA: sus proyecciones............109 1. Los objetivos del sistema total .................................................................109 2. El medio en que vive el sistema................................................................110 3. Los recursos del sistema ..........................................................................111 4. Los componentes del sistema ..................................................................111 5. La direccin del sistema............................................................................112 SESIN 21: NEGOCIACIONES COMERCIALES ..............................................114 S.21 INTRODUCCIN.........................................................................................114 2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES.......................................................115 3. DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA?......................................................115 4. HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE?...........................................116 5. DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? .........................................................116 6. LA PREPARACIN DE LA PRIMERA OFERTA ............................................118 7. QU HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? ........119 SESIN 22: EVALUACIN FINAL.........................................................................120

TEMARIO
No. SESIONES
1, 2 y 3

TEMARIO
LA NEGOCIACIN Y SUS FUNDAMENTOS: La Negociacin. La nueva manera de negociar. Negociacin y poder. Fuentes de poder. Qu desea su oponente? CONFLICTO Y NEGOCIACIN: El Conflicto. Puntos de vista acerca del conflicto. Conflicto funcional y disfuncional. El conflicto en la negociacin. Qu hay acerca de la estimulacin de conflictos? Cundo es negociable un conflicto?. Factores psicolgicos. Tipos de conflictos. Negociacin sin conflictos. Conflictos en las organizaciones. LA NEGOCIACIN: Campos de aplicacin. Tipos de negociacin. Modelos negociacionales. Factores que influyen en la negociacin. EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN: Sus Fases. Elementos bsicos de una negociacin. La negociacin como un proceso. Las fuerzas dinmicas. EVALUACIN PARCIAL LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN: Problemas y barreras para la comunicacin. Como mejorar la comunicacin en la negociacin. La interpretacin de cdigos. Gestin de la informacin. ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN: El Mtodo FODA. Estrategias y Tcticas de negociacin. Otro enfoque de estrategia. HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIN: Desarrollo de habilidades efectivas. Modelos bsicos del negociador eficaz e ineficaz. Tcnicas para facilitar una negociacin exitosa. Recetas para el xito en la negociacin. PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES: Identificar los objetivos. Anlisis de la situacin. Establecimiento del objetivo inicial. Valoracin de fortalezas y debilidades. Resumen. LA TEORA SISTMICA DE LA NEGOCIACIN: Introduccin a la T.G.S. El Modelo sistmico de Negociacin. La Negociacin y Mediacin Sistmica y sus proyecciones. NEGOCIACIONES COMERCIALES: Introduccin. Entendimiento entre las partes. La primera oferta. Apostando fuerte. La oferta baja. Preparacin de la primera oferta. Rechazo de la oferta. EVALUACION FINAL

ACTIVIDADES

4, 5 y 6

Casustica

7y8 9 y 10

Ejercicio. Ejercicios.

11 12 y 13

Casustica.

14 y 15

16

Desarrollo de Estrategias y Tcticas de Negociacin sobre Casos planteados en Clase. Casustica

17

Casustica

18, 19 y 20

Casustica

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Presentacin de Trabajos de Investigacin.

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BIBLIOGRAFA
(1) CELLICH, Claude. Revista Forum de Comercio Internacional 2/2000. (2) CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial McGrawHill. Bogot. 5a. Edicin, 1999 1056pp. (3) FISHER, Roger y URY, William. Obtenga el Si. Editorial CECSA. Mxico. 6. Impresin, 1987 167pp. (4) FLINT, Pinkas. Negociaciones Eficaces. Editorial El Comercio. Lima 1. Edicin, 2001 283pp. (5) MADDUX, Robert. Como Negociar con xito. Grupo Editorial Iberoamrica S.A. Mxico. 1. Edicin, 1992 66pp. (6) OGLIASTRI, Enrique. El Sistema Japons de Negociacin. Editorial Mc Graw Hill. Colombia.1. Edicin, 1992 124pp. (7) ROBBINS,Stephen y COULTER, Mary. Administracin. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Mxico. 5. Edicin, 1996 769pp. (8) ROBINSON, Colin. Como Negociar. Editorial Legis. Bogot. 1992 175pp. (9) RODRGUEZ, Mauro y RAMOS, Jos. Tcnicas de Negociacin.Editorial McGraw Hill. Mxico 1. Edicin, 1988 - 100pp. (10) SNCHEZ, Percy. Negociaciones Comerciales Internacionales. Cinseyt. Per. 1. Edicin, 1995 86pp. (11) SUN TZU,. El Arte de la Guerra. Ed. Kavia Cobaya. Lima. 1. Edicin, 1995 65pp. (12) TERRY, George y FRANKLIN, Stephen. Principios de Administracin. CECSA. Mxico. Sexta Impresin, 1990 747pp.

SESIONES 1, 2 Y 3: LA NEGOCIACIN Y SUS FUNDAMENTOS

S.1 INTRODUCCIN 1 En el mundo habitamos millones de seres humanos. Cada uno somos una madeja densa de necesidades, deseos, intereses, propsitos; la mayora de las veces cambiantes, divergentes y con mucha frecuencia, contrarios a nuestros vecinos. De esta manera es fcil entender que nuestra vida es una larga cadena de interacciones con nuestros semejantes y muchas veces al da nos toca afrontar diferencias de caracteres, de enfoques, de ideologas, de intereses, de mtodos; porque cada uno de nosotros somos edicin nica, y cada grupo de personas que se forma es tambin nico e irrepetible. En este contexto mundial la problemtica econmica y poltica de los ltimos 20 aos, junto con los avances de las comunicaciones nos permiten apreciar a diario, los esfuerzos y resultados, de las mltiples negociaciones que se celebran en las distintas partes del mundo, de esta manera, poco a poco, todos hemos asimilado la vigencia y la importancia que tiene la negociacin para la solucin de estos problemas.

Pero as como la negociacin es fundamental para resolver los grandes problemas, debemos reconocer, que la negociacin es una actividad permanente e inherente al ser humano, que se desarrolla en casi todas las actividades de su vida.

Se negocia en la familia, y dentro de ella hay negociaciones distintas entre la pareja y en relacin con los hijos; se negocia en el trabajo y en todas las actividades cotidianas. Por eso negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Todos en algn momento de nuestras vidas recurrimos a la negociacin. Cuando ve la publicacin de un automvil en el peridico y quiere pagar un precio menor al ofrecido; asimismo, cuando quiere obtener un ascenso en su trabajo; o quiere pactar sus deudas, o simplemente cuando su esposa desea pasar la Navidad con su familia y usted deseara estar ese da en la casa de playa de su hermana. No importa cuntas formas de conflicto se generen, usted necesitar negociar para autorrealizarse. Sin embargo, la mayora de las personas efectan este proceso de manera intuitiva. Unos se caracterizan porque jams dan su brazo a torcer, ganan a cualquier costo, pero ganan; otros,
1

Miguel Glvez E. Cita con fines didcticos.

en un sentido opuesto incluso por temor a contrariar, se allanan y dejan que hagan con ellos cualquier cosa; la gran mayora, tiende a negociar en la medida de lo posible. En pocas pasadas las diferencias conflictivas entre las personas se resolvan a travs de tres medios: Por decretos y decisiones autoritarias. Por el peso de las tradiciones. Por uso de la fuerza, guerras.

Hoy en este siglo XXI, nuestra sociedad es enormemente compleja, las interacciones se han vuelto infinitas en nmero y sobremanera difciles, hacindose imposible poder resolver los conflictos por medio de esos medio; la negociacin, se abre paso en esta complejidad como medio civilizado, efectivo y moderno de manejar situaciones de divergencia, de defender los propios derechos sin pisotear los ajenos, de promover los grandes valores, de realizar planes y proyectos y de progresar como personas.

De esta manera, negociar como actividad merece la pena ser estudiada.

Adems, por su variabilidad en relacin con las formas y hechos que confronta, podemos derivar que la negociacin no es una ciencia exacta; negociar es un arte del ser humano. Es una actitud que se da en forma distinta en las diferentas ocasiones de la vida de cada persona, y por tanto es distinta en cada una de ellas.

An cuando se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias estndar para negociar dejan en la mayora de los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y, frecuentemente en los tres aspectos.

De esta manera no podemos determinar reglas definidas o principios exactos que aseguren el xito de una negociacin.

Te guste o no, eres un negociador. Cualquier cosa que haces en la vida, desde pedir un aumento de sueldo, a quedar con una persona para venderle algo, o manejar un conflicto sindical; siempre que trates de ponerte de acuerdo, con alguien sobre algo, ests negociando. Todo el mundo negocia algo o con algo cada da, la gente negocia incluso cuando cree que no lo est haciendo. Negociamos con nuestros seres queridos; con nuestra pareja para 9

quedar donde ir a cenar, con nuestros hijos el horario en el que tienen que apagar las luces etc. La negociacin es un medio bsico de conseguir de los dems aquello que deseas. La negociacin, a pesar de su importancia fundamental, en la obtencin de objetivos de la conducta humana, es uno de los procesos menos conocidos; situacin que se refleja, en la escassima literatura existente sobre el tema. Las negociaciones son fundamentales en el funcionamiento de las relaciones interpersonales, interorganizacionales, y entre estados soberanos, y que a pesar de lo anterior, se ha realizado muy poca investigacin formal para un conocimiento profundo del tema. La negociacin como tema de estudio recin surge hace casi 30 aos en dos Universidades de los Estados Unidos, que centraban su atencin en el manejo de conflictos, hoy en da, todos los meses, aparecen artculos de revistas y libros sobre tcnicas y manejo de negociaciones. Casi todos ellos indican tcnicas y herramientas para influir en otros. Dicen como negociar mejor; contienen preceptos, advertencias y listas de lo que hay que hacer y no hacer. En otros artculos nos tratan de ensear cmo controlar nuestra informacin al hacer una oferta, otros nos indican como cerrar rpidamente un asunto, esto es, cmo argumentar, engatusar, intimidar y fanfarronear. Otros libros y artculos con una visin ms amplia nos dicen cmo mantener una relacin de trabajo con la otra parte sin desatender nuestros intereses u objetivos. Negociar es una actividad que realizamos en todo momento y casi en cualquier situacin, tanto en la vida profesional como personal. Sin embargo, por no estar preparados, enfrentamos comnmente desacuerdos y conflictos, que arrogan resultados no necesariamente satisfactorios. Saber negociar es una habilidad personal que puede aprenderse. La diferencia entre los triunfadores y las dems personas generalmente recae en una simple respuesta, Capacidad de Negociacin para aprovechar las situaciones a nuestro favor y obtener lo que deseamos. La negociacin constituye un aspecto central de los procedimientos colectivos por los que tomamos decisiones. Se trata de un proceso fundamental pero que muy poco conocemos cmo funciona. Con contadas excepciones, los estudiantes de las universidades, escuelas e institutos obtienen sus grados sin haber participado nunca de una negociacin. No deja de ser una paradoja el que una de las cosas que ms hacemos figure entre las que menos se ensean y se difunden.

Para decir lo correcto en el momento justo, permanece callado la mayor parte del tiempo

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Negociars: Separando a la gente del problema. Centrndote en los intereses, no en las posiciones. Trabajars a favor y no en contra de las personas, para conseguir que ambas partes obtengan el beneficio. Negociars con xito con personas que son ms poderosas, que se niegan a jugar segn las reglas, o recurren a trucos sucios

El arte de dirigir a la gente consiste en calzar sus zapatos sin estropearles el brillo

Finalmente, quin ms conocimientos tenga, quien ms creatividad desarrolle, quien se preocupe permanentemente por lograr hacer una sntesis adecuada de sus puntos de vista, quin tenga como una preocupacin mejorar su expresin, tendr muchos ms elementos positivos que le puedan llevar al xito en el arte de negociar.

2. LA NEGOCIACIN Qu es la Negociacin?: Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace ms de tres mil aos, con el sentido de comerciar, traficar. El trmino se deriva de negotium y ste a su vez, de las palabras nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba ocupacin, asunto, empleo. As pues, negociar es realizar alguna transaccin. El uso actual del trmino se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algn asunto con el fin de llegar a una solucin satisfactoria. Algunos autores manifiestan que es indispensable aclarar el concepto de Negociacin con el objeto de desvirtuar las suposiciones comunes respecto a lo que significa negociar, evitando as que el operador de la gestin del conflicto, oriente su estrategia hacia objetivos ineficientes. Se entiende por negociacin a la ciencia y arte en virtud de las cuales se configura un proceso voluntario de intercambio entre dos o ms partes interdependientes en razn de un conflicto, mediante el que intentan estructurar un acuerdo por el cual maximicen sus resultados en mutuo beneficio derivado de una accin conjunta, resolviendo entonces las controversia que los separa, sin necesidad de recurrir a otro mtodo y experimentando ganancias mayores a las prdidas consecuencia de una actitud evasiva. Las Posiciones estn constituidas por los requerimientos, exigencias, demandas y argumentos planteados inicialmente por las partes ante un conflicto, siendo las soluciones 11

las que stas proponen a la controversia. Los intereses se integran por los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que sustentan a las posiciones, son las razones por las cuales las partes presentan las mencionadas soluciones. Se considera a los intereses como la agenda oculta, el valor agregado de las Posiciones, como aquello que subyace a lo externo y primariamente mostrado por las partes, es decir a su presentacin. Es lo que realmente quieren las partes.

La negociacin es algo tan humano como la conversacin o la capacidad de conviccin. Es una actividad que todos realizamos con distinto grado de efectividad. En lo anterior, influyen nuestros estilos de negociacin, el dominio de estrategias y tcticas, as como nuestros valores personales. Las instancias de negociacin deben ser planificadas y slidamente preparadas, de tal forma de aumentar el poder de negociacin.

Como podemos apreciar, estas acciones incluyen dos partes, es decir, dos negociadores y, dado que en general que estos negociadores parten de dos puntos de vista distintos y quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese Tiray Aflojaque los eruditos llaman proceso dialctico. Es la forma de intentar resolver, mediante la discusin los problemas que surgen, bien entre los individuos, bien entre las colectividades de los que stos forman parte. Es la forma ms racional de solucionar los problemas entre las partes. Es tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada una de las partes involucradas en un problema; es una confrontacin de ideas que persiguen evitar el enfrentamiento mutuo, o bien tratan de poner solucin a un enfrentamiento existente. La Negociacin es un aspecto especfico y fino de las relaciones humanas. Es una actividad que requiere habilidad, empata, prudencia, paciencia y conciencia de los valores. Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puales y pistolas, el hombre maneja aqu motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas. La negociacin es civilizacin. Ms an, la negociacin es respeto y es dignidad en accin.

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La negociacin de colaboracin efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere 2 . Y no se piense que adolece de egocentrismo y egosmo, ya que si bien es cierto, que la negociacin es el arte de obtener lo que uno quiere, tambin es cierto, que lo que uno quiere, puede y debe ayudar, a lo que los otros quieren y necesitan. La negociacin no es un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras ms. Por lo general cuando pensamos en negociacin, pensamos en trminos de comprar y vender. La mayora de nosotros reconoce que los diplomticos, empresarios, los ejecutivos y los representantes laborales, tambin negocian diariamente en sus trabajos. Lo que no reconocemos es que todos nosotros negociamos todos los das en todas las reas de accin de nuestras vidas. Las ideas sobre negociacin se desarrollan en funcin al carcter de las personas, a sus conocimientos, a sus aspiraciones y, por supuesto a sus debilidades y carencias. La habilidad de una persona determinar la medida en la que evita los factores negativos y consigue resultados satisfactorios para sus aspiraciones. Nos guste o no, reiteramos, todos somos negociadores; las negociaciones forman parte de nuestras vidas, todos los das estamos negociando, inclusive muchos no se enteran que lo estn haciendo. En palabras sencillas negociar es una forma bsica de conseguir lo que se quiera de otros; recordemos que los bienes y servicios que necesitamos y queremos suelen ser escasos y desproporcionados; es fcil de comprobar que la mayora de las veces la oferta es menor que la demanda, bajo estas condiciones que opciones tenemos: Pelear por ellas. Huir, abandonar su bsqueda. Negociar.

Las dos primeras alternativas, todava usadas con demasiada frecuencia son formas primitivas y limitantes de creatividad, la ltima, por fortuna cotidiana y universal, es la actitud digna, racional, eficaz y humana. Cada vez ms y ms situaciones requieren negociacin; el conflicto es una industria en crecimiento. Todos quieren participar en las decisiones que los afectan, cada vez menos y menos personas aceptarn las decisiones tomadas por algn otro. La gente difiere, y reconoce que la mejor manera de manejar estas diferencias es por medio de la negociacin.

Herb Cohen, Todo es Negociable. Ed. Planeta, Mxico.

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3. LOS ELEMENTOS BSICOS DE UNA NEGOCIACIN El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego.

Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador, debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada. En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina 14

que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica.

4. PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN Los Principios de la Negociacin son los siguientes: 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 Plantear nuestro caso de forma ventajosa. Conocer el alcance y la fuerza de nuestro poder. Conocer a la otra parte. Satisfacer las necesidades antes que los deseos. Fijarse unas metas ambiciosas. Gestionar la informacin con habilidad. Hacer las concesiones conforme a lo establecido.

5. LA NUEVA MANERA DE NEGOCIAR Negociar es lo que ocurre cuando dos partes tienen intereses en conflicto pero tambin tienen una zona de conveniencia mutua donde la diferencia puede resolverse. Si no negociamos tendremos que recurrir al derecho, al sistema legal. Si este no funciona, o si estamos orientados hacia el conflicto, recurriremos a la fuerza, al poder, en el cual se acta unilateralmente y podremos terminar en el campo de la violencia o de la guerra. Cada persona tiene su manera peculiar de negociar, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos pues a lo largo de su vida desarroll esta manera de manejar conflictos. As, cada persona tiene su teora implcita de negociacin. De una manera ms general, se pueden distinguir dos escuelas: la tradicional y la integrativa (o la nueva teora de la negociacin). La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teora de la negociacin trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliacin de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociacin. La nueva Teora de la Negociacin implica una manera diferente de actuar que puede describirse en la relacin siguiente:
Con sus colegas, no negocie como si fueran adversarios ni tampoco lo vuelva amistad,

mantenga su relacin cordial y respetuosa.

Su propsito central es resolver un problema conjunto, no es ganarle al otro ni llegar a

todo trance a un acuerdo.

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 Piense a largo plazo en los resultados que tendr esta negociacin tanto para la relacin

con el otro como para futuras negociaciones.

Busque la solucin favorable que dara un juez o rbitro externo, apele a los nmeros, a

las razones.... deje de lado las amenazas y las mentiras.

Piense en el otro tanto como en usted mismo, no haga propuestas que no sean

suficientemente justas, haga ofertas que sean buenas para usted, pero al menos aceptables para el otro.
Redefina el problema de la manera ms amplia posible, para que incluya los intereses

reales ms amplios del otro y los suyos propios; utilice la negociacin como un medio para redefinir el problema, haciendo preguntas y abrindose a nuevas maneras de concebir la solucin.
Haga preguntas y ofrezca gradualmente intercambios de informacin. Determine con la mayor certeza posible, en cules elementos hay una total

incompatibilidad con el otro lado, en cules hay exactamente el mismo inters, y en cules se tiene diferente valoracin para cada uno.
Ample el paquete, busque enriquecer para todos el resultado de la negociacin.

Proceda a regatear sanamente lo que sea de regateo, utilice estndares o criterios objetivos externos a los negociadores. Al mismo tiempo, busque e identifique el bloque total de puntos que debe negociarse.
Haga clculos antes de sentarse a negociar Cul es su alternativa externa (lo que usted

hara si no llega a un acuerdo)? Cules son sus prioridades? Cul es el valor relativo de los diferentes puntos que va a negociar?
Determine las diferencias de valor que puede haber entre usted y la contraparte, y trate

de intercambiar los puntos de ms valor para usted por los de ms valor para el otro. De esta manera se crear valor, habr ms para ambos.
Las prescripciones anteriores, son una generalizacin y una simplificacin de un proceso

muy complejo. Pero es bueno reflexionar, sobre la propia actuacin al negociar un conflicto. Probablemente, la habilidad ms importante que puede desarrollar una persona es la de negociar diferencias, pues de ello depende muchas veces, su eficacia profesional y su tranquilidad personal.

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6. NEGOCIACIN Y PODER
6.1 PODER

La gente percibe el poder de diferentes maneras. Est en la mente. Bajo circunstancias idnticas, una persona puede decir: No ceder por que est bien. Segn expertos, bajo los mismos hechos y lmites, algunos perciben liquidaciones pequeas y otros con la misma informacin, obtienen liquidaciones enormes.
6.2 NIVEL DE ASPIRACIN

Gana ms la gente que aspira ms alto? Existe el consenso general de que en la vida, aquellos con mayores aspiraciones logran ms. Si esto tiene validez en el campo de la negociacin, la respuesta es si......hasta cierto punto. Aspire ms alto y lograr ms. Es un buen consejo, siempre y cuando acepte los riesgos, tome su tiempo para hacer su tarea, tenga paciencia. Al respecto se puede anotar: La relacin entre el nivel de expectativas y los resultados es directamente proporcional. Sin embargo: Grandes aspiraciones tambin representan mayores riesgos y en algunos casos, negociaciones truncadas y grandes frustraciones.
6.3 TIEMPO LIBRE

El tiempo lmite condiciona el resultado en las negociaciones. La gente espera lo ms antes posible para tomar una decisin. Quienes cuentan con sesenta minutos para negociar, llegan a un acuerdo en sesenta minutos. El tiempo lmite ejerce presin para cerrar el trato. El problema de los tiempos lmites es que tendemos a estar ms conscientes de nuestro tiempo lmite que el de la otra persona. Esto nos induce a usar poco nuestro poder y a sobrestimar el de nuestro oponente. Al respecto hay que tomar en cuenta las siguientes reflexiones:

En caso de ser necesario debe negociarse un plazo mayor. Use al mximo el tiempo disponible. Las negociaciones rpidas, ya sean necesarias o innecesarias, son peligrosas. La persona que est ms preparada para un negociacin rpida, tiene ms probabilidades de obtener mejores resultados. 17

7. FUENTES DE PODER El poder est en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idnticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que se determina por resultados. Hay muchas fuentes de poder. Algunas estn basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes, mientras que otros, estn basadas en factores psicolgicos:
7.1 PODER DE LA COMPETENCIA

Es una jugada inteligente (muy comn), de un comprador el decir: dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores. Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: que limita la habilidad del comprador para que use la competencia existente?
7.2 PODER DE LA LEGITIMIDAD

Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder est investido en factores tales como la opinin pblica, simplicidad, buena trayectoria, una posicin bien respaldada y, como nos tratamos recprocamente ayer. Al respecto es bueno anotar dos sugerencias prcticas:
Tome buenos apuntes de las discusiones de la negociacin y de cualquier acuerdo

que se haya alcanzado.

Cierre la negociacin con un memo de acuerdo, redactado por usted mismo.

7.3 PODER DEL COMPROMISO

El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que est comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compaa, a la administracin y a sus productos, negocian ms efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en si mismo y en su punto de vista, puede defenderse con ms firmeza.
7.4 PODER DEL CONOCIMIENTO

El conocimiento da poder. 18

Mientras mejor preparada est la persona y tenga mayor preparacin y conocimiento, podr negociar mejor.
7.5 PODER DE ASUMIR RIESGO

La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible. La persona que est dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder.
7.6 TIEMPO DE ESFUERZO

El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida por el lmite de tiempo proporciona a su oponente una base de poder. Comprar, vender, negociar son trabajos arduos y agotadores, por lo que el deseo de trabajar es poder. Tal vez el trabajo ms pesado nos lo imponen los requerimientos de planeacin y los estancamientos. La parte ms dispuesta a trabajar duro, gana por el poder, algunos sinceramente haraganes, pierden esta importante fuente de poder. De la misma manera adquirir una mejor posicin para negociar la persona que sepa administrar los tiempos, sin dejarse presionar por un lmite cercano. Los tiempos lmites presionan a la gente a hacer una eleccin, sin embargo, una persona nunca puede estar segura de que el tiempo en una negociacin es real. Para eludir la trampa de los tiempos lmite es bueno hacerse las siguientes preguntas:
Cual es el tiempo lmite de mi oponente? Cul es el tiempo lmite? Podemos negociar los tiempos lmite? Son reales?

Adicionalmente, otras Fuentes de Poder son: Poder organizativo Surge de la posicin dentro de la organizacin. Surge de su influencia dentro de la organizacin.

Poder intelectual Surge de sus conocimientos. Surge de su capacidad de persuasin. 19

Poder personal Surge del compromiso, la persistencia y la fe en su posicin. Surge de su capacidad para negociar con habilidad. Surge de su confianza en el resultado.

Poder situacional Surge de las ventajas inherentes a la situacin.

Poder de obstruccin Surge de su capacidad para obstruir u obstaculizar a la otra parte. Surge de su capacidad de provocar molestias a la otra parte.

8. QUE DESEA SU OPONENTE Detrs de la negociacin las personas quieren:

Sentirse bien acerca de si mismo. Evitar problemas y riesgos futuros. Ser reconocidos por sus jefes y otros como personas de buen juicio. Conservar su trabajo y tener ascensos. Trabajar menos arduamente, no ms duro. Sentir que lo que hacen es importante. Evitar la inseguridad que proviene de los cambios y sorpresas. Ser escuchados. Ser tratados amablemente. Ser agradables. Terminar la negociacin cuanto antes y hacer otras cosas. Ser considerados, honestos, justos, amables y responsables. Poder.

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9. CAMPO DE APLICACIN DE LA NEGOCIACIN Glvez Escobar 3 indica que existen cinco grandes campos donde se aplica la negociacin:
9.1 NEGOCIACIN INTRAPERSONAL

Todos los seres humanos tenemos la facultad de la reflexin, que nos permite entablar dilogo con nosotros mismos. Con mucha frecuencia nos felicitamos, nos prometemos, nos criticamos, nos culpamos, nos absolvemos, nos damos nimos. Cuando experimentamos un conflicto interno podemos realizar dentro de nosotros un verdadero regateo, que resuelva las tensiones. Quiero esta tarde ir al cine, pero tengo algunos trabajos por tipear que no admiten retraso, tienen que entregarse a las 9 de la maana. Negocio yo mismo los pros y contras de salir y de no salir. Evalo, vacilo y tal vez decido: me voy al cine, pero maana me levanto a las cinco de la maana y durante tres horas seguidos trmino el trabajo.
9.2 NEGOCIACIN INTERPERSONAL

Este tipo de negociacin es la que se realiza cada da y varias veces a la vez, se constituye como uno de los elementos ms dinmicos de las relaciones humanos en el quehacer diario.
9.3 NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL

Las actividades realizadas por los grupos organizados y de las instituciones tambin negocian, en estos casos no siempre los que negocian son personas sino departamentos, secciones, oficinas, profesiones y niveles jerrquicos. Los negociadores pueden ser dos , tres, cuatro y ms negociadores.
9.4 NEGOCIACIONES INTERORGANIZACIONALES

Es aquella que se realiza entre distintas y variadas organizaciones o instituciones. Cada vez se conoce de las ms diversas y extraas negociaciones que aos atrs se pensara como imposibles. Empresas y organizaciones competidoras con productos iguales, que hasta hace poco mantenan una dura competencia y enfrentamiento en el mercado, hoy en da han negociado y ganando ambas. Ya no solo negocian las entidades con actividades complementarias.

Op.cit.

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9.5 NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

El comercio internacional se haya en permanente crecimiento, no solo en cuanto a volumen de operaciones sino en cuanto a su complejidad. Hoy es frecuente encontrar sofisticadas operaciones de compensacin, subcontratacin, joint venture, conversiones de deuda. Este panorama ofrece retos y oportunidades. Para poder surgir y desarrollarse en este mercado, los operadores internacionales sean empresas o estados saben que deben negociar.

Segn un pensamiento de William Shakespeare: Quien est bien satisfecho est bien pagado, es decir, que no interesa tanto el precio pactado, sino ms bien el grado de satisfaccin que obtienen las partes.

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SESIONES 4, 5 Y 6: CONFLICTO Y NEGOCIACIN

S.4 INTRODUCCIN La capacidad de manejar el conflicto es sin duda una de las habilidades interpersonales ms importantes que necesita un Administrador. La importancia de la Administracin de Conflictos se refuerza por una encuesta sobre qu temas consideran ms importantes los Gerentes en los programas de desarrollo gerencial; el manejo del conflicto fue considerada como ms importante que la toma de decisiones, liderazgo o habilidades de comunicacin. Como un apoyo ms a la aludida afirmacin, un investigador estudi a un grupo de Gerentes y analiz veinticinco factores de habilidades y personalidad para determinar cules, si las haba, se relacionaban con el xito gerencial (definido en trminos de calificaciones otorgadas por el Jefe de la persona, aumentos de salario y promociones). De las veinticinco medidas, slo una (la habilidad para manejar conflictos) se relacion positivamente con el xito gerencial.

2. EL CONFLICTO Etimolgicamente la palabra conflicto significa choque. Si bien es cierto que evoca adems lucha, batalla, polmica, pugna, etc., no obstante, en el momento de la negociacin cada una de las partes que intervienen deciden en su mente si lo manejan positiva o negativamente. Manejarlo negativamente implicar una lucha de contrarios. En un clima de destruccin comprender etapas de enfrentamiento, desgaste y aniquilamiento. El resultado de una negociacin enfocada desde este punto de vista ser tensin, frustracin, agresin y destruccin. En cambio, el conflicto manejado positivamente, significar una conciliacin de contrarios, y ms que de contrarios, de puntos de vista diferentes sobre un tema en un clima de creatividad; con la apertura para investigar nuevas formas de solucin. Abarcar las etapas de encuentro, identificacin y unificacin; con resultados de serenidad, satisfaccin, enriquecimiento y evolucin. El conflicto estar presente, estemos o no conscientes de l; es una realidad ineludible y un elemento dinmico en nuestra vida. Es claro que el medio ambiente, hostil algunas veces, puede contribuir a que percibamos el conflicto como una situacin alarmante, horrible, terrible y catastrfica; pero es bien cierto que el xito depender en gran parte de la actitud que adoptemos al enfrentarlo y resolverlo. Los conflictos son inherentes al ser humano y se presentan en todas las actividades, algunas veces a nivel bsico como consecuencia de nuestra propia naturaleza humana 23

agresiva y en otras ocasiones en forma ms elaborada creados por la relaciones sociales que establezcamos. Tambin se puede clasificar los conflictos en dos grupos principales: De intereses De derecho

Los conflictos de intereses surgen cuando tenemos inters en lograr alguna meta u objetivo y alguien nos lo impide, dificulta o interfiere. Ejemplo de esta situacin se presenta cuando queremos ganar ms dinero, tener ms dominio, poder sobre algo o alguien. Los conflictos de derecho se presentan cuando alguien desea cambiar las condiciones en que realizamos una operacin sin permiso previo, o cuando pretendemos aplicar nuestras normas a los dems. Los conflictos estn presentes en la sociedad en general y en las operaciones econmicas en particular, como consecuencia de la competencia de recursos limitados y el choque por valores o creencias diferentes, son una realidad ineludible y un elemento dinmico en nuestra sociedad.

Los conflictos surgen cuando dos o ms partes discuten un asunto tratando de obtener para s un acuerdo favorable.

3. PUNTOS DE VISTA ACERCA DEL CONFLICTO Cuando empleamos el trmino conflicto, nos referimos a diferencias incompatibles percibidas como resultado de alguna forma de interferencia u oposicin. Aunque las diferencias sean reales o no, siempre se da un estado de conflicto. Adems, la definicin comprende los extremos: desde los sutiles, indirectos y fcilmente controlables situaciones, hasta interferencias abiertas como huelgas, desrdenes y guerras. A lo largo de los aos tres diferentes puntos de vista han evolucionado con relacin al conflicto en las organizaciones. Un punto de vista sostiene que el conflicto debe evitarse, puesto que indica que algo funciona mal dentro de la empresa. A esto lo llamamos el punto de vista tradicional del conflicto. Un segundo punto de vista, el punto de vista de las relaciones humanas del conflicto, sostiene que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier organizacin y que no necesita ser negativo, sino que tiene el potencial de ser una fuerza positiva y contribuir al desempeo de una organizacin. La tercera, y ms reciente perspectiva, propone no slo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en una organizacin, sino que cierta cantidad de conflicto es absolutamente 24

necesaria para que una organizacin funcione con efectividad. Llamamos a este tercer enfoque el punto de vista interaccionista del conflicto.
3.1 EL PUNTO DE VISTA TRADICIONAL

El primer enfoque supona que el conflicto era malo y que siempre tendra un impacto negativo en la organizacin. El conflicto se convirti en sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad. Ya que el conflicto era perjudicial haba que evitarlo. La Gerencia tena la responsabilidad de librar a la organizacin del conflicto. Este punto de vista tradicional domin la literatura administrativa desde fines del siglo XIX y continu hasta mediados de la dcada de los cuarenta.
3.2 EL PUNTO DE VISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La posicin de las relaciones humanas sostena que el conflicto era algo natural e inevitable en todas las organizaciones. Ya que el conflicto era inevitable, el enfoque de las relaciones humanas apoyaba la aceptacin del conflicto. Este enfoque racionalizaba la existencia del conflicto al reconocer que no puede eliminarse y que hay ocasiones en las cuales puede hasta beneficiar a la organizacin. El punto de vista de las relaciones humanas domin el pensamiento sobre el conflicto desde fines de la dcada de los cuarenta hasta mediados de la de los setenta.
3.3 EL PUNTO DE VISTA INTERACCIONISTA

La perspectiva terica actual sobre el conflicto es el enfoque interaccionista. Mientras que el enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto, el enfoque interaccionista promueve el conflicto con base en que una organizacin armoniosa, pacfica, tranquila y cooperadora est destinada a convertirse en esttica, aptica y carente de respuesta a las necesidades del cambio y la innovacin. La principal contribucin del enfoque interaccionista, por tanto, es que anima a los Gerentes a mantener un nivel mnimo de conflicto constante: el suficiente para hacer las unidades viables, con autocrtica y creativas. Es mejor ver los conflictos como incentivos para progresar, ms que como males irremediables, ya que si se administran en forma apropiada son una oportunidad para el crecimiento.

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4. CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos sean buenos. Ms bien algunos conflictos apoyan las metas de la organizacin: estos son los conflictos funcionales de naturaleza constructiva. Sin embargo, algunos conflictos impiden que una organizacin alcance sus metas: estos son los conflictos disfuncionales y son formas destructivas. Por supuesto, una cosa es sostener que el conflicto puede ser valioso, pero, cmo puede saber un Gerente si un conflicto es funcional o disfuncional? Lamentablemente, la diferenciacin no es clara o precisa. Hay un nivel de conflicto que puede adoptarse como aceptable o inaceptable bajo todas las condiciones. El tipo y nivel del conflicto que promover una participacin saludable y positiva hacia las metas de un departamento puede, en otro, o en el mismo departamento, en otro momento, ser altamente disfuncional. La funcionalidad o disfuncionalidad, por tanto, es cuestin de juicio. En la Tabla 1 ilustramos el reto que enfrentan los Gerentes. Quieren crear un entorno dentro de su organizacin o unidad en el que el conflicto sea saludable, pero sin permitir que llegue a extremos.

Tabla 1 SITUACIN Nivel del Conflicto Tipo del Conflicto Caractersticas internas de la organizacin A Bajo o ninguno Disfuncional Aptico Estancado Sin respuesta al cambio Carencia de nuevas ideas Bajo B ptimo Funcional Viable Autocrtico Innovador C Alto Disfuncional Perturbador Catico Falta de cooperacin

Nivel de desempeo organizacional

Alto

Bajo

No es deseable muy poco ni en exceso. Los Gerentes deben estimular el conflicto para ganar los beneficios plenos de sus propiedades funcionales y a la vez reducir su nivel cuando se convierte en una fuerza destructiva. Puesto que todava estamos por disear un complejo instrumento de medicin para evaluar si un determinado nivel de conflicto es funcional o disfuncional, el Gerente debe hacer juicios inteligentes relativos a si los niveles de conflicto de sus unidades son ptimos, demasiado elevados o demasiado bajos.

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5. EL CONFLICTO EN LA NEGOCIACIN Si el conflicto es disfuncional, qu necesita hacer un Gerente?. En esencia, necesita conocer su estilo bsico para el manejo de conflictos, as como, el conocimiento de las partes en conflicto, para comprender la situacin o la causa que lo ha generado y estar consciente de sus opciones.
5.1 CUL ES SU ESTILO PREFERIDO PARA MANEJAR EL CONFLICTO?

Si bien la mayora de nosotros tenemos la capacidad de variar nuestra respuesta al conflicto segn la situacin, cada uno de nosotros tiene un estilo preferido para manejar los conflictos. Nuestra autoevaluacin podr ayudar al Gerente a definir su estilo bsico de manejo del conflicto. Tal vez sea capaz de cambiar su estilo preferido para ajustarse a algn contexto en el que cierto conflicto existe; sin embargo, su estilo bsico le dir cmo es ms probable que se comporte y los enfoques de manejo de conflicto de los que con mayor frecuencia tendr que depender.
5.2 TENGA CUIDADO AL SELECCIONAR LOS CONFLICTOS QUE QUIERE MANEJAR

No todo conflicto justifica su atencin. Algunos no merecen el esfuerzo; otros podran ser incontrolables. No todo conflicto merece su tiempo y esfuerzo para resolverlo. Aun cuando evitarlo parezca una graciosa huida, en ocasiones puede ser la respuesta ms apropiada. Usted puede mejorar su efectividad y sus habilidades para el manejo de conflictos en particular al evitar los conflictos triviales. Escoja sus batallas con toda atencin, guardando sus esfuerzos para las que en verdad cuenten. Sin importar nuestros deseos, la realidad nos dice que algunos conflictos son inmanejables. Cuando los antagonismos estn muy arraigados, o cuando una o ambas partes quieren prolongar un conflicto, o cuando las emociones estn tan alteradas que una interaccin constructiva es imposible, sus esfuerzos por administrar el conflicto no tienen muchas posibilidades de xito. No se deje atrapar en la creencia inocente de que un Gerente puede resolver cualquier conflicto con efectividad. Algunos no merecen el esfuerzo. Algunos estn fuera de su mbito de influencia. Y todava otros ms, pueden ser funcionales y como tales, es mejor dejarlos en paz.
5.3 EVALE A LOS PARTICIPANTES EN EL CONFLICTO

Si usted decide manejar una situacin conflictiva, es importante que se d tiempo para conocer a los participantes. Quin est involucrado en el conflicto? Qu intereses 27

representan cada una de las partes? Cules son los valores, personalidad, sentimientos y recursos de cada jugador? Sus oportunidades de xito al manejar un conflicto se vern fortalecidas si puede analizar la situacin de conflicto por medio de las partes que intervienen en el mismo.

Ganar aquel que sabe cundo luchar y cundo no hacerlo

Sun Tzu

5.4 EVALE LA FUENTE DEL CONFLICTO

Los conflictos no aparecen de la nada como por arte de magia. Tienen causas. Puesto que su enfoque por resolver un conflicto muy probablemente se vea determinado por sus causas, necesita determinar la fuente del conflicto. La investigacin nos indica que si bien los conflictos tienen causas variadas, generalmente pueden separarse en tres categoras: diferencias de comunicacin, diferencias estructurales y diferencias personales. Las diferencias de comunicacin son desacuerdos que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. Con frecuencia las personas suponen que la mayor parte de los conflictos son causados por falta de comunicacin, normalmente hay mucha comunicacin que se intercambia en la mayor parte de los conflictos. Como ya sealramos, el error que muchas personas cometen es comparar la buena comunicacin con el que otros estn de acuerdo con sus puntos de vista. Lo que en principio pudiera parecer un conflicto interpersonal basado en una mala comunicacin normalmente, en un anlisis ms detallado, resulta ser un desacuerdo ocasionado por diferentes requerimientos de papel, metas de la unidad, personalidades, sistemas de valores, u otros factores similares. Como fuente de conflicto para los Gerentes, la mala comunicacin tal vez recibe ms atencin de la que merece. Las organizaciones tienen diferencias horizontales y verticales. Esta diferenciacin estructural crea problemas de integracin. El resultado frecuente son los conflictos. Los individuos no estn de acuerdo con las metas, las alternativas de decisin, criterios de desempeo y asignacin de recursos. Estos conflictos no se deben a una mala comunicacin o diferencias personales. Ms bien estn enraizados en la estructura de la organizacin misma. La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Los conflictos pueden evolucionar de las idiosincrasias individuales y los sistemas de valores personales. La qumica entre algunas personas hace difcil que trabajen juntas. Factores como antecedentes, educacin, experiencia y entrenamiento moldean a cada individuo en una personalidad nica con un sistema de valores particular. El resultado son personas que pueden ser observadas por otras como speras, indignas de confianza o extraas. Estas diferencias personales pueden crear conflicto. 28

5.5 CONOZCA SUS OPCIONES

Qu herramientas o tcnicas de resolucin puede emplear un Gerente para reducir el conflicto cuando ste es demasiado elevado?. En esencia, los Gerentes pueden recurrir a cinco opciones de resolucin de conflicto, evasin, acomodacin, imposicin, compromiso y colaboracin. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna opcin es ideal para cada situacin. Debe considerar cada una como un Instrumento de su caja de herramientas para administrar conflictos. Si bien tal vez usted se desempee mejor empleando una herramienta y no otra, el Gerente hbil sabe lo que cada herramienta puede hacer y cundo es probable que sea la ms efectiva. Como sealamos anteriormente, no todo conflicto requiere una accin asertiva. En ocasiones la evasin (retirarse o evitar enfrentar el conflicto) es la mejor solucin. Cundo es la evasin una estrategia deseable? Es ms apropiada cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones estn alteradas y se necesita tiempo para que las partes en conflicto se calme o cuando el problema potencial por una posicin ms asertiva puede ser mayor que los beneficios de la resolucin. La meta de la acomodacin es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades y problemas de otros por encima de los propios. Podra, por ejemplo, ceder a la posicin de otra persona sobre un problema. Esta opcin es ms viable cuando la cuestin en disputa no tiene tanta importancia o cuando usted quiere darse crditos para problemas posteriores. A la imposicin, usted intenta satisfacer sus propias necesidades en contra de los de la otra parte. En las organizaciones esto se ilustra con mayor frecuencia por un Gerente que emplea su autoridad formal para resolver una disputa. La imposicin funciona bien cuando necesita una respuesta rpida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros en la solucin no es fundamental. Un compromiso requiere que cada parte entregue algo de valor. Generalmente, ste es el enfoque adoptado por la Gerencia y la representacin laboral al negociar un nuevo contrato de trabajo. El compromiso puede ser una estrategia ptima cuando las partes en conflicto tienen un poder ms o menos igual, cuando es deseable alcanzar una solucin temporal a un problema complejo o cuando las presione de tiempo exigen una solucin expedita. Finalmente, la colaboracin es la solucin ganar-ganar. Todas las partes en el conflicto buscan satisfacer sus intereses. Generalmente se caracteriza por una discusin abierta y sincera entre las partes, una atencin activa para comprender las diferencias y una deliberacin cuidadosa sobre una amplia variedad de alternativas para encontrar una solucin que sea ventajosa para todos. Cundo las colaboracin es la mejor opcin de un conflicto?. Cuando las presiones de tiempo son mnimas, cuando todas las partes en verdad quieren una solucin ganar-ganar y cuando el problema es demasiado importante para llegar a un compromiso.

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La situacin ideal no es aqulla donde no exista el conflicto, sino donde ste se encuentre controlado de forma tal que estimule a resolverlo sin daar nuestra integridad.

6. QU HAY ACERCA DE LA ESTIMULACIN DE CONFLICTOS? Y qu hay de la otra cara de la administracin del conflicto: situacin que requiere que los Gerentes estimulen el conflicto? La nocin de estimular el conflicto, con frecuencia es difcil de aceptar. Para casi todos nosotros el trmino conflicto tiene una connotacin negativa y la idea de crear un conflicto intencionalmente parece ser la anttesis de una buena administracin. Pocos disfrutamos en lo personal el estar en situaciones conflictivas. Sin embargo, la evidencia demuestra que hay situaciones en las que un incremento de conflicto es constructivo. Dada esta realidad y el hecho de que no hay una demarcacin clara entre el conflicto funcional y el disfuncional, es conveniente analizar y decidir si el conflicto necesita estimularse o no. Aunque no hay un mtodo definido para evaluar la necesidad de un mayor conflicto, nuestro anlisis podra sugerir la necesidad de un estmulo del conflicto. Sabemos mucho ms acerca de la solucin del conflicto que de su estmulo. Esto es natural, ya que los humanos nos hemos preocupado por el tema de la resolucin de conflictos durante miles de aos. La carencia de ideas sobre las tcnicas de estimulacin del conflicto refleja el creciente y gran inters en el tema. Las siguientes son algunas sugerencias preliminares que los Gerentes podran emplear:
6.1 CAMBIE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIN

El paso inicial para estimular el conflicto funcional es que los Gerentes transmitan a sus subordinados el mensaje, apoyado por acciones, de que el conflicto tiene un lugar legtimo en la organizacin. Deben ser recompensados los individuos que desafan el statu quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes y demuestran pensamientos originales, mediante promociones, incrementos de salario y otros reforzadores positivos claramente visibles.
6.2 EMPLEE LA COMUNICACIN

Remontndonos hasta la poca de Franklin Roosevelt como Presidente de Estados Unidos y quiz antes, la Casa Blanca ha empleado consistentemente la comunicacin para estimular el conflicto. Los principales funcionarios oficiales del Presidente siembran posibles decisiones con los medios utilizando la infame ruta de fuente confiable. Por ejemplo, el nombre de un Juez destacado se filtra como una designacin posible a la Suprema Corte. Si el candidato sobrevive el subsecuente escrutinio pblico, la designacin se anuncia por el Presidente. Sin embargo, si el 30

candidato no es aceptado por los medios, los miembros del Congreso o el pblico, el Secretario de Prensa del Presidente u otro funcionario de alto nivel har una declaracin formal en el sentido de que en ningn momento este candidato fue tomado en consideracin. Sin tomar en cuenta la afiliacin de partido, los ocupantes de la Casa Blanca han empleado regularmente este enfoque para estimular el conflicto. Tiene gran popularidad porque cuenta con un til mecanismo de escape. Si el nivel de conflicto se eleva demasiado, la fuente puede negarse. Los mensajes ambiguos o amenazadores tambin alientan el conflicto. Una informacin de que podra cerrarse una fbrica, que es probable que un Departamento sea eliminado o que un despido masivo es inminente, pueden reducir la apata, estimular nuevas ideas y obligar a una reevaluacin: todos resultados positivos que provienen de un conflicto incrementado.
6.3 LLAME A OBSERVADORES EXTERNOS

Un mtodo muy utilizado para sacudir a una unidad u organizacin estancada es traer (ya sea mediante contratacin o por transferencia) a individuos cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos Gerenciales difieren de los miembros actuales. Muchas grandes organizaciones han empleado esta tcnica durante las ltimas dcadas para cubrir vacantes en sus Consejos Directivos. Mujeres, miembros de grupos minoritarios, consumidores activistas y otras personas cuyos antecedentes e intereses difieren de manera significativa de los que el resto del Consejo sostienen, han sido seleccionados intencionalmente para agregar una nueva perspectiva a la situacin.
6.4 REESTRUCTURE LA ORGANIZACIN

Sabemos que las variables estructurales son una fuente de conflicto. Por tanto, es lgico que los Gerentes busquen estructurar como un estmulo del conflicto. Centralizar decisiones, realinear grupos de trabajo, incrementar la formalidad e incrementar las interdependencias entre unidades son todos dispositivos estructurales que alternan el statu quo y actan para incrementar los niveles de conflicto.
6.5 DESIGNE UN ABOGADO DEL DIABLO

Un Abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos que van en contra de los propuestos por la mayora o las prcticas actuales. La persona designada interpreta el papel de crtico, aun al grado de discutir en contra de posiciones a las que en principio est de acuerdo, con el fin de estimular la discusin. Un Abogado del diablo acta como un control contra pensamientos en grupo y prcticas que quedan en su sitio sin ms justificacin que as lo hemos hecho siempre. Cuando se le escucha con atencin, el Abogado puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el grupo. 31

En contraste, otros integrantes del grupo con frecuencia contemplan a los Abogados del diablo como elementos que hacen perder el tiempo y su designacin seguramente demorar cualquier proceso de decisiones.

Los conflictos pueden ser intrascendentes o serios, pero nunca poco importantes.

7. CUNDO ES NEGOCIABLE UN CONFLICTO? Un conflicto es negociable en la medida en que ambas partes, de preferencia, o al menos una de ellas, tenga(n) la habilidad suficiente para entablar un dilogo franco y abierto y mantenerlo a lo largo de todo el proceso. De no ser as resultar una polmica sin solucin, ineficiente, frustrante, desgastante y lamentable.

8. FACTORES PSICOLGICOS A continuacin hacemos una sntesis de los factores psicolgicos que usualmente son inherentes a cualquier tipo de conflicto: Percepcin: Manera personal de dar significado a lo captado por los sentidos. Conciencia: Momento en que somos capaces de sintonizar con la realidad presente. Inteligencia: Capacidad global de entender, comprender y resolver situaciones nuevas. Pensamiento: Accin y efecto de la mente humana. Emocin: Estado afectivo intenso y breve (visible normalmente). Sentimiento: Estado afectivo intenso y duradero (no siempre visible). Actitud: Tendencia emotiva de enfrentarse en determinada forma a las personas, situaciones y cosas. Comunicacin: Compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos. Conducta: Actividad humana visible con significado.

9. TIPOS DE CONFLICTO Generalmente, encontramos los siguientes Tipos de conflicto: Concientizado: Se sabe que existe. Contingente: Accidental. Desplazado: Se sabe pero se evita ubicndolo en otra parte. 32

 Latente: Se intuye pero se encubre. Falso: Se percibe aparentemente (rumor), pero al confrontarse se clarifica y desaparece. 10. NEGOCIACIN SIN CONFLICTO La negociacin sin conflicto de por medio, se da cuando dos o ms partes descubren y perciben la probabilidad de beneficiarse recprocamente, mediante el intercambio equitativo, armnico y eficiente de sus propios recursos y potencialidades. Es en este contexto, de gran trascendencia, donde el negociador cobra una importancia de primer orden, ya que representa la excelente oportunidad de convertirse en promotor y facilitador de la interaccin, integracin y desarrollo de las personas y de las organizaciones.

11. CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES Los conflictos existen en todas las organizaciones a pesar del sistema organizacional ms elaborado y la organizacin informal ms cohesiva. El conflicto es la oposicin o disputa entre las personas o grupos de la firma. Con todos los eventos y cambios que tienen lugar entre los Gerentes y los trabajadores, es razonable esperar que existan diferencias de opinin, de creencias y de ideas. Puesto que es inevitable el conflicto, un enfoque til para el Gerente es utilizarlo, de manera que pueda seguirse un medio apropiado y efectivo para alcanzar las metas. Tal enfoque requiere la aceptacin del punto de vista de que la organizacin perfecta no est libre de conflictos y que stos son tiles para producir cambios necesarios. Hace varias dcadas los conflictos se consideraban nocivos y deban evitarse. Ahora la tendencia es reconocer que es necesaria cierta ansiedad y conflicto para que nos comportemos con ms efectividad. Ms que suprimir o tratar de evitar los conflictos, deben ser administrados para el provecho de una organizacin. Dicho de otra manera, deben enfocarse los conflictos como una parte normal de comportamiento que puede explotarse como medio de promover y realizar el cambio. Dmonos cuenta de que al ejecutar el trabajo de hoy, nos sujetamos a la dinmica del formato de nuestro puesto, a nuestras relaciones con otros y a nuestro entorno de trabajo. Adems, nosotros cambiamos. Sin embargo, los grados de cambio no son uniformes; nuevas condiciones proporcionan constantemente tierra frtil para emergencias y conflictos. Asimismo, la solucin del conflicto puede producir la redefinicin necesaria de objetivos, la redistribucin de recursos y el cambio de procedimientos.

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11.1 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES

Ya mencionados anteriormente, pero que es pertinente apreciar otro enfoque. Los conflictos afectan la personalidad, funcionamiento y productividad general de una organizacin. Stephen Robbins sugiere que hay dos tipos de conflictos en las organizaciones: Los funcionales y los disfuncionales. Los conflictos funcionales por lo general se presentan entre dos o ms grupos en una firma y mejoran el desempeo de la organizacin y su produccin. Por ejemplo, los Departamentos de Contabilidad, Finanzas, Administracin y Mercadotecnia en una Universidad pueden no estar de acuerdo respecto al ncleo del plan de estudios para no graduados. Este tipo de conflicto estimula el pensamiento creativo y contribuye al mejoramiento en el desempeo de la escuela. Cualquiera que sea el resultado, los estudiantes se beneficiarn con un mejor programa de instruccin. Sin conflictos funcionales en las organizaciones, habra estancamiento y casi ningn empeo en el cambio y mejora de la organizacin. El conflicto disfuncional obstaculiza e impide que se realicen las metas organizacionales. En ocasiones un conflicto funcional puede convertirse en un conflicto disfuncional, y la administracin debe esforzarse mucho para evitar y eliminar este desorden destructivo. Cuando un grupo o persona busca realizar sus propios objetivos a costa de los dems o sin tomarlos en cuenta, por lo general resultar un conflicto disfuncional. Si los graduados en Administracin de Negocios en una escuela presionan para recibir todo el dinero presupuestado para la Escuela de Negocios sin tomar en cuenta a los no graduados, resultar un conflicto entre los grupos y es probable que cause conflictos entre los estudiantes y los miembros que tengan prejuicios personales para un programa sobre otro.
11.2 PATRN DEL CONFLICTO

Los conflictos por lo general siguen patrones un tanto bien definidos que consisten de cuatro pasos: a) Se origina una crisis: Ciertos peligros y daos potenciales amenazan la operacin armoniosa y quiz la misma existencia de la organizacin. Se presentan serios desacuerdos. b) El descuerdo aumenta: El conflicto se lleva a la atencin de un miembro administrativo, si ste no es parte de l. Se exige una accin correctiva, pero en realidad no se espera en este paso. c) La confrontacin ocupa el centro de la atencin: Esto equivale a un arreglo de cuentas entre los Gerentes de un nivel superior al del paso b). Por lo general se promete un arreglo para investigar las acusaciones y se formula un plan provisional sobre la manera de proceder. 34

d) Se recurre a acelerar la crisis: Se investiga lo legtimo de las acusaciones iniciales; se refutan los procedimientos propuestos y finalmente se rechazan. Posteriormente se intentan otros medios posibles de llegar a un acuerdo, para lo cual se utiliza el mismo patrn de crisis rechazo respuesta. e) Se resuelve el conflicto: Se designan los ajustes requeridos, si los hay, y se ponen en prctica.
11.3 RAZONES PARA EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se ha sugerido que todo grupo, formal o informal, en una organizacin experimenta algn conflicto parcial con los otros por las siguientes razones: a) Diferencias de metas: A medida que las organizaciones crecen, los departamentos resultan ms especializados, tienen diferentes necesidades y formulan metas especficas distintas. Los ejemplos clsicos son los conflictos entre Produccin y Marketing y entre los grupos de Marketing y Finanzas. En forma simplificada, a Produccin le agradara hacer un juguete de un color, del mismo tamao y en el mismo paquete. Por otra parte, Marketing, quiere seis colores diferentes, cinco tamaos diferentes, diez paquetes diferentes y tres diferentes modelos con varios accesorios. A Marketing tambin le gustara tener mucho inventario en existencia para satisfacer de inmediato los pedidos de los clientes y mantener buenas relaciones de ventas. Sin embargo, Finanzas, quiere invertir lo menos posible en el inventario y en los costos de produccin para mantener el buen aspecto de los Estados Financieros y buenas razones financieras. Los recursos limitados que deben aplicarse crean una competencia de ganar o perder entre stos y otros grupos, dando como resultado un conflicto disfuncional. Los sistemas de recompensas basados en el desempeo individual de grupos ms que en el desempeo organizacional total crean realizaciones de objetivos mutuamente excluyentes entre los grupos, reforzando el conflicto y el comportamiento disfuncional. b) Interdependencia del grupo: Thompson identific tres tipos de interdependencia del grupo que contribuyen al conflicto: Combinada, secuencial y recproca. La interdependencia combinada es cuando varias unidades de una organizacin interactan slo a travs de la organizacin total. Por ejemplo, la Sucursal Bancaria del Banco X tiene poca o ninguna intervencin con la Sucursal de la SAB del mismo Banco. Sin embargo, existe interdependencia porque ambas contribuyen al bienestar de toda la organizacin. Si el Gerente de la SAB se desempea mal, esto puede impedir un posible bono para los Gerentes de todas las Sucursales, incluyendo la Sucursal Bancaria del Banco X; por lo tanto, pueden originarse conflictos y sentimientos adversos.

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La interdependencia secuencial es cuando un grupo organizacional debe terminar sus actividades y trabajo antes que otro grupo pueda principiar a trabajar en el producto o proyecto. La produccin de un grupo es el insumo para otro y se puede presentar fcilmente un conflicto si ocurren demoras o se hace un trabajo lento en el primer grupo secuencial. Por ejemplo, en una fbrica de muebles, el Departamento de Corte debe terminar su trabajo antes que el grupo de ensambladores puedan unir las piezas. De igual manera, la Unidad de Acabado debe esperar a que los ensambladores terminen su trabajo para acabar una pieza. La interdependencia recproca existe en las organizaciones ms complejas en las cuales los productos de varios grupos sirven como insumos a otros grupos clave en la organizacin. Un lanzamiento de trasbordador espacial de la NASA es un perfecto ejemplo de cuadrillas de aire, cuadrillas de tierra, y los Departamentos de Computadores, Ingeniera y Seguridad contribuyen interdependientemente con el comando de lanzamiento central para el despegue. Imagnese el conflicto potencial que poda haber ocurrido (quiz ocurri) si hubiera funcionado mal la computadora y se hubiera demorado el lanzamiento. La cuidadosa administracin, planeacin, coordinacin, comunicacin y toma de decisiones controladas son necesarias para aliviar este tipo de conflictos potenciales en las organizaciones. c) Diferencias preceptuales: Las diferencias de metas entre los grupos crean diferentes percepciones y pueden provocar conflictos. Una demora en la produccin por el mantenimiento o para aminorar la carga de las mquinas puede ser percibida por Marketing con una luz muy distinta, ya que ellos estn tratando de maximizar las ventas y el inventario para el despacho inmediato de los pedidos. Las diversas percepciones del status del grupo tambin crean conflictos. Los Vendedores siempre estn diciendo, Si no fuera por nosotros, la Administracin no tendra nada que administrar y la Compaa quebrara. Los Gerentes slo son manejadores de papeles y calentadores de sillas. A la inversa, la Administracin cree que los Vendedores son pjaros de cuenta que no podran vender nada si no tuvieran un fuerte equipo administrativo que los respaldara despachando pedidos, manejando las cuentas, proporcionando servicio, garantizando el trabajo y creando nuevos productos. Las diferencias entre el peso real de lnea y el staff son uno de los conflictos intergrupos ms comunes provocados por el status percibido del grupo. Cada vez ms especialistas tcnicos de staff en las organizaciones en expansin crean crecientes conflictos con el personal de lnea. Las diferencias en las perspectivas de tiempo tambin pueden crear conflictos en una organizacin. Con frecuencia la Alta Gerencia puede tener perspectivas de uno a cinco aos para el negocio, en tanto que la Gerencia Intermedia puede estar ms interesada en el horizonte de un presupuesto de 6 a 12 meses, y los Supervisores de primera lnea estn atrapados con la produccin de la semana. No estando sintonizados en la dimensin de tiempo de uno y otro, puede accidentalmente disminuir el inters, el aprecio y la ayuda entre los miembros de los grupo, dando como resultado un conflicto. Un profesor que dice a sus 36

estudiantes no se preocupen de cmo lo van haciendo en el curso sino hasta el final del periodo, est siendo insensible a la necesidad de la mayora de los estudiantes de una retroalimentacin ms inmediata; esto puede provocar un conflicto entre profesores y estudiantes. Existen muchas otras razones para los conflictos entre grupos en las organizaciones, pero stos son algunos de los principales retos a los que se deben enfrentar los Gerentes para coordinar con efectividad los recursos humanos y fsicos de una firma para una mxima productividad.
11.4 TRATANDO EL CONFLICTO

El tratar con conflictos, es aconsejable reconocer primero su existencia e identificar a las personas involucradas. Compruebe los pensamientos de los otros para cerciorarse que sabe cules son; no suponga los conoce. Evite por todos los medios usar etiquetas personales tales como decir que un individuo es de criterio estrecho. Atngase a la controversia involucrada y qudese en el presente, lo que se cree y lo que se est haciendo ahora son las principales consideraciones. La Tabla 2, muestra un continuo de conflicto. Se puede suponer perder o ganar, un convenio o arreglo, o un perfil intermedio, segn los encabezados de las columnas. Lo que se suponga depender principalmente de la personalidad del individuo focal y de las caractersticas de las relaciones interpersonales. Por ejemplo, bajo Ganar o Perder lnea 1. Tome una posicin firme incluye usar un castigo o la amenaza de l, exigir que se emprendan determinadas acciones, o declarar que usted no puede ver el asunto en otra forma, y entregar su renuncia, si es necesario. Para la segunda columna, bajo Intermedio, lnea 3, Practique la abstencin, uno podra ignorar contestar memorandos o cartas, estar fuera de la ciudad cuanto se cite a una junta o excusarse con la razn tiempo insuficiente para estudiar el problema.

Tabla 2 Ganar o Perder

Tome una posicin firme

Intermedio

Convenio o Arreglo
Estimule el patrn de interaccin Busque solucin, no presione a otros Asuma una opinin amplia de la situacin y problema Confe en la parte contrara No asuma la postura inicial

Cambie la estructura organizacional Enfatice sus metas propias Utilice la interdependencia de los puestos Culpe a otros por los fracasos o Practique la abstencin dificultades Luche para ganar ventaja slo Cambie el contenido y formato para usted del trabajo Amenace y desahogue en otros Emplee el entrenamiento de las hostilidades habilidad interpersonal

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12. CONFLICTO INTERPERSONAL El conflicto interpersonal entre los miembros del grupo en las organizaciones es inevitable. Los choques de personalidad, los estereotipos, los desacuerdos en mtodos y procedimientos, y varios otros problemas pueden contribuir al conflicto interpersonal. En un proyecto de estudiantes en grupo, en una clase de Administracin, dos muchachos fueron colocados en el mismo equipo por el Profesor, ambos estaban cortejando a la misma muchacha. No es necesario decir que toda la teora de la organizacin formal aplicada en el saln de clase por el Profesor no impidi el conflicto interpersonal dentro del equipo, cuyo objetivo general era producir un amplio plan comercial. Al enfrentarse a un conflicto, es probable que una persona adopte una forma de comportamiento llamada mecanismo de defensa. Esta es la manera que la persona tiene para soportar el conflicto o de vivir con el problema, que est ejemplificada por una barrera insuperable que impide la obtencin de la satisfaccin deseada por los esfuerzos del trabajo. El tipo de mecanismo de defensa adoptado depende de la situacin particular y especialmente de la persona. Las personas difieren respecto a qu defensa adoptar, as como los lmites de frustracin que pueden soportar. Los tipos comunes de mecanismos de defensa son (a) agresin, (b) regresin, (c) resignacin y (d) compromiso.
A) AGRESIN

La agresin identifica al comportamiento de ataque, de asalto o de asumir la ofensiva en contra de una persona que ofende. Incluye violencia fsica, pero la mayora de los ejemplos en Administracin no son de violencia, tales como difundir rumores respecto a otros, acusar abiertamente a otros de malas decisiones, o hablar en forma denigrante respecto a un plan o programa que no favorece.
B) REGRESIN

Este mecanismo de defensa est caracterizado por la retirada o el retiro. Hacer gestos y perder el control emocional tipifican a un mecanismo de defensa regresivo. De igual manera, enfatizar el pasado cuando se supone que las necesidades psicolgicas de uno estn satisfechas en un tipo comn de regresin y sirve como defensa en contra de las realidades actuales.
C) RESIGNACIN

Como lo indica su nombre, es rendirse. Hay la fuerte conviccin de que es intil intentarlo. El puesto, los compaeros de trabajo y toda la organizacin, no permiten la satisfaccin en el trabajo. La mejor solucin, al menos por el momento, es evitar la barrera aceptando lo desagradable como mejor pueda la persona.

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D) COMPROMISO

Este incluye cambiar los objetivos, de manera real o simblica, para aliviar la frustracin. Por ejemplo, la persona puede alegar que la realizacin de las satisfacciones iniciales buscadas en realidad no se desea ahora, o que se ha adoptado una nueva meta junto con nuevas satisfacciones. Por lo general se ofrecen falsos razonamientos para explicar el comportamiento actual, creyendo que tal enfoque dar proteccin y satisfaccin. En ocasiones resulta til considerar el conflicto como una parte integral de la vida organizacional. Como se dijo con anterioridad, no todo es malo; en realidad; puede favorecer las buenas cualidades. Por ejemplo, el conflicto puede estimular la creatividad y mejorar la administracin. En muchos casos estimula el deseo de autodefensa y aumenta la energa para hacer las tareas. Tambin una gran diversidad de puntos de vista puede ayudar a revelar las mejores ideas. Y ciertamente hace que cada una de las partes est ms consciente de sus convicciones, de sus razones y de sus propias identidades. Sin embargo, para alcanzar estas ventajas deben establecerse tres condiciones esenciales. Primera, debe existir un objetivo mutuo. Si el conflicto se deriva de que los participantes busquen metas, distintas, es casi seguro que los esfuerzos para resolver el conflicto sern intiles y frustrantes. Segunda, las partes en conflicto deben tener un rea comn de diferencias, conocida y acordada por cada parte; esto es, es esencial el acuerdo sobre lo que no estn de acuerdo. Ninguna ayuda constructiva emerger si la diferencia o problema en s no est clara y mutuamente definido y acordado. Tercera, las partes en conflicto deben escuchar. Escuche a la otra persona es un lema excelente para seguirlo. Si cada una de las partes se esfuerza sinceramente en conocer y entender lo que la parte contraria est diciendo y puede expresar el lado del otro no slo objetivamente sino tambin en una forma aceptable para un oponente, se est formulando una solucin creativa al conflicto y quiz est cerca de la mano.

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SESIONES 7 Y 8: LA NEGOCIACIN
S.7 CAMPOS DE APLICACIN Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios. Muchos actos religiosos, como promesas, novenas y mandas, son otras tantas pretendidas transacciones del devoto con los personajes celestiales. La antropologa conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me des. Negocia el comprador para obtener descuentos y negocia el vendedor para lograr mayores volmenes de compra. Negocia el empleado los aumentos de salarios y negocia el patrn mayores niveles de compromiso y productividad por parte del empleado. Negocia la mujer para que las vacaciones prximas sean con su familia y no con la familia poltica, y negocia el marido una disminucin de los gastos en la boutique de modas femeninas. Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y quedarse all hasta el amanecer del domingo, y negocia el padre mejores calificaciones en la libreta escolar. Y cuando ms alto lugar ocupa alguien en la escala jerrquica de los pases y de las instituciones, tanto ms les toca negociar, y tanto ms trascendentales son sus negociaciones. Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos:
1.1 NEGOCIACIN INTRAPERSONAL

Los humanos tenemos una facultad, la reflexin, que nos permite desdoblarnos y establecer dilogo con nosotros mismos. Yo me felicito, me prometo, me critico, me culpo, me absuelvo, me doy nimos. Cuando experimento un conflicto interno puedo realizar dentro de m un verdadero regateo estira y afloja que resuelva las tensiones.

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Por ejemplo: Un amigo me demostr una desatencin grave y siento vivos impulsos de cortar su amistad. Y me digo: Esto se acab. Para que aprenda a respetar a la gente. Y cmo le pesar el que yo lo rechace!. Pero luego me digo: Su amistad me es til y un da me voy a arrepentir.... O tal vez dudo de mi capacidad para conservar las amistades:. Si lo corto, sera un fracaso ms... A lo mejor el problema est en m; yo soy el que meto la pata en el trato con la gente, y me veo empujado a una postura de: lo tomo o lo dejo? Cul es el mal menor?. Y se realiza la paradoja de que una parte de m tiene que realizar una transaccin con otra parte de m que exige cosas diferentes. O bien, con un ejemplo ms sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par de amigos; pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. Discuto conmigo los pros y los contras de salir y de no salir. Pondero, vacilo, tal vez decido: Me voy al paseo con los amigos, pero maana me levanto a las cinco de la madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto. Hay que notar que no todos aplicaran la palabra negociar a estas situaciones.
1.2 NEGOCIACIN INTERPERSONAL

Aqu, la negociacin es el pan nuestro de cada da; es el principio ms dinmico de las relaciones humanas en el quehacer cotidiano. Las explicaciones salen sobrando.
1.3 NEGOCIACIN ORGANIZACIONAL

Tambin en la vida de los grupos organizados y de las instituciones, la negociacin surge a sus anchas en la familia, en la Empresa, en la Escuela, en la Iglesia, en la Liga Deportiva, en las Asociaciones Culturales, en la Unin de Colonos, en el Partido Poltico, en la Asociacin de Padres de Familia, en el grupo de viejos amigos. En muchas ocasiones, las partes que negocian no son individuos sino departamentos, oficinas, profesiones, niveles jerrquicos. Muchas veces no son dos, sino tres, cuatro o ms negociadores. A veces estn en juego cosas trascendentales y a veces cosas banales en s, pero revestidas de trascendencia. Tal sera el caso de bautizar a un puesto con un nuevo nombre ms altisonante que el tradicional, de tal modo que el titular se sienta reconocido y valorizado. En todo caso, la finalidad de las negociaciones es encontrar para cada uno lo que necesita o ms le conviene; y si no para cada uno, s para el negociador mismo.

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1.4 NEGOCIACIN INTERORGANIZACIONAL

Es un mundo cada vez ms complejo, ms cosmopolita y menos localista, es decir, ms globalizado, da a da crece la necesidad de negociaciones interorganizacionales. Ya a nadie nos extraan contactos que en siglos pasados hubieran sido inauditos. Sabemos por ejemplo que: El Papa ha hecho coordinaciones con los protestantes, y que en hace algn tiempo fue a orar a la Sinagoga de Roma. Sabemos que tcnicos franceses e ingleses se unieron para construir el maravilloso Concorde. Sabemos que en Mxico dos Secretaras de Estado, la de Educacin Pblica y la de Trabajo y Previsin Social, disearon en conjunto las polticas para la capacitacin del personal de las empresas. Sabemos que las empresas de productos anlogos se unen ahora en cmaras para formar bloques de mutuo apoyo, y luego en confederaciones de cmaras, para reforzarse an ms. As, los tradicionales competidores se alan ahora (alianzas estratgicas), y a travs de sus negociaciones eliminan la competencia desleal se ponen en condiciones de realizar eventos de gran magnitud que superan las fuerzas de las instituciones aisladas.
1.5 NEGOCIACIN INTERNACIONAL

Desde los albores de la historia, los conflictos entre pases se han manejado a base de tratados, pactos, convenios, alianzas y armisticios. Claro que tambin existe la otra va: la de la destruccin brutal! Y la historia de las guerras no es un captulo brillante de vida del gnero humano. Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra Mundial: el de las bombas atmicas sobre Hiroshima y Nagasaki! Pero al civilizarse el gnero humano tiene que crecer la fe en las negociaciones internacionales para el manejo de los grandes conflictos. Y ah estn la ONU, la UNESCO, la OEA, la Unin Europea, el Mercosur, por citar algunos casos. Ms an; en el concierto de los pases civilizados, la verdadera Secretara de la Defensa Nacional deber ser la Secretara de Relaciones Exteriores, y no la fuerza bruta de los ejrcitos, con mtodos anacrnicos y con estilos brbaros.

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2. TIPOS DE NEGOCIACIN Ya que la negociacin es un hecho humano tan fundamental, nada tiene de extrao que su fenomenologa sea rica y variadsima. En el Numeral anterior, mencionamos diversos tipos de negociacin segn los campos de aplicacin, y podemos mencionar tambin, las negociaciones bilaterales, multilaterales, trascendentales y las banales. La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencias, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva.
2.1 NEGOCIACIN INTEGRATIVA

En esta negociacin integrativa, o de tipo suma no cero, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: a. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. b. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. c. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de proyectos como de puntos a resolver o de recursos a otorgar. d. Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. e. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo.

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2.2 LA NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Llamada tambin de tipo suma cero, es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos a suma cero han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien mixtas. Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas.

Cuadro 1 Los dos estilos distributivos Roger Fisher y William Ury ESTILO SUAVE
Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe conceder para cultivar la relacin.

ESTILO DURO

Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin. Se es suave con la gente y con el problema. Se es duro con la gente y con el problema. Se confa en los dems. Se desconfa de los dems. Se cambia de posicin fcilmente. Se enquista en una posicin. Se hacen ofertas. Se hacen amenazas. Se descubre el punto de reserva, es decir, se Se engaa sobre el punto de reserva. da a conocer lo mximo que se puede conceder. Se aceptan prdidas unilaterales con tal de Se demandan ganancias unilaterales como llegar a un arreglo. precio del acuerdo. Se busca una nica respuesta: aqulla que Se busca una nica respuesta: aqulla que ellos acepten. nosotros aceptamos. Se insiste en el acuerdo. Se insiste en la propia posicin. Se intenta evitar un enfrentamiento de Se intenta ganar la confrontacin de voluntades. voluntades, pues el proceso es un choque de stas. Se cede ante la presin. Se aplica presin.

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2.3 OTROS TIPOS DE NEGOCIACIN

Asimismo, encontramos algunos otros Tipos de Negociacin, entre los cuales podemos citar:
2.3.1 SEGN LAS PERSONAS INVOLUCRADAS

De individuos con individuos. De individuos con grupos. De grupos con grupos. Las dos primeras, a su vez, se distinguen segn que los individuos acudan a ttulo personal o con la representacin de otros, que pueden ser pases enteros.
2.3.2 SEGN LA PARTICIPACIN DE LOS INTERESADOS, HAY NEGOCIACIONES

Directas. Indirectas, stas ltimas a travs de mediadores, llmense rbitros, conciliadores, abogados, etc.
2.3.3 SEGN LOS ASUNTOS QUE SE NEGOCIAN

Comerciales Polticas Religiosas Tcnicas Afectivas.

2.3.4 SEGN EL STATUS RELATIVO DE LOS NEGOCIADORES

Horizontales Verticales Oblicuas. Es obvio que un Jefe de Departamento no negocia igual con un compaero de trabajo que con el Gerente General de la Empresa, o con el empleado que barre la oficina.
2.3.5 SEGN EL CLIMA HUMANO

Amistosas o bien, polmicas Abiertas y sinceras, o bien, manipuladas.

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2.3.6 SEGN LOS FACTORES DESENCADENANTES

a. Libres - Forzadas: Si regateo en una tienda para ver si me rebajan cierto precio, mi negociacin es libre. Si con mi automvil he dado un golpe al de otro automovilista, me ver forzado a negociar. b. Morales - Legales: Si mi esposa me reclama porque desde hace dos semanas llego tarde a casa, ser una negociacin moral. Si he sido demandado ante un Tribunal por no pagar debidamente los salarios a mis empleados, la negociacin que debo hacer es legal.
2.3.7 SEGN EL CANAL DE LA COMUNICACIN

Cara a cara Telefnicas Epistolares A base de representantes. En el presente siglo se utiliza cada vez ms la negociacin va telefona celular, correo electrnico, Internet, etc. Es rpida, econmica, expedita; pero cabe notar que es tambin: Ms impersonal Ms competitiva, y que proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o decirnos que no. Desde otro punto de vista, el telfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa haciendo la llamada, pues l se ha dado tiempo para planear y escoger la situacin, en tanto que el otro es tomado por sorpresa. Comprender claramente esta fenomenologa de la negociacin nos facilita ubicarnos con mayor seguridad en este terreno tan vasto y tan importante de existir humano.

3. MODELOS NEGOCIACIONALES Los Modelos Negociacionales son aquellos tipos que constituyen estilos de negociacin especficos y que, al tener caractersticas propias, se diferencian entre s. Cabe sealar los siguientes: Ganar a toda costa (H. Cohen). 46

Ganar Perder Negociar sin ceder (R. Fisher y W. Ury). Negociacin eficaz (D. Seltz y A. Modica). Modelo de las ocho fases (G. Kenndedy; J. Benson y J. McMillan). Ganar - Ganar (F. Jandt y P. Gillette). Negociacin efectiva (Huthwaite Research Group). Negociar para satisfaccin mutua (H. Cohen). Modelo cooperativo (G.Nierenberg). Negociacin sistmica (M. Schilling).

La enumeracin arriba enunciada no agota todos los modelos especficos existentes en materia de negociacin ni los autores que los describen necesariamente los recomiendan. En algunos casos as lo hacen; en otros, en cambio, slo se limitan a conceptualizarlos y desarrollarlos. Algunos de estos autores no utilizan un nombre especfico, sino que slo se limitan a analizar un modelo de negociacin. Por ltimo, y ste quiz sea el comentario ms importante, si bien cuando se comparan los modelos entre s en forma y detalle distintos, al analizarlos a fondo y en sustancia comienzan a aparecer muchas similitudes. Por ejemplo el Modelo Competitivo, ha sido descrito por Herb Cohen bajo la denominacin de ganar a toda costa. Caracteriza a la negociacin como a un juego de suma cero, lo que implica que todo lo que obtenga uno de los negociadores ser perdido por su oponente. Cohen ha identificado el modelo, sealando que el enfoque competitivo (ganar - perder) se da cuando un individuo o grupo intenta conseguir sus objetivos a expensas de un adversario. Estos intentos de triunfar sobre un adversario pueden abarcar desde esfuerzos brutales de intimidacin a sutiles formas de manipulacin. Parecera que en el modelo competitivo todo es vlido con tal de lograr el objetivo prefijado. Al conceptualizar el modelo ganar - perder, Cohen hace una muy buena descripcin de estos aspectos en el modelo competitivo. Principales caractersticas: - Posiciones iniciales extremas: Se inician las negociaciones con pedidos irracionales e intransigentes, o se realizan ofertas ridculas, con lo que se afecta el nivel de expectativa del oponente. - Autoridad limitada: Los negociadores carecen de autoridad, o sta es muy limitada, para hacer concesiones. - Tcticas emocionales: Ejemplos de ellas son las actitudes exasperadas, gritos, golpes en la mesa, actuacin como vctimas del poder o de la mala intencin, no real, de la contraparte. 47

- Consideracin de las concesiones del oponente como debilidades de ste: Si el negociador adversario cede o concede determinados aspectos, se minimiza dicha actitud y no se acta en forma recproca. - Mezquindad en las propias concesiones: Se demora cualquier tipo de concesin, y cuando al fin, luego de arduas reuniones, se realiza, implica un pequesimo cambio respecto de la posicin previa. - Ignorancia de fechas lmites: Actuacin como si el tiempo no existiera y, por lo tanto, no se agotara, sin que existan lmites a este respecto.

4. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN En la estructura de la negociacin usted se encontrar con tres elementos: los actores, la divergencia y la voluntad o bsqueda de acuerdo.
4.1 LOS ACTORES

Son los elementos fundamentales en la negociacin, la que se inicia no en el primer contacto que tenemos con la contraparte sino antes, en la mente de las personas que van a negociar. Debemos entender que en el proceso de negociacin se relacionan personas, dos o ms, manifestndose la naturaleza humana, ya que los actores intervienen con todas sus caractersticas personales. Por ejemplo tenemos a Diego, un pastor sin experiencia en realizacin de eventos, que desconfa de la propuesta de Jos. Este ltimo, por su parte, es un individuo intransigente, que lejos de brindarle apoyo a Diego, se aprovecha de su apuro e impericia.
4.2 LA DIVERGENCIA

Es el desacuerdo, el litigio, lo contencioso, el conflicto declarado o latente que separa a los actores cuando se presenta, pero no basta la sola separacin de intereses sino que es necesaria adems la oposicin de distintas pretensiones, para que estemos ante una divergencia. Un negociador debe poder identificar cul es el origen de las divergencias que se plantean. Estas pueden presentarse por problemas de comunicacin (malos entendidos, problemas semnticos o ruido en los canales de informacin), por estructura (una organizacin muy grande, diferenciacin de sueldos en una empresa, etc.) o caractersticas personales de la contraparte (un tipo autoritario, un pusilnime que nunca hace nada, en fin). Diego y Jos tienen una divergencia en cuanto a la forma de 48

pago del servicio contratado, pero adems el conflicto se genera por los mensajes relacionales de la comunicacin que podemos traducir como: Diego: No confo en que hagas tu trabajo de manera honrada, estoy seguro que prevalecer tu codicia antes que la eficiencia. Jos: Yo trabajo en forma eficiente, me ofendes con tu desconfianza.

4.3 VOLUNTAD O BSQUEDA DE ACUERDO

La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requiere creatividad por parte de los negociadores. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin. d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.

5. EL CASO GARCA Diego Garca estaba organizando un congreso internacional de ecumenismo. Se haba comprometido con las diferentes iglesias a realizarlo dentro de cinco semanas. Sin embargo, an no tena un saln para doscientos asistentes, no haba hablado con la prensa para cubrir el evento, y careca de financiacin suficiente. Para ello decidi contratar los servicios de Orbis Publicidad. Jos, el Gerente General de la agencia publicitaria le ofreci organizar el evento, contratar los servicios periodsticos, recaudar los auspicios, producir la folletera y disear los regalos que se repartiran a los asistentes. Diego dijo: Me parece excelente que te encargues de la produccin, porque yo soy pastor de mi iglesia, conozco a los telogos que vendrn a exponer, pero no tengo experiencia en realizacin de congresos. Dime, cmo puedo cancelar los servicios de Orbis Publicidad?. 49

Muy sencillo, explic Jos, voy a subdividir cada tem y de acuerdo al costo, le aplico un quince por ciento de utilidad. Esa es la tarifa por nuestros servicios. Diego no muy convencido, le contest: No me gusta ese sistema, porque de esa manera no vas a estar motivado en disminuir los costos, sino por el contrario, mientras ms aumenten, mayor ser tu porcentaje de utilidad.

Jos, subi la voz y le dijo: As trabajamos nosotros, es la poltica de la empresa, por lo dems, no cotizar servicios que aumenten los costos....mi tica me lo impide. Quisiera otra alternativa...una tarifa fija, insisti Diego. Imposible...cotiza en otras agencias, estoy seguro que te cobrarn mucho ms caro que yo, respondi Jos. Diego se fue cabizbajo al no lograr un acuerdo. Ahora tena dos problemas: postergar su congreso ecumnico, mientras localizaba una nueva agencia de publicidad que se encargara de su realizacin. Ejercicio: 1. Recuerde alguna situacin en que haya desempeado el rol de negociador. Describa en pocas lneas en qu consisti. 2. Cmo definira usted un conflicto? 3. Cundo existen pugnas de intereses? 4. Si usted fuera Diego, qu oferta le hara a Jos? 5. Analice la oferta de Jos, ganar o perder si aumentan los costos? Es aceptable la respuesta: mi tica me lo impide?

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SESIONES 9 Y 10: EL PROCESO DE LA NEGOCIACIN

S.9 INTRODUCCIN En los ltimos aos diversos autores han presentado distintas alternativas de lo que ellos denominan el proceso de negociacin en general, nosotros como queremos concentrarnos en las negociaciones comerciales asumiremos como pauta para identificar el proceso de negociacin que este involucra ocho etapas, y que estas en algunos casos no son fcilmente identificables o se pasa por alto durante el proceso. El objetivo en estas Sesiones es presentar la estructura base y a partir de sta, cada negociador deber darle su matiz o toque personal, por que debemos tambin recordar que la Negociacin es un arte, y que no existe dos negociaciones idnticamente iguales.

2. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN

2.1 ENFOQUE DE LAS OCHO FASES

Se puede determinar como ocho(8) 4 las Fases que sigue el Proceso de Negociacin, as tambin en cada una de estas Fases existe un conjunto de procedimientos y acciones que se siguen. Los autores Rodrguez y Ramos 5 , indican los siguientes ocho fases para el Proceso de Negociacin: Definicin del Asunto, Establecimiento de Objetivos especficos, Plan de Accin, La Transaccin propiamente dicha, Evaluacin de Resultados Parciales, Plan de Accin Correctiva (si fuera el caso), Solucin y Puertas Abiertas para Nuevas Negociaciones. Robert B. Maddux 6 , considera seis pasos bsicos para la Negociacin: Conocerse Expresar Metas y Objetivos Inicio del Proceso Expresiones de Desacuerdo y Conflicto Reevaluacin y Concesin Acuerdo de Principio o Arreglo

A continuacin pasaremos a describir las ocho Fases del Proceso de Negociacin:

4 5

Miguel Glvez E. Negociaciones Comerciales. Ed. Cinseyt. Tcnicas de Negociacin. Ed. McGrawHill 6 Como Negociar con xito. Ed.Grupo Editorial Iberoamrica.

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El Proceso de la Negociacin

Definicin del Asunto

Proy ecci n

iento ecim stabl e E d v os bjeti O

Ejecucuin de Solucin

Definicin Plan del de Asunto Accin

n Pla de encia ng n ti Co

Nego

ciaci n

Evaluacin y Monitoreo

2.1.1 DEFINICIN DEL ASUNTO

Los procesos de negociacin en el tiempo pueden durar minutos como aos, con frecuencia este proceso es duro, frustrante y dilatado como consecuencia que las participantes en las negociaciones no tienen claramente definido que conflicto enfrentan o que asunto quieren lograr. Un problema bien definido ya est resuelto en la mitad Si un problema tiene solucin por que te preocupas, y si no tiene solucin olvdate de l Es necesario que los negociadores determinen una orientacin global: Qu es lo que necesito o deseo Qu problema quiero resolver Qu obstculo necesito eliminar Qu injusticia me propongo superar

Para lograr definir adecuadamente el problema o conflicto debemos llevar a cabo:

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Anlisis Causal: Identificar y determinar cuales son las causas que originan el conflicto, o que posibilidades ofrece la situacin. De estas dos formas vamos descartando y preseleccionando causas y efectos. Se debe estar atento para superar la fcil confusin de los sntomas con las verdaderas causas, y proceder a llevar a cabo un diagnstico serio y dinmico de lo que sucede y ha de suceder. Acopio de Informacin Pertinente: Esta labor se constituye en el ABC del manejo tcnico de cualquier conflicto o problema, al igual que el mdico solicita anlisis, revisa conocimientos y consulta sobre sntomas. En el caso de negociaciones comerciales debemos incluir como parte del acopio de informacin el conocimiento de los intereses y necesidades del otro, de su carcter y sobre nuestras experiencias previas con dicha contraparte de la negociacin.
2.1.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

En la primera fase se debe entender la naturaleza del conflicto o problema, reconociendo que viene en distintos tamaos y pesos, lo que aparentemente puede ser muy complejo en realidad es ms simple y otras veces lo que aparenta ser algo simple resulta constituirse en uno bastante complejo y sofisticado. En las negociaciones se aprecian situaciones de dilatacin o entrampamientos, actitudes defensivas como agresivas, esto es as, como consecuencia que los negociadores no tienen objetivos o metas claras. Las partes fracasan en sus intentos de llegar a acuerdos por que no saben lo que quieren, no son capaces de identificar prioridades y menos saben lo qu es lo que estn dispuestas a intercambiar. No se reconoce los aspectos tangibles e intangibles que forman parte de las negociaciones. En esta etapa se deber reconocer que las soluciones y logros no estn aislados de las personas que forman parte o se involucran directa o indirectamente con el conflicto o problema. Se hace necesario antes de definir los objetivos y sus prioridades, los intereses de la mayora de los que estarn involucrados en la solucin o acuerdo, especialmente de la contraparte negociadora.

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2.1.3 PLAN DE ACCIN

Si se pudiera decir que los objetivos constituyen las metas o hacia donde queremos llegar con el viaje, el plan de accin es el diseo del camino y el modo de cmo recorrerlo. Preparar el Plan de Accin implica tener claramente cuatro momentos en la negociaciones: La Prenegociacin, La Apertura, la Negociacin y el Desenlace. Para cada uno de estos momentos se debe preparar un conjunto de acciones relacionadas que permitan enfrentar el momento con suficiente certeza que garantice un adecuado desenvolvimiento durante el proceso de negociacin. Para iniciar el proceso de elaboracin del Plan, el negociador ya cuenta con informacin trabajada como consecuencia de la Definicin del Asunto y el Establecimiento de objetivos y metas. 2.1.3.1 Prenegociacin: A partir de esto se deben considerar aspectos logsticos y relacionados a las condiciones ( o trminos previos en los que haya que ponerse de acuerdo) para poder llevar a cabo la negociacin. Pensar en el lugar, el tiempo y las formas como llevar a cabo las negociaciones y acordarlas con las otras partes es lo que se denomina Prenegociacin, as como tambin determinar quienes sern los que participen en la negociacin y los temas o asuntos a tratar; muchas veces de la forma como se ha planificado y ejecutado este momento la Negociacin propiamente se desenvuelve ms eficientemente. 2.1.3.2 Apertura: Tambin considerada como el inicio de la negociacin, contempla el anlisis y determinacin sobre quin y como deba hacerse la propuesta inicial y de cmo reaccionar ante ofertas o propuestas audaces. 2.1.3.3 Negociacin: Evaluar y determinar el modelo de negociacin a seguir, cuantificando los costos y resultados de aplicar ciertas tcticas. Tambin se hace necesario contar con alternativas de solucin a posible entrampamientos del proceso. 2.1.3.4 Desenlace: Planificar este momento implica prepararse para tres posibles situaciones, la de llegar a un acuerdo / compromiso, llegar a una ruptura de la negociacin y la de acceder a un mediador.

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2.1.4 NEGOCIACIN

La etapa de Negociacin propiamente dicha deber llevarse a cabo lo ms prxima como sea posible a lo establecido en el Plan y esto depender de cuan detallado se haya elaborado. Indudablemente las condiciones y factores estn en una dinmica permanente lo que puede producir alteraciones superficiales como algunas estructurales que haran imposible aplicar un Plan, pero el tener uno ofrece mayores ventajas para enfrentar las nuevas condiciones que no tener o tener un Plan deficientemente elaborado.
2.1.5 EVALUACIN Y MONITOREO

Esta etapa del Proceso de Negociacin se identifica y valora ms en el caso de negociaciones comerciales que necesitan muchas sesiones para llegar a resultados. En estos casos la primera jornada lleva a una segunda y esta a una tercera, formando cadenas. La mejor forma de enfrentar esta dinmica es a travs de un buen sistema de retroalimentacin durante el proceso y no slo despus de finalizado. Se hace necesario luego de cada jornada, analizarla y trabajar en ella contestando autopreguntas sobre los resultados que se vienen alcanzando, las propias conductas y la de la otra parte. Tambin se hace necesario trabajar en identificar cul ser el resultado de seguir negociando en la misma forma e ir predefiniendo alternativas creativas.
2.1.6 PLAN DE CONTINGENCIA

Se debe considerar que el proceso de negociacin como todo proceso es dinmico en el tiempo, es decir va modificndose en cuanto a las variables y factores que van influyndolo y interrelacionndose. Por lo tanto, el seguir adecuadamente las etapas contempladas en el proceso de negociacin permitirn retroalimentar al negociador para que pueda redefinir objetivos y metas de acuerdo a los nuevos escenarios y poder disear con mayor facilidad planes de contingencia (correctivos) en condiciones ms eficientes que las que tuvieran que realizarse si se confiara en improvisaciones y actitudes reactivas ante los nuevos hechos o escenarios.
2.1.7 EJECUCIN

De esta manera se llega a una posicin durante el proceso de negociacin que permitir en forma realista satisfacer de la mejor manera nuestros objetivos, dentro de lo que la otra parte est dispuesta a reconocernos o concedernos; indudablemente esto considera implcitamente que la otra parte est recibiendo (en forma relativa) lo equivalente a lo que est otorgando. 55

2.1.8 PROYECCIN

Como estamos reconociendo, negociar es la condicin normal de la vida humana y algo fundamental en la actividad econmica comercial. El terminar o romper una negociacin nunca es sinnimo ni garanta de que ser la ltima negociacin que usted realice y menos la ltima que vaya a tener que realizar con la persona con la que estuvo negociando. Todo negociador siempre debe dejar puertas abiertas; y si en el balance final no se fija una amistad, por lo menos debe quedar claro el grado de cortesa y respeto mutuo con el que concluy el proceso .
2.2 OTRO ENFOQUE

Las Fases de la Negociacin son las siguientes:

2.2.1 PREPARACIN

Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en lo que hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de la fase de preparacin podemos distinguir diversas cuestiones importantes: 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.1.4 Establecer los objetivos claramente de sta. Obtener toda la informacin posible. Hacer un orden de concesiones posibles. Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay un equipo de personas por cada una de las partes.

2.2.2 DISCUSIN

Cada una de las partes da las razones por las que cree necesaria una cosa, o trata de demostrar razonando que algo es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de persuadirse mutuamente razonando.
2.2.3 LAS SEALES

Son matizaciones aplicadas a una declaracin de posicin.

2.2.4 LAS PROPUESTAS

Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la posicin inicial. 56

2.2.5 EL PAQUETE

Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden replantearse incluso los temas ms simples. Cuanto mayor sea el nmero de temas que pueden entrar en el paquete, ms libertad existe para el montaje del mismo.
2.2.6 EL INTERCAMBIO

Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa.

2.2.7 CIERRE

La finalidad de ste es llegar a un acuerdo.

2.2.8 ACUERDO

La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado.

3. ELEMENTOS BSICOS DE UNA NEGOCIACIN El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, que es la tendencia actual, aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la informacin que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La normatividad vigente, ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas, tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada. En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina 57

que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica. Mario Toms Schilling, menciona los siguientes elementos bsicos de una negociacin:
3.1 INTERESES

Los intereses son los sentimientos, necesidades, deseos y peticiones que configuran las razones en funcin a las cuales las partes plantean sus posiciones consideradas como las soluciones planteadas al conflicto.
3.2 ALTERNATIVAS

Son aquellas posibilidades que tienen las partes de satisfacer sus intereses de no concretarse un acuerdo negociado que cumpla con sus expectativas, siendo obtencin independiente de la voluntad de la otra parte negociar, es decir, realizables por cuenta propia. La mejor de ellas constituye el lmite mnimo de la negociacin, no debiendo ninguna de las partes acordar algo que la empeore.
3.3 OPCIONES

Conformadas por todas las propuestas vinculantes de solucin que las partes plantean para resolver el conflicto, las mismas que deben ser evaluadas por ambos sujetos negociales, y de las cuales una de ellas tendr que superar a la mejor alternativa a un acuerdo negociado de cada una de las partes para poder ser escogida por ambas y considerada como un potencial acuerdo.
3.4 LEGITIMIDAD

Es un medio eficaz de persuasin, consiste en todos aquellos criterios objetivos externos de racionalidad o ndices referenciales distintos a la voluntad de las partes que sirven para analizar y/ o evaluar las opciones propuestas y determinar su justicia y validez en funcin a la satisfaccin de los intereses en juego. Su aplicacin debe determinar que, de escoger las partes una opcin que derivar en un compromiso y que a su vez estar contenido en un acuerdo, ninguna de las partes involucradas sienta que se han aprovechado de ella, habiendo llevado a cabo concesiones vistas como renuncias. A manera de ejemplo podemos citar a la costumbre, el precedente, la reciprocidad, el valor de mercado, la opinin calificada de un tercero, una norma jurdica, etc.

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3.5 COMPROMISO

Es la promesa basada en la intencin real de cumplimiento efectivo de la opcin escogida por las partes para resolver el conflicto, definiendo la conducta a cargo de cada una de ellas.
3.6 ACUERDO

Es la formalizacin del compromiso asumido por las partes, pudiendo ser verbal o escrito, en cuya estructura se debe establecer claramente las obligaciones a cargo de cada una de las partes y su implementacin, es decir, los trminos y condiciones de su ejecucin, detallados precisamente y dirigidos a los efectos esperados.
3.7 RELACIN

Es el vnculo intersubjetivo existente entre las partes, el cual debe ser valorado por ellas de tal forma que mejoren su capacidad para resolver conflictos futuros, actuando cooperativamente en la obtencin de una solucin de mutuo beneficio, pudiendo medirse la calidad de sta ltima sobre la base de la calidad de la relacin resultante.
3.8 COMUNICACIN

Es el canal de intercambio entre las partes, de cuya calidad depende la eficiencia del proceso, siendo su claridad directamente proporcional al ahorro de tiempo y esfuerzo en la gestin del conflicto. Es tambin, la posibilidad de conocimiento recproco entre las partes, en virtud del cual se obtiene informacin, se clarifican percepciones y se realiza la actividad transaccional en una negociacin.
3.9 INTERDEPENDENCIA

Es el nexo que une a las partes en razn de las motivaciones que las llevaron a negociar, al considerar que una necesita de la otra para determinar la mejor forma de satisfacer sus intereses ya sea arribando a un acuerdo, o recurriendo a su mejor alternativa para un acuerdo negociado. Dicho de otra manera, viendo a la negociacin con la otra parte como el medio ptimo de cumplir sus expectativas directamente al concretarse un acuerdo, o como un referente indirecto, al elegir su alternativa ms favorable.
3.10 INFORMACIN

Entendida como la materia prima de la negociacin, conformada por datos objetivos o percepciones subjetivas, sobre la base de los cuales se llevar a cabo la actividad de las partes en el desarrollo del proceso transaccional de intercambio. 59

3.11 CONFIANZA

Vista como la esperanza firme de cada parte respecto de la otra, fundada en la conviccin que sta ltima cumplir a cabalidad el compromiso asumido, ejecutando de forma real y efectiva el acuerdo producto de la negociacin. Se va construyendo paulatinamente a lo largo del proceso de negociacin de acuerdo a la conducta desplegada por los sujetos interactuantes y constituye un aliciente para posteriores gestiones de conflictos que los involucren.
3.12 TICA

Son consideraciones valorativas subjetivas que determinan normas de conducta que rigen y regulan las acciones de cada una de las partes en forma muy particular en funcin a reglas especficas dentro del marco definido por el contexto de la negociacin, atendiendo al respecto por uno mismo y por la contraparte, demostrando consecuencia entre lo que piensa, dice y hace, en relacin con el desarrollo del proceso de negociacin, el cumplimiento del compromiso asumido y la ejecucin del acuerdo pactado, as como respecto a terceros que se encuentren dentro de la esfera de afectacin generada como consecuencia de la negociacin. 4. LA NEGOCIACIN COMO UN PROCESO Se puede sealar como una primera definicin que la negociacin es un proceso de comunicacin dinmico en mrito del cual dos o ms partes tratan de resolver sus diferencias e intereses en forma directa a fin de lograr con ello una solucin que genere mutua satisfaccin 7 . Hay negociaciones que duran cinco minutos y hay otras que duran veinte aos. En las que duran mucho, es ms fcil poder apreciar las fases del proceso.

La negociacin no es un acto aislado, sino un proceso y en la vida del hombre y de las empresas
es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras ms.

Las negociaciones entendidas como un proceso presentan dos caractersticas bsicas: - Multidimensionalidad - Secuencialidad Por Multidemensionalidad se debe entender que toda negociacin implica un conjunto o sistema de variables heterogneas y cambiantes que se negocian simultneamente.
7

Miguel Glvez E. Op.Cit.

60

Por Secuencialidad se debe entender el grado o nivel de relacin posterior que se espera desarrollar o mantener con la contraparte, existiendo tres posibilidades: ningn contacto futuro, contactos espordicos y contactos frecuentes y vitales.
4.1 LA PRIMERA NORMA DE LA NEGOCIACIN

La primera norma es: no hay normas para negociar. La otra parte va a adoptar una posicin basada en sus percepciones, supuestos y valores. Nosotros tomaremos una posicin basada en los nuestros. De esta manera esta primera etapa de la negociacin es muy voluble e influenciada de la coyuntura que rodea la negociacin.
4.2 LA ESENCIA DEL PROCEDIMIENTO

En un litigio judicial, muchas veces utilizado para resolver conflictos, la esencia de este procedimiento es un enfrentamiento verbal de carcter ritual, donde se presentan argumentos propios al juez y este decide a favor o en contra. Una negociacin entraa un intercambio autntico, dado que brinda una oportunidad, para que las partes intercambien promesas y compromisos por cuyo medio podrn resolver sus diferencias si llegan a un acuerdo. A pesar que durante muchos aos se vienen colocando muchas capas de sofisticacin sobre el procedimiento de negociacin, este no cambia en su esencia, la de ser un intercambio de promesas y compromisos y esto se basa en la confianza que tengamos de la persona que las haga y en las personas que representan. Similarmente la otra parte no aceptar nuestras promesas si no confa en nosotros y en las personas que representamos. Cuanto mayor sea el riesgo en una negociacin, ms necesidad habr de una relacin de confianza, porque la gente no asume grandes riesgos con aquel en quien no confa. Los negociadores ms eficaces son quienes intentan analizar el grado de confianza de una en una situacin dada.
4.3 QU DEBEMOS ENTENDER POR CONFIANZA

Para muchos negociadores, el anlisis del grado de confianza en una situacin de negociacin, es mucho ms eficaz para predecir como acabar una negociacin que volmenes de datos tcnicos en apoyo de nuestra posicin. Debera dedicarse tiempo y recursos a analizar y desarrollar determina el xito o el fracaso de nuestras negociaciones. la confianza, pues

La confianza no es un sentimiento confuso que nos deja vulnerables a la explotacin de los dems, por el contrario es el poder contar con la otra parte y que esta otra cuente 61

con nosotros. La confianza se logra como resultado de una relacin y no es un insumo dentro de una relacin. La confianza hay que desarrollarla, se necesita que la otra parte se fe de nosotros y esta tarea nace desde el primer contacto con la primera impresin que tengan de nosotros:

- le llamar a las 10:35 A qu hora llamar?

le enviar la cotizacin por fax a las 9 en punto A qu hora enviar el fax? Otra forma de establecer la confianza es asegurarse de que la otra parte nunca se vea sorprendida. No hay que desestabilizar a las personas con las que se negocia sorprendindolas, incluso las sorpresas agradables pueden generar desconfianza por su carcter de improviso para los dems, advirtase de ello primero. Si se conviene discutir ciertos temas, habr que llegar a la negociacin dispuesto a discutirlos y no ser vlido decir: lo siento no estoy preparado o autorizado para tratar estos asuntos. tengo unos pocos temas nuevos que necesitamos que los discutamos.

Parece sencillo, pero muchsimas personas menoscaban la confianza y unas buenas relaciones, sencillamente por no mantener su palabra sobre las cosas ms pequeas y sorprender a la otra parte. 5. LAS FUERZAS DINMICAS El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin u optar por la confrontacin. En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, elementos de la estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica. Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin de las estrategias. El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico.

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5.1 LOS INTERESES (APUESTAS)

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin y que no se desea perder. b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociacin, con su apuesta. c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.
5.2 PODER

El poder se ha definido como la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en: a) b) c) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas. La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico (carisma), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio. 63

d)

Caractersticas del poder: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
5.3 RELACIONES ENTRE LAS PARTES

El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su antagonismo y de su sinergia. La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia, oposicin e irreconciliacin. Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1 Preparacin y planificacin de la negociacin. 2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro negociador. 3 Proposiciones iniciales. 4 Intercambio de informacin. 5 Acercamiento de las diferencias. 6 Cierre de la negociacin.

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Ejercicios: 1. Compare el concepto poder con dependencia. 2. Cules son las ventajas que podra usar un negociador que detenta poder?. 3. El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo. Est usted de acuerdo?. 4. Cmo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en negociacin?. 5. Suponga que usted est en el departamento de compras de un supermercado, qu variables manejara para obtener los mejores precios de sus proveedores?.

SESIN 11: EVALUACIN PARCIAL

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SESIONES 12 Y 13: LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN

S.12 INTRODUCCIN Sin comunicacin no hay negociacin 8 . La comunicacin es el medio que se utiliza para una negociacin. Entablar y desarrollar comunicacin no es fcil, an entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos, a pesar de todo esto surgen malentendidos casi siempre. Si esto es as, es fcil encontrar comunicacin deficiente entre personas que no se conocen bien y adems es comn que surjan sentimientos de hostilidad y sospechas entre ellas.

Las situaciones ms difciles tienen remedio, las personalidades ms conflictivas tambin. Hay que saber comunicarse, entenderse, motivar y convencer

Las personas y especficamente los negociadores reaccionan no slo al contenido manifiesto o expreso de lo que la otra parte dice, sino que adems, interpretamos lo que sta dice y usamos una serie de refinadas pistas que nos proporciona el verdadero significado del mensaje. De esta forma tanto el emisor como el receptor son conscientes del doble mensaje que contiene cada expresin que surge en una comunicacin.

2. LA COMUNICACIN
2.1 CONCEPTO

Entindase a la comunicacin como un proceso bilateral en virtud del cual, se emite y recibe mensajes. Fisher y Ury 9 , mencionan en su libro que sin comunicacin no hay negociacin. La negociacin es un proceso de comunicacin bilateral con el propsito de llegar a una decisin conjunta. La comunicacin no es una cosa fcil, aun entre personas que tienen amplios antecedentes de valores y experiencias compartidos. Parejas que han vivido juntas durante treinta aos an tienen malos entendidos todos los das. No es sorprendente, entonces, encontrar una comunicacin deficiente entre personas que no se conocen bien y adems, sentirn hostilidad y sospechas las unas de
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Glvez E., Miguel. Obtenga el S. Ed.Cecsa.

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las otras. Cualquier cosa que diga, debe esperar que la otra parte siempre escuche algo diferente. El esquema bsico del proceso comunicativo, simplificado para efectos didcticos es el siguiente:

Proceso Comunicativo Bilateral

Emisor

(codifica)

Mensaje

(Decodifica)

Receptor

Retroalimentacin

Se identifican dos sujetos: el emisor y el receptor. El primero emite el mensaje codificado utilizando diversos cdigos, los que se encuentran definidos en funcin al marco de referencia psicolgico de cada individuo, es decir a las percepciones que tenga de la realidad y el condicionamiento sociocultural que conforma el contexto dentro del cual se ha desarrollado su experiencia vital. El mensaje es recibido por el receptor, quien para interpretarlo lo decodifica utilizando sus propios cdigos. A la respuesta que el receptor enve al mensaje del emisor se le da el mismo tratamiento que al mensaje inicial, configurndose lo que se llama retroalimentacin, la que constituye un indicador para el emisor del grado de comprensin del receptor y del nivel de entendimiento de ste ltimo. En cada etapa del proceso comunicacional se pueden dar errores basados en malas interpretaciones tanto de uno como de otro lado. La precisin en la interpretacin del mensaje depende de la claridad de su emisin y de la atencin con la cual aqul es recibido, debiendo sustentarse en una actitud activa de ambos interlocutores para lograr un cabal entendimiento y lograr una comunicacin de ptima calidad.
2.2 LA COMUNICACIN VERBAL Y NO VERBAL

Es evidente que no slo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la negociacin, la comunicacin no verbal juega un papel preponderante. La comunicacin es sencillamente compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos. Es evidente que no slo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la negociacin, la comunicacin no verbal juega un papel preponderante. 67

2.2.1 ASPECTOS DE LA COMUNICACIN

La comunicacin sea esta verbal o no verbal en una negociacin est constituida por (7) aspectos que comparten y enfrentan a los negociadores como seres dinmicos, estos aspectos son los siguientes: 2.2.1.1 Yo: Contempla la parte ms ntima del ser humano; el alma, el espritu; la realidad nuclear del hombre. 2.2.1.2 Valores: Son conceptos ms profundos que guan e impulsan a tomar ciertos tipos de accin. Intenciones: Son vivencias de pensamiento que tenemos respecto a las conductas de los otros.

2.2.1.3

2.2.1.4 Expectativas: Previsiones que tenemos respecto a las conductas de los otros. 2.2.1.5 Mensajes no verbales: Los gestos, posturas, entonaciones y otros, a travs de los cuales nos comunicamos, muchas veces son inconscientes. 2.2.1.6 Mensajes verbales: Son las palabras que emitimos y que son susceptibles de ser captadas por los dems. 2.2.1.7 Conductas: Conjunto de respuestas externas y visibles. Cada da la credibilidad en las comunicaciones verbales va en descenso, en el contexto de las negociaciones esta situacin se ve an ms acentuada. Las experiencia de casi todas los negociadores tienen referencias de casos en donde este tipo de comunicacin ha servido para mentir. A su vez, existen algunos estudiosos de la negociacin que asignan gran importancia a la comunicacin no verbal; recomiendan y hacen hincapi en el aprendizaje y manejo de una serie de movimientos automticos, que hacen creer, que por si solos estos movimientos producirn en una negociacin, la autoconfianza de una de las partes y de esta manera podrn proyectarla para convencer y persuadir a la contraparte. Hoy en da en las negociaciones se requiere que los mensajes verbales, no verbales y nuestras conductas sean autnticos, transparentes, armnicos, convincentes y persuasivos.

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2.3 EL LENGUAJE DENTRO DE LA COMUNICACIN VERBAL

Es a travs de la gramtica y las palabras que una persona usa lo que puede determinar en gran medida cmo una persona piensa y acta. El lenguaje en principio tiene tres funciones: La funcin informativa a travs de la cual se informa mediante afirmaciones o negaciones de proposiciones. La funcin expresiva del lenguaje que se usa para dar expansin a sentimientos y emociones o bien para comunicar stos; la funcin directiva es asumida por el lenguaje cuando se utiliza para provocar o impedir una determinada accin, a travs de rdenes y pedidos.

El lenguaje es una creacin dinmica que cumple varias funciones. La comunicacin efectiva exige cierta combinacin de funciones.

Se puede lograr una reaccin favorable de la contraparte, en forma ms efectiva si en vez de dar una orden despertamos en ella algn modo de sentimiento positivo. Utilizando un discurso expresivo combinado con uno directivo. Se hace necesario que el negociador tenga la capacidad de identificar dentro de la comunicacin con la contraparte, qu funcin le viene asignando al lenguaje que se viene utilizando. De nada sirve hablar y proporcionar datos, cifras y hechos cuando la contraparte nos habla de sus opiniones y creencias, sobre lo que siente o sobre lo que est ordenado o prohibido de hacer. As como se reconoce que el lenguaje tiene distintas funciones, es necesario sealar que el lenguaje puede adquirir vida propia, independientemente a los hechos que describe. Una palabra puede siempre adquirir una significacin emotiva por asociacin, pero no es necesario que esta asociacin se produzca directamente con el objeto denotado por la palabra.

La seleccin de palabras es relevante cuando negociamos, pues al mezclar la emotividad en el lenguaje, producimos efectos no deseados en la contraparte. El conflicto o entrampamiento puede surgir por el errneo uso de trminos.

Si queremos que nuestros argumentos sean efectivos debemos tener en cuenta el efecto que tendrn las palabras que usamos. Cuando deseamos persuadir o convencer, nuestros argumentos deben tener vida, carga emotiva que produzca en la contraparte una actitud positiva a nuestros intereses. Se aconseja usar trminos neutros o tcnicos, salvo cuando deseamos apoyar con imgenes nuestra posicin.

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2.4 LA COMUNICACIN NO VERBAL

El lenguaje no verbal es parte de la comunicacin. Siempre que nos expresamos tanto en forma oral como escrita, vamos complementando aquello que expresamos con gestos, movimientos oculares, posturas y expresiones faciales. Muchas veces son actos no conscientes. A continuacin sealaremos los principales aspectos que determinan y expresan la comunicacin no verbal: El contacto ocular La expresin facial Los movimiento de cabeza Los gestos La cinstica (movimiento corporal) La postura La apariencia y el aspecto fsico La cronnica (uso del tiempo) La voz

2.5 COMUNICACIN VERBAL VS. NO VERBAL

La vida en sociedad hace que el hombre interacte necesariamente con sus semejantes, para lo cual requiere el lenguaje. El lenguaje se puede dividir en: Verbal: Conformado por las palabras en s (aspectos morfolgicos, semntico y sintctico) como significante de los conceptos o significados. Su grado de importancia es del siete por ciento (7%); y No Verbal: Est formado por el tono de voz, con un grado de importancia del treinta y ocho por ciento (38%), y los elementos gestuales y posturales, con un grado de importancia del cincuenta y cinco por ciento (55%).

Para una comunicacin eficiente es indispensable que exista una congruente compenetracin entre todos los elementos, siendo los dos ltimos aquellos que se fijan ms fcil y profundamente. Si no se da esta congruencia se genera desconfianza. Es por esto que se debe buscar el emparejamiento postural con la otra parte, consistente en una actitud corporal similar. Adicionalmente se reconoce un nivel de relacin (comunicacin) y otro de contenido (vas de solucin). Es preciso identificarlos para resolver los problemas de relacin con acuerdos sobre la relacin y los problemas de contenido con acuerdos sobre contenido, sin mezclar dichos niveles. Hay que tener cuidado con caer en la circularidad causa efecto, es decir, centrarse exclusivamente en la identificacin de la secuencia de hechos, ya que el abuso en este aspecto lleva a la formulacin de patrones de acusacin. Aplicando la teora 70

neurolingustica, es vlido el principio bsico mediante el cual se establece que la comunicacin es ms fuerte cuando se potencian los sentidos en los siguientes casos:

En el aspecto postural: Emparejamiento que da un mensaje de coherencia. En el aspecto lingstico: Identificacin de referentes sensoriales mediante reportes visuales, auditivos y emocionales (quinestsicos).

2.6 ESCUCHAR ACTIVAMENTE

Frente a la sensacin de no estar escuchando correctamente, probablemente causada por la idea generalizada de que ante la dificultad de escuchar debemos reaccionar mostrando autosuficiencia de conocimiento o distrayendo nuestra atencin en otras acciones, lo adecuado es escuchar activamente llevando a cabo preguntas, parafraseando, escuchando los sentimientos, dirigiendo nuestra voz interior hacia una curiosidad, preocupndonos en aprender y enfocndose en el intercambio. La escucha activa exige la accin de centrar la atencin en lo expresado por el interlocutor y la de demostrarle tambin mediante el lenguaje no verbal (mirada, posicin del cuerpo, movimientos, etc.) y la parfrasis, que su mensaje ha sido recibido y entendido en el sentido que se le dio originalmente.
2.7 HABLAR CLARAMENTE

Cuando se crea que no se est hablando claramente debido a que no se muestra receptividad frente al interlocutor o no se estimula el intercambio ya que slo se transmiten conclusiones y juicios sobre intenciones, se debe fomentar el referido intercambio compartiendo datos y razonamientos, reportando el impacto en uno mismo.
2.8 LA PARFRASIS

Es una tcnica mediante la cual se reexpresa la esencia de lo planteado por alguien, a efectos de redefinir el conflicto e identificar posiciones e intereses de las partes. Esta figura exige dos tcnicas diferentes: la de Atencin, centrada en lo no verbal, y la de Respuesta, demostrando a la otra parte los pensamientos y sentimientos que se perciben para que pueda reconsiderar la situacin y obtener una perspectiva diversa del conflicto, expresndose cordialmente.
Esquema General

Usted se siente.......

(piensa, etc)........ sentimientos

porque.......

(cuando, etc)....... pensamientos

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3. PROBLEMAS DE COMUNICACIN EN LAS NEGOCIACIONES Existen tres grandes problemas con la comunicacin en las negociaciones: Los negociadores no estn hablando el uno con el otro, como muchas veces cada parte siente que ha cedido ante la otra ya no intenta desarrollar una comunicacin seria con ellos. Slo hablan para impresionar a terceras partes. No existe comunicacin entre ellos: es decir a pesar de que estn hablando no hay comunicacin efectiva. A pesar de estar hablando clara y directamente, pueden no estar escuchando. Se nota que muchas veces parecen no poner suficiente atencin a lo que usted dice. En una negociacin muchas veces la otra parte est ocupada pensando en cmo va a responder al ltimo punto, o cmo va a apoyar su ltimo argumento, que olvida escuchar lo que la otra parte est diciendo.

Los malos entendidos, lo que uno dice, el otro lo puede mal interpretar. An cuando
los negociantes se encuentren en el mismo ambiente, la comunicacin entre ellos no puede existir por malentendidos. Estos problemas se intensificarn o resolvern en la medida en que existan barreras entre las comunicaciones de las partes negociadoras, identificar estas barreras y tratar de superarlas facilitar que se establezca una comunicacin efectiva que permita arribar a una pronta y eficiente solucin o acuerdo comercial. Fisher y Ury 10 , indican que existen tres grandes problemas en la comunicacin. Primero, los negociadores pueden no estar hablando el uno con el otro, al menos no en la forma comnmente entendida. Frecuentemente cada parte ha cedido ante la otra y no est intentando ms el llegar a una comunicacin seria con ellos. En lugar de esto hablan slo para impresionar a terceras partes sobre su propia constitucin. En lugar de tratar de caminar con un socio de negociacin hacia un acuerdo mutuo, tratan de meterle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su socio sobre una etapa ms constructiva, tratan de que los espectadores apoyen su lado. Una comunicacin efectiva entre las partes es imposible si cada uno acta para el pblico. Aun si usted les est hablando claro y directamente, pueden no estar escuchando. Esto constituye el segundo problema de la comunicacin. Note con que frecuencia las personas parecen no poner suficiente atencin a lo que usted dice. Probablemente igual de seguido, no podr repetir lo que le han dicho. En una negociacin podr estar tan ocupado pensando en lo que va a decir, sobre cmo se va a responder al ltimo punto, o cmo va a apoyar su ltimo argumento que olvida escuchar lo que la otra parte le est diciendo. O estar escuchando ms atentamente a sus constituyentes que a la otra parte. Sus constituyentes despus de todo, sern a quien usted tenga que dar cuentas despus de la negociacin. Ellos son a los que usted trata de satisfacer. No es ninguna sorpresa que

10

Op.Cit.

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preste mayor atencin a lo que ellos tengan que decir. Pero si no est escuchando a la otra parte, entonces no existe comunicacin. El tercer problema de comunicacin son los malos entendidos. Lo que uno dice, el otro lo puede mal interpretar. Aun cuando los negociadores estn en el mismo cuarto, la comunicacin entre ellos podr parecer como si se estuvieran enviando seales de humo cuando sopla un fuerte viento. Cuando las partes hablan diferentes lenguas entonces las posibilidades de una mala interpretacin se complican.

4. BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFICAZ Las barreras que se presentan e impiden el logro de una comunicacin eficaz, son las siguientes:
4.1 BARRERAS POR DIFERENCIAS ENTRE LOS INDIVIDUOS

4.1.1

Diferencias preceptuales: Cada negociador es un ser distinto, con peculiaridades, experiencias e influencias. Sus percepciones se ven afectadas por sus estados motivacionales. Se hace necesario escuchar sin evaluar, tratando de comprender el marco de referencia y el punto de vista del interlocutor. Diferencias por la semntica: La comunicacin se ve afectada por el mbito sociocultural de las contrapartes. Las palabras y los gestos con frecuencia se interpretan en un sentido distinto y hasta contrario al del emisor. Se hace necesario considerar este detalle y tener cuidado en la palabra y gesticulaciones.

4.1.2

4.1.3 Niveles sociales: Dado que las negociaciones se pueden desarrollar entre negociadores de distintos niveles y procedencias sociales, puede contener desviaciones y distorsiones propias de este hecho. Se hace necesario contar con antecedentes, referencias e informacin lo ms vlida posible que otorgue la confianza necesaria en el proceso comunicativo.
4.2 BARRERAS CAUSADAS POR EL CLIMA PSICOLGICO

Las caractersticas de la situacin concreta, perfilarn expectativas, actitudes, comportamientos, resistencias y agendas ocultas. Esto har que se formen barreras en la comunicacin e interpretacin de la informacin intercambiada, bloqueando resultados positivos de la negociacin.

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4.3 BARRERAS FSICAS

Una negociacin enfrentar barreras de comunicacin como consecuencia del ambiente coyuntural fsico por el que es rodeado. Dentro de estos elementos perturbadores se encuentran ambientes sucios, mal iluminados, incmodos, poco ventilados; tambin la existencia de elementos distractores, como limitaciones para el uso de complementos y accesorios.

5. COMO MEJORAR LA COMUNICACIN EN LA NEGOCIACIN Se presentan cuatro actitudes que se deben practicar y fomentar su uso, logrndose de esta manera mejorar la comunicacin en una negociacin:
5.1 ESCUCHE ACTIVAMENTE Y RECONOZCA LO QUE EST DICIENDO

La necesidad de escuchar es obvia, pero an as es difcil escuchar bien, especialmente bajo presiones de una negociacin en marcha. El escuchar le permite entender las percepciones de ellos, sentir sus emociones, y or lo que estn tratando de decir. El escuchar activamente mejora no slo lo que usted oye, sino lo que tambin ellos dicen. Si usted presta atencin e interrumpe de vez en cuando para decir, ...entend correctamente que ustedes estn tratando de decir que...?, indudablemente la otra parte se dar cuenta que no est perdiendo el tiempo, que no actan rutinariamente. La otra parte sentir la satisfaccin de ser odo y entendido. En una negociacin se dice que la concesin de menor costo econmico para quien la hace, pero de un gran valor para quien la recibe es hacerle saber que se le est escuchando. En algunos modelos de negociacin se pregona como una buena tctica el no prestar atencin a lo que la otra parte dice y no admitir como legtimos sus puntos de vista. Un buen negociador hace precisamente lo contrario. Cuando usted repita lo que entendi de la contraparte, exprsese positivamente desde su punto de vista, haciendo claras las fuerzas de su punto de vista. Puede decir, usted tiene un caso slido. Djeme ver si lo puedo explicar. Esta es la forma como lo veo..... El entender no significa aprobar. Uno muy bien puede al mismo tiempo comprender perfectamente y estar en completo desacuerdo con lo que la contraparte dice.
5.2 HABLE PARA SER ENTENDIDO

Con mucha frecuencia se olvida que una negociacin no es un debate, ni un juicio. Usted no debe tratar de persuadir a una tercera parte. A quien debe persuadir est 74

frente a usted, por lo que deber de tratar a su contraparte como a un colega con el que deber resolver el problema o conflicto en forma conjunta. Se debe por lo tanto entender que no es nada persuasivo el culpar a la otra parte por los problemas, o insultarse o alzar la voz. Ser de utilidad reconocer explcitamente que ellos ven la situacin diferente y tratan de salir adelante como personas con un problema conjunto a resolver.
5.3 HABLE SOBRE USTED, NO SOBRE ELLOS

Es comn que en las negociaciones cada lado explica y condena extensamente las motivaciones e intenciones de la otra parte. Es ms persuasivo, sin embargo, describir el problema en trminos de cmo le afecta a usted en vez de en trminos de lo que hicieron o que hacen. Me siento engaado en vez de usted rompi su promesa; nos sentimos discriminados en vez de ustedes son unos racistas. Si usted afirma algo sobre la contraparte y ellos piensan que no es verdadero, lo ignorarn o se enojarn; no les importar su preocupacin. Una afirmacin acerca de cmo se siente es difcil de contradecir. Usted trasmite la misma informacin sin provocar una reaccin defensiva que har que la otra parte no la admita.
5.4 HABLE CON UN PROPSITO

Hay situaciones en las que el problema no es poca comunicacin sino que por el contrario lo que est afectando a la negociacin es el exceso de ella. Cuando la hostilidad y los malos entendidos son muchos, es mejor dejar algunos pensamientos sin decirlos, ya que pueden incrementar la tensin. En otras ocasiones revelar cuan flexible es uno, puede hacer ms difcil llegar a un acuerdo en vez de facilitarlo.

6. LA INTERPRETACIN DE CDIGOS La interpretacin de cdigos es una parte del proceso de comunicacin que permite al hablante (emisor) y al oyente (receptor) comunicarse e interrelacionarse. La interpretacin de cdigos slo es posible si la persona que escucha, lee u observa, conoce los signos y las reglas que se utilizan para organizar y combinar esos signos. Por ejemplo si usted no conoce las notas musicales, las reglas que se utilizan para su combinacin, los signos que se emplean para cada una; y alguien le entrega una partitura y le pide que la lea, de seguro que usted no podr hacerlo. 75

Pongamos otro ejemplo, si usted no es arquitecto y nunca ha conocido los cdigos que se emplean en la arquitectura, difcilmente podr entender un plano. En otras palabras para que usted pueda entender un mensaje, debe conocer los cdigos que se utilizan. Digamos de otra manera, un cdigo es un sistema de signos y reglas; por esta razn si no se conocen estos signos y estas reglas no se puede entender el mensaje. El cdigo es como una especie de llave que permite acceder al mensaje. En la vida cotidiana estamos permanentemente utilizando una serie de cdigos cuando hablamos y escuchamos; cuando escribimos y leemos palabras, imgenes, cuando observamos los gestos y las actuaciones de las personas. Sin embargo cuando alguien para explicar o describir algo utiliza un lenguaje distinto o formas de expresin que no se conocen nos quedamos sin saber qu quiso decir. A menudo nos encontramos con situaciones similares cuando llega el Recibo de Luz y slo se logra entender que se tiene que pagar ms que el mes anterior pero no se conoce por qu; de igual forma, cuando se necesita pagar los impuestos le entregan un formulario que no se sabe cmo llenarlo, y as por el estilo nos toca vivir en situaciones en las que no se entiende ni jota. Por lo dicho resulta importante que usted conozca los cdigos que se utilizan a fin de que pueda descifrar o decodificar el mensaje que est recibiendo. De igual forma es conveniente que si usted necesita informar sobre algn aspecto es fundamental que conozca el lenguaje y las formas de expresin que utilizan las personas que van a escuchar, leer u observar su mensaje.

7. GESTION DE LA INFORMACIN Para una adecuada y hbil gestin de la informacin, es conveniente seguir las pautas siguientes: Asegurar la disponibilidad de informacin que apoya su caso. Comprender la informacin pertinente con tal profundidad que se pueda presentar y discutirla de manera eficaz. Aprovecharse de cada oportunidad de procurar nuevos datos durante la negociacin. Proporcionar a la otra parte informacin que apoye nuestra posicin. Cerciorarse que la informacin de apoyo es presentada en el momento ms oportuno. Extraer toda la informacin posible de la otra parte antes de tomar alguna decisin. Desechar informacin que apoye la posicin de la otra parte.

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SESIONES 14 Y 15: ESTRATEGIAS Y TCTICAS DE NEGOCIACIN

S.14 INTRODUCCIN Los negociadores muy pronto se dan cuenta de que para lograr el xito y recibir tienen que dar. Es una ley fundamental y esencial. La aptitud negociadora verdadera es la capacidad para determinar qu dar, cundo darlo, por qu dar, cunto dar y qu esperar a cambio. Para ser una negociadora experta, la persona tiene que saber cmo maniobrar con el objeto de dar lo que puede dar, y recibir lo que satisfaga sus necesidades. Las tcnicas usadas para lograr este objetivo se llaman estrategias y tcticas. Una estrategia es el plan general de accin que se usa en una negociacin. La tctica es el mtodo paso a paso que se usa para poner en prctica la estrategia.

2. EL MTODO FODA El mtodo FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) es una tcnica de Gerencia cada vez ms popular utilizada para analizar la propia posicin en relacin con los mercados y los competidores. Es igualmente poderosa para evaluar una posicin de negociacin, y es un elemento esencial en el desarrollo de una estrategia. Al haber revisado su posicin a la luz del trabajo preparatorio hecho, ahora uno puede analizar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Este puede ser un asunto relativamente simple y, si el trabajo previo se ha hecho cabalmente, no requiere ms trabajo investigativo. Ciertamente, la apreciacin inicial debe hacerse con base en la informacin e impresiones que uno ya haya adquirido. Es usual considerar las fortalezas y debilidades en relacin con cuestiones internas, y las oportunidades y amenazas con aspectos externos. Algunos ejemplos de los factores que podran incluirse dentro de cada categora son:
2.1 FORTALEZAS

Uno sabe realmente lo que quiere de la negociacin. Su equipo est bien informado y bien instruido. Uno conoce su posicin en el mercado. Uno tiene absolutamente claro cules son sus opciones.
2.2 OPORTUNIDADES

Este podra ser el comienzo de una relacin duradera y valiosa. Hay otras reas en las que uno podra hacer negocio. La posicin que uno tiene en el mercado podra fortalecerse significativamente. 77

Ellos han dado muestras de mucha flexibilidad en su enfoque.

2.3 DEBILIDADES

El fracaso en la negociacin perjudicara a la Empresa. Uno no dispone del mejor equipo humano. Uno no ha tenido tiempo para preparar su terreno. Uno no tiene idea de lo que se podra esperar ni ofrecer.
2.4 AMENAZAS

Si ste fallara, se perderan muchos otros negocios. Ellos son personas con las que es imposible negociar. Si ellos se retiran, no queda ninguna alternativa oportuna para uno. Uno sabe que ellos tienen varias buenas alternativas. En ocasiones puede ser difcil decidir entre fortaleza y oportunidad o entre debilidad y amenaza, para calificar algo. Esto no es importante. Si se tiene un problema de clasificacin, es mucho ms importante haber identificado el factor, que debatir la categora precisa a la que corresponde. Uno hace el anlisis para darle luces a su equipo negociador y no como un ejercicio acadmico. Hay que ser prctico. La teora gerencial dice que el proceso mismo de hacer el anlisis FODA es informativo y constructivo. Eso tambin es vlido con respecto al desarrollo de la estrategia de negociacin. Una vez que uno ha estimado su propia posicin, le es mucho ms fcil desarrollar una estrategia que aproveche las fortalezas y contrarreste las debilidades. As mismo, puede captar las oportunidades y tomar algunas precauciones contra amenazas reales.

3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN Podemos citar dos estrategias de negociacin muy diferentes: la negociacin distributiva y la negociacin integradora, las mismas que pasamos a detallar a continuacin.
3.1 NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA

Usted ve en el peridico un anuncio en el que se ofrece en venta una auto y est en magnficas condiciones. Usted lo quiere. El dueo le indica el precio. Usted no quiere pagar tanto, as que los dos negocian acerca del precio. El proceso de negociacin en el que se involucra, se llama negociacin distributiva. Su punto ms importante es que opera bajo el concepto de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a tu costa y viceversa. Cuando una parte gana la otra pierde. Haciendo referencia nuevamente al ejemplo del auto usado, cada dlar que usted logra que el vendedor baje a su precio original es un dlar que usted se ahorra. Cada dlar que el vendedor retiene en el precio, ser a costa de usted. As, la esencia de la negociacin distributiva es la negociacin para ver quin obtiene la rebanada ms grande del pastel. 78

Tal vez la aplicacin ms conocida de la negociacin distributiva es en las negociaciones obrero-patronales por los salarios. Generalmente, los representantes laborales llegan a la mesa de negociacin decididos a obtener la mayor cantidad de dinero posible de la Gerencia. Ya que cada centavo de Nuevo Sol adicional que la parte laboral negocie incrementa los costos de la Gerencia; cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. En una situacin de negociacin distributiva, cada parte tiene un punto objetivo que define lo que quiere alcanzar. Cada cual tiene tambin un punto de resistencia que marca el menor resultado aceptable. El rango de acuerdo define el rea entre los puntos de resistencia de cada parte. Siempre que haya un punto en el que cada parte supera lo que espera lograr, existe un rango de acuerdo en el que las metas de cada una de las partes puede acordarse. Al participar en una negociacin distributiva, sus tcticas deben centrarse en tratar de hacer que su oponente acepte su objetivo especfico o que quede tan cerca de l como sea posible. Ejemplos de tcticas como sa incluyen persuadir a su oponente de la imposibilidad de llegar al objetivo del oponente y la conveniencia de aceptar un acuerdo cercano al de usted; argumentar que su objetivo es justo en tanto que el de ellos no; e intentar que su oponente se sienta generoso hacia usted y por tanto acepte un resultado prximo a su objetivo. El autor Glvez 11 , considera las estrategias y tcticas siguientes: Estrategias: Las amenazas y promesas tienen igual objeto. Se necesita reafirmar ejes focales (estacas) por la tendencia a redondear de las personas. Influenciar en las aspiraciones de la contraparte, adoptando posiciones inflexibles y en nuestros intereses. Manejar el juego de concesiones que el otro conceda ms y con mayor frecuencia. Intentar producir vinculacin de temas e intereses, es comn el engao. Se fomenta la prctica de cultivar imagen de poder, explotando expectativas culturales. Todas estas estrategias van encaminadas en influir para que la contraparte cambie su percepcin de lo que puede alcanzar y esto se facilitar a travs del intercambio de informacin, la persuasin, por las posiciones tomadas y acciones ejercidas durante el proceso. Tcticas: Las tcticas se utilizan con el nico objetivo de hacer cambiar, modificar las percepciones de la otra parte hacia el nivel en donde queremos que se ubiquen para poder cerrar el acuerdo.

Negociaciones Comerciales. Cinseyt.

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El Dr. Flint ha hecho un gran esfuerzo en clasificar las distintas tcticas que tienen como objetivo influir en algunos aspectos que permiten modificar las percepciones de la contraparte en la negociacin, dentro de las cuales las agrupa en cuatro: 1. Sobre la estructura del proceso: Anclaje (fijacin de valores y aspiraciones) Uso de demandas excesivas Lmites (autoridad, poltica, financiero, legal) Precedentes Miniconcesiones Compromiso en firme Contraoferta 2. Sobre las personas negociadoras: Moldeando aspiraciones Amenazas Aprovechamiento de valores primordiales Rabia fingida Agresividad Dualidad 3. Sobre el espacio entorno: Control de agenda Uso de vinculaciones 4. Sobre el tiempo: Demanda de ltimo minuto Demoras La sorpresa
3.2 NEGOCIACIN INTEGRADORA

El Representante de Ventas de un fabricante de ropa sport para mujer acaba de obtener un pedido por 15,000 dlares de un pequeo detallista al menudeo que quiere pagar a crdito. El representante coloca el pedido por telfono en el Departamento de Crditos de la Empresa y se le dice que la orden no puede aprobarse a crdito por los antecedentes de morosidad del cliente. Al da siguiente, el Representante de Ventas y el Gerente de Crditos de la Empresa se renen para discutir el problema. El Representante de Ventas no quiere perder el negocio. Tampoco lo quiere el Gerente de Crditos, pero se niega a verse inmerso en una deuda incobrable. Los dos discuten abiertamente sus opciones. Despus de un amplio anlisis, acuerdan una solucin que satisface las necesidades de ambos. El Gerente de Crditos aprobar la venta, pero el comerciante deber proporcionar una garanta bancaria que asegure el pago si la cuenta no es cubierta en sesenta das.

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Esta negociacin es un ejemplo de la negociacin integradora. En contraste con la negociacin distributiva, la solucin integradora de problemas opera bajo la suposicin de que al menos hay una solucin que puede crear situacin de ganarganar. En trminos generales, la negociacin integradora es preferible a la distributiva. Por qu? Porque establece relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos hacia una solucin. Vincula a los negociadores y deja que cada uno tenga la sensacin de que ha obtenido una victoria. La negociacin distributiva, en contaste, deja a una parte como perdedora. Tiende a crear animadversin y divisiones profundas entre personas que deben trabajar juntas a largo plazo. Por qu, entonces, no vemos ms negociacin integradora en las organizaciones?. Se debe a las condiciones necesarias que deben existir para que este tipo de negociacin tenga xito. Estas condiciones comprenden apertura con la informacin y franqueza entre las partes, una sensibilidad de cada parte a las necesidades del otro, la habilidad de confiar entre ellos y una disposicin de ambas partes para mantener la flexibilidad. Ya que muchas culturas organizacionales y las relacionas entre organizaciones no se caracterizan por la apertura, confianza y flexibilidad, no es de sorprender que las negociaciones con frecuencia tengan un enfoque de ganar a cualquier costo. Estrategias: Se asume que una estrategia de negociacin Integradora consta de tres fases 12 : Identificacin del problema Generacin de soluciones alternativas Evaluacin y solucin de alternativas

En cada una de estas fases se debe seguir una secuencia de acciones que permiten a los negociadores ganar habilidades y competencias para poder lograr los objetivos de cada fase, con esto se reitera la necesidad que una negociacin es un proceso que para poder participar en l es necesario prepararse. Tcticas:
12

Declare en forma clara lo que usted desea. Enve a la contraparte un mensaje claro de su deseo de ser flexible en el proceso y por intereses de la contraparte. Indique su voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses.

Percy Sanchez. Negociaciones Comerciales Internacionales Cinseyt.

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Demuestre capacidad para resolver problemas. Mantenga los canales de comunicacin abiertos. Comunique adecuadamente sus intereses fundamentales. Reexamine cualquier aspecto de sus intereses.

(Ver Cuadro 1 para un resumen de las diferencias entre los dos enfoques).

Cuadro 1 NEGOCIACIONES DISTRIBUTIVAS VS. INTEGRADORAS 13

CARACTERSTICA DE LA NEGOCIACIN Recursos disponibles NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA Cantidad fija de recursos a ser dividida Yo gano, t pierdes Ambas partes en oposicin NEGOCIACIN INTEGRADORA Cantidad variable de recursos a dividirse Yo gano, t ganas Convergente o congruente con el otro A largo plazo

Motivaciones principales Intereses principales

Enfoque de las relaciones

A corto plazo

3.3 OTRO ENFOQUE ACERCA DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN 14

Para llevar a cabo una negociacin, los especialistas en el tema establecen dos estrategias claramente definidas y diferenciadas, la estrategia competitiva y la estrategia cooperativa, cada una de las cuales cubre una serie de movimientos o tcticas. La consolidacin de los resultados tcticos, es la meta final de una estrategia que procura alcanzar los objetivos favorables a los intereses de la Empresa, pas o a quien se est representando en la negociacin. Ser muy importante para la estrategia que se determine, que el negociador maneje y controle el poder, la informacin, y el tiempo, de manera tal que asegure y defina el resultado.

13 14

Fuente: Basado en R.J. Lewicki y J.A Litterer, Negotiation. Percy Sanchez. Op.Cit.

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3.3.1 ESTRATEGIA COMPETITIVA

Denominada tambin distributiva, es aquella donde el negociador tienen por objetivo maximizar sus beneficios, reduciendo o eliminando los de su contraparte. Segn los reconocidos investigadores Roger Fisher y Willian Ury, dentro de la estrategia distributivase pueden considerar los estilos: el suave y el duro. 3.3.1.1 Estilo Suave: Los participantes son amigos. La meta es el acuerdo. Se debe efectuar concesiones a fin de cultivar la relacin. Ser suave con la gente y el problema. Confiar en otros. Cambiar de posicin fcilmente. Hacer ofertas. Descubrir el punto de reserva, es decir, dar a conocer lo mximo que podemos conceder. Aceptar prdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo. Buscar una nica respuesta, aquella que ellos acepten. Insistir en el acuerdo. Tratar de evitar un enfrentamiento de voluntades. Ceder ante la presin.

3.3.1.2 Estilo Duro: Los participantes son adversarios. La meta es la victoria. Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin. Ser duro con la gente y el problema. Desconfiar de otros. Enquistarse en la posicin. Hacer amenazas. Engaar sobre el punto de reserva. Demandar ganancias unilaterales como precio del acuerdo. Buscar una nica respuesta. Aquella que nosotros aceptamos. Insistir en nuestra posicin. Tratar de ganar la confrontacin de voluntades pues el proceso es un choque de stas. Aplicar presin.

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3.3.2 ESTRATEGIA COOPERATIVA

Denominada tambin integrativa; es aquella donde el negociador tiene por objetivo lograr la satisfaccin de las partes, identificando sus diferencias e intereses, y procurando las soluciones de manera conjunta.

El estilo segn Fisher, deber contemplar lo siguiente: Separar a las personas del problema. Centrarse en los intereses, no en las posiciones. Generar alternativas para beneficio mutuo. Reiterar criterios objetivos. Reconocer los puntos ptimos para cada negociacin.

3.3.3 PLANEAMIENTO NEGOCIADOR

Es importante resaltar que para cada negociacin comercial; se deber considerar un plan especfico que entre otros, observe los siguientes puntos: Identificacin y anlisis del problema. Revisin de antecedentes de casos similares. Proveerse de informacin especializada que cubra todos los aspectos del caso. Conocer los casos similares u otros, que la contraparte haya sostenido. Identificar y discernir los valore tangibles e intangibles que sean importantes de lograr. Estas consideraciones de un planeamiento negociador, a nuestro entender, deben ir acompaados de una pre-negociacin interna a fin de lograr el mximo de concertacin posible entre los sectores interesados y evitar a futuro las protestas de aquellos sectores que se sienten perjudicados.

4. TCTICAS DE NEGOCIACIN A continuacin, les presentamos algunas Tcticas de Negociacin:

4.1 TCTICA 1 TMELO O DJELO

Es una tctica de presin frontal. Algunas de las actitudes tpicas de estas tcticas son:
Abandonar la negociacin. Slgase de la tienda Contine hablando como si nunca lo oy en absoluto Ataque la negociacin buscando a una persona de mayor autoridad

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La mejor manera de probar un Tmelo o Djelo es cambiar la naturaleza del trato, reste importancia a la negociacin o al negociador, romper el concepto de precio firme por el buen negocio. Enfrentar a una autoridad ms alta puede dar los siguientes resultados si se toman en cuanta:
Conocen menos los detalles. Estn menos preparados Tienen propensin a querer demostrar su capacidad en la toma de decisiones No quieren perder su valioso tiempo con asuntos pequeos

En todo caso al usar esta tctica hay que tener cuidado de no provocar un rompimiento de la negociacin a un estancamiento, a menos que tenga alternativas nuevas para reencauzar la negociacin.

4.2 TCTICA 2 BOGEY

Este trmino significa una medida temporal que se usa para escudriar la otra parte. El Bogey implica tres principios fundamentales de la negociacin:
Siempre que se eleve el ego de la otra persona usted espera algo a cambio. De

manera sutil, usted pide ayuda. Generalmente la conseguir.

Los vendedores conocen mejor el producto que los compradores. La tctica de la

oportunidad de mostrar lo que saben.

Siempre existe un mejor trato para ambas partes si estn dispuestos a buscarlo.

4.3 TCTICA 3 PRESIN

En esta tctica se utiliza bsicamente el concepto de que se tienen varias alternativas, introduciendo la variable competencia en la negociacin. El comprador le dice a cada vendedor "Tienes que mejorar tu oferta" Respecto de esta tctica es bueno considerar que una negociacin no debe ser injusta para ninguna de las partes. Es importante recordar que es un proceso de dar y recibir de ambos lados. Esta tctica tiene un efecto negativo si se abusa de ella, los vendedores continuamente pueden reaccionar de la siguiente manera:
Inflar precios Degradar el producto de manera sutil Disminuir los servicios

En todo caso se recomienda tener mucho cuidado en el uso de esta tctica como comprador, y estudiar muy bien las propias posibilidades y como planificar la negociacin si uno es vendedor y la presin es utilizada en contra nuestra.

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4.4 TCTICA 4 REGATEO

El regateo es una tctica de negocios muy utilizada aunque normalmente mal vista. En algunos casos se describe en trminos tales como despreciable, vulgar o degradante, sin embargo, el regateo es necesariamente una bagatela. El regateo puede funcionar si:
La otra parte quiere cerrar el trato. Al dar un poco ms, puede mejorase una relacin a largo plazo. No est mal que la otra persona sienta que est llevando una ganga.

Dado que aunque sea rechazada la tctica funciona, es bueno citar las siguientes medidas preventivas:
Tenga una lista de los precios en lugar visible (utilice el sentido de la legitimacin). No d autoridad al vendedor para dar concesiones. Resista la tendencia a ceder. Si es paciente, el cliente se dar por vencido.

Al combatir el regateo debe darse cuenta de que la mayora de los que practican se sienten incmodos, por lo tanto, dejan de practicarlo cuando se encuentran con una resistencia persistente y discreta.
4.5 TCTICAS DE TIEMPO

El Tiempo de Aceptacin: El concepto de Tiempo de Aceptacin es primordial en la negociacin. Nadie tiene derecho a esperar que sus ideas, no importe que tan brillantes son, sean aceptadas de inmediato por la otra parte. La gente necesita tiempo para ajustarse a las nuevas ideas. Tome en cuanta el Tiempo de Aceptacin dentro de la planeacin y sus negociaciones tendrn ms posibilidades de desarrollarse sin tropiezos:
Cambio de ritmo: que pasa si cambiamos? La gente es sensible a los cambios de la

siguiente clase: Un cambio de inters e indiferencia. Un cambio de cooperacin a competencia. Un cambio de cordialidad a frialdad. Un cambio de interrupciones cortas a largas. Un cambio de lugar. Un cambio de personas. Cada cambio es capaz de enviar un aviso. Puede enfatizar un punto que quiere lograr, puede mostrar su fuerza o significar la importancia en un punto.

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SESIN 16: HABILIDADES PARA LA NEGOCIACIN

S.16 INTRODUCCIN Los rasgos de personalidad, sean favorables o desfavorables, estn presentes en todas las situaciones de nuestra vida. Y la negociacin no es una excepcin. Consciente o inconscientemente proyectamos nuestra propia personalidad; a veces acertando, fallando en otras, pero siempre nos proyectamos tal cual somos, con nuestras virtudes y defectos, aptitudes y limitaciones, recursos y carencias. Aprender a descubrir nuestras aptitudes, mejorar nuestras habilidades, superar nuestras limitaciones y proyectar lo mejor de nosotros mismos es la mejor garanta de xito en nuestras negociaciones cotidianas. Es conveniente evaluar los recursos con que cuenta el negociador para enfrentar con xito una negociacin. Los principales puntos que deber tener en cuenta son: Analizar las propias actitudes. Analizar la propia madurez humana. Identificar deformaciones en el autoconcepto. Identificar pensamientos negativos.

2. DESARROLLO DE HABILIDADES EFECTIVAS DE NEGOCIACIN La esencia de negociacin efectiva puede resumirse en las siguientes seis recomendaciones:
2.1 INVESTIGUE A SU OPONENTE

Adquiera tanta informacin como pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. Qu grupos hay que tranquilizar? Cul es su estrategia?. Comprender la posicin de su oponente lo ayudar a comprender mejor su comportamiento, a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que le haga y a enmarcar soluciones en trminos del inters del otro.
2.2 EMPLACE CON UNA APERTURA POSITIVA

La investigacin nos muestra que las concesiones tienden a ser recprocas y conducen a acuerdos. Como resultado de ello, empiece la negociacin con una apertura positiva (tal vez una concesin menor) luego responda a las concesiones de su oponente.

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2.3 ENFQUESE EN PROBLEMAS, NO EN PERSONALIDADES

Concntrese en los problemas de negociacin no en las caractersticas personales de su oponente. Cuando las negociaciones se ponen difciles, evite la tendencia a atacar a su oponente. Son las ideas o posiciones del oponente con las que est en desacuerdo, no con l en lo personal. Separe a las personas de los problemas y no personalice las diferencias.
2.4 PRESTE POCA ATENCIN A LAS OFERTAS INICIALES

Trate una oferta inicial simplemente como un punto de partida. Cada una de las partes debe tener una posicin inicial. Tales posiciones tienden a ser extremas e idealistas. Trtelas como tales.
2.5 HAGA NFASIS EN SOLUCIONES GANA - GANA

Si las condiciones lo permiten, busque una solucin integradora. Enmarque las opciones en trminos de los intereses de su oponente y busque soluciones que permitan a su oponente al igual que usted, declarar una victoria.
2.6 EST DISPUESTO A ACEPTAR LA ASISTENCIA DE TERCEROS

Cuando se llega a callejones sin salida, considere la posibilidad de usar a un tercero neutral. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un acuerdo, pero no imponen un arreglo. Los rbitros escuchan a ambas partes en la disputa y luego imponen una solucin. Los conciliadores son ms informales y actan como un canal de comunicacin pasando informacin entre las partes, interpretando mensajes y aclarando malos entendidos.

3. MODELOS BSICOS DEL NEGOCIADOR EFICAZ E INEFICAZ Cada negociador tiene cierta capacidad de negociar por estilo agresivo y por estilo cooperativo. Como individuos, somos ms de un tipo de negociador o del otro. Lo ptimo es desarrollar un buen equilibrio de habilidad en los dos estilos de negociacin. A continuacin presentamos dos Cuadros que muestran las fuerzas de cada estilo. Los Cuadros tambin muestran que dentro de cada estilo puede haber patologa que haga que el negociador sea ineficaz. Es importante reconocer el estilo propio y el del oponente para controlar bien la negociacin. El Cuadro 1, muestra los objetivos y las caractersticas del negociador efectivo, bien sea cooperativo o agresivo. El Cuadro 2, muestra cmo cambian los objetivos y las caractersticas del negociador para hacerlo ineficaz. Es obvio que el negociador ineficaz agresivo padece de ser demasiado hostil, exigente e irritante. La debilidad del negociador 88

ineficaz cooperativo es menos evidente. La debilidad del negociador ineficaz cooperativo est en el punto 4 de sus objetivos y en los puntos 2 y 4 de sus caractersticas. El negociador ineficaz cooperativo confa demasiado en la honestidad y bondad de su oponente, y tambin es demasiado dulce y complaciente. Cuando ste negociador cede algo a su oponente agresivo, el agresivo se aprovecha sin ceder nada. El cooperativo piensa pacientemente que esto no lo repetir el agresivo, pero el agresivo otra vez se aprovecha. El cooperativo otra vez lo disculpa, siendo clemente para seguir con la negociacin. El agresivo se aprovechar otra vez si puede, otra vez sin ceder nada o cediendo muy poco. La negociacin termina con el negociador cooperativo actuando de forma pasiva-agresiva, logrando muy poco o nada de lo que quera de la negociacin.

4. TCNICAS PARA FACILITAR UNA NEGOCIACIN EXITOSA A continuacin citamos algunas Tcnicas de mucha utilidad que pueden facilitar una negociacin exitosa: 4.1 Reconocer y validar diferencias. 4.2 Enfocar en la tarea, con atencin al problema en vez de la gente. 4.3 Dividir el conflicto en partes factibles (que se pueden dominar). 4.4 Mantener una perspectiva amplia (no olvidar temas resueltos y la situacin total). 4.5 Mantener el foco en el presente y el futuro. 4.6 Buscar los intereses subyacentes a las posiciones. 4.7 Validar que cada persona quiere buscar y proteger sus propios intereses. 4.8 Buscar intereses que compartan las partes. 4.9 Ayudar con la generacin de opciones. 4.10 Comprobar la realidad. 4.11 Poner a las partes en aptitud de participar en la negociacin. 4.12 Animar a las partes, reconociendo su habilidad para enfrentar el problema. 4.13 Reconocer y apoyar el comportamiento cooperativo. 4.14 Re-enmarcar / reformular comunicaciones problemticas. 4.15 Reconocer e integrar las piezas de los acuerdos. 89

4.16 Controlar el proceso. 4.17 Perseverar creer que se puede llegar a un acuerdo. 5. RECETAS PARA EL XITO Presentamos en este acpite algunos tips que pueden ser de utilidad para una negociacin exitosa: 5.1 La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para ambas partes. 5.2 Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su oponente. 5.3 Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que est preparado para hacerlo. 5.4 Sin importar que tan grandes sean las diferencias, nunca tenga miedo de negociar. 5.5 No negocie con un equipo de segunda. 5.6 No hable. Escuche sin criticar. 5.7 No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea, debe estar dispuesto a enfrentarlos. 5.8 No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas. 5.9 No enfatice sus propios problemas si se llega a presentar un estancamiento. La otra parte tiene suficientes problemas propios. 5.10 No se sienta limitado por la oferta final, por un precio firme, o un Tmelo o Djelo, todos son negociables. 5.11 Aprenda a salirse y regresar despus. 5.12 Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de caer bien est propenso a ceder demasiado. 5.13 Si en una negociacin ha empujado demasiado lejos a la otra parte, tenga la indulgencia y la buena voluntad de volver a negociar. Por lo menos asegrese de que escucha sus problemas y los comprende. 5.14 Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos que van con las metas ms altas. Tambin est preparado para trabajar duro y ser paciente. 5.15 Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tmese el tiempo necesario y sea persistente. 90

Cuadro 1 Dos Modelos Bsicos del Negociador Efectivo Efectivo Cooperativo

Objetivos del Cooperativo 1. Portarse ticamente 2. Maximizar el acuerdo para el cliente 3. Conseguir un acuerdo justo Caractersticas del Cooperativo
1. Da confianza

Efectivo Agresivo
Objetivos del Agresivo 1. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Lograr un buen honorario para si mismo 3. Superar al oponente Caractersticas del Agresivo
1. Dominante

tico Justo 2. Corts Agradable Discreto Sincero 3. Predisposicin justa o equitativa

Fuerte Atacante 2. Planifica el comps y la sucesin de su accin Rgido No cooperativo 3. Trabaja para llegar a conocer al oponente, indiferente a las necesidades de otros 4. Posicin de apertura no es realista 5. Listo 6. Usa amenazas 7. Revela informacin lentamente 8. Dispuesto a estirar la verdad

4. Posicin de apertura es realista 5. Evala el caso con precisin 6. No usa amenazas 7. Dispuesto a compartir informacin 8. Sondea la posicin del oponente con habilidad

Caractersticas Compartidas por Ambos Tipos de Negociador

1. Preparado 2. Honesto, tico 3. Perceptivo, habilidad en reconocer seales 4. Gusto en usar habilidades

6. Realista, razonable, racional, analtico 7. Convincente 8. Se controla

Thelma Butts Griggs, J.D., Jessica Notini, J.D. y Guillermo Miranda Arosemena 1999

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Cuadro 2 Patrones del Negociador Ineficaz Ineficaz Cooperativo Objetivos del Cooperativo
1. 2. 3. 4. 5. Portarse ticamente Maximizar el acuerdo para el cliente Hacer lo que necesita el cliente Mantener buenas relaciones con el oponente Conseguir un acuerdo justo

Ineficaz Agresivo Objetivos del Agresivo

1. Maximizar el acuerdo para el cliente 2. Superar al oponente 3. Lograr un buen honorario para si mismo

Caractersticas del Cooperativo

1. Da confianza

Caractersticas del Agresivo

1. Irritante, molesto 2. No prepara bien su conocimiento del problema Fanfarrn, farolero La demanda de apertura no es razonable Retiene informacin Usa toma esto o nada 3. Atacador Pendenciero Exigente Discutidor Agresivo 4. Egosta Voluntarioso, cabezn Rgido 5. Arrogante Indiferente a las necesidades de otros Intolerante Hostil

tico Justo Honesto 2. Confa en otros 3. Corts Agradable Amistoso Simptico 4. Dulce, manso Complaciente Paciente Clemente, indulgente 5. Inteligente 6. Digno 7. Se controla

Patologa del Cooperativo Ineficaz

1. Pasivo-agresivo porque deja que se aprovechen de l y se irrita 2. Comportamiento de vctima 3. Masoquista (inconsciente)

Patologa del Agresivo Ineficaz

1. Demasiado hostil 2. Comportamiento de chuleta de barrio, abusador, matn 3. Sdico (inconsciente)

Thelma Butts Griggs, J.D., Jessica Notini, J.D. y Guillermo Miranda Arosemena 1999

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SESIN 17: PLANIFICAR LAS NEGOCIACIONES

S.17 INTRODUCCIN Definimos la negociacin como un proceso por el cual los lados enfrentados resuelven sus diferencias para alcanzar un acuerdo mutuamente aceptable. Estos objetivos son los que hay que tratar, por ello, el primer paso es la identificacin de los mismos. 2. IDENTIFICAR LOS OBJETIVOS Es relativamente sencillo identificar los objetivos en la mayora de nuestras actividades Directivas y Personales. Sin embargo, en la oferta y la demanda del mercado y en nuestra relacin con los superiores, subordinados e iguales a nosotros dentro de la estructura organizativa, la identificacin de los objetivos toma una nueva dimensin. Si estamos preparndonos para negociar, las dos partes deben ver los objetivos a travs del mismo prisma si se pretende conseguir un acuerdo mutuamente aceptable. Ejemplo 1: La experiencia de un vendedor de muebles nicos y caros de hogar puede servirnos de ejemplo. El precio del mobiliario es determinado por el dueo. Cuando un artculo se vende, el Agente recibe una comisin fija. Si la venta no se realiza no recibe ninguna compensacin. Al principio el vendedor se negaba a negociar con clientes que reducan el precio de venta por debajo de la cifra pedida. No estaba preparado para el regateo. Los clientes por supuesto, no vean mas que una determinada forma de negociar. Despus de perder algunos clientes que queran negociar, el vendedor fue capaz de ver la cuestin tal y como era en realidad, una simple diferencia en el modo de negociar. As aprendi a aumentar el precio en un 45%. De esta manera, las dos partes negocian hasta que alcanzan un acuerdo aceptable en el precio, y el Agente obtiene una cifra ms alta (y ms comisin) de lo que al principio esperaba. Ejemplo 2: Un participante en un Seminario para Directivos de Nivel Medio, plante una hipottica situacin para discutir en grupo. La situacin, que implicaba un conflicto interpersonal es la siguiente: Hechos: Una Empresa de Programacin Informtica durante muchos aos haba confiado casi exclusivamente en contratos con varios organismos oficiales, Juan Prez, el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Oficiales de la Empresa, era personalmente responsable de asegurar las ventas con estos organismos. Dora Bravo, la Directora de la Oficina Comercial de la Empresa, trabajaba con un poder limitado. Ella y 93

Juan trabajaban estrechamente el uno con el otro en la Oficina de Lima y cada uno de ellos tena un alto concepto de las habilidades del otro. El Presidente de la Empresa decidi que ya era hora de concentrarse con ms fuerza en el sector privado y anunci la apertura de una Oficina en San Isidro. La cuestin era quin iba a ser el Director de la nueva Oficina. Tanto Juan como Dora eran candidatos para el trabajo. El conflicto: Juan crea que era la persona ms calificada para ese trabajo y que estaba preparado para el ascenso. As que decidi que si no se le tomaba en cuenta dimitira. Cuando se rumore que Dora era la favorita del Presidente para el nuevo puesto, Juan se enfad. Prepar su carta de renuncia. Tom el caso como un asunto de discriminacin de gnero, pero a la inversa. Sin embargo, un amigo le recomend que rompiese la carta en pedazos y tratara de conseguir el puesto de San Isidro. Despus de todo, le deca el amigo las relaciones comerciales son el campo de Dora. Ella es buena en eso. Pero como Directora de una Oficina Zonal es probable que sea un fracaso. Juan consider sus argumentos cuidadosamente y negoci con el Presidente la resolucin, en base a la percepcin de la cuestin, discriminacin de gnero inversa. El resultado: Juan fracas en su negociacin, Dora fue a San Isidro y Juan renunci para ir a trabajar a otra Empresa. Motivo La seleccin de Dora nada tena que ver con su gnero. Ella era buena en su trabajo, y el Presidente de la Empresa vio la importancia de unas slidas relaciones comerciales para lanzar una nueva Oficina estructurada para atraer un nuevo mercado. Adems, Dora haba nacido y se haba criado en San Isidro, de modo que tena la ventaja adicional del conocimiento de la zona a conciencia. En cada uno de estos ejemplos, haba una inexactitud en el modo de identificar los problemas. Tanto el vendedor de muebles para el hogar como Juan, el Director del Departamento de los Sistemas para Organismos Pblicos, malinterpretaron los elementos de la situacin con la que se estaban enfrentando. Cada uno de ellos vio el asunto nicamente a travs de sus propios ojos. Ninguno de ellos fue capaz, al menos inicialmente, de dar un paso atrs y analizar el problema con un grado adecuado de objetividad. 3. ANALIZAR LA SITUACIN En las etapas de elaboracin del Plan de la Negociacin, la identificacin de los objetivos debe estar basada en una serie de presunciones. Para lograr un cierto nivel de exactitud teniendo en cuenta la dispersin de los datos en esta etapa, hay que dividir la situacin. Esto significa romper un todo (la situacin controvertida) en unos elementos lgicos 94

(problemas), estudiando cada faceta objetivamente, y juntando los resultados. Se pueden seguir varias pautas para llevar a cabo un anlisis as: 3.1 Determinar las diferencias especficas que pueden impedir un acuerdo. Generalmente, estas diferencias son relativamente fciles de distinguir. 3.2 Determinar el alcance de cada diferencia preguntndose qu es lo que yo deseo hacer para llegar a un acuerdo y qu puedo esperar realmente de la otra parte? 3.3 Determinar lo que hara si su papel y el de su contrario fueran inversos. Sea objetivo y piense que hara en caso de que estuviese en el lugar del otro.

4. ESTABLECER EL OBJETIVO INICIAL Una vez que los problemas han sido identificados, los objetivos de la negociacin propuesta empezarn a surgir. Slo los muy novatos sentirn que el objetivo de la negociacin est claramente definido en esta preliminar etapa. En su definicin ms extensa, el objetivo de cualquier negociacin es mejorar la situacin actual tratando de contrarrestar los esfuerzos de la otra parte dirigidos a impedir esta mejora. Como se ha indicado, durante la fase inicial del proceso de negociacin, es poca la informacin a disposicin de la otra parte, y la identificacin del objetivo inicial est basada en una serie de presunciones. Siendo este el caso, los objetivos iniciales deben ser los suficientemente flexibles para ajustarlos, en caso de ser necesario, a medida que se va consiguiendo nueva informacin. Como regla general, cuanto ms lejos tratamos de llevar la informacin actual en el futuro, mayor ser el nmero de variables que hallaremos. As nuestras decisiones sern ms vagas (o nuestros objetivos peor definidos) en proporcin directa al tiempo disponible y a la disponibilidad de la informacin aplicable. Por ello, proponemos un mtodo a favor de la flexibilidad en la negociacin, evitar posiciones demasiado definidas desde el inicio. El negociador con experiencia propondr posiciones abiertas que servirn como base para hacer planes hasta que se haya recogido y examinado una informacin ms precisa. En general debe recordarse que: Hay pocas cuestiones que no sean negociables. Las cuestiones no negociables son a menudo difciles de identificar durante la etapa de planificacin. Algunos asuntos son negociables, pero a un precio ms alto (o sacrificio personal) que otros. Los objetivos basados en estas cuestiones pueden probablemente ser conseguidos cuando la motivacin del negociador es fuerte. Tambin hay cuestiones que pueden ser negociadas sin esfuerzo. En algunos casos, suelen responder a los problemas principales que permiten acuerdos fciles. En otros es solo la evidencia de un problema mayor. Aqu hay un riesgo, el de pagar un precio ms alto de lo necesario. 95

5. VALORAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES Un elemento esencial para hacer un plan efectivo de una negociacin es una valoracin de las fortalezas y debilidades de las dos partes. Es interesante considerar que para cada fortaleza suele haber una debilidad correspondiente a ser considerada.
VALORAR AL CONTRARIO

La siguiente lista es un til indicador de relativas fortalezas y debilidades negociadoras: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Es muy competitiva la situacin? Qu importancia tiene para cada parte la resolucin de algunas diferencias? Qu probabilidad hay de que su objetivo sea alcanzado? Qu probabilidad hay de que el contrario logre su objetivo? Cmo de serias son las consecuencias para las partes si el acuerdo no se alcanza? De cunto tiempo se dispone para lograr un acuerdo?

En la primera pregunta, se quiere destacar la diferencia existente entre la competencia aparente y la competencia real, cualquiera que este relacionado con la Empresa podr apreciarlo fcilmente. El tiempo es un factor fundamental en esta rea. Si a usted se le estropea el coche, no tiene tiempo para irse de tiendas. Tendr que llevarlo al taller ms cercano para que sea reparado. Los negociadores natos, para lograr sus objetivos, tienen cuidado en no sobrestimar sus puntos fuertes o las debilidades de la otra parte. Las fbulas de Esopo contienen historias que nos ensean que la gente que llega ms lejos de lo que en realidad puede, a menudo acaba peor que antes. A veces el otro equipo en una negociacin plantea demandas que son astronmicas, porque las negociaciones deben empezar por algn sitio. Sin embargo, cada parte debe considerar la motivacin de la otra, la presencia o ausencia de competencia, y la posibilidad de soluciones alternativas antes de adaptar una postura inflexible.
VALORAR AL NEGOCIADOR

A medida que contina el anlisis, los negociadores no deberan olvidar sus propias fortalezas y debilidades. Deben pensar si sus propias actitudes o patrones de comportamiento pueden influir en el objetivo de sus contrarios. Los negociadores deben preguntarse a s mismos: 1. Realizan un anlisis profundo de los hechos existentes, del entorno donde tiene lugar la negociacin de las alternativas disponibles para la otra parte. 2. Toman una posicin objetiva en el anlisis. 3. Dan ms de lo que ellos consiguen. 96

4. Presentan un patrn de comportamiento que pueda afectar a la negociacin. Por ejemplo tienden a atascarse antes de ceder en un punto frente a la amenaza de terminar la negociacin? 5. Cambian de posicin repentinamente, indicando indecisin? 6. En caso de negociaciones en equipo, tienen un equipo permanente de negociacin. o hacen cambiar a los miembros del equipo con frecuencia? Un grupo permanente de negociacin indica que la direccin reconoce la negociacin como instrumento directivo. Estas preguntas deben formar parte de la evaluacin que hace el negociador de sus puntos fuertes y dbiles. En cierto modo, el negociador habilidoso es como un diestro jinete que en unas carreras de caballos salva los obstculos, un profesional que hace sus tareas y deja lo menos posible en manos del azar.

6. RESUMEN Durante la fase de planificacin de una negociacin, cada parte se preocupa de analizar la posicin del otro. A menudo esto consiste simplemente en realizar una batera de preguntas. En el mercado, por ejemplo, el vendedor puede preguntar al comprador sobre los aspectos de la venta que no estn claras; el comprador frecuentemente utiliza el perodo de planificacin para tratar las reas cuestionables de la oferta o propuestas del vendedor. Cada parte revisa las fortalezas y debilidades aparentes de su propia posicin y la del contrario. Desarrolla un plan de ataque que se puede desmantelar fcilmente en caso de que sea necesario. El perodo de planificacin es el tiempo de recabar informacin, de valorarla, y de tener una idea preliminar de las cuestiones a negociar. Es un perodo de aproximaciones, porque no hay suficiente informacin para determinar con exactitud los objetivos de cada lado.

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SESIONES 18, 19 Y 20: LA TEORA SISTMICA DE LA NEGOCIACIN

S.18 INTRODUCCIN 15 Probablemente, la teora general de sistemas puede inducir a confusin en el planteamiento de su aplicabilidad a la resolucin de conflictos. Por una parte, se presenta el modelo sistmico como diagnosis del conflicto y por otra parte, se emplea como mtodo administrativo en s mismo del proceso negociador y mediador. El mrito de la teora es, precisamente, la de servir de base para una metanegociacin o metamediacin. Sostiene el instrumento de anlisis y sustenta, simultneamente, a la organizacin administrativa de sus analistas.

2. EL MODELO SISTMICO DE NEGOCIACIN Y MEDIACIN Por qu debemos inclinarnos a estudiar la negociacin o la mediacin a travs de la aplicacin prctica de la Teora General de Sistemas (TGS)? Hay enfoques angloamericanos que intentan brindar soluciones a las controversias. Comparten la idea primordial de que la negociacin es un proceso y por lo mismo, se desarrolla en etapas. Sin embargo, creemos que estas perspectivas adolecen de un defecto fundamental, el cual consiste en que estudian la negociacin o mediacin de modo parcial, es decir, se concentran en uno de los subprocesos o misiones como detallaremos ms adelante; esclareciendo poco o casi nada la situacin total. Algo as como lo contenido en la frase clich: los rboles no permiten ver el bosque. Cmo pueden explicar estas teoras anglosajonas que una negociacin o mediacin fracase porque el negociador tuvo problemas externos de ndole administrativos con su equipo de trabajo? La negociacin anglosajona, tanto competitiva como cooperativa, explica de algn modo que los conflictos, en muchos casos, se originan a partir de buenas relaciones que se quebraron en el tiempo? El Proyecto de Negociacin de Harvard se introduce en las causas del conflicto o slo nos ofrece mtodos de resolucin de ellos a partir de constantes? Todos los problemas podemos solucionarlos con recetarios o debemos atender a cada caso en particular como entidad nica e irrepetible? Estudiamos controversias originadas por seres humanos o personajes teatrales que representan una obra artstica? La T.G.S. analiza totalidades, las interacciones internas de stas y las externas con su medio. Se utiliza tanto en el diagnstico de los fenmenos como tambin para pronosticar conductas futuras de stos.

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Mario Toms Schilling. Teora Sistmica de Negociacin.

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La T.G.S. presenta la cualidad de ofrecer a las ciencias sociales el estudio integral y total de los fenmenos. A pesar de que todo modelo de interpretacin de la realidad detenta imperfecciones, la filosofa sistmica puede abrir un camino para la elaboracin de nuevas investigaciones en torno a la negociacin. Creemos que el presente Curso no agota el tema de la negociacin o mediacin, tampoco pensamos que sea lgico descartar las posiciones antes mencionadas, puesto que nos explica de manera til y prctica la misin de produccin del sistema. La Teora General de Sistemas ofrece un modelo lgico de anlisis que puede llegar a convertirse en una herramienta profunda de diagnstico en materia de controversias jurdicas, en especial. Pasemos, entonces, a elaborar un anlisis sobre la negociacin o mediacin desde una perspectiva sistmica, a fin de formular un nuevo enfoque que denominaremos negociacin o mediacin sistmica.
2.1 LOS SISTEMAS

Conceptos preliminares. El concepto de sistemas ha sido utilizado por dos lneas de pensamiento diferentes. La primera es la teora de sistemas generales, corriente iniciada por Von Bertalanffy, continuada por Boulding y otros. En general, podemos sealar que el sistema es un conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar varios objetivos. Cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias caractersticas. As, los subsistemas son sistemas ms pequeos dentro de sistemas mayores o supersistemas. Sin embargo, es fcil caer en error cuando buscamos identificar los subsistemas de un sistema, porque no todas sus partes componentes pueden considerarse subsistemas, si es que queremos respetar el principio de la recursividad. De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas caractersticas sistmicas. S. Beer, seala que en el caso de los sistemas viables, stos estn contenidos en supersistemas viables. En otras palabras, la viabilidad es un criterio para determinar si una parte es o no un subsistema y entendemos por viabilidad la capacidad de sobrevivencia y adaptacin de un sistema en un medio en cambio. Evidentemente, el medio de un subsistema ser el sistema o gran parte de l. Katz y Kahn, han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinmicos abiertos (vivos). En efecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son: 1. Las funciones o subsistemas de produccin, cuya funcin es la transformacin de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia tcnica. En el caso de una empresa, el taller o planta. 99

2. Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsistema de produccin, con aquellos elementos necesarios para esa transformacin; luego son encargadas de la exportacin del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar corrientes de entrada, y finalmente, son las encargadas de lograr que el medio acepte la existencia misma del sistema. En concreto, su objetivo es la manipulacin del medio. En el caso de una empresa, apoyo en las adquisiciones, ventas y relaciones pblicas. 3. Las funciones o subsistemas de manutencin, encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. En el caso de una empresa, manutencin es la funcin de Relaciones Industriales. 4. Los subsistemas de adaptacin, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. En el caso de una empresa, la encontramos en los estudios de mercado, capacitacin, investigacin y desarrollo. 5. El sistema de direccin encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una eleccin. En el ejemplo de la empresa, la lnea ejecutiva. En la medida que desintegramos el sistema en subsistemas, vamos pasando de una complejidad mayor a una menor. A la inversa, a medida que integramos subsistemas en sistemas mayores (o sistemas en supersistemas) vamos ganando una mayor comprensin del todo y las interrelaciones de sus partes. Hemos definido a los sistemas como un conjunto de partes interrelacionadas. Ahora bien, si examinamos esta definicin por un momento, llegaremos a la conclusin de que es tan general, que casi no existe objeto en toda la creacin que no se encuentre comprendido en ella (excepto lo conglomerado). Para los efectos del anlisis es conveniente hacer una subdivisin de los sistemas. Esta subdivisin ha dado origen a dos tipos de sistemas: los sistemas cerrados y los sistemas abiertos. Se define como sistema cerrado a aquel cuya corriente de salida, es decir, su producto, modifica su corriente de entrada, es decir, sus insumos. Un sistema abierto es aquel cuya corriente de salida no modifica a la corriente de entrada. Ejemplo del primero, un sistema de calefaccin en que la corriente de salida, calor, modifica la informacin que recibe el regulador del sistema, el termostato. Un ejemplo del sistema abierto, sera un estanque de agua, en el que la salida de agua no tiene relacin directa con la entrada de agua al estanque. Johansen define un sistema abierto como aquel sistema que interacta con su medio, importando energa, transformando de alguna forma esa energa y finalmente exportando la energa convertida. Un sistema cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta. Ms fcil y comprensible resulta esta definicin. Sistema abierto es una coordinacin de partes que interactan para alcanzar ciertos objetivos por s mismos, por ejemplo, un grupo social, un hombre y, sistema cerrado, aquel sistema que no puede alcanzar objetivos por su cuenta, como una mquina, un computador. 100

2.2 ELEMENTOS Y CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA

2.2.1 LAS CORRIENTES DE ENTRADA

El funcionamiento de los sistemas requiere importar ciertos recursos del medio. Por ejemplo, el hombre requiere oxgeno, alimento, etc. Con el fin de utilizar un trmino que comprenda todos estos insumos, podemos emplear el concepto energa. Por lo tanto, los sistemas, a travs de su corriente de entrada, reciben la energa necesaria para su funcionamiento y manutencin. En una negociacin se entender, por ejemplo, que la corriente de entrada son los mensajes que emita una de las partes a otra.
2.2.2 PROCESO DE CONVERSIN

Hacia dnde va esa energa? La energa que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseados. En otras palabras, los sistemas convierten o transforman la energa (en sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energa, que representa la produccin caracterstica del sistema particular. En la negociacin, de acuerdo a la teora de la comunicacin, entenderamos ese proceso de conversin como la decodificacin del mensaje y la integracin del mismo dentro del marco de referencia del receptor.
2.2.3 CORRIENTE DE SALIDA

La corriente de salida equivale a la exportacin que el sistema hace al medio. En general, podemos dividir estas corrientes de salida como positivas y negativas para el medio y entorno, entendindose aqu por medio todos aquellos otros sistemas (o supersistemas) que utilizan de una forma u otra la energa que exporta ese sistema. En general, podramos decir que la corriente de salida es positiva cuando es til a la comunidad y negativa en el caso contrario. En la negociacin, cuando la respuesta al mensaje es til para estabilizar el sistema y puede sostenerse. En ese sentido, no nos olvidemos que las partes negociadoras vienen a conformar un sistema, cuyo resultado depender si se mantiene o si se destruye. Paradjicamente, el objetivo del sistema negociador es destruir solidariamente o mancomunadamente el sistema, es decir, las partes negocian para no tener que encontrarse ms en situacin de conflicto. Sin embargo, el objetivo es destruir el sistema de tal manera que ambas partes estn satisfechas de haberlo destruido. Cuando slo una de las partes queda satisfecha, no se ha producido una negociacin, se ha producido un quiebre de voluntad o una imposicin de poder, simplemente. Cuando en un sistema particular, de acuerdo con los valores de un individuo o de una comunidad, la corriente de salida positiva es muy superior a la corriente de salida negativa, es probable que ese sistema cuente con la legalizacin de su existencia por parte del individuo y de la sociedad, en general.

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Esta legalizacin del sistema, o mejor dicho de su corriente de salida, es vital, entonces, para la misma existencia del sistema. Dada la gran dependencia que tiene del medio (especialmente los sistemas sociales), la actividad positiva o negativa de ese medio hacia el sistema ser el factor ms importante para determinar la continuacin de su existencia o su desaparicin. Podemos entonces hablar de sistema viable como aquel que sobrevive, es decir, que es legalizado por el medio y se adapta a l y a sus exigencias, de modo que con su exportacin de corrientes positivas de salida al medio, est en condiciones de adquirir en ese mismo medio sus corrientes de entrada (o la energa necesaria para el continuo desarrollo de su funcin de transformacin). Sin embargo, el concepto de viabilidad es ms amplio. Stafford Beer define a un sistema viable como aquel que es capaz de adaptarse a las variaciones de un medio en cambio. Para que esto pueda ocurrir, el sistema debe poseer tres caractersticas bsicas: Ser capaz de autoorganizarse, es decir, mantener una estructura permanente y modificarla de acuerdo a las exigencias; Ser capaz de autocontrolarse, es decir, mantener sus principales variables dentro de ciertos lmites que forman un rea de normalidad y finalmente; Poseer un cierto grado de autonoma; es decir, poseer un suficiente nivel de libertad determinado por sus recursos para mantener esas variables dentro de su rea de normalidad. Algunos autores han denominado ciclo de actividad a esta relacin entre corriente de salida y corriente de entrada, es decir, al proceso mediante el cual la corriente de salida regenera la corriente de entrada del sistema. Este ciclo de actividad es bsico en el proceso de negociacin, donde los mensajes del emisor que se traducen en ofertas, sern decodificadas por el receptor, quien a su vez responder con concesiones o con contraofertas. Estas contraofertas sern decodificadas por el emisor (ahora receptor) para realizar concesiones o nuevas ofertas frente a la contraoferta del receptor (ahora emisor). Como se puede observar, el ciclo comienza a fluir.
2.2.4 LA COMUNICACIN DE RETROALIMENTACIN

Recordemos nuevamente, que todo sistema tiene algn propsito y la conducta que desarrolla, una vez que dispone de la energa suficiente, prevista por sus corrientes de entrada, tiende a alcanzar ese propsito u objetivo. La pregunta que tenemos en mente es cmo sabe el sistema cundo ha alcanzado su objetivo? O cundo existe diferencia entre la conducta que desarrolla para lograr el objetivo y el objetivo mismo? A esa informacin que llega a travs de mi vista y que muestra el resultado que se est obteniendo con la accin que estoy desarrollando y que llega al cerebro para ser all interpretada es lo que se denomina comunicacin de retroalimentacin o feedback. 102

As, la comunicacin de retroalimentacin es la informacin que indica cmo lo est haciendo el sistema en la bsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentacin). Desde este punto de vista, es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta.
2.2.5 EL ENFOQUE CORRIENTE DE ENTRADA Y SALIDA O ENFOQUE DE FLUJOS

El enfoque corriente de entrada - corriente de salida (input output), aplicado a la teora de sistemas, identifica a un sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de entrada (con numerosos tipos de recursos) y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de algn producto (bienes o servicios). Desde este punto de vista, el sistema propiamente tal se considera como una caja negra, considerndose slo las interacciones (llegadas o salidas). En este caso, slo nos limitamos a preguntar cules son las corrientes de entrada y qu corrientes de salida produce. No nos preocupemos por lo que sucede dentro del sistema, es decir, por la forma en que operan los mecanismos y procesos internos del sistema y mediante los cuales se producen esas corrientes de salida, a menos que en un momento dado nos interese alguna de ellas. En ese caso procedemos a abrir la caja. Este enfoque produce la ventaja de identificar claramente los sistemas y subsistemas y estudiar las relaciones que existen entre ellos, permitiendo as maximizar la eficiencia de estas relaciones sin tener que introducirnos en los procesos complejos que se encuentran encerrados en esas cajas negras. Evidentemente, cuando algn subsistema presenta problemas, es decir, cuando las relaciones entre las corrientes de entrada y las de salida presentan anomalas, entonces, y slo entonces nos vemos obligados a destapar la caja negra y estudiar ese sistema en forma ms precisa. Otra ventaja de este enfoque, especialmente en los sistemas de empresas industriales, es que permite identificar en forma bastante simple la existencia de los cuellos de botellas, es decir, subsistemas que limitan la accin del sistema para alcanzar sus objetivos. Tambin permite descubrir aquellos subsistemas que son crticos.
2.3 ENTROPA Y NEGUENTROPIA

La entropa es un concepto que proviene de la fsica y deriva de la segunda ley de la termodinmica. Segn esta ley, los sistemas en general tienen la tendencia a alcanzar su estado ms probable, es decir, existe una tendencia natural de los cuerpos a pasar de distribuciones menos probables a otras ms probables. Ahora bien, en el mundo de la

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fsica, el estado ms probable de esos sistemas es el caos, el desorden y la desorganizacin. La ley de la entropa indica que sta es creciente, es decir, la entropa va en aumento. Los sistemas pasan por diferentes estados, cada vez ms desordenados y ms caticos. Sin embargo, la simple observacin del transcurso histrico de numerosos sistemas, parece contradecir este aspecto de la ley de entropa siempre creciente. Por ejemplo, la Iglesia Catlica al cabo de dos mil aos de existencia no parece indicar un grado de desorganizacin ni de caos. En numerosos casos, los sistemas mantienen su ordenamiento a travs del tiempo. An se presentan otros casos en que los sistemas parecen organizarse ms a medida que pasan de un estado a otro. Sin embargo, esta contradiccin o violacin de la ley de la entropa es ms aparente que real. Si observamos los sistemas que violan la ley, podemos concluir que ellos poseen una importante caracterstica en comn. Todos son sistemas vivos y, ms general an, son todos sistemas abiertos. En el mundo fsico no existe creacin de neguentropa o entropa negativa. En otras palabras, dentro de los sistemas cerrados, se observa un desarrollo siempre creciente de la entropa. Cualquier objeto fsico, por muy resistente que pueda aparecer, se encuentra sometido al desgaste del tiempo y su fin es inexorable. Si usted deja un dormitorio cerrado, sin que entre aire ni iluminacin, al cabo de un mes, se dar cuenta del efecto que produce la entropa. Si este cuarto lo deja en ese estado por cincuenta aos, el resultado ser an ms evidente. Un organismo viviente continuamente incrementa su entropa y, por lo tanto, tiende a aproximarse al peligroso estado de entropa mxima, que significa la muerte. Slo puede mantenerse alejado de ella, es decir, vivo, si continuamente est extrayendo de su medio entropa negativa (que es algo muy positivo, como veremos). Un organismo se alimenta de entropa negativa o, colocndolo de una manera menos paradjica, lo esencial en el metabolismo es que el organismo tiene xito en liberarse de toda la entropa que no le ayuda a permanecer vivo. En otras palabras, el organismo se alimenta de entropa negativa atrayndola hacia l para compensar el incremento de entropa que produce al vivir y mantenindose as, dentro de un estado estacionario con un nivel relativamente bajo de entropa. La expresin entropa negativa (neguentropa) es en s una medida de orden. De este modo, el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento, es decir, a un nivel bajo de entropa, realmente consiste en extraer continuamente orden u organizacin de su medio. As, los sistemas abiertos al extraer orden del medio y reemplazar con l el orden producido por sus procesos vitales, rompen la ley inexorable que ataca a los sistemas: la entropa creciente. Podemos, entonces, establecer claramente una nueva distincin entre sistema cerrado y sistema abierto. El sistema cerrado tiene una vida contada, sucumbe ante la entropa creciente. El sistema abierto presenta caractersticas tales (interaccin con su medio e importacin de entropa negativa u orden) que est en condiciones de subsistir y an de eliminar la ley de entropa. 104

Un sistema abierto puede presentarse como aquel que importa energa (corriente de entrada), transforma esa energa (proceso de transformacin) y luego exporta al medio esa nueva energa. Con el producto de esa exportacin, el sistema est en condiciones de obtener nuevamente sus corrientes de entrada necesarias para llevar a cabo el proceso de transformacin que lo caracteriza y diferencia del resto de los sistemas. As, E2 tiene que ser capaz de generar E1 (en que E1 es la energa de entrada y E2 es la energa de salida). Ahora bien, el sistema abierto puede almacenar energa, es decir, no toda la energa (E1) debe ser utilizada en la transformacin (T). Supongamos que E1 es la energa destinada al proceso de transformacin propiamente tal y E1 es un saldo. Entonces: E1 = E1 + E1E1 E1 = E1 E1 representa entonces una cantidad de energa no utilizada en el proceso de transformacin o de elaboracin del producto particular del sistema. Es una energa que permanece (o se acumula) dentro del sistema y es justamente este E1 el que sirve de base para la creacin de la neguentropa o entropa negativa. Desde el punto de vista de un sistema jerarquizado, podemos sealar que el mximo desorden (o mxima entropa) se produce cuando se llega a un estado tal en que todos los elementos del sistema poseen una misma jerarqua. Podemos representar este fenmeno de la siguiente forma: Sea x la corriente de entrada del sistema. Sea T el proceso de transformacin. Sea y la corriente de salida. Sea Ax una cantidad negativa que representa la entropa.

De este esquema se puede concluir que: y = T(x) Es decir, la corriente de salida es igual a la corriente de entrada transformada. Se supone que y, a su vez, debe generar a x. Por lo tanto: y = x (en trminos de valor). Sin embargo, de acuerdo con el sistema planteado, esto no se cumplir, ya que la entropa (-)Ax, hace disminuir la energa necesaria para la transformacin, lo que se traduce en un y menor. En el caso de la mediacin, empleando este sistema como mtodo de diagnstico, x representa: 1. Los contratos existentes entre las partes en conflicto. 105

2. 3.

Recursos materiales, financieros y humanos de las empresas en conflicto. Informacin acerca de los elementos de entrada del sistema antes de fracasar, congestionar o desintegrarse (por ejemplo, de qu manera interactuaba una empresa de servicios con su cliente antes de la crisis, ruptura, o cesacin de pagos...).

T representa: La relacin contractual, si se trata de una empresa o el conflicto se verifica en el mbito del derecho pecuniario. La relacin psicolgico-afectiva, en cambio, si el conflicto nace del derecho de familia. e y : a) b) c) d) e) (-)Ax: a) b) c) d) e) La tendencia a mantener el conflicto sin solucin. La frustracin inicial de los clientes. La congestin de los tribunales. La imagen corporativa deteriorada. Debilitamiento en las relaciones familiares. Los acuerdos logrados. La relacin producto beneficio, si se trata de una empresa. La descongestin de los tribunales, en un organismo negociador. La imagen positiva corporativa. La consolidacin de la relacin familiar.

Cmo se puede combatir esta entropa? Se debe interactuar con el medio. Adaptarse a las circunstancias externas que tienden a desarmonizar el sistema. Sin embargo, para llevar a cabo todas estas acciones es necesario disponer de energa (recursos). Si toda la energa que trae la corriente de entrada es destinada una funcin especfica, evidentemente que no dispondremos de energa adicional para otras actividades. Pero si la energa generada por la corriente de salida es mayor que la necesaria para adquirir la corriente de entrada destinada al proceso de transformacin, entonces s que se puede obtener energa adicional. Es este saldo el que se utiliza para combatir la entropa. En otras palabras, as se genera la neguentropa o entropa negativa. Por lo tanto, la condicin necesaria para sobrevivir es: y > x (en trminos de valor) Luego, nuestro sistema para poder sobrevivir debe desarrollar algunos subsistemas, en que: y (a + b) representa el total de la corriente de salida. 106

 y (a) es la energa que el sistema entrega al medio para adquirir x. y (b) es la energa que se guarda (o vuelve al sistema) para combatir la entropa Ax.
2.4 EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD

El universo puede ser representado como un sistema o como una coleccin de muchos sistemas (subsistemas) que de una forma u otra actan y se interrelacionan unos con otros dentro de una realidad dinmica. Existe entre ellos un continuo intercambio de energa y se llevan a cabo millares de procesos de conversin. Fuerzas van y vienen. A las acciones se suceden las reacciones que no slo afectan al sistema sobre el cual se ejecuta la fuerza sino que tambin sobre el sistema que la aplica y, ms an, sobre otros que, aparentemente, nada parecan tener que ver con aquel sistema que reacciona. Sin embargo, a pesar de toda esta enorme dinmica de fuerza, de acciones y reacciones entre los diferentes sistemas, no existe un caos, sino un cierto orden y equilibrio que dan ms una impresin de avance suave que de cambios y avances pronunciados. Este fenmeno, es decir, la accin equilibrada de la totalidad frente a la gran variabilidad que experimentan sus partes puede ser explicado a partir de dos concepciones diferentes. Una de ellas es el aparente equilibrio del sistema segn la mecnica newtoniana y la otra es la teora general de sistemas, especialmente desde el punto de vista de la ciberntica. a) La explicacin Newtoniana: A cada accin sigue una reaccin igual: la accin mutua de dos cuerpos, del uno sobre el otro es siempre igual y en direccin opuesta. Cuando uno tira o empuja un cuerpo, tambin es tirado o empujado por ese objeto con una fuerza equivalente. Cuando presionamos una piedra con el dedo, el dedo es presionado por la piedra con una fuerza igual. Esta Ley de Newton ha dado origen al principio de accin-reaccin que seala que cada accin se encuentra acompaada por una o ms reacciones, este principio es ms conocido como causa efecto. Por lo tanto, si bien es cierto que los diferentes subsistemas terrestres se mantienen en continuo movimiento, los cambios que se producen entre los subsistemas se cancelan unos con otros, permaneciendo as el sistema total (la Tierra) en equilibrio. b) La explicacin de la Teora General de Sistemas: Lazslo plantea una definicin de sinergia desde el punto de vista de la variabilidad del sistema total con relacin a la variabilidad de sus partes y enuncia la siguiente ley: V1 < Va + Vb + Vn V1 < S(V1)

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Lo que expresado en palabras significa que un objeto es un sistema cuando la variabilidad que experimenta la totalidad es menor que la suma de las variabilidades de cada una de sus partes o componentes. Se puede observar que existe una gran variabilidad en el medio y una constancia en el cuerpo. El mecanismo que permite que esto suceda es el denominado homestato (derivado de homeostasis). Ahora, si unimos los dos conceptos que hemos desarrollado, la variabilidad de los subsistemas y la variabilidad del medio, podemos comprender el equilibrio que puede mostrar un sistema. En efecto, frente a los cambios externos que se producen en su medio, el sistema, provisto de los homestatos necesarios, aminora esos impactos, desarrollando programas preestablecidos que tienden a hacer posible una serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del medio. Por otra parte, el principio de la sinergia tiende a nivelar los cambios internos que sufren los subsistemas. Todo esto hace que el sistema tenga la propiedad de autocontrol y de autorregulacin que lo lleva hacia un equilibrio homeosttico o hacia un estado permanente (steady state). Esta situacin no implica un estado inmvil de equilibrio. Existe un flujo continuo de energa desde el medio externo y una exportacin continua de los productos del sistema hacia el medio. Aunque el sistema, en un estado permanente, a medida que pasa no es idntico al organismo que fue, pero si, bastante similar, mantiene su mismo carcter. Este intercambio con el medio permite que el sistema pueda generar neguentropa y as obtener la energa necesaria para hacer funcionar los mecanismos homeostticos correspondientes cuando los cambios del medio lo exigen, o los mecanismos de excepcin cuando esos cambios superan el radio de accin de los mecanismos homeostticos. Parece existir aqu una contradiccin entre esta tendencia al caos, por una parte y un proceso de evolucin que tiende a aumentar el grado de organizacin que poseen los sistemas abiertos, fenmeno que podemos denominar el principio de la organicidad. Sin embargo, esta contradiccin es ms aparente que real. Esta contradiccin se soluciona a travs de la neguentropa o entropa negativa. Debemos entenderla como la energa necesaria que requiere el principio de la organicidad para desarrollarse. En otras palabras, el principio de organicidad establece las condiciones necesarias para el orden. La neguentropa es la fuerza necesaria para hacer operar este principio. Un sistema social que desee sobrevivir debe conscientemente crear dos tipos de energa a travs de su mecanismo de importacin del medio: la energa necesaria para el proceso de transformacin o conversin, y la energa necesaria para mantener y mejorar su organizacin interna y sus relaciones con el medio dentro del cual se conduce. En conclusin, los sistemas abiertos como todo sistema, tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrpicas que los atacan. Sin embargo, poseen mecanismos potenciales que buscan su supervivencia. Ahora bien, la supervivencia de estos sistemas parece encontrarse en su capacidad de organizacin o de mantenerse organizados frente a los cambios y fuerzas negativas del medio. Esto es lo que podemos denominar el principio de la organicidad. Principio que operar 108

en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energa que conocemos como neguentropa. 3. LA NEGOCIACIN O MEDIACIN SISTMICA: SUS PROYECCIONES Este mtodo, proveer al mediador la facultad de diagnosticar cundo el sistema comenz a sentir los efectos de la entropa y, por lo tanto, le resultar ms fcil determinar de qu manera puede regenerarse (mediante la aplicacin o estmulo de fuerzas contrarias o neguentropa) o bien, en caso de que esto no fuera posible, podr construir un nuevo sistema viable que soporte a sus antiguos componentes. De esta forma, el mediador o negociador sistmico se transforma en una suerte de mecnico social, por cuanto puede arreglar o disear un nuevo motor para que el vehculo transporte a sus primitivos pasajeros. Las etapas que puede seguir un mediador para alcanzar el objetivo de describir y definir un sistema total son las siguientes: 1. 1. 3. 4. 5. Los objetivos del sistema total El medio en que vive el sistema Los recursos del sistema Los componentes del sistema La direccin del sistema

Hay que tener en cuenta, que en ningn caso, estos pasos deben, forzosamente, tomarse de acuerdo con la secuencia aqu presentada. Ms bien, a medida que uno avanza en el anlisis y descripcin del sistema, es probable que uno deba reexaminar el trabajo realizado en los pasos previos. Este es un proceso lgico y la lgica es esencialmente un proceso de controlar y recontrolar nuestros razonamientos.
1. LOS OBJETIVOS DEL SISTEMA TOTAL

Al hablar de los objetivos estamos pensando en la medicin de la actuacin del sistema total. En general, nos parece lgico comenzar nuestro trabajo definiendo los objetivos, porque frecuentemente se cae en errores y en serios problemas cuando no se tienen claros los verdaderos objetivos del sistema. Debemos diferenciar los objetivos operacionales de los no operacionales. Estos ltimos equivalen a declaraciones de principio o propsitos que a objetivos concretos sobre los cuales dirigir la conducta del sistema. Si tomamos estos objetivos no operacionales en forma demasiado seria, podemos llegar a errores y equivocaciones en la identificacin de los objetivos reales del sistema comparado con aquellos definidos por el sistema. Por ejemplo, el gerente de una empresa industrial puede hacernos pensar que el objetivo de su empresa es prestar servicio a la comunidad. En el caso de la negociacin, los negociadores pueden sealar que su objetivo consiste en descongestionar los tribunales, etctera.

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Ahora bien, estos objetivos no operacionales tampoco pueden dejarse totalmente de lado. En efecto, ellos cumplen una funcin bastante especfica o en el sistema social de que se trate: son objetivos generalmente no conflictivos y, por lo tanto, pasan a ser un mecanismo de cohesin del grupo humano que forma el sistema. Qu negociador no va estar de acuerdo que su funcin descongestiona a los tribunales? Churchman, sugiere una forma en que el investigador puede determinar los objetivos del sistema: si el sistema sacrificar otros objetivos, a sabiendas, con tal de alcanzar aquellos definidos por autoridades del sistema. Por ejemplo, el negociador, tiene como objetivo descongestionar tribunales? Qu suceder si le piden negociar gratuitamente un caso? Lo aceptar para cumplir su objetivo de descongestionar tribunales? No ser que su objetivo real consiste en resolver los conflictos jurdicos de la manera ms ptima posible para obtener prestigio profesional y excelentes honorarios?. Como personas, generalmente ocultamos nuestros verdaderos objetivos, pues nos parece que pueden no ser satisfactorios desde el punto de vista de otras personas o de la comunidad en que vivimos. Si ellos fueran publicitados, es probable que tuviramos problemas en obtener los diferentes tipos de apoyos que necesitamos en la vida (empleo, aceptacin social, etctera). El propsito de nosotros como mediadores es determinar aquellos objetivos verdaderos y operacionales de este sistema de negociacin. Operacionales en el sentido de que pueda determinar la calidad de la actuacin del sistema, o la forma como est operando ste. La observacin del sistema como una totalidad (y no a travs de sus partes) puede permitir encontrar soluciones ms integrales al problema o prevenir de alguna forma los efectos esperados. Por la medicin de la actuacin del sistema, el mediador debe buscar todas las consecuencias importantes de la actividad del sistema total bajo estudio. Evidentemente cometer errores; sin embargo, su persistencia y su estado de alerta pueden minimizar estos errores a travs de una conducta de cuidadosa investigacin y un espritu crtico. Nuestra labor como negociadores no es otra que transformar un sistema altamente entrpico (conflicto) en un sistema neguentrpico (arreglo), y por el principio de la recursividad ya mencionada, no podemos escapar a nuestra inexorable condicin de supersistema de estos subsistemas que debemos arreglar. Con ello, llegamos a otro punto importante de la Teora General de Sistemas aplicada al mecanismo o proceso o sistema de la negociacin o mediacin.
2. EL MEDIO EN QUE VIVE EL SISTEMA

Una vez que el mediador (negociador) ha logrado clasificar los objetivos del sistema o la medicin de su actuacin (tanto su propio sistema como el subsistema que debe arreglar) el aspecto siguiente que debe estudiar y considerar es el medio que lo rodea. Este puede ser definido como aquello que est fuera, que no pertenece al sistema, que se encuentra ms all de sus fronteras, que el sistema prcticamente no tiene control sobre ello, es decir, poco o nada puede hacer para modificar sus caractersticas o su conducta. El medio corresponde a los datos dados al sistema y, evidentemente, desde este punto de vista constituye sus limitaciones. El medio no es slo aquello que se encuentra fuera del control del sistema, sino que tambin es algo que determina, en parte, la conducta de ste. 110

Un buen mtodo para determinar si un aspecto determinado pertenece al medio o al sistema, lo proporciona C.W. Churchman. Seala que el medio no es el aire que respiramos, el grupo social al que pertenecemos o la casa en que vivimos, no importa cunto estos elementos parecieran estar fuera de nosotros. En cada caso uno debe hacerse dos preguntas: a. Puedo hacer algo frente a ello? b. Tiene importancia para mis objetivos? Si la primera pregunta tiene una respuesta negativa y la segunda una positiva, ese aspecto constituye nuestro medio.
3. LOS RECURSOS DEL SISTEMA

Cuando hablamos de los recursos del sistema nos estamos refiriendo a su interior, es decir, a sus recursos internos. Por lo tanto, no deben ser confundidos con los recursos externos; es decir, aquellas fuentes de energa o de informacin. Estos se encuentran fuera del sistema, pertenecen al medio. Los recursos del sistema son los arbitrios de que dispone para llevar a cabo el proceso de conversin, para mantener la estructura interna y aquellos sobre los cuales ste posee control: en una palabra para sobrevivir. En el sistema de negociacin debemos distinguir dos sistemas: a. Nuestro sistema negociador compuesto de: recursos humanos (personal, secretaria, asesores, etctera), recursos materiales (oficina, fax, computador, sala de reuniones, etctera), recursos financieros, su imagen, conocimientos e informacin, entre otros. b. El sistema objeto de la negociacin, por ejemplo, el matrimonio que decidi separase de hecho y busca ahora en una atmsfera conflictiva, separase de bienes. En este caso, puede ser que el marido, por ejemplo, cuente con los recursos materiales y financieros, en tanto su mujer, con el poder que le confiere su derecho. Un sistema, por lo tanto, cuenta no slo con recursos reales, sino tambin potenciales y las posibilidades de transformarlos en reales, pues los mecanismos o componentes que sirven para aumentar o amplificar los recursos del sistema pueden ser los ms importantes.
4. LOS COMPONENTES DEL SISTEMA

Los recursos propios forman la reserva general del sistema a partir de la cual se puede desarrollar su conducta para alcanzar sus objetivos reales. Las acciones especficas que se llevan a cabo las realizan sus componentes, sus partes o sus subsistemas. La razn real para la separacin del sistema en componentes (desde el punto de vista del anlisis del sistema) es para proveer al mediador (negociador) con el tipo de informacin necesaria para diagnosticar apropiadamente el sistema y decidir lo que haya que hacer despus. 111

Desde el punto de vista de las misiones del sistema puede ser til indicar aqu las diferentes funciones que debe llevar a cabo un sistema para sobrevivir (constituye la misin ms importante del sistema total). Katz y Kahn en un interesante estudio de la conducta de las organizaciones desde el punto de vista de la teora de sistemas, distinguen cinco misiones fundamentales. Ellas son: a. La misin de produccin: Es decir, la conversin de la energa en el bien y/o servicio caracterstico del sistema. En nuestro caso, los abogados encargados de desarrollar el proceso de negociacin. A su vez hay que estudiar esta misin de produccin en el sistema objeto de la negociacin o mediacin con el fin de diagnosticar la entropa generada en l. La labor del negociador sistmico consiste en analizar cada caso en particular como sistema en descomposicin o descompuesto, sin olvidar, que en este proceso l est generando un nuevo sistema (relacin cliente negociador; relacin negociador de una parte negociador de la contraparte que a su vez genera un sistema: negociador de la contraparte cliente contraparte). Esta aparente complejidad nos permite desarrollar este nuevo enfoque que las perspectivas norteamericanas antes descritas olvidan. Creemos que estas concepciones anglosajonas se concentran slo en uno de los subsistemas del sistema de negociacin o mediacin, esto es, la misin de produccin. b. La misin de apoyo: Es decir, las funciones por las cuales se provee de suficiente energa al proceso de produccin; la funcin de comerciar la corriente de salida en el medio y as originar las nuevas corrientes de entrada (el ciclo de actividad y las funciones de legalizacin del sistema en su medio). c. La misin de manutencin: Es decir, las funciones destinadas a lograr que los componentes del sistema permanezcan dentro de l, cuando ste los requiere, tanto fsica como psicolgicamente. d. La misin de adaptacin: Es decir, las funciones destinadas a observar los cambios que se suceden en el medio, predecir las consecuencias que stos tendrn para el sistema a las nuevas condiciones del medio. e. La misin de direccin: Es decir, el gobierno del sistema, la coordinacin de los subsistemas, la adjudicacin de los recursos entre ellos, todo esto para cumplir la misin (o las misiones) general del sistema total. Al hablar de misin y analizarla, podemos estimar el valor de una actividad para el sistema total, lo que no es posible lograr a travs de la estimacin de la realizacin de un departamento (o de su valor). Por eso se habla de misin y no de departamento.
5. LA DIRECCIN DEL SISTEMA

Si revisamos lo que hasta ahora ha hecho nuestro analista, mediador o negociador sistmico, con el fin de definir con precisin lo que es un sistema total, observaremos que ha definido sus objetivos reales, es decir, aquellos que determinan la actuacin del sistema. En seguida, se enfrent con el problema de determinar el medio que rodea al sistema, lo que sin duda, le sirve para conocer la extensin de su unidad de anlisis. En tercer lugar, examin los recursos reales y potenciales con que cuenta el sistema para 112

conseguir sus objetivos y, finalmente, como vimos en el punto anterior, procedi a definir las partes componentes o subsistemas que constituyen el sistema. Ahora ha llegado al ltimo paso, en esta tarea, la administracin o direccin del sistema. All es donde se consideran todos los aspectos que hemos enunciado en los puntos anteriores. La direccin fija los objetivos de los componentes, distribuye los recursos y controla la actuacin y el comportamiento del sistema. Implica adems su evaluacin y los consecuentes cambios de planes y metas. Estos cambios constituyen uno de los aspectos ms crticos de la administracin de sistemas, porque nadie puede decir que se han fijado objetivos correctos o se ha definido el medio en forma precisa, si han determinado bien los objetivos y la definicin de los componentes. Siempre es probable que se haya escapado algo, que se haya cometido un error, o que se haya sobrevaluado ciertos recursos. Por lo tanto, la administracin del sistema debe recibir informaciones tales que le indiquen cuando su concepto y definicin de sistema es errado y debe ser cambiado.

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SESIN 21: NEGOCIACIONES COMERCIALES

S.21 INTRODUCCIN 16 La primera impresin suele ser decisiva. Si la negociacin comercial comienza con buen pie, es probable que se llegue a un buen acuerdo. La primera oferta debera ajustarse a la hiptesis ms optimista y reposar sobre argumentos irrefutables. Para orientar las discusiones hacia sus propias metas, descubra cules son las necesidades de la otra parte, piense bien las primeras movidas y aprenda el arte de reiterar las preguntas. La forma en que se entabla una negociacin comercial influir en todo el proceso ulterior, desde la oferta inicial hasta el acuerdo definitivo. Cuando se negocia por vez primera, sobre todo entre culturas distintas, estos primeros momentos son an ms cruciales. Al preparar la oferta inicial, el dirigente de empresa debera plantearse tres preguntas: Quin debe hacer la primera oferta? sta debe ser alta (usted exporta) o baja (usted importa)? Qu hacer si su oferta inicial es rechazada?

Segn algunos negociadores, hay que dejar que la otra parte abra las discusiones; otros piensan que al hacer la primera oferta se consigue una ventaja tctica. Estas ideas son simplistas y suelen dar resultados slo en acuerdos ocasionales. En general comercial en el mercado internacional es una labor a largo plazo, en la que las relaciones personales resultan esenciales. El negociador experimentado crea una atmsfera propicia para el tono, estilo y avance de las negociaciones, as como para el acuerdo final. Las primeras impresiones son difciles de cambiar, especialmente si son negativas. Los efectos de las malas impresiones son ms rpidos, profundos y duraderos que los que dejan las impresiones positivas. Por ello, habr que poner un cuidado particular en las primeras declaraciones. Para asegurar el xito de la negociacin, la oferta inicial debera: destacar los beneficios; ser clara y positiva; traducir flexibilidad; despertar inters; demostrar confianza, y favorecer la buena voluntad.

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Claude Cellich. Universidad Internacional de Ginebra.

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2. ENTENDIMIENTO ENTRE LAS PARTES En la etapa inicial hay que descubrir lo que la otra parte pretende en realidad. El negociador debe percibir las necesidades bsicas de su interlocutor y los intereses comunes, destacando los beneficios que ambas partes sacarn del futuro acuerdo. Por lo menos al comienzo, ser necesario dejar de lado los conflictos de inters y los obstculos potenciales que podran hacer fracasar la negociacin. La primera oferta debe parecer justa y razonable, y habr que estar preparado para fundamentarla, si as lo pide la otra parte. En general, conviene exagerar las pretensiones, a fin de tener un buen margen de maniobra y asegurar los mrgenes mnimos. Diversos estudios han mostrado que quienes comienzan a negociar con exigencias ambiciosas consiguen mejores resultados que quienes se fijan metas ms modestas. Los compradores deben abrir las ofertas a la baja y los vendedores, al alza.

En vez de concesiones, haga aclaraciones

Por consiguiente, es lgico que los exportadores traten de elevar la vara de las ofertas, y los importadores, de bajarla para maximizar sus beneficios. En realidad, todo trato es diferente, por lo que las partes deberan abordar cada nueva negociacin como un proceso nico, que exige una preparacin sumamente meticulosa de las tcticas iniciales. El negociador con experiencia internacional toma en consideracin varios factores al planificar su postura inicial: las reglas culturales del mercado destinatario, la competencia directa en el sector y su eventual deseo de colocar nuevos pedidos a largo plazo. Tambin es importante determinar con qu urgencia necesita el acuerdo, y si tiene otras opciones comerciales.

3. DEBO HACER LA PRIMERA OFERTA? S, cuando est dispuesto a tomar la iniciativa y dar la pauta de la negociacin. El primero que presenta una propuesta logra una ventaja tctica, pues define un punto o marco de referencia para la negociacin. Tal marco influir probablemente en la respuesta de la otra parte, que ahora conoce las aspiraciones del exportador y que podr rechazar la oferta o formular una contra-oferta. Tambin podr revisar sus lmites de negociacin a la luz de la oferta inicial. En esta etapa no se deben hacer concesiones innecesarias, sino proponer aclaraciones. As, se confirma que la oferta inicial est bien sustentada en datos comerciales recientes, es admisible y se presenta con conviccin. En la mayora de las negociaciones comerciales internacionales se espera que los vendedores hagan la primera oferta, ya que los compradores consideran que estn en posicin de fuerza. En algunos mercados, los compradores conducen todas las discusiones y negociaciones hasta la celebracin del acuerdo definitivo? No, si usted no conoce bien el mercado en que 115

trata de hacer negocios. Es arriesgado hacer una oferta sin tener una informacin adecuada o una cabal comprensin de las pretensiones de la otra parte. Por ejemplo, si la primera oferta del vendedor es aceptada sin ms, significa que se subestim la demande del mercado. Otra razn para no ser el primero en hacer una oferta, incluso cuando se conocen los precios del mercado, es comprobar la seriedad de la otra parte, sobre todo si se negocia un primer trato. En tal caso, habr que informarse por adelantado sobre normas de calidad, condiciones de entrega, volumen de pedidos, condiciones y pago y otros datos pertinentes, a fin de presentar ofertas o contra-ofertas convincentes.

Prepare con tiempo ofertas o contra-ofertas convincentes

4. HAY QUE EMPEZAR APOSTANDO FUERTE? S, a condicin de poder justificar el nivel de la oferta. En la etapa inicial, todas las objeciones deberan contestarse aclarando la oferta, y no haciendo concesiones. La mejor actitud frente a las objeciones consiste en descubrir qu parte de la oferta es aceptada y cul es rechazada. Slo entonces se podr justificar slidamente la oferta inicial o formular eventualmente una contra-propuesta. Las ofertas y contra-ofertas deberan examinarse en forma progresiva, usando la tcnica del planteamiento constante del porqu? Esto permite contar con informacin sin hacer concesiones prematuras y, lo que tambin es importante, proseguir las discusiones incluso si se ha rechazado la primera oferta. Comenzar haciendo ofertas altas es comn en los mercados en que la habilidad del negociador se mide en funcin de las concesiones que obtiene. Sobre todo hay que evitar hacer ofertas con pretensiones tan elevadas que provoquen el bloqueo de las negociaciones. Otro error comn consiste en presentar una oferta elevada sin argumentos para justificarla. Esto puede llevar al negociador a hacer concesiones de inmediato, sin reclamar reciprocidad.

5. DEBO HACER UNA OFERTA BAJA? S, en ciertas circunstancias. El negociador experimentado puede hacer una oferta inicial baja, no tanto para conseguir el contrato, sino para ser invitado a negociar. En algunos sectores y mercados, los productos se venden segn los precios corrientes y en condiciones predeterminadas, lo que casi no deja margen para hacer una oferta distinta. Cuando la competencia es intensa, no queda ms que alinearse con dems ofertas. Esta tctica tiene la ventaja de que permite mantener a la Empresa en competencia con las dems. Para mejorar las posibilidades de triunfo de la propia oferta, sta debera 116

corresponder a las necesidades concretas de la otra parte y demostrar cmo dar plena satisfaccin a sus exigencias. Tambin ser importante abstenerse de criticar abiertamente a los competidores. En su afn por entrar en un nuevo mercado o de captar a un nuevo cliente, los Directivos de empresa suelen abrir las negociaciones con ofertas apenas superiores o incluso inferiores al nivel mnimo. En tales casos es esencial explicar que la oferta tendr una vigencia limitada. Por ejemplo, enfrentado a la perspectiva de un excedente de produccin a finales del ao, un exportador podra proponer un acuerdo comercial limitado, segn un precio preferencial extraordinario, a fin de aprovechar la capacidad excedentaria y recuperar los costos fijos y parte de los costos variables. A veces, la oferta baja tiene por objeto asegurar un trato con una Empresa de renombre internacional, estrategia que es corriente entre las Mypes que se esfuerzan por establecer lazos comerciales con empresas de nivel mundial. A menudo, las ventajas de tales asociaciones llevan a ignorar la necesidad de obtener utilidades inmediatas. Sin embargo, esta estrategia comercial pone al negociador en una posicin de debilidad desde el comienzo, y los acuerdos son rara vez rentables. A fin de evitar tales situaciones, conviene apartar de la discusin la oferta inicial y centrarse en las necesidades del interlocutor.

La primera impresin es a veces decisiva

En ese momento, la principal preocupacin es tomar el control de la discusin por medio de las preguntas, a fin de comprender claramente las verdaderas exigencias de la otra parte. Una vez que stas se conocen con precisin, es posible proponer opciones como una mejor calidad, una entrega ms rpida, embalajes por unidades y no a granel, ciclos de produccin breves y flexibles, y otras prestaciones intangibles, para mejorar los mrgenes. Quien aplique con habilidad la estrategia de ofertas bajas podr lograr un acuerdo favorable, aunque parta del nivel mnimo. Hay que recordar que los compradores profesionales buscan la mejor calidad de los productos o servicios de las empresas ms conocidas por el menor precio posible. A la larga, estos compradores suelen pagar un suplemento para evitar retrasos en la entrega o una calidad insuficiente. Hay ocasiones en que los propietarios de empresas pequeas o medianas presentan ofertas muy bajas con la esperanza de obtener grandes pedidos a mejores precios en el futuro. Pero las promesas de buenos negocios futuros son casi siempre eso: promesas. Bajar los precios pensando en recuperar ms tarde los mrgenes perdidos, gracias a eventuales pedidos, es una estrategia peligrosa. Los negociadores prudentes evitan aplicarla por los grandes riesgos que implica. No se debe olvidar que si el primer acuerdo se consigue con una oferta de precio bajo, en el momento de subirlo (con o sin fundamento), es probable que el comprador busque alternativas ms ventajosas entre los competidores.

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6. LA PREPARACIN DE LA PRIMERA OFERTA En toda negociacin, la oferta inicial debera defenderse por sus propios mritos, en el contexto que predomine en las discusiones. Entablarlas con falsas pretensiones o premisas errneas puede ser contraproducente o llevar a un callejn sin salida. Haga una primera oferta competitiva, y preprese a defenderla con argumentos de peso. La peor tctica es la de hacer concesiones tan pronto como el interlocutor plantea sus objeciones. El negociador novato o poco preparado cae con frecuencia en este tipo de atolladeros. Haga preguntas, escuche con atencin y sea paciente: esto le evitar muchos contratiempos. Anticpese a las objeciones ms habituales y probables; prepare de antemano las respuestas adecuadas, y tambin las preguntas que usted har para obtener informacin. Para salvar con xito esta primera etapa es muy til tener un buen dominio del mercado, una valoracin precisa de los competidores y una idea clara de las necesidades de la otra parte. Dado que la oferta inicial va a orientar el resultado de la negociacin, la habilidad para dar una buena impresin desde el comienzo es decisiva. Recuerde que quizs no tendr una segunda posibilidad para corregir la imagen inicial. Aunque para lograr mejores resultados es mejor hacer una primera oferta ligeramente al alza, tal vez haya que bajarla si el mercado es muy competitivo. En cambio, en mercados ms tradicionales y menos competitivos, las ofertas deberan ser decididamente elevadas, y prever muchas concesiones. En estos mercados, los resultados se valoran ms segn el nmero de concesiones que logre el negociador con sus dotes de persuasin, que en funcin del valor real de dichas concesiones. Cualquiera sea el mercado, la oferta inicial debera presentarse con confianza y conviccin, pero dejando entrever flexibilidad. No se trata de que la oferta sea aceptada o rechazada de plano, o de ser el primero en hacerla, sino de encontrarse en buena posicin para lograr y mantener un firme control de las discusiones. Para saber lo que de veras necesita la otra parte y poder as reformular la oferta es indispensable hacer una serie de preguntas significativas. Esta etapa de la negociacin debera considerarse como una oportunidad para crear un ambiente de confianza, propicio al intercambio de informacin estratgica. No es el momento de hacer concesiones. En algunos crculos o culturas, los dirigentes de empresa piensan que esta etapa inicial es una prdida de tiempo, y emprenden de inmediato el proceso de concesiones mutuas. Los negociadores ms hbiles saben invertir su tiempo, descubriendo las verdaderas necesidades de interlocutor y buscando la mejor manera de satisfacerlas con un conjunto de propuestas aceptable. En otras palabras, la primera oferta debera ajustarse a la hiptesis ms optimista y reposar sobre argumentos irrefutables.

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7. QU HACER EN CASO DE RECHAZO DE LA PRIMERA OFERTA? Reaccionar con optimismo. El rechazo marca el inicio de la negociacin, y no el momento de hacer concesiones o de asumir una actitud defensiva. Para el negociador experimentado, es natural que haya objeciones, las que aprovecha como oportunidades ideales para recabar informacin, sin hacer concesiones. Antes de justificar la propuesta inicial, se debe preguntar al interlocutor qu parte de la oferta le parece aceptable. Su respuesta permitir entablar las negociaciones en forma positiva, y reformular la propuesta haciendo resaltar los aspectos ms beneficiosos para la otra parte. Al no ceder a la presin del rechazo, se gana una considerable ventaja psicolgica en las primeras escaramuzas. El intercambio de informacin es necesario para delimitar los puntos de acuerdo y buscar otros intereses comunes que faciliten un acuerdo satisfactorio. Si existieran objeciones, stas tienen por objeto llevar al interlocutor a una posicin defensiva. Al tomar el control de las discusiones mediante la adecuada recopilacin de informacin, sta permitir tener una idea clara de las aspiraciones de la otra parte, se podrn superar las objeciones y orientar las negociaciones en funcin de las propias metas.

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SESIN 22: EVALUACIN FINAL

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