UNIVERSIDADE DE SO PAULO FACULDADE DE FILOSOFIA, LETRAS E CINCIAS HUMANAS DEPARTAMENTO DE HISTRIA PS-GRADUAO EM HISTRIA ECONMICA

Mnica Andrs Garca Morejn

A IMPLANTAO DO PROCESSO DE QUALIDADE ISO 9000 EM EMPRESAS EDUCACIONAIS

So Paulo 2005

Mnica Andrs Garca Morejn

A IMPLANTAO DO PROCESSO DE QUALIDADE ISO 9000 EM EMPRESAS EDUCACIONAIS

Tese apresentada ao Programa de PsGraduao em Histria Econmica, do Departamento de Histria da Faculdade de Filosofia, Letras e Cincias Humanas da Universidade de So Paulo, para obteno do ttulo de Doutor em Histria.

Orientadora: Prof Dr Antonia Fernanda Pacca Almeida Wright

So Paulo 2005

Para o meu pai, Julio Gregorio Garca Morejn.

APROVAO

Autor: Ttulo:

Mnica Andrs Garca Morejn

A IMPLANTAO DO PROCESSO DE QUALIDADE ISO 9000 EM EMPRESAS EDUCACIONAIS

Tese defendida e aprovada em ____/____/____ pela comisso julgadora ______________________________________________________________ (Assinatura) ______________________________________________________________ (Nome / Instituio)

______________________________________________________________ (Assinatura) ______________________________________________________________ (Nome / Instituio)

______________________________________________________________ (Assinatura) ______________________________________________________________ (Nome / Instituio)

_____________________________ Coordenador da rea

_____________________________ Presidente

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, Julio e Olga, que nunca pouparam esforos para fazer de mim o que hoje sou.

Agradeo especialmente minha orientadora, Prof Dra Fernanda Pacca Wright, por ter acreditado em mim desde o incio, e Prof Dr Samira Youssef Campedelli, cujo apoio e incentivo me auxiliaram em muitas situaes.

Ao Prof. Dr. Emanoel Soares da Veiga Garcia, que, em alguns momentos, fez sugestes de acrscimos ao meu trabalho, sempre de forma humilde, mas sbia.

Ao meu marido, Jos Antnio Freire Pepe, companheiro e incentivador de todas as horas.

Em especial, agradeo ao Bruno e Marcio, meus filhos, que deixaram de ter a presena da me em muitos finais de semana e muitas noites, longos momentos em que me dedicava s pesquisas e estudos.

Quero registrar tambm minha gratido Prof Ms. Mnica Derito Ramos, designer grfica Silvia Regina Cavalcanti Pereira e ao bibliotecrio Manoel Maria da Silva, pelo auxlio que me prestaram em diferentes etapas deste trabalho.

RESUMO

A Histria atesta que, em vrias pocas, a busca pela qualidade da produo sempre preocupou os proprietrios, os fabricantes e os encarregados pela fiscalizao do trabalho. No sculo XX, as primeiras tentativas de padronizao de procedimentos para um maior rendimento do trabalho, especialmente na rea eletrotcnica, iniciaram-se antes da Segunda Grande Guerra, na Europa, no Japo e nos Estados Unidos. Depois da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), mais precisamente em fevereiro de 1947, iniciou-se a atuao da ISO International Organization for Standardization , como a conhecemos hoje, sempre em busca da qualidade no processo de produo. A abreviao ISO inspirada na palavra grega isos, que significa igual, o princpio que rege qualquer processo de padronizao. A rede de Institutos ISO, com sede em Genebra, na Sua, espalhou-se por 151 pases. Um terico pioneiro, o estatstico americano William Edwards Deming (19001993), elaborou 14 princpios para ajudar a planejar, aprimorar e mensurar a qualidade. Com muitos problemas a resolver devido Segunda Grande Guerra, os Estados Unidos e o Japo abraaram a idia de padronizao de procedimentos, no sentido de mensurar a qualidade. Para o Japo, significou, literalmente, a reconstruo. O conceito da qualidade foi perseguido pelas indstrias e a tecnologia por muito tempo. Tal busca se estendeu ao comrcio, sade e medicina, s cincias, aos servios e educao. Quanto a esta ltima, houve reao negativa nas escolas superiores, pois professores e alunos temiam que a rea acadmica pudesse ser contaminada por uma viso baseada na indstria, que, na opinio deles, era significado de produo em massa e tratamento impessoal. No entanto, uma boa liderana tem feito com que o staff entenda que a norma ISO resulta em comprometimento maior com as responsabilidades e otimiza o trabalho, tanto no contexto da sala de aula como nos grupos de pesquisa. Para o corpo administrativo, a ISO prova sua eficcia, pois documentos, estratgias e aes so respaldados por um manual que funciona como um verdadeiro guia de procedimentos. Neste sentido, os servios educacionais e administrativos so enormemente favorecidos, os processos se tornam mais eficientes, os colaboradores (empregados) desenvolvem um grande senso de orgulho institucional e, como resultado, os alunos (e seus pais, no caso da educao bsica), que so os principais clientes, sentem-se satisfeitos com o produto excelncia acadmica que prepara os alunos para os desafios do sculo XXI. Palavras-chave: ISO e economia. Histria da Qualidade. Programas de Qualidade. Empresas Educacionais.

ABSTRACT

Throughout history, owners, manufactures and work inspectors have always been concerned about the search for quality in production. In the twentieth century, even before World War II (1939-1945), Europe, Japan and the United States began the first attempts to standardize procedures in order to upgrade work, especially in the electrotechnical field. After the war, precisely in February 1947, the International Organization for Standardization, or ISO, as we know it today, was set up in search of quality in the production process. The abbreviation ISO was inspired by the Greek word isos, which means equal, the principle that rules any process of standardization. ISO network of institutes, whose Central Secretariat is in Geneva, Switzerland, has reached 151 countries. American statistician William Edwards Deming (1900-1993), the forerunner of quality theories, wrote 14 principles to help plan, improve and measure quality. With lots of problems to solve because of WWII, the United States and Japan became enthusiastic about quality. For Japan, this meant, literally, reconstruction. Therefore, other countries followed them and began working on quality. This concept was pursued by industries and technology for a long time. Then, with the forthcoming of the threshold of a new century and millennium, this pursuance of quality also extended to commerce, health and medical care, sciences, services and education. As to the latter, ISO was met with skepticism by school personnel. Colleges and universities reacted even worse, as professors and students feared the academic field would be contaminated by an industry-centered view, which they thought to be synonyms with mass-production and impersonal treatment. They refused to see that Education could be greatly favored by ISO adoption. However, a good leadership has led personnel to change their mind and understand that ISO procedures actually help them feel more committed to their tasks and optimize their work, both in the classroom context and in research groups. For administrative personnel, ISO has proved to be very effective, since documents, strategies and actions are backed up by a handbook that functions as a real guideline. The conclusion is obvious: educational and administrative services are enormously favored, processes become more efficient, the employees develop a great sense of institutional pride and, as a result, students (and their parents, in the basic education context), who are the chief customers of educational services, feel satisfied with the product academic excellence that prepares students to face the challenges in the 21st century. Key words: ISO and economics. History of Quality. Quality Programs. Educational establishments.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Quadro Sinptico dos Principais Tericos da Qualidade...........................73 Tabela 2: Critrios de Avaliao................................................................................80 Tabela 3: Famlia ISO 9000.......................................................................................92 Tabela 4: Histrico dos Certificados ISO 9001........................................................100 Tabela 5: Inspeo e Ensaios .................................................................................113 Tabela 6: Controle de Processos ............................................................................118 Tabela 7: Comparativo ............................................................................................123 Tabela 8: Diferenas ...............................................................................................136 Tabela 9: Pressupostos...........................................................................................139 Tabela 10: Modalidades Tipo A e Tipo J .................................................................140 Tabela 11: Modelo ISO 9001...................................................................................252

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABS American Bureau Shipping AENOR Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin ANFEI Associao Nacional de Formao Electrnica Industrial ANSI American National Standards Institute APCER Associao Portuguesa de Certificao AQA Australian Quality Awards AQP Advanced Qualification Program ASQC American Society for Quality Control BS British Standard BSI British Standards Institution BVQI Bureau Veritas Quality International CE Comunidade Europia CEAB Canadian Engineering Accreditation Board CEDEFOP Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formao Profissional CFE Conselho Federal de Educao CQT Controle de Qualidade Total CSAZ Community Safety Action Zone CSQ Campanha de Sensibilizao para a Qualidade CWQC Company Wide Quality Control DIEESE Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos DIN Deutsches Institut fr Normung

DNV Det Norske Veritas EAC European Accreditation of Certification ECA Escola de Comunicao e Artes EFQM European Foundation for Quality Management EFTA European Free Trade Association FCAV Fundao Carlos Alberto Vanzolini FPNQ Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade FUVEST Fundao Universitria para o Vestibular GQT Gerncia de Qualidade Total IAQ International Academy of Quality IBQN Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear IBQP Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade ICSE Indian Councel for Secondary Education IES Instituio de Ensino Superior INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial IPQ Instituto Portugus da Qualidade ISD Integrated System Diagnostics ISO International Organization for Standardization IWA International Workshop Agreement JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers KEIDANREN Keizai Dantai Rengokai (Federation of Economic Organizations) MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award NIST National Institute of Standards and Technology OTAN Organizao do Tratado do Atlntico Norte PBQP Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade

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PDI Plano de Desenvolvimento Institucional PNQ Prmio Nacional da Qualidade RMIT Royal Melbourne Institute of Technology SAP Servio de Apoio Psicolgico SGS Socit Gnrale de Surveillance TQC Total Quality Control TQM Total Quality Management UBC Universidade Braz Cubas UCIEE Unio Certificadora UCLA Universidade da Califrnia, Los Angeles UKAS United Kingdom Accreditation Service UNESP Universidade Estadual Paulista UPS University Production System USP Universidade de So Paulo USQ University of Southern Queensland

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SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................15 2 A EVOLUO DA QUALIDADE ...........................................................................26 2.1 O Conceito de Qualidade ...................................................................................27 2.2 A Qualidade, Antigamente..................................................................................29 2.3 Histria Moderna da Qualidade..........................................................................33 2.4 A Era da Inspeo da Qualidade........................................................................35 2.5 A Era do Controle Estatstico da Qualidade .......................................................39 2.6 A Era da Garantia da Qualidade ........................................................................42 2.7 A Era da Gesto da Qualidade Total..................................................................46 2.8 O Programa Brasileiro da Qualidade..................................................................54 2.9 Os Principais Tericos da Qualidade .................................................................56 2.10 Comparativo entre os Principais Tericos ........................................................72 2.11 A Qualidade Premiada .....................................................................................75 2.12 O Prmio Deming.............................................................................................76 2.13 O Prmio Baldrige ............................................................................................78 2.14 Uma Comparao de Critrios .........................................................................79 2.15 Os Padres de Qualidade e a ISO ...................................................................80 3 A EVOLUO DAS NORMAS ISO.......................................................................89 3.1 As Normas ISO na verso de 1994....................................................................92 3.2 Os Nveis de documentao ..............................................................................94 3.3 A ISO 9001.........................................................................................................99 3.4 As Clusulas da ISO 9001 ...............................................................................101 3.5 A Questo do Reordenamento das Clusulas .................................................106 3.6 A ISO 9002.......................................................................................................119 3.7 A ISO 9003.......................................................................................................119 3.8 As Normas ISO aps a Reviso de 2000 .........................................................120 3.9 Os Oito Princpios de Gesto da Qualidade.....................................................123 3.10 O Enfoque Sistmico da ISO 9000:2000........................................................125

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3.11 Os Objetivos da Qualidade.............................................................................127 3.12 Requisitos quanto a Responsabilidade ..........................................................129 3.13 O Guia ISO / IWA 2:2003 ...............................................................................132 4 A NORMA ISO E AS PESSOAS ........................................................................135 4.1 Escola-Empresa e Aluno-Cliente......................................................................143 4.2 A Escola como Empresa ..................................................................................144 4.3 O Cliente de uma Instituio de Ensino ...........................................................153 4.4 Cliente versus Clientelismo ..............................................................................158 4.5 O Aluno como Cliente ......................................................................................161 4.6 Empresas e Governo como Clientes ................................................................167 5 MODELOS INDUSTRIAIS ADAPTADOS PARA A REALIDADE EDUCACIONAL ......................................................................................................170 5.1 Integrao entre ISO e TQC.............................................................................173 5.2 A Necessidade de Educar e Treinar.................................................................177 5.3 Crticas ao uso das Normas ISO ......................................................................180 5.4 A Questo Burocrtica .....................................................................................181 5.5 A Adequao para a Escola .............................................................................184 5.6 Qualidade versus Custos .................................................................................192 5.7 Vantagens da ISO 9000 no Ensino ..................................................................199 5.8 Adaptao dos Princpios de Deming ..............................................................201 6 IMPLEMENTAO DA NORMA .........................................................................249 6.1 Metodologia do Sistema ...................................................................................251 6.2 Especificidade de uma Instituio (o caso UNIBERO) .....................................253 6.3 Motivao e Participao .................................................................................259 6.4 Definio de Atividades e da Norma ................................................................262 6.5 Os Procedimentos ............................................................................................263 6.6 Verificao e Aprovao dos Documentos.......................................................266 6.7 Desenvolvimento do Manual da Qualidade ......................................................267 6.8 Avaliao das Atividades..................................................................................268 6.9 A Implementao .............................................................................................269

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6.10 Avaliao do Sistema da Qualidade...............................................................269 6.11 A Certificao .................................................................................................273 6.12 Um Estudo Emprico da Relao entre ISO 9000 e Rentabilidade ................275 7 ALGUMAS ESCOLAS CERTIFICADAS..............................................................281 7.1 Em Nova Jersey, rede de ensino adota a ISO 9002 ........................................281 7.2 Em Michigan, indicada a rede Oakland Schools para a ISO 9001 ...................282 7.3 Jefferson County Public Schools, em Louisville, Kentucky...............................283 7.4 Certificao ISO 9002 tambm em Ohio ..........................................................284 7.5 Universidade de Wolverhampton, na Inglaterra ...............................................285 7.6 Green Land School, na Inglaterra ....................................................................287 7.7 Escuela Universitaria Politcnica del Baix Llobregat, na Espanha...................288 7.8 Institucin Educativa Sek, na Espanha ............................................................288 7.9 Escuela Universitaria de Enfermera de la UPV / EHU de Donosita, en San Sebastin, Espanha ................................................................................................289 7.10 Associao Nacional de Formao Electrnica Industrial, em Portugal.........290 7.11 Universidade de Tecnologia de Curtin, na Austrlia.......................................292 7.12 Universidade de Southern Queensland, na Austrlia.....................................296 7.13 Royal Melbourne Institute of Technology, na Austrlia ..................................297 7.14 Perspectivas na China....................................................................................303 7.15 Ashok Hall Girls Residential School, na ndia................................................303 7.16 Universidade de Mahidol, na Tailndia ..........................................................304 7.17 Johnson Grammar School, na ndia ...............................................................305 7.18 Colgio Saint Joseph Convent, localizado em Bangcoc, e a Escola Jirasart Wittaya, em Ayutthaia, na Tailndia ........................................................................306 7.19 University Putra Malaysia, na Malsia............................................................307 7.20 Escola Municipal brasileira recebe Certificado ISO 9002 ...............................310 7.21 Colgio Cristo Rei, em Marlia, So Paulo, Brasil ..........................................310 7.22 Colgio Sapiens, em So Bernardo do Campo, So Paulo, Brasil ................311 7.23 Colgio Monteiro Lobato e Lobatinho, em So Paulo, Brasil .........................312 7.24 Colgio Piaget, em So Paulo, Brasil.............................................................313 7.25 Universidade Braz Cubas (Mogi das Cruzes) e a Certificao ISO 9000.......313

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7.26 Centro Universitrio Feevale, em Novo Hanburgo, Rio Grande do Sul, Brasil ..........................................................................................................314 7.27 UNIBERO, a primeira Instituio Universitria no Brasil a obter o Certificado de Qualidade ISO 9002...........................................................................................315 8 CONCLUSO......................................................................................................317 REFERNCIAS.......................................................................................................320

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1 INTRODUO

Da importncia e do interesse que tem despertado no Brasil o tema da implantao do Sistema de Qualidade nos complexos empresariais, em geral, e nas instituies de ensino, em particular, so avalistas vrios trabalhos de pesquisa dissertaes de mestrado e teses de doutorado que, no curto espao de tempo de oito anos, de 1997 at os nossos dias, tm sido apresentados em universidades pblicas e particulares do pas. Abundam os estudos voltados para as empresas de produo.

O interesse pelas empresas ou instituies de ensino tem sido menor. S recentemente esto aparecendo alguns estudos voltados para a rea da Educao. Na Universidade de So Paulo, por exemplo, a primeira tese de doutorado sobre o tema Sistema de Qualidade foi defendida e aprovada apenas em 1 de novembro de 2000. O trabalho, de Hctor Rafael Lisondo1, da Escola Politcnica, tinha como foco de ateno a pequena e mdia empresa de manufatura.

Embora as correntes sociopolticas e econmicas apontem que o pensamento antiliberal um demonstrativo do processo de implementao do Sistema de Qualidade nas empresas, cuja origem est na poltica pragmtica e conservadora dos tericos americanos, desde Deming aos atuais, alicerada nas diretrizes

LISONDO, Hctor Rafael. Qualidade Dialtica: motivao, mudana e resistncias. O "saber profundo" de Deming como ponto de partida para o conhecimento e tratamento das resistncias mudanas no processo de implantao de sistemas de qualidade em pequenas e mdias empresas de manufatura. 2000. 363 p.

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defendidas pelo chamado neoliberalismo, e representativa da degradao do esprito de criatividade do trabalhador e sua estrita subordinao aos ditames da mquina, o certo que vrias instituies pblicas brasileiras de ensino esto trilhando a via da implantao deste Sistema.

natural e at compreensvel que os defensores do pensamento de que o Estado deve estar testa da quase exclusividade do processo de educao da sociedade atravs de instituies pblicas achem suspeitos os processos implantados por instituies privadas, as quais, segundo eles, tm como fulcro de ateno o lucro. So pontos de vista emanados de posturas ideolgicas contrapostas, cujas origens se assentam na diviso poltica das chamadas esquerda e direita. guisa de lembrana, a esquerda ortodoxa exige que o cidado se subordine ao Estado, albergando neste a obrigao de suprir todas as necessidades do cidado. J a direita, por entender que o Estado nem sempre administra a contento os recursos provenientes dos impostos, conseqncia da produtividade do setor privado, acredita mais na eficincia deste setor produtivo, e, para garanti-la, coloca em prtica processos e mtodos de avaliao que redundem em maior produtividade, dentro dos parmetros de competitividade do mundo globalizado neste contexto histrico.

De uma ou de outra forma, no seria prudente pr em dvida a experimentao de um processo de qualificao das empresas, quaisquer que sejam, enquanto no se constatem anomalias que levem deteriorao do sistema produtivo ou da graduao do ser humano e, por conseguinte, de uma nao ou de todo um povo. A filosofia basilar da implantao do Sistema de Qualidade bem

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simples, e at ingnua, como pode aparecer simples vista: resultado de uma aspirao do sistema produtivo para atingir as mais altas metas de qualidade, submetidas a constantes processos de avaliao, em prol da satisfao do consumidor, seja de produtos manufaturados ou de servios. Nesta aventura todos podem embarcar: empresas pblicas ou privadas. At os caminhos podem ter variantes, porque cada empresa pode adaptar sua realidade os mtodos e parmetros do Sistema que melhor se adaptem s suas peculiaridades.

Pressupostos

O contedo deste trabalho quer transcender os limites da destinao acadmica ao propor um conjunto de reflexes que interessam de perto a todos os profissionais envolvidos no processo da melhoria da qualidade na Educao e que busquem conhecer ou aprimorar as pesquisas acerca de novas estratgias, tericas ou prticas, de gesto empresarial das instituies de ensino.

A questo central gira em torno da comprovao de viabilidade da implementao das normas da famlia ISO 9000 nessas instituies, uma vez que tais normas foram criadas e organizadas com vistas preparao de empresas do setor manufatureiro ou de prestao de servios para o enfrentamento da crescente concorrncia nascida da globalizao. Na sua origem, as normas ISO 9000 no tm qualquer vnculo com o universo do ensino, cujas peculiaridades parecem inicialmente exclu-lo da viabilidade sugerida acima. Acresce a isso o fato de que, alm das peculiaridades prprias da essncia do processo educacional, h barreiras tambm no mbito comportamental, por preconceitos ou desinformao, que

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dificultam a adaptao das normas ISO 9000 ao processo educacional. A adoo, por exemplo, do termo cliente para designar o aluno, ou do conceito de empresa para a instituio de ensino, ainda gera controvrsias, embora um nmero cada vez maior de tericos da Educao j os esteja assumindo no s como vlidos, mas at como desafiadores para os processos estagnados de Instituies de ensino que imaginam sobreviver margem da concorrncia.

Essa necessidade de prestar servios de qualidade para clientes cada vez mais exigentes, num ambiente competitivo, tem levado muitas organizaes a adotar modelos inovadores de gesto. Dos princpios do gerenciamento cientfico de Frederick Winslow Taylor2 aos dias de hoje, ocorreram considerveis melhorias nos mtodos de gesto. Entretanto, no setor educacional, e no ensino superior em particular, os avanos tm sido modestos.

Wouter Van den Berghe3, um grande estudioso do tema da qualidade no ensino, observa que os primeiros interessados na utilizao das normas ISO 9000, no campo educacional, foram as instituies de formao continuada para o mundo empresarial e, em menor quantidade, as escolas profissionais; ambos acham-se mais direcionados para a necessidade do mercado e para a evoluo econmica. Pode-se deduzir, portanto, que a educao voltada para o mercado tem sido a ponte facilitadora do uso das normas ISO 9000 para as instituies de ensino em geral e

TAYLOR, Frederick Winslow: engenheiro norte-americano que, em 1911, publicou The Principles of Scientific Management. 3 VAN DEN BERGHE, Wouter. Estudo elaborado para o Centro Europeu para o Desenvolvimento da Formao Profissional (CEDEFOP).

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que parece tambm advir da a dificuldade muitas vezes observada no sentido de assimilar conceitos como escola-empresa ou aluno-cliente. Ocorre, no entanto, que houve, por parte das instituies acadmicas, um paulatino aprofundamento nos estudos do contedo das normas ISO 9000 com a finalidade de tornar seu emprego efetivamente benfico.

H muitos caminhos condutores qualidade, ou, at mesmo, excelncia, que a qualidade no seu papel de modelo para o desempenho de instituies ou organizaes similares. Um dos caminhos hoje mais apregoados a ponto de se ter assemelhado a um modismo, tal a crescente adeso verificada nos quatro cantos do planeta, o do uso das normas criadas pela International Organization for Standardization (ISO) como instrumento voltado para o asseguramento da qualidade.

A ISO, nascida na Europa e supostamente estruturada para enfrentar o perigo econmico oriental, ganhou importncia no cenrio de competio internacional ao propor a normalizao de produtos e servios com base em um padro nico, que fosse (como de fato foi) reconhecido e implantado por numerosos pases.

A criao das normas da famlia ISO 9000 coincide com o apogeu da economia japonesa. Esta chegou mesmo a incomodar a hegemonia americana, a qual prontamente se reestruturou e reagiu, como do feitio de seu estilo fortemente competitivo, em que um dos mais importantes critrios de avaliao de empresas e indivduos o que distingue as categorias de winners e losers (ganhadores e

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perdedores). O incmodo atingiu o pice quando comearam a chegar aos portos americanos, por exemplo, milhares de carros japoneses de inegvel qualidade, importados a preos competitivos, mesmo considerados os custos adicionais de frete e taxas aduaneiras.

A difuso das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez, e, no Brasil, o fato se manifestou com maior intensidade na dcada de 90, logo aps o lanamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP).

Essas normas, conquanto hoje sejam tomadas como garantia ou at sinnimo de qualidade por razes de marketing, apenas propem que os processos de produo industrial ou de prestao de servios sigam critrios rigorosamente estabelecidos por escrito e passveis de auditoria por terceiros a qualquer momento. Em tese, at um mau produto pode receber a certificao ISO, desde que as etapas do processo de produo sejam registradas por escrito e estabeleam as providncias a serem tomadas nos casos de no-conformidade.

Uma primeira indagao que se costuma colocar a seguinte: por que razo uma empresa do ramo educacional se interessaria por uma normalizao tcnica como a proposta pela ISO e no por outro sistema de gerenciamento da qualidade total? Todavia, essa indagao, da maneira como est formulada, encerra um equvoco, pois gera um indevido contraponto entre normalizao tcnica e gerenciamento da qualidade total, quando, na verdade, aquela constitui apenas um instrumento valioso, mas opcional desse gerenciamento.

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Em face do enfoque da presente tese, cabe delinear a natureza do tema abordado, por se tratar de uma aplicao em instituies educacionais. Grosso modo, tanto a empresa tradicional quanto a instituio de ensino podem ser focalizadas como um complexo de atividades econmicas sob o controle de uma entidade jurdica, podendo consistir em um ou mais estabelecimentos ou unidades econmicas por classe de atividade, segundo definies apresentadas na literatura sobre teoria econmica (MELLEROWICZ, 1958; BAER e HERV, 1965)4.

No entanto, inequvoco que a empresa educacional difere de uma empresa do ramo manufatureiro, pois trabalha com a pesquisa e difuso do conhecimento, caracterizando-se como unidade multifacetada e plural, reunindo, sob o rtulo escola, um conjunto de saberes e fazeres constituinte de ambiente propcio convivncia na diferena, extraindo-se da a sua peculiaridade como empresa5. Portanto, ela possui carter bastante diverso daquilo que se compreende como uma empresa tradicional, cuja origem remonta expanso do capital comercial e cujo escopo visa somente ao lucro, sem a menor preocupao com a responsabilidade de lidar com o mbito cognitivo do outro.

Uma instituio educacional, alm de possuir caractersticas em comum com a de uma empresa comercial, pauta-se por outras, de carter acentuadamente emocional (o intercmbio professor/aluno, colega/colega, funcionrio/aluno,

Todas as tradues realizadas para este trabalho, tanto do espanhol para o portugus (como no caso de Mellerowicz), como do ingls para o portugus, foram realizadas pela autora deste trabalho. 5 CAMPEDELLI, Samira Youssef. In: "Aula de portugus: discurso e saberes escolares". Comunicao proferida em 12/dez/1999, no congresso Educar para Vencer. Salvador, FLEM (Fundao Luiz Eduardo Magalhes).

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ensino/aprendizagem, atuao na sociedade, famlia, rgos pblicos etc), e estas promovem um tipo de inter-relacionamento mais pessoal. Nesse mbito, a normalizao tcnica poderia causar espcie, j que no se vislumbra no meio educacional a tcnica tal como vista no meio industrial.

escola cabe escolarizar, isto , aplicar um sistema pedaggico que se baseia na ntima correspondncia entre o fsico e o psquico e na participao ativa de docentes e escolares, aqueles instruindo e estes absorvendo o saber.

Assim

vista

instituio

educacional,

por

sua

especialidade

psicopedaggica, nota-se uma variedade de caminhos muito distintos entre a empresa industrial e a empresa educacional. Sabendo-se que, como foi ressaltado no incio, as normas ISO foram inicialmente empregadas no mbito de organizaes diferentes das educacionais, por que, ento, instituies de ensino preocupar-se-iam com elas? Certamente por causa da necessidade de bem desempenhar suas atividades relacionadas com o planejamento e a organizao empresarial, visto tratar-se de uma estrutura, conquanto educacional, de prestao de servios.

A deciso de implementar as normas da famlia ISO 9000 numa instituio de ensino comea necessariamente por algum que ocupa uma funo hierrquica elevada. Entretanto, embora a idia da implantao seja, com freqncia, do corpo diretivo da empresa, no se trata de uma imposio do poder superior. Nesse momento, manifesta-se o verdadeiro significado da palavra liderana, sem a qual a implementao das normas ISO no conseguiria ultrapassar as fronteiras da boa inteno administrativa. imprescindvel que todos os funcionrios participem

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conjuntamente do processo, no apenas como cumpridores burocrticos de um regulamento interno calcado na noo de autoridade, mas imbudos de motivao pessoal em busca da qualidade total para a instituio.

Objetivando a implementao, aquele que tomou a deciso inicial dever darse ao trabalho de contagiar, com seu entusiasmo, diretores, coordenadores e funcionrios, e demonstrar a imprescindibilidade das mudanas. Razo e emoo tm que andar juntas. Provar a importncia da implementao de um sistema de qualidade o primeiro passo em direo ao progresso e melhoria da instituio; a adeso coletiva a essa idia e o respeito liderana constituda fundamentam o sucesso da empreitada.

A deciso de certificar-se percorre caminhos tais como: diagnosticar o momento inicial da empresa, encontrar rotas para melhorar a gesto da qualidade, definir metas a serem atingidas e avaliar, mediante o emprego de eficazes indicadores de desempenho, o prprio sistema. Tudo isso constitui srio desafio, porque se trata da abordagem de gerenciamento da qualidade numa empresa educacional que implanta uma normalizao tcnica originalmente criada para atender indstria.

Lanar mo de uma auditoria externa resulta sempre em alguns ganhos preciosos de credibilidade e destaca a neutralidade, razo pela qual vem sendo usada adicionalmente como estratgia de marketing para a organizao. Mesmo que esta esteja ciente da realizao satisfatria de seus trabalhos e a cada dia tente se aprimorar ainda mais por meio de reciclagem, experincias e erros, no seria fcil

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provar isso sem o enquadramento da empresa no crculo de exigncias apregoado pelo sistema ISO. Ser consciente disso j um grande passo.

O empresrio que no tiver em mira a melhoria contnua de sua empresa sair perdendo na luta da competitividade, pois encontrar clientes cada vez mais exigentes e prontos para alardear isso. Qualidade j no constitui apenas um diferencial das empresas, mas um requisito fundamental para sua sobrevivncia no mercado.

Um ltimo argumento se impe, no entanto: a busca da qualidade no pode tornar-se apenas instrumento de disputa mercadolgica, por melhores e mais justos que sejam os mritos dessa razo de agir. O aprimoramento da qualidade do ensino tem como objeto principal o atendimento a um direito do aluno, ou seja, o de receber a melhor formao possvel, aquela que o torne futuramente no apenas um eficiente profissional para os objetivos de lucro das empresas, mas um cidado completo, transformador da sociedade de seu tempo.

A educao superior sustenta-se hoje sobre trs pilares-chave: estratgia, qualidade e arquitetura de informao. Reciprocamente apoiados, nenhum deles de alguma utilidade sem os outros dois. Nenhuma estratgia leva a algum lugar sem um grande empenho com a qualidade total e uma arquitetura de informao. Qualidade total no pode ser conseguida em educao superior sem uma estratgia bem estruturada e sua correspondente, a arquitetura de informao. Finalmente, nenhuma arquitetura de informao tem valor se no resultar de uma estratgia bem feita e uma preocupao grande com qualidade total.

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Qualidade, diga-se por fim, no cai do cu como uma ddiva. Somente a dedicao permanente de todos os envolvidos no processo educacional e a disposio contnua de mudar para melhor pode conduzir uma instituio de ensino a um patamar em que ela possa se distinguir das similares e tornar-se motivo de orgulho a todos quantos venham a conhecer-lhe o convvio.

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2 A EVOLUO DA QUALIDADE

Antes da abordagem especfica de questes relativas implementao de programas de qualidade dentro do sistema educacional e de modo particular a utilizao das normas ISO nas instituies de ensino , cabe uma apresentao sucinta da evoluo do prprio conceito de qualidade e das teorias que indicaram rumos para a obteno prtica da qualidade em produtos e servios.

Os conceitos tericos deram um enorme salto a partir da Revoluo Industrial (1750-1830) e ganharam ainda novos contornos aps a Segunda Grande Guerra (1939-1945), estimulados pela produo macia de bens de consumo e pelo fenmeno da globalizao. O conceito de qualidade, inicialmente restrito inspeo das etapas de produo, se expandir de modo a incluir a gesto de todos os aspectos da qualidade relativos a processos e pessoas, tanto dentro como fora da organizao empresarial.

Uma poderosa ferramenta para a gesto da qualidade o conjunto das normas ISO, inicialmente voltadas para o campo industrial, mas, por sua intrnseca flexibilidade, empregadas a seguir tambm nas reas de servio.

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2.1 O Conceito de Qualidade

A noo de qualidade extensssima e dificilmente poderia ser reduzida a um conceito unitrio. Em princpio, qualidade qualquer determinao de um objeto em seu significado especfico; algo que caracteriza ou individualiza o prprio objeto, conforme observa Abbagnano (2000, p.816) em seu Dicionrio de Filosofia.

Aristteles (384-322 a.C) j distinguia o termo qualidade a partir de quatro espcies. Primeiramente, focalizou os hbitos e as disposies estveis e duradouras como indcios de qualidade, a exemplo da perseverana, da virtude, da temperana. A seguir, o sbio grego destacou uma segunda espcie de qualidade, que consiste na capacidade ativa desses objetos, segundo a nomenclatura dos escolsticos para rebatizar essa teoria aristotlica. Um terceiro gnero de qualidade constitudo por afeies e suas conseqncias (classificados, pelos escolsticos, como qualidades passivas). Finalmente, a quarta espcie constituda pelas formas ou determinaes geomtricas.

Alguns pensadores contemporneos se debruaram sobre essa temtica e recuperaram parte do que o velho pensador grego havia disposto.

Assim, para Maranho (2000, p. 96), a qualidade tem de ser concreta para todos e apresentar resultados; se no houver resultados, sinal de que o caminho no est correto. J Arajo e Redi (1997, p. 28) divulgam-na como a melhoria

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contnua no s de processos, sistemas, rotinas e ambientes, mas em especial de pessoas".

Qualidade, portanto, , por natureza, um atributo em constante movimento. A preveno de problemas, por exemplo, deve ser pensada como um enfoque que assegura a qualidade. por meio de mtodos preventivos que se detectam e se reduzem os erros ou se identificam as suas causas. Se no se consegue identificar e corrigir erros, no se tem um sistema de qualidade assegurado, verdadeiro, e todas as outras atividades de qualidade sero colocadas em risco.

A pesquisa filosfica pouco ou nada acrescentou s distines feitas por Aristteles. Talvez a maior contribuio que se possa destacar seja o conceito de qualificao. Este termo, cuja semntica sugere uma ao a partir do verbo qualificar-se e deixa subjacente o ser qualificado para, remete a ter a capacidade ou a competncia, ou seja, qualificao disposicional para realizar dada tarefa ou alcanar determinado objetivo.

E qual esse objetivo que se busca alcanar?

Evidentemente, cada ser humano, cada sociedade, cada nao, dentro dos universos micro e macrocsmico, tem seus prprios pontos de vista:

determinaes disposicionais, que compreendem disposies, hbitos, costumes, capacidades, faculdades, virtudes, tendncias, ou qualquer outro nome que se queira dar s determinaes

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constitudas por possibilidades do objeto (ARISTTELES, apud ABBAGNANO, 2000, p. 816).

Assim, tambm podemos enxergar que determinaes mensurveis podem ser submetidas a mtodos objetivos de medida: nmero, extenso, figura, movimento etc.

Se qualidade existe quando as partes de uma entidade afetam as aes e as habilidades para alcanar os resultados esperados, todas as atividades que levarem a este resultado tambm so qualificaes.

A qualidade, diferentemente do gosto, bastante passvel de discusso, pois sua percepo depende de cada indivduo, do momento da sua vida, podendo, assim, ser sempre percebida de diferentes formas.

2.2 A Qualidade, Antigamente

Em toda a sua histria, o homem objetivou atingir qualidade termo aqui em sua mais ampla significao: a boa feitura, como resultado, daquilo que algum se props a fazer. Bons caadores e bons artesos, quando executavam seu trabalho, o faziam da melhor forma possvel para garantir o melhor resultado. O homem voltado por natureza para o processo evolutivo e para a busca do progresso

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quanto mais no seja pela simples razo de que toda ao evolutiva tem por meta a prpria sobrevivncia do homem como indivduo e como espcie.

No convm atribuir palavra qualidade um nico significado, pois, assim como o belo, o sublime ou o bom, entre outros termos, um significante aberto a diversos significados.

Pode-se afirmar, de maneira bastante simples e no menos objetiva, ser qualidade a capacidade de qualquer objeto ou ao de corresponder ao objetivo a que se prope. Desse modo, por exemplo, uma caneta modesta e sem qualquer sofisticao tem qualidade quando se pode escrever com ela, do mesmo modo que no tem qualidade uma caneta dourada incapaz de atender ao nico propsito da escrita. Nesse sentido, um objeto ou servio no poderia ter boa ou m qualidade mas apenas ter ou no ter qualidade.

O conceito mais freqentemente utilizado o de atribuio de gradaes de serventia quilo que no apenas atende ao objetivo proposto, como ainda o faz de maneira comparativamente melhor que a dos similares. Por exemplo, entre duas canetas, atribui-se o conceito quela que o faz da melhor maneira, com mais suavidade e regularidade, ou que apenas tem um design mais sofisticado.

Isso, no entanto, pode gerar a identificao de qualidade com excelncia ou melhor, tornar a excelncia um requisito indispensvel da qualidade. Dessa exigncia nascem orientaes equivocadas.

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A excelncia absorve o sentido de comparao, implica a determinao de concorrer com instituies, produtos ou servios similares e requer suplantar, manter-se em destaque, colocar-se em evidncia. Para quem busca a excelncia, o benchmarking instrumento indispensvel de trabalho.

Entretanto, a qualidade no implica a comparao e apenas se relaciona com o objetivo em si. Uma empresa ou uma instituio podem oferecer produtos e servios de qualidade sem que eles sejam necessariamente os melhores do mercado. Ter essa concluso em mente ser muito importante quando, por exemplo, uma instituio de ensino se propuser a aprimorar a sua oferta de servio e atender, de modo satisfatrio, as exigncias de seus clientes. A confuso entre qualidade e excelncia pode se tornar fonte de desestmulo para os que, instados a buscar a melhoria contnua, previamente sabem que os recursos a eles disponveis no lhes permitiro suplantar a concorrncia.

Nas grandes obras arquitetnicas da Antiguidade, o homem j demonstrou dominar uma ampla gama de conhecimentos de clculos fsicos e matemticos, bem como das caractersticas dos materiais, para produzir obras que atravessassem os tempos e glorificassem, na posteridade, seus deuses e soberanos. As pirmides, exemplo significativo dessas conquistas, ainda hoje desafiam anlises e escondem explicaes para o seu gigantismo. O que foram elas, no entanto, seno a aplicao prtica e em alta escala da capacidade de produzir com qualidade?

Na Grcia e na Roma antigas, o termo atingiu significao ainda mais elevada. De fato, a estupenda qualidade atingida pelas civilizaes grega e romana

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na escultura e na arquitetura, com pleno domnio dos materiais empregados e da engenharia de estruturas, ainda causa espanto e admirao nos tempos atuais.

Poder-se-ia tambm aplicar o conceito de qualidade rea abstrata do pensamento greco-romano e, neste caso, inclui-se o conjunto das obras produzidas especialmente por filsofos e legisladores. Essas obras, que pela rigorosa estruturao apresentada pressupem um ininterrupto esforo de elaborao e reelaborao, continuam a propor caminhos e elucidar questes aos modernos pensadores.

A qualidade sempre resultado de um ato de vontade. Os operrios que levantaram o Partenon, em Atenas, ou o Coliseu, em Roma, certamente estiveram o tempo todo sob as ordens de homens determinados a executar da melhor maneira possvel cada etapa do processo construtivo. Esses homens, por sua vez, seguiam rigorosamente os padres estabelecidos em algum meticuloso projeto que, hoje, no mais sabemos como teria sido explicitado.

O desenvolvimento da civilizao trouxe a diviso do trabalho por especializao e, para que tudo ocorresse da melhor forma possvel, certamente se fazia alguma inspeo. O conceito de qualidade implica sempre a existncia de alguma forma de inspeo.

Os conceitos de especializao e inspeo ganham significado especial com o surgimento das guildas, no sculo XIII. As guildas eram corporaes formadas por negociantes e artesos que mantinham contato direto com os compradores e

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exerciam j uma forma de controle da qualidade dos produtos manufaturados. Esses artesos da Idade Mdia, ao trabalharem sob encomenda e jogarem fora os produtos com algum defeito, praticavam individualmente o que os responsveis pela construo das pirmides, do Partenon, do Coliseu ou das grandes catedrais gticas faziam dentro do grupo de trabalhadores: inspeo. Mas ainda no havia, evidentemente, uma metodologia da inspeo. Com o surgimento da necessidade de oferecer produtos em maior quantidade e diversificao, os artesos passaram a exercer o papel de verificar a produo dos aprendizes. Pode-se dizer que surgiram a as sementes do que hoje se conhece por ensino profissionalizante e esse fato deu tambm incio ao processo classificatrio de produo e controle de qualidade.

2.3 Histria Moderna da Qualidade

A Revoluo Industrial talvez seja o grande divisor de guas na histria da produo de bens, pois as comunidades passaram a ser crescentemente abastecidas com produtos destinados ao conforto, comunicao entre as pessoas e, especialmente, agilizao do transporte a longas distncias. Antes, a qualidade era assegurada pelo trabalhador, que escolhia pessoalmente a matria-prima a ser utilizada, verificava cada etapa da produo e tambm se responsabilizava pela entrega das mercadorias. A produo se caracterizava por poucas unidades e alto padro de qualidade. Caso o arteso no aprovasse alguma pea, ele mesmo a recusava, quebrando-a. Os trabalhadores passaram a fabricar produtos para clientes distantes e annimos em relao ao processo produtivo. A relao arteso-cliente se

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despersonalizou, as exigncias de qualidade se diluram dentro da massa operria e novos mecanismos comearam a ser engendrados para preencher esse vazio. Tarefas anteriormente executadas s por uma pessoa foram distribudas e, dentro do grupo, o controle dos produtos passou a ser responsabilidade de um indivduo, o mestre industrial.

A caracterstica dessa fase passou a ser a produo de escala, com o aumento substancial de trabalhadores para darem conta da produo; enquanto isso, os sistemas de controle adotados ainda tateavam dentro da inexperincia histrica e as solues baseavam-se principalmente no pragmatismo dos empresrios e responsveis pelos trabalhos. No se pode falar, ainda, em carter cientfico dos processos de controle da qualidade da produo.

Um aspecto de particular importncia que, com a Revoluo Industrial, surgiram tambm os sistemas de unidade de medida. Em razo disso, o histrico da qualidade sofreu profundas transformaes e tomou, ento, novos rumos. Segundo Barante (1998, p. 2-3), ele pode ser dividido em quatro fases bem distintas: a Era da Inspeo, a Era do Controle Estatstico da Qualidade, a Era da Garantia da Qualidade e a Era da Gesto da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) ou, segundo Garvin (1992), a Era da Gesto Estratgica da Qualidade.

Quanto consagrada expresso qualidade total, so necessrias algumas consideraes preliminares.

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A expresso, em si, no traduz com correo o conceito que pretende divulgar, pois, como observa Mezomo (1994, p.23), ela induz inadvertidamente a uma confuso com qualidade absoluta ou qualidade acabada, at mesmo porque qualidade no algo esttico, mas dinmico. Qualidade no estado, mas processo (busca continuada).

Desse modo, independentemente de conceituar melhor o termo, passamos tambm a us-lo, pois concordamos com o autor, que entende como qualidade total um esforo corporativo (compromisso de todos, em todos os nveis) para adequar a estrutura e os processos produo dos resultados previstos (satisfao dos clientes internos e externos) e sua melhoria continuada.

2.4 A Era da Inspeo da Qualidade

Na Era da Inspeo, garantia-se a qualidade mediante exames, medies ou testes dos produtos para aferir sua conformidade com um padro preestabelecido. A nfase recaa sobre a conformidade. Antes da chegada do sculo XX, a inspeo, segundo Garvin (1992, p. 5), tinha por finalidade exercitar o dever de verificar, descobrir os erros e traz-los ateno das pessoas competentes, de forma a fazer o trabalho voltar ao padro. Um pouco antes, ele observa que a inspeo formal passou a ser imperativa apenas com o advento da produo em massa e a necessidade de peas que fossem intercambiveis. Devido ao aumento dos volumes de produo, as peas no podiam mais ser encaixadas umas nas outras de forma

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manual. Assim, o processo demandava mo-de-obra qualificada, o que era dispendioso e demorado. Os preos, quase sempre, estavam acima do poder aquisitivo do consumidor mdio, em particular no concernente a mquinas e equipamentos.

Garvin (1992) destaca que a definio de qualidade, como um todo, implicava cinco abordagens: a transcendente e as baseadas no produto, no usurio, na produo e no valor.

Em 1996, num seminrio dedicado ao tema, na Universidade Estadual Paulista (UNESP), Eliane Israelina, Karin Suzana Becker, Maria de Lurdes S. Seixas e Sasha Ropke retomaram as propostas de Garvin e ampliaram as abordagens para a definio da qualidade. Resumidamente, elas so:

a) Qualidade subjetiva: No sei ao certo o que qualidade, mas eu a reconheo quando a vejo. b) Qualidade baseada no produto: O produto possui algo que lhe acrescenta valor que os produtos similares no possuem. c) Qualidade baseada na perfeio: Fazer a coisa certa na primeira vez. d) Qualidade baseada no valor: O produto possui a melhor relao custobenefcio. e) Qualidade baseada na manufatura: Qualidade a conformidade s especificaes e aos requisitos, somada ausncia de defeitos. f) Qualidade baseada no cliente: a adequao ao uso ou a conformidade s exigncias do cliente .

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A inspeo, no incio, era exercida de maneira bastante simplista. Segundo Cerqueira Neto (1993), ela se caracterizava pelo hbito de separar os produtos bons dos produtos ruins. Por meio dela, detectavam-se os problemas e se estabeleciam nveis ou graus, dentro de uma estao de trabalho denominada rea de inspeo. Acreditava-se, pois, que a qualidade deveria ser algo inspecionado.

Nos primeiros anos do sculo XX, o engenheiro norte-americano Frederick W. Taylor, que estabeleceu os princpios da administrao cientfica, e G. S. Radford6 tornaram o inspetor o principal responsvel pela conformidade dos produtos e, em ltima anlise, pela qualidade. A inspeo, entretanto, esbarrava no inconveniente de que s poderia ocorrer depois de um produto j estar pronto e acabado. No caso de um produto ser reprovado aps a execuo, arcava-se com um custo irrecupervel e, com isso, ficava implcita uma certa equivalncia entre um produto bom e um produto ruim.

Um dos melhores exemplos da conformidade como sinnimo de qualidade do produto acha-se na famosa frase de Henry Ford sobre seu carro, o mais vendido no mundo na primeira metade do sculo XX: O Ford T pode ser de qualquer cor, desde que seja preto.

Segundo a teoria de Taylor (1995), publicada pela primeira vez em 1911, o trabalho realizado deveria ser analisado e medido para se tornar eficaz. Seus princpios, voltados para a eficincia atravs de normas e processos tcnicos,

G. S. Radford publicou The Control of Quality in Management em 1992.

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enfatizavam a eficincia, a racionalizao dos mtodos de trabalho, a crena no homem econmico, a diviso e a hierarquizao do trabalho e a relevncia da organizao formal.

Taylor acreditava haver uma maneira melhor de fazer as coisas e, assim, o prprio ato da inspeo cuja funo era mais a de controlar os processos de produo em massa do que trocar peas e partes poderia tambm ser melhorado. Uma inspeo bem feita traria ganho de tempo e dinheiro.

Na poca, ele encontrou forte barreira implementao da administrao cientfica (em contraposio aos mtodos empricos at ento adotados) devido ao baixo nvel de instruo da classe operria, prioritariamente voltada para o trabalho braal. A escolaridade muitas vezes nula inviabilizava a assimilao eficaz de novos conceitos abstratos pelo conjunto dos operrios, embora, certamente, um ou outro se destacasse dentro do processo. Separava-se, ento, o planejamento da execuo.

Por volta de 1920, os Estados Unidos j deixavam para trs a simples inspeo como o mais importante fundamento da qualidade e passavam a acreditar na existncia de um sistema organizado para a gerao de produtos e servios.

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2.5 A Era do Controle Estatstico da Qualidade

Num segundo momento, surgiu a estatstica cuja funo consistia na preveno de erros para a melhoria da qualidade e reduo de custos como instrumento de anlise do sistema.

A Era do Controle Estatstico da Qualidade teve origem por volta da dcada de 30. Pode-se afirmar que ela nasceu dentro da empresa Bell Telephone, nos Estados Unidos, formulada por Walter A. Shewart, Harold Dodge, Harry Homig, G. D. Edwards e, mais tarde, Joseph Juran. O grupo pesquisava solues especficas para a questo da qualidade dos produtos da empresa e criou o controle estatstico dos processos, tendo por base a aceitao do fato de que h uma variabilidade inerente a todo processo industrial.

Shewart levantou a hiptese de que seria muito improvvel a produo de duas peas iguais, por causa da diferena entre matrias-primas, habilidades humanas e at mesmo equipamentos. Ele props, ento, o controle de qualidade baseado na aplicao de grficos de controle, na inspeo por amostragem e no uso dos ciclos. Com o chamado Controle Estatstico de Shewart, podia-se avaliar se as peas estavam dentro do padro aceitvel.

O mtodo seria posto em prtica logo depois, durante a Segunda Grande Guerra, complementado pelo desenvolvimento de diversas outras tcnicas voltadas especificamente para resolver o impasse da impossibilidade de inspecionar a

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totalidade de armamentos e munies ento produzidos. Tcnicas de amostragem, criadas ento por Dodge e Romig, obtiveram grande aceitao.

J nessa mesma poca, os estudiosos das tcnicas administrativas verificaram que uma estrutura de tarefas bem determinada poderia aprimorar os processos; assim a nfase antes dada ao controle das tarefas por Taylor passava para a nfase no controle da estrutura. Na dcada de 40, esse tipo de controle passou a ser disciplina.

Garvin (1992), retomando as idias de Shewart, preconiza que o controle de um fenmeno ocorre quando a forma futura de variao deste pode ser prevista. Entende-se, pois, que a experincia acumulada e analisada tenha um papel preponderante em tal previso.

Assim, enquanto na Era da Inspeo o que importava era a conformidade, desta vez admite-se a no-conformidade, mas somente se mantida dentro de limites aceitveis pelo usurio.

A Segunda Grande Guerra gerou profundas transformaes em todos os aspectos da vida das naes, influindo nas artes, na economia, nas cincias, no comrcio, na indstria e, principalmente, na geopoltica. A questo da qualidade, como no poderia deixar de ser, tambm galgou novos patamares a partir de ento.

Logo aps o conflito, Douglas MacArthur (1880-1964), comandante supremo das foras aliadas, enviou ao Japo especialistas norte-americanos como Homer

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Sarasohn (1916-2001) e William Edwards Deming (1900-1993) com o intuito de ajudar os japoneses a reerguerem sua economia devastada pela guerra e, inicialmente, fabricarem rdios mais confiveis para uso nas vilas e cidades. Sarasohn participava do grupo destacado para ensinar os japoneses a gerenciarem uma empresa manufatureira moderna; ele introduziu o conceito de que o fundamental na operao de qualquer negcio era a visualizao de um projeto cujo objetivo fosse primordialmente realizar a satisfao do cliente. Deming, por sua vez, passou a defender, no Japo, a tese de que, enquanto engenheiros e tcnicos fazem produtos, seus chefes devem fazer poltica; logo, a deciso de produzir qualidade poltica. Deming acreditava ter cometido, antes, seu maior erro ao ensinar qualidade apenas para os engenheiros e tcnicos americanos, mas no para seus patres.

Naquela poca, os produtos japoneses eram de m qualidade e no havia, naturalmente, interesse dos outros pases em import-los. Mas o Japo achava-se determinado a obter maiores conhecimentos e provocar uma grande mudana. Assim, alm da ajuda que chegava de especialistas americanos, os empresrios locais j procuravam soluo junto a duas entidades fundadas em 1946: a Federation of Economic Organizations (KEIDANREN, sigla japonesa para Keizai Dantai Rengokai, ou seja, Federao das Organizaes Econmicas) e a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE, sigla para Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses). A esta, particularmente, fundada por Ishiro Ishikawa, cabia a funo de desenvolver o controle japons da qualidade.

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2.6 A Era da Garantia da Qualidade

Com o trmino da Segunda Grande Guerra, segundo Cerqueira Neto (1993, p. 23), as organizaes tiveram a obrigao de considerar tambm a existncia de um imperativo ambiental e tecnolgico. Isso porque, encerrada a produo de material blico devido inexistncia de compradores, as fbricas no tinham destinao a dar para suas mquinas e trabalhadores. Portanto, o contexto ambiental configurava uma inadequao da indstria aos novos tempos. As fbricas que se renovaram com a agilidade necessria, observando a expectativa do mercado, passaram a produzir eletrodomsticos, por exemplo.

Com isso, a partir dos anos 50, comeou-se a ter maior preocupao em eliminar a incompatibilidade entre o produto oferecido e as reais necessidades do cliente. Frases como satisfao garantida ou seu dinheiro de volta passaram a ser um imperativo no dia-a-dia das empresas. No que se convencionou chamar de sistema sociotcnico, elas aprenderam a dar maior importncia s opinies dos indivduos no processo de tomada de decises. Dessa nova conjuntura surgiu o planejamento estratgico, com o objetivo de adequar os produtos de cada empresa ao mercado.

A estatstica perdeu relevncia e comearam a ganhar fora novos programas e sistemas de aprimoramento da qualidade. Estes, entretanto, no ficariam mais arraigados apenas deteco e ao controle da qualidade. Agora se tornava necessrio tambm incluir a postura pr-ativa das pessoas na busca de solues

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para os problemas da qualidade. Graas a essa nova postura, ainda segundo Cerqueira Neto (1993, p. 24),

o enfoque de prevenir falhas substituiu o enfoque de correo de falhas, adotado pela inspeo e controle estatstico da qualidade. (...) Todos os departamentos da organizao deviam estar comprometidos na etapa de construir a qualidade de produtos e servios, muito embora a alta administrao, por desinformao e preconceito, ainda estivesse somente perifericamente envolvida.

O conjunto de todas essas novas orientaes, amplamente difundidas na literatura especializada entre os anos 50 e 60, d origem a uma nova era: a era da garantia da qualidade.

Dessa poca, por exemplo, deve-se citar aqui um programa bastante difundido hoje, no ocidente, e que nasceu no Japo com o objetivo de contribuir para a melhoria da qualidade: o 5 Ss, formado a partir das iniciais das palavras Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke, que foram traduzidas, respectivamente, como Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de Limpeza, Senso de Sade e Senso de Autodisciplina.

O Senso de Utilizao se caracteriza por saber distinguir o necessrio do suprfluo, que deve ser descartado.

O Senso de Ordenao determina que cada objeto ou informao tenha seu lugar prprio, dentro de uma estrutura lgica que permita sua imediata localizao.

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O Senso de Limpeza significa manter limpo o local de trabalho e tambm, do ponto de vista psicolgico, adotar padres ticos de confiabilidade e transparncia.

O Senso de Sade implica manter as condies de trabalho favorveis sade fsica e mental.

O Senso de Autodisciplina significa a busca da melhoria mediante o exerccio contnuo da fora fsica, mental e moral, utilizando instrues e auto-treinamento com fora de vontade.

O programa , em si, de fcil compreenso e rpida implementao, com bons resultados a curto prazo. Como envolve a participao coletiva e estimula o potencial criativo de cada um, sem detalhar procedimentos (que variam de empresa para empresa), pode ser considerado um valioso alicerce para a posterior implementao, com maior profundidade, de uma gerncia de qualidade total.

Na era da garantia da qualidade, as aes so planejadas e sistematizadas para ganhar a confiana do cliente; ele precisa acreditar que os produtos e servios adquiridos possuem os requisitos declarados da qualidade.

Mantinha-se ainda a caracterstica de preveno de problemas; agora, porm, havia outros recursos alm da estatstica, como quantificao de custos de qualidade e engenharia da confiabilidade. Nessa poca surgiram outros dois novos conceitos, hoje amplamente utilizados, que so o Controle da Qualidade Total (TQC,

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na sigla inglesa para Total Quality Control), formulado por Armand Feigenbaum, e zero-defeito, por Philip Crosby. Segundo Feigenbaum,

o princpio em que se assentava esta viso da qualidade total... que, para se conseguir uma verdadeira eficcia, o controle precisa comear pelo projeto do produto e s terminar quando o produto tiver chegado s mos de um fregus satisfeito. (...) O primeiro princpio a ser reconhecido o de que qualidade um trabalho de todos (FEIGENBAUM, apud GARVIN, 1992, p. 94).

O Controle de Qualidade Total (CQT) tambm passaria a ser utilizado no Japo com o mesmo nome (MIRANDA, 1994). Nesse perodo, expandiu-se o conceito da qualidade. Ela passou de disciplina e atividades dentro da fbrica para uma rea mais abrangente, alcanando o gerenciamento. Sob esse aspecto, Joseph Juran (1993) trouxe tambm uma grande contribuio para o conceito da qualidade quando o abriu para todas as facetas da operao de uma empresa; suas idias a respeito do processo contnuo de melhoria da qualidade, de acordo com Miranda, acabariam desembocando no conceito da gesto da qualidade total.

Izadi, Kashef e Stadt (1996) levantam interessante questo: se os administradores modernos j tm tantos problemas a resolver, por que deveriam gastar seu tempo e dar recursos para assuntos ligados qualidade e garantia de qualidade? A resposta, dizem eles, se d basicamente por trs razes. A primeira se refere aos prprios valores individuais voltados para a excelncia. Os primeiros jesutas, por exemplo, sados da Universidade de Paris, simplesmente entendiam que era seu dever prestar um servio de excelncia e, ao abrirem escolas,

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estabeleceram isso como padro. A segunda razo so as exigncias de competitividade nacional, regional e internacional. E a terceira razo est na globalizao e na mobilizao da fora de trabalho.

2.7 A Era da Gesto da Qualidade Total

Aps a Segunda Grande Guerra, o Japo investiu sobretudo em educao e conseguiu um comprometimento coletivo na busca da qualidade sob todos os aspectos. Kaoru Ishikawa (1998, p. 44), considerado o maior terico da qualidade no Japo, assim a definia:

A qualidade significa qualidade de trabalho, qualidade de servios, qualidade de informao, qualidade de processo, qualidade de diviso, qualidade de pessoal, incluindo operrios, engenheiros, gerentes e executivos, qualidade de sistema, qualidade de empresa, qualidade de objetivos etc. (...) e a qualidade em todas as suas manifestaes.

Essas afirmaes vm ao encontro do pensamento de Joseph Juran sobre o desenvolvimento do conceito de gesto da qualidade total:

A expresso produto inclui bens, servios e informaes trocadas entre a empresa e o mercado (fornecedores e clientes), tanto quanto entre os departamentos de pessoas dentro da organizao. A expresso processo inclui processos de fabricao, bem como processos administrativos ou de vendas. E a expresso cliente envolve, alm do pblico externo, que compra os produtos da empresa, todas as pessoas e grupos impactados pelas aes da empresa, estejam fora ou dentro dela. Somos todos fornecedores e

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clientes. Cada pessoa e setor, dentro da organizao, tem por objetivo gerar produtos capazes de satisfazer as necessidades de outras pessoas ou setores, com mximo desempenho e mnimo custo. (...) Se qualquer fornecedor gera um produto para o qual no existe um cliente especfico, isso um desperdcio que ir onerar o produto final da empresa (JURAN, apud MIRANDA, 1994, p. 6).

Aps trinta anos, o Japo colheu os resultados desse esforo de toda a sociedade e alinhou-se s maiores potncias econmicas do mundo.

Os Estados Unidos, que nunca chegaram a perder de todo a liderana em qualidade, constataram que os japoneses se achavam sua frente sob muitos aspectos da eficincia na produo. William Ouchi, da Universidade da Califrnia, Los Angeles (UCLA), publicou, em 1981, Theory Z. No livro, Ouchi parte da premissa segundo a qual, em comparao aos americanos, os japoneses administram melhor as suas empresas. Sua base de raciocnio consistia na constatao de que, nas empresas japonesas, toda a filosofia de trabalho est centrada no homem, seja ele o trabalhador interno, seja ele o cliente final. At pouco tempo atrs, o funcionrio japons sentia a empresa na qual trabalhava como se fosse sua famlia7, sendo a troca de emprego vista quase como uma traio ao grupo.

No por acaso foi tambm a partir do Japo que um terico da administrao, Masaaki Imai, criou, em 1985 (e difundiu pelo mundo), sua teoria do Kaizen, o

Citam-se casos extremos de funcionrios que s definiram o prprio casamento aps a aprovao, pelo chefe, da noiva escolhida, ou de empregados que assumiram para si toda a responsabilidade pelo fracasso, diante da concorrncia, da empresa na qual trabalhavam. Essa identificao profunda, caracterstica da cultura japonesa, constitui, sem dvida, um dos fatores indicativos do sucesso obtido por l em questo de qualidade.

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aprimoramento constante. Segundo Imai, define-se a qualidade como qualquer coisa com potencial para melhoria (conceito inteiramente dinmico, portanto). Sua viso, no entanto, muito mais personalista do que possa parecer primeira vista, pois, para ele, a prioridade no est na melhoria da qualidade do produto, e sim na qualidade das pessoas. Aquela vem como resultado desta. Em seu livro Gemba Kaizen (1997), Imai oferece exemplos de xitos, nas mais diversas atividades, provando que o conceito Kaizen significa aprimoramento contnuo na vida pessoal, na vida familiar, social e no ambiente de trabalho. Quando aplicado ao trabalho, especificamente, o Kaizen significa o aprimoramento contnuo envolvendo todas as pessoas, gerentes e operrios, da mesma maneira. Ishikawa (1998) dizia, a propsito do aprimoramento contnuo, que documentos no revisados em seis meses, so, certamente, documentos no utilizados.

Os produtos japoneses, principalmente aqueles importados pelos Estados Unidos, competiam com os produtos locais em qualidade e preo, mesmo considerados os custos alfandegrios e de frete martimo. Essa concorrncia acentuou-se particularmente na dcada de 70, quando a crise do petrleo fez com que o mercado se voltasse com maior ateno para a relao custo-benefcio, ento bastante favorvel aos produtos japoneses. A exploso da economia japonesa verificada na segunda metade do sculo XX passaria a ser conhecida em muitos meios como o milagre japons.

A indstria automobilstica mundial talvez tenha sido o setor da economia que mais profundamente sentiu os reflexos da invaso do mercado pelos produtos vindos do Japo. Esse pas desestabilizou seriamente as posies da Chrysler, da

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Ford e da GM, empresas cuja solidez e domnio no mercado mundial pareciam inatacveis. Os trs principais representantes da indstria automobilstica americana iniciaram a partir da um rduo trabalho em defesa de seus interesses.

Paradoxalmente, os americanos, que logo aps a Segunda Grande Guerra enviaram tcnicos ao Japo para ensinar princpios administrativos da produo em grande escala, sentiam-se agora obrigados a buscar junto aos mesmos japoneses a prpria modernizao. Insuperveis na eficincia, os princpios de qualidade postos em prtica no Japo tornavam-se cada vez mais indispensveis para a sobrevivncia das empresas no mercado globalizado. Para isso, em 1988, teve incio nos Estados Unidos a formao de um grupo de trabalho Chrysler, Ford e GM Supplier Quality Requirements Task Force , concludo em 1992, que apresentou, entre muitos outros resultados, a criao dos manuais do Sistema QS-9000 e as respectivas ferramentas para auditorias.

Nessa busca pelos ocidentais das metodologias e estratgias responsveis pelo surgimento do milagre japons, equvocos foram cometidos e caricaturas do sistema da qualidade aplicado l passaram a fazer parte da vida de algumas empresas do ocidente. Isso pode ter ocorrido, por exemplo, por uma viso limitada que pretendeu restringir vida dentro das empresas as profundas transformaes verificadas na economia do Japo. Essa viso limitada, como observa Lima (apud FREITAS, 1995), se deve a leituras parciais do processo, centradas em tcnicas e ferramentas da qualidade, quando seria necessria uma viso global, levando em conta os valores ticos e os aspectos econmicos, religiosos, sociais e polticos caractersticos da cultura japonesa. todo esse conjunto de fatores que explica o

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boom econmico do Japo, e no as tcnicas gerenciais adotadas naquele pas; convm salientar que a prpria opo por essa ou aquela tcnica j deriva, em grande parte, das condies culturais. Ainda para Lima, o que muitas vezes se est fazendo no Ocidente uma interpretao pobre do modelo japons, na qual exigncias de produo e de qualidade so conjugadas com baixos salrios, estagnao na funo, atraso tecnolgico, instabilidade no emprego, gerncia tirana, aumento do ritmo do trabalho etc; assim tenta-se incrementar a produtividade, obter trabalho de qualidade e ganhar a adeso dos trabalhadores sem lhes oferecer qualquer compensao.

Paralelamente, os anos 70 trouxeram novas e grandes melhorias globais na tecnologia de informao e transporte como o aprimoramento da computao, os satlites de comunicao e os grandes jatos , que tambm ajudaram na mudana da maneira de o mundo fazer negcios. Comeou a haver, ento, uma transformao radical nas indstrias de transformao e nas reas de servios.

Cerqueira Neto (1993) destaca algumas caractersticas no perodo de 1950 a 1990: postura pr-ativa por parte das pessoas e grupos que trabalham nas organizaes; nfase no ciclo de produo, desde o incio do projeto at o primeiro uso de assistncia tcnica ps-venda; planejamento do nvel de qualidade, a partir do diagnstico do estado atual, com um programa de desenvolvimento e aprimoramento (qualidade, afinal, algo que deve ser construdo); responsabilidade de todos os indivduos de uma organizao para com a qualidade.

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A qualidade comea a ser cada vez mais vista como um objetivo de carter abrangente, que no se restringe simplesmente a uma etapa da produo ou ao produto. As organizaes, comenta Miranda (1994, p. 5), precisam gerar produtos e servios em condies de satisfazer as demandas dos usurios finais os consumidores sob todos aspectos. E logo adiante cita os principais causadores de no-conformidades e de custos altos nas vrias etapas do processo de produo e vendas:

A m qualidade dos processos de pesquisa e avaliao das necessidades e dos desejos dos consumidores; a m interpretao dessas necessidades em termos de especificaes para projetos; a inadequada documentao dos projetos; as conseqentes distores no planejamento de processos; e a ausncia de informao precisa para os fornecedores e para a manufatura, por precrio entrosamento Produo / Marketing / Vendas (MIRANDA, 1994, p. 5).

O enfoque no cliente adquiriu uma importncia sem precedentes, tornado-se, cada vez mais, uma medida indispensvel na obteno da qualidade. Este ponto de vista corroborado por Mirian Rolt (1998), em sua dissertao de mestrado sobre o uso de indicadores. A qualidade inerente ao produto, mas julgada pelo cliente. Assim, a qualidade deve levar em conta todas as caractersticas bsicas e relevantes dos produtos que adicionam o valor para o cliente, elevam sua satisfao e determinam sua preferncia e reteno. A qualidade centrada no cliente abrange no somente as caractersticas dos produtos dirigidos a requisitos bsicos, mas tambm as caractersticas relevantes que os diferenciam dos concorrentes. Tal diferenciao pode ser obtida pela oferta de novos produtos, ofertas personalizadas, rapidez nas respostas ou relacionamentos especiais. A qualidade centrada no

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cliente traz no seu bojo o conceito estratgico, cuja ateno se volta para a reteno dos clientes e para a conquista de novos mercados e/ou novas fatias de mercado existentes.

Durante a avaliao do prmio Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), de 1997, a seguinte afirmao fez tanto eco que se tornou verdadeiro axioma: a qualidade focada no cliente vai alm da preocupao com a reduo de erros e de reclamaes.

A ao voltada para a qualidade envolvendo a questo do cliente exige, naturalmente, grande dose de sensibilidade no desenvolvimento e na oferta do servio para respostas rpidas e flexveis. Embora tenham surgido, no entender de Moura (1993), formas crescentes de estratgias de qualidade, sob diversas denominaes, todas voltadas para a excelncia de servio e satisfao dos clientes, o que muda so as estratgias, mas no o foco. Para Moura, a busca da satisfao dos clientes promove o conhecimento, de forma mais aprofundada, das suas expectativas e anseios, alm do mercado e da concorrncia.

Victor M. Colenghi, da Universidade de Uberaba, ressalta o vnculo indissolvel hoje existente entre manuteno da qualidade e o foco no cliente. Para ele, a qualidade est ligada a atendimento, cuja misso consiste em detectar as reais necessidades dos clientes, de forma que estes fiquem entusiasmados e sejam, portanto, fiis aos produtos e servios, divulgando-os de forma positiva e recomendado-os a outras pessoas (1997, p. 22).

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Na gesto estratgica da qualidade, originada a partir de 1980, a qualidade deve tambm ser administrada. A alta administrao precisa liderar de fato, planejando estrategicamente e tendo a qualidade como objetivo permanente. J no bastam a inspeo, a aplicao de mtodos estatsticos ou o planejamento da qualidade. Os profissionais mais envolvidos no processo da qualidade devem interagir com outras reas da organizao, atuando como educadores ou consultores. Gesto estratgica consiste na busca da compatibilizao da empresa com o ambiente externo mediante atividades de planejamento, implementao e controle, levando em conta todas as variveis possveis, sejam elas tcnicas, econmicas, informacionais, sociais, psicolgicas ou polticas. A gesto estratgica leva em conta, ainda, a premissa de que nada se faz sem recursos humanos.

Qualidade torna-se um objetivo estratgico, inserido dentro de um processo de competio com mudanas muito rpidas. As necessidades do mercado e dos consumidores so extremamente importantes na gesto da estratgia da qualidade.

O conceito de qualidade total vem sendo desenvolvido por numerosos tericos h mais de meio sculo. Ela se compe de numerosos elementos, como os princpios da administrao cientfica de Taylor (1995), o controle estatstico de Shewart8, os conceitos sobre o comportamento humano de Maslow, McGregor e Herzeberg, e os conceitos sobre fatores tcnicos da qualidade de Deming (1990), Juran (1993), Feigenbaum e Crosby9, entre outros.

8 9

http://www.fatosedados.com.br/qualidade.asp?id=10. Acesso em 10/09/2004. http://www.fatosedados.com.br/qualidade.asp?id=10. Acesso em 10/09/2004.

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2.8 O Programa Brasileiro da Qualidade

governo

brasileiro,

aps

uma

articulao

envolvendo

entidades

governamentais e da sociedade civil, lanou, em 1990, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP)10. O programa tem por objetivo apoiar o esforo de modernizao da indstria brasileira para aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no Pas. Ele d nfase ao setor industrial; sua estratgia de ao, entretanto, envolve a mobilizao dos mais diferentes segmentos da sociedade para a questo da qualidade.

A coordenao executiva do PBQP est sob responsabilidade da Secretaria de Poltica Industrial, subordinada ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior, e tem a colaborao da Casa Civil da Presidncia da Repblica, do Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO) e do Departamento Intersindical de Estatstica e Estudos Scio-Econmicos (DIEESE).

Integrando o ento Subprograma I do Comit Nacional de Qualidade e Produtividade (do PBQP), nasceu o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), trofu para simbolizar o reconhecimento excelncia na gesto das organizaes

10 Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior: http://www.mdic.gov.br/progacoes/desenvolvimento/pbqp.html (Acesso em 28/03/2002)

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sediadas no Brasil11. Para administr-lo, foi instituda, em 11 de outubro de 1991, a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade privada e sem fins lucrativos, criada a partir da contribuio de 39 organizaes pblicas e privadas.

Segundo informao da prpria FPNQ, desde que foi instituda ela conduziu dez ciclos de premiao do PNQ e entregou 198 relatrios de avaliao para todas as organizaes candidatas; 35 delas receberam a visita dos examinadores, dentre as quais treze receberam o trofu do Prmio Nacional da Qualidade.

At 2001, mais de 7.300 profissionais haviam sido treinados pela FPNQ na aplicao dos critrios de excelncia estabelecidos pela instituio e, destes, 1.943 atuaram efetivamente. Alm disso, a FPNQ distribuiu cerca de 200 mil exemplares dos critrios de excelncia do PNQ e foram realizados 36 seminrios "Em busca da excelncia" (nove internacionais), com um total de 8.100 participantes.

A FPNQ estimulou e participou da criao de diversas premiaes setoriais e regionais, como, entre outras, o Serpro, a Petrobras, o Senai, as Delegacias Federais de Agricultura, a Sadia, a Siemens e a Gerdau.

O Prmio Nacional da Qualidade representa, por tudo isso, um importante marco na conscientizao do empresariado brasileiro para a importncia da qualidade ou melhor, da excelncia, enquanto qualidade destacada como valioso

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Revista BANAS - Qualidade. No. 100. Setembro/2000.

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instrumento de garantia de competitividade dentro de um mercado cada vez mais globalizado.

H que se observar, no entanto, dentro dos objetivos deste trabalho, que no h ainda nenhuma ao direta da FPNQ voltada para as instituies educacionais ou estas no tomaram ainda a iniciativa de se filiarem quela fundao.

No campo especfico da educao, merece ser relevada, entre tantas iniciativas e providncias governamentais tomadas em prol da qualidade, a obrigatoriedade da avaliao institucional a partir de 1996. J existiam

anteriormente12 algumas iniciativas em prol da qualidade na educao, mas a partir desse ano que, por exigncia de Lei de Diretrizes e Bases da Educao Nacional (LDB-9394/96), fica estabelecida a avaliao institucional como um mecanismo indispensvel para as escolas elevarem o nvel de qualidade.

2.9 Os Principais Tericos da Qualidade

Os estudiosos da qualidade estabeleceram, a partir de suas experincias e pesquisas individuais, diversas teorias visando ao aprimoramento da qualidade,

O Brasil no ficou alheio s inquietaes das universidades europias, que, a partir de 1980, comearam a sentir maior necessidade de medir, qualificar e quantificar as atividades de ensino e pesquisa, bem como a estrutura e organizao das universidades. Por estarmos mais prximos do conhecimento da realidade da Espanha, um pas ultimamente preocupado com sistemas de avaliao, citamos o caso concreto das universidades desse pas e o Plano Nacional para a Qualidade nas Universidades.

12

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sobretudo no campo empresarial. Mesmo consideradas a originalidade e a profundidade da abordagem de cada um, Barante (1998, p. 34) observa alguns pontos que so comuns a todos eles, como, por exemplo: a) comunicao interreas na fase do projeto; b) aprimoramento contnuo, pois a qualidade dinmica; c) necessidade do envolvimento dos fornecedores; d) responsabilidade gerencial pela ocorrncia da maioria dos problemas de qualidade; e) gerentes devem ser os agentes de mudana; e f) educao e treinamento constantes em todos os nveis, sob liderana da alta administrao.

William Edwards Deming (1900-1993)

Deming, nascido em Iowa, EUA, e formado em Fsica e Matemtica, dedicouse particularmente Estatstica. Atuou como consultor de tcnicas de amostragem de um grupo de analistas da Bell Telephone e comeou a implementar nas fbricas o mtodo de Controle Estatstico da Qualidade, de Walter Shewart (1891-1967), do qual pode ser considerado um discpulo.

Aps a Segunda Grande Guerra, Deming foi convidado a desenvolver seu trabalho no Japo (na verdade, Shewart quem deveria visitar aquele pas por ser responsvel pelo desenvolvimento da teoria do Controle Estatstico da Qualidade). O conflito mundial havia gerado graves carncias de produtos no mundo todo e a questo de produo em larga escala deixava em segundo plano a da qualidade. Deming sabia da necessidade de reerguer o moral dos trabalhadores, sobretudo nos pases derrotados, e isso o levou ao Japo, pois o Controle Estatstico da Qualidade levado para l implicava unir diretamente a questo tcnica ao aspecto humano.

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Isso significava tambm uma grande inovao quanto aos sistemas de gesto de qualidade existentes anteriormente.

O trabalho de Deming no Japo exerceu profunda influncia na recuperao econmica do pas. Por isso, em 1951, a Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) o homenageou criando o primeiro prmio da qualidade no mundo: o Deming Application Prize (mais conhecido como Deming Prize).

A filosofia de qualidade de Deming acha-se calcada em catorze princpios (TEIXEIRA, 1995 p. 23-25; BARANTE, 1998, p. 28-29), aplicveis a todos os nveis de uma organizao.

De forma resumida, so eles os seguintes:

a) Criar constncia de propsito para conseguir a melhoria contnua do produto e do servio, com o objetivo de se tornar competitivo, manter-se no negcio e criar empregos. b) Adotar nova filosofia em face da era econmica. As lideranas empresariais necessitam estar conscientes desse desafio e assumir suas responsabilidades. c) Eliminar a dependncia da inspeo em massa como forma de obter qualidade, pois esta deve ser incorporada ao produto. Evidncias estatsticas devem comprovar que a qualidade est sendo construda na organizao.

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d) Eliminar a prtica de fazer negcios com base nos preos. Em vez disso, minimizar o custo total e romper com fornecedores que no tratam qualidade atravs de evidncias estatsticas. e) Melhorar constante e continuamente o sistema de produo e servio, para melhorar a qualidade e a produtividade. Essa tarefa cabe primordialmente gerncia. f) Instituir mtodos modernos de formao e treinamento no local de trabalho. g) Adotar e instituir mtodos modernos de liderana ou superviso, objetivando, sobretudo, ajudar as pessoas a realizarem um melhor trabalho. A funo de superviso da direo necessita de uma reviso, assim como a superviso dos operrios. h) Acabar com o medo e encorajar a comunicao sincera entre chefias e empregados. Dessa forma, cada um poder trabalhar com eficcia para a empresa. i) Eliminar as barreiras entre departamentos. j) Eliminar slogans, exortaes e metas dirigidos mo-de-obra para estimular o aumento da produtividade sem explicitar os mtodos. Tais exortaes s criam adversidades, pois a maior parte das causas da baixa qualidade e baixa produtividade encontra-se no sistema, fora da alada dos operrios. k) Eliminar os padres que exijam cotas numricas arbitrrias. Substituir por liderana. l) Remover barreiras que privam os trabalhadores, em todos os nveis, do direito de terem orgulho daquilo que fazem (seu trabalho).

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m) Instituir um vigoroso programa de educao e auto-melhoria. n) Instigar todas as pessoas da empresa no comprometimento com a consecuo dessas transformaes. A transformao tarefa de todos.

A prpria formulao dos princpios de Deming revela o direcionamento prioritrio para o uso nos grandes grupos empresariais. No entanto, com as devidas adaptaes, eles podem ser aproveitados tambm na esfera da educao13.

Em maro de 1950, Deming iniciou uma srie de conferncias sobre seu mtodo de controle de qualidade, dirigidas a pesquisadores, gerentes de produo e engenheiros. Curiosamente, essas conferncias s aconteceram devido consolidao de seu trabalho no Japo.

Deming era uma espcie de profeta ignorado em seu prprio pas. De fato, ele s foi redescoberto nos Estados Unidos ao participar, em junho de 1980, do programa da rede de tev americana NBC If Japan Can... Why Cant We?, produzido pela jornalista Claire Crawford-Mason. O programa buscava respostas para o declnio da competitividade americana. Claire, sabendo da antiga experincia de Deming no Japo e de seu xito mais recente como consultor da Nashua Corporation (empresa de New Hampshire), o localizou na American University Park e lhe deu os ltimos quinze minutos do programa para narrar sua experincia. Em certo momento, ele disse apresentadora: Penso que o pessoal daqui espera

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Isso ficou comprovado, por exemplo, durante o I Congresso Brasileiro da Qualidade e da Produtividade, em 1991, quando a British Deming Association distribuiu um artigo intitulado exatamente Deming vai escola (BARANTE, 1998, p. 29).

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milagres. Os executivos americanos pensam que podem simplesmente copiar o que se faz no Japo. Mas eles no sabem o que (devem) copiar. O xito foi enorme. Em conseqncia, j no dia seguinte seu escritrio passou a receber centenas de telefonemas de empresas interessadas em conhecer os caminhos para a reconquista da competitividade. Dois anos depois, Deming lanou o livro Out of crisis, imediatamente transformado em best-seller.

Embora Deming tivesse uma personalidade de confrontao, tambm se caracterizava por estar voltado para a rea humanstica. Tratava os trabalhadores como pessoas e no como partes de mquinas. Segundo ele, os responsveis pelos problemas da qualidade eram os trabalhadores no capacitados e distrados.

Como terico, Deming aborda a Gerncia de Qualidade Total por meio da melhoria na forma de gerenciamento e, por este motivo, as atividades podem ser iniciadas quando a alta gerncia da organizao est totalmente predisposta a colaborar. Durante seus anos de trabalho, Deming constatou que os responsveis pela anlise dos resultados estatsticos eram justamente os profissionais tcnicos, e estes, portanto, tambm deveriam aprender o mtodo. Mas no abria mo da exigncia de haver comprometimento da alta gerncia com a questo da qualidade. Sem essa exigncia, os resultados no aconteceriam.

Em razo de sua formao em estatstica, sua proposta principal consistia no controle estatstico do processo. Posteriormente, expandiu o enfoque (a

abordagem), dando importncia sistemtica (processos sistmicos) para solucionar os problemas.

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A essncia do pensamento de Deming consiste na exigncia de que todo trabalho deve ser bem feito logo no primeiro momento; isso reduz o tempo gasto com o re-trabalho e, portanto, reduz tambm os custos.

Philip Crosby (1926-2001)

Philip Crosby nasceu em West Virginia, nos Estados Unidos. Como gerente de qualidade da empresa Martin-Marietta, entre 1957 e 1965, desenvolveu os famosos conceitos de Zero-defeito e de fazer bem primeira vez [como Deming]. Crosby justifica a idia de Zero-defeito com a seguinte pergunta: Se os erros no so tolerados na gesto financeira, por que no se deveria fazer o mesmo na rea industrial?

Sua primeira obra, Quality is free, editada em 1952, vendeu mais de 2,5 milhes de exemplares e foi traduzida para cerca de quinze idiomas; considerada por muitos como o incio da revoluo da qualidade nos Estados Unidos e na Europa.

Segundo Crosby, h cinco iluses fundamentais sobre qualidade:

a) A qualidade significa luxo ou notoriedade. b) A qualidade algo intangvel e no mensurvel. c) A convico de que impossvel fazer bem na primeira vez.

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d) Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores14. e) A qualidade criada pelos departamentos de qualidade.

semelhana de Deming, Crosby tambm sistematizou seu pensamento sobre a qualidade em 14 etapas (BARANTE, 1998, p. 29-30), que podem ser resumidas da seguinte maneira:

a) Comprometimento dos gerentes com o fato de que o aprimoramento da qualidade a nica via para o incremento dos lucros. b) Criao de equipes para o aprimoramento da qualidade. c) Avaliao dos resultados para averiguar como se comporta o processo. d) Conscientizao dos gerentes quanto necessria avaliao dos custos da qualidade. e) A garantia da qualidade se faz pela comunicao de seus custos em todos os nveis. f) Ao corretiva constante, por meio de reunies de avaliao e tomada de decises. g) Criar comits ad hoc para estudar o conceito Zero-defeito e formas de implement-lo. h) Treinamento de supervisores quanto a cada etapa do programa de qualidade.

Certa vez, um gerente de fbrica de automveis disse a Crosby que, se tivesse trabalhadores japoneses, no teria 8 por cento de defeitos nos carros produzidos. Crosby respondeu-lhe que a porcentagem s seria menor se o lder da empresa fosse japons. Evidentemente, o gerente no gostou da resposta.

14

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i) Implementao do dia zero-defeito para reafirmar o compromisso com a qualidade. j) Estabelecimento de metas. k) Consulta aos empregados acerca das causas reais dos problemas. l) Reconhecimento, mediante compensao, queles que atingiram as metas propostas. m) Formao de comits da qualidade com profissionais de diferentes reas. n) Refazer todas as etapas anteriores.

Apesar da recomendao explcita do ltimo princpio, no h necessidade de estrito cumprimento seqencial ou simultneo dos anteriores, desde que nenhum deles seja ignorado.

Fica implcito, no ltimo dos catorze princpios de Crosby, que sua filosofia da qualidade implica uma renovao permanente de posturas pessoais,

comprometimentos e objetivos.

O que diferencia a abordagem de Crosby das abordagens de Deming e de Juran (ainda a ser vista nesta seo) o fato de no ser considerada tcnica, mas comportamental. A abordagem de Crosby, atuando diretamente no comportamento das pessoas dentro e fora das organizaes, torna-se ento aplicvel no s nas indstrias, mas tambm nos setores administrativos.

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Armand Feigenbaum (1922-1994)

O engenheiro americano Armand Feigenbaum exerceu cargo tcnico em nvel de diretoria na General Electric de 1958 a 1968, presidiu a General Systems Company Inc. e a American Society for Quality Control (ASQC) e foi ganhador da Edwards Medal e do Lancaster Award for International Contributions to Quality and Produtivity. Em 1970, juntamente com Ishikawa e Borel, fundou a International Academy for Quality (IAQ), da qual foi o primeiro presidente.

Dando inteira nfase ao conceito de controle da qualidade, Feigenbaum criou, na dcada de 1950, o famoso Controle da Qualidade Total (TQC, na sigla inglesa), que envolve a participao de todos os nveis da empresa e pressupe permanente motivao pessoal. Para ele, quem tem a palavra final sobre a qualidade de um produto ou servio o cliente.

O TQC, que logo passaria a ser usado tambm no Japo com o mesmo nome, pode ser definido como

um sistema eficiente para integrar o desenvolvimento, a manuteno e os esforos pelo aprimoramento da qualidade por meio dos vrios grupos que formam uma organizao, tais como marketing, engenharia, produo e servios, a fim de atingir e satisfazer as necessidades do consumidor da maneira mais econmica possvel (BARANTE, 1998, p. 31).

O controle envolve quatro etapas:

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a) estabelecer um padro de qualidade; b) analisar a conformidade com o padro estabelecido; c) agir corretivamente quando o padro no for atingido; e d) planejar, a fim de aprimorar o padro nas trs etapas do ciclo industrial, quais sejam, o projeto, o recebimento e a produo.

Segundo Feigenbaun, a qualidade uma forma de gerenciar a organizao. Portanto, segundo essa premissa, o controle da qualidade total se d quando um sistema efetivo integra os esforos dos variados setores ou grupos da organizao envolvidos no desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade com vistas a obter a completa satisfao do cliente. Essa maneira de trabalho favorece o marketing, a engenharia, a produo e faz com que o servio tenha um custo mais reduzido.

A proposta de Feigenbaun caracterizada pela integrao de todas as atividades realizadas dentro da organizao, enfatizando o carter multidepartamental para a gerncia da qualidade total. Todas as funes bsicas da empresa devem ser gerenciadas tendo em vista a obteno da qualidade.

Joseph Juran (1904-1997)

Joseph Juran nasceu na Romnia, em 1904, e sua famlia emigrou para os Estados Unidos quando ele tinha oito anos de idade. Licenciado em Engenharia e Direito, iniciou a carreira de consultor em 1950. Em 1979, fundou o Juran Institute.

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Seu ltimo livro intitula-se A History of Managing for Quality e foi publicado em 1995.

Juran e Deming so considerados os pais da revoluo da qualidade no Japo. Modestamente, Juran atribui o mrito do milagre industrial japons ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Segundo Juran (1993), as empresas japonesas estudaram o que outros pases fizeram para alcanar qualidade, traduziram para o japons a literatura estrangeira correspondente e convidaram especialistas norte-americanos para proferir

conferncias sobre o assunto.

Os magnficos resultados obtidos pelos princpios da qualidade postos em prtica no Japo tanto que em poucas dcadas os japoneses reverteram completamente a noo que, ao tempo da Segunda Grande Guerra, se tinha de seus produtos como sendo de m qualidade convenceram o engenheiro Joseph Juran a prop-los ao Ocidente como um padro a ser seguido.

A fundamentao terica de Juran, denominada justamente Trilogia de Juran, compe-se de trs etapas bsicas: o controle, o aprimoramento e o planejamento da qualidade (BARANTE, 1998, p. 32-33). De certo modo, as trs etapas abarcam a qualidade em relao ao passado (controle sobre o que se fez), ao presente (aprimoramento do que se faz) e ao futuro (planejamento do que se far). A Trilogia de Juran forma os braos do sistema da qualidade e este, por sua vez, o brao da empresa.

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Mais detalhadamente, a Trilogia de Juran envolve os seguintes tpicos:

Aprimoramento da qualidade a) Reconhea as necessidades de melhoria. b) Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. c) Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipes de projeto e de facilitadores. d) Promova a formao em qualidade. e) Avalie a progresso dos projetos. f) Premie as equipes vencedoras. g) Divulgue seus resultados. h) Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. i) Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcios da empresa.

Planejamento da qualidade a) Identifique os consumidores. b) Determine as suas necessidades. c) Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. d) Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.

Controle da qualidade a) Avalie o nvel de desempenho atual. b) Compare-os com os objetivos estabelecidos.

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c) Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.

Para Juran, h uma grande diferena entre o controle e o aprimoramento que quase poderiam compor um nico ciclo. Controle significa permanecer no curso, aderir ao padro, prevenir as mudanas. Aprimoramento significa mudana, o movimento dinmico para o novo, a busca de nveis mais altos de desempenho.

Ele v a empresa como um macro-processo no qual diversas fases atuam integradamente, sendo cada uma delas cliente da fase anterior. Portanto, credita-se muita importncia ao treinamento e ao trabalho em equipe, sendo a gerncia incentivada a propiciar condies para o desenvolvimento dos projetos de controle e aprimoramento.

Juran contribuiu muito para o conceito de qualidade quando, segundo Miranda (1994), abriu tal conceito para todas as facetas da operao de uma empresa e introduziu as idias do processo contnuo de melhoria da qualidade que desembocariam no conceito da qualidade total. Para ele, os problemas e os custos elevados na gerao dos produtos e no seu processo de venda e entrega aos clientes eram resultantes dos seguintes fatores: qualidade ruim dos processos de pesquisa e avaliao das necessidades e dos desejos dos consumidores; interpretao equivocada dessas necessidades em termos de especificaes para projetos; documentao inadequada dos projetos; distores no planejamento de processos; supresso de informao precisa para os fornecedores e para a manufatura; falta de entrosamento produo/marketing/vendas.

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Segundo Juran, os produtos gerados pelas organizaes precisam satisfazer inteiramente as demandas dos clientes. Se um fornecedor gera um produto para o qual no existe um cliente especfico, h desperdcio e isso ir onerar o produto final da empresa. O produto inclui bens, servios e informaes trocadas entre os fornecedores e os clientes, alm dos prprios setores e colaboradores da empresa. Quanto ao cliente, este constitudo pelo pblico consumidor, naturalmente, e tambm pelas pessoas que formam a totalidade da empresa, estejam dentro ou fora dela.

Dentro de uma organizao, todos so fornecedores e clientes, conforme visto acima. Cada pessoa e cada setor devem gerar produtos capazes de satisfazer as necessidades de outras pessoas ou setores, com o mximo desempenho e mnimo custo.

Na busca da qualidade total, Juran destaca como elementos de suma importncia o desenvolvimento do senso de responsabilidade e o alto nvel de motivao em todos os nveis de uma empresa. Juran insiste na necessidade de o executivo principal levar a srio o compromisso com a qualidade e entende que devam ser eliminados programas como o zero-defeito.

Kaoru Ishikawa (1915-1968)

Ishikawa formou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio e foi um dos grandes impulsionadores da JUSE, sendo por isso considerado a figura nipnica mais importante do movimento da qualidade. Sua influncia foi tanta que

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chegou a ser condecorado pelo imperador japons com a Medalha da II Ordem do Sagrado Tesouro. Com base nos ensinamentos de Deming, Juran e Feigenbaum, a partir de 1949, Ishikawa criou o sistema japons denominado inicialmente Company Wide Quality Control (CWQC), o qual evoluiria para o TQC. Nessa poca, ele achava-se ligado ao QC Research Group da JUSE. Mais tarde, como membro do Deming Prize, elaborou um rigoroso mtodo de auditoria para a escolha dos vencedores. Aps sua morte, a American Society for Quality Control (ASQC) passou a atribuir a Medalha Ishikawa a indivduos ou grupos de trabalho com maior destaque no aspecto humano.

aprimoramento

contnuo,

completo

envolvimento

de

todos

os

departamentos e empregados nas atividades da qualidade e o foco no cliente so alguns dos pontos altos de sua filosofia da qualidade.

Ishikawa criou um famoso diagrama das causas dos efeitos, apelidado de fishbone, em que o problema (o efeito) se acha colocado na cabea do peixe e as causas (principais, secundrias ou tercirias), distribudas pelas espinhas.

interessante observar, para o propsito deste trabalho voltado para o campo educacional, a concluso de Ishikawa (1998) de que as atividades TQC so basicamente as mesmas, podendo seus princpios ser aplicados a qualquer tipo de organizao.

A principal caracterstica da gerncia de qualidade proposta por Ishikawa (1998) que, segundo ele, cada indivduo deve participar da execuo das

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atividades de gerncia da qualidade para a qual criou os famosos CCQ (Crculos de Controle de Qualidade). Cada crculo constitudo por um pequeno grupo de indivduos que trabalham numa mesma rea e, voluntariamente, desenvolvem a atividade de controle de qualidade.

Para a implementao do controle da qualidade, ainda segundo Ishikawa, so necessrias as seguintes etapas:

a) poltica da qualidade definida pela alta gerncia; b) para atender os clientes preciso haver dentro da empresa uma poltica de educao para todos; c) todos os setores de uma organizao devem ter seus procedimentos padronizados; d) o envolvimento dos indivduos participantes no processo da qualidade fundamental para a resoluo de problemas; e) todos os setores e departamentos de uma organizao devem estar integrados; f) os propsitos devem ser constantes.

2.10 Comparativo entre os Principais Tericos

Em sua tese de doutorado em Engenharia da Produo, Olga Regina Cardoso (1995) observa que quando uma empresa adota o conceito de qualidade,

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deve faz-lo conforme a cultura vigente e o seu estgio na evoluo da qualidade. Com a finalidade de adotar o conceito que lhe seja pertinente, tal empresa dever examinar a proposta de qualidade que nortear suas aes quanto ao sistema, abordagem gerencial e aos fatores humanos envolvidos na qualidade.

A implementao de um sistema de gerenciamento da qualidade, portanto, obedece critrios dinmicos e se adapta realidade peculiar de cada empresa. Assim, o conhecimento dos diversos fatores para a definio do conceito da qualidade traz excelente contribuio para que uma empresa obtenha xito na implementao pretendida.

Cardoso (1995) faz ainda um valioso comparativo reproduzido a seguir entre os fatores de qualidade, sistema da qualidade, abordagem gerencial e recursos humanos, vistos segundo a tica de cada um dos grandes tericos da qualidade.

Tabela 1: Quadro Sinptico dos Principais Tericos da Qualidade

Fatores Abordagem

Qualidade Definio Perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade do processo de servios com baixa variabilidade (previsibilidade)

Sistema da Qualidade Caractersticas Direcionamento pelas necessidades do consumidor e desenvolvidas pelo aprimoramento dos processos administrativos numa postura de contnua melhoria numa base objetiva, e conseqente transferncia dos resultados aos clientes

Abordagem Gerencial Foco Gerncia com nfase em princpios operacionais e ao pontual, utilizando como ferramenta o controle estatstico de processos adaptado s condies de processo

Recursos Humanos Fatores Promovendo comprometimento, conscientizao e motivao pela integrao de objetivos do desenvolvimento individual atravs do desenvolvimento da empresa

Deming

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Fatores Abordagem

Qualidade Definio Cumprimento das especificaes estabelecidas para satisfazer aos clientes de modo econmico

Sistema da Qualidade Caractersticas

Abordagem Gerencial Foco Mecanismos de planejamento e controle alimentados por esquemas eficientes de comunicao

Recursos Humanos Fatores Estabelecendo comprometimento, conscientizao, comunicao e motivao atravs de recompensas

Crosby

Feigenbaum

Juran

Construda atravs do envolvimento de toda a organizao em torno de metas da qualidade firmemente estabelecidas, periodicamente avaliadas atravs de dados confiveis de custos como elementos indicadores de necessidades de concentrao de esforos Exigncias dos Baseados numa forte infraclientes estrutura tcnicoconcretizadas administrativa, com atravs de procedimentos especificaes em estabelecidos todas as fases da detalhadamente integrados produo, com dentro da estrutura qualidade de organizacional; gerenciado processos por especialistas, dando compatvel com tais apoio e assistncia a todas especificaes as reas para assegurar integrao em torno da funo qualidade Adequao ao uso Evidenciadas atravs das atravs de prprias caractersticas dos percepo das produtos e servios que necessidades dos garantem a satisfao dos clientes e clientes (adequao ao aperfeioamentos uso) e aprimoramento introduzidos a partir passo a passo por equipes de nveis de servio multifuncionais, com j alcanados critrios de priorizao e garantia de que nveis de qualidade j atingidos sero mantidos e melhorados

Gerncia enfatiza a responsabilidade da linha de produo de produtos e servios pela qualidade e a ferramenta um sistema da qualidade altamente estruturado

Desenvolvendo a conscientizao em torno da contribuio de cada um para com a funo qualidade

Funes gerenciais em qualidade com planejamento, execuo e melhoria atravs de metodologia de resoluo de problemas

Ishikawa

Rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos/servios e homogeneidade dos resultados dos processos (baixa variabilidade)

Instaladas desde o desenvolvimento e projeto de novos produtos e servios e aperfeioada atravs da estrutura da empresa, reforadas para uma rede de relaes que cobrem as funes da qualidade, de forma a permitir ao cliente perceber que a qualidade esperada e prometida est garantida

A prioridade o trabalhador buscando a valorizao do homem, cabendo gerncia a funo de ensinar e orientar; a direo deve transferir benefcios alcanados aos colaboradores e sociedade; as ferramentas visam integrao das atividades

Mostrando compreenso da qualidade como uma das principais responsabilidades gerenciais, comprometimento da organizao com a qualidade objetiva em todos os nveis, conscientizao e conseqente envolvimento de todos com projetos de melhoria Compreendendo a qualidade como inerente ao trabalho, fazendo parte e sendo resultado do trabalho, com construo da qualidade de vida de cada um e da sociedade

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2.11 A Qualidade Premiada

O princpio de Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) consiste na busca da melhoria constante por meio da integrao de todos os indivduos, departamentos e nveis gerenciais e funcionais de uma organizao. Isso implica uma nova postura do corpo funcional, instado a um comportamento pr-ativo (e no mais apenas reativo) em todas as circunstncias, sob a liderana (e no mais mero comando) dos diversos nveis gerenciais. O foco do esforo coletivo tambm muda: a melhoria dos graus de eficincia e da qualidade do produto oferecido (de qualquer natureza) no constitui um fim em si, mas um meio de satisfazer ou, como j se costuma dizer, exceder as expectativas do cliente.

O TQM congrega o controle, a garantia e a melhoria da qualidade e ultrapassa o atendimento ao cliente tradicional, preocupando-se tambm com o cliente interno, os fornecedores e outros investidores.

Na implementao de um programa de TQM que na verdade mais uma filosofia de atuao do que um mtodo especfico , uma organizao precisa valerse de certos instrumentos para a melhoria da qualidade. Entre estes instrumentos acham-se alguns excelentes sistemas, sendo mais conhecidos e utilizados o Prmio Deming (do Japo), o Prmio Baldrige (dos Estados Unidos) e a Certificao ISO 9000; h tambm, na Europa, larga utilizao do Prmio Europeu de Qualidade (European Quality Award).

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Os dois primeiros compem um conjunto de critrios de avaliao elaborados com o propsito de outorgar uma premiao (especialmente para o ramo industrial), estimulando, assim, a busca da qualidade. Esses critrios passaram, em seguida, a servir como guia para a melhoria da qualidade nas instituies que os adotaram, mas no so normas propriamente ditas, como no caso da famlia ISO 9000.

2.12 O Prmio Deming

O Prmio Deming (Deming Prize), criado no Japo em 1951 como uma homenagem a William Edwards Deming, objetiva fomentar a difuso do conhecimento de mtodos bem sucedidos de melhoria da qualidade. A proposta inicial era a de premiar a empresa que fizesse a aplicao permanente de controle da qualidade em todos os seus setores (o chamado Company Wide Quality Control CWQC), com base no controle estatstico (IZADI, M; KASHEF, A. E; STADT, R. W.,1996).

No h competio; todas as empresas que atingem determinado padro de qualidade so agraciadas com o prmio, caso tenham se inscrito, antes, para avaliao pelo Comit do Prmio Deming. O processo de preparao de uma empresa para ser submetida avaliao dura de trs a cinco anos. Os critrios de avaliao por esse comit se fundamentam em dez categorias principais:

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a) normas e objetivos; b) organizao e sua operao; c) educao e disseminao; d) unio e disseminao de informaes; e) anlise; f) padronizao; g) controle; h) garantia de qualidade; i) resultados; j) planos para o futuro.

A alta administrao no pode receber menos que setenta pontos na avaliao e nenhum setor da empresa pode receber menos de cinqenta pontos.

At 1984, esse prmio seria atribudo apenas a empresas do Japo. A primeira empresa do exterior a se inscrever para receb-lo foi a Florida Power and Light, dos Estados Unidos, exatamente em 1984, sendo galardoada com ele cinco anos depois. Para se inscrever, a Florida Power and Light inspirou-se no maior benchmark de seu ramo, a Kansai Electric Power Company, j agraciada com o mesmo prmio.

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2.13 O Prmio Baldrige

O Prmio Baldrige Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) , institudo por lei de 1987, nos Estados Unidos, resultado de uma ao conjunta da iniciativa privada e do governo daquele pas. O principal apoio s aes do programa provm de uma fundao especfica, criada no ano seguinte, a Foundation for the MBNQA.

O nome presta homenagem a Malcolm Baldrige, secretrio americano de Comrcio de 1981 at sua morte, num acidente de rodeio, em 1987. A premiao gerenciada pelo National Institute of Standards and Technology (NIST) e administrada pela American Society for Quality Control (ASQC). O objetivo principal do Prmio Baldrige aumentar a competitividade das empresas americanas no mundo e sua ao se transforma na busca de modelos empresariais com histrico de qualidade superior.

Somente empresas americanas, tanto do setor pblico como do setor privado, se inscrevem como concorrentes ao Prmio Baldrige. Os critrios que o norteiam, entretanto, podem ser utilizados livremente por quaisquer empresas, americanas ou no, para orientar o aprimoramento da qualidade. Embora originalmente no se previsse a destinao do prmio a instituies de ensino, algumas j tm sido contempladas, confirmando a extenso das orientaes contidas nas regras do prmio.

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Os principais valores e conceitos do Prmio Baldrige acham-se distribudos em sete categorias:

a) liderana; b) anlise da informao; c) planejamento estratgico da qualidade; d) desenvolvimento e gesto dos recursos humanos; e) gesto do processo de qualidade; f) qualidade e resultados operacionais; g) foco no cliente e sua satisfao.

2.14 Uma Comparao de Critrios

O estmulo ao desenvolvimento contnuo por parte de uma empresa a principal caracterstica comum ao Prmio Deming, ao Prmio Baldrige e Certificao ISO 9000. J a satisfao do cliente, que se poderia considerar uma obviedade em qualquer sistema moderno da qualidade, curiosamente no recebe qualquer meno por parte do Prmio Deming; a nfase recai numa rigorosa abordagem estatstica e numa agressiva resoluo de problemas.

Izadi (1996) faz uma rpida comparao, reproduzida na tabela a seguir, entre os trs critrios de avaliao colocados diante da educao de nvel superior.

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Tabela 2: Critrios de Avaliao

SISTEMA Prmio Deming Prmio Baldrige ISO 9000

FOCO Mtodos estatsticos Satisfao do cliente Documentao

QUESTES REVELANTES PARA A EDUCAO SUPERIOR Pesquisa e avaliao institucionais (exemplos: procedimentos de matrcula, progresso do aluno, desempenho do corpo docente, porcentagem de evaso, processos de seleo) Satisfao e reteno dos clientes (exemplos: alunos, funcionrios, pais) Certificao e avaliao (exemplos: anlise curricular, programas de ensino, instalaes fsicas)

2.15 Os Padres de Qualidade e a ISO

Logo aps a Segunda Grande Guerra, tornou-se imperioso criar padres certificadores de uniformidade para os produtos e servios em mbito mundial, devido ao expressivo aumento de bens voltados para o consumo em tempos de paz. Havia, at ento, uma enorme diversidade de materiais e processos de fabricao, o que inviabilizava qualquer forma abrangente de inspeo dos produtos. Se essa inviabilizao se concretizava dentro dos Estados Unidos, j ento lder mundial na produo de bens em geral, muito mais forte ela se tornava quando entravam em cena as convenincias do mercado internacional.

Comearam a surgir, ento, trabalhos voltados para a uniformizao de normas, padres e medidas que iriam, aos poucos, fortalecer uma cultura empresarial voltada para a transformao das realidades internas em favor das exigncias externas.

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Uma das iniciativas nesse sentido foi tomada em 1946, por exemplo, quando George Edwards presidiu, nos Estados Unidos, um grupo de trabalho denominado Sociedade Americana para o Controle da Qualidade (em ingls, American Society for Quality Control ASQC).

Vrios anos aps esse trabalho pioneiro, a Comisso de Energia Atmica Americana elaborou, em 1970, um documento chamado 10 CFR 50 Appendix B, que foi o primeiro modelo voltado de modo especifico para a gerncia da qualidade. As normas destinavam-se inicialmente rea nuclear, de alta complexidade, inviabilizando seu emprego generalizado. Por isso, normas multinveis surgiriam em seguida, trazendo no bojo alternativas cuja aplicao adequada cabia s empresas escolher.

Com as devidas adaptaes, o Canad e a Inglaterra foram os pases que mais as utilizaram, respectivamente atravs das normas Community Safety Action Zone (CSAZ) 299, com quatro graus diferenciados de exigncias, e BS 5750 (de British Standard), com trs graus. Antes da BS 5750, publicada em 1979, havia, no Reino Unido, as Defense Standards, normas das Foras Armadas sobre o sistema de qualidade.

As normas do Canad e da Inglaterra consideravam seis fatores: complexidade do projeto, maturidade do projeto, complexidade do processo de produo, caractersticas do produto ou servio, segurana do usurio e economia. Em tese, permitia-se seu uso em outras reas, mas a complexidade do conjunto gerava para as empresas o problema de estabelecer a escolha do nvel ou grau

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mais adequado e eficaz. A utilizao em larga escala do sistema de qualidade assegurado em empresas civis comeou em 1979, quando o British Standard Institute (BSI) emitiu normas para o uso industrial e comercial.

O processo de desenvolvimento da Unio Europia estimulou o crescimento lgico dos padres internacionais de qualidade, pois nenhum membro integrante poderia mais insistir numa pretensa superioridade dos padres locais.

existncia

de

padres

comuns,

objetivando

uniformidade

de

caractersticas dos produtos, necessria principalmente nos dias atuais, em que a criao de grandes blocos econmicos, como o Mercado Comum Europeu, o Mercosul e o Nafta, favorece a queda de barreiras alfandegrias.

Uma das mais importantes iniciativas voltadas para a normalizao foi a fundao, em 1947, da International Organization for Standardization, instituio no governamental sediada em Genebra e mais conhecida pela sigla ISO15. Desde o incio, ela tem como meta a tarefa de estabelecer normas e padres tcnicos internacionais sobre sistemas de gesto da qualidade.

A ISO 9000 constitui basicamente uma metodologia proponente de um modelo de implementao de sistemas da qualidade, aplicvel a qualquer tipo de empresa, em qualquer parte do mundo. Tem como enfoque a garantia da qualidade

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A sigla adotada inspira-se no grego isos, cujo significado igual e se acha em termos como isometria ou isonomia. A semelhana conceitual entre igualdade e normalizao determinou a escolha da sigla da instituio. No se trata de um acrnimo (que de fato no ), razo pela qual a sigla no se altera quando se faz a verso de International Organization for Standardization para outros idiomas.

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e forma um conjunto consistente e uniforme de procedimentos, elementos e requisitos para a garantia da qualidade. uma ferramenta de trabalho e no produz resultados mgicos; sua maior ou menor efetividade depende da habilidade daqueles que a esto utilizando.

No incio, suas especificaes tinham uso bastante restrito, razo pela qual a ISO era praticamente desconhecida fora dos meios tcnicos ligados engenharia de produtos. Na prtica, o grande pblico s viria a tomar conhecimento da ISO a partir da divulgao, em 1987, da srie ISO 9000, pois sua implementao envolve a efetiva participao de todos os nveis hierrquicos de uma organizao empresarial. Essas normas tm origem no pioneiro programa de qualidade assegurada MILQ9858 Quality Program Requirement for Industry16, do Departamento de Defesa americano, de 1959 no qual tambm se inspirou a OTAN ao adotar, em 1968, uma srie similar de normas com o prefixo AQP (Advanced Qualification Program). Portanto, no so revolucionrias.

Hoje a instituio acha-se presente em 151 pases, agindo sempre no sentido de elaborar, preservar e divulgar padres consensualmente estabelecidos, que passam a ser recomendados como poderoso instrumento voltado para a otimizao do intercmbio de bens, servios e pesquisa tecnolgica17. A ISO no exerce ao coercitiva e a deciso de seguir ou no suas recomendaes compete a cada pas ou empresa.

MIL, no caso, uma abreviao de Military. A ISO s no desenvolve padres para a indstria eltrica e eletrnica. Estes so de responsabilidade da International Electrotechnical Commission (IEC), que, para isso, conta com a colaborao da ISO.
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So membros da ISO, em seus respectivos pases, os representantes das entidades mximas de normalizao. Nos Estados Unidos, h a American National Standards Institute (ANSI); na Inglaterra, a British Standards Institute (BSI); na Alemanha, a Deutsches Institut fr Normung (DIN); e no Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (INMETRO).

Fundado em 1973, o INMETRO18 quem credencia os organismos brasileiros de certificao de sistemas da qualidade, como a ISO 9000. Os dois mais conhecidos so a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), fundada em 1940 e responsvel pela normalizao tcnica no pas, e a Fundao Carlos Alberto Vanzolini (FCAV). Opcionalmente, no entanto, as empresas brasileiras podem tambm se valer de outros organismos como, por exemplo, American Bureau Shipping (ABS), Bureau Veritas Quality International (BVQI, inglesa), Det Norske Veritas (DNV, norueguesa), Germanischer Lloyd (alem), Socit Gnrale de Surveillance, (SGS, sua), Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN) e Unio Certificadora (UCIEE). Os principais organismos internacionais de certificao costumam manter escritrios no Brasil.

Comits tcnicos, os chamados TCs, conduzem o trabalho tcnico da ISO como o TC 176, que, no perodo de 1983 a 1986, elaborou o estudo sobre a emisso das normas da srie ISO 9000. No Brasil, o CB 24, da ABNT, o comit tcnico responsvel pelas normas da srie NBR/ISO 9000.

O INMETRO possui acordo de reconhecimento com os membros do International Accreditation Forum (IAF) para certificar sistemas da qualidade (ISO 9000), Sistemas de Gesto Ambiental (ISO 14001) e diversos produtos e servios.

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A certificao de uma empresa, de acordo com as normas ISO, no garante a qualidade de seus produtos, mas sim que tanto um processo industrial quanto um conjunto de servios seguem detalhados padres, preestabelecidos por escrito.

As normas ISO, em suma, constituem apenas uma valiosa ferramenta para a TQM, a Gerncia da Qualidade Total. Entretanto, convm ressaltar algumas diferenas significativas entre um e outro sistema e fazer uma rpida reflexo sobre o fato de que muitos caminhos levam qualidade.

Gardner19, ao fazer uma comparao entre a ISO 9000 e o programa de qualidade total inspirado em Deming, observa, por exemplo, que a primeira tem como vantagem apresentar requisitos muito claros. Entre outras orientaes, esses requisitos ditam que revises de contrato devem ser reformuladas em termos bem especficos. J o programa inspirado por Deming deixa os detalhes inteiramente a cargo da organizao, sem explicitar aes como controle de projeto, controle de documentos, identificao de produto e rastreamento requisitos nessas reas so derivados de necessidades especficas de clientes. Deming encoraja as empresas a eliminar o medo, slogans, exortaes e gerenciamento por objetivo, bem como remover barreiras que roubem das pessoas o orgulho de um trabalho bem realizado; a srie ISO 9000 no menciona nenhum desses itens. O programa de qualidade total inspirado por Deming enfatiza o conceito de uma nova teoria ou filosofia de

GARDNER, Bruce R. ISO 9000 & TQM IS IT OK TO CHOOSE? <http://deming.eng.clemson.edu/pub/tqmbbs/iso9000/isovstqm.txt>

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gerenciamento mais abrangente do que o dos programas MBNQA ou srie ISO 9000. Os gerentes precisam interpretar corretamente a teoria, refletir sobre o alcance do que ela prope e aplic-la adequadamente. J o sistema de qualidade ISO 9000 tem por base uma teoria tradicional de controle de qualidade e busca identificar elementos, tais como controle de projeto, controle de fornecedor, de processo, inspeo, gerenciamento e treinamento para atingir resultados de qualidade para o cliente.

No entanto, importa lembrar que, mesmo sem propiciar garantia de qualidade nem ser quesito legal, a simples certificao de uma empresa possui o efeito prtico de credenci-la como srio concorrente no mercado, sobretudo internacional, por oferecer produtos ou servios dentro de um padro constante ou seja, a certificao no deixa de ser altamente recomendvel em tempos de globalizao. Serve como guia e um instrumento prtico que facilita aos usurios assegurar a qualidade de seus produtos ou servios, oferecendo um caminho a seguir quando uma empresa quer montar um sistema de administrao de qualidade reconhecido em vrios pases. Por fim, o fato de uma empresa ser auditada regularmente por um grupo credenciado internacionalmente e de reconhecida neutralidade refora todo esse efeito psicolgico positivo e, sem dvida, a eleva a um novo patamar no campo da competitividade.

Os benefcios auferidos por uma empresa certificada se referem tanto sua relao com o mercado como com a prpria estrutura organizacional e funcional. Entre eles, contam-se, por exemplo, a abertura de novos mercados pela maior credibilidade adquirida, a maior conformidade dos produtos, melhor uso dos recursos

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disponveis, custos menores de avaliao e controle, melhor atendimento s exigncias dos clientes, reduo dos custos de re-manufatura, aumento da lucratividade da empresa, melhor integrao entre seus setores e melhores condies para acompanhamento e controle dos processos.

A certificao considerada como um ideal de qualidade a ser conquistado, devendo ser analisada como um conjunto mnimo de exigncias para um Sistema da Qualidade20, servindo, todavia, como instrumento para o desenvolvimento da Gerncia da Qualidade.

Um aspecto importante a ser lembrado sobre o processo de certificao de uma empresa , segundo Rolt (1998), a concordncia existente entre as empresas de consultoria e vrios autores de que o processo de implementao de um sistema de qualidade tem incio com o conhecimento da realidade da empresa. Disso podese deduzir, por exemplo, que empresas mal estruturadas ou com vcios srios de natureza administrativa talvez precisem reestruturar-se parcialmente e adquirir um mnimo de confiabilidade e funcionalidade para o incio efetivo dos estudos de implementao das normas ISO 9000.

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Um Sistema da Qualidade, segundo Colleen Liston (1999), professora da Curtin University of Technology, da Austrlia, deve possuir: 1. uma misso, metas e objetivos claros e comunicados a todos; 2. sistemas bem planejados e coordenados, tambm comunicados a todos; 3. responsabilidade dividida e comunicada a todos; 4. indicadores de qualidade bem definidos, documentados e comunicados a todos; 5. sistemas de monitoria/medidas para verificao comunicadas a todos; e 6. mtodos para correo de erros comunicados a todos.

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A utilizao da norma sempre voluntria, a no ser que um setor faa dela um requisito do mercado ou que regulamentos governamentais outorguem-lhe obrigatoriedade.

Quatro itens fundamentais distinguem um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000: os padres em si mesmos; uma interface entre o pessoal e os mtodos bem documentados para garantir a qualidade; uma misso ou propsito central (e no uma lista de objetivos); e mtodos e sistemas bem definidos.

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3 A EVOLUO DAS NORMAS ISO

Embora a International Organization for Standardization (ISO) j existisse desde o final da Segunda Grande Guerra, a srie conhecida como ISO 9000, por ela elaborada, surgiria apenas em 1987. Nessa poca, os japoneses j surpreendiam o mercado mundial e conquistavam novas fronteiras com produtos de inegvel qualidade e preos fortemente competitivos.

Segundo Liston (1999), a Comunidade Europia (CE) assinou, em 1991, um memorando de acordo entre seus sete parceiros da Associao Europia de Livre Comrcio (EFTA) ustria, Finlndia, Islndia, Liechtenstein, Noruega, Sucia e Sua para que um sistema de reconhecimento de certificao e de corporaes de registros fosse desenvolvido. Adveio da a European Accreditation of Certification (EAC), que engloba a Blgica, a Dinamarca, a Irlanda, os Pases Baixos, o Reino Unido, a Alemanha, a Grcia, a Itlia, Portugal, a Islndia, a Noruega, a Sua e a Sucia. H tambm acordos bilaterais da CE e do EFTA com a Polnia, a Hungria, a Albnia, os Pases Blticos, a Bulgria, a Romnia e pases que pertenceram exUnio Sovitica. Devido existncia de padres nacionais na Austrlia, na China, na ndia, no Japo, na Malsia, na Nova Zelndia, no Paquisto, nas Filipinas, na Coria do Sul, em Cingapura e na Tailndia, provvel que futuros acordos comerciais no sul da sia Oriental incluam ISO 9000.

H mesmo quem diga ter sido a criao das normas ISO 9000 uma tentativa europia de gerar mecanismos de defesa de seus mercados perante a invaso de

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produtos vindos do Japo mas no h razo para entrarmos no mrito de tal questo, irrelevante para os propsitos deste trabalho. A registrar, h o fato de que o Japo inicialmente deu pouca importncia ISO 9000, uma vez que os japoneses julgavam seus mtodos e padres de qualidade suficientes para atender s expectativas do mercado mundial. No entanto, a possibilidade de que viessem a encontrar barreiras no tarifrias no levou a uma mudana de atitude. A norma JIS, equivalente ISO no Japo, somente seria publicada em 1991 um ano depois do Brasil.

Diversos pases j adotaram a ISO 9000, sendo que alguns deram a ela nomes especiais: BS 5750 na Gr-Bretanha; DIN ISO 9000 na Dinamarca; NS ISO 9000 na Noruega; AS 3900 na Austrlia; Q90 nos Estados Unidos; e Defense Standard AQAP-1, empregado para a qualificao de fornecedores da defesa da OTAN.

A primeira srie ISO 9000 compreendia, ento, cinco normas (de ISO 9000 a ISO 9004), originalmente idealizadas para a indstria. Ela seguia as normas multinveis e, graas sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada tambm a outros setores da economia, como os de construo, servio, sade, hotelaria e educao.

Quando da criao das normas ISO, em 1987, determinou-se que elas seriam periodicamente revisadas, seja para o aprimoramento contnuo do prprio contedo, seja para que refletissem as inovaes inerentes aos processos organizacionais.

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Na primeira reviso, realizada em 1994, manteve-se a srie de normas ISO 9000 a ISO 9004 , cada qual com caractersticas, abrangncias e objetivos especficos, mas sem o significado de uma progresso de melhoria. Essas normas podem ser divididas em dois tipos diretrizes e normas contratuais , sendo que as empresas s podem ser certificadas em relao a estas. As diretrizes orientam a seleo e uso das normas (ISO 9000) e a implementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004); esta ltima emprega frases como O sistema de qualidade deve.... As normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) tratam de modelos para contratos entre fornecedor (que a empresa em questo) e cliente; emprega frases como O fornecedor deve....

A segunda e ltima reviso, consolidada em 15 de dezembro de 2000, agrupou tudo sob a apresentao nica de ISO 9000. Para diferenci-la da anterior, j se vem empregando a grafia ISO 9000:2000 em publicaes e documentos diversos.

Para este trabalho, cujo objetivo o de demonstrar a validade do uso das normas ISO em instituies de ensino, levaremos em considerao, prioritariamente, os estudos e resultados prticos colhidos pela implementao da ISO 9000:1994. A opo se explica por uma simples razo prtica: a verso implementada no final de 2000 com inegveis avanos tericos e prticos em relao s anteriores s mais recentemente comea a mostrar os resultados da inovao, pois as

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transformaes que implica demandam certo perodo de tempo at que estejam consolidadas21.

3.1 As Normas ISO na verso de 1994

Mais do que estabelecer um comparativo em relao s normas originais, criadas em 1987, cabe aqui uma breve exposio do contedo da primeira reviso, efetuada em 1994 e cujo contedo e aplicabilidade s instituies de ensino sero objeto de considerao posterior.

O que alguns autores denominam famlia ISO 9000 compe-se de vrias normas:

Tabela 3: Famlia ISO 9000

ISO 8402 ISO 9002 ISO 9004-4 ISO 10011-2 ISO 9000-1 ISO 9003 ISO 9004-5 ISO 10011-3 ISO 9000-2 ISO 9004 ISO 9004-6 ISO 10012-1 ISO 14000 ISO 9000-3 ISO 9004-1 ISO 9004-7 ISO 10012-2 QS9000 ISO 9000-4 ISO 9004-2 ISO 9004-8 ISO 10013 ISO 9001 ISO 9004-3 ISO 10011-1 ISO 10014

importante observar, entretanto, que a estrutura de documentao anterior no precisa ser alterada para atender ao novo modelo, o que seria altamente improdutivo. Basta o emprego de uma tabela de correlao, disponvel para aqueles envolvidos na operacionalizao da transio.

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As normas que apresentam maior pertinncia a este estudo e no todas so analisadas a seguir, com maior ou menor profundidade, de acordo com o grau de interesse apresentado.

A ISO 8402 no prescreve a aplicao de normas propriamente ditas, mas constitui um catlogo de definies dos termos usados nas normas em si. Trata-se, portanto, de um manual de conhecimentos bsicos para quantos pretendem, a seguir, estudar em detalhes as normas ISO e cuidar de sua implementao no contexto de uma empresa.

Esse manual contm a definio do que seja a garantia da qualidade sob o ponto de vista da International Organization for Standardization como sendo o conjunto de todas as atividades planificadas e sistemticas aplicadas dentro do sistema da qualidade e necessrias para inspirar a confiana para que uma organizao cumpra os requisitos da qualidade.

A ISO 9000 tambm no prescreve a aplicao das normas em si, mas , antes, uma introduo e um guia para a seleo e o uso dos demais padres. D diretrizes gerais e estabelece orientaes, recomendaes e critrios para a escolha e uso das normas da srie; contm os fundamentos e o vocabulrio utilizado.

A ISO 9004, por sua vez, constitui um guia geral: auxilia as companhias na implementao do sistema de qualidade, ditando as diretrizes para o sistema de gesto e estabelecendo a forma como deve ser usada a gesto da qualidade numa empresa. Ela tambm descreve os elementos de um sistema de qualidade. Por isso,

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usada como complemento na implementao das normas ISO 9001, 9002 e 9003. Usada em situaes no contratuais, serve como guia de orientao para interpretao das normas e como guia da melhoria de qualidade. A escolha do tipo da norma a ser utilizada depende do tipo do produto ou servios fornecidos pela organizao.

As normas propriamente ditas encontram-se nas sries ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, que descrevem trs modelos de sistemas de qualidade diferentes, conforme segue.

3.2 Os Nveis de Documentao

A famlia ISO 9000, sendo fortemente baseada na documentao, recomenda o uso de quatro nveis de documentos: o Manual da Qualidade, os procedimentos, as instrues de trabalho e os registros da qualidade.

O primeiro nvel Manual da Qualidade estratgico. Interliga o organograma da empresa com o planejamento da qualidade. Estabelece objetivos do sistema de gesto da qualidade, inclui detalhes e justificativas para eventuais excluses, ressalta a documentao dos procedimentos e descreve a interao entre os vrios processos. O Manual da Qualidade o guia para o sistema da qualidade e pode ser usado como um veculo de treinamento e referncias para os funcionrios. Todos tm obrigao de ler e assimilar o manual, pois ele serve como

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um padro no qual o auditor acessa o cumprimento e o funcionamento correto do sistema da qualidade. Possui caractersticas diferentes dos demais documentos e tem carter mais duradouro. Somente aps sua divulgao ocorre a implementao total do sistema e ele um documento fundamental para a certificao. O Manual da Qualidade, portanto, deve ser elaborado com uma linguagem simples e clara, que no o condene ao desuso; ao mesmo tempo, precisa cumprir toda a formalidade requerida, ser de fcil atualizao e classificao, bem como conter prtica numerao dos captulos.

A estrutura do Manual da Qualidade pode apresentar diversas formas e cada instituio ir elaborar aquela que melhor atender s suas expectativas de praticidade. A Universidade Miguel Hernndez, da Espanha, por exemplo, recomenda a presena dos seguintes itens no manual: nome da empresa, logotipo da empresa, norma de referncia, nmero da verso, data de emisso, nmero de paginao, a poltica da qualidade, responsabilidades, autoridade e inter-relaes de todo o pessoal vinculado qualidade, manual de asseguramento da qualidade ou gesto da qualidade, referncias aos procedimentos e instrues do sistema da qualidade, e forma de levar a cabo a reviso, a atualizao e o controle do manual.

O segundo nvel procedimentos detalha como a empresa deve trabalhar para cumprir cada requisito da norma; os procedimentos constituem uma forma especificada de executar uma atividade ou processo. Em geral, respondem s questes: o qu, quem, quando, onde, por qu?

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O terceiro nvel instrues de trabalho trata basicamente de elucidar a maneira como as atividades e operaes so realizadas. As instrues de trabalho formam um documento de carter operacional, com instrues especficas que respondem questo: como executar a atividade? As instrues de trabalho devem primar pela clareza e no precisam ser extensas ou detalhadas demais, mas conter as orientaes gerais necessrias para todos os casos vindouros. O treinamento garantir seu efetivo funcionamento e aplicabilidade. pelo treinamento, por exemplo, que os funcionrios aprendero a dar corretamente prioridade a algumas tarefas quando interpostas a outras. Assim, por exemplo, no h dvida quanto importncia de guardar imediatamente, no local exato, algum produto que acabou de chegar, pois a protelao pode gerar desordem aps algum tempo; mas essa atitude pode no ser prioritria em relao ao atendimento de um cliente que espera ao telefone. O treinamento pode conscientizar os funcionrios quanto necessidade de estabelecerem prioridades, no dia-a-dia, e no se tornarem meros repetidores de aes; mas tudo isso pressupe conhecimentos tcnicos e operacionais de cada um para o correto estabelecimento de prioridades

Os registros e dados da qualidade, pertencentes ao quarto nvel, constituem um documento comprobatrio de toda ao estabelecida nos dois nveis anteriores, mantendo um histrico do desempenho passado. Esse nvel confirma que as instrues foram seguidas.

O processo multifsico, envolvendo reviso de documentao, aprovao, auditoria, ao corretiva, reconhecimento e, finalmente, a certificao. Para que a empresa se sinta segura neste trajeto, recomendam-se algumas regras, tais como

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conhecer as leis, escrever os procedimentos, capacitar os funcionrios e ter instrumentos de controle. Por ser multifsico, o processo pode ser divido em etapas agrupadas nos trs grandes grupos para a implementao: anlise, implementao e desenvolvimento.

Cada instituio de ensino possui caractersticas prprias, diferentes das demais, e precisa encontrar um plano prprio para implementar seu sistema de qualidade.

Segundo observa Mezomo (1994), a implementao de um sistema de qualidade obedece s seguintes etapas:

a) Educao para a qualidade: todos os envolvidos em um sistema de qualidade precisam estar conscientizados da sua importncia. b) Diagnstico: por meio do diagnstico podem ser avaliados estrutura, processos e resultados elementos que do condies de pr em prtica o processo de melhoria para a qualidade. O diagnstico tambm proporciona o levantamento do nvel de satisfao dos clientes, da cultura organizacional existente e dos problemas relativos qualidade. c) Planejamento: por meio do planejamento que se estabelecem as prioridades, se definem o cronograma e os recursos, se criam os indicadores da qualidade e se faz a definio de normas e critrios para a monitoria e a avaliao. d) Capacitao: todos os participantes do desenvolvimento do trabalho passam por um curso, para que possam entender a norma e interpret-la

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de forma a ajust-la para a sua utilizao em instituio de ensino superior. Tambm so amplamente vistos os conceitos e ferramentas para o gerenciamento funcional (rotina). Nesse momento, trabalha-se o diagnstico de problemas, anlise de causas, elaborao de planos de ao, controle e manuteno dos benefcios alcanados. Aps o trmino do curso, os membros da equipe passam a ser agentes multiplicadores dentro da organizao.

O sistema de qualidade essencialmente um sistema dinmico e vive em permanente transformao. Portanto, deve haver um monitoramento contnuo para possibilitar a melhoria constante.

Quanto qualidade em si e sua relao com o processo educacional, cabe registrar aqui cinco interessantes observaes feitas por Van den Berghe (1998):

a) Qualidade no um fato novo no mbito do ensino e da formao; todos os que de alguma forma esto ligados a essa rea sempre estiveram interessados por esse tema. Por outro lado, tradicionalmente a qualidade sempre foi interpretada de uma forma bastante estreita, ligando-se a algumas caractersticas particulares de servios educativos ou

informativos. b) No setor de ensino e de formao (como na maioria dos outros setores), a caracterstica predominante dentro da qualidade tende a evoluir com o tempo e centrar-se cada vez mais na eficincia da instituio.

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c) O ensino no constitui um fenmeno ilhado [ou] temporal, mas toma parte de um grupo de tendncias macroeconmicas maiores. Isso no implica a no-aceitao dos antigos conceitos da qualidade relativos rea pedaggica. d) Para cada tipo de ensino, os enfoques de garantia e de gesto da qualidade so diferentes. e) No basta focar as atenes apenas nos fatores organizacionais de uma instituio de ensino para alcanar a qualidade; nenhum aprendizado ser eficaz e ter bons resultados sem uma grande dedicao pessoal de cada docente. A motivao pessoal e o comprometimento de todos os indivduos no processo de educao so, portanto, questes recorrentes quando se fala da qualidade no ensino.

3.3 A ISO 9001

A ISO 9001 trata do sistema de qualidade. um modelo de padres que visa assegurar a qualidade em planejamento, desenvolvimento, produo, instalao e servio.

o padro mais abrangente, com vinte clusulas ou critrios funcionais (nem todos obrigatrios) que as organizaes devem implementar para a obteno da

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certificao. a norma mais completa, pois inclui todas as clusulas da ISO 9002, que, por sua vez, engloba a ISO 9003.

comumente usada em companhias de manufatura e processo, nas quais se faz necessrio controlar a qualidade do produto durante todo o ciclo, desde o projeto, matria-prima, embarque e servio de venda. Enquanto guia para implementao da gesto de qualidade, usada quando o fornecedor precisa demonstrar controle em ambos os processos de desenho e produo. Promove conformidade em todos os estgios de produo.

Segundo informativo22 da prpria ABNT, o nmero de certificados da famlia ISO 9001 emitidos no Brasil no perodo de 1990 a 2004, o seguinte:

Tabela 4: Histrico dos Certificados ISO 9001

Nmero Acumulado de Certificados 18 36 100 231 613 983 1671 2678 4160

Ano de Emisso 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Nmero de Certificados 18 18 64 131 382 370 688 1007 1482

22 CB25 Notcias. Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Disponvel em <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000>. Acesso em 13 de junho de 2005.

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Ano de Emisso 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Nmero de Certificados 1390 2361 2096 2689 4251 2859

Nmero Acumulado de Certificados 5550 7911 10007 12696 16947 19806

Como exemplo do crescente interesse das empresas em obter sua certificao, a ABNT, de janeiro at junho de 2005 (13 de junho, especificamente), j havia registrado 5.545 certificados emitidos somente neste ano, perfazendo 20.351 certificados no Brasil.

3.4 As Clusulas da ISO 9001

A anlise das vinte clusulas (tambm chamadas de critrios) da norma ISO 9001 leva constatao de que o ponto central de um sistema de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 consiste na apropriada documentao desse sistema. Pode-se, de certo modo, confirmar que a recomendao bsica do conjunto de normas ISO 9000 se resume em Diga o que voc faz, faa o que voc diz e... documente tudo!

Segundo Van den Berghe (1998), as normas ISO 9001 e ISO 9002 apontam requisitos que devem ser cumpridos por um sistema da qualidade. Alguns dos

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requisitos so estabelecidos em termos genricos, enquanto outros recebem detalhamentos. A verso inglesa das normas contm aproximadamente oito pginas, com a reproduo de praticamente todos os requisitos da Seo 4, classificados em vinte clusulas.

De forma bastante sucinta, as vinte clusulas, sub-agrupadas na Seo 4 da norma ISO 9001, podem ser descritas23 da seguinte maneira:

4.1 Responsabilidade da administrao. A poltica de qualidade precisa ser definida claramente, documentada, comunicada, implementada e mantida pela administrao. H, alm disso, a necessidade de que seja designado um representante da administrao para coordenar o sistema da qualidade.

4.2 Sistema da qualidade. A documentao do sistema da qualidade precisa constar explicitamente de um manual, que deve ser implementado.

4.3 Anlise crtica de contratos. Os requisitos contratuais precisam estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar-se de possuir todos os recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.

4.4 Controle de projeto. Todas as atividades referentes a projetos tais como planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes etc devem ser

23

Ver: http://users.provider.com.br/qualitas/qualitas_artigos_diagnostico.html.

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documentadas (Esta clusula a nica da norma ISO 9001 que no se repete na ISO 9002).

4.5 Controle de documentos. Em relao a todos os documentos deve haver procedimentos claramente estabelecidos para controlar a gerao, a distribuio, a mudana e a reviso.

4.6 Aquisio. Deve-se garantir que as matrias-primas fornecidas atendam s exigncias especificadas e, em razo disso, deve tambm haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.

4.7 Produtos fornecidos pelo cliente. Deve-se assegurar a adequao destes produtos ao uso.

4.8 Identificao e rastreabilidade do produto. Todo produto precisa ser identificado por item, srie ou lote durante todos os estgios de produo, entrega e instalao. Assim, caso alguma no-conformidade seja detectada posteriormente, existe a possibilidade de completo rastreamento para que se chegue origem do erro e sua correo.

4.9 Controle de processos. Todas as fases de processamento de um produto precisam ser controladas por meio de normas, procedimentos etc, e documentadas.

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4.10 Inspeo e ensaios. As matrias-primas necessitam ser inspecionadas por meio de procedimentos documentados, antes de sua utilizao.

4.11 Equipamentos de inspeo, medio e ensaios. Deve haver procedimentos definidos para a calibrao / aferio, o controle e a manuteno desses equipamentos.

4.12 Situao da inspeo e ensaios. Em todo produto deve constar algum indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou, e se foi aprovado ou no.

4.13 Controle de produto no-conforme. H necessidade da definio cuidadosa de procedimentos bem definidos para assegurar que todo produto noconforme em relao aos requisitos especificados fique impedido de ser utilizado inadvertidamente.

4.14 Ao corretiva. As causas da ocorrncia de produtos no-conformes precisam ser investigadas e analisadas, bem como preciso adotar medidas para prevenir a reincidncia dessas no-conformidades.

4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio. Todos os procedimentos relativos ao manuseio, ao armazenamento, embalagem e expedio dos produtos devem estar claramente definidos.

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4.16 Registros da qualidade. Devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produo. Adicionalmente, devem ser tomados todos os cuidados para que esses registros sejam devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.

4.17 Auditorias internas da qualidade. necessria a implementao de um sistema de avaliao do programa da qualidade.

4.18 Treinamento. H necessidade do estabelecimento de programas especficos de treinamento para a manuteno, a atualizao e a ampliao dos conhecimentos e das habilidades dos funcionrios.

4.19 Assistncia tcnica. indispensvel haver procedimentos claramente definidos para que seja proporcionada a garantia de assistncia aos clientes.

4.20 Tcnicas estatsticas. A aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto devem ser verificadas mediante tcnicas estatsticas adequadas.

Segundo observam Freeman e Voehl (apud LISTON, 1999), dessas vinte clusulas, doze (as de nmero [4.]1, 2, 3, 4, 6, 7, 9, 13, 14, 16, 17 e 18) so particularmente relevantes para a educao. Lewis e Smith (apud KARAPETROVIC et al, 1998) tambm compartilham de tal classificao.

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3.5 A Questo do Reordenamento das Clusulas

Van den Berghe (1998) considera no muito lgica a ordem em que as clusulas da ISO 9001 ou 9002 se acham colocadas. Para o autor, isso pode se tornar um pequeno inconveniente no momento quando alguma instituio comece a estud-las com vistas sua efetiva implantao. A ordem de leitura das clusulas precisa, portanto, ser diferente daquela de sua elaborao.

Alm disso, deve-se levar em conta tambm que a maior ou menor extenso de determinadas clusulas no tem qualquer relao com a importncia de seu contedo para uma instituio de ensino.

A sugesto de Van den Berghe, reproduzida a seguir, separa as clusulas em cinco sub-grupos, subentendendo-se que cada um deles seja melhor compreendido aps a leitura do anterior.

Princpios gerais do sistema da qualidade 4.2.1 sistema de qualidade generalidades 4.1.1 poltica da qualidade 4.1.2.3 representante da direo 4.1.2.2 recursos 4.1.2.1 responsabilidade e autoridade

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Estas clusulas incluem os requisitos gerais do sistema de qualidade, o manual da qualidade, uma poltica clara da qualidade, a designao de um comit diretivo da qualidade, a alocao de recursos suficientes, a definio da responsabilidade e a autoridade do pessoal.

Requisitos gerais para a implantao do sistema da qualidade 4.2.2 procedimentos do sistema da qualidade 4.2.3 planificao da qualidade 4.18 formao 4.5 controle de documentos e dados 4.16 controle dos requisitos da qualidade

Essas clusulas especificam os requisitos gerais para a realizao de um sistema de qualidade: documentar processos (como procedimentos), efetuar a planificao da qualidade onde houver necessidade, garantir que todo pessoal receba a informao adequada e controlar documentos, dados e registros.

Princpios gerais do controle de processos 4.9 controle dos processos 4.10 inspeo e comprovaes 4.20 tcnicas estatsticas 4.7 controle de produtos subministrados pelos clientes 4.8 identificao e rastreamento de produtos 4.12 status da inspeo e provas

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Esses so requisitos gerais da garantia da qualidade vlidos para todos processos crticos, para assegurar que esses processos estejam sob controle e atinjam os nveis de qualidade exigidos. Esses requisitos se mencionam em termos bastante gerais; alguns aspectos no sero aplicveis no ensino ou na formao. Para diversos processos, existem requisitos adicionais de carter mais especfico.

Requisitos especficos para processos e atividades particulares 4.3 reviso de contratos 4.4 controle do projeto (aplicado s na ISO 9001) 4.6 compras 4.11 controle dos equipamentos de inspeo, de medio e de comprovao 4.15 manipulao, armanezamento, embalagem, conservao e entrega 4.1 servios ps-venda

Manuteno e melhoria do sistema da qualidade 4.13 controle dos produtos no-conforme 4.14 intervenes corretoras e preventivas 4.17 controle interno da qualidade 4.1.3 reviso pela direo

Karapetrovic (1998) levanta a questo de as inter-relaes entre os vinte elementos das normas ISO 9001 no estarem claras e tambm, como Van den Berghe (1998), a de no haver seqncia lgica entre os elementos. Nas palavras do primeiro terico, algumas organizaes tentaram documentar e implantar esses elementos do sistema de qualidade segundo a ordem de seu arrolamento no modelo

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e encontraram um caminho traioeiro (KARAPETROVIC, 1998, p.105). Por isso, adotando critrio diferente do de Van den Berghe, prope uma reordenao dos elementos da ISO 9001 em duas categorias, a que chama de curva qualidade e elementos de apoio.

A curva qualidade um conjunto de atividades interadas e processos que influenciaram a qualidade do produto atravs de vrios estgios de seu ciclo de vida, desde a determinao da necessidade do cliente at a avaliao se estas necessidades foram atendidas (KARAPETROVIC, 1998, p.105).

Para os dois tericos supra mencionados, o primeiro processo na curva qualidade a determinao das exigncias do cliente e a habilidade da organizao em atend-las (clusula 4.3). As prximas clusulas, na curva qualidade, deveriam obedecer seguinte seqncia: 4.4, 4.2, 4.6, 4.7, 4.11, 4.18 e, por fim, 4.9; em nova etapa, prosseguiriam com 4.10, 4.12, 4.15, 4.13, 4.14 e 4.19.

J em relao aos elementos de apoio, estes seriam os relacionados com a responsabilidade administrativa (4.1), documentao (4.2, 4.5 e 4.16), identificao do produto (4.8), auditorias (4.17) e estatsticas (4.20).

Objetivando comprovar a validade das duas seqncias

propostas,

Karapetrovic tece vrios comentrios sobre cada uma das clusulas da ISO 9001 comentrios estes que so, resumidamente, os seguintes:

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4.3 Reviso de contratos. O objetivo da reviso , por um lado, capacitar a instituio de ensino com uma compreenso clara das necessidades e especificaes dos clientes; por outro, capacitar os clientes com uma compreenso clara da maneira como a instituio de ensino poder atend-los.

4.4 Controle de projeto. Esse controle envolve numerosas etapas. Basicamente, a instituio de ensino deve demonstrar a habilidade de traduzir as especificaes de clientes em um projeto (design) apropriado de programas e cursos oferecidos, currculos individuais de alunos e projetos de pesquisa.

4.2 Planejamento da qualidade. Todos os fatores relativos qualidade tais como, entre outros, classificao, identificao e atribuio de valor de qualidade; estabelecimento de objetivos; exigncias; restries; instrues para auxiliares; lista de livros didticos exigidos; plano de inspeo (exames e testes) precisam ser rigorosamente planejados.

4.6 Aquisio. A aquisio de recursos envolve tanto aspectos de pessoal (professores, funcionrios, alunos) quanto de materiais de apoio (hardware, software, equipamentos audiovisuais etc), incluindo, ainda, cuidados especiais com sua manuteno.

4.7 Produtos fornecidos pelo cliente. Essa clusula envolve o controle de produtos provindos de duas fontes: os alunos e os fornecedores. No primeiro caso, identificam-se todos os materiais fornecidos pelos alunos durante o curso, tais como exames, testes, tarefas, relatrios, teses, software etc. No segundo, cuida-se do

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exame, armazenagem, preservao, uso e entrega de hardware e software fornecidos por patrocinadores de pesquisa, indstrias, agncias governamentais etc. Tudo isso deve ficar documentado por meio de registros apropriados.

4.11 Equipamentos de inspeo, medio e ensaios. Este requisito referese basicamente a mtodos e equipamentos usados para medir habilidades e conhecimentos dos alunos, bem como queles usados para medies em atividades de pesquisa.

4.18 Treinamento. A instituio de ensino deve identificar suas necessidades de treinamento (em todos os nveis de pessoal administrativo e tambm de alunos) e fornecer esse treinamento. Registros apropriados de todas as atividades desenvolvidas como treinamento devem ser mantidos.

4.9 Controle de processos. De acordo com a seqncia proposta por Karapetrovic (1998), este requisito pressupe o desenvolvimento de recursos adequados, vistos anteriormente. Seu objetivo: garantir identificao e planejamento adequados dos processos de ensino, aprendizagem e pesquisa, entre outros, e que esses processos estejam sendo tratados sob condies controladas. O controle do processo de aprendizagem e de seu produto, o conhecimento, tambm atividade prevista de algum modo na clusula a seguir (inspeo e ensaios). Entretanto, difere desta por abranger especialmente dois aspectos: o controle do processo de ensino (design do controle do processo, controle de recursos, implementao do controle do processo e melhoria do controle do processo) e o controle do processo de pesquisa (com sub-itens de igual ttulo).

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4.10 Inspeo e ensaios. As atividades de inspeo e teste (ou ensaio) acham-se includas em dez grupos bsicos:

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

recebimento de inspeo e testes em nvel de curso; inspeo e testes em andamento em um nvel de curso; inspeo e testes finais em um nvel de curso; recebimento de inspeo de alunos no graduados; inspeo de no graduados em andamento; inspeo final/graduao; recebimento de inspeo de alunos graduados; inspeo de alunos graduados em andamento; inspeo final/ps-graduao; projeto de pesquisa.

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Tabela 5: Inspeo e Ensaios

PROCESSO RECEBIMENTO DE INSPEO E TESTES EM UM NVEL DE CURSO INSPEO E TESTES EM ANDAMENTO EM UM NVEL DE CURSO ATIVIDADE seleo de requisitos e pr-requisitos para o curso avaliao da admisso de alunos para um curso arquivamento de registros de recebimento de inspeo e atividades de teste design e reviso de design do plano de inspeo e testes para o curso distribuio do plano de inspeo do curso (parte do esquema do curso) a alunos avaliao da programao da inspeo e das atividades de teste design e reviso de testes, quizzes, projetos, estudos e outras formas de inspeo e atividades de teste a serem realizadas durante o perodo letivo distribuio e recebimento de testes critrios de notas e mdias manuseio de solicitaes de notas e mdias armazenagem de registros de inspeo e testes finais design e reviso do design do exame final conduo do exame final critrios de notas do exame final reviso de notas e mdias entrega de solicitaes e reviso de resultados do exame final conduo de exames especiais armazenagem de registros de inspeo final e de testes inscries para admisso nos programas de graduao do departamento reviso das inscries e capacitao do aluno para efetuar a matrcula inspeo baseada em requisitos e critrios especficos para a entrada entrega de solicitaes de alunos armazenagem de registros de atividades anteriores determinao e reviso do status acadmico dos alunos entrega de solicitaes de alunos armazenagem de registros de inspeo graduao inscries para admisses nos ps-programas de graduao do departamento reviso da inscrio e da qualificao do aluno a ser matriculado inspeo baseada nos requisitos e critrios especficos para entrada entrega de solicitaes de alunos armazenagem de registros de atividades anteriores avaliao do progresso do aluno feita pelo consultor reviso anual do progresso estabelecimento do comit de exame de teses de mestrado exame oral de teses de mestrado reviso de teses/projetos pelo comit de exames estabelecimento do comit de seleo para doutorado reviso da qualificao do aluno para estudos de doutorado avaliao do progresso de alunos de doutorado feita pelo consultor documentao e implementao do programa de estudos estabelecimento do comit consultivo de doutorado reviso anual do progresso de alunos de doutorado conduo da Candidatura para Doutorado e do Exame Oral ps-graduao atividades especificadas no plano de projetos de pesquisa

INSPEO E TESTES FINAIS EM UM NVEL DE CURSO

RECEBIMENTO DE INSPEO DE ALUNOS NO GRADUADOS

INSPEO DE NO GRADUADOS EM ANDAMENTO INSPEO FINAL RECEBIMENTO DE INSPEO DE ALUNOS GRADUADOS

INSPEO DE ALUNOS GRADUADOS EM ANDAMENTO

INSPEO FINAL PROJETO DE PESQUISA

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4.12 Situao da inspeo e ensaios. O conhecimento obtido pelos alunos, os programas e cursos, bem como as pesquisas, tudo deve ser inspecionado e testado segundo procedimentos adequados que garantam a qualidade almejada. Alm disso, toda inspeo (ou teste) deve ser cuidadosamente armazenada para consulta a qualquer momento.

4.13 Controle de produto no-conforme. A proposta, neste caso, confirmar se o produto est ou no de acordo com as exigncias especificadas. Produtos fora de padro so, por exemplo, alunos que no atingem as exigncias do curso, programas que falharam em alcanar os objetivos propostos ou projetos de pesquisa que no atenderam s exigncias de contrato especificadas.

4.14 Ao corretiva. Inclui-se neste caso tambm a ao preventiva. Pretende-se eliminar as causas de no-conformidade o que se obtm mediante adequados planejamento, design e entrega de programas, cursos e pesquisas. Noconformidades existentes ou potenciais so identificadas, por exemplo, por meio de auditorias de qualidade interna, tcnicas estatsticas ou observaes pessoais.

4.15 Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio. Todos os materiais e equipamentos (auditrios, laboratrios de pesquisa ou informtica, projetores, livros, software etc) empregados em ensino, aprendizagem ou pesquisas precisam ser corretamente executados, armazenados e preservados para que no se danifiquem ou deteriorem. Se isso, porm, j ocorreu, importa detectar as causas e implementar aes preventivas imediatamente, com o objetivo de impedir a

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repetio dos fatos negativos. A qualidade deve ser garantida mediante procedimentos e registros adequados.

4.19 Assistncia tcnica. A prestao de bons servios (que no ramo manufatureiro recebe a denominao de atividade ps-venda) imprescindvel para a manuteno do conceito de elevada qualidade almejada por toda instituio de ensino. Incluem-se neste requisito, por exemplo, o aconselhamento profissional (para a colocao de formandos no mercado de trabalho), fornecimento da lista de formandos para possveis empregadores, execuo de trabalhos de pesquisa de acordo com contratos especficos etc.

Todos esses requisitos vistos acima referem-se, como j foi dito, quilo que Karapetrovic (1998) chama de curva qualidade e obedecem a uma seqncia de aes diferente daquela proposta pelas normas ISO 9001. Os seis requisitos a seguir, denominados elementos de apoio, indicam os recursos necessrios para a implementao do sistema e para a melhoria da qualidade da instituio de ensino. No tm, portanto, carter seqencial de execuo por etapas.

4.1 Responsabilidade da administrao. Um documento chamado de poltica da qualidade, explicitando os objetivos do sistema de qualidade, deve ser examinado e assinado pelo reitor (ou titular de cargo similar), que assume, assim, a responsabilidade pessoal pela administrao de toda a poltica de qualidade da instituio de ensino. A insistncia na responsabilidade da alta administrao pela qualidade sempre foi um dos pontos mais incisivos da teoria de Deming, entre outros importantes tericos do ps-guerra. No caso de uma faculdade de engenharia

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mecnica, por exemplo, a poltica de qualidade seria emanada nos seguintes termos: A faculdade de engenharia mecnica ["X"] compromete-se a fornecer melhor qualidade de ensino, aprendizagem e pesquisa. Seu principal objetivo atender s necessidades de nossos alunos, de seus futuros empregadores e s necessidades da comunidade em geral. Um sistema de garantia de qualidade implementado e documentado, de acordo com o modelo internacional ISO 9001, e registrado, apia essa poltica. Todos os membros da faculdade entendem e seguem esta poltica. [Assinatura e data]. A administrao executiva precisa garantir que a poltica de qualidade seja entendida, implementada e mantida, motivando os indivduos de todos os nveis da instituio, delegando responsabilidades e cobrando resultados. Quando necessrio, sero feitas revises administrativas, que incluem: auditorias de qualidade interna; verificao e anlise da poltica de qualidade e seus objetivos; avaliao da efetividade do sistema de qualidade; anlise das necessidades ou exigncias dos clientes; e anlise da inter-relao entre as exigncias dos clientes e a poltica de qualidade da instituio.

4.5 Controle de documentos. Todos os dados e documentos referentes implementao de um sistema da qualidade devem ser precisos, atualizados constantemente e organizados de tal maneira que estejam imediatamente disponveis diante de qualquer solicitao ou necessidade. Esse tpico inclui especialmente o manual de qualidade, os procedimentos, instrues, registros e planos de projeto de pesquisa e cursos.

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4.16 Controle de registros da qualidade. Na instituio de ensino, deve haver um procedimento claro para o controle de todos os registros de qualidade, de modo a fornecer provas, a qualquer momento, de que as atividades de garantia da qualidade realmente estejam sendo executadas. Para isso, contribui fortemente uma lista de todos os formulrios considerados como registro da qualidade.

4.8 Identificao e rastreabilidade do produto. Quando todas as etapas de um processo de qualidade so regularmente executadas, a possibilidade de identificao e a rastreabilidade surgem como conseqncia natural; se isso no ocorre, o conjunto de atividades precisa ser revisto e corrigido. Para a identificao e rastreabilidade so necessrios, por exemplo, a elaborao de proteo de cartes e a identificao de alunos e de funcionrios, a elaborao e distribuio de calendrios aos alunos e a atribuio de nmeros e cdigos a projetos de pesquisa.

4.17 Auditorias internas da qualidade. As auditorias internas devem ser um procedimento rotineiro, pois a qualidade, como j tem sido comentado por todos os tericos, um processo em contnua transformao e no um objetivo esttico. Por ser rotineira essa atividade, no se pode, entretanto, ignorar a necessidade de permanente documentao dos fatos auditados, mesmo quando os resultados se mostrem repetitivos em relao a auditorias anteriores.

4.20 Tcnicas estatsticas. O emprego de tcnicas estatsticas, por fim, garante uma real avaliao da evoluo dos processos dirigidos para a obteno da qualidade. Alm de propiciarem uma rpida avaliao dos fatos ocorridos no mbito da instituio de ensino, as tcnicas estatsticas impedem que as avaliaes tomem

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por base apenas impresses subjetivas estas, no raro, caminham na contramo dos fatos e indicam falsos rumos tomada de decises.

Cada instituio de ensino, evidentemente, tem uma contribuio prpria a dar a esses pontos bsicos citados por Karapetrovic (1998), que receberam alguns comentrios pessoais e que tambm incluem minuciosos grficos, no reproduzidos.

Os processos a que se refere o item 4.9 (controle de processos), por exemplo, so de natureza pedaggica ou administrativa e, no caso do UNIBERO24, assim relacionados:

Tabela 6: Controle de Processos

Pedaggicos Elaborao do planejamento anual Elaborao de currculos Plano de ensino Reunio pedaggica Elaborao do calendrio escolar Grade curricular Adaptao do novo aluno Desenvolvimento das aulas Elaborao de provas Avaliao e acompanhamento do desempenho do aluno Acompanhamento do rendimento escolar Reforo e recuperao do aluno Conselho de classe Reunio de Coordenao de Curso com Representantes de Turma Registro do dirio de classe Administrativos Matrcula Transferncia Plano escolar Entrada e sada de alunos Controle disciplinar Emisso de boletins Atendimento Delegacia de Ensino Elaborao do dirio de classe Emprstimo de livros, peridicos etc. Manuteno do acervo Compras Seleo de pessoal Treinamento de pessoal Limpeza Segurana Manuteno Contabilidade

O Centro Universitrio Ibero-Americano (UNIBERO), de So Paulo / SP, foi a primeira Instituio de Ensino Superior brasileira a receber o Certificado de Qualidade ISO 9002, fornecendo, portanto, dados slidos para comentrios neste trabalho sobre a implementao dos processos de qualidade na rea educacional. A certificao deveu-se ao conjunto da instituio e forma como implantou a norma.

24

119

3.6 A ISO 9002

ISO 9002 requisito de um sistema que assegura a qualidade na produo, instalao e servio. Possui dezoito elementos iguais aos da ISO 9001, exceto dois: o controle de projeto e a assistncia tcnica.

A norma ISO 9002, escolhida, em razo de seu contedo, para aplicao na rea educacional, receber estudo mais aprofundado no decorrer deste trabalho.

3.7 A ISO 9003

A ISO 9003, a norma menos abrangente de todas, constitui um modelo dos requisitos para assegurar a qualidade nos testes e inspeo finais (no inclui planejamento, nem desenvolvimento). Possui doze elementos (ou sees), dez dos quais apresentam requisitos menos abrangentes que a ISO 9001 e a ISO 9002. Em razo de seu limitado valor, seu uso vem sendo praticamente abandonado.

Serve como guia para materiais processados e, ao contrrio da ISO 9001 e da ISO 9002, no oferece controle durante o processo. A identificao de uma eventual no-conformidade se d imediatamente antes da etapa do processo de produo.

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o modelo apropriado para a organizao que, no incluindo controle de planejamento, controle de desenvolvimento, compra e servio, basicamente usa o processo de inspeo e teste para assegurar a conformidade do produto final e dos servios em relao aos requisitos.

Aplica-se quando o fornecedor deve demonstrar conformao e/ou adaptao durante a operao de inspeo final e teste. Contm metade dos requisitos da ISO 9001 e modifica alguns dos requisitos no sentido de adaptar-se inspeo e aos testes finais.

A ISO 9003 pede o desenvolvimento do Manual da Qualidade. de responsabilidade da companhia criar e manter os documentos enquanto relevantes e apropriados para a operao do negcio.

3.8 As Normas ISO aps a reviso de 2000

Segundo Oliveira (2005)25, diretor da Qualitas, que participou da reviso nas normas ISO como usurio selecionado, a nova estrutura da ISO 9000 acha-se dividida em quatro partes (em vez de vinte, como anteriormente), que so: a)

25

Ver: <http://users.provider.com.br/qualitas/qualitas_artigos_revisao.html>

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responsabilidade da administrao; b) gerenciamento de recursos; c) gerenciamento de processo; e d) medio, anlise e melhoria.

Revisou-se tambm a terminologia referente s partes envolvidas. O termo fornecedor, por exemplo, foi substitudo por organizao e o termo sub-fornecedor, por fornecedor. Criou-se, assim, a cadeia fornecedororganizaocliente. Segundo a definio dada por Oliveira, fornecedor toda companhia ou empresa que prov um produto ou servio para a organizao; organizao a companhia, corporao, firma, empresa, instituio, ou parte dela, incorporada ou no, pblica ou privada, que tem suas prprias funes ou administrao; e cliente o recebedor de um produto ou servio fornecido pela organizao.

As organizaes, principalmente na Europa, tm utilizado as normas ISO para a garantia da qualidade nos ltimos dez anos. A noo da qualidade passou a ser tema importante para as empresas que, de uma maneira em geral, aderiram ao chamado modismo da qualidade. Pelos nmeros, pode-se dizer que as normas esto se tornando a norma bsica de qualidade para muitas organizaes.

Possuir o certificado no implica inexistncia de erros. Porm, quando ocorrem os problemas, estes podem ser rastreados a fim de que a empresa consiga trabalhar e lidar com eles e evit-los futuramente, para ter sempre seu cliente satisfeito. Para tanto, a empresa far um acompanhamento peridico visando implementao de aes corretivas.

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A validade do documento de trs anos, sendo revalidado a cada seis meses ou anualmente por auditoria de manuteno.

Segundo avaliao da empresa Humus Consultoria, de So Paulo26, a evoluo da ISO 9000/94 para a ISO 9000:2000 (que no Brasil se denomina, a rigor, NBR ISO 9000:2000) se deu sob trs aspectos: quanto ao propsito, quanto famlia de normas e quanto estrutura.

Quanto ao propsito, a verso de 1994 prioriza a garantia da qualidade. O objetivo consiste, assim, em assegurar permanente conformidade do produto com os requisitos estabelecidos de comum acordo entre a organizao e o cliente. J a NBR ISO 9001:2000 pe em foco a questo da gesto da qualidade. Isso implica a melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade. A obteno e a anlise de informaes que devem incluir a satisfao do cliente e a prpria percepo deste quanto ao atendimento aos requisitos o ponto mnimo de partida. A famlia ISO 9001:2000 tem uma nova estrutura voltada para o processo. Outras mudanas foram: maior nfase na evoluo contnua e no papel da alta gerncia; novas exigncias quanto ao monitoramento do grau de satisfao do cliente; e redues no total de documentos exigidos.

Quanto s famlias ISO, conforme visto acima, o que se verificou basicamente foi uma fuso de normas, uma vez que o contedo da ISO 9001/94 se fazia presente na ISO 9002/94 com algumas excees, e o desta na ISO 9003/94, mais reduzida

26

<http://www.humus.com.br>

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ainda. Assim, entre diversas outras alteraes e fuses, o contedo das trs ltimas citadas passou a integrar, em sntese, a ISO 9001:2000.

Quanto estrutura e comparando exclusivamente a ISO 9002/94, de interesse especfico para o contedo deste trabalho, com a ISO 9001:2000 , observam-se as seguintes mudanas:

Tabela 7: Comparativo
NBR ISO 9002/94 1. 2. 3. 4. Objetivo Referncia Normativa Definies Requisitos do Sistema da Qualidade 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. NBR ISO 9001:2000 Objetivo Referncia Normativa Termos e Definies Sistema de Gesto da Qualidade Responsabilidade da Direo Gesto de Recursos Realizao do Produto Medio, Anlise e Melhoria

3.9 Os Oito Princpios de Gesto da Qualidade

A ISO 9000:2000, ao dar prioridade gesto da qualidade em vez da simples garantia da qualidade, como na verso anterior, estabelece oito princpios que devem nortear essa gesto:

1. Foco no cliente. Em todas as aes, ligadas direta ou indiretamente ao cliente, a organizao ou instituio deve compreender as suas necessidades

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presentes e futuras, atender aos requisitos e esforar-se no sentido de exceder s suas expectativas.

2. Liderana. A organizao precisa manter sempre uma unidade de propsito e rumos claros. Para isso, essencial contar com lideranas que criem e mantenham excelente ambiente interno para o envolvimento das pessoas nos objetivos da organizao.

3. Envolvimento de pessoas. As habilidades pessoais produzem melhores resultados em benefcio da organizao quando cada indivduo se acha motivado a agir e colaborar, razo pela qual o envolvimento pleno sempre indispensvel.

4. Abordagem de processos. Todas as atividades e recursos relacionados so administrados como um processo.

5. Abordagem sistmica para a gesto. Numa organizao, nada acontece desvinculado do conjunto ou deixa de ter conseqncias paralelas. Por isso, h necessidade de identificao, compreenso e gesto dos processos, que se interrelacionam.

6. Melhoria contnua. A qualidade, como j se vem insistindo, no um estado, mas um processo. Assim, a melhoria contnua do desempenho global deve ser objetivo permanente.

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7. Abordagem factual para tomada de decises. Para que tragam efeitos positivos e contribuam para o progresso de uma instituio, as decises devem ser tomadas sempre com base na anlise de dados e informaes.

8. Benefcios mtuos na relao com os fornecedores. Os fornecedores de uma instituio constituem parceiros valiosos, e no concorrentes. A interdependncia e o relacionamento entre ambas as partes devem, portanto, ser mutuamente benficos e aumentar a capacidade de ambos em agregar valor.

3.10 O Enfoque Sistmico da ISO 9000:2000

O enfoque sistmico da ISO 9000:2000, citado no tpico n 5, acima, constitui uma importante diferena entre a verso mais recente das normas ISO e as anteriores.

Segundo Silveira e Bresciani Filho (2000), define-se o enfoque sistmico como o que procura abranger as interaes existentes entre os elementos de um sistema e destes com seu ambiente externo.

Em

oposio

tal

enfoque,

que

havia

antes

era

enfoque

reducionista/analtico, cuja abordagem de problemas consistia em dividi-los em componentes para, em seguida, analisar cada um individualmente com o objetivo de

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chegar a uma soluo. Essa metodologia cientfica sempre foi largamente utilizada, apesar de sua limitao para lidar com situaes complexas.

No enfoque sistmico, uma organizao, por exemplo, vista como um conjunto de departamentos que interagem entre si, um sendo cliente do outro, e todos atuam tendo como objetivo atender a estratgia da empresa e no prioridades setoriais.

Alguns autores, como Neave (1990) e Scholtes (1997), relevam o fato de que o enfoque das organizaes como um sistema pressupe tambm que elas sejam dinmicas e estejam em constante evoluo.

Silveira e Bresciani Filho (2000) consideram que as normas ISO 9000:2000 contribuem para o gerenciamento sob o enfoque sistmico de uma empresa ao consider-la como uma rede integrada de processos isso, no fundo, corresponde mais claramente ao conceito de sistema de gesto da qualidade. Entretanto, a viso sistmica, segundo os mesmos autores, insuficiente para atender s necessidades de muitos profissionais quanto ao seu desenvolvimento na empresa. Essa insuficincia gerada pela viso sistmica que tenha em conta apenas um todo em interao.

Uma empresa, portanto, dividida em sistemas: o sistema do negcio e o sistema de gesto da qualidade. Juran (1998) diz que o planejamento, o controle e a melhoria das atividades so essenciais para o sucesso de uma empresa. Portanto, o sistema de gesto da qualidade compe-se de planejamento da qualidade, controle

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da qualidade e melhoria da qualidade considerados os braos do sistema da qualidade e, este, por sua vez, o brao da empresa.

3.11 Os Objetivos da Qualidade

Na descrio do que sejam os objetivos da qualidade, a norma ISO 9001:2000 apresenta tambm alguns aprimoramentos em relao verso precedente, a ISO 9002/94.

Esta, ao abordar aqueles objetivos, o faz de forma generalizada e no especifica termos. Palavras como objetivo e meta, por exemplo, aparecem apenas nas subsees relativas Poltica da Qualidade (4.1.1) e Anlise Crtica pela Administrao (4.1.3).

J a ISO 9001:2000 estabelece, por exemplo, na subseo 5.4.1, que a Alta Direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessrios para atender aos requisitos do produto (ver 7.1.a), so estabelecidos nas funes e nos nveis pertinentes da organizao. Alm disso, os objetivos da qualidade sero discutidos tambm no interior de outras sees e subsees, como na 4.2.1 (a. Requisitos de documentao), na 5.1 (c. Comprometimento da direo), na 5.3 (c. Poltica da qualidade), na 5.6.1 (Anlise crtica pela direo Generalidades), na 6.2.2 (d. Competncia, conscientizao e treinamento) e na 7.1 (a. Planejamento da realizao do produto).

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O final da subseo 5.4.1, citada acima, destaca ainda a questo da necessidade de mensurao dos objetivos ao estabelecer que os objetivos da qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da qualidade. Os objetivos da qualidade devem estar previamente identificados e as tcnicas cujo escopo seja o de mensur-los devem ficar claras para as pessoas envolvidas no estabelecimento de objetivos. Sobre esse aspecto da mensurao, significativa a clara formulao feita em estudo divulgado pela Universidade de Manitoba, de Winnipeg, no Canad: A qualidade do produto da universidade mensurvel27. Em seguida, o estudo cita o que seriam, por exemplo, os trs produtos mensurveis mais importantes de uma faculdade de engenharia: conhecimento do estudante (medido pela porcentagem dos recm-formados empregados, pela mdia do salrio inicial, pela habilidade dos graduados em resolver com sucesso problemas de engenharia etc), cursos (mdia de repetncia ou fracasso, proporo de professores para estudantes, nmero de prmios recebidos pelos estudantes em competies de engenharia, etc) e rendimento de pesquisa (contribuies para as teorias e prticas existentes, nmero de trabalhos publicados, fundos recebidos etc).

Ainda segundo a Humus Consultoria, a mensurao dos objetivos tambm traz uma contribuio adicional ao levar a organizao a coletar dados apropriados um requisito da ISO 9001:2000 em sua subseo 8.4 (Anlise de dados). Essa coleta inclui os dados resultantes das atividades de atender aos requisitos e s necessidades da organizao.

27 KARAPETROVIC, S.; RAJAMANI, D.; WILLBORN, W.. The University Manufacturing System: ISO 9000 and accreditation Issues. <http://www.ijee.dit.ie/articles/999989/article.htm>

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3.12 Requisitos Quanto Responsabilidade

No que se refere responsabilidade da direo, a ISO 9001:2000 traz um grande elenco de novidades em relao ISO de 1994. Alm disso, mesmo presentes nesta verso, alguns requisitos foram melhor elucidados na verso mais recente, outros foram mantidos inalterados e, por fim, alguns foram omitidos.

Numa sntese de estudo comparativo levado a termo pela Humus Consultoria, podem ser relacionadas as seguintes diferenas entre as normas de 1994 e as da verso revisada de 2000 quanto responsabilidade da direo de uma instituio:

Novos requisitos contidos na ISO 9001:2000 a) Evidenciar o comprometimento com o desenvolvimento e a melhoria do sistema; b) Deve assegurar que a poltica da qualidade demonstra comprometimento com a melhoria contnua, fornece uma estrutura para os objetivos da qualidade e analisada criticamente para contnua adaptabilidade; c) Os objetivos da qualidade devem ser estabelecidos em funes e nveis pertinentes, ser mensurveis e consistentes com a poltica da qualidade; d) O planejamento deve atender aos objetivos e requisitos da qualidade; e) A integridade do Sistema de Gerenciamento da Qualidade (SGQ) ser mantida quando forem planejadas ou realizadas alteraes no sistema; f) Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos;

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g) O representante da direo pode e deve promover a conscientizao dos requisitos do cliente; h) As entradas para anlise crtica pela direo so explcitas e devem incluir resultados de auditorias, realimentao de clientes, desempenho do processo e conformidade do produto, situao das aes preventiva e corretiva, aes de acompanhamento resultantes de anlises crticas anteriores realizadas pela direo, alteraes planejadas que poderiam afetar o SGQ e recomendaes para melhoria; i) As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir aes referentes melhoria da eficcia do SGQ, melhoria do produto e s necessidades de recursos; j) A organizao deve determinar e fornecer os recursos necessrios para a implementao, manuteno e melhoria dos processos do SGQ e para o aumento da satisfao do cliente; k) A organizao deve otimizar a melhoria contnua, empregando para isso todos os recursos disponveis.

Requisitos expostos de forma mais explcita a) Estabelecer a poltica e os objetivos da qualidade. As anlises crticas devem ser utilizadas para avaliar a necessidade de alterao no SGQ, na poltica e nos objetivos da qualidade; b) A poltica da qualidade deve ser comunicada e compreendida dentro da organizao, em vez de ser implementada e mantida em todos os nveis; c) Fornecer evidncia de seu comprometimento quanto a garantir a disponibilidade de recursos;

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d) Assegurar que as pessoas com responsabilidades definidas no SGQ sejam competentes, com base em sua educao, treinamento, habilidades e experincia.

Requisitos idnticos em ambas as normas a) A organizao deve estabelecer e documentar a poltica e os objetivos da qualidade e seu comprometimento com a qualidade; b) A poltica da qualidade deve ser pertinente aos objetivos da organizao e aos requisitos do cliente; c) A poltica da qualidade deve ser disseminada em toda a organizao; d) As responsabilidades e autoridades devem ser definidas e comunicadas; e) A alta direo responsvel pela alocao, ao SGQ, dos recursos necessrios; f) A alta direo responsvel pelas anlises crticas peridicas da qualidade; g) Os registros das anlises crticas devem ser mantidos.

Elementos da ISO 9001/94 omitidos a) Lista especfica de aes para pessoas que afetam a qualidade; b) Responsabilidade e autoridade para pessoas que afetam a qualidade; c) Linguagem especfica concernente aos tipos de recursos (ex: pessoas treinadas) para gesto, desempenho de tarefas e atividades de verificao, incluindo auditorias.

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Procedimentos documentados De acordo com as normas ISO 9001:2000 e em comparao com a verso de 1994 , alguns procedimentos passam a ser documentados, quais sejam o controle de documentos (4.2.3), controle de registros (4.2.4), auditoria interna (8.2.2), controle de produto no conforme (8.3), ao corretiva (8.5.2) e ao preventiva (8.5.3).

3.13 O Guia ISO / IWA 2:2003

Graas aos numerosos benefcios trazidos s organizaes em geral, as normas ISO, concebidas originalmente para a certificao de processos industriais, paulatinamente tiveram sua aplicao estendida a diversos outros campos de atividade. No entanto, as especificidades de cada um deles geraram interpretaes divergentes de tal monta que se tornou mister elaborar guias prprios, abrangentes, para orientar com maior clareza os interessados e propiciar-lhes meios de aplicar as normas ISO com uniformidade e maior eficincia.

Para atender a essa necessidade no campo da sade, a International Organization for Standardization (ISO) publicou, em 2001, o primeiro International Workshop Agreement (IWA), intitulado IWA 1 Quality Management Systems Guidelines for Process Improvement for Health Organization.

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A partir da praticidade dessa nova ferramenta de trabalho, educadores do Mxico encabearam a iniciativa da primeira edio do IWA 2 Guidelines for the Application of ISO 9001:2000 in Education, que foi apresentada em Acapulco pela International Organization for Standardization (ISO), em outubro de 2002, para representantes de quinze pases.

fundamental destacar o fato de o guia, que passou a ser conhecido tambm por ISO/IWA 2:2003, constituir apenas um instrumento de interpretao das normas ISO 9001:2000 quando aplicadas em organizaes provedoras de produtos ou servios de educao. O ISO/IWA 2, portanto, no elimina, acrescenta ou modifica norma alguma da ISO 9001:2000; tampouco se destina avaliao do cumprimento de contratos na rea de educao ou certificao de empresas. Em suma: no h nem haver empresa educacional certificada pelo ISO/IWA 2.

Vale destacar que, como a publicao do guia ISO/IWA 2 relativamente recente, tambm no h ainda instituio de ensino que tenha sido certificada pela norma ISO 9001:2000 apoiada nas orientaes desse guia.

O guia aplicvel em todos os nveis e modalidades educativas, a includas, entre outros exemplos, a educao a distncia, a educao virtual, a educao para adultos e a educao especial.

Quando da publicao do primeiro guia, no Mxico, estabeleceu-se entre os educadores presentes o compromisso de providenciarem tradues locais e, nos trs anos seguintes, manterem entre si uma comunicao permanente com vistas ao

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aperfeioamento contnuo do ISO/IWA 2. As experincias colhidas nos diversos pases seriam comentadas num segundo encontro internacional, em data ainda a ser estabelecida.

Por ora, o guia IWA 2, que um documento oficial da ISO, acha-se disponvel apenas em ingls; nos trs primeiros anos de uso, dever estar traduzido tambm para o francs e o russo (os outros dois idiomas oficiais da ISO).

interessante observar, porm, que o Mxico adotou o guia como uma norma mexicana e que o grupo de trabalho IWA 2 Mxico j realizou uma traduo do documento para o espanhol.

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4 A NORMA ISO E AS PESSOAS

Pergunta-se, s vezes, se a implementao das normas ISO 9000 numa organizao ou, mais especificamente, numa instituio de ensino, torna as pessoas mais felizes. Ou, em outras palavras: as pessoas esto sendo mais felizes com mais programas de qualidade? A simplificao da pergunta tem origem, talvez, num aspecto negativo atribudo cultura brasileira: o da expectativa de obter resultados imediatos. Mas a questo no comporta uma resposta restrita a um mero sim ou no. Ela integra diversos aspectos e tem a vantagem de levantar algumas consideraes que precisam ser levadas em conta pelos analistas do processo.

De modo geral, vem-se constatando que as pessoas se tornam mais unidas dentro das empresas. Essa maior unio reflete, entre outros fatos, o fortalecimento da rede de comunicao e o orgulho de cada um por haver participado ativamente do projeto. A prpria expectativa de obter resultados a curto prazo foi re-educada, eliminando-se certo grau de ansiedade dos participantes do projeto de

implementao da ISO 9000.

Assim, bastante subjetivo o critrio de afirmar se as pessoas ficam mais felizes ou no. Pode-se, no entanto, verificar que aparentemente elas se acham mais tranqilas, como o andamento dos trabalhos passa a funcionar melhor, a comunicao flui com eficincia, rapidez e um mnimo de atritos ou interferncias. Os conflitos diminuem, pois as regras do jogo so mais claras.

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O quadro a seguir mostra sucintamente algumas diferenas, dentro de uma organizao, entre a situao verificada antes da implementao da norma e a verificada depois. Isso contribui para que se entenda melhor o grau de satisfao dos indivduos ligados organizao, tanto direta quanto indiretamente.

Tabela 8: Diferenas
ANTES Falta de clareza quanto ao papel de cada um e sua atuao na estrutura Consumo de tempo e trabalho na elaborao de eventos e festas de rotina (anuais) Colaboradores e Direo sem viso do todo e de cada processo da escola Muitas/poucas reunies geravam aes sem acompanhamento Metas no divulgadas Filosofia da escola conhecida, porm pouco vivenciada pelos colaboradores Formulrios de avaliaes, atividades, administrativos sem padro e controle DEPOIS Cargos formalizados / organogramas Registro e planejamento dos eventos com todos os envolvidos Procedimentos formalizados e disponveis aos colaboradores Atas so geradas com prazos e responsveis por cada ao, permitindo acompanhamento Metas compartilhadas com todos e analisadas periodicamente pela Direo Formalizao da Poltica da Qualidade; reunies, encontros com Direo Formalizao e padronizao dos formulrios, controle das revises (atualizaes), inspeo dos contedos e das cpias

Entretanto, a questo de as pessoas serem felizes ou no numa organizao precisa ser analisada de modo mais abrangente, que independa de correlaes com a norma ISO, pois tem merecido especial ateno dos estudiosos da psicologia no trabalho, notadamente no ltimo meio sculo. Um desses aspectos, por exemplo, o da motivao, de particular interesse para o corpo administrativo.

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A motivao, numa definio que restringe seu alcance, pois pressupe uma ao gerencial, pode ser entendida como uma srie de estratgias para que o lder verifique, estimule e mantenha em seus colaboradores um desejo saudvel de atingir as metas da instituio como se fossem suas metas pessoais (PVOA FILHO, apud ALBERTON, 1999).

No entanto, as pessoas possuem tambm, dentro de si, causas especficas que as impulsionam a agir dessa ou daquela maneira, independentemente das motivaes criadas externamente.

Frederick Herzberg (1923-2000) agrupou as causas em cinco nveis, a que deu o nome de hierarquia das necessidades; elas se sub-dividem em dois grupos de fatores28: motivacionais (causadores de satisfao) ou higinicos (causadores de insatisfao, quando ausentes).

Podem ser considerados fatores motivacionais, dentro de uma organizao, os referentes ao modo como uma pessoa se sente em relao ao cargo que exerce: o trabalho em si mesmo, a sensao de se realizar na profisso, o reconhecimento pelo que faz, o progresso na carreira profissional e o fato de ter responsabilidades. J os fatores higinicos, que se referem ao modo como a pessoa se sente em relao empresa, so: as condies em que executa o prprio trabalho, os salrios e prmios por produo, os benefcios e servios sociais (chamados tambm de

28 A sub-diviso em fatores motivacionais e higinicos uma concepo de Frederick Herzberg, tendo sido denominada justamente Teoria dos Dois Fatores (ALBERTON, 1999).

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salrios indiretos), a cultura organizacional e as relaes de cada um com a prpria chefia.

Os fatores motivacionais e os higinicos correspondem, de certo modo, respectivamente, quilo que outros tericos chamam de motivao interna e motivao externa. A primeira produz efeitos a longo prazo, pois tem ao sobre a conduta do ser humano; so, por exemplo, a informao, o estmulo, a comunicao de objetivos e o engajamento pessoal nos projetos. J a segunda, geralmente de curta durao, age sobre o comportamento, constituindo apenas um meio usado para se chegar a determinado objetivo; neste caso, por exemplo, est o trabalho como meio de ganhar dinheiro, sentir segurana ou obter reconhecimento.

Os

antigos

mtodos

gerenciais

preconizavam

controle

sobre

os

subordinados como o melhor caminho para a obteno de bons resultados operacionais. Essa concepo tradicional denominada por Douglas McGregor

(1906-1964) de Teoria X tinha por base uma srie de pressupostos negativos a respeito do comportamento das pessoas e estimulava o paternalismo das chefias em detrimento da criatividade e iniciativa dos subordinados. Em parte, a Teoria X tinha por inspirao a hierarquia das necessidades de Abraham Maslow (1908-1970). Por outro lado, h hoje uma corrente de pensamento valorizadora da capacidade de realizao dos indivduos e dos aspectos positivos da personalidade; essa corrente inspira-se em McGregor, que a chamou de Teoria Y justamente para fazer contraposio Teoria X.

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So as seguintes as diferenas mais significativas entre ambas quanto aos pressupostos sobre os traos fundamentais de personalidade dos indivduos em geral: Tabela 9: Pressupostos
PRESSUPOSTOS DA TEORIA X As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho e procuram o menor esforo possvel. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas preferem ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciativa. As pessoas tm pouca imaginao. PRESSUPOSTOS DA TEORIA Y As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes. A imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

Com relao aos processos de motivao dos indivduos dentro de uma organizao, duas outras grandes contribuies tericas no poderiam deixar de ser citadas: a de Ouchi e a de McClelland.

William Ouchi, como j se observou em outra parte deste trabalho, partia da premissa de que os japoneses administram melhor suas empresas do que os americanos. Sua principal obra, Teoria Z, publicada em 1981, busca detectar as caractersticas de cada modalidade administrativa a americana e a japonesa , propondo, em seguida, uma sntese de ambas, o que seria sua Teoria Z.

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Tabela 10: Modalidades Tipo A e Tipo J

ORGANIZAO DO TIPO A AMERICANA Perodo curto na empresa Tomada de deciso individual Responsabilidade individual Valorizao e promoo rpidas Mecanismos explcitos de controle Carreira especializada Preocupao com um empregado como empregado ORGANIZAO DO TIPO J JAPONESA Perodo longo na empresa Tomada de deciso coletiva Responsabilidade coletiva Valorizao e promoo lentas Mecanismos implcitos de controle Carreira no especializada Preocupao com um empregado como ser humano

Segundo Ouchi (1981), o conhecimento dos subordinados por parte das chefias um dado fundamental para a obteno dos melhores resultados. Com esse conhecimento em mos, cabe s chefias conduzir as inter-relaes pessoais de modo que cada funcionrio aprenda a supervisionar as prprias tarefas e a usar o autocontrole. O desenvolvimento integral das empresas se d mediante a participao de todos os funcionrios. A filosofia de trabalho de uma empresa, de acordo com Ouchi, deve ser centrada no homem, estimulando nele a confiana, a motivao e o esprito de participao nas anlises e decises coletivas. A avaliao do desempenho feita sempre abertamente, em pblico e as promoes devem ocorrer a longo prazo.

Douglas McClelland (1917-1998) concluiu que os indivduos so movidos, dentro das organizaes, por trs necessidades bsicas (apud BARANTE, 1998), por ele chamadas de motivos sociais de poder (n-Pod), de afiliao (n-Afi) e de realizao (n-Rea).

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A necessidade de poder (n-Pod), nos gerentes, est diretamente ligada s tentativas de influenciar outras pessoas e, atravs disso, manter-se no posto ou subir na hierarquia empresarial. O exerccio de influenciar pessoas se d pela nfase no poder pessoal (os gerentes so indivduos dominadores, que muitas vezes inspiram grande lealdade nos subordinados; mas podem tambm apresentar o aspecto negativo da dominao pura, como um exerccio em si pelo mero prazer de comandar) ou pela nfase no poder social (os gerentes procuram influenciar os subordinados por um processo de motivao autntica, voltado para resultados que favorecem a todos, e geralmente no se preocupam em demonstrar poder fora do objetivo do prprio trabalho).

A necessidade de afiliao (n-Afi) tem como caractersticas principais a tendncia conciliao, quando h conflitos, e a valorizao maior dos sentimentos dos indivduos. Nas circunstncias quando seja mais importante manter o bom interrelacionamento dentro de uma equipe do que tomar decises, essa postura mostrase a mais adequada.

A necessidade de realizao (n-Rea) gera, sobretudo nos postos gerenciais, uma intensa vontade de superar riscos e desafios, bem como uma busca de resultados ambiciosos. O profissional em que prevalece essa necessidade tende a utilizar todas as suas energias no trabalho e, de modo geral, tem uma atuao eficaz; se luta por bons salrios, porque eles tm o sentido de se tornarem uma forte referncia do xito pessoal.

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Todos esses tericos da qualidade e da comunicao empresarial tm trazido, especialmente nos ltimos cinqenta anos, ricas contribuies para uma melhor compreenso dos mecanismos interiores que motivam os indivduos a produzirem mais e melhor. De fato, o emprego das tcnicas sugeridas leva a resultados mais alentadores, beneficia toda a coletividade e torna gratificante o esforo despendido na busca do aprimoramento de uma organizao ou empresa.

Entretanto, essas tcnicas que envolvem o lado profundo das emoes humanas e a chamada arte de influenciar pessoas podem tambm ser usadas friamente, como mero instrumento na mo de manipuladores do poder para o exerccio de controle sobre os indivduos. Fernando C. P. Motta (apud ELIAS, 1997), em artigo publicado na Revista de Administrao de Empresas, da Fundao Getlio Vargas, comenta que os movimentos atuais de reorganizao do trabalho, sob a palavra de ordem da qualidade, indicam um neofuncionalismo que procura novas formas de dominao e controle social por meio da manipulao criativa de smbolos, ritos e demais elementos culturais.

No processo de implementao da norma ISO 9000, portanto, a questo do comprometimento e da motivao dos indivduos direta ou indiretamente ligados a ela deve ser objeto de particular ateno por parte dos dirigentes e responsveis pela instituio. O cuidado deve ser permanente, pois todo o processo dinmico e as emoes humanas no caminham em linha reta, sendo sempre suscetveis diante das mudanas que ocorrem ao longo do tempo.

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A motivao precisa ser continuamente re-alimentada. A reduo do tempo para a implementao da norma ISO e a reduo de custos entre numerosos outros benefcios sero tanto mais efetivas quanto mais os indivduos estejam motivados a participar e sintam o projeto da instituio a que pertencem como um objetivo pessoal.

4.1 Escola-Empresa e Aluno-Cliente

Os princpios de organizao e estrutura pelos quais se pauta uma escola aparentemente a transportam para longe de qualquer conceituao empresarial. Ou, como observa Liston (1999), as atividades do ensino superior dificultam o emprego de metodologias de qualidade advindas do setor manufatureiro. Quanto infraestrutura, a avaliao de documentos e processos possvel, mas, quanto rea acadmica, caracterizada por uma certa liberdade, advinda da individualidade de estilos dos docentes, a avaliao dos processos de qualidade apresenta inmeras deficincias.

Calway e Murphy (apud LISTON, 1999) apontam um diagnstico realizado no Instituto de Tecnologia da Universidade de Swinburne (Austrlia), em 1993, que identificou bem esse dilema. Ali, verificaram eles, as responsabilidades e os procedimentos administrativos (muitas vezes definidos insuficientemente na indstria) achavam-se bem documentados e em funcionamento; o mesmo, porm,

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no ocorria no nvel operacional, prejudicados por suspeitas, cinismo e apatia, que precisavam ser superados para a efetiva implementao de um sistema da qualidade.

Conta, sobremaneira, que quando se busca definir o que seja a escola, h uma percepo generalizada de ser ela uma instituio organizada pelos poderes pblicos, obrigados a ministrar o ensino gratuitamente e cujos elevados custos de ensino so sufragados pelo Estado, constando de oramentos prprios elaborados anualmente tanto pelo Ministrio da Educao quanto pelas Secretarias de Educao dos Estados e Municpios.

4.2 A Escola como Empresa

Eis a razo pela qual em nenhum instante a conceituao de empresa paira sobre esse tipo de instituio pblica; o termo tem sido aplicado unicamente s instituies de carter privado ou escolas particulares.

Mesmo assim, a sociedade, educada de acordo com tradicionais preceitos paternalistas, segundo os quais o Estado deve suprir gratuitamente todas as necessidades dos indivduos, aceita com reservas a caracterizao empresarial das entidades privadas voltadas para o ensino. Ela prefere acreditar na prestao de servios como decorrente, por um lado, da impossibilidade do Estado de estender para toda a sociedade o ensino gratuito, e, por outro, da imposio constitucional

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que determina e proclama o respeito livre iniciativa na maioria das atividades. H uma ampla e subjacente condenao ao lucro pela instituio de ensino, talvez sendo aquela um resultado da acomodao inconsciente prpria falta de comprometimento pessoal com os caminhos da educao.

O que gera custo para o recebedor gera tambm responsabilidade ao fornecedor, ao passo que a gratuidade estimula a displicncia de ambos os lados.

As sociedades democrticas, verdadeiramente livres e modernas, esto cientes quanto ao fato de a iniciativa privada no poder jamais prestar algum tipo de servio sem o correspondente retorno econmico que lhe permita ao menos desenvolver e aprimorar a prpria estrutura.

No incio da dcada passada, White (1990), diretor delegado da National Science Foundation, comparou a educao universitria a uma indstria tpica, indagando quanto tempo uma empresa conseguiria continuar se os seus produtos no conseguissem satisfazer mais de metade dos seus clientes.

At os anos 60, a educao superior era vista como um empuxo milagroso para a economia e uma promessa slida de bem-estar social. Tempos e costumes mudaram. Trinta anos mais tarde, ela se tornou uma causa de grande insatisfao. Segundo Figueiredo (1996), do Departamento de Engenharia da Universidade de Coimbra, a exploso no nmero de estudantes, as alteraes dramticas em estilo de vida e na natureza do trabalho, alguns hbitos do corpo docente acomodado quase que exclusivamente s suas pesquisas, tudo isso levou a educao superior a

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um estado por ele chamado de desmerecimento. Alunos se queixam de salas de aula superlotadas, relaes impessoais com os professores, educao produzida em massa, teoria excessiva e pouca prtica, avaliao discriminatria, falta de coerncia nos currculos e fortes desencontros entre o que ensinado na sala de aula e o que necessrio no mundo do trabalho.

Segundo a crena de muitos, atualmente, as universidades, como a maioria dos negcios, esto necessitando ser reinventadas. Outros, acenando com jargo alternativo, dizem que as universidades precisam de uma nova reengenharia. A lenda de Fnix, o pssaro mitolgico que, consumido pelas chamas a cada poucas centenas de anos, a seguir renasce das prprias cinzas, talvez seja a imagem mais adequada para a reinveno das universidades e outras instituies de ensino superior: combinar a energia e a criatividade prprias da juventude com a maturidade e a sabedoria do seu passado. Elas precisam estar preparando o seu prprio renascimento, especialmente porque agora, sob presses da concorrncia global e submetidas s regras universais criadas pelo espao ciberntico, elas estariam condenadas extino.

Van den Berghe (1998) comenta que, de modo geral, as pessoas hoje no esto mais preocupadas em distinguir produtos e servios, benefcios ou nobenefcios, se uma empresa privada ou no, se a organizao grande ou pequena. Com a ampla gama de ofertas nesses dois campos, as exigncias dos cidados vm sendo incrementadas em todos os pases e o seu esprito crtico em relao quilo que qualidade est bastante exacerbado principalmente no setor educativo. Como h uma grande oferta disposio dos indivduos em todos os

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setores da economia, h, em conseqncia, tambm uma forte tendncia exigncia de mudanas, flexibilizao e personalizao.

importante ressaltar que no existe mais uma padronizao na forma de vida e de expectativas das pessoas.

Historicamente, a qualidade do ensino e da formao sempre esteve atribuda a capacidades e talentos individuais do pessoal docente. Essas caractersticas, no entanto, hoje tm de dividir espao com novas demandas, atividades mais complexas e forte interferncia dos clientes na determinao do nvel de qualidade pretendido.

A realidade econmica sobrepe-se a certas fantasias idealistas ou preconceitos ideolgicos e o xito s pode ser alcanado pelo respeito s premissas mercantilistas de que est imbuda toda organizao empresarial. Apenas determinados tipos de fundao ou sociedade filantrpica poderiam, at certo ponto, ficar isentas dessa conceituao, por serem sociedades hbridas atadas a privilgios advindos da generosidade de seus scios e participantes e, com freqncia, proteo do prprio Estado.

O Jornal da PUC (RJ), em sua edio de junho de 2000, publicou a opinio do Padre Jess Hortal Snchez, Magnfico Reitor da Pontifcia Universidade Catlica do Rio de Janeiro (PUC-RIO). Para ele, conceitos ligados qualidade, como os da ISO, enfrentam empecilhos na universidade porque os acadmicos temem uma certa mescla com o esprito empresarial, que busca reconhecimento pela sociedade,

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ao passo que tal reconhecimento no uma preocupao a mover o acadmico. Mas o isolacionismo acadmico no significa necessariamente que o pesquisador ou, por extenso, o educador esteja produzindo de fato algo melhor. Seu comprometimento com a qualidade de sua produo deve incluir, por exemplo, o sentido de que tambm responsvel por quanto custa cada ao educacional e cada iniciativa tomada; em outras palavras, uma instituio s pode concluir que trabalha com qualidade quando seu corpo docente assume, paralelamente prpria atividade especfica, uma significativa parcela de responsabilidade pela

administrao.

As instituies educacionais particulares jamais poderiam existir ou vingar, do ponto de vista econmico-financeiro, sem uma slida e clara organizao administrativa que lhes permita manter-se no mercado, dar continuidade aos servios oferecidos, aprimorar-se e crescer. De modo geral, os recursos disponveis para sua manuteno provm de uma nica e exclusiva fonte, constituda pelas contribuies dos usurios dos servios por elas prestados. Esses beneficirios notadamente os alunos, como j se destaca em outro ponto deste trabalho poderiam ser considerados clientes, semelhana do que ocorre em relao a qualquer outro tipo de empresa: hospitalar, comercial, industrial, financeira etc. Provavelmente o termo encontrar resistncia em sociedades cuja educao se pautou politicamente por parmetros paternalistas. Habituadas na maioria das vezes a uma enraizada subordinao demagogia da classe poltica dominante, tais sociedades preferem abrir mo de seus objetivos em troca de discursos e promessas impossveis de serem cumpridas.

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Do ponto de vista didtico-pedaggico, seja qual for a orientao filosfico-educacional seguida, todo tipo de escola pblica ou particular deve se ater aos princpios bsicos que norteiam o ensino. Nesse sentido, soa absurda a classificao de escolas pblicas ou privadas quando se tm em vista exclusivamente parmetros relacionados ao contedo do ensino pois no existe ensino pblico ou privado, assim como no existe cultura pblica ou privada. O ensino e a cultura a que todos devem aspirar justificam a insistncia nessa dicotomia unicamente se forem levados em conta os processos administrativos pelos quais se geram e administram os recursos necessrios para a manuteno das instituies.

Uma escola pblica recebe em geral os recursos do Estado, salvo em casos de doaes; uma escola privada, por sua vez, aufere as rendas para sua manuteno diretamente dos alunos. Isso gera tipos de administrao diferenciados sob vrios aspectos.

Sobre a administrao das escolas pblicas paira sempre o poder superior fiscalizador do Estado, que , em ltima instncia, o conjunto formado pelos Tribunais de Contas da Unio, dos Estados ou dos Municpios. A administrao da escola privada fiscalizada diretamente por um conselho fiscal da sociedade que tem a seu cargo a direo da escola.

A escola pblica conta com recursos definidos, que at podem ser suplementados em casos de necessidade efetiva ou por razes de m gesto; infelizmente, isto acontece com alguma freqncia. A escola privada, no entanto, deve criar mecanismos para a garantia de sua manuteno, o que a obriga a ter um

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grau superior de criatividade. A diretoria de uma escola pblica pode ser censurada ou processada, em caso de m gesto, e a instituio pode at ser extinta, mas no necessariamente ocorre isso. J a escola privada, que caminha apenas sobre as prprias pernas, est fadada falncia em caso de gesto negativa; isso gera nela a necessidade de um tipo de administrao semelhante ao de qualquer empresa.

Levadas em conta estas preliminares, no resta dvida de que a escola privada uma empresa, e, como tal, deve ser administrada, sob pena de morrer no nascedouro.

Toda empresa educacional privada deve definir com preciso as duas coordenadas que presidem sua existncia, estrutura e organizao: a pedaggica e a administrativa. As duas estruturas caminham lado a lado e no se pode desvincular inteiramente uma da outra. A estrutura pedaggica se subordina aos recursos, que precisam ser bem administrados e aplicados para a consolidao dos fins precpuos da instituio, sintetizados em um bom ensino. A estrutura administrativa, por sua vez, apia-se na qualidade do contedo ensinado para, entre outros objetivos, dar continuidade aos processos de expanso das aes ou at dos espaos da instituio educacional.

A partir desses pressupostos, a conceituao empresarial das escolas privadas fica clara. Cabem aos donos e diretores de cada estabelecimento particular de ensino as responsabilidades administrativa e pedaggica.

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Entretanto,

se

pontos

comuns

entre

uma

empresa

dirigida

comercializao de bens de consumo e a dedicada educao, tambm h diferenas fundamentais entre uma e outra. Nesta ltima, por exemplo, no h como antepor o lucro ao prestgio moral e pedaggico, pois ela estaria fadada a morrer se o lucro fosse em sua totalidade desviado para seus promotores. Dada essa caracterstica, justo supor tambm apesar das inevitveis excees que todo empresrio da educao seja levado a esse empreendimento por um impulso vocacional de prestao de servios nessa rea.

Em vista dessas consideraes que fundamentam e justificam o carter empresarial de uma instituio privada de ensino, resta destacar a necessidade de ela contar como qualquer outra empresa com eficientes departamentos financeiro, de marketing, contbil, de relaes pblicas etc.

A cada qual cumpre um papel especfico, com aes definidas e tarefas bem determinadas. Segundo a experincia do UNIBERO, por exemplo, os responsveis pelos processos pedaggicos cuidam dos seguintes itens: elaborao do planejamento anual, elaborao dos currculos, plano de ensino, reunio pedaggica, elaborao do calendrio escolar, grade curricular, adaptao do novo aluno, desenvolvimento das aulas, elaborao de provas, avaliao e

acompanhamento do desempenho do aluno, acompanhamento do rendimento escolar, reforo e recuperao do aluno, conselho de classe, reunio de coordenadores com os representantes de classe e registro do dirio de classe. J no processo administrativo, as atividades previstas so: matrcula, transferncia, plano escolar, entrada e sada de alunos, controle disciplinar, emisso de boletins,

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atendimento Delegacia de Ensino, elaborao do dirio de classe, emprstimo de livros e peridicos, manuteno do acervo, compras, seleo de pessoal, treinamento de pessoal, limpeza, segurana, manuteno e contabilidade.

A questo da qualidade torna-se, assim, abrangente. A propsito dessa abrangncia, o Padre Snchez, reitor da PUC-Rio, observa que a qualidade, numa instituio de ensino, deve ser demonstrada29:

a) nos professores, tanto em relao docncia, quanto pesquisa e administrao universitria; b) na organizao universitria, participativa e produtiva, com canais constantes de comunicao interna; c) nos alunos, atravs dos processos de ingresso, aprendizagem e avaliao; d) nos funcionrios, mediante a sua participao na formao continuada e nos servios que prestam; e) nas instalaes, funcionais e facilitadores das tarefas, proporcionando conforto aos alunos e professores; f) nos planos pedaggicos condizentes s necessidades da poca atual e s demandas da sociedade; g) na presena e atuao na sociedade circundante, mediante as aes que, entre ns, so chamadas de extenso.

29

Pontifcia Universidade Catlica. Jornal da PUC. Rio de Janeiro. No. 99, junho de 2000.

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Uma das ferramentas mais valiosas para a garantia dessa eficincia so as normas ISO e, mais especificamente, as normas ISO 9002 , como se tratar de demonstrar adiante.

Entrementes, preciso ressaltar mais uma vez que um sistema da qualidade, por si s, nunca interfere de modo negativo nos aspectos de ensino e aprendizagem; somente quem est preso a um ensino sem elaborao e avaliao pode temer um sistema da qualidade. Afinal, este apenas vem agregar valor capacidade prvia que uma instituio tem de desenvolver atividades educacionais.

4.3 O Cliente de uma Instituio de Ensino

medida que, na Histria recente, o pblico em geral apresentou uma crescente conscientizao de seus direitos, o termo cliente deixou de ser sinnimo de consumidor como elemento meramente passivo na cadeia produtiva. A indstria, o comrcio e as empresas de servios se viram assim obrigadas a adotar uma nova forma de atuao, na qual se buscou prioritariamente atender s expectativas do cliente cada vez mais exigente.

O governo brasileiro, preocupado com o aumento de competitividade das organizaes, editou, em 1990, o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP). Os propalados Cdigos de Defesa do Consumidor, contemplando os direitos dos clientes, regulamentaram o relacionamento cliente-fornecedor. Portanto,

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tal Cdigo conceitua qualidade como resultado de esforos em todos os setores da sociedade, dentro e fora das organizaes (MACEDO, 2000, p. 131-149).

Essa nova postura, hoje muito difundida, resulta no de uma suposta magnanimidade dos empresrios, mas das conquistas jurdicas de consumidores lesados que fizeram valer seus direitos processo esse que mobilizaria tambm os meios polticos mais sensveis s mudanas sociais e cujos trabalhos

desembocariam nos propalados Cdigos de Defesa do Consumidor.

A realidade atual do cliente que defende os prprios direitos faz parte do cotidiano de ampla faixa da sociedade, no Brasil. Mas isso no existia com igual intensidade h uma gerao e importante ter essa evoluo em mente para entender como o conceito de cliente tende a se expandir e ganhar novas aplicaes prticas.

H mesmo quem afirme, como Huegg (apud FIGUEIREDO, 1998), que o conceito de aluno como cliente to antigo quanto o da prpria universidade. H mais de 1.000 anos, a Universidade de Bolonha, a mais antiga de todas, nasceu como uma associao de estudantes, e a universidade de Paris, quase to antiga quanto aquela, resultou de uma associao entre professores e alunos.

No campo educacional, por exemplo, j muitos consideram o aluno um cliente da instituio de ensino, o que, uma vez aceito, vem gerar novos direitos e deveres de ambas as partes. No fundo, a questo de dar ao aluno a classificao de cliente no se liga essncia do contedo educacional, mas, conforme o ponto de vista

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adotado, traz implicaes no dia-a-dia das instituies de ensino que podem, a mdio prazo, interferir para mais ou para menos na qualidade do processo educacional.

A questo sobre quem ou deixa de ser cliente de uma instituio de ensino pode ser analisada tambm sob outros pontos de vista, como se ver a seguir. H, por exemplo, os que incluem professores, funcionrios e pais de alunos debaixo da mesma denominao, enquanto outros preferem circunscrev-la para os alunos.

O termo cliente presta-se a diversas interpretaes conotativas, podendo ser aplicado corretamente a um sem-nmero de situaes.

De acordo com o Novo Aurlio Sculo XXI (dicionrio da Lngua Portuguesa), o verbete cliente vem definido como aquele que usa os servios ou consome os produtos de determinada empresa ou profissional; fregus (1999, p. 486).

Ou seja, para uma fbrica de eletrodomsticos (indstria), uma loja (comrcio) ou uma empresa de turismo (servio), por exemplo, cliente o consumidor final, o comprador do que compra o que elas tm a vender. Neste caso, a palavra cliente vem estreitamente associada a desembolso de algum pagamento. Para Deming (1990), de fato, a pessoa que paga por determinado produto ou servio donde se poderia deduzir que o simples pagamento de mensalidade torna o aluno um cliente.

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Existe tambm, dentro das avanadas tcnicas organizacionais das indstrias modernas, o conceito de cliente interno como sendo aquele que, em determinado momento da cadeia produtiva, recebe um componente semi-acabado para dar seguimento produo. Aqui, a palavra cliente no se associa a alguma forma de pagamento, mas apenas objetiva a qualidade. Na indstria automobilstica, por exemplo, quando um operrio recebe peas para a montagem de um conjunto, ele cliente de quem lhe entregou as peas e, ao mesmo tempo, fornecedor de quem se encontra na etapa seguinte.

Muitos educadores adotam postura paternalista e entendem que os alunos no conseguem identificar o melhor para os seus interesses. Tal atitude, calcada na propenso ao autoritarismo, estimula o estado emocional infantil e esquiva-se de promover o amadurecimento ou o senso de responsabilidade dos indivduos. Segundo Teixeira (1995), o fato de o aluno ser cliente requer que os professores meam o xito do ensino por intermdio da avaliao da aprendizagem realizada pelos alunos, bem como pela importncia por estes atribuda ao contedo desenvolvido em sala de aula. Afinal, a presena dos alunos no significa que iro depreender algo da aula.

Turner (1995) mostra algumas conseqncias do modo de ver paternalista. Na escola tradicional, se o aluno no apresentou bons resultados, isso se deve ao mau desempenho dele em seu prprio preparo. J na escola que v o aluno como cliente, quando este tem mau desempenho, o fracasso atribudo a ela por no ter supostamente atendido s necessidades do aluno. Em razo dessa perspectiva, cabe mais escola do que ao aluno esforar-se e trabalhar.

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Alguns educadores, ao contrrio, entendem que a melhor forma de educar consiste em incentivar os alunos a assumir as rdeas de seu currculo e estabelecer o que melhor lhes convm. Esta seria a situao ideal, mas, na prtica, h consideraes que inviabilizam ou limitam sua aplicao radical. A primeira delas de fcil associao: apenas os alunos amadurecidos podem de fato decidir sobre a educao desejada. Como todo processo de amadurecimento se d no tempo, no h como esperar, por exemplo, que alunos advindos de regimes paternalistas saibam, num primeiro momento, tomar decises maduras.

A soluo correta fica a meio caminho. A quase totalidade dos alunos se encontra numa etapa da vida em busca da definio de seu papel no mundo e na sociedade e isso fica evidente em suas reaes dentro da sala de aula. No se deve esperar, portanto, que eles tenham sempre razo ou determinem o contedo de sua aprendizagem, mas que sejam participantes ativos e criativos no processo de educao. Na prtica, verifica-se que os alunos de hoje so mais conscientes, tm capacidade crtica mais aguada e sabem distinguir melhor o essencial do secundrio. Esses alunos devem, ento, contribuir para a definio e a concretizao da qualidade de ensino (WEAVER, apud TEIXEIRA, 1995). So clientes interativos e no meros consumidores de um produto chamado educao.

Ivancevitch (apud TEIXEIRA, 1995) acredita que, para se respeitarem as premissas que atendam a um modelo de Gerncia de Qualidade Total (GQT), as instituies de ensino devem predispor-se a ouvir seus alunos; suas opinies e sugestes certamente enriquecem o sistema e trazem melhorias aos currculos, aos cursos, aos servios etc.

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4.4 Cliente versus Clientelismo

Todo servio de boa qualidade busca atender sempre e melhor s expectativas do cliente. No campo educacional, isso no ocorre de forma diferente.

As pesquisas sobre satisfao do cliente geralmente se restringem a detectar se ele est satisfeito ou no, mas deixam de identificar suas expectativas. A melhor forma de atingir esse objetivo consiste em reunir-se com o interessado e ouvir dele o que espera da instituio de ensino. Evidentemente, nem tudo poder ser atendido, mas o dilogo sempre mostrar aspectos no vistos antes e, ainda, estabelecer maior colaborao por parte do entrevistado.

Outra tcnica bastante til para a melhoria da qualidade dos servios prestados por uma instituio de ensino o benchmarking competitivo, que consiste simplesmente em analisar a concorrncia. A Xerox Corporation (1987) define o benchmarking competitivo como o processo de mensurar produtos, servios e prticas em relao aos dos concorrentes mais fortes ou das empresas consideradas lderes.

No benchmarking competitivo, podem ser comparados, por exemplo, as taxas escolares, o custo por aluno e as mdias das notas tanto na admisso como na sada dos alunos. Na busca de dados de comparao, equipes de professores e funcionrios visitam instituies de ensino consideradas padres e examinam, entre outros itens, programas e servios como os de levantamento pr-vocacional,

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transferncia de tecnologia e produo integrada ao computador. De posse dessas observaes, o objetivo passa a se igualar ou, se possvel, ultrapassar os padres de excelncia mantidos pelo concorrente.

Quando a abordagem do aluno como cliente se d de maneira superficial ou at irresponsvel, tende-se a cair no chamado clientelismo, que privilegia os lucros do ensino pago e no mostra preocupaes com a educao integral.

Quando se fala de cliente-indivduo, pode-se mais facilmente evitar cair na armadilha do clientelismo, mas quando se fala de cliente-sociedade, a situao diferente. Devido s mudanas sociais do ps-guerra sobretudo em relao s mulheres, que ingressaram em nmero crescente no mercado de trabalho e deixaram de ser apenas donas-de-casa , a sociedade passou naturalmente a exercer maior cobrana das escolas no sentido com o objetivo de obrig-las a garantir tambm maior segurana aos alunos. Elas se viram assim foradas a adotar certo clientelismo, tornando-se um pouco substitutas dos pais, sobretudo para as crianas menores. Manter a qualidade do ensino e desenvolver atividades paralelas tornou-se ento o desafio dos educadores.

H necessidade, portanto, de critrios slidos para responder s exigncias e necessidades do mercado sem cair no clientelismo vazio. A demanda fundamental para a sobrevivncia de toda empresa, mas no pode ser entendida como o melhor indicador de qualidade.

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Uma orientao totalmente voltada ao cliente, diz Spanbauer (1995, p. 44), d enfoque forma como os alunos e os colegas de trabalho so tratados. Este um lado positivo do clientelismo. Os professores comeam a se perguntar sobre o contedo ensinado e so encorajados a mudar metodologias e didticas em prol da melhoria do ensino.

O condenvel, no clientelismo, o desvio de finalidade. Muitas instituies voltadas prioritariamente para o lucro podem oferecer excelente currculo aos seus alunos, porm seus bons cursos tm por objetivo apenas manter a instituio em destaque no mercado para atrair novos consumidores isto , alunos-clientes.

No entanto, no se deve confundir com clientelismo o simples fato de uma instituio de ensino dar lucro; afinal, instituies particulares de ensino no precisam ter necessariamente vocao para atuar como promotoras de caridade e o lucro essencial para a constante atualizao e a progressiva melhoria do ensino.

Clientelismo, no sentido negativo da palavra, consiste em fazer tudo o que o cliente quer. Entrementes, a tica e o rigor profissional devem se sobrepor aos pedidos descabidos, mesmo que escolas concorrentes ofeream vantagens extras. Se os pedidos dos alunos no coincidem com os objetivos da instituio estabelecidos para benefcio deles prprios , a recusa em atender tais pedidos deve se sobrepor ao fato de os alunos serem clientes.

Rey e Santa Mara (2000, p. 28) condenam vigorosamente o clientelismo devido s suas nefastas conseqncias a longo prazo:

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Tras el clientelismo subyace el lucro personal, el miedo a desaparecer del mercado u otro tipo de intereses inconfesados que nada tienen que ver con la satisfacin del cliente tal cual la hemos concebido, como bsqueda de la excelencia en el servicio que prestamos. En un mundo de fracaso escolar, por ejemplo, existe la tentacin de aprovar ms tan solo para satisfacer al cliente, lo que no supone ms calidad de enseanza, ni significa menor fracaso escolar. Esto, desde nuestro punto de vista, es un fraude.

O fato que a desmistificao do termo cliente enseja numerosas reflexes. Estas contribuem para o aprimoramento e no a piora da educao, conforme muitos ainda acreditam. O importante, no final, so os objetivos ticos de quem preside as instituies de ensino e no a formalidade de um termo que venha a ser adotado na prtica do dia-a-dia.

4.5 O Aluno como Cliente

Aqui deveremos entender a satisfao das necessidades do cliente como sendo a capacidade de unir as expectativas comuns do aluno e do mercado de trabalho, o que acentua a necessidade das Instituies de Ensino Superior (IES) de prestarem um servio de qualidade (SOUZA, 2001, p. 13).

Vale salientar que, embora o conceito de cliente seja apropriado para um mercado consumidor de bens e servios, no caso das IES existe um mercado de trabalho do qual se espera a absoro dos profissionais formados por elas. Neste sentido, podemos destacar dois clientes para as Instituio de Ensino Superior (IES):

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o aluno e o mercado que receber este aluno como profissional (SOUZA, 2001, p. 11).

A associao do conceito de cliente a uma instituio de ensino no consenso entre os educadores. De acordo com Mendona (1998, p. 84), h uma grande resistncia por parte, principalmente, daqueles que esto diretamente relacionados rea de ensino, pois acreditam que toda a terminologia usada nas normas foi feita para ser usada na indstria.

A resistncia geralmente torna-se maior no caso de docentes oriundos de sistemas pblicos ou de escolas muito tradicionais e se deve ao conservadorismo comum nessas instituies. Afinal, a aceitao do conceito de cliente implica uma mudana na forma de tratar os alunos, mas muitos educadores no se acham predispostos a mudar. H, neste caso, um velado medo da perda de poder, como se, a partir de certo momento, o aluno passasse a ter sempre razo e no isso que se pretende.

A classificao do aluno como cliente, entre outras novidades no campo educacional, no decorre de alguma escolha unilateral da instituio de ensino; isso tambm conseqncia de presses feitas pela sociedade em defesa de interesses prprios, o que, naturalmente, provoca reflexes e mudanas.

Talvez esses educadores resistentes insistam em ligar o termo cliente, de modo indissolvel, mercantilizao da educao. Sob este ponto de vista, eles estariam corretos, fosse esse o aspecto nico a ser levado em considerao. Mas o

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fato que, alm da caracterstica de produzir conhecimento, a instituio educacional tambm deve gerar recursos para a obteno de tal produtividade, to temida por alguns.

No Jornal da PUC-RJ, de junho de 2000, o Prof. Paulo Menezes, por exemplo, considera inaceitvel falar de uma universidade como uma instituio passvel de ser avaliada em termos de produtividade ou que considere o aluno como cliente. Ele debita isso ISO, pois esta, segundo suas concluses, parece ter sido elevada categoria universal de todos os valores. Para ele, a nova postura educacional trar uma descompensao na capacidade de pensar e raciocinar. Mas esse temor no se fundamenta, pois nenhum sistema de qualidade tirar de uma instituio educacional, de maneira automtica, o seu papel principal de educar e de difundir conhecimento e produo de pesquisa.

A verdade dos fatos, porm, envolve questes mais amplas. Uma vez aceita a aplicao do conceito de cliente no campo educacional, verifica-se ainda uma grande variedade de opinies quanto definio de quem seja ele realmente. O termo, neste caso, pode ter um sentido lato ou um sentido estrito. O reitor da PUC do Rio de Janeiro, Padre Snchez, mostra uma viso aberta da questo ao afirmar que no podemos deixar de reconhecer que os estudantes so os nossos primeiros e mais assduos clientes e que eles ingressam na universidade com expectativas bem concretas.

Spanbauer (1995, p. 44), ao desenvolver o tema da qualidade, refere-se s clientelas interna e externa; esse sentido lato pode perfeitamente ser aplicado

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instituio de ensino. No primeiro grupo, acham-se todos aqueles nela registrados, como diretores, coordenadores, assessores, professores, chefes de departamento e funcionrios. J os clientes externos so no apenas os alunos30, mas tambm os pais, os responsveis legais, pessoas da comunidade e empresas que mantm negcios com a instituio.

Tribus (apud TEIXEIRA, 1995) entende que os clientes de uma instituio de ensino so, por ordem de importncia, o aluno (este, segundo ele, deve ser um cogestor da produo da educao), os pais do aluno e a famlia mais prxima, os potenciais empregadores (que futuramente usufruiro do ensino ministrado aos alunos) e a sociedade em geral (tambm futura beneficiria do ensino ministrado a cada aluno e, portanto, tambm partcipe de sua formao mediante o pagamento de impostos).

De acordo com uma classificao mais extensa, adotada pela Lobo & Associados31, segundo Maria Beatriz de Carvalho Melo Lobo, os clientes podem ser classificados em ativos, inativos, satisfeitos, insatisfeitos, potenciais etc. Neste caso, clientes ativos so os alunos (matriculados em quaisquer cursos, convnios, extenso ou programas comunitrios), os participantes de atividades promovidas pela instituio, parceiros, conveniados, consrcios, pais e responsveis, usurios dos servios, empresas ou empregados, rgos de empresas de financiamento a projetos e pesquisas, rgos do governo, visitantes e a sociedade em geral. Clientes

30 31

H autores da literatura sobre qualidade que classificam os alunos como clientes internos. <http://www.loboeassociados.com.br>

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inativos so os egressos, os evadidos (por trancamento, transferncia ou abandono), os pais e responsveis de ex-aluno, ex-usurios, ex-parceiros etc. O cliente satisfeito sempre um cliente potencial, enquanto o cliente insatisfeito constitui problema e atua como fora contrria. Clientes potenciais, por fim, so os inativos satisfeitos, alunos de outras Instituies de Ensino Superior (IES, nacionais ou estrangeiras), alunos com ensino mdio completo, pessoas dispostas a cursar programas ou cursos livres, alunos dos cursinhos, graduados na segunda graduao, profissionais, professores, pesquisadores e diplomados dispostos ps-graduao, empresas ou empregadores sem vnculo atual, possveis usurios de servios e programas, rgos de financiamento e rgos do governo.

No sentido estrito, o principal cliente de uma instituio de ensino o aluno e o termo vem geralmente aplicado a ele. Ramos (1992, p. 85) corrobora isso quando diz que o aluno o cliente mais importante no processo ensino-aprendizagem; em sua opinio, o aluno-cliente deve ser considerado parceiro na edificao da escola e responsvel pelo prprio crescimento na aprendizagem e na busca de libertao para descobrir novos mundos. Arruda (1997) tambm o classifica dessa maneira; quando o aluno escolhe uma instituio, ele espera receber dela conhecimento, habilitao mediante o ensino, aprendizagem de uma nova profisso e conquista de um emprego.

Seja o aluno entendido como cliente no sentido lato ou no estrito, ele ser sempre o foco das atenes e cuidados de uma instituio de ensino. E quando se fala de ensino, fala-se da educao do indivduo como um todo, pois ao aluno de

166

hoje reserva-se no futuro o exerccio de um papel na sociedade que vai alm de ser mero consumidor.

Karen Bemowski (1991, p. 37-42) faz interessante associao entre o cliente de hoje (o aluno) e o indivduo que amanh se relacionar com empregadores; indiretamente, estes so tambm clientes da instituio de ensino, mas no podem ter prioridade para ela. O objetivo da escola no se resume a adequar o aluno para o ingresso no mercado de trabalho. Deve-se considerar ainda que, a se julgar o futuro empregador como atual cliente da instituio de ensino, os alunos passariam automaticamente a ser o produto a servio desses clientes, fato possvel de gerar grave distoro pedaggica; os alunos deixariam de receber o que melhor lhes convm e lhes seria dado apenas o que melhor convm ao futuro empregador. Ocorreria a um nocivo estreitamento de horizontes j no incio do processo e, com isso, no mais se preparariam cidados conscientes e participantes.

Helms e Key (1994, p. 97-99), por sua vez, tecem um curioso paralelismo entre os conceitos de aluno, cliente e empregado de uma instituio de ensino. O aluno, segundo eles, no um consumidor passivo do servio educacional, mas, como o empregado, deve estar ativamente envolvido no processo e motivado a um bom desempenho (expectativa esta que no se aplica ao cliente). A performance do aluno avaliada na sala de aula e a do empregado, no ambiente de trabalho. O cliente no se preocupa com o isolamento ou com o medo onde se lhe presta algum servio o mesmo no ocorrendo com o aluno ou com o empregado.

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4.6 Empresas e Governo como Clientes

Um interessante estudo divulgado pela Universidade de Manitoba, no Canad, compara a universidade a uma fbrica (University Manufacturing System) cujos produtos bsicos so trs: o conhecimento do estudante, os cursos e o resultado de pesquisas. Ao estabelecer a comparao, o estudo d ainda um passo adiante e assume tambm o ponto de vista segundo o qual

os clientes finais da universidade so as empresas para as quais os alunos trabalham. Os clientes especificam caractersticas de qualidade tais como empregabilidade, habilidade dos alunos em resolver problemas de engenharia e sua habilidade de aumentar seu conhecimento (KARAPETROVIC, S.; RAJAMANI, D.; WILLBORN, W.)32.

As concluses lgicas a que leva esse ponto de vista apresentam aspectos positivos interessantes, mas tambm no deixam de ensejar dvidas quanto a um estreitamento de horizontes no campo educacional.

Particularmente, deve-se observar que o estudo da Universidade de Manitoba d destaque s faculdades de engenharia cujos formandos tero basicamente a indstria, alm de governo e sociedade, como referncias de oferta de trabalho e isso parece ter infludo na concluso acima.

32

Disponvel em <http:www.ijee.dit.te/articles/999989/article.htm>.

168

Ao discorrer sobre o conhecimento do aluno como um dos produtos de uma universidade, o mesmo estudo de Karapetrovic, Rajamani e Willborn insiste na seguinte tese:

os clientes definem os requisitos para o produto. Por exemplo, a indstria pode querer formados em engenharia mecnica [...], ao passo que o governo quer que eles estejam familiarizados com as regulamentaes de sade [...].

O conhecimento deve conter tambm conceitos tericos fundamentais, que seriam definidos pelo Canadian Engineering Accreditation Board (CEAB). Ao falar dos cursos, o estudo citado faz uma comparao sobre a universidade como uma organizao de manufatura produtora das mquinas que sero utilizadas para a fabricao de seu produto principal. Por exemplo, um dos maiores produtores de robs industriais na Europa , surpreendentemente, uma fbrica de automveis alem. Entretanto, a empresa no vende os seus robs; eles so utilizados para a fabricao de automveis. Assim, o conhecimento adquirido durante o processo educacional no ser vendido ao mercado, mas os possuidores desse conhecimento (os alunos graduados) atuaro como multiplicadores no mercado de trabalho.

Tal observao vlida, mas no deixa de ser significativa a associao constante de universidade com indstria. Ao citar o terceiro produto a pesquisa , o estudo parece inicialmente fugir subordinao da escola ao que ela entende como cliente indstrias, principalmente. De fato, uma instituio de ensino deveria garantir pesquisa o necessrio desprendimento com o objetivo de constatar o status quo do mercado, apontar novos caminhos e fazer questionamentos

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permanentes. O estudo, porm, tolhe essa independncia ao limitar o trabalho de pesquisa a encontrar solues para os clientes, que so empresas encontrando problemas para os quais as solues ainda no esto disponveis. Em jargo bastante claro rea de Recursos Humanos, dir-se-ia tratar aqui de um direcionamento para a pesquisa reativa e no a pr-ativa.

Em suma, a definio de cliente de uma instituio de ensino como sendo o mercado de trabalho no necessariamente negativa, mas essa forma de abordagem precisa obedecer a certas limitaes a principal delas sendo a de no subordinar o fornecedor (escola) exclusivamente s necessidades do cliente.

A qualidade exigida de uma instituio de ensino deve ser algo voltado para um futuro mais longnquo do que o mero atendimento a um mercado de trabalho em constante transformao, gerando a cada dia novas expectativas nos consumidores ou criando solues imediatistas. Em verdade, espera-se de uma instituio de ensino que ela crie pensadores.

Observe-se, por fim, que o mesmo estudo da Universidade de Manitoba, ao citar a necessidade de identificar a diferena entre o ensino (contedo transmitido ao aluno) e o aprendizado (contedo assimilado de fato), admite a possibilidade de considerar os alunos como clientes. Mas o faz de uma forma inusitada, tratando-os como clientes passivos, pelo fato de eles no poderem alterar as especificaes do cliente [as indstrias], pelo menos no at eles se graduarem.

170

5 MODELOS INDUSTRIAIS ADAPTADOS PARA A REALIDADE EDUCACIONAL

A rapidez com que se processam as mudanas no mundo moderno em todas as reas de atuao do homem tem sido um dos principais fatores a serem levados em considerao para o enfrentamento da concorrncia. Essa rapidez, indita na histria e sem possibilidade de retorno, decorre em grande parte do considervel avano experimentado pelas tecnologias de comunicao especialmente a internet, que, expandindo-se em progresso geomtrica de poucas dcadas para c, j se firma como uma das mais poderosas ferramentas a servio da globalizao da economia, dos conhecimentos e da intercomunicao pessoal. Os fatos

empresariais se sucedem com tal rapidez que j se costuma afirmar, com ironia e veracidade, que hoje no mais o sbio que engole o ignorante, mas o rpido que engole o vagaroso. Na prtica, isso sinaliza um fato: a especializao forosamente vem cedendo espaos para a versatilidade, trazendo a reboque uma radical mudana de costumes na sociedade.

O veloz avano das comunicaes surpreende, cria desafios e tambm encanta, gerando algumas concluses precipitadas prprias do ritmo veloz que lhes d sustento. Nessa armadilha da velocidade caem, por exemplo, Karapetrovic, Rajamani e Willborn (1998, p. 105), ao iniciarem um valioso trabalho sobre a interpretao da ISO 9001 para a garantia da qualidade em um ambiente universitrio:

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Com as tecnologias de comunicao emergentes, tais como a internet, vdeo-conferncia e comunicao via satlite, a educao a distncia est ganhando espao no somente em desertos remotos da Austrlia, mas por todo o mundo. Repentinamente, um canadense pode ter graduao australiana ou britnica, sem deixar o conforto de sua residncia. O mercado das universidades locais em breve deixar de existir e escolas tero que pensar e agir globalmente para sobreviver [grifo nosso].

Decretar a morte das universidades locais pelo advento da internet e da maior viabilidade do ensino a distncia corresponde, mais ou menos, ao decreto do fim do rdio pelo advento da televiso. Mas o alerta, mantido o bom senso na avaliao das conseqncias, merece ateno, pois novos fatores de concorrncia no fornecimento do produto chamado educao realmente j se acham em andamento e muitos, com certeza, ocuparo espaos vagados pela displicncia administrativa ou pela resistncia s mudanas.

Os autores citados observam, a seguir, que o setor manufatureiro j se deparou com uma situao similar de competio global. A resposta encontrada foi, em geral, a adoo de padres internacionalmente aceitos. Transposto isso para o meio acadmico especialmente no caso das faculdades de engenharia , eles recomendam que estas desenvolvam sistemas de garantia de qualidade baseados na ISO 9000.

Gento (1996) e Spanbauer (1995) citam vrios modelos de gesto da qualidade que, tendo sido criados inicialmente para a indstria, foram mais tarde utilizados na educao com bons resultados. No entanto, conforme Rey e Santa Mara (2000, p. 34) observaram aps um estudo preliminar para a implementao da

172

gesto de qualidade em escolas, as tentativas de uso desses modelos oriundos da indstria na educao se fizeram de um modo forado. Esses dois analistas espanhis compararam vrios modelos, inclusive o da ISO 9000, e observaram que alguns deles partem de propostas mais simples (demonstrar preocupao com a melhoria contnua, auto-avaliao, ateno ao cliente etc), enquanto outros optam por seguir caminho mais longo e complexo.

A European Foundation for Quality Management (EFQM)33, ao introduzir o conceito de qualidade na educao, sentiu a necessidade de enfocar a instituio educacional como empresa a fim de aplicar os conceitos e os modelos j disponveis. Se havia o risco de igualar a escola a uma empresa qualquer, ela teve tambm a oportunidade de demonstrar o quanto os modelos de qualidade so aplicveis educao.

Rey e Santa Mara (2000, p. 34) alertam para o perigo do imediatismo na adaptao de princpios industriais educao: (...) o perigo que se corre dar respostas rpidas ou cair no clientelismo fcil, que d ao cliente o que ele pede sem analisar se adequado e se adapta misso do centro. Eles enfatizam, entretanto, que, quando se sabe o que se quer e quando o conceito de educao est muito claro e internalizado, pode-se evitar o oportunismo. Isso no significa, contudo, que no se possa sempre realizar uma anlise das novas necessidades dos clientes.

33

Ministrio de Educao e Cultura, 1997.

173

5.1 Integrao entre ISO e TQC

Os dois sistemas da qualidade mais comumente citados o TQC e as normas ISO , que empregam meios diversos para chegar ao mesmo objetivo bsico, se integram ou se complementam. Quarenta anos separam a criao de um e outro, que apresentam entre si mais semelhanas do que diferenas. Como observa Oliveira (2005), o TQC surgiu no Japo, tendo por meta uma melhoria contnua por meio da adaptao dos sistemas de gerenciamento em vigor, enquanto a ISO, desenvolvida na dcada de 80, tinha por fim um modelo de implementao de sistemas de qualidade, podendo tal modelo ser aplicado a qualquer tipo de empresa e porte. O foco era a garantia da qualidade.

Dagnino34 discorda que haja incompatibilidade entre as duas linhas ideolgicas e, portanto, sempre que necessrio, a organizao deve implantar um sistema de qualidade, utilizando-se de uma das normas ISO para, justamente, estruturar o sistema de qualidade j adotado, como o denominado Gerncia de Qualidade Total (GQT), evitando, assim, falta de um sistema que consolide os avanos obtidos.

Sanderson e Uzumeri (1996) empregam a expresso "meta-padro" para designar as famlias de padres de gerenciamento relacionadas entre si e que podem trazer, como resultado positivo, um gerenciamento melhor e mais slido da

34

Disponvel em <http://www.inde.com.br/libro05.htm>

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maioria das transaes comercial-financeiras mundiais. Para os autores, as empresas que adotam prticas de gerenciamento tradicionais esto vulnerveis a gerncias deficientes e arbitrrias, havendo, entretanto, escopo para competio no mercado. Os meta-padres esto evoluindo por consenso em muitas indstrias como condies sine qua non para os seus sistemas de gerenciamento.

Vrias empresas brasileiras que j adotavam os procedimentos preconizados pelo TQC acabaram optando pelas normas ISO em razo das vantagens da advindas no comrcio internacional. Digno de nota o fato de que, a partir do TQC, segundo Oliveira (2005), era mais fcil implantar o sistema de qualidade ISO 9000, em menos tempo, algo deveras significativo quando comparado aos doze ou dezoito meses necessrios para a implantao de tal sistema numa empresa de grande porte.

O TQC mais voltado para o cliente e destaca o ponto de vista do fornecedor; j a ISO est mais voltada para a maneira como uma empresa organizada para atender ao cliente.

Enquanto o TQC envolve toda a empresa, as normas da srie ISO 9000 excluem as reas financeira, administrativa, a segurana industrial, o meio ambiente e a parte jurdica referente ao produto.

Outra diferena significativa est no fato de que o TQC d grande importncia aos empregados, sendo um de seus pilares a implementao de famosos crculos de controle de qualidade, com o funcionrio exercendo relevante papel. A

175

motivao, portanto, um elemento essencial. J a ISO 9000, segundo alguns tericos, preocupa-se mais com o sistema da qualidade da organizao empresarial como um todo; com exceo do treinamento, no se v na ISO 9000 preocupao com a parte humana da organizao. Disso decorre, por exemplo, a no-abordagem de temas como liderana pessoal da alta administrao, planejamento estratgico, treinamento gerencial para a qualidade e melhoria contnua da qualidade. A ISO define com clareza as responsabilidades, pois um sistema voltado para a documentao e a conformidade; ela se preocupa com a garantia da qualidade, mas no com a qualidade total.

O conceito de cliente, que na ISO 9000 se restringe ao comprador dos produtos, se expande no TQC e leva em conta tambm o empregado, o acionista e a sociedade. Por outro lado, a ISO 9000 trata do fornecedor, ausente no TQC.

Discordamos quanto ao trato aparentemente impessoal dispensado pelas empresas com certificao ISO 9000 a seus funcionrios. Como pudemos constatar ao longo desta pesquisa, bem como em visitas feitas a escolas certificadas e tambm no contexto do prprio UNIBERO, os funcionrios, alm do treinamento, trabalham de forma mais confortvel por entenderem que suas aes esto prescritas no Manual da Qualidade, documento que, inclusive, est aberto a revises de acordo com as necessidades da empresa educacional. Quando das revises, os funcionrios so incentivados a opinar, sugerir, vetar, etc.

Com relao aos quatro tpicos caracterizantes da ao da ISO 9000 o manual da qualidade, os procedimentos, as instrues de trabalho e os registros da

176

qualidade , o TQC no possui nenhum documento equivalente ao primeiro. Os procedimentos, que so os documentos do segundo nvel das normas ISO, tm como equivalente, no TQC, os chamados padres de processo. O terceiro nvel, segundo a ISO as instrues de trabalho , tem o "Procedimento operacional" como seu equivalente no TQC, sendo complementado pelo manual de treinamento.

Liston (1999), ao discorrer sobre a implementao das normas ISO 9000 em duas universidades australianas (como se ver no final deste trabalho), observa que integrar as normas a um sistema de administrao de qualidade total utilizando critrios como aqueles do Australian Quality Awards (AQA) e do MBNQA traz numerosas vantagens, como, por exemplo:

a) b)

necessidades e opinies dos clientes so levadas em considerao; desenvolve-se uma estratgia competitiva, incluindo conhecimento da competio;

c) d)

as necessidades do mercado so dirigidas; so estabelecidos procedimentos (os mais simples possveis) para garantir uma performance de qualidade;

e) f) g) h)

medidas de performance so desenvolvidas; os mtodos so continuamente revisados para eliminar o desperdcio; a comunicao efetiva garantida; procura-se obter provas da melhoria contnua.

177

5.2 A Necessidade de Educar e Treinar

Como sabido, a vida de uma instituio de ensino, mais do que de outra empresa de servios, gira em torno de pessoas: professores, alunos, funcionrios (de forma direta) e clientes externos e a sociedade (de forma indireta).

Em razo disso, imprescindvel haver uma conscientizao dos primeiros quanto necessidade de estarem trabalhando continuamente em prol da qualidade. Isso envolve aspectos prticos, como o pleno domnio, por parte de cada um, das ferramentas que lhe compete usar, e tambm aspectos subjetivos, como aqueles relacionados com a motivao e o comprometimento individuais no aperfeioamento da instituio qual se orgulham de pertencer. No basta o sentimento passivo de pertencer instituio, pois isso no gera qualidade; preciso tambm querer tornla modelar.

Assim,

faz-se

necessrio

criar

um

projeto

de

conscientizao

instrumentao dos recursos humanos, de modo a gerar em cada um o sentimento de autonomia quanto ao desenvolvimento e aprimoramento dos processos.

Vicente Falconi Campos (apud ALBERTON, 1999, p. 26), em TQC Controle da Qualidade Total no estilo japons, criou um declogo da educao e do treinamento, que, com as devidas adaptaes, se resume no seguinte:

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Primeiro: A delegao a base do trabalho. Um indivduo que tem autoridade sobre o processo sob sua responsabilidade une o

conhecimento com a iniciativa pessoal. No caso das universidades, esse papel cabe ao professor, que realiza o processo diante de seu cliente, na sala de aula, e no tem como inspecion-lo antes da entrega.

Segundo: As pessoas devem sentir necessidade de receber treinamento, de aprender mais para superar melhor os desafios.

Terceiro:

treinamento

na

tarefa

decorre

dos

procedimentos

operacionais. O investimento em treinamento deve andar em paralelo implementao da padronizao.

Quarto: O treinamento consiste num meio para determinado fim e no o fim em si. A universidade precisa ter conscincia de que os problemas humanos esto em "como" se chegar aos fins.

Quinto: Todo treinamento deve vir acompanhado da aplicao prtica dos conhecimentos e habilidades adquiridos.

Sexto: Sempre que possvel, deve-se contar com instrutores internos, especialmente as chefias, e criar com eles um efeito multiplicador.

179

Stimo: Paulatinamente, os cursos devem receber padronizao, com o que se otimizam tambm os recursos utilizados (apostilas, vdeos, filmes e transparncias). No processo evolutivo, porm, os padres precisam receber contnua melhoria.

Oitavo. Deve haver um plano de doutrina, educao e treinamento, de tal forma que seja possvel girar o ciclo PDCA35 sobre ele.

Nono. Cabe chefia direta do empregado toda educao e treinamento ministrados na instituio.

Dcimo. O conhecimento caminha na direo do elogio, cujos reflexos so sempre positivos no moral do grupo. Quando surge algum problema, a prioridade deve ser dada no sentido de chegar s causas e san-las, e no em encontrar culpados.

Um plano de educao e treinamento requer uma estratgia que deve partir da alta administrao e membros do conselho, passando a seguir pelos nveis mdios gerenciais, at chegar aos docentes e demais funcionrios. De preferncia,

O mtodo do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), introduzido por Shewart, por volta de 1930, e utilizado vinte anos depois por Deming, no Japo, produz nveis elevados de melhoria no desempenho. Deve ser implementado de maneira constante num processo de trabalho. Plan significa planejar, ou seja, definir as metas e os meios de atingi-las. Do significa executar as tarefas de acordo com os planos estabelecidos. Check quer dizer comparar os resultados obtidos com os planejados. E Action significa implementar correes definitivas para garantir a no-incidncia dos erros.

35

180

deve-se criar um comit de educao e treinamento, ao qual caber formular um plano anual de trabalho, rever os programas j existentes e dar apoio aos subcomits ou equipes especficas. Segundo Spanbauer (1995), o objetivo de um comit de educao e treinamento o de vincular o treinamento especfico da Qualidade s demais atividades de desenvolvimento profissional, nos nveis institucional e individual.

5.3 Crticas ao uso das Normas ISO

A adoo das normas ISO em instituies de ensino encontra objees, naturalmente, e estas podem ser causadas pelos mais variados motivos seja uma simples resistncia a mudanas, por parte de indivduos propensos acomodao a padres burocrticos de comportamento, seja uma anlise equivocada que exclui o campo educacional dos benefcios dessa poderosa ferramenta da qualidade.

Fellers (1997), em trabalho sobre a aplicao dos princpios de Deming na sala de aula, observa com muita propriedade que a qualidade de um fornecedor est no corao de seus empregados, no em um manual burocrtico ou um fluxograma. E cita em seguida, para ilustrar sua tese, a certificao de uma empresa pelas normas ISO como fato indiferente natureza em si da qualidade dos produtos ou servios da instituio certificada.

181

Prmios nacionais de qualidade ou sistemas formais podem ser enganadores. Por exemplo, o certificado ISO 9000 pode ser importante, mas certificao no significa que realmente a qualidade e o(s) servio(s) do fornecedor sejam os melhores do ramo. Apenas demonstra que o fornecedor se deu ao trabalho de documentar um determinado nvel aceitvel de qualidade (FELLERS, 1997, p. 48).

A ressalva inteiramente vlida, e o prprio Fellers reconhece, na seqncia, que o fato de uma empresa ser certificada uma indicao importante para o desempate entre dois fornecedores candidatos.

Deve existir a conscincia, por parte da organizao, de que a obteno do certificado para o sistema de qualidade a primeira iniciativa na busca da excelncia.

5.4 A Questo Burocrtica

Existe uma lista de objees srie ISO 9000 tais como: a norma imprpria para o processo educacional e aplicvel a indstrias, alm de ser muito burocrtica (DOHERTY, 1993, p. 327).

Uma crtica constantemente feita aplicao das normas ISO refere-se aos aspectos burocrticos que acompanham tanto a implementao inicial quanto a manuteno e a reviso peridica.

182

Sobre essa burocracia, Drummond (1998) comenta a tendncia que muitos indivduos tm de tomar como definitivas ou imutveis as regras e orientaes prescritas pelas normas ISO. Elas trazem de fato, em seu bojo, o estabelecimento de padronizao e de atividades que devem ser seguidas, mas isso no significa que as regras sejam imutveis ou que no possam ser quebradas.

Infelizmente a histria das relaes industriais acha-se repleta de exemplos demonstrativos do quanto o uso arbitrrio do poder dentro de uma organizao, com o objetivo de fazer com que os operrios apenas obedeam normas, pode, muitas vezes, significar o desastre para essa prpria organizao. A rgida obedincia s regras apenas por obrigao, sem o entendimento dos motivos por que elas foram implementadas ou objetivos pretendidos, pode no ser uma boa alternativa, pois leva aos poucos a resultados no previstos, sem que se possa acusar seus burocrticos executores de negligncia.

A questo refere-se, naturalmente, a uma forma ditatorial de gerenciamento, que, s vezes, est entranhada apenas em uma rea de alguma empresa e no faz parte de sua orientao global. Porm, mais cedo ou mais tarde, a empresa como um todo sentir os efeitos nocivos de tal orientao. Drummond (1998) insiste, por isso, em que o bom relacionamento do empregado com seus superiores e vice-versa seja ainda a melhor soluo.

Entretanto, no se pode tambm cair no extremo oposto de sujeitar todas as normas ao subjetivismo dos funcionrios de uma empresa, por mais bem intencionados que eles estejam ao pretender quebr-las. H muitas regras que

183

precisam sempre ser respeitadas. Drummond tem uma clara percepo desse fato, citando, como exemplo, o que poderia ocorrer dentro de uma indstria quando determinada instruo dada. Se tal instruo aponta a utilizao de um produto, com sua denominao correta, no h sentido na substituio arbitrria desse produto por outro, similar ou no.

Nesse simples exemplo pode-se perceber ainda a importncia, comentada acima, de o empregado saber o porqu da obrigatoriedade de utilizar exclusivamente o produto "X" e no outro; ao ser informado sobre a razo da norma, ele tambm assume para si a responsabilidade pela manuteno da qualidade final do produto.

Outro aspecto que se poderia entender como burocrtico e negativamente burocrtico tem relao com o Manual da Qualidade. Muitas vezes, dependendo da natureza de sua organizao, ele possui um carter legal e s pode ser mudado com a autorizao expressa do diretor ou de um comit. Isso, entretanto, no deve desestimular iniciativas individuais para promoo de alteraes, pois o manual no seno um instrumento da qualidade, e esta, sim, precisa ficar sempre no foco das atenes e das intenes. A qualidade, afinal, constitui um processo e no um estado ou, como j observava Imai (1997), o criador da teoria do Kaizen, qualidade qualquer coisa que possa ser melhorada. O Manual da Qualidade, portanto, tambm precisa receber aprimoramentos periodicamente, pois seria at uma contradio filosfica manter-se inalterado um manual que prega a qualidade entendida como processo de melhoria.

184

Uma maneira de evitar o desencorajamento dos funcionrios que, a ttulo de colaborao espontnea, tomam a iniciativa de apresentar novas sugestes, seria autorizar alguns encarregados setoriais a alterarem algumas especificidades da norma quando as mudanas sugeridas afetarem apenas o local de trabalho.

5.5 A Adequao para a Escola

De acordo com alguns educadores e no h razo para imaginar a priori que no estejam imbudos de sinceridade na anlise da questo , a obteno do certificado ISO por instituies de ensino no passa de um conjunto de tentativas ingnuas de aprimorar a qualidade dos processos educacionais; tais tentativas, segundo essas pessoas, apenas acarretam desperdcio de tempo, energias e dinheiro.

Essa posio, no raro, compartilhada por aquelas pessoas que, j integradas na vida da instituio de ensino que optou pela implementao das normas ISO, vem-se de repente obrigadas a reformular hbitos e atitudes. Nesses casos, observa-se que somente aps um prolongado estudo dos detalhes das normas que elas comeam a vislumbrar os benefcios da chegada da implementao. Isso explica em grande parte a razo pela qual pessoas bem intencionadas e comprometidas com o efetivo progresso da instituio onde trabalham se opem s normas ISO num primeiro momento.

185

O fato que as escolas que obtiveram o certificado ISO vm colhendo bons resultados e no concordam com as objees levantadas.

As normas nasceram a partir de um outro contexto econmico e visavam atender necessidade das empresas de vencerem no competitivo mundo dos negcios. No se pensava nos servios educacionais mas esse argumento no pode ser empregado na via inversa, a de simplesmente negar a utilidade das normas ISO no campo pedaggico, pois a se estaria diante de um sofisma.

Obviamente, as escolas podem melhorar os padres educacionais sem que tenham de depender das normas ISO, pois existem outros critrios para padres educacionais disponveis nos departamentos gestores dessa rea. No se est defendendo, portanto, uma pretensa obrigatoriedade das normas ISO, mas, tosomente, sua validade para a melhoria da qualidade dos servios voltados para a educao.

Algumas escolas montam o seu prprio modelo de sistemas de qualidade, como a Fox Valley Technical College, no estado americano de Wisconsin, e a Comisso de Educao Privada de Bangcoc (na Tailndia). Essas escolas se orgulham adicionalmente de prestar um ensino gratuito e de ter um sistema que cobre os fatores educacionais mais do que a ISO. Evidentemente, se os fatos comprovam a existncia de uma opo vlida e com bons resultados, deve-se louvar o xito obtido, mas isso tambm no invalida o mrito da escolha, quando h, pela implementao das normas ISO.

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Em outro exemplo, o planejamento estratgico da Universidade de Valladolid, na Espanha, deixa claro como um sistema prprio da qualidade apresenta objetivos muito similares com os das normas ISO. Na seo que discorre sobre a meta de promover o processo de aprendizagem e de desenvolvimento organizacionais, estabelecem-se, por exemplo, os seguintes tpicos:

Objetivos La puesta al da del personal de Administracin y Servicios de la Universidad de Valladolid de aquellos procedimientos y tcnicas de gestin de calidad que se aplican actualmente en la Administracin Pblica, as como de la nueva cultura de los Servicios Pblicos. Acciones Insistir, dentro del Plan de Formacin ya existente, en todos aquellos cursos que preparen al personal en las tcnicas de gestin por procesos, manuales de procedimientos, herramientas de calidad etc. Hacer un seguimiento del rendimiento de las actividades formativas. Procurar desde la Gerencia que haya siempre un soporte tcnico para llevar a cabo aquellas actuaciones que se consideren prioritarias a partir de la puesta en marcha del Plan. Promover la satisfaccin laboral mediante el apoyo a una evolucin formativa continua, que permita un mejor rendimiento y una mayor adaptacin a las nuevas exigencias laborales: organizaciones flexibles, respuestas creativas, ms implicacin en la resolucin de problemas etc.

Mesmo na escolha dessas normas, h variaes de modelos segundo a filosofia educacional de uma instituio e suas metas de ensino, pesquisa, satisfao dos pais e benefcios aos estudantes. Assim, por exemplo, h escolas que no adotaram normas da famlia ISO 9000, mas acabaram optando pela ISO 14001 e tambm tiveram um resultado positivo com os alunos. Eles aprenderam

187

mais sobre a importncia da manuteno do meio ambiente e a prpria escola se enriqueceu como instituio ao expandir sua proposta educacional e formar uma nova conscincia ambiental.

O informativo tailands Bangkok Post publicou, em 25 de setembro de 2000, um artigo intitulado "ISO is not for schools" (A ISO no para escolas)36. Um leitor, usando o pseudnimo "Disgusted ISO Teacher" (Professor desgostoso com a ISO)37, teceu observaes na edio de 30 de setembro de 2000, que valem a pena ser comentadas.

Segundo o leitor, existe uma concordncia quando se fala que a ISO no gera qualidade na educao e que, a bem da verdade, a experincia do processo de certificao nas escolas e nas universidades trouxe a percepo de tal experincia ser at nociva educao. Mas isso revela uma viso parcial do processo, pois se toma a parte pelo todo. Provavelmente, nesses casos, o que se viu foram professores excessivamente ocupados com papis e procedimentos tediosos, despendendo nisso muito tempo e se afastando das atividades docentes, como o preparo de aulas e outras melhorias.

Nesses casos, a implementao das normas ISO , em si, um processo. Como tal, ele precisa ser aprimorado dentro da realidade especfica de cada instituio e, no caso das distores apontadas pelo leitor "Disgusted ISO Teacher",

36 37

Traduo nossa. Traduo nossa.

188

elas precisam ser corrigidas durante o processo exatamente para que o objetivo de obteno da qualidade no fique comprometido. O objeto principal de tudo a formao integral do estudante. No se pode tratar o processo como o trabalho metdico de uma linha de montagem, em que os professores apenas enchem a cabea dos estudantes com matrias na expectativa de que, no final do curso, cada um se formar uniformemente com uma cabea pensante padronizada.

Uma objeo feita s normas ISO reside na crena de que elas levam os indivduos a identificarem normas com qualidade. Onde e quando a crena existe, a objeo faz sentido. A identificao no existe e a meta to-somente assegurar o processo de padronizao do processo. possvel obter o certificado ISO mesmo quando se fabricam produtos sem qualidade.

O inverso tambm faz sentido e h, naturalmente, muitos produtos de alta qualidade sem tal certificao. Ningum ousaria negar isso a menos que pretendesse sustentar a tese absurda de que a qualidade nasceu a partir da certificao.

Como se sabe, o processo de implementao das normas ISO em uma instituio se d com a participao do pessoal interno. Mas a auditoria necessariamente precisa ser executada por pessoal externo e isso gera uma outra questo a ser considerada.

De modo geral, os auditores no esto familiarizados com o processo educacional. Eles no conhecem a fundo as especificidades do processo como

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contedos programticos, qualificao acadmica, sistemas de avaliao e currculos , partes constituintes do ncleo de uma educao de qualidade. Essa falta de compreenso dificulta a avaliao at de fatos corriqueiros, como instrues para o ingresso do aluno, comparecimento em classe, organizao do curso, reunio dos professores etc. A neutralidade da auditoria deve vir acompanhada, nesse caso, de um permanente dilogo com os responsveis pela instituio para que no haja interpretaes errneas dos fatos analisados e para que os termos utilizados na avaliao tenham um nico sentido para ambos os lados.

Muitas escolas ainda correro atrs de certificao como prova de qualidade de servios, com exceo da rea pedaggica, e com o propsito de marketing na competio com outras escolas. Esse aspecto psicolgico da certificao constitui um fato com o qual sempre se h de conviver e o uso da certificao mesmo no sendo ela sinnimo de qualidade como instrumento de propaganda no constitui em si ao condenvel.

O que se deve combater seriamente o uso indevido da certificao quando, por exemplo, tendo-se encerrado o prazo de validade inicial sem a correspondente renovao, uma instituio continue a divulgar aos quatro ventos, com proposital descuido, que ainda se acha certificada. Isso j caracteriza m-f e entra para o campo da falsidade ideolgica, objeto de outras providncias.

Alguns educadores, imbudos de certo radicalismo no modo de pensar e analisar os fatos, desestimulam o desejo de obteno do certificado ISO sob a alegao de que tal pedao de papel no agrega nada formao intelectual dos

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estudantes. Querem fazer crer que o dinheiro despendido poderia e deveria ser melhor utilizado na compra de livros, computadores e, naturalmente, aumento de salrios. Uma pergunta capciosa s vezes feita para justificar tal postura a seguinte: se a ISO tem real importncia para a rea educacional, por que as melhores escolas do mundo dispensam a certificao? Ou simplesmente: bom ter a certificao ISO?

De imediato, pode-se afirmar que alguns resultados positivos logo transparecem. As empresas conectadas s normas ISO e atuantes na rea educacional geralmente passam a operar de maneira mais coerente, constante e eficaz, at porque o volume de dedicao exigido para a interpretao e a implementao das normas j pressupe uma mentalidade voltada para a melhoria da instituio ou empresa como um todo. Com isso, ela aprimora a qualidade dos servios e dos produtos que oferece e, mesmo de modo involuntrio, ganha certo aumento de projeo.

No caso de grandes empresas, tanto do ramo industrial quanto da prestao de servios, os prprios clientes e fornecedores exercem alguma forma de presso para que elas obtenham o certificado, pois isso indiretamente d a eles algum prestgio como se eles mesmos estivessem certificados.

Van den Berghe (1998), diretor dos servios de gesto da qualidade da Deloitte & Touche Belgium, cita uma pesquisa realizada para a Manchester Business School, do Reino Unido, sobre as vantagens e as desvantagens da certificao ISO. Essa pesquisa, feita em 1995 pela Socit Gnrale de Surveillance (SGS) e

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intitulada Son operativas las ISO 9000?, relacionou diversos obstculos com relao certificao:

a) b) c) d) e) f) g) h)

tempo requerido para a redao do manual; necessidade de muita papelada; elevados custos na implementao das normas; tempo requerido para consolidar a implementao; elevados custos de manuteno da norma; falta de assessoramento gratuito; falta de coerncia entre os diversos auditores; e tempo empregado no controle dos documentos antes das auditorias.

O primeiro item acima, por exemplo, foi mencionado por mais de 30 por cento dos participantes da pesquisa e o ltimo, por 16 por cento. A partir dos dados levantados, a SGS chegou seguinte concluso quanto aos inconvenientes de adoo das normas ISO: os grupos pesquisados consideravam que o grande problema das normas ISO 9000 consistia nos custos elevados de implantao (tempo, documentao e dinheiro despendidos). Com uma freqncia maior que as grandes empresas, as pequenas organizaes geralmente consideravam os inconvenientes superiores aos benefcios. Semelhante propenso se verificava tambm em relao manuteno constante da norma (VAN DEN BERGHE, 1998).

Portanto, o debate a respeito dos benefcios ou no da certificao continua. Ter ou no o certificado, definir sua relevncia ou dar-lhe rentabilidade depende das caractersticas e peculiaridades de cada empresa e em que contexto ela est

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atuando. Quando se fala em caractersticas, fala-se das demandas e das oportunidades externas e internas.

No h elementos suficientes ainda para se opinar se as normas sero utilizadas em larga escala no setor educacional, pois sua implementao no obrigatria. Tudo depender da seriedade, da interpretao, dos custos e da cultura de qualidade dentro de cada organizao.

Entretanto, j h dados estatsticos que comprovam ser bastante elevado o nmero de instituies de ensino certificadas com a ISO 9000. Um boletim editado pelo Comit Brasileiro da Qualidade relaciona, segundo critrios de classificao da Unio Europia, 31 ramos de atividade38 e as respectivas quantidades de certificados obtidos no Brasil; no item Educao, verifica-se um total de 115 instituies de ensino39.

5.6 Qualidade versus Custos

No constitui novidade para ningum a habitual associao de qualidade com custos ou despesas. Todos aceitam com naturalidade o fato de um hotel cinco estrelas ser mais caro que um trs estrelas ou o de uma caneta com pena de ao

38 39

ABNT/CB-25. Disponvel em <http://www.inmetro.gov.br/gestao9000>. Acesso em 16 de junho 2005. Idem, ibidem.

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ser mais barata que outra, com pena de ouro. O que o cliente quer, no entanto, obter mais qualidade pagando menos da a revoluo trazida indstria automobilstica mundial pelos automveis japoneses, provedores de todo o conforto e qualidade por um preo muito competitivo.

Em relao s normas ISO, h um consenso entre as empresas que as implementam quanto ao fato de que o processo acarreta custos adicionais o que plenamente justificvel. Ou seja, a obteno de uma qualidade maior um processo que interfere diretamente na parte financeira da empresa.

Quando a implementao das normas, numa instituio, conduzida com a seriedade necessria e chega a bom termo, os custos no deveriam ser vistos como uma forma de prejuzo. Nesses casos, ocorre o oposto: eles trazem numerosos benefcios para a instituio j desde os primeiros instantes em que se procede ao envolvimento de funcionrios. Spanbauer (1995, p.16), observa, a propsito, que " medida que a produtividade melhorada, o investimento inicial fornece um retorno escola na forma de servios e ensino aprimorados e custos operacionais reduzidos".

A alta direo, ao se decidir efetivamente pela implementao de um sistema de qualidade na empresa, deve preocupar-se com os meios de que dispe ou poder dispor a fim de captar os recursos necessrios. Isso tanto envolve a relocao dos recursos disponveis por meio de um novo estabelecimento de prioridades, como tambm a tomada de iniciativas fomentadoras de novos dividendos para os cofres da instituio.

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Entre os numerosos fatores que provocam o aumento de custos, destacamse, por exemplo, a capacitao e a motivao, por meio de treinamento, dos funcionrios da empresa; o trabalho do comit de qualidade; os dias comprometidos com a qualidade (tempo despendido com os processos); informativos e salrios para as pessoas diretamente ligadas ao processo de melhoria da qualidade; divulgao, aos clientes atuais e futuros, do sistema de qualidade implementado; qualidade da matria-prima; contratao de uma consultoria durante todo o perodo de implementao dos processos; salrios adicionais para as pessoas que

indiretamente ajudam na implementao do sistema (sobretudo quando trabalham fora do horrio do expediente, recebendo pagamento de horas-extras); auditorias e manuteno do sistema. Spanbauer (1995) reconhece os elevados gastos para contratao de consultores ou para ministrar treinamento aos colaboradores; isso, afirma ele, faz com que os custos iniciais da implementao de um processo de qualidade muitas vezes tornem essa iniciativa irreal.

Todos esses custos podem ser classificados como custos de conformidade, que tm por escopo fazer as coisas corretamente. H tambm, por outro lado, os custos de no-conformidade, derivados do re-trabalho de aes mal planejadas ou mal executadas e dos desperdcios em geral (de tempo, de espao, de tecnologia ou por usos inadequados de recursos disponveis etc).

Convm lembrar, entretanto, que a tarefa de conquistar um novo aluno custa, para uma instituio de ensino, cinco vezes mais do que manter um outro j matriculado. H, ainda, outros aspectos dignos da ateno dos responsveis pelas instituies, pois tambm pressupem a questo de qualidade versus custos:

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a)

68 por cento da perda de clientes tm como razo a m qualidade do servio;

b)

dos clientes insatisfeitos, apenas cerca de 5 por cento fazem efetivamente uma reclamao;

c)

os poucos que de fato reclamam continuaro sendo clientes se o problema for solucionado;

d)

a insatisfao de um cliente reportada a dezesseis pessoas e a satisfao, a apenas quatro;

e)

65 por cento dos negcios de uma empresa vm de clientes j existentes e no de novos.

Segundo levantamento citado por Spanbauer (1995), o custo estimado do processo nos Estados Unidos, em uma escola de mil alunos, gira em torno de 20 mil dlares anuais; a partir do segundo ano, reduzem-se esses valores. Para esse autor, somente um por cento do oramento total de uma faculdade deve ser disponibilizado para apoiar o processo da qualidade.

O custo de implementao das normas ISO pode torn-la invivel quando uma instituio de ensino no dispe ainda dos recursos necessrios. De fato, implementar as normas envolve uma srie de atividades novas, de longa durao, abrangentes e ao mesmo sem nenhum retorno financeiro direto. Entretanto, isso amenizado por medidas de seleo de sua aplicao, priorizando algumas reas ou

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atividades da instituio de ensino e no a sua totalidade. Izadi (1996) reporta40, por exemplo:

A experincia das universidades americanas de que implantar medidas de garantia de qualidade desperdcio de tempo e um processo caro. importante que lderes comecem a determinar antecipadamente quais as reas em que deve ser desenvolvida a qualidade e que faro diferena ao seu objetivo e misso. Essas reas no so necessariamente as mesmas para grandes universidades, universidades de pesquisa, universidades de ensino, colgios tcnicos, corpo docente de faculdades e colgios comunitrios. Ou, pelo menos, a nfase e os pesos no sero os mesmos. Para ns, do Ateneu de Manila, a prioridade est focada, nos prximos dois ou trs anos, nas seguintes reas: ensino e formao, escolas de graduao e pesquisa, sistemas de gerenciamento de informao.

Inicialmente, pode parecer que a implementao da norma requeira muito tempo e custos crescentes, algo de fato desestimulante, razo pela qual se faz necessrio esclarecer alguns pontos relevantes do processo, que, na prtica, no corresponde a essa percepo negativa inicial.

Deve-se observar, primeiramente, o fator custo como caracterstica do fato de ser bastante relativo. H muitas variantes a serem consideradas, que alteram os valores de um caso para outro, como, por exemplo, o tamanho da instituio de ensino, a quantidade e a variedade de servios prestados por ela, a pr-existncia ou no de uma cultura de qualidade, a adaptao da documentao existente aos novos parmetros e o uso de mecanismos para avaliao e controle.

40

Disponvel em <http://www.np.edu.sg/library/grc/qrcarticles/deming.doc>

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A questo dos custos muitas vezes levantada apenas porque a implementao e a manuteno do sistema ISO 9000 constitui uma novidade; nesses casos, costuma-se no levar em conta que outros modelos em prol da melhoria da qualidade muitos deles j obrigatrios e exigidos por rgos responsveis pela qualidade do ensino e da instituio propriamente dita tambm geram despesas, mas passam despercebidos ou no so avaliados a rigor pela instituio. Citem-se, como exemplo disso, no caso das escolas brasileiras, as normas emanadas pelo Ministrio da Educao; elas fazem um alto nvel de exigncia em relao s atividades da instituio superior (como a elaborao do Plano de Desenvolvimento Institucional PDI) e geram custos bastante elevados para a instituio. No se pretende, neste caso, entrar no mrito quanto s exigncias do Ministrio da Educao; apenas se quer demonstrar que a implementao da Norma ISO numa instituio no deve polarizar a ateno quando se toca no incmodo tema do aumento de custo.

Outro aspecto importante a ser considerado a tendncia da paulatina reduo de custos, geralmente elevados na primeira fase de implementao. Tal reduo ocorre medida que se reduzem as exigncias de gastos com formao de profissionais, consultorias e controles. A crescente aquisio de experincia por parte das pessoas envolvidas faz com que todos esses aspectos funcionais adquiram maior naturalidade dentro da instituio. Com isso, o prprio custo da certificao se dilui com o passar dos anos.

O mais correto, portanto, seria falar em investimento e no em despesa. O custo comea a ser compensado quando surgem os primeiros resultados positivos

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dos servios bem feitos, pois, atravs deles, muitas causas de erros so eliminadas, desperdcios so diminudos, o prprio sistema se aperfeioa e h, em geral, maior produtividade, com a conseqente reduo dos custos operacionais.

Uma vez implementado o sistema da qualidade, pode-se, mesmo antes de uma avaliao dos resultados por meio de ndices objetivos de desempenho, perceber que houve uma melhoria da organizao e que o investimento financeiro inicial mostrou-se compensador.

Alguns fatos observados at ento com a melhoria no processo das atividades da instituio comprovam ser inteiramente vlido o esforo pela implementao de um sistema da qualidade. O nvel das reclamaes tende a diminuir significativamente, a perda de documentos de alunos passa a no acontecer, no h ocorrncia de requerimentos enviados para setores errados ou de reembolsos financeiros sem efetiva comprovao. Ademais, emergem novas sugestes de melhoria, que podem ser implementadas ou no etc.

Deve-se, portanto, tomar cuidado ao afirmar que a implementao de mtodos para a melhoria da qualidade seja na rea acadmica ou na administrativa, seja a norma ISO ou qualquer outra exigncia do Ministrio da Educao traz custos para a instituio. O custo da qualidade torna-se barato em vista do custo da no-qualidade e pouco significa quando dada prioridade ao nome e ao prestgio da instituio diante da sociedade. A primeira vtima da no-qualidade de uma instituio tambm seu principal cliente o aluno.

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Deve-se, por fim, considerar que a prestao de servio na educao algo bastante intangvel, sendo muito difcil, num primeiro momento, levantar dados reais sobre a reduo de custos. Portanto, os participantes do comit da qualidade no devem, inicialmente, dar prioridade a esse tema, pois isso pode tornar-se um fator negativo que gera certa desconfiana em relao seriedade do processo.

5.7 Vantagens da ISO 9000 no Ensino

Um estudo j citado de Karapetrovic (1998), elaborado pela canadense Universidade de Manitoba, ao levantar algumas questes provavelmente feitas pelos clientes (no caso, principalmente as indstrias) de uma instituio de ensino superior, cita, como exemplo, as seguintes concluses quanto ao impacto da ISO 9000 numa universidade:

a)

a ISO 9000 garante que a poltica da qualidade seja definida, implementada e entendida em todos os nveis da universidade [...];

b)

a ISO 9000 d significado prprio documentao de no-conformidade [...];

c)

o treinamento dos professores e sua atualizao nas teorias e prticas correntes esto assegurados [...];

d)

as mudanas de projeto nos cursos devem ser formalizadas e documentadas e documentos obsoletos devem ser destrudos e jogados fora [...];

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e)

dado ao estudante um plano detalhado do que supostamente deve aprender [...];

f)

a ISO 9000 assegura que existem procedimentos especficos para a administrao de cada curso, incluindo a padronizao de suas linhas gerais.

Esse estudo estabelece um comparativo entre as exigncias da ISO 9000 e as do Canadian Engineering Accreditation Board (CEAB), concluindo pela escolha daquelas como uma opo vlida para uma instituio na busca da qualidade tanto que a prpria certificao ISO 9000 pode ser obtida atravs do CEAB. O comparativo entre ISO 9000 e CEAB mostra, por exemplo, que:

a)

ambos, ISO 9000 e CEAB, foram projetados para avaliar, verificar e fazer com que os resultados sejam visveis ao pblico;

b)

a certificao CEAB utilizada especificamente para uma faculdade de engenharia, ao passo que o registro ISO 9001 genrico e aberto a qualquer faculdade ou departamento;

c)

a avaliao do CEAB consiste em respostas a um questionrio, seguida de uma visita de engenheiros profissionais qualificados. Por outro lado, o sistema de qualidade ISO 9001 descrito em um padro internacional que cria a documentao e a implementao do sistema; o atendimento ao padro verificado por auditores treinados;

d)

o objeto da certificao dada pelo CEAB o programa de graduao da faculdade; o registro de certificao ISO 9001 engloba todos os programas dentro dos departamentos.

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Quanto ao CEAB, fica no ar uma pergunta sobre como uma faculdade de engenharia assegura, a seus vrios interessados e partes envolvidas, a qualidade adequada dos servios prestados. A qualidade assegurada um dos pontos fortes das normas ISO 9000.

5.8 Adaptao dos Princpios de Deming

Dentre as propostas voltadas para a indstria e aproveitadas no campo educacional, os 14 princpios de Deming tm sido os mais utilizados.

Teixeira (1995), por exemplo, cita Verel R. Salmon, Myron Tribus, Mark Aamot, Mike Ammot, Lynda Richardson e Ronald E. Turner como autores que tambm se referiram a essa abordagem, seja na forma original, seja em forma adaptada. J o trabalho de Ramos (1992) considerado como sendo uma das mais propaladas adaptaes em tempos recentes.

Com base nas observaes feitas ou levantadas por esses e outros autores, comentamos, a seguir, os aspectos mais importantes que uma adaptao dos 14 princpios de Deming educao implica cada princpio vem imediatamente acompanhado da respectiva adaptao feita por Tribus (1984).

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Vale observar que no h univocidade entre os diversos autores; uma parte emprega os princpios de Deming para o aprimoramento da rea organizacional da escola, outros voltam os princpios exclusivamente para a rea pedaggica.

1 Princpio: Criar constncia de propsitos para melhorar produtos e servios

Para Tribus (1984), este princpio consiste em fomentar constncia de propsito na criao de um sistema de ensino de qualidade e procurar obter alunos de qualidade, capazes de melhorar todas as formas de processos e de assumirem posies de relevncia na sociedade.

Pode-se definir constncia de propsitos de vrias maneiras, mas, basicamente, ela consiste no enfoque de longo prazo da empresa, quando elementos como inovao, investimento, melhoria contnua de processos,

treinamento e manuteno seriam operados com o objetivo de assegurar a permanncia da empresa no mercado. uma viso que d importncia menor a resultados financeiros em curto prazo, em comparao meta a ser cumprida, qualquer que seja essa misso definida pela direo da empresa. A constncia de propsito significa, portanto, no se limitar a aes pontuais de qualidade, com vistas a resolver problemas momentneos, pois logo se retorna ao estgio anterior; as aes precisam ser concebidas para resultados a longo prazo. Segundo Teixeira (1995, p. 90), a constncia de propsito s poder ser conseguida se se obtiver a ateno e a compreenso de toda a instituio (grifo nosso). Ramos (1992) tambm

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ressalta a importncia da participao coletiva para a manuteno da constncia de propsito.

Para Fellers (1997), constncia de propsito o mesmo que constncia de objetivo e, segundo ele, normalmente as empresas que pretendem mudar comeam por esse ponto. Isso, ainda segundo o autor, pode ser um erro, pois se trata do princpio mais controvertido, podendo gerar impedimento de progresso. A constncia de propsito s obtida quando todos da instituio orientam seus atos a partir da compreenso de seus valores, sua misso e suas metas claras e especficas.

Mezomo (1994, p. 82) ressalta que

a constncia de propsito de que necessita a melhoria da educao fundamental em todas as etapas do processo: na formulao da poltica, na definio da estrutura, na gesto do sistema, na execuo dos processos e na avaliao de resultados.

A misso e a viso definidas pela alta direo perdem significado e se tornam vazias se a organizao no tiver uma estratgia clara, bem definida e totalmente atada a uma poltica econmica. Portanto, mantenedores e educadores precisam de dados objetivos, provenientes da pesquisa e baseados no oramento real, para, juntos, elaborarem um plano de ao e formularem a misso da instituio de ensino de acordo com as necessidades sociais (TEIXEIRA, 1995).

Segundo Fellers (1997), uma declarao de misso deve ser uma boa resposta sobre a razo de estar no negcio e indagao quanto boa (ou ruim)

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realizao do trabalho. A resposta inclui o diagnstico de todos os servios da escola, com o objetivo de entender se a misso est sendo respeitada ou no. Portanto, misso, viso, poltica, objetivos e planos de curto e longo prazo tornam-se pontos fundamentais que definem o norte da organizao, conceituam a razo de sua existncia e mostram como ela deve direcionar as aes e o rumo da empresa.

Deming (1990) registrou, ainda, dois fatores importantes: os problemas de hoje e os problemas de amanh. A misso de uma organizao deve explicitar seu comprometimento com um processo de melhoria contnua de seus produtos e/ou servios, associando declarao de misso um plano de longo prazo sem o qual a declarao no passar de uma inteno. Embora grande parte das instituies de ensino possua misses, no mais das vezes estas no so claras; podem at ser enganosas e no apontarem para um objetivo concreto.

Pontos importantes de um plano de longo prazo so: a) inovao; b) recursos para pesquisa e instruo; c) melhoria dos produtos e servios; e d) manuteno de equipamentos, mveis e instalaes.

Inovao. A introduo de novos cursos numa instituio traz numerosos benefcios, como, por exemplo, novas contrataes, maior difuso do conhecimento na comunidade e investimentos na infra-estrutura institucional em geral, para que os cursos tenham pleno sucesso.

A deciso de introduo de um curso novo na instituio deve ter base slida, fundamentando-se em elementos fornecidos pela demanda do mercado. Uma

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seleo errnea do produto a ser oferecido pode trazer graves prejuzos instituio e evitar isso no depende apenas de dedicao do pessoal.

Recursos para pesquisa e instruo. No h inovao sem pesquisa e no h pesquisa sem recursos. A interdependncia dessa relao implica buscar recursos permanentemente com vistas a atender a esse requisito.

Melhoria de produtos e servios. Uma instituio de ensino analisada sob vrios aspectos educao, gerao de conhecimento, centro de pesquisas etc , mas, especialmente, como empresa prestadora de servios. A melhoria de produtos e servios, portanto, uma obrigao primordial da escola para com seu principal cliente, o aluno.

A permanncia de uma instituio na comunidade e seu prestgio esto ligados diretamente ao nvel de servio prestado, seja acadmico ou administrativo. Para tanto, o constante melhoramento nos processos administrativos e educativos deve fazer parte das diretrizes que envolvem a chamada consistncia de objetivo. A instituio deve desenvolver estratgias inovadoras de ensino e aprendizagem e tomar como base uma filosofia contnua da melhoria da qualidade (TEIXEIRA, 1995).

A melhoria do produto (educao) est fortemente relacionada capacitao adequada do corpo docente (qualificao). Essa capacitao deve ser um dos objetivos principais e contnuos do investimento, dado que o docente o elemento principal de transmisso de conhecimento. S por meio da capacitao adequada se faz a melhoria dos nveis de ensino.

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Manuteno de equipamentos, mveis e instalaes. Toda escola deve preocupar-se em oferecer boa infra-estrutura para receber os clientes. No h melhoria sem investimento em ativos de suporte laboratrios, salas de aula bem equipadas, equipamentos de informtica, softwares especiais, bibliotecas etc s atividades desenvolvidas na escola.

2 Princpio: Adotar a nova filosofia

Tribus (1984) sublinha que a adoo da nova filosofia de gesto educacional implica em conscientizao quanto s responsabilidades e lideranas.

Para Mezomo (1994, p. 82), adotar a filosofia da qualidade significa repetir indefinidamente o ciclo do planejamento, da ao, da avaliao e do redesenho do processo da educao. Se cabe a todos, numa instituio de ensino, adotar uma nova postura em relao s prprias responsabilidades pela qualidade, no menos verdadeiro o fato de que essa obrigao cabe prioritariamente aos mais altos dirigentes. O processo s acontece quando o exemplo vem de cima; somente quando a hierarquia superior adota seriamente um plano baseado na qualidade, confiana e orgulho no trabalho, que ele ser aceito pelos docentes, pelo resto da administrao e pelos alunos (TEIXEIRA, 1995).

O gestor deve conscientizar-se do desafio: adotar uma nova filosofia, reaprender constantemente suas responsabilidades e assumir a liderana para a mudana. Os demais envolvidos docentes, pessoal tcnico-administrativo, alunos

207

etc aceitaro um plano baseado na qualidade quando perceberem que o desejo da mudana nasce no topo da organizao.

A adoo de uma nova filosofia ponto crucial para o incio do processo de mudana, mas pode encontrar resistncias na equipe gerencial. Byrnes (1992) acredita que a misso no deve ser imposta pela direo, mas adotada e assumida pelos colaboradores da instituio, aceitando as prprias responsabilidades pelos fins da organizao e pelo cumprimento da sua misso.

Quando a responsabilidade de fato assumida por todos, eles passam a discutir os entraves qualidade que surgem no dia-a-dia e, juntos, evitam repetir erros desnecessrios; passam a avaliar as ms polticas, os maus equipamentos, as falhas de superviso e as prprias resistncias a mudanas.

Deming (1990) observa que os melhores resultados so obtidos, em nvel organizacional, quando se formam equipes de melhoria da qualidade equipes cuja funo primordial estabelecer atividades educacionais para todas as unidades (CORNESKY, apud TEIXEIRA, 1995).

Ramos (1992, p. 18) faz o seguinte comentrio sobre a aplicao desse princpio de Deming educao:

O movimento de uma Escola em direo Qualidade pressupe uma relao de parceria estvel, com a mobilizao e a adeso de toda a comunidade escolar, visando conhecer, discutir, apoiar e vivenciar a

208

nova doutrina Educacional.

que

se

pretende

implementar

na

Instituio

A adoo de uma nova filosofia um imperativo dos tempos atuais. preciso sublinhar que o "estilo antigo" de gerncia estava associado a situaes de mercado geradas aps a Segunda Grande Guerra. Nesse tempo, as empresas americanas estavam em situao quase monopolista em relao demanda de bens; com isso, interessava apenas maximizar os lucros em curto prazo, sem preocupaes com a concorrncia. A preocupao com a qualidade tinha importncia secundria, pois o objetivo maior era produzir em grande volume. Ademais, o prprio consumidor era menos exigente.

A situao atual completamente diversa. A escola deve, portanto, voltar-se para uma filosofia de trabalho dirigida ao atendimento das expectativas do cliente. H muitas opes de aquisio de bens ou servios. Hoje, o cliente no reclama; troca de fornecedor.

3 Princpio: Acabar com a dependncia da inspeo para garantir a qualidade

Preconiza-se a eliminao da dependncia em relao inspeo (auditoria) com o objetivo de alcanar a qualidade (TRIBUS, 1984). Realmente, no h sentido no estabelecimento de um protocolo de qualidade que somente seja seguido por ocasio das auditorias.

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Toda organizao precisa eliminar a inspeo em massa como tcnica de manuteno da qualidade. Essa forma de inspeo, comum nos anos 50, comprovadamente gera custos desnecessrios. O enfoque atual o de prevenir erros durante o processo ou, segundo Deming (1990), fazer certo desde a primeira vez. A qualidade deve ser uma constante. Portanto, no se deve, numa cadeia produtiva, deixar a inspeo para o final. Nesse momento, torna-se mais difcil determinar onde ou em que etapa da produo surgiu algum erro. Com isso, a correo implica o acesso tambm a etapas no envolvidas com o erro, aumentando ainda mais o custo do processo e do produto.

Atualmente, em muitos processos complexos de produo, os operadores podem, a seu critrio, parar ou diminuir a velocidade da linha de produo e fazer uma auto-inspeo, evitando, com isso, a persistncia de erros at o final.

O princpio de Deming faz referncia explcita inspeo em massa, ou seja, ele faz uma crtica contundente busca da qualidade por meio de uma verificao de todos os itens produzidos. No caso dos servios educacionais, a adaptao desse princpio levanta outras questes no referentes a uma inspeo em massa propriamente dita.

A aplicao dessa tcnica nas instituies de ensino traduz-se em procedimentos que forneam aos funcionrios as informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho. Trata-se de um processo dinmico: os prprios funcionrios podem e devem sugerir alteraes de um ou de todos os procedimentos e estes precisam ser ajustados a cada mudana introduzida.

210

Nas revises de documentos do UNIBERO, por exemplo, o nmero de revises demonstrou um sistema mvel e colaboradores comprometidos com a melhoria dos processos, no sentido de evitar re-trabalho e desperdcio. Evitou-se cair num modelo burocrtico, cheio de papis que geram perda de tempo e at mostram uma organizao distorcida (isso no significa, porm, que s vezes os papis no sejam necessrios para uma definio clara de responsabilidades e atribuies).

Entretanto, o aspecto mais comentado desse terceiro princpio o que se refere s notas como instrumento de avaliao do ensino. Segundo Chadwick (apud TEIXEIRA, 1995), nem sempre a aprendizagem, o prazer e o empenho dos alunos se vem refletidos nas notas. Muitas vezes, estas traduzem apenas o poder de memorizao e a aprendizagem recente, adquirida s vsperas da prova. H mesmo disciplinas de difcil avaliao quanto aprendizagem efetuada. O professor deve, sim, questionar se o contedo ensinado ficar sedimentado a longo prazo e se o aluno ir utiliz-lo de maneira terica ou prtica.

Provas costumam ser realizadas em perodos curtos e geralmente no abrangem toda a matria dada em classe; isso no permite saber se o aluno tem conhecimento do contedo geral ou se apenas sabe o que aprendeu recentemente. Alm disso, se ele tiver um pouco de sorte, poder se deparar, na hora da prova, justamente com as poucas questes aprendidas; assim, obter nota alta sem que se possa saber se ele de fato tem bom conhecimento da matria. As notas, por fim, ignoram completamente o fator emocional que acompanha cada avaliao ou prova e esse fator emocional responsvel, sem dvida, por grande parte da

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performance (boa ou ruim) apresentada pelo aluno. Parece existir consenso por parte dos educadores em afirmar que as notas conseguidas por meio dos exames no conseguem avaliar eficazmente a qualidade do ensino fornecido ao discente (TURNER, 1995). As notas acabam se tornando um fim em si mesmas e enfraquecem a nfase devida aprendizagem. Isabel Gonalves (apud TEIXEIRA, 1995), coordenadora do Servio de Apoio Psicolgico (SAP) do Instituto Superior Tcnico, ao se referir a problemas relacionados aos alunos do ensino superior, observa que os discentes geralmente no vem os exames como uma oportunidade para aprender; sentem, apenas, que esto sendo colocados prova e que devem ter boas notas para ganharem destaque como bons alunos.

Notas obtidas por meio de provas no apenas fazem parte do dia-a-dia de uma instituio de ensino como, ainda, servem como parmetro para avaliar o grau de aprendizado de quem deixa um nvel de ensino para ingressar em outro. Mas, de acordo com Byrnes (1992), as consideraes a respeito da necessidade de as instituies pblicas avaliarem dessa forma o aluno ingressante devem ser repensadas e, portanto, devem ser criados novos mtodos de seleo. Um exemplo que vem ao encontro do que prope o autor foi dado, por volta de 1995, pela Fundao Universitria para o Vestibular (FUVEST) na avaliao dos pretendentes a uma vaga na Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de So Paulo. At esse ano, uma nota baixa na prova de desenho do vestibular era eliminatria para os candidatos desse curso e o jornal O Estado de S. Paulo chegou a fazer, na ocasio, em editorial, uma contundente crtica a esse critrio, lembrando que os atuais recursos de informtica dispensam inteiramente a habilidade de desenhar para o aprendizado de Arquitetura. A partir do ano seguinte, coincidentemente, as

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provas de desenho da Fuvest passaram a ter valor apenas classificatrio (formando mdia com as notas obtidas nas demais provas) e no mais eliminatrio.

Mesmo no sendo a medida ideal de avaliao do aprendizado, as notas fazem parte da cultura das instituies de ensino e ainda so, provavelmente, o registro escrito de maior referncia no conjunto das etapas componentes de currculo escolar. Pretende-se chamar a ateno para a completa relatividade das notas como instrumento de avaliao do aprendizado avaliao essa que nunca pode vir desacompanhada do conhecimento de outros fatores, completamente diversos, como motivao do corpo docente, qualidade das instalaes, recursos didticos, proximidade de situaes estressantes em regies de periferia etc.

Sugere-se, para a obteno de um feedback mais realista do nvel de aprendizado, a aplicao diria de questionrios feitos em computador. Esses questionrios, no entanto, devem ser muito bem elaborados e de grande praticidade. Caso contrrio, o professor fica sobrecarregado e no consegue avaliar corretamente a evoluo do aluno; com isso, perde-se a eficcia pretendida dos questionrios. O fomentador da qualidade ao ensino a melhoria do processo como um todo e importante lembrar que inspeo, reprovaes e re-trabalho no so aes corretoras do processo, mas apenas do produto (DEMING, 1990).

Quanto aos docentes, eles tambm precisam ser avaliados. Mas a avaliao no pode ser vista como um carimbo indelvel cujo objetivo seja o de fixar cada um dentro de uma escala gradativa de mau, bom e regular; ao contrrio, a avaliao deve ser o ponto de partida, dentro de um processo, para iniciativas pessoais e

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aes institucionais que visem melhorar o desempenho de cada docente. O carimbo cristaliza uma situao, o processo faz evoluir. Como parte do intercmbio da troca de experincias entre instituio e corpo docente, os professores devem ser indagados sobre suas expectativas a longo prazo para que estas possam fazer parte do rol de atividades e projetos do futuro da instituio (TURNER, 1995). Como as notas so sempre um aspecto muito visvel de avaliao, cabe aqui lembrar que nada chega a bom termo sem uma interiorizao da motivao pertencente a cada indivduo. Sem ela, o trabalho bem feito seja do aluno, seja do professor teria como causas apenas as exigncias ou a inspeo externa.

4 Princpio: Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos

Este princpio, tambm comentado por Tribus (1984), consiste na eliminao da prtica de negociar tomando por base os preos to-somente. O ideal procurar ter um nmero pequeno de fornecedores e estabelecer vnculos de confiana e lealdade com eles.

A aquisio de uma enorme variedade de materiais por uma instituio de ensino um fato to corriqueiro que, muitas vezes, no se atenta devidamente para a importncia da relao havida com os diversos fornecedores. No entanto, eles so elementos importantes para o andamento das atividades educacionais mediante a entrega corriqueira de material de escritrio ou laboratrios como canetas, papis para correspondncia, produtos de informtica, alimentao, limpeza, esportes, transporte etc.

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A grande variedade de fornecedores, por exemplo, deve ser eliminada, para que se torne possvel uma relao individualizada mais freqente. Nessas condies, possvel reduzir os custos mediante pacotes negociados em melhores condies para ambas as partes e racionalizar os processos de entrega das mercadorias.

A relao de confiana entre as partes fundamental e a confiana deve se transformar em parceria. O fornecedor esclarecido torna seus os objetivos da instituio de ensino e sente-se motivado a aperfeioar o prprio produto para garantir a satisfao do cliente (a instituio), ou seja, para a eficincia deste cliente. Tal fornecedor poder, at mesmo, investir em treinamento de professores ou funcionrios para que seus produtos sejam utilizados da melhor forma e com melhor resultado.

O fornecedor de um grande nmero de itens tende a ser tambm mais responsvel, e isso um ponto a favor da qualidade. Se, porventura, um item entregue no atender ao padro de qualidade estabelecido, o fornecedor ter condio de fazer a substituio sem que isso represente para ele algo prximo da falncia. No caso de pequeno fornecedor, ele se afasta e o prejuzo recai sobre ambos os lados.

Existe tambm, no caso de um nico fornecedor para muitos itens, a vantagem de negociaes em intervalos mais longos, com a conseqente diminuio da burocracia. Adicionalmente, os gastos com viagens so diminudos.

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Porm, nada disso se realiza da noite para o dia e a seleo de fornecedores sempre um processo de lenta implementao.

O zelo pela qualidade no pode ser terceirizado e impossvel obter bons resultados com materiais obsoletos (ou sem um bom programa de manuteno) e servios precrios. A ateno deve permanecer constante, mesmo aps uma seleo criteriosa, pois o mercado, altamente competitivo, pode levar bancarrota amanh o fornecedor-modelo de hoje e no entra nisso juzo de valor sobre o que levou a tal resultado. Portanto, a rea financeira da instituio de ensino precisa ficar atenta a essa dinmica do mercado e antecipar providncias para no dividir prejuzos indevidamente.

Ter fornecedores selecionados e em nmero reduzido no deve, porm, trazer risco instituio. Ela precisa estar sempre respaldada de algum modo. Se se colocar merc de apenas um fornecedor, perder o poder de negociao e poder, ainda, enfrentar grandes problemas no caso de, por qualquer razo, no haver a entrega de um produto encomendado.

Por fim, imprescindvel no confundir custo com preo no momento de uma negociao. Um produto barato mas de m qualidade acaba custando mais caro para a instituio. Pagar um pouco mais pode ser altamente compensador.

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5 Princpio: Melhorar continuamente o sistema de produo e servios

Este princpio preconiza a melhoria constante do ensino e dos servios perifricos da instituio com o objetivo de incrementar sua eficincia. Assim, h uma reduo de custos materiais e psicolgicos advindos da insatisfao dos alunos (TRIBUS, 1984).

O conceito de melhoria contnua na instituio de ensino possui enorme amplitude e, entendido genericamente, aplica-se a todo e qualquer servio ou produto; sua ao, portanto, no se restringe a um objeto determinado ou especfico. H prioridades e pontos merecedores de especial ateno, mas no so excludentes em relao a qualquer aspecto da vida no meio escolar.

De todo modo, pode-se afirmar que a qualidade, tambm entendida genericamente, o escopo da melhoria contnua como processo e seu resultado mais valioso. A melhoria contnua supe que o processo no termina nunca. Uma vez no caminho da qualidade, o processo deve ser melhorado continuamente, modificando, acrescentando, eliminando, refinando (SCHARGEL, apud REY e SANTA MARA, 2000, p. 42). Igualmente para Ramos (1992, p. 23), tal processo infindvel e caminha no sentido de se transformar em uma escola de qualidade aquela que

continuamente se questiona se pode melhorar; consulta os clientes para saber os seus desejos e as suas opinies; envolve todos os interessados na discusso e na deciso de o que e como aperfeioar; produz cada vez mais e obtm melhores resultados; equaciona e obtm os recursos de que precisa para promover as

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mudanas; e busca atualizando-se.

melhoria

constante,

renovando-se

Para atingir os objetivos almejados de qualidade, ensina a mesma autora, fundamental que a escola esteja constantemente repensando o seu papel e o seu propsito (RAMOS, 1992, p. 23). Para a realizao de tal meta, deve-se dar andamento aos seguintes processos: a) conhecer de forma mais ntima os clientes; b) definir com maior nitidez os produtos; e c) atualizar e criar novos processos de alternativas para a soluo dos problemas educacionais.

A melhoria contnua pode se dar de vrias formas e em vrios nveis, como, por exemplo, a melhoria contnua do currculo, na rea acadmica. Vive-se hoje uma era de mudanas muito rpidas na rea do conhecimento e o aprimoramento do currculo imprescindvel. Para que isso ocorra da melhor forma, a opinio dos alunos extremamente importante. preciso dar-lhes voz e ouvir com ateno a sua contribuio. Afinal, eles esto em contato mais prximo com as mudanas atuais e tm uma percepo bastante clara sobre o qu e como melhorar a escola.

Tal aprimoramento tambm se d na relao com os agentes externos, e no apenas nos processos internos, como, por exemplo, transportes, matrculas, currculos, mtodos de ensino etc. Toda relao que exista externamente por meio de outras instituies de ensino, agncias estatais, temas sociais da comunidade e unidades familiares devem ser assimiladas, porque interferem diretamente na qualidade da instituio (HORINE, 1993).

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A qualidade no surge do acaso e nunca brota num ambiente em que impera o laissez faire. Ela sempre fruto de um ato de vontade e basicamente um ato de vontade que parte da administrao principal.

A qualidade comea com a inteno, que determinada pela direo. A inteno tem de ser traduzida para planos, especificaes e testes, numa tentativa de oferecer ao cliente a qualidade pretendida, e tudo isso da rea de responsabilidade da administrao (DEMING, 1990, p. 37).

A melhoria contnua um processo com um objetivo prioritrio claro: favorecer o principal cliente da instituio de ensino, ou seja, o aluno. E no s ele. Os processos que contm planos administrativos ou acadmicos precisam de constante aperfeioamento para que seja dado o melhor atendimento possvel s expectativas dos alunos, dos pais (no contexto da educao bsica) e da comunidade.

Segundo Deming, todos os mtodos devem ser melhorados continuamente e estar direcionados cada vez mais ao cliente. A qualidade precisa estar incorporada ao processo. "Cada aluno e cada elemento da instituio deve ser considerado como um nico, pois s existe uma oportunidade para conseguir xito" (DEMING, 1990, p. 96). A filosofia da qualidade deve fazer parte da cultura da organizao e os colaboradores, sem exceo, precisam estar imbudos do senso de responsabilidade em relao a isso. Tal responsabilidade compete especialmente aos que fizeram parte do desenho do projeto da escola. O processo de melhoria comea j nas atividades mais rotineiras, como o contato com as famlias e com os alunos, ou

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naquelas de suporte dentro da escola, nas quais se percebe mais facilmente a existncia de erros. Eles devem ser corrigidos, claro, mas a simples correo de erros no quer dizer melhoria contnua, e, sim, parte do sentido comum.

Em contrapartida, a no-busca da melhoria contnua e da qualidade causa prejuzos materiais e psicolgicos, associados ao fracasso e insatisfao dos alunos. A percepo da melhoria contnua no se restringe sensibilidade pessoal dos envolvidos ou a outros critrios de natureza subjetiva. preciso dar ateno a registros objetivos tanto externos (provo, ranking ou avaliao da instituio pela imprensa ou por organismos independentes etc), quanto internos (pesquisa de clima organizacional, evoluo dos custos frente aos ganhos obtidos etc). Pesquisas podem ser feitas, por exemplo, para definir e avaliar quem so os licenciados da instituio, onde trabalham, o que fazem, o que pensam seus empregadores ou de que maneira os ex-alunos se sentiram beneficiados (BYRNES, 1992, p. 96). Pesquisas assim, acessveis a todos os integrantes da instituio, so um excelente meio de avaliao da performance coletiva.

Alguns aspectos estudados pelas instituies de ensino e implementados no Centro Universitrio Ibero-Americano (UNIBERO), com a inteno de melhorar os seus servios e ir alm das expectativas dos alunos, foram: orientaes assistidas; escritrio para atendimento psicopedaggico; atividades extracurriculares; aulas de nivelamento; tutoria para orientao do aluno etc. No momento da implementao, trouxeram um impacto grande, pois poucos faziam essas coisas.

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6 Princpio: Instituir o treinamento do pessoal

Este preceito corresponde formao para todos os membros da instituio funcionrios, professores e pessoal administrativo (TRIBUS, 1984).

Aristteles, j na sua poca 384-322 a.C. , classificou a excelncia como uma habilidade adquirida por meio de treinamento e prtica. Assim, excelncia, no um ato, mas um hbito.

Deming (1990) utilizou essa definio aristotlica para formular uma crtica a certa mentalidade, vigente em muitas empresas industriais americanas, que entendia por treinamento simplesmente o "aprender fazendo". Entrementes, essa forma de gerenciar os recursos humanos de uma empresa, ao invs de proporcionar lucro pela economia do tempo dedicado ao trabalho, revela-se fonte de custo e desperdcio, pois a rentabilidade de uma pessoa no treinada sempre menor. A base do crescimento seguro de uma empresa consiste na capacitao de seus recursos humanos em todos os seus nveis e de forma contnua.

Esse princpio ainda mais vlido no caso de uma instituio de ensino, na qual todas as aes das pessoas que a dirigem tm por objetivo tambm outras pessoas. Tudo gira em torno do fator humano e de sua versatilidade, que no podem ser comparados conformidade repetitiva de um produto industrial. No h nem pode haver um mtodo universal de ensino. As maneiras de pensar so muito diferentes entre si, as exigncias mudam de um momento para o outro, cada ato ou fato precisa ser analisado frente realidade nica de quem dele participou, os

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currculos precisam ser constantemente adaptados ao pblico-alvo, os mtodos de gesto mudam com freqncia. Para quem trabalha com pessoas, no h dois dias iguais. O treinamento, nesses casos, torna-se ainda mais importante para formar indivduos versteis, que aprendam a resolver problemas por meio da soluo de conflitos. Cada funo tem necessidades especficas e s pessoas treinadas atuam com eficcia no uso dos instrumentos a seu dispor e na relao com os que o procuram. Pessoas no treinadas tambm costumam ter opinies formadas sobre como agir mas no basta sua honestidade de propsitos para garantir a qualidade de suas aes. A falta de treinamento especfico (e informao) faz com que pontos de vista subjetivos tomem o lugar da ao segundo critrio estabelecido pelas chefias. Isso acaba gerando desestmulo no funcionrio, e este se sente incompreendido por ver desvalorizados seu esforo e sua iniciativa.

por essa e outras razes que so imprescindveis a capacitao e a formao do funcionrio. Com relao empresa, o treinamento oferecido deve informar o funcionrio sobre a estrutura, objetivos administrativos, misso e expectativas dela a seu respeito; quanto ao funcionrio em si, deve inform-lo sobre direitos, deveres e nvel de responsabilidade. Devido ao desconhecimento, cada um pode realizar suas tarefas sua maneira, o que pode contribuir ou no para a melhoria da qualidade e para a misso da instituio (BYRNES, 1992).

O treinamento, porm, precisa ir alm da mera informao; precisa gerar motivao, comprometimento, alegria de pertencer instituio, solidariedade e facilidade de convivncia. No que se refere motivao especificamente, acreditamos ter o ambiente um papel importante em relao ao trabalho. Quando o

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ambiente fsico adequado, o desempenho aumenta. Portanto, a organizao e o funcionamento das atividades tm um carter to importante quanto o ambiente psicolgico onde exista tica, cordialidade, respeito entre as partes etc.

Quando uma instituio tem em mente implementar um sistema de qualidade ou TQM, a participao coletiva imprescindvel. Sem o conhecimento das ferramentas e tcnicas disponveis, os colaboradores chegaro a resultados desastrosos e at mesmo podero comprometer a reputao do movimento pela qualidade (TRIBUS, 1993).

Ramos (1992) ressalta que uma escola est caminhando para transformar-se em uma escola de qualidade quando reconhece valores em importncia, tanto profissional como motivacional, da capacitao de recursos humanos. Tal escola fomenta o envolvimento do seu corpo social em aes de treinamento em servio, cria oportunidades diversificadas de crescimento para todos os elementos de seu quadro funcional e valoriza os profissionais treinados, tendo-os como multiplicadores e potencializadores no ambiente escolar.

7 Princpio: Adotar e instituir a liderana

Para Tribus (1984), a adoo e a instituio da liderana, conforme prescrio de Deming, exigem um cuidado de suma importncia: tal liderana deve combinar superviso com trabalho e colaborao nos diversos segmentos da instituio.

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Se conduzir um cavalo, seja atento e rgido. Se conduzir um homem, seja brando e delicado." A frase, extrada do Poor Richards Almanac e citada por Arajo e Redi (1997, p. 24), traduz bem a necessidade de ser repensada a forma como as pessoas em situao de comando tratam seus subordinados. A administrao tradicional, habituada a procedimentos e sistemas de controle metdicos, desatenta s nuances que diferenciam um indivduo de outro em toda e qualquer organizao, geralmente assume uma atitude de superioridade que em nada contribui para a verdadeira eficcia do comando.

Chefia no sinnimo de liderana. So, no entanto, dois termos que possuem muitas caractersticas em comum e essa proximidade conceitual s vezes favorece quem coloca apenas tinturas de modernidade numa forma tradicional de chefia.

Segundo a argumentao de Guimares (2001), as pessoas so lideradas, no gerenciadas. Isso confirma a afirmao de Deming (1990), quando ensina que a superviso gerencial est precisando de uma completa reviso. Os dirigentes precisam mudar e isso comea pela aceitao do fato de que o poder descentralizado e a gesto democrtica produzem melhores resultados. Entretanto, os dirigentes precisam, antes e sobretudo, estar dispostos a mudar. A intransigncia diante do novo gera comportamentos estratificados, que no acompanham o progresso da sociedade e, no caso, o aperfeioamento histrico dos conceitos de administrao em geral.

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A ferramenta mais valiosa de quem est em posio de comando a liderana, ferramenta privilegiada que faz da ordem um convite irrecusvel e da orientao um engajamento espontneo em busca da melhoria contnua. Liderana gerencial no exclui dar ordens, controlar o cumprimento das normas ou supervisionar todas as etapas de uma ao planejada a diferena est apenas em como tudo isso se faz. No se nega, portanto, o direito da instituio em controlar os horrios de entrada e sada, os gastos efetuados etc, pois, caso contrrio, todo o sistema corre perigo ou fica desmoralizado. Liderana tampouco dilui a responsabilidade gerencial sob o pretexto de manuteno do clima democrtico.

As instituies de ensino que continuarem atreladas ao antigo paradigma de supervisionar provavelmente encontraro o fracasso este, entretanto, pode no ocorrer imediatamente e, assim, possibilitar aos verdadeiros responsveis a retirada de cena.

O lder precisa, antes de tudo, ter bom preparo terico e comprovada experincia, pois boa vontade no basta. Ou seja, precisa conhecer e compreender todas as etapas de cada processo e as mudanas necessrias, bem como providenciar um levantamento das dificuldades que acompanham essas mudanas (DEMING,1990). O lder pode no dominar as especificidades de algumas funes tcnicas ou reas de operao, pois isso compete a especialistas, mas sempre dever saber a quem perguntar; isso tambm revela bom preparo terico.

Segundo observa Teixeira (1995, p. 98), com muita propriedade,

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os administradores devem ser lderes com viso em idias inovadoras, devem demonstrar um esprito de realizao e reconhecerem que a excelncia organizacional baseada na inovao, em pessoas empenhadas, e na ateno aos alunos. Se os administradores tiverem a capacidade de liderana para desenvolver uma viso do futuro da instituio junto dos docentes, e se liderarem pelo exemplo, praticando uma gesto perceptvel, os docentes e o staff adotaro rapidamente os princpios do GQT.

De acordo com Bastos (2001, p. 10),

a Gesto da Qualidade um conjunto de princpios, ferramentas e procedimentos que tem por objetivo envolver docentes, funcionrios e alunos de uma instituio de Educao para controlar e melhorar a qualidade dos servios, a fim de ir ao encontro das expectativas dos seus clientes: a sociedade.

Liderar, portanto, envolve empolgar os subordinados, estabelecer confiana e credibilidade na figura do lder no intuito de conseguir a transformao organizacional e faz-la um instrumento eficaz.

O principal motivo pelo qual as chefias tradicionais relutam em abrir mo dos mtodos comumente utilizados o medo da perda de poder. No entanto, "delegar no perder poder; ao contrrio. Delegando de maneira correta, obtm-se mais respeito e admirao dos colegas de trabalho" (Arajo e Redi, 1997, p. 56).

Esta afirmao contraria o pensamento de Taylor (1995), sobre o qual a administrao industrial foi baseada, no incio do sculo passado, e cujo mtodo perdura at os dias de hoje, ainda em algumas organizaes. Taylor estava inteiramente voltado, no incio do sculo passado, para a produo industrial,

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especialmente para o que ocorria no hoje chamado de cho de fbrica. A produo, segundo ele, seria tanto mais otimizada quanto mais se determinasse de modo correto as operaes a serem feitas para a obteno do mximo de eficincia. No competia ao trabalhador a tarefa de pensar, mas ele obrigatoriamente devia participar do processo (sem questionamentos); caso contrrio, nada funcionaria bem. A expresso mo-de-obra traduz bem essa simplificao e empobrecimento dos recursos humanos.

As empresas necessitam de lderes capazes de entusiasmar as pessoas, criar ambientes de cooperao mtua, de satisfao no trabalho e participao ativa no processo.

H quase um consenso, entre os autores modernos, sobre a importncia do lder. Peters e Ferguson (apud BYRNES, 1992, p. 99), por exemplo, afirmam que

lderes eficazes so aqueles que aceitam novas idias e questionam as antigas. Para que as novas idias possam fazer parte de uma viso partilhada, deve existir um esprito de genialidade em todos os membros da instituio. Todos devem cooperar, apontando continuamente fracassos no sistema e tentando melhorar diariamente a qualidade do ensino, servios e a reao do sistema.

Uma empresa educacional abriga vrios nveis de liderana. A cada lder seja ele o diretor, o professor, o chefe de departamento competem responsabilidades especficas, todas elas voltadas para a misso estabelecida pela organizao. No sistema escolar, por exemplo, em que h muitos lderes, h maior

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probabilidade de xito se houver comprometimento de todos; faltando esse comprometimento, as chances de fracasso so grandes (DRUGG e ORTIZ, 1994).

Pelo que se exps, v-se o papel do lder como imprescindvel. ele o responsvel por oferecer os conhecimentos necessrios da organizao, definir os objetivos e a sua fixao. Tambm o grande responsvel pelo clima organizacional e pela motivao das pessoas. O papel individual de cada colaborador em querer aprender e superar suas dificuldades de responsabilidade de cada um.

8 Princpio: Eliminar o medo

Tribus (1984) explica este princpio como a necessidade de acabar com o medo e encorajar a comunicao sincera entre chefias e empregados. Dessa forma, cada um poder trabalhar com eficcia para a empresa.

No deixa de ser bastante significativo o fato de Deming haver escolhido justamente o medo como um dos mais srios entraves caminhada em direo qualidade total. Poderia ter escolhido a hostilidade, a desconfiana, a insegurana, o estresse, a inveja, a ansiedade ou a preocupao, entre tantas outras emoes, mas no o fez. Os comentrios de diversos autores sobre os 14 princpios de Deming costumam esquivar-se de explicar o porqu disso. Mas no h dvida quanto a essa formulao, que encerra um elevado grau de intuio. O medo um dos principais obstculos s mudanas numa empresa. A medicina tradicional chinesa, coincidentemente, define tal sentimento como a emoo humana primordial, aquela

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da qual derivam todas as demais. H sempre alguma forma de medo por trs das resistncias s mudanas dentro de uma instituio.

O oitavo princpio de Deming est estreitamente vinculado ao anterior, da liderana, sem a qual no subsiste. Ou seja, s as lideranas efetivas conseguem criar ambientes propcios manifestao livre das idias e formulao de perguntas e questionamentos. Somente assim pode-se caminhar no sentido do aprimoramento espontneas. da instituio, enriquecido pelas contribuies individuais

Para eliminar o medo nos outros, o lder precisa, antes, elimin-lo em si prprio. Chefes bonzinhos e comunicativos, de fcil relacionamento com todos os subordinados, podem no ter superado o medo que entrava o dilogo indispensvel em momentos de crise. No so lderes de fato, pois, nesses momentos, tendem a procurar culpados por falhas havidas, em vez de promover e estimular uma busca coletiva de solues.

Todos devem tentar atingir o seu nvel potencial sem recear possveis falhas. Podem, naturalmente, existir momentos de insucesso ou confuso, mas, se a viso do lder for clara e estiver orientada para a implementao da GQT, os ajustes sero feitos rapidamente (BANTA e BORDEN, 1994).

O medo tem sido utilizado freqentemente como ferramenta administrativa e um tipo de conduta gerencial muito comum dentro das grandes indstrias desde a Revoluo Industrial. Nos ambientes onde prosperam chefias avessas ao dilogo,

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logo fica cerceada a livre manifestao de idias; o mais grave ocorre com o passar do tempo, quando o potencial de contribuio subjugado acaba deixando de existir e, se convidado depois a participar, no ter de imediato uma contribuio a dar. Assim, a eliminao do medo no se faz da noite para o dia e toda liderana esclarecida deve ter em mente que precisar aguardar algum tempo at que os hbitos antigos se transformem.

O psicanalista americano B. F. Skinner (1904-1990), citado por Fellers (1997), parte do princpio de que a pessoa j castigada aprende, na melhor hiptese, a evitar punies. A seguir, explica que

o medo uma grande barreira criatividade porque evita que as pessoas arrisquem, limitando-se a realizar tarefas que comprovadamente sabem no causar problemas para si mesmas; ou seja, tm sempre uma atitude de auto-defesa, que no necessariamente significa o melhor para a empresa (SKINNER, apud FELLERS, 1997, p. 39).

Os medos encontrados com maior freqncia, no ambiente de uma empresa, so o de perder uma promoo ou aumento salarial, de ser punido ou discriminado, de assumir erros cometidos e, principalmente, perder o prprio emprego. E as conseqncias mais freqentes do medo so, entre diversas outras, o engano, a ocultao de informao, a desconfiana, a falta de criatividade, a inibio, a noimplicao e a irresponsabilidade (REY e SANTA MARA, 2000, p.45).

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Deming (1990) recomenda a oferta de segurana aos funcionrios para que possam desempenhar suas tarefas de maneira criativa. Isso implica eliminar a hierarquia punitiva e barreiras de comunicao, criando um sentido de equipe.

De acordo com Rey e Santa Mara (2000), o medo, como uma caracterstica do sistema hierrquico limitador de responsabilidade, faz com que o sistema seja vtima do sentimento que ele prprio criou. E eles acreditam nas conseqncias do medo, por parte do educador, como sendo ainda mais graves e evidentes, porque educar exercer a liderana perante os alunos e, portanto, significa arriscar-se a enfrentar situaes novas (p. 45). Como no h respostas e alunos iguais, tambm no se deve permanecer na defensiva ou ter medo de cometer erros, que podem ser corrigidos.

Quando o lder elimina o medo nos colaboradores, a misso da empresa se converte numa fora muito grande, despertando em todos a percepo de estarem em um ambiente de trabalho onde tambm podem expressar-se livremente e ser agentes ativos no cumprimento das metas e dos objetivos traados pela empresa (FIGUEIREDO, 1999). Quando o empregado sente que h confiana nele, tambm sente mais orgulho do seu trabalho e, conseqentemente, a qualidade ir melhorar. O local de trabalho se torna mais agradvel, gerando maior solidariedade e esprito de corpo (BYRNES, 1992).

Derrubada a barreira do medo, os diversos nveis da empresa passam a exercer uma estreita colaborao mtua.

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Docentes e staff devem estar ativamente envolvidos no planejamento do futuro da instituio. O planejamento bottom-up no significa que a gesto de topo no deve avaliar o plano. Significa, sim, que a gesto de topo no deve agir sem conhecer as capacidades dos docentes e staff que devem executar o plano. Em conjunto, todos devem contribuir para uma mudana do plano, cada ano ou cada dois anos, para manter o rumo certo para o futuro (TEIXEIRA, 1995, p. 100).

Para Fellers (1997), o nico medo "vlido" e passvel de contribuir de maneira positiva para o desempenho aquele originrio de fatores externos, como mercado e concorrncia.

9 Princpio: Romper as barreiras entre os departamentos

Quando cada departamento de uma instituio se sente no direito de estabelecer suas prioridades unilateralmente, a organizao como um todo se torna a maior prejudicada. Assim, o nono princpio enfatiza a necessidade de eliminao de barreiras entre os departamentos, devendo estes trabalhar em equipe e grande senso de cooperao (TRIBUS, 1984).

O trabalho em equipe exige boa liderana. Porm, no esfacelamento desta, pode haver concorrncias internas nocivas, com o no-engajamento entre as pessoas e o fim das intenes de trabalho em equipe. Embora os colaboradores possam trabalhar bem em seus respectivos departamentos, eles podem, de alguma maneira, prejudicar a organizao, pois suas metas entraro em conflito com as dos demais. O escopo de cada departamento (geralmente adotado de forma inconsciente ou, pelo menos, de maneira pouco lcida em relao s

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conseqncias) passa, ento, a ser o de dar prioridade aos prprios interesses, sobrepondo-os aos da instituio. Mesmo nos casos em que haja total boa-f nesse tipo de atitude, a instituio pode ser prejudicada pelo fato de estarem sendo geradas despesas paralelas e cumulativas. Isso se daria, por exemplo, no caso da criao de critrios isolados de seleo, de treinamento ou de cursos externos de aperfeioamento. Conflitos mais srios surgiriam quando, por exemplo, alguns setores optassem por formas de gratificao ou pagamento de horas-extras segundo critrios divergentes dos demais.

No contexto de uma instituio de ensino, barreiras assim podem ser encontradas nas reas administrativas, pedaggicas e nos grupos de trabalho. Isso ocorre geralmente quando o diretor o detentor do poder trabalha enclausurado em seu escritrio, limitando o atendimento aos que vo procur-lo, sobretudo professores e alunos. Geralmente gasta muito tempo despachando, resolvendo problemas administrativos, tomando deliberaes num ritmo bastante lento. Nesses casos, embora tal diretor no seja diretamente um instigador de conflitos entre departamentos, sua fraca presena contribui para que estes caminhem no sentido de criar seus prprios objetivos e competir com os demais.

Quando h uma orientao centralizada firme no no sentido de autoritarismo, mas de liderana efetiva , os prprios setores acabam buscando solues comuns para os problemas comuns. Uma boa maneira de chegar a isso formar equipes cuja misso seja a de analisar os pontos falhos, elaborar sugestes, implementar solues e cuidar de sua manuteno tudo isso sem gerar custos adicionais. Em casos mais srios, porm, pode ser vlida a contratao de empresa

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externa para fazer uma anlise neutra dos problemas inter-departamentais e sugerir solues. Mas sua incumbncia termina a e logo as lideranas da instituio devem mover os nimos e as vontades para a mtua colaborao.

Ramos (1992, p. 30) desenvolve uma argumentao semelhante ao detectar barreiras criadas pelo que chama de "influncia de grupos informais", isto , aqueles que possuem como objetivo alcanar interesses prprios e corporativos. Para derrubar essas barreiras, a autora aconselha recorrer criao de equipes ou comits de qualidade.

Quanto ao isolamento pedaggico e suas conseqncias, registramos, a seguir, um longo depoimento, que nos particularmente valioso. O depoimento faz outras reflexes, alm da questo do isolamento pedaggico, e levanta importantes questes a serem consideradas por quantos tm em mente a nobre misso de educadores.

Toda instituio de ensino, seja do nvel que for, deve ter como meta precpua a educao. O ensino o processo mediante o qual se educa e se ministram conhecimentos ao educando. Mas o alvo essencial desse processo a educao. Se tivermos que escolher um caminho que leve formao e aprimoramento da conscincia e da mente do educando, a rota inicial e permanente deve visar a cada instante a educao, na qual deve estar implcita a formao moral, com todos os valores que esta comporta, como o respeito ao ser humano, as boas maneiras, o respeito natureza, aos direitos dos cidados, o amor famlia, ptria, a luta pela sabedoria, que , sem dvida, o nico caminho que nos leva liberdade, como diria Sneca, o grande filsofo espanhol da poca romana. Se o processo educacional falha, alicerces da construo do ser humano autntico no so bem estruturados. Assim, todos os acrscimos que o ser humano comporta, como a insero na civilizao e o acmulo de cultura no intelecto, podem contribuir para a criao de seres que, cedo ou tarde, passam a fazer parte de um crculo de marginalidade

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que pouco ou nada constri. E tudo isso pode acontecer, repetimos, em razo de falhas no processo educacional. A cincia que conduz compreenso deste fenmeno se engloba sob o nome de Pedagogia. muito fcil formar professores desta ou daquela matria. , infelizmente, dificlimo, formar pedagogos. E, do nosso ponto de vista, a ningum dado se arvorar em professor ou mestre se no ficar imbudo da necessidade de se colocar diante do educando na postura e ideal do pedagogo. O resto, isto , o fornecimento de dados de cultura, a orientao intelectual etc, vir, com facilidade, por acrscimo. Pr barreiras a isso se conscientizar de no fazer jus ao ttulo de mestre, isto , de educador. E quantas barreiras se observam a cada dia nos crculos da docncia! claro que nas congregaes de docentes seja nas escolas infantis, nas de primeiro e segundo graus, nas universitrias seria utpico pensar que todos acreditam com a mesma intensidade nos princpios bsicos da Pedagogia, que mais de dois milnios atrs j tinham sido sistematizados pelos gregos na concepo da paidia. Uma congregao de professores jamais uma congregao homognea, porque no existe um homem igual ao outro. Mas se levarmos em conta que todos aqueles que se congregam em torno da misso de educadores no podem se abstrair daqueles princpios, nem podem se abstrair dos esforos de seus semelhantes, de seus colegas, e constroem mundos parte, individuais, sem querer entender o conjunto ou somatrio que levam construo do homem integral, no resta dvida de que, quando se conscientizarem de que a harmonia do conjunto condio prvia para derrubar o isolamento pedaggico, estaro dando um passo definitivo em direo meta ideal da construo e formao do educando (MOREJN)41.

10 Princpio: Eliminar slogans, exortaes e metas para os empregados

Tribus (1984) explica que este princpio est associado eliminao de slogans, exortaes e metas dirigidos mo-de-obra para fomentar o aumento da produtividade sem explicitar os mtodos. Essas exortaes s criam adversidades,

Depoimento do Prof. Dr. Julio Gregorio Garca Morejn, renomado humanista, hispanista e educador, nascido em 06/11/1929, na Espanha, e que, aps imigrar para o Brasil, realizou, entre tantas obras, a fundao da Escola de Comunicao e Artes (ECA) da Universidade de So Paulo (USP) e da Faculdade Ibero-Americana de Letras e Cincias Humanas, atual Centro Universitrio Ibero-Americano (UNIBERO).

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pois a maior parte das causas da baixa qualidade e baixa produtividade encontra-se no prprio sistema, ou seja, fora da alada dos trabalhadores.

Para Deming (1990), slogans como, por exemplo, Faa direito da primeira vez ou "Seu trabalho seu carto de visita" devem ser eliminados, pois o trabalhador resistiria a aceit-los quando no houvesse recursos suficientes para seu cumprimento (e, portanto, para apresentar um bom carto de visita). Assim, exigir de um colaborador que promova melhorias a curto prazo e, ao mesmo tempo, deix-lo sem os recursos necessrios para isso seria cometer um erro grave.

Se algum perguntasse a um trabalhador Voc aceitaria tais slogans?", com certeza teria como resposta um No, caso ele estivesse recebendo apenas telas com defeitos, tintas inadequadas e pincis gastos. Cartazes e slogans dessa natureza nunca estimularam bons trabalhos, segundo Deming (1990). Prosseguindo nessa mesma linha de raciocnio, o terico insiste no exemplo do slogan Faa direito na primeira vez". As razes da rejeio praticamente se repetem, pois ningum consegue fazer bem algo quando recebe material fora de especificaes ou com a cor inadequada, mquinas e ferramentas desreguladas, instrumentos de medio no confiveis. Para Deming, esse mais um dos muitos slogans sem sentido.

Mais dois exemplos: Melhorando juntos. Juntos? Qual o significado desse slogan num ambiente de trabalho onde os problemas apresentados pelos funcionrios nunca recebem a devida considerao e onde suas sugestes so sistematicamente ignoradas? A nica reao provvel, ao ouvirem o slogan, a de

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os trabalhadores ficarem furiosos. Outro slogan intil, que no passa de uma piada cruel, expressa o seguinte: Seja um profissional da qualidade. Orgulhe-se de seu trabalho.

Campanhas pela qualidade escoradas em exortaes, cartazes e slogans podem apresentar bons resultados num primeiro momento, mas no resistem por muito tempo. Logo os funcionrios comeam a perceber o quanto tudo vazio de sentido e o quanto no passa de um engodo; aos poucos, eles se convencem de que a administrao, por falta de competncia, pretende transferir a eles uma responsabilidade que no lhes pertence. Outra caracterstica do slogan (e de exortaes, cartazes e recursos similares) a da generalizao, pois pode ser dirigido pessoa certa (aquela receptiva a esse tipo de ao da empresa) e pessoa errada (contrria a tal iniciativa). O slogan despersonaliza aquele a quem se dirige.

Um exemplo no campo educacional, citado por Byrnes (1992), "Vamos melhorar a qualidade dos nossos licenciados". Em nenhum momento, consideraramse os fatores relevantes para o alcance do objetivo e no h indicao de como faz-lo; isso cria desconfiana e distanciamento entre a administrao e o corpo docente.

Quando o sistema apresenta algum problema, no jogando toda a responsabilidade sobre as costas dos funcionrios que se chegar a uma soluo correta. O uso de slogans para a melhoria dos resultados um sinal de

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administrao fraca, sem capacidade de perceber quais so as barreiras interpostas verdadeira realizao profissional.

Pouco se tem escrito sobre as razes pelas quais certos administradores tendem a valorizar o uso de slogans, enquanto outros espontaneamente percebem a inocuidade de tal iniciativa. No entanto, o entendimento das causas dessa diferena fundamental; caso contrrio, uma vez sugerida a mudana listada por Deming, os primeiros a substituiro por algum outro mecanismo de igual superficialidade e artificialismo. A causa da preferncia por exortaes e slogans provavelmente se acha no no grau de formao intelectual do administrador, mas na sua atitude perante a vida de modo geral. Pessoas abertas ao dilogo, receptivas s mudanas e voltadas para o futuro, ao invs de apegadas ao passado como forma de garantia de poder, recusam a priori solues artificiais de motivao dos subordinados. Os demais, ao contrrio, preferem acreditar em propostas mgicas que no denunciam o verdadeiro problema: o prprio encastelamento em pontos de vista alados condio de verdade; nestes casos, as mudanas sero de fachada, com resultados positivos s a curto prazo, pois a motivao das pessoas no se sustentar por muito tempo. Isso tudo se aplica no s a este princpio de Deming, mas a toda ao voltada para a qualidade, no ambiente de uma instituio de ensino. Entretanto, mais do que atribuir causas a um indivduo em situao de comando, o correto o entendimento da adoo de slogans como uma falha do sistema como um todo, que cobra resultados sem propiciar os meios de chegar l.

Deming (1990), por fim, relaciona uma srie de resultados negativos produzidos pelas exortaes. Tais resultados, segundo o terico, se reduzem

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basicamente a metas no cumpridas, aumento de variabilidade, aumento na proporo de itens defeituosos, aumento de custos, desmoralizao dos operrios e desrespeito para com a administrao.

11 Princpio: Suprimir cotas numricas

H, aqui, uma sugesto para que os padres exigentes de cotas numricas adequadas sejam eliminados e substitudos por liderana (TRIBUS, 1984).

Deming (1990), analisando a questo do ponto de vista de uma indstria, observa que a cota funciona como uma barreira contra a melhoria da qualidade e da produtividade e, de maneira vaga, parecendo sugerir ser essa uma pssima metodologia, percebe a existncia de melhores formas.

O mesmo se aplica ao setor de servios e, particularmente, rea da educao.

A fixao de cotas numricas desvia o foco do trabalho do binmio qualidadesatisfao do cliente para a simples obteno de um resultado destitudo de sentido. Nmeros so frios e no podem gozar do status de objetivo primordial de uma ao, seno esta se esvazia de sentido e acaba produzindo resultados destitudos de qualidade.

Deming (1990) ainda critica, a ttulo de exemplo, o caso de um administrador que hipoteticamente d um alerta nos seguintes termos: Caso no consigamos

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aumentar em 15 por cento as vendas, ns vamos fechar. O correto seria liderar os subordinados no esforo em torno de um objetivo correspondente s expectativas de todos, ou seja, a sobrevivncia da empresa e, em conseqncia, do emprego de cada um. Normalmente definem-se as cotas numricas como um valor mdio de habilidade de um determinado grupo na realizao de uma determinada operao. Entretanto, qual o significado, para um trabalhador, da meta de 15 por cento, dada nesse exemplo? Nada. Mesmo que isoladamente ele atinja a meta de 20 por cento, isso no lhe d a garantia de que o problema da empresa esteja resolvido. Por isso, metas numricas no provocam adeso.

Nas instituies de ensino, os valores numricos so de natureza diversa; se inspirados em parmetros industriais, podem abordar aspectos como quantidade de sadas por ano, porcentagem de melhorias dos resultados escolares etc. Esse direcionamento arbitrrio, para a rea da educao, de conceitos inadequados a ela, falseia a realidade e acontece, em geral, segundo Rey e Santa Mara (2000), quando a misso de uma instituio no est bem definida ou porque esta no capaz de cumpri-la. Segundo os autores, na instituio educacional no h medies quantitativas do trabalho porque a prioridade est na medio qualitativa.

No melhor professor quem faz mais sadas fora da aula, aprova mais alunos, mantm maior nmero de reunies com as famlias, chega mais pontualmente etc, da mesma forma que no melhor aluno aquele que assiste a um maior nmero de aulas, faz maior nmero de perguntas, apresenta mais trabalhos, mais anotaes etc (REY e SANTA MARA, 2000, p. 49).

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Trata-se, neste caso, de um resultado genrico, usualmente advindo de condies, experincias e caractersticas de cada aluno. Isso pode ser quantificado, verdade, mas o que importa como prioridade no so os nmeros e sim a qualidade global obtida. Ou seja, a meta outra: fazer com que os alunos saiam aprovados com nvel de excelncia.

Metas numricas em si tanto podem ser algo bom e proveitoso, quanto prejudicial ou incuo. O educador pode entend-las de duas formas: desejveis ou apenas como coincidentes com um mau planejamento dos objetivos educativos. O foco precisa ser mantido na melhoria do processo e na satisfao do cliente final.

Para administrar corretamente, necessrio compreender claramente todos os pontos englobados pelo processo. Na atividade educacional, deve-se analisar os processos para verificar a origem dos erros e no agir como se tudo transcorresse no ambiente de uma fbrica de autopeas. No se trata de produzir mais carros. Por isso, como Tribus (1984) bem lembrou, o desejvel eliminar as cotas de trabalho e substitu-las por liderana, pois, segundo confirma Byrnes (1992), a qualidade no se harmoniza com metas numricas.

Os objetivos numricos so de flagrante inutilidade, e isso ainda mais visvel dentro de uma instituio de ensino, pois esta trabalha prioritariamente com conceitos abstratos e situaes volteis. Por isso, lideranas sbias e inteligentes devem tomar o lugar de padres arbitrrios de trabalho. De acordo com Deming (1990), os gestores devem desistir dessa imposio, troc-las pela compreenso do

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trabalho realizado na instituio e desempenhar cada vez mais esse tipo de liderana.

12 Princpio: Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado

Tribus (1984) explica esta proposio de Deming como um convite remoo das barreiras que impedem os corpos docente, discente e administrativo de terem orgulho do trabalho realizado.

O trabalhador, conforme se sente participante ativo dos objetivos de melhoria da empresa, sejam estes do processo, do produto ou, simplesmente, quantitativos, tambm sente crescente orgulho por aquilo faz e, assim, passa a produzir mais e melhor.

O orgulho no trabalho est visceralmente relacionado qualidade do desempenho, como causa deste, e ocorre quando o trabalhador percebe-se como sendo algum valorizado pelo que faz, pelo que e pelo que pode fazer. O profissional sente orgulho do seu trabalho e se dispe a cooperar com as metas da empresa, com menor ou maior entusiasmo, dependendo do quo reconhecido se sente dentro do sistema onde est inserido. Tal profissional gosta de ser visto como algum com uma contribuio a dar, e no simplesmente como um seguidor de instrues. Quando ele deixa de ser ouvido e reconhecido como contribuinte para o sucesso de uma operao dentro da empresa, desaparece o orgulho pelo trabalho bem feito e a produtividade cai. Pior para todos. J dizia Norman Cousins (apud

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FELLERS, 1997, p. 32): A morte no a maior perda da vida. A maior perda aquilo que morre dentro de ns enquanto vivemos.

As barreiras mais comuns ao orgulho profissional e que o impedem de se manifestar ou o reduzem de modo significativo tm origem na alta administrao. Isso, segundo estudiosos do tema, como William Edwards Deming, Gary Fellers e, entre ns, Cosete Ramos, se manifesta em forma de polticas com objetivos estreitos e especficos ou que buscam resultados imediatos. Estas so polticas equivocadas, institudas com o objetivo disfarado de garantir privilgios alta administrao em detrimento dos funcionrios da chamada "linha de frente"; mais cedo ou mais tarde os privilgios viro tona, causando descontentamentos generalizados.

Na questo do orgulho sentido pelo trabalhador em relao ao que faz, devese levar em conta, de forma especial, a diferena existente entre uma instituio educacional e outras organizaes empresariais, pois nesse ponto que as caractersticas particulares ligadas aos recursos humanos mais aparecem, com grande resistncia a mudanas e a novos paradigmas (COSTA, 1996).

Uma das barreiras ao sentimento, pelo trabalhador, de orgulho por sua produo, , segundo Deming (apud FELLERS, 1997), a avaliao, um instrumento que amide destri os relacionamentos no trabalho; o orgulho tingido pela crena de que a habilidade e a criatividade do empregado (ser humano) no esto sendo usadas.

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Transposto isso para o ambiente escolar, a avaliao, agora segundo Costa (1996), , antes de tudo, uma questo poltica, relacionada ao poder, aos objetivos, s finalidades e interesses em jogo no trabalho educativo; mas nada impede a realizao de uma avaliao de forma transparente, elemento auxiliar para minimizar tenses e medos, tornando-se uma manifestao que visa melhoria contnua da instituio. Isto ocorre quando as organizaes empregam estratgias

desagregadoras, controle excessivo e sonegao de informaes. Na verdade, pode-se falar em avaliaes boas e avaliaes ms. Para Ramos (1992, p. 35), o trabalho em equipe o caminho para se obter instituies competentes, fortes e permanentes. Para ela, a obteno da qualidade mais o resultado do esforo de todos os seus integrantes do que o resultado das avaliaes, pois o orgulho da execuo s se legitima pela satisfao do cliente.

Alm da eliminao de objetivos quantitativos, verdadeiros obstculos a que os docentes ou os funcionrios sintam orgulho do prprio trabalho, Tribus (1984) sugere, ainda, a tomada de mais duas providncias: criar um ambiente adequado de trabalho e centrar a ateno na qualidade. A primeira, bem pragmtica; a segunda, mais conceitual. Quando as condies de trabalho so inadequadas, torna-se difcil sentir orgulho pelos resultados obtidos, porque fica sempre a sensao de que poderia ter sido feito mais e melhor. E quando a ateno est centrada na qualidade, h um natural orgulho de se estar participando de um trabalho gratificante, podendo este at mesmo servir de modelo a instituies similares.

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13 Princpio: Instituir um timo programa de educao e auto-melhoria

Este o princpio de Deming sobre a necessidade de a instituio realizar um srio programa de educao e auto-melhoria para todos os seus colaboradores (TRIBUS, 1984).

Aparentemente este princpio repete o de n 6, que preconiza instituir o treinamento do pessoal, ou seja, ambos falam da formao pessoal e profissional de cada funcionrio de uma empresa ou instituio. H, no entanto, uma sutil diferena: o aspecto relevante do princpio anterior o da formao principalmente no local de trabalho, ou seja, no permitir ao trabalhador o aprendizado apenas por si s sobre o que e como deve agir em cada situao. A iniciativa de dar treinamento, neste caso, cabe principalmente aos gestores.

Neste penltimo princpio de Deming, adaptado vida da instituio de ensino, o grande destaque a auto-melhoria. A iniciativa, agora, passa a cada elemento da instituio. O programa, portanto, consiste na oferta de oportunidades e no incentivo de forma a permitir a cada um a busca pelo aprimoramento pessoal mediante cursos relativos prpria especialidade.

A formao, como bem ressaltam Banta e Borden (1994), deve ir alm de uma boa oportunidade para que cada um melhore os processos da instituio (algo com o qual aparentemente s esta sai ganhando). Isso no basta; ela deve prever tambm a realizao pessoal de todos os indivduos envolvidos nos processos (e a instituio tambm ganha muito com isso). Investindo na formao dos seus

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colaboradores, a instituio de ensino constri o caminho para a melhoria e estabelece as bases para fornecer um ensino com qualidade.

No entanto, apesar da bvia necessidade de investir na educao contnua dos funcionrios como forma de otimizao de sua capacidade operacional, muitos empresrios deixam de faz-lo. E isso deveria acontecer de forma ainda mais contundente no universo das instituies de ensino, cujas atenes e prioridades se acham naturalmente voltadas para, entre outras coisas, a preparao e a capacitao de seus alunos, professores e funcionrios. Quando uma escola investe em educao continuada e insiste na auto-melhoria tanto de seu corpo docente quanto de seus administradores e tcnicos por meio de cursos, seminrios, convnios com outras instituies, relacionamentos para assessoria e/ou

sedimentao institucional etc , ela est investindo, na verdade, em seu futuro e na qualidade. Ela est pavimentando o caminho (WALTON, apud BYRNES, 1992, p. 29) do sucesso institucional pela promoo da satisfao pessoal, que gera produtividade e ganho econmico, entre outras conseqncias altamente positivas.

Teixeira (1995, p. 105) alerta ainda para o fato de no bastar a existncia de pessoas competentes na organizao. Isso significa que houve uma boa seleo de pessoal e elas foram contratadas assim. Mas a instituio precisa dar a elas a oportunidade de re-alimentarem a prpria competncia, de se reciclarem, de adquirirem continuamente novos materiais e terem acesso permanente aos mtodos mais avanados. Se a instituio se preocupar apenas em aproveitar o potencial de seus colaboradores, ela estar comprometendo o prprio futuro juntamente com o deles. A educao sempre um investimento de longo prazo em pessoas.

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14 Princpio: Agir no sentido de concretizar a transformao

Tribus (1984) explica este ltimo princpio de Deming como o esforo para fomentar em todas as pessoas da empresa um srio comprometimento com a consecuo das transformaes necessrias. A transformao tarefa de todos.

S se pode dizer que uma instituio de ensino est no caminho certo para a obteno da Qualidade Total quando o universo de seus participantes alta administrao, pessoal administrativo, corpo docente e, na medida do possvel, os prprios alunos se acha comprometido com o processo de transformao, de melhoria constante, de progresso. No se trata de um comprometimento filosfico, num estar de acordo terico, mas sim de algo muito prtico e concreto. Trata-se de uma dedicao conscientemente voltada para a obteno de objetivos bem definidos e resultados programados.

Isso somente, no entanto, ainda no o bastante. A participao de todos deve ir alm da mera soma de louvveis esforos isolados. imperativo o sentido do trabalho em equipe, em que vlidos objetivos individuais ou setoriais possam ser colocados momentaneamente de lado em prol do resultado prioritrio para a instituio.

Deming (1990) d muita ateno a esse sentido de equipe. Para ele, todos podem participar de uma equipe, desde que o objetivo desta seja o de melhorar o input e o output em qualquer estgio. Assim, a criao de equipes

interdepartamentais com habilidade para a resoluo de problemas de alta

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complexidade de fundamental importncia para toda instituio educacional, pois elas garantem sempre uma viso geral dos problemas apresentados e optam por solues no dirigidas a alguns setores particulares to somente. Equipes interdisciplinares, por sua vez, podem determinar com maior clareza quais so as prioridades de seu principal cliente, o aluno, e tomar as providncias cabveis para seu rpido atendimento. Na educao, os professores so os mais prximos aos alunos. Portanto, nada mais justo do que torn-los participantes dos projetos, da planificao dos processos ou da soluo dos problemas; isso tambm se aplica, conforme a situao, e nas devidas propores, aos pais de alunos; convidados, podem dar sua contribuio.

O sentido do trabalho em equipe implica tambm dar importncia para os problemas levantados por docentes e pessoal tcnico-administrativo, pois so estes que se debatem diariamente com as inadequaes e naturais imperfeies do sistema (BYRNES, 1992). Isso, conforme j foi visto em tpico anterior, no significa perda de poder e prestgio de seus dirigentes, nem a responsabilidade exclusiva a eles pela definio das melhorias a serem implementadas. Sendo a transformao tarefa de todos os participantes do sistema, espera-se, por fim, que eles recebam o mximo possvel de informaes e tenham treinamento constante (TRIBUS,1993).

A empresa educacional deve buscar estratgias de mudana que possam engajar todos os colaboradores no processo de transformao. No entender de Ramos (1992), algumas optaro por mudanas organizacionais mais globais, enquanto outras investiro em projetos-piloto, em reas, sries e turmas determinadas. No entanto, uma vez tomada a deciso, no se pode perder de vista

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o sentido do trabalho em equipe. Quando equipes de trabalho estabelecem o fluxo dos processos mais importantes, todas as energias convergem para a obteno dos mesmos resultados, sem competir entre si. A instituio progride, ganha novos espaos, cresce e caminha para a Qualidade Total.

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6 IMPLEMENTAO DA NORMA

Antes de se decidir pelo processo de implementao da norma ISO, a instituio interessada precisa fazer um levantamento completo de todos os prs e contras, levando sempre em considerao o fato de se achar diante de um mecanismo de grande complexidade, que ir levar a profundas mudanas. No se pode restringir o objetivo ao adorno da instituio com meros enfeites para impressionar o mercado.

Segundo Van den Berghe (1998), algumas condies prvias devem ser obedecidas pelas organizaes antes de iniciarem a implementao da norma ISO; elas so basicamente as seguintes:

a) boa estrutura organizacional; b) existncia de uma poltica de qualidade (mesmo que em ocasies implcitas), com normas levadas a srio; c) estabilidade (a organizao no est fazendo outras mudanas radicais, expanses ou operaes de re-orientao); d) compreenso dos processos internos j existentes por todos aqueles que sero envolvidos na mudana; e) documentos e regulamentao em dia; f) solidez econmica; g) existncia de um coordenador com qualificao, dedicao e credibilidade perante os subordinados;

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h) comprometimento da alta direo em obter a certificao; i) limitao na quantidade de clientes, produtos e servios; j) pequena magnitude (ou seja, a instituio deve contar com poucos departamentos e pessoal)42.

Quando, por qualquer razo, uma organizao no atende maioria desses itens, provavelmente se ver diante de maiores dificuldades para implementao da norma e despender mais tempo com o processo. Neste caso, h a agravante do desgaste psicolgico dos participantes, por no verem resultados concretos de seus esforos, e isso pode ser um elemento comprometedor do trabalho em geral. Nesse momento, a contratao de uma empresa de consultoria com experincia na implementao da norma em instituies educacionais pode ser a deciso com a melhor relao custo-benefcio.

De todo modo, h muitas consideraes, de natureza terica ou prtica, que acompanham o processo de implementao das normas ISO numa instituio de ensino, conforme se ver a seguir. Paralelamente a isso, sero mostrados alguns aspectos relativos experincia vivida pelo UNIBERO, conforme discorreremos a partir do item 6.2.

No concordamos inteiramente com esta ltima condio, pois no vemos razo essencial que impossibilite a uma organizao de grande porte a obteno da norma ISO a menos que isso signifique, como tambm parece, apenas um grau mais elevado de dificuldade.

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6.1 Metodologia do Sistema

Karapetrovic (1998) cria o conceito de Sistema de Produo da Universidade (University Production System UPS) para auxiliar a interpretao das normas ISO aplicadas ao meio universitrio. O UPS pode ser entendido como um conjunto de processos interdependentes (ensino, aprendizagem, pesquisas e recursos, alm do pessoal e do material de informtica), funcionando em harmonia para que as metas educacionais sejam atendidas.

Os produtos de uma universidade consistem basicamente no seguinte:

a) conhecimento, habilidades e competncias dos alunos; b) cursos e programas; c) pesquisa (novo conhecimento).

A tabela a seguir, segundo o autor, fornece um resumo dos termos encontrados no modelo ISO 9001 e sua explicao em relao aos trs produtos acima.

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Tabela 11: Modelo ISO 9001

TERMO (ISO 9001) Conhecimento dos Alunos Produto Clientes Conhecimento, habilidades e competncia de alunos Indstria, comunidade, organizaes profissionais EXPLICAO Programa/Cursos Programas e cursos Alunos, indstria, comunidade, organizaes profissionais Pesquisa Novo conhecimento Indstria, patrocinadores de pesquisa, comunidade, outras universidades

Fornecedor Contrato

Universidade/Faculdade/Departamento Escolas de ensino mdio, outras universidades, comunidade, faculdades Instituies profissionais, outras universidades Pesquisadores, patrocinadores de indstrias, fontes literrias (revistas)

Administrao Executiva Plano de Design Designer Plano de Processos Material Bruto

Para uma Universidade: Reitor, chefes de departamento e diretores Para um departamento: Chefes e auxiliares Programas de graduao Quadro de funcionrios (professores e instrutores) Currculo individual de alunos Conhecimento e compreenso, pelos alunos, de artes e cincias bsicas antes do ingresso na universidade Perfil do curso (plano); Plano Plano de projetos de pesquisas de Programas Material de cursos e programas existentes Conhecimento prtico e terico existente

Valor atribudo ao Material Processo Manufatureiro Tempo Parte

Valor atribudo ao conhecimento Melhoria no design, na e s habilidades dos alunos entrega e na manuteno do curso Aprendizado Tempo desde a matrcula at a graduao Conhecimento acumulado pelo aluno em um curso Oportunidade de aprendizado em laboratrios, palestras Oportunidade de aprendizado Professor e aluno Professor, auxiliar de ensino Ensino Programas: 4 ou 5 anos Cursos: 1 ou 2 termos Programa: curso; Curso: palestras, laboratrios e seminrios Laboratrios para ensino, palestras, seminrios

Valor atribudo ao conhecimento existente Realizao de pesquisas Tempo desde o contrato at a entrega Uma fase de um projeto de pesquisa Trabalho em uma fase de um projeto de pesquisa Oportunidade de realizao de pesquisas Pesquisador, auxiliar de pesquisa Especificao do que ser entregue em um contrato de pesquisa

Operao/Ferramenta Mquinas/Tecnologia Operador Especificao

Especificao de cursos no Calendrio Geral

Poltica de Qualidade Controle de Qualidade No-conformidade

As intenes de qualidade e a direo da faculdade (departamento) como formalmente explicitado pelo reitor (chefe de departamento) As tcnicas e atividades operacionais utilizadas para atender aos requisitos de qualidade O no-cumprimento dos requisitos especificados Fracasso de alunos Falha no curso, programa Falha em um projeto

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6.2 Especificidade de uma Instituio (o caso UNIBERO)

Cada instituio de ensino possui caractersticas prprias, diferentes das demais congneres, razo pela qual necessita encontrar um plano prprio de implementao de um sistema de qualidade. Um amplo levantamento das melhorias necessrias constitui o passo inicial.

O processo, que geralmente ocorre num perodo de doze a dezoito meses (podendo ser ainda mais, no caso de organizaes de grande complexidade), comea com a formao de um comit de funcionrios em nvel de chefia, escolhidos pela alta administrao. A escolha de um comit formado por pessoal experiente e com notrio compromisso com a instituio fundamental, pois esse comit ter participao ativa e permanente no processo, at o final. Ele ser responsvel pelo bom andamento dos trabalhos durante todas as etapas, cabendo a ele, por exemplo, o diagnstico, o treinamento dos demais participantes, a adequao do sistema e, finalmente, a auditoria.

Aps a definio de datas para o incio dos trabalhos junto s chefias, todos os funcionrios devem se reunir, capitaneados pela direo e pelo chefe de recursos humanos, com o objetivo de esclarecer, explicar e tirar dvidas sobre a metodologia.

A implementao da norma somente possvel mediante uma seqncia preestabelecida de passos, sucintamente representados por: a) escolha da norma; b) diagnstico da situao no momento da implementao; c) definio da norma a

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ser utilizada; d) desenvolvimento (ou elaborao) do plano da implementao; e) adequao e implementao; f) aprimoramento do sistema; e g) manuteno (auditoria).

A implementao de um sistema da qualidade um processo de grande complexidade e, portanto, apresenta numerosas vantagens, mas tambm traz desvantagens; assim, necessria a elaborao de um levantamento preciso de todas as variveis, levando em conta todos os riscos possveis. As exigncias dos clientes e a mudana estrutural da organizao so, por exemplo, dois fatores bsicos que no podem deixar de ser considerados no processo.

Muitas empresas do setor industrial sofrem forte presso de seus clientes para a adoo das normas ISO, pois estes passariam indiretamente e sem custo algum a agregar valor a seus prprios produtos. Tal presso no costuma existir no caso das instituies educacionais, pois dificilmente os alunos (seus clientes) baseariam a prpria opo no fato de ela haver recebido a certificao ISO 9000. Isso, entretanto, no nega o fato de que a certificao outorgada por um terceiro gera na instituio uma tal segurana interna e externa que, inexoravelmente, cria reflexos em todos os seus setores: administrao, corpo docente, corpo discente e comunidade.

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Em exemplo j citado neste trabalho a implementao da norma ISO no UNIBERO , a consolidao do Sistema da Qualidade na instituio somente ocorreu mediante a observncia de diversos requisitos fundamentais43:

a)

Definir as responsabilidades da Administrao. Tal definio deve abranger: a Poltica da Qualidade e os objetivos especficos ligados qualidade; responsabilidade e autoridade do pessoal que desempenha e verifica atividades ligadas qualidade; recursos adequados;

representante da Administrao; anlise crtica pela Administrao. b) c) d) e) Identificar necessidades de treinamento e providenciar seu fornecimento. Efetuar a anlise crtica do contrato. Controlar documentos e dados. Assegurar que todo produto comprado esteja em conformidade com os requisitos especificados. f) g) h) i) Controlar todo produto fornecido pelo cliente. Identificar e efetuar rastreabilidade do produto. Controlar os processos de qualidade. Estabelecer indicadores pertinentes, baseado em metodologia especfica de pesquisa de satisfao de clientes. j) k) l) m) Realizar inspeo e ensaios. Propiciar situao de inspeo e ensaios. Controlar produto no-conforme. Realizar ao preventiva e corretiva.

43

Essa implementao contou com a assessoria direta de consultores da empresa Humus.

256

n)

Controlar o manuseio, o armazenamento, a embalagem, a preservao e a entrega de todo e qualquer produto.

o) p) q) r) s)

Controlar e manter os registros de Qualidade. Formar Auditores Internos da Qualidade. Planejar e implementar Auditorias Internas de Qualidade. Definir os Servios Associados estabelecidos. Implementar e controlar a aplicao de tcnicas estatsticas.

Os primeiros passos consistiram sobretudo em: levantar hipteses sobre como iniciar a implementao do projeto; investigar preliminarmente se a implementao seria de fato vivel; avaliar relaes custo-benefcio; contratar recursos externos, como, por exemplo, uma empresa de consultoria; fazer um amplo diagnstico envolvendo tipos de cliente, resultados, processos, documentos disponveis e escolha da norma.

Evidentemente, essas providncias constituem apenas uma entre tantas maneiras de dar incio ao processo de implementao da norma ou de obter assistncia para o processo. A escolha sempre decorre da anlise das condies e circunstncias prprias de cada instituio.

Uma segunda opo seria, por exemplo, escolher um funcionrio experiente ou montar um comit de vrios funcionrios para a elaborao e efetivao do

257

projeto44. A formao de um comit traz baixos custos para a instituio, mas, devido ao fato de ele se restringir a um nmero limitado de pessoas, a participao dos demais funcionrios pode ser prejudicada. Alm disso, as atividades do comit relacionadas com a implementao da norma roubam parte do tempo que deveria ser utilizado para as atribuies normais de cada integrante45.

Uma terceira opo consistiria em envolver todos os funcionrios da empresa, fazendo-os participar e construir todo o processo a partir de um consenso geral. Mas essa providncia apresenta vrios aspectos negativos, como, por exemplo, um expressivo gasto de tempo, a absoro dos funcionrios em tarefa alheia sua especialidade, e dificuldade (ou at impossibilidade) de obteno de consenso em razo de um excesso de questionamentos. Essa espcie de democratizao requer uma anlise prvia mais acurada, pois, ao diluir o sentido de responsabilidade, ela pode camuflar falta de liderana.

Dentre essas alternativas possveis, a organizao optou pela contratao da consultoria externa para conduzir todo o processo de certificao pela norma ISO 9002. A escolha revelou ser a mais acertada, pois, uma vez tomada a deciso, a implementao se deu dentro de um prazo de tempo relativamente curto. Tudo transcorreu sem sobressaltos e, principalmente, os funcionrios ficaram liberados para o exerccio normal de suas funes. Para a rapidez do processo contriburam, sem dvida, o alto nvel de atendimento prestado e a adaptao do sistema

O UNIBERO, no caso, optou por uma consultoria e por um comit formado por pessoas do alto escalo da Instituio, conforme veremos adiante. 45 Por se encontrar diante de um novo desafio, para o qual no contava com experincia alguma, o UNIBERO concluiu que essa opo poderia atrasar a execuo do processo.

44

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norma, bem como o total empenho da diretoria, dos coordenadores e dos demais colaboradores, somado pronta alocao dos recursos necessrios.

No caso analisado, a instituio chegou concluso de que precisava atender o quanto antes s necessidades de seus clientes, optando, assim, pela modalidade de implementao gradual, e no instantnea. Ela levou em considerao a existncia de uma meta de qualidade a ser atingida, bem como de um cronograma a ser cumprido, e de precisar reduzir o grau de reclamaes dos clientes.

A implementao gradual trouxe a vantagem da reviso dos documentos no preciso momento de sua implementao. Ao serem colocados em prtica, o funcionrio encarregado avaliava a performance dos documentos e realizava os ajustes eventualmente necessrios, aperfeioando o processo continuamente. Isso gerava o benefcio adicional de evitar que uma falha no processo viesse a provocar outras subseqentes.

Mesmo havendo contratado os trabalhos de uma empresa de consultoria externa, a instituio montou um comit interno, cujos principais integrantes eram os coordenadores de cursos e os chefes de departamentos administrativos, alm da das duas pr-reitorias, a Acadmica e a Administrativa. Ademais, desde a deciso de implantao da norma, todos os funcionrios (acadmicos e administrativos), sem exceo, foram informados sobre o processo e convidados a questionar e sugerir.

259

6.3 Motivao e Participao

Como resultado de um trabalho de conscientizao e de motivao desenvolvido pela alta administrao junto aos funcionrios, obteve-se o comprometimento de todos no sentido de participar efetivamente do processo. Isso foi fundamental para o xito da iniciativa. De fato, o envolvimento coletivo fundamental para a implementao de um Sistema da Qualidade e cabe direo a responsabilidade de fazer com que cada colaborador entenda seu papel na empresa, bem como a de explicitar a Misso, a Viso e a Poltica da Qualidade.

No caso do Unibero, a Misso proposta por essa instituio de ensino veio definida nos seguintes termos:

Estudar e pesquisar os valores humanos, sociais e culturais do Brasil e dos povos americanos e europeus inseridos no contexto da globalizao, em geral, assim como dos povos de lngua portuguesa e espanhola, em particular, aperfeioando suas estruturas didticopedaggicas e mantendo em destaque o nvel de qualidade no ensino e a qualificao profissional dos corpos docente e administrativo (MANUAL DA QUALIDADE UNIBERO, 2004).

Uma misso claramente definida e bem conscientizada possibilita qualquer correo durante o processo de implementao, pois no permite que se perca de vista o foco principal do trabalho e funciona como um verdadeiro eixo comportamental.

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A instituio precisa tambm ter uma Viso correta de seu desiderato, como no caso do UNIBERO, uma instituio particular de ensino que definiu como objetivos: aprimorar continuamente as estruturas e aprofundar-se no conhecimento de novas tecnologias, para manter-se de forma consistente no mundo globalizado (MANUAL DA QUALIDADE UNIBERO, 2004).

Quanto Poltica da Qualidade, logo no primeiro momento o reitor da mesma instituio a definiu. Composta inicialmente por diversos itens, essa Poltica da Qualidade foi posteriormente condensada para facilitar a memorizao e a compreenso por todos os envolvidos no processo de implementao da norma. Em sua forma reduzida, a Poltica da Qualidade introduzida pelo UNIBERO determina os seguintes pontos:

a)

Identificar as necessidades dos nossos alunos, proporcionando-lhes solues concretas.

b)

Incentivar os alunos em seus estudos, conscientizando-os de que os centros de lazer por excelncia devem ser as salas de aula, os auditrios, as bibliotecas e os laboratrios, fontes de enriquecimento intelectual permanente, alicerces slidos para o desenvolvimento profissional.

c)

Melhorar a estrutura e os processos de desenvolvimento da Instituio, incrementando seu nvel de eficcia.

d)

Estar sempre atualizado e receptivo s novidades.

261

e)

Aprimorar a capacitao permanente dos profissionais do UNIBERO, incentivando o trabalho em equipe e o desenvolvimento dos potenciais existentes, assegurando-lhes o constante aperfeioamento.

Uma vez definida a Poltica da Qualidade, passou-se fase da conscientizao (mediante divulgao aos funcionrios), dos treinamentos e da implementao dos procedimentos.

Essa etapa representativa de at 70 por cento do tempo do processo a mais importante em qualquer trabalho voltado para a qualidade e requer um comprometimento coletivo permanente. Mas o comprometimento, entendido como estado de esprito favorvel e receptivo, por si s no basta para garantir algum xito. A racionalidade tambm deve ser posta em ao, ou seja, necessrio que o pessoal envolvido entenda todo o mecanismo do processo e assimile a importncia de um sistema de qualidade. O comprometimento individual de cada funcionrio da instituio de ensino a chave do sucesso na implementao de um Sistema da Qualidade, no caso, a norma ISO 9002.

Diferentemente do que ocorre, por exemplo, numa indstria, na instituio de ensino todo o trabalho de implementao executado por pessoas, gira em torno de pessoas e tem por objetivo final o aprimoramento de pessoas e sua melhor integrao na sociedade. Uma excelente maneira de motivar os participantes do projeto consiste em solicitar a redao, de prprio punho, dos procedimentos a serem observados em seus respectivos setores, de acordo com as regras estabelecidas. Dentre estas, o funcionrio deve levar em considerao

262

especialmente aquelas que lhe conferem a responsabilidade pelo desenvolvimento e pela superviso das atividades, dos locais, dos horrios e dos modos de realiz-las.

6.4 Definio de Atividades e da Norma

A definio e a avaliao das principais atividades da instituio possuem importncia estratgica, pois so elas que daro empresa as diretrizes necessrias para a produo de um bom projeto, o qual, posteriormente, dever ser seguido por todos, indistintamente. Quando definidas e claras, essas atividades facilitam muito o andamento do processo.

Cada empresa ou, no caso, instituio de ensino, tem uma estrutura diferenciada, necessidades especficas e objetivos prprios. No se pode, portanto, partir de generalizaes quando se pretende determinar o Sistema da Qualidade mais indicado, pois isso varia de uma instituio para outra. No caso da famlia ISO 9000, Arajo e Redi (1997) observaram que as empresas nunca possuiro o mesmo certificado ISO 9000, mas sim um de seus modelos de garantia de qualidade.

Aps a reviso implementada pela ISO em 2000, verificou-se uma simplificao e uma reduo do nmero de normas disponveis. No momento, com base nas anlises mostradas anteriormente, pode-se pressupor ser a norma ISO 9002 a mais indicada para as instituies de ensino de modo geral.

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A escolha da norma, pelo UNIBERO, foi um processo anterior reforma implementada pela ISO em 2000 e esse ponto de vista que se deve ter em mente ao enfocar o processo desde seu incio. Primeiramente, o UNIBERO definiu o escopo que gostaria de atingir. A instituio decidiu por Servios Educacionais e Ensino Superior; em seguida, analisou todos os requisitos das normas para confirmar se o escopo se encaixava nesta ou naquela norma. Portanto, no momento em que se definiu o grau de abrangncia do projeto, estabeleceu-se tambm qual norma seria utilizada.

Feita a escolha e decidida a implementao da norma ISO 9002, passou-se para a prxima etapa, a da elaborao do Sistema da Qualidade da instituio.

6.5 Os Procedimentos

A elaborao dos procedimentos apresenta grande complexidade e envolve numerosos aspectos como fontes de informao, preciso de linguagem, pesquisas etc , alguns dos quais comentamos a seguir.

Geralmente as organizaes dedicam bastante tempo elaborao dos procedimentos e, em alguns casos, ela se arrasta por semanas, meses ou at anos. Deve-se, portanto, estabelecer antecipadamente limites de tempo, caso contrrio a implantao dos procedimentos se torna contraproducente.

264

As organizaes costumam possuir uma srie de atividades no formalizadas, imbudas em sua cultura e de desenvolvimento quase automtico. Isso, porm, no garante sua continuidade, pois, embora parea o contrrio, toda atividade no formalizada est sujeita a pequenas alteraes que a modificam significativamente com o passar do tempo. Por isso, deve-se tomar um cuidado especial em identificar tais atividades rotineiras no formalizadas e document-las por escrito. Nesse momento, elas se tornam um procedimento e o documento no qual isso registrado recebe o nome de documento de segundo nvel. De fato, estabelecer regras escritas e adequadas para assegurar o funcionamento regular e eficiente do Sistema da Qualidade, segundo observa a universidade espanhola Miguel Hernndez (2000), imprime sensibilidade e agilidade para reagir contra anomalias de qualquer de seus subsistemas.

Procedimentos no formalizados por escrito tm, por outro lado, a vantagem de poderem ser abandonados com maior facilidade quando caracterizam conservadorismo ou alguma forma de preconceito.

Quanto elaborao dos textos, recomenda-se aos funcionrios a apresentao de esboos para verificao por seus pares, preferencialmente por algum que no tenha participado da elaborao, pois este ter maior iseno de anlise e maior probabilidade de encontrar falhas. Quanto aos procedimentos, recomenda-se a sua verificao nos setores a eles relacionados. verificao deve seguir um teste de aplicabilidade; essa medida torna-se imprescindvel porque o elaborador de um procedimento pode no ter percebido algo importante, que afete a respectiva atividade. Por fim, recomenda-se tambm uma avaliao por parte de um

265

terceiro e, se necessrio, a emisso de sugestes consideradas benficas para a melhoria do procedimento.

A elaborao da documentao deve obedecer algumas regras, que visam torn-la unvoca perante qualquer futuro usurio interno ou externo:

a)

todo documento deve ser considerado de alta importncia para o bom encaminhamento do processo;

b)

a redao deve ser feita em bom vernculo, ter conciso, receber formatao nica de acordo com o estabelecido pela empresa e ser de leitura agradvel;

c)

a redao do documento deve prever sua interpretao dentro de determinadas reas do contexto educacional [assim, a interpretao da norma escolhida deve ser retomada e observada o tempo todo];

d) e)

todas as siglas devem ser descritas em captulo parte; o documento deve ser padronizado quanto linguagem, ao conceito e ao contedo tcnico;

f)

abolir estrangeirismos.

A anlise de um procedimento deve trazer respostas a seis perguntas bsicas (as mesmas j clssicas, no Jornalismo, para a elaborao de uma notcia): o qu?, quem?, quando?, onde?, por qu? e como?.

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A elaborao dos procedimentos por escrito uma preciosa ferramenta de apoio, uma garantia do desenvolvimento efetivo dos processos e do no esquecimento de qualquer item.

O bom andamento dos trabalhos garantido, por fim, mediante uma codificao dos procedimentos referentes ao requisito da norma para posterior distribuio das tarefas aos respectivos departamentos, com prazos determinados para execuo.

A Universidade Miguel Hernndez, citada acima, usou com sucesso o diagrama de fluxo para assinalar cada funo e responsabilidades. O diagrama, nesse caso, tornou-se um documento bsico e de referncia para todo o sistema.

6.6 Verificao e Aprovao dos Documentos

Ao trmino dos procedimentos e instrues de trabalho, o responsvel pela qualidade deve revisar toda a documentao escrita, resolver as questes potencialmente inconsistentes e descrever como as atividades devem ser realizadas no sistema da qualidade. Todo cuidado pouco na aprovao de um documento. Ele deve ser lido com senso crtico e com o mximo de ateno e agudeza, para que, por exemplo, no deixe de incluir providncias a serem tomadas, nem inclua exigncias inexeqveis.

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Somente depois de superadas todas essas anlises num processo meticuloso que pode demandar bastante tempo e se tornar montono , o documento recebe aprovao, tornando-se oficial e obrigatrio para todos, observados os cuidados para a correta implementao e conseqente aplicao.

O Manual de Procedimentos define as operaes de natureza organizacional, enquanto as atividades esto descritas de forma genrica. Quando h necessidade de detalhar uma atividade, faz-se uma complementao dos procedimentos por instrues de trabalho.

6.7 Desenvolvimento do Manual da Qualidade

O Manual da Qualidade do UNIBERO contm, principalmente, conceitos que visam estabelecer uma relao de parceria eficaz com seus clientes.

A elaborao do Manual da Qualidade, cuja finalidade a de documentar o Sistema da Qualidade para os cursos de graduao, exigiu um cuidadoso trabalho de consulta a diversas fontes de informao e numerosos estudos, pesquisas e debates. O contedo final estabelecido em conformidade com as exigncias da NBR ISO 9002/94, do Estatuto, do Regimento Geral, do Projeto Pedaggico e de requisitos especificados pelos clientes descreve a Poltica da Qualidade e as diretrizes gerais a serem seguidas em todos os nveis hierrquicos da instituio.

268

A implementao do Manual da Qualidade s ocorre quando a documentao de segundo e terceiro nveis (procedimentos e instrues de trabalho) tambm se acha pronta. Mesmo assim, sua implementao precisa submeter-se a um perodo de amadurecimento, durante o qual observam-se cuidadosamente na prtica as falhas possveis do contedo terico e se fazem as correes necessrias. S ento pode-se proceder ao fechamento do Manual da Qualidade da instituio.

6.8 Avaliao das Atividades

Uma vez implementada a norma, o atendimento aos seus requisitos no opcional, mas obrigatrio.

Portanto,

depois

de

elaborados

os

Manuais

da

Qualidade

de

Procedimentos, mais as instrues de trabalho, necessrio fazer uma avaliao completa de sua aplicao prtica para verificar se tudo est condizente com os requisitos da norma. Caso a instituio detecte que algum requisito no est sendo atendido, ela deve fazer uma anlise do motivo pelo qual isso vem ocorrendo e tomar as providncias necessrias para sanar a falha; isso pode implicar a preparao de novos procedimentos ou instrues.

269

6.9 A Implementao

O momento de implementao da norma merece ser tratado como um evento muito especial, a ser aproveitado como mais uma ocasio propcia para a conscientizao do valor do sistema da qualidade e da importncia de todos conhecerem os numerosos benefcios que sua observncia trar instituio.

6.10 Avaliao do Sistema da Qualidade

Uma vez implementado o Sistema da Qualidade, ele passa por um perodo de avaliao para detectar possveis no-conformidades, verificar se h pontos a serem melhorados e, fundamentalmente, comprovar se de fato a forma como vem funcionando atende aos propsitos da instituio.

Uma instituio de ensino fundamentalmente dinmica e vive em contnua transformao. Pode, por exemplo, ocorrer que alguma prescrio, plenamente vlida no momento da elaborao, se torne inadequada quando da implementao prtica. Por isso, o perodo de avaliao de extrema importncia para o levantamento de possveis ocorrncias no-conformes. Cabe instituio avaliar o momento mais adequado de implementar uma melhoria necessria. Isso pode ser uma providncia fcil de ser tomada, mas tambm podem ocorrer casos de maior complexidade, demandando maior esforo e mais tempo. A medio de resultados

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fornece a possibilidade de tomada de decises mais acertadas na correo de provveis erros.

A qualidade, dada a sua importncia para a vida de uma instituio, deve ser acompanhada de perto pelos administradores. No h como prescindir disso. Por meio desse acompanhamento, avalia-se o desempenho da instituio como um todo e podem ser tomadas, como maior segurana quanto ao acerto, decises de ordem financeira, pessoal ou poltica.

No entanto, a avaliao da qualidade obtida pela instituio em suas diversas aes no pode ficar submetida a critrios pessoais ou percepes subjetivas; ela precisa ser obtida por meio de documentos consistentes de avaliao, de forte credibilidade os indicadores. O sistema ISO possui vrios indicadores de qualidade, que possibilitam estabelecer uma correlao correta entre o planejado e o produzido.

Existem indicadores de desempenho operacional, de satisfao dos clientes, de adequao dos produtos, de clima organizacional etc. O importante que os dados levantados estejam disponveis para consulta a qualquer momento e forneam as informaes necessrias para as tomadas de deciso; para tanto, os dados devem ser precisos, de fcil levantamento e compreensveis, possibilitando o estabelecimento de comparaes, a critrio do administrador.

O UNIBERO, levando em considerao o desenvolvimento da empresa, avalia sistematicamente seus indicadores da qualidade, dando prioridade aos

271

aspectos subjacentes relao direta ou indireta com os clientes da instituio. Por existir uma interdependncia entre os indicadores, toma-se o cuidado de avaliar o resultado apresentado por um indicador sem transferir automaticamente as concluses para outro. Assim, por exemplo, se o indicador de desempenho do tema organizacional mostra haver bons resultados, isso no quer dizer que o mesmo esteja ocorrendo com relao ao desempenho financeiro.

Os indicadores da qualidade s podem ser concebidos quando se conhece o plano estratgico, ou seja, devem estar claramente definidos os objetivos, a misso e as metas da instituio.

Necessrios para o monitoramento dos nmeros, os indicadores apontam os caminhos para a melhoria constante e possibilitam examinar se as intenes e diretrizes da direo esto sendo seguidas.

Para Maria Beatriz de Carvalho Melo Lobo, scia-diretora da Consultoria Lobo & Associados, h trs formas de indicadores de qualidade: os relacionados imagem institucional, os acadmicos e os de satisfao (sendo estes, no caso, por alunos, professores e funcionrios).

Os indicadores relacionados imagem institucional so:

a) b) c)

familiaridade opinio favorvel ranking e avaliaes de todos os tipos

272

d) e) f)

professores e gestores de destaque programas e projetos de destaque aceitao de convite, por parte de professores externos, para integrar a instituio de ensino superior

g) h) i)

procura por parte de alunos boa vontade da imprensa orgulho dos egressos

Os indicadores acadmicos, por sua vez, so principalmente:

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

ndice de evaso relao aceitao / matrcula ndices de repetncia ndices de inadimplncia assiduidade de alunos e professores avaliao favorvel dos rgos externos de fiscalizao ranking e exames nacionais empregabilidade e sucesso em exames profissionais de egressos exigncia acadmica

Causas que contribuem para elevar o ndice de evaso so, por exemplo: inadaptao do ingressante ao estilo de ensino superior, falta de maturidade, formao bsica insuficiente (importante impedimento ao acompanhamento das aulas, obrigando-o a uma desestimulante repetncia), dificuldade financeira, irritao com a precariedade dos servios oferecidos, decepo com a pouca motivao e

273

ateno dos professores, dificuldades com transporte, alimentao e ambientao, mudana de curso e mudana residencial.

Por fim, os indicadores de satisfao mais comuns so:

a) manifestao sobre a qualidade acadmica e dos servios b) participao em atividades extracurriculares c) participao em programas acadmicos complementares d) presena no campus no horrio de atividades (viver a instituio) e) retorno de ex-alunos

De modo geral, os indicadores de qualidade deixam claro o quanto os servios prestados por uma instituio de ensino so intangveis, sujeitos a todo tipo de erro (pois resultam estreitamente de aes humanas e no de mquinas); so de difcil controle, dependem da confiana e de fatores emocionais, sofrem mais fortemente as conseqncias do boca-a-boca e possuem o momento da verdade diludo em todo o processo da prestao de servio.

6.11 A Certificao

A instituio tem o direito de escolher, a seu livre-arbtrio, o organismo certificador que pode ou no fazer a pr-auditoria e deve submeter-se auditoria oficial. J vimos anteriormente alguns dos nomes desses organismos certificadores.

274

O recebimento do certificado de qualidade, aps aprovao pelos auditores, mais uma etapa dos trabalhos, estando previstas auditorias semestrais durante trs anos46.

A certificao representa, para qualquer empresa ou instituio, o grande momento de reconhecimento dos esforos de toda a comunidade interna para a obteno de um sistema da qualidade. No significa que os trabalhos chegaram ao fim, pois eles continuaro exigindo o mesmo grau de comprometimento da trajetria at ento percorrida, mas no deixa de ser uma ocasio festiva de colheita dos frutos plantados.

O recebimento do certificado tambm o grande trunfo obtido por uma empresa ou instituio para atuar no mercado em melhores condies de concorrncia embora esse no seja o objetivo prioritrio de todo o trabalho desenvolvido anteriormente. Assim, o que vinha sendo conduzido apenas internamente passa agora a ser amplamente divulgado, pois essa divulgao no deixa tambm de ser um excelente e vlido instrumento de propaganda.

Algumas consideraes, por fim, devem ser feitas a propsito de determinados aspectos do processo de certificao. Segundo Arajo e Redi (1997, p. 36),

Aps a reviso das normas ISO 9000/1994 fato ocorrido no ano 2000 , as auditorias passaram a acontecer a cada seis meses. Antes tambm era possvel a certificao parcial, envolvendo apenas algumas atividades da empresa ou algum departamento-piloto, como forma de aprendizado para a certificao geral; esse critrio no existe mais. A atual edio do Manual da Qualidade UNIBERO data de 2004 e est em sua 3 reviso.

46

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as instituies educativas podem desejar excluir as atividades auxiliares do seu sistema de qualidade, ao no verem nelas o valor agregado ou no disporem de recursos que justifiquem a criao de mecanismos de asseguramento da qualidade para estas atividades.

Os custos so de inteira responsabilidade da organizao desejosa de obter a certificao. Vale ressaltar que o organismo certificador recebe honorrios por seu trabalho e esse custo precisa ser criteriosamente avaliado pela instituio antes de iniciar qualquer atividade direcionada para a certificao. Ela no pode correr o risco de se ver obrigada a interromper os trabalhos, pois o prejuzo da advindo seria bem maior que o dficit oramentrio causado; uma eventual interrupo provocaria profunda desmotivao interna e danos liderana isso sem contar com a quebra de imagem da instituio, que ficaria seriamente arranhada para o pblico externo.

Por fim, deve-se salientar, mais uma vez, o pensamento de Arajo e Redi (1997, p. 137): "O certificado ISO no significa excelncia, mas a implementao do sistema de garantia de qualidade". Maranho (2000, p. 25), por sua vez, observa que "a certificao deve ser uma conseqncia natural da melhoria da empresa".

6.12 Um estudo emprico da relao entre ISO 9000 e rentabilidade

Na II Conferncia de Engenharia de Organizao, realizada em Vigo, na Espanha, em 2002, os engenheiros Germn Arana Landn e Francisco Lpez Ruiz

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expuseram o tema ISO 9000 e rentabilidade empresarial: um estudo emprico das empresas bascas. Em que pese a restrio geogrfica da abordagem, o estudo expe uma inovadora tentativa de avaliar a relao existente entre a aplicao das normas ISO 9000 em empresas e os resultados econmico-financeiros obtidos por elas.

Inicialmente, os autores observam a existncia, na prtica atual, nos mbitos empresarial e acadmico, de uma nova cultura, ou paradigma da qualidade, que transcendeu de fato os mbitos citados e se popularizou bastante (LANDN e RUIZ, 2002). Um dos pilares desse paradigma da qualidade o Gerenciamento Total da Qualidade (TQM), freqentemente associado ao Sistema de Asseguramento da Qualidade ISO 9000.

A par da popularizao das vantagens da ISO 9000, tambm se alega, por vezes, contra ela: ser modismo, fator de rigidez, fonte de desqualificao do trabalhador, volta ao taylorismo, no garantir qualidade do produto, ter custo elevado e, sobretudo, aumentar a burocracia.

No mbito acadmico, a literatura existente mostra, em geral, um carter normativo e pouco se atm aos efeitos prticos da Gesto da Qualidade. Juran (apud LANDN e RUIZ, 2002) j criticava a inexistncia de investigaes capazes de lanar um pouco de luz sobre os efeitos prticos da aplicao da norma ISO nas empresas.

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O quadro j se vem alterando um pouco, mas ainda h muito a ser feito para o melhor conhecimento dos efeitos prticos citados por Juran, como os que se referem qualidade dos produtos e servios, produtividade e rentabilidade de uma empresa.

Sob o ponto de vista terico, os especialistas geralmente concordam em que h ganhos econmicos reais e generalizados com a aplicao de Sistemas de Gerenciamento da Qualidade.

Quanto aos trabalhos de natureza emprica, Landn e Ruiz (2002) citam os estudos publicados pelo Lloyds Register Quality Assurance, referentes a 1994 e 1996, cujo foco era o de analisar, entre outros indicadores, comparativos (ratios) de rentabilidade e vendas por empregado para empresas certificadas e no certificadas do Reino Unido. Os estudos concluram que a rentabilidade das primeiras era muito superior da mdia setorial. Entretanto, Landn e Ruiz afirmam ser necessria cautela na anlise desses estudos, cujos resultados podem ser tachados de pouco rigorosos. Pode haver nesses, e tambm em outros estudos similares, uma distoro metodolgica, pois se baseiam em opinies de diretores, que so parte interessada na divulgao da imagem das prprias empresas.

H que se buscar, portanto, indicadores de mxima objetividade, como os dados econmico-financeiros publicados. Com base nesse critrio, um estudo feito na Dinamarca pelo economista Tord Hversj, em 2000 (apud LANDN e RUIZ, 2002), concluiu pela maior rentabilidade das empresas certificadas; por outro lado, no ano seguinte, os professores Wayhan, Kirche e Khumawala, da Universidade de

278

Houston (Estados Unidos), constataram ser muito frgil, apesar de positiva, a relao entre certificao ISO 9000 e rentabilidade.

Landn e Ruiz (2002) citam especialmente um estudo feito em 1999 e 2000 com 800 empresas da chamada Comunidade Autnoma do Pas Basco: metade delas contava com a norma ISO 9001 ou 9002, metade no. Utilizaram para isso a base ARDN47, uma das mais completas bases de dados da Espanha quanto a informaes de natureza econmico-financeira. O estudo abrangeu o perodo de 1994 a 1998.

De incio, constatou-se as caractersticas especficas de um grupo e de outro como sendo muito diversas. Se quanto dimenso as diferenas no eram significativas, o mesmo no ocorria quanto distribuio setorial. Para evitar distores e a alegao, por exemplo, de uma maior rentabilidade das empresas certificadas dever-se ao fato de operarem em setores com taxas superiores de rentabilidade , calculou-se a rentabilidade mdia por setores agregados (indstria, construo, comrcio e servios). O resultado mostrou no haver diferenas significativas quanto rentabilidade nos setores industriais e se concluiu tambm que o fator setorial no acarreta distores para os resultados do estudo.

ARDN um servio de informao empresarial, pertencente ao Consrcio da Zona Franca de Vigo (Espanha). D apoio atividade empresarial em todo o territrio espanhol, para a melhoria da competitividade no mercado. Desenvolve tal trabalho em parceria com cada Comunidade Autnoma.

47

279

Analisado o indicador fundamental a rentabilidade econmica mdia , chegou-se concluso que esta superior nas empresas certificadas pela ISO 9000.

Nesse ponto, Landn e Ruiz levantam uma questo fundamental: a da relao de causa e efeito. Qual seria a causa, qual o efeito? De fato, se h quem argumente ser a certificao causa de maior rentabilidade, tambm se poderia fazer a alegao inversa de que as empresas mais rentveis so as que tm maior propenso a se certificarem.

interessante observar ainda o estudo realizado por Hversj junto a empresas dinamarquesas; este parece ignorar a relao de causa e efeito. Nele ficou demonstrado, tanto antes quanto depois da certificao, serem as empresas certificadas mais rentveis, em mdia, que as no certificadas.

A possvel explicao para a maior rentabilidade das empresas certificadas seria a hiptese levantada por Adams (apud LANDN e RUIZ, 2002), segundo a qual, como a implantao e a manuteno de um sistema da qualidade tm custos elevados, as empresas rentveis tm maior tendncia a obterem a certificao. Outra interpretao (no mbito da comunidade basca) levaria concluso de que as empresas pioneiras na obteno da certificao eram tambm aquelas mais atualizadas quanto ao mercado e quanto s novas tecnologias de management (ISO 9000, TQM etc).

280

Do exposto, os autores chegam a algumas concluses interessantes. preciso, por exemplo, levar sempre em conta que a oposio entre empresas certificadas e no certificadas apresenta enorme dificuldade, dada a enorme quantidade de variveis a serem consideradas. Atribuir ampla superioridade s empresas certificadas seria pretensioso, pois sempre haver variveis no analisadas cuja possvel influncia definitiva nos resultados no pode ser ignorada. Alm disso, deve-se levar em conta a questo da limitao temporal. Qualquer ferramenta, medida ou sistema relacionado com a qualidade s ter resultados efetivos a longo prazo.

A homogeneidade de uma mostra exige cuidado especial, para que se possa concluir sobre a maior rentabilidade de uma empresa certificada ser devida certificao em si e no a algum outro tipo de distoro.

H, ainda, a necessidade de estabelecer claramente a citada relao de causa e efeito, com o objetivo de no se chegar a concluses opostas realidade.

Landn

Ruiz

(2002)

recomendam,

por

fim,

continuidade

no

aprofundamento de estudos e anlises comparativas entre empresas certificadas e no certificadas (ou que tenham adotado outros programas de TQM). Para isso, sugerem o uso sistemtico de bases de informao econmico-financeira (como a citada base ARDN), bem como o de outro tipo de bases orientadas para a comparao entre empresas ou benchmarking.

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7 ALGUMAS ESCOLAS CERTIFICADAS

Atualmente, os alunos ficam na expectativa de que suas escolas ou universidades ofeream garantia de qualidade. O reconhecimento de um padro de qualidade internacional como o ISO 9000 indica o respeito da instituio educacional s exigncias do aluno e a implantao de um sistema para reconhecer e garantir conformidade segundo as suas expectativas. De acordo com o Dr. Dalton, reitor da Newport University, de Johanesburgo, na frica do Sul, hoje no h outro smbolo mais reconhecido internacionalmente.

A seguir, arrolamos exemplos da aplicao das normas ISO em diversas instituies de ensino, no mundo. Quanto International Organization for Standardization (ISO) e s normas ISO 9000, as informaes essenciais esto no site www.iso.ch.

7.1 Em Nova Jersey, rede de ensino adota a ISO 9002

No estado americano de Nova Jersey, surgiu o primeiro programa-piloto destinado a trazer a certificao ISO 9000 s escolas americanas. O programa foi financiado por uma parceria entre a Cmara do Comrcio daquele Estado e a empresa Prism eSolutions. A rede Manville, formada pelos colgios Manville High School, Alexander Batcho Middle School, Roosevelt Elementary School e Weston

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Elementary School, foi uma das instituies beneficiadas pelo registro do sistema 9000. O superintendente da rede, D. Francis X. Heelan, est muito satisfeito com a certificao, obtida em 2002, e aponta numerosas vantagens obtidas com ela, como maior eficincia, menor custo, resultados de provas com padres mais elevados e maior motivao de professores e alunos. Donald Frank, diretor de uma das unidades da rede, a Weston Elementary School, observa que a certificao ISO 9000 permite s escolas estabelecer de maneira clara as prprias metas e procedimentos, com base em um conjunto de padres48.

7.2 Em Michigan, indicada a rede Oakland Schools para a ISO 9001

Para a rede Oakland Schools, do estado americano de Michigan, a certificao do padro ISO 9001 garante sistemas operacionais de qualidade nas quatro unidades de sua rede tcnica, propiciando um aprendizado de alto nvel. A Oakland Countys Intermediate School tornou-se, em 2001, a primeira instituio de ensino daquele estado a ser indicada para receber a certificao ISO. O sistema "Educao com Enfoque na Carreira", da rede Oakland Schools, tambm o primeiro no pas a obter tal distino.

No vizinho Estado da Pensilvnia, h outros dois exemplos de instituies de ensino certificadas com o sistema ISO 9000: a Lancaster School a primeira, nos Estados Unidos, a conquistar a certificao, em 1996 e a Milton S. Hershey School.

48

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7.3 Jefferson County Public Schools, em Louisville, Kentucky

"A rea da educao oferece uma oportunidade certificao da qualidade" acrescenta James

e inovao para a Presidente do

Wilson,

Houston-based registar.

A certificao cobriu 144 escolas, do elementar ao ensino mdio, totalizando 890.000 estudantes e 11.000 funcionrios.

Jane Hammond, superintendente do Jefferson County Public Schools Standardized, a terceira e maior escola americana a conquistar o certificado ISO 9001, declara:

Durante anos, os diversos seguimentos tm aplicado sistemas de gerenciamento para melhorar suas organizaes e dar a elas uma vantagem competitiva. Agora, os educadores esto reconhecendo o valor do processo de melhoria contnua com o intuito de oferecer uma melhor qualidade na educao. [...] Para ns muito lgico obter os princpios usados em empresas no mundo inteiro e apliclos educao.

A superintendente acredita ser bom trabalhar com currculos padronizados, procedimentos claros, planilhas de custo e metas que objetivem a eficincia.

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7.4 Certificao ISO 9002 tambm em OHIO

A Liberty Center School foi a primeira escola no estado de Ohio a obter o certificado ISO. Chris Lantow, da CRS Registars, acredita que a obteno do certificado pela Liberty Center School foi diferente das outras tambm agraciadas, pois, embora saiba que muitas escolas no pas tenham recebido o certificado, fizeram-no com uma perspectiva administrativa.

A Liberty Center School usou esse processo como parte de um contnuo plano de melhorias para assegurar a qualidade do ensino, segundo Rick Utz, diretor do Ensino Mdio e gerente representativo do projeto ISO 9000. Ele tambm concorda que as sries de auditorias internas os ajudaram a detectar falhas e corrigilas.

Tradicionalmente, as escolas regulares consideram os estudantes como seus produtos, rotulando-os com defeito quando as mdias de suas notas esto abaixo do valor especificado. Essa escola, no entanto, tomou um caminho diferente,

considerando os alunos como clientes, e o produto como o currculo. Rick Utz pondera:

Descobrimos que estvamos indo muito bem. No entanto, no sabamos como documentar nossa performance. A ISO 9000 nos ajudou em tal tarefa.

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7.5 Universidade de Wolverhampton, na Inglaterra

A Universidade de Wolverhampton, na Inglaterra, foi a primeira instituio de ensino superior do Reino Unido a receber o certificado ISO 9000. Isso aconteceu em agosto de 1994 e, na poca, levantou-se a hiptese, no confirmada, de ter sido tambm a primeira no mundo. No Reino Unido, a Universidade de Wolverhampton foi tambm a primeira a conquistar o prmio oficial Government Charter Mark, pela qualidade dos servios que oferece.

Trs anos de esforos de todos os envolvidos no processo foram necessrios para que a instituio chegasse a essa conquista. A instituio j gozava de reconhecida qualidade, buscando, assim, o registro, num nico documento de sistema de gerenciamento da qualidade, do processo de gerenciamento da organizao, suas polticas de procedimentos e suas habilidades de lidar com as demandas externas. Segundo relato de Susan Storey (1994), uma das

representantes do grupo de gerenciamento da qualidade, a instituio almejava promover um sistema racional e documentado, no sentido de buscar a qualidade total dentro dos padres britnicos. Ela chega a ser explcita em sua avaliao, afirmando que a ISO 9000 vem a ser o melhor dos sistemas.

Entretanto, apesar de registrar a melhoria "em alta velocidade" do padro dos servios administrativos, Storey conclui, com absoluta imparcialidade, que seria desonesto de sua parte "fingir que temos qualquer evidncia, nesse momento, de que a qualidade do ensino ou da pesquisa melhorou como conseqncia direta de

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ter um sistema de qualidade documentado". Por outro lado, reconhece como positivo o fato de poder, a partir da documentao obtida, produzir tal evidncia.

As dificuldades encontradas pela Universidade de Wolverhampton custos financeiros e desgaste humano, principalmente , para a obteno pioneira do certificado ISO 9001, somente foram superadas em razo da caracterstica obstinao do pessoal daquela instituio de ensino. o que Storey chama de paixo e persistncia (ou passion and persistence).

Doherty (1993), responsvel por tambm desenvolver alguns estudos sobre a implementao da ISO 9000 nessa universidade, enfatiza a necessidade de entender, quanto ao Padro de Qualidade Internacional, que se trata de administrar a qualidade e no somente sistemas cuja qualidade possa ser controlada. Quanto clusula 4 (design) da ISO 9001, Doherty lembra aos desejosos em cumprir essa clusula a importncia de se ter clara noo da natureza do que sejam produto e servio. No setor educacional, isso se relaciona a cursos, pesquisa, consultoria, servios e preferncia. Na Universidade de Wolverhampton, o produto relacionado a experincias de aprendizagem e o controle de design recebe ateno, assim como o planejamento de design e o desenvolvimento, a produo, a verificao e as alteraes. A universidade deve demonstrar como utiliza seus mtodos estratgicos para cumprir sua misso e deve ter seu produto vistoriado por especialistas (LISTON, 1999).

A agenda para mudana, no entanto, acabou por criar um impacto sobre a organizao da universidade no quesito gerncia de qualidade em diversas reas,

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ocasionando sua deciso de abandonar a certificao 9001 e de seguir um modelo mais tradicional de qualidade acadmica assegurada, baseado em uma cultura de forte colegiado, novas responsabilidades para membros relevantes do staff e um sistema de comits remodelado. O time de auditoria foi informado de que, apesar de o enfoque ISO 9001 ter conduzido a padres mais altos de servio nas reas de suporte, ele no produziu benefcios importantes na qualidade acadmica, devido, principalmente, falta de adoo dos padres na comunidade acadmica e a percepo de ser um sistema burocrtico e distante. A equipe aprendeu que a deciso de abandonar a ISO 9001 havia vindo da Direo Geral e acatou tal situao, sem lamentar, contudo, a "paixo" e a "persistncia" dedicadas certificao.

7.6 Green Land School, na Inglaterra

A Green Land School recebeu o certificado ISO 9002:1994 pelo British Standards Institution (BSI), pautada no escopo de oferta de atividades educacionais para estudantes do nvel bsico. Isso significa propiciar aos alunos das primeiras sries escolares um nvel de educao de excelncia.

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7.7 Escuela Universitaria Politcnica del Baix Llobregat, na Espanha

Em julho de 1998 a Escuela Universitaria Politcnica del Baix Llobregat, localizada em Barcelona, passou a ser o primeiro centro universitrio pblico a possuir a certificao de qualidade ISO 9001 aplicado em todo o conjunto dos processos educativos. O centro tem como projeto o programa de formao, organizao e desenvolvimento da atividade docente, conforme a norma ISO.

Por ter definido novas metas, pois quer ser o motor da construo e dar incio a um novo campus, tem que ter um modelo caracterizado pela qualidade de formao, dinamismo e integrao com o entorno econmico, alm de capacidade de atrao. Ao montar o seu planejamento estratgico, a Escuela Universitaria Politcnica decidiu incluir o projeto de qualidade integrante da certificao ISO, j obtida.

7.8 Institucin Educativa Sek, na Espanha

Este foi o primeiro complexo de colgios educativos espanhis a obter a certificao de qualidade ISO 9001:94, pelo seu sistema educativo, em janeiro de 1997. Dentre os colgios do grupo podemos citar: SEK - El Castillo, Sek Ciudalcampo, Sek - Santa Isabel, SEK - Atlntico e SEK - Catalunya.

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Foi includo no seu Manual de Qualidade o seguinte conjunto de procedimentos: departamento a organizao geral da atividade escolar; funo tutorial; didtico; equipamentos e recursos pedaggicos; orientao

acadmica, vocacional e profissional; servios de apoio (transporte, alimentao, residncia e assistncia mdica).

7.9 Escuela Universitaria de Enfermera de la UPV / EHU de Donosita, em San Sebastin, Espanha

Pioneira na aplicao das tcnicas da gesto da qualidade em mbito universitrio, a Escuela de Enfermera recebeu, das mos da Asociacin Espaola de Normalizacon y Certificacin (AENOR)49, o certificado ISO 9002, aps trs anos de trabalho na implantao da norma.

Segundo sua vice-reitoria, "actos como ste contribuyen a dar una imagen real del trabajo y del esfuerzo por la calidad que se hace desde la universidad". A direo e os colaboradores desejam e tm como objetivo alcanar uma gesto da qualidade, e sabem que, para tanto, h a necessidade de formar equipes de direo com ambio e liderana.

AENOR uma entidade dedicada ao desenvolvimento da normalizao e da certificao em todos os setores industriais e de servios na Espanha. Seu objetivo o de contribuir para com a melhoria da qualidade e da competio entre as empresas, bem como proteger o meio ambiente.

49

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O processo teve a colaborao de seus 50 professores, pessoal da administrao e 400 alunos. Essa universidade criou a ctedra de Qualidade, responsvel pela equipe de melhoria e a incorporao dessa escola ao Plano Nacional de Avaliao da Qualidade das Universidades.

O eixo principal da sua poltica de qualidade satisfazer as necessidades de formao do alunado. A certificao se deu sobre a melhoria da qualidade do seu corpo docente e dos processos administrativos.

7.10 Associao Nacional de Formao Electrnica Industrial, em Portugal

Em um processo que durou dezoito meses, a Associao Nacional de Formao Electrnica Industrial (ANFEI) tornou-se, no dia 14 de julho de 1998, a primeira escola portuguesa a receber a certificao ISO 9001, atribuda pela Associao Portuguesa de Certificao (APCER). O sistema de garantia da qualidade da ANFEI engloba todos os seus processos e atividades, incluindo a criao dos produtos de formao, a concepo, a preparao e o fornecimento dos cursos. A nota de divulgao do fato traz poucos dados estatsticos, porm estes podem contribuir para um comparativo com o desempenho obtido em casos similares.

Nesse perodo, sessenta dias foram gastos em atividades de consultoria e as estatsticas apontam tambm para o emprego de cerca de 1.250 horas / homem.

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Durante o processo, foram clarificados os processos operacionais e estabeleceramse os mecanismos de controle necessrios garantia da qualidade do servio da ANFEI, requeridos na Norma NP EN ISO 9001.

Cndido dos Santos, presidente do Instituto Portugus da Qualidade (IPQ), observa que a criao de uma cultura da qualidade encontrou muitas resistncias e que, para venc-las, at mesmo se criou, em Portugal, uma Campanha de Sensibilizao para a Qualidade (CSQ), com excelentes resultados. Essa observao, feita no editorial da primeira edio do boletim QualiMais, editado pelo IPQ, vem acompanhada do seguinte comentrio:

Estamos conscientes de que o caminho a percorrer ainda longo, e de que muita coisa ter que ser feita para mudar comportamentos e mentalidades, tornando as nossas empresas mais capazes de actuar num ambiente de Qualidade, e os consumidores nacionais mais exigentes face Qualidade dos bens e servios que consomem. [...] Finalmente, os prprios consumidores nacionais tm uma conscincia crescente de que a Qualidade no um luxo, mas um direito fundamental, e vo-se habituando a exigir que os produtos e servios que consomem satisfaam as suas necessidades implcitas ou explcitas - o que , afinal, a prpria definio de Qualidade (IPQ, 1998).

nesse contexto de superao de resistncias que a experincia da ANFEI adquire maior significao e serve tambm como estimulante ponto de referncia quelas instituies de ensino desejosas de dar os primeiros passos no sentido de obteno do certificado ISO. O IPQ, naturalmente, tem uma ao mais abrangente e no se restringe s instituies de ensino, mas no deixa de ser bastante significativo que o primeiro nmero do boletim QualiMais destaque justamente esse

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segmento. Na mesma primeira edio, em artigo intitulado "Qualidade chega ao ensino", a publicao relata o seguinte sobre a rea de ensino:

O setor educacional vai passar a ter maior representatividade no Conselho Nacional da Qualidade (CNQ), organismo presidido pelo ministro da Economia, que tem como responsabilidade definir a Poltica Nacional da Qualidade. [...] O sector do Ensino Profissional mostrou interesse em ser o primeiro em Portugal a adoptar Sistemas de Garantia de Qualidade, de acordo com as metodologias ISO. [...] O processo que conduzir certificao dever iniciar-se em breve com a elaborao de um guia interpretativo da ISO 9001 para este sector. [Grifo nosso]

7.11 Universidade de Tecnologia de Curtin, na Austrlia

Desde 1993, a Universidade de Tecnologia de Curtin, em Perth, na Austrlia, segundo Liston (1999), possui um Programa de Reviso e um Mtodo de Planejamento para suas unidades operacionais. O sistema, desenvolvido a partir das chamadas Reservas Prioritrias Nacionais, recebeu aprovao do Conselho e da Comisso Acadmica da prpria universidade. Os critrios relevantes da Australian Quality Awards (AQA) foram indicados para auxiliar na interpretao de cada sesso do Mtodo de Planejamento; no houve tentativa de considerar uma metodologia do modelo ISO 9000 para a administrao de sistemas a serem registrados no processo.

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H um conflito fundamental entre as filosofias basilares dos critrios da AQA, o Programa de Reviso e Mtodo de Planejamento da Universidade de Tecnologia de Curtin e o modelo ISO 9001. Este , segundo Liston, mais ou menos uma estrutura prescritiva de diretrizes para o controle do processo de administrao, enquanto que os outros so ferramentas de acesso a si mesmas. Por isso, questiona-se, em tese, a possibilidade de alinhar o ISO 9001 com um desses processos ou com ambos.

Em 1995, a universidade fez um estudo buscando o alinhamento dos critrios da ISO 9001 com a educao. Algumas das recomendaes feitas diziam respeito inconsistncia na documentao sobre declaraes de compromisso; atribuio de recursos; estratgias de comunicao; grficos/trabalhos organizacionais ou descries de funes; designao de responsabilidades para implementar e manter um sistema de qualidade; mecanismo de reviso anual e manuais de qualidade.

Concluiu-se que, quanto educao, os elementos nas clusulas relacionadas com a conformidade dos fornecedores e dos mtodos de compras e com o controle de documentos no foram muito levados em considerao, podendo haver conflitos com princpios no setor do ensino superior, onde a diversidade e a liberdade acadmica so valorizadas.

Contudo, decidiu-se envolver um curso de uma faculdade de Curtin que, em 1995, havia empreendido o Planejamento e Reviso do Programa e o Planejamento de Mtodos. Analisou-se a documentao produzida para alinhar os padres ISO

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9001 com os critrios includos no processo de Reviso, objetivando-se, com isso, calcular a viabilidade de obteno da certificao para tal curso.

As recomendaes relacionaram-se com a necessidade de prticas de trabalho existentes a serem documentadas em grficos. A seqncia das atividades (tais como matrculas, formas de aprendizado, exames, graduaes e tudo o que fosse relacionado com a manuteno de registros) ficaria evidente a todos. Novos funcionrios (e tambm antigos!), alunos e auditores (conferentes internos e externos) poderiam identificar prontamente o "quem, o qu, como, por qu, quando e quais", em todos os processos e procedimentos, e a documentao seria consistente e confivel. Critrios de reconhecimento profissional relevantes tambm foram alinhados com o Planejamento e Reviso do Programa.

Um grupo na Universidade de Tecnologia de Curtin passou a monitorar a implementao da ISO, bem como dos manuais de procedimentos e

desenvolvimento do quadro de funcionrios em reas especficas tais como, matrculas na Faculdade de Administrao, estudos de Ps-Graduao em Arquitetura e Planejamento e design de produtos no Centro Corporativo de Pesquisas.

A certificao foi conseguida em 1996; contnua a identificao de elementos da Reviso do Programa da Universidade e do Processo de Planejamento com os quais os padres ISO 9001 podem ser alinhados.

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Liston (1999) observa que o resultado do levantamento da universidade sugere haver pouca evidncia de compromisso em usar os padres ISO 9001 no setor do ensino superior na Austrlia. Talvez isso ocorra devido ao fato de haver pouca experincia com relao presso competitiva no mercado da educao. Mas com o enfoque crescente no ensino superior, particularmente na sia, e devido posio geogrfica da Austrlia, uma competio direta tornou-se um fato.

Quando da certificao, poderia haver um julgamento das ofertas de instituies tercirias limitando-se, entre outros, aos resultados das auditorias de qualidade realizadas pelo Comit de Garantia de Qualidade do Ensino Superior ou por relatrios nas Diretrizes de Universidades. No entanto, com a procura por padres como a ISO 9001 ou aqueles utilizados nos AQA, a competio crescer.

Contribuem tambm para a crescente tendncia de privatizao do setor do ensino superior o paulatino esgotamento dos fundos do governo e o aumento das taxas; com isso, o fornecimento de educao torna-se cada vez mais competitivo. Isto particularmente relevante com o surgimento de "pacotes" de aprendizado flexveis e abertos, o uso de multimdia e outras tecnologias que diminuem a probabilidade de os clientes utilizarem um provedor local.

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7.12 Universidade de Southern Queensland, na Austrlia

Em 1992, a Universidade de Southern Queensland (USQ), na Austrlia, passou a adotar os princpios da Administrao de Qualidade Total (TQM), com base naqueles adotados pelas universidades do Oregon e do Colorado, nos Estados Unidos, e fez um estudo da relao entre os critrios de qualidade australianos Australian Quality Awards (AQA) e os padres ISO 9000, com o propsito de identificar deficincias na administrao de mtodos e de documentao50.

No ano seguinte, um relatrio documentando os sistemas de qualidade adotados na USQ deu nfase a cinco reas:

a) ponto de referncia de qualidade; b) sistema de qualidade; c) estrutura para uma poltica de garantia de administrao de qualidade e mtodos; d) pontos com potencial de falhas; e) recomendaes.

O sueco Robert Lundquist (apud LISTON, 1999) consultou 36 universidades australianas sobre o interesse na ISO 9000 e recebeu 35 respostas. H 19 delas envolvidas com a certificao ou que desejam obt-la para reas no acadmicas (tais como informtica, matrculas, reas de servios comerciais ou de consultoria) e 8 demonstram interesse para reas acadmicas, como a educao continuada; as demais no mostram interesse em incluir a ISO 9000 em seu Sistema de Administrao de Qualidade.

50

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Entre as recomendaes, uma das mais significativas era a de que todos os indivduos dos departamentos da USQ fossem, necessariamente, responsveis pela qualidade. Ficou ento estabelecida a adoo dos padres ISO 9000 para os sistemas da universidade e uma metodologia baseada nos critrios da AQA para garantir um enfoque ao pessoal.

Em novembro de 1995, o provedor e os servios informatizados daquela universidade receberam certificao pelo sucesso obtido ao implementar um sistema de administrao de qualidade de acordo com o modelo ISO 9001.

O vice-chanceler Barry Leal viu a certificao ISO como um instrumento de desenvolvimento e implementao dos servios fornecidos: conferncia de computadores, cursos multimdia, materiais viabilizados na Internet, conferncia de vdeo entre grupos de alunos e funcionrios etc. Tais servios garantiriam um benefcio mximo aos alunos.

7.13 Royal Melbourne Institute of Technology, na Austrlia

Joosten (1999), em trabalho divulgado pela Internet, faz valiosas reflexes a propsito do processo de implementao das normas ISO 9001 no Royal Melbourne Institute of Technology (RMIT), da Austrlia. O processo transcorreu com grande rapidez apenas oito meses , o que surpreende, principalmente se levarmos em conta que o RMIT uma universidade com mais de 40 mil alunos.

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O RMIT destaca, como parte de seu compromisso estratgico com a qualidade, o objetivo de criar e manter uma renomada universidade de nvel internacional na vanguarda de educao profissional, tcnica e de pesquisa, por meio da melhoria contnua e do compromisso de todo o staff em processos de gerncia de qualidade.

Uma constatao inicial que as universidades no mundo tm sido, em geral, submetidas a uma presso externa para fornecer evidncia de qualidade; no caso do RMIT, h ainda o processo de reviso de qualidade pelo governo do Reino Unido e da AQA. presso externa somou-se o crescente interesse interno em adotar um enfoque sistemtico para a melhoria da qualidade.

A escolha das normas da famlia ISO 9000 esbarrou na percepo a priori de vrios aspectos negativos, como, por exemplo: a norma ISO voltada para a manufatura e de difcil aplicao ao processo de ensino e aprendizagem; no possui relevncia no ambiente acadmico; envolve abundante documentao escrita; no tem o ensino como foco principal; consome muito tempo; usa uma linguagem incompreensvel.

Muitos aspectos positivos, no entanto, garantiram a implementao das normas ISO, como:

a)

os padres fornecem uma estrutura para avaliao do sistema (j existente) da garantia da qualidade;

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b)

a avaliao feita por uma terceira parte autorizada acrescenta valor de benchmarking;

c)

funcionrios e estudantes tm as mesmas expectativas do que a organizao deve fornecer;

d) e) f)

processos de ensino e aprendizagem so corretamente gerenciados; todo o pessoal tem uma viso clara do que se espera deles; recursos adequados so providenciados para dar apoio ao ensino e aprendizagem;

g)

as normas ISO no compem um padro fixo (apesar de algumas concepes contrrias), pois indicam apenas o que deve ser feito e no como deve ser feito.

Tudo isso permitiu ao RMIT projetar um sistema que, entre outras caractersticas, fosse:

a) b)

atraente e de ajuda ao staff, e no uma imposio artificial; flexvel na aplicao e com linguagem familiar (em contradio percepo negativa citada acima);

c)

facilmente implementvel, com carga mnima de documentao adicional (o que desmascara um dos mitos relativos implementao das normas ISO);

d)

um combinado de processos genricos a serem seguidos, levando-se em conta a interpretao pelo staff, departamentos ou corpo docente;

e)

capacitado a receber melhoria de qualidade.

300

Um dos fatores preponderantes para agilizar a implementao da ISO foi a criao de um site intranet, a partir do qual os responsveis faziam o controle do processo e a atualizao da documentao. O site tambm acabou demonstrando que sistemas baseados na documentao em papel apresentam bvias dificuldades e no so, como muitas vezes se imagina, algo essencial para as normas ISO. Por fim, o site intranet, coerente com os objetivos, foi bem-vindo para a maior parte do staff, que havia encontrado dificuldades em localizar informaes relativas ao ensino e aprendizado por intermdio de uma enorme quantidade de sites correlatos, mas no necessariamente conectados.

Outro importante fator de sucesso foi a criao de uma auditoria interna do sistema, alm daquelas j normalmente previstas.

O RMIT sempre contou com um forte compromisso da alta direo para com o bom gerenciamento de qualidade para o ensino e o aprendizado, tendo-se mesmo constitudo uma unidade especial de desenvolvimento da qualidade (Quality Development Unit). A ao dessa unidade abrange todos os setores da universidade e se constitui de uma rede de diretores de ensino da qualidade distribuda por todas as unidades de ensino.

Segundo Joosten (1999), pode-se concluir que a experincia no RMIT prova a viabilidade de a certificao ISO ser alcanada na universidade e, acima de tudo, trazer benefcios. O sistema ISO apenas uma parte de uma srie de tentativas de melhoria. Alcanar o certificado ISO a parte mais fcil do desafio da qualidade. No

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entanto, o desafio est em estabelecer um slido sistema de qualidade por toda a organizao e mant-lo por meio dos seus processos.

Ao comentar debates havidos durante a Terceira Conferncia Internacional e Sexta Conferncia Nacional do Gerenciamento da Qualidade, no RMIT, Joosten (1999) ainda observa que a Universidade tambm desenvolveu e passou a usar o sistema de qualidade genrico internamente para polticas de processos, uma estrutura projetada para permitir o gerenciamento consistente das atividades centrais ou de ncleos de necessidade. A implantao desse sistema resultou na aplicao consistente e documentada de um nmero de processos vitais de ensino e aprendizado, como, por exemplo, a reviso interna por seus pares de cursos, projetos de cursos e processos de aprovao. H, tambm, forte apoio liderana da corporao atravs de uma estratgia de ensino e aprendizado.

Moreland (1998, p. 318), no entanto, expe a resposta do sentimento do docente que diz que, com o aumento dos processos no lado administrativo, no h benefcios e nem suportes aos processos acadmicos; ademais, os professores lamentam o fato de os administradores dizerem a eles o que fazer.

No deixa de ser significativo o fato de que, para o RMIT, um elemento-chave do processo educacional de qualidade assegurada o empenho da equipe para atuar continuamente para melhorar a qualidade do ensino e do aprendizado e assumir a responsabilidade sobre a qualidade e sua avaliao. Melhorias responsveis por suporte s atividades de ensino e aprendizado em toda a

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universidade tm sido implementadas, como as de planejamento do trabalho e alinhamento da infra-estrutura de tecnologia de informao.

muito peculiar, assim, no caso do RMIT, o fato de a instituio concentrar esforos mais no aprimoramento de um processo o de ensino e aprendizagem do que no aprimoramento da estrutura, algo correspondente a uma forma mais tradicional de gerenciamento voltado para a qualidade.

Contando com a colaborao de gerentes ou chefes de cada departamento da universidade, coube unidade de desenvolvimento da qualidade a elaborao inicial de um esquema de componentes do sistema de gerenciamento da qualidade. Cada componente foi representado juntamente com o fluxograma que descrevia o procedimento das atividades da universidade. Ao fluxograma associava-se uma tabela indicativa de cada passo do processo e informaes-chave sobre documentao, responsabilidades da gerncia e melhorias planejadas. Cuidado especial teve a interpretao das normas ISO, que contou com a colaborao contnua de auditores experimentados, obtendo-se, com isso, uma linguagem familiar a todo o staff da universidade fato fundamental para a aceitao do sistema.

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7.14 Perspectivas na China

A China pretende criar um centro nacional para garantir educao escolar um padro internacional de qualidade (YINHUA NEWS AGENCY, 2001). Segundo dados obtidos junto ao Ministrio de Educao chins, o centro dever facilitar a obteno das normas ISO pelas escolas em geral e, de modo especial, ajudar a melhorar a qualidade da educao nas escolas privadas.

Os nmeros surpreendem. H, na China, 700 mil escolas, das quais 54 mil so particulares ou seja, pouco mais de 7 por cento. Apenas dez escolas (no se informou se pblicas ou privadas) foram certificadas pela ISO 9000. E, ao final de maio de 2001, a China tinha aprovado 37 centros profissionais de autenticao e 30.248 empresas haviam passado para os padres da ISO 9000. Diante de nmeros to grandiosos, prprios da maior concentrao humana do planeta, a concluso bvia de que h um mercado potencial inesgotvel para empresas de auditoria ou autenticao que se habilitem a atender a essa expectativa.

7.15 Ashok Hall Girls Residential School, na ndia

A Ashok Hall Girls Residential School, de Majkhali, na ndia, fundada em 1993, foi a primeira escola naquele pas a receber o Certificado ISO 9002. A diretoria da instituio entende que a criao e a manuteno da qualidade depende de uma

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abordagem sistemtica de gerenciamento dessa mesma qualidade; isso deve garantir a percepo e o atendimento das reais necessidades das alunas. O sistema de gerenciamento da qualidade tem como objetivo primordial gerar confiana entre os clientes, numa situao contratual; no caso especfico da escola, sua funo consiste em gerar qualidade para as estudantes, s quais chamam de pequenas clientes, nas reas acadmica, esttica e moral, dentro de um mundo em rpida transformao.

Reconhecendo que a obteno do Certificado ISO 9002 constitui uma das facetas do Gerenciamento da Qualidade Total (TQM), a Ashok Hall almeja objetivos ainda maiores. O importante a participao efetiva de todos os membros da instituio, com uma salutar troca de idias mediante excelentes canais de comunicao interna, para que haja sempre uma melhoria qualitativa dentro da escola. Com isso, ela ter um longo sucesso mediante a satisfao do cliente. O Gerenciamento da Qualidade Total, ainda segundo os diretores Ashok, est sendo adotado para melhorar os padres acadmicos e restaurar a idoneidade das instituies educacionais.

7.16 Universidade de Mahidol, na Tailndia

A Faculdade do Meio Ambiente e Estudos de Recursos da Universidade de Mahidol recebeu a certificao ISO 9001 em setembro de 2001, tornando-se a primeira instituio acadmica da Tailndia a ser creditada. O certificado,

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apresentado universidade por sua qualidade em ensino na categoria de educao superior, foi atribudo pelo Servio de Acreditao do Reino Unido United Kingdon Accreditation Service (UKAS).

7.17 Johnson Grammar School, na ndia

A implementao da ISO 9002 pela Johnson Grammar School, de Hyderabad, na ndia, em dezembro de 1998, vem acompanhada de um rico repertrio de informaes que vale a pena conhecer. Essa escola, a primeira entre as que seguiam o currculo do Conselho Indiano para a Educao Secundria (ICSE) a ser certificada com a ISO 9002, j existia havia dezenove anos, e seu fundador, S.R.N. Mudiraj, j tinha em mente oferecer um ensino de primeira qualidade. Seu filho Chandra Sekhar, ps-graduado em Gentica, assumiu o gerenciamento da escola em 1982 e manteve aquela prioridade, transformando a escola em uma instituio com a reputao de educao de qualidade.

Na escola havia mais de 3 mil alunos e cerca de 140 funcionrios. Esse gigantismo fez Chandra Sekhar sentir a necessidade de um sistema de gerenciamento mais eficaz opo que fez pela ISO 9002, aps haver participado de um seminrio sobre qualidade, em 1996. Nesse mesmo ano, conseguiu vencer a forte resistncia da diretora-geral Maria Pereira, 69 anos de idade e 42 de experincia em educao, levando-lhe livros e publicaes sobre qualidade. Juntos, depois, convenceram o resto do staff da instituio.

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Por falta de conhecimento pleno dos recursos da ISO, o sistema de gerenciamento da qualidade e da respectiva documentao adaptou o que se fazia em uma indstria local, mas essa providncia encontrou muitas barreiras. Por fim, Sekhar contratou um gerente de qualidade assegurada de uma companhia local, para desenvolver seu trabalho durante todo o ano de 1997 e em boa parte de 1998. Completados os requisitos dentro do cronograma estabelecido, a Johnson Grammar School submeteu-se a uma reviso de documentao em agosto, passou por auditoria de avaliao e atendimento da norma e foi certificada em dezembro do mesmo ano. Para essa escola, por exemplo, os conceitos de cliente e de servio no encontram objeo alguma; simplesmente clientes so os estudantes e seus pais, assim como servio o ensino por ela fornecido aos seus clientes. Sekhar e o seu time esto satisfeitos com os bons resultados obtidos, mas agora, movidos por tais resultados, j esto em busca de novos objetivos.

7.18 Colgio Saint Joseph Convent, localizado em Bangcoc, e a Escola Jirasart Wittaya, em Ayutthaia, na Tailndia

Na Tailndia, os colgios Saint Joseph Convent School, de Bangcoc,

Jirasart Wittaya School, de Ayutthaia, aplicaram o sistema ISO 9000 de qualidade com excelentes resultados para ambas as instituies. Os estudos de caso relativos a essas instituies de ensino concluram que elas obtiveram excelentes resultados com o sistema de qualidade ISO 9000. Os estudos tambm apontaram, de modo mais amplo, que o sistema de qualidade ISO 9000 um conjunto de padres de

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qualidade internacional responsvel por conquistar uma reputao global como base para o estabelecimento de gesto de qualidade. No caso do Saint Joseph Convent School, a adoo do sistema ISO 9000 ajudou o colgio a trabalhar de maneira mais sistemtica; quanto ao Jirasart Wittaya School, houve uma sensvel contribuio para o alcance de melhores padres acadmicos.

Importantes medidas estratgicas, como consultas e treinamento, precederam a implantao do sistema nesses colgios. Agora, o Conselho de Educao Privada tailands pretende lanar um projeto-piloto em colgios privados que tenham alto nvel de desempenho. O objetivo oferecer suporte acadmico e financeiro, incluindo um guia de implantao e ajuste aos padres de qualidade compatveis com os padres ISO.

7.19 University Putra Malaysia, na Malsia

interessante observar tambm um exemplo do que vem ocorrendo na Malsia em relao adoo das normas ISO no campo educacional. Norman Marium51, do Departamento de Engenharia Eltrica e Eletrnica da University Putra Malaysia, mostra que a certificao ISO 9000, especialmente na rea de engenharia, tornou-se uma exigncia natural para aumentar a competitividade dos produtos e

51

Informaes colhidas em matria de Norman Marium, divulgada pela internet em: <www.isoeasy.org/quality%20in%20engineering%20education.htm>

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servios no mercado global e ganhar contratos de milhes de dlares. O governo da Malsia fomenta o campo educacional com forte direcionamento para os campos de engenharia, informtica e administrao , pois tem por objetivo torn-la uma nao desenvolvida por volta de 2020 e, como observa Marium na internet, "a educao uma indstria milionria e muito importante para o desenvolvimento de um pas; ela determina o futuro do pas". Segundo ele, a certificao ISO 9000 dever ser obrigatria para todo programa de graduao; a afirmao leva a concluir tambm que, na Malsia, no s as normas ISO sero aplicadas na rea educacional, como ainda faro parte do currculo de vrios cursos superiores, visando orientar as novas geraes de formandos para sua posterior aplicao no mercado de trabalho.

Marium levanta tambm outra interessante questo, sob o ponto de vista da Malsia enquanto pas que tem por objetivo atingir a excelncia como "exportador de servios educacionais": a disponibilizao de cursos virtuais. Partindo da premissa de que, neste novo milnio, a sociedade est mudando da era industrial para a era da informao, sua preocupao agora reside em como garantir a qualidade desses cursos e um dos meios disponveis tambm seriam as normas ISO 9000. Para isso acontecer, no entanto, preciso haver a disposio, por parte das universidades tradicionais, de alterar conceitos sobre como ensinar, mudar velhos modelos e promover uma ampla re-engenharia da instituio.

Quanto s vantagens oferecidas pela certificao ISO 9000, Marium cita o resultado de uma pesquisa feita por um rgo certificador da Malsia junto a 536 empresas domsticas j certificadas, com 500 respostas. Os resultados apontam a

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melhoria da qualidade (citada por 76,5 por cento dos pesquisados) e o aumento da percepo do cliente para a nova realidade (citado por 72,9 por cento) como as vantagens mais relevantes. Alm disso, 42,3 por cento das empresas citam entre as vantagens o aumento da produtividade; 36,7 por cento, a reduo de custos; 29,6 por cento, a melhoria da auto-estima moral do staff; e 28,6 por cento, o aumento da participao no mercado.

Em sntese, segundo Marium, os benefcios (objetivos e subjetivos) da implementao da ISO 9000 foram os seguintes:

a)

melhoria da imagem da organizao pelo fato de possuir um padro de qualidade internacionalmente aceito;

b) c)

reduo de queixas de clientes; melhoria da percepo de qualidade, da motivao, da cooperao e da conscientizao;

d) e) f) g)

melhoria da qualidade do trabalho; definio de uma base para a melhoria contnua; melhoria de produtividade e eficincia; diminuio de auditorias por clientes e agncias reguladoras (que consomem tempo e esforo);

h) i) j) k)

enfoque em treinamento e desenvolvimento profissional; melhoria da comunicao interna; diminuio de erros e de re-trabalho; e preparao para futuros requisitos do mercado.

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7.20 Escola Municipal brasileira recebe Certificado ISO 9002

A Escola Municipal Vrzea das Moas, localizada em Niteri, Rio de Janeiro, recebeu o certificado em ISO 9002 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). a primeira escola pblica municipal a receber este certificado no Brasil.

O sistema foi implementado em vrios setores, como na direo acadmica, na superviso, na secretaria e no corpo docente, num perodo de seis meses.

De acordo com o Secretrio Municipal da Educao de Niteri, Professor Plnio Comte Bittencourt, "este certificado concretiza nosso ideal, que oferecer um ensino de qualidade. O nosso objetivo continuar a manter Niteri como referncia quando o assunto Educao". Diz isso porque a Organizao das Naes Unidas (ONU) apontou a cidade como exemplo de educao no Brasil.

7.21 Colgio Cristo Rei, em Marlia, So Paulo, Brasil

O comit interno do Colgio Cristo Rei, em Marlia, no oeste do Estado de So Paulo, trabalhou durante quatro anos rumo certificao da Qualidade Total. Esse nmero merece registro pelo fato de exceder o prazo usualmente empregado para a implementao de um sistema da qualidade; por outro lado, deve-se destacar o pioneirismo da iniciativa na regio conhecida como Oeste Paulista. O processo

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teve incio em 1996 e, segundo o coordenador dio Joo Mariani, percorreu todas as fases necessrias para o comprometimento da equipe com a melhoria contnua dos servios.

7.22 Colgio Sapiens, em So Bernardo do Campo, So Paulo, Brasil

Em 15 de outubro de 1997, aps 18 meses de trabalho, o Colgio Sapiens recebeu o certificado englobando todo o processo de ensino-aprendizagem, incluindo, ainda, a prestao de servios das reas administrativa e pedaggica, vigilncia, recepo, secretaria, limpeza, manuteno, seleo de fornecedores, processo de compras, documentao e contratos com clientes, comunicao com clientes, recursos humanos, atendimento interno ao aluno, planejamento pedaggico anual, planos de aula, recuperao, regimento escolar, dentre outros procedimentos.

O colgio foi o pioneiro, tratando-se de escola de primeiro grau. A certificao fez parte de um projeto complexo lanado pela escola, chamado "Arrancada 90", que visava planejar, organizar e executar um plano de trabalho para definir as prioridades do colgio com relao s necessidades dos clientes. Preocupavam-se em prestar um servio de qualidade em todos os aspectos com o intuito de proporcionar uma prestao de servio com as melhores caractersticas

educacionais, cumprir calendrio escolar e manter coerncia na filosofia e metodologia de ensino da escola.

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7.23 Colgio Monteiro Lobato e Lobatinho, em So Paulo, Brasil

Aps nove meses de trabalho, investimento na melhoria das instalaes e treinamento intensivo, os colgios obtiveram a certificao ISO 9002 em 17 de setembro de 2001.

De acordo com o seu diretor geral, Walter Willian Ferreira de Assis, "a certificao traz, como conseqncia, uma referncia aos consumidores de que o produto ou servio atende aos padres de qualidade".

Com a implantao do sistema, o complexo escolar passou por algumas mudanas dentro da rea administrativa e tambm de procedimentos pedaggicos. Esse processo de reestruturao culminou na unio maior da equipe um congraamento em prol da instituio. Alm disso, acredita-se que a organizao ganhou mais independncia, pois o funcionrio, seguindo os procedimentos, faz a sua funo com mais naturalidade. Ainda segundo o diretor, as escolas esto mais preparadas para atender suas respectivas clientelas, fornecendo aos alunos condies plenas para o desenvolvimento de suas potencialidades.

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7.24 Colgio Piaget, em So Paulo, Brasil

Um outro caso de implantao bem sucedida foi o do Colgio Piaget, quando, no dia 3 de dezembro de 1999, conseguiu a sua certificao aps auditoria. De acordo com sua equipe diretiva, a certificao serve para provar que a busca pela qualidade sempre foi fator inquestionvel na rea da educao. A necessidade de certificao surgiu, pois no havia formalizao das prticas do Colgio. Todos deveriam falar uma mesma linguagem, seguindo um nico direcionamento.

Seus diretores acreditam que o processo de implantao foi uma grande oportunidade de crescimento profissional e pessoal e, principalmente, aumentou o nvel de comprometimento de todos em torno da Misso do Colgio.

Os benefcios foram muitos, desde a facilidade de trabalhar com procedimentos documentados por parte do Departamento Pedaggico, professores e alunos, bem como do Departamento Administrativo e Diretoria, alm do aprimoramento dos servios dos fornecedores.

7.25 Universidade Braz Cubas (Mogi das Cruzes) e a Certificao ISO 9000

No contexto da Amrica Latina, mais especificamente na rea da Sade, a Universidade Brs Cubas (UBC), situada em Mogi das Cruzes (Estado de So Paulo), tambm foi certificada. Os auditores avaliaram se todos os requisitos foram

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atendidos e comprovaram que a Universidade est preocupada com os padres de ensino e qualidade dos servios prestados ao aluno e comunidade.

A IES, por sua vez, ratifica que est dando um grande passo para melhor atender aos alunos e comunidade, como tambm s unidades administrativas, corpo docente e discente. O pr-reitor, Saul Grimberg, diz que "seguir as normas ISO 9000 faz da UBC uma instituio voltada para a satisfao dos alunos e da comunidade".

A Universidade recebeu o certificado ISO 9001, pois nela so desenvolvidos projetos de pesquisa na rea da Sade e executadas atividades de ensino e prestao de servios comunitrios.

7.26 Centro Universitrio FEEVALE, em Novo Hanburgo, Rio Grande do Sul, Brasil

a primeira instituio de ensino superior na regio Sul (especificamente no Estado do Rio Grande do Sul) a receber esse certificado ISO, englobando todos os seus cursos.

O Bureau Veritas Quality International (BVQI), rgo internacional de reconhecimento de padres de qualidade, foi quem certificou a Escola, atestando o seu nvel de organizao e aperfeioamento.

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Karina Hofstatter, coordenadora da Gesto pela excelncia da FEEVALE, destaca que os alunos tero uma srie de garantias, pois sabem que os processos administrativos so padronizados, significando encaminhamento adequado para as suas reivindicaes, agilidade nas respostas, canais bem definidos de ao e comunicao, alm da certeza da constante qualificao dos funcionrios e professores.

7.27 UNIBERO, a primeira Instituio Universitria no Brasil a obter o Certificado de Qualidade ISO 9002

O Centro Universitrio Ibero-Americano UNIBERO recebeu, em 25 de dezembro de 1999, o Certificado de Qualidade ISO 9002, expedido pela Fundao Vanzolini, da Universidade de So Paulo, aps rigorosa auditoria. Trata-se da primeira IES a obter to cobiado diploma devido ao seu conjunto e forma dinmica e didtica com que implantou a norma.

Os trabalhos para a obteno do Certificado de Qualidade ISO 9002 iniciaram-se em maro de 1998, por iniciativa da Reitoria. Aps um ano e meio de exaustivos trabalhos realizados por uma equipe selecionada de professores e funcionrios, com acompanhamento da Reitoria e Pr-Reitoria, juntamente com a assessoria da Humus Consultoria Organizacional, a Fundao Carlos Alberto Vanzolini atestou a eficincia da estrutura e da organizao do Centro.

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A eficcia dos processos e mtodos didtico-pedaggicos, a beleza, higiene e funcionalidade de suas instalaes, a seriedade e o rigor com que se planejam, realizam e registram os trabalhos de docncia e pesquisa, a competncia dos setores administrativos, o prestgio dos boletins, livros e revistas periodicamente editados, tudo resultou de uma poltica de qualidade que, desde a fundao da Instituio, em 1972, pelo Professor Doutor Julio Gregorio Garca Morejn, catedrtico da Universidade de So Paulo e ex-membro do Conselho Federal de Educao (CFE), tem sido impressa em todas as suas metas, estratgias e aes.

Em abril de 2003, o UNIBERO foi recertificado pela Fundao Vazolini, e o Manual da Qualidade hoje em vigor data de 2004, tendo j recebido trs revises.

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8 CONCLUSO

Nos ltimos cem anos, verificou-se, como nunca na Histria, uma intensa e global renovao do conceito de qualidade, acompanhada de um contnuo aprimoramento dos instrumentos de controle. As mudanas mais significativas tiveram como bero a Revoluo Industrial e se aceleraram com o advento mais recente da globalizao, cujas exigncias de eficcia, por razes de competitividade e sobrevivncia, impuseram profunda transformao cultural no seio das organizaes fabris.

O apogeu dessa evoluo ocorre com o conceito de Gerenciamento Total da Qualidade (ou TQM, na conhecida sigla em ingls), que se serve de numerosos e eficazes instrumentos para garantir a mxima qualidade antes, durante e aps as etapas de um processo de gerao de bens ou servios.

Um desses instrumentos, hoje de uso universal, a famlia ISO 9000. Nascida para atender a necessidades especficas do setor industrial, ela passou aos poucos a ser absorvida pelo conjunto das empresas prestadoras de servios.

Os grandes tericos da atividade educacional logo se aperceberam do largo alcance das normas ISO para a gerao de eficincia e produtividade e se puseram a defender sua implantao nas instituies de ensino, com as adaptaes que tais novas circunstncias exigem. Evidentemente, as normas por si no garantem

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qualidade. Elas apenas padronizam procedimentos e, com isso, colocam nas mos dos gerenciadores da qualidade um poderoso instrumento de trabalho.

Tambm no faltaram resistncias, pois toda mudana implica o abandono de antigos hbitos, o que se torna ainda mais controverso quando tais hbitos trazem bons resultados. Uma das resistncias mais comuns tem sido a objeo feita aos conceitos de escola-empresa e aluno-cliente objeo calcada em uma suposta transposio direta de conceitos, a qual, esvaziada de reflexo mais profunda, acaba gerando mesmo equvocos por si indefensveis.

Hoje h, no mundo, numerosos exemplos de como a implantao das normas ISO 9000 nas instituies de ensino trouxe a melhoria da qualidade, seja em relao ao corpo diretor, seja em relao aos professores, aos funcionrios ou ao beneficirio principal: o alunado.

Por serem instrumento da qualidade, as normas ISO 9000 no eliminam nem confrontam quaisquer outros processos voltados para a melhoria de produtos ou servios. Nem mesmo se pode garantir que sejam a melhor opo para isso. Como j observou Van den Berghe (1998),

las normas ISO 9000 no son las mejores normas imaginables para la calidad en el sector educativo. En un caso ideal, habra que complementarlas con criterios sobre los contenidos lectivos. An no podemos por el momento responder a la cuestin de si resulta rentable iniciar un proceso de certificacin y mantener a continuacin el sistema de la calidad.

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No entanto, numerosos exemplos mais recentes de implantao das normas ISO em instituies de ensino, no mundo, tm permitido concluir que essa iniciativa traz bons frutos para todos os envolvidos, sejam eles o pessoal do corpo administrativo, os profesores, os alunos ou mesmo os beneficirios externos, como pais, mercado de trabalho e comunidade em geral.

Portanto, o grande desafio, mais do que conceitual, o do comprometimento pessoal de todos com os esforos em prol da qualidade nas instituies de ensino. Somente com esse comprometimento, acompanhado da permanente renovao de hbitos e costumes, ser possvel fazer frutificar a aplicao das normas ISO 9000 nessas instituies.

Em suma, nessa capacidade de renovao a partir do comprometimento pessoal que ns acreditamos, quando nos debruamos sobre o tema da implantao do processo de qualidade ISO 9000 nas instituies de ensino.

Os resultados obtidos at agora so alentadores, o que nos faz crer que um nmero cada vez maior de escolas adote as normas para que o nosso desiderato supremo seja alcanado, ou seja, que a Educao seja realmente encarada com toda a seriedade, tanto em nvel pedaggico como em nvel organizacional.

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