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El Caso Dell Computer

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EL CASO DE DELL COMPUTER CORPORATION
¡Usted no necesita tener un “posgrado” en business para comprender la idea de larentabilidad superior! Si se graduó en “marketing”, usted verá el mundo desde laperspectiva del “marketing”. ¿O poda usted tener un diploma en finanzas ycontabilidad? Pero las universidades todavía no dan clases de sentido común.Entonces mi pregunta es: ¿Cómo podemos solucionar este problema?Sólo pregúntele a comerciantes minoristas cómo se obtiene la ganancia y en 5 decada 10 respuestas usted llegaal corazón de cualquier negocio, grande opequeño. Margen de ganancia multiplicado por giro de inventario. Cuanto másrápidamente rotan las mercancías, más rápido las existencias giran, más “10 porcientos”. La rentabilidad superior no se da lo en función de tener un preciosuplementario, o tener tremendos volúmenes de ventas. Adicionalmente y, lo que esmás importante, se requiere relativamente activos livianos.Existe una multitud de factores que determina la específica composición de activosde su compañía. Lo que es importante recordar es cómo tener la menor cantidadposible de activos tangibles, ya que muchos de ellos, en su balance, provocarán unabaja en la rentabilidad. Además, en nuestra nueva economía, por muchos ahoraconocida como economía del conocimiento, es la miríada de activos intangibles deuna compañía, como la calidad del modo de pensar empresarial, la marca, lasrelaciones con el cliente, la capacidad de los empleados, y un diseño de negociosinnovador aprovechando los cambios de paradigma en el mercado, los factoresfundamentales de los casos exitosos de negocios de hoy en día.Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular elrápido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas.Michael Dell, fundó su compañía desde su dormitorio en la universidad en 1984.Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevosrepuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado.No precisamente un comerciante minorista como usted podrá hacer algo parecido.Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell lesdio lo que querían a los consumidores que buscaban un precio lo más barato posibley extremadamente rentable en la industria de la informática por entonces. En 1988,cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa, vendió s de $150 millones encomputadoras.Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron unasemejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconocque estabancambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandescompetidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores decomputadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar elmisterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientessabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y aun precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como loscomerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si lesgustaban sus computadoras, cuál era la que s vendía y si sus preferenciascambiaban una y otra vez.
 
Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de mo lascomputadoras sean fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con lascondiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable,calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a cambiode precios bajos y personalizaón. En vez de comprar una de las máquinaspreconfiguradas que un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio a sus clientes laposibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían.Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendque el enfoque enactividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrónde integración vertical que existía en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell fuela primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productosterminados. Y, lo que es más, como resultado de una relación cercana con susproveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que lacompañía gira 52 veces por año. Compare esto con Compaq o IBM, que giran susinventarios sólo entre 10 y 15 veces.Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la inversión quesupone el tiempo que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, yvender, sólo una vez al año. Recuerde, ese margen de ganancia multiplicado por elgiro de inventario resulta en su rentabilidad real; para Ford es un escaso 3%. A undiseñador de autos para una compañía automovilística, ciertamente le gusta diseñargrandes autos. ¿Pero por qué él necesita saber como su compañía gana dinero?Porque, ¿qué pasa si usted diseña un gran auto, técnicamente hablando, pero elmargen de ganancia de la compañía de ese auto está cercano al cero? Usted debeaveriguar si hay otras maneras de diseñar ese auto con un margen de gananciamejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la industria dela informática.Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el pedido(“built-to-order”). Esta es una revolución coperniquiana en la historia de losnegocios. El modelo de ventas directas de Dell comprimió la cadena de valor alevitar el canal de distribución tradicional. La compañía vende por teléfono y a travésde Internet directamente, lo que le permite vender más barato que los demás.Además, Dell captura una gran porción de las ventas añadidas, como productosaccesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo queestablece superiores relaciones con los clientes. La compañía no ha estadoestancada en los últimos os, estableciendo su posición como der encomputadoras “desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su negocio y se haconvertido ahora en líder en “workstations” y servidores corporativos.Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora. Debepreguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadería ysi lo ha hecho de la variedad correcta. Para él, todo depende de cuán rápidamentela mercancía se va de los estantes. Un comerciante minorista tiene márgenes deganancia pequeños, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo quecompra cada día. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que“se siente como tener una tienda de campo”, esto es porque los grandes de losnegocios comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio intuitivamente.Analizan los números, fundamentales en los informes financieros, y la relación entrecada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la generaciónde efectivo. Analizan profundamente su base de clientes, si están satisfechos, si sonrentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y definen su negocio en formas lo

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