Lideranaegestodeequipas

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NDICE :

1. INTRODUO

2. D EFINIO DE CONCEITOS

3. T IPOS DE LIDERANA

4. M OTIVA O NAS EQUIPAS

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5. ELOGIO E CRTICA

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6. L DER OU LIDERADO

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7. E F ICCIA DA LIDERANA

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B IBLIOGRAFIA

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A NEXOS

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1. INTRODUO
A liderana uma das temticas que mais ateno tem merecido por parte de investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade. Considerase um tpico fundamental nas relaes de trabalho, uma vez que os liderados identificam o estilo de liderana como um factor desencadeador dos conflitos laborais. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou profissionais entre lder e liderado(s), a coexistncia de lideranas formais e informais, bem como, a integrao dos diferentes estilos ao longo da cadeia hierrquica de uma organizao, so apenas parte da complexidade e subjectividade inerente ao tema.

Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de personalidade, isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Actualmente, percebemos que uma atitude de liderana depende da aprendizagem social do indivduo e, por isso mesmo, pode ser treinada/aperfeioada. Apesar disso, persistem inmeras dvidas conceptuais. So muitos os trabalhos realizados em torno deste tema, bem como, focos e nveis de anlise/interveno; talvez por isso sejam inmeras as confuses conceptuais relacionadas com a liderana, nomeadamente aquela que equipara liderana a chefia. Na verdade, o conceito de liderana e o exerccio (in)formal da mesma nem sempre esto associados de forma directa. As organizaes, para alcanar os objectivos que se propem e se atribuem, organizamse a elas prprias. A aco de organizar pressupe trabalho conjunto ou aco concertada. Daqui emerge a necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de encontrar solues aceitveis para problemas que enfrentam em conjunto. A definio e alcance de objectivos uma actividade poltica ou estratgica, no sentido em que implica escolhas e preferncias, definio de prioridades, formao de alianas e coligaes. E, neste processo, o debate ou confronto, o dilogo ou a concertao (conversao), o trabalho de persuaso ou de legitimao, desempenham um papel nuclear (Gomes e colabs., 2000). Neste contexto, agir comunicar. E, fazlo de forma eficaz, implica atender a diferentes interesses em jogo e no perder de vista os diferentes destinatrios da comunicao.

2. DEFINIO DE CONCEITOS

A liderana est intimamente relacionada com as competncias de comunicao e de transmisso de ideias. Assim, tem sido muito complicado definir o que ser lder e o que Liderana, havendo inmeras definies para este elaborado conceito. Bass (1990, cit in Rego, 1998) refere que existem

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quase tantas definies de liderana quantas as pessoas a tentar definila. Apresentamse, em seguida, algumas definies encontradas, referentes ao conceito de Liderana: o papel que se define pela frequncia com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara, s/d); a capacidade para promover a aco coordenada, com vista ao alcance dos objectivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000); um fenmeno de influncia interpessoal exercida em determinada situao atravs do processo de comunicao humana, com vista comunicao de determinados objectivos (Fachada, 1998); um processo de influncia e de desempenho de uma funo grupal orientada para a consecuo de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderara pilotar a equipa, o grupo, a reunio; prever, decidir, organizar (Parreira, 2000); a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretizao de objectivos comuns.

Assim, enquanto que a liderana pode ser vista como um fenmeno de influncia interpessoal, o lder pode ser percebido como aquele(a) que decide o que deve ser feito e faz com que as pessoas executem essa deciso. Deste modo, o lder ser avaliado pelos resultados simblicos, mais do que pelos resultados substantivos ser responsvel aceitar ter que responder por algo e perante algum. Noutros termos, ter que prestar contas. E a prestao de contas uma prestao discursiva. Por isso, a prestao do lder conta e o seu discurso produz efeitos que importa ter em conta. (Gomes e colabs., 2000). Daqui se depreende quo importante , atender ao modo como o lder visto pelos outros na sua funo de liderar, bem como atender percepo que o prprio lder tem acerca do modo como utiliza a sua liderana. O lder deve avaliar o seu prprio estilo, autopercepcionarse, ser autocritico e questionarse.

Com efeito, antes de se aprofundar mais os conceitos, ser conveniente distinguir entre liderana estatutria e emergente. A liderana estatutria ou formal est associada a uma posio na estrutura de poder formal, qual correspondem comportamentos esperados de indivduos, ocupando um estatuto oficialmente reconhecido. Por contraste, a liderana emergente corresponde quela que exercida por algum, independentemente da posio oficial que ocupa. Um membro que no detenha uma posio oficial de liderana, pode exercer uma influncia decisiva no grupo, por exemplo ao expressar uma ideia proveitosa, ao colocar uma questo pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestes teis ao lder estatutrio. Muitos estudiosos parecem pensar a

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liderana como se ela fosse somente, ou primariamente, fixada quer atravs de nomeao ou eleio quer a partir de habilidades especiais e/ou preparao/formao. Nesta base, aqueles que dividem as pessoas em dois grupos: lderes e seguidores, ou, se preferirmos lderes e subordinados. Desta forma, assistese identificao restritiva da liderana com a liderana formal. A liderana , desejavelmente, um processo que implica capacidade de influenciar os outros atravs de um processo de comunicao, o objectivo final de realizar uma tarefa. A liderana deve ser alvo de autoanlise e autocritica, j que ela um processo interactivo, que no acontece com uma pessoa isolada. O comportamento dos sujeitos implica que o lder adopte um estilo de liderana especfico e adequado s caractersticas desse grupo. Pelo processo de influncia, o lder pode alterar o comportamento dos sujeitos, de modo intencional, atravs das estratgias que utiliza para impor o seu domnio e ascendncia. pois importante que o lder se relacione com todos os elementos do grupo que lidera. Como apareceu numa definio de Liderana, anteriormente citada, neste processo complexo de liderar, h uma influncia interpessoal que surge como resultado da comunicao entre os interlocutores envolvidos no processo, acerca de um determinado objectivo (Fachada, 1998). O comportamento de liderana engloba diversas funes relacionadas com o estruturar, distribuir funes, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforar, etc. Contudo, o fundamental da liderana baseiase no direccionar o grupo para metas especficas. Durante muito tempo, a liderana foi estudada como estando relacionada com caractersticas pessoais e inatas do sujeito. Consideravase que as qualidades inerentes ao lder, tais como a inteligncia, a amabilidade, a fora fsica, etc. eram determinadoras dos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos traos de personalidade que considerava que o lder possua caractersticas que o identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderana era percebida como intrinsecamente individual (Parreira, 2000). O lder era, ento, visto como possuindo caractersticas em potncia ou actualizadas, sendo que esta competncia era um trao estvel da sua personalidade. A teoria do trao considerava que a capacidade de liderana poderia ser diagnosticada atravs de testes e questionrios. No entanto, esta teoria deparouse com duas dificuldades, que no conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de caractersticas e traos que defina todos os lderes e, que todos os lderes possuam; dificuldade em assegurar que essas caractersticas estejam ausentes em todos os no lderes. Abandonouse, em consequncia, a teoria em causa, por no ser possvel encontrar traos de personalidade que diferenciassem um lder de um no lder. Passou a ser foco de estudo, em vez do indivduo lder, o processo de liderana. A liderana , actualmente percebida como algo que pode ser treinado e aprendido, atravs da adaptao do lder s funes de liderana. Mediante esta postura, nos anos 50, investigadores da Universidade de Ohio identificaram duas categorias de comportamento que, combinadas em ndices elevados, eram o cerne de uma boa liderana: iniciao de estrutura (definio de objectivos e execuo de tarefas) e

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considerao (confiana mtua, ajuda, relaes amistosas). A equipa da Universidade de Michingan traduziu estas categorias comportamentais para: orientao para as tarefas e orientao para as pessoas. Abordaremos, mais frente, estas duas caractersticas, com mais pormenor.

Ainda dentro da definio de liderana, tambm importante para a compreenso geral do conceito, trabalhar as duas funes essenciais do lder, que se podem resumir da seguinte forma:

determinadosobjectivos fazerprevises Planear : analisarproblemas tomardecises Coordenar formulare/ouapoiarpolticas

determinaractividadesnecessriasparaalcanar Organizar objectivos(asvriasetapas) classificaredistribuirotrabalhopelosgruposepelos sujeitos

comunicardeformaaqueosindivduoscontribuamparaa Influenciar obtenodosobjectivos,deacordocomasfinalidadesda organizao Desenvolver actividadedeconferirorealizadocomoquefoiplaneadoe Controlar proposto.Corrigirosdesviosverificados.Alterarereadaptar caminhoseplanos.

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3. TIPOS DE LIDERANA

Vrios foram os autores que abordaram os tipos de liderana. No entanto, sobressaise uma teoria mais comummente referenciada, e bastante utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente trs tipos de liderana: Autoritria, Liberal e Democrtica. Assim, explorarseo as caractersticas principais de cada tipo, trabalhando vantagens e

inconvenientes de cada um.

Iniciaremos esta abordagem pelo estudo do lder autoritrio: fixa directrizes sem a participao do grupo, determina as tcnicas para a execuo das tarefas. tambm ele que designa qual a tarefa de cada um dos subordinados, e qual ser o companheiro de trabalho de cada sujeito. dominador, provocando tenso e frustrao no grupo. Tem uma postura essencialmente directiva, dando instrues concretas, sem deixar espao para a criatividade dos liderados. Este lder pessoal, quer nos elogios, quer nas crticas que faz. As consequncias desta liderana esto relacionadas com uma ausncia de espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistncia de qualquer amizade no grupo, visto que os objectivos so, o lucro e os resultados de produo. O trabalho s se desenvolve na presena fsica do lder, visto que quando este se ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinarse, expandindo sentimentos recalcados. O lder autoritrio provoca grande tenso, agressividade e frustrao no grupo.

Relativamente ao estilo de lder liberal, tambm denominado de laissez faire , no h imposio de regras. O lder no se impe ao grupo e consequentemente no respeitado. Os liderados tm liberdade total para tomar decises, quase sem consultar o lder. No h grande investimento na funo, no estilo liberal, havendo participaes mnimas e limitadas por parte do lder. Quem decide sobre a diviso das tarefas e sobre quem trabalha com quem, o prprio grupo. Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo tambm desejo de abandonar o grupo, visto que no esperam nada daquele lder. Como no h demarcao dos nveis hierrquicos, correse o risco do contgio desta atitude de abandono entre os subordinados. Este frequentemente considerado o pior estilo de liderana, pois reina a desorganizao, a confuso, o desrespeito e a falta de uma voz que determine funes e resolva conflitos.

No que respeita ao terceiro estilo de liderana, o lder democrtico assiste e estimula o debate entre todos os elementos. o grupo, em conjunto, que esboa as providncias e tcnicas para atingir os objectivos. Todos participam nas decises. As directrizes so decididas pelo grupo, havendo contudo um predomnio (pouco demarcado) da voz do lder. O grupo solicita o aconselhamento tcnico

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do lder, sugerindo este vrias alternativas para o grupo escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalhar e o prprio grupo que decide sobre a diviso das tarefas. O lder tenta ser um membro igual aos outros elementos do grupo. O lder democrtico, quando critica ou elogia, limitase aos factos, objectivo. Este tipo de liderana promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequncia um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste lder essencialmente de orientao e de apoio. Surgem, em resumo, grandes qualidades de relao a nvel interpessoal, bem como bons resultados ao nvel da produo / resultados.

Mediante estes trs tipos de liderana, cabe a cada sujeito escolher aquele que mais se adapta s suas prprias caractersticas, s funes, competncias e feitios dos liderados, bem como s tarefas e contextos de realizao dos objectivos. Perante o que foi exposto e, sabendose j que a liderana uma competncia a ser trabalhada e exercida, devemos, talvez, escolher o estilo que mais resultados positivos traga, quer para o lder, quer para os liderados.

, no entanto, importante salientar que no h estilos puros, em termos prticos: ningum um nico estilo de liderana, mas o que acontece que os lderes tm mais ou menos caractersticas de um ou de outro tipo. Sucede, tambm, que mediante situaes especficas os lderes adoptem um estilo mais adaptado e mais eficaz s vicissitudes do projecto, da equipa, do contexto, dos prazos, etc. Assim, se os tentssemos representar, os tipos de liderana ficariam numa espcie de um contnuo, em que se tocam e at se podem sobrepor nalguns aspectos.

Lder Autoritrio

Lder Democrtico

Lder LaissezFaire

Os diferentes estilos tocamse e no tm, portanto, uma delimitao especfica. Por exemplo, um lder laissezfaire que perceba que perdeu o controlo da equipa, pode adoptar um estilo mais autoritrio. Um lder democrtico, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode tambm optar por uma postura um pouco mais autoritria. Da mesma forma, um lder democrtico que sinta que a equipa est a correr muito bem, pode desleixarse um pouco e cair num estilo mais laissezfaire. Os estilos vo variando conforme a motivao da

equipa e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderana depende, tambm, das

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caractersticas pessoais: uma pessoa insegura ir optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritrio, que no permite que a questionem. O estilo de liderana depende, similarmente, da equipa que temos em mo, da competncia dessa equipa. Uma equipa de pessoas mais jovens, com pouca experincia precisar de mais alguma directividade. Poder, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande ter uma liderana mais autoritria e democrtica quanto baste; enquanto que um grupo mdio dever ter directrizes mais democrticas e menos autoritrias; j um grupo pequeno poder ser liderado com mais democracia e laissezfaire. Tambm se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderana directiva, mais autoritria estar mais apropriada a sujeitos com baixa competncia, que necessitam de instrues precisas para a realizao eficaz das tarefas. Ser, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. Com pessoas com elevados nveis de competncia, com vasta experincia, o estilo de liderana mais eficaz ser participativo (democrtico) no sentido de fornecer orientao e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade.

Sendo a motivao das pessoas variada e varivel, a escolha do estilo de liderana deve ser bastante flexvel e dinmica. Portanto, no h normas rgidas ou regras. importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adoptado, com as motivaes do grupo, mais provvel que a liderana corresponda ao que os liderados esperam dela.
(Fachada, 2000)

Contudo, a liderana no deriva unicamente das caractersticas idiossincrticas do lder. H uma srie de outras variveis que influenciam a dinmica deste processo. Assim, o exerccio da liderana , tambm, dependente da situao e do contexto. De acordo com a teoria do trao de personalidade, como j visto anteriormente, um lder seria sempre lder, em todas as condies, sempre de modo eficaz e com todos os indivduos. Isto no se verifica: acontece sim, que um lder pode ter muito sucesso num contexto e numa outra situao, verificarse o insucesso. O comportamento do lder , ento, influenciado pelo contexto e pelos liderados com quem se relaciona. No existe, pois, nenhum estilo de liderana nico e vlido para todas as situaes e para todos os sujeitos e, ser, consequentemente, importante atender a trs factores: o lder (valores, convices, confiana nos subordinados, modo de liderar, etc.); o subordinado (gosto pelo trabalho, receptividade ao lder, expectativa de participao nas decises, experincia na resoluo de

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problemas, etc.); o contexto (a situao: tipo de empresa, valores, directrizes, objectivos, complexidade, organigrama, etc.).

A diferena entre o estilo eficaz e ineficaz no depende unicamente do comportamento do lder, mas da adequao desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funes (Fachada, 1998).

No podemos, no entanto, esquecer que a liderana no se realiza em isolamento. Para liderar necessrio que haja interaco entre um elemento, que ser implcita ou explicitamente, o lder e outro(s) sujeito(s), o(s) liderado(s). Mediante esta interaco, a liderana pode ter dois tipos de

orientao, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essncia do lder est direccionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade s problemticas dos outros. Atende s pessoas como seres humanos e no como mquinas de trabalho. Existe uma preocupao autntica pelos elementos da equipa, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bemestar e motivao. Como consequncia, h uma maior satisfao por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coeso grupal. Contudo, este estilo de liderana no origina um aumento directo da produtividade, visto o objectivo estar mais orientado para os sujeitos. Quando a orientao do lder est mais direccionada para a tarefa, ou para a produo, existe uma preocupao com a realizao das actividades, valorizandose os resultados e os lucros, sempre com o objectivo de desenvolver a organizao. H uma preocupao excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuio da coeso grupal e da satisfao dos liderados. Contudo, esta satisfao poder aumentar se o lder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estar dependente do estilo de liderana para a tarefa. Assim sendo, uma liderana autoritria ter consequncias negativas, ao passo que uma liderana directiva e estruturada ter consequncias de produo mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto no lhe imposto de modo rgido e inflexvel. Da combinao destes dois estilos de liderana, resultam cinco posies:

1. Gerncia empobrecida: baixa orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas Este tipo de lder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possvel. No

contribui significativamente para a organizao. Planifica pouco. Adopta uma postura passiva, no se envolvendo demasiado nas situaes, reagindo com indiferena. No contribui para a produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situao.

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Evita o conflito para no defender pontos de vista, mantendose indiferente. Ignora o erro dos colaboradores e reenvialhes a totalidade da responsabilidade.

2. Clube Recreativo: alta orientao para as pessoas e baixa orientao para as tarefas O lder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupandose com o que estes pensam e querendo a aprovao destes. Por isso, apresenta uma postura simptica e disponvel, privilegiando, apenas, o convvio e a boa disposio No impe a vontade prpria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo prprio. Esta postura cria srias dificuldades na obteno dos objectivos de produo, visto que este lder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. No tem coragem de chamar a ateno para as falhas cometidas. Como tambm no pretende um ambiente de conflito, as tarefas so dificilmente realizadas. Este tipo de liderana provoca tambm alguma insatisfao ou frustrao nos liderados visto que no so propostos novos desafios, as pessoas no se sentem realizadas.

3.

O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas O lder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que eles pensam. importante, para este lder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas as opinies que lhe parecem mais acertadas e que interessam maioria. Em funo desta apreciao positiva do grupo, o lder no se expe muito, tendo relaes superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no trabalho, no exerce muita presso neles e s lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeia o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens noutros.

4. Gerncia: alta orientao para a tarefa e baixa orientao para as pessoas O lder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objectivo vencer. determinado e sentese realizado quando atinge nveis altos de produo, olhando somente para os resultados. No valoriza os esforos dos subordinados atribuindolhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os subordinados regese pela autoridade. Este lder impe a sua vontade, mesmo que v contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza condies de trabalho que reduzem os aspectos afectivos de modo a impedir que os factores humanos possam prejudicar a eficcia.

5.

Equipa: alta orientao para a tarefa e alta orientao para as pessoas. O lder acredita na relao existente entre as necessidades de produo da organizao e as necessidades dos

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indivduos que trabalham essa organizao, favorecendo o desejo de autorealizao. Assim, adopta uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padres de desempenho, promovendo tambm o trabalho em equipa e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece desafios s equipas com objectivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigncias da produo. Reage s falhas e infraces, tirando da ensinamentos procurando compreender o responsvel antes de o punir.

Em resumo, o estilo de liderana e a orientao adoptada tm de estar adaptadas a cada sujeito ou equipa e tarefa em causa. Consoante as diferentes tarefas, o mesmo indivduo pode ter mais eficcia com estilos de liderana tambm diferentes. Assim, a liderana mais arte do que cincia. Nessa arte, o lder tem de aplicar a sua experincia e o seu bom senso para decidir quando, como, e com quem deve usar cada um dos estilos (Estanqueiro, 1992). Percebese ento, que uma liderana eficaz est atenta s necessidades concretas das pessoas e idiossincrasia do grupo.

4. MOTIVAO NAS EQUIPAS

S h uma forma de uma empresa ter progresso. Primeiro,

preciso darlhe um rumo. Segundo, preciso fazer com que os empregados acreditem nesse rumo. Terceiro, preciso motivar os empregados para que eles ajudem a gesto a chegar l. Portanto, na minha opinio s h um segredo: os empregados, a motivao das pessoas.
(Fernando Pinto, gestor da TAP, em entrevista revista nica, Expresso, 9/04/04)

A liderana deve tambm, a par das caractersticas anteriormente referidas, preocuparse com a motivao dos liderados. E a propsito da motivao de uma equipa, vale a pena reflectir sobre algumas tcnicas e princpios da motivao, que podem ajudar a impulsionar a produtividade e o bom ambiente de uma equipa: J A aprendizagem cooperativa percebida como mais motivante e interessante do que a aprendizagem individualista, que implica um maior nvel de competio J A organizao flexvel de um grupo aumenta a motivao intrnseca do grupo J As tarefas criativas aumentam o nvel de motivao, por oposio s repetitivas

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J Conhecer as causas do xito ou do fracasso de uma tarefa, aumenta a motivao J O reconhecimento do sucesso, por parte do lder, bastante motivador J O registo dos progressos aumenta a motivao intrnseca J Comear a realizar uma tarefa pelas actividades mais fceis pode ser motivador porque faz com que xito promova xito nas actividades seguintes J Quando a tarefa significativa para o sujeito, gera motivao intrnseca. , pois, importante que o sujeito se identifique com a tarefa e que retire algum prazer dela J O nvel de estimulao dos sujeitos tem de ser doseado: se a estimulao ou o desafio for reduzido, no h promoo de mudana. J se for um desafio excessivo pode levar a sentimentos de frustrao e de ansiedade. H que dosear o desafio com a competncia do sujeito, para que o nvel motivacional seja adequado. Tarefas demasiado difceis ou demasiado fceis geram desmotivao J As mudanas moderadas ao nvel da dificuldade e da complexidade favorecem a motivao intrnseca. J as mudanas bruscas e repentinas tm o efeito contrrio e diminuem o nvel motivacional do sujeito J O lder que d autonomia no trabalho promove a motivao, o sucesso e a autoestima J O ambiente que se desenvolve no contexto laboral poder se mais motivador se houver bom ambiente, optimismo e confiana. A atmosfera interpessoal influencia o desempenho J importante que a equipa conhea os objectivos que se pretende alcanar J Evitar a repreenso pblica, o sarcasmo, as comparaes para ridicularizar, as tarefas em demasia, j que so promotores de grande desmotivao J Comunicar equipa os resultados do seu trabalho j que funcionam como um poderoso estimulo J O lder deve mostrar interesse por cada elemento da equipa, de um modo individual e de um modo mais global, como elemento pertencente do grupo J As estratgias operativas e participativas so mais motivantes que as passivas J A competio doseada pode ser um bom recurso motivao, quando usada como jogo de grupo, ou como autodesafio consigo mesmo J H que atender s diferenas individuais na motivao, sendo que uma estratgia pode ser muito eficaz com um sujeito/grupo e muito pouco eficaz com outro importante no esquecer que o trabalho em equipa tem a sua especificidade e dificuldades muito prprias. , por isso, fulcral, que se trabalhe a motivao da equipa, para que assim se crie uma estrutura que permita manter um nvel de motivao que ajude a ultrapassar as dificuldades que possam surgir.
(adaptado do site http://paginasprofessor.no.sapo.pt/tecnicas1.htm)

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5. ELOGIO E CRTICA: COMPETNCIAS DO LDERES

O bom lder muda o estilo consoante, entre outras coisas, a competncia individual do liderado. Contudo, as competncias do lder vo, tambm, no sentido de dar feedback aos liderados. deste modo que se torna necessrio elogiar os subordinados pelas tarefas realizadas com sucesso, pelas ideias inovadoras que apresentam, bem como criticlos de um modo assertivo, objectivo e direccionado para o erro, para que percebam a razo da repreenso. Assim, faz sentido que paremos um pouco para pensar no que consiste, realmente, uma crtica e um elogio, qual o seu potencial para promover mudanas, e que caractersticas devem ter. Ser, igualmente, importante que cada um faa uma introspeco, no sentido de perceber como lida com a situao de elogio e de crtica, quer na postura de lder, quer na de liderado.

O elogio: Como disse Goethe, Corrigir ajuda. Encorajar, ajuda ainda mais. Ser pois necessrio que o lder esteja atento aos seus subordinados para, deste modo, os poder incentivar eficazmente. Deste modo, para que os outros mudem o seu comportamento, necessrio atingilos no ponto de motivao, tornando interessante o objectivo a alcanar. Para reforar a motivao, pode tambm recorrerse pedagogia dos incentivos. Todos sabemos como so necessrios os estmulos positivos (os elogios) e como eles so bem recebidos pelos destinatrios. Ser, ento, preciso ensinar primeiramente, para que o sujeito saiba o que o lder pretende e qual o objectivo esperado de uma tarefa. Devese, pois, explicar os fins a alcanar, de modo claro, para que no restem dvidas em relao ao pretendido. Ser, tambm, necessrio encorajar os indivduos medida que se vo aproximando da realizao eficaz da tarefa. Sendo o elogio um modo compensador de provocar satisfao imediata, no podemos esquecer que todas as pessoa gostam de ser elogiadas, mesmo as que tm elevada autoestima e segurana. Quando o elogio vem de um superior hierrquico, obviamente, a satisfao do sujeito aumenta, podendo aumentar tambm a sua motivao e predisposio para a tarefa e, por consequncia, o seu nvel de eficcia. Porm, o elogio no somente positivo para quem o recebe. Tambm quem o d experimenta satisfao. Como diz um provrbio chins: fica sempre um pouco de perfume, nas mos de quem oferece rosas (in Estanqueiro, 1992). Elogiar ser, ento, um dever do lder.

Como elogiar? De acordo com as caractersticas de algumas sociedades, que aparecem como sendo mais facilmente crticas, h que trabalhar, um pouco, o modo como o elogio deve acontecer, para que seja explcito e para que o interlocutor o perceba, indubitavelmente. Deste modo, o bom elogio no pode referirse ao abstracto: deve ser dirigido a aspectos concretos e especficos uma qualidade, uma tarefa realizada, um objectivo alcanado, um esforo coroado de xito. O elogio pode tambm ser no verbal: um

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sorriso, um gesto, uma aprovao. Contudo, o elogio verbal tem melhores resultados e melhor compreendido pelo receptor. Deve ento ser referido em formas rpidas: Fiquei satisfeito com...;

Quero felicitlo por....; Estou a gostar muito de....Continue assim...; Parabns por...
O elogio deve ser adequado tarefa. No deve ser desproporcionado, ou exagerado, porque pode levar a uma interpretao errada, como por exemplo, a ironia, a falsidade ou a hipocrisia. Para alm de concreto, o elogio deve tambm ser oportuno, ocorrendo no momento em que a pessoa mais precisa. Deve ser dado no momento certo, e no constantemente, para no cair na vulgaridade. Deve ser sincero e honesto. No deve ser interesseiro ou manipulador. O bom elogio serve para dar satisfao ao outro, desinteressado.

A crtica: Pode ser desagradvel criticar algum que se esforou por obter um resultado. Contudo, se no se criticar, correse o risco de que o erro se repita, porque o sujeito ir pensar que tem agido como esperado. A crtica pode, ento, dividirse em dois tipos: destrutiva e construtiva. A destrutiva tem o objectivo de menosprezar o outro, mostrando a pseudosuperioridade de quem crtica. Estlhe subjacente uma atitude de avaliao, utilizando frases do tipo: Vse mesmo que voc no percebe

nada do assunto, porque se percebesse nunca faria uma coisa destas.; Isso desleixo! Comigo, nunca tal aconteceria.... Este tipo de interveno tem resultados bastante negativos, como o aumento da
tenso entre as pessoas, o aumento da agressividade, a elaborao de defesas para rejeitar a critica e para no aceitar a opinio do crtico. Faz tambm com que as pessoas percam toda a admirao por quem emite a crtica. realmente um modo eficaz de arranjar inimigos e conflitos. No entanto, a crtica dotada de uma outra faceta: construtiva. Pretendese que o receptor perceba que o resultado obtido no o mais desejado. No deve, pois, colocar em causa a capacidade ou dedicao do sujeito, apenas manifestar a discordncia em relao forma como foi realizada a tarefa. A crtica construtiva inclui argumentao, questionamento entre os dois elementos (crtico e criticado) para perceber porque surgiu o erro, reflexo e at algum trabalho em conjunto para perceber o que est mal para poder modificar. A crtica ou repreenso adequada pode ser um meio de desenvolvimento devido s caractersticas desafiadoras que traz consigo. As repreenses tm funo de travar o erro. O excesso de repreenso bastante ineficaz, sobretudo quando direccionado a pessoas pouco experientes ou pouco confiantes.

Como criticar? O bom lder sabe que o objectivo essencial da repreenso no castigar, mas ajudar as pessoas a proceder melhor e a desenvolver a sua autonomia (Estanqueiro, 1992). Para isto ser

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necessrio criticar moderada e delicadamente. A repreenso no deve ter como objectivo a humilhao ou o insulto. Um aspecto importante da crtica tem a ver com o facto dela dever ser feita em privado ou em pblico: enquanto que os elogios podem ser dados em pblico, a repreenso deve ser sempre feita em particular, discretamente, de modo que no seja presenciada por outros elementos do grupo. No se deve esquecer que mesmo que seja justa, a crtica deixa sempre um sabor amargo. H, no entanto, alguns autores que consideram que, por vezes, a crtica em pblico pode ser eficaz. Por exemplo, quando um elemento da equipa tem caractersticas de manipulao perante o grupo, a crtica em pblico pode desconstruir essa manipulao. Contudo, pode haver um complexo reverso da medalha. Nem sempre as pessoas recebem bem as crticas e, se esta for feita em particular, ser mais acessvel o controlo da situao. A crtica em pblico pode fazer com que o criticado tente criar alianas com outros elementos da equipa enquanto recebe a crtica, ou pode mesmo levar ao descontrolo do sujeito, que em pblico sentir mais humilhao e mais necessidade de se defender. , pois, importante que conhea a pessoa que critica, para que saiba qual poder ser, a priori, a sua reaco. Imagine o que aconteceria se esta pessoa tivesse uma reaco explosiva e tentasse envergonhar o lder, em frente ao grupo. Isto poderia promover um conflito de tal ordem, cuja gesto seria quase impossvel. A literatura aponta a crtica em privado como sendo quase uma lei da Liderana, j que permite as premissas anteriormente referidas, de reflexo conjunta, de questionamento e de compreenso do que o objectivo. A propsito de tudo isto, vale a pena citar parte de uma entrevista da Revista nica do jornal Expresso (9/04/04), a Fernando Pinto (gestor da TAP):

Jornalista Ao gerir as pessoas, houve algum acontecimento que tenha marcado a sua carreira? F. Pinto Sim. Um dia repreendi o encarregado mais antigo dos mecnicos em frente deles. Embora o encarregado me tivesse dado razo, sentiuse humilhado perante os seus subordinados. Dei conta disso, e antes que ele viesse falar comigo, no mesmo dia, reuni todos os que tinham estado presentes e pedi desculpa ao mecnico e ao encarregado.

Para criticar, o lder deve conhecer as caractersticas do subordinado, bem como o estatuto que este goza face ao grupo. Deve avaliarse sempre muito bem a situao de crtica e no permitir que quem dirija a crtica sejam os impulsos espontneos. A crtica deve ser reflectida antes de comunicada.

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de extrema importncia que se equilibre, na crtica, a dureza com o erro e a assertividade para com a pessoa que cometeu o erro, equilibrandose a forma da crtica, com o seu contedo. O objectivo levar a pessoa a sentirse mal relativamente ao erro, mas no relativamente a si mesma. Alguns especialistas dizem que se deve comear a repreenso com um elogio, por exemplo: Gosto muito do seu trabalho, mas desta vez estou desapontado porque . Contudo, mais importante ser finalizar a repreenso com uma manifestao de confiana na pessoa repreendida. Por exemplo: Estou aborrecido com a sua atitude na realizao desta tarefa, penso que agiu mal, porque...

contudo confio em si e acredito que na prximo vez ir fazer melhor .

Tal como o elogio, a boa repreenso (a crtica construtiva) deve ser concreta, (no generalizada) referida a um erro especfico, sem englobar todas as aces do indivduo e muito menos os erros do passado mais distante. Sem ter generalizaes, que quase sempre so abusivas. Tambm o comportamento no verbal pode ser bastante significativo na repreenso: um olhar desaprovador ou o silncio. Porm, a repreenso mais eficaz se for feita com palavras. No ser necessrio dar um sermo, talvez seja prefervel falar pouco e durante pouco tempo, mas ser especfico, claro e objectivo: No gostei de...; Pareceme que errou em...; Da prxima vez dever

estar mais atento a...; Voc procedeu mal quando.....

A crtica dever ser oportuna, surgindo prontamente no momento do erro. Se usarmos repreenses contnuas e pouco especficas, podemos provocar no sujeito respostas que visam estratgias defensivas. Dever, igualmente, estar envolta de justia. , deste modo, importante examinarse os motivos do erro e escutar as explicaes de quem errou. O mesmo tipo de erro pode ter repreenses diferentes de acordo com as circunstncias atenuantes ou agravantes e mediante a maior ou menor responsabilidade do indivduo. A repreenso justa proporcional gravidade do erro cometido e pessoa que o cometeu. Uma pessoa inexperiente e insegura precisar mais de orientao e apoio, do que de repreenso.

criticar usando tcnicas assertivas { Estabelecer uma boa compreenso do processo de deciso { Tentar resolver o diferendo em privado { Evitar que os contenciosos se acumulem { Ser concreto e preciso, descrever os factos { Fazer uma queixa de cada vez { No pedir desculpa, j que ningum culpado por ter uma repreenso a fazer { Evitar afirmaes como sempre e nunca { No exigir o impossvel { Realar o lado positivo { Sugerir uma soluo que tenha em conta as vrias partes envolvidas e que seja aceite por todos 18

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6. LDER OU LIDERADO

A liderana no uma fase de desenvolvimento pessoal, nem uma capacidade que todos tenhamos obrigatoriamente que atingir. O ser lder depende muito dos objectivos de cada um e das condies que surgem. Nem todos podemos ser lderes, visto que o lder depende tambm da existncia de um grupo que possa liderar. Se todos fossemos lderes, quem iramos liderar? Acontece muitas vezes, termos na nossa vida, o papel de subordinado, em que estamos na posio mais baixa da relao vertical. Isto acontece, normalmente, na relao com os pais, com os professores, com pessoas mais velhas, etc. Ser ento, to importante como o saber liderar, o saber ser liderado. A liderana no um processo unidireccional, que dependa unicamente da postura do lder. H uma influncia recproca entre lder e liderados, h uma relao entre o estilo que o lder adopta para trabalhar com os colaboradores, que depende muito das caractersticas da personalidade de ambos, bem como factores ambientais, entre muitas outras variveis. importante perceber que o estilo de liderana est bastante dependente da interaco entre liderados e lder. O grupo pode utilizar estratgias que levem modificao do comportamento do lder. Atravs por exemplo, de boicotes ao trabalho ou manipulao de comportamentos com os colegas, ou da utilizao de mau humor, pode provocarse a alterao do estilo de liderana. H uma reciprocidade entre lder e subordinados, em que os prprios liderados so influenciados pelo tipo de liderana, sendo que a eficcia do seu trabalho, bem como as relaes interpessoais na equipa, dependem do estilo adaptado pelo lder. Assim, o lder influencia os liderados, bem como os liderados influenciam o lder. Os liderados tm, tambm, uma postura especfica, no modo como lidam com os colegas de trabalho. A relao com os pares acontece numa linha horizontal, de igual para igual, podendo promover o tipo de liderana a que o grupo se submete: colegas de trabalho em que predomine o mau humor, a crtica constante aos colegas e at o boicote ao trabalho, promovero, com certeza uma chefia diferente da que lidera um bom ambiente laboral. Nesta fase importante alguma centrao na postura e nas competncias de ser liderado, visto que nas relaes profissionais e na entrada no mercado de trabalho, raramente se comea por uma postura de chefia, mas antes por ter de obedecer s directrizes de um superior. Assim, ao ser liderado dever ter em ateno alguns aspectos: Respeitar a posio hierrquica superior do lder, conforme o organigrama. Cumprir as tarefas e funes, de modo responsvel, sem se preocupar com as tarefas dos outros.

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Tentar resolver pequenos conflitos que possam surgir, sem recorrer de imediato ao lder. No esquecer que a disponibilidade do lder pode ser pouca para ter ainda que se preocupar com pequenos assuntos pessoais.

Ter uma ideia daquilo que os colegas e o lder pensam de si. Esta ideia deve ser o mais realista possvel.

Participar activamente no trabalho de equipa, ser prestvel e procurar ser criativo. Reformular uma inteno ou sugesto, se no tiver aceitao pela maioria das pessoas. Ser objectivo e claro no que quer dizer. O lder tem de dar ateno a si e aos outros. No lhe roube muito tempo, no exija constantemente a ateno dele.

Ser receptivo mudana. Se o lder considerar que importante modificar alguns aspectos para melhorar o ambiente, importante que encontre flexibilidade.

Questionar, sempre que tiver dvidas que no consiga resolver por si prprio. Ser assertivo e nunca agressivo, quer com os seus colegas, quer com o lder. Podese sempre manifestar uma opinio sem ofender os outros.

Estar disponvel para novas aprendizagens. medida que se vai subindo na carreira, importante no perder a conscincia de que ainda h muito para aprender. Como diria Newton, o que sabemos uma gota de gua no oceano: quanto mais se sabe, mais se sente que ainda h muito para aprender. imprescindvel a existncia de motivao para fazer constantes aprendizagens ao longo da vida.

Aprender com os outros e, com os sucessos e os erros dos outros. Deste modo, para saber o que eles sabem, no tm que se cometer os erros que eles cometeram. Embora a experincia possa ser importante, ela pode ser o pior dos professores: d primeiro o exame e s depois a lio. Primeiro cometese o erro e s depois se aprende com ele (Almeida, 1996).

No desistir perante as adversidades: todos tm que ultrapassar obstculos e os nossos surgemnos quase sempre como sendo os maiores. Contudo, o efeito dos obstculos nas pessoas depende da atitude com que se enfrentam. H sempre algo novo a retirar da experincia de derrubar uma dificuldade. Aumentamse o autoconhecimento e muitas vezes at nos surpreendemos a ns mesmos. importante retirar benefcios das adversidades, nem que sejam as aprendizagens realizadas.

Ser practivo: essencial que a pessoa no se acomode s situaes, procurando o desenvolvimento profissional que permita melhorar competncias. No ficar espera que os outros valorizem o trabalho e que o reconheam. Faz muito sentido que cada pessoa trabalhe com o objectivo de sentir autoreconhecimento e valor profissional e pessoal.

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7. EFICCIA DA LIDERANA

Os novos paradigmas da mudana apelam ao empowerment dos colaboradores, confiana entre gestores e seus colaboradores, compatibilizao da sade organizacional com a sade fsica e psicolgica dos membros organizacionais, tomada de em considerao dos interesses dos diversos stakeholders (e.g., clientes, fornecedores, empregados, accionistas) e no apenas dos desejos dos accionistas.
(Rego e Cunha, 2003: 327)

A liderana, percebida como um processo dinmico, vem sofrendo alteraes e adaptaes contextuais, sendo que ser importante trabalhar algumas das principais caractersticas que permitem a sua eficcia. Assim, um lder pode ter inmeras caractersticas: ser activo ou passivo, ser assertivo ou agressivo, interessado ou desinvestido, dominador ou negligente, etc.. Seja ele como for, sabese com toda a certeza, que as suas caractersticas afectam as relaes com os liderados e, consequentemente, o desempenho destes nas tarefas. J foi referido que existem diversas formas de liderana e, que cada uma comporta diferentes vantagens e desvantagens, sendo que, em todos os casos, a liderana um processo de interaco, onde existem vrios subsistemas envolvidos. Em consequncia, como tambm j foi referido, o tipo de liderana a utilizar varia, no s em funo do lder, mas tambm dos sujeitos liderados e do contexto. De acordo com Rego e Cunha (2003: 328), o trabalho de um autor desta temtica, Jim Collins, sugere que os lderes que efectivamente alcandoram as suas organizaes para patamares de superior desempenho so os que combinam elevada determinao com a humildade os denominados lderes de nvel 5. () s caractersticas mencionadas podem acrescentarse a actuao exemplar, a consistncia entre palavras e actos, a lealdade, a confiana, a integridade, o desejo de aprendizagem contnua. () Essas qualidades (humildade + determinao) so postas prova nas situaes difceis. nestas que se testa o carcter dos homens e das mulheres e tambm nelas que nascem aqueles a quem chamamos lderes. Citando mais uma vez a entrevista do jornal Expresso, a Fernando Pinto, o gestor refere que o

chefe l em cima e os subordinados para atender ao chefe uma coisa que j no ex iste. Quando converso com os trabalhadores aproveito sempre a oportunidade para mostrar como est a empresa, o que estamos a planear, as dificuldades que enfrentamos. E converso tambm sobre assuntos pessoais, sobre tudo o que possvel, eles so pessoas iguais a ns, com experincias extremamente

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interessantes. Refere ainda que os empregados tm que acreditar em ns e temos que mostrar trabalho. Foi isso que fizemos, um trabalho quase de padre, a ensinar o Evangelho. Entretanto, chegamos a uma etapa mais sofisticada, todas as semanas fazamos seminrios com os trabalhadores, falvamos do mercado e mostrvamos as dificuldades. Em paralelo, tive sempre encontros com os empregados, o que era uma novidade, o que era uma novidade, porque nunca um gestor se tinha aproximado para conversar directamente com eles. Isso passou a ser uma cultura dentro da empresa. Assim, em breve est prevista tambm a apresentao dos resultados por sectores, durante vrios dias e onde qualquer um tem o direito de fazer as perguntas que quiser

Existem, ento, alguns aspectos que devemos considerar, no que diz respeito ao comportamento de liderana eficaz. Estaro aqui algumas dicas para reflectir, ficando ao critrio de cada um, utilizlas e adaptlas ao contexto e s caractersticas idiossincrticas de cada grupo, em situaes de liderana. Estas so algumas das caractersticas comportamentais que devero ser tomadas em conta na interaco com o grupo, enquanto coordenador:

C Justia: fulcral que o lder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de descontentamento e desconfiana. Ser justo no significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situaes semelhantes. O importante no que o lder se considere justo visto que isso a sua prpria perspectiva, mas antes que o grupo percepcione o lder como tal. Para alcanar este tipo de contexto (sempre que as suas aces forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensarse, a priori, no melhor modo de fazer com que os critrios seleccionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto tornase bastante difcil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a analisar as nossas prprias falhas do que as dos outros. A percepo de justia bastante enviesada e para que isto no acontea, ser importante criar indicadores objectivos que justificam os critrios de deciso.

C Honestidade: outra caracterstica muito importante que consiste no lder ser considerado uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazerse tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, ser importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o lder certificarse de que a possibilidade de as satisfazer est nas suas mos.

C Modo como lida com as emoes: o comportamento do lder no deve ser exageradamente racional. H necessidade de emoes para que o grupo esteja activo e determinado. fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Assim, importante o

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empolgamento pessoal do lder, que deve exteriorizar as suas emoes, sobretudo as positivas, sendo que a demonstrao de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e preparada. H que expressar emoes de um modo doseado, sem permitir que aconteam excessos que possam prejudicar a eficcia e o bom ambiente da equipa.

C Assertividade: a resoluo dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na verbalizao honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do prprio e do outro. A resoluo de conflitos deve fazer uso da rea racional do lder. Isto no entra em contradio com o que j foi dito sobre a utilizao das emoes. Na resoluo dos diferendos internos, aparece como mais adequada a utilizao da racionalidade, ao passo que, para unir o grupo, em situao de conflito com o meio exterior a utilizao das emoes pelo lder ser uma estratgia mais eficaz. Ainda relativamente assertividade , ento, fundamental demonstrar a opinio de um modo no agressivo. Mesmo que acontea a situao de um colaborador ser agressivo com o lder, este dever responder assertivamente, centrado na premissa de que comunicao gera comunicao. Podero manterse assim as fronteiras necessrias importante no esquecer o poder da comunicao, e que o modo como se comunica gera no receptor, uma resposta consonante com a do emissor. Tanto que, se a mensagem for emitida de um modo agressivo, aumentase a probabilidade de que o receptor reaja no mesmo tom do emissor. J se o tom da mensagem for assertivo, a resposta ter poucas probabilidades de ser agressiva. O lder deve estar preparado para ser contestado e para lidar com isso de uma forma no emocional. Deve encarar todas as situaes de possvel conflito interpessoal como um desafio ou problema a resolver, nunca como ameaa ao seu poder ou prestgio (Almeida, 1996).

C Quanto ao feedback, o lder tem funes de elogiar e de repreender. H algo importante a (re)salientar, que dito pela literatura: um lder nunca repreende seno em privado e no perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico (Almeida, 1996). Na repreenso em pblico, correse sempre o risco da crtica ser interpretada pelo receptor como uma humilhao e isto muito dificilmente ser esquecido. Contudo, esta uma regra que pode ter excepes e que cada lder deve adaptar s circunstncias do contexto.

C tambm essencial para a liderana o autoconhecimento. importante saberse quais as maisvalias, bem como as limitaes. Para isto, pode recorrerse a estratgias como: auto

reflexo : reflectir acerca das prprias experincias, analisado sucessos e fracassos, bem

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como causas e consequncias; interaco : interagir com familiares, amigos e colegas no sentido de perceber como estes nos percepcionam. um complemento autoreflexo, vista por perspectivas que so exteriores a si; disponibilidade para a aprendizagem: estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convices sem perder de vista os prprios objectivos e prioridades; consistncia: a liderana o assumir o risco de um novo desafio. Perante uma experincia positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os prprios sentimentos. Reflectir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resoluo do problema.

C Motivao: o lder deve saber motivar os seus colaboradores. Dever ter, para isso, a capacidade de criar uma viso que possa transformarse em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Ser, ento, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir um projecto com que o grupo se identifique, incentivandoos a trabalhar nessa direco.

C Confiana: a confiana a base da empatia. Gerar empatia impe um esforo para ouvir os outros, mostrando um interesse genuno. Para isso poder demonstrarse empatia atravs da transmisso explcita de reaces s propostas dos colaboradores, da reformulao do discurso da equipa medida que os elementos vo falando (de modo a certificarse do contedo da mensagem emitida), completando as sugestes com ideias prprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados.

C Transformar os desejos em aces concretas e definidas: a aco precedida de uma inteno. O lder dever definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretizao. Devero anteciparse dificuldades e criarse projectos realistas que possam ser concretizados. Para isto poder definirse uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratgico.

C Partilhar os mritos: mesmo que a ideia inicial seja do lder, ser sempre importante repartir os mritos com aqueles que se esforaram. As pessoas precisam de saber que so reconhecidas e isso levar ao aumento da coeso do grupo e da motivao para projectos futuros. Se as coisas correm bem, partilhamse os mritos. Contudo, se algo corre mal ser importante que, como lder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise no h liderana partilhada. Mais uma vez, esta no uma regra sem excepo e pode haver situaes em que se sinta a necessidade de a flexibilizar.

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Existem tambm alguns desempenhos que so ineficazes na liderana. A estes, ser feita apenas uma breve referncia, para a sensibilizao de que liderar no um processo fcil e instintivo. Deste modo, um lder ineficaz, para alm de no cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta tambm:

Incapacidade para organizar detalhes: dizse que o bom lder deve unicamente preocuparse com as grandes linhas de actuao. Isto no mais do que uma boa desculpa para no organizar meticulosamente as tarefas.

Falta de disposio para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delegase nos outros as tarefas menos motivadoras. Colocandose no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocar. A liderana pelo exemplo essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura ter vrias vantagens: til como mtodo de formao, visto que o colaborador, ao ver o lder realizar algo que ser posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprender; reala a importncia das actividades, visto que o lder tambm as realiza; um factor de motivao, pois se o lder realiza aquela tarefa, isso no significa que a chefia se quer descartar de a realizar.

Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza: saber, por si s, no condio suficiente para realizar. necessrio demonstrar a sabedoria travs da prtica da realizao.

Medo da competio: o mundo das organizaes competitivo e, por isso, h que entrar de modo correcto nesta competio, sem tcticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objectivos.

Ausncia de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas solues para os problemas. Muitas vezes, a no criatividade do lder poder estar ligada noaceitao da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do lder que rejeitar as ideias que no sejam dele.

Sndrome do eu: muito desmotivante, para uma equipa, ter um lder que constantemente utiliza o eu em vez do ns. Por vezes o lder utiliza o eu para se referir aos sucessos e, o ns para os fracassos. O lder deve sempre atender ao facto de estar a trabalhar num colectivo de que faz parte e onde mais um do nos.

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Excesso de confiana: o lder deve saber impor fronteiras. No ser respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser lder. H que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado.

Deslealdade: um lder deve ser leal ao seu grupo e deve tambm esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatrios, prometer e no cumprir, prejudicar os colaboradores, etc.

Estes so apenas alguns aspectos que se podem salientar acerca da liderana. Combinados com algum bom senso, podero ajudar a uma liderana eficaz. Contudo, importante no esquecer os trs factores que mais influenciam o processo de liderana: lder, subordinado e contexto. importante relembrar de que estes trs factores no existem isolados, pois esto imersos num dinamismo interactivo.

Resta, por fim, desejar boas lideranas e, que em situao de liderado, saiba ser o subordinado que gostaria de ter, e que em situao de lder, saiba ser o lder que gostava de ter quando foi liderado.

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ANEXOS

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