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A DOM/SP primeira consultoria 100% nacional focada em estratgia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para: Entregar mais por menos, Ser mais rpida que a concorrncia internacional, Aplicar rigor intelectual, domnio de melhores prticas, domnio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, gil, comercialmente flexvel e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

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Contedo
Consumo e Relacionamento As Duas Faces da Mesma Moeda ....................................................................................................................................................... 4 (Ds) Centralizao da Inovao .......................................................................................................................................................................................................... 9 Incrementando e Disrupturando, Inove! ....................................................................................................................................................................................... 11 Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratgico para Inovao ............................................................................................................................................................ 13 Inovao nas Empresas: Taleb e Darwin ........................................................................................................................................................................................... 15 Mltiplas Escolas Estratgicas, nica Escola de Gesto .................................................................................................................................................................... 18 Inovao Compra Antecipada de Posio Vantajosa no Futuro ..................................................................................................................................................... 21 Ecossistemas de Inovao e o Pote de Ouro no Final do Arco-ris .................................................................................................................................................... 23 A Influncia da Futurologia na Inovao ........................................................................................................................................................................................... 25 Escolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade Atual .................................................................................................................. Erro! Indicador no definido. Estratgia Um Exerccio Inteligente e Contnuo ................................................................................................................................................................................ 27 O que so 10 anos de Inovao?!? .................................................................................................................................................................................................... 29

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Consumo e Relacionamento As Duas Faces da Mesma Moeda

importncia da capacidade de inovao de uma organizao (e da sociedade em geral) um dos poucos tpicos sobre gesto de empresas nos

quais especialistas, acadmicos, consultores e executivos concordam de forma unnime... e as duas principais razes disso so:

Integrao com a Estratgia

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Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que alinhar inovao estratgia de negcios permite no apenas aumentar receitas, mas tambm descobrir uma nova maneira de fazer as coisas mais produtiva, mais gil, mais inclusiva e at mais divertida. Para ele, pessoas querem ser parte do crescimento e no parte do corte de custos. Os principais pensadores da inovao consideram hoje que a inovao em produtos e servios no mais suficiente.

Segundo eles, empresas pioneiras tm reinventando processos, modelos de distribuio, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negcio e at funes da gerncia. Para exemplificao, acesse a entrevista com Gary Hamel no link: http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_betwe en_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065 Os 6 Pilares Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovao e Estratgia

1. Propsito / Senso de Misso Um senso de propsito e misso maior do que nmeros (market share, rentabilidade ou unidades vendidas) do significado ao trabalho e unificam a organizao. Relacionar inovao a um propsito tem efeitos poderosos.

Nestl Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas tenham uma vida melhor.Merck - Prover a sociedade com produtos e servios superiores atravs do desenvolvimento de inovaes e solues que melhorem a qualidade de vida e satisfaa as necessidades de nossos clientes... Facebook - "A misso do Facebook dar s pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado".

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O foco em propsitos grandiosos apresenta enormes oportunidades de crescimento e inovao. 2. Objetivos & Metas Claros O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar definir metas. Metas so importantes porque do senso de direo, realizao e motivao. Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizaes a tomarem decises estratgicas e financeiras ruins (alguns exemplos so a fuso Time Warner / Aol e a atuao da Enron no mercado de derivativos). Por outro lado, metas pouco desafiadoras no so motivadoras o suficiente e, em breve, os concorrentes comearo a obter um desempenho superior. Ou seja, importante encontrar o equilbrio adequado e, alm do que, o desempenho sempre avaliado em termos das metas. 3. Estratgia A estratgia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovao.

A inovao deve permitir organizao atingir seus objetivos, diferenciar-se da concorrncia e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da comunidade. Em tempos de hiper-competio, comoditizao e aumento dos fluxos de comrcio exterior, a capacidade de inovao (em todas as vertentes) impe-se como uma vantagem competitiva respeitvel. 4. Alavancar Pontos Fortes A liderana em inovao de algumas empresas como Nike, Intel e Google est relacionada sua habilidade de alavancar seus pontos fortes respectivamente, design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca. Organizaes devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado e desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direo deles. Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo cinco fatores so importantes, a saber: branding, inovao, capacidade de lanar produtos no mercado, escala e conhecimento do consumidor. A empresa era forte nessas reas, mas no tinha vantagens competitivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou clara em quais reas a empresa deveria focar recursos. Desde ento a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de consumidor e hbitos de consumo que os demais players (cerca de US 1 bilho ao ano). Alm disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores praticamente vivem com os pesquisados, realizam compras com eles e parte

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de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e gera melhores inovaes. Perspectivas como essas permitem empresa identificar grupos de consumidores potenciais e desenvolver estratgias de comunicao mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores. 5. Estrutura No h regra nica quando se trata de estruturas adequadas promoo da inovao. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). Algumas organizaes tm optado por centros multidisciplinares, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem casos de grandes organizaes que criaram departamentos de venture capital para auxili-las na escolha, desenvolvimento e financiamento de projetos. Um exemplo interessante o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em pases emergentes como ndia, Brasil e Tailndia. Essa estratgia foi de encontro abordagem tradicional de importar seus produtos (naquela poca j eram referncia em qualidade). Atual-

mente, esse o celular mais vendido da histria, com mais de 200 milhes de unidades em apenas 5 anos de vida. De qualquer maneira, a importncia da flexibilidade e da capacidade de modelagem da estrutura organizacional no deve ser subestimada. 6. Cultura & Liderana A promoo da Inovao vai alm de boas idias, grupos orientados a projetos e seminrios com gurus. Uma cultura de inovao um dos principais denominadores comuns de grandes organizaes inovadoras. Para tanto, essas organizaes so reconhecidas pelo grande senso de propsito de seus negcios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capacidade de confiana e colaborao entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais executivos. Os lderes podem fazer muito para cultivar esses atributos atravs do exemplo pessoal, recompensas e comunicaes. responsabilidade de eles promoverem a criatividade, iniciativa, liderana e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de criar condies que permitam aos inovadores prosperar. Simples de dizer e difcil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspiraes de inovao e a sua capacidade de executar Concluso

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A inovao no acontece no vcuo. importante lembrar que em muitos setores a inovao requisito de sobrevivncia. Avanos tecnolgicos, mudanas nas preferncias do consumidor e os prprios competidores simplesmente impem isso. Esta exigncia cria uma demanda por iniciativas que devem enderear necessidades estratgicas especficas a exemplo de como reforar uma vantagem competitiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir mais eficazmente com os clientes ou ainda tornar processos

inimitveis (j que produtos no mais o so). Isso leva s trs perguntas de ouro: 1) A organizao tem uma cultura, um senso de misso e uma liderana que promovem e premiam a inovao? 2) O modelo de inovao considera as necessidades estratgicas da organizao e dos clientes e/ou stakeholders impactados? 3) Em resumo, a organizao tem processos confiveis e mensurveis que alinham Inovao estratgia?

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(Ds) Centralizao da Inovao

novar preciso. O caminho da inovao deixou de ser um privilgio de grandes corporaes com budgets de P&D agressivos para se tornar o centro das estratgias de neg-

nica, muitas vezes a inovao est simplesmente em aplicar um modelo existente em outro setor ou empresa, adaptar uma prtica internacional realidade de um pas, alterar um nico componente de um produto, abordagem de um servio, etapa de um processo. Outras vezes, o sucesso da inovao no deriva da idia em si, mas de sua implementao por caminhos alternativos. A inovao pode ser tambm aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficincia em processos, quer produtivos, quer administrativos

cios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arregimentar consumidores fiis, seguidores e fs de seus produtos e servios. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vive pela renovao e evoluo contnua. Com sua maior presena no cotidiano da gesto das empresas, o ato de inovar perde a aura intocvel comumente representada por laboratrios avanados de pesquisa com tecnologias de ltima gerao, repletos de tcnicos e especialistas em reas do conhecimento geralmente intangveis para a maioria dos seres humanos, tais como nanotecnologia, fsica aplicada e novos materiais, desenvolvendo prottipos e invenes mirabolantes destinadas a atender s demandas futuras dos mercados. Ao contrrio do senso e imaginao comum, a inovao to trivial que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do que desenvolver uma nova idia ou abordagem

ou financeiros. Seja qual for a abordagem, inovar preciso, o que nos leva a pergunta do como: como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovao seja parte de seu DNA, disseminada do topo base da hierarquia? Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, importante entender que a inovao no mbito corporativo nasce a partir da adoo de um conceito, atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim como a Sustentabilidade e a Gesto do Relacionamento com Stakeholders, um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compreenso sistmica. Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa?

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No caso da grande maioria das empresas, por estas no contarem com estruturas formais como diretorias ou reas de inovao, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatria, as inovaes corporativas costumam surgir derivadas da necessidade ou demanda pontual ou ainda, no idealmente, da idia e/ou da cruzada individual de algum. No fundo, a inovao se apresenta de forma natural e livre como soluo criativa, para uma oportunidade tangvel e presente. Tal modalidade de inovao, intrinsecamente considerada como descentralizada - uma vez que no existe, obrigatoriamente, formalizao de sua existncia - costuma acontecer de forma orgnica e funcional dentro de uma organizao, onde executivos articulam as conexes necessrias com seus pares para formarem grupos, comits e ncleos de inovao voltados ao atendimento de determinada demanda. As caractersticas deste processo informal de inovao abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou recursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta a novos participantes) at o processo emprico de implantao e mensurao de resultados.

Esta abordagem informal a semente inicial da inovao, mas no ocorre por iniciativa corporativa top down. J neste caso, a profissionalizao da inovao passa por sua centralizao (no da execuo, mas de sua governana e gesto), representada pela definio de uma estratgia corporativa de inovao, com objetivos, metas e oramentos claros, regras de governana e desenho de arquiteturas corporativas adequadas e modelos de gesto e acompanhamento de resultados estabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remunerao. A centralizao se faz necessria para que a empresa deixe de considerar a inovao como um processo pontual e alternativo quando a situao competitiva j atingiu nveis crticos de riscos e ameaas, em que a atividade core esteja sendo comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensvel na formulao de sua estratgia e aspiraes de mdio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem derivam do envolvimento corporativo e da alta gesto com os focos de inovao, existncia de estruturas, agendas, diretrizes formais e gerao de bases de conhecimento e inovao replicveis, alm da alocao de recursos disponveis que viabilizem projetos com maiores nveis de complexidade e resultados potenciais. Seja qual for o estgio ou origem que a inovao se encontre dentro de uma instituio, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo caminho formal ou informal) essencial para a competitividade de qualquer empresa... pois, para superar a concorrncia e prosperar como organizao, inovar preciso.

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Incrementando e Disrupturando, Inove!

s investimentos e os esforos em favor da inovao podem se dar em dois sentidos, ou modelos. O da inovao incremental e o da inovao de ruptura.

Surge para resolver problemas prticos, como baratear ou acelerar um processo industrial, produzir com maior eficincia ou rentabilidade, adaptar um produto a novas necessidades e desejos do consumidor. Em resumo, competir melhor. A Embraer, por exemplo, quando projetou o bem-sucedido avio ERJ-145 obteve uma economia de peso de 70 quilos por causa do redesenho de um rebite de alumnio. Isso representa um passageiro a mais ou consumo de combustvel a menos, o que na aviao crucial. J a inovao de ruptura, segundo Christensen, uma maneira de criar oportunidades que se manifesta de duas formas distintas. Na primeira, uma empresa menor adota um modelo de negcio mais econmico para servir clientes menos sofisticados, j atendidos pela lder de mercado a inovao de baixo mercado. Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa comea a ampliar seus negcios, chegando a concorrer com a lder, mas com menores custos. A outra forma de inovao de ruptura se d quando uma empresa comea a investir em produtos de baixo custo e fceis de usar em um mercado que at ento no consumia a inovao de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo para a empresa.

A primeira fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar melhorar aquilo que j existe. disso que se tratam quando, para queimar etapas e posicionar-se adequadamente num determinado mercado, uma empresa descarta a possibilidade de "reinventar a roda" e cria variaes de produtos existentes. essa inovao modesta que est em jogo tambm quando, para se equipar com uma tecnologia cara ou indisponvel, uma indstria pratica a chamada "engenharia reversa", desmontando equipamentos para reconstru-los criativamente, com materiais e ferramentas mais acessveis. A inovao incremental se faz em cho de fbrica, a partir do trabalho sobre o que j existe, poupando tempo e recursos escassos.

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O grande dilema como se manter na liderana e manter o processo de inovao, uma vez que outras empresas menores repetiro o feito. Segundo Christensen, A nica forma de se manter no topo por meio de um capital de risco e do esprito de empreendedorismo por parte dos gestores da companhia. Outra maneira de enxergar a inovao apontada por Christensen aparece quando as empresas segmentam seus mercados pela tarefa e no pelo produto e cliente. Entenda por tarefa aquilo que os clientes esperam que o produto ou servio faa por eles. Os produtos s encontram um mercado certo quando ajudam os clientes a realizar tarefas que eles j estavam tentando realizar, explica. Quando isso acontece, surge a oportunidade de a empresa criar uma purpose brand. Trata-se de uma marca que est vinculada tarefa a qual se prope a realizar. FedEx, Google e Xerox so bons exemplos de purpose brands, geralmente, mais valiosas do que marcas com qualquer endosso corporativo. Um novo modelo que vem ganhando fora, principalmente em

funo das presses dos grandes grupos financeiros em favor da economia de insumos energticos, a inovao verde. Com a nova realidade global e a crescente demanda por produtos verdes, grandes corporaes comeam a repensar suas estratgias de negcios visando adaptar-se a um mercado consumidor cada vez mais engajado e sensvel s questes socioambientais. A partir do investimento em pesquisa e em novas tecnologias, alternativas mais sustentveis surgem a cada dia, inspiradas em casos mundiais j clssicos de inovao verde, como a linha Ecoimagination, da General Eletric, e os veculos hbridos Prius da Toyota (vide blog corporativo da empresa). V-se assim que inovar no obra do acaso. A inovao s possvel com investimentos sustentveis apoiados por uma estratgia focada em torn-la uma vantagem competitiva. Inovao no pode estar restrita a um lanamento isolado, mas sim a um processo ininterrupto. S assim, a inovao pode ser considerada um ativo intangvel por si. Quando ela uma estratgia, adotada e fundamentada pela empresa ou nao, se transforma em uma competncia, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materialidade, relevncia, consumo e conexo emocional com seus pblicos.

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Consumidor 2.0 em Redes: Ativo Estratgico para Inovao

ivemos na Economia das Redes, na era do interligado, do interconectado, das trocas incessantes. A todo momento trocamos informaes, recursos,

resposta para essa pergunta. O Homem o nico animal capaz de planejar e alterar seu destino. O todo social fruto da construo do um, somado construo do outro e do outro e do outro tudo isso elevado ensima potncia, com diversos vetores, a todo instante. Justamente por isso as redes (no s locais, mas virtuais), fruto dessas interaes infinitas o novo tecido que do o tom em nossa sociedade, rediscutindo valores, reinterpretando fatos, reavaliando propostas, recriando mercados. A Internet o fermento de todo esse processo de natureza eminentemente humana. do Homem querer trocar, comerciar, aprender, imitar, influenciar. E exponencial esse processo bio-sociolgico do Homem na Era Digital das micro-redes que formam a Grande Rede. A Grande Rede o novo Mercado e ele est em equilbrio dinmico. A cada novo patamar surgem variveis novas, novos comportamentos e assim velhos paradigmas ficam para trs. Esse novo Mercado no esttico, no perene, no tem dono; somente atores. O equilbrio das foras derivado do poder de cada ator e do poder dos grupos (permanentes ou temporrios) formados por esses atores que representam interesses diversos, modus vivendi e modus operandi diversos.

impresses, sensaes, experincias, idias, opinies Influenciamos e somos influenciados por nossos semelhantes. Dessa forma, o Fator Relacionamento assume cada vez mais importncia na Economia e no equilbrio das foras mercadolgicas, uma vez que temos muito mais informao, acesso e, portanto, capacidade de formar opinio e ler realidades. A cada momento brotam comunidades, micro-sociedades, grupos e tribos auto-organizadas por interesses, gostos, hbitos, regies, comportamento, pontos de vista. o Homem procurando seu similar, seu igual em qualquer canto do mundo. Religies, valores, crenas, culturas, doutrinas e preferncias so aglutinadores poderosos. O mundo se redefine a todo instante e se reorganiza em novos grupos, transnacionais, trans-regionais, meta-tnicos. Onde vamos parar uma resposta inexata alis, no h

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Por isso to dinmico e to mais potencialmente democrtico. E em contextos cada vez mais dinmicos como o da economia em redes e da atuao do Consumidor 2.0, as empresas devem concentrar seus investimentos e esforos em favor da inovao tanto incremental e como de ruptura. A primeira fruto da atividade paciente e exaustiva de tentar melhorar aquilo que j existe. disso que se trata quando, para queimar etapas e posicionar-se adequadamente num determinado mercado, uma empresa descarta a possibilidade de reinventar a roda e cria variaes de produtos existentes. J a inovao de ruptura uma maneira de criar oportunidades que se manifestam de duas formas distintas. A primeira a inovao de baixo mercado onde uma empresa menor adota um modelo de negcio econmico para servir clientes menos sofisticados que j so atendidos pela lder de mercado.

Com produtos mais simples e baratos, a pequena empresa comea a ampliar seus negcios, chegando a concorrer com a lder, mas com menores custos. A outra forma de inovao de ruptura se d quando uma empresa comea a investir em produtos de baixo custo e fceis de usar em um mercado que at ento no consumia a inovao de novo mercado. Isso abre um mercado completamente novo para a empresa. O grande dilema como se manter na liderana e manter o processo de inovao, uma vez que outras empresas menores repetiro o feito. Independente da forma a inovao no pode ser obra do acaso. A inovao s possvel com investimentos perenes apoiados por uma estratgia focada em tornar a inovao uma vantagem competitiva. Inovao no pode estar restrita a um lanamento isolado, mas sim a um processo ininterrupto. S assim, a inovao pode ser considerada um ativo intangvel por si. Quando ela uma estratgia, adotada e fundamentada pela empresa ou nao, se transforma em uma competncia, um atributo capaz de gerar valor, visibilidade e interesse, materialidade, relevncia, consumo e conexo emocional com seus pblicos.

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Inovao nas Empresas: Taleb e Darwin

novao um ativo intangvel para l de estratgico para qualquer empresa ou nao. A capacidade de se reinventar, encontrar um novo mercado, um novo nicho, uma no-

Inovao, na prtica, uma inveno com aplicaes comerciais ou sociais em larga escala que tragam mudanas efetivas ao ecossistema em que est inserida. Exemplos existem por a aos montes: inegvel o carter inovador de invenes como a mquina a vapor, a linha de produo ou o computador. A esta definio deve-se juntar o conceito desenvolvido por Clayton Christensen no livro O Dilema da Inovao (Makron Books, 2001). Sua idia chave de que existem basicamente dois diferentes tipos de inovao, as incrementais e as de ruptura. As primeiras so aquelas decorrentes do que os japoneses chamam de kaizen, cuja melhor traduo para o portugus aperfeioamento contnuo. So pequenas modificaes introduzidas nos processos, produtos ou estratgias que representam um valor adicional em relao ao que j existe, sem, no entanto alterar significativamente a essncia desses processos, produtos ou estratgias. Embora no to badaladas quanto o outro tipo de inovao, so disparadamente as

va maneira de fazer negcio, criar um produto altamente desejado, so maneiras de inovar. Maneiras de chegar a um osis cercado de um deserto rido de mesmices. A inovao o seu camelo no deserto. Com a inovao, se cria um ambiente de admirao, curiosidade, interesse e a misso de sempre perseguir o novo. No h como parar de inovar. Inovao no pode ser um processo que acontece por sorte, mas sim o resultado de uma escolha, de uma forma de operar corporativamente. E esse ativo faz toda a diferena. Para entender este processo, preciso, antes de qualquer coisa, compreender o conceito de inovao. Existem muitos por a, mais um dos mais objetivos tem sido usado por Jean Paul Jacob, pesquisador emrito da IBM. Segundo Jacob, h que se diferenciar inovao de inveno. A segunda nasce de uma boa idia, mas isso por si s no garante que ela ser inovadora.

que podem ser encontradas em maior nmero e, no raramente, propiciam importante diferencial competitivo a seus autores (geralmente relevantes, porm de curto prazo e mais facilmente copiveis). As segundas, por sua vez, caracterizam-se por provocarem verdadeiras mudanas de paradigmas, alterando completamente os processos, produtos ou estratgias vigentes

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por meio da introduo de algo completamente desconhecido at ento. Mais difceis de serem encontradas e normalmente de um custo muito mais elevado, costumam garantir a seus autores um diferencial competitivo mais perceptvel e de mais longa durao, por potencialmente redefinirem a lgica do mercado, o perfil de concorrncia (viso oceano azul) ou mesmo os prprios mercados. Ainda sim, na era do benchmark, em que todo mundo est de olho em todo mundo e o acesso informao muito disseminado, manter esse diferencial por longo tempo um desafio cada vez maior. Fato que inovao para se tornar ativo de valor deve funcionar na vida real, ou seja, trazer resultados concretos a quem a gerou (tais como domnio de novos mercados, derrotas de concorrentes aumentam de market-share, aumento nas vendas, etc). Para se tornar real, uma inovao deve passar no crivo da seleo natural do mercado, ou seja, sobreviver comercialmente e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idias que jaz nos cemitrios corporativos ou nos desertos improdutivos dos mercados escassos. Quem apostaria no sucesso do walkman e no fracasso do Iridium?

Quem, em s conscincia, apostaria que empresas to diferentes, como Accenture, em servios profissionais e consultoria, e Zara, espanhola de varejo de vesturio/moda, pudessem contradizer a lgica vigente de que impossvel e at excludente combinar modelos de negcios que tragam simultaneamente escala e diferenciao, volume e valor? Salvo poucos casos de obviedade linear, a grande maioria das inovaes disruptivas bem-sucedidas assim se deu pela atuao de fatores exgenos ao controle de seus investidores e entusiastas, as chamadas imprevisibilidades. A inovao por acidente, que gera o sucesso por acidente, selecionada por fatores externos totalmente desconhecidos e impossveis de serem previstos com antecedncia (depois do fato fica muito fcil compreender os porqus), geralmente aquela que conta. Essa tese que muito bem explicitada no livro A Lgica do Cisne Negro. O Impacto do Altamente Improvvel, de Nassim Taleb. O nome do livro refere-se ao fato de os ornitlogos, estudiosos de aves, acreditarem at o sculo XVIII que todos os cisnes eram brancos - isso at o encontro de um cisne negro na Austrlia, o que ps por terra um postulado das cincias naturais. Na viso de Taleb, o que relevante na vida advm de um punhado de fenmenos do tipo cisnes negros, que conferem uma determinada lgica aos acontecimentos. A vida, em suma, composta de saltos disruptivos gerados por fenmenos do tipo cisnes negros.

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Esse fator da imprevisibilidade modifica muito mais a realidade das pessoas do que aquilo que elas j conhecem e sabem como lidar ou dominar. A lgica do Cisne Negro torna o que voc no sabe mais relevante do que aquilo que voc sabe, afirma o autor, decano das cincias da incerteza na Universidade de Massachusetts. A estratgia para encarar os cisnes negros consiste em se ajustar existncia deles, de modo a se concentrar no anticonhecimento ou no que no sabemos. O autor critica a supremacia da aprendizagem do especfico e a colocao do pensamento sobre o geral em segundo plano, o

que favoreceria a assimilao dos cisnes negros a favor de quem os v pela frente, com todo seu impacto e raridade avassaladores. No final do dia, financiar a inovao nas empresas um grande desafio. Trat-la como ativo ainda prtica pouco verificada nos mercados. De modelos que geram a inovao internamente, como faz Intel, at modelos que compram inovaes em incio de curso comercial, como faz a Cisco, so raros os exemplos de empresas com programas estruturados e prticas maduras de gerao de inovao sistmica e tratamento econmico do tema. De Taleb a Darwin, inovar de forma sistmica ainda pode ser caracterstica rara nas espcies empresariais que hoje lutam para sobreviver no deserto global da competio aguda. Rara sim, mas cada vez mais necessria evoluo e perpetuao dessas espcies... ou melhor, empresas.

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Mltiplas Escolas Estratgicas, nica Escola de Gesto

scolas Estratgicas e seu Papel na Competitividade Atual, em que abordamos o tema Estratgia analisando a forma como os principais pensadores do passado e

binadas, seqenciais, etc) para serem compreendidas em toda sua complexidade. No seria diferente, uma vez que as estruturas competitivas estticas (setores, subsetores, mercados, nichos, etc) - essas sim - esto fadadas ao ostracismo estratgico em grande parte dos casos, uma vez que no mais representam a forma como as empresas competem por seus recursos escassos (vejam o caso de setores como o de Convergncia) e diversificam sua operao e fontes de receita. Por este fato, entendemos que o sincretismo estratgico, atravs do conhecimento, compreenso e domnio das principais disciplinas estratgicas (e desenvolvimento de abordagens estratgicas proprietrias), a maior arma que as corporaes contam para atuar nos mercados dinmicos e relativos de hoje. Saindo da abstrao conceitual e metodolgica para o campo prtico do dia-a-dia, a

da atualidade formaram e influenciaram as diversas geraes de executivos e suas corporaes na concepo das melhores estratgias corporativas. Falamos de Michael Porter e suas Estratgias Genricas e Foras Competitivas; Henry Mintzberg e sua viso e hipteses sobre Estruturas Corporativas; Jim Collins e suas constataes sobre as empresas Feitas para Durar e Clayton Christensen com as estratgias associadas aos Modelos de Inovao. Aps estudar profundamente as idias destes pensadores e o contexto de sua aplicao, identificamos que tais escolas do pensamento se complementam de forma plena na forma de se enxergar estratgia corporativa atualmente, pelo simples fato de que a multiplicidade dos contextos competitivos demanda abordagens distintas (anlise com base em escolas puras, com-

derivao de diretrizes abstratas em metas e seu processo de cascateamento e disseminao pela corporao (ex. BSC e IAM) conta com uma infinidade de mtodos e prticas. Tais escolas da gesto, por sua vez, - e em oposio ao direcionamento de quanto mais, melhor da aplicao de escolas estratgicas demandam das empresas a adoo incondicional de suas diretrizes e prticas.

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Nesse caso, a multiplicidade caos e desgovernana e coloca em jogo o atingimento dos objetivos de qualquer estratgia, por melhor que tenha sido seu processo de desenvolvimento. Isso porque estratgia sem gesto no estratgia, desejo, utopia. No a toa que de alguns anos para c pipocam aqui e ali livros e gurus de uma nova disciplina chamada Execuo, criada para ensinar os gestores a implementar suas estratgias (porque na cabea do lder estrategista a grande maioria deles sua funo conceber e no implementar, responsabilidade legada ao nvel gerencial/operacional). O tema Execuo veio preencher um gap significativo de gesto estratgica deixado por metodologias consagradas, como o Business ScoreCard (BSC), que tinham a prerrogativa de viabilizar tal implementao de forma sistemtica e automtica, mas no cumpriram seu objetivo integralmente. Nosso artigo, BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos (um dos mais acessados historicamente em nosso portal) pontua claramente os aspectos que transformaram uma das principais ferramentas para a gesto dos objetivos e metas corporativas em larga escala em um paradoxo de sucessos e insucessos. No mbito do insucesso, destacamos que:

a estratgia de uma empresa deve ser um exerccio contnuo de monitoramente interno e externo, enquanto que o BSC tem seu foco preponderante na gesto interna e nos resultados tangveis de curto prazo, o consenso acerca de seus conceitos de difcil massificao na organizao, bem como a extrao de dados e modelagens para seu recheio e que nem sempre possvel correlacionar de forma clara e objetiva as aes, indicadores e metas entre si (principalmente quando reas e/ou departamentos possuem responsabilidades compartilhadas). Alm desses pontos, podemos elencar diversos outros que a disciplina de Execuo visa suprir. Entretanto h um ponto em especial, que geralmente passa batido quando se pensa em colocar a estratgia para andar, que aparece de forma mais evidente: a sua disseminao e comunicao para a corporao. Apesar de suprir tecnicamente tal necessidade atravs de seus Smarts e Scorecards o BSC ou qualquer outra metodologia de gesto estratgica no podem realizar o papel que cabe apenas ao lder da corporao que a de transferir sua viso e instilar os colaboradores a se identificar e se comprometer com ela. papel do lder (como pontuamos nos 10 Mandamentos do CEO, captulo 1 versculo X) ser o guardio da estratgia, o vetor da comunicao de seus os objetivos e metas, na medida do possvel de forma direta e presencial, pessoa-a-pessoa, especialmente no cho de fbrica, na linha de frente, nos colaboradores da ltima milha.

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Ponto menor ou item fundamental? Apenas um esforo que parece homrico ou banal para muitos CEOs, mas que garante que uma viso forjada nas mais diversas e amplas escolas estra-

tgicas e implementada pelas melhores metodologias de gesto estratgica no se torne apenas mais uma de muitas histrias de estratgias brilhantes que se mostraram um verdadeiro fracasso.

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Inovao Compra Antecipada de Posio Vantajosa no Futuro

e acordo com Peter Drucker "a melhor maneira de prever o futuro invent-lo". Inovao significa novidade ou renovao. Ou ainda, novidade em ao.

cessos inovativos que ocorrem dentro das quatro paredes de empresas e que, em tese, so silenciosos e transparentes. A inovao, quando gera aumento de competitividade, consiste de em um importante diferencial, uma vez que o ativo ou atributo diferenciador geralmente nico e singular, pelo menos por um perodo de tempo. Para que se passe do estgio de uma boa idia para a concretizao de uma inovao de fato preciso que as empresas tenham algumas caractersticas que propiciem um ambiente favorvel ao surgimento de idias (serendipity), assim como forneam suporte e apoio adequados de reas, recursos financeiros e recursos humanos disponveis, para que as melhores idias possam passar por um criterioso processo de investigao, testes, amadurecimento e afunilamento, at que a inovao potencial mais evidente possa ser colocada em prtica e os resultados esperados possam ser obtidos. Inovao no uma iniciativa isolada. Para que surja com resultados positivos, o processo de inovar necessita de estruturao e gesto contnua, a fim de que a viso e o direcionamento estratgico embutidos possibilitem o surgimento de novas formas de criao de valor, diferenciao e aumento de competitividade por caminhos ainda no percorridos.

A palavra derivada do termo latino innovatio e se refere a uma idia, mtodo ou objeto que criado e que, geralmente, pouco se parece com padres anteriores. A inovao, dentro do contexto de negcios, possui uma ampla gama de aplicaes. Qualquer processo, produto, servio, metodologia, tecnologia, etc que seja realizada de forma no convencional, que quebre os modelos de negcio ou padres pr-estabelcidos, convencionados ou convencionais pode se traduzir em uma forma de inovar. Percebemos que a inovao no se restringe somente aos produtos e servios que chegam aos consumidores, ou seja, que so visveis e tangveis grande maioria das pessoas. Muitas vezes, os grandes benefcios diretos aos clientes e consumidores derivam, na verdade, de grandes inovaes ou pro-

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A gesto da inovao, sem o direcionamento para a aplicao prtica com metodologias, processos e ferramentas que realizem a captao, originao, tratamento e anlise das informaes de forma compartilhada e disseminada, termina por construir um monte de idias (que iro para o cemitrio das boas idias) que gastaro preciosos recursos, sem que haja uma contrapartida tangvel. Prever uma tendncia de mercado, enxergar novas formas de fazer, comunicar, marketear, novas maneiras de entregar ou ainda alternativas e modelos de negcio diferenciados so caminhos de se buscar a inovao. Este processo de inovao deve articular, organizar e entregar no somente a converso das oportunidades conhecidas em realidade, mas tambm a capacidade de mudar o mind-set vigente em favor de novos produtos ou servios. Para se ter sucesso em processos sistmicos de inovao que gerem resultados reais no final do dia, Rowan Gibson, em seu ltimo livro Innovation to the Core, sugere a utilizao das chamadas 4 Lentes da Inovao,

A saber: Desafiar profundamente as ortodoxias sobre quem so os clientes, como a empresa interage com eles, como estes definem os seus produtos ou servios, como configuram a cadeia de valor, etc; Acompanhar as tendncias emergentes e descontinuidades para modificar substancialmente o modo como as coisas so feitas no setor de negcios da empresa; Alavancar, de novas maneiras, as competncias essenciais e ativa estratgica da empresa para gerar crescimento; Compreender e focar as necessidades no satisfeitas dos clientes. Como principal ganho para as empresas que focam em inovao, destacamos o alongamento de seu ciclo competitivo, pois, ao criar, inventar e inovar, estas corporaes acabam marcando posio e fazendo o mercado, ou seja, chegam primeiro a um patamar mais atraente e recompensador e criam uma diferenciao fora do modus operandi que seus competidores esto acostumados. O que ganham com isso? Um flego extra e uma posio mais privilegiada no cenrio competitivo por um bom tempo. No isso tudo que se pode querer?

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Ecossistemas de Inovao e o Pote de Ouro no Final do Arco-ris

insero das empresas dentro de um contexto global

A massificao de padres e Standards de qualidade, garantidores da eficincia em processos e custos, bem como o avano das tecnologias e dos modelos de produo, vm propiciando a oferta, pelas empresas competidoras em um determinado segmento, de produtos e servios cada vez mais similares em termos de especificaes, qualidade e funcionalidades, o que as torna, assim por dizer, representantes do mais do mesmo, ou seja, detentoras de propostas comoditizadas para seus pblicos. Temos, portanto, que a diferenciao um pouco mais sustentvel deve residir em algo capaz de quebre os padres estabelecidos, algo que seja realmente diferente. O reconhecimento da inovao como fonte importante de diferenciao competitiva e, conseqentemente, de desempenho superior impe uma srie de desafios s empresas e interessadas na criao de um ambiente propcio criatividade aplicada ao resultado, que passam por questes como ambiente aberto de comunicao e aprendizagem; evangelizao, agregao e premiao de colaboradores; construo e compreenso de cenrios e possibilidades; planejamento estruturado e adoo de indicadores e mtricas passveis de serem avaliadas comparativamente ao longo do tempo. Romper com a zona de conforto calcado nas prticas e no sucesso do passado fundamental, uma vez que no so mais suficientes para armar significativamente a empresa no ambiente econmico e social em que est inserida.

de competitividade crescente, acirrada pelo aumento da complexidade nas cadeias de valor vide trans-

formaes significativas na amplitude de atuao, modelos de relacionamento, canais e mdias adotadas pela empresa -, assim como a mudana substancial do papel e do poder do consumidor/cliente, agora agente ativo na construo e influncia da imagem da empresa perante seus stakeholders, coloca as organizaes em uma situao em que diferenciar-se e fazer-se percebida como diferente, seja pelo produto, servio, tecnologia, atendimento ou outro atributo que faa parte da matriz decisria dos clientes, cada vez mais fator critico de sucesso associado real capacidade de sobrevivncia da empresa no mercado. Produtos, servios, tecnologias e mesmo atendimento, cada vez mais, tornam-se atributos que, de per se, no promovem um status de diferenciao sustentvel de longo prazo s empresas.

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Entretanto, para que as empresas possam acompanhar as rpidas mudanas em curso em seu ecossistema competitivo e assim inovar, primeiramente esse ecossistema precisa ser um ambiente indutor de inovaes de forma sistmica, ou seja, conter elementos em sua organizao capazes de incentivar e premiar recorrentemente o surgimento de inovaes geradas por seus atores. Assim, torna-se de extrema relevncia a aquisio de novas capacitaes e conhecimentos de maneira contnua e em modelo de feedback positivo intermitente entre os atores, o que significa intensificar a capacidade de troca e aprendizado entre indivduos, empresas, organizaes e pases. De acordo com o Prof. Henry Etzkowitz, co-autor do conceito de Hlice Trplice, o processo de inovao flui das interaes entre atores das esferas institucionais de cunho governamental, empresarial e acadmica. As universidades desempenham papel fundamental no processo de sustentao de um ecossistema rico em inovaes, uma vez que a produo e a disseminao de conhecimento e a formao de pessoas so seu principal core business.

Os organismos governamentais desempenham funes em diferentes esferas institucionais, como financiamento, regulao e aquisio. J as empresas passam a exercer um papel educador e formador de mo-de-obra, alm de financiarem e usarem boa parte das inovaes geradas para fins comerciais. Das sobreposies de seus respectivos espectros de atuao nascem os chamados organismos hbridos (exemplos: UniversidadeXEmpresa as incubadoras; EmpresasXGoverno os Cursos Tcnicos e Profissionalizantes e UniversidadeXGoverno as Fundaes de Pesquisa). A inovao precisa do conhecimento, da criatividade e de um bom ambiente para que possa florescer e dar frutos aos seus donos, assim como de uma boa dose de equilbrio entre o intangvel e o tangvel. A idia e a sua aplicao prtica, assim como a relao harmoniosa entre os agentes econmicos, polticos e sociais envolvidos, so fatores essenciais que possibilitam que este fluxo de inovao seja sistmico. S assim, teremos uma equao em que todos ganham... e continuem ganhando, efeito fundamental para que o equilbrio harmonioso supra-citado seja mantido. Afinal, no existe inovao de qualquer espcie que no demande, no final do arco-ris, um pote de ouro guardado queles que nela investiram e acreditaram, mesmo que este pote de ouro esteja recheado no s de benefcios econmico-financeiros, mas tambm sociais e polticos.

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A Influncia da Futurologia na Inovao

novar transformar o futuro em presente; tangibilizar uma idia ou conceito em um ganho quantificvel e real; criar uma nova proposta de valor para atender um merca-

tido possvel, os possveis cenrios e eventos que acontecero(am). Ambos trabalham com evidncias. Para vasculhar o passado: fatos, pistas, vestgios, resqucios, artefatos. Para criar o futuro: tendncias, desejos, foras e impulsos humanos derivados, curiosamente, da anlise do presente e do passado contemporneo e longnquo. Enquanto o conceito de Realidade, da descrio do fato de forma perfeita e o mais fiel possvel em relao ao acontecido desafia o trabalho de um, o Impossvel o Provavel impulsionam o do outro. Mas engana-se quem supem que o trabalho do historiador mais fcil do que o do futurlogo pois conta com maiores evidncias. Quantas vezes a histria, dogmas ou modelos no foram colocados em xeque com base em novas descobertas: Judas Iscariotes e sua relao com Cristo, O Ornitorrinco e modelo classificao da Biologia , Os Ativos Txicos e Modelo Econmico. Se quisermos espiar para ver o que nos aguarda nos prximos anos, dcadas ou sculos, em qualquer um dos campos do conhecimento, o melhor caminho o de entender o que se passa na cabea de cada um desses futurlogos (ao acaso ou no). Quando falamos do business, CK Prahalad, Malcolm Gladwell, Paul Krugman, Steve Jobs, Chan Kim e Rene Mauborgne, Muhammad Yunus, Bill Gates, Richard Branson,

do ou demanda; viabilizar uma forma diferente e mais eficiente/atrativa/econmica/inteligente de atingir um mesmo objetivo. As definies e possibilidades de se entender o processo e os resultados da inovao so muitas. Mas seja qual for a abordagem adotada, o fato de que a inovao nasce primeiro de um uma idia, insight, brainstorming, inspirao, imaginao ou estalo para depois ser comunicada, disseminada e ser concretizada, est implcita, ou explicitamente evidente. Seja qual for o rtulo visionrio, guru, pensador, criativo, guru, inventor, gnio, lder ou at mesmo louco para a cabea inovadora e esprito empreendedor originrio (pois sem a aplicao no h inovao), o futuro nasce dessas sinapses e transpiraes. Futurlogos, que esto para o futuro assim como os historiadores esto para o passado, buscando entender, com a maior exa-

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Philip Kotler, Gary Hamel, Michael Porter, Ratan Tata, Ram Charan, Marshall Goldsmith, S. (Kris) Gopalaopalakrishnan, Howard Gardner, Jim Collins, Lynda Gratton, Tom Peters, Jack Welch e dezenas de outros mais, segundo o site The Thinkers The Definitive Listing of the World's Top 50 Business Thinkers.

Mas prudente no se restringir a isso. Olhar para o passado e verificar como trilogias como James Bond (algum a quer uma caneta espi por 79,90?

http://www.canetafilmadora.com/) e demais filmes picos desafiavam os limites da imaginao e impulsionaram a inventividade e o desenvolvimento tecnolgico intrigante. O Impossvel h algumas dcadas se tornou trivial. E no como no perguntarmos: o que Impossvel hoje?

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Estratgia Um Exerccio Inteligente e Contnuo

stratgia, dentre as muitas definies existentes, significa, de forma simplificada, articular/arranjar os recursos disponveis para atingir um determinado fim; ou

competitivo quando compreendido, disseminado e incorporado por todos os departamentos, reas e colaboradores da empresa. Nassim Taleb, em seu timo livro Iludidos pelo Acaso, nos ajuda a entender um pouco melhor qual o real e factvel papel do estrategista: Os deuses percebem coisas do futuro, as pessoas comuns no presente e os sbios percebem as coisas prestes a acontecer. Projetar a evoluo do negcio, tradicionalmente, tem como base a linearidade de aes e reaes analisadas no passado e projetadas no futuro; porm, o conforto de cenrios lineares transforma-se no pesadelo do presente e futuro catico quando eventos imponderveis bagunam a lgica estabelecida. O monitoramento do ambiente competitivo, assim como o fomento discusso, disseminao de conhecimento, treinamento e investimento no capital intelectual, dentre outros, so fatores imprescindveis no mundo cada vez mais dinmico e acelerado em que vivemos. A evoluo da tecnologia da informao e dos meios de comunicao, ao mesmo tempo em que proveram s empresas um arsenal de possibilidades para a captura de dados e informaes de seus diversos stakeholders, tambm provocaram mudanas drsticas, principalmente, nos ambientes e formas de relacionamento com estes

seja, o exerccio de como os recursos disponveis ser otimamente alocado para se atingir determinado objetivo. Captar a realidade, identificar tendncias, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro devem ser exerccios contnuos em todos os nveis organizacionais. Estratgia tem a ver com decidir melhor, o que independe de nveis hierrquicos ou classificaes de papis ou funes em uma organizao. Fazer o que outros fazem, mas com maior eficcia operacional, no propriamente uma estratgia vencedora. Uma estratgia vencedora deve possuir inteligncia e planejamento; deve prover melhores resultados que seus competidores. O planejamento estratgico que, via de regra, um exerccio terico de projeo de uma realidade futura e, portanto, referencial para toda a organizao, torna-se o principal diferencial

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mesmos stakeholders, sem falar nas questes estruturais, operacionais e logsticas, por exemplo. O que vemos que o aumento exponencial da quantidade de dados e informaes disponveis no repercute, na mesma proporo, em variveis cruciais para a competitividade de empresas como a qualidade de relacionamento para com seu entorno e a capacidade para a tomada de decises mais assertivas. O exerccio estratgico ainda algo que depende, em muito, da intelectualidade e da sensibilidade/experincia humana, como tambm da capacidade de estruturar, configurar e focar o ar

senal tecnolgico disponvel para que a informao correta e aplicvel chegue pessoa certa no momento ideal. Decidir entre as diversas alternativas existentes nem sempre traz uma lgica pautada na racionalidade. Este contexto exige reaes urgentes, com impacto em custos, novos investimentos, desinvestimentos, escolhas a serem feitas, e, ainda assim identificar oportunidades geradas por mudanas e/ou movimentos significativos nos mercados e players. O grande desafio de qualquer empresa minimizar os efeitos das variveis aleatrias, das causalidades que podem afetar o negcio. As empresas mais aptas sobrevivem e triunfam; no necessariamente as melhores ou mais evoludas. Uma empresa mais apta aquela preparada para vir a ser ou a fazer algo que hoje no ou no o faz.

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O Que so 10 Anos de Inovao?!?

F
ples.

alar das principais inovaes no mundo dos negcios ocorridas nos ltimos 10 anos e priorizar quais delas foram mais relevantes que outras no so tarefas sim-

O movimento de globalizao econmica e cultural, que se intensificava com a evoluo das tecnologias de comunicao e popularizao da Internet era o tema do momento. 1999 foi o ano do incio do fim de duas referncias no varejo brasileiro, Mappin e Mesbla, e da fuso entre Brahma e Antarctica com a criao da AmBev (bastou 10 anos para conquistarem o mercado global de cervejas!). Por fim, 1999 acabou sob a expectativa das previses apocalpticas sobre o Bug do Milnio. De l para c, podemos dizer que muita gua passou por baixo da ponte e, se puxarmos da memria quem ramos e como vivamos naquela poca e compararmos com o estilo de vida contemporneo, provavelmente teremos uma sensao de inadequao, um incmodo de no termos nossa disposio o acesso um novo mundo virtual e suas facilidades. H at quem sinta at uma leve nostalgia, de um mundo mais simples e equilibrado (como tpico das nostalgias), mas (e ser) cada vez mais difcil viver sem Google, smartphones e Cia. A Internet certamente foi a inovao que sintetiza e representa a enorme mudana no comportamento humano e na forma como os negcios so realizados, de como as empresas lidam com seus clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores e demais

Ainda mais considerando que a noo de tempo e de espao mudou completamente desde ento (culpa da velocidade e proximidade que as tecnologias nos trouxeram) e que o volume de conhecimento e inovao produzidos ultrapassaram, em larga escala, a capacidade humana de assimilao. Na prtica, olhar as mudanas e inovaes dos 10 ltimos anos se trata de voltarmos para o sculo passado, para o ano de 1999. Algum se lembra do ano de 1999? O que era o mundo dos negcios em 1999? Um rpido apanhado para criar algumas conexes com o passado: Em 1999, no Brasil era o ano do incio do segundo mandato de Fernando Henrique Cardoso, que assumiu em meio volta da inflao e forte desvalorizao do Real frente ao dlar.

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stakeholders - que desenvolveram novos padres de comportamento a partir do uso das tecnologias e da Web - e com a informao - cada vez mais pblica, instantnea e acessvel por todos. Se entrarmos nos detalhes no impacto da Internet, estaremos falando de um novo mundo, de novas oportunidades e novas empresas e marcas. E-commerce, e-procurement, e-recruitment, e-planning, etraining so algumas das prticas e-enabled, que de semelhana com suas verses offline possuem pouco. Redes sociais, blogs, microblogs, wikis, fruns, portais, mensageiros instantneos e todas as demais tecnologias e prticas da nova leva colaborativa da Web aplicadas s atividades corporativas (P&D, Marketing, Relacionamento, Comercial, etc) fazem parte da receita. O horizonte da inovao da Web e seus impactos nos negcios fogem dos limites de nossa imaginao individual: fruto da ao e do pensamento coletivo. Porm, para a internet evoluir a atingir o patamar de desenvolvimento que possui hoje, todo o aparato tecnolgico que a sustenta teve que ser desenvolvido, implementado, integrado,

aprimorado, etc e nesse ponto que estamos falando, talvez, das principais inovaes no mundo dos negcios: novas tecnologias de transmisso de dados como a fibra tica e transmisso por satlite, mainframes, servidores, desktops, mobile devices, softwares, sistemas operacionais, linguagens de programao, formatos de contedo, interfaces de usurio... A lista longa e o contedo tcnico e apesar de sua relevncia; entendemos que a inovao nos negcios no se restringe apenas tecnologia. Novos conceitos e modelos de negcio impactaram fortemente a dinmica e as formas de realizar os negcios, dentre eles a terceirizao, como direcionador estratgico e poltica corporativa. Nesse tema, no podemos deixar de falar do simblico modelo de negcio da Nike. A deciso de concentrar os esforos e investimentos da empresa na construo de uma marca forte e transnacional e no desenvolvimento de produtos nicos e inovadores e terceirizar tudo o quanto fosse possvel, principalmente sua produo (essencialmente para fbricas asiticas em pases subdesenvolvidos ou emergentes, com mo-de-obra extremamente barata e polticas fiscais e tributrias atrativas) abriu precedente para uma nova leva de empresas - e conseqentemente para seus concorrentes e mercados como um todo - buscarem foco e altas margens de retorno. As polmicas em relao terceirizao ultrapassaram as fronteiras do business, atingindo, como no caso da Nike, temas delicados como escravido (haja visto o modelo de trabalho inicialmente adotado nestas fbricas terceirizadas) e explorao de trabalho infantil, gerando um movimento de oposio que, ironicamente, manchou a credibilidade e reputao das empresas que adotaram tais prticas.

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Mais do que uma inovao mercadolgica, a terceirizao trata de um fenmeno cultural e poltico em escala global, complexo ao ponto de ser difcil definir o que origem e o que causa. O fato que as oportunidades derivadas das inovaes sejam elas em modelos de negcios ou tecnologias, incrementais e disruptivas so os caminhos que permitem a evoluo dos

negcios e explor-los (na boa acepo do termo) inerente atividade de empresas e corporaes e deve ser no apenas incentivado, mas potencializado. Mantido o equilbrio entre os interesses de todos os stakeholders da empresa, de clientes at governos, o artigo de 2019 sobre a inovao nos ltimos 10 anos dever trazer, em retrospecto, uma sensao de incmodo, inadequao e nostalgia ainda maior. Aguarde.

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Os artigos deste e-book fazem parte da srie de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos so produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus scios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br

Os artigos deste e-book, assim como todo seu contedo, est sob licena Creative Commons

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