Instituto Tecnolgico de Ciudad Victoria Materia: Administracin de la Calidad Tema: Unidad I. Filosofa de la Calidad Profesor: Ing.

Horacio Martnez Cruz Alumna: Ruiz Pizaa Ayerin No. De Control:

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Febrero, 2009
ndice: Pagina Unidad I

1.1 Interpretar las concepciones filosficas de Deming, Taguchi e Ishikawa..

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1.2 Comparar las Filosofas para encontrar similitudes y posturas opuestas entre ellas... 07

1.3 Analizar los Fundamentos, Principios, Formaciones Tcnicas Utilizadas, Estrategias de Motivacin, Operacin e Implementacin.

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1.4 Aplicar los Crculos de Calidad en la Solucin de un Problema..

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Unidad 1. Filosofa de la Calidad 1.1 Interpretar las concepciones filosficas de Deming, Taguchi e Ishikawa. CALIDAD TOTAL: Es un sistema de gestin empresarial estrechamente relacionado con la mejora continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. FILOSOFIA DE W. EDWARDS DEMING. El doctor Deming naci en sioux city, lowa, estados unidos en 1900, graduado en la universidad de Wyoming. En 1937 trabajo como fsico matemtico para el departamento de agricultura y en 1928 recibi su doctorado de la universidad de Yale. El doctor W. Edwards Deming ense que mediante la adopcin de los principios adecuados de gestin, las organizaciones pueden aumentar la calidad y al mismo tiempo reducir los costos. La clave est en la prctica de la mejora continua y pensar de la industria manufacturera como un sistema. El Sistema de Deming profundo conocimiento El primer paso es la transformacin del individuo. Proviene de la comprensin del sistema de conocimiento profundo. El individuo, transformado, se percibe un nuevo sentido a su vida, a los acontecimientos, a los nmeros, a las interacciones entre las personas. Todos los administradores necesitan tener un sistema de profundos conocimientos, que consta de cuatro partes: 1-Reconocimiento de un sistema: la comprensin global de los procesos de participacin de proveedores, productores y clientes de bienes y servicios. 2-El conocimiento de variacin: la gama y las causas de la variacin en la calidad y el uso de muestreo estadstico en las mediciones. 3-Teora del conocimiento: los conceptos y conocimientos que explican los lmites de lo que puede ser conocida. 4-El conocimiento de la psicologa: los conceptos de la naturaleza humana. Un gerente de personas debe comprender que todas las personas son diferentes. l tiene que comprender que el desempeo de cualquier persona se rige en gran medida por el sistema que trabaja en la responsabilidad de la gestin. Deming ofreci catorce principios fundamentales para la gestin empresarial para transformar la eficacia:

1. Crear constancia de propsito hacia el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitiva y mantenerse en el negocio, y proporcionar puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofa; gestin debe despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades, y asumir el liderazgo para el cambio. 3. Poner fin a la dependencia de inspeccin para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de una inspeccin en una base de masas mediante el fomento de la calidad en el producto, en primer lugar. 4. Terminar con la prctica de adjudicar las empresas sobre la base de precio. En lugar de ello, minimizar el costo total. 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de produccin y de servicios, para mejorar la calidad y la productividad, y constante disminucin de costos. 6. Instituto de formacin en el trabajo. 7. Instituto de liderazgo. El objetivo de la supervisin debe ayudar a las personas y mquinas y aparatos para hacer un mejor trabajo. 8. Manejar el miedo a cabo que, de manera que todos puedan trabajar eficazmente para la compaa. 9. Derribar las barreras entre departamentos. La gente en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, para prever problemas de produccin y en el uso que se pueden encontrar con el producto o servicio. 10. Eliminar los lemas, exhortaciones y objetivos para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones slo crean relaciones contradictorio. 11. A. Eliminar normas de trabajo (cuotas) en la fbrica. Suplente liderazgo. B. Eliminar la gestin por nmeros, metas numricas. Suplente liderazgo. 12. A. Eliminar las barreras que roban a los trabajadores por hora de su derecho al orgullo de la mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de nmero a la calidad. B. Eliminar las barreras que roban a la gente en la gestin y en la ingeniera de su derecho al orgullo de la mano de obra. 13. Instituto un vigoroso programa de educacin y el mejoramiento de s mismo. 14. La transformacin es el trabajo de todo el mundo. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES: 1. La falta de constancia de propsito. 2. El nfasis en beneficios a corto plazo. 3. Evaluacin de desempeo, calificacin de mritos. 4. La movilidad de la gestin.

5. Gestin de una empresa visible en las cifras por s solas. 6. El exceso de gastos mdicos. 7. El exceso de gastos de garanta.

FILOSOFIA DE GENICHI TAGUCHI Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu). Nacido en Japn en 1924, se gradu en la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Su contribucin ms importante ha sido la combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir rpidas mejoras en costos y calidad mediante la optimizacin del diseo de los productos y sus procesos de fabricacin. . El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente. Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio. Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos: Funcin de prdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria transferida al consumidor. Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad. La mejora continua y la variabilidad: La mejora contina del proceso esta ntimamente relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al valor objetivo. Diseo del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimizacin del diseo del producto. Optimizacin del diseo del proceso Desarrollo una metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea y fuera de lnea. Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. -Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y la correccin de procesos, as como el mantenimiento preventivo. -Ingeniera de calidad fuera de lnea: se encarga de la optimizacin del diseo de productos y procesos. Del control de calidad desde la etapa del diseo del producto.

Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del cliente. El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

FILOSOFIA DE ISHIKAWA. El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. El control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad". Ishikawa hizo muchas aportaciones, entre las cuales destacamos:

Creacin del diagrama causa-efecto, o espina de Ishikawa, Demostr la importancia de las 7 herramientas de calidad Trabaj en los crculos de calidad.

Su concepcin conceptual al concebir su Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa) se puede resumir en que cuando se realiza el anlisis de un problema de cualquier ndole y no solamente referido a la salud, estos siempre tienen diversas causas de distinta importancia, trascendencia o proporcin. Algunas causas pueden tener relacin con la presentacin u origen del problema y otras, con los efectos que este produce. El diagrama de Ishikawa ayuda a graficar las causas del problema que estudiemos a analicemos. Es llamado Espina de Pescado por la forma en que iremos colocando cada una de las causas o razones que a nuestro entender originan un problema. Este diagrama fue Ideado en 1953. La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reduccin de precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros. Ishikawa inicio los crculos de calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como internos y externos a las organizaciones.

1.2 Comparar las Filosofas para encontrar similitudes y posturas opuestas entre ellas. Sinopsis de las cuatro aportaciones para la mejora de la calidad. Dimensin Definicin de calidad Deming Conformidad a especificaciones. Innovacin contina de producto. Juran Conformidad a especificaciones; adecuacin al uso. Crosby Conformidad a especificaciones; cumplimiento de requisitos. Japoneses Uniformidad en el propsito del producto. Bsqueda de satisfaccin del consumidor.

Por que la preocupacin acerca de la calidad Metas del sistema Meta de calidad Como seleccionar proyectos Como medir la mejora Rol del departamento de calidad Rol de la alta administracin Rol o funcin de los trabajadores

Posicin competitiva

Utilidades/calidad de vida Disminuir costos de calidad (no-calidad) Minimizar el costo de calidad Anlisis de costos

Utilidades

Mejorar la posicin competitiva Cero defectos Anlisis de Pareto basado en defectos Mediciones directas

Disminuir costos de calidad (cero defectos), incumplimiento Cero defectos Anlisis de costos

Calidad. Calidad de vida. Posicin competitiva. Mejoramiento continuo Cero defectos Anlisis de costos. Necesidades del consumidor Mediciones directas Bajo Brakthroughs y mejoras Control y mejora

Datos del costo de calidad Amplio Liderazgo. participacin Moderado (control)

Bajo Liderazgo. participacin Control y mejora

Datos del costo de calidad, mediciones directas y de madurez Moderado Debe sostener cero defectos Moderado (participacin)

nfasis del costo de calidad Anlisis estadstico

Ninguno Mucho uso

Alto Para ejecutivos menores

Alto Mixto

Bajo Alto uso

Ahora que hemos analizado las tendencias principales o escuelas de l a calidad y su administracin, conviene analizar en cuanto en que se parecen y en que se diferencian en cuanto a algunos factores principales, sin pretender un anlisis exhaustivo. Similitudes. 1.- El cliente es lo ms importante. 2.- Hay que prevenir, no corregir. 3.- Reducir costos y desperdicios en general. 4.- Resultados a largo plazo, no hay caminos cortos para alcanzar la calidad. 5.- Participacin e involucramiento de todo personal. 6.- Hay que trabajar en equipo. 7.- Medir los resultados. 8.- Dar reconocimiento. 9.- Se requiere el compromiso y apoyo de la alta direccin. 10.- Instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivos e intensos. 11.- Crear conciencia de la necesidad. 12.- Tener un proceso y herramientas para el mejoramiento sistemtico y permanente. El orden no necesariamente implica la jerarqua y mucho depender del tipo de estructura, cultura de la organizacin y otras condiciones de la empresa. En cuanto a las diferencias, estas son, en algunos casos, sutiles, pero importantes. Antes que nada conviene notar el nfasis o falta de el en los mtodos establecidos. El enfoque de estos sistemas varia en cuanto a lo que le preocupa a usted, la competencia?, las utilidades?, la calidad de vida en el trabajo?, que debe entenderse por cero defectos?, por qu no se enfatiza lo suficiente el hecho de que siempre habr variabilidad en los procesos? El doctor deming es enemigo de la evaluacin de desempeo o calificacin de meritos, herramienta que en Mxico es indispensable en la administracin de recursos humanos.

1.3 Analizar los Fundamentos, Principios, Formaciones Tcnicas Utilizadas, Estrategias de Motivacin, Operacin e Implementacin. LA MOTIVACIN Hablar de motivacin es hacer referencia a todos aquellos factores que mueven a las personas a comportarse de determinada manera, ha hacer una u otra cosa y que afecta de manera sustantiva la calidad, intensidad y por sobre todo la persistencia de una conducta. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprenderlo. Decimos entonces que el motivo a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el comportamiento es semejante en todas ellas. Es decir, que a pesar de que los patrones varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano: El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en l, es decir que se origina en estmulos internos o externos. El comportamiento es motivado En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del mismo El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algo. Cules son los factores que influyen para que en el orden laboral la motivacin y esta satisfaccin se den o se den a medias y sea el permanente desafo aumentarla. En ella intervienen varios factores: Factores Intra-personales: a) Inteligencia, Instruccin y Capacitacin: Cuanto ms alto, mas exigentes y variadas debern ser las tareas. b) Coincidencia de la vocacin con la tarea desempeada c) Situacin econmica: la seleccin es mas fina si no hay condicionamientos econmicos. d) Permiso interno para disfrutar y crear: Ser capaces de disfrutar con lo que hacemos, si esto no existe aunque que lo anterior est presente todo invalida. e) Influencia de otros Roles: pareja, familia,....

Factores Extra-personales *Estructura poltica de la empresa en que trabaja: generalmente si las estructuras son rgidas verticalistas, no participativas generalmente no favorecen a la motivacin y en consecuencia a la realizacin personal. *Condiciones de trabajo: son determinantes, mnimo de comodidad, higiene. *Relaciones Interpersonales: Aqu tienen gran influencia los tipos de supervisin, la comunicacin franca, fluida, eficaz, donde se tienen en cuenta muy especialmente los aspectos laborales y tambin los personales, los reconocimientos que configuran lo que identificamos como clima de trabajo. *Tipo de Tarea: *Remuneracin *Prestigio o conciencia de la incidencia de la tarea en relacin al grupo en la que se presta. 1-La propuesta efectuada por Deming, se basa en las ideas propuestas por la escuela de la motivacin interiorizada. All es donde ubicamos al caso Pontiac. A pesar de pertenecer a la escuela mencionada, la filosofa de Deming puede relacionarse con algunos puntos de la escuela de las relaciones humanas. La primera coincidencia que podemos mencionar con respecto a esta escuela la observamos en los supuestos generales, donde se afirma que el trabajo debe realizarse en un ambiente cmodo y seguro, y que el jefe debe ser justo y comprensivo. Esto es muy importante para Deming, quien tambin afirma que cuanto mejor se sienta el trabajador mayor ser su rendimiento. Con respecto a las recompensas, la escuela de relaciones humanas sostiene que la mejor forma de premiar al personal es con elogios por parte de su jefe y con la aprobacin del grupo de trabajo, y la filosofa de Deming esta de acuerdo en que esta sea una forma de motivar al personal. Refirindonos a las necesidades que deben ser satisfechas, Deming no solo cree que las necesidades satisfechas deben ser las egocntricas como la escuela de motivacin interiorizada lo afirma, sino que tambin piensa que las necesidades de seguridad y las sociales son muy importantes para los trabajadores, representando as una muy buena forma de motivacin para los empleados. Con respecto a la escuela tradicional, con lo nico que Deming concuerda es con el punto que se refiere a la capacitacin del personal, observando al resto de los puntos que menciona esta escuela podemos afirmar que es absolutamente opuesta a la filosofa Deming. Las teora de Fayol, Taylor y Weber no creen que el crecimiento de la productividad del trabajador este dado por la satisfaccin de sus necesidades, ya sean egocntricas, de seguridad o sociales. A diferencia de la escuela de la motivacin interiorizada la tradicional solo se preocupa porque los trabajadores produzcan la mayor cantidad posible sin importar la calidad.

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1. Los 14 principios de gerencia de W. Edwards Deming son:

1.Crear un propsito constante hacia la mejora de los productos y servicios (Kaizen = Mejoramiento contino), asignando recursos para cubrir necesidades a largo plazo en vez de buscar rentabilidad a corto plazo.. 2. Adoptar la nueva filosofa de la estabilidad econmica rechazando permitir niveles normalmente aceptados de demoras, errores, materiales defectuosos y defectos de fabricacin. 3.Eliminar la dependencia de inspecciones masivas solicitando pruebas estadsticas inherentes a la calidad en las funciones de fabricacin y compras. 4."Reducir el nmero de proveedores para el mismo tem eliminando a los que no califiquen al no aportar pruebas de calidad; o sea terminar con la costumbre de adjudicar negocios slo sobre la base del precio. (En trminos coloquiales: "Lo barato, sale caro")" 5. Bsqueda constante de problemas, existentes en el sistema a fin de mejorar los procesos permanentemente. 6. Instituir la capacitacin contina en el trabajo. 7. Concentrar la supervisin en ayudar al personal a desempear mejor su trabajo. Tomar medidas inmediatas en cuanto a imperfecciones, necesidades de mantenimiento, malas herramientas, u otras condiciones inadecuadas para la calidad. 8.Estimular la comunicacin eficaz, de dos vas, y otros medios que eliminen temores en toda la organizacin y ayudar a las personas a trabajar juntas para servir los propsitos del sistema. 9.Romper las barreras existentes entre los departamentos de la empresa estimulando trabajos en equipo, congregando esfuerzos de reas diferentes: investigacin, diseo, ventas y produccin. 10.Eliminar el uso de objetivos numricos, afiches y lemas en los cuales se pide nuevos niveles de productividad sin dar los mtodos y proveer las herramientas y entrenamiento necesarios. 11. Mejorar permanentemente la calidad y la productividad. 12. Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza. 13. Instituir un vigoroso programa de educacin y auto mejora.

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14. Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligacin de implementar todos estos principios.

1.4 Aplicar los Crculos de Calidad en la Solucin de un Problema. El ciclo Shewhart y Deming. Es un ciclo diseado para ayudar a mejorar un proceso. Tambin esta diseado para utilizarse como un procedimiento para averiguar la causa mediante un anlisis estadstico. Se divide en cuatro pasos, como sigue: 1. Que es lo que se va a lograr? Que datos hay disponibles? Son necesarias nuevas observaciones? De ser as, planear y decidir la forma de obtener ms datos. 2. Llevar a cabo el cambio que se va a lograr, de preferencia en pequea escala. 3. Observar los efectos del cambio. 4. Estudiar los resultados; Qu podemos aprender o predecir? Ciclo de mejoramiento contino.

Crear ambiente positivo Definir proceso

Mejorar el proceso

Identificar caractersticas del proceso Observar y controlar el proceso

El ciclo PHVA. El ciclo PHVA es muy similar al ciclo Deming. Las cuatro palabras, Planear, Hacer, Verificar, Actuar, describen muy bien las etapas y se exponen de una manera mas explicita como sigue: 1. Planear. Determinar las metas y los mtodos para alcanzar esas metas. 2. Hacer. Educar a los empleados y poner en prctica el cambio.

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3. Verificar. Verificar los efectos del cambio. Se han alcanzado las metas? De no ser as, volver a la etapa de Planear. 4. Actuar. Emprender la accin apropiada para institucionalizar el cambio.

A V

P H

1) Seleccionar el tema o proyecto. Planear el programa de actividades. Establecer el objetivo. 2) Comprender la situacin actual. Obtener los datos y revisarlos. 3) Analizar la causa y determinar la accin correctiva. Causa y efecto. Establecer hiptesis. Verificar las causas ms probables. Determinar la accin correctiva. A corto plazo o remediadora. A largo plazo o preventiva. 4) Poner en prctica la accin correctiva. Emprender una accin correctiva. Proporcionar una capacitacin adecuada. 5) Verificar los efectos. Comparar los resultados con el objetivo. Continuar con la etapa de Planear si no se ha logrado el objetivo. 6) Emprender una accin apropiada. Estandarizar, controlar y documentar. Capacitar y educar. 7) Conclusin y planes futuros. Continuar con el mismo aspecto, o seleccionar otro aspecto. El ciclo VA-PHVA. El pensamiento que sustenta el ciclo VA-PHVA es que usted necesita verificar o analizar la situacin actual antes de empezar a Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La lgica es correcta, pero por que no

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aadir simplemente un pas en el plan que requiere un anlisis? Ese fue el propsito original de Shewhart. Si se hace as, esto permitir conservar el ciclo original PHVA. Circulo de control gerencial (Deming)

Seguimiento

Pronostico

Medicin

Plan de accin

Ejecucin

Actuar
Tomar accin apropiada

Determinar metas y objetivos Determinar mtodos de alcanzar metas Dar educacin y capacitacin Realizar el trabajo

Planear

Verificar los efectos

Hacer
Circulo de control japons (Ishikawa)

Verificar

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Crculos De La Calidad. Es un pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin. Conocidos como grupos de trabajo o equipos de accin correctiva. Caractersticas de los Crculos de Calidad: La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6 a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes. Los miembros realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes. Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar y resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos a su jefe. Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Crculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del Crculo. Puntos Principales de los Crculos de Calidad:

o Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los crculos; los mercados son cada vez
ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas.

o Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms

amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados.

o Mejora de Costos. El conocimiento de los costos evita el despilfarro y la mala administracin de

los recursos. Los crculos de calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costos de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.

o Motivacin. Gracias a los crculos de calidad se puede conseguir motivar de una forma constante
a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.

o Integracin. Los crculos de calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen
que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas.

o Reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias

decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los crculos el estudio de esta reorganizacin.

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Papel de los Crculos de Calidad. Identificar problemas. Seleccionar el problema de mayor importancia. Hacer que el Crculo investigue dichos problemas. Encontrar las soluciones. Tomar medidas, en caso de que el Crculo este autorizado a hacerlo. Hacer una exposicin de los problemas y posibles soluciones ante la direccin.

Reporte de la situacin del crculo o equipo de calidad.

REPORTE DEL DEPARTAMENTO SOBRE LA SITUACION DEL CIRCULO/EQUIPO DE CALIDAD _________________ Situacin Mensual Nombre del Circulo Lder Facilitador Tema del Proyecto E F M A M J 1. Startrek Able Rogers Reducir el desecho A B B C D D 2. Etctera

J D

A E

S F

O N

Clave A = Proyecto seleccionado B = Etapa del plan C = Etapa de hacer D = Etapa de verificar E = Etapa de actuar + Documentacin F = Presentacin

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