Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Save to My Library
Look up keyword
Like this
14Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
LECTURA La Frontera de Pareto en Negociacion

LECTURA La Frontera de Pareto en Negociacion

Ratings:

5.0

(2)
|Views: 2,522 |Likes:
Published by Universidad del MAR

More info:

Published by: Universidad del MAR on Sep 26, 2008
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/10/2013

pdf

text

original

 
claustro
Revista de la Agrupación de Miembros
Medida de la Satisfacción enNegociación
Habitualmente se compara lo que seha conseguido en una negociación conlo que se pensaba que se podía conse-guir o lo que se hubiera deseado conse-guir. Creo que esta es la forma más fácilde estar permanentemente insatisfechoen sentido negativo, es decir insatisfechoy no necesariamente impulsado a hacermejor las cosas en la siguiente ocasión.Efectivamente, con esta forma de actuarsiempre ocurrirá lo mismo, siempre (ocasi siempre) el negociador que así ac-túa quedará insatisfecho, y llegará elmomento de que, incluso, llegue a du-dar de su propia capacidad de hacer lascosas "satisfactoriamente".Si realmente lo que se pretende esmejorar y superarse, lo que recomiendohacer es comparar el resultado no conuna ficción, lo que podía haber conse-guido, sino con una realidad, lo que real-mente hubiera quedado sin ese acuer-do que se está tratando de valorar. Com-parar con la ficción es nada más quesubjetivo y, por tanto, depende de cadapersona y del ánimo que ésta tenga encada momento. Convertir esta ficción enreferencia para medida de la bondad delacuerdo es un tremendo error, precisa-mente, porque aquello con lo que se com-para debe ser una referencia estable; sino es así, nunca se podría medir paracomparar.Imagínese que se quiere medir la dis-tancia recorrida por un vehículo en unviaje y que se cambia sistemáticamentede criterio a la hora de elegir el origen delrecorrido (el centro de la ciudad de parti-da, el domicilio del propietario, el puntoen que se sale a la autovía, el punto enque se sale a carretera abierta…) o deunidad de medida (metros, yardas, co-dos…). El resultado de cada medida noes comparable con los demás, salvo quese estandarice y mantengan firmes el ori-gen y las unidades.En negociación ocurre lo mismo. Si undía el negociador se levanta optimistapuede resultar que un acuerdo que ayerle parecía malo, hoy lo valore positiva-mente (se suele ser más pesimista porla noche cuando el cansancio puede alas personas). También puede ocurrir,por el contrario, que una serie de adver-sidades obligue al negociador a poner-se en guardia y que le haga ver las co-sas, en ese momento, peor de lo querealmente son. Se entiende que éste no
A
GUSTÍN
A
 VILÉS
P
ROFESOR
 
DE
P
OLÍTICA
 
DE
E
MPRESA
 
 Y 
N
EGOCIA
-
CIÓN
 
DEL
I
NSTITUTO
I.S
 AN
T
ELMO
 
 Y 
 
DE
AESE
DE
L
ISBOA
. agavi@iise.es
 
claustro
Revista de la Agrupación de Miembros
es un buen método de razonamientopara valoración de un acuerdo negocia-do.Lo mismo ocurre cuando "lo que sepodría ganar" se convierte en base dereferencia. Unas veces este "se podríaganar" será alto, otras más bajo y siem-pre un término oscilante y sujeto a múlti-ples influencias.Entendiendo la negociación como unproceso orientado a encontrar un acuer-do que valoran positivamente todas laspartes y que se acepta voluntariamente,parece indiscutible que una negociaciónes un proceso de adición de valor. Efec-tivamente, todos los negociadores par-ten de una situación diferente, todos tie-nen diferentes alternativas a esa nego-ciación y todos valoran esas alternativasde forma diferente. Cuando esos nego-ciadores se sientan a negociar, todosparten de lo que ya tienen (sus alternati-vas) y todos pretenden conseguir másvalor del que tendrían si ejecutaran susalternativas (de otra forma no se senta-rían a negociar). Los negociadores bue-nos serán, sinmás profundizaciones, aquellos que con-sigan más valor por encima de sus alter-nativas y los menos buenos serán losque obtengan menos valor por encimade aquellas. Si una negociación entredos partes se rompe, ambos negocia-dores se quedan con lo que ya teníanantes de empezar a negociar: sus dis-tintas alternativas.Hay, por lo tanto, una referencia que,al menos sobre el papel, permaneceinalterable: la mejor de todas esasalternativas de que dispone unnegociador antes de empezar anegociar. Esta alternativa es la que sedenomina Mejor Alternativa al AcuerdoNegociado (M.A.A.N). Esta MAAN es laalternativa que le queda al negociador(la mejor), la situación en la que quedasi no logra un acuerdo en la negociaciónen la que interviene. En ocasiones estasituación está muy delimitada y se puededefinir muy bien, en otras no lo está tantoy hay que definirla de una formasubjetiva, oinclusopuede llegar a ser el curso de acción (loscasos en que la mejor alternativa esactuar en lugar de quedarse parado, deforma que se puedan ir desvelandoincógnitas de las que se tiene pocainformación).Una vez identificada la situación es ne-cesario valorarla para convertirla, a suvez, en la referencia de valoración delposible acuerdo que se está negocian-do. De esta forma, aunque siga persis-tiendo una valoración subjetiva, siemprees la misma, es la valoración que se hahecho con unos criterios determinadosy estables, por tanto es una referenciafija, mejor o peor, pero fija.¿Y el "objetivo" propio? ¿Es una buenareferencia de valoración? Se podía pen-sar que el objetivo que conviene fijarseantes de negociar podría servir comobase de medida de la satisfacción. Miopinión es que, en negociación, el obje-tivo es una buena referencia de actua-ción, para estímulo de la acción, pero nopara medida del resultado. Lo primeroestá claro, si en un momento de la ne-gociaciónno se ha llegadoal objetivo, teneréste marcadoobliga y empujaa conseguirlo.
La negociación es unproceso orientado aencontrar un acuerdoque valoranpositivamente todas laspartes y que se acepta voluntariamente.
*«El Reino de Nari», en la posición de comprador junto con «Geodesic Dynamos», en la posición de vendedor, constituyen casosclásicos de Negociación en las sesiones correspondientes del Instituto Internacional San Telmo.
 
22
Nº 4. MARZO 2002
claustro
Revista de la Agrupación de Miembros
El problema puede ser que ese incen-tivo que supone tener un objetivo puedallegar a confundir al negociador y hacer-le romper una negociación que mejorasu mejor alternativa, pero que no le per-mite alcanzar su objetivo. Ésta es unasituación muy común y muy desdicha-da: se desaprovecha el valor obtenidopor encima de la MAAN, que es algo se-guro, y se esgrime como razón no alcan-zar un objetivo que siempre tiene un cier-to carácter voluntarista y subjetivo. Escomo la fábula japonesa del galgo quepersigue liebres y que nunca caza una,porque antes de alcanzar la que persi-gue divisa otra más gorda que la ante-rior…En los casos prácticos de negociaciónque discutimos en los programas utiliza-mos un diagrama (caso de dos negocia-dores M y N) en el que representamoslos potenciales beneficios o utilidades queuno y otro pueden conseguir en la nego-ciación. Es un diagrama del tipo de laFigura 1.Si los negociadores M y N no consi-guieran llegar a un acuerdo, sus benefi-cios serían los valores correspondientesal punto A. Esta referencia A indica elpunto de ruptura de uno y de otro: M noaceptará un acuerdo si no gana con éligual o más que "x"; igualmente N no que-rrá cerrar un trato si no gana igual o másque "y". Si no hay acuerdo, ambos eje-cutarán su mejor alternativa que les pro-porcionará, respectivamente, esos valo-res "x" e "y" (por esta razón son sus pun-tos de ruptura). Esto querría decir que,al no llegar a acuerdo, no habrían con-seguido mayor valor en la negociación,conseguirían (o mejor dicho, se queda-rían) con lo que ya tenían antes de em-pezar a negociar. Que sus puntos deruptura sean diferentes es lógico: cadauno tiene sus MAAN a esta negociación(referencias distintas) y cada uno valoraesa MAAN de acuerdo con sus propioscriterios (unidades de medida diferen-tes).Si en lugar de utilizar los puntos de rup-tura como referencia (lo que tienen se-guro) tomaran como base lo que podríanconseguir en la negociación, ocurriría losiguiente: Si se supone que B es la alter-nativa que da al negociador M el máxi-mo valor posible (x+x) y éste pensaraque esta es su referencia, y lo mismopensara el negociador N (punto C y va-lor y+y), ambos pelearían por conse-guir B ò C. Podría (en la realidad se damuy a menudo pues ambos creen firme-mente que ganar menos de x+x ò y+yno es interesante) darse el caso de queninguno cediera y no hubiera acuerdo.El no acuerdo significaría que, según elrazonamiento del párrafo anterior, losnegociadores M y N ganarían respecti-vamente "x" e "y", es decir: no aportaríanvalor con la negociación, se quedaríancon sus mejores alternativas y, por tan-to, con el valor que éstas les dan: suspuntos de ruptura, desperdiciando el va-lor que podrían aportar alternativas comola representada por el punto P de la figu-ra.Lo más normal es que estos valoresx+x e y+y tambn (como los puntosde ruptura) sean diferentes pues lo másprobable es que el "optimismo", "pesimis-mo", "autoconfianza", "valoración de lasituación"… de ambos negociadorestambién sean distintos, además de ser-lo sus criterios (unidades de medida conque valoran todo, sus certezas (MAAN)y sus expectativas).Medir sobre lo que cada negociadorcree que podría ganar (expectativa uobjetivo) le puede llevar a no conformar-se con acuerdos que le den más valorque su MAAN y, por tanto, a continuar lanegociación exigiendo más a la otra par-te, haciéndose, más y más competitivo.El tensionamiento que ese negociadorestá introduciendo con este plantea-miento puede producir, suele producir, laruptura porque la otra parte no puedaacceder a sus pretensiones o porque laotra parte se sienta demasiado presio-nada o porque se sienta obligada a ac-tuar de la misma forma. Si se llega aldesenlace con ruptura, se habrá llega-do al punto más ineficiente: ambos ne-gociadores habrán empleado tiempo yesfuerzo en una negociación enfocadaa mejorar lo que cada uno tenía antesde empezar a negociar y no habrán con-seguido nada más de valor de lo que yadisponían. Y esto sin considerar cómode dañadas quedan las relaciones per-sonales o institucionales, qué preceden-tes se sientan…
En negociación, el objetivo es una buena referencia deactuación, pero no para utilizarlo como medida deresultado.
Figura 1Figura 1
Frontera de ParetoZona de posibles acuerdos
CAB
Beneficio delnegociador MBeneficio delnegociador Ny +yyxx +x

Activity (14)

You've already reviewed this. Edit your review.
1 thousand reads
1 hundred reads
Flor Pandolfi liked this
Edgard Mulford liked this
Galo Estrella M liked this
sarmientbej liked this
Pilar Valets B. liked this

You're Reading a Free Preview

Download
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->