Psihologia organizationala si a resurselor umane.

y y

Organizatiile din perspectiva psihosociala. Specificul psihologiei resurselor umane.

Cristea, D. Tratat de psihologie sociala , Editura ProTransilvania, Bucuresti, 2001, p. 279-336. Craiovan, P. Psihologia muncii si a resurselor umane , Editura Renaissance, 2008, p. 70-118, 239252.

1.Cristea, D. 279-336

Tratat de psihologie sociala , Editura ProTransilvania, Bucuresti, 2001, p.

1. Organizatiile ca sisteme psihosociale 2. Structura si dinamica organizatiilor 3. Conducerea organizatiilor 4. Strategii de optimizare a organizatiilor

1.Organiza iile ca sisteme psihosociale.

Conservarea i evolu ia sistemelor sociale la toate nivelurile i n toate compartimentele vie ii comunitare implic existen a unor structuri func ionale care, pe de o poate, s obiectiveze imperativele axiologice, normative i teleologice ale institu iilor sociale (politice, economice, juridice, religioase, educa ionale, culturale) i, pe de alt poate, s asigure integrarea i antrenarea persoanelor i grupurilor n activit ile care s conduc la realizarea obiectivelor respectivelor institu ii. Aceste func ii complexe revin organiza iilor, care sunt forme concrete de interac iune sistematic a membrilor i grupurilor unei comunit i, n vederea realiz rii obiectivelor generale ale institu iilor sociale c rora le apar in, sau ale obiectivelor care deriv din interesele convergente ale membrilor care le compun.

Definire, caracterizare general , clasificare

Organiza iile reprezint una dintre componentele structurale i func ionale esen iale ale sistemelor sociale, prin care se asigur racordarea intereselor sociale generale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri i persoane. La nivelul organiza iilor se fixeaz obiectivele concrete prin care se asigur func ionarea sistemului social global, dar care corespund i intereselor membrilor care le compun; aceste interese pot fi materiale sau spirituale, directe sau indirecte, explicite sau implicite, imediate sau de perspectiv , de natur economic , politic , educa ional , moral , religioas , cultural , de ap rare etc. Totodat , la nivelul respectivelor organiza ii se elaboreaz strategiile care s asigure realizarea obiectivelor, sistemele de planificare, coordonare i control ale activit ilor desf urate, normele care regleaz interac iunile dintre membri i statutul acestora, criteriile de eficien i modelele care ntruchipeaz valorile promovate de organiza ie.

Conceptul de organiza ie poate fi abordat i definit din mai multe perspective cu sensuri complementare, acestea fiind totodat i direc iile principale de abordare a oric rui sistem social: dimensiunea logic-principial , care relev regulile de ra ionalitate care fundamenteaz activit ile sistematice ale colectivit ilor umane; b) dimensiunea func ional-procesual , care reflect dinamica desf ur rii n timp a sistemului de interac iuni prin intermediul c rora organiza iile se formeaz , se dezvolt i se manifest activ n via a social ; c) dimensiunea structural-obiectual , care exprim sistemul concret i stabil de interac iuni dintre elemente ansamblului (persoane, grupuri). (a) O prim dimensiune a fenomenului organiza ional const dintr-un set de teorii, principii, norme, modele i reguli care fundamenteaz din punct de vedere logic i formal constituirea i func ionarea organiza iilor. Pe baza acestor principii de ra ionalitate (sau principii organiza ionale - ntr-o alt terminologie) oamenii interac ioneaz ntr-un mod sistematic i coerent, realiznd fixarea, planificarea, coordonarea i finalizarea activit ilor care s le asigure existen a material i spiritual , individual i colectiv , n termeni de necesit i actuale sau de perspectiv . Cadrele formal-principiale ale unei organiza ii sunt formulate totdeauna n mod explicit sub form de statute, regulamente, norme de func ionare .a., acceptate expres de membrii acesteia; acceptarea principiilor i normelor organiza ionale este o condi ie de fond a integr rii i particip rii la via a i activit ile aferente unei organiza ii, nc lcarea acestor reglement ri atr gnd sanc iuni directe sau indirecte. Principiile generale care fundamenteaz desf urarea activit ilor de organizare i a celor de realiz ri eficiente a obiectivelor constitutive tind s se structureze ca un domeniu autonom de cunoa tere, acela al praxiologiei organiza ionale. a)

(b) Pe o dimensiune complementar , organiza iile pot fi n elese ca procese psihosociale desf urate dup anumite principii de ra ionalitate prin care se ini iaz ; se structureaz i se regleaz rela iile func ionale dintre membrii unor grupuri, n scopul realiz rii eficiente a unor obiective comune, devenite obiective ale organiza iei. Desf urarea procesual a interac iunilor pe baza unor reglement ri explicite constituie con inutul activit ilor de organizare, prin care se vor configura att obiectele sociale numite organiza ii, ct i activit ile de fond prin care acestea i vor ndeplini obiectivele constitutive, adic acelea care sunt ra iunea lor de a fi. Organizarea ca proces reprezint att factorul generativ al oric rei structuri organiza ionale, ct i condi ia necesar pentru func ionarea acesteia. (c) Din perspectiv structural-material , organiza iile sunt obiecte sociale , adic subsisteme sociale concrete, compuse dintre-un num r de membri i grupuri care interac ioneaz sistematic dup anumite reguli, n vederea realiz rii n comun a unor obiective specifice, care sunt ra iunea lor de a fi. Din aceast perspectiv , sistemul social global este compus dintr-un num r de organiza ii prin intermediul c rora se desf oar activit ile de ndeplinire a obiectivelor sociale generale, precum i a celor specifice unor grupuri sau categorii sociale. n acest context, via a social apare ca rezultat al interac iunii dinamice dintre persoane, grupuri, organiza iile i institu ii, interac iuni care cap t o form concret de orientare programatic spre realizarea unor obiective la nivelul diferitelor tipuri de organiza ii: economice, politice, juridice, educa ionale, culturale, religioase, sportive, militare, profesionale, de agrement .a.

De cele mai multe ori, organiza iile obiectiveaz imperativele institu iilor sociale la nivelul activit ilor concrete, f r a se confunda ns cu acestea. Astfel, esen a institu iilor sociale este dat de un sistem de valori, norme, reguli i modele socio-culturale care reglementeaz principial diferitele aspecte generale ale vie ii sociale; cea a organiza iilor rezid ntr-un sistem rela ional formal, determinat ntr-un anumit spa iu socio-istoric, prin care se vizeaz realizarea unor obiective concrete; n cazul microgrupurilor accentul este pus pe dimensiunea psihologic a unui sistem de rela ii interpersonale prin care persoanele se racordeaz la problematica macrosocial . Din acest punct de vedere, organiza iile reprezint un nivel superior de integrare social , prin care se asigur realizarea unor obiective fundamentale ale existen ei umane: producerea bunurilor materiale i spirituale necesare existen ei, asigurarea educa iei noilor genera ii, protec ia individului i a comunit ii, promovarea unor ideologii laice sau religioase etc. Abordate ca obiecte concrete ale existen ei sociale, organiza iile ne apar ca un ansamblu de persoane care interac ioneaz sistematic, pe baza unor reguli concrete care s asigure eficien a activit ii comune de atingere obiectivelor propuse. n esen , orice organiza ie constituie un sistem structurat i planificat de interac iuni interpersonale i intergrupale care s asigure desf urarea eficient a unor activit i, respectiv atingerea unor obiective explicit formulate (25, 397; 220; 228)

Desf urarea curent a vie ii sociale presupune integrarea i participarea fiec rei persoane, cvasi-simultan sau succesiv, la o serie de organiza ii, ale c ror obiective pot fi: complementare,

conjunctive sau disjunctive; compatibile n diferite grade sau incompatibile; de natur material (economice de pild ) sau spiritual (ideologice, artistice, religioase .a.). n ceea ce prive te modul de organizare intern , structurarea poate fi preponderent pe orizontal (ca n cazul organiza iilor civice, ecologice sau profesionale), sau pe vertical (ca n situa ia organiza iilor militare, statale, informa ionale .a.). Pe de alt poae, reglement rile interne pot fi foarte stricte, cu sanc iuni drastice n eventualitatea nc lc rii lor (cazul organiza iilor militare, de exemplu), sau laxe, f r repercusiuni grave pentru devianli (ca n cazul unor organiza ii civice, umanitare sau de sprijin reciproc). Astfel, orice ntreprindere industrial este o organiza ie care are ca obiectiv producerea unor bunuri materiale, pe baza unui anumit proces tehnologic. Acest fapt presupune o anumit schem de structurare a pozi iilor, atribu iilor i func iilor angaja ilor (organigrama ntreprinderii), precum i reglement ri interne n care se prev d norme de comportament, ndatoriri, drepturi, sanc iuni, recompense etc. Aceste reglement ri au un caracter detaliat, ns privesc numai un segment determinat din via a membrilor (timpul petrecut n ntreprindere). n afara respectivului cadru ac ioneaz de regul reglement ri apar innd altor organiza ii (a celor politice sau religioase, de pild ) sau, la nivelul cel mai general, ale statului. n acest context, statul poate fi interpretat ca o organiza ie desf urat la nivelul unei naliuni, adic al unei comunit i definit pe baza anumitor criterii de unitate teritorial , cultural i de limb ; n acest caz reglement rile formale (sistemul de legi) au un caracter foarte general, ns vizeaz relativ poate aspectele vie ii social-economice, cultural-educa ionale i de ap rare-dezvoltare ale comunit ii (na iunii) respective.

n prezent asist m la apari ia i dezvoltarea unor organiza ii cu caracter suprana ional i suprastatal, n care formularea obiectivelor i strategiilor de ac iune se bazeaz pe alte principii organiza ionale dect cele care au stat la baza statului tradi ional; aceste principii sunt formulate n termeni de suveranitate limitat , globalizare, interdependen economic i cultural .a. n acest plan, exemplele cele mai elocvente sunt cele oferite de organiza iile UE , OSCE, NATO .a., dar i organiza ii mai vechi, unele cu un caracter semiocult, ca n cazul lojilor masonice interna ionale sau a marilor corporalii economice suprastatale, controlate de un num r redus de persoane. Participarea la via a unor organiza ii cu obiective, structuri i normativit i att de diferite poate genera anumite probleme de ordin psihosocial, mai ales cnd exist incompatibilit i la nivelul valorilor promovate n plan organiza ional. De exemplu, integrarea unui tn r ntr-o organiza ie militar , chiar pe o perioad limitat , n contextul antren rii sale n organiza ii laice sau religioase care promoveaz nonviolen a poate determina apari ia unor conflicte de con tiin sau drame existen iale, greu de dep it n condi ii obi nuite.

Caracterizarea organiza iilor. Din cele expuse anterior, rezult c organiza iile sunt sisteme psihosociale care au anumite caracteristici i tr s turi comune, indiferent de natura lor. Astfel:

(a) Sunt ansambluri umane construite, n care se desf oar interac iuni sistematice i ordonate, pe baza unui model interac ional explicit (schema de organizare sau organigrama). (b) Au obiective explicit formulate, la care ader to i membrii organiza iei, acestea avnd un rol constitutiv i de legitimare att pentru procesul de structurare intern , ct i pentru activitatea organizatoric aferent realiz rii respectivelor sarcini. (c) Dezvolt o structur intern care reflect pozi iile, ierarhiile i rela iile func ionale dintre acestea (organigrama, care poate fi anterioar constituirii organiza iei, sau poate rezulta ca urmare a desf ur rii n timp a interac iunilor func ionale i a activit ilor specifice). (d) Prezint o diferen iere intern a pozi iilor func iilor, atribu iilor, rolurilor i activit ilor prin care se realizeaz diferitele componente a1e obiectivului comun; diferen ierea se manifest att pe orizontal , n raporturile de coordonare a p r ilor, ct i pe vertical , n raporturile de subordonare. e) Manifest o dinamic structural i func ional , n strns leg tur cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive, a evolu iei raporturilor interpersonale interne i a raporturilor cu mediul social extern. (f) Posed anumite grade de libertate n raport cu st rile pe care le poate adopta, att n plan intern ct - i extern (autonomie organiza ional ). (g) P streaz raporturi dinamice cu mediul extern (institu ii, alte organiza ii, grupuri sau persoane), pe fondul unei autonomii organizatorice i func ionale relative. (h) Dezvolt multiple mecanisme de autoreglare, intern calitatea de sisteme cibernetice adaptative. i extern , ceea ce le confer

Caracteristicile mai sus enumerate constituie totodat direc ii teoretice i experimentale de abordare i analiz a organiza iilor; opera ionalizarea progresiv a conceptelor prezentate poate conduce implicit la elaborarea unei strategie generale de optimizare a structurilor i activit ilor organiza ionale, cu efecte pozitive asupra ntregii vie i sociale. Clasificarea organiza iilor. Extrema varietate a tipurilor de organiza ii face relativ dificil clasificarea acestora n categorii distincte. De cele mai multe ori, cazurile reale vor avea un caracter mixt sau intermediar; categoriile de mai jos vor constitui mai degrab ni te repere generale care vor facilita analizele de caz, singurele care vor putea eviden ia profilul psihosocial real al oric rei structuriorganizatorice. Criteriile de clasificare folosite n continuare au fost astfel alese nct s asigure o baz opera ional pentru asemenea abord ri cazuistice.

(1) Dup natura obiectivului urm rit, organiza iile pot fi: economice (ntreprinderi industriale i comerciale); financiare (b nci, fonduri mutuale sau de investi ii); politice (partide, grupuri ideologice

militante); religioase (Biserica ra ional , sectele religioase); culturale (uniuni artistice, teatre, asocia ii de promovare a valorilor culturale); educa ionale (sistemul de coli, universit i); militare (armata, poli ia, g rzi ra ionale, grupuri paramilitare); juridice (judec torii, tribunale); umanitare; sportive; civice; administrative etc. (2) n func ie de gradul de structurare intern i de modul cum se realizeaz aceasta, organiza iile pot fi formale sau informale. Cele formale au un nalt grad de structurare, pe baza unor reglement ri stricte provenite de la o instan superioar , sau elaborate de chiar organizatorii sistemului. Obiectivele, pozi iile, func iile, ndatoririle i drepturile membrilor sunt clar stabilite, existnd pu ine grade de libertate n desf urarea activit ilor i rela iilor intra i interorganiza ionale. Organiza iile militare, cele politice sau juridice sunt ilustrative pentru aceast categorie. Organiza iile informale au un grad redus de structurare, raporturile i activit ile spontane prevalnd asupra celor reglementate. Flexibilitatea rela iilor interne i externe este mult mai mare, existnd mai multe grade de libertate n evolu ia sistemului, f r ca aceasta s nsemne lipsa unei normativit i care s regleze diferitele aspecte ale activit ii i vie ii de organiza ie. Este cazul organiza iilor umanitariste, de sprijin reciproc sau de loisir. ntre dimensiunea formal i cea informal exist rela ii dialectice de complementaritate: orice sistem formal dezvolt o component informal la nivelul rela iilor interpersonale, n timp ce sistemele preponderent informale tind s - i accentueze cu timpul dimensiunile formale. (3) Dup direc ia d structurare a raporturile func ionale dintre membri, organiza iile pot fi cu o structur orizontal sau vertical . Primele dezvolt preponderent raporturi de coordonare reciproc (organiza iile civice - de pild ), n timp ce cele de al doilea au structuri ierarhice piramidale, n care fiecare nivel este subordonat func ional celui superior (ca n cazul structurilor administrative economice sau militare). (4) n func ie de rela iile cu mediul social extern, organiza iile pot fi nchise sau deschise In primul caz obiectivele, reglement rile i normele de func ionare sunt elaborate exclusiv n perimetrul organiza iei respective, selectarea i adeziunea membrilor fiind controlat din interior (serviciile de informa ii, de pild ). n al doilea caz adeziunea membrilor este liber , depinznd n cea mai mare m sur de propria lor ini iativ , pe fondul unor obiective i reglement ri care deriv dintr-un spa iu social mai larg dect cel strict organiza ional (organiza iile civice, de exemplu). n mod practic, nu exist organiza ii absolut nchise sau deschise, putndu-se vorbi numai de un anumit grad de deschidere. (5) Dup durata de func ionare, organiza iile pot fi: temporare , a c ror existen este legat de un anumit proiect, care odat realizat implic automat desfiin area respectivei structuri (cazul Fondului Propriet ii de Stat); permanente, care nu au inclus n proiectul de nfiin are un anumit termen de func ionare (statul, partidele politice, sectele religioase .a.). (6) Dun gradul de transparent n ceea ce prive te obiectivele i normele de func ionare, organiza iile pot fi transparente (organiza iile administrative sau cele civice, de exemplu), semitransparente (serviciile de informa ii, unele secte religioase) sau oculte, (Masoneria, de pild ).

(7) n func ie de temeiurile pentru care oamenii accept legitimitatea autorit ii n cadrul diferitelor sisteme sociale, M. Weber identific trei tipuri fundamentale de organiza ii: a) organiza ia orientat pe lider, n care exercitarea autorit ii se bazeaz pe calit ile personale ale liderului (tr s turi deosebite ale personalit ii sale, carism , inteligen social , intui ie, capacitatea de decizie spontan , experien .a.); b) organiza ia patriarhal , n care autoritatea este acceptat n virtutea tradi iei i datinilor unanim acceptate de membri unei colectivit i (rangul, pozi ia social , rela iile de rudenie i cutuma sunt criteriile pe baza c rora se instituie sistemul de autoritate organiza ional ); c) organiza ia birocratic , bazat pe un sistem de autoritate ra ional-legal n care regulile, normele i criteriile de func ionare sunt riguros i explicit formulate, viznd prioritar eficien a activit ii ntr-un cadru social determinat i legiferat prin norme specifice de func ionare. (8) Mai pot fi folosite i alte criterii cum sunt: rela ia de dependen fa de alte structuri organizatorice (organiza ii autonome sau dependen e ); raportul cu sistemul legislativ al rii unde func ioneaz (organiza ii legale sau ilegale); gradul de m rime (mici, pn la 100 de membri; mijlocii, ntre 100 i 1000 membri; mari, peste 1000 de membri); pozi ia n cadrul unui ansamblu organiza ional (primare, sau de baz ; secundare, sau supraordonate) etc. Identificarea tipului de organiza ie prezint o importan deosebit n desf urarea unor studii de caz, n m sura n care fenomenologia psihosocial subiacent func ion rii acestor sisteme este puternic influen at de caracteristicile care deriv dintr-o anumit tipologie.

Concep ii teoretice privind natura organiza iilor

Problematica organiza iilor, mai ales n ceea ce prive te natura, structura, func iile i fenomenologia psihosocial subiacent , poate fi abordat numai dintr-o perspectiv interdisciplinar , constituind un interes major pentru multe tiin e umaniste actuale: psihologia social , politologia, sociologia, economia politic , tiin ele administrative .a. Astfel, psihosociologia organiza ional se constituie ca o tiin cu caracter interdisciplinar, care studiaz cu instrumente teoretice i experimentale complementare ntreaga problematic a organiza iilor sociale, indiferent de natura acestora. Toate dezvolt rile teoretice n acest perimetru sunt condi ionate de cteva teme centrale, de a c ror rezolvare va depinde n mod semnificativ ntreaga practic organiza ional i anume: natura comportamentului uman, rolul ra ionalit ii i a motiva iei n structurarea comportamentului organiza ional i influen a pe care mediul organiza ional o exercit n plan psihoindividual i psihosocial. Teoriile ra ionalit ii omnisciente. ntr-o concep ie clasic asupra organiza iilor, dezvoltat n special de coala anglo-saxon (Taylor, Gulick, Fayol .a. ), comportamentul uman ntr-un cadru organiza ional este considerat strict ra ional, urm rind consecvent, pe criterii riguros logice, optimizarea c tigurilor materiale. Omul este v zut n primul rnd ca homo economcus. Premisele fundamentale ale acestei concep ii sunt urm toarele: a) membrii organiza iilor de in toate informa iile necesare i posed o capacitate nelimitat de prelucrare a lor; b) caut solu iile optime, printr-o elec ie logic op iunior posiblle; c) au o idee clar asupra preferin elor lor (motiva iilor) lor considerate ca

fiind clare, stabile coerente i ierarhizate (25, 403). O asemenea viziune asupra comportamentului organiza ional a stat la baza concep iei tayloriste asupra ntreprinderilor industriale, n care maximizarea performan elor - i deci a c tigurilor - era ob inut printr-o accentuat diviziune a muncii, corelat cu o structurare func ional a rela iilor pe criterii de strict ra ionalitate. n faza dezvolt rii intensive a industrialismului, aceast concep ie a contribuit semnificativ la impunerea unei viziuni coerente asupra organiza iilor economico-productive. Ulterior, pornind de la aceast viziune teoretic asupra organiza iilor, au fost formulate o serie de principii organizatorice care s conduc la o eficien maxim n realizarea obiectivelor propuse. Astfel, n concep ia lui Fr.W. Taylor, aceste principii trebuie s fundamenteze ntreaga activitate a organiza iilor economico-industriale, putnd fi formulate astfel: 1) diviziunea riguroas a muncii, att la nivelul conducerii ct i la acela al personalului de execu ie; 2) analiza tehnometric a activit ilor, implicnd studiul mi c rilor, nregistrarea timpilor necesari efectu rii acestora i proiectarea modalit ilor optime de realizare; 3) selec ia tiin ific a personalului, paralel cu un proces continuu .de instruire i formare profesional pe locuri de munc strict determinate; 4) stimularea psihologic a personalului n vederea apropierii" acestuia de principiile tiin ifice de organizare a activit ii (considera ie i amabilitate fa de personal, exprimarea liber a opiniilor, recompense n func ie de performan e etc.). Continund i dezvoltnd concep ia taylorist asupra organiza iilor, H. Fayol formuleaz principiile organiz rii conducerii n raport cu anumite criterii: diviziunea muncii, disciplin , realizarea unit ii de comand i a celei de direc ie, subordonarea interesului individual celui general, raportul dintre centralizare i descentralizare, motivarea personalului prin remunerare, asigurarea stabilit ii personalului, respectarea regulilor de echitate, stimularea ini iativei individuale, dezvoltarea coeziunii interne .a. Numeroase observa ii empirice vin s amendeze aceast concep ie asupra ra ionalit ii omnisciente care ar fundamenta univoc comportamentul organiza ional. Astfel, dup cum remarcau March i Simon, orice alegere este limitat de dou mari constrngeri: a) informa ia unui decident este cel mai adesea incomplet i prelucrat fragmentar, din lips de timp, caren e de gndire sau de imagina ie, presiunea mprejur rilor etc.; b) optimizarea solu iilor nu este posibil datorit complexit ii situa iilor concrete i multitudinii analizelor pe care le presupune acest fapt, corelativ cu limitele opera ionale ale intelectului uman. n acest context, decidentul opteaz pentru o solu ie acceptabil pentru un anumit context, solu ie fundamentat pe o ra ionalitate limitat . ns , dup cum se observ , aceast corec ie conceptual nu afecteaz n mod sensibil teza motiva iei unidimensionale a comportamentului organiza ional: optimizarea eficien ei economice, respectiv maximizarea c tigului material, prin intermediul unor decizii n a c ror fundamentare ra iunea, mai mult sau mai pu in limitat , de ine rolul principal.

Cercet rile i ac iunile experimentale impun ns o nou abordare a no iunii de motiva ie n context organiza ional. Una dintre cele mai celebre cercet ri de acest gen, prin care s-a eviden iat complexitatea comportamentului uman i a suporturilor motiva ionale ale acestuia, a fost desf urat

de c tre G.E. Mayo i F. Roethlisberger n cadrul uzinelor de aparatur electric Hawthorne (25, 401; 220, 41).

Western Electric de la

Obiectivul ini ial al cercet rii a constat n determinarea influen ei unor factori materiali (condi iile de iluminare) asupra productivit ii muncitorilor, ipotezele de baz derivnd din concep ia clasic asupra ra ionalit ii comportamentului organiza ional. ns , rezultatele ob inute au contrazis n mod flagrant aceste ipoteze, impunnd o redirec ionare a cercet rilor.
n consecin , n faza a doua a cercet rilor, n cadrul unui atelier de asamblare s-au introdus n studiu o serie de noi variabile legate de participarea muncitorilor la actul de decizie privind organizarea activit ii, timpul de odihn , condi iile de remunerare .a; restul atelierelor a constituit grupul martor. Sa nregistrat influen a acestor factori asupra productivit ii, climatului psihosocial, rela iilor interpersonale, gradului de motivare i de satisfac ie personal , gradul de conflictualitate .a., rezultatele fiind comparate cu cele ob inute n cadrul atelierelor care lucrau dup modelul tradi ional (grupurile martor).

O prim concluzie a acestor constat ri eviden iaz existen a unei motiva ii complexe, preponderent de ordin psihosocial, care influen a direct productivitatea muncii. Factorii socioafectivi, cei de rela ionare i recunoa tere social s-au dovedit mai importan i chiar dect cei legali de c tigul material n determinarea comportamentului organiza ional. n consecin , modelul tradi ional care fundamenta func ionarea organiza iilor a trebuit s fie puternic amendat, prin luarea n considerare a unui sistem motiva ional multidimensional, dinamic i complex, care intervine nemijlocit n structurarea comportamentului i desf urarea activit ii performan iale: Cre terea productivit ii nu este legat univoc de remunera ie, sentimentele i atitudinile membrilor avnd o importan considerabil n constituirea sistemului motiva ional individual i de grup. O a doua concluzie se refer la necesitatea lu rii n considerare a grupurilor, i nu a membrilor izola i. n condi iile activit ii n comun intervine o complex fenomenologie psihosocial care determin apari ia unei entit i func ionale noi: microgrupul social. Apar sentimente, atitudini i motiva ii de grup, cu o structur mult mai complex , care nu reprezint expresia nsum rii respectivilor factori individuali; este vorba de o sintez i o restructurare a acestora, pe coordonate psihoindividuale i psihosociale noi.

Teoriile motiva ionale. Rezultatele nea teptate (pentru acea vreme) ale experimentului de la Hawthorne au determinat apari ia unei noi direc ii teoretice n abordarea problematicii organiza iilor, n care accentul a fost deplasat asupra rela iilor umane dintre membri i asupra motiva iei complexe a acestora. , Integrnd tezele teoriei motiva ionale a lui Maslow, noua orientare consider c organiza iile constituie cadrul i necesar n care pot i sunt satisf cute o serie de trebuin e psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat caracter psiho-rela ional; nevoia de afiliere i integrare

social , nevoia de recunoa tere, de prestigiu i de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiv .a. n cadrul acestui complex sistem motiva ional, trebuin ele materiale nu reprezint dect unul dintre elemente, important f r ndoial , dar a c rui semnifica ie psihologic este determinat n mare m sur de gradul mod satisfacere a celorlalte trebuin e men ionate mai sus. Astfel, conceptul clasic al lui homo economicus, motivat unidimensional de interese materiale este nlocuit cu acela de om complex, motivat multidimensional, n care contextul rela ional oferit de organiza ie e i climatul psihosocial interior resemnific toate aspectele vie ii i activit ii din cadrul acesteia.

Noua orientare teoretic , fundamentat de o serie de cercet tori care au preluat sugestiile studiilor lui Mayo (Argyris, McGregor, Likert, Crozier .a.), a cunoscut apogeul n perioada anilor '60, cu rezultate deosebite n optimizarea raporturilor umane din cadrul organiza iilor, a eficientiz rii actului de conducere sau a atenu rii st rilor conflictuale. ns , dup cum remarca E. Friedberg, dac n planul activit ilor practice de optimizare a performan elor organiza iilor s-au ob inut rezultate deosebite, n plan conceptual rezultatele au fost dezam gitoare, datorit psihologiz rii excesive a unei realit i care sa dovedit mult mai complex . Astfel, din perspectiva acestei concep ii, nu se putea explica faptul c , n anumite situa ii, de i se asigurau condi ii optime de confort psihic i satisfac ii materiale, eficien a nu urma aceea i linie, putnd chiar s scad semnificativ, ceea ce sugereaz prezen a i a altor factori, ignora i pn atunci. Abord rile psihologice ale organiza iilor i-au dovedit limitele n explicarea unor fenomene complexe din cadrul acestora: atenuarea for ei motiva ionale a unor factori pentru a c ror satisfacere sau ntrunit toate condi iile, apari ia, evolu ia i rezolvarea conflictelor intra- i inter-organiza ionale, reformularea obiectivelor organiza iilor f r o leg tur vizibil cu structurile motiva ionale individuale i de grup, constituirea i evolu ia sistemelor de putere, control i decizie din cadrul organiza iilor etc. Aceste caren e explicative au impus noi abord ri teoretice i experimentale, pe care le vom prezenta n continuare.

Teoriile psihosociologice. Primele concep ii teoretice asupra organiza iilor considerau aceste structuri sociale ca avnd un caracter coerent, ra ional i puternic integrator n raport cu membrii s i. Agregarea i coordonarea comportamentelor membrilor se f cea ntr-o strict concordan cu scopurile organiza iei, predeterminate i stabile pe termen lung. ntr-o asemenea viziune instrumental , integrarea la nivelul organiza iei era asigurat prin scopurile sale ra ionale i precis delimitate, op iunile membrilor manifestndu-se cel mult n ceea ce prive te strategiile particulare folosite n desf urarea unor activit i i n modul cum reu eau s - i satisfac trebuin ele particulare i de grup pe fondul unei activit i coerente, orientat univoc pe criterii ra ionale i nonconflictuale. ntr-o a doua etap , eviden ierea influen ei factorilor motiva ionali i rela ionali asupra desf ur rii activit ii, precum i a posibilelor disfunc ionalit i pe care ace tia le pot induce n coeren a i ra ionalitatea ansamblului organiza ional a constituit o prim muta ie major n modul de n elegere a dinamicii acestor sisteme. ntr-o a treia etap a evolu iei teoretice, o serie de cercet tori au eviden iat caracterul contradictoriu al

coeren ei interioare a organiza iilor, conflictualitatea poten ial dintre obiectivele generale i cele particulare sau de grup, precum i dinamica pe care o suport chiar scopurile constitutive ale organiza iilor, pe tot parcursul constituirii i func ion ri acestora (25, 402).

F r s aib un caracter unitar, teoriile din aceast ultim categorie prezint cteva tr s turi comune: a) b) relativizeaz coeren a interioar a organiza iilor i importan a obiectivelor formale asupra integr rii membrilor s i; eviden iaz multitudinea factorilor motiva ionali individuali, de grup i socioculturali care ac ioneaz cel mai adesea contradictoriu asupra desia ur rii activit ilor i vie ii organiza iilor, influen nd astfel realizarea obiectivelor constitutive; relev existen a unei game largi de factori psihosociali care ac ioneaz la nivelul organiza iilor (disonan a cognitiv , schimburile sociale, conflictualitatea ca stare poten ial , influen a informalului asupra formalului, climatul social i economic extraorganiza ional etc.); accentueaz importan a raporturilor interumane pozitive i a coezivit ii grupurilor care compun organiza iile (ipostaziaz importan a rela iilor suportive n condi ionarea performan ei); e) consider organiza iile ca sisteme dinamice complexe, implicnd numeroase mecanisme de autoreglare intern i extern , considerate a fi preponderent de natur psihologic i psihosocial .

c)

d)

Din aceast perspectiv teoretic , organiza iile trebuie interpretate ca sisteme neunivoce, n care fenomenologia psihosocial subiacent func ion rii acestora este uneori mai Importan dect valoarea structurant a obiectivelor formale, cu valoare ini ial constitutiv . Imperativele func ionale de supravie uire i adaptare la un mediu social dinamic i fluid, crearea unui adev rat univers de schimburi sociale i interese conflictuale, apari ia diferitelor tipuri de ra ionalit i neconvergente, dezvoltarea unor ac iuni i strategii de preluare i exercitare a puterii de c tre persoane i grupuri, apari ia unor tendin e de autonomizare a unor compartimente func ionale, manifestarea unor raporturi concuren iale sau virtual-conflictuale cu alte organiza i .m.a., fac din organiza ii universuri psihosociale mult mai complexe dect sugerau teoriile ra ioanalit ii sau ale motiva iei lineare. Pornind de la aceste constat ri, Cohen apreciaz c organiza iile prezint numeroase tr s turi de anarhii organizate , ceea ce sugereaz netransparen a n raport cu obiectivele urm rite n mod explicit sau latent, conflictualitatea virtual dintre elementele componente, dezvoltarea unor rela ii de schimb social, de putere i de influen , imprevizibile din perspectiva obiectivelor formale sau declarate ale unei organiza ii. O asemenea viziune teoretic asupra organiza iilor integreaz elemente importan e din teoria schimbului (Kelly, Thibaut, Emerson .a.), a disonanlei cognitive (Festinger), a conflictualit lii virtuale din cadrul sistemelor sociale (Burns, Georgiou, Zan) sau -mai recent - din teoria sistemelor cu leg turi slabe i teoria jocurilor, n care evolu iile au un caracter neliniar, emergent, conflictual i imprevizibil. Organiza iile nu mai pot fi n elese ca sisteme transparente i univoce n raport cu obiectivele declarate

ale func ion rii lor: organiza iile, dar i obiectivele ini iale pot c p ta atribute noi, se pot restructura sau reorienta, ca rezultat nemijlocit al chiar func ion rii lor i al rela ion rii dinamice cu mediul natural i social.

Sintetiznd aceste noi caracteristici, organiza iile au fost definite de Crozier i Friedberg ca o re ea structurat pe raporturi de putere i de dependen , prin care persoanele sau grupurile negociaz schimbul de comportamente de care are nevoie fiecare pentru ap rarea intereselor i pentru a- i duce la ndeplinire sarcinile i obiectivele, indiferent de ct de vagi sau intuitive ar fi acestea.

Teoriile sistemice i sociologice. Complementar orient rilor centrate pe rela iile interpersonale i de grup, sau pe dimensiunea motiva ional a comportamentelor organiza ionale, au nceput s fie dezvoltate i abord ri n care accentul era pus asupra aspectelor sociologice i macrosistetriice ale organiza iilor Astfel, s-a constatat c eficien a activit ilor din cadrul organiza iilor este condi ionat n mod semnificativ i de o serie de al i factori cu caracter sistemic: rela iile interorganiza ionale rela iile organiza ie-mediul natural i sociocultural; raporturile dintre natura activit ilor interne i a obiectivelor urm rite, pe de o parte, i tehnologiile folosite, pe de alt partea structura intern a organiza iilor; distribu ia fluxurilor informa ionale; condi ion rile economice, politice, juridice i culturale asupra structurii i dinamicii organiza ionale .a. Aceste noi condi ion ri, relevate prin numeroase cercet ri experimentale i observa ii practice impun o nou viziune asupra naturii organiza iilor i asupra mecanismelor psihosociale care le asigur func ionarea i dezvoltarea. Printre cei mai importan i promotori ai acestei orient ri amintim: J. Woodward, Ph. Selznick, T. Burns, J.D. Thomson, G.M. Stalker, J.B. Ritchie, P. Lawrence, J. Lorsch .a. (220, 63). Sintetiznd cele expuse mai sus, orient rile sociologice eviden iaz o nou dimensiune a fenomenelor organiza ionale, n care nivelul dezvolt rii tehnologice, rela iile cu mediul extern i coeren a structurilor interne se afl ntr-o strns interdependen , eviden iindu-se astfel caracterul sistemic, complex i deschis al organiza iilor. Interac iunea dintre aceste categorii de factori determin profilul real al unei organiza ii i dinamica acesteia. Pe baza acestor orient ri teoretice complementare, organiza iile ne apar ca unele dintre cele mai complexe sisteme sociale, a c ror abordare trebuie s aib n mod necesar un caracter interdisciplinar i multidimensional .

Dimensiunile psihologice, psihosociologice i sociologice, cele structurale i func ionale, tehnologice i informa ionale, sau cele care in de rela iile cu mediul i cu alte sisteme sociale interac ioneaz n mod necesar, din configurarea acestor influen e rezultnd profilul care particularizeaz o anumit organiza ie. Strategiile de optimizare a activit ii organiza iilor trebuie s porneasc de la eviden ierea acestor influen e specific configurate, neexistnd solu ii valabile pentru toate situa iile i pentru toate tipurile de organiza ii. Prin eviden ierea acestor multiple conexiuni, abordarea inter- i multidisciplinar a problematicii organiza ionale se impune cu necesitate. n prezent, iar s existe o teorie unitar asupra organiza iilor, aceast viziune sistemic-interac ionist se impune tot mai puternic, constituind baza celor mai recente cercet ri n acest domeniu al tiin elor sociale, cu aplica ii practice imediate n diferite domenii de activitate.

Func iile psihosociale ale organiza iilor

Func ionarea sistemului social global presupune interac iunea dinamic dintre componentele sale (institu ii, organiza ii, grupuri i persoane), pe fondul unei diferen ieri structurale i func ionale a acestora. Astfel, n timp ce la nivelul institu iilor se obiectiveaz experien a social-istoric a comunit ii, sub form de valori, principii, norme i modele generale de ac iune, organiza iile opera ionalizeaz aceste elemente cu caracter general, sub forma unor obiective particulare, strategii de ac iune concret i modele de rela ionare interpersonal , intragrupal i intergrupal , astfel nct problematica general a unei comunit i, cu inevitabilul s u caracter abstract i impersonal, s se racordeze la problematica psihologic i psihosocial a grupurilor i persoanelor care evolueaz ntr-un spa iu natural i social concret.

Particularit ile i evolu iile unor situa ii psihosociale concrete nu pot fi surprinse i opera ionalizate la nivel institu ional aceast func ie revenind diferitelor tipuri de organiza ii. Pe de alt parte, imperativele vie ii concrete, cele care rezult din jocul circumstan elor i evolu iilor istorice, nu pot fi translate i integrate direct n problematica general a institu iilor sociale, fiind necesar ac iunea mediatoare a organiza iilor. Acestea, prin caracterul lor iner ial, reglator i ponderator selecteaz acele aspecte importante, stabile i semnificative pentru via a comunitar , pentru ca n final s le racordeze i integreze planului axiologic-normativ al institu iilor sociale aferente. n calitatea lor de principal component a sistemului social global, dar i de verig de leg tur dintre macrosocial i microsocial, organiza iile ndeplinesc multiple func ii sociale i psihosociale, structurate pe mai multe niveluri.

(1) n plan macrosocial, organiza iile opera ionalizeaz i asigur ndeplinirea obiectivelor generale ale unei societ i care evolueaz n condi ii naturale i istorice determinate; aceste obiective in de asigurarea condi iilor materiale i spirituale necesare supravie uirii i evolu iei societ ii, conservarea i promovarea valorilor socioculturale, impunerea normelor i modelelor prin care se regleaz raporturile generale din cadrul comunit ii respective etc. (2) n plan microsocial, organiza iile asigur condi iile form rii i integr rii sociale a membrilor societ ii, oferind att un sistem coerent de valori, norme i modele i repere existen iale, ct i condi iile necesare integr rii, particip rii i afirm rii individuale la via a social , pe fondul satisfacerii diferen iate a trebuin elor psihoindividuale (materiale i spirituale, de securitate i recunoa tere social , de manifestare creatoare a propriei personalit i .a.). n acest plan, organiza iile joac un rol considerabil n formarea eului ideal i sistemului aspira ional al membrilor societ ii. (3) n plan intern, organiza iile racordeaz bilateral i dinamic imperativele generale ale societ ii, particularizate i obiectivate n sarcini concrete de activitate, cu cerin ele i trebuin ele psihoindividuale i de grup ale membrilor organiza iilor respective. ns , paralel cu ndeplinirea acestor func ii derivate din imperativele sociale i trebuin ele psihoindividuale i de grup, organiza iile dezvolt pe parcursul func ion rii lor i anumite func ii specifice de autoconservare, men inerea limitelor i dezvoltare. Aceste func ii pot avea un caracter explicit sau implicit, principal sau secundar, activ sau pasiv; se pot realiza simultan sau succesiv, sau pot c p ta un caracter activ numai n anumite situa ii sau faze din evolu ia organiza iilor respective.

ntre planul institu ional i cel organiza ional al sistemelor sociale exist interdependen e i intric ri foarte profunde, ceea ce - deseori - face dificil identificarea i analiza separat a acestora. Astfel, referindu-ne la institu iile de drept ale unei ri, aici vom g si formulate la modul general acele principii i norme de convie uire care au rezultat din experien a social istoric a comunit ii respective. ns , aceste principii generale privind ceea ce este drept sau nedrept, permis sau interzis, corect sau incorect ntr-un anumit spa iu al vie ii sociale concrete, devin opera ionale numai n urma apari iei unor organiza ii specifice: sistemul judec toresc, parchetele civile i militare, ministerul afacerilor interne, ministerul public etc. Acestea i au ra iunea de a fi n principiile i normele formulate la nivel institu ional, n cazul de fa , sistemul legislativ. ns organizarea i func ionarea lor se face innd cont de dou categorii de exigen e: a) posibilit ile reale de ordin material, profesional i administrativ de a opera ionaliza formul rile legislative cu caracter general n acte concrete de justi ie, adaptate la o varietate infinit de situa ii sociale; particularit ile psihoindividuale, psihosociale i socioculturale ale membrilor organiza iilor, particularit i care vor determina o anumit fenomenologie organiza ional " de natur s influen eze nemijlocit ndeplinirea obiectivelor constitutive. Odat constituite organiza iile amintite, ele vor func iona att n sensul realiz rii obiectivelor institu ionale specifice (aplicarea normelor de drept i sanc ionarea nc lc rii acestora), ct i ntr-un sens complementar (dar mai pu in

b)

vizibil), de a influen a cadrul institu ional n a a fel nct s corespund ntr-o mai mare m sur realit ilor social-istorice concrete i actuale.

Principalele func ii ale organiza iilor, n elese ca subsisteme sociale dinamice avnd o structur specific , sunt urm toarele: ordoneaz i structureaz via a social pe diferitele ei coordonate: civice, politice, juridice, educa ionale, militare, sportive, culturale, religioase etc.; asigur formularea i ndeplinirea unor categorii de obiective sociale, n termeni de realism i eficien ; racordeaz problematica macrosocial la cea microsocial , realiznd puntea de leg tur dintre imperativele generale ale societ ii i trebuin ele, aspira iile i particularit ile psihosociale ale grupurilor i membrilor societ ii; influen eaz sistemul institu ional, n sensul optimiz rii acestuia pe criteriile oferite de realitatea vie ii sociale i n func ie de trebuin ele psihosociale ale membrilor i grupurilor; asigur cadrul integr rii sociale i model rii psihosociale a membrilor societ ii, oferind i impunnd un ansamblu de valori, norme i modele comportamentale i ac ionale, paralel cu asigurarea mecanismelor psihosociale prin intermediul c rora aceste elemente sunt nv ate interiorizate i exercitate, n plan individual i de grup; dezvolt mecanisme psihosociale specifice prin care autoconservarea, men inerea limitelor sistemului i dezvoltarea adaptativ a organiza iilor.

ndeplinirea func iilor organiza iilor se face pe de o poate prin intermediul unor structuri interne specifice, i pe de alt poate prin dezvoltarea unui ansamblu de procese i fenomene psihosociale care, pe o anumit baz structural , asigur ndeplinirea obiectivelor explicite sau implicite.

2.Structura si dinamica organiza iilor

Abordarea teoretic i experimental a organiza iilor, n elese ca sisteme sociale care ndeplinesc func ii determinate, se poate face pe dou direc ii principale: a) o direc ie structuralist , n care accentul este pus pe identificarea i analiza elementelor componente i a rela iilor dintre acestea; b) o direc ie func ionalist , n care prevaleaz relevarea i analiza func iilor specifice fiec rui subsistem, precum i a modalit ilor de realizare a acestora n condi ii interne i externe determinate. ntre cele

dou principale modalit i de abordare exist evidente raporturi de complementaritate, o func ie neputndu-se realiza dect prin intermediul unei structuri specifice, dup cum orice structur i are ra iunea de a fi n ndeplinirea unor func ii care s o promoveze ca entitate social distinct i cu un rol bine definit n cadrul sistemului supraordonat.

Analiza structural-func ional a organiza iilor

Dup cum a rezultat din numeroase observa ii i cercet ri experimentale, procesele i fenomenele psihosociale specifice oric rui sistem organiza ional sunt strns determinate de configura ia structural-func ional a acestuia. n consecin , determinarea acestei configura ii trebuie s precead att analizele diagnostic-prognostice ale unei organiza ii date, n ceea ce prive te performan a i dinamica, ct i cercetarea fenomenologiei psihosociale subiacente. Acest demers presupune urm toarele etape: Eviden ierea i caracterizarea elementelor i subsistemelor componente: persoane, grupuri, ateliere, sec ii i sectoare, pe de o poate; spa ii, dot ri i tehnologii, pe de alt poate. Relevarea rela iilor dintre elementele i subsistemele componente, rela ii care pot fi: de natur material , energetic sau informa ional ; structurale sau func ionale; sincronice sau diacronice; temporare sau permanente; a)Eviden ierea i caracterizarea elementelor i subsistemelor componente: personale, grupuri, ateliere, sec ii i sectoare, pe de o parte; spa ii, dot ri i tehnologii, pe de alt parte. b)Relevarea rela iilor dintre elementele i subsistemele componente, rela ii care pot fi: de natur material , energetic sau informa ional ; structurale sau func ionale; sincronice sau diacronice; temporare sau permanente; pozitive (func ionale) sau negative (disfunc ionale); cauzale sau condi ionale; principale sau secundare etc. c) Identificarea func iilor (rolurilor) ndeplinite de fiecare dintre componentele sistemului organiza ional. Acestea, la rndul lor, pot fi: principale sau secundare; de realizare a obiectivelor constitutive ale organiza iei, de men inere a limitelor acesteia sau de satisfacere a trebuin elor psihosociale ale membrilor; temporare sau permanente .a. d) Eviden ierea i analiza mecanismelor de planificare, coordonare i control a activit ilor specifice organiza iei respective. e) Identificarea i caracterizarea mecanismelor de instituire i exercitare a puterii n cadrul organiza iei i n afara acesteia, corelativ cu analiza stilului general de conducere. f)Analiza mecanismelor de automen inere i autocorec ie, att la nivelul sistemului organiza ional global, ct i la nivelul subsistemelor componente. n condi iile n care orice organiza ie constituie un sistem deschis i dinamic, n care rela iile cu alte sisteme externe se

desf oar att la nivel general (raporturi inter-organiza ionale i inter-institu ionale), ct i ntre diferite subsisteme apar innd unor organiza ii diferite, se poate u or observa c o asemenea analiz , deosebit de complex , trebuie s porneasc de la un model general, care s eviden ieze ntregul sistem de interac iuni intra- i interorganiza ionale (vezi schema 7.2.).

Prima concluzie care se desprinde din analiza acestui model se refer la interac iunea profund dintre diferitele planuri structurale i func ionale ale unei organiza ii. Caracteristicile i obiectivele fundamentale ale sistemului macrosocial, a a cum se reg sesc acestea la nivelul subsistemelor politic, economic, juridic, cultural sau educa ional, ofer cadrele generale de existen ale organiza iei, fixnd principiile generale de rela ionare interuman , modele de comportament organiza ional i de praxis social. ns , aceste elemente de ordin suprastructural, cu un pronun at caracter formal, se obiectiveaz n elemente psihosociale opera ionale numai la nivelul microgrupurilor care formeaz sistemul organiza ional. Institu iile i organiza iile sociale, ac ionnd ntr-un domeniu limitat al spa iului social, preiau anumite func ii specifice subsistemelor amintite, formulnd obiectivele concrete corespunz toare respectivelor func ii, paralel cu elaborarea modalit ilor practice de realizare a acestora. n acest context, func iile microgrupurilor n cadrul organiza iilor se manifest pe dou direc ii principale: a) preiau i realizeaz nemijlocit obiectivele generale ale organiza iilor, pe coordonatele formale i metodologice fixate de acestea; b) asigur cadrul necesar model rii personalit ii i integr rii psihosociale a membrilor organiza iei, pe fondul satisfacerii trebuin elor acestora: de securitate, rela ionare interpersonal , recunoa tere i valorizare social etc. n consecin , problematica psihosocial a microgrupurilor este implicat profund n ansamblul proceselor i fenomenelor psihosociale care au loc n cadrul organiza iilor, ns pe coordonatele determinate de ac iunea convergent a noi determina ii.

Este vorba de o serie complex de factori i anume: factorii rezulta i din rela iile suprastructurale dintre organiza ie i mediul extern; factorii innd de rela iile dintre diferitele unit i structurale i func ionale care compun organiza ia dat ; factori deriva i din ansamblul rela iilor interpersonale dezvoltate n context grupal i organiza ional, pe de o poate, i dintre fiecare membru i unit ile structurale i func ionale care compun organiza ia, pe de alt poate; factorii psihosociali rezulta i din raporturile membrilor i grupurilor unei organiza ii, cu membrii i grupurile altor organiza ii. Structura intern a organiza iilor. Analiza ac iunilor specifice i a interdependen elor dintre multitudinea factorilor men iona i mai sus are ca punct de pornire eviden ierea configura iei structurale i funclionale a organiza iei, configura ie v zut ca sistem psihosocial. Indiferent de natura i m rimea sa, orice organiza ie presupune existen a a dou categorii de unit i componente: a) unit i structurale de natur psihosocial , constnd din persoane, grupuri primare i secundare, pe de o poate, i configura ii interpersonale diadice sau poliadice, pe de alt poate; b) unit i func ionale; constnd din ateliere, sec ii, sectoare i servicii. Dup cum arat numeroase observa ii practice, cele mai multe dintre

fenomenele psihosociale specifice organiza iilor rezult pe fondul unor raporturi specifice dintre unit ile structurale i func ionale, raporturi care au de cele mai multe ori o dinamic proprie, care va influen a decisiv dinamica general a sistemului organiza ional. Pentru a putea racorda problematica microgrupurilor sociale la cea a organiza iilor este necesar s se introduc un concept nou, cu o deosebit valoare opera ional , i anume acela de conexitate (48, 27). n cadrul organiza iilor, delimit rile microgrupurilor care activeaz n cadrul unor sec ii, sectoare sau servicii sunt foarte dificile, datorit numeroaselor rela ii formale sau informale existen e ntre acestea. ns , experimental, se constat c cele mai importante particularit i psihosociale ale proceselor organiza ionale deriv din chiar modul cum se configureaz rela iile dintre unit ile structurale (grupuri, persoane) i cele func ionale (sec ii, sectoare, servicii).

n majoritatea activit ilor organiza ionale grupurile formale interac ioneaz permanent sau temporar pe parcursul realiz rii sarcinii. Interac iunea are loc n principal prin intermediul unora dintre membri, ace tia c p tnd astfel un statut socioprofesional special.

G 1 - GS sunt microgrupuri (grupuri primare) aflate n interac iune n cadrul activit ii desf urate n cadrul unei organiza ii economice, n acest caz. Prin (*) se marcheaz membrii grupurilor prin care se realizeaz conexarea func ional a grupurilor primare, ceea ce conduce la formarea unui grup secundar Gs = (G1+G2+G3+G4+G5). S ge ile marcheaz rela iile func ionale pe care membriipuncte de articula ie le au n cadrul grupurilor conexate prin intermediul lor. Astfel, grupul secundar format din GI+GZ este definit func ional prin num rul punctelor de articula ie a (1, n exemplul de mai sus), i indicele de conexitate, dat de num rul leg turilor func ionale la nivelul punctelor de articula ie (6, n cazul grupului secundar G1+G2); n cazul grupului secundar format din GZ+G3, num rul -punctelor de articula ie este 2, ns indicele de conexitate este de numai 4. Calculul se poate realiza la nivelul ntregului grup secundar Gs, rezultnd o serie de indicatori opera ionali cu o mare valoare diagnostic i prognostic asupra apari iei i evolu iei unor fenomene psihosociale din cadrul organiza iei respective. Iat cteva fenomene psihosociale interesante care apar n leg tur cu indicatorii de conexitate. n cazul grupurilor, secundare cu un num r redus de puncte de articula ie i indici sc zu i de conexitate, procesele de autoreglare i corec ie sunt dificile, depinznd fundamental de calitatea socioprofesional a membrilor care au calitatea de puncte de articula ie, ace tia c p tnd astfel o mai mare ascenden n cadrul grupurilor de apartenen . Dac un singur membru realizeaz conexarea func ional a dou grupuri, ace tia are tendin a de a- i extinde sfera atribu iilor, intrnd frecvent n conflict cu liderii formali ai grupurilor. n situa ia n care exist numeroase puncte de articula ie, cu indici superiori de conexitate, exist tendin a apari iei unor conflicte ntre liderii formali ai grupurilor, sferele lor de competen fiind relativ difuze.

n ceea ce prive te structura func ional a organiza iilor, aceasta poate fi foarte diferit , n strns dependen de natura obiectivelor constitutive i de tipologia general a sistemului organiza ional. Natura activit ilor desf urate impune o puternic diferen iere a statutelor i atribu iilor profesionale, o anumit conexiune ntre posturile de lucru i un anumit sistem de luare a deciziilor sau de efectuare a controlului. Cu toat aceast variabilitate, se poate elabora totu i un modul al unei structuri func ionale care s aib un mare grad de generalitate. Pentru fiecare caz n poate, acest modul cap t forma concret a organigramei, care precizeaz compartimentele organiza iei, pozi iile statutare din cadrul acestora, rela iile func ionale cu celelalte compartimente i atribu iile care devin fiec rei pozi ii din cadrul respectivei structuri. n forma sa cea mai general , structura func ional a unei organiza ii implic urm toarele componente principale: sistemul de conducere; compartimentele de servicii tehnice, financiare i administrative; compartimentele activit ilor de baz . Pornind de la aceast schem general , modul de structurare i func ionare al diferitelor compartimente va fi diferit n cazul unei organiza ii structurate pe vertical , cu subordon ri ierarhice precise (ca n cazul institu iilor militare, de pild ) , n raport cu organiza iile structurate preponderent pe orizontal , n care prevaleaz raporturile de coordonare i colaborare, i n care func iile de conducere sunt distribuite sau emerg direct de la nivelul diferitelor sectoare (ca n cazul organiza iilor civice sau ecologiste, de exemplu).

Caracteristicile structurale ale organiza iilor

Att organiza ia n ansamblul s u, ct i diferitele sale componente structurale pot fi evaluate i caracterizate printr-o serie de variabile principale, care privite corelativ pot oferi o imagine destul de exact asupra profilului psihosocial al sistemului analizat. Astfel, dup opinia lui W. Ouchi, larg mp rt it i de al i cercet tori, aceste variabile se refer la: m rime, complexitate, formalizare, intensitatea administrativ i centralizare (172); la acestea mai putem ad uga extinderea, activismul i deschiderea. M rimea este una dintre variabilele principale, care va influen a n mare m sur i alte caracteristici ale organiza iei, precum cele care se refer la complexitate, formalizare i extindere. Tendin a natural a oric rei organiza ii este aceea de a se dezvolta prin extindere, ceea ce implic cre terea num rului de membri; iar aceast tendin este cu att mai accentuat cu ct num rul membrilor la un moment dat este mai mare. Se creeaz un cerc vicios, fenomen cunoscut sub numele de dilema organiza ional , cu efecte considerabile asupra evolu iei, dinamicii i performan elor unei organiza ii (220, 73). Astfel, cu ct num rul membrilor unei organiza ii este mai mare, cu att complexitatea acesteia va cre te, existnd tendin a unei accentuate structur ri pe vertical (cu tot mai multe niveluri ierarhice), paralel cu o diferen iere i specializare func ional tot mai mare la nivelul unor compartimente i subcompartimente. Specializarea va determina o mai mare autonomie n luarea deciziilor pe sectoare i domenii de competen , ceea ce va ngreuna comunicarea pe orizontal (ntre compartimente cu domenii de specializare diferite) i pe vertical (ntre nivele ierarhice diferite). Comunicarea, coeren a organiza ional i flexibilitatea decizional vor fi puternic afectate, cu consecin e

imediate asupra performan ei sistemului. Pentru a contracara aceste efecte negative ale diferen ierii i specializ rii, care au ca suport material imediat un num r mare de membri, este necesar dezvoltarea paralel a compartimentelor de coordonare i control, ceea ce va solicita personal suplimentar, paralel cu cre terea gradului de formalizare i reducerea flexibilit ii structurale. Consecin ele psihosociale ale m rimii sunt ns mult mai numeroase, una dintre acestea fiind legat de puterea real sau virtual a unei organiza ii n cadrul sistemului social general. Organiza iile cu un mare num r de membri i cu o extindere teritorial mare dispun prin chiar acest fapt de o putere social care tinde s dep easc zona obiectivelor care formal le apar in. Prestigiul, influen a, sistemul de rela ii sociale pe care le dezvolt pe orizontal i pe vertical , uneori puterea economic .a., fac ca marile organiza ii s capete o a a numit putere virtual , care este cu mult dincolo de grani ele autorit ii formale cu care a fost nvestit pentru a- i realiza obiectivele. n aceste cazuri, persoanele aflate la nivelul conducerii superioare pot c p ta un mare grad de autonomie decizional , iar cele aflate la niveluri ierarhice inferioare manifest o disipare a sentimentului responsabilit ii. Cre terea puterii reale sau virtuale, pe fondul diminu rii controlului social, fac ca aceste organiza ii s capete caracteristicile unor sisteme autogene, n care preocup rile principale vor fi cele legate de dezvoltare, extindere i organizare intern , iar o leg tur direct cu obiectivele care -ini ial - au avut valoare constitutiv pentru organiza ie. Pentru evaluarea m rimii unei organiza ii se folosesc att indicatori cu valoare absolut ct i cu valoare relativ , ace tia din urm avnd uneori au o relevan mult mai mare. Astfel, m rime absolut a unei organiza ii este dat de indicatorul N, care indic num rul total de membri ai organiza iei respective, sau Nx, care exprim num rul membrilor dintr-un compartiment x". M rimea relativ a unei organiza ii este dat de raportul dintre indicatorul de m rime absolut (N) i num rul total de locuitori din cadrul unit ii teritoriale n care i desf oar activitatea organiza ia dat (ora , jude , ar , uniuni statale). Rezult astfel c i membri ai organiza iei revin la mia de locuitori dintr-un anumit spa iu teritorial-administrativ, indicator deosebit de relevant i pentru gradul de extindere i acoperire a unui sistem organiza ional. Indicatorii de m rime relativ permit compara ii obiective ntre dou sau mai multe organiza ii. Complexitatea unei organiza ii este dat de gradul de diferen iere structural i specializare func ional , n raport cu natura obiectivelor constitutive. Diferen ierea structural vizeaz num rul de niveluri ierarhice, corelativ cu num rul de sectoare, sec ii i compartimente pentru fiecare nivel. Diferen ierea i specializarea func ional se refer la diviziunile pe care le impun activit ile de realizare optim a sarcinilor specifice fiec rei unit i structurale. Aceste aspecte implic att gradul de diviziune a muncii, ct i densitatea rela iilor func ionale dintre membrii compartimentelor i dintre compartimente. O sarcin simpl impune n mod firesc un grad sc zut de diferen iere structural i func ional , n timp ce o sarcin complex accentueaz considerabil aceste caracteristici, paralel cu noi imperative relative la conducere, coordonare i control. Totodat , s-a putut constata c prestigiul intern i extern al unei organiza ii se afl ntr-o strns leg tur cu gradul de complexitate i dificultate a sarcinilor pe care le are de rezolvat. Implicit, controlul social asupra unor asemenea organiza ii este mult mai greu de realizat, ceea ce -n anumite condi ii - poate conduce la cre terea gradului de autonomie i putere virtual a respectivului sistem organiza ional. Elitismul organizalional este un fenomen

psihosocial cu profunde implica ii n via a politic , cultural cum ne arat practica social i istoria universal .

i economic a unor comunit i, a a dup

Pentru evaluarea gradului de complexitate a unei organiza ii se pot folosi mai mul i indicatori care s releve att num rul de unit i structurale ale sistemului, ct i densitatea de leg turi func ionale dintre acestea. Un astfel de indicator, folosit cu succes n analiza experimental a unor organiza ii, are urm toarea form general (D. Cristea, 1992): Co=nc. sf. 100/N unde: Co = gradul de complexitate organiza ional , cu valori cuprinse ntre 0 - 1; nc '= num rul de compartimente structurale ale organiza iei date; se = gradul de saturare n leg turi func ionale dintre compartimente: sf = 2.nr / (ncz - nc); nr = num rul real de leg turi func ionale dintre compartimente; N = num rul total de membri ai organiza iei. Alte modalit i de evaluare a complexit ii introduc n calcul, pe lng indicatorii de m rime, caracteristicile i dificultatea relativ a sarcinii, distribu ia geografic a activit ilor, precum i densitatea rela iilor interorganiza ionale impuse de realizarea obiectivelor sale. Formalizarea exprim m sura n care activitatea organiza ional este reglat explicit de un sistem formal de reglement ri i reguli comportamentale, corelativ cu modalit ile de impunere a acestora. Pentru fiecare tip de sarcin se poate stabili un nivel optim de formalizare a cadrului n care se desf oar activit ile interne i externe ale unei organiza ii, nivel care este dependent att de m rimea sistemului, ct i de natura institu iilor sub egida c rora func ioneaz respectiva organiza ie. Atunci cnd organiza ia este puternic formalizat , sarcinile sale fiind definite ca func ii sociale cu caracter general (de ordin administrativ, financiar, juridic sau unele categorii de servicii c tre popula ie), poate c p ta caracteristicile negative ale unui sistem birocratic. Nivelul de formalizare organiza ional are efecte psihologice importante, att asupra membrilor, ct i asupra celor care vin n contact cu organiza ia respectiv . Pentru membri, un nivel superior de formalizare creeaz un spa iu de siguran psihologic i profesional , ceea ce limiteaz ns drastic zona de ini iativ i creativitate personal . Pe fondul accentu rii sentimentului de dependen ierarhic , se constat o s r cire a universului afectiv interpersonal, concuren a i competi ia putnd deveni prevalente n raport cu rela iile de colaborare i colegialitate. Pentru cei din exterior, asupra c rora se exercit unele dintre func iile organiza iei, un sistem puternic birocratizat poate genera un sentiment de dependen , nelini te i neputin , pe fondul unor puternice atitudini de respingere i contestare. Aceste efecte negative rezult de cele mai multe ori din cauza asimil rii cadrului formal de func ionare a unei organiza ii cu zona unui comportament arbitrar, n care oamenii sunt ignora i sau icana i inutil. Pentru a se atenua aceste efecte, sunt necesare m suri speciale prin care formalismul, de multe ori foarte necesar, s fie perceput ca generator de certitudini i ra ionalitate, centrat fiind pe interesele oamenilor.

n concep ia sociologului Max Weber, termenul de birocra ie desemneaz un tip de organiza ie (al turi de cele patriarhale sau de cele centrate pe lider) n care baza autorit ii este dat de un ansamblu de reglement ri ra ional-legale. Reglement rile au un caracter ra ional n m sura n care justific ndeplinirea riguroas a func iilor i obiectivelor specifice organiza iei, i au un caracter legal n m sura n care autoritatea este exercitat la rndul s u prin intermediul unor reguli formale care delimiteaz pozi iile, competen ele i condi iile de ocupare a respectivelor pozi ii. Astfel definit, un sistem birocratic este centrat pe eficien , precizie n realizarea sarcinilor, coeren i continuitate n activitate, subordonare strict , nonambiguitate i reducerea costurilor materiale i umane ( 224). Din perspectiva concep iei weberiene, dezvoltat ulterior de mul i al i teoreticieni, o organiza ie poate fi proiectat i condus pe criterii strict ra ionale, ob inndu-se astfel o eficien maxim . Cu ignorarea evident a problematicii psihologice a membrilor care o compun! ns , a a cum s-a putut constatata empiric i experimental, n cadrul unor asemenea sisteme organiza ionale exist tendin a ca aspectele formale ale activit ilor s capete prevalen asupra celor de con inut, ajungnd la limit s capete autonomie func ional : preocuparea principal a unei asemenea organiza ii este de a promova, dezvolta i impune un sistem de reglement ri, omi ndu-se faptul c rolul acestora trebuie s fie strict instrumental, acela de a facilita atingerea unor obiective concrete de ordin general-uman. n acest context, birocra ia cap t sensul comun de sistem ineficient, greoi i formal, n care obiectivul principal pare a fi acela de a se autopromova, pe fondul ignor rii relative a scopului pentru care a fost creat. Intensitatea administrativ este o variabil care depinde att de m rime i nivelul de formalizare organiza ional , ct i de natura func iilor profesionale i sociale ale sistemului. Indicatorul care exprim Intensitatea administrativ este dat de raportul dintre m rimea personalului de conducere, cel administrativ i cel de execu ie. Valoarea optim a intensit ii administrative depinde n mare m sur de natura obiectivelor i func iilor organiza iei, de nivelul preg tirii profesionale a membrilor, experien a acumulat i caracteristicile politice ale sistemului social global.

Pe baza unor observa ii sistematice asupra organiza iilor cu profiluri foarte diferite, putem aprecia valoarea optim a intensit ii organiza ionale n zona raportului 1/2/7. Adic : 10% personal de conducere i control; 20 % personal administrativ; 70 % personal de execu ie (D. Cristea, 1994). Atunci cnd propor ia personalului de conducere i a celui administrativ dep e te sensibil propor ia solicitat de caracteristicile obiective ale sarcinii, apar urm toarele efecte negative: a) sc derea eficien ei activit ilor administrative i de conducere datorit suprapunerii atribu iilor, transferului de responsabilitate, reducerea gradului de implicare personal .a.; b) cre terea cheltuielilor materiale i a gradului de nc rcare fizic a personalului de execu ie; c) apari ia unei tendin e de impunere a unor activit i parazite , inutile pentru desf urarea fireasc a activit ilor de baz , dar care au menirea de a justifica formal personalul suplimentar dintr-un sector sau altul.

Centralizarea exprim nivelul i gradul de concentrare a puterii, deciziei i controlului, n func ie de configura ia structural a organiza iei. n cadrul organiza iilor descentralizate deciziile se iau la nivelul unit ilor structurale componente (sec ii, sectoare, compartimente sau filiale regionale), n timp ce n cadrul organiza iilor puternic centralizate deciziile se iau la nivelul ierarhic cel mai nalt, iar aici de c tre o singur persoan , sau un num r foarte redus de persoane. Ca o consecin a acestui fapt, i responsabilit ile se vor distribui n mod diferit, dispersate n primul caz, sau concentrare n al doilea. Centralizarea excesiv produce o mai mare dependen a membrilor de la periferia sistemului fa de cei plasa i n centru, fapt ce afecteaz gradul de implicare al celor dinti, pe fondul unei satisfac ii reduse ob inute n urma activit ilor desf urate. Din punct de vedere al eficien ei nu se poate vorbi de o superioritate absolut a unuia sau altuia dintre sisteme; n func ie de natura organiza iei, compozi ia i structura sa, caracteristicile obiectivelor pe care le are de realizat, importan a activit ii i consecin ele sociale ale eventualelor e ecuri .a., se recomand un anumit grad de centralizare sau descentralizate, care se dovede te cel mai adecvat unei situa ii anume. Gradul de centralizare determin numeroase efecte psihosociale, att la nivelul grupului care concentreaz puterea de decizie, ct i la nivelul persoanelor i unit ilor structurale subordonate. n cazul sistemelor descentralizate coeren a, continuitatea i eficien a general a activit ii sunt de regul mai reduse, ns aceast caren poate fi compensat n anumite condi ii printr-o mai mare implicare personal a membrilor, o mai puternic motivare a acestora i un nivel mai nalt de creativitate i flexibilitate organiza ional . n cazul sistemelor puternic centralizate se asigur o nalt coeren ac ional , o mai bun coordonare a eforturilor i o mai prompt concentrare pe sarcinile imediate, ns poate acestea pe fondul unei implic ri mai reduse a membrilor organiza iei, care se simt deroba i de r spunderea deciziei. Motiva ia acestora este de regul mai redus iar creativitatea organiza ional cvasi inexistent , n timp ce la nivelul grupului de decizie motiva ia este foarte puternic . . Extinderea constituie o variabil care exprim gradul de acoperire spa ial a unui teritoriu n care o organiza ie este ndrituit s - i desf oare activitatea. Se pot avea n vedere sectoarele urbane, localit ile rurale i urbane, jude ele sau procentul de acoperire din suprafa a ntregii ri. Indicatorul acesta poate fi deosebit de relevant pentru anumite tipuri de organiza ii, cum sunt cele politice, civice sau administrative, n m sura n care fundamenteaz strategiile organiza ionale. Cel mai adesea, acest indicator se utilizeaz corelativ cu cel referitor la m rime: n acest caz se are n vedere att procentul de teritoriu acoperit de re eaua organiza ional , ct i raportul dintre num rul de locuitori i num rul membrilor organiza iei activi n respectiva zon . Activismul exprim propor ia i intensitatea activit ilor specifice desf urate de personalul unei organiza ii n cadrul acesteia, corelativ cu gradul de implicare a organiza iei n via a social . Prin proceduri destul de laborioase se pot stabili propor iile de timpi activi, timpii de preg tire, cei de relaxare i cei parazi i, care compun perioada total de timp consumat pentru ndeplinirea obiectivelor unei organiza ii. Cunoa terea acestui indicator este important pentru deciziile privind organizarea i desf urarea diferitelor categorii de activit i din cadrul unei organiza ii. Discrepan e mari ntre nivelul de activism din cadrul diferitelor compartimente pot genera efecte psihosociale negative: conflicte

interpersonale i intergrupale, repro uri la adresa conducerii, tendin a de implicare n activit i colaterale sau parazite a celor cu solicitare redus , epuizare fizic i psihic a celor suprasolicita i .a. n func ie de natura activit ilor specifice, se pot stabili pe cale experimental propor iile optime ale diferitelor categorii de timpi: preg tirea i planificarea activit ii de baz , realizarea nemijlocit a sarcinilor , relaxare, contacte psihologice interpersonale, informare general etc. De i propor iile optime dintre ace ti timpi pot varia apreciabil n func ie de tipul organiza iei i natura obiectivelor, se poate aprecia c timpul nemijlocit consumat pentru rezolvarea sarcinilor specifice trebuie s fie ntre 60 i 90%. Sub aceast limit exist tendin a dezimplic rii progresive, iar peste aceast limit apar efectele negative legate de suprasolicitare fizic i psihic . n ambele cazuri performan ele organiza iei vor fi din ce n ce mai reduse, pe m sur ce efectele psihosociale amintite i fac efectul. Deschiderea reprezint un indicator calitativ al tipului de rela ii existente ntre organiza ie i mediul social extern. Se are n vedere m sura explicit rii n exterior a obiectivelor organiza iei, transparen a strategiilor de realizare a sarcinilor, a politicilor de personal i a normelor interne de func ionare, accesibilitatea informa iei referitoare la via a intern a organiza iei, capacitatea de influen are extern a deciziilor i politicilor interne, modul de numire a liderilor, concordan a dintre normele interne i cadrul legislativ general, specific statului pe teritoriul c ruia i desf oar activitatea organiza ia respectiv s.a. Gradul de deschidere al unor organiza ii poate varia ntre limite largi, n func ie de natura lor i de legile care le reglementeaz func ionarea. De regul , se accept un grad redus de deschidere pentru institu iile militare, cele de informa ii sau care desf oar cercet ri cu caracter strategie, f r ca acestea s capete totu i un caracter ocult, n timp ce din partea institu iilor administrative i a cele 'civice se a teapt o deschidere foarte mare. Permeabilitatea unei organiza ii produce importante efecte psihosociale n plan intern i extern, afectnd printre altele capacit ile creatoare ale membrilor, ini iativa i spiritul lor de independen .

Dinamica organiza ional

Ca oricare alte sisteme, organiza iile au o dinamic specific , manifestat att la nivelul form rii i evolu iei n timp a ansamblului organiza ional, ct i la nivelul proceselor i fenomenelor psihosociale pe care le implic func ionarea, n planul diferitelor subsisteme componente i pe diferitele trepte ale structur rii i evolu iei acestora. Indiferent de natura lor, organiza iile parcurg urm toarea serie de etape, a c ror durat poate varia n limite foarte largi: proiectare, cristalizare, evolu ie, func ionare matur i - n final transformare, destructurare sau dizolvare. Dac organiza ia are caracter formal, proiectarea sa se realizeaz n cadrul unei institu ii supraordonate i const n fixarea obiectivelor, delimitarea cadrului legal de func ionare, stabilirea organigramei - cu func ii distribuite pe fiecare pozi ie statutar , precum i

a mecanismelor de decizie i control intern i extern. Caracteristicile institu iei care are ini iativa organiza ional vor marca n mod esen ial tr s turile i dimensiunile psihosociale ale noii organiza ii, mai ales pe direc ia m rimii acesteia, a gradului de centralizare, intensit ii administrative , deschiderii, stilului de conducere i formelor de control social. Pornind de la numeroase observa ii empirice, se poate formula principiul reproducerii organiza ionale, conform c ruia institu iile i organiza iile supraordonate tind s - i transfere caracteristicile la nivelul tuturor formelor de organizare pe care le ini iaz sau pe care le controleaz . Pentru a rupe acest cerc vicios al reproducerii organiza ionale este necesar implicarea mai multor institu ii n actul de ini iere i proiectare a unor noi organiza ii. n etapa cristaliz rii se asigur condi iile materiale ale desf ur rii activit ilor, se selecteaz i se formeaz personalul n raport cu organigrama existent , se elaboreaz regulamentele interne de func ionare i ncep s se precizeze principalele direc ii func ionale ale organiza iei, n condi iile particulare oferite de o anumit situa ie politic , economic i social .' Aceste configur ri ini iale ale organiza iei au loc prin intermediul unui nucleu de personal, selectat i numit de la un nivel ierarhic superior. Caracteristicile psihoindividuale ale acestui nucleu vor marca puternic multe dintre tr s turile func ionale i psihosociale ale viitoarei organiza ii. De aceea, este necesar ca n aceast etap selec ia i activitatea grupului cu care se ncepe activitatea organiza ional s fie cu aten ie urm rite i supervizate de serviciile specializate de la nivelul institu iilor care au ini iat na terea noii organiza ii. Tot acum se vor forma i primele structuri informale de influen , socioafective sau de comunica ie, structuri ale c ror caracteristici i evolu ii vor marca profund istoria respectivei organiza ii. Urmeaz o etap de evolu ie, care se va ncheia cu definitivarea activit ii de completare i formare a personalului pentru toate compartimentele, paralel cu desf urarea progresiv a activit ilor specifice, conforme obiectivelor respectivei organiza ii. Totodat , se vor forma, pe coordonatele lor principale, i structurile informale la nivelul ntregului sistem, existnd tendin a ca acestea s reproduc caracteristicile structurilor informale nucleare, ap rute n etapa anterioar , a cristaliz rii organiza iei. De remarcat faptul c disfunc ionalit ile ap rute n aceste perioade vor fi foarte greu de nl turat, datorit ascenden ei morale, structurale i func ionale pe care o vor cap t microgrupurile formate de la nceput n cadrul respectivei organiza ii. n perioada func ion rii mature, activit ile organiza iei vor fi orientate aproape exclusiv pe direc ia realiz rii obiectivelor constitutive, pe fondul existen ei unui echilibru relativ stabil ntre structurile formale i cele informale, dup ce n prealabil s-a reu it satisfacerea diferen iat a trebuin elor psihoindividuale i psihosociale ale membrilor. Dintre fenomenele psihosociale cele mai importante care ac ioneaz n aceast perioad amintim: manifestarea activ a coeziunii organiza ionale, pe fondul atingerii unui nivel nalt de integrare i participare a membrilor la via a de organiza ie; identificarea personalului de baz cu valorile reprezentate de respectivul sistem organiza ional; o adaptare superioar n plan profesional, rela ional i social, n urma exercit rii unor roluri i modele comportamentale dovedite eficiente; dezvoltarea unor mecanisme de autocorec ie spontan a disfunc ionalit ilor ap rute n diferite planuri; constituirea unei tradi ii organiza ionale, care va fundamenta i orienta n mare m sur formele i direc iile de manifestare ale membrilor, grupurilor i

sistemului n ansamblu. ns , pe acest fond general pozitiv, vor ap rea i tendin e din ce n ce mai puternice de manifestare iner ial i conservatoare, care pot afecta puternic deschiderea spre crea ie, flexibilitate organiza ional i capacitatea de adaptare la situa iile noi generate de evolu iile sociale, politice, economice, tiin ifice i tehnologice. . Ca urmare a evolu iilor sau muta iilor ap rute n planul general al vie ii sociale, a efectelor iner iei i conservatorismului organiza ional asupra eficien ei i capacit ii de adaptare, precum i n urma acutiz rii unor disfunc ionalit i interne, organiza iile ajung frecvent ntr-o situa ie care impune cu necesitate reorganizarea sau dizolvarea. De regul , acest moment este precedat de o etap involutiv , n care apar i se amplific st rile de conflictualitate intern i extern , are loc o sc dere a performan elor profesionale, apar frecvent situa ii de criz institu ional , cu reverbera ii n plan economic, politic i social etc. Fenomenele legate de transformarea, involu ia sau dezintegrarea organiza iilor produc efecte puternice n plan psihoindividual i psihosocial, ns foarte diferen iate pe categorii de personal (n func ie de statut, tipul i nivelul de preg tire profesional , vechimea n organiza ie, calitatea statutelor conexe, vrst , sex, pozi ia ocupat n structurile informale ale organiza iei .a.). Pentru anumite categorii de personal care s-au afirmat social i profesional n vechiul context organiza ional, sau pentru cele care sunt mai conservatoare, sau mai au pu in timp pn la pensionare, schimb rile care se prefigureaz n aceste mprejur ri pot avea un caracter dramatic, cel mai adesea fiind asimilate cu o negare a ntregii lor activit i de pn atunci. Acest fapt va determina o rezisten considerabil fa de procesele care au loc, fiind nevoie de o subtil interven ie psihologic pentru a reduce sau contracara acest fenomen. Dimpotriv , alte categorii de personal cu o vrst mai redus , mai flexibile ca mentalitate sau a c ror profesiuni faciliteaz afirmarea n noile condi ii, vor face eforturi pentru a impune schimbarea structurilor i mentalit ilor din cadrul organiza iei care nu le asigur satisfacerea acestor aspira ii. Multe aspecte ale dinamicii organiza ionale in de raporturile dintre aceste dou fenomene. De regul , toate schimb rile de mare amplitudine care au loc n cadrul unor organiza ii, mai ales cnd acestea i-au consolidat o anumit tradi ie, au un caracter compulsional i conflictual, declan nd numeroase disfunc ionalit i i momente de criz n cadrul rela iilor interpersonale i intergrupale, pe de o parte, i ntre structurile fonmale i cele informale, pe de alt parte. Procesele psihosociale implicate n dinamica organiza ional . n cadrul organiza iilor ac ioneaz - ns pe coordonate noi - acelea i categorii de procese psihosociale fundamentale ca i n cadrul microgrupurilor sociale: procesele de realizare a sarcinii, de comunicare, de influen , socioafective, motiva ionalatitudinale i participativ-axiologice (v. Cap.6.2.). Corelativ, vor ap rea ase categorii de structuri psihosociale, din a c ror interferen i intercondi ionare va rezulta o alt serie de procese i fenomene psihosociale secundare: cele legate de integrare i participare, de coeziune i conflictuale, de stil de conducere i climat psihosocial. Noile particularit i pe care le cap t procesele psihosociale n cadrul organiza iilor sunt legate nemijlocit de ac iunea a dou categorii principale de factori: a) modul de structurare a grupurilor conexe (sau grupurilor secundare, ntr-o alt terminologie);

b) influen a direct a institu iilor sub inciden a c rora s-au format organiza iile respective, precum i modul de exercitare a controlului social asupra lor. Procesul de realizare a sarcinii. Dup cum s-a ar tat, din perspectiva psihosociologiei microgrupurilor, organiza ia presupune existen a unui grup secundar, format din mai multe grupuri primare (microgrupuri) aflate n raporturi de conexitate, determinate de rela iile func ionale impuse de realizarea obiectivelor generale ale organiza iei. Structura rela iilor de conexitate dintre compartimente (respectiv dintre microgrupurile aferente) va depinde n mod esen ial de natura sarcinii organiza iei. Analiza complex a unor categorii de sarcini foarte diferite (productive, tiin ifice, de proiectare, educa ionale, militare .a.), a eviden iat faptul c acestea pot fi delimitate pe trei dimensiuni complementare: a) dimensiunea fizicosubstan ial , care reflect natura elementelor materiale i a transform rilor fizico-mecanice pe care le implic realizarea sarcinii; b) dimensiunea structural , care eviden iaz modul optim de divizare a sarcinii generale n subsarcini care pot fi realizare independent n cadrul diferitelor compartimente ale organiza iei; c) dimensiunea func ional , care relev configura ia necesar a rela iilor func ionale dintre membrii grupurilor i dintre compartimente, care s asigure realizarea optim a sarcinilor particulare i generale. Consider m structura func ional a sarcinii ca avnd o importan major att n ceea ce prive te analiza psihologic a activit ilor, ct i n ceea ce prive te func ionarea organiza iilor. ntradev r, realizarea sarcinii generale a unei organiza ii presupune diviziunea acesteia pe subsarcini, distribuite spre rezolvare diferitelor compartimente: sectoare, sec ii, ateliere i servicii. n func ie de natura sarcinii generale i a tehnologiilor folosite, ntre sarcinile particulare distribuite spre realizarea diferitelor compartimente vor exista anumite rela ii func ionale: de tip aditiv, complementar, convergent, conjunctiv, disjunctiv sau compensator ( v. tabelul 7.1.). Pentru stabilirea structurii func ionale optime a unei sarcini sunt necesare analize opera ionale cu caracter interdisciplinar, care s eviden ieze aspectele tehnice, tehnologice, psihosociale i organizatorice pe care le implic activit ile din cadrul fiec rui compartiment. Pentru fiecare tip de sarcin , performan a poten ial a organiza iei va depinde de anumite raporturi optime ntre diferitele componente ale sistemului de rela ii func ionale solicitate de realizarea obiectivelor generale. Cunoa terea respectivilor parametri func ionali constituie punctul de plecare n elaborarea strategiilor de optimizare a activit ii n cadrul diferitelor organiza ii, dup cum se va vedea ntr-un subcapitol urm tor.

Tabel

Tipul sarcinii:

Rela iile func ionale specifice (r.f.); reprezentarea

Influen a asupra productivit ii tipice:

Exemple

grafic a unui exemplu tipic. Aditiv r f. independente, de acela i p.p.

poten iale (p.p.)

este func ie Asamblarea de suma paralel a unor performan elor dispozitive: activit i individuale p1: similare desf urate paralel n mai multe sectoare (compartimente) p.p. se calculeaz pentru fiecare compartiment. Sectoare mixte, care permit diviziunea muncii, fiecare sector ac ionnd specializat. Sectoare proiectare sau de crea ie, orientare pe subanasmbluri: unit i militare cu diferite specialit i. Lucrul la banda rulant . Sectoare care prelucreaz produse semifinite oferite de alte sect. Organiza ii cu structuri func ionale dispuse ierarhic: servicii de informa ii

Compleme ntar

r.f. independente, de tip diferit

Convergen

r.f. prin intercondi ionare, converg spre acela i obiectiv

p.p. depinde de calitatea interac iunilor i de capacit ile individuale (sectoriale). p.p. depinde de compartimentul (membrul) cu cea mai mic capacitate (performan )

Conjunctiv : lan

r.f. dispuse n

Disjunctiv :

r.f. au mai multe puncte succesive de convergen :

pp. este dependent de capacitatea (competen a) punctelor de convergen (Xi).

Compensat orie:

r.f. complexe, pp. depinde Activit i de bilaterale, cu bucle de media proiectare sau circulare i feed-back- capacit ilor crea ie n grup. uri, permi nd (performan elor) Execu ie de

corec ii:

sectoarelor indicate.

prototipuri. Elaborare de strategii.

Pornind de la analiza structurii sarcinii, parametrii conexit ilor (num rul punctelor de articula ie i gradul de conexitate pentru fiecare punct), a caracteristicilor tehnologiilor folosite pentru realizarea sarcinii i a capacit ilor profesionale ale membrilor grupurilor se poate determina o structur func ional optim pentru un anumit sistem organiza ional. n func ie de caracteristicile acestei structuri se determin fluxurile informa ionale, gradul optim de nc rcare pentru fiecare compartiment, punctele critice din cadrul fiec rui sector .a. Aceste analize solicit frecvent metode i instrumente matematice foarte specializate, precum teoria grafurilor, calculul matriceal, teoria jocurilor .a., care trebuie corelate cu o abordare psihosociologic complementar . Procesele de comunicare. Desf urarea tuturor activit ilor din cadrul unei organiza ii este condi ionat n mod esen ial de calitatea proceselor comunica ionale care au loc la nivel interdepartamental, intergrupal i interpersonal. Cele mai multe disfunc ionalit i ap rute ntr-un cadru organiza ional se datoreaz n mare m sur unor re ele i procese comunica ionale nesatisf c toare n ceea ce prive te con inutul, modul de desf urare i modalit ile de utilizare a informa iei vehiculate. Factorii psihoindividuali i psihosociali care intervin n cadrul acestor procese de in o pondere considerabil , strategiile de optimizare a comunic rii fiind centrate prioritar pe aceast dimensiune. Informa ia vehiculat n cadrul unei organiza ii poate fi de mai multe tipuri: tehnologic , organizatoric , de evaluare i control, de coordonare social i de consum psihologic. Pentru fiecare tip de informa ie, sunt statuate n mod formal, sau se formeaz spontan n mod informal, anumite re ele de circula ie a informa iei respective, re ele caracterizate printr-o serie de parametru: forma de structurare , gradul de centralitate, capacitate informa ional , viteza de transmitere, fidelitate i capacitatea de corec ie a erorilor de mesaj. Dup cum s-a ar tat, configura ia re elelor de comunica ie poate fi sub form de lan , cerc, stea, y (ramiffcat ) sau mixt (v. cap.6.2.). Dac la nivelul microgrupurilor pot fi ntlnite frecvent toate aceste configura ii, n cadrul organiza iilor singurele care prezint importan sunt cele stelate, ramificate sau mixte; de fapt, poate acestea pot fi reduse la specii ale re elelor ramificate.

Pentru o analiz a formelor re elelor de comunicare este necesar introducerea unor indicatori structurali suplimentari, cu relevan i n plan psihosocial: nivel informa ional (N;), gradul de completitudine informa ional (C;), indicele de control informa ional pentru fiecare nivel ierarhic (I5;) .a

Completitudinea informa ional a re elei: C; = 2n / (NZ - N) = 0,22 ; unde N reprezint num rul de elemente ale re elei (9, n exemplul de mai sus), iar n este num rul real al verigilor de comunicare ntre elementele re elei (8). C; poate lua valori ntre 0 i 1. Gradul de centralitate al re elei eviden iaz configura ia sursei de informa ii n cadrul unei anumite organiza ii. Aceasta poate fi o singur persoan , n cazul unor structuri ierarhice rigide, sau poate fi constituit din mai multe persoane sau grupuri, n cazul organiza iilor descentralizate. n primul caz se constat apari ia unor fenomene psihosociale care de cele mai multe ori au efecte negative asupra func ion rii sistemului organiza ional: un puternic sentiment de dependen profesional i psihosocial a celor care ocup pozi ii ierarhice inferioare; o motiva ie i o implicare personal invers propor ionale cu pozi ia ierarhic ocupat n re eaua de comunica ie; apari ia unor comportamente i atitudini arbitrare ale celor care ocup pozi ii foarte nalte n structura informa ional , prin asimilarea accesului la informa ie cu o calitate personal , concentrarea responsabilit ii la nivelurile cele mai nalte, paralel cu derobarea de responsabilitate la cele inferioare .a. Capacitatea informa ional a re elei exprim raportul dintre cantitatea de informa ie transmis i recep ionat n unitatea de timp, n timp ce viteza de transmitere, care este un indicator complementar, exprim timpul necesar pentru ca o informa ie s ajung la destinatar, f r distorsiuni care s dep easc redundan a mesajului. Fidelitatea informa ional relev gradul de similitudine dintre informa ia transmis i cea recep ionat . Apari ia fenomenului de distorsionare a mesajului poate avea numeroase cauze, de natur tehnic , organizatoric , psihosocial sau psihoindividual . Standardizarea limbajelor, eliminarea verigilor informa ionale inutile, o preg tire profesional superioar , verificarea prin feed-back a mesajelor recep ionate, eliminarea incongruen elor structurilor de grup sau asigurarea unei motiva ii superioare sunt cteva dintre modalit ile prin care se poate asigura o fidelitate superioar a mesajelor - condi ie esen ial pentru o bun func ionare a oric rui sistem organiza ional. Capacitatea de corec ie a erorilor este unul dintre cei mai importan i indicatori ai re elelor de comunica ie, acesta fiind condi ionat de raportul dintre num rul de conexiuni directe i cele inverse, lundu-se n calcul i nivelurile ierarhice ntre care se realizeaz feed-back-urile.

Pentru a se determina indicatorul privind Capacitatea de corec ie a erorilor (C~) se iau n calcul, cu ponderi diferite, num rul de conexiuni inverse ntre nivelurile ierarhice tangente, ct i cele dintre cele disjuncte, care se afl n rela ii ierarhice indirecte. Aceste ultime tipuri de rela ii de feed-back au o pondere mult mai mare n realizarea corec iilor att n ceea ce prive te procesul de comunicare, ct i celelalte procese i activit i din cadrul unei organiza ii (coordonare, control, activit i de baz etc.). In cele dou cazuri prezentate mai jos, s-a putut constata c al doilea tip de structurare a comunic rii producea cu cca. 35 % mai pu ine erori dect primul, datorit satur rii superioare cu feed-back-uri negative.

Procesele de influen . Orice form de organizare presupune totdeauna i n mod necesar un sistem de autoritate, f r de care interac iunea sistematic i orient t teleologic dintre membri, grupuri i compartimente nu ar fi posibil . Sistemul de autoritate const din ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaz , controleaz i influen eaz comportamentele, atitudinile, motiva iile i sentimentele membrilor unei organiza ii. Acest sistem poate fi formal sau informal, concentrat sau difuz, personalizat sau impersonal, de ordin material sau spiritual (ideologic), real sau invocat, cu ac iune permanent sau temporar , cu autoritate exercitat direct sau prin mandat. ns , indiferent de natura sa, sistemul de autoritate implic trei componente principale: a) o component func ional , rezultat din necesitatea obiectiv de coordonare a ac iunilor persoanelor implicate n realizarea unei sarcini comune, n condi ii determinate de ordin material, tehnologic sau social; b) o component psihosocial , determinat de mecanismul interac ional (de ordin interpersonal i grupal) declan at de imperativele ac iunii n comun pentru realizarea unei anumite sarcini; c) o component psihologic , constnd din ansamblul vectorilor motiva ionali care pot fi satisf cu i prin participarea la via a unei organiza ii. Determinarea profilului sistemului de autoritate constituie unul dintre cele mai puternice instrumente prin care se poate explica fenomenologia psihosocial subiacent func ion rii unei anumite organiza ii; totodat , acest instrument permite att analize diagnostice i prognostice de mare fine e, ct i elaborarea unor strategii de optimizare a activit ilor din cadrul organiza iilor. (b) Implicarea n realizarea unor obiective prin intermediul unei organiza ii presupune implicit acceptarea unui sistem de coordonare i control, a c rei rigoare este n strns dependen de natura obiectivelor, semnifica ia i importan a acestora att n plan social ct i individual. Aceast component a sistemului de autoritate are n cea mai mare m sur un caracter impersonal, derivnd din necesitatea obiectiv de coordonare a eforturilor membrilor oric rei colectivit i atunci cnd se ac ioneaz n comun pentru realizarea unei sarcini determinate. Cu ct sarcina este mai Importan i mai dificil , cu ct aceasta are o semnifica ie social mai nalt , i cu ct este mai concordant cu motiva iile individuale i de grup, cu att persoanele din sistemul de conducere sunt nvestite implicit cu o mai mare autoritate de ordin func ional, perceput de membrii organiza iei ca o condi ie a realiz rii obiectivelor urm rite. Calit ile personale ale celor investi i cu autoritate func ional o pot augmenta, redirec iona sau diminua, n func ie i de contextul material i social n care se desf oar activit ile de baz ale organiza iei. (c) Cadrul organiza ional creeaz premisele structur rii microgrupurilor sociale, a c ror componente socioafective i de influen informal vor interac iona dinamic cu elementele func ionale ale autorit ii men ionate anterior. n acest nou context, autoritatea se personalizeaz , liderii formali intrnd ntr-un sistem de rela ii socioafective i de comunicare interpersonal care va constitui fundalul exercit rii atribu iilor legate de coordonarea i controlul activit ilor de baz . Ca tendin general , microgrupurile astfel formate vor prelua, uneori selectiv, normele i valorile formale specifice organiza iei respective, convertindu-le ntr-un cadru normativ informal, cu o puternic nc rc tur psihosocial ; paralel, se vor constitui mecanismele de presiune spre conformism, care vor ad uga o

nou dimensiune sistemului de autoritate func ional , m rindu-i astfel capacitatea de influen are a comportamentelor individuale i de grup. (c) Orice organiza ie, prin obiectivele pe care le propune, prin valorile pe care le promoveaz i prin cadrul psihosocial pe care l creeaz , face posibil satisfacerea unei serii de trebuin e psihoindividuale: de integrare, control i rela ionare social ; trebuin e socioafective; de protec ie, recunoa tere social i valorizare personal etc. Capacitatea de satisfacere a acestor trebuin e confer sistemului de autoritate din cadrul organiza iei o dimensiune psihoindividual foarte semnificativ : propor ional cu gradul de satisfacere diferen iat a vectorilor motiva ionali individuali i de grup, organiza ia cap t o semnifica ie anume n sistemul personal de valori, putndu-se ajunge pn la o total identificare a persoanei cu organiza ia ca entitate social , cu obiectivele, normele i valorile sale. Deseori, se constat apari ia unor factori motiva ionali secundari, cu o for energizant superioar factorilor primari aminti i mai sus: apartenen a la o organiza ie cu un nalt prestigiu social poate exercita o asemenea for de atrac ie, nct avatarurile acestei op iuni sunt minimalizate, chiar cu pre ul ca unii vectori motiva ionali primari s fie satisf cu i ntr-o m sur mult mai mic dect n cadrul unei organiza ii cu un statut obi nuit. Anumite organiza ii au capacitatea de a- i crea o aur care le confer un prestigiu cu totul deosebit; aceast aur se transfer i asupra membrilor organiza iei, acest fenomen fiind cu att mai vizibil cu ct pozi ia ocupat n ierarhia organiza iei este mai nalt . Persoanele care beneficiaz de acest "transfer de aur " sunt frecvent percepute n afar prin prima calit ilor atribuite organiza iei, printr-o interesant interpretare i resemnificare a comportamentelor, ac iunilor i tr s turilor de personalitate ale celor n cauz .

Sintetiznd, autoritatea unei organiza ii i implicit capacitatea acesteia de a exercita o influen ct mai mare asupra comportamentelor intra- i extraorganiza ionale depind de urm toarea serie de factori: Importan a social a obiectivelor explicite i implicite ale organiza iei. Semnifica ia care se acord , n plan social, psihosocial i individual acestor obiective, independent de importan a lor real . Convergen a dintre obiectivele organiza iei i cele care corespund vectorilor motiva ionali individuali i de grup: interese materiale i spirituale; trebuin e legate de protec ie i integrare social .a.. Capacitatea organiza iei de a crea un cadru favorabil structur rii unor microgrupuri care s sus in n plan informal valorile, normele i activit ile specifice. Concordan a dintre importan a statutelor din compartimentele de conducere, coordonare i control, pe de o parte, i competen a profesional i social a persoanelor care ocup respectivele pozi ii.

Gradul de identificare a membrilor cu organiza ia din care fac parte i -mai ales - cu valorile pe care aceasta le promoveaz . Performan ele reale ob inute de organiza ie n ndeplinirea obiectivelor sale. Raporturile organiza iei cu alte diferite institu ii ale sistemului social.

Procesele socioafective. Dup cum s-a ar tat, personalul unei organiza ii se structureaz func ional ca un grup secundar, format din mai multe grupuri primare, aflate n anumite raporturi de conexitate. n consecin , raporturile socioafective dintre membri se dezvolt n forme mult mai complexe dect cele care au fost analizate la nivelul microgrupurilor sociale.

n primul rnd, vom decela o structur socioafectiv la nivelul microgrupurilor constituite formal n cadrul diferitelor compartimente func ionale de baz ale organiza iei; acestea sunt cele mai mici unit i func ionale (ateliere, birouri, laboratoare), n care membrii interac ioneaz direct i constant la realizarea unei sarcini comune i de regul n acela i spa iu fizic. Prin intermediul metodelor clasice, se poate stabili statutul sociometric al fiec rui membru, iar acesta se raporteaz la statutul formal din structura autorit ii, sau la cel strict func ional, derivat din structura activit ilor de realizare a sarcinii (v. tabelul 7.1). Performan ele, climatul psihosocial i nivelul de conflictualitate vor fi determinate n cea mai mare m sur de congruen a dintre aceste structuri, corelativ cu stilurile de conducere practicate de liderii formali, la diferite niveluri ierarhice (48, 173). n al doilea rnd, este necesar determinarea configura iei sociometrice la nivelul grupului secundar structurat la nivelul unor compartimente de rang superior: sec ii, sectoare, servicii. Grupul secundar rezult n urma conex rii func ionale a mai multe grupuri primare, prin intermediul unor puncte de articula ie care, la rndul lor, sunt caracterizate prin "indicele de conexitate . Calit ile profesionale i psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare sunt cele ce vor condi iona n mod esen ial performan ele n cadrul respectivului compartiment. De subliniat faptul c nu este indicat determinarea direct a structurii preferen iale la nivelul grupului secundar, f r ca n prealabil aceasta s fie relevat la nivelul grupurilor primare constitutive. Procednd astfel, apar unele distorsiuni care limiteaz sensibil utilitatea demersului de optimizare a structurilor i proceselor psihosociale de grup.

Congruen a structurii socioafective a grupului n raport cu structura sarcinii constituie un concept opera ional de baz , pe care 1-am elaborat pornind de la no iunea matematic de "distan ". Aceasta permite evaluarea riguroas a gradului de asem nare dintre dou sau mai multe obiecte, definite printr-o diagram , graf sau matrice, ns implic o rela ie simetric ntre obiectele comparate, ceea ce o face inutilizabil pentru psihosociologie, unde exist totdeauna o prevalenl asimetric a unei structuri sau proces asupra altora.

No iunea de congruen este fundamentat func ional a structurilor de grup, fiind definit astfel:

pornind de la acest principiu de asimetrie

Fie o mul ime num rabil E = El, EZ ... E~ i dou grafuri A i B definite n E. Congruen a dintre A (structura rela iilor func ionale) i B (structura socioafectiv a grupului) este:

(1) CAB !

(a
iJ !1

ij

by )

Unde, aij i bij sunt elementele matricelor asociate grafurilor A i B, iar cij se define te n func ie de elementele bij astfel: aij = 0, cnd nu exist rela ii func ionale ntre a1 i aj 1, cnd exist asemenea rela ii func ionale

bij = 0, rela ii afective neutre ntre aI i aij 1, rela ii pozitive, de atrac ie de la ai la a~j; -l, rela ii de respingere de la ai la aj ,

cij = 0, pentru bij = 1 1, pentru bij = 0 2, pentru bij = -1

Dup cum se poate observa, Congruen (C) poate lua valori ntre limitele 0 i 2m, unde m este num rul total al rela iilor func ionale din cadrul grupului cercetat, n raport cu o anumit sarcin . Pentru a putea compara congruen a structurilor din grupuri de m rimi diferite, sau implicnd un alt num r de rela ii func ionale, este necesar s normaliz m rela ia (1); astfel, vom ob ine indicele de Congruen (h), care va permite o analiz comparativ dintre dou sau mai multe grupuri, avnd chiar sarcini diferite. Deci: (2) Ic = 1 - CAB / 2m , cu valori ntre 0 i 1.

Procesele motiva ionale. n cadrul organiza iilor interfereaz i se condi ioneaz reciproc trei categorii de factori motiva ionali. a) factori specifici structurii motiva ionale individuale, cu valoare infrastructural , ntre care vom g sii trebuin ele, motivele, interesele i aspira iile care-i sunt specifice unei persoane, formate n ontogenez , n afara respectivului cadru organiza ional; b) factori motiva ionali de grup, genera i i modela i prin intermediul proceselor psihosociale de grup, i care se manifest exclusiv n acest cadru; c) factori motiva ionali genera i exclusiv ca urmare a apartenen ei la o anumit organiza ie, cu o valoare suprastructural n raport cu celelalte dou categorii, pe care le influen eaz selectiv, n func ie de pozi ia ocupat la un moment dat n cadrul sistemului. Este evident faptul c fiecare persoan vine n cadrul unei organiza ii cu o structur motiva ional proprie, dar care se adapteaz i se ajusteaz n contextul interac iunilor grupale. Are loc o polarizare i o vectorizare a factorilor motiva ionali individuali pe criterii de convergen , complementaritate sau chiar divergen , ns pe fondul unei interdependen e i stabilit i relative care ne ndrituiesc s vorbim de o structur motiva ional grupal . Pe m sur ce organiza ia se maturizeaz , aceast structur integreaz noi elemente care in de caracteristicile generale ale sistemului i de pozi ia pe care o ocup n raport cu alte organiza ii i institu ii sociale. Dealtfel, nu este posibil n elegerea modului de func ionare a grupurilor primare i secundare subiacente organiza iilor f r a lua n considerare articularea i atmonizarea factorilor motiva ionali individuali n cadrul unei structuri globale, context n care sistemul i ndepline te una dintre principalele sale func ii: satisfacerea diferen iat a trebuin elor membrilor s i. Mai mult, observa iile noastre arat c momentul constituirii structurii motiva ionale precede ntr-o oarecare m sur nchegarea structurilor de autoritate i a celor afective, n raport cu care joac rolul unei infrastructuri, al turi de structura sarcinii. Totu i, subliniem faptul c nu putem vorbi dect n termeni destul de relativi despre o anumit prioritate n constituirea structurilor psihosociale din cadrul organiza iilor, intercondilion rile i interdependen ele dintre acestea fiind foarte strnse. Corelativ vectorilor motiva ionali se manifest i atitudinile interpersonale, cele fa de activitate i organiza ie ca ntreg, astfel c -odat cu maturizarea sistemului - se poate vorbi de o structur motiva ional-atitudinal care exprim cu mare fidelitate raporturile intra i intergrupale, capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, func ionalitatea sistemului de conducere, coeziunea organiza ional , poten ialitatea de conflict intern .a. n consecin , structura motiva ionalatitudinal va de ine o pondere considerabil n dinamica grupurilor componente i a organiza iei ca ntreg.

Determinarea structurii motiva ional-atitudinale din cadrul unei organiza ii implic o metodologie relativ complex . Pornind de la o analiz detaliat a determina iilor n cmpul c rora func ioneaz organiza ia, se stabile te o list de factori motiva ionali poten iali, care se refer la urm toarele aspecte: caracteristicile sarcinii, condi iile fizice i materiale ale activit ii, stilul de conducere, calitatea raporturilor umane, recunoa terea meritelor, posibilit i de promovare, remunera ie, siguran a locului de munc , receptivitatea la crea ie, flexibilitatea administrativ , sanc iuni i recompense .a. Stabilirea repertoriului de factori motiva ionali este corelativ cu estimarea ponderii

teoretice pe care ace tia o au n contextul unei optime func ion ri a organiza iei. Pe aceast baz , se elaboreaz un chestionar, n care se solicit ordonarea listei dup importan a pe care membrii o acord fiec rui factor; prelucrarea rezultatelor, dup frecven , se face la nivelul grupurilor, sec iilor i sectoarelor. n a doua etap , se solicit o apreciere a m surii n care fiecare factor motiva ional este satisf cut la un moment dat, i care este expecta ia privind situa ia n viitor. Prin cumularea i interpretarea acestor rezultate se ob ine o imagine de mare fine e a structurilor motiva ionale care ac ioneaz la nivelul fiec rui compartiment, imagine indispensabil pentru orice demers diagnostic, prognostic sau corectiv n ceea ce prive te performan ele sau func ionalitatea general a organiza iilor ( 48,169 ). Procesele participativ-axiologice. Dup cum s-a ar tat, constituirea organiza iei ca sistem dinamic presupune o succesiune de etape, o dezvoltare progresiv a structurilor psihosociale subiacente, n contextul interac iunii continue cu mediul social extern i sub imperativele obiectivelor constitutive (a sarcinilor care dau ra iunea de a fi respectivei organiza ii). Aceast complex procesualitate se desf oar n dou planuri distincte, ns interdependerite: un prim plan, care eviden iaz evolu ia sistemului organiza ional n ansamblu, i un al doilea plan, care eviden iaz procesul integr rii individuale a membrilor n cadrul sistemului organiza ional aflat pe o anumit treapt a evolu iei sale. Cercet rile experimentale arat c att microgrupurile considerate izolat, ct i organiza iile care includ grupuri primare i secundare parcurg n evolu ia proceselor integrative mai multe etape. Astfel, dup opinia lui Th.M. Mills, dinamica integr rii i particip rii la via a de grup implic cinci niveluri calitativ distincte, ns interdependerite func ional (l50):

(1) Nivelul comportamental: presupune constituirea spontan i progresiv a unui sistem de interac iuni, n care fiecare membru participant desf oar un rol strict comportamental-ac ional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impus grupului spre rezolvare. (2) Nivelul emo ional: implic apari ia i manifestarea unor emo ii i sentimente de grup, pe fondul interac iunilor comportamentale. St rile afective se structureaz att n raport cu ceilal i membrii, ct i n ceea ce prive te obiectivele activit ii, condi iile desf ur rii acesteia, rezultatele ob inute sau evenimentele care pot ap rea n acest context: (3) Nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezent ri, idei i reguli, larg mp rt ite de c tre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale vie ii de grup i organiza ie (ce trebuie f cut, cum trebuie reac ionat n anumite mprejur ri, ce norme trebuie s regleze raporturile interpersonale i activit ile comune, criteriile de acordare a recompenselor i sanc iunilor, sentimentele care sunt considerate fire ti fa de situa ii, evenimente, persoane, alte grupuri sau organiza ii etc.). (4) Nivelul teleologic: presupune apari ia i adoptarea unui set de reprezent ri i idei despre ceea ce constituie obiectivele i scopurile fundamentale ale grupurilor i organiza iei de apartenen ,

precum i despre modul cum aceste obiective trebuie ndeplinite pentru a justifica existen a, afirmarea i recunoa terea public a respectivelor structuri sociale. (5) Nivelul axiologic: const dintr-un set de interpret ri despre ceea ce este grupul sau organiza ia, despre ceea ce ar fi de dorit s devin , i despre ceea ce ar trebui f cut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de o interpretare axiologic a ceea ce reprezint organiza ia ntr-un anumit cmp semnificativ de repere, modele i valori sociale.

Din perspectiva acestui modul, o integrare participativ ( i nu una pur formal ), presupune dezvoltarea progresiv a unui sistem de rela ii interpersonale, intra- i inter-grupale care s cuprind ntr-o manier ascenden comportamente, sentimente, norme, formul ri de scopuri i valori la care acestea s se raporteze. De fapt, este vorba de o identificare progresiv cu organiza ia, cu scopurile i valorile sale, prin considerarea dezvolt rii i afirm rii personale ca fiind necondi ionat legate de recunoa terea i ascenden a organiza iei n plan social i cultural. Fiecare dintre procesele psihosociale specifice fiec rui nivel determin apari ia unor structuri specifice, de compartamente, sentimente, norme, scopuri i valori, a c ror configura ie se constituie ca un indicator asupra treptei de evolu ie i maturizare pe care se afl respectiva organiza ie. ntr-adev r, s-a putut constata prin experimente i observa ii directe c n cadrul unor grupuri sau organiza ii imature sau n faza incipient de constituire, cu obiective incerte, f r tradi ie i prestigiu social, predomin structurile participative de ordin comportamental i afectiv; n timp ce organiza iile cu obiective clare, circumscrise valoric, i cu un nalt prestigiu social, dezvolt foarte rapid structuri participative de nivel nalt (normative, teleologice i axiologice). Determinarea experimental a nivelului de dezvoltare a structurilor participativ-axiologice, att la nivelul unor compartimente, ct i la acela al ntregii organiza ii, poate constitui un instrument eficient prin care s se identifice disfunc ionalit ile sistemului; totodat , printr-o asemenea analiz , se pot ob ine sugestii privind strategiile prin care se poate asigura dezvoltarea sistemului organiza ional i cre terea performan elor sale materiale i sociale. Pentru a fundamenta strategiile unor asemenea interven ii optimizatoare este necesar elaborarea unui modul general, care s eviden ieze interac iunile dintre procesele i structurile psihosociale men ionate anterior.

3. Conducerea organiza iilor

n elese cel mai adesea ca sisteme sociale cu caracter axiologic i teleologic, deci care presupun finaliz ri acreditate valoric, prin chiar aceasta organiza iile implic totdeauna o component func ional i structural esen ial , i anume conducerea. n sensul cel mai general, conducerea const dintr-un ansamblu de rela ii sociale specifice, implicnd procesele psihosociale de autoritate, putere, comunicare i influen , prin care se asigur coordonarea i finalizarea ac iunilor umane. ntr-un sens mai restrns, conceptul de conducere are dou accep ii principale: prima se refer la subsistemul tehnic care asigur func ionarea unei institu ii, organiza ii sau grup n situa ii sociale determinate; cealalt semnific activit ile care se desf oar n cadrul respectivul subsistem pentru realizarea acestui obiectiv fundamental.

Definire i caracterizare general ; func iile conducerii

Defini ie Din perspectiv psihosocial , prin conducere se n elege un ansamblu de activit i, procese i func ii, constnd din informare, organizare, planificare, coordonare i control, fundamentate pe acte de decizie, prin care se asigur func ionarea precis , coeren , operativ i eficien a diferitelor structuri sociale: institu ii, organiza ii i grupuri umane.

Fiind vorba de un subsistem care se dezvolt spontan sau inten ional n cadrul oric rui sistem social, conducerea se prezint sub dou aspecte complementare: a) un aspect structural, care eviden iaz elementele ansamblului (membrii i compartimentele) implicate n actul de conducere, pozi ia lor in cadrul sistemului i rela iile dintre ele; b) un aspect func ional, care relev rolul fiec rui element al subsistemului n actul de conducere ca atare (luarea deciziilor, coordonarea, controlul activit ilor .a.). n cadrul organiza iilor formale, structura compartimentului de conducere este fixat prin organigram , mpreun cu func iile care revin fiec rui pozi ii; ns , i n acest caz, apar elemente de ordin informal, care augmenteaz , complementeaz sau paraziteaz activitatea de conducere, pe fondul

apari iei unor procese i fenomene psihosociale deosebit de interesante, legate de raporturile care se creeaz ntre sistemele de autoritate i putere, pe de o parte, i dintre formal i informal, pe de alt parte. n cazul organiza iilor informale, subsistemul de conducere apare i se dezvolt relativ spontan, n jurul unui nucleu de membri deosebit de activi (liderul carismatic, persoanele cu cel mai nalt prestigiu profesional i social, grupul de ini iativ etc.); aici se va manifesta tendin a oficializ rii i formaliz rii progresive a structurii astfel create, pe fondul unor procese psihosociale care dep esc de regul cadrul strict al organiza iei respective.

Din punct de vedere structural, cele mai importante caracteristici ale sistemului de conducere sunt urm toarele: (a) num rul de persoane implicate n activit ii de conducere, a a cum au fost definite mai sus (decizie, coordonare, control .a.); (b) dispunerea pe niveluri ierarhice specificarea rela iilor dintre ele; i pe compartimente a respectivelor persoane, cu

(c) diferen ierea pe compartimente distincte a activit ilor specifice conducerii: luarea deciziilor, planificarea activit ilor, efectuarea controlului .a.

n func ie de natura organiza iei, specificul obiectivelor pe care le are de ndeplinit i condi iile n care se desf oar activitatea exist o propor ie optim a dimensiunii aparatului de conducere, care n nici un caz nu trebuie s dep easc 5-10 % din totalul personalului. Un aparat de conducere prea numeros devine disfunc ional datorit suprapunerii inevitabile a atribu iunilor, diminuarea r spunderii personale, dificult ilor de coordonare intern ; n aceast situa ie, la nivelul restului organiza iei se creeaz un sentiment de presiune birocratic nejustificat , de control excesiv i inechitate n distribuirea eforturilor, ceea ce poate afecta serios climatul psihosocial, rela iile interpersonale i performan ele profesionale. n cazul unui aparat de conducere subdimensionat, exist riscul supranc rc rii acestuia, pe fondul apari iei unor zone de activitate care scap controlului i a manifest rii unor compartimente arbitrare la anumite niveluri ierarhice; n rndul membrilor organiza iei exist tendin a apari iei unui sentiment de insecuritate, dezimplicare i insatisfac ie. Func iile conducerii. Aparatul de conducere ndepline te att o serie de func ii specifice, legate nemijlocit de activit ile prin care se ndeplinesc obiectivele generale ale organiza iei (organizare, planificare, coordonare, control), ct i o serie de func ii nespecifice, colaterale activit ilor de baz , dar pe care le sus in n mod indirect, n special prin intermediul unor procese psihosociale pe care le genereaz (reprezentare, dezvoltare, motivare). Toate acestea au ns un element comun, fundamental pentru orice activitate de conducere: luarea deciziilor.

Organizarea constituie una dintre func iile principale ale conducerii, care fundamenteaz att constituirea sistemului organiza ional ca atare, ct i cadrul necesar exercit rii celorlalte func ii i activit i. Organizarea presupune o activitate complex , implicnd urm toarele aspecte: (1) stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului general n care va func iona i a suportului normativ necesar desf ur rii activit ii; (2) delimitarea compartimentelor func ionale (sectoare, sec ii, ateliere,) i precizarea sarcinilor acestora, rezultate din defalcarea obiectivului general; se stabile te sistemul de leg turi func ionale dintre compartimente, n concordan cu tehnologiile folosite i resursele disponibile; (3) distribuirea responsabilit ilor, resurselor financiare, informa ionale, umane i materiale , stabilindu-se totodat normele generale de folosire i criteriile de performan n utilizarea resurselor pentru fiecare compartiment; (4) configurarea re elelor de transmitere a informa iilor, a sistemului de eviden , codificare i utilizare a datelor, pe orizontal i pe vertical ; (5) asigurarea coeren ei logice i func ionale a ntregului ansamblu, prin raportarea sa att la condi iile concrete n care se desf oar activit ile, ct i la sistemul de rela ii extraorganiza ionale n care este implicat. Demersul organizatoric presupune abordarea interdisciplinar a unei game largi de probleme de ordin tehnologic, psihosocial, informa ional, financiar i material. n consecin , un bun organizator trebuie s posede calit i psihice i profesionale cu totul deosebite, n principal de ordin intelectual: gndire sintetic i analitic ; imagina ie creatoare i spirit practic-aplicativ; logic riguroas i intui ie profund ; consecven strategic i flexibilitate tactic . Dup cum se observ , aceste calit i au un accentuat caracter polar sau complementar, foarte greu de ntrunit la o singur persoan . Acest fapt explic de ce organizatorii cu adev rat buni sunt personalit i de excep ie, un fel de rara avis n cmpul vie ii sociale. O bun activitate organizatoric se bazeaz pe cteva principii fundamentale, dar a c ror pondere poate s varieze ntre anumite limite, n func ie de natura organiza iei, importan a i semnifica ia social a obiectivelor sale, condi iile concrete n care activeaz - condi ii de ordin politic, social, cultural, economic sau fizic, nivelul de instruire i calificare a membrilor .a.: (1) Principiul orient rii prioritare pe sarcin : pentru a- i putea men ine stabilitatea func ional i permanen a n timp, organiza ia trebuie construit pornind de la obiective precis formulate i de la activit ile pe care le implic realizarea acestora. ns , respectarea necondi ionat a principiului func ionaliz rii (Scanlan, 1973), conform c ruia obiectivele au prioritate absolut n raport cu persoanele i grupurile, necesit n mod necesar o corec ie: aceste obiective i activit i sunt realizate cu oameni, iar n multiplele conexiuni ale vie ii sociale respectivele produse" ale activit ii organiza ionale au nemijlocit o semnifica ie psihosocial i sociocultural . n consecin , func ionarea n sine a unei

organiza ii, pe criterii exclusive de performan tehnic , nu poate s prevaleze necondi ionat asupra implica iilor psihosociale ale acestei func ion ri. (2) Principiul coeren ei i completitudinii cadrului normativ: pentru asigurarea unei func ionalit i optime a sistemului organiza ional este necesar elaborarea unui cadru normativ coerent din punct de vedere logic i cu un grad de extensiune care s acopere toate compartimentele structurale i func ionale. Contradic iile prevederilor normative, precum i incompletitudinea lor creeaz premisele unor serioase disfunc ionalit i, conflicte i insatisfac ii n rndul personalului, poate acestea ducnd n mod necesar la sc derea performan elor. (3) Principiul complementarit ii func ionale: sarcinile i atribu iile diferitelor compartimente trebuie s aib un caracter complementar, evitndu-se att suprapunerile ct i hiatusurile. Singura excep ie se refer la compartimentele de control, unde sistemul de verificare ncruci at se poate dovedii foarte eficient n anumite mprejur ri. (4) Principiul feed-back-ului: ntre toate nivelurile ierarhice , precum i ntre compartimentele adiacente trebuie s existe un sistem de conexiuni inverse, care s permit o informare prompt asupra efectelor deciziilor, m surilor i ac iunilor ntreprinse. n lipsa leg turilor de feed-back nu se poate realiza o corec ie operativ a erorilor, sau nu se pot adapta ac iunile la particularit ile unor situa ii concrete, cu cele mai drastice consecin e asupra performan elor i evolu iei generale a sistemului. Planificarea este o func ie adiacent aceleia de organizare, prin care se asigur e alonarea n timp a ac iunilor, eforturilor i resurselor, astfel nct obiectivele urm rite s fie realizate ntr-un moment de maxim oportunitate, cu costuri materiale i umane minime, n concordan i cu o serie de exigen e extraorganiza ionale. Planificarea condi ioneaz n cea mai mare m sur eficien a activit ilor interne, ns i calitatea raporturilor cu alte organiza ii sau institu ii conexe, costurile profesionale, financiare, umane i materiale fiind direct condi ionate de calitatea activit ii de coordonare. Pentru aceasta sunt necesare o serie de calit i, n primul rnd de natur tehnico-organizatoric : cunoa terea ntregului flux tehnologic i a condi iilor pe care le solicit realizarea fiec rui secven e; o profund gndire concret-analitic corelat cu un accentuat spirit pragmatic .a.. Coordonarea este func ia prin care se asigur sincronizarea activit ilor, adecvarea reciproc a obiectivelor i ac iunilor fiec rui compartiment, precum i adaptarea dinamic a eforturilor profesionale pentru realizarea cu maxim eficien a sarcinilor organiza iei. De multe ori, activitatea de coordonare se cupleaz n mod firesc cu cea de planificare i control, aceasta fiind de fapt fa ete complementare ale actului de conducere. O bun activitate de coordonare presupune o exact cunoa tere a caracteristicilor obiectivului ce urmeaz a fi realizat, a tehnologiilor folosite i a resurselor disponibile, pe fondul unor aptitudini psihosociale ale liderului care s faciliteze raporturile interpersonale. Controlul reprezint una dintre cele mai importante func ii ale conducerii, complementar aceleia de organizare, prin care se asigur respectarea cadrului normativ intern i extern, tehnologiile prescrise, termenele de realizare i caracteristicile tehnice ale produselor activit ii. Controlul trebuie n eles i proiectat ca o activitate de feed-back, prin care se adecveaz activit ile la obiectivele vizate,

se corecteaz erorile i disfunc ionalit ile n fazele lor primare de manifestare i se asigur respectarea legalit ii. Principala dimensiune a acestei func ii este dat de intervalul de control, prin care se n elege num rul de persoane, compartimente i activit i pe care le poate controla i coordona n mod eficient un conduc tor. M rimea intervalului de control afecteaz direct configura ia structural a organiza iei: un interval mic implic o piramid nalt , cu mai multe niveluri ierarhice i mai multe compartimente func ionale, n timp ce un interval mare induce o form piramidal mai plat , cu mai pu ine niveluri ierarhice i compartimente. Evident, aceste diferen e se vor reg si i la nivelul cheltuielilor financiare i de personal, ceea ce impune o corect evaluare a dimensiunii optime a intervalului de control pentru fiecare situa ie n parte. Valoarea optim a acestui parametru este determinat de tipul organiza iei, structura sa intern , caracteristicile obiectivelor de realizat i tr s turile generale ale situa iei sociale i profesionale n care ac ioneaz organiza ia. n general, un interval mic de control faciliteaz o urm rire detaliat , continu i eficient a activit ii subordona ilor, ns poate genera la nivelul acestora un sentiment de insatisfac ie datorit limit rii libert ii, ini iativei i responsabilit ii personale. Pe acest fond, sc derea motiva iei i implic rii individuale poate determina reducerea performan elor, de i costurile sunt mai mari. Un interval de control mare poate determina fie o suprasolicitare a conduc torului, fie o activitate mai superficial din partea acestuia, fie tendin a de a delega subordona ii cu o mai mare autoritate i responsabilitate. ns , dac Controlul va fi exercitat preponderent asupra unor puncte nodale sau critice ale activit ilor, ini iativa, implicarea i motiva ia superioar a subordona ilor pot compensa eventualele efecte negative ap rute n acest context (220, 223). eprezentarea este o func ie care se manifest n plan extern, n contextul rela iilor cu alte grupuri, organiza ii i institu ii, dar i n raport cu opinia public i persoane semnificative, considerate separat. Prin conduc tor organiza ia se personalizeaz : reprezentativitatea, vizibilitatea social , carisma, inteligen a sau competen a socioprofesional a acestuia devenind cel mai adesea marc " sau simbol pentru ntregul sistem pe care l reprezint . Fenomenul se manifest i n sens invers: o organiza ie cu un nalt prestigiu, c tigat n timp prin performan , tradi ie, natura special a activit ilor pe care le desf oar .a., transfer asupra conduc torilor s i o aur social " care -de multe ori- nu are o leg tur direct cu acele calit i personale care sunt presupuse pentru o asemenea func ie. Men inerea i dezvoltarea organiza iei revine ca o atribu ie implicit pentru conduc tor, ca o condi ie de baz pentru ndeplinirea obiectivelor asumate. La tendin a natural " a oric rui sistem organiza ional de a- i preciza din ce n ce mai riguros limitele, paralel cu extinderea acestora, se adaug o alt tendin , vizibil la nivelul activit ilor explicite desf urate de conducere, prin care se vizeaz acelea i obiective, ca o modalitate de legitimare superioar a pozi iilor ocupate, dar i pentru ob inerea de mai mult putere. Asigurarea coeren ei organiza ionale, cre terea reprezentativit ii sociale, ob inerea unor performan e superioare, l rgirea zonelor de autoritate i a atribu iilor, cre terea numeric , motivarea superioar a membrilor .a., sunt mijloacele cele mai folosite de conducere pentru consolidarea i dezvoltarea organiza iei pe care o reprezint . n acest domeniu, inteligen a social a conduc torului poate avea un rol mai mare dect simpla sa competen profesional sau travaliul depus n activitate.

Motivarea diferen iat a membrilor este o func ie corelativ aceleia de men inere i dezvoltare a organiza iei, i care revine conducerii ca o condi ie de baz pentru ndeplinirea tuturor obiectivelor explicite sau implicite ale acesteia. Conform unui cunoscut principiu al psihologiei, nu exist dect o singur modalitate cu adev rat eficient de a determina pe cineva s fac bine un lucru: i anume, s -1 faci s doreasc s fac acel lucru; cu alte cuvinte, s -1 motivezi n a a fel nct interesele sale s fie convergente sau complementare cu cele ale organiza iei din care face poate. Numeroase cercet ri experimentale eviden iaz o corela ie foarte nalt ntre nivelul de motiva ie pozitiv a membrilor unor grupuri sau organiza ii, pe de o poate, i performan ele profesionale, comportamentul prosocial, climatul psihosocial, nivelul superior de creativitate i gradul de implicare social , pe de alt poate (48, 147). Pentru ndeplinirea la un nivel superior a acestei func ii sunt necesare calit i personale cu totul deosebite, corelate cu o preg tire psihosocial corespunz toare. Sensibilitatea pentru problemele umane, inteligen a social , pragmatismul, spiritul de echitate i deschiderea sunt numai cteva dintre acestea. Decizia reprezint componenta esen ial i indispensabil a oric rei activit i de conducere, prin care se fundamenteaz exercitarea tuturor celorlalte func ii men ionate mai sus. Definit n cadrul tiin elor ac iunii, n zona de interferen dintre politologie, economie, psihosociologie, teoria jocurilor i praxiologie, teoria deciziei are implica ii majore n toate domeniile vie ii sociale, ceea ce impune o tratare distinct a acestei problematici.

Decizia n activitatea de conducere

Prin decizie se n elege o activitate intelectual prin care un actor social (persoan , grup, organiza ie sau institu ie) alege dintre mai multe solu ii ale unei probleme cu care se confrunt , pe aceea care pare cea mai avantajoas n mprejur rile date. Din punct de vedere psihologic, actul deciziei implic att o component logic-ra ional , ct i una practic-intuitiv , componente care interac ioneaz subtil, pe fondul creat de unele tr s turi de personalitate: independen , luciditate, capacitatea de asumare a riscului, impulsivitate .a. Pentru explicarea mecanismului de elaborare a deciziei s-au dezvoltat mai multe teorii. Una, de inspira ie economic , presupune o deplin ra ionalitate n adoptarea unei decizii, pe baza urm toarelor elemente: a) existen a unui actor social (decident) strict ra ional, care are formulat un set de preferin e riguros ierarhizate; b) posedarea unor informa ii complete asupra situa iei problematice care solicit adoptarea unei decizii; c) con tientizarea tuturor solu iilor posibile i a consecin elor probabile pentru fiecare solu ie adoptat ; d) delimitarea clar dintre mijloace i scopuri, e) alegerea unei solu ii optime, pe baza criteriului de eficien (raportul dintre costuri, avantaje i dezavantaje). n acest context, decizia este rezultatul necesar al unui riguros ra ionament logic, n care incertitudinea nu- i are locul, dect eventual sub forma unui coeficient de probabilitate privind apari ia unor factori aleatori. Criticile acestei teorii pornesc de la constatarea c rareori ntlnim o situa ie concret care s ntruneasc aceste condi ii. Comportamentul decidentului implic i componente afective i intuitive, iar preferin ele sale

nu sunt clar configurate ntr-o structur ierarhic ; informa ia pe care o de ine este cel mai adesea incomplet sau ambigu ; mai ales n situa ii de criz , decidentul nu poate con tientiza cu claritate poate solu iile posibile i consecin ele acestora; avantajele i dezavantajele unei op iuni sunt adesea relative, depinznd de o mul ime de factori conjuncturali. A doua teorie pe care o aducem n discu ie este de inspira ie psihosocial , i corespunde ntr-o mai mare m sur situa iilor ntlnite n practica social . n aceast viziune, decizia este considerat un proces social desf urat n timp, la care particip mai mul i actori, relativ autonomi unui fa de cel lalt, ns lega i strategic ntre ei Actorii care particip direct sau indirect la actul de decizie urm resc cel mai adesea obiective diferite, chiar contradictorii i cu un anumit grad de ambiguitate; cunoa terea i informa ia de care dispun sunt imperfecte, iar ac iunea lor se desf oar n condi ii de incertitudine persistent . n acest condi ii, dup cum argumenteaz o serie de cercet tori, printre care i H.A. Simon (136; 137), se recurge la o strategie decizional simplificat , prin care se adopt prima solulie care este apreciat ca satisf c toare. Criteriul unei stricte ra ionalit i las loc unuia de oportunitate rezonabil ", la care decidentul ader i prin anumite elemente intuitiv-emo ionale, sau chiar ira ionale. Cibernetica sistemelor sociale a eviden iat i existen a unui mecanisme nondecizionale de alegere a unei solu ii la o situa ie problematic . n acest caz, are loc o experimentare spontan , mai mult sau mai pu in ntmpl toare, a unei serii de solu ii, care vor satisface n grade diferite necesit ile actorului social, necesit i adesea destul de vag conturate; solu iile cele mai satisf c toare sunt nt rite n timp i conservate, iar cele nesatisf c toare sunt eliminate. Procesul de luare a deciziilor implic o succesiune de momente distincte, cu ponderi i semnifica ii care variaz n func ie de o serie de factori psihoindividuali, psihosociali, organiza ionali i conjuncturali.

(1)

Formularea problemei. Dup cum s-a ar tat, orice decizie se ia numai ntr-o situa ie problematic n care exist mai multe solu ii poten ial convenabile care trebuie evaluate i comparate; formularea precis a problemei echivaleaz cu circumscrierea cmpului virtual n care trebuie c utat solu ia. Se poate aprecia c ntr-o propor ie de 50-60 %, deciziile gre ite i au originea ntr-o necorespunz toare formulare a situa iei problematice care se impune rezolvat .

(2)

Explorarea posibilului ac ional i relevarea solu iilor alternative. n func ie de caracteristicile situa iei problematice, de pozi ia i capacit ile actorului social i de circumstan ele n care acesta ac ioneaz se delimiteaz spa iul poten ial de ac iune. n mod evident, cmpul situa iei problematice va fi structurat pe mai multe zone: o zon a solu iilor imposibile din punct de vedere tehnic, material sau social; o zon a solu iilor posibile, dar inacceptabile din punct de vedere subiectiv n respectivul context; cea de a treia zon va fi a solu iilor posibile i acceptabile, ns cu grade diferite de adecvare la necesit ile i exigen ele decidentului. Limitele dintre cele trei zone sunt destul de relative, ele putndu-se modifica pe m sur ce situa ia evolueaz n urma unor ac iuni n desf urare ns , pentru o analiz diagnostic i

prognostic a capacit ii decizionale a unui actor, este foarte important s se cunoasc modul cum acesta delimiteaz (cel mai adesea implicit) cmpul situa iei problematice. Odat cu delimitarea zonei posibilului ac ional, se formuleaz i solu iile alternative, apte de a fi luate n discu ie pentru rezolvarea situa iei problematice.

(3)

Analiza, evaluarea i ierarhizarea solu iilor alternative. Solu iile posibile, acceptabile din perspectiva decidentului, sunt supuse unei analize comparative, n urma c reia sunt ierarhizate pe criterii de costuri, avantaje, dezavantaje, adecvare la situa ia actual i la cea de perspectiv , compatibilitatea cu alte ac iuni n curs de desf urare sau planificate pentru viitor, efectele secundare pe care le pot genera etc. Este un moment de mare dificultate, care solicit major ntreaga personalitate a decidentului; datorit acestui fapt, se recomand insistent ca n aceast faz s fie antrena i exper i din mai multe domenii, care s ofere criterii clare de ierarhizare a solu iilor posibile.

(4)

Luarea deciziei. Este momentul cnd decidentul opteaz pentru una dintre solu iile alternative, orientndu-se univoc pe direc ia variantei rezolutive alese. Este esen ial ca n urma lu rii deciziei, conduc torul s adopte o pozi ie ferm , plin de ncredere, eliminnd metodologic toate incertitudinile specifice fazelor anterioare, f r a- i anula ns spiritul critic n ceea ce prive te urm rirea efectelor solu iei adoptate; luarea deciziei echivaleaz cu asumarea neechivoc a responsabilit ii pentru solu ia adoptat .

(5)

O dat cu luarea deciziei se trece la implementarea acesteia prin m suri organizatorice, de planificare, coordonare i control, adecvare situa iei problematice, mprejur rilor concrete i solu iei rezolutive adoptate.

(6)

Evaluarea postdecizional . Const dintr-o analiz critic a rezultatelor i efectelor ob inute n urma implement rii deciziei, printr-o raportare continu la obiectivele urm rite, costurile solicitate i perspectivele deschise.

n cadrul organiza iilor se iau decizii de o mare varietate, n func ie de nivelul ierarhic la care se adopt , natura problemei care se impune a fi rezolvat , raporturile cu alte sisteme sociale externe .a. n primul rnd trebuie f cut distinc ia ntre deciziile strategice, care se refer la problemele esen iale pe care le ridic func ionarea unei organiza ii i modalit ile generale de ndeplinire a obiectivelor sale, i deciziile tactice, cu referin la problemele secundare sau conjuncturale, pe care le ridic activit ile diferitelor compartimente ale organiza iei. Deciziile strategice formuleaz direc ii rezolutive formulate n cmpul unor situa ii foarte generale, n timp ce cele deciziile tactice ofer solu ii concrete la probleme concrete. n primul caz, mai important este modul cum se formuleaz ntreb rile prin care circumscriem o situa ie problematic , n timp ce n al doilea caz conteaz adecvarea unei solu ii concrete la o situa ie problematic conjunctural .

Datorit impactului s u asupra unor categorii largi din personalul organiza iilor, activitatea decizional implic cteva aspecte psihosociale deosebite: legitimitatea, consensualitatea i participarea.

Legitimitatea reflect gradul de recunoa tere formal a pozi iei i atribu iilor celui care a decizia de c tre restul membrilor grupului. Pozi ia ocupat n structura ierarhic , rela iile cu nivelele ierarhice superioare, gradul de instruire, performan ele profesionale, statutul social extraorganiza ional, succesele personale .a. sunt factori care condi ioneaz legitimitatea autorit ii care adopt o decizie. Deseori, se pot ivi situa ii n care se manifest discordan ntre legitimitatea recunoscut a persoanei care ocup o anumit pozi ie i sentimentul de legitimitate n raport cu o anumit decizie adoptat de respectiva persoan . O legitimitate redus afecteaz consensualitatea colectivului i capacitatea de polarizare a eforturilor n vederea implement rii deciziei.

Consensualitatea exprim gradul de convergen a opiniilor colectivului asupra corectitudinii i adecv rii deciziei la situa ia problematic . Aceasta depinde de m sura n care membrii sunt informa i asupra urm toarelor aspecte: caracteristicile situa iei problematice; resursele disponibile; condi iile n care se ac ioneaz ; scopurile urm rite pentru fiecare etap de implementare a deciziei, motiva ia alegerii unei anumite variante rezolutive .a. ntre legitimitate i consensualitate nu exist o corela ie direct , putnd ntlni situa ii n care decizia este considerat legitim , dar nu ntrune te adeziunea membrilor.

Participarea relev gradul de implicare a membrilor f r func ii de conducere n activitatea de luare a deciziilor. Un nivel superior de participare determin o serie de efecte pozitive: a) ncurajeaz identificarea membrilor cu organiza ia i obiectivele sale; b) mbun t esc sensibil rela iile interpersonale, n special ntre persoane aflate n planuri ierarhice diferite; c) satisface trebuin ele de afirmare i recunoa tere social , dar i pe cele de securitate; d) determin cre terea satisfac iei pentru activitatea desf urat ; e) induce o cre tere a gradului de responsabilitate a membrilor pentru destinul organiza iei c reia i apar in. Dezvoltarea sistemelor participative de luare a deciziilor presupune o informare superioar a membrilor, ac iuni persuasive sus inute asupra acestora, precum i racordarea vectorilor motiva ionali individuali i de grup la particularit ile activit ilor de implementare a deciziilor (206, 244).

Stilul organiza ional de conducere

Din perspectiva unei concep ii func ionaliste, organiza iile sunt sisteme sociale orientate spre performan : performan tehnic , n ceea ce prive te realizarea eficient a unor obiective specifice prin care se legitimeaz formal; performanl social , constnd din capacitatea lor de a dezvolta raporturi sociale pozitive i de a se constitui ca nuclee de integrare social , aceasta constituind un obiectiv implicit

al fiec rei organiza ii. Dup cum s-a demonstrat, factorul esen ial care condi ioneaz performan a l constituie sistemul de conducere, a c rei expresie exterioar este dat de stilul de conducere practicat de lider. Problematica stilului organiza ional de conducere este complementar aceleia prezent la nivelul microgrupurilor (v. cap. 6.3.), ns cu cteva particularit i care trebuie men ionate: a) n plan organiza ional, stilul de conducere se structureaz i se manifest preponderent la nivelul unor grupuri secundare, definite n principal prin modalit ile de conexare a grupurilor primare care le compun. n acest context, ponderea unor fenomene psihosociale adiacente i a unor factori determinan i ai stilului de conducere este diferit fa de situa iile ntlnite la nivelul microgrupurilor considerate ca sisteme cvasiindependente. b) Factorii innd de pozi ia n cadrul structurii generale a societ ii, de sistemul de rela ii interorganiza ionale i institu ionale n care este implicat organiza ia, precum i de cadrul formalnormativ n care ac ioneaz au o pondere mult mai mare n structurarea stilului de conducere la nivel organiza ional, comparativ cu situa iile ntlnite la nivel microgrupal, unde factorii psihoindividuali i interpersona i sunt cu mult mai semnificativi. Aceste particularit i ale contextului organiza ional impun un model extins asupra structurii stilului de conducere, bazat i pe cantitatea considerabil de informa ie existent n leg tur cu aceast tem (48, 82; 220, 309). Conform acestui model, profilul comportamentului de conducere al liderului unei organiza ii poate fi definit pe trei dimensiuni principale: (1). Resursele pe care se sprijin . Eviden iaz natura suportului pe care un conduc tor i cl de te i i legitimeaz autoritatea. Aceste resurse pot fi de trei categorii: a) resurse ce in de puterea formal cu care este nvestit, conform pozi iei ierarhice pe care o de ine; b) resurse derivate din competen a profesional (tehnico-administrativ ) pe care o eviden iaz n rezolvarea sarcinilor specifice; c) resurse ce in de competen a interpersonal , respectiv de capacitatea de a facilita i stimula rela iile umane pozitive din cadrul grupurilor pe care le are n subordine. La nivelul acestei dimensiuni, profilul stilului de conducere este dat de ponderea pe care fiecare tip de resurs o are n structurarea comportamentului de conducere. Astfel, vom ntlni lideri care recurg preponderent la argumentul autorit ii formale cu care sunt nvesti i; al ii care i demonstreaz faptic capacitatea de a rezolva eficient sarcinile i problemele tehnice ivite n activitatea grupurilor; sau, cea de a treia categorie care -prin capacitatea de a instrumentaliza raporturile umane- creeaz un climat pozitiv, stimulnd ini iativa i responsabilitatea subalternilor. (2). Modul de structurare a actului de conducere. Relev ponderea pe care diferitele func ii ale conducerii sunt asumate i exercitate sistematic de c tre un anumit lider. Astfel, vom ntlni lideri orienta i preponderent pe una sau alta dintre urm toarele direc ii: reprezentare, organizare i planificare; coordonare i control; motivare i negociere. Primul tip de orientare este structurat prioritar spre exterior, liderul ncercnd s personalizeze organiza ia n cadrul rela iilor pe care aceasta le dezvolt cu alte grupuri sociale, organiza ii sau institu ii; celelalte dou tipuri exprim orientarea prioritar pe aspectele tehnice ale sarcinii i activit ilor desf urate n cadrul organiza iei; ce-a de a patra orientare eviden iaz interesul deosebit pe care liderul l acord problemelor umane de natur psihosocial i rela iilor interpersonale.

(3). Stilul atribu ional. Desemneaz modul i gradul de concentraredistribuire a puterii, autorit ii i responsabilit ii ntre conduc tor i subalternii afla i pe diferite niveluri ierarhice. Variantele ntlnite sunt urm toarele: a) concentrarea ntregii autorit i i responsabilit i la nivelul conduc torului; b) dedublarea, prin disjungerea dintre autoritate i responsabilitate (manifestarea autorit ii f r asumarea responsabilit ilor aferente, care sunt transferate asupra unor persoane subalterne; c) delegarea explicit a autorit ii i responsabilit ilor n mod diferen iat, la diferite niveluri ierarhice; d) dezimplicarea, care exprim abandonarea atribu iilor de conducere, f r distribuirea explicit a acestora c tre al i membri. Un modul general al stilului organiza ional de conducere are o structur complex , dispus pe mai multe niveluri. Cele mai multe dintre modelele stilurilor de conducere men ionate n literatura de specialitate pot fi identificate ca ni te cazuri particulare ale modelului de mai sus. Un prim exemplu se refer la cele patru sisteme de conducere identificate de R. Likert (124): 1) Sistemul autoritar-exploatator, caracterizat prin concentrarea puterii de decizie i control la vrful ierarhiei, cu un sistem de comunicare slab structurat i susceptibil la blocaje, f r preocup ri pentru problemele oamenilor i cu comportamente arbitrare ale liderilor; performan ele sunt sc zute, iar insatisfac ia membrilor este foarte ridicat . Sistemul autoritar-binevoitor, similar cu primul, dar cu o aten ie sporit , de i formal , pentru problemele umane. Sistemul consultativ, sensibil la problemele i opiniile membrilor, dar cu p strarea prerogativelor autorit ii, de i unele atribu ii pot fi transferate la niveluri inferioare. Sistemul participativ, accentuat democratic, n care membrii sunt antrena i n luarea deciziilor i asumarea responsabilit ilor. Liderul acord o aten ie prioritar grupului, considerat ca elementul dinamic al organiza iei, n acest fel ob inndu-se cele mai bune performan e profesionale, pe fondul unei satisfac ii superioare.

2) 3) 4)

Un al doilea exemplu se refer la a a numita gril managerial , elaborat de R. Blake i J. Mouton (1964); stilul de conducere este definit prin dou variabile considerate independente: centrarea prioritar pe sarcin sau pe oameni. n primul caz, interesul liderului este orientat preponderent spre realizarea eficient a sarcinii, iar n al doilea caz este orientat spre stimularea rela iilor umane pozitive i satisfacerea trebuin elor psihologice ale membrilor. Din combinarea acestor dou variabile rezult profilul stilului de conducere practicat de un anumit lider.

Al (9.1 )- conduc torul de tip populist , centrat exclusiv pe oameni, n dauna activit ii de con inut; B2 (9.9) - conduc tor care integreaz problemele umane cu cele tehnice; C3 (1.1) - conduc tor epuizat, dezimplicat fa de toate problemele grupului;

D4 (1.9) - conduc tor centrat pe sarcin , cu interes redus pentru oameni; ES (5.5) - conduc tor problemele oamenilor. amorf , cu interese moderate att pentru sarcin ct i pentru

Stilul de conducere reprezint unul dintre factorii care condi ioneaz n mod esen ial activit ile, procesele i fenomenele psihosociale din cadrul organiza iei: performan a, climatul psihosocial, coeziunea, calitatea raporturilor umane, gradul de conflictualitate, satisfac ia membrilor, ~ creativitatea individual i de grup, capacitatea de dezvoltare a organiza iei .m.a. n consecin , n urma analizei stilului de conducere practicat n cadrul unei organiza ii, corelativ cu factorii determinan i ai acestuia i ai celor care se refer la perceperea subiectiv a comportamentului liderului se poate realiza o prognoz referitoare la toate aspectele men ionate mai sus (48, 155 .u.).

4. Strategii de optimizare a proceselor psiho-organiza ionale

n ultimul timp, n psihosociologie se utilizeaz tot mai frecvent conceptul de strategie de optimizare", care reflect att o anumit orientare pragmatic a cercet rii tiin ifice din acest domeniu subordonat nemijlocit practicii sociale, ct i o marcant maturizare metodologic - f r de care o astfel de orientare nu ar fi posibil . n general, prin strategie de optimizare se n elege algoritmul unei ac iuni organizate de interven ie ntr-un sistem, n raport cu anumite obiective explicit formulate. Elaborarea strategiilor implic nu numai un cadru teoreticoconceptual bine conturat, ci i un set de cercet ri cu caracter opera ional, prin care s se stabileasc dependen ele func ionale dintre variabilele implicate n procesele psihosociale care vor % supuse unor interven ii optimizatoare.

Principiile elabor rii strategiilor de optimizare

Elaborarea unei strategie de interven ie n cadrul sistemelor sociale implic trei categorii de exigen e: a) relevarea unui ansamblu de dimensiuni care definesc sistemul pe coordonatele lui esen iale, precum i a indicatorilor prin care acestea se definesc; b) cunoa terea rela iilor de principiu care exprim intercondi ion rile dintre aceste dimensiuni, factori i indicatori, precum i a proceselor prin intermediul c rora aceste conexiuni se produc, avndu-se n vedere att sensul, ct i intensitatea respectivilor parametri de rela ie; c) precizarea metodelor i tehnicilor prin intermediul c rora se evalueaz parametru sistemului n diferite momente ale existen ei sale i care vor permite dirijarea ac iunii n raport cu obiectivele de optimizare propuse.

Elementele men ionate se sintetizeaz ntr-un algoritm de ac iune practic , ns suficient de flexibil pentru a face fa variabilit ii inerente unui sistem social. Pe m sur ce se acumuleaz noi rezultate tiin ifice sau practice, strategia de optimizare trebuie s le includ progresiv, n concep ia pe care se bazeaz elaborarea sa trebuind s fle inclus un principiu de adaptare dinamic continu .

Interven iile optimizatoare n cadrul organiza iilor pornesc de la un parametru func ional care trebuie maximizat; de regul acesta este performan a , att cea profesional (care se refer la sarcina specific ), ct i cea social (care vizeaz efectele psihosociale ale func ion rii organiza iei); aceste interven ii pot viza toate fenomenele i procesele principale care contribuie la realizarea unor performan e profesionale i sociale superioare. Astfel, se pot elabora strategie de optimizare a climatului psihosocial, a stilului de conducere sau a sistemului rela ional i func ional din cadrul grupurilor primare i secundare (v. 48, 169). n principiu, se ncepe cu elaborarea unui modul grafic al interac iunilor dintre principalele procese i fenomene psihosociale, eviden iindu-se modul cum acestea condi ioneaz parametrul de referin (performan a); dup care, se evalueaz factorii care au cea mai mare pondere n influen area obiectivului urm rit: cre terea performan ei, mbun t irea rela iilor interpersonale i a climatului, reducerea gradului de conflictualitate .a.. n acest caz, ponderea este asimilat coeficien ilor de corela ie statistic dintre variabilele prin care au fost descrise n plan opera ional respectivele procese psihosociale. Este indicat ca modificarea factorilor viza i s se realizeze n mai multe etape, cu urm rirea atent a efectelor ob inute i corectarea din mers a unor eventuale efecte negative. Efectuarea simultan a tuturor factorilor avu i n vedere este o opera ie destui de riscant , mai ales atunci cnd nu exist o experien n acest sens, iar organiza ia nu are rezerve func ionale importante. Este foarte important ca membrii grupurilor s fie informa i asupra sensului modific rilor care urmeaz a fi f cute, ncercndu-se motivarea lor n acest sens.

Optimizarea stilului de conducere

Dup cum relev numeroase cercet ri experimentale, stilul de conducere are o influen considerabil asupra performan elor grupurilor i organiza iilor, fapt eviden iat i de modelul prezentat mai sus. De aceea, multe dintre strategiile de optimizare a performan elor vizeaz o interven ie asupra aspectelor disfunc ionale ale stilurilor de conducere, complementar interven iilor asupra calit ii rela iilor interpersonale, asupra climatului psihosocial i congruen ei structurilor de grup. n a doua etap a elabor rii strategiilor de interven ie se abordeaz analitic corela iile dintre factorii implica i la nivelul unui anumit proces sau fenomen psihosocial, cu influen a cea mai semnificativ asupra performan ei. n cazul de fa , asupra stilului de conducere. Deoarece ponderea unor factori psihosociali n determinarea parametrilor func ionali ai organiza iilor difer n func ie de natura acestora, n continuare ne vom referi numai la organiza iile cu

caracter industrial-economic. n primul rnd, se eviden iaz rela iile implicative dintre factorii determinan i ai stilului de conducere, factorii prin care se configureaz profilul acestuia, i factorii care exprim modul de percepere a stilului de conducere de c tre membrii organiza iei. Efectele stilului de conducere asupra organiza iei ca sistem: performan a profesional climatul psihosocial conflicte intra- extra- grupale coeziunea grupurilor calitatea rel iilor interpersonale

Caracteristicile stilului conducere: - autoritarismul - directivitatea - rela iile lider-membri - orientarea liderului n raport probleme grupului i ale org. - tehnici personale de conducere i motivare a subalternilor. Efectele corec iei Modul de percepere subiectiv a stilului de conducere de c tre membrii organiza iei: ncrederea n lider statutul sociometric al liderului Factorii determinativi ai stilului de conducere: puterea pozi iei structurarea sarcinii importan a activit ii compozi ia grupurilor interpersonal a liderului structura cu

tradi ia organiza iei competen a profesional temperamentalcaracterial a liderului Ac iune corectoare

Pornind de la acest sistem de condi ion ri, se calculeaz indicii de corela ie dintre factorii implica i, pentru a se putea estima amplitudinea efectelor rezultate n urma unor ac iuni corective. n acest caz, cercet rile experimentale indic urm toarele corela ii ntre principalii factori ai leadership-ului (48, 181). Tabelul de mai jos red indicii de corela ie dintre factorii determinativi i factorii care definesc stilului de conducere ca atare (tabelu17.2.)

Tabel

Factori : arismul

Autorit vitatea

Directi ela iile lidermembri 0,27 0,21

Ori entarea liderului

Te hnici de conducere

Putere a pozi iei Struct urarea sarcinii Import an a activit ii Comp ozi ia grupului Tradi i a grupului Comp eten a liderului Person alitatea liderului

0,64

0,32 0, 10 8 0, 27 0,52 0, 52 6 0, 41 0 0, 41 8

0,53 0,0 3 5 0,3 4 0,4 8 0,2 5

0,18

0,53

0,3

0,51

0,40

0,1

-0,22

0,18

0,4

-0,35

0,14

0,1

-0,51

0,62

0,4

0,70

0,42 63

0, 5

0,2 5

0,3

Corela iile dintre principalii factori care circumscriu stilul de conducere sunt redate n tabelu17.3.

Tabelul 7.3.

Dimensi

Autoritar

Directivit

Rela iile

Orienta

uni: Autorita rism Directivi tate Rela iile lider-membri Orienta rea liderului Tehnici de conducere

ism -

ate -

1-m -

re lider -

0,65

-0,53

-0,25

-0,40

0,16

0,68

-0,48

-0,27

0,55

0,32

Corela iile dintre dimensiunile stilului de conducere i modul cum este perceput comportamentul liderului de c tre membrii organiza iei sunt prezentate n tabelul 7.4.

Dimensiunile conducere:

stilului

de

Factorii perceperii subiective Statutul sociometric Gradul ncredere 0,51 0,63 0,37 0,45 0,18 de

Autoritarismul Directivitatea Rela iile lider-membri Orientarea _liderului

- 0,37 - 0,21 0,70 0,42 0,52

Tehnici de conducere

De subliniat faptul c n func ie de natura organiza iei, corela iile de mai sus pot varia n limite destul de largi. Astfel, n cadrul organiza iilor militare de exemplu autoritarismul are o cu totul alt semnifica ie dect n cazul unor organiza ii educa ionale, culturale sau civice.

Pe baza acestor indici de pondere, se poate stabili strategia optim de interven ie pentru a ob ine efectele corective dorite. (v. schema 7.9).

Exemplul de mai jos va ilustra modul cum diferi i factori ai stilului de conducere pot afecta performan a, climatul psihosocial i raporturile interpersonale lider-membri, n func ie de caracteristicile sarcinii. n cadrul unei organiza ii, observat cu aten ie timp de mai mul i ani, func ionau mai multe sectoare, avnd sarcini cu structuri dintre cele mai variate, ncepnd cu cele de tip aditiv i terminnd cu sarcini complexe de tip disjunctiv sau compensatoriu (v. tabelul 7.1.). Unul dintre aceste sectoare avea o sarcin de tip compensatoriu, a c rei rezolvare impunea o interac iune func ional foarte strns ntre membri i decizii, care s ia n considerare toate punctele de vedere formulate de ace tia. To i membrii acestui sector aveau preg tire superioar i o experien ndelungat n respectivul domeniu de activitate. Liderul formal al grupului era o persoan foarte competent n plan profesional, ns cu o personalitate de tip autoritar, consolidat prin educa ie i printr-o activitate ndelungat n serviciu militar. Stilul de conducere practicat era cu totul inadecvat naturii sarcinii i compozi iei grupului din subordine, fapt ce se reflecta din plin n climatul negativ i starea tensional a rela iilor dintre lider i subalternii s i. Autoritarismul excesiv, directivitatea accentuat i rela iile distante dintre lider i membrii colectivelor caracterizau succint acest stil de conducere. Ca o consecin direct a acestui fapt, i n pofida nivelului superior de calificare a ntregului sector, performan ele erau destul de modeste, iar efectele psihosociale colaterale total negative. n aceast situa ie, una dintre solu iile corective ar putea consta n reducerea puterii pozi iei ocupat de lider, deci o limitare a prerogativelor sale i o reglementare mai strict a competenle or; aceast solu ie a dat rezultate foarte bune n alte situa ii, ns aici - datorit caracteristicilor sarcinii- o asemenea m sur ar fi putut afecta i mai serios performan ele profesionale ale sectorului. n cadrul unui alt sector, complementar celui prezentat mai sus, sarcina -de tip aditiv- prezenta un grad sc zut de structurare, iar colectivul avea un nivel mediu de preg tire profesional . n acest caz, datorit structurii sarcinii, rela iile func ionale dintre membrii colectivului sunt foarte reduse, iar calitatea rela iilor interpersonale informale afecteaz n mic m sur performan a, avnd ns o influen asupra climatului psihosocial. Teoretic, pentru a se ob ine performan e superioare n acest context, este necesar un stil de conducere autoritar-directiv, n care factorul rela ia lider-membri" are o pondere relativ redus . Liderul formal al acestui sector, cu o preg tire profesional medie, practica un stil de conducere deschis cooper rii, nondirectiv, cu un autoritarism redus i cu o orientare preponderent pe problemele umane ale grupurilor din subordine. Climatul psihosocial era satisf c tor, ns performan ele profesionale se men ineau la un nivel mediocru. n urma unei analize comparative foarte aprofundate a celor dou situa ii, s-a decis la un nivel ierarhic superior efectuarea unei recade ntre liderii celor dou sectoare, cu m suri speciale de preg tire psihologic a terenului". Rezultatele ob inute n urma acestei interven ii pot fi apreciate ca spectaculoase: dup o perioad relativ scurt de acomodare, performan ele ambelor sectoare au

crescut sim itor, ca urmare a unei mai bune adapt ri a stilurilor de conducere practicate de cei doi lideri la particularit ile sarcinilor de ndeplinit i la caracteristicile psihosociale a1e grupurilor din subordine.

Optimizarea climatului psihosocial

Climatul reprezint unul dintre fenomenele psihosociale cele mai semnificative din cadrul organiza iilor, reflectnd att func ionalitatea acestora la un moment dat, ct i poten ialul de care dispune sistemul n perspectiv . Al turi de stilul de conducere i congruen a structurilor de grup, cu care se afl ntr-o strns interdependen , Climatul psihosocial condi ioneaz n mod esen ial performan a profesional i mai ales performan a social a organiza iei. Dup cum s-a ar tat n capitolul anterior, Climatul psihosocial se constituie ca un fenomen integrativ, fiind o rezultant n planul tr irilor subiective a tuturor factorilor care ac ioneaz i au semnifica ie pentru membrii organiza iei i pentru via a de grup. Caracterizarea i evaluarea fenomenului se poate face prin intermediul profilului de climat", acest instrument relevnd ponderea diferitelor categorii de factori n generarea climatului psihosocial specific unei organiza ii, compartimente sau colective ale acesteia. De subliniat faptul c profilul climatului, respectiv ponderea diferitelor categorii de factori determinan i, variaz ntr-un mod specific n func ie de natura organiza iei, tipul sarcinii ce urmeaz a fi realizat i influen ele socioculturale externe. Datorit multiplelor condi ion ri n care este implicat, Climatul mijloce te printr-un complex de conexiuni inverse desf urarea activit ilor i rela iilor interpersonale, constituind astfel o verig esen ial a mecanismului de autoreglare intern a organiza iei ca sistem. n acest context, o ac iunea asupra oric rei componente structurale sau func ionale a organiza iei va avea, pe lng un efect specific, i un efect nespecific, manifestat la nivelul climatului psihosocial; cele dou categorii de efecte se vor poten a reciproc, ceea ce va influen a att nivelul performan ial al organiza iei, ct i capacitatea acesteia de a asigura o integrare socioprofesional optim a membrilor s i. n ceea ce prive te profilul climatului psihosocial organiza ional, corelativ cu cel relevat la nivelul unor microgrupuri considerate izolat, se constat o pondere apreciabil crescut (cu aproximativ 10-30 %) a factorilor innd de dimensiunile proiectiv , instrumental-executiv i cognitiv-axiologic (v. schema 7.10), aspect care trebuie luat n considerate cnd se intervine corectiv la acest nivel. Informa iile ob inute prin intermediul analizei climatului psihosocial sunt deosebit de variate i complexe, putnd fi mp r ite n mai multe categorii: (a) informa ii referitoare la gradul de maturizare social a grupurilor primare i secundare din cadrul organiza iei respective, aspecte eviden iate prin intermediul profilului de climat ; (b) informa ii viznd existen a i modul de ac iune a unor factori disfunc ionali n cadrul diferitelor compartimente, i asupra unor aspecte determinate ale activit ilor n curs de desf urare;

(c) informa ii pe baza c rora se pot face predic ii asupra performan elor, comportamentului organiza ional i gradului de conflictualitate latent . (d) informa ii privind poten ialul social al organiza iei, respectiv asupra capacit ii de a exercita influen e pozitive n exterior, prin intermediul membrilor s i. Pentru elaborarea strategiei de optimizare a climatului psihosocial se porne te de la analiza profilului de climat, conform urm torului model.

Controlul st rilor conflictuale din cadrul organiza iilor

n planul general al vie ii sociale, conflictul are semnifica ia unei antinomii fundamentale care exprim raportul dintre integrare i ruptur , stabilitate i schimbare, consens i disens, constituind dup opinia lui K. Marx, P. Birnbaum .a. ns i baza oric rui sistem social (25, 257). n plan psihosocial, conflictul constituie expresia acutizat a unor rela ii sociale antagonice i dizarmonice, generate pe fondul unor incompatibilit i afectiv-rela ionale, cognitiv-axiologice, ac ional-teleologice sau motiva ionalatitudinale ntre persoane, grupuri sau organiza ii. ns , incompatibilit ile men ionate constituie numai premisele apari iei unei st ri de conflictualitate poten ial ; conflictul deschis va fi declan at numai n momentul cnd va aparea un antagonism real sau virtual de interese n ob inerea i/sau gestionarea unor resurse, de orice natur : economice, politice, culturale sau educa ionale; informa ionale, materiale sau spirituale; de statut sau de rol social; actuale sau viitoare; reale sau numai imaginate ca fiind posibile etc. n plan comportamental, conflictul este expresia unei opozi ii centrat i manifestat deschis fa de un adversar, derivat din incompatibilitatea valorilor, scopurilor, inten iilor, normelor de convie uire sau a celor de ordin statutar. i n acest plan de analiz trebuie s ciistingem ntre dou no iuni complementare: a) situa ia conflictual , generat de un anumit context social, organiza ional sau interpersonal n care se manifest incompatibilit i reale sau aparente ntre dou sau mai multe persoane, b) episodul conflictual , care exprim comportamentul p r ilor implicate ntr-o situa ie conflictual n curs de desf urare. Rezolvarea conflictului const n compatibilizarea vectorilor care au generat situa ia conflictual , ac ionnd fie asupra unor elemente obiective ale situa iei, fie asupra factorilor subiectivi implica i n generarea episodului conflictual (modificarea percep iei asupra elementelor situa iei conflictuale, compatibilizarea motiva iilor i scopurilor etc.). n plan organiza ional, conflictele pot avea drept cauze att factori obiectivi, care sunt n afara controlului membrilor i structurii organiza ionale respective, ct i subiectivi, deriva i din modul cum ac ioneaz i se raporteaz membrii organiza iei la diferitele aspecte ale vie ii de organiza ie. Dintre factorii obiectivi amintim: insuficien a resurselor gestionate de organiza ie; condi ii inadecvate de desf urare a activit ilor, context social extern nefavorabil (situa ie de criz , conflict armat ete.), ac iuni negative sau ostile din partea unor structuri externe (grupuri, organiza ii sau institu ii sociale) .a.

Factorii subiectivi sunt de regul mult mai numero i i au totdeauna o pondere foarte mare att n generarea unui poten ial de conflictualitate, ct i n configurarea situa iei conflictuale i desf urarea episodului conflictual. Dintre ace tia amintim: stil de conducere inadecvat situa iei organiza ionale; o cunoa tere sau o interpretare gre it sau incomplet a unor aspecte ale realit ii de interes; lipsa unei comunic ri prompte, oneste i deschise, pe vertical i pe orizontal ; instalarea unui climat psihosocial tensionat; delimitarea vag i incomplet a scopurilor, atribu iilor i responsabilit ilor; atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere i control; stimularea unor competi ii neloiale .a.

n aplicarea oric ror strategie de interven ie asupra unor procese i fenomene psihosociale de grup trebuie s se aib n vedere cteva observa ii cu caracter general, a c ror ignorare poate conduce la apari ia unor efecte perverse . Datorit profundelor intercondi ion ri a proceselor i fenomenelor psihosociale, orice ac iune ntr-o anumit zon sau la nivelul unui anumit factor poate determina efecte multiple, chiar asupra unor factori care aparent nu au o leg tur direct cu cel asupra c ruia s-a ac ionat. Efectele au caracter cumulativ i sinergic, ac iuni minore putnd determina modific ri de mare amplitudine; sau, dimpotriv , o ac iune foarte energic dar orientat asupra punct inadecvat poate s produc efecte cu totul nesemnificative sau de alt natur dect cele scontate. Datorit mecanismelor de autoreglare spontan , sistemele sociale au un accentuat caracter iner ial: efectele scontate n urma unei interven ii devin vizibile n timp, iar for area manifest rii imediate produce de regul consecin e negative asupra sistemului. Ca urmare a existen ei unor particularit i structurale i func ionale la nivelul diferitelor compartimente ale unei organiza ii i a diferen elor la nivelul mecanismelor autoreglatorii, n urma unei ac iuni nediferen iate asupra ntregului sistem se ob in de regul efecte diferen iate la nivelul fiec rui compartiment. ns , mai presus dect toate comandamentele de ordin politic sau pragmatic care se pot impune la un moment dat, nu trebuie uitat niciodat un principiu deontologic fundamental al psihosociologului: orice strategie de optimizare a unui sistem social trebuie s respecte totdeauna i n orice mprejur ri demnitatea i libertatea individual . Optimizarea nu trebuie s nsemne niciodat manipulare.

2. Craiovan, P. 70-118:

Psihologia muncii si a resurselor umane , Editura Renaissance, 2008, p.

1. Motivatia 2. Comunicarea in resursele umane

MOTIVA IA

Exist dou activit i fundamentale care formeaz un suport al existen ei organiza iilor: comunicarea i motivarea. F r acestea organiza ia s-ar autodistruge. Locul i rolul motiva iei n dinamica resurselor umane
i dirijeaz Prin motiva ie n elegem suma energiilor interne i externe care ini iaz comportamentul spre un scop care, o dat atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesit i. Preciz ri: y Condi iile interne care au un rol principal n motivare nu pot fi observate i nu pot fi izolate cnd se analizeaz un comportament. Se poate spune c se analizeaz rezultatul motiv rii i nu motivarea n sine. De exemplu, nu surprindem trebuin a de securitate, ci nevoia fiec rui om de a fi acceptat. y Rezultatul motiv rii este ntotdeauna ac iunea. Oamenii r spund la nevoile lor interne prin activit i care vizeaz atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfac ii. De aici vine ideea c n spatele oric rei ac iuni umane exist o motiva ie. y Motiva ia este un factor important n determinarea comportamentului, dar nu este singurul. Mai exist i influen e de natura biologic (instinctual ), de natur social , cultural , organiza ional . ntr-un comportament nu exist doar motiva ie, ci i alte determin ri. Pentru a se identifica substratul psihologic al unui comportament, n plan teoretic, se pun ntreb ri de genul: Cum po i s -i determini pe oameni s fac ceea ce dore ti? De ce A munce te mai mult ca B n acelea i condi ii de via i munc ? Astfel de ntreb ri apar frecvent, iar unii speciali ti se orienteaz direct spre ac iunile motiva iei ca fiind singurul izvor al tuturor conduitelor umane. Al i speciali ti, mai ales cei contemporani, arat faptul c motiva ia nu este autonom , ci ea interrela ioneaz cu multe alte variabile: personalitatea, experien a, influen ele grupului, comportamentele parentale sau condi iile sociale. Acest ultim punct de vedere este cel mai realist. Argument:

Exemplu: Un angajat vrea s promoveze i va ncerca s ob in performan e n domeniu. Alt angajat dore te i el s promoveze, dar pentru aceasta ncearc s - i perie eful. Un alt angajat dore te promovarea, dar pentru a reu i va fi mai re inut n ac iuni, pentru a nu se discredita.
Din acest exemplu, rezulta c o ac iune, un obiectiv se poate duce la ndeplinire prin mai multe modalit i. nseamn c aceea i motiva ie merge n interrela ionare cu alte variabile. Motiva ia nu are o ac iune pur , ci utilizeaz alte componente pentru a reu i s - i duc la cap t menirea. Ea nu se poate desp r i de afectivitate, nu este o energie inepuizabil . Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voin , din interese, aptitudini sau atitudini. Nu exist motiva ie pur , ci motiva ie i nc ceva!

Fenomenul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul motiva iei. Acesta este factorul psihologic care determin activarea performan ei i a eficien ei. Motivarea n resurse umane nseamn a motiva oamenii n activitatea lor. Nu nseamn n primul rnd a-i r spl ti b ne te, ci a mbun t i reprezent rile mentale/sociale cu privire la munc , la organiza ia n care ea se desf oar i la produsele ob inute prin respectiva activitate.
Serge Moscovici afirma c a motiva nseamn a reconstrui unele reprezent ri sociale legate de un tip de activitate, o profesie, o tradi ie profesional , o firm , un produs sau denumirea acelui produs.

Exemple: mineritul n Romnia anilor 80 fa de anul 2000; Coca-Cola la Moscova n anii 70 fa de anul 2000. Ac ionarea asupra reprezent rilor i memoriei sociale duce la recompense mai mari dect cele prin bani sau alte servicii. Reprezent rile sociale sunt construc ii colective i nu individuale. Oamenii tr iesc ntr-o lume n care construiesc un imaginar individual i unul colectiv, al grupului. Aceast construc ie ine cont de encultura ie, istorie, condi ii reale de via . A restructura condi ia unei reprezent ri sociale presupune timp i strategie. Exemplu: n anii 70, industria de automobile din America era ntr-un impas; s-a apelat la investitori japonezi, dar muncitorii americani din fabricile respective nu voiau s lucreze pentru fo tii lor du mani att de aprigi din al doilea r zboi mondial. Analizndu-se fenomenul motiva iei, s-au descoperit dou surse de alimentare: una subiectiv i una obiectiv . Sursa subiectiv folose te ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se eviden iaz ase nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc : 1. Nevoia de a nv a prin munc ; se manifest nc din copil ria mic , cnd copilul cucere te lumea prin joc. Jocul este o munc cu un scop bine definit. De exemplu, nv area mersului are ca scop c tigarea independen ei. Jocul de tip Lego este, pentru copil, o munc de construc ie care ulterior i va folosi n experien e de via . 2. Nevoia de a lua decizii i a avea ini iativ . Aceast nevoie i face apari ia o dat cu prima criz de identitate, n jurul vrstei de 2-4 ani (se mai nume te i etapa negativismului), cnd copilului trebuie s -i fie recunoscut personalitatea. Aceast nevoie se accentueaz o dat cu dep irea pubert ii. 3. Nevoia de contact i recunoa tere social . Omul este predispus s se integreze n activit i profesionale pentru a c tiga acest prestigiu (recunoa terea social ). 4. Nevoia siguran ei viitorului. Aceast nevoie putem spune c ndeamn omul s desf oare o activitate constant . Exist tendin a de a face tot posibilul pentru a evita teama de necunoscut. Siguran a viitorului aduce un echilibru puternic; pierderea ei duce la anxietate i frustrare. 5. Nevoia de dezvoltare realizat prin implicarea n diferite activit i. 6. Nevoia de ntrajutorare a semenilor; o prim expresie fundamental este rela ia p rin i copii. Exist oameni care merg la munc pentru a- i ntrajutora semenii, n special familia. F r aceast nevoie evolu ia speciei ar fi afectat . Sursa obiectiv utilizeaz ca element motivator efectul inegalit ii n recompensarea muncii. S-a constatat c reparti ia inegal a veniturilor are un efect de motivare. Diferen ierea recompenselor b ne ti se realizeaz n func ie de eficacitate, calificare i reu it . Aceast inegalitate a recompenselor trebuie realizat n spiritul echit ii. Pe lng recompensele b ne ti, se utilizeaz i recompensele tip confort.

Factorii motivatori S-a constatat c omul poate fi motivat doar dac i se cunoa te varietatea necesit ilor personale i i se acord posibilitatea satisfacerii lor. n planul resurselor umane, acest lucru trebuie corelat cu ndeplinirea obiectivelor organiza iei. S-a ajuns la o serie de factori motivatori pe care psihologul i poate utiliza f r nici o restric ie de ordin economic, financiar sau legislativ: y Aprecierea necondi ionat a reu itei. Se constat c aprecierea reu itei favorizeaz apari ia unui lan de satisfaceri viitoare. Aceast apreciere necondi ionat trebuie s vin de la o persoan important din jurul fiec ruia: efi direc i, oameni cu statut social recunoscut, dar i membri ai familiei. y Stabilirea de obiective care s incite concuren a (loial ) n condi ii identice i cu mijloace identice pentru to i membrii. y ncurajarea ini iativei i a noului. De acest factor se sperie managerii, deoarece consider c se pun pe ei n i i in pericol. y M rirea libert ii n luarea deciziilor, asigurarea cadrului n care individul s poat lua propriile decizii; ignorarea acestui element are efect negativ asupra identit ii de sine a omului. y M rirea autonomiei func ionale a fiec rui membru din organiza ie, astfel nct acesta s nu se simt dependent de ceilal i i s -i fie recunoscut propria activitate. y Stabilirea unui climat creativ n echip sub preceptul nimic nu este imposibil. Omul nu se mai simte ncarcerat, i poate pune la lucru propriile capacit i creative. y Informarea permanent asupra situa iei financiare i aportul fiec ruia la aceasta stare. Sub pretextul confiden ialit ii, oamenii din organiza ie nu cunosc adev rata situa ie financiar . Necunoa terea perspectivelor de viitor ale organiza iei constituie un factor demotivator. y Achizi ionarea permanent de talente i inteligen e noi. Organiza ia trebuie s fie elastic , s aduc talente i inteligen e noi pentru a cre te gradul competi ie din organiza ie. Un studiu efectuat n perioada 1999-2000 asupra unui num r de organiza ii din Bucure ti i Ia i a eviden iat c trei factori sunt nesatisf c tor cunoscu i i exploata i n dinamica resurselor umane din Romnia: 1. Reu ita: s-a constatat c reu ita n activitatea profesional este recompensat i utilizat pentru cre terea motiva iei n 9% din cazuri. Aprecierea reu itei individuale sau grupale este cel mai eficient factor motivator. Aprecierea reu itei trebuie s se bazeze pe juste e, respectul fa de to i membrii organiza iei, pe criteriile i valorile democra iei. Cnd nu se ntmpl aceasta, oamenii nu se vor implica n realizarea reu itei. n genere, managerii care au fost chestiona i de ce nu apreciaz just reu ita au r spuns: Nu consider c este o reu it ; a a trebuie s - i fac treaba orice angajat. 2. Comunicarea la locul de munc : existen a unei comunic ri ample, deschise permite destinderea atmosferei de munc . Acest gen de comunicare este ntre inut de urm toarele elemente:  atitudinea conduc torilor;  exemplul pe care ace tia l dau;  respectul existent ntre niveluri ierarhice diferite;  arta de a comunica a speciali tilor. Din acest studiu s-au desprins urm toarele: comunicarea pe vertical este inexistent ; comunicarea pe orizontal este ceva mai bun , dar i aceasta este haotic , necoordonat ,

exprimnd nevoia oamenilor de a- i face mai blnd mediul ostil de munc . Mai concret, nici una dintre organiza ii nu a avut un specialist care s poat face o diagram a dinamicii comunic rii. 3. Achizi ia de inteligen i talent: acest element, pe lng faptul c are un rol motivator, este i un capital de dezvoltare al oric rei organiza ii. S-a constatat c inteligen a i talentul nici m car nu sunt diagnosticate ca elemente de luat n calcul la angajare. S-a constatat chiar o lips de cultur organiza ional , managerii n elegnd prin talent aptitudini artistice iar inteligen a fiind confundat cu experien a.

Teorii psiho-organiza ionale privind motivarea

Provenind din punct de vedere etimologic din latinescul movere, care nseamn mi care sau a pune n mi care, motiva ia este considerat un concept i un factor deosebit de important al succesului organiza iilor. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, autorii lucr rii Management, prezint dou abord ri ale motiv rii: motivarea n sens restrns i motivarea n sens larg. n viziunea acestor autori, motivarea n sens restrns const n corelarea necesit ilor, aspira iilor i intereselor personalului din cadrul organiza iei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competen elor i responsabilit ilor atribuite n cadrul organiza iei. Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i ac iuni prin care se determin stakeholderii firmei s contribuie direct i indirect la realizarea de func ionalit i i performan e de ansamblu superioare, pe baza corel rii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organiza iei i ale subsistemelor sale. n context organiza ional, motiva ia reprezint un factor condi ionant al performan elor fiec rui component al organiza iei, resortul care l mpinge s ac ioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin subordona ii s realizeze performan e ct mai bune, dndu-le temeiuri s ac ioneze n acest sens.

Motiva ia n munc implic un comportament al angaja ilor caracterizat prin intensitate, orientare i persisten n ndeplinirea sarcinilor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul n care lucreaz , ci reprezint o interac iune ntre personalitatea individului i mediul de lucru.
Motiva ia poate fi definit ca procesul care activeaz , orienteaz i men ine comportamentul angaja ilor spre atingerea unui scop, n func ie de anumite nevoi i aspira ii.*

Este vorba de o for care i determin , canalizeaz i sus ine ac iunile unui individ. Dar pentru a pune salaria ii n mi care n cadrul unei organiza ii, orice responsabil trebuie, mai nti, s n eleag ce i anim . Oamenii pot s reac ioneze la stimuli interni (satisfac ia i recunoa terea pe care le-o provoac munca desf urat ) sau la stimuli externi (salariul i alte recompense). Atunci cnd un manager tie s motiveze oamenii, nseamn c el tie s le ndeplineasc cerin ele i s le orienteze eforturile i conduita spre realizarea unor obiective alese. Abord rile n n elegerea i explicarea motiva iei sunt diferite pentru c mul i teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motiva ie. Ei au abordat motiva ia pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condi iile socio-economice i politice existente la acea vreme. Nici una dintre abord ri nu poate fi considerat cea mai corect i cuprinz toare. Fiecare i aduce contribu ia la n elegerea comportamentului uman i are limitele ei. Datorit diversit ii lor, speciali tii au clasificat teoriile motiva ionale n func ie de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne i utile clasific ri n n elegerea comportamentului organiza ional este prezentat n tabelul de mai jos: Nr. crt. 1

Teorii Teorii axate pe con inut (vizeaz factorii care incit sau ini iaz comportamentul motivat)

Promotori

Principii fundamentale

Oamenii caut permanent s i satisfac anumite nevoi, care se manifest dup o anumit ordine a importan ei lor. Salaria ii sunt influen a i de Teoria celor dou tipuri de Frederick Herzberg dou categorii de factori, unii factori determinnd insatisfac ie (factori de igien ), iar al ii satisfac ie (factori de motiva ie). Clayton Alderfer Angaja ii ac ioneaz sub Teoria ERG impulsul cerin elor legate de respect, al cerin elor legate de apartenen i al cerin elor de cre tere. David C. McCleland Indivizii sunt motiva i prin Teoria nevoilor dobndite Richard Mackman, mplinire, afiliere i putere. Greg Oldham Trebuie modificate caracteristicile unui loc de munc pentru a-l face mai stimulator i mai plin de semnifica ie. Teorii axate pe proces Teoria ierarhiz rii nevoilor

Abraham H. Maslow

(vizeaz factorii care direc ioneaz comportamentul) Teoria rezultatului scontat Victor Vroom, Salaria ii sunt motiva i prin Lyman Porter, recompensa pe care a teapt s o Edward Lawler ob in oferind un randament mai bun; accentul este pus pe reac iile sau rezultatele scontate. Teoria echit ii J. Stacey Adams Angaja ii se compar cu al ii n ceea ce prive te eforturile lor i ceea ce ob in, pentru a se asigura c sunt trata i de o manier just i echitabil . Teorii axate pe nt rire (vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament) B. F. Skinner nt rirea (pozitiv sau negativ ) Teoria nt ririi condi ioneaz comportamentul. (reinforcement)

Teoria ierarhiz rii nevoilor Ierarhizarea nevoilor, teorie lansat de A. Maslow n cursul anului 1954, a oferit elemente interesante i operabile n domeniul motiv rii salaria ilor. Pentru acest autor, nevoile unui individ sunt ierarhizate ntr-o piramid , astfel: a) nevoi fiziologice (foame, odihn , sete, c ldur , ad post etc.); n cadrul unei organiza ii, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existen a unui salariu, a condi iilor bune de munc , a unei cantine n incint , a aerului condi ionat etc. b) nevoi de siguran (securitate personal , absen a temerilor); Aceast categorie de nevoi implic la nivelul managementului, o aten ie deosebit pentru condi iile de securitate a muncii, pentru cre terea salariilor n func ie de infla ie, pentru siguran a existen ei unei pensii .a. c) nevoi sociale (apartenen a la grup); La locul de munc , aceste nevoi de afiliere, de prietenie de apartenen se transform n dorin a de a stabili rela ii cu ceilal i angaja i, de a crea leg turi puternice cu echipa de munc , de a avea un manager competent ce supravegheaz activitatea etc. d) nevoi de stim (recunoa tere social ); Aceste nevoi vizeaz dorin a fiec rui individ de a fi respectat de ceilal i, de a i se recunoa te prestigiul i realiz rile. e) nevoi de mplinire personal (valorificarea poten ialului propriu);

Aceast ultim categorie cuprinde nevoile de perfec ionare a talentelor de crea ie i achizi ii profesionale deosebite, manifestate n cadrul organiza iei prin realiz ri excep ionale n munc , creativitate, perfec iune. Cele dou principii care stau la baza teoriei lui A. Maslow sunt: - principiul regresiei, n conformitate cu care o necesitate satisf cut reprezint o nevoie care nu mai motiveaz ; principiul progresiei, n conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activeaz dect o dat ce nevoile de nivel inferior au fost satisf cute, cel pu in par ial. Cercet rile au ar tat c pe m sur ce individul promoveaz n ierarhie, necesit ile de ordin superior au tendin a s devin din ce n ce mai importante. Nevoile difer i n func ie de stadiul carierei, de m rimea organiza iei, de situarea geografic . Piramida lui A. Maslow este aplicabil tuturor aspectelor vie ii; ea este relevant ndeosebi la locul de muc , deoarece oamenii au nevoie, pe lng bani i alte recompense, de respect, de interac iuni, de recunoa tere. Cu ct individul este mai ambi ios i mai mul umit, cu att mai mare va fi contribu ia pe care i-o va aduce la dezvoltarea organiza iei. Dincolo de limitele ei, utilitatea acestei teorii pentru activitatea organiza iei nu poate fi pus la ndoial . Astfel, construirea mediului i desf urarea proceselor organiza ionale ar trebui s r spund nevoilor reale i exprimate ale membrilor organiza iei, pornind chiar de la cele fiziologice, trecnd prin asigurarea securit ii fizice i psihice, pn la facilitarea integr rii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, recunoa tere, i, mai ales, posibilit i de autorealizare.

Teoria celor doi factori Teoria celor doi factori a fost definitivat de c tre F. Herzberg i expus pe larg n lucrarea The Motivation of Work. Analiz nd nivelul de efort depus de diferite persoane n procesul muncii, autorul a ajuns la urm toarele concluzii: o n general, oamenii depun n procesul muncii, cam 75% din capacitatea lor total de efort; o exist factori, numi i de F. Herzberg igienici sau de ntre inere, care contribuie la men inerea acestui nivel mediu de efort, a c ror prezen (sau absen ) produce mai ales insatisfac ie; o exist , n general, al i factori numi i de c tre F. Herzberg motivatori, care determin dep irea acestui nivel de efort, a c ror prezen (sau absen ) produce mai ales satisfac ie. Prin urmare, F. Herzberg a constatat c exist dou categorii de factori (de unde i denumirea teoriei), care produc insatisfac ie i respectiv, satisfac ie. Factorii extrinseci (de insatisfac ie sau de igien ), cum sunt: salariul, politicile practicate n organiza ie, condi iile de munc , autonomia i controlul, securitatea postului, rela iile interpersonale, provin din contextul organiza ional i reprezint , n concep ia autorului, condi ii indispensabile ale motiv rii i implic rii personalului. Dac ntreprinderea nu r spunde unor astfel de cerin e, apare insatisfac ia, iar dac r spunsul este pozitiv, efectul nu genereaz neap rat motiva ie. Factorii intrinseci (de satisfac ie) sunt lega i de experien a individual i de rela ia cu mediul muncii: recunoa terea de c tre ceilal i, responsabilitatea pentru munca proprie i munca

altora, avansarea, mplinirea personal . Motiva ia individual este legat strict de ndeplinirea acestor factori. Ce nseamn aceast teorie pentru managementul resurselor umane? Pentru a ob ine de la angaja i un efort constant i de bun calitate, precum i performan e deosebite, trebuie, n primul rnd, nl tura i factorii care produc insatisfac ie, prin crearea unui mediu organiza ional propice, care s includ i rela ii corespunz toare cu colegii, managerii i celelalte persoane implicate. Numai dup aceea, managerul poate spera la o cre tere a efortului depus (deci, i a performan elor), intervenind cu factori motivatori - cei care inspir dorin a de autorealizare i totodat cei pe care managerii ar trebui s -i asigure pentru a dispune de un personal mul umit. Capacitatea de autorealizare este direct afectat de caracterul pl cut al activit ii i responsabilit ilor de inute. Cu ct responsabilitatea este mai mare, cu att cre te i satisfac ia oferit de avansarea n ierarhie. Motivatorii au la baz dezvoltarea personal i mplinirea de sine. Motiva ia angaja ilor poate fi nt rit m rind gradul de responsabilitate al acestora i mbog indu-le activitatea. Cunoscute i sub numele de teorii substan ialiste, teoria lui A. Maslow i cea a lui F. Herzberg au avut consecin e practice deosebite. Ele au permis structurarea politicilor de retribuire i au oferit o baz unei noi abord ri, cum ar fi managementul participativ. Acelea i teorii au meritul de a fi identificat terenul pe care se dezvolt comportamentele personalului. Teoria ERG Clayton Alderfer a propus (1972) o teorie similar cu cea a lui A. Maslow, dar care mparte nevoile n trei categorii: de existen , de rela ii i de dezvoltare, de unde provine i denumirea teoriei: teoria existen ei, nrudirii i cre terii (eng. Existence needs, Relatedness needs and Growth needs - ERG). C. Alderfer a simplificat ierarhia nevoilor i a aplicat-o la procesul de munc . - Nevoi existen iale sau materiale sunt satisf cute prin hran , aer, condi ii de munc , plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Acest tip de nevoi trebuie satisf cut nainte de a se trece la nevoile rela ionale. - Nevoile rela ionale implic rela ii de prietenie cu familia, prietenii, colegii, efii, subordona ii. Satisfacerea acestor nevoi depinde de raportul cu ceilal i: fie de tip ostil, fie de tip amical. - Nevoile de mplinire se exprim prin ncercarea individului de a g si oportunit i n vederea dezvolt rii propriei persoane printr-un aport creativ sau productiv n munc . Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacit ilor i talentelor personale. Teoria ERG promoveaz principiul satisfacerii progresive, similar ierarhiei lui A. Maslow, ce presupune c satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite ndreptarea aten iei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urm tor. Teoria ERG difer de teoria lui A. Maslow prin prisma a trei elemente principale: a) un individ poate urm ri satisfacerea concomitent a dou sau mai multe nevoi (salariu, locuin , afilierea la un grup etc.); b) teoria ERG este mai flexibil deoarece accept faptul c anumite nevoi individuale pot fi ierarhizate n mod diferit; c) teoria ERG se bazeaz pe principiul regresiei datorat frustr rii (dac satisfacerea unei nevoi de nivel superior este mpiedicat , cre te nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel inferior). n context organiza ional, teoria ERG ofer o sugestie important managerilor. Astfel, dac nevoia de promovare a unui angajat nu poate fi satisf cut din ra iuni obiective, managerul

trebuie s orienteze interesul salariatului c tre satisfacerea altor nevoi (nevoi de existen rela ionare).

sau de

Teoria nevoilor dobndite Conform autorului acestei teorii, David McClelland (1965), nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalit ii pe care individul le dobnde te, prin nv are, foarte devreme n contact cu mediul socio-cultural. Studiile lui vizeaz mai ales consecin ele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere, sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere. Nevoia de mplinire/realizare exprimat prin dorin a de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv complex, de a dep i un standard de excelen . Oamenii care au o puternic nevoie de mplinire: y prefer situa iile n care i pot asuma responsabilit i personale n privin a sarcinilor sau obiectivelor ce trebuie atinse; y i stabilesc obiective de dificultate medie, care le permit s i asume riscuri calculate; y prefer sarcinile care furnizeaz un feedback imediat asupra rezultatelor. Indivizii cu nevoie de realizare g sesc, n membrii organiza iei din care fac parte, parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali poten atori spre succese, tind spre situa ii noi, care implic riscul i inovarea, caut s - i amelioreze performan ele i s le dep easc pe ale altora. Sunt mai pu in indica i pentru func ii de conducere, pentru c nu sunt dispu i s delege i nu au un feedback imediat asupra rezultatelor. Nevoia de afiliere semnific dorin a de a ntre ine rela ii personale amicale, c lduroase cu ceilal i. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorin a: y de a fi respecta i; y de a fi accepta i de un grup social; y de a fi pl cu i de cei din jur. Persoanele care au nevoie de afiliere vor c uta n organiza ie prietenii noi i satisfac ii pe baza lor; ei vor fi astfel motiva i prin faptul c munca le ofer contact frecvent cu colegii. Sunt comunicativi, se integreaz repede n grupuri, prefer s evite conflictele, competi ia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea social sau nv mnt. Nevoia de putere reflect dorin a de a ine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlal i. Sursele de putere sunt: y capacitatea de a recompensa; y capacitatea de a constrnge; y puterea legitim asociat statutului social sau profesional; y competen a profesional ; y puterea de tip sindical (bazat pe conformitatea cu cerin ele maselor). Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind s ocupe n organiza ie pozi ia cea mai nalt i mai autoritar . Unii indivizi manifest o mare nevoie de putere personal , vor s -i domine pe ceilal i pentru a- i demonstra capacitatea de exercitare a puterii i a teap ca ceilal i s le fie loiali ntr-o m sur mai mare dect sunt organiza iei, pe cnd al ii au nevoie de putere social , se concentreaz asupra muncii n colectiv i asupra scopurilor organiza iei, fiind gata s i sacrifice propriile interese pentru cele ale organiza iei.

D. McClelland a analizat, de asemenea, influen a celor trei nevoi asupra eficien ei manageriale. Profilul unui manager de succes trebuie s includ , n opinia autorului: un nivel mediu al nevoii de putere social , un nivel moderat al nevoii de realizare i un nivel minim al nevoii de afiliere. Teoria performan elor a teptate
Teoria performan elor a teptate, elaborat de Victor Vroom n 1964, combin , n explicarea motiva iei, factorii individuali cu factorii organiza ionali. Autorul sus ine c angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilit ii de a ob ine ceea ce dore te. Rela ia ntre comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organiza ionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performan e etc.). Motiva ia salaria ilor depinde de urm toarele trei elemente: a teptarea exprim credin a angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament; n majoritatea cazurilor, el vede o leg tur ntre eforturile depuse i randamentul ob inut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips , informa ii, competen e i sus inere insuficiente, va ajunge destul de repede s cread c , n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisf c tor, iar angajatul va fi demotivat. instrumentalitatea exprim credin a angajatului n privin a probabilit ii de a ob ine recompense propor ionale cu contribu ia lui n munc . Instrumentalitatea este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organiza iei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul atunci cnd angajatul nu vede nici o leg tur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare, atunci cnd angajatul crede c va ob ine recompense, cum ar fi dovezi de recuno tin , prime, posibilit i de avansare. valen a exprim valoarea pe care individul o atribuie rezultatelor muncii lui / preferin a pentru un anumit rezultat. Valen a este negativ cnd individul consider rezultatele nepl cute (oboseal , conflicte, supranc rcare), nul atunci cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecin ele sunt de dorit (salariu mare, sus inere social , autonomie).

Conform teoriei, motiva ia este produsul celor trei elemente: Motiva ia = A teptare x Instrumentalitate x Valen Motiva ia va fi mai mare atunci cnd a teptarea, instrumentalitatea i valen a vor fi toate mari. Aceast rela ie pune n eviden directa propor ionalitate necesar i suficient pentru a atinge motiva ia optim . Dac unul dintre cei trei factori nu exist , nu exist nici motiva ie. Cea mai important contribu ie a teoriei a tept rii poate fi considerat faptul c ea explic n ce mod scopurile individuale influen eaz eforturile i c selectarea comportamentelor individuale depinde de modul n care individul este condus spre atingerea obiectivului final. Bazndu-se n esen tot pe teoria a tept rii, Lyman Porter i Edward Lawler au dezvoltat un model mai complet n domeniul motiv rii i l-au aplicat n special n cazul managerilor. Conform acestui model, efortul (puterea motiva iei i energia folosit ) depinde de valoarea unei recompense plus energia utilizat de o persoan pentru ndeplinirea unui scop cerut, innd cont de probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus i probabilitatea de a fi

recompensat sunt influen ate, la rndul lor, de nivelul performan ei la un moment dat. Aceasta nseamn c , dac o persoan poate s presteze o munc sau dac a i prestat-o, ea poate aprecia mai bine efortul care se cere i, n plus, probabilitatea de a fi recompensat . Performan a la locul de munc este determinat n principal de efortul depus de individul respectiv. Performan a n sine poate fi v zut i ca o posibilitate de a primi recompense intrinseci (ca mplinirea profesional sau reactualizarea cuno tin elor), ori recompense extrinseci (referitoare la condi iile de munc i statutul social). Acestea, p strate ntr-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, conduc la ob inerea satisfac iei, n fapt, un obiectiv final de maxim importan pentru fiecare gen de munc . Modelul motiva ional al lui L. Poster i E. Lawler este mai complex dect alte teorii motiva ionale i propune cercet torilor o abordare sistemic asupra motiv rii. Pentru managerul practician, aceasta nseamn c motivarea nu este o simpl rela ie de tipul cauz -efect. Aceasta nseamn , de asemenea, ca managerii s cl deasc structuri de recompensare a muncii i printro planificare atent , o definire clar a sarcinilor i responsabilit ilor i o bun organizare s poat edifica o structur sistemic triangular , performan recompens satisfac ie, ce trebuie ulterior integrat ntr-un sistem complex i cuprinz tor de management. Teoria echit ii Teoria echit ii, datorat lui Stacy Adams (1965), se focalizeaz asupra sentimentelor indivizilor n ceea ce prive te corectitudinea cu care sunt trata i n compara ie cu tratamentul aplicat altora (colegii de munc , alte persoane din cadrul organiza iei sau chiar persoane din alte organiza ii). Echitatea exist ori de cte ori raportul dintre rezultate (recompense) i efortul unui angajat coincide cu raportul recompense-efort al celorlal i angaja i. Inechitatea apare ori de cte ori raportul efort-rezultate este fie mai mic, fie mai mare n compara ie cu al celorlal i. Percep ia inechit ii genereaz tensiune la nivelul individului sau printre indivizi i poate afecta comportamentul angaja ilor. Aceast tensiune i motiveaz pe angaja i s elimine sau s reduc inechitatea. Cu ct inechitatea perceput este mai mare, tensiunea va fi mai puternic , iar motiva ia mai concentrat spre reducerea ei. Pentru a reduce inechitatea, individul poate recurge la una dintre urm toarele solu ii: - modificarea cognitiv a c tigurilor sau contribu iilor proprii (individul se convinge c are o contribu ie mai mare sau mai mic n sensul stabilirii echilibrului); modificarea cognitiv a c tigurilor sau contribu iilor altora (subiectul consider mai mic sau mai mare importan a muncii persoanei cu care se compar ); schimbarea grupului de compara ie (angajatul care simte o inechitate fa de un coleg poate s se compare cu al i colegi, care sunt trata i ntr-un mod asem n tor lui); modificarea contribu iei (individul i poate mic ora sau m ri contribu ia n func ie de sensul inechit ii); modificarea c tigurilor (angajatul care se consider mai pu in remunerat poate cere o m rire de salariu sau poate sustrage materiale de la serviciu); abandonarea situa iei (cel tratat inechitabil i poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu, unde poate spera s aib o situa ie mai bun ).

Teoria echit ii ofer managerilor cteva sugestii care pot facilita procesul de conducere. Astfel, managerii trebuie s evite sau cel pu in s minimizeze efectele negative ale inechit ii

percepute de c tre angaja i (ei trebuie s explice subordona ilor care este semnifica ia recompenselor acordate, care sunt criteriile de evaluare a performan elor etc.).
Teoria nt ririi (reinforcement)

Teoria are la baz procesele de nv are i de condi ionare descrise de B. F. Skinner. Autorul a reu it s identifice o serie de leg turi ntre modalit ile de adoptare a unui anumit comportament, n func ie de consecin ele care pot ap rea. Comportamentele cu consecin e pozitive au tendin a de a se repeta, iar cele cu urm ri nepl cute au tendin a de a nu mai ap rea / de a fi evitate. La nivel organiza ional, managerii pot consolida comportamentele dorite i sanc iona pe cele nedorite. Exist patru metode pentru aplicarea acestei teorii:
nt rirea pozitiv este urmarea pozitiv a unui comportament dorit i are drept scop m rirea frecven ei acestuia. Pentru ca nt rirea s aib efect maxim, ea trebuie s se atribuie numai dac s-a manifestat comportamentul dorit i n strns leg tur cu acesta. nt ririle pozitive nu se limiteaz la avantaje materiale (m riri de salariu, prime, participarea la beneficii .a.), ci pot fi i un cuvnt de ncurajare, o not de apreciere, o scrisoare din partea directorului general etc.); - nt rirea negativ const n faptul c un comportament dorit atrage evitarea unei consecin e nepl cute. Managerii care-i ceart pe angaja ii care ntrzie sau au randament nesatisf c tor aplic acest tip de nt rire (salaria ii i vor da seama destul de curnd c trebuie s fie punctuali sau performan i, pentru a evita consecin a nepl cut ); - Extinc ia este o form de sanc iune care const n retragerea unei consecin e pl cute, ca urmare a comportamentelor nedorite (ignorarea individului care face pe m sc riciul la edin e spre amuzamentul manifest al colegilor; atunci cnd nimeni nu va mai lua n seam glumele, comportamentul nedorit va disp rea). Aplicarea extinc iei are loc n trei etape: 1) identificarea comportamentului de eliminat sau redus; 2) identificarea nt ritorului care ncurajeaz men inerea comportamentului; 3) eliminarea nt ritorului.

Pedeapsa presupune o consecin nepl cut , ca urmare a unui comportament nedorit. Aceasta d rezultate rapide, fapt pentru care mul i manageri au tendin a s-o aplice frecvent, ceea ce poate conduce la efecte secundare mult mai grave dect comportamentul care s-a dorit a fi nl turat (absenteism, demisii, sabotaje, apatie, ostilitate, fric etc.). De aceea, pedeapsa trebuie aplicat numai n situa iile n care este strict necesar. Pentru a fi eficace, pedeapsa trebuie s fie:  impersonal , aplicndu-se comportamentului i f r s ating demnitatea persoanei;  imediat , adic s fie aplicat ct mai aproape posibil de manifestarea comportamentului nedorit;  puternic , adic suficient de sever pentru a fi perceput ca atare, dar propor ional cu fapta;  constant , adic uniform n timp i de la o persoan la alta;  asociat clar cu un comportament nedorit. n plus, pedepsele ar trebui acordate progresiv, inndu-se cont de frecven a i de gravitatea abaterilor.

COMUNICAREA N RESURSELE UMANE

4.1. Comunicarea organiza ional

Ne confrunt m, la debutul secolului XXI, cu o disput la nivel conceptual n ceea ce prive te comunicarea datorit trecerii de la societatea industrial la societatea informa ional . Asta pentru c n prezent, totul este informa ie, totul este comunicare. i nu am gre i dac am spune c , n termeni de eficien , comunicarea nseamn totul pentru o organiza ie. Prin urmare, preocupa i de eficien , managerii oric rui tip de organiza ie vor acorda maximum de aten ie comunic rii. Pentru management, informa iile reprezint o conditio sine qua non. Acela i lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interiorul oric rei organiza ii, dat fiind c , n acest caz, informa ia pentru a nu- i pierde valoarea - trebuie s ajung la locul potrivit i la momentul necesar. Comunicarea este esen ial pentru un management eficient, cu prec dere n organiza iile complexe. n cadrul organiza iilor, comunicarea este o rela ie n care se face un schimb de informa ii ntre indivizi, n scopul de a influen a sau chiar schimba comportamentele organiza ionale. Pentru fiin a organiza ional comunicarea este actul care i poate asigura existen a, i poate facilita expansiunea sau i poate determina stagnarea, iar uneori chiar dispari ia. Mai ampl sau mai restrns , n func ie de dimensiunile activit ilor, stereotip sau diversificat , pronun at formal sau nerestric ionat de reguli scrise, facilitnd sau restric ionnd rela iile interumane, comunicarea n cadrul organiza iei reprezint un proces cu multiple semnifica ii i implica ii, chiar dac acestea nu sunt ntotdeauna vizibile i cuantificabile. Comunicarea organiza ional nso e te evolu ia organiza iei; schimb rile care au loc n cadrul organiza iei antreneaz automat i nevoia schimb rii comunic rii. Se poate afirma c , la nivel de organiza ie, comunicarea este un proces complex prin care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia, cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente, n vederea realiz rii anumitor obiective individuale i comune i/sau modific rii unor comportamente individuale i/sau de grup. Pentru organiza iile care activeaz n mediul concuren ial, cunoa terea procesului comunica ional prezint un interes i o semnifica ie aparte, datorit cre terii complexit ii managementului i a dezvolt rii unor mijloace perfec ionate de comunicare i decizie. Termenul de comunicare derivat din latinescul comunis (comun) vizeaz schimbul de mesaje ntre oameni, ce asigur n elegerea reciproc , mp rt irea ideilor i faciliteaz comunitatea de gndire i ac iune.

Dic ionarul Larousse define te comunicarea ca fiind ac iunea de a transmite, a aduce

la cuno tin , a mp rt i, a fi n raport cu, a fi legat de, a fi n rela ie cu.

Aceast defini ie con ine dou semnifica ii aparte: pe de o parte, a comunica nseamn a ac iona (a transmite, a mp rt i, a da), iar pe de alt parte, comunicarea exprim o stare (a fi n rela ie cu, a fi legat de). Marea diversitate a definirii comunic rii, reg sit n literatura de specialitate, este determinat de natura uman sau tehnic , mecanic a emi torului i a receptorului.

Comunicare nseamn , pentru cei mai mul i autori, punere mpreun de informa ii ntr-un mesaj, schimb de mesaje, activitate de comunicare i rezultatul acesteia. Comunicarea uman reprezint un proces social complex care se realizeaz n sisteme i limbaje complexe prin gesturi, expresii afective standardizate, n principal prin simboluri verbale, efectuarea de ac iuni, comportamente atitudinale, precum i prin multiple limbaje artificiale create (logico-matematice, tiin ifice, artistice etc.). Oricare ar fi modalitatea i limbajul n care indivizii comunic , tr s tura lor obligatorie i esen ial este capacitatea de a asigura schimbul unor semnifica ii generalizate (informa ii), cu acele elemente cognitive i generalizatoare pe care le percep i le n eleg to i indivizii care comunic ntre ei.
Literatura de specialitate sus ine c organiza ional, con ine urm toarele elemente: orice act de comunicare, deci i cel din context

emi torul, adic persoana care ini iaz comunica ia, aflat n cadrul organiza iei n ipostaza de manager sau executant; mesajul, respectiv forma fizic a informa iei transmise de emi tor sau receptor; mesajul mbrac o ipostaz verbal sau una nonverbal ; canalul, care este calea de transmitere a informa iei, aflat n strns leg tur cu mesajul; receptorul, adic persoana / grupul de persoane beneficiare ale mesajului informa ional, care, n cadrul organiza iei, poate fi n ipostaza de executant sau manager.

Prin intermediul codific rii i decodific rii emi torul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita n elegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informa iei ce face obiectul comunica iei; prin codificare emi torul apeleaz la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite i a se face n eles de c tre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea mesajului i convertirea simbolurilor ntr-o informa ie pertinent . n orice proces de comunicare, elementul esen ial pe care l urm re te emi torul este efectul produs asupra receptorului. De aceea, pentru a ob ine efectul dorit, este necesar ca, n procesul de comunicare, cel care transmite mesajul, s respecte cteva principii care se refer la:  cunoa terea sistemului de valori adoptate de c tre cei care recep ioneaz mesajul;  utilizarea unui cod comun de simboluri, semne, comportamente, agreat de c tre to i interlocutorii;  stabilirea exact a scopului comunic rii;  cunoa terea personalit ii receptorilor;  formularea simpl i concis a mesajului. Pe traseul parcurs de informa ie, ntre emi tor i receptor pot s apar factori perturbatori, obiectivi sau subiectivi, care pot denatura con inutul i calitatea mesajului. Dac

factorii perturbatori obiectivi sunt determina i de capacitatea redus a canalelor de comunicare i de calitatea deficitar a mijloacelor de comunicare (zgomot, bruiaj .a.), cei subiectivi au la origine limitele fiziologice, psihologice, nivelul de preg tire al receptorului, interesele etc.
n ceea ce prive te comunicarea organiza ional , ne intereseaz n primul rnd s g sim un r spuns la ntrebarea de ce se comunic ntr-o organiza ie? . S-a constatat c practica i teoria comunica ional au formulat, n mod coerent, unele explica ii unanim acceptate: 1. func iile managementului nu pot fi opera ionalizate n lipsa comunic rii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordan ei cu structura organizatoric i informa ional , de armonizare a ac iunilor cu obiectivele ini iale i de eliminare a deficien elor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este deci crucial pentru existen a i succesul organiza iei, prima responsabilitate a fiec rui manager; 2. comunicarea stabile te i men ine rela iile dintre angaja i, oferindu-le informa iile necesare orient rii i evalu rii propriei munci n raport cu a celorlal i, cu cerin ele organiza iei, n ansamblul s u, i a mediului acesteia; 3. prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilit ile de mbun t ire a performan elor individuale i generale ale organiza iei; 4. aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angaja ilor spre performan i satisfac ii; 5. contribuie la instaurarea rela iilor corecte i eficiente, de n elegere i acceptare reciproc ntre efi i subordona i, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organiza iei. Dac se ine cont c procesul comunic rii prezint particularit i diferite la nivelul rela iei interpersonale i de grup, consider m justificat a recurge la abordarea distinct , n cele ce urmeaz , a celor dou forme ale comunic rii: - comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal ; - comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organiza iei, numit comunicare organiza ional . Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a comunic rii organiza ionale. Comunicarea interpersonal exist atunci cnd un ins transmite o idee, opinie sau informa ie unui alt ins sau unui grup. n ceea ce prive te gradul de eficacitate a comunic rii interpersonale, acesta depinde de m sura n care ideea perceput de receptor este identic (sau se apropie) de cea lansat de emi tor. Este cunoscut faptul c receptorul poate re ine mai mult sau mai pu in din mesaj, ns niciodat integralitatea mesajului, totul depinznd de interesul pe care l prezint mesajul pentru acesta, de capacitatea lui de n elegere i de judecat . De aceea, feedback-ul receptorului joac un rol extrem de important, asigurnd eficacitatea actului de comunicare interpersonal . Un alt element important pentru realizarea comunic rii interpersonale este percep ia, definit ca ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recep iona i interpreta informa iile din mediul exterior. Percep ia presupune cunoa terea, n elegerea, interpretarea, ea nelimitndu-se doar la cercetarea mediului cu ajutorul celor cinci sim uri de baz . A a cum lesne se poate deduce, percep ia

are o influen semnificativ asupra calit ii comunic rii, deziderat ce presupune selectare, organizare i interpretare adecvat a informa iei.

4.2. Comunicarea resurselor umane

Este rezultatul pozi iei agen ilor comunicatori n organiza ie. Teoria managerial a comunic rii structureaz , n context organiza ional, mai multe moduri de comunicare, grupate dup diverse criterii, i anume: - ascendent , n cadrul c reia informa ia circul de la baz spre vrful structurii organiza iei. Const n transmiterea de mesaje de c tre subordona i efilor direc i i, succesiv, managerilor superiori, se vehiculeaz cereri, rapoarte etc. Prin acest tip de comunicare se informeaz managementul de nivel superior asupra st rii morale a personalului, asupra disciplinei i a obstacolelor de comunicare. - descendent , potrivit c reia informa ia circul de la vrful structurii organiza iei spre baza acesteia. Predomin n organiza iile centralizate n care se practic stilul autoritar. Urmeaz rela iilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul managementului de vrf c tre nivelurile de execu ie. Con inutul este dat de decizii, instruc iuni, recomand ri etc. Unul dintre dezavantajele acestei forme de comunicare se refer la marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat de la un nivel ierarhic la altul (deoarece fiecare persoan acord o interpretare proprie mesajului transmis). - orizontal , prin care se asigur circula ia informa iilor ntre compartimentele organiza iei. Este necesar s accentu m importan a func ion rii comunic rii orizontale pentru c aceasta descrie n general o organiza ie omogen i constituie o surs de informa ii despre nemul umirile oamenilor.

Dup gradul de oficializare, se disting: comunicarea formal , cea care este generat de liniile formale ale structurii de autoritate i care se desf oar potrivit reglement rilor sau procedurilor scrise din organiza ie: structura organizatoric , regulamentul de organizare i func ionare, fi a postului, diagrama de rela ii, dispozi ii ale conducerii etc. Ea cuprinde ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele rela iilor organizatorice i se prezint sub forme diferite: vorbit sau scris , direct i indirect , multilateral i bilateral . - comunicarea informal , care apare spontan i cuprinde informa ii cu caracter interpersonal sau intergrupal, bazate pe rela ii simpatetice. Include zvonurile i brfele . Cauzat de lipsa de informa ii (ori de informa ii trunchiate), ea ncearc s elimine nesiguran a, anxietatea, curiozitatea unor persoane.

Modul de transmitere a informa iilor diferen iaz urm toarele tipuri de comunicare: scris , oral , audiovizual i nonverbal . y Comunicarea scris , cuprinznd note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori etc., prezint avantajul c poate fi difuzat n mod nelimitat i conserv mesajul care poate fi consultat n orice

moment. n schimb, are caracter formal, nu exist feedback, iar n elegerea depinde de limitele de recep ionare i de apreciere ale receptorului. y Comunicarea oral (interpersonal ), care se desf oar fa n fa sau la telefon, permite folosirea mijloacelor verbale i nonverbale, iar costurile sunt minime. Eficien a comunic rii orale este legat de capacitatea receptorului de a asculta, fapt pentru care puterea de convingere n cazul conflictelor este slab . y Comunicarea audiovizual . Este potrivit pentru marile organiza ii ntruct prezint o serie de avantaje: este agreat de receptor, este u or de urm rit i re inut, este u or de multiplicat i conservat. n schimb, costurile de elaborare i implementare sunt foarte mari. y Comunicarea nonverbal . nso e te att comunicarea scris , ct i pe cea interpersonal . Deoarece ntre 60 i 90% din informa ii se transmit pe cale nonverbal , mesajul trebuie interpretat numai n context. Comunicarea eficient presupune ca anumi i oameni s primeasc informa ia cuvenit , ntr-o form adecvat , la momentul oportun. Comunicarea eficient este un proces bidirec ional de ofert , receptare i r spuns care se poate derula doar ntr-o cultur organiza ional care ncurajeaz ascultarea celorlal i, deschiderea c tre idei noi i disponibilitatea pentru schimbare. Studiile efectuate n domeniul comunic rii arat c obstacolele mari n calea unei comunic ri eficiente n organiza ii sunt generate de o multitudine de factori, care in de emi tor, de receptor, dar i de context. Printre acestea, cele mai importante i mai frecvent ntlnite sunt : Diferen e de personalitate i de percep ie. Persoane cu preg tire, cuno tin e, valori, a tept ri, experien e i interese diferite percep acela i mesaj n mod diferit. Pentru a evita nen elegerile, pentru a percepe cu acurate e mesajul i atitudinea interlocutorului fa de mesajul transmis, se recomand ca emi torul s cear un feedback ct mai des, dac nu permanent. Diferen e de putere. n orice organiza ie managerii sunt cei care hot r sc modul n care se iau deciziile. Prin controlul pe care l exercit , ei ncurajeaz sau limiteaz participarea angaja ilor, pe diferite trepte ierarhice, la procesul decizional. Structura organizatoric . Num rul nivelurilor ierarhice dintr-o organiza ie poate frna transmiterea informa iilor ef subordonat i invers. Adesea, angaja ii simt c nu pot s ri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa celei mai indicate persoane. ntr-o structur centralizat , schimbul de informa ii este restric ionat deoarece diferi i angaja i au acces la diferite tipuri de informa ii. De asemenea, n organiza iile mari, sensul ini ial al mesajelor poate fi modificat substan ial ca urmare a faptului c ele trec prin mai multe e aloane manageriale care filtreaz informa ia i o interpreteaz potrivit sistemului propriu de gndire sau de interese. Mai mult, n aceste organiza ii mari, nu de pu ine ori informa iile se pierd pe drum sau ajung la destinatar cu mare ntrziere. Statutul func iei, care se manifest prin atitudine i dispre , prin tendin a efilor de a pune prea pu in pre pe subordona ii lor. S-a constatat c oamenii, n general, manifest dorin a clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd acela i statut sau cu statut superior. La nivelul salaria ilor, se manifest o tendin asem n toare de a pune prea pu in pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu i consider de nasul lor sau care se afl pe pozi ii inferioare n organiza ie.

Solicit ri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s ndeplineasc func ii profesionale i socio-emo ionale, ceea ce presupune ca pe de o parte s coordoneze i s controleze munca subordona ilor, dar n acela i timp s acorde aten ie nevoilor suflete ti i dorin elor acestora. Mul i efi au dificult i n echilibrarea celor dou aspecte ale rolului lor. Diferen e de limbaj. Aceste diferen e pot ap rea ca urmare a diviziunii excesive a muncii, specializ rii sarcinilor, dar i diferen elor de statut ntre membrii organiza iei. Formularea necorespunz toare a mesajului conduce la cre terea ambiguit ii: termeni sofistica i, prea tehnici, complexitatea enun urilor, forme eliptice etc. Limbajul este o form abstract de comunicare, exprimnd experien a de via sau experien a profesional , starea emo ional , motiva ional sau rela ia cu interlocutorul. De aceea, pentru a evita diferen ele de limbaj, sunt foarte importante att adaptarea la nivelul de instruire i de cunoa tere al interlocutorului, ct i evitarea ambiguit ilor de exprimare. Reac iile emo ionale (de furie, dragoste, fric , ur , frustrare .a.) influen eaz felul n care sunt transmise / n elese mesajele. Dac se lucreaz ntr-un climat tensionat, de amenin are (pierderea prestigiului), frustrare angaja ii, n func ie de personalitatea lor, vor avea un comportament fie agresiv, fie defensiv. Aglomerarea mesajelor. Mesajele n exces ncarc inutil destinatarul i, de cele mai multe ori, genereaz efecte adverse celor dorite. Bombarda i cu mesaje prea multe, angaja ii vor ignora o parte dintre ele sau, plictisindu-se, nu le vor mai da aten ie. Tendin a de a evalua / evaluarea anticipat . Este o atitudine specific indivizilor, de a emite judec i de valoare, de a aproba sau dezaproba afirma iile unei persoane, de multe ori chiar nainte de a asculta interlocutorul n tot ceea ce are de spus. Idei preconcepute. De multe ori, mesajul este n eles ntr-un anumit fel, deoarece interlocutorul consider c este imposibil ca acesta s aib i o alt interpretare dect aceea la care el se gnde te. Efectul de filtrare , ntlnit att la efi, ct i la subordona i, const n tendin a de a evita comunicarea tirilor proaste celorlal i. n general, managerii, ca i subordona ii evit s dea tiri proaste de care sunt par ial responsabili sau care pot genera reac ii negative. Diferen ele de sex. B rba ii i femeile au stiluri diferite de a comunica. Femeile cer informa ii, n timp ce b rba ii evit acest lucru. n timpul comunic rii, femeile ncearc s construiasc rela ii de prietenie, cooperare, n timp ce b rba ii nclin s foloseasc stilul raportare , bazat pe eviden ierea propriilor cuno tin e i aptitudini, concentrndu-se asupra propriei persoane. Femeile se exprim mult mai politicos, dar i mai ezitant, n timp ce b rba ii comunic mai direct i autoritar. Stilul feminin este mai persuasiv, facilitnd crearea unui climat intim, de colaborare, n timp ce stilul b rb tesc este orientat mai mult spre ac iune, este informal i urm re te de inerea controlului. Incapacitatea de a asculta, specific acelora care v d i aud ceea ce doresc. Unii angaja i nu n eleg n totalitate ceea ce li se comunic , dar nu au t ria sau curajul s recunoasc acest lucru; de aceea este indicat feedback-ul.

Absen a feedback-ului poate duce la falsa impresie c mesajul a fost n eles. Climatul defensiv din organiza ie nu faciliteaz o comunicare eficace.

4.3. Optimizarea comunic rii interpersonale

n literatura de specialitate au fost descrise i o serie de reguli pentru optimizarea comunic rii interpersonale: a) clarificarea ideilor nainte de a fi comunicate i examinarea scopului vizat la fiecare comunicare; b) consultarea unor persoane competente cnd se planific procesul de comunicare; c) ascultarea activ , urm rind: - centrarea pe mesaj; - confirmarea periodic a con inutului; - sublinierea sau preluarea unor idei avansate de interlocutor; d) conducerea discu iei ntr-o ct mai mare concordan cu sfera motiva ional a interlocutorului (interese, aspira ii, convingeri); e) nceperea discu iilor cu referiri la persoana interlocutorului, f r s se formuleze aser iuni categorice, ntreb ri dificile sau nchise, ntreb ri prea simple care ar sugera r spunsul sau s se manifeste dezacordul fa de unele aspecte abordate; f) stimularea conversa iei prin formularea de ntreb ri deschise alternnd cu ntreb ri nchise prin care se fixeaz coordonatele stabilite deja prin consens; g) fluen a conversa iei: - prin oferirea de informa ii nesolicitate, dar necesare; - prin interesul fa de opiniile i persoana interlocutorului;

h) manifestarea discret de sentimente pozitive fa de interlocutor i de situa ia actual (ncercnd s l motiveze pentru rezultatele poten iale); i) folosirea de mesaje complexe (concordan verbal -paraverbal -nonverbal ); j) evocarea ciclic a numelui interlocutorului; k) evitarea gesturilor asociate cu plictiseala i dezinteresul; l) centrarea privirii pe interlocutor (f r a-l domina); m) acordarea unei aten ii sporite constrngerilor fizice i fiziologice ale oamenilor implica i n comunicare; n) evitarea declan rii mecanismelor de ap rare prin critici, men ionarea de puncte slabe sau afectarea sentimentului de respect de sine; o) feedback pentru corectarea permanent a formei i a con inutului mesajului.

n direc ia mbun t irii comunic rii organiza ionale pot fi men ionate toate metodele de optimizare a comunic rii interpersonale, precum i orice factor care ac ioneaz n direc ia nl tur rii barierelor comunic rii. De asemenea, trebuie s fie evitate anumite proceduri cum sunt: folosirea persoanelor f r credibilitate n transmiterea mesajelor; caracterul confuz sau neinteligibil al mesajului; utilizarea unei singure forme/metode de comunicare; lansarea mesajelor n cazul unor conflicte interpersonale; complicarea con inutului mesajului transmis; filtrarea informa iilor (se transmit doar informa ii pozitive, e ecurile i problemele nu sunt comunicate);  lipsa cererii feedback-ului. Exist o varietate de mijloace de comunicare ce pot fi utilizate n cadrul unei organiza ii. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al comunic rii este prezentat n figura de mai jos. Consisten a fiec rui mijloc de comunicare se bazeaz pe combina ia a patru criterii: 1) rapiditatea sesiz rii erorilor, prin folosirea conexiunii inverse i corectarea lor; 2) elaborarea mesajelor n func ie de particularit ile specifice destinatarilor; 3) capacitatea de a transmite multe informa ii simultan; 4) bog ia limbajului (limbajul verbal n raport cu cel numeric). Comunica iile ce necesit mult timp pentru analiza informa iilor sunt caracterizate de un nivel redus al consisten ei.       A a dup cum se vede i n figur , comunicarea interpersonal fa n fa este considerat a fi cea mai consistent . Prin urmare, ea trebuie ncurajat i utilizat ct mai des n rela iile interpersonale din grupul profesional. Acest interac iune furnizeaz imediat r spunsul (feedback), astfel nct destinatarii mesajelor pot verifica dac le-au n eles corect i i pot rectifica percep ia dac este necesar. n acest caz, se poate observa simultan la emi tor i receptor limbajul utilizat, tonul vocii, expresia fe ei etc. (observa ii ce pot comunica mai mult dect cuvintele folosite).

Gradul de consisten

al mijloacelor de comunicare

Mijloace de comunicare

Gradul de consisten mesajelor

Discu ii fa n fa Conversa ii telefonice

Scrisori/memorii

Ridicat

Po ta voice (voice-mail) Po t electronic (e-mail) Documente scrise

Documente numerice

Redus

4.4. Comunicarea factor cheie n cre terea performan ei organiza ionale

Comunicarea organiza ional nu poate fi privit n afara managementului, ea reprezint o component major , fundamental a acestuia. Managementul este, n opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza obiectivele organiza iei prin intermediul subordona ilor. De aceea, comunicarea constituie parte integrant a exercit rii func iilor managementului. Nu putem conduce f r a comunica. Nu putem lua decizii corect fundamentate i nu le putem pune n aplicare f r a comunica. Comunicarea organiza ional apare astfel ca o func ie de o importan deosebit n activitatea de management, ca instrument de lucru n managementul resurselor umane, n ndeplinirea func iilor i n realizarea obiectivelor organiza iei. Obiectivele comunic rii manageriale sunt: y y y y receptarea corect a mesajului; n elegerea corect a mesajului; acceptarea mesajului; provocarea unei reac ii (o schimbare de comportament sau de atitudine). Indiferent de sistemul social, ntr-o organiza ie, comunicarea ndepline te opt func ii. Func iile comunic rii manageriale sunt urm toarele:  informarea (asigurarea accesului la informa ii, furnizarea informa iilor necesare desf ur rii unei activit i care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea informa iilor necesare implement rii deciziilor);  transmiterea deciziilor (comunicarea operativ a deciziilor, crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilit ii pentru ndeplinirea deciziei);  influen area receptorului (organizarea de dialoguri cu angaja ii, asigurndu-se feedback, stimularea comunic rii dintre angaja i, impulsionarea ini iativei i creativit ii);  instruirea angaja ilor (transmiterea cuno tin elor necesare perfec ion rii profesionale, dezvolt rii spirituale, dobndirea aptitudinilor i competen elor necesare exercit rii profesiei, amplificarea capacit ii de a percepe i interpreta evenimentele, de a aborda i solu iona eficient problemele);  crearea de imagine (asigurarea informa iilor necesare cre rii de imagine personal i organiza ional , formarea unui sentiment de apartenen la organiza ie);  motivarea angaja ilor (furnizarea informa iilor menite s consolideze interesul i participarea angaja ilor la realizarea sarcinilor, recunoa terea realiz rilor performante, evaluarea corect a

angaja ilor, ntre inerea unui climat favorabil de munc , stimularea ncrederii n sine, cre terea r spunderii personale);  promovarea culturii organiza ionale (transmiterea elementelor culturii organiza ionale sloganuri, norme, sisteme de valori etc., l rgirea orizontului cultural al angaja ilor, stimularea imagina iei i inova iei, stimularea nevoilor etice i estetice). Func ia de baz a comunic rii manageriale este informarea. Conducerea organiza iei prime te i selecteaz informa iile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le transform n decizii sau ndrum ri i le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea c ilor de comunicare i s verifice r spunsurile i reac iile la mesajele trimise. Func iile comunic rii manageriale trebuie privite i n elese n unitatea i intercondi ionarea lor, astfel, conform graficului urm tor:

Intercondi ionarea func iilor comunic rii manageriale

MEDIU

1 5

Sistemul managerial

Sistemul opera ional

1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influen area receptorului; 4. Instruire; 5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organiza ionale.

Este imposibil de g sit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunic rii organiza ionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisf c tor . (Zorlen an T. .a., Managementul organiza iei , Ed. Economic , Bucure ti, p.487, 1998). n mod tradi ional, rolul managerului n cadrul unei organiza ii este cel de a previziona, organiza, antrena, coordona, controla i regla activit ile subordona ilor, n combina ie cu celelalte resurse: materiale i financiare. Relativ pu in importan se acord rela iilor managerului cu ceilal i membri ai organiza iei. Se consider c managerii nu ar trebui s se preocupe de sentimente i emo ii, exprimarea acestora fiind n mod tradi ional evitat i cenzurat n cadrul organiza iilor. ns , tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducerea eficacit ii grupurilor i indivizilor i la nerealizarea obiectivelor organiza iei. Rela ia dintre comunicare i procesul de management poate fi descris prin schema urm toare:

MANAGEMENT (previziune, organizare, antrenare,

Comunicare descendent (flux referitor la obiective, a tept ri, sentimente, atitudini i valori)

Comunicare ascendent (flux referitor la rezultate, a tept ri, sentimente, atitudini i valori)

Compartimente ale organiza iei

Performan ele organiza iei

C1

C2

Cn

Comunicarea descendent este, n principal, de natur directiv i urm re te s transmit a tept rile managerului referitoare la performan ele subordona ilor. Acest tip de comunicare este legat de exercitarea func iilor de previziune, organizare, coordonare i antrenare. Comunicarea ascendent constituie un feedback care informeaz managerul n leg tur cu rezultatele ob inute efectiv sau orice problem care ar putea apare. Acest tip de feedback este

legat n principal de func ia de control - reglare a managementului, dar este utilizat i pentru culegerea de informa ii necesare n previziune, coordonare i antrenare.
Comunicarea poate fi realizat pe canale formale sau informale, poate fi scris , oral sau nonverbal . Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influen at de atitudinile i valorile participan ilor. De aceea am inclus sentimentele n schema de mai sus. Chiar dac un manager pare a- i ndeplini func iile n mod adecvat, el poate e ua n realizarea obiectivelor dac nu este competent i n domeniul comunic rii interpersonale. Se pune deci accent pe nsu irea tehnicilor de comunicare eficient , pe evitarea tuturor barierelor din calea procesului de comunicare. Ast zi, mai mult ca oricnd, func ionarea organiza iilor este indisociabil legat de calitatea comunic rii interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte, ntlnirile i dezbaterile nu i pot atinge obiectivele dac persoanele care le constituie nu posed abilit i de comunicare interpersonal de baz . Comunicarea care provoac interlocutorului sentimentul de a nu fi ascultat, perceput, n eles genereaz frustr ri, tensiuni, demotivare. Prin urmare, calitatea comunic rii (nu cantitatea) reprezint o condi ie fundamental a reu itei sociale, profesionale, institu ionale. Aspectul calitativ al comunic rii este dat de eficien i se bazeaz pe fenomenul de percep ie selectiv , dar i pe capacitatea indivizilor de a analiza informa ia cunoscut . Informa iile reprezint c ile de ajungere la probleme i cu ct acestea devin mai func ionale, cu att se ntlnesc probleme mai pu in amplificate. Grupul profesional presupune interac iunea direct sau indirect a unui num r de membri, ca rezultat al unui interes comun; grupul are ca int ndeplinirea unui scop comun. Exist o serie de variabile care au rol determinant n structura i performan ele grupului profesional: m rimea, normele, statusul, coeziunea membrilor grupului, comunicarea intragrupal .a. n cazul grupului profesional, se face referire la rela iile interpersonale ce se bazeaz pe afinit i, alegeri sau respingeri. Atitudinile i valorile mp rt ite n comun conduc la crearea unei echipe stabile i durabile n timp. Capacitatea de comunicare (dublat de capacitatea de influen are diferen iat dintre membrii grupului profesional) poate conduce la ob inerea unor rezultate performante n munc . Toate activit ile organiza ionale (planificare, organizare, coordonare, control) trec prin filtrul comunic rii, altfel spus, pot fi consolidate, distorsionate sau optimizate n cadrul acestei logici naturale a interac iunii. Comunicarea st la baza func iei de coordonare, facilitnd interven ia managerilor n vederea sincroniz rii i armoniz rii ac iunilor membrilor organiza iei. n lipsa unei comunic ri eficiente, managerii consider c este extrem de dificil s - i determine colaboratorii s adopte un anumit comportament sau s realizeze o anumit activitate, dac ace tia din urm au puncte de vedere diferite. Prin urmare, comunicarea este o component important a activit ii fiec rui manager. F r o comunicare eficient , chiar i cele mai elaborate strategii i cele mai bune planuri de conducere au pu ine anse de succes. Literatura de specialitate consider c o organiza ie de succes necesit o performan de ordin comunicativ la cel mai nalt nivel de realizare. Iar principala solicitare la care este supus organiza ia este

de a asigura ntr-o m sur din ce n ce mai mare un climat organizatoric corespunz tor necesit ilor membrilor organiza iei. Demn de luat n considerare este faptul c ntr-o organiza ie func ioneaz indivizi de provenien i factur diferit ; diferite sunt originea social , biografia, opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este, din aceast cauz , adesea ori ngreunat ori, mai mult dect att, face loc pseudocomunic rii. Principalul obstacol al oric rei forme de comunicare este pur i simplu de ordinul diferen ei. n acest sens, ntre angaja i i cei cu care vor s comunice exist un clivaj care ine de orizontul de plecare, de experien i de motiva ie. Chiar dac acest clivaj nu poate fi anulat, trebuie m car s se in seama de el. De aceast con tientizare a diferen ei depinde reu ita tuturor celorlalte eforturi ulterioare. Studiul proceselor de comunicare relev un mod defensiv n care indivizii comunic ntre ei, ne tiind prea bine ce trebuie f cut cu diferen ele de opinie. n general, comunicarea dintre ei pleac de la axioma c lumea este a a cum o v d eu . Ceea ce reprezint , n fond, o atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut (barier care, ntr-o organiza ie, poate juca un rol nefast). Organiza iile difer n ceea ce prive te climatul pe care l asigur comunic rii. n anii 50, americanul Gibb semnala dou tipuri de climat: climatul defensiv i climatul deschis . n cadrul primului tip, ceilal i sunt considera i a fi un pericol pentru organiza ie, oblignd-o la autoap rare. Singura lume care exist este propria lume, lume care este mereu amenin at . Din contr , cel de-al doilea tip de climat asigur comunicarea deschis cu ceilal i , aici existnd disponibilitatea de a nv a din experien a i opiniile celuilalt. n urm torul tabel este prezentat diferen ierea tipurilor de climat, pe baza unei ntregi serii de contraste.

Climat defensiv (I) 1. Evaluativ

Climat deschis (II) Descriptiv

Contrast (I) versus (II) Comunicare strict bazat pe judec i de valoare / Comunicare orientat spre con inut Comunicare cu scopul de a-l influen a pe cel lalt / Comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de vedere comun Comunicare din ra iuni Comunicare neimpus strategice /

2. Control

Orientare

3. Strategie

Spontaneitate

4. Neutralitate

Empatie

Comunicare n condi ii de indiferen / Comunicare din ata ament

reciproc

5. Superioritate

Egalitate

Comunicare ierarhic / Comunicare pe picior

de egalitate 6. Certitudine Provizorat Comunicare n termeni categorici Comunicare n termeni provizorii /

Din cercet rile efectuate rezult c n relativ multe organiza ii domne te un climat defensiv. Un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului este prin urmare foarte clar : cel cu adev rat eficient impune colaboratorilor s i un stil de comunicare optim, ntr-un climat comunica ional deschis, factor esen ial n activitatea de conducere, dar i n cre terea performan ei organiza ionale n general. Prin urmare, ntre cele mai eficiente tehnici de comunicare organiza ional se num r cre terea ncrederii. Crearea unui climat deschis, de ncredere, depinde strict de manageri. Ei trebuie s discute deschis cu ceilal i i s comunice asertiv i nu agresiv. Pentru a realiza un climat de ncredere n cadrul organiza iei, este necesar s se urm reasc : o o o o o o o folosirea unui discurs descriptiv n locul unuia de evaluare. Managerul trebuie s dea i s cear informa ii (el nu trebuie s roage, s blameze sau s amne decizia); orientarea c tre rezolvarea problemei prin colaborare reciproc i nu prin controlul celuilalt, eventual blamarea lui; enun area clar i f r echivoc a scopurilor; adoptarea unei atitudini spontane i oneste; evitarea manipul rii celorlal i, luarea n considerare a sentimentelor, problemelor, grijilor celorlal i; o atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilal i; discutarea, analizarea oric ror conflicte, situa ii tensionate i adoptarea unei atitudini demne i respectuoase fa de interlocutor.

3.Craiovan, P. Psihologia muncii si a resurselor umane , Editura Renaissance, 2008, p. 239-252 1. Oboseala in munca 2. Accidentele de munca

I.

OBOSEALA I MUNCA

Oboseala n munc este un fenomen psihofiziologic normal, care apare la oricare om s n tos, n principal ca efect al efortului prelungit n munc , dar i al unor factori fiziologici, psihologici de organizare a muncii, socioculturali care se pot supraad uga, determinnd instalarea precoce a acesteia.

Oboseala afecteaz negativ capacitatea de munc poten ial , care este o variabil individual determinat de resursele energetice ale organismului, de o serie de factori fiziologici i psihologici, de condi iile socioeconomice i culturale. Capacitatea de munc func ional este acea parte din capacitatea de munc poten ial care se consum n activitatea de munc , iar capacitatea de munc de rezerv se consum n activit ile extraprofesionale. Cnd capacitatea de munc func ional solicitat mpreun cu cea de rezerv cheltuit dep esc capacitatea de munc poten ial apare fenomenul de oboseal . Prelungirea st rii de oboseal prin neadoptarea unor m suri de refacere a capacit ii de munc conduce la apari ia surmenajului, iar pentru remiterea acestuia sunt necesare m suri energice organizatorice i terapeutice. Fenomenul psihofiziologic al oboselii se manifest printr-o serie de simptome obiective (economice i fiziologice) i subiective (psihologice) care constituie un semnal de alarm din partea organismului ce trebuie luat n seam , adoptndu-se att m suri profilactice (pentru ca n viitor oboseala s fie diminuat ), ct i curative care s permit refacerea capacit ii de munc n timp util, evitndu-se pericolul surmenajului.

11.1. Simptomele oboselii

OBIECTIVE

economice: cantitative: o sc derea randamentului; o sc derea ritmului de munc ; o oscila ii ale performan elor; o accidente de munc ; y calitative: o cre terea num rului de erori i a rebuturilor; o sc derea capacit ii creative; fiziologice: y y respira ia accentuat ; y cre terea tensiunii arteriale i a pulsului; y cre terea consumului de oxigen; y modific ri n compozi ia sngelui i a urinei; y modific ri n activitatea glandelor endocrine; y dureri musculare; y ame eli; Psihologice y apari ia senza iei de oboseal ;

SUBIECTIVE

y y y y

tonalitate afectiv nepl cut ; somnolen , senza ie de sl biciune; stare tensionat , conflictual i de frustrare; nemul umiri fa de sine nsu i

Schema 8 Simptomele oboselii

Simptomele oboselii se constituie n acela i timp i n consecin e ale acesteia care nu apar toate deodat . Din punct de vedere economic (cantitativ i calitativ), trei dintre consecin ele acesteia sunt mai importante: sc derea randamentului i a capacit ii creatoare n munc i ca una dintre cauzele importante ale accidentelor de munc . Consecin ele (simptomele) economice ale oboselii sunt vizibile naintea celor fiziologice, dintre care consumul de oxigen este mai mare n cazul eforturilor intelectuale. Creierul consum de circa patru ori mai mult oxigen dect alte organe din corpul omului. Simptomele (consecin ele) subiective, psihologice mai importante ale oboselii sunt senza ia de oboseal i starea tensionat , conflictual i de nemul umire fa de propria persoan care nu mai reu e te s realizeze ce i-a propus, tocmai din cauza fenomenului de oboseal . Senza ia de oboseal precede toate celelalte simptome, avnd rol de protec ie prin aceea c semnalizeaz atingerea unui prag maxim al consumului energetic, dep irea c ruia punnd n primejdie s n tatea i uneori chiar via a persoanei n cauz . Nesocotirea acestui semnal de alarm nseamn semnarea n alb a unor poli e care mai devreme sau mai trziu, dar n mod sigur, devin scadente prin surmenaj, boal , invaliditate sau deces.

11.2. Cauzele oboselii

Sursa fundamental a oboselii este efortul prelungit depus n activitatea de munc . Dac aceasta ar fi singura cauz , atunci fenomenul de oboseal s-ar instala mai trziu, iar profilaxia acestuia ar fi mai simpl i cu eficacitate sporit . n realitate, aproape ntotdeauna, oboseala este determinat de un complex de factori, dintre care efortul prelungit n munc este doar unul, precipitnd apari ia fenomenului de oboseal mai devreme dect s-ar justifica prin energia cheltuit n procesul de munc . Factorii care se supraadaug efortului prelungit n munc determinnd oboseala precoce sunt:

y y y

y y y

fizici: caracteristici ale mediului fizic ambiant care nu sunt la parametrii convenabili particularit ilor psihofiziologice ale muncitorilor; condi ii specifice practic rii anumitor profesiuni (minerit, siderurgie, explor ri petroliere etc.) deosebit de dure pentru organism; fiziologici: starea precar a s n t ii; alimenta ie insuficient sau avnd caren e ale unor componente nutritive esen iale (proteine, zaharuri); nesatisfacerea necesit ilor de odihn pasiv (somn) i folosirea insuficient a odihnei active; gradul sc zut de antrenament n munc etc.; psihologici: nivelul sc zut al motiva iilor intrinseci i predominarea motiva iilor extrinseci; nivel de aspira ii nemobilizator sau inexistent; neechilibru emotiv; psihosociali: atmosfera tensionat la locul de munc , team de sanc iuni, r spundere profesional i/sau social mare, nivel sc zut sau neechitabil al recompenselor etc.; organizarea muncii: regimul de munc i al pauzelor n timpul produc iei necorespunz tor, ritm de munc impus, superior posibilit ilor umane, grad mare de risc i de r spundere n munc , slaba organizare a muncii, specificul produc iei mecanizate, n flux (plictiseala i monotonia n cazul muncii la band rulant ) etc.

11.3. Oboseala i odihna

Oboseala n munc , ncadrndu-se n categoria fenomenelor normale i avnd semnifica ia unui avertismuent, nu se pune problema desfiin rii ei, ci a amelior rii condi iilor de munc i a cre terii gradului de antrenament pentru ca oamenii s devin mai rezisten i fa de oboseal . Odat oboseala instalat este necesar s se adopte m suri eficiente de refacere a capacit ii de munc .

a. M suri profilactice generale: organizarea ra ional a muncii, avndu-se n vedere curba randamentului i a oboselii zilnice i s pt mnale. Conform acestor indicatori, la nceputul zilei i al s pt mnii de lucru se vor efectua munci mai u oare pentru a permite organismului s se adapteze la activitatea de munc dup perioada de repaus. De asemenea, spre sfr itul zilei i n ultima zi a s pt mnii de lucru se vor planifica activit ile mai u oare (finis ri, ntre inere i repara ii etc.); y ameliorarea condi iilor mediului fizic ambiant i a celor de microclimat; mbun t irea ambian ei psihosociale att n cadrul grupurilor de munc , ct i al raporturilor ierarhice i de colaborare intragrupale; y orientarea, selec ia i preg tirea profesional la timp i bine f cut . Men ion m c succesul unor m suri profilactice locale (n cadrul ntreprinderii) privind fenomenul de oboseal va fi mai mare dac va fi sus inut i de m suri generale menite s scad stresul existen ial prin y y

cre terea standardului de via , reducerea omajului, mic orarea factorilor de risc cotidian huliganismul, tlharii i ho ii, comportamentul ireveren ios al personalului din serviciile publice etc.

b. M suri pentru refacerea capacit ii de munc : Oboseala n munc nu se remite prin mijloace excitante: tutun, cafea, alcool, barbiturice. Mijlocul principal, esen ial i eficace pentru refacerea capacit ii de munc este odihna sub forma repausului pasiv (somn) i repausului activ. Repausul pasiv sub forma unui anumit num r de ore de somn n timpul a 24 de ore este necesar oric rei persoane. Durata somnului este n func ie de m rimea efortului depus, specificul muncii (fizice sau intelectuale), gradul de antrenament, particularit ile temperamentale etc. Somnul poate fi compact (doar n timpul nop ii sau al zilei n cazul muncii n schimbul 3) sau n mai multe reprize (noaptea i dup -amiaz ). Repausul activ se practic n timpul pauzelor din produc ie, dup ncheierea zilei de munc , la sfr itul s pt mnii i n concediul de odihn . Necesitatea acestei forme de repaus se explic prin legea induc iei reciproce a activit ii nervoase superioare, dup care apari ia unui focar de excita ie pe scoar a cerebral determin inhibi ia altor centri nervo i, permi nd astfel refacerea capacit ii func ionale a acestora. Din punct de vedere ac ional, repausul activ nseamn desf urarea unei activit i mai u oare i mai atractive care s aib rol compensator fa de activit ile profesionale de baz , din momentul n care a ap rut senza ia de oboseal i nu mai trziu. Asemenea activit i pot fi cteva mi c ri de relaxare muscular i nervoas n timpul pauzei din produc ie, activit i gospod re ti i cultural sportive, practicarea unor hobby-uri dup -amiaz i la sfr it de s pt mn , petrecerea concediului de odihn n afara domiciliului i a localit ii de re edin pentru schimbarea mediului ambiant i a contextului rela ional etc. Odihna activ nu poate nlocui odihna pasiv (somnul), ambele forme de repaus trebuind s fie armonizate, ob inndu-se astfel un repaus rela ional, profitabil i eficient. II. ACCIDENTELE DE MUNC

Accidentele de munc sunt evenimente neprev zute care survin n timpul desf ur rii activit ii de produc ie i care pot avea consecin e d un toare att pentru om, ct i pentru echipamentele tehnice cu care acesta lucreaz . n categoria amintit sunt incluse i evenimentele f r urm ri, care constituie ns nc lc ri ale unor reguli de protec ia muncii i care, n alte condi ii, s-ar putea solda cu producerea unor accidente de munc .

Accidentele de munc au att o importan individual , ct i una social i se pot datora unor cauze multiple: psihofiziologice, psihologice, psihosociale i de organizare a muncii, n care ponderea factorului uman este cca 80%. Pentru studierea accidentelor de munc se folosesc metodele: monografiei, grup rii, fotografic , psihologic (a fi elor), toate avnd ca scop elucidarea cauzelor producerii accidentelor de munc , n vederea adapt rii unor m suri de prevenire a lor. Aceste m suri sunt de natur tehnic , medical i psihologic , psihologului practician revenindu-i obliga ii deosebite n acest sens.

12.1. Caracterizare general a accidentelor de munc

Accidentele de munc sunt evenimente neprev zute care survin n timpul desf ur rii activit ii de produc ie i care pot avea consecin e d un toare att pentru om, ct i pentru echipamentele tehnice cu care acesta lucreaz . n aceast defini ie nu sunt cuprinse evenimentele care se produc n timpul deplas rii de la domiciliul salariatului la ntreprinderea la care lucreaz i nici de la ntreprindere acas . Cu toate acestea, legisla ia muncii consider c i evenimentele petrecute n aceste perioade i care se soldeaz cu accidentarea salariatului sunt tot accidente de munc (accidentele de ma in , alunec rile pe ghea etc.). O alt inadverten fa de defini ia considerat n mod unanim este includerea n categoria accidentelor de munc i a evenimentelor care s-au produs prin nc lcarea unor reglement ri ale desf ur rii procesului de munc f r ca acestea s aib vreo consecin negativ asupra oamenilor sau a ma inilor i utilajelor pe care le foloseau n acel moment. Accidentele de munc au importan att individual , ct i social . Din punct de vedere individual, accidentul constituie o traum fizic i psihic prin urm rile pe care le poate avea pentru s n tatea i stabilitatea emo ional a persoanei n cauz , la care se adaug pierderile materiale prin timpul irosit i banii cheltui i pentru tratament, sau datorit invalidit ilor temporare sau definitive posibile s se produc . Din punct de vedere social, accidentele de munc sunt contabilizate ca pierderi economice ale ntreprinderii, datorit cheltuielilor efectuate pentru plata drepturilor de asigur ri sociale, imobilizarea unei p r i a for ei de munc i a echipamentelor tehnice, care necesit uneori repara ii costisitoare. Din aceste motive, problema accidentelor de munc este ncadrat n reglement ri foarte stricte i trebuie tratat cu mult seriozitate att de c tre agen ii economici, ct i de fiecare salariat.

Accidentele de munc nu sunt fenomene ntmpl toare. Ci sunt determinate de una sau mai multe cauze. Pe ansamblul cazuisticii, cca 20% dintre accidentele de munc se datoreaz factorilor tehnici i cca 80% factorului uman. Datorit acestui specific, implica iile psihologiei i ale psihologului practician sunt foarte necesare, ndeosebi pe linia ac iunilor de prevenire a accidentelor de munc . Datele statisticie i cazuistica accidentelor de munc dovedesc c frecven a acestora se datoreaz ntotdeauna unor cauze previzibile i doar gravitatea accidentelor munc este supus hazardului. Cunoscndu-se aceste particularit i, m surile de prevenire sunt necesare i eficace, ducnd la sc derea num rului de accidente de munc . n ceea ce prive te implicarea numai a anumitor persoane n producerea accidentelor de munc , aceasta este o realitate care, de asemenea, poate fi cunoscut i evitat prin m suri de orientare i selec ie profesional care s opreasc ncadrarea pe locuri de munc periculoase a unor persoane care prin particularit ile lor psihofiziologice sunt contraindicate. Pentru eficientizarea ac iunilor de prevenire a accidentelor de munc este necesar ca acestea s fie studiate i s fie depistate cauzele tuturor evenimentelor care au produs deregl ri i daune, indiferent de gravitatea acestora, cunoscndu-se c , statistic, la un accident de munc grav corespund cca 30 de accidente u oare i cca 300 de evenimente f r urm ri, dar care, n alte mprejur ri s-ar putea s aib consecin e d un toare.

12.2. Metode de studiere a accidentelor de munc

Studierea accidentelor de munc se poate face cu ajutorul mai multor metode: monografic , grup rii, tipografic i psihologic sau a fi elor.

a. Metoda monografic : const n analiza detaliat a posturilor de munc care prezint un grad mai mare de probabilitate la producerea accidentelor de munc . Sunt studiate astfel caracteristicile ma inilor i utilajelor, factorii mediului fizic ambiant, modul de organizare a locului de munc , factorii de risc etc., elaborndu-se pe aceast baz o micromonografie care cuprinde toate aceste elemente, precum i normele de tehnica securit ii muncii i recomand rile din atestatele ergonomice ale echipamentelor tehnice. Aceast monografie a locului de munc i fi a cerin elor postului respectiv sunt discutate de c tre eful direct mpreun cu noul angajat n perioada form rii sale profesionale. De asemenea, micromonografia locului de munc este util n cazul producerii unui accident de munc , n vederea studierii cauzelor care l-au determinat, pentru adoptarea unor m suri de prevenire eficente n viitor.

b. Metoda grup rii: const n studierea accidentelor de munc analoage ntr-un anumit interval de timp, a mprejur rilor, cauzelor i condi iilor specifice, n vederea adopt rii de m suri eficiente de prevenire n viitor.

c. Metoda topografic : reda n planul sec iilor de produc ie, cu ajutorul unor semne conven ionale caracteristice pentru fiecare tip de accident de munc , locul de munc unde s-au produs acestea. Acumularea, n anumite posturi de munc , a mai multor semne conven ionale identice semnific producerea de accidente de munc similare, ceea ce determin analiza mprejur rilor i a condi iilor specifice pentru adoptarea de m suri de protec ie (din partea ma inilor) i prevenire (din partea oamenilor) n viitor.

d. Metoda psihologic a fi elor: investigheaz persoanele care au fost autori, au suferit consecin ele unor accidente de munc sau au ntrunit ambele situa ii. Intereseaz n aceste cazuri toate datele personale ale subiec ilor care ar fi putut avea leg turi cu accidentul produs, de pild , vechimea n profesie i la locul de munc incriminat, principalele caracteristici psihofiziologice i psihosociale ale persoanelor n cauz , informa ii cu privire la situa ia familiar a acestora, distan a de la domiciu la ntreprindere, dac au mai fost angaja i n situa ii periculoase sau accidenta i, atitudinile f a de normele de tehnica securit ii muncii, participarea la instructajele periodice organizate de compartimentul de protec ia muncii din ntreprindere etc. Pe baza tuturor acestor date se completeaz fi a (de aici i denumirea metodei) persoanei accidentate, care constituie documentul primar necesar analizei cauzelor accidentelor de munc datorate factorului uman. La completarea acestei fi e particip cadre tehnice de specialitate, eful direct al postului de munc respectiv, titularul locului de munc i psihologul ntreprinderii. Cu ajutor acestor metode se pot studia att cauzele tehnice, ct i cele ce in de neglijen a, nepriceperea sau erorile umane, cu scopul de a elabora metode eficace de prevenire a accidentelor de munc sau cel pu in de sc dere a frecven ei acestora.

12.3. Cauzele accidentelor de munc

y y y Psiofiziologice a. Inn scute b. Dobndite y y y y

plasticitate func ional redus a proceselor de excita ie i inhibi ie echilibru precar al proceselor de excita ie i inhibi ie caren e n dezvoltarea unor organe de sim dezechilibru emotiv

Psihologice

Psihosociale

Deficien e n organizarea activit ilor de munc

vrst experien n munc accidente n antecedentele personale c. Temporare y consumul de alcool y starea de s n tate y starea de oboseal y nivelul sc zut de dezvoltare a aptitudinilor i deprinderilor profesionale y motiva ie redus pentru munc y ambian a psohosocial tensionat y slaba integrare socioprofesional y plictiseala i oboseala determinate de navetism i de precaritatea mijloacelor de transport n comun y universul familial problematic y defec iuni ale procesului tehnologic y defec iuni ale echipamentelor tehnice y deregl ri i ncruci ri n transportul intern y re ele de comunicare distorsionate y caren a unor mijloace de protec ia muncii

Schema 9 Cauzele accidentelor de munc

a. F r ndoial c o cauz major a accidentelor de munc o reprezint o anumit susceptibilate la accidentare determinat de unele particularit i psihofiziologice nn scute. Din aceast categorie fac parte: y y y plasticitatea func ional redus a proceselor nervoase de excita ie sau inhibi ie, care creeaz dificult i adaptatorii rapide la situa ii noi; insuficienta dezvolare a unor organe de sim , dintre care v zul i auzul au un rol important n activit ile de munc ; echilibrul precar al proceselor de excita ie i inhibi ie n favoarea unei excitabilit i sporite, care conduc la reac ii pripite, dezorganizarea activit ii de munc i cauza, uneori, a deregl rilor sau chiar accidentelor n procesul de produc ie;

dezechilibrul n plan emotiv, care favorizeaz pierderea st pnirii de sine, panica etc., care conduc la m rirea timpului de reac ie (din cauza clipei de spaim ) la reac ii gre ite sau dezordonate. Aceste particularit i psihofiziologice nn scute, proprii la cca 10% din muncitorii care devin astfel responsabili de cca 50% dintre accidentele de munc , nu reprezint o fatalitate care s alimenteze atitudinile de pasivitate fa de normele de tehnica securit ii muncii. Cunoscnd aceast realitate, se poate interveni prin orientare i selec ie profesional , care s exclud persoanele vulnerabile de la locurile de munc periculoase i prin mbun t iri tehnice la echipamente, care s protejeze persoanele care ocup posturi de munc n astfel de locuri periculoase. y

b. O a doua categorie sunt cauzele psihofiziologice dobndite, din care fac parte vrsta i existen a unor accidente n antecedentele personale. Vrsta se coreleaz de cele mai multe ori i cu experien a n profesiune i la locul de munc . Din aceste puncte de vedere ar trebui ca tinerii, deci persoanele cu experien mai redus , s provoace mai multe accidente dect vrstinicii, persoane care se presupune c ar avea mai mult experien . n realitate, i tinerii, i persoanele mai n vrst produc accidente n cifre comparabile. Tinerii, pentru c sunt lipsi i de experien , se hazardeaz mai u or n ac iunile periculoase, au tendin a de a risca i au mai pu ine obliga ii familiale care s i fac tem tori pentru via a i s n tatea lor, iar persoanele n vrst gre esc sau sunt neatente tocmai datorit unei experien a mai ndelungate, lipsite de accidente de munc . Existen a unor accidente de munc n antecedentele personale, mai ales dac acestea au fost de gravitate mare, fac ca persoanele emotive s fie influen ate de ntreaga ambian a locului de munc unde s-au produs accidentele i, din aceast cauz , s lucreze sub presiune, de teama de a nu se mai produce un nou accident. Aceast stare poate ea ns i s devin factorul principal al unui nou accidente. Pentru a evita o recidiv se recomand ca persoanele care au provocat sau suportat accidente de munc deosebite s nu mai lucreze n locurile de munc respective.

c. O a treia categorie de cauze psihofiziologice sunt cele cu caracter temporar, n care se nscriu: consumul de alcool, starea s n t ii i oboseala n munc . Consumul de alcool determin modific ri substan iale ale unor func iuni i procese psihice, care se r sfrng n mod negativ asupra comportamentului n general i a celui manifestat n activitatea de munc n mod special. Astfel, modific timpul de reac ie, fie mic orndu-l, fie m rindu-l, n ambele situa ii intrnd n contratimp cu tempoul obi nuit de lucru, acordat cu cel al procesului tehnologic, constituind astfel una dintre cauzele accidentelor de munc .

De asemenea, sl be te capacitatea de concentrare a aten iei, scade capacitatea de coordonare a mi c rilor i modific tonalitatea afectiva care, dac devine euforic , ndeamn la acte necugetate, hazardate, sau, dac devine trist , duce la pasivitate i fatalism. Dac inem seama de faptul c efectele consumului de alcool cresc n propor ie logaritmic fa de cantitatea ingerat i c efectele dureaz circa 10 ore, atunci m surile prohibitive trebuie luate nu numai n timpul activit ii de munc , ci cu cel pu in o jum tate de zi naintea nceperii lucrului i trebuie s fie necondi ionate i totale, indiferent de specificul muncii i al r spunderilor. Starea s n t ii poate influen a producerea unor accidente de munc , dat fiind c un om bolnav, care are febr , acuz diferite dureri etc., este o persoan cu o rezisten redus , mai vulnerabil la factorii mediului fizic ambiant i la exigene ele procesului de munc . Starea de oboseal constituie un factor de risc n producerea accidentelor de munc prin efectele pe care le produce, i anume: blocaje de scurt durat (cteva secunde) n reac iile de r spuns (ac ionarea organelor de comand ), regresia deprinderilor de munc sau anularea deprinderilor noi de munc i reactivarea unor deprinderi care nu mai corespund procesului tehnologic, cre terea st rilor emo ionale. Men ion m c prelungirea timpului de lucru prin ore suplimentare favorizeaz accentuarea st rii de oboseal i mboln virile profesionale care devin cauze importante ale accidentelor de munc .

d. Din categoria cauzelor psihologice ale accidentelor de munc re inem nivelul sc zut de dezvoltare a aptitudinilor i deprinderilor profesionale i a motiva iei sc zute pentru munc , n general, i pentru meseria practicat , n mod deosebit. Nivelul sc zut de dezvoltare a aptitudinilor i deprinderilor profesionale este o caren major care se reflect nu numai n nivelul sc zut al performan elor, ceea ce nu prezint un pericol pentru s n tatea i via a muncitorului, ci i n ac iunile gre ite, care pot constitui cauze ale accidentelor de munc . Lipsa de motiva ie alimenteaz neaten ia, atitudinile de indiferen pentru normele de securitate a muncii, plictiseala i faciliteaz apari ia oboselii care, a a cum am men ionat deja, poate cauza accidente de munc .

e. Categoria cauzelor psihosociale ale accidentelor de munc cuprinde ambian a psihosocial tensionat la locul de munc , rela iile interpersonale ncordate, slaba integrare psiho-socio-profesional , precum i plictiseala i oboseala, determinate de drumurile lungi (uneori ca navetist) de la domiciul la ntreprindere i napoi acas .

Efectele negative ale unor asemenea st ri de lucruri se constat prin aceea c frecven a accidentelor de munc este mai mare la nceputul zilei i s pt mnii de lucru i cre te n perioadele de acutizare a raporturilor interpersonale sau de intensificare a muncii. Nu trebuie neglijat nici universul familial, care poate constitui o cauz a accidentelor de munc datorit greut ilor i dificult ilor de convie uire a cuplurilor, standardelor materiale i culturale sc zute etc., care preocup i abat aten ia oamenilor de la sarcinile de munc , predispunndu-i la accidente.

f. Deficien ele n organizarea activit ilor de munc , concretizate n defec iuni n func ionarea procesului tehnologic i a echipamentelor tehnice, deregl ri i ncruci ri n sistemul transportului intern i al re elelor de comunicare, caren a unor mijloace de protec ie a muncii etc., alimenteaz procentul de cca 20% al cauzelor de ordin tehnic ale accidentelor de munc . Cunoscnd toate aceste cauze i ac ionnd prompt i cu fermitatee pentru prentmpinarea sau nl turarea lor, frecven a accidentelor de munc poate sc dea n mod sim itor. De exemplu, numai prin activitatea de orientare i selec ie profesional care s evite angajarea pe posturi de munc periculoase a unor persoane contraindicate datorit particularit ilor lor psihofiziologice nn scute, num rul accidentelor de munc ar putea sc dea cu 50%.