Investigacin en Internet del Cap. Los autos contaminan el aire.

Busque ecologa y autos en Internet para averiguar lo que hacen los fabricantes de autos para reducir la contaminacin? Nuestros vehculos funcionan con agua y el suyo??? Motores ecolgicoshidroinyeccin Sistema de hidroinyeccin que permite ingresar pequeas dosis de agua a la cmara de combustin de los motores, logrando un aumento de potencia y mejora de la combustin. El sistema de hidroinyeccin fioramonti srl. Logra disminuir la contaminacin ambiental generada por la combustin de los motores hasta un 85%.Es decir prdida de los gases y humo por salida de los caos de escapes Llegan los autos no contaminantes TOKIO (Reuters) -- Parece demasiado bueno para ser verdad: un automvil que se desplaza con una fuente inagotable de energa y que adems no contamina el medio ambiente. Sin embargo, eso es lo que dos empresas fabricantes japoneses de autos expusieron el lunes en la primera presentacin mundial de autos con clulas de combustible. Toyota Motor y Honda Motor estn alquilando algunos de estos modelos al gobierno de Japn y a varios establecimientos pblicos de Estados Unidos, en un programa para ofrecer vehculos con clulas de combustible (FCV, por su sigla en ingls). Este tipo de vehculos, llamados tambin "autos verdes", puede ser la solucin para la contaminacin, el calentamiento global y otros problemas ecolgicos causados por los autos convencionales. La tecnologa, que se us por primera vez en el proyecto Apolo para ir a la Luna en la dcada de 1960, mezcla combustible de hidrgeno con oxgeno del aire, utilizando un proceso electroqumico que produce la electricidad que mueve el auto. Estos vehculos no contaminan el medio ambiente y los productos de desecho de su funcionamiento son calor y agua, un agua tan pura que los astronautas del Apolo solan beberla. Sincronizador de vlvulas variable. Esta tecnologa de control de Contaminacin vara la apertura y el cierre de las vlvulas de los motores. Reduce la produccin de CO2 permitiendo a la mquina gastar menos energa, mejorando la manera en que la mquina respira, y mezclando de mejor manera el aire y el combustible. Y DE ESTA MANERA CONTRIBUIR CON LA ECOLOGIA Aerodinmica. Los pilotos de autos de carreras saben muy bien acerca de esto y, en consecuencia, la mayora de los fabricantes de autos. Simplemente diseando carroceras para autos que ofrezcan menos resistencia al viento es una manera muy efectiva de reducir las emisiones de gases que ocasionan el calentamiento global.

 Investigacin en Internet del Cap.3 Use el Internet para averiguar las condiciones econmicas de los pases de Europa oriental que han sido admitidos en la unin europea. Seleccione un pas para analizarlo en detalle. Dinamarca es una de las principales economas del mundo, ya que es muy desarrollada. Tiene un ndice de desarrollo humano altsimo (0,952). Se trata de una economa muy centrada en los servicios. La agricultura tan slo aporta el 1,5 del PIB, y acoge al 3% de la fuerza laboral, la industria aporta el 26% del PIB y acoge al 21% de la mano de obra y los servicios suponen el 72,5% del PIB y el 76% de los trabajadores. A pesar de pertenecer a la Unin Europea no est dentro del euro, por lo que su moneda es la corona danesa. Aunque la agricultura y la ganadera aportan muy poco al PIB forman el paisaje del ms del 60% de la superficie del pas, lo que incluyen un 5% destinado a pastos y un 12% destinado a bosques y silvicultura. La industria es muy activa, especialmente la industria asociada a la agricultura, la ganadera y la pesca. Es la responsable de poner en el mercado los productos de estos sectores, y de proporcionarle son insumos: maquinaria, fertilizantes, etc. Cerveza, tabaco, quesos y lcteos son las principales exportaciones agrcolas de Dinamarca. La metalurgia danesa est enfocada a la fabricacin de maquinaria y la industria naval. Los astilleros de Copenhague estn entre los mejores del mundo. Tambin tiene una importante industria del juguete, gracias a la multinacional En los mares de Dinamarca encontramos yacimientos de petrleo y gas natural, que proporcionan buena parte de las necesidades energticas del pas Las redes de comunicacin son densas y rpidas, y le ponen en contacto con sus vecinos. Modernos puentes enlazan todas las islas importantes y estas con Suecia. El turismo es anecdtico. Dinamarca es unos de los pases con un estado del bienestar ms desarrollado. La educacin es gratuita hasta la universidad, la atencin sanitaria de calidad, y la proteccin contra el desempleo muy grande. El sector pblico es el mayor empleador del pas La economa de Dinamarca depende de la importacin de materias primas de mercados forneos. Dentro de la Unin Europea, Dinamarca aboga por una poltica comercial liberal. Su nivel de vida es uno de los ms altos del mundo y destina un 1% del PIB a la ayuda extranjera. Dinamarca es auto suficiente en energa. Exporta principalmente maquinaria, instrumentos y productos alimenticios. Desde 1982, un gobierno de centro derecha empez a corregir la fuerte presin fiscal, la inflacin y el dficit de la balanza de pagos, pero perdi el poder en 1993 con la llegada al gobierno de una coalicin socialdemcrata liderada por Poul Nyrup Rasmussen, que gobern hasta 1998. El gobierno de Rasmussen consigui recortar la tasa de desempleo del 12,4% (1993;enero1994: 13,8% (386.186 personas)) hasta el 7%. El crecimiento anual actual es del 2-3%. En noviembre de 2001 gan las elecciones un nuevo gobierno de centro derecha que ha mantenido la tasa de impuestos e incrementado de la eficacia la administracin.

 Investigacin en Internet del Cap.4 Use un mecanismo de bsqueda para encontrar administracin por objetivos e identifique como se usa APO Cmo es una herramienta de planeacin? Para evaluacin gerencial? Para motivar a las personas? En que conjunto con planeacin estratgica? Para desarrollar a los gerentes? La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupacin acerca de "cmo" administrar pas a ser la preocupacin de "por qu" administrar. El nfasis en hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la organizacin, con el fin de lograr la eficacia. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. CARACTERISTICAS DE LA APO La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple

presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION DE OBJETIVOS La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes

hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". PLANEACION ESTRATEGICA La planeacin estratgica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeacin global y a largo plazo. Formulacin de los objetivos organizacionales por alcanzar En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarqua de objetivos. CICLO DE LA APO La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin proporcionada por la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. DESARROLLO DE EJECUTIVOS La administracin por objetivos es un proceso por el cual los gerentes del rango superior e inferior de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes y definen las reas principales de responsabilidad de cada individuo, en trminos de los resultados que se esperan de l, empleando esas medidas como orientacin para operar la unidad y evaluar la contribucin de cada uno de sus miembros". En el fondo, la APO est estrechamente ligada a la motivacin y al desarrollo personal del ejecutivo. Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluacin. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero sa no es su idea principal. EVALUACION CRTICA DE LA APO La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente, para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.

 Investigacin en Internet del Cap.5 2.- Busque en Internet el termino strategic intent (intenciones estratgicas) y comparar las intenciones de 4 organizaciones. Las Intenciones Estratgicas (o lo que la empresa deseara que sucediera): Las podemos detectar en los Planes y Documentos de estrategia de una organizacin; en los proyectos que anuncia, en las declaraciones de los directivos, etc. La Estrategia Deliberada: Es la estrategia que la empresa expresa de manera formal y es explcitamente formulada en un documento de trabajo (que tiene que ver con la estrategia de la empresa; y en parte de la memoria anual lo podemos analizar). La Estrategia Emergente: Es un conjunto de pequeos cambios, reajustes y reorientaciones que se producen en la marcha real de la empresa (se produce el propio proceso de intentar ejecutar la estrategia deliberada, intruducir desviaciones generalmente importantes, respecto a las intenciones estratgicas). En la empresa nadie se preocupa de llevar estos cambios a los documentos primarios; cada vez son ms importantes los documentos formales de estrategia. Enfoques Relacionales: Segn la Escuela de Altos Estudios de Canad, una estrategia se denomina relacional, cuando se basa, ms que en las leyes de la competencia, en las relaciones de privilegio que la empresa establece con algunos socios de su entorno. La Relaciones de Privilegios: Qu importancia tienen las relaciones de privilegio con la comunicacin? Cuando uno tiene la responsabilidad de comunicacin, han aparecido como factores las reivindicaciones de los movimientos sociales. Una empresa, si quiere mantener esas relaciones, su visin de comunicacin tienen que pasar de la accin manipuladora (0,7 de Fortuna) de la forma y contenidos de la comunicacin, a una idea de la misma, basada en el dilogo autntico, en relaciones francas; comunicacin para coordinar esfuerzos, consensuar. Se est realizando por objetivos.

Alianzas Estratgicas: Son las asociaciones entre varias empresas competidoras o potencialmente competidoras, que prefieren impulsar un proyecto o una actividad especfica mediante la coordinacin de capacidades, medios y recursos (no hay ninguna empresa de la revista Fortuna sin alguna Alianza Estratgica). Empresas pequeas se convierten en gigantescas por sus Alianzas.

Anlisis Estratgico: A qu nos referimos cuando hablamos de Anlisis Estratgico? Partimos del modelo LCAG (Learnned cuatro profesores). Anlisis Externo: o del entorno de una organizacin (Oportunidades y Amenazas). Anlisis Interno: o estudio de las Fortalezas y Debilidades de la organizacin. Definicin de los Objetivos y Metas de la organizacin: Es muy difcil que nos sea til, porque ha variado la idea de dentro-fuera, la empresa ya no est separada del entorno por una lnea, hay agujeros de doble direccin. Otras propuestas de Alianzas Estratgicas: _ Curva de la Experiencia: segn la empresa obtiene experiencia, hay una curva de disminucin de costes. _ Cartera de los Productos: los productos se clasifican como vacas lecheras; son productos que llevan muchos aos y necesitan poca inversin, algn da dejarn de dar leche. Los nios mimados son los que podrn llegar a ser estrellas y sustituir a las vacas lecheras, pero necesitan mucha inversin. Hoy no sirve porque el mercado es muy complejo. Teora de los Recursos: (Resource-Based Theory) Los Recursos Humanos juegan un papel capital en el desarrollo de las organizaciones, y constituyen una fuente de ventajas estratgicas permanentes. Los Recursos Humanos son el factor clave del desarrollo estratgico de las empresas. Los Activos Tangibles e Intangibles de las organizaciones: Tangibles: capital, fbricas y centros de produccin, instalaciones, mquinas, tecnologas, redes comerciales... Intangibles: fondo de comercio, imagen de marca y de empresa, saber hacer, procedimientos organizacionales.

 Investigacin en Internet del Cap.7 Capital Intelectual: Es la suma de todos los conocimientos que poseen los empleados de una empresa, y le dan a sta una ventaja competitiva determinada. Qu CONSECUENCIAS tiene esto para la comunicacin? Hablamos de una teora que nace en el mbito empresarial. Los profesionales que trabajan en las relaciones entre personas, van a jugar un gran papel. Cultura: conjunto de cosas que uno hace, percibe, convierte en valor, etc. Todas las empresas que tienen Capital Intelectual se centran en Orientacin al Cliente, para que sta sea lo mejor posible. Se sabe, por medio de las reclamaciones, quejas y felicitaciones, si es buena o no, en qu se falla y en qu departamentos. Hay una capacidad tcnica para mantener y atraer clientes; esto se mide con quejas y reclamaciones, devoluciones de productos, etc. Pero hay algo ms importante; las quejas y reclamaciones son presentadas por menos personas de las que en realidad estn en posicin de hacerlas. Ejemplo: El Corte Ingls tiene un 1% de devoluciones de productos en mal estado. Por qu El Corte Ingls manda una felicitacin de cumpleaos y no algo que sabe que compras habitualmente? No por falta de conocimiento ni inteligencia, sino por otras causas. El Campo de Anlisis Estratgico: El Anlisis Estratgico se ocupa de entender la relacin existente entre las distintas fuerzas que influyen sobre la empresa y la forma en que realiza la eleccin de estrategias. Los Problemas del Anlisis Estratgico: El Entorno de una Organizacin: se debe definir para cada empresa o institucin. Pero existen problemas para definirlo. Factores relevantes en el Anlisis PEST: (se pueden tomar decisiones sin analizar todos los factores, slo los relevantes). La Capacidad Estratgica: Es un concepto clave para cada organizacin; trata de la "facultad de aprender continuamente la calidad de su respuesta a las necesidades del mercado y su capacidad para utilizar los recursos con eficacia". Etapas Evolutivas: Antes de la aparicin de las marcas (1 parcial) hay una serie de etapas evolutivas: Etapa del Producto: Tenemos un sistema de produccin que ofrece productos / servicios. Las empresas que los elaboran hacen una informacin comercial dirigida a los consumidores, quienes adquieren los productos y utilizan los servicios. Etapa de la Marca: Hay un sistema de produccin de productos / servicios, pero adems, las empresas tambin ofrecen significados que se incorporan a los productos (los imaginarios). Este sistema de produccin de significados va al mercado, y el

consumidor deja de ser un simple consumidor; es, adems, un receptor de los significados. Pero tambin tiene capacidad de interpretar esos significados y puede hacerse cmplice de ellos o modificarlos. De esa manera, por ejemplo, le resultar ms importante Mc Donald que una hamburguesa. Etapa de la Empresa: Los productos con valores aadidos se presentan a los medios y luego a la sociedad. Ahora no es slo comunicacin, tambin hay ranking de calidad, etc. Hay que demostrar esos valores aadidos. Va a los consumidores / ciudadanos; ahora no son slo consumidores, no son individuos aislados, sino que se apoya en configuraciones sociales que aportan informacin y criterios para elegir esos productos. Sigue existiendo la marca y se sigue invirtiendo en imagen de marca, pero la publicidad ha perdido importancia. Ahora la marca se construye con los viejos conceptos ms varios nuevos. Publicado

 Investigacin en Internet del Cap.10 Organizar supone el desarrollo de una estructura intencional de roles para un desempeo efectivo. Evitar errores al organizar por planeaciones necesario establecer objetivos y una planeacin ordenada para una buena organizacin. Organizacin ideal implica trazar las principales lneas de organizacin considerar la filosofa organizacional de los gerentes de la empresa y trazar las relaciones de autoridad consecuentes .la planificacin de la estructura ayuda a determinar necesidades de personal futuras y los programas de capacitacin requeridos. Evitar la inflexibilidad organizacional.-las compaas antiguas proporcionan amplia evidencia de inflexibilidad. Una gua de organizacin que ya no est adecuada a los tiempos podra ser eliminada o agrandada debido a una mejor comunicacin o una estructura demasiado centralizada para una empresa ms grande que requiere descentralizacin. Evitar la inflexibilidad a travs de la reorganizacin.- los cambios se pueden deber simplemente al deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con base en ideas formuladas a travs de su experiencia anterior, o al hecho de que sus mtodos de administrar y su personalidad requieren una nueva estructura de organizacin. La necesidad de reajuste y cambio.- es necesaria para el cambio de la organizacin. Hacer efectivo el trabajo del personal de apoyo.-requiere gran habilidad gerencial Atencin a los principios y paciente enseanza del personal. Comprender las relaciones de autoridad y evitar conflictos mediante la clarificacin. Organigramas la que indica cmo estn ligados los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad. Las relaciones se dan de manera formal o informal. La descripcin de puestos es la que informa las responsabilidades de los puestos del organigrama La organizacin informal da sentido de pertenencia, estatus, autorrespeto y satisfaccin. Cultura es la gua general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros tienen en comn. Organizar incluye el desarrollo de una estructura de roles intencional para el desempeo efectivo. El conflicto organizacional se puede reducir mediante el uso de organigramas y descripciones de puestos. La organizacin se mejora con la enseanza de su naturaleza y al identificar la organizacin informal y la red natural de relaciones o vid. las empresas desarrollan y nutren una cultura de organizacin apropiada.