Resumo

A gesto de estoques um assunto vital e, frequentemente, absorve parte substancial do oramento operacional de uma organizao. Como eles no agregam valores aos produtos, quanto menor o nvel de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente ser. A eficincia na sua administrao poder criar a diferena com os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores, oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a prpria empresa. fundamental que as empresas diminuam, ao mnimo, a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalizao nos custos de armazenagem e respectiva manuteno. Palavras-chave: logstica; estoques; sistema.

Abstract
Inventory gestation is an important and relevant issue since it does absorb a big share of the operational forecast of one organization, as much as inventory level is lower the productivity system will be more efficient. An efficient administration could create the difference between competitors, improving quality, decreasing times, reducing costs and other factors. Resulting a great advantage for the company to compete with in the market. It is extremely important that companies reduce to the minimum the inventory level of the purchasing items, this might permit to obtain a considerable economy by reducing storage period and it is maintenance. Key-words: inventory; logistics; System.

1. Introduo
A logstica exerce a funo de responder pela movimentao de materiais, no ambiente interno e externo da empresa, desde a chegada da matria-prima at entrega do produto final ao cliente. Suas atividades podem ser distribudas da seguinte forma: Atividades primrias: essenciais ao cumprimento da funo logstica, contribuem com o maior montante do custo total da logstica. Transportes: refere-se aos meios utilizados para movimentar os produtos at os clientes: que podem ser via rodoviria, ferroviria, aeroviria e martima. O gerenciamento desta atividade de grande importncia, em virtude do peso desse custo em relao ao total do custo da logstica.

Gesto de estoques: dependendo do setor em que a empresa atua e da sazonalidade, necessrio um nvel mnimo de estoque que aja como amortecedor entre oferta e demanda. Processamento de pedidos: determina o tempo necessrio para a entrega de bens e servios aos clientes. Atividades secundrias: exercem a funo de apoio s atividades primrias na obteno de nveis de bens e servios requisitados pelos clientes, a saber: Armazenagem: envolve as questes relativas ao espao necessrio para estocagem dos produtos. Manuseio de materiais: refere-se movimentao dos produtos no local de armazenagem. Embalagem de proteo: sua finalidade proteger o produto. Programao de produtos: compreende programar, quando da necessidade de produo e seus respectivos itens da lista de materiais. Manuteno de informao: exige uma base de dados para o planejamento e o controle da logstica. por meio da gesto adequada das atividades primrias com as atividades de suporte que a logstica empresarial vai atender ao objetivo de proporcionar ao cliente produtos e servios que satisfaam suas necessidades. pela coordenao coletiva e cuidadosa dessas atividades relacionadas com o fluxo de produtos e servios que a empresa obtm ganhos significativos, como reduo dos estoques, do tempo mdio de entrega, da produtividade etc. A logstica procura agrupar as diversas atividades da empresa relacionadas aos processos de produo e distribuio de seus produtos aos clientes e consumidores finais. Esse agrupamento permite empresa melhor controle e maior integrao dos diferentes departamentos, que, originalmente, tinham viso limitada de sua rea de atividade. Muitas vezes prevalecem os interesses individuais, no importando o envolvimento que cada departamento tem sobre a distribuio dos produtos finais e conseqente influncia em toda a empresa. A logstica empresarial estuda como a administrao pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, por meio de planejamento, organizao e controles efetivos s atividades de movimentao e armazenagem, que visam, facilitar o fluxo de produtos. A logstica um assunto vital competitividade das empresas nos dias atuais, podendo ser um fator determinante do sucesso ou fracasso das empresas. A logstica integrada ir demandar a tima administrao, para que as empresas se tornem mais competitivas, tenham sistemas logsticos mais eficientes e eficazes, proporcionando melhor padro de vida para todos e tornando-se, dessa forma, vital para a economia e para a empresa como uma entidade individual.

Em sua evoluo histrica, a logstica tem dispensado tratamento fragmentado s vrias atividades de movimentao de materiais e informaes nas empresas. No entanto, todas essas atividades procuravam contribuir com a melhoria dos fluxos ao longo de toda a organizao, assim como melhorar os principais vnculos com fornecedores e clientes. A necessidade de compatibilizar todas as atividades para atingir o objetivo desejado permitiu que, por si s, elas fossem integrando-se umas as outras. A primeira integrao parcial se originou de dois grandes subsistemas: o de materiais e o de distribuio fsica, ficando claro que a logstica significa, essencialmente, planejamento e gesto de fluxos fluxos fsicos e informacionais. Em uma ptica de fluxos, as atividades logsticas, em seu conjunto, percorrem toda a cadeia de abastecimentos origem-destino. Assim, se por um lado, evidente que existem realidades empresariais diversas, destaque-se as do produtor, do distribuidor e do prestador de servios, por outro lado, fica clara a necessidade de uma viso global de toda a cadeia de abastecimento. O tratamento das atividades logsticas nas empresas pode ser classificado em vrias fases, de acordo com o grau de inter-relao existente entre diversos agentes da cadeia. Esse relacionamento inicia na fase em que a empresa trata os problemas logsticos somente na ptica interna, passa em seguida pelos primeiros passos rumo integrao empresa-cliente, progride posteriormente em direo ao tratamento integrado empresa-fornecedor e atinge, finalmente, a fase da logstica integrada que a tendncia atual, a procura de uma forma mais rentvel e racional de distribuio dos produtos, no somente no aspecto interno, como tambm na integrao com o ambiente externo. Considerando que a importncia empresarial est em estudar como a distribuio pode prover melhor nvel de rentabilidade nos servios de distribuio aos clientes e consumidores, existe o interesse de que os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem e na condio fsica que desejarem. No podemos esquecer, porm, que temos o problema de os consumidores no residirem prximo s localidades onde os produtos se encontram. A logstica empresarial est composta por um nmero de organizaes e indivduos que se encarregam de levar os produtos ou servios ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes, ao menor custo possvel, a esses compradores e em condies de transferir a posse. Essas vias so parte de um sistema complexo que tem envolvimento com foras sociais e culturais para que possa existir troca de consumo. Com a logstica, as empresas passam a contar com uma ferramenta precisa para medir os reflexos de um bom planejamento na distribuio de suas mercadorias, tanto no que se refere aos aspectos externos, consumidores e fornecedores, quanto a seu aspecto interno, fluxo de materiais e armazenamento fsico de matria-prima e produtos acabados. Assim, essa ferramenta permite que as empresas tenham a possibilidade de reduzir custos e, conseqentemente, aumentar sua competitividade diante dos concorrentes, nessa nova realidade de mercado globalizado em que fatores como reduo de custos so primordiais para a continuidade das empresas. A logstica na empresa um assunto vital, exercendo uma funo de estudar as formas de como a administrao pode obter cada vez mais eficcia/eficincia nos seus servios de distribuio aos clientes e consumidores, levando em considerao planejamento, organizao

e controles efetivos para as atividades de movimentao e armazenagem que visam a facilitar o fluxo de produtos. A logstica representa um fato econmico em virtude da distncia existente tanto de recursos (fornecedores), quanto de seus consumidores e esse um problema que a logstica tenta superar. Isto , se ela conseguir diminuir o intervalo entre sua produo e a demanda, fazendo com que os consumidores tenham bens e servios quando e onde quiserem, e na condio fsica que desejarem, fica comprovado que ambas s tm a ganhar. Em virtude de nosso ambiente estar em processo acelerado de constantes mudanas, em razo dos avanos da tecnologia, alteraes na economia e em outros fatores, a empresa tem de se adaptar a todo instante s novas realidades, colocando prova seu desempenho e procurando sempre superar uma nova ordem das coisas (nova viso empresarial). Com isso, a logstica gera um ambiente competitivo e somente sobreviver quem seguir as regras dos outros.

2. Administrao de estoques
2.1. Administrao de materiais na empresa
A administrao de materiais na empresa um conjunto de atividades com a finalidade de assegurar o suprimento de materiais necessrios ao funcionamento da organizao, no tempo correto, na quantidade necessria, na qualidade requerida e pelo melhor preo. Antes do tempo correto, ocasiona estoques altos, acima da necessidade da empresa. Aps o tempo correto, ocasiona falta de material para o atendimento das necessidades. Alm da quantidade necessria, representa imobilizaes em estoque ocioso. Sem atributos de qualidade, acarreta custos maiores e oportunidades de lucros no realizados. Aqum da quantidade necessria, pode levar insuficincia de estoque.

2.2. Importncia da rea de materiais

O grau de importncia de um rgo de material est diretamente relacionado com o ramo de atividade da empresa. Porm, podemos garantir que a referida rea sempre estar presente, pois qualquer atividade requer materiais e servios. Em geral, no comrcio, o envolvimento com materiais atinge de 70% a 85% do oramento, na indstria entre 50% a 65%, e em prestadora de servios est entre 10% a 15%. As principais atribuies da rea de materiais so: Administrao de estoques controle das compras pendentes de entrega; determinao dos nveis de estoques; estudos dos mtodos de ressuprimento;

classificao de materiais; controle fsico dos materiais. Administrao de compras processo de compra; negociaes; diligenciamento de compras; cadastro do fornecedor. Administrao fsica recebimento e expedio de materiais; movimentao de materiais; armazenagem; alienao de materiais. 2.3. Sistema de administrao de material Podemos ter o sistema de materiais, decomposto em vrios subsistemas, tais como: Gesto de estoques: responsvel pela gesto econmica dos estoques, por meio do planejamento e da programao da compra de material. Classificao de material: responsvel pela identificao (especificao), codificao e cadastramento de todos os materiais. Cadastramento de fornecedores: encarregado da pesquisa de mercado e do cadastramento dos fornecedores. Aquisio: responsvel pela gesto, negociao e contratao de compras de material atravs do processo de licitao. Diligenciamento: responsvel pelo acompanhamento do fornecimento de compras. Movimentao de materiais: responsvel pela seleo de equipamentos e formas de movimentao de materiais dentro da empresa. Armazenagem: encarregados pela gesto fsica de materiais, compreendendo a guarda, preservao, embalagem, expedio e recepo dos materiais. Inspeo de recebimento: encarregado da verificao fsica e documental do recebimento do material podendo verificar os atributos qualitativos exigidos pela empresa. Alienao de material: responsvel pelo estudo e proposio de alienao (venda, doao, permuta de itens obsoletos e irrecuperveis organizao).

Padronizao e normalizao de material: cabe obteno do menor nmero de variedades existentes de determinado tipo de material. Por meio das respectivas unificao e especificao propondo medidas para reduo de estoques.

2.4. Classificao de materiais

A classificao de materiais visa identificao, codificao e catalogao de todos os itens de material da empresa atuante. Portanto, como uma funo meio destinada ao apoio das demais atividades de suprimento. O sistema de classificao primordial para qualquer rea de material, pois, sem ele, no pode existir um planejamento eficiente de estoques, aquisies corretas de material e procedimentos adequados nas atividades de armazenamento. A classificao no deve gerar confuses, ou seja, um produto no pode ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. Deve haver um material para cada cdigo, e somente um; deve haver um cdigo para cada material e somente um.

Identificao do material
A identificao do material pode ser feita pelos modelos descritivo e referencial. Mtodo de identificao descritivo: procura na descrio detalhada do item do material, apresentar todas as particularidades ou caractersticas que o individualizem, independentemente das referncias do fabricante ou comerciais. Procura atribuir uma nomenclatura padronizada aos itens de material. A identificao detalhada apresenta a seguinte composio: Descrio padronizada Nome bsico: a denominao mais elementar de um item de material, constituindo-se no primeiro elemento a ser definido para sua identificao. Nome modificador: a designao adicional empregada para distinguir itens do material possuidores de mesmo nome bsico. Descrio tcnica um complemento da descrio padronizada, compreendendo dados relativos aos aspectos fsicos, qumicos, eltricos e construtivos do item do material. Descrio auxiliar Refere-se complementao da identificao do item do material podendo conter informaes de aplicao, embalagem unidade de fornecimento, permutabilidade etc.

Mtodo de identificao referencial

Empregado em situaes que so desnecessrios maiores detalhamentos na identificao de material, sendo suficiente referncia ou ao cdigo do fornecedor (fabricante) para sua caracterizao e individualizao.

2.5. Gesto de estoques

"Devemos sempre ter o produto de que voc necessita, mas nunca podemos ser pego com algum estoque. uma frase que descreve bem o dilema da descrio de estoques. O controle de estoques parte vital do composto logstico, pois estes podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa. Portanto, importante a correta compreenso do seu papel na logstica e de como devem ser gerenciados". (Ronald H. Ballou). Razes para manter estoque A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige investimento por parte da organizao. O ideal seria a perfeita sincronizao entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manuteno de estoques desnecessria. Entretanto, como impossvel conhecer exatamente a demanda futura e como nem sempre os suprimentos esto disponveis a qualquer momento, deve-se acumular estoque para assegurar a disponibilidade de mercadorias e minimizar os custos totais de produo e distribuio. Na verdade, estoques servem para uma srie de finalidades, ou seja: melhoram o nvel de servio; incentivam economias na produo; permitem economias de escala nas compras e no transporte; agem como proteo contra aumentos de preos; protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento; servem como segurana contra contingncias. Abrangncia da administrao de estoques A administrao de estoques de importncia significativa na maioria das empresas, tanto em funo do prprio valor dos itens mantidos em estoque, associao direta com o ciclo operacional da empresa. Da mesma forma como as contas a receber, os nveis de estoques tambm dependem em grande parte do nvel de vendas, com uma diferena: enquanto os valores a receber surgem aps a realizao das vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes das realizaes das vendas. Essa uma diferena crtica, e a necessidade de prever as vendas antes de se estabelecer os nveis desejados de estoques torna sua administrao uma tarefa difcil. Deve se observar tambm que os erros na fixao dos nveis de estoque podem levar perda das vendas (caso tenham sido subdimensionados) ou a custos de estocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), residindo, portanto, na correta determinao dos nveis de estoques, a

importncia da sua administrao. Seu objetivo garantir que os estoques necessrios estejam disponveis quando necessrios para manuteno do ritmo de produo, ao mesmo tempo em que os custos de encomenda e manuteno de estoques sejam minimizados. Os estoques podem ser classificados de trs formas: estoques de matrias-primas, estoques de produtos de processo de produtos e estoques de produtos acabados. A razo para manuteno de estoques depende fundamentalmente da natureza desses materiais. Para a manuteno dos estoques de matrias-primas, so utilizadas justificativas, como a facilidade para o planejamento do processo produtivo, a manuteno do melhor preo deste produto, a preveno quanto falta de materiais e, eventualmente, a obteno de descontos por aquisio de grandes quantidades. Essas razes so contra-argumentadas de vrias formas. Atualmente, as modernas tcnicas de administrao de estoques, o conceito do Supply Chain Management que ajuda a reduzir custos, representam alternativas eficientes para evitar-se falta de materiais. Adicionalmente, a realizao de contratos futuros pode representar um instrumento eficiente para proteger a empresa de eventual oscilao de preos de seus insumos bsicos. Para a manuteno de estoques de materiais em processos, justifica-se a maior flexibilidade do processo produtivo, caso ocorra interrupo em alguma das linhas de produo da empresa. Obviamente, essa questo deve ser substituda pela adoo de processos de produo mais confiveis, para se evitar a ocorrncia dessas interrupes. A manuteno de estoques de produtos acabados justificada por duas razes: garantir atendimentos efetuados para as vendas realizadas e diminuir os custos de mudana na linha de produo. Tcnicas de administrao de estoques Curva ABC Segrega os estoques em trs grupos, demonstrando graficamente com eixos de valores e quantidades, que considera os materiais divididos em trs grandes grupos, de acordo com seus valores de preo/custo e quantidades. Sendo assim, materiais "classe A" representam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total; "classe C", a maioria da quantidade total e a minoria do valor total; "classe B", valores e quantidades intermedirias. O controle da "classe A" mais intenso; e os controles das "classes B e C", menos sofisticados. Modelo de lote econmico Permite determinar a quantidade tima que minimiza os custos totais de estocagem de pedido para um item do estoque; considerando-se os custos de pedir e os custos de manter os materiais; sendo que os custos de pedir so os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido, e os custos de manter so os variveis por unidade da manuteno de um item de estoque por um determinado perodo (custo de armazenagem), segundo a "oportunidade" de outros investimentos. custo total = custo de pedir + custo de manter

Ponto de pedido Determina em que ponto os estoques sero pedidos levando-se em considerao o tempo de entrega dos principais itens. ponto de pedido = tempo de reposio em dias x demanda diria

3. Sistema de gerenciamento de estoques

Os sistemas bsicos utilizados na administrao de estoques so:

1. FMS (Flexible Manufacturing System)

Nesse sistema, os computadores comandam as operaes das mquinas de produo e, inclusive, comandam a troca de ferramentas das operaes de manuseio de materiais, ferramentas, acessrios e estoques. Pode-se incluir no software mdulos de monitorao do controle estatstico da qualidade. Normalmente, aplicado em fbricas com grande diversidade de peas de produtos finais montados em lotes. Podemos destacar, entre as vantagens do FMS, as seguintes: permite maior produtividade das mquinas, que passam a ter utilizao de 80% a 90% do tempo disponvel; possibilita maior ateno aos consumidores em funo da flexibilidade proporcionada; diminui os tempos de fabricao; em funo do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos produtos ofertados.

2. MRP (Material Requirement Planing)

O MRP um sistema completo para emitir ordens de fabricao, de compras, controlar estoques e administrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo, com isso, uma previso de vendas no mesmo prazo, de modo a permitir a gerao de novas ordens de produo para a fbrica. O sistema pode operar com diversas frmulas para clculo dos lotes de compras, fabricao e montagem, operando ainda com diversos estoques de material em processo, como estoque de matrias-primas, partes, submontagens e produtos acabados. A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de computadores complexos, levando-se em considerao todos os fatores relevantes para conseguir o melhor cumprimento de prazos de entrega, com estoques baixos, mesmo que a fbrica tenha muitos produtos em quantidade, de uma semana para outra. Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema a rigorosa disciplina a ser observada pelos funcionrios que interagem com o sistema MRP, em relao informao de dados para computador. Sem essa disciplina, a memria do MRP acumular erros nos saldos em estoques e nas quantidades necessrias.

3. Sistema peridico
A caracterstica bsica desse sistema a diviso da fbrica em vrios setores de processamento sucessivo de vrios produtos similares. Cada setor recebe um conjunto de ordens de fabricao para ser iniciado e terminado no perodo. Com isso, no fim de cada perodo, se todos os setores cumprirem sua carga de trabalho, no haver qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fbrica, atribuindo responsabilidades bem definidas. Esse sistema com perodo fixo antigo, mas, devido s suas caractersticas, no se tornou obsoleto face aos sistemas modernos, nos quais possvel a adoo de perodos curtos, menores que uma semana.

4. OPT (Optimezed Production Technology)

O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas anteriores, enfatizando a racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fbrica; os pressupostos bsicos do OPT foram originados por formulaes matemticas. Nesse sistema, as ordens de fabricao so vistas como tendo de passar por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na fbrica. O conjunto de postos de trabalho forma ento, uma rede de filas de espera. O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a determinar o lote timo para cada componente ou submontagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita nfase dedicada aos pontos de gargalo da produo.

5. Sistema Kanban-Jit
O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados possuem motivao e mobilizao, com grande liberdade de ao. Nessas fbricas, na certeza de que os empregados trabalham com dedicao e responsabilidade, legtimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produo porque achou algo errado. Os empregados mantm-se ocupados todo o tempo, ajudando-se mutuamente ou trocando de tarefas conforme as necessidades. O sistema Kanban-JIT um sistema que "puxa" a produo da fbrica, inclusive at o nvel de compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As peas ou submontagens so colocadas em caixa feitas especialmente para cada uma dessas partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, so remetidas ao posto de trabalho que faz a ltima operao a essa remessa, funcionando como uma ordem de produo. Em suma, o controle de estoques exerce influncia muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras. Portanto, aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar ativos e economiza o custo de manuteno e de controle, que podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, conforme mencionado anteriormente. Esse efeito ser ilustrado no item 4, pelo caso prtico da Toyota.

6. Caso prtico sistema Toyota de produo

Durante dcadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor nmero de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, no japons. O problema da Toyota

era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros. Com a finalidade de alcanar esse objetivo, iniciou-se a elaborao do Just-in-time que significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade exata. Uma empresa que estabelea esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. Observando-se sob o ponto de vista de gesto, esse um estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o nmero de processos envolvidos enorme. Obviamente que muito difcil aplicar o just-in-time ao plano de produo de todos os processos de forma ordenada. Freqentemente, usada a palavra "eficincia" ao falar sobre produo, gerncia e negcio. Eficincia nas empresas, em geral, significa reduo de custos. Na Toyota, como em todas as indstrias manufatureiras, o lucro s pode ser obtido com a reduo de custos. Quando se aplica princpio de custos, preo de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. Esse princpio no tem lugar na atual indstria competitiva. Estabelecer um fluxo de produo e manter um constante suprimento externo de matriasprimas para as peas serem usinadas eram os modos pelos quais o sistema Toyota, ou japons de produo seria operado. Foi necessrio efetuar um "trabalho de campo" com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma produo nivelada, conforme a situao, discutindo a cooperao do fornecedor em termos de mo-de-obra, materiais e dinheiro. Esse processo foi lento, pois foi necessria uma revoluo de conscincia; um industrial pode se inquietar com a sobrevivncia nesta sociedade competitiva sem manter alguns estoques de matrias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, j no mais prtico. A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que necessrio, quando for necessrio e na quantidade necessria. Normalmente, em uma empresa o Qu, o Quando e o Quanto so estabelecidos pela seo de planejamento de produo. Quando esse sistema utilizado, o "Quando" determinado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estar tudo bem, se as peas chegarem a tempo ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peas chegarem antes que sejam necessrias e no no momento exato, o desperdcio no ser eliminado. No sistema Toyota de produo, o mtodo de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time o Kanban. O kanban impede totalmente a superproduo, como resultado, no h necessidade de estoque extra e no h necessidade de depsito. No quadro a seguir, sero demonstradas, as funes e as regras de utilizao do kanban: A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricao. A regra trs do kanban probe que se retire qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro

requer que um kanban seja afixado s mercadorias. A de nmero cinco exige produtos 100% livres de defeitos ou seja, no envia peas defeituosas para o processo subseqente. O kanban sempre movido com as mercadorias necessrias e assim se torna uma ordem de fabricao para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superproduo, que a maior perda na produo. Os processos de produo no precisam de estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peas defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos vem quando ocorre essa falha, e a pea defeituosa levada de volta ao processo anterior. preciso um grande esforo para praticar todas as regras j discutidas. Introduzir esse processo sem efetivamente praticar essas regras, no trar nem o controle esperado, nem a reduo de custos. Assim, uma introduo parcial do kanban traz uma centena de malefcios sem qualquer ganho. A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de uma nica pea, isto , produzir uma grande quantidade de peas sem uma troca de matriz, ainda hoje uma regra de consenso de produo. Essa a chave do sistema de produo em massa planejada, tem o maior efeito na reduo de custos. O sistema Toyota de produo toma o curso inverso. Na Toyota, a base a produo em pequenos lotes e troca rpida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades e produz muito inventrio. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superproduo gerada pelo inventrio e custos relacionados a operrios, propriedades e instalaes necessrias gesto do inventrio. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior vai at um processo anterior para retirar peas necessrias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peas quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operrios e o equipamento em cada processo de produo devem estar capacitados a produzir o nmero de peas exato, quando forem necessrias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior ser preparado para ter disponvel a quantidade mxima possivelmente necessria na situao de flutuao. Esse , obviamente, um desperdcio que aumenta muito os custos. A eliminao total de desperdcio a base do sistema Toyota de produo. Conseqentemente, a sincronizao da produo praticada com rigidez, e a flutuao nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes so diminudos, e o fluxo contnuo de um item em grande quantidade evitado. Por exemplo, no se consolidou toda produo do Corona durante a manh, e a produo do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas so produzidos em uma seqncia alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idia de produzir em uma s vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produo de cada unidade. A idia por trs dessa abordagem a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricao, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estgio de produo de peas, cada pea produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros europeus tm aperfeioado e refinado seus processos de produo a seu modo. Contudo, eles no tm tentado a sincronizao da produo, que a Toyota vem trabalhando para alcanar.

A grande pergunta : qual sistema se encontra em uma posio superior, o da Ford ou da Toyota? Como ambos so aperfeioados e inovados diariamente, no se pode estabelecer uma concluso. Entretanto, como mtodo de produo para perodos de baixo crescimento, o sistema Toyota mais adequado. de grande importncia para a logstica integrada o estudo do sistema Toyota de produo, porm quando feita uma analogia do sistema logstico japons com o sistema logstico brasileiro, verifica-se que se est muito aqum de alcanar essa realidade. Observe-se que, exceto quanto s empresas automobilsticas que praticamente estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logstica de estoques, dificilmente consegue-se verificar um grau de integrao logstica to elevado quanto o do japons. claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que tambm ser possvel se desenvolver um sistema to eficiente, ou at melhor que esse e de acordo com a necessidade brasileira. As empresas esto se modernizando para continuar competindo, e isso envolve diretamente a logstica de estoques, pois um dos fatores primordiais para a reduo de custos das empresas. E tambm, nesse ambiente competitivo, a busca por uma posio nica e sustentvel, assim como a busca da maior eficcia operacional, por meio da logstica e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratgia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo.

Concluso
O gerenciamento dos estoques nas empresas fundamental para a diminuio dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados so fatores que oneram o preo final dos produtos, bem como uma aplicao indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no mundo globalizado exige uma correta manuteno desse ativo, sendo fundamental manter apenas as quantidades necessrias para a produo. A correta gesto de estoques na cadeia de suprimentos no pode ser efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produo podem ser implementadas pela empresa. Porm, fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo nvel de evoluo e a relao cliente-fornecedor tenha um sincronismo total.

Sumrio
Resumo.......................................................................................................................................... 1 Abstract ......................................................................................................................................... 1 1. Introduo ................................................................................................................................. 1 2. Administrao de estoques ....................................................................................................... 4 2.1. Administrao de materiais na empresa ........................................................................... 4 2.2. Importncia da rea de materiais ...................................................................................... 4 2.4. Classificao de materiais .................................................................................................. 6 Identificao do material ...................................................................................................... 6 Mtodo de identificao referencial ..................................................................................... 6 2.5. Gesto de estoques ............................................................................................................ 7 3. Sistema de gerenciamento de estoques ................................................................................... 9 1. FMS (Flexible Manufacturing System) .................................................................................. 9 2. MRP (Material Requirement Planing) ................................................................................... 9 3. Sistema peridico ................................................................................................................ 10 4. OPT (Optimezed Production Technology) ........................................................................... 10 5. Sistema Kanban-Jit .............................................................................................................. 10 6. Caso prtico sistema Toyota de produo .......................................................................... 10 Concluso ............................................................................................................................ 13