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Titulo: Tcnicas de Seleccin de Personal Autor: Lic. Carlos Bauab Fecha: Septiembre 2009
ndice de contenidos
Unidad 1 Caracterizando al Proceso de Seleccin de personal. 9
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes. Paradigmas actuales del mercado. 1.2 Criterios y contexto previos a la seleccin de personal. 12 15 17
1.3 Deniendo la seleccin de personal. Distintos tipos de incorporacin de personal: por intuicin, por recomendacin y por seleccin cientca. 20 Distintos tipos de seleccin de personal 1.4 El perl de puesto. Los datos duros y blandos La cultura de la empresa: un aspecto clave. Qu es el antiperl? El Perl tradicionalmente solicitado A qu llamamos Competencias? Denicin del puesto. Talentos, habilidades y competencias en funcin del sujeto / colaborador 23 29 31 32 33 34 39 43
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3.3 La entrevista laboral Claves para establecer una buena relacin con el postulante. Consejos para leer la entrevista. La entrevista de exploracin focalizada. Preguntas clave que debe responder la entrevista Estrategia de la entrevista. La entrevista en profundidad. Tipos de preguntas La importancia de las referencias personales.
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Qu podemos hacer los encargados de seleccin de personal si no tenemos conocimientos en tests psicolgicos? 112 Tipos de simulaciones utilizadas en el Assessment Center El proceso de la entrevista tcnica. 4.3. Los informes prelaborales. El estudio socio ambiental. Los informes preocupacionales. 4.4. La retencin de personas valiosas La remuneracin 4.5. La importancia del programa de induccin Alta gerencia en la red. La importancia de la induccin a nuevos empleados. Obstculos a la ubicacin. Tasa de rotacin de nuevos empleados El primer da de trabajo Palabras de Introduccin 113 115 118 118 119 121 127 131 131 132 132 133 133
Recuerde
Ejemplos
Resumen
Actividad de Aprendizaje
Bibliografa General
- Cristina Mejas. Los Talentos del Siglo XXI . Editorial Planeta. - Vernica Albajari y Sergio Mames. La Evaluacin Psicolgica en Seleccin de Personal. Editorial Paids. - Alvaro Ansorena Cao. 15 pasos para la Seleccin de Personal con xito. Barcelona, Paids. - Botto Vernica (1995): Direccin y desarrollo del Assessment Center, Buenos Aires, Cuadernos de la Asociacin de Dirigentes de Personal de la Argentina. - Chiavenato Adalberto (1981): Introduccin a la Teora General de Administracin, Bogota, McGraw Hill Latinoamrica S.A. - Schlemenson Aldo (1988): Anlisis Organizacional y empresa Unipersonal, Buenos Aires, Paids. - Graciela Adam. Seleccin de Personal. Proceso integral para una mejor calidad de vida, Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Buenos Aires. 2005. - Graciela Adam. Esquemas sobre las Etapas de Reclutamiento y de Preseleccin en el Proceso de Seleccin de Personal. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Buenos Aires. 2006. - Graciela Adam Entrevista Integral para la evaluacin Psicolaboral. Ficha del departamento de Publicaciones de la Facultad de Psicologa de la Universidad de Buenos Aires. 2006. - Martha Alles. Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Editorial Granica. 2004
Unidad 1
Preero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un candidato que es casi adecuado, an cuando dicha vacante le cree dicultades a la compaa. Bill Gates CEO de Microsoft
OBJETIVO GENERAL
En la presente Unidad se pondr nfasis en determinar y diferenciar los diferentes procesos de seleccin que pueden llevarse a cabo. El objetivo de sta Unidad es ofrecer herramientas vlidas al momento de realizar un proceso de seleccin, reexionando sobre las consecuencias que pueden surgir de acuerdo al mtodo elegido.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de bsqueda y seleccin de personal eciente. Manejar diferentes herramientas que permitan identicar y evaluar a los candidatos para diferentes puestos de trabajo.
En la Primera Ola: el nico capital que importaba era el trabajo. En la Segunda Ola: era industrial, lo signicativo era la propiedad, la produccin y las acciones. En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.
(1) Alvin Toer (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolucin digital, la revolucin de las comunicaciones y la singularidad tecnolgica. Sus primeros trabajos estn enfocados a la tecnologa y su impacto (a travs de efectos como la sobrecarga de informacin). Ms tarde se centr en examinar la reaccin de la sociedad y los cambios que sta sufre. Fuente: Wikipedia.
De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociacin de Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a profesionalizar sus reas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de facturacin 49%, crecimiento en la dotacin 25 %, requisitos para certicacin de calidad 21%, exigencia de grandes clientes 20%, reduccin de dotacin 4% y 2% por requisitos para exportar.
Para reexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME haba incorporado a un joven profesional con un alto promedio acadmico y con manejo del idioma ingls y portugus. Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de realizar tareas administrativas que exigan baja calicacin. La consecuente frustracin trajo aparejada su partida de la empresa, con los costos inherentes al proceso de seleccin llevado a cabo, sin adecuados resultados. Por qu sucede esto? Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la eleccin de alguien, debemos planicar e identicar con precisin qu tareas va a realizar en la empresa. Buscar un perl sosticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perl, slo traer problemas; no slo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para el dueo del negocio que tendr que realizar un nuevo proceso de seleccin con los consabidos costos y tiempos.
Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan: Capacidad de adaptacin al ambiente del negocio. Orientacin al cliente y a la calidad. Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo. Aceptacin de los programas de compensacin vinculados a los resultados del negocio.
Entonces: Antes: nfasis en conocimientos especcos, habilidades del candidato sobre el producto o la tarea. Ahora: nfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresarial. Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de seleccin es necesario planicarlo. Esto implica conocer qu necesito y porqu lo necesito, lo que supone distinguir si el perl procurado se encuentra ya trabajando en otro sector del negocio o si es un perl inexistente entre el personal que colabora en la empresa.
1.3 DEFINIENDO LA SELECCIN DE PERSONAL. DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIN DE PERSONAL: POR INTUICIN, POR RECOMENDACIN Y POR SELECCIN CIENTFICA.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar diferentes mtodos para evaluar personas con la intencin de predecir su comportamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en aquel primer momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado bien apreciados histricamente por su falta de ecacia, poco a poco y principalmente, gracias a la labor de los psiclogos, se ha ido logrando crear diferentes herramientas de valoracin, bastante ms precisas con ese mismo n: la seleccin de personas. La denicin tradicional establece que la seleccin de personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de evaluar las personas en relacin con un puesto denido con claridad.
Resumiendo: es un proceso integral de bsqueda, evaluacin y determinacin de aquellas personas que mejor se adaptan a los requerimientos particulares de un puesto especco, que se desarrolla en una PYME determinada y en un momento particular de su evolucin.
Para reexionar
Recuerdo cuando un dueo de una empresa me solicit la bsqueda de su un gerente de comercializacin. Este candidato reportara directamente a la directora comercial. Este cliente me haba dado en su momento la descripcin del puesto y el organigrama, pero omiti una informacin importante. No me haba comentado que la directora era su esposa. Para l, ese dato no era importante y para m, el selector, era crucial, ya que el no tener ese dato podra traer problemas en la integracin del postulante a la empresa. Si uno tuviese una vacante en el sector de atencin al cliente, es importante conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y caractersticas exigidas para el buen desempeo del puesto, o sea; un perl de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, uidez verbal, control emocional, exibilidad, adaptacin al cambio, entre otras. Tambin se requiere tendencia a la calidad en la atencin y actitud de servicio. Vale la pena aclarar que no es suciente que la persona posea buenas condiciones para un puesto imaginado. Requiere que el puesto sea visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese negocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de servicio, en base a su enfoque personal y su interrelacin con los objetivos, expectativas y cultura de la organizacin.
La seleccin de personal puede considerarse como un proceso de comparacin, ya que se contrastan dos variables: los requisitos del puesto y las caractersticas de las personas que se presentan para cubrirlo.
El conocimiento del primero se logra a travs de tcnicas de anlisis y descripcin de puestos y del segundo, con tcnicas especicas de seleccin.
Las PYMES que histricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no cientcas, pueden considerar innecesario delegar esta funcin en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que pueden plantear el interrogante de si ser o no conveniente elegir su personal como siempre lo han hecho y vericar en el trabajo mismo, si se adapta o no la persona reclutada. Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta que la seleccin de candidatos a travs de mtodos subjetivos, presenta un alto riesgo de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el equipo de trabajo y en la organizacin. Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones (ser dueo, familiar, conocido de alguien o haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las caractersticas requeridas para ser eciente en el desempeo del puesto, ni tampoco garantizan una buena adaptacin en la nueva posicin. Adems, la subjetividad nos hace elegir lo que ms se adecue a nuestras preferencias, lo que no signica que eso sea realmente conveniente para el puesto. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpata, lstima o rechazo. Asimismo el efecto halo puede hacernos equivocar y generalizar una caracterstica positiva, por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable, es adecuada para el puesto.
Efecto halo: consiste en valorar a la persona en funcin de un nico rasgo apreciado favorablemente. Por ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso valoramos positivamente el resto de caractersticas de esa persona. La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e informacin recabada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan bsicamente tres mtodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores: Por recomendacin: a sugerencia de personas inuyentes. Por evaluacin intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a travs de los sentidos: por olfato, por piel; a ojo. Por seleccin cientca: es la evaluacin ms objetiva, se realiza a travs de tcnicas vlidas y conables, ya sea dentro de la empresa o delegando el servicio a alguna rma consultora o consultor externo.
Por qu motivos puede generar resistencia la puesta en prctica de un proceso de seleccin de personal cientco?
Por problemas en la delegacin del proceso. Se entiende como transferir un supuesto poder en otros; que es el caso comn del propietario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente, selector, etctera. Es cuando se da la concentracin de poder y autoridad de funciones en una sola persona en la empresa. Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se suelen escuchar comentarios del tiposiempre las hice yo y hasta ahora no tuve inconvenientes.
Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado, se facilita la bsqueda. Por considerar el costo del proceso de seleccin como un gasto y no como una inversin. La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el puesto, puede promover bajos benecios en relacin a los costos. Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los benecios y costos, concretar los siguientes pasos: Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales. Comparar la productividad de ambos. Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de acuerdo a la productividad. Calcular los costos de capacitacin de los empleados temporarios. Detectar la amortizacin de la capacitacin una vez nalizada la misma a partir de determinar el valor del volumen de produccin generado por el trabajador temporal, comparndolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y benecios de dicho empleado En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusin que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitacin y por ende la relacin costo-benecio no resulta conveniente para la empresa.
En sntesis, no resulta conveniente recurrir al mtodo de ensayo y error para la seleccin, ni siquiera cuando se establezca una relacin contractual de corta duracin.
En qu costos incurre una empresa PYME al no invertir en un adecuado proceso de seleccin de personal?
Dar una mala imagen corporativa. Gastar cuantiosas energas y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresados. La incorporacin puede chocar con la cultura de la empresa y generar conictos. Prdida de energa y tiempo de los supervisores y responsables de capacitacin y entrenamiento, con la frustracin consecuente. Enfrentar bajos benecios en relacin a los costos por una breve permanencia y en relacin a productividad, capacitacin, entrenamiento y tiempo escaso de amortizacin. Obtener un bajo compromiso e identicacin con la empresa, con la consecuente limitacin en la motivacin de las personas.
Para recordar
La funcin de recursos humanos: en la actualidad, est ms jerarquizada, tanto en la Argentina como en la regin, y los empresarios reconocen que es un tema de relevancia. El capital de las PYMES: no se mide slo en trminos econmicos y tecnolgicos sino, sobre todo, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse en forma exible a situaciones inciertas y cambiantes. La competitividad: se promueve en funcin de cmo se gestionan, tres variables: la tecnolgica, la econmica y la de recursos humanos.
Todos tienen una idea sobre qu es un perl pero frente a necesidades concretas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el signicado del trmino. Una de las acepciones de la palabra perl que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Espaola es la que ms se ajusta a este tema: en pintura, perl es contorno aparente de la gura, representado por lneas que determinan la forma de aqulla. Y en sentido gurado, otra de las deniciones se reere a miramientos de las conductas o en el trato social. Tambin es til la acepcin relacionada con la geometra: gura que representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical.
En sntesis, el perl de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un cargo especco y a una empresa y un contexto determinado. Es la base del proceso de seleccin, sin l no hay una contratacin objetiva.
Entonces, a partir de la comparacin entre las caractersticas requeridas por el puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre cules son las personas que estn en condiciones de desempear de manera adecuada la funcin. A posteriori se pasa a comparar entre s los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los candidatos nalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME. La bsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior seleccin. Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y tambin sabemos que hay personas necesitando un trabajo. La cuestin es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades.
Qu es el antiperl?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una bsqueda expresando: necesito alguien como el Seor X, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difcilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de antiperl. En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien como l y en otras -an ms graves- como l cree que es. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar percibe que excede el puesto, se frustrar en corto plazo y se ir. Para hacer el relevamiento profesional de un perl no hay que olvidar ningn aspecto de la posicin a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del rea, los sistemas de informacin, las principales responsabilidades y los requisitos de la posicin. Tambin ser de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores.
Si, una vez que analiz el perl, algn aspecto no est claro, no dude en volver sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrar recursos en las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el xito de una bsqueda la correcta denicin del perl.
Actividad de Aprendizaje N 2:
Conteste la siguiente pregunta reexionando sobre el antiperl: por qu cree usted que en ocasiones los dueos de las empresas eligen al personal de sta manera? Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perl de puesto, o por alguna otra razn? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica.
estas personas se encuentran sin ese sostn institucional, se sienten decepcionados por la organizacin y arrojados al vaco: no confan en sus propias capacidades para organizarse, ni para competir con otros.
A qu llamamos Competencias?
Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una PYME. Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educacin y la experiencia laboral adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la seleccin y podramos considerar que no es la parte ms difcil de la tarea. Los puntos clave y de ms difcil denicin, estn dados por las competencias o caractersticas personales de los postulantes. Hablaremos de dos tipos de competencias, segn la facilidad para ser modicada por efecto del aprendizaje en la empresa: Las competencias duras: son los comportamientos propios de las personas y los de ms difcil modicacin mediante acciones de entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad; por ejemplo: un empleado con caractersticas de alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado. Las competencias blandas: son habilidades y conocimientos ms fciles de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporacin est condicionada por las facilidades naturales de la persona; por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma ingls. Esta caracterstica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los candidatos en el proceso de seleccin; si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.
El anlisis de las competencias de las personas incluye: 1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calicacin, es decir de pericia y conocimiento: lo que saben. 2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la prctica. El talento para realizar determinado quehacer. La destreza se relaciona ms con la habilidad motriz, lo fsico. 3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, voluntad, deseos, gustos, valores. 4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.
Ejemplo:
Para cualquier posicin que involucre supervisin de personal, resultan pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades, caractersticas personales. Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecucin de la tarea. Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisin. Decisin propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de pla neamiento y organizacin. Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. Flexibilidad. Habilidad para desarrollar personas y equipos. Capacidad de trabajo en grupo. Proactividad en servicios para clientes internos.
Actividad de Aprendizaje N 3:
De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro competencias o caractersticas de personalidad que deben poseer los colaboradores en una posicin determinada. Realice una breve explicacin de cada una. 1)
2)
3)
4)
El perl psicolaboral actual est diseado por algunos aspectos crticos: Conocimientos de idiomas. Un alto nivel de calicacin. Saber global. El uso de la tecnologa. El perl de puestos comparado con el perl de personas Se analiza el perl de competencias de cada persona, en relacin al perl especco del puesto. Para ello se implementan diferentes tcnicas de evaluacin psicolaboral.
El perl del candidato. Cmo debe ser la persona para contar con los conocimientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posicin? Luego se efecta la comparacin entre ambos perles y se evala el grado de correlacin entre ellos, con la deteccin de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en relacin con lo requerido por la empresa. Si se trata de un proceso de seleccin, se denen distintos niveles de adecuacin de cada persona al puesto; determinndose as quines son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupar el puesto. Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas gaps, entre los perles de los puestos y los de las personas, es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes de capacitacin individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; y se identican las potencialidades del personal clave. Para saber a quin vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas. Qu va a hacer el candidato? Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizar. Cules sern los indicadores de xito? En qu contexto va a trabajar? A quin va a reportar? Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y proveedores internos y externos). Ambiente de trabajo, valores, cultura
Cul es la experiencia requerida del ocupante del puesto? Qu competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perl? Qu nivel de conocimientos le voy a requerir? Cul es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme? Habr que denir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia. 2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. Para la operacin comercial telefnica telemarketing prevalece la capacidad de comunicacin oral, en la venta externa la presencia es muy importante. 3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona. En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales. 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia). Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes valoran la experiencia y empresas que preeren gente para formarla. Tambin depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. 5) Las aptitudes psicofsicas necesarias para desempear el cargo. Se trata de considerar aspectos fsicos que es preciso tener en cuenta. Para el caso de los call center ser de radical importancia contar con personal que no observe ningn problema de columna y para los vendedores de calle ser necesaria una excelente motricidad.
Propsito
Es una explicacin concisa de la nalidad principal del puesto que responde a las preguntas qu parte de los objetivos totales de la organizacin deben ser alcanzados a travs del puesto? para qu tenemos este puesto en la organizacin?. Ejemplo de Propsito General: Puesto Telemarketer Vender por telfono segn los instructivos de venta aprobados para los productos xxx, a n de llegar a cubrir el 80% de la facturacin prevista para el puesto. Ejemplo de Propsito General: Puesto Vericadores de venta telefnica Detectar errores y corregir, segn los instructivos aprobados, los errores detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la informacin y evitar prdida en las ventas.
Ejemplo de Propsito General: Puesto Administrativo Administrar, de acuerdo con las polticas especcas y procedimientos aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo, para garantizar unas relaciones ptimas con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisin.
Finalidad
Es aconsejable que la nalidad de cada puesto se describa con breves prrafos, numerados, estableciendo la importancia de los resultados nales por los cuales es responsable este puesto. Ejemplo de Finalidades de un Gerente General. Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposicin con el n de lograr los objetivos anuales de facturacin y rentabilidad. Denir y proponer estrategias comerciales a la Direccin General y establecer las polticas que sean marco de referencia ms adecuado para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con el n de asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los objetivos. Denir, desarrollar y controlar el personal ms idneo, con el n de asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los objetivos. Establecer, desarrollar y mantener las polticas y normativas, con el n de asegurar la estabilidad de la organizacin. Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Direccin General en este aspecto.
Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo inmediato de gerentes de rea, con el n de lograr tanto un ptimo clima interno as como la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes. Mantener y acrecentar la relacin con los proveedores y clientes a n de contar con mayor apoyo y benecios en la gestin. Asegurar la calidad de las operaciones.
Finalidad implica accin. Cada nalidad debe relacionarse con un resultado nal especco, que es necesario alcanzar, que no es lo mismo que una actividad o tarea.
El propsito-general es la nalidad ms importante. Las nalidades consisten en un prrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se expresa la accin que el puesto debe realizar, la funcin sobre la que el puesto incide y el resultado nal que el puesto afecta. La accin puede ser de ndole gerencial (dirigir, planicar, coordinar, controlar)... o de ndole de realizacin (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribir el verbo en innitivo. Es conveniente aadir como mnimo en el propsito general un elemento normativo. La funcin nos la da la propia organizacin. Toda funcin puede ser bsica (afecta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso al estudiar la funcin debemos conocer la ubicacin clara en la unidad o en la propia empresa. El resultado nal debe ser claro, explcito, afectar a la organizacin y debe existir uno y solamente uno por cada nalidad.
Ejemplo de una descripcin de puesto: operador telefnico telemarketer-. rea a la que pertenece: Centro de contactos contact center. Puesto del que depende: supervisor de ventas telefnicas. Propsito general del puesto: realizar contactos telefnicos salientes asignados por la central a n de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas. Finalidad del puesto: Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias. Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones). Cumplir con la cantidad de ventas mnimas mensuales asignadas. Cumplir con el tiempo de llamadas mnimo establecido. Cumplir con el manual de convivencia interno. Cumplir con los objetivos de contactos diarios. Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas. Cumplir con los objetivos de contratos mensuales. Asesorar al cliente en todos los productos. Cumplir con los minutos promedio por llamada.
En espaol existen dos verbos, competer y competir, que se diferencian entre s, a pesar de provenir del mismo verbo latino competere. Para Corominas (Breve diccionario etimolgico de la lengua castellana. Editorial. Gredos, Madrid, 1998), abocado al anlisis etimolgico del trmino, competencia, es una palabra en latn competere que signica ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez deriva
1Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .Editorial Grnica. Buenos Aires 2005
de ptere, dirigirse a pedir y tiene el mismo origen que competer, pertenecer, incumbir. Corominas incluye como derivados de competir, las palabras competente (adecuado, apto) y competencia originadas hacia nes del siglo XV. Sin embargo, la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias tiene un enfoque ms ambicioso, ya que en denitiva se busca que cada persona que ocupe una posicin sea adecuada y apta. Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser competente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, as, es que hablamos de conductas competentes en diferentes comportamientos que se relacionan a su vez con diferentes competencias. Este modelo as denido permitir no slo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no, si tiene talento o no, sino que tambin permitir a las empresas planicar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades necesarias, no alcanzar resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y acta en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El nico inconveniente es que su falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que alguno se le ha podido adelantar. Este modelo se observa en el grco siguiente:
Ejemplo: Competencias crticas para la funcin de operador telefnico telemarketer. Competencias crticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecucin de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso. Al distribuirse uniformemente en la organizacin constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem peo.
Se traducen en factores de xito para las personas que trabajan en el equipo. Por tanto es prioritario denir las funciones principales de un telemarketer ordenadas en base al objeto de la misma y asociarlas a las competencias crticas del puesto. Muchas de las habilidades estn relacionadas con el puedo, el quiero y el acto, como se vio oportunamente, y es muy difcil separar una cosa de la otra. As por ejemplo: un operador telefnico telemarketer tendr funciones orientadas a: Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales. Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes. Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM, central telefnica, etctera. La planicacin. Para administrar sus tiempos, planicar los llamados con el listado de la base de datos, para segmentar, etctera. El anlisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor entrada o vnculo con los clientes, para analizar el speech o argumento, o para proponer mejores formas de hacer las cosas. Su motivacin personal. Una persona trabaja para alguien y por algo, que es la esencia de la motivacin en el trabajo. La teora de las necesidades adquiridas sostiene que la gente se siente motivada por tres aspectos: los resultados, el logro, y la liacin. As
es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los dems, o bien le interesan los dems porque su motivacin es el sentido de pertenencia o liacin desmedida. Las motivaciones no son estrictas, y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos. A continuacin presentamos cuadros que relacionan las funciones con las competencias crticas: Funciones relacionales externas Competencias crticas
Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales atencin a quejas y reclamos. Para negociar conictos Para la escucha efectiva Para empatizar Para la contencin emocional Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales informacin de productos y servicios. Para desarrollar el producto / servicio Para la escucha efectiva Para empatizar Para la contencin emocional Comunicacin telefnica de salida, Comunicacionales ofrecimiento de productos y servi- Para argumentar cios. Para rebatir objeciones Para empatizar Para seguir un proceso ordenado de venta Para la contencin emocional
Competencias crticas
Comunicacin con mis pares, subordi- Comunicacionales nados y jefes Para el dilogo Para el aprendizaje / adaptacin Para colaborar y trabajar en equipo Para ensear Para empatizar Para la contencin emocional Funciones operativas Competencias crticas Manejo eciente de sistemas tecnol- Para el manejo de PC y software gicos / software CRM / central telef- Para el manejo de la central telefninica. ca / telfono Funciones de planicacin Competencias crticas Planicacin del trabajo, de la seg- Para administrar el tiempo mentacin de la base de datos de lla- Para la organizacin interna madas. Para concentrarse y focalizar
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Funciones para la motivacin personal Competencias crticas Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Para el dilogo / caer bien a los dems Para demostrar que puede
El telemarketer har lo posible para llegar a las metas propuestas porque lo motiva el logro, o bien lo motiva el equipo de trabajo porque tiene una necesidad de liacin acentuada.
2Lussier,
Competencias crticas para el operador telefnico telemarketer: 1) Comunicacionales Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una competencia que esta ms all de todas las habilidades, y atraviesa todos los procesos del Canal. Es parte de la funcin relacional externa e interna. La comunicacin para con los clientes y colaboradores internos. 2) Para negociar conictos La realidad del operador telefnico es conictiva, en particular si trabaja en quejas y reclamos o en cobranzas. El solo hecho de tratar con el pblico y por telfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios privados y los tiempos hace que ms de una vez tenga que recibir quejas, objeciones y hasta insultos y agravios. 3) Para la escucha efectiva Es una parte inseparable del proceso de comunicacin, bien podramos considerarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por ser una habilidad concreta que denota una predisposicin o buena actitud identicable como competencia. 4) Para empatizar La empata, denicin: ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que hablar, reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro. Todo ello forma parte de un mismo enunciado, la capacidad de empata de cada persona. Hacer empata es un ejercicio verdaderamente difcil y requiere prctica y voluntad, si no quiero ponerme en el lugar del otro, no voy a poder hacerlo. Por ello la motivacin debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el otro pueda ensearme. Est muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empata,
9) Para seguir un proceso ordenado de venta Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayora de los vendedores, est en que no sigue un proceso ordenado y lgico, un mtodo y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo primero se escucha, se hacen preguntas de exploracin, luego de diagnstico, luego se vislumbra el real benecio para el cliente, luego se prueba el valor, etc. En una cadena lgica y probada que da resultado. 10) Para el dilogo El dilogo es una forma de comunicacin que en este caso la estamos relacionando con los clientes internos o sus compaeros de trabajo. Porque existe otro tipo de comunicacin, tambin naturalmente hay conictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca, siempre y cuando haya buena predisposicin al intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto. 11) Para el aprendizaje / adaptacin En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la adaptacin porque sta supone un aprendizaje en si mismo, saber adecuarse y ser exible a las circunstancias. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo porque nos ensea continuamente sobre las mejores formas de comunicacin y trato. 12) Para colaborar y trabajar en equipo El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que ver con variables del individuo como su personalidad, situacin actual, motivacin con el trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias comunicacionales. 13) Para ensear Si bien la enseanza es una competencia ms ligada a la supervisin cuando hay una cadena de mando, se relaciona con la competencia descripta anteriormente, para poder colaborar y trabajar en equipo.
Actividad de aprendizaje N 4.
Consigna: realice una lista de caractersticas de personalidad que a Usted le agradara posean las personas que trabajan en su empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes (el cmo) de las aptitudes (el qu). ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Al nalizar la actividad, analice si Usted valora ms lo que son las personas que lo que saben hacer las mismas. Comprubelo. Comente los resultados. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Unidad 2
yl
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de la planicacin en el reclutamiento y la seleccin de personal.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Analizar las diferentes fuentes de reclutamiento de personal. Comparar ventajas y desventajas de diferentes formas de reclutamiento. Analizar la publicacin de avisos para el reclutamiento de personal.
proceso de reclutamiento es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin. Aspectos que establecen una brecha importante entre el perl tradicionalmente solicitado y las demandas de perles en el mercado actual: Los perles actuales son ms complejos que los tradicionales; hay un choque entre competencias requeridas y la oferta laboral en el mercado. Algunos procesos de cambio implementados en las empresas perjudican el clima laboral y generan estrs. Surgen muchas contradicciones y ambigedades en el mercado laboral, especcamente en relacin con los perles solicitados y las condiciones de las bsquedas.
Para reexionar:
Como consultor, encuentro una serie de problemas en la actividad cotidiana. Se trata de ideas, preconceptos, paradigmas que poseen propietarios de empresas o encargados de personal, que dicultan el proceso de seleccin. Tales como: El dueo o director no sabe con claridad qu necesita. Entonces recurre a denir su necesidad con etiquetas comunes. Por ejemplo del postulante comenta que sea un buen trabajador; o que no se asuste frente a las tareas. El dueo o director dispone de una teora cerrada: sabe o cree saber qu tipo de personal requiere. En general este tipo de cliente no acepta rplicas o cambios. El dueo o director centra la atencin en una o dos caractersticas de la persona. De tal manera se focaliza en algn rasgo secundario y atribuye un especial valor a un componente tcnico. El dueo o director tiene una visin errnea respecto de lo que solicita. Podemos mencionar que es aquel que posee una descripcin sosticada sobre las caractersticas del perl del candidato pero con un contenido errneo.
La teora Superman. Se busca un ideal de persona que rena todo tipo de competencias y en el nivel ms alto. A veces lo que ocurre con este nivel de exigencia, es que el proceso de bsqueda se hace arduo y extenso en el tiempo. En tal sentido es recomendable exibilizar algunos aspectos del perl y buscar cierta coherencia con lo que se le va a poder ofrecer al candidato en cuanto a condiciones econmicas y benecios.
Las PYMES contratan a las personas por lo que las personas saben y las despiden por lo que las personas son.
Sntesis:
Genera valor en la organizacin. Permite importar ideas y enfoques nuevos; actualizarse y renovarse. Aprovecha las inversiones en capacitacin realizadas por otra empresa o por el candidato.
Lectura sugerida: Chelsea versus Arsenal: dos estrategias de reclutamiento de talento. Por KPMG El Chelsea invierte cientos de millones de dlares en reclutar experimentadas estrellas del ftbol mundial. El Arsenal, por el contrario, apuesta por una estrategia de desarrollo de talento interno Qu lecciones pueden extraer las empresas? En el ao 2003, el magnate ruso, Roman Abramovich, se convirti en propietario del Chelsea. Inmediatamente, emprendi una agresiva poltica de contrataciones. Mientras el Chelsea inverta cientos de millones de dlares en reclutar a las principales guras del ftbol mundial, su eterno rival, Arsenal, optaba por una poltica de desarrollo de jugadores de las divisiones inferiores. Ahora bien, estos dos enfoques pueden aplicarse a cualquier organizacin. Algunas empresas eligen una estrategia de desarrollo interno de talento. Otras, preeren contratar trabajadores experimentados en el mercado. Segn la investigacin We are the champions, building the winning team (Nosotros somos los campeones, construyendo al equipo ganador), de KPMG, cada alternativa tiene sus benecios y desafos en trminos de resultados y sustentabilidad.
Cuestiones actuales
Se observa cierto ocultamiento de informacin que pueda considerarse negativa en las Hojas de Vida o Curriculums Vitae -C.V-. En la actualidad se obtienen mayor cantidad de respuestas ante un proceso de seleccin, por la situacin del mercado laboral. Asimismo, se verica cierta dicultad para encontrar postulantes segn el tipo de puesto requerido (por ejemplo: vendedores). Las rmas industriales se disputan ingenieros en sistemas, mecnicos y qumicos. Adems, faltan tcnicos electromecnicos y personal de ocios como matriceros. Un informe del INDEC, del tercer trimestre del ao 2007, mostr la dicultad del sector automotriz para cubrir espacios: de todas las industrias, el 87% de las empresas que realizaron bsquedas ocup el puesto; en cambio, en el sector automotor slo el 4% de las empresas encuestadas que realizaron bsquedas encontr empleado.
Recordar
Hay algo que es importante que sepan en cuanto a la seleccin de personal y es que en una entrevista laboral no hay nadie apto y no apto para un cargo. Slo pueden haber aptos o no aptos en funcin de determinadas tareas, ya que no se evala personas, sino lo que se est evaluando son variables requeridas para el cargo. Entonces algo que puede ser favorable para un cargo, puede ser desfavorable para otro.
Actividad de aprendizaje N 5
Vuelva a leer atentamente los puntos anteriores y reexione acerca de cules son los medios ms adecuados para reclutar personal externo. Recuerde experiencias de reclutamiento propias y los resultados alcanzados como as tambin los problemas identicados y anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica.
El xito del impacto de un aviso laboral se mide por la competitividad de los postulantes que genera. Si los candidatos que aplicaron al anuncio cumplen con ms del 80% de los requisitos solicitados, armamos que fue exitoso.
No olvidar de indicar exigencias como las que se detallan a continuacin: - El puesto a cubrir: gerente, jefe, empleado, etctera. - Condiciones personales: edad, sexo, estado civil - Preparacin profesional: aqu se debe colocar lo ms importante: si se requiere que posea un ttulo o carrera especializada; un estudio de postgrado, en una Universidad Argentina o extranjera, y otros conocimientos, PC, idiomas (cules), etctera.
La remuneracin pretendida. Si se requiere disponibilidad para viajar o radicacin en el interior del pas o extranjero. Requisitos excluyentes y no excluyentes: que es lo que consideramos que la persona si o si debe conocer o que es opcional o valorable pero no imprescindible. Detalle de lo que se ofrece: desarrollo de carrera, buen salario, auto y vivienda si correspondiera, comisiones, viticos, tickets de alimentos, medicina, capacitacin, etctera. Indicaciones nales: adnde escribir o lugar donde presentarse, plazo de recepcin de CV, si hay que indicar pretensiones econmicas, si se requiere presentar foto, etc. Direccin y telfono. Indicar fax y e-mail slo si est dispuesto a recibir postulaciones por ese medio. Se puede solicitar que se enve una carta manuscrita (en algunos casos se la pide as para que la letra pueda ser analizada por graflogos). Es importante tener en cuenta en la planicacin del aviso lo siguiente: la eleccin del medio de publicacin econmicamente ecaz, el uso ecaz del espacio, la eleccin del medio que de mayor certeza sobre los posibles resultados,
Lectura complementaria:
El Hay Group plantea que un sistema de seleccin de personal es eciente cuando: Identica adecuadamente las personas que entre todos los solicitantes mejor se adaptan al puesto y ofrecen la capacidad de desempeo que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos. Logra dicha evaluacin sin caer en ningn tipo de sesgo debido a caractersticas incluidas por el evaluador (sexo, raza, defectos fsicos, etctera). El sistema de seleccin tiene una buena relacin coste/ecacia; el tiempo y el dinero dedicado a su diseo e implementacin queda justicado por la calidad de las personas seleccionadas. Estas tres condiciones se pueden conseguir ms fcilmente mediante el sistema de seleccin centrado en competencias. Al basarse la evaluacin en las competencias necesarias para obtener un desempeo superior en el puesto, se focaliza en el tipo de condiciones que permiten obtener buenos resultados cuando se
desarrolla el puesto. Esto disminuye la probabilidad de que se produzcan sesgos; as como tambin permite seleccionar personas que consigan resultados, por lo que hace que los benecios promovidos por su incorporacin superen sus costes.
Unidad 3
yl
Busquemos como buscan los que deben encontrar y encontremos cmo encuentran los que deben seguir buscando San Agustn
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia del anlisis del currculum y de la entrevista para seleccionar candidatos en el proceso de seleccin de personal.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Identicar informacin vital sobre el candidato a descartar y de los precandidatos que no cumplan con los requisitos excluyentes de acuerdo al perl. Clasicar a los postulantes en funcin de su adecuacin o acercamiento a los requisitos exibles. Explorar la trayectoria personal del candidato as como su ajuste para el puesto de trabajo.
Actividad de Aprendizaje N 6:
Comente, desde su punto de vista, si el hecho de realizar la lectura pormenorizada del currculum previo a la entrevista laboral le ha trado alguna ventaja. Asimismo desde su experiencia personal, describa alguna situacin donde haya podido descubrir inconsistencias entre el discurso del postulante y lo vertido en su currculum. Si fue as cmo continu con el proceso de entrevista? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
A modo de indicacin para leer un buen currculum Los especialistas coinciden en que no hay que poner todo en un currculum. Dicen que los postulantes deben saber generar la entrevista, en la cual se podrn expresar ms informacin pertinente. De hecho, y esto es real, un encargado de seleccin o un director de empresa difcilmente pueda tener tiempo para leer un currculum de cinco pginas. Las consultoras tienen aproximadamente, el 60% de las bsquedas de personal. Uno de los aspectos a ver en una primera instancia son los errores de ortografa,
La carta de presentacin.
As como el currculum trata acerca de la persona y de su experiencia, la carta de presentacin reere a lo que la persona puede hacer por la empresa. La razn por la cual a pocas personas les atrae realizar una carta de presentacin es porque no saben por dnde empezar. La carta de presentacin, es una muy buena oportunidad para venderse como el mejor candidato posible para el puesto ofrecido. Para los encargados del proceso de seleccin es buen indicador si observamos que un postulante la realiza. En algunas ocasiones, lo que se presenta es una carta simple. Se la utiliza en el caso de contestar avisos clasicados o cuando no se conoce quin es el empleador. Por lo tanto, se redacta una nota corta donde se dice que se adjunta el currculum y en el caso de contestar el aviso de un diario, se indica el nombre y fecha del mismo.
En sntesis, la misin de la carta es servir de enlace entre la empresa y el candidato que presenta un currculum. Puede adoptar diferentes formatos pero toda carta de presentacin debe contener lo siguiente:
a) Primer prrafo: reeja el medio a travs del cual el postulante se contacta con la empresa. b) Segundo prrafo: realiza una sntesis del currculum y se destacan los aspectos ms relevantes que el candidato posee destacando la utilidad y conveniencia de que sea contratado. c) Tercer prrafo: en l se solicita se tenga en cuenta la solicitud de empleo y/o entrevista. d) Despedida: aqu se utiliza una formula de cortesa.
La tcnica de lectura interpretativa de un curriculum puede sistematizarse a partir de la organizacin de los tems requeridos en tres niveles de lectura: 1) Nivel Formal aqu se observa la presentacin, el tipo de redaccin, y la letra que utiliza. La extensin o sea la cantidad de hojas no debiera ser mayor a dos o tres hojas. Hay que observar que el currculum est gramaticalmente bien redactado y sin faltas de ortografa. Se debe observar si es fcil de leer y si se encuentran los datos con facilidad. Si se utiliza un tipo de letra usual (Times New Roman o Arial), y no las que son exticas. Si se utiliza papel estandard, que no sea texturado o con dibujos. Se supone que el papel debe ser preferentemente blanco, ya que en el caso de que se utilice color, puede que cuando el selector quiera escanearlo o sacar alguna fotocopia para darle a su superiores o a los directivos de la empresa, sta no salga tan claro. Hay postulantes que cuando presentan el curriculum, tambin adjuntan documentacin acreditativa de cursos. Este no es el momento adecuado, para ello. En tal caso tendran que hacerlo de manera personal. Deben tener en cuenta los tiempos del selector. 2) Nivel Estructural. El sexo del postulante: en muchos casos esto suele ser un requisito taxativo. A veces se presenta un currculum de perl ideal pero del sexo contrario al requerido. En ese caso los encargados de la seleccin debern evaluar qu grado de exibilidad ponen en juego. La edad del postulante: generalmente se suele establecer un rango de edades entre cual y cual lmite. Aqu tambin se encuentra en juego el grado de exibilidad del selector, ya que puede ocurrir que se presente un postulante con una
Actividad de aprendizaje N 7:
Luego de haber ledo con atencin el punto anterior, y reviendo sus experiencias anteriores, ha realizado alguna vez algn tipo de preseleccin de postulantes analizando los currculums? En el caso en que haya establecido un parmetro de seleccin o ltro de los mismos, podra explicar en base a qu lo estableci?
No hay una segunda buena oportunidad... para causar una primera buena impresin.
Algunas circunstancias a tener en cuenta La sala de espera. Lo ideal sera que haya una silla cmoda y material de lectura sobre la empresa. Evitar interrupciones o distracciones tanto en persona como telefnicamente. Esto implica descartar el uso de telefona celular. Las entrevistas nunca deben ser interrumpidas. Tener los puntos a tratar por escrito. Planicar una entrevista puede ser la clave del proceso. Recordar con quin se est hablando. Tener conocimiento del apellido y del ttulo de la persona. Mostrar completa ignorancia puede dar una mala impresin al postulante. No olvidar que muchos de ellos tambin eligen el lugar donde trabajar.
Atencin. Tener claro el perl buscado: Si no sabe lo que va buscar, no lo reconocer cuando lo encuentre. Antes de entrevistar, debemos saber en detalle las habilidades tcnicas y caractersticas personales necesarias para la posicin, la contribucin que esta posicin realizar a nuestra rea de negocio, las reales posibilidades de desarrollo del puesto y la remuneracin y benecios a ofrecer.
Estrategia de la entrevista.
Hay que dar al postulante la posibilidad de expresarse de modo abierto para poder evaluar su capacidad de comunicacin interpersonal. An cuando es preciso mantener siempre el control de la entrevista dentro de los parmetros -lugar, tiempo, etctera- establecidos. Las reas a explorar Trayectoria personal y profesional para conocer su desarrollo anterior. Formacin terica y prctica. Responsabilidades que alcanz en su trabajo. Competencias (a travs de preguntas ash back). Motivacin. Durante la entrevista se tienen en cuenta aspectos verbales (discurso, contradicciones, asociaciones, cambios de tema, deducciones, comprensin -insightfrente a los errores, etctera) y los aspectos no verbales (gestos, posturas, cambios de posicin, actitud).
El desarrollo de la entrevista Introduccin: consigna, objetivo y tiempo. Justicar la entrevista: conocerlo un poco mejor, reducir la ansiedad, crear un buen clima. Pregunta inicial. Tratamiento de puntos bsicos: trayectoria, formacin, responsabilidades, situacin familiar (se pueden utilizar preguntas gua). Evaluacin de competencias especcas (preguntas tipo ash back) Perl motivacional: logro, aliacin, inuencia, grado de autoconanza, compromiso, expectativas de promocin, expectativas de desarrollo. Indicaciones sobre los prximos pasos del proceso. Cierre
La respuesta ofrecida por el candidato, debe permitirnos trazar la star conductual que consta de los elementos que se detallan a continuacin.
La entrevista en profundidad.
La entrevista en profundidad se realiza en un momento avanzado del proceso de seleccin, cuando ya se est cerca de tomar una decisin sobre los candidatos.
Historia y experiencia laboral. Qu hiptesis puede plantearse a partir de la experiencia laboral del postulante? Cmo lo imagina trabajando? Creativo, organizado, independiente, puntilloso, etctera. Qu tipo de vnculos le parece que entabla? Historia personal. Qu inferencias puede realizar a partir de la historia familiar del postulante?. Cmo le parece que sta inuye en su personalidad actual? Intereses, motivaciones y preferencias. Qu puede decir de los intereses y motivaciones de este postulante? Le impresiona como una persona rica interiormente y con preferencias variadas? Por qu?
Estereotipos de entrevistador.
Est el entrevistador que se conoce como el inquisidor, aqul que solo pregunta e intimida con lo que dice al entrevistado. ste solo tiene tiempo de responder puntualmente lo que se le pide, sin posibilidad de dilogo con el entrevistador. Luego encontramos el entrevistador charlatn. Este tipo de entrevistador habla mucho sobre las cuestiones que ataen a la posicin a ocupar y sobre a qu se dedica la empresa. Queda poco espacio para que el entrevistado responda sobre diversas cuestiones ya que supondr que la interrupcin al entrevistador le jugar en contra. El entrevistador autmata, es aquel que tiene un guin perfectamente estudiado y que no se saldr de su libreto. El entrevistador nuevo o no preparado desconoce lo que el postulante hace y la carrera estudiada, adems de tener la necesidad de preguntar todo, agota al entrevistado ya que debe responder todo lo que puso en su currculum y tambin contestar a lo que el entrevistador le interrogue respecto al puesto que le ofrece.
Recomendaciones:
Prepare previamente la entrevista. Lea cuidadosamente los curriculums, tome notas. Redacte las preguntas a formular. Mantenga las consignas establecidas respecto a tiempos y lugar de la entrevista. No acelere de tal manera de tomar tres entrevistas en vez de una entrevista. Tener un mal manejo de los tiempos no es recomendable. Evite que el proceso de entrevista se interrumpa, disponga como mnimo de treinta a cuarenta minutos para indagar a cada postulante. No adopte una decisin apresurada, o sea en los primeros cuatro o cinco minutos. Un prejuicio para bien o mal puede desvirtuar la objetividad e imparcialidad tan necesaria para esta parte del proceso. Proporcione oportunidad y tiempo al postulante para responder a cada una de sus preguntas. Recuerde que las respuestas son la informacin clave para tomar la decisin. Prevea su ocurrencia y no permita interrupciones durante la entrevista. No caer bajo el efecto halo, es decir, la tendencia de un entrevistador a efectuar una evaluacin tendenciosa (ya sea positiva o negativa) de otra persona basndose en caractersticas de sta que, si bien son notorias, carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar. Trate de ltrar las emociones y permanecer sereno y objetivo. No dejarse llevar por la presin para cubrir el puesto y quedarse con el primer postulante que se presente. Realice un cierre conveniente en el momento establecido.
Tipos de preguntas
Cerradas: admiten respuestas del tipo si o no. Abiertas: requieren respuestas que permiten explayarse. Eleccin mltiple o mltiple choice: se dan diferentes alternativas entre las que el candidato debe optar. Preguntas sobre el qu?: apuntan a la experiencia relatada. Preguntas sobre el por qu?: apuntan a las motivaciones, los nes. Preguntas sobre el cmo?: apuntan a la forma, los medios. Suelen ser de particular relevancia: Las transiciones laborales: indagar motivaciones, causas, etctera. Las grandes decisiones: la eleccin de una carrera universitaria, un giro en la carrera profesional, etctera. Algunos errores que puede cometer el entrevistador. Defecto de Halo. Uno de los ms comunes. Es la tendencia a juzgar a todos los aspectos de un individuo por inuencia de uno muy evidente - sea positivo o negativo. Defecto por simpata o prejuicio, o efecto espejo. Se da cuando la observacin se ve inuida por su amistad con el Evaluador, por su aspecto fsico, edad, antecedentes, raza, religin, etctera. Defecto de proyeccin. Est involucrado en casi todo los dems defectos. . Es la tendencia a valorar a los dems, conforme a nuestro modo particular de ser. Por ejemplo, un evaluador nervioso considerara ineciente a un entrevistado sereno y metdico, tendiendo a sobrevalorar a aquel que se le parezca. Defecto de protagonismo. Realizar un monlogo en la entrevista. Defecto por apuro. Es el ocasionado por una evaluacin hecha a ltima hora o interrumpiendo una tarea urgente.
Recuerde:
Eliminar simuladores: esto implica detectar aquellos postulantes que expresan habilidades que no tienen. Creen tener una habilidad llamada deseabilidad social por la cual responden segn lo esperado socialmente o lo que creen que el seleccionador espera escuchar. Aqu toma relevancia, ms all de la entrevista, la administracin de un psicotcnico por parte de un profesional, a n de acotar el margen de incertidumbre. Detectar los falsos negativos: por algunas circunstancias del candidato o del selector, algunos postulantes idneos pueden ser excluidos del proceso. Hay que tener cuidado con la primer imagen, que nos permita terminar el proceso n de validar o no nuestra primera hiptesis del candidato. La integracin de los elementos: es necesario integrar la realidad de la persona a partir de una descripcin de sus habilidades funcionando y de sus condiciones puestas en escena en relacin a las reas de resultado del puesto de trabajo.
Actividades recomendadas.
1. Lea en peridicos nacionales o en pginas Web relativas a bsquedas de empleo, avisos que realizan bsquedas similares a las que Usted hace frecuentemente. 2. Consulte a un especialista local para que lo ayude a formular los perles de colaboradores a contratar. 3. Lea textos o artculos relativos a Gestin de Recursos Humanos por Competencias. 4. Trate de mirar la pelcula Tirando al aro. Es la historia de los Chicago Bulls y su estrategia de equipo para triunfar en el basquetball.
Unidad 4
yl
OBJETIVO GENERAL
Destacar la importancia de los tests psicolaborales y las tcnicas de simulacin en el proceso de seleccin de personal.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Comprender la importancia de la implementacin de una batera de tests y su integracin al proceso de seleccin de personal. Conocer las tcnicas grupales de evaluacin y sus ventajas de aplicacin.
La administracin de tests asegura un alto grado de precisin en la evaluacin de competencias y habilidades. Si bien la mayora de las consultoras de recursos humanos cuentan con departamentos de psicologa dentro de sus estructuras, otras tercerizan el servicio dejndolo en manos de profesionales capacitados para tomar los tests, y para hacer la posterior interpretacin de los resultados.
Es importante conocer que la batera de tests puede ser administrada tanto de manera individual como en forma grupal. Hay que aclarar que en la actualidad, existe una gran diversidad de tests y tcnicas de evaluacin que varan, conforme a las habilidades o factores que se requieran evaluar y de acuerdo a la modalidad del profesional en realizarlas.
La importancia de la evaluacin psicotcnica radica en poder pronosticar y estimar cul ser el potencial desempeo y comportamiento a futuro de esa persona en el puesto de trabajo.
Estos tests forman parte de la evaluacin psicolgica -al igual que la entrevistay generan ansiedad y temor, junto a la conviccin de que hay una forma correc-
Actividades recomendadas
Invierta unos minutos en leer el siguiente artculo: Lectura: Los datos de los tets psicotcnicos. Tanto el currculum como la entrevista laboral tienen una gravitacin fundamental dentro del proceso de seleccin, pero ambas instancias aportan datos subjetivos acerca de las capacidades del candidato. No sucede los mismo con los tests psicotcnicos, que actualmente constituyen la herramienta ms efectiva para saber si el perl del postulante se ajusta o no a las caractersticas del puesto que se quiere cubrir. Herramientas variadas El entrevistador puede recurrir a todos los tests de tipo proyectivo (muestran la personalidad, como el test de Rorschach), a otros que miden el coeciente intelectual (el test de Raven, el del Domin), o a una batera compuesta por 4 o 5 tcnicas que incluyen al test de Bender (mide el aspecto neurolgico), el test de los colores, el de Rosenzweig, el desiderativo, y el de la persona bajo la lluvia (muestra cunta presin puede soportar una persona), entre otros igualmente complejos Algunas consultoras tambin toman exmenes grafolgicos para obtener informacin acerca del presente inmediato del postulante, pero no suele ser el recurso ms comn. Los psicotcnicos son una muestra gratis de cmo va a trabajar la persona -explica Nlida Genovese, psicloga laboral de la consultora GLF & Asociados-. Cuando recibo a las personas en mi consultorio me jo hasta en cmo saludan, las preguntas que hacen cuando les das la consigna, si son inseguros, y a veces sin tomar el psicotcnico s si sirve o no para el pues-
to. Pero la nalidad de la evaluacin no ser el diagnstico de la personalidad, sino el diagnstico de una situacin total del individuo y la empresa, y el nfasis estar puesto en el pronstico de desempeo, no importa si es buena o mala persona, agrega. Semejante diseccin supone un esfuerzo y un momento de tensin para quien busca empleo, ya sea alguien ms o menos seguro de s mismo. Para evitar ese mal trago y salir airosos de la prueba algunos estudian las respuestas que guran en Internet y en los libros especializados. Pero hasta esa trampa puede detectar un psiclogo, que en un segundo recurrir a otras tcnicas de evaluacin para obtener los datos que necesita. El candidato ideal Los test son determinantes, es informacin vlida y conable. En la entrevista se conoce al candidato, pero es importante conocer en forma ms direccionada las condiciones de la persona, explica Graciela Adam, de Metanoia. Por eso tratamos de no ser parciales y tomar bateras, para tener un perl completo de la capacidad intelectual y tambin saber cmo se relacionar la persona, hasta dnde puede llegar en el puesto, agrega Adam. Para Carlos Garca Santas, de la consultora Garca Santas y Asociados, ya han pasado de moda los distintos test de coeciente intelectual, entre otras cosas porque existen varias formas de inteligencia, por esa razn slo tomamos test proyectivos, explica. En cualquier caso, el informe nal deber consignar las aptitudes y caractersticas ms salientes del individuo en relacin con el puesto, y tambin aquellas que no llegue a cubrir, sostiene Nlida Genovese. Slo se trata de casar al candidato con la tarea que le permita lucir sus capacidades y tambin satisfacer sus aspiraciones. Suena un poco idealista, pero un buen examen psicotcnico puede ayudar a cumplir ese objetivo.
Fuente: lanacion.com.ar
A travs de este mtodo se intenta observar ciertas conductas y aptitudes como: la capacidad de planicacin, las habilidades directivas y de gestin, capacidad de negociacin, habilidades de comunicacin, cul es el grado de exibilidad, su nivel de tolerancia, etctera. En esta clase de tcnicas se utilizan tres tipos de actividades: 1. Actividades de contacto inicial: estn orientadas a romper el hielo entre los participantes y minimizar el grado de competencia entre ellos. Tambin se llaman tcnicas de warming up o caldeamiento. Por ejemplo, hablar sobre alguna noticia de inters que haya salido en el diario, mencionar algn tema deportivo, etctera. 2. Actividades individuales ante el grupo: para realizar una observacin uno a uno de los participantes, y medir la desenvoltura de la persona ante el resto del grupo. 3. Actividades en grupo: se analiza en detalle el comportamiento y la adopcin de roles de las personas en el grupo. Este sistema tiene unas ventajas muy importantes, respecto a otras tcnicas de evaluacin, ya que tiene una sencilla aplicacin, alta abilidad y validez, ya que se logran mejores predicciones sobre el comportamiento de los sujetos. Este mtodo elimina muchos de los inconvenientes de otras evaluaciones y se hace ms objetiva y es mejor aceptada por los candidatos, por lo que cada vez ms se est utilizando como una ayuda en la gestin de recursos humanos.
Es posible que el principal inconveniente de esta tcnica sea su costo si se decide tercerizar el proceso. Otra opcin es que la empresa tenga encargados con experiencia en seleccin que puedan adoptar la tcnica y/o capacitarse en su aplicacin. A continuacin se muestran dos ejemplos de casos de Assessment Center que Usted puede utilizar en su empresa: Caso 1: El informe. Esta actividad es de ejecucin individual. A travs de la elaboracin y presentacin oral de un informe sobre un tema determinado, se podr evaluar en cada participante su capacidad de anlisis (forma de pensamiento analtico, capacidad de sntesis), de comunicacin verbal y gestual (indicador de autodominio) y motivacin. Materiales previos: revistas, diarios, artculos, etctera, que permitan extraer la informacin necesaria para preparar la presentacin, que preferentemente versar sobre un tema de actualidad. Deber haber suciente material como para que cada participante prepare un tema distinto. Consigna: se los invita a los participantes a elegir el tema en base al material y se les da un espacio de tiempo (veinte minutos aproximadamente) para preparar su presentacin que no deber exceder los cinco minutos. Caso 2: Discusin en grupo, cartas sobre la mesa. Consigna para participantes: se les indica que sobre la mesa se encuentran varias tarjetas que presentan diversos temas. Deber consensuar el grupo de participantes qu tema desearan tratar y discutirlo luego en conjunto.
Tiempo: 20 minutos. Ejemplo de temas a incluir en las tarjetas: El problema de la drogadiccin alcanza el carcter de problema poltico. Est Usted de acuerdo? Si es as, proponga con el grupo conjunto de medidas aplicables para disminuir su impacto. La educacin de los nios es tambin un tema del contexto. Los estmulos externos superan la inuencia de la familia. La educacin debiera ser permisiva. La corrupcin es un fenmeno ampliamente difundido por los medios de prensa. Somos todos corruptos? Qu medidas propondra Usted y su grupo para combatirla. Las pautas para los observadores son las siguientes: En este ejercicio se suele emplear bastante tiempo en la eleccin del tema (a menos que se resuelva rpidamente por votacin). Ha de prestarse mayor atencin al desarrollo de procesos que a los contenidos. La propuesta de metodologas, el aporte de informacin, la receptividad de propuestas de otros, la escucha, la deteccin de incipientes liderazgos en el grupo, etctera; son algunos de los procesos observables.
Este ejemplo se muestra a partir de un caso real. La persona en cuestin se llama Christopher Diggins. Para que puedan conocerlo, esta persona es un programador de C++ (es un lenguaje de programacin), que adems de escribir notas de C++, redactar manuales de C++ y libros, hoy es uno de esos gurs que ensean cmo se programa, no slo un programador cualquiera. Ahora bien, qu problemas encontr Diggins en un proceso de bsqueda de trabajo? En primer lugar, los encargados de realizar el proceso, no entienden sobre lenguajes de programacin, ni tampoco acerca del desarrollo de software, por ende no entendan su currculum. En segundo lugar, consideraron su experiencia de trabajo free lance (es aquella persona que trabaja por resultado no por tiempo de trabajo empleado) como algo negativo, an cuando en la bsqueda se solicitaba gente independiente, automotivada, acostumbrada a resolver problemas. Adems, slo haba cursado hasta el 2 ao de una carrera universitaria de sistemas, por lo cual, para los encargados del proceso de seleccin, prcticamente saba poco. A veces se contrata en base a estructuras o modelos conceptuales que no son aplicables en la industria tecnolgica. Basndonos en los mtodos de contratacin estas personas hubieran dejado afuera a Bill Gates, (quien fund Microsoft), o un Steve Jobs, o un Linus Torvalds,
Pero las personas que ingresan a una PYME estn motivadas por otros elementos. Por un lado, algunas slo quieren entrar en contacto con la prctica y contrastarla con la teora que han aprendido. Otras estn cansadas de las grandes corporaciones y la burocracia que las caracteriza y se encuentran en bsqueda de relaciones ms cercanas, o bien carecen de estudios formales pero poseen suciente experiencia en ciertos campos, y las PYMES son menos rigurosas y exigentes en cuanto a la formacin acadmica. Mantener motivado al personal destacado signica compensar su ejercicio laboral agregando valor a su poder adquisitivo, sin que ello necesariamente se traduzca en un incremento de sueldos. Es necesario otro enfoque. Esa ventaja que posee la PYME debe ser explorada y explotada de manera visible, tangible y evidente para sus colaboradores, pues de lo contrario la identicacin que los una a ella se ir desvaneciendo ante la inexistencia de elementos que trasciendan la simple contraprestacin y descuiden la compensacin, dirigiendo, entonces su inters a la primera, pues resulta evidente que en esta sociedad de consumo slo a travs del dinero se puede acceder a ciertos niveles de satisfaccin. Esto se traduce en contratos individuales, propios y personales que no necesariamente se parecern a los que poseen los dems colaboradores. Exigir adaptacin, exibilidad, madurez y verdadera identicacin con las condiciones de la PYME, pues de su estabilidad y desarrollo depender que la compensacin, y no necesariamente que el sueldo, mejore, y eso slo se lograr a travs del esfuerzo y el trabajo de todos sus integrantes.
La remuneracin
La remuneracin es un tema principal de la gestin de los recursos humanos, sobre cmo motivarlos y sobre cmo retener a los empelados valiosos. Podemos pensar que los componentes principales de una remuneracin son el pago bsico, el pago variable y los pagos indirectos. El pago bsico es el que reeja el valor econmico y estratgico del puesto de trabajo. Este valor es el que debe interesar al postulante en el momento de la bsqueda. Hoy da las PYMES deben producir nuevas soluciones para la remuneracin con el nfasis puesto en la calidad del servicio al cliente, el trabajo en equipo, y la mejora de la productividad. Este cambio puede darse a travs de la remuneracin variable. La remuneracin variable es un tipo de pago que vara de acuerdo con los resultados o el desempeo de los colaboradores. Este pago posee varias ventajas, entre las cuales encontramos el reconocimiento del esfuerzo, y el trabajo de
La proporcin variable, a la que tambin se llama bono por performance, es ms importante en los puestos ms altos agrega Occhipinti. Esto es as porque son las categoras superiores de la empresa las que tienen mayor incidencia en los resultados del negocio. El bono variable, que se establece en funcin de la ponderacin de tres tipos de objetivos (resultados de la empresa, de la compaa y de la performance individual) por lo general se paga una vez al ao, aunque cada compaa implementa su propia poltica.
Objetivos y resultados
Hoy, los esquemas de remuneracin variable son ms racionales y se realizan en funcin de los resultados de la compaa, buscando alinear la poltica de compensaciones con la estrategia del negocio completa Ragazzo. Adems, de esta manera se puede tener un mayor control sobre los costos jos de los salarios. En promedio, bajo el concepto de bono un director gana 3,4 sueldos adicionales al ao y un gerente medio llega a los 2,5. La cantidad de salarios que totaliza al ao el sueldo variable se reduce a 1,7 en el caso de jefes y supervisores; y a 1,2 para analistas y empleados.
Comparacin internacional
Esta herramienta de pago asume otros valores en Chile. All, por ejemplo, la remuneracin variable es algo ms conservadora que en la Argentina, ya que representa una menor proporcin del sueldo jo. En Chile segn el informe de Hay Austral, los niveles directivos y de alta gerencia reciben un 25% de sueldo variable y la gerencia media, un 16%; en tanto que los jefes tienen un sueldo variable que representa un 11% y los analistas un 7%. En los puestos ms altos, la diferencia entre la Argentina y Chile es ms notable que en los puestos de menor jerarqua, observa Ragazzo.
A favor y en contra
Estas son algunas de las ventajas: > Atrae y deliza a los colaboradores ms emprendedores y ambiciosos. > Fomenta el trabajo en equipo, si la remuneracin variable tiene en cuenta este valor en su diseo. > Ayuda a mantener los costos. > Ayuda a maximizar el retorno sobre la inversin ROI- (mayor pago donde hay creacin de valor). > Incrementa en general la motivacin. Pero tambin hay desventajas: > Si se disea un sistema por el simple hecho de estar a la moda, sin tener en cuenta la naturaleza de la compaa, la estrategia, el resultado, el contexto del negocio y la necesidad de los colaboradores. > Si en el diseo y la implementacin impera la organizacin poltica por sobre la econmica y se pierde de vista el aporte de los puestos clave de la empresa. > Si la motivacin slo pasa por el plano material y se pierde de vista el plano profesional y de los valores que tiene una organizacin. Las PYMES que estn enfrentando mejor este tema no plantean planes de benecios generales, sino que encaran con seriedad procesos de diagnstico tanto organizacional como de las personas. As, identican los factores clave que las personas valoran en la organizacin para seguir formando parte de su plantel. Se presta atencin al balance trabajo y calidad de vida, y se da libertad de agenda y horarios exibles.
Importante:
La consultora Adecco puso su atencin en la Argentina y realiz una encuesta sobre las Expectativas y los Intereses de los Trabajadores. De un total de 2300 consultados, el 34,62 por ciento respondi que el objetivo principal es ascender dentro de la actual compaa, mientras que para un 30,90 por ciento lo importante es permanecer en el rea actual, pero cambiar de empresa. Para el 10% de los encuestados el reto, a corto plazo, es permanecer en el puesto actual. El 22,56 por ciento reconoci que est motivado para contribuir al xito de la empresa; el 20,34 no se siente reconocido y casi el 18% est comprometido con la tarea, pero no con la empresa. A la pregunta por qu cambiar de trabajo, el 25 por ciento respondi que el principal motivo es por un plan de carrera, el 24 por el balance vida laboral y personal, y el 17 por condiciones salariales. La conclusin de este trabajo es que la retribucin econmica queda en tercer plano. La posibilidad de seguir formndose y de obtener un equilibrio saludable entre familia y trabajo son razones que se anteponen al salario.
Actividad recomendada.
Comente si en algn momento ha realizado algn programa de induccin. En caso de contestar armativamente, relate los contenidos del mismo. En caso de no haberlo realizado hasta ahora, vierta sus opiniones libremente en cuanto a que benecios y /o desventajas cree que le puede traer.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin. Un programa formal de induccin debe proporcionar al nuevo empleado la comprensin de la forma en que el desempeo en su puesto contribuye al xito de la organizacin y la forma en que la empresa contribuye a la sociedad. Aun cuando es probable que ya tenga conocimiento y se haya formado una opinin sobre la organizacin y cierta conciencia de la importancia de su trabajo, es esencial que encuentre su lugar en esta. Si bien pueden variar los mtodos para alcanzar este objetivo, es necesario que exista una cuidadosa planeacin a n de que los nuevos empleados no tengan problemas con los siguientes elementos:
Orientacin.
La orientacin de los recursos humanos consiste en hacer expedito el proceso de socializacin, mediante el cual el empleado adopta los valores y normas de organizacin.
Obstculos a la ubicacin.
Uno de los obstculos para la integracin de una fuerza laboral lo constituye el hecho de que los empleados tienden ms a renunciar durante los primeros meses de su empleo. Un departamento de personal activo puede ayudar a los empleados a involucrarse mejor e impulsar la socializacin del recin llegado.
El primer da de trabajo
Tan pronto como se conrme la fecha de iniciacin de un nuevo empleado, su supervisor o gerente debe prepararse para compartir la primera parte del da con l.
Palabras de Introduccin
Cuando se presente a trabajar por primera vez el nuevo empleado, es necesario dedicar unos minutos para establecer un vnculo de comunicacin. Esto se logra usando las mismas tcnicas que se utilizaron en el proceso de la entrevista, incluyendo las preguntas y comentarios destinados a romper el hielo. Por desgracia muchos empresarios solo quieren invertir una cantidad mnima de energa, dinero o tiempo de sus directivos en esta etapa crtica para la carrera de la persona que se ha contratado. Hay quienes lo consideran una prdida de tiempo valioso que se podra utilizar mejor dedicndolo al trabajo. Este modo de pensar es perjudicial, tanto para el desempeo como para la actitud del empleado; lo cual puede acarrear problemas de disciplina y aumento en la rotacin de personal. Tomarse el tiempo necesario para introducir al trabajador a su nuevo ambiente tiene el efecto contrario. El empleado recibir mejores impresiones de la compaa y por consiguiente se preocupar ms por la calidad de su trabajo. Un programa bien planicado de orientacin organizacional tiene por objeto ayudar a los nuevos empleados a enterarse de lo que es su nueva compaa. Esto se lograr considerando los siguientes puntos: Proporcionar a los nuevos empleados una visin global de la historia de la compaa y su posicin actual. Describir las funciones generales de la compaa y su aportacin social. Explicar la estructura organizacional.
Describir la losofa de la organizacin, sus metas y objetivos. Explicar la importancia vital de cada empleado para alcanzar las metas de la compaa. Describir las prestaciones y los servicios a que tienen derecho los empleados. Esbozar las normas de rendimiento de la compaa, las reglas, el reglamento, las polticas y los procedimientos.
darizadas. Son los ms utilizados en el campo de la seleccin de personal. Por lo general se trata de pruebas con preguntas cerradas, es decir, con respuestas del tipo si no. Tests de personalidad proyectivos: dentro de este grupo se ubican los tests de personalidad que permiten llegar a lo psquico inconsciente. Son pruebas mucho ms complejas que las psicomtricas y requieren de la interpretacin de un profesional. En este grupo podemos ubicar tests muy conocidos como el test de las manchas de tinta, el dibujo del rbol y la casa, test grafolgicos, etctera.