UNIVERSIDAD SEOR DE SIPN FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

INFORME FINAL DE TESIS PLAN ESTRATEGICO PARA MEJORAR LA ATENCIN Y SATISFACCIN AL CLIENTE BASADO EN LA TEORA DE PORTER EN LA EMPRESA VASQUEZ COMERCIO Y DISTRIBUCIN SRL (VASCOMDI SRL) DE LA CIUDAD DE CHICLAYO, 2008. AUTORES: MARCO ANTONIO ZUIGA LOPEZ NOIDER SALVADOR TORRES VASQUEZ ASESOR MSC. CRISTIAN JURADO FERNNDEZ

DEDICATORIA

Con un inmenso cario y gratitud para nuestros queridos Padres, por apoyar nuestro esfuerzo, dedicacin y guiarnos en el camino correcto hacia el logro de todos nuestros objetivos.

AGRADECIMIENTO

A Dios porque El nos da la vida y la razn de nuestra existencia y a nuestros profesores que han sido una gua constante en el desarrollo de nuestra carrera. A la Universidad Seor de Sipn por habernos dado la posibilidad de haber realizado nuestra carrera.

RESUMEN
El siguiente informe denominado: Plan estratgico para mejorar la atencin y satisfaccin al cliente basado en la teora de Porter en la Empresa VSQUEZ Comercio y Distribucin SRL (VASCOMDI SRL) de la ciudad de Chiclayo, 2008, surge en base a la necesidad detectada en la empresa; la cual adolece de una adecuada atencin a los clientes, esto conlleva a formular un Plan Estratgico, para cubrir esta necesidad. La atencin adecuada de los clientes conlleva a una satisfaccin de los mismos y nos asegura en emponderamiento de la empresa; as como el retorno de los mismos. Nuestro problema de investigacin se centra en determinar Qu caractersticas se debern de tener en cuenta para disear un Plan Estratgico, con la finalidad de mejorar la atencin y satisfaccin al cliente basado en la Teora de Michel Porter en la empresa VASCOMDI SRL?; as mismo nuestro objetivo general que rige nuestra investigacin es disear un Plan Estratgico fundamentado en la Teora de Michael Porter, con la finalidad de mejorar la atencin y satisfaccin al cliente. Del mismo modo hemos considerado necesario mencionar que la hiptesis de nuestro trabajo esta construida del siguiente modo: Si se disea y ejecuta un Plan Estratgico para la mejora en la atencin al cliente para empresa VASCOMDI de la ciudad de Chiclayo; entonces se mejorar la atencin al cliente logrando la satisfaccin de los mismos. La metodologa de investigacin en la cual se sustenta nuestro trabajo es de carcter descriptivo; su diseo implementado corresponde a un diseo no experimental; habindose trabajado en la presente con encuestas y entrevistas; las cuales han recogido la informacin en el segmento de los clientes que acuden a realizar sus compras y operaciones en la empresa, as mismo a los trabajadores y por ltimo al cuerpo directivo. Como resultado de todo este proceso de campo hemos diseado una propuesta basada en mejorar de atencin al cliente. Palabra Clave: Plan estratgico, atencin y satisfaccin al cliente. Los autores.

ABSTRACT
The following report called Strategic Plan to improve care and customer satisfaction based on Porter's theory on the Trade and Distribution Company VSQUEZ SRL (VASCOMDI - SRL) from the city of Chiclayo, 2008, arose on the basis of need identified in The company which lacks a proper attention to customers, this leads to formulating a strategic plan to meet this need. Proper care of customers leads to an appreciation of them and assures us in emponderamiento the company as well as the return of the same. Our research problem is focused on determining what features should be taken into account in designing a strategic plan, aiming to improve care and customer satisfaction based on the Theory of Michel Porter in the company VASCOMDI SRL? Also Our overall objective governing our research is to design a strategic plan based on the theory of Michael Porter, with the aim of improving care and customer satisfaction. Similarly, we found it necessary to mention that the hypothesis of our work is constructed as follows: When designing and implementing a strategic plan for improvement in customer service for VASCOMDI company in the city of Chiclayo, then it will improve care achieving customer satisfaction. The research methodology is based on which our work is descriptive; design implemented for a non-experimental design, having worked on this with surveys and interviews, which collected information on the segment of customers who come to make their purchases and transactions in the company, as well as the workers and finally to the body. As a result of all this field we have designed a proposal based on improving customer service. Keyword: Strategic Plan, care and customer satisfaction. The authors.

INDICE
Dedicatoria Agradecimiento Resumen Abstract Introduccin 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 2.1. CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Realidad problemtica Problema de investigacin Justificacin e Importancia de la investigacin Objetivos de la Investigacin 1.4.1. Objetivo General 1.4.2. Objetivos Especficos Limitaciones de la investigacin CAPITULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la investigacin 2.1.1. Estudios y diagnsticos sobre planeamiento estratgico 2.1.2. Experiencias sobre planeamiento estratgico 2.1.3. Estudios sobre atencin y satisfaccin La planificacin estratgica y la toma de decisiones 2.2.1. Definicin de planificacin estratgica 2.2.2. El punto de vista militar y la teora de los juegos 2.2.3. El punto de vista organizacional 2.2.4. El punto de vista empresarial (Management) 2.2.5. Cultura organizacional La teora contingente de la estrategia: la tipologa de Porter 2.3.1. Las dimensiones estratgicas: La conformacin de los tipos de estrategias competitiva 2.3.1.1. El marco original de Porter La empresa VASCONDI SRL Definicin de la terminologa 11 14 14 15 15 15 16 19 22 28 29 32 32 45 52 55 67 72 69 68 75 77

2.2.

2.3.

2.4. 2.5.

CAPITULO III: MARCO METODOLGICO 3.1. Tipo de investigacin 3.2. Diseo de la investigacin 3.3. Poblacin y muestra 3.3.1. Poblacin 3.3.2. Muestra 3.4. Hiptesis 3.5. Variables 3.6. Operacionalizacin de las Variables 3.7. Mtodos y procedimientos para la recoleccin de datos 3.8. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos 3.9. Descripcin de los instrumentos utilizados 3.10. Anlisis de los datos 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5.1. 5.2. 5.3.

81 81 82 82 82 82 82 83 86 86 87 87

CAPITULOIV: ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS Anlisis de los resultados de los clientes 89 Anlisis de los resultados del personal de la empresa 108 Resultados de la entrevista del gerente 120 Anlisis y discusin de los resultados 121 CAPITULO V:PROPUESTA DE LA INVESTIGACIN Diseo terico Basamento terico Plan Estratgico de VASCONDI SRL 124 126 130 141 143 143 146

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1. Conclusiones 6.2. Recomendaciones Referencias Bibliogrficas Anexos

INTRODUCCIN
La planificacin estratgica es un hecho importante para una adecuada gestin de los recursos; nuestro trabajo enfoca la atencin y satisfaccin al cliente a travs de una planificacin estratgica; la cual esta basada en la teora de Michael Porter; este planeamiento esta dirigido a la empresa Vsquez Comercio y Distribucin SRL (VASCOMDI SRL) de la ciudad de Chiclayo; el rubro o giro de esta empresa dada dado por los servicios de construccin prioritariamente. En el rubro de construccin la empresa citada se ha ganado ya un espacio; ya que sus operaciones si bien es cierto las desarrolla en esta ciudad; pero sus principales ventas estn ubicadas en las zonas geogrficas cercanas a Chiclayo; como lo es: Chota; Cutervo; Jan y otras zonas cercanas a la periferia de nuestro entorno. Las estrategias suponen, para los defensores de esta metodologa, la creacin de una conciencia colectiva empresarial sobre los grandes retos. El valor de esta concienciacin adquiere toda su relevancia en la fase de implantacin de estrategias, durante la cual el apoyo de los agentes es crtico para la consecucin con xito de los objetivos del Plan. Nuestro trabajo de investigacin se encuentra dividido por captulos los cuales pasaremos a detallar a continuacin: El primero de ellos denominado problema de investigacin contempla; la realidad problemtica; la formulacin del problema y su planteamiento; enfocndose en los objetivos de la investigacin; la justificacin de la misma y las limitaciones por las cuales hemos tenido que atravesar en la ejecucin del presente trabajo. Es necesario enfatizar que el problema que enfrenta la empresa es la falta de planeacin, dejndose llevar administrativamente por criterios basados en la experiencia; lo cual hasta el momento les ha dado buenos resultados; sin embrago el desarrollo de la intuicin debe dejarse de lado para enfocar una poltica administrativa mas confiables y solida. El capitulo segundo titulado marco terico; recoge los antecedentes de estudio enfocados en otras investigaciones realizadas sobre planificacin; los cuales nos han proporcionado una visin que ha permitido estructurar nusetra investigacin; as mismo en el presente capitulo; se analiza la teora que nos

proporciona Michael Porter; ya que nuestro informe esta centrado en sus estudios; es decir el modelo terico que hemos aplicado se sustenta en Porter. Tambin se hace una breve definicin de la terminologa empleada que son los trminos que con mayor ndice de repeticin se encuentran en nuestro trabajo. El capitulo tercero denominado Marco Metodolgico recoge la parte de la metodologa de la investigacin cientfica; ya que la presente investigacin es de tipo descriptivo prospectivo; el diseo bajo el cual se ha desarrollado es no experimental. La hiptesis que queremos demostrar es que si se disea y ejecuta un Plan Estratgico para la mejora en la atencin al cliente para empresa VASCOMDI de la ciudad de Chiclayo; entonces se mejorar la atencin al cliente logrando la satisfaccin de los mismos. El capitulo cuarto se centra en el anlisis de los resultados detallndose estadsticamente la cuantificacin y explicacin de los resultados obtenidos de la aplicacin de los instrumentos (clientes; trabajadores y cuerpo directivo). De acuerdo al diagnostico recogido hemos podido establecer que la situacin en la cual se encuentra la empresa no es la ms adecuada pero tampoco es mala; sin embargo la presente investigacin servir para que puedan corregir sus mecanismos de gestin administrativa en relacin a los clientes. El capitulo quinto esta enfocado a la propuesta de nuestra investigacin que nos brinda una solucin planificada a la problemtica detectada en nuestro trabajo; la cual se ha ejecutado en el diagnostico del capitulo anterior; enfocndose las acciones estratgicas, los objetivos y las metas a lograr. El capitulo sexto denominado Conclusiones y Recomendaciones es la ultima parte donde se analizan las conjeturas y practicas que se recomiendan en nuestro informe. El cual tiene por propsito sistematizar los resultados finales de acuerdo a los objetivos propuestos. Por ltimo se detallan la bibliografa y los anexos. Los autores.

CAPITULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el presente capitulo titulado: Planteamiento del Problema; se proporciona una visin prospectiva de nuestro objeto de estudio enfatizando en la realidad problemtica y la situacin de la empresa; se formulan as mismo los objetivos que rigen el proceso de la presente investigacin; e analiza la justificacin la cual es de carcter utilitario para la empresa y por ltimo se detallan las limitaciones por las cuales hemos tenido que atravesar en el desarrollo del presente informe. 1.1. REALIDAD PROBLEMTICA: Como es bien entendido en el contexto mundial, la globalizacin es uno de los pilares del cambio. La globalizacin nos presenta un nuevo entorno que tiene relacin directa con los cambios en las empresas y en la Planificacin Estratgica para hacerlas ms competitivas. El entorno que afectan a las empresas y a la funcin de Planificacin antes sealados, se manifiesta por lo siguiente: Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y efectividad, en trminos de calidad y satisfaccin, modifican las estructuras de la empresa, adecundola a las exigencias y a los amplios cambios econmicos, tales como la globalizacin de la economa o la estrecha competencia en los mercados nacionales e internacionales. Los cambios sociales y demogrficos, tales como la reduccin de las personas que llegan a una vida laboral activa y los cambios de valores de los trabajadores; por otro lado los asuntos vinculados a la disponibilidad de recursos naturales, tales como contaminacin y los costos de la energa; as mismo los asuntos polticos, tales como el incremento en la regulacin para cruzar las fronteras entre pases con diferente grado de desarrollo. Es por ello que la planificacin estratgica se enmarca en un estilo de direccin denominado Direccin Estratgica y consiste en la instrumentalizacin tcnica y racional de un proyecto de organizacin

empresarial, mediante la cual se toman decisiones en la direccin de los resultados esperados y que conforman lo que la organizacin quiere alcanzar para constituir su propia visin o imagen futura. La planificacin estratgica no es ms que un instrumento al servicio de la Direccin, para que, a travs de un proceso de reflexin conjunto y participativo, la organizacin defina qu y cmo quiere que sea su futuro. En nuestro pas existen muchas empresas que han hecho de la planificacin su motivo de gestin y de desarrollo; sin embargo nuestro estudio se centra en la Empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL); quien antes fue Comercial Ferretera San Andrs (COMFERSA); la cual nace el 20 de octubre de 1995 en un pequeo stand del mercado modelo en la ciudad de Chiclayo con el nombre de Inversiones Vsquez como sucursal de la empresa Gran Ofertn SAC. de la ciudad de Jan, siendo controlada por la misma aproximadamente por un lapso de cinco aos consecutivos; momento en que se decide reubicarla en otro local; el cual se ubicaba en la avenida Juan Cuglievan N 1454; con la denominacin de INVERSIONES EDILF aun dependiendo de la empresa antes mencionada; pero el 20 de octubre del 2000; los seores: Efidelmo Vsquez Bautista y Carlos Vsquez Bautista deciden trabajar de forma independiente e iniciarse con su propio capital; ubicndose en otro local; esta vez en la calle Manuel Pardo N 367; sito en la urbanizacin San Luis de la ciudad de Chiclayo funcionando desde entonces como INVERSIONES VASQUEZ; la cual estaba inmersa dentro de rubro de ferretera.. Posteriormente se logra adquirir un local ms amplio ubicado en la calle Juan Cglievan N 1681, de la urbanizacin San Lus Chiclayo; lugar donde se inicio con la razn social de COMERCIAL FERRETERA SAN ANDRES (COMFERSA). Actualmente en la misma ubicacin viene desarrollando su accionar la misma empresa pero con razn social cambiada a Empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL), la cual se dedica al mismo rubro comercial.

La problemtica existente en la empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) son: Carece de un sistema de comercializacin automatizado e informatizado. En el rea de almacn se producen problemas al momento que los abastecedores entregan la mercadera a los clientes ya que suelen entregar un producto por otro y no se registra un adecuado control de la mercadera; tanto en la entrada como en la salida de los productos. Hay prdidas de material y tiempo al momento de registrar una venta como este procedimiento lo realizan manualmente, en ocasiones hay errores al llenar los datos del cliente y/o productos, por no saber si dicho producto esta en stock o no. Si bien es cierto se cuenta con un sistema de almacn, sin embargo no esta bien utilizado por la falta de capacitacin del personal. La empresa no cuanta con un manual de funciones ara las labores y responsabilidades de quienes trabajan en ella. No se tiene un control estricto del presupuesto anual y de los estimados que conlleva el desarrollo de la empresa. Adolece de polticas claras para retribuir el esfuerzo del personal que labora en la empresa. No se han desarrollado estrategias que permitan competir con el entorno y con la oferta en que ese nivel se maneja. Falta de motivacin para lograr el compromiso laboral en los trabajadores. Inadecuado desarrollo de un slido clima institucional. No se cuenta con documentos normativos que guen la gestin empresarial de la misma.

No existe una adecuada atencin a los clientes, falta desarrollar una tencin ms personalizada para los clientes fijos de la empresa.

No se cuentan con estndares de calidad para controlar los productos que se venden y se compran

No se cuentan con canales adecuados de distribucin de los productos, ya que la empresa mayormente centra sus ventas hacia fuera de la ciudad de Chiclayo, llegando a zonas andinas y amaznicas.

Las personas que dirigen la empresa adolecente de su sistema de capacitacin continua para ellas mismas y por ende para sus empleados.

1.2.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN: Es por ello que nuestro problema de investigacin se centra en lo siguiente: el problema real esta centrado en la deficiencia de la gestin empresarial formalizada en la Empresa Vsquez Comercio & Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL). Nuestro problema cientfico; se sustenta en lo siguiente: Qu caractersticas se debern de tener en cuenta para disear un Plan Estratgico, con la finalidad de mejorar la atencin y satisfaccin al cliente basado en la Teora de Michel Porter en la empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) de la ciudad de Chiclayo, 2008? Es necesario sealar el objeto central de nuestra investigacin; el cual se centra en los procesos operativos de la empresa VASCOMDI SRL. As mismo el campo de nuestra investigacin se centra en la atencin al cliente en la empresa VASCOMDI SRL.

1.3.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN: Este estudio permitir orientar la estrategia adecuada para un mayor crecimiento y desarrollo para as poder competir en un mercado incipiente, logrando rpidamente un avance sostenible ya sea con competencia local como de otros lugares, especialmente en la ciudad de Chiclayo. En este

sentido, la planificacin estratgica es una herramienta de gestin que contribuye a definir los objetivos que se quiere alcanzar para el desarrollo de la empresa y los medios necesarios para lograrlos. En suma el estudio se justifica, por cuanto se desea conocer en profundidad cuales son los factores que inciden en la Empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) y cuales son las salidas estratgicas para una mejor segmentacin selectiva, para un crecimiento intensivo (penetracin en el mercado); para el crecimiento regresivo y para el crecimiento de diversificacin, para as obtener resultados positivos, en el que se pueda recuperar y acertar la demanda efectiva y el nivel de ingreso para el desarrollo de la Empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) Muchas empresas que se dedican a este rubro improvisan su crecimiento y desarrollo por la carencia de planes estratgicos; son pocas y conocidas las que se manejan con un criterio gerencial. Sin embargo, estas empresas son dirigidas en su mayora por personas que no tuvieron formacin acadmica y que ahora son propietarios, dirigiendo la empresa con criterios personales, prestando el servicio desde su punto de vista, existiendo una enorme brecha en la satisfaccin de los usuarios. Por otro lado, determinar la satisfaccin e insatisfaccin de la empresa, clientes y las posibilidades de ampliar el mercado y que la empresa lo sienta realmente como una ayuda para lograr sus objetivos. Es importante por que permitir determinar cuales son las fortalezas y debilidades de la empresa antes mencionada y cuales son los problemas y oportunidades que ofrece el medio y las empresas demandantes de los servicios que brinda. 1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN: 1.4.1. OBJETIVO GENERAL:

Disear un Plan Estratgico fundamentado en la Teora de Michael Porter, con la finalidad de mejorar la atencin y satisfaccin al cliente en la empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) de la ciudad de Chiclayo, 2008. 1.4.2. OBJETIVOS ESPECFICOS: Diagnosticar las caractersticas de atencin y satisfaccin al cliente en la empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) de la ciudad de Chiclayo, 2008. Sistematizar la literatura sobre plan estratgico de la empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) de la ciudad de Chiclayo, 2008. Elaborar un plan estratgico sobre la empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) que permitan incrementar las ventas del servicio. 1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN: La presente investigacin es importante y se justifica por los siguientes beneficios que la planificacin estratgica en la Empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL) originaria como lo es: el anlisis, no slo de la situacin del entorno, sino tambin los posibles cambios y su evolucin para que se tomen decisiones respecto a sus capacidades a fin de afrontarlos con xito; as mismo se fijarn objetivos globales de la institucin en funcin de la visin que se quiere tener en el futuro, analizando conjunta y participativamente los problemas detectados previamente; as tambin se planificar a medio y largo plazo las estrategias y la toma de decisiones por todos los agentes participantes, siendo stas ms eficaces tras la asignacin ptima de recursos; es importante sealar que cambiar la cultura organizativa, ya que alineara a

todo el personal de la Empresa Vsquez Comercio y Distribucin Sociedad de Responsabilidad Limitada (VASCOMDI SRL). en unos objetivos globales, coherentes y compartidos; as tambin se dinamizar los criterios de gestin; se capacitar a la empresa para afrontar ms eficazmente los retos futuros; y por ltimo se fomentar un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo que posibilitar la mejora continua. Sin embargo, toda esta situacin anteriormente descrita presenta una serie de condicionantes o limitaciones para su xito; como lo es: la voluntad poltica clara y explcita para liderar el proceso estratgico; que los representantes institucionales asuman el liderazgo del proyecto; que exista la capacidad y voluntad para redefinir los parmetros que configuran el diseo organizacional y las polticas de la empresa; que se tendrn que modificar el comportamiento de la alta direccin para adecuarla a una nueva cultura directiva; que exista una adaptacin de los instrumentos de gestin y asignacin de recursos al nuevo modelo, llevando a cabo modificaciones del modelo presupuestario; que se deba de tener una estructura tcnica adecuada para la puesta en prctica, control y seguimiento del proceso; que exista un exhaustivo plan de comunicacin; que se brinde una atencin especial a la formacin de los Recursos Humanos y por ltimo que se implante la planificacin en un sistema completo de mejora de la calidad permanentemente.

CAPITULO II MARCO TERICO

El presente capitulo denominado Marco Terico; plasma los antecedentes de investigacin los cuales hemos podido recolectar y analizar como punto de partida para la construccin terica de nuestro modelo; as mismo se analizan las definiciones y terminologas que estn ligados directamente con nuestro trabajo. 2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN: Bajo la etiqueta planificacin estratgica se engloba toda una serie de tcnicas desarrolladas, al menos como intencin inicial, con la intencin de apoyar mediante la formalizacin y el anlisis la elaboracin de la estrategia, en principio por la alta direccin, y luego cada vez ms por una serie de tcnicos (los planificadores). Es un hecho bien conocido que la mayora de tcnicas de planificacin estratgica se han desarrollado para la empresa, organizacin que adopta frecuentemente la configuracin organizativa maquinal o divisional. El estudio como el que nos ocupa tiene como terreno a organizaciones que adoptan (al menos parcialmente) configuraciones profesional e innovadora, por lo que la planificacin estratgica puede existir, aunque presentando formas y finalidades poco habituales en las empresas. Por tanto, puede ser de utilidad definir, abarcando toda su amplitud semntica, el concepto planificacin estratgica. A la hora de definir el significado de la planificacin estratgica, algunos autores asocian el concepto a preparacin para el futuro: La planificacin [estratgica] es un proceso que se dirige hacia la produccin de uno o ms estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no hacemos algo al respecto. ACKOFF (1970). La definicin pone de manifiesto dos caractersticas claves de la planificacin estratgica: su carcter de proceso con una determinada finalidad (preparar a la organizacin para el futuro). Otras caractersticas de la planificacin se ponen de manifiesto en esta otra definicin:

La planificacin es un procedimiento formalizado que tiene por objetivo producir un resultado articulado bajo la forma de un sistema integrado de decisiones. BRYSON (1988). Esta definicin pone de manifiesto una caracterstica distintiva de la planificacin estratgica, como es su carcter formal, frente a otros procesos de formacin de la estrategia basados en la visin y por tanto, menos articulados (pero no necesariamente menos deliberados que la planificacin estratgico). Del mismo modo caracteriza el producto de dicho proceso: el plan, como un sistema integrado de decisiones. Las definiciones expuestas en el apartado anterior pueden ayudarnos a determinar algunas caractersticas que debe reunir un determinado fenmeno organizativo para ser catalogado como planificacin estratgica. En otras palabras, se trata de encontrar un criterio de demarcacin para la planificacin estratgica. Un posible criterio es el de describir algunas de las caractersticas del producto resultante del proceso de planificacin: los planes estratgicos (MUNDET 1999). Las acciones expuestas en los planes estn formalizadas, esto es, explicitadas en un soporte fsico consultable. La mayora de acciones estn cuantificadas, por lo que los resultados a obtener son inequvocos, y puede medirse objetivamente el grado de cumplimiento de stos. Cuando la dimensin y diversificacin de actividades de la organizacin es significativa, los planes actan como una herramienta de coordinacin dado que la comunicacin inmediata entre unidades organizativas no es siempre posible. Tambin pueden indicarse algunas caractersticas propias del proceso de planificacin estratgica (MUNDET 1999): La planificacin estratgica es un proceso basado en la racionalidad, que debe presidir cada una de las etapas en que pueda dividirse el proceso (MINTZBERG 1994).

La planificacin estratgica puede preocuparse del futuro, con actitudes que pueden ir desde aorar un determinado pasado hasta disear un futuro deseado (ACKOFF 1970). En este sentido podra hablarse de una racionalidad prospectiva (BAUMARD 1997).

Es propio de la planificacin estratgica el analizar el momento presente de la organizacin y de su entorno, frecuentemente usando tcnicas propias de la escuela de diseo (como el anlisis DAFO) o de la escuela del posicionamiento (las cinco fuerzas y la cadena de valor).

Una vez realizado el anlisis previo, se ensayan operadores que permitan a la organizacin aproximarse a la situacin deseada (en el futuro) desde la situacin presente (ANSOFF 1964). En esta etapa se realiza el diseo propiamente dicho de la estrategia, de carcter sinttico, en oposicin a la fase anterior, de naturaleza analtica (MINTZBERG 1994). Cabra hablar, entonces, de una cierta racionalidad creativa para esta segunda etapa.

En la etapa de programacin deben explicitarse las acciones previstas en la planificacin estratgica tanto en la dimensin jerrquica (toma de decisiones) como en la organizativa (divisin del trabajo). Toda la organizacin est implicada de una u otra forma, por lo que la planificacin estratgica se caracteriza por ser participativa.

En este proceso, el horizonte considerado en el proceso de planificacin (asociado al largo plazo) se va renovando cada periodo. Por otro lado, el ao en que se va a entrar se planifica con mayor detalle y de forma ms operativa, dando lugar a la planificacin tctica. Por lo tanto, el proceso de planificacin estratgica es cclico.

Al tener en consideracin todas las reas de la empresa y las relaciones entre stas, la planificacin estratgica puede facilitar un aprendizaje global de la organizacin, al menos para quienes trabajan en los planes estratgicos.

La visin global que facilita la planificacin estratgica facilita tambin la coordinacin entre las subunidades organizativas y la coherencia de las acciones de las subunidades.

Al estar formalizado, ser participativo y ser global, cada responsable de las acciones indicadas en el plan puede verificar el comportamiento real respecto del previsto, analizar la naturaleza y causas de las desviaciones, y facilitar un aprendizaje racional a partir del anlisis de dichas desviaciones. De esto se deduce que la planificacin estratgica puede ser tambin una herramienta de control. Dicho control puede ser fiscalizador (control de las personas) o facilitador del aprendizaje (control de las acciones). De lo expuesto hasta ahora puede extraerse la conclusin de que la planificacin estratgica en cualquier organizacin presentar las siguientes caractersticas (MUNDET 1999):

La planificacin estratgica es un procedimiento, es decir un conjunto de acciones concatenadas, realizadas de manera ms o menos participativa.

La planificacin estratgica es formalizada: sus productos finales, los planes, se caracterizan por ser visibles, es decir, estar disponibles en un soporte fsico consultable.

La planificacin estratgica produce un resultado articulado, significando esto que el sistema de subplanes o programas parciales que componen la planificacin estratgica estn relacionados en trminos cuantitativos.

La planificacin estratgica se presenta bajo la forma de un sistema integrado de decisiones: si las decisiones correspondientes a las diferentes partes en que se han dividido los planes se cumplen de manera disciplinada, la organizacin conseguir lo que pretenda a travs del ejercicio de la planificacin estratgica. 2.1.1. ESTUDIOS Y DIAGNSTICOS SOBRE PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

A nivel internacional tenemos el estudio de: BCKER ZAVARO, (2005) de la Universidad de Rovira i Virgili; de la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariles; quien desarrollo: Desarrollo, planificacin estratgica y corporativismo local: El caso de Mar del Plata (Argentina).; en la cual se expone ms detenidamente la problemtica terica vinculada a la Segunda Dcada, en un contexto de cambio en las polticas pblicas. Se presentan las teoras sobre la endogeneidad del desarrollo, haciendo hincapi en la metodologa de la planificacin estratgica de ciudades. Teoras que colocan a las poblaciones locales en el centro del desarrollo territorial, incorporando un enfoque abajo a arriba e introduciendo en las agencias de desarrollo expertos y su agenda en ciencias sociales GALEANA FIGUEROA (2004); tambin de la Universidad Rovira i Virgili; en su tesis doctoral que analiza la Calidad Total y Polticas de Recursos Humanos en el Sector Hotelero de Catalua; este trabajo enfoca varias teoras basadas la Gestin de la Calidad Total proponiendo un modelo para hacer negocio, y operar desde un conjunto de suposiciones acerca de cmo se ha de desempear una empresa con el fin de crear valor para en los clientes. Asimismo el de SOLDEVILLA y GARCA (2000); desarrollo en la Universidad Pompeu Fabra; la tesis doctoral denominada: El control de la gestin en empresas en las organizaciones no lucrativas: el caso de los colegios de economistas de Espaa; en la cual se proponen estrategias de planificacin a corto plazo, con el fin de optimizar el servicio que brinda los colegios profesionales en el rea de economa, para beneficio directo de sus integrantes. A nivel Latinoamericano tenemos a: GARCA LPEZ, (2001); quien desarrollo en la repblica de Costa Rica; una investigacin a la cual denomino: Planeamiento estratgico de mercado para la produccin de banano en la EARTH. La actividad bananera ha sido y es un enclave de trascendencia cultural, poltica y econmica en los

pases productores de la fruta. Al pasar el tiempo est actividad ha tenido una serie de cambios tanto en sus procesos de produccin como en sus procesos de transporte y comercializacin. En Costa Rica como en la mayora de pases productores, la comercializacin ha estado dominada por compaas comercializadoras y stas a su vez por transnacionales. A nivel nacional tenemos: ALCALDE MARTNEZ, (2005) quien en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, quien para optar el grado acadmico de magister en administracin desarrollo la investigacin denominada: Planeamiento Estratgico de Marketing para el Lanzamiento del Envase Tetra Fino Aseptic para Leche Evaporada en el Nivel Socioeconmico C. CARDOZO (2004); quien ha desarrollado el proyecto de: CHINA y ALC: Planeamiento estratgico y cooperacin con fines de establecer un estudio que proyecta otras alternativas de acciones econmicas, financieras y sociales para mejora de nuestro pas. BERTRAND; (2001) de la Universidad de Chile; en la Facultad de Arquitectura y Urbanismo; desarrollo un trabajo sobre el: Planeamiento espacial estratgico colaborador y desarrollo local preventivo: de la hospitalidad; en la cual nos seala las condiciones tcnicas de configuracin y de organizacin espacial de edificaciones y de actividades declaradas en los instrumentos de planificacin son progenitura del "modo de construccin" del saber sobre la "realidad" y de los "modos de construccin" del proceso, instrumentos y proyectos de planificacin. LOAYZA BELLIDO; (2000); de la Universidad Nacional Agraria La Molina, Lima; Escuela de Post-Grado: Especialidad en Agronegocios; desarrollo un trabajo de investigacin al cual denomino: Planeamiento estratgico y competitividad del cultivo de cebolla amarilla dulce (Allium cepa L.), en el valle de Supe, regin Lima, con fines de exportacin al mercado norteamericano; donde se

realiza y muestra todas las fases desarrolladas segn el modelo de planeamiento que el autor aplico en su investigacin. A nivel local tenemos a: MORALES MACHADO; (2008); quien desarrollo una investigacin denominada: Propuesta de un modelo de plan estratgico en Petrleos del Per S.A. para la comercializacin de gas licuado de petrleo (GLP) en el departamento de Lambayeque; tesis para optar el titulo profesional de Administradoras de Empresas; en la Universidad Seor de Sipn El presente trabajo de investigacin hace un anlisis extenso y detallado de la situacin actual y real de la industria de combustibles; y de la gran importancia que representan para la economa mundial; dentro de los combustibles se encuentra el gas licuado de petrleo (GLP), el cual constituye y representa en la actualidad una de las nuevas y mejores fuentes de energa, tanto en el mercado internacional, como en el mercado nacional, y por ende en el departamento de Lambayeque especficamente. CHVEZ CUNYA y SAMILLN AYALA, (2004); desarrollaron un trabajo al cual denominaron: Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin en la Direccin Regional de Educacin de Lambayeque, orientada al nuevo planteamiento del estado peruano; en la cual su objetivo general estuvo abocado a: elaborar una adecuado plan estratgico de tecnologas de la Informacin, el cul constituir una base y har factible la integracin de la DRE Lambayeque a los nuevos planteamientos del estado peruano, en especial al modelo nacional de e-gobierno propuesto mediante el Plan Nacional de Informtica INEI, derivando en lineamientos de reestructuracin de procesos que sean capaces de brindar servicios de calidad, oportunos, seguros accesibles al ciudadano, acercando al usuario a la gestin gubernamental. Es importante sealar que para la DRE es importante contar con un planeamiento estratgico de la informacin sistematizado que le va a permitir desarrollar una mejor gestin institucional para beneficio de los docentes y

trabajadores

que

acuden

hacen

uso

de

esta

entidad

gubernamental. OJEDA (2004) desarrollo una investigacin titulada:

Propuesta de Planeamiento Estratgico para la Escuela Profesional de Ingeniera de Minas de la Universidad Nacional de Piura; con la finalidad de optar el Titulo Profesional de Licencia en Administracin de Empresas. En la cual su objetivo de investigacin se centra en: Disear una propuesta de Planeamiento Estratgico para la Escuela Profesional de Ingeniera de Minas que sirva de instrumento poderoso de gestin. La metodologa que detalla este trabajo esta basada en los mtodos inductivo y deductivo. Por otro lado presenta conclusiones como: que el planeamiento estratgico permite usar enfoques sistemticos, lgicos y racionales para elegir estrategias de desarrollo de las instituciones; as mismo nos refiere que: los esfuerzos exitosos de planeacin estratgica requieren el firme compromiso de la alta direccin y el involucramiento de todo el personal. Para el autor el uso de los planes estratgicos, evaluacin y pronstico del medio, velocidad de respuesta a la exigencia del entorno, evaluacin y control, orientacin empresarial y difusin de planes son variables que demuestran una debilidad alta con su correlacin de alto impacto para la Escuela Profesional de Minas. As mismo es importante sealar algunas recomendaciones que establece este informe como: que la era competitiva actual exige a las organizaciones, la utilizacin de herramientas modernas de gestin, tales como el planeamiento estratgico, que las haga ms eficientes y eficaces y en consecuencia ms competitivas. Segn el autor la escuela profesional de minas no debe de escapar a estas exigencias del mercado por lo que debe poner en prctica el plan estratgico propuesto. De acuerdo a nuestro criterio podemos observar en este trabajo slo la propuesta de un planeamiento estratgico tal como lo manifiesta en el titulo de la investigacin, en el cual se detallan los pasos y la metodologa a utilizar en este proceso, lo cual lgicamente es importante y valedero para un

trabajo de investigacin de esta ndole, los resultados se demuestran por la lgica, como bien seala el mtodo planteado en la investigacin. RUIZ y VSQUEZ (2003); trabajaron una investigacin: Formulacin de la metodologa para el planeamiento estratgico de sistemas de informacin estratgica en agroindustriales azucareras casa E.A.I. Pomalca S.A.A.; en el cual su objetivo de investigacin es fue: formular una metodologa para el planeamiento de sistemas de informacin estratgicos en empresas agroindustriales azucareras caso E.A.I. Pomalca S.A.A. El tipo de investigacin es de corte tecnolgico formal. Las conclusiones que se presentan en el informe son: la responsabilidad sobre la planificacin de Tecnologas de la Informacin y Sistemas de Informacin debe de recaer en instancias de alto nivel dentro de la organizacin y debe de estructurarse con los departamentos o personal capacitado en la materia; por otro la lado la elaboracin de un Plan en Tecnologas de la Informacin, lleva consigo un importante aprendizaje organizativo, facilitando la comunicacin y colaboracin entre el departamento de Tecnologa de la Informacin y los departamentos usuarios creando una cultura organizacional que permita aprovechar lo desarrollado en el mximo nivel. As mismo dentro de las recomendaciones que planeta este informe encontramos que: evaluar un proceso de planificacin y determinar si esta siendo utilizado en forma efectiva; si el proceso de planificacin no esta generando los resultados deseados entonces el proceso debera cambiarse o mejorarse hasta que el mismo se transforme en una parte integral del proceso de negocios. PEREZ (2002) realiz una investigacin: Elaboracin del Plan Estratgico para la Casa de la Juventud de Chiclayo; de la cual podemos decir que: La presente investigacin pretendi analizar la gestin administrativa de la Casa Comunal de la Juventud de Chiclayo; con respecto a un marco referencial que integre

planteamientos tericos atingentes, normas, informacin, sobre el entorno local o nacional, el contexto internacional, experiencias exitosas de entidades similares, errores que no deben cometerse, etc.; mediante una anlisis cuanti cualitativo; con el propsito de identificar las causas del problema, de tal manera que tengamos base para poner un plan estratgico que mejore la gestin institucional de la Casa Comunal de la Juventud de Chiclayo. Sus conclusiones son: con la formulacin del Plan Estratgico y a la luz de lo observado en el tiempo que duro este trabajo de investigacin, se ha demostrado fehacientemente la hiptesis planteada, ya que al tener la institucin definida con claridad: misin, visin, objetivos y metas estratgicas; entendidas y comprendidas por todos los trabajadores, podrn enfrentar los principales problemas que por muchos aos ha venido padeciendo la Casa Comunal de la Juventud de Chiclayo; introduciendo una forma moderna de gestin, reflejado a travs de una eficiente y eficaz, prestacin de servicios a la comunidad. Adems dentro de sus recomendaciones planteadas tenemos que: aplicar el plan estratgico permanentemente, como una herramienta para lograr el xito en la gestin institucional, que contribuir a brindar un servicio de excelencia y calidad. Nuestra reflexin en este interesante trabajo de investigacin nos parece innovador por el hecho de plantear algo que estaba inexistente, ya que nunca se haban preocupado los responsables de la institucin por establecer un documento de este tipo que favorece a todas luces la gestin institucional. 2.1.2. EXPERIENCIAS SOBRE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Los autores de la escuela de la planificacin (MINTZBERG, 1998) prescriben, a veces con gran detalle, los modelos de planificacin de STEINER y ANSOFF), los contenidos y las caractersticas sobre del proceso de planificacin aseguran estratgica. que la Sin embargo, algunos autores que han realizado estudios empricos planificacin estratgica correcta

caracterizacin de sta es uno de los puntos clave en un estudio de este tipo (BREWS y HUNT 1999). Por tanto, es posible que existan diversos modelos de planificacin estratgica en las organizaciones algunos, por diversas razones, alejados de las prescripciones de la comunidad cientfica y se hace patente la necesidad de caracterizarlos en un marco comn. En el presente estudio, se propone caracterizar los diferentes procesos de planificacin estratgica mediante la finalidad que la planificacin estratgica tenga en la organizacin; el contenido y forma de realizacin de las diferentes etapas del proceso; la dinmica del proceso (entendida como los roles de los diferentes actores); y finalmente por el producto del proceso: los planes estratgicos. 2.1.3. ESTUDIOS SOBRE ATENCIN Y SATISFACCIN A continuacin expondremos algunas investigaciones que corresponden a la atencin y satisfaccin de los clientes tales como: Torres (2007); en su tesis: Caractersticas del nivel de satisfaccin de los clientes de la empresa de Autoservicios el Centro de la ciudad de Chiclayo, 2007; para optar el titulo profesional de Administrador. En cuyo trabajo de investigacin se fija como objetivo general: Describir y analizar las caractersticas respecto al nivel de satisfaccin de los clientes que acuden a realizar sus procesos de compras en la empresa de autoservicios El Centro de la ciudad de Chiclayo, 2007; obtenindose los siguientes resultados que sintetizamos a continuacin; la falta de una poltica de capacitacin continua a sus trabajadores para que estos reflejen satisfaccin en el cliente; orientndolo en las compras por ejemplo; ofrecer mejores promociones que favorezcan un consumo masivo de clientes. Cabe sealar que esta empresa compite con otras empresas de la misma ndole; sin embargo en la actualidad ha dejado de existir esta

empresa habindose transformado por los actuales dueos en Metro. Ferre (2003); desarrollo una investigacin a la cual denomino: Cultura organizacional y satisfaccin del usuario en establecimientos del primer nivel de atencin del Ministerio de Salud en zona urbana: Ferreafe: enero febrero 2003 con el fin de optar el grado acadmico de Maestro en Ciencias; con mencin en Gerencia en Servicios de Salud. El trabajo presenta una metodologa de investigacin de tipo descriptiva, en la cual se aplican instrumentos y se describen sus resultados relacionando la cultura organizacional y la satisfaccin del usuario. Establece as mismo propuestas que se plantean para mejorar la realidad encontrada. Asimismo, Juan Carlos Alcaide (2002) Calidad de atencin. La preocupacin por la calidad de la atencin al cliente (AC) no constituye un actitud "romntica", sino que la misma est estrechamente vinculada a la mayor o menor capacidad de las empresas para generar rentabilidad. Esta afirmacin se ve confirmada por los mltiples y variados "beneficios y ventajas" que le genera a una empresa la preocupacin por la calidad de la AC. El mantenimiento de altos niveles de calidad en la AC genera a las empresas los siguientes beneficios: mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios; incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras cosas, fijar precios ms altos que la competencia); ventas ms frecuentes, mayor repeticin de negocios con los mismos clientes, usuarios o consumidores; un ms alto nivel de ventas individuales a cada cliente, consumidor o usuario (los clientes satisfechos compran ms de los mismos servicios y productos); ms ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran ms dispuestos a comprar los otros servicios o productos de la empresa; ms clientes nuevos captados a travs de la comunicacin boca-a-boca, las referencias de los clientes satisfechos, etctera; menores gastos en actividades de

marketing (publicidad, promocin de ventas y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en marketing para "reponer" los clientes que pierden continuamente; menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestin); mejor imagen y reputacin de la empresa; una clara diferenciacin de la empresa respecto a sus competidores (aunque sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los perciben como diferentes e, incluso, como nicos); un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no estn presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y clientes; mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados, hacia un mismo fin; menos quejas y ausentismo por parte del personal (ms alta productividad); menor rotacin del personal; y una mayor participacin de mercado. Ntese que todos beneficios y ventajas anteriores han sido debidamente comprobados y demostrados mediante estudios e investigaciones formales, en algunos casos a nivel mundial. Qu significa todo lo anterior? Fundamentalmente una cosa: mejorar continuamente la atencin al cliente como medio para lograr su fidelizacin no es un asunto de querer o no querer, de hacer algo espordicamente para "agradar" a los clientes... se trata, en realidad de un imperativo ineludible para toda empresa, grande o pequea, que pretenda seguir progresando y avanzando en los mercados altamente competitivos de hoy en da. Mejorar la atencin al cliente es un verdadero reto para toda empresa que no desee verse desplazada por una competencia ms agresiva y por unos clientes que son cada da ms conscientes el poder de eleccin que tienen, ms sofisticados en sus necesidades y expectativas y mucho ms exigentes de como lo fueron pocos aos atrs. La competitividad es esencial en las empresas ya que hoy en da de su capacidad para captar y fidelizar a los clientes,

consumidores o usuarios es uno de los puntos importantes para que una empresa genere sus recursos que le permitan invertir en su propio desarrollo, progreso y por ende de todos sus colaboradores.

2.2.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y LA TOMA DE DECISIONES 2.2.1. DEFINICIN DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Planificacin es un trmino que define un conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situacin en que stas van a llevarse a cabo, y un elevado control de los factores que permitirn que se alcance el resultado perseguido. Para Albrecht1 la planificacin, tal como se realiza

convencionalmente, es de escasa utilidad frente a situaciones ambiguas. La parte tcnica, como los documentos, las previsiones, los planes de accin o los horarios minuciosos no sirven de ayuda si no se contempla algo que va mucho ms all. En algunos casos, la ilusin de precisin creada por ellos incluso pueden confundir completamente de la consideracin de los medios necesarios para alcanzar el verdadero logro de los objetivos. As, las personas pueden concentrarse en cumplir con los planes, pero ser un error si no se focalizan en la explotacin de las oportunidades, la mayora de las cuales, por cierto, no se han programado previamente5. La estrategia, por su parte, est relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la bsqueda de la forma ms adecuada de satisfacer unos objetivos, a travs de la utilizacin de unos medios. Esta relacin dialctica establecida entre fines y medios desemboca en un propsito, en un designio o en una resolucin, segn sucede en cualquier comportamiento racional y no tan slo en el mbito estratgico. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto que podramos denominar el decir de un hacer- y del estilo con que enuncia el designio que preside las mecnicas operativas a las que dar origen. Se concentra en la forma de eludir o sortear una
1

ALBRECHT, K., La misin de la empresa, Definir el espritu, establecer los propsitos, fijar el rumbo, Barcelona: Paids, 1996, pp. 74 75.

situacin amenazante real en un contexto coyuntural determinado, que ser dilucidado mediante un plan de accin. Por el contrario, el objeto de la tctica, como el de la logstica, es el hacer en s mismo o, como deca el gran estratega militar que fue Napolen Bonaparte, es la ejecucin en su estado ms puro del arte de la guerra. La reflexin estratgica hace preciso que sea descrita previamente y se ajuste a una situacin concreta. Tambin debe llevarse a cabo un anlisis minucioso del discurso en el que tiene sentido cada designio, y revelar asimismo el objetivo. La estrategia, entendida por Alonso Baquer (2001) como ciencia de la distancia, comunica una intencin con un comportamiento tctico, de tal manera que se sita en una posicin central, entre los fines y los medios, es decir, la tctica o ciencia del contacto. La accin, a su vez, debe estar compuesta de actos secuenciales y el discurso lgico de la estrategia subordina y domina el terreno de la tctica. Con el fin de comenzar a encuadrar el concepto de planificacin estratgica en el terreno en que va a ser considerada a lo largo del presente trabajo, conviene comenzar a plantear algunos trminos contextualizadores. El primero de ellos ser el escenario en el que se desarrollar la estrategia, segn lo contemplaremos a lo largo de este escrito y que tendremos muy en consideracin en la construccin de nuestra propuesta modlica. As, podemos considerar a cualquier tipo de organizacin como un conjunto de seres humanos que interactan entre ellos y con los de su entorno9. Los autores que han contribuido con su trabajo a reflexionar sobre las organizaciones, tanto desde la perspectiva del management como de la comunicacin, coinciden plenamente en este punto y si bien deseamos aclarar que no es objetivo del presente texto llevar a cabo un anlisis detallado de las distintas aportaciones realizadas en este sentido desde la literatura

especializada en ese dominio, s nos parece imprescindible abordar el desarrollo del concepto de la planificacin estratgica desde diversas perspectivas, pocas histricas, corrientes de pensamiento y territorios geogrficos, con el fin de entender, finalmente, su aplicacin desde la funcin directiva en las organizaciones, destacando algunas aportaciones facilitadas por algunas escuelas tericas (militar, organizacional y empresarial -management-) que pueden resultar tiles al lector para la completa contextualizacin y comprensin de nuestro discurso. El concepto de estrategia es un trmino que a menudo se define de forma imprecisa, ambigua y, en ocasiones, confusa. Y del que, frecuentemente, se abusa. Puede justificarse que ello sea as, toda vez que la teora estratgica ha sufrido una gran convulsin interna como consecuencia de la revolucin cientfica experimentada en la primera mitad del siglo XX. Un cambio as de radical ha permitido el aporte de un nuevo modelo analtico que, en la praxis profesional, ha alterado completamente la manera de pensar y de disear las estrategias, situacin sta que, a fecha de hoy, puede afirmarse categricamente que an no ha finalizado, como tampoco han finalizado los conflictos y las oportunidades que nos depara un entorno convulso y en permanente cambio. Si bien la concepcin cientfica del trmino no se concret hasta la primera mitad del siglo XX -segn tendremos ocasin de argumentar ms adelante-, la estrategia, entendida como conducta, ha existido desde que el mundo es mundo, desde los albores de la humanidad, puesto que los individuos siempre han sentido la necesidad de seguir una cierta normativa encaminada a dirigir sus asuntos, optimizando los recursos y las fuerzas disponibles a utilizar en esa tarea. Por lo tanto, Alonso Baquer (2001) reconoce al hombre la capacidad estratgica natural de resolver sus conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuacin. Slo desde esta perspectiva antropolgica puede entenderse que el ser humano

haya sido capaz de sobrevivir, alcanzando el objetivo de superar las amenazas permanentes procuradas por un entorno hostil y de cohesionar su grupo social. Conforme los retos impuestos por nuevas metas fueron hacindose cada vez ms complejos y difciles, se impuso la necesidad de confeccionar algunas reglas y mtodos para un mejor logro de los fines, y en relacin asimismo a los medios a disposicin. Estos primeros intentos surgieron en el territorio castrense, puesto que la victoria frente al enemigo en la guerra ha constituido una de las principales preocupaciones de la historia de la humanidad, que abordaremos no sin antes realizar un recorrido pormenorizado acerca de la nocin de estrategia y sus diversos enfoques dimensionales. As, acotando el objeto de estudio, podremos aislar la estrategia de otras actividades fronterizas o afines que permitan desvelar la totalidad de los diversos matices del quehacer estratgico. Esta idea, empero, no es original. Henry Mintzberg (1992) ya acometi una tarea similar al citar cinco de sus posibles dimensiones, al igual que Arnoldo Hax (1994), quien analiz seis de ellas. Alberto Pena aade algunas nuevas y eleva stas a ocho, contemplando la estrategia como: anticipacin, decisin, mtodo, posicin, marco de referencia, perspectiva, discurso, y relacin con el entorno. A. ESTRATEGIA COMO ANTICIPACIN Porque referirse a la estrategia supone hablar de futuro, de anticiparse a la incertidumbre que le viene asociada y que constituye la cimentacin del pensamiento estratgico caracterstico de la Escuela Sistmica del management, que concibe la organizacin como un ente capaz de establecer una misin y unos objetivos a largo plazo, y de disear la forma de lograrlos. La dificultad de hacer frente al futuro se ha ido acrecentando a medida que el entorno fue volvindose ms y ms cambiante y complejo, lo cual llev a Joan Woodward (1965)

elaborar su Teora de la Contingencia, que sostiene que existe una relacin entre entorno y organizacin, entendida sta como un sistema dependiente de una serie de demandas externas, que la obligan a reaccionar frente a los estmulos provenientes del exterior. Esta teora allan el camino a Burns y Stalken (1966) para sealar que el entorno es predecible, por lo que la organizacin no debe limitarse a su simple adaptacin a ste, sino que debe anticiparse a los cambios; y permiti a Lawrence y Lorsch (1967) describir a la organizacin como un sistema abierto, en el que el comportamiento de sus actores est en interrelacin constante (feedback). Bajo estos postulados, el liderazgo adquirir la misin de comprender su entorno y asegurar la correcta anticipacin y adaptacin por parte de la organizacin. La velocidad del cambio del entorno su turbulencia- y sus efectos llevaron a Alvin Toffler (1971) y a Igor Ansoff (1978) a analizar el fenmeno en profundidad y a descubrir que sus cambios son arrtmicos y rompen con el trazado de las curvas tpicas de los ciclos largos y de los Anlisis de Kondratiev (1926). La estrategia, en una sociedad as configurada, aparecer como la capacidad del ser humano de establecer una relacin dialctica con su entorno, con el fin de obtener una posicin relativa ms favorable frente al futuro, por medio de la anticipacin. La gran pregunta que aparece en los tiempos que hoy corren es si merece la pena o si es posible prever el futuro ante la turbulencia impredecible del actual entorno. Y, ciertamente, la prospeccin se ha convertido en una tarea harto complicada por la enorme cantidad de alternativas disponibles. Sin embargo, hoy ms que nunca conviene plantearse hacia dnde ir, es decir, imaginar escenarios de futuro para, con esa visin de conjunto, establecer objetivos a medio y largo plazo, incluso aceptando a priori que van a tener que ser revisados peridicamente e, incluso, cambiados, tantas veces como sea preciso. Ello ha

producido una concepcin de la estrategia ntimamente asociada a la gestin del cambio, que no es otra cosa que escudriar el entorno a fondo para detectar las tendencias emergentes y tomar las medidas que permitan minimizar sus efectos indeseables, maximizando sus oportunidades. En especial en tiempos tan cambiantes como los actuales agitados y turbulentos- se hace ms necesario que nunca profundizar prospectivamente sobre todo ello, pese a la complejidad y dificultad de la tarea, porque sigue siendo necesario mejorar los mtodos de los que disponemos con el fin de optimizar las estrategias. Cabe matizar, empero, que referirnos a la nocin de prospeccin no significa adherirse a la Corriente Postindustrial, ni tampoco a la Teora de los Ciclos Largos de 25 aos, sino al concepto derivado de las ciencias duras vigente hoy en da: la Teora de las Bifurcaciones con la nocin de libertad (bifurcacin, caos, azar, voluntad). Sin embargo, estrategia y prospectiva anduvieron por caminos separados durante un largo trecho que abarc milenios y, finalmente, el encuentro se produjo como necesidad de sostener el pensamiento estratgico en escenarios de futuro fiables, en lugar de hacerlo en proyecciones del pasado. Sin embargo, ambos trminos no son sinnimos y conviene no confundirlos y reconocer que es la prospectiva exploratoria la que facilita el panorama de escenarios posibles o no improbables, segn establecera Godet (1993) en su modelo integrado prospectivo estratgico. La estrategia, pues, requiere de la ayuda de la prospectiva, pero tambin necesita de la decisin humana para que cristalice en realidad y se elimine as su condicin especulativa. Esta idea sera la que conducira a la siguiente consideracin dimensional.

B. ESTRATEGIA COMO DECISIN No toda decisin es estratgica. La decisin deviene estratgica tan slo cuando, en la consideracin de lograr el xito por parte de un actor, aparece la expectativa de, al menos, otro actor que tambin aspira a alcanzar sus propsitos. Sin embargo, son muchas las decisiones que no terminan convertidas en acciones, lo que conlleva la diferenciacin entre intenciones estratgicas (decisiones no formalizadas, pero enunciadas en proyectos y discursos directivos) y estrategia realizada (Mintzberg y Waters, 1985), de forma que la parte intencional que permanece en la estrategia constituye la estrategia deliberada mientras que, por el contrario, la estrategia emergente ser el producto de la cristalizacin o del aprovechamiento de circunstancias externas e internas. En este contexto, la Escuela del Aprendizaje concebir a las organizaciones como sistemas que aprenden y cuya gnesis se encontrar en la idea que desarrollara Lindblom (1959) con respecto a que el diseo de estrategias no es un proceso ordenado y controlado, sino desorganizado y que abrira el paso a la formulacin del Modelo del Proceso de Creacin Estratgica Bower Burgelman (Burgelman, 1970). Sin embargo, no cabe duda de que Mintzberg ha sido quien ms ha insistido en considerar la estrategia como un proceso emergente, consecuencia de la confrontacin entre pensamiento y accin. En todo caso, la insuficiencia de considerar la estrategia en una dimensin meramente intencional y decisoria conducira a Mintzberg (1992) y a Hax (1994) a reconsiderar el concepto de estrategia ms all de un conjunto de decisiones, y a definirla como un modelo de decisiones (modelo de conducta en una corriente de acciones), lo que, en palabras de A. Pena, ubicara a la estrategia como marco y como perspectiva.

C. ESTRATEGIA COMO MTODO Siguiendo a A. Pena, quien considera que de la estrategia como decisin a la estrategia como mtodo slo hay un paso. Esto es as porque, cuando tomamos decisiones, en muchas ocasiones lo que elegimos no es tanto el qu cosas vamos a hacer, sino cmo vamos a hacerlo, metodolgicamente hablando, la estrategia responde a preguntas del tipo: cmo alcanzar los objetivos marcados?, y qu pasos hay que dar para ello?. Hay que tener en cuenta que cuando se elige cmo resolver una situacin, en realidad se est eligiendo entre diversos mtodos alternativos. Y la eleccin entre mtodos supone la seleccin entre distintas formas de proceder (estrategias). En efecto: parafraseando a A. Pena, puede afirmarse que: En alguna medida el qu es la cara y el cmo es la cruz de una misma moneda llamada decisin. Si relacionamos esta reflexin sobre decisin y mtodo con los conceptos de estrategia (conjunto de tcticas) y de tctica (conjunto de decisiones) elaborados por la Teora de los Juegos, vemos que basta desplazar el nfasis del qu al cmo, sustituyendo tctica por mtodo para que la estrategia pase de ser un conjunto de decisiones tomadas de antemano para el logro de un objetivo asignado, a ser un conjunto de mtodos tomados de antemano. Un enfoque que recoge Morin (1988) al sealar que se puede definir la estrategia como el mtodo propio de un sujeto en situacin de juego (en el sentido newmanniano del trmino). Si bien se mira, en realidad, para una buena porcin de la ciencia moderna, una estrategia no es mucho ms que eso, un mtodo capaz de resolver un problema, de tal manera que al utilizar ms de un mtodo podramos hablar de metodologa o de

modelo estratgico. Este ser el sentido que emplearemos en este trabajo al referirnos a la estrategia seguida por una organizacin para resolver un problema. D. ESTRATEGIA COMO POSICIN Y COMO VENTAJA Todo camino (mtodo) conduce a la ocupacin de una posicin, tal como, en su dia, declar Sun Tzu, en el sentido de comparar la estrategia con el arte de la ventaja, idea que, 3000 aos despus, retomara Michael Porter (1980) al formular su Teora del Posicionamiento, que concibira la estrategia como la fuerza que capacita el logro de una posicin de ventaja con respecto a la competencia -y, muy especialmente, en la mente de los consumidores-, todo lo cual le permitira el hallazgo del concepto de nicho mental y de mercado. Esta Escuela del Posicionamiento, que bebera en las fuentes de Hatten y Schendel (1977), partira de experiencias cercanas a la organizacin industrial, la topografa militar y la consultora estratgica para construir sus postulados, y se inspirara en la tradicin emprica y en la Teora de los Juegos. Con la finalidad de atraer nuevos clientes, sobre todo quebrando su fidelidad a otros productos/marcas competidores, introducira dos nuevos conceptos: valor y diferencia, que jugaran un papel importante en el terreno del management, el marketing y la comunicacin en los aos subsiguientes. La corriente posicional creada por Porter presentara, a su vez, dos enfoques diferenciados entre s: Concepcin esttica o topogrfica: Concebir la

estrategia como una cuadrcula de un mercado en la mente del consumidor, en el que lo importante es ocupar una buena posicin por lo que, con esta idea, conectar con la dimensin de estrategia en tanto que marco. Concepcin proyectiva. Pondr el nfasis en el camino

que hace falta recorrer para ocupar determinada posicin.

Para ello desarrollar los conceptos de propsito estratgico y de posicin estratgica de resultados. E. ESTRATEGIA COMO MARCO DE REFERENCIA La estrategia establece nichos de oportunidad, pero tambin pone lmites a estas posiciones, lo que permite enmarcar el comportamiento colectivo. Esta concepcin de la estrategia como marco enfatiza la capacidad estratgica de acotar territorios de actuacin, de modo que no slo indica la va por la que transcurrir, sino que deslegitimiza cualquier otro campo de actividad. La estrategia, una vez formalizada por escrito y divulgada, se convierte en el marco unitario de referencia al que podr remitirse la totalidad de la organizacin, proporcionando unidad y coherencia del hacer y del comunicar al capital humano de la organizacin. F. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Y VISIN Pralahad y Hamel (1995) destacarn la importancia de la estrategia dinmica como proyecto comn de la organizacin al que referirse y sumarse para lograr buenas posiciones estratgicas de resultados, alcanzadas a travs de una determinada ruta estratgica. Se pasara, as, de la estrategia como posicin y marco a la estrategia como perspectiva y visin, que indicarn al estratega el camino a seguir. Dado que la visin es un producto de la imaginacin del ser humano, que indica la senda por la que transcurrir, se concebir la estrategia como un concepto de carcter abstracto, como una idea con poder para configurar conductas y que proporciona una gua de oro; para el conjunto integral de la organizacin, entendida como un todo, y en el sentido de generacin de su personalidad o de su carcter. En definitiva, nos estamos refiriendo a lo que, en Antropologa se denomina cultura; en Sociologa, ideologa; en el Ejrcito, gran estrategia; en Management, teora de los negocios o fuerza

conductora; y en Comunicacin, identidad. O, en otras palabras, a lo que en lengua alemana se denomina Weltanschaung: visin del mundo culturalmente compartida. Esta concepcin de la estrategia en tanto que perspectiva tambin puede ser atribuible a la Escuela del Diseo, aunque conviene matizar que en ella la estrategia va un poco ms all: la visin supone el anhelo de un lder por alcanzar una situacin determinada y ste debe ser comunicado al equipo bajo la forma de un propsito estratgico que permita crear un proyecto o arquitectura estratgica y que, a su vez, d lugar, posteriormente, al diseo de los planes, tcticas, acciones y revisiones pertinentes. G. ESTRATEGIA COMO DISCURSO Y LGICA DE LA ACCIN Para A. Pena, Si la estrategia es capaz de enmarcar conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decir un hacer en forma de designio. De este modo, Este decir del hacer puede ser aprendido en varios niveles: nivel de los conceptos puestos en juego en la descripcin de la accin; nivel de los propsitos, donde la propia accin llega a enunciarse; nivel de los argumentos en el que se articula una estrategia de la accin. Desde esta dimensin, la estrategia se concebir como: Discurso interno y externo que, a semejanza del logos

aristotlico, encaminar y articular las acciones pasadas, presentes y futuras de una organizacin con respecto a sus interlocutores (pblicos), proporcionando coherencia al relato. Lgica de la accin. La estrategia dejar de ser una

simple resolucin puntual, para adentrarse en un discurso

lgico. La accin desprovista de lgica se situar fuera del discurso de la estrategia, que seguir siempre un guin y una narrativa determinados. Un designio que sita en un nivel inferior las tareas de

ejecucin, de modo que estrategia y tctica se interarticulen bajo un orden lgico y no causal, como si se tratase del relato de un drama, de una pieza teatral en el que el liderazgo visionario es estilo y estrategia a la vez, en el que juegan su papel nuevos conceptos: identificacin con la estrategia; fuerza retrica cohesionadora de lo social (estrategia, pues, como retrica y retrica como estrategia); lenguaje como forma simblica de accin; accin como drama; drama como metfora del hacer social; drama como conflicto y conflicto como estrategia. H. ESTRATEGIA COMO RELACIN CON EL ENTORNO La estrategia se concebir como una forma o un estilo de establecer relacin con el entorno por parte de la organizacin, yendo ms all del carcter anticipativo propuesto desde la perspectiva de la gestin del cambio anteriormente mencionada. Expuestas las distintas dimensiones de la estrategia,

veremos, a continuacin, cules han sido sus orgenes histricos y por qu derroteros ha circulado hasta llegar a nuestros das. Para ello contemplaremos tres perspectivas diferentes, fundamentadas en tres genealogas de conocimientos, desde las que abordar ese transcurrir: para empezar, trataremos el punto de vista castrense tanto oriental como occidental- y analizaremos el papel clave que, en forma de legado posterior, ha supuesto para la nocin de estrategia la preocupacin matemtica por el azar, la probabilidad y las decisiones tomadas ante la incertidumbre, cristalizadas, fundamentalmente, en la Teora de los Juegos, con la que se inaugurar definitivamente el carcter cientfico de la estrategia.

A continuacin seguiremos avanzando con la descripcin de las bases culturales que han posibilitado las reflexiones anteriores; posteriormente expondremos la visin aportada desde las organizaciones y, finalmente, plantearemos el punto de vista gerencial (management) de las empresas con respecto al trmino, que ilustra la ruptura del antiguo paradigma militar, vigente durante milenios, y el nacimiento de uno nuevo, vigente hoy cuyo germen se encuentra asociado a la Teora de los Juegos y a las aportaciones matemticas de la Fsica Cuntica-, que no slo abarca los supuestos del paradigma anterior, sino tambin los exigidos por las prioridades de los nuevos tiempos, ntimamente vinculados al concepto de crisis derivado de la presin ejercida por una nueva complejidad y celeridad del entorno -que ha venido en denominarse turbulento- y que ver la luz al rescoldo de la dcada de los aos 70 del pasado siglo XX. Pero antes de adentrarnos ms en el desarrollo de este texto, no queremos dejar de sealar la idea que impregnar todas y cada una de las pginas que vendrn a continuacin: que la estrategia no es ms que el producto del pensar del hombre. El pensamiento es una actividad intelectual y psicolgica que nos relaciona con la realidad a travs del conocimiento sensible. () El pensamiento se inicia a travs de un acto sensorial en el que las cosas se manifiestan. Es decir, parte de la percepcin, () exige un esfuerzo y una decisin. Es decir, una actitud, () reclama unas capacidades de representacin. Es decir, imaginacin. El pensamiento necesita seguir un camino. Es decir, un proceso. La visin estratgica se trata, por consiguiente, de un reto humano, de un pensamiento productivo que consiste no tanto en ver lo que an nadie ha visto, como en pensar lo que todava nadie ha pensado sobre aquello que todos ven. Y ya que de ver se trata, veamos cmo se ha enfrentado el hombre a ese desafo, al que debe hacer frente de manera constante, echando una primera

mirada, inmediatamente a continuacin, hacia su pasado cultural ms remoto. 2.2.2. EL PUNTO DE VISTA MILITAR Y LA TEORA DE LOS JUEGOS Tanto el trmino estrategia como los primeros textos que reflexionaron sobre ella provienen del mbito militar, y durante ms de 2500 aos el concepto ha ido enriquecindose con las diversas aportaciones de los estrategas militares que han transcurrido por la historia de la humanidad, desde el siglo V antes de Cristo; hasta nuestros das. Hasta tal punto ha sido un concepto reservado al territorio militar, que no fue hasta el siglo XVIII que se vulgariz y, en Espaa, hubo que esperar nada menos que hasta 1843 para que la Real Academia de la Lengua Espaola lo avalase al introducirlo en su diccionario. En la actualidad, Julio Casares define el trmino desde una doble perspectiva, castrense y civil: Estrategia. Militar. Arte de de dirigir las operaciones militares en la guerra. Arte y habilidad para dirigir un asunto. Pese a su antigedad, el trmino hoy sigue siendo confuso, debido sin duda a su elevado nivel polismico, tanto terminolgico como conceptual. A ello hay que aadir que, actualmente, se ha divulgado tanto, que est comenzando a perder su sentido. Buena muestra de ello son estas palabras de Koch (1995): Sabemos ms sobre estrategia que hace ms de 10, 20, 30 40 aos, pero nunca como ahora este tema ha sido tan frustrante y confuso, tanto para el profesional como para el estudiante. Un mayor conocimiento no ha significado una mayor claridad ni utilidad. Los llamados expertos en estrategia consultores, acadmicos se han envuelto ellos mismos en discusiones, opacidad y tcnicas propias. Han pretendido y buscado nuevos enfoques, diferenciacin e innovacin, en vez de tratar sobre el valor real que la estrategia posee para quien la necesita de verdad. El resultado es que para

muchos directivos estrategia ha comenzado a aparecer como una palabra sin sentido o desesperadamente acadmica. Pero, como muy acertadamente matiza el General Alonso Baquer, la estrategia no es tan slo un trmino, es tambin una forma de pensar y una teora para hacer frente al conflicto y de ello daremos buena cuenta en los prrafos siguientes, estableciendo paralelismos con el desarrollo histrico de las ciencias, desde la antigua concepcin de la Grecia Clsica, hasta llegar a nuestros das y el papel que en ellas ha jugado la nocin de azar (trmino que procede del rabe zhar, que significa dados, sinnimo de suerte), en el sentido de asignacin de una probabilidad a un hecho concreto. Como ya se ha dicho, la estrategia tiene su origen en el siglo V a.C. y se configura como la resultante de la confluencia de dos grandes lneas de pensamiento, que la desarrollaron contemporneamente en dos territorios geogrficos muy alejados entre s: Grecia -donde se acu el trmino- y la lejana China. Las idiosincrasias caractersticas de cada una de sus orientaciones culturales configuraron dos perspectivas muy diferentes a la hora de afrontar la estrategia. As, mientras en Grecia se conceba como la forma de resolver los conflictos por medio de la fuerza, en China, por el contrario, se opt por la inteligencia. Las dos corrientes permanecieron aisladas una de la otra, hasta que establecieron contacto en el siglo XVIII y terminaron fusionndose hace solamente unas pocas dcadas, como ms adelante se ver. En efecto, no ser hasta bien iniciado el siglo XX que de la fusin de ambos enfoques surja el concepto actual de estrategia, basado en la idea del triunfo de la inteligencia sobre la fuerza, que tendra una enorme influencia en Japn, China y Rusia. En el resto del Occidente contemporneo, arraigara tras la guerra fra, ya muy adentrado el s. XX. La tradicin literaria china, que ha conseguido conservar ms de 1300 escritos sobre estrategia militar, culmin en dos ttulos: el annimo Las treinta y seis estratagemas, tratado secreto de

estrategia china (1991) y la obra -tambin secreta- de Sun Tzu Los trece captulos, que en Occidente sera conocida como El arte de la guerra y que consiste en una recopilacin de mximas en las que el autor no se preocupa por las tcticas operacionales, como ocurra entre sus contemporneos de veinticinco siglos atrs en la Grecia y en la Roma antiguas, sino que reflexiona sobre reglas y principios (estrategias y estratagemas), que a su vez estn basados en dos ideas clave: la astucia y el clculo. En este sentido, Sun Tzu defiende la idea de que la victoria en las batallas debe ser producto de la maniobra, de la astucia y del efecto sorpresa y no del choque armado. Por consiguiente, el valor estratgico mximo, la batalla ideal, consistira en vencer al enemigo sin presencia de ningn tipo de combate. Por ello, para el autor oriental, la guerra no debe contemplarse como exterminio y no debe desarrollarse entre ejrcitos, sino entre estrategias. Por tal motivo, Sun Tzu propugnara que no debera recurrirse a la violencia ms que como solucin ltima y extrema. En esa China de tres mil aos atrs se producira un sistema predictivo, de base matemtica, que vinculara la magia y la religiosidad de los orgenes con la incertidumbre del futuro, pero tambin con la del presente. Se trata del I Ching o Libro de las Mutaciones (annimo, 1999), uno de los libros ms antiguos que se conservan. La mentalidad china se basa en el sincronismo (la coincidencia de los hechos), a diferencia de la occidental, que se fundamenta en la causalidad (la secuencia de los hechos), lo cual, sin duda explica las enormes diferencias que caracterizan a ambas culturas. En el I Ching, ese sincronismo oriental se configura en la correspondencia entre lo que expresa el lenguaje combinatorio de los signos y la posicin psicofsica dinmica y cambiante del que consulta al orculo, de tal modo que las distintas combinaciones adoptadas por los signos son interpretados como imgenes fieles de esa situacin.

Por su parte, en Occidente las cosas se desarrollaron de muy distinta manera. El trmino estrategia sabemos que se acu en la antigua Grecia, tras la derrota sufrida frente a los guerreros medos y persas y se refera al conductor de la tropa. Aparece documentada en los siglos V y IV a. C en su acepcin de direccin de una armada, cargo o dignidad de jefe de armada. Jenofonte aportara un nuevo significado al trmino, al contemplar la estrategia no ya desde la autoridad formal proporcionada por la jerarqua, sino desde las capacidades del lder41, y as sera adoptada por Aristfanes (445-336 a. C.), Platn (427-348 a C.) y Tucdides (460-400 a. C.), en cuya obra Las guerras del Peloponeso se contempla, ms que el trmino, la concepcin del proceso estratgico. A mediados del siglo IV a. C. aparecera el primer tratado de estrategia conocido del rea occidental, Cmo sobrevivir sitiado, obra de Aindias el Tctico. La acepcin poltica -y ya no militar- surgi en Atenas con Esquino, quien concibi al estratega ya no slo como cargo al mando del ejrcito, sino como al poseedor de habilidades directivas propias del cargo de estratega (en el sentido de administracin de recursos, liderazgo, oratoria y poder). La cuarta acepcin aportada por la Grecia Clsica se desarroll en Macedonia, en poca de Alejandro Magno (330 a. C.) y se orient al empleo de las fuerzas para superar la oposicin y crear, como reaccin, un sistema unificado de gobierno general. Posteriormente, en el siglo I d. C., Plutarco utiliz el trmino segn la definicin de Frontinus: Todo aquello llevado a cabo por un caudillo que se caracterice por su visin de futuro, ventaja, compromiso o resolucin. En el mbito castrense occidental contemporneo, existen dos tipologas estratgicas bsicas, que pueden emplearse en estado puro o bien combinadas entre s: las estrategias ofensivas y las estrategias defensivas, que bien pueden contemplarse desde el punto de vista del management.

A) Las estrategias ofensivas bsicas son tres: la ruptura estratgica, el ataque al flanco y el movimiento envolvente: La ruptura estratgica consiste en atacar de frente,

haciendo cua, de modo que se divida al enemigo en dos bloques y se pueda atacar a cada grupo por separado, dispersando sus esfuerzos. Los riesgos derivados de esta estrategia son dos: el primero de ellos es que, al fraccionarse las dos fuerzas, se creen dos fuente de fuego; y el segundo, que el enemigo lleve a cabo una retirada en bloque y compacta. El ataque al punto dbil suele ser la estrategia ms

utilizada habitualmente. Se trata de distraer al enemigo y atacarle por las bandas, de tal modo que ste no pueda concentrarse y se vea obligado a defender uno y otro extremo, dispersando as sus fuerzas. El movimiento envolvente consistente en prolongar el

ataque a una de las bandas hacia el fondo (movimiento envolvente simple) o sobre ambas (movimiento envolvente doble), de modo que se termine cortndoles la retirada. B) Las tipologas de estrategias defensivas son cuatro, y tambin pueden combinarse entre s, de estimarse conveniente, estableciendo estrategias mixtas: La retirada sucesiva de una lnea defensiva a otra, que

no es otra cosa que una operacin de desgaste. El cambio de frente, siempre que se conserven lneas

de retirada en la nueva posicin adoptada y que el nuevo frente permita el ataque y la defensa, resulta una estrategia til, porque obliga al enemigo, asimismo, a modificar su lnea de defensa.

La distraccin. Como su propio nombre indica, consiste

en despistar al adversario con una pequea escaramuza, conservando el grueso de las fuerzas para atacar, por sorpresa, los flancos o la lnea de retirada. La infiltracin. Se trata de una estrategia arriesgada,

que implica poseer mucha agilidad, astucia y capacidad de maniobra, ya que se trata de penetrar entre las posiciones del enemigo y atacarlas antes de que se haya concentrado. Las estrategias blicas son sensibles a la correlacin entre las fuerzas o efectivos disponibles y los objetivos a lograr. Desde esta perspectiva, existen cinco modelos bsicos de estrategias militares: Fuerzas poderosas vs objetivo modesto. La estrategia

adecuada en este caso es, en principio, la de disuasin. Fuerzas poderosas vs objetivo importante. Se hace

aconsejable una confrontacin violenta, pero sin prolongarse en el tiempo. Fuerzas limitadas vs objetivo modesto. Obliga a recurrir a

estrategias indirectas (econmicas, polticas, diplomticas, etc.). Fuerzas limitadas vs objetivo importante. Debe establecerse

una confrontacin de larga duracin. Segn se ha visto, el nacimiento de la estrategia ha ido indisolublemente unido a la guerra. De ah que la terminologa estratgica se encuentre impregnada de conceptos blicos. Actualmente, la planificacin flexible y una vigorosa reactivacin de las filosofas asiticas sustituyen a la estrategia militar como centro de inters en el mbito administrativo. Las estrategias castrenses de raz europea, y muy especialmente la de von Clausewitz, en concreto, han sufrido dificultades para ampliar su impacto. Tampoco ha contribuido a ello el hecho de que los logros econmicos de los pases extremorientales los Tigres del sudeste asitico

consiguieran renovar la literatura sobre la estrategia blica de raz oriental, segn ha quedado atestiguado por numerosos autores que se han dedicado a su estudio, quienes han subrayado las analogas existentes en el arte de la guerra de la concepcin oriental y en el de los negocios, toda vez que comparten nmeros principios comunes a ambas: La concentracin de los esfuerzos La libertad de accin La economa de las fuerzas Las actitudes defensivas y ofensivas La actuacin directa o indirecta La gestin del tiempo La importancia de la informacin sobre la competencia La necesidad del secreto El inters de las alianzas La eleccin del momento para emprender la accin La creatividad La determinacin; entre otros. A lo anteriormente expuesto cabe aadir que, en la actualidad, y como consecuencia de la inestabilidad e imprevisibilidad que caracteriza los tiempos de este primer lustro del tercer milenio, el enfoque estratgico se contempla desde la nueva perspectiva del nuevo paradigma, segn cita de Garca Echevarra: Mientras los entornos no han sido cambiantes, mientras han mantenido niveles de estabilidad muy altos, las herramientas, dominantemente tcnico-financieras, han constituido, en el mbito estratgico, el enfoque de las estrategias. Sin embargo, en los momentos actuales, caracterizados por una dinmica de cambio permanente, imposible de predecir a corto y medio plazo, los instrumentos como pieza fundamental del pensamiento y de la accin estratgica dejan de tener validez para dar paso a una dimensin conceptual que se puede recoger en lo que podemos

definir como visin estratgica. sta no es otra cosa que el posicionamiento en el futuro y en el espacio de la persona, o de las instituciones, dentro de las posibles situaciones cambiantes del contexto espacial en el que se mueva. La Teora de los Juegos de Von Neumann se basa en la estrategia y no en el azar, motivo por el cual abundan los autores que consideran que debera haber recibido el nombre de Teora de la Estrategia, ms que de los juegos. Los juegos se encuentran contemplados en la Teora de la Probabilidad, pero tambin en el anlisis de las combinaciones y las permutaciones y en la estadstica, y su inters radica en que los juegos de azar puro conllevan algn tipo de mecanismo interno que produce resultados diversos, con probabilidades variables. Existen algunos juegos de azar (poker, backgammon) en los que ganar o perder depende no ya nicamente de dicho mecanismo, contenido en las cartas que le han tocado en suerte al jugador (componente aleatorio), sino tambin de las decisiones del jugador oponente (componente estratgico): son los llamados juegos de estrategia o mixtos de estrategia y azar, en los que si un jugador elige una estrategia determinada para desarrollar su juego, el otro deber integrar esa estrategia como informacin relevante para elegir la suya propia. Fue as como, observando esa clase de juegos (en especial el poker), como Von Neumann descubri que todo esfuerzo por especificar las reglas correctas para un jugador no conduce ms que a una regresin infinita. Dedujo, as, que no poda ser ese el campo de estudio, por lo que desviara su mirada hacia los juegos de puro azar, intentando dar respuesta a un dilema aparentemente insoluble y procurando detectar elementos comunes en contextos sin relacin aparente. 2.2.3. EL PUNTO DE VISTA ORGANIZACIONAL Acabamos de ver que la relacin de la estrategia (paradigma militar) con la economa y el management es anterior a la Teora de los Juegos, si bien hasta mediado el s. XX no se empleara el

trmino de forma explcita ya que, anteriormente, o se empleaba implcitamente o bien se usaba la nocin de poltica. De hecho, implcitamente la estrategia se encuentra asociada a la totalidad de la poltica econmica macro y micro (empresarial), entendiendo el concepto de estrategia en el sentido de adecuacin de unos medios seleccionados como idneos para alcanzar una finalidad propuesta (F. de la Puente, 1981). Sabemos, asimismo, que no ser hasta la formulacin de la Teora de los Juegos que se otorgar un estatuto cientfico al trmino de estrategia, lo cual despejar el camino a su uso explcito, que se iniciara con mucha precaucin en el terreno de la microeconoma, pero con gran fuerza y empuje en la economa de empresa (Management Science), asociada a la Direccin por Objetivos, la optimizacin de factores, la Teora de la Decisin -en la que se incluye la propia Teora de los Juegos-, hasta el punto de imponerse como rea autnoma de conocimiento, constituyndose en el corazn conceptual de la actividad de la direccin general (Ivernizzi, 1980) y emplendose para analizar relaciones laborales, negociaciones, fusiones, crteles; para determinar estructuras de precios; e incluso para resolver problemas de control de calidad, entre otras cosas (P. Murphy, 1989). Sin ningn gnero de dudas puede fijarse el ao 1954 como el momento en que el concepto de estrategia se incorporar de pleno al vocabulario econmico y empresarial, gracias a Peter Drucker (1954) y a su idea de la decisin estratgica, anticipada por el mismo autor en 1946 (Concepts of the Corporation). Tal fue el impacto causado, que tan solo un ao despus, en 1955, la Harvard Business School, acogera la primera convencin dedicada exclusiva y monogrficamente a la estrategia, titulada Planning the Future Strategy of your Business. Ser en la dcada de los aos 60 en que se vivir el auge de la estrategia, tanto en el dominio acadmico como en el profesional. Concretamente en el terreno acadmico destacarn tres acontecimientos, que contribuirn ampliamente a su reconocimiento y consolidacin: la publicacin del artculo Marketing

Myopia de Theodore Levitt (1960), que revolucionara el enfoque estratgico de los mercados; de Strategy and Structure de Alfred Chandler (1962), que sostendra que las empresas deben ser capaces de adaptar sus estructuras a sus estrategias, si se encuentran inmersas en entornos cambiantes; y de Corporate Strategy de Igor Ansoff (1965), el primer trabajo compilatorio sobre decisiones estratgicas y su proceso de formulacin lgica. En el terreno de la prctica profesional destaca la fundacin, en 1964, de la consultora estadounidense Boston Consulting Group, debida a la iniciativa de Bruce Henderson, la cual desarrollara dos de los instrumentos ms importantes de la estrategia empresarial del momento: la curva de experiencia y la matriz de crecimiento/participacin (R. Koch, 1995). Como consecuencia del empuje recibido desde ambas dimensiones, nacer una tercera fase, que llegar solamente hasta 1973, en la que destacar la decepcin creada frente a las enormes expectativas generadas en el periodo anterior y en la que la matriz de crecimiento/participacin y el portafolio del Boston Consulting Group sern duramente criticadas y marcarn el regreso al pragmatismo por parte de acadmicos, profesionales y consultores, que se concentrarn en el estudio del nuevo concepto de las unidades de negocio. La Direccin por Objetivos (DPO) es una filosofa de management que se basa en el principio de la no asignacin autoritaria de objetivos y se fundamenta en una metodologa en base a la cual el equipo de la cpula directiva determina los objetivos generales de una organizacin, los cuales son a su vez fraccionados en subobjetivos y, por ltimo, delegados a las distintas reas funcionales. Para Bartoli (1991) dichos objetivos, para encuadrarse en esta filosofa gerencial, deben poseer determinadas caractersticas, que son las que se detallan a continuacin: Deben originarse en la estrategia organizacional

Han de ser traducidos de forma operativa, en tanto que Deben ser motivadores para las personas e inducir al trabajo Han de permitir la concentracin de esfuerzos y de recursos Deben ser numerosos y mltiples Deben establecerse en sectores clave de la organizacin

consignas concretas de trabajo por s mismos

(finanzas, organizacin de los recursos humanos, marketing, responsabilidad social, productividad, innovacin, etc.) Han de determinar la estructura de la empresa para permitir la distribucin del trabajo 2.2.4. EL PUNTO DE VISTA EMPRESARIAL (MANAGEMENT) R. Alberto Prez tambin contempl la perspectiva gerencial en su completsima monografa sobre estrategias comunicativas a la que nos hemos referido reiteradamente con anterioridad y cont para ello con A. Gonzlez Herrero (2001), quien llev a cabo un excelente trabajo de sntesis, al que nos ceiremos, sobre los conceptos de estrategia y de proceso de creacin de estrategias ligados a la empresa que, como se ver, aparecer condicionado por las diversas concepciones desde las que se conciben los trminos asociados a la organizacin, la estrategia y la funcin del estratega, segn sera expuesto por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) en su identificacin de los diez diferentes modelos bsicos del proceso estratgico. Cada uno de estos modelos, a su vez, se orientar en funcin de las distintas escuelas de management existentes. A saber, las denominadas como de los: A) MODELOS PRESCRIPTIVOS MODELO DE LA ESCUELA DEL DISEO Este modelo se origina a partir de la publicacin, en 1965, del libro escrito por Learned y Christensen, Andrews y Guth, un equipo de profesores de la Harvard Business School,

en el que se formula un modelo cannico prescriptivo del proceso que los directivos deben adoptar para la formulacin de las estrategias. El modelo se fundamenta en el anlisis de tendencias para el anlisis externo, y en el anlisis para la evaluacin interna que plantean una evaluacin de posibles alternativas basadas en premisas: El diseo de la estrategia debe ser un proceso los principios de coherencia, consonancia, ventaja y viabilidad, y en las siguientes

deliberado y de pensamiento consciente. El directivo principal (estratega) debe ser el

responsable de su desarrollo. Las estrategias deben ser nicas, simples y explcitas y

slo podrn ser ejecutadas si previamente han sido correctamente formuladas. As, esta escuela ve el proceso de creacin estratgica como un proceso formalizado de concepcin; la estrategia como perspectiva a identificar; y vincula la figura del estratega a la del director general de la organizacin, que se asocia a una figura orgnica y centralizada, en la que la lnea de pensamiento se independiza completamente de la accin. MODELO DE LA ESCUELA DE LA PLANIFICACIN Contemporneo del modelo anterior, fue formulado tambin en 1965 en el libro de Igor Anssof Corporate Strategy, aunque en la dcada de los aos 70 tendra una enorme repercusin, dando origen a una inmensa multiciplidad de modelos matizadores, casi todos ellos muy similares. En esta escuela se concibe el diseo de la estrategia en tanto que proceso formal; la estrategia como un plan estratgico; y al estratega como un directivo que aprueba

y se responsabiliza de la ejecucin. Y todo ello en un contexto de direccin basado en el control, y con la jerarqua y el orden como requisitos bsicos imperantes y asociados al concepto de innovacin en tanto que institucionalizable (Jelinek, 1979). Desde esta perspectiva: El diseo estratgico se concibe como un proceso

controlado y consciente de planificacin formal, constituido por secuencias de etapas claramente separadas. La estrategia se percibe desde una perspectiva

mecanicista, en tanto que cada una de las etapas que configuran el proceso vendra a ser como el componente de una maquinaria, que solamente podra ser producido siguiendo unas especificaciones concretas y, posteriormente, ser montado en (la estrategia). El estratega no es el responsable del diseo del plan funcin de unas

instrucciones precisas para convertirse en el producto final

estratgico: solamente lo aprueba. Esta escuela sera muy duramente criticada, ya que la planificacin estratgica propugnada reniega de la figura del estratega y lo sustituye por mecanismos automticos, de tal manera que una vez puesto en marcha el dispositivo, es el propio proceso el que crea la estrategia, por lo que el papel del directivo se limita a ejercer una supervisin del desarrollo y a comprobar los resultados del mismo. Se la acus de ser vctima de tres falacias: La falacia de la predeterminacin. Las discontinuidades

siempre son imposibles de prever anticipadamente y an ms, si cabe, frente a reestructuraciones e incertidumbres.

La falacia de la separacin entre accin y pensamiento.

Entre alta direccin y direccin funcional. Entre decisin humana y conducta sistmica. La falacia de la formalizacin. El individuo es sustituido

por un proceso. MODELO DE LA ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO Su iniciador fue Michael Porter (1980) y tuvo

continuidad en una corriente topogrfica a la carta, prxima a la organizacin industrial, que fue influenciada por la topogrfica militar; la estrategia del Boston Consulting Group; la emprica; y la de la Teora de los Juegos. La creacin estratgica en este modelo se ve como un proceso analtico; la estrategia como posicin genrica; y la figura del estratega pasa a convertirse en un equipo de analistas. La organizacin es concebida como dominada por los condicionantes externos (industria y competencia), por lo que sta debe defenderse por medio de barreras y la ocupacin de nichos de oportunidad. Fueron varios los diversos modelos creados por esta escuela, en la que el directivo se limita a seleccionar entre un paquete de soluciones existentes (que lo convierten en una figura absolutamente predecible) y que limita su papel al de un simple analista, pendiente del clculo. Esta escuela hace suyas la prctica totalidad de las premisas de los dos modelos anteriores, a excepcin hecha de los siguientes: Hacen referencia constante a los contenidos

especficos de las estrategias, de ah que a cada situacin de mercado le corresponda una estrategia competitiva bsica.

La solucin reposa en el estudio sistemtico y en la

investigacin emprica, que permitirn la identificacin de las estrategias ideales en cada situacin concreta, en lugar de en conceptos o procesos. Las estrategias son seleccionadas a la carta, a partir

de tres estrategias bsicas preexistentes. El concepto de posicionamiento, tanto desde su

acepcin en tanto que posicin en un segmento del mercado, como en la mente del target, se asocia al principio topogrfico de Sun Tzu, consistente en el conocimiento del terreno de la estrategia militar ms remota. B) MODELOS DESCRIPTIVOS Los modelos que describen el proceso estratgico son: la Escuela Empresarial; la Escuela Cognoscitiva; y la Escuela del Aprendizaje. MODELO DE LA ESCUELA EMPRESARIAL En esta escuela se concibe el diseo estratgico desarrollndose en el proceso mental del ser humano, y por primera vez se pone en relacin narrativa con el management. As, la creacin de la estrategia se aprecia como un proceso visionario; la estrategia, como perspectiva; y al estratega como a un individuo visionario (lder). La organizacin se fundamenta en la centralizacin del poder a manos del empresario, configurando una perspectiva personal del enfoque estratgico, ya que se demandan algunas aptitudes nicas e innatas: intuicin, criterio personal y perceptividad. Este modelo encuentra sus races en los conceptos de Schumpeter (1947) acerca del empresario emprendedor, arriesgado, creador y a la vez administrador de su negocio, de

un lado; y en su idea de la destruccin creativa, consistente en afrontar los retos empresariales de una forma diferente a cmo se hace normalmente. Animada por este espritu, esta escuela se afianza sobre cuatro pilares fundamentales: El diseo de estrategias se encuentra subordinado a la

identificacin de oportunidades de nuevo cuo. El empresario centraliza todo el poder empresarial. La incertidumbre provoca saltos drsticos en el diseo

de la estrategia. El principal objetivo empresarial se orienta claramente

a su crecimiento. Una vez ms sern Mintzberg et al. (1998) quienes se

encarguen de sealar las caractersticas fundamentales de esta concepcin estratgica: La estrategia es (es decir, se constituye como tal)

como consecuencia de encontrarse situada en la mente del lder empresarial. La intuicin y la experiencia del lder estn en el origen

de la estrategia, de forma semiinconsciente. El lder aporta la visin, controla su proceso de

realizacin y, si lo considera preciso, la modifica. La visin, as, se configura como un ente moldeable. La organizacin debe ser asimismo moldeable, a fin de

proporcionar a su lder visionario todo el margen de maniobra que precise. En consecuencia, pese a tratarse de una concepcin de la estrategia excesivamente ligada al personalismo del

empresario, en tanto que figura individual, ste no acaba de expresar netamente en qu consiste el proceso estratgico ms all de sus impulsos renovadores, Gonzlez Herrero afirma que supuso una gran aportacin, ya que concebira el proceso estratgico proactiva desde y una nueva que y refrescante la orientacin visionaria, posibilitara

capacidad de adaptacin y la flexibilidad. MODELO DE LA ESCUELA COGNITIVA Este nuevo modelo concibe la estrategia como un proceso cognitivo que se desarrolla en el interior de una organizacin; la estrategia como un producto mental; y al estratega como un acotador de la realidad. La organizacin adopta el mismo comportamiento que un individuo (seleccin de la informacin necesaria, codificacin, almacenamiento, eleccin y evaluacin de resultados). Aunque fue de alguna manera anticipada por Simon (1974), se fundamenta en la Psicologa Cognitiva y con ello este modelo se adentra en la mente del estratega, y se asienta en la teora de que una organizacin se rige por los mismos comportamientos del ser humano, haciendo suyos todos los principios que rigen dicha escuela psicolgica: El proceso estratgico posee una base cognitiva y se

desarrolla en la mente del estratega. Las estrategias se conciben como perspectivas,

adoptando la forma de conceptos, mapas, esquemas y marcos. La realidad para el estratega es un mundo cerrado,

enmarcado y moldeado. En tanto que esquemas, las estrategias son de difcil consecucin y cuando sto ocurre, devienen menos ptimas. Adems, cuando dejan de ser vigentes, resulta muy difcil cambiarlas.

MODELO DE LA ESCUELA DEL APRENDIZAJE Esta escuela concibe las organizaciones como

sistemas en aprendizaje. As, la concepcin de la estrategia se desarrolla en tanto que proceso emergente; la estrategia deviene un acto creativo (no de formulacin); y el estratega pasa a ser un equipo directivo, liderado por otro de rango superior, que aprende a elaborar patrones de actuacin comn, segn van desarrollndose los acontecimientos. La organizacin, en este modelo, pasa a ser un conjunto de subsistemas en el que se acogen favorablemente errores, caos, desorden y experiencias anteriores, en abierta oposicin a las corrientes racionalistas. Su tesis fundamental se centra en la idea de la aplicacin del conocimiento al trabajo, en el que se ven las estrategias forjndose, sea de manera individual o colectiva, a partir del momento en que un individuo conoce suficientemente una situacin, as como la capacidad que posee la organizacin para desenvolverse en ella. C) MODELOS COMPRENSIVOS EL MODELO DE LA ESCUELA SISTMICA O

ECOLGICA En l se percibe el desarrollo de la estrategia en tanto que proceso reactivo; a la estrategia como un acto de adaptacin a las situaciones del entorno; y al estratega como el ser capaz de llevar a cabo dichos ajustes. Para este modelo, la organizacin es un sistema configurado por subsistemas interactuados entre s permanentemente (Teora General de Sistemas de Bertalanffy, 1960; y la Teora de la Contingencia de Woodward, 1965). En esta ltima Teora de la Contingencia se introduce por vez primera la relacin

existente entre la estructura de la organizacin y su entorno, de lo que se deriva la necesidad de adaptacin de ste. La organizacin se plantea en tanto que sistema dependiente de las demandas externas, ante los que reacciona al recibir estmulos, de modo que el siguiente paso genera la afirmacin de que el entorno es predecible, por lo que la empresa puede anticiparse a ste, predicindolo (Burns y Stalken, 1966). Esta escuela responde a las premisas siguientes: El protagonismo lo ostenta el entorno Las fuerzas y demandas del entorno puede expulsar a

la organizacin hacia el exterior, si sta no es capaz de adaptarse El lder debe ser capaz de interpretar las seales

provenientes del entorno, y anticiparse a ste para poder adaptarse. D) MODELOS SOCIOCULTURALES EL MODELO DE LA ESCUELA DEL PODER Este modelo plantea la creacin de la estrategia como resultado de un proceso poltico de negociacin; la estrategia en tanto que influencia/cooperacin; y al estratega como un transformador y conductor del cambio por medio de la negociacin. A su vez, la organizacin se concibe como un conjunto de individuos esclavos de sus ambiciones personales, que practicarn toda suerte de juegos polticos encaminados al logro de sus fines individuales. El concepto del poder tiene una connotacin de influencia econmica y poltica a la vez, que dar lugar a dos corrientes: la Escuela del Micropoder (ejercicio de la poltica en el interior de la organizacin) y la Escuela del Macropoder

(acciones de influencia hacia el exterior de la organizacin -lobbyies-). Desde esta perspectiva, las ambiciones y temores individuales de los miembros que componen la organizacin imposibilitan la puesta en prctica de estrategias ptimas, que se ven interferidas por las competencias individuales, de tal forma que: Las organizaciones se configuran como coaliciones

entre personas y grupos de inters. Las coaliciones no se configuran entre individuos

homogneos, ya que cada uno de ellos posee sus propios valores y percepciones de la misma realidad compartida. La adjudicacin de recursos, cuando stos escasean,

producen tensiones y conflictos en la toma de decisin del reparto. La escasez de recursos y las diferencias que ello

genera proporcionan al conflicto un rol estelar en el seno de la organizacin. El poder en s mismo pasa a convertirse en el principal recurso a disputar. Las partes, en litigio sordo, negocian y maniobran

desde sus respectivas posiciones, para el logro de sus fines. EL MODELO DE LA ESCUELA CULTURAL Para esta escuela, la creacin de la estrategia se concibe como la resultante de un proceso de interaccin colectiva; la estrategia como patrones semiinconscientes; y al estratega como un dinamizador. La organizacin pasa a ser una unidad integrada merced a la cultura compartida por sus integrantes. El concepto de cultura se incorpora al management en la dcada de los aos 80 del siglo XX, como consecuencia del seguimiento realizado en torno al

fenmeno

econmico

de

las

grandes

corporaciones

japonesas, que en esos momentos alcanza su znit. Si bien es cierto que ya exista una bibliografa especfica que haba contemplado la friccin que supona el hecho cultural para hacer frente al cambio estratgico, la relacin simbitica entre cultura y estrategia no fue formalizada hasta las aportaciones de los especialistas suecos Rhenman (1973) y Normann (1977), y posteriormente ampliada en el Reino Unido; y en Estados Unidos. Mintzberg (1998) describe las bases fundamentales que dan cuerpo a esta escuela: La creacin de la estrategia es un proceso de

interaccin social que se fundamenta en las convicciones compartidas (cultura) por los miembros que forman parte de una misma organizacin. La cultura organizacional se incorpora por

procedimientos verbales de socializacin, y de forma ms implcita que explcita. Los individuos integrantes de una organizacin, por

regla general, presentan obstculos en el discurso descriptivo de aquello que sustenta la cultura compartida. La estrategia, en este contexto, se constituye en una

perspectiva, fundamentada en las intenciones del colectivo y toma cuerpo en patrones premeditados, a menudo inconscientes. La cultura no promueve el cambio estratgico, pero

ayuda al fortalecimiento de la estrategia imperante. E) MODELO DE CONFIGURACIN

En este modelo la creacin de la estrategia se entiende como un proceso de transformacin; la estrategia como el trnsito de un estado de existencia a otro; y al estratega como un revolucionario que favorece el paso a una mejor situacin. Esta escuela naci en Canad, en 1970, en la Facultad de Management de la Universidad McGill de Montreal, de la mano de la tesis doctoral de P. Khandwalla, y continuada por Mintzberg (1982); Miller (1979); y Miller y Friesen (1977), stos dos ltimos considerando el cambio estratgico como la modificacin de un sinfn de elementos a la vez, y no como un proceso incremental en el tiempo. En este modelo, la organizacin se conforma en base a un destilado de procesos diversos, asentados sobre conductas estrechamente compartidas. De esta forma, la generacin de la estrategia pivota en torno a la idea de la destruccin de pautas de conducta imperantes, de tal manera que la organizacin se vea capacitada para transitar a un estado nuevo que considera el cambio estratgico similarmente al que configura las revoluciones polticas y las culturales. Las premisas sobre las que se sustenta esta corriente fueron as sintetizadas por Mintzberg (1998): Las organizaciones pueden ser descritas bajo la

modalidad de alguna tipologa de configuracin estable. Durante un determinado periodo de tiempo la organizacin se configura como una forma especfica de estructura, en un contexto asimismo especfico, lo cual comporta que adopte determinadas conductas y que stas, a su vez, den origen a un conjunto especfico de estrategias. Estos perodos temporales se ven cortados por saltos

cualitativos que dan paso a otras configuraciones diferentes. Para una correcta gestin del cambio estratgico es

conveniente conocer en qu momento se hace preciso

mantener la estabilidad o, por el contrario, promover la transformacin. De esta forma, pues, es ms importante saber impulsar

la estrategia en el instante y en la situacin adecuada que centrarse en la generacin de sta. Las estrategias as surgidas se constituyen en

posiciones, marcos de referencia, perspectivas y trayectorias de accin, a su vez cada uno de ellos en su momento y contexto. 2.2.5. CULTURA ORGANIZACIONAL El concepto de cultura naci en Alemania a finales del siglo XVIII, de la mano de Johann Christophe Adelung y de su obra Historia de la cultura de la especie humana (1782), en la que la cultura designaba el progreso intelectual de un ser humano. Sin embargo, el concepto, en tanto que sinnimo de civilizacin, est asociado a la antropologa britnica. En efecto, en 1871 E. B. Tylor, en Primitive Culture, defini cultura y civilizacin como ese conjunto complejo que abarca los conocimientos, el arte, el derecho, la moral, las costumbres y los dems hbitos y aptitudes que el hombre adquiere en cuanto miembro de la sociedad. Con esta definicin, la cultura se constituir como un conjunto de hechos observables en un momento determinado. La cultura es la base sobre la que se asienta la socializacin de los seres humanos y contribuye a la formacin de la personalidad. As, ciertas peculiaridades culturales de una sociedad o grupo social se constituirn en parte estructural de la identidad de sus miembros. Asimismo, en el devenir de la evolucin social, constituida por la interaccin de los individuos singulares, se generan y modelan nuevos patrones identitativos, de modo que las novedades aparecidas en el orden de lo social parecen configurarse a partir de las discrepancias manifestadas por algunos individuos en relacin a las condiciones dominantes. En consecuencia, pues,

puede afirmarse que las culturas influyen en la percepcin y en la personalidad, del mismo modo que los grupos con los que se relaciona el individuo ejercen una influencia importante en su proceso de socializacin. De esta forma, pues, el grupo se constituir en factor determinante en la configuracin de los rasgos peculiares de la identidad de sus componentes, de tal forma que, en esta continua interaccin e interdependencia de individuos y grupos, se actuar siguiendo el esquema funcional de la Teora de Sistemas. Pero la verdadera eclosin del concepto se producir en la dcada de los 80. Tan amplia llegar a ser su difusin en ese momento, que el 17 de Marzo de 1983 la revista Fortune publicara un artculo en el que se expondra la tarea realizada por diversos autores norteamericanos [Ouchi (1985); Peters y Waterman (1991), entre otros] en el sentido de destacar el xito experimentado por diversas empresas basndose en la solidez de su cultura corporativa. Estos autores coincidiran en sealar el concepto de cultura corporativa como un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y de creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con las personas de la organizacin, las estructuras organizacionales y los sistemas de control, produciendo normas de comportamiento (la manera cmo se hacen las cosas). As, Ouchi sostendr que la tradicin y las condiciones prevalecientes conforman la cultura propia y caracterstica de una organizacin, basada en valores que configuran un patrn de actividades, opiniones y comportamientos. En las organizaciones pueden coexistir varias culturas, denominadas tambin subculturas, que son asimismo conformadas por el sistema de valores y creencias imperante en cada rea o departamento, por ejemplo. El grado de identidad que posean los empleados ser fundamental para la eficiencia y el comportamiento frente a los programas de cambio, a la vez que reducir el riesgo de ambigedades y malentendidos en el mbito de la comunicacin interna y aumentar las probabilidades de actuacin conjunta para el logro de los objetivos y metas

comunes. Por ello, podemos concluir que la cultura corporativa es la base sobre la que reposa la estructura de toda organizacin. El acadmico mexicano Abraham Nosnik (1989) establecer que son tres el nmero de etapas constitutivas del proceso de gnesis de una cultura organizacional o corporativa: Identificar la tica personal del fundador de la organizacin. Analizar cules son los valores que el fundador ha dejado impresos como huella personal en el seno de la organizacin; cmo se entienden; y qu jerarqua puede establecerse entre ellos. Bsqueda del consenso en cuanto a la tica laboral del fundador, que debe ser logrado por el primer nivel jerrquico de la organizacin con su equipo de trabajo, pues la prctica continua y permanente de los valores por parte de los directivos promueve la consolidacin de la cultura. Asimismo, en la misma orientacin, Nosnik (1989) mencionar cinco actividades que ilustrarn la forma en que la comunicacin contribuye a consolidar una cultura organizacional: La comunicacin en el aprendizaje de los valores (a travs de la conducta ejemplar que cada lder muestra ante sus colaboradores). La comunicacin de la identificacin rpida de quines somos. La comunicacin en la recordacin de quines somos. La comunicacin en el cumplimiento de los valores y de la promocin cultural. La comunicacin en la supervisin y sancin de la cultura organizacional. Hablar de comunicacin implica hacer lo propio sobre el concepto de cultura de la organizacin, a la cual se ver ntimamente asociada, especialmente a partir del momento en que las diversas aportaciones de la Direccin por Objetivos (DPO) y la

Escuela

del

Desarrollo

Organizacional

iran

haciendo

progresivamente ms humana la filosofa de direccin. As, el concepto de cultura organizacional sera definido por el antroplogo E. B.Tylor (1871) como el complejo todo que incluye creencias, conocimientos, normas, costumbres, valores y todos los hbitos y capacidades que un ser humano va adquiriendo, en tanto que sujeto perteneciente a una sociedad determinada, el cual, a su vez, se encuentra inmerso en otro concepto de mayor alcance, que es el de cultura, entendida como el conjunto de elementos que conducen a la homogeneizacin de las percepciones de un grupo de individuos y que condicionan su comportamiento. 2.3. LA TEORA CONTINGENTE DE LA ESTRATEGIA: LA TIPOLOGA DE PORTER La Teora Contingente de la Estrategia tiene su punto de partida en los trabajos pioneros sobre la aproximacin racional a la Teora de la Estrategia publicados en los aos sesenta, prosiguiendo en la dcada de los setenta con las lneas de trabajo de la Planificacin Estratgica y de las Matrices de Cartera, y que desde los ochenta hasta nuestros das ha evolucionado con la lnea de investigacin centrada en los modelos de posicionamiento del negocio en el mercado de productos, cuyo eje fundamental son los estudios de Porter. Adems de nutrirse de las anteriores aportaciones tericas, el trabajo de Porter incluye tambin una serie de conceptos y metodologas heredadas de la aproximacin econmica al problema estratgico: la Economa Industrial. La aparicin de la estrategia dentro de la teora econmica no se produce hasta que se elimina, entre otros, el supuesto neoclsico de competencia perfecta, en el que el precio de venta de cada producto viene a ser igual a su coste marginal y, a largo plazo, el beneficio acaba anulndose (Cyert y Williams, 1993). Siguiendo la argumentacin de estos autores, si se presupone que en un mercado existe libertad de entrada y salida de las empresas, stas no poseen poder para influir sobre los precios y, adems, si se asume que las condiciones para todas ellas

son las mismas, entonces no existe lugar para el concepto de estrategia. Por tanto, la puesta en tela de juicio del modelo econmico tradicional ha hecho aparecer la llamada Economa Industrial, en la que se introduce como un nuevo elemento a la estrategia seguida por las empresas, centrndose en la secuencia Estructura-Conducta-Resultados. Jacquemin (1982) precisa que dicha secuencia puede percibirse de dos formas distintas: a) desde un punto de vista causal, en el cual las condiciones del mercado son parmetros dados y el papel de la estrategia aparece minimizado en la medida que se supone que las empresas se adaptan, ms o menos pasivamente, a las condiciones de su entorno y, por lo tanto, los investigadores estn interesados bsicamente en la relacin directa entre estructura de mercado y resultados, o b) desde una visin interactiva en la que se reconoce el papel clave que juega la estrategia en los resultados empresariales, esforzndose pues en analizar las polticas de precios y de productos que, en estructuras de mercado similares, diferencian a unas empresas de otras y llegan a resultados tambin distintos. La estrategia empresarial puede llegar incluso a influir sobre los parmetros del mercado, transformando pues esos parmetros en variables. Esta segunda perspectiva ha desencadenado una multiplicacin de obras que describen prolijamente las estrategias posibles y aconsejables, entre las cules sobresale el modelo de las estrategias genricas de Porter (1985). Aunque el tipo de interrelacin entorno-estrategia es distinto en estos dos planteamientos, y la visin determinista ms extrema se diluye en la segunda perspectiva; ambos comparten una visin en la que surge como variable clave la estructura del mercado, la cual condiciona a la formulacin de la estrategia e influye de manera decisiva en los resultados econmicos de la organizacin. La cuestin relevante en la perspectiva contingente de la estrategia es observar hasta que punto un determinado tipo de estrategia competitiva es igualmente eficaz en cualquier circunstancia. El planteamiento contingente defiende que, en funcin de las caractersticas del entorno,

estrategias distintas alcanzarn resultados significativamente diferentes. La estructura del entorno determina el tipo de estrategia competitiva ms efectivo, por lo que no todas las estrategias competitivas son igualmente eficaces (proposicin de isomorfismo). Por tanto, no existe un nico tipo de estrategia ptimo para cualquier tipo de entorno, ciertas condiciones ambientales requieren de un tipo de estrategia determinado. 2.3.1. LAS COMPETITIVA Aunque los primeros estudios contingentes sobre estrategia se centran ya en la propia definicin del concepto de estrategia, no obstante, su orientacin pragmtica (Rumelt et al., 1994), juntamente con el amplio rango de actividades que contenan al incorporar tanto elementos de contenido como de su proceso de formulacin (Hart, 1992), ha obstaculizado que se delimitasen claramente cules eran las dimensiones que conformaban el concepto (Foss, 1996). Mientras que para algunos autores este enfoque amplio de la definicin de estrategia es percibido como fuente de riqueza; otros ven en ello un exceso de eclecticismo que dificulta, e incluso impide, el progreso en la Direccin Estratgica. En este sentido, los autores que secundan la aproximacin racional a la estrategia centran su atencin especialmente en la determinacin del contenido de la estrategia (Camisn, 2001a). As, la principal preocupacin de estos trabajos es la eleccin de dnde competir el mbito de actividad- y la segunda decisin elemental es la determinacin de cmo competir la ventaja competitiva-. Afn con este pensamiento, Porter (1985) defiende que la ventaja competitiva no puede ser examinada independientemente del alcance competitivo, y basa su tipologa en estas dos caractersticas. Por lo que respecta al mbito de actividad o competitivo, es importante resaltar que este componente puede referirse a grandes DIMENSIONES DE LOS ESTRATGICAS: TIPOS DE LA

CONFORMACIN

ESTRATEGIA

empresas con varias unidades de negocio diferentes, y estaramos hablando de estrategia corporativa, la cual trata de definir: a) el mbito de la empresa en trminos de productos-mercados en los que compite, y b) cmo dirigir al conjunto de las unidades de negocio; pero, tambin puede referirse a empresas con un nico negocio (grandes empresas no diversificadas o pequeas y medianas empresas), y estaramos hablando de estrategia competitiva, fijando en este caso el grado o amplitud en el que una empresa cubre el mercado en una industria en concreto (Porter, 1987). Una empresa diversificada tendr que considerar ambas particularidades. No obstante, la unidad bsica de anlisis que Porter escoge es la unidad estratgica de negocio, centrando su atencin exclusivamente en la estrategia competitiva y, por tanto, la empresa diversificada no puede ser unidad de anlisis. En cuanto a la segunda dimensin, las ventajas competitivas, Porter (1985) las define como las caractersticas diferenciales que una empresa tiene ante sus competidores y resulta del valor que la empresa es capaz de crear para los clientes. La ventaja competitiva nicamente se puede alcanzar en funcin de aquellas caractersticas de la organizacin que el cliente llega a percibir (Faulkner y Bowman, 1995). As, se suele defender que la ventaja competitiva se consigue mediante los atributos que incorpora un producto (o servicio), los cuales son evaluados positivamente por el usuario como criterios de compra claves (Coyne, 1986). En consonancia, Porter (1985) define el valor como lo que los clientes estn dispuestos a pagar, e identifica dos modalidades de creacin de valor: a) ya sea en forma de menores precios del producto para proporcionar similares beneficios (ventaja competitiva en costes), o b) en forma de atributos exclusivos de los productos que proporcionan un beneficio mayor al coste adicional (ventaja competitiva en diferenciacin).

a) La ventaja competitiva en costes implica trasladar a los precios de venta la ventaja lograda en costes, compitiendo as con precios ms reducidos (White, 1986). No obstante, aunque Porter ha utilizado los trminos ventaja en costes y precio bajo como si fuesen intercambiables, que una empresa persiga una reduccin de costes, no significa necesariamente que fije unos precios inferiores a la competencia (Johnson y Scholes, 1997). En s mismo, el bajo coste no confiere ventaja competitiva. Las fuentes para la consecucin de esta ventaja competitiva suelen estar asociadas al nfasis en la utilizacin eficiente de los recursos y una atencin a los detalles operativos que minimicen los costes, eliminando cualquier despilfarro fruto de una deficiente coordinacin operativa y tratando de conseguir una serie de ahorros derivados de las economas de alcance, de escala y aprendizaje. La ventaja en costes pone el nfasis en producir productos estandarizados a bajo coste unitario para compradores muy sensibles al precio. b) Respecto a la ventaja en diferenciacin, Porter define esta dimensin en trminos de habilidad de una firma para fijar precios ms altos que los competidores. Una empresa que persigue una ventaja competitiva en diferenciacin tratar que su producto sea percibido por el consumidor como algo nico, mejor que los productos de la competencia, y por lo cual valga la pena pagar un sobreprecio (Porter, 1980). De esta forma, mientras que la ventaja competitiva en costes se basa mayoritariamente en controlar y sistematizar las operaciones internas de la empresa, por el contrario, la ventaja en diferenciacin descansa en aquellas actividades que se preocupan principalmente de las transacciones con el entorno. La diferenciacin del producto consiste en que las empresas posean identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual deriva de esfuerzos publicitarios y de diferencias en la calidad del producto y/o servicio (Porter, 1980).

Por otra parte, cabe enfatizar que la obtencin de cualquiera de estas dos ventajas competitivas no debe interpretarse en trminos absolutos, sino relativos (Porter, 1985). De acuerdo con Porter, la consecucin de una ventaja competitiva en costes no significa que la diferenciacin del producto puede ser ignorada. Un lder en costo debe lograr la paridad o proximidad en las bases de diferenciacin en relacin con su competencia. De igual forma, el seguimiento de una ventaja competitiva en diferenciacin no permite que la empresa ignore los costes, sino que tambin debe alcanzar una cierta paridad o proximidad en costo con relacin a sus competidores. As, la consecucin de una determinada ventaja competitiva ser el resultado de la diferencia neta, si esta diferencia es muy acusada esta diferenciacin negativa puede compensar a la diferenciacin positiva (Coyne, 1986). En consecuencia, la ventaja competitiva es un trmino relacional, basado en la comparacin entre una empresa y sus rivales sobre ciertas dimensiones competitivas. Las fortalezas y debilidades de una empresa solamente pueden ser evaluadas de forma significativa cuando se comparan con sus rivales (Caves, 1980). Por tanto, la ventaja competitiva es especfica a un determinado contexto competitivo y su consecucin depende del punto de referencia que se tome (Ma, 2000). Habitualmente, su estimacin puede hacerse en general, para todos los competidores de un determinado sector, o de forma ms particular, centrada en los competidores ms prximos. 2.4. LA EMPRESA VASCONDI SRL. La empresa VASCONDI SRL; posee la siguiente estructura organizativa:

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA VASCONDI SRL

G ERE NTE

ASISTENCIA DE G RENCIA E

SUB G ERENTE

CO NTADO R

CO ERCIALIZACI M N

LO ISTICA G

Las funciones que desempean el personal que labora en la empresa son las siguientes: Gerente: El Gerente se encarga de controlar y recibir los reportes las diferentes reas de la empresa Asistencia de Gerencia: Se encarga de ayudar y apoyar al rea de gerencia con respecto a las diferentes reas que controla Sub Gerente: Se encarga de informar peridicamente al gerente de la situacin de las reas de la empresa Contador: En esta rea se maneja ingresos, egresos, consolidados, libros contables y diferentes libros obligatorios que la empresa requiere para saber la situacin actual de la empresa Comercializacin: Esta rea se encarga de las Ventas propiamente dichas. Administracin de ventas. Publicidad, promocin, reclamos. Expedicin, despacho, transporte a clientes, embalajes. Estudio de mercado, estadstico. encuestas, Corredores, observacin, tomadores experimentacin, de pedidos, muestreo representantes,

consignatarios, concesionarios, comisionistas.

 Logstica: Se encarga del aprovisionamiento y distribucin de los productos La visin de VASCONDI SRL es mantener el liderazgo en el mercado local a travs de la oferta de productos y mejora el servicio al cliente, as como elevar cada vez ms la eficiencia en el servicio para la cual se est haciendo uso de la tecnologa y el estudio de mercado. La misin es brindar a nuestros clientes un excelente servicio a travs de nuestro personal, con una oferta competitiva de productos y con los mejores precios del mercado. El objetivo general de la empresa es lograr diferenciarnos de otras empresas Ferreteras, por ofrecer un servicio eficiente, productos de calidad y a precios cmodos, para todos nuestros clientes y contando con un personal capacitado. Los objetivos especficos son: proyectar las perspectivas futuras de la Empresa y la creciente complejidad de su papel dentro del mercado; y mejorar permanentemente la calidad de los servicios y el rendimiento de los recursos asignados mediante el desarrollo de acciones de capacitacin, e investigacin. 2.5. DEFINICIN DE LA TERMINOLOGA EMPLEADA: CADENA DE VALOR Es una herramienta bsica para

diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. La cadena de valor tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional. Cada empresa, es un conjunto de actividades que lleva a cabo para disear, producir, llevar al mercado, entregar, apoyar sus productos. COMPORTAMIENTO ESTRATGICO Conjunto de acciones que

toma la empresa para influir el entorno del mercado con la finalidad de incrementar sus beneficios. a) Precios, cantidades, beneficios, bienestar; b) Expectativas de consumidores y rivales; c) Tecnologa de produccin de las empresas; y d) Costos de entrada para los rivales.

CONTROL Es una etapa primordial en la administracin, pues,

aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) Es la traduccin al

espaol que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. La aportacin de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su xito. El principio que lo sustenta es "No se puede controlar lo que no se puede medir". CULTURA ORGANIZACIONAL es la mdula de la organizacin

que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un factor activo que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad. La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. o DIRECCIN ESTRATEGIA.- Es la accin de Administrar (dirigir gestionar) una organizacin globalmente (en su totalidad) y

estratgicamente (usando perspectiva y herramientas estratgicas), y es la ciencia que estudia, teoriza, modela, desarrolla y propone herramientas

para ejecutar el punto anterior eficaz y eficientemente. Aplicando los principios de la Estrategia a las organizaciones. ESTRATEGIA.- Manera como una empresa se expande a largo

plazo y compromete parte sustancial de sus recursos humano y de su capital. Incluye el propsito global, los objetivos, las metas, los medios y polticas para alcanzarlas y la revisin de la estrategia seguida. La empresa que no tiene estrategia depende generalmente de un dueo carismtico (que la maneja con la fuerza de su personalidad), y de un medio impregnado de improvisacin, inestabilidad y liderazgo autoritario o personalizado. Lo esencial en el anlisis estratgico no es el largo o corto plazo de las decisiones adoptadas, sino la importancia de las mismas. Se trabaja sobre lo que compromete el futuro y la supervivencia de una organizacin. Ello depende a veces de acciones inmediatas que no por ser de corto plazo dejan de ser estratgicas. GESTIN EMPRESARIAL.- La Gestin empresarial es el

proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la competitividad de las pequeas y medianas empresas a mediano y largo plazo. Tanto el acceso a herramientas para la gestin empresarial como la planificacin financiera y la contabilidad entre otras, facilitan el proceso de toma de decisiones al momento de planificar, ejecutar y buscar financiamiento para su negocio. INTEGRACIN.- Logro de la unidad de esfuerzos entre las

distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificacin. La integracin tiene como objetivo pensar en la organizacin como un todo unitario. La integracin permite que la excelencia con la cual se plantea cada proceso de gestin (inicio, planeamiento, ejecucin, seguimiento y control, y cierre) o cada rea de conocimiento (alcance, tiempo, costos, calidad, personal, comunicaciones, riesgo y adquisiciones) tenga relacin con los otros componentes.

CAPITULO III MARCO METODOLGICO

En el presente Captulo, denominado Marco Metodolgico se desarrolla el sustento de la investigacin cientfica; priorizndose el tipo de investigacin que se ha realizado; la hiptesis que se ha formulado; como se han identificado las variables y el proceso de la Operacionalizacin desarrollndose en este proceso la identificacin de los indicadores de la investigacin. As mismo el presente captulo contiene los mtodos utilizados y las tcnicas de las cuales se han hecho uso; se describe as mismo el instrumento utilizado y se explica como se ha procedido con el anlisis e interpretacin de los resultados. 3.1. TIPO DE INVESTIGACIN: El nivel de investigacin a desarrollar en el presente estudio es de tipo Descriptivo Explicativo. Descriptivo porque mediante la aplicacin de instrumentos hemos diagnosticado y analizado hechos observados en la realidad; especficamente en la empresa campo de nuestro estudio; con la finalidad de medirlos independientemente para as describir lo que se investiga y a su vez esta estrategia nos permitir responder las causas del porque ocurren el fenmeno o hecho que estamos investigando y las condiciones en la que se da este fenmeno. Explicativo ya a la par de la descripcin de los hechos interpretamos y analizamos porque se suceden los hechos; y como estos afectan la gestin de la empresa que nos encontramos analizando. 3.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN: La investigacin fue no experimental, pues a partir de la definicin de Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la cual puntualiza que es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Para ser una experimental se necesitara tiempo para poder alterar o manejar las variables para observar un comportamiento determinado. La investigacin fue transeccional, ya que, se realiz en un tiempo determinado, esto como lo marcan Fernndez, Hernndez y Baptista, 2003, los diseos transeccionales realizan observaciones en un momento nico en el tiempo.

3.3.

POBLACION Y MUESTRA: 3.3.1. POBLACIN: La poblacin en estudio esta constituida por la empresa y las variables del entorno a nivel macro y micro. 3.3.2. MUESTRA: La muestra esta constituida por el estudio de todas las variables internas de la empresa. Las principales variables externas que influyen en la empresa para el cual se utilizara la investigacin documental. Para el estudio de la competencia se analizara los principales competidores directos e indirectos de la empresa en estudio.

3.4.

HIPTESIS: La presente es la hiptesis que se ha formulado en los siguientes trminos: Si se disea y ejecuta un Plan Estratgico para la mejora en la atencin al cliente para empresa Vsquez Comercio y Distribucin SRL (VASCOMDI SRL) de la ciudad de Chiclayo; entonces se mejorar la atencin al cliente logrando la satisfaccin de los mismos

3.5.

VARIABLES: As mismo presentamos las variables que se desprenden de la hiptesis: Variable Independiente: Plan Estratgico para la mejora en la

atencin al cliente para empresa Vsquez Comercio y Distribucin SRL (VASCOMDI SRL). 3.6. Variable Dependiente: Atencin y satisfaccin del cliente.

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES:

La presente que se detalla a continuacin es la Operacionalizacin de las variables en las cuales se detalla los indicadores que se han tomado en cuenta en el desarrollo de nuestro trabajo:

VARIABLE INDEPENDIENTE Plan Estratgico para la mejora en la atencin al cliente para empresa Vsquez Comercio y Distribucin SRL (VASCOMDI SRL)
VARIABLE DEPENDIENTE ELEMENTOS FACTORES

COMPONENTES Fundamentos tericos Desarrollo metodolgico de la propuesta Aplicacin de la propuesta

INDICADORES TCNICAS INSTRUMENTOS FUENTES

ATENCIN Y SATISFACCIN DEL CLIENTE

Calidad de los servicios endgenos dependencia infraestructura atencin al cliente. a en la de

Recoleccin de datos. Observacin directa Encuesta Entrevista Anlisis documental

rbol problemas

de

La fuente la

principal de

Diagrama de Ishikawa Anlisis Actores Fichaje Bibliogrfico Entrevista Cuestionario de

informacin para investigacin el propio humano ser talento

INTERNA

Adecuada

usuabilidad

de tecnologa de punta. - Mantenimiento interno de los equipos y renovacin INFRAESTRUCTURA constante de a los la del

de la empresa, el cual est divido en personal que labora misma clientes en y la los que

de los mismos.

Eficacia torno

servicios exgenos en infraestructura EXTERNA la colectividad. - Mantenimiento adecuado equipos colectividad. SATISFACCIN INTERNA de los disponibles

acuden a ella por la prestacin de servicios brinda. que

servicio que se brinda a

para el servicio de la

Satisfaccin del cliente por el servicio brindado

por la empresa. - Atencin oportuna. - Cobertura de seguros. - Precios accesibles al entorno - Satisfaccin del cliente por el servicio ofertado. - Capacitacin permanente colaboradores. CULTURA ORGANIZACIONAL LIDERAZGO - Satisfaccin colaboradores. - Establecimiento convenios servicios. - Convenios interinstitucionales. de para de los a los

3.7.

MTODOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA RECOLECCIN DE DATOS Se har uso del rbol de Problemas; Diagrama de Ishikawa y Anlisis de actores, para definir nuestra realidad problemtica, adems se elaborarn Fichas Bibliogrficas de resumen y comentarios textuales, que nos ayudarn a construir el marco terico de la investigacin, y poder fundamentar nuestra Base Terica. Se usarn tambin diversos instrumentos, para el recojo de informacin. Adems se aplicarn encuestas a las diferentes reas de la organizacin, para medir satisfaccin y atencin al cliente; y haremos un anlisis de diferentes documentos relacionados a la Empresa.

3.8.

TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS. Fase I.- Diagnstico del Problema rbol de Problemas Diagrama de Ishikawa Fase II.- Sistematizacin Bibliogrfica Fichado de bibliografa Mtodo de Redaccin Fase III.- Diseo de Propuesta Modelacin Diseo Creativo Programacin TCNICAS DE INVESTIGACIN Recopilacin de datos secundarios Se har uso de los libros, revistas, peridicos y tesis. Observacin El mtodo de la observacin se llevara a cabo en la forma permanente a lo largo de todo el proceso de investigacin. Encuesta Que estar dirigido al pblico usuario del servicios de transporte de las diversas agencias. Para as poder determinar cuales son las necesidades, gustos y preferencias del mismo, ya que analizaremos la posicin de la empresa frente a la competencia. Entrevistas Dirigida especialmente a los directivos de la empresa; y luego se aplicara a los gerentes de las diversas agencias que forma el marco competitivo para poder as determinar las estrategias que utilizan.

3.9.

DESCRIPCIN DE LOS INSTRUMENTOS UTILIZADOS: Los instrumentos que se han aplicado para la recopilacin de los datos han sido elaborados de acuerdo a la Operacionalizacin de las variables por parte de los investigadores; en ellos se reflejan los indicadores y dimensiones consideradas para la ejecucin del presente estudio; muchos de ellos estn basados en una escala de Likert y otra parte son preguntas abiertas; que nos han permitido recoger las percepciones tanto de los usuarios como de los trabajadores; el recojo de esta informacin nos ha concedido establecer la propuesta de nuestro estudio. Los instrumentos elaborados y aplicados se consignan en los anexos de nuestro informe.

3.10. ANLISIS DE LOS DATOS Se har un anlisis critico de la evidencia, utilizando procedimientos de sintetiza in, empleando el anlisis, la sntesis y el diseo creativo, teniendo en cuenta toda la informacin recopilada. Tambin se har uso de los estados financieros, estatutos, reglamento y cualquier otra fuente de informacin que sirva de sustento de tesis.

CAPITULO IV ANALISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

El capitulo siguiente detalla los anlisis de los resultados de los instrumentos aplicados y el procesamiento estadstico de los mismos y es como sigue: 4.1. ANALISIS DE LOS RESULTADOS DE LOS CLIENTES: Uno de los primeros factores que hemos analizado en el procesamiento de las encuestas fue el gnero de los clientes que como podemos observar en un 78% son hombres y el 22% restante son mujeres; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 01). Esto se debe a que la mayora que hacen uso de los servicios de ferretera y construccin civil son varones.

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de los factores analizados en la encuesta fue el factor del nivel acadmico de los clientes; obtenindose que el 14% de clientes slo cuentan con estudios primarios; el 57% con estudios secundarios; el 22% cuentan con estudios tcnicos; el 6% con estudios universitarios; y el 2% restante no responden a la pregunta; tal como se observa en la siguiente grfica que se detalla. (Ver grfico N 02).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las opciones consideradas dentro de las generalidades de la encuesta fue la ocupacin; resultando que el 41% son comerciantes; el 14% son constructores; el 18% son obreros; y 28% restante no precisan ocupacin alguna; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfica N 03).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Un ltimo aspecto considerado en las generalidades que es la primera parte de la encuesta fue: La procedencia de los encuestados; obtenindose que el 26% de los clientes son de la provincia de Chiclayo; un 22% de la provincia de Ferreafe; un 8% de la provincia de Lambayeque; el 41% no son de la regin de Lambayeque; y el 4% restante no responden a la presente interrogante; tal como se muestra en la presente grfica. (Ver grfico N 04).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Una de las preguntas que se plante en el desarrollo de la encuesta fue: Como califica la atencin al cliente brindada por el personal de la empresa en trminos generales? Obtenindose que 6% de los clientes califica la atencin brindada por el personal como excelente; un 26% como muy buena; un 61% como buena; y el 8% restante como regular; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfico N 05).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las preguntas formuladas fue: Acude con regularidad a solicitar los servicios que brinda la empresa? Obtenindose los siguientes resultados: el 29% de los entrevistados seala que acude siempre; otro 29% dice que acude casi siempre; un 29% ms manifest acudir algunas veces; y el 12% restante nos dice que casi nunca acude; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 06).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Por otro lado tambin se pregunt: Se considera un cliente fidelizado? Obtenindose que el 69% de quienes responden lo hacen afirmativamente; y el 31% restante nos seala que no es un cliente fidelizado; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 08).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo tambin se enuncia la siguiente pregunta: Con que frecuencia acude a los servicios que le brinda la empresa? Observndose los siguientes resultados: el 33% seala que acude semanalmente; el 22% manifest asistir quincenalmente; el 10% responde que asiste mensualmente; un 8% responde que asiste bimestralmente; y el 28% restante considera que asiste slo cuando lo necesita; tal como se puede observar en la siguiente grfica. (Ver grfico N 08).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As tambin se pregunto si: Su asistencia a esta empresa se debe a que ha comparado sus precios en el mercado con otros competidores? Obtenindose que el 80% de los entrevistados que responde que si ha comprado los precios y es por ello que elige comprar en esta empresa; en cambio un 20% seala que compra en esta empresa pero que no ha comparado los precios con otra; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfico N 09).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo se pregunt: Cul es la razn de su continua asistencia a los servicios que brinda la empresa? En la cual los clientes sealan en un 80% que asisten en forma continua por los precios; un 14% por la atencin brindada; un 4% por la calidad del servicio que se brinda; y el 2% restante asiste porque no quedan

bien los arreglos que realiza en su construccin o uso; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfico N 10).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

A la pregunta: Cmo evala la mercadera que compra en la empresa? El 10% de los clientes seala que la mercanca es excelente; un 26% opina que es muy buena; un 57% responde que es buena; y el 8% restante opina que es regular; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 11).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las premisas formuladas fue: En la empresa encuentra todo lo que busca? Tenindose que el 31% opina que siempre encuentra lo que necesita; un 43% considera que casi siempre encuentra lo que busca; 26% restante opina

algunas veces encuentra lo que necesita; tal como se puede observar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 12).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Del mismo modo de pregunt sobre: Que tan satisfecho esta con el servicio que recibi de nuestros empleados? Obtenindose que el 20% seala que se encuentra satisfecho en un cien por ciento; un 61% evala que se considera satisfecho en un setentaicinco porciento; un 18% considera que se encuentra satisfecho en un cincuenta por ciento; y el 2% restante de los entrevistados opina que se encuentra satisfecho en un veinticinco porciento; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 13).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las preguntas consideradas fue: Recibe una adecuada orientacin acerca de los productos ofrecidos por la empresa? El 29% de los entrevistados seala que siempre recibe una adecuada orientacin en los productos de la empresa; un 33% casi siempre; un 31% algunas veces; un 2% casi nunca recibe una orientacin; y el 4% restante seala que nunca ha recibido una orientacin; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 14).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Por otro lado tambin se pregunto Usted cree que los precios son elevados a comparacin con la competencia? El 6% seala que casi siempre los precios son elevados en comparacin con la competencia; no as un 33% quienes consideran que algunas veces son elevados; en cambio un 28% opinan que los precios casi nunca son elevados y el 33% restante manifiesta que nunca los precios son elevados; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 15).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo tambin se pregunt: Que opina sobre la relacin del precio y la calidad del producto? Obtenindose los siguientes resultados para el 8% es excelente; un 49% opina que la relacin precio calidad es muy buena; un 24% seala que es buena; y el 20% restante considera que es regular; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfica N 16).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Por otro lado se interrog sobre: Cual es su responsabilidad en la gestin de compra de sus productos? El 73% responde que es por decisin propia; un 18% por influencia de terceros; un 4% seala que no tiene ninguna responsabilidad en la gestin de compra; otro 4% no considera ninguna de las alternativas propuesta y

seala solamente otra; el 2% restante de los entrevistados no responden; tal como se puede observar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 17).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Del mismo modo tambin se interrog sobre: Como compara el servicio de atencin al cliente de la empresa en relacin con la competencia? Obtenindose que el 6% responde que muy superior en relacin a la competencia; un 45% seala que el servicio es superior; un 49% opina que es igual que cualquier otro servicio del mismo rubro; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 18).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otro de los indicadores considerados en la presente encuesta fue: Si recibe una atencin oportuna de acuerdo a sus reclamos y sugerencias prestados a la

Empresa? Resultando que el 22% de los entrevistados considera que siempre recibe una atencin oportuna; el 39% seala que casi siempre; el 20% opina que algunas veces; un 10% manifiesta que casi nunca; y el 10% restante consideran que nunca; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfica N 19).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Una de las preguntas siguientes que esta ligada a la anterior fue: De la empresa recibe ofertas y promociones? Resultando que el 14% seala que siempre recibe ofertas y promociones; el 20% de los entrevistados opina que casi siempre reciben promociones y ofertas; el 33% manifest que slo algunas veces recibe esas ofertas y promociones; un 8% seala que casi nunca reciben promociones y el 26% restante responden que nunca reciben promociones ni ofertas; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 20).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las preguntas consideras fue: Esta satisfecho con estas promociones que brinda? El 16% de los entrevistados siempre esta satisfecho con las promociones que brinda la empresa; un 20% casi siempre; el 29% algunas veces; un 12% casi nunca; y un 24% restante nunca esta satisfecho con las promociones que brinda la empresa; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 21).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las premisas consideradas fue: Recomendara a sus amigos y otras personas comprar en la empresa? Obtenindose los siguientes resultados el 63% considera que siempre lo hara; en cambio un 14% opta porque casi siempre

lo hace; un 20% nos dice que algunas veces; un 2% casi nunca recomendara la empresa; y el otro 2% restante no responde a la pregunta formulada; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfico N 22).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo otra de las premisas consideradas fue: Estn satisfechos con la puntualidad en la entrega del servicio? Resultando que el 28% de los entrevistados considera encontrarse muy satisfechos con el servicio; el 61% manifiesta estar satisfecho; un 4% responde no estar satisfecho pero tampoco insatisfecho; por ltimo el 8% ltimo no responde a la pregunta; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfica N 23).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Por otro lado tambin se pregunt sobre la: Exactitud en la entrega de los pedidos? Obtenindose que el 33% de los entrevistados se encuentren satisfechos con la entrega de los pedidos; un 59% de los entrevistados no se encuentran satisfechos, ni insatisfechos; ante la premisa formulada; por ltimo un 8% no responden a la pregunta; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 24).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Tambin se pregunto respecto al: Servicio de atencin al cliente? Observndose las siguientes calificaciones: el 88% responde encontrarse satisfecho con respecto a la atencin; un 4% no se encuentra ni satisfecho ni insatisfecho; por ltimo el 8% restante no responde a la pregunta; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 25).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

La siguiente pregunta tiene que ver con la variedad en la gama de los productos que vende la empresa; resultando que el 67% de los entrevistados manifestaron encontrarse satisfechos con la variedad de las marcas en los productos que comercializa la empresa; un 26% de los mismos responde no estar satisfecho ni insatisfechos ante la variedad de productos; por ltimo el 8% restante de los entrevistados no responden a la interrogante; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfico N 26).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

La pregunta siguiente indaga sobre la satisfaccin respecto a la relacin calidad y valor del producto; obtenindose los siguientes resultados: el 2%

responde encontrase muy satisfecho de dicha relacin; un 33% seala encontrarse satisfecho; el 57% de los entrevistados ni estn ni satisfechos ni insatisfechos de dicha relacin; por ltimo el 8% restante de los entrevistados no responden a la pregunta formulada; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfico N 27).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Tambin se pregunt a los clientes si se dan: Solucin a problemas? Obtenindose que el 4% de los entrevistados consideras que esta muy satisfechos con esta caracterstica en la empresa; otro 4% considera que esta satisfecho; un 61% considera no estar satisfecho ni insatisfecho ante la pregunta formulada; un 24% se encuentra insatisfecho pues consideran que cuando se les ha presentado algn problema con la empresa este no ha sido solucionado; por ltimo el 8% de os entrevistados no responden a la pregunta; tal como se puede observar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 28).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

La siguiente pregunta esta ntimamente ligada a la anterior pues si tuvieron problemas en algn momento con la empresa; se les brindo una solucin a sus reclamos; obtenindose que el 2% esta muy satisfecho con este indicador pues consideran que si les dieron una solucin a sus reclamos; un 6% estn simplemente satisfechos; el 61% no estn ni satisfechos ni insatisfechos; un 24% se encuentran insatisfechos por el desinters de la tencin de sus reclamos y el 8% no responde a la pregunta; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfica N 29).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de los indicadores considerados fue si despus de la venta Cmo se evala el servicio de post venta que otorga la empresa? El 2% seala que se encuentra muy satisfecho con la asesora que recibe despus de haber realizado sus compras; un 4% manifiesta que esta satisfecho; un 59% responde que no esta ni satisfecho ni insatisfecho; el 26% de los entrevistados se encuentra insatisfecho; y el 8% restante de los entrevistados no responden a la pregunta; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfico N 30).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las interrogantes consideradas fue si el equipo de ventas cuenta con experiencia; obtenindose que el 2% de los entrevistados seala estar muy satisfecho con al experiencia en ventas del personal que labora en la empresa; un 86% seala estar satisfecho; un 4% responde estar ni satisfecho ni insatisfecho; por ltimo el 8% no responde a la pregunta; tal como se observa en la siguiente grfica que a continuacin se detalla. (Ver grfico N 31).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Por ltimo se pregunto por la conducta profesional del personal de ventas; resultando que el 2% de los entrevistados responde estar muy satisfecho; un 12% se encuentran satisfecho con esta caracterstica de los empleados; un 55% responde no estar ni satisfecho ni insatisfecho; el 24% opina estar insatisfecho y el 8% restante no responde a la pregunta; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfica N 32).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

4.2.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS DEL PERSONAL DE LA EMPRESA: Uno de los primeros indicadores considerados en el instrumento aplicado a los trabajadores de la empresa fue la edad obtenindose los siguientes resultados: la edad media se sita en 27 aos; el 50% de los entrevistados tienen edades por encima de los 27 aos; y el 50% restante por debajo de esa marca; la desviacin estndar alcanza los 7,253 puntos; interpretndose que el grupo es heterogneo respecto a la edad. La frecuencia con ms ndice de repeticin fueron los 27 aos. La edad mnima de los encuestados es 17 aos y la mximo corresponde a los 47 aos; establecindose un rango de diferencia de 30 aos; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 01). Como se observa la edad es un indicador referencial para nuestro trabajo; ya que no implica algn hecho asociado directamente a nuestro trabajo. TABLA N 01: ESTADIGRAFOS DE TENDENCIA CENTRAL DE LA EDAD DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA Media Mediana Moda Desviacin Estndar Rango Mnimo Mximo 27,20 27 27 7,253 30 17 47

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las caractersticas generales consideradas fue el gnero de los trabajadores; resultando que el 87% son hombres y el 17% restante son mujeres; tal como se puede observar en la siguiente grfica; que a continuacin se detalla. (Ver grfico N 33). Como se puede observar mayoritariamente en esta empresa sus trabajadores son hombres; ya que trabajar en una empresa de este tipo requiere un poco de rudeza en el trabajo; debido a los materiales que se vende.

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Un indicador de carcter general tambin considerado fue la formacin acadmica que poseen los trabajadores de la empresa; tal es as que el 7% slo cuenta con estudios de primaria; el 53% son egresados del nivel secundario; y el 40% restante son personas con formacin tcnica; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfica N 34).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Una de las primeras preguntas formuladas en relacin a su trabajo fue: Si su jefe le proporciona objetivos de ventas a alcanzar? A lo cual los trabajadores responden en un 53% no; y el 47% responde pocas veces le proporcionan objetivos de ventas a alcanzar; ya que mayoritariamente a la empresa acuden

personas que son clientes; o empresas que ya no clientes fidelizados. (Ver grfico N 35).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo otra de las preguntas formuladas fue: Si conoce todos los productos y servicios que la empresa brinda a los clientes? A lo cual el 80% de los trabajadores manifestaron que conocen todos los productos y servicios que brinda la empresa; el 20% restante responde que los conoce parcialmente; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfico N 36).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las preguntas formuladas fue: Si brinda a los clientes la debida orientacin en la compra de los productos de la empresa? Obtenindose las

siguientes respuestas el 27% responde que siempre; el 33% nos dice que casi siempre; otro 33% responde que algunas veces; y el 7% restante responde que casi nunca; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 37).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

A la pregunta: Proporcionas informacin a los clientes sobre los servicios que brindan otras empresas? Un 13% responde que casi siempre brinda esa informacin; un 67% manifest que algunas veces ha ofrecido otras referencias; un 7% responde que casi nunca brinda esa informacin y el 13% opina que nunca brinda esa clase de informacin a los clientes; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfica N 38).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

A la pregunta: Participaste alguna vez en un curso de ventas o atencin al cliente? El 13% de los trabajadores responde que casi siempre; el 47% manifest que algunas veces ha participado; el 20% responde que casi nunca ha participado; y el 20% restante responde que nunca ha participado en esta clase de eventos; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 39).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

De la misma forma a la pregunta: Recibiste capacitacin formal en ventas y atencin al cliente en los ltimos doce meses? Obtenindose que el 33% responde que no ha recibido ninguna clase de capacitacin; el 67% restante manifest que si ha recibido capacitacin; tal como se puede observar e la siguiente grfica. (Ver grfico N 40).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las preguntas propuestas en el instrumento fue: Con que frecuencia recibe capacitacin en temas de atencin al cliente y ventas? A lo cual tenemos que el 7% de los entrevistados responde que trimestralmente reciben capacitacin; un 47% nos dice que semestralmente; un 40% manifest que cada ao reciben capacitacin y el 7% restante no responden a la pregunta; tal como se muestra en la siguiente grfica. (Ver grfico N 41).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo tambin se pregunt si Siente que satisface plenamente la necesidad de sus clientes? Obtenindose que el 13% de los empleados considera que si satisface la necesidad de sus clientes; el 27% opina que casi siempre; y el 60% restante nos dice que algunas veces; tal como se puede observar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 42).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las preguntas formuladas fue: Cmo son los clientes adquiriendo los productos considerando la siguiente clasificacin? Resultando que el 7% de los trabajadores manifiestan que los clientes se interesan por la calidad del producto; un 13% de los empleados considera que los clientes muestran preocupacin por el precio; un 67% de los trabajadores considera que los clientes se preocupan por establecer un balance entre la calidad y el precio de los artculos a comprar; el 7% de los empleados considera que los clientes son sensibles al precio; y el 7% restante considera que los clientes son poco preocupados por el precio; tal como se puede apreciar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 43).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Por otra parte tambin se pregunt sobre: Si ustedes reciben algn incentivo o motivacin por parte de la empresa para atender mejor al cliente o por llegar a metas establecidas? Obtenindose que el 20% de los empleados entrevistados sealan que algunas veces reciben incentivos; otro 20% responde que casi nunca reciben incentivos; y el 60% restante responde que nunca han recibido incentivos; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfica N 44).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As tambin se indag sobre como evala el servicio respecto a la puntualidad y a los plazos de entrega a los clientes; respondiendo los empleados; que la empresa es my buena en ese aspecto (un 53%); un 40% cataloga a la empresa como buena en puntualidad y entrega a sus clientes; un 7% restante evala a la empresa como regular; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfica N 45).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otro de los indicadores considerados para esta autoevaluacin fue con respecto a la exactitud de la entrega de los pedidos; obtenindose que el 47% de los empleados entrevistados consideran que la empresa cumple con exactitud a sus pedidos; el 53% de los empleados la califica como muy buena con respecto a esta misma caracterstica; tal como se puede observar en la siguiente grfica. (Ver grfica N 46).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otro de los criterios evaluados por los trabajadores dela empresa fue: Cmo evalan la atencin al cliente? Resultando que el 33% de los empleados considera que la atencin es muy buena; el 60% opina que la atencin es buena; y

el 7% restante nos dice que la atencin es regular; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 47).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de los indicadores autoevaluados fue: La variedad en la gama de productos; de lo cual resulto que el 7% de los empleados considera que es excelente; un 33% opina que es muy buena y el 60% manifest que es buena; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfico N 48).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo tambin se pregunt respecto a como evaluaba el trabajador la calidad y el valor del producto; obtenindose que el 7% considera que es muy bueno; el 67% opino que es bueno y el 27% considera que es regular; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 49).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

De la misma forma las respuestas a la evaluacin con relacin a la solucin de problemas y reclamos; tenemos que el 7% de los entrevistados opina que es excelente; el 40% responde que es bueno y el 53% restante considera que es regular; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfico N 50).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Otra de las premisas formuladas la evaluacin del servicio post venta; a lo cual se tiene que el 20% de los trabajadores considera que existe una muy buena asesora; no as un 27% quienes evalan el servicio slo como bueno; por ltimo el 53% restante considera que el servicio post venta es regular; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfico N 51).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

As mismo se evalo al equipo de ventas con respecto a su experiencia; resultando que el 13% de los empleados perciben que sus compaeros en ventas poseen una muy buena experiencia; as mismo un 73% considera que son buenos en lo que hacen y un 13% restante considera que son regulares; tal como se aprecia en la siguiente grfica. (Ver grfica N 52).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

Por ultimo se indago sobre la conducta profesional del personal de ventas; resultando que sus compaeros perciben como buena muye dicha conducta en un 7%; el 40% de los mismos la evala como buena y el 53% restante considera que es regular; tal como se observa en la siguiente grfica. (Ver grfica N 53).

FUENTE: Elaboracin de los autores en base al procesamiento estadstico del SPSS.

4.3.

RESULTADOS DE LA ENTREVISTA DEL GERENTE Otro de los instrumentos aplicados fue un cuestionario al generante de la empresa a continuacin recogemos sus apreciaciones; tal es as que con respecto a la primera pregunta que a la letra dice: Cunto tiempo labora en la Empresa y que cargo desempea? Otra de las preguntas fue Qu opinin tiene de los servicios que brinda la Empresa y que objetos persigue? La a opinin de los servicios es positiva; ya que como administrador cumple con el rol de optimizar los sistemas de ventas y logsticos de la empresa; as mismo el objetivo que persigue es convertirse en una empresa acorte con el mercado y brindar una buena opcin a los clientes para beneficio de ambos. Segn su experiencia, Cmo ve el desempeo de sus trabajadores, considera que es el personal adecuado para lograr las metas? Los trabajadores nos dice el administrador; son empleados responsables e identificados para con la institucin; se les brinda capacitacin de acuerdo a las posibilidades de la empresa. As mismo tambin se pregunt Cules son las mayores dificultades o problemas que tiene la Empresa para lograr sus objetivos? La mayor dificultad es la competencia ya el mercado actual esta muy competitivo; y por ende hay un mayor esfuerzo por conservar y atraer clientes.

As mismo se pregunt Qu estrategias cumple la empresa para lograr sus objetivos? Y si estas Son de conocimiento de los trabajadores? Las estrategias que cumple son de marketing; para asegurar la continuidad de los clientes; basadas en el buen trato; estas estrategias son del conocimiento de los trabajadores. Otra de las preguntas A su juicio la publicidad y las promociones coadyuvaran en el logro de las metas de la Empresa? Y si estas Se realizan? De acuerdo a lo que nos dice el administrador afirma que la publicidad ayuda a las metas de la empresa. Se han diseado promociones con productos de menor salida. As mismo se indag sobre Qu problemas presenta la Empresa? De acuerdo a lo que manifest el administrador que el principal problema es la delegacin de funciones pues no existe un Manuel de Organizacin de Funciones (MOF); donde cada uno A la pregunta Cules son sus expectativas con respecto al futuro de la Empresa? Nos responde que tienen muchas posibilidades de aumentar sus ventas en un 30% y tambin aumentar las funciones administrativas. Por ltimo se indago sobre: Qu sugerencias, ideas o recomendaciones deberan ponerse en prctica para optimizar el servicio en la Empresa? Una de las ideas optimizar el transporte para lograr una mayor efectividad en las ventas. 4.4. ANALISIS Y DISCUSIN DE LOS RESULTADOS: Como ya se ha podido ver en la descripcin de los instrumentos aplicados tanto a los clientes como a los trabajadores de la empresa; los resultados no son los ms halagadores posibles ya que encontramos muchas deficientes que perciben los clientes; centrndose mayormente en la falta de organizacin; la mejorar la calidad del servicio; brindar un mejor soporte post venta; para beneficio directo de los clientes. Todas estas falencias descritas conllevan a la formulacin de una mejor estrategia; la cual debe de habilitarse para logar una mejor gestin administrativa de la empresa. En el tema de los trabajadores; es necesaria una capacitacin a todos los niveles para de esta manera lograr un mejor compromiso institucional; sin embargo

no solo es el tema de capacitacin; sino que este referente debe estar acompaado por un proceso de motivacin laboral y las estrategias para podemos monitorear estas acciones; el tema de los sueldos a os trabajadores es otro punto que debe de mejorar; as mismo la estabilidad y el ingreso a planillas; ya que muchas veces los trabajos que se realizan requieren de esfuerzo. Las ofertas que se les presenta a los clientes deben ser continuas y asegurarnos que el cliente este satisfecho y vuelva en otra oportunidad. Asegurar las ventas conlleva a un proceso de atencin personalizada a los clientes que inclusive implica una asesora post venta; por tanto es prioritario para la empresa asegurar que la atencin a los clientes sea la adecuada y oportuna por parte de quienes laboran en la empresa VASCONDI. De acuerdo a nuestra entrevista con el administrador hemos podido observar como ya se ha detallado, la informalidad que existe en el empresa; ya que muchas veces se toman decisiones sin carcter tcnico que lo avale; sin embargo con ya hemos mencionado en algn momentos la iniciativa que ha tenido hasta el momento la empresa y ese factor de suerte; les ha servido para mantenerse en el mercado; ya que el giro en el cual se encuentra su negocio; es muy riesgoso y competitivo. Es necesario que el cuerpo directivo de la empresa asuma y tome decisiones de carcter tcnico, que respalden el proceso de la gestin administrativa para beneficio tanto de la empresa como de los clientes.

CAPITULO V PROPUESTA DE LA INVESTIGACIN

En este captulo hemos desarrollado la Propuesta de la investigacin; la cual se encuentra acorde con la realidad de nuestro estudio; esta propuesta brinda una solucin al problema encontrado; depender del cuerpo directivo de la empresa; poner en ejecucin la presente contribucin. 5.1. DISEO TERICO: Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael Porter (1980) en su libro Estrategia Competitiva: Tcnicas para Analizar Industrias y Competidores. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no

es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del mercado. La rivalidad entre los competidores: Para un corporacin ser ms difcil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del

mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia adelante ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional).

Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser

atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia atrs. (Para una explicacin del concepto de integracin hacia atrs ver El Proceso de Evolucin de la Planeacin Estratgica Tradicional). Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria. Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera, mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

MODELO DE LAS FUERZAS DE PORTER 5

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPARDORES

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

ATENCIN

SATISFACCIN

CLIENTES

PLAN ESTRATEGICO PARA MEJORAR LA ATENCIN Y SATISFACCIN AL CLIENTE BASADO EN LA TEORA DE PORTER EN LA EMPRESA VASQUEZ COMERCIO Y DISTRIBUCIN SRL (VASCOMDI SRL) DE LA CIUDAD DE CHICLAYO , 2008

5.2.

BASAMENTO TERICO: Tal y como comenta Porter, las cinco fuerzas competitivas colectivamente determinan la intensidad competitiva de un sector, y el caso extremo de intensidad competitiva en un sector empresarial est representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. Despus de una revisin minuciosa de los trabajos de Porter, se consider adecuado incluir como indicadores aquellas caractersticas identificadas por este autor en cada una de esos cinco elementos. En este sentido, Porter parece adoptar

una visin agregada en la construccin de cada una de sus dimensiones. Puesto que, por ejemplo, si analizamos el poder negociador de los clientes, puede ocurrir que el grupo de clientes est muy concentrado (se halla un elevado poder de negociacin) y, simultneamente, que el grado de estandarizacin de la oferta de productos sea muy reducido (se halla un reducido poder de negociacin). Por tanto, ambos integrantes de la dimensin poder negociador de los clientes pueden ser totalmente independientes y no tienen porqu estar correlacionados. Una situacin similar ocurre al nivel de dimensiones, ya que puede ocurrir que exista una poderosa amenaza de nuevos competidores y, simultneamente, un reducido poder de negociacin de los clientes. Por consiguiente, consideramos oportuno elaborar un ndice del grado de intensidad competitiva. NDICE DE LA INTENSIDAD COMPETITIVA INDUSTRIAL
Dimensin Indicadores 1. Los costes fijos que debe soportar el cliente por el cambio de proveedor (-) 2. Intensidad de la amenaza de integracin vertical hacia atrs de los clientes Poder negociador de los clientes 3. Nivel de informacin de los clientes sobre la oferta de su sector 4. Grado de estandarizacin/diferenciacin de la oferta de productos en su sector 5. Porcentaje de costes del producto sobre el coste de produccin de los clientes (-) 6. Grado de concentracin del sector con relacin al sector de los clientes (-)

1. Grado de concentracin de su sector sobre el de sus proveedores

2. Grado de estandarizacin/diferenciacin de la oferta de productos Poder negociador de los proveedores 3. de los proveedores (-) Intensidad de amenaza de integracin vertical hacia delante de los proveedores Amenaza de productos sustitutivos Amenaza de nuevos competidores 4. Nivel de informacin sobre la oferta de los proveedores (-) 1. Existencia de productos sustitutivos 2. Atractivo de los productos sustitutivos en precio, calidad y prestaciones 1. Importancia de las economas de escala (-) 2. Grado de diferenciacin del producto (-) 3. Intensidad de capital (inversin en activos fijos) (-) 4. Posibilidad de reducir costes con el incremento de experiencia en el negocio (-) 5. Proteccin ante potenciales competidores va patentes (-) 6. Importancia del acceso privilegiado a canales de distribucin (-)

7. Importancia del acceso privilegiado a materias primas (-) 8. Rentas de localizacin (dificultad de ubicarse en el espacio idneo) (-)

1. Grado de concentracin de la industria (-) 2. Facilidad para segmentar el mercado (-) 3. Dinamismo del mercado (tasa de crecimiento de la demanda en relacin con el crecimiento de la capacidad productiva instalada) (-) 4. Capacidad de las empresas de la industria para diferenciar el Rivalidad competitiva producto o diversificar la estrategia, la cultura organizativa, etc. (-) 5. Crecimiento de la capacidad productiva instalada 6. Dificultad para destinar los activos a otras actividades 7. Intensidad exportadora de la industria (-) 8. Importancia de la competencia en precios 9. Importancia de los costes fijos sobre el valor de las ventas 10. Intensidad de las barreras de salida

En funcin de la revisin del trabajo original de Porter, as como de diversos estudios empricos que han operativizado el concepto de estrategia competitiva se seleccionaron cuatro indicadores representativos de cada una de las tres dimensiones estratgicas. Debido a la alta variabilidad presentada en los anteriores estudios respecto a los indicadores utilizados para conformar cada una de las dimensiones estratgicas, creemos oportuno realizar una serie de reflexiones. Por lo que respecta a la dimensin de ventaja competitiva en costes, debe resaltarse la inclusin de la variable precios competitivos como un indicador bsico a la hora de distinguir entre una mera eficiencia operativa y una ventaja competitiva en costes, puesto que est es verdaderamente la variable que proporciona valor de mercado a un producto. De esta forma se prueba que los esfuerzos en el control de los costes y la obtencin de una mayor eficiencia operativa se traslada al precio del producto. En cuanto a la ventaja competitiva de diferenciacin, diversos investigadores la han subdividido en diferenciacin en calidad y diferenciacin en marketing. Sin embargo, en esta investigacin defendemos que ambas subdimensiones, por lo general, pueden reunirse en una nica dimensin de diferenciacin que enfatice las actividades de marketing, bsicas para conseguir una buena imagen de marca del

producto o de la empresa. En este sentido, nuestra presuncin es que la imagen de marca conseguida por una empresa es tambin un indicador de la calidad del producto. Por consiguiente, rechazamos la caracterizacin realizada por Mintzberg (1988), en que la diferenciacin por imagen trata de crear diferencias percibidas donde en realidad no las hay, o la realizada por Miller (1987) caracterizando a la diferenciacin por marketing basada en un esfuerzo en marketing agresivo en el que la empresa no necesariamente produce un producto de calidad. Un producto de marca posiblemente poseer una mayor calidad objetiva que un producto sin marca y, por tanto, es un indicador legtimo de la calidad intrnseca de un producto. Si una empresa con unos productos de baja calidad invierte fuertemente en publicidad, probablemente no recuperar la inversin en publicidad puesto que cuando el cliente descubra su baja calidad no volver a comprar, e incluso comunicar su experiencia negativa a otra serie de clientes potenciales, lo cual, acrecienta mucho ms el perjuicio para la empresa. Segn Porter (1985) el tratar el criterio de sealamiento (calidad subjetiva) sin cumplir con xito con el criterio de uso (calidad de diseo), normalmente no tendr xito debido a que los clientes se dan cuenta de que sus necesidades sustanciales no se han satisfecho. La reputacin o imagen de una empresa es el fruto de un historial de cumplimiento y lealtad, eliminando la posibilidad de conductas oportunistas que supondran beneficios a corto plazo pero que destruiran el activo reputacional.

MODELO QUE REPRESENTA NUESTRA VISIN DE LA PROPUESTA

La amplitud producto mercado

La ventaja competitiva en diferenciacin

MODELO DE NUESTRA PROPUESTA SU STEN TADA EN MICHAEL PORTER

La ventaja competitiva en costes

La intensidad competitiva de la industria

Fuente: Elaborado en base a nuestra propuesta e investigacin.

5.3.

PLAN ESTRATEGICO DE VASCONDI SRL: El plan estratgico para mejorar la atencin y satisfaccin al cliente basado en la teora de Porter en la empresa Vsquez Comercio y Distribucin SRL (VASCOMDI SRL); se ha diseado siguiendo los pasos descritos teniendo en cuenta la tipologa de Michael Porter, lo cual esta centrado a saber en: La amplitud producto mercado La ventaja competitiva en diferenciacin La ventaja competitiva en costes y La intensidad competitiva de la industria. De esta manera hemos construido la Misin de la empresa que a la letra dice: Brindar soluciones comerciales con calidad de atencin, agregando valor, contribuyendo con la descentralizacin, ampliando nuestra cobertura de servicios y promoviendo la comercializacin con satisfaccin e inclusin social; del mismo modo nuestra Visin: Ser una empresa reconocida por la excelencia en la calidad

de sus servicios, la integridad de su gente y por su contribucin al desarrollo nacional. FACTORES CRTICOS DE XITO Liderazgo en la Toma de Decisiones. Direccin y conduccin de la empresa hacia resultados concretos de su agenda estratgica, a travs de la eficiencia y eficacia en la utilizacin de sus recursos. Poner en Valor los Recursos Humanos. Mejora de competencias y motivacin mediante la capacitacin permanente y el reconocimiento del desempeo. Eficiencia de los Procesos Operativos. Mejora contina de los procesos para el cumplimiento de la Misin sostenindose en una estructura organizacional enfocada hacia el cliente. Eficacia en la Gestin de Informacin. Elaboracin contina de informacin estructurada, oportuna, relevante, coherente y segura para la toma de decisiones. Calidad en la Prestacin de Servicios. Generacin de valor para la empresa, el cliente y la sociedad. Cultura y Gestin de Proyectos. Generar conciencia y valoracin de que una adecuada gestin de los proyectos nos permitir un mejor posicionamiento en el mercado y sostenibilidad en el tiempo. VALORES INSTITUCIONALES Compromiso: Actitud de nuestro personal que se refleje en el cumplimiento de las normas internas, en la lealtad, responsabilidad e identificacin institucional, generando valor en beneficio de los clientes y la sociedad. Innovacin: Desarrollo o mejora de nuevos productos, servicios y procesos que eleven la productividad y que atiendan los requerimientos y necesidades de nuestros clientes.

 Sensibilidad

social:

Reconocimiento

de

la

organizacin

la

no

discriminacin y a la reasignacin de sus recursos consolidando su presencia nacional incluyente. Confianza: Brindar seguridad, transparencia y calidad en sus productos y servicios que permita elevar la percepcin y valoracin de los clientes y de la sociedad en general. Integridad con eficiencia: Virtud de nuestro personal de actuar con honestidad y transparencia, cuidando el mejor uso de los recursos institucionales y el cumplimiento de los objetivos. OBJETIVOS ESTRATGICOS A) OBJETIVO ESTRATEGICO GENERAL N 1 : CREAR VALOR PARA EL ESTADO Y LA SOCIEDAD Mediante este objetivo la empresa debe contribuir a una gestin eficiente y participar en el desarrollo de la Sociedad, brindando dos formas de valor: Valor Econmico y Valor Pblico. ESTRATEGIA La creacin de valor para la empresa y la sociedad se lograr orientando a la organizacin hacia la eficiencia y los resultados, considerando su compromiso y responsabilidad social. Se reconoce que uno de los elementos trascendentes para la generacin de valor se dar participando activamente en la modernizacin de la empresa, apoyando los procesos de automatizacin y generacin de informacin. OBJETIVOS ESPECFICOS a) Crear una organizacin desconcentrada y descentralizada Se requiere disear e implementar una organizacin con enfoque hacia el cliente, basndose en un rediseo de procesos y roles claramente definidos y orientados a la desconcentracin de la toma de decisiones.

Operaciones: Orientadas a promover el desarrollo tecnolgico de la empresa para participar activamente en el proceso de Regionalizacin y en los Proyecto de Modernizacin de los clientes que solicitan los servicios de la empresa. Proyecto: Implementacin, por etapas de una nueva estructura organizacional, siendo uno de sus objetivos la creacin y funcionamiento de las oficinas desconcentradas. Tareas Reordenamiento de las funciones, elaboracin del ROF y el MOF. Redistribucin de los recursos econmicos. Configurar para el proyecto Nueva Estructura Organizacional un equipo de gestin y monitoreo del cambio. b) Promover la comercializacin de los productos. La empresa entiende por promover la comercializacin de los productos al proceso de extenderse a otros entornos incorporando a nuevos segmentos a fin que puedan utilizar los productos y servicios de la empresa; para lo cual es nuestro inters ampliar la red de atencin, incrementar en cantidad y calidad los productos y servicios en zonas donde no exista oferta comercial de nuestro productos as como en sectores no atendidos. Proyectos Desarrollar el plan de Inversiones para el fortalecimiento de sucursales en zonas donde no existe el servicio que brinda nuestra empresa. Disear nuevos productos para nuestros clientes en funcin de sus necesidades. Realizar/patrocinar cursos y seminarios para promover las bondades de nuestros productos. Elaborar un Plan de Comercializacin Tareas Ampliar los Convenios con las empresas e instituciones para la venta e nuestros productos y servicios

 Estudio del Desarrollo Econmico y Social para la incorporacin de nuevos parmetros a considerar en el Crecimiento de la Red de sucursales. Promocionar los productos y servicios en las sucursales. Promover la suscripcin de convenios con entidades pblicas y privadas principalmente en el mbito regional. c) Aplicacin de los principios de responsabilidad social. Considerando la importancia de que la responsabilidad social es una visin del negocio que integra en la gestin empresarial el respeto por: los valores ticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, la empresa considera conveniente desarrollar el siguiente proyecto: Proyecto Lineamientos Generales para la aplicacin de la Responsabilidad Social Empresarial en la empresa VASCOMDI SRL. d) Mantener el crecimiento econmico y financiero la empresa. Se necesita establecer una perspectiva y un programa de ingresos y gastos que nos permita asegurar la realizacin de nuestra Misin. Operaciones Principalmente se trata de considerar y desarrollar acciones que permitan reducir la dependencia de ingresos generados por el rol tradicional de la empresa, sin descuidar el rol social del mismo. Crear un programa que permita el incremento de los ingresos sin descuidar el rol de la empresa. Racionalizacin de costos operativos. Estricto control de penalidades en los contratos institucionales. Implementar una gestin eficiente y eficaz de los recursos. Evaluacin y monitoreo peridico de los convenios suscritos por la empresa Proyecto Implementacin de un sistema de rentabilidad.

B) OBJETIVO ESTRATEGICO N 2: BRINDAR SATISFACCIN AL CLIENTE ESTRATEGIA El objetivo de brindar satisfaccin al cliente se lograr a travs del ofrecimiento de productos y servicios con oportunidad, calidad y calidez. Para su adecuado tratamiento se ha considerado conveniente agruparlos en cuatro objetivos especficos: OBJETIVOS ESPECFICOS a) Ampliar la oferta de productos y servicios. El objetivo es incrementar en cantidad y calidad los productos y servicios y la cobertura a nivel nacional. Operaciones Optimizar los productos y servicios existentes. Incrementar y rentabilizar los convenios con instituciones financieras. Desarrollar nuevas modalidades crediticias. Incrementar campaas orientadas a elevar el conocimiento y el uso de servicios por parte de los clientes y usuarios. Desarrollar interfaces electrnicas estndares para facilitar el intercambio de informacin y medios de pago para que los clientes utilicen Internet como medio seguro para sus transacciones. Implementar una solucin AntiFraude para clientes y usuarios. Proyectos Implementacin de la Tarjeta de Crdito. Desarrollo de compras y pagos por Internet con la Tarjeta Dbito y Crdito. b) Ampliar los canales de atencin al cliente. Contar con una moderna,

amplia y competitiva red de canales de atencin al cliente. Operacin Implementar un programa de expansin de canales de atencin Proyectos Implementacin de Nuevas Sucursales.

 Implementacin del Contact Center. Ampliar la Red de Oficinas de acuerdo a las variaciones en el comportamiento del consumidor y de las necesidades de inclusin social. c) Mejorar nuestro conocimiento del cliente. Desarrollar una plataforma

de Data Warehouse DW y Customer Relationship Management CRM que permita un mejor entendimiento del cliente; asimismo facilitar la atencin as como el desarrollo de productos o servicios. El DW Financiero aportar informacin til para otros propsitos adicionales al mencionado en este rubro como: Planificar ubicacin de oficinas, etc. Proyectos Adquirir, configurar e implantar el DW Financiero. Adquirir, configurar e implantar el Sistema de Administracin de la Relacin con los Clientes CRM. C) OBJETIVO ESTRATEGICO N 3: DESARROLLAR UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL ESTRATEGIA El objetivo de desarrollar una nueva cultura organizacional se lograr a travs de la mejora de las capacidades humanas, los procesos y las tecnologas de informacin y comunicaciones, las que se orientarn al fortalecimiento organizacional.

OBJETIVOS ESPECFICOS a) incrementar las competencias del recurso humano. Mejorar los

conocimientos, habilidades y actitudes del personal. OPERACIONES Disear las Especificaciones de Puestos de la empresa. Diseo de un programa de seleccin de personal. Potenciar el Capital Humano a travs de las tareas siguientes: Programas de Capacitacin de Desarrollo. Implementar un programa de incentivos por cumplimiento de objetivos. Desarrollar un Sistema de Evaluacin de Competencias. Mejorar el modelo de Gestin de Recursos Humanos de la empresa b) Modernizacin de los procesos operativos. Mejorar los procesos Corporativa; Fortalecer programas de induccin; Establecimiento de la Lnea de Carrera y Planes de Sucesin; y Programas

operativos, por cuanto los procesos actuales estn orientados a atender las funciones de los departamentos y no a la atencin al cliente interno o externo, bajo esa percepcin la empresa podr posteriormente lograr eficiencia y eficacia en su gestin. Operaciones Integrar la nueva estructura organizacional al rediseo de procesos (macro procesos, procesos y procedimientos) con enfoque a la calidad de atencin al cliente. Mejoramiento de los procesos y procedimientos (dotndola de herramientas de gestin y tecnologas de informacin) Ampliar y actualizar el Plan de Continuidad de Negocio de la empresa. Rediseo de los macro procesos, procesos y procedimientos de la empresa. c) Modernizacin de los procesos de gestin. La empresa actualmente

no cuenta con metodologas, herramientas y tcnicas orientadas al control y la alineacin organizacional, que le permitira ser competitivo en su gestin. Operaciones

 Establecer un Plan Operativo Institucional. Implementacin de un Balanced Scorecard. Disear procesos e indicadores de control de gestin. Desarrollar e implementar la consultora para el Diagnostico del Control Interno de la empresa. Disear e implementar procesos eficientes en un marco de Control Interno. d) Integrar tecnologas de informacin a los procesos de la institucin. las capacidades empresariales aplicando tecnologas de

Mejorar

informacin. Operaciones Incrementar la capacidad operativa del Sistema Computarizado. Automatizacin de los procesos del servicio Operaciones con el Exterior y adquisicin de un mdulo de comercio exterior. Modernizacin e implementacin de medios electrnicos de Seguridad al 100% en la Sede Central. Proyectos Diagnostico para la modernizacin de los sistemas electrnicos de seguridad en canales de atencin. Adquisicin e implementacin del software para administracin de la empresa. Implementacin del sistema para la gestin. Renovacin del Centro de Cmputo. Modernizacin de la infraestructura tecnolgica. D) OBJETIVO ESTRATEGICO N 4: SER RECONOCIDOS COMO UNA EMPRESA TRANSPARENTE ESTRATEGIA El objetivo de ser reconocidos como una empresa transparente se lograr mediante la creacin e implementacin de procesos operativos y de gestin orientados a la transparencia.

OBJETIVOS ESPECFICOS a) Adoptar buenas prcticas de gobierno corporativo. Representar un referente ordenado e integral de las mejores prcticas del desempeo empresarial del mercado. Operaciones Realizar la revaloracin de activos que permita mostrar Estados Financieros actualizados. Mantener contratos con Auditores Externos de primera lnea. Proyectos Consultora para la definicin de las Buenas Prcticas de Gobierno Corporativo en la empresa. Implementar Buenas Prcticas de Gobierno Corporativo. Administracin y estandarizacin de contenidos en la Intranet e Internet de la empresa Reestructuracin del sistema normativo de la empresa.

CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A continuacin se presentan las conclusiones y recomendaciones las cuales hemos arribado en nuestro trabajo. 6.1. CONCLUSIONES: En la medida que la consecucin de este ajuste estratgico sea una manifestacin de la discrecionalidad de los directivos, entonces se fundamenta la importancia de las habilidades de la direccin, cuya tarea principal precisamente consiste en coordinar a las diferentes partes de una organizacin entre s y con los requerimientos del entorno. Como se ha podido constatar, Porter adoptan el concepto de eleccin estratgica; con el objetivo de perseguir el ajuste, y, por tanto, sostienen el papel bsico que desempean las decisiones de la direccin en la rentabilidad empresarial. En este sentido, la nocin de ajuste no es slo una postura terica, sin relevancia prctica alguna; todo lo contrario, derivado de los resultados de este estudio se evidencia que es esencial comprender las interrelaciones que se producen entre los diversos elementos. Tendremos que darnos cuenta de que lo que funciona en un mundo en el que los sectores, las organizaciones y las reas de responsabilidad estn claramente definidos, tiende a fallar cuando todos ellos estn interrelacionados. Es ms, debido a estas interdependencias, actuaciones simples o parciales que pretenden conseguir un determinado efecto pueden ser totalmente contraproducentes. Cuando los directivos no contemplan a los elementos de la organizacin de forma interrelacionada, los resultados son con frecuencia indeseables. Este tipo de gestin cuyo eje principal es el ajuste estratgico, en vez de enfatizar individualmente la importancia de diversos elementos, ya sean recursos estratgicos, ventajas competitivas o caractersticas organizativas, presta mucha ms atencin a las interrelaciones que se producen entre ellos, adoptando as una visin integral en la que la destreza conceptual de los directivos adquiere la mayor relevancia. Tanto las caractersticas del entorno como las empresariales deberan ser consideradas como componentes de un marco holstico, y los directivos deberan adoptar una postura estratgica integradora, percibiendo a todos estos elementos como intrnsecamente interrelacionados, siendo este ajuste global uno

de los factores bsicos en los que descansa el sostenimiento de la competitividad empresarial. 6.2. RECOMENDACIONES: Se recomienda poner en practica os objetivos estratgicos propuestos en nuestro trabajo; los cuales ejecutados a travs de los proyectos y estratgicas posibilitaran una mejor atencin a los clientes para que su vez la satisfaccin de los mismos sea la ms adecuada; dando como consecuencia que la empresa se encuentra mejor posicionada y con mejores posibilidades de crecimiento econmico. As mismo se recomienda que el cuerpo directivo de la empresa ponga en prctica lo ms antes posible las mejoras de nuestro estudio. Por otro lado se recomienda realizar una mayor inversin en estrategias de marketing; de esta forma el cliente puede verse atrado por las ofertas y estrategias que aseguran la continuidad de quienes adquieran sus productos en la empresa; as mismo esta estrategia dar un mayor posicionamiento a la empresa VASCONDI frente a sus competidores. As mismo tambin se recomienda manejar una cartera de clientes, con el fin de sistematizar la informacin que los clientes nos puedan brindar, su frecuencia de compra y el dinero que invierte en compras; la satisfaccin por los productos vendidos y las zonas de donde proceden.

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ANEXOS

ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES. A continuacin se presenta una batera de preguntas las cuales deber contestar con sinceridad. Agradecemos de antemano su colaboracin. Gracias. I. GENERALIDADES: I.4. Ocupacin de la unidad I.2. Gnero I.3. Masculino Femenino Comerciante Constructor Obrero Otro:

I.1. Edad: _______________

Nivel Acadmico Primaria Secundaria Tcnico Universitaria I.5.

__________________________ Procedencia Chiclayo Ferreafe Lambayeque Otro: ______________

II.

CONTENIDO DE LA ENCUESTA: II.4. Con que frecuencia acude a los servicios que le brinda la empresa? II.5. Semanal Quincenal Mensual Bimestral Cuando lo necesito

II.1. Como califica la atencin al cliente

brindada por el personal de la empresa en trminos generales? Excelente Muy Buena Buena Regular Psima

Su asistencia a esta empresa se debe a que ha comparado sus precios en el mercado con otros competidores? Si No

II.2. Acude con regularidad a solicitar los

servicios que brinda la empresa? II.3. Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca II.6.

Cul es la razn de su continua asistencia a los servicios que brinda la empresa? La calidad del servicio Por atencin brindada Por el precio. No quedan bien los areglos

Se considera un cliente fidelizado? Si No

II.7.

Cmo evala la mercadera que compra en la empresa? Excelente Muy Buena Buena Regular Psima

Excelente Buena Atractiva Regular Mala

II.13. Cual es su responsabilidad en la gestin de compra de sus productos? Decisin propia Influencia de terceros Ninguna Otros ____________

II.8. En La empresa encuentra todo lo que

busca? II.9. Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

II.14. Como compara el servicio de atencin al

cliente de la empresa en relacin con la competencia? Muy superior Superior Igual Inferior Muy inferior

Que tan satisfecho esta con el servicio que recibi de nuestros empleados? 100% 75% 50% 25%

II.15. Recibe una atencin oportuna de acuerdo a sus reclamos y sugerencias prestados a la Empresa. Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca la empresa recibe ofertas y

II.10. Recibe una adecuada orientacin acerca de los productos ofrecidos por la empresa? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

II.11. Usted cree que los precios son elevados a

comparacin con la competencia? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

II.16.

De

promociones? II.17. Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

II.12. Que opina sobre la relacin del precio y la calidad del producto?

Esta satisfecho con estas promociones que brinda?

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

II.18. Recomendara a sus amigos y otras

personas comprar en la empresa? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

II.19. Indique su satisfaccin para cada uno de los siguientes servicios prestados por la empresa.
Marcando con una equis su respuesta:

Muy satisfecho. Satisfecho. Ni satisfecho ni insatisfecho. Insatisfecho. Muy insatisfecho.

(1) (2) (3) (4) (5) 1 2 3 4 5

Puntualidad en la entrega del servicio Exactitud en la entrega de los pedidos Servicio de atencin al cliente Variedad de la gama de productos Calidad y valor del producto Solucin de problemas Solucin a reclamos Servicio post venta Equipo de ventas con experiencia Conducta profesional del personal de ventas Relacin calidad-precio II.20. Qu aspectos nos recomendara superar? ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ GRACIAS POR PRESTARNOS SU ATENCIN !!!

ENTREVISTA APLICADA AL PERSONAL DE LA EMPRESA. Lea con atencin cada pregunta y conteste en base a su realidad. I. GENERALIDADES: 1.1. Edad: _______ 1.3. Nivel Acadmico: Primaria Secundaria Tcnica Universitaria

1.2. Gnero:
II. Masculino Femenino

SOBRE GESTIN, VENTAS Y SERVICIO:

II.1. Su jefe e proporciona objetivos

de ventas a alcanzar? Semanales Quincenales Mensuales Pocas veces No II.5.

Casi nunca Nunca

Participas alguna vez en un curso de ventas o atencin al cliente? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca capacitacin formal en

II.2. Conoce todos los productos y

servicios que la empresa brinda a los clientes? II.3. Totalmente Parcialmente II.6.

Recibiste

ventas y atencin al cliente en los ltimos 12 meses? Si No que frecuencia recibes

Brinda a los clientes la debida orientacin en la compra de los productos de la empresa? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

II.7.

Con

capacitacin en tema de atencin al cliente y ventas? II.8. Mensual Trimestral Semestral Anual

II.4. Proporcionas informacin a los

clientes sobre los servicios brindan otras empresas? Siempre Casi siempre Algunas veces

Siente que satisface plenamente la necesidad de sus clientes? Siempre Casi siempre

Algunas veces Casi nunca Nunca son los la los clientes productos, siguiente

II.9. Como

adquiriendo considerando clasificacin:

Muy interesados en la Pocos preocupados

calidad. por el precio Balance entre calidad Muy sensibles al y precio precio Poco preocupados por la calidad

II.10. Ustedes reciben algn incentivo o

motivacin por parte de la empresa para atender mejor al cliente o por llegar a metas establecidas? Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca

1.4. Indique cuan eficientes son en el cumplimiento de cada uno de los siguientes
servicios prestados por la empresa. Asignndole una opcin a cada uno de los factores segn crea conveniente. Excelentes Muy buenos Buenos Regulares Psimos (1) (2) (3) (4) (5) 1 Puntualidad y plazos en la entrega Exactitud en la entrega de los pedidos Servicio de atencin al cliente Variedad de la gama de productos Calidad y valor del producto Solucin de problemas y reclamos Servicio post venta Equipo de ventas con experiencia Conducta profesional del personal de ventas 2 3 4 5

ENTREVISTA PARA AL GERENTE 1. Cunto tiempo labora en la Empresa y que cargo desempea? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 2. Qu opinin tiene de los servicios que brinda la Empresa y que objetos persigue? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 3. Segn su experiencia, Cmo ve el desempeo de sus trabajadores, considera que es el personal adecuado para lograr las metas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 4. Cules son las mayores dificultades o problemas que tiene la Empresa para lograr sus objetivos? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5. Qu estrategias cumple la empresa para logar sus objetivos? Son de conocimiento de los
trabajadores? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 6. A su juicio la publicidad y las promociones coadyuvaran en el logro de las metas de la Empresa? Se realizan? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

7. A su criterio Qu problemas presenta la Empresa?

___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 8. Cules son sus expectativas con respecto al futuro de la Empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 9. Qu sugerencias, ideas o recomendaciones deberan ponerse en prctica para optimizar el servicio en la Empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________