ndice

1. Mdulo Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1 Conceito Bsico de Estratgia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Comparao com Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Em que negcio voc pretende entrar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Quem so essas pessoas?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Com quem voc ir disputar esses clientes?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Diagnstico Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Misso Estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 A Misso Estratgica compreende:. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Estratgia Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Plano Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Instantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Atividade 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Atividade 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.2 Transformando a Estratgia em Ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Recapitulando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Plano Estratgico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Implantao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Ao Intencional e Ordenada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Pr-requisitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Ao Controlada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Ao Pessoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Gesto Empresarial

Comparao com Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .30 Plano de Ao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . .30 Exemplo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Recapitulando. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

2. Mdulo Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.1 Gesto Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Conceitos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Estratgias Funcionais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Gesto Integrada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Benchmarking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Exemplos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Objetivos: Empresas e Indivduos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .40 Estudo de Caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.2 Gesto de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Importncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Compromisso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Gesto de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Dificuldades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Processos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Atividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Regras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3. Mdulo Administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

ndice

3.1 Estrutura Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Organograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Aumento do Organograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Fluxograma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Exemplo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Atividades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Estudo de Caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.2 Descrevendo os Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Introduo Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Instrumentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Determinar Cargos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Exemplos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Atividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Descrio Correta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Estudo de Caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 3.3 Buscando as Pessoas Certas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Processo de Seleo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Fluxo Recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Atividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 3.4 Inserindo as Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Gesto Empresarial

Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Cultura Organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Adaptao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 O Papel do Lder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.5 Acompanhando as Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Avaliao de Desempenho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Mtodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Responsabilidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 3.6 Desenvolvimento de Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Comparao com Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Processo de Treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Necessidade de Treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Programa de Treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Avaliao do Treinamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.7 Valorizando e Mantendo as Pessoas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Comparao com Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Salrio e Incentivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Remunerao Plena. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Resistncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

ndice

Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Atividade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

4. Mdulo Comercial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
4.1 Conhecendo o Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Comparao com Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Expectativas e Necessidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Analisar o Mercado dos Trilheiros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Clientes Preferenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Conhecendo Seus Clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Critrios de Escolha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.2 Conhecendo o Concorrente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Concorrncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Acompanhamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Vantagem Competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Concorrncia x Parceria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Comparao com Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Avaliao do Consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Atividade 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Atividade 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Anlise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 4.3 Construindo o Marketing Mix - Produtos e Servios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Clientes Preferenciais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Gesto Empresarial

Definio do Segmento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Marketing Mix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Componentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Produto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Percepo de Benefcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Exemplos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Nveis de Percepo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Preferncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Portiflio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Mercado de TA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Ficha Tcnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Matriz de Servio-Mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Proposta de Valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Definio de Servios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Estudo de Caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 4.4 Construindo o Marketing Mix - Preo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Experincia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Precificao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Correo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Vale a Pena?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Objetivo do Preo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Atribuio de Valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Renda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Renda Discricionria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Concorrncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Diferenciao da Oferta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Valor Percebido. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 4.5 Construindo o Marketing Mix - Distribuio e Promoo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

ndice

Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Acesso Objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Acesso Subjetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Formas de Comunicao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Como decidir?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Propaganda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Promoo de Vendas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Assessoria de Imprensa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Marketing Direto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Venda Pessoal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.6 Atendendo o Cliente e Gerenciando a Venda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Entendendo a Demanda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Atendimento ao Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Satisfao do Cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

5. Mdulo Financeiro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

5.1 Empresa Formal ou Informal?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Abrindo uma Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Benefcios de uma Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Impostos da Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Encargos Sociais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Seguros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 5.2 Viabilidade Financeira. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

10

Gesto Empresarial

Viabilidade da Empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Risco do Negcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Comparao com as Normas e Referncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Fluxo de Caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Montando um Fluxo de Caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Exemplo de Viabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Quadro de Gerao de Caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Anlise da Planilha. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Clculo da Descapitalizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Resultados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 5.3 Opes de Financiamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Prestaes com HP12C. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Financiamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Linhas de Crdito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Fluxo de Caixa Previsto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 5.4 Anlise de Custos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Custos Fixos e Variveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Depreciaes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Custos Rateados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Custos de Repasse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 5.5 Controles Financeiros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

ndice

11

Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Conciliao Bancria. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Frmulas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Comparao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Exerccio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Soluo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Frmulas Utilizadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 5.6 Controle Oramentrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Fluxo de Caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Projeo de Fluxo de Caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Exerccio de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Exerccio - Previso de Fluxo de Caixa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Soluo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 5.7 Estudo de Caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Atividade 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Atividade 1.1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Atividade 1.2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Atividade 1.3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Atividade 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Atividade 2.1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Atividade 2.2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

6. Mdulo Jurdico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

6.1 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 rgos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Plano Nacional de Turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Direito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Lei e Norma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Regulamentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

12

Gesto Empresarial

Norma Jurdica x Lei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Normalizao x Regulamentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Leis Brasileiras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Princpios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Esclarecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Cumprimento da Lei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Hierarquia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Normalizao do Turismo de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Padres de Qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203 Voluntariedade da Norma Tcnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Norma como Referncia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Planejamento Jurdico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Aspectos Legais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Concluso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 6.2 Responsabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 I - Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 II - Tipos de Responsabilidade Civil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 a) Responsabilidade Contratual e Extracontratual (ou Aquiliana). . . . . . . . . . . . . . 215 b) Responsabilidade Civil Objetiva e Subjetiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 c) Responsabilidade Civil, Penal e Administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 III - Elementos da Responsabilidade Civil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 a) Culpa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 b) Dano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 c) Nexo de Causalidade (Nexo Causal). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 IV - Responsabilidade Civil nas Atividades de Turismo de Aventura. . . . . . . . . . . 221 a) Preveno de Riscos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 a.1) Contratos Usuais no Ramo do Turismo de Aventura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 a.2) Contratos de Transporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 a.3) Contrato de hospedagem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 a.4) Contratos com agncias de turismo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 b) Excludentes de Responsabilidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 c) Do montante da indenizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 6.3 Direito do Consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230

ndice

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Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Histrico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Fornecedor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Poltica Nacional de Consumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Direitos bsicos do consumidor 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Direitos bsicos do consumidor 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Direitos bsicos do consumidor 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Direitos bsicos do consumidor 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Direitos bsicos do consumidor 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Direitos bsicos do consumidor 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Direitos bsicos do consumidor outros. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Princpios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Relao de Consumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Responsabilidade Civil Subjetiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Responsabilidade Civil Objetiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Sistema Misto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Vcio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Satisfao do Consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Caso Fortuito ou Fora Maior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Profissional Liberal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Dano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Publicidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Princpios Aplicveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Publicidade Enganosa e Abusiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Contratos com Consumidores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Contratos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Clusulas Abusivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Termos de Iseno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 CDC e Normas Voluntrias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Normas Voluntrias e Obrigatrias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 6.4 Direito do Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Exerccio de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Direito do Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Trabalhador com Carteira Assinada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 O Trabalhador Temporrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

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Gesto Empresarial

Trabalhador Autnomo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Tema 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Resumo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Pode ou no?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Tema 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 CLT - Consolidao das Leis do Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Lei. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Conveno Coletiva de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Exemplo de CCT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Direitos previstos no Exemplo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Resumindo.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 6.5 Direito Ambiental. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Introduo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Contextualizao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Exerccios de Interpretao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Correo/Reflexo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Comparao com as Normas e Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Respeito. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Sistema Legal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 SISNAMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Constituio Federal de 1988. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Lei de Crimes Ambientais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Legislao para Conhecimento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 SNUC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 rea de Preservao Permanente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 reas sem Proteo Especial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Responsabilidades Civil, Penal e Administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Responsabilidade Civil Objetiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Reparao de Danos Ambientais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Responsabilidade Criminal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Responsabilidade Administrativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Ferramentas de Proteo para os Profissionais do T.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Exerccios de Validao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Sntese. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Questes Corrigidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Exerccios Corrigidos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Glossrio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

1. Mdulo Estratgico

1.1 Conceito Bsico de Estratgia

Introduo
Objetivo: Conhecer os conceitos fundamentais associados ao planejamento estratgico, aplicando-os realidade de uma empresa de Turismo de Aventura.

Contextualizao

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Gesto Empresarial

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Diante dessa deciso, o melhor que voc tem a fazer : A B C D E Continuar conduzindo seus grupos, ganhando algum dinheiro sem se preocupar com a concorrncia, e curtir aventura tanto quanto puder. Contratar algum para atender aos clientes que forem surgindo, enquanto voc continua conduzindo seus grupos e curtindo a vida. Montar uma pequena empresa com uma estrutura enxuta, ganhar dinheiro no mercado de turismo de aventura mas sem perder a emoo de suas aventuras pessoais. Virar empresrio de Turismo de Aventura, de terno e gravata, esquecendo de vez das aventuras da juventude. Nenhuma das opes acima.

Correo/Reflexo

Se voc optou pela primeira alternativa, optou por uma morte anunciada. Os seus clientes de hoje certamente no mais sero seus clientes, amanh. Da segunda quarta alternativa, voc estar criando um problema cada vez maior, porque voc est investindo, sem ter idia do retorno (alis, ser que vai ter algum retorno?).

Mas se voc optou pela alternativa "nenhuma das opes acima", voc realmente fez o melhor para voc. Isso porque: Embora voc esteja familiarizado com o Turismo de Aventura, voc ainda precisa saber muito mais a respeito dele antes de tomar uma deciso to sria para a sua vida; Alm disso, voc precisa de conhecer com quem voc est disputando esse mercado, caso contrrio, como que voc vai ganhar deles na corrida pelo consumidor?

1. Mdulo Estratgico

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Comparao com Normas e Referncias

Introduo

Antes de tomar qualquer deciso, procure responder s seguintes perguntas: Em que negcio voc pretende entrar? Quem so essas pessoas? Com quem voc ir disputar esses clientes?

Em que negcio voc pretende entrar? Negcio

Uma forma interessante de definir um negcio imaginar quem voc acha que consome o servio que voc est oferecendo e depois imaginar que outros servios ele compraria se o seu no estivesse disponvel.

Imagine que sua empresa oferece servios de Turismo de Aventura com baixo nvel de risco e de exigncia fsica para jovens iniciantes: Voc pode estar no negcio de observao da vida silvestre, no caso desses jovens estarem dispostos a substituir os seus servios por qualquer outra experincia de lazer para suas frias, desde que em lugares mais inspitos (por exemplo: excursionar no Pantanal). Voc pode estar no negcio de Turismo de Aventura, se esses jovens substiturem sua oferta pela de outra empresa de Turismo de Aventura de baixo risco e baixa exigncia fsica. Voc pode estar no negcio de turismo para jovens de baixa renda se eles substiturem sua oferta por qualquer outra de baixo custo (por exemplo: excurso de nibus a Cabo Frio para passar uma semana numa pousada). Observe que, dependendo de cada caso, mudam seus concorrentes.

Ateno
Se voc quer realmente trabalhar com Turismo de Aventura, voc est no negcio de lazer atravs do Turismo de Aventura. Desta forma, voc concorre com todas as outras formas de lazer oferecidas no mercado, do encontro no barzinho at a apresentao da orquestra sinfnica. Tudo lazer. Voc argumenta: O meu cliente um apaixonado pelo lazer proporcionado por um tipo especial de aventura, no mesmo?. Por isso ele no substituiria esse Turismo de Aventura por nenhuma outra forma de lazer. Se isso for realmente verdade, voc est num negcio que do interesse de pessoas bem especiais.

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Gesto Empresarial

Quem so essas pessoas?

So brasileiros ou estrangeiros? De que grupo de idade? Que tipo de aventura preferem? Quanto gasta por ano nessa aventura? Onde moram? Como falar com eles?

Com quem voc ir disputar esses clientes?

Quem j est no mercado? Como opera? Como se organiza? Conta com que recursos? O que oferece de diferente ao mercado?

1. Mdulo Estratgico

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Diagnstico Estratgico
Respondendo a estas trs perguntas, voc acaba de fazer um diagnstico estratgico, ou seja, um diagnstico de algumas das mais importantes variveis para o sucesso ou o fracasso do seu negcio. Bom para voc: voc fez esse diagnstico antes de se aventurar no mercado!

Diagnstico Estratgico
a avaliao que se faz das variveis mais importantes para o sucesso do empreendimento. Todo diagnstico estratgico deve responder, to detalhadamente quanto possvel, a pelo menos trs perguntas principais: Em que negcio voc quer entrar? Qual o perfil do cliente que voc pretende atender? Com quem voc estar concorrendo pela preferncia desse cliente?

Misso Estratgica
As trs questes do diagnstico estratgico constituem o ponto de partida para a elaborao da estratgia empresarial. A partir dessas respostas, o empreendedor estar apto a estabelecer a misso estratgica da sua empresa.

Misso Estratgica
o primeiro passo para voc elaborar sua estratgia empresarial e chegar, ao final do processo, ao Plano Estratgico de sua empresa. Ela feita a partir do diagnstico estratgico e deve compreender: A sua inteno estratgica, ou seja, onde voc pretende chegar com sua empresa num futuro previsvel, ou seja, 3 anos, 5 anos ou at 10 anos; Os valores que voc pretende adotar para gerir sua empresa; Os clientes que voc pretende atender, ou seja, aqueles clientes que voc considera como os alvos mais importantes para a sua empresa; As competncias que sua organizao deve ter para chegar onde voc pretende chegar (transformar sua inteno estratgica em realidade) e conquistar os clientes que voc pretende conquistar.

A Misso Estratgica compreende:

A Inteno Estratgica a viso de onde a empresa pretende estar num futuro previsvel (por exemplo: ser lder no mercado brasileiro de rafting em 10 anos). Os Valores So os valores que sero empregados no empreendimento. Os Clientes Pretendidos Na certeza de que nenhuma empresa pode atender bem a todos (as necessidades e as expectativas variam entre grupos de consumidores) e por isso necessrio que se concentre em um ou em alguns segmentos do mercado. Por exemplo, adultos com idade superior a 50 anos que desejam conhecer plos de turismo brasileiros especficos.

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Gesto Empresarial

As Competncias de Organizao aquilo que se tem de diferente de todos os concorrentes, que importante para a inteno estratgica e para a conquista dos clientes pretendidos. A inteno estratgica do Projeto Apollo, da Nasa, era colocar um homem na lua antes da antiga Unio Sovitica. Sua empresa pode ter a inteno estratgia de: Ser a maior empresa do setor em determinada especialidade em 10 anos; Oferecer sempre um leque completo de servios de turismo para todas as especialidades; Oferecer sempre o leque mais completo de servios em determinada especialidade etc. Alguns exemplos de valores para ajudar voc: Zelar pela preservao do meio ambiente; Garantir a integridade dos clientes atravs da adequada implementao do sistema de gesto de segurana; Agir com franqueza e transparncia junto aos clientes e autoridades; Ouvir com ateno seus clientes para aperfeioar constantemente seus servios; Estar sempre informado de todas as inovaes tcnicas e tecnolgicas associadas aos equipamentos de segurana para turismo de aventura; Cumprir eticamente com a legislao tributria, fiscal e previdenciria do pas; Etc. Alguns exemplos de competncias da organizao: Oferecer condutores com fluncia em ingls, francs, espanhol e italiano; Oferecer condutores experientes em todo o leque de especialidades oferecido; Conhecer detalhadamente todos os plos de Turismo de Aventura existente e em fase de implantao na especialidade em que sua empresa pretende ser lder de mercado; Etc.

Estratgia Empresarial

Com base na misso estratgica, o empreendedor pode dar os passos finais para a concepo da estratgia empresarial (ver glossrio) :

1. Mdulo Estratgico

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A definio dos objetivos a serem alcanados a curto e mdio prazos; A anlise da empresa, vale dizer, o levantamento de seus pontos fortes e fracos, luz dos objetivos a serem alcanados. Objetivos de curto prazo so aqueles definidos para prazos de alguns meses at um ano. Exemplos: Atingir vendas no ano de R$ 100.000,00; Conduzir pelo menos 3 grupos por ms para determinado plo; Obter lucro de 20% real sobre o faturamento do ano; Manter os custos fixos da empresa abaixo de R$ 5.000,00 mensais (custos fixos so aqueles que no variam com as vendas da empresa, tais como aluguel do escritrio, salrio de funcionrios administrativos, material de escritrio, luz, telefone etc.); Etc. Objetivos de mdio prazo so aqueles que so definidos para um ou dois anos. Exemplos: Estar entre as trs empresas lderes de Turismo de Aventura na cidade, em determinada especialidade; Operar em pelo menos 10 plos de Turismo de Aventura em todo o pas; Ser referncia no que se refere ao cumprimento das normas de segurana; Etc. Trata-se do levantamento dos recursos e das capacidades necessrias para se atingir os objetivos de curto e mdio prazos definidos. Recursos podem ser: Capital de giro; Equipamentos de segurana; Equipamentos para a prtica de determinada especialidade de Turismo de Aventura; Equipamento de comunicao via satlite; Etc. Capacidades podem ser: Conhecimento das normas de segurana; Capacitao das equipes de venda e atendimento a clientes; Conhecimento de plos de Turismo de Aventura de sua especialidade; Conhecimento de mercado; Conhecimento de prticas de promoo de vendas; Etc. Para fazer a anlise da empresa, faa o seguinte: 1. Verifique os objetivos que voc definiu tanto para o curto quanto para o mdio prazo; 2. Identifique para cada objetivo os recursos e as capacidades que voc ir precisar para atingi-los nos prazos definidos;

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Gesto Empresarial

3. Verifique os recursos e as capacidades que voc j dispe; 4. Verifique os recursos e as capacidades que voc ainda no dispe; 5. Levante as providncias que voc ter que tomar para conseguir os recursos e/ou as capacidades que voc no dispe e que ir precisar. Agora, mos obra para conseguir esses recursos e capacidades necessrios.

Plano Estratgico

Plano Estratgico
o nome dado ao conjunto das anlises que voc fez e das decises que voc tomou durante esse mdulo e inclui o diagnstico estratgico, a misso estratgica e a estratgia empresarial.

Instantes
Os conceitos de estratgico so realmente um tanto abstratos. Para que voc perceba quanto esses conceitos - por mais abstratos que sejam - tm um impacto decisivo, tanto na vida das empresas, quanto na vida das pessoas, leia o poema a seguir. Chama-se Instantes e foi escrito por um grande escritor argentino, falecido em 1987, Jorge Luiz Borges. "Se eu pudesse viver novamente a minha vida, na prxima, trataria de cometer mais erros. No tentaria ser to perfeito, relaxaria mais. Seria mais tolo ainda do que tenho sido; na verdade, bem poucas coisas levaria a srio. Seria menos higinico. " "Correria mais riscos, viajaria mais, contemplaria mais entardeceres, subiria mais montanhas, mais rios; iria a mais lugares onde nunca fui, tomaria mais sorvete e menos lentilha, teria mais problemas reais e menos problemas imaginrios. " "Eu fui uma dessas pessoas que viveu sensata e produtivamente cada minuto de sua vida; claro que tive momentos de alegria. Mas, se no sabem, disso feita a vida, s de momentos; no os perca agora. Eu era um desses que nunca ia a parte alguma sem um termmetro, uma bolsa de gua quente, uma guarda-chuva e um paraquedas; se voltasse a viver, viajaria mais leve. " "Se eu pudesse voltar a viver, comearia a andar descalo no comeo da primavera e continuaria assim at o fim do outono. Daria mais voltas na minha rua, contemplaria mais amanheceres e brincaria com mais crianas, se tivesse outra vez uma vida pela frente. Mas, j viram, tenho 85 anos e sei que estou morrendo."

1. Mdulo Estratgico

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Atividade 1
Sobre a leitura do poema:

Questo1
Indique qual a inteno estratgica do poeta para sua nova vida.

Questo2
Quais valores o poeta pretende exercitar nessa sua nova vida?

Questo3
Quais os seus objetivos para essa nova vida?

Questo4
Quais capacidades voc acha que so necessrias para essa sua nova vida?

Atividade 2

Ver anexo A no final da apostila

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Gesto Empresarial

Exerccio de Validao
QUESTO N1 A elaborao do diagnstico estratgico importante porque antecipa a anlise de variveis fundamentais para o sucesso ou o fracasso do empreendimento e deve incluir: A B C D A definio do negcio da empresa. Todas as alternativas. A identificao dos clientes pretendidos. O conhecimento dos concorrentes e de sua atuao no mercado.

QUESTO N2 O diagnstico estratgico deve ser feito: A B C D Antes da definio da misso da empresa. Antes da anlise da empresa. Depois da identificao dos valores da empresa. Todas as alternativas acima.

QUESTO N3 A inteno estratgica compreende: A B C D E A anlise da concorrncia. A anlise dos pontos fortes e fracos da empresa. A definio de onde a empresa pretende chegar no futuro. Todas as alternativas acima. Nenhuma das alternativas acima.

QUESTO N4 A integridade do cliente e o conhecimento das normas de segurana so respectivamente: A B C D Um valor e uma competncia da empresa. Caractersticas de uma boa administrao de empresa de turismo de aventura. Dois valores bons para caracterizar uma empresa de turismo de aventura. Todas as alternativas acima.

QUESTO N5 Uma empresa de Turismo de Aventura deve: A B C D Ser a melhor empresa para qualquer cliente. Ser a melhor empresa de uma modalidade especfica de Turismo de Aventura. Ser a melhor empresa para um ou alguns segmentos especficos de consumidores. Todas as alternativas acima.

1. Mdulo Estratgico

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Sntese

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre o assunto? Acesse a palestra "No morra na praia: Planejamento Estratgico" (http://endeavor.idmc.com.br/player/Player.asp?Palestra_ID=31), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga. Na parte direita inferior da tela clique na aba ndice. A parte do vdeo sugerida para este tema : O que uma estratgia? Clique neste tema e aproveite!

1.2 Transformando a Estratgia em Ao

Introduo
Objetivo: Conhecer e aplicar as tcnicas de montagem de um plano de ao para a implantao do Plano Estratgico.

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Gesto Empresarial

Contextualizao
Recapitulando
Voc elaborou o diagnstico estratgico da sua empresa. Para tanto, voc definiu o seu negcio, os clientes que voc deseja e os concorrentes com quem voc ir disputar esses clientes. Alm disso, voc definiu a misso estratgica da sua empresa. Agora voc j tem bastante claro onde voc quer sua empresa esteja num futuro previsvel, determinou os valores que devero caracterizar o comportamento da sua empresa no mercado e identificou que competncia dever diferenciar sua empresa de todas as demais. Finalmente, definiu seus objetivos e fez a anlise de sua empresa, levantando que recursos e que capacidade voc dispe e quais precisa obter para atender esses objetivos.

Plano Estratgico

Implantao Ateno
Mas o Plano Estratgico, para cumprir sua funo, deve ser implantado. E essa implantao deve ainda ser avaliada para realimentar o Plano Estratgico a partir da experincia e da aprendizagem adquiridas.

Esse o objetivo desse tpico.

1. Mdulo Estratgico

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Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 O grande escritor norte-americano Ernest Hemingway escreveu, certa vez, No confunda movimento com ao. O que voc acha que diferencia movimento e ao? A B C D E O movimento no tem objetivo, a ao intencional. O movimento desordenado, a ao ordenada. O movimento incontrolvel, a ao controlada. O movimento impessoal, a ao pessoal. Todas as alternativas so corretas.

Correo/Reflexo
Ao Intencional e Ordenada
Se voc assinalou todas as alternativas so corretas, sua resposta est correta.

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Gesto Empresarial

A ao intencional, porque decorre do Plano Estratgico no qual constam os objetivos a serem alcanados. Qualquer ao que no esteja voltada ao atingimento desses objetivos , por definio, dispensvel. A ao ordenada, porque cada pequeno passo tem seus pr-requisitos.

Exemplo
Antes de contratar uma propaganda ou uma promoo de vendas para a sua empresa, voc precisa: Identificar com clareza os clientes potenciais que voc quer atingir; Conhecer bem esses clientes potenciais em termos de seus valores e interesses para que voc possa se dirigir a eles na sua linguagem; Saber o quanto voc poder investir nessa propaganda, antecipando o quanto ela poder gerar de vendas para a sua empresa; Selecionar um profissional ou uma agncia de comunicao competente para criar a pea.

Pr-requisitos
Agora, pense: quais os pr-requisitos para contratao de condutores de grupos? Ou para a compra de equipamentos?

Pr-requisitos
a) Para contratao de condutores de grupos: Defina com clareza quais as funes que esse profissional dever cumprir em sua empresa; Considerando essas funes, descreva o perfil desse profissional, identificando quais critrios so indispensveis e quais so os desejveis; Pense como os critrios indispensveis devem ser avaliados; Selecione uma empresa de recrutamento e seleo e passe para ela a responsabilidade de achar o profissional que voc precisa de acordo com o perfil e os critrios que voc considerou indispensveis. Caso seja de sua preferncia, assuma voc mesmo essa responsabilidade na sua empresa, delegando se possvel essa funo a algum. b) Para compra de equipamentos: Faa um levantamento dos fornecedores existentes no mercado; Procure informaes sobre esses fornecedores e as marcas oferecidas com outros profissionais que voc conhece; Selecione os fornecedores para consulta; Entre em contato com cada um e solicite material informativo sobre os produtos e as condies de venda; Selecione as propostas mais interessantes e convoque um representante para negociar o contrato de fornecimento.

1. Mdulo Estratgico

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Ao Controlada
A ao controlada, porque cada pequeno passo deve ter comeo, meio e fim. E somente depois de se verificar que esse pequeno passo foi dado com sucesso que se pode avanar para o prximo. No exemplo anterior, quais seriam os seus critrios de controle para conhecer bem os clientes potenciais que voc deseja conquistar pela propaganda?

Critrios de Controle
Verifique, cuidadosamente, o que voc realmente conhece sobre esses clientes potenciais: Sexo, idade, nvel de renda, nvel de escolaridade. Que interesses tem no Turismo de Aventura? O que valorizam mais nas aventuras? Onde moram? Se voc acha que o conhecimento que tem sobre esses clientes potenciais suficiente, ou seja, no coloca em risco o seu investimento em propaganda, siga para o prximo passo. Mas, se voc concluiu que no sabe bem quais seus interesses ou o que eles mais valorizam no Turismo de Aventura, no seria o caso de tentar obter essa informao: Atravs de algum companheiro de Turismo de Aventura mais experiente? Ou, quem sabe, voc mesmo sair em campo e conversar um pouco com alguns desses clientes potenciais? Ou ainda, se voc tiver recursos, no valeria a pena contratar uma pequena pesquisa de mercado? O importante que voc perceba que, se for em frente sem ter essa informao, voc no ter como informar o profissional de comunicao sobre o que a pea de propaganda dever transmitir a esses clientes potenciais.

Ao Pessoal

A ao pessoal, porque cada pequeno passo deve ser da responsabilidade de algum. Se no for assim, no h como se identificar o erro ou se aprender com ele. Os protocolos com as atribuies operacionais que devem ser sempre usados na prtica do Turismo de Aventura so bons exemplos.

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Gesto Empresarial

Comparao com Normas e Referncias

Plano de Ao
Para se elaborar o Plano de Ao, faa o seguinte: Para cada objetivo definido no seu Plano Estratgico, identifique os passos que voc deve tomar para concretiz-lo; Coloque cada passo que voc identificou na ordem correta de execuo; Defina as datas de incio e de concluso de cada passo identificado; Verifique quais capacidades e recursos devero ser alocados para que cada um desses pequenos passos seja efetivamente dado; Atribua cada passo a algum que assuma a responsabilidade pela sua implementao; Estabelea com os responsveis por cada passo a rotina de acompanhamento e controle de desempenho. Essa planilha do Plano de Ao certamente ser de utilidade para voc: Ver anexo B no final da apostila Se, ao terminar essas tarefas, voc chegar concluso que voc no dispe das capacidades e/ou dos recursos para fazer tudo de uma vez s, analise com cuidado todos os passos identificados e verifique aqueles que mais iro contribuir para a concretizao dos seus objetivos. E priorize. Monte um Plano de Ao de prazo mais longo, que lhe permita ir providenciando, com o tempo, as competncias e os recursos necessrios. Mas no faa um Plano de Ao pela metade. Sempre tenha em mente os objetivos a serem alcanados. Mude os prazos, se for necessrio, mas no tire os objetivos de seu foco.

Exemplo
Veja um exemplo de Plano de Ao j preenchido, considerando um objetivo de curto prazo. Plano de Ao Objetivo: Montar pelo menos 3 grupos por ms para fazer rafting no Rio do Peixe.

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Gesto Empresarial

Recapitulando

Exerccio de Validao
Imagine voc vivendo a situao abaixo: Assessorando a ABETA Todo ms de agosto, realiza-se em So Paulo a Adventure Sports Fair, com durao mdia de 5 dias. Grandes empresas sempre participam desta feira. Por outro lado, cerca de 80% dos participantes so pequenos expositores. A Associao Brasileira das Empresas de Turismo de Aventura - ABETA tem incentivado seus associados a participarem dessa e de outras feiras, como forma de dinamizar o mercado. Essa participao torna-se ainda mais importante quando se sabe que o mercado de Turismo de Aventura cresce, segundo dados do Ministrio de Turismo, 15% ao ano no Brasil. O grande problema da ABETA que a maioria desses pequenos empresrios de Turismo de Aventura no sabe como planejar sua participao na Adventure Sports Fair. Como voc responsvel pela capacitao tcnica e gerencial das empresas associadas, voc foi convocado para uma reunio de Diretoria. Seus colegas esperam que voc apresente uma iniciativa para orientar as empresas associadas. Para atender a essa demanda da Diretoria, apresente um plano de ao bem detalhado para ser seguido pelas pequenas operadoras de Turismo de Aventura, associadas da ABETA, visando otimizar a participao dessas empresas na Adventure Sports Fair.

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Sntese

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre o assunto? Acesse a palestra "No morra na praia: Planejamento Estratgico" (http://endeavor.idmc.com.br/player/Player.asp?Palestra_ID=31), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga. Na parte direita inferior da tela clique na aba ndice. As partes do vdeo sugeridas para este tema so: Afinal, o que um processo de planejamento estratgico? Elaborao do Plano Estratgico Definio da identidade organizacional Definio do posicionamento estratgico Definio de meta global Formulao de estratgias

2. Mdulo Organizacional

2.1 Gesto Organizacional

Introduo
Objetivo: Entender os conceitos de organizao e planejamento, e sua ligao com a estratgia.

Contextualizao
Conceitos
No basta boa vontade e dinheiro para o negcio dar certo. necessrio que haja administrao (ver glossrio) para se alcanar os objetivos, para isso de suma importncia que se planeje (ver glossrio), organize (ver glossrio), execute (ver glossrio), lidere (ver glossrio) e controle (ver glossrio) todas as aes da empresa para bem atender s necessidades dos clientes, enfrentar seus concorrentes e dispor de estratgias consistentes para tornar o seu negcio rentvel. O bom administrador aquele que consegue gerenciar o seu negcio com eficcia (ver glossrio) e eficincia (ver glossrio).

Estratgias Funcionais
Desta forma, pode-se afirmar que, independente do porte, segmento, natureza ou complexidade e peculiaridades do negcio, todas as organizaes tm funes que devem ser executadas para o seu bom funcionamento. Essas funes, a seguir relacionadas, so tambm conhecidas como estratgias funcionais, ou estratgias vitais das organizaes, como: Gesto de pessoas (recursos humanos); Marketing; Finanas; Desenvolvimento de produtos e servios; Processos operacionais (produo).

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Gesto Empresarial

Ateno
Veremos todas essas funes nos prximos tpicos deste curso!

Gesto Integrada

Todos estes processos acontecem de uma forma contnua, com uma grande dependncia de um ocorrer para que o outro funcione da melhor forma. Ou seja, ocorre uma Gesto Integrada (ver glossrio), e muito importante que este conceito seja disseminado pela empresa, para que cada um, por mais simples que seja sua funo muito importante para o funcionamento do todo.

Ateno
No adianta eu ter o melhor produto de minha regio se no consigo divulg-lo, assim como no adianta ter a melhor divulgao se minha equipe no qualificada!

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Acabei de receber um dinheiro de herana e decidi viajar para a Serra dos rgos no Estado do Rio de Janeiro e literalmente me apaixonei pelo lugar e pela ntima relao com a natureza. J no estava nada satisfeito com meu emprego e decidi pegar esse dinheiro e montar uma operadora receptiva de Turismo de Aventura em Terespolis. Devo me preocupar com algumas funes para montar minha empresa: A B C D E Contratar profissionais capacitados. Organizar financeiramente os gastos que terei para montar a empresa. Planejar uma campanha de divulgao da minha empresa. Elaborar pacotes tursticos para oferecer. Pesquisar o que feito em outros destinos tursticos e fazer tudo igual.

2. Mdulo Organizacional

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Correo/Reflexo
Benchmarking
As quatro primeiras alternativas so indispensveis para o bom funcionamento de toda e qualquer organizao. Referem-se, especificamente, s estratgias funcionais da empresa. Mas cuidado com a ltima alternativa. Ela reflete um comportamento gerencial muito comum conhecido por benchmarking (ver glossrio).

Exemplos Exemplo
Encontrei em uma feira um gestor de uma empresa que oferece atividades de vo livre no Rio de Janeiro e esto muito bem financeiramente. Como sempre disse em time que est ganhando no se mexe. Assim, utilizarei a mesma estratgia, desde o preo at a forma de atendimento. Meses depois percebi que algo estava errado. Mesma atividade; Mesmo equipamento; Mesmo treinamento aos funcionrios. O problema que minha empresa em Governador Valadares e as condies financeiras dos clientes so diferentes, desta forma meus servios ficaram bem mais caros que os ofertados pelos meus concorrentes.

Bons exemplos podem e devem ser seguidos. A BRAZTOA ( http://www.braztoa.com.br ) (Associao Brasileira das Operadoras de Turismo) desenvolveu um programa intitulado: Excelncia em Turismo Aprendendo com as melhores experincias internacionais. O Turismo de Aventura est presente nestes programas. Vale a pena observar o que feito em pases com excelncia no Turismo de Aventura como Nova Zelndia, Costa Rica e frica do Sul.

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Gesto Empresarial

Ateno
Fique atento: Benchmarking no cpia. bastante comum estratgias de sucessos em umas empresas fracassarem em outras, simplesmente pois enquadram-se em realidades diferentes!

Comparao com as Normas e Referncias

Objetivos
Toda organizao tem objetivos prprios, que convivem com os objetivos das pessoas que compem a organizao.

Exemplo
Uma operadora de Foz do Iguau tem como objetivo ser lder de mercado na regio em operaes de Turismo de Aventura, j seus colaboradores esto interessados em aumentos de salrios e uma tranqilidade financeira para poder curtir outras atividades de aventura que tanto gostam.

Objetivos: Empresas e Indivduos

As empresas so constitudas com os objetivos de sobreviver, gerar lucratividade e produtividade, assegurar determinada participao de mercado, oferecer produtos de qualidade, ter uma imagem positiva perante seus clientes etc. Os indivduos, por outro lado, tm desejos diversos, que vo da realizao profissional conquista de ganhos financeiros, passando pela estabilidade no emprego ambio pelo poder.

Para que os objetivos organizacionais e os pessoais no sejam conflitantes, a organizao deve dar condies para que as pessoas alcancem seus objetivos atravs do cumprimento de suas responsabilidades na organizao. Para isso, importante que cada um saiba o lugar que ocupa na cadeia da organizao, conhea suas atribuies, responsabilidades e interfaces com os demais membros da organizao. Fazer com que isso acontea, responsabilidade do administrador.

2. Mdulo Organizacional

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Exerccio de Validao
QUESTO N1 Qualquer empresa dever realizar, formal ou informalmente, os seguintes processos para alcanar sobrevivncia e sucesso em mercados cada vez mais competitivos, exceto: A B C D E Marketing. Recursos humanos. Publicidade e Propaganda. Gesto de processos de produo. Desenvolvimento de produtos e servios.

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Gesto Empresarial

Sntese

Estudo de Caso
Entendendo a Gesto Integrada Recebemos um comunicado de um parceiro dizendo que no feriado de Reveillon vir ao Brasil um grupo de operadores de Turismo de Aventura vindos da frica do Sul para conhecer a forma com que fazemos nossas atividades. Com base nesta realidade veja quais tpicos das estratgias funcionais sero necessrios para atender esta oportunidade e onde eles interagem.

2.2 Gesto de Pessoas

Introduo
Objetivo: Entender melhor o conceito de Gesto de Pessoas e sua importncia para o bom desenvolvimento da organizao.

2. Mdulo Organizacional

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Contextualizao
Importncia

Compromisso
Quantas vezes voc j se deparou com turistas indecisos, que chegam sem saber ao certo seus destinos ou que ainda tm dvidas sobre qual atividade desejam fazer? Nesses casos, os colaboradores deixam de ser apenas cumpridores de tarefas rotineiras e passam a ter uma importante funo de influenciadores do processo decisrio de seus clientes. Voc acredita que esses turistas e, por extenso, a sua empresa estariam em boas mos?

Uma empresa no sobrevive, no cresce nem se desenvolve apenas com excelentes tcnicos que saibam conduzir tecnicamente suas atividades. importante que, mais que qualificados, esses colaboradores sejam comprometidos com a empresa. O negcio de Turismo de Aventura envolve a oferta de novas sensaes e experincias. A relao interpessoal de cada colaborador com o cliente parte integral dessa vivncia. Portanto, alm das habilidades tcnicas, cada colaborador dever transmitir cordialidade, segurana e tranqilidade, ingredientes que, juntos com a aventura, proporcionaro uma experincia nica.

Exerccio de Interpretao
Um jovem rapaz vindo dos Estados Unidos e apaixonado pelas belezas naturais brasileiras vem conhecer as Cataratas de Iguau. Esse rapaz entra em sua loja, tentando se comunicar

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Gesto Empresarial

por sinais. Ele parece estar procura de atividades de canionismo. Infelizmente, voc deixou a loja aos cuidados de um de seus colaboradores. O que voc acha que seu colaborador ir fazer? 1. Dir que no sabe falar ingls e indicar uma outra empresa que tem equipe bilnge; 2. Far uma cara de no estou entendendo nada e arrumar uma forma de dispensar o turista; 3. Tentar se comunicar da melhor forma possvel e apresentar os materiais de promoo da empresa; 4. Pegar os dados do cliente e aguardar seu retorno para que voc entre em contato com o turista.

Correo/Reflexo
Se voc marcou qualquer uma das duas primeiras alternativas, voc precisa urgentemente conhecer como gerenciar seus colaboradores para produzir os resultados que sua empresa precisa. No caso, no houve sequer comprometimento para que a venda se concretizasse. Se voc, no entanto, marcou a terceira ou a quarta alternativa, bom que voc se dedique gesto de pessoas com afinco: embora seu colaborador tenha demonstrado interesse em concretizar a venda, infelizmente ele no tinha a qualificao necessria para faz-lo.

Comparao com as Normas e Referncias

Objetivo
A sobrevivncia e o sucesso de uma empresa dependem do retorno sobre o investimento feito no negcio. Este retorno, por sua vez, decorrncia do esforo e do comprometimento de todos, de voc e de seus colaboradores.

Ateno
Este o objetivo central da Gesto de Pessoas: propiciar as condies para que cada colaborador, ao buscar o atendimento aos seus objetivos pessoais, participe de forma potencializada e eficaz no alcance dos objetivos da empresa.

Gesto de Pessoas
Ao se praticar Gesto de Pessoas voc est: Contribuindo ativamente para a empresa a alcanar suas metas;

2. Mdulo Organizacional

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Proporcionando empresa profissionais qualificados e com elevados nveis de motivao (ver glossrio) ; Dando qualidade de vida e perspectivas profissionais para seus colaboradores; Dando condies para que a empresa se adapte mais facilmente s mudanas do ambiente; Preservando um clima organizacional saudvel e produtivo. Para que o trabalho seja prazeroso e consequentemente mantenha os colaboradores mais motivados, necessitamos: Proporcionar o aprendizado e o desenvolvimento da pessoa; Proporcionar s pessoas um papel de importncia na sociedade; Perceber que a funo, por mais simples que seja, importante para o todo; Inseri-los em um clima agradvel de trabalho.

Dificuldades
A sazonalidade do Turismo no Brasil obriga os empresrios a contratar nas pocas de alta estao e a dispensar nas pocas de baixas temporadas. Razo pela qual a Gesto dos Recursos Humanos em uma empresa de turismo implica dificuldades at mesmo mais complexas do que aquelas presentes em outros setores econmicos.

Para fazer frente a esse desafio, voc tem que ter respostas para as seguintes questes fundamentais: Conheo meu negcio? Conhecendo bem meu negcio, posso determinar o perfil de profissionais que preciso para minha empresa (Ex: Operadores, condutores, recepcionistas, administradores, entre outros, dependendo do negcio).

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Gesto Empresarial

Conheo meus clientes? Cada pblico possui suas necessidades e expectativas e cabe empresa adaptar-se e atend-las. Estas duas primeiras questes constituem o alicerce para outras trs perguntas muito importantes: Como escolho meus colaboradores? Conheo os profissionais que trabalham na minha empresa? Dou o devido valor ao pessoal que trabalha na empresa? Ao tentar responder a essas perguntas, voc estar dando os primeiros passos no sentido de aprimorar a Gesto de Pessoas na sua empresa.

Processos
A Gesto de Pessoas consiste basicamente em sete grandes processos: 1. Estruturao da organizao, ou seja, definir a organizao da empresa, levando em conta a inter-relao entre as reas. Ex: A rea de compras de materiais estar em contato com a rea comercial para ver as demandas das operaes. 2. Analisar e descrever cargos. Ex: Quais so as funes do condutor? Apenas conduzir o grupo nas atividades ou ele uma pea importante na comercializao das minhas atividades? 3. Buscar e escolher pessoas adequadas aos cargos previstos. Ex: A minha recepcionista precisa falar ingls?

2. Mdulo Organizacional

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4. Integrar essas pessoas organizao. Ex: A adaptao forma da empresa trabalhar fundamental, pois desta forma poderemos cobrar resultados de nossos colaboradores. 5. Determinar critrios para anlise, mensurao e acompanhamento do desempenho de todos os colaboradores. Ex: As metas de vendas de nossas atividades so reais, caso contrrio podem gerar srios problemas motivacionais. 6. Desenvolver continuamente as habilidades e as competncias dos colaboradores. Ex: Nossos colaboradores precisam de constante treinamento, no basta o condutor saber somente conduzir, tem que saber atender e respeitar as individualidades dos nossos clientes. 7. Valorizar e manter seus colaboradores atravs da qualidade do ambiente de trabalho e oferta de benefcios. Ex: Um colaborador feliz rende muito mais, e saibam disso, nossos clientes percebem a satisfao dos nossos colaboradores.

Atividade

Determine critrios para anlise, mensurao e acompanhamento do desempenho de todos os colaboradores de sua empresa.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 Considerando-se as principais funes da Gesto de Pessoas, todas as alternativas a seguir esto corretas, EXCETO: A B C D E Proporcionar um clima organizacional que auxilie no alcance das metas. Modelar os profissionais luz das necessidades da empresa. Levantar necessidades de treinamento visando a qualificao das pessoas. Aumentar a qualidade de vida dos colaboradores. Preparar a organizao e as pessoas para mudanas em seu ambiente.

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Gesto Empresarial

Sntese
Resumo
Neste tpico voc aprendeu que as pessoas representam o ativo mais importante das organizaes. Gesto de Pessoas mais que gerenciar Recursos Humanos e sim entender a ntima relao entre as organizaes e as pessoas. No se embute a importncia das pessoas nos processos organizacionais, de suma importncia que todos os colaboradores sejam percebidos e se percebam como parceiros, que desfrutaro dos benefcios de se alcanar os objetivos comuns da organizao.

Pense Nisso
Gesto de Pessoas estratgico demais para ficar em posse apenas de um departamento. Todos os gestores da empresa tm que se conscientizar de que so gestores de pessoas.

Regras
Regras atuais da Gesto de Pessoas: Competncia e comprometimento: No basta ser excelente tecnicamente e no estar envolvido verdadeiramente com os objetivos da organizao; Meritocracia: O crescimento profissional do colaborador deve ser com base nos seus prprios mritos; Gesto no paternalista: A relao entre colaboradores e dirigentes deve ser pautada no profissionalismo; Gesto por competncias: A gesto pautada no que os colaboradores so melhores, e a organizao encoraja o seu aproveitamento; Manuteno de talentos: Valorizao e busca para manter os talentos dentro da empresa.

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste Mdulo? Acesse a palestra "RH na prtica" (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=237), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga. Na parte direita inferior da tela clique na aba ndice. As partes do vdeo sugeridas para este tema so: Teoria e prtica RH Crenas Faria sentido? E a meritocracia? Mundo atual A arte da gesto de RH hoje Regras Quem so os talentos? Matriz de Odione Diagnstico Viso de curto e mdio prazo bvio em RH

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3.1 Estrutura Organizacional

Introduo
Objetivo: Conhecer os conceitos de estrutura organizacional e suas ferramentas de organizao de pessoas e fluxo de processos.

Contextualizao

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Gesto Empresarial

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Tendo em vista a situao apresentada na "Contextualizao", indique o que voc considera necessrio para iniciar um negcio: A B C D E F Muita disposio para trabalhar. Recurso financeiro disponvel para comear. Um grupo de pessoas com os mesmos ideais. Um local para ter como escritrio. Paixo pelo que faz. Todas as alternativas.

Correo/Reflexo
Se voc marcou a ltima alternativa, voc est certo. Todos esses fatores so importantes. Infelizmente, no so suficientes para assegurar o sucesso do empreendimento. importante que todos na empresa tenham de forma bastante clara quais os objetivos, princpios e valores da empresa. Se houver consenso, um timo sinal. Em seguida, importante que o lder defina com base nas competncias de cada colaborador qual papel cada um dever desempenhar para que os objetivos da organizao e pessoais sejam alcanados.

3. Mdulo Administrativo

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Comparao com as Normas e Referncias

Organograma
Todas as pessoas sempre disputam reconhecimento e poder. Muitas vezes, essa tem sido a base de conflitos histricos. No ambiente de negcios, no parece ser diferente. No sentido de minimizar esses conflitos algumas ferramentas de administrao foram institudas, com a finalidade de melhor posicionar o colaborador na organizao, identificando com clareza seus superiores e seus subordinados. Uma das ferramentas mais conhecidas o organograma (ver glossrio), uma ilustrao grfica que sintetiza os nveis hierrquicos de uma empresa.

Construir um organograma, alm de til, bastante simples. Imagine aquela empresa que foi criada por ex-alunos de Turismo em Florianpolis. A empresa cresceu e, em funo do aumento de demanda, seu proprietrio considerou a necessidade de aumentar o quadro de colaboradores. Resolveu distribu-los por trs departamentos especializados, como voc pode ver no organograma (ver glossrio) a seguir:

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Gesto Empresarial

Aumento do Organograma
Com a oferta de servios de qualidade a preos justos, o negcio dos jovens comea a crescer e a ficar conhecido em sua regio. Com a chegada do vero, a demanda tende a crescer ainda mais e muito importante a adaptao a esta realidade. O proprietrio decide, ento, aumentar seu quadro de colaboradores, contratando subordinados para cada rea. O aumento do quadro de pessoal fica assim refletido no organograma.

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Mas a empresa no pra de crescer e comea a ser conhecida em todo o sul do Brasil. Com o crescimento da demanda, o proprietrio decide que precisa de um consultor em Sistema de Gesto da Segurana, para assegurar que a empresa esteja sempre adequada s normas vigentes. Como consultores, esses profissionais se diferem nos gestores de linha, e so considerados como pessoal de apoio ou staff (ver glossrio). Com estas novas contrataes, o organograma ganha nova modelagem:

As relaes hierrquicas (vale dizer, de autoridade) esto bem claras. No entanto, o organograma

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Gesto Empresarial

um retrato sem movimento.

Fluxograma

O instrumento para se visualizar o funcionamento operacional da empresa o fluxograma. Alm de facilitar esta visualizao, o fluxograma (ver glossrio) contribui na identificao de possveis gargalos operacionais, isto , de reas que, por um motivo ou outro, no respondem na mesma velocidade das outras. Existem legendas representativas de cada atividade para a construo do fluxograma:

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Exemplo
Veja como funciona um processo de venda de um novo pacote de atividades.

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Gesto Empresarial

Exerccio de Validao
QUESTO N1 A estruturao da empresa com ferramentas de gesto, tais como o organograma, importante por vrias razes, exceto: A B C D Clarear as relaes de autoridade na organizao. Posicionar os cargos componentes da estrutura organizacional. Determinar inter-relaes nas reas. Visualizar polticas de crescimento.

QUESTO N2 O fluxograma de um processo organizacional serve para: A B C D E Identificar as unidades da organizao envolvidas no processo. Descrever os procedimentos de cada rea da organizao envolvida no processo. Identificar eventuais gargalos nos processos organizacionais. Identificar as responsabilidades de cada unidade organizacional no processo em estudo. Todas as alternativas acima.

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Atividades
Para estas atividades, use um arquivo Word e salve em seu computador. 1. Monte o organograma de sua empresa; 2. Identifique os processos mais importantes de sua empresa. Faa o fluxograma de cada um deles.

Sntese
A estrutura organizacional no deve ser vista meramente como uma srie de processos e hierarquias que ficam muito bonitas no papel. Deve, sim, refletir a realidade da organizao. Desta forma, ficam evidenciadas as unidades organizacionais componentes da estrutura, as relaes de autoridade existentes entre essas unidades, e ainda os possveis gargalos (ver glossrio) nos processos organizacionais.

Estudo de Caso
Todos mandam e ningum obedece Decidi montar um negcio com um amigo, nosso negcio tinha tudo para dar certo. Eu entendia da parte administrativa e financeira, fruto de experincias em outros negcios. J meu amigo era praticante de atividades de aventura e tinha facilidade em conduzir grupos. Parece perfeito, no ? Contratamos os melhores condutores da regio com um salrio muito maior ao praticado no mercado e equipamentos de primeira linha. Com o crescer de nosso negcio nos tornamos verdadeiros faz tudo, independente de habilidade para tal ou no, mas com uma enorme vontade e comprometimento para tocar o negcio dos nossos sonhos. Com o tempo, mesmo com nossa operadora lotada todos os dias comeamos a passar por dificuldades financeiras e no entendamos o que estava acontecendo. Quando ramos uma empresa mais modesta conseguamos fazer nosso servio com excelente qualidade, em menor nmero, com maior rentabilidade (Veja Mdulo Financeiro - Tpico Viabilidade Financeira). Qual seria a sua explicao para as dificuldades desta empresa?

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Gesto Empresarial

3.2 Descrevendo os Cargos

Introduo
Objetivo: Compreender os desenhos de cargos e entender sua importncia para a Gesto de Pessoas e consequentemente para o aproveitamento das potencialidades dos indivduos.

Contextualizao
Introduo Contextualizao

Instrumentos
A descrio funcional (ver glossrio) colabora para o entendimento das funes de cada colaborador assim como facilita sua adaptao ao novo cargo. O fluxograma (ver glossrio) que voc aprendeu a fazer no tpico anterior pode ser de grande ajuda, na medida em que ele reflete exatamente a dinmica da organizao e, nessa dinmica, inclui o papel a ser desempenhado pelo titular de cada cargo.

Ateno
Alm de evitar possveis desconhecimentos dos cargos e funes, esses instrumentos ajudam a tornar a organizao mais gil, funcionando de forma harmnica sem que os processos tenham que passar sempre pela aprovao dos superiores. Essa independncia importante inclusive para possibilitar o crescimento da empresa alm das foras, das habilidades e do tempo disponvel do proprietrio.

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Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 As funes de se fazer uma descrio de cargos so, EXCETO: A B C D E Detalhar as tarefas do ocupante. Definir suas relaes de hierarquia. Dar condies ao ocupante de entender suas atribuies e tarefas. Mais uma ferramenta para tornar a empresa mais lenta em suas decises. Um facilitador da adaptao do novo ocupante organizao.

Correo/Reflexo
Saber escolher os melhores profissionais fator preponderante para se oferecer os melhores produtos e servios para os clientes. Esta tarefa nem sempre fcil: infelizmente no se encontram profissionais qualificados em cada esquina! Mas antes de serem oferecidas novas vagas na empresa, importante que os administradores saibam exatamente qual o perfil dos profissionais que so desejados para os cargos. Dessa forma, fica bem mais fcil atender s necessidades da organizao e aos interesses dos profissionais a serem recrutados.

Comparao com as Normas e Referncias

Determinar Cargos
Para se descrever um determinado cargo, o gestor deve primeiramente responder s seguintes perguntas: O que o ocupante do cargo faz? (detalhamento das tarefas do cargo); Quando faz? (periodicidade da execuo das tarefas); Como faz? (mtodos utilizados para a realizao das tarefas); Por que faz? (objetivos do cargo). O passo seguinte o de analisar o cargo, objetivando o levantamento dos requisitos (ver glossrio) que as tarefas impem ao ocupante. Estes requisitos podem ser divididos em:

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Gesto Empresarial

Aspectos fsicos e mentais; Competncias mnimas necessrias; Exposio condies de trabalho; Resultados esperados do profissional. A seguir, alguns exemplos desses requisitos. Aspectos fsicos e mentais: Altura; Peso; Idade; Sexo; Condicionamento fsico.

Competncias mnimas necessrias: - Conhecimentos tcnicos; - Habilidades; - Atitudes. Resultados Esperados: Contato com clientes; Controle de recursos financeiros. Uso de equipamentos de segurana; Emisso de relatrios.

Condies de trabalho: - Exposio ao clima; - Exposio a intempries da natureza; - Terrenos inspitos.

Exemplos
Para facilitar entendimento seguem alguns exemplos de descrio de cargos: a) Diretor da empresa receptiva Competncias mnimas necessrias: Conhecimentos tcnicos: conhecimento das normas transversais do Turismo de Aventura e Gesto Empresarial; Habilidades: capacidade de negociao, delegao de funes e relaes interpessoais; Atitudes: proatividade, visionrio, liderana. Resultados Esperados:

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Percepo de novos negcios; Negociao com fornecedores; Aumento de rentabilidade do negcio. b) Gerente Administrativo/ Financeiro Competncias mnimas necessrias:
Conhecimentos tcnicos: conhecimentos financeiros e de informtica; Habilidades: ateno a detalhes, negociao; Atitudes: proatividade, descrio. c) Condutor de atividade de arvorismo Aspectos fsicos e mentais: Bom condicionamento fsico. Competncias mnimas necessrias: Conhecimentos tcnicos: Conhecimentos das tcnicas especficas das atividades e primeiros socorros; Habilidades: Trabalho em equipe, acompanhamento de grupos, conduo de pessoas a novas experincias, dilogo; Atitudes: liderana, tranqilidade e confiana.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 Indique quais as caractersticas que so necessrias ao cargo solicitado: a) Auxiliar administrativo / financeiro A B C D E F G H I J Ateno a detalhes. Responsabilidade por relatrios. Resistncia fsica. Conhecimentos de informtica. Conhecimento de lngua estrangeira. Habilidade numrica. Capacidade de liderana. Capacidade para lidar com emergncias. Facilidade em trabalhar em equipe. Comunicativo.

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Gesto Empresarial

QUESTO N2 b) Condutor de caminhada de longo curso para um grupo de estrangeiros A B C D E F G H I J Ateno a detalhes. Responsabilidade por relatrios. Resistncia fsica. Conhecimentos de informtica. Conhecimento de lngua estrangeira. Habilidade numrica. Capacidade de liderana. Capacidade para lidar com emergncias. Facilidade em trabalhar em equipe. Comunicativo.

Atividade

Faa uma descrio dos cargos que voc possui em sua empresa e compare se as pessoas que esto ocupando estes cargos atualmente possuem estas caractersticas.

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Sntese
Resumo

Neste tpico voc aprendeu que os cargos fazem parte integrante da estrutura organizacional e que, conceitualmente, a composio de todas as atribuies e responsabilidades de cada colaborador forma o organograma da organizao.

Descrio Correta Ateno

Vale salientar a importncia de uma descrio correta de cargos para que possamos potencializar ao mximo as habilidades e competncias de nossos colaboradores, pois eles estaro realizando atividades relacionadas capacidade. Alm disso, proporciona uma maior qualidade de trabalho aos colaboradores visando uma maior satisfao.

Estudo de Caso
Mas ele era um excelente condutor de caminhada de longo percurso... Eu e um primo morvamos em Belo Horizonte e tnhamos verdadeira paixo pela Serra do Cip, amos todos os finais de semana para fazermos nossas caminhadas. Era sempre assim: acordvamos cedo e amos direto para o carro que nos levaria ao to adorado cenrio de nossas atividades de aventura. Por volta das 9 horas j estvamos em Santana do Riacho (MG) onde sempre comeavam nossas caminhadas, eram longos trechos com pernoite at que chegava o domingo e era hora de voltar. De tantas idas Serra do Cip (MG) fizemos vrios amigos e conhecemos desde condutores locais at operadores, chegando aos Secretrios de Turismo. Percebemos que a demanda de clientes era maior que a oferta de empresas locais. Eu era muito organizado e costumava ter boas idias, assim, convidei meu primo, que era um excelente praticante das atividades para montarmos uma pequena operadora. Eu fiquei com a parte administrativa / financeira e comercial e ele guiava os grupos e oferecia as atividades, principalmente de caminhada de longo percurso que era nossa especialidade. Depois de um ano de sucesso com nosso empreendimento meu primo sofreu um acidente de carro que o impossibilitaria de grandes caminhadas, desta forma contratamos novos condutores e ele comeou a coordenar a internamente a captao de novos clientes, ou seja, ele passou para a rea comercial. Meses se passaram e percebia na cara dele que no estava feliz e nossa empresa j no atendia tantos clientes como antigamente. Dia desses ele me chamou para uma conversa dizendo que no tinha o menor jeito comercial e que estava infeliz com a sua nova ocupao e com os resultados que ele vinha obtendo e disse: Quero sair da empresa, no estou nada

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Gesto Empresarial

feliz com o que estou fazendo e, pior, no sei fazer direito. Com muita tristeza e pesar aceitei a sada do meu primo, e nossos colaboradores sempre perguntavam: Por que ele saiu? Ele era um excelente condutor!!!

Pense Nisso
Os colaboradores inseridos em suas corretas ocupaes produzem mais por competncia e motivao.

3.3 Buscando as Pessoas Certas

Introduo
Objetivo: Comparar e escolher entre os candidatos aqueles que melhor se enquadram nos cargos descritos.

Contextualizao

Com a descrio do cargo ou descrio funcional (ver glossrio), vista no tpico anterior, possvel ter parmetros mais corretos para encontrar a pessoa que melhor se enquadra ao cargo disponvel na organizao.

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Perfil psicogrfico
Caractersticas, habilidades e competncias necessrias para composio do cargo.

Ao processo de captar o profissional mais adequado ao cargo d-se o nome de recrutamento e seleo.

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Com o mercado cada vez mais competitivo muito importante que escolhamos as pessoas certas para ocupar os cargos certos, todas as alternativas abaixo so erros bastante comuns nas organizaes, EXCETO: A B C D E Contratar com base na descrio funcional do cargo. O cargo to simples que no precisamos nos preocupar, qualquer um seria capaz de fazer. Se quiser que algo seja bem feito, faa voc mesmo. Dentro da prpria empresa certo que ter algum para ocupar o cargo disponvel. Contratar profissionais temporrios, so sempre a melhor soluo pois no cria vnculo e bem mais em conta.

Correo/Reflexo
A primeira alternativa correta, pois com a descrio funcional as chances de errar na alocao de pessoal torna-se substancialmente menor. As outras quatro alternativas so erros bastante comuns: Devemos respeitar todos os cargos, pois em um sistema que constitudo de processos o profissional que guarda as cordas em um lugar com pouca umidade to importante quanto aquele que conduz o grupo ou comercializa as atividades; A delegao de funes muito importante, pois cada cargo possui suas peculiaridades; A disponibilidade de tempo dos atuais funcionrios para assumirem esse novo encargo e a capacidade dos atuais funcionrios para aprenderem as novas funes requeridas; E por ltimo o fato de no ter uma resposta certa para todas as solues.

Ateno
Por isso, a terceirizao pode vir a ser uma boa soluo, mas no uma garantia de sucesso.

Comparao com as Normas e Referncias

Recrutamento
O recrutamento de pessoal pode ser interno ou externo. Quando o profissional procurado j se encontra na organizao, o remanejamento desse colaborador

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Gesto Empresarial

para a nova funo denominado recrutamento interno. Esta forma de recrutamento tem prs e contras:

Quando se torna necessrio buscar os profissionais no mercado de trabalho, esse processo denominado de recrutamento externo. A atrao desses profissionais pode ser conduzida de vrias formas: anncios em jornais e peridicos especializados, agncias de recrutamento, contatos com universidades e escolas, cartazes em locais de grande circulao de pessoas, participao dos funcionrios e parceiros por intermdio de indicaes e consulta a banco de dados e cadastros j existentes. O recrutamento externo tambm apresenta prs e contras:

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Processo de Seleo
O processo de seleo consiste em escolher o candidato que melhor se enquadra ou adapta s caractersticas do cargo, determinadas anteriormente pela descrio de cargos. As tcnicas de seleo podem variar de acordo com a especificidade do cargo. As tcnicas mais comuns so as entrevistas de seleo e exames mdicos.

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Gesto Empresarial

Os processos de recrutamento e seleo podem criar expectativas negativas (por exemplo: de demisses ou mesmo de desvalorizao dos profissionais que j se encontram na empresa).

Ateno
A clara comunicao dos motivos do recrutamento e dos critrios de seleo traz um clima de transparncia organizao e promove a tranqilidade de todos.

Fluxo Recrutamento
As empresas devem manter todas as informaes do processo de recrutamento e seleo, pois podem ser bastante teis em processos de contratao posteriores. aconselhvel a utilizao de uma ficha de informaes de pessoal (manual ou eletrnica modelo a seguir):

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Atividade
Pense nisso: "Chega o vero e necessrio contratar mais um condutor de atividade de rafting para atender demanda que est por vir..."

Questo1
Faa um exerccio e veja se voc consegue elaborar a descrio de cargo, desenvolva um processo de recrutamento e elabore as perguntas que ir fazer no processo de seleo.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 Aconselha-se o uso de recrutamento interno nas seguintes situaes, EXCETO: A B C D E Desejo de favorecer o capital humano j existente na organizao. A disponibilidade de tempo e recursos pequena. Desejo de motivar os profissionais que j trabalham na organizao. Quando, verificado o capital humano existente, no identificado nenhum candidato com a qualificao e competncias necessrias. Minimizar a rotatividade de pessoal na organizao.

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Gesto Empresarial

QUESTO N2 O emprego do recrutamento externo aconselhvel nas seguintes situaes, EXCETO: A B C D E No se encontra internamente profissional capacitado para suprir a vaga disponibilizada. Deseja-se motivar os funcionrios j inseridos na organizao. Pretende-se a absoro de novas vivncias e experincias. H tempo e recurso para buscar este profissional no mercado de trabalho. Deseja-se enriquecer o capital humano com maior velocidade.

Sntese
Neste tpico voc aprendeu que o processo de recrutamento e seleo deve ser precedido de uma coerente descrio de cargos e que so muito importantes para o bem-estar da organizao, pois: Facilitam a adequao das pessoas aos cargos; Propiciam satisfao do profissional em relao sua utilidade para a empresa; Aumentam a rapidez de adaptao de novos colaboradores; Podem ser um fator motivacional bastante importante; Diminuio e controle da rotatividade de pessoal; Diminuio dos custos com treinamentos pela maior adequao das pessoas s atribuies do cargo.

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra "RH na prtica" no site (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=237), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga. Na parte direita inferior da tela clique na aba ndice. A parte do vdeo sugerida para este tema : Dicas de recrutamento e seleo

3.4 Inserindo as Pessoas

Introduo
Objetivo: Comparar e escolher entre os candidatos aqueles que melhor se enquadram nos cargos descritos.

Contextualizao
"No consegui me adaptar empresa."

3. Mdulo Administrativo

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Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Quais podem ter sido os motivos para o rendimento insatisfatrio do novo profissional contratado? Marque a(s) alternativa(s) correta(s): A B C D E Foi cometido um erro na descrio do cargo e o candidato, embora se ajustasse descrio do cargo, no conseguia responder contento s funes. Houve problemas no recrutamento e a empresa teve que optar por um candidato que no atendia a todas as exigncias do cargo. A empresa acredita que, no processo de seleo, tenha optado pelo candidato errado. Os processos de recrutamento e seleo foram prejudicados por informaes inverdicas dadas pelo candidato. O profissional teve problemas de adaptao s normas de conduta e mesmo aos processos de trabalho da empresa.

Correo/Reflexo
Todas as alternativas levantadas podem refletir o que acontece nos processos de recrutamento e seleo nas empresas. Por mais que as tcnicas sejam seguidas, nada garante que o profissional contratado venha a ter um desempenho excelente e que permanea por longo perodo na empresa. As tcnicas envolvidas na Gesto de Pessoas servem ao propsito de reduzir, tanto quanto possvel, a margem de erro nesses processos. As quatro primeiras alternativas dizem respeito a problemas que podem ocorrer (e ocorrem com indesejvel freqncia) nos processos de descrio de cargos, recrutamento e seleo de pessoal. O que a empresa e seus gestores devem fazer, nesses casos, aprender com os erros ocorridos e melhorar sempre os procedimentos de forma a minimiz-los no futuro.

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Gesto Empresarial

J a ltima alternativa aponta para um problema diferente. Muitas vezes as empresas desenvolvem formas peculiares de organizao interna e de relacionamento interpessoal, o que pode efetivamente dificultar a adaptao de pessoas externas. Nesse caso, no se trata de um problema tcnico, mas sim de uma dificuldade de adaptao, o que pode ocorrer com toda e qualquer pessoa.

Comparao com as Normas e Referncias

Cultura Organizacional
Antes de comear efetivamente a trabalhar importante que o novo colaborador passe por um processo de socializao, vale dizer, que seja integrado ao ambiente, s normas, aos valores, aos princpios e s pessoas da organizao. Todos esses fatores constituem o que se denomina de cultura da empresa ou cultura organizacional, e de certa forma regulam o comportamento das pessoas na organizao.

Cultura Organizacional
Valores e princpios que acompanham as empresas no decorrer dos anos, geralmente refletem os valores dos fundadores da empresa.

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Adaptao

Ateno
Uma das grandes responsabilidades das lideranas da empresa facilitar a integrao dos novos colaboradores na cultura organizacional e incentivar a absoro daquelas caractersticas que contribuam para a iniciativa pessoal, o trabalho em equipe, a confiana mtua e o comprometimento de todos com a empresa.

O Papel do Lder
Importante salientar que no existem culturas melhores ou piores. Na realidade, as lideranas da empresa vo construindo a cultural organizacional na medida em que se comportam no dia-a-dia. Como lderes, natural que esses comportamentos sejam vistos como desejveis por todos os colaboradores e, desta forma, tendem a ser repetidos por todos os membros da organizao. Assim, se novos colaboradores tm dificuldades de se adaptar empresa, importante que os lderes da organizao verifiquem em seus prprios comportamentos aqueles que talvez estejam motivando essas dificuldades. Na medida em que o novo colaborador encontra-se adaptado e satisfeito na empresa, suas iniciativas em relao aos outros colaboradores e mesmo em relao a clientes se tornam mais produtivas.

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Gesto Empresarial

Exerccio de Validao
QUESTO N1 So funes dos programas de insero de colaboradores, EXCETO: A B C D E Reduzir a rotatividade de pessoal. Economizar tempo de treinamento e adaptao ao novo cargo. Diminuio da ansiedade dos novos colaboradores. Melhor entendimento dos aspectos culturais da organizao. Favorecer a formao de grupos, panelas.

Sntese
Neste tpico voc aprendeu que o desempenho de cada colaborador importante para o alcance do objetivo geral da empresa. Se esta afirmativa no for verdadeira para um colaborador que voc est contratando agora para a sua empresa, pare um pouco e pense. Certamente no vale a pena contrat-lo.

Pense Nisso
Um novo colaborador muito prximo sensao que um cliente sente ao entrar em uma caverna, pois est se deparando com o desconhecido e ainda no sabe com quem pode realmente contar. Isso acontece porque as relaes ainda no esto formadas. Reflita sobre o que voc tem feito para facilitar a adaptao de novos colaboradores em sua empresa, use da criatividade e faa atividades de interao.

3.5 Acompanhando as Pessoas

Introduo
Objetivo: Com base nas informaes adquiridas nos mdulos anteriores monitorar o desempenho de seus colaboradores.

Contextualizao

So as pessoas nas empresas que analisam, que decidem, que agem, que implementam, que tomam iniciativas, que aprendem e que ensinam. E o conjunto dos comportamentos das

3. Mdulo Administrativo

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pessoas que integram a organizao que resulta no desempenho geral e estratgico da empresa. Por isso, importante que cada integrante da organizao tenha seu desempenho acompanhado, avaliado e incentivado. No para punir quem quer que seja, mas para assegurar que todos na organizao esto apresentando desempenhos consistentes com os resultados pretendidos.

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 A avaliao de desempenho de grande utilidade para a organizao, dentre suas funes podemos citar, EXCETO: A B C D E Permite que os subordinados conheam e possam analisar seus prprios desempenhos luz das avaliaes feitas por seus superiores hierrquicos. Contribui para fundamentar o plano de benefcios. Permite o encaminhamento de sugestes de melhorias. a forma de decidir quem so aqueles que colaboram e aqueles que no colaboram com os objetivos da organizao. uma ferramenta para acompanhar a produtividade dos colaboradores.

Correo/Reflexo
A avaliao de desempenho deve ser vista por todos como uma ferramenta de melhoria dos processos e de melhor adequao das pessoas s suas respectivas funes. Nesse sentido, a avaliao de desempenho no deve ter carter punitivo e deve ser bem acolhida por ambos - o avaliador e o avaliado. Somente assim a avaliao de desempenho contribui para que o profissional possa produzir com eficincia (ver glossrio) e eficcia (ver glossrio), gerando maior valor para a organizao.

Comparao com as Normas e Referncias

Avaliao de Desempenho Avaliao de Desempenho
A avaliao de desempenho consiste no acompanhamento dos resultados operacionais de cada colaborador no cargo em que ocupa, e na avaliao de seu potencial de desenvolvimento.

Tambm se constitui um meio atravs do qual podem ser identificados problemas de liderana, de integrao entre funcionrios e reas, de m alocao de funcionrios, e ainda de necessidades de treinamentos gerais e especficos. A avaliao de desempenho um processo dinmico e transparente. O funcionrio deve ser avaliado continuamente, sendo recomendvel que todos saibam os critrios usados nessas avaliaes.

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Gesto Empresarial

Objetivos
Os objetivos da Avaliao de Desempenho so: Proporcionar ao colaborador o conhecimento de seus pontos fortes; Identificar questes de cultura e clima organizacionais que podem estar afetando a produtividade dos colaboradores; Identificar talentos para possveis aproveitamentos em recrutamentos internos; Levantar necessidades de treinamentos. A avaliao perde credibilidade e aceitao quando: Sua realizao diretamente associada a recompensas e punies e no ao auto-entendimento; O critrio de avaliao se prende exclusivamente ao preenchimento de formulrios e prescinde de reflexo; Os avaliados percebem injustias na avaliao; O avaliado no se encontra disposto a receber crticas da parte do avaliador; Os critrios de avaliao no se mostram consistentes, seja para os avaliadores, seja para os avaliados.

Mtodos
A avaliao de desempenho deve ter como principal favorecido o prprio colaborador. Nesse sentido, so apresentados a seguir alguns mtodos comumente empregados para avaliao de desempenho: a) A avaliao conduzida pelo prprio colaborador Os critrios de avaliao so concebidos e acordados entre superiores e avaliados. necessrio que haja confiana e maturidade das partes para que a avaliao seja verdadeira e contribua para as melhorias necessrias. b) O gerente ou o superior direto conduz a avaliao a prtica mais comum. Porm, exige conhecimento detalhado do superior a respeito tanto dos processos de trabalho quanto da descrio funcional do avaliado. c) Superior e subordinado se avaliam mutuamente Tambm conhecida como avaliao em 360 graus, permite que todos participem como avaliados e avaliadores. Esta tcnica bastante rica, pois permite que a avaliao seja feita a partir de diferentes perspectivas. Porm, exige uma cultura de aceitao de mudanas por parte dos membros da organizao, em especial daqueles que detm autoridade. Em outras palavras, importante que aqueles que sempre foram avaliadores sintam-se confortveis tambm como avaliados.

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Independente do mtodo a ser utilizado no processo de avaliao, indispensvel que os dados e informaes levantados sejam registrados de maneira a permitir sua utilizao futura. Veja um modelo de avaliao de desempenho no arquivo em anexo: Ver anexo C no final da apostila

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Gesto Empresarial

Responsabilidades

Ou seja, a responsabilidade pela avaliao de todos. Para que a Avaliao de Desempenho seja proveitosa para a empresa e para o colaborador, de suma importncia que: 1. Haja maturidade de todos para criticar e aceitar crticas, quando elas apaream; 2. O acompanhamento deve ser contnuo; 3. A Avaliao de Desempenho deve ser feita regularmente, no um processo pontual e sim de crescimento contnuo; 4. As metas, os objetivos da anlise de desempenho devem ser reais e acompanhadas de benefcios se alcanadas.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 Para proporcionar uma avaliao de qualidade, o avaliador deve atender a todas as recomendaes abaixo, EXCETO: A B C D E Escutar os questionamentos dos avaliados. Levantar os critrios de avaliao juntamente com os colaboradores da organizao. Preparar um feedback (retorno) para os avaliados. Ser respeitoso e corts na divulgao dos pontos fracos dos avaliados. Abordar somente os pontos de melhoria.

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QUESTO N2 Para fazer uma avaliao de qualidade, o avaliado deve responder positivamente a todas as recomendaes a seguir, EXCETO: A B C D E Admitir que a necessidade de melhoria de desempenho exista. Ouvir abertamente o feedback (retorno) do avaliador. Contra-argumentar face s colocaes do avaliador. Considerar as questes levantadas pelo avaliador. Solicitar acompanhamento para efetivar as melhorias necessrias.

Sntese
Neste tpico voc aprendeu que a Avaliao de Desempenho, assim como seus critrios, devem ser desenvolvidos e pactuados por toda a organizao. A cultura organizacional incentiva a participao, aceitao de crticas e a cooperao de todos para que as melhorias necessrias possam ser alcanadas.

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra "RH na prtica" (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=237), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga. Na parte direita inferior da tela clique na aba ndice. A parte do vdeo sugerida para este tema : Dicas de avaliao de desempenho

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Gesto Empresarial

3.6 Desenvolvimento de Pessoas

Introduo
Objetivo: Levantar as necessidades de treinamento e desenvolver suas etapas.

Contextualizao
Considerando sua equipe como recursos estratgicos, implica que toda empresa deva continuamente investir na capacitao de seus colaboradores para que bem desempenhem suas funes e alcancem suas metas pessoais e organizacionais. A melhor forma de buscar qualificao e capacitao atravs do treinamento. Uma das principais formas de levantar as necessidades de treinamento atravs das avaliaes de desempenho (ver glossrio). Em um mercado competitivo cada vez mais feroz importante que tenhamos vantagens competitivas sustentveis (ver glossrio), e podemos ter certeza que o investimento em capacitao de pessoal pode ser um grande diferencial perante meus concorrentes pois assim desenvolvem seu capital mais valioso.

Ateno
Para empresas que pensam desta forma o treinamento no visto como despesa e sim como um investimento que deve produzir resultados tanto para a empresa como para seus colaboradores.

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Por que as empresas mais competitivas do mundo tanto investem em seus recursos humanos? A B C D E Para conseguir abatimentos do imposto de renda. Para motivar seus colaboradores. Para permitir maior integrao entre os colaboradores. Para conseguir melhorar sua imagem junto sociedade. Para potencializar a participao de cada um para o melhor desempenho da empresa.

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Correo/Reflexo

Desta forma, a nica alternativa correta a ltima: todo treinamento visa desenvolver o indivduo para otimizar seu desempenho com vistas ao melhor atendimento dos objetivos da empresa.

Comparao com Normas e Referncias

Processo de Treinamento

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Gesto Empresarial

Necessidade de Treinamento Ateno

Uma necessidade de treinamento identificada quando se verifica um descompasso entre o desempenho esperado e o desempenho verificado. A maioria das vezes esse descompasso deve ser tratado atravs de treinamento.

s vezes, trata-se de um problema de procedimento mal planejado; outras vezes, de falta de equipamentos adequados. Mas, quando os processos mostram-se adequados e os equipamentos encontram-se disponveis, a falta de qualificao pode se constituir o problema a ser tratado. Veja um modelo de levantamento de necessidade de treinamentos no anexo: Ver anexo D no final da apostila

Programa de Treinamento
Identificada a necessidade de treinamento, hora de se planejar a ao. Para que o programa de treinamento seja adequado s necessidades da organizao e desperte o comprometimento dos treinandos importante que a programao do treinamento seja bastante clara, abordando:

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A quem se destina o treinamento? Quais sero os mtodos de treinamento? Qual ser o contedo do treinamento? Quem ir conduzir o treinamento? Onde ser realizado o treinamento? Quando ser feito o treinamento?

E o mais importante: Quais os objetivos e os resultados esperados com o treinamento? O treinamento pode objetivar a disseminao de novas informaes, o desenvolvimento de novas habilidades e competncias, e ainda a motivao de novas atitudes e comportamentos.

Avaliao do Treinamento
Os resultados do treinamento podem ser percebidos internamente, em funo: Da melhoria na qualidade de vida dos profissionais; Do alcance das metas determinadas; Da melhoria no atendimento aos clientes; Da diminuio da rotatividade de pessoal (ver glossrio) ; Da melhoria da cultura e clima organizacional (ver glossrio) ; Da satisfao dos funcionrios; Da melhor adequao dos profissionais aos cargos. Como tambm podem ser percebidos externamente, atravs:

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Gesto Empresarial

Da melhoria das condies de competitividade; Da melhoria da imagem da empresa perante os clientes e o mercado; Do aumento de participao de mercado; Valorizao de nossos profissionais no mercado de trabalho. Veja um modelo de avaliao de treinamento no anexo: Ver anexo E no final da apostila

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Indique o momento mais oportuno e adequado para a direo de uma empresa investir no treinamento de seus colaboradores: A B C D E Quando se verifica um aumento da rotatividade de pessoas. Quando se detecta perda de clientes. Quando aumentam as reclamaes por parte de seus funcionrios. Quando das anlises provenientes da Avaliao de Desempenho. Quando diminuem os resultados da empresa.

QUESTO N2 Todas as questes a seguir so importantes para o atingimento dos objetivos do treinamento, EXCETO: A B C D E Motivao do treinando para absorver novos conhecimentos. Comprometimento do treinando com os objetivos da organizao. Percepo por parte do treinando quanto necessidade do treinamento. Imposio do treinamento pelos superiores da organizao. O treinamento ter aplicabilidade na prtica.

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Sntese

Neste tpico voc aprendeu que investindo no capital humano a empresa est investindo em seu prprio crescimento. Mas deve-se deixar claro que no devemos nos ater como empresrios em treinamentos j utilizados, os treinamentos devem refletir a melhoria da capacidade de alcance dos objetivos da nossa organizao, com suas peculiaridades. O conhecimento no pode ficar enclausurado em uma ou em poucas cabeas, pois desta forma, a organizao torna-se refm destes poucos profissionais. O investimento da empresa no desenvolvimento profissional reconhecido pelas pessoas como um benefcio e percebido como valor, o que contribui para o aumento do comprometimento com a empresa.

3.7 Valorizando e Mantendo as Pessoas

Introduo
Objetivo: Desenvolvimento de poltica de manuteno de talentos com base em remuneraes e benefcios.

Contextualizao

Um outro importante resultado da avaliao de desempenho (ver glossrio) a deteco de desconfortos e dificuldades da parte dos colaboradores, o que prejudica sua adaptao s funes, sua produtividade e sua satisfao pessoal no trabalho.

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Gesto Empresarial

Como se sabe, o funcionrio satisfeito se motiva com maior facilidade e se compromete com a empresa em que trabalha. Alm disso, importante estar ciente do nus associado demisso de um colaborador, sem contar os custos para se retomar os processos de recrutamento e seleo de um novo profissional.

Ateno
Manter os talentos internos uma das condies mais fundamentais para se preservar a competitividade de uma empresa.

Exemplo
Joo possua uma complexa atividade em Manaus (AM) a qual precisou de altos investimentos em treinamento para seus colaboradores. Depois de gastar um bom dinheiro conseguiu montar uma equipe qualificada para atender s necessidades dos seus clientes. Menos de um ms depois do fim do treinamento, um concorrente fez uma oferta com maior remunerao para um dos seus melhores colaboradores e ele optou pela sada. Logo aps comearam a sair todos os seus colaboradores. Joo estranhou este turn over (ver glossrio) e ao encontrar com um ex-funcionrio ele o confidenciou que saiu da empresa por um valor menor, porm existia uma srie de benefcios (vale transporte, vale refeio, seguro de vida, entre outros) e recebia um tratamento muito mais respeitoso. Joo teve que admitir que era um pouco rude com os seus colaboradores. Desde ento, comeou a entender o que lhe diziam sobre a satisfao do profissional no ser exclusivamente financeira.

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Marque a(s) resposta(s) correta(s). A rotatividade de funcionrios afeta a competitividade da empresa porque: A B C D E Perde-se muita experincia e conhecimento acumulados nas cabeas de quem se demite. Os funcionrios que se demitem levam muitas informaes internas importantes. A empresa ter que dedicar tempo e recursos contratao de novos profissionais. O novo profissional contratado demandar algum tempo at estar completamente adaptado a nova funo. Nem sempre os processos de recrutamento e seleo produzem os resultados desejados.

Correo/Reflexo
Se voc marcou as cinco alternativas oferecidas, voc est absolutamente certo. Evidentemente, alguns fatores afetam a competitividade da empresa mais que outros fatores.

Exemplo
Por exemplo, a perda da experincia e do conhecimento acumulados certamente afeta muito mais a competitividade de uma empresa do que eventuais falhas e atrasos nos processos de recrutamento e seleo.

3. Mdulo Administrativo

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No entanto, importante que voc observe que os cinco fatores influenciam, mesmo que em diferentes graus, a competitividade de uma empresa. Alm desses fatores, quando sua empresa perde um profissional talentoso, seu concorrente ganha duplamente: com a contratao desse profissional e com a sua menor competitividade.

Comparao com Normas e Referncias

Salrio e Incentivo

Hoje em dia, empresas mais esclarecidas tm adotado o conceito da valorizao flexvel, personalizando processos e levando em conta diferenas individuais. Nesse sentido, o conceito de salrio torna-se bem diferente daquele antigo, associado com o dinheiro que se recebe ao final de cada perodo trabalhado.

Remunerao Plena
Em vez de salrio (ver glossrio), o termo mais adequado o de remunerao plena, que pode ser assim definido:

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Gesto Empresarial

Os incentivos incluem as participaes em resultados, bonificaes por metas etc. Os benefcios, por seu turno, podem ser classificados em duas categorias: sociais e extras. a) Benefcios sociais: so aqueles exigidos pela legislao e/ou acordados em convenes coletivas. Dcimo terceiro salrio; Salrio maternidade; Frias; Horas extras; Salrio por acidentes de trabalho, entre outros. b) Benefcios extras: so aqueles que so oferecidos espontaneamente pelas organizaes, sem que haja obrigao legal. Convnio mdico hospitalar; Refeies subsidiadas ou vales; Transporte coletivo ou vales; Complemento de aposentadoria; Seguros; Entradas em clubes; Disponibilizao de creches.

3. Mdulo Administrativo

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Resistncia
No Brasil, ainda existe uma forte resistncia concesso de incentivos e de benefcios extras em funo das restries da legislao trabalhista. Algumas empresas, no entanto, j esto se antecipando, em funo dos resultados que incentivos e benefcios extras podem promover seja em termos de motivao e comprometimento dos profissionais, seja no que se refere a resultados objetivos. De qualquer forma, espera-se para breve algum tipo de flexibilizao das leis trabalhistas, sob a justificativa de que a concesso de incentivos e de benefcios feita no em prejuzo do trabalhador, mas tendo em vista os interesses da empresa, mas sem perder de vista os interesses do trabalhador. Considerando essa possibilidade, melhor ser para qualquer empresa que se antecipe a esse movimento, para no ter que correr, depois, atrs do prejuzo. O mercado permite a oferta de servios de forma autnoma, sem a maioria dos encargos de se montar uma empresa, porm o colaborador no teria acesso aos benefcios previstos em lei e no contariam com a estrutura de se montar uma empresa e concorrer legalmente no mercado.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 Comparando sua empresa com seus principais concorrentes, aponte os aspectos desfavorveis para sua empresa em termos de preservao de seus talentos: Poltica Salarial A B C Compatvel com o mercado. Acima do mercado. Abaixo do mercado.

QUESTO N2 Poltica de Incentivos A B C Inexistente. Existente, no-diferenciada do mercado. Existente, diferenciada do mercado.

QUESTO N3 Poltica de Benefcios Extras A B C Inexistente. Existente, no-diferenciada do mercado. Existente, diferenciada do mercado.

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Gesto Empresarial

QUESTO N4 Grau de Satisfao de seus Funcionrios A B C D Desconhecido. Conhecido, igual ao dos concorrentes. Conhecido, pior do que o dos concorrentes. Conhecido, melhor do que o dos concorrentes.

QUESTO N5 Investimentos em Treinamento A B C D Inexistente. Existente, igual aos concorrentes. Existente, pior que os concorrentes. Existente, melhor que os concorrentes.

Atividade
Faa um diagnstico da situao de sua empresa no que se refere valorizao e manuteno dos seus profissionais. Registre os resultados na rea reservada aos seus apontamentos. E planeje uma melhora onde se fizer necessrio.

Sntese

4. Mdulo Comercial

4.1 Conhecendo o Cliente

Introduo
Objetivo: Conhecer os conceitos de marketing, de segmento de mercado e de consumidor-alvo, e as tcnicas para identificao de seus critrios de escolha e conhecimento do grau de qualidade percebida.

Contextualizao

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Gesto Empresarial

Exerccio de Interpretao
Imagine um cliente que sonhou em fazer rafting no Rio dos Peixes, em Socorro, Estado de So Paulo, e contratou a sua empresa para fornecimento do apoio logstico necessrio. Infelizmente, as coisas no saram do jeito que ele esperava. Que reao voc pode esperar dele? 1. Azar o meu! Bem que o pessoal da empresa se esforou para me atender. Eles merecem uma nova chance. Quem sabe da prxima vez ser melhor! 2. , escolhi mal a empresa. Problema meu. Da prxima vez escolho melhor! 3. Essa empresa arruinou minha aventura! E ainda me pediram para fazer indicao para os meus amigos... Eles que esperem!

Correo/Reflexo
Se voc optou pela primeira alternativa, esteja certo: este um dos rarssimos clientes que, depois de pagar por um servio que no o satisfez, ainda se culpa pelo ocorrido. E mais: ainda est disposto a tentar o servio novamente! Se voc optou pela segunda alternativa, voc est s voltas com um cliente bem especial, que se atribui a culpa pela m escolha. Mas, para a sua empresa, esse um cliente perdido! Se voc optou pela terceira alternativa, esteja certo de duas coisas: Esse um cliente normal, igual a tantos e tantos que voc vai encontrar no mercado; Alm dele no mais voltar a sua empresa, ele ainda vai fazer propaganda negativa, fazendo com que voc perca outros clientes potenciais!

Comparao com Normas e Referncias

Introduo

Expectativas e Necessidades
O raciocnio simples. Cada consumidor tem suas expectativas e necessidades (ver glossrio) pessoais. Quando diversas pessoas tm expectativas e necessidades parecidas, estes indivduos constituem o que se denomina um segmento de mercado.

4. Mdulo Comercial

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Segmento de Mercado
Um segmento de mercado constitudo por pessoas que tm necessidades e expectativas similares com respeito a determinado produto ou servio. Desta forma, apresentam uma tendncia de comportamento de consumo semelhante no que se refere a esse produto ou servio.

Analisar o Mercado dos Trilheiros

Veja um exemplo: se mercado dos trilheiros, achar muita gente que: Faz trilha apenas por e que no quer nada

voc analisar o voc certamente diverso, por recreao, que exija muito esforo;

Faz caminhadas mais longas, que exigem algum esforo, mas curtem sobretudo a natureza; Faz trilha difcil e adora a aventura.

Clientes Preferenciais Ateno

Como pode ser visto, cada um tem suas necessidades e aspiraes. Para conquist-los, preciso que voc atenda competentemente a essas necessidades e aspiraes.

Mesmo porque, voc no est sozinho no mercado. Voc tem concorrentes! Desta forma, a nica maneira de ser preferido por um tipo especfico de consumidor ser na percepo dele o melhor do mercado. assim que as empresas tm sucesso: procurando satisfazer seus consumidores-alvo.

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Gesto Empresarial

No foi toa que voc escolheu, na sua Estratgia Empresarial, quem so os seus clientes preferenciais. Tambm no foi toa que voc analisou qual a competncia que vai diferenciar a sua empresa de todos os demais concorrentes no mercado. Agora chegada a hora de colocar tudo isso em prtica!

Marketing
H muitas definies de marketing. Uma, no entanto, parece simples e objetiva:

Marketing
Marketing entender para atender. Marketing a anlise, o planejamento, a implementao e o controle de aes direcionadas a grupos de consumidores que apresentam expectativas e necessidades similares, objetivando a comercializao de produtos e servios que atendam a essas expectativas e necessidades.

Entender quem? Entender os clientes-alvo ou preferenciais que voc identificou quando da elaborao de sua Estratgia Empresarial. Se voc no tem uma clara definio de quem so esses clientes preferenciais, no tente seguir em frente antes de identific-los com clareza.

Conhecendo Seus Clientes

Esses so alguns dados que voc deve conhecer a respeito deles: Sexo; Idade; Aventura(s) preferida(s); Local de residncia (para efeito de contato); Hbito de consumo de aventura (freqncia por ano); Limite de investimento (quanto se dispem a pagar por cada aventura). Seu cliente potencial tambm pode ser uma empresa. Evidentemente, os dados que voc vai precisar sobre eles mudam: Razo social; Localizao; Setor em que a empresa opera; Nmero de funcionrios; Nmero de funcionrios em nvel gerencial; Expectativas com respeito ao Turismo de Aventura. De posse desses dados, voc j pode tentar entend-los. Para tanto, voc dever pesquisar: Quais so os critrios de escolha desse consumidor preferencial?

4. Mdulo Comercial

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Em outras palavras, voc deve procurar saber o que ele valoriza no processo de escolha de uma empresa de Turismo de Aventura. Se a sua empresa fosse uma grande empresa, certamente voc contrataria um instituto de pesquisa especializado para responder a essa pergunta. Mas, como sua empresa ainda no chegou a esse ponto, voc vai ter que fazer a pesquisa pessoalmente. A principal fonte de informao, como no poderia deixar de ser, o seu cliente preferencial, o cliente que o alvo principal de suas atenes. Para melhor conhec-lo, comece montando a seguinte planilha: Ver anexo F no final da apostila 1. Primeiramente, converse com alguns representantes tpicos desse grupo de clientes preferenciais e procure saber quais so os fatores mais importantes no processo de deciso de uma empresa de Turismo de Aventura e registre tudo o que eles disserem; 2. Relacione os fatores mais citados na coluna Atributos valorizados; 3. Em seguida, pea para eles atriburem pesos (quanto mais importante, maior o peso) a cada atributo considerado (observe que a soma dos pesos dever totalizar 100); 4. Some os pesos atribudos a cada atributo e divida pelo nmero de pessoas que responderam a essa questo. Voc ter o peso mdio de cada atributo valorizado; 5. Organize os dados novamente na planilha, dos mais valorizados para os menos valorizados (despreze os fatores que tenham peso menor, de 15 ou 10). Voc agora est apto a responder a duas perguntas muito importantes: Quais os critrios de escolha dos meus consumidores preferenciais? Qual a ordem de importncia desses critrios? Caso voc tenha ficado com alguma dvida, voc pode verificar os dados coletados com outras fontes importantes: Profissionais de seu relacionamento que tenham experincia com esses clientes preferenciais; Associaes profissionais, a exemplo da ABETA e revistas tcnicas especializadas. Importante: se voc observar que os critrios de escolha desses consumidores no fazem um todo homogneo, sinal que voc est trabalhando com mais de um segmento de mercado, ou seja, com grupos de consumidores com diferentes expectativas e necessidades. Caso isso acontea, voc ter que escolher o segmento com o qual voc pretende trabalhar. Escolha do segmento - Para escolher um segmento, verifique: O potencial de consumo, ou seja, qual o volume de negcios que cada segmento pode lhe oferecer; Quais as condies de sua empresa para disputar cada segmento de mercado identificado, com os concorrentes que nele j operam. Voc deve orientar sua escolha para aquele segmento que lhe oferea a maior atratividade e a melhor condio de competitividade.

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Gesto Empresarial

Critrios de Escolha
Agora, vem a questo mais importante:

Para responder a essa questo, aproveite aquele grupo de clientes preferenciais e: Pea para eles darem uma nota de 0 a 10 para a sua empresa, considerando cada atributo valorizado; Escreva na coluna nota da sua empresa a mdia das notas considerando cada atributo separadamente; Agora, multiplique o peso dado a cada atributo pela mdia das notas dadas, divida o resultado por 10 e escreva na coluna Peso x Nota; Diminua esse resultado do peso dado ao atributo e escreva na coluna ndice (se o valor for negativo, ponha um sinal de menos antes do resultado). O ideal que o resultado de cada atributo seja igual ao peso dado. Se isso acontecer sinal que a avaliao de sua empresa nesse atributo nota 10! O valor que estiver faltando um indicativo de quanto falta para a sua empresa chegar a excelncia na percepo de qualidade do cliente preferencial, com respeito a esse atributo. Quer ver um exemplo?. Usando a planilha para avaliar a qualidade percebida. Imagine a planilha:

4. Mdulo Comercial

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Atributos Valorizados Experincia dos Condutores Conhecimento dos Plos Padro de Segurana Equipamento Tcnico

Peso

Nota da Empresa

Peso X Nota 28 17,5 18 14 77,5

ndice de Qualidade Percebida -7 -7,5 -2 -6 -22,5

35 25 20 20 100

8 7 9 7

Se suas notas fossem todas 10, a soma da coluna Peso x Nota seria 100 e indicaria que voc percebido como uma empresa de excelente qualidade em todos os atributos considerados. Mas sua nota foi s 77,5. Voc perdeu 22,5 pontos, conforme descrito na coluna ndice de Qualidade Percebida. E se voc tiver interesse em mais de um segmento de mercado, vai ter tambm que definir: Tenho condies de oferecer a cada segmento tudo o que desejam para garantir a preferncia deles pela minha empresa? Muito cuidado com essa resposta! prefervel comear com um segmento de mercado e ir expandindo para outros na medida em que a empresa cresa. Voc correr menos riscos e ganhar experincia para a expanso dos seus negcios.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 O objetivo da sua empresa : A B C D E Vender mais. Lucrar mais. Conquistar clientes. Conquistar e manter clientes. Nenhuma das alternativas.

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Gesto Empresarial

QUESTO N2 Para atender a esse objetivo, o que sua empresa mais precisa : A B C D E Ter uma grande equipe de vendas. Ter uma estratgia de comunicao agressiva. Entender o seu cliente preferencial. Dimensionar bem o mercado. Nenhuma das alternativas.

QUESTO N3 Entender o cliente : A B C D E Conhecer seus dados demogrficos tais como sexo, idade, local de moradia e renda. Conhecer suas necessidades e expectativas associadas aventura. Conhecer suas percepes sobre Turismo de Aventura. Conhecer seus hbitos de consumo. Nenhuma das alternativas.

QUESTO N4 Segmentar o mercado : A B C D E Dividir o mercado em regies de venda. Dividir o mercado de acordo com a renda do consumidor. Diferenciar consumidores em funo de suas necessidades e expectativas. Estabelecer diferenas entre concorrentes. Nenhuma das alternativas.

4. Mdulo Comercial

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Sntese

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra Pesquisa de Mercado: Em terra de cego, quem tem um olho rei! (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=181), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

4.2 Conhecendo o Concorrente

Introduo
Objetivo: Conhecer o conceito de vantagem competitiva e saber como analisar o desempenho da empresa e dos concorrentes luz dos critrios de escolha do consumidor.

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Gesto Empresarial

Contextualizao

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Assinale a resposta certa: A B C D E Concorrente para mim toda empresa que opera em Turismo de Aventura na regio em que eu opero. Concorrente para mim toda empresa que opera com os servios de Turismo de Aventura que eu opero. Concorrente para mim toda empresa que oferee servios de lazer e entretenimento. Concorrente para mim toda empresa que disputa o consumidor que eu quero conquistar. Nenhuma das alternativas.

QUESTO N2 Indique, a seguir, qual a melhor estratgia para competir: A B C D E Estabelecer o maior diferencial de qualidade possvel em relao aos seus concorrentes. Oferecer servios ao menor preo do mercado. Ter uma estratgia agressiva de vendas e de comunicao. Estabelecer um diferencial competitivo em funo dos critrios de preferncia de seus consumidores preferenciais. Nenhuma das alternativas.

4. Mdulo Comercial

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Correo/Reflexo
Concorrncia
Saber identificar seus concorrentes uma tarefa fundamental para todo empresrio.

Ateno
O que define um concorrente no o fato de ele operar no mesmo setor de servios ou de produtos em que a sua empresa opera. O que define um concorrente o fato de ele estar no mesmo negcio da sua empresa e disputar os clientes que foram identificados como preferenciais.

Desta forma, podem ser seus concorrentes as empresas que oferecem frias num resort ou um destino no exterior, ou at mesmo no Brasil, que voc no oferece. Caso tenha alguma dvida, d uma olhada na definio de negcio no Mdulo Estratgico, Tpico Conceito Bsico de Estratgia.

Acompanhamento

Identificando corretamente seus concorrentes, voc deve acompanh-los sempre para compreender suas estratgias competitivas e antecipar suas aes. Esse acompanhamento no significa espionagem ou nada semelhante. Trata-se de acompanhar seus anncios, o movimento de sua loja, seus mtodos de trabalho etc. Isso se faz conversando e ouvindo.

Mercado
Mas, alm de ficar de olho em seus concorrentes, voc tem que saber disputar o mercado com eles. Muita gente acha que menor preo ganha a preferncia do consumidor. Outros acham que propaganda fundamental. Na realidade, o que vai influenciar definitivamente a preferncia do consumidor o fato do seu diferencial competitivo ou seja, o que voc oferece diferente dos seus concorrentes estar plenamente sintonizado com seus critrios de preferncia.

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Gesto Empresarial

Diferencial Competitivo
O diferencial competitivo de uma empresa uma competncia que a diferencia de todos os seus concorrentes e que seus clientes preferenciais valorizam.

Exemplo
Se voc tem como clientes diferenciais turistas estrangeiros de diversas nacionalidades, o fato de sua empresa oferecer condutores com habilidades em lnguas estrangeiras pode se constituir um diferencial competitivo. Isso se seus concorrentes no oferecem condutores bilnges...

Vantagem Competitiva
Para o consumidor, pouco importa se voc acha que est oferecendo mais qualidade. O que realmente importa, para o consumidor, se ele acha que voc o nico que est oferecendo algo, por menor que seja, mas que tem muito valor para ele. A esse diferencial se d o nome de vantagem competitiva.

Vantagem Competitiva
O mesmo que diferencial competitivo.

Concorrncia x Parceria
Uma ltima palavra sobre concorrentes: s vezes, um concorrente pode se transformar num parceiro importante. O raciocnio simples: muitas vezes, um concorrente tem determinada competncia ou capacidade que voc levar muito tempo alm de muito investimento para ter. Da mesma forma, talvez voc tenha uma competncia que esse seu concorrente no tenha to desenvolvida. Esta uma situao em que dois concorrentes podem se transformar em parceiros, melhorando a competitividade das duas empresas no mercado.

Comparao com Normas e Referncias

Introduo
No tpico anterior (Conhecendo o Cliente), voc viu como importante conhecer o consumidor que voc pretende conquistar. Se voc realmente conhece seus consumidores referenciais, voc j sabe quais so os seus principais critrios de escolha. Ou seja, quais os critrios que eles usam para avaliar a sua oferta e a de seus concorrentes.

4. Mdulo Comercial

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Ateno
Tendo todas essas informaes mo, voc pode estabelecer sua vantagem competitiva e fazer com que o consumidor venha a preferir a sua empresa, em vez de todas as outras existentes no mercado.

Avaliao do Consumidor
A questo crucial a seguinte: Como sua empresa est sendo avaliada pelo consumidor em relao aos seus concorrentes? Para tanto, voc conta com as seguintes informaes: Voc sabe quem so seus concorrentes; Voc sabe quais so os critrios de escolha de seus consumidores preferenciais; Voc conhece a ordem de prioridade que seus consumidores preferenciais atribuem a esses critrios de escolha.

Monte uma tabela de dupla entrada: 1. No eixo vertical, relacione os critrios de escolha de seus clientes preferenciais; 2. No eixo horizontal: Na primeira coluna, atribua um peso a cada critrio (a soma dos pesos dever totalizar 100); Na segunda coluna, coloque o nome da sua empresa; Nas colunas seguintes, coloque o nome de seus principais concorrentes (mximo de trs);

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Gesto Empresarial

Em seguida, reserve uma coluna para ndice (uma para cada concorrente) e outra para avaliao (tambm uma para cada concorrente). A tabela est pronta: Ver anexo G no final da apostila Agora, v ao mercado, identifique alguns clientes preferenciais (pelo menos uns 50, que no sejam seus amigos ou conhecidos) e pea para avaliarem sua empresa e seus principais concorrentes considerando cada critrio de escolha estabelecido. importante que voc no informe qual empresa est fazendo a pesquisa. Esta uma pesquisa de mercado que voc deve fazer pelo menos uma vez por ano. Desta forma voc estar sempre acompanhando a avaliao de sua empresa e a de seus concorrentes feita pelos seus consumidores preferenciais. Com os dados na mo, faa os seguintes clculos: Tire a mdia das notas dadas a sua empresa para cada critrio de escolha; Tire a mdia de cada concorrente, tambm considerando cada critrio de escolha; Divida a mdia de sua empresa pela de cada concorrente (resultado A); Coloque o resultado na coluna ndice, concorrente por concorrente; Multiplique o ndice de cada concorrente pelo peso atribudo ao critrio de escolha (resultado B); Coloque o resultado B na coluna avaliao, concorrente por concorrente. Como analisar os resultados? Compare, critrio a critrio, o resultado B de cada concorrente com o peso atribudo ao critrio; Se o resultado for superior ao peso, significa que a avaliao de sua empresa, pelo consumidor, em relao ao concorrente favorvel; Se o resultado for inferior, a avaliao de sua empresa ter sido desfavorvel em relao ao critrio de escolha analisado e para aquele concorrente especfico; Somando todos os resultados, se o valor for superior a 100, significa que sua empresa avaliada, pelo conjunto dos critrios considerados, melhor que o concorrente; A diferena existente acima de 100 corresponde, em pontos percentuais, o grau de preferncia pela sua marca; Se a diferena for inferior, seu concorrente o preferido e a diferena abaixo de 100 corresponde, em pontos percentuais, ao grau de preferncia pelo concorrente.

4. Mdulo Comercial

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Exerccio de Validao
Atividade 1
Imagine que voc vai analisar uma pesquisa como a descrita anteriormente feita para avaliar como os consumidores vem a sua empresa em comparao com uma outra concorrente. Os resultados que lhe foram apresentados so os seguintes:

Critrios de Escolha Marca mais Conhecida Maior Experincia no Mercado Servios de Apoio Diversidade de Roteiros

Peso 35 40 10 15

Nota sua Marca* 6,6 7,9 5,4 8,7

Nota seu Concorrente* 7,0 6,4 8,7 6,0

* correspondem s mdias das notas recebidas Pegue um papel e caneta e escreva como voc analisaria esses resultados!

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Gesto Empresarial

Atividade 2
Divida a nota mdia de sua empresa pela nota mdia de seu concorrente para cada critrio de escolha (resultado A):

Marca mais Conhecida Maior Experincia no Mercado Servios de Apoio Diversidade de Roteiros

6,6/7,0 = 0,94 7,9/6,4 = 1,23 5,4/8,7 = 0,62 8,7/6,0 = 1,45

Multiplique o resultado relativo a cada critrio de escolha pelo seu peso:

Marca mais Conhecida Maior Experincia no Mercado Servios de Apoio Diversidade de Roteiros Anlise

0,94 x 35 = 32,90 1,23 x 40 = 49,20 0,62 x 10 = 6,20 1,45 x 15 = 21,75

Uma primeira anlise indica que seu concorrente preferido sua empresa em termos de marca mais conhecida e na oferta de servios de apoio. Veja bem: o total de pontos que sua empresa conseguiu nesses dois atributos menor que os pesos a eles atribudos. Por outro lado, sua empresa ganha na maior experincia de mercado e na diversidade de roteiros. Isso j lhe d claros indcios sobre o que deve ser melhorado para o melhor desempenho de sua empresa frente a esse concorrente. Por outro lado, como que est o desempenho da empresa no conjunto desses atributos? Somando os pontos (32,90 + 49,20 + 6,20 + 21,75) tem-se um resultado de 110,05, o que indica a existncia de uma percepo geral de qualidade em relao sua empresa de 10,05% a mais do que aquela direcionada ao seu concorrente. Em sntese, voc se encontra em uma concorrncia apertada... Para melhorar seu posicionamento competitivo frente a esse concorrente, melhore seu desempenho naqueles atributos nos quais voc perde, dando sempre especial ateno aos atributos que tem maior peso (importncia) para o consumidor.

4. Mdulo Comercial

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Sntese

Dicas
Guarde bem esses conselhos: Acompanhe seu concorrente de perto. Avalie continuamente o desempenho de sua empresa em relao aos seus principais concorrentes, tendo como referncia os critrios de escolha do consumidor.

4.3 Construindo o Marketing Mix - Produtos e Servios

Introduo
Objetivo: Conhecer o conceito de marketing mix e suas dimenses. Compreender a oferta de produtos e servios como proposies de valor ao consumidor e saber como construir uma matriz de servio-mercado de uma empresa de Turismo de Aventura.

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Gesto Empresarial

Contextualizao

Introduo

Clientes Preferenciais
Voc percebe que as pessoas tm diferentes necessidades, desejos e aspiraes. E que voc no consegue atender bem a todas, ao mesmo tempo. Antes de mais nada, preciso que voc escolha quem so os seus clientes preferenciais ou clientes-alvo.

Clientes Preferenciais ou Clientes-Alvo

Clientes preferenciais ou clientes-alvo so aqueles que a empresa escolhe como eles devem ser atendidos. Essa escolha significa que a empresa pretende conhecer bem suas necessidades e expectativas e se capacitar para atend-las melhor que qualquer outra empresa.

Normalmente: Voc pode escolher seus clientes preferenciais em funo das competncias que sua empresa j dispe, ou; Voc pode escolher como clientes preferenciais aqueles que voc percebe que no esto sendo bem atendidos por nenhuma outra empresa.

Definio do Segmento
Seja como for, voc define com qual ou quais segmentos de mercado voc pretende trabalhar.

4. Mdulo Comercial

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Ateno
Voc sabe que um segmento de mercado constitudo por pessoas com necessidades, desejos ou aspiraes semelhantes. Voc sabe quais as competncias que voc precisa ter para atender a estas necessidades com um diferencial de qualidade. Por outro lado, voc sabe que muito raro que somente voc esteja interessado em um determinado segmento de mercado. Quase sempre h outros concorrentes de olho no segmento de mercado que interessa a voc.

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Gesto Empresarial

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Coloque na seqncia que voc considera correta as atividades abaixo relacionadas:

Primeira Atividade

Segunda Atividade

Terceira Atividade

Quarta Atividade

Quinta Atividade

Sexta Atividade

Stima Atividade

Oitava Atividade

Nona Atividade

J K

Dcima Atividade Dcima Primeira Atividade

10 11

Avaliar as competncias necessrias para o adequado atendimento s necessidades e aspiraes do segmento que voc escolheu Definir que produtos e servios a sua empresa deve oferecer ao segmento de mercado que voc escolheu Verificar com certeza quais as necessidades, desejos e aspiraes do segmento de mercado que voc escolheu Lanar seus produtos e servios no mercado Avaliar com cuidado os critrios de escolha dos consumidores pertencentes ao segmento de mercado escolhido Contratar e treinar sua equipe de vendas Avaliar qual o volume de negcios que o segmento de mercado escolhido poder lhe oferecer Identificar e avaliar os concorrentes Providenciar e melhoria de competncias necessrias ao atendimento diferenciado das necessidades e aspiraes dos consumidores do segmento de mercado que voc escolheu definir suas polticas de preos contratar servios de impresso de folhetos promocionais

A seqncia correta : A B A-9, B-4, C-3, D-5, E-10, F-1, G-2, H-6, I-11, J-8, K-7 A-5, B-2, C-8, D-10, E-1, F-3, G-11, H-7, I-6, J-4, K-9

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C D

A-3, B-5, C-7, D-1, E-8, F-9, G-2, H-10, I-11, J-6, K-4 A-1, B-6, C-8, D-2, E-9, F-10, G-3, H-11, I-4, J-7, K-5

Correo/Reflexo
Atividades ordenadas: 1. Verificar com certeza quais as necessidades, desejos e aspiraes do segmento de mercado que voc escolheu. 2. Avaliar com cuidado os critrios de escolha dos consumidores pertencentes ao segmento de mercado escolhido. 3. Avaliar qual o volume de negcios que o segmento de mercado escolhido poder lhe oferecer. 4. Avaliar as competncias necessrias para o adequado atendimento s necessidades e aspiraes do segmento que voc escolheu. 5. Identificar e avaliar os concorrentes. 6. Providenciar a melhoria de competncias necessrias ao atendimento diferenciado das necessidades e aspiraes dos consumidores do segmento de mercado que voc escolheu. 7. Definir que produtos e servios a sua empresa deve oferecer ao segmento de mercado que voc escolheu. 8. Definir suas polticas de preos. 9. Contratar servios de impresso de folhetos promocionais. 10. Contratar e treinar sua equipe de vendas. 11. Lanar seus produtos e servios no mercado. As atividades de 1 a 5 so atividades de anlise e avaliao. So indispensveis para uma ao posterior consistente e promissora. Sem essas atividades, voc certamente vai entrar num jogo de tentativa e erro, sempre com muitas tentativas e muitos erros. A atividade 6 lhe garante as competncias necessrias para conseguir vantagem competitiva frente aos concorrentes. A partir da, voc comea a fazer marketing operacional com as atividades 7, 8 e 9: gerencia seu portiflio de produto, sua poltica de precificao e suas aes promocionais. Com a atividade 10, voc gerencia suas vendas. E, finalmente, na 11 voc est pronto para entrar com fora no mercado!

Comparao com as Normas e Referncias

Marketing Mix
Nos tpicos Conhecendo o Cliente e Conhecendo o Concorrente desse Mdulo Comercial, voc recebeu instrues para desempenhar-se competentemente nas atividades de 1 a 5. Da atividade 6 at a 9, inclusive, voc comea a construir o Marketing Mix de sua empresa.

Marketing Mix
chamado de Marketing Mix ou ainda de Marketing Operacional a gesto das quatro principais

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Gesto Empresarial

dimenses do marketing na empresa: Gesto de Produto; Gesto de Preo; Gesto da Distribuio (praas); Gesto de Comunicao/promoo.

Componentes
Marketing Mix o nome internacionalmente aceito para descrever o conjunto das atividades associadas s operaes de marketing da empresa. tambm conhecido com os 4 P's, representando o Produto, o Preo, a Praa e a Promoo. Neste tpico, vamos tratar da primeira dessas dimenses do Marketing Mix de sua empresa: o Produto.

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Produto

Produto o nome genrico dado quilo que oferecido ao consumidor. No entanto, no Turismo de Aventura, o que se oferece servio.

Ateno
A grande diferena entre produto e servio a seguinte: enquanto o produto vai para a prateleira, com sua qualidade checada, o servio prestado na hora do atendimento ao consumidor. Em outras palavras, servio gente!

Percepo de Benefcio
Mas, antes de mais nada, importante que voc entenda que ningum, mas ningum mesmo paga nada por produtos ou por servios. Essas so coisas que a empresa oferece. Mas, para o consumidor, no existem produtos ou servios. Existem sim produtos e servios os quais ele o consumidor percebe ou no como benefcio. dessa percepo do benefcio que depender o comportamento de preferncia e, consequentemente, de compra.

Percepo do Benefcio/Qualidade Percebida

O comportamento do consumidor se orienta pela percepo de benefcios que estejam sintonizados aos seus critrios de escolha. O termo qualidade percebida tem o mesmo sentido tcnico que percepo do benefcio. No tpico anterior, Conhecendo o concorrente, voc teve um exemplo completo de como avaliar a qualidade percebida pelo consumidor.

Exemplos
A seguir, alguns exemplos de benefcios percebidos no Turismo de Aventura: Descoberta de novas experincias, sensao de crescimento pessoal;

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Gesto Empresarial

Alegria e divertimento; Retorno natureza; Interao com outras pessoas; Conscincia ampliada do preparo fsico; Conscincia da sade pessoal; Estmulo mental.

Nveis de Percepo
importante que voc perceba a existncia de diversos nveis de percepo de benefcio. Um cliente interessado em montanhismo, talvez no se interesse por rafting. Por outro lado, se voc comparar dois interessados por rafting, ver que um prefere uma aventura mais radical, enquanto o outro dar preferncia a aventuras menos perigosas. E se continuar comparando, ver que a percepo de benefcios varia em diversas dimenses: no cumprimento das normas de segurana, na poltica de preos, na escolha de roteiros, e por a vai.

Preferncias
esse estudo de preferncias que vai lhe ajudar a identificar os segmentos de mercado. Ficou claro?

Ateno
Em outras palavras, percebendo benefcio (ou seja, enxergando algo que ele consumidor valoriza), o processo decisrio do consumidor certamente evoluir para a compra. No percebendo, bobagem.

Desta forma, oferecer um servio de Turismo de Aventura depende de conhecer bem o seu cliente preferencial: O que determina sua preferncia? Quais os seus critrios de escolha? O que ele valoriza? O que faz com que ele enxergue em um determinado servio um benefcio? Se voc no se sentir confortvel ao responder a estas perguntas, no se acanhe e volte ao Tpico Conhecendo o seu Cliente.

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Portiflio
Se voc escolher mais de um segmento de mercado para atender, voc dever criar o seu portiflio de servios de Turismo de Aventura. Criar um portiflio de servios como criar um servio, s que voc ter que repetir suas anlises tantas vezes quanto forem os diferentes segmentos de mercado que voc pretende atender.

Portiflio de Servios
Portiflio de produtos ou de servios compreende o conjunto de opes que uma empresa oferece ao mercado. importante que se entenda que cada opo foi desenvolvida em funo das expectativas e necessidades de determinado segmento de mercado. Desta forma, o portflio de servios de uma empresa de Turismo de Aventura reflete as escolhas da direo dessa empresa no que se refere aos segmentos de mercado a serem atendidos.

Mercado de TA
Como voc sabe, o mercado de Turismo de Aventura constitudo por pessoas com diferentes desejos, expectativas e necessidades, que determinam suas preferncias. Por isso mesmo, o Turismo de Aventura pode ser oferecido considerando diferentes destinos, tipos de atividades, poca do ano, graus de risco e de exigncia fsica, durao etc.

Exemplo
No que se refere a destinos, o Turismo de Aventura pode ser oferecido em ambiente urbano ou rural, na costa e na montanha. Pode ser baseado na terra, a exemplo do trekking, no ar, como no balonismo, e na gua, como no rafting e em corredeiras. No que se refere sazonalidade, pode ser feito durante o ano todo ou s em determinadas pocas do ano. O risco pode ser baixo, mdio ou alto, enquanto a exigncia fsica pode ser leve, mediana ou alta.

Ficha Tcnica
Todo servio oferecido deve ter uma ficha tcnica na qual devem estar relacionados: O nome do servio (conforme promovido junto ao mercado); Seus atributos bsicos (destino, tipo de atividade, grau de risco, exigncia fsica, durao etc.); Equipamentos exigidos; Parceiros envolvidos; Protocolo de segurana; Benefcios que podem ser associados a esses atributos Condies de oferta (nmero mnimo de participantes, sazonalidade etc.); Preo e condies de pagamento. Veja um modelo de Ficha Tcnica: Ver anexo H no final da apostila Obs: J foi publicada pela ABNT a norma tcnica ABNT NBR 15286 Informaes Mnimas Preliminares a Clientes para o Turismo de Aventura, que contm o seguinte modelo de formulrio:

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Gesto Empresarial

Ver anexo I no final da apostila

Matriz de Servio-Mercado
Conhecendo o seu cliente-alvo, voc est capacitado a escolher quais ofertas de servios de Turismo de Aventura melhor atenderiam as suas necessidades e expectativas. Se voc j tem uma empresa de Turismo de Aventura organizada, voc pode construir sua matriz de servio-mercado (ver glossrio), associando cada servio que sua empresa oferece a um determinado segmento de mercado. Para tanto, voc pode utilizar o quadro a seguir.

Segmentos Segmentos Segmentos Segmentos de Mercado de Mercado de Mercado de Mercado Listar os Servios Prestados Listar os Servios Prestados Listar os Servios Prestados Listar os Servios Prestados Listar os Servios Prestados Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor Proposta de Valor

No eixo vertical, voc deve relacionar os servios que voc oferece, ou pretende oferecer. No eixo horizontal, voc deve relacionar cada segmento de mercado com que voc trabalha, ou pretende trabalhar. Ao cruzar as linhas dos servios com os segmentos, naquela clula em que o servio est diretamente relacionado com o segmento alvo pretendido, voc deve escrever qual a sua proposta de valor, ou seja, o que voc est oferecendo a este cliente que voc acredita que ele ir valorizar como um benefcio.

Proposta de Valor Proposta de Valor

Todo produto ou servio constitudo de atributos. No caso do turismo de aventura, por exemplo, so atributos dos servios oferecidos os destinos oferecidos, os tipos de atividades, o grau de dificuldade e o nvel de risco. Esses so alguns atributos bem evidentes que so percebidos pelo cliente (i) como um benefcio que ele ir valorizar, (ii) como uma ameaa ou algo desprazeroso, que ele ir rejeitar, ou ainda (iii) como algo desinteressante para ele. Evidentemente, os atributos que voc pode agregar a um servio no se limitam aos acima descritos. Outros atributos incluem qualidade dos equipamentos, cumprimento de normas de segurana, qualidade do atendimento, oferecimento de condutores fluentes na lngua do seu cliente etc. Esta lista longa e pode incluir todo e qualquer atributo que, para o cliente, seja percebido como um benefcio.

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Definio de Servios
Se voc ainda est planejando sua empresa, voc pode e deve fazer o mesmo. Com uma vantagem: como voc ainda no definiu completamente os servios que vai oferecer, d para estudar mais profundamente as necessidades e expectativas dos segmentos de mercado que voc pretende servir e adequar melhor os atributos dos seus servios a essas necessidades e expectativas.

Ateno
A matriz servio-mercado uma planilha que voc deve ter sempre vista. No se esquea que o mercado dinmico. O que o consumidor considera hoje como um benefcio, amanh pode ser algo completamente fora de moda.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 O principal objetivo do marketing em uma empresa de Turismo de Aventura : A B C D E Ajudar no processo de venda. Ajudar no aumento da lucratividade da empresa. Entender o cliente para melhor atend-lo. Contribuir nos estudos de mercado. Orientar os esforos de venda.

QUESTO N2 Segmentar o mercado : A B C D E Dividir o mercado total em grupos com renda semelhante. Agrupar pessoas com interesses e critrios de escolha semelhantes. Estabelecer limites geogrficos de atuao da empresa. Definir reas geogrficas para o trabalho da equipe de vendas. Todas as alternativas.

QUESTO N3 Muitas vezes voc se ver obrigado a investir nas capacidades de sua empresa para desenvolver melhores servios e assim ser mais competitivo. Dentre as atividades a seguir, aponte a(s) mais importante(s): A B C D E Ter pessoal treinado e capacitado para a prestao dos servios oferecidos de acordo com as exigncias dos segmentos de mercado atendidos. Acompanhar sistematicamente o comportamento de seus principais concorrentes. Avaliar sistematicamente a percepo de seus clientes no que se refere qualidade dos servios prestados por sua empresa. Avaliar sistematicamente a lucratividade dos servios oferecidos. Todas as alternativas.

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Gesto Empresarial

Sntese

Estudo de Caso
O Ministrio do Turismo do Brasil publicou um edital de concurso solicitando a apresentao de propostas tcnicas de servios de turismo para crianas de 08 a 14 anos. Os objetivos pretendidos pelo Ministrio, atravs de atividades de recreao e turismo, so os seguintes: Educar as crianas para a necessidade da preservao do meio ambiente; Contribuir para a informao das crianas quanto s riquezas naturais do pas; Desenvolver a auto-estima das crianas no que se refere prpria nacionalidade. O Ministrio tem interesse em contratar servios de empresas locais ou regionais que apresentem propostas para regies determinadas. A empresa que for contratada para cada regio receber um contrato exclusivo para operar, pelo prazo de 5 anos, essas atividades de recreao e turismo junto aos estudantes de escolas pblicas da regio. Trata-se, sem dvida, de um grande mercado. A empresa interessada em concorrer dever apresentar: Ficha tcnica do servio a ser oferecido; Apresentar documento explicativo destacando os principais atributos da proposta, relacionando-os com os objetivos buscados pelo Ministrio do Turismo. Voc resolveu batalhar por esse contrato!

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4.4 Construindo o Marketing Mix - Preo

Introduo
Objetivo: Compreender o conceito de valor para o cliente. Identificar as principais variveis relacionadas gesto de preo em uma empresa.

Contextualizao
Experincia

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Gesto Empresarial

Precificao

Para muitos empreendedores de primeira viagem, parece ser fcil colocar um preo num servio: basta calcular os custos incorridos, colocar em cima a margem de lucro que se pretende e est definido o preo de venda. Fcil, no ? Calcular e gerenciar os custos dos servios oferecidos no oferece grandes problemas. [No prximo mdulo (Mdulo Financeiro), voc ter um tpico exclusivo sobre isso.] Mas nem sempre o custo de uma operao reflete o quanto ela realmente vale na cabea do consumidor! Esse um grande problema para se definir o preo de venda de um servio ou produto.

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 O que sua empresa de Turismo de Aventura vende? A B Passagens de ida e volta para determinado plo turstico e servios de apoio diversos. Uma experincia nica de aventura, de acordo com as expectativas do cliente.

Correo/Reflexo
Correo

Se voc assinalou a primeira alternativa, fica bastante fcil calcular o preo de venda. Mas, antes de ir em frente, retorne ao tpico anterior (Produtos e Servios) e veja, mais uma vez, o que REALMENTE um cliente compra. Se voc assinalou a segunda alternativa, voc est certo. E a que est o problema: como cobrar por uma experincia nica de aventura, vivida de acordo com as expectativas do cliente?

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Vale a Pena?
Como voc viu no tpico Construindo o Marketing Mix Produtos e Servios, ningum compra produtos e servios. O que compramos so experincias que percebemos como benefcios, luz de nossas necessidades, desejos e aspiraes. Desta forma, o que estamos dispostos a pagar ir depender do grau de nossa necessidade, nosso desejo ou nossa aspirao. Da que vem a expresso: vale a pena? A pena, no caso, o desembolso que o cliente ir fazer. Para decidir, ele coloca essa pena de um lado da balana e a expectativa de satisfao de sua necessidade, desejo ou expectativa do outro.

Sua deciso de compra ir depender do lado para o qual a balana ir pender. A isso se d o nome de julgamento de valor.

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Gesto Empresarial

Comparao com as Normas e Referncias

Referncias

Em primeiro lugar, os consumidores tm em suas memrias referncias de preos. Desta forma, sabem que R$ 5,00 um preo carssimo para uma caixa de fsforos. Da mesma forma, sabem que impossvel se comprar uma boa mochila por menos de R$ 100,00.

Em funo dessas referncias de preos guardadas na memria dos consumidores, os preos acabam por sinalizar muitas coisas: Preo muito baixo pode indicar baixa qualidade! Preo muito alto pode indicar explorao!

Objetivo do Preo
Em funo disso, a tarefa de determinar o preo de um produto ou servio acabou se transformando numa das mais difceis tarefas do marketing! Primeiramente: qual o seu objetivo ao decidir sobre os preos de seus servios. Maximizar seu lucro no curto prazo? Aumentar sua participao de mercado rapidamente? Atender um segmento de mercado mais nobre? Veja o que cada objetivo significa a seguir: Maximizar seu lucro no curto prazo pode soar como uma maravilha. No entanto, se voc tiver esse objetivo em mente, cuidado com os seus concorrentes. Eles podero empurr-lo para fora do mercado! Aumentar sua participao de mercado rapidamente pode tambm soar bem. Voc oferece seus servios de qualidade bem maior que os da concorrncia, a preos convidativos, um pouco abaixo dos da concorrncia. Esta a chamada estratgia de penetrao de mercado. Ela pode dar excelentes resultados, desde que voc cuide para, gradativamente, demonstrar que seus servios so melhores que os de seus concorrentes e que, por isso, podem e devem valer mais para os clientes. Como resultado, seus preos vo acabar se ajustando ao mercado. E voc ter uma bela participao no mercado!

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Atender um mercado mais nobre pode significar oferecer produtos de alta qualidade a preos elevados, mesmo que justos. Esta tambm pode ser uma alternativa vlida. Resta saber se: Existe realmente esse mercado mais nobre? Qual sua dimenso e quanto ele poder lhe oferecer de negcios? A qualidade de seus servios em todos os nveis realmente refletem a nobreza dos seus preos?

Atribuio de Valor
Na realidade, ele primeiro pensa nos benefcios que ela espera dessa aventura. A, ele atribui o valor aventura. Por valor, voc deve entender todos os benefcios que o cliente espera receber em funo da compra de determinado produto ou servio. Depois que ele vai ver se o preo est de acordo ou no com o valor que ele espera receber. Ento, ele vai usar suas referncias. Essas referncias, no entanto, ainda so influenciadas por muitos fatores. Vamos analisar alguns desses fatores: renda, concorrncia e diferenciao da oferta.

Renda
Muita gente considera a renda do cliente como um fator fundamental. E, realmente, trata-se de um fator muito importante. Desta forma, se o seu cliente for de alta renda, o maior preo de uma aventura talvez no o afaste. Por outro lado, se seus clientes tiverem um poder aquisitivo menor, o preo pode ter muita influncia.

Ateno
O fator renda perdeu parte de sua influncia com o surgimento do sistema de crdito e financiamento. Em outras palavras, uma coisa pagar R$ 3.000,00 de uma s vez por uma aventura; outra coisa, completamente diferente, pagar em 6 suaves prestaes de R$ 500,00. Da a importncia de voc considerar formas alternativas de financiamento de suas vendas, seja atravs de cartes de crdito, ou atravs de bancos e financeiras.

Renda Discricionria
Outro aspecto importante na renda do consumidor a diferena que existe entre renda total e renda discricionria. A renda que interessa para o empreendedor de Turismo de Aventura a renda discricionria, ou seja, aquela que o indivduo dispe para gastar, depois de descontadas as despesas bsicas de moradia, alimentao, transporte etc. Esta a renda que efetivamente conta.

Renda
Para estudos de mercado sobre renda, bom recorrer aos dados do IBGE Instituto Brasileiro

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Gesto Empresarial

de Geografia e Estatstica. Eles tm estudos detalhados sobre renda familiar em todas as regies brasileiras. Esses dados podem contribuir para dar uma idia mais clara quanto ao nmero de pessoas existentes em determinada regio que tm um nvel desejado de renda mensal.

Concorrncia

importante que o empreendedor de Turismo de Aventura nunca se esquea da importncia fundamental da concorrncia para a sobrevivncia e o crescimento do seu negcio. Isso porque quando o consumidor sai procura de aventura, ele pesquisa vrias ofertas, e no apenas a sua. por isso que se diz que quem faz o preo o mercado, na medida em que o consumidor ir dar preferncia ao menor preo, considerando-se que as ofertas sejam parecidas ou mesmo iguais. Uma das alternativas para voc decidir sobre o preo de venda de seus servios atravs da consulta aos seus concorrentes diretos. Mas, nunca procure vender seus servios atravs do preo igual ou inferior ao de seus concorrentes. Procure sempre justificar seus preos em funo do maior valor, ou seja, dos benefcios que voc est oferecendo.

Diferenciao da Oferta
Este certamente um fator crucial na definio do preo, porque reflete a estratgia de sua empresa e seu posicionamento frente concorrncia. Vimos anteriormente que o cliente compra, na verdade, uma experincia nica de aventura, de acordo com suas expectativas. No entanto, ele s vai viver efetivamente a experincia depois de fechar o contrato com sua empresa. Desta forma, a deciso do cliente depende da percepo que ele ter (i) da sua empresa e (ii) de sua proposta de aventura, antes de fechada a compra. Duas perguntas so importantes: Como seus clientes preferenciais vem a sua empresa? Como seus clientes preferenciais vem sua proposta de aventura em relao quelas oferecidas pelos seus concorrentes?

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Valor Percebido
Sua empresa e sua proposta justificam o preo cobrado? Caso voc esteja tendo dificuldade de entender esse raciocnio, volte ao tpico Conhecendo o Cliente.

Pense Nisso
O cliente paga pelo valor que ele cliente percebe na oferta que recebe. Se ele percebe que todas as ofertas parecem mais ou menos iguais, sua preferncia tender para a de menor preo. Por outro lado, se ele percebe que a sua empresa e a sua oferta tm algo mais em relao s demais, certamente estar disposto a pagar um preo superior para receber algo mais, desde que esse algo mais signifique mais valor para ele.

Fazer com que sua empresa e suas ofertas se diferenciem da concorrncia uma questo que depende, nica e exclusivamente, da sua competncia como empreendedor.

Exerccio de Validao
QUESTO N1 Valor para o consumidor significa: A B C D E O preo final do servio ou produto que lhe oferecido. Os custos que esto embutidos no preo ao consumidor. O impacto do preo final sobre a renda do consumidor. O conjunto de benefcios que o consumidor espera receber. A percepo que o consumidor tem a respeito do preo.

QUESTO N2 Conhecer o valor para o consumidor importante na gesto de preos porque: A B C D E O consumidor paga em funo dos custos reais do servio oferecido. O consumidor acha cara ou barato dependendo do preo pedido. O consumidor paga em funo dos benefcios percebidos. O consumidor paga em funo de sua renda. O consumidor paga porque percebe que o preo justo.

QUESTO N3 Qual ou quais desses fatores tm importncia para a determinao do preo de venda de um servio? A B C D E A renda do cliente. Os preos da concorrncia. A percepo de valor do cliente. A lucratividade da operao. Todas as alternativas acima.

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Gesto Empresarial

QUESTO N4 Por que a diferenciao de sua empresa e de seus servios to importante na determinao de sua poltica de precificao? A B C D E Porque ajuda na imagem da empresa. Porque quanto mais diferenciada for a empresa e seus servios, menor ser a possibilidade de nivelamento das ofertas pelo menor preo. Porque existe o sentimento generalizado de que tudo que caro melhor. Porque a determinao dos preos depende diretamente dos diferentes segmentos de mercado. Todas as alternativas acima.

Sntese

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra "Precificao: percepo, custo e mercado" (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=198), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

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4.5 Construindo o Marketing Mix - Distribuio e Promoo

Introduo
Objetivo: Conhecer os diferentes sistemas de acesso fsico aos servios de Turismo de Aventura, suas vantagens e limitaes. Conhecer o processo de comunicao com o mercado, os recursos disponveis e suas principais caractersticas.

Contextualizao

Existem duas maneiras de se acessar esse mercado: Atravs do acesso fsico do consumidor ao produto ou servio oferecido, seja em ambiente real, seja em ambiente virtual; Atravs do acesso subjetivo, atravs de suas expectativas, aspiraes, desejos e necessidades. No Marketing Mix, voc tem as tcnicas da distribuio, para promover o acesso fsico do consumidor ao servio que voc oferece, assim como tem as tcnicas de comunicao e promoo, para induzir o acesso ao mundo subjetivo do seu cliente-alvo.

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Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Para promover o acesso objetivo de seus clientes potenciais a sua empresa e aos seus servios, aponte qual seria a melhor alternativa: A B C D E Atravs de loja prpria. Atravs de loja virtual. Atravs de operadoras j existentes. Atravs de venda porta-a-porta. No sei.

QUESTO N2 E para promover seus servios junto a esses clientes potenciais, qual seria sua melhor alternativa: A B C D E F Produo e distribuio de folhetos promocionais nas principais ruas da cidade. Envio de mala direta atravs de mailing fornecido por empresa especializada. Anncios em televiso. Anncios em rdio. Notcias em colunas sociais. No sei.

Correo/Reflexo
Marketing uma das reas mais interessantes da administrao de empresas em funo da dinmica que caracteriza os atores do mercado. Por isso mesmo, marketing uma das reas gerenciais responsveis pelos maiores erros e, por extenso, pelas maiores perdas. Desta forma, se voc respondeu no sei para as perguntas anteriores, parabns!

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Em marketing melhor reconhecer que no se sabe a resposta adequada do que se lamentar depois pelo erro cometido. Muitas vezes, esse erro no permite nova tentativa.

Comparao com as Normas e Referncias

Acesso Objetivo
Vamos primeiro tratar do acesso objetivo do seu consumidor potencial a sua empresa e aos seus servios. Existem diversas alternativas: Acesso direto ao consumidor atravs de loja prpria, real ou virtual; Acesso atravs de centros de informao turstica e outros organismos de natureza no comercial; Acesso atravs de agentes de viagens e operadoras de turismo formalmente estabelecidas. A seguir, voc ver algumas caractersticas de cada uma dessas alternativas: O acesso direto ao consumidor Permite que as decises sejam tomadas diretamente pelo empreendedor; Facilita o maior foco no segmento de mercado de interesse; Coloca o controle de todas as operaes sob a responsabilidade direta do empreendedor; Implica em custos e investimentos por parte do empreendedor; Limita a cobertura geogrfica do mercado s condies financeiras do empreendedor. O acesso atravs de centros de informao turstica Oferece baixo custo; Aumenta a cobertura do mercado; No permite a diferenciao dos servios oferecidos; No contribui no foco no segmento de mercado de interesse; Pode ser empregado como apoio s outras alternativas. O acesso atravs de agentes de viagem formalmente estabelecidos Amplia a cobertura de mercado abrindo novas oportunidades de venda; Contribui para a maior promoo do servio oferecido; No assegura o foco no segmento de mercado de interesse; No garante qualquer destaque ao servio de Turismo de Aventura oferecido; Normalmente a operadora de turismo exige o controle operacional; A operadora sempre exige comissionamento, o que deve ser includo no preo ao consumidor.

Ateno
Como voc observa, cada alternativa tem suas vantagens e suas desvantagens. Voc decide!

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Acesso Subjetivo
Agora, vamos analisar o acesso de sua empresa mente do seu consumidor-alvo. Para se chegar l, s h um caminho: o da comunicao.

A primeira funo da comunicao o de despertar a Ateno do consumidor-alvo. Por isso, tem que ser atraente, aparecer mais que as milhares de outras mensagens a que esse consumidor est exposto diariamente. Em seguida, tem que despertar o Interesse desse consumidor: vale dizer, tem que estar em sintonia com suas expectativas e aspiraes. Despertando o interesse, sua comunicao ir alimentar o Desejo do seu consumidor potencial, finalmente, motivar a Ao de compra. Toda comunicao, para produzir resultados para a empresa, deve obedecer a alguns princpios: 1. Toda comunicao deve reafirmar o posicionamento da empresa, a imagem que voc pretende que a empresa e seus servios tenham na mente dos consumidores; 2. Toda comunicao uma promessa e, por conseguinte, ir fazer parte das expectativas do consumidor logo, tem que ser honesta, sem simulaes nem exageros; 3. Toda comunicao um investimento e, portanto, deve produzir resultados tenha claramente em sua mente quais os resultados esperados e verifique se o investimento que voc pretende fazer vivel.

Formas de Comunicao
Sua comunicao para o consumidor-alvo pode ser feita de muitas formas: Propaganda, que qualquer forma paga de apresentao de um servio ou de um produto por um anunciante identificado; Promoo de vendas, que compreende incentivos de interesse imediato para estimular a experimentao ou a compra de um produto ou servio;

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Assessoria de imprensa, que envolve aes direcionadas publicao de notcias e informaes sobre a empresa e seus servios e produtos; Marketing direto, que usa correio, e-mail, telefone ou internet para o contato com clientes potenciais previamente identificados, objetivando a venda de produtos e servios; Vendas pessoais, que envolve a interao pessoal, que tambm se constitui uma forma de se chegar mente do consumidor-alvo. Para cada forma de comunicao, voc tem diversas opes: Propaganda: anncios impressos em jornais e revistas, anncios eletrnicos em rdios e emissoras de televiso aberta ou fechada, outdoors, cartazes, folhetos, painis, material udio-visual etc. Promoo de vendas: concursos, sorteios, prmios e brindes, feiras, exposies, demonstraes, ofertas temporrias com preo reduzido etc. Assessoria de imprensa: notas e notcias enviadas a editores especializados (press release), palestras, artigos, seminrios, publicaes da prpria empresa etc. Marketing direto: catlogos, malas diretas, telemarketing, venda pela televiso, por fax, por e-mail etc. Vendas pessoais: apresentaes individuais, apresentaes coletivas, feiras e exposies etc.

Como decidir?
Uma questo importante : como decidir sobre o que e quando usar?

Pense Nisso
Cada forma de comunicao tem custos prprios e caractersticas exclusivas. Por isso, antes de aplicar qualquer verba em comunicao, verifique sempre qual ser o seu investimento e qual o retorno que voc espera receber em troca.

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Gesto Empresarial

Propaganda

Isso uma vantagem. No entanto, a repetio da mensagem muito importante para a fixao do contedo na mente do consumidor potencial. E isso implica investimentos bastante grandes. Sempre que pensar em fazer propaganda nos meios de comunicao de massa, procure saber: O nmero de consumidores-alvos que voc poder atingir (observe bem: consumidores-alvos so aqueles que atendem ao perfil que voc estabeleceu; portanto, no se trata de todo mundo, mas sim de um grupo especial de pessoas); O quanto cada insero do anncio ir lhe custar; Com esses dois dados, voc pode calcular o custo por mil consumidores potenciais atingidos, que a medida usual para se avaliar o retorno da propaganda feita.

Ateno
Caso precise, as agncias de propaganda sempre tm um profissional conhecido como gerente de mdia que pode lhe ajudar nessa tarefa.

Promoo de Vendas
A promoo de vendas faz com que o consumidor se disponha, atravs de algum incentivo, a experimentar o produto ou servio oferecido. um recurso interessante quando se procura uma resposta mais rpida do consumidor. Interessante que a promoo pode ser compartilhada, seja com empresas do setor de turismo, seja com empresas de outros setores. Voc pode lanar, por exemplo, o Projeto Gatorate Adventure: Descobrindo as trilhas brasileiras. Porm, antes de colocar qualquer promoo na rua, fique sabendo que algumas delas, como o caso de sorteio de prmios, dependem de prvia autorizao da Receita Federal.

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Ateno
No meio turstico so conhecidos os Famtours, os workshops sobre destinos especficos, e ainda as feiras, como o caso da Adventure Sports Fair de Turismo de Aventura.

Assessoria de Imprensa Assessoria de Imprensa

A assessoria de imprensa divulga tanto a empresa quanto seus servios atravs de notas, reportagens e artigos que gozam de maior credibilidade junto ao consumidor do que a propaganda.

A contratao de uma assessoria de imprensa normalmente no envolve grandes valores, o que a torna accessvel mesmo a pequenas empresas. No entanto, importante verificar, quando da contratao, se o profissional em questo tem acesso aos editores de jornais e revistas de interesse do seu consumidor potencial.

Marketing Direto
O marketing direto tem a vantagem de ser personalizado. Com isso, voc pode atingir pessoalmente seus consumidores potenciais.

Pense Nisso
No entanto, voc deve tomar todo cuidado para que essa personalizao no se transforme numa invaso da privacidade do seu cliente preferencial.

Venda Pessoal
A venda pessoal considerada um dos mais importantes instrumentos para conquistar a preferncia do consumidor potencial e motiv-lo compra. A interao pessoal e o aprofundamento do relacionamento so fatores fundamentais para o sucesso do processo de conquista e de venda. Para que isso ocorra, o profissional de vendas deve ser exaustivamente treinado. No prximo tpico, voc ver algumas recomendaes a respeito.

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Gesto Empresarial

Exerccio de Validao
QUESTO N1 Quais as funes da comunicao no processo de estimulao do comportamento do consumidor? A B C D E Despertar a ateno e o interesse, aumentar o desejo e promover a ao. Demonstrar as vantagens sobre os concorrentes. Salientar as diferenas de qualidade e as vantagens do preo. Avaliar as alternativas, incentivar a pesquisa, desenvolver o interesse e motivar a ao. Nenhuma das alternativas acima.

QUESTO N2 Quais os princpios de uma comunicao eficaz? Marque a(s) alternativa(s) correta(s). A B C D Reafirmar o posicionamento da empresa no mercado. Ser fiel ao servio ou produto que est sendo oferecido. Produzir o retorno esperado em funo do investimento feito. Todas as alternativas acima.

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QUESTO N3 Numere a segunda coluna de acordo com a primeira:

Propaganda

Promoo de vendas

C D E

Assessoria de imprensa Marketing direto Venda pessoal

3 4 5

Atinge milhares de consumidores potenciais ao mesmo tempo para seu efeito e depende de repetio Facilita a conquista da preferncia do consumidor pelo aprofundamento do relacionamento interpessoal. Possibilita o encaminhamento de mensagens personalizadas. Incentiva uma resposta mais rpida do Consumidor. Assegura maior credibilidade mensagem.

A seqncia correta : A B C D A-4, B-1, C-2, D-3, E-3 A-1, B-4, C-5, D-3, E-2 A-2, B-1, C-4, D-5, E-3 A-3- B-5, C-3, D-4, E-1

Sntese
Nesse tpico voc aprendeu sobre os diferentes sistemas de acesso fsico aos produtos e servios de Turismo de Aventura. Aprendeu tambm como se d o processo de comunicao com o consumidor e os principais recursos disponveis, com suas vantagens e limitaes.

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Gesto Empresarial

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse apalestra "Como , onde e porque: Canais de distribuio" (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=193), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

4.6 Atendendo o Cliente e Gerenciando a Venda

Introduo
Objetivo: Conhecer alguns princpios do processo de venda orientado para a qualidade no atendimento ao cliente.

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Contextualizao

Pode ser que voc seja um desses felizardos com muitas boas experincias de consumo. No entanto, a realidade bem diferente. O que parece to fcil de ser feito atender bem tem se constitudo um dos maiores problemas das empresas. Um problema que acontece no momento mais importante da vida das empresas: o momento do encontro com o cliente. No sem razo que, logo no primeiro tpico desse Mdulo Comercial, marketing foi definido como entender para atender.

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Explique o que significa, na definio de marketing, "entender": A B C D E Compreender o comportamento presente e futuro da concorrncia. Entender a dinmica do mercado. Compreender as necessidades e aspiraes do consumidor. Entender como aumentar as vendas da empresa. Nenhuma das alternativas acima.

QUESTO N2 Explique o que significa, nesta definio de marketing, "atender": A B C D E Vender. Produzir lucros. Satisfazer necessidades. Responder s perguntas e dificuldades dos clientes. Nenhuma das alternativas acima.

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Gesto Empresarial

Correo/Reflexo

As empresas existem para atender aos seus clientes. atravs do atendimento ao cliente que se gera a venda, que produz o lucro e que permite a sobrevivncia e o crescimento das empresas.

No caso da prestao de servios, como o Turismo de Aventura, o atendimento ao cliente e a venda acontecem simultaneamente. E no se constituem tarefas rotineiras como um servio

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de restaurante ou o atendimento num consultrio mdico. um momento muito especial, em que a expectativa da aventura, na mente do consumidor, comea a se transformar em realidade.

Comparao com as Normas e Referncias

Entendendo a Demanda
O processo de atendimento e de venda ao cliente deve ter incio como estabelecido no conceito de marketing: entendendo a demanda do cliente. Embora parea bvia, esta uma questo fundamental. Muito da insatisfao que todos ns sentimos em nossas experincias de consumo so decorrentes do fato de que, muitas vezes, as pessoas esto mais preocupadas com o que tem que vender, e no com o que ns estamos querendo comprar!

Essa a primeira lio: escute seu cliente. Mostre-se interessado no que ele tem a dizer. Muitas vezes ele lhe trar uma demanda especfica. Outras vezes, ter muitas dvidas. Oua tudo com cuidado.

Essas informaes so muito importantes para voc avaliar todo o seu esforo de marketing. Como? Seus clientes esto realmente interessados nos servios que voc est oferecendo? Procuram algum servio oferecido por um concorrente seu? Ou vem procura de destinos e aventuras que voc nem pensou em oferecer? Seus clientes reclamam da dificuldade de chegar at sua empresa? Eles falam de como fcil se chegar loja de algum concorrente? Seus clientes reclamam de seus preos ou de suas condies de venda? Comentam sobre ofertas de outras empresas? Seus clientes se lembram ou comentaram a respeito de alguma comunicao da sua empresa?

Dicas
No se esquea: o marketing mix de sua empresa foi construdo para provocar reaes positivas nos seus consumidores potenciais. Por isso to importante voc estar sempre atendo s manifestaes de clientes e consumidores potenciais.

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Gesto Empresarial

Atendimento ao Cliente
Entendida a demanda do cliente, verifique o que voc tem a lhe oferecer que atenda, se no no todo, pelo menos em parte, o que o cliente lhe solicitou. Algumas regras para atender ao cliente so importantes: Mostre as vantagens e os diferenciais dos seus servios, mas no faa qualquer referncia negativa aos seus concorrentes; No force a venda. Argumente contra eventuais objees do seu cliente, mas sem desqualificar suas dvidas. Muitas vezes, prefervel perder a venda, mas manter o cliente. Mesmo porque de nada adianta forar uma venda indesejada: certamente ela lhe trar queixas e problemas no futuro prximo; Faa uma ficha do seu cliente com nome, endereo, telefone, interesses, planos futuros, e outros dados que possam vir a ter influncia em seu processo de compra. Esse banco de dados, com o tempo, ser o corao de sua empresa; Caso no tenha fechado a venda, agende uma data para um telefonema. No perca o cliente de vista; Caso tenha fechado a venda, agende um telefonema quando do retorno do cliente de sua viagem de aventura. Verifique se ficou satisfeito. Levante os pontos positivos e negativos de sua avaliao. E registre para providncias futuras.

Ateno
Mantenha contato com esse cliente. Consulte com freqncia seu banco de dados. Identifique clientes que, por alguma razo, no mais procuraram a sua empresa. Converse com eles.

Satisfao do Cliente
importante que voc produza na mente dos seus clientes uma percepo to favorvel, to positiva que, numa prxima vez, eles nem vo imaginar fazer Turismo de Aventura com outra empresa que no seja a sua. Para ter certeza a respeito disso, no deixe de solicitar aos seus clientes uma avaliao a respeito dos seus servios. Um questionrio simples, mas til poder ser o seu ponto de partida: Ver anexo J no final da apostila

Ateno
No se contente com nada abaixo de 0,76. Somente o cliente totalmente satisfeito se revela um cliente fiel.

Pense Nisso
Caso voc esteja interessado em aperfeioar o marketing e a venda dos produtos e servios de sua empresa, existe um grande nmero de bons livros venda. Livros que podem lhe ajudar a encontrar solues prticas e objetivas para as dificuldades que voc poder encontrar no relacionamento da sua empresa com o consumidor. E sucesso!

Exerccio de Validao
Voc acabou de retornar com um grupo de 5 turistas. Como voc faz de tudo para assegurar a satisfao total de seus clientes, resolveu fazer uma pesquisa de satisfao com seus clientes.

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A mdia dos resultados foi a seguinte: Os servios foram prestados de maneira absolutamente confivel, precisa e de acordo com o prometido ................... 0,67 Todos os profissionais se mostraram prontos para auxiliar e orientar em tudo que se fizesse necessrio ....................... 0,75 Todos os profissionais demonstraram cortesia e competncia, transmitindo segurana, confiana e credibilidade ........ 0,77 Todos os servios foram prestados de maneira personalizada, com facilidade de acesso e comunicao com os profissionais da equipe ....... 0,95 A aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e de todo o material de comunicao da empresa excelente ....... 0,92

Questo1
Analise os dados coletados e elabore um plano de melhoria.

Sntese

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra Excelncia no atendimento Atender bem no suficiente, preciso surpreender o cliente ( http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=251 ), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

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5.1 Empresa Formal ou Informal?

Introduo
Objetivo: Auxiliar na deciso de se abrir ou no uma empresa formal, mostrando as vantagens e desvantagens dessa escolha.

Contextualizao

Pense Nisso
Imagine a seguinte situao: Uma grande empresa multinacional quer investir na auto-confiana e na integrao de seus funcionrios atravs da prtica do arvorismo. Do outro lado est voc, instrutor experiente, com as plataformas mais seguras e, ao mesmo tempo, desafiadoras tanto para iniciantes quanto para os que j conhecem a atividade. S tem um detalhe: a empresa multinacional precisa de nota fiscal para que seu Departamento Financeiro libere o pagamento. E agora?

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Gesto Empresarial

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Diante dessa situao, o que voc responderia para a empresa multinacional? A B C D timo! Minha empresa est toda regularizada! Para que dia o grupo?. No tenho empresa formalizada. Ser que no existe um jeitinho' de vocs me pagarem por fora'?. Olha, o problema que eu no tenho nota fiscal, mas meu primo tem uma clnica de ultra-som e ele sempre quebra esse galho' pra mim. Infelizmente no atendo a empresas, mas apenas pessoas fsicas e grupos de amigos.

5. Mdulo Financeiro

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Correo/Reflexo

Se voc optou pela primeira alternativa, parabns! Voc j tem a primeira condio para enfrentar o mercado. Se voc marcou a segunda ou a terceira alternativas, infelizmente voc est passando uma imagem de amadorismo to grande que, em pouco tempo, seus clientes no confiaro mais em voc, nem em suas cordas, trilhas, canoas etc. Se voc optou pela quarta, tudo bem. Esta uma opo honesta, que determina a fatia de mercado que voc deseja atender. S tem um problema: ser vivel financeiramente viver apenas atendendo ao seu ciclo de relacionamentos? Veja algumas razes por que vale a pena ter uma empresa formalizada: 1. Toda empresa tem um contrato social que determina exatamente aquilo que pode ou no fazer; 2. Com uma empresa formalizada, voc pode contratar pessoas preparadas e que estaro sempre sua disposio para qualquer problema; 3. Com uma empresa regular, voc passa a ter documentos fiscais, como a nota fiscal. Dessa forma, ser possvel atender empresas - pblicas e privadas - que, cada vez mais, buscam no Turismo de Aventura uma vlvula de escape para o estresse de seus funcionrios.

Comparao com as Normas e Referncias

Abrindo uma Empresa
De incio, um bom contador.

O contador, ou o escritrio de contabilidade que voc contratar, ser sempre um importante parceiro. Ele controlar suas guias de impostos, sua folha de pagamento, escrever o documento que compe

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Gesto Empresarial

a abertura da sua empresa e, em ltimo caso, ser ele o responsvel pelo fechamento do negcio. Alis, o contador que assina, juntamente com voc, todos os demonstrativos fiscais e assume responsabilidade, tambm juntamente com voc, pela veracidade dos dados. J que o contador ter tanta intimidade com a vida da sua empresa, importante tomar alguns cuidados no momento da escolha desse profissional. Busque referncias. Procure saber quais so os clientes que ele atende, se possvel converse com alguns e saiba se esto satisfeitos ou se tiveram algum tipo de problema. O trabalho de contabilidade envolve prazos e, portanto, uma simples cochilada da contabilidade no caso de mudana de alguma lei poder acarretar uma multa pesada para voc. Consulte tambm o Conselho Regional de Contabilidade. Todo profissional deve estar registrado no conselho. Veja se esse registro apresenta algum problema, uma boa opo realizar essa consulta no site do conselho regional de contabilidade do seu estado.

Benefcios de uma Empresa

Mas, e quanto aos benefcios de ter uma empresa formalizada? Possibilidade de abertura de conta corrente pessoa jurdica: apenas com o nmero de CNPJ Cadastro Nacional das Pessoas Jurdicas, voc poder ter uma conta corrente pessoa jurdica, o que abrir um amplo leque de opes de financiamento e investimentos. Separao da vida financeira de pessoa fsica e da de pessoa jurdica: se voc fizesse todos os pagamentos de sua empresa na sua conta pessoal, e depositasse tambm na mesma conta os recebimentos da sua empresa, voc causar um tumulto enorme na hora de fechar as suas contas do final do ms e seria sempre difcil descobrir se voc estava sustentando sua empresa ou se ela que est te sustentando. Da mesma forma, se voc enfrentasse um perodo financeiro difcil da sua empresa utilizando o seu cheque especial como capital de giro, sua vida iria virar um inferno, sem contar os juros exorbitantes que voc estaria pagando. Melhora nos prazos de pagamento: com uma empresa formalizada voc poder fazer um cadastro com seus principais fornecedores e pagar suas contas em 30, 60, 90 dias sem nenhum tipo de encargo. Em outras palavras, voc pode ter os mesmos benefcios que as grandes corporaes como as redes de supermercados e o grande varejo tm: receber vista e pagar prazo. E com isso voc pode ter receitas financeiras atraentes, dependendo das negociaes com seus fornecedores. Possibilidade de trabalhar com cartes de crdito e dbito: os cartes so confortveis para os clientes e muito mais seguros para sua empresa. Quando voc vende atravs de carto de dbito, o valor cai na sua conta em at 48 horas aps a operao. Com o carto de crdito, voc tem o dinheiro em 30 dias. Em ambas as modalidades, voc paga uma taxa administradora que varia entre 2 e 4% do valor da venda e, em alguns casos, ainda paga um valor fixo pelo aluguel das mquinas. Em compensao, voc no tem que se preocupar com cheques sem fundo e outros problemas de crdito.

Saiba Mais!
Como essa uma operao que tem custos, interessante que voc comece sem os cartes e v, aos poucos, percebendo se seus clientes perguntam a respeito. Em caso afirmativo, estude as propostas dos cartes e oferea seus servios atravs desse moderno meio de pagamento. Ainda tem um outro aspecto importante: caso voc precise receber suas vendas pelo carto antes do prazo, negocie. As empresas de carto de crdito fazem esse adiantamento com taxas muito atraentes.

5. Mdulo Financeiro

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Condio de atender empresas: muita gente e todas as empresas exigem a nota fiscal. Se voc no tem sua empresa formalizada, voc pode apresentar esse documento e no perder o cliente.

Impostos da Empresa
E o que mais voc precisa saber? Uma empresa formal subentende pagamento de impostos. Toda vez que voc emite uma nota fiscal como se voc dissesse: Prestei um servio, recebi por ele, sei que tenho impostos a pagar e declaro isso atravs dessa nota. Saber quais impostos sua empresa deve pagar e quais so as alquotas relacionadas um trabalho que ser feito com a ajuda do seu contador, e depender da cidade onde sua empresa funciona e do servio que voc presta.

ISS Imposto Municipal que varia de acordo com cada municpio, muitas cidades oferecem ISS com alquotas mais baixas para atrair investimentos e por conseqncia gerar empregos.

Dicas
Fique de olho: o ISS deduz uma porcentagem do valor total da nota, e existem cidades que cobram at 50% mais barato que outras. Isso pode fazer muita diferena em seus recebimentos. Ento estude essa possibilidade quando for estabelecer a sua sede.

PIS/COFINS So impostos federais que tambm so deduzidos na nota, nesse caso no faz diferena a cidade onde voc est e sim a sua atividade, existem alguns tipos de empresa que so isentos desse pagamento. Outra vez importante ter um contador estudioso e atento para dizer o que sua empresa deve ou no pagar.

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Gesto Empresarial

Imposto de Renda Sua empresa certamente ter que declarar imposto de renda todo ano, e voc como empresrio tambm! Mais uma vez a alquota pode variar de acordo com seu nvel de faturamento e com a forma de tributao escolhida. Mais uma vez essa uma conversa que voc vai ter com o seu contador.

Dicas
Uma dica legal que voc faa a sua declarao de renda pessoa fsica com a mesma pessoa que cuida da sua empresa, evitando assim incongruncias que podem acarretar problemas futuros.

Encargos Sociais

Esses impostos so chamados de encargos sociais.

Encargos Sociais
Encargos sociais so taxas que se relacionam ao bem-estar dos trabalhadores da empresa. So eles vo garantir a aposentadoria, o seguro desemprego, o auxlio doena e a licena maternidade de seus colaboradores.

Alm disso, vrias linhas de emprstimos do governo se utilizam de recursos oriundos desses encargos, ento voc ter que possuir todas essas guias quitadas caso queira usufruir de algum desses benefcios. Existem dois encargos a ser pagos: FGTS Fundo de Garantia por Tempo de Servio Vence todo dia 7 e de responsabilidade total do empregador, jamais deixe de pagar essas guias, dor de cabea na certa.

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INSS Instituto Nacional de Seguridade Social Vence todo o dia 2 e dividido em duas partes: a parte que cabe ao empregado e a parte que cabe ao empregador. Quando a contabilidade te mandar a folha de pagamento j estar descontada a parte do empregado, a do empregador vem em uma guia que seu contador manda pra voc igual a todos os outros impostos. Alm disso, voc deve se preparar para outras despesas relacionadas com seus funcionrios como vale transporte, alimentao e, claro, um tero de frias e o dcimo terceiro salrio.

Lembre-se...
Todo investimento em funcionrios retornar para voc, afinal de contas eles so a vitrine da sua empresa. Ento, cuide com carinho, respeito e honestidade de seus recursos humanos.

Dicas
Se alguma guia de encargo ou imposto tiver a sua data de vencimento em um sbado, domingo ou feriado voc dever efetuar o pagamento antecipado. Por exemplo: seu FGTS vence no domingo dia 7 voc dever fazer o pagamento sexta-feira dia 5 e no na segunda-feira dia 8 como se costuma fazer com os outros tipos de ttulos de cobrana (Carto de Crdito, Condomnio, Plano de Sade etc).

Seguros

Sim, j existem no Brasil produtos de alta qualidade que objetivam segurar tanto os condutores de sua empresa quanto seus clientes. Isso nada mais do que passar o risco de um acidente, que muitas vezes geraria um processo ou uma indenizao capaz de encerrar as atividades de sua organizao, para uma instituio preparada para assumir esses riscos. Entre os produtos ofertados podemos destacar:

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Seguro de Acidentes pessoais: um seguro individual que cobre o turista durante o perodo de durao da aventura, representa um custo inferior a um real por dia dependendo da indenizao contratada. Seguro de Vida e Acidentes pessoais: um seguro de durao anual, perfeito para atender os condutores de sua empresa que periodicamente praticam atividades de risco. Esse seguro poder incluir tambm coberturas acessrias em viagens tanto no Brasil quanto no exterior. Seguro de Responsabilidade Civil: um seguro desenvolvido para cobrir reclamaes de clientes que podem gerar processos judiciais e responsabilidade civil especificamente contra empresas de Turismo de Aventura. Pode ser contratado anualmente ou para cobertura de eventos isolados. E indeniza tanto as aes cveis finalizadas quanto possveis acordos extra judiciais, resguardando assim a manuteno do patrimnio da empresa e dos scios mesmo em casos de grandes indenizaes.

Lembre-se...
No se esquea que todos esses produtos so exclusivos para empresas de Turismo de Aventura e no podem ser adquiridos por pessoas fsicas. Voc no acha que s por esse motivo j valeria a pena abrir uma empresa e tirar de suas costas todo o peso de um possvel acidente?

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Quais so as vantagens de uma empresa formal? A B C D E F Separar sua vida financeira da vida da empresa. Atender clientes que precisam de nota fiscal. Possuir seguros que protegem seu cliente e seu patrimnio. Melhorar os prazos de pagamento. Aumentar a confiana e a comodidade e a segurana do cliente. Todas as alternativas acima.

Sntese
Nesse tpico voc aprendeu que ter uma empresa formal representa uma srie de vantagens, tanto para voc quanto para seus clientes e colaboradores. Dentre as principais vantagens se destacam a possibilidade de atender qualquer tipo de cliente, e o acesso a opes de financiamento especificamente voltado para empresas e a possibilidade de contratao de seguros.

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra "Planejamento tributrio" (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=185), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

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5.2 Viabilidade Financeira

Introduo
Objetivo: Desenvolver o fluxo de caixa de sua empresa para os prximos cinco anos e conhecer o sistema de descapitalizao pelo valor presente lquido.

Contextualizao
Viabilidade da Empresa

Uma empresa que apenas consegue se sustentar enquanto o proprietrio jamais vai obter qualquer retorno do capital investido? Esta empresa serve apenas como pseudo-realizao de um sonho ou, quando muito, para escapar das rotinas de trabalho aos finais de semana. Mas o proprietrio teria que ter outras atividades profissionais para conseguir se manter. Uma empresa que possibilite ao scio uma retirada mensal? Uma empresa daria a ele a oportunidade de escolher entre viver apenas do Turismo de Aventura, ou dividir seu tempo entre o Turismo de Aventura e alguma outra atividade remunerada. Uma empresa que efetivamente remunere o capital investido e os riscos inerentes ao Turismo de Aventura? Essa uma empresa, no verdadeiro sentido da palavra: remunera o capital investido e os riscos do negcio.

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Risco do Negcio
Que riscos? No pense em riscos do mercado financeiro! O risco do negcio significa as chances da empresa no vingar, a possibilidade de algum turista sofrer um acidente grave e de voc tolamente no ter feito o seguro adequado, dos scios terem problemas de relacionamento, e assim por diante. Normalmente esse tipo de risco parametrizado (ver glossrio) de acordo com cada atividade empresarial. O Turismo de Aventura, por se tratar de uma atividade relativamente nova, ainda no tem parmetros de risco estabelecidos no Brasil. Mas para efeito de exemplificao, ser utilizado o valor de 18% ao ano sobre o capital investido, a remunerao pelos riscos do negcio. Este valor foi escolhido porque fica prximo do que voc conseguiria investindo o seu dinheiro em um fundo sem risco, em qualquer instituio financeira.

Exemplo
Imagine que voc tem R$ 100.000,00 para investir. Se voc, da tranqilidade do seu sof, investir durante um ano esse montante em um fundo sem risco (ttulos do tesouro, por exemplo), ganhar R$ 18.000,00 brutos. Se voc for investir os R$ 100.000,00 em uma empresa, voc ter riscos. Seguindo a regra de quanto maior o risco, maior deve ser o retorno, o investimento na empresa s vai valer a pena como investimento se o retorno esperado ultrapassar os 18%, pagando assim o risco e remunerando o empreendedor.

Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 Qual o seu objetivo na criao de uma empresa de Turismo de Aventura? A B C D Realizar um sonho antigo. Praticar Turismo de Aventura nos finais de semana. Ganhar algum por fora da suas atividades profissionais normais. Investir em um negcio em que voc acredita a ponto de investir seu tempo e seu dinheiro nele.

Correo/Reflexo
Se voc optou por qualquer uma das trs primeiras alternativas, esteja certo: sua empresa vai lhe dar trabalho (e, certamente prejuzo) no futuro!

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Se voc marcou a ltima alternativa, timo! hora de voc aprender a construir uma empresa capaz de criar e perpetuar valor para o acionista (no caso, voc!).

Comparao com as Normas e Referncia

Fluxo de Caixa
O primeiro passo entender o funcionamento do fluxo de caixa de uma empresa.

Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa o demonstrativo financeiro que compara receitas e despesas e gera saldos, que podem ser anuais, mensais ou at dirios. Um saldo positivo significa lucro no perodo, enquanto que um saldo negativo significa prejuzo.

A figura abaixo ajudar a entender melhor esse conceito:

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Gesto Empresarial

O fluxo de caixa a demonstrao financeira que mais auxilia o tomador de decises a gerenciar a estratgia financeira ou mesmo a viabilidade de uma organizao. Isso porque, diferentemente dos balanos e balancetes contbeis, o fluxo de caixa associa a vida financeira da empresa no decorrer do tempo. como se o balano fosse uma fotografia esttica da empresa, enquanto o fluxo de caixa um filme que, alm do momento, conta toda uma histria.

Montando um Fluxo de Caixa

Agora, voc vai comear a montar o fluxo de caixa da sua empresa: 1. Tente imaginar a receita que sua empresa ir gerar e a forma como esta receita deve ser considerada para seu estudo de viabilidade. - Inicie sua previso de receita imaginando que, nos primeiros meses, suas vendas sero pequenas. V aumentando suas previses de receitas imaginando os resultados de suas aes de marketing, sem se esquecer da sazonalidade inerente atividade. - Com relao forma, imagine se voc s ter recebimentos vista, ou se ir possibilitar alguma outra forma de pagamento (por exemplo: com carto de crdito, cheques pr-datados, faturamento para grupos de empresas etc.). 2. Tente imaginar agora as despesas que voc ter em cada perodo. No se esquea de que muitas coisas podem dar errado. Ento, sempre preveja algum valor para as despesas extras. Nesse primeiro exerccio, essas previses so complicadas, mas com o tempo, voc ser capaz de prever suas despesas com muito mais preciso. Distribua suas despesas em categorias: - Despesas oradas: so despesas das quais voc j conhece previamente o valor (salrios, encargos, aluguis etc.). - Despesas previstas: so despesas que variam de acordo com o grau de utilizao (luz, gua, telefone etc.).

Ateno
Consulte o Mdulo Financeiro: Anlises de Custos para conhecer, classificar e no esquecer de nenhuma dessas despesas.

Exemplo de Viabilidade
A seguir, acompanhe com ateno esse exemplo: Estudo de viabilidade de uma empresa de acordo com as seguintes premissas: [Para simplificar o estudo, os fluxos financeiros sero considerados por trimestres e no por meses como deveria ser feito; as contas tambm estaro agrupadas apenas em receitas e despesas fixas ou variveis, alm das dedues da receita.] Receitas 1 Ano: 80, 100, 120, 160 Receitas 2 Ano: 100, 180, 220, 260 Receitas 3 Ano: 240, 300, 400, 480 Despesas Fixas (aluguel, salrios, encargos trabalhistas etc.): R$ 70,00;

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Despesas Variveis (luz, gua, telefone, qualquer material cujo consumo varie de acordo com o movimento da empresa): - 1 Ano: 20, 25, 28, 34 - 2 Ano: 25, 38, 45, 55 - 3 Ano: 50, 65, 70, 75 Dedues da Receita (impostos que representam porcentagem da receita). No exemplo equivalem a 15% da receita.

Observao: voc pode usar valores fixos para salrios, aluguis, luz, telefone e vrias outras despesas que certamente tero seus valores corrigidos no decorrer do tempo. Isso porque considerado, para efeito de estudo, que as receitas sofrero, no mnimo, o mesmo reajuste que o dessas despesas. Desta forma, na pior das hipteses, sua empresa manter, daqui a trs anos, o mesmo equilbrio receita/despesa que hoje apresenta. Voc tem assim o Fluxo de Caixa para os trs primeiros anos da empresa. Perceba que, por se tratar de um primeiro exemplo, voc est trabalhando com um fluxo bastante simplificado.

Quadro de Gerao de Caixa

Agora, voc vai construir um quadro de gerao de caixa: esse quadro informa o quanto de riqueza a empresa em questo ser capaz de gerar em trs anos de funcionamento. Para produzir esse quadro, voc deve usar os saldos de caixa anuais (circulados de vermelho nos quadros anteriores) e a taxa de capitalizao de 18% ao ano. [Esta taxa, como j mencionado, representa o valor ganho em um ano caso o dinheiro fosse aplicado sem riscos em instituio financeira de qualidade. ] O quadro de gerao de caixa ficaria assim:

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Anlise da Planilha
Analisando a planilha: A planilha de gerao de caixa serve para descapitalizar (ver glossrio) o valor obtido em um perodo futuro e traz-lo para o tempo 0: veja que os R$ 4,00 ganhos no primeiro ano valeriam hoje apenas R$ 3,39. Voc pode pensar tambm que, caso o investimento inicial tivesse sido de R$ 600,00 a empresa ainda no se pagaria, porque esses R$ 600,00, investidos a 18% ao ano durante 3 anos, valeriam R$ 985,82. Ou, fazendo a conta ao contrrio, significa dizer que os R$ 667,00 obtidos no ano 3, descontados os rendimentos sem risco, valem apenas R$ 405,96.

Ateno
Resumindo, esse quadro revela que s se ganha dinheiro quando se ultrapassa o rendimento que o capital investido teria, sem incidncia de risco e sem o trabalho do empreendedor.

Pense tambm que a sua estratgia pode determinar o tamanho do risco da sua empresa. Por exemplo, se voc se recusar a adquirir um seguro que cubra seus condutores, clientes e tambm sua empresa, estar jogando seus riscos s alturas (cerca de 30 ou 40% ao ano) que seria o que voc teria que capitalizar ou juntar para conseguir indenizar um cliente sem acabar com seu patrimnio pessoal e de sua empresa. Portanto, utilizar equipamentos novos, realizar manutenes peridicas, ter condutores experimentados e segurar de todas as formas possveis a sua atividade nada mais do que investir na perpetuao de seu negcio.

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Clculo da Descapitalizao

Existem vrias formas de se calcular a descapitalizao de saldos de caixa lquidos. As alternativas mais simples utilizam algum programa gratuito similar ao Microsoft Excel, como no exemplo, ou fazem uso da calculadora modelo 12c da HP. Veja como: Planilha Eletrnica

A frmula matemtica que representa a descapitalizao a seguinte: Valor Futuro/(1+i)n, onde: I = taxa, no caso 18% ou 0,18 N = Nmero de perodos Aplicando a frmula na clula C3 do MS Excel tem-se: = b3/(1+b7)^1 Sempre comece uma frmula no MS Excel digitando =;

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B3 a clula que corresponde ao valor futuro para o primeiro perodo de operao da empresa; B7 a clula que corresponde taxa anual de desconto; O smbolo ^ significa elevado a na sintaxe do Excel; 1 o nmero de perodos (anos) em que o valor ser descapitalizado. Calculadora Hp 12c Na calculadora financeira ainda mais simples realizar esse clculo. Basta entrar com os dados que ela se incumbe de calcular a frmula.

1. Quando entra com um FV ou valor futuro com sinal positivo, o seu PV ter sempre valor negativo e vice-versa. Voc pode alterar o sinal de um valor utilizando a tecla CHS da sua calculadora financeira. 2. Voc tem que usar sempre a mesma base. Se tiver taxa mensal, seu perodo o ms; se tiver taxa anual, seu perodo ser um ano, e assim por diante. Onde: N= Nmero de Perodos (Tempo) I = Taxa de juros PV = Valor Presente (O valor que voc possui no tempo 0 Hoje) FV = Valor Futuro (Valor que voc possuir com o passar do tempo).

Resultados
Como analisar os resultados?

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Se voc quer apenas ter uma empresa, o estudo revela que ela possibilita ganhos progressivos, na medida em que voc atue no marketing e no aperfeioamento das operaes para assegurar os resultados projetados. Em outras palavras, voc provavelmente vai conseguir viver dos resultados que essa empresa ir retornar para voc.

Lembre-se...
Agora, imagine que voc teve que investir R$ 3.000,00 na montagem dessa empresa e que precisa recuperar esse capital em dois anos. Como voc viu, voc ter problemas porque at o segundo ano, a empresa ter retornado apenas R$ 405,00. Nesse caso, voc poder tentar projetar um fluxo de caixa mais longo, com 6 ou 7 anos, por exemplo), e verificar em quanto tempo a empresa ir demandar para pagar o seu investimento.

claro que projetar muitos anos difcil e erros maiores podero ocorrer. O que se recomenda que, a no ser que voc tenha certeza de uma grande mudana no futuro, melhor simplesmente repetir o fluxo do terceiro ano para todos os anos subseqentes, at que a empresa consiga pagar o investimento feito.

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Imagine que voc projetou seus fluxos de caixa e conseguiu os seguintes saldos: 1 Ano R$ 890,00 2 Ano R$ 2.540,00 3 Ano - R$ 2.800,00 4 Ano R$ 1.500,00 a) Qual o valor presente lquido do terceiro ano? A B C D E 7.730,00 6.814,56 2.017,86 2.800,26 1.620,37

QUESTO N2 b) Qual o valor presente lquido total? A B C D E 5.416,31 7.730,00 4.993,99 5.014,65 1.920,37

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QUESTO N3 Qual ano gerou mais riqueza para a empresa: o segundo ou o terceiro? Considere a taxa de desconto de 20% ao ano. A B 2 Ano 3 Ano

QUESTO N4 Uma empresa representa os seguintes saldos anuais: 1 Ano R$ 250,00 2 Ano R$ 1.255,00 3 Ano R$ 2.700,00 Ela capaz de pagar um investimento de R$ 3.000,00 em 3 anos? Considere a taxa de 17% ao ano. A B Sim No

Sntese
Nesse tpico voc aprendeu que planejar a vida financeira antes da sua abertura fundamental.

Dicas
Tome sempre esses cuidados quando for montar o seu primeiro planejamento: Seja sempre pessimista em suas projees financeiras; Procure pessoas que tm negcios semelhantes ao seu e converse sobre os problemas que tiveram; No se permita subestimar problemas e guarde sempre uma reserva para o capital de giro; Calcule seu risco - sua taxa de descapitalizao de acordo com o risco real que sua empresa representa. Lembre-se quanto menor o risco mais vivel a organizao. Quando estiver montando sua empresa, lembre-se que as margens de ganho hoje em dia so muito pequenas. Portanto, elimine todos os custos suprfluos.

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra Fluxo de caixa: A chave para controlar o seu sucesso (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=208), digite o longin abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

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5.3 Opes de Financiamento

Introduo
Objetivo: Identificar o momento exato da busca por uma opo de financiamento para sua empresa.

Contextualizao

Suponha que sua empresa funcione assim: Investimento Inicial: R$ 1.000,00 Receitas Preo do Servio (Unitrio): R$ 5,00

Nmero estimado de clientes Primeiro ms Segundo ms Terceiro ms Quarto ms Quinto ms Sexto ms 40 120 115 150 220 250

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Despesas

Montagem da Estrutura Luz gua Telefone Internet Aluguel Manuteno Despesa de Marketing Tarifa Bancria Impostos CPMF Salrios Encargos Pr Labore (ou seja, quanto cada scio pode retirar por ms)

R$ 700,00 (parcelamento em 10 vezes sem juros) R$ 70,00 R$ 30,00 R$ 60,00 R$ 20,00 R$ 150,00 R$ 50,00 R$ 50,00 R$ 5,00 5% sobre o faturamento Bruto 0,38% sobre todo o movimento bancrio 2 Funcionrios R$ 100,00 por ms para cada um 10% sobre os salrios R$ 200,00

Para organizar estes dados, aconselhvel o uso de um software gratuito que seja compatvel com o Excel. Assim, voc evita custos e no corre o risco de trabalhar com produtos piratas. Veja como ficaria a planilha: Planilha 1

A empresa, nesse primeiro momento, parece financeiramente vivel. claro que vai dar algum prejuzo no incio de suas operaes, enquanto as aes de marketing no surtem o efeito desejado. Mas, a partir de janeiro, tudo vai melhorar. Existe ainda um problema: um dficit que ultrapassa o investimento inicial em cerca de R$ 860,00 e no h verba que cubra esse rombo.

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Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 Diante dessa situao projetada, como voc deveria proceder? A B C D E F No investir em marketing at dezembro, na esperana que os clientes que surjam faam o marketing boca a boca. Cortar custos de internet e telefone e diminuir as manutenes no equipamento para reduzir o prejuzo. Desistir da empresa. Trabalhar sozinho: afinal, quem precisa de funcionrios? Esperar novembro e, se necessrio, recorrer famlia. Apresentar o projeto a uma instituio financeira e esperar que o aprove e o financie.

Correo/Reflexo
Se voc escolheu a primeira, segunda ou a quarta alternativas, saiba que todas elas, apesar de representarem erros distintos, embora comuns, refletem o que se chama, em finanas, de administrar uma empresa pelo caixa. Essas atitudes derivam da viso do empreendedor de despender o mnimo possvel e, desta forma, inadvertidamente ele compromete o seu negcio. A terceira tambm no aceitvel, na medida em que a empresa parece vivel. Desistindo, assim, dessa oportunidade de mercado, certamente algum vai ganhar dinheiro no seu lugar. A quinta alternativa tambm reflete um lugar-comum. Voc planeja, mas logo v que vai precisar do dinheiro, mas segue acreditando que alguma coisa realmente boa vai acontecer. Confiar na sorte nunca d certo. Por outro lado, recorrer aos amigos, famlia ou aos bancos no a melhor opo.

Lembre-se...
Imagine que voc pega um dinheiro com algum da famlia, sua empresa demora a engrenar, o que acaba por comprometer seu relacionamento com esposa, irmos, tios etc. e tirar o seu sossego e at a sua vontade de trabalhar no negcio.

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Recorrer a bancos ou financeiras uma opo, mas uma opo cara. Lembre-se que sua empresa nova e, por isso, no ir conseguir linhas de capital de giro baratas. mais provvel que voc tenha que recorrer ao crdito pessoal o que, alm de misturar sua vida pessoal com a vida da empresa (o que vai gerar mais para frente um problema contbil), ainda por cima ser um dinheiro caro (observe quais as taxas para crdito pessoal nos bancos, nas financeiras e nos cartes de crdito!)

Acredite: qualquer uma dessas opes de juros iro prejudicar, e em muito, o seu fluxo de caixa. Sobrou apenas a ltima alternativa: tentar um financiamento.

Comparao com as Normas e Referncias

Prestaes com HP12C
Antes de seguirmos em frente que tal aprender a calcular o valor das prestaes de um emprstimo mais uma vez contando com a calculadora financeira HP 12c ? bem simples, voc insere os dados e ela calcula para voc. Vamos ver um exemplo? Imagine um emprstimo de 10.000, em 12 parcelas com 2% de juros ao ms.

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Logo o valor de uma prestao para um financiamento de 1.000,00 em 12 meses com juros de 2% ao ms de 92,41 ok? Onde: N = Nmero de Perodos (parcelas) I = Taxa de juros PV = Valor Presente (O valor que voc possui no tempo 0 Hoje) PMT = Valor das prestaes 1. Quando entra com um PV ou PMT com sinal positivo, o seu resultado ter sempre valor negativo e vice-versa. Voc pode alterar o sinal de um valor utilizando a tecla CHS da sua calculadora financeira. 2. Voc tem que usar sempre a mesma base. Se tiver taxa mensal, seu perodo o ms; se tiver taxa anual, seu perodo ser um ano, e assim por diante.

Financiamento
Seguindo em frente: Imagine que voc tenha conseguido um financiamento de R$ 900,00 para pagamento em doze meses, com taxa de 5% ao ms. As taxas de IOF e liberao de crdito j esto inseridas no valor dos juros, mas isso nem sempre funciona assim, portanto no seja descuidado e converse todos os detalhes com o seu gerente quando for fechar uma operao desse tipo.

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Planilha 2

Viu o que aconteceu? Voc no conseguiu pagar nem a terceira parcela e vai tendo que atrasar alguma conta ou tentar alguma medida do tipo apagar incndio. verdade que voc est ainda em agosto e esse problema s vai acontecer em novembro.

Ateno
Essa a grande vantagem do planejamento: voc antecipa problemas.

Mas, retornando planilha: existe uma maneira de evitar esse problema de caixa?

Linhas de Crdito
Se voc desenvolveu um projeto para a sua empresa, timo. Nesse projeto, voc demonstra que vai gerar empregos, pagar impostos, movimentar a economia em volta de voc. Quem sabe voc no trar turistas de outras cidades ou at de outros pases? O governo se interessa por tudo isso. Quem sabe no existe alguma linha de crdito especial para dar apoio ao projeto nesse comeo de trabalho?

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Dicas
Voc pode comear levando seu projeto ao Sebrae e, atravs do Sebrae, chegar at o Banco do Brasil ou a Caixa Econmica Federal e tentar conseguir um financiamento com at 1 ano para comear a pagar, com juros anuais de apenas 6%.

Parece bom, no ? Para isso, voc precisa ter sua empresa aberta e formalizada, assinar a carteira de seus empregados e manter seus impostos em dia. Mas imagine que conseguiu R$ 1.000,00 de financiamento, para ser pago em 24 meses com 3 meses de carncia (para comear a pagar). Planilha 3

Parece que o seu primeiro problema financeiro est resolvido.

Ateno
Mas, na vida real, tome cuidado para no enfiar os ps pelas mos nas linhas de crdito do tipo Proger (ver glossrio). Essas linhas s financiam ativos imobilizados, obras civis, redes de computador etc. Assim, voc tem que saber como investir o seu dinheiro pessoal: vai pagar esses ativos imobilizados ou vai financi-los? Essa deciso importante para que voc tenha sempre boas opes de financiamento.

Lembre-se...
Buscar financiamentos exige sempre alguma antecedncia. Tenha em mente tambm que, caso seja necessrio atrasar algum pagamento melhor evitar os atrasos de salrios. Lembre-se que a qualidade de seus servios depende da motivao dos seus funcionrios. Caso voc necessite de alguma linha de financiamento do governo, mas esteja com impostos em atraso, saiba que voc pode conseguir as certides de nada consta atravs dos parcelamentos desses impostos em atraso.

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Existem algumas linhas do BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social que permitem o financiamento de despesas incorridas at seis meses antes do projeto, principalmente quando se trata de despesas pr-operacionais. Portanto, prefira sempre trabalhar com empresas que possuam nota fiscal e contrate sempre o servio por dentro. Assim, mesmo que voc pague um pouco mais caro, voc sempre ter a possibilidade de recuperar esse investimento atravs de uma linha de financiamento do governo. Como voc deve ter percebido, existem vrias modalidades de financiamento e fundamental que voc procure ajuda com o Sebrae e com as instituies financeiras governamentais para no perder nenhuma dessas oportunidades.

Fluxo de Caixa Previsto

Estude com seu gerente de banco uma das opes de repasse que financiem o que realmente precisa ser financiado incluindo, sempre que possvel, uma porcentagem para seu capital de giro. A esse tipo de demonstrao financeira dado o nome de Fluxo de Caixa Previsto. Voc deve fazer esse exerccio para perodos entre 3 e 5 anos. Em conjunto com o Plano Estratgico de sua empresa, o Fluxo de Caixa Previsto forma o que se chama de Plano de Negcio da Empresa.

Observao: Sempre que for construir o planejamento da sua empresa tente ser mais pessimista que otimista. Imagine custos mais altos para manuteno, marketing, telefone, luz etc. Lembre-se que sempre surgem despesas extras pelo caminho. Assim sendo, nunca crie um fluxo com capital de giro muito apertado. Principalmente se voc puder dispor de capital financiado a custos baixos.

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Em que momento voc deve fazer a escolha da opo de financiamento? Marque a(s) alternativa(s) correta(s). A B C D Quando voc v que precisa pagar vrias contas dentro do ms e no tem o dinheiro. Antes de fazer uma reforma ou aumentar a estrutura da sua empresa. Logo que a empresa termina um plano de negcio que demonstre a necessidade de capital de terceiros. Quando voc tiver que parar de pagar todos os impostos.

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Sntese
Neste tpico voc aprendeu que buscar uma soluo de financiamento para sua organizao uma tarefa que demanda planejamento. importante que voc tenha pensado em cada detalhe do funcionamento financeiro do seu negcio com antecedncia para que seja capaz de dizer o momento e quantidade de recurso que seu projeto necessita. Voc aprendeu tambm que o pagamento em dia de seus impostos e um Plano de Negcio bem montado so condies fundamentais para que voc consiga um emprstimo que utiliza recursos dos governos Federal e Estadual.

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra Como obter crdito e reduzir seu custo financeiro (http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=255), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

5.4 Anlise de Custos

Introduo
Objetivo: Compreender o conceito de custos, identificar os diferentes tipos de custos existentes nos servios que sua empresa presta.

Contextualizao

S para ilustrar imagine duas situaes de extremos. Uma bem simples e outra no limite do complexo.

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Situao 1

Comeando pelo mais simples, acho que todos j escutaram a histria da senhora que vendia blusas por R$ 10,00 sem conhecer seu custo real, que era de R$ 11,00. A pequena empresa at fazia boas vendas, mas ela nunca saa do sufoco e se mantinha a duras penas. O ano foi terminando e suas blusas que eram de tima qualidade se mostraram uma tima opo para presentear amigos e parentes no natal.

O que aconteceu? Ela estourou as vendas, pena que esse foi o fim da sua empresa. claro, quanto mais ela vendia mais se distanciava do equilbrio financeiro. Isso ocorreu porque o seu produto no criava valor para sua pequena organizao, e sequer apresentava um preo capaz de compensar a sua produo. Situao 2 Pensando agora em uma situao complexa. Imagine uma cirurgia realizada em um grande hospital. Como calcular o custo? Bem, temos alguns custos bvios como salrio dos mdicos, algum medicamento ou anestsico utilizado, seringas, fios para sutura etc. Sim, mas ser que esta cirurgia no deveria arcar com um pedacinho da conta de luz do hospital? E pagar um pedacinho do salrio da enfermeira? E a depreciao dos equipamentos? O pneu da ambulncia? O desgaste das agulhas? O funcionrio do almoxarifado? O uniforme das recepcionistas? Bem, tudo isso e muito mais vai formar o custo dessa cirurgia. Assim como vrios itens formam o custo de uma viagem de aventura. Como calcular esse custo ento? Isso o que veremos neste tpico.

Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Qual a importncia de se conhecer os custos inerentes a sua atividade? A B C D E Garantir a perpetuidade da sua empresa. Possibilitar a renovao e manuteno dos equipamentos. Estimar a quantidade necessria de produtos vendidos para a cobertura dos custos da empresa. Possibilitar a retirada dos scios. Todas as respostas acima.

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Correo/Reflexo

Todas as alternativas esto corretas, pois se voc possuir um preo de venda capaz de cobrir todos os seus custos e depreciaes, sua empresa ter tudo para se perpetuar no mercado, renovar e manter seus equipamentos sempre com o mais moderno disponvel no mercado e manter todas as contas do seu fluxo de caixa em dia.

Comparao com as Normas e Referncias

Custos Fixos e Variveis
O primeiro passo para entender os custos e classific-los em suas diferentes categorias: Custos Fixos

Custos Fixos
Os custos fixos so aqueles que variam na quantidade e so fixos na unidade.

Exemplo
simples, imagine um picol, o custo fixo mais bvio o do palito. Afinal, no existe picol sem palito. Portanto, se foi produzido 100 picols, foi gasto, no mnimo, 100 palitos. Por isso costuma-se dizer que o custo fixo aquele que varia na quantidade, logo percebemos que no mnimo o picol tem que pagar o seu palito.

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Gesto Empresarial

Custos Variveis

Custos Variveis
Ironicamente os custos variveis so aqueles que so fixos na quantidade.

Exemplo
Por exemplo, o salrio das pessoas, independente da quantidade de picols vendidos no sofre nenhuma variao, assim como a luz gasta no depsito e a manuteno das geladeiras.

interessante salientar que os custos variveis se diluem mais, na medida em que a empresa bem organizada e tem um funcionamento bem planejado. Assim, se voc vende um volume muito grande e tem sempre suas geladeiras lotadas de produto com muito giro de estoque o seu custo varivel representa proporcionalmente uma parte muito pequena do seu custo. Por outro lado se sua empresa ineficiente, voc tem funcionrios sem ter o que fazer, geladeiras vazias e galpes alugados sem necessidade, o custo varivel provavelmente inviabilizar sua empresa.

Depreciaes Depreciaes
Depreciao significa desgaste. Geralmente utilizamos essa classificao quando nos referimos a bens durveis (veculos, refrigeradores, lanchas etc.).

Pense um pouco: voc provavelmente no utiliza em sua casa a mesma geladeira de dez anos atrs, seu automvel tambm tem um limite aceitvel de tempo de uso. Em uma fbrica, as atualizaes tecnolgicas so fundamentais, pois geralmente significam melhoria na competitividade e s vezes at na imagem da empresa, aumentando a qualidade e diminuindo o tempo de execuo e os custos de energia eltrica e manuteno.

Mas de onde sair o dinheiro que possibilitar toda essa atualizao tecnolgica? Como voc j deve ter percebido a depreciao tambm um custo. Imagine que voc hoje venda um passeio em uma lancha de ltimo tipo e no provisiona (reserva, poupa) ou no considera em seu custo a compra de uma nova daqui a cinco anos. Sua atividade terminar assim que sua lancha deixar de funcionar, ou quando a idade e defasagem tecnolgica fizerem com que o passeio no atraia mais clientes.

Custos Rateados
Dentre os custos, os rateados, ao lado da depreciao, so os mais difceis de identificar e por isso so frequentemente deixados de lado.

5. Mdulo Financeiro

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Pense Nisso
Agora pense mais longe: de onde deve sair o dinheiro que paga o salrio do porteiro da fbrica, uma vez que ele no gera nenhum tipo de receita? Ou quem paga os softwares utilizados no escritrio? Ou a conta de telefone? Ou a empresa que desenvolve a sua campanha publicitria? Ou as manutenes freqentes que a empresa precisa fazer no seu escritrio? E o cafezinho que a secretria bebe?

Como voc j pode perceber todas essas atividades representam custos que no se relacionam diretamente com nenhuma despesa especfica. Ento, de onde sai o dinheiro que vai cobrir todas essas contas? Bem, o ideal que todos esses custos sejam rateados, isto , divididos pelo valor correspondente a cada etapa e produto fabricado.

Exemplo
Por exemplo, se o picol ocupa 20% do espao no freezer ele deve responder por 20% da luz gasta neste freezer; se a secretria gasta 10% do seu tempo tratando de assuntos relacionados ao picol, justo que ele pague 10% do salrio dela no mesmo?

importante lembrar que esses critrios so criados e aperfeioados pelo empreendedor ou por um gerente que conhea muito bem cada processo de desenvolvimento e fabricao de cada produto ou servio. Desde os estudos e projetos iniciais at a distribuio do produto no mercado.

Custos de Repasse Custos de Repasse

Os custos de repasse ou comissionamento de mercado se refere s despesas que, na maioria das vezes facilita ou possibilita a entrada de seu produto no mercado.

No caso do sorvete se trata de um refrigerador que voc obrigado a comprar e ceder a um grande supermercado para conseguir posio de destaque para seu produto dentro do estabelecimento, ou no caso especfico do turismo um percentual que voc cede a alguma operadora para que seu passeio seja includo em um roteiro badalado. Vamos ver um exemplo?

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Gesto Empresarial

Como voc percebeu esse modelo se refere ao custo de um passeio para uma pessoa, agora vamos ver um exemplo que mostra o que ocorre com nossos custos no caso de mais turistas adquirirem o passeio.

5. Mdulo Financeiro

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Como voc pode notar, no quadro acima o preo de passeio caiu de forma significativa na medida em que mais turistas so includos no pacote. Isso se deve ao fato que, excluindo-se os custos fixos, todos os outros custos so diludos pela quantidade de passageiros inseridos na aventura.

Ateno
lgico que cada atividade tem a sua peculiaridade, o importante que voc conhea e utilize as diferentes classificaes de custo para que nada fuja ao seu controle e que voc no desconsidere nada no momento do clculo do preo de venda do seu produto.

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Gesto Empresarial

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Relacione as colunas de acordo com a classificao dos custos:

A B C D E

Custos Fixos Custos Variveis Depreciaes Custos rateados Comissionamento de mercado

1 2 3 4 5

Entradas no Museu do Rdio Combustvel utilizado no passeio de lancha INSS do Office Boy da empresa Proviso para renovao das cordas de escalada Acordo comercial para utilizao do escritrio e nmero de telefone da agncia de turismo Y

A seqncia correta : A B C D A-4, B-1, C-3, D-2, E-5 A-3, B-1, C-2, D-5, E-4 A-2, B-3, C-1, D-4, E-5 A-1, B-2, C-4, D-3, E-5

Sntese
Neste tpico voc aprendeu a calcular o custo do seu produto vendido. Nunca se esquea de considerar todos os seus gastos. muito comum o empresrio esquecer de ratear custos que no esto diretamente ligados atividade, mas que custam dinheiro para a empresa e que por isso tem que ser pagos por algum. Mais exerccios sobre esse tema sero encontrados no Estudo de Caso do Mdulo Financeiro.

Saiba Mais!
Que tal assistir a um vdeo sobre os assuntos tratados neste tpico? Acesse a palestra Gesto Estratgica de custos como reverter as despesas em vantagens para sua empresa ( http://www.idmc.com.br/endeavor/player/Player.asp?Palestra_ID=252 ), digite o login abeta@abeta.com.br e a senha abetaa (com dois a). Clique em acesso a banda discada ou a banda larga.

5.5 Controles Financeiros

Introduo
Objetivo: Desenvolver os controles que serviro de suporte para a administrao financeira de sua empresa.

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Contextualizao

Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 Qual a importncia dos controles financeiros para uma empresa? A B C D E Evitar que ocorram cheques sem fundo e entradas no cheque especial desnecessrias. Identificar os desvios de faturamento entre finais de semana, feriados e dias normais. Possibilitar a construo dos fluxos de caixa da empresa atravs da conferncia do saldo conciliado. Possibilitar a conferncia entre as planilhas financeiras e os documentos contbeis da empresa. Todas as alternativa so corretas.

Correo/Reflexo

Conciliando suas contas bancrias, voc s permite a entrada de cheques sem fundo na sua conta se quiser. Lembre-se que muito mais profissional entrar em contato previamente com um fornecedor para renegociar prazo no cheque. Nunca se esquea que a devoluo de cheques sem fundo e entradas no cheque especial sempre custam caro.

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Gesto Empresarial

A maneira mais fcil e precisa de se construir um fluxo de caixa realizado utilizando a conciliao bancria. Ela ajuda em qualquer dvida que voc venha a ter com relao a datas de pagamentos realizados, esquecimento quanto ao valor ou a data de algum cheque pr-datado. Alm disso, com um fluxo de caixa dirio voc ser capaz de identificar qual o seu dia e ms de maior movimento, programando seus pagamentos para os dias em que sua empresa tiver um maior fluxo de recebimentos.

Comparao com as Normas e Referncias

Conciliao Bancria Conciliao Bancria
A conciliao bancria um instrumento de controle simples, que permite comparar seu saldo real - o dinheiro com que voc realmente pode contar - com seu saldo conciliado - aquele que consta em seu extrato bancrio do dia.

Claro que voc faz isso bem com seu talo de cheques pessoal. Mas talvez sua empresa necessite de um controle mais formal, de baixo custo, e que seja capaz de te auxiliar, sem que voc tenha a necessidade de manusear o talo de cheques da empresa a todo instante.

Dicas
Para tanto, aconselhvel que voc utilize um software gratuito similar ao Excel da Microsoft .

Imagine essa planilha de conciliao bancria para a sua empresa.

Veja, coluna por coluna, como funciona esse controle: Coluna A: Data (data da operao). Coluna B: Descrio (explica a origem ou o destino do dinheiro). Coluna C: Documento (documento utilizado para comprovar a movimentao bancria). Coluna D: Observao (indica qualquer peculiaridade referente movimentao bancria).

5. Mdulo Financeiro

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Coluna E: Coluna das receitas (sempre que existe um crdito na conta essa coluna dever ser preenchida). Coluna F:Coluna das despesas (sempre que ocorrer um dbito na conta essa coluna dever ser preenchida). Coluna G: Conciliado S/N (sempre que a movimentao financeira estiver concretizada digite S; enquanto ela no estiver confirmada via extrato do dia, digite N). Coluna H: Saldo Real (saldo que adianta todas as sadas e entradas de recursos e corresponde ao recurso real que a conta possui. Observe que ele pode ficar negativo alguns dias, caso voc tenha um pagamento pr-datado e tenha recebimentos programados nesse intervalo de tempo: mostra o efeito de recebimentos em cheque e cartes de crdito, j que apresenta o saldo que voc ter assim que os crditos forem liberados para movimentao). Coluna I: Saldo Conciliado (saldo que espelha o extrato da conta corrente; esse saldo no pode ficar negativo, caso contrrio seu cheque ser devolvido. Esse o saldo pelo regime de caixa, ou seja, pelo que efetivamente entrou e saiu de dinheiro na conta da sua empresa).

Ateno
importante ressaltar que existem inmeras formas de se retratar a conciliao bancria de uma empresa a partir de planilhas simples e eficientes como a apresentada acima.

Frmulas
Mas quais as frmulas que foram utilizadas? Veja na planilha a seguir.

Como voc pode ver nessa planilha, a estrutura e as frmulas do Excel, assim como as de seus programas similares, so bastante simples. Veja um exemplo: Saldo Real Na clula H3 voc tem a seguinte frmula para o saldo real: = h2 - f3 + e3 (Sempre comece uma frmula no Excel digitando o smbolo =)

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Gesto Empresarial

Na seqncia: h2 corresponde ao valor R$ 1.200, que o saldo inicial do exemplo; - f3 subtrai do valor inicial a despesa correspondente quela operao; + e3 soma ao valor inicial a receita correspondente quela operao. Observao: nas linhas subseqentes, a frmula continua a mesma, a no ser pelo fato de se referir sempre ao resultado da linha superior. Essa frmula aplicada em toda a coluna H muito simples, j que representa apenas a soma dos crditos ao saldo bancrio e a diminuio dos dbitos. Saldo Conciliado Na clula I3 voc tem a seguinte frmula para o saldo conciliado: = se (g3 = s ; i2-f3+e3; se (g3 = n ;i2)) se a funo utilizada; repare que, no exemplo, ela sempre estar relacionada com a coluna G porque essa ser a coluna que mudar a frmula, caso o valor da linha tenha sido conciliado s ou ainda no tenha sido n; s e n aparecem nas frmulas entre aspas para mostrar que eles no representam uma funo para clculo, e sim o prprio smbolo alfa numrico; ponto e vrgula : quando utilizado antes de uma frmula significa: se a coluna g3 for igual a s leia-se i2 menos f3 mais e3; se a coluna g3 for igual a n leia-se i2. Fluxo de Caixa Dirio ou Realizado A partir desse fluxo de caixa possvel desenvolver um fluxo de caixa dirio. Veja como.

Como d para voc perceber, tudo que ainda no foi conciliado no entra em um Fluxo de Caixa. Dessa forma, voc tem na coluna Total o fluxo de caixa do perodo compreendido entre 15 de agosto e 3 de setembro. Logo, voc pode concluir que os saldos conciliados, quando colocados em formato de fluxo de caixa, representam o fluxo de caixa realizado da empresa.

Comparao
Voc agora conhece dois importantes controles financeiros: Conciliao Bancria; Controle financeiro dirio ou realizado.

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A conciliao bancria auxilia na conduo das contas bancrias da empresa, enquanto o controle financeiro realizado contribui na construo do fluxo Previsto e Realizado, que voc ver no prximo tpico.

Dicas
Utilize uma planilha diferente para cada conta corrente da empresa. Construa o fluxo de caixa dirio utilizando a somatria das despesas e receitas dirias conciliadas de todas as contas correntes da empresa.

Exerccios de Validao
Exerccio
Construa a planilha de conciliao bancria para o seguinte conjunto de despesas e receitas: Veja no documento em anexo uma planilha em branco: Ver anexo K no final da apostila Saldo Inicial: R$ 6.500,00 Cheque 0214 - Pagamento Vale Transporte (15 maio): R$ 280,00, Conciliado Tarifa Manuteno Conta Corrente (15 maio): R$ 35,00 Cheque 0215 - Pagamento Reforma Escritrio (16 maio): R$ 2750,00, Conciliado Cheque 0216 - Pagamento Lanches Funcionrios (18 maio): R$ 150,00, Conciliado Recebimento Grupo de Turistas (18 maio): R$ 325,00 vista Recebimento Grupo de Turistas (19 maio): R$ 650,00 cheque 30 dias Recebimento Grupo de Turistas (20 maio): R$ 1.200,00 Carto de Crdito Dbito Automtico em Conta Corrente Pagto. Conta Luz (20 de maio): R$ 280,00 Recebimento Grupo de Turistas (21 de maio): R$ 120,00 vista Cheque 0217 (nulo) (21 de maio) Cheque 0218 Pagto Conta de gua (22 de maio): R$ 25,00 Dbito CPMF (22 de maio): R$ 6,11 Dbito Automtico Conta de Telefone (23 de maio): R$ 320,00 Cheque 0219 Pagto Imposto (25 de maio): R$ 545,00 Recebimento Grupo de Turistas (27 de maio): R$ 1.200,00 cheque 15 dias Dbito CPMF (29 de maio): R$ 4,25

Questo1
Depois de construir a planilha, responda: qual o saldo conciliado no dia 30 de maio? E qual o saldo real?

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Gesto Empresarial

Soluo
Veja a soluo: Ver anexo L no final da apostila Saldo real = R$ 6.239,64 Saldo conciliado em 30 de maio = R$ 3.189,64

Frmulas Utilizadas

Sntese

5. Mdulo Financeiro

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5.6 Controle Oramentrio

Introduo
Objetivo: Controlar os desvios entre o oramento planejado e o dia-a-dia de sua empresa.

Contextualizao

Mais uma vez, recomendvel que voc utilize um programa gratuito, que seja compatvel com as planilhas do Excel da Microsoft. Construa uma planilha a partir daquela que voc tinha em seu planejamento financeiro. Dessa vez, importante que voc abra uma coluna a qual dever ser preenchida com as informaes realizadas por sua empresa.

Interessante como que, com pequenas modificaes, a fria planilha do Planejamento Financeiro se torna uma ferramenta amigvel. Utilizando o Fluxo Dirio, a conciliao bancria ou at mesmo seu extrato bancrio e anotaes do talo de cheque, possvel construir um sistema eficiente e capaz

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Gesto Empresarial

de dizer se sua empresa est cumprindo, no campo de vista financeiro, tudo aquilo que foi planejado. Agora, imagine que, depois dos primeiros trs meses de funcionamento, a empresa teve o seguinte resultado.

Analisando o resultado da sua empresa possvel perceber alguns desvios que impactaram o seu resultado acumulado: a) nos dois primeiros meses, devido ao pouco movimento, foi possvel trabalhar apenas com um funcionrio ao invs de dois como era previsto; b) como a empresa no obteve o faturamento necessrio em agosto e setembro, o empresrio decidiu investir R$ 150,00 em marketing no ms de outubro, com vistas ao pblico das frias de fim de ano; c) a manuteno que, aparentemente, teria que ser mensal, na prtica pode ser feita, com segurana, de dois em dois meses; d) o telefone apresentou um custo cerca de 50% mais baixo do que o previsto; e) a energia eltrica, no entanto, foi cerca de 30% mais cara do que a previso feita.

Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 No exemplo acima, a previso falhou em vrios pontos. Como proceder diante disso? A B C D Abandonar a idia do planejamento, porque pura perda de tempo tentar adivinhar as coisas. Prosseguir com o planejamento, tentando aproximar as despesas e receitas realizadas aos valores anteriormente previstos. Usar os meses j realizados como ferramenta de ajustes para um novo planejamento, mais prximo da realidade, e tornar esse procedimento uma rotina em sua empresa. Comear do zero um novo planejamento financeiro j que o primeiro deu errado.

5. Mdulo Financeiro

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Correo/Reflexo
Se sua escolha foi pela primeira alternativa, importante que voc saiba, antes de tudo, que o planejamento est muito distante de ser uma ferramenta de adivinhao. E abandon-lo, simples e puramente, significa perder de vista o caminho trilhado por sua empresa. Ou seja, jogar fora todo o aprendizado pelo qual voc e sua empresa passaram. E pior ainda: passando a administrar sem qualquer referncia: se voc no planejou nada, como saber se os resultados obtidos foram satisfatrios ou no? A segunda opo teria at sentido se estivssemos tratando de uma empresa com muito tempo de operao, onde o planejado j tivesse se transformado em metas a serem cumpridas. Nesse caso, um desvio poderia ser tratado como um problema e combatido como tal. No caso de uma empresa que inicia sua experincia com planejamento, como o seu caso, os desvios devem ser tratados como pistas que formaro a base para uma reviso do plano da empresa.

Lembre-se...
importante lembrar que esse aperfeioamento do plano de negcio sempre dever ser feito no para tentar acertar de uma prxima vez, mas sim visando a lucratividade e a perpetuao da empresa.

A terceira opo a correta, pois ao mesmo tempo em que fundamental construir o primeiro fluxo de caixa previsto no momento do estudo da viabilidade da empresa, fundamental compar-lo a todo instante com a realidade vivida. Dessa forma, o estudo de viabilidade torna-se uma ferramenta capaz de auxiliar o empresrio a todo o momento em suas decises.

Se voc escolheu a ltima alternativa, prepare-se para todos os sustos e surpresas que podero surgir no curto, mdio e longo prazos. Afinal, no planejar muito pior do que planejar com incertezas.

Comparao com as Normas e Referncias

Fluxo de Caixa
Existem dois tipos de fluxo de caixa: O operacional ou de curto prazo Projetado para um perodo mximo de dois anos, deve ter acompanhamento dirio atravs da conciliao bancria e do previsto x realizado.

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Gesto Empresarial

O estratgico ou de longo prazo o fluxo que projeta os impactos financeiros das aes estratgicas da empresa. Sua reviso deve ser feita trimestralmente, luz dos desvios detectados atravs do fluxo de caixa realizado da empresa.

Ateno
Esses dois fluxos devem sempre estar relacionados na medida em que os objetivos, tanto de curto quanto de longo prazo, dependem da eficincia financeira da empresa e de sua capacidade para gerar riqueza no decorrer do tempo.

Projeo de Fluxo de Caixa

Existem duas maneiras de projetar fluxos de caixa futuros: No possuindo registros do histrico de atividades: Voc projeta as receitas e as despesas de uma empresa que nunca atuou no mercado. Assim, s lhe resta criar premissas que possibilitem a previso do que voc espera acontecer no dia-a-dia da empresa. Esse mtodo se utiliza basicamente de estimativas e de ndices inspirados em empresas com porte e atividade semelhantes. Possuindo registros do histrico da atividade: Quando se possui algum registro histrico da atividade, a melhor opo projetar os fluxos de caixa futuros fazendo uso da mdia aritmtica de no mnimo trs meses de atividade. Outra forma eficiente, quando se possui um histrico de no mnimo um ano de atividade, fazer uma composio entre a mdia ponderada dos ltimos trs meses e as sazonalidades inerentes operao que tenham impacto sobre os resultados financeiros.

Exerccio de Validao
Exerccio - Previso de Fluxo de Caixa
Ajuste a previso de fluxo de caixa para novembro, dezembro e janeiro, fazendo uso do histrico de trs meses de atividade da empresa, e da sua anlise pessoal para cada item. Use o documento em anexo: Ver anexo M no final da apostila

5. Mdulo Financeiro

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Soluo

Receita: foi mantida a mesma previso, imaginando que o aumento do investimento em marketing surta o efeito desejado e traga o faturamento ao patamar desejado. Funcionrios: foi mantida a previso de 02 funcionrios com salrio de R$ 100,00 cada um (em dezembro deve-se 50% do dcimo terceiro salrio porque os funcionrios s trabalharam seis meses no ano; no se esquea de incluir frias, substituies, e outras obrigaes trabalhistas em suas projees). Encargos: proporcional aos salrios. Despesas de Marketing: mdia aritmtica do histrico realizado. Manuteno: de acordo com o histrico, passa a ser realizada de sessenta em sessenta dias e no mais mensalmente, como inicialmente previsto. Tarifa bancria: valor fixo de R$ 5,00. Impostos: percentual da receita. CPMF: percentual da movimentao financeira (0,38%). Pr-labore: valor fixo de R$ 200,00 por ms. Telefone: mdia aritmtica dos trs ltimos meses. Luz: mdia aritmtica dos trs ltimos meses. gua: mdia aritmtica dos trs ltimos meses. Internet: valor fixo de R$ 20,00 ao ms. Despesa financeira: aps trs meses, termina a carncia dada pelo banco e a partir de novembro as prestaes so de R$ 44,24 ao ms. Aluguel: valor fixo de R$ 150,00. Montagem da estrutura: valor fixo de R$ 70,00.

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Gesto Empresarial

Sntese

5.7 Estudo de Caso

Atividade 1
A Red Letter Days uma companhia inglesa que vende experincias fora do comum para seus clientes, tanto no varejo quanto no mercado de viagens de incentivo. No mercado individual, muitas das experincias so oferecidas como presentes de amigos ou parentes. Na realidade, pode-se escolher uma atividade para os amigos ou parentes ou oferecer um voucher com valores entre #49 e #1000. Muitas experincias so repletas de aventura, ou ento viagens de curta durao e com muito luxo nas quais o consumidor bastante paparicado. A seleo apresentada a seguir, retirada do livreto de 68 pginas para o perodo 2000-2001, nos d uma indicao do leque de ofertas dessa companhia: Oportunidade de dirigir uma Ferrari 350 em uma pista de 2,7 km em Leicestershire, Inglaterra (# 395 por quatro horas). Meio dia de aventura na conduo de um 4 x 4 fora da estrada em uma srie de locais da Inglaterra (# 120 por quatro horas). Oportunidade de passar 20 minutos nos controles de um simulador de jato Phanton F4 (# 149). Passeio de balo sobre Londres com champanhe (# 185 por pessoa). Visita de quatro dias ao Centro de Treinamento Cosmonauta Yuri Gagarin em Moscou, incluindo 10 experincias de 30 segundos em gravidade zero em uma aeronave Ilyushin 76 (valor estimado de # 4750!). Viagem de quatro dias Rssia incluindo um vo de 25 minutos em um caa MIG-29 com a chance de assumir o comando (preo estimado de # 8500). Viagem de sete dias para a frica do Sul com a chance de ficar cara a cara com o Grande Tubaro Branco, contando com a segurana de uma gaiola (aproximadamente #1250). Um dia de treinamento militar do tipo SAS na Inglaterra (# 165).

5. Mdulo Financeiro

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Vo nostlgico de 40 minutos em um clssico bimotor antigo (# 120). Oportunidade nica de descida em submarino local do naufrgio do Titanic, na costa da Newfoundland (# 30.000!). Pacote de dois dias na Inglaterra, para aprender a lidar com as guias (#225). Curso de um dia de disputa de regata na Inglaterra (#165). Fim de semana luxuoso a dois em uma manso na Esccia (#1200). Curso de culinria de trs noites, com 13 horas de aula, na L'cole de Cuisine de Raymond Blanc em Oxfordshire (# 800). Uma completa transformao em Londres, incluindo fotografias, com durao de um dia (# 199). Sesso de trs horas de gravao em um estdio profissional (# 199).

Embora muito diferentes entre si, todas essas experincias podem ser vistas como viagens de aventura porque geralmente so atividades inditas ou muito incomuns para o consumidor. O preo da experincia inclui cancelamentos gratuitos, acidentes pessoais e seguro de responsabilidade civil.

Embora a Red Letter Days seja pioneira nesse tipo de pacote de turismo por pouco mais de dez anos, novas companhias esto surgindo com propostas parecidas nesse prspero mercado. Responda as perguntas com base no caso acima:

Questo1
possvel para uma empresa desse porte funcionar na informalidade? Por qu?

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Gesto Empresarial

Atividade 1.1
Combustvel (para 4 horas) - 30 #. Aluguel da Pista (Mensal) 2500 #. Considere 1 ms = 30 dias, 3 passeios por dia. Seguro do Automvel (Anual) 50.000 #. Considere 1 ano = 360 dias, 2 passeios por dia. Depreciao do Automvel Valor do Automvel 500.000 #. Utilizao satisfatria do veculo na atividade = 4 anos. Considere 1 ano = 360 dias, 2 passeios por dia. Autorizao Prefeitura 3 # por turista. Custos Rateados 10000 # (Atividade responsvel por 10% do rateio/ms). Considere 2 passeios dia, com ms de 30 dias. Manuteno - 5# por passeio. Instrutor de pista - 4# por passeio. Use a planilha em anexo para te auxiliar na atividade. Ver anexo N no final da apostila

Questo1
Calcule o custo do passeio na Ferrari 350 de acordo com as seguintes informaes:

Atividade 1.2
Consulte os valores que j foram dados e calcule:

Questo1
Qual seria o preo de venda do passeio considerando-se uma margem de lucro de 20% sobre os custos orados?

Atividade 1.3
Valeria a pena...

Questo1
....para essa empresa permitir um passeio para duas pessoas com a primeira pagando o preo normal (395 #) e a segunda (250 #)?

Atividade 2
Suponha que essa empresa sofresse um problema de relacionamento entre os scios e que cada um deles herdasse uma empresa com algumas das atividades. Imagine que o Scio X Ficou com uma empresa que apresenta os seguintes saldos de caixa projetado para um perodo de cinco anos.

5. Mdulo Financeiro

189

Ver anexo O no final da apostila Use a tabela em anexo para guardar as suas respostas.

Questo1
Pede-se: O Quadro de gerao de caixa para uma taxa de risco de 20% ao ano.

Atividade 2.1
O fluxo de caixa dessa empresa sup ortaria contrair um emprstimo de # 50.000 parcelado em 48 meses com taxas de 4% ao ms.

Questo1

Encontre o valor das prestaes:

Atividade 2.2
Construa o novo fluxo de caixa da empresa e o novo quadro de gerao de caixa. Com 20% de taxa de risco. Utilize a tabela em anexo para preencher os valores. Ver anexo P no final da apostila

Questo1

Fluxo de Caixa

6. Mdulo Jurdico

6.1 Introduo
Introduo
Objetivo: Permitir o entendimento de conceitos e necessidades jurdicas iniciais e demonstrar a necessidade de um bom entendimento jurdico para que a empresa, o empresrio e os turistas tenham uma operao segura.

Contextualizao
Um empresrio que trabalha com Turismo de Aventura deseja conseguir um emprstimo necessrio ao atendimento de uma demanda turstica estratgica do ponto de vista financeiro.

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Gesto Empresarial

Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 Marque a alternativa correta: A O cadastro no Ministrio do Turismo necessrio apenas para as empresas tursticas que atuam em mbito nacional. A grande vantagem de trabalhar na informalidade que a economia com os impostos que no so pagos benfica para o empresrio, e legal do ponto de vista jurdico. Se no h empresa, no h que se pagar impostos. Os guias tursticos e condutores contratados por uma empresa so profissionais autnomos e devem fornecer Recibos de Pagamento a Autnomo; ou possuem uma empresa de prestao de servios e devem fornecer nota fiscal pelos servios prestados; ou devem ser contratados com carteira de trabalho assinada pela empresa de Turismo de Aventura. Sua empresa tem contrato social. Portanto, est apta a prestar servios no ramo do Turismo de Aventura.

QUESTO N2 Marque a alternativa correta: A O fato de atuar na informalidade uma vantagem que os profissionais envolvidos tm no caso de acidentes com turistas. Se no h empresa, no h como ingressar em juzo pleiteando uma indenizao. Um profissional que atua informalmente com Turismo de Aventura pode ser considerado fornecedor de servios pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. O guia de turismo cometeu um crime ambiental enquanto trabalhava para uma empresa, mas somente ele responde por seus atos, pois a empresa no pode responder por atos de uma pessoa em pleno gozo de sua sanidade mental. Voc demitiu o condutor de Turismo de Aventura da sua empresa e ele quer ajuizar uma ao trabalhista contra voc. Como sua empresa no est regularizada, funciona na informalidade e ele no tem carteira assinada. Logo, no possvel acionar sua empresa na Justia do Trabalho.

QUESTO N3 Um cliente da sua empresa de Turismo de Aventura ocultou seu real estado de sade quando comprou um pacote turstico que inclua atividades como rapel e longas caminhadas. Neste caso, a responsabilidade da empresa de turismo no existe, uma vez que a culpa foi do indivduo, que omitiu que no tinha condies fsicas adequadas para praticar tais atividades. Esta sentena : A B Verdadeira Falsa

Correo/Reflexo
Vejamos os comentrios para cada alternativa: "O cadastro no Ministrio do Turismo necessrio apenas para as empresas tursticas que atuam em mbito nacional. " Para trabalhar com turismo, qualquer empresa deve ser cadastrada no Ministrio do Turismo. Independente de abranger apenas a sua regio, todo o Brasil, ou o exterior, todas as empresas de

6. Mdulo Jurdico

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turismo devem ser cadastradas e regularizadas em seu Pas de origem no importando qual o seu segmento de atuao. "A grande vantagem de trabalhar na informalidade que a economia com os impostos que no so pagos benfica para o empresrio, e legal do ponto de vista jurdico. Se no h empresa, no h que se pagar impostos." Trabalhar na informalidade e acreditar que assim ser mais esperto ou conseguir algum tipo de vantagem, como no pagar os impostos devidos, tem nome: chama-se sonegao fiscal. crime previsto em lei, com pena de deteno de seis meses a dois anos e multa de duas a cinco vezes o valor do tributo. Pode haver alguma vantagem nisso? "Os guias tursticos e condutores contratados por uma empresa so profissionais autnomos e devem fornecer Recibos de Pagamento a Autnomo; ou possuem uma empresa de prestao de servios e devem fornecer nota fiscal pelos servios prestados; ou devem ser contratados com carteira de trabalho assinada pela empresa de Turismo de Aventura." Se voc marcou verdadeiro para a questo dos guias, parabns! Essa histria de pagar por fora", de no fornecer nota fiscal ou recibo est errado. Existem relaes profissionais com os consumidores e com os trabalhadores. Ento, comecemos por realizar operaes seguras dentro da nossa empresa. o primeiro passo. "Sua empresa tem contrato social. Portanto, est apta a prestar servios no ramo do Turismo de Aventura." Se voc tem contrato social, timo! Mas voc ainda pode continuar o processo de regularizao da sua empresa fazendo o cadastro na Receita Federal e recebendo um nmero de registro do CNPJ Cadastro Nacional das Pessoas Jurdicas. Lembre-se: estes procedimentos so bsicos para fazer sua empresa existir de verdade. Ainda sero necessrios outros procedimentos para que sua empresa esteja 100% legalizada. "O fato de atuar na informalidade uma vantagem que os profissionais envolvidos tm no caso de acidentes com turistas. Se no h empresa, no h como ingressar em juzo pleiteando uma indenizao." Essa voc acertou! Claro! Todos que prestam servios so responsveis pelas conseqncias que sua atividade pode gerar. E se o caso de uma empresa irregular, sequer deveria estar prestando um servio to srio quanto o do segmento de aventura. O fato de estar irregular apenas mais um problema que sua empresa certamente ter. Possuir uma empresa regularmente constituda possibilita aos scios inclusive, escolher o regime de responsabilidade, como ocorre nas Sociedades por Quotas de Responsabilidade Limitada, na qual a responsabilidade dos scios se limita ao valor do capital social integralizado. Como observar isto sendo informal? "Um profissional que atua informalmente com Turismo de Aventura pode ser considerado fornecedor de servios pelo Cdigo de Defesa do Consumidor." Com certeza! importante ressaltar que independente de estar regularizada ou no, a empresa responde pelos seus atos, pois prestadora de servios, e conseqentemente, se submete ao Cdigo de Defesa do Consumidor. "O guia de turismo cometeu um crime ambiental enquanto trabalhava para uma empresa, mas somente ele responde por seus atos, pois a empresa no pode responder por atos de uma pessoa em pleno gozo de sua sanidade mental." Quanto ao dano causado ao meio ambiente, definitivamente a empresa to responsvel quanto o funcionrio que cometeu o crime ambiental. que se est diante da responsabilidade solidria, ou seja, empresa e funcionrio respondem juntos pelo dano causado ao meio ambiente. E se o trabalhador informal, no fazendo parte dos quadros oficiais da empresa, a responsabilidade tambm recair sobre a empresa e sobre tal pessoa. Ou seja, no h vantagens. "Voc demitiu o condutor de Turismo de Aventura da sua empresa e ele quer ajuizar uma ao trabalhista contra voc. Como sua empresa no est regularizada, funciona na informalidade e ele no tem carteira assinada. Logo, no possvel acionar sua empresa na Justia do Trabalho."

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Se sonegar impostos no uma conduta correta do ponto de vista jurdico, manter funcionrios sem carteira assinada ou contrato de trabalho muito menos. Tais atitudes s comprovam que agir contra a Lei traz prejuzos, pois alm de ter srios problemas com o Ministrio do Trabalho, no o fato de trabalhar na informalidade que impedir um funcionrio de pleitear seus direitos constitucionalmente garantidos na Justia Trabalhista. "Um cliente da sua empresa de Turismo de Aventura ocultou seu real estado de sade quando comprou um pacote turstico que inclua atividades como rapel e longas caminhadas. Neste caso, a responsabilidade da empresa de turismo no existe, uma vez que a culpa foi do indivduo, que omitiu que no tinha condies fsicas adequadas para praticar tais atividades." A responsabilidade da empresa sempre existir. E o risco tambm, que inerente prpria atividade e deve ser minimizado, controlado, assumido. O que a empresa pode fazer checar, ou pelo menos questionar a situao de sade do turista contratante, fazer contratos escritos, claros e abrangentes, contratar profissionais qualificados, e cuidar da manuteno do material de segurana para resguardar seus interesses em uma eventual ao de indenizao. A empresa tem inclusive o direito de no deixar participar de uma atividade quem ela achar que no tem condies para isso.

Comparao com as Normas e Referncias

Turismo
do conhecimento de todos os brasileiros que nosso Pas um lugar privilegiado, de beleza inconfundvel e de uma riqueza cultural nica. No que se refere especialmente ao Turismo de Aventura, nossas possibilidades so infinitas!

Esses elementos juntos formam os atrativos tursticos necessrios para despertar o interesse de cidados do mundo inteiro em conhecer tamanha beleza e para viabilizar a explorao de toda a nossa potencialidade e vocao para o Turismo de Aventura.

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Ateno
Mas para isso, preciso que diversos rgos estejam alinhados no sentido de priorizar o Turismo como elemento propulsor do desenvolvimento social e econmico do Pas.

rgos
Dentro da estrutura do Governo Federal, o Ministrio do Turismo tem a misso de desenvolver o Turismo como uma atividade econmica sustentvel, geradora de empregos e lucro para o Brasil, proporcionando a incluso social.

O Conselho Nacional de Turismo um rgo colegiado de assessoramento que congrega membros do Governo Federal e de instituies representativas dos diversos setores e segmentos do Turismo, inclusive do Turismo de Aventura. Sua finalidade assessorar o Ministro de Estado do Turismo na formulao e aplicao da Poltica Nacional de Turismo e dos Planos, Programas, Projetos e atividades dela derivados. A Secretaria Nacional de Polticas do Turismo tem como funo executar a Poltica Nacional para o setor, orientada pelas diretrizes do Conselho Nacional do Turismo. responsvel pela promoo interna e zela pela qualidade da prestao do servio turstico brasileiro. A Secretaria Nacional de Programas de Desenvolvimento do Turismo tem a atribuio de promover o desenvolvimento da infra-estrutura e a melhoria da qualidade dos servios prestados ao Turismo. A Empresa Brasileira de Turismo - Embratur, concentra-se na promoo, no marketing e no apoio comercializao dos destinos tursticos brasileiros no mundo.

Plano Nacional de Turismo

Para que todos estes rgos funcionem de forma harmoniosa em um Pas de extenso territorial to grande quanto o Brasil, necessrio que exista um plano de desenvolvimento, chamado Plano Nacional de Turismo.

Este Plano funciona como um elo entre os governos federal, estadual e municipal, as entidades no governamentais, a iniciativa privada e a sociedade no seu todo. Busca integrar objetivos, arrecadar recursos e unir esforos para possibilitar o desenvolvimento da atividade turstica como prioridade nacional.

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Gesto Empresarial

Ateno
O Plano Nacional de Turismo no visa somente o incentivo a este setor como uma atividade econmica rentvel para nosso Pas. Vai muito alm. Reconhece o Turismo como fonte geradora de empregos, como um fator de construo da cidadania e de integrao social.

A prpria Constituio Federal reconhece ao Turismo o status de fator de desenvolvimento scio-econmico.

Direito

Torna-se imprescindvel entender as relaes entre o Turismo e o Direito. As atividades tursticas, as empresas, as relaes contratuais, dentre outras, precisam estar amparadas pela legislao vigente para garantirem a implantao e/ou a expanso da prestao de servios tursticos de qualidade, tanto sob o aspecto legal, quanto sob o aspecto motivador da prtica de um Turismo seguro.

Ateno
Como poderemos perceber, o Direito no um assunto distante de ns, que tem utilidade apenas quando h um problema que deve ser solucionado pelo Poder Judicirio. O Direito faz parte das nossas relaes dirias. Ele est mais presente em nossas vidas do que podemos imaginar: na compra de determinado pacote turstico, num possvel acidente que possa ocorrer durante uma caminhada na mata, e at no caso de sua bagagem ser extraviada.

Pense Nisso
Voc j imaginou a quantidade de aes dirias que voc pratica que possuem ligaes com o Direito?

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Nesse sentido, quando um consumidor lida com empresas, os negcios firmados com elas se tornam seguros e as chances de problemas futuros diminuem consideravelmente quando existe uma relao formal entre as partes. O Direito atua no sentido de regrar a conduta social, viabilizando o ajuste do contedo da Lei aos mais variados acontecimentos do cotidiano. Portanto, as Leis so os mais importantes instrumentos de trabalho do advogado. Atravs de sua anlise pode-se verificar se determinado comportamento ou no legal do ponto de vista jurdico. E interessante que sempre esteja.

Lei e Norma
necessrio compreender o conceito de Lei e de Norma para o Direito, para que no haja confuso. Entendendo estes conceitos, voc poder ainda diferenciar a Norma Jurdica da Norma Tcnica Brasileira - NBR. Esclarea-se que o processo de normalizao em Turismo de Aventura voluntrio e acontece no mbito da Associao Brasileira de Normas Tcnicas ABNT, que o Frum Nacional de Normalizao.

Saiba Mais!
As Normas Tcnicas Brasileiras, cujo contedo de responsabilidade dos Comits Brasileiros (ABNT/CB) e dos Organismos de Normalizao Setorial (ABNT/ONS), so elaboradas por Comisses de Estudo (CE), formadas por representantes dos setores envolvidos, delas fazendo parte os produtores, os consumidores e os chamados neutros (universidades, laboratrios e outros). Os Projetos de Norma Brasileira, elaborados no mbito dos ABNT/CB e ABNT/ONS, circulam para Consulta Nacional entre os associados da ABNT e entre quaisquer interessados. Depois de publicadas pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), as Normas Tcnicas Brasileiras passam a ser utilizadas como referncia, tendo diversas aplicaes prticas, tais como estabelecimento de polticas pblicas, certificao, referncia e padronizao, proteo do consumidor, dentre outras possibilidades. Assim, tem-se que a Lei se aplica obrigatoriamente empresa, ao consumidor, ao empresrio, a todas as pessoas. O que estamos comeando a entender que alm da Lei, existem outras referncias e dentre estas referncias, assumem importante papel as Normas Tcnicas Brasileiras.

Regulamentao
Por outro lado, o processo de elaborao das Leis (regulamentao) acontece na esfera do Poder Legislativo, que juntamente com o Executivo e o Judicirio, formam os trs Poderes da Unio. Esta diviso trplice, Executivo, Legislativo e Judicirio, acontece ainda nas esferas estadual e municipal.

Ateno
Assim, a competncia para a elaborao das Leis fundamentalmente do Poder Legislativo, que existe nas esferas municipal, estadual e federal.

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Norma Jurdica x Lei

Portanto, norma em sentido amplo uma regra de conduta, que pode ser jurdica, moral, tcnica etc.

Norma
Norma na esfera da normalizao o documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece regras e diretrizes, de uso comum e repetido, voltadas para atividades ou seus resultados.

A Norma Jurdica uma regra de conduta imposta, reconhecida pelo ordenamento jurdico. Portanto, Norma Jurdica e Lei so expresses equivalentes. Da a importncia de ressaltar esta diferena, pois para o segmento do Turismo de Aventura, a palavra norma est mais ligada idia de Norma Tcnica (da ABNT) do que de Norma Jurdica (Lei).

Normalizao x Regulamentao
Da mesma forma, o processo de elaborao da Norma Tcnica chama-se normalizao, ao passo que o processo de elaborao da Norma Jurdica chama-se regulamentao.

Pode-se dizer ainda que regulamentao uma atividade tpica de autoridades regulamentadoras, mas isto no um problema a ser enfrentado por voc em suas atividades empresariais, valendo a diferenciao aqui, apenas para seu melhor entendimento.

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Leis Brasileiras
Para facilitar a diferenciao, vejamos um pouco sobre as Leis Brasileiras, que possuem uma hierarquia bem definida, guardando entre elas uma ordem de subordinao. A figura abaixo ilustra, de forma simplificada, a hierarquia das Leis. No topo da pirmide esto as constitucionais (Constituio Federal e Emendas Constitucionais), e no centro, as legais (Leis Complementares, Leis Ordinrias, Leis Delegadas e Medidas Provisrias). As infralegais ou regulamentares (Decretos, Resolues, Instrues Normativas e Portarias) esto representadas na base da pirmide.

A Constituio Federal representa a Lei principal e mais importante do nosso Pas. Contm os fundamentos e diretrizes que devero ser seguidos pela sociedade em suas relaes jurdicas. Nela encontramos a consolidao dos bens e valores jurdicos qualificados como supremos, como o direito vida, liberdade e igualdade, entre outros. Por isso, o empresrio de Turismo de Aventura precisa buscar conhecimentos, ter uma Constituio, compreend-la.

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Princpios
Uma das ferramentas do Direito so os Princpios. Existem Princpios Constitucionais que se aplicam diretamente ao Turismo, como o Princpio do Desenvolvimento do Turismo, previsto no artigo 180 da Constituio e o Princpio da Proteo ao Patrimnio Turstico, previsto no artigo 24.

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Esclarecimentos

Cumprimento da Lei
Com base nessas informaes, voc pode fazer uma primeira avaliao da necessidade de cumprimento de uma Lei. Analise a situao proposta abaixo:

Exemplo
Suponhamos que uma Lei Complementar preveja que determinado tributo deva incidir em percentual de 1% da venda de determinado pacote turstico e um Decreto prescreva para a mesma operao um percentual de 2%. Pela hierarquia das Leis, mediante avaliao prvia, voc estar apto a concluir pela ilegalidade do Decreto, uma vez que ele contrariou o determinado na Lei Complementar. Obviamente, voc no poder simplesmente deixar de recolher o tributo sob pena de vir a ser autuado pela Administrao Pblica. Conhecedor do seu direito, voc buscar defend-lo atravs de uma ao a ser proposta no Poder Judicirio.

Hierarquia
Alm da hierarquia pelo tipo de Lei, a hierarquia das Leis Federais, Estaduais e Municipais tambm tem que ser respeitada. Por exemplo, uma Lei Municipal no pode possuir sentido contrrio ao que dispe uma Lei Estadual e esta, no pode desrespeitar uma Lei Federal.

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Outra questo importante que uma Lei Nova, que trate de um mesmo assunto de uma Lei j existente, a revoga naquilo que em que sejam contraditrias. O que no foi contrariado na Lei j existente continua em regra, tendo aplicao. O importante aqui entender o conceito, pois o detalhamento cabe mais a um operador do Direito.

Normalizao do Turismo de Aventura

Atualmente, o Turismo de Aventura se encontra em um processo de normalizao, ou seja, de criao de normas tcnicas de uso comum, na tentativa de padronizar os procedimentos de cada modalidade deste segmento, estabelecendo parmetros de controle de qualidade e segurana.

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O Projeto de Normalizao e Certificao em Turismo de Aventura procura identificar os aspectos essenciais operao responsvel e segura do Turismo de Aventura e subsidiar o desenvolvimento de um sistema de normas para as diversas atividades que compem o setor. Essas normas tcnicas abordam assuntos como as competncias mnimas para condutores das diversas atividades de Turismo de Aventura, as especificaes dos produtos utilizados nessas atividades, a gesto da segurana e as informaes mnimas que o cliente deve receber antes de iniciar a prtica de uma destas atividades.

Padres de Qualidade
Outro ponto muito importante a se observar que a normalizao visa obter a adequao dos produtos e servios atravs do estabelecimento de padres mnimos de qualidade.

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Estes parmetros de qualidade so estabelecidos mediante consenso entre produtores, prestadores de servio, consumidores e entidades governamentais, e tm como funo primordial orientar e purificar o mercado e eliminar variedades desnecessrias, favorecendo a segurana do consumidor e manuteno da qualidade. Pode-se entender que cabe ao fornecedor, existindo a Norma Tcnica, respeit-la, pois, o patamar nela estabelecido deve ser visto como uma meta mnima de qualidade a ser alcanada para que o produto ou servio seja adequado e seguro para o consumidor e se apresente de forma competitiva no mercado.

Voluntariedade da Norma Tcnica Ateno

A utilidade das normas reconhecida e reforada pelo Cdigo de Defesa do Consumidor que as considera um instrumento de proteo do consumidor.

Entretanto, a obedincia Norma Tcnica no em regra obrigatria, uma vez que elas so desenvolvidas e utilizadas voluntariamente. Por Normas Tcnicas temos a rigor, a figura da voluntariedade. Por Regulamentos Tcnicos, temos que so obrigatrios.

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Mas ressalte-se que elas podem se tornar obrigatrias quando explicitadas em um instrumento do Poder Pblico (Lei, Decreto, Portaria etc.) ou ainda quando citadas em contratos, obrigando as partes contratantes.

Norma como Referncia

Da a importncia do empresrio que lida com o Turismo de Aventura fornecer um servio que esteja em conformidade com o que estabelece a Norma Tcnica, pois se a princpio no considerada prtica abusiva no seguir a norma pelo fato de ser voluntria, no h como negar que esta sirva de referncia. Referncia para o Poder Pblico, para o julgador, para a identificao de um bom servio.

Ateno
Pode-se de outro lado ento, entender que uma obrigao do fornecedor de servios, como no caso, a empresa de Turismo de Aventura, seguir os melhores padres de segurana. Ento, siga a norma! O padro mnimo de qualidade estabelecido na Norma Tcnica, mesmo que no seja obrigatria, sempre servir como um referencial para os casos em que seja necessrio avaliar a conformidade do comportamento do fornecedor.

Planejamento Jurdico
Assim sendo, o cumprimento da Norma Tcnica, ainda que considerada voluntria, protege no somente o consumidor, mas tambm o fornecedor ou o prestador de servios, que passa a ter a segurana de estar agindo conforme as regras mnimas estabelecidas para seu setor produtivo suprindo as expectativas mnimas de seus clientes. Portanto, as pessoas que pretendem abrir uma empresa e/ou trabalhar no segmento do Turismo de Aventura devem se conscientizar da importncia de um bom planejamento jurdico e de conhecer e seguir as Leis e as Normas Tcnicas.

Lembre-se...
Quase todo negcio oferece riscos e, por isso, preciso precaver-se. Conhecer as Leis e as Normas Tcnicas voltadas ao Turismo de Aventura fundamental. Agregando maior credibilidade ao seu negcio e possibilitando aos seus clientes a percepo de maior segurana, voc pode evitar problemas desnecessrios e criar um diferencial considervel em um mercado to concorrido e competitivo quanto o do Turismo de Aventura.

Aspectos Legais
Por fim, para melhor compreenso do empresrio de Turismo de Aventura acerca dos aspectos legais inerentes s suas atividades, importante que procure conhecer e se informar um pouco mais, como qualquer empresrio, sobre as leis que tenham interface com suas atividades. A proposio aqui no exaustiva, no estamos fazendo uma lista de legislao mnima desejada ou finalizando o assunto; apenas uma idia e uma breve exposio de alguns, dentre vrios outros preceitos legais, que possuem ligao com as atividades empresariais. Leia sobre os aspectos legais inerentes ao Turismo de Aventura, no documento em anexo: Ver anexo Q no final da apostila

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Concluso
A abordagem destes assuntos introdutrios tem por objetivo despertar seu interesse para a importncia do Direito e seus inmeros desdobramentos em vrios atos da vida civil. Em especial, quando se pretende investir em uma empresa de Turismo de Aventura, o que requer responsabilidade, seriedade e observncia s Leis Brasileiras. Nos tpicos seguintes voc ter a oportunidade de aprofundar seus conhecimentos em Direito do Consumidor, Direito Civil, Trabalhista e Ambiental, bem como nas legislaes especficas de cada rea, e perceber que Direito e Turismo podem (e devem!) caminhar de mos dadas! Acredite! Seguindo estas orientaes, as chances de sucesso de seu empreendimento sero consideravelmente maiores!

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Relacione o rgo da primeira coluna com sua respectiva funo na segunda coluna:

A B C D

Conselho Nacional de Turismo Secretaria Nacional de Polticas de Turismo Ministrio do Turismo Secretaria Nacional de Programas de Desenvolvimento Embratur

1 2 3 4

Desenvolver o Turismo como atividade econmica sustentvel. Executar a Poltica Nacional para o setor do Turismo. Promover a comercializao dos destinos tursticos. Formular e aplicar a Poltica Nacional de Turismo. Desenvolver a infra-estrutura e a qualidade dos servios no setor.

A seqncia correta : A B C D A-1, B-3, C-2, D-4, E-5 A-4, B-2, C-1, D-5, E-3 A-3, B-1, C-4, D-5, E-2 A-5, B-4, C-3, D-2, E-1

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QUESTO N2 Qual a ordem correta da hierarquia das normas? A B C D E Constituio Federal, Leis Complementares, Emendas Constitucionais, Leis Ordinrias, Leis Delegadas, Medidas Provisrias, Decretos Legislativos e Resolues. Constituio Federal, Emendas Constitucionais, Leis Ordinrias, Leis Complementares, Leis Delegadas, Medidas Provisrias, Decretos Legislativos e Resolues. Constituio Federal, Emendas Constitucionais, Leis Complementares, Leis Ordinrias, Medidas Provisrias, Decretos Legislativos, Leis Delegadas e Resolues. Constituio Federal, Emendas Constitucionais, Leis Complementares, Leis Ordinrias, Leis Delegadas, Medidas Provisrias, Decretos Legislativos e Resolues. Constituio Federal, Emendas Constitucionais, Medidas Provisrias, Leis Complementares, Leis Ordinrias, Leis Delegadas, Decretos Legislativos e Resolues.

QUESTO N3 Relacione a primeira coluna com a segunda:

A B

Medida Provisria Lei Complementar

1 2

Lei Delegada

Lei Ordinria

Decreto Legislativo

imediatamente inferior Lei Complementar. Ato normativo que possui fora de lei. elaborada pelo Presidente da Repblica mediante autorizao do Congresso Nacional. de competncia exclusiva do Congresso Nacional e independe de sano ou veto do Presidente da Repblica. As matrias reservadas a este tipo de Lei esto expressamente previstas na Constituio Federal.

A seqncia correta : A B C D A-1, B-2, C-4, D-3, E-5 A-3, B-1, C-5, D-4, E-2 A-2, B-5, C-3, D-1, E-4 A-5, B-2, C-4, D-1, E-3

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QUESTO N4 Leia as frases e marque a(s) alternativa(s) correta(s): A B C D Norma e Lei, para o Direito, so expresses equivalentes. Norma Tcnica uma espcie de Norma Jurdica. Quando publicada, a Norma Tcnica passa a ter status de Norma Jurdica. Norma Jurdica uma regra de conduta imposta, ao passo que a Norma Tcnica, em geral, uma regra utilizada voluntariamente.

Sntese
Desejamos que a leitura desta introduo tenha contribudo para esclarecer e fundamentar uma boa postura profissional, e que tenha despertado o interesse em aprofundar seus conhecimentos nos mdulos seguintes, que traro noes iniciais de Direito do Trabalho, Direito do Consumidor, Direito Civil e Ambiental. possvel que, em algum momento, voc tenha se questionado quanto necessidade e convenincia de regularizar seu empreendimento. Em um primeiro estgio, voc at poderia acreditar que sua empresa precisa estar livre de amarras e encargos para iniciar-se no mercado. Hoje voc j pode perceber limitaes sua expanso, decorrentes principalmente da "informalidade, antes considerada uma vantajosa convenincia e agora identificada como fator inibidor de um novo estgio de crescimento da atividade a ser empreendida. Nesse sentido, a regularizao da empresa deve ser vista como uma etapa necessria ao processo de crescimento, que inclui uma reviso de postura quanto qualidade dos servios, aos clientes, s vendas e, conseqentemente, aos lucros.

Lembre-se...
A formalizao da situao empresarial e o crescimento dos negcios so aes que caminham juntas!

6.2 Responsabilidade
Introduo
Objetivo: Demonstrar o tratamento do risco empresarial nas diversas rbitas do Direito, analisando as formas de responsabilizao do empresrio que atua no ramo do Turismo de Aventura, em todas as modalidades e graus.

Contextualizao
Um grupo de funcionrios de determinado rgo pblico, sem nenhuma experincia em Turismo de Aventura, convencido por um amigo em comum a praticar escalada em regio prxima ao local onde residem. No houve contrato escrito, apenas um ajuste verbal tendo em vista que a empresa fora indicada pelo amigo em comum do grupo de turistas.

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A empresa receptadora no havia se preparado adequadamente para receber indivduos com tanta variao de idade, condicionamento fsico e vontade de superar os desafios naturais que o esperavam. No meio da trilha, um dos turistas se sente mal e passa a necessitar de ajuda mdica, haja vista ter histrico de cardiopatia. O nico rdio que os guias e condutores dispunham estava defeituoso. Foi necessrio o deslocamento de helicptero para resgate do turista cardiopata, em meio a duras reclamaes do grupo e horas de espera em trecho extremamente perigoso de escalada. No final, em que se pese o susto, ningum se feriu e o turista adoentado foi socorrido a tempo.

Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 Marque a(s) alternativa(s) verdadeira(s): A B C D E F G H A responsabilidade da empresa de Turismo de Aventura no existe, uma vez que o indivduo ocultou seu real estado de sade, mesmo aps questionado diretamente. A empresa de Turismo de Aventura deveria ter checado ou pelos menos questionado a situao clnica do grupo de turistas antes de escolher a atividade a ser praticada. O contrato verbal no tem validade jurdica. O contrato verbal ameniza a responsabilidade da empresa de Turismo de Aventura. O contrato verbal, muito embora seja necessria na eventualidade de um processo judicial a produo de provas acerca de seu contedo, tem validade jurdica. A inexistncia de danos mais graves com os turistas conduz ao entendimento que inexistiu responsabilidade por parte da empresa de turismo. O dano moral sofrido pelo grupo passvel de indenizao. Em eventual ao de indenizao movida na Justia, a empresa desloca a culpa pela falta de rdio em funcionamento ao condutor, terceirizado. O argumento pode vir a atenuar a sua responsabilidade.

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Correo/Reflexo

"A responsabilidade da empresa de Turismo de Aventura no existe, uma vez que o indivduo ocultou seu real estado de sade, mesmo aps questionado diretamente. " Explorar atividades voltadas ao Turismo de Aventura, em todas as suas modalidades, envolve, necessariamente, estar diante de situaes de risco. O turista de aventura, em muitas das vezes, desconhece tais perigos e no possui treinamento necessrio para agir em situaes perigosas. Cabe a empresa que explora tais atividades, o estudo prvio das condies da atividade a ser praticada e a adequao entre os indivduos que contrataram os servios, para minimizar a ocorrncia de acidentes. Entender as condies das pessoas uma necessidade. Voc pode afirmar e provar que o estado de sade do turista foi avaliado antes do incio das atividades? Sem um contrato ou documento que comprove a preocupao da empresa e os procedimentos de checagem de informaes com os clientes?

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"A empresa de Turismo de Aventura deveria ter checado ou pelos menos questionado a situao clnica do grupo de turistas antes de escolher a atividade a ser praticada." O turista um potencial autor de ao de indenizao, uma vez que em nenhum momento, que no no seu lazer ou frias, sente-se mais ofendido com problemas na prestao de servios, notadamente na esfera moral. E voc j pode perceber que a empresa deveria ter adotado medidas para que a pesquisa, o levantamento e a documentao sobre o estado de sade dos participantes seria uma tima prova em caso de acidentes. Alm de medida necessria boa sade e segurana dos turistas. "O contrato verbal no tem validade jurdica." O contrato verbal tem validade, mas como provar o que foi ajustado? E lembre-se, apesar do contrato verbal ter validade, a lei exige para a contratao de servios a modalidade de Contrato escrito e ao fazer apenas um contrato verbal voc est fora da lei. Ento, extremamente necessrio que a empresa exploradora de atividades de Turismo de Aventura se cerque, ao mximo, de medidas para evitar que a prestao dos servios se mostre incondizente com a expectativa criada nos indivduos, seduzidos pela sensao de liberdade e contato com a natureza to comum atividade. "O contrato verbal ameniza a responsabilidade da empresa de Turismo de Aventura." Acabamos de respond-la, certo?

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"O contrato verbal, muito embora seja necessria na eventualidade de um processo judicial a produo de provas acerca de seu contedo, tem validade jurdica." Estabelecer as regras do jogo mediante contratos claros e a manuteno de material adequado e profissionais de bom gabarito, j representam importante medida para resguardar os interesses da empresa, em eventual ao de indenizao. "O dano moral sofrido pelo grupo passvel de indenizao." O dano moral, para seu melhor entendimento, pode ser indenizvel a uma ou mais pessoas, ao que se d o nome de dano coletivo. Todas as pessoas envolvidas se sentiram lesadas pelo mesmo fato e devem assim ser indenizadas. Dano moral se constitui em ofensa ao psquico, honra e moral. "Em eventual ao de indenizao movida na Justia, a empresa desloca a culpa pela falta de rdio em funcionamento ao condutor, terceirizado. O argumento pode vir a atenuar a sua responsabilidade." De nada adianta deslocar a responsabilidade da empresa, pois ela no deslocvel. A responsabilidade da empresa objetiva, ou seja, independe de culpa, mas isso voc ver a seguir.

Comparao com as Normas e Referncias

I - Introduo
O meio social o qual estamos inseridos, como de conhecimento de todos, composto por normas elaboradas por pessoas legitimadas para tal tarefa pelo nosso voto. O Estado tem como objetivo principal a paz social, ou seja, fazer com que todos cumpram as leis, cumpram seus deveres e sejam beneficiados pelos seus direitos. Quando isso no ocorre, temos um desequilbrio neste modelo, causando prejuzos e danos para os envolvidos. Mas, como a finalidade principal do Estado promover a justia e a igualdade, faculta-se ao prejudicado invocar a responsabilidade civil (ver glossrio) para fins de reaver suas perdas. Com o desenvolvimento do direito e das instituies, o Estado assumiu para si a funo de solucionar os conflitos de interesse, passando a impedir que os indivduos buscassem solues alternativas, muitas delas baseadas na supremacia da fora. A vtima passou a no mais dispor do direito de buscar a justia com suas prprias mos. Mesmo que de forma embrionria, determinada regra passou a ser seguida, normatizando as relaes entre os indivduos e consagrando o Estado como pacificador dos conflitos de interesse. Colhemos os frutos deste desenvolvimento at os dias atuais, isso porque o Estado, atravs de seus rgos e agentes, dita quais so as regras que devemos seguir, bem como fornece instrumentos para que possamos insurgir em face daqueles que desobedecem a norma de conduta. Como sabemos, as relaes mantidas por ns no nosso cotidiano so extremamente complexas.

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Mesmo sem atentar, diariamente estamos sujeitos a uma gama incontvel de relaes jurdicas em relao a outros, como por exemplo pegar o nibus para o trabalho, comprar um jornal ou atravessar a rua. Para todas estas relaes jurdicas existem normas de conduta feitas para todos ns, visando que a natural convivncia no mbito da sociedade seja pacfica. Entretanto, por vrios motivos, pode haver desequilbrio nestas relaes intersubjetivas, causando prejuzo para um dos envolvidos. Vejamos um exemplo: Existe uma norma que estabelece o sinal vermelho como proibio para que os automveis naquela determinada via pblica parem. Caso um motorista desavisado ultrapasse o sinal vermelho estar sujeito a sanes previstas no Cdigo de Trnsito. Mas, se o automvel guiado por este motorista atropela um pedestre, certo que, alm de desrespeitar a norma, causou danos a este indivduo.

A antiga concepo de responsabilidade, fundada na vingana privada, por certo recomendaria uma punio exemplar para o motorista, mas este no mais, como visto, o interesse do Estado. Assim, como o Estado objetiva a paz, nada mais justo que a recomposio dos danos sofridos pelo transeunte atropelado como por exemplo, os gastos com hospital, remdios, ressarcimento dos dias que esteve inapto para trabalhar etc.

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II - Tipos de Responsabilidade Civil

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a) Responsabilidade Contratual e Extracontratual (ou Aquiliana)

Responsabilidade contratual
A responsabilidade conceituada como contratual quando duas ou mais pessoas celebram um contrato e determinada parte no cumpre com o ajustado, causando danos patrimoniais outra.

Responsabilidade extracontratual
J na responsabilidade extracontratual, no existe nenhum vnculo contratual entre as partes, mas h infrao determinada norma que vem a causar danos a uma delas.

Para ilustrar a responsabilidade extracontratual, basta nos reportar ao exemplo utilizado na parte introdutria, do pedestre que colhido por um automvel que ultrapassou cruzamento no sinal vermelho.

No havia nenhum lao contratual que os unia, no entanto, a infrao norma legal praticada por uma parte casou danos outra, passveis de ressarcimento.

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Ateno
Em termos gerais, a diferena entre a responsabilidade contratual e extracontratual muito simples: a primeira decorre de no cumprimento de obrigaes assumidas em contrato, ao passo que a ltima, advm de ato contrrio Lei, que venha a causar danos.

b) Responsabilidade Civil Objetiva e Subjetiva

Esta outra importante distino no campo da responsabilidade civil, de grande impacto sobre o exerccio das atividades de Turismo de Aventura. Por muito tempo reinou absoluta a concepo na qual para que fosse caracterizada a responsabilidade civil era necessria a confluncia de trs elementos: o dano, a culpa e o nexo de causalidade entre ambos. (Veremos o que estes termos significam mais adiante).

Ateno
Assim, para que algum fosse obrigado a ressarcir dano era necessria a demonstrao de sua conduta culposa, isto , ter agido com negligncia, imprudncia e impercia.

Culpa x Dolo
relevante distinguir culpa de dolo. Agir com dolo significa intencionalmente, isto , objetivando alcanar aquele determinado fim. A culpa no se confunde com dolo, uma vez lhe falta a inteno de causar o dano. O envelhecimento do Cdigo Civil de 1916, causado pela sua incapacidade em acompanhar os frenticos passos do desenvolvimento das relaes intersubjetivas, j era notrio. Para as relaes de massa cartes de crdito, bancos, planos de sade, seguros etc. era mesmo impossvel se impor a prova da culpa, que exigia muito do consumidor quando ingressava com ao em juzo. Ento passou a ganhar fora a responsabilidade objetiva, tambm conhecida como

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responsabilidade sem culpa. Agora, para determinadas relaes (como as relaes de consumo ou de transporte de pessoas) no necessria a prova da culpa do infrator para dar ensejo obrigao de reparar, sendo suficiente a prova do dano.

Exemplo
Em termos prticos, um consumidor se dirige a uma agncia de viagens buscando um pacote para o litoral brasileiro. Todavia, ao chegar no seu destino, o consumidor verificou que o Hotel era muito pior que constava no prospecto que lhe foi entregue, bem como os preos dos passeios contratados eram, superiores ao que lhe foi informado no momento em que fechou o contrato, causando imensa frustrao e danos. Por se tratar de relao de consumo, no necessrio que o consumidor prove a culpa da agncia de viagens, nem pode a agncia de viagens se defender sob o argumento que no agiu com culpa para a ocorrncia do dano. suficiente a demonstrao dos danos sofridos e o nexo entre o mesmo e uma determinada conduta praticada pelo ofensor.

c) Responsabilidade Civil, Penal e Administrativa

O dano ou prejuzo experimentado pela vitima pode ter repercusso tanto no campo do civil, quanto do penal ou mesmo na esfera administrativa.

Exemplo
De um mesmo fato atropelamento pode o ofensor ser punido criminalmente (respondendo pelo crime de leses corporais), civelmente (respondendo por danos estticos ou cobrindo as despesas hospitalares que se fizerem necessrias) ou administrativamente (perda de pontos na carteira de motorista ou cassao da licena para conduzir veculos).

No Direito Penal, somente h de ser tida como criminosa uma ao quando a mesma consta como um tipo penal (conduta descrita pelo Cdigo Penal como crime). No Direito Civil, a obrigao de ressarcir advm do descumprimento de um contrato ou da prtica de ato ilcito, causador de dano. O art. 935 do Novo Cdigo Civil prev que a responsabilidade criminal totalmente independente da civil, e vice-versa.

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III - Elementos da Responsabilidade Civil

a) Culpa Lembre-se...
Como visto anteriormente, a culpa pode ser enquadrada como a conduta praticada por algum, sem o elemento intencional, mas com negligncia, imprudncia ou impercia. Devemos lembrar, conforme j dito, que culpa no se confunde com dolo. O dolo prescinde de inteno, isto , o ofensor alcana intencionalmente o planejado. Atitude culposa aquela em que, sem objetivar alcanar aquele fim, o ofensor causa danos a terceiros.

Por exemplo, na descida de um rio na prtica de rafting no so distribudos materiais de segurana pelo responsvel, vindo um praticante a se chocar contra uma pedra e causando contuso em sua cabea. Muito embora no tenha intencionalmente causado o dano ao indivduo, o responsvel pela descida foi negligente, por no considerar os perigos e riscos da descida de um rio com pedras, sem fornecer o equipamento de segurana, especialmente capacete.

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Em outra situao comum ao dia-a-dia do praticante de atividades de aventura, podemos facilmente verificar a culpa: Algum sem conhecimentos tcnicos arruma uma tirolesa para que determinado grupo atravessasse um rio, no meio do trajeto uma amarra se solta ferindo indivduos que naquele momento atravessavam. Agiu com culpa o responsvel porque no tinha a percia necessria para a realizao daquela tarefa. Assim, agiu com culpa (impercia) e deve ressarcir o dano.

b) Dano
Dano o resultado de uma conduta caracterizada pelo prejuzo sofrido por algum. O dano pode se manifestar em dois campos bem distintos: Dano material Dano moral Vejamos duas situaes: 1. Naquela mesma travessia de tirolesa, um dos indivduos perde um relgio muito caro comprado no exterior. 2. Aps a queda, outra pessoa se assustou tanto que nunca mais se disps a realizar nenhuma atividade nas alturas. Para o primeiro caso, o dano se manifesta na esfera material, ou seja, o responsvel ser obrigado a ressarcir um dano econmico, isto , o valor do relgio que se perdeu. Para o segundo caso, no houve qualquer desfalque econmico que trouxesse prejuzo pessoa que atravessava o rio. Mas, em seu interior o acidente causou abalo psicolgico que tambm passvel de reparao. o chamado dano moral. O dano moral se constitui quando a ofensa no repercute no patrimnio da vtima, mas sim na sua reputao, em sua honra, em seus valores, na sua esttica, no seu psquico. Vrios so os exemplos que podemos utilizar para exemplificar os danos morais. Eis alguns deles: registrar no SERASA (ou qualquer outro rgo de restrio ao crdito) apontamento para pessoa que pagou efetivamente a dvida; atraso de vo que impediu que indivduo comparecesse a celebrao de famlia; discriminao sofrida na frente de outros em relao idade; entre muitas outras situaes.

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Atualmente no existem mais dvidas sobre a possibilidade de cumulao entre o pedido de indenizao no campo moral e no material. A ttulo exemplificativo, se um turista tem a bagagem extraviada, perdendo vrias roupas e outros bens claro que ele tem direito a indenizao sobre os bens que perdeu. Mas, imaginemos que o destino da viagem um local inspito e distante que no permite a compra de novas roupas, sendo o turista obrigado a usar a roupa de sua viagem em todos os dias, bem como se v privado de seus utenslios de higiene elementar. Parece claro que o mesmo sofreu dano moral. Neste caso, possvel que o turista maneje ao cumulando pedidos de dano moral e material. Tambm muito importante destacar que as pessoas jurdicas tambm so passveis de sofrer danos na esfera moral. Muito embora possa nos parecer estranho em um primeiro momento, haja vista que a pessoa jurdica no tem alma ou moral que possa ser atacada por ato ou omisso de algum. Situao muito comum aquela em que uma empresa insere o nome de outra nos servios de proteo ao credito (SPC, SERASA etc.) e a dvida j se encontra quitada. bvio que tal prtica resultou em um dano moral, em vista do abalo de crdito causado e da desconfiana das pessoas em relao s empresas que tm cadastros em rgos de restrio.

c) Nexo de Causalidade (Nexo Causal) Ateno

O ltimo dos elementos caracterizadores da responsabilidade civil exatamente o elo que une a culpa (conduta praticada por algum) e o dano (prejuzo experimentado por algum em razo da conduta).

Sem este elo entre a conduta praticada por algum e o prejuzo advindo desta conduta, ningum pode ser responsabilizado.

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IV - Responsabilidade Civil nas Atividades de Turismo de Aventura

a) Preveno de Riscos
As atividades de Turismo de Aventura, como sabido, abarcam riscos muito grandes. Outras atividades similares no dispem da potencialidade de riscos existentes no ramo do Turismo de Aventura, pela prpria natureza do praticado. Da podemos extrair duas concluses primordiais: extremamente necessrio prevenir para que danos no ocorram. No ramo de Turismo de Aventura, alm de ser o melhor remdio, a preveno pode evitar problemas judiciais envolvendo os praticantes. Necessrio que o empresrio se cerque de instrumentos jurdicos para minimizar os riscos. vivel tentar diminuir o impacto de uma ao de indenizao ou reparao com base na responsabilidade civil, mas quase impossvel evitar que algum pedido de ressarcimento no seja distribudo no Poder Judicirio. Exemplo: um contrato onde estejam muito bem claras e delimitadas as obrigaes, direitos e deveres do turista.

Saiba Mais!
Vale sempre lembrar que se trata de relao de consumo. Isso implica que os turistas, na condio de consumidor dos servios prestados pelos envolvidos na atividade, tm no Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8.078/90), um instrumento muito eficaz para buscar seus direitos.

Outra medida que seria bastante salutar para evitar quaisquer problemas aos envolvidos na relao de Turismo de Aventura seria manter contratos com todos os prestadores de servios que se envolvem com a prtica. Exemplos: hotis e pousadas, transportadoras, guias, entre muitos outros. Ao estabelecer as responsabilidades entre os parceiros da atividade, estar-se-ia diminuindo

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gradualmente o risco, uma vez que retiraria os prestadores de servios da informalidade e, ao mesmo tempo, distribuiria, medida da atuao de cada parceiro, os riscos inerentes ao negcio.

a.1) Contratos Usuais no Ramo do Turismo de Aventura

O exerccio da atividade turstica j apresenta uma caracterstica muito peculiar, que a necessidade da contratao em diversos ramos, para oferecer pacote adequado aos anseios dos turistas. Por exemplo, como uma empresa de Turismo de Aventura, com sede em um centro urbano, pode oferecer atividade de escalada em um paredo no interior do Estado. necessrio que se mantenha convnios com pousadas e hotis na regio, bem como estabelecer a forma e condies de transporte para levar os indivduos ao destino escolhido.

Tudo isso feito atravs de contratos. Analisaremos, agora, os mais comuns no ramo do Turismo de

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Aventura. Antes de mais nada, necessrio que se faa importante registro. Os contratos entabulados entre empresas no se sujeitam ao Cdigo de Defesa do Consumidor, pelo menos em regra. Aplicam-se aos contratos firmados entre a empresa de Turismo de Aventura e outras empresas prestadoras de servio, as regras comuns aos contratos, ditadas pelo Novo Cdigo Civil. Antes do Novo Cdigo Civil, a regra mais importante para os contratos poderia ser resumida no Principio da Obrigatoriedade, isto , as obrigaes assumidas deveriam ser integralmente cumpridas, na exata forma do ajustado no instrumento de contrato. O modelo contratual moderno, entretanto, recepcionado pelo Novo Cdigo Civil, inclina-se para flexibilizao desta obrigatoriedade no cumprimento das obrigaes assumidas. Imagine a seguinte situao: A sua empresa, com sede no Brasil, contrata os servios de uma empresa no exterior. O preo dos servios foi ajustado em dlares. Subitamente, a moeda norte-americana sobe vertiginosamente tornando extremamente oneroso o cumprimento fiel do que havia sido ajustado. A nova roupagem dos contratos, vistos mais como instrumento de justia social e equidade do que meramente veculos de circulao de riquezas, possibilita a reviso dos contratos em situaes como esta. Perceba, o que era intocvel, tornou-se passvel de reviso.

O objeto do contrato deve ser reconhecidamente lcito. Isso significa que atividades que a Lei reputa como ilegais viciam os contratos. De nada adiantaria a confluncia dos outros dois elementos se o contrato versasse sobre uma prtica no reconhecida como lcita no Direito Brasileiro. As partes contratantes tambm devem apresentar capacidade para contratar. Vejamos o que isso quer dizer. Qualquer contrato o fruto ou resultado, a exteriorizao da vontade dos envolvidos. Por exemplo, um contrato de compra e venda somente se faz possvel quando algum, interessado em adquirir algum bem, ajusta preo com outra pessoa, por sua vez interessada em se desfazer daquele bem, mediante o recebimento daquela importncia. Para que os contratos sejam vlidos imprescindvel que as partes estejam aptas para manifestar sua vontade de forma vlida, ou seja, de forma livre e consciente. O Cdigo Civil Brasileiro enumera, em seus primeiros artigos, os indivduos incapazes e os

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relativamente incapazes para exercer os atos da vida civil, entre eles, contratar. Vejamos o que dispe o Cdigo Civil, reproduzindo os seus primeiros quatro artigos:

Art. 1 Toda pessoa capaz de direitos e deveres na ordem civil. Art. 2 A personalidade civil da pessoa comea com o nascimento com vida; mas a lei pe a salvo, desde a concepo, os direitos do nascituro. Art. 3 - So absolutamente incapazes de exercer pessoalmente os atos da vida civil: I - os menores de dezesseis anos; II - os que, por enfermidade ou deficincia mental, no tiverem o necessrio discernimento para a prtica desses atos; III - os que, mesmo por causa transitria, no puderem exprimir sua vontade. Art. 4 - So incapazes, relativamente a certos atos, ou maneira de os exercer: I - os maiores de dezesseis e menores de dezoito anos; II - os brios habituais, os viciados em txicos, e os que, por deficincia mental, tenham o discernimento reduzido; III - os excepcionais, sem desenvolvimento mental completo; IV - os prdigos.
Perceba que, em um primeiro momento, a Lei faculta a todos a possibilidade de exercer os atos da vida civil. Entretanto, estabelece restries a outras, observadas as disposies relativas aos absolutamente e relativamente incapazes. Tudo isso em nome da preservao da declarao consciente da vontade. O ltimo requisito de validao dos contratos diz respeito a sujeio forma, desde que a Lei estabelea como essencial. Vamos entender: ao contrato de compra e venda, por ser um dos mais usuais dos que conhecemos, no exigida nenhuma forma. Logo, sua estipulao livre. Voc pode comprar uma roupa mediante um simples ajuste verbal de preo. Nada mais. Para alguns outros contratos, como o contrato de leasing ou factoring por exemplo, a Lei exige a forma escrita. Exige tambm que as empresas que explorem estas atividades se adequem a determinado padro. Outros contratos, como por exemplo a doao, somente se constitui validamente quando obedecida a forma prescrita em Lei. Em geral, os contratos firmados entre as empresas que atuam no setor do Turismo de Aventura, por versarem sobre prestao de servios em sua essncia e maioria, no se submetem a qualquer exigncia de forma. No entanto, os contratos firmados junto aos consumidores merecem ateno especial e conforme determina a lei, devem sempre assumir a forma escrita.

a.2) Contratos de Transporte Ateno

O objetivo de uma pessoa ao procurar servio de transporte e se locomover de determinado ponto a outro e chegar, com pontualidade, conforto e segurana. Estas, no por coincidncia, so as obrigaes principais do transportador.

Para a consecuo de seus objetivos, a empresa de Turismo de Aventura deve contratar com empresas de transporte areo, martimo, ferrovirio e rodovirio onde fiquem estabelecidas, de forma muita clara, a responsabilidade destas ltimas em relao ao cumprimento do que foi contratado pelo turista. Geralmente, quando ocorrem problemas na prestao de servios de transporte - extravio de

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bagagem e atraso, por exemplo a empresa de Turismo de Aventura, que originariamente recebeu os turistas, que acaba sendo responsabilizada pelos danos. Da a importncia de se manter clusulas onde a transportadora assuma o nus de desvios na prestao correta de sua atividade. Se por um lado no se possa garantir que a empresa de Turismo de Aventura fique ilesa de eventual reparao a turistas que se sintam prejudicados, a elaborao zelosa e responsvel de um contrato garante o exerccio direito de regresso (possibilidade de empresa condenada em juzo buscar a reparao de quem realmente causou o dano). Por ltimo, insta destacar que a responsabilidade da transportadora sempre objetiva, noo esta que voc j tem, quando estudamos os tipos de responsabilidade.

a.3) Contrato de hospedagem

Segue a mesma linha do contrato de transportes. O turista em suas frias busca conforto e paz para contrabalancear a agitao da vida cotidiana e profissional. Logo, deve ficar muito claro ao turista, desde o primeiro momento, o nvel das instalaes de hospedagem que sero utilizadas. Isso porque, como sabemos, alguns dos pontos mais explorados para atividades de aventura no comportam instalaes luxuosas e confortveis. O contato com a natureza tambm pode se mostrar desagradvel, especialmente para o turista que no est acostumado com convvio com insetos, umidade, variaes climticas, entre outros. Importante que a empresa de Turismo de Aventura mantenha convnios com pousadas e hotis que possa, na medida do possvel, auxiliar a adaptao do turista com este novo ambiente. Imprescindvel tambm se garantir a segurana dos bens eventualmente deixados pelo turista em seu quarto. No so todos os hotis e pousadas que dispem de cofres de segurana. Assim, muito importante frisar, tambm logo que o turista busque contratar com a empresa de Turismo de Aventura, o que relevante e irrelevante levar para uma atividade, para evitar que bens de valor sejam carregados sem necessidade.

a.4) Contratos com agncias de turismo

O contrato a ser firmado com agncia de turismo um dos mais importantes dentro daqueles comuns atividade de Turismo de Aventura. A escolha de uma empresa sria e atenciosa aos anseios do turista pode representar a tranqilidade necessria para o bom desempenho das atividades. Tambm neste contrato deve haver alinhamento muito prximo entre a poltica da empresa de Turismo de Aventura e a agncia de turismo.

Lembre-se...
Voc deve se lembrar que a relao mantida entre o turista e a empresa de Turismo de Aventura considerada de consumo, logo ao consumidor cabe a escolha contra quem demandar, na eventualidade de se sentir prejudicado.

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b) Excludentes de Responsabilidade
Em algumas situaes, o empresrio pode no ser condenado a suportar indenizao em virtude de dano ocorrido quando da prtica de alguma atividade de aventura. o que chamamos de excludente de responsabilidade, isto , o dano ocorreu, mas em virtude de fator irresistvel, externo e imprevisto. No Turismo de Aventura, em virtude das atividades serem desenvolvidas essencialmente ao ar livre e em contato com a natureza, os fenmenos climticos e naturais exercem imensa influncia sobre o sucesso ou insucesso de determinada prtica.

Exemplo
Se em uma escalada, turistas so encurralados por deslizamento de terra advinda de forte tempestade ficando merc da sorte, no se pode imputar responsabilidade aos envolvidos na atividade, haja vista se tratar de fenmeno natural inesperado.

Desta feita, para que exista iseno de responsabilidade, convm lembrar que os envolvidos devem demonstrar que agiram com todo o zelo e cuidado para evitar situaes como a vivenciada. Por exemplo: consultar o servio de metrologia antes de designar o dia e hora da escalada, conhecer previamente o terreno, estar munido de aparato para emergncia, entre outros.

Ateno
Mas no so s fenmenos climticos, conhecidos como caso fortuito ou de fora maior, que representam iseno de responsabilidade. Alm deles, o Direito tambm reconhece como excludentes de ilicitude a prtica em legtima defesa ou em exerccio regular de direito reconhecido, estado de necessidade, deteriorizao ou destruio de coisa alheia ou leso a pessoa, a fim de remover perigo eminente, culpa exclusiva da vitima, culpa de terceiro e clusula de no indenizar (somente para casos de responsabilidade civil contratual).

Vamos entender. Aqui, o dano literalmente ocorre. Entretanto, quando verificadas estas condies, que isentam a responsabilidade do agente, sua responsabilizao desaparece.

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c) Do montante da indenizao
Relembrando o que foi dito bem no incio deste tpico, a funo essencial do Estado preservar a paz entre os membros da sociedade. Quando o Estado invocado para solucionar um conflito busca sempre a soluo mais prxima da equidade.

Ateno
Em aes indenizatrias, quando o prejudicado pede ao Poder Judicirio a recomposio de um dano, baseado na responsabilidade civil, a melhor alternativa seria que o prejuzo fosse refeito. Porm, em determinadas situaes impossvel a recomposio do estado anterior verificao do dano. Por isso, a soluo estabelecer um valor a ttulo de indenizao para satisfazer o dano reclamado.

Como vimos, a responsabilidade civil pode se dar em duas esferas, a material e a moral. A indenizao do dano material deve sempre corresponder ao valor do prejuzo. O pedido de indenizao pode, tambm, contemplar outros tipos de ressarcimento, como os lucros cessantes. Quando, em virtude de determinada situao, algum se v privado de prosseguir com suas atividades profissionais, pode reclamar lucros cessantes. Segundo o Professor SILVIO RODRIGUES "Lucro cessante aquilo que a vtima do acidente razoavelmente deixou de ganhar". [Direito Civil. 19. ed., So Paulo Saraiva, vol. IV, 2002, p. 221.]

Exemplo
Vamos exemplificar. A vtima de uma toro de tornozelo em virtude de acidente na prtica de arvorismo motorista de txi. A contuso o deixou impossibilitado de dirigir durante uma semana. Se a vtima conseguir provar que ganha determinada quantia durante uma semana, o ofensor pode vir a ser condenado a pagar pelo tempo de inatividade.

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No caso do dano moral, a questo ganha complexidade, afinal de contas a moral, a honra, a integridade psquica de cada um de ns no passvel de ser mensurada. Como no existe no Direito Brasileiro nenhum parmetro para a fixao do dano moral, cabe ao Juiz da causa, aps verificar a potencialidade e gravidade do dano, comportamento do ofensor, entre outros aspectos, fixar o valor da indenizao a ser paga. Por outro lado, vem se constituindo prtica muito comum na Justia Brasileira impor ao ofensor, alm da indenizao pura e simples, punio como medida para evitar que as ofensas se perpetuem, ou seja, para desencorajar os ofensores a manter a conduta irregular. Por fim, a meno de que o dano fsico tambm pode ser passvel de ser reparado na esfera moral, quando deixa seqelas para as vtimas.

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Associe as colunas de forma a dar sentido aos conceitos:

A B C D E F G H I J

Relao de consumo Culpa Dano Dolo Indenizao Caso fortuito Requisito de validade de contrato Responsabilidade Aquiliana Dano moral Lide

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Conduta omissiva ou ativa passvel de causar danos Inteno Extracontratual Ofensa ao psquico Capacidade das partes Resistncia a pretenso Excludente de responsabilizao Prejuzo Aquela travada entre o turista e a empresa de Turismo de Aventura Ressarcimento em dinheiro s vtimas do dano

A seqncia correta : A B C D A-8, B-2, C-7, D-1, E-9, F-6, G-4, H-5, I-3, J-10 A-10, B-1, C-9, D-5, E-8, F-3, G-7, H-2, I-4, J- 6 A-9, B-1, C-8, D-2, E-10, F-7, G-5, H-3, I-4, J-6 A-5, B-3, C-8, D-6, E-7, F-10, G-1, H-4, I-2, J-9

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QUESTO N2 Sobre a responsabilidade civil correto afirmar: A B C D E Representa sempre indenizao em dinheiro s vitimas de determinado evento danoso. Pode ser objetiva. Pode ser subjetiva. Pode ser contratual ou extracontratual. criao moderna do Direito.

QUESTO N3 incorreto afirmar sobre o dano moral: A B C D E Pode ser cumulado com o dano material. Sempre baseado em parmetros existentes na Lei Brasileira. Cabe ao juiz fixar os parmetros da indenizao. Constitui-se em ressarcimento em face de ofensa ao psquico. Tanto as pessoas fsicas quanto as pessoas jurdicas podem ser indenizadas no campo moral.

Sntese
Em sntese, o que buscamos com esse tpico foi o aprofundamento em importantes institutos de Direito. A responsabilidade civil e a idia de reparao se constituem nas mais antigas idias da humanidade. Salutar que os empresrios e profissionais envolvidos nas prticas de Turismo de Aventura estejam conscientes dos riscos inerentes atividade e buscarem, sempre que possvel, minimizar as chances de acidentes e prestao defeituosa dos servios. Por outro lado, despertar a conscincia da necessidade de emprestar a devida importncia aos contratos que se constituem em mecanismos de defesa do empresrio e profissional atuante no Turismo de Aventura, haja vista que so os instrumentos que contemplam a extenso de direitos e deveres dos envolvidos e a forma mais incisiva de colocar fim informalidade.

Leitura Complementar
No Cdigo Civil de 2002 se encontra toda a matria versada neste tpico, caso voc se interesse ou necessite de consulta mais detalhada.

6.3 Direito do Consumidor

Introduo
Objetivo: Permitir o entendimento da lgica de aplicao do Cdigo de Defesa do Consumidor s operaes comerciais de Turismo de Aventura, direitos e deveres de fornecedores e consumidores, prticas abusivas, oferta e publicidade, dentre outros aspectos consumeristas.

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Contextualizao

Sra. Mrcia, ao chegar Serra das Amoras, contratou uma empresa de Turismo para lhe prestar todos os servios tursticos de que desejava usufruir.

Contratou esta empresa para lhe fornecer os servios de Guia de Turismo, Condutor de Turismo de Aventura, alimentao, transporte s reas remotas (desejava fazer uma caminhada de longo curso) e ainda a hospedagem para os cinco dias da sua permanncia na Serra.

Ocorre que quando do transporte (feito por uma transportadora turstica terceirizada) para uma das localidades, o veculo sofreu um acidente, tendo a Sra. Mrcia torcido o p esquerdo, o que lhe impossibilitou concluir o passeio, bem como trabalhar por duas semanas.

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Alm disso, quando aconteceu o acidente, perdeu seus pertences avaliados em R$ 6.000,00 (seis mil reais). A oferta dos servios trazia a meno de ser uma atividade segura e sem riscos.

Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 Assinale a(s) alternativa(s) correta(s): A B C D Os fornecedores de servios tursticos, com raras excees, respondem mesmo que no tenham culpa, quanto a danos causados a consumidores/turistas ou a defeitos em relao operao turstica. A responsabilidade por extravio ou perda de bagagens exclusiva do consumidor/turista. Um oramento enviado por e-mail no tem validade jurdica. A oferta vincula o ofertante a cumprir exatamente os seus termos.

QUESTO N2 Assinale a alternativa correta: A B C D Um consumidor que tenha sofridos danos morais, fsicos ou materiais pode reclamar seus direitos na justia em at cinco anos, contados da ocorrncia do dano. Atrasos provocados pela empresa no so passveis de responsabilidade. Se um turista lhe envia um e-mail reclamando de alguma questo, o mais adequado no respond-lo. A agncia de turismo no pode ser responsabilizada pelos atos causados pela transportadora turstica terceirizada.

Correo/Reflexo
"Os fornecedores de servios tursticos, com raras excees, respondem mesmo que no tenham culpa, quanto a danos causados a consumidores/turistas ou a defeitos em relao operao turstica." O fornecedor de servios ou produtos tursticos responde independentemente da existncia de culpa. o que se chama de responsabilidade civil objetiva, mais adiante tal assunto ser abordado de forma mais profunda.

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"A responsabilidade por extravio ou perda de bagagens exclusiva do consumidor/turista." De outro lado, a responsabilidade pelas bagagens no do turista e sim dos fornecedores, discutiremos a seguir o que lhe d tal responsabilidade, bem como aquilo que pode ser feito com o intuito de minimizar os riscos que a empresa corre em relao ao extravio e perda de bagagens. "Um oramento enviado por e-mail no tem validade jurdica." Oramentos e ofertas vinculam as partes, ento pense bem antes de oferecer algum produto turstico no mercado, veja se possvel cumprir aquela oferta ou se existem detalhes que faam com que a oferta seja vivel somente em determinado perodo do ano, ou em determinadas situaes e no deixe de mencionar tais fatos na oferta que fizer. "A oferta vincula o ofertante a cumprir exatamente os seus termos." Pela mesma motivao acima. "Um consumidor que tenha sofridos danos morais, fsicos ou materiais pode reclamar seus direitos na justia em at cinco anos, contados da ocorrncia do dano." O Consumidor tem at cinco anos para reclamar prejuzos causados por danos, isto se chama prazo prescricional; muito importante entender tais fundamentos. Atrasos so passveis de indenizao. "Se um turista lhe envia um e-mail reclamando de alguma questo, o mais adequado no respond-lo." Recebeu um e-mail reclamando? Sua ausncia de manifestao faz com que o direito dele reclamar perdure no tempo, mas no seja impetuoso, uma relao comercial que merece preparao. "A agncia de turismo no pode ser responsabilizada pelos atos causados pela transportadora turstica terceirizada." Com base na responsabilidade civil objetiva, a responsabilidade sem culpa, a agncia que terceirizou os servios de transporte responde solidariamente por vcios ou danos causados aos consumidores.

Comparao com as Normas e Referncias

Histrico
A preocupao com o consumidor verdadeiramente recente. Foi com a Revoluo Industrial e o conseqente aumento da produo e do consumo, oferta e procura, que as relaes de consumo comearam a merecer um estudo prprio, e no Brasil, aps a Constituio Federal de 1988, uma Lei especfica, o Cdigo de Defesa do Consumidor.

A Constituio Federal de 1988 traz garantias e direitos fundamentais do cidado em seu artigo 5, o qual dispe dentre outras questes, expressamente no item XXXII, a criao da defesa do consumidor, abrindo caminho para a criao do Cdigo de Defesa do Consumidor.

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Em 11 de setembro de 1990 passa a vigorar no Brasil uma legislao especfica para sistematizar as relaes de consumo, Cdigo de Defesa do Consumidor Lei 8.078/90.

Consumidor

Consumidor
Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou servio como destinatrio final. Assim, consumidor aquele que retira o produto ou servio do mercado de consumo, mediante contra prestao financeira (pagamento), a fim de encerrar o ciclo daquele produto ou servio. Em suma, o consumidor deve encerrar o ciclo do produto ou servio inserido no mercado de consumo, deve consumi-lo ou utiliz-lo de forma definitiva, final.

Exemplo
Exemplificando, uma agncia de turismo que compra e revende os servios de outra agncia no consumidora, pois no o adquire como destinatria final. Destinatrio final o seu cliente (turista), que ir usufruir efetivamente dos servios ou produtos. Ambas as agncias so consideradas fornecedoras nos termos da lei. o que costumeiramente se denomina cadeia de fornecimento.

Fornecedor
O conceito de fornecedor tambm pode ser encontrado no Cdigo do Consumidor.

Fornecedor
Ento, fornecedor toda pessoa fsica ou jurdica, pblica ou privada, nacional ou estrangeira, bem como entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produo, montagem,

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criao, construo, transformao, importao, exportao, distribuio ou comercializao de produtos ou prestao de servios, o que acontece efetivamente no turismo. Percebe-se que at mesmo os informais so considerados fornecedores.

Aqui vale a considerao de que o fato de ser um servio ou produto promocional, sem custos diretos para o consumidor, no libera o fornecedor de respeitar o Cdigo de Defesa do Consumidor. A inteno neste caso abarcar as ofertas que apesar de no remuneradas, possuem fins econmicos, sejam promocionais, sejam pelo fato de estarem apresentando um produto ou servio. Apesar de no haver remunerao no primeiro momento, o objetivo daquela oferta gratuita econmico, qual seja colocar o produto ou servio na mente das pessoas como sendo timo para ser adquirido.

Exemplo
Um bom exemplo a empresa de Turismo de Aventura que oferece gratuitamente a um possvel consumidor, o direito de fazer uma atividade de arvorismo gratuita, de pequena escala, na tentativa de seduzir o consumidor a adquirir todo o servio. S porque promocional no isenta o fornecedor empresrio de Turismo de Aventura a efetuar a contratao de seguros, de garantir a perfeita execuo dos servios, bem como de assumir os riscos da operao.

Poltica Nacional de Consumo

Vale dizer que os princpios bsicos da Poltica Nacional de Consumo podem ser assim resumidos: Reconhecimento da vulnerabilidade do consumidor; Ao governamental no sentido de proteo integral e efetiva dos consumidores, harmonizao das relaes de consumo; Educao e informao dos envolvidos na relao de consumo; Incentivo criao para os fornecedores de meios eficazes a promover a segurana de produtos e servios; Coibio de abusos no mercado de consumo; Racionalizao e melhoria dos servios pblicos; Estudos sobre a modificao do mercado de consumo.

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Direitos bsicos do consumidor 1

Quanto aos direitos bsicos do consumidor, o artigo 6 do Cdigo de Defesa do Consumidor tratou de enumer-los. Bem interessante se observarmos tais direitos bsicos do consumidor relacionando-os com as atividades comerciais de aventura. 1 - O primeiro direito a proteo vida, sade e segurana contra os riscos provocados por prticas no fornecimento dos produtos e servios considerados perigosos ou nocivos. Vejam bem, se os servios oferecidos podem ser considerados perigosos, saiba que direito fundamental do consumidor que voc empresrio, busque todos os meios para proteger a vida, a sade e a segurana dos consumidores envolvidos. Isto um direito deles, ento no adianta depois, dizer que o cliente se machucou, mas que isto normal, pois a atividade de aventura.

Lembre-se...
Quando ele te contrata, transfere pra voc os riscos da atividade, pois de outra forma, ele faria as atividades sem precisar contratar os seus servios. E lembre-se, ele deve ser avisado de todos os perigos e riscos envolvidos.

Direitos bsicos do consumidor 2

2 - O segundo direito o da educao e divulgao sobre o consumo adequado dos produtos e servios, assegurados liberdade de escolha e igualdade nas contrataes. Os fornecedores de Turismo de Aventura devem possibilitar a maior quantidade de informao aos seus clientes para que inclusive, possam opinar pela no contratao dos servios.

Exemplo
Por exemplo, o cliente entendeu to bem as explicaes sobre as atividades, que teve condies de optar por no faz-las em razo de suas limitaes fsicas ou psicolgicas. E no se engane, pois isto melhor para ambas as partes, alm de ser um direito do seu cliente.

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Gesto Empresarial

Dentro do processo de normalizao em Turismo de Aventura, a criao de uma norma especfica ABNT NBR 15.286, de Informaes Mnimas Preliminares para Clientes, refora e qualifica a empresa de Turismo de Aventura a prestar informaes mnimas aos clientes de forma criteriosa, padronizada e segura, podendo o empresrio concluir que ao trabalhar adequado Norma, respeita alm do preceito voluntrio, o Cdigo de Defesa do Consumidor.

Ateno
Esta norma uma boa referncia ou orientao sobre exatamente que informaes devem ser fornecidas aos clientes. Assim, seguir esta norma uma maneira da empresa se proteger e assegurar-se que est atendendo lei e ao que os consumidores esperam.

Direitos bsicos do consumidor 3

3 - O terceiro direito o de receber informaes adequadas e claras sobre os diferentes produtos ou servios, especificando quantidade, composio, qualidade e preo, bem como os riscos que os produtos ou servios apresentam. Ento, no correto dizer que sua atividade to boa que no oferece riscos. Os riscos sempre existem.

isto que o consumidor busca e espera; algum que assuma e controle os riscos, para que sua atividade seja segura e ainda, procura quem tenha condies de minimizar tais riscos.

Ateno
Como o empresrio pode comprovar que prestou todas as informaes, que ajustou isso ou aquilo com o cliente? Com um contrato escrito, que pode inclusive fazer remisso s normas da ABNT.

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Ao falarmos de riscos, interessante entender mais sobre os riscos da atividade econmica. Quem tem atividade econmica de aventura? Fornecedor ou consumidor? Claro que o fornecedor.

Dicas
Seja claro, transparente, efetivo no que se refere a especificar quantidade, qualidade, riscos, preo, forma de pagamento, situaes peculiares da sua atividade.

Direitos bsicos do consumidor 4

4 - O quarto direito, no menos importante que os anteriores, determina a proteo do consumidor contra a publicidade enganosa ou abusiva, mtodos comerciais coercitivos ou desleais, bem como contra prticas ou clusulas abusivas ou impostas no fornecimento de produtos e servios. Ou seja, seja criativo em seus anncios, mas no seja irresponsvel. Tudo que prometer ter que cumprir e no adianta colocar no contrato que a responsabilidade toda do cliente, pois isto ser tido como uma clusula abusiva, pois a Lei diz que a responsabilidade , em regra, dos fornecedores. Existem casos onde voc pode at no ser responsabilizado, como naqueles nos quais fique configurada a culpa exclusiva do consumidor, mas voc no deve utilizar a exceo tentando fazer com que vire regra.

Dicas
E seja efetivamente objetivo, claro, preciso, no esconda os riscos envolvidos, no deixe de dizer das adversidades, das dificuldades. E jamais prometa o que no for possvel oferecer.

A seduo pela publicidade passageira. O processo de fidelizao do consumidor est ligado a uma prestao de servios transparente e de qualidade.

Exemplo
Existem exemplos clssicos que podem clarear nossas afirmaes. Voc anuncia sua pousada dizendo que nela o cliente se sentir nas nuvens. Ou na ilha da fantasia. Que ao terminar as atividades de arvorismo o cliente se sentir um super-heri. Ser? Veja bem, est apostando nos sentimentos do turista. Em seus anncios voc deve sempre se basear na realidade; ela que comprovar depois, que voc fez ou no fez o que havia prometido. Ento nada de ser subjetivo, divagante, imaginativo.

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Gesto Empresarial

Direitos bsicos do consumidor 5

Seguindo com os direitos do consumidor, clusulas contratuais que violem a Lei sero anuladas, quando no forem modificadas de forma a atender os direitos do consumidor. E se por alguma razo o contrato ficar demasiadamente caro para o cliente, ele poder rever tais ajustes de forma a no sair prejudicado na contratao dos servios ou aquisio dos produtos.

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Direitos bsicos do consumidor 6

Outro direito importante, efetivamente adequado s operaes tursticas de aventura o direito efetiva preveno e reparao de danos patrimoniais e morais, individuais, coletivos ou difusos. direito do seu cliente que voc assuma o compromisso e que pense preventivamente sobre todos os aspectos da operao, buscando evitar que danos ocorram. Alm disso, que assuma todos os riscos, o que quer dizer que voc dever reparar os danos que eventualmente seu cliente venha a sofrer. Isto muito importante para que um contrato mal feito no lhe d a sensao de que o consumidor assumiu algum risco que na verdade seu, por fora de Lei.

Pense Nisso
Lembre-se que quando estiver adotando medidas de preveno a riscos nas suas atividades, no est fazendo nada alm de cumprir a Lei e ainda, se no o fizer, est desrespeitando a Lei de proteo do consumidor. Ou seja, esta a pior maneira de oferecer servios no Turismo de Aventura.

A existncia da Norma ABNT NBR 15.331 Sistema de Gesto da Segurana, favorece que voc possa cumprir a Lei do consumidor prevenindo riscos, no de forma intuitiva e particular, mas de forma padronizada, sistmica e consolidada nacionalmente.

Direitos bsicos do consumidor outros

Outro direito que voc precisa conhecer o direito de acesso ao judicirio. O turista ter facilitao de acesso para que seus direitos sejam garantidos.

Exemplo
Um bom exemplo est nos Juizados Especiais, no Procon, Delegacias Especializadas e nos sistemas pblicos de proteo ao consumidor.

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Gesto Empresarial

Outro o direito inverso do nus da prova. No direito a teoria mais comumente aplicada a da repartio do nus da prova. O que isto quer dizer? Na regra geral, todos devem fazer prova do que esto alegando. Certo? Nem sempre. Quando se vislumbrar uma relao de consumo, aquela que compreende de um lado um consumidor e de outro um fornecedor, a parte chamada de hiposuficiente (ver glossrio), qual seja, o consumidor, pode ser beneficiado com a inverso do nus da prova em seu favor. O consumidor pode entrar com uma ao e o fornecedor que dever fazer prova de que no houve dano, ou ainda, que no concorreu de qualquer forma para a ocorrncia daquele dano. Isto ocorrer a critrio do juiz quando as alegaes do consumidor trouxerem indcios de verdade.

Princpios
Observando os direitos que o Cdigo de Defesa do Consumidor deu aos seus clientes, voc j pode extrair alguns princpios que devem prevalecer nas relaes de consumo: Princpio da Segurana: a segurana, a vida e a sade do consumidor no podem ser expostas a danos pela utilizao ou fruio de produtos ou servios disponibilizados no mercado de consumo e para tanto so importantes os demais princpios relacionados; extremamente comum a insero de produtos e servios considerados perigosos (cigarros, fogos de artifcio, armas, remdios, agrotxicos etc). Todas so lcitas. O grande desafio minimizar estes riscos, visto que so indissociveis da natureza do prprio bem ou servio. O outro desafio que os riscos devem ser comunicados aos consumidores, na forma da Lei, para que eles estejam cientes e concorram para razoavelmente esper-los, podendo o empresrio de Turismo de Aventura apresentar tais informaes de acordo com uma norma desenvolvida especificamente com esta finalidade.

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Princpio da Informao: o consumidor deve ser sempre informado de forma ampla e irrestrita sobre a qualidade do produto ou servio, condies de uso, riscos e tudo mais que for importante para que ele tenha plena certeza sobre aquilo que est adquirindo; Princpio da Transparncia: pela prpria ausncia do consumidor no processo de produo do produto ou servio, a relao de consumo deve ser pautada pela transparncia, nenhuma informao ou dado relevante pode ser ocultado do consumidor, inclusive em relao ao preo, desconto, forma de pagamento, riscos, dentre outros. Quer algo mais transparente que um contrato escrito claro e objetivo? Princpio da Onerosidade Excessiva: em relao aos contratos de consumo, principalmente aqueles de durao longa, o consumidor tem direito a reviso das clusulas contratuais que se tornaram excessivamente onerosas em relao s condies observadas no momento da contratao; Princpio da Boa-f objetiva: deve existir uma regra de conduta pautada na transparncia e na honestidade na formao e cumprimento dos contratos. A boa-f do consumidor, seu cliente, tida como verdade at prova em contrrio.

Relao de Consumo
Sabendo quem consumidor e quem fornecedor, voc j sabe o que uma relao de consumo, qual seja, a relao comercial havida entre os dois. Agora preciso voc entender quando e como se aplica o Cdigo de Defesa do Consumidor. Percebeu uma relao de consumo, ser o Cdigo de Defesa do Consumidor a Lei aplicvel na defesa dos interesses do seu cliente. O turista que procura os servios de uma empresa turstica um consumidor.

Exemplo
Um bom exemplo sobre relao de consumo: uma agncia que adquire um produto de um receptivo no consumidor, pois adquire no como destinatrio final e sim para colocar aquele servio venda. Quem comprou da agncia para usufruir dos servios o consumidor. De outro lado, a empresa, o guia, a transportadora, o meio de hospedagem, o restaurante, so chamados de fornecedores, sem distino.

Ento, a relao entre o consumidor, destinatrio final do produto turstico, e os fornecedores tida na nossa legislao como sendo uma relao de consumo e, portanto, protegida pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. De outro lado, existe uma questo muito importante, chamada responsabilidade, que recai sobre os fornecedores no que se refere qualidade, segurana, informaes mnimas, assuno de riscos, indenizao por danos e defeitos no servio prestado. Entendendo os conceitos e direitos bsicos, importante agora entender melhor sobre um fator peculiar, a responsabilidade do fornecedor para com o consumidor. Houve uma grande inovao no que se refere responsabilidade do fornecedor para com o consumidor e entender isto pode ser de grande valia para o seu negcio aventura.

Responsabilidade Civil Subjetiva

O Cdigo de Defesa do Consumidor apresenta de forma expressa a responsabilidade objetiva do fornecedor. O modelo inicial, da Responsabilidade Civil Subjetiva, funda-se na identificao da culpa do agente ofensor, no dano e no nexo de causalidade entre ambos, a responsabilizao do agente responsvel. Ento eu devo identificar a culpa (imprudncia (ver glossrio), impercia (ver glossrio) ou negligncia (ver glossrio)), o dano causado vtima e ainda, deveria mostrar que entre o dano e a conduta culposa existiu um lao, um vnculo. Agir com culpa, ento, significa ser imprudente, imperito ou negligente para a prtica de determinada atividade, causando danos a terceiros.

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Culpa
A culpa pode ser conceituada como a conduta pessoal e ilcita do agente para a caracterizao de um dano. E pode ser entendida sobre trs concepes distintas: impercia, imprudncia e negligncia.

Responsabilidade Civil Objetiva

Para as relaes de consumo, como voc bem sabe, existe uma parte considerada hiposuficiente (ver glossrio) e em razo disso e de outros fatores, o modelo embasado na pesquisa da conduta culposa no mais se mostra eficiente para proteger o consumidor, parte fraca na relao de consumo. E como o consumidor se encontra ausente no processo de produo dos bens de consumo, no podendo assegurar a ausncia de qualquer vcio, o fornecedor acaba por assumir riscos que o consumidor no teria como identificar e se esquivar. O Cdigo do Consumidor adota a Responsabilidade Civil Objetiva, na qual a demonstrao da culpa desnecessria, bastando esclarecer a ocorrncia de um dano nas relaes de consumo. O elemento principal da responsabilizao objetiva o risco, pressuposto presente na prpria atividade empresarial em si.

Exemplo
No caso das atividades de Turismo de Aventura este norte bem fcil de ser percebido. O julgador no buscar a culpa da empresa, do guia, do meio de hospedagem, ele buscar identificar se o consumidor sofreu algum dano. Se identificar o dano, j se tem a necessidade de reparao. Isto por conta da responsabilidade civil que comentamos acima.

Sistema Misto
A responsabilidade civil subjetiva continua existindo. O prprio Cdigo Civil de 2002 adota o sistema misto, onde em algumas situaes prevalece o sistema objetivo e em outras o sistema subjetivo ainda vigora.

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Em termos prticos, o consumidor deve apenas provar a ocorrncia de um dano, ao passo que o fornecedor deve provar que tal dano no teve ligao com nenhuma conduta ilcita por ele praticada, ou mesmo praticada pelos demais fornecedores envolvidos. E para que o raciocnio fique mais abrangente, o tema deve ser entendido juntamente com a possibilidade de inverso do nus da prova, isto , o deslocamento da obrigao de provar passando dos consumidores para os fornecedores, desde que preenchidos os requisitos legais: hiposuficincia do consumidor e verossimilhana (em grossas palavras, indcios de verdade) das alegaes. Ento, determina o Cdigo de Defesa do Consumidor que o fornecedor responder, independentemente da existncia de culpa, pela reparao dos danos causados aos consumidores. Vale comentar ainda que a culpa exclusiva do consumidor exclui a responsabilidade civil dos fornecedores. Desta forma, se o consumidor for o efetivo responsvel pelo dano que tenha sofrido, agindo em desacordo com o determinado pela empresa, passa a assumir os riscos da conduta, isentando o fornecedor das responsabilidades inerentes s atividades desempenhadas. o que se chama de culpa exclusiva da vtima. Caso pretendam comprovar a culpa exclusiva do consumidor/vtima, as normas tcnicas podem ser uma eficaz ferramenta para mostrar claramente o cumprimento de todas as suas responsabilidades e apontar onde e como o consumidor errou e assumiu a responsabilidade pelos seus erros.

Vcio
Ultrapassada tal premissa, podem-se adentrar a questes como vcio e, mais tarde, dano.

Vcios
Vcios so as caractersticas de qualidade ou quantidade que tornem os produtos ou servios imprprios ou inadequados ao consumo e tambm que lhe diminuam o valor. Podem ser aparentes e ocultos. uma caracterstica inerente ao produto ou servio. No se pode negar que as normas tcnicas possam servir de referncia para apontar servios em desacordo com o usual, com o adequado.

Uma questo que gera muita dvida sobre o prazo que o fornecedor tem para sanar algum vcio. O prazo inicial de trinta dias. Quando o vcio no for sanado em trinta dias, o consumidor poder exigir, sua escolha: a substituio do produto por outro da mesma qualidade em perfeitas condies de uso; a restituio imediata da quantia paga devidamente atualizada e corrigida e ainda; o abatimento proporcional do preo. Cabe ao consumidor escolher o que melhor lhe atender, desde que seja possvel o cumprimento da escolha feita.

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Satisfao do Consumidor
E antes de ultrapassar o assunto, importante entender que a noo de responsabilidade serve para que o consumidor seja satisfeito em seus direitos de forma plena. O importante que o consumidor tenha seus direitos garantidos e satisfeitos. A solidariedade entre aqueles envolvidos no processo de criao - fornecedor, distribuidor, comerciante etc. se encontra expressamente consignada no Cdigo do Consumidor.

Levando o tema para as operaes de Turismo de Aventura, vemos na mesma linha solidria (em que todos respondem), as agncias de turismo, os receptivos, os meios de hospedagem, as transportadoras tursticas, os guias e condutores. Todos aqueles envolvidos na cadeia de fornecimento, independentemente da existncia de culpa respondem, pois j vimos que em direito do consumidor a responsabilidade objetiva que abarca as relaes entre os consumidores e os fornecedores.

Mas o fato de responder mesmo que sem culpa, no quer dizer que o empresrio de Turismo de Aventura ser responsvel se o cliente se jogar de um penhasco, por exemplo, mesmo depois de ter sido advertido dos perigos envolvidos e dos condutores terem tentado o impedir de pular.

Caso Fortuito ou Fora Maior

H a possibilidade de o fornecedor ficar isento responsabilizao, desde que comprove no processo a culpa exclusiva do consumidor; a inexistncia do defeito e, ainda, que no colocou o produto ou o servio no mercado de consumo. E no que se refere aos casos fortuitos e fora maior, o fornecedor dever comprovar que utilizou de todos os meios para evitar o ocorrido, mas que no pode ser responsabilizado pelo inesperado, pelo imprevisvel e principalmente, pelo inevitvel. a que entram os fenmenos da natureza. E a que novamente entram as normas tcnicas.

Ateno
Nesta linha, importante tambm entender que caso fortuito e fora maior se caracterizam pela ocorrncia do evento por fora irresistvel, isto , algo estranho relao que no poderia ser previsto pelos envolvidos, como por exemplo, uma tempestade de granizo, um terremoto ou o ataque de um animal selvagem.

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A identificao e a comprovao de um caso fortuito ou de uma fora maior, cumpre ressaltar, no simples e no deve servir de referencial para o empresrio. Os conceitos de caso fortuito e fora maior se confundem e afirmar que a empresa no ser responsabilizada de forma genrica seria incorreto. Em determinados casos, a lgica pode levar ao entendimento de que poderia ter sido evitado ou previsto, no se configurando caso fortuito ou fora maior.

Profissional Liberal
A nica exceo ao modelo de responsabilizao objetiva nas relaes de consumo em relao aos profissionais liberais. Ento, caso o consumidor se sinta lesado em face da prestao de servios de profissional liberal (advogados, mdicos, administradores, economistas, engenheiros etc.), dever provar a sua conduta culposa. As razes para a excluso da responsabilidade dos profissionais liberais so explicadas pelo carter pessoal da prestao de servios e ainda pelo fato de alguns profissionais liberais prestarem servios caracterizados como obrigaes de meio.

Ateno
No caso do condutor de Turismo de Aventura, a figura da autonomia prejudicada por sua ligao a uma empresa, bem como resta claro, que sua obrigao de resultado. Ou seja, no se aplica, em regra.

Para tanto, temos que entender o que obrigao de meio e o que obrigao de resultado. Quando voc contrata um cirurgio ou um advogado, o dever deles o de empregar toda a tcnica para que um determinado resultado possa ser alcanado. O dever do fornecedor neste caso fazer o melhor, mas no h a garantia de que o resultado ser o esperado pelo consumidor. Um advogado deve fazer tudo que estiver ao seu alcance para que o seu cliente seja vitorioso em uma demanda, mas ele no deve garantir o resultado final. O cirurgio faz uma operao, mas fatores pessoais do cliente podem interferir no resultado. Aqui o que se observa a aplicao da responsabilidade subjetiva, onde dever se provar a culpa dos fornecedores envolvidos em casos de danos aos consumidores. No o caso no turismo, pois para o prestador de servios no turismo, a responsabilidade independe de culpa.

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Exemplo
Diferente por exemplo a situao de uma transportadora turstica, quando assume o compromisso contratual de levar o turista com segurana at um local determinado. Esta tambm a obrigao de um guia ou de um condutor. Apesar de qualquer situao, o contrato de resultado. E a se tem a responsabilidade objetiva, na qual o fornecedor responder mesmo que no tenha culpa.

Dano
Por fim, vale o entendimento do que seria o dano. Vcio e defeito se confundem, alguns dizem que o defeito um vcio maior, um vcio com conseqncias. J o dano seria a terrvel conseqncia dos vcios ou da simples utilizao do produto ou servio, mesmo que no haja um vcio. Lembre-se de que no precisa haver culpa, basta o dano.

Exemplificando, temos que se uma empresa adquiriu uma corda para determinada atividade, ela pode ter diversos vcios: pode ser menor, pode se desgastar mais rpido que o desejvel, pode ser pesada demais ou leve demais para as especificaes desejadas. Estes so vcios. Agora se a corda arrebenta com um turista e este se machuca, podemos estar diante de um defeito, isto a exteriorizao danosa de um vcio, dano, ou como dita o Cdigo de Defesa do Consumidor, de um fato.

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Outro exemplo seria o do transporte turstico. Sua empresa contrata uma transportadora para levar os clientes at uma unidade de conservao, onde sero feitas algumas atividades contratadas. O micro-nibus atrasa meia hora para a partida (vcio), no possui televiso nem banheiro (vcios), e, para piorar, o freio no funciona quando em uma curva (vcio), o que leva o micro-nibus a bater em uma rvore, machucando trs clientes de forma bem severa (danos). Estes danos podem ser fsicos (cortes, escoriaes, incapacidades temporrias ou permanentes), patrimoniais (a mquina fotogrfica que se quebrou, a mala que desapareceu) ou mesmo morais (o abalo psicolgico que a turista sofreu com o choque, a vergonha pela perda de suas vestes, a humilhao pelo que escutou dos guias). E para que serve esta diferena? Vcios podem ser tidos como menos problemticos que os danos. Para tanto o legislador guardou duas diferenciaes. Quanto aos vcios, o consumidor pode reclamar em at trinta ou noventa dias da ocorrncia ou conhecimento do vcio, dependendo da natureza de no durvel ou durvel que o produto ou servio tenha. Quanto aos danos, o consumidor pode reclamar at por cinco anos contados da ocorrncia do dano, ou do conhecimento de sua autoria. E a partir do entendimento de conceitos de consumidor, fornecedor, produto, servio, danos, responsabilidade, solidariedade, pode-se adentrar a questes mais detalhadas das relaes de consumo.

Publicidade
de suma importncia entender que a publicidade na economia atual uma ferramenta de divulgao efetiva e eficaz, de produtos e servios. Hoje se vende de tudo utilizando a publicidade como ferramenta. Se levarmos isso para o universo de uma empresa de Turismo de Aventura, temos os investimentos e custos com material promocional impresso, criao e manuteno de sites, folhetos, cartazes, adesivos, dentre outros.

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E como a publicidade ferramenta de ampliao do consumo, o Cdigo de Defesa do Consumidor atribuiu ateno especial questo. Mudando de acordo com as tecnologias, tivemos a era do rdio, agora a internet. A publicidade no poupou traseiras de nibus, fachadas de prdios, outdoors, dentre vrias outras facetas de divulgao. O Cdigo de Defesa do Consumidor no conceituou publicidade, importante ressaltar.

Publicidade
Um conceito comercial pode ser visto no Cdigo Brasileiro de Auto-Regulamentao Publicitria, que em seu art. 8 aduz que: "toda atividade destinada a estimular o consumo de bens ou servios, bem como promover instituies, conceitos ou idias. "

Esta nova concepo da oferta cria um vnculo severo entre o objeto da oferta com o que efetivamente venha a ser cumprido, deixando para trs o entendimento de mero convite oferta, que no possibilitava aos consumidores verem seus direitos de obter exatamente para produtos e servios, o que lhes fora ofertado.

Princpios Aplicveis
Pela leitura do Cdigo de Defesa do Consumidor, extraem-se princpios aplicveis pontualmente Publicidade. Princpio da Informao: pode ser visto na confeco de uma bula de remdio, a qual deve conter todas as informaes acerca dos componentes, ressaltando com nfase um ou outro elemento ou substncia potencialmente perigosa e contra-indicaes para evitar que a integridade fsica do consumidor seja colocada em risco. Aplique este conceito da bula de remdio quando for passar informaes aos seus clientes aventureiros, seja completo em suas informaes. Para o Turismo de Aventura, existe a norma especfica, de informaes mnimas preliminares.

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Princpio da Veracidade: visa coibir a publicidade enganosa, prtica ilcita que proibida pela legislao brasileira. Princpio da transparncia: toda relao de consumo deve ser pautada pela transparncia, em virtude do consumidor no participar em regra do processo de criao e distribuio do bem de consumo, restando to somente consumi-lo, muito provavelmente aps ter sido seduzido por uma campanha publicitria. Princpio da boa-f: no foge da regra dos demais princpios. Pode-se dizer que um dos pilares do ordenamento jurdico ptrio, norteando ao lado da legalidade, da igualdade e da justia os bens mais preciosos do Estado Democrtico de Direito. Boa-f um dos conceitos mais difceis do Direito. Hoje o mais aceito conceito que a boa-f, na sua concepo objetiva, praticamente uma regra de conduta para todos os envolvidos em relaes jurdicas, pautando-as pela lealdade, transparncia e justia. Aplicar as normas tcnicas tambm estaria ligado a este princpio. Princpio da identificao da publicidade: a publicidade deve ser vinculada de tal forma que o consumidor, facilmente, identifique-a como sendo um anncio publicitrio.

Publicidade Enganosa e Abusiva

A publicidade enganosa encontra conceito legal no pargrafo primeiro do art. 37 do Cdigo de Defesa do Consumidor que determina que: " enganosa qualquer modalidade de informao ou comunicao de carter publicitrio, inteira ou parcialmente falsa, ou por qualquer outro modo, mesmo que por omisso, capaz de induzir em erro o consumidor a respeito da natureza, caractersticas, qualidade, quantidade, propriedades, origem, preo e quaisquer outros dados sobre produtos e servios. " O pargrafo quarto do art. 37 do Cdigo de Defesa do Consumidor completa que: "a publicidade enganosa por omisso quando deixar de informar sobre dado essencial do produto ou servio. " O incio deste mesmo dispositivo legal classifica como proibida a publicidade enganosa. De outro lado, a publicidade abusiva expressamente vedada e assim considerada no texto legal: " abusiva, dentre outras, a publicidade discriminatria de qualquer natureza, a que incite violncia, explore o medo ou a superstio, se aproveite de deficincia de julgamento e experincia da criana, desrespeite valores ambientais, ou que seja capaz de induzir consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa sade ou segurana. "

Ateno
Passadas estas bsicas e iniciais discusses sobre a oferta e a publicidade, o que resta de importante entender que as prticas de difuso de informaes sobre os servios tursticos que voc oferece devem ser calcadas em prticas responsveis sem esquecer que A OFERTA VINCULA O OFERTANTE A CUMPRIR EXATAMENTE OS TERMOS QUE OFERTOU.

Ao anunciar, dever o fornecedor honrar o compromisso firmado. O interessante entender que aquela oferta ou anncio despretensioso que sua empresa fez, um compromisso assumido com os clientes, e dever ser cumprido, sob pena de incorrer nas sanes ditadas pelo Cdigo do Consumidor.

Contratos com Consumidores

Agora voc ver um pouco sobre os contratos. Aqui no estamos tratando dos contratos que voc empresrio, fez com a transportadora turstica, com o meio de hospedagem, pois estes so realizados de acordo com o Cdigo Civil. Aqui a discusso sobre os contratos que sua empresa celebra com os clientes, consumidores. A afirmao celebra, vem em razo da OBRIGAO LEGAL que os fornecedores tm de celebrar contratos escritos com seus clientes/consumidores.

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Lembre-se...

Lembre-se de sempre que celebrar contratos escritos com seus clientes alm de uma garantia para ambas as partes, um direito do cliente e uma obrigao da empresa.

O tratamento legal dos contratos de consumo pelo Cdigo de Defesa do Consumidor representa uma inovao no que se refere ao direito contratual e talvez por isso muitos empresrios acabem por cometer erros contratuais, retirando obrigaes que so sempre suas, dando aos consumidores obrigaes que jamais suportaro sob a tica legal, dentre outras formas erradas de interpretao.

Contratos
Na maioria das vezes, os clientes so levados a assinar contratos de adeso, nos quais no dado ao consumidor o direito de discutir as clusulas ou os termos, restando-lhes somente como o nome j nos mostra, aderir ao contrato. E se a situao peculiar, o Cdigo de Defesa do Consumidor foi cuidadoso ao tratar do assunto. Se o contrato de adeso, deve trazer escrito no seu corpo, Contrato de Adeso. A primeira medida imposta pelo Cdigo, com o fim de buscar o equilbrio na relao contratual, foi determinar que as clusulas contratuais fossem sempre interpretadas de forma mais benfica ao consumidor. E voltando ao princpio de transparncia, as clusulas devero ser destacadas e redigidas a ponto de possibilitar entendimento por parte do consumidor, notadamente aquelas clusulas que representam deveres e obrigaes do consumidor.

Ateno
Outra questo de suma importncia entender que facultada ao consumidor a desistncia do contrato, desde que exercida no prazo de 7 (sete) dias contados da assinatura do termo ou do recebimento do produto ou servio, sempre que a contratao ocorrer fora do estabelecimento comercial, notadamente em vendas a domiclio ou por telefone. Caso o consumidor exera o direito que lhe facultado pela legislao, os valores eventualmente pagos ou antecipados devero ser restitudos, atualizados.

Clusulas Abusivas
Porm, a medida mais interessante de proteo ao consumidor nos contratos a enumerao de clusulas que so consideradas abusivas.

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Ateno
Qualquer disposio contratual que seja lesiva aos interesses do consumidor ser taxada como clusula abusiva e, portanto, dever ser considerada como no escrita em nome do equilbrio contratual.

Entre as clusulas abusivas expostas podemos citar: Clusulas que permitam variao unilateral do preo; Clusulas que concedam ao fornecedor a opo para concluir ou no o contrato; Clusulas que subtraiam ao consumidor a opo de reembolso; Clusulas que autorizem ao fornecedor alterao unilateral do contedo aps a celebrao ou ainda qualquer disposio contratual que possibilite vantagem exagerada ao fornecedor ou ameace efetivamente o equilbrio contratual.

Exemplo
Observando o caso do Turismo de Aventura, pode-se exemplificar com uma clusula que responsabilize o cliente por situaes que no so de seu domnio ou controle, ou clusulas que digam que algumas responsabilidades legais no sero mais do fornecedor.

Ento, no adianta escrever no contrato que a responsabilidade pela operao ser do consumidor, que ele sabe e assume riscos, pois os riscos da atividade econmica so sempre dos fornecedores, ressaltados os excepcionais casos excludentes.

Termos de Iseno

s vezes, percebe-se no mercado a existncia de documentos variados, chamados Termo de Iseno de Responsabilidade, Termo de Conhecimento de Risco, dentre outros. Tais documentos devem ser feitos de acordo com os preceitos do Cdigo de Defesa do Consumidor.

Portanto, de nada adianta escrever no contrato ou no termo, que a responsabilidade que sua por fora de lei passa a ser do consumidor, que ele assume todos os riscos, pois isto no tem valor legal. De outro lado, pode lhe trazer a falsa sensao de segurana, o que na sua atividade, indesejado.

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Gesto Empresarial

CDC e Normas Voluntrias

Para finalizar, vejamos a relao entre o artigo 39 do Cdigo de Defesa do Consumidor e as normas voluntrias que esto sendo desenvolvidas na esfera da ABNT.

Ateno
primeira vista, a abordagem sobre obrigatoriedade ou no das normas passa pela afirmao de que mesmo que voluntrias, servem sempre de referncia para o judicirio caso este seja acionado a se manifestar sobre determinado assunto. Isto deve ficar claro para o empresrio de Turismo de Aventura.

Cabe ao fornecedor, existindo a norma tcnica, respeit-la, pois o patamar estabelecido na norma deve ser visto como uma meta mnima de qualidade a ser alcanada para que seu produto ou servio seja adequado e seguro para o consumidor, e se apresente de forma competitiva no mercado. Nesta linha de pensamento, os problemas por no seguir as normas tcnicas s viriam em caso de danos ou acidentes. Somente nestes casos as Normas Tcnicas seriam observadas pelo judicirio como referncia de melhores prticas.

Normas Voluntrias e Obrigatrias

Mas a questo no to simples. A utilidade das normas reconhecida e reforada pelo Cdigo de Defesa do Consumidor. Vejamos o que diz o artigo 39 do Cdigo de Defesa do Consumidor: "Art. 39. vedado ao fornecedor de produtos ou servios: [...] VIII - colocar, no mercado de consumo, qualquer produto ou servio em desacordo com as normas expedidas pelos rgos oficiais competentes ou, se normas especficas no existirem, pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas ou outra entidade credenciada pelo Conselho Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial - Conmetro; [...] " Aqui a discusso vem em razo da nomenclatura norma, pois existem entendimentos de que poca da elaborao do Cdigo de Defesa do Consumidor, no foi feita a diferenciao correta entre normas voluntrias e normas obrigatrias. E mais, que poca a afirmao seria em relao s normas obrigatrias. Mas o Cdigo s fala em normas, especficas! E estamos falando de entendimentos, no de certezas.

Ateno
O padro mnimo de qualidade estabelecido na norma, mesmo que no seja obrigatria, sempre servir como um referencial para os casos em que administradores ou juizes necessitem avaliar a conformidade do comportamento do fornecedor.

Assim sendo, o cumprimento da norma, ainda que considerada voluntria, protege no somente o consumidor, mas tambm o fornecedor que passa a ter a segurana de estar agindo conforme as regras mnimas estabelecidas para seu setor produtivo e, em geral, suprindo as expectativas mnimas de seus consumidores. Da que afirmar que a norma voluntria no precisa ser seguida seria uma temeridade. Apesar de se acreditar que seria efetivamente voluntria, a afirmao de que o uso no seria obrigatrio poderia levar as empresas de Turismo de Aventura a um erro, descoberto somente quando e aps a manifestao do Poder Judicirio. Pela leitura do artigo 39, teramos, pois, a ocorrncia de uma prtica abusiva. Manda a prudncia que em razo da novidade e da abrangncia do tema, qualquer concluso est sujeita aos sabores do que vir e a melhor afirmativa que se pode aqui fazer SIGA A NORMA.

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Exerccios de Validao
QUESTO N1 Associe as colunas de forma a dar sentido aos conceitos:

A B C D E F G H I J

Consumidor Vcio Dano Oferta Fornecedor Clusula abusiva no contrato Responsabilidade objetiva Responsabilidade subjetiva Inverso do nus da prova O consumidor pode acionar vrios fornecedores pelo mesmo fato

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pode ser material, fsico ou moral Empresa de Turismo de Aventura Vincula em seus exatos termos Responsabilidade sem culpa Defeito do produto ou servio Destinatrio final do produto ou servio O consumidor alega, mas quem prova o fornecedor Ser tida como no escrita Responsabilidade solidria Depende de culpa ou dolo

A seqncia correta : A B C D A-1, B-3, C-5, D-7, E-2, F-6, G-8, H-9, I-4, J-10 A-3, B-7, C-8, D-1, E-10, F-2, G-6, H-4, I-9, J-5 A-9, B-6, C-3, D-1, E-8, F-10, G-2, H-5, I-4, J-7 A-6, B-5, C-1, D-3, E-2, F-8, G-4, H-10, I-7, J-9

QUESTO N2 Observando os conceitos estudados, assinale a afirmativa correta: A B C D E Consumidor todo aquele que adquire ou utiliza um produto ou servio colocado no mercado de consumo. Fornecedor para o Cdigo de Defesa do Consumidor, deve ser brasileiro ou no mnimo, ter sede no Brasil. O consumidor deve optar por reclamar pelos vcios ou pelos danos, no sendo possvel reclamar pelos dois, o que seria demasiadamente oneroso para o fornecedor. Todos os fornecedores respondem para com o cliente, com base na responsabilidade solidria, e o consumidor pode escolher contra quem pretende demandar. Se as bagagens do turista somem no meio de hospedagem que sua agncia contratou, somente o meio de hospedagem pode ser acionado pelo consumidor.

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QUESTO N3 Marque a(s) alternativa(s) incorreta(s). A Se uma oferta afirma que o cliente se sentir nas nuvens, a obrigao do fornecedor fazer com que o cliente se sinta efetivamente nas nuvens e, portanto, tais afirmaes no devem fazer parte de anncios publicitrios. Se um cliente advertido pelo guia pula em uma cachoeira e se machuca, o fornecedor dever responder por conta da responsabilidade objetiva, aquela que independe da existncia de culpa do fornecedor. Guia de turismo, agncia de turismo, receptivo local, so todos fornecedores de acordo com o Cdigo de Defesa do Consumidor. Um simples e-mail informando os termos de um servio turstico no tem validade e no vincula as partes. Fornecedores estrangeiros no tm que respeitar o Cdigo de Defesa do Consumidor, mesmo que as operaes tursticas sejam feitas no territrio nacional. Se a agncia vende um roteiro internacional, nada que ocorrer fora do territrio nacional poder ser acionado utilizando como base o Cdigo de Defesa do Consumidor. Uma agncia de turismo pode ser responsabilizada pelas bagagens extraviadas pela transportadora turstica que ela contratou.

C D E F G

Sntese
A idia proposta neste tpico foi a de possibilitar o entendimento de conceitos bsicos necessrios boa percepo das responsabilidades inerentes s atividades empresariais, no nosso caso, de Turismo de Aventura.

Saiba Mais!
Voc encontra um exemplar eletrnico do Cdigo de Defesa do Consumidor no site www.planalto.gov.br ( http://www.presidencia.gov.br/ ), e com seus conhecimentos adquiridos, a leitura e a interpretao dos textos de proteo ao consumidor podem ficar mais fceis. Diga-se de passagem, o Cdigo tem uma linguagem bastante acessvel.

Para conhecimento, enquanto prestador de servios, empresa formalmente constituda, voc deve ter um exemplar do CDC na sua empresa, pois este um dos direitos que os consumidores tm. E lembre-se dos seus direitos e obrigaes enquanto um fornecedor de produtos ou servios no turismo.

6.4 Direito do Trabalho

Introduo
Objetivo: Propiciar ao empresrio de Turismo de Aventura um melhor entendimento sobre questes e direitos trabalhistas, focando a sua segurana quando da contratao de empregados e autnomos.

Contextualizao
Visualize. Voc um pequeno, mdio ou grande empresrio do desejado ramo de Turismo de Aventura, na periferia ou nas mediaes de onde mais sonhar. Nos ltimos anos, seu negcio

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realizou um processo acelerado de modificaes atravs de sua garra e determinao, tudo, com simultnea e crescente utilizao de mo-de-obra para atender tantos clientes. Os negcios apresentam bons resultados e frente demanda peculiar de um cliente que pretende contatar sua empresa para a realizao de uma excurso de aventura em plena Mata Atlntica, por um perodo curto de dois meses, atrai a necessidade de anlise se ser necessrio contratar guias ou condutores tursticos com a carteira assinada, ou se existem outros contratos de trabalho previstos na lei em que no necessrio assinar a carteira do trabalhador.

Antes de iniciar o exerccio de interpretao, vamos esclarecer trs conceitos importantes para o nosso curso, de forma bem resumida:

Direito do Trabalho
o conjunto de leis e normas jurdicas que regem as relaes de trabalho entre empregados e empregadores, prevendo os direitos e deveres de cada um.

Empregado
um trabalhador, pessoa fsica, que presta servios para um empregador.

Empregador
Pode ser uma empresa individual, uma empresa coletiva, ou um profissional liberal (ex. advogado, mdico etc.), que dirige, contrata e paga salrios para seus trabalhadores.

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Exerccio de Interpretao
QUESTO N1 Conforme a situao citada no item anterior, diante do inesperado cliente e frente necessidade de contratar mais guias tursticos para atender o cliente, qual o procedimento errado de acordo com a lei? Observao: Leve em conta ainda que o contrato com o novo cliente no ir durar mais do que 2 (dois) meses. A B C O guia turstico contratado para trabalhar em sua empresa durante 02 (dois) meses ter sua carteira assinada ou ser feito um contrato de prestao de servios com um trabalhador autnomo. necessrio verificar se o guia turstico contratado por sua empresa tem registro na Embratur Empresa Brasileira de Turismo. preciso fornecer para o guia turstico contratado todos os equipamentos de segurana necessrios para a realizao da excurso que ser feita na Mata Atlntica. Voc decide contratar o guia turstico com carteira assinada para trabalhar indeterminadamente, mas assina a carteira de trabalho deste guia turstico s aps 03 (trs) meses do incio de trabalho do mesmo, para que ele fique em perodo de experincia. Por maior segurana, voc decide fazer um seguro de vida para o guia turstico contratado, ainda que este guia turstico seja autnomo.

Correo/Reflexo
Caso tenha marcado como opo errada a quarta alternativa, parabns! Caso tenha marcado outra alternativa vamos esclarecer ponto a ponto as opes de respostas, para melhor compreenso. "O guia turstico contratado para trabalhar em sua empresa durante 02 (dois) meses ter sua carteira assinada ou ser feito um contrato de prestao de servios com um trabalhador autnomo." Se o guia turstico for contratado com carteira assinada pela sua empresa, necessrio que a carteira seja assinada no prazo mximo de 48 horas conforme a lei. Mas se o guia turstico for contratado como autnomo, essencial que seja feito um contrato com sua empresa registrando que ele autnomo. Pois assim como no relacionamento com seus clientes prudente ter um contrato de prestao de servios com o trabalhador autnomo. A empresa deve ter o registro daquele que trabalha em seu estabelecimento. E antes de qualquer coisa, verificar se o pretenso prestador de servio pode prestar servios como autnomo possuindo carteira ou qualquer documento que declare habilitao para tanto, tendo sido expedido por rgos de competncia. " necessrio verificar se o guia turstico contratado por sua empresa tem registro na Embratur Empresa Brasileira de Turismo." importante que o empresrio do ramo de Turismo de Aventura saiba que a lei prev que o guia turstico deve estar devidamente registrado na Embratur, pois para se conseguir tal registro, o guia deve comprovar sua capacitao para o exerccio da atividade de guia turstico, resguardando a empresa de qualquer acusao de contratar guias que no estejam devidamente capacitados para o trabalho.

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" preciso fornecer para o guia turstico contratado todos os equipamentos de segurana necessrios para a realizao da excurso que ser feita na Mata Atlntica." Se o guia turstico ir realizar uma excurso e empregado da sua empresa, atuando em um exerccio de risco ter direito aos equipamentos de segurana de acordo com os locais que ir realizar suas atividades. Agora, se for contratar guias tursticos autnomos importante que se contrate guias que tenham os equipamentos de segurana necessrios. De uma forma ou de outra, devem portar e fazer uso de Equipamentos de Proteo Individual, os chamados EPI's.

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"Voc decide contratar o guia turstico com carteira assinada para trabalhar indeterminadamente, mas assina a carteira de trabalho deste guia turstico s aps 03 (trs) meses do incio de trabalho do mesmo, para que ele fique em perodo de experincia."

A lei clara ao determinar que a carteira de trabalho deve ser assinada no prazo mximo de quarenta e oito horas de quando o empregado comeou a trabalhar para sua empresa. Caso contrrio a empresa poder ser multada. O perodo de experincia continua vlido, porm este deve ocorrer com a carteira de trabalho assinada, com ressalva, no campo prprio, de que o contrato est em perodo de experincia. "Por maior segurana, voc decide fazer um seguro de vida para o guia turstico contratado, ainda que este guia turstico seja autnomo." Alm de estar previsto na lei que o guia turstico empregado da sua empresa tenha um seguro de vida, muito importante exigir que o guia turstico autnomo contratado comprove que possui um seguro de vida. Caso contrrio, para se livrar de futuras amolaes interessante, mas no obrigatrio, que voc faa um seguro para o autnomo contratado.

Comparao com as Normas e Referncias

Direito do Trabalho
A primeira considerao importante a de que, alm de existirem artigos da Constituio Federal que abordam os direitos e garantias do cidado, existem preceitos de proteo ao trabalho, alm da existncia de um Sistema Jurdico dedicado especialmente a estabelecer regras para as relaes trabalhistas, o que chamamos de Direito do Trabalho, o qual tem na CLT Consolidao das Leis do Trabalho a sua sistemtica legal. Alm da CLT, importante entender que as relaes trabalhistas so tambm protegidas pelas negociaes coletivas havidas entre empregados e empregadores, atravs de seus sindicatos. Destas negociaes extraem-se as Convenes Coletivas de Trabalho, que tambm tem funo de lei entre as partes.

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Trabalhador com Carteira Assinada

O empresrio poder contratar um trabalhador com carteira assinada de acordo com as necessidades de sua empresa. Estes trabalhadores prestam servios sob a administrao daqueles que lhe do empregos.

Ateno
As vantagens diretas so que este trabalhador deve trabalhar exclusivamente para aquele que o emprega durante a carga horria de trabalho fixada, tendo, via de regra, hora para sair, hora para chegar, hora para o almoo. S falta ao trabalho se a lei permitir, como por exemplo: se estiver doente, licena para casamento, licena no caso de nascimento do filho, entre outros.

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preciso ficar atento ainda aos demais direitos destes trabalhadores: Tempo de Trabalho: No mximo 220 horas mensais sendo que: - Um trabalhador no mximo pode trabalhar em uma semana 44 horas semanais; - Em 01 (um dia) ele pode trabalhar no mximo 8 horas de trabalho, devendo as horas ultrapassadas ser pagas como horas-extras; - Logo, no h que se falar em 44 horas trabalhadas de segunda a sexta-feira, devendo as 4 horas, alm das 40 horas trabalhadas durante a semana, serem trabalhadas no sbado. Adicional noturno: Todo trabalhador tem direito ao acrscimo por adicional do noturno se trabalhar no perodo da noite. Considera-se trabalho noturno, o trabalho realizado entre 22 horas de um dia e 5 horas do dia seguinte, no caso de empregados urbanos; 21 horas de um dia e 5 horas do dia seguinte, no caso de empregados rurais na lavoura; 20 horas de um dia e 4 horas do dia seguinte, no caso de empregados rurais na pecuria. Hora extra: Via de regra, um trabalhador pode fazer no mximo 02 (duas) horas extras dirias e as mesmas devem ser pagas com adicional de no mnimo de 50% sobre o valor de cada hora trabalhada, podendo a Conveno Coletiva, quando existente para tal categoria de trabalho, determinar outro percentual para o valor da hora extra. Hora de almoo: Se o horrio de trabalho for superior a 06(seis) horas dirias, o trabalhador tem direito a no mnimo 1 hora e no mximo 2 horas de almoo. Caso ultrapassadas as duas horas de almoo, o tempo a mais ser tido como trabalhado. Frias: A cada 12 meses o trabalhador tem direito a frias que devem ser autorizadas o mais breve possvel e no mximo 01 ano aps cada ano de trabalho. Exemplo: um trabalhador contratado para trabalhar de janeiro/2006 a dezembro/2006, ele ter direito a frias que dever ser gozada at o final de 2007 sob pena de multa. 13 Salrio: No final do ano o trabalhador tem direito ao 13 salrio, proporcional aos meses trabalhados. Exemplo: se o funcionrio foi contrato dia 01/maio de um determinado ano, este receber ao final do ano o proporcional a 8 meses trabalhados, ou seja, 8/12 (oito doze avos) do valor integral do 13 salrio. Para os funcionrios que trabalharam o ano inteiro, obviamente o 13 dever ser pago integralmente.

Ateno
Todos estes direitos esto previstos na CLT. CLT um livro que possui a coletnea de leis dos trabalhadores e principalmente os direitos do trabalhador com carteira assinada.

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O Trabalhador Temporrio
Esta uma outra modalidade de trabalhador que pode ser contratado pela sua empresa, se for o caso.

Existem no mercado empresas de trabalho temporrio que colocam mo-de-obra disposio de outras empresas. Assim, as empresas de trabalho temporrio assinam um contrato de prestao de servios com a empresa que precisa da mo-de-obra por um prazo mximo de 03 (trs) meses seguidos.

Exemplo
Um bom exemplo: sua empresa tem um funcionrio contratado com carteira assinada e este tira uma licena de 02 (dois) meses. Em vez de contratar outro guia para substituio e assinar sua carteira recolhendo todos os encargos fiscais pertinentes, voc pode procurar uma empresa de trabalho temporrio e contratar um trabalhador.

A empresa de trabalho temporrio quem assina a carteira deste trabalhador e lhe garante todos os direitos trabalhistas. Sua empresa, por outro lado, deve respeitar os princpios que regem as relaes de trabalho e exigir que a prestadora de servios cumpra com os deveres legais trabalhistas.

Ateno
importante entender que para se contratar uma Empresa de Trabalhador Temporrio, voc deve se assegurar que a empresa seja correta, pois se esta no pagar os salrios e honrar os direitos do trabalhador temporrio, este poder requerer seus direitos trabalhistas junto sua empresa, para quem ele prestou seu trabalho. Isto caracteriza a chamada responsabilidade subsidiria, que diferentemente da responsabilidade solidria, responde pelas obrigaes do trabalhador somente se a empresa contratada no o fizer, sendo seu dever acompanhar e exigir da empresa, mensalmente, os comprovantes de recolhimentos dos reflexos trabalhistas do funcionrio colocado em servio temporrio na sua empresa.

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Trabalhador Autnomo

Tema 1
Aps a leitura do quadro anterior, voc pode analisar em quais condies um trabalhador contratado como autnomo passa a ser tido como um trabalhador com direito a carteira assinada.

Ateno
So comuns aes trabalhistas em que trabalhadores autnomos tentam provar que no realizavam as prestaes de servios com autonomia e sofrendo subordinao, reivindicando os direitos previstos para os trabalhadores com a carteira assinada.

Pois bem, o empregador/empresrio dentro do contexto do seu negcio e avaliada a inviabilidade de contratar pessoas com carteira assinada, deve, por exemplo, optar por contratar trabalhadores autnomos, mas para que isso no seja uma fraude lei, no pode exigir que o trabalhador assine o livro de ponto e trabalhe com hora marcada, que comparea todos os dias na empresa, entre outras obrigaes previstas para os trabalhadores com carteira assinada. Guias e Condutores de Turismo de Aventura podem em regra prestar servios sua empresa atravs da contratao autnoma, mas para tanto o empresrio deve estar atento primeiro possibilidade legal para tal contratao, verificando e entendendo bem se o eventual contratado pode legalmente prestar servios como autnomo e assim sendo, efetivar a contratao atravs de contrato escrito, emisso de RPA Recibo de Pagamento a Autnomo e ainda, recolhimento de tributos e preservao de direitos do trabalhador.

Exemplo
Valemos do exemplo em que um empregador determina ao seu empregado que realize duas atividades no dia seguinte, por obedincia o empregado com a carteira assinada dever realizar tais atividades. J no que se refere ao trabalhador autnomo, este possui um arbtrio de aceitar a contratao para a realizao das atividades ou no, no entanto, por evidncia, uma vez que

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decidiu contratar a realizao de tais atividades atrai para si a responsabilidade civil de cumprimento das tarefas da forma devida.

Por isso, caso contrate um trabalhador como autnomo, no se deve exigir que ele assine o carto de ponto, trabalhe exclusivamente para sua empresa, pois estas caractersticas se enquadram ao trabalhador celetista (mesmo que trabalhador com carteira assinada), podendo a Justia do Trabalho condenar sua empresa ao pagamento de todos os direitos previstos na CLT, como frias, 13 salrio, aviso prvio, entre outros e multas por contratar um trabalhador irregularmente.

Resumo

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Pode ou no?
Em regra, o que no posso exigir de um trabalhador autnomo, temporrio e celetista sob pena de fraudar a lei?

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Autnomo - no se pode exigir que assine livro de ponto, que preste servio s a sua empresa, que cumpra horrios. Temporrio - Este obedece todas as ordens do trabalho como se fosse seu empregado, s no pode trabalhar na sua empresa mais de 3 (trs) meses. Celetista - no se pode exigir que este ultrapasse a jornada de trabalho de 08 horas dirias, 44 horas semanais ou 220 mensais. O mximo que se pode exigir 2 horas extras por dia que devem pagas no prximo pagamento de salrio ou compensadas se previsto a compensao na Conveno Coletiva de Trabalho (que estudaremos mais adiante). No pode deixar de recolher ainda FGTS, INSS, pagar as frias, 13 , salrio.

Trabalhador SEM CARTEIRA ASSINADA por sua empresa.

Trabalhador SEM CARTEIRA ASSINADA por sua empresa, mas ter carteira assinada pela empresa de Trabalho Temporrio.

Este trabalhador TER A CARTEIRA ASSINADA obrigatoriamente por sua empresa.

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Tema 2

Para saber todos os direitos de um trabalhador com carteira assinada, preciso pesquisar em trs lugares diferentes: a CLT, as demais leis e a Conveno Coletiva da categoria de trabalhador que est contratando, isto em mbito dos sindicatos de trabalhadores do Estado ou cidade onde o trabalhador atue, se existir. Vejamos:

A seguir, cada um detalhadamente.

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CLT - Consolidao das Leis do Trabalho

Conforme j informado no tpico anterior, a CLT um livro que prev todos os direitos de um trabalhador, e quando se diz trabalhador, isto inclui todos, guia turstico, camareira, motorista etc.

neste livro que esto registrados os direitos dos trabalhadores como tempo de trabalho, adicional noturno, hora extra, hora de almoo, frias, 13 salrio entre outros.

Lei

Depois de saber os direitos de um trabalhador previsto na CLT, o empresrio precisa saber se para aquele profissional existe uma lei genrica ou especfica prevendo mais direitos a ele destinados. Existindo tais leis especficas, provavelmente estaro contidas condies, deveres e direitos daquele trabalhador.

Ateno
Para nosso curso, verificamos que existe uma lei prpria para o GUIA TURSTICO. Ela nos informa que o Guia Turstico deve estar inscrito na Embratur. No necessariamente um direito, mas um requisito que a empresa deve exigir do guia turstico.

Quanto ao horrio de trabalho de um guia turstico inicialmente de no mximo 08 (oito) horas dirias, porm, se a conveno coletiva da cidade ou Estado onde o trabalhador esteja prev uma carga horria menor, esta carga menor prevista na conveno coletiva a carga horria do guia.

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Imaginamos que um cliente sofre um acidente e o guia turstico no era registrado na Embratur e por isso no sabia os procedimentos dos primeiros socorros, neste caso a responsabilizao da sua empresa poder advir quase que inevitvel, diante do procedimento da empresa em contratar uma guia fora das determinaes da lei.

Conveno Coletiva de Trabalho

Ateno
Pode-se dizer que, na prtica, quase toda categoria de trabalhador: faxineira, administrador, guia turstico, tm uma conveno coletiva que prev mais direitos alm daqueles previstos na Conveno Coletiva de Trabalho para a categoria a qual se refere.

A Constituio Federal declarou livre a criao de sindicatos, aos quais cabe a defesa dos direitos da categoria. Ento, surgiram sindicatos para quase todas as categorias. A partir do momento que formado o sindicato de uma regio, cidade ou estado, os direitos previstos na conveno coletiva firmada passam a registrar os direitos desses trabalhadores podendo ser requeridos na justia, caso tais direitos no estejam sendo cumpridos pelo empregador.

Exemplo de CCT
A ttulo demonstrativo seguem duas laudas da Conveno Coletiva do Sindicato dos Empregados das Empresas de Turismo, que conforme os prprios termos da Conveno Coletiva, abrange diversos municpios do Estado de So Paulo.

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CONVENO COLETIVA DE TRABALHO 2005 / 2007 EMPREGADOS EM EMPRESAS DE TURISMO Pelo presente instrumento, de um lado o SINDICATO X E O SINDICATO X Sindicato Patronal devidamente reconhecido junto ao Ministrio do Trabalho e Emprego atravs de Carta Sindical Processo MTIC n ....... celebram a presente Conveno Coletiva de Trabalho aplicvel categoria de Empregados em Empresas de Turismo que se reger pelas clusulas e condies a seguir estipuladas. 1.ABRANGNCIA A presente Conveno Coletiva de Trabalho abrange a categoria econmica das Empresas de Turismo do Estado de So Paulo representada pelo a categoria profissional dos Empregados em Empresas de Turismo nos Municpios de: Bauru, Agudos, Arealva, Ava, Balbinos, Bariri, Barra Bonita, Bernardino de Campos, Boracia, Borborema, Botucatu, Cabrlia Paulista, Cerqueira Csar, Dois Crregos, Duartina, Glia, Ipau, Itpolis, Lenois Paulista, Macatuba, Manduri, Pederneiras, Piraj, Piratininga, Presidente Alves, Reginpolis, Torrinha e Xavantes representados pelo SINDICATO DOS EMPREGADOS EM TURISMO E HOSPITALIDADE DE BAURU E REGIO. 2.OBJETIVO A presente Conveno Coletiva de Trabalho objetiva estabelecer reajustamento dos salrios dos integrantes da categoria profissional abrangida, alm de criar condies de trabalho complementares legislao vigente, objetivando ensejar o aperfeioamento do relacionamento da categoria econmica e profissional convenentes. 3.REAJUSTE SALARIAL Os salrios de novembro de 2004, assim considerados aqueles resultantes da aplicao da Conveno Coletiva de Trabalho anterior, sero reajustados na data base 1 de novembro de 2005 em 7% (sete por cento), sendo 5% (cinco por cento) a ttulo de correo salarial e 2% (dois por cento) a ttulo de recomposio salarial.

Desta forma, todas as empresas que se encontram no mbito de Turismo das cidades referidas, esto obrigadas aos direitos previstos na conveno. Ressaltando que se houve uma conveno mais especfica, como por exemplo, caso haja para estas mesmas cidades uma Conveno Coletiva de Trabalho dos empregados de empresas de Turismo de Aventura, e sendo sua empresa do ramo de Turismo de Aventura, aplica-se a regra da segunda conveno coletiva.

Direitos previstos no Exemplo

Observe, a Conveno Coletiva prev mais outros direitos como: Cesta Bsica; Pagamento de dirias; Determinao do salrio inicial dos trabalhadores quando da contratao.

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Para os empregados sujeitos a regime de trabalho de tempo integral, a partir de 01 de novembro de 2005 ficam asseguradas as seguintes importncias, a ttulo de salrio de admisso: Para faxineiros, office-boys, copeiras e recepcionistas R$ 334,00; Demais funes R$ 420,00; 6 GARANTIA SALARIAL Admitido o empregado para a funo de outro, ser garantido ao mesmo, salrio igual ao do empregado de menor salrio na funo, sem serem consideradas as vantagens pessoais. 7 PRMIO MENSAL DE PERMANNCIA Para cada ano completo de trabalho na mesma empresa, depois de 03 (trs) anos de contrato, o empregado receber, mensalmente, a importncia de R$ 11,20 (onze reais e vinte centavos). 8 VALE-CESTA OU CESTA BSICA As empresas fornecero, mensalmente e gratuitamente, vale-cesta ou cesta bsica, no valor de R$ 68,70 (sessenta e oito reais e setenta centavos). 9 DIRIAS Caso haja prestao de servios externos, fora do municpio para o qual foi contratado, desde que no seja pago o adicional de transferncia, ser paga ao empregado diria correspondente a 10% (dez por cento) do salrio de admisso, independente do fornecimento de transporte, hospedagem e alimentao.

Ou seja, se voc contrata uma faxineira para trabalhar todos os dias e com carteira assinada, esta ter direito a adicional noturno, hora extra, hora de almoo, frias, 13 salrio entre outros (previsto na CLT) alm do direito a uma 01(uma) cesta bsica prevista na Conveno Coletiva das Faxineiras.

Saiba Mais!
Do mesmo modo, um empresrio do ramo de Turismo de Aventura para saber todos os direitos do condutor de Turismo de Aventura deve providenciar uma cpia da Conveno Coletiva de Trabalho dos Condutores de Turismo de Aventuras.

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Resumindo...

Exemplo
Para o Guia Turstico que atua no Estado de Minas Gerais, est previsto em sua Conveno Coletiva o direito a um seguro de vida, tornando ento para as empresas de Turismo que contratam Guias Tursticos em Minas Gerais, a obrigao de pagar aos Guias contratados um seguro de vida.

Por esses motivos, todo empresrio precisa saber que o trabalhador tem todos os direitos previstos na CLT, nas demais leis, alm dos direitos previstos na Conveno Coletiva de Trabalho da regio, havendo cpias disponveis nos sindicatos dos trabalhadores ou so vendidos em lojas ou bancas prximas da Justia do Trabalho de cada cidade.

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Com base no estudo do tpico acima, marque a alternativa correta: A B C D Pode-se contratar um trabalhador atravs da Empresa de Trabalhos Temporrios firmando com um mesmo trabalhador perodo por mais de 1 ano. Um trabalhador com carteira assinada poder realizar mais de 14 (quatorze) horas de trabalho se forem devidamente pagas. Trabalhador celetista o mesmo que o chamado trabalhador de carteira assinada. No existe qualquer risco de se contratar um trabalhador autnomo registrando no contrato que ele trabalhe exclusivamente para sua empresa, 08 (oito) horas dirias todos os dias.

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QUESTO N2 Marque a(s) alternativa(s) correta(s): A B C D No caso de contratar um trabalhador de carteira assinada poder por um simples acordo, o empregador/empresrio deixar de recolher o FGTS - Fundo de Garantia de por Tempo de Servio. O trabalhador temporrio no ter a carteira assinada por nenhuma empresa. O trabalhador temporrio no ter a carteira assinada por sua empresa. O trabalhador temporrio trabalha como se seu empregado fosse.

QUESTO N3 Marque a(s) alternativa(s) correta(s): A B C D E O trabalhador temporrio poder trabalhar para sua empresa por dois anos ou mais. Os trabalhadores que no so considerados empregados pela CLT, so subordinados. Na extino do contrato de trabalho autnomo, o empregado no tem direito de receber FGTS. O trabalhador temporrio, contratado por uma empresa de trabalho temporrio, no pode permanecer prestando servios numa mesma empresa tomadora de servios por mais de 6 meses. Os empregadores no podem deixar de pagar aos trabalhadores as horas extras se a conveno coletiva no prev possibilidade de compensao.

QUESTO N4 Marque a alternativa falsa: A B C D Excedendo de seis horas a jornada de trabalho ser obrigatrio o intervalo para almoo por 01 hora. As previses da Conveno Coletiva de Trabalho dos guias de turismo so obrigatrias. Nem todo guia turstico deve estar registrado na Embratur. O trabalhador que sofre acidente no local de trabalho ficando invlido e no tendo a empregadora recolhido o INSS poder pedir na justia a condenao da empresa.

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Sntese

Salientando-se que todo empregador, seja pessoa fsica ou jurdica, alm de ter a preocupao inicial das leis da CLT e demais leis federais, deve conhecer, para cada contratao, a existncia ou no, de CCT para a funo que seu empregado esteja sendo contratado, para retirar todos os direitos como tambm todos os deveres do empregado a ser contratado.

6.5 Direito Ambiental

Introduo
Objetivo: Permitir o entendimento da lgica de aplicao do Direito Ambiental s operaes comerciais de Turismo de Aventura, proteo e utilizao dos recursos naturais como meios de prticas de Turismo de Aventura.

Contextualizao
Nesta situao, vislumbraremos todos os envolvimentos jurdicos relativos aos profissionais do Turismo de Aventura:

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Exerccios de Interpretao
QUESTO N1 Assinale a alternativa correta: A B C D No Brasil no existe, como existe em outros pases, um Sistema Nacional do Meio Ambiente que regularize a prtica de atividade econmica com utilizao direta ou indireta de recursos naturais. A Constituio Federal Brasileira de 1988 tratou pela primeira vez de forma expressa a proteo do Meio Ambiente. No existe qualquer diretriz especial para a prtica do Turismo de Aventura em Parques Nacionais. Um guia de turistas que praticariam atividades de aventura, para alcanar a margem do rio onde iriam fazer rafting, cortou algumas rvores sem pedir autorizao a ningum, tendo em vista que no existe tal determinao legal.

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QUESTO N2 Assinale a alternativa correta: Assustado, um guia de Turismo de Aventura procurou a empresa a que est ligado informando que foi autuado pelo IBAMA, tendo sido multado, bem como foi citado em duas aes judiciais, uma para responder por crime contra o Meio Ambiente e outra para reparar/indenizar o dano causado, tudo porque foram jogados todos os tipos de lixo durante a visitao para prtica de atividades de aventura no Parque Estadual que esteve. O empresrio disse ao mesmo que no se preocupasse, pois uma pessoa nunca poderia responder administrativa, criminal e civilmente ao mesmo tempo por um dano causado ao Meio Ambiente. Todos os danos causados ao Meio Ambiente durante a prtica do Turismo de Aventura so de responsabilidade de seus praticantes, e a empresa de turismo contratada e seus colaboradores no tm qualquer responsabilidade. Os turistas levados para a prtica de caminhada de longo curso recebiam garrafas de gua de plstico para se hidratar, sendo que recebiam da empresa turstica, concomitantemente, um saco plstico para trazerem todo lixo gerado. Ocorre que alguns deles deixaram de usar o saco plstico jogando as garrafas no meio do mato, sem qualquer preocupao. Ante tal fato a empresa de turismo foi autuada, tendo em vista a responsabilidade civil objetiva consagrada pela lei ambiental brasileira. Tendo em vista a construo de um centro de Turismo de Aventura sem autorizao do rgo ambiental competente, a empresa de turismo foi autuada pelo rgo ambiental para paralisar imediatamente sua atividade. Tal conduta est em desacordo com a legislao ambiental, uma vez que as pessoas jurdicas no respondem por atos ilcitos.

QUESTO N3 Assinale a alternativa correta: A Para a defesa dos turistas que iriam fazer rapel, tendo em vista a apario de uma cobra venenosa que estava prestes a atacar um de seus guiados, matou-a, o que no caracterizar qualquer responsabilidade para ele ou para a empresa de turismo, vez que tal atitude foi tomada para preservar a vida de um turista. Uma empresa de Turismo de Aventura deixou de procurar os responsveis por um Parque Nacional para saber quais os procedimentos adotados pelo Plano de Gesto para a prtica de caminhada de longo curso no Parque. Ao chegar com os turistas no local foi informado e recebeu do parque todas as instrues necessrias para agendar data, horrio e informado que deve comunicar o nmero de turistas e guias. Ao final foi dito a todos que deveriam voltar, pois naquele dia j estavam ocorrendo outras atividades tursticas no parque, j previamente agendadas, sendo que eles deveriam ter feito o mesmo. Pela prtica indevida de rafting onde estava proibido sem prvia autorizao do gestor do Parque Nacional, conforme Plano de Gesto da Unidade de Conservao, a empresa de turismo responsvel pelo rafting foi autuada para paralisar imediatamente sua atividade at regularizao, tendo sido multada pela conduta indevida. Todas as alternativas esto corretas.

Correo/Reflexo
"No Brasil no existe, como existe em outros pases, um Sistema Nacional do Meio Ambiente que regularize a prtica de atividade econmica com utilizao direta ou indireta de recursos naturais." O Brasil um dos pases mais avanados no que se refere legislao de proteo do meio ambiente e de seus recursos naturais. Contamos no Brasil sim com um Sistema Nacional do Meio Ambiente, chamado SISNAMA. Desde o ano 1981, quando foi publicada a Lei 6.938 instituindo a Poltica Nacional do Meio Ambiente, existem regras de utilizao dos recursos naturais, devendo toda atividade ser desenvolvida com, atravs ou

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mesmo nestes, como, por exemplo, o Turismo de Aventura, que tem grande parte de suas atividades realizadas em meio natureza. Devendo todos exerc-las atendendo as diretrizes colocadas pela lei. O SISNAMA constitudo por rgos e entidades da Unio, dos Estados, do Distrito Federal, dos Territrios e dos Municpios, bem como as fundaes institudas pelo Poder Pblico, estes responsveis pela proteo e melhoria da qualidade ambiental. "A Constituio Federal Brasileira de 1988 tratou pela primeira vez de forma expressa a proteo do Meio Ambiente." Aps o advento do SISNAMA introduzido pela Poltica Nacional do Meio Ambiente, tendo em vista a evoluo do trato do Meio Ambiente em todo o mundo, em 1988, pela primeira vez na histria das constituies brasileiras, o tema foi abordado expressamente. O artigo 225 da Constituio Federal trouxe proteo especial do Meio Ambiente para o Brasil, protegendo especialmente a natureza, regulando a obrigatoriedade de proteo dos recursos naturais, bem como regulando a sua utilizao, buscando proteg-lo para as presentes e futuras geraes. Sendo assim, a prtica das atividades de aventura como turismo devero seguir as imposies colocadas pela lei, mesmo porque somente assim nossos netos, bisnetos etc., podero tambm exercer o Turismo de Aventura em meio natureza. "No existe qualquer diretriz especial para a prtica do Turismo de Aventura em Parques Nacionais." O Brasil, tendo em vista diretrizes constitucionais e a implantao do SISNAMA, passou a tratar de maneira especial as Unidades de Conservao, estabelecendo regras e procedimentos para qualquer tipo de atividade, seja ela visitao (ex. turismo com aventura) ou atividade econmica, nelas ocorridas. Dentre outras, so estabelecidas como Unidades de Conservao UC os Parques Nacionais, devendo todas as visitaes l ocorridas, seja visitao para estudos, como para Turismo de Aventura, seguir alguns procedimentos especiais para a proteo do meio ambiente onde sero praticadas. Existe legislao especfica criando o Sistema Nacional de Unidades de Conservao, onde esto inseridos os Parques Nacionais, Reservas Biolgicas, Estaes Ecolgicas, Monumentos Naturais, Refgio da Vida Silvestre - estas como Grupo de Unidades de Proteo Integral - bem como as reas de Proteo Ambiental, reas de Relevante Interesse Ecolgico, Reservas Extrativistas, Reservas de Fauna, Reservas de Desenvolvimento Sustentvel, Florestas Nacionais e Reservas Particulares do Patrimnio Natural, e estas como Grupo de Unidades de Uso Sustentvel, ares de especial interesse para a prtica do Turismo de Aventura. Algumas permitem visitao turstica, desde que respeitadas as normas de cada Unidade de Conservao - UC, outras somente permitem a visitao em carter de estudos cientficos. "Um guia de turistas que praticariam atividades de aventura, para alcanar a margem do rio onde iriam fazer rafting, cortou algumas rvores sem pedir autorizao a ningum, tendo em vista que no existe tal determinao legal." Existem reas que, apesar de no denominadas como Unidades de Conservao, tm uma proteo legal especial, como o caso das reas de Preservao Permanente APP, onde a proteo das florestas ali existentes deve ser feita de forma mais rigorosa que em outros lugares, tendo em vista o especial interesse existente para a manuteno dessas reas. Dentre outras, protegida especialmente como APP s margens dos rios onde so praticados o rafting e o canionismo, sendo obrigatria a tomada de medidas especiais para o acesso aos rios, sendo obrigatrias as medidas preventivas para a prtica de tais atividades, como o licenciamento ambiental do porto para embarque e desembarque de turistas para a os botes, caiaques etc. "Assustado, um guia de Turismo de Aventura procurou a empresa a que est ligado informando que foi autuado pelo IBAMA, tendo sido multado, bem como foi citado em duas aes judiciais, uma para responder por crime contra o Meio Ambiente e outra para reparar/indenizar o dano causado, tudo porque foram jogados todos os tipos de lixo durante a visitao para prtica de atividades de aventura no Parque Estadual que esteve. O empresrio disse ao mesmo que no se preocupasse,

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pois uma pessoa nunca poderia responder administrativa, criminal e civilmente ao mesmo tempo por um dano causado ao Meio Ambiente." Todas as atividades desenvolvidas que possam gerar qualquer tipo de alterao no Meio Ambiente, como j falado, devero seguir procedimentos previamente estabelecidos, assim tambm o para as atividades tursticas em meio natureza. No sendo assim realizadas, ou seja, em desacordo com a lei, as atividades, caracterizam-se a responsabilidade civil, penal e administrativa, conforme estabelecido pelo art. 225, pargrafo terceiro, da Constituio Federal. Podendo os responsveis responder judicialmente pelo crime cometido (responsabilidade penal) ou para recuperar ou indenizar o dano causado (responsabilidade civil). Ainda poder um rgo ambiental instaurar procedimento administrativo em vista a irregularidade detectada, impondo multas, embargos de atividade, apreenso de materiais, dentre outros (responsabilidade administrativa). "Todos os danos causados ao Meio Ambiente durante a prtica do Turismo de Aventura so de responsabilidade de seus praticantes, e a empresa de turismo contratada e seus colaboradores no tm qualquer responsabilidade." Todos os envolvidos em atividade que gere dano ao Meio Ambiente sero responsabilizados pelo dano ocorrido, devendo recuper-lo ou indenizar quando da impossibilidade de sua recuperao integral (responsabilidade civil solidria). Existe, no caso de responsabilidade civil por dano ao Meio Ambiente, a solidariedade dos envolvidos, ou seja, perante terceiros todos os envolvidos sero responsabilizados pela ilegalidade em que ocorreram. A ao judicial poder ser proposta contra todos, alguns ou um dos responsveis. No caso de ser processado judicialmente, aquele que no foi responsvel direto pelo dano ambiental ocorrido poder, posteriormente regularizao do dano (recuperao ou indenizao, recuperao e indenizao), processar aquele que foi o responsvel direto pelo dano. "Os turistas levados para a prtica de caminhada de longo curso recebiam garrafas de gua de plstico para se hidratar, sendo que recebiam da empresa turstica, concomitantemente, um saco plstico para trazerem todo lixo gerado. Ocorre que alguns deles deixaram de usar o saco plstico jogando as garrafas no meio do mato, sem qualquer preocupao. Ante tal fato a empresa de turismo foi autuada, tendo em vista a responsabilidade civil objetiva consagrada pela lei ambiental brasileira." A recuperao de todo dano, de menor ou maior impacto negativo ao Meio Ambiente, ou a indenizao pela sua ocorrncia, de responsabilidade daquele que o causou, independentemente de culpa, caracterizando-se a responsabilidade civil objetiva nos casos de dano ao Meio Ambiente. Tendo em vista a construo de um centro de Turismo de Aventura sem autorizao do rgo ambiental competente, a empresa de turismo foi autuada pelo rgo ambiental para paralisar imediatamente sua atividade. Tal conduta est em desacordo com a legislao ambiental, uma vez que as pessoas jurdicas no respondem por atos ilcitos. A chamada Lei de Crimes Ambientais dispe sobre as sanes penais e administrativas derivadas de condutas e atividades lesivas ao Meio Ambiente e determina que as pessoas jurdicas, da mesma forma que seus prepostos, diretores, administradores, auditores, gerentes, membros de conselhos e rgo tcnico, so responsveis pelas infraes ambientais em que incorrerem, podendo responder civil, criminal e administrativamente, tal qual ocorre com as pessoas fsicas. Assim, para um mesmo fato irregular de acordo com a legislao ambiental, tanto a pessoa jurdica, quanto todos a ela ligados so responsveis e podero responder por sua conduta. "Para a defesa dos turistas que iriam fazer rapel, tendo em vista a apario de uma cobra venenosa que estava prestes a atacar um de seus guiados, matou-a, o que no caracterizar qualquer responsabilidade para ele ou para a empresa de turismo, vez que tal atitude foi tomada para preservar a vida de um turista." No caso de defesa da prpria vida com da vida de outros, bem como em alguns poucos outros

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casos, ser afastada a responsabilidade do agente e de qualquer outro envolvido. No caso de um guia defender os turistas que esto sob sua responsabilidade tendo que matar uma cobra no meio de uma trilha, este no poder responder por crime contra a fauna, posto que a segurana de todos est alm da proteo dada a cobra. "Pela prtica indevida de rafting onde estava proibido sem prvia autorizao do gestor do Parque Nacional, conforme Plano de Gesto da Unidade de Conservao, a empresa de turismo responsvel pelo rafting foi autuada para paralisar imediatamente sua atividade at regularizao, tendo sido multada pela conduta indevida." Se uma empresa de Turismo de Aventura praticou um corte de rvores no autorizada para a prtica de escalada poder ter suas atividades paralisadas at sua regularizao, obviamente respondendo pelo ato danoso contra o Meio Ambiente cometido. Alm de multas vrias outras sanes podem ser impostas contra o agente da conduta ilegal, como multas, apreenso de equipamentos etc. "Uma empresa de Turismo de Aventura deixou de procurar os responsveis por um Parque Nacional para saber quais os procedimentos adotados pelo Plano de Gesto para a prtica de caminhada de longo curso no Parque. Ao chegar com os turistas no local foi informado e recebeu do parque todas as instrues necessrias para agendar data, horrio e informado que deve comunicar o nmero de turistas e guias. Ao final foi dito a todos que deveriam voltar, pois naquele dia j estavam ocorrendo outras atividades tursticas no parque, j previamente agendadas, sendo que eles deveriam ter feito o mesmo." O conhecimento da lei ambiental e das medidas que devam ser tomadas para a prtica de cada atividade de aventura em uma situao de turismo a maior arma dos profissionais do turismo. Tendo conhecimento de que para se estar e praticar atividade de aventura em uma Unidade de Conservao deve ser seguido o Plano de Manejo da referida UC, pois cada uma tem o seu prprio Plano de Manejo que, no necessariamente ser igual ao de outra UC.

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Comparao com as Normas e Referncias

Respeito

Sistema Legal

Veremos cada um deles, detalhadamente, a seguir.

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SISNAMA
A legislao brasileira, visando a proteo do Meio Ambiente, j conta com mais de 30 anos no Brasil, porm somente a partir de 1981, com o advento da Lei 6.938/81, criando a Poltica Nacional do Meio Ambiente e seu respectivo Sistema Nacional do Meio Ambiente, conhecido como SISNAMA, teve incio a conscientizao dos envolvidos com atividades que resultem na utilizao de recursos naturais ou mesmo possam gerar, pela sua prtica, danos ao Meio Ambiente. O SISNAMA, responsvel pela proteo e melhoria da qualidade ambiental, sob a direo superior do Conselho Nacional do Meio Ambiente CONAMA, estruturado da seguinte forma: 1. rgo Superior o Conselho do Governo, com a funo de assessorar o Presidente da Repblica na formulao da Poltica Nacional e nas diretrizes governamentais para o Meio Ambiente e Recursos Ambientais; 2. rgo Central o Ministrio do Meio Ambiente MMA, j chamado de Ministrio do Meio Ambiente, dos Recursos Hdricos e da Amaznia Legal, previsto no art. 13, XIII, da Lei 9.649, de 27 de maio de 1998, tendo como rea de competncia a Poltica Nacional do Meio Ambiente e dos Recursos Hdricos responsvel pelo(a): a) planejamento, superviso e controle das aes relativas ao meio ambiente e aos recursos hdricos; b) formulao e execuo da poltica nacional do meio ambiente e dos recursos hdricos; c) preservao, conservao e uso racional dos recursos naturais renovveis; d) implementao de acordos internacionais na rea ambiental; e e) poltica integrada para a Amaznia Legal; 3. rgo consultivo e deliberativo o Conselho Nacional do Meio Ambiente CONAMA, com a finalidade de assessorar, estudar e propor ao Conselho de Governo diretrizes de polticas governamentais para o Meio Ambiente e os recursos naturais e deliberar, no mbito de sua competncia, normas e padres compatveis com o Meio Ambiente ecologicamente equilibrado e essencial sadia qualidade de vida; 4. rgo executor o Instituto Nacional do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis IBAMA, autarquia de regime especial, dotada de personalidade jurdica de Direito Pblico, vinculada ao Ministrio do Meio Ambiente, com autonomia financeira e administrativa, com o objetivo de formular, coordenar, executar e fazer a Poltica Nacional do Meio Ambiente e da preservao, conservao e uso racional, fiscalizao, controle e fomento dos recursos naturais renovveis, como rgo federal. administrado por um presidente e cinco diretores, titulares da Diretoria de Controle e Fiscalizao, Diretoria de Ecossistemas, Diretoria de Recursos Naturais Renovveis, Diretoria de Incentivo Pesquisa e Divulgao e Diretoria de Administrao e Finanas; 5. rgos setoriais rgos ou entidades integrantes da Administrao Pblica Federal direta ou indireta, bem como as fundaes institudas pelo Poder Pblico, cujas atividades estejam, total ou parcialmente, associadas s de preservao da qualidade ambiental ou de disciplina do uso dos recursos ambientais; 6. rgos seccionais os rgos ou entidades estaduais responsveis pela execuo de programas e projetos e de controle e fiscalizao das atividades capazes de provocar degradao na qualidade ambiental. So os que efetivamente executam a gesto ambiental nos estados, dada a grande extenso do territrio brasileiro, tornando praticamente invivel aos rgos federais a efetiva fiscalizao e liberao de empreendimentos potencialmente degradadores da qualidade ambiental (Secretarias de Meio Ambiente, Conselhos Estaduais do Meio Ambiente e empresas de meio ambiente); 7. rgos locais rgos ou entidades municipais responsveis pelo controle e fiscalizao dessas atividades, nas respectivas jurisdies, ou seja, responsveis pela gesto ambiental no respectivo territrio e no mbito de sua competncia, como os CODEMAs Conselhos Municipais de Defesa Ambiental, que hoje j so encontrados em algumas cidades. [Como bem expressado pelo doutrinador dis Milar, poucos so os municpios brasileiros equipados para tais funes e atribuies, mas desejvel que esta capacitao institucional aumente e se propague. Op. cit., p. 274.]

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Ateno
O SISNAMA estruturado segundo os nveis polticos federal, estadual e municipal havendo um rgo consultivo e deliberativo e um executivo em cada nvel. Na esfera federal o CONAMA o rgo consultivo e deliberativo e o IBAMA o rgo executivo da Poltica Nacional do Meio Ambiente. Nos estados atuam os Conselhos Estaduais do Meio Ambiente e fundaes com competncia executiva. J nos municpios, a atuao dos Conselhos Municipais de Defesa Ambiental CODEMAs e das Secretarias Municipais de Meio Ambiente.

Constituio Federal de 1988

Contudo, apesar do advento do SISNAMA, o qual j determinava a responsabilizao daquele que viesse a causar qualquer dano ao Meio Ambiente, ainda no existia uma lei que trouxesse a forma de sua cobrana legal. Neste perodo tnhamos a lei, mas no tnhamos como aplic-la.

No ano de 1988, com o advento da nossa atual Constituio Federal, a proteo ao Meio Ambiente ganhou status de proteo constitucional, onde em seu art. 225 e pargrafos, contamos com regras claras de responsabilidades e obrigaes de todos para a proteo do meio ambiente para as presentes e futuras geraes, sendo o Meio Ambiente equilibrado um direito de todos. A Constituio Federal de 1988 passou a tratar o Meio Ambiente de forma mais completa e abrangente: "Art. 225 Todos tm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Pblico e coletividade o dever de defend-lo e preserv-lo para as presentes e futuras geraes."

Saiba Mais!
Ainda assim, no contvamos com uma legislao especfica que determinasse formas de punio e responsabilizao severa daqueles que no seguissem as regras do jogo, apesar das incontveis legislaes publicadas criando regras de conduta, formas de licenciamento ambiental, dentre outras.

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Lei de Crimes Ambientais

Somente com o advento da Lei 9.605, no ano de 1998, regulada pelo Decreto 3.179/99, as infraes ambientais tomaram grande relevo e passaram a preocupar efetivamente os empresrios e empresas que utilizam recursos naturais ou mesmo possam causar danos ao meio ambiente. Trazendo desde responsabilizaes administrativas, tais quais multas, embargos de atividades, apreenso de equipamentos, dentre outros, como responsabilizao criminal e civil, a primeira objetivando especialmente a recuperao do dano ambiental causado e a segunda visando punir os infratores.

Desta nova legislao cada vez mais vemos o Estado Brasileiro envolvido, especialmente atravs das Promotorias de Justia, na proteo do meio ambiente e responsabilizao dos envolvidos. De todos os envolvidos, vez que a lei brasileira ordenou a responsabilizao solidria pelos danos causados ao meio ambiente. Hoje temos no Brasil um sistema de hierarquia de leis que prev, para o tema Meio Ambiente, a possibilidade de tanto a Unio quanto os Estados e Municpios criarem regras de conduta para o trato e utilizao dos recursos naturais. Ou seja, para um mesmo caso, podemos ter trs leis tratando sobre o assunto. A lei federal pode determinar que para o corte de algumas rvores sejam apresentados dois estudos, a lei estadual exigir alm destes dois estudos outros dois, e a lei municipal, alm dos quatro estudos exigidos (dois pela lei federal e dois pela lei estadual), pode exigir um quinto estudo.

Ateno
Nunca a legislao municipal pode ser menos rigorosa que a lei estadual a qual, da mesma maneira nunca pode ser menos rigorosa que a lei federal, gerando uma sistemtica de hierarquia de leis.

Sendo assim, todos os envolvidos com o Turismo de Aventura devero conhecer no s a lei federal, que vale para todos no Brasil, como tambm dever conhecer a lei do Estado e do Municpio onde o turismo ser realizado. Passando a atividade de Turismo por mais de um Estado e Municpio dever ser conhecida a lei de todos os locais onde o Turismo ser realizado.

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Legislao para Conhecimento

Da legislao federal hoje existente fundamental o conhecimento, para o Turismo de Aventura, das seguintes leis: Poltica Nacional do Meio Ambiente Lei 6.938/81; Lei de Crimes e Infraes Administrativas Ambientais Lei 9.605/98; Regulamento da Lei de Crimes e Infraes Administrativas Ambientais Dec. 3.179/99; Cdigo Florestal Lei 4.771/65; Proteo Fauna Lei 5.197/67; Sistema Nacional das Unidades de Conservao Lei 9.985/00; Sistema Nacional de Gesto dos Recursos Hdricos Lei 9.433/97; Organiza a Proteo do Patrimnio Histrico e Artstico Dec-lei 25/37; Proteo do Patrimnio Arqueolgico e Pr-histricos Lei 3.924/61; e, reas Especiais e Locais de Interesse Turstico Lei 6.513/77.

SNUC
No ano de 2000, com o advento da Lei 9.985 criou-se o Sistema Nacional de Unidades de Conservao, tambm conhecido por SNUC, onde as reas de maior relevncia protecionista tm regras mais rgidas para sua utilizao direta ou indireta.

O Sistema Nacional de Unidades de Conservao divide em Grupo de Unidades de Proteo Integral e Grupo de Unidades de Uso Sustentvel, respectivamente, de um lado, os Parques Nacionais, Reservas Biolgicas, Estaes Ecolgicas, Monumentos Naturais, Refgio da Vida Silvestre, e de outro lado, as reas de Proteo Ambiental, Florestas Nacionais, reas de

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Relevante Interesse Ecolgico, Reservas Extrativistas, Reservas de Fauna, Reservas de Desenvolvimento Sustentvel e Reservas Particulares do Patrimnio Natural.

Ateno
Para a prtica do Turismo de Aventura em uma dessas Unidades de Conservao primordial a autorizao do gestor da UC, com antecedncia, para que ele tome conhecimento das atividades a serem desenvolvidas e sua viabilidade ambiental no local pretendido.

Algumas dessas UC somente podero ser visitadas em carter educacional ou cientfico, tais quais as Reservas Biolgicas e as Estaes Ecolgicas, sendo que nos Refgios da Vida Silvestre e nos Monumentos Naturais somente sero permitidas visitaes mediante condies e restries estabelecidas no Plano de Manejo da unidade, nas demais unidades de conservao somente ser permitida a visitao mediante regras estabelecidas pelo rgo gestor da unidade.

rea de Preservao Permanente

Alm das reas protegidas especialmente pela lei como Unidades de Conservao temos as reas tambm protegidas especialmente, no como uma rea nica e previamente determinada para instaurao da UC, mas como reas protegidas independentemente de lei especfica para cada, mas sim uma lei geral para todas as reas de preservao permanente.

Quanto mais largos os cursos d'gua, rios ou lagos mais extensa ser a rea marginal protegida, por exemplo, para um rio com largura inferior a 10 metros ser obrigatria a proteo das margens at 30 metros, j para os rios com largura de 50 a 200 metros obrigatria a proteo das margens em at 100 metros.

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reas sem Proteo Especial

Qualquer recurso natural, independentemente de proteo especial colocada por lei dever ser preservado, seguindo as regras bsicas para todo o Brasil.

Responsabilidade Ambiental Responsabilidades Civil, Penal e Administrativa; Responsabilidade Administrativa (infraes e punies); Responsabilidade Civil; - Solidria; - Objetiva. Responsabilidade Penal; Responsabilizao da Pessoa Jurdica; Excees Responsabilizao Ambiental.

Responsabilidades Civil, Penal e Administrativa

A responsabilidade jurdica divide-se em responsabilidade civil e penal, exigindo demonstrao de seus caracteres acentuadores. Existe, no direito ambiental brasileiro, ao lado das responsabilidades civil e penal, a responsabilidade no mbito administrativo, concedendo aos agentes dos rgos do poder pblico capacidade para penalizar determinadas condutas prejudiciais a terceiros, seja atravs de multas, embargos de atividades ou mesmo atravs de apreenso de maquinrios. No caso das atividades ou empreendimentos relacionados ao meio ambiente a responsabilidade tem repercusso nas trs esferas, podendo uma atividade danosa ao meio ambiente sofrer sanes cveis e criminais, determinadas pelo poder judicirio, assim como sofrer sanes administrativas, determinadas pelos rgos do poder executivo, todas previstas em lei.

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Tal caracterstica est estampada constitucionalmente no pargrafo terceiro do art. 225 da Constituio da Repblica Brasileira, estabelecendo que "As condutas e atividades consideradas lesivas ao meio ambiente sujeitaro os infratores, pessoas fsicas ou jurdicas, a sanes penais e administrativas, independentemente da obrigao de reparar os danos causados." Quanto responsabilidade civil a lei j existia mesmo antes da entrada em vigor da atual Constituio, tendo em vista que a obrigao reparatria de danos, segundo o princpio da responsabilidade objetiva (sem culpa), estava disciplinada desde 1981, pela Poltica Nacional do Meio Ambiente.

Leitura Complementar
Cumpre salientar as trs responsabilidades individualmente, demonstrando a repercusso jurdica trplice por atividades ou empreendimentos causadores de dano ao meio ambiente, ou mesmo potencialmente causadores de dano, quando desobedientes s normas de conduta ambiental. As responsabilidades so de todas as pessoas fsicas ou jurdicas envolvidas, denominada, responsabilidade solidria e responsabilidade da pessoa jurdica (art. 225, 3, CF/88; art. 14, 1, Lei 6.938/81; arts. 2, 3 e 4 da Lei 9.605/98). Assim, para o caso de uma irregularidade ambiental cometida por um guia quando da conduo dos turistas sob sua responsabilidade, o guia ser responsabilizado civil, penal e administrativamente, bem como o sero todos os demais envolvidos, at mesmo a pessoa jurdica a que estiver ligado o guia.

Responsabilidade Civil Objetiva

A teoria da culpa vem consagrada como princpio fundamental, em todas as legislaes vigentes, fixando o princpio universalmente aceito da responsabilidade subjetiva, embora legislaes especficas existam para atividades especficas determinando a responsabilidade independentemente de caracterizada a culpa, como o caso da responsabilidade civil ambiental, chamada responsabilidade objetiva. No ano de 1981, com a edio da Poltica Nacional do Meio Ambiente, atravs da Lei 6.938, tornou-se expressa tal responsabilidade, conforme se verifica do pargrafo primeiro de seu art. 14: "Sem obstar a aplicao das penalidades previstas neste artigo, o poluidor obrigado, independentemente da existncia de culpa, a indenizar ou reparar os danos causados ao meio ambiente e a terceiros, afetados por sua atividade."

Ateno
Diz o artigo 14 indicado que, sem prejuzo das penalidades definidas na legislao federal, estadual ou municipal, o no-cumprimento das medidas necessrias preservao ou correo dos inconvenientes e danos causados pela degradao da qualidade ambiental sujeitar os transgressores obrigao de reparar civilmente os danos causados ao meio ambiente sem que para isso tenha concorrido com culpa.

O princpio da responsabilidade civil baseia-se essencialmente na culpa, conforme regime adotado pelo Cdigo Civil Brasileiro, ou seja, necessria a demonstrao da culpa do agente causador do fato gerador de caracterizao de responsabilidade.

Saiba Mais!
A reparao civil pelo dano ambiental causado poder ser objeto de ao intentada diretamente por aquele que se sentir diretamente afetado pelo dano causado, atravs de ao popular, como tambm atravs de ao civil pblica, consagrada pela Lei 7.357/85, que poder ser proposta pelo Ministrio Pblico, Unio, Estados, Municpios, como tambm por autarquias, empresas pblicas, fundaes, sociedade de economia mista ou por associaes, estas ltimas desde que

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constitudas h pelo menos um ano, nos termos da lei civil, e desde que inclua entre suas finalidades institucionais a proteo ao meio ambiente, patrimnio artstico, esttico, histrico, turstico e paisagstico, matrias inclusas no direito ambiental brasileiro.

Reparao de Danos Ambientais

Por ser uma das formas mais hbeis de se buscar a reparao dos danos ambientais a Ao Civil Pblica cada vez mais utilizada pelo Ministrio Pblico, tanto federal como estadual, algumas com objetivo de paralisar atividades danosas e compeli-las indenizao pelos prejuzos causados, outras para determinar a recomposio da rea degradada, tudo em prol do cumprimento das normas ambientais vigentes.

Da surge um dos mais importantes objetivos da responsabilizao civil por danos ambientais, o conhecimento, por parte do empreendedor de atividades potencial ou efetivamente poluidoras do meio ambiente, para melhor se prevenir da ocorrncia de um dano ambiental atravs da adoo de medidas prprias a desenvolver a atividade de qualquer forma e depois ter que reparar o dano causado, o que muito mais custoso que a preveno ambiental.

Ateno
A atuao dos tribunais, incessante e diria, vem fazendo com que os empresrios, na administrao de suas empresas, tenham como conduta uma preocupao prvia para que no sofram enormes prejuzos adiante, seja atravs de determinao judicial de reparao do dano causado, como a paralisao das atividades irregulares, o que pode causar a quebra de uma empresa, se tomada em grande escala.

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Gesto Empresarial

Responsabilidade Criminal

Como visto, em 1998, o Brasil promulgou a chamada Lei de Crimes Ambientais quando se tornou real a responsabilidade criminal daquele que utilize os bens ambientais indevidamente.

Sujeito Ativo X Sujeito Passivo

O sujeito ativo pode ser qualquer pessoa, fsica ou jurdica, visto que o tipo no faz nenhuma restrio, e o sujeito passivo, a coletividade.

Os responsveis pela pessoa jurdica causadora do dano ambiental so responsveis, dentro de suas competncias e na medida de sua culpabilidade, independentemente das sanes civis e administrativas possveis de imposio contra as pessoas jurdicas. O art. 2 da Lei de Crimes e Infraes Administrativas Ambientais dita que "Quem, de qualquer forma, concorre para a prtica dos crimes previstos nesta Lei, incide nas penas a estes cominadas, na medida de sua culpabilidade, bem como o diretor, o administrador, o membro de conselho e de rgo tcnico, o auditor, o gerente, o preposto ou mandatrio de pessoa jurdica, que, sabendo da conduta criminosa de outrem, deixar de impedir a sua prtica, quando podia agir para evit-la." Consuma-se o delito com a efetiva prtica de ato irregular de acordo com o que estabelece a legislao ambiental em vigor.

Procura-se, com a norma sob comento, a incolumidade (ver glossrio) do meio ambiente, particularmente no que respeita fauna, flora e aos ecossistemas proteo da biodiversidade e da natureza, no podendo ser esquecida a proteo ao meio ambiente paisagstico, histrico e cultural, tambm protegidos constitucionalmente como parte integrante do meio ambiente.

Saiba Mais!
A Lei n 9.605/98, em diversos de seus dispositivos, tipifica como conduta criminosa vrios atos lesivos ao meio ambiente, existindo sees especficas no Captulo V Dos Crimes contra o Meio Ambiente para o trato das condutas criminosas.

6. Mdulo Jurdico

289

Responsabilidade Administrativa
O art. 70 da Lei 9.605/98 prescreve que: "Considera-se infrao administrativa ambiental toda ao ou omisso que viole as regras jurdicas de uso, gozo, promoo, proteo e recuperao do meio ambiente."

O art. 72 da Lei de Crimes Ambientais determina que as infraes administrativas sero punidas com as seguintes sanes: advertncia; multa simples; multa diria; apreenso dos animais, produtos, subprodutos da fauna e flora, instrumentos, petrechos, equipamentos ou veculos de qualquer natureza utilizados na infrao; destruio e inutilizao do produto; suspenso de venda e fabricao do produto; embargo da obra ou atividade; demolio da obra; suspenso parcial ou total das atividades; e restritivas de direitos.

Ateno
Assim, as infraes administrativas por desobedincia s normas ambientais vigentes podero caracterizar-se desde mera advertncia at o embargo da obra ou atividade, como tambm penas restritivas de direitos.

A forma de autuao da Administrao Pblica por desacato s normas ambientais vigentes d-se atravs de Auto de Infrao com descrio clara e objetiva das aes ou omisses caracterizadoras da infrao, sendo que cada auto de infrao constituir processo administrativo prprio.

Leitura Complementar
dado ao autuado, em obedincia ao princpio constitucional da ampla defesa (art. 5, inciso LV, CR/88), o direito de defesa do auto de infrao lavrado, a qual dever ser apresentada perante aquele que lhe tenha autuado. Decidido o processo administrativo com deciso condenatria caber recurso por parte do suposto infrator. obrigao da autoridade ambiental que tiver conhecimento de infrao ambiental promover a sua apurao imediata, mediante processo administrativo prprio, sob pena de co-responsabilidade.

290

Gesto Empresarial

Como dito, dentre as sanes administrativas cabveis esto as restritivas de direitos, enumeradas no pargrafo oitavo, do art. 72, da Lei de Crimes Ambientais. Dentre o rol das sanes discriminadas em lei, o Decreto 3.179/99, que regulamentou a Lei de Crimes Ambientais, acrescenta a reparao dos danos causados pelo poluidor como sano administrativa autnoma, principal intuito quando o objetivo a proteo do meio ambiente.

Ferramentas de Proteo para os Profissionais do T.A

O conhecimento a base para que todos os profissionais envolvidos com o Turismo de Aventura estejam mais seguros quando da prtica de suas atividades.

Exemplo
No Turismo de Aventura, podemos citar o exemplo da construo de um porto para embarque e desembarque de botes para a prtica do rafting. Este necessita passar pelo licenciamento ambiental para que esteja dentro das normas ambientais existentes. Licenciamento este que ser realizado por um rgo executivo, federal ou estadual, dependendo do nvel de impacto e da abrangncia territorial (maior impacto ou abrangncia de mais de um estado ao mesmo tempo competncia federal, demais casos competncia estadual). Aps apresentao dos estudos e pareceres tcnico e jurdico, ser levado aprovao do rgo ambiental competente.

Vejamos, no caso de no existir a licena ambiental para a prtica de rafting, a empresa e o empresrio podero ser autuados por desobedincia s normas ambientais existentes. Tal autuao se dar por qualquer rgo ambiental de carter executivo, tendo em vista que a legislao consagra a competncia comum dos rgos ambientais executivos para a proteo do meio ambiente (art. 23, incisos VI e VII, CF/88), ou seja, qualquer rgo que tiver conhecimento de conduta ilcita praticada contra o meio ambiente dever tomar as medidas cabveis, autuao do infrator com multas, embargos etc., o que for cabvel para o caso.

6. Mdulo Jurdico

291

Exerccios de Validao
QUESTO N1 Associe as colunas de acordo com seu entendimento da matria:

A B

rgo ambiental que exerce funes executivas em nvel federal Responsabilidade civil objetiva So sanes administrativas em matria ambiental, dentre outras SNUC - Sistema Nacional de Unidade de Conservao rgo ambiental que exerce funes deliberativas e consultivas em nvel federal

1 2

Multas, embargos, advertncias, apreenso CONAMA Independentemente da existncia de culpa existir a responsabilidade de reparar o dano ambiental causado IBAMA Pr-requisito bsico para que qualquer atividade potencial ou efetivamente poluidora precisa para estar em atividade Parques Nacionais, Florestas Nacionais, Reservas Biolgicas

Licena Ambiental

A seqncia correta : A B C D A-2, B-5, C-1, D-4, E-6, F-3 A-4, B-3, C-1, D-6, E-2, F-5 A-6, B-4, C-5, D-1, E-3, F-2 A-4, B-2, C-6, D-3, E-5, F-1

Sntese
A idia proposta neste tpico foi a de possibilitar o entendimento de conceitos bsicos necessrios boa percepo das obrigaes, precaues e responsabilidades inerentes s atividades profissionais ligadas ao Turismo de Aventura, desde o empresrio at seus colaboradores, no que se refere ao trato com o meio ambiente.

188

Gesto Empresarial

Atividade 1.1
Combustvel (para 4 horas) - 30 #. Aluguel da Pista (Mensal) 2500 #. Considere 1 ms = 30 dias, 3 passeios por dia. Seguro do Automvel (Anual) 50.000 #. Considere 1 ano = 360 dias, 2 passeios por dia. Depreciao do Automvel Valor do Automvel 500.000 #. Utilizao satisfatria do veculo na atividade = 4 anos. Considere 1 ano = 360 dias, 2 passeios por dia. Autorizao Prefeitura 3 # por turista. Custos Rateados 10000 # (Atividade responsvel por 10% do rateio/ms). Considere 2 passeios dia, com ms de 30 dias. Manuteno - 5# por passeio. Instrutor de pista - 4# por passeio. Use a planilha em anexo para te auxiliar na atividade. Ver anexo N no final da apostila

Questo1
Calcule o custo do passeio na Ferrari 350 de acordo com as seguintes informaes:

Atividade 1.2
Consulte os valores que j foram dados e calcule:

Questo1
Qual seria o preo de venda do passeio considerando-se uma margem de lucro de 20% sobre os custos orados?

Atividade 1.3
Valeria a pena...

Questo1
....para essa empresa permitir um passeio para duas pessoas com a primeira pagando o preo normal (395 #) e a segunda (250 #)?

Atividade 2
Suponha que essa empresa sofresse um problema de relacionamento entre os scios e que cada um deles herdasse uma empresa com algumas das atividades. Imagine que o Scio X Ficou com uma empresa que apresenta os seguintes saldos de caixa projetado para um perodo de cinco anos.

Questes Corrigidas

Lista de exerccios pgina 187 : Atividade 1

Questo n1 claro que no, uma empresa que aluga avies, pistas de automobilismo, atende turistas de diferentes pases, em diferentes pases e mantm convnios inclusive com o centro cosmonauta russo e o exrcito ingls, e que ainda trabalha com atividades que representam riscos para os clientes obviamente sofre fiscalizaes peridicas e, por isso deve apresentar todos os seus documentos em dia.

Lista de exerccios pgina 188 : Atividade 1.1

Questo n1

Total Custos Variveis Instrutor de Pistas Combustvel Aluguel da Pista Manuteno Seguro Automvel Total Custos Fixos Taxa Prefeitura Total Depreciao Depreciao do Automvel Rateio Custo Operacional Custo Total Preo de Venda (Margem de lucro de 20%)

1 passageiro 136,22 4,00 30,00 27,78 5,00 69,44 3,00 3,00 173,61 173,61 16,67 329,50 395,40

Lista de exerccios pgina 188 : Atividade 1.2

Questo n1 20% de 329,5 = 65,90 # Preo de Venda = 395,40

Lista de exerccios pgina 188 : Atividade 1.3

294

Gesto Empresarial

Questo n1 Sim, porque o custo para dois passageiros de # 214,31 por cabea. Como mostra a planilha abaixo.

Total Custos Variveis Instrutor de Pistas Combustvel Aluguel da Pista Manuteno Seguro Automvel Total Custos Fixos Taxa Prefeitura Total Depreciao Depreciao do Automvel Rateio Custo Operacional Custo Total Preo de Venda (Margem de lucro de 20%)

1 Passageiro 136,22 4,00 30,00 27,78 5,00 69,44 3,00 3,00 173,61 173,61 16,67 329,50 395,40

2 Passageiro 68,11 2,00 15,00 13,89 2,50 34,72 6,00 6,00 86,81 86,81 17,67 178,59 214,31

Lista de exerccios pgina 188 : Atividade 2

Questo n1

Gerao de Caixa Ano 1 2 3 4 5 Fluxo de Caixa Lquido Taxa de Desconto Valor Presente Lquido Res. Lquido 30.139,50 28.455,75 40.039,50 60.308,63 85.995,75 244.939,13 20,00% VPL 25.116,25 19.760,94 23.171,01 29.084,02 34.559,76 97.132,21 97.132,21

Lista de exerccios pgina 189 : Atividade 2.1

Questo n1 Utilizando a HP 12 c temos: -50.000 = PV 4=i 48 = N

Exerccios Corrigidos

295

PMT = 2.268,27

Lista de exerccios pgina 189 : Atividade 2.2

Questo n1

Gerao de Caixa Ano 1 2 3 4 5 Fluxo de Caixa Lquido Taxa de Desconto Valor Presente Lquido Res. Lquido 35.975,05 8.041,30 19.625,05 39.894,17 85.995,75 189.531,32 20,00% VPL 29.979,21 5.584,23 11.357,09 19.239,09 34.559,76 66.159,62 66.159,62

Exerccios Corrigidos

Lista de Exerccios pgina 16, Questo n1

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 24, Questo n1

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 24, Questo n2

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 24, Questo n3

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 24, Questo n4

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 24 Questo n5

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 27, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 36, Questo n1

Respostas: A, B, C, D

Lista de Exerccios pgina 39, Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 45, Questo n1

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 48, Questo n1

Resposta: F

Lista de Exerccios pgina 54, Questo n1

Resposta: D

298

Gesto Empresarial

Lista de Exerccios pgina 54, Questo n2

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 57, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 59, Questo n1

Respostas: A, B, D, F

Lista de Exerccios pgina 60, Questo n2

Respostas: A, C, E, G, H, I, J

Lista de Exerccios pgina 63, Questo n1

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 67, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 68, Questo n2

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 69, Questo n1

Respostas: A, B, C, D, E

Lista de Exerccios pgina 72, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 73, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 76, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 77, Questo n2

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 78, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 82, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 82 Questo n2

Resposta: D

Exerccios Corrigidos

299

Lista de Exerccios pgina 84 Questo n1

Respostas: A, B, C, D, E

Lista de Exerccios pgina 87, Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 87, Questo n2

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 87 Questo n3

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 88, Questo n4

Respostas: A, C

Lista de Exerccios pgina 88 Questo n5

Respostas: A, C

Lista de Exerccios pgina 95, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 96, Questo n2

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 96, Questo n3

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 96, Questo n4

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 98, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 98, Questo n2

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 108, Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 115, Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 115, Questo n2

Resposta: B

300

Gesto Empresarial

Lista de Exerccios pgina 115, Questo n3

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 118, Questo n1

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 123, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 123, Questo n2

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 123, Questo n3

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 124, Questo n4

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 126, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 126, Questo n2

Resposta: F

Lista de Exerccios pgina 132 Questo n1

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 132, Questo n2

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 133, Questo n3

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 135, Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 135, Questo n2

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 142 Questo n1

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 148, Questo n1

Resposta: F

Exerccios Corrigidos

301

Lista de Exerccios pgina 150, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 157, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 157, Questo n2

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 158, Questo n3

Resposta: A Resposta: O segundo, que gerou R$ 1.763,89, contra R$ 1.620,37 do terceiro.

Lista de Exerccios pgina 158, Questo n4

Resposta: B Resposta: A resposta negativa. No terceiro ano, a empresa retorna apenas o investimento de R$ 2.816,27.

Lista de Exerccios pgina 161, Questo n1

Resposta: F

Lista de Exerccios pgina 166, Questo n1

Respostas: B, C

Lista de Exerccios pgina 168, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 174, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 175, Questo n1

Resposta: E

Lista de Exerccios pgina 182, Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 192 Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 192 Questo n2

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 192, Questo n3

Resposta: B

302

Gesto Empresarial

Lista de Exerccios pgina 206, Questo n1

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 207, Questo n2

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 207 Questo n3

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 208, Questo n4

Respostas: A, D

Lista de Exerccios pgina 209, Questo n1

Respostas: B, E, G

Lista de Exerccios pgina 228, Questo n1

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 229, Questo n2

Resposta: E

Lista de Exerccios n pgina 22943, Questo n3

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 231, Questo n1

Respostas: A, D

Lista de Exerccios pgina 231, Questo n2

Resposta: A

Lista de Exerccios pgina 253, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 253, Questo n2

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 254, Questo n3

Respostas: D, E, F, G

Lista de Exerccios pgina 256, Questo n1

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 271, Questo n1

Resposta: C

Exerccios Corrigidos

303

Lista de Exerccios pgina 272, Questo n2

Respostas: C, D

Lista de Exerccios pgina 272, Questo n3

Respostas: C, D, E

Lista de Exerccios pgina 272, Questo n4

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 274, Questo n1

Resposta: B

Lista de Exerccios pgina 275, Questo n2

Resposta: C

Lista de Exerccios pgina 275, Questo n3

Resposta: D

Lista de Exerccios pgina 291, Questo n1

Resposta: B

Glossrio

Administrao Ato de se trabalhar com recursos e pessoas para alcanar os objetivos da organizao.

Avaliao de Desempenho Medio de acompanhamento do desempenho dos colaboradores em relao aos objetivos organizacionais da empresa.

Benchmarking Observao das melhores prticas realizadas no mercado e adequ-las realidade de seu negcio.

Controlar Acompanhamento das aes visando o atingimento dos objetivos.

Cultura e Clima Organizacional A cultura organizacional definida pelos valores que a direcionam a empresa, comumente um retrato dos valores de seus donos e/ou fundadores. A maneira dos colaboradores se adaptarem esta cultura norteiam os relacionamentos e o ambiente da empresa, a este ambiente damos o nome de clima organizacional.

Descapitalizar Retirar do capital os juros e correes sofridos em um determinado perodo de tempo.

306

Gesto Empresarial

Descrio Funcional Detalhamento das colaboradores. atribuies, responsabilidades e relacionamentos entre superiores e

Eficcia Atingir os objetivos. Alcance dos objetivos da empresa

Eficincia Atingir os objetivos com o mnimo de perda possvel de recursos. Alcance dos objetivos da empresa com o menor uso de recurso, sejam humanos, financeiros ou fsicos.

Estratgia Empresarial Compreende a misso estratgica da sua empresa, os objetivos que voc pretende atingir no curto e mdio prazos e a anlise da empresa, ou seja, o levantamento dos seus pontos fortes e dos seus pontos fracos para o atingimento dos objetivos definidos. Os pontos fortes identificados devero ser preservados e os pontos fracos devero ser trabalhados para serem transformados tambm em pontos fortes.

Executar Realizar, cumprir.

Fluxograma Descrio do funcionamento dos processos da empresa, assim como suas tomadas de deciso.

Gargalos Problemas em determinadas aes que interferem no bom andamento do restante do processo, causando queda de produtividade e lentido.

Glossrio

307

Gesto Integrada Administrao contnua dos processos da organizao.

Hiposuficiente Aquele que tem menores condies de suportar os nus que um processo acarreta. Desfavorecida em recursos, conhecimento, dentre outras.

Impercia Impercia a falta de aptido tcnica para a realizao de determinada tarefa.

Imprudncia Na imprudncia, o sujeito age precipitadamente, sem calcular as conseqncias de sua ao.

Inclume Inclume: Adjetivo de dois gneros. 1. Livre de perigo; so e salvo; intato, ileso: Das pequenas nacionalidades, erigidas na Meia-Idade, s Portugal consegue atravessar inclume as pocas de transformao social e de reconstituio poltica da Europa (Latino Coelho, Ferno de Magalhes, pp. 107-108). 2. Bem conservado. (Dicionrio Aurlio)

Liderana Forma de estimular as pessoas envolvidas na organizao a se tornarem excelentes executores.

Matriz de Servio-mercado Esta matriz serve para a visualizao de todos os servios oferecidos pela empresa para cada um dos segmentos de mercado que atende. No eixo vertical, so relacionados os servios oferecidos. No eixo horizontal, os segmentos de mercado atendidos. Nas clulas criadas pelo cruzamento, qual a proposta de valor que oferecida a cada segmento de mercado.

308

Gesto Empresarial

Motivao Fora, energia que impulsiona as pessoas em determinada direo.

Necessidades e Expectativas A motivao de cada pessoa decorrente de suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas, por seu turno, dependem do estilo de vida, da experincia, da idade, do conhecimento, enfim, de uma srie de fatores individuais.

Negligncia A negligncia pode ser observada quando h omisso de alguma atividade que poderia ter evitado o resultado danoso.

Organizao Reunir, alocar e coordenar os recursos humanos, financeiros, fsicos e outros recursos necessrios para atingir os objetivos da organizao.

Organograma Descrio grfica das relaes hierrquicas entre os cargos da organizao.

Parametrizado uma varivel ou uma constante que diferencia uma relao de todas as outras. Explicando, sabemos que o parmetro de risco para atividade X de 10% e para a atividade Y de 5%. Esses parmetros vm de estudos que mostram que no decorrer de muitos anos essa foi a mdia de risco que as empresas sofreram de acordo com cada grupo de atividades. Como o turismo de aventura ainda uma atividade relativamente nova optamos por usar um valor de risco que pelo menos compense o dinheiro investido.

Planejamento Determinar os objetivos a serem atingidos e perceber antecipadamente os melhores caminhos e as respectivas aes que devem ser tomadas para atingir os objetivos.

Glossrio

309

Proger Programa de Gerao de Emprego e Renda Programa de financiamento do governo que permite emprstimos com juros baixos, prazos de at 60 meses e carncia da at um ano. Financia construes, reformas e compra de maquinrios.

Requisitos Condies indispensveis para a execuo de determinada tarefa.

Responsabilidade Social A responsabilidade civil das matrias mais antigas do Direito e vinha concebida, em um primeiro momento, como espcie de vingana privada, ou seja, algum prejudicado por atos ou mesmo a omisso de determinado indivduo passava a ter direito a promover sua vingana.

Rotatividade do Pessoal Tambm conhecido como turn over, a relao entre colaboradores que ingressam e deixam a organizao. Ex: Quanto maior o nmero de colaboradores que no permanecem na empresa maior a rotatividade de pessoal.

Salrio O salrio entendido pelo seu conceito tradicional de remunerao por perodo trabalhado.

Staff Equipe de apoio especificamente determinadas reas.

Turn over Significa a rotatividade de pessoal de uma empresa. Quando excessivo, indica que algo est errado na organizao. o momento de analisar o porqu dessa alta rotatividade.

310

Gesto Empresarial

Vantagens Competitivas Sustentveis Excelncia em processos da empresa que so muito difceis de serem copiados pela concorrncia.

Anexos

Anexo A. Planilha

Anexo B. Plano de Ao

Anexo C. Modelo de Avaliao de Desempenho

Anexo D. Modelo de levantamento de necessidade de treinamentos

Anexo E. Modelo de avaliao de treinamento

Anexo F. Atividade

Anexo G. Atividade Avaliao do Consumidor

Anexo H. Ficha Tcnica

Anexo I. Formulrio

Anexo J

Anexo K. Planilha - atividade

Anexo L. Planilha - Soluo

Anexo M. Planilha

312

Gesto Empresarial

Anexo N

Anexo O

Anexo P

Anexo Q. Aspectos Legais da atividade de Turismo de Aventura

ANEXO A Planilha
Atividade

Monte uma tabela de dupla entrada, como a tabela a seguir:

Critrio de Escolhas

Peso

Minha Empresa

Concorrentes A BC

ndice A B C

Avaliao

ANEXO B Plano de Ao
Plano de Ao

Objetivo Passos Data de Incio Data de Concluso Recursos necessrios Capacidades necessrias Responsvel Controle

ANEXO C Modelo de Avaliao de Desempenho

Atividade Modelo de avaliao de desempenho Nome Cargo

rea de Desempenho Capacidade de decidir Capacidade de liderana Ateno a detalhes Relacionamento interpessoal Relao de poder Capacidade de vendas Iniciativa Conhecimento da atividade Conhecimento das normas Habilidade para trabalhar sob presso Organizao processos Lidar com mudanas

Ruim

Regular

Bom

Muito Bom

timo

ANEXO D Modelo de levantamento de necessidade de treinamentos

Atividade Ex: Questionrios para motoristas de 4x4 de uma empresa em Fortaleza/CE 1. Nome: Chefia imediata: 2. Tempo de trabalho na empresa: 3. Escolaridade: 4. Horrio de trabalho: 5. Treinamentos j realizados: 6. Como se sente com o trabalho que faz: 7. Principais dificuldades no trabalho Relacionamento com chefia Relacionamento com colegas de trabalho Mecnica dos veculos utilizados Trato com clientes Outros 8. Quais temas voc acharia importante que fossem tratados em um treinamento para os motoristas de nossa empresa? Manuteno de veculos Direo defensiva Atendimento a clientes Relacionamento interpessoal Preveno de acidentes Primeiros Socorros

Muito satisfeito

Satisfeito

Com ressalvas

insatisfeito

Outros

ANEXO E Modelo de avaliao de treinamento

Modelo de Avaliao de Treinamento Deve-se responder seguinte pergunta: Em que este treinamento te ajudou em seu trabalho?. Nome: Perodo de realizao:

Instrutor:

Atividade:

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Sugestes de melhorias para prximos treinamentos

Comente o desempenho do instrutor

ANEXO F Atividade
Atividade

O cliente que o alvo principal de suas atenes. Para melhor conhec-lo, comece montando a seguinte planilha:

Atributos valorizados

Peso

Nota da sua empresa

Peso x Nota

ndice de qualidade

ANEXO G Atividade Avaliao do Consumidor

Atividade

Monte uma tabela de dupla entrada, como a tabela a seguir:

Critrio de Escolhas

Peso

Minha Empresa

Concorrentes ABC

ndice A B C

Avaliao

ANEXO H Ficha Tcnica

Ficha Tcnica

Nome do servio: Trekking na Chapada dos Veadeiros

Destino

Atividade

Chapada dos Veadeiros, partindo da cidade de Curralinho e explorando 5 trilhas em raio de at 15 km, e acampamento nos arredores da cidade, ao lado do rio Jequitinhonha, com piscinas naturais. Alimentao tpica fornecida no local. Trekking, baixo risco, exigncia moderada (pequenas escaladas em aclives de pedra so exigidas). Trs dias, incluindo deslocamento Belo HorizonteCurralinho-Belo Horizonte.

Equipamento Cordas, mochilas, acampamento. Parceiros Transporte em veculos alugados off road (trajeto Belo Horizonte-Curralinho-Belo Horizonte).

Protocolo de Padro. segurana Benefcios Condies de Oferta Preo Divertimento, convvio com a natureza, ar puro, interao com ambiente e com pessoas, recuperar foras, reduzir stress. Todos os meses do ano. R$ 1.500,00 por pessoa incluindo transporte e alimentao.

ANEXO I Formulrio

Formulrio Informaes Mnimas Preliminares a Clientes para o Turismo de Aventura Nome da empresa Endereo Cidade CEP Razo social CNPJ Registro Embratur Nome do produto Atividades envolvidas Descrio do local Nmero mnimo por Grupo Numero mximo por Grupo Pblico especfico N/A Qual? Transporte Acomodao Alimentao Itens includos Equipamentos Seguro Outros Itens no includos Itinerrio (data, local, horrios, durao) Experincia prvia, pr-requisitos, certificaes necessrias Sim. N/A N/A N/A N/A N/A Sim / O que? Sim / O que? Sim / O que? Sim / O que? Sim / O que? Estado

Condicionamento fsico necessrio

Restries mdicas

Disponibilidade de sistema de gesto da segurana Disponibilidade de atendimento de emergncia Necessidades de recursos, equipamentos e vestimentas No Sim. Qual?

No Sim. Qual? Facilidades para crianas, idosos e portadores de Idade mnima e mxima? necessidades especiais Condicionantes para realizao das atividades Existncia de regras de visitao Prticas de conduta consciente em ambiente natural Dados solicitados ao cliente Existncia de termo de responsabilidade Grau de dificuldade Sim. Qual? No

Sim No

ANEXO J

Atividade Questionrio para avaliao da satisfao do cliente Para cada uma das afirmativas a seguir, solicita-se uma avaliao de 1a 7 , sendo 1 = discordo totalmente e 7 = concordo totalmente ( ) Os servios foram prestados de maneira absolutamente confivel, precisa e de acordo com o prometido. ( ) Todos os profissionais mostraram-se prontos para auxiliar e orientar em tudo aquilo que se fizesse necessrio. ( ) Todos os profissionais demonstraram cortesia e competncia, transmitindo confiana, segurana e credibilidade. ( ) Todos os servios foram prestados de maneira personalizada, com facilidade de acesso e comunicao com os profissionais da equipe. ( ) A aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos funcionrios e de todo material de comunicao da empresa excelente. Some os pontos e divida por 35. A satisfao do seu cliente ser maior na medida em que o resultado se aproxima de 1,00. Para efeito de avaliao, siga a seguinte escala: 0,00 a 0,25 .................... cliente totalmente insatisfeito 0,26 a 0,50 .................... cliente insatisfeito 0,51 a 0,75 .................... cliente satisfeito 0,76 a 1,00 .................... cliente totalmente satisfeito

ANEXO K Planilha - atividade

Data 15/mai 15/mai 16/mai 18/mai 18/mai 19/mai 20/mai 20/mai 21/mai 21/mai 22/mai 22/mai 23/mai 25/mai 27/mai 29/mai Descrio Saldo Inicial Pagamento vale Transporte Manuteno Conta Corrente Reforma Escritrio Lanches Funcionrios Recebimento Grupo de Turistas Recebimento Grupo de Turistas Recebimento Grupo de Turistas Conta de Luz Recebimento Grupo de Turistas Nulo Conta de gua CPMF Conta de Telefone Impostos Recebimento Grupo de Turistas CPMF Documento Observao Receita Despesa Conciliado? S/N Saldo Real Saldo Conciliado

ANEXO L Planilha - Soluo

Data 15/mai 15/mai 16/mai 18/mai 18/mai 19/mai 20/mai 20/mai 21/mai 21/mai 22/mai 22/mai 23/mai 25/mai 27/mai 29/mai Descrio Saldo Inicial Pagamento vale Transporte Manuteno Conta Corrente Reforma Escritrio Lanches Funcionrios Recebimento Grupo de Turistas Recebimento Grupo de Turistas Recebimento Grupo de Turistas Conta de Luz Recebimento Grupo de Turistas Nulo Conta de gua CPMF Conta de Telefone Impostos Recebimento Grupo de Turistas CPMF Documento Cheque 0214 Tarifa Bancria Cheque 0215 Cheque 0216 Recebimento em Dinheiro Cheque do Banco X Carto Crdito Visa Dbito Automtico Cheque do Banco Y Cheque 0217 Cheque 0218 Dbito CPMF Dbito Automtico Cheque 0219 Cheque do Banco Z Dbito CPMF Observao Receita Despesa Conciliado? S/N Saldo Real Saldo Conciliado 6.500,00 6.500,00 280,00 S 6.220,00 6.220,00 35,00 S 6.185,00 6.185,00 2.750,00 S 3.435,00 3.435,00 150,00 S 3.285,00 3.285,00 S 3.610,00 3.610,00 N 4.260,00 3.610,00 N 5.460,00 3.610,00 280,00 S 5.180,00 3.330,00 S 5.300,00 3.450,00 0,00 S 5.300,00 3.450,00 25,00 S 5.275,00 3.425,00 6,11 S 5.268,89 3.418,89 S 5.588,89 3.738,89 545,00 S 5.043,89 3.193,89 N 6.243,89 3.193,89 4,25 S 6.239,64 3.189,64

Cheque para 19 de junho Previso pata 20 de junho Cheque a vista

325,00 650,00 1.200,00 120,00 0,00

320,00 Cheque para 10 de junho 1.200,00

ANEXO M Planilha
Meses Receita + Investimento Receita Servios Linha do Governo Investimento Despesa Total Funcionrios Encargos Despesa Marketing Manuteno Tarifa Bancria Impostos CPMF Pr Labore Telefone Luz gua Internet Despesa Financeira Aluguel Montagem Estrutura Resultado Mensal Resultado Acumulado Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado 2.200,00 2.110,00 600,00 450,00 575,00 500,00 200,00 110,00 600,00 450,00 575,00 500,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 935,76 750,92 957,28 827,21 955,94 984,90 200,00 100,00 200,00 100,00 200,00 200,00 20,00 10,00 20,00 10,00 20,00 20,00 50,00 40,00 50,00 50,00 50,00 150,00 50,00 50,00 50,00 50,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 10,00 5,50 30,00 22,50 28,75 25,00 0,76 0,42 2,28 1,71 2,19 1,90 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 60,00 35,00 60,00 38,00 60,00 32,00 70,00 100,00 70,00 95,00 70,00 99,00 30,00 15,00 30,00 15,00 30,00 12,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 150,00 70,00 1.264,24 1.264,24 150,00 70,00 1.359,08 1.359,08 150,00 70,00 (357,28) 906,96 150,00 70,00 (377,21) 981,87 150,00 70,00 (380,94) 526,03 150,00 70,00 (484,90) 496,97

ANEXO N

Atividade 1.1 Preencha a tabela com os valores e calcule. Salve sua resposta para comparar 1 Passageiro Total Custos Variveis Instrutor de Pista Combustvel Aluguel da Pista Manuteno Seguro Automvel Total de Custos Fixos Taxa Prefeitura Total Depreciao Depreciao do Automvel Rasteio de Custo Operacional Custo Total Preo de Venda (Margem de lucro de 20%)

ANEXO O
Atividade 2 Preencha a tabela com os valores. Salve sua resposta para comparar

Gerao de Caixa Ano 1 2 3 4 5 Fluxo de Caixa Lquido Taxa de Desconto Valor Presente Lquido Res. Lquido VPL

ANEXO P

Atividade 2.2 Preencha a tabela com os valores. Salve sua resposta para comparar com a resposta

Gerao de Caixa Ano 1 2 3 4 5 Fluxo de Caixa Lquido Taxa de Desconto Valor Presente Lquido Res. Lquido VPL

ANEXO Q Aspectos Legais da atividade de Turismo de Aventura

Aspectos Legais da atividade de Turismo de Aventura O Cdigo Civil (Lei n 10.406/02): uma Lei de 2002, ou seja, bastante atual, que regula os direitos e obrigaes de ordem privada no que diz respeito s pessoas, aos bens e s suas relaes civis, empresariais, patrimoniais, dentre outras questes. O prprio Direito de Empresa, to importante para os empresrios, atualmente se encontra inserido no Cdigo Civil. E l que voc encontrar os tipos societrios vigentes quando for abrir a sua empresa, que poder ser uma Sociedade Limitada ou uma Sociedade Annima, por exemplo. O Cdigo de Defesa do Consumidor (Lei 8.087/90): estabelece normas de proteo e defesa do consumidor, cujo objetivo o atendimento de suas necessidades, o respeito sua dignidade, sade e segurana, a proteo de seus interesses econmicos, a melhoria da sua qualidade de vida, e a transparncia e harmonia das relaes de consumo. A CLT (Consolidao das Leis do Trabalho Decreto Lei n 5.452/43): unificou toda a legislao trabalhista brasileira com o objetivo de regulamentar as relaes de trabalho, sendo elas individuais ou coletivas. A Lei de Crimes Ambientais (Lei 9.605/98): dispe sobre as sanes penais e administrativas derivadas de condutas e atividades que agridem e destroem o meio ambiente. importante que os empresrios do segmento de Turismo de Aventura conheam esta Lei, pois ela que qualifica crime ambiental e estipula as penalidades em caso de danos ao meio ambiente. Por exemplo, a pessoa jurdica, autora ou co-autora da infrao ambiental, pode ser penalizada, chegando inclusive liquidao da empresa, caso ela tenha sido criada ou usada para facilitar ou ocultar um crime ambiental. As multas tambm so bem altas, e variam de R$ 50,00 (cinqenta reais) a R$ 50 milhes de reais.

O Decreto n 3.179/99: regulamentou a Lei de Crimes Ambientais, especifica outras penalidades no contempladas por ela, sem prejuzo das j previstas, para aqueles que causem danos ao meio ambiente. A Lei de Poltica Nacional do Meio Ambiente (Lei n 6.938/81): a Lei ambiental mais importante e define que o poluidor obrigado a indenizar os danos ambientais que causar, independentemente da apurao da culpa, dentre vrias outras estipulaes. A Lei n 9.985/00: instituiu o Sistema Nacional de Unidades de Conservao da Natureza (SNUC), que estabeleceu critrios e normas para a criao, implantao e gesto das unidades de conservao ambiental. Quanto s Leis mais especficas do Turismo, interessante destacar as seguintes:

Decreto n 84.934/80: Trata das atividades e servios das Agncias de Turismo, regulamentando seu registro e funcionamento.

Lei n 8.623/93: Regulamentada pelo Decreto 946/93, instituiu a profisso de guia de turismo.

Decreto n 5.406/05: Regulamentou o cadastro obrigatrio no Ministrio do Turismo para fins de fiscalizao das sociedades empresrias, das sociedades simples, e dos empresrios individuais que prestam servios tursticos remunerados.

Portaria 57 do Ministrio do Turismo, de 25 de maio de 2005: Disps sobre procedimentos e requisitos necessrios para o cadastramento no Ministrio do Turismo dos prestadores de servios tursticos remunerados de que trata o Decreto acima.