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FORESTER LA RACIONALIDAD LIMITADA Y LA POLTICA DE SALIR DEL PASO El debate entre el enfoque exhaustivo y la racionalidad limitada La posicin racional exhaustiva se abstrae de la situacin real de la toma de decisiones y se pregunta de manera ideal: cmo se pueden resolver los problemas racionalmente? Esta posicin asume q lo decisores tienen: a) un problema bien definido; b) una gama completa de alternativas a tomar en consideracin; c) una informacin bsica completa; d) informacin completa sobre las consecuencias de cada alternativa; e) informacin completa acerca de los valores y preferencias de los ciudadanos; f) todo el tiempo, la capacidad y los recursos. La perspectiva de este enfoque est profundamente arraigada en el pensamiento occidental y encuentra su planteamiento clsico en Descartes. Es obvio q este modelo es imposible de seguir en un sentido estricto, puesto q la simplificacin de algunos de sus puntos es inmediatamente necesaria en cualquier intento de aplicacin prctica. Simon y March sugieren no un enfoque abstracto, sino uno de carcter conductual. Mantienen q las situaciones reales de toma de decisin se caracterizan por un conjunto de atributos q difieren del q sostiene la posicin abstracta del racionalismo exhaustivo. En su perspectiva, los decisores reales se enfrentan a: a) problemas ambiguos y mal planteados; b) informacin incompleta acerca de las alternativas; c) informacin incompleta acerca de los fundamentos y antecedentes del problema; d) informacin incompleta acerca de las consecuencias de las supuestas alternativas; e) informacin incompleta acerca del rango y contenido de los valores, preferencias e intereses; f) tiempo, habilidades y recursos limitados. Bajo condiciones de racionalidad limitada, los decisores aparentemente hacen lo q pueden. La posicin satisfactorista es ms realista q la alternativa optimizadora, pero puede resultar tan reducidamente realista q se vuelve intil. Las estrategias satisfactoristas responden a situaciones radicalmente restringidas y apretadas q pueden enfrentar los responsables de tomar una decisin; sin embargo, estas estrategias pueden tambin restringir an ms radicalmente las opciones q pueden ser tiles en las situaciones reales de decisin. Racionalidad limitada: las restricciones polticas de la toma de decisiones Todo el debate entre lo racional exhaustivo, los satisfactoristas, los incrementalistas y otras posiciones polticas descansa en sus supuestos acerca de la situacin real de la toma de decisiones. A partir de la situacin ideal planteada por los racionalistas en abstracto se deriva un continuum de situaciones hasta llegar a la situacin poltica ms compacta y distorsionada. En cada caso, ser necesario plantear distintas estrategias prcticas, q resultarn o no apropiadas en funcin del nivel de complejidad y de restriccin/limitacin q presente el escenario donde se tomen las decisiones. Dependiendo de las condiciones en q uno se encuentre, una estrategia puede resultar prctica o ridcula. La Racionalidad Exhaustiva: racionalidad irrestricta es la situacin ms simple para la toma de decisiones. Supongamos q existe slo un agente y q es racional y gusta de la optimizacin de los recursos. El problema est bien definido; el campo de accin, el horizonte temporal, las dimensiones valorativas y las cadenas de consecuencias se pueden obtener fcilmente. La informacin es perfecta, completa, accesible y comprensible. El tiempo es infinitamente disponible. En estas condiciones existe una estrategia clara e inconfundible: la solucin racional del problema o la optimizacin mediante los algoritmos y las tcnicas. Es probable q se obtenga una sola respuesta ptima y el compromiso poltico resulta irrelevante.
La Racionalidad limitada I: restricciones debidas a lmites cognoscitivos (Simon) se mantiene el supuesto de considerar slo un agente, pero ahora el responsable de tomar las decisiones es falible, no asume

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siempre los mandatos matemticos de mximo beneficio. El panorama es menos aislado; est abierto al entorno, permitiendo q nuestro responsable de la decisin observe el comportamiento de los dems y permitiendo q los dems se asomen, aunque no interfieran. El problema no est tan ntidamente definido; el campo de accin es algo ambiguo. La informacin es ahora imperfecta, no es completa. El tiempo ya no es indefinido. La estrategia de optimizacin es tal vez prctica o deseable, pero se vuelve necesaria una solucin satisfactorista. Los estudios de las consecuencias y de los cambios ambientales no sern sino conjeturas. Debern hacerse cortes, estimaciones y aproximaciones. Una vez q las restricciones realistas de la situacin dejan de estar idealmente situadas para convertirse en restricciones organizacionales, se hace prctico abandonar una estrategia optimizadora y adoptar otra de ndole satisfactorista. La Racionalidad limitada II: restricciones debidas a la diferenciacin social nuestro actor falible ya no se encuentra solo, sino q ahora comparte el mundo con otros actores, con otros responsables de tomar decisiones, con su personal y con los clientes, cuyas capacidades e introspecciones varan, aun cuando supongamos q todava existe la cooperacin. El escenario ahora es diferenciado, aparece la divisin del trabajo. Las interpretaciones del problema tambin son diferentes. La informacin es ahora no slo imperfecta, sino variable en calidad, localizable en distintos lugares y no siempre fcilmente accesible. El tiempo se convierte en un recurso socialmente variable. En esta situacin, la satisfaccin deja de ser operativa. Debe suplirse por las estrategias de bsqueda a travs de las redes sociales de inteligencia. La bsqueda es un proceso social, depende del cultivo, mantenimiento y alimentacin de las redes, buenas relaciones de trabajo, contactos. La situacin de toma de decisiones deja de ser simplemente un ambiente restringido por lmites cognoscitivos, para convertirse en un entorno socialmente diferenciado, y las estrategias para tomar decisiones deben tomar en consideracin y manejar el entorno social variable y complejo. La Racionalidad limitada III: restricciones debidas al conflicto pluralista (Lindblom) el mundo real de la administracin rara vez es completamente cooperativo. Los intereses varan; los tericos polticos pluralistas sostienen q cada organizacin refleja una movilizacin de intereses y sesgos particulares, y los planificadores y los administradores pblicos se encontrarn rutinariamente cuestionados por las demandas variadas y conflictivas de los intereses en competencia, articulados por actores rivales. El pluralismo seala no slo q el conflicto es omnipresente sino q no existen patrones del tipo de conflicto q los planificadores y decisores pudieran esperar y prepararse para manejar. Cada actor es percibido como miembro de un grupo de inters como cualquier otro actor. Se basa en este supuesto: el poder est disperso de manera tan amplia en la sociedad q todos los intereses afectados importantes tienen una voz efectiva. El escenario para la toma de decisiones en un mundo pluralista se vuelve ms complejo. Adems de la mera diferenciacin social, las organizaciones y las instituciones conforman el ambiente donde se elaboran las decisiones prcticas. Ms all de la simple diferenciacin, el escenario de la elaboracin de polticas se caracteriza por diferencias en los niveles de organizacin, acceso e inters. Las definiciones del problema son plurales y mltiples. Distintos grupos de inters perciben y valoran el problema de diversa manera. La informacin se convierte en un recurso poltico. Ser disputada, negada, manipulada y distorsionada. El tiempo es un recurso codiciado. Las estrategias de bsqueda y de redes de informacin, de reunir expertos, consejos y asesoras ya no son las ms adecuadas. Ante la competencia y el conflicto pluralista, los regateos y los ajustes son necesarios. El ambiente se compone de intereses en conflicto y el compromiso incremental est en el orden del da. La Racionalidad limitada IV: las distorsiones estructurales como restricciones a la racionalidad (Habermas) el poder y la capacidad para actuar e invertir en esta sociedad tienen una distribucin bastante inequitativa y las inequidades proporcionan y moldean el contexto en el cual los responsables de tomar decisiones trabajan y actan. Los supuestos pluralistas de igualdad de voz efectiva parecen significativamente poco realistas. Si abandonamos el supuesto de q la situacin donde se toman las decisiones pueda caracterizarse por la igualdad en los recursos de poder, los decisores podran aceptar q los actores ocupan posiciones en las estructuras histricas, sociales y poltico-econmicas; el escenario se caracteriza as no por una pluralidad casual sino por una pluralidad profundamente estructurada, donde la estructura y el poder difcilmente se encuentran separados. En tales escenarios, las definiciones sobre los problemas reflejan sus orgenes sociales. La informacin se confunde con la desinformacin. La informacin de los decisores probablemente refleje los intereses de los participantes en el proceso de la toma de decisiones. Y el tiempo es poder, q no est

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equitativamente distribuido. Las estrategias q son apropiadas bajo condiciones de severas distorsiones estructurales y de desigualdad, son las estrategias reestructuradoras q se orientan hacia la igualdad efectiva, la participacin y la voz democrtica sustantiva. Hay varias estrategias: a) se puede adoptar la tradicional tctica liberal roosveltiana de redistribucin: se canalizan los esfuerzos hacia formas de remediar o compensar las desigualdades; b) se puede adoptar un enfoque q busque formular y llevar a cabo reformas no reformistas: el esfuerzo se dirige a dar poder a las poblaciones q podran ms adelante actuar para modificar las estructuras de poder en la sociedad; c) se podran emprender ms directamente los esfuerzos no reformistas: el trabajo de los planificadores y los administradores pblicos podra estar dirigido especficamente hacia los movimientos laborales y sociales q buscan inducir cambios estructurales en la organizacin econmica actual. El repertorio de estrategias debera ser entendido como acumulativo: cada nivel de complejidad debera tomar en consideracin algunos de los elementos de las estrategias previas.

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