Stratégie de Fidélisation

STRATGIE DE FIDLISATION
Une premire dition de ce livre a t publie en 1999 sous le titre La fidlisation client . La prsente dition a t entirement actualise. ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex 05 Connectez-vous sur notre site : www.editions-organisation.com DU MME AUTEUR Le marketing interactif, ditions dOrganisation, Paris (1996). Mdaille de lAcadmie des Sciences Commerciales 1997. Praximarket, ditions Jean-Pierre de Monza, Paris (1996). Slection Adetem, Association Nationale du Marketing. Alerte Produit : quand le produit doit tre retir de la vente ou rappel, ditions dOrganisation, Paris (1998). strategiedemarque.com, ditions dOrganisation, Paris (2000). En collaboration avec Virginie Barbet, Pierre Breese, Nathalie Guichard, Caroline Lecoquire et Rgine Van Heems : Le marketing olfactif, ditions LPM, Paris (1999). En collaboration avec Anne Bontour : Lifting de marque, ditions dOrganisation, Paris (2002). Prix de la Marque 2002 dcern par Prodimarques.
DANGER
PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE
LE
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris. ditions dOrganisation, 1999, 2003.
ISBN : 2-7081-2944-9
Jean-Marc LEHU
Prface de Philippe Charrier Prsident-directeur gnral
France
Deuxime dition
Pour rendre ce livre concret, oprationnel et illustr de multiples exemples, de nombreux professionnels ont t sollicits pour apporter leur tmoignage. Quil sagisse de leurs expriences et/ou de leurs souvenirs personnels, ainsi que de leurs analyses et/ou de leurs commentaires, tous ont permis denrichir ce livre, de mme que le message quil souhaite transmettre. Quils soient tous vivement remercis du temps consacr lauteur et de lintrt des propos tenus au sujet de la fidlisation.
Avis et tmoignages
Oui une fidlisation efficace et sincre, base rciproque du ticket gagnant-gagnant rgissant les relations entre fournisseur et consommateur. Jean-Marc Lehu a, une nouvelle fois, redfini ladaptation des stratgies march aux aspirations du consommateur internaute du second millnaire. Yvon Caillard, Directeur Gnral Adjoint France Korean Air Enfin un livre concret et pratique sur la fidlisation et non pas un livre de recettes. Merci Jean-Marc Lehu qui nous donne loccasion dchanger avec de nombreuses entreprises dans le monde, et nous rappelle que dans nos mtiers il est non seulement essentiel de matriser toutes ces techniques, mais que le combat de la fidlisation se fait au jour le jour, client par client Cest la source mme de notre mtier : le commerce. Marie-Laure Fron, Directeur Gnral Pharmactiv Distribution - Groupe OCP Pour nous, diteurs dun progiciel de gestion de la relation client si frquemment mis en uvre pour dfinir et excuter des stratgies de fidlisation, louvrage de Jean-Marc Lehu apparat comme une contribution essentielle la comprhension des approches marketing gagnantes. 5
ditions dorganisation
Bien que dune telle densit, la lecture de cette uvre nous a captivs. Nul doute que nos collaborateurs, nos clients et nos partenaires lui reconnatront bien vite la valeur dun ouvrage de rfrence. Michel Lacluque, Directeur Marketing Aims Software Aprs la lecture facile de cette bible de la fidlisation, vous pourrez faire rimer fidlit avec rentabilit. Jean-Marc Lehu met laccent sur la matrise des flux dinformation et la gestion des donnes, postulat de base tout programme daction. Maintenant, il vous reste encore choisir parmi les trs nombreuses solutions proposes, le moyen le mieux adapt votre problmatique entreprise. Jean-Marc Parize, Directeur associ Selling Un livre suffisamment didactique pour nous permettre de matriser les techniques marketing de demain. Notamment si vous voulez vous lancer sur Internet et garder vos clients. Achetez-le ! Cest une bible ! Arnaud Saint-Paul, Prsident CEO E-Pack SAS Cest un ouvrage complet et exhaustif qui, travers de nombreuses tudes de cas, lie la thorie aux techniques et aux outils employs dans la Gestion de la Relation Client. Les fiches techniques sont un vritable trsor pour les professionnels qui mettent en uvre les systmes dinformations client. Bref, un texte pdagogique et de rfrence. Michael J. Schouchana, European CRM Program Manager IBM-Sequent Computer Systems Jean-Marc Lehu a russi l un nouvel ouvrage clair, prcis, remarquablement document qui met enfin en vidence labsolue ncessit dintgrer la fidlisation comme lment essentiel dans la stratgie de lentreprise victorieuse. Luis Simoes, Directeur de clientle ACNielsen
Sommaire
Avis et tmoignages ...................................................................... 5 Sommaire ......................................................................................... 7 Prface ............................................................................................. 15 Avertissement................................................................................ 19 Introduction ................................................................................... 21 Chapitre 1 : Le concept de fidlisation du consommateur .......................................... 29
Dfinition ................................................................. 31 La fidlisation du consommateur ......................... 34 Des approches complmentaires ......................... 39 Les diffrentes formes de fidlisation .................... 43
La fidlisation induite et ses consquences directes ................................ 43 La fidlisation recherche et ses effets indirects ............................................ 54 Avis dexpert : Arthur JACQUEMIN ...................... 68
Chapitre 2 : La dmarche marketing de la fidlisation ............................................. 73

Les fondements marketing .................................... 78 Lvolution du comportement du consommateur ................................................ 78 Les douze principaux facteurs de la fidlit ......... 82 Lvolution corollaire de la dmarche marketing ... 91 Avis dexpert : Yalle COHEN ............................... 99 Les enseignements essentiels .............................. 102 De lcoute du client au dialogue ...................... 105 Lvolution permanente de loffre ...................... 120 Le cas particulier du B to B ................................. 133 Avis dexpert : Paul-Marie EDWARDS ................ 141 Les atouts potentiels dInternet ........................... 143 Les caractristiques du commerce lectronique ... 148 La spcificit de la fidlisation via Internet ........ 153 Laccs un yield management global .............168 Avis dexpert : Didier LERER................................ 177
Chapitre 3 : Vers une fidlisation efficace et rentable ....................................................... 181

Lindispensable base de donnes ........................ 183 Le concept de marketing de bases de donnes .185 Le systme de gestion idal ................................ 198 Avis dexpert : Ren LEFEBURE ........................... 207
Un marketing one-to-one performant .......... 210 Des approches diffrentes .................................. 215 Avis dexpert : Pascal HOUDAYER ...................... 219 Un objectif unique .............................................. 222
SOMMAIRE
Une stratgie innovante de la marque ............... 258 Dclinaisons de la notorit et de limage de la marque ...................................................... 261 La ncessaire intermdiation de la confiance .... 269 Avis dexpert : Henry de La CELLE ...................... 301
Conclusion .................................................................................... 307 Bote outils ................................................................................ 315

Les outils dune fidlisation efficace .............................................. 317 Le merchandising ............................................................................. 320 Le trade Marketing .......................................................................... 323 Le.c.r. .............................................................................................. 326 Le service aprs-vente ...................................................................... 330 Le couponing lectronique ............................................................... 335 La carte de fidlit............................................................................ 337 Les technologies push ...................................................................... 348 Le site Internet ................................................................................. 351 Les cadeaux ..................................................................................... 355 Le cross-selling ............................................................................ 359 Le club .............................................................................................. 362 Le parrainage ................................................................................... 367 La lettre dinformation ..................................................................... 369 Le consumer magazine .................................................................... 373 Le numro vert ................................................................................. 379 Le S.M.S. .......................................................................................... 386 Le service consommateurs ............................................................... 391 Principales rfrences bibliographiques ....................................... 397
Index des personnalits............................................................ 431 Index gnral............................................................................... 437

Liste des graphiques et encadrs Formule de la valeur indicative selon Deloitte Consulting ........ 35 La fidlisation en 5 tapes ............................................................ 74 La fidlit satisfaction ................................................................. 82 La satisfaction spcifique une transaction ................................ 83 Les 12 facteurs de jugement du consommateur ........................ 85 Analyse de la satisfaction ............................................................ 116 tapes du modle CRISP-DM ..................................................... 189 Pyramide de la fidlit ................................................................ 194 Logique du dveloppement de la fidlisation .......................... 292 Liste des tableaux Qualits du gestionnaire de la stratgie de fidlisation ............. 26 Quatre erreurs classiques dun projet CRM ................................ 54 Les dix principaux facteurs de la rflexion stratgiques ............ 57 Les valeurs dominantes de la fidlit ........................................... 77 La satisfaction en 10 tapes (Strategic Vision) ............................ 94 Critres defficacit de la fidlisation en B-to-B ........................ 139 Principales variables dintgration du facteur Internet ............ 155 La russite dun projet CRM en 9 leons (Silligum Corp) ........ 214 Six facteurs de rflexion en amont (Reichheld) ........................ 234 Dix avantages dun programme li un plan retraite ............. 297 Dix rgles de succs dune dmarche fidlisation (Deloitte) .. 311 Douze rgles pour la mise en place dun club ......................... 364 Sept cls de succs pour un service consommateur ................ 392 Liste des cas dentreprises Accor ............................................................................................... 241 Agea ................................................................................................ 205 Amazon ........................................................................................... 157 Atac ................................................................................................. 225 Aviva ................................................................................................ 191 Ben & Jerrys ..................................................................................... 62 Body Shop ...................................................................................... 128 British Airways ................................................................................ 250 BSR..................................................................................................... 65 C&A ................................................................................................. 251 Carrefour ......................................................................................... 108 Catena ............................................................................................. 339 Coca-Cola ....................................................................................... 281
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SOMMAIRE
Columbia House ............................................................................... 49 Dell .................................................................................................. 144 Esselunga......................................................................................... 341 Este Lauder .................................................................................... 145 FedEx ............................................................................................... 288 Fleet Bank ........................................................................................ 232 Gap .................................................................................................. 224 H&M................................................................................................ 132 Hagen-Dazs ................................................................................... 265 Ikea .................................................................................................. 145 Intel.................................................................................................. 165 KaBloom ............................................................................................ 80 Kelloggs............................................................................................ 95 Lacoste ............................................................................................ 259 Leclerc ............................................................................................. 112 Lego ................................................................................................... 45 Lepetit ............................................................................................. 286 Levis ................................................................................................ 211 Luxottica ......................................................................................... 129 Maine Roasted Coffee .................................................................... 277 Marie Jeanne Godard ....................................................................... 59 Mariott ............................................................................................ 213 Mephisto ......................................................................................... 254 Mountain Dew................................................................................ 370 Neiman Marcus .............................................................................. 130 NestEggz ......................................................................................... 299 Neutrogena..................................................................................... 272 Norauto ........................................................................................... 340 Pepsi-Cola ....................................................................................... 244 Pizza Hut ......................................................................................... 248 Procter & Gamble .................................................................. 226, 245 Rubbermaid .................................................................................... 136 Saturn .............................................................................................. 121 SFR ................................................................................................... 111 Shell ................................................................................................. 256 Shiseido ........................................................................................... 224 Sixt ................................................................................................... 229 SNCF.................................................................................................. 46 Starwood ......................................................................................... 103 Subway .............................................................................................. 37 Taxis Bleus ....................................................................................... 383
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Tower Records ................................................................................ 147 Unilever ..................................................................................... 55, 228 United Airlines ................................................................................ 113 Upromise......................................................................................... 294 Visual ............................................................................................... 253 Weber-Stephens ............................................................................. 239 Whitestrips ...................................................................................... 107 Zucchi ............................................................................................. 240 Le secteur pharmaceutique ............................................................. 44 La tlphonie cellulaire .................................................................... 47 Un systme dexploitation informatique ........................................ 50
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Il faut convaincre les hommes du bonheur quils ignorent, lors mme quils en jouissent . Mes Penses Charles de Secondat, Baron de La Brde et de Montesquieu
Prface
de Philippe Charrier, P-DG de Procter & Gamble France
Cest le consommateur qui dcide : 50 millions de fois par jour, nous remettons notre ouvrage sur le mtier lorsquun consommateur utilise Pampers, Monsieur Propre, Pantne ou lune des 40 autres marques que nous commercialisons en France. Chez Procter & Gamble, nous appelons cela le moment de vrit , celui o le consommateur dcide, consciemment ou non, si la marque quil tient entre ses mains remplit toutes ses promesses et mrite dtre r-achete. Aucun doute, cest bien le consommateur qui dcide, et la fidlisation la marque est un enjeu stratgique majeur de lentreprise. Historiquement, le marketing a surtout t une affaire de transactions : la marque transmettait un message avec le souci quil atteigne le plus grand nombre, le produit offrait un bnfice avec lespoir quil soit reconnu et apprci par les consommateurs. Bref, une communication unilatrale, du haut de la marque vers le bas du consommateur , fonde sur lide que les consommateurs constitueraient une cible homogne et passive dans lattente de la vrit dtenue par les marques. Cette ide est aujourdhui dpasse : le marketing est bel et bien devenu une affaire de relations et les marques qui russiront dans le futur 15
sont celles qui parviendront tisser des liens de plus en plus personnels avec leurs utilisateurs. Btir une relation avec une marque (en dautre terme fidliser la marque), cest comme btir une relation damiti. Cela requiert du temps, beaucoup de temps, et des efforts de la part des deux parties. Lamiti On se rencontre. On apprend peu peu se connatre. On passe quelques moments ensemble, et on commence y prendre du plaisir. On se dcouvre mutuellement, la connaissance et la perception de lautre deviennent de plus en plus intime. Chacun conserve sa libert individuelle, mais un dialogue sinstalle et des liens se tissent. Avec pour rsultat, une relation amicale fonde sur laffection rciproque, le respect mutuel et une fidlit toute preuve. La fidlisation la marque devrait idalement emprunter le mme chemin. Lutilisateur fidle est en effet le bien le plus prcieux de la marque. Il ne se borne pas acheter et utiliser rgulirement la marque, il se lapproprie pour en devenir le meilleur des ambassadeurs, et la faire ainsi connatre et apprcier par son tmoignage personnel et le bouche oreille. Ds lors, comment passer de la transaction la fidlisation ? Question cardinale pour tout responsable marketing qui ferait de la prennit de sa marque son objectif prioritaire. Chez P&G, nous navons pas encore trouv toutes les rponses cette question si difficile. Nous pensons cependant que trois lments cls sous-tendent la nouvelle approche marketing reposant sur lide que cest le consommateur qui dcide : 1. Qui : Identifier les principaux utilisateurs potentiels de la marque et faire de leur comprhension intime un impratif absolu. La croissance dune marque provient presque toujours dun nombre relativement restreint de consommateurs. Connatre les primoprospects de la marque est donc vital pour atteindre ses objectifs et optimiser son retour sur investissement. 2. Quoi : Dfinir lessence de la marque, cest--dire comprendre ce qui la rend unique aux yeux des consommateurs. Les marques soucieuses de fidliser consacrent donc une passion et une nergie sans
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PRFACE
limite au contact et lcoute de leurs utilisateurs. Ceux-ci deviennent les vritables acteurs de linnovation et de la communication de la marque ; ils ne la subissent plus la marque, ils en sont les vrais inspirateurs. 3. Comment : Offrir des expriences uniques et mmorables aux utilisateurs de la marque, des expriences qui leur prouvent que la marque comprend leur faon de vivre et amliore leur vie quotidienne. Les marques attaches au concept dexprience consacrent une rflexion approfondie tous les points de rencontre possibles avec leurs utilisateurs potentiels et lart de faire de chacun de ces points un moment magique et inoubliable. Le qui, le quoi et le comment de la marque, voici simplement une bauche de rflexion destine inviter tous ceux qui sintressent la prennit de lentreprise la lecture du stratgique et trs pratique ouvrage de Jean-Marc Lehu : Stratgie de Fidlisation. Jean-Marc Lehu a en effet runi la sagacit du chercheur en marketing et le pragmatisme du praticien en dveloppement de marque pour parvenir pntrer la complexe alchimie de la fidlisation et en faire un outil de dveloppement de lentreprise. lissue de la lecture de son passionnant ouvrage, je sors avec la conviction renforce que les marques et les entreprises ne sont pas voues natre, prosprer puis dcliner mais quelles peuvent au contraire trouver une ternelle jeunesse dans la fidlisation. Philippe Charrier Prsident directeur gnral de Procter & Gamble France
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Avertissement
Avant dentrer dans le vif du sujet, il peut tre intressant de passer en revue ces dix observations frquemment entendues, dans le petit monde de lentreprise : 1. Un consommateur satisfait est un consommateur fidle. 2. La valeur de loffre dcoule de la qualit du produit et de son prix. 3. Le consommateur moderne est aujourdhui rationnel cause de la crise. 4. La fidlisation rpond une dmarche standard bien matrise dsormais. 5. Le marketing est une relation sens unique du producteur vers le consommateur. 6. Le marketing de masse est le seul qui puisse tre rentable. 7. Le marketing de base de donnes est un coteux effet de mode.
8. Les techniques de fidlisation correspondent des actions ponctuelles prcises. 9. Internet est la dclinaison numrique des grands mdias classiques. 10. La fidlit est ternelle si nature et qualit de loffre sont prennes.
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Sil vous est arriv dentendre directement ou indirectement lune ou lautre de ces observations et dy donner foi, ce livre peut, peut-tre, vous apporter quelque chose. Mais pour cela, il importe daccepter de faire, a priori, lhypothse parfois difficile, que toutes ces affirmations sont, peut-tre, des ides reues. Cette attitude pralable est ncessaire afin daborder le problme de la fidlisation avec un minimum dobjectivit et de rationalit. Cette approche est dautant plus importante, que la fidlisation de la clientle est tout simplement devenue aujourdhui une ordinaire question de vie ou de mort pour lentreprise moderne ! Ni plus, ni moins Mais quil ne soit pas dit pour autant quune optique de fidlisation permettra de dispenser lentreprise de recruter de nouveaux clients. La chanson que vous avez entendue hier matin la radio vous a plu. Peuttre mme beaucoup. Au point que vous avez achet le CD. Vous lcoutez et lcoutez encore, parce que vous laimez beaucoup. Dans un mois, dans un an, vous laimerez sans doute toujours autant, mais lcouterez-vous toujours autant ? La fidlisation nest pas un concept exclusif. Cest davantage sa symbiose cohrente avec un ncessaire processus de recrutement qui pose problme. Pour tre performante et rentable, une entreprise a autant besoin de lun que de lautre. Mais l o lart de la vente a toujours su sduire le chaland, la dmarche fidlisatrice a souvent commis des erreurs. Directeur chez McKinsey, Manuel Ebner estime que si un an aprs le lancement, un projet CRM na pas rapport au moins la moiti des bnfices financiers escompts, cest un chec. Alors que selon une tude IDC/Cap Gemini, 68 % des managers dentreprises amricaines ou europennes sattendent un maigre 10 % ! Aussi existait-il deux manires principales daborder ce sujet. Expliquer que toutes les techniques de fidlisation utilises jusqu prsent sont inefficaces et rvolutionner le concept avec le secret rvl dune nouvelle formule magique universelle. Ou, renoncer rinventer la roue et analyser concrtement, en les illustrant le plus possible, les diffrentes techniques de fidlisation existantes, afin de permettre la conception rationnelle dune stratgie de fidlisation performante. Au risque de dcevoir les apprentis sorciers en herbe, et faute dincantations secrtes et de baguette magique bon march, nous nous contenterons de la seconde approche. Ds lors, que le manager conscient, en qute dexplications concrtes, de techniques commentes et critiques, de cas rels analyss et potentiellement dclinables, veuille bien tourner la page
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Introduction
Fidlisation ! Armaguedon des temps paisibles dun marketing simple et efficace. Vritable tsunami dferlant sur lensemble de la plante marketing, le mot est sur les lvres de tous les praticiens, conscients de lvolution redoutable du march. Certes, dit en ces termes imags, il est vrai que le constat peut faire peur, certains Au milieu des annes 1950, alors que le marketing de masse rpondait tant bien que mal une socit occidentale assoiffe de consommation, Cunningham attirait, sans grand succs il est vrai, lattention des praticiens sur limportance de la fidlit la marque. Ds le dbut des annes 1970, des chercheurs en marketing amricains comme Andrew Ehrenberg suggraient dj que les marques pouvaient tre perues comme interchangeables par le consommateur, contrairement aux espoirs du marketing. Aujourdhui, alors que de nombreux travaux sont venus complter luvre de ces pionniers, force est de constater que rien ne va plus dans le petit monde des praticiens de la discipline. Les conseils ne parlent plus que de ce phnomne. Le cot de la perte dun client est de plus en plus lourd et la prospection dans le but de recruter de nouveaux consommateurs bute sur une concurrence accrue et sur un march souvent satur. nen pas douter, tel un inestimable trsor de guerre, il va falloir tout faire pour conserver imprativement et dvelopper au maximum le portefeuille clients que lon dtient. Et les gourous zlateurs improviss dun sujet peine n, de publier comme chaque occasion de 21
ce type, recette aprs recette, pour conserver sinon enchaner de manire infaillible le consommateur la proposition commerciale universelle de lentreprise, quelle quelle soit. En 1983, dans les actes de la confrence sur le marketing des services, organise par lAmerican Marketing Association, Leonard Berry employait pour la premire fois, dans la littrature marketing, lexpression de marketing relationnel . En 1989, on dnombrait moins de 10 citations du sigle CRM (Customer Relationship Management) dans la presse amricaine. En 2000, un peu plus de 14 000 taient releves. Il convient de relativiser la redcouverte aujourdhui de cette fidlisation mtabole, en ce sens o certaines entreprises portes par un secteur en pleine croissance navaient a priori aucun intrt dvelopper une stratgie en ce sens. Le marketing cdait alors naturellement le pas la vente et la prospection devenait, la plupart du temps, le levier de croissance le plus utilis. Comme annonc dans lavertissement, ce livre nest pas un nouveau manuel, dont les recettes magiques sont censes assurer automatiquement lindfectible fidlisation de la clientle, par quelque incantation miraculeuse que ce soit. Dautant plus qu la lecture des travaux de Gilles Laurent et Jean-Nol Kapferer sur la sensibilit aux marques, il apparat vident que certaines dentre elles se caractrisent par une sensibilit beaucoup trop faible, pour prtendre dvelopper et entretenir une quelconque fidlit de la part du consommateur leur gard. De mme, les marques de produits peu impliquants sont souvent dues par la mise en application de programmes de fidlisation, sans rels effets sur leurs consommateurs. Par consquent, au risque den dcevoir certains : point de magie ici, mais du concret. Point de modles miracles, mais des faits. Point dquations sophistiques surnaturelles, mais des principes marketing solides, vrifis par les chercheurs spcialistes du thme et rellement applicables. Bref, des lments simplement analyss et critiqus afin doffrir au lecteur la possibilit de comprendre les fondements et la ncessit dune stratgie de fidlisation, et de lui permettre de choisir la ou les techniques de fidlisation adquates son cas particulier. Cet aspect dune oprationnalisation ad hoc est fondamental. lissue de la premire grande vague de projets de fidlisation, en 2002, les experts du cabinet Bain, Daniel Rigby, Frederick Reichheld et Phil Schefter sappuyaient sur une tude du Gartner Group souvent cite, indiquant 22
INTRODUCTION
que plus de 55 % des initiatives CRM chouaient produire les rsultats escompts. Et les experts de rappeler que le CRM ne se rduit pas un logiciel que lon installe sur lordinateur central de lentreprise. De plus, la fidlit, aussi puissante soit-elle, dun consommateur quel quil soit, nest jamais acquise pour lternit et son obtention temporaire ne suit jamais le mme processus, dune entreprise une autre. James Brandhorst, senior vice-prsident responsable du marketing chez Inter-Act Systems, a analys que dans la plupart des socits occidentales, 70 % des dcisions dachat sont faites sur le lieu de vente. Cest dire le processus de choix parfois trs fragile auquel nous sommes confronts. Tous les praticiens du marketing saccordent aujourdhui pour reconnatre que le consommateur a volu de telle manire, quil est dsormais plus mr et souvent beaucoup plus aguerri que lon pourrait le croire, quant aux objectifs et aux implications des techniques marketing. Les quinze dernires annes ont vu loffre de produits et de services samliorer considrablement. II suffit de comparer par exemple marques ou enseignes identiques la qualit de service offerte par telle enseigne htelire aujourdhui ou la qualit dune automobile compare loffre faite il y a quinze ans. Le consommateur a t le grand gagnant du jeu. Dinnombrables nouveaux produits et services sont apparus, les programmes de fidlisation regorgeant davantages se sont multiplis. Alors quel est le problme ? Le problme est que dans la plupart des cas, nous avons atteint la limite matrielle de tous ces avantages. Lajout de valeur ajoute nest plus l. Linnovation stratgique concurrentielle est ailleurs. En 1998, lassociation professionnelle amricaine Retail Advertising & Marketing Association International calcula que 46 % des foyers amricains participaient dj un ou plusieurs programmes de fidlisation. Ds lors, inutile desprer subjuguer ce mme consommateur avec un cadeau gadget made in China dont le cot rendu, en euros, ne solliciterait que la troisime dcimale, et pour lequel sa vie durant ledit consommateur sinterrogerait sur son intrt et/ou son utilit. Si certains annonceurs ont pu connatre un relatif succs avec une telle approche dans le pass, cette poque est dsormais totalement rvolue, ou ne continue sduire quune fraction marginale de la population. Le consommateur est dsormais en mesure de reprer la perle dune culture marketing raffine dun vulgaire grand-beau. Rien de plus facile en effet que de dcliner lidentique le programme de fid-
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lisation de son concurrent en offrant un gadget similaire. Erreur ! Si le concurrent en question a la place quil occupe, cest bien parce quune ou plusieurs caractristiques le distinguent de lentreprise contrefactrice. Ds lors, il ne faudra pas stonner du fait que la greffe ne prenne pas toujours. La plupart des entreprises collectent aujourdhui de linformation en grande quantit sur leurs clients. Pourtant, les programmes de fidlisation qui dcoulent de ces donnes ne gnreront que rarement les rsultats escompts. En 2003, lissue de la premire grande vague de stratgies orientes fidlisation, Michael Garver pointait du doigt le fait que dans la majorit des cas dchec, les entreprises nont pas conscience de lexistence et de la nature du problme. Une stratgie de fidlisation dcoule dune rflexion approfondie, sur les lments de diffrenciation que lentreprise pourrait mettre en avant afin dapparatre aux yeux de ses consommateurs comme tant vritablement diffrente de ses concurrents. La dmarche qui consisterait dployer moult techniques CRM sans avoir au pralable rflchi , et adopt une orientation client, serait voue lchec. Llaboration dune stratgie client doit servir de base au dploiement des techniques ad hoc, non seulement celles-ci, mais toutes celles qui sont ncessaires.
Le discours suivant fut la rponse dun consommateur qui tait interrog propos des programmes de dlisation et des cartes : Je suis un consommateur trs dle, jai dailleurs de nombreuses cartes de dlit. Le fait est quun programme de dlisation doit tre envisag pour tre diffrent des autres programmes. Autrement, il ne sera peru que comme un programme de dlisation de plus. La diffrence se situe-t-elle sur le prix, la qualit Une entreprise doit activement promouvoir et continuer de promouvoir son programme. Le consommateur continue dtre dle tant quil continue davoir ce quil veut, quand il le veut et au prix quil veut. Cest la raison ordinaire pour laquelle de nombreux programmes ont chou et continueront dchouer analyse lucidement Donal Mac Daid, Vice-prsident marketing, Aldata Solution.
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INTRODUCTION
Bienvenue dans lre de lEPL

II faut toujours se mfier lorsque lon utilise un sigle, car le marketing en regorge et ils tiennent parfois de leffet de mode sans lendemain. La notion tait a priori intressante, mais rares sont aujourdhui les praticiens qui parlent encore de PDP (Profit direct du produit). Le syndrome NIH (Not Invented Here) nest plus que rarement cit. Le PCB (Point de Couverture Brute) nest jamais parvenu simplanter dans les esprits. Quant aux PPE (Produits Positionnement conomique) sils existent bel et bien, ils ne revendiquent plus ce nom. En revanche, le sigle EPL ne risque pas de subir la vie phmre dun effet de mode, ds lors quil dcrit une dmarche prenne, salutaire et ncessaire pour lentreprise. EPL pour Efficient Profitable Loyalty autrement dit une fidlit efficace et rentable. Lapproche EPL repose sur le principe simple selon lequel si la fidlit du consommateur est ncessaire pour concrtiser les efforts de la dmarche marketing, encore faut-il que cette mme dmarche marketing permette de dvelopper une fidlisation efficace et rentable. Une fidlisation est efficace lorsque loffre est suffisamment concurrentielle pour dtourner naturellement lintrt des consommateurs de la proposition des concurrents. Mais encore faut-il quelle soit rentable, autrement dit quelle assure la croissance et la profitabilit de lactivit de lentreprise. Une stratgie EPL vise donc conserver et dvelopper le capital client au mme titre que les profits de lentreprise. Or, le dveloppement dune stratgie de fidlisation nest, de surcrot, pas ncessairement perue par le consommateur comme tant dans son intrt. Alors oui, la fidlisation est un combat de tous les jours certes. Mais un combat dont les armes doivent parfois changer, sadapter en permanence au contexte prsent et futur de lentreprise. Un combat dont les rgles sont dictes tantt par le consommateur lui-mme, tantt par la concurrence, tantt par le positionnement et limage de lentreprise, tantt simultanment par lensemble des facteurs environnementaux de cette mme entreprise. Un
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combat pour lequel le praticien, guerrier volontaire et persvrant, doit pouvoir assurer les cinq fonctions de base suivantes :
Tableau 1 : Qualits du gestionnaire de la stratgie de fidlisation
comprendre les fondements exacts et les implications du concept de la fidlisation pour btir sa stratgie, matriser parfaitement les diverses techniques qui dclenchent et/ou permettent dentretenir la fidlisation, apprhender prcisment quels sont les outils dune fidlisation efficace et rentable dans son cas particulier et coordonner toutes les fonctions de lentreprise dans le sens dune vritable orientation client, anticiper le futur en exploitant les nouveaux vecteurs de fidlisation les mieux adapts ses caractristiques de demain, dvelopper une nouvelle relation entre la marque et le client, une relation pour laquelle la fidlisation deviendra non seulement naturelle, mais recherche par le consommateur en toute confiance.
Tel est donc lobjet de ce livre, au-del des simples recettes. Le lecteur demeurera jamais le matre duvre. Un matre duvre apprhendant et matrisant lensemble des outils sa porte. Un matre duvre ds lors en mesure de faire les meilleurs choix.
En dnitive, la dlisation nest pas une nouveaut, cest un retour aux sources. Depuis toujours, faire du commerce suppose quil y ait un vendeur, un acheteur et une relation entre les deux. La dlisation passe par la redcouverte des fonctions du commerce. Elle nest rien dautre que lapplication du bon sens. La nouveaut, cest que lexpression de ce bon sens passe par des outils nouveaux. Si lon oublie cela, on risque rapidement lescroquerie intellectuelle , observe Xavier Romatet, Directeur gnral de lagence Rapp Collins.
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En revanche, elle est aujourdhui le centre dintrt absolu de trs nombreuses entreprises multipliant les programmes. Plus de soixantedix millions dAmricains sont aujourdhui inscrits dans un programme voyageur frquent afin daccumuler des miles, leur donnant accs des voyages gratuits et/ou des avantages spcifiques. On ne compte plus les cartes de fidlit offertes au consommateur du monde entier.
INTRODUCTION
Sans aborder le fait que certaines entreprises nhsitent plus dsormais dupliquer purement et simplement le programme de fidlisation de leurs concurrents, altrant ainsi le programme dorigine sans pour autant se distinguer aux yeux des consommateurs du monde entier. Si lon considre enfin que lenvironnement volue dsormais en temps rel, impliquant une vigilance de tous les instants, on comprend aisment que la fidlisation du consommateur, tout aussi cruciale quelle soit, ne soit pas un concept facile concevoir et dvelopper dans la double optique de la performance et de la rentabilit. Puissent les propos qui suivent permettre dclaircir le concept, de clarifier les principales techniques et de matriser les outils dune fidlisation efficace. La fidlisation du 21e sicle ne peut plus tre rduite la juxtaposition de solutions informatiques et de techniques de marketing direct, choisies dopration en opration. Elle ne peut plus sembarrasser de la question classique : prospection ou fidlisation ? ! La fidlisation du 21e sicle se veut le ncessaire complment dune prospection rigoureusement organise et tout aussi ncessaire. La fidlisation du 21e sicle sera stratgique ou ne sera pas.
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Le concept de fidlisation du consommateur
Richard Branson, prsident fondateur du groupe Virgin, expliqua que les deux cls du succs taient dengager des gens talentueux et dcouter trs attentivement le consommateur. Avant de rappeler sa dfinition, il semble important de prciser que la fidlisation nest pas un effet de mode supplmentaire du marketing. Ce nest pas non plus, comme on a parfois pu le lire, un phnomne n de la multiplication des marques. Lexplication tait sduisante, dautant plus que cette dernire contribue probablement expliquer une partie du problme, en ce sens o un plus grand nombre de marques disponibles altre invitablement la distinction aise 29
entre ces mmes marques, faite par le consommateur. Mais si certaines marques ont subi un dclin en termes de fidlit loccasion de cette prolifration de nouvelles marques, cest la plupart du temps parce que contrairement leur sentiment, elles ne bnficiaient tout simplement pas dune fidlit de la part de leurs consommateurs. Et Michel Toloton, Directeur associ de lagence Cutty Sark, daffirmer : Que ce soit en ce qui concerne mon agence ou lactivit de mes clients, il est bien vident que le cot dacquisition dun client est tel quil faut pouvoir lamortir sur plusieurs annes/achats. Donc, la fidlisation est vitale ! Dans les conomies dveloppes qui sont les ntres, le march est devenu pour limmense majorit des biens, un march de renouvellement, o les points de croissance sont dsormais beaucoup plus difficiles obtenir. Un march de renouvellement se caractrise par un logique phnomne de saturation, que lon rencontre pour la plupart des catgories de produits. En fait, si au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, le monde occidental entrait dans les Trente Glorieuses avec des consommateurs avidement la recherche de produits consommer, nous sommes dsormais dans une situation paradoxalement inverse o de nombreux produits recherchent aujourdhui des clients disposs les acheter. Certes, il serait ais de programmer artificiellement une trs courte dure de vie des produits, afin de gnrer artificiellement le renouvellement. Mais cela se ferait assurment au risque dun mcontentement prononc du consommateur. Sur certains marchs, comme par exemple celui des matelas, la situation est des plus rvlatrices. Dune part, le march est progressivement pass aux mains des distributeurs, puisque les grandes marques ne revendiquent aujourdhui quun peu plus du tiers des volumes. Dautre part, il sagit dun march o, ces dernires annes, linnovation technique a considrablement modifi loffre, tendant la dure de vie des produits par la mme occasion. Aujourdhui la dure de vie moyenne dun matelas est de dix quinze ans. Autant dire que les contacts avec un mme client risquent dtre espacs. En 1999, la marque Bultex, challenger des marques Epda, Dunlopillo et Trca, a pris acte de cette situation et a clairement dcid de sengager sur le terrain du march de renouvellement. Rien de tel pour sduire les distributeurs de la marque car cela permettait desprer, moyen terme, la gnration dun vritable flux de clientle. Or, il faut savoir que le distributeur est un partenaire essentiel 30
LE CONCEPT DE FIDLISATION
DU CONSOMMATEUR
quil convient de choyer, sur un march o la marque nest pas aussi importante que largumentaire et le pouvoir de conviction du vendeur. Attention toutefois ne pas assimiler une telle situation une agrable porte ouverte sur la filire inverse de Galbraith. Il serait dangereux de penser, comme certains ont dj tendance le faire, que, sur un march arriv maturit, loffre cre ledit march. Oublier la dmarche marketing pour se concentrer sur la seule vente risquerait davoir des incidences ngatives moyen terme. En revanche, il est certain quune telle dmarche implique une volution concrte de loffre. Cest l un aspect fondamental de la dmarche, car bien entendu saventurer ouvertement sur le positionnement du produit de renouvellement signifie que de nouvelles caractristiques produit justifient un tel renouvellement aux yeux du consommateur. Mais au-del de la relle innovation technique, dont il faudra faire preuve, on peroit aisment limportance dune stratgie de fidlisation ce niveau. Une stratgie de fidlisation ne de lvolution de lenvironnement conomique doit dsormais prendre place.
Dnition
Il existe de nombreuses dfinitions de la fidlisation, que leurs auteurs font varier en fonction des secteurs concerns des objectifs stratgiques poursuivis ou des courants de pense auxquels ils se rattachent. Pourtant, si lon renonce la sophistication du langage technique, on peut sautoriser dire, quen fait, la fidlisation nest que la caractristique dune stratgie marketing, conue et mise en place dans le but de rendre les consommateurs fidles au produit, au service, la marque, et/ou au point de vente. Elle doit galement permettre un meilleur contrle de lactivit de lentreprise concerne et, terme, une plus grande rentabilit de cette activit. Il convient donc de ne pas confondre ici fidlisation et rtention. Sengager sur la voie de la fidlisation sous couvert dune stratgie EPL, cest intgrer la notion de valeur actuelle nette (Life Time Value), autrement dit lvaluation de ce que pourra rapporter le client sa vie durant. Et ce, en distinguant les diffrentes catgories de clients qui sadressent lentreprise. 31
La consquence naturelle de la notion de valeur est simple. Un principe de gestion simpose : un segment de clientle nest exploit que si la marge dgage est gale au cot unitaire du programme marketing mis en uvre. Ce principe extrmement classique permet ainsi de segmenter facilement une base de donnes clients en fonction des programmes marketing disponibles , prcise le professeur de marketing Christophe Bnavent.
Ds le dbut des annes 1990, certains praticiens du marketing ont fait le constat que la crise conomique avait altr le profil connu du consommateur. Ce dernier, conscient dans de nombreux cas de la fragilit de son statut, tait devenu mfiant, rserv, rationnel, conome bon gr mal gr. Mme si la plupart de nos conomies dveloppes nont pas retrouv de priode de forte croissance de telles conomies de renouvellement le peuvent-elles dailleurs ? une nouvelle priode conomique plus favorable semble souvrir nous, si toutefois la conjoncture politique internationale le tolre. Depuis quelques annes, la notion de consommateur poly-sensoriel fait son chemin et au-del de cette observation, cest le constat du grand retour en force des motions qui simpose. Cela signifie que le consommateur moderne a compris les consquences que pouvait avoir la crise, quil a fini par sy adapter, mais quil aspire dsormais rintroduire de laffectif dans un processus cognitif devenu rationnel. En 1990, Morris Holbrook, John OShaughnessy et Stephen Bell dmontraient le fait que considrer indpendamment la raison et lmotion pouvait donner lieu une vue dforme de lexprience de la consommation. Au contraire, les auteurs recommandaient une prise en considration simultane, du fait de leur rle complmentaire.
Lachat issu du seul processus cognitif semblait avoir vcu, dautant plus quen 1996, le professeur Marc Filser analysait lvolution de la consommation vers une plus grande prise en compte des tats affectifs en indiquant que : La pratique du marketing ne pourra manquer dvoluer sensiblement an de prendre en compte les apports de cette nouvelle conception thorique du consommateur.
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DU CONSOMMATEUR
Bienvenue au consommateur multi-attitudes

Linconvnient majeur de cette nouvelle volution du consommateur est que sa traverse de la crise la rendu, dans bien des cas, plus inform donc plus exigeant, mieux inform donc plus mfiant. Aussi, sil aspire rver de nouveau aujourdhui, ce nest certainement pas nimporte quel prix, pour nimporte quel produit. Force est de constater que cette priode de crise lui a permis de prendre conscience que les diffrences dune marque une autre taient parfois infimes et que la conservation dun processus cognitif rigoureux pouvait mme lui permettre de maximiser la composante affective de ses actes de consommation. Aussi, ne doit-on dsormais jamais oublier, ltude du comportement du consommateur, que si son processus de dcision a volu, ses choix sont aujourdhui souvent fragiles, ses dcisions fugitives, ses attitudes volatiles. La raison est en ralit fort simple. La crise la contraint mieux comprendre loffre, afin de ladapter aux nouvelles caractristiques de la demande qui tait la sienne. Dans la plupart des cas, cette phase dadaptation lui a permis de dcouvrir, volontairement ou par contrainte, de nouveaux produits. Des produits concurrents de ceux quil avait lhabitude de consommer, des produits de substitution dont le positionnement tait plus compatible avec son pouvoir dachat, de nouvelles marques dont le discours lui paraissait concrtement plus cohrent
En fait toute la dnition de la valeur a chang. Dans le pass, nous tions tents de dnir la valeur de nos produits avec des mots tels que qualit durabilit, exactitude. Aujourdhui, nous sommes plus enclins utiliser un nouveau vocabulaire, pour dcrire la valeur de nos produits et nos services galement. Un vocabulaire compos de mots qui sont davantage lis aux motions quaux produits eux-mmes. Des mots tels que "exprience," "style de vie" et "satisfaction" observe Thomas McLinden, Prsident du cabinet de design EVOdesign LLC.
Dlibrment ou par ncessit, notre consommateur moderne a ainsi redcouvert la diversit dune offre dont il avait parfois perdu conscience, en raison notamment de laspect routinier de sa consommation. Encore une fois, si cette diversit et les changements de consommation quelle entranait furent parfois contraints, le consommateur camlon dhier a 33
parfaitement appris matriser ses diffrentes couleurs et en tirer profit. En effet, au-del de la contrainte, le consommateur prit alors conscience de lintrt dune telle diversit et de la possibilit de varier les plaisirs de consommation. Le rsultat nest autre quune consommation bigarre o la fidlit un produit ou une marque cde dsormais souvent la place la dcouverte, la variation et lalternance. Pour les praticiens du marketing, cest ni plus ni moins que la complte remise en cause dun processus quils commenaient peine matriser. Corrlativement, cest prsent le risque permanent dune vasion potentielle de la clientle avec le risque financier que cela reprsente. On comprend mieux ds lors que, tels les Kashashs de Damas, les entreprises concurrentes fassent dsormais tout ce qui est en leur pouvoir pour non seulement sduire les consommateurs de leurs rivaux, mais surtout en priorit fidliser au mieux leur portefeuille actuel. Attention toutefois, lanalogie avec ces colombophiles moyen-orientaux passionns lextrme sarrte l, car il serait dangereux dassimiler le consommateur moderne au pigeon docile et naf quil a pu tre dans le pass
La dlisation du consommateur
La notion fondamentale de la fidlisation repose sur la conservation de clientle acquise et son dveloppement. En cela, elle soppose donc a priori au principe de la prospection qui vise recruter de nouveaux clients.
Par programme de dlisation on entend un ensemble dactions organises de telle manire que les clients les plus intressants et les plus dles soient stimuls, entretenus, de telle manire que lattrition, cest--dire le taux de clients perdus, soit minimise et/ou que les volumes achets soient augments , prcisent les professeurs de marketing Christophe Bnavent et Dominique Cri.
Mais au-del dune diffrence en matire de dmarche stratgique, le dveloppement dune stratgie de fidlisation est surtout motiv par sa rentabilit potentielle par rapport la prospection, ds lors quelle
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DU CONSOMMATEUR
permet avant tout de stabiliser lactivit de lentreprise. Considrons donc quelle na pas pour objectif de supprimer la prospection. Mais simplement de la complter utilement et, dans le meilleur des cas, de la limiter au minimum ncessaire.
Processus de rentabilisation
Compte tenu des investissements ncessaires, bon nombre dentreprises sinterrogent encore sur lintrt rel dune dmarche CRM permettant de fidliser leurs clients. Le cabinet Deloitte Consulting a rcemment propos une formule simple prenant la forme dune multiplication plusieurs facteurs.
nombre de clients nombre dinterlocuteurs par client nombre demploys nombre de canaux valeur indicative
Daprs Deloitte Consulting
Linterprtation est tout aussi simple. Si le rsultat de la valeur indicative est infrieur 1 000, alors on peut logiquement comprendre que la gestion de la relation client sous la forme dun projet CRM, ne soit pas une priorit. En revanche, si la valeur est comprise en 1 000 et 10 000, un projet CRM peut reprsenter un certain intrt et lentreprise est incite tudier la question attentivement. Maintenant, si cette mme valeur est suprieure 10 000, il serait dangereux pour lentreprise, dun point de vue concurrentiel, dluder cette question. Certes, formule simple, rsultat simple. Cette valuation ne tient en aucun cas compte de lenvironnement de lentreprise, de sa spcificit, de ses moyens et de ses motivations. Mais pour autant, elle nen conserve pas moins un certain intrt pour inciter les plus rticents rflchir, et les dubitatifs ne pas focaliser sur le seul montant de linvestissement que reprsenterait un projet CRM. 35
La mise en place dune stratgie de fidlisation EPL a un cot, et un cot qui peut savrer relativement lev, en fonction de la palette de techniques terrain utilise, ainsi que des outils employs et comparativement aux bnfices que lon en tire en dfinitive. Do un choix, ds le dpart, quil faudra faire en toute connaissance de cause. Comme lindiquent les lments de dfinition rappels plus haut, la poursuite dune stratgie de fidlisation doit permettre lentreprise de maximiser, lactivit et donc le chiffre daffaires et les bnfices raliss avec le consommateur/client, objet de la stratgie. Compte tenu de lintensit concurrentielle dune part, et de marchs de plus en plus souvent en faible croissance dautre part, les cots dacquisition dun prospect sont de plus en plus levs. Il est bien connu que ces cots sont en moyenne 5 fois plus levs que pour le cot de fidlisation dun client identifi. Mais cette moyenne peut varier la hausse en fonction de la nature du bien et/ou de lactivit de lentreprise et bien entendu de la densit concurrentielle de son environnement. Do limportance dune stratgie de fidlisation, non seulement pour ne pas avoir payer le cot dune acquisition nouvelle en cas de dfection, mais surtout afin de rentabiliser linvestissement de la prospection initiale des clients dtenus en portefeuille.
Conserver la clientle existante, notamment lors dun ralentissement de croissance, demeure lune des priorits de lentreprise. Or cette clientle est de plus en plus volatile. Dans loptique dune dlisation efcace, les services proposs feront la diffrence avec la concurrence, notamment lorsque le march devient satur et que les nouveaux clients cotent de plus en plus cher acqurir. titre dexemple, le secteur des tlcommunications de Singapour vient de voir mis mal lun de ses leviers de dlisation. En effet, les clients peuvent dsormais acheter leur propre numro de tlphone et ainsi lutiliser sur plusieurs rseaux diffrents. Lors de la mise en place dune stratgie de dlisation pour ses clients, KPMG intgre celle-ci dans une stratgie globale de cration de valeur. Nous constatons que la dlisation permet de rentabiliser les investissements, lacquisition de clients et plus largement les cots de production. Ainsi, pour vendre un mme produit, il cote cinq fois plus cher dacqurir un nouveau client et dix fois plus cher de reconqurir un client perdu que de vendre ce mme produit un client dlis conrme Christophe Sabas, consultant chez KPMG.
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DU CONSOMMATEUR
Or, compte tenu de lampleur et de la diversit de loffre, le suivi dune stratgie de fidlisation suppose une implication de lentreprise tous les instants pendant sa relation commerciale avec le consommateur/client.
Le cas Subway
Subway est une chane de restauration rapide nord-amricaine, renomme pour la qualit de ses sandwiches avec plusieurs tages dingrdients. Prs de 18 000 points de vente, rpartis dans 73 pays dont la France, arborent lenseigne. Le principe sur lequel repose loffre commerciale de Subway est doffrir au client la possibilit de choisir les ingrdients quil dsire voir inclure dans son sandwich au moment de son laboration, partir dun pain et dune base dtermins. Daucuns pourraient penser que lentreprise est parvenue au stade ultime de la restauration personnalise et que, dans ces conditions, la fidlisation de ses clients est logique, incontournable, automatique. Pourtant, Subway ne sendort pas sur ses positions, il fait en permanence voluer son offre, propose ponctuellement des oprations promotionnelles, est prsent sur le Web (http://www.subway.com), stimule son rseau Jusqu la moindre serviette en papier qui est utilise comme vecteur de fidlisation. De mme que le verre en carton ou le set de table en papier, la serviette en papier est un vecteur de communication encore peu utilis, alors quil comporte de nombreux avantages. Il est peu coteux, souple dutilisation, permet de vhiculer limage de la marque, et surtout sort du contexte habituel de la communication publicitaire. En dfinitive, il permet dexposer le consommateur pendant toute la dure de son repas, un message, sans quil nen ait rellement conscience. Sur les verres en carton et les serviettes en papier de Subway, on trouve comme chez McDonalds ou dautres chanes de restauration rapide, une argumentation dittique, la prsentation de diffrents produits maison, ladresse du site Web Mais l, o la dmarche de lentreprise, en matire de communication, contribue lentretien de la fidlisation, cest que le message dittique qui y est dtaill constitue un double rempart contre lrosion de la clientle. En premier lieu, il sattaque la culpabilit du consommateur face un sandwich
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comportant de multiples tages, en dtaillant la teneur rassurante en graisse et en cholestrol, ainsi que lapport en calories de plusieurs sandwiches. Rien de tel pour donner bonne conscience au consommateur, et lui permettre non seulement de dguster tranquillement son sandwich sans arrire pense coupable, mais de navoir aucun scrupule revenir chez Subway. En second lieu, la communication qui soffre au consommateur pendant toute la dure de son repas reprend, titre de comparaison, les informations nutritionnelles publies par deux des principaux concurrents (Burger King et McDonalds). La teneur en graisse des sept sandwiches Subway prsents se situe entre 3 et 6 grammes, contre 31 pour le Big Mac de McDonalds et 39 pour le Whopper de Burger King. Leur teneur en cholestrol varie de 0 mg pour le Veggie Delite 48 mg pour le Roasted Chicken Breast chez Subway, contre 85 mg pour le Big Mac et 90 mg pour le Whopper. Enfin, lapport en calories varie de 237 348 pour les sandwiches Subway contre 560 pour le Big Mac et 640 pour le Whopper. Pourquoi voudriez-vous, aprs un tel argumentaire, quun consommateur Subway ait lenvie soudaine daller chez McDonalds ou chez Burger King ? Bien sr comme nous le constaterons, une communication de ce type ne suffit pas pour retenir ternellement le consommateur, mais elle y contribue sensiblement, sans aucun doute.
qui jeter la pierre ?

La fidlisation du consommateur est un objectif essentiel de lentreprise moderne, il ny a plus aucun doute sur ce point. Mais force est de constater que ce regain dintrt pour la fidlisation qui parat parfois prendre au dpourvu bon nombre de praticiens, est une fois de plus lillustration par lexemple du foss parfois infranchissable entre recherche acadmique et mise en application managriale. Que limmense majorit des praticiens se sentent aujourdhui contraints de dvelopper les techniques idoines menant la fidlisation de la majorit de leurs consommateurs est tout fait comprhensible !
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DU CONSOMMATEUR
Quils sinquitent de la prcipitation des choses, des modalits de la mise en application et des consquences qui pourront en dcouler en est clairement une autre ! Voil maintenant cinquante ans que des chercheurs tant en France qu ltranger se sont penchs et se penchent encore aujourdhui sur le sujet de la fidlisation. Des dcennies que des travaux acadmiques sont prsents et publis sur les raisons, les consquences et lvolution probable de cette approche. Qui doit-on blmer alors pour ce triste gchis ? Les praticiens qui se coupent volontairement la plupart du temps dun monde acadmique jug subjectivement trop thorique, archaque et incapable de rpondre leurs besoins pressants du moment ? Les enseignants chercheurs dont la recherche modlise peine parfois sortir de son laboratoire gniteur et plus encore adopter un langage vulgaris, pour ne pas dire professionnalis ? Ce livre naspire aucunement faire le procs des uns ou des autres. Dans une telle situation, le constat de lampleur du gaspillage corollaire en termes de temps et de savoir suffit pour comprendre que les responsabilits ne peuvent tre que partages.
Des approches complmentaires

Lorientation pratique de ce livre justifie en partie lincontournable choix de raccourcis thoriques qui est fait ici, et le lecteur dsireux dapprofondir concepts et tudes en la matire trouvera en fin douvrage des pistes bibliographiques lui permettant dorienter ses recherches. Notons donc simplement que deux grandes approches saffrontent en matire de fidlit la marque, lapproche behavioriste et lapproche cognitiviste.
Lapproche behavioriste
Comme lindique le nom de cette approche, la fidlit la marque est constate lobservation du comportement des consommateurs. La fidlit nest alors que la constatation dune suite dachats rpts en faveur de la mme marque. Dans ces conditions, plusieurs modles de conditionnement peuvent tre utiliss, pour dcrire scientifiquement le phnomne. Mme sils comportent toujours la limite au terme de 39
laquelle un comportement donn, observ dans le pass pour un consommateur donn, ne suffit pas pour affirmer avec certitude ce que sera nouveau son comportement dans le futur. Lapproche behavioriste qualifie alors de : conversion la fidlit absolue une marque donne, dexprimentation le comportement qui consiste tester systmatiquement les diffrentes propositions commerciales de loffre, transition labandon progressif de la marque considre au profit dune autre marque, mixit la description dune consommation alterne en faveur de diffrentes marques.
Lapproche cognitiviste
Plus riche que la prcdente, lapproche cognitiviste introduit la notion dattitude, comme tant lun des facteurs explicatifs de la fidlit. Un consommateur ne sera fidle une marque que sil a dvelopp pralablement une attitude positive lgard de cette marque. La formation de lattitude prcde donc ici le dclenchement du comportement. On retrouvera par consquent cette approche principalement dans les situations de forte implication de la part de lindividu pour lesquelles le besoin en cognition est lev. Ce dernier point est particulirement important, pour ce qui concernera notamment le choix des supports de la fidlisation. Les travaux des chercheurs amricains Susan Powell Mantrel et Frank Kardes, publis en 1999, ont ainsi permis de penser quil tait prfrable de privilgier une prsence prdominante en linaire, qui deviendra alors un puissant argument de comparaison, chez des consommateurs faible besoin de cognition. Alors que pour des consommateurs fort besoin de cognition, il sera prfrable de privilgier une plus grande part de voix, autrement dit un investissement en communication publicitaire consquent par rapport celui des concurrents. Cela nexclut pas, bien entendu, lutilisation de signaux priphriques (ton, porte-parole connu, situation) en gnral plus porteurs dans des situations de faible implication. Mais le recours de tels signaux devra cependant tre pratiqu avec prudence ici et dans un cadre imprativement prtest. 40
DU CONSOMMATEUR
Do limportance des notions de risque peru, dimplication, de groupes de rfrence, de processus de dcision qui peuvent intervenir dans la construction de la fidlit.
Il nest jamais souhaitable de tourner le dos son image, elle qui fut la source dattraction des derniers acheteurs, des nouveaux acheteurs, cest-dire les plus srs acheteurs de demain. Leur dlisation implique un respect des facteurs qui les ont sduits. [] Pour dliser ses clients, la marque doit rester dle elle-mme et ainsi capitaliser , crit Jean-Nol Kapferer.
De ce fait, cela justifie pleinement que le marketing peroive la fidlisation par le biais dune stratgie EPL, comme un puissant levier de croissance pour lentreprise. Maintenant, si la fidlisation peut tre perue selon deux approches complmentaires, il existe en fait deux grandes formes de fidlisation. Il importe de bien les distinguer, car non seulement elles impliquent la mise en place de stratgies trs distinctes, mais elles ont galement des consquences trs diffrentes.
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Pour aller plus loin et approfondir les thmes et sujets traits dans cette section, le lecteur pourra notamment se reporter aux ouvrages proposs ci-aprs.
Collectif, Harvard Business Review on Customer Relationship Management, ditions Harvard Business School Press, Boston, MA, tats-Unis (2002). Cri Dominique, La Relation client : fidlit, fidlisation, produits fidlisants, ditions Vuibert, Paris (2002). Gentle Michael, The CRM project management handbook : Building realistic expectations and managing risk, ditions Kogan Page, Londres, Grande-Bretagne (2002). Morgat Pierre, Fidlisez vos clients, ditions dOrganisation, Paris (2000). Newell Frederick, Why CRM Doesnt Work : How to win by letting customers manage the relationship, ditions Bloomberg Press, New York, NY, tats-Unis (2003).
ODell Susan M. et Joan A. Pajunen, The Butterfly Customer : Capturing the loyalty of todays elusive customer, ditions John Wiley & Sons, Chichester, Grande-Bretagne (1997). Peppers Don et Martha Rogers, Le One to one, ditions dOrganisation, Paris (1998). Rozs Gilbert, Service client, bonjour !, ditions Les Echos, Paris (2001). Woolf Brian P., Loyalty Marketing : the second act, ditions Raphel Marketing, Atlantic City, NJ, tatsUnis (2001). Zikmund William G., Raymond McLeod, Customer Relationship Management : Integrating Marketing Strategy and Information Technology, ditions Wiley & Sons, Chichester, GrandeBretagne (2003).
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DU CONSOMMATEUR
Les diffrentes formes de dlisation

En matire de techniques de fidlisation terrain, il importe de bien faire la distinction entre la fidlisation induite et la fidlisation recherche. La premire dcoule dune volont stratgique de verrouiller le march, ou dune consquence de lenvironnement et/ou des caractristiques du produit. En revanche, elle repose sur une absence relative de libert de la part du consommateur. La seconde forme de fidlisation est plus intressante notre niveau. Cest celle qui est recherche par lentreprise et qui vise sduire le consommateur en consquence.
La dlisation induite et ses consquences directes

Certaines catgories de produits sont favorables la mise en place ou au dveloppement naturel dun processus de fidlisation induite, lorsque le choix du consommateur/client se limite continuer dacheter le mme produit et/ou le mme service ou la mme marque. On peut distinguer ici quatre cas principaux.
CAS DUN MONOPOLE :

Bien quelle soit de plus en plus rare dans les pays occidentaux dans sa forme la plus pure, cette ventualit peut encore se prsenter aujourdhui, notamment sur le plan gographique ou mme dun point de vue temporel. Pour le consommateur/client, le choix se limite alors une marque ou un produit dtenteur du march sur une zone donne et/ou un instant donn. Lexemple de llectricit demeure encore pertinent en France pour le march des particuliers. Ds lors que vous tes dj client particulier dEDF, il est assez difficile de renoncer votre contrat et de rechercher un autre fournisseur susceptible, du jour au lendemain, de vous fournir du courant lectrique nutilisant pas son rseau de distribution. Mais le monopole peut tre aussi simplement issu dun dpt de brevet pour lequel les produits de substitution tardent tre proposs sur le march. Le secteur de la pharmacologie est exemplaire de ce cas de 43
figure. Toutefois, lentreprise bnficiaire doit se mfier dune telle rente de situation, car lexpiration de la protection due au brevet peut alors tre brutale.
Le cas du secteur pharmaceutique

Le groupe pharmaceutique Glaxo Wellcome a su adopter cette approche prudente en anticipant la fin de rgne de deux de ses produits vedettes en 1998, les clbres anti-herptique Zovirax et anti-ulcreux Zantac. la clture de lexercice cette anne-l, une perte dactivit lie ces deux mdicaments fut value environ 800 millions de livres sterling (soit environ 1,16 milliard deuros). Cependant si en dpit de cette perte, le prsident du groupe sir Richard Sykes put annoncer cette mme anne un maintien du chiffre daffaires et du rsultat, cest avant tout parce que Glaxo Wellcome tait parvenue anticiper stratgiquement la fin de cette situation de fidlit induite. Les diverses innovations du groupe, notamment pour les maladies respiratoires ou celles destines au traitement du systme nerveux central permirent de maintenir les rsultats du groupe leurs niveaux de 1997. La prsentation des rsultats saccompagna mme de lannonce du lancement dans le courant de lanne de cinq nouveaux produits majeurs. Mme comportement de prudence chez Eli-Lilly o lon a parfaitement compris que lexpiration des brevets du produit star du groupe pharmaceutique, le Prozac, en 2001 et 2003, ne pouvait que concider avec larrive de multiples mdicaments gnriques sur ce secteur porteur. Avec prs de 28 % du chiffre daffaires raliss laide du seul antidpresseur, Eli-Lilly sait quil lui faut ds maintenant rflchir des substituts et une refonte de la politique de recherche dont les fonds et les forces vives ont t revus la hausse a t lance. Dautant plus quen Europe, larrt du 3 dcembre 1998 de la Cour de justice des Communauts europennes ainsi que diffrentes campagnes de communication facilitent dsormais laccs au march des mdicaments gnriques.
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DU CONSOMMATEUR
Le monopole n du brevet rend le produit unique sur le march pendant un certain temps aprs son lancement. Dans la plupart des cas industriels, le produit bnficiera dun ou plusieurs dpts de brevets afin dassurer sa protection et son monopole commercial relatif.
Le cas Lego
En 1942, alors quil fabriquait des jouets en bois depuis dj plus de dix ans pour son fils Godtfred, le Danois Ole Kirk Christiansen eut lide dune petite brique en plastique, dont la structure permettait de les rendre solidaires les unes des autres lorsquon les assemblait. Bien jouer se dit leg godt en danois. Cest tout simplement en contractant ces deux mots que naquit la marque Lego. De nombreuses autres marques de jouets perurent plus ou moins tard lintrt du concept original et dvelopprent leur propre systme. Cependant, tous les systmes qui furent commercialiss par la suite se devaient dtre quelque peu diffrents, donc incompatibles avec le systme Lego, ds lors que celui-ci tait protg par brevets. Cette protection offrit la socit Lego un agrable et utile monopole au dpart, ds lors que tout consommateur souhaitant bnficier de nouvelles pices (prs de 2 000 rfrences diffrentes sont disponibles aujourdhui) navait dautres choix que celui dacheter des produits Lego. On peut donc l encore parler de fidlisation, mais quelque peu contrainte naturellement. Dans ce cas prcis, chacun le sait, un brevet est une arme double tranchant. Il offre une certaine protection, trs importante voire fondamentale dans certains cas o la concurrence est vive, au moment du lancement du produit. Mais il nest pas sans limite. Au-del de vingt ans, les brevets expirent et pire compte tenu de la prcision avec laquelle le produit est dcrit lors du dpt fournissent la concurrence des informations prcieuses sur le produit et/ou son mode de fabrication. La contestation, pour contrefaon notamment, est alors souvent vaine. En 1999, Lego a ainsi t dbout par la Cour de cassation dans le litige lopposant la socit canadienne Ritvik. Bien entendu, si tout un chacun peut aujourdhui fabriquer des briques de plastique selon le standard Lego, il demeure toutefois interdit dintroduire toute confusion entre la marque Lego et le nouveau venu, lors de la commercialisation, sans laccord explicite de Lego.
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La situation du monopole nest pas toujours sous-tendue un brevet. Cette exclusivit commerciale peut dcouler dune situation exceptionnelle. On parlera alors de monopole de fait. Mme, lorsque celui-ci est de courte dure, il peut donner lieu un cas de fidlisation induite.
Le cas SNCF
Lorsque pendant un voyage en train vous avez eu un jour lenvie de vous restaurer, quatre principaux cas soffraient vous. a : Vous tes du genre nomade accompli, vous ne vous dplacez jamais sans votre bouteille thermos, votre mallette repas rfrigre et votre couteau dofficier suisse. b : Vous tes du genre sportif, vous sautez du train lors dun arrt en gare et vous vous ruez dans la premire croissanterie ou sandwicherie ouverte. c : Vous tes du genre affam press, vous tirez le signal dalarme lapproche dune gare connue et vous vous reportez sur la solution b en liminant dsormais le facteur prcipitation. d : Vous tes du genre aventurier tmraire dans lme, vous vous dirigez vers le wagon-restaurant. Plus srieusement, il est vrai que les wagons-restaurants de la SNCF nont jamais vritablement eu bonne rputation. Prix trop levs, qualit nglige, service inventer. Mais sous un certain angle, une telle situation tait tout fait comprhensible. La clientle tait captive malgr elle et si elle navait pas prvu le petit creux surprise, elle navait dautre choix que celui de saventurer vers ledit wagonrestaurant. Sur la base dune quation purement conomique, il paraissait mme draisonn denvisager amliorer loffre, puisquelle tait tout simplement incontournable. Mais la SNCF pris conscience que limage de lun de ses services pouvait rejaillir en bien comme en mal sur sa propre image globale. Mme si le service en question est sous-trait, et peut-tre mme a fortiori si le service en question est sous-trait, cest dabord un train de la SNCF dans lequel est mont le passager. Aussi, lorsquen 1998,
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la SNCF confia la gestion de ce service la Compagnie des wagons-lits, lobjectif ntait pas simplement de mettre en place un vrai service destination des voyageurs, mais galement de matriser les prix et damliorer la qualit des produits servis, afin de dpasser la solution de facilit offerte par la fidlisation induite. Or, si les voyageurs que nous sommes nen ont que rarement conscience, ces deux derniers points ncessitent le dploiement dune logistique extrmement performante pour y parvenir. Mais cest ce prix que lon peut passer dune fidlisation induite, toujours risque, une fidlisation recherche toujours apprciable. Si bien que lorsque lenqute de satisfaction mene par IPSOS en janvier 1999 rvla que le taux de satisfaction tait dj pass de 68 % 83 %, la Compagnie des wagons-lits reprit linformation en pleine page dans la presse, noubliant pas de rappeler quil lui restait cependant encore 17 % conqurir.
CAS DUN CONTRAT :

Lorsque le lien contractuel est prvu pour stendre sur plusieurs mois, voire plusieurs annes, on observe galement le cas dune fidlit induite par le fait quune rupture entranerait une pnalit matrielle et/ou financire le plus souvent. Lexemple classique est ici le cas des contrats dassurance dont les clauses de rupture sont trs souvent contraignantes : pravis minimum, possibles pnalits fiscales1
Le cas de la tlphonie cellulaire

Lpre concurrence que se livrent les oprateurs (Vivendi-SFR, France Telecom-Orange et Bouygues Telecom en France) est telle, que lon assiste parfois une surenchre commerciale pour laquelle la prochaine tape consistera payer le consommateur pour utiliser les services de tel oprateur Avec dj plus de 20 millions dabonns en France1 dbut 2000,
1. 350 millions dans le monde et plus de 70 millions rien quaux tats-Unis.
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selon le rapport de lObservatoire des mobiles publi par lAutorit de Rgulation des Tlcommunications, le march sest dvelopp de manire quasi exponentielle et continue sa progression. Aprs stre aveuglment lancs dans une course poursuite davantages, de remises et de services, les oprateurs ont fini par comprendre que le chemin du retour sur investissement serait plus long chaque nouvel avantage. Dautant plus que le tlphone cellulaire constituant, dans limmense majorit des cas, un moyen de communication supplmentaire, les utilisateurs ntaient pas aussi attachs leur numro quils pouvaient ltre pour leur tlphone principal. De ce fait, nombre dentre eux rebondissaient doffre promotionnelle en offre promotionnelle quel que fut loprateur , interdisant toute rentabilit pour les diffrents oprateurs concerns. Sachant que les abonns sont en moyenne chaque anne 20 % 25 % avoir la tentation de changer pour bnficier de la prime de bienvenue. On comprend ds lors aisment que pour pouvoir bnficier de telle ou telle offre promotionnelle, la plupart des oprateurs requirent de leur client un engagement contractuel de six mois, douze mois ou plus, afin dinduire une fidlit que lintress ntait peut-tre pas dispos respecter au dpart ; et quils tentent de le fidliser naturellement ensuite. Le secteur de la tlphonie mobile prsente une spcificit en matire de stratgie de fidlisation : le client signe un contrat et reoit des factures tous les mois. Nous ne sommes pas dans une logique de rachat (sauf pour les offres prpayes type Mobicarte). Le client nest pas devant un linaire se poser la question tous les mois de savoir quel oprateur il va choisir. Dans notre secteur dactivit, un client qui rsilie son abonnement pour en reprendre un nouveau chez nous est considr comme infidle. Ce qui explique que les offres en acquisition sont souvent pour lui trs attrayantes financirement , expliquait Guillaume de Riberolles, alors chef de produit Fidlisation chez France Telecom Mobiles.
On rappellera toutefois propos de cette fidlit induite par le biais dun contrat, que dans le cas particulier des tlcommunications, depuis la loi franaise de rglementation des tlcommunications du 26 juillet 1996,
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condition den informer le prestataire initial, labonn a la possibilit de conserver son numro de tlphone, mme sil dcide de changer doprateur.
Le cas Columbia House

Columbia House est un club amricain de vente par correspondance spcialis dans les supports musicaux (cassettes, CD ). Comme de nombreuses entreprises exerant cette activit dans le monde, Columbia House avait cd la tentation de loption de vente ngative. En dautres termes, le consommateur membre du club devait indiquer clairement son refus, pour annuler une procdure de vente automatique. Ce lien contractuel comporte un avantage norme pour le club, ds lors que si le consommateur nglige ou simplement oublie de commander selon le rythme impos par le contrat, un envoi lui est fait doffice. Certes, il conserve la possibilit de refuser, mais il doit alors entamer une procdure de retour du livre ou du CD au club, souvent fastidieuse. Une telle fidlisation induite est difficilement concevable aujourdhui pour des produits de ce type, lorsquil est dsormais possible de passer commande simplement, 24h/24, sept jours par semaine sur Internet. Alors que de surcrot, le consommateur aspire plus de libert et dindpendance pour sa consommation, cette pratique se devait dvoluer. Cest sous la contrainte que Columbia House dut le faire, parce que son activit dclina en 1997 et 1998. Responsable du marketing pour les supports musicaux, Sharon Kuroki modifia la stratgie de lentreprise en poussant lide jusqu un mea culpa adress aux clients de Columbia House. Un premier courrier leur fut envoy sous la mention : Nous sommes dsols, mais nous en tirons la leon . Ce courrier indiquait quil ne serait plus ncessaire de renvoyer des cartes de refus et que les envois automatiques seraient supprims. Un second courrier dexplication suivit, sous la double mention : Nous avons finalement chang nos mthodes et Fini les cartes ennuyeuses retourner. Le programme baptis Play consistait offrir initialement 12 CD gratuits au consommateur en contrepartie de lachat son rythme, de quatre CD supplmentaires sur une priode tendue deux ans. Ds 1999, la raction des clients de Columbia House fut positive.
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CAS DUN STANDARD :

Lexemple du secteur de la micro-informatique ou encore de celui de laudiovisuel illustrent bien ce phnomne. Lutilisateur y est souvent technologiquement contraint dvoluer avec le mme systme, afin de conserver une bonne compatibilit. Difficile de convaincre le consommateur possesseur dune camra vido 8 mm de changer pour une camra, au format VHS-C ou au format DV quand bien mme prsenteraient-elles de nombreuses fonctionnalits supplmentaires ou une supriorit technique pour un moindre prix. Lincompatibilit de ces formats avec sa vidothque 8 mm personnelle le fera sans doute rflchir deux fois. Cest en partie cette fidlit induite, qui au milieu des annes 1980 a contribu en partie causer lchec du standard vido europen imagin par Philips, le Vido 2000. Arriv bien aprs ses concurrents (le Betamax de Sony et le VHS de Matsushita) et quelles que soient ses avances technologiques incontestables, il se destinait a priori pour les mmes raisons quexposes dans le cas prcdent, de nouveaux achats et non des renouvellements. Or, mme sur ce march, la pntration du fabricant nerlandais fut probablement freine par la mme fidlit induite au format. En effet, lincompatibilit des systmes rendait impossible lchange de cassettes entre vidophiles. Or, si ceux-ci taient consults pour lachat du magntoscope, leur proslytisme en faveur dun nouveau systme nallait trs probablement pas tre favorable.
Le cas dun systme dexploitation informatique

Alors qutait lanc le systme dexploitation Windows 98, le cabinet dtude IDC valuait 69,3 % la part de march mondiale de Windows 95, 9,2 % celle de Windows NT et 7,7 % celle de versions antrieures de Windows et de 2,3 % celle de MS-DOS, soit prs de 9 ordinateurs sur 10 fonctionnant avec un systme dexploitation Microsoft. On comprend que le lgislateur amricain se soit inquit dun possible abus de position dominante. Mais alors que Microsoft justifiait sa stratgie lors des diffrentes audiences de son procs dbut en 1998 et gagn par dfaut en 2002, le systme
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dexploitation conu par le Finlandais Linus Torvalds revint sur le devant de la scne. Microsoft lui-mme nhsita pas lutiliser comme argument dmontrant quil ntait pas en situation de position dominante. Systme dexploitation driv dUnix et dvelopp en 1991, Linux ne fit rellement parler de lui que dans la seconde moiti des annes 1990. Jusqualors la fidlit induite Microsoft ne faisait aucun doute, mme IBM avec son systme dexploitation OS/2, ntait pas parvenu renverser la situation. Dans un premier temps, Linux bnficia de lessor dInternet avec une diffusion gratuite sur le rseau. Mais il sduisit essentiellement les dveloppeurs la recherche de nouveauts technologiques accessibles au niveau des codes, ainsi que les milieux universitaires toujours sduits par des outils performants et gratuits. En fvrier 1999, le gant mondial de linformatique, IBM, vritable caution emblmatique du secteur, annona quil livrerait dsormais des serveurs quips de Linux. Contrairement au malheureux pisode OS/2, on peut prdire que cette dcision finira par peser lourdement en faveur du jeune systme dexploitation. Un tel systme, performant et sans cesse amlior, est sduisant ne serait-ce quen raison de la totale libert de dveloppement qui lentoure. Mme si la forteresse Microsoft restait difficile pntrer, Linux fut bien accueilli par le march. La socit dtudes amricaine IDC estimait qui plus est que ds 1999, prs dun tiers des serveurs web fonctionnait dj sous Linux. Pas tonnant, ds lors, que des acteurs de poids tels que HewlettPackard, Oracle, Intel, Sun, Corel ou Sybase aient opt pour Linux, se dlivrant ainsi en partie dune fidlit induite contraignante lgard du puissant Microsoft. Si la stratgie est risque parce quelle est en gnral mene par un challenger qui, par dfinition, dispose de moyens plus limits que ceux la porte du leader, celle-ci peut parfois contribuer dfinir un positionnement en consquence. Le challenger revendique alors son particularisme et fidlise notamment sur la distinction par rapport la masse. Il est un march li la micro-informatique qui prsente en ce sens et jusqu ce jour une situation paradoxale.
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CAS DUN LIEN PERSONNEL :

Ce dernier cas de fidlit induite ne tient pas directement au produit ou la volont dlibre de lentreprise, mais davantage au consommateur/ utilisateur lui-mme. Soit la marque et/ou le produit symbolise fortement sa personnalit, soit elle ou il contribue naturellement son identification. Tout utilisateur dInternet et du courrier lectronique a, au moins une fois, pest contre son fournisseur daccs, parce que ce dernier ne lui permettait pas davoir accs sa bote lettres ou au rseau des rseaux pour dordinaires problmes techniques ce jour-l. Vu de lextrieur, daucuns pourraient croire que les fournisseurs daccs sont encore suffisamment nombreux pour offrir au consommateur mcontent un minimum de concurrence et donc de choix. Certes, mais changer de fournisseur daccs implique, la plupart du temps, de changer dadresse e-mail, ce qui constitue lquivalent dun dmnagement. Les professionnels ou les amateurs avertis expliqueront bien sr que plusieurs outils de recherche permettent de retrouver la nouvelle adresse de notre internaute. Mais il ny a aucune certitude et pour peu que linternaute concern soit en contact avec de nombreux correspondants, un risque de rupture existe en cas de changement dadresse. Ainsi, bien que ponctuellement mcontent du service pour lequel il aura opt, notre consommateur attach son adresse conservera la plupart du temps son prestataire. Les nouveaux oprateurs apparus avec la drglementation du secteur de la tlphonie lont bien compris en proposant leurs premiers nouveaux abonns le numro quils avaient prcdemment lexception du ou des premiers chiffres.
Un avantage relatif et fragile

Attention, sils peuvent apparatre sduisants au premier abord tant le consommateur semble pieds et poings lis lentreprise, ces cas de fidlit induite, induisant une certaine htronomie lgard du consommateur, doivent tre apprcis avec une grande prudence par lentreprise qui en bnficie. lvidence, le lien unissant le producteur/fournisseur son client/consommateur peut rapidement tre peru comme une contrainte par ce dernier. Se cre alors un processus
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dvaluation permanente, au centre duquel la fidlit est mise en balance avec les inconvnients quentranerait une rupture. Certes, dans la plupart des cas, le processus dvaluation fait pencher cette balance en faveur de la fidlit, pour la simple et ordinaire raison que ce choix est peru par le consommateur/client comme la solution la plus simple et demandant le moins deffort (viter une perte de temps, un manque gagner, des soucis de rorganisation). Mais si labsence de libert et linsatisfaction samplifient jusqu crer un puissant sentiment demprisonnement chez le client/consommateur, il se peut quun jour il y ait rupture brutale. Et due sa brutalit, une telle rupture est alors souvent irrversible. Ce cas de rupture doit toujours tre envisag par lentreprise bnficiaire dune fidlit induite, car lors de la survenance dune rupture, le client/consommateur se fait bien souvent, lissue, systmatiquement le porte-parole dun proslytisme rpt trs ngatif lgard de lentreprise. Proslytisme que lon ne rencontrera que rarement, en revanche, dans les cas de satisfaction. Enfin, il ne faut jamais ngliger le cas dune innovation bnficiaire dun positionnement pertinent et favorise par un effet de mode, orchestr ou non par lentreprise. Avant larrive de Sony sur le march dj trs concurrentiel des jeux vido, les incompatibilits entre formats paraissaient cloisonner parfaitement le march entre ses deux principaux intervenants et surtout exclure lentre dun nouvel acteur. Et Nintendo et Sega de se partager un march lucratif qui finalement semblait bien coexister avec celui des ordinateurs domestiques. Pourtant, en quelques annes, la console Playstation imagine par Sony parvint leur ravir la premire place du march. Quelques annes plus tard Microsoft investissait 500 Millions de dollars dans le lancement de sa propre console la X box, sans pour autant russir la prouesse quavait ralise Sony. Le marketing du 21e sicle est un marketing de la demande et non de loffre. En dfinitive, cet aspect de la fidlisation, quelque peu contrainte, nous intresse moins dans le cadre de loptique marketing qui est la ntre. Mais il convient cependant de ne jamais perdre de vue les consquences quelle peut avoir. Lutilisation de certaines techniques de fidlisation recherche peut en effet, terme, crer naturellement une situation de fidlisation induite. Cette situation ne doit alors jamais tre considre par lentreprise comme tant un avantage absolu, caractris par une
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prennit toute preuve. Au contraire, il importera toujours de convaincre le client/consommateur que son choix demeure entier et que la contrainte quil a pu ou pourrait ventuellement percevoir nest pas fonde. Do la ncessit pour cela dun marketing personnalis dont tudierons plus en avant les principaux avantages.
La dlisation recherche et ses effets indirects

La fidlisation recherche runit lensemble des lments visant sduire le consommateur en toute libert, jusqu sa parfaite fidlisation. Dans son livre, Permission Marketing, Seth Godin dfend justement lide de limportance du dialogue avec le consommateur pour, en quelque sorte, solliciter sa permission et connatre son souhait ou non de participer au processus commercial, en faisant dun tranger un ami et dun ami un consommateur. Cest ce niveau que linteractivit numrique comporte un atout majeur selon lui par rapport aux techniques traditionnelles. Mais de surcrot, si la recherche de la fidlit de ses clients peut avantageusement mettre profit les techniques qui ont t recenses ci-aprs, il convient de retenir que lon ne doit jamais envisager la stratgie de fidlisation sous langle dune simple action . En effet, la fidlisation est parfois envisage, tort, comme un support promotionnel permettant de faire redmarrer lactivit de lentreprise ou simplement la soutenir temporairement. Nul ne contestera que certaines de ces actions peuvent tre extrmement efficaces pour donner un coup dacclrateur lactivit. Mais, pour suivre les traces de Michael Porter, il ne faut pas confondre ici efficacit oprationnelle et stratgie. Il est par ailleurs des erreurs lmentaires ne pas commettre. En 2002, Darrell Rigby, Frederick Reichheld et Phil Shefter, tous experts des stratgies de fidlisation pour le cabinet conseil Bain, pointaient du doigt quatre prils menaant un CRM efficace et rentable (tableau 2).
Tableau 2 : 4 erreurs classiques pouvant mettre en chec un projet CRM
Dvelopper le CRM avant davoir conu une stratgie client. Lancer un programme CRM avant davoir adapt lorganisation de lentreprise en consquence. Supposer que le mieux est un surcrot de technologie CRM. Traquer le consommateur plutt que de le sduire.
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Nous constatons quil existe plusieurs freins une stratgie de dlisation. Parmi ceux-ci, citons les dangers de prendre en otage le client et domettre lanalyse de lvolution du march. Les produits/services permettront-ils rellement de dliser ? Il existe galement des contraintes nancires. Combien faut-il investir pour dliser une clientle ? Un autre danger peut tre de ne pas avoir de processus de diffrenciation dans sa stratgie de dlisation. Ainsi, titre dexemple, le procd consistant attribuer des miles aux clients sur le march des compagnies ariennes devient plus un ticket dentre quun outil dlisant , observe Christophe Sabas, consultant chez KPMG.
Fidlisation = objectif stratgique

La fidlisation constitue bien un objectif stratgique. Ce qui implique notamment que lentreprise raisonne sur le long terme et non sur le court terme. la fin des annes 1940, Arthur Nielsen fondateur de la socit qui porte encore aujourdhui son nom et qui est leader du secteur des tudes et recherche eut lintuition que pour sassurer la fidlit de ses clients, il importait de leur offrir une information dun type nouveau et dune prcision telle que les tudes traditionnelles par sondage ne pourraient galer. Il dveloppa alors les premiers appareils daudimtrie destins mesurer avec prcision laudience radiophonique. a nous a pris 17 ans pour devenir rentable. Mon pre pensait que cette chose marcherait, alors il persvra , commente Arthur Nielsen Jr. Pour preuve, la dcennie suivante, alors mme que laudimtrie radiophonique ntait toujours pas rentable, la socit commenait quiper dun procd similaire des foyers amricains possesseurs dun poste de tlvision.
Le cas Unilever
Lorsquen 1997 le groupe Unilever a lanc son programme de fidlisation intitul Pour tout vous dire , lobjectif clairement annonc tait un travail de fidlisation sur le moyen long terme. En apportant plus de service et surtout plus de valeur ajoute aux clients, Unilever espre gnrer une fidlisation inter-marques. Si transfert il y a dune marque une autre, le but est que le client demeure captif du groupe.
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Do, des actions dinformation sur les diffrents secteurs dactivit dUnilever (cosmtiques, dtergents, alimentaire) et ses diffrentes marques. Certes, daucuns sempresseront certainement de crier au cannibalisme suicidaire. Mais il faut bien comprendre que lobjectif nest pas dencourager de tels transferts, mais de les contrler plutt que de voir passer le consommateur la concurrence. Sur le long terme, la base de donnes dveloppe va pouvoir tre enrichie au fur et mesure, des comportements dachat des consommateurs et de la nature de leur raction aux diffrentes actions menes (envoi dchantillons, promotion individualise, invitation des animations). Ce qui devrait naturellement permettre progressivement de mieux comprendre les motifs de changement. Le projet path to growth visant rduire le portefeuille du groupe de 1 600 400 marques devrait par ailleurs permettre de concentrer les efforts sur des marques puissantes.
Do, la ncessaire rflexion prliminaire sur laxe de fidlisation adquat, de mme que sur les techniques les plus pertinentes pour permettre datteindre lobjectif dfini. Quil soit entendu une bonne fois pour toutes quune stratgie de fidlisation nest pas un simple cocktail doutils, pour lequel il suffit de connatre les doses dutilisation recommandes, pour sassurer du succs de lopration. Chaque cas dentreprise est unique. Et sil peut sinspirer avec profit des lments de ce livre, le praticien devra invitablement dvelopper un processus de rflexion en amont dtaill, en fonction des caractristiques de lentreprise et surtout de la nature de son environnement. Autrement dit, il ny a pas de solution miracle ; simplement des solutions ad hoc, adaptes aux cibles et aux ressources de lentreprise et tenant compte des contraintes de lenvironnement. On peut ds lors rsumer en dix points principaux les facteurs quil conviendra de considrer en amont de la rflexion stratgique.
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Tableau 3 : Les dix principaux facteurs considrer en amont de la rflexion stratgique

Le positionnement de lentreprise et son secteur dactivit La ou les cibles concernes Les forces et faiblesses actuelles de lentreprise La distance entre lentreprise et le consommateur/client La facilit de mobilisation des partenaires Les opportunits conjoncturelles et les menaces potentielles Laxe de communication dj mis en place Les axes de communication de la concurrence Le budget consacr la stratgie de fidlisation Limplication potentielle de lensemble des personnels
Toute stratgie de fidlisation, qui ne reposerait pas au dpart sur ces facteurs, comporterait rapidement le risque de se transformer en une simple action de fidlisation, dont les caractristiques ne pourraient tre pleinement cohrentes, avec lobjectif recherch. Or, compte tenu de la large palette de techniques possibles, il importe non seulement de faire le bon choix lors de la slection, mais galement de ne pas commettre derreur en matire de mise en application. Parmi les principaux outils et/ou techniques de fidlisation recherche, pouvant tre mises profit, on peut citer : le merchandising, le trade marketing, lE.C.R., le service aprs-vente, le couponing lectronique, la carte de fidlit, les cadeaux, le cross-selling, le club de consommateurs, le parrainage, la lettre dinformation, le consumer magazine, le numro vert, le SMS, les callcenters et, bien sr, le service consommateurs. Lessor de lInternet a galement permis de dvelopper de nouveaux outils dont nous tudierons les principaux, comme les listes Internet ou les technologies push, sachant que la section C sera entirement consacre aux atouts potentiels du rseau des rseaux.
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Promotions et primes
En tant que telles, primes et offres promotionnelles ne sont donc pas considres ici ds lors quelles constituent le plus souvent une fuite en avant non stratgique de la part de lentreprise, dans le but de dynamiser temporairement son activit. Certes, des chercheurs de renom comme Gilles Laurent ont apport la preuve que contrairement aux ides reues les promotions ne dgradent pas systmatiquement limage de marque.
Ctait justi lpoque o seules les marques premiers prix ralisaient ce genre dopration. Cest devenu faux depuis que toutes les marques, mme les plus rputes, se prtent ce jeu. Lquation tte de gondole = mauvaise qualit nest plus dans la tte du consommateur, ni aux tats-Unis, ni en Europe. On a mme remarqu quune promotion faisait progresser en moyenne de 5 6 % les ventes de lensemble de la catgorie ! analyse le professeur Gilles Laurent.
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Mais on sait galement, quen rgle gnrale, non seulement ces promotions nintressent pas une majorit des consommateurs/clients, mais surtout quelles nattirent pas majoritairement les clients fidles. Elles ne peuvent donc tre intressantes qu court terme, ventuellement pour faciliter la prospection, et de surcrot sur des marchs pour lesquels llasticit de la demande par rapport au prix est trs forte. On comprend ds lors quelles ne sont pas, de ce fait, cohrentes par nature, avec le fondement mme de la stratgie de fidlisation. Elles ne peuvent par consquent pas constituer une technique de fidlisation au sens propre du terme qui nous intresse ici. En dfinitive, lorsque la stratgie de fidlisation repose sur des avantages court terme, elle se transforme souvent trs vite en un cot trs lourd pour lentreprise. Cot quil sera, de manire incontournable, ncessaire de renouveler sans cesse, afin de conserver la fidlit du consommateur. Naturellement, se cre alors rapidement un processus de surenchre, duquel lentreprise aura toutes les peines de sortir.
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Cas Marie Jeanne Godard

En 2002, les parfumeries Marie Jeanne Godard (groupe Sphora) se sont dotes dune carte de fidlit. De manire ordinaire et classique, la technique fut articule autour dun paiement de la carte donnant accs un systme de collecte de points ouvrant droit des rductions (via des bons dachat). Rien doriginal et qui ne puisse tre dclin par le premier concurrent venu. La fidlisation des clientes allait trouver sa source ailleurs. Les porteurs de la carte pouvaient bnficier dune leon de maquillage, dun diagnostic de peau, de la possibilit dchanger un parfum mal choisi et dautres avantages susceptibles de doter lenseigne dune offre fidlisante rellement diffrenciante.
De surcrot, il est rare que dun point de vue concurrentiel, un tel avantage (montaire ou en nature) puisse tre longtemps spcifique lentreprise qui la initi la premire. On ne parle pas ici de philosophie ou mme didentit dentreprise, mais dune ordinaire application de techniques promotionnelles par lentreprise. Celle-ci sexpose alors une comptition permanente avec ses concurrents, non plus sur son mtier ou son savoir-faire, mais simplement sur les arguments promotionnels quelle met en avant. Nul besoin davoir pratiqu la gestion dentreprise toute une vie, pour comprendre que lon aboutit rapidement une ordinaire et sordide guerre des prix. Or, est-il besoin de rappeler quil ny a jamais aucun vainqueur, mais uniquement des perdants, parmi les belligrants, aveugles inconscients, dun tel conflit ? Comme le rappelle Sergio Zyman dans son livre The End of Marketing as we Know it, ce devrait toujours tre le dernier argument utiliser parce quil encourage linfidlit. La conception, puis la poursuite, dune stratgie de fidlisation vise justement viter cette surenchre trs nfaste, en valorisant les atouts de lentreprise par le biais de services et davantages spcifiques, qui lui permettront de se forger une identit propre et en dfinitive dtre prfre par ses consommateurs/clients. Hormis le cas particulier des cadeaux dont lutilisation ponctuelle demeure une technique dappoint intressante, lensemble des primes, rductions et autres offres promotionnelles ne
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seront donc pas retenues ici en tant que telles, mais comme simples outils ponctuels permettant de soutenir une technique. Maintenant, au-del des techniques terrain, il est souvent possible dorienter dautres outils marketing et/ou dautres actions de communication de telle manire quils bnficient galement la stratgie de fidlisation recherche qui a t engage. Ces lments sont parfois ngligs, parfois simplement non perus comme pouvant contribuer indirectement entretenir et dvelopper la fidlit des clients/consommateurs de lentreprise.
Les opportunits de consommation renouveles

Il est certains cas de produits pour lesquels la fidlit des consommateurs est plus difficile obtenir, simplement en raison du cycle de consommation des produits. On peut citer le cas gnral des produits durables et a fortiori le cas des produits anormaux, comme lautomobile par exemple. Certes, un consommateur lambda ne fait gnralement pas lacquisition dune automobile au mme rythme que la classique baguette de pain. En revanche, lexemple nillustre pas fondamentalement la difficult supplmentaire de la fidlisation, en raison du contact produit qui demeure permanent. En effet, mme sil ne change pas dautomobile, le futur acheteur potentiel demeure, en quelque sorte, en permanence en contact avec son vhicule. En revanche, le cas du traditionnel sapin de Nol est beaucoup plus reprsentatif. Voil un produit qui nest, par dfinition, achet quune seule fois par an et qui disparat de lunivers de consommation le reste de lanne. Pourtant, rien quen France et malgr une diminution notable du volume, ces dernires annes, il demeure encore quelque 5,4 millions de foyers1 faire lacquisition dudit sapin. Cependant, il y a fort parier que parmi ces acheteurs, bien peu savent sils ont achet un Nobilis (environ 2,1 % du volume), un Nordman (15,8 % du volume), ou un Epica (81 % du volume). Comme, par ailleurs, seule une infime minorit de ces sapins porte une marque, cest essentiellement le point de vente qui peut ventuellement devenir source de fidlisation. Or, compte tenu dun approvisionnement variant au gr des ngociations dune part, et de la priodicit
1. Ce qui reprsente environ 5,6 millions de sapins naturels achets pour 1,4 million de sapins articiels la mme anne.
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annuelle de lachat dautre part, une telle fidlit au point de vente parat trs dlicate obtenir. Ainsi peut-on logiquement retenir quune forte saisonnalit des ventes peut constituer un lourd handicap la poursuite dune stratgie de fidlisation.
La puissance du nom de marque

Pour quune stratgie de fidlisation soit efficace, il faut avant tout quelle offre au consommateur un privilge quil nobtiendra pas ailleurs. Dans son livre Le marketing de la diffrence, Brian Woolf crit que tout tre humain aspire tre reconnu. Les privilges, rcompenses exclusives dune valeur intrinsque, rpondent cette aspiration et, pour cette raison, sont trs apprcis . Mais compte tenu du fait que les concurrents dignes de ce nom sempresseront de dcliner avantages et services offerts par le programme, encore faut-il, dans la mesure du possible, assortir celuici dun maximum de caractristiques exclusives. Do limportance logique du nom de marque. Les grands distributeurs, qui sont plus ou moins contraints doffrir leur clientle les marques nationales de rfrence dans chaque catgorie, le savent bien. Cela explique en partie les gros efforts quils ont consacrs, ces dernires annes, lamlioration des marques de distributeur (MDD). Si elles furent longtemps systmatiquement assimiles des produits moins chers, mais de qualit infrieure, la perception quen ont aujourdhui la plupart des consommateurs est bien diffrente. Pendant toute la dcennie des annes 1980, la majorit des grandes enseignes leur ont offert des noms propres afin de les diffrencier de lenseigne et du concept grande distribution/prix bas, qui pouvait nuire leur positionnement qualitatif. Puis, au prix dune slection des fournisseurs, tant indpendants locaux que nationaux, acceptant douvrir une ligne parallle, ces marques propres ont progressivement vu rapparatre le logo et/ ou le nom de lenseigne. Il sagissait alors doffrir au consommateur une garantie supplmentaire, une caution de la part de lenseigne. Certes, leur position est aujourdhui parfois dlicate, prise en tau quelles sont, entre les marques premiers prix et les marques nationales. Mais leur atout principal demeure. Marques propres, elles ne sont donc prsentes que chez 61
lenseigne concerne. Bien gres, elles deviennent alors naturellement de puissants vecteurs de fidlisation de la clientle du point de vente. En 2000, Marcel Corstjens et Rajiv Lal ont publi des travaux qui font date, sur ce sujet. Ils dmontrrent que la qualit des MDD pouvaient clairement devenir un levier de fidlisation lenseigne, tout en renforant la concurrence sur le prix entre les enseignes.
Le cas Ben & Jerrys

On retrouve galement cette approche chez certains fabricants, comme le producteur de crme glace Ben & Jerrys (Unilever). Le march de la crme glace est relativement concurrentiel et les grandes chanes que sont notamment Hagen-Dazs, Baskin Robbins et Ben & Jerrys le savent bien. Do lintrt dinnover en permanence en proposant aux consommateurs de nouveaux parfums, de nouveaux mlanges. Au-del de cette innovation ncessaire, Ben Cohen et Jerry Greenfield ont su dvelopper un concept. Des boutiques au dcor inspir des annes 1970, des couleurs assez vives, une ambiance tee-shirt et casquette trs inspires de la personnalit des deux cofondateurs. Mais au-del de ces lments, Ben & Jerrys a dvelopp toute une srie de noms qui lui permet de sortir compltement de lunivers des parfums classiques, sous une appellation gnrique, certes plus explicite, mais qui demeure la proie facile des imitations. Cest ainsi que lamateur de crme glace trouvera chez Ben & Jerrys du New York Super Fudge Chunk, du Chunky Monkey, du Smore, du Phish Food, ou encore du Coffee, Coffee, BuzzBuzzBuzz ! Ces mlanges pourraient certes tre reproduits en tout ou partie par les concurrents du glacier amricain, mais ces derniers ne pourront jamais utiliser le mme nom, et par consquent jamais sapproprier totalement lunivers motionnel du produit original.
Pour quune stratgie de fidlisation rsiste aux attaques de la concurrence, il est ncessaire quelle ne repose pas uniquement sur un systme de distribution de privilges, en contrepartie de tel ou tel comportement dachat de la part du consommateur. Sur des marchs saturs
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comme le sont la quasi-totalit des marchs occidentaux, marchs o loffre est de plus en plus standardise, la stratgie de fidlisation retenue doit permettre de puiser dans lavantage concurrentiel de lentreprise, afin de mettre en valeur une identit propre cette entreprise. Certains nhsitent pas, dans ce cas, parler de lien motionnel renforc, entre lentreprise et ses consommateurs. Au-del mme de toutes les techniques de fidlisation, il convient galement de mettre en garde le praticien sur un point pouvant, terme, nuancer lefficacit de chacune delles. Dans leur immense majorit, les consommateurs modernes ne sont pas dupes. Ils ont parfaitement conscience des tenants et des aboutissants dune relation commerciale. Ils peroivent, pour la plupart, que les privilges que leur offre lentreprise nont rien voir avec une gnrosit naturelle et spontane. Cet tat de fait cre une situation dune fragilit relative, car il signifie que si les privilges mis en avant par la stratgie de fidlisation venaient tre remis en cause, la fidlit induite disparatrait instantanment. Il existe deux principes qui, sils sont respects, peuvent permettre de contrebalancer en partie cette situation. Le premier principe est de ne jamais fonder la stratgie de fidlisation sur un simple avantage montaire. Quel quil soit, il ne pourra jamais rester longtemps la proprit exclusive de lentreprise. Le second principe est de soutenir indirectement la stratgie de fidlisation par des actions qui en sont totalement dtaches. La dmarche est simple a priori, mais souvent difficile mettre en pratique. Leffet indsirable de la stratgie de fidlisation est quelle puisse tre perue par le consommateur comme une sorte de march de dupe conu dans le seul but de le faire consommer davantage. Autrement dit : Notre objectif est de vous offrir ce merveilleux set de table en plastique made in China mais pour cela il vous suffit dacheter 724 litres de jus dorange dans les deux prochains mois ou encore de consommer 1 tonne de beurre avant la fin de lanne . Le dveloppement dune stratgie de marque permet dviter, en partie, certains cueils de ce type.
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chacun une part de bonne conscience

Qui dit stratgie de fidlisation dit privilge accord . Qui dit privilge accord dit prix payer pour lobtenir . Qui dit prix payer dit relation commerciale . Lobstacle franchir est donc simple : il sagit de faire disparatre au maximum la connotation commerciale du programme. On laura tout de suite compris, si le problme est simple, la solution finale lest beaucoup moins. Quelle que soit la nature des programmes de fidlisation mis en place, il importe donc que lentreprise bnficie par ailleurs dune image suffisamment positive pour ne plus voir, dans ledit programme de fidlisation, une simple relation commerciale. Jusqu une poque rcente, on a pu penser que cette approche institutionnelle tait rserve de grands groupes. Aujourdhui tout commence avec le produit lui-mme. Et le thon britannique en bote Osprey de mettre rcemment en avant la fibre citoyenne, en garantissant linterdiction dutilisation de filets drivants par ses fournisseurs, ce qui permet de sassurer de la prservation des dauphins. Des entreprises comme The Body Shop ou justement Ben & Jerrys lont bien compris depuis longtemps. Au-del des souhaits personnels de leurs fondateurs, ces entreprises mnent de nombreuses actions afin dentretenir une image de responsabilit lgard de la socit quelles sollicitent commercialement en parallle. On dit parfois que marketing et thique ne pourront jamais rellement faire bon mnage. Daucuns semblent pourtant avoir dj compris que leffort dun tel rapprochement est peut-tre le prix payer pour ne pas apparatre simplement comme le marchand dont le seul et unique objectif est de vendre son produit au consommateur. La poursuite dune stratgie de fidlisation peut aider dvelopper une telle approche. En effet, lobjectif de lentreprise nest alors plus de vendre un produit au consommateur sans se soucier de son apprciation et/ou des consquences. Son objectif est, loppos, de pleinement le satisfaire et de le rassurer sur le contrle des ventuelles consquences. Les entreprises anglo-saxonnes semblent avoir une longueur davance en la matire, notamment par le biais de lassociation BSR (Business for Social Responsability).
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Le cas BSR
Fonde en 1992, BSR se dfinit comme une association pour des entreprises de toutes tailles et tous secteurs. La mission de BSR est daider ses entreprises membres parvenir au succs commercial long terme en amliorant les politiques et les pratiques qui honorent des standards thiques levs et associer leurs responsabilits tous ceux qui supportent leurs dcisions. BSR compte aujourdhui plus de 1 400 membres, parmi lesquels on trouve des entreprises de taille moyenne comme The Body Shop, Ben & Jerrys, Patagonia, Starbucks Coffee ou encore Odwalla, mais galement de plus petites comme The Bagelry, Just Desserts, Real Goods ou Eco-Print, ainsi que de trs grandes comme Coca-Cola, DuPont Merck, Levi Strauss, Ford, AT & T ou encore Time Warner.
Les grands distributeurs franais ne sont pas en reste, mme si les avances sur le terrain de lthique et de la citoyennet ne sont pas toujours facilement conciliables avec le statut de marchand. Pourtant de nombreuses initiatives sont ralises soit par la cration dune vritable fondation comme pour Auchan ou Boulanger, soit par la mise en place de formations diplmantes comme chez Dcathlon, soit encore par des actions de Mcnat comme chez Carrefour et/ou en faveur de la protection de lenvironnement comme chez Leclerc.
Limage institutionnelle symbole de fidlit

Faut-il en conclure quune active politique de communication institutionnelle pourrait avoir des effets indirects positifs sur la stratgie de fidlisation de lentreprise ? Bien entendu, si celle-ci repose sur le dveloppement dune image positive de lentreprise laide dactions et dlments concrets, ou plus exactement qui puissent tre identifis, compris et apprcis par les consommateurs. La communication institutionnelle permet non seulement lentreprise de manifester sa prsence sur le march, mais galement dexpliquer et de justifier sa dmarche. Toutefois, peut-tre le consommateur occidental nest-il pas encore
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autant attach cette image institutionnelle, que lest dj le consommateur japonais ? Lorsquen mai 1996 la communication Institutionnelle du groupe automobile Mazda ne prit pas suffisamment soin dexpliquer les raisons de la prise de participation de Ford dans le groupe nippon, les consommateurs japonais dsertrent rapidement les show-rooms de la marque. Alors que Mazda Motor Corp. avait accept que le groupe automobile amricain porte sa participation dans son capital de 25 % 33,4 %, la presse nhsita pas saisir lopportunit de limplantation de Mazda Hiroshima pour qualifier lvnement de seconde explosion atomique. Il nen fallut pas plus pour faire voler en clats la fidlit des clients japonais de Mazda. Aux tats-Unis comme au cur de la veille Europe, les ractions auraient peut-tre t plus modres, mais il nen demeure pas moins quen Occident aussi lintrt du qui sur le quoi commence prendre de limportance. Ce qui signifie quil est rellement dans lintrt de lentreprise de tout faire pour entretenir une image positive, si elle souhaite sattacher la fidlit de ses consommateurs. La condition nest pas suffisante, mais elle est chaque jour davantage ncessaire.
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Allard Christophe, Le management de la valeur client : Comment optimiser la rentabilit de vos investissements en relation client, ditions Dunod, Paris (2002). Bergeron Bryan, Essentials of CRM, ditions Willey, New York, NY, tats-Unis (2002). Boisdevsy Jean-Claude, Le marketing relationnel, ditions dOrganisation, Paris (2001). Collectif, Recalculating the loyalty/ profitability equation, ditions Harvard Business School Press, Boston, MA, tats-Unis (2002). Descharreaux Jean-Louis, Le modle Client-Savoir, ditions Dunod, Paris (1999). Donaldson Bill et Tom OToole, Startegic Market Relationship : From strategy to implementation, ditions Wiley & Sons, Chichester, Grande-Bretagne (2001).
Netter Olivier et Nigel Hill, Satisfaction client : De la conqute la fidlisation, ditions Eska, Paris (2000). Peel Jeffrey, CRM : Redefining customer relationship management, ditions Digital Equipement Corp. tats-Unis (2002). Reynolds Janice, A practical guide to CRM, ditions CPM Books, Sacramento, CA, tats-Unis (2002). Saint-Cast Nicolas, Organiser sa relation client aujourdhui le CRM nouvelle manire, ditions Maxima, Paris (2003). Stone Merlin, Neil Woodcock et Liz Machtynger, Relationship Marketing : winning and retaining customers, ditions Kogan Page, Londres, Grande-Bretagne (2000). Timm Paul R., Seven power strategies for building customer loyalty, ditions Amacom, Arial, NY, tats-Unis (2001).
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Avis dexpert : Arthur JACQUEMIN

Directeur marketing et supply-chain, Kouro Sivo groupe spcialis dans lanimation des rseaux http://www.kourosivo.com Quelle est votre dfinition de la fidlisation client aujourdhui ? La fidlisation consiste convaincre un consommateur identifi quil a intrt continuer de choisir la mme marque durant toute son existence. tant entendu que celle-ci (et lentreprise qui la gre) met tout en uvre pour le comprendre, le valoriser et voluer avec lui vers du toujours un peu mieux et ainsi crer une relation privilgie, un lien presque affectif dans un cadre de rentabilit globale. Les moyens mis en uvre par lentreprise tant la rsultante dune mobilisation gnrale des comptences (personnes et savoir-faire) tant marketing, commerciale que logistique. Autrement dit, si la fidlisation de chaque client est bien le but ultime du marketing, elle est aujourdhui beaucoup trop fondamentale pour ne pas tre envisage de manire transversale, afin de donner lentreprise des traits caractristiques prennes uniques, que ses concurrents nauraient pas, pour construire une diffrenciation de son offre et crer de la valeur perue. Le capital marque a sans doute laiss sa place au capital client. Ds lors, la fidlisation client nest-elle pas condamne voir merger la notion de capital relationnel ? Lentreprise chercherait alors reconnatre, valoriser, rcompenser et donc fidliser ses publics les plus importants que sont ses clients, mais aussi ses salaris, ses fournisseurs, ses prescripteurs et ses investisseurs. La dmarche fidlisatrice des entreprises a beaucoup volu ces dernires annes. Pour quelles raisons selon vous ? Pourquoi une telle prise en compte aujourdhui ?
Inutile dinsister sur un fait dont nous avons tous pris conscience, recruter un nouveau client, soit convertir un prospect en client, cote nettement plus cher que fidliser un client dj actif. Aussi, face des marchs sans cesse plus concurrentiels (multiplication des marques, concentration des acteurs dun march, plus grande transparence des prix proposs, espionnage industriel, drglementation de certains
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marchs autrefois protgs), un consommateur au comportement imprvisible (do la ncessit de segmenter de plus en plus finement son march), des cycles de vie des produits qui se raccourcissent (rythme de linnovation toujours plus soutenu et en mme temps, phnomne dimitation) et des facteurs temps et espace qui rendent ncessaires lanticipation et la mise en place de solutions fonctionnant en temps rel, la gestion du capital clients devient un enjeu stratgique. Elle requiert une mobilisation gnrale des comptences (personnes et savoir-faire) tant marketing, commerciale que logistique. Nanmoins, devant ces quelques flaux, je ne voudrais pas donner limpression quil ny aurait que des raisons subies lvolution dans la conduite dune stratgie de fidlisation. En effet, lmergence du nouveau mdia, Internet, est une relle source dopportunits. Parmi celles-ci, la possibilit de proposer une offre hyper-personnalise (via le process didentification notamment), une mise jour temps rel, disponible en permanence, ouvrant la voie vers un dialogue enfin interactif et cibl pour un surmesure de masse Quel est selon vous le rle de la confiance dans le cadre dune stratgie de fidlisation ? Pour comprendre les besoins de sa cible, une marque doit couter ses consommateurs, tudier les propositions de ses concurrents. Elle doit donc tre en mesure dinstaurer une relation dapprentissage afin dimpliquer ses futurs consommateurs pour quils retrouvent dans le temps au sein de son offre ce quils dsirent profondment. De cette implication natra la capacit pour lentreprise rpondre, voire anticiper, les attentes en associant son offre un lment de reconnaissance particulier, distinctif mme parfois puisque issu directement de la volont du consommateur qui sinscrit de luimme dans la dure et qui estime utile dexpliquer ce quil veut des reprsentants de cette marque. Mais cette capacit de la marque coller aux envies de ses consommateurs crera galement une relation de confiance, acquise au cours du temps et autorise par cette satisfaction rcurrente, lui procurant la possibilit de valoriser son offre au mieux. En rsum, si jtais un provocateur, je dirais que la fidlisation nest autre que le processus qui se traduit par un enchanement dtapes
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et de techniques successives o une entreprise, prtextant de vouloir comprendre son consommateur, lui donne les moyens dexprimer ses attentes, pour lui proposer les produits quil achtera, au final, en tant persuad que cette marque amie travaille pour lui ! Dans quelle mesure la gestion des rclamations de clients mcontents fait-elle partie dune stratgie de fidlisation selon vous ? Chaque entreprise doit faire face une relation daprs-vente. Ne pas sy prparer est sans doute le meilleur moyen de ne pas apporter la bonne rponse la bonne personne dans des dlais raisonnables. Et donc de compromettre tous les efforts de reconduite de lacte dachat initial. travers le multicanal, un client, insatisfait et dsireux de se faire entendre, peut le faire par email, courrier, fax, appel tlphonique, sollicitation sur le point de vente, forum Internet, association consumriste Attention donc ce que chaque media soit canalis par le service marketing et que loutil informatique de lentreprise (ou du prestataire si SAV externalis) soit suffisamment performant pour accuser rception de la rclamation, la traiter de faon personnalise et pertinente, et en garder trace. Noublions jamais que si la rclamation est une menace court terme, bien gre elle devient une relle opportunit de reconnaissance et de communication de limportance que lentreprise donne ses clients. Dans ces conditions, quelles sont les limites dune stratgie de fidlisation ? Et comment les grer ? Parmi les principales limites, je citerai le problme daccs linformation client. Dans la grande distribution, les producteurs se heurtent la rticence de certains partager linformation en sortie de caisses. Mener une vraie stratgie de fidlisation requiert des moyens (personnel, temps et argent) considrables. Mme le service marketing des entreprises de trs grande taille dispose rarement des ressources ncessaires pour pouvoir traiter tous les lments constitutifs.
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Par ailleurs, il existe une vraie difficult faire travailler en mme temps des gens de fonctions, dexpriences, de comptences diffrentes au sein dune entreprise encore cloisonne et o chacun a des objectifs propres. En outre, devant certains produits peu impliquants, ou dont le remplacement est trs espac dans le temps, les consommateurs resteront relativement hermtiques une approche de fidlisation. Enfin, vous tes galement directeur supply-chain. Quel lien faites-vous entre vos responsabilits marketing et la logistique ? Devant tous ces bouleversements, la logistique aval devient oriente client. Comme si, inluctablement, chaque service de lentreprise devenait non seulement client et fournisseur dun autre service, mais aussi conscient davoir son rle jouer dans la capacit de lentreprise tout entire satisfaire des clients finaux. Autre lment garder prsent lesprit, la reverse logistisc (ou gestion logistique de retours). Il faut tre en mesure de livrer un point de vente et/ou un particulier. Mais il faut potentiellement tre en mesure aussi daller chercher le produit dfectueux cette adresse de livraison ou une autre, lexpdier vers un centre de rparation puis le r-acheminer vers son destinataire final. Le tout en matrisant linformation du consommateur, les dlais et les cots.
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La dmarche marketing de la fidlisation
Si elle aspire tre prenne, la fidlisation est le rsultat dune dmarche stratgique de la part de lentreprise. Malheureusement, fidlisation est souvent simplement synonyme dactions visant offrir un avantage au consommateur vis.
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Et George Day, professeur de marketing la Wharton School de lUniversit de Pennsylvanie de rappeler que de nombreux programmes qui rcompensent les hommes daffaires ou les clients dles se sont galement rvls dcevants. Souvent mis en place la hte pour rpondre un concurrent, ils nont pas eu dimpact visible sur le march, mais ont t sources de frais supplmentaires non ngligeables.
La fidlisation : une dmarche en 5 tapes

Qui dit dmarche stratgique dit quau-del des principes de base et des outils fondamentaux sur lesquels nous reviendrons dans le chapitre 3 pour comprendre lvolution actuelle, lentreprise doit choisir et exploiter une ou plusieurs techniques qui lui paratront parfaitement adaptes son cas particulier. En revanche, la dmarche initiale recommande elle-mme est toujours la mme et peut tre rsume en cinq tapes principales :
Graphique 1 Identifier Adapter Privilgier Contrler voluer
1re tape : Identifier La premire tape consiste identifier les clients, les concurrents et les techniques. Il sagit en fait dune triple procdure daudit pour lentreprise : Un audit de son portefeuille clients (attentes, besoins, apprciations de lensemble des consommateurs/clients de lentreprise ) Un audit de la concurrence (nature et composition de loffre concurrente, axe et modalits de communication )
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LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION
Un audit des techniques de fidlisation (techniques disponibles, accessibles, dclinables par rapport au secteur ) Au-del du simple principe marketing fondamental qui consiste connatre son environnement et sa cible, il importera ici de parfaitement identifier chacune des catgories de clients auxquelles lentreprise sadresse, afin de pouvoir leur offrir lavantage ad hoc, et donc de leur appliquer ventuellement des techniques de fidlisation spcifiques. Lorsque KPMG est sollicit par un client pour rflchir sur sa stratgie de fidlisation, il dveloppe une dmarche en trois temps. Trois temps considrs comme trois rgles fondamentales par le cabinet.
Christophe Sabas, consultant chez KPMG, explique que ces trois phases sont : Se mettre la place de notre client : bien avant de rencontrer notre client, nous investissons en amont an de comprendre lenvironnement dans lequel il volue et identions les rgles du jeu ainsi que les problmatiques rattaches. valuer lurgence dagir : une fois que nous sommes daccord sur les principales problmatiques, nous analysons les actions quelles appellent et valuons lurgence de leur mise en uvre. Que se passera-t-il si nous ne faisons rien ? Jusquo est-il nfaste de ne pas traiter les problmes dnis ? Quels sont les problmes les plus urgents ? Par extension, il faut dnir le cot de ne pas traiter ces problmatiques. Comparer le cot de faire et le cot de ne pas faire avant de se lancer : nous identions les avantages de traiter fond ces problmatiques et, seulement alors, nous proposons notre assistance.
2e tape : Adapter Afin de conserver son avantage concurrentiel et parce que lentreprise vit rarement dans un environnement fig, il sera, dans la plupart des cas, ncessaire dadapter les choix dorigine la cible et surtout aux objectifs stratgiques de lentreprise. Cest lobjet de la deuxime tape, qui permettra lentreprise, tout en utilisant des techniques connues de tous, den faire une utilisation qui ne soit pas dclinable lidentique par le premier concurrent venu. Encore une fois, le but ultime est la diffrenciation de loffre qui seule peut permettre dobtenir une valeur spcifique et donc justifier la fidlit aux yeux du consommateur.
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3e tape : Privilgier Cur de la dmarche, la troisime tape reprsente laction de fidlisation elle-mme. Hormis le cas de lobligation, un consommateur est fidle parce quil peroit un intrt tel continuer consommer la mme marque, le mme produit, que lenvie ou simplement lide de changer ne lui vient pas lesprit ou quil la repousse sil en a conscience. Laction de fidlisation consistera ni plus ni moins qu amplifier cet intrt, en offrant au consommateur un privilge. Non que le marketing aspire restaurer ce que la Rvolution a aboli ; contexte, objectifs et protagonistes sont de toutes les manires trs diffrents. Mais quest-ce quun privilge en fait ? Une prrogative, un avantage, un droit attach un bien ou un statut, certes. Mais dans loptique de la dmarche marketing qui nous intresse ici, cest surtout simplement un avantage que les autres nont pas. Les autres tant ici les non consommateurs du produit ou de la marque concerns. 4e tape : Contrler La quatrime tape de la dmarche consistera systmatiquement vrifier, contrler lefficacit de la ou des techniques utilises. Le but dune stratgie de fidlisation tant dinstaurer un lien durable entre la marque et le consommateur, il est impratif de sassurer de la pertinence et de la solidit de ce lien. Dautre part, une stratgie de fidlisation peut parfois mobiliser des moyens financiers trs importants. Cette tape de contrle permet alors de mesurer tout ou partie du retour sur investissement. 5e tape : voluer Mais le but de la quatrime tape nest pas uniquement de rassurer le directeur financier du caractre judicieux dun tel investissement en matire de rentabilit. Ds cette tape, les enseignements doivent permettre de faire voluer la stratgie elle-mme, afin quelle demeure le vritable soutien de lavantage concurrentiel de la marque quelle est cense tre. Cette volution est devenue indispensable aujourdhui, car le consommateur a besoin de nouveaut et de diversit. Cest quand tout va bien quil faut sempresser de rflchir changer, afin de continuer progresser.
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On peroit par consquent que dans son approche classique, la conception dune stratgie de fidlisation repose sur la squence dtapes constitutives dun processus logique. Pourtant, trop souvent, sous la pression de lobtention de rsultats trs court terme, le praticien la recherche de la fidlit de ses consommateurs se concentre sur la seule et unique tape 3. Certes, le privilge quil va offrir ses consommateurs lui garantira, dans la plupart des cas, un intrt plus soutenu pour sa marque et/ ou ses produits, de la part des consommateurs sensibiliss. Malheureusement, ne sinsrant pas dans une logique stratgique marketing, les rsultats dune telle action seront bien souvent trs ponctuels. A fortiori, si les caractristiques de lentreprise et le produit concern ne sont pas prcisment pris en compte. Il suffit dobserver les rsultats de ltude prsente par le Cetelem pour comprendre que dun secteur lautre les valeurs dominantes de la fidlit sont trs diffrentes.
Tableau 4 : Les valeurs dominantes de la fidlit
Secteurs Satisfaction Relationnel Commodit Promotions Marques daccs et rductions de choix 51 % 47 % 53 % 45 % 44 % 50 % 48 % 53 % 49 % 58 % 29 % 29 % 31 % 31 % 27 % 30 % 20 % 35 % 31 % 53 % 33 % 28 % 27 % 27 % 23 % 41 % 24 % 39 % 30 % 46 % 32 % 33 % 36 % 37 % 29 % 39 % 34 % 38 % 45 % 39 % 29 % 53 % 16 % 51 % 48 % 36 % 31 % 41 % 35 % 35 % Habitudes
Loisir, sport lectromnager Meuble Tlvision, hi-fi Micro-informatique Bricolage Tlphonie mobile Alimentaire Vtements
14 % 11 % 6% 11 % 8% 13 % 9% 25 % 11 % 23 %
Rappel gnral
Source : LObservateur Cetelem 99 , 1999, page 39.
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Les fondements marketing

La prise en considration attentive et mticuleuse du consommateur est loin dtre une ide neuve. En revanche, cette prise en considration est aujourdhui devenue une simple question de survie pour lentreprise productrice ou distributrice de biens ou de services. Dautant plus quelle est parfois en partie dicte par lenvironnement.
Lvolution du comportement du consommateur

Le consommateur a mis profit la dcennie 1980 pour sinterroger de plus en plus sur le discours commercial et publicitaire auquel il tait confront. Il est aujourdhui quelque peu confus par la profusion de loffre, ne retrouvant plus les points de repre auxquels il tait habitu. Sur de nombreux marchs, le leader incontest na pas plus de 10 points de parts de march, et des centaines de nouveaux produits envahissent ce mme march chaque anne. Il est alors tout fait comprhensible, voire simplement logique, que le consommateur daujourdhui soit perturb par cette innovation constante, plthorique et surtout acclre. Dans un univers commercial en volution permanente, le consommateur a de plus en plus de difficults mener avec prcision son analyse comparative de loffre. Mais plus dsagrable encore, il a dsormais conscience de ne plus pouvoir la mener de manire rellement exhaustive. Cela entrane naturellement le dveloppement dun sentiment de frustration, accompagn par un sentiment de mfiance, lgard des lments de loffre auxquels il a accs. Ce sentiment de mfiance, sil est exacerb, pour une raison directement lie au produit ou en raison de lamplification dun facteur exogne, constitue alors un puissant frein la fidlisation dudit consommateur.
Alfa Laval souligne limportance dentretenir des relations ouvertes, profondes et durables avec ses clients cls. La gestion de la relation client, tourne vers la satisfaction de ses besoins et attentes, gure en bonne place dans nos priorits. Nos grands clients font face des ds majeurs. La concurrence plus vive saccompagne de mouvements de concentration, dintgration verticale et horizontale, dinternationalisation et de normalisation. Cette volution inue sur les relations de nos clients avec leurs fournisseurs et sur leurs exigences lgard de ceux-ci [] Chaque client est unique, ses exigences aussi. souligne Ole Petersen, vice-prsident de Alfa Laval Sanitary Equipment.
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Non seulement ce consommateur ne peroit plus concrtement lintrt rel des produits quil a acquis, mais il commence sinterroger sur ses propres besoins. Il est plus prudent, mais ne renonce pas pour autant aux notions de plaisir, de confort et de scurit. Il se sent simplement, et juste titre le plus souvent, submerg par un flot croissant dinformations parfois contradictoires. De plus, mme si quelques petits points de croissance conomique semblent assurs en Europe, la conjoncture conomique, peu favorable ces dernires annes, la rendu morose, inquiet et souvent perplexe au sujet dune occasion de dpense et/ou dinvestissement supplmentaire. lissue de la Coupe du Monde de football durant lt 1998, les observateurs se bousculaient pour faire lanalyse du moral exceptionnel des Franais, et de la solidit apparente de celui-ci, notamment aprs la victoire des Bleus. Malheureusement, ds le second semestre 1998, les analystes financiers confirmaient que, malgr la suppression davantages fiscaux par le gouvernement pour inciter lutilisation des milliards de francs pargns, on assistait nouveau la poursuite dune pargne de prcaution rvlatrice du sentiment rel des consommateurs franais. Le consommateur moderne peut certes vouloir redcouvrir les joies dune consommation plus affective, il aspire toujours pouvoir rver, mais il nen oublie pas pour autant les leons de la crise. De plus, il sait que les cycles conomiques se contractent dsormais et que linterpntration des conomies les rendent chacune plus sensible aux problmes des autres. Cette concurrence permanente conduit le professionnel une vigilance de tous les instants. Une vigilance quil conviendra de dcliner en autant de cas particuliers, que la zone dactivit de lentreprise comportera de marchs. Certes, la mondialisation des changes et la globalisation des marchs sont deux phnomnes incontestables aujourdhui. Mais la recherche dune comptitivit maximum peut rapidement mener soulever les limites des schmas globaux. Mme les icnes mdiatiques de la globalisation reviennent aujourdhui sur leurs pas, afin dtre mieux en contact avec leurs diffrents marchs et dintgrer plus efficacement dans leur stratgie lvolution du comportement du consommateur. Une telle adaptation sans pour autant renier les atouts de la globalisation doit, terme, permettre de sortir de lornire de la prospection permanente pour assoir le portefeuille de clients de lentreprise sur une solide base fidle, que lon satisfera au-del de ses attentes.
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Ce qui permettait Jack Greenberg, alors PDG de McDonalds de dclarer dbut 1999 : Nous allons adapter notre offre. Nous allons toujours avoir un produit dappel international : un menu de base, le mme dans le monde entier (Big Mac, frites). Mais nous allons permettre des adaptations locales, comme cela se fait dj en France, avec les salades, le yaourt Danone Nous avions dj permis quelques exprimentations internationales. Ce qui est nouveau, cest quaux tats-Unis, nous allons encourager une plus grande rgionalisation de loffre, qui sera plus facile avec notre nouvelle organisation.
Mais il est galement permis denvisager solliciter, inciter, guider cette volution du comportement du consommateur. Attention, il ne sagit pas ici de revenir aux bons vieux schmas des origines de la socit de consommation, en pensant que les consommateurs sont toujours aussi nafs et aussi vulnrables une proposition commerciale idalise. Il sagit simplement dessayer de rvler de nouveaux besoins ou tout au moins un nouvel intrt chez certains consommateurs. Si elle est souvent difficile mener, car le consommateur vigilant peroit souvent trs vite la tentative de manipulation et la condamne sans appel, lavantage considrable dune telle dmarche est de permettre un bien meilleur contrle du dveloppement oprationnel de la stratgie.
Le cas KaBloom
En 1998, Thomas Stemberg et David Harstein firent le constat que si lon analysait souvent le consommateur amricain et le consommateur europen sur un mme plan, ils diffraient encore fondamentalement sur de nombreux comportements commerciaux et notamment quant lachat de fleurs. En effet, si les fleurs coupes constituent un achat assez rgulier en Europe, ce dernier est beaucoup plus exceptionnel aux tats-Unis. Qui na pas un jour remarqu dans un ou plusieurs films amricains, le papier cadeau dun bouquet fleurs tenant plus du papier journal que dun papier cristal mettant le bouquet en valeur ?
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Cest ainsi quen 1998, Thomas Stemberg et David Harstein imaginrent KaBloom, un nouveau concept de fleuristes destin rveiller le march amricain et inciter le consommateur une nouvelle perception de la fleur coupe. La dmarche marketing suivie reposait sur une analyse minutieuse du march, dans le but den gommer les inconvnients majeurs et en premier lieu le prix. Si les consommateurs amricains achetaient peu de fleurs coupes, ctait avant tout parce que celles-ci cotaient relativement cher, environ 35 % plus cher que lquivalent en Europe. En rduisant la chane dapprovisionnement et en contractant directement avec les horticulteurs, KaBloom put positionner son offre un prix systmatique trs infrieur la concurrence. Ensuite, sans souhaiter devenir un hypermarch de la fleur, le concept requrait nanmoins une surface de vente assez grande de manire pouvoir proposer la clientle plus de 200 varits, alors que lon en trouve en moyenne 40 chez les grands fleuristes et moins de vingt dans la plupart des boutiques de fleurs amricaines. Non seulement ce nouveau concept dont il conviendra de suivre lvolution permettait de susciter une volution du comportement du consommateur, mais la largeur de loffre ainsi que son renouvellement permanent offrait KaBloom une opportunit de fidliser le consommateur. Nous reviendrons dailleurs sur ce point essentiel du renouvellement de loffre.
Compte tenu de ses implications stratgiques ou tout simplement commerciales, la fidlit du consommateur est un sujet de discussion trs important, aussi bien chez les chercheurs en marketing que chez les praticiens. Sans relancer le dbat, il est permis de prsenter ici douze facteurs principaux, permettant dorienter la rflexion vers le constat que cette fidlit dcoule dune combinaison beaucoup plus complexe que lon a parfois tendance limaginer. Cette typologie nest certainement pas exhaustive tant lalchimie de la formation de lattitude et celle du comportement humain sont complexes. Mais elle permet dj, en revanche, didentifier douze facteurs qui, contrls, dvelopps et stimuls, peuvent favoriser la fidlit du consommateur.
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Les douze principaux facteurs de la dlit

Il y a encore quelques annes, lanalyse du comportement du consommateur autorisait une quation simple, fonde le plus souvent sur sa seule satisfaction (graphique 2). Sur la base du processus de confirmation
Graphique 2 La fidlit satisfaction
Bonne qualit intrinsque du produit
Prix absolu comptitif du produit
FIDLIT induite par la SATISFACTION
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infirmation, un consommateur, qui se trouvait dans une situation ou lutilisation/consommation dun produit remplissait totalement sa promesse, tait satisfait. En rgle gnrale, si la valeur du bien ou du service quil choisissait lui donnait pleine satisfaction, le consommateur lui tait en gnral fidle. Il suffisait dans ces conditions de concevoir une offre commerciale en maximisant les deux lments utiliss pour son apprciation de la valeur du bien ou du service concern, et sans en tre totalement assur, on avait nanmoins de grandes chances de parvenir obtenir sa fidlit. De nombreux chercheurs en marketing comme Robert Woodruff, Ernest Cadotte, Roger Jenkins et Christian Grnroos ont cependant soulev plusieurs limites quant aux modalits de formation de la satisfaction et aux innombrables modles dvelopps pour comprendre son mode de formation optimal. En 2002, dans une approche trs pdagogique et enfin salvatrice, Jolle Vanhamme rappelait que les antcdents de la satisfaction spcifique une transaction appartiennent deux groupes de variables (graphique n 3). Elle concluait son analyse en profondeur de la satisfaction et des principaux travaux de rfrence son sujet, sur un constat des plus justes. Il serait plus judicieux, dune part, dessayer de dterminer les conditions et limites dapplication des diffrents modles mis au jour et, dautre part, denvisager le recours des
modles de formation de la satisfaction multi-standards plutt que de sastreindre identifier LE meilleur modle.
Graphique 3
Variables affectives Humeur Satisfaction lgard de la vie Mcontentement gnralis Temprament Sentiments motions (positives, ngatives, surprises) Variables cognitives Standard de comparaison (attentes, normes, idal, etc.) Performances perues Non-confirmation (objective, subjective) Attributions (stabilit, lieu de causalit, contrlabilit) quit Qualit perue Valeur perue
Satisfaction spcifique une transaction
Daprs Jolle Vanhamme, La satisfaction des consommateurs spcifique une transaction : dfinition, antcdent, mesures et modes , Recherche et Applications en Marketing Volume 17, numro 2, 2002, pp. 55-85.
Une stratgie de fidlisation qui reposerait aujourdhui simplement sur la consommation rpte, induite par la satisfaction, rencontrerait invitablement des limites. En 1997, Sylvie Llosa a propos un modle ttraclasse offrant la possibilit de raliser une analyse de la contribution des lments de service la satisfaction. Il permettait notamment de prendre clairement conscience du fait que tous les lments contribuant la satisfaction globale du consommateur nont pas le mme poids. Que si certains de ces lments sont relativement stables, dautres, en revanche, fluctuent et sont intimement lis au niveau de performance peru par le consommateur. Aujourdhui, lentreprise qui souhaite obtenir cette fidlit de ses consommateurs/clients, doit considrer dans un premier temps que ses critres dapprciation se sont multiplis et diversifis. De plus, seule une action cohrente et simultane sur lensemble de ces facteurs permettra dsormais de maximiser la satisfaction de lintress, et de gnrer alors un terrain favorable la fidlisation sans pour autant cependant, que celle-ci puisse tre systmatiquement gnre. Cette situation est obtenue tant par le biais des traditionnels avantages promotionnels, que par celui dune approche plus motionnelle de la marque.
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Le consommateur de produit alimentaire ou de tout autre produit de grande consommation de demain consommera moins en quantit, mais davantage en qualit et certainement en valeur, condition que ce prix se justie en plus en nutrition, sant, plaisir, service ou toute autre demande profonde de lutilisateur. Notre organisation exemplaire entre le marketing, la recherche et le dveloppement permet un rel travail dquipe en amont expliquait Patrick Barthe, alors prsident-directeur gnral dUnilever France.
Les thurifraires de la promotion nhsiteront pas mettre en avant des exemples charismatiques voire exotiques pour justifier leur stratgie, expliquant par exemple que ce qui fait le succs du grand distributeur Metro Shanghai, cest tout simplement sa politique promotionnelle trs dveloppe, savoir des actions systmatiques toutes les deux semaines et portes l connaissance de ses quelque 100 000 clients-membres. Dont acte, honorable penseur ! La Chine est un territoire bien particulier, et il est bien connu que les Chinois sont trs attentifs la variable prix. Le consommateur occidental, si toutefois il existe, est en gnral quelque peu diffrent. Gardons-nous par consquent de faire ici des conclusions quelque peu htives et qui risqueraient de nous mener vers des solutions standard, qui ne trouveraient en dfinitive aucune application concrte valable. En revanche, on peut cependant rsumer en 12 points principaux (graphique 4), lensemble de ces facteurs que le consommateur/client va combiner pour effectuer son jugement, et que lentreprise devra considrer pour construire sa stratgie de fidlisation. Encore une fois, la liste nest pas exhaustive, mais elle constitue dj une apprciable base minimum.
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Graphique 4 : Les 12 facteurs du jugement du consommateur1
Temps consacr lachat Moment du besoin Qualit du point de vente Pertinence de lachat et risque peru Mentions, certifications et cautions
Qualit perue du produit
Prix relatif du produit Nature des services attachs
Fidlit
Notorit du produit et de la marque Image du secteur
Connaissances et expriences
Image spcifique du produit ou de la marque
1. Daprs Le marketing interactif, ditions dOrganisation, Paris (1996).
1 : Qualit perue du produit

La qualit objective et subjective du bien ou du service considr est toujours la base de lvaluation, mais le consommateur a chang. Il est plus au fait des indices rvlateurs dune bonne ou dune mauvaise qualit. Des indicateurs officiels sont parfois disponibles. En matire de stratgie de fidlisation, la personnalisation fait aujourdhui lobjet dune attention particulire, notamment chez les praticiens du marketing. La qualit perue dun mailing se joue dj au niveau de lenveloppe. On sait parfaitement aujourdhui quune enveloppe fentre a une connotation administrative forte qui peut tre trs ngative. Lorsque American Express recrute des porteurs potentiels de sa Gold
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Card parmi les dtenteurs de la carte verte, il leur adresse un courrier dont la bonne qualit du papier de lenveloppe doit tre perue, de mme que ladresse utilisant une police de caractre manuscrit et laffranchissement laide dun timbre collection correctement appos.
2 : Prix relatif du produit

Le prix nest plus considr dans labsolu. On lapprcie dsormais en termes de perte/gain de pouvoir dachat, de facilits de paiement ou tout simplement laide dune analyse comparative avec les prix proposs par la concurrence. Les travaux publis en 2001 par Anna Mattila dmontrent que lorsquun vrai lien relationnel a pu tre tiss entre la marque et le client, celui-ci devient moins sensible au prix. Cette tude confirmait par ailleurs, quun avantage non-financier pouvait avoir un impact plus important sur les clients valoriss, quune simple et classique rduction de prix.
3 : Nature des services attachs

Lvaluation de la proposition commerciale ne se borne plus au seul produit. Le consommateur a appris apprcier la valeur des services lis au bien ou au service : rapidit dobtention, sur-mesure, conseil individualis, livraison, installation, service aprs-vente Il sait, la plupart du temps, les valoriser objectivement ou subjectivement pour mieux apprcier, au-del du prix propos, la valeur globale du bien.
4 : Notorit 1 du produit et de la marque

On considrera ici bien sr la notorit du produit lui-mme, mais surtout celle de la marque et/ou du nom de lentreprise (ou du groupe). Cest le pouvoir du qui sur le quoi. On comprend alors aisment le rle important que peut jouer la communication institutionnelle, pour faire connatre lentreprise, et favoriser un processus de fidlisation.
1. La notorit doit ici tre apprcie dans son sens marketing, ce qui signie quelle ne reprsente quun niveau de connaissance du produit, de lentreprise.
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5 : Image du secteur
Des tudes dimage sectorielle complmentaires doivent permettre de percevoir le jugement de valeur des consommateurs/clients lgard de la catgorie de produits et/ou lgard des professionnels du secteur concern. la fin des annes 1990, la cigarette ntait plus un produit facile vendre en occident, a fortiori aux tats-Unis, o en plus du durcissement de la rglementation, diffrents procs en srie avaient permis de dmontrer clairement que des fabricants staient livrs des manipulations du produit, pour le rendre plus propice laccoutumance, en dpit de ses dangers. Une certaine mfiance dune partie de la cible stait alors dveloppe. La marque Winston saisit la balle au bond et installa sa cigarette sur un nouveau positionnement : Pas dadditifs, 100 % tabac, got pur afin de conserver ses consommateurs. Dans un march en repli rgulier, la marque enregistra un gain de 3 % en volume sur le seul premier trimestre de 1998.
6 : Image spcifique du produit et de la marque

On considrera ici limage spcifique du produit, de la marque et/ou de lentreprise. Au-del de la simple notorit, la communication institutionnelle devra se faire lcho de toutes les dcisions et actions de lentreprise susceptibles de valoriser son image auprs de son public. Depuis quelque temps, le jeanneur franais Ober dveloppe sa stratgie de marque avec le recrutement dun nouveau styliste et le lancement de nouvelles rfrences destines aux 15-25 ans. Le but nest pas tant de dpasser le succs du jean classique cinq poches qui contribua faire de Ober le numro trois franais, que de lui permettre de fidliser ses clients sur sa marque et ainsi dviter la dpendance vis--vis de la grande distribution et ses ngociations sur le prix parfois redoutables.
7 : Connaissances et expriences
Compte tenu de la prudence qui le caractrise, le consommateur/client va dsormais associer ses sources dinformation traditionnelles, des sources personnelles et/ou issues du bouche oreille, de mme que ses
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expriences passes, au sujet du produit et/ou de la marque. Gatorade est une boisson nergtique apprcie de nombreux sportifs amricains. Mais fin des annes 1990, le constat fut fait que la boisson tait extrmement bien implante dans des disciplines sportives collectives, alors quelle tait ignore de ladolescent. Afin de mettre profit la notorit de la marque, tout en attaquant ce segment de march, Gatorade opta pour lextension de gamme tout en veillant ne pas subir de cannibalisme commercial. Gatorade Frost fut ainsi lance avec un nom emprunt mais avec packaging diffrent. En 2003, Line Lervik Olsen et Michael Johnson ont confirm que la fidlit dun consommateur puisait sa source non pas dans la satisfaction de son dernier achat, mais dans le cumul de toutes ses expriences passes.
8 : Mentions, certifications, et autres cautions du produit

La caution dun organisme indpendant reconnu (public ou priv), les prix et autres distinctions (ex : lu produit de lanne par des consommateurs, trophe du meilleur produit de son secteur), les tests et les classements favorables de la part dune association consumriste ou dun support de presse reconnu sont autant de facteurs supplmentaires permettant de rassurer le consommateur et de le conforter dans son choix. Conscient de limportance croissante de lthique chez le consommateur occidental moyen, de nombreuses entreprises dveloppent des programmes et des actions destines valoriser leur image et obtenir des certifications, symbole de garantie pour le consommateur. En France, le distributeur Carrefour a ainsi travaill en concertation avec le WWF, afin dencourager ses fournisseurs papetiers solliciter le label FSC1 pour leurs produits.
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1. N en 1993, le FSC (Forest Stewardship Council) est une organisation non gouvernementale multipartite constitue en 1993, dans le but de dnir des critres de gestion intelligente des forts. La dmarche tait particulirement courageuse de la part de lenseigne de la distribution, ds lors que ce label est encore aujourdhui souvent contest en Europe, o les professionnels de six pays (France, Finlande, Allemagne, Norvge, Autriche et Sude) ont dvelopp leur propre label PEFC (Pan European Forest Certication System) cens tre plus adapt la spcicit des forts europennes
9 : Pertinence de lachat et risque peru

On retrouve ici la notion trs importante de risque peru. Lors de sa prise de dcision, le consommateur est en gnral confront une incertitude sur la pertinence et le bien-fond de son choix. La puissance de ce risque peru peut mme, dans certains cas, le conduire renoncer la dcision dachat, tant le sentiment de danger lui semble important. Ds 1960, Raymond Bauer proposa quatre composantes de ce risque peru : le risque physique, le risque financier, le risque de perte de temps et le risque psychologique. Ces quatre facettes devront tre considres simultanment pour sassurer le choix dun consommateur rassrn.
Chaque situation de choix implique toujours deux aspects du risque : lincertitude du revenu et lincertitude des consquences. Lincertitude propos du revenu peut tre rduite en obtenant et en maniant linformation. Lincertitude au sujet des consquences peut tre gre en limitant les consquences par le biais dune rduction de leur nombre ou en diffrant le choix. Lors dun choix, le risque peut tre interprt en termes de perte potentielle. La perte peut apparatre sous une forme psycho-sociale ou sous une forme conomico-fonctionnelle ou encore comme une combinaison des deux analysait en 1974 le professeur James Taylor, dans un article paru dans la revue Journal of Marketing.
10 : Qualit du point de vente

Sont regroups sous cette notion de nombreux facteurs qui vont toujours inter-agir sur la dcision du consommateur/client : les locaux, lenvironnement, laccessibilit, les heures douverture, le choix offert, laccueil et la disponibilit du personnel, la connaissance pralable du vendeur Ce qui implique une slection minutieuse de la part du producteur. Il nest dailleurs plus rare dsormais que certains dentre eux franchissent le pas et organisent leur propre rseau de distribution afin de sassurer que le produit arrive dans de bonnes conditions, dans les bonnes mains, au bon prix, gnrant ainsi la bonne marge. Certes, on ne simprovise pas toujours distributeur avec succs mais, dans
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certains cas, la greffe prend bien et le retour sur investissement est la hauteur des esprances.
11 : Moment du besoin
Le moment et les conditions dapparition du besoin (sagit-il dun achat raisonn ou simplement dun achat dimpulsion, le consommateur rpond-il une offre promotionnelle ou une opration de vente assortie dune dure limite) font partie des facteurs aisment apprhendables par lentreprise. De nombreuses enseignes de la distribution largissent aujourdhui leurs horaires douverture dans le simple but doffrir aux consommateurs la possibilit de consommer.
12 : Temps consacr lachat

Le temps consacr lachat (vente distance, priorit daccs, possibilit dachats coupls avec dautres activits) est dsormais lun des facteurs les plus importants aux yeux du consommateur/acheteur. Il nest plus dispos perdre de temps ou plus exactement, la diversit de loffre concurrentielle et celle des modes de commercialisation lui permettent de slectionner son interlocuteur, notamment sur ce critre du temps. Certes, le consommateur lambda ne considrera pas ncessairement tous ces critres systmatiquement et/ou simultanment lors de la formation de son choix. En revanche, le praticien se doit, lui, de considrer quil sagit l de la palette minimum de facteurs aisment la porte du consommateur, et quils doivent de ce fait tre pris en considration pour llaboration de la stratgie de fidlisation. Bien entendu, ce problme des critres retenus par le consommateur se pose galement pour le distributeur en qute de la fidlit de ses clients.
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En 1995, Lucie Sirieix et Pierre Valette-Florence dmontraient linuence de la recherche de varit en matire de dlisation au point de vente. Leurs travaux rvlaient que le distributeur peut tenter daugmenter la dlit des consommateurs en agissant sur les variables susceptibles de diminuer la recherche de varit des consommateurs. Et Lucie Sirieix et Pierre Valette-Florence conclurent que : Les responsables de magasins pourraient donc, an de dliser leur clientle, privilgier leur diffrenciation en mettant en valeur dans leurs actions de communication la spcicit des magasins correspondant leur formule de vente et en sachant confrer une forte valeur de signe la frquentation de leur magasin. Celui-ci ne serait ainsi pas un magasin dinterception drainant sa clientle du ux de circulation, mais un magasin de destination, constituant par lui-mme un objectif de dplacement pour les consommateurs, et ayant une plus forte capacit de dlisation faisant ainsi rfrence au livre sur le marketing dans le commerce de dtail de Jol Jallais, Jacques Orsoni et Andr Fady.
Au vu de cette volution, on comprend que la dmarche marketing ait, elle aussi, volu. Mais ce constat na en dfinitive rien de surprenant, car nest-ce pas, aprs tout, la qualit majeure du marketing que dtre en mesure de sadapter en permanence son environnement ?
Lvolution corollaire de la dmarche marketing

Le marketing de masse est dsormais rserv quelques rares produits de grande consommation, pour lesquels on assiste le plus souvent davantage une fidlit la catgorie de produits qu une marque particulire. La raison de ce constat est simple. Le consommateur moyen tant recherch hier nexiste plus rellement aujourdhui. Certes, de nouvelles tendances favorables lthique, au dveloppement durable, la rationalit, la prudence, voire la mfiance, peuvent tre isoles chez un certain nombre de consommateurs. En revanche, les modalits dapparition de mme que lintensit chez chaque individu diffrent tellement, quelles ne permettent plus de les runir en vastes ensembles stables, clairement dfinis et localisables avec prcision comme par le pass.
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Le positionnement, arme absolue du marketing hier encore, est de plus en plus difficile dterminer avec prcision aujourdhui, tant de multiples micro-groupes temporaires peuvent/doivent tre identifis, isols, dcods. Percevoir les baby-boomers dus, les consommateurs activistes de telle ou telle ethnie, les femmes actives clibataires, les nouveaux retraits dynamiques, les jeunes de la gnration X ou Y est souvent dj dlicat, mais cest galement dsormais insuffisant. lintrieur de ces groupes, de ces segments, se trouvent dautres profils runissant une multitude dindividus aux attitudes, aux attentes, aux comportements parfois compltement diffrents. Partir en qute du plus petit commun dnominateur pour le plus grand nombre de consommateurs aboutit alors souvent une formulation sans identit du produit. La dfinition dun positionnement clair devient alors rapidement un objectif souvent hors datteinte.
Un marketing direct inscrit dans une stratgie long terme

Compte tenu de ses supports de prdilection (catalogue, mailing, coupon-rponse, bus-mailing, tlphone), le marketing direct reprsente un ensemble de techniques naturellement propices cette volution du marketing et la diversification des cibles. Toutefois, le marketing direct ne doit plus avoir ici pour objectif premier la simple vente du produit au plus grand nombre. Le marketing direct doit tre dsormais loccasion de construire une relation personnalise prenne avec un consommateur pralablement parfaitement identifi. Il doit contribuer lamlioration, au fil du temps, de la connaissance des caractristiques de ce consommateur, en permettant denrichir au fur et mesure la base de donnes de lentreprise ou du service utilisateur. Il doit, dans ces conditions, sadapter pour passer dune optique gnraliste court terme une optique individualise long terme. Rien dtonnant alors au fait que lon ait vu se dvelopper ces dernires annes les tudes qualitatives en parallle des classiques tudes quantitatives. Rien dtonnant non plus au fait que depuis quelque temps, les leaders de ltude du comportement du consommateur que sont AC Nielsen, Cognizant corp., Kantar group ou Taylor Nelson Sofres, soient de plus
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en plus sollicits par leurs clients pour raliser des tudes stratgiques de fonds plutt que de traditionnelles tudes tactiques. Le consommateur est dsormais plus versatile, plus insaisissable ? Dont acte ! Lobjectif de la recherche marketing ne doit plus se contenter de dcrire. Aussi prcisment quelle ait pu le faire jusqu prsent, ce nest plus suffisant, le recours une socit dtudes doit dsormais pouvoir permettre de rpondre galement le plus clairement possible aux questions : Pourquoi ? et Comment ? Il suffit dobserver les sondages au sujet de limage des hommes politiques dont certains mdias, inconscients de leur propre malaise, se repaissent de semaine en semaine. Il nest pas rare de voir lopinion sur un homme politique chuter brutalement de 10 points voire plus, ou au contraire daugmenter de 10 points ou plus dune semaine lautre. Mais bien loin de stonner dune si soudaine versatilit apparente de lopinion publique, ces mmes mdias commentent telle ou telle volution sans hsiter se contredire la semaine suivante. En dveloppant un marketing plus sociologique et en investissant dans une tude qualitative plus sophistique de panels de consommateurs, le marketing tente dchapper au constat phmre, pour construire une stratgie la plus prenne possible. Lapproche quantitative ne doit pas tre banie, mais la description quelle offre demeure parfois bien incertaine. Il est temps de redcouvrir une approche qualitative complmentaire et rigoureuse, afin de comprendre ce qui motive le consommateur dans son comportement. La performance na dintrt rel que si elle est durable. A fortiori lorsque lon sattache dvelopper une stratgie de fidlisation pour ce consommateur instable. John OMalley rappelle que la satisfaction des consommateurs est un marathon et pas un sprint. Son obtention dcoule en dfinitive dune dmarche marketing rigoureuse. Et le prsident du cabinet amricain Strategic Vision de rappeler les dix tapes qui, selon lui, mnent cette satisfaction recherche du consommateur. On comprend dans ces conditions que toutes les donnes recueillies propos du consommateur, de son attitude et de son comportement puissent faire lobjet dune tude mticuleuse. Les classiques variables R.F.M. peuvent ainsi devenir de formidables armes stratgiques, mme si aujourdhui encore, bon nombre dentreprises nen peroivent pas encore totalement la puissance. Pourtant, dans ce contexte, le mailing de masse apparat dsor93
mais souvent comme un vestige du pass. Un bon systme de gestion de base de donnes rendra prsent possible le fait de connatre suffisamment de spcificits du destinataire pour personnaliser lextrme le contact ; autrement que par la simple substitution du champ nom par le patronyme dudit destinataire. Cette connaissance plus prcise du consommateur permettra de modifier non seulement la forme, mais galement le contenu de ce mailing, et principalement la nature et les caractristiques du produit en faisant lobjet.
Tableau 5 : La satisfaction des consommateurs en 10 tapes
Extraire linformation propos des styles de vie, des comportements et des cultures des consommateurs. Assimiler les informations au sujet des consommateurs afin de dterminer les caractristiques communes. Dterminer avec prcision les souhaits des consommateurs, leurs besoins, leurs perceptions. Dfinir les souhaits, besoins et perceptions des consommateurs en termes de produits et services qui les aident saider eux-mmes. Dvelopper les produits et les services comme dfinis par les consommateurs. Proposer les produits et services dvelopps daprs une orientation et une perspective consommateurs. Satisfaire les consommateurs par le niveau de la proposition et le service. Dcouvrir de nouvelles et meilleures manires de satisfaire les consommateurs en rpondant leurs besoins et en dpassant leurs attentes. Allouer suffisamment de ressources et de support de gestion pour faire la diffrence. Faire diligence : revenir continuellement sur chacune des tapes de manire sassurer que lon nest jamais satisfait avec la satisfaction de ses consommateurs.
Daprs le cabinet Strategic Vision, Birmingham, Ala, tats-Unis.
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Nous savons beaucoup de choses au sujet de nos clients : qui ils sont, o ils font leurs achats, ce quils aiment et ce quils naiment pas. Nous rendons leur vie plus facile avec cette information, et nous pouvons leur demande procurer aux annonceurs les groupes trs cibls quils veulent atteindre avec des propositions irrsistibles observe Marcos Rada chez American Express. Et American Express exploite ainsi les caractristiques des achats de ces clients porteurs de la carte pour en dduire leurs centres dintrt et leur adresser des offres promotionnelles cibles, jointes chaque relev de compte.
La mixit des comptences pour de relles synergies

Dvelopper des tudes permettant de mieux comprendre le consommateur, de dcouvrir ses attentes et dans le meilleur des cas de pouvoir les anticiper est une chose. Concevoir et dvelopper un produit en consquences en est une autre. Bien des ides mises en avant par le marketing ne peuvent tre ralises techniquement ou peuvent parfois ltre, mais avec un cot compltement prohibitif. Pourtant la solution est connue par la majorit des professionnels. Des entreprises comme 3M pratiquent la dmarche avec succs depuis des annes. Toutefois, bien connue de tous, la solution nest pas toujours facile mettre en application sur le terrain objectif est pourtant simple a priori : constituer des quipes multi-disciplinaires afin de concevoir et dvelopper de nouveaux produits qui passent simultanment au travers des filtres marketing, technique et financier.
Le cas Kelloggs
Kelloggs est une marque connue pour ses crales dans le monde entier. Pourtant dans les dernires annes du XXe sicle, Kelloggs a vu ses rsultats diminuer et ses parts de march seffriter. La dernire innovation succs de lentreprise, Pop-Tarts, datait en fait de 1964. Certes, tous les consommateurs de crales avaient en tte les clbres Toasted Corn Flakes (dvelopps en 1912), les Bran Flakes (1932) et le All-Bran (1944), sans oublier les Frosted Flakes (1952). Autant dinnovations succs qui de surcrot ont su voluer depuis.
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En fait, son arrive la tte de lentreprise en 1999, le nouveau PDG, Carlos Gutierrez, prit rapidement conscience que la stratgie de lentreprise reposait exclusivement sur une dmarche marketing dont les travaux navaient pas tous port leurs fruits. Pire, dans certains cas, des innovations fort potentiel comme Heartwise lanc en 1989 furent stoppes net par les autorits qui exigrent un changement de nom aprs lancement. En fait, elles navaient pas t consultes alors que le produit revendiquait un positionnement sant en tant que rducteur de cholestrol. Relanc nanmoins sous le nom Fiberwise, le produit subit une trop importante publicit ngative pour survivre et dut tre retir du march en 1993. La nouvelle direction mise en place en 1999 elle-mme le reconnat, leader incontest, Kelloggs tait sans doute devenu trop sr de lui et mme arrogant dirent certains, lgard de ses partenaires, qui ne manqurent pas loccasion de laisser chuter lentreprise, lorsque lopportunit se prsenta. Dsormais plus humble, Kelloggs a remani lensemble de sa stratgie au profit dune diversification de la production et dune plus grande concertation avec ses partenaires. Lorsque la nouvelle gamme Ensemble fut lance, clairement positionne sur une argumentation sant, la Food and Drug Administration (quivalent amricain de la DGCCRF) fut sollicite bien avant que les premiers produits ne soient rfrencs par les distributeurs, afin dviter de rpter lerreur Heartwise. Plus important encore, sans renier lapport du marketing, Kelloggs lui associe dsormais davantage de crativit et surtout une mixit des quipes runissant des spcialistes du marketing, des techniciens de lalimentation et des ingnieurs. Et la rflexion porte sur toutes les caractristiques du produit. Tant au niveau des crales, que du packaging, que de la communication, toutes les bonnes ides sont sollicites et tudies par lquipe. En agissant ainsi, Kelloggs a tout simplement compris que quelle que soit la qualit de son produit et la satisfaction quil procure, le consommateur moderne a un profond besoin de nouveauts, pour varier ses plaisirs. Et sil ne trouve pas ces nouvelles sources de plaisirs chez sa marque habituelle, sa relation de confiance avec elle srode et la tentation dessayer de nouvelles marques devient vite irrsistible.
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Parmi les rgles de base, celle qui semble le plus souvent nglige est sans doute la simplicit. Le programme de fidlisation est alors trs labor. Sophistiqu au point que le nombre de catgories de clients considres excde largement les quatre grandes classes retenues habituellement dans la pyramide de la fidlit (voir schma page 194). Le consommateur se perd alors le plus souvent trs rapidement dans les conditions dutilisation de ses avantages et privilges et finit par y renoncer avec plus ou moins damertume. En fait, si lon entend respecter une vraie dmarche marketing lors de la conception et de la poursuite dune stratgie de fidlisation, il est des enseignements essentiels, quil convient de prendre en compte, au risque de dvelopper des outils et des processus qui ne rpondront pas particulirement bien aux besoins identifis de lentreprise.
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Avis dexpert : Yalle COHEN

Responsable Marketing, Alcea http://www.r-town.com Quelle est pour vous la dfinition de la fidlisation client aujourdhui ? La fidlisation est aujourdhui une stratgie long terme, ncessaire toutes les entreprises et visant renforcer et dvelopper une relation dj privilgie avec ces clients les plus fidles, qui sont aussi les plus rentables. Un consommateur fidle est un atout prcieux, de nombreuses entreprises recentrent leur stratgie sur la ractivit de leurs clients en crant des bases de donnes compltes permettant de dvelopper des offres sur mesure et par l, de satisfaire des personnes qui seront a posteriori plus disposes accepter une nouvelle offre, plus frquemment Investir sur certains clients nest pas un phnomne nouveau et cela cote souvent moins cher une entreprise que dattirer de nouveaux consommateurs. Ainsi, une clientle fidle devient vite un avantage concurrentiel qui rcompense lentreprise par une rentabilit accrue. La dmarche fidlisatrice des entreprises a beaucoup volu ces dernires annes. Pour quelles raisons selon vous ? Pourquoi une telle prise en compte aujourdhui ? La dmarche fidlisatrice des entreprises a beaucoup volu car les valeurs du consommateur elles-mmes ont profondment chang. Tandis que certains marchs arrivent maturit, la mondialisation a permis dautres secteurs de dvelopper leur offre. La concurrence corollaire a alors multipli les possibilits de choix pour les consommateurs. Ces derniers ragissent en faisant plus attention aux prix, aux services et sont par consquent incits tre moins fidles. Lalternative pour les entreprises est donc vidente. Il faut mener toutes les actions possibles pour fidliser cette clientle volage, travers une offre qui soit en permanence diffrente, innovante et rfrente. Dans ces conditions, la fidlisation peut mme devenir un des enjeux majeurs de la stratgie marketing des entreprises et un outil de chiffre daffaires incomparable, lorsque la donne gopolitique change brusquement. On peut citer titre dexemple, le fait quen 2003, la plupart des grands magasins parisiens ont mis en place en urgence un programme de promotion et
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dinformation lgard de leurs clients fidles porteurs de leur carte, pour tenter de limiter la baisse de frquentation due la guerre en Irak. Quel peut tre alors, selon vous, le rle de la confiance dans le cadre dune stratgie de fidlisation ? La confiance est le point de dpart dune stratgie de fidlisation. Le consommateur daujourdhui na plus confiance en rien. Tout ly incite : crise de la vache folle avec la remise en cause de toute la chane alimentaire quelle a cause ; le scandale de lARC, avec lopprobre jet sur le monde associatif caritatif en gnral cause de ce dtournement de fond ; lErika, avec la confirmation ou une prise de conscience des actions nfastes que lhomme pouvait avoir sur lenvironnement Alors oui, ce consommateur a besoin dtre rassur. Attirer le client par une offre promotionnelle est une mthode applicable par tous, son effet peut tre fort et immdiat, mais il ne sera pas forcment durable. La fidlit ne se monnaie pas, elle se gagne en gagnant la confiance de son consommateur, en lui dmontrant que lon connat ses besoins et ses envies au bon moment et que lon est capable dy rpondre avec des produits et des services la hauteur de ses attentes. Sassurer une relation long terme, cest construire un avenir. Resserrer ces liens est obligatoire, mais cela doit sinscrire dans une stratgie long terme, le client doit imprativement comprendre lintrt quil a, rester fidle tous moments. Les mthodes qui seront mises en uvres pour dvelopper ces liens seront un moyen de familiariser le client au systme de lentreprise. Ainsi, les clients Mac sont fidles un systme spcifique lheure o la mondialisation appelle luniformisation. Apple a su rpondre leurs attentes, leurs besoins, de manire diffrente et innovante, de manire rfrente. Dans ces conditions, le consommateur sera moins attir par la concurrence et sera plus apte informer lentreprise en cas de dception. Ce feed-back permettra de ragir instantanment, pour le rassurer et prserver cet quilibre toujours instable de la relation existant entre lui et lentreprise.
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Mais lorsque, comme vous, on a la responsabilit de plusieurs marques qui peuvent parfois tre en concurrence, nest-ce pas difficile voire impossible de poursuivre un objectif de fidlisation ? Pour tre efficace, la fidlisation doit tre aujourdhui perue sous langle de la personnalisation. Cette personnalisation est primordiale pour le client et ncessaire chaque marque dun mme groupe. Une fidlisation russie est une fidlisation qui repose sur une connaissance minutieuse de sa clientle et de ses attentes, afin de leur offrir la bonne marque au bon moment. Grer la fidlisation de plusieurs marques nest pas lexercice le plus difficile, lorsque les marques ne sont pas sur le mme segment. A contrario des marques qui sadresseraient au mme consommateur vont forcment ncessiter une recherche plus pousse des spcificits de la clientle et des produits, afin de construire des programmes de fidlisation complmentaires et non pas concurrents. Cest sans doute ltape la plus difficile, car mme au sein de lentreprise cette coordination interprogramme peut tre trs difficile. Mais cest la seule solution si lon veut pouvoir tre cohrent. Les consommateurs modernes ont bien compris le jeu des programmes de fidlisation. Ils nhsiteront aller au plus offrant ou pire butiner dun programme lautre, si au sein dune mme entreprise, dun mme groupe, ceux-ci entrent en concurrence. Aujourdhui, de nombreux groupes ont une stratgie de fidlisation inter-enseignes comme notamment PPR avec Conforama, Fnac, Printemps Cest indniablement une force, car le client pour un mme produit choisira peut tre une enseigne diffrente, mais il restera dans le groupe. Et cest bien l lessentiel. La puissance de programmes comme ceux de Star Alliance ou Skyteam dans le monde de larien est rvlateur. Les compagnies ariennes se regroupent toutes, afin de recruter ensemble des clients travers un systme de points, mailing, partage de codes Et cela, malgr une prsence parfois simultane de compagnies sur les mmes destinations.
Quelles sont les limites dune stratgie de fidlisation aujourdhui ? Comment peut-on les grer ? Trop de fidlisation tue la fidlisation. trop vouloir en faire ou le faire bien mal, les entreprises peuvent amener les consommateurs se lasser des systmes de fidlisation qui, pour eux, sont tous les mmes (multiplicit des cartes de fidlit, mailing
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trop rpts et pas assez cibls). Il faut savoir rpondre aux besoins du client sans dpasser ses attentes. L encore pour tre audel dune classique surenchre permanente, il sagit de miser sur une relle proximit, offrir des services utiles mais galement moins onreux pour lentreprise et difficilement valuables par le consommateur, et enfin tre extrmement percutant dans la communication de loffre. La meilleure parade est naturellement dtre toujours le plus fort et de tenir compte de tous les moyens disposition. Les concurrents pourront toujours suivre votre stratgie, mais celle-ci naura pas le mme effet prsente avec votre marque et avec la leur. La fidlisation se mesure obligatoirement travers la valeur de la marque quelle supporte. Une marque forte aura une capacit attirer des consommateurs et les conserver plus facilement. valuer le capital marque passe aujourdhui par deux grandes tapes : 1. Mesurer la fidlit la marque travers des statistiques de ventes bass sur des historiques. 2. valuer lattitude du consommateur lgard de la marque. Combiner ces deux notions permet de mettre en exergue la fidlit une marque, comme lexpression systmatique dune prfrence. Mais cette prfrence nest-elle pas influenable ? Mettre le consommateur au cur de nos proccupations, cest nous obliger le fidliser naturellement, cest linfluencer au bon moment, avec le bon produit et le bon prix.
Les enseignements essentiels

Bon nombre de programmes de fidlisation exploits par lindustrie htelire pourraient encore aujourdhui rpondre prsent une telle dfinition, ds lors qu lvidence, ils ne rpondaient pas, ds leur conception, la philosophie EPL. Si les conditions daccumulation de points ou substituts sont en gnral trs claires, celles concernant leur consommation le sont beaucoup moins : priode interdite, conditions de rservation draconiennes, service limit, diffrences dune enseigne lautre au sein dun mme groupe
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Le cas Starwood
En 1998, lun des leaders du secteur, le groupe amricain Starwood prit pleinement conscience de ce problme et dcida de remettre plat lensemble de ses programmes, afin de simplifier la vie de son client fidle. loccasion du lancement du programme Starwood Preferred Guest en fvrier 1999, Starwood dcida dintroduire plus dharmonie entre ses diffrentes enseignes (Sheraton, Westin Hotels & Resorts, Four Points, Caesars, The Luxury Collection, St Regis, ), davantage de souplesse pour lutilisation des points. Dans le fond, les starpoints ne seraient dsormais plus pnaliss par une dure minimum dutilisation ou de lieux dutilisation. De plus, ils pourraient tre transforms en miles afin dtre utiliss chez les compagnies ariennes partenaires ou tout simplement consomms dans les magasins ou auprs des entreprises associs (AT&T, The Sharper Image, Saks). Certes Juergen Bartels, prsident du groupe reconnaissait que malgr les ambitions internationales avoues du groupe, les partenaires taient encore essentiellement amricains, mais il promettait une rapide ouverture du programme de nouveaux partenaires ltranger.
Deux principes fondamentaux

Ds lors, si, au-del des techniques terrain, il importait de dfinir les deux principes fondamentaux qui soutiennent toute stratgie de fidlisation, ceux-ci seraient de manire incontournable : lcoute enrichie du client, lvolution permanente de loffre. Ils peuvent paratre ordinairement simples, mais ce sont l les deux principales cls du succs de la conduite dune stratgie de fidlisation. Toutes les techniques terrain qui sont recenses dans la bote outils page 315 ne doivent tre considres que comme des vecteurs dappui stratgique ces deux principes de base, et quil conviendra dadapter lentreprise en fonction de ces deux principes. Une entreprise qui se contenterait de mettre en application des techniques
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terrain, sans considrer ces deux principes de base, investirait en vain dans limmense majorit des cas.
SATISFACTION
FIDLISATION AUTOMATIQUE
Comme le rappelrent en 1989 les chercheurs Jean Dufer et Jean-Louis Moulins, de nombreuses tudes ont dvelopp le lien entre la satisfaction et la fidlisation (la relation S-F). En 2000, Eugene Anderson et Vikas Miltal ont mme dmontr la possibilit dun renforcement de la chane : Performance satisfaction rtention profit. Des travaux furent dvelopps sur les techniques de fidlisation mettant en avant la seule et unique satisfaction des consommateurs/clients. Cependant dautres tudes sont rapidement venues dmontrer clairement que lquation pouvait tre ncessaire, mais NON suffisante, a fortiori aujourdhui. Dautant plus que la satisfaction elle-mme est de plus en plus accepte comme tant multi-attributs. Des travaux, comme ceux dvelopps par Vronique Plichon en 1998, ont confirm que la satisfaction ne serait plus uniquement provoque par un processus cognitif mais aussi par des expriences affectives relies la consommation. En 1999, dans une tude en profondeur, Susan Fournier et David Glen Mick ont insist sur la notion complexe que reprsentait la satisfaction, sur sa caractristique volutive et sur son orientation sociale. Do la prcaution extrme prendre pour la mesurer, a fortiori pour lassocier la fidlit. 65 % 85 % des consommateurs/clients qui cessent de consommer ou dacheter un produit de marque A pour un produit de marque B dclarent tre satisfaits ou trs satisfaits de la marque A daprs le cabinet conseil amricain Bain & Cie, spcialiste des stratgies de fidlisation. En fait, il existe bien un lien positif entre la satisfaction et la fidlit en ce sens o un consommateur satisfait sera a priori enclin une certaine fidlit. En revanche, comme le met en avant Steven Schnaars dans la seconde dition de Marketing Strategy parue en 1998, seuls les consommateurs compltement satisfaits deviendront fidles. Chez Procter & Gamble, James Stengel, global marketing officer, parle d ADN
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institutionnelle pour dcrire la volont de P&G de toujours mieux comprendre le consommateur pour le satisfaire. Cest dailleurs cette meilleure comprhension du consommateur qui a permis au groupe dinvestir de nouvelles catgories de produits, alors quil devenait une entreprise globale prsente dans plus de 140 pays. On a souvent reproch P&G son manque de ractivit dans le pass. Son approche est bien diffrente aujourdhui et la ractivit ncessaire sajoute une proactivit efficace. Le lancement de Crest Whitestrips (systme de blanchiment des dents domicile) sous forme de kit est un exemple rvlateur. Il est en fait devenu aujourdhui impossible de concevoir et dvelopper une stratgie de fidlisation sans privilgier, en amont, lcoute et le dialogue avec le consommateur. Les praticiens qui croient encore que lutilisation de techniques terrain performantes peut suffire se trompent lourdement. Elles ne parviendront dans le meilleur des cas qu permettre une certaine rtention de clientle, dont le cot de conservation risque, terme, de mettre en pril la rentabilit de lentreprise. McDonalds a dcouvert que prs de 75 % de ses consommateurs lisaient le menu aprs avoir command leur repas ! Autrement dit, leur venue dans le restaurant tait motive bien avant la prise en considration des caractristiques de loffre in situ.
De lcoute du client au dialogue

Si lon part du principe que la stratgie de fidlisation dveloppe par une entreprise est un lment n de et dvelopp pour la stratgie marketing, cest presque un poncif de rappeler que le premier enseignement fondamental en la matire est lcoute du client. Pourtant cette coute est bien la premire et indispensable tape permettant de dvelopper une stratgie qui rponde le plus prcisment possible aux besoins du march. Que cette coute soit directe par le biais denqutes, de focus group, de remontes du service consommateurs et/ou indirecte par un datamining sophistiqu de la base de donnes, par exemple. Tous les grands oprateurs de la tlphonie mobile utilisent aujourdhui une solution informatique volue pour dcrypter les signaux inconscients quun client met, par rapport au service auquel il est abonn. But de cette analyse minutieuse de sa facture : dtecter avant que lirrmdiable ne se produise le 105
client qui est sur le point de changer de prestataire. Lentreprise peut alors offrir le ou les services ad hoc censs inverser lintention. Certes, ces nouveaux avantages ont un cot. Mais un cot qui reste incontestablement supportable, par rapport celui quil aurait support loccasion dune opration de prospection/ remplacement. Nous constaterons plus loin comment SFR est parvenu cette anticipation.
Les relations qui procurent de la valeur aux clients requirent une certaine forme dinteraction personnalise. Elles reposent sur la connaissance que toute relation est diffrente, sappuient sur une communication double sens et doivent se poursuivre au ls du temps observe le professeur George Day.
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Daucuns ont pu critiquer que le marketing moderne saventurait dsormais trop sur les terres de la vente et ainsi, pouvait finir aspirer la cration de besoins. En fait, il ne parat pas que lanalyse soit aussi simpliste que cela et que le choix qui soffre au praticien soit dichotomique : rpondre aux besoins identifis ou crer ces besoins. Il serait plus que suicidaire de penser quaujourdhui la cration de ces besoins puisse revtir un caractre prenne. Certes, la vente pourra dans bien des cas tre obtenue, mais quadviendra-t-il lissue si le bien ou le service acquis ne permettent pas dassouvir un besoin chez le consommateur ? Inutile denvisager dans ce cas lventualit dun rachat et a fortiori la fidlisation dudit consommateur. Doit-on pour autant sen remettre la solution dune simple rponse aux besoins dclars ou constats de ce consommateur ? En dautres temps, cette approche a pu suffire, mais on peut douter de son efficacit systmatique aujourdhui. Certains, comme Gregory Carpenter la Kellogg Graduate School of Management de lUniversit Northwestern, parlent dducation ncessaire du consommateur. Le terme est peut-tre un peu fort, mais il est indniable quil faudra parfois aller au-del de lcoute pour parvenir user un dialogue parfois ducatif dont chacun des interlocuteurs senrichira. Dans cette optique, une certaine forme de vente peut tre associe la dmarche marketing, en prenant son relais sur le terrain, dune manire cohrente. En 2003, Anthony Capraro et ses collgues ont tudi le rle de la connaissance dont jouissait le consommateur, dans la relation satisfaction-dfection. Les rsultats de leurs
travaux montrent que plus le degr de connaissance est lev, plus la probabilit de dfection est grande. Sans un vritable dialogue, un vritable change dinformation, le consommateur moderne aura naturellement tendance aller chercher ailleurs linformation dont il a besoin. Ce dialogue doit tre le vecteur nourricier dune relle relation gagnant-gagnant. Le dialogue de la marque lui permettra tantt dapprofondir les raisons fondamentales caches qui occasionnent la consommation de ses produits ou au contraire leur rejet, tantt de sortir ses produits dun anonymat quun achat routinier et peu instructif aura progressivement cr, tantt de dboucher sur le dveloppement dun rel avantage concurrentiel.
Le cas Whitestrips
Comme voqu plus haut, Whitestrips est un kit de blanchiment des dents domicile. Le produit a t dvelopp par Procter & Gamble en 1997 et commercialis en grande distribution partir de 2001 avec une gigantesque campagne publicitaire de prlancement aux tats-Unis. Mais lissue de son dveloppement, le produit a dabord t propos sur lInternet. Intrt : rduction considrable des cots et surtout la possibilit de suivre les consommateurs dans leur utilisation, pour savoir ce quils apprciaient et ce qui ne convenait pas. Quatre groupes taient viss : les adolescentes, les jeunes filles se prparant au mariage, les jeunes hispaniques et les gays. Lorsque le produit fut lanc, P&G avait eu la possibilit de peaufiner son offre, de positionner la marque plus prcisment et de mieux slectionner les media. Du marketing, rien que du marketing !
En 2002, Bernard Jaworski et Katherine Jocz ont analys la redcouverte du consommateur que permettait lInternet. Et les deux chercheurs du Marketspace (Monitor Group) de recommander de runir segmentation de march et individualisation, de redfinir o lchange avec le consommateur devait avoir lieu, de se concentrer sur la relation client et dagir daprs les donnes client rcoltes. Linteraction du
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consommateur avec les technologies de linformation cre de nouvelles attitudes et de nouveaux comportements quil importe de prendre en considration.
La rvolution permanente de lhypermarch

Lappellation hypermarch fut cre par Jacques Pictet en 1966 dans les colonnes du magazine LSA. Ce point de vente au dtail, en libre-service pour la majorit des produits , sur un seul niveau (sauf exception), prix et marges rduits, offre un trs vaste assortiment et de larges horaires douverture. Le paiement de la plupart des articles se fait en une seule fois, aux caisses situes la sortie. Sa surface est suprieure 2 500 m2 et il est le plus souvent situ en dehors du centre-ville, pour des raisons de taille et afin de disposer dun parc de stationnement suffisant pour accueillir de nombreux visiteurs en mme temps ; parc de stationnement lui-mme dot le plus souvent dune station-service. Tel est, dans ses grandes lignes le profil de lhypermarch tel que le concept fut imagin par Marcel Fournier en 1963. Chacun sait quil ouvrit le premier magasin de ce type en France Sainte-Genevive-des-Bois, sous lenseigne Carrefour.
Le cas Carrefour
Arrive dans les annes 1990, lenseigne Carrefour tait prsente aux quatre coins du monde, notamment parce que des dispositions lgales vinrent limiter en France lextension de ces trs grandes surfaces, dont certaines ne furent pas impressionnes par le dpassement des 20 000 m2. Symbole par excellence dune certaine image de la socit de consommation, il tait probablement sociologiquement ncessaire de repenser le modle original la fin des annes 1990. Tout simplement parce le comportement du client avait lui-mme volu. Ainsi par exemple, si la dure moyenne dune visite dans un hypermarch dure aujourdhui moins de 50 minutes, le consommateur y passait encore 1 h 30 en 1980. En revanche, la frquence de ces visites a augment,
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passant dune visite tous les quinze jours une visite par semaine en moyenne. Ajout cela la considrable intensification de la concurrence, en France notamment, et lon comprend quune innovation simposait. Quil ne soit pas dit quaucune innovation navait t faite ce jour, car si la grande distribution aspire avant tout vendre, elle sintresse souvent aux innovations tant technologiques que marketing. Les diffrentes techniques promotionnelles, le code barres et le scanning, le merchandising, le trade marketing et lECR, ont souvent trouv des oreilles intresses chez les grands distributeurs. Aprs avoir prpar pendant prs de deux ans le projet rpondant au nom de code Mag-Ali, Carrefour a intgr les enseignements que lui avait apport lcoute de ses clients. Au-del de la disparition des rserves qui permettait dagrandir la surface ddie la vente en contournant la rglementation, la nouvelle disposition fut rellement empreinte dune rigoureuse dmarche marketing, en ce sens o la disposition du magasin tait dsormais pense au regard des besoins et de la hirarchie classique de la liste des courses de ses clients. titre dexemple, pendant des annes le consommateur entrant dans un hypermarch se devait de traverser tout le point de vente, pour atteindre le rayon des eaux minrales. Identifi comme un point de passage quasi systmatique, les merchandisers lavaient naturellement localis de telle manire que le client devait traverser de multiples rayons avant dy parvenir, ce qui multipliait par la mme occasion les opportunits dachat dimpulsion dautres produits. Mais aprs avoir cout ses clients, Carrefour dcouvrit que le client moyen napprciait que modrment devoir dposer un lourd pack de bouteilles deau minrale, sur les achats quil avait dj placs dans son chariot et qui allaient se trouver invitablement crass. Avec les produits lourds et encombrants disposs dsormais en entre de magasin, Carrefour envoyait un signal discret mais clair son client, sui une approche dsormais plus marketing que mercantile.
La premire tape stratgique pour obtenir la fidlisation de sa clientle est donc bien souvent de remettre plat les caractristiques de loffre. Mais cette approche de la fidlisation suppose souvent une rorganisation de lentreprise laquelle bon nombre ne sont pas prtes satisfaire.
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Dans le secteur de la grande distribution, la concurrence est souvent trs vive, compte tenu du fait que lassortiment et le niveau de prix de deux points de vente situs dans la mme zone de chalandise diffre rarement de beaucoup. Le service client est alors une solution pour se diffrencier et ainsi fidliser les clients. Encore faut-il que ce service corresponde rellement aux attentes de la clientle, voire quil les anticipe. Cest aujourdhui devenu un pralable incontournable que de toujours mieux connatre le consommateur/client, afin de pouvoir devancer ses attentes. En 1996, le professeur Patrick Hetzel dcrivait juste titre comme une dimension importante du succs des entreprises, le fait de satisfaire le besoin dinattendu des consommateurs.
Une attention particulire pour comprendre et anticiper

En 1998, Jean-Claude Liquet et Dominique Cri, tous deux professeurs associs luniversit de Lille ont dmontr explicitement le besoin dune tude minutieuse de la base client dun support de presse, afin de pouvoir anticiper temps une procdure de dsabonnement, et donc envisager laction de fidlisation ad hoc. Les chercheurs mirent par exemple en vidence, pour le support tudi, que lge, le mode dabonnement, le mode de distribution ainsi que le mode de paiement semblent influencer de manire significative les probabilits de survie []. Ayant estim le modle, il est ais de calculer pour chaque abonn, en fonction de son profil et pour un horizon de temps fix, sa probabilit de survie en tant que client. On pourra alors, en fonction de ces profils, programmer des actions de fidlisation dans le temps. Et lenqute de dmontrer que le calcul de la valeur client tait, dans ce cas prcis, fonction de lorigine de la conqute du client.
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Le cas SFR
Si dans le monde et plus particulirement en France, la tlphonie mobile constitua une vritable rvolution tant technologique, que commerciale et socitale la fin des annes 1990, les oprateurs furent rapidement confronts au problme dune clientle trs volatile. Ds lors que conscutivement lintensit concurrentielle de ce march, le cot dacquisition dun client devenait de plus en plus lev, la fidlisation apparaissait comme une stratgie indispensable afin de pouvoir rentabiliser la dmarche. Certains oprateurs redoutaient essentiellement quau moment o tel client allait devenir rentable, il ne profite dune offre de la concurrence pour changer de tlphone. Un problme qui deviendrait encore plus inquitant lorsque le march parviendrait maturit. Conscient de ce problme, SFR dcida de lanticiper en dduisant de ltude de sa base clients ceux qui seraient prochainement les plus propices au dpart. Le client ainsi identifi tait alors contact par tlphone pour savoir sil avait envisag changer de tlphone. Si la rponse tait positive, il se voyait offrir une prime de fidlit de la part de SFR sur une gamme de portables stalant du modle conomique au modle trs sophistiqu. Pour SFR, il sagissait simplement danticiper une ventuelle dmarche du consommateur. Pour ce dernier, ctait une opportunit de changer moindre frais tout en ayant la possibilit de commander distance, de recevoir son nouveau portable sous 48 h et surtout davoir lavantage de conserver son numro dappel.
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Le cas Leclerc
Bien que de taille modeste pour un hypermarch le centre E. Leclerc de Saint-Isidore na pas hsit se doter dune charge de relation avec la clientle. Certes, lhypermarch est diffuseur de la carte de fidlit maison, mais lobjectif numro 1 est dtre lcoute de la clientle, pour des problmes et des souhaits directement lis aux produits, leur rfrencement ou leur prsentation, comme pour tout ce qui concerne lamlioration des services au point de vente. Au-del du principe de la bote ides et de la remonte des rclamations, (lhypermarch runit toutes les trois semaines quelques clients pour une discussion libre au sujet des amliorations possibles. Il existe ainsi quantit de petits plus qui, relevs par les clients, ont souvent un cot limit, mais un impact considrable sils sont concrtiss. En effet, non seulement lentreprise est assure de rpondre un besoin rel de certains de ces clients. Mais, si de surcrot tout est intelligemment mis en uvre pour expliquer que cest la proposition du client X qui a permis damliorer tel ou tel service, le rsultat est double. Dune part, lensemble des clients prend conscience de lcoute porte la clientle, mais le client initiateur, ainsi valoris, devient de surcrot un support favorable de proslytisme en faveur de lenseigne ou tout au moins du point de vente. Et lhypermarch Leclerc de Saint-Isidore de revendiquer non seulement une augmentation dun nombre de cartes de fidlit distribues (de 6 000 15 000 porteurs en un an et demi) mais galement une augmentation moyenne de 20 % du ticket de caisse des clients fidles.
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Le cas United Airlines

Lorsque United Airlines traduit sa signature originale rising par devancer vos dsirs, dpasser vos attentes , la compagnie arienne se situe exactement dans cette optique. Ainsi, pour un transporteur arien, pourrait paratre trange a priori le fait doffrir une douche des passagers potentiels, et daxer une campagne de communication en ce sens. Mais en crant le service Arrivals by United dans le cadre du programme Red Carpet Club, United Airlines permettait ses voyageurs daffaires daccder une plate-forme, non seulement parfaitement quipe sur le plan technique (tlphone, tlcopie, Internet ) mais susceptible de rivaliser avec certains services de chambre de grands htels. Pour le voyageur daffaires en question, ce service constituait la possibilit deffacer toutes traces physiques et/ou vestimentaires dun long voyage, quand bien mme celui-ci eut t confortable.
Les consommateurs/clients voluent, changent de plus en plus vite. Si une marque de biens ou une enseigne de la distribution souhaite conserver ces mmes consommateurs/clients, elle doit imprativement faire voluer son offre en consquence. Pour comprendre le mieux possible les volutions dont ils sont lobjet, lentreprise en qute de fidlisation se doit de solliciter explicitement le dialogue, le plus direct possible, en permanence, avec ses consommateurs/clients. Si dans le pass, lobjectif stratgique a longtemps t de fidliser les clients satisfaits, il importe davantage aujourdhui de satisfaire pleinement les clients fidles. Gare celui qui ne voit l quune pirouette syntaxique ! En engageant un dialogue avec ses clients, lentreprise peut sassurer, au fil du temps, de la nature de leur satisfaction sur les critres quelle a dfinis, pour parvenir conserver leur fidlit. Il existe de nombreuses mthodes et techniques de mesure de la satisfaction. Le lecteur plus particulirement intress par ce sujet est invit se reporter lexcellent livre de Daniel Ray intitul Mesurer et dvelopper la satisfaction clients. Maintenant, si relativement peu dentreprises sinvestissent dans une telle mesure, cest que la tche leur parat souvent
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complexe et les rsultats difficiles dinterprtation. Alors rappelons une mthode de base simple en 3 tapes qui a fait ses preuves de par sa simplicit et son efficacit. Premire tape : Lentreprise construit un petit questionnaire comportant des questions dvaluation simples sur les diffrents points de diffrenciation concurrentielle quelle pense tre reprsentatifs de son offre et de sa valeur ajoute. Chaque critre porte sur deux questions en proposant une chelle chiffre ou une chelle smantique de type Likert, en cinq ou sept points. Exemple de question utilisant une chelle de Likert en cinq points :
Q12a : Depuis le dbut du mois, notre magasin a largi ses horaires douverture sans interruption de 8 h 22 h. Vous pensez que cette modification est :
Trs accessoire Valeur 2
Plutt accessoire 1
Sans opinion 0
Plutt important +1
Trs important +2
Q12b : Concernant ces nouveaux horaires douverture, vous diriez que vous tes :
Trs mcontent Valeur 2
Plutt mcontent 1
Sans opinion 0
Plutt satisfait +1
Trs satisfait +2
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Deuxime tape : Aprs administration, les rponses sont transformes en scores. La moyenne de ces scores pour lensemble des rpondants, fournit une ordonne (critre important versus critre accessoire - Qa) et une abscisse (satisfaction versus mcontentement - Qb) pour chaque question. Les questions peuvent alors tre places sur un systme daxes deux dimensions comme le montre lexemple de quatorze questions places sur le graphique A.
Troisime tape : Linterprtation est simple, puisque le graphique ne prsente que quatre cadrans. Une zone de raction ncessaire, une zone de prudence recommande, une zone dintrt secondaire et une zone dintrt superflu (graphique B). Chacun des cadrans fournissant une indication lmentaire quant aux mesures prendre ou non. Dans lexemple ci-aprs, le critre faisant lobjet de la question Q1 est trs proccupant et il ncessite lvidence dtre corrig au plus vite. Alors que le critre trait dans la question Q13 devrait lui aussi tre corrig, mais ce nest pas une priorit aux yeux des clients. Lentreprise investira dans la mesure de ses possibilits et aprs avoir rgl les problmes de la zone de raction ncessaire. Le critre voqu dans la question Q6 est positivement peru, mai lvidence, ce nest pas sur ce point quil aurait fallu investir car il nest pas peru comme important par la clientle. En revanche, le critre sous-jacent la question Q12 mrite toutes les attentions et devra bnficier dun investissement soutenu (il semblait donc judicieux dlargir les horaires douverture dans cet exemple prcis). Ce sont l quatre cas explicites. Lorsque les points repres se situent prs des axes, linterprtation ncessite une apprciation relative et la prise en compte de la tendance dvolution par rapport la prcdente tude. La pratique rgulire de cette analyse permet de voir voluer les critres dun graphique lautre et de percevoir ainsi trs rapidement si les efforts raliss ont port leurs fruits, sil convient de continuer ou au contraire de modifier certaines priorits. Le rythme des tudes varie naturellement avec le cycle moyen dactivit de lentreprise. Plus le cycle est court, plus la frquence sera leve (tous les trimestres par exemple). Plus le cycle est long, plus la frquence sera faible (tous les ans ou tous les deux ans). Cette mthode peut sappliquer aisment, aussi bien au producteur quau distributeur.
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Graphiques 5 Analyse oprationnelle de la satisfaction Graphique A

Critre jug trs important +2 Q1 Q10 +1 Critre gnrant un mcontentement total Q8 Q14 Q12 Q7 Q5 Q9 +1 +2 Q11
2 Q13
1 Q4
Q2 1
Critre donnant une satisfaction totale
Q3 Q6
2 Critre jug accessoire
Analyse oprationnelle de la satisfaction Graphique B

Critre jug trs important
Critre gnrant un mcontentement total
Zone de raction ncessaire Investir intensment et au plus vite sur le critre
Zone de prudence recommande Continuer dinvestir rgulirement sur le critre
Zone dintrt secondaire Investir sur le critre dans la mesure des possibilits
Zone dintrt superflu Rduire progressivement les investissements sur le critre
Critre donnant une satisfaction totale
Critre jug accessoire
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Cest pourquoi la valeur est une notion primordiale lie la fidlisation, ds lors quelle permet de dpasser le simple stade de la satisfaction. Une approche marketing plus directe, lcoute du consommateur/client, permet de rinventer une valeur partage entre lui et lentreprise. Dans cette optique, une entreprise ne demeurera leader sur son march que parce quelle aura su dvelopper cette valeur aux yeux du consommateur. Cest parce quelle aura cout et compris ses consommateurs, que
lentreprise pourra immdiatement percevoir sil lui faut crer cette valeur ou simplement la rinventer, au vu des volutions des attentes exprimes. Le moment de vrit est atteint lorsque le consommateur interrog estime, naturelle, correcte, conforme ses attentes, cette valeur de loffre. Sa fidlit nest alors plus achete, mais naturellement constate.
La date idale du lancement du programme de fidlisation

Si lobjectif de la fidlisation est dsormais clair, continue de se poser la question de savoir quel est le moment le plus propice pour activer la stratgie. Il est naturellement impossible ddicter ici des rgles applicables quel que soit le secteur dactivit. Certains produits demeureront toujours attachs un ge particulier ou une tranche dge particulire. En revanche, il importe nanmoins de ne plus considrer la fidlisation du consommateur comme une simple action aprs-vente, car dans ce cas, le risque de tomber dans le pige dune opration lmentaire de rtention est grand. En fait, il convient uniquement ici de considrer que la fidlisation du consommateur est une dmarche marketing et qu ce titre, elle dcoule dune comprhension voire dune anticipation des attentes du consommateur, bien avant que le produit ou le service ne soit commercialis. Dans cet esprit, une stratgie de fidlisation devient une procdure daccompagnement du consommateur, bnficiant en permanence du dialogue initi entre lui et lentreprise, pour sadapter ses attentes et dans le meilleur des cas les percevoir avant quelles ne se formalisent. Pas daction miraculeuse une date dtermine donc, mais une dmarche mthodique et rigoureuse sur le long terme. Il nen demeure pas moins que certains professionnels continuent de prconiser un contact le plus tt possible, convaincus quil est plus facile de sduire un nouveau consommateur pour la catgorie de produits, plutt que de lamener changer de marque. Aux tats-Unis, le programme First Moments du groupe Parenting est prsent dans les maternits, afin de distribuer aux jeunes mamans des kits comprenant des chantillons fournis par ses partenaires (Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Time magazine).
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Quelques informations socio-dmographiques sont sollicites auprs des nouveaux parents et sont ensuite intgres dans la base de donnes, de Parenting, pour des oprations ultrieures. Un jeu concours est mme propos, avec pour principal prix, une bourse dtudes secondaires pour lenfant qui vient de natre Un contact aussi prcoce avec le consommateur confre-t-il lassurance de sa fidlit ? Certainement pas, il ne permet que de bnficier de la prime au premier et de sinstaller dans une mmoire parfois encore vierge. Si la dmarche est a priori interdite aujourdhui en France, certains tablissements scolaires amricains nont pas hsit signer des contrats de partenariat avec des marques commerciales ou avec des intermdiaires spcialiss. De tels contrats permettent dintroduire de la publicit commerciale lintrieur des tablissements, en contrepartie dun paiement en nature ou en espces. Les partisans affirment que, bien contrl quant la nature des publicits ainsi qu la dure dexposition et aux supports utiliss, le systme peut permettre ltablissement de se doter de moyens financiers et/ou matriels auxquels il naurait jamais accs sans cela. Les opposants mettent en avant que lcole nest pas le lieu dun discours commercial et que de telles publicits introduisent un biais dans le message dlivr par les enseignants. Quoi quil en soit, lorsque de tels contrats existent, ils constituent une opportunit sans pareille pour lannonceur qui est assur dune exposition du jeune consommateur sa marque plus de 50 % des jours que compte une anne. De l dire que la fidlit sa marque peut tre ainsi assure, serait sans doute prsomptueux. En revanche, la notorit de ladite marque bnficiera indubitablement dune trace mmorielle qui dans certains cas, notamment de produits peu impliquants, peut se rvler suffisante pour dclencher lachat.
Anticiper la fin, ds le dbut

Il pourrait paratre paradoxal certains, voire trs pessimiste, de rflchir la fin dun programme de fidlisation, lors de sa conception. Pourtant, loin dtre accessoire, ce point risque de mettre en pril linvestissement ralis pour conqurir la fidlit des consommateurs, sil nest pas trs tt pris en considration. Si le programme de fidlisation prvoit certains avantages matriels, ces derniers ont un cot pour 118
lentreprise, mme si ce cot est cens tre couvert dans le temps, par le flux dactivit supplmentaire gnr par le client fidle. Ce qui signifie que lentreprise devra logiquement provisionner le montant de ces avantages. On imagine alors aisment les rticences du responsable financier voir cette provision reporte dexercice en exercice, et dans le pire des cas crotre dexercice en exercice, avec son incidence sur le rsultat. Plusieurs causes peuvent tre lorigine dune telle situation : un programme inadapt et des consommateurs fidles qui ne trouvent pas intressant dutiliser leurs points ; des consommateurs fidles qui le sont pour des raisons plus naturelles par rapport au produit, que le simple bnfice des avantages du programme et qui ngligent, oublient de consommer leurs avantages ; le cycle de vie du programme qui na pas t correctement envisag lors de sa conception En ralit, le cycle de vie dun programme de fidlisation est une variable trs difficile dterminer. Sil existe quelques principes de base, il nexiste pas de rgle applicable toutes les entreprises, quel que soit leur secteur dactivit. Le premier facteur retenir pour sa dfinition est naturellement la priodicit naturelle de consommation, par rapport la nature des produits et/ou des services proposs par lentreprise. Plus cette priodicit sera tale dans le temps, plus la validit des avantages offerts en contrepartie de la fidlit devra tre longue. Ensuite, il importera de faire converger les souhaits de lentreprise en matire defficacit du programme et ceux de ses consommateurs en matire dexercice de leurs droits et de bnfice de leurs avantages. Si le programme est assorti davantages matriels, tels que des cadeaux, il sera ncessaire dassocier les facteurs prcdents au nombre de points ncessaire pour obtenir les diffrents cadeaux proposs. En effet, si le programme prvoit des cadeaux pour lesquels la grande majorit des consommateurs doit collectionner des points pendant plusieurs annes, une validit annuelle du programme pourrait tre trs mal perue, par des consommateurs se rendant compte quils nobtiendront jamais satisfaction, sauf au prix de consommer trois ou quatre fois plus de produits de lentreprise dans lanne quils le souhaitent.
On laura compris, lquation rsoudre est des plus difficiles. Dun ct, il importe de concevoir un programme qui soit subtilement incitateur pour le consommateur, ce qui implique le plus souvent une date limite pour faire valoir ses privilges obtenus en contrepartie de sa fidlit. Dun autre ct, il est absolument ncessaire que ledit consommateur ne 119
peroive pas cette incitation comme une contrainte, ce qui aurait pour consquence dauroler le programme de fidlisation dune connotation commerciale trs ngative. Quelle que soit la validit retenue, les principes fondamentaux quil convient de respecter sont de prvoir cette validit ds le lancement du programme, den informer trs clairement le consommateur, et dans la mesure du possible, de lui remmorer priodiquement lchance de ses privilges et avantages. Enfin, le dveloppement dune stratgie de fidlisation devant permettre larticulation synergique de diffrentes techniques, certaines dentre elles peuvent tre programmes pour une exploitation dont la dure de vie est limite. Il sera alors ncessaire de prvoir la sortie de ces techniques usage ponctuel, pour les diffrents consommateurs qui en seraient les bnficiaires. En matire danticipation, on ne ngligera pas non plus denvisager le sort de ces privilges et avantages, dans le cas malheureux du dcs du consommateur bnficiaire. De nombreux responsables de programmes de fidlisation se voient chaque anne rclamer par les descendants ayants droit de consommateurs dcds, tantt ses points de fidlit, tantt la rduction ou le cadeau auquel ils avaient droit
Lvolution permanente de loffre

En 1998 tait publie en France sous le titre : Linnovation : un cercle vertueux la traduction dun ouvrage trs illustr de Tom Peters, qui mettait en garde lentreprise qui ngligerait cette composante dsormais ordinaire de la vie conomique : linnovation. Si loffre devient un facteur stratgique, parce que nous sommes au cur dune dmarche marketing qui aspire rpondre aux attentes exprimes ou non du consommateur ; considrer la stratgie de fidlisation simplement comme un artifice permettant de masquer les points faibles de cette offre serait commettre une grave erreur dapprciation sur la maturit et la perspicacit du consommateur. Lobjectif de proposer au consommateur une offre sans cesse renouvele et diversifie au maximum peut rapidement devenir hautement stratgique. Le site de la socit Marcopoly (socit du groupe Wanadoo) est spcialis dans la vente, sur lInternet, de biens dquipements mnagers. Il a su rsister au reflux de la vague Internet et fidliser ses clients, notamment en comprenant trs vite la ncessit stratgique dlargir son offre. Les biens dquipement subissent des cycles de renouvellement relativement
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longs. Pour fidliser lacheteur dun rfrigrateur, il fallait pouvoir lui proposer aussi une tlvision. Pour fidliser lacheteur dune tlvision, il fallait pouvoir lui proposer aussi un magntoscope ou un lecteur de DVD Et Stphane Cantin, responsable marketing, danalyser que cest llargissement de la gamme qui permet un retour de linternaute. Mais Marcopoly a galement dvelopp diffrentes newsletters suivant les clients. Succs de linitiative, car le taux de transformation des clicks menant lachat est suprieur lorsquils proviennent de la newsletter que via une visite spontane.
Barbara Khan, professeur de marketing la Wharton School de lUniversit de Pennsylvanie crivait en 1998 que : lavantage de ce type de stratgie est que les praticiens du marketing peuvent proposer un produit qui corresponde spcifiquement aux besoins du consommateur, et peut-tre dune manire telle quil puisse engendrer une puissante fidlit .
Le cas Saturn
Pendant, la premire moiti des annes 1990, la toute nouvelle marque automobile Saturn fut cite en exemple, tant cette marque du groupe GM avait su dvelopper une approche porteuse, compltement oriente vers le consommateur avec une gamme extrmement restreinte et un service difiant, ainsi quun mode de production socialement exemplaire. Mais ds 1995, sans renouvellement dune gamme rduite sa plus simple expression, sur un march hyperconcurrentiel, les atouts de Saturn commencrent sestomper. Ses ventes reculrent. En 1999, GM prit enfin conscience quil fallait ragir et lana la nouvelle srie LS plus spacieuse, dont les caractristiques correspondaient davantage aux nouvelles exigences du march. En revanche, cette occasion les fondements du concept Saturn dorigine furent malheureusement partiellement rattachs ceux de GM ; rationalisation des cots oblige. Face un renouvellement tardif de loffre et une telle volution du concept, il sera trs intressant de suivre la raction de lacheteur Saturn et lvolution corollaire de sa fidlit sur les dix annes suivantes.
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Dj en 1996, une tude BVA ralise en France rvlait que le premier critre retenu par les consommateurs tait dsormais le choix. Sur le plan de la fidlisation du consommateur/client, le deuxime benchmark men par Ernst & Young et C-link en 1998 confirmait que les consommateurs souhaitaient des nouveauts de la part des entreprises. Cela signifie quune entreprise ne rsistera pas longtemps la pression concurrentielle, si elle ninnove pas afin doffrir ce choix recherch. Certes linnovation peut reprsenter un lourd investissement, mais le leadership est souvent ce prix.
En cent trente ans, Nestl est devenue la premire entreprise alimentaire au monde en crant des marques et des produits de qualit apprcis par des consommateurs grce une innovation permanente. Celle-ci est fonde sur une recherche fondamentale : plus de 3 milliards de francs y sont consacrs cette anne dclarait en 1999 Lars Olofson, prsident-directeur gnral de Nestl France, pour qui il a imagin un laboratoire de linnovation. On note galement, chez le gant helvtique, un prix interne de linnovation qui est remis chaque anne lquipe ayant dvelopp une innovation recueillant les suffrages de notre jury suprme, le consommateur.
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Dautre part, dans des marchs quasi saturs, linnovation est lune des rares armes de salut. Les industriels japonais du jouet et/ou de llectronique grand public, lont bien compris en surfant dun effet de mode lautre. Par ailleurs, dans le contexte dune inflation matrise voire dune tendance la baisse des prix sur certains secteurs, linnovation peut tre un facteur justifiant une rvaluation du prix. Lorsque Gillette lana le rasoir Mach3, nombreux furent les analystes avancer que le positionnement prix beaucoup plus lev que les autres produits de la marque tait purement suicidaire. Aujourdhui, le Mach3 et ses volutions successives est le produit leader du secteur parce que le consommateur a estim que linnovation offerte justifiait ce prix, confirmant ainsi les tudes du groupe amricain. Une stratgie de fidlisation EPL nest performante que si lentreprise initiatrice sait en permanence rester en contact direct avec son environnement. Un contact si intime, que de cette intimit natra une volution coordonne presque naturelle des deux. Pousse lextrme, cette symbiose permet une anticipation
performante, propice dvelopper un rel avantage concurrentiel. Yoplait fut le plus rapide percevoir le nomadisme sous-jacent du comportement du consommateur moderne. Son innovation en matire de yaourt portable lui valut de nombreux points de parts de march, y compris aux tats-Unis ou en partenariat avec General Mills il a lanc Go-Gurt, une dclinaison du dsormais bien connu Zap. Sur ce mme march amricain, le dynamisme de Yoplait lui permit mme de ravir la premire place Danone en 1999.
La contraction du temps et de lespace

Force est de constater que le rythme mme de linnovation na cess de sacclrer ces dernires annes. Les progrs de la science et la meilleure matrise de certains processus de fabrication, ainsi quune permanente et croissante mulation concurrentielle contribuent expliquer en partie ce phnomne. Les impratifs de ce rythme variant toutefois en termes de jours, semaines, mois ou annes suivant les secteurs considrs. Mais nul nest pargn, dautant que certains strotypes, comme celui de la contrefaon venue du sud-est asiatique, perdurent encore aujourdhui, pnalisant lourdement certains secteurs.
Le rythme des innovations sacclre. Chaque gamme de produits ne dure que trois ou quatre ans et, peine quelques mois aprs son lancement, est dj copie, notamment par lindustrie asiatique. Ainsi, le dlai de mise sur le march devient de plus en plus une question majeure : les chercheurs doivent trouver et trouver vite. Dans ce contexte, le management de linnovation est essentiel. Innover, dit-on chez nous, cest faire se rencontrer un vrai besoin avec une solution techniquement ralisable un cot acceptable [] La nalit de notre entreprise est la satisfaction des consommateurs du monde entier. Leurs gots et leurs besoins voluent sans cesse, de plus en plus vite, et cest seulement par linnovation que nous pourrons, demain, continuer les sduire et les dliser analyse Jacques Gairard, prsident-directeur gnral de Seb.
Mme les produits qui paraissent identiques depuis leur cration, et qui demeurent aujourdhui leaders innovent sans cesse. Le cas de Coca-Cola
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est rvlateur pour comprendre que, de surcrot, le consommateur nest pas dispos accepter nimporte quelle innovation. Le packaging de la boisson vendue chaque jour plus dun milliard dexemplaires ne cesse dvoluer. Pourtant dans ce cas prcis, le produit demeure basiquement le mme ; la dernire grande modification de fond de 1985 (lancement du New Coke) ayant t rejete par les consommateurs. Linnovation est donc un constant dosage entre nouveaut et prennit, car hormis sils sont conus et dvelopps pour rpondre un effet de mode, les produits ont besoin dune certaine dure dexploitation afin de gnrer la rentabilit laquelle aspirent le producteur comme le distributeur.
Les meilleures innovations sont celles qui sont capables de durer dans le temps, trop de produits phmres ont en effet envahi les linaires ces dernires annes pour nalement disparatre aussi vite quils taient venus. Nous devons tre particulirement vigilants sur ce point et tre trs slectifs en matire dinnovations pour ne pas abuser du linaire des distributeurs avec des produits faible rotation. Nous devons aussi veiller ne pas ngliger les produits les mieux tablis, ceux pour lesquels la communication a t la plus efcace et dont la rotation rapide en linaire cre de la valeur que nos distributeurs sont en droit dattendre analyse Patrick Barthe, alors prsident-directeur gnral dUnilever France.
Lentreprise se doit dinnover en permanence, encore une fois parce que la satisfaction du consommateur pour les produits existants, ne suffit plus pour sassurer de sa fidlit.
Dix ans dinnovations nous valent la conance du consommateur. En innovant sans cesse pour amliorer la composition de nos laits et la praticit de leurs emballages, nous avons dlis les consommateurs afrme Jacques Joux chez Candia.
La dcouverte dune innovation attirante chez un concurrent peut souvent occasionner un essai qui, dans le meilleur des cas se conclura par le retour la marque dorigine, dans le pire des cas par son abandon et dans certains cas par une consommation alterne des diffrentes marques. Attention :
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linnovation nest pas une formule miracle qui doit tre pratique sans prcaution. Pour porter ses fruits, elle doit tre initie par une vritable dmarche marketing. Elle doit dcouler directement de lcoute du client, afin danticiper au mieux ses besoins et ses dsirs.
Faire disparatre lintrt pour la concurrence

Lun des secrets fondamentaux de la fidlisation est non seulement doffrir au consommateur des produits qui le satisfassent, mais surtout de lui offrir en permanence un choix suffisant et renouvel, de telle manire quil nprouve pas la ncessit de rechercher autre chose, auprs de concurrents de lentreprise. Car cest dsormais une composante de lquation de la fidlisation que les praticiens connaissent bien, les consommateurs recherchent souvent la varit. Diffrentes approches permettent dailleurs de mesurer avec prcision, cette recherche de varit par le consommateur. Lidentification du phnomne nen demeure pas moins complexe.
Philippe Aurier, spcialiste de la question, indique quil importe de la mesurer pour caractriser et comprendre les transferts entre marques sur un march. Il explique dautre part que deux marques peuvent tre effectivement en concurrence sur un march sans pour autant tre substituables, dans la mesure o elles ont t achetes pour satisfaire des besoins complmentaires lis la recherche de varit. Pour une relation de concurrence donne, mesure au niveau du march ( partir des comportements), peuvent ainsi, en fonction de la prsence ou de la non-prsence de recherche de varit, correspondre respectivement deux types de relations dans lesprit du consommateur : de la complmentarit ou de la substituabilit.
Bien entendu, il nexiste a priori l encore pas de solution miracle, pour faire disparatre de lesprit du consommateur, ce besoin de recherche de varit. En revanche, linnovation permanente peut permettre de contourner le problme, dans une certaine mesure, en offrant au consommateur cette varit, au sein dune gamme de produits sans cesse renouvele. La recherche de varit nest pas limine, mais la relation de confiance obtenue grce la stratgie de fidlisation peut permettre 125
desprer conserver nanmoins le consommateur amateur de diversit. Linnovation devient alors un objectif stratgique absolu.
couter, comprendre et anticiper les besoins ou envies des consommateurs dnote, pour un groupe comme Danone, qui parle et produit chaque jour pour lensemble de la plante, un vritable enjeu dinnovation. Car chaque jour dans le monde, 61 millions de personnes consomment nos produits laitiers, 68 millions nos biscuits et 56 millions de leau du groupe Danone [] Linnovation est une vritable valeur quotidienne de lentreprise, car elle ncessite dabord un tat desprit, ensuite une comptence extrme pour garantir la qualit de nos produits ; enn, une crativit de tous les instants et partout explique Franck Riboud, prsident-directeur gnral de Danone.
Pousse lextrme dans loptique de la fidlisation, cette dmarche doit, en fait, permettre de rendre le consommateur insensible aux attraits de loffre concurrente.
Ds que les relations reposent sur des bases solides de valeur ajoute et de conance, il est temps de resserrer les liens. Lobjectif consiste faire en sorte que le client ait intrt rester dle et quil lui soit difcile de sadresser un concurrent commente George Day.
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On comprend alors aisment quil sagit non seulement dun combat de tous les instants, mais galement dun combat qui ne doit jamais renier son indispensable fondement marketing. Linnovation pour linnovation risque de desservir lentreprise autant sinon plus, que labsence dinnovation. Philips nest jamais parvenu sduire le consommateur avec sa cassette audio numrique DCC et le march du vidodisque Laservision na jamais vritablement dcoll. Non seulement il importe que linnovation soit relle, mais quelle paraisse totalement justifie aux yeux du consommateur par rapport ses attentes et ses besoins. Le DVD fut lanc commercialement en 1996 au Japon, puis aux Etats-Unis lanne suivante. Il fut introduit en Europe en 1998. Les espoirs que les industriels avaient fonds dans cette innovation taient sans limite. Tous
prdisaient ds 1996, un phnomne comparable celui rencontr avec le disque compact. Pourtant, ce nest que fin 1998 que les consommateurs commencrent progressivement rpondre favorablement cette innovation. Depuis, linnovation sest implante pour remplacer progressivement la vido cassette. Quel que soit son secteur dactivit, si aujourdhui lentreprise ninnove pas, ses concurrents le feront sa place. Et tout satisfait quil soit des produits de lentreprise, le consommateur risque bien alors dessayer un jour lun de ces produits innovants proposs par la concurrence. En 2002, KLM a modifi son programme de fidlisation Flying Dutchman (passant notamment dune unit de mesure en points une unit en miles) afin dtre en harmonie avec son partenaire Northwest Airlines. Le programme slargissait, innovait et pouvait tre beaucoup plus gnreux avec les clients trs fidles. Paradoxalement parce quil a parfois moins de moyens que le leader, le challenger dun march doit nanmoins tout faire pour utiliser linnovation comme levier de croissance, lui permettant de fragiliser la fidlit relative que les consommateurs portent au leader. Lorsque par chance, ces challengers disposent de moyens et ne sont au second plan que parce quils sont arrivs plus tard sur le march, alors linnovation na souvent pour limites que limagination des praticiens du marketing. Pendant toute la dcennie 1990, en partie dops par la croissance du march la dcennie prcdente, les fabricants de chaussures de sport comprirent quil fallait aller au-del de la simple sduction de la cible des consommateurs actuels et la pousser au renouvellement permanent. Ds lors que le march semblait tre parvenu une relative maturit, les grandes marques multiplirent les modles. Ce, dans lespoir de dvelopper chez la gnration basket une soif constante de changement, tanche par dinnombrables nouveaux modles. Mais la fin des annes 1990, les gants du secteur subirent non seulement la relative saturation du march et la crise asiatique, mais galement une volution du march vers des produits dont la connotation sportive ntait plus fondamentalement recherche. La fidlit de lacheteur que lon croyait prenne ntait-elle quun simple phnomne de mode ? Figurant parmi les leaders du march, Reebok perut assez bien cette volution et modifia alors sa stratgie. La gamme fut pure, pour en limer les innombrables modles dont le chiffre daffaires tait trs/trop marginal. Le rle du 127
design fut revaloris face laspect technologique qui ne semblait plus tre la proccupation majeure du consommateur. Afin de mieux suivre les aspirations de ce dernier, lorganisation gnrale de lentreprise elle-mme fut modifie, vers une orientation encore plus marketing. Dlaissant le traditionnel dcoupage fonctionnel, Reebok annona dbut 1999 sa rorganisation en six centres de profits reposant sur les types de produits commercialiss et non plus sur les fonctions classiques de la gestion dentreprise.
Apprivoiser la mode et dompter les tendances

En fait, la fidlisation, soutenue par le renouvellement de loffre, se heurte assez frquemment une volution de la mode, laquelle le concept original a du mal rpondre.
Le cas Body Shop

Dans la seconde moiti des annes 1980, de nombreux analystes financiers, mme parmi les plus conservateurs, trouvaient un certain charme aux slogans quelque peu rvolutionnaires dune certaine Anita Roddick. Et la fondatrice de lenseigne Body Shop de mettre en avant les vertus dun management social et dun marketing thique. Pas de communication produit, une simple communication institutionnelle et la commercialisation de produits respectueux de lenvironnement et des populations locales. Le recul que nous offrira un jour lhistoire dmontrera probablement que le besoin dun tel respect social et cologique sera tout aussi important aujourdhui quil ne ltait dix ou quinze ans auparavant. Mais si aujourdhui un produit se doit dtre respectueux de lenvironnement, il se doit galement davancer dautres arguments pour continuer sduire ses consommateurs. Non que ceux-ci se soient dtourns de largumentation cologiste, mais simplement parce quelle est aujourdhui prsente chez presque toutes les marques.
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Toutefois, comme en tmoignent les rsultats de lenseigne dans la seconde moiti des annes 1990, le message cologico-thique tait important mais non suffisant pour assurer la croissance. Les consommateurs responsables de Body Shop demandaient manifestement plus. En 1999, alors que la tendance lunisexe en parfumerie et en cosmtologie battait son plein, Body Shop innovait en inversant les codes et en proposant une ligne de produits of a man destine clairement lhomme ; parfaitement distincte de la ligne of a woman clairement destine la femme. Si la forme des packagings permettait de reprer que ces deux lignes appartenaient la mme famille de produits, des codes couleur diffrents (jaune vert pour lhomme, bleu outremer pour la femme) rintroduisaient parfaitement la diffrence entre les deux sexes. Le packaging est en ce sens, un lment du mix de plus en plus remarqu par le consommateur poly-sensoriel.
Le cas Luxottica
Dans la plupart des rgions du globe, cest un produit dont lutilisation subit le rythme des saisons, do a priori une usure ralentie et un besoin de renouvellement limit. De surcrot, si la technologie des verres protecteurs continue dvoluer, elle est rarement significative au point de susciter un renouvellement de la part du consommateur, sur ce seul critre. Do limportante connotation mode du secteur, simplement parce que la mode est en elle-mme un puissant critre de renouvellement pour un bien qui demeure, bien des gards, ostentatoire. Leader mondial de lunetterie, Luxottica la parfaitement compris en renouvelant en permanence ses gammes de produits. Groupe de lexemplaire self-made-man italien Leonardo del Vecchio, Luxottica qui commercialise chaque anne plus de 30 millions de paires, a rachet, en 1999, la marque amricaine emblmatique Ray Ban.
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Dans certains cas, cette volution permanente de loffre peut enfin pousser lentreprise faire voluer son mtier de base. Cette observation est naturellement valable pour les secteurs dactivit pour lesquels la technologie est importante, mais il est possible dobserver des cas similaires dans des secteurs plus classiques. Nous avons dj cit le cas de producteurs devenus distributeurs de leurs produits. En partie en raison de ce dplacement stratgique, certains distributeurs nhsitent pas, aujourdhui faire le chemin inverse.
Le cas Neiman Marcus

Aux tats-Unis, si vous entrez dans un magasin Neiman Marcus, vous tes presque assur dy trouver des produits de marque Ralph Lauren, Gucci, Louis Vuitton Autant de marques que le consommateur peut alors retrouver dans nimporte quel magasin de luxe concurrent. Depuis plus dun sicle, les distributeurs savent que le levier classique de diffrenciation absolue dun distributeur, cest de crer sa ou ses propres marques. Mais dans ce cas particulier, on se heurte rapidement un double obstacle. Le premier est traditionnel des marques de distributeurs. Il sagit de leur prix relativement plus bas et des marges rduites quelles procurent parfois sans revenir sur limage de moindre qualit dont elles souffrent en gnral. Le second tient au secteur dactivit de Neiman Marcus, la distribution de produits de luxe la mode. Pour cette raison, la cliente de Neiman Marcus sattend y trouver des marques dont la notorit et limage sont cohrentes avec ses attentes. La nouvelle stratgie de lenseigne cense lui permettre de rsister aux volutions du march en gardant captive sa clientle, a t dveloppe partir de 1998. Dans le but de fidliser sa clientle tout en contournant les deux obstacles prsents ci-dessus, Neiman Marcus a commenc prendre des participations dans de nouvelles marques la mode et dj rfrences dans les points de vente Neiman Marcus, ainsi que dans son enseigne sur, Bergdorf Goodman. La premire prise de participation visait la socit Gurwitch Bristow Products dsormais dtenue 51 % pour un investissement de 6,7 millions de dollars. Gurwitch Bristosw est le fabricant des produits cosmtiques vendus sous la marque Laura Mercier. Le second investissement
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ralis au tout dbut de 1999 concerna Kate Spade LLC dsormais dtenue hauteur de 56 % pour un cot de 34 millions de dollars dont les sacs main sont devenus un produit trs demand. Certes, lintelligence stratgique de Neiman Marcus est davoir conserv le management dorigine. On notera toutefois quau-del du pari sur lavenir de la notorit et de limage de ces marques montantes, lvolution dune telle stratgie demeure dlicate. Lobjectif est de pouvoir revendiquer la spcificit du rfrencement, dans lespoir de dvelopper la fidlit des clientes. Il faut enfin esprer que ces prises de participation ne justifieront pas moyen terme, le drfrencement des marques Kate Spade et Laura Mercier des points de vente des enseignes de la concurrence de la distribution de produits de luxe.
Sans pour autant jouer la carte de laventure capitalistique, il est galement possible de faire voluer loffre par le biais dun partenariat entre producteur et distributeur. Le groupe amricain Venator a ainsi rcemment sign un contrat avec le clbre fabricant de chaussures de sport Nike, afin de rfrencer dans ses magasins Foot Locker, un produit original et spcifique. Cest ainsi quest n le modle Tuned Air, une paire de chaussures vendue 130 dollars exclusivement chez Foot Locker. Daucuns, tristes sires, ont pu analyser que Nike, durement prouv notamment par la concurrence dAdidas et par la conjoncture conomique, navait eu dautre choix. Objectivement, il faut bien admettre que ce partenariat fut profitable aux deux signataires. Plus dun million de paires de chaussures furent commandes Nike lors de la signature et pour le distributeur, cet accord lui permettait dtre un gagnant potentiel sur deux tableaux. Dun ct, le modle Tuned Air devenait un levier de fidlisation absolu, puisque tout consommateur intress ne pouvait se le procurer que chez Foot Locker. Dun autre ct, une telle exclusivit offrait lenseigne la possibilit de ne pas avoir lutter contre dautres enseignes, pour ce modle, sur la variable prix. Faire le pari de lvolution permanente de loffre, cest aussi prendre pleinement conscience que le march vit et volue dsormais en temps rel.
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Le cas H & M
Lorsquen 1947, le Sudois Erling Persson ouvrit son premier commerce Vsteras, il nimaginait certainement pas que son fils Stefan serait aujourdhui la tte dun rseau de plus de 550 magasins dhabillement Hennes & Mauritz. Pourtant, lun des ressorts du succs de H & M rside dans le fait quil ne possde aucune usine de fabrication. En revanche, 15 bureaux de production rpartis dans le monde sont en troite relation avec plus de 1 600 fournisseurs. Certes, cela impose un planning de production et dapprovisionnement assez sophistiqu, notamment lorsque lon sait que H & M vend en moyenne un million de pices chaque jour. Mais surtout, ce systme lui permet dtre en contact permanent avec les volutions du march. En effet, chaque tendance, chaque mode peut tre immdiatement introduite dans le processus et donner lieu une volution de la gamme. De plus, avec vingt marques diffrentes, H & M est en mesure de segmenter son offre et de viser des groupes de consommateurs aux gots diffrents, pour des positionnements prix diffrents. Cette volution permanente se retrouve galement au niveau de la communication publicitaire. Alors en pleine gloire mdiatique, les top models Cindy Crawford, Helena Christensen ou encore Naomi Campbell sont apparues sur des publicits H & M. Mais lorsque lon perut un regain dintrt pour lutilisation de vraies stars en publicit, H & M sollicita notamment Geena Davis, Patricia Arquette, Kylie Minogue, Isabelle Rosselini ou encore Johnny Deep.
Mais linnovation est-elle sans limite ?

Si dun point de vue technique ou mme au regard du packaging, linnovation parat illimite, il en va tout autrement quant au marketing et la rentabilit terme, de lentreprise. Une innovation non matrise peut, en effet, rapidement coter plus cher lentreprise que le retour sur investissement escompt. Non seulement parce que la dure du cycle de vie des produits tend se rduire pour la plupart des biens de consommation, rduisant dautant les opportunits de retour
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sur investissement. Mais galement parce que le cot de la recherche et du dveloppement peut parfois excder les prvisions les plus pessimistes. Sur le plan marketing, cette innovation doit naturellement sinscrire dans une gestion stratgique rigoureuse de la gamme et/ou de la marque1 afin dviter tout cannibalisme et de justifier aux yeux du client, la lgitimit de linnovation.
Le cas particulier du B to B
Le marketing Business to Business (B-to-B) regroupe lensemble des techniques marketing utilises par des professionnels lattention dautres professionnels. On oppose le B-to-B au B-to-C (Business to Consumer ), autrement dit lorsque le professionnel sadresse au consommateur. La communication B-to-B ncessite de ce fait lutilisation darguments et de supports spcifiques, propres toucher cette cible. La distinction est importante car les exigences ne sont pas les mmes dans leur fond et/ou dans leur forme si le client est un consommateur final particulier ou un professionnel distributeur ou utilisateur du bien. Sur le plan de la disponibilit dun bien par exemple. Un consommateur final particulier peut, dans certains cas, accepter de patienter quelques jours voire quelques semaines avant dobtenir son bien. Pour un distributeur, une attente trop longue sera souvent synonyme de perte potentielle dactivit. Ce qui fait la force du groupe italien Zucchi, leader europen du linge de maison et notamment propritaire des marques franaises Descamps, Bra et Jalla, cest quil est en mesure de rapprovisionner le point de vente dune enseigne de la distribution en moins de 48 heures le plus souvent. Aujourdhui, il est tout fait possible denvisager une approche marketing individualise B-to-B propice la fidlisation, mme dans des secteurs pour lesquels les standards apparaissaient hier encore comme la seule source de salut. Il importe alors seulement de bien considrer la spcificit de la cible ainsi que lvolution rcent de lenvironnement. Auparavant, les activits B-to-B taient reprsentatives de cycles longs nourris dchanges rpts sur des bases quasi-automatiques et/ou de tacite reconduction. Ce nest dsormais plus le cas et le dveloppement
1. Voir page 262 le cas des extensions de gammes et des extensions de marques.
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dun service client performant peut devenir comme en B-to-C un atout majeur pour lentreprise. Pour les entreprises industrielles, les travaux de recherche publis en 2000 par Nikolaos Tzokas et ses collgues, sur lengagement de la direction de lentreprise en faveur du service client, le confirment bien.
Alors que dans le pass de telles relations taient labores naturellement sur le long terme et par le biais dchanges rpts entre entreprises, prsent, le besoin de relations acclres devient de plus en plus vident. Dans cette nouvelle ralit des affaires, le comportement des employs de contact direct avec le client est un premier signe du type de relations daffaires quon peut attendre de lentreprise conviennent Nikolaos Tzokas, Bill Donaldson et Abu Bakar Sade.
En 1996, Jocelyne Pinard-Legry, Marion Frdric et Robert Salle mettaient le praticien en garde sil souhaitait mener une tude de satisfaction clients en milieu B-to-B. En ralit, les programmes de fidlisation B-to-B sont le plus souvent beaucoup plus complexes que leurs alter ego destins au consommateur. Si les consommateurs sont devenus plus exigeants, les professionnels sont par nature trs exigeants.
Ladaptation ncessaire un public particulier

Les programmes de fidlisation lattention des professionnels sont plus sophistiqus la plupart du temps, tout simplement parce quil sagit de professionnels. Cette difficult dlaboration se rencontre ds le processus didentification de la cible. Pour les consommateurs, en cas de doute, le programme sadressera au foyer. Sadresser lentreprise voire au groupe serait un investissement en pure perte. Il importe donc didentifier linterlocuteur dcideur des achats et/ou de la signature de contrats de prestations. De plus, une entreprise travaillant en B-to-B peut avoir des clients professionnels de nature et de secteurs trs diffrents, ce qui ncessitera l encore une identification au cas par cas. On notera dailleurs que si le cot des programmes de fidlisation destination des consommateurs tend 134
diminuer progressivement en raison de la matrise des cots et des techniques utilises, les professionnels sont nombreux reconnatre que les cots des programmes de fidlisation destination des professionnels restent quant eux trs levs. Dautant plus que, relation conomique oblige, dans limmense majorit des cas, lavantage apport par le programme se situera le plus souvent au niveau du prix du bien ou de la prestation vendus. Rick Barlow, prsident de lagence amricaine Frequency Marketing, base Cincinnati estime que si lon est parvenu un cot unitaire de 2 $ 8 $ par client et par an pour un programme de fidlisation alors que quinze ans auparavant il fallait compter 10 $ 20 $ par client et par an. En revanche, il analyse que ce cot de 10 $ 20 $ par client et par an reste valable aujourdhui encore pour des programmes B-to-B. La mise en place dune stratgie de fidlisation EPL ce niveau, implique donc adaptation et prcaution. En premier lieu, parce quil sagit de clients professionnels, leur nombre est en gnral beaucoup moins important quune cible grand public. Daucuns y verront alors une cible plus facile apprhender. Certes, cest souvent le cas, mais il ne faut alors jamais oublier que parce quelle est professionnelle, cette cible est souvent relie lentreprise par un systme relationnel de contacts intuitu personae, la plupart du temps, quont su progressivement tisser vendeurs et reprsentants. Ce rappel est fondamental avant denvisager tout programme de fidlisation. Pourquoi ? Simplement parce que la fidlit dont il est ici question repose en majeure partie sur ce systme relationnel. Quelle que soit alors la stratgie de fidlisation qui sera dveloppe, celle-ci ne doit imprativement pas se suppler ce systme relationnel, mais au contraire, tre rflchie et dveloppe en parfaite cohrence avec lui.
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Le cas Rubbermaid
Cest essentiellement un dplorable service clients qui causa les problmes de Rubbermaid, le gant amricain des botes et autres objets domestiques en plastique, la fin des annes 1990. Or, lorsque lun de vos clients mcontents sappelle Wal-Mart et quil commence drfrencer vos produits au profit de ceux de la concurrence, la solution doit tre rapidement trouve. Spcialiste du rachat-restructuration, John McDonough ne sy est pas tromp lorsque Newell investit 6 milliards de dollars en 1998 pour le rachat de Rubbermaid. La gamme des produits fut restructure et dsormais les livraisons se font en flux tendus lextrme. Wal-Mart offre chaque jour Newell un crneau de deux heures seulement pour effectuer la livraison de ce qui a t command la veille. En cas de ratage, Newell sengage compenser financirement la marge perdue. Lun des secrets de Newell est de disposer dun systme informatique propre trs performant et qui a fait ses preuves en matire de gestion de la relation client pour les autres marques de Newell (Burnes, Bernzomatic, Sharpie). Pas tonnant quen arrivant la tte de Rubbermaid, John McDonough nait pas hsit une seconde ranger le systme SAP sophistiqu de 62 millions de dollars qui, deux ans aprs son installation, navait toujours pas fait ses preuves, pour installer le produit maison.
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Le fait quil sagisse dune cible professionnelle rend plus aise la possibilit de fixer un prix daccs au programme de fidlisation. Dautant plus que les chercheurs amricains Akshay Rao et Mark Bergen ont dmontr que le paiement dun prix, et plus particulirement dun prix lev, pouvait sinterprter par le fait, pour le professionnel, de penser sassurer ainsi un haut niveau de qualit. La valorisation dudit programme sera alors immdiate aux yeux des clients et la distinction davec une opration promotionnelle, totale. Le droit dentre dans un programme de fidlisation B-to-B peut tre, bien entendu, beaucoup plus lev que lorsque que la cible est grand public. Cela implique que lentreprise initiatrice devra offrir en contrepartie avantages et bnfices justifiant le cot du droit dentre. Mais si le programme de fidlisation est la hauteur, alors ce cot sera peru par le client comme un vritable investissement quil aura envie de raliser.
Dautant plus que dans certains cas, le contexte de la stratgie de fidlisation est trs proche dune situation o cette fidlisation serait en partie induite. Staci est un prestataire logistique qui gre un peu plus dun million de colis par an avec 200 000 destinataires permanents.
Lorsque lon interroge Jean-Pierre Masse sur limportance de la dlit de ses clients, la rponse est explicite : Elle reprsente 90 % de notre chiffre daffaires de lanne suivante. Pourtant, le prsident de Staci reconnat naturellement que les techniques de dlisation ne sont pas les mmes quen B-to-C : elles sont beaucoup plus personnalises et beaucoup plus cibles. Notre activit comporte des avantages pour dvelopper des programmes de dlisation, puisque les clients sont rcurrents et ont dj une informatique organise avec nous. Or, les cots de leur transfert reprsenteraient de 15 % 20 % de leur prestation annuelle.
Pourtant lentreprise, qui a pour maxime rvlatrice fabricant dconomies budgtaires , a conscience que cet avantage relatif peut nanmoins tre remis en question en cas dinsatisfaction relle de sa clientle. Aussi dveloppe-t-elle en permanence des programmes qualit, des plans de progrs ainsi quun indice de satisfaction. Cest l le prix ordinaire de la russite. Avec plus de 190 millions de francs de chiffre daffaires en 1999, cest une activit multiplie par 20 en seulement dix ans.
Lors du 15e Congrs International de lAFM Strasbourg, en 1999, Michelle Bergadaa, Stphane Graber et Hans Mhlbacher ont expliqu que le seul fait rellement signicatif est la liaison troite entre le type de dyade et lanciennet de la relation. Ainsi la recherche dune relation gagnant-gagnant semble bien tre le fruit dun processus de maturation de la relation. La qualit de cette relation tablie a priori va ensuite dterminer la nature de la relation plus ou moins vive entre le client et le vendeur. Trois cas de gure sont alors clairement identis par les chercheurs : Lorsque la dyade est sereine, mais neutre, le vendeur semble simplement exposer sa proposition et rpondre au client. Lorsquune forme de partenariat est plus engage, partenariat dans lequel chaque partie cherche tablir son pouvoir relatif, le nombre de relations et de stratgies dans la ngociation crot signicativement. Quand enn le partenariat est tabli, dans une troisime tape, il ny a pas de relations signicatives tablies avec le nombre de relations ou de stratgies employes. Tout dpendra en fait du sujet trait lors de la ngociation ce jour-l.
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On comprend que, dans le cas prcis de la mise en place dune stratgie de fidlisation, celle-ci ne puisse pas, par consquent, tre utilisable de manire standard lattention de lensemble des clients de lentreprise. Le cas du groupe Danone est lui aussi particulirement intressant ici, en ce sens o compte tenu de son activit, il est concern aussi bien par du B-to-B que par du B-to-C. Le souhait de dvelopper un programme de fidlisation avec des partenaires peut rapidement rencontrer des limites.
Et Franck Meunier, Directeur Logistique et Systme dInformation de Danone International Brands (DIB) dexpliquer que les limites de cette stratgie sont les limites des responsabilits de chacun. Dib est et reste un exportateur qui ne sera pas un distributeur local. Nous ne souhaitons pas intgrer une partie de la tche de nos distributeurs ou de nos importateurs locaux. Dautre part, au grand export, nous sommes tributaires des volutions locales de la distribution et nos schmas sont adapter aux ressources ou mthodes locales. Il ne peut exister de normes (diffrence entre USA, Liban, Afrique ou Japon). Les cots unitaires et donc les contraintes ne sont pas les mmes . Franck Meunier observe dailleurs sur ce point que la dlisation permet de concevoir et de dvelopper des schmas logistiques plus ns et offrant de rels avantages aux consommateurs naux ainsi qu nos clients. Par exemple le repeat business nous permet de modliser une demande client et donc doptimiser nement lensemble de notre chane logistique (zro stock, leadtime court, etc.) qui en gnral gnre des conomies pour nos clients, mais permet aussi damliorer la fracheur de nos produits et donc daugmenter la valeur consommateur de nos produits.
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On laura compris, un programme de fidlisation B-to-B aspire avant tout constituer un vritable rseau dentreprises et/ou dorganisations travaillant ensemble, parce quelles y peroivent un rel avantage mutuel. En 2002, Philip Kotler, Dipak Jain et Suvit Maesincee ont clairement insist sur ce point dans Le Marketing en mouvement. De ce fait, en raison de laspect professionnel de la cible, il est prfrable que le programme de fidlisation remplisse certains critres principaux (voir tableau page suivante).
Tableau 6 : Principaux critres defficacit dun programme de fidlisation B-to-B

Il sagit des professionnels en affaire avec lentreprise, il importe donc de continuer les traiter comme de vritables partenaires qui vont participer au programme et non comme de simples clients. Parce que la cible est, en volume, peu importante (ou en tout cas moins importante que sur un march grand public), il est ncessaire dentretenir et de dvelopper les relations tisses avec les clients. Essentiellement du fait de la concurrence, lentreprise initiatrice dveloppe probablement dj des programmes publicitaires et promotionnels quil convient de prendre en compte. linverse du grand public, les professionnels connaissent, en gnral, beaucoup mieux lentreprise. Le programme de fidlisation naura donc pas les mmes objectifs quand au rapport motion/rationalit. Compte tenu de leur statut de professionnels, il est fort parier quils ne seraient pas rellement intresss par de simples primes et autres avantages traditionnels dun programme destin au grand public. La frquence des contacts entre professionnels est souvent plus espace que celle rencontre entre un professionnel et le grand public, notamment pour des produits de grande consommation.
Programme de partenariat pour le bnficiaire
Programme personnalis pour chaque client
Programme complmentaire de la stratgie marketing Programme fond sur un avantage rationnel et non un lien motionnel Programme orient services ou produits de lentreprise initiatrice
Programme adapt au rythme daffaires de lentreprise
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Pour aller plus loin et approfondir les thmes et sujets traits dans cette section, le lecteur pourra notamment se reporter aux ouvrages proposs ci-aprs. Akao Yoji, QFD : Prendre en compte les besoins du client dans la conception du produit, ditions Afnor, Paris (2000). Alard Pierre et Damien Dirringer, La stratgie de relation client, ditions Dunod, Paris (2000). Avoine Bernard Edmond, Le management de projet orient client, ditions dOrganisation, Paris (2002). Blattberg Robert C., Gary Getz et Jacquelyn S. Thomas, Customer equity : building and managing relationships as valuable assets, ditions Harvard Business School Press, Boston MA, tats-Unis (2001). Collectif, Services : organisation et comptences tournes vers le client, ditions de La Documentation Franaise, Paris (2001). Diridollou Bernard et Charles Vincent, Le client au cur de lorganisation, ditions dOrganisation, Paris (2001). Ford David, Lars-Erik Gadde, Hkn Hakansson, et Van Snehota, Managing Business Relationship, 2e dition, ditions Wiley & Sons, Chichester, Grande-Bretagne (2003). Foss Bryan et Merlin Stone, Sucessful customer relationship marketing, ditions Kogan Page, Londres, Grande-Bretagne (2001). Lacroix-Sablayrolles Hlne, tesvous vraiment orient clients ?, ditions Dunod, Paris (2002). Gordon Ian, Relationship Marketing : New strategies, techniques and technologies, ditions Wiley & Sons, Chichester, Grande-Bretagne (1998). Moisand Dominique, CRM : Gestion de la relation client, ditions Herms, Paris (2002). Nederlof Ad et Anton Jon, Customer obsession : your roadmap to profitable CRM, ditions The Anton Press, tats-Unis (2002). Reichheld Frederick F., Leffet loyaut, ditions Dunod, Paris (1996). Scheelen Franck M. et Lvitte Marc, Acheteur, Vendeur, chacun son style !, ditions dOrganisation, Paris (2001). Terrill Craig et Arthur Middlebrooks, Market leadership strategies for service companies : creating growth, profits, and customer loyalty, ditions McGrawHill, New York, NY, tats-Unis (2000). Ulwick Anthony W., Do you really know what your cutomers are trying to get done ?, ditions Harvard Business School Press, Boston, MA, tats-Unis (2003).
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Avis dexpert : Paul-Marie EDWARDS

Directeur Gnral, Konmatic http://www.kone.com/fr Quelle est votre dfinition de la fidlisation client aujourdhui ? Un client fidle est un client qui souhaite garder le mme fournisseur, quelles que soient les propositions de la concurrence, et ce, parfois de manire irrationnelle. Cest aussi quelquun qui est indulgent, dans une certaine limite, mais qui fait aussi appel son fournisseur pour des questions qui peuvent relever de domaines connexes ceux habituellement abords. Attention : il existe des clients fidles, que jappellerai des otages, car ils nont pas le choix du fournisseur qui est seul sur cette niche, ou bien le client na ni le temps ni les moyens de chercher un concurrent. Mais cette fidlit est temporaire ; tout se paie ! Je rajouterai un lment important : on a parfois trop tendance mlanger satisfaction du client et fidlit : si les clients fidles sont dans lensemble assez ou trs satisfaits, la rciproque nest pas automatiquement vraie. En effet, un client peut tre satisfait de vos services, de la similitude entre service peru et service attendu, mais, pour des raisons qui sont parfois lies la concidence (une rencontre, une ressemblance de situation) voire une curiosit, un client peut avoir envie un temps T daller voir ailleurs. Nous le savons tous, lherbe est toujours plus verte dans le pr du voisin. Et si ctait vrai ? La difficult pour le client sera de vous expliquer pourquoi il a fait cette dmarche, mais ensuite il vous faudra essayer de le reconqurir. Il vous faudra beaucoup dnergie, des arguments extrmement solides et sans doute beaucoup dargent pour y parvenir. Le client otage, cit plus haut, qui prend conscience de son tat dotage, mme sil est satisfait de votre collaboration, vous le fera payer. Dans certains couples dits heureux, il est des divorces qui ne sexpliquent pas lappel du large, des sirnes !
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Vous vous adressez une cible professionnelle. Peroit-on une diffrence en termes de fidlisation ds lors que lon se situe sur le B to B ? La fidlisation pour un particulier est plus lie la marque ou un produit dfini dans une marque. En B to B, la fidlisation est plus lie au peu despace quil y aura entre service attendu et service peru. Mais attention, ici aussi lirrationnel, laffectif entrent en jeu : on aime un produit, une marque, une personne. Pourquoi les adolescents font-ils dpenser autant dargent leurs parents pour des marques de chaussures de sport dont la supriorit en matire de qualit nest pas dmontre ? Pourquoi, en B to B, certains acheteurs suivent-ils leurs commerciaux ? Pourquoi prfrent-ils acheter un peu plus cher mais avec eux je suis tranquille ? Une autre raison encore : un client en difficult qui aura t dpann par une socit X en dehors des liens contractuels qui les lient noubliera pas le geste qui aura peut-tre sauv son entreprise dune passe difficile, son propre poste ou un projet important ses yeux. Le responsable de la fidlisation client dispose aujourdhui de trs nombreux outils et diverses technologies ? Est-ce suffisant ? mon avis non. Il ne faut pas oublier le ct affectif. De plus en plus de commerciaux notent les dates anniversaires de leurs clients, leurs gots et nhsitent pas marquer le coup. Pour certains produits, Internet ne fonctionnera jamais. Il suffit de voir les difficults des banques directes : le face face est indispensable. On ne culpabilise pas si lon est infidle un site Internet ou une adresse e-mail ; cest moins vident vis--vis dune personne qui a toujours t attentive avec vous. La fidlisation doit-elle tre dissocie de la fidlisation de linterne selon vous ? Pour quelles raisons ? Non bien sr. Tout dabord parce que nos clients ne veulent pas avoir changer dinterlocuteur tous les six mois. Ils sattachent et entendent garder leurs relations. On le constate lorsquun commercial depuis longtemps en poste part la concurrence : le client est fidle SON commercial ! Ensuite, parce que cest une question de bon sens : on ne peut vouloir garder ses clients longtemps et accepter un turn-over interne lev : il y a opposition entre ces deux attitudes.
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Enfin, quelles sont pour vous, les conditions indispensables aujourdhui pour dvelopper une bonne stratgie de fidlisation client ? Avoir le courage et la volont de garder un contact avec ses clients ; avoir le courage pour un dirigeant de donner sa ligne directe. Aller avec ses collaborateurs sur les coups difficiles mme si le chiffre daffaires nest pas important. Ne pas crire aux clients quon les aime, mais leur montrer par des petites attentions.
Les atouts potentiels dInternet

Que le lecteur se rassure, lobjet de cette section nest pas de lui raconter comment on a transform un rseau informatique militaire en une gigantesque toile numrique plantaire ou pourquoi la vague de 2001 a emport bon nombre dacteurs. Il nest pas non plus question ici de se lancer dans une course poursuite aux derniers chiffres caractristiques quant au nombre dInternautes et encore moins dexpliquer avec assurance quels seront demain les sites ou les portails les plus frquents du Web. Lorigine et lconomie dInternet ont dj t dveloppes maintes reprises, dans maints supports et lobjectif de ce livre nest pas de contribuer sous une forme ou une autre la futurologie hasardeuse du medium. Dautant plus, que chacun saccorde aujourdhui tirer le constat quInternet a boulevers la vie conomique et sociale de nombreux individus, de nombreuses entreprises et probablement de nombreuses socits, sans quelles en aient ncessairement encore pleinement conscience.
porte de clic, de nouveaux marchs accessibles

Dans le cadre qui nous intresse ici, lobjectif est danalyser dans quelle mesure Internet peut tre mis profit pour dvelopper et/ou entretenir la fidlit des consommateurs dune entreprise. Si lune des principales icnes du commerce lectronique, favorite de Wall Street et spcialiste de la vente de livres et de disques Amazon.com1
1. Voir galement la leon dthique de Jeff Bezos analyse page 168.
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na enregistr ses premiers rsultats positifs quen 2002, elle semble avoir russi le pari de la fidlisation client avec une vraie stratgie en ce sens.
Le cas Dell
Dell Computer est un autre exemple pertinent. Avec plus de 14 millions de dollars dordinateurs vendus chaque jour sur ses sites, Dell Computer ralisait dj en 1999, plus de 25 % de son chiffre daffaires total sur le Net, mme en France avec 150 000 euros minimum dactivit ralise en ligne chaque jour. Mais mme si son activit continue de crotre annuellement un rythme deux chiffres, son PDG Michael Dell a expliqu ds le dbut de 1999, que lentreprise allait offrir de plus en plus de services en parallle des configurations informatiques qui ont fait son succs. Do le dveloppement dune offre de services, de pices dtaches et de priphriques complmentaires de la gamme des produits habituels. Par ailleurs, lergonomie du vecteur Internet tant trs souple, Dell dveloppe de plus en plus des pages spcifiques ses clients professionnels comme Toyota, afin de les conserver sur son site le plus longtemps possible, et donc de leur offrir le maximum dopportunits dacheter des produits Dell, dans un environnement familier. De plus, l o le prix dun ordinateur fix 999 $ peut servir de prix dappel, les marges gnres par les consommables et surtout les services annexes sont beaucoup plus confortables. Michael Dell na-t-il pas expliqu aux analystes financiers qui voulaient bien lentendre : nous cherchons des profits, pas des ventes tout prix ?
En ligne, une technologie accessible

Chaque jour, de nouvelles technologies viennent amliorer la puissance, la scurit et la convivialit dInternet. Cest un aspect fondamental, car la relation entreprise-client nest plus tout fait la mme sur Internet. Le contact physique avec le client disparat.
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Le cas Ikea
Ikea a dvelopp depuis plusieurs annes un site Internet (http:// www.ikea.com) complt par des dclinaisons nationales les implantations de lenseigne. Au-del de la transposition progressive du catalogue Ikea pour un investissement dans le commerce lectronique, le groupe sudois a dvelopp sur son site des logiciels daide lassemblage de ses principaux produits. Une agrable prsentation en situation en magasin, associe un prix psychologique peuvent contribuer dclencher lachat. Mais il se peut, malgr une notice explicative relativement claire dans la plupart des cas, que le consommateur prouve des difficults monter son tagre et que sa frustration devant son incomptence le retienne dune nouvelle visite chez Ikea dans le futur. Internet peut, ici, venir au secours de la stratgie de fidlisation. De petites applets ont t dveloppes et rendues accessibles sur le site. Une liste graphique de contrle des pices ncessaires et de leur nombre, un effet de trois dimensions, une animation des diffrents lments et des explications claires permettent ainsi au consommateur de visualiser parfaitement chacune des tapes quil lui reste atteindre.
De plus, en raison de sa disponibilit permanente, Internet est un vecteur naturellement favorable la fidlisation de la clientle.
Le cas Este Lauder

Le groupe Este Lauder est ici particulirement rvlateur des diffrentes stratgies Internet possibles au sein dun mme groupe. Origins est une marque de cosmtiques dentre de gamme. environ trois dollars le produit, il nest pas envisageable de dvelopper un programme de commercialisation sur Internet, au risque de ne jamais pouvoir supporter les cots logistiques affrents. Peu connue, Bobbi Brown est une autre marque de cosmtiques du groupe amricain, diffuse dans environ 125 points de vente. Le positionnement
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prix ainsi que le faible circuit de distribution de la marque ont incit Este Lauder dvelopper un espace marchand, sur le site institutionnel de la marque. Le but avou est ici trs clair : bnficier dInternet pour faire crotre le potentiel de cette marque et accder le plus rapidement possible des volumes propices une activit rentable. Troisime cas, toujours tir du portefeuille de marques Este Lauder : Clinique. Contrairement Bobbi Brown et Origins, Clinique, positionne haut de gamme, est diffuse dans plus de 7 000 points de vente dans le monde. Mais ds le dbut de l999, le groupe a nanmoins offert ses consommatrices amricaines la possibilit dachats de produits Clinique en ligne, sur le site institutionnel de la marque. Toutefois, lobjectif est ici compltement diffrent. Il est hors de question dattaquer frontalement le circuit de distribution en dveloppant une puissante concurrence, au risque de subir un cannibalisme commercial, rapidement suivi par un potentiel drfrencement pnalisant. En revanche, linitiative permet non seulement Clinique de dvelopper un marketing relationnel (plus dun demi-million de coordonnes enregistres ce jour) mais galement doffrir ses consommatrices la possibilit daccder en permanence aux produits de la marque et donc de lui rester fidles, alors que leur distributeur habituel ne disposait plus de la rfrence souhaite.
Du rel au virtuel, lindpendance accessible ?

Mais Internet peut aussi se rvler tre une chappatoire trs sduisante, pour des entreprises en position de relative faiblesse vis--vis de leur rseau de distribution. En France, sur certains secteurs comme les articles de sport ou les produits culturels, la prdominance manifeste de certaines enseignes de la distribution pourrait bien inciter faire ragir des fabricants en qute de marges plus confortables, assorties dune relation plus directe avec le consommateur. Sur le march des articles de sport, certains fabricants comme Nike, ont opt pour le dveloppement de leur propre rseau de NikeTown. Mais le cot en termes dinfrastructure est trs lourd comparativement un site Internet. Laventure nest certes pas sans risque. En effet, les distributeurs du monde rel voient parfois dun mauvais il les initiatives de leurs clients pour dvelopper
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ce qui nest autre quune forme de concurrence. Certaines de ces marques productrices leaders ralisent aujourdhui un tiers, voire plus, de leur chiffre daffaires avec une seule et mme enseigne. Seront-elles alors prtes risquer tout ou partie de ce volume dactivit quasi assur, pour cder aux appels des sirnes du rseau des rseaux ? Dautant plus, que certains distributeurs, comme Dcathlon ou la Fnac par exemple, les ont devancs le plus souvent et sont dj bien prsents sur Internet. Le choix stratgique ncessitera alors invitablement le recours une dmarche marketing pour connatre les aspirations du consommateur et ses prfrences, pour des sites propres aux marques et donc exclusifs ou des sites marchands de distributeurs proposant un assortiment de marques pour une mme catgorie de produits. Il convient donc de relativiser la toute puissance dInternet, a fortiori sil sagit de rvolutionner les techniques de fidlisation. Mais lInternet ne reprsente pas seulement un potentiel extraordinaire. Il semble quen matire de fidlisation, le rseau des rseaux soit galement source de proccupations de la part des utilisateurs.
Le cas Tower Records

Le disquaire amricain Tower Records utilise les techniques du collaborative filtering pour cibler ses consommateurs par rapport au(x) type(s) de musique qui les intressent. Lorsquune promotion est mise en place, lensemble des internautes recenss pour ce genre de musique est inform directement par e-mail, avec un lien hypertexte pour se rendre directement dans le rpertoire du site concernant loffre. Et John Feidner, directeur gnral de Tower Records de commenter : Quils achtent ou non quelque chose immdiatement nest pas aussi crucial que de sassurer du fait quils restent conscients que nous sommes l.
Mais quelle que soit sa forme et quelles que soient les prcautions quil requiert, nen pas douter le commerce lectronique sinstalle nanmoins, progressivement dans les esprits et nous ne sommes plus au stade du simple effet de mode. Dans ces conditions, mieux vaut apprhender
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au plus vite ses principales caractristiques, au risque de manquer ventuellement les opportunits stratgiques qui peuvent se prsenter lentreprise.
Les caractristiques du commerce lectronique

Jamais dans lhistoire des mdias, un mdium naura suscit autant de commentaires et danalyses sur sa naissance, son dveloppement et son avenir. Internet est un vritable phnomne de socit, ne serait-ce que par la course aux prdictions quil engendre. Le nombre dinternautes, lvolution du nombre de transactions, les activits les plus porteuses, lclatement de la bulle en 2001-2002 tout est sujet prdiction, analyse ou commentaire, car une nouvelle conomie a pris place sous nos yeux. Le seul inconvnient rside dans la pertinence de ces prdictions. Quelles que soient dictions, elles demeurent souvent trs intressantes et parfois trs utiles, tant quelles ne concernent pas le futur Quand bien mme lon dciderait de se cantonner des organismes reconnus pour le srieux de leurs tudes, des variations du simple au double voire au triple demeurent. Le commerce lectronique va-t-il, terme, supprimer dautres modes de commercialisation ? Internet va-t-il supplanter dautres mdias ? Les pronostics raliss pour rpondre des questions de ce type sont toujours hasardeux. Certes, il ne faut pas tre devin numrique pour percevoir, pour plusieurs annes encore, une volution rapide du meta-medium, en parallle des autres mdias. court terme en effet, laccs au Web ncessite les mdias classiques, ne serait-ce que pour informer linternaute de lexistence dun site et lui fournir son adresse exacte.
Instantanit, communaut et rentabilit

Particulirement sduisant, car partiellement matris, Internet est un mdium dont le cot dutilisation peut tre trs infrieur celui des autres mdias, tant en matire de communication que dactivit commerciale. Certes, tous les secteurs ne sont pas concerns avec la mme intensit. En revanche, il ny a aucun doute sur le fait quils soient tous concerns. En 1997 dj, Booz Allen & Hamilton prsentait les 148
rsultats dune tude comparative particulirement rvlatrice ce sujet. Dans le secteur bancaire une opration ralise par un particulier au guichet de ltablissement dont il est client cotait en moyenne 1,07 $, la mme opration traite par voie postale cotait en moyenne 73 cents, la mme opration ralise laide dun guichet automatique (ATM) revenait 27 cents, soit un quart du cot initial. La mme opration traite par le biais dune connexion Internet cotait alors environ 1 cent. Ce simple exemple, tous ceux qui sinterrogeaient encore sur la motivation dbordante de certains directeurs financiers pour les nouvelles technologies de linformation. Nombreux praticiens responsables commerciaux y virent galement lultime vecteur de prospection idal, en ce sens o il permettait daccder au potentiel de consommateurs de lensemble de la plante. Quelle autre frontire pouvait bien exister aprs celle-l ? De par la quasi-instantanit de circulation de linformation numrique aux quatre coins de la plante, Internet est lillustration la plus parfaite ce jour dun environnement dsormais conditionn pour vivre et voluer en temps rel. Sy sont dveloppes et sy dveloppent chaque jour davantage, des communauts virtuelles dont on ne souponnait absolument pas les affinits potentielles hier encore. Des communauts dont les membres signoraient et continueront parfois de signorer dans le monde rel. Des communauts dont les membres sont, presque en permanence, relis entre eux par linformation numrique. On peut lgitimement parler ici dune sorte dintelligence artificielle, dont la capacit de dveloppement spontan la vitesse de la lumire et la propagation universelle chappent, dans la plupart des cas, trs vite, ces gniteurs. Concrtement, sur le terrain de la fidlisation qui nous intresse ici, les avantages et lintrt dun programme de fidlisation particulier vont, quasi instantanment, tre connus par une cible qui dpassera trs largement celle qui tait vise initialement. Effet de contamination naturelle oblige. Sensibilise, elle pourra alors immdiatement souhaiter participer, elle aussi, tel programme, afin de bnficier de ses avantages. On imagine aisment la rentabilit potentielle qui soffre ainsi lentreprise, qui a alors la possibilit de sduire une vaste cible dont elle ignorait parfois mme lexistence. Sil faut accorder aux puristes que a nest plus tout fait de la fidlisation, a nest pas non plus tout fait de la prospection. Les caractristiques particulires du
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rseau des rseaux font quil sagit en fait dune forme hybride de prospection spontane naturellement induite par une opration de fidlisation. Mais jamais il ne sera dfendu quune excellente stratgie de fidlisation dispensait dactions de prospection. Fidlisation et prospection sont et demeureront toujours complmentaires. Certes en termes de croissance dactivit, le rsultat est bien celui qui tait recherch lorigine. Il est mme, en gnral, obtenu plus rapidement et plus massivement que sil avait et support par des mdias traditionnels. En revanche, parce que nous sommes en prsence dun mdium pour lequel le contrle absolu est illusoire et dont lvolution est permanente, il importera de garder lesprit que ce rsultat virtuellement obtenu, demeurera invitablement trs fragile dans le temps. La raison fondamentale est simple. Une telle situation nat de linteraction naturelle et/ou recherche qui existe entre les internautes. Le mme effet de contamination dont une entreprise aura bnfici un instant t, pourra bnficier une autre un instant t + 1. Linconvnient pour lesdites entreprises est toutefois que lorsque lon parlait de semaines voire de mois dans le monde rel, on parle plus couramment de jours voire dheures dans le monde virtuel, et pour certaines communauts fortement interconnectes de minutes voire de secondes. On comprend ds lors que cest toute lorganisation de lentreprise qui devra tre reconsidre en consquence. linstar de laronautique spatiale, Internet offre des fentres de tir quil est parfois possible de gnrer, mais quil convient de ne pas ngliger lorsquelles se prsentent. En effet, compte tenu de lextraordinaire contraction de lespace temps sur le rseau des rseaux, lopportunit de tir demeure souvent trs limite. Lentreprise intresse par le lancement dun projet devra donc tre en mesure de saisir immdiatement lopportunit se prsentant elle, au risque de devoir attendre une autre hypothtique fentre de tir et/ou au risque que linternaute sintresse rapidement un autre projet, lanc cette fois par la concurrence
La toute-puissance de la variable prix

Si au dpart du phnomne, au dbut des annes 1990, nombreux furent les annonceurs louer les caractristiques dInternet, ne serait-ce que parce que le rseau des rseaux leur donnait accs instantanment un 150
nombre dacheteurs potentiels auxquels ils nauraient mme jamais os rver, certains commencent aujourdhui prendre conscience des possibles effets pervers. La technologie dInternet est sa colonne vertbrale. Mais comme celle dun enfant, cette colonne vertbrale se dveloppe, volue, se mtamorphose avec lui et se fortifie chaque jour un peu plus. Quel journaliste na-t-il pas un jour assimil Internet une jungle paisse o lon pouvait aisment sgarer ? Mais progressivement, les agents chercheurs se sont dvelopps, amliorant leur technologie de recherche, notamment depuis lapparition des premiers codes XML (extensible Markup Language) beaucoup plus performants que le HTML.
Il y a un paradoxe dans notre systme conomique. Loffre veut vendre, vendre, vendre. Pour cela elle a besoin de plus en plus dinformations sur son consommateur/client. Et dans les annes venir ce dernier va trouver cela ennuyeux par rapport sa vie prive. Si le consommateur ne veut plus que lon sache tout ce quil fait, comment loffre va-t-elle pouvoir vendre ? Certes, les techniques de dlisation vont continuer, mais vont probablement apparatre sur lInternet de nouveaux types dintermdiaires que Hagel, dans son rcent livre, appelle des infomdiaires. Ces derniers ne seront plus la solde de loffre, mais de la demande, du consommateur. Ils seront chargs par le consommateur de lui trouver les meilleurs deals analyse Jean-Michel Billaut, directeur gnral de lAtelier de Veille Technologique du groupe BNP-Paribas.
Les plus optimistes trouveront que cette possibilit de comparaison en temps rel fait disparatre dun arsenal suicidaire une variable prix qui ne servait qu retenir certains consommateurs, mais certainement pas la fidlisation. Lutilisation de la variable prix gnre un cot : une stratgie de fidlisation repose sur un investissement.
Ayez confiance
Aujourdhui encore, dans limmense majorit des cas, les internautes demeurent inquiets quant aux garanties quoffre une transaction sur Internet, tant au niveau de sa concrtisation physique (livraison du bien command, paiement du prix affich) quau niveau de lexploitation des informations fournies
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(dtournement de numro de carte de paiement, circulation des donnes signaltiques du client) ou de la possibilit dun recours lgal a posteriori en cas de problmes. Lorsquil se trouve sur un site Internet marchand, le chaland internaute est seul, face son cran, pour apprcier la crdibilit de la source et conserve de surcrot tout moment, la libert dinterrompre le processus ou mme de le reprendre sur un site concurrent. Si par le pass, la mfiance de ce dernier a pu tre limite, le consommateur moderne est plus et mieux inform, donc lgitimement potentiellement plus mfiant. De ce fait, limpact du discours commercial dpend de la crdibilit de la source mettrice. De plus, compte tenu de la facilit relative dvelopper une activit commerciale sur Internet, le rseau des rseaux a vu, en quelques annes seulement, se multiplier les sites marchands de commerants peu ou pas du tout connus dans le monde rel. En dautres termes, ces nouvelles enseignes de la commercialisation numrique navaient, pour la plupart, aucune exprience vrifiable mettre en avant, et leur notorit limite ou inexistante permettait difficilement de leur accorder une quelconque confiance. Le point le plus sensible tant celui du paiement, trs vite se sont dvelopps des protocoles, afin de crypter la transaction de manire la scuriser. Mme sil est reconnu pour ne pas tre le plus performant, le plus rpandu est encore aujourdhui le protocole SSL (Secure Socket Layer). Il utilise en fait un chiffrement de toute la connexion, entre le navigateur et le serveur Web. Son principal avantage est quil est compatible avec la grande majorit des navigateurs. En ralit, la France a longtemps t pnalise par une lgislation limitant lutilisation dune cryptographie volue, autrement dit vers un cryptage cod sur 128 bits, alors que jusquen mars 1999, la loi nautorisait quun cryptage avec une cl code sur 40 bits. On peut donc penser que des normes plus sres, comme la norme TLS (Transport Layer Security) soutenues par lInternet Engineering Task Force et/ou les normes SET (Secure Electronic Transaction) et C-SET (Chie-Secure Electronic Transaction) dveloppes linstigation de Visa et Mastercard, finiront par simposer.
Les marques existant dans le monde physique bnficient dun double avantage, aux yeux de linternaute, susceptible de gnrer et/ou dentretenir sa confiance. Le pass de la marque est le premier de ces avantages. Si la marque est dj connue et quelle a eu, temps, le rflexe denregistrer un nom de domaine homonyme du nom commercial connu de tous, le transfert de notorit et dimage mentionn ci-avant peut seffectuer naturellement sur 152
un site dont le nom est le mme. Le second avantage est que ces marques existantes existent justement. En dautres termes, elles ne sont pas quun simple code informatique symbolisant ladresse tlmatique dun site Internet. Elles existent physiquement et le simple fait quelles disposent dune adresse dans le monde rel matrialise naturellement leur existence aux yeux du consommateur. Cependant, une tude ralise par la socit amricaine Cheskin Research en collaboration avec Studio Archetype/ Sapient et publie dbut 1999, a rvl que le nom de marque tait utile pour susciter la confiance, mais non suffisant. Au-del de la marque, les rsultats de ltude montrent que parmi les lments constitutifs de la confiance, on trouve la qualit de navigation, le processus de traitement des commandes, laspect gnral du site, lutilisation dune technologie de pointe, ainsi que la prsence de logos dorganismes certificateurs. Sils sont encore peu prsents sur les sites marchands franais, la prsence de ces derniers est presque devenue systmatique sur les sites anglo-saxons, et notamment sur les sites marchands amricains. En France, la Fevad et la Fcd ont dvelopp L@belSite sur des bases rigoureuses, dans cette ide de rassurer le consommateur internaute.
La spcicit de la dlisation via Internet

Une tude publie en 2002 et mene par ric Lesser et Michael Fontaine du centre IBM, Institute for knowledge-Based Organizations, insistait sur la capacit de lInternet runir des consommateurs sur des intrts communs. Et les deux chercheurs de recommander lcoute attentive de ce que les consommateurs disent sur le Net, pour dcouvrir leurs motivations nouvelles et renforcer ainsi la fidlisation client.
Lensemble des internautes ne reprsente en aucun cas un chantillon exhaustif de la population. Zappeur, exigeant et de plus en plus duqu, il demeure difcile de le dliser. En marge de la population, linternaute ne possde pas les mmes comportements dachat et reste trs sensible sa libert de dcision. De nouveaux outils de recherche et des automates de comparaison de prix permettent linternaute de zapper entre les sites nonobstant la qualit de ceux-ci. La dlisation lectronique va permettre de raccourcir notablement le processus dcisionnel met en garde Christophe Sabas, consultant chez KPMG.
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Internet a introduit une nouvelle caractristique dans la dmarche de consommation du chaland net-surfer. Si lon observe ce qui a chang depuis un demi-sicle, on pourrait dire que le consommateur est pass dune re de restriction une re de consommation, puis une re de rflexion due la crise pour entrer aujourdhui dans une re de comparaison. Certes, cette action de comparaison a toujours exist. Mais avec Internet, elle devient plus exhaustive, plus simple, plus rapide, plus efficace. Des agents de recherche, voire des sites agrgateurs, permettent aujourdhui de surfer sur lensemble de la toile pour trouver le compromis produit-prix-marque-service le plus performant. Compte tenu de lautomatisation du processus de recherche et du peu defforts corollaire quelle implique, le consommateur internaute ne peut qutre sduit par le processus et donc incit en permanence une potentielle infidlit.
Le temps rel porte de tous

La fonctionnalit temps rel quoffre Internet pourrait tre un excellent argument pour le dveloppement dune dmarche B-to-B. Certes, le Minitel a, en son temps en France, bien rempli sa mission. Mais la souplesse technologique dInternet permet une personnalisation des interfaces que nautorisait pas le Minitel. La consultation dun compte, la confirmation dun virement, la gestion de trsorerie sont autant doprations quune entreprise apprcierait pouvoir grer de manire personnalise, conomique, confidentielle, distance et en temps rel. Or, compte tenu de moyens de scurisation des transactions amliors depuis quest autorise en France une cryptographie plus labore, avec notamment des cls codes sur 128 bits (depuis mars 1999), Internet apparat tre un vecteur idoine pour une telle offre de services. Dautant plus quavec le dveloppement de lInternet haut dbit (ADSL, cble, satellite) et lutilisation du langage XML en remplacement du HTML, les potentialits dInternet se trouvent dcuples. Compar par certains une pierre de Rosette numrique, XML a souffert dune standardisation difficile au dpart. Pourtant compar lancien HTML, ses potentialits pour des recherches acclres et plus prcises, pour le dveloppement dinterfaces personnalisables ou pour lutilisation de matriels nomades sont normes. 154
Pour exploiter les atouts potentiels dInternet en marketing, il importe de considrer le vecteur quil reprsente comme un meta-medium part entire. Ce qui signifie quil serait extrmement risqu dy dcliner simplement les enseignements reus de lutilisation des autres mdias. Cest un point trs important car aujourdhui encore, compte tenu dune culture Internet peu dveloppe, certains conseils et/ou certains annonceurs pensent que le meta-medium peut tre dompt avec les outils et les techniques utilises depuis toujours. Internet est un vecteur spcifique. Un facteur qui peut tre positif et ngatif pour la stratgie marketing. Un facteur qui ncessite la prise en considration de variables internes et externes spcifiques (voir tableau 7). Si lentreprise parvient les matriser, alors linteractivit permise par lInternet devient un vecteur porteur pour la fidlisation. En 2002, les travaux de Bill Merrilees ont confirm lintrt de cet atout potentiel, concluant que linteractivit offerte sur le Web favorise la confiance en ligne, lengagement ainsi que lintgrit.
Tableau 7 : Principales variables internes et externes considrer pour intgrer le facteur Internet dans la stratgie marketing Principales variables internes
La modification des modalits de veille concurrentielle, afin de tenir compte de lacclration de la vitesse de circulation de linformation. Lintgration complte dInternet dans le plan marketing, non plus comme simple support potentiel, mais en tant que mtamedium part entire. Ladaptation du processus de fabrication et du systme logistique corollaire, afin de pouvoir faire face un accroissement massif et soudain de la demande. Le dveloppement dun marketing plus interactif, afin de raccourcir au maximum le dlai de raction de lentreprise.
La rflexion stratgique de plus en plus globalise dun march devenu rellement plantaire.
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Principales variables externes

La monte en puissance probable dune nouvelle forme de consumrisme soutenue par linterconnexion des consommateurs au niveau mondial. Le dveloppement dune nouvelle forme de bouche oreille plantaire quasi-instantane dsormais accessible par lintermdiaire dInternet. La croissance du nombre de sites Internet impliquant la gestion, actualise en permanence, de liens avec le site de lentreprise. Une population dInternautes encore trs mal connue, en volution constante et trs variable suivant les pays. Les nombreux facteurs exognes (vitesse de diffusion de linformation, absence de frontires, possibilits de communication parasitaire, sites privs en rapport avec le produit et/ou lentreprise, march parallle sur Internet) limitant le contrle des actions de communication.
Source : Internet, facteur positif et ngatif pour la stratgie marketing , Dcisions Marketing n 11, mai-aot 1997.
Leon dthique en pleine jungle amazonienne

La tentation est grande pour tous les acteurs conomiques qui se prsentent sur Internet de faire fi des rgles lmentaires en matire dthique et de dontologie. Pourtant, la tentation est grande, tout simplement parce que les taux de croissance de la population internaute sont tels que la prospection parat presque inutile, tant les clients potentiels sont chaque jour plus nombreux. Quant la fidlisation, elle semble superflue pour les mmes raisons. Ce serait commettre une erreur trs grave que de raisonner de cette manire, pour deux raisons majeures. La premire est tout simplement que la croissance de cette population est certes bien relle, mais les nouveaux arrivants nappartiendront peut-tre pas la cible dont on a dlaiss ou tromp certains lments. La seconde raison repose sur lun des fondements dInternet : le principe de la communaut virtuelle et de linterconnexion de la plupart de ses membres. Certes, il y a des escrocs sur Internet et il continuera dy en avoir. Lescroquerie a toujours accompagn lactivit marchande travers les sicles, des degrs varis. Internet navait, a priori, aucune raison dy chapper. Aucun march, y compris en conomie ferme, nexiste sans cette regrettable mais incontournable composante. En revanche, linformation circule beaucoup plus vite sur Internet quelle
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ne le peut sur un march rel. La rputation ngative dun site peu recommandable ne tardera pas faire le tour de la plante. Les pessimistes sempresseront de dire que la rapidit et la facilit de mise en place dun site permettront ces marchands mal attentionns de poursuivre leurs mfaits sous dautres cieux numriques. La vigilance du consommateur net-surfeur devra donc demeurer active lgard des nouveaux venus.
Le cas Amazon
Lhomme qui faisait la couverture du magazine amricain Wired en mars 1999, celle de Fortune quelques semaines aprs, et celle de BusinessWeek quinze jours plus tard, nomm marketer de lanne en dcembre par Advertising Age, tait trs peu connu du grand public en fait. Pourtant, il est impossible davoir un jour assist une confrence ou un colloque se rapportant de prs ou de loin Internet, sans que le nom de lentreprise cr par Jeff Bezos ne soit cite, prsente, admire ou critique. Jeff Bezos fait parti de ces rares individus dont le cerveau gauche est parfaitement dvelopp et tout autant que le droit. Lorsquen juillet 1995, la station Sun Sparc de lentreprise fut connecte au rseau, ladresse (http:// www.amazon.com) devint accessible pour la premire fois. Le reste appartient prsent la lgende de lentreprise et fut racont maintes fois dans le dtail par des mdias, toujours amateurs des belles histoires dentreprises. Mais quel que soit le futur dAmazon, ce qui fait la force de Jeff Bezos, cest avant tout sa lucidit et sa capacit dinterprtation des tendances, toutes deux couples une extraordinaire ractivit. Lactivit dAmazon dcolla avant mme que le nom dInternet nenvahisse systmatiquement lensemble des mdias. Cette fulgurante progression associe aux prvisions plus optimistes les unes que les autres propos du futur dInternet, permettait sans doute dexpliquer lascension indescriptible de laction Amazon Wall Street.
Lorsquil recherchait des capitaux pour lancer Amazon, Jeff Bezos refusa loffre dun capital-risqueur compte tenu du fait que celui-ci se montrait trop gourmand quant au capital contrl en contrepartie. Refusant de revenir sur son offre, ledit capital-risqueur paria alors sur
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le fait quil suffirait au clbre Barnes & Noble de venir sur le Net pour effacer dun clic lhistoire dAmazon. Mais cette histoire fut crite autrement. Toutefois, celle-ci, aussi merveilleuse soit-elle pour Amazon, nest pas assure pour lternit a fortiori parce que lon se situe sur Internet. Lorsquun consommateur se rend dans un magasin, son dplacement correspond un certain investissement temps. Si le produit quil est venu chercher ne lui convient pas, il conserve la possibilit dy renoncer et de poursuivre ses recherches dans un autre point de vente. Mais se pose alors la question de savoir si linvestissement temps-cot-fatigue est justifi. Sur Internet, cette apprciation ne repose plus sur les mmes bases : la proposition commerciale concurrentielle suivante se trouve juste un clic de la prcdente, quelques secondes seulement, et sans fatigue particulire de linternaute a priori. Associ au fait que la lecture des pages web est souvent trs cursive, la rtention de linternaute peut parfois savrer une tche quasiment impossible. On commence alors percevoir la fragilit du lien commercial unissant linternaute un site de commerce lectronique particulier et par voie de consquence, limprieuse ncessit de tout faire pour favoriser la fidlisation. Dans le cas dAmazon, on peut penser que la renomme du nom, mdiatiquement entretenue consciemment ou pas par les mdias, a fortement jou en sa faveur. Certes, les prix offerts par le libraire virtuel sont la plupart du temps discounts, ce qui constitue un avantage rel pour linternaute acheteur en qute de la meilleure offre. Mais les prix proposs par Amazon ne sont plus une exclusivit aujourdhui et il est possible de trouver daussi bons prix sinon de meilleurs sur dautres sites. La puissance du modle Amazon rside dans le fait que ses clients lui sont fidles. La raison dune telle fidlit est rapidement perceptible tout visiteur rgulier du site Amazon. Le site est en volution permanente. Il offre une dmarche one-to-one par le biais de prslections personnalises. Des services scuriss rapides tels que le one-click-shopping, permettent lacheteur fidle press de ne pas avoir ressaisir adresse, choix de mode dexpdition et numro de carte de crdit. Des listes dinformations peuvent tre souscrites pour tre tenu inform par e-mail des nouveauts dans les genres slectionns. Il est possible dcouter en ligne des extraits dun CD inconnu avant de lacheter ou de lire diffrentes critiques sur tel ou tel livre. Et ds 1999, Amazon diversifia ses activits pour entretenir lattrait naturel de son site. Tous ces services
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permettent Amazon de fidliser ses clients et terme, seule cette fidlisation permettra lentreprise de conserver sa rentabilit. Un client internaute fidle, cest un client scuris du point de vue de ses rfrences bancaires. Cest un client scuris du point de vue de sa localisation gographique (adresse exacte et choix du mode dexpdition). Cest un client scuris quant sa connexion qui sera plus rapide donc moins sujette aux coupures. Cest un client partiellement scuris sur le plan marketing, car lhistorique de ses achats peut permettre de lui soumettre des produits dont il navait pas ncessairement connaissance, mais qui correspondent parfaitement ses centres dintrt. Alors, compte tenu de tous ces lments, on comprend aisment que Jeff Bezos ait ragi trs promptement en 1999 ce que les observateurs, tous mdias confondus, nhsitrent pas qualifier de gaffe . Lune des tranes de poudre qui mit le feu la fort amazonienne parut en premire page du respectueux The New York Times le 8 fvrier 1999. La journaliste Doreen Carvajal y expliquait qu titre exprimental, pendant lt 1998, Amazon avait offert aux diteurs la possibilit de payer pour une critique favorable de leur livre. Linformation navait rien dexceptionnelle a priori. Depuis que la presse existe, se pose lternelle question de la frontire entre lditorial et le publicitaire. Et les publi-informations et autres publi-reportages nous rappellent chaque jour, combien ladite frontire est aussi relle que le sont les frontires nationales lintrieur de lespace Schengen Et larticle dindiquer que le cot dune telle critique pouvait dsormais avoisiner les 10 000 dollars. Tout irait pour le mieux dans le plus commercial des mondes, si Amazon navait dvelopp au fil du temps une image de site indpendant o les critiques objectives de lquipe dAmazon guidaient les lecteurs acheteurs, en toute confiance. Le jour mme, dinnombrables messages de protestation parvinrent dans la bote aux lettres lectronique du libraire. Plusieurs journalistes prirent la plume pour, tantt soffusquer, tantt fermement critiquer un tel comportement. Or, comme sur les cimes de la canope, le feu se propage trs vite sur Internet. Avant tout jugement, il faut comprendre que sur le simple plan commercial, la dmarche tait logique. Amazon a un rel besoin de ce type de revenus complmentaires, pour amliorer le rsultat de son activit. Mais la mthode a
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choqu, simplement parce que le consommateur internaute navait alors aucun moyen de reprer la critique paye, de la critique gratuite. Le cours de laction cote au Nasdaq chuta brutalement. Mais immdiatement Jeff Bezos ragit et expliqua que les livres qui ne remplissaient pas les critres de qualit ntaient pas retenus, mme avec paiement de la part de lditeur. Mais conscient que laffaire tait grave, il indiqua galement qu partir du ler mars, les critiques publicitaires seraient identifies. Enfin, comme pour faire amende honorable, le fondateur dAmazon annona que le libraire rembourserait sans condition tout livre ayant t vendu sous ltiquette dune recommandation publicitaire paye. Peu importe quil soit corn ou dchir. Mme si vous avez arrach des pages tellement vous trouviez que le livre tait mauvais, vous pouvez quand mme nous retourner les morceaux pour un remboursement intgral dclara alors Jeff Bezos. Sur ce cas et propos de la frontire entre rdactionnel et publicit, lditorialiste Scott Donaton commentait dans les colonnes du magazine AdvertisingAge que la frontire est floue, mais cest un problme, pas une opportunit. Le Web a une capacit permettant de faire la distinction l o les autres mdias chouent.
La fidlisation est une leon permanente et a fortiori sur Internet, o la vie en temps rel na jamais de cesse. Non, les consommateurs ne sont pas des numros avec lesquels on peut samuser librement. Oui, le consommateur requiert respect et considration. En dfinitive, la moralit de cette histoire pourrait tre la satisfaction de constater quau moment o certains mdias classiques ne prennent plus la peine de publier les errata ou soffrent le luxe de faux directs ou de reportages reconstitus, Internet pourrait bien offrir quelques lots dobjectivit thique reprables, dans un ocan dinformations invrifiables et incontrlables. Il appartiendra alors linternaute de prciser ses exigences.
Pour parvenir la conception et la ralisation dun site aussi performant que celui dAmazon, il faut pouvoir disposer de moyens trs importants. Souvent le rseau des rseaux est prsent comme le support dune dmocratisation absolue, tant son cot dentre est dcrit comme tant trs bas. Certes, laccessibilit est permise au premier marchand individuel venu. Maintenant, si lambition commerciale de linvestisseur est de tirer 160
pleinement partie de la spcificit dInternet, dy dvelopper un marketing adapt avec la stratgie de fidlisation ad hoc, alors les fonds ncessaires peuvent dpasser rapidement les montants couramment rencontrs dans la presse. Mais mme aprs lclatement de la bulle au dbut des annes 2000, Marco Vriens, vice-prsident responsable de la recherche chez Millward Brown IntelliQuest et Mike Grigsby, directeur des sciences marketing, ont insist sur la possibilit dutiliser lInternet pour favoriser la cration de relations profitables et durables avec le consommateur. La source de connaissance que reprsente le Net est incontestable. Et les chercheurs dinsister sur le fait que cette connaissance est si riche quelle doit permettre daboutir des prdictions fiables. Des prdictions qui doivent permettre de faire des recommandations en termes doffres personnalises notamment.
Internet : naturellement propice, mais technologiquement fragile

Lorsque ds la fin des annes 1990, on a vu se dvelopper sur le Web les adresses de sites, plus rapidement que la bible ne dcrit la multiplication des pains, de naturelles interrogations naquirent. En fait, cette plthore de destinations possibles pour linternaute a rapidement effray certains analystes, qui ont commenc sinterroger sur la relle capacit dun site fidliser sa clientle, ds lors que celle-ci serait expose en permanence une offre grandissante. Nombreux furent les sites proposer leurs visiteurs un service gratuit de courrier lectronique de manire la fidliser indirectement au site en y revenant pour la consultation de leur courrier. Cela contribue expliquer en partie lexplosion extraordinaire du nombre dadresses lectroniques ds la fin des annes 1990, de nombreux utilisateurs bnficiant de multiples adresses. Le dgonflement de la bulle Internet et la crise qui sen suivit au dbut des annes 2000 contriburent faire rapidement disparatre du march les amateurs et les inconscients, lvidence mal prpars la spcificit du rseau.
Contrairement aux ides reues, Internet est un medium naturellement propice la fidlisation sur site. Cette affirmation fut confirme en 2002 par Hans Bauer et ses collgues dans ltude quils publirent dans Journal of Relationship Marketing. Les travaux de Jasmin Bergeron,
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publis lanne prcdente dans Recherche et Applications en Marketing, avaient rvl que la slection des produits et/ou services tait un critre discriminant majeur entre internautes fidles et internautes infidles. De mme, la qualit de service, la capacit de lentreprise faire gagner du temps ses clients, la comptence de lentreprise, la fiabilit de lentreprise, lesthtique (beaut perue) et le degr de divertissement du site et enfin les prix et rabais offerts, sont eux-aussi sources manifestes de diffrenciation entre fidles et infidles. En premier lieu, quelle que soit la capacit de stockage du repertoire lectronique de linternaute, les noms de sites spontanments prsents dans son esprit subissent le mme phnomne que celui rencontr pour les marques. Les praticiens du marketing emploient ici le terme densemble voqu ou ensemble de considration. Dans le processus dvaluation/dcision suivi par un individu, lensemble voqu regroupe les diffrentes alternatives qui soffrent lui. Ainsi, dans le processus dachat dun bien, lensemble voqu rassemble tous les produits et/ou toutes les marques que le consommateur va considrer avant de faire son choix. La capacit mmorielle de lindividu tant limite, le nombre de noms de sites le sera galement. Le phnomne est dautant plus vrai que le souvenir dune adresse Internet est en gnral beaucoup plus dlicat mmoriser avec prcision que celui dun nom de marque. Un caractre erron ou mal plac et ladresse est fausse. Certes, un bon agent chercheur vous permettra de retrouver ladresse exacte la simple saisie du nom. Mais il se peut que les premires rponses proposes ne soient pas celles que vous recherchiez, bien que faisant tat du nom objet de la requte. La deuxime raison supportant lide dun medium propice la fidlisation est corollaire la prcdente. En raison de cette difficult de mmorisation des adresses exactes, tous les navigateurs proposent la constitution de rpertoires personnels. Ces rpertoires constituent alors des aide-mmoire pour linternaute mais des aide-mmoire constitus exclusivement des noms pralablement enregistrs par lui. Sils ne sont pas rgulirement mis jour et renouvels, ces rpertoires peuvent alors eux-mmes constituer un frein la dcouverte de nouveaux sites. La troisime raison tient au lien interactif tiss la plupart du temps par les sites commerciaux avec leurs clients. Linternaute amateur de shopping lectronique sera invitablement sollicit pour communiquer une identit relativement complte, permettant de connatre 162
lensemble des informations ncessaires pour la livraison des biens commands, comme pour leur paiement. Si elle doit tre renouvele chaque achat diffrent sur un site diffrent, cette procdure peut vite se transformer en un frein au changement auprs dune population qui utilise justement le Net en partie pour viter lattente. En dveloppant la technologie one-click-shopping, des sites comme Amazon.com ont compris que le consommateur internaute tait un consommateur press, qui pouvait galement tre fidlis par ce biais. Invit dcliner en dtail son identit lors de sa premire venue sur le site, il est ensuite automatiquement reconnu chaque nouvelle venue, par des routines informatiques aujourdhui classiques. Notre consommateur peut alors naviguer et acheter sa guise comme tout client respectable, dont on connat dj les souhaits quant au conditionnement et lexpdition, les caractristiques quant au mode de paiement et aux combinaisons services/tarifs souhaits. Un processus de ce type est toujours associ un code secret choisi/ communiqu linternaute. Ce code peut tre ventuellement sollicit lors dune nouvelle venue, ds lors que linternaute nutilise pas son ordinateur habituel. Ce qui signifie quune telle procdure, ncessaire pour assurer la scurit de linternaute comme celle du site commerant, implique un code distinct pour chaque site pour une relle scurit. On retrouve alors le mme frein que celui qui tait associ la premire raison, cette abondance de codes secrets nest pas faite pour inciter le consommateur multiplier les sites o il est client. Do la notion de fidlit induite qui rapparat, mme si elle diffre quelque peu dans sa forme de celle prsente dans les premires pages. Maintenant, ces facteurs sont, certes, tous propices la fidlisation du consommateur, mais ils ne sont que propices et en aucun cas ne permettent de sassurer ternellement la fidlit de linternaute concern. Sur le plan technologique, la fidlit dun consommateur internaute demeurera toujours trs fragile. Dans la ralit, linsatisfaction rencontre auprs dune entreprise motivant son abandon au profit dune autre occasionne toujours une pnalit temporelle pour le consommateur, qui va devoir rechercher un autre distributeur et ventuellement en retenir un qui nest plus aussi avantageux sur le simple plan gographique. Pour sa part, Internet fonctionne sur le principe de la rpartition solaire. linstar du systme solaire, le consommateur est au centre, et les 163
commerants gravitent tous autour de lui quidistance numrique. Certes, a posteriori certaines plantes-commerants peuvent tre plus ou moins loignes du soleil-consommateur en raison de la localisation de leur centre logistique notamment. Cela peut alors ventuellement occasionner une diffrence dans le dlai dexpdition. Mais en ce qui concerne laccs au choix, toutes ces plantes sont la porte dun mme clic.
Protection lgale impossible ou difficile ?

On peut naturellement sinterroger sur une ventuelle protection lgale des donnes, de mme quau sujet du simple respect de la vie prive sur le Net. En guise de rponse, il suffit de rappeler que lun des fondements majeurs de lInternet, cest la fantastique libert sous-jacente de linformation. Aussi honorable et mme souhaitable que soit a priori cet aspect, il implique galement une absence corollaire de contrle, tant quil nexistera pas une haute autorit supranationale en mesure de faire respecter non pas sa loi, mais la loi en tout point du globe. Ds lors, on comprend aisment quun tel contrle, sil demeure envisageable techniquement, nest pas concevable politiquement court ou moyen terme. Certes, des avances ont pu tre constates, en France notamment, o la Cour dAppel de Paris a reconnu comme tant responsable de son contenu lhbergeur dun site. Le verdict repose sur le fait que lhbergeur nest alors plus assimil un simple transmetteur dinformation, do sa responsabilit. On peroit toutefois quune telle co-responsabilit peut avoir des effets secondaires sur la libert dexpression, mais galement sur la diffusion dinformations que lhbergeur refusera sur le seul motif quil naura pas les moyens de la contrler a priori. Au nom du premier amendement de leur constitution, les Amricains sont favorables une libert quasi totale et parfois malgr la volont du lgislateur, conscient des possibles drives. On se souvient quen novembre 1998, un juge fdral dcidait de suspendre lapplication dun texte devant permettre aux procureurs de poursuivre les hbergeurs de sites caractre pornographique accessibles aux mineurs. Bien que ce texte avait t paraph par le prsident Clinton lui-mme et vot un mois plus tt par le Congrs, cette dcision ne surprit pas les analystes spcialistes de la question. En effet, ce texte sinspirait fondamentalement du 164
Communication Decency Act rdig ds 1996, mais qui lui aussi avait t jug inconstitutionnel par la Cour suprme. Si, essentiellement depuis 1998, lEurope a, elle aussi, commenc sinterroger sur un possible encadrement, la mise en application concrte est trs difficile. Loptique europenne se veut clairement plus restrictive que loptique amricaine. Chaque Etat membre a pouvoir pour valider ou non un site prsent sur son territoire. Appliqu avec conscience et prudence, un tel pouvoir peut a priori paratre salutaire. Mais quen reste-t-il, ds lors que larchitecture dInternet repose sur linterconnexion de rseaux qui peuvent tre physiquement installs, sans rel prjudice technique, dans des zones de non-droit ? Une fois encore, on peroit lutopique harmonisation et la chimrique concertation mondiale requise pour la mise en place dun tel contrle.
Le cas Intel
En 1999, le gant amricain de la fabrication de microprocesseurs, Intel, lana le premier maillon dune nouvelle gnration de puce, le Pentium III. Lors du lancement, le fondeur, n 1 mondial, insista sur les volutions techniques du dernier-n de la famille Pentium et notamment sur ses capacits mieux rpondre aux exigences dInternet, de mme que sur ses performances en termes de rapidit de traitement de linformation. La lecture de la presse spcialise permettait alors aux technonerds dapprcier AGP, SIMD, NSP, DSP et autres SECC du nouveau processeur. Pourtant cest le sigle PSN qui retint presque lui seul lattention des grands media. PSN pour Processor Serial Number, autrement dit, le numro individuel du microprocesseur. Un numro connu lors dune connexion distance, par le site sur lequel lordinateur tait connect. Un tel numro didentification comporte dindniables avantages. Il permet denvisager de multiples applications scurises en matire de commerce lectronique. Il offre galement aux entreprises la possibilit dune meilleure gestion identifie de leur parc de micro-ordinateurs. Certes, mais un numro demeure un numro. Au cours de la symptomatique anne 1968, lacteur Patrick McGoohan dploya toute son nergie pour convaincre le tlspectateur quil ntait pas un numro. Pourtant, Prisonnier il demeurera sous lappellation du
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n 6, au cours des dix-sept pisodes de la mythique srie tlvise. Ctait la premire fois quun fondeur intgrait une telle information dans un processeur, ouvrant ainsi toute grande la porte une infaillible traabilit de la machine, car bien entendu aucun lien direct ne pouvait a priori tre fait avec lutilisateur. Toutefois, le nombre de ces utilisateurs demeure restreint dans le cas dun acheteur particulier, do les profondes inquitudes manifestes de part et dautre de lAtlantique. Aussi, les responsables dIntel, Craig Barret en tte, intervinrent pour expliquer que le consommateur conserverait la possibilit logicielle de lactiver ou non. Il est vrai que la part de march mondiale dIntel navait cess de diminuer sur les cinq derniers trimestres, et 300 millions de dollars la campagne de lancement mondiale du Pentium III, on comprend que les responsables dIntel aient pu tre lgrement agacs par la polmique naissante autour du nouveau processeur.
Russir du premier coup ou tomber dans loubli

Parce que le consommateur internaute est confront un choix mondial qui peut parfois paratre dmesur. Parce que des agents chercheurs sophistiqus permettent une recherche de la meilleure offre simplement et rapidement. Parce que lefficacit de la veille concurrentielle occasionne trs vite des volutions des offres concurrentes, attnuant ainsi rapidement lavantage concurrentiel dvelopp. Pour toutes ces raisons, le consommateur internaute est, a priori, un sujet plus difficile grer que son alter ego dans le monde rel. Il convient ici de mettre en garde, une nouvelle fois, les nombreux apprentis marchands lectroniques, sur la spcificit du meta-medium. Comme dans le monde rel, on rencontre sur Internet, des comportements commerciaux trs diffrents les uns des autres. liminons demble lescroc patent qui a immdiatement compris la potentialit extraordinaire que reprsentait Internet pour y exercer ses mfaits. Il faudrait tre naf pour croire quInternet aurait pu chapper de tels individus. Do, notamment, le dveloppement de sceaux caution, comme nous lavons vu, pour garantir en partir linternaute sur la qualit et le srieux du site frquent.
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lautre bout de la chane de comportements, on trouve galement parmi ces marchands, le professionnel aguerri. Il exerce en gnral une activit commerciale dans le monde rel, mais a parfaitement compris quune transposition sur le Net ncessitait une adaptation aux caractristiques du meta-medium. Il a surtout conscience des consquences du moindre faux pas, do une dmarche prudente et respectueuse du consommateur. Il a intgr la variable temps dans son business plan et sait que la capitalisation sera payante terme. Entre ces deux extrmes, on trouve de nombreux cas diffrents. On peut notamment citer le cas de lopportuniste incomptent. Impressionn par la facilit apparente de lInternet, il a ouvert un site parfois trs allchant, en ngligeant tout ou partie des fonctions capitales de back office comme la logistique ou la gestion des paiements. Dans la plupart des cas, son incomptence relative sexplique par son inconscience, elle-mme nourrie par une mconnaissance de la gestion des entreprises et des rgles lmentaires du commerce, tant dans le monde virtuel que dans le monde rel. Intressant galement est le cas du parieur prospecteur. Il est souvent comparable au cas prcdent en ce sens o il nglige totalement le service apport au client, la diffrence quil le fait cette fois-ci en toute conscience. Il nest pas sur Internet pour faire du marketing, mais de la vente. Le profit immdiat est son leitmotiv et la capitalisation na pas droit de citer dans son vocabulaire. Il a conscience du rservoir extraordinaire de consommateurs internautes et mise sur un renouvellement permanent de ses clients, en esprant quaucune communication ngative entre internautes ne viendra pas perturber ses plans court terme. On notera aussi le cas du testeur inquiet. Il fait du commerce lectronique sur Internet soit parce que, press par les initiatives de ses concurrents, il ne peut pas faire autrement. Soit parce quil pense que cela peut reprsenter une opportunit sans pour autant en avoir lassurance. Trs souvent commerant dj dans le monde rel, il se hasarde prudemment sur Internet avec quelques produits. Il na aucun caractre pionnier et dcidera de dvelopper lexprience ou non au vu des rsultats. Enfin le cas du leader inconscient. Cest sans doute le cas le plus triste, en ce sens o la volont initiale tait supporte par dimportants moyens lui permettant de figurer, a priori, parmi les principaux acteurs du 167
march. Pourtant, de mauvais choix des partenaires (fournisseurs de biens, logisticiens et transporteurs, fournisseurs daccs) ainsi quune gestion clients des plus rudimentaires ont hypothqu son avenir. Maintenant, pour ceux qui dcident de mettre profit le rseau des rseaux pour y dvelopper un marketing adapt, le prix est sans aucun doute la variable stratgique ne pas ngliger. Sachant quencore une fois, celle-ci doit tre envisage au regard de la spcificit du meta-medium bien entendu.
Laccs un yield management global

Ds les premires pages de ce livre tait rappel le fait que, sil considre nouveau pleinement la facette motionnelle dans son processus dachat, le consommateur moderne nen abandonne pas pour autant lenseignement de la crise, en matire de rationalit et dconomie. Si la marque a un prix, celui-ci doit dsormais tre justifi. Dans ces conditions, le prix devient une variable importante que le praticien du marketing va galement pouvoir mettre profit dans le cadre de sa stratgie de fidlisation EPL.
La nouvelle maturit du consommateur rend dsormais invitable la prise en compte de la dlit. Devenu expert, le consommateur se prpare acheter, se regarde acheter, puis consommer et ne cesse dadapter ses pratiques la recherche dun quilibre raison-satisfaction. Cette attitude dbouche sur la constitution de repres de plus en plus clairs. Le consommateur tendance quadriller ses besoins, normer ses pratiques pouvait-on lire dans la version 1999 de lObservateur Cetelem. Je pense que le consommateur internaute est un peu diffrent du consommateur physico-rel . terme, le consommateur internaute ne voudra plus tre ennuy par le bruit de fonds de la pub, du marketing direct, quil soit traditionnel ou on line. Il veut du more convenient, du more efficient (il veut des prix, des prix, et des prix) explique Jean-Michel Billaut, directeur gnral de lAtelier de Veille Technologique du groupe BNP-Paribas.
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Internet est un vecteur manier avec prcaution au sujet de la variable prix. Le consommateur lambda peut, en effet, mettre profit nombre dagents chercheurs sophistiqus pour obtenir le prix le plus bas dun produit donn, selon des critres quil aura prdtermins. Cest pourquoi, mme si elles sont attires par les sirnes du World Wide Web, certaines entreprises sont encore rticentes franchir le pas.
Vers une gestion performante de la variable prix

Certes, le cot daccs Internet est relativement bas dans labsolu. Plusieurs constructeurs informatiques proposent aujourdhui des solutions cl en main viables pour moins de 6 000 . Mais ce ne sont l que les cots techniques initiaux ; il faut ensuite pouvoir absorber les cots de fonctionnement. Et l, on comprend trs vite pourquoi de nombreuses valeurs Internet vedettes de la Bourse nont pas encore rentabilis leur activit. Il faut vite abandonner lide prconue et fausse quInternet est bon march, voire gratuit. Si le cot daccs est beaucoup plus rduit que la mise en place dun vecteur de distribution physique, il nen demeure pas moins que, hormis les quelques biens et services dmatrialiss, lintervention dun processus de distribution physique sera toujours ncessaire au moins en bout de chane. En revanche, dans de nombreux cas, Internet peut tre utilis pour rendre plus performant le marketing mix. Internet peut notamment tre mis profit dans certains cas, pour exploiter au mieux la variable prix et ainsi maximiser les revenus gnrs. Depuis longtemps le praticien sait faire varier le prix, dans le cadre doprations promotionnelles en particulier, et des outils aussi rudimentaires que le coefficient dlasticit de la demande par rapport au prix lui permettent de savoir dans quelle mesure, telle action sur le prix est ou non rentable. Mais la variable prix est sans doute lune des plus dlicates manipuler, en ce sens o elle supporte assez mal les retours en arrire. Aussi, a-t-on dvelopp des techniques sophistiques de fixation du prix qui, intgrant un trs grand nombre de variables, permettent daspirer optimiser le revenu global.
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Spcialistes reconnus de la variable prix, Pierre Desmet et Monique Zollinger, expliquent que la gestion par le rendement (yield management) consiste grer de manire dynamique loffre quantitative alloue chaque composante dune offre segmente (un produit-service, un prix, un segment vis). Ainsi, pour une compagnie arienne comme American Airlines, il sagit de vendre les bonnes places prvues aux clients correspondant aux meilleurs prix.
Lorsquune entreprise dispose de capacits fixes grer et que ces capacits soffrent une demande fluctuante, elle devient une utilisatrice potentielle du yield management galement appel revenue management, si elle souhaite grer ses capacits avec efficacit et de la manire la plus rentable qui soit. Lobjectif ultime devient alors loptimisation du revenu global, laide dune gestion des capacits permettant la prise en compte de la spcificit et de la rentabilit des diffrents produits/ services offerts. Cest la raison pour laquelle, un yield management efficace ne peut tre envisag sans lutilisation dune modlisation sophistique, parfaitement adapte aux caractristiques de lactivit de lentreprise et supporte le plus souvent par un puissant systme informatique. Certes, rien ninterdirait a priori que lanalyse soit mene manuellement, mais lefficacit recherche implique la prise en considration simultane de multiples variables (plusieurs centaines parfois), do la ncessit dun moteur de calcul informatique, pour un traitement plus performant.
Lindustrie touristique, utilisatrice dsigne

Lexemple des compagnies ariennes, et notamment American Airlines, est souvent cit car elles furent les premires dvelopper ces systmes, pour grer plus efficacement le taux de remplissage de leurs avions. La plupart des logiciels disponibles utilisent le standard EMSR (Expected Marginal Seat Revenue), un algorithme utilis par les dveloppeurs pour optimiser la recommandation faite au client, tout en tenant compte des politiques particulires de chaque compagnie, ainsi que des contraintes du trafic arien. Mais pour que le yield management soit concrtement praticable, il est en particulier ncessaire que la demande soit sensible au prix et puisse tre segmente sur ce critre. 170
En dautres termes, il faut pouvoir disposer dun ou plusieurs segments susceptibles daccepter une modification des caractristiques de loffre, en contrepartie dun avantage sur la variable prix. Mais la potentialit dun important retour sur investissement explique pourquoi, dans le secteur du tourisme par exemple, des entre comme Air France, British Airways, Le Club Med, Eurodisney, Hilton International, Accor, Marriott, Norwegian Cruise Lines, Princess Cruises, Quantas Airways, Shangri-La Hotels & Resorts, Virgin Atlantic Airways Ltd utilisent dj ces techniques doptimisation. Mais de surcrot, quils soient transporteurs, tours-oprateurs ou hteliers, tous ces groupes et toutes ces entreprises sont dj prsents, sous une forme ou une autre, sur Internet avec leur propre site. Tous sont donc dores et dj en mesure de communiquer avec lensemble de la plante 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. La raison est simple. Nouveau vecteur de commercialisation de biens et de services, Internet peut galement devenir un prcieux outil pour les praticiens du marketing, notamment en matire de yield management. Dautant plus que lentreprise utilisatrice a mme alors la possibilit de ragir en temps rel. Cette dmarche interactive est qualifie de commerce dynamique (dynamic trade) par George Colony, fondateur et prsident de la socit amricaine Forrester Research Inc., lune des socits dtudes les plus rputes pour ses analyses sur les nouvelles technologies de linformation et lvolution des caractristiques du march quelles gnrent.
Et George Colony dexpliquer que le commerce dynamique repose sur la capacit apporter une rponse personnalise la demande courante. Il implique donc que lentreprise soit capable de crer des ensembles de produits et de services associs correspondant aux prfrences relles des consommateurs. Lexploitation de donnes recueillies loccasion des transactions lectroniques est fondamentale pour sadapter aux changements du march. Les ventes pilotant dsormais la production, toute la chane de production fournisseurs inclus doit tre rationalise an de pouvoir rpondre en temps rel.
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Concernant le tourisme, la commercialisation de loffre sous de multiples formes est aujourdhui un facteur cl essentiel, sinon le principal, de la russite de lentreprise situe sur ce secteur. Dans cette optique, lhtellerie a rapidement peru les atouts dInternet. De grandes chanes internationales, ainsi que des indpendants, ont trs vite ouvert des sites vitrines qui intgrent progressivement des fonctions de commerce lectronique. Des sites comme ceux de Room Finders (http://www.roomfinders.com) aux tats-Unis ou de Centrale Internet (http://www.hotels.fr) en France sont parmi les exemples reprsentatifs de cette volution : Il y a peu encore, les grands systmes informatiques de rservation (GDS Global Distribution Systems) taient rservs aux oprateurs et principalement aux transporteurs qui les avaient initis la fin des annes 1970, ainsi quaux agences qui en assuraient la commercialisation. Avec Internet, associ des logiciels dexploitation ddis, ces GDS deviennent directement accessibles au consommateur internaute final, de manire totalement transparente, tout moment, de son domicile ou de son lieu de travail, quelle que soit sa localisation sur la plante. Internet permet aisment de faire un lien virtuel entre le poste voyage, le poste hbergement et le poste loisirs. Il permet ainsi de runir sur un mme site, lensemble de loffre touristique dune agence de voyages et offre alors linternaute la possibilit de faire du one-stop-shopping touristique, de nimporte o et tout moment. Pour le client potentiel, cette dmarche comporte de nombreux avantages. Outre la libert de choix du moment de la connexion et laccessibilit du site, elle lui offre la possibilit de comparer en fonction des critres de son choix, de retenir la meilleure offre tarifaire prestations quivalentes, de visualiser en dtail le lieu o il sjournera, de sinformer sur les manifestations culturelles au moment de sa visite, de dfinir lavance son itinraire et de faire les rservations adquates
Une version numrique plus performante du yield management

La modulation des prix, en fonction des indicateurs fournis par le march, nest pas une nouveaut. Dans tout systme conomique libre, le prix dcoule le plus souvent dun ajustement entre loffre et la demande. En revanche, les techniques de yield management ont offert
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au marketing un systme de fixation du prix beaucoup plus sophistiqu, puisque intgrant de multiples critres dvaluation. Les dcisions prises en faveur dune modification de tel ou tel prix, par rapport la demande de tel ou tel client, telle ou telle priode, pour tel ou tel produit/service, ont permis damliorer le revenu global. Internet propose daller plus loin encore, notamment en ce qui concerne le tourisme et lhtellerie en particulier. Les compagnies ariennes ont pris lhabitude dintgrer dans leur programme de yield management le principe de la surrservation. Cette dmarche est assez facile grer pour une compagnie arienne, notamment par le biais dun dport de passagers sur le vol suivant, en contrepartie dun ddommagement. En revanche, dans le cas dun htel, il est plus difficile de demander un client de patienter jusquau lendemain afin que sa chambre soit disponible. Dans ce cas, le programme de yield management doit permettre dviter le principe de surrservation par ailleurs facteur potentiel daltration importante de limage de marque pour les clients en surnombre qui sont dplacs et de pratiquer une gestion des ressources avec la plus grande exactitude possible. La rservation htelire via Internet suppose la constitution dune mgabase des disponibilits, accessible nimporte quel internaute voyageur potentiel, et laquelle sont connects en permanence lensemble des sites hteliers concerns, pour connatre la situation de leurs propres ressources en temps rel. Pour des groupes comme Starwood, Mariott ou Accor, cela reprsente la gestion de plusieurs centaines de milliers de chambres rparties dans le monde entier, avec les variations de prix classiques suivant la saison et le statut du client potentiel, sans oublier lassortiment ventuel de services associs, pouvant lui aussi avoir une incidence sur le prix de base. Introduire un outil de yield management ce niveau peut signifier lutilisation dalgorithmes intgrant plusieurs centaines de critres supplmentaires pris en considration simultanment. Une architecture trs complexe a priori certes, mais souhaitable et tout fait envisageable, pour cinq raisons principales :
1. Lvolution technologique permet de mettre aujourdhui la disposition de lentreprise du petit htel indpendant au groupe international des matriels et des logiciels capables de supporter de tels programmes de yield management, aussi sophistiqus soient-ils. Non que les systmes informatiques de la fin des annes 1970 173
ntaient pas en mesure de le faire, mais lacclration fulgurante du traitement de linformation numrique, en parallle de laugmentation de sa capacit de traitement, rend aujourdhui possible lutilisation de tels programmes, sans avoir subir un cot dquipement exorbitant et surtout des dlais de traitement prohibitifs. Le calcul du juste prix peut donc se faire quasiment en temps rel. 2. Lune des motivations initiales des compagnies ariennes et des hteliers venir sur Internet fut que le rseau des rseaux leur permettait, pour un cot rduit, de contourner les intermdiaires de la distribution. Non seulement cela leur offrait la possibilit dune argumentation plus comptitive, puisque isole du parasitage des produits/services de la concurrence, mais cela supprimait par la mme occasion la rmunration desdits intermdiaires. De nombreux htels prsents sur Internet, comme le Uncle Billys de Hilo Bay Hawaii (http://www.unclebilly.com/), offrent dj leurs clients internautes un tarif rduit spcial Internet tenant compte de cette rduction des frais. 3. Les professionnels du tourisme ont alors la possibilit de sadresser une cible plantaire, avec une information unique ventuellement adapte en cas de traduction linguistique. Do un rservoir de clientle potentielle gigantesque, pour un cot de communication insignifiant par rapport une campagne de communication quivalente recourant aux media traditionnels. Mais compte tenu de laccs 24 h sur 24, 7 jours sur 7, lensemble de la population mondiale, il sera progressivement possible de dfinir avec plus de prcision, des cycles, tendances et variations go-saisonnires grande chelle, permettant daffiner ultrieurement le programme de yield management. 4. Linformation ncessaire pour lanalyse de la demande, laide dun programme de yield management, est saisie directement par le client potentiel internaute. Do une conomie de temps et surtout de personnel pour lentreprise concerne. On peut ici faire par exemple aisment la comparaison avec lutilisation dun centre dappel (call-center) pour la gestion des rservations, qui ncessite la saisie distance de linformation et sous une forme moins dtaille en rgle gnrale. 5. Directement lie la raison prcdente, linformation fournie par le client internaute est stocke ds le dpart sous sa forme numrique. 174
Ce qui signifie quelle encourt un risque moindre derreur de saisie/ codage (sauf faute dinattention du client internaute) a posteriori. Mais surtout, une fois parvenue au centre de traitement de lentreprise, elle est directement exploitable par le programme de yield management, sans quun codage intermdiaire ne soit ncessit. Do la possibilit dun traitement instantan de la demande et par consquent un retour immdiat de la proposition dun prix adapt aux caractristiques de cette demande, quel que soit le moment o elle fut formule. On comprend, dans ces conditions, que le yield management soit naturellement un extraordinaire outil de fidlisation, ds lors quil permet dadapter la tarification au consommateur, donc de lui proposer une offre personnalise au vu du moment et des caractristiques de sa demande, tout en conservant loptique de la maximisation des profits. Dun ct, le consommateur recherche une relation compltement individualise et ne russiront terme sur Internet que les offres qui reposeront sur ce principe. De lautre, les entreprises sont lgitimement la recherche de solutions performantes leur permettant damliorer leur rentabilit. Les deux aspects dune stratgie de fidlisation EPL, efficacit et profitabilit, sont donc bien runis. Internet introduit ainsi immanquablement un nouveau rle pour la variable prix, ds lors que la comparaison se situe dsormais la porte dun simple clic de souris. Diffrents sites existent dj pour prsenter au consommateur internaute la meilleure offre prsente ou non sur le Web du produit ou du service quil recherche. Dautres prestataires, comme Nouvelles Frontires, nhsitent pas organiser des ventes aux enchres de billets davions, bousculant quelque peu, de ce fait, lide de prix de rfrence pour une destination donne. Ajout cela le fait que les deux seules principales monnaies relles circulant sur le Web seront bientt leuro et le dollar, les analyses comparatives nen seront que plus faciles pour le consommateur. Linquitude des tours-oprateurs franais pris dans ltau des gants allemands et britanniques est donc lgitime, ds lors que le march hexagonal demeure encore trs atomis. Cela signifie galement, que les entreprises exerant une activit commerciale sur Internet se doivent de dvelopper une offre personnalise, afin de se diffrencier de leurs concurrents, au-del de la seule variable prix. 175
Pour aller plus loin et approfondir les thmes et sujets traits dans cette section, le lecteur pourra notamment se reporter aux ouvrages proposs ci-aprs. Anderson Kristin et Carol Kerr, Custoner Relationship Management, ditions McGrawHill, New York, NY, tats-Unis (2001). Bergeron Bryan et Ray Kurzweil, The eternal e-customer : How emotionally intelligent interfaces can create long-lasting customer relationship, ditions McGrawHill, New York, NY, tats-Unis (2000). Cinquin Ludovic, Pierre-Adrien Lalande et Nicolas Moreau, Le projet eCRM : Relation client et Internet, ditions Eyrolles, Paris (2002). Dilch Jill, The CRM Handbook : A business guide to customer relationship management, ditions Addison Wesley, Reading, MA, tats-Unis (2001). Greenberg Paul, CRM at the speed of light : capturing and keeping customers in Internet real time, ditions McGrawHill, New York, NY, tats-Unis (2001). Moon Michael et Doug Millison, Firebrands : Building brand loyalty in the Internet age, ditions McGrawHill, New York, NY, tats-Unis (2000). Nam Patrick et Mylne Bazsalicza, Data mining pour le Web, ditions Eyrolles, Paris (2001). Newell Frederick, Loyalty.com, ditions McGrawHill, New York, NY, tats-Unis (2000). Reid-Smith Ellen, e-Loyalty : How to keep customers coming back to your website, ditions HarperBusiness, Harper Business, Arial, NY, tats-Unis (2000). Seybold Patricia, Client.com : Stratgies pour le e-commerce, ditions Dunod, Paris (2000). Sindell Kathleen, Loyalty Marketing for the Internet Age : How to identify, attract, serve, and retain customers in an e-commerce environment, ditions Dearborn Trade Publishing, tats-Unis (2000). Sterne Jim, Customer Service on the Internet, ditions Wiley, New York, NY, tats-Unis (1996 2nde dition en 2000). Varey Richard, Relationship Markting : Dialogue and networks in the e-Commerce Era, ditions Wiley & Sons, Chichester, Grande-Bretagne (2002).
Waserman Sylvain, Lorganisation de la relation clients, ditions Dunod, Paris (2001).
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Avis dexpert : Didier LERER

Co-fondateur et co-prsident de Fideliplus http://www.fideliplus.com Comment dfiniriez-vous la fidlisation client aujourdhui ? Fidliser un client aujourdhui, cest instaurer un lien fort, unique et durable avec lui. Cest agir concrtement en augmentant le nombre de contacts avec lui pour renforcer la prsence lesprit de la marque. Cest aussi le faire adhrer aux valeurs et la culture de la marque quil consomme. En adoptant cette logique la fois motionnelle et rationnelle, la marque dveloppera chez son client un vritable sentiment dappartenance. Ce client sera moins sensible au prix, la concurrence et sera moins volatile. Par cette proximit avec la marque, le client deviendra le meilleur des prescripteurs. La dmarche fidlisatrice des entreprises a beaucoup volu ces dernires annes. Pour quelles raisons selon vous ? Ces dernires annes, les performances des outils de production et de packaging ont permis de raccourcir considrablement les dlais entre la conception dun produit et sa commercialisation. Ainsi, de plus en plus de produits et services apparaissent (et disparaissent), et confrontent les clients autant de nouvelles offres de moins en moins diffrencies. Face cette multitude de choix, la relation entre le client et lentreprise sest inverse : au moindre faux pas de lentreprise, le client a lopportunit de sorienter vers la concurrence. Cest la loi de la demande qui prime sur celle de loffre. On comprend alors que les entreprises jadis en position de force privilgient aujourdhui les relations long terme avec leurs clients. La fidlisation daujourdhui a pour principal objectif dtablir des contacts rguliers entre le client et la marque, dans une relation plus riche quune simple prsence de logo.
Quel est selon vous le rle de la confiance dans le cadre dune stratgie de fidlisation ? La confiance tient bien videmment un rle primordial dans toute stratgie de fidlisation. Et comment vient la confiance ? En premier lieu en traitant bien ses clients, via une recherche constante de
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qualit et de fiabilit ; en second lieu en instaurant une relation suivie avec ses clients, faite de multiples contacts qui augmentent la proximit et la familiarit avec la marque et, par l-mme, la confiance. Dans quelle mesure pensez-vous quil soit possible de rester rentable lorsque lon dploie une stratgie de fidlisation ? Tout dabord, quelle que soit la qualit du programme, une stratgie de fidlisation ne pourra jamais fidliser sur un mauvais produit ou service. La satisfaction client est donc la premire cl de la rentabilit. Dans un second temps se pose la question de la pertinence de loffre du programme de fidlisation. En effet, lheure actuelle, on assiste une multiplication de programmes fonds sur lobtention de cadeaux plus ou moins valorisants et rarement adapts chaque individu. Ces programmes ntant que trs peu diffrencis les uns des autres, les entreprises se voient obliges de rentrer dans une surenchre de cadeaux par nature coteuse, donc venant grever la rentabilit du programme. Enfin, une stratgie de fidlisation ne sera rentable que si lon prend le temps en amont de rpondre aux trois questions suivantes : 1. Suis-je capable de dfinir avec prcision une cible de clients fidliser ? 2. Est-ce que je connais les attentes individuelles en matire de fidlisation de chacun des membres de cette cible ? 3. Est-ce que je possde les outils qui permettent de mesurer qualitativement et quantitativement limpact de la stratgie dploye ? En quoi Fideliplus se diffrencie-t-il des formules existant dj sur le march ?
Fideliplus a conu un systme travers lequel le client a le choix de dpenser librement de largent quil reoit en rcompense de sa fidlit, sous la forme de points dpargne (SharingPoints). En cela, Fideliplus a inaugur une nouvelle gnration de programme de fidlisation qui rpond aux volutions du march et aux nouvelles attentes des clients.
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Nous avons vu que les programmes existants ont de moins en moins de pertinence et dintrt aux yeux des consommateurs : des cadeaux souvent peu valorisants, des clients ne souhaitant plus ncessairement tre enferms dans un choix, une valeur perue de ces cadeaux en chute libre, puisquaujourdhui un lecteur DVD ne cote plus qune cinquantaine deuros en supermarch, et lon trouve sur Internet des voyages au bout du monde pour quelques centaines deuros. Fideliplus rpond cette problmatique en permettant aux clients fidles une marque de raliser un projet personnel avec lequel aucun cadeau, quelle que soit sa valeur, ne pourra rivaliser. Quest-ce en effet quune chane hi-fi au regard de la possibilit de financer les tudes de ses enfants, par exemple ? Et quoi de plus motivant quun cadeau dont la valeur augmente avec le temps !!! Du point de vue de la marque, Fideliplus a lavantage de permettre la marque dtre prsente dans lesprit du client fidlis de faon permanente, puisque les SharingPoints sont brands la marque qui les offre, contrairement une chane hi-fi. Qui plus est, la marque est associe la ralisation dun projet personnel : on est bien au-del dune relation simplement matrielle. Grce loutil quelle met la disposition des marques, Fideliplus permet enfin de cibler de faon diffrencie chaque membre du programme, en fonction de critres aussi varis que : lanciennet, la rgion, la famille de produits, le mode de commande, le chiffre daffaires, la marge sur chaque produit
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Vers une fidlisation efficace et rentable
La premire tape stratgique pour obtenir la fidlisation de sa clientle est de pratiquer un audit dtaill de toutes les caractristiques de loffre actuelle, non seulement par rapport aux attentes perceptibles des clients, mais galement par rapport ce quils seraient susceptibles dapprcier et dont ils nont pas ncessairement ide pour linstant.
La fidlit du consommateur doit, rappelons-le, tre envisage comme un objectif stratgique, et surtout pas comme une ordinaire opration promotionnelle, ponctuelle par dfinition. Pourquoi, les grandes enseignes de la distribution sintressent-elles, elles aussi, aux stratgies de fidlisation ? En France, en moyenne, un consommateur frquente 3,2 grandes surfaces en parallle. Ce chiffre rvle, certes, une densit 181
concurrentielle propice un tel phnomne. Mais le fait que ce chiffre soit si lev sexplique en partie par labsence de relle stratgie de fidlisation EPL long terme par les principaux acteurs. Certes, plusieurs dentre eux ont dvelopp ces dernires annes le concept de pleasure shopping (ou fun shopping) introduisant une dimension spectacle sur le lieu de vente, pour entretenir la gnration de trafic. Cela sassimile davantage la communication vnementielle et/ou au design, qu une stratgie de fidlisation. Cependant, en 2002, les travaux de recherche trs intressants mens par Marie-Christine Lichtl, Sylvie Llosa et Vronique Plichon ont permis de comprendre que si le distributeur se contentait de faire son mtier, en proposant un assortiment organis de produits dans un point de vente amnag, cela ne suffisait plus pour influencer positivement lvaluation faite parle client. Il fut dmontr, dans le cadre dune grande surface alimentaire, que les facteurs dambiance, notamment, influenaient fortement sa satisfaction. Do limportance de lexprience affective vcue par le client lorsquil se rend dans une grande surface, si lon souhaite ly voir revenir. Le fait est que les grandes enseignes nont pas de positionnement vritablement diffrent et compte tenu du dveloppement considrable des implantations dans le courant des annes 1970 et 1980, les zones de chalandise des diffrents points de vente sont rarement exclusives. Ds lors, loffre de la grande distribution repose essentiellement sur une politique de coups (anniversaires, festivals, produits saisonniers, braderies, soldes) qui constituent autant dactions promotionnelles. Certaines dentre elles, comme la fabuleuse opration mondiale des 35 ans de Carrefour ralise en 1998, sont de vritables cas dcole marketing tant la russite fut grande en termes de trafic gnr et chiffre daffaires engrang. Et la trs forte incitation la rflexion gnre lissue chez les enseignes concurrentes est l pour conforter lide du succs de lopration. Mais il ny a rien de surprenant dans ces conditions ce que le consommateur/client soit logiquement et implicitement incit passer dune promotion une autre, quelle que soit lenseigne.
Qui dit fidlisation, dit naturellement stratgie. Qui dit stratgie, dit ncessairement combinaison dactions cohrentes moyen/long terme et non succession doprations indpendantes court terme. Dautre part, une stratgie de fidlisation ne doit pas signifier un retour au marketing de masse. Et lobservation vaut galement pour lutilisation dInternet.
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VERS UNE FIDLISATION EFFICACE ET RENTABLE
Les efforts de la stratgie de fidlisation envisage doivent tre adapts chaque catgorie de clients. Les supports les plus onreux ne doivent tre utiliss qu lgard des consommateurs/clients de lentreprise qui auront t pralablement identifis comme tant potentiellement les plus rentables. Un client fidlis a naturellement tendance augmenter ses dpenses sur la marque, dans le temps. Le cabinet Bain & Cie chiffre que laccroissement de 5 % du taux de fidlisation peut permettre une amlioration de 57 % de la rentabilit de lentreprise. Mais loptique de la rentabilit nest compatible avec une stratgie de fidlisation que si cette dernire utilise des outils de base performants, au premier titre desquels : le SGBD (Systme de gestion de base de donnes). Mais attention, les experts du Cabinet Bain rappellent quen 1998, le leader mondial des sites Internet de recrutement et de recherche demplois, Monster, investit 1 million de dollars dans un systme qui se rvla inefficace pour ne pas dire paralysant. Et la reconstruction fut encore bien plus coteuse. Depuis que le marketing direct sest dvelopp, des modles prdictifs ont exploit les donnes enregistres dans ces bases de donnes pour valuer la probabilit de rponse positive dun consommateur lambda une offre commerciale spcifique. Mais combien dentreprises sont-elles aujourdhui en mesure de rpondre avec prcision la question pourtant trs simple : Qui sont vos meilleurs clients ? Bien videmment, par meilleurs clients il ne faut pas entendre les plus sympathiques, mais plus srieusement ceux qui, parmi les plus rguliers, dpensent le plus en faveur de la marque. Inutile de vouloir lancer un programme de fidlisation si lon na pas parfaitement identifi les diffrents consommateurs/clients de la marque auparavant, car une bonne stratgie de fidlisation EPL est une stratgie qui est parfaitement adapte aux caractristiques de ses destinataires. La premire tape consiste donc rassembler les donnes les plus reprsentatives de leurs caractristiques.
Lindispensable base de donnes

Dans de nombreux cas, une opration de marketing direct non cible peut esprer avoir bien atteint son objectif avec un taux de retour de 3 ou 4 %. La mme opration adapte et destine aux seuls clients dits 183
actifs et parfaitement identifis dans la base de donnes pourra dcrocher des taux de retour suprieurs 50 %. Pourtant une tude ralise par luniversit Northwestern, et prsente la confrence annuelle de la Direct Marketing Association en octobre 1998, rvlait que si des bases de donnes, parfois gigantesques, existent bien dans de nombreuses entreprises aux tats-Unis, leur utilisation ne parvient pas toujours tirer totalement avantage de linformation collecte. Ainsi, ltude rvlait par exemple que seuls 59 % des entreprises taient en mesure de maximiser leurs ventes en pratiquant le cross-selling. Don Schultz, professeur luniversit Northwestern, analysait que le problme provenait essentiellement du fait que linformation collecte tait trop fragmente. Si aujourdhui pour bien comprendre et anticiper les attentes du consommateur, il importe de recouper des donnes comportementales et des donnes attitudinales, rares sont encore les entreprises en mesure de croiser correctement lenseignement de ces deux sources dinformation. Certes, des masses considrables de donnes sont stockes, mais leur exploitation efficace demeure parfois impossible pour cette raison ordinaire. La mise en place dune stratgie de fidlisation implique que lentreprise va engager un dialogue avec son consommateur. Dans ces conditions, lutilisation dune base de donnes pour concevoir, orienter et dvelopper ce dialogue peut devenir un atout considrable. En 2003, Clarins a finalis la mise en place de la solution CRM dveloppe par Pivotal eRelationship, dans le but de centraliser toutes les observations manant des clientes de ses produits de cosmtiques et de parfumerie. Prsente dans plus de 150 pays, la marque Clarins se dotait alors dune base de donnes unique permettant des analyses marketing plus sophistiques.
La base de donnes est plus quun simple chier, elle est le dpositaire des gots spciques des clients. Lorsquune socit rpond plus vite aux attentes dun client, elle a toutes les chances de le dliser pour une longue priode et den faire un actif ayant de la valeur. Les directeurs du marketing arrivent cibler les clients avec de plus en plus de prcision, ce qui leur permet dexploiter de plus petites niches mme lchelle internationale observe David Schmittlein, professeur la Wharton School de luniversit de Pennsylvanie.
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La porte est alors ouverte sur la personnalisation de masse. Il ne viendrait lide daucun praticien aujourdhui de remettre en question lintrt dun marketing plus interactif, plus relationnel. En 2002, les travaux de Katherine Lemon et ses collgues ont confirm cette interactivit ncessaire, ds lors que les consommateurs prenaient dsormais en compte les aspects du pass, le prsent et le futur (y compris leurs attentes futures) pour leur valuation. Mais comment dvelopper une approche personnalise avec plusieurs milliers, voire plusieurs millions de consommateurs, sans laide dune base de donnes, pour conserver une trace prcise de la relation initie lattention de chacun ? La ncessit dune base de donnes nest pas un phnomne de mode. Elle devient aujourdhui une composante minimum ordinaire de la gestion des entreprises. Cest une tendance lourde qui touche aussi bien les producteurs de biens de grande consommation, que les prestataires de services, que les distributeurs. Le marketing de bases de donnes ne sonne pas simplement le glas dun certain marketing de masse aveugle, il gomme purement et simplement du vocabulaire du praticien, lexpression consommateur moyen. En fait, les consommateurs ont toujours t diffrents. Mais le marketing navait tout simplement pas les moyens techniques et surtout financiers dintgrer cette variable dans lquation.
Le concept de marketing de bases de donnes

Si lentreprise se trouve sur un march pouvant tre qualifi de march de masse , autrement dit, si le nombre de ses consommateurs/clients dpasse les quelques milliers, un systme de gestion de base de donnes est sans conteste la cl de vote initiale dune stratgie de fidlisation performante. Elle va permettre de prendre en considration les diffrentes motivations, tout en conservant la matrise des cots. Elle va permettre daccrotre la valeur ajoute de la relation pouvant exister entre lentreprise et ses consommateurs. Des consommateurs qui ne seront dsormais plus anonymes, mais chacun considr, dans la mesure du possible, pour sa spcificit. Internet doit tre avant tout peru comme un vecteur souple et peu onreux permettant de dlivrer un
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message adapt des consommateurs identifis et recenss dans une base de donnes. Une stratgie de fidlisation repose sur le principe du suivi de ses consommateurs/clients. Grce son adresse Internet, il est envisageable de pratiquer un ciblage respectant lanonymat et de suivre de manire tout aussi anonyme son cheminement sur Internet. Sur le plan marketing, ce suivi interactif a pour objectif simple de permettre de dtecter lavance toute modification ou volution qui pourrait induire un changement de marque ou denseigne. Mais ce suivi, notamment dans le cas o le nombre de consommateurs/clients est trs important, nest que rarement possible de manire pertinente lchelle humaine. Attention toutefois bien considrer que si la base de donne constitue un outil potentiel formidable, elle reste un simple outil. En 2002, ric Almquist, vice-prsident de Mercer Management Consulting, Boston, et ses collgues insistrent sur ce point. La base de donnes ne fidlisera pas ! Elle nest l que pour servir la stratgie, a fortiori si lon espre un retour sur investissement et pas seulement un cot dinvestissement.
Loutil informatique, essentiel et incontournable.

Lobjectif des boutiques Lacoste tait de se diffrencier des autres circuits de distribution des produits de la marque, afin de fidliser les acheteurs sur leurs points de vente. Conformment au processus classique en cinq tapes rappel en introduction du chapitre II, la premire tape fut, bien entendu, didentifier le client. En couplant lenvoi dun questionnaire avec un suivi des achats via les relevs de caisses enregistreuses associs la carte de fidlit, ce sont prs de 300 000 clients qui purent alors tre recenss et identifis. terme, cest la possibilit dadapter le marketing relationnel des boutiques, afin de cibler les clients les plus porteurs en matire de chiffre daffaires. Lordinaire rgle des 20/80 au terme de laquelle 20 % des clients gnrent 80 % du chiffre daffaires nest pas une nouveaut, cest aujourdhui une donne de base ordinaire du problme. La notion de marketing de bases de donnes est rapidement devenue naturelle et linformatique constitue dsormais un outil indispensable pour la gestion de la stratgie de fidlisation. La raison en est simple. 186
Identifier parfaitement la cible implique de collecter, ordonner et analyser le plus dinformations possibles. Une entreprise en relation avec seulement un millier de clients peut trs rapidement se retrouver confronter plusieurs centaines de milliers de donnes. Lutilisation dun systme informatique puissant est alors incontournable. Pour de grands groupes comme Danone, Altria, PPR, Procter & Gamble, France Telecom ou Carrefour, le volume de ces informations - surtout si lhistorique est pris en compte peut trs vite reprsenter des milliers de giga-octets. Do les expressions de datation et datawarehousing apparues ds le dbut des annes 1990. Alors que les concepts sous-jacents taient en place depuis les dernires annes de la dcennie prcdente, leur dveloppement tait jusqualors limit par des outils mal adapts (cot, puissance, performance). Certains industriels recourent dailleurs parfois des spcialistes, tels que Soft Computing, Consodata ou Claritas, pour grer leur base de donnes. Compte tenu des volumes de donnes que cela reprsente, lhbergement et la gestion relvent de mtiers qui sont parfois trs loigns de ceux des industriels commanditaires. Le datawarehouse ou entrept de donnes reprsente une mgabase de donnes, thmatique le plus souvent, constitue afin de runir pour analyse, de trs gros volumes de donnes trs dtailles, durables, en principe dates, et qui ont t stockes et organises (processus de datasourcing) sur un puissant systme informatique. Lobjectif est de les synthtiser de manire pouvoir en extraire linformation essentielle la plus pertinente et ainsi favoriser la prise de dcision. Le datamining (ou data-mining) signifie littralement extraction de donnes. Il sagit en fait de lanalyse de grandes quantits dinformations stockes dans des mgabases informatiques, permettant de passer dune masse de dtails une synthse exploitable. Une telle analyse ncessite de trs puissants systmes informatiques, gnralement multiprocesseurs, ainsi que des logiciels sophistiqus de manire autoriser tous les calculs, filtres, synthses et interprtations possibles. ce propos et bien quils soient encore trs peu dvelopps en France, les rseaux de neurones semblent promis un bel avenir. Issus des technologies dintelligence artificielle, ils reposent sur le principe fondamental de lapprentissage. Reposant sur le principe de la reproduction de larchitecture crbrale humaine, on comprend aisment les capacits que linformatique moderne met leur disposition. Les financiers 187
comme les praticiens du marketing commencent sen emparer, pour exploiter les masses dinformations contenues dans leurs bases de donnes, tant pour grer des flux, que pour raliser des prvisions. Il ne suffit plus de pratiquer, souvent sans grands rsultats, du CRM oprationnel, il faut galement pouvoir et savoir faire du CRM analytique. Autrement dit, tre capable dextraire de la base les modles statistiques parfois complexes qui permettent de comprendre pourquoi telle opration est un succs et pourquoi pas une autre. Certes, cela implique parfois que les informaticiens/statisticiens travaillent de concert avec les marketers Mais qui sera alors celui par qui le succs arrive ? Dans le meilleur des cas, le datamining doit permettre de dpasser le stade didentification du segment, pour dboucher sur lidentification de client et la meilleure comprhension de son comportement dachat. Depuis plus de trente ans les mthodes statistiques descriptives ont renseign le marketer. Elles sont encore utilises aujourdhui. Mais le dveloppement de techniques complmentaires bases sur la constitution de rseaux neuronaux ou de rseaux baysiens, ainsi que les techniques danalyse factorielle, les algorithmes gntiques, les cartes de kohonen (self organizing maps), les rgressions logistiques, les arbres de dcisions ou encore le text mining ont permis daccrotre la prcision de la comprhension et, dans le meilleur des cas, de la prdiction du comportement du consommateur. Michael Garver recommande vivement de suivre la mthodologie CRISP-DM (Cross lndustry Standard Process for Data Mining). Le projet CRISP-DM (www.crisp-dm.org) a t partiellement financ par la Commission Europenne dans le cadre du programme Esprit. Il est soutenu par quatre partenaires principaux : Teradata (Groupe NCR), SPSS, DaimlerChrysler et OHRA Verzekering en Bank Groep. CRISP-DM (voir ci-aprs graphique n 6) est en dfinitive un processus pas pas, qui permet de structurer un projet de data-mining et donc didentifier plus rigoureusement les prospects qualifis. Au-del de la capacit enregistrer de manire ordonne le maximum dinformations sur lactivit de lentreprise et les caractristiques de ses clients et/ou de ses consommateurs, lorientation client de lentreprise passe aujourdhui par une ncessaire matrise relle dune analyse de donnes moderne et de plus en plus sophistique.
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Graphique 6 : tapes du modle CRISP-DM
Conditions et objectifs du projet
Comprhension des donnes
Prparation des donnes Dploiement Donnes Modlisation
valuation
Source : daprs la prsentation du modle CRISP - http://www.crisp-dm.org/Process/index.htm
La mise en place de tels systmes peut parfois engendrer un cot lev a priori (conception, entretien, gestion, scurisation). Mais une base de donnes doit cependant tre perue comme un investissement devant devenir un centre de profits. Grce lanalyse de la base de donnes, lentreprise pourra dvelopper plus efficacement son portefeuille de clients, en fonction de ce que ces mmes clients rapportent rellement lentreprise. Lintrt dune telle analyse de donnes est quelle permet alors dadapter la dmarche marketing chaque type de clients, en modulant le ou les supports de la fidlisation utiliss, par rapport la catgorie laquelle appartient ledit client. Compte tenu des capacits de stockage et de traitement des systmes informatiques actuels, la base de donnes devient rapidement une source dinformation permanente. Elle constitue alors le point de dpart dun marketing direct, personnalis efficace et permet lentreprise dvoluer avec ses consommateurs/clients. Toutes les occasions de remplir la base sont 189
bonnes : passages en caisse identifis, jeux concours, bons de rduction nominatifs, abonnements, contacts du service consommateurs, interventions du service aprs-vente et/ou tout simplement achat de fichiers externes.
Le cot dinstallation et doprationnalisation de ces systmes nest pas bon march. titre dexemple, la base de donnes de rassortiment de Wal-Mart aux tats-Unis est maintenant suprieure 50 Tbytes (requis par Wal-Mart an de pouvoir conserver un niveau dinformation pour chaque rfrence ou chaque article et pour chaque transaction). Le cot dachat des seuls disques durs pour supporter ce volume dinformation est prohibitif pour la majorit des enseignes de la distribution. Pour apprhender ce problme, les entreprises devraient considrer avec prudence ce quelles souhaitent rellement obtenir dun systme de dlisation : quels bnces peuvent tre obtenus immdiatement, sur quel objectif prcis focaliser au dpart, puis dployer initialement un systme plus petit. Si le ROI initial est conrm et que les cots sont justis, alors seulement est-il souhaitable dvoluer graduellement vers un plus large systme met en garde Donal Mac Daid, Vice-prsident marketing, Aldata Solution.
Attention, toutefois, viter le pige classique de laccumulation non structure de donnes. La ncessit imprative dune base de donnes nest pas tant quantitative que qualitative pour servir au mieux la stratgie de fidlisation EPL. Les systmes informatiques modernes permettent non seulement un stockage facile de linformation, mais parfois mme une collecte tout ou partiellement automatique, notamment laide dun lien EDI1 entre les caisses et les systmes centraux par exemple. Mais une base de donnes nest pas seulement un lieu de stockage de linformation. Cest surtout une source potentielle dinformation, pour pratiquer une analyse
1. change de donnes informatiques. Systme lectronique de gestion de linformation sans papier devant permettre de rationaliser la gestion des ux, en amliorant notamment la logistique. La gestion tlmatique de ces donnes informatiques est rendue ncessaire par lclatement de la production pour bncier des meilleurs cuts sur chaque composante du produit, dune part, et llargissement plantaire des zones de distribution, dautre part. LE.D.I. participe ainsi lefcacit des relations producteurs-distributeurs, impliquant souvent de vritables partenariats quant au choix des systmes de codication et la nature de linformation stocke. Source : Praximarket, ditions Jean-Pierre de Monza, Paris (1996).
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marketing permanente du portefeuille de consommateurs/clients, notamment en matire de frquentation/consommation de la marque.1
Le cas Aviva
Pour cela, il est indispensable dentretenir lefficacit de la base. Aviva, issue de la fusion de plusieurs compagnies dassurance dont Abeille, Norwich Union et Victoire, sest retrouve dote dune extraordinaire somme de donnes. Plus de 2 millions de noms. Pourtant ce qui fait la richesse de cette base, ce nest pas son volume, mais sa gestion attentive : ddoublonnage systmatique, gestion des dmnagements, enrichissement par recherche complmentaire des informations manquantes comme le numro de tlphone par exemple, qualification des NPAI1 prise en compte des rexpditions postales... Aucun traitement, aucune exploitation na encore t fait(e), mais une telle valorisation de la base de donnes permet dj un datamining des plus efficaces.
Le secret de la pyramide
De nombreux auteurs ont pris un malin plaisir dtourner lesprit fondamental de la Charte des Droits de lHomme en clamant haut et fort que les consommateurs ne naissaient pas tous gaux. On savait quil tait difficile de demander au commerant dtre philanthrope. On apprenait quil ntait pas humaniste !
Les entreprises ont pris conscience que les clients ne sont pas tous gaux. En priode de crise, la rpartition doit tre slective. La dlisation passe par une meilleure connaissance du client, an de rpartir au mieux les investissements sur tel ou tel type de clientle. Il ne peut y avoir de dlisation que dans la perspective dune relation individualise. Un programme de dlisation qui se borne attribuer des points ou toute autre gratication pour une quantit, cela revient faire de la promotion permanente. La vritable dlisation passe par une individualisation de la relation observe Henri Kaufman, Prsident de lagence BrannCommunider. 1. Nhabite plus ladresse indique.
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Au-del de leur spcificit, on peut dailleurs segmenter le march en quatre grands groupes de taille souvent dcroissante, si la fidlit est le critre de classement, on aboutit alors une pyramide de fidlit. Chaque tage de la pyramide reprsente un segment de march dont la fidlit est dautant plus forte que lon gravit la pyramide. Logiquement, dans une optique de rentabilisation de leffort marketing, la stratgie marketing applique chaque segment du march diffre chaque tage de la pyramide. On passe ainsi dun marketing indiffrenci un marketing personnalis, avec plus ou moins de niveaux intermdiaires. Car bien entendu, en fonction de la nature de lactivit de lentreprise, en fonction de son positionnement, en fonction de la largeur de la gamme de produits offerte le nombre dtages de la pyramide peut varier. En revanche compte tenu de la forme gomtrique de la pyramide, lanalogie permet de percevoir que lespace donc le nombre dindividus se rduit plus il parvient dans les tages suprieurs. De plus, gravir chaque tage ne se fait pas sans peine et parvenir au pyramidion nest pas toujours chose aise. Mme si a priori, seul le pyramidion devrait concentrer lattention de lentreprise, tout le gnie de larchitecte de cette pyramide rside en fait dans lidentification prcise des diffrents tages, autrement dit des diffrents types de clients qui sadresse lentreprise. Ces clients sont autant de pierres dont il faut connatre au mieux les caractristiques, pour mieux les insrer dans la pyramide. Plus cette connaissance sera parfaite, plus sa circulation dans la pyramide sera aise. L o de nombreux apprentis architectes se perdront rapidement dans les labyrinthes naturels de cette pyramide, le sage qui en aura conu les plans avec rflexion et prcision naura plus aucun mrite en matriser les mystres. Mieux, il aura tout loisir de prendre, chaque tage, des dispositions spcifiques lui assurant performance et rentabilit de ses actions. Des dispositions censes par ailleurs tre en mesure daccueillir et tolrer volutions et modifications ncessaires pour faire de louvrage une ralisation ternelle. Une telle opportunit nest pas donne tous ceux qui ambitionnent de devenir matre duvre dune telle construction. Si tous disposent a priori des pierres sassemblant naturellement pour former le premier tage, rares sont ceux qui disposent de la vision prospective leur permettant de concevoir les plans des tages suprieurs. limage des mythiques rives du Nil, 192
innombrables sont les pyramides qui virent le jour, mais rares sont celles qui purent tre acheves jusqu la pose du pyramidion, et parmi ces rarets, exceptionnelles sont celles qui rsistrent lrosion du temps. Pharaons modernes, consultez bien les augures. Veillez bien ce que le scribe votre service soit exhaustif et rigoureux dans la tenue et larchivage de lhistoire de chacune des pierres de votre pyramide. Assurez-vous bien galement de slectionner avec soin larchitecte matre duvre de cette pyramide. Non seulement pour quil mne sa mission son terme, mais quil parvienne en faire le puissant et lucratif dispositif au service de Pharaon, sur lequel le temps naura de prise. On dit que pour cela, daucuns princes du Nil nhsitent pas enfermer leur architecte lintrieur de la pyramide, une fois louvrage achev, pour sassurer la plus dvoue et la plus efficace maintenance. Mais rien ne permet de le confirmer ce jour Cette analyse des clients permet lentreprise de faire varier ses investissements en fonction de ce quelle peut attendre de ces clients. Un marketing personnalis (one-to-one) est toujours coteux, mais ce cot est supportable sil est compens par une exclusivit des clients en faveur de lentreprise. En 2002, dans la Harvard Business Review, Werner Reinartz et V. Kumar insistaient sur ce management diffrenci de la fidlisation client. Ltude de la clientle est fondamentale pour savoir o stratgiquement investir. Lenseigne Micromania, spcialise dans la vente de consoles et de jeux vido en France, dispose dune base de donnes clients de plus de 2,3 millions de noms. Mais seuls 800 000 sont rellement actifs et sur ces 800 000, 80 000 sont considrs comme excellents (35 % du chiffre daffaires) et 80 000 autres considrs comme trs bons (20 % du chiffre daffaires). Micromania, qui a arrt la VAD (vente distance), publie cependant un catalogue papier. Mais celui-ci nest adress qu ces 160 000 clients qui reprsentent plus de la moiti de lactivit. Ils sont servis avec la plus grande attention, car une telle attention peut tre rentabilise.
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Graphique 7 : Pyramide de la fidlit
Marketing personnalis
Clients/ consommateurs exclusifs
Marketing concentr Marketing diffrenci
Clients/consommateurs rguliers Clients/consommateurs occasionnels
Marketing indiffrenci
Clients/consommateurs exceptionnels
Leons dhistoire et de gographie

La segmentation du march est pratiquement indispensable pour obtenir des rsultats tout en matrisant les cots. Lorsque Maisoning, la filiale de La Lyonnaise des Eaux France, oriente vers le multiservice de lhabitat, dveloppe une base de donnes, cest avant tout dans le but didentifier des ensembles de clients homognes sur diffrents critres. La base tant dans ce cas RFM.
Et Paul Green et Abba Krieger de rappeler ce sujet que Lexamen minutieux de ces tranches de march ne doit pas faire oublier le prix consentir pour atteindre chaque segment et mettre en uvre le,plan formul [] Pour que les segments soient efcaces, il faut pouvoir en mesurer la taille et le pouvoir dachat de manire sre. Ils doivent tre rentables et on doit tre en mesure de les satisfaire. Enn, et cest le plus important, les segments doivent tre dnis de manire ce que lon puisse mener ensuite des stratgies pour les attirer et les dliser.
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Les variables comportementales essentielles utilises pour les oprations de segmentation sont ici souvent symbolises par le sigle anglo-saxon RFM (Recency, Frequency, Monetary). Ce sigle exprime les principales variables qui permettent dinterprter lensemble des informations collectes via : la rcence de lachat (analyse des dates dentre dans le fichier, du dernier achat, du retour de coupon x), la frquence de lachat (priodicit des contacts entreprise/individu), la valeur montaire de lachat (montant des achats raliss sur la priode considre). Mais en 2003, Reinartz et Kumar ont propos un nouveau modle beaucoup plus performant que le simple cadre des variables RFM. Dmontrant notamment que certains facteurs (les antcdents) pouvaient expliquer des diffrences systmatiques quant la rentabilit de la dure de vie du client, le modle portait sur la relation B-to-C mais aussi que la relation B-to-B. Compte tenu de la capacits de stockage et de traitement de loutil informatique, il est possible daller bien au-del des informations de base, en tudiant par exemple les informations de localisation gographique du consommateur (lieu de rsidence, lieu de travail, destinations de loisir). Sil est encore peu utilis, le gomarketing est justement une technique reposant sur le postulat que les individus rsidant dans un mme lieu gographique ont des caractristiques socio-dmographiques, conomiques, voire culturelles, assez proches. Exploitant le systme de gestion de bases de donnes, le gomarketing permet alors de visualiser, sur fond de carte, la variabilit des secteurs et la rpartition gographique des individus dune population, au vu de diffrents critres, ainsi que sa typologie. De plus, si lorigine le gomarketing tait une dmarche effectue essentiellement au niveau stratgique, on la rencontre galement aujourdhui de plus en plus au niveau oprationnel. Certes, les bases de donnes restent encore souvent trs chres. Mais lefficacit logicielle, lamlioration ergonomique des outils, la migration des systmes vers Internet ainsi que la baisse des cots des outils informatiques fixes et nomades, expliquent en partie cette volution. De l dire que le gomarketing se banalise, il ny a quun pas. En fait, la baisse des cots, y compris au niveau des logiciels, rend cette
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approche dsormais accessible de nouveaux utilisateurs : messageries, restaurants, agences immobilires, tlcommunications Les systmes dinformation gographique (SIG/Geographic information system) ainsi constitus autorisent une analyse plus fine de la couverture dun march, des caractristiques des zones de chalandise de chaque point de vente et des zones de prospection potentielle. Dans le cas de la grande distribution, la fidlisation difficile du chaland sur lenseigne peut par exemple mettre profit le gomarketing pour, au regard de la zone de chalandise et du profil de la clientle, dfinir prcisment pour chaque rue les panneaux daffichage publicitaires les plus porteurs. Dans lexemple particulier du secteur de lassurance, un dmnagement peut parfois occasionner la perte dun client souscripteur. La simple identification gographique prcise de ce souscripteur ainsi que la traabilit de ses dplacements peuvent permettre dinformer lavance lagent le plus proche de son nouveau domicile, afin quil entre le plus rapidement possible en contact avec lui. La gestion du transfert/adaptation de son contrat peut alors devenir un motif de fidlit trs important pour le souscripteur, qui percevra sans mal les avantages administratifs et temporels de procdures simplifies. Le gomarketing est donc trs favorable une stratgie de fidlisation EPL, ds lors quil permet un suivi gographique rigoureux de la clientle et surtout un ciblage beaucoup plus prcis pour : la commercialisation dun produit adapt la zone dfinie, limplantation dun nouveau point de vente, le reprage des zones de profitabilit maximum, loptimisation de lorganisation des visites des reprsentants, la prparation et le lancement dune opration promotionnelle locale et ses supports Mais grce aux informations stockes dans la base de donnes, son utilisation pourrait tre rapidement tendue au suivi naturel du consommateur/client.
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Le gomarketing, cest un dcoupage en zones de proximit, ralis au dpart de faon empirique. Aujourdhui il est devenu une technique plus scientique qui doit prcisment mesurer des bassins de vie cohrents, contenant des comportements homognes 80 %/90 %, mais qui souvent ne fait que conforter des zonages existants. En bref, le gomarketing sert mettre en relation un march, une offre et une demande locale. Dans une mtropole, un quart de la population dmnage tous les trois ans. Il est donc ncessaire de suivre les mouvements de la population, les changements de consommation des habitants et surtout lvolution de loffre explique Xavier Guillon chez Comareg.
Il est dsormais galement possible de coupler la fonction gomarketing la fonction merchandising. Lorsque des implantations similaires, bnficiant du mme rfrencement, du mme niveau de prix et de la mme prsentation en linaire, donnent des rsultats de vente trs diffrents, la raison peut parfois tre trouve grce au gomarketing. Ce dernier peut en effet permettre didentifier des profils de clientle relativement diffrents dun point de vente un autre, expliquant alors des attentes et des comportements dachat trs diffrents. Il importera, dans ces conditions, de modifier et dadapter la stratgie merchandising en consquence. Naturellement, si aujourdhui, une analyse multifonctions aussi fine est techniquement possible, reste vrifier quelle est financirement supportable. En dautres termes, est-ce que le surcrot de chiffres daffaires et/ou de profits est suffisant pour absorber le cot de la collecte dinformation gomarketing, la mise en place dune politique merchandising spcifique chaque point de vente, ainsi que les cots logistiques supplmentaires corollaires ? Seule loptique de la fidlisation peut en dfinitive le justifier rellement. Lorsque Gillette dcida avec Consodata de cibler les hommes de 15 35 ans en retenant de grands hypermarchs pour une action sur son rasoir Mach3, le recoupement des informations gomarketing permit de retenir plus de 400 points de vente pour lesquels il devenait possible doptimiser la distribution des trois millions de leaflets dans les botes lettres ad hoc. Coupl au fait quil fallait imprativement mettre en place un planning de diffusion pour viter de pnaliser certaines enseignes et/ ou certains points de vente, et quil importait de synchroniser la mise en
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place produit dans les points de vente participants, on comprend aisment que Gillette ait recherch maximiser son opration, en ciblant les clients identifis comme tant fidles aux points de vente concerns, dans le but quils deviennent, terme, fidles la marque.
Le systme de gestion idal

Une stratgie de fidlisation repose sur un contact personnalis/individualis avec le consommateur/client. Dans tous les secteurs bnficiant dun march de masse, une telle approche de mass customization nest ds lors possible que si loutil informatique permet de contourner, en partie, le cot dun tel traitement individualis. Cela contribue sans doute expliquer que certains groupes industriels ou appartenant au secteur des services prfrent aujourdhui recourir des prestataires professionnels pour abriter et grer leurs datawarehouses. En France, Consodata, lun des grands spcialistes des mgabases, offre ainsi ce type de service.
Ds aujourdhui, une base de donnes marketing-clients est conomiquement justie partir dun volume annuel de transactions de lordre de 1 200 francs. Dans lunivers des services, des biens durables et de nombreux biens de consommation, lutilisation dune vritable base de donnes marketing est, ou plutt devrait tre, dj la rgle. Pour une marque le choix est clair dsormais : soit elle dcide douvrir un vritable dialogue, une vraie relation avec chacun de ses clients, soit elle est appele disparatre du cur et de lesprit de sa clientle nale, supplante par le distributeur analyse Denis Bonnet chez Ogilvy Defrenois.
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On peroit naturellement ici le rle stratgique et absolument fondamental du service consommateurs. En contact direct avec ledit consommateur, il a alors lopportunit de tisser sinon de renforcer le lien entre ce dernier et lentreprise. Il offre la possibilit de collecter peu de frais des informations extrmement prcieuses pour le marketing. Pas tonnant quon assimile aujourdhui ces services consommateurs de vritables leviers de croissance pour lentreprise. Des leviers qui ne peuvent toutefois tre actionns efficacement que si toutes les fonctions de
lentreprise sont conscientes quen tant quinterface avec le destinataire final du produit ou du service de lentreprise, il est en mesure de collecter, stocker, grer et exploiter une information utile chacun. Pour ceux qui prfreraient conserver le contrle total de leur information, il importera de choisir la solution informatique la mieux adapte leurs besoins. Il nexiste pas de rgles qui permettent de choisir, dans labsolu, le meilleur systme de gestion de bases de donnes. En revanche, certains principes peuvent tre observs. Dans Le marketing interactif, galement paru aux ditions dOrganisation, taient proposs les dix principaux critres permettant dapprcier la qualit dun bon systme de gestion de bases de donnes. Enrichis et complts, ces principaux critres perdurent aujourdhui :
1 : Fiabilit
Une fiabilit incontestable du systme informatique et du systme de gestion retenus est un lment fondamental. La fiabilit est une assurance partielle contre lusure technologique du temps. Il importe de bien mesurer ici lintrt dune innovation rvolutionnaire par rapport un systme test et reconnu pour sa fiabilit. Cest une nouvelle fois lternelle question de savoir sil est prfrable dtre le premier entrant ou dtre le meilleur, qui est pose.
2 : Cot
Le cot doit tre compatible avec les besoins et les moyens de lentreprise. En plus de lacquisition du systme, il convient de considrer quune base de donnes comporte un cot dentretien trs important (15 20 % des investissements initiaux), pour demeurer exploitable dans les meilleures conditions. Aujourdhui, la baisse du prix des matriels et des logiciels permet nimporte quelle entreprise daccder cet outil la hauteur de ses besoins. Mais la rentabilisation relle doit tre envisage 3 voire 4 ans, en rgle gnrale. A posteriori, il sera envisageable de rentabiliser linvestissement en louant ponctuellement le fichier et/ ou en le prtant un fournisseur qui acceptera alors de supporter le cot dun mailing et/ou dune action promotionnelle en contrepartie. Mais la 199
mise en place dune base de donnes doit toujours tre faite dans loptique de rduire les cots et non linverse. Do limprieuse ncessite de calculer le plus prcisment possible le ROI avant tout investissement. Spcialiste de lIMC (Integrated Marketing Communications) Don Schultz et ses associs de Targetbase Marketing dterminent linvestissement et donc la nature de la base de donnes utile par rapport la valeur du client vis. Quant lexternalisation, elle peut tre une solution efficace si le partenaire est bien choisi. Mais il ne faut pas commettre lerreur de croire que le choix de lexternalisation rpond des critres financiers favorables. Le cot est souvent plus lev quune gestion en interne. Ce choix doit correspondre une recherche de comptence. DHL a fait ce choix chez Soft Computing.
3 : Logiciel
Les caractristiques techniques du logiciel doivent tre adaptes aux besoins (ergonomie, rapidit, souplesse, importation/exportation de donnes, tris, analyses statistiques, interprtations ) de lentreprise. En revanche ses capacits doivent systmatiquement tre trs suprieures aux besoins prsents de lentreprise. Le nombre et la nature des donnes enregistres ne cesseront de crotre, surtout si lentreprise ambitionne la cration dun historique de consommation de ses clients. Or, le transport dune base ou dun systme un autre comporte toujours des risques importants. En dautres termes, applications en sciences de gestion doivent toujours primer sur les simples applications informatiques. Les applications logicielles les plus performantes sont aujourdhui capables dauto-apprentissage. En dautres termes, le logiciel est capable de nourrir en partie la base, en fonction de ce quil a compris de lutilisation qui en est faite, de larborescence des choix et requtes qui sont raliss, des croisements raliss avec lhistorique.
Une codification rigoureuse et une coordination des informations intgres progressivement au systme doivent tre assures. Provenant de sources trs diffrentes tudes de march, remontes de mailings,
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4 : Codification
feed-back dinformation de la force de vente, veille concurrentielle il est impratif que les liens unissant lensemble de ces donnes soient logiques de faon les rendre compltement oprationnelles. Cette codification peut tre partiellement obtenue de manire automatique si le mme logiciel est fourni lensemble des services de lentreprise et que leur sensibilisation par une formation ad hoc a t effectue (voir galement le point 6 : accessibilit). Si lentreprise dispose dune base de donnes alimentes par divers canaux : prvoir un datamart1 pouvant tre utilis comme rfrentiel unique. Cest le seul moyen de rendre les donnes homognes quant leur forme et donc parfaitement exploitables.
5 : Compatibilit
lre de lEDI tout puissant, il est plus que souhaitable de bnficier dune compatibilit totale avec les standards utiliss par les partenaires de lentreprise (avec les clients distributeurs notamment pour permettre une remonte automatique dinformations, voire un change de donnes informatiques).
6 : Accessibilit
Laccessibilit du systme informatique doit sentendre ici sur le plan technique. Lensemble des personnels utilisateurs doit pouvoir exploiter les ressources du systme. Ce qui suppose un systme relationnel convivial, exploitable par tout autre individu que lingnieur informaticien, et une formation relle de tous les utilisateurs potentiels. Plus cette accessibilit sera gnralise lensemble des utilisateurs potentiels, plus lexploitation des enseignements de lanalyse de la base sera rapide. La base de donnes et son systme de gestion nont dintrt que sils sont utiliss. Mais le point de laccessibilit est souvent nglig, do des consquences commerciales et financires parfois trs lourdes. Aujourdhui encore, on se souvient la SNCF des dbuts dlicats dun systme informatique la philosophie pourtant prometteuse qui se nommait Socrate
1. Petit datawarehouse spcialis.
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7 : Mise jour
La mise jour des informations stockes doit tre simple et rapide (voire automatique lorsque les liens EDI en place le permettent). Une base de donnes na dintrt que si elle est mise jour en permanence avec de nouvelles informations, car la vie du produit et le suivi des marchs sont dsormais lis lvolution de linformation que la base sera en mesure de dispenser aux responsables marketing. Cet lment est capital dans loptique de la fidlisation, car lentreprise doit pouvoir disposer doutils lui permettant si possible de dtecter le consommateur/client sur le point de partir. La codification diffrant dune zone commerciale une autre, il peut tre parfois ncessaire de procder des contrles et/ou des mises jour. Avec plusieurs milliers de voies cres ou renommes chaque anne en France, les opportunits de NPAI (Nhabite plus ladresse indique) sont multiples, sans voquer le cas des dmnagements des clients.
8 : Protection
Une protection maximum doit tre assure contre le piratage. Daucuns ont pu dire que linformation serait la source et le symbole du pouvoir absolu au XXIe sicle. Nous sommes entrs dans ce XXIe sicle, ce nest plus une ide, une supposition, mais un fait, un constat. Orientant de nombreuses actions marketing, ces donnes doivent donc tre protges dun accs parasite de la concurrence et de pirates. Dans ce but, il est donc notamment prfrable de privilgier le plus tt possible une gestion linterne de la base de donnes, plutt que de recourir une sous-traitance spcialise a priori plus comptente et plus efficace au dpart. Bien que comportant plus de 9 millions de clients, la base de donnes de Cofinoga est gre en interne.
Il est souhaitable que le systme informatique de mme que le mme logiciel retenu autorisent lvolution par rapport la stratgie de lentreprise et aux progrs raliss dans le traitement des donnes. La solution
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9 : volutivit
informatique retenue doit notamment permettre de bnficier des prochaines volutions technologiques en demeurant parfaitement ouverte. Si lon accepte le principe que lenvironnement volue dsormais en temps rel, il devient difficile voire impossible de prvoir trs long terme ce que deviendront les activits de lentreprise. De nombreuses solutions logiciels permettant de faire du CRM (Customer Relationship Management) sont aujourdhui disponibles. Elles viennent se superposer sans problme la plupart des bases de donnes existantes, ds lors que celles-ci sont relationnelles. Toutefois, on peut penser que pour une parfaite synergie entre front office et back office, les entreprises vont tre de plus en plus amenes relier leur logiciel ERP (Enterprise Ressources Planning) leur logiciel de CRM, lui-mme connect la base de donnes clients de lentreprise, dans le but daboutir une solution plus complte. Le choix de ces solutions logiciels pourrait alors bien se faire en partie en fonction de leur volutivit vers une telle synergie de plates-formes. Or, cest encore aujourdhui un problme de bon nombre dentreprise, ds lors que les anciens systmes de gestion commerciale ont parfois du mal migrer vers des systmes intgrant la totalit de la gestion client.
10 : Lgalit
La tentation est grande de gorger ces mgabases de toute linformation publique et/ou prive possible sur le consommateur, afin de parvenir au datawarehousing le plus exhaustif possible. Cependant, une base de donnes doit tre conforme aux dispositions lgales. Sur ce point, la lgislation est encore aujourdhui trs diffrente suivant les pays. En France, les modalits de stockage dinformation doivent bnficier de lapprobation de la CNIL (Commission Nationale Informatique et Liberts) et notamment permettre un droit daccs au consommateur concern. Dans la mesure du possible, la base de donnes doit galement se conformer aux orientations professionnelles et consumristes. Un non-respect pourrait entraner des effets boomerang, allant jusqu lventuel appel au boycottage des produits de lentreprise par des consommateurs convaincus dune atteinte porte leur vie prive. Bien entendu, aussi perfectionne soit-elle, la base de donnes ne demeure quun simple outil. Un outil dont lutilisation ne procurera pas 203
systmatiquement un taux de russite de 100 %. En dfinitive, si lon voulait tre lapidaire, on pourrait dire que le marketing de base de donnes fait le constat que le marketing de masse anonyme a vcu et quil nest dsormais plus possible, dans la majorit de cas, dadresser un seul et mme message des consommateurs non identifis, dont on reconnat dsormais quils sont trs diffrents quant leurs attitudes et leur comportement. Ce qui implique de stocker dans ces bases de donnes une information la plus prcise possible, au risque sinon de se heurter rapidement aux limites dune efficacit relative Mais comme nous lavons suggr avec le graphique 4 (page 85), la fidlit trouve sa source plusieurs origines. Or, les informations sur ces facteurs gniteurs ne sont pas toujours disponibles dans la base de donnes utilise. Celle-ci est encore trop souvent rserve des donnes signaltiques et comportementales. Si la fidlisation sexplique encore difficilement parfois, cest parce que linformation utile pour le faire nest pas toujours disponible. Sur les douze facettes proposes, combien sont aujourdhui reprsentes par des informations pertinentes dans les bases de donnes exploites pour construire et dvelopper la fidlit du consommateur ? Cest toute la traabilit du produit qui doit tre reconstitue, stocke puis analyse : notorit, image, qualit perue, prix relatif, certifications, moment du besoin, qualit du point de vente
Llment le plus important est linformation de traabilit ou le niveau dinformation produit. Sans ce niveau dinformation trs dtaill, le systme ne fonctionnera pas. La base de donnes doit tre en mesure de grer ce type dinformation, ds lors quil aura un impact sur chaque programme associ explique Donal Mac Daid, Vice-prsident marketing, Aldata Solution.
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Cest le compte rendu dun vrai dialogue avec le consommateur qui doit tre enregistr. Cest le rsultat de lensemble des tudes menes qui doit tre interconnect.
Le cas Agea :
Jean-Claude Lechanoine, prsident de Agea (ex-FNGSA - Fdration nationale des syndicats dagents gnraux dassurances) dclarait quen France en matire dassurance lorganisation par mode de distribution est prim. Implicitement, cela signifiait trs clairement que les compagnies devaient dsormais privilgier une orientation client. En effet, le secteur a subi de profondes mutations, en ce sens o sur le plan des produits, le march de lassurance-vie a considrablement volu et sur le plan de lenvironnement, la rorganisation structurelle due diffrents rapprochements sest accompagne dune intensification de la concurrence avec larrive de nouveaux acteurs (vpcistes, banques, grands distributeurs ). Et Jean-Claude Lechanoine de faire le constat suivant : La majorit de nos clients nont en effet quun seul contrat ! linverse de la bancassurance, le marketing est encore trs peu dvelopp dans lassurance traditionnelle alors quil sagit dun lment majeur de notre dveloppement [] Il faut maintenant partir des marchs et proposer lassur une offre globale de contrats et un ensemble de services rapides et efficaces tels que la rparation en nature ou la tlassistance, et le conseil.
Dans ce contexte, on comprend la ncessit de pouvoir bnficier dune base de donnes performante afin dviter un cloisonnement dactivits impropre la fidlisation, mais qui permette au contraire de dvelopper par exemple la vente croise (cross selling) auprs du client ad hoc. Lutilisation dune base de donnes doit ainsi permettre de dfinir plus prcisment les diffrentes caractristiques dune stratgie de fidlisation EPL module, adapte par rapport aux diffrentes catgories de clients/consommateurs qui auront t identifies. Elle permet donc chaque jour un pas de plus vers un marketing davantage personnalis. Mais quil soit bien entendu quun systme de gestion de bases de donnes est et demeurera toujours un facilitateur pour la conduite dune stratgie de fidlisation. Technologie nest pas stratgie et le plus sophistiqu des outils ne produira pas les effets escompts, sil nest pas insr dans une stratgie de manire adquate. 205
Berson Alex, Stephen Smith et Kurt Thearling, Building Data Mining applications for CRM, ditions McGrawHill, New York, NY, tats-Unis (2000). Goglin Jean-Franois, Datawarehouse pivot de la relation client, ditions Hermes Sciences Publications, Paris (2001). Goldenberg Barton J., CRM Automation, ditions Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, tats-Unis (2002). Jackson Rob et Paul Wang, Strategic Database Marketing, ditions NTC, Chicago, IL, tatsUnis (1995). Latour Philippe et Jacques Le Floch , Gomarketing, ditions dOrganisation, Paris (2001).
Lefbure Ren et Gilles Venturi, Gestion de la relation client, ditions Eyrolles, Paris (2000). Micheaux Andrea, Marketing de bases de donnes, ditions Eyrolles, Paris (1997). Ray Daniel, Mesurer et dvelopper la satisfaction clients, ditions dOrganisation (2001). Swift Ronald S., Accelerating customer relationships : using CRM and relationship technologies, ditions Prentice Hall, ditions Prentice Hall, Hemel Hempstead, Grande-Bretagne (2000). Tuffry Stphane, Data mining et scoring : Bases de donnes et gestion de la relation client, ditions Dunod, Paris (2003).
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Avis dexpert : Ren LEFEBURE

Directeur conseil, Soft Computing Paris Matre de confrences associ luniversit de Lille II http://www.softcomputing.fr Quelle distinction fates-vous entre fidlit et fidlisation ? Il est important de distinguer la fidlit et la fidlisation. La fidlit du client est relie des attitudes et exprime un tat psychologique du client. On parle de fidlit absolue ( je fais tous mes achats dans cette enseigne ), de fidlit relative ( je choisis souvent cette marque ), ou de fidlit passive ( de toute faon je nai pas le choix ). Quant la fidlisation, elle reflte plus les outils et les techniques mis en uvre pour construire la fidlit et mesurer les rsultats. Ainsi, de la mme manire que certains rsument lintelligence ce que mesure le test dintelligence , on pourrait dire que la fidlisation est la mesure de la fidlit du client . Alors comment dfiniriez-vous la fidlisation aujourdhui ? La fidlisation est construite autour des notions : de croissance des achats, daugmentation de la frquence, de rgularit des visites, daugmentation de la dure de la relation, de diversit des achats. Ces notions sinspirent des indicateurs appliqus en Vente par Correspondance avec la rcence, la frquence et le montant des achats (codage RFM), la diversit des types dachats (codage FRAT), enrichis dun indicateur de dure. Les donnes internes (factures, tickets de caisse, transactions, etc.) permettent de calculer ces indicateurs. Les bases de donnes sont donc utiles pour affecter des codes chaque client et suivre dans le temps les volutions des effectifs par codes.
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Faut-il alors considrer la seule base de donnes comme lindicateur de la russite ? Afin de faire face une croissance des volumes de donnes (contacts Internet, centres dappels, etc.) et mettre en place une vision plus anticipatrice du comportement client, il faut complter la base de donnes par des outils de traitement des informations (datamining). Les nouvelles techniques de type graphes dassociations, rseaux de neurones ou rseaux baysiens permettent de calculer de manire individuelle la valeur dun client en extrapolant la somme des revenus (ou marges) sur un univers de temps : on approche le concept de Life Time Value (LTV). La performance dun programme de fidlisation peut donc sapprcier : de manire globale : par une transition positive des codes RFM ou LTV faibles vers les codes levs, de manire individuelle : par une diffrence entre la valeur du client avant et aprs le programme. Cette approche de la fidlisation, possible par une utilisation des donnes, est diffrente des approches bases sur la mesure de la satisfaction ou des intentions. Elle mesure la ralit du comportement du client (achat) et permet de valider de manire tangible (souvent le ratio marge/cots) les apports de la fidlisation et sa contribution aux rsultats de lentreprise. Cette approche quantitative est de plus en plus indispensable pour les managers qui sinterrogent sur les effets de la fidlit. En effet, la fidlisation est pare dun ensemble de vertus magiques (croissance des revenus, baisse des cots), largement popularis sous le nom d effet loyaut . Toutefois, les tudes empiriques ont mis en vidence quil ny a quune corrlation faible entre la fidlisation et les rsultats des entreprises. Il ny a pas deffet magique de la fidlisation. Il existe des clients transactionnels rentables, et des clients fidles non rentables. lentrepreneur qui souhaite investir dans la constitution dune base de donnes, que peut-on dire sur son utilit fondamentale ? Les bases de donnes et les outils danalyse des donnes sont indispensables en amont pour segmenter les clients sur les diffrentes
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dimensions comportementales et mettre en vidence lhtrognit des profils des clients : les clients opportunistes ne souhaitent pas investir de relation long terme, il faut sassurer de leur offrir le juste prix au moment de la transaction, sans dtruire des ressources financires par des programmes coteux, les clients fidles, mais impossibles satisfaire , entranent lentreprise dans une escalade coteuse de services et de promotions. Il faut tre capable de dfinir et de contrler linvestissement maximum en fidlisation par segment ou par client, les clients fidles et ambassadeurs , attachs lentreprise, mais qui offrent un faible potentiel de dveloppement. Il faut identifier la part de client pour dgager les perspectives de croissance. La base de donnes et les modles sont des lments importants dun programme de fidlisation. Mais il faut des outils complmentaires, comme les gestionnaires de campagne et les tableaux de bord ddis la fidlisation, pour orchestrer et piloter lexcution et la performance des programmes. En effet, lhtrognit des segments saccompagne souvent dune multiplication des processus de fidlisation : les clients fort potentiel doivent recevoir des offres diffrentes des clients potentiel faible. La croissance des offres et des programmes devient rapidement difficile dployer et contrler sans un outil ddi. Il faut moduler et personnaliser les efforts de fidlisation selon les cibles (efforts marketing, calcul des points), sans entraner une croissance des cots lis la gestion des processus diffrencis (organisation). Justement, en termes de cot, sur quelle base doit-on lapprcier ? Comme on peut le constater, la mise en place dun programme de fidlisation, qui sappuie sur lusage intensif des donnes, peut ncessiter des investissements importants.
pour capturer et stocker les donnes, pour analyser les donnes, pour excuter et contrler lefficacit des programmes.
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Ces investissements doivent tre valus de manire globale (investissements, cots de personnel, formation ) et ajouts aux cots du programme (mailing, documents, valeur des points ) pour donner une vision globale des investissements. Lopportunit de lancement dun programme doit tre value par la mise en relation des cots avec les gains esprs. Cette approche rationnelle est valable pour les secteurs o les programmes de fidlisation ne font pas partie des basiques . Dans ce contexte concurrentiel, il sera souvent plus opportun de concevoir une solution simple pour limiter les risques. Par contre, dans les secteurs o le programme de fidlisation est un instrument banalis, il est devenu indispensable de dvelopper une approche sophistique de la fidlisation pour se diffrencier, et viter des dpenses sur des segments non profitables . Dans ce contexte, la matrise des technologies devient donc un avantage concurrentiel important grce lamlioration de lefficience du programme.
Un marketing one-to-one performant

Nul ne conteste plus aujourdhui que le consommateur moderne requiert une approche marketing personnalise, parfaitement adapte ses propres besoins. De plus, depuis que Martha Rogers et Don Peppers ont vulgaris la formule mnmonique one-to-one, il est nest pas un praticien, pas un conseil qui ne revendique la dmarche son propre compte sans dsormais se poser dautres questions.
One-to-One : segmentation absolue ?

Dvelopper une dmarche marketing one-to-one permet lentreprise de faire un pas de plus vers la diffrenciation tant recherche, ds lors que toutes les relations tisses avec les consommateurs sont diffrentes les unes des autres.
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En 1999, dans un entretien avec le professeur Christophe Bnavent, Don Peppers prcisait que : Traiter les clients par le one-to-one, cest traiter chacun deux personnellement, et aller au-del de la personnalisation telle quelle apparat dans un mailing danniversaire. La diffrence avec le marketing traditionnel est que celui-ci sappuie sur lanalyse du march dans son ensemble, et sadapte grce des changements motivs par la moyenne du march, sans tenir compte de la varit des individus. Le marketing one-to-one tente au contraire de sadapter aux changements individuels, et tient donc moins compte directement des inuences gnrales mais plus des particularits individuelles.
Quelle constitue ou non une relle innovation, la dmarche est nanmoins aujourdhui au centre des proccupations de bon nombre de praticiens du marketing. Pourtant, nassistons-nous pas une sorte dtrange paradoxe en dfinitive ? Certes, une bonne dmarche marketing repose la plupart du temps sur la segmentation du march, de manire adapter au mieux la rponse de lentreprise aux caractristiques de ce march. Toutefois, si lon veut tre logique dans cette dmarche et privilgier ladaptation afin dobtenir la corrlation la plus parfaite qui soit, entre les caractristiques de loffre et celles de la cible, parvient-on une offre spcifique pour un client. Autrement dit, une dmarche explicitement one-to-one. En dautres termes, une segmentation absolue, puisquelle dfinit alors autant de segments sur le march que dindividus cibls. La personnalisation de masse devient alors une ralit de tous les jours
Le cas Levis
Qui na pas rv pouvoir un jour entrer dans une paire de jeans qui soit parfaitement taille sa morphologie ? Dont la couleur corresponde exactement ses teintes prfres ? Levis y a cru et a dvelopp au dbut des annes 1990 des magasins tests en la matire. Lide tait sduisante a priori, et pour un leader dont les parts de march commenaient tre rodes par dautres marques et par une volution des gots des consommateurs la recherche dautres
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coupes et dautres tissus que le classique denim, le test dune telle ide paraissait stratgiquement adquat. Aujourdhui, ces tests ont t abandonns et le principe des jeans sur mesure oubli. En fait, le concept des jeans sur mesure ntait-il pas contraire son image naturelle dans lesprit des consommateurs ? Un pantalon, symbole indirect dune tenue vestimentaire uniforme, quand bien mme sur mesure, ntait-il pas rejet logiquement par un consommateur en qute dindividualisme ? Le surcot pour le service offert ntait-il pas mal peru par la cible ? Le cot de production et de la logistique ncessaire tait-il trop lev ? Lessor parallle de nouvelles marques et de nouveaux tissus a-t-il marginalis la nature personnalise de cette offre? Une tude attentive du cas Levis dmontrerait probablement que cest la conjonction de toutes ces raisons et de quelques autres encore, qui a pnalis linitiative pourtant originale du groupe amricain. Dsormais, le groupe innove en rnovant sa gamme, quitte replonger dans son pass en le rinventant , comme pour le lancement du Type 1 en 2003.
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Aussi attractif soit-il, le marketing one-to-one nest pas une formule magique destine rsoudre instantanment tous les problmes marketing dune entreprise. Certes il peut sembler logique dans labsolu quune approche marketing individualise du client permette de lui apporter une rponse mieux adapte, donc plus apprcie. Mais que reste-t-il de lintrt dune telle dmarche si celle-ci ne permet pas lentreprise dentretenir et dvelopper sa rentabilit ? En fait, que lon se situe dans le cadre dune relation B-to-B ou dans celui dune relation B-to-C, les dernires annes du XXe sicle ont consacr le retour en force dune certaine centralisation. Attention, lobjectif ntait pas de pratiquer un virage stratgique 180. Il ne sagissait pas dabandonner toute notion dadaptation locale, mais simplement de la rendre dsormais compatible avec le principe absolu de ncessaire rentabilit, ainsi quavec lincontournable concept de globalisation des marchs, sans pcher par excs pour cette dernire. Dsormais, une fois fix le cadre global, place aux ncessaires adaptations locales propres fidliser. Et Procter & Gamble de lancer Ariel Style en 2002 pour rpondre spcifiquement aux attentes de la mnagre franaise, au dpart.
Le cas Mariott
Le gant amricain de lhtellerie de luxe, Mariott, sest install en France en 1997 avec, pour tablissement phare, un htel sur les Champs-lyses. Il constitue un assez bon exemple de conjugaison de la globalisation (au niveau de lexploitation de sa base de donnes) et de ladaptation (au niveau des avantages offerts par son programme de fidlisation). Au-del du fait que le livret du programme de fidlisation est systmatiquement remis chaque client avec un numro prenregistr sur une carte temporaire son arrive, le destinataire est naturellement incit ladhsion par ses avantages et surtout le fait que le dpliant comporte un questionnaire multilingue quil est donc en mesure dapprhender parfaitement. Rien dtonnant ce que la chane compte actuellement plus de 11 millions dadhrents et que Margo Stingleton, directrice internationale du programme marketing pour lEurope, puisse revendiquer un taux de 70 % de la clientle business frquentant Marriott dj adhrents au programme. Mais ce qui fait en grande partie le succs du programme Marriott, cest sans doute le fait que le groupe ne soit pas tomb dans le pige de la globalisation aveugle. Aujourdhui, pour entretenir la fidlit de ses clients adhrents, il leur propose des avantages spcifiquement tudis suivant les rgions du globe. Si pour satisfaire le client europen, Marriott a recherch des partenaires dans les secteurs culturels, cest uniquement parce que les tudes avaient mis en vidence ce souhait, plutt quune location automobile ou un service dtente. Organisateurs de visites guides, compagnies de spectacles, parcs dattractions devinrent alors naturellement les objectifs de la chane. Chaque capitale o elle est implante fait lobjet dune tude devant permettre de dfinir quel est le partenaire culturel ou commercial local indispensable, au regard des attentes et des us et coutumes. Un tel investissement en vaut-il la peine ? Les analyses menes par le groupe sur sa base de donnes indiquent quaprs avoir adhrer au programme de fidlisation, un client fidlis dpense en moyenne deux fois plus chaque anne, dans les htels du groupe.
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Aussi, quils se nomment ABB, Coca-Cola ou Procter & Gamble, tous mettent dsormais sur un plan dgalit loptique marketing de ladaptation aux exigences du march et loptique financire des ncessaires conomies dchelle. Seul un constant arbitrage objectif entre les deux permettra de parvenir la solution idale pour lentreprise. Tous ces grands leaders sempressent donc de changer dorganisation aujourdhui non parce que les modles dvelopps hier par les Percy Barnevik, Douglas Ivester et autres Edwin Artz taient mauvais, au contraire. Simplement parce que le march volue sans cesse et quil requiert simplement aujourdhui une approche diffrente. Une approche moins dichotomique dans ses choix, interconnectant le maximum dimpratifs en parallle. Une approche plus sophistique certes, et pour cette raison plus fragile, diront ses dtracteurs. Mais une approche plus volutive et surtout beaucoup plus susceptible dadaptation en temps rel aux alas du march. Lobtention de la fidlit dun client peut reposer sur de nombreux projets CRM diffrents, adapts chaque fois lentreprise qui linitie. Si les approches peuvent tre diffrentes, le cabinet Sigillum Corp propose toutefois neuf leons retenir, avant de se lancer dans laventure de CRM.
Tableau 8 : La russite dun projet CRM en 9 leons
Dfinir clairement la vision de lentreprise et dvelopper des stratgies oprationnelles propos des relations client. Rgler directement les problmes perceptibles de relation client, avant dinvestir dans une infrastructure CRM. Obtenir au sein de lentreprise, un consensus total propos du projet CRM. Parvenir une vision commune pour lensemble des dpartements et sentendre sur les stratgies corollaires mener. tablir des objectifs pour lentreprise et dfinir des indicateurs. Impossible de mesurer lefficacit dun projet CRM sans des indicateurs prcis et si aucun objectif nest fix avant le lancement du projet.
Impliquer les cadres dirigeants et obtenir quils soutiennent pleinement le projet. Lobjectif CRM de lentreprise doit clairement devenir un projet dentreprise motivant lensemble des personnels par limplication. Obtenir des utilisateurs finals quils cautionnent le projet. Plus limplication sera grande, meilleure sera lacceptation de linitiative CRM, et maximales seront les chances de succs.
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Dsigner un gestionnaire responsable du projet et accept de tous pour la mise en application. Un manager dont la crdibilit est reconnue, qui servira de lien entre les diffrents acteurs et de gestionnaire des conflits ventuels. Investir dans la formation et dans la communication pour favoriser la comprhension et lefficacit. Ne pas ngliger la formation des utilisateurs finals, ainsi que leur information sur les amliorations ou simplement les modifications du programme, au fil de sa mise en application. Utiliser une approche de mise en correspondance pour dployer le projet CRM. Dfinir clairement les diffrentes tapes, en fonction des priorits de lentreprise, de ses contraintes budgtaires, de son environnement organisationnel et prciser la valeur pouvant tre obtenue chaque tape. Mesurer et valuer les rsultats en permanence. Suivre lvolution du projet en continu par rapport aux indicateurs et communiquer ces rsultats au fur et mesure.
Daprs Sigillum Corp., Saddle Brook, New-Jersey, tats-Unis (2003).
Des approches diffrentes

Dj en 1978, les chercheurs amricains Jacob Jacoby et Robert Chestnut recensaient cinquante mthodes diffrentes pour mesurer la fidlit. Et Philip Stern dinsister en 1997 sur le manque de consensus entre praticiens et chercheurs. Un consensus rendu dautant plus difficile que dautres tudes ont clairement tabli le fait que les consommateurs qualifis de fidles ne montraient pas le mme degr de fidlit suivant les marques et/ou produits retenus pour ltude. La recherche de la fidlisation est aujourdhui sans conteste un axe stratgique. Mais un axe stratgique dont la concrtisation peut varier suivant lentreprise qui dcide de le dvelopper. Autant dapproches quil existe dentreprises sont ds lors possibles. Malheureusement diront certains, la fidlit du consommateur ne dcoule pas dun modle scientifique applicable en toutes circonstances et de manire standard. Pourtant de nombreuses recherches ont t et sont encore aujourdhui menes par le monde acadmique. Ces multiples travaux ont abord le problme sous des angles parfois trs diffrents : attitude lgard de la marque, rle des autres variables du mix, importance de la diversit de 215
loffre, exprience et historique de consommation de la marque, influence des techniques de fidlisation utilises Dj, loccasion du 35e congrs annuel de lAdvertising Research Foundation en 1989, Larry Light rappelait que si la dominance sur un march provenait dun volume dactivit suprieur celui des concurrents, une dominance rentable ne pouvait provenir que de la fidlit la marque. Rcemment encore les travaux dauteurs reconnus comme Bernard Dubois, Gilles Laurent, Jean Dufer, Jean-Louis Moulins, Abdelmajid Amine, Christophe Bnavent, Dominique Cri, Jean-Franois Trinquecoste ou Paul-Valentin Ngobo notamment ont, en France, contribu permettre une meilleure comprhension de diffrents aspects de la fidlisation et de ses consquences. Mais cest surtout aux tats-Unis ou en Grande-Bretagne, notamment avec les rcents travaux de Philip Stern, Susan Fournier, Andrew Ehrenberg, Richard DuWors, Michelle Roehm, Georges Haines, Alan Dick, Kunai Basu, Allan Baldinger, Jol Rubinson, Jacquelyn Thomas, William Boulding, Ajay Kalra, Richard Staelin, Vikas Mittal, Valarie Zeithaml, Terry Vavra, Thorsten Hennig-Thurau, Marcel Corstjens, Larry Light, Alexander Klee, Katherine Lemon, Lawrence Crosby, Deepak Sirdeskmukh, Douglas Grisaffe et Ted Marra, que lon trouve les nouvelles contributions les plus nombreuses sur ce sujet. Il nest pas dans lambition de ce livre de prsenter ici lensemble de ces travaux sous peine de ne pas tre exhaustif et de trahir lapproche souhaite1. Il est toutefois une opposition conceptuelle quant aux approches suivies quil semblait important de rappeler. En 1990, Andrew Ehrenberg, Gerald Goodhart et Patrick Barwise revisitaient la notion de double danger (D. J. ou double jeopardy) dveloppe en 1963 par William McPhee. Cette notion symbolise le fait quune petite marque a, par dfinition, moins dacheteurs quune grande marque, mais que de surcrot elle gnre la plupart du temps une fidlit plus faible. Lanalyse tend alors laisser penser que sil se rencontre essentiellement pour les produits de grande consommation, ce phnomne nen constitue pas moins un double danger potentiel pour la petite marque.
1. Le lecteur intress pourra cependant trouver dans les pistes bibliographiques runies en n douvrage, les principaux travaux de ces auteurs, faisant rfrences sur le sujet de la dlisation.
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Quel est alors le rle des facteurs marketing tels que la formule du produit, le prix, la distribution, la publicit, les promotions, la segmentation du march ? La rponse semble tre que ces facteurs donnent aux marques leurs diffrents niveaux de vente, qui leur tour apparaissent dans un modle D.J., mais nentranent que rarement dimportantes diffrences additionnelles de la dlit la marque , observent dailleurs Andrew Ehrenberg, Gerald Goodhardt et Patrick Barwise.
On pouvait alors en dduire que la fidlit se devait demprunter pralablement la route de la pntration du march et quelle passait donc ncessairement par une part de march prpondrante. La fidlit devenait un concept perceptible sous langle unique du comportement dachat. Mais en 1996, Allan Baldinger et Jol Rubinson, du groupe NPD, ont apport la preuve que la probabilit que les acheteurs hautement fidles une marque le demeurent au fil des ans, dpend essentiellement de leur attitude lgard de la marque. Cette recherche est importante car bien souvent la fidlit du consommateur est analyse sous langle du comportement, dlaissant linfluence de lattitude. Les rsultats de ltude confirment pourtant le fait que la possibilit et la facilit de convertir une marque des non-acheteurs faiblement fidles, dpend essentiellement de leur attitude positive ou non lgard de la marque. Ce qui amne les auteurs dfinir un mix de fidlit (plus dacheteurs principaux que de vulnrables) qui pour 67 % des marques observes tend leur permettre daccrotre leur part de march. On peut alors parler de marques en bonne ou en mauvaise sant.
Et Allan Baldinger et Jol Robinson de conclure en expliquant que cela laisse penser que les stratgies optimales pour la croissance dune marque dpendent du fait que la marque soit oui ou non en bonne sant. Les marques en bonne sant peuvent se concentrer sur des stratgies gnratrices dessai parce que lengagement attitudinal de ces deux types dacheteurs, actuels et nouveaux, sera fort. Les marques en mauvaise sant ont besoin de se concentrer sur la correction des problmes de leur image qui conduit un accroissement des stratgies de rtention laide de la communication et de loffre produit.
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Bernard Dubois et Gilles Laurent, professeurs de marketing au groupe HEC, proposrent une troisime approche fonde sur les situations dachat et de consommation. La fidlit est alors perue comme une tendance retenir une marque plutt quune autre, alors quune grande varit de choix soffre au consommateur. Dans ces conditions, plus cette varit de choix sera grande, plus la fidlit du consommateur lgard de la marque sera importante. Pour dfinir le ciblage et le positionnement, les chercheurs dterminent alors un profil de fidlit dtermin au vu des situations dachat. On observe alors que la fidlit varie considrablement dune situation dachat une autre, ce qui confirme les rsultats de ltude de lObservateur Cetelem que nous prsentions en introduction du chapitre 2.
Et Bernard Dubois et Gilles Laurent dinsister pour dire que trop souvent, la dlit la marque est vue en noir et blanc : on cherche classer le consommateurs en dles ou indles. Nos rsultats montrent, linverse, que la dlit est une question de degr, et quelle peut sapprcier partir dun score tabli en fonction du nombre de situations pour lequel elle est observe.
la lumire de ces travaux importants, on peroit parfaitement la confirmation du rle fondamental de la marque, ainsi que celui de lattitude, lgard de la marque, sur le comportement dachat et terme sur la fidlit des consommateurs. Cest ce qui, trs tt, a incit des auteurs comme David Aaker dvelopper le concept de capital de la marque. Plus les consommateurs taient indiffrents la marque, sattachant dautres variables du mix, moins le capital de la marque tait important et plus la probabilit dinfidlit tait grande. Inversement, lorsquune marque parvenait dvelopper une image positive, elle contribuait accrotre son capital et par l-mme amliorait sa probabilit conserver la fidlit de ses consommateurs.
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Avis dexpert : Pascal HOUDAYER

Directeur marketing Fabric Care France Benelux Groupe Procter & Gamble http://www.pg.com http://www.fr.pg.com/ (pour le site franais) Quelle est votre dfinition de la fidlisation client aujourdhui ? La fidlisation client est la stratgie marketing mise en place dans le but de rendre le consommateur plus fidle a la marque. Elle se mesure aujourdhui de deux faons diffrentes : par le taux de rachat et par le taux de nourriture . Le taux de rachat est le ratio du nombre de re-acheteurs dun produit X / le nombre dacheteurs initiaux. Le taux de nourriture est la part de march volume relative dune marque donne, au sein du portefeuille de marques achetes par une personne dans une mme catgorie en une anne. On entend souvent dire quune lessive en vaut une autre et quil est impossible de fidliser la consommatrice (ou le consommateur). Quen pensez-vous ? Il y a un paradoxe intressant sur le march franais des lessives. Dun ct, la consommatrice franaise possde en moyenne 3 lessives dans son foyer, quelle utilise diffremment en fonction du type de : 1. tissus, 2. couleurs, 3. problmes rsoudre (tache, mauvaise odeur, rafrachissement du linge). On pourrait donc tirer la conclusion htive que la fidlit est trs faible sur le march des lessives, puisque presque personne nutilise de lessive unique. Mais dun autre ct, en France, certaines marques de lessive atteignent des taux de fidlit records que peu dautres catgories russissent galer. Les taux de rachat et de nourriture peuvent varier du simple au double en fonction des marques. La consommatrice franaise est une experte en matire de lessive. Elle tire cette expertise des quatre machines quelle ralise en
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moyenne par semaine. Cest donc elle qui dcide de sa fidlit la marque en fonction de sa perception de la diffrence de performance de lavage (propret, blancheur, fracheur) et de limage que renvoie la marque par : 1. son discours publicitaire, 2. ladquation du discours publicitaire la ralit de la performance produit, 3. linnovation. Linnovation trs abondante dont bnficie le secteur des lessives nestelle pas propice rendre la consommatrice infidle en suivant les innovations et non la marque ? Linnovation (produit ou marketing) est au contraire un moteur important de la fidlisation consommateur sur le march des lessives, en France. De manire intressante, on observe quen gnral, la marque qui innove dveloppe la fois sa pntration (taux dessai) et sa fidlisation client (taux de rachat et taux de nourriture). Il existe trois cas de figure distincts : 1. Si la marque ninnove pas, si linnovation est trop tardive ou si linnovation nest pas en ligne avec les attentes des consommateurs : cela pousse la consommatrice faire des infidlits sa marque. Elle peut mme ressentir que sa marque trahit la confiance quelle lui portait. 2. Si la marque innove de manire quivalente dautres marques du march : par exemple avec le mme type de bnfice, la mme nouveaut produit ou dans le mme timing. En gnral, la consommatrice reste alors fidle sa marque. La marque va bnficier en positif de sa juste part de nouveaux entrants quelle pourra fidliser ensuite par sa performance produit, moins les personnes qui quitteront la marque pour essayer une autre innovation. Le rsultat net est en gnral un taux de fidlisation stable. 3. Si la marque innove de manire suprieure aux autres marques du march : par exemple un nouveau type de bnfice, une nouvelle forme produit, et/ou se lance trs en avance.
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Cette marque peut alors consolider considrablement sa fidlisation consommateur : En renforant la perception positive de ses utilisateurs actuels sur le fait que cette marque est innovante, la pointe, etc. En attirant potentiellement de nouveaux utilisateurs quelle pourra fidliser ensuite. Dans ces conditions, lvolution reconnue du comportement dachat du consommateur vous incite-t-elle modifier lapproche marketing fidlisatrice qui est la vtre ? Cest indniable. Alors que lapproche fidlisatrice se bornait principalement la publicit tlvise et des promotions en magasin jusqu la fin des annes 1980, elle se doit dtre beaucoup plus holistique. laube du 21e sicle, elle doit tre plus cible et gnratrice de liens motionnels sajoutant la rponse faite aux attentes fonctionnelles. Consumer is boss de nos jours. Cest lui, ou plutt elle, qui dcide de la manire dont elle va tre influence chaque tape de son arbre de dcision dachat et de rachat. La publicit tlvise et les promotions magasins ne touchent maintenant plus la majorit des femmes, qui lisent plus de magazines, coutent la radio, surfent sur lInternet, vont au cinma, achtent les marques par correspondance, achtent sur lInternet, utilisent plus de cartes de fidlit, sengagent dans des associations Votre exprience internationale vous permet-elle de dcliner la mme stratgie de fidlisation dans les diffrents pays qui sont sous votre responsabilit ou des adaptations sont-elles ncessaires ? Nos stratgies de fidlisation sont dclines dune manire trs diffrente si lon se trouve en France, au Maroc, au Japon ou aux tatsUnis. Nous avons identifi quil ntait pas ncessaire de changer de continent pour observer des attitudes, des habitudes et des tendances radicalement opposes. Les Franaises sont extrmement diffrentes des Anglaises ou des Belges. Pour fidliser lune, vous vous concentrerez sur lexploitation de bases de donnes permettant lenvoi de mailing cibles (en Angleterre par exemple), alors que lutilisation de trs gros formats de produits ( bulksizes ) sera plus efficace dans un autre pays comme la Belgique
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Un objectif unique
Souhaiter fidliser ses clients ncessite toujours de se rapprocher deux. De concevoir et de tisser un lien relationnel qui repose sur une vraie dmarche marketing. Le client dsormais peru comme un prcieux capital mrite toutes les attentions, ainsi que le respect de lentreprise qui se propose de satisfaire ses attentes.
Lorsque lon interroge Donal Mac Daid, Vice-prsident marketing Aldata Solution, sur les raisons des modalits du dveloppement dune stratgie de dlisation, importante voire vitale aujourdhui, la rponse est dtaille, mais trs claire : Il faut dvelopper un marketing relationnel destination du consommateur (customer relationship marketing, CRM), amliorer les techniques et les actions de micro-merchandising, amliorer la gestion des stocks et le rapprovisionnement, faire que la logistique soit plus efcace et plus productive, identier les tendances et les modles de comportement du consommateur (les ventes ractives, les ventes sporadiques, les achats dimpulsion, ) promouvoir entre producteurs et distributeurs un programme commun de collaboration et de rassortiment (collobarative planning and replanissement, CPR). Donc en dnitive, installer une relation one-to-one avec les consommateurs de telle manire quune chane dapprovisionnement personnalise (personalised supply chain) puisse tre cre et entretenue pour chaque consommateur.
Le retour en force du marketing

Quels que soient les secteurs concerns, lobjectif est toujours le mme : mieux grer le capital client afin damliorer la rentabilit de lentreprise. Spcialiste de la fidlisation client, le cabinet amricain Bain donne du CRM la dfinition suivante : Faire correspondre les processus de lentreprise avec les stratgies client afin de construire la fidlit client et daccrotre les profits dans le temps.
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Si la fidlisation doit tre considre comme un axe stratgique majeur, cest avant tout parce quelle doit sinscrire de manire cohrente dans la stratgie marketing de lentreprise.
FIDLISATION
FIDLISATION
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VENTE
MARKETING
En dautres termes, quelles que soient les techniques de fidlisation dveloppes par lentreprise, elles ne doivent servir qu mieux comprendre et mieux servir le consommateur/client. Lorsquil y a quelques annes, les enseignes de la grande distribution ont commenc dvelopper des linaires consacrs la micro-informatique, des voix slevrent pour commenter lerreur que cela constituait, en ce sens o le produit micro-ordinateur ncessitait une vente assiste, un conseil, que la grande distribution ne serait jamais capable doffrir. Sans doute ces voix avaient-elles dj oubli que lorsque dix ans plus tt, des vpcistes spcialiss apparurent pour commercialiser distance ces mmes micro-ordinateurs, les mmes critiques furent avances. Or, personne ne remettrait aujourdhui en cause le succs de Dell ou Nec par exemple. prsent, certaines enseignes comme Carrefour ou Metro nhsitent pas proposer du CTO (Configuration To Order) ou du BTO (Build To Order), autrement dit des configurations informatiques personnalises suivant les exigences de leur client. Ce nest manifestement plus de la simple vente, mais une vritable dmarche marketing qui aspire rpondre un besoin identifi, du consommateur de micro-informatique en qute de spcificit.
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Le cas Gap
The Gap a compltement ramnag ses gammes de vtements unisexes depuis quelques annes. Lobjectif avou est de parvenir proposer au consommateur une offre plus labore, plus spcifique, plus personnalise, plus adapte. Pour cela, les produits sont souvent lgrement plus chers que ceux de la concurrence, mais ils sont galement plus profitables et satisfont davantage les attentes de multiples consommateurs, qui peuvent alors rester fidles la marque. Cependant, afin de ne pas se couper de consommateurs plus sensibles la variable prix, Gap na pas hsit ouvrir paralllement aux tats-Unis, ds mars 1994, une nouvelle enseigne Old Navy axe cette fois sur une approche discount afin de rpondre aux attentes de certains consommateurs, quil devenait possible de fidliser sur Gap avec cet aspect de loffre.
Lobjectif nest pas de vendre plus tous court terme, mais dinvestir moyen long terme dans la capacit de lentreprise rendre ses activits plus rentables, par rapport lidentification quelle aura faite des segments de sa cible et de leurs aspirations.
Le cas Shiseido
En 1999, au Japon, le groupe Shiseido a annonc quil allait repenser sa stratgie de marque. Hors du Japon, la marque de cosmtiques japonaise bnficie dun positionnement haut de gamme et est repre comme telle par la consommatrice. Au Japon, afin dexploiter au maximum les ressources de ce prcieux capital de marque et fidliser les consommatrices tant sur les segments litistes que sur les marchs de grande consommation, Shiseido navait pas hsit dcliner son offre sous sa valorisante marque ombrelle. Cette approche court-termiste porta ses fruits au dpart, mais progressivement, le positionnement de la marque se dilua, au point de la mettre en pril. Shiseido compris alors que la fidlisation du plus grand nombre de consommatrices ne pouvait tre obtenue ce prix. Cest la raison qui incita le groupe japonais dvelopper les marques Fine Toiletry et Cosmenity pour la grande distribution, allant mme jusqu leur offrir leur autonomie, afin de rendre dsormais son offre plus claire dans lesprit de la consommatrice.
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Un client sollicit, cout, mais respect

Le principe du bon fonctionnement dune stratgie de fidlisation EPL est de percevoir le client non plus comme une vente potentielle immdiate, mais comme un capital important et rentable moyen long terme. Ce qui implique de dfinir avec lui un nouveau cadre contractuel, comme lont mis en vidence Robert Wayland et Paul Cole en crivant Customer Connections en 1997.
Le cas Atac :
Lorsque lenseigne de supermarchs ATAC (groupe Auchan) ferme lun de ses points de vente, le responsable de la rgion noublie pas dutiliser le fichier clientle de sa carte de fidlit pour prvenir lensemble de ses clients de la fermeture, mais surtout pour les informer des autres points de vente de lenseigne qui demeurent sur la zone de chalandise. Non seulement la lettre adresse chaque consommateur mentionne clairement ladresse des autres points de vente, mais elle indique galement pour chacun deux, le nom et le numro de tlphone du responsable. Enfin, le responsable de rgion noublie pas de rassurer le client sur la prennit de sa carte qui sera simplement renouvele. En gage de bienvenue le courrier personnalis prcise qui plus est, quun bon de 50 points sera prochainement adress au client directement son domicile.
Au-del du simple snacking, le consommateur se nourrit de plus en plus hors du foyer. En consquence, en Grande-Bretagne, lenseigne de la distribution Asda a rcemment lanc le projet Markethall, qui consiste intgrer un espace restauration dans ses hypermarchs. Originalit de projet, ces points de restauration rapide sont systmatiquement dots dun accs voiture, lorsque larchitecture le permet. Le nomadisme du consommateur est clairement pris en compte. Ces in store drive-in peuvent alors attirer des consommateurs non-clients de lenseigne, mais qui sur place pourraient bien occasionnellement le devenir
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La stratgie de fidlisation EPL doit donc avoir pour objectif de parvenir satisfaire le consommateur client en toutes occasions, tel point, quil nprouve non seulement plus le besoin de changer, mais pas mme le dsir de changer de marque ou denseigne. Ce qui signifie que comme toute stratgie marketing, elle se doit de privilgier le long terme en impliquant le consommateur. Dans cette optique, lavantage financier est important, mais employ seul, il sera le plus souvent assimil une opration promotionnelle. Attention, la poursuite dun objectif de fidlisation ne doit pas aboutir un discours dhortatoire lgard de la promotion commerciale. Lobjectif atteindre est simplement de parvenir au mix idal davantages financiers et de bnfices non-financiers. Les avantages financiers sont prsents dans une stratgie de fidlisation pour attirer lattention sur le programme. Les bnfices non-financiers sont l pour crer le lien motionnel qui incitera le client la fidlit. Quelles que soient la qualit et loriginalit de lavantage financier propos, celui-ci pourra toujours tre dclin, copi, amlior par un concurrent. Le lien motionnel lui, de par ses attaches la marque, sa philosophie, sa culture, ne pourra jamais tre totalement dupliqu. Ce qui signifie que le marketing mis en application dans le cadre dune stratgie de fidlisation est avant tout un marketing client. Un marketing convaincu que la valeur du client ne se rsume pas la vente dun produit un moment donn, mais quelle est constitue dune somme dopportunits quil conviendra de concrtiser au fil du temps (Life Time Value) laide de la stratgie de fidlisation.
Le cas Procter & Gamble

En dveloppant le site Internet www.scienceinthebox.com, le groupe Procter & Gamble nambitionnait pas vendre tout ou partie de ses produits sur le Web. Le site regorge dinformations sur les produits, leur utilisation, leur composition, leur environnement Si certaines de ces informations sont basiques, plus linternaute pntre en profondeur dans les diffrents rpertoires, plus elle devient technique et/ou scientifique. Cette approche pdagogique est parfaitement reprsentative du souhait de Procter & Gamble doffrir une image plus transparente et plus respectueuse de son consommateur. Lexercice pdagogique nest pas neutre, il permet de tisser un lien entre les marques et le consommateur. Au 21e sicle, le consommateur ne recherche pas des produits, mais des solutions et des explications. Mission accomplie sur ce site.
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http://www.sienceinthebox.com
STRATRGIE DE FIDLISATION
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MARKETING PRODUIT
MARKETING CLIENT
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Le cas Unilever
En Inde, la filiale Hindustan Lever, du groupe Unilever, a compris quune partie de sa clientle peu fortune ne pouvait soffrir le luxe dune bouteille de shampooing dont le prix tait quivalent 1 dollar. Aussi commercialise-t-elle galement le mme produit en sachet dose dune semaine dutilisation, au prix de 5 cents. Lachat renouvel aussi rgulirement est particulirement propice la fidlisation. Cela explique sans doute en partie que Unilever dtient dans le pays prs de 63 % du march du shampooing, son principal concurrent Procter & Gamble ne totalisant que 18 %. La filiale indienne du groupe est si dynamique quen fvrier 1999, Unilever la utilis pour lancer une nouvelle marque de cosmtiques, Aviance, qui pourrait bien un jour sortir des frontires de lUnion indienne. Si Unilever russit si bien en Inde, cest aussi parce quil y pratique avec perspicacit la globalisation. Il sait pouvoir sappuyer sur les moyens dune base globale, mais dveloppe en permanence un marketing client nourri de fondamentaux locaux. Au milieu des annes 1990, Procter & Gamble lana sa lessive vedette Ariel. En moins de deux semaines, Unilever fut en mesure de relancer massivement sa marque locale Surf Excel, aujourdhui leader.
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La notion de marketing client est parfois difficilement perue par le praticien, qui peine envisager une relation long terme avec son client. En juin 1999, Hewlett-Packard annona la remise plat totale de sa stratgie de distribution destination des entreprises afin davoir dornavant une orientation client plus performante. Lvolution consistait notamment rorganiser le site de vente en ligne du constructeur, afin dintgrer au mieux les besoins de ses clients. Concernant les grands comptes, Hewlett-Packard ambitionnait de leur offrir la possibilit dun interlocuteur unique privilgi, pour lensemble de loffre du constructeur, du gros systme au consommable. Daucuns pourraient critiquer la notion de marketing client, en ce sens o il semble difficile de faire du marketing sans prendre en compte le client. Cependant, il est vrai que lon a parfois eu tendance privilgier le produit plutt que les attentes du client dans leur ensemble. Or, nous avions soulev lide ds le premier chapitre que la fidlisation ne peut tre obtenue la seule aide dun bon produit.
Le cas Sixt
Si lon analysait les raisons du succs du loueur automobile allemand Sixt, on trouverait naturellement un marketing produit trs performant avec notamment des alliances stratgiques, des prix trs agressifs et un parc automobile renouvel en permanence. Les automobiles Sixt sont revendues au bout de six mois et aprs un maximum de 20 000 km, ce qui fait que pour la seule anne 1999, Sixt aura fait lacquisition de prs de 145 000 vhicules alors que son parc permanent en compte environ 100 000. Mais au-del de ces atouts, la puissance de Sixt rside avant tout dans le dveloppement dun marketing client sophistiqu. Au cur de son activit de base, Sixt a dvelopp Carexpress pour rpondre aux attentes de ses clients. Le systme Carexpress repose sur une technique de rservation originale qui prend acte de lexistence dune gnration tlphone portable souvent presse de vivre. Un client intress peut utiliser son tlphone portable alors quil se trouve encore dans laroport de dpart pour effectuer une rservation. Le traitement de sa demande sera ralis pendant son vol et son arrive le client rcupre, toujours sur son tlphone portable, un numro de code qui lui permet de rcuprer les cls du vhicule et lindication de son emplacement via un automate. Peu importe le jour, peu importe lheure, le service est assur et notre client na plus loccasion de simpatienter au comptoir du loueur dans lattente du traitement de sa demande. Mais Sixt a galement compris quil pouvait rentabiliser encore plus son activit, en accompagnant ses produits en fin de vie. Avec un renouvellement permanent de son parc automobile, le loueur gnre naturellement un march secondaire important. Jusqu prsent lorientation produit suggrait de confier la tche de la revente des vhicules doccasion des garagistes. Mais dsormais avec plusieurs dizaines de milliers de vhicules par an, Sixt a pris conscience quil pourrait tre plus judicieux de dvelopper un service spcialis, sadressant directement aux particuliers. Contournant ainsi la marge du revendeur, la mise en place dune logistique adapte pourra alors permettre damliorer la rentabilit tout en conservant et/ou dveloppant un prcieux contact clientle.
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On laura compris, lorientation client signifie galement que la stratgie de fidlisation EPL sera donc adapte, non plus au cycle de vie du produit, mais au cycle de vie du client. Pour tirer pleinement profit du capital client quelle aura su gnrer, lentreprise doit mieux considrer ses consommateurs/clients et en dfinitive les impliquer davantage, pour voluer avec eux. Harlequin, qui commercialise la fois ses romans par le biais des rseaux de distribution classiques et par correspondance, confirme que si au dbut de la relation client, pour le recrutement, les techniques de hard selling peuvent bien fonctionner, elles doivent ncessairement voluer par la suite vers un marketing plus relationnel. Le cas est original car, si Harlequin reconnat ne pas avoir men de lourdes tudes pour dvelopper son marketing relationnel, le leader du roman damour reoit en moyenne 10 000 lettres par mois de ses lectrices. Or, dans prs dun cas sur cinq, ces dernires communiquent de prcieux lments dinformation qui permettent dorienter a posteriori les actions de lentreprise.
Pour faire un marketing plus efficace, il est ncessaire de dcrire les consommateurs dans trois dimensions. Premirement, dans leur comportement dachat actuel et leur comportement dachat futur, que lon va essayer de prdire avec le comportement dachat actuel. La seconde dimension est la dimension socio-dmographique (ge, sexe, lieu dhabitation, revenu). Nous disposons effectivement dun nombre incroyable de donnes socio-dmographiques, au niveau du foyer, du niveau gographique Donc, il est relativement facile pour une entreprise de crer des segments bass sur des comportements prvus. La troisime dimension consiste chercher les attitudes des membres de chaque segment identifi plus haut. Il est important de mesurer pour chacun des segments socio-dmographiques et comportementaux identifis pralablement les attitudes lgard de votre produit et des produits concurrents , explique David B. Shepard au cabinet David Shepard Associates.
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Lessentiel est de faire participer

Un consommateur actif est un consommateur potentiellement fidle, parce quil est un consommateur dont lavis est non seulement pris en considration, mais mis en application. Les techniques de fidlisation utilises de cette manire doivent permettre au consommateur/client de sentir quil est cout et surtout que ses observations, si elles sont justifies et pertinentes, peuvent tre prises en considration par lentreprise. Depuis quelques annes, la notion de gouvernement dentreprise intresse au plus haut point les analystes financiers pour leur tude de telle ou telle entreprise. Sans lui avoir donn de nom, pour une fois, le marketing a, en fait, depuis toujours mis en application ce principe dun gouvernement de la consommation, ds lors que la dmarche marketing naspire qu considrer au mieux les attentes des consommateurs. Dans ces conditions, si lon retient cette notion de gouvernement, comment rsister la tentation de citer Richelieu lorsque, interrog sur le principe de fonctionnement du gouvernement justement, il observa avec une sagesse toute cardinale : Pour bien agir au gouvernement, il faut couter beaucoup et parler peu. De cette coute natra la possibilit dune analyse pertinente et surtout cohrente avec les besoins du march. Cest dire combien la gestion de la relation client est un objectif stratgique qui bouleverse gnralement toute lentreprise qui dcide dy investir.
Le CRM reprsente le cadre et linfrastructure qui permettent aux entreprises de cibler, dacqurir, de conserver et de dvelopper la base de consommateurs rentables, avec lesquels lentreprise peut tablir une relation gagnant-gagnant. Linfrastructure CRM intgre et met en correspondance les gens, les processus et les technologies de toutes les fonctions de lentreprise qui concernent le marketing client, les ventes et le service client rappelle Matt Hasan, Directeur au cabinet Sigillum Corp. Matt Hasan dfend par ailleurs lide pertinente que le CRM ne constitue pas une amlioration technologique, mais plutt quil implique une modication de ltat desprit de lentreprise, ce nest pas un projet discret - cest une philosophie dentreprise conue dans le but de parachever lorientation client de lentreprise.
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Lorsquelle prospecte, une entreprise investit, parfois lourdement dans la constitution dun capital-client. Ce capital ne doit jamais tre considr comme une rente assure pour lternit. Lentreprise se doit de le faire fructifier en permanence si elle veut continuer pouvoir en tirer profit.
Faire fructier le portefeuille de clients implique den maintenir leffectif car il connat une attrition invitable, de limiter les dfections non voulues et daugmenter le prot par client. Le choix des armes prsuppose un tat des lieux de la dlit de sa clientle. Cette dernire admet deux facettes. Lune de lordre du rsultat, elle est comportementale et observable. Lautre est de lordre de lintention, elle est mentale et subjective. Elle se rapporte aux ressorts de la dlit : lhabitude, la peur de linconnu, les cots du changement, ladhsion aux valeurs de la marque explique le professeur Anne Macquin, au groupe HEC.
Le cas Fleet Bank

Aux tats-Unis, Fleet Bank utilise Internet pour fidliser ses clients en grant de manire personnalise son capital-client. La banque sest rendue compte que sa clientle ne bnficiait pas du mme niveau de comptence pour apprhender linformation financire. Elle utilise ds lors la souplesse technologique de linterface offerte par Internet pour sy adapter et fournir sa clientle une information utile et surtout accessible chacun. Rien de plus simple alors, que dutiliser ce lien interactif pour proposer au client connect des produits financiers parfaitement adapts ses caractristiques. Les tablissements financiers amricains ont, lvidence, su ngocier le virage Internet bien avant la plupart de leurs collgues europens. FirstUSA propose ainsi une carte de crdit revolving particulire (eCard) qui repose sur la fidlisation de ses utilisateurs. Dveloppe spcifiquement pour Internet, elle permet ses dtenteurs de bnficier de ristournes, chez des enseignes virtuelles partenaires comme eToys, Amazon ou Garden Escape par exemple.
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Une tude ralise en 1998 par le respectable cabinet amricain Forrester Research Inc. faisait apparatre quen crant un site Internet, 12 % des banques interroges ambitionnaient de rduire les cots alors que pour 12 autres pour cent lobjectif principal tait dlargir la prospection et de gagner des clients. 25 % des banques interroges dclarrent avoir essentiellement pour but de soigner limage de ltablissement. Mais 46 % indiqurent clairement que leur objectif principal tait de fidliser leurs clients actuels. Oui, le client reprsente un capital. Mais comme tout capital, il importe de tout mettre en uvre pour le conserver, le protger, et si possible le dvelopper. Privilgier la notion de capital client, cest galement considrer que la fidlisation peut tre une source de rentabilit moyen long terme.
FIDLISATION
GESTION DU CAPITAL CLIENT
Do le dveloppement de stratgies CRM (Customer Relationship Management) ces dernires annes, dans le but dinstaller le concept de gestion du capital client au centre de la stratgie dentreprise. Le CRM repose sur la notion dune chane de valeur qui dbute avant la vente et qui se poursuit bien au-del de cette vente. Aprs avoir progressivement constitu et actualis une base de donnes consommateurs, le whisky Knockando leur envoie rgulirement The Knockando Chronicle, un lettre dinformation dont les articles sont naturellement en liaison avec le produit et/ou lEcosse. Accompagne dun bon de rduction, elle contribue entretenir la fidlit la marque, sur un secteur o le nombre de rfrences est sans cesse enrichi.
Le dveloppement de programmes de CRM signifie galement que la poursuite dune stratgie de fidlisation doit tre envisage comme une ambition transversale de lentreprise. La dmarche marketing doit pouvoir bnficier de la collaboration de tous les autres services de lentreprise. La poursuite dune stratgie de fidlisation par lentreprise constitue un engagement selon lequel cette dernire va sassurer, en
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permanence, que la promesse de satisfaction quelle a faite son consommateur/client, se vrifiera chaque jour durant, et dans le meilleur des cas samliorera. Frederick Reichheld prsenta en 2001, six principes qui selon lui, sils ntaient pas observs, ne permettaient pas lentreprise de russir sa stratgie de fidlisation. Ces six principes sont non seulement pertinents, mais ils constituent une base minimum incontournable aujourdhui.
Tableau 9 : Les six principaux facteurs considrer en amont de la rlexion stratgique
Prchez ce que vous faites. Ce nest pas suffisant davoir les bonnes valeurs, il faut les rpter et les rpter encore au client comme au partenaire. Jouez gagnant-gagnant. Il ne suffit pas de battre son concurrent, il importe que le partenaire partage le fruit de la russite. Soyez slectif. Il faut diffrencier lacquis de la fidlit. tre membre doit tre un privilge. Conservez une approche simple. Le monde est complexe, il importe que des rgles simples guident les dcisions. Rcompensez les bons rsultats. Les meilleures primes et les meilleurs avantages doivent aller aux meilleurs clients. coutez attentivement, parlez franc. Il faut privilgier toutes sources de remontes dinformation et communiquer clairement le rsultat des enseignements.
Daprs Frdrick Reichheld, 2001.
Lintgration comme source defficacit

Depuis le dbut des annes 1990 essentiellement, des auteurs comme Don Schultz et de nombreux praticiens militent en faveur dune intgration du marketing, afin damliorer son efficacit. Dans loptique de la mise en place dune stratgie de fidlisation, cette approche revt un intrt particulier. Le but est de parvenir une synergie de lensemble des composantes de lentreprise en faveur de la fidlisation. Chacun sait dsormais que lquation satisfaction = fidlit est rductrice et dsormais sans relle
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consistance. Le consommateur attend beaucoup plus de lentreprise. Il souhaite, bien entendu, quelle soit comptente pour rpondre ses attentes. Mais il souhaite galement quelle soit disponible, ractive sa demande, comptitive, sympathique avec lui et lui donne lassurance dune relation commerciale saine au terme de laquelle il sera gagnant Cet effort de tous les instants, de la part de lentreprise, peut tre favoris par un marketing intgr, en ce sens o ce dernier doit permettre de parfaitement synchroniser lensemble des actions en faveur de la fidlisation du consommateur.
FIDLISATION
MARKETING INTGR
peine cette optique tait-elle envisage quInternet est venu semer un peu plus le trouble dans lesprit du praticien. Lorsque les premiers principes dun marketing intgr apparurent, la dmarche ne sembla pas particulirement aise certains dentre eux, ds lors que si la fidlisation de leurs consommateurs les proccupait bien, cette dernire avait, jusqu prsent, pris la forme dun cocktail de techniques, variable suivant le moment dintervention ou lobjectif ponctuel atteindre. En aucun cas il naurait t possible de trouver une quelconque stratgie sous-jacente leur dmarche. Or, lintgration contraint ncessairement la rflexion stratgique, car elle seule peut permettre cette synchronisation de lensemble des composantes et lobtention dune synergie avantageuse. Ds lors, si certains praticiens rencontraient dj des problmes ce niveau dans le seul monde rel, on imagine facilement les obstacles insurmontables que pouvait reprsenter une telle opration de coordination, sil fallait de surcrot y intgrer un meta-medium comme lInternet. La synchronisation des actions online et des actions offline est dautant plus difficile que si ces dernires permettent un relatif contrle minimum de la variable temps, les actions online doivent imprativement bnficier dune gestion en temps rel. Le problme est encore aujourdhui complexifi par la coordination des partenaires de lentreprise. Internet requiert des comptences particulires en matire de communication. Les agences traditionnelles nayant 235
pas encore toutes intgr ces comptences, les annonceurs sont contraints de se retourner vers des spcialistes dont les mthodes et le rythme de travail ne sont pas toujours parfaitement compatibles avec ceux des agences traditionnelles. On peut toutefois penser que ce handicap devrait disparatre dans les annes venir, facilitant ainsi la mise en place dun marketing intgr et une meilleure coordination des diffrents leviers de fidlisation. Dvelopper une stratgie de fidlisation dans loptique dun marketing intgr, cest tout dabord prendre conscience que la satisfaction du consommateur nest que le point de dpart, et quil va falloir tout mettre en uvre pour quen toute libert, il dcide de rester fidle lentreprise. Puis, parce que la fidlisation reprsente alors un objectif stratgique, cela signifie naturellement que toutes les fonctions, tous les rouages, tous les personnels de lentreprise vont devoir orienter leur comportement, leur mode de fonctionnement en ce sens. Quel pourrait tre lintrt dune stratgie de fidlisation dote de moyens trs importants, si toutes les opportunits de contact du consommateur avec lentreprise navaient pas t envisages en ce sens ? Un marketing one-to-one performant est un marketing qui sassure que tous les maillons de la chane de valeur entre lentreprise et le consommateur vrifient bien la philosophie fondamentale de la stratgie de fidlisation. La plupart des projets CRM des annes 1990 qui ont chou, ont subi ce triste sort pour deux raisons essentielles : une orientation technologies sans background stratgique et un cloisonnement prjudiciable des diffrentes fonctions de lentreprise. Il ne peut exister de bonne stratgie de fidlisation sans dcloisonnement des responsabilits propice orienter toute lentreprise vers le client. De manire rassurante, 70 % des rpondants une tude mene en 2002 par le cabinet Valoris, auprs de responsables marketing, CRM et/ou Fidlisation, en France, estimaient que la fidlisation client tait enfin devenue stratgique. Ce constat tir, encore faut-il que lentreprise parvienne rendre oprationnelle sa rflexion stratgique. Mais que de temps perdu essayer de coller solutions logicielles et techniques de marketing direct, sans souci dadquation, sans coordination et sans visibilit moyen et long terme. Le dveloppement dun marketing intgr vise avant tout de pouvoir dvelopper une relle synergie entre les diffrentes actions de lentre-
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prise, de manire viter les effets parasites et afin doffrir une perception parfaitement cohrente au consommateur. Supposons une direction commerciale et une direction marketing totalement cloisonnes. On peroit rapidement que les actions de lun puissent ventuellement, un moment ou un autre, contrarier compltement les actions de lautre. Sans concertation, telle opration promotionnelle pourrait vite parasiter les efforts mens par la direction marketing en faveur dune stratgie de fidlisation base sur des avantages moins matriels et dans le but dinstaurer une relation plus long terme. Oui, en fonction de la taille de lentreprise, rechercher lintgration par le biais de liens transversaux entre les diffrentes fonctions de lentreprise, rechercher linterconnexion des diffrentes actions commerciales de lentreprise, peut rellement devenir un travail de titan. Mais la performance et le succs sont ce prix. Prenons lexemple reprsentatif dun dtail qui peut a priori paratre compltement insignifiant, voire totalement dconnect de lobjectif stratgique, et qui pourtant peut finir par hypothquer et mme ruiner les effets de la stratgie, auprs dun grand nombre de consommateurs. Imaginons le cas dune grande entreprise situe sur le secteur des biens de grande consommation et identifiable parce que son nom figure sur ses produits. Une imposante stratgie de fidlisation est mise en place. De multiples techniques sont sollicites de front et lensemble des oprations de communication, tant propos du produit que lentreprise, est coordonn afin de dvelopper un discours parfaitement cohrent. Dans ce schma presque idyllique, supposons que la direction de la logistique nait pas t implique. Certes, on pourrait citer le problme des livraisons en retard, des palettisations incompltes ou tout simplement des livraisons errones. Autant de problmes bien connus, qui affecteraient sans nul doute les efforts mens paralllement pour fidliser le consommateur et/ou le client. Mais contentons-nous de ne retenir que le petit dtail insignifiant a priori mille lieues des principes de base de la stratgie de fidlisation dveloppe. Supposons que lun des chauffeurs de lentreprise pratique une conduite plutt hasardeuse et en tout cas peu courtoise lgard des vhicules quil est amen croiser. On imagine aisment le potentiel transfert de responsabilit que les automobilistes, confronts un tel conducteur, seraient tents de faire, si la flotte de lentreprise tait identifie ses couleurs.
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La sensibilisation des chauffeurs de lentreprise nest, a priori, pas un poste prioritaire dans la conception dune stratgie de fidlisation. Pourtant ce contre-exemple montre bien la fragilit des efforts entrepris pour fidliser le consommateur et/ou le client de lentreprise, si tous ces petits dtails nont pas t considrs dans le cadre dune approche compltement intgre. De nombreuses entreprises saventurent encore aujourdhui sur le Net simplement pour y tre prsentes ou parce quun prestataire leur a propos une solution cl en main, sans ncessit dintervention a posteriori. Internet nest pas une sombre dimension parallle dans laquelle se seraient gars des consommateurs spcifiques. Limage de lentreprise dveloppe sur Internet doit tre autant sinon plus protge quelle lest dans le monde rel. Les consommateurs internautes sont pour de nombreuses annes encore galement des consommateurs dans ce monde rel. Il ny a pas de cloison tanche entre les deux mondes. Ngliger ce fait reviendrait mettre en pril tous les efforts dvelopps dans lun ou lautre de ces mondes. Les dernires annes du xxe sicle ont vu se dvelopper le concept de globalisation des marchs. Il ne faut jamais perdre de vu quau-del des volutions politiques, juridiques et commerciales qui lont vue natre, cette globalisation repose avant tout sur une circulation absolue de linformation. Sur le principe de larchitecture du rseau des rseaux, chaque acteur de ce march est interconnect, un niveau ou un autre, avec tous les autres. Jouer la carte de lintgration lors de la conception et du dveloppement dune stratgie de fidlisation, cest tre convaincu que chaque facette de lentreprise peut reflter une information qui, si elle nest pas totalement cohrente avec la stratgie poursuivie, peut la contrarier dans sa totalit. Lintgration de la dmarche marketing doit permettre un meilleur contrle de cette information.
Pour un dcoupage intelligent du march

Lun des principaux avantages lis lutilisation des outils dune stratgie de fidlisation EPL est la meilleure visibilit du portefeuille de consommateurs/clients de lentreprise.
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Le cas Weber-Stephens
la fin des annes 1990, lentreprise amricaine Weber-Stephens, spcialiste des barbecues et autres grils, fit linvestissement dune base de donnes sophistique regroupant ses 1,7 million de clients en neuf groupes distincts. Jusqualors, Weber-Stephens ne stait jamais rellement interroge sur ses clients, alors quen dfinitive un mme consommateur peut tre amen acheter plusieurs appareils tout au long de sa vie, do lintrt dune stratgie de fidlisation. Dpassant les simples lments socio-dmographiques, la base de donnes trs renseigne dboucha sur une segmentation trs fine du march, qui permit de repenser la vente de la gamme dappareils qui dbutait avec un modle de base 30 $ pour terminer avec un modle haut de gamme 3 000 $. Ce dcoupage intelligent du march permit non seulement de diffrencier les actions de communication suivant les publics viss, mais galement de sensibiliser les revendeurs sur une approche diffrente du client final en fonction du produit recherch, mais surtout du segment auquel on pouvait le rattacher. La progression des ventes fut lordinaire mais objectif tmoin de lefficacit de la dmarche.
Une meilleure identification signifie avant tout un meilleur reprage des centres de profit potentiels. Do lopportunit pour lentreprise de mieux rpondre aux attentes du march en segmentant ce dernier et en adaptant son offre la segmentation rsultante. La messagerie express DHL a identifi trois catgories de clients : les occasionnels, les rguliers et les grands comptes. Tous trois accdent lentreprise de manire diffrente (numros de tlphone spcifiques) et bnficient dun accueil et de modalits de services diffrents.
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Le cas Zucchi
Mme sil ne dtient que 6 % du march du linge de maison, Zucchi est leader europen du secteur avec un portefeuille qui compte une vingtaine de marques. Aussi, afin de conforter sa position, notamment en France o 40 % du chiffre daffaires sont raliss, le groupe italien a repens sa stratgie. Alessandro Ceccioli, le directeur gnral de la filiale franaise est bien conscient que la trs lgre croissance du march hexagonal est due laccroissement des produits dimportation. Cest la raison pour laquelle Zucchi a entrepris une restructuration logique de son portefeuille de marques afin de segmenter son march. Dsormais la marque Bra est positionne en entre de gamme avec un prix trs concurrentiel, alors que Jalla est installe sur le milieu de gamme et Descamps sur le segment haut de gamme avec limage art de vivre. La pertinence de cet exemple pourrait laisser penser que la dmarche est aise finalement. Il nen est rien. Faire du dcoupage est a priori un jeu denfants, certes. Concevoir le patron idal et suivre ses indications avec une prcision parfaite pour faire glisser les ciseaux sur la pice, avec adresse, requiert une intelligence que les manuels nenseignent pas encore malheureusement.
FIDLISATION
SEGMENTATION INTELLIGENTE
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La segmentation intelligente doit permettre de mieux matriser son march en clarifiant loffre faite aux consommateurs et donc en diffrenciant le plus clairement possible les diffrents produits de la gamme. Elle sloigne souvent des seuls critres traditionnels pour essayer de dterminer le mix sociodmographique-attitudinal-comportement idal pour percevoir les consommateurs.
Le cas Accor
Lorsque lon est un groupe comme Accor, numro 3 mondial de lhtellerie, ce nest pas simple de concevoir un programme de fidlisation, sachant que lon accueille chaque jour des milliers de clients trs diffrents, dans 90 pays accueillant 3 800 htels dont le standing et par consquent le positionnement, sont galement trs diffrents. Cest la raison pour laquelle Accor a judicieusement dvelopp le programme Compliments from Accor hotels , un programme qui se veut transversal toutes les enseignes du groupe. Son fonctionnement est simple et traditionnel. Une carte personnelle permet un cumul de points permet dobtenir des chques-compliments utilisables dans les htels Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel et Ibis, Coralia et Thalassa. 10 euros dpenss gnrent 80 Points Compliments. Accor propose galement une autre carte nomme Favorite Guest qui elle, cote 270 euros par an, mais qui est trs avantageuse en termes de rductions tarifaires. Par ailleurs, afin de privilgier diffremment les clients les plus fidles suivant leur indice de fidlit, Accor a paralllement cr dautres cartes, notamment pour la clientle de son enseigne haut de gamme. Sofitel propose ainsi deux cartes nominatives. La carte Exclusive Guest a un cot de 230 euros par an. Cest la carte haut de gamme de lenseigne. Elle offre de rels services exclusifs tels que : un numro de tlphone unique pour toutes les rservations ou pour toute information, une garantie de la chambre J-3 et une rservation elle aussi garantie en cas darrive tardive, la possibilit daccder la chambre avant 12 h et celle de la conserver jusqu 16 h. Mais aussi laccs gratuit au centre de remise en forme, des surclassements, une chambre double au prix dun single, un Relais Concierge, des tarifs prfrentiels sur des locations automobiles Europcar, des offres de sjour privilgies Mais afin de ne pas se couper de la fidlit des clients dont la frquence des visites est moins leve, Sofitel propose galement une carte nomme Priviledged Guest qui elle, est gratuite. quelques exceptions prs, les services qui y sont attachs sont sensiblement les mmes que ceux de la carte Exclusive, mais elle ne bnficie naturellement pas de ses rductions tarifaires.
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Toutes les cartes Accor rpondent la mme charte graphique de base, pour une vision identitaire des supports de communication du groupe ; des codes couleurs diffrents permettant de les distinguer rapidement. La question se pose alors pour le client de savoir quelle carte choisir. Question dautant plus dlicate que de prime abord, sa fidlit risque dtre influence par la gratuit ou non de la carte. Cas trs rare dans un programme de fidlisation, Accor joue la carte de la transparence totale et dtaille sur son site Internet deux informations prcieuses pour aider le client dans sa rflexion. En premier lieu, pour les deux cartes payantes, il est clairement indiqu le nombre de nuits quil faut passer dans lune des enseignes participantes pour amortir la carte. Moins de 2 nuits par mois pour la Favorite Guest et 1 nuit par mois pour lExclusive Guest. En second lieu, Accor a install un algorithme que linternaute nourrit avec deux donnes de base sur ses habitudes de consommation (visuel A). Instantanment, lalgorithme calcule lintrt du client et lui propose la carte la plus adapte (visuel B). Il ne sagit naturellement que dune recommandation. Le client demeure libre de choisir la carte quil dsire. Mais nous sommes bien ici dans le cas dune fidlit naturelle et non induite. Visuel A
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Visuel B
Labsence de segmentation intelligente peut rapidement devenir une limite importante au succs dune stratgie de fidlisation. Or, pour rellement gnrer de la valeur ajoute, chaque approche de la segmentation doit tre pense pour lentreprise qui on lapplique. Michael Pearson et Guy Gessner ont par exemple analys quune banque pouvait tirer un grand avantage segmenter daprs lvolution de la structure des transactions de ses clients, plutt que sur leurs simples critres sociodmographiques. Mais le recours la segmentation peut permettre de qualifier prcisment chaque catgorie de clients, voire chaque client, de manire telle, que des facteurs comme le problme du cannibalisme puissent tre intgrs. Or, sur ce point, la marge de manuvre est parfois trs troite.
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Le cas Pepsi
Lorsquen juillet 1998 aux tats-Unis, la Food and Drug Administration a approuv lutilisation dun nouvel dulcorant, Ace-K, PepsiCola annona dans la foule le lancement dun nouveau cola light, Pepsi One. Pour Phil Martineau, alors prsident de Pepsi-Cola Amrique du Nord, lenjeu tait de taille ds lors que le nouveau produit tait le premier depuis six ans et que de surcrot, il sattaquait au segment le plus endormi dun march de 54 milliards de dollars rien quaux tats-Unis. Dot dun packaging argent original pour le distinguer des autres produits Pepsi-Cola et support par une communication publicitaire initiale mettant en scne lacteur amricain Cuba Gooding Jr., le produit fut positionn comme le premier cola qui navait pas le got du light. Le mix russit puisque que le produit parvint, ds sa premire anne dexistence, gnrer 1 milliard de dollars de chiffre daffaires, soit prs de 2 % dun march connu pour son intensit concurrentielle. Le pari du lancement tait certes gagn, mais il restera dsormais faire vivre ce produit aux cts de Diet Pepsi de manire ce quil continue attirer des consommateurs de la concurrence sans pour autant rogner les parts de march de Diet Pepsi notamment. Une telle gestion stratgique de la marque ncessite, bien entendu, une rflexion trs prcise sur les modalits de segmentation et de positionnement.
La segmentation est un outil marketing extrmement puissant, ds lors quelle intervient au niveau stratgique et au niveau oprationnel.
La segmentation a donc la fois une vocation descriptive (la comprhension des marchs), stratgique (la conception et le dveloppement de produits nouveaux) et tactique (laide la cration publicitaire, au plan mdia, au conditionnement des produits). La hauteur des enjeux justie la rigueur de lanalyse du march et de ses composantes prcise Pierre Grgory, Professeur lUniversit Paris 2 Panthon Assas.
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Le cas Procter & Gamble

Certains observateurs furent trs surpris en 1998, lorsque le PDG du groupe Procter & Gamble (alors John Pepper), profita de lannonce du nom de son futur successeur (Durk Jagger), pour prsenter lambitieux projet Organisation 2005. Il sagissait dune vritable rvolution interne, alors mme que le drastique programme de restructuration lanc en 1993 par Edwin Artz tait peine achev. Prsent dans 140 pays, Procter & Gamble tait jusqualors organis en quatre grandes zones gographiques. Dsormais le conglomrat allait se restructurer sur la base de sept grandes lignes de produits. Cette nouvelle approche de la segmentation stratgique ambitionnait une dmarche qui pouvait paratre dconcertante a priori, au vu du paradoxe suggr. Plus de centralisation de ladministration pour dgager des conomies, mais galement et surtout une meilleure adaptation aux besoins des diffrents marchs. Lobjectif final de cette stratgie tait tout de mme de permettre Procter & Gamble de doubler purement et simplement de taille en lespace de dix ans.
Une segmentation intelligente, quelle soit rflchie au plan stratgique (marchs) et/ou au plan marketing (consommateurs/clients) suppose, elle aussi, une rigoureuse adquation avec les impratifs actuels et prvisibles du march. Elle doit tre considre comme un outil, et comme tout outil, son mode utilisation dpend essentiellement de la nature du travail que lon souhaite faire et o lon souhaite le faire. Internet, par exemple, ncessite une approche de la segmentation adapte la spcificit du mtamdium.
Le cas particulier de la gnration Y

Cette segmentation nest pas aise, dautant plus que les marchs de niche semblent dsormais se dvelopper au fur et mesure que de nouveaux produits apparaissent sur le march. Mais la difficult ventuelle de dcouper le march actuel nest rien, compare celle qui attend lensemble des marques, avec larrive de la gnration Y ne entre 1979
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et 1994, lappellation de gnration Y provient simplement du fait quelle a suivi dans le temps la gnration X. Mais suivant les tudes, on la retrouve galement sous le nom de gnration millenium ou encore sous le terme echo-boomers. Ils sont les enfants des baby boomers et reprsentent un potentiel de consommation presque quivalent, en volume, celui de la gnration du baby-boom. Le problme, en matire de stratgie de fidlisation, est quau-del de la gnration quils forment, ils se distinguent en de multiples sous-groupes assez instables. Ils sont en gnral trs peu attirs par les marques de leurs parents, imprative diffrenciation oblige. Ils matrisent de surcrot assez bien les subtilits du discours commercial et y sont donc beaucoup moins sensibles. Ils matrisent les nouvelles technologies de linformation, ce qui facilite leur runion en tribus virtuelles et leur donne accs des outils de comparaison des offres commerciales. Le contact intergnrationnel est souvent difficile en raison des diffrences de valeurs partages et/ou de hirarchie de ces valeurs. Mais pour conclure cette description apocalyptique pour le praticien, ils sont de surcrot dune volatilit toute preuve. Aux tats-Unis, des marques installes comme Nike, Coca-Cola ou Gap ont toutes les peines du monde les sduire durablement. Toutefois, la gnration Y nest pas insensible aux marques, elle est simplement trs htrogne sur ses prfrences et souvent assez sduite par les nouveaux arrivants. Ces derniers reprsentent souvent leurs yeux une possibilit ponctuelle de se diffrencier un peu plus. Lexplosion mdiatique (chanes de tlvision et de radio, cble et satellite, supports de presse, Internet ) est pour partie responsable de cet tat. Leur surexposition aux mdias sest faite diffremment pour chaque individu de cette gnration, do lextraordinaire diversit des gots et des prfrences qui en rsulte. titre dexemple, quils soient pour la plupart net-surfers ne peut tre considr comme une caractristique commune, au regard de la multitude et de la diversit de sites apprcis par chacun, en plus de ceux qui parviennent runir un certain nombre dentre eux. En revanche, considrer leur adresse e-mail afin de communiquer avec eux, plutt que leur adresse postale peut tre particulirement judicieux. Cette surabondance dinformation les expose en permanence de nouveaux produits, de nouveaux styles, de nouvelles marques, et explique en partie leur trs difficile fidlisation. Elle justifie galement la ncessit de leur appliquer en temps rel un marketing interactif, 246
rinvent en permanence. Parce que la mode et la tendance ont une part de responsabilit trs importante dans leur choix, ceux-ci ne cessent dvoluer et freinent naturellement toute tentative de fidlisation. Une fidlisation galement contrarie par le fait que de tous les vecteurs de communication, le plus efficace auprs de cette cible est galement le plus incontrlable : le bouche oreille. En dfinitive, bien quils constituent des communauts et/ou des tribus de convenance et/ou de circonstance, ils ncessiteraient le dveloppement dun marketing one-to-one, tant ils demeurent diffrents les uns des autres. Ce sont des choix que les marques tablies vont devoir faire, au risque de vieillir avec les consommateurs et dtre, pour une gnration au moins, remplaces par de nouveaux venus. Il convient enfin de mettre en garde le praticien hsitant, sur le danger de tomber dans le pige de la sursegmentation qui reviendrait dfinir des segments par trop troits pour pouvoir dgager un profit terme et sur celui de cder la tentation de labandon total de certains segments jugs perdus jamais. En dfinitive, lorsque lon qualifie de sacerdotale la fonction exerce par le praticien du marketing, on nest peut-tre pas si loign que cela de la ralit
Le risque dun surdcoupage du march

La sursegmentation est le rsultat dun surdcoupage du march gnrant la formation de segments si troits quils ne gnrent plus une activit suffisante pour demeurer rentables. Cette technique est parfois utilise sciemment sur des marchs trs concurrentiels comme celui des lessives, afin dobtenir une augmentation du volume des ventes par la simple dclinaison du produit sous de multiples formes, et autoriser ainsi une plus large prsence en linaire. Une telle dmarche comporte le risque de diluer le positionnement du produit dans lesprit du consommateur et de rendre dlicate voire impossible la dfinition dun axe de communication spcifique.
Cest l le risque le plus ordinaire dun marketing one-to-one mal matris. Car bien entendu, faire une proposition adapte, spcifique chaque client nest pas une nouveaut rvolutionnaire. Tout artisan vous dira quil poursuit cette dmarche, depuis quil exerce son mtier. Seule lutilisation de nouveaux outils de communication et de commercialisation comme Internet et lexploitation de puissantes bases de donnes 247
clients peut permettre de dvelopper grande chelle une dmarche one-to-one qui demeure rentable. Oui, la diversification de loffre et ladaptation parfaite de cette dernire aux attentes des consommateurs sont des facteurs potentiels de succs, mais il reste fondamental que le dcoupage corollaire du march demeure viable. Les fabricants de chaussures de sports lont compris leurs dpens. Les leaders du secteur comme Nike, Reebok ou Adidas ont surf sur la vague basket jusquau milieu des annes 1990, multipliant les modles les uns aprs les autres. Chaque individu consommateur pouvait trouver chaussure son pied avec un risque limit, pour limmense majorit des modles, de la retrouver au pied dun autre. Mais comme toute vague, une fois la plage atteinte, elle se retire. Confronts une conjoncture peu favorable, ces fabricants se sont retrouvs avec des gammes beaucoup trop larges pour demeurer rentables. Ds la fin des annes 1990, il a fallu rduire drastiquement le nombre de modles afin de se concentrer sur ceux qui gnraient rellement chiffre daffaires et profits.
Le cas Pizza Hut

La pratique dun datamining performant peut parfois permettre denrayer une tendance au surdcoupage du march. Cest ce que dcouvrit en 1998 la filiale du groupe Tricon Global Restaurants, Pizza Hut, lorsque confronte une offre promotionnelle dcline en 650 variantes sur son march national, elle dut se rendre lvidence du coteux pige dans lequel elle tait tombe sans sen rendre compte. Un marketing de base de donnes portant sur plus de cinquante millions de consommateurs amricains recenss fut alors dvelopp. Il fut dautant plus profitable, quil rvla que les rductions de prix ntaient pas ncessairement les meilleurs vecteurs de fidlisation, compars un choix dingrdients plus large par exemple. Rsultat : les offres promotionnelles furent slectionnes, reconfigures et rduites au nombre de 16. lissue de cette refonte stratgique, la rentabilit des oprations de couponing augmenta de 21 %.
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Les laisss-pour-compte de la fidlisation

Sils constituent la cible prioritaire pour dordinaires raisons de rentabilit, la stratgie de fidlisation EPL ne doit pas uniquement sorienter vers les trs bons clients. Autrement dit, il ne faut pas tomber dans le pige de la seule fidlisation des clients fidles La qualification des consommateurs/clients et la segmentation qui en dcoule doit simplement permettre dadapter les techniques de fidlisation terrain qui seront appliques chaque segment quel que soit ltage de la pyramide de la fidlisation o ils se trouvent. Ds lors, les clients perdus ne sont pas pour autant hors du champ de la stratgie de fidlisation. Peut-tre est-il mme utile dinsister en disant que la cible des clients dus par un produit ou un service de lentreprise ne doit jamais tre nglige, laisse pour compte. Plusieurs tudes confirment quen moyenne 9 clients sur 10 qui sont insatisfaits ne contacteront pas lentreprise et dcideront dabandonner le produit. Dans les cas plus graves, ils dlaisseront la marque, voire lentreprise. En premier lieu, les clients dus expriment concrtement, pour la plupart, lchec pass de lentreprise. Ils constituent, par consquent, la plus intressante source dinformation devant permettre de ne pas renouveler ces erreurs. Les tudes menes auprs des clients perdus sont toutes plus rvlatrices et plus pertinentes que celles ralises auprs de consommateurs actuels. En second lieu, il est un principe bien connu en marketing qui veut quun client satisfait sen fasse rarement lcho auprs de son entourage, alors quun client mcontent multipliera les occasions dexpliquer, objectivement non, les raisons de son mcontentement. En dfinitive, il importe de toujours faire amende honorable. Une entreprise qui reconnat une ventuelle erreur offre dj son consommateur une position de supriorit relative, qui dj, la positionne plus favorablement dans son esprit. Le sentiment de pouvoir peut tre chez le consommateur/client une raison essentielle de sa fidlit la marque/lentreprise. La gestion performante du SGBD utilis doit permettre de reprer ces clients et de mettre en uvre une stratgie dapproche humble et respectueuse des raisons qui ont incit ce consommateur changer. Et Dominique Cri, lissue dune analyse dtaille du cadre conceptuel du comportement de rclamation, de conclure : Il faut rcompenser les clients qui rclament en les confortant dans cette dmarche et les accoutumer cette pratique. 249
Le cas British Airways

La spcialit de la compagnie arienne britannique British Airways est de sattacher rcuprer les passagers dus de ses services. Le systme informatique Customer Analysis and Retention System a pour objectif de permettre une rduction drastique du dlai de rponse aux rclamations. Il repose galement sur la formation des interlocutrices la programmation neurolinguistique pour interprter au mieux lattitude du passager formulant une rclamation. Rsultat : un taux de fidlit post-rclamation multipli par deux.
Une stratgie de fidlisation est une combinaison qui met profit les rsultats de la segmentation pratique. Une bonne stratgie de fidlisation doit simplement permettre de diffrencier les techniques et les programmes utiliss suivant le profil du client et le segment o il a t identifi. Seules quelques rares entreprises situes sur le secteur du luxe, et encore, pourraient se permettre de dcider dignorer consciemment une partie de la cible, sur le seul motif que la segmentation la identifi comme tant moins rentable. La segmentation doit simplement permettre de choisir destination de ces segments moins porteurs, les techniques ad hoc, pour faire passer leurs consommateurs dans des segments plus profitables. Toutes les techniques, tous les programmes nont pas le mme effet et surtout le mme cot. Cest tout lintrt de la segmentation que daboutir la stratgie de fidlisation EPL la plus pertinente, au regard des besoins et des caractristiques de lentreprise.
Lincontournable facteur interne

Enfin, il importe de rappeler que si elle sadresse a priori aux clients/consommateurs de lentreprise, une stratgie de fidlisation dbute en ralit en interne, par la formation des personnels et principalement des personnels dit de ligne de front , autrement dit ceux qui sont en contact direct avec les consommateurs/clients. Andrew Sergeant et Stephen Frankel ont longuement analys la C.S.C. (Capacit satisfaire les clients) insistant sur le pralable dun environnement propice satisfaire lemploy. Renault utilise le principe des clients mystres pour valuer en permanence ces centres de contact. La fidlisation dun consommateur/client envers lentreprise ou la 250
marque, se fait dabord envers un employ qui directement (service) ou indirectement (produit) sera charg de lui donner satisfaction. Do limportance vitale, pour la russite de la stratgie de fidlisation, dun programme de formation/sensibilisation interne, avant toute mise en application terrain. Une stratgie de fidlisation qui ne serait perue que comme une opration externe, sans implications internes a priori, serait inluctablement voue lchec. Une fidlisation rentable de ses consommateurs/clients suppose donc pralablement une fidlisation de son propre personnel. En 2002, Jyh-Shen Chiou et ses collgues dmontrrent que la qualit de service fournie par les employs avait, sur la confiance et la satisfaction, un impact suprieur celui de la qualit de service de lentreprise en gnral. Ritz-Carlton forme ses employs ne pas hsiter quitter ponctuellement leur tche en cours, sil sagit de soccuper dun problme soulev par un client. lment fondamental confirm par Leonard Berry et Neeli Bendapudi dans ltude loquente dune clinique, parue dans Harvard Business Review en Fvrier 2003. La formation des personnels (a fortiori des personnels de contact) est devenue une variable stratgique essentielle de la diffrenciation concurrentielle.
Le cas C & A
Lenseigne de la distribution C & A a beaucoup investi ces dernires annes pour lamlioration de la qualit de son service lattention de ses clients. Le cas est dautant plus intressant que, comme la plupart des grands magasins, le principe du libre service rgne aujourdhui en matre. Comment ds lors amliorer le service auprs dun client qui a pris lhabitude de faire ses achats seul le plus souvent ? Aprs une vaste opration de concertation et de rflexion avec le personnel, lorganisation des tches non directement lies au service du client, telles que le rassortiment, a t ramnage afin justement, que le personnel puisse passer plus de temps au contact du client. Lobjectif ntait pas de revenir un sicle en arrire, pour faire de la vente assiste. Mais simplement doffrir la possibilit de cette aide au client. Il nest pas question dassaillir systmatiquement les clients dont beaucoup prfrent se dbrouiller eux-mmes. En revanche, nous avons accru notre attention lgard de ceux qui hsitent dans les rayons et manifestent mme explicitement un besoin dassistance commerciale commente Eric Marchalle, responsable du dpartement qualit totale chez C & A.
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La poursuite dune stratgie de fidlisation dans loptique prsente ici a donc pour objectif ultime de rendre la proposition commerciale de lentreprise si concurrentielle quelle sera vritablement recherche par le consommateur. Il importera toutefois toujours de mesurer au fur et mesure les rsultats de la mise en place de la stratgie. Si le personnel est sensibilis au dpart, il serait trange quil soit laiss sans information sur les effets de ses efforts a posteriori. Mais cette mesure nest efficacement possible que si une relle traabilit est dveloppe autour des techniques utilises. On ne peut plus se contenter dsormais denqutes de satisfaction auprs dun chantillon reprsentatif avant et aprs telle ou telle action. Il importe de savoir exactement ce que rapporte le programme de fidlisation mis en place. Cest pourquoi la mesure du retour sur investissement passe donc par une parfaite identification des consommateurs concerns par lopration et dun suivi de leur attitude et de leur comportement.
Le bon programme, au bon moment, pour une diffrenciation permanente

Se pose souvent au final la question de savoir, quand est-il rellement judicieux de mettre en application une stratgie de fidlisation. La rponse est presque contenue dans une question qui est en dfinitive mal pose. Nous traitons de stratgie et pas simplement defficacit oprationnelle un instant t. Aussi, quelles que soient les techniques combines pour parvenir fidliser les consommateurs/clients de lentreprise, cette stratgie entre en application ds que lentreprise entre elle-mme en contact avec ledit consommateur/client. Les seules questions qui se posent en revanche, en permanence, sont de savoir quand faire voluer la stratgie. Quand lancer tel ou tel programme pour rnover lancien ? Quand stimuler nouveau tel ou tel segment ? Pour rpondre efficacement ces questions, il convient avant tout de ne pas confondre prospection, rtention, fidlisation et rcupration. Rappelons donc rapidement que la prospection est la recherche et la sduction de nouveaux clients. La rtention consiste simplement retenir les clients actuels au prix de tactiques et davantages dont le cot peut rapidement se rvler prohibitif. La rcupration est une opration dlicate qui doit permettre didentifier la cause de dfection, la probabilit dun retour potentiel, ainsi que la dmarche ad hoc
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suivre. Comme son nom lindique, la fidlisation aspire avant tout conserver les clients actuels en leur offrant la possibilit et la volont de rester. Comme nous lavons dvelopp, une stratgie de fidlisation puissante repose donc en ralit sur deux fondements principaux, le dveloppement dune offre commerciale sans cesse renouvele dune part et une coute permanente du consommateur/client dautre part, permettant de faire voluer cette offre commerciale en consquence. Dans la dmarche marketing classique, cette coute dbute avant mme lacte dachat, afin de concevoir et produire un bien ou un service, conformment aux attentes du consommateur. Lacte dachat ralis, il importe donc de conserver un contact le plus direct possible et de manire continue avec ce consommateur de manire suivre son volution. La philosophie essentielle de la fidlisation est alors tout simplement de sans cesse anticiper ses attentes renouveles, afin que loffre commerciale de lentreprise soit toujours suffisamment concurrentielle, pour gnrer naturellement sa fidlit.
Le cas Visual
Le renouvellement dune paire de lunette subit un cycle de rachat assez long. Trop long pour ne pas ventuellement subir une vasion du client chez un concurrent lorsque que le moment est venu. Les opticiens Visual ont donc mis en place un programme de marketing relationnel pertinent, pour favoriser la fidlisation dudit client. Il se rsume en quatre contacts majeurs. Un mois et demi aprs lachat, le client reoit un courrier rassurant, lui rappelant que Visual sengage sur une garantie des verres et mme sur une garantie adaptation esthtique au cas o le client serait mcontent de son choix. Quinze mois plus tard, nouveau contact, cette fois-ci pour informer le client sur lexistence de lunettes spcifiques certaines activits. Trente mois plus tard, autre information incitative et potentiellement gnratrice de trafic sur le lieu de vente, Visual rappelle la possibilit de venir faire gratuitement un bilan ophtalmique. Enfin, quarante cinq mois aprs lachat de la paire de lunette ayant dclench le processus de contacts relais, le client reois un nouveau courrier linformant sur les possibilits de renouvellement. Chaque mois, cela reprsente pour Visual, un volume dun peu plus de 35 000 courriers adresss ses clients. Ces envois restent trs professionnels dans le ton et la forme employs, mais sont nanmoins accompagns dun consumer magazine. Enfin, chaque courrier mentionne un numro de tlphone indigo pour entrer simplement et directement en contact avec le rseau dopticiens.
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Une stratgie de fidlisation intgrant totalement la philosophie danticipation permanente permettra alors lentreprise de prendre le seul avantage rel valable sur ses concurrents (directs et/ou indirects), celui de la diffrenciation de loffre par une adaptation sans cesse amliore. Cela signifie que pour bien des entreprises internationales, cela risque de les confronter trs rapidement aux limites ordinaires de la globalisation qui, il est vrai, saccommode en gnral assez mal avec une dmarche one-to-one.
Le cas Mephisto
Ce qui fait, en partie le succs des chaussures Mephisto, cest justement leur stratgie marketing diffrente suivant les pays dimplantation. Le chausseur franais a bien compris que l o lAllemand apprciait le nubuck, il tait prfrable doffrir du velours lItalien, alors que le Franais optait pour du cuir lisse, quand bien mme toutes ses chaussures seraient de marque Mephisto. Les 150 millions deuros de chiffre daffaires ralis en 1998 reprsentent prs de 3 millions de paires de chaussures. Pourtant, si Mephisto demeure relativement discret, lentreprise lorraine dirig par son fondateur Martin Michaeli, mriterait dtre cite plus souvent comme exemple dune gestion performante. Pas simplement par quelle soffre le luxe dune croissance deux chiffres, mais parce que les choix stratgiques qui furent et demeurent particulirement intelligents. Alors que les cas difficiles de Bally, Myrys, Bata, Charles Jourdan ou Stphane Klian sont dvelopps dans la presse conomique pour les problmes quils rencontrent, Mephisto a fait ds le dpart le pari marketing de la diffrenciation. Daucuns ont pu parler de niche en 1965, lorsque lide de privilgier le confort lesthtique fut dveloppe par Martin Michaeli. Avec une prsence dans 15 000 points de vente et la monte en puissance du rseau exclusif des Mephisto Shops, si niche il y a, elle est devenue internationale puisque plus de 80 % du chiffre daffaires est ralis lexportation.
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On retrouve galement cette ncessit de diffrenciation dans des secteurs o, par nature, on pourrait croire quune approche globale standardise est la seule possible.
FIDLISATION
SEGMENTATION INTELLIGENTE
Ainsi, les stratgies gagnantes sont celles qui seront dveloppes par celles et ceux qui vont entretenir cette diffrenciation en permanence, en ayant constamment le sentiment que la fidlisation nest jamais acquise pour lternit. Cette diffrenciation permanente doit tre perue comme gnratrice en permanence dune valeur supplmentaire pour le consommateur. Cette approche est fondamentale sur certains secteurs pour lesquels le consommateur ne peut ou ne souhaite pas percevoir de diffrences suffisamment marques, pour permettre ltablissement dune hirarchie des diffrents offreurs. Cas despce : les carburants. Le rve de tout producteur est un consommateur dterminant son choix sur la marque, alors que dans la ralit, malgr des rseaux relativement bien implants sur le territoire national pour la plupart des marques, son choix se fait essentiellement sur les critres de proximit et de prix. Do les multiples oprations promotionnelles de fidlisation menes par la totalit des marques, notamment loccasion des priodes de vacances, pendant lesquelles le facteur proximit du lieu de travail ou du lieu dhabitation peut tre partiellement modr.
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Le cas Shell
Certaines marques essayent de se dtacher de ces pratiques court terme, comme Total axant sa stratgie sur lensemble des services offerts par ses stations ou encore Shell, qui a rcemment dvelopp un parc de tlviseurs dans ses stations pour diffuser Shell Info TV. Linitiative avait dj t prise par dautre compagnies ltranger sans rel succs, mais souvent pour dordinaires raisons techniques (mauvais son, mauvaise image, mauvais programme). Si le programme de Shell Info TV (flash mto, informations sur le trafic, muni-documentaires sportifs, pages humour) a t compos pour rpondre exactement aux attentes des 300 000 automobilistes qui chaque jour en France sarrtent dans le rseau des 1 400 points de vente Shell, il aspire bien entendu fidliser ce consommateurs par lintrt rel quils y trouveront et favoriser la vente de produits non ptroliers, sur lesquels les marges sont naturellement plus rmunratrices.
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Quels que soient les efforts de lentreprise pour innover en permanence, diffrencier ses produits et rendre son offre exclusive, la marque demeurera toujours la variable du mix que le concurrent ne pourra pas dcliner, au risque de tomber sous le coup lgalement condamnable de la contrefaon. Il parat donc logique de penser que cette variable est lun des plus prcieux outils, la porte du praticien, dans loptique du dveloppement dune stratgie de fidlisation. Lorsque lon pense fidlisation aujourdhui, on pense naturellement trs vite base de donnes qui, assortie du logiciel ad hoc, permet de suivre, comprendre et anticiper les mouvements des consommateurs de lentreprise. Puis on comprend assez rapidement que, parce quils sont diffrents dans leurs attitudes et dans leurs comportements, ces consommateurs mriteraient que lon dveloppe pour eux, un marketing interactif personnalis. Si ces deux aspects sont fondamentaux, il importe de ne pas ngliger le rle que la marque peut elle aussi jouer en matire de fidlisation.
Boyer Luc et Didier Burgaud, Le marketing avanc, ditions dOrganisation, Paris (2000). Brown Stanley, CRM : La gestion de la relation client, ditions Village Mondial, Paris (2001). David Caroline, Agir sur la relation client : pour une meilleure performance de lentreprise, ditions Liaison, Paris (2001). Dtrie Philippe, Les rclamations clients, ditions dOrganisation, Paris (2001). Faulkner Mike, Customer Management Excellence : Successful Strategies From Service Leaders, ditions Wiley, New York, NY, tats-Unis (2002). Goupilleau Pascal, Gagnez en proximit avec vos clients, ditions Dunod, Paris (2002). Heskett James, W. Sasser et Leonard Schlesinger, The value profit chain: treat employees Like customers and customers like employees, ditions Free Press, Arial, NY, tats-Unis (2002).
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Une stratgie innovante de la marque

Paradoxalement, alors que la marque est a priori, une variable exploite lextrieure de lentreprise, une stratgie de marque performante ne saurait se passer de marketing interne. En 2003, Eugene Fram et Michael McCarthy ont clairement mis en vidence le fait essentiel de nourrir la fidlit interne, autrement dit celle des employs envers lentreprise. Elle conduit, selon eux, rendre la marque plus forte en accroissant sa valeur. Une tape prliminaire indispensable si lon souhaite dvelopper une stratgie de fidlisation client efficace et rentable. juste titre, la marque est souvent prsente comme un levier de cration de valeur. Naturellement, cette valeur est rarement instantane. Au contraire mme, demande-t-elle le plus souvent la patience du temps pour, au-del de la simple connaissance, dvelopper limage de la marque et, au-del de limage, installer progressivement une vritable relation de confiance. Cest tout lintrt de poursuivre un marketing relationnel pour, en permanence tre lcoute de ses consommateurs et permettre la marque dvoluer avec eux. Les travaux de Roland Rust et Richard Olivier ont confirm que sil tait important et ncessaire de satisfaire totalement le consommateur, cette satisfaction totale augmentait ses attentes futures. Lentreprise doit donc bien comprendre que la bataille de la fidlisation est sans fin et quelle devra innover en permanence pour, sans cesse, maximiser cette satisfaction. Attention cependant ne pas promettre ce que lon ne pourra offrir, les travaux de David Szymamski et David Henard sont l pour confirmer que le risque de sanction de la part de consommateurs dus est alors grand. Il est des marques qui, au-del de leur notorit, ont su installer au fil des ans, une relation de confiance avec le consommateur qui, progressivement, a permis la constitution dune image trs puissante et trs favorable lentreprise. Cet investissement, dans une relation aux apparences peut tre moins commerciales, est dautant plus importante aujourdhui que lensemble des consommateurs dune entreprise ne sera pas ncessairement sensible un programme de fidlisation basique, aussi intressants que puissent tre ses avantages a priori. Au tout dbut des annes 2000, Kevin Lane Keller a dvelopp un modle rpondant au nom de CBBE (pour Customer-based Brand Equity),
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traitant du capital marque orient client. Lutilisation du modle dbouche sur la constitution de six groupes dlments (saillance, performance, imagerie, jugement, ressentiments et rsonance) qui doivent permettre de mieux apprhender la marque et de la dvelopper plus efficacement. Le groupe le plus important (rsonance) est obtenu lorsque sont obtenus les cinq autres. Alors, la marque peut tre gnratrice dune fidlit que Kevin Lane Keller qualifie de intense et active. Le couple notorit-image est naturellement un facteur propice la fidlisation, en ce sens o le consommateur sait. Il sait quelle est la marque. Il sait quel est son positionnement. Il sait quelle est la qualit de ses produits. Il sait quels sont ses consommateurs
Le cas Lacoste
Dans le courant des annes 1990, certains observateurs se sont lgitimement inquits quen France, la marque Lacoste ait t un emblme privilgi par les lments dsuvrs dune jeunesse en mal de vivre. Sagissait-il dun lment externe incontrlable que Lacoste ne pouvait que subir ? Si le champion de tennis Ren Lacoste, inventeur de la raquette en acier, fut galement le crateur de la clbre chemise qui porte son nom, la lgende veut que les Amricains aient surnomm Alligator ce tennisman hors pair qui ne lcha jamais sa proie sur les cours dans les annes 1920. Il faut se rappeler qu lpoque, le tennis se jouait en tenue de ville, y compris lors des tournois. En 1927, Ren Lacoste imagina la fameuse chemise blanche manches courtes, pour laquelle son ami Robert George dessina le saurien gueule ouverte si reconnaissable. La fabrication industrielle avec Andr Gillier en 1933 (reprise au dbut des annes 1960 par le groupe Devanlay) donna la chemise sa clbre maille pique. Au fil des ans, la chemise blanche en coton et aux boutons de nacre va prendre des couleurs, mais saura toujours conserver cette qualit et ce positionnement qui font son image.
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chacun son mtier, Ren Lacoste ne fabriquait donc pas et a fortiori lorsquil sagissait dun territoire de commercialisation loign comme celui des tats-Unis. En 1969, une licence dexploitation y fut concde au groupe amricain General Mills pour 30 millions de dollars. En moins de dix ans, sous la marque Izod, le gant des crales dveloppa toute une gamme, dont les extensions allaient de la chemise la paire de chaussettes, en passant par les gilets, les vestes et les cravates sur lesquels se retrouvait invariablement le crocodile si caractristique. Malheureusement, General Mills jouit pleinement de la libert que lui permettait son contrat de licence et cessa de sapprovisionner en Europe au milieu des annes 1970. Si une production dans les pays du Sud-Est asiatique tait cense rduire les cots et amliorer les marges, le consommateur amricain ne fut pas longtemps dupe du changement corollaire ngatif de la qualit. Mme le 100 % coton de haute qualit subit lintrusion de fibres de polyester. Aprs une rosion certaine, les ventes seffondrrent. Ce nest quen 1993 que le groupe Devanlay put racheter les droits de distribution pour 32 millions de dollars. Depuis, la production du Sud-Est asiatique a t abandonne, le fil de coton suisse et le bouton de nacre sont rapparus. Un prix plus lev et une distribution slective mieux contrls ont permis de redfinir un positionnement fidle aux origines. Si ce jour les premiers rsultats financiers sont encourageants, les errements de la marque ne sont pas encore totalement oublis et la confiance du consommateur est loin davoir t totalement restaure. En France, les motivations et le contexte sont diffrents. Mais il faudra bien nanmoins un jour grer lvolution de la marque. Dautant plus que, si les annes 1980 tolraient encore des images diffrentes pour un mme produit suivant la zone gographique considre, la globalisation des marchs rend de telles disparits plus dlicates grer. Ds 2002, la marque a entam une cure de rajeunissement (nouveau logo, nouvelles boutiques, nouvelle communication) afin de conforter son positionnement et par l mme son image.
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Dclinaisons de la notorit et de limage de la marque

Ds lors que la marque est le plus souvent - y compris pour des distributeurs - la variable du mix sur laquelle est dveloppe la stratgie de fidlisation, les praticiens ont vite envisag les diverses possibilits de lexploiter.
Deux marques pour le meilleur ou pour le pire

Lune de ces possibilits est de sassocier une autre marque dans le cadre dun mariage plus ou moins long terme. On parle alors de co-branding. Cette technique a t plus ou moins bien dveloppe ces dernires annes, car elle comportait lavantage de pouvoir jouer aussi bien la carte de la fidlisation que celle de la prospection. Le co-branding peut tre dfini comme lassociation de deux marques pour le lancement dun produit ou dune gamme de produits. Cette alliance repose sur la complmentarit des comptences techniques ou de distribution des deux partenaires ou simplement sur la recherche dun effet de synergie au niveau publicitaire, ds lors que ces deux marques bnficient, en gnral, dune forte notorit. La technique nest pas rellement rcente dans son fond, puisquune ordinaire opration de promotion croise ou un contrat de licensing illustrent dj la dmarche depuis des dcennies. Un chantillon de Mr. Propre est coll sur votre baril dAriel ou une tablette de chocolat Nestl labellise Disney par exemple, en sont les modestes tmoins. Les grands groupes multi-marques recourent assez rgulirement la technique de la promotion croise ds lors quelle permet, moindre frais, de dvelopper des synergies dactivit entre marques. Quant aux accords dexploitation de licence, ils permettent de rebondir, ils permettent dassocier rapidement notorit et image dune marque, dun personnage, dune clbrit. Pour avoir une vision plus prcise de la technique, on peut toutefois distinguer plusieurs formes de co-branding : lidentification dun lment composant, laction de communication en commun, lassociation dans le dveloppement dun produit spcifique. 261
Si elle a longtemps t dissimule pour viter le parasitage de marque, lidentification dun lment composant est aujourdhui assez frquente. Lorsque tel assembleur de micro-informatique accepte dapposer le logo Intel inside sur ses machines, cest parce que son fournisseur Intel bnficie dune certaine notorit et dune certaine image positives, dont il espre que ses produits bnficieront. Pour Intel, cest loccasion de fidliser ses consommateurs finals en leur signalant la prsence dun microprocesseur central fabriqu par ses soins. Pour lassembleur, cest la possibilit de rassurer et/ou de sduire des acheteurs potentiels reconnaissant la valeur des produits Intel. Une telle association peut permettre daller plus vite lors de lintroduction dun nouveau produit, ds que les consommateurs viss sont plus facilement sensibiliss. Ce type de co-branding peut galement revtir un aspect trs ponctuel, comme par exemple lutilisation par les sandwicheries Subway de la moutarde Grey Poupon, pour une opration promotionnelle. On pourrait galement citer ici la majorit des contrats de licensing qui permettent un fabricant de diffuser, pendant un certain temps, des produits estampills de la marque, du logo, ou de tout autre signe distinctif du licenser (autre marque, film, personnage, clbrit). Cette approche peut, dans une certaine mesure, tre assimile une stratgie de marque destine fidliser la clientle. En effet, le constat a t rappel dans les pages qui prcdent : il existe un rel besoin permanent de nouveaut de la part du consommateur. Un contrat de co-branding occasionnel de ce type peut justement tre loccasion de conserver le lien tabli avec notre consommateur, en lui offrant la diversit ponctuelle, renforce de surcrot par la notorit et limage de la marque associe pour loccasion. La deuxime forme du co-branding consiste dvelopper une campagne de communication en commun. Cest sans doute la forme la plus courante. Lobjectif est toujours le transfert de fidlisation, soit par le biais de la caution implicite ou explicite, soit par le biais de la simple association ponctuelle. Lorsque pour vanter les mrites du modle Renault Twingo Easy sans embrayage, les cratifs de lagence Publicis utilisent le slogan : Dans Twingo Easy, inutile de chausser vos Timberland pour craser lembrayage, il ny en a pas , nous sommes dans le cas de lassociation ponctuelle. La publicit a pour objectif bien connu, entre autres, dattirer lattention. Lattention du passant tait ici 262
naturellement attire par une paire de chaussures Timberland parfaitement identifiables, cites de surcrot, alors que laccroche faisait rfrence une automobile. Si dans ce cas particulier, Renault obtint la permission gratuite de citer la marque Timberland, sans doute consciente de bnficier indirectement de la campagne, une telle permission, de la part du propritaire de la marque utilise, est indispensable. Ce dernier peut dailleurs parfois solliciter des royalties en contrepartie. Lorsque les marques Le Coq Sportif, Creeks, New Man ou Kookai recommandent la lessive Ariel, cest une caution explicite des qualits de la marque. Lorsque le contrat dassociation est correctement gr, les deux marques peuvent en tirer profit. Toutefois, mme si elle permet un partage des investissements, cette technique implique cependant une gestion prudente de limage de chacune des marques, pour viter les risques dune cannibalisation/dilution du capital lune par rapport lautre. Cest notamment la raison pour laquelle elle est souvent utilise pour le lancement de sries limites, permettant ainsi une association planifie ds le dpart, sur une courte priode. Cas original, celui de la socit Europcar (filiale du groupe Volkswagen) qui, depuis plusieurs annes, noue des partenariats avec les constructeurs automobiles, permettant de louer en avant-premire les modles qui viennent de sortir. Skoda, Nissan, Fiat, Mercedes furent ainsi partenaires de la formule Essai passion La troisime approche de cette technique concerne lassociation dans le but de dvelopper un produit. Comme par exemple le rasoir Philips Cool Skin utilisant des recharges de crme Nivea. Il est parfois difficile de distinguer cette approche du co-branding de la prcdente forme, en ce sens o il arrive quune ligne de produits soit commercialise par une entreprise qui a simplement sign un contrat de licence avec une tierce entreprise pour exploiter sa marque durablement (ligne) ou ponctuellement (srie limite). Dans dautres cas, lassociation implique rellement les deux entreprises dans le but de commercialiser un produit en commun. Paradoxalement, ces associations sont la fois plus frquentes et plus rares aujourdhui. Plus frquentes, ds lors que dans la plupart des secteurs (automobile, audiovisuel, informatique), de grands groupes concurrents sassocient pour la recherche et/ou le dveloppement de produits, dont le cot financier et technologique serait sinon trop lev. On parlera alors davantage dalliance stratgique.
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Cest pourquoi ces cas demeurent plus rares nanmoins sur le principe fondamental du co-branding, ds lors que lassociation de marques est rarement mdiatise. En fait, pour quelle puisse ltre sans problme, il faut sortir du domaine de lalliance stratgique concurrentielle, pour entrer sur le territoire de la complmentarit stratgique. Lorsque Yoplait dveloppe une mousse au chocolat noir Cte dOr, la complmentarit est parfaite et le transfert de fidlisation peut seffectuer en partie. Attention, il importera toujours de respecter nanmoins une rigoureuse dmarche marketing, car lassociation de grands noms ne saurait suffire pour garantir le succs dun produit quel quil soit. Les rsultats trs dcevants de Yolka, glace au yoghourt, fruit dune collaboration entre Motta et Danone, le rappellent. Le cas tait pourtant exemplaire quant au partenariat dvelopp entre les deux groupes, qui tous deux taient bien mentionns sur le produit. Tous les cas de ce type ne sont pas des checs bien sr. Lassociation de marques est galement possible directement au niveau des programmes de fidlisation, dans le but dlargir rapidement la base de contact. Cest dans cette optique que le groupe Accor a lanc le label Mouvango en 2002. Les marques partenaires restent propritaires de leur programme. Positionne sur laxe de la mobilit et des loisirs, le label gnre un effet multiplicateur de points pour le porteur.
Rflexion, dclinaison, extensions

Si lon a conscience que lentreprise bnficie dune certaine fidlit sur son nom de marque, il peut tre intressant de rflchir sur la manire dtendre cette fidlit dautres produits. On parlera alors dextension de gamme et/ou dextension de marque. Une extension de gamme consiste en un largissement ou un approfondissement dune gamme de produits en compltant loffre existante. Llargissement revient diversifier les produits au sein de la gamme, comme lancer une vodka alors que lon ne commercialisait jusqualors que des whiskies et des vins cuits. Lapprofondissement revient diversifier les varits, formats, conditionnements dun mme produit, comme lancer de nouveaux parfums pour une gamme de crmes glaces.
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Le cas Hagen-Dazs
En lanant sa gamme Seasons Selection, Hagen-Dazs propose ses consommateurs un nouveau parfum de crme glace tous les trois mois. Sur des marchs comme le march franais (6 litres par an et par individu), o la consommation est relativement faible par rapport dautres pays europens (Grande-Bretagne, 10 litres) ou par rapport aux tats-Unis (22 litres), lapproche est particulirement pertinente pour stimuler la consommation. De plus, Hagen-Dazs peut utiliser cette opration gnratrice de trafic pour tester ces nouveaux parfums. Ainsi, dune anne sur lautre certains parfums de saison sont prenniss dans la gamme offerte et deviennent ainsi un levier de fidlisation pour les amateurs. Lextension de gamme peut galement tre mise profit par un distributeur. Dans la plupart des cas, elle permet daugmenter le linaire concd la marque pour la catgorie de produits considre, ds lors que le distributeur pense pouvoir bnficier lui aussi dun transfert de fidlit sur des produits nouveaux dont le nom est dj connu et limage dj positionne dans lesprit des consommateurs.
Si, dans le chapitre prcdent, nous rappelions le besoin absolu de dvelopper loffre grce linnovation, force est de constater que lextension de gamme est la forme dinnovation la plus courante. La raison marketing est ordinairement simple, si extension de gamme il y a, cest que le concept du produit a t bien accept par le march au dpart. Lobjectif est donc de maximiser cette russite, en diversifiant les opportunits de consommation par des prsentations diffrentes, en augmentant la frquence de consommation par des varits diffrentes, en largissant la cible originale par des adaptations du concept de base, en modernisant la marque sans pour autant se couper de sa notorit et de son image Il est dailleurs parfois surprenant de voir que mme une caractristique produit qui paraissait fondamentale, a priori, peut tre efface lors de lextension. Il y a quelques annes seulement, qui aurait pu donner une autre couleur que le rouge au mini Babybel ? Non, la prsence de mini Babybel jaunes rencontrs sur certains linaires du rayon fromage nest pas une erreur du processus de fabrication
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Certes, lextension de gamme est souvent trs prise par les entreprises parce quelle comporte, a priori, moins de risques puisque le concept dorigine a dj t valid par le march, et parce que dans la plupart des cas les cots de conception et de dveloppement des nouveaux produits seront limits. Mais attention toutefois, ne pas trop user de cette technique.
Rappelant les travaux de Joel Rubinson, Jean-Nol Kapferer met en garde en prcisant que nalement la dlit la marque peut tre sape par une prolifration des extensions. Lhypersegmentation des shampooings selon de nouveaux attributs du cheveu amne de facto la consommatrice envisager plus dattributs dans son processus de choix. La marque nest plus quun attribut dans une liste de critres qui sallonge.
Aprs nous avoir permis de comprendre la relle utilit socitale du marketing, en nous expliquant que les petits garons ne faisaient pas pipi comme les petites filles, et quil tait par consquent judicieux voire fondamental de diffrencier les produits en consquence, les leaders de la couche-culotte ne sencombrent pas aujourdhui de contresens, pour nous vanter, nouveau, les mrites de lunisexe. Il est vrai quentre-temps, les distributeurs, se retrouvant avec un doublement sexu des rfrences, ont d arbitrer sur le choix des marques. Vrai aussi que de plus petites marques comme Calines, Tendresse ou Lotus ont alors souvent d seffacer devant les Pampers, Huggies et autres Peaudouce. Plus rcente est la technique de lextension de marque. Elle reprsente lutilisation du nom de marque connu pour lancer un nouveau bien dans une autre catgorie de produits. Lobjectif est naturellement de pouvoir bnficier immdiatement, et donc moindre cot, de la notorit de la marque et de la qualit perue son vocation. Chaque nouveau produit, chaque nouveau mtier peut alors sabriter, au dpart, sous lombrelle de la marque. On peroit alors immdiatement lavantage en termes de fidlisation. Les consommateurs fidles une marque sont alors prdestins consommer les nouveaux produits porteurs de cette marque. Aussi sduisant soit-il, le raisonnement nen demeure pas moins simpliste et dangereux. Quelle que soit la notorit de la marque, ainsi que son 266
image, il se peut que laventure sur de nouveaux marchs ne paraisse pas cohrente aux consommateurs et que quelle que soit leur fidlit, ils hsitent suivre la marque. Dans les annes 1980, Banania stait ainsi aventur sur le march pourtant porteur des crales pour le petit-djeuner. Mais trop attach au chocolat en poudre, la marque nest jamais parvenue faire prvaloir son ventuelle lgitimit en matire de crales. Parce quelle permet de gagner du temps, comparativement un lancement assorti dune marque propre nouvelle, lextension est souvent utilise pour pntrer un march que la marque a nglig, tort, dinvestir. Attention dans ces cas-l, bien valuer la puissance des barrires lentre quil faudra surmonter, ainsi que la lgitimit acquise par les acteurs dj en place et a fortiori si aucune relle innovation produit nest perceptible. Sinon, il se peut que lavantage escompt, en termes de cots et de temps, ne puisse jamais tre apprci. la fin des annes 1990, McCain lana en France son th glac Colorado. Cette marque fille bnficiait explicitement de la caution de la marque mre McCain, ce qui aurait d bnficier cette extension de marque qui arrivait en retard sur un march occup par les leaders Nestea de Nestl et Liptonic de Fralib. Mais la puissance de ces barrires concurrentielles lentre, ajoute une lgitimit confuse entre la pomme de terre et la pizza dune part, et le th dautre part, pnalisrent cette extension de marque.
Dans une communication trs explicite sur le sujet et parue en 1993, les professeurs de marketing Jean-Jack Cgarra et Dwight Merunka expliquent notamment que lextension ne pourra bncier du positionnement de la marque (et, en outre, ne pas nuire ce positionnement) que si les bnces sont transfrables ou que si la cible partage les mmes avantages recherchs. Une cible que les auteurs nexcluent pas dtre diffrente en termes de caractristiques socio-dmographiques. Et les auteurs de poursuivre en analysant que si le positionnement de la marque est troit (li des attributs du produit ou des attributs dusage), lextension ne peut qutre limite des catgories de produits partageant ces attributs [] Si le positionnement de la marque est indpendant des attributs, un transfert des bnces sur des catgories de produits dissimilaires est possible.
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Si elle indique un choix stratgique pour la croissance de lentreprise exploitant ainsi ses actifs, lextension de marque devra cependant tre faite avec un minimum de cohrence pour ne pas altrer le capital dorigine de la marque, mme si, il est vrai, le consommateur est souvent dispos dimportantes volutions. Il nempche que doit tre galement considr le risque dune image de la marque confuse terme. En 2002, Chantal Lai a pu confirmer que lattitude envers la marque-mre avait un effet direct sur lattitude envers lextension. Mais elle prcisait dautre part que la connaissance de la marque-mre napparaissait pas suffisante pour gnrer lvaluation positive systmatique de lextension. Plus intressant encore, Chantal Lai est parvenue mettre en vidence leffet modrateur de la typicalit de la marque dans la catgorie de lextension. Ce qui signifie quune extension aura de plus grandes chances de russir si elle est typique de la marque-mre et que cette marque-mre ainsi tendue est typique de la catgorie dextension. Ces travaux ont dautant plus de valeur quils furent mens en collaboration avec la socit dtudes Novaction sur quatre cas rels.
Dans une logique de minimisation des risques dendommagement dune marque mre forte et dconomie des cots de lancement, les extensions de marque devraient se faire davantage dans des marchs en phase de maturit analyse Serge Dimitriadis.
Cette prcaution prise et sans pour autant totalement sonner le glas de la marque produit, lextension de marque demeure une solution favorable la fidlisation, de nombreuses tudes ayant confirm des taux trs largement suprieurs ceux obtenus par de nouvelles marques.
Pour dvelopper une stratgie dextension de marque pertinente, Graldine Michel se rfre la thorie du noyau central, utilise en psychologie sociale, pour dterminer le noyau central qui est llment fondamental de la marque. Cest lui qui dtermine la fois sa signication et son organisation. Il est compos des valeurs centrales qui sont perues comme indissociables de la marque.
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Lextension deviendrait alors risque si la marque ntait pas cohrente avec son noyau. Dautre part, ce noyau central est entour dlments priphriques, concerns au premier plan lorsque la marque se transforme. Do lintrt que le praticien se doit de leur porter, pour ventuellement prdire ces transformations de la marque. De plus, ne devrait-on pas systmatiquement sinterroger au pralable sur la confiance porte la marque, avant denvisager exploiter son nom, son logo, sa griffe ? Une confiance qui devient en dfinitive une mdiatrice incontournable dans une telle dmarche.
La ncessaire intermdiation de la conance

Envisage comme un rapport de force, la fidlisation nest en fait bien souvent que de la rtention. Or, non seulement la rtention est en gnral coteuse, mais elle est de surcrot bien souvent trs fragile. En revanche, si la fidlisation est envisage comme un vritable change, entre lentreprise et ses consommateurs, alors non seulement la dmarche peut tre considre sur le long terme, mais la stratgie de fidlisation peut alors tre pleinement dveloppe sous le sigle EPL, autrement dit dans la double perspective de lefficacit et de la rentabilit.
Certes, comme le relevait dj Jean-Franois Trinquecoste en 1996, limportance de la conance accorde par lacheteur au fournisseur est surtout dveloppe en marketing industriel. Elle va de pair avec lattention porte au marketing relationnel comme facteur de dlisation de la clientle. Mais la conance en la marque est aussi une des conditions de lachat de beaucoup de produits de grande consommation.
La fidlisation : un problme sans rponse simple

Si lon part du principe que le consommateur lambda suit un processus dcisionnel trs clair et trs rationnel, afin dvaluer le plus objectivement possible les caractristiques de loffre laquelle il est confront, alors oui, peut-on penser que bien actionns certains leviers marketing pourront gnrer la fidlit. Mais comme le distingue Trevor Richards, on ne cherche pas ici construire un engagement lgard de la marque, 269
mais simplement acheter la fidlit. Ce qui revient tomber une fois de plus dans le pige de la simple rtention de clientle. Or, si la fidlisation se traduit par une relation commerciale suivie, ce nest l que la traduction dune relation de confiance pralable.
En 1997, Jean-Louis Moulins crivait que certains avaient rappel avec force, il y a plus de dix ans, lpoque glorieuse du marketing du produit, quun consommateur satisfait nest pas ncessairement un consommateur dle. Oserions-nous aujourdhui renverser la proposition et mettre lide que cest parce quil est dle que le consommateur est satisfait ? Non pas dle au seul produit, mais dle lentreprise, ses valeurs et aux hommes et aux femmes qui la reprsentent. Fidlit relationnelle qui sexplique par un engagement, une conance et par un renforcement mutuel.
Ds 1979 et en sappuyant sur la plupart des tudes ralises jusqualors, les travaux des chercheurs amricains Richard Olshavsky et Donald Granbois notamment, montrrent quen fait, cette rationalit ntait, loin sen faut, pas toujours lorigine du choix de la marque. Quel tait donc ce consommateur inconscient qui ne lisait plus attentivement les tiquettes pour faire son choix ? Pourquoi dailleurs nen prenait-il pas la peine ? Pourquoi son ensemble voqu tait-il aussi limite ? En dautres termes, pourquoi ne considrait-il pas systmatiquement lensemble exhaustif des marques offertes, avant de se dterminer ? Pourquoi ntudiait-il pas avec attention les caractristiques de la promesse faite par la communication publicitaire de chacune de ces marques ? lvidence, sans que lon y prte toute lattention ncessaire, un dysfonctionnement manifeste venait de se produire dans le petit royaume bien ordonn du marketing. Si ces questions peuvent prter sourire sous un certain angle, les rponses ne sont pas toujours aussi simples, que celles qui peuvent spontanment venir lesprit. Oui, notre consommateur est souvent tent par la routine. Oui, il aspire ne pas passer des heures au point de vente, dans le but dun quadrillage quasi militaire des rayons. Oui, sil est latin, nglige-t-il de lire attentivement des tiquettes qui passionnent davantage son alter ego anglo-saxon. Oui, il est dj relativement satisfait par certaines marques. Oui, il utilise des repres (bouche oreille,
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cautions, labels) qui lui sont propres pour simplifier son choix. Mais si ces quelques lments de rponse contribuent lexplication, ils ne constituent pas lexplication absolue du problme. Et si aprs tout, la fidlisation ne pouvait pas sexpliquer totalement pour lensemble des consommateurs, mais partiellement pour chacun dentre eux, et par rapport chaque catgorie de produits ? En dfinitive, si lon entend simplement par fidlit, le fait que le consommateur concern continue dacheter le ou les produits de la marque, il est presque inutile de sembarrasser de sa satisfaction. Diverses techniques peuvent efficacement, moyennant un certain cot, nous permettre de le retenir le plus longtemps possible. Nous avons mme voqu dans les pages qui prcdent, des cas o cette fidlit serait contrainte. Un tel schma est envisageable. Mais il ne faudra alors jamais oublier que la fidlit en question sera purement artificielle et donc dune fragilit extrme, sans parler de son cot. Au dbut des annes 1990 pour compenser le ralentissement de la consommation d la crise, certaines marques se sont lances dans une surenchre de promotions. Force est de constater que pour bon nombre dentre elles, elles parvenaient non seulement conserver la consommation rsiduelle de leurs consommateurs, mais arrivaient mme dans certains cas sduire des consommateurs jusqu lors plus attirs par des produits concurrents. nen pas douter, dans le cadre dune stratgie de fidlisation EPL, ces marques exploitaient pleinement les leviers de lefficacit (E). Mais sans vouloir paratre dsobligeant lgard de tels rsultats, quadvenait-il paralllement de leur profitabilit (P) ? Lorsque lon dveloppe une dmarche marketing, il est parfois dlicat de justifier de prime abord, que contrairement aux ides reues, lobjectif du marketing nest pas de vendre un produit, mais bien de le faire acheter. Daucuns ne verront aucune diffrence sur le fond, ds lors que dans les deux cas, le but reste le mme : un produit, possession dun producteur ou dun distributeur un instant t, devient la possession dun consommateur linstant t + 1. Il demeure pourtant une diffrence fondamentale sur la forme. Dans le cas dune vente, le processus physique est initi par le vendeur. Dans le cas dun achat, le processus physique est initi par lacheteur, mme si lon trouve une action de communication de la part de lentreprise en amont. Certes, nos deux acteurs vont de toutes les manires se rencontrer un moment donn. 271
Mais dans loptique dune vision moyen-long terme, il est fondamental que la relation qui les runit soit une relation gagnant gagnant. Un habile ngociateur pourra user de ses comptences pour vendre le plus invendable des biens. Mais dans la plupart des cas, et a fortiori avec un consommateur moderne plus mature, il ne pourra le faire quune fois au mme individu. Son activit quotidienne sinscrira alors invitablement dans le domaine de la coteuse prospection permanente.
Le cas Neutrogena
Aprs avoir interrog ses consommatrices, Neutrogena apprit quelles reconnaissaient passer trop de temps au soleil au vu des incidences que cela pouvait avoir sur leur peau. Une crme protectrice de soin facial fut alors lance aux tats-Unis sous la marque dj commercialise, Healthy Skin. Ctait alors la seule crme anti-rides contenant du rtinol et lance sur un march de masse. Les tests montrrent que bien quil ft mis en avant, laspect anti-rides tait relay au second plan par les consommatrices, qui recherchaient avant tout la fonction protectrice du produit. Cet aspect fut intgr dans une campagne nationale et les ventes de Neutrogena firent un bond de 48 % par rapport lanne prcdente. Ce produit ntait alors pas vendu, il tait tout simplement achet.
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Il faut bien comprendre que le but de la mise en place dune stratgie de fidlisation EPL nest pas de retenir artificiellement les consommateurs, mais de dvelopper le contexte favorable dune rtention naturelle, parce que souhaite tout aussi naturellement par les consommateurs concerns. Or, mme si comme le rappelle Nathalie Guibert, la thorie de la confiance nest pas encore un concept suffisamment robuste pour faire lobjet dapplications directement intgrables dans la discipline, on peut imaginer les avantages potentiels dune intermdiation en faveur dune fidlit corollaire. Ds 1994, le modle dvelopp par les Amricains Robert Morgan et Shelby Hunt permettait de percevoir la confiance comme une variable cl pour le dveloppement du marketing relationnel. Au-del de la contestation quil souleva notamment quant lordre dapparition des variables et sans intention de
relancer le dbat, nous pensons simplement que la confiance peut tre considre ici comme un lment cl du processus de fidlisation, assurant une fonction dintermdiation entre la satisfaction totale et la fidlit naturelle obtenue (voir schma en fin de section).
Un processus logique pour parvenir une fidlit naturelle

Dans plusieurs socits, lanneau est le symbole absolu dune fidlit. Aussi peut-on proposer par analogie un processus de fidlisation qui dbuterait avec un anneau de la fidlisation pour aboutir la satisfaction totale du consommateur, qui elle-mme permettrait de dboucher sur une relation de confiance, qui enfin autoriserait lobtention dune fidlit naturelle. Une relation de confiance qui doit tre perue comme la vritable barysphre de la stratgie de fidlisation.
Dans un article paru en 1998, le professeur Marc Filser dtaille trs clairement les liens entre conance et comportement du consommateur, en expliquant que si la conance intervient ainsi directement dans la formation de la composante affective de lattitude, en modrant linuence de certaines sources dinformations, elle contribue aussi, et cette fois de manire directe, au passage de lattitude au comportement. Elle joue alors un rle de variable mdiatrice entre les informations dtenues sur le produit et son achat, modrant le statut de lattitude comme variable prdictive du comportement.
Lanneau de la fidlisation emprunte naturellement une dmarche marketing, en dbutant par une approche analytique permettant lidentification prcise des consommateurs de lentreprise. La dmarche fidlisation de Virgin pour ses megastores lui a permis de comprendre que sa cible suppose de 15 25 ans ntait pas exacte. La cible relle de Virgin se situe entre 30 et 40 ans. Encore une fois, nous nous plaons ici dans loptique dune stratgie de fidlisation EPL, qui, au-del de son efficacit aspire participer la rentabilit de lentreprise. En couplant rigoureusement sa stratgie de fidlisation la mthode Six Sigma, le groupe Dow est ainsi parvenu rduire le risque de ses dcisions stratgiques et 273
marketing, tout en apprciant plus prcisment le retour sur investissement. Chez Total Research Corp., Joan Fredericks a dvelopp avec ses collgues une dmarche stratgique permettant de mieux relier la fidlisation des consommateurs aux rsultats financiers. Cest pourquoi cette identification prcise des consommateurs doit dboucher sur un ciblage profitable, autrement dit sur la liste ordonne des consommateurs par rapport la rentabilit potentielle quils reprsentent, linstar de la reprsentation pyramidale suggre. Plus cette rentabilit potentielle sera grande, plus il importera dimpliquer le consommateur dans le processus de rflexion. Attention toutefois, car si lon ne peut quaspirer une implication totale, il convient de garder en permanence lesprit que cette implication doit demeurer libre. Cela signifie que le marketing relationnel mettre en place se doit dexpliquer pour quelles raisons prcises le but final est une relation gagnant-gagnant. Cette tape doit donc permettre la mise en place dune coute attentive et permanente des consommateurs. En dautres termes, il convient daboutir un vritable dialogue qui permettra de faire remonter toute linformation ncessaire mais galement suivant les cas, dinformer, dinstruire ou de guider le consommateur. Si les travaux des professeurs amricains James Bettman, Mary Frances Luce et John Payne parus en 1998, sur les processus de choix constructifs du consommateur, peuvent inciter le praticien aller jusqu aider ce dernier construire ses prfrences, daucuns ne manqueront pas de sinterroger pour savoir si nous sommes bien toujours sur les terres du marketing, o si, sans y prendre garde, nous avons dj pntr sur le territoire de la vente. Toujours est-il qu propos de cet indispensable dialogue, il est surprenant de voir le nombre dentreprises qui ngligent les plaintes de leurs consommateurs. Certes, les recherches dveloppes ce sujet particulier montrent que rares sont les consommateurs se plaindre, et que lorsquils vont jusqu le faire, leurs motivations sont souvent trs fortes. Mais, ngliger une telle raction, cest hypothquer gravement limage de lentreprise, terme. Il demeure totalement utopique de pouvoir satisfaire tous les consommateurs, simplement parce quau regard de leurs naturelles diffrences, un tel objectif est irraliste.
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Dominique Cri observe dailleurs ce propos que quelle que soit la rponse apporte par lentreprise au problme du consommateur, le taux de rtention ne sera jamais de 100 %, car dune part, toutes les erreurs perues ne peuvent tre rattrapes et dautre part, il se peut que la rclamation fasse suite un nombre de dsagrments antrieurs, lattitude du consommateur envers le produit ou lentreprise stant alors modie au cours du temps. Dautre part tous les consommateurs mcontents ne rclameront pas (plus de 90 % ne rclament pas).
En 1998, les travaux des chercheurs amricains Nancy Stephens et Kevin Gwinner concluaient quau-del dune communication garantissant un taux de satisfaction de 100 % ou un remboursement dans le cas contraire, lentreprise devrait peut-tre transfrer un certain pouvoir au consommateur en linvitant faire remonter plus naturellement ses observations et a fortiori les objets de son mcontentement. La satisfaction est importante, mais comme lont rappel en 2001, les travaux de Vikas Mittal et Wagner Kamakura, son effet sur le rachat est trs diffrent suivant les individus. Certains groupes allant mme jusqu montrer une absence totale de corrlation. Do lintrt fondamental de sattacher une autre variable. Le dveloppement dune relation permanente et interactive avec le consommateur doit offrir lentreprise une comprhension, la plus parfaite possible, de la spcificit de sa cible, des caractristiques de chaque composante de sa clientle, de ses attentes et de ses besoins. Stefan Thomke et Eric Von Hippel vont plus loin en incitant les entreprises transformer leurs clients en innovateurs. Le lieu et le moment de cration de la valeur sont alors dports vers les consommateurs/clients. Cette implication est naturellement propice rpondre beaucoup mieux aux besoins du consommateur, lorsquelle intervient en amont lors de la conception. Sil elle intervient en aval lors de la consommation/utilisation du produit, elle permet de revaloriser lindividu en lui transfrant une partie du pouvoir de cration / adaptation du produit ses besoins prcis. Dans lun et lautre des cas, lopportunit est grande pour la fidlisation.
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Cette tape est naturellement accompagne de la prise en compte permanente de la procdure de veille concurrentielle. Il serait vain de dvelopper lanneau de la fidlisation en vase clos, sans prendre en considration les offres de la concurrence contre lesquelles lentreprise aura inluctablement lutter. On laura compris, lobjectif de cette dmarche purement marketing est de parvenir dterminer avec exactitude et prcision la nature du ou des privilges quil convient doffrir chacun des segments de la cible. Des privilges les plus motivants possibles et surtout conformes leurs attentes exprimes et/ou perues. Des privilges qui soient les plus exclusifs possible, au regard de ce quoffre ou pourrait offrir la concurrence. De tels avantages sont alors susceptibles de gnrer de la valeur aux yeux des consommateurs et cest cette valeur qui permettra de doter lentreprise dun avantage concurrentiel rel. Dans un univers banalis, la cration et la mise en vidence dune valeur ajoute devient rapidement un facteur concurrentiel absolu.
Dans une entreprise centre sur le march, la cration de valeur pour le client est la notion cl, celle qui va dterminer les orientations en termes de marchs et de produits ou de services. Cette notion sous-tend les dcisions de rachats et dinvestissements, denvergure mais galement le choix des personnes recruter, ainsi que leurs objectifs et les systmes de gratication ou de promotion applicables expliquent les professeurs de marketing Patrick Barwise et Sean Meehan.
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Lensemble de cette dmarche doit, bien entendu, pouvoir tre ralise en temps rel, afin de permettre une parfaite anticipation qui sera entretenue par une stimulation permanente de chacun des segments, avec, comme nous lavons vu, des techniques adaptes. Do le principe de lanneau qui est adopt ici et non le processus linaire classique que nous avions envisag en introduction. Ainsi, le processus est automatiquement rgnr et la boucle dtapes que forme lanneau systmatiquement relance. Cette volont doit aboutir la cration dune stimulation de la cible entretenue en permanence. Un besoin de stimulation permanente qui dbouche par consquent naturellement sur un nouveau processus didentification, devant permettre de percevoir la moindre volution attitudinale et/ou comportementale des segments viss.
Le cas Maine Roasted Coffee

Starbucks est lenseigne amricaine renomme dune chane de cafs, spcialiss dans le caf justement. Plus de 2 000 points de vente rpartis dans 31 tats aux tats-Unis, complts par plus de 200 points de vente rpartis dans onze pays trangers ont gnr 81 millions de dollars de profits en 1998, pour un chiffre daffaires de 1,3 milliard de dollars. Dans ltat du Maine, Starbucks est oppos une autre enseigne, Maine Roasted Coffee. Lance en 1995 par Rand Smith et inspire du concept Starbucks, elle fait figure de lilliputienne ct de lui et larrive de ce dernier a naturellement provoqu une vive raction chez Maine Roasted Coffee. Loriginalit de ce dernier est de torrfier ses grains dans ltat du Maine et cest sur ce point que la stratgie de communication de Maine Roasted Coffee fut repense, en insistant auprs de ses consommateurs sur la fiert dune alternative locale et sur la relation de confiance qui, pour cette raison, existait entre lenseigne et ses consommateurs.
Exacerbe, cette relation de confiance peut parfois permettre de supprimer leffet de lassitude qui peut dans certains cas altrer les rsultats de la stratgie de fidlisation mise en place.
La principale limite la dlisation, quelle soit commerciale ou sentimentale, est la lassitude, lennui. On ne reste dle que lorsque lautre (conjoint ou marque commerciale) vous donne envie de ltre. En dnitive, il ne faut pas lasser son partenaire-client. Il est donc impratif de toujours apporter du nouveau, du piquant, susciter en permanence lintrt du consommateur par des actions promotionnelles, des sorties de clubs, des concours, de nouveaux avantages Si la marque cesse dattiser les braises, le feu steint et le consommateur cherchera allumer un nouveau feu. Le consommateur est toujours en qute de changements, de nouveauts quil va chercher ailleurs, moins quon le motive rgulirement. Le seul moyen dentretenir la motivation du client est donc de continuellement faire vivre tous les moyens de dlisation qui le retiennent commente Olivier Verdure, directeur de lagence Apsides Communication.
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Encore une fois, rigoureusement envisag, cet anneau de la fidlisation devrait permettre la conception dune stratgie de fidlisation ad hoc, aboutissant dans un premier temps la satisfaction totale de la clientle. Mais comme nous lavons dit tout au long de ce livre, pendant ce temps, la concurrence reste rarement inactive, multipliant les offres concurrentielles. Do la fonction de veille stratgique concurrentielle intgre dans lanneau de fidlisation. En 2003, TBWA Data a constitu un Observatoire des programmes de fidlisation BtoC afin de mieux apprhender les stratgies conues et les techniques employes. Et ce pour tous les secteurs considrs comme cls pour la fidlisation (Tlcommunication, automobile, banque, assurance). Si certains consommateurs de lentreprise restent sduits par lappel des sirnes des concurrents, cest en partie parce quils sont disposs leur faire confiance, ne serait-ce que lespace dun essai. Or, si un tel comportement est rendu possible, cest avant tout parce que lentreprise na pas t assez vigilante. La confiance porte lentreprise dorigine na pas t suffisamment puissante pour empcher la tentation mme de lessai. En dautres termes, la qualit de loffre et la diversit renouvele de cette offre nes de lanneau de fidlisation nont pu tre correctement protgs des attaques de la concurrence.
Un bouclier de confiance cher, mais rentable

On peroit alors le ncessaire besoin de dvelopper un vritable bouclier de confiance, permettant de tisser une sincre relation de confiance entre la satisfaction totale et la fidlit naturelle du consommateur. Ds lors, chacun percevra aisment, ce stade de lexplication, que la fidlisation est une entreprise que certains acteurs ne pourront jamais dvelopper avec succs, quelles que soient les techniques ad hoc quils aient assembles. La confiance en question nest autre que le sentiment de scurit absolue pour le consommateur, que la relation dveloppe avec lentreprise est en permanence une relation finalit gagnant gagnant. Mais bien entendu, ce bouclier de confiance ne figure pas sur la liste des accessoires disponibles dans la bote outils du praticien. En dautres termes, ce nest pas un simple certificat de bonne conduite, pouvant tre ordinairement achet, puis appliqu destination du consommateur, tel un filtre enchanteur.
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On notera de surcrot que toutes les clauses de ce contrat de confiance sont commissoires. Ce qui doit bien entendu inciter le praticien la plus haute vigilance, pour lensemble des caractristiques de sa relation avec le consommateur. Comme rappel par Jagdip Singh et Deepak Sirdeshmukh, la confiance est une notion complexe, dont les sociologues, les psychologues, les anthropologues et plus rcemment les spcialistes de la communication et du marketing se disputent souvent les contours dune dfinition.
Patricia Gurviez indique cependant que lon retrouve plus frquemment deux dimensions associes ltablissement de la conance. Elles concernent lestimation des intentions et des mobiles du partenaire : dune part, son intgrit ou son honntet, cest dire lattribution au partenaire de la volont de tenir ses engagements, et dautre part sa bienveillance, savoir lattribution au partenaire de la prise en compte des intrts de lautre partie avant les siens propres.
Lobjectif nest pas de rouvrir ici le dbat de savoir sil est prfrable de considrer la confiance comme une prsomption ou comme une croyance.
Raoul Graf, Jean Perrien, Line Ricard et Catherine Landry apportent un claircissement en prcisant que malgr les invitables problmes de mesure et divergences dopinion, un consensus merge dans cette littrature : la conance est vue comme une attente de la part des individus, attente portant sur la abilit des paroles, promesses, dires, crits ou verbaux dun autre individu. Il sensuit que la conance lgard dun partenaire rsulte alors de lexpertise de ce dernier, de sa abilit et de ses comportements passs. En retour, la conance dun acheteur peut affecter son comportement dachat. Ainsi, elle est la fois antcdent et consquence de la relation acheteur/vendeur.
Lucie Sirieix et Pierre-Louis Dubois ont confirm que la confiance tait un concept permettant de mieux comprendre les liens entre qualit perue et satisfaction. Leur tude ralise dans le secteur de 279
la restauration rapide donnait la confiance un pouvoir explicatif suprieur celui de la frquentation passe. Dans un univers o la qualit du produit et du service est proche de la standardisation, la confiance devenait alors un rel atout pour la satisfaction et la fidlisation des consommateurs. Dans la plupart des cas, la notion de confiance dbouche rapidement sur celle de marketing relationnel, englobant toutes les activits de lentreprise. En effet, il est souvent difficile de parler de confiance partielle. Chaque action, chaque produit et/ou prestation de service, chaque dcision de lentreprise doit pouvoir relayer cette confiance. Il ne semble pas exister de recette magique ici, mais surtout des principes de bon sens.
Directeur de lagence Apsides Communication, Olivier Verdure indique simplement que : pour acqurir la conance de son client, il faut dabord ne jamais le sous-estimer et lui montrer que lon est sincre dans sa dmarche. Sans cela, aucun outil de dlisation ne pourra paratre objectif ses yeux. Il faudra donc tudier au pralable toute action de manire vrier quelle est bien en adquation avec limage de la marque et de sa cible. Dans ce domaine, la marque na pas droit lerreur, car lerreur la dcrdibilise et la sanction est immdiate.
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Le bouclier de confiance propos ici comporte en ralit plusieurs facettes, plus ou moins nombreuses suivant les exigences de chaque consommateur. Mais attention, empreinte dune pense gestalt, toutes ces facettes doivent imprativement reflter simultanment la confiance, au risque de gnrer une mfiance relative lgard de lensemble. Parmi les principales facettes de ce bouclier, on peut citer le comportement de lentreprise, son statut dans la socit, les valeurs quelle entretient et dveloppe, la transparence dont elle fait preuve, limage dont elle bnficie, et bien sr le temps depuis lequel elle jouit de lensemble de ces facettes. Bien entendu, ces facettes sont toutes lies les unes aux autres et ce nest que lensemble cohrent quelles forment, qui constitue le bouclier de confiance qui nous intresse. Le comportement de lentreprise est sans doute lune des facettes les plus difficiles grer, car, entre dans lre de linformation totale et permanente, ce comportement va bien entendu tre observ au quotidien. Ces diffrentes facettes sont importantes galement parce quelles sont dtaches
du produit ou du service de lentreprise. Or, comme lont expliqu en 2003 Bhattacharya et Sen, dans leurs travaux sur lidentification du consommateur lentreprise, un marketing relationnel qui serait bas sur le produit ou le service suggrerait rapidement linstrumentalisation avec toutes ses connotations ngatives. Nous ne sommes plus lre de lignorance consumriste. Lentreprise qui mise encore sur elle et sa corollaire passivit du consommateur, commet une grave erreur.
Le cas Coca-Cola
En juin 1999, lentreprise Coca-Cola subit une crise sans prcdent en Europe, o, la suite dindispositions de plusieurs consommateurs dues un problme dentreposage de certaines botes, et sur le principe de prcaution, les autorits contraignirent la firme dAtlanta retirer du march 50 millions de botes de Coca-Cola, Coca-Cola light, Sprite et Fanta. Aprs dtonnantes ngligences en matire de gestion de crise de la part dun groupe comme Coca-Cola, la communication de crise mise enfin en place tenta de retrouver la confiance des consommateurs. En dfinitive, ce qui fut reproch Coca-Cola cette occasion ne fut pas tant la crise elle-mme, que la distance du groupe lgard des proccupations des consommateurs. En plus des pertes financires dues aux retraits des linaires, un tel comportement fut naturellement immdiatement sanctionn par une chute du cours de laction. Comme toute place financire, la bourse de Wall Street considre la confiance comme la premire de toutes ses valeurs. Quant la confiance des consommateurs, seul lavenir permettra de dire quel point elle fut altre et quel prix elle put tre en tout ou partie restaure.
Le statut de lentreprise ou de la marque est essentiellement li sa puissance conomique. Plus lentreprise ou le groupe sera puissant, plus naturellement la confiance que le consommateur sera tent de lui accorder sera importante. La marque est souvent un facteur de rduction du risque peru. Toutefois, on remarque quen France, les marques de distributeurs (MDD), qui ont longtemps subi le statut de marques de second ordre, bnficient aujourdhui dune confiance grandissante de la 281
part des consommateurs. Aides certes par un linaire croissant, elles deviennent de vritables et puissants instruments de fidlisation de la clientle. De source Secodip, les MDD reprsentent 28,3 % de parts de march valeur pour une enseigne comme Intermarch. Jusquau dbut des annes 1990, quelques rares exceptions prs, le monde conomique de lentreprise ne semblait tout simplement pas tre compatible avec la notion de valeurs. Pourtant, le principe dthique des affaires ntait pas nouveau et le lgislateur lui-mme sest souvent permis dintervenir tout au long des deux derniers sicles, pour introduire plus de justice pour ne pas dire de morale, dans les relations commerciales. Si les codes de dontologie se sont toffs pendant la dernire dcennie du XXe sicle. Si lthique est devenue une valeur revendique par bon nombre dentreprises, cest tout simplement parce que le march la souhait. Le consommateur moderne plus et mieux inform semble avoir progressivement dcouvert quil avait une conscience et que celle-ci lui dictait de fixer des limites claires et prcises aux excs de la socit de consommation dont il savourait les fruits. Les plus ractives des entreprises ne sy sont pas trompes saccaparant scurit, cologie, citoyennet, humanitaire runies dans un portefeuille de valeurs de circonstances. Que lon ne sy trompe pas ! Les valeurs support du bouclier de confiance qui nous intressent ici ne sachtent pas. Elles se gagnent, se respectent et se justifient chaque jour. Intimement lie au statut et aux valeurs de lentreprise, son image dpend de nombreux autres lments tels que le positionnement et la qualit de ses produits, la conduite gnrale de lentreprise, sa communication Limage est une puissante source nourricire du bouclier de confiance. Mais contrairement la notorit qui peut tre rapidement obtenue laide de puissants vecteurs de communication organiss ou spontans, lobtention dune image positive ncessite en gnral du temps. Seul le temps va permettre lentreprise de capitaliser progressivement des points de sympathie dans lesprit de ses consommateurs. linstar dun capital financier, il peut tre consomm si, pour une raison quelconque, la relation de confiance entre lentreprise et ses consommateurs venait tre mise lpreuve. Si la transparence semble naturelle ltablissement dune relation de confiance entre deux individus, parce que linconnu et ou la rtention
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dinformation risqueraient toujours dintroduire un doute propice la mfiance. La transparence est un concept plus difficile dvelopper dans le monde de lentreprise, concurrence oblige. Cest tout lart de la communication, et notamment de la communication institutionnelle de rvler et dexpliquer tout ce qui peut ltre et de justifier ce qui lgitimement doit demeurer hors de porte des concurrents. Concernant la prennit, jusqu une poque rcente, on a pu lgitimement croire que la confiance tait tributaire du temps qui seul permettait de la voir progressivement se dvelopper. Internet semble l encore bouleverser lordre tabli. Le march boursier constituait ce propos hier encore un excellent rfrentiel. Mais la non-linarit de la relation entre la valeur de la marque et la valeur boursire a dj t avance en 1998 par les chercheurs Ragoer Kerin et Raj Sethuraman. Cependant, sil est indniable quInternet est en mesure dacclrer considrablement le processus, peut-tre le praticien doit-il se souvenir en permanence que le rseau des rseaux est un facteur positif et ngatif pour la stratgie marketing. En dautres termes, si Internet est capable de porter une marque aux nues aussi rapidement, ce facteur acclrateur pourra trs bien jouer galement en sens inverse, aussi prestement, et faire descendre une marque aux enfers, en cas de problme, en moins de temps quil ne faut pour cliquer Cette relation de confiance nest pas automatique. Et oui ! Elle est non seulement souvent difficile et longue mettre en place, mais surtout elle ncessite une vigilance de tous les instants. Une implication de lentreprise tous les niveaux de son activit et de sa vie dentreprise. Voil ordinairement pourquoi peu dentreprises peuvent se targuer de bnficier dune telle relation. La difficult dobtention est telle, leffort extraordinaire quil convient de dvelopper pour la conserver est tel, que rares sont celles qui dcident de sengager dans un tel investissement et surtout qui ont le courage et la tnacit de lentretenir. Il est des relations de confiance qui, parce que bases sur lamiti ou lamour, sont dune rsistance absolue contre ladversit. Dans le cas qui nous intresse, il ne faut pas non plus tre naf, au point doublier le contexte commercial qui nous entoure ici. Quand bien mme la relation mise en place serait une relle et sincre relation gagnant-gagnant, elle devra toujours lutter contre les images, les ides reues et les exagrations de
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ce contexte commercial. Sans ngliger par ailleurs le fait important que, dans la plupart des cas, la dernire tape pour concrtiser la fidlit repose dans les mains dun tiers (le distributeur) que le producteur ne peut contrler totalement, sauf au prix de distribuer lui-mme ses produits. Ce qui signifie que la relation de confiance, laquelle on peut aspirer ici, pourra certes tre puissante et dboucher sur la fidlit naturelle du consommateur. Mais il importera de toujours bien garder lesprit quaussi puissante soit-elle, cette relation demeurera fragile et exigera une vigilance totale, au risque dtre dtruite en moins de temps quil ne faut pour le dire. En 1997, les travaux de Patricia Doney et Joseph Cannon ont confirm que la confiance avait besoin dun contact rgulier pour sinstaller et se dvelopper. On peroit lvidence, dans ces conditions, lintrt de mettre en place un processus interactif autorisant un dialogue permanent entre les acteurs. A fortiori si lobjet de cette confiance est un service, autrement dit un bien immatriel. Un client nobtient pas de rponse la demande dinformation quil avait adresse lentreprise. Un autre est surpris de constater que lentreprise fait manifestement varier ses prix sans aucune cohrence, ni explication. Un autre est mal accueilli par lun des vendeurs de la marque, alors quil allait comme son habitude acheter lun de ses produits. Un autre encore est du davoir le sentiment davoir t tromp par la promesse publicitaire de la dernire campagne, qui ntait absolument pas vrifie par le produit. Un autre encore se demande pourquoi le producteur ne contrle-t-il pas mieux les conditions de distribution de son produit et la raison pour laquelle un produit prim de la marque est toujours en linaire. Un autre encore a le sentiment dtre laiss pour compte par un service aprs vente ngligent, voire incomptent. Un autre encore ne comprend pas la faiblesse de lentreprise lgard de son gouvernement dentreprise et les restructurations quelle a accept dengager pour le satisfaire. Un autre encore est abasourdi la connaissance des implications de lentreprise dans tel ou tel scandale. Un autre enfin ne comprend pas le manque de clairvoyance de lentreprise lgard de la protection de lenvironnement Quil sagisse de ce que lon pourrait considrer comme un piphnomne ou dun comportement fortement rprhensible, tous ces exemples sont autant dopportunit daltration, consciente ou non, de la relation de confiance existant entre le consommateur et lentreprise. 284
Aussi, peroit-on un peu mieux les implications de la notion de vigilance totale voque quelques lignes en arrire. Aussi, peroit-on un peu mieux les efforts colossaux, tous les niveaux et chaque instant, que cela suppose. Aussi, peroit-on un peu mieux que si le nombre des participants cette course la confiance est considrable, rares sont les lus atteindre la ligne darrive. Mais, trs exceptionnels seront ceux, qui parmi ces lus auront compris quau-del de la fidlit naturelle obtenue de la part de leurs consommateurs, leur seule vritable rcompense est de pouvoir sinscrire immdiatement la prochaine course Comme lont rappel John Larson et Earl Sasser en 2000, cette confiance implique de ne pas ngliger un instant le rle des employs et notamment leur capacit rsoudre les problmes qui leur sont soumis par les clients. Une rsolution efficace et rapide est toujours propice tablir et/ ou renforcer la confiance que lon porte la marque. Naturellement, pour parvenir fidliser un consommateur de cette manire, il faut avoir su fidliser son employ au pralable
Des crises plus faciles grer

De plus, lentreprise sengageant dans la voie de la relation de confiance ouvre une sorte de compte pargne relationnel. Sur ce compte pargne de scurit figure son capital confiance, dans lesprit des consommateurs. Comme nous lavons dit, ce capital confiance croit lentement et demeure trs fragile. Or, quelle que soit la prudence avec laquelle elle exerce son activit, aucune entreprise nest labri dune crise. Dans un prcdent livre1, nous constations dj que bien quentres dans lre du Total Quality Management, les entreprises doivent rappeler ou retirer de la vente davantage de produits chaque anne. Ces tristes occasions sont toujours lopportunit dune remise en question du capital de confiance porte lentreprise, mme lorsque lentreprise nest pas coupable. Hormis, les cas o lentreprise est totalement condamnable au regard de sa culpabilit, on peut constater que les crises de ce type sont dans leur grande majorit plus faciles surmonter par celles qui disposent dun tel capital confiance dans lesprit de leurs consommateurs. En 2003, Ronald Hess et ses collgues ont confirm quen cas de bonne gestion de
1. Alerte produit !, ditions dorganisation, Paris, 1998.
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la relation client au pralable, une dfaillance de lentreprise tait plus facilement accepte, les clients se montrant globalement plus objectifs quant la nature et lorigine du problme. Certes, la crise est une occasion malheureuse de consommer tout ou partie de ce capital. Mais lentreprise bnficie au moins de cette possibilit. Ce constat lui seul, devrait inciter les entreprises intresses, dans la mesure de leurs moyens, une plus grande prise en considration de leur communication institutionnelle et de leur image. En effet, un tel capital ne peut tre dveloppe qua priori et non une fois que la crise a clat. Mais le retour sur investissement potentiel mrite que lon sy intresse car, grce ce capital confiance, lentreprise concerne est alors considre a priori comme victime dune crise et non comme coupable. En matire de communication de crise, cette distinction est fondamentale ! Malheureusement, les investissements en communication institutionnelle sont souvent les premiers faire lobjet de restrictions budgtaires, ds lors que leurs retours sur investissement sont souvent difficiles valuer avec prcision. Quant aux petites et moyennes structures, elles nont pas forcment la possibilit de dvelopper un axe de communication institutionnelle en parallle de la communication produit.
Le cas Lepetit
En avril 1999, le camembert Lepetit a subi une crise de ce type, permettant dillustrer le fait que sans ce capital confiance, le doute a tout loisir de sinstaller et de porter prjudice lentreprise et/ou la marque. Avec 130 annes consacres la fabrication de fromage, Lepetit est une entreprise de taille moyenne qui en raison de sa taille et de son secteur dactivit, communique sur ses produits, mais non sur elle-mme. Rsultat : si le consommateur connaissait ventuellement le camembert Lepetit, il ne connaissait pas lentreprise, lorsque la crise clata. lorigine, les autorits sanitaires dcouvrirent des traces de listeria en Belgique. Lenqute conclura par la suite que le fromage avait t stock dans des conditions non adquates et de plus, quil ny avait aucune trace de la maladie de la listriose. Mais, supportant de surcrot une conjoncture pnalisante avec la crise des maroilles quelques semaines auparavant pour des motif identiques, le camembert Lepetit subit de plein fouet la crise.
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Certes, le lgislateur europen, comme chacun le sait, napprcie gure le fromage au lait cru. Aussi ne tolre-t-il absolument aucun germe de listeria, alors que lO.M.S. (Organisation Mondiale pour la Sant) de mme que le Conseil Suprieur dHygine Publique Franais tolrent la prsence de 100 germes de listeria par gramme de produit cru, sans danger pour la sant du consommateur. Dans les jours qui suivirent, les ventes de Lepetit chutrent dramatiquement et des mesures de chmage technique durent tre envisages. Pourtant, le contrle qualit de lentreprise tait bien irrprochable. Mais le consommateur ne le savait pas. Pourtant, lentreprise mit en place un numro vert pour rpondre aux questions des consommateurs inquiets. Mais cela ne suffit pas enrayer la psychose. Pourtant, des annonces presse expliqurent clairement ce qui stait pass, les 120 salaris et les 500 producteurs de lait de la fromagerie remerciant le lecteur de sa confiance. Mais il tait trop tard pour cela, le mal tait fait. Aussi ne peut-on que blmer une certaine presse qui, sans doute par manque de recul, sest faite linstrument dune crise qui nexistait pas et quune confiance non tablie ne permit pas lentreprise de traverser sans dommage.
Une relation de confiance aussi puissante soit-elle est invitablement mise lpreuve par une crise. Si elle doit permettre de sortir de la crise plus facilement, elle ne doit cependant pas dispenser lentreprise des comportements lmentaires dans ces cas. Parmi les principes de bases rappels dans de nombreux ouvrages consacrs au sujet, rside celui de linformation. Si ce dernier nous intresse plus particulirement ici, cest tout simplement parce quil ny a rien de plus destructeur pour la relation de confiance que labsence dinformation. Cest parfois un vritable dfi pour lentreprise, car la situation de crise la prive la plupart du temps dune information totale. Mais cela ne justifie pas pour autant le mutisme total. Au contraire, lentreprise qui saura faire preuve dune totale transparence, ds les premiers moments de la crise, saura renforcer la relation de confiance dont elle bnficie et dans le plus favorable des cas, lexploiter pour surmonter au mieux la crise. Tout bon spcialiste de la gestion de crise sait que la seule gestion de crise efficace qui soit, est celle qui consiste se prparer lventualit dune crise. Seule une
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prparation mticuleuse portant sur le plus grand nombre possible de cas de crise peut permettre de limiter leffet de surprise lorsque la crise survient, et mme de contrler en partie son volution.
Le cas FedEx
lautomne 1998, la messagerie express FedEx vit se profiler une menace de grve de la part dune partie de ses employs. Les rcentes grves qui avaient durement touch son concurrent UPS lincitrent anticiper le mouvement et mettre contribution son service consommateurs, afin de renforcer la relation de confiance dveloppe avec ses clients. Le recours une messagerie express illustre avant tout le souhait dun client de pouvoir bnficier dun service dacheminement rapide. Lorsquune grve clate et quelle surprend brutalement ledit client, la relation de confiance quil avait avec son prestataire vole en clats, ds lors quil devient en quelque sorte lotage de la messagerie qui dtient un document ou un colis urgent dont la date de livraison ne peut plus tre garantie. La raction de FedEx cette anne-l demeure rellement exemplaire, en ce sens que la grve navait pas encore clat. David Schoenfeld, senior vice-prsident du marketing monde et du service consommateurs prit conscience de cette attente de la part de ses clients, de ne pas tre pris au dpourvu. Ds que des soupons de grve apparurent, une rubrique spciale fut ouverte sur le site Internet de la compagnie, toutes les adresses e-mail des clients furent utilises pour faire du push et prendre linitiative dinformer en temps rel ces clients de la situation. Les factures elles-mmes comportrent une mention incitant le client se diriger vers le site Internet pour une information ractualise en permanence. Bien que le mouvement de grve put tre vit, les clients avaient t progressivement prpars au pire, et surtout tenus informs en temps rel de ce qui se passait. Ctait un pari audacieux de la part de FedEx, car parler dun possible mouvement de grve, ctait aussi sexposer une crainte des clients et une vasion corollaire vers les concurrents. Mais manifestement, la dmarche fut comprise et apprcie par les clients de la messagerie. Le pari dune information support dune transparence totale fut gagn et la relation de confiance renforce.
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Un sentiment de scurit pour une fidlit naturelle

Lobtention dune fidlit naturelle de la part du consommateur nouvre pas simplement la porte un potentiel bouche oreille favorable de la part des fidles, elle permet surtout lentreprise dtre beaucoup moins sensible aux attaques de la concurrence et de surmonter plus facilement dventuels petits problmes passagers (lgre baisse de la qualit, rupture dapprovisionnement, drfrencement par un point de vente, diffrentiel de prix dfavorable, retrait ou rappel scuritaire) que pourrait rencontrer le produit au cours de sa commercialisation.
En 1998, dans un article trs explicite, dnissant le rle central de lengagement dans la dnition dune vraie dlit la marque chez le consommateur, Abdelmajid Amine expliquait que deux consquences majeures de la dlit lgard de la marque sur les attitudes des consommateurs et sur leurs comportements ont t suggres dans des tudes prcdentes : la conance des consommateurs en la marque et une communication positive par le bouche oreille ou un support la marque. Ces variables sont apparemment corrles entre elles, de telle manire que lorsquun consommateur a conance en une marque envers laquelle il est engag, elles tendent la protger des opinions ngatives ou des rumeurs et incitent/requirent lachat par dautres consommateurs. La conance des consommateurs dans une marque leur permet dentretenir puissamment leur propension acheter la marque habituellement achete et rsister au brand-switching mme si le produit devient dfectueux pendant un temps, moins comptitif ou est la cible de rumeurs ngatives.
Une entreprise qui bnficie dun fort capital confiance se dote progressivement dun puissant bouclier contre les attaques directes ou indirectes de la concurrence et de lenvironnement en gnral. Sans ce capital confiance, les techniques de fidlisation mises profit par lentreprise ne lui permettront que dacheter la fidlit du consommateur, pour une dure plus ou moins longue, suivant le prix quelle aura accept de mettre. Avec ce capital confiance, la relation qui sinstalle entre le consommateur et lentreprise est si confortable pour le consommateur, que celui pourra alors dvelopper son gard une fidlit naturelle.
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la question de savoir ce quest la dlit et comment les clients deviennent dles, les spcialistes de la question que sont Christopher Hart et Michael Johnson prcisent que la rponse facile est : les clients sont dles lorsquils ont t rgulirement satisfaits dans le temps. Mais cest en fait beaucoup plus complexe [] Quel genre dentreprise dispose de clients passionnment dles pour faire du commerce avec elle ? Creusant nos esprits aussi profond que possible, voici la rponse qui merge : le genre dentreprises pour lesquelles les clients sont passionnment dles pour faire du commerce avec elles, sont des entreprises qui ils peuvent faire conance pour agir en permanence au mieux de leur intrt sans exception.
Cette dmarche ne souffre aucune exception, y compris lorsque lentreprise a un problme avec un client. Une rclamation nest pas un acte de mfiance ou de destruction dune ventuelle confiance antrieure. Hormis le cas du contestataire systmatique qui rclame par simple plaisir, mais quil faudra nanmoins traiter galement pour viter un proslytisme ngatif a posteriori, la majorit des rclamations sont autant de facteurs potentiels de dveloppement de la relation de confiance. Lentreprise vigilante doit percevoir dans une rclamation le signal dun consommateur qui sinquite quant la ralit de la relation de confiance laquelle il croit. On rappellera que lInstitut Qualit Management value 1-4 le facteur prescription positive contre 1-12 celui dune prescription ngative. En dautres termes, un consommateur satisfait parlera de sa satisfaction en moyenne quatre personne. Alors quun consommateur insatisfait fera part de son mcontentement environ douze autres personnes. La nature humaine nest pas spontanment indulgente. Le croire navement revient exposer lentreprise des retours de flammes, que toutes les pages de publicit du monde auront bien des difficults stopper. rception dune rclamation, le premier rflexe doit tre, si possible, daccuser rception dans les meilleurs dlais. Un service consommateurs efficace saura le faire sous 24 heures par voie crite. La rponse obtenue lors dun appel tlphonique est une chose, confirmer par crit que lon a bien compris lobjet de la requte a une tout autre porte. Il importe ensuite de traiter le problme, l encore le plus rapidement possible, quatre ou cinq jours semblant tre la moyenne des plus performants. La
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personnalisation de la rponse est indispensable et la remonte de linformation au service concern ncessaire, pour une ventuelle mesure corrective. Plusieurs tudes montrent quun consommateur mcontent la suite dun problme avec lentreprise, mais dont la rclamation a t traite efficacement, non seulement demeure fidle, mais sa confiance renforce dans lentreprise lincite acheter davantage de ses produits. Lutilisation dsormais ordinaire dune base de donnes doit aussi permettre darchiver ces incidents, afin de conserver une trace produit et/ou problme, mais galement et surtout une trace client. Lintervention du service consommateurs sur ce front doit non seulement permettre dallumer au plus vite des contre-feux protecteurs dvasion de la clientle, mais galement servir de source dinformation sur dventuels dysfonctionnements de lentreprise. La socit Facom est bien connue pour la qualit de ses outils et la garantie vie dont ils bnficient. Dans prs de neuf cas sur dix, les outils dont le consommateur demande lchange sont des outils qui nont pas t utiliss correctement ou qui ont t compltement dtourns de leur destination. Pourtant, Facom les change et la confiance extraordinaire dont bnficie lentreprise sexplique certainement en partie par ce comportement comprhensif. En 2000, Hooman Estelami prouvait scientifiquement que plus lintensit concurrentielle tait forte, plus les entreprises taient naturellement incites porter attention ces rclamations. Plus la concurrence tait faible, plus les entreprises avaient tendance les ngliger. Dautre part, ses travaux pointaient du doigt les entreprises de service, globalement beaucoup moins efficaces grer ces problmes que les entreprises productrices de biens.
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Graphique 8 : Logique du dveloppement de la fidlisation

Identification et segmentation prcises Stimulation ad hoc permanente
gre au processu int s nt
xion - Veille stra tg rfl de
Diffrenciation et ciblage profitable
ncurrentielle p e co er iqu
Innovation et anticipation en temps rel Privilge exclusif Cration de valeur
Anneau de la fidlisation
Implication totale mais librement choisie coute attentive et dialogue engag
Comprhension et interprtation
Offres concurrentes
SATISFACTION TOTALE
Offres concurrentes
Bouclier de
Comportement
Valeurs Transparence
RELATION DE CONFIANCE
Prennit
FIDLIT NATURELLE
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te systmatiquem nen e ma
Offres concurrentes
confiance
Statut
Offres concurrentes
Image
Le programme idal : une fidlit pour la vie

La question du privilge est et demeurera toujours une question majeure pour le responsable de la conception et de la gestion dune stratgie de fidlisation. Trop souvent encore, lavantage matriel qui est retenu est choisi sans avoir pralablement analys sa pertinence. Pertinence conjoncturelle, mais surtout pertinence par rapport aux motivations relles de la cible. Comment esprer quun consommateur soit fidle, si la seule rcompense sa fidlit est de pouvoir utiliser les points laborieusement collects pour obtenir un accessoire qui lui est totalement inutile ? American Express dveloppe en permanence les partenariats de son programme Membership Rewards, afin dlargir constamment le spectre du choix des porteurs, quant lutilisation de leurs points. Lobjectif est que chaque consommateur puisse trouver lutilisation qui lui parat la plus pertinente. La fidlit rentable ne peut tre que naturelle. La fidlit naturelle ne peut tre que choisie par le consommateur. Son choix doit ds lors pouvoir sexercer le plus librement possible. Au 21e sicle, dans une socit dveloppe comme la socit moderne franaise, les consommateurs ne recherchent plus des produits, mais des solutions. Si elle aspire la plus lmentaire rentabilit, linnovation doit donc tre systmatiquement porteuse de ces solutions, mme pour des problmes qui ne seraient pas encore clairement identifis par le consommateur. Deux approches majeures sont alors possibles. Soit lorientation client a conduit au dploiement dun marketing one-to-one et lon soriente alors vers un privilge intuitu personae impliquant un trs large ventail doffres de privilges. Soit cette mme orientation incite privilgier un facteur plus universel et identifi comme tel. Dans ce dernier cas, il sagit alors dtudier la socit laquelle on sadresse, afin disoler les grands problmes socitaux pour lesquels lentreprise pourrait dcider de sinvestir dans la rsolution, sinon totale, tout au moins partielle. Il peut sagir par exemple pour lentreprise, dune action de soutien la recherche mdicale, dun investissement en faveur de la protection de lenvironnement, dune participation une uvre humanitaire, de sa contribution un programme ducatif en contrepartie directe ou indirecte de la fidlit de ses consommateurs. Nous sommes alors sur le terrain de la communication institutionnelle et lentreprise tisse un lien non commercial ou en tout cas non peru comme tel avec la socit quil laccueille et les individus qui la composent. 293
La plupart des programmes de fidlisation offrent des points, sous une forme ou sous une autre. Le principe est simple et il permet tout aussi simplement au consommateur de visualiser le retour sur investissement de sa fidlit. Or, ces points permettent, dans la grande majorit des cas, dacqurir des produits ou des services, dont les consommateurs fidles nont pas toujours un rel besoin. Cest lillustration classique dun marketing de loffre qui ne dit pas son nom, mais qui a toutes les peines obtenir un rsultat optimum. Aux tats-Unis, un programme de fidlisation comme Upromise fonctionne trs bien. Pourquoi ? Ordinairement parce quil innove et surtout parce quil dcoule dun vrai marketing de la demande.
Le cas Upromise
La fidlisation client en change dune participation au financement des tudes suprieures. Un concept brillant nhsita pas crire le prsident des tats-Unis Bill Clinton, pour parler de Upromise. Le programme Upromise contraction phontique de You promise Vous fates la promesse a t imagin par Michael Bronner. Celui qui participa au lancement du programme Membership rewards chez American Express, dbuta ses tudes la Boston University laide dune bourse de vtran de guerre dun pre dcd alors quil navait pas un an, complt par divers emplois et entreprises personnelles. Lide de Upromise fut lance en Juillet 2000 en collaboration avec George Bell, lancien PDG du portail Internet Excite. Objectif : permettre aux consommateurs fidles de certaines marques et enseignes partenaires de se constituer un capital financier destin financer ses tudes suprieures ou celles de ses enfants. Lorientation profitable de lentreprise (plutt que caritative) fut dcide car permettant daccder de plus larges moyens. Upromise se rmunrant de diffrentes manires, mais principalement en prlevant une quote-part de la prime verse par les partenaires. Le principe est trs simple : 1) Enregistrement gratuit sur le site Internet avec un numro de carte de crdit. 2) chaque achat chez un partenaire, la carte de crdit est identifie et un pourcentage du prix vient crditer le compte Upromise de lintress(e). 3) Ds que le compte est suffisamment crdit, incitation est faite de le transformer en un plan dpargne bnficiant davantages fiscaux (Plan 529 aux tats-Unis) et destin au
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financement des tudes universitaires. Les partenaires financiers pour la transformation sont notamment Salomon Smith Barney et Fidelity. Certes, un certain risque boursier demeure. Mais ce jour, plus de 3 millions de consommateurs sont adhrents. Les plus grandes entreprises amricaines (Dell, Coca-Cola, Gap, ExxonMobile, GM, AOL, JCPenney, McDonalds, AT&T, Kraft, Kelloggs, Citigroup, Kleenex) sont rapidement devenues partenaires et des milliers de restaurants, de commerces de dtail, de sites Internet ont eux aussi adhr. Le programme nimpose pas de contrainte quant au choix dun lyce, dune universit ou dune cole de commerce accrdite, dun financement de livres ou de matriels ducatifs. Pour lanecdote, si Michael Bronner dut quitter ses tudes la Boston University avant dtre diplm, il en est aujourdhui membre du conseil dadministration Site Internet : http://www.upromise.com
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Ltude attentive des consommateurs et de la socit en gnral, peut aisment permettre disoler les leviers sur lesquels une entreprise peut agir et ainsi accompagner un peu plus ses consommateurs dans la rsolution de leurs problmes. Dans la plupart des socits occidentales, le grand problme conomico-socital du dbut des annes 2000 fut clairement celui du financement venir des retraites. Dans les socits o il existait, le bon vieux et confortable systme de rpartition nallait plus pouvoir lutter contre le diktat mathmatique dune pyramide des ges se modifiant inluctablement. Alors quhier les cotisations de plusieurs salaris alimentaient la retraite dun individu, un salari lui tout seul allait bientt avoir cette impossible responsabilit. Une quation financirement irralisable. Et ltat de sengager alors en France, dans le processus dune ncessaire et difficile rforme, si lon ne voulait pas voir sombrer la socit dans lgosme le plus pur et le plus insouciant qui soit, vis--vis des gnrations futures. Le constat tait simple. Le systme historique de rpartition ne pourrait plus suffire et appellerait dautres systmes complmentaires. Il serait invitablement ncessaire de travailler plus longtemps, afin de pouvoir cotiser davantage, sans pour autant que cela puisse compenser totalement la contraction du montant des retraites. Daucuns disent quil faut toujours se mfier des solutions simples ! Ce qui suit nest pas une solution, mais une proposition qui conserve le mrite dtre simple. En effet, il pourrait tre tout fait possible de lier un programme de fidlisation client cette problmatique des retraites. Aux tats-Unis, NestEggz constitue dj un exemple de programme dont lune des facettes va dans ce sens. Dans ses grandes lignes, la procdure pourrait tre extrmement simple. Le consommateur serait dtenteur dune carte de fidlit, matrialise ou virtuelle en tant directement rattache sa carte de crdit et/ou de paiement. Cette carte permettrait son porteur de bnficier classiquement de points chaque achat chez lun des partenaires du programme. Ces points auraient une contre-partie valeur plus ou moins importante suivant lengagement du partenaire. Cette contre-partie serait cumule sur un compte qui prendrait la forme dun plan pargne retraite. Les principaux avantages sont clairs (voir tableau n 10) et concrtement incitateurs. Il conviendrait naturellement que ce plan soit gr par des partenaires financiers indpendants et sous contrle de ltat. Afin dassurer une gestion des plus saines et pour pouvoir bnficier plus facilement de la confiance des
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consommateurs. De surcrot, une telle gestion permettrait de se prmunir contre la disparition ventuelle de telle ou telle entreprise. La contrepartie des points tant verse au fur et mesure, la valorisation du plan pargne du consommateur ne serait pas lie la prennit des entreprises qui il fut fidle tout au long de sa vie. Les gnrations les plus pnalises par lvolution du systme de financement des retraites sont logiquement les plus jeunes. Il suffit alors dimaginer ce que la consommation de ces gnrations, toute une vie durant, pourrait rapporter en termes de points et lon peroit alors rapidement les avantages dun tel programme. De plus, les seniors du dbut du 21e sicle, pargns par ce problme de financement, pourraient par exemple tre fiscalement incits dclarer comme bnficiaires de leurs points, enfants et/ou petits-enfants. Ce qui, pour lentreprise, largirait immdiatement et fort avantageusement la population potentiellement fidlisable des segments pouvoir dachat globalement confortable. Enfin, prcisons quil ne sagit pas dune solution miracle destine sauver les retraites. Mais chacun sachant dsormais quil ny a pas de solution unique et simple la prservation dun systme quitable et suffisant, toute opportunit de valorisation complmentaire ne mrite-t-elle pas que lon sy intresse ? A fortiori, lorsquelle est simple et lexpression mme dune vraie relation gagnant-gagnant et long terme, entre lentreprise et son consommateur.
Tableau 10 : Les dix principaux avantages dun programme de fidlisation client li un plan dpargne retraite
Le programme est dune utilisation trs simple pour le client adhrent qui, dans le cas dune carte virtuelle rattache sa carte de paiement, na aucune action supplmentaire particulire faire. Le programme permet une certaine mulation entre partenaires, quant la prime reverse sur le compte pargne. Mais la surenchre est vite par le rattachement direct son activit et non une prime extrieure qui peut tre copie / dcline.
Le programme autorise les partenaires moduler la nature originelle, le montant et la priodicit de la prime, afin de prenniser la relation client avec, sils le souhaitent, une sur-prime chance. Ils peuvent aussi redynamiser ponctuellement la relation avec le client en offrant un bonus sur une priode donne (possibilit par exemple de gnrer ainsi un trafic supplmentaire sur le lieu de vente).
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Il est possible dutiliser le support des relevs de compte pour communiquer afin de rappeler lapport de telle marque et/ou telle enseigne et de renforcer ainsi lintrt matrialisable de continuer lui tre fidle. Les annonceurs partenaires dun tel programme ont la possibilit de rpondre une vraie motivation conomico-socitale de leurs clients et donc de sinscrire dans une vritable relation gagnant-gagnant. Les annonceurs nont plus grer des stocks de points parfois non utiliss sur de longues priodes, mais pourtant provisionns dans les comptes de lentreprise. Les annonceurs nont plus ventuellement dtruire, cause de leur cot, ces points non-utiliss au-del dune certaine date, au risque de toujours dcevoir certains de leurs clients. Les annonceurs partenaires restent libres. Ils nont plus grer le problme classique de sortie du programme. Les primes sont verses au fur et mesure. Le retrait du programme dun partenaire ne pnalise pas les consommateurs adhrents et son retour reste possible. Pour le gestionnaire du programme, pas de traitements physiques coteux. Lensemble du montage peut tre trait lectroniquement et dans la majorit des cas par des traitements automatiques. Lchance de la retraite est lointaine pour le cur de cible, ce qui conduit la logique dune dmarche moyen-long terme, naturellement propice une vritable stratgie de fidlisation.
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Certains annonceurs pourraient a priori seffrayer denvisager lier leur offre la notion de retraite, alors quils se destinent des populations cibles jeunes, de crainte de parasiter leur message. Si un tel a priori a pu avoir quelque fondement dans le pass, les nouvelles gnrations de consommateurs sont plus et mieux informes. Elles sont aujourdhui majoritairement parfaitement conscientes des impratifs conjoncturels concernant le financement des retraites et de lintrt de tout palliatif, mme partiel. On peut donc penser quune communication approprie permettra aisment de contourner cette perception ngative potentielle, tout en valorisant la dmarche dune lentreprise qui rpondra alors une motivation relle de sa cible. Cessons de tomber facilement dans le pige du strotype selon lequel tous les jeunes sont des cigales. Non quils soient tous devenus fourmis. Il y a dsormais simplement des gnrations de jeunes consommateurs qui sont tantt fourmis, tantt cigales, tantt paradoxalement dans une situation de consommation particulire, un peu des deux.
Le cas NestEggz
NestEggz est un programme dvelopp par la socit Vesdia Corp. (anciennement BabyMint Inc.) base Atlanta, aux tats-Unis. lorigine, cest un systme de fidlisation classique via la collecte centralise de rabais et de remises obtenus loccasion dachats et quil est possible de recevoir lissue, sous la forme dun chque global. De nombreuses entreprises comme Wal-Mart, Florida Natural Juices, Gap, Crate & Barrel, Safeway, Food Lion, Pizza Hut, Eddie Bauer, Barnes&Noble, Kroger, Dell, Blockbuster, Tower Records, A&Psont dj partenaires. Il existe mme une carte de crdit mise par MBNA America Bank et rattache au programme, qui permet de gagner systmatiquement 1 % de rabais sur chaque achat ralis quel que soit le commerant et, 8 % additionnels chez les commerants partenaires. Dautre part, NestEggz propose des coupons de rduction sur son site Internet. Des coupons qui peuvent trs simplement tre imprims par le visiteur. Mais le plus original, en termes de fidlisation client, revient sans doute au programme retirement savings. Lobjectif est dutiliser largent des rabais et ristournes obtenus dans le cadre du programme NestEggz, pour les transfrer directement sur le plan de retraite (IRA - Individual Retirement Account)de lintress. Le transfert est automatique et ce quel que soit ce plan de retraite. Il nest pas question de se substituer un fond de pension naturellement et le programme est dailleurs trs clair ce propos. Mais simplement de contribuer complter lpargne ralise par ailleurs. Site Internet : http://www.nesteggz.com
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Avis dexpert : Henry de La CELLE

Directeur marketing cartes, Experian France http://www.experian.fr Comment percevez-vous la fidlisation client aujourdhui ? Notre exprience dans la gestion de programmes de fidlit, que ce soit en France ou plus largement en Europe, nous permet davoir une vision somme toute assez commune pour lensemble des entreprises, avec nanmoins des variantes, selon les secteurs dactivit, la culture client de lentreprise, voire la culture propre chaque pays. Le dnominateur commun ces approches consiste dvelopper une relation client prenne et rentable, dans le but daugmenter le chiffre daffaires et la rentabilit par client, en intensifiant la relation, Il sagit pour lentreprise de maintenir, sur la dure de la relation, un contact continu et personnalis avec son client, afin : quil se sente compris et reconnu titre individuel, que son comportement fidle soit justement rcompens par une gamme de services ou de rcompenses, mais aussi une qualit dans la relation, qui lui sont ddies (il doit vivre ces attentions particulires comme une vraie reconnaissance de sa diffrence et de sa qualit de client particulier que lon traite diffremment des autres), quil dveloppe peu peu un sentiment dappartenance et dattachement la marque ou lenseigne, quil sy sente chez lui et nait pas envie daller voir ailleurs . En Grande-Bretagne, cette approche se rsume bien par les 3 R , fondamendaux de toute dmarche fidlisante : Rewards, Recognition, Relationship. Cela implique pour lentreprise dapprofondir la connaissance de son client et de sa valeur afin de rpondre ses attentes, de les devancer mme, tout en atteignant un modle conomique performant.
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En fait, la dmarche fidlisatrice des entreprises a beaucoup volu ces dernires annes. Pour quelles raisons selon vous ? Pourquoi une telle prise en compte aujourdhui ? Ces dernires annes, on a assist un vritable phnomne de saturation au niveau des programmes de fidlisation, beaucoup de promesses non tenues, dattentes non satisfaites, pour les clients comme pour les entreprises, et, au final, un bilan assez mitig : Rsultats assez partags des programmes de fidlisation : si lon constate gnralement une augmentation significative du chiffre daffaires et une rduction sensible du taux dattrition, la rentabilit relle (ROI) est gnralement mal mesure sans doute pas toujours atteinte, et rarement dmontre. Des expriences de programmes nayant pas fonctionn, car sans bnfice tangible pour les clients qui ne sy retrouvent pas (contenu mal pens ) ou gouffre financier pour lentreprise. Faible diffrenciation des programmes existants. Pour autant, la fidlisation des consommateurs est, plus que jamais, un enjeu pour toutes les entreprises et marques (selon un rcent sondage IPSOS, 90 % des entreprises ont, o souhaitent avoir, une dmarche dans ce sens vis vis de leurs clients). Si lobjectif reste le mme, cest la manire de faire qui diffre aujourdhui. Lentreprise a bien compris que son client compare les diffrentes offres sur le march, quil est de plus en plus sollicit et quil est conscient que sa fidlit se doit tre rcompense. Son niveau dexigence sest aussi accru et il recherche l o il pourra bnficier de la meilleure rcompense pour sa fidlit. Il attend aussi des avantages qui correspondent son mode de vie, ses envies, allant mme jusqu vouloir choisir son mode de rcompense (court ou moyen terme, pratique ou rve, pour eux ou pour un proche ou pour une association). Elles sont aussi conscientes que leurs clients sont souvent multi-facette : Carrefour/Monoprix, Tati/Lafayette
Elles ont intgr aussi le fait que la dmarche de fidlisation ne peut pas sadresser tous les clients, car elle demande un investissement significatif et doit donc gnrer un retour financier. Elles veulent matriser leur budget fidlisation sur la dure. Tous les clients ne sont pas fidlisables car tous nont pas la mme valeur , ne
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reprsentent pas le mme potentiel pour elles. La dmarche fidlisante se doit donc dtre slective. Aujourdhui, la dmarche fidlisatrice a acquis une certaine maturit, les tendances actuelles le montrent bien : Vrai effort de diffrenciation par rapport dautres offres : trouver loriginalit qui va faire quun programme va se dmarquer des autres et vritablement sduire, Tendance faire voluer les contenus vers plus de valeur pour le client, et plus de personnalisation des avantages, rcompenses et services rendus en fonction du profil du client et de son potentiel, gnrant plus dattachement lenseigne ou la marque, Recherche dune offre la plus riche et la plus large possible : cration de clubs (on devient membre), ouverture sur des partenaires offrant des avantages complmentaires pour varier la gamme des avantages que lon souhaite de plus en plus tendue, Abandon progressif des mcanismes simples, purement linaires (du type 1euro = 1 point) avec des bnfices comptables trop facilement calculables par le client, au profit de mcanismes privilgiant le don de valeur, de reconnaissance, de services personnaliss, Recherche de souplesse, de facilit dappropriation et dutilisation du programme (il faut absolument bannir la complexit qui alourdit loffre et la dsavantage), Offres de rcompenses tangibles, motivantes et dont le temps de cotisation ne doit pas tre trop long dans un circuit normal pour pouvoir tre obtenues (on voit de plus en plus des rductions chez les partenaires ds lors que ladhsion a t souscrite), sinon le programme sen trouve dcrdibilis, Diversification des moyens de contacts entre le client et lentreprise (centre de contacts, mail, utilisation du multicanal, journaux), afin de permettre au client de connatre, tout moment et o il se trouve, sa situation dans le programme de fidlit, mais aussi dtre son coute, expliquer, rsoudre tout problme trs rapidement, Partenariats et interoprabilit des programmes sont aussi un moyen pour le client de multiplier les transactions donc de rapprocher laccs la rcompense, mais aussi de mutualiser les cots pour les enseignes.
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Enfin, les entreprises, en particulier les distributeurs, ont pris conscience de la valeur des donnes quils dtiennent sur leurs clients, souvent trs riches et trs importantes en volume, et se concentrent aujourdhui sur leur analyse pour mieux comprendre leurs clients, leurs comportements, leurs attentes et mieux cibler les nouveaux programmes en lancement ou faire voluer ceux qui existent. Par exemple, des enseignes comme Tesco ou Boots en GrandeBretagne disposent aujourdhui dquipes danalystes et de statisticiens trs importantes ; ces enseignes ne remettent pas en question la dmarche de fidlisation mais labordent diffremment, de manire plus analytique , plus intelligente, plus segmente, et revoient aussi les contenus. On conoit dsormais les programmes partir dune vritable stratgie tourne vers le client (continuit du CRM) et vers lentreprise ellemme (rentabilit). Ainsi, une vritable mulation sopre entre les entreprises, et cela pour le bnfice de la qualit du contenu des offres. Dans un tel contexte, quel est selon vous le rle de la confiance dans le cadre dune stratgie de fidlisation ? Son rle est crucial et donc incontournable. Cela doit tre une vritable relation de confiance rciproque qui doit sinstaurer pour aboutir une relation Gagnant-gagnant . Un client qui adhre un programme va se reposer sur lentreprise et souhaite se faire traiter de manire spciale. Son adhsion signifie quil ne veut pas tre trait comme un vulgaire numro, quil a une vritable identit, quil est unique, quil appartient un certain cercle dindividus qui partagent les mmes valeurs avec lentreprise. partir de ce moment-l, il y a un vritable contrat de confiance qui sinstaure. Pourquoi la satisfaction du client est-elle le pr-requis sa fidlit ? Un client insatisfait est par nature non seulement infidle mais aussi potentiellement en rupture. Toute stratgie de fidlisation doit tre taye par une politique de satisfaction client. La confiance du client dans lentreprise, ses produits, ses services est essentielle sa fidlisation, cest--dire au fait que le client est fidle aujourdhui, mais surtout quil le restera dans les annes venir.
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Pour obtenir la confiance du client, lentreprise doit : Le connatre de manire approfondie afin de lui proposer des offres en adquation avec ces attentes, Le renseigner par des informations claires et honntes, Le former (ou lassister) pour quil sapproprie le produit et/ou le service, Lentendre pour prendre en compte ses rclamations ou suggestions. Dans ces conditions, tous les secteurs dactivits sont-ils propices la mise en place dune stratgie de fidlisation ? Quelles particularits pouvez-vous voquer ? Sur le principe, tous les secteurs dactivit peuvent souvrir la fidlit, en tenant compte des spcificits de chacun. Le taux de pntration des cartes de fidlit est diffrent selon les secteurs conomiques : en France, prs de 40 % en grande distribution (avec 1,4 cartes par client), contre moins de 4 % dans le secteur des transports. Par ailleurs, en termes de contenu, les approches diffrent naturellement, la grande distribution aura par exemple une offre totalement diffrencie de celle du secteur bancaire. La mise en place dun programme parat plus aise dans les secteurs o les actes dachat ou actes gnrateurs de points sont plus frquents, ce qui accrot le sentiment de fidlit de la part du client la marque ou lentreprise. Ncessit alors, pour les entreprises ayant peu de contacts avec leurs clients, de gnrer des contacts par lintermdiaire de fonctions telles que le paiement ou autres accs des services, la carte ne devant pas rester au fond du tiroir. Ainsi, dans lautomobile, les actes dachat ou de maintenance sont relativement espacs dans le temps, le panier moyen se calcule lanne et il est assez dlicat de prjuger de la fidlit des clients, notamment dans le nouveau contexte. Quelles sont les limites dune stratgie de fidlisation ? Comment les grer ?
Latteinte dune masse critique en termes de chiffre daffaires par client et en volume de clients. Le budget est bien videmment une des limites la stratgie de fidlisation. Il sagit donc de bien choisir les clients fidliser
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ainsi que les moyens les plus pertinents mettre en uvre pour chaque segment de clientle. Le rseau de distribution, notamment lorsque lentreprise nest pas naturellement en contact direct avec sa clientle. Lentreprise doit alors crer un moyen dtablir le dialogue avec ses clients par exemple par lintermdiaire dun magazine de consommateur, dun club, etc. (Cf. le club Barbie, Danoneconseils.com pour Danone ). La mesure de limpact dun programme nest pas chose aise. Un adhrent titulaire dune carte de fidlit reste-t-il fidle lentreprise du fait de la dtention de celle-ci ou bien est-ce indpendant ? Quelle diffrence de rentabilit entre ceux qui sont dtenteurs dune carte de fidlit et les autres ? Aujourdhui, 95 % des distributeurs franais qui disposent dun programme de fidlit (70 % en Europe) disent aujourdhui mal valuer le retour sur investissement de leur programme (les autres lestimeraient autour de 10 %). La cible fidliser : A-t-on russi fidliser les segments de clientle intressants ? Le calcul de la Life Time Value est-il possible ? Qui sont vraiment les clients que lon souhaite fidliser ? Le renouvellement de loffre : Quand on a fidlis depuis des annes, se pose la question du renouvellement du contenu de loffre. Linnovation est le matre mot. Les programmes multi-partenaires : est-ce une relle fidlisation vis--vis de lentreprise ou dun pool doffres ? Est-ce toujours de la fidlisation ou du business organis ? Si lavantage est, grce la recommandation doffre du mme type dunivers ou de partenaires ayant une notorit quivalente, daccrotre la confiance du consommateur par la reconnaissance de son type de vie ou dattachement certaines valeurs, le risque de dilution de lImage de lentreprise est nanmoins rel. La banalisation des programmes : Si la majorit des acteurs dun secteur dactivit ont un programme de fidlit, les nonacteurs sont montrs du doigt et se sentent obliger de lancer un programme. Les programmes deviennent des commodits comme dans le transport arien.
Conclusion
Voici donc, au-del de limpratif besoin dune stratgie de fidlisation, la dmarche EPL la porte dune entreprise qui a compris quil ntait plus possible aujourdhui de surfer sur les vagues de la prospection permanente de nouveaux clients. Point de recette miracle ou de formule magique par consquent, mais simplement lanalyse critique de ces principales techniques, soutenue par les principes marketing fondamentaux justifiant la conception, le suivi et lvolution dune stratgie de fidlisation. Les nouveaux vecteurs de communication et de commercialisation ouvrent de surcrot de nouvelles voies de conqute. Meta-medium, Internet nest peut-tre pas encore totalement matris aujourdhui encore, mais ses opportunits en font un centre dintrt hautement stratgique, pour des acteurs conscients quil ne sagit plus dune question de quand ? mais de comment ? sy dvelopper efficacement. Daucuns seront sans doute dus de ne pas avoir obtenu la lecture de ce livre, la cl qui leur ouvrirait coup sr la porte de la russite. Alors que cette conclusion puisse, si possible, convaincre les derniers rsistants dun combat de tranches sans espoir. Le choix dune stratgie de fidlisation est un choix conomiquement rationnel, en ce sens o elle est, a priori, synonyme dconomies en termes de cots. Dautant plus quune stratgie de fidlisation moderne nest en fait
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Existe-t-il nanmoins une philosophie commune chaque stratgie de fidlisation ? Oui. Pour devenir une stratgie de fidlisation EPL, la
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quune stratgie de rentabilisation. Cest la raison pour laquelle nimporte quelle stratgie de fidlisation, aussi sophistique soit-elle, ne sera pas pour autant systmatiquement gnratrice de chiffre daffaires supplmentaire et, dans le meilleur des cas, cratrice de profits supplmentaires. Et Lawrence Crosby et Sheree Johnson de rappeler en 2002, quil importe de respecter la chane : tudes chiffres/comportement rel du consommateur/rsultats sur le march/ retour sur investissement, si lon veut pouvoir justifier le choix dune stratgie et ses prises de dcision corollaires. Certes, il existe des incontournables comme lobligatoire prpondrance dune optique marketing, limportance de la constitution dun systme dinformation performant, lindispensable matrise de la fonction logistique, les ncessaires motivations et implications du personnel Mais ces pr-requis sont dj connus de tous et plus ou moins bien intgrs par plusieurs acteurs. Dvelopper une stratgie de fidlisation, cest avant tout revtir le tablier de lartisan, dans le but dimaginer la stratgie cratrice de valeur impliquant de concevoir la combinaison idale de techniques la plus adapte possible aux objectifs de lentreprise un moment donn, par rapport sa cible et en fonction de lenvironnement dans lequel elle se trouve. La matrise des diffrentes techniques et des diffrents outils disponibles doit permettre daboutir la conception dun ensemble spcifique, cohrent et harmonieux, et terme, profitable. Ce qui peut bien entendu parfois ncessiter une certaine remise en cause de lentreprise. En 2002, Evert Gummesson analysait que le marketing relationnel tait sans conteste celui qui adhrait le mieux aux principes fondamentaux du marketing. Mais tout en insistant sur le fait que ce marketing relationnel tait celui qui tait le plus orient vers la collaboration et la co-production de valeur, il prcisait quil ncessitait une approche diffrente, un tat desprit totalement orient client. Le marketing relationnel reposant et favorisant les relations long terme, il conduit plus naturellement vers la rentabilit, quune succession dsordonne dactions court terme. Et le professeur Gummesson de conclure sur la faveur donne linteraction plutt qu la persuasion, dans le but de parvenir une vritable relation gagnant-gagnant.
CONCLUSION
stratgie labore doit simplement tre cratrice de valeur ajoute supplmentaire, clairement perceptible aux yeux de ses destinataires, et renouvele en permanence afin dentretenir la stimulation de la cible.
La cl vers la dlit est la cration de valeur. La cl de la cration de valeur est lapprentissage organisationnel. La cl de lapprentissage organisationnel est la comprhension de la valeur de lchec conclut Frederick F. Reichheld, spcialiste des stratgies de dlisation au cabinet Bain & Company.
Cest pourquoi ce surcrot de valeur ajoute na dintrt, que sil sinsre dans une relle logique davantage concurrentiel. Comment, dans ces conditions, lentreprise, quelle quelle soit, pourrait-elle esprer crer et/ ou fortifier cet avantage concurrentiel, si ce dernier dcoule de la mise en place de solutions toutes faites, la porte de nimporte lequel de ses concurrents ? La stratgie de fidlisation dune entreprise particulire ne peut tre achete, dcline, copie. Si tel tait le cas, alors il ne sagirait pas de stratgie, mais simplement dassemblages plus ou moins russis dactions ponctuelles, dans le but de renforcer ventuellement, dans les cas les plus favorables, lefficacit oprationnelle de lentreprise. Mais en aucun cas dune dmarche moyen long terme, visant entretenir et si possible dvelopper le moteur de lactivit de lentreprise, son capital-clients. Aux tats-Unis, la socit dtudes Frequency Marketing, son prsident Franck Barlow est lui aussi convaincu quil faudra de plus en plus intgrer la frquence comme facteur essentiel de lquation de la fidlisation. Dune manire trs intressante, il dfinit sept tendances qui incitent le penser : la gestion de la relation client (customer relationship management) est aujourdhui un business model standard, les programmes de fidlisation se multiplient, limitation des programmes concurrents est devenue une pratique courante, linnovation permanente doit faciliter la stimulation du consommateur, le fonctionnement en temps rel de lenvironnement, les programmes de fidlisation en partenariat constituent des leviers de croissance, le respect ncessaire de la vie prive des consommateurs viss par ces programmes.
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On laura compris, cest ici galement le vieux dbat en communication, sur lintensit et la rcence dune part et la frquence et la rgularit de lautre, qui est relanc. Et la rponse nest malheureusement pas aussi simple que la question. Prenons lanalogie dun exemple totalement pavlovien, pour bien percevoir quil ny a pas de solution facile. Lors du dressage dun chien domestique, un ordre hurl lattention de lanimal quelques minutes auparavant a toutes les chances dtre plus efficace sur linstant, que le mme ordre adress modrment plusieurs jours auparavant. En revanche le mme ordre modr dans sa forme et rpt rgulirement chaque jour la mme occasion, a sans doute plus de chance dtre efficace que ledit ordre rpt x fois la suite le mme jour. Sil existait un ensemble exhaustif de rgles qui, si elles taient observes la lettre, permettaient dtre assur de la russite dun projet CRM, la chose serait connue et applique depuis longtemps. Chaque entreprise est un cas unique, dans un environnement particulier, avec des moyens, des valeurs, des motivations et des hommes qui lui sont propres. En 2002, le cabinet Deloitte Consulting a prsent 10 de ces rgles de base (voir tableau 11). Daucuns sempresseront sans doute de critiquer ces rgles lmentaires comme tenant ordinairement et simplement du bon sens. Aussi est-il utile de rappeler que pendant toute la dcennie des annes 1990, o les projets CRM se sont multiplis, plus dun projet sur deux fut un chec, ou considr comme tel au vu de ses pitres rsultats. Des sommes considrables furent investies en pure perte et un temps prcieux gch sans possibilit de retour en arrire. Lobservation scrupuleuse de ces rgles ne permettra pas dassurer le succs, mais elle limitera, sans conteste possible, les risques dchec. Que le responsable dubitatif ayant connu lchec de son projet passe objectivement ledit projet au filtre de ces dix rgles ! Il est certain quil nobtiendra pas 10/ 10. Ces rgles sont lexpression du plus lmentaire bon sens, certes. Mais nest-ce pas avant tout de bon sens dont certains projets loups ont manqu jusqualors ?
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CONCLUSION
Tableau 11 : 10 rgles de base.

Dfinir clairement au dpart des objectifs mtier ralistes. Construire un business case et le maintenir jour. Obtenir et conserver le soutien de la direction gnrale. Raliser le projet dans un dlai assez court et obtenir des rsultats rapidement. Restreindre et matriser le primtre fonctionnel du projet. Ne pas ngliger la conduite du changement. Impliquer les utilisateurs tout au long du projet. Diriger le projet de faon rigoureuse. Bien intgrer la solution dans lenvironnement existant. Mesurer les rsultats obtenus laide dindicateurs de performance.
Daprs Deloitte Consulting, 2002.
tous les rsistants utopiques, coincs dans leur tranche de circonstance, voici donc la vraie rvlation du succs dune stratgie de fidlisation efficace. Il ne sagit pas de rendre le client fidle la marque laide de techniques de fidlisation, mme bien matrises, car quels que soient les efforts entrepris, la dmarche demeurerait fragile. Il sagit en fait, de tout faire pour que la marque soit, elle, fidle en toutes circonstances ses diffrents consommateurs. Le lecteur, ne percevant encore quune simple diffrence smantique, est autoris reprendre la lecture de ce livre partir de lavertissement. En dveloppant son bouclier de confiance sur les piliers du comportement, du statut, de limage, de la prennit, de la transparence et de ses valeurs, lentreprise ne mise plus seulement sur la satisfaction de besoins physiques, mais galement sur la satisfaction de besoins motionnels. Do limportance dtre en contact permanent le plus direct possible avec ses consommateurs, pour suivre leur volution. Quelle que soit la qualit de loffre de la marque dont il consomme avec satisfaction les produits, un consommateur pourra toujours tre tent par la diversit et/ou la nouveaut offertes par un concurrent. Si lentreprise, qui avait jusqualors sa fidlit, est en mesure dtre en permanence lorigine de cette diversit et/ou de cette nouveaut, elle a toutes les chances de conserver linitiative du grand jeu concurrentiel. Une fois encore, la fidlisation est un combat de tous les jours. Daucuns le percevront comme un challenge des plus moti-
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vants. Dautres y renonceront, acceptant implicitement lattrition de leur portefeuille clients et ses naturelles consquences conomiques. Faire linvestissement dune stratgie de fidlisation, cest offrir lentreprise la possibilit de lutter avec dautres armes que le produit ou son prix. En 2003, Douglas Berdie, prsident de Consumer Review Systems a mis en avant quatre facteurs propices au succs de la satisfaction du consommateur, autrement dit, au fait quelle dbouche sur sa fidlisation. 1) Lengagement du management jusquau sommet, un engagement voulu, ralis lorsque lentreprise en a les moyens et sur le long terme. 2) Lunit organisationnelle incluant tous les dpartements de lentreprise ainsi que les fournisseurs ; les chercheurs et les marketers tant impliqus chaque tape du dploiement de la stratgie. 3) Une puissante communication, destination des clients, mais galement de chaque niveau de lentreprise. Une communication interactive mettant en avant immdiatement les premiers rsultats positifs. 4) Une planification crdible nhsitant pas revoir les donnes tant quun consensus nest pas obtenu sur le sens de la dmarche. Le tout accompagn par une mise en application se concentrant sur les actions stratgiques essentielles. Une stratgie de fidlisation russie est celle qui parvient tisser, dans lesprit du consommateur, un lien puissant entre sduction et conviction. Sa conception comme sa ralisation et sa mise en application ncessitent une dmarche rigoureuse permettant doffrir au consommateur un choix incontournable, mais quil souhaitera faire pour satisfaire son besoin et maximiser son plaisir.
Les clients rellement vraiment dles ne sont pas sensibles au prix et ne font pas dfection lorsque le prix dun concurrent est marginalement infrieur, bien quune importante disparit de prix puisse roder la dlit sur le long terme [] de manire dmontrer sa dlit, un client doit pouvoir choisir de ne pas faire daffaires avec lentreprise ou ne pas acheter, le produit conclut Stephen Craft, enseignant luniversit George Washington, de Washington.
On laura donc bien compris, la stratgie de fidlisation idoine pour lentreprise alpha concerne par cette dmarche ne se trouve pas dans un livre, mais lintrieur mme de lentreprise. Les propos tenus dans ce 312
CONCLUSION
livre nont pour seul objectif que de contribuer aider le praticien dcoder mieux et plus facilement, les lments dinformation lui permettant de faire les choix les plus pertinents. Et cest la raison pour laquelle il est fondamental de connatre, au-del du concept mme de la fidlisation, les techniques et les outils de base de cette fidlisation. Autrement dit, les instruments et les procds la porte du praticien, leurs avantages et leurs inconvnients pour rendre lentreprise fidle ses clients, qui alors, le deviendront eux-mmes spontanment. Autant dinformations que le lecteur trouvera dans la bote outils propose ci-aprs. Le but est donc de crer, au vu de son environnement et de ses caractristiques, la stratgie de fidlisation ad hoc pour lentreprise, qui lui permettra de conserver et dvelopper son avantage concurrentiel. Une stratgie de fidlisation qui puisse tre mene de parfait concert avec la stratgie dacquisition, qui demeurera toujours ncessaire, afin dentretenir et renouveler le capital client de lentreprise. Ds lors qua pu tre dpass le choix impossible entre lune ou lautre des stratgies, il importe de toujours concevoir et mener les deux dans une parfaite coordination, afin que la dmarche globale de lentreprise demeure cohrente. Les travaux importants de Jacquelyn Thomas, parus en 2001, sont venus renforcer lide que rtention et acquisition taient intimement lis. Une stratgie de fidlisation qui nintgrerait pas tous les rouages des processus dacquisition utiliss par lentreprise serait voue lchec, de par les nombreuses contradictions qui ne manqueraient pas de surgir. Les deux stratgies ne sont pas indpendantes et ne peuvent ltre. La stratgie de fidlisation nest donc pas une baguette magique, mais simplement un puissant levier potentiel qui ncessite un assemblage, selon un schma oprationnel propre chaque entreprise. Sil est parfaitement adapt la spcificit de lentreprise (offre commerciale, positionnement, cible, environnement), ce levier peut lui permettre de revaloriser en permanence sa proposition et donc son avantage concurrentiel, de telle manire, quelle suscitera une fidlit rciproque naturelle, apprcie voire recherche par la majorit de ses clients et/ou de ses consommateurs. Tout simplement parce quau-del de la simple satisfaction, ces derniers seront en permanence stimuls, amuss et heureux de le faire. Merci au lecteur stimul, dtre rest fidle la lecture de ce livre jusqu cette ligne
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Bote outils
LES OUTILS DUNE FIDLISATION EFFICACE (FICHES PRATIQUES)

Dans les annes 1960, lorsquen pleine campagne spatiale, on interrogeait le consommateur amricain sur le bien de consommation quil emporterait sur la Lune, son choix se portait trs clairement sur son rfrigrateur. la fin des annes 1990, la marque quasi-lexicalise Frigidaire, dbuta les premiers tests auprs de ses clients, de nouveaux modles de rfrigrateurs quips dun ordinateur et dun lecteur de code barres ICL. Lors de la dernire utilisation dun produit, il suffisait de prsenter son code barres devant le scanner et son retrait du rfrigrateur tait enregistr par lordinateur de bord. Certes, les moins optimistes pourraient penser quen fin de semaine notre domo-frigo dite une liste de courses tablie en rapport avec la gestion semi-automatique de son contenu, ce qui tait tout fait envisageable. Mais lheure dInternet, rien de plus simple que de rendre ce rfrigrateur plus intelligent et plus autonome, en soffrant un rapprovisionnement automatique et distance. Le processus est trs simple. La lecture du code barres procure une information numrique qui correspond un produit spcifique, le code de ce produit peut ensuite tre adress online un picier virtuel, qui se chargera de la livraison aux heures indiques. On peut mme imaginer la gestion du contenu du rfrigrateur et la commande de rapprovisionnement seffectuant sous une forme purement numrique et automatique. LIAR (Internet Automatic Replenishment), qui ne concerne pas seulement les denres prissables, est encore en phase de test auprs des consommateurs. Mais propos du sujet qui nous a intress tout au long de ces pages, on peroit rapidement la porte dune telle innovation. Dun ct, lopportunit dun gain de temps exceptionnel pour le consommateur chaque jour plus press, chaque jour plus sollicit, alors que progrs ou pas, chaque jour sur cette plante ne comporte toujours que 24 heures et lon fait difficilement tenir plus de 7 jours dans une semaine. De lautre, le vecteur de fidlisation 317
absolu porte de mains. En effet, latout majeur pour le producteur est quun tel rapprovisionnement automatique induit naturellement une fidlit la marque qui vient dtre consomme, sauf contrordre explicite de la part du consommateur. On imagine aisment les lourdes implications marketing et les bouleversements en matire de distribution, de merchandising et de communication notamment, que de telles innovations vont entraner. Concevoir et dvelopper une stratgie de fidlisation, cest avant toute chose adopter et privilgier une dmarche marketing. Parfaitement apprhender lenvironnement dans lequel se situe lentreprise et exploiter ses capacits au maximum, pour rpondre aux attentes de ses consommateurs, et dans le meilleur des cas parvenir les anticiper. Cest la raison pour laquelle, il serait vain de penser quun assemblage aussi sophistiqu soit-il de techniques de fidlisation, puisse permettre dobtenir inluctablement la fidlit du consommateur. Dans le plus favorable des cas, une telle approche aboutira lobtention dun taux de rtention apprciable, mais dont le cot de conservation risque, le plus souvent, de devenir insupportable terme. La fidlisation nest donc pas une dmarche simple. A fortiori, si elle aspire dvelopper progressivement une vritable relation de confiance avec le consommateur. Une relation de confiance qui constituera peu peu ce bouclier de confiance, qui lui-mme, transformera la simple rtention en un choix conscient et voulu par le consommateur. Cest la raison pour laquelle, concevoir et dvelopper une stratgie de fidlisation est une vritable dmarche et pas simplement llaboration dun cocktail de techniques. Le rsultat provient donc dune rflexion stratgique qui implique tous les rouages de lentreprise. Une rflexion stratgique qui bien entendu ne pourra jamais se satisfaire de processus standardiss, ds lors que pour pouvoir installer cette relation de confiance tant recherche, lentreprise devra en permanence mettre en avant ce qui fait sa spcificit. Aucun outil ne devra tre cart, mais tous devront tre valus pour savoir sils sont les plus pertinents par rapport aux caractristiques particulires de lentreprise. Lutilisation des variables RFM ou FRAT parat souvent indispensable pour dvelopper initialement une segmentation performante, et pour cette seule raison, elles sont trs souvent systmatiquement employes. Pourtant, il se peut que, dans certains cas, ce soit insuffisant et quil faille dvelopper des outils de profiling spcifiques, beaucoup plus sophistiqus quant aux modles quils mettent profit, pour parfaitement comprendre les consommateurs auxquels sadresse lentreprise. 318
LES OUTILS DUNE FIDLISATION EFFICACE
Dautre part, une stratgie de fidlisation est souvent trs difficile mettre en place, car elle doit souvent saccommoder dun plan daction commercial existant, avec lequel il va falloir trouver des synergies valorisantes. Pas question quune offre promotionnelle incontrle ne vienne perturber lintgralit du programme de fidlisation, en semant le doute dans lesprit du consommateur sur la ralit des avantages dont il pensait bnficier titre privilgi. Il convient alors de trouver lassemblage ad hoc de techniques de fidlisation, qui ne remette pas en cause la philosophie de la stratgie de fidlisation, et qui soit totalement compatible avec ledit plan daction commerciale. Parmi les lments constitutifs dune stratgie de fidlisation la porte du praticien, il nexiste pas de bonnes et de mauvaises techniques. Il existe en revanche des techniques plus ou moins adaptes aux objectifs de lentreprise, un instant donn, dans un environnement concurrentiel donn. Il paratrait donc trs lapidaire, voire strile, dessayer dlaborer un quelconque classement des principales techniques de fidlisation. Dautant plus que les techniques recenses ci-aprs ne sont pas les seules utilisables et que leur importance est simplement illustre par le fait quelles sont parmi les plus utilises aujourdhui. Chaque technique est dcrite puis suivie dune fiche pratique dvaluation : Cadeaux......................................................................................... 355 Carte de Fidlit ............................................................................ 337 Club .............................................................................................. 362 Consumer magazine....................................................................... 373 Couponing lectronique................................................................. 335 Cross-selling .................................................................................. 359 E.C.R. ........................................................................................... 326 Lettre dinformation ...................................................................... 369 Liste Internet ................................................................................. 345 Merchandising............................................................................... 320 Numro vert.................................................................................. 379 Parrainage ..................................................................................... 367 S.M.S............................................................................................. 386 Service aprs-vente......................................................................... 330 Service Consommateurs ................................................................. 391 Site Internet .................................................................................. 351 Technologies Push ......................................................................... 348 Trade marketing............................................................................ 323
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LE MERCHANDISING
Principe :
Le merchandising regroupe toutes les techniques commerciales qui permettent de dterminer la localisation et lamnagement adquats du lieu de vente, ainsi que la prsentation des produits qui y sont vendus, dans des conditions physiques et psychologiques optimales.
Il permet notamment dviter la constitution de zones froides lintrieur dun point de vente, cest--dire de rayons (ou groupe de rayons) rarement ou jamais visits par les clients, habitus un parcours identique dune visite lautre. Il a un rle trs important depuis lessor de la vente en libre-service, ds lors que le produit est seul se vendre sur le linaire. Cest dailleurs la vente en libre service quil se destine naturellement. En collaboration, avec la socit dtudes Stratme, le service merchandising du groupe Beiersdorf a conduit une tude du rayon maquillage et produits de beaut pour mieux comprendre les attentes de ses distributeurs et de ses consommatrices. Le comportement de ces dernires a t analys laide dentretiens en profondeur. Il ressort que le rayon dispose dun rel pouvoir dattraction. En revanche, si lon pouvait penser quil gnrait essentiellement des achats dimpulsion, cest linverse qui fut constat. Le plus souvent lachat est programm et unique. Ce qui contribue expliquer que 61 % du march valeur chappe encore la grande diffusion. Il en ressort une clart et une propret en faveur des hyper ; le choix et la possibilit de tester en faveur des grands magasins et magasins populaires. Do la ncessit dun merchandising adapt au point de vente pour pouvoir fidliser ses consommatrices. De nombreux logiciels permettent aujourdhui de pratiquer des tests dimplantation, afin dessayer doptimiser le linaire considr. Il est galement possible de complter cette utilisation, du rsultat denqutes auprs des consommateurs eux-mmes. Toutefois, ces enqutes sont parfois contestes par les professionnels sur le terrain, en raison du fait quelles subissent trop souvent le biais traditionnel du dclaratif. En effet, il nest pas toujours ais pour le consommateur
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de dcrire un comportement en linaire, quand bien mme serait-il question de son propre comportement, ds lors quil nen a pas toujours conscience lui-mme. Tombant alors dans le pige des gnralits ou pire dans celui qui consiste valoriser son comportement, le consommateur fournit une information errone. Cest la raison pour laquelle diverses entreprises recourent aujourdhui de plus en plus lobservation du comportement in situ. lexemple de Danone qui la dernirement pratiqu pour son rayon crmerie, les consommateurs/ clients dune grande surface sont films selon le principe de la camra cache, de manire pouvoir dcrypter et analyser leurs dplacements et leur comportement en linaire. Cette tude ethnologique permet de bnficier dune vision plus claire et dadapter alors le linaire en consquence. Ralisant plusieurs centaines dtudes terrain par an, le service merchandising du groupe Danone affirme ainsi que 46 % des achats de ce rayon sont prmdits, 18 % rpondent la catgorie des achats dimpulsion et surtout 36 % correspondent une association prmditation impulsion. Le merchandising constitue un outil de fidlisation en ce sens o il doit permettre un renouvellement suffisamment important du point de vente, pour supprimer le phnomne ngatif de lassitude chez le consommateur/utilisateur.
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Fiche technique rcapitulative : merchandising

Dfinition : Ensemble de techniques commerciales permettant de dterminer la localisation et lamnagement adquats du lieu de vente, ainsi que la prsentation des produits qui y sont vendus, dans des conditions physiques et psychologiques optimales.
Principaux atouts
Innovations permanentes Projections possibles laide doutils informatiques Outil puissant pour guider/orienter le choix du consommateur sur le point de vente Pour le distributeur, le financement peut parfois tre assur par la marque rfrence Calculs prcis possibles pour connatre la rentabilit dune action
Facilit de mise en place

Trs rapide Facile Difficile Trs difficile
Vitesse de mise en place

Trs rapide Rapide Prudente Lente
Principaux inconvnients
Exclusivement adapt la vente en libre service (mme si certains dclinent tort lappellation pour la conception de supports de presse) Ncessite un renouvellement permanent pour viter les phnomnes dhabitude/lassitude
Cot de mise en place

Faible Moyen lev Variable
Contrle du retour sur investissement

Total Difficile
volution du programme
Trs facile Facile Difficile Impossible
Observation : Loffre est aujourdhui tellement diversifie que parvenir faire venir le consommateur au point de vente ne suffit plus. Il importe dutiliser tous les leviers du merchandising pour le convaincre de passer lachat. Pas tonnant, dans ces conditions que lon parle galement dsormais de merchandising pour la conception et/ou le dveloppement dun site sur Internet.
Transposition au secteur des services Facile

Possible Dlicate Impossible
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LE TRADE MARKETING
Principe :
galement appel marketing de la distribution . Il regroupe toutes les applications du marketing visant maximiser lefficacit des relations et des ngociations entre un producteur et son/ses distributeurs, tous deux tant dsormais convaincus que les enjeux leur sont communs. Leurs actions de partenariat reposent au dpart sur un change de donnes, le plus souvent aujourdhui par le biais de linformatique (EDI/Electronic Data Interchange).
Ce partenariat porte notamment sur les conomies dchelle via la gestion informatise des commandes, la logistique via la rationalisation des approvisionnements pour viter toute rupture de stocks, le conseil en matire de rfrencement, dassortiment et de merchandising, la fixation du prix de vente consommateur, des oprations de publicit collective et de promotion Il peut mme aller jusqu une collaboration dans la conception et la mise au point des produits. Lun des principaux inconvnients du secteur des produits blancs rside dans le fait que les produits eux-mmes ne permettent pas de tirer profit de toutes les techniques habituelles du merchandising. Des facteurs tels que la taille des diffrents produits, leur prsentation habituelle en ligne, labsence naturelle de packaging sont autant de facteurs limitatifs. Pour contourner cet inconvnient, Thomson sest associ avec ses diffrentes enseignes distributrices, et notamment Conforama. Le but tait dutiliser des tudes comportementales afin de faire remonter de linformation clientle sur les attentes propos du produit. Le diagnostic permit de jeter les bases dun nouvel argumentaire produit reposant sur une mthodologie (Evolis) en 14 rgles dor de prsentation des produits.
Cependant, sil est a priori profitable tous les acteurs participants, une vritable stratgie de trade marketing est souvent difficile mettre en place. Concilier les intrts de chacun et coordonner les stratgies qui sont dveloppes par chacun tient parfois de lutopie tant la volont et lengagement doivent tre grands de chaque ct.
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Marc Dupuis et Elisabeth Tissier Desbordes notent dailleurs ce titre que la naissance dune approche trade marketing ne supprime nullement la spcicit du marketing denseigne ni celle du marketing de fabricant dont les techniques et concepts se dveloppent par ailleurs. Lapparition de ce nouveau type de marketing modie nanmoins en retour les comportements de chacun des acteurs.
Pourtant, il est totalement cohrent avec lesprit dune stratgie de fidlisation puisquen dfinitive, le trade marketing na de sens que sil peut reposer sur la dure. Le presque mythique partenariat auquel doivent parvenir producteur et distributeur na de sens que sil est construit pour durer et non dans le simple but dorganiser conjointement une opration promotionnelle. Or, la notion de dure implique naturellement celle de confiance qui justement nest pas toujours naturelle dans une relation commerciale. A fortiori lorsque des annes, voire des dcennies de ngociation doivent progressivement seffacer de la culture de lentreprise.
Et Alfred et Annie Zeyl de rappeler : Il ne faut pas se tromper dennemi ! Les concurrents des producteurs sont les autres producteurs, ceux des distributeurs les autres distributeurs ; certes, il peut y avoir une comptition horizontale entre le producteur et le distributeur, dans le cas des marques de distributeur, qui peuvent tre importantes chez ce dernier, mais qui reprsentent une faible part de march par enseigne au niveau national. Notons dailleurs que le producteur peut-tre le fournisseur de la marque distributeur.
Le trade marketing est parfois appel voluer vers une approche marketing oriente consommateur, encore plus volue et baptise ECR (voir technique suivante).
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Fiche technique rcapitulative : trade marketing

Dfinition : Ensemble des politiques dveloppes dans le but de maximiser lefficacit des relations et des ngociations entre producteur et distributeur, dans leur intrt commun.
Principaux atouts
Gnre une collaboration profitable pour tous les participants et une meilleure raction aux volutions du march Permet la remonte dinformation et rapproche lentreprise de son consommateur/client final Favorable au dveloppement dune offre commerciale adapte Facteur de rduction des cots, notamment par le biais dun meilleur taux de rotation de produits


Essentiellement adapt au secteur de la grande distribution Implique lide de concertation plutt que celle de ngociation, avec une relation contractuelle base sur une totale confiance Difficile dans un univers forte densit concurrentielle Implique une totale compatibilit des systmes dinformation


Total Observation : En passant dun marketing de firme un marketing de rseau, lensemble des agents conomiques est confront la gestion du couple concurrence/partenariat. De ce point de vue, le trade marketing ne peut tre considr comme un nouveau paradis, voire comme une forme dentente dguise qui serait contraire la logique concurrentielle, il faudra dsormais accepter que des acteurs conomiques saccordent sur des projets limits mais profonds dans une conomie instable. Marc Dupuis et Elisabeth Tissier Desbordes, DM. Difficile

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LE.C.R.
Principe :
Sigle dorigine anglo-saxonne signifiant Efficient Consumer Response. Il sagit en fait dune initiative de lassociation Grocery Manufacturers of America lance en 1992 afin de rendre les relations producteurs/distributeurs plus efficaces et plus profitables.
Le projet ECR repose essentiellement sur lutilisation du scanning et sur le dveloppement dun EDI (change de donnes informatiques/Electronic Data Interchange) performant pour limiter les dlais de ractions du producteur, en rduisant notamment les volumes et les dlais de stockage (rassort en continu/CRP Continuous Replenishment Program). Les flux dinformation et de marchandises sont alors tendus au maximum. LECR permet galement damliorer la planification et le ciblage des oprations promotionnelles, qui sont alors moins orientes vers le couponnage mais davantage vers un bnfice cibl, via une identification lectronique, prcise et instantane du consommateur, lors de lachat en GMS (grande et moyenne surfaces) ou distance.
Le dveloppement rapide de lEDI a tmoign de la volont relle des industriels et des distributeurs commercer en temps rel. Toutefois, lassentiment donn sur ce point a montr que lide dun partenariat engag et efcace fait son chemin. LECR peut alors tre prsent comme un modle gnral de partenariat crit Michel Vandaele.
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Depuis 1992, Philips a dvelopp avec certaines enseignes de la distribution, et notamment Systme U, un partenariat troit allant bien audel dun trade marketing traditionnel. Lobjectif tait damliorer les performances du rayon ampoules, en ramnageant les linaires en collaboration avec Philips, afin de gnrer davantage de ventes sur les produits forte valeur ajoute et donc gnrateurs de marges plus confortables. Relaye sur le terrain auprs de chaque point de vente, par les commerciaux de Philips, cette nouvelle approche a permis dobtenir
une progression de 36 % du chiffre daffaires en seulement 4 ans, alors que le march ne progressait que de 16 % pendant la mme priode. Rapidement, une base de donnes fut dveloppe afin de centraliser le feed-back dinformation et ventuellement corriger les erreurs ou problmes de mise en place constats. LECR est devenu depuis quelques annes le complment naturel dune politique merchandising efficace. Concurrence aidant, les marques se multiplient et le distributeur est souvent tent de rfrencer telle ou telle nouveaut bnficiant dune campagne de promotion, au risque de voir ses clients lui demander un produit quil na pas. Mais paralllement, sa surface de vente nest pas extensible, do le fait que des choix simposent logiquement. Une approche ECR doit notamment permettre disoler le rapport rfrencement/marge, afin de faire varier le linaire en consquence. Mais en encourant le risque de mcontenter certains clients qui ne trouveront pas leurs rfrences habituelles, lapproche permet de clarifier le linaire de chaque catgorie de produits, ce qui est gnralement apprci par ces mmes clients. Les hypermarchs sont trs demandeurs de programmes ECR grs de concert avec leurs fournisseurs, a fortiori pour des catgories comme les crales pour le petit djeuner ou encore les ptes dentifrices, pour lesquelles le nombre de rfrences peut rapidement atteindre plusieurs dizaines. On comprendra cependant que les programmes ECR ne peuvent pas tre multiplis autant de fois quil existe de partenaires. En gnral, il est dvelopp avec le principal fournisseur de la catgorie, qui en volume et/ou en marge, tirera lui aussi la plupart du temps, avantage de la nouvelle organisation. Lorsque les premiers programmes reposant sur lECR furent initis, ils aspiraient se dvelopper dans le cadre dune philosophie de trade marketing trs pousse, axe essentiellement sur un rapprovisionnement automatique et rationalis, sur une logistique des livraisons plus performante et sur une gestion des stocks plus conomique. Ce nest que trs rcemment que les programmes ECR ont inclu dans leur rflexion densemble, le problme des promotions qui ponctuellement peuvent venir perturber la totalit du programme. On sait aujourdhui que si lambition des EDLP (Every Day Low Price), autrement dit des prix bas tous les jours, tait trs louable a priori, il demeure en dfinitive utopique de renoncer toute promotion. Cest la raison pour laquelle les 327
programmes ECR de la nouvelle gnration principalement depuis la confrence europenne de Hambourg en 1998 sur le sujet intgrent la variable promotionnelle, dune part pour dstabiliser le moins possible le corps du programme, dautre part afin de parvenir un programme promotionnel qui, plus cibl, servira autant le producteur que le distributeur, en termes de fidlisation. Les industriels de lagroalimentaire sont parmi les principaux prcurseurs de cette approche ECR enrichie, ds lors quils ont bien conscience dtre parmi les victimes du rquilibrage des dpenses des consommateurs occidentaux. En effet, sans pour autant moins manger bien entendu, ces derniers ont notamment progressivement rduit la part de leurs dpenses en faveur de lalimentation, pour la reporter sur dautres postes, et en premier lieu la sant et les loisirs. On comprend ds lors beaucoup plus aisment, dun ct, larrive sur le march ds alicaments, de lautre, lessor du snacking permettant de continuer manger/ grignoter, y compris pendant ses loisirs. Un bon programme ECR ncessite un suivi mticuleux afin de pouvoir dterminer et analyser les cots de la chane dapprovisionnement (supply chain) du lieu de production jusquaux gondoles des points de vente. Sans cette traabilit parfaite des cots, il est impossible de dterminer avec prcision les gains gnrs et surtout, lorigine exacte de ces gains. Et sans origine exacte de la source de profit, pas de partage quitable possible de ces profits. Aujourdhui, tous les grands prcurseurs de lECR, Procter & Gamble, LOral, Colgate-Palmolive ou Kraft Jacob Suchard pour ne citer queux, se sont dots de solutions informatiques permettant un tel suivi. Pionnier en la matire le logiciel EPM (ECR Profit Model) permet concrtement de mesurer limpact dun projet ECR et deffectuer des simulations sur le principe bien connu de lABC (Activity Based Costing), pour valuer le besoin de cross-docking, les diffrentes solutions concurrentielles possibles, les meilleures techniques dapprovisionnement
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Fiche technique rcapitulative : E.C.R.

Dfinition : Ensemble de techniques de trade marketing utilises dans le but doptimiser la proposition commerciale faite au consommateur/ client.
Principaux atouts
Gnre une collaboration profitable pour tous les participants Amliore les caractristiques de loffre commerciale et permet dviter les ruptures de stocks Facteur de rduction des cots de logistique, de merchandising, de communication Favorable la remonte efficace dinformations (prcision et rapidit du feed-back)


Sapplique principalement la gestion des stocks Essentiellement adapt la commercialisation de biens matriels Implique lide de concertation plutt que celle de ngociation


Total Observation : Son impact est fort sur le plan structurel et culturel. LECR impose un dcloisonnement dans les structures de lentreprise. Pour mener bien un tel projet, il faut une quipe aux comptences diversifies (marketing, commerciales, logistiques, techniques ...). Aujourdhui les projets ont encore un caractre exprimental mais il faut sinterroger sur lavenir. Si le fonctionnement ECR devient la rgle, les structures des entreprises vont-elles voluer ? Marie-Louise Hlis-Hassid, DM Difficile

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LE SERVICE APRS-VENTE
Principe :
Il regroupe lensemble des services fournis par un producteur ou par un distributeur ses clients, aprs la vente du produit (installation, formation et conseils dutilisation, rvision, entretien, dpannage, rparation, application des conditions de garantie, informations, rception dappels 24 h/24 h sur hot-line). Sa mention est parfois accompagne des lettres P (pices), MO (main duvre) et/ou D (dplacement), qui qualifient sa porte et la nature de la garantie.
En raison du fait que certaines catgories de produits de haute technologie sont devenues anxiognes, parce que le consommateur ne matrise plus totalement le mode de fonctionnement, le SAV devient un argument de vente part entire. Dautant plus que sa matrise est parfois difficile si lentreprise passe par le circuit de la grande distribution. En effet, dans ce cas, cest bien souvent lenseigne de la distribution qui pour des raisons de rapidit, de cot et de simplicit pour le consommateur, se charge du service aprs vente. Attention, lavantage logistique et financier pour le producteur ne compense pas toujours une perte totale de contact avec le consommateur et un service qui nest pas toujours performant. Alors, le SAV peut rapidement se transformer en un puissant vecteur de destruction de fidlit. Si lopticien Grand Optical offre ses clients la possibilit dtre rembourss en cas dinsatisfaction jusqu un mois aprs lachat dune paire de lunettes, cest en partie parce quil est conscient du potentiel que reprsente un tel client que son objectif commercial ne sarrte pas la vente dune paire de lunettes mais une satisfaction si parfaite dudit client, qui reviendra naturellement pour sa prochaine paire, puis pour la suivante, puis pour la suivante De plus, si le service et la proposition sont correctement raliss la premire fois, rares sont en dfinitive les clients qui viennent rclamer le remboursement ou lchange. Cest pourquoi le service aprs-vente est aujourdhui de plus en plus considr comme une vritable arme commerciale favorisant la fidli-
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sation du consommateur/client. Pour comprendre ce point de vue, il suffit simplement de considrer le moment dintervention du service aprs vente. Quelle que soit la satisfaction quait pu donner le produit jusqualors, la simple intervention du SAV est synonyme de dsagrment. Il importe donc que lentreprise concerne conoive bien quelle se trouve dans une position a priori dlicate certes, mais une position qui va lui offrir la possibilit de prouver concrtement son client que leur relation commerciale ne sest pas arrte lors du paiement du produit. Pour son dtenteur, lutilisation dun tlphone cellulaire devient chaque jour un outil de plus en plus ordinaire de son confort minimum. Do un dsagrment parfois majeur en cas de panne. Pour se diffrencier de ses deux principaux concurrents Nokia et Sony-Ericsson, Motorola a ainsi dvelopp une logistique trs lourde pour son service aprs-vente permettant au dtenteur de lappareil concern dobtenir son remplacement sous 24 heures en cas de panne. Certes, compte tenu de son cot pour le constructeur, un tel service est pour linstant limit aux modles haut de gamme, mais une identification mticuleuse de sa cible a permis Motorola de sapercevoir que les utilisateurs de ces modles correspondaient le plus souvent aux consommateurs pour lesquels un tel service tait trs utile. Au-del de lexemple de Motorola, le prt dun appareil pendant la rparation est souvent une porte supplmentaire ouverte vers la fidlisation. Non seulement le client est heureux de ne pas tre priv de lusage de son produit (appareil, vhicule) pendant sa rparation, mais ce prt est de surcrot loccasion rve de mettre dans les mains du consommateur un nouveau produit, plus moderne, plus ergonomique en un mot plus rcent que le sien. Cela ne signifie pas bien entendu quil en fera lacquisition. Or, si cette opportunit ne doit pas tre carte, un tel contact avec un nouveau produit deviendra un argument supplmentaire lorsque le moment de renouveler le produit concern sera venu. Dautres prfreront en plus sengager verser des indemnits leur client en cas de retard dans la rparation de leur produit. En revanche, on ne pourra que sinterroger sur la ngligence absolue de certaines entreprises propos de la fonction SAV. Quelle justifica-
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tion rationnelle donner un client Peugeot qui, au bout de trois visites chez un concessionnaire de la marque pour le mme problme technique, le constructeur accepte enfin le remplacement de la pice dfectueuse pourtant sous garantie ? Que dire ce client, dj quelque peu irrit, qui pendant plus de deux semaines ncessaires lchange, on prte un vhicule de courtoisie de marque Fiat, de catgorie infrieure son vhicule, alors que son coteux contrat de garanties tendues prvoyait lquivalent ? Que lui dire, lorsque rception de son vhicule, il lui est impossible de savoir exactement ce que lon a fait son automobile, le bon de rception ne comportant aucune information ? Certes, on pourra toujours lui faire observer une rigueur manifeste dans la dmarche, en ce sens o, de toutes les maladresses possibles, aucune ne fut nglige On le sait, il sagit dune tendance relle, les Franais essayant de plus en plus de sloigner du centre des villes pour retrouver les plaisirs de la nature, sans toutefois trop sisoler des centres conomiques. Do en partie, lessor considrable des jardineries ces dernires annes. Mais tous les nouveaux apprentis-jardiniers clients de ces magasins nont bien entendu pas les comptences innes de lingnieur horticole. Parmi les services offerts par Jardiland se trouve la garantie que larbre achet senracinera bien. Dans le cas contraire, lenseigne sengage changer pendant un an larbre rebelle. Cette garantie qui est aujourdhui pratique par la majorit des ppinires et des jardineries est un levier de fidlisation beaucoup plus puissant que lon pourrait le penser. En premier lieu, le cot brut est limit, car non seulement les clients concerns sont rares en gnral, mais de surcrot, ils nen abusent pas. Il ny aurait en effet pas grand intrt abuser dune telle offre, notamment pour les arbres fruitiers, ds lors que le client concern se retrouve avec un arbre aussi jeune que lanne prcdente et par consquent tout aussi loign de la fructification. Mais les avantages corollaires dune telle offre sont eux aussi propices entretenir la fidlit du client. En premier lieu, aussi limit soit le cot brut dune telle offre, il demeure un cot pour lentreprise. Ayant tout intrt limiter ces retours, le ppiniriste aura tout intrt bien conseiller son client quant aux conditions dans lesquelles larbre doit tre plant. Une approche personnalise, un service individualis auquel le client sera sensible. 332
En second lieu, tendant un an cette garantie, lentreprise envoie un double signal fort son client souvent profane. Dun ct, couvrant toute une anne, la garantie parat bien relle et peut alors constituer un facteur positif permettant de lever un frein lachat li au prix de larbre. Dun autre ct, les professionnels savent bien quun arbre peut vivoter sur ses rserves pendant un an et que ce nest rellement que lanne suivante que labsence denracinement peut vritablement tre constate. Dans loptique dune stratgie de fidlisation, un dlai dun an simposait donc pour rassurer pleinement le client. On comprend ds lors que le service aprs-vente constitue de plus en plus une fonction du service consommateurs sur lequel nous reviendrons plus tard.
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Fiche technique rcapitulative : S.A.V.

Dfinition : Ensemble des prestations fournies au client, aprs la vente du produit au vu des dispositions lgales et/ou sur les bases dun contrat.
Principaux atouts
Service supplmentaire favorable la dcision dachat qui cre une relation de confiance avec le consommateur/ client Souplesse dutilisation (dure, couverture, caractristiques) Possibilit de proposer au client des contrats (gnralement rmunrateurs pour lentreprise) dextension de la garantie Un suivi mticuleux favorise la rengociation contractuelle avec les fabricants a posteriori


Concerne exclusivement des biens matriels durables Gestion trs lourde des stocks de pices dtaches Service de plus en plus dlicat compte tenu de la sophistication des produits Le service tant de plus en plus souvent assur par le distributeur, il gnre une perte de contact de lindustriel fabricant avec son client final


Total Observation : Il ne faut jamais perdre de vue que le recours au service aprs vente a pour origine, dans limmense majorit des cas, une insatisfaction du consommateur. Soit lentreprise saisit lopportunit de respecter, voire dpasser la confiance que lui porte son consommateur et renforce sa fidlit. Soit elle nglige cette opportunit et encourt de perdre non seulement ce consommateur, mais galement ceux qui il racontera son infortune. Difficile

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LE COUPONING LECTRONIQUE
Principe :
Le consommateur est, en partie ou en totalit, identifi en fin de caisse, laide dune analyse de ses achats. Un programme informatique permet alors de gnrer un coupon de rduction personnalis.
Le systme est apprci par les consommateurs/acheteurs qui en bnficient, essentiellement parce que lavantage reu sous forme dune rduction est immdiatement perceptible. Les taux de remonte sont largement suprieurs (plus de 10 % la plupart du temps) ceux obtenus par le biais doprations de couponing traditionnelles. Trs souple dutilisation, il permet galement des oprations doffres concurrentielles et des actions favorisant le cross-selling. Il peut tre coupl lutilisation dune carte de fidlit, permettant ainsi une identification plus fine du client porteur. Certes, la technique du couponing sous toutes ses formes est encore peu rpandue en France o lon estime que le nombre de coupons utiliss par un foyer pendant un an est encore environ 10 fois infrieur au nombre de coupons utiliss par un foyer amricain. Mais les optimistes ne verrons dans ce ratio que le signe dun potentiel encore plus grand dans lHexagone. De plus, avec la gnralisation des cartes de fidlisation dote dune puce lectronique, on peut imaginer quelles pourront alors facilement servir de support des coupons dmatrialiss. Des bornes situes dans des endroits stratgiques, lentre du magasin ou directement dans les linaires ct du produit concern par la promotion, permettraient alors au consommateur de charger sa carte du coupon propos et den bnficier automatiquement lors de son passage en caisse sur simple prsentation de sa carte de fidlit, dont la lecture retransmettrait alors la dtention dudit coupon.
Non seulement la procdure est extrmement simple, mais surtout elle rduit considrablement le temps entre lobtention dun coupon et son utilisation. Or, lorsque lon sait que le taux dutilisation moyen des coupons est infrieur 5 % en gnral, on comprend que tous les
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moyens de lutte contre la dperdition soient bons utiliser. Sur le plan technique, le systme ne pose aucun problme particulier, mais il permet surtout den rsoudre un grand nombre. En effet, il permet la marque utilisatrice de saffranchir compltement du systme lourd et coteux de la gestion des coupons matriels (conception, fabrication, insertion-application, collecte, gestion, paiement, vrification.). Avec un couponing lectronique sur carte puce, toute la procdure est numrique dun bout lautre de la chane ce qui signifie non seulement un cot rduit mais galement une traabilit sre et totale. Aujourdhui, de tels coupons lectroniques peuvent tre tlchargs sur des sites Internet spcialiss, le consommateur imprimant alors lui-mme ses coupons. Demain, il chargera le code de la rduction sur sa carte puce ou tout simplement renverra linformation vers le site de commerce lectronique susceptible de les accepter et qui lintresse.
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LA CARTE DE FIDLIT
Principe :
Chaque consommateur/client se voit dcerner une carte (nominative le plus souvent) lui permettant dobtenir diffrents avantages auprs de lentreprise ou de certains partenaires.
Il est toujours hasardeux de donner une raison unique un chec ou un succs. Mais dans le cas de Tesco, enseigne britannique de la distribution, lexplication de sa suprmatie est souvent associe sa carte de fidlit lance en 1978. La prolifration de ces cartes, ces dernires annes, pourrait laisser penser quelles constituent un moyen infaillible dacheter la fidlit de ses consommateurs. Dans une tude trs intressante, publie en 2002 et consacre la rentabilit des programmes de fidlisation avec cartes dans la grande distribution, Dominique Cri met en garde sur cette prolifration. Il constate que sil existe une corrlation entre le nombre de cartes en circulation et le chiffre daffaires, un accroissement de 33,27 % du nombre total de cartes entre les deux priodes de mesure, navait gnr quune augmentation 7,25 fois infrieure du chiffre daffaires. Do lide de saturation de la cible retenue par le chercheur. Toutes les cartes ne sont pas des succs loin sen faut, mais cest probablement lune des techniques de fidlisation les plus pertinentes, notamment parce que pouvant tre utilise deux niveaux : niveau 1 : Le porteur de la carte peut obtenir des avantages et avoir accs des services privilgis (promotions, services) sur simple prsentation de sa carte. Ce niveau repose sur un principe actif qui veut que le consommateur ait le souhait dutiliser sa carte, au vu des avantages quil sait pouvoir en tirer. niveau 2 : Lmetteur de la carte utilise les informations comportementales collectes sur le porteur, lissue de chaque utilisation, pour dclencher des actions marketing adaptes. Ce niveau repose sur un principe passif qui veut que le consommateur soit sollicit, inform a posteriori sur les bases de lanalyse de son comportement pass.
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La carte est lun des supports de fidlisation sinon le support le plus utilis, car il est trs souple sur le plan de sa mise en place, et le plus souvent trs simple dutilisation pour le dtenteur. Au regard des souhaits de lentreprise, le volume dinformation contenu sur une carte peut varier du simple au centuple. Tout dpend l encore de lobjectif de ladite carte. En fonction de la densit dinformations stocker sur la carte et donc de la capacit requise, on optera, dans lordre croissant, pour : 1. Une carte numrote inerte 2. Une carte code barres unidimensionnel 3. Une carte piste magntique 4. Une carte code barres matriciel 5. Une carte puce Attention, la carte puce a un cot en moyenne dix fois plus lv (environ 1 euro) que la carte code barre, et suppose un quipement ad hoc de tous les points de vente/dutilisation. Elle est cependant beaucoup plus fiable. Dautre part, diffrents dtails (photographie, hologramme, code associ, hyperfrquence) peuvent parfois tre rendus ncessaires pour des raisons de scurit, en fonction des capacits de la carte. Il est dailleurs conseill de toujours opter pour une carte nominative. Le cot de gestion est plus lev, mais le sentiment dappartenance est plus grand, do une incitation plus importante lutilisation et par consquent la fidlit. Aujourdhui, lorsque celle-ci est couple une fonction bancaire, la micro-puce est ncessaire. Si la carte puce est une invention franaise, les populations latines ne sont pas encore totalement coutumires de lutilisation des cartes, comparativement aux populations anglo-saxonnes. Ds lors que ce nest pas un comportement naturel, il importera que lentreprise fasse parfois, en quelque sorte, lducation de ses porteurs. Lobjectif nest pas ici de multiplier le nombre de porteurs, mais de multiplier les opportunits dutilisation de la carte en diversifiant et personnalisant les avantages. Pour le porteur, la liste des principaux avantages pouvant tre attachs la possession dune carte de fidlit varie selon lentreprise utilisatrice et surtout suivant son secteur dactivit : Fonctions de paiement et/ou de crdit Cumul de points pour obtention davantages ultrieurs 338
Cadeaux et autres avantages exclusifs Rductions et autres offres promotionnelles Envoi de catalogue de produits Accs privilgi certains services (guichet, interlouteur spcial) Assurance personnelle et/ou produit induite Assistance technique, juridique Cette diversification des fonctionnalits de la carte doit toujours tre envisage dans le principe dune utilisation simple pour le porteur. En effet, la multiplication des avantages peut parfois gnrer, le phnomne inverse que celui recherch et ainsi dvelopper le sentiment de contrainte chez le porteur. Lorsque cest possible, il peut tre intressant dopter pour un couplage avec des partenaires. Cette offre peut tre rapidement perue comme un avantage par le consommateur ds lors que les cartes se multipliant ces derniers temps, un couplage lui assure un seul support pour plusieurs enseignes et/ou marques. De plus, les opportunits dutilisation et donc de perception des entreprises partenaires sont multiplies.
Le cas Catena
En partie incite par un mouvement gnral de la profession, Catena lana en 1998, sa propre carte baptise tout simplement Fidlit . Quelques mois aprs son lancement, la carte crait dj la satisfaction des responsables des magasins. La raison de ce succs que quelques points de chiffre daffaires supplmentaires avaient permis de mettre en vidence, dcoulait dune dmarche marketing pertinente. Distribue gratuitement, la carte permet daccumuler des points reprsentant une remise de 3 % valoir sur des achats ultrieurs. Le calcul des points est automatique et est inscrit sur le ticket de caisse. Ce dernier constitue alors systmatiquement un instant reminder autrement dit, un lment qui rappelle discrtement au client, chaque passage en caisse, quil va pouvoir bnficier dun avantage. Mais de surcrot la carte est propose en deux versions. Une version classique et une version couple la carte Aurore, ce qui la dote dune option de paiement, multipliant alors ainsi les opportunits dutilisation associes des modalits de financement adaptes.
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Mais la dmarche de Catena ne sarrte pas l. Conscient que le seul avantage promotionnel ne serait pas un rel facteur de fidlisation de la clientle, Catena lui a ds le dpart associ des services, accessibles aux dtenteurs de la carte. Enfin, mme si elle est gratuite, la dlivrance de la carte demeure nanmoins loccasion de faire remplir un petit dossier dinformation au client demandeur. Pour Catena, cest, en douceur, une opportunit rve de mieux connatre sa cible, son lieu de rsidence (dlimitation de la zone de chalandise), son habitat (nature de loffre commerciale future)
Toutefois, la carte ne doit jamais tre considre comme une fin en soi. Comme tout programme de fidlisation, elle ncessite un suivi, voire une volution lorsque cela sera ncessaire.
Le cas Norauto
En 1999, Norauto a dcid de faire voluer la carte de fidlit quil avait lanc quatre ans plus tt et qui navait pas rencontr le succs escompt. Dsormais le principe est plus simple. Une capitalisation de points fidlit chaque acte dachat gnre lenvoi trimestriel de bons dachat directement au domicile du client. Laudit marketing de la prcdente carte Norauto a permis de constater que les partenariats avec des chanes htelires ntaient pas la proccupation majeure des porteurs ; cet lment a donc t supprim du nouveau programme. En revanche des services dont la corrlation mtier tait plus pertinente ont t dvelopps (rduction dans les centres de rvision technique Dekra-Veritas, assistance crevaison 24 heures sur 24, 7 jours sur 7).
La carte de fidlit est lvidence un support extrmement privilgi pour une stratgie de fidlisation, car elle offre une large palette datout marketing, y compris dans loptique dune approche one-to-one. 340
Le cas Esselunga
Le groupe italien de la distribution Esselunga a ainsi coupl lutilisation de sa carte Fidaty card et/ou celle de la sa jumelle autorisant le paiement Fidaty Oro, une gigantesque base de donnes socio-dmographique et comportementale. Ainsi, en entrant dans lun des points de vente de lenseigne, le client pourra sidentifier laide de sa carte et bnficier dun message personnalis et dune offre promotionnelle adapte aux caractristiques (ge, situation familiale, habitat, variables RFM) enregistres dans la base sous son nom. Qui a dit quau sein dun hyper nous devenions des acheteurs anonymes ?
Il existe certains piges classiques lis lutilisation dune carte de fidlit, quil convient dviter. Le prix de la carte Il ny a pas de rponse dichotomique la question de savoir sil est ou non judicieux de faire payer la carte. En revanche, il est fondamental dattacher un lien de cohrence entre le cot de la carte et la nature des avantages que le porteur pourra en tirer. Une carte payante (mme si le prix est symbolique) dclenche systmatiquement un double sentiment chez le porteur. Dun ct, un sentiment dexigence naturelle au regard du prix de la cotisation (mme si celle-ci est symbolique). Dun autre ct, un sentiment plus fort dappartenance un groupe. Une carte ordinaire Mme si le nombre de porteurs est lev, il faut toujours veiller ce que chaque porteur conserve le sentiment dun privilge dont il bnficie personnellement. Sinon, le sentiment dappartenance un club disparat. lheure des tribus et des cercles privs, les notions de masse sont viter. La Redoute ne communique jamais sur le fait que plus de 3,7 millions de ses clients sont porteurs de la carte Kangourou, de mme que le Cetelem ne revendique pas celui de bnficier de plus de 5,5 millions de porteurs.
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La trop grande multiplication des partenaires Comme nous lavons indiqu, ladjonction de partenaires au programme est souvent un facteur dynamisant. En revanche, la slection et le nombre de ces partenaires devront faire lobjet dune prudente rflexion. Non seulement, il importera que lensemble des partenaires conserve la mme motivation et le mme dynamisme, mais la carte de fidlit ne doit pas perdre son atout majeur qui est doffrir un privilge son porteur, en diluant cet avantage dans une liste de partenaires si longue, quelle risquera de constituer dans certains cas une contrainte pour le porteur. Bien entendu, cet inconvnient se rduit de lui-mme si le diffuseur de la carte est une banque ou un tablissement financier. Dans ce cas, le pige serait au contraire davoir un nombre de partenaires trop limit, et ne permettant pas au porteur de la carte de cumuler ses points de fidlit. Labsence de suivi de la base des porteurs Il serait dangereux de se fonder sur le seul nombre de porteurs pour valuer la russite dun programme de fidlisation support par une carte de fidlisation. Si la carte est cense fournir des avantages son porteur, elle doit avant tout avoir pour son diffuseur lobjectif de lidentification et de la traabilit corollaire. La diffusion dune carte de fidlit doit imprativement tre associe une analyse des utilisations de chacune des cartes, afin de distinguer le bon grain de livraie. Bruno Watine la socit Golden Eyes a imagin un processus baptis marketing Darwinien et qui, sinspirant de la pense du naturaliste britannique, procde par tris successifs fonds sur plusieurs facteurs discriminants. Lobjectif est de parvenir au groupe de clients fidles, consommateurs, et rceptifs aux oprations. Applique notamment son client Top Office (la filiale bureautique du groupe Auchan), la mthode a permis de dmultiplier le taux de retour des actions de marketing direct destines aux clients porteurs de la carte Top Plus.
Le choix dune carte de dlit ne saurait dispenser lentreprise dune analyse rigoureuse de sa cible, pour y reprer les porteurs de prdilection. Pour avoir tudi le cas particulier de la carte de dlit, Christophe Bnavent et Dominique Cri sont en mesure dexpliquer que la carte de dlit napporte quun lment transitoire et relativement faible en ce qui concerne laugmentation du chiffre daffaires [...] la carte est utile, son impact est certain, mais sa diffusion doit tre dautant plus contrle que son cot direct pour lentreprise est important. Le contrle doit passer par lidentication de cibles sensibles.
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La dure des avantages Les avantages qui lui sont attachs sont parfois limits dans le temps et obtenus grce lutilisation et/ou la simple dtention de la carte. Lentreprise doit toujours conserver lesprit quune stratgie de fidlisation consiste avant tout maximiser le chiffre daffaires ralis avec un client donn. La compagnie Total attribue ainsi 15 jours dassistance gratuite (seulement) par plein de carburant, ce qui lui permet de bnficier subtilement dune stratgie de fidlisation induite pour renouveler (automatiquement) cette assistance chaque nouveau plein de carburant. Dans un avenir plus ou moins proche, on peut penser que les puces contenues dans les tlphones mobiles susciteront lintrt des praticiens du marketing et que lon dveloppera la technologie ncessaire pour pouvoir les utiliser linstar de celles figurant sur certaines cartes de fidlit lheure actuelle. Compte tenu du nombre dutilisateurs de tlphones mobiles, on imagine alors aisment le potentiel stratgico-commercial que cela reprsentera, dautant plus que tous les publics sont concerns par lutilisation exponentielle de la version nomade du poste tlphonique. De plus, ds lors que des tablissements financiers, comme la Barclays, utilisent dj les tlphones mobiles de leurs clients comme terminal de rception dinformation concernant la gestion de leur compte, on peut supposer que cet avenir nest pas trs loign. En 2000, une tude en profondeur mene par Ruth Botton et ses collgues montra clairement les atouts dun programme de fidlisation support par une carte. Lvaluation de loffre de lentreprise mettrice par les porteurs de la carte, au regard de celle des concurrents, tend tre perue comme tant meilleure, ou en tout cas, bnficie da priori favorables. On notera cependant que ltude publie en 2002 par Client Research montrait une trs grande disparit sectorielle en France. Alors que lon enregistrait un taux de dtention de carte de 37,4 % dans le secteur Beaut/Sant, on atteignait difficilement 7,6 % dans le secteur Bricolage/Jardinage/Maison. Tous secteurs confondus, le taux moyen tait de 16,6 %.
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Fiche technique rcapitulative : carte de fidlit

Dfinition : Distribution dune carte, identifie ou non, des clients/consommateurs lui permettant dobtenir certains avantages.
Principaux atouts
Simplicit dutilisation Gnre une information facile stocker Parfaite traabilit de lindividu (lien EDI facilit) Analyse comportementale a posteriori (possibilits importantes de segmentation, analyse RFM) Sentiment du groupe de rfrence chez le porteur Scurit aise des donnes Couplage assez simple avec diffrents partenaires Souplesse dvolution


Cot de gestion lourd si le systme informatique nest pas performant Ncessite que le porteur en dispose en permanence pour en tirer profit Risque de dtournement si non scurise Convient essentiellement aux marques dont la frquence dachat des produits est potentiellement leve


Total Observation : Il est important de comprendre que la carte nest pas LA stratgie de fidlisation, mais un simple vecteur quil convient de valoriser. Le potentiel de fidlisation quelle reprsente est grand, en partie parce quelle a la capacit dvoluer dans le temps. Sans relle stratgie support, elle peut devenir un trs coteux vecteur. Difficile

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LES LISTES INTERNET
Principe :
Le consommateur/client Internet souscrit une liste qui linforme directement par le biais de sa bote lettres lectronique.
Linformation est compltement matrise par lentreprise qui a tout loisir de dvelopper les points quelle pense intressants/importants. Communication non-concurrentielle (la liste ne diffuse que les informations que lentreprise accepte de voir circuler). Cette technique permet une communication en temps quasi-rel, do un avantage certain pour, en cas de crise, toucher rapidement les interlocuteurs abonns, en leur diffusant une information ne subissant pas le filtre des mdias. Mais le processus de constitution dune liste intressante peut savrer lent et la conservation des abonns est assez fragile. Toutefois, on retiendra quil dcoule, au dpart, dune dmarche rellement active de la part du consommateur, do un a priori favorable lgard de lentreprise. En effet, il faut bien distinguer ici le principe de la liste Internet qui est labore, au fur et mesure des inscriptions, des techniques dites du spamming. Totalement condamn par la Netiquette, le spamming du publipostage lectronique sauvage, est dfini par la rception non sollicite par linternaute dans sa bote lettres lectronique, dun message commercial le plus souvent.
Chercheur en marketing ayant analys la technique, Stphane LajoinicBourliataux met en garde en afrmant que : vouloir adapter un marketing de masse, indiffrenci et intrusif, ne conduit qu un rejet de le part du consommateur.
Ainsi, le discrdit qui peut alors sabattre sur lentreprise initiatrice mrite que lon rflchisse bien avant de recourir cette technique. La Netiquette est la parfaite illustration du besoin et de la volont dune autorgulation responsable sur Internet. Cependant, parce qu lvidence ce concept
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ntait pas toujours bien assimil, le 23 fvrier 1999, ltat de Virginie a vot une loi, premire du genre aux tats-Unis, pour condamner pnalement les annonceurs qui recouraient en masse de tels envois non sollicits. Si besoin tait, cette condamnation du spamming est lillustration par lexemple des dangers dune dclinaison automatique des techniques bien connues du marketing direct. lvidence, lISA (imprim sans adresse) aujourdhui bien matris par les praticiens du marketing direct, nest pas encore le bienvenu sur Internet. De plus, compte tenu du nombre encore rduit dinternautes en France, les listes Internet sont encore souvent assimiles aujourdhui des phnomnes de mode, ce qui permet de doter lentreprise dune image jeune et dynamique. Afin de fidliser les internautes tout en gnrant du trafic sur le site cible, certaines entreprises ont dvelopp des webzines, autrement dit, des magazines dinformation disponibles exclusivement sur Internet. Trois possibilits principales soffrent ici lentreprise intresse. La premire consiste suivre le principe de la liste et adresser rgulirement le magazine aux membres de cette liste, en le dposant directement dans leur bote lettres lectronique, quitte inclure, dans le corps du magazine des liens hypertextes avec le site et/ ou celui de partenaires. La deuxime approche consiste adresser un simple message court aux abonns de la liste, les informant que le lien hypertexte joint les emmnera directement sur la page daccueil du webzine. Enfin, la troisime possibilit sort du contexte de la liste puisque lon mise alors sur lattrait intrinsque dun webzine rgulirement renouvel et exclusif, pour attirer spontanment les consommateurs internautes sur le site pour y consulter le magazine. Sans pour autant voluer vers le forum, le procd peut devenir trs convivial et permettre aux abonns la liste de communiquer entre eux, do le dveloppement rel dune notion de club priv, dassociation ferme. Une version plus sophistique peut tre envisage, par le biais de lutilisation de technologies push (voir technique suivante).
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Fiche technique rcapitulative : liste Internet

Dfinition : Une entreprise envoie un message circulaire (ou partiellement personnalis) un ensemble de contacts via Internet. Le message est directement rceptionn dans la bote lettres lectronique des intresss.
Principaux atouts
Simplicit dutilisation Faible cot dexploitation quelle que soit la localisation des abonns Peut autoriser la remonte dinformations pertinentes Instantanit de la diffusion dinformation


Moyens informatiques mettre en place Implique une dmarche volontaire du consommateur/ client au dpart Pas de matrise du rsultat, si non coupl un autre moyen didentification des abonns Fragilit du systme d un possible abandon ais et rapide de la liste par le consommateur/client


Total Observation : La mailing list sapparente un consumer magazine [...] Pour les marques souhaitant dvelopper un programme de marketing relationnel sur le Web, la mailing list doit faire partie intgrante de leur offre Tanguy Leclerc, Marketing Direct. Difficile

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LES TECHNOLOGIES PUSH
Principe :
Les outils tlmatiques reposant sur les technologies push permettent lutilisateur internaute de recevoir automatiquement linformation qui lintresse, selon les critres quil aura slectionns.
Le principal avantage rside dans le fait quune fois le critre ad hoc slectionn par le consommateur, lentreprise reprend linitiative de la communication. Lutilisation des technologies push peut ds lors se rvler trs intressante pour informer une population disperse gographiquement, ainsi que pour des cibles professionnelles dont le temps disponible est toujours limit. Linformation est chaque jour plus importante en volume, do loffre faite linternaute notamment par CNN sur son site Internet de personnaliser sa page dinformation. Que les choses soient claires, cette personnalisation ne va pas jusqu crer une information spcifiquement pour le visiteur. En revanche, une succession de questions-rponses permet de slectionner les sujets qui lintressent et linformatique fait ensuite le tri et recompose la page en consquence. Il est galement possible denregistrer des mots cls se rapportant des sujets qui ne pourraient tre prslectionns et permettront dintgrer dans la page des sujets sy rapportant Le service est gratuit mais il faut se rendre sur le site pour en bnficier. Un autre network amricain ABC, propose, lui, un service, push qui permet de recevoir dans sa bote lettres lectronique une information lorsque lurgence de lactualit le requiert. Il suffit alors de cliquer sur le lien hypertexte propos pour se propulser directement sur la page dinformation concerne. En France, on peut citer lexemple du Journal Officiel qui offre un service dinformation fonctionnant par mot cl. Ds quun texte de loi concernant un des mots cls enregistr parat au J.O., linternaute abonn reoit un message dans sa bote lettres lectronique. Enfin, sensiblement plus distrayant que le Journal Officiel, le cas du site de la chane Hilton qui propose labonnement gratuit des offres promotionnelles. Compte tenu du fait que le groupe htelier est prsent partout dans le 348
monde, linternaute intress est invit remplir un questionnaire sur ces destinations, priodes, types de sjours prfrs. L encore, un puissant traitement informatique de linformation permettra dadresser chaque abonn des informations sur loffre promotionnelle du moment, se rapprochant le plus des critres indiqus. Lenvoi dinformations peut galement emprunter la forme dun SMS (voir cette autre technique galement prsente dans la bote outils). Lorsque ces technologies apparurent en 1977, un effet de mode se cra aussitt leur sujet. Le fait est que le succs escompt ne fut pas alors au rendez-vous. Nombreux sont les analystes faire le constat que si les technologies push ne furent pas plus plbiscites, cest simplement parce quelles ntaient pas encore rellement au point techniquement parlant. Mais surtout parce quelles visrent le consommateur particulier. Si aujourdhui, elles reviennent sur le devant de la scne, cest avant tout dans le but de servir des actions Business to Business. Dans ce cas prcis, lavantage est double puisque le programme salvateur dun bug peut lui-mme tre attach linformation expdie. Le tout pour un cot qui na aucune comparaison avec la conception, la production, le routage et lexpdition dune disquette ou dun cd-rom de mise jour. Lconomie budgtaire moyenne escompte est de 2 millions de dollars par an. Dans le secteur des agences de voyages, Carlson Wagon Lit informe ainsi, au plus vite, son rseau de 7 000 points de vente des disponibilits quil reste couler. Or, compte tenu de limpossibilit a priori de stocker des places davions ou des chambres dhtels, on comprend l encore lavantage norme dun tel systme dalerte automatique. Dowell Schlumberger utilise les technologies push pour tre informe en temps rel des incidents de plates-formes ptrolires ; une estimation interne fait tat de 8 millions de dollars conomiss annuellement en temps perdu et rparations anticipes, grce au programme push dvelopp par BackWeb. Quand on sait que le cot darrt dune plate-forme peut avoisiner les 150 000 dollars par jour, on peroit vite lintrt du systme. Linformation de lincident est alors instantanment propage sur lensemble des filiales dans le monde, engendrant une vrification voire une intervention prventive. De plus lnorme avantage des technologies push, est que, bien paramtres, elles permettent coup sr datteindre en temps rel le bon destinataire de linformation.
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Fiche technique rcapitulative : technologies Push

Dfinition : Aprs avoir identifi les attentes et/ou les caractristiques dun interlocuteur, une entreprise lui adresse, via Internet, une information personnalise.
Principaux atouts
Simplicit dutilisation pour le consommateur/client, rapidit dobtention automatique dinformations Image avant-gardiste de lentreprise Procd automatique peu coteux quelle que soit la localisation de lintress Information directe du consommateur/client Faible cot dutilisation


Implique une matrise technologique de lentreprise ou le recours une SSII Population dinternautes encore limite Aspect technologique dlicat auprs de certains segments de population Implique une prslection en faveur de lentreprise Peu de feed-back


Total Observation : Si elles semblent encore peu adquates destination dune cible de consommateurs, elles constituent dores et dj un atout majeur pour la communication destination des professionnels. Elles deviennent alors un vecteur de gestion de la relation lient peu coteux et nanmoins performant. Difficile
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LE SITE INTERNET
Principe :
Adresse informatique sur laquelle les internautes peuvent connecter leur ordinateur et o lentreprise a la possibilit de dvelopper avec eux un contact plus ou moins interactif. Il peut contenir des informations, des espaces marchands, des liens avec dautres sites Il peut galement offrir la possibilit dentrer en contact avec lentreprise par courrier lectronique, liaison tlphonique parallle ou visioconfrence.
Dans la seconde moiti des annes 1990, en quelques mois seulement, avoir un site Internet devint lobjectif numro un de toute entreprise, ne serait-ce que pour tre la mode. Comme souvent dans ce cas, bon nombre dentreprises ont fonc tte baisse, convaincues quil sagissait simplement dun support de plus, quil suffisait dajouter au plan de communication. De surcrot, si les concurrents sy intressaient, il fallait quelles aussi sy intressent, sans se poser davantage de questions. Compte tenu des outils informatiques ncessaires au dveloppement, qui furent rapidement disponibles, ainsi que des prestataires qui se proposrent pour les concevoir et les dvelopper, de nombreuses entreprises saventurrent sur le rseaux sans mme parfois percevoir clairement ce dont il sagissait. Non seulement, elles tentent pour la plupart de revenir aujourdhui sur leurs pas, mais elles commencent galement prendre conscience des consquences de leur erreur dvaluation. On peut sans doute toujours avoir une seconde chance sur Internet, mais elle cote beaucoup, beaucoup, beaucoup plus cher. Dautres entreprises en revanche, y perurent ds le dpart un puissant outil de communication et un nouveau moyen de fidliser leurs consommateurs. Des marques dhabillement comme Nike, Kenneth Cole, Levis, Sirena ou Guess ? qui subissaient dans le monde physique, un rfrencement de plus en plus soumis aux alas de la concurrence et au diktat des distributeurs, comprirent les nombreux atouts quun site Internet leur offraient, et nhsitrent pas commencer la commercialisation directe de leurs produits. En prenant garde ne pas tre rducteur, on peut dire que le dveloppement dun site Internet sil provient
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dune rflexion stratgique destine linsrer parfaitement dans le plan de communication globale de lentreprise peut offrir lentreprise : un contact interactif plus direct avec le consommateur final, laccessibilit immdiate des millions de consommateurs, la possibilit de contourner la pression des intermdiaires de la distribution, un point de vente totalement contrl par la marque, une possibilit douverture du point de vente 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, une ractivit en temps rel aux modes et aux attentes du consommateur, un cot daccs (technique et financier) relativement limit, des stocks centraliss et trs limits, une absence totale de concurrence sur le site Sil ne fallait retenir quun seul de ses atouts, ce serait sans conteste le premier. Comme nul autre avant lui, Internet est un vecteur de communication qui permet dtablir un contact interactif avec le consommateur. Il offre ainsi au praticien laccs un dialogue avec ses consommateurs et donc une information susceptible de lui permettre de mieux les connatre afin de leur offrir une rponse personnalise. En dfinitive, le pouvoir dun site Internet rside dans le fait quil est la fois un puissant vecteur de marketing direct et un extraordinaire levier de communication pour la marque. En 1999, Pradeep Korgaonkar et Lori Wolin ont dmontr que les motivations lutilisation du Web taient en ralit beaucoup plus diverses que la classique recherche dinformations souvent mise en avant. Et les chercheurs disoler notamment lvasion sociale, les transactions scurises, la socialisation, le contrle interactif ou encore la motivation conomique au regard de lensemble des services marchands dsormais accessibles. Ces diffrentes motivations sont aujourdhui intimement corrles aux caractristiques socio-dmographiques des internautes ainsi qu la dure du temps pass sur le rseau des rseaux. Dans labsolu, chacune de ces motivations pourrait gnrer un site particulier. Mais il est difficile denvisager, pour des raisons de cots, de cohrence et de performance, le dveloppement de plusieurs sites en parallle pour une mme marque sauf ncessit linguistique ou diffrenciation des
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zones gographiques de commercialisation. Ce qui signifie quen fonction de la cible vise, le site mis en place devra essayer de concilier plusieurs de ces motivations sans pour autant porter atteinte lergonomie ou la performance du site. Certains spcialistes du meta-medium quest Internet commencent aujourdhui envisager le fait que, si un site peut devenir un vrai vecteur de fidlisation, les programmes de fidlisation risquent eux-mmes de devenir indispensables aux sites, moyen terme. La logique de lanalyse est simple. Aux tats-Unis, alors quil aura fallu prs de 40 ans pour que le tlphone atteigne dix millions de foyers, il aura fallu moins de cinq pour en connecter autant Internet. Or, le temps disponible dun internaute pour naviguer sur la Toile nest pas extensible linfini. Do lintrt dune stratgie de fidlisation pour attirer et conserver des visiteurs souvent insaisissables. Colonne vertbrale de la nouvelle conomie , Internet a suscit la cration de multiples nouveaux services. Paralllement, linterconnexion des marchs financiers, au niveau international, a dot lactivit financire dune vie quasi-permanente 24 heures sur 24, 7 jours sur 7. Ainsi, mettant profit le potentiel offert par Internet et les nouvelles caractristiques des marchs financiers, des courtiers lectroniques ont permis aux internautes investisseurs, daccder une ractivit presque instantane. Pour lentreprise cote, ces facilits lectroniques ouvrent toute grande la porte une spculation potentielle hyper ractive, propre dstabiliser ventuellement le cours de son action. Fini le temps des petits actionnaires fidles par obligation, puisque nayant pas eu linformation temps pour ragir. Bien quencore peu nombreuses, certaines entreprises comme Texaco (http://www.texaco.com) ou Home-Depot (http://www.homedepot.com) ont ragi, en essayant de retourner la situation leur avantage et faire de leur site Internet un vecteur de communication financire, ainsi quun levier de fidlisation de leurs consommateurs via lactionnariat direct. Aprs la communication de rfrences bancaires exiges par la Security & Exchange Commission (lquivalent amricain de la Commission des Oprations de Bourse), le visiteur internaute peut ds lors se porter acqureur dactions de lentreprise, en direct, sur le site de lentreprise.
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Fiche technique rcapitulative : site Internet

Dfinition : Adresse informatique dune entreprise, accessible sur Internet laide dun navigateur.
Principaux atouts
Contact avec des millions dindividus, o quils se trouvent et quelle que soit lheure ou le jour Vecteur de communication en temps rel, peu coteux et relativement matrisable Permet de contourner la pression des distributeurs Mtamdium interactif permettant de collecter des informations sur les internautes visiteurs


Entour dinnombrables autres sites concurrents et non concurrents, la gnration de trafic est parfois difficile Peut susciter la mfiance en matire de scurisation et de respect de la vie prive Implique une logistique complexe en cas de dveloppement de commerce lectronique Ncessite une synchronisation parfaite avec les vecteurs oflline, malgr un mode de fonctionnement trs diffrent


Total Observation : Il est des volutions de la socit de consommation qui constituent des tendances lourdes et Internet en est une indubitablement. Dans quelques annes, pour une entreprise, ladresse dun site Internet sera non seulement indispensable, mais probablement plus importante quune adresse physique Difficile

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LES CADEAUX
Principe :
Le consommateur/client bnficie dun avantage se matrialisant par la rception dun cadeau, li ou non lactivit de lentreprise. Souvent assimils une technique de fidlisation, les cadeaux nen constituent pas une proprement parler, et doivent en ralit tre considrs comme les supports potentiels ponctuels dune vritable technique (club, carte de fidlit).
Le cadeau nest un facteur potentiel dimage trs puissant que si sa valeur relle est perue sans aucun doute possible par le consommateur bnficiaire. Attention, il doit tre clairement rattach une action ponctuelle, au risque de gnrer naturellement lautomatisme dune priodicit dans lesprit du consommateur, qui ne comprendrait pas de ne plus en recevoir. Le poste cadeaux peut parfois en faire implicitement lun des principaux leviers de la stratgie de fidlisation, comme La Redoute, o un budget annuel de plus de 15 millions deuros lui est consacr. Cette politique lui permet galement de transformer certaines de ses clientes en prospectrices officieuses, ds lors que par le biais de la technique du parrainage, ce sont elles qui recrutent de nouveaux clients. Les cadeaux sont en effet des outils complmentaires trs apprciables, dautres techniques de fidlisation, comme le parrainage (voir fiche infra).
La diffrence entre un comportement rptitif et la dlit rside dans le fait que le premier se monnaie tandis que la dlit se gagne. Cela explique pourquoi les cadeaux et autres avantages forfaitaires ont peu dimpact dans le temps ils ne sont pas utiles la valeur de la marque et ne permettent ni la ralisation de bnces supplmentaires, ni une diminution des cots par rapport aux concurrents analyse George Day.
La fidlit que nous recherchons est fonde sur la confiance. En ce sens, il ne faudra jamais oublier que la promesse dun cadeau engage lentre-
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prise envers son consommateur. Cependant, mene sur une grande chelle une opration promotionnelle assortie de cadeaux peut devenir trs lourde grer, do lintrt alors de recourir des prestataires spcialiss comptents. Lobjectif est ici le 100 % satisfaits. Or, certaines entreprises ngligent parfois quelques consommateurs qui, marginaux, nont pas pu tre satisfaits en raison dune erreur didentification ou dune lacune de la logistique sur un des points de la chane. Si les grands mdias ne se font pas systmatiquement lcho de tels dsagrments, la presse consumriste ne manque que rarement de le faire. Hormis la population des joueurs systmatiques, un consommateur qui participe un tel jeu dans le but de recevoir un cadeau, est un individu que lentreprise est parvenue sduire, dont elle est parvenue obtenir la confiance, donc un consommateur dj bien engag sur le chemin de la fidlit. A fortiori lorsque celui-ci a envoy un chque de participation aux frais denvoi pour un cadeau quil na jamais reu, alors que son chque a dj t dbit. Rares sont les oprations promotionnelles prvoir un poste budgtaire pour le suivi client et/ou le ddommagement des clients pnaliss, ds lors quelles sont programmes pour tre ponctuelles. Cest une grave erreur car encore une fois cest la manifestation vidente dune vision trs court terme, ne se proccupant pas des retombes ngatives potentielles dues quelques invitables rats. On imagine sans peine le proslytisme fervent et peu flatteur que cette consommatrice due pourra lgitimement dvelopper lencontre de Danone et/ou des marques participant aux Bingo. Plutt que de dvelopper une longue argumentation en faveur dun ncessaire suivi client, il suffit de sinterroger sur le cot image avec ses rpercussions probables en termes de chiffre daffaires, par rapport au cot de ce cadeau gar Autre point important, lidentification du cadeau. Dans la majorit des cas, il est possible, pour un lger surcot, de badger le produit offert, autrement dit dy inscrire le nom et/ou le logo de lentreprise qui loffre. Cette dmarche est souvent double tranchant, et doit tre considre avec attention. A priori, elle comporte lavantage didentifier la marque de manire permanente aux yeux du destinataire. Mais elle peut aussi rapidement tre perue comme un handicap lutilisation du produit si le ct trop ostentatoire du badge, par rapport limage de la marque, est peru ngativement par le consommateur. Des tests rigoureux simposent donc ici tant en matire de qualit du badge, que 356
dacceptabilit. Si badge il y a, il devra respecter les deux rgles de base suivantes : la premire est quun logo discret jouera toujours son rle de lien avec la marque, sans pour autant insister sur la nature promotionnelle du cadeau. La seconde est de dfinir un cahier des charges trs strict pour la ralisation du badge, assorti du budget ncessaire pour prserver limage de lentreprise. On vitera en dfinitive, le sticker la srigraphie douteuse, coll au travers et quasi-impossible ter sans endommager le support. Par ailleurs, il convient de rappeler que les programmes de fidlisation sont contraints de respecter les rgles affrentes aux ventes avec primes, ainsi quventuellement celles affrentes aux offres de rduction. Sur ce point juridique, il est vident que certains programmes en cours ne sont pas compltement conformes aux dispositions lgales. Aussi ne peut-on quencourager les entreprises passer en revue le contenu de leur programme et de saisir la malencontreuse opportunit dun ventuel irrespect de la loi, pour faire voluer le programme vers une formule renouvele, donc stimulante pour les adhrents, mais surtout dsormais lgalement conforme. Enfin, il faut soulever le cas des consommateurs dont la fidlit leur permet de cumuler un grand nombre de points, mais qui ne peroivent pas lintrt de les consommer en rclamant les cadeaux auxquels ils ont droit. Se pose alors le problme de la prennit de ces points. Compte tenu de la provision comptable quils impliquent, il importe parfois de les faire mourir une date dtermine. Cette dcision est toujours dlicate prendre pour le responsable du programme, car derrire la non consommation de ces points peuvent se cacher de multiple raisons, quil serait bon de dcouvrir auparavant. Il peut sagir tout simplement dun oubli de la part du consommateur, mais il peut galement sagir dun non-intrt pour les cadeaux proposs.
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Fiche technique rcapitulative : cadeaux

Dfinition : Un bien ou un service est offert un individu en change ou remerciement de son achat dun ou de plusieurs produits de lentreprise.
Principaux atouts
Vecteur potentiel dimage positive trs puissant en fonction de la nature du cadeau Possibilits trs varies et peu coteuses en gnral Personnalisation possible du cadeau Couplage ais avec dautres vecteurs de fidlisation


Ncessite un choix mticuleux du produit offert, tant du point de vue qualitatif intrinsque que du point de vue concurrentiel Connotation promotionnelle ngative potentielle Difficult relative de trouver le badge qui assure correctement sa fonction signaltique, sans pour autant paratre ostentatoire Effet ponctuel sans lment de rappel, si le produit nest pas badg


Total Observation : Dans la mesure o ils ne constituent pas le support dune simple action promotionnelle, les cadeaux prsentent une trs grande souplesse dutilisation. Dans le cadre dune stratgie de fidlisation EPL, ils peuvent tre utiliss avec un souci lev de diffrenciation suivant les clients qui on les destine. Difficile

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LE CROSS-SELLING
Principe :
On le qualifie parfois de vente associe. Cette technique de commercialisation consiste proposer dans loffre ou directement en linaire (cross merchandising) des produits qui peuvent tre perus comme tant complmentaires par le consommateur, au moment de lachat de lun dentre eux.
Lavantage principal de lier diffrents produits entre eux est que le consommateur na pas toujours conscience de lutilit du produit secondaire, qui se trouve alors justifie par le lien mis en vidence dans le cadre de lopration. Do le facteur de croissance potentielle du chiffre daffaires que constitue naturellement cette technique ainsi que la fidlit sous-jacente quil suppose. Il importe toutefois que le lien soit rel et quil apparaisse logique dans lesprit du consommateur. Il est prfrable, autant que possible, dassocier deux produits permettant de mettre en valeur un effet de synergie pour le consommateur (1 + 1 = 3) et clairement perceptible par lui. Et que cet avantage ne soit pas simplement promotionnel. Dans le secteur des services, cette approche peut aisment reposer sur lavantage certain pour le consommateur/client, de lunicit de ses contacts pour un ensemble de services. Do les notions de simplicit des dmarches et de gain de temps qui deviendront alors autant darguments commerciaux favorables. Attention, les avantages du cross-selling doivent en permanence lutter contre la perception par le consommateur/client vis, dune rduction de son choix. Il importera toujours de rassurer le consommateur en anticipant la naissance dun doute ventuel dans son esprit. Internet est un vecteur trs favorable au dveloppement dun programme de cross-selling. Lorsque comme Carrefour en France, les grands distributeurs ont imagin la restructuration de leurs points de vente en univers, sest rapidement pose la question du problme de multiplication des associations possibles. Sil tait possible de retrouver des rfrences dans lunivers maison et dans celui du jardin, fallait-il juxtaposer les deux univers ou ddoubler les linaires au profit de la 359
rfrence concerne ? Sur Internet, le problme ne se pose plus, puisquil est possible de composer diffremment loffre en fonction du chaland et pour chaque chaland. Avec un logiciel performant et une base de donnes bien nourrie, la technique de la vente contextuelle est relativement simple mettre en place. Linternaute se connecte sur le service AlloCin pour choisir le film de sa prochaine sortie et lui sont automatiquement proposs des livres, des photographies, des disques en liaison avec le film. Toutes les bonnes librairies virtuelles proposent des centres ou des fonctions de recommandations qui vont se nourrir des informations fournies par linternaute ou simplement stockes et analyses par rapport sa dernire commande, afin de lui proposer une slection darticles qui corresponde logiquement ses gots, ses centres dintrt. Plus facile encore pour dclencher une vente croise ou une simple augmentation du panier, le fait quapparat ct de la cassette vido ou du disque que linternaute chaland vient de commander, la liste compile des autres rfrences (mme artiste, mme auteur, mme collection) que dautres clients acheteurs du mme produit ont galement achetes. La tentation de cder limpulsion orchestre est alors trs forte.
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Fiche technique rcapitulative : cross selling

Dfinition : Offre faite au consommateur dun bien ou dun service Complmentaire de celui quil avait lintention dacqurir.
Principaux atouts
Multiplicateur de chiffre daffaires Facteur de rentabilit accrue ds lors que le cot de prospection est en partie lud Permet de faire dcouvrir aux consommateurs des produits quils ne connaissaient pas Favorable la cration de nouveaux besoins Facteur limitatif de la progression de la concurrence pour un producteur Des oprations de vente couple permettent parfois de masquer certaines faiblesses de lun des produits associs.


Seulement adapt certains produits naturellement complmentaires Implique une innovation permanente afin de complter loffre Le principe de la drive des ventes peut tre condamnable et critiqu, par les associations de consommateurs notamment Perception possible dune limitation relle ou non de son choix, par le consommateur/client


Total Difficile
Observation :
Lune des cls du succs du cross-selling est quil soit en permanence suggr, et non impos au consommateur acheteur. Do le rle important des tudes marketing quil suppose afin de dterminer les associations logiques, attendues, recherches par ces consommateurs.

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LE CLUB
Principe :
Lentreprise cre une structure dont ses clients/consommateurs peuvent devenir membres afin dobtenir des avantages particuliers, selon des conditions gnrales ou des conditions particulires.
Conu comme une technique de fidlisation, le club suppose un fonctionnement rgulier et une priodicit rigoureuse des contacts avec ses membres. Un contact mensuel sous une forme ou sous une autre est en gnral la moyenne minimum constate. Il comporte lavantage de pouvoir tre utilis de deux manires distinctes : niveau 1 : Le club demeure virtuel et ses membres ne sont relis entre eux que par lentreprise et/ou la marque. La structure na alors de club que le nom, et lentreprise le gre comme un simple fichier de base de donnes. niveau 2 : Lentreprise constitue un vritable lien entre les membres du club qui sont alors eux-mmes interconnects. La notion de groupe privilgi peut alors tre dveloppe et les effets favorables du sentiment dappartenance peuvent alors tre obtenus. En revanche, la gestion est naturellement beaucoup plus complexe pour lentreprise. En France, plus de 2 millions de petites filles sont rassembles au sein du Club des Amies de Barbie chez Mattel. Une cotisation modeste leur donne le sentiment de faire partie dun groupe de rfrence. Pour Mattel, cest lopportunit davoir un contact direct pour une communication efficace sur les nouveauts et autres volutions de la gamme de produit. Une informatisation performante de la base de donnes permet notamment dadresser un courrier personnalis aux adhrentes, le jour de leur anniversaire. Le club peut aussi dpasser le simple objectif commercial, lexemple de la structure mise en place par France Telecom pour fidliser ses actionnaires aprs les ouvertures de capital ralises en 1997 et 1998. ce jour prs dun quart des 2,4 millions dactionnaires sont devenus membres du club.
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An de contourner cette volont de zapping concurrentiel du consommateur moyen pouss par cette plthore doffres publicitaires, la dlisation de lacquis reste la seule garantie dune marque de subsister sur le march. Elle est le seul rempart efcace que le consommateur peut dresser face ce chant des sirnes commercial. Bien entendu, tout entrepreneur vous dira que la concurrence est bnque au march global et que grce elle il doit chaque jour se dpasser, mais qui na pas rv dune situation de monopole (en sa faveur !) ? Le monopole tant un domaine plus que rserv, dliser sa clientle et donc viter quelle ne se dtourne du droit chemin est pour tous non pas une solution mais une ncessit dont dpend la survie de la marque dans cette jungle concurrentielle. Cest pour cette raison que lon voit eurir de plus en plus de clubs (Ferrari, Porsche) o llitisme et le sentiment dappartenance sont mis en exergue, de cartes de dlit qui donnent droit de nombreux privilges, de points-cadeaux qui, cumuls, viendront rcompenser le client dle etc. Autant de trucs marketing pour obtenir ce que toute femme voudrait conserver chez son mari : une dlit toute preuve analyse Olivier Verdure, Directeur de lagence Apsides Communication.
Lentreprise qui se lance dans la cration dun club doit imprativement effectuer une tude de motivations pralable, auprs des clients viss, pour connatre leur opinion sur lintrt dune telle structure. Nombre de clubs sont dissous quelques annes seulement aprs leur lancement parce que non rentables. Leffet sur les adhrents est alors catastrophique en termes de fidlisation. Plus le produit et/ou son achat sont impliquants, plus le club peut se justifier. Plus le produit est un produit de grande consommation, plus le taux de renouvellement risque dtre lev, et lobjectif de la fidlisation jamais atteint. Le club doit tre considr comme un vecteur dimage avant tout, do la ncessit de lui crer ds le dpart un territoire de communication spcifique puissant. Seul, ce territoire de communication propre justifiera, terme, son existence et rendra valorisante ladhsion. Do le fait que de nombreux annonceurs nhsitent plus aujourdhui faire payer parfois cher le droit daccs un club.
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Tableau 12 : Douze rgles de base pour russir la mise en place dun club
Dfinir lobjectif du club (dveloppement ou fidlisation) Sinterroger sur la cible concerne et ses attentes Dcider des critres dentre dans le club et dfinir les conditions financires daccs Dterminer le nombre critique de membres recruter Choisir la ou les marque(s) concern(es) dans le cas dun groupe multi-marques Lister prcisment les avantages offerts et les avantages payants et leur justification Envisager les partenariats possibles et ceux quil convient dviter Dfinir les modalits de gestion (interne ou externe) du club tablir le budget consacr son fonctionnement Spcifier les objectifs et les indicateurs (quantitatifs et qualitatifs) de mesure Tester lensemble du concept avant lancement Prvoir ds le lancement les modalits dvolution envisageables
La cration dun club implique la volont de tisser une relation durable avec le consommateur. Do la ncessit de garder le contact en permanence avec lui et de linformer rgulirement sur la vie de lentreprise et sur ses produits. Cest pourquoi cette technique saccompagne gnralement dautres supports, tels que la carte de fidlit (prsente supra) ou le consumer magazine (prsent infra). Sans ce contact permanent, le taux de renouvellement des adhsions seffondrera et lobjectif de la fidlisation ne sera jamais atteint. Le club Ikea family offre notamment la possibilit de bnficier de facilits de paiement dans les magasins de lenseigne ainsi quune assurance multirisques habitation. Avec plus de 250 000 membres, il est manifestement apprci puisquil bnficie dun taux de renouvellement trs confortable denviron 70 %. Lorsque le systme de gestion de la base de donnes des adhrents le permet, il est toujours prfrable dtablir un
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contact personnalis, individualis. Le sentiment de reconnaissance se trouve naturellement amplifi. La traabilit est fondamentale pour pouvoir mesurer limpact du club sur la stratgie de fidlisation. En dautres termes, les avantages concds aux adhrents devront pouvoir tre identifis lors de lachat (utilisation de la carte, bons de rduction identifis, mot de passe spcifique) afin de pouvoir tre associs laction initiatrice. Lorsque ladhsion au club est gratuite, un telle traabilit permet de reprer, terme, les adhrents poids lourds qui ne rapportent rien et alourdissent le cot de fonctionnement du club. La fonction de traabilit permettra de ne pas les solliciter nouveau pour le renouvellement de leur adhsion ou de le faire dune manire adapte. Dautre part, cette imprieuse traabilit permettra au bout de quelques annes, voire quelques mois dans certains cas, de segmenter la base de donnes et doffrir aux adhrents des avantages adapts leurs caractristiques dachat et en fonction de ce quils rapportent rellement lentreprise. Au-del de son efficacit, la stratgie EPL mise en place devient alors rentable.
Partenariat ou pas ?
Lassociation avec un ou plusieurs partenaires comporte un avantage norme sur le plan de loffre commerciale : la multiplication des avantages pour le consommateur porteur, do un intrt plus grand faire partie du club. Do un dveloppement potentiel du club (en nombre dadhrents notamment) trs important. Mais il comporte galement un inconvnient majeur. Sil nest pas difficile de trouver des produits ou des services complmentaires, il arrive frquemment que les stratgies de fidlisation des entreprises/groupes impliqus ne soient pas parfaitement convergentes. Do la solution de choix minimalistes constituant des dnominateurs communs entre les partenaires, mais freinant en gnral le dveloppement du club. Quelle que soit la solution retenue, la constitution dun club doit toujours tre envisage comme une structure souple destine voluer avec les caractristiques et les aspirations de ses membres. Le principe mme de la fidlisation repose sur la prennit, do la ncessaire capacit dvolution dune telle structure.
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Fiche technique rcapitulative : club

Dfinition : Runion de clients ou de consommateurs suivant des conditions gnrales de fonctionnement dtermines pas lentreprise.
Principaux atouts
Simplicit dutilisation pour les membres comme pour lentreprise utilisatrice Permet une identification dtaille et volutive du consommateur/client Dveloppement dun sentiment dappartenance et donc de reconnaissance chez le membre Couplage immdiat possible avec une carte de fidlit Recommand pour des produits spcifiques gnrant un club de taille rduite


Constitution parfois lente Dfinition dlicate des conditions gnrales et/ou particulires daccs Risque lev dun vieillissement si gestion laxiste Gestion potentiellement lourde si souhait dun suivi personnalis des membres Cot potentiel important pour des entreprises situes sur un secteur de grande consommation

Trs facile Facile

Total Observation : Le nombre de cartes de fidlit assorties dun club proposes au consommateur ne cesse de crotre. Or, bon nombre de ces clubs ne sont que des structures de convenance. Lentreprise intresse par ce vecteur doit donc tre consciente de la suspicion lgitime quelle pourra rencontrer chez les consommateurs viss. Il importera ds lors de dvelopper un programme motivant en consquence. Difficile
Difficile Impossible

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LE PARRAINAGE
Principe :
Lentreprise incite ses consommateurs/clients se transformer en prospecteurs potentiels, et recruter de nouveaux consommateurs. Chaque nouveau consommateur/client acquis permet au prospecteur dobtenir cadeaux et avantages.
La technique du parrainage pourrait paratre trange dans loptique dune stratgie de fidlisation ds lors que cette dernire repose la base sur le principe oppos celui de la prospection. Le parrainage peut cependant tre considr au titre de ces techniques, non pas pour les nouveaux clients quil risque de gnrer, mais en raison de limplication des clients actuels, ainsi transforms en reprsentants de lentreprise. Cest une technique de sensibilisation qui permet dexploiter le bouche oreille. Do la puissance potentielle du pouvoir de prescription, si celui-ci peut tre obtenu chez certains consommateurs/clients. Mais il ne peut correctement fonctionner que si le consommateur/client prospecteur est convaincu de lintrt de son action, et pas seulement parce quil est motiv par lobtention du cadeau ou de lavantage promis. Un consommateur/client prospecteur pour lentreprise est un consommateur/client fidle qui transmet naturellement, laide de ses propres arguments, les motifs de sa fidlit. Attention toutefois, il importe de ne pas faire dun prospecteur un ordinaire chasseur de primes, car le recrutement obtenu est alors trs fragile. Les supports du parrainage sont trs varis. Les rcompenses reposent le plus souvent sur des cadeaux que le consommateur/client recevra en guise de remerciements. Mais il importe toutefois que cette rcompense soit : dune part la juste mesure de leffort de prospection entrepris par le consommateur/client reprsentant ponctuel, afin de motiver son action ; dautre part, quelle ne soit pas perue comme une simple prime. Cest pourquoi un parrainage efficace doit simplement tre conu comme un outil de fidlisation et pas seulement de prospection.
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Fiche technique rcapitulative : parrainage

Dfinition : Fonction de recrutement/prospection de nouveaux consommateurs ou clients relgue aux consommateurs/clients actuels de lentreprise, qui obtiennent en contrepartie avantages et/ou services titre de remerciements.
Principaux atouts
Cot peu lev en valeur absolue, dautant plus quil est possible de le matriser en valeur relative (cot de lavantage offert par rapport au bnfice du recrutement dun nouveau client) Puissant moyen dimplication des consommateurs/clients se transformant en vritables reprsentants de lentreprise Bouche oreille et pouvoir de conviction efficace car dconnect du traditionnel discours commercial


Bien que facile, la mise en place est parfois dlicate car il faut convaincre les clients/consommateurs actuels de devenir prescripteurs Retour sur investissement difficile estimer avec prcision si un processus de traabilit performant nest pas mis en place Ncessite parfois la transmission de comptences au consommateur reprsentant


Total Observation : Assez peu coteux, au-del de la prospection implicite, un programme de parrainage est surtout intressant en raison de limplication des clients actuels, quil gnre. Do limportance de bien choisir lavantage/le cadeau offert en contrepartie. Lobjectif nest pas de faire du recrutement tout prix mais davantage de fidliser les parrains potentiels. Difficile

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LA LETTRE DINFORMATION
Principe :
Lentreprise adresse rgulirement lensemble de ses consommateurs/clients une lettre contenant la fois des informations gnrales, en liaison avec son secteur dactivit et des informations spcifiques sur ses produits.
On met souvent en avant le fait que la lettre dinformation comporte un inconvnient majeur en ce sens o le support demeure propice une information essentiellement factuelle, peu dtaille. Mais cet inconvnient peut tre peru comme un avantage commercial relatif si la lettre dinformation est conue de telle manire quelle est utilise pour initier un contact tlphonique le plus souvent avec un commercial de lentreprise. Do le soin particulier apport sa rdaction, qui doit comporter des lments suffisamment porteurs pour susciter lintrt du lecteur, mais galement suffisamment incitateurs, pour dclencher chez lui le besoin dune information complmentaire. La lettre dinformation doit bnficier dune priodicit rgulire pour devenir un rendez-vous presque attendu par la cible abonne. La mise en page ainsi que lenveloppe dexpdition (taille, forme, couleur), doivent demeurer prennes afin de pouvoir la distinguer immdiatement du reste des informations commerciales reues par le destinataire. Mais au-del de son aspect extrieur cens favoriser la reconnaissance par le destinataire, il importe que le fond soit au niveau des esprances du lecteur. Aussi, il nest plus rare dsormais quun annonceur ou une agence ait recours des plumes connues et/ou des photographes de renom. Lorsque BMW envoie un mailing des destinataires potentiellement intresss par sa srie 7, il nhsite pas solliciter Paul Guth pour le rdactionnel.
Pour des raisons de cots le plus souvent, certaines entreprises utilisent lenvoi par tlcopie pour diffuser ce type de lettre. Depuis que ce nouveau vecteur de communication a vu son prix de base chut, il nest dentreprise, de service, voire de bureau qui nen soit quip.
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Au-del de son avantage financier, ce vecteur se heurte cependant plusieurs obstacles : taux dquipement essentiellement professionnel, taux dquipement encore limit dans les petites structures, cot partag avec le destinataire (papier), personnalisation limite, confidentialit quasi-impossible. Il galement possible dexpdier linformation via dautres vecteurs de communication tels quInternet comme nous lavons dvelopp plus haut. Pour des informations plus condenses, on peut galement citer la solution des pagers. Si la frnsie pour la tlphonie cellulaire sest empare des consommateurs europens linstar des consommateurs nord-amricains, lengouement pour les pagers, bien que rel, fut cependant moins important, ou plus exactement, ce dernier fut frein par la fulgurante ascension des tlphones portables. Aux tats-Unis ces petits rcepteurs de messages sont considrablement rpandus notamment parmi les jeunes de la gnration X ou de la gnration Y.
Le cas Mountain Dew

La marque de soda Mountain Dew (groupe Pepsico) entreprit de lutiliser dans le cadre dune opration de fidlisation. Elle envoya plus de 250 000 Gen Xers un message chaque semaine pendant six mois. Le contenu des messages tait distrayant, traitant de lactualit sportive ou de la vie de personnalits cool. Une incitation contacter Mountain Dew tait subtilement insre dans le message, afin den faire une opration interactive, rapprochant les consommateurs de la marque. Prs de 80 % des personnes bipes contactaient Mountain Dew dans les 2 heures ! Une campagne promotionnelle suivie, incitant les jeunes consommateurs recevoir des pagers personnaliss Xtrem Network ainsi que des abonnements gratuits, ce qui permettait Mountain Dew de crer son propre rseau.
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Et Bruce Orr, prsident de TLP, agence qui organisa lopration dexpliquer : Nous sommes entrs dans un environnement dhyper-marketing qui nest pas seulement dense, cran et agressif, mais galement en perptuel changement. La concurrence est acharne alors que les marques revendiquent lattention dun consommateur cynique et dbrouillard. Les consommateurs attendent plus pour leur argent et leur fidlit. En consquence, les praticiens du marketing doivent regarder au-del des objectifs et des modles traditionnels sils entendent crer et conserver la fidlit la marque.
Au cas o lentreprise souhaiterait bnficier dun espace plus important pour dvelopper ses arguments, le magazine de clientle (consumer magazine) peut alors tre une bonne alternative.
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Fiche technique rcapitulative : lettre dinformation

Dfinition : Envoi rgulier lensemble de ses consommateurs/clients dune lettre contenant la fois des informations gnrales, en liaison avec son secteur dactivit et des informations spcifiques sur ses produits.
Principaux atouts
Moyen dinformation rapide faible cot brut Permet un contact rgulier sans solliciter un temps dattention trop important de la part du destinataire Information facilement personnalisable et contenu pouvant tre individualis en fonction des catgories de destinataires Utilisation possible de la technique dite de lasile colis ou de lasile facture pour rduire le cot Gnrateur ais dun contact commercial direct


Espace de communication limit de par la nature mme du support Assimilation possible une ordinaire proposition commerciale si lidentification nest pas claire Cot total fonction du nombre de destinataires et de la priodicit Conservation limite de la part de labonn

Trs facile Difficile Facile Difficile Impossible

Total Observation : Elle se justifie pleinement lorsque le nombre de destinataires nest pas trop important. Si certains conseils la recommandrent aux entreprises nouvellement privatises, pour fidliser leur actionnariat populaire , elle semble aujourdhui reprsenter un investissement trop lourd lorsque ledit actionnariat compte plusieurs millions de porteurs.
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LE CONSUMER MAGAZINE
Principe :
Lentreprise conoit un magazine limage des titres de la presse grand public mais orient vers lentreprise et ses produits. Ce magazine est envoy rgulirement aux consommateurs qui sy sont abonns (gratuitement dans limmense majorit des cas). A priori, le principe nest valable que si lentreprise a suffisamment de produits diffrents et/ou une politique dinnovation et de communication suffisamment importante pour justifier lutilisation du support fdrateur quil reprsente.
Lavantage principal dun consumer magazine est daborder la dlisation de la clientle sur un domaine non-commercial a priori o le plaisir et le divertissement tiennent une large place. Cest la meilleure garantie dadhsion que lon puisse apporter en matire de dlisation analyse Olivier Verdure, directeur de lagence Apsides Communication.
Certes, la France a encore beaucoup de retard en la matire notamment si on la compare la Grande-Bretagne, pays o la perce de ce support est telle que certains sont mme vendus directement en kiosque comme dordinaires magazines mais le march existe dsormais bel et bien. Il suffit pour sen convaincre de constater que les diteurs eux-mmes nhsitent plus proposer directement leurs services, concurrenant ainsi les agences de communication crite et celles spcialises sur le corporate. Le march est bien l, la distinction entre presse externe et presse clients sattnue de plus en plus, et des annonceurs de tous les secteurs sont demandeurs : le Gan diffuse Objectif Demain, Danone a imagin Dano, BMW informe les possesseurs dun vhicule de la marque avec BMW Passions, Cegetel envoie aux abonns de son rseau SFR Magazine, McDonalds communique avec Messages et avec a se passe comme a, Poulain sduit les amateurs de chocolat avec Tentations Chocolats, La Poste dit La Poste et Vous, Siemens dveloppe son identit avec SiemenScope, Champion diffuse Vivre Champion, Castorama dite Oh! Casto, lIna publie Le magazine de limage et du son, 3M informe avec Mga,
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le magazine de linnovation, Tati communique avec Tati Magazine, Alfa Laval diffuse son magazine Here linternational, Orangina cible de jeunes lecteurs avec Passions, Accor communique dans Le Magazine Accor, Seat tisse avec ses clients un lien au-del de la vente avec Seat mag, Trigano informe avec Plein Air, la Macif publie Bonne Route, France Telecom utilise plusieurs magazines suivant les cibles avec Dialogues pour les dcisionnaires institutionnels, France Tlcom en actions pour les actionnaires Mots de passe Wanadoo pour sa fourniture daccs Internet, Peugeot se repose sur Auto Peugeot, Canal + exploite Le magazine des abonns. La Lyonnaise des Eaux France dcline en 30 ditions rgionales (9 millions dexemplaires) LEau et Vous Autre signe rvlateur, ds lautomne 1998, Diffusion Contrle1 tudiait la possibilit de contrler et certifier les tirages de ces nouveaux titres de presse. Le consumer magazine ou magazine de clientle est aujourdhui peru comme un outil de fidlisation si puissant que certaines marques du secteur food nhsitent plus lancer un magazine de clientle sur une seule de leurs marques. Le groupe Nestl a ainsi lanc en novembre 1997 un consumer magazine ddi la seule marque Maggi. Un consumer magazine tant, au dpart, loccasion privilgie de parler des produits de lentreprises, lessentiel du contenu traite des produits de lentreprise, de leur vie et de leur volution, des modalits dutilisation et de consommation. Il doit galement contenir, si possible, de linformation gnrale de prfrence lie lactivit de lentreprise et/ou sa philosophie susceptible dintresser le lecteur au mme titre quun support de presse. Attention : bien que le support soit naturellement parfaitement contrl par lentreprise, on ny trouve, en principe, pas dinformations critiques sur les produits de la concurrence. Sauf ventuellement, dans le cas de classements et/ou de tests comparatifs favorables effectus par un tiers indpendant, et simplement reproduits par le magazine. Pour constituer un vecteur de fidlisation
1. Diffusion Contrle (anciennement O.J.D. : Ofce de justication de la diffusion) : Organisme franais cr sous la forme dune association tripartite par les annonceurs, les agences de publicit et les supports de presse en 1946 sur les basses de lO.J.T./Ofce de justication des tirages fond en 1922 par Charles Maillard pour contrler et attester les chiffres de tirage et de diffusion desdits supports. Il emploi le sigle C.H.C.P pour signaler le contrle des supports hors commission paritaire.
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dtach de sa potentielle connotation publicitaire, le support impose une dmarche rdactionnelle relle. En dautres termes, le consommateur lecteur doit percevoir le support avant tout comme un magazine dinformation, plutt que comme un simple argumentaire publicitaire en faveur du produit et/ou de la marque. Lorsque lentreprise se situe sur le secteur de la grande consommation, le consummer magazine est trs souvent accompagn de coupons de rduction sur les produits de la marque ou du groupe. Au-del de lavantage quil reprsente pour le consommateur qui les reoit parfois nominativement, ces coupons vont galement permettre de dvelopper un suivi grce la traabilit quils offrent, et permettre lentreprise de bnficier ainsi dindicateurs de fidlisation, tout en gnrant des donnes sur le retour sur investissement de la lecture et de lutilisation du magazine. Sil est prdestin aux entreprises utilisant des bases de donnes comportementales qui pourront bnficier en retour des informations obtenues la suite dinteractions nes du journal, il peut tre adress rgulirement tout le fichier de consommateurs/clients abonns ou tre disponible en magasin, afin de favoriser la gnration de trafic sur le lieu de vente. Les consumer magazines peuvent aussi devenir un atout promotionnel mis la disposition des distributeurs, lorsque lentreprise utilisant un circuit de distribution long, en adresse plusieurs exemplaires chacun deux ; leur laissant la libert de les redistribuer auprs des clients quils slectionnent ventuellement. Avantage : le cot de routage et dexpdition peu ainsi tre considrablement rduit. Les entreprises de la distribution qui utilisent galement cette technique ont, quant elles, la possibilit de le faire financer directement par les annonceurs quelles rfrencent et dont il sera galement question dans le magazine. Hormis les frais de conception et la qualit du support lui-mme (nombre de pages, qualit du papier, quadrichromie soigne), le cot dpend directement du nombre de consommateurs destinataires. De ce fait, ce cot peut rapidement faire du magazine lun des principaux postes de la communication, notamment lorsque lentreprise se situe sur le secteur des produits de grande consommation. titre dexemple, lanc en 1995, le magazine trimestriel du groupe Danone, Dano, est 375
tir prs de 3 millions dexemplaires. Le cot du routage et de lexpdition peut alors trs vite devenir insupportable. Nul ne stonnera, dans ces conditions, de voir parfois apparatre dans de nombreux magazines, quelques pages de publicit, pour des produits autres que ceux de la marque ou du groupe, mais qui ne sont pas concurrents. Cette solution nest pas sans risque. Certes, tous les annonceurs font lobjet dune slection qui permet de ne pas porter atteinte la marque et/ou ses produits. Certains sy prtent plus facilement que dautres. Ainsi, Spectateur, le magazine des cinmas UGC peut se permettre de recourir plus facilement la publicit que Seat mag par exemple, notamment parce que lorsquun distributeur cinmatographique paye pour linsertion de laffiche de prsentation dun film, la limite information/publicit nest pas toujours perceptible. Mais gare largument qui consiste dire que la prsence de ces pages de publicit permet de rendre le support plus crdible, en le rapprochant un peu plus des supports de presse vendus en kiosque. Lobservation est juste, tant que la pagination publicitaire est rsiduelle. Mais quelle sera la raction du consommateur, sil retrouve demain dans son consumer magazine prfr autant de pages de publicit que dans ses magazines habituels ? Son intrt demeurera-t-il intact ? Les utilisateurs de ce vecteur valorisant doivent rapidement se poser la question, ds lors que le consommateur sera, de surcrot, demain, le destinataire de plusieurs consumer magazines. Certains ont choisi dtre payants, comme Epok, le magazine de la FNAC. Lautre magazine de lenseigne, destin aux adhrents, Contact (cr en 1954), reste gratuit. Maisons en Vie de lenseigne de bricolage Leroy Merlin, est lui-aussi payant, sauf pour les porteurs de la carte de fidlit. Payant, le consumer magazine se rapproche un peu plus dun titre de presse. Offert aux seuls client fidles, il devient un vecteur de diffrenciation fidlisatrice supplmentaire. Permettant le dveloppement dune information de fond, il peut rapidement devenir un vecteur de communication institutionnelle pour lentreprise, qui offrira ainsi la possibilit de dtailler et expliquer les fondements de sa stratgie. Cest en ce sens quil est un vecteur de communication trs apprci des entreprises, puisquil permet en dfinitive de concilier communication institutionnelle, publicit et promotion en un seul et mme support. Le rve ! Attention toutefois : sagissant dun vecteur de communication durable et engageant offi376
ciellement lentreprise, le contenu devra tre parfaitement contrl, car les errata sont ici trs difficiles et gnralement peu efficaces. Lorsque lagence de publicit rmoise, Apsides Communication, a eu lopportunit, en 1996, de crer un consumer magazine rpondant lattente de groupements pharmaceutiques, la question sest rapidement pos de savoir de quelle manire un magazine de ce type pouvait fidliser la clientle des pharmacies distributrices.
Olivier Verdure dtaille la dmarche suivie : La rponse vient en fait en trois points : la crdibilit, linnovation et lesthtique. 1 La crdibilit. Pour quun consumer magazine dlise ses lecteurs et donc la clientle, il faut que la conance sinstalle entre les patients et la revue. Or cette conance ne peut tre que laboutissement logique dune dmarche de crtinisation du magazine et plus prcisment de son contenu rdactionnel. Do lintervention de mdecins ou de pharmaciens (et non de journalistes) dans la rdaction des textes. Cest dans cette mme logique que nous avons limit le plus possible les publi-rdactionnels qui ne sont, pour le consommateur averti, quune dmonstration produit dissimul dans un emballage rdactionnel qui ne peut donc pas apporter cette crdibilit que nous recherchions car trop commercial. 2 Linnovation. Un consumer magazine doit apporter ses lecteurs un plus-produit, un nouveau concept, combler ou crer une nouvelle attente, bref innover. En analysant ce qui tait propos jusquici aux clients des pharmacies, on sest aperu quil manquait un magazine indpendant et objectif, esthtique et facile lire. Cette dmarche nous a dailleurs permis dobtenir un taux de dlisation suprieur 85 %. 3 Lesthtique. Dans cette optique, Jrme Edot, le directeur artistique de lagence, sest efforc de rendre la revue la plus attrayante possible en essayant de rendre les mises en page aussi attractives que le contenu rdactionnel, an dattirer le lecteur et de linciter consulter larticle qui lui-mme fera passer les messages destins dliser la clientle. CQFD.
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Fiche technique rcapitulative : consumer magazine

Dfinition : Envoi rgulier dun magazine (gratuit le plus souvent) aux consommateurs qui sy sont abonns. Il comporte des informations gnrales mais surtout des informations sur les produits et/ou les activits de lentreprise.
Principaux atouts
Support dimage forte personnalisation et archivage possible par le destinataire abonn Permet de pallier labsence de couverture presse de certains produits tout en tant favorable un traitement de fond de linformation Support privilgi pour les produits impliquants ncessitant une approche cognitive forte Permet de tirer profit des adresses recenses dans le SGBD de lentreprise et/ou du groupe, et de gnrer un trafic potentiel au point de vente Dclinaison facile sur le site Internet de lentreprise


Le cot potentiellement lourd suivant la qualit, la cible et le poids (routage et expdition) Le retour sur investissement est difficile mesurer, notamment pour les entreprises hors du secteur des produits de grande consommation Ncessite la plupart du temps des mesures daccompagnement (bons de rduction personnaliss, invitations ) Gestion de plus en plus difficile en interne

Trs facile Facile Difficile

Total Observation : La presse est rellement un mtier part entire, do lintrt de recourir une agence spcialise en la matire. La qualit des consumer magazines actuelle ne permet plus que trs rarement lentreprise de concevoir, produire et router et expdier elle-mme son magazine. Difficile
Impossible

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LE NUMRO VERT
Principe :
Numro de tlphone gratuit pour le consommateur lui permettant dentrer en relation avec un service dinformation de lentreprise. Il implique une dmarche initie par le consommateur, do la ncessit de bien communiquer le numro, laide dune campagne de communication ou des packagings produits
La mise en place dun numro vert est parfois considre comme une simple opration technique pouvant tre obtenue en souscrivant ce service auprs de loprateur. Il ne faut pas confondre ici loutil et la technique de fidlisation. Avant tout, pour aboutir une technique performante, lutilisation dun numro doit remplir quelques conditions : Le numro doit tre choisi si possible pour tre facile mmoriser. Il est courant que loprateur fasse alors payer lutilisateur un surcot pour lobtention dun tel numro. Il importe dvaluer prcisment les besoins techniques mettre en place. Limage de lentreprise dpend notamment de la facilit daccs rencontre par lappelant. Toutes les occasions doivent tre saisies pour dvelopper la visibilit du numro. Do sa prsence sur lensemble des produits et des supports des actions de communication. Il importe galement dinsister sur la ncessaire formation des tlacteurs (internes ou externes) et sur la qualit de cette formation. En fonction des modalits dutilisation du numro, il faudra prvoir une rception multilingue. Dans le cas de zone dactivit internationale ou simplement dans le but de favoriser un marketing ethnique. Attention la tentation du tout-automatique conomique. Il peut tre judicieux dviter le serveur vocal automatique dshumanis, afin de sauvegarder limage de lentreprise1.
1. Il ne faut cependant pas gnraliser. Bull par exemple, qui reoit chaque anne en moyenne 350 000 appels, donne lappelant le choix dtre ou non dirig vers le SVI (serveur vocal interactif). Pour lappelant rgulier, le SVI peut en effet devenir un moyen plus rapide de connexion avec son correspondant ou de rponse sa question.
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Enfin, le plus important, le numro de tlphone doit demeurer loutil permettant de fournir, lautre bout du fil, un rel service aux consommateurs (accueil, conseil) Aussi aura-t-on compris que le numro vert na vritablement dintrt que sil permet dentrer en relation avec un service consommateurs complet en matire dinformation, dassistance et/ou de rclamations (voir fiche suivante). Pour en limiter le cot, il est possible de faire voluer le numro vert vers un numro classique lorsque le service est connu et/ou le justifie, ou de choisir ds le dpart une autre tarification. En France par exemple, loprateur France Telecom propose ainsi des numros cot partag (numro azur et numro indigo). Rserv, il y a peu encore, aux grandes entreprises, larrive de nouveaux oprateurs, comme Cegetel ou LDI Telecom SA par exemple, a permis une baisse relative du prix daccs et dutilisation dun numro gratuit. On notera toutefois que sur le plan de la communication du numro, latout prix des nouveaux arrivants risque dtre pnalis en partie par le fait que France Telecom a rserv la quasi-totalit des numros dbutant par 0800 ; une ducation du consommateur sur les nouveaux prfixes des numros gratuits est parfois encore ncessaire.
Appel au centre du problme

Il est impossible dvoquer loutil de fidlisation quest un numro de tlphone, sans traiter du cas particulier des centres dappels. Si la prestation na rien de nouveau, elle sest en revanche considrablement dveloppe ces dernires annes, en Europe notamment, o lon prouvait un certain retard comparativement aux tats-Unis. Bernard Caazzo, prsident du groupe qui porte son nom, estime que 90 % des grandes entreprises amricaines disposent dun call center quil dfinit comme un centre de communication multimdia distance entre une marque et ses clients. On peut bien entendu expliquer la croissance de cette activit par le dveloppement des tlservices. Mais cest en grande partie lexternalisation qui permet de comprendre un tel engouement. Dautant plus quavec des centres dappels offshore tes que Webhelp, la localisation dans les pays mergents favorise une rduction drastique des 380
cots, tout en permettant une accessibilit horaire dune plus grande amplitude. Reste naturellement ensuite valider la qualit de la prestation. Pour la majorit des entreprises, le besoin de capacits daccueil tlphonique importantes est ponctuel ; dans le cadre doprations promotionnelles par exemple. Il serait ds lors trs coteux de se doter dune capacit interne qui ne trouverait pas de motif dutilisation la plupart du temps. Pour certains grands groupes, le recours des centres dappels sous-traitants permet une meilleure matrise des cots, tout en ayant recours des professionnels de laccueil, quips de matriels performants. De surcrot, les nouvelles technologies sont venues se mettre au service de ces centres dappels, afin de les rendre beaucoup plus performants en matire de gestion de la clientle. Aujourdhui, le couplage tlphonie informatique (CTI) est quasiment devenu indispensable et tous disposent en gnral dsormais dun ACD, autrement dit dun distributeur automatique dappels intgr dans lautocommutateur (PABX), afin de mieux grer le flux des communications entrantes et de les diriger automatiquement vers les tloprateurs disponibles. De manire optimiser le flux des tlcommunications, nombreux sont galement ceux qui utilisent le filtre dun SVI, autrement dit dun serveur vocal interactif, pour que le consommateur appelant puisse se diriger lui-mme vers linterlocuteur ad hoc, en fonction de la nature de son appel. Compte tenu de la quasi-gnralisation des postes tlphoniques frquence vocale, cette fonctionnalit est aujourdhui accessible au plus grand nombre. Chez le distributeur amricain Home-Depot, la solution du centre dappels a t couple un rseau dagents dcentraliss. La mise en place dun centre dappels rpondait au besoin logique de librer le personnel des points de vente dune mission dinformation qui sintensifiait, lobjectif tant de fournir une information clients dune plus parfaite qualit. Le consommateur des produits du groupe ne la sans doute pas remarqu, mais le 25 fvrier 1998, Danone a chang de numro de tlphone. Cest naturellement une dcision qui peut ventuellement porter consquence, en matire de fidlisation. Mais dans le cas prsent tout sest bien droul. Empreint dune dmarche marketing fdratrice, Danone dcidait alors de runir ses 35 marques sous un mme numro azur, sous lappellation Danone Conseils. On imagine facilement le 381
potentiel de dizaines de milliers dappels grer que cela reprsentait. Cest la raison pour laquelle Danone externalisa, cette occasion, ses services consommateurs chez Convergys1, qui estimait alors deux ans le dlai de transition complte des anciens numros vers le numro unique. Ne serait-ce que parce que ce numro figure sur ltiquette des diffrents produits du groupe. Pour Danone, ctait laccs un nouvel outil de fidlisation, puisque le numro choisi et prsent sur tous les produits du groupe tait le 0801 11 12 13 ; autrement dit le 0801 DA NO NE. Aux amateurs de stratgies de fidlisation EPL, attention toutefois ici ne pas privilgier aveuglment la rentabilit court terme, au dtriment de leffcacit.
Lobjectif dun centre dappels est double. Il doit combiner le conseil et le commercial. Je considre quun conseil parfaitement dispens, qui respecte lensemble des codes et des processus crs pour rpondre le mieux possible aux attentes dun client, est un chec sil naboutit pas ce pour quoi il a t prescrit, cest--dire une vente. Mais il ne sagit pas de vendre pour vendre, de faire du commercial tout venant. Toute vente doit tre sollicite par le client, en parfaite connaissance de cause, comme la concrtisation logique dune demande correctement satisfaite expliquait en 1999 Philippe Jean-Georges, directeur des services nanciers aux particuliers, pour la France chez American Express, au magazine Centres dappels.
1. lpoque, Convergys sappelait encore Matrixx Marketing, liale de Cincinnati Bell, leader mondial du centre dappels.
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Ce nest pas remettre en question le professionnalisme des acteurs de ce march que de soulever le problme du coeur de mtier. Il ne faut jamais oublier que cest toute limage de lentreprise qui peut basculer pendant un simple appel tlphonique. tre comptent pour dvelopper un accueil rapide et convivial est une chose. Etre en mesure de se transformer en vpciste professionnel, en ingnieur chimiste ou en courtier dassurance spcialis dans le risque dentreprise en est une autre. 3 Suisses qui compte prs de 900 tlopratrices dispose de son propre centre dappels intgr. Cest souvent le cas lorsquau-del de la rception dappels, il faut par exemple enregistrer une commande. Cela
suppose un lien CTI (couplage tlphonie informatique) avec la base de donnes centrale que lentreprise hsite, juste titre, externaliser.
Le cas Taxis Bleus

Pour une activit de services comme celle des Taxis Bleus, la qualit du contact tlphonique est non seulement un facteur dutilisation ou non du service, mais contribue galement la fidlisation potentielle du client. Son centre dappels reoit 15 000 20 000 appels chaque jour. Et Jean-Marc Leblanc, directeur des Taxis Bleus dexpliquer que Le callcenter, implant Sevran (Seine-Saint-Denis) compte une centaine de personnes dont les deux tiers affects lexploitation de la plate-forme. Une cinquantaine dopratrices se relaye 24 heures sur 24, sept jours sur sept. Les commandes proviennent 75 % du grand public et 25 % des abonns [...] de manire gnrale, le centre dappels connat deux priodes de pics : de 7 heures 10 heures et de 16 heures 20 heures. Si la commande dun taxi est le plus souvent un acte trs rapide, environ 20 secondes, on aurait pu penser que lutilisation dun serveur vocal interactif (SVI) aurait pu tre utilis au lieu et place des tlopratrices. Toutefois, si pour les entreprises lutilisation du SVI ne pose a priori aucun problme, les clients particuliers ny sont favorables que pour 16 % dentre eux. Do le fait que les Taxis bleus ne lutilisent quen priode de pics dappels.
Internet a, de surcrot, ouvert la stratgie de fidlisation une nouvelle voie tlphonique, non envisage lorigine. Linternaute moyen est souvent inquiet des modalits de la transaction (voir galement pages 158 et 293) et nest pas toujours au fait des subtilits de la navigation sur le Web. Rsultat : des ventes qui ne se font pas, alors que linternaute tait a priori dispos acheter. Cest la raison pour laquelle on a vu se dvelopper ds la fin des annes 1990, comme sur le site de La Redoute avec le systme Alloweb, des solutions de couplage Internet/ tlphone. Au dpart accessible condition de disposer de deux lignes
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tlphoniques ou un quipement adquat, des solutions de convergences des technologies peuvent simplifier le couplage. Linternaute peut alors solliciter laide dune tlopratrice pour laider surfer sur le site de lentreprise et circuler plus efficacement. Quand on sait que dans la plupart des cas o le consommateur est en contact direct avec une opratrice, son panier moyen est plus important, la dmarche trouve vite un intrt commercial en plus de lintrt relationnel.
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Fiche technique rcapitulative : numro vert

Dfinition : Numro de tlphone gratuit pour le consommateur et lui permettant dentrer en relation avec un service dinformation de lentreprise.
Principaux atouts
Effet positif chez le consommateur (incitation lappel en moyenne 25 % 30 % de plus quun numro classique) Contact direct avec lutilisateur final (contourne le filtre de la distribution) du produit

Feed-back dinformation, celle-ci pouvant tre redirige directement vers les services concerns Possibilit de sous-traitance (horaires plus larges, exprience des tlacteurs, cots souvent levs mais matriss)

Appels parasitaires potentiels assez nombreux Implique souvent la mise en place dun service consommateurs rel Le cot peut vite tre lev en fonction du nombre dappels, mais surtout de la nature des appels (simple enregistrement ou conseil et information dtaille)


Total Observation : Lexternalisation est facile et rapide mettre en place. Cest de surcrot un facteur sduisant de rduction des cots, a fortiori dans loptique des 35 heures, et encore plus ds lors quil est possible de dlocaliser le centre dappels ltranger. Il nen demeure pas moins que dans loptique de la fidlisation, la gestion du capital client ncessite une formation adquate des personnels. Lconomie budgtaire peut alors parfois trouver ses limites. Difficile

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LE S.M.S.
Principe :
Possibilit technologique apparue en 1992, permettant dadresser un message (texte, chiffres ou symboles graphiques) court une ou plusieurs personnes sur lcran de leur tlphone mobile. NB : lappellation texto parfois utilise au lieu et place du sigle SMS est en ralit une marque dpose de SFR.
lment du Mobile Marketing Mix (MMM), le SMS ou Short Message Service en anglais est devenu en peu de temps lextension naturelle de la tlphonie mobile. Il constitue une version plus souple et accessible tout dtenteur dun terminal potable, des messages envoys auparavant sur des pagers. Il a su sduire trs rapidement une population essentiellement jeune au dpart et la barre des 400 milliards de messages a t franchie allgrement ds 2003. Il reprsente une vritable manne financire pour les oprateurs, en ce sens o le cot de transport est infime par rapport au prix quil est possible de le commercialiser auprs des utilisateurs. La socit dtudes Forrester Research estimait ds 2002 que pour les vingt oprateurs observs, ils reprsentaient dj plus de 12 % de leur chiffre daffaires. Mais il est probable qu lavenir les marges des oprateurs diminueront avec le prix des SMS ou de leur version amliore. Le SMS peut servir doutil support de la fidlisation en ce sens o il permet un lien direct avec le destinataire / client. Certaines tudes le crditent mme dun taux de mmorisation 4 fois suprieur un message tldiffus ou radiodiffus. En France, compte tenu de lutilisation du tlphone mobile, il ouvre un accs un public aujourdhui plus large (plus de 37 millions dutilisateurs) que celui le poste fixe. Une entreprise dite SMS agrgateur comme Mobileway revendique plus de 90 partenariats dans le monde avec des oprateurs mobiles, ce qui lui donne virtuellement accs prs de 90% de la population mondiale utilisatrice. Mobileway est aujourdhui devenue une socit de services part entire, afin de dvelopper lensemble des technologies permettant de sadapter chacun des oprateurs, ainsi quaux volutions technologiques gnrales.
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Le SMS offre un accs plus personnel que le poste fixe, rattach par nature au foyer et non directement la personne. Dautre part, il est loutil de fidlisation communautaire par excellence en permettant dinformer simultanment mais pas ncessairement avec un message exactement identique une population identifie sur un ou plusieurs critres un instant t. La socit Biskott gre une base de donnes de plus dun million de membres. 160 000 numros de tlphones portables sont accessibles, sachant que les membres sont qualifis sur plus de 120 critres. Le SMS est rapidement devenu un moyen idal pour toucher et rester en contact avec une cible bien identifie. A fortiori sil sagit dune cible jeune, pour laquelle il est devenu un moyen de communication part entire. Des marques comme Pepsi-Cola, Spontex, Nike, Mercedes-Benz, Nokia, Coca-Cola, Salomon, et Galeries Lafayette y ont dj recouru. Un moyen de communication privilgi destination des jeunes, quitte amputer, hacher, torturer pour ne pas dire massacrer la langue de Molire, pour dordinaires raisons de ncessaire abrviation du message. Mais le SMS reste plus gnralement symbolique de lvolution dune socit en permanence en lutte contre le temps. Il reprsente un moyen dalerte supplmentaire, dautant plus performant quil est pratique car sans fil et quil est totalement oprationnel distance. En 2003, lenseigne de la distribution Carrefour la utilis pour promouvoir le lancement du rasoir Gillette Mach 3 Turbo. Le SMS a encore une image de vecteur technologique jeune, ce qui tait en parfaite adquation avec le cur de cible de Gillette situ dans le segment 15-35 ans. Le jeu organis via SMS par ScreenTonic et NetSize permettait dentrer en contact avec des lments de la cible et de leur renvoyer un SMS de contact. Le vadiste Internet Vente-Prive lutilise comme reminder pour avertir ses adhrents de louverture dune vente. Les oprateurs de tlphonie mobile lutilisent pour informer lensemble de leur abonns de modifications concernant le rseau ou doffres exceptionnelles. Attention toutefois dans ce cas, ne pas tomber dans le pige dun spamming incontrl. Certes le SMS arrive plus discrtement sur le terminal mobile quun appel classique et il est par nature moins intrusif. Mais de l imaginer quil pourrait se prter des offres rptition et incontrles serait commettre une grave erreur de jugement. Il deviendrait alors un facteur intrusif rel. Cest pourquoi il est gnralement
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utilis en complment dautres vecteurs, afin de passer par ltape de validation de lautorisation du destinataire et pour apporter une relle valeur ajoute ce qui a dj t fait. Lincontestable double avantage du SMS est quil offre un cot trs abordable et quil est trs souple dutilisation pour entretenir un lien avec le destinataire du message. Des diteurs comme ScreenTonic ou Neolan commercialisent des outils de gestion du marketing relationnel, offrant un annonceur la possibilit de grer de manire autonome ses campagnes SMS. Reste pratiquer lopting in (opt-in) indispensable du Permission Marketing ici, pour tre certain de laccord du destinataire avant lenvoi. Dans le cas contraire, non seulement le message risque de navoir aucun effet, mais pire, lannonceur risque de subir une valuation trs ngative de sa dmarche, avec les rpercutions nfastes potentielles sur son image. Dautant plus quen raison de linteractivit offerte par la technique du SMS et plus encore avec les MMS le destinataire dispose dune possibilit trs apprciable de contact en retour de lmetteur. Cest ce qu bien compris Orange (Groupe France Telecom) en crant sa filiale Mobile et Permission en 2001. Elle utilise une base multi-oprateurs dutilisateurs de tlphones mobiles, mais tous ont accept de recevoir des SMS lors de lindication de leurs centres dintrt. Ainsi, sous certaines conditions, le SMS peut galement tre utilis comme outil de recrutement. Des entreprises comme La Redoute ou la SNCF sen sont dj servi. Mobile et Permission a par exemple gr en 2002, une campagne pour le lancement de Oligo 25, un nouveau fond de teint Vichy. La campagne visait des femmes de moins de 35 ans et les invitait se rendre en pharmacie afin dobtenir un chantillon. 70 000 dentre elles ont reu un message sur leur tlphone portable. Toutes avaient pralablement indiqu un centre dintrt hygine beaut lors du contrle opt-in. Dans la plupart des stratgies multi-canal, le SMS a donc dsormais sa place. La station de radio Skyrock, dont la cible est jeune, lutilise. Recevant plus de 5.000 SMS par jour, le vecteur est devenu un lment essentiel du lien direct entre la radio et ses auditeurs. Mme le ministre de lducation Nationale la utilis lors des grves du Printemps 2003, pour informer directement les lycens sur la conduite des examens du baccalaurat.
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Dans quelques temps, la golocalisation prcise des terminaux portables se sera gnralise. On imagine alors aisment la puissance dun outil comme le SMS. Car quelle que soit la qualit de la stratgie de fidlisation dploye, lorsque celle-ci peut en parallle sappuyer sur des reminders efficaces, elle dculpe son impact au moment de lopportunit dun acte dachat. Le porteur lambda sest dclar intress par les vieux disques vyniles pop, or la golocalisation informe lordinateur central quil va bientt se trouver proximit dun disquaire revendeur de disques de collection rfrenant ce type darticles. Un SMS lui est immdiatement adress pour linformer, un EMS lui montre la devanture de la boutique, un MMS lui permet de voir les diffrents rayons et de savoir comment sy rendre facilement Fich, observ, contrl ? Bien sr que non, tout bon professionnel vous dira que ledit consommateur lambda est seulement inform !
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Fiche technique rcapitulative : S.M.S.

Dfinition : Messages courts (160 caractres) alphanumriques avec ou sans symboles, envoys sur lcran dun terminal mobile (un tlphone le plus souvent).
Principaux atouts
Cot rsiduel dun envoi compte tenu de la non matrialisation physique Souplesse : possibilit dadresser le mme message (ou une version personnalise) un trs grand nombre de destinataires en peu de temps Possibilit davoir un lien direct avec le client, labonn ou le consommateur mobile, tout en tant interactif, cest--dire avec un retour dinformation direct de la part du destinataire Peut aussi servir doutil de recrutement


Utilisation prudente ncessaire afin de ne pas subir le rejet de la part dun destinataire non averti de lenvoi du message Il peut rapidement devenir un pige compte tenu de sa facilit dutilisation et dboucher alors sur du spamming dangereux pour limage de lannonceur Dure de vie phmre car les possibilits de conservation sont rduites


Total Observation : Aprs lamlioration des EMS (Enhanced Message Service) qui proposaient dattacher une photographie au message, les MMS (Multimedia Message Service) reprsentent aujourdhui la possibilit dadresser un message sans limitation de nombe de caractres, convial, dynamique et potentiellement plus interactif. Il ncessite toutefois lutilisation de transmission rseaux par paquets et de terminaux ddis, contrairement au SMS. Difficile
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LE SERVICE CONSOMMATEURS
Principe :
Service mis en place au sein dune entreprise afin dinstaurer un contact permanent avec les consommateurs, en tant lcoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs rclamations et de manire les informer au mieux sur les produits et les services de lentreprise. Il a galement la charge des relations avec les associations de consommateurs, les organismes officiels concerns par la commercialisation des produits de lentreprise, et ventuellement les mdias.
Si lide nest pas rcente, elle est considrablement renforce par lintensification de la concurrence et le ralentissement conomique. Un march plus troit impose au minimum que lon conserve les points de parts de march acquis. Ce qui explique le dveloppement recent de ces services et surtout lamlioration de leur disponibilit et laccroissement de leurs comptences (service 24h/24, 7 jours sur 7, accs direct des techniciens de haut niveau). Un bon service consommateurs ne doit pas tre conu comme un simple service destin recueillir les rclamations des consommateurs/clients dus par lentreprise et/ou lun de ses produits. Il doit permettre dtablir un contact direct et permanent avec lensemble des consommateurs/clients de lentreprise, afin que ces derniers trouvent naturel de contacter lentreprise, pour avoir plus dinformation sur tel ou tel de ses produits et/ou sur ses modalits dutilisation.
Lobjectif poursuivi par la cration dun service consommateurs ne saurait tre daccrotre le chiffre daffaires de lentreprise, du moins en tant quobjectif premier. Il sagit de mettre lentreprise en accord avec les nouvelles attentes des consommateurs observe Yves Renoux.
Il ny a pas de rgle sur la nature des appels. Cela dpend essentiellement de la nature de lactivit de lentreprise et bien entendu de sa cible principale (grand public ou professionnels). En temps normal, plus de 50 % des contacts au service consommateurs de Coca-Cola concernent lentreprise, son histoire, son origine et moins de 4 % les produits de la marque directement. En revanche, 391
chez le spcialiste de lalimentation canine Royal Canin, 60 % des appels concernent directement les produits ou les points de vente. Cela signifie que si linfrastructure de base perdure dun service consommateurs lautre, les caractristiques de son intervention vont pouvoir diffrer fondamentalement dune entreprise lautre. Une fois encore, une parfaite identification des besoins de la cible sera ncessaire a priori, pour une mise en place adapte. Mais il importera galement dtudier lventuelle volution des demandes, afin dadapter la formation des employs pour maintenir la performance du service.
Tableau 13 : 7 Cls pour rendre un service consommateurs performant
Laccessibilit est facile, rapide et si possible gratuite (un numro vert ou au minimum azur simpose, si lentreprise se trouve sur le secteur de la grande consommation) Laccueil tlphonique ou postal est soign (certaines entreprises comme Gateway nhsitent pas prvenir le consommateur que leur appel est enregistr pour contrler la prestation de leur interlocuteur) Le suivi des contacts est rapide (si le service consommateurs se borne un rpondeur-enregistreur consult une fois par semaine, mieux vaut se passer de service consommateurs) La remonte des informations est prcise et rapide (le service consommateurs accueille des questions et des rclamations concernant diffrents services de lentreprise, qui devront tre en mesure de prendre ventuellement le relais dans les meilleures conditions) Les rponses sont conditionnes par lobjectif de la fidlisation (les employs impliqus ne sont pas de simples standardistes, les remontes dinformation doivent bnficier, tous les niveaux, la proposition commerciale de lentreprise) Lensemble des informations est analys et recoup (le service consommateur nest un pas le terminal de convois de donnes archives pour la postrit, les remontes dinformation doivent bnficier, tous les niveaux, la proposition commerciale de lentreprise) Les services de lentreprise sont coordonns autour de la fonction (sans coordination de lensemble des services de lentreprise, pas de mise profit relle de linformation obtenue ; ce qui implique : prise en considration au niveau stratgique et interactivit parfaite entre-les diffrents services et le service consommateurs)
Au-del de ces prcautions initiales, le service consommateurs est trs certainement lun des plus puissants outils de fidlisation du consommateur si au minimum, sept conditions essentielles sont remplies (voir encadr). 392
Le service consommateurs doit tre conu comme la prsence dun avocat indpendant permanent du consommateur, demeure dans lentreprise. Il doit permettre de dceler toutes les sources de dfection potentielle des consommateurs/clients, afin de corriger loffre et/ou la relation commerciale, avant quelle ne suscite dfinitivement la dfection.
La satisfaction de la clientle devient un lment primordial. Elle passe par diverses techniques de dlisation (cartes privatives, couponing lectronique) et par lexistence dun service consommateurs. Cest l-dessus que demain se fera la diffrence explique Pascal Tham Tham, chez le distributeur Casino.
On comprend dans ces conditions, que si un serveur vocal peut tre lun des outils la disposition du service consommateurs, il ne peut lui seul constituer le service consommateurs.
Spcialiste des services consommateurs, Dominique Grenier dfend lide dune pro-activit dans le contact direct avec le consommateur, pour enrichir la relation avec ltre consommateur. Il explique quen tant quel fdrateur de la dfense du consommateur, le service consommateurs doit se positionner en interne comme incontournable en tant quexpert consommateur, entre direction gnrale, direction marketing et direction de la communication. Il devra garder une indpendance politique et oprationnelle maximale an de continuer comprendre le consommateur tout en agissant pour lessor de lentreprise, a fortiori si le service est rattach au marketing.
Parce quil noffrira aucun intrt rel en matire de fidlisation sil ne permet pas le suivi des contacts, un bon service consommateurs ne peut tre envisag sans le recours un systme de gestion de base de donnes performant (voir partie 3). Dans certains cas, comme par exemple le cas des industriels de lagro-alimentaire, il peut mme permettre la constitution de fichiers de consommateurs jusqualors peu et/ou mal connus. De tels fichiers pourront, a posteriori, servir des oprations de marketing direct. Encore faut-il se doter des moyens ncessaires dune telle gestion de la relation clients. Le service consommateurs dun industriel (exemple : secteur de llectromnager grand public) peut recevoir en 393
moyenne 300 contacts/jour, chaque jour de lanne, ce qui signifie quil faut tre en mesure de pourvoir assurer la logistique des appels. Lobjectif du service consommateurs tant de suivre les observations, rclamations et critiques manant du consommateur/client, linformatique permettra mme, dans la plupart des cas, une gestion quasiment en temps rel. Le service consommateurs se transforme alors en contre-feu potentiel permanent. Si la formation des personnels en premire ligne est efficace, il peut devenir loutil dune procdure dalerte permanente particulirement salutaire, dont lentreprise peut bnficier pour ragir avant que les dfections ne se multiplient. Lorsquune rclamation est satisfaite, 55 % des clients rachtent le produit, daprs la socit Tlperformance. Si 45 % ne rachtent pas, lintervention du service consommateurs permet au moins de limiter fortement les effets nfastes dun proslytisme ngatif. Dans cette optique, une rclamation peut donc tre considre comme un atout pour lentreprise en faveur de la fidlisation. En moyenne, 1 client mcontent sur 2 ne se plaindra pas et abandonnera silencieusement lentreprise et/ou ses produits. Une rclamation est donc avant tout une chance unique didentifier ce client mcontent. Elle doit par consquent tre considre comme une opportunit pour le service consommateurs dexpliquer, de sexcuser au besoin, dessayer de rparer, de ddommager. Dans limmense majorit des cas, le cot est rsiduel, compar la fidlit qui, corrlativement, animera alors le consommateur satisfait de la reconnaissance dont il a bnficie. Le service consommateurs ne doit pas non plus tre considr comme un cot, mais comme une opportunit relle de chiffre daffaires potentiel et dans le meilleur des cas comme un vritable centre de profits.
Dans le dveloppement dune relation de dlisation, il est souhaitable de privilgier lhumain (lien social) et le qualitatif de lchange (coute intelligente et proactive) plutt que des guides dentretien ou outils techniques pr-tablis. En utilisant les techniques et outils du marketing relationnel, le but atteindre est dassurer une communication relative limage de la marque ou de lentreprise (valeurs, personnalit) en jouant sur un objectif de prennit et non de court terme (en formant en ce sens le personnel en front ofce) prconise Dominique Grenier, spcialiste des services consommateurs.
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Fiche technique rcapitulative : Service consommateurs

Dfinition : Service mis en place pour tablir un contact potentiel permanent entre une entreprise et ses consommateurs, en tant lcoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs rclamations et de manire les informer au mieux sur les produits et les services de lentreprise.
Principaux atouts
Excellente source dinformation permettant le rapprochement et la collaboration inter-services Centralise des rclamations et autres contestations et permet leur gestion rigoureuse et cohrente Couplage possible avec la constitution dune base de donnes Autorise la dtection de crise et lanticipation de nombreux problmes (lis aux produits et/ou lentreprise) Levier potentiel de ventes futures Outil dinformation et source de formation des personnels de lentreprise


Investissement parfois lev si lon souhaite un service efficace Implique une formation de haut niveau ainsi quune responsabilisation des personnels de contact Ncessite un SGBD performant pour pouvoir exploiter les masses dinformations recueillies

Trs facile Facile

Total Observation :
Difficile
Difficile Impossible
Dans un monde o la surinformation est un fait ordinaire, le service consommateurs est un canal privilgi qui autorise un contact interactif protg avec le consommateur. Non seulement il permet de faire remonter lentreprise une prcieuse information, mais il peut aussi devenir une source dinformation utile pour le consommateur.

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Index des personnalits

A Aaker David 218 Almquist ric 186 Amine Abdelmajid 216, 289 Anderson Eugene 104 Arquette Patricia 132 Artz Edwin 214, 245 Aurier Philippe 125 B Bakar Sade Abu 134 Baldinger Allan 216, 217 Barlow Franck 309 Barlow Rick 135 Barnevik Percy 214 Barret Craig 166 Barthe Patrick 84, 124 Barwise Patrick 216, 217, 276 Basu Kunai 216 Bauer Hans 161 Bauer Raymond 89 Bell George 294 Bell Stephen 32 Bnavent Christophe 32, 34, 211, 216, 342 Bendapudi Neeli 251 Berdie Douglas 312 Bergadaa Michelle 137 Bergen Mark 136 Bergeron Jasmin 161 Berry Leonard 22, 251 Bettman James 274 Bezos Jeff 157 Bhattacharya C.B. 281 Billaut Jean-Michel 151, 168 Bonnet Denis 198 Botton Ruth 343 Boulding William 216 Brandhorst James 23 Branson Richard 29 Bronner Michael 294
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C Cadotte Ernest 82 Caazzo Bernard 380 Campbell Naomi 132 Cannon Joseph 284 Cantin Stphane 121 Capraro Anthony 106 Carpenter Gregory 106 Carvajal Doreen 159 Ceccioli Alessandro 240 Cgarra Jean-Jack 267 Charrier Philippe 15 Chestnut Robert 215 Chiou Jyh-Shen 251 Christensen Helena 132 Christiansen Ole Kirk 45 Clinton Bill 164, 294 Cohen Ben 62 Cohen Yalle 99 Cole Paul 225 Colony George 171 Corstjens Marcel 62, 216 Craft Stephen 312 Crawford Cindy 132 Cri Dominique 34, 110, 216, 249, 275, 337, 342 Crosby Lawrence 216, 308 Cunningham R.M. 21 D Davis Geena 132 Day George 74, 106, 126, 355 Deep Johnny 132 Dell Michael 144 Desmet Pierre 170 Dick Alan 216 Dimitriadis Serge 268 Don Schultz 184, 200
Donaldson Bill 134 Doney Patricia 284 Dubois Bernard 216, 218 Dubois Pierre-Louis 279 Dufer Jean 104, 216 Dupuis Marc 324, 325 DuWors Richard 216 E Ebner Manuel 20 Edwards Paul-Marie 141 Ehrenberg Andrew 21, 216, 217 Estelami Hooman 291 F Fady Andr 91 Feidner John 147 Filser Marc 32, 273 Fontaine Michael 153 Fournier Marcel 108 Fournier Susan 104, 216 Fram Eugene 258 Frankel Stephen 250 Frdric Marion 134 Fredericks Joan 274 G Gairard Jacques 123 Galbraith John Kenneth 31 Garver Michael 24, 188 George Robert 259 Gessner Guy 243 Gillier Andr 259 Glen Mick David 104 Godin Seth 54 Goodhardt Gerald 217 Goodhart Gerald 216 Graber Stphane 137 Graf Raoul 279
432
INDEX DES PERSONNALITS
Granbois Donald 270 Green Paul 194 Greenberg Jack 80 Greenfield Jerry 62 Grgory Pierre 244 Grenier Dominique 393, 394 Grigsby Mike 161 Grisaffe Douglas 216 Grnroos Christian 82 Guibert Nathalie 272 Gummesson Evert 308 Gurviez Patricia 279 Gutierrez Carlos 96 Gwinner Kevin 275 H Haines Georges 216 Harstein David 80 Hart Christopher 290 Hasan Matt 231 Hlis-Hassid Marie-Louise 329 Henard David 258 Hennig-Thurau Thorsten 216 Hess Ronald 285 Hetzel Patrick 110 Holbrook Morris 32 Houdayer Pascal 219 Hunt Shelby 272 I Ivester Douglas 214 J Jacoby Jacob 215 Jain Dipak 138 Jallais Jol 91 Jaworski Bernard 107 Jean-Georges Philippe 382 Jenkins Roger 82
Jocz Katherine 107 Johnson Michael 88, 290 Johnson Sheree 308 Joux Jacques 124 K Kalra Ajay 216 Kamakura Wagner 275 Kapferer Jean-Nol 22, 41, 266 Kardes Frank 40 Kaufman Henri 191 Keller Kevin Lane 258 Kerin Ragoer 283 Khan Barbara 121 Klee Alexander 216 Korgaonkar Pradeep 352 Kotler Philip 138 Krieger Abba 194 Kumar V. 193 Kuroki Sharon 49 L La Celle Henry de 301 Lacoste Ren 259 Lai Chantal 268 Lajoinic-Bourliataux Stphane 345 Lal Rajiv 62 Landry Catherine 279 Larson John 285 Laurent Gilles 22, 58, 216, 218 Leblanc Jean-Marc 383 Lechanoine Jean-Claude 205 Leclerc Tanguy 347 Lefebure Ren 207 Lemon Katherine 185, 216 Lerer Didier 177 Lervik Olsen Line 88 Lesser ric 153 433
Lichtl Marie-Christine 182 Light Larry 216 Liquet Jean-Claude 110 Llosa Sylvie 83, 182 Luce Mary Frances 274 M Mac Daid Donal 24, 190, 204, 222 Macquin Anne 232 Maesincee Suvit 138 Mantrel 40 Marchalle Eric 251 Marra Ted 216 Martineau Phil 244 Masse Jean-Pierre 137 Mattila Anna 86 McCarthy Michael 258 McDonough John 136 McLinden Thomas 33 McPhee William 216 Meehan Sean 276 Merrilees Bill 155 Merunka Dwight 267 Meunier Franck 138 Michaeli Martin 254 Michel Graldine 268 Miltal Vikas 104 Minogue Kylie 132 Mittal Vikas 216, 275 Morgan Robert 272 Moulins Jean-Louis 104, 216, 270 Mhlbacher Hans 137 N Ngobo Paul-Valentin 216 Nielsen Arthur 55
O OMalley John 93 OShaughnessy John 32 Olivier Richard 258 Olofson Lars 122 Olshavsky Richard 270 Orr Bruce 371 Orsoni Jacques 91 P Payne John 274 Pearson Michael 243 Pepper Don 211 Pepper John 245 Peppers Don 210 Perrien Jean 279 Persson Erling 132 Peters Tom 120 Pictet Jacques 108 Pinard-Legry Jocelyne 134 Plichon Vronique 104, 182 Powell Susan 40 R Rada Marcos 95 Rao Akshay 136 Ray Daniel 113 Reichheld Frederick 22, 54, 234 Reichheld Frederick F. 309 Reinartz Werner 193 Renoux Yves 391 Riberolles Guillaume de 48 Riboud Franck 126 Ricard Line 279 Richards Trevor 269 Rigby Daniel 22 Rigby Darrell 54 Roddick Anita 128 Roehm Michelle 216
434
INDEX DES PERSONNALITS
Rogers Martha 210 Romatet Xavier 26 Rosselini Isabelle 132 Rubinson Joel 266 Rubinson Jol 216, 217 Rust Roland 258 S Sabas Christophe 36, 55, 75, 153 Salle Robert 134 Sasser Earl 285 Schefter Phil 22 Schmittlein David 184 Schnaars Steven 104 Schoenfeld David 288 Schultz Don 234 Sen Sankar 281 Sergeant Andrew 250 Sethuraman Raj 283 Shefter Phil 54 Shepard David B. 230 Singh Jagdip 279 Sirdeshmukh Deepak 279 Sirdeskmukh Deepak 216 Sirieix Lucie 91, 279 Smith Rand 277 Staelin Richard 216 Stemberg Thomas 80 Stengel James 104 Stephens Nancy 275 Stern Philip 215, 216 Stingleton Margo 213 Szymamski David 258
Thomke Stefan 275 Tissier Desbordes Elisabeth 324, 325 Toloton Michel 30 Torvalds Linus 51 Trinquecoste Jean-Franois 216, 269 Tzokas Nikolaos 134 V Valette-Florence Pierre 91 Vandaele Michel 326 Vanhamme Jolle 82 Vavra Terry 216 Vecchio Leonardo del 129 Verdure Olivier 277, 280, 363, 373, 377 Von Hippel Eric 275 Vriens Marco 161 W Watine Bruno 342 Wayland Robert 225 Wolin Lori 352 Woodruff Robert 82 Woolf Brian 61 Z Zeithaml Valarie 216 Zeyl Alfred 324 Zeyl Annie 324 Zollinger Monique 170 Zyman Sergio 59 Zeithaml Valarie 214 Zeyl Alfred 322 Zeyl Annie 322 Zollinger Monique 168 Zyman Sergio 57
T Taylor James 89 Tham Tham Pascal 393 Thomas Jacquelyn 216, 313
435
Index gnral
3 R 301 3 Suisses 382 3M 95, 373 A A&P 299 A.C. Nielsen 55 ABB 214 ABC 328, 348 Abeille 191 AC Nielsen 92 Accessibilit 89, 160, 172, 201, 352 Accompagnement 117 Accor 171, 173, 241, 264, 374 ACD 381 Achat dimpulsion 90 Acquisition 36, 313, 331 Adaptation 25, 33, 134, 135, 175, 211, 248, 254 Adapter 74, 75 Adquation 220 Adidas 131, 248 ADN 104 ADSL 154 Advertising Research Foundation 216 AdvertisingAge 160 Agea 205 Alcea 99 Aldata Solution 24, 190, 204, 222 Alfa Laval 78, 374 Algorithme gntique 188 Alimentaire 56 Alimentation 96 All-Bran 95 Alliance 261, 263 AlloCin 360 Alloweb 383 Altria 187 Amazon 143, 157, 163, 232 American Airlines 170 American Express 85, 95, 293, 382 American Marketing Association 22 Anneau de la fidlisation 276 437
B Babybel 265 Baby-boom 246 438
Anticipation 254, 276 Anticiper 111, 118 AOL 295 Apple 100 Apprentissage 187, 200 Approche cognitiviste 40 Approche qualitative 93 Approche quantitative 93 Approvisionnement 289 Apsides Communication 277, 280, 363, 373, 377 Arbre de dcisions 188 ARC 100 Ariel 228, 261 Ariel Style 212 Asda 225 Association 261, 264, 302, 365 Assurance 191, 205 AT&T 65, 103, 295 Atac 225 ATM 149 Attitude 33 Auchan 65, 225 Audimtrie 55 Audiovisuel 263 Audit 74 Aurore 339 Auto Peugeot 374 Automobile 60, 66, 121, 229, 263 Avantage 52, 59, 75, 254, 266, 276, 306, 313, 359, 367 Aviance 228 Aviva 191
Baby-boomers 92 BabyMint 299 Back office 203 BackWeb 349 Badge 357 Bain 22, 54, 104, 183, 222, 309 Bally 254 Banalisation 306 Banania 267 Banque 205, 233 Barbie 306, 362 Barclays 343 Barnes&Noble 299 Barrire lentre 267 Base de donnes 183, 191, 195, 201, 204, 207, 208 Baskin Robbins 62 Bata 254 Beiersdorf 320 Ben & Jerrys 62, 64 Bra 133, 240 Bergdorf Goodman 130 Bernzomatic 136 Besoin 90 Besoin dinattendu 110 Betamax 50 Big Mac 38, 80 Bingo 356 Biskott 387 Blockbuster 299 BMW 369, 373 BMW Passions 373 BNP-Paribas 151, 168 Bobbi Brown 145 Body Shop 128 Bonne Route 374 Boots 304 Booz Allen & Hamilton 148
INDEX GNRAL
Bouche oreille 87, 156, 247, 270, 289 Bouclier de confiance 280 Boulanger 65 Bouygues Telecom 47 Boycottage 203 Bran Flakes 95 BrannCommunider 191 Brevet 44 British Airways 171, 250 BSR 64 BTO 223 B-to-B 133, 154, 195, 212, 349 B-to-C 133, 134, 195, 212 Budget 57, 305 Bulle 148 Bultex 30 Burger King 38 Burnes 136 BusinessWeek 157 BVA 122 C C.S.C. 250 a se passe comme a 373 Cadeau 57, 59, 178, 355, 367 Caesars 103 Calines 266 Call-center 57, 174 Camembert 286 Canal + 374 Candia 124 Cannibalisation 263 Cannibalisme 88, 133, 243 Capital 218, 224, 232, 259, 263, 282, 285 Capital client 25 Capitalisation 167
Carexpress 229 Carlson 349 Carrefour 65, 88, 108, 182, 187, 223, 302, 359, 387 Carte 95, 241 Carte de crdit 296 Carte de fidlit 24, 26, 57, 186, 305, 335, 337, 364 Carte de kohonen 188 Castorama 373 Catgorie 268 Catena 339 Caution 88 CBBE 258 Cegetel 373, 380 Clbrit 262 Centrale Internet 172 Centralisation 212, 245 Centre dappel 174, 380 Crale 95 Cetelem 77, 168, 218 Champion 373 Charles Jourdan 254 Chasseur de primes 367 Chaussure 131, 248 Cheskin Research 153 Chunky Monkey 62 Cible 75, 107, 135, 149, 267, 276, 280 Cigarette 87 Citigroup 295 Citoyennet 282 Clarins 184 Claritas 187 Client Research 343 Clinique 146 C-link 122
439
440
Club 49, 57, 277, 303, 346, 362 rgle de base 364 CNIL 203 CNN 348 Co-branding 261 Coca-Cola 65, 123, 214, 246, 281, 295, 387, 391 Code barres 109 Codification 200 Coefficient dlasticit 169 Coffee 65 Cofinoga 202 Cognition 40 Cognizant corp. 92 Colgate-Palmolive 328 Collaboration 233, 264, 308, 323, 326 Collaborative filtering 147 Colorado 267 Columbia House 49 Comareg 197 Commerce lectronique 148 Communaut 149, 247 Communaut virtuelle 149, 156 Communication 37, 65, 86, 96, 102, 128, 133, 182, 247, 261, 262, 270, 277, 282, 286, 312, 352 Communication institutionnelle 65, 283, 286, 376 Compagnie arienne 101, 103, 113, 170, 173 Compagnie des wagons-lits 47 Comparaison 40 Compatibilit 201 Comptitivit 79 Complmentarit 125, 261, 264 Comportement 78, 108, 123,
280, 301, 308 Comprhension 188 Concentration 78 Concept 265 Concours 277 Concurrence 52, 79, 125, 131, 136, 142, 177, 276, 289, 327, 352 Conditionnement 39 Confiance 100, 125, 151, 177, 251, 258, 269, 273, 277, 281, 282, 285, 304, 318, 355 Conforama 101, 323 Conscience 64 Conseil Suprieur dHygine Publique Franais 287 Consensus 214 Consodata 187, 197 Consommateur volution 23 Consommateur poly-sensoriel 129 Consumer magazine 57, 253, 364 Consumer magazine 371, 373 Consumer Review Systems 312 Contact 376 Contrler 74, 76 Convergys 382 Conversion 40 Convivialit 144 Cool Skin 263 Coordination 235 Coralia 241 Corel 51 Corrlation 211 Cosmenity 224 Cosmtique 56, 145 Cte dOr 264
INDEX GNRAL
Couche-culotte 266 Couponing 248, 335 Couponing lectronique 57 Cot 21, 23, 36, 121, 133, 145, 169, 174, 187, 194, 197, 199, 233, 250, 252, 260, 266, 268, 332, 352, 370, 375 Cot dacquisition 111 CPR 222 Crate & Barrel 299 Crdibilit 152 Creeks 263 Crme glace 62 Crest Whitestrips 105 Crise 19, 32, 285, 287 CRISP-DM 188 CRM 20, 22, 35, 54, 184, 188, 203, 214, 222, 231, 233, 236, 304 critres de succs 214 Crocodile 260 Croissance 25, 79, 129, 150, 254 Cross merchandising 359 Cross selling 205 Cross-docking 328 Cross-selling 57, 335, 359 CRP 326 Cryptographie 152, 154 C-SET 152 CTI 381, 383 CTO 223 Cuba Gooding Jr. 244 Customer Connections 225 Cutty Sark 30 Cycle 115, 133 Cycle de vie 69, 119, 132, 230 Cycles 79
D DaimlerChrysler 188 Dano 373, 375 Danone 123, 126, 138, 187, 264, 321, 356, 373, 375, 381 Danoneconseils 306 Datamining 105, 191, 248 Datamining 187 Datation 187 Datawarehousing 187, 203 David Shepard Associates 230 DCC 126 Dcathlon 65, 147 Ddoublonnage 191 Dfaillance 286 Dekra-Veritas 340 Dell 144, 223, 295, 299 Deloitte Consulting 35, 310 Dmarche 19, 74, 91, 97, 106, 109, 120, 125, 211, 223, 231, 238, 253, 264, 274, 276, 313, 339 Dontologie 156, 282 Drfrencement 289 Descamps 133, 240 Dtergent 56 Devanlay 259 Dveloppement 261 DHL 200, 239 Dialogue 105, 107, 274 Dialogues 374 Diffrenciation 68, 210, 251, 252, 254, 352 Diffusion Contrle 374 Direct Marketing Association 184 Disney 261 Disponibilit 391
441
Distribution 89, 110, 146, 169, 174, 217, 223 Distribution/prix 61 Diversification 92, 248, 339 Double danger 216 Double jeopardy 216 Dow 273 Dowell Schlumberger 349 Dunlopillo 30 DuPont Merck 65 DV 50 DVD 126, 179 E E.C.R. 57 Echo-boomers 246 Eco-Print 65 coute 105 ECR 109, 324, 326 Eddie Bauer 299 EDF 43 EDI 201, 202, 323, 326 EDLP 327 Effet de mode 53 Effet modrateur 268 Efficacit 234, 252, 269, 309 lectricit 43 Eli-Lilly 44 motion 32 EMS 389 EMSR 170 mulation 123 Engagement 312 Enseigne 61 Ensemble voqu 270 Environnement 36, 56, 75, 89, 91, 122, 128, 144, 149, 284, 289, 293, 309, 311 442
Epda 30 EPL 25, 36, 41, 102, 122, 135, 168, 175, 182, 225, 238, 249, 269, 271, 307, 365, 382 EPM 328 Epok 376 Ergonomie 144, 200 Ericsson 331 Erika 100 Ernst & Young 122 ERP 203 Esselunga 341 Este Lauder 145 thique 64, 65, 88, 156, 282 eToys 232 Eurodisney 171 Europcar 241, 263 Europe 44 valuation 35, 53, 268 vocation 266 EVOdesign LLC 33 Evolis 323 voluer 74, 76 volution 78, 120, 228 volutivit 202 Exclusivit 131 Expdition 375 Experian 301 Exprience affective 182 Exprimentation 40 Extension 260, 264 Extension de gamme 88 ExxonMobile 295 F Facom 291 Fanta 281 Fcd 153
INDEX GNRAL
FedEx 288 Feed-back 100, 105, 201 Ferrari 363 Fevad 153 Fiabilit 162, 199 Fiat 263 Fidaty Oro 341 Fideliplus 177 Fidlisation approche behavioriste 39 B-to-B 139 contrat 47 dfinition 31 dmarche 25, 34 facteur 82 lien personnel 52 monopole 43 principes fondamentaux 103 pyramide 192 rflexion 57 standard 50 stratgie 24, 186 support 37 technique 19, 57 Fidlisation induite 53 Fidlit induite 44, 63 Fidelity 295 Filire inverse 31 Fine Toiletry 224 First Moments 117 FirstUSA 232 Fleet Bank 232 Fleur 80 Florida Natural Juices 299 Flying Dutchman 127 Fnac 101, 147 Focus group 105
Fondation 65 Food and Drug Administration 96, 244 Food Lion 299 Foot Locker 131 Ford 65 Forrester Research 386 Forrester Research Inc. 171, 233 Four Points 103 Fralib 267 France Telecom 187, 362, 374, 380, 388 France Tlcom en actions 374 France Telecom-Orange 47 FRAT 207, 318 Frquence 207 Frequency 195 Frequency Marketing 135, 309 Front office 203 Frosted Flakes 95 Frustration 78 FSC 88 Fun shopping 182 G Gagnant-gagnant 234, 274, 283, 304 Galeries Lafayette 387 Gamme 127, 240, 248, 260, 261, 264 Gan 373 Gap 224, 246, 295, 299 Garantie 61, 253 Garden Escape 232 Gartner Group 22 Gatorade 88 GDS 172 General Mills 123, 260 443
Gnration 245, 246, 297, 370 Gnration basket 127 Gnration X 92 Gomarketing 195, 197 Gillette 122, 197 Gillette Mach 3 387 Glaxo Wellcome 44 Globalisation 79, 212, 213, 238, 254 GM 121, 295 Godard Marie Jeanne 59 Go-Gurt 123 Golden Eyes 342 Gondole 58 Gouvernement dentreprise 231 Grand Optical 330 Grey Poupon 262 Griffe 269 Guerre des prix 59 Guess 351 Gurwitch Bristow Products 130 H H & M 132 Hagen-Dazs 62, 265 Harlequin 230 Harvard Business Review 193, 251 Healthy Skin 272 HEC 218, 232 Hennes & Mauritz 132 Here 374 Hewlett-Packard 51, 228 Hirarchie 255 Hilton 348 Hilton International 171 Home-Depot 353, 381 Htellerie 102, 172, 173, 213, 241 444
HTML 151, 154 Huggies 266 Hypermarch 108, 112 Hypersegmentation 266 I IAR 317 Ibis 241 IBM 51, 153 ICL 317 IDC 51 IDC/Cap Gemini 20 Identification 134, 252, 261, 276, 281, 331, 335 Identifier 74, 186 Ikea 145, 364 Image 25, 58, 65, 87, 130, 204, 238, 259, 274, 282 IMC 200 Implication 40, 57, 69, 214, 275, 283 in store drive-in 225 Ina 373 Infidlit 154 Infomdiaire 151 Information 55, 149, 274, 287, 345, 369, 374, 391 Informatique 50, 165, 172, 187, 263 Innovation 23, 30, 53, 69, 120, 122, 123, 126, 132, 220, 265, 293 limite 132 Institut Qualit Management 290 Intgration 78, 234 Intel 51, 165, 262 Inter-Act Systems 23
INDEX GNRAL
Interaction 107 Interactivit 54 Intermarch 282 Intermdiation 273 Internationalisation 78 Interne 250 Internet 19, 37, 52, 57, 69, 107, 120, 143, 155, 167, 221, 235, 238, 245, 307, 317, 336, 345, 348, 351, 383 Investissement 36, 122, 132, 145, 158, 252, 258, 263, 286, 293, 375 IPSOS 302 ISA 346 Izod 260 J Jacquemin Arthur 68 Jalla 133, 240 Jardiland 332 JCPenney 295 Jean 87 Jeans 211 Jeux vido 53 Johnson & Johnson 117 Jouet 45 Just Desserts 65 K KaBloom 80 Kantar group 92 Kate Spade LLC 131 Kelloggs 95, 295 Kenneth Cole 351 Kleenex 295 KLM 127 Konmatic 141
Kookai 263 KPMG 36, 55, 75, 153 Kraft 295 Kraft Jacob Suchard 328 Kroger 299 L L@belSite 153 LEau et Vous 374 LOral 328 La Lyonnaise des Eaux 374 La Poste 373 La Poste et Vous 373 La Redoute 355, 383, 388 Label 264 Lacoste 186, 259 Lafayette 302 Lancement 53, 117 Lassitude 277 Laura Mercier 130 LDI Telecom 380 Le Club Med 171 Le Coq Sportif 263 Le Magazine Accor 374 Le magazine de limage et du son 373 Le magazine de linnovation 374 Le magazine des abonns 374 Le marketing de la diffrence 61 Le marketing interactif 199 Leadership 122 Leclerc 65, 112 Lgalit 203 Lgitimit 267 Lego 45 Lepetit 286 Leroy Merlin 376 Lessive 219, 247 Lettre dinformation 369 445
Levi Strauss 65 Levis 211, 351 Licence 260 Licensing 261 Life Time Value 31, 208, 226, 306 Linux 51 Liptonic 267 Liste Internet 345 Listeria 286 Logiciel 200, 236, 256 Logistique 137, 145, 167, 222, 229, 308, 323 Logo 61, 177, 262, 269 Lotus 266 LSA 108 Lunette 253 Luxe 213, 254 Luxottica 129 Lyonnaise des Eaux France 194 M Mac 100 Mach3 122, 197 Macif 374 Mag-Ali 109 Maggi 374 Mailing 85, 92, 94, 200 Maine Roasted Coffee 277 Maisoning 194 Maisons en Vie 376 Maquillage 59 Marcopoly 120 Marge 89, 260 Mariott 173, 213 Markethall 225 Marketing 106, 126, 133, 162, 265, 307 Marketing de base de donnes 19, 446
105, 185, 186, 248 Marketing de la demande 53 Marketing de masse 19, 21, 182 Marketing direct 27, 92, 236, 346, 352 Marketing intgr 235 Marketing interactif 155, 185, 246, 256, 352 Marketing interne 258 Marketing one-to-one 210, 212, 236, 247 Marketing personnalis 193 Marketing relationnel 22, 146, 185, 186, 230, 253, 258, 269, 272, 274, 281, 308 Marketing Strategy 104 Marketint de loffre 53 Marketspace 107 Marque 21, 29, 31, 39, 58, 61, 86, 102, 107, 118, 145, 218, 233, 258, 264, 283, 352 sensibilit 22 Marque de distributeur 61 Marque propre 61 Marque-mre 268 Marriott 171 Mass customization 198 Matelas 30 Matsushita 50 Mattel 362 Maturit 168 Mazda 66 MBNA America Bank 299 McCain 267 McDonalds 37, 80, 105, 295, 373 McKinsey 20 MDD 61, 282
INDEX GNRAL
Mcontentement 249 Mfiance 33, 78, 87, 91, 152, 280 Mga 373 Mgabases 198, 203 Membership Rewards 293 Mephisto 254 Mercedes 263 Mercedes-Benz 387 Mercer Management Consulting 186 Merchandising 57, 109, 197, 222, 320, 323, 327 Mercure 241 Messagerie 288 Messages 373 Mesurer et dvelopper la satisfaction clients 113 Meta-medium 155, 245, 307, 353 Metro 84, 223 Micro-informatique 223, 262 Micromania 193 Microsoft 50 Millward Brown IntelliQuest 161 Minitel 154 Mise jour 202 Mixit 40 MMM 386 MMS 388 Mobicarte 48 Mobile et Permission 388 Mobile Marketing Mix 386 Mobileway 386 Mobilisation 57 Mode 128, 247 Modle 83 Mondialisation 79, 99
Monetary 195 Monitor Group 107 Monopole 363 Monoprix 302 Motivation 352 Motorola 331 Mots de passe Wanadoo 374 Motta 264 Mountain Dew 370 Mr Propre 15 Mr. Propre 261 MS-DOS 50 Multicanal 70 Myrys 254 N NCR 188 Nec 223 Ngociation 60 Neiman Marcus 130 Neolan 388 Nestea 267 NestEggz 296, 299 Nestl 261, 267, 374 Netiquette 345 NetSize 387 Neutrogena 272 New Coke 124 New Man 263 New York Super Fudge Chunk 62 Newell 136 Niche 254 NIH 25 Nike 131, 146, 246, 248, 351, 387 NikeTown 146 Nintendo 53 447
Nissan 263 Nivea 263 Nobilis 60 Nokia 331, 387 Norauto 340 Nordman 60 Normalisation 78 Norme 152 Northwest Airlines 127 Norwegian Cruise Lines 171 Norwich Union 191 Notorit 86, 118, 152, 204, 259, 266, 282 Nouvelles Frontires 175 Novaction 268 Novotel 241 Noyau central 268 NPAI 202 NPD 217 Numro vert 57, 379 O O.M.S. 287 Ober 87 Objectif Demain 373 Odwalla 65 Offline 235 Ogilvy Defrenois 198 Oh! Casto 373 OHRA Verzekering en Bank Groep 188 Old Navy 224 Oligo 25 388 One-click-shopping 158, 163 One-stop-shopping 172 One-to-one 222, 254, 340 One-to-one 210 Online 235 448
Opportunit 60, 66, 118, 167, 239, 265, 275, 297, 331, 362 Optimisation 196 Opting in 388 Oracle 51 Orange 388 Orangina 374 Ordinateur 144 Organisme certificateur 153 Originalit 226 Origins 146 OS/2 51 Osprey 64 P PABX 381 Packaging 96, 124, 129, 132, 177, 244, 323 Pager 370 Pampers 15, 266 Pantne 15 Parenting 117 Parfumerie 59 Parrainage 57, 367 Partenariat 123, 131, 263, 303, 324, 326 Participation 293 Passions 374 Patagonia 65 Path to growth 56 Paul Guth 369 PCB 25 PDP 25 Peaudouce 266 PEFC 88 Pentium 165 Pepsico 370 Pepsi-Cola 244, 387
INDEX GNRAL
Prennit 283 Performance 83, 104, 187 Priodicit 119 Permission Marketing 54, 388 Personnalisation 85, 370 Personnalisation de masse 211 Petersen Ole 78 Peugeot 374 Pharmacie 44 Philips 50, 126, 263, 326 Phish Food 62 Pivotal eRelationship 184 Pizza Hut 248, 299 Plainte 274 Planification 326 Playstation 53 Pleasure shopping 182 Plein Air 374 Point de vente 89 Pop-Tarts 95 Porsche 363 Portefeuille clients 21, 34, 74, 79, 189 Positionnement 25, 33, 53, 57, 61, 92, 182, 218, 244, 247, 259, 267, 282 Poulain 373 PPE 25 PPR 101, 187 Prime 58, 294 Princess Cruises 171 Printemps 101 Privilge 276, 293 Privilgier 74, 76 Prix 19, 86, 88, 89, 102, 110, 118, 122, 131, 135, 136, 150, 158, 169, 174, 177, 197, 204, 217, 255, 323
Processus cognitif 33, 104 Procter & Gamble 15, 104, 107, 117, 187, 212, 214, 219, 226, 228, 245, 328 Profit 104, 167 Profitabilit 175, 271 Programme 24, 55, 64, 97, 117, 127, 173, 178, 213, 250, 252, 256, 258, 264, 294, 297, 301, 303, 306, 357 Programme idal 293 Programme Red Carpet Club 113 Promesse 270 Promotion 58, 84, 109, 147, 169, 182, 217, 226, 255, 261, 271, 327, 381 Proslytisme 50 Prospection 21, 22, 27, 34, 36, 58, 150, 156, 252, 261, 367 Protection 164, 202 Proximit 102 Prozac 44 Prudence 91 Publicis 262 Publipostage 345 Push 348 Q Qualit 19, 58, 89, 226, 266, 279, 289 Qualit perue 85 Quantas Airways 171 R R.F.M. 93 Raison 32 Ralph Lauren 130 Rapidit 200 449
450
Rapp Collins 26 Rationalisation 121 Rationalit 91 Ray Ban 129 Ractivit 157, 352 Real Goods 65 Rapprovisionnement 222, 317 Rcence 207 Recency 195 Recherche 39, 133 Rclamation 70, 275, 290 Rcompense 301 Reebok 127, 248 Rfrencement 197, 323, 327 Rflexion 235, 352 Rglementation 87, 109, 357 Rgression logistique 188 Renault 250, 262 Rentabilit 25, 27, 34, 68, 124, 149, 178, 183, 212, 229, 248, 269, 273, 274, 293, 301, 304, 337 Rseaux baysiens 188 Rseaux neuronaux 188 Responsabilit 64 Restauration 37, 46, 80 Retail Advertising & Marketing Association International 23 Rtention 104, 252 Retraite 296 Revenu 173 Reverse logistisc 71 RFM 194, 207, 318, 341 Richelieu 231 Risque peru 89 Ritvik 45 Ritz-Carlton 251 ROI 302
Room Finders 172 Routage 375 Royal Canin 392 Rubbermaid 136 S Smore 62 Safeway 299 Saks 103 Salomon 387 Salomon Smith Barney 295 SAP 136 Sapin 60 Satisfaction 82, 104, 113, 258, 271, 279, 290, 304, 311 antcdent 82 mesure 114 Saturn 121 Scanning 109 Scienceinthebox 226 ScreenTonic 387, 388 Seasons Selection 265 Seat 374 Seat mag 374, 376 Seb 123 Secodip 282 Scurisation 154, 189 Scurit 144, 163, 282 Security & Exchange Commission 353 Sega 53 Segment 194, 210, 247, 252, 276, 297 Segmentation 211, 217, 239, 240, 244, 250 Slection 57 Smarche 24 Sensibilisation 251
INDEX GNRAL
Sphora 59 Service aprs-vente 57, 330 Service attach 86 Service consommateur 105, 291, 391 SET 152 SFR 106, 111 SFR Magazine 373 SGBD 183, 249 Shangri-La Hotels & Resorts 171 SharingPoints 178 Sharpie 136 Shell 256 Sheraton 103 Shiseido 224 Siemens 373 SiemenScope 373 SIG 196 Sigillum Corp. 215, 231 Signaux priphriques 40 Sirena 351 Sivo Kouro 68 Six Sigma 273 Sixt 229 Skoda 263 Skyrock 388 Skyteam 101 SMS 349, 386 SNCF 46, 201, 388 Socrate 201 Sofitel 241 Soft Computing 187, 200, 207 Sony 50, 53 Source 152 Spamming 345 Spectateur 376 Spontex 387 Sprite 281
SPSS 188 SSL 152 St Regis 103 Staci 137 Standardisation 280 Star Alliance 101 Starbucks 65, 277 Starwood 103, 173 Stphane Klian 254 Stimulation 276 Strategic Vision 93 Stratgie 22, 36, 49, 56, 58, 63, 84, 92, 105, 130, 182, 214, 221, 233, 237, 249, 254, 258, 271, 283, 304, 355, 376 Stratgie EPL 31 Stratme 320 Studio Archetype/Sapient 153 Substituabilit 125 Substitution 33 Subway 37, 262 Suitehotel 241 Sun 51 Surf Excel 228 Sur-mesure 86 Sursegmentation 247 SVI 381, 383 Sybase 51 Synchronisation 235 Synergie 95, 203, 234 Systme U 326 T Tabac 87 Targetbase Marketing 200 Tarification 175 Tati 302, 374 Tati Magazine 374 451
452
Taux dquipement 370 Taux dutilisation 335 Taux de nourriture 219 Taux de pntration 305 Taux de rachat 219 Taux de remplissage 170 Taux de transformation 121 Taxis Bleus 383 Taylor Nelson Sofres 92 Technique 22, 56, 57, 113, 151, 200, 247, 250, 261, 263, 364 Technologie 130, 144, 151 Technologies push 57, 348 Technologique 386 Tlperformance 394 Tlphonie 47, 52, 111 Temps 90 Temps rel 171, 174, 309 Tendance 128 Tendresse 266 Tentations Chocolats 373 Teradata 188 Tesco 304, 337 Texaco 353 Text mining 188 Thalassa 241 The Bagelry 65 The Body Shop 64 The End of Marketing as we Know it 59 The Knockando Chronicle 233 The Luxury Collection 103 The New York Times 159 The Sharper Image 103 Thomson 323 Timberland 262 Time 117 Time Warner 65
TLP 371 TLS 152 Top Office 342 Total 256, 343 Total Quality Management 285 Total Research Corp. 274 Tourisme 173 Tower Records 147, 299 Toyota 144 Traabilit 328, 365, 375 Trade marketing 57, 109, 323, 326 Trafic 182, 253, 297 Transition 40 Transparence 280, 283, 287 Trca 30 Tricon 248 Trigano 374 Tuned Air 131 Twingo 262 Type 1 212 Typologie 81 U UGC 376 Uncle Billys 174 Unilever 55, 62, 124, 228 United Airlines 113 Universit de Lille 110 Universit de Lille II 207 Universit de Pennsylvanie 121, 184 Universit George Washington 312 Universit Northwestern 106, 184 Universit Paris 2 244 Upromise 294
INDEX GNRAL
V VAD 193, 387 Valeur 19, 33, 61, 68, 75, 77, 102, 179, 255, 258, 268, 282, 308 Valeur boursire 283 Valeur indicative 35 Valoris 236 Valorisation 297 Variables affectives 83 Variables cognitives 83 Veille concurrentielle 201, 276 Venator 131 Vente-Prive 387 Vesdia Corp 299 VHS 50 Vichy 388 Victoire 191 Vido 50 Vido 2000 50 Vie prive 151 Vigilance 79, 157, 283, 284 Virgin 29, 273 Virgin Atlantic Airways Ltd 171 Visioconfrence 351 Visual 253 Vivendi-SFR 47 Vivre Champion 373 Volkswagen 263 W Wall Street 143, 157, 281 Wal-Mart 136, 190, 299
Wanadoo 120 Weber-Stephens 239 Webhelp 380 Westin Hotels & Resorts 103 Whisky Knockando 233 Whitestrips 107 Whopper 38 Windows 50 Winston 87 Wired 157 WWF 88 X X box 53 Xavier Guillon 197 XML 151, 154 Y Yield management 170 yield management 168 Yolka 264 Yoplait 123, 264 Z Zantac 44 Zap 123 Zapping concurrentiel 363 Zonages 197 Zovirax 44 Zucchi 133, 240
453

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STRATGIE DE FIDLISATION

PHOTOCOPILLAGE TUE LE LIVRE

Prface de Philippe Charrier Prsident-directeur gnral

Chapitre 2 : La dmarche marketing de la fidlisation ............................................. 73

Chapitre 3 : Vers une fidlisation efficace et rentable ....................................................... 181

Conclusion .................................................................................... 307 Bote outils ................................................................................ 315

Index des personnalits............................................................ 431 Index gnral............................................................................... 437

Bienvenue dans lre de lEPL

Bienvenue au consommateur multi-attitudes

qui jeter la pierre ?

Des approches complmentaires

Les diffrentes formes de dlisation

La dlisation induite et ses consquences directes

CAS DUN MONOPOLE :

Le cas du secteur pharmaceutique

CAS DUN CONTRAT :

Le cas de la tlphonie cellulaire

1. 350 millions dans le monde et plus de 70 millions rien quaux tats-Unis.

Le cas Columbia House

CAS DUN STANDARD :

Le cas dun systme dexploitation informatique

CAS DUN LIEN PERSONNEL :

Un avantage relatif et fragile

La dlisation recherche et ses effets indirects

Fidlisation = objectif stratgique

Tableau 3 : Les dix principaux facteurs considrer en amont de la rflexion stratgique

Cas Marie Jeanne Godard

Les opportunits de consommation renouveles

La puissance du nom de marque

Le cas Ben & Jerrys

chacun une part de bonne conscience

Limage institutionnelle symbole de fidlit

Avis dexpert : Arthur JACQUEMIN

La fidlisation : une dmarche en 5 tapes

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

Source : LObservateur Cetelem 99 , 1999, page 39.

Les fondements marketing

Lvolution du comportement du consommateur

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

Les douze principaux facteurs de la dlit

Bonne qualit intrinsque du produit

Prix absolu comptitif du produit

FIDLIT induite par la SATISFACTION

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

Satisfaction spcifique une transaction

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

Graphique 4 : Les 12 facteurs du jugement du consommateur1

Qualit perue du produit

Prix relatif du produit Nature des services attachs

Notorit du produit et de la marque Image du secteur

Image spcifique du produit ou de la marque

1. Daprs Le marketing interactif, ditions dOrganisation, Paris (1996).

1 : Qualit perue du produit

2 : Prix relatif du produit

3 : Nature des services attachs

4 : Notorit 1 du produit et de la marque

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

6 : Image spcifique du produit et de la marque

8 : Mentions, certifications, et autres cautions du produit

LA DMARCHE MARKETING DE LA FIDLISATION

9 : Pertinence de lachat et risque peru