COLLECTION Les diagnostics de lemploi territorial hors srie n9

Bilan social et tableaux de bord :

des outils de pilotage au service des ressources humaines
Karine Fontaine-Gavino Adrien Zambeaux

Sommaire
1 - Avant-propos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 3 2 - Pourquoi cette plaquette ?
Une

Avant-propos
La gestion du personnel se modernise au sein des collectivits territoriales pour tendre vers une vritable gestion des ressources humaines. Celle-ci passe par le dveloppement des comptences, la gestion des emplois, le plan de formation, lvolution professionnelle, le recrutement. Pour parfaire cette modernisation, le CIG met votre disposition des outils de management. Ce nouveau numro hors srie de la collection les diagnostics de lemploi territorial se penche sur deux outils essentiels de la fonction ressources humaines : le bilan social et les tableaux de bord. Ces outils de pilotage doivent permettre de mieux apprhender les phnomnes observs et daccompagner les collectivits dans leur prise de dcision. Cette plaquette vous donne des pistes pour laborer et dvelopper vos outils. En esprant quelle vous aidera dans votre gestion quotidienne, je vous en souhaite bonne lecture.

politique RH dynamique. . . . . . . . . . . . p 4 un systme de pilotage. . . . . . . . . . . . .p 5 Quels outils pour quelles informations ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 6 Les acteurs et les destinataires. . . . . . . . p 7 Tableau rcapitulatif. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 8
Btir

3 - Le Bilan Social
Dfinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 9 Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 10 Contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 11 Des logiques distinctes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 15 Exploitation et limites. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 15

4 - Les tableaux de bord.

Dfinition. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .p 16 Objectifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 16 Elaboration et contenu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 16 Agir grce aux tableaux de bord. . . . . . p 18 Exemples de tableaux de bord. . . . . . . . . p 19

5 - Annexes.
Les

principaux indicateurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . p 23 Les graphiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 26 La pyramide des ges. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 27

Le prsident du CIG petite couronne

6 - Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . p 29 Jacques Alain Bnisti, Dput-Maire de Villiers-sur-Marne

Pourquoi cette plaquette ?

En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualit des dcisions est dpendante de la qualit des informations dtenues en amont. Pour construire une politique des ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter doutils performants permettant de faire circuler linformation. Si ce document leur est consacr, nous rappelons toujours que le quantitatif (statistiques, donnes chiffres) est au service du qualitatif (dcisions adaptes aux objectifs recherchs).

1/ Une politique des ressources humaines dynamique

Des leviers : Pour : Des exigences :
Rpondre aux besoins Amliorer la qualit du service rendu Etre en conformit avec la rglementation Une meilleure gestion du personnel Permettre lvolution des comptences Le recrutement La gestion des effectifs La mobilit La carrire La rmunration La formation La prvention Les relations sociales Lorganisation

Information/constat Dgager les donnes ncessaires la connaissance permanente de la situation valuation Evaluer la conformit des rsultats par rapport la dcision Action Choisir et mener des actions conformes la dcision Dcision Formuler des dcisions sous forme dobjectifs

<

<

2/ Btir un systme de pilotage

Dfinition du systme de pilotage : un systme de pilotage est lagrgation dindicateurs qui permet de dgager linformation ncessaire la prise de dcision. Systme de pilotage de la fonction ressources humaines

<

Suivre les variables

<

Dtecter des volutions significatives

Anticiper des situations

Pour mettre en place un systme de pilotage de la fonction ressources humaines, il convient de mettre en place des outils de pilotage. Pour cela il est ncessaire : didentifier les principales missions concernes, de prciser les rsultats attendus, de dfinir les informations et les indicateurs pertinents ncessaires pour atteindre les objectifs. Dterminer lobjectif de chaque indicateur
dlimiter les frontires de lobservation (lobjet, les agents concerns, le service) dfinir la dure de lobservation dfinir le sens de lvolution attendue (augmenter, diminuer, maintenir) quantifier la mesure

laborer le tableau de bord

laborer les indicateurs anticiper et dgager les tendances croiser les indicateurs et dsigner les corrlations

Reprer les sources dinformations

les sources dinformations internes (base de donnes du personnel, des autres services fonctionnels, des services oprationnels, les tudes, les enqutes) les sources dinformations externes (centres de gestion, autres collectivits, guide des ratios, tudes et enqutes des organismes de conseils).

<
Prsenter les outils de pilotage pour une communication efficace
Le choix de la forme de prsentation dpend: de la cible du message faire passer de leffet escompt des rgles de communication courante

Lorsque les objectifs et le champ de lobservation ont t dtermins, il est important de reprer les donnes disponibles la DRH, mais aussi dans les services et directions. Les rsultats de lobservation doivent tre disponibles lchelon pertinent : certains indicateurs sont suivis au niveau de la DG et de la DRH, dautres sont utiles aux diffrents niveaux des services oprationnels. Ils aident les encadrants de proximit et les responsables de services jouer tout leur rle.

3/ Quels outils pour quelles informations ?

Pass lointain Pass proche Prsent Constat et action Futur proche Futur lointain Analyse rtrospective Rapport sur ltat des collectivits et bilan social = Outils dinformation et de concertation Anticipation

Les tableaux de bord = Outil de pilotage et daide la dcision

Modlisation = Outil de projection

Le document du rapport sur ltat de la collectivit (REC) rcapitule, selon une liste dindicateurs dtermins pralablement par un dcret ministriel, des donnes chiffres relatives aux diffrentes caractristiques du personnel : emploi (effectifs par cadre demplois, ge, sexe), temps de travail, absentisme, formation, relations professionnelles, action sociale, hygine et scurit. Le document du rapport sur ltat de la collectivit est complexe et se rvle dun maniement trs lourd. De plus, ce document prsente des chiffres bruts quil convient ensuite de prsenter pour une lecture claire. > Par glissement et de manire abusive on parle souvent de bilan social pour dsigner le rapport sur ltat des collectivits. > Le REC correspond la seule obligation lgale. A partir des mmes informations que celles contenues dans le rapport, le bilan social fait apparatre en un coup dil les lments essentiels : ainsi une pyramide des ges des hommes et des femmes travaillant dans la collectivit est plus parlante quun tableau de rpartition des effectifs par sexe et par ge. Le bilan social, document de synthse et danalyse, devient alors un outil de gestion des ressources humaines. Ce travail de recherche, de mise en forme, de contrle des informations produites, permet lemployeur de disposer dinformations chiffres rgulires. Ces informations constituent autant dindicateurs : elles font apparatre les rsultats des politiques suivies, permettent dinterroger les volutions en cours et concourent dcider de nouvelles orientations. Pour contribuer au systme daide la dcision, le bilan social doit senrichir doutils de gestion tels que les tableaux de bord. Ces derniers contribuent au pilotage des ressources humaines : informer, prvoir, organiser, dcider, mettre en uvre, valuer.

4/ Les acteurs et les destinataires

Acteurs et destinataires Les centres de gestion Les collectivits Le CSFPT (conseil suprieur de la fonction publique territoriale) La DGCL (Direction Gnrale des Collectivits Locales) Rle Collectent, contrlent, transmettent le REC au CSFPT Etablissent le REC Instance paritaire de consultation nationale destinataire du REC Elle constitue le lien administratif et technique entre ltat et les collectivits locales. Elle labore les textes officiels relatifs au statut de la FPT et notamment labore la circulaire relative au REC Il travaille sous lgide du CSFPT et labore la synthse nationale Dcident dune politique de ressources humaines Propose la mise en uvre dune politique des ressources humaines Elabore le bilan social Destinataires Destinataires Destinataires Destinataires Destinataires Produit les tableaux de bord et les transmet aux services concerns

Le rapport sur ltat des collectivits (REC)

Lobservatoire du CNFPT (Centre national de la fonction publique territoriale) Les lus La direction gnrale Le bilan social La direction des ressources humaines Les responsables des services Les organisations syndicales Les agents/les administrs La direction gnrale Les tableaux de bord Les responsables des services La direction des ressources humaines

5/ Tableau rcapitulatif
Rapport sur ltat de la collectivit OBLIGATION PERIODICIT Obligation lgale Tous les 2 ans Favoriser le dialogue social Disposer de donnes locales et nationales Gnrales et systmatiques Donnes rglementaires Bilan social Pas dobligation lgale Annuelle Favoriser le dialogue social Tableaux de bord Pas dobligation lgale Au choix, selon les thmes et les destinataires Aide la dcision

OBJECTIF

Sadaptent aux spcificits de la collectivit

Informations significatives et rapides cibles en fonction des points cls de dcision des responsables Photographie un instant T + volution dans le temps + projections par rapport un objectif fix Traitement statistique + croisement dindicateurs Informations commentes et prsentes visuellement Cible pour les dcideurs

INFORMATIONS PRESENTES

Photographie un instant T pas de comparaison dans le temps Exprimes en donnes brutes Ni commentaire ni graphique Cible

Photographie un instant T + volution dans le temps

Traitement statistique + croisement dindicateurs Informations commentes et prsentes visuellement Outil de communication et de promotion pour encadrants, organisations syndicales et agents Reprsentants du personnel

COMMUNICATION

Reprsentants du personnel La prfecture Le CSFPT

Dlais de parution OUTIL dinformation de planification de concertation

Avant le 30 juin des annes paires

Au plus tt de lanne N+1

Immdiat

oui non oui non

oui oui oui oui

oui oui non non

de communication et promotion

Le Bilan Social
1/ Dfinition
Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un tat des lieux de la situation du personnel dans une collectivit. Il apporte une vue densemble des caractristiques du personnel et de leurs conditions de travail. Il permet ensuite de reprer les problmes et dysfonctionnements pour y remdier et danticiper une politique de gestion des ressources humaines. Le bilan social est obligatoire dans les entreprises de plus de 300 salaris depuis 1977. Dans la Fonction Publique Hospitalire depuis 1988, un bilan social est tabli tous les ans dans les tablissements de plus de 300 agents. Dans les collectivits territoriales, le rapport biennal sur ltat des collectivits est obligatoire depuis 1997 et peut permettre dtablir un bilan social. Dans la fonction publique dtat, il nest pas obligatoire mais tend se gnraliser.
Historique 1975 : rapport du comit dtude prsid par M. Sudreau Juillet 1977 : loi sur le bilan social dans les entreprises de plus de 300 salaris. Dcembre 1977 : dcret dapplication de la loi du 12 juillet 1977 dans les tablissements publics (liste des indicateurs) 7 octobre 1988 : dcret dapplication de la loi du 12 juillet 1977 dans les tablissements publics hospitaliers. 20 dcembre 1993 : loi sur le rapport annuel dinformation au comit dentreprise dans les entreprises de moins de 300 salaris 20 juin 1994 : dcret dapplication de la loi du 20 dcembre 1993 (liste des informations) 25 avril 1997 : dcret dapplication relatif au rapport sur ltat de la collectivit (dcret modifi en 2005 pour modifier la liste des indicateurs)

2/ Les objectifs
Le bilan social, par la varit et la richesse des donnes quil offre, permet de reprer les dysfonctionnements dans la collectivit mais aussi de voir les amliorations dune anne lautre. En outre, il apporte des rponses sur latteinte des objectifs pralablement dfinis. > Outil : > de management qui permet : d'observer, dtudier le personnel, de suivre les volutions, de fixer des objectifs et de sy tenir, de stimuler le dialogue avec les agents. > de planification Outil de management travers les projections et les prvisions quil permet dlaborer. Outil daide llaboration dune dmarche de gestion prvisionnelle des effectifs. Outil comparatif daide la dcision pour les collectivits.

> dinformation Photographie un instant T : il regroupe en un document unique, les principales donnes chiffres. Outil de connaissance sociale de la collectivit : il permet de connatre (de manire fine) les caractristiques des agents de la collectivit et il fournit des lments contributifs au dialogue social. Elaboration des indicateurs communs, apportant une homognit dans la faon de dnombrer le personnel et d'analyser ses caractristiques. Vecteur d'information du personnel et des lus locaux sur la structure dans laquelle ils travaillent, le bilan social permet de procder des comparaisons opportunes avec d'autres collectivits sur la base d'indicateurs identiques.

> de concertation Stimule le dialogue social avec les reprsentants du personnel sur la base de donnes claires, objectives et comparables dans le temps.

10

3/ Le contenu
Le bilan social regroupe tout dabord les principaux indicateurs concernant les agents des collectivits. > Dfinition :

Quest-ce quun indicateur ?

Un indicateur est une information chiffre visant mesurer une variable. Son caractre purement informatif et comptable est primordial et constitue le pralable ncessaire toute analyse ultrieure. Les indicateurs doivent tre pertinents, fidles et constants, justes et prcis. Le choix se fait avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs. Les indicateurs ne doivent comporter que des informations ncessaires la comprhension et laction. Le choix dun indicateur doit prciser sur quoi et sur qui porte ltude.

Processus dlaboration dun indicateur

Dfinir le primtre de lindicateur: - Quel en est prcisment lobjet ? - Que cherche-t-on mesurer ? - Lobjectif fix est-il assez prcis pour tre traduit par la construction dun indicateur ? - Quelle est la population concerne ? - Quelle est lunit gographique prendre en compte ? Dfinir la dure de laction envisage, la date laquelle les rsultats sont escompts : - Sur quelle dure doit porter lobservation ? Dfinir qui met en place lindicateur : - DRH si lobjet porte sur lensemble de la collectivit - DRH et management un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associ et se reconnaisse dans la mise en place de lindicateur.

En fonction des besoins des collectivits, des indicateurs seront privilgis dautres. La pertinence dun indicateur prend du sens et de lintrt ds lors quil peut tre crois avec dautres indicateurs. Ces derniers permettent de dgager des taux, des moyennes clairant de manire synthtique la situation observe. Lobjectif est de garder la mme mthodologie dune anne lautre afin de comparer les rsultats. Parfois, lorsque de nouvelles problmatiques se posent ou de nouveaux phnomnes sont quantifier, il est ncessaire de crer des indicateurs ex-nihilo. Le bilan social nest pas fig mais volue suivant les besoins. Enfin, pour affiner lanalyse, il est important de dcliner le bilan social par direction, parfois par service.

11

> Les diffrentes variables qui entourent un agent

Statut Filire Catgorie hirarchique Cadre demplois Grade Mtier

Anciennet ge Sexe

AGENT

Formation

Rmunration et charges Temps de travail Action sociale Absentisme

Concours et examens professionnels

Linstauration dune telle dmarche dans une collectivit demande tout dabord : de sinitier aux indicateurs sociaux et la technique de leur laboration. didentifier les sources dinformations : fichiers, documents. dorganiser la procdure de collecte des informations, adapter le systme informatique. de traiter les informations recueillies et les vrifier. de crer le document de prsentation.

12

> Les principaux indicateurs du bilan social

> Les emplois emplois permanents dtail des emplois permanents emplois en quivalent temps plein volution des emplois > Les effectifs Personnel permanent Personnel permanent en quivalent temps plein Autres personnels non permanents Autres personnels grs Effectif suivant le statut Effectif par filire Effectif par catgorie hirarchique Effectif par service, par direction ge de leffectif ge par statut et par cadre demplois Anciennet dans la collectivit Taux dencadrement Effectif exerant un encadrement par catgorie Effectif temps non complet Effectif temps partiel Effectif par lieu de rsidence

> Les recrutements et les carrires Recrutement Situation antrieure des agents recruts Recrutement sur emploi nouveau ou vacant Modalits de recrutement Mobilit interne Avancement de grade et promotion Agents au dernier chelon Mode de promotion > Les travailleurs handicaps Taux de travailleurs handicaps

> Temps de travail et absence Nombre de jours travaills dans lanne Cycle de travail Maladie ordinaire Taux dabsence pour maladie de courte dure Rpartition des absences Dure des arrts de travail Congs longue maladie et maladie de longue dure Autres absences Cot des absences > Rmunration Rmunration nette moyenne Part des primes dans la rmunration

> Les flux Entres et sorties Taux de recrutement Taux de sortie Taux de rotation Taux de remplacement Projection de dparts en retraite

13

> Masse salariale et budget dans la collectivit Masse salariale brute Masse salariale nette Part de la masse salariale dans le budget de fonctionnement Evolution compare dpenses de personnel/ autres dpenses de fonctionnement Cot moyen par emploi permanent

> Conditions dhygine et de scurit Accidents du travail Maladie professionnelle Taux de frquence et de gravit Accidents par cadre demplois Cots financiers des accidents Hygine et prvention des risques professionnels Personnel charg de la scurit

> Formation Niveau de qualification Types de formations suivies dans lanne Organisme dispensateur de formateur Taux de prsence en formation Nombre dagents bnficiaires dau moins une formation Dure moyenne par action de formation Dure moyenne par agent en formation Demandes non ralises Causes de non ralisation Plan de formation Cot de la formation > Relations professionnelles Organes paritaires Moyens mis disposition des reprsentants du personnel Conflits sociaux Avantages sociaux

> Conditions de travail Organisation du temps de travail Surveillance mdicale du personnel

Il est ncessaire lors de llaboration dun indicateur de sinterroger sur le choix du numrateur (primtre du phnomne) mais surtout sur celui du dnominateur (population soumise lvnement). Il faut sinterroger sur le paramtre qui va donner du sens la variable. Il peut tre important de la dcliner par sexe, age, statut (variables explicatives).

14

4/ Constitution du bilan social : deux logiques distinctes

Logique de dialogue social :
Cest la logique premire, contenue dans le rapport Sudreau, car les reprsentants du personnel ne possdaient que rarement les informations sociales. Ltat oblige communiquer un certain nombre dindicateurs et den dbattre. Le bilan social comme le REC est soumis, pour avis, linstance reprsentative du personnel (CTP).

Logique de gestion des ressources humaines :

Le travail de recherche, de mise en forme, de contrle des informations produites, permet lemployeur de disposer dinformations chiffres rgulires sur la gestion des ressources humaines. Ces informations sont autant dindicateurs, qui font apparatre les rsultats des politiques suivies. Ils permettent de sinterroger sur les volutions en cours et concourent dcider de nouvelles orientations.

5/ Exploitation et limites
Lexploitation du bilan social passe par la communication du bilan tous les services. Des runions dchanges avec les chefs de service et la direction des ressources humaines permettent de dgager les priorits, dexpliquer les rsultats, de faire passer des messages et dinformer. Ainsi la Direction des ressources humaines a une vision plus prcise de la population gre. Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand nombre, soit

dans sa totalit, soit en prsentant les informations cls. Le bilan social ne rsout aucun problme : il guide les responsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le reprage des manques du systme dinformation. Le bilan social, en globalisant les donnes, porte en lui ses propres limites : lagrgation des donnes rend parfois malaise leur interprtation. Les gestionnaires des ressources humaines sont trs vite conduits analyser ce taux global par direction, mtier, tranche dge, etc. Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des directions. Ltude par secteur dactivit et leur comparaison transforme le bilan social en un outil dynamique. Pour ce faire, le choix dindicateurs pertinents est fondamental. Du sens donn aux informations contenues dans le bilan social naissent de nouvelles questions sur la gestion des ressources humaines, passe et venir. De nouveaux objectifs slaborent, de nouveaux indicateurs sont crs. Ceux-ci peuvent tre utiliss uniquement par les gestionnaires, sous forme de tableaux de bord ou bien enrichissent le bilan social des annes suivantes. Le bilan social peut tre considr comme un tableau de bord spcifique dont le principal objectif est la communication et le dialogue social. Mais lobjectif daction est peu prsent compte tenu du nombre important dinformations. Le bilan social peut constituer une bonne base de dpart pour la constitution ultrieure de tableaux de bord.

15

Les tableaux de bord

1/ Dfinition
Un tableau de bord permet de visualiser, dun coup dil, une srie de donnes stratgiques. Il permet de mesurer limpact des actions entreprises et de dgager les volutions prvisibles. Un tableau de bord est un outil de pilotage et daide la dcision destination des responsables, mettant en vidence des carts entre une situation prvue et une situation relle. De cet cart, nat la mise en place de solutions par les responsables. tentant, partir dun indicateur de la mobilit interne, de chercher savoir pourquoi certaines directions font lobjet dun nombre important de dparts. Mais si des analyses plus dtailles peuvent apporter des lments de rponses, le tableau de bord doit sen tenir alerter son utilisateur de lexistence ventuelle dun dysfonctionnement.

3/ laboration des tableaux de bord et contenu

La ralisation dun tableau de bord ncessite une volont affirme dagir. Pralablement au constat, il est ncessaire de savoir o lon souhaite aller. La rdaction des objectifs doit prciser sur quoi et sur qui porte lanalyse. Exemple pour le suivi de labsentisme (quel type dabsentisme, pour quelle partie du personnel) Lobjectif doit comporter des verbes daction mesurable (augmenter, diminuer, rduire, stabiliser) Faire suivre le verbe daction mesurable, dun chiffre de laction mener (diminuer de x % ; ) La dernire prcision concerne la dure de laction engage (diminuer de x % sur x mois, annes,)

2/ Objectifs
Lobjectif dun tableau de bord social comporte deux volets distincts : un volet pour le constat et un volet pour laction. Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction des points cls de dcision des responsables. Les donnes quil contient permettent de prendre rapidement et efficacement des dcisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des actions dj entreprises. Les tableaux de bord ne remplissent quune fonction dvaluation. Ils nexpliquent rien. Leur prter une vertu danalyse, cest prendre le risque dtre du ou dalourdir les indicateurs. Par exemple, il peut tre

16

Identifier les besoins : Pour la Direction gnrale : supervision, contrle et pilotage de lorganisation Pour le management des services : motiver le personnel, amliorer la qualit des prestations, rduire labsentisme, accrotre les comptences Pour la Direction des Ressources Humaines : grer les comptences des agents en fonction des missions des services.

La diffusion du tableau de bord constitue la dernire tape : Adapter les tableaux de bord sociaux leurs destinataires. Dterminer les destinataires : direction gnrale, directeurs et chefs de service, direction des ressources humaines. Choisir une priodicit de production des tableaux de bord (et sy tenir). Le choix des indicateurs se fait aussi en fonction de la priodicit de production du document. Diffuser le document la priode prvue.

La mise sur pied dindicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde tape et doit bnficier dune attention soutenue. Les indicateurs doivent tre fidles et constants, justes et prcis. Le choix sopre avec le destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilits. Il est indispensable de mettre en place des fiches techniques de description des indicateurs. Les tableaux ne doivent comporter que des informations ncessaires la comprhension et laction : les commentaires doivent tre le plus succinct possible. Agrger linformation, viter la plthore et la redondance. Linformation doit tre lue dun seul coup dil en fonction dun ensemble synoptique de graphes, dindicateurs et de clignotants (cf. annexe). Il est ncessaire de hirarchiser linformation dans la prsentation

La frquence des tableaux de bord : Il est important de dfinir une priodicit de production des tableaux de bord. Les objectifs poursuivis ne sont pas les mmes dune mesure globale dun phnomne des fins de communication un outil trs rgulier danalyse. Pour chaque indicateur, il est ncessaire de se positionner sur son rythme et sur son champ dapplication.

17

Matrice daide la rdaction des objectifs du tableau de bord Dlimiter lobjectif du tableau de bord Quel en est prcisment lobjet ? Quelle est la population concerne ? Quelle est lunit gographique prendre en compte ? Choisir des verbes daction mesurable Augmenter Diminuer Maintenir Quantifier la mesure de laction envisage De combien ? Dfinir la dure de laction envisage ou la date laquelle les rsultats sont escompts Sur quelle dure ? A quel moment allumer le clignotant pour que laction soit efficace ?
Il convient dtalonner les indicateurs laide de valeurs reconnues comme normales en fonction des objectifs atteindre. A chaque chance, il sagit de comparer la valeur prise par lindicateur avec celle talonne comme normale. Ds que lindicateur sort de la zone dfinie, laction simpose.

4/ Agir grce aux tableaux de bord

Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des ractions. Il doit permettre de rflchir en commun la mise en place dactions et de vrifier des effets attendus par rapport des actions engages. Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de laction correctrice dcoule du constat de lanomalie. On constate deux grandes familles de tableaux de bord : Les tableaux de bord frquence mensuelle : ils sont les plus utiliss dans la fonction ressources humaines o le mois est le cycle le plus significatif de lorganisation (cycle de paie notamment). Les tableaux de bord frquence annuelle : ils concernent principalement les niveaux du management stratgique et la DRH qui poursuivent des objectifs prvisionnels plus long terme.

Les limites
Il nexiste dindicateurs pertinents quen rapport des objectifs clairs et individualiss.
Les trois inconvnients dun objectif imprcis : Effets ngligeables en terme daction et de communication Ncessite souvent un travail important pour un rsultat dcevant Entrane du dsintrt et du discrdit

18

5/ Exemples de tableaux de bord

1/ la mobilite interne

> Les exemples qui suivent sont donns titre indicatif

Constat : implication moindre de certains agents dans leur poste de travail (signes de dmotivation, absentisme en progression, objectifs fixs non atteints). sur lensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilit interne. les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe 22 en 2005). Ce mouvement nest pas uniforme. Recommandation :
Face ces volutions, le besoin de redploiement des effectifs et des comptences est fort. Le dveloppement de la mobilit interne donnerait la possibilit lagent dacqurir des comptences et dintgrer un environnement nouveau. Elle doit tre envisage comme un des leviers daction pour lutter contre la dmobilisation et lusure professionnelle. A comptence gale, il faut privilgier le recrutement en interne.

Objectif :
Favoriser la mobilit interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.

Tableaux de bord :
Mobilit interne Taux de mobilit interne (nombre de recrutements via mobilit interne dans lanne / nombre moyen dagents permanents) Part du recrutement via mobilit interne (nombre de recrutements via mobilit interne dans lanne/nombre de recrutements total dans lanne) Mobilit interne par catgorie A B devenus A B C devenus B C
* nombre dagents mobiles/effectif moyen de la catgorie hirarchique

N-2 2/205 2/13

N-1 3/212 3/17

N 6/209 6/22 Dautres tableaux pourraient tre mis en place : La part de mobilit accompagne de promotion (changement de grade ou de cadre demplois), le taux de mobilit par filire et entre filire

Nombre dagents mobiles 1 0 1 3 1

Taux de mobilit dans la catgorie* 1/30 1/56 4/123

Dcision aux regards des indicateurs : Prenniser le processus. Renforcer la mobilit des catgories B.

19

2/ La formation Constat :
On observe que la formation est ingalement rpartie entre les agents. Certains agents souhaitent des formations qui nentrent pas dans leur champ de comptences. Prs de 15 % des agents nont pas suivi de formations au cours des deux dernires annes et 30 % des agents partent quatre fois dans lanne au titre de la formation continue.

Recommandation :
Il faut rechercher la meilleure adquation possible entre le besoin de dveloppement de lagent et celui de la collectivit territoriale. Paralllement, il faut dfinir les grandes orientations stratgiques et gnrales de la direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intgre de nouvelles comptences collectives, pour constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de sassurer que lensemble des agents suit une formation dans les deux ans.

Objectif :
Mieux rpartir le volume de formation entre les agents. Dgager des priorits communes entre direction.

Tableaux de bord :
Types de formation suivie Types de formation suivie Prparation au concours Formations prvues par les statuts particuliers Formation continue Agents nayant pas suivi de formations Nombre dagents nayant bnfici daucune formation A B C Cette anne Depuis 2 ans Depuis 5 ans Depuis plus de 5 ans Anne N-2 Anne N-1 Anne N

20

Agent/service

Collectivit

Organisme

Agent

Rsultat

Accepte

Accepte

Suit la formation Ne suit pas la formation

Ralise (c) Non ralise

Refuse
Demande prsente (a)

Refuse (b)

Suivi des demandes par catgorie Demandes prsentes Demandes acceptes Demandes refuses Demandes ralises Demandes non ralises Taux de refus (b/a) Taux de ralisations (c/a)

Total

Autres indicateurs : Organismes dispensateurs de formations : connatre le volume de formation selon lorganisme dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social) Nombre dagents bnficiaires dau moins une formation : connatre le nombre dagents qui nont pas suivi de formation dans lanne (Indicateur Bilan Social) Dure moyenne dune formation : Nombre de jours formation/nombre de dparts en formation Nombre moyen de journes de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent moyen Cause de non ralisation : connatre le motif des demandes de formation qui nont pas t ralises Plan de formation : dterminer le nombre de jours raliss dans le plan de formation Dcision aux regards des indicateurs :
Mise en place des plans de formation pour chaque agent de la collectivit. La collectivit souhaite amliorer les taux de ralisation des formations.

21

3/ Lobligation demploi des personnes handicapes Constat :

La loi du 11 fvrier 2005 a modifi les conditions de lobligation demploi des handicaps dans la fonction publique. La collectivit a toujours eu une politique volontariste dans ce domaine, mais ne sait pas comment elle se situe par rapport au quota de 6 % de personnes handicapes quelle doit employer.

Recommandation :
La collectivit doit tre en capacit de choisir ds maintenant les modalits dapplication de la loi les plus pertinentes en fonction de sa situation particulire.

Objectif :
Atteindre le quota lgal en employant des personnes handicapes et en passant des contrats de fourniture de sous-traitance ou de prestations de services avec un ou des centres daide par le travail (CAT).

Tableaux de bord :
Ces tableaux sont mis jour chaque vnement : reclassement, recrutement dune personne handicape, dpart dune personne handicape, sous-traitance.
Nombre de personnes handicapes employes en 2005 Taux demploi des travailleurs handicaps* en 2005 Quota - obligation lgale Nombre de personnes handicapes correspondant lobligation lgale Nombre dagents recruter pour atteindre lobligation lgale 38 5.48 % 6% 41 3

Rpartition de personnes handicapes employes en 2005 Handicaps COTOREP Fonctionnaires inaptes ou reclasss Titulaires dune allocation temporaire dinvalidit Victimes dune maladie professionnelle CAT
*nombre de travailleurs handicaps employs par la collectivit (travailleurs handicaps + quivalent bnficiaire) effectif total de la collectivit

20 6 11 1 0

Dcision aux regards des indicateurs :

Au sein de la collectivit, quatre agents sont en attente de reclassement pour inaptitude physique. Sans attendre que ces reclassements deviennent effectifs, la collectivit dcide de sous traiter partir de janvier 2006 le blanchissage de vtements de travail un CAT situ sur la commune. Le contrat pass correspondra 1 poste cr.

22

Annexes
1/ Les principaux indicateurs en GRH
Indicateurs de mobilit
Taux dentre = Nombre dentres Nombre dagents

Les indicateurs dintgration

Taux des dparts = Nombre de dparts sur lanne Nombre moyen dagents Nombre de dmissions, mutations, dtachements sur lanne Nombre de dparts

Taux de sortie =

Nombre de sorties Nombre dagents

Taux des dparts = volontaires Taux des prorogations de stage

Ratio de remplacement = Nombre darrives Nombre de dparts

= Nombre des prorogations de stage Total des mises en stage

Turn over = Entres + sorties Effectif

23

 Indicateurs lis lemploi :

Taux danciennet = dans lorganisation Nombre dagents ayant moins de x ans dans la collectivit Effectif moyen

Les indicateurs lis au risque maladie :

Taux dabsentisme = maladie Nombre de jours dabsence en jours ouvrs 251* jours x nombre dagents de leffectif

Lorsque x = 5 ans un ratio normal doit tre compris entre 0.1 et 0.2. En dessous de 0.1 il sagit dun manque de renouvellement du personnel. Au del de 0.2, cest lexprience collective qui risque de manquer.

*251 = 365 jours (week-end + jours fris)

Taux dabsentisme maladie de courte = dure

Nombre darrts maladie de moins de 4 jours Nombre darrts maladie

Les indicateurs lis au risque professionnel :

Nombre daccidents de travail Taux de frquence avec arrt x 10 6 des accidents = Nombre dheures travailles du travail Ce taux sexprime pour un million dheures travailles.

Les indicateurs de la formation professionnelle :

Nombre dagents par catgorie partis en formation Taux de dpart en cours danne en formation = Effectif de la catgorie par catgorie hirarchique Montant des dpenses consacres la formation Masse salariale

Taux de gravit des accidents du travail

Nombre de jours darrt de travail x 10 3 Nombre dheures travailles

Taux de = participation la formation

Ce taux sexprime pour un millier dheures travailles. (Lindicateur peut se calculer en incluant la cotisation CNFPT et les cots des organismes extrieurs) Nombre de jours formation par mtier Nombre dagents occupant ce mtier

Taux de formation = par mtier

24

 Indicateurs dmographiques :
ge moyen = Somme des ges Effectif total Somme des anciennets des agents Anciennet = Effectif total ge : Agents de plus de 55 ans/effectif total Agents de 45 ans et plus/effectif total Agents de 25 49 ans/effectif total Agents de moins de 35 ans/effectif total Agents de moins de 25 ans/effectif total

Les indicateurs lis aux rmunrations :

Masse salariale = Frais de personnel Effectif et Frais de personnel Budget de fonctionnement

La disparit des salaires = Des salaires des 10 % les plus levs Des salaires des 10 % les plus bas entre diffrentes catgories

La part des primes dans la rmunration La part des heures supplmentaires dans la rmunration Salaire mdian de la collectivit

25

2/ Les graphiques
Pour un bon nombre dindicateurs, le tableau de chiffres et de pourcentages suffit lui seul donner une reprsentation du phnomne. En revanche, si lon veut reprsenter une volution ou une rpartition variable de plusieurs lments, il devient ncessaire dutiliser les graphiques. Les graphiques prsentent plusieurs intrts : La concision La rapidit de perception Une vue densemble dune situation La synthse de donnes dont la description serait longue et fastidieuse. On retient deux types de graphiques : Les graphiques de variations (courbe, histogramme) Ils reprsentent les volutions dans le temps dun phnomne. Ex. volution des effectifs, volution des absences Les graphiques de structures (diagramme, camembert) Ils reprsentent, un instant donn, la rpartition des variables dun mme phnomne. Ex. Rpartition des effectifs par statut, rpartition des types dabsences dans lanne (maladie, accident du travail). Il est important de ne pas surcharger les graphiques de multiples informations : au-del de 2 ou 3 variables dans un mme graphique, ce dernier peut devenir rapidement illisible.
Ordonne

Nombre 10 8 6 4 2 0 1 2 3 Abscisse 4 5 Temps

Courbe
7 6 5 4 3 2 1 0 7 5 4 2,5

Nombre

2000

2001 Temps

2002

2003

Histogramme
Catgorie B 33 % Catgorie C 55 % Catgorie A 12 %

Camembert
8 7 6 5 4 3 2 1 0 7 5 4 2,5

Nombre

Diagramme vertical
5 Nombre 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 2 4 4,5 5,5 6 7 3

Diagramme horizontal

26

3/ La pyramide des ges

La pyramide des ges

Hommes Femmes 65 ans 60 ans 55 ans 50 ans 45 ans 60 ans 35 ans 30 ans 25 ans 20 ans 100 80 60 40 20 0 20 EFFECTIFS 40 60 80 100

Dfinition : La pyramide des ges reprsente la rpartition par sexe et ge de la population un instant donn. Elle est constitue de deux histogrammes, un pour chaque sexe (par convention, les hommes gauche et les femmes droite) o les effectifs sont ports horizontalement et les ges verticalement.

La pyramide des ges reprsente une photographie globale de la rpartition par ge de la population tudie. Cependant, elle peut masquer des disparits importantes. Par exemple, la pyramide des ges de la ville Z est une photographie des agents un moment donn. Elle cache des diffrences entre cadres demplois, certains tant plus jeunes que dautres, par exemple.

27

Hommes

Femmes

> Les pyramides des ges exemple danalyse en fonction du budget RH

La pyramide champignon Peu de jeunes, une majorit dagents gs. Inconvnients : masse salariale importante GPEEC : reprer comptences rares qui vont partir Structure RH : secteur retraite, maladie, prvention.

La pyramide violon Classes dges intermdiaires peu nombreuses. A terme, pnurie dencadrement. Budget RH : poids des classes dge leves. Formation : leve pour les jeunes agents.

La pyramide poire crase Une majorit de jeunes agents. Une masse salariale allge et a priori un potentiel lev. Formation : nombreuses FI et FC Climat social et avancement : beaucoup de possibilits davancement. Structure RH: plan de carrire, Systme dInformations des Ressources Humaines dvelopper. La pyramide ballon de rugby A priori une pyramide bien quilibre qui combine tous les ges de faon harmonieuse. Structure pyramidale qui assure une rgularit dans les sorties et dans les entres.

28

Bibliographie
> Ouvrages Le Bortef Guy Construire les comptences individuelles et collectives , dition dorganisation, 3e dition 2003 Martory Bernard Les tableaux de bord sociaux , dition Nathan, Paris, 1992 Ripoche Bernard Le Bilan Social en Collectivit territoriale , Centre de Gestion de la fonction publique territoriale du Rhne, Janvier 1998 Taeb Jean-Pierre Les tableaux de bord de la gestion sociale , dition Dunod, Paris 2001 > Priodiques La Lettre du cadre territorial Piloter la formation : indicateurs et tableaux de bord, n114, p. X et XI 01/12/1995 La lettre du cadre territorial Les tableaux de bord des ressources humaines (Lessentiel sur), Paris, 2000 La Gazette des communes Comment btir des tableaux de bords pertinents n28, pp. 38-43 16/07/2001 Les diagnostics de lemploi territorial - Bilan Social, donnes 2001 sur les collectivits de la petite couronne, Centre de gestion de la petite couronne Ile de France, mars 2003 - Bilan social, donnes 2003 sur les collectivits de la petite couronne, Centre de gestion de la petite couronne Ile de France, dcembre 2004 La Lettre du cadre territorial Le pilotage de la fonction ressources humaines , n302, 15 septembre 2005

29

Dans la collection, les diagnostics de lemploi territorial , dj parus :

Filire mdico-sociale, janvier 2004 Filire culturelle, janvier 2004 Filire police municipale, septembre 2003 Filire sportive, septembre 2003 Filire animation, septembre 2003 Filire technique, septembre 2003 Filire administrative, septembre 2003 Les puricultrices territoriales et puricultrices cadres territoriaux de sant, avec le CIG Grande Couronne, le CDG Seine-et-Marne, mai 2004 Les auxiliaires de puriculture territoriaux, avec le CIG Grande Couronne, le CDG Seine-et-Marne, mai 2004 Les agents de Police Municipale, avec le CIG Grande Couronne, le CDG Seine-et-Marne et le CDG des Bouches-du-Rhne, juillet 2003 Les agents territoriaux spcialiss des coles maternelles, avec le CIG Grande Couronne et le CDG Seine-et-Marne, octobre 2002 Les rdacteurs, avec le CIG Grande Couronne, mars 2002 Les hors-sries Le recrutement, mode demploi, septembre 2005 La prvention des risques professionnels : la mdecine professionnelle et prventive, fvrier 2004 La prvention des risques professionnels : hygine et scurit au travail, octobre 2003 La mobilit interne, avec lINET/CNFPT, aot 2003 Lvaluation des agents, avec le CDG du Nord, juillet 2003 Le plan de formation, juin 2003 La Gestion Prvisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Comptences, avec le Cabinet Algo, fvrier 2003 Les tudes sectorielles La Concertation annuelle en petite couronne : synthse et perspectives 2005, fvrier 2005 La Concertation annuelle en petite couronne : synthse et perspectives 2004, mai 2004 Bilan social, donnes 2003 sur les collectivits de la petite couronne, dcembre 2004 La Concertation annuelle en petite couronne : synthse et perspectives 2003, avril 2003 Bilan Social, donnes 2001 sur les collectivits de la petite couronne, mars 2003

30

Directeur de publication : Jacques Alain Bnisti Dpt lgal en cours Contacts : Service GPEEC, Nicole Duval (n.duval@cig929394.fr, T. 0156968093), Adrien Zambeaux (a.zambeaux@cig929394.fr, T. 0156968270) Ralisation graphique : Atelier Maupoux Direction de lEmploi, Dcembre 2005