Maximiano (2006) afirma que o entendimento das foras competitivas de um ramo de negcios fundamental para o desenvolvimento da estratgia.

. Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a anlise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco foras da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na dcada de 70. O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco foras que afetam a competitividade, dentre os quais uma das foras est dentro do prprio setor e os demais so externos. Ou, como afirma Aaker (2007), a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa mdia, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade.

Figura 8 Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael Porter. Fonte: WIKIPEDIA, 2007 Vamos agora explicao detalhada do que representa cada uma das foras competitivas.

Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organizao em questo. Mas esta no e nica fora a pressionar a competitividade das organizaes, ento vamos para as prximas foras.

Barreiras entrada de concorrentes

Alm de ser necessrio observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaa da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, alm do poder de reao das organizaes j estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004) Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas: - Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que j produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que comear a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos; - Capital Necessrio: outra restrio financeira, mas aqui refere-se necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negcio. um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor; - Acesso aos canais de distribuio: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espao.

Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Assim, os compradores tm poderes se: - As compras do setor so de grande volume; - Os produtos a serem comprados so padronizados, e sem grande diferenciao; - As margens de lucro do setor so estreitas; - A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel. Estas so ento algumas das caractersticas a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.

Poder de barganha dos fornecedores

J quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, ser uma tica semelhante barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e servios para a empresa. Os fornecedores tm poder de barganhar quando: - o setor dominado por poucas empresas fornecedoras; - os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito alto; - o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor.

Com estas questes em vista, cabe a empresa identificar a atual relao da empresa com seus principais fornecedores.

Bens Substitutos
Os bens substitutos representam aqueles que no so os mesmos produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), no competem com a mesma intensidade que os concorrentes primrios (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrnico como substitutos para o mercado de vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio, e quando os custos de substituio para o cliente so mnimos, devem ser observados com ateno especial.

As ameaas a novos entrantes, ou barreiras de entrada, podemos citar, como exemplo, para anlise: A economia de escala Custo e tempo de entrada no mercado Vantagens de custo Proteo tecnologia Identificao com marcas Acesso tecnologia Acesso a distribuio Acesso aos insumos Polticas governamentais (taxas e cotas) Necessidade de capital Curva de aprendizado sobre o mercado

Retaliaes esperadas

No que respeita ao poder dos fornecedores podemos referir, para estudo: Nmero (concentrao) de fornecedores Tamanho dos fornecedores A marca do fornecedor forte A habilidade para substituir Importncia do volume de compra para o fornecedor Custo de mudana de fornecedor Sobre o poder do cliente, como sugesto para anlise: Concentrao de clientes versus concentrao da indstria (competidores) Diferena (diferenciao) entre os competidores Sensibilidade ao preo (lucratividade/margem dos clientes) Volume de compra dos clientes

O papel da qualidade e do servio O custo para o cliente em trocar de fornecedor Variao de custos do cliente em relao variao de custo da indstria

E, sobre os produtos ou servios substitutos: Custo relativo e a performance de um substituto Custo da mudana para o substituto A propenso do cliente em adotar um substituto