1 2

ETICA PROFESIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

ETICA PROFESIONAL es la ciencia del buen hacer, la educacin, de la voluntad en logro del "bien comn" en todos los aspectos de la vida. La conducta tica exige el acercarse a la perfeccin (la accin correcta), el anlisis permanente de la realidad social y del buen hacer. Tambin existen barreras que impiden el desarrollo empresarial entre estas: miedo al cambio, ruina o al fracaso, el fraude y la corrupcin disminuyen de forma significativa la capacidad de desarrollo de una organizacin, distorsionan los sistemas de control empresariales e impide que los objetivos estratgicos sean alcanzados. La relacin de tica que todas las empresas deben poseer con sus empleados, proveedores, propietarios, accionistas, empleados, clientes y la comunidad en general debe ser de excelencia para lograr el xito .Adems de un crecimiento continuo, durabilidad y un buen liderazgo. A travs del camino del progreso que debe experimentar una empresa, va de la mano el liderazgo tico el cual es una necesidad que hace mejor y ms rica a la empresa 2.1
2.1.1 De tica empresarial

Definicin: La tica empresarial o de los negocios, es definida como la concepcin de la empresa como una organizacin econmica y como una institucin social, es decir, como un tipo de organizacin que desarrolla una peculiar actividad y en la que resulta fundamental la funcin directiva y el proceso de decisiones.. La tica empresarial como disciplina acadmica suele abarcar uno o ms de los siguientes temas: el estudio de los principios morales aplicables a la vida econmica y empresarial; el estudio y crtica de los valores efectivamente dominantes en el mbito econmico en general y en cada una de las organizaciones, el anlisis de casos reales que ejemplifican la responsabilidad de las organizaciones y de sus diversos constituyentes; el desarrollo de cuerpos normativos voluntarios o procedimientos estandarizados de gestin basados en principios y valores ticos; el seguimiento y descripcin de la importacin de estos cdigos y procedimientos en organizaciones concretas, as como la observacin de sus efectos en las propias organizaciones y su entorno. Tambin se ocupa con frecuencia la tica empresarial del estudio de las virtudes personales que han de estar presente en el mundo de los negocios.
2.1.2 Caractersticas de la tica empresarial

a) Es una tica de responsabilidad por las consecuencias de las decisiones que se toman. b) Los miembros de la empresa y los consumidores son interlocutores validos. . c) Los miembros de la empresa han de cumplir con sus obligaciones y corresponsabilizarse por los resultados, basados en la cooperacin. d) La empresa ha de atenerse a un marco de justicia no solo legal, sino ante todo moral. . e) Fomento de una cultura empresarial que configura formas de vida peculiares, cada vez ms obligadas para quienes tengan afn de supervivencia.
2.1.3 Cualidades y atributos

Trato con el personal de la empresa: desde el punto de vista meramente filosfico la tica es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. Es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administracin de personal. Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la administracin del personal hacia cada uno de los diversos grupos que la constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes

proveedores y la comunidad en general. Pero no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad la igualdad, la solidaridad, l respeto activo y el dialogo. Qu atributos mayormente ha de tener una organizacin excelente? Son tres: 1. Aprendizaje continuo La excelencia que perseguimos en la organizacin ha de ir creciendo con el paso del tiempo, ha de ir mejorando. La nica manera de conseguir esta excelencia es estar siempre buscndola, prendiendo nuevos caminos para obtenerla. Adems el ir aprendiendo constantemente nos motiva y satisface. Los lderes de las organizaciones de este tipo han de ayudar a sus miembros a entender el propsito y la estrategia de la empresa, y mostrar como individual y colectivamente pueden contribuir a conseguirlos. Al final, se trata de aprender que queremos ser, y como lo hemos de hacer para conseguirlo. Las personas han de aprender continuamente, y aplicar lo que han aprendido, y los lideres las han de recompensar por ello. Somos como atletas de un equipo olmpico, nuestra meta es siempre estar aprendiendo como ser mejores. 2. Liderazgo Aqu nos referimos a liderazgo de mercado. Hemos de ser concretos en qu tipo de liderazgo queremos conseguir. Qu queremos ser, Lderes en precio? En valor aadido? En calidad? Hemos de escoger un camino e ir hacia el sin temor a perder otras oportunidades, o a ser responsables de un fracaso. No se pude tener todo, porque lo ms probable es que no consigamos nada. 3. Durabilidad No es lo mismo un buen producto que una buena empresa. Un producto se puede vender muy bien durante un periodo de tiempo, pero solo es un producto. Una buena empresa demuestra su valor produciendo muchos buenos productos durante mucho tiempo. Hemos de hacer cosas que hagan que el xito de la empresa perdure en el tiempo, en los buenos tiempos, y en los malos, y que siga creciendo fuerte y mejor. Ahora bien ya definidos tres atributos que pueden ayudar a mejorar organizaciones, es preciso definir ahora algunas virtudes del empresario que contribuyen tambin a la mejora constante de una organizacin. Hay virtudes especificas del empresario: ha de ser laborioso imaginativo, integro, veraz y transparente, garantizando con esas virtudes la calidad de los productos y servicios que ofrece, la de ser prudente no abusando de informacin que logre perjudicar a sus competidores, ha de ser audaz, asumir riesgos que son los que en definitiva justifican las ganancias ha de ser mesurado en la obtencin de esta y no lograrla a toda costa.
2.1.4 Barreras empresariales

Las barreras que puede enfrentar una empresa pueden ser aquellas medidas que obstaculizan o impiden la incorporacin de nuevos actores (empresas competidoras) en un sector concreto de actividad. Tambin se asimila al costo que debe superar una empresa para mantenerse en el mercado. Algunas barreras pueden ser: restricciones legales, la inversin en capital, las barreras institucionales, los canales de distribucin, los costos cambiantes, las normas de calidad. A este conjunto de factores debe aadirse la creciente presin de los mercados globales por tratar con empresas que demuestran su respeto por la tica en los negocios.
2.1.5 Liderazgo y relacin con la tica

Definicin: del trmino liderazgo el liderazgo tiene que ver con una persona que logra que otras hagan algo. Donde las definiciones difieren es en cmo los lderes motivan a sus seguidores, y en quin tiene voz y voto para disear los objetivos del grupo o de la organizacin. En los aos noventa se ha definido el liderazgo como una relacin de influencia entre lderes y seguidores que desean cambios reales, que al mismo tiempo son reflejo de sus objetivos mutuos En qu consiste un buen liderazgo?. El uso del trmino bueno toma aqu dos sentidos: moralmente bueno (tico) y tcnicamente bueno (eficaz). Si uno es buen lder en ambos sentidos, entonces se forma una conjuncin lgica. En otras palabras, para que la afirmacin ella es un buen lder sea verdad, tiene que ser cierto que ella es eficaz y tica.

La pregunta qu es un buen lder? es, hoy en da, central en muchos debates pblicos sobre el liderazgo. Y es que queremos que nuestros lderes sean eficaces y ticos. No obstante, es ms comn decir que los lderes son buenos si son eficaces, pero no ticos. En otros trminos, el liderazgo no consiste solamente en la eficacia. Su calidad tambin depende de la tica de los medios y los fines de las acciones que emprende. Por ejemplo, el hroe popular Robn Hood utiliza medios inmorales para lograr fines moralmente dignos roba a los ricos para drselo a los pobres. La mayora de nosotros preferira tener lderes que hacen lo correcto, de la manera apropiada, y por motivos adecuados.
2.1.6 Modelos de liderazgo

Hemos de remontarnos a casi un centenar de aos para encontrar las primeras propuestas de modelos de liderazgo.
2.1.7 El liderazgo del rasgo o teora del Gran Hombre

A principios de siglo, irrumpi con fuerza la teora del Gran Hombre: sta defiende que los lderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los lderes a la grandeza.
2.1.8 El liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico es un pariente cercano de la teora del Gran Hombre y una de las especies ms generalizadas de la teora del rasgo. Los lderes carismticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la cualidad distintiva del liderazgo carismtico es la relacin emocional que los lderes establecen con sus seguidores. Como ejemplos de lderes carismticos tenemos a personajes tan variados como puede ser el caso de John F. Kennedy, que inspir a una generacin para intentar construir un mundo .Los lderes carismticos son la clase ms fascinante, pero a veces dejan a la posteridad ms buen recuerdo de ellos mismos que contribuciones tangibles a la organizacin o a la sociedad.

2.1.9

El liderazgo situacional

Tuvieron su apogeo a lo largo de la dcada de los setenta. Estas teoras subrayan la naturaleza de la tarea, el ambiente externo que incluye factores histricos, econmicos y culturales- , as como las caractersticas de los seguidores. Quien quiera ejercer como lder debe ser capaz de captar con rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que se encuentre y seleccionar para cada una el estilo de mando ms conveniente. Consiste, en definitiva, en tratar de manera diferente a personas distintas y en circunstancias variables. Las teoras circunstanciales no dicen nada explcitamente sobre la tica, pero uno puede suponer que en algunas situaciones una persona con valores morales particularmente fuertes se alza como lder. Por ejemplo, Nelson Mandela parecen haber sido el hombre apropiado en el momento adecuado.2 2 La teora del liderazgo situacional fue creada por el Norte americano Kenneth Blanchard a mediados del siglo pasado
2.1.10 El liderazgo relacional

Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las teoras del gran hombre con los modelos circunstanciales, y centra su atencin en la interaccin entre lderes y seguidores. El papel del lder es guiar a la organizacin por caminos que acaban recompensando a todos los implicados. El liderazgo relacional comienza a desarrollarse a partir de los aos de la dcada de los ochenta donde encuentra su apogeo, merced a la obra de Bass (1985). Este autor hace hincapi en las relaciones de influencia (de ndole no coercitiva) que el lder genera sobre el colaborador, y viceversa. De este modo, la relacin de influencia acaba convirtindose en una relacin de intercambio entre las dos partes. La nica diferencia respecto a

otras relaciones de intercambio es que las dos partes son desiguales en trminos de influencia en la relacin: la que tiene ms influencia es el lder y la que tiene menos es el colaborador.
2.1.11 El liderazgo servidor

El liderazgo servidor no ha recibido tanta atencin como el liderazgo relacional por parte de la literatura erudita. Los lderes servidores dirigen porque desean servir a los dems, no porque quieren que stos les sirvan. K. Greenleaf afirma que las personas siguen libremente a los lderes servidores porque confan en ellos. Los lderes no slo poseen valores, sino que ayudan a sus seguidores a desarrollar los suyos, que, es de esperar, acabarn entrecruzndose o siendo compatibles entre s. 2.2 Diez caractersticas que debera poseer el lder servidor. Seran las siguientes: 1. Capacidad de escucha. Tradicionalmente, los lderes han sido valorados por sus dotes de comunicacin y por su capacidad a la hora de tomar buenas decisiones. Aunque se trata de cualidades importantes para el lder servidor, stas deben ser reforzadas por el profundo compromiso de escuchar atentamente a los dems. El lder servidor trata de identificar la voluntad de un grupo y ayuda a clarificarla. 2. Dotes de empata. El lder servidor se esfuerza por comprender y entablar empata con los dems. La gente necesita ser aceptada y reconocida por su forma de ser singular y nica. Uno asume las buenas intenciones de sus colegas y no les rechaza, incluso cuando se siente forzado a reprobar sus comportamientos o actuacin. Los lderes servidores con ms xito son aqullos que acaban convirtindose en cualificados oyentes que poseen empata. 3. Habilidades teraputicas. La terapia en las relaciones humanas es una fuerza poderosa para alcanzar la transformacin y la integracin. En efecto, muchas personas tienen almas decadas o sufren de una variedad de daos emocionales. Aunque esto forma parte del ser humano, el lder servidor reconoce que tiene la oportunidad de mejorar a aqullos con quienes se encuentra. 4. Autor reflexin. Tomar consciencia, en general, y especialmente con uno mismo, refuerza al lder servidor. Tomar consciencia tambin ayuda a comprender los problemas relacionados con la tica y los valores. La razn de esto ltimo se halla en que de este modo se logra contemplar y afrontar la mayora de situaciones desde una posicin ms integrada y holstica. 5. Dotes de persuasin. Otra caracterstica de los lderes servidores es que confan ms en la persuasin a la hora de tomar decisiones dentro de una organizacin que en el uso de la autoridad de su puesto. El lder servidor trata de convencer a los otros, antes que forzar la sumisin. Este elemento particular ofrece una de las distinciones ms claras entre el modelo autoritario tradicional y el del liderazgo servidor. El lder servidor es eficaz para lograr el consenso entre grupos. 6. Capacidad de conceptualizacin. Los lderes servidores tratan de fomentar su habilidad de soar grandes sueos. La capacidad de abordar un problema desde una perspectiva conceptualizada significa que uno debe pensar ms all de las realidades del da a da. Para muchos directivos, sta es una cualidad que requiere disciplina y prctica. El directivo tradicional se encuentra inmerso en la necesidad de alcanzar resultados operativos a corto plazo. El directivo que desee ser tambin un lder servidor debe ampliar sus horizontes para abarcar un pensamiento conceptual ms amplio. 7. Dotes de previsin. Cercanamente relacionada con la conceptualizacin, la habilidad de prever el resultado probable de una situacin es difcil de definir, pero fcil de identificar. Como se suele decir en estos casos: uno la conoce cuando la ve. La previsin es la caracterstica que permite al lder servidor comprender las lecciones del pasado, las realidades del presente, y la consecuencia

probable de una decisin en el futuro. La previsin se halla tambin hondamente enraizada dentro de la mente intuitiva. 8. Mayordoma. Se define la mayordoma como guardar algo en fianza para otro. El lder servidor, como administrador, asume primariamente, y ante todo, el compromiso de servir las necesidades ajenas. 9. Compromiso con el crecimiento de las personas Como tal, el lder servidor est hondamente comprometido con el crecimiento de cada uno de los miembros de su institucin. Es, asimismo, consciente de la enorme responsabilidad que tiene de hacer todo lo que est de su mano para fomentar el crecimiento personal, profesional y espiritual de sus empleados, 10. Compromiso a la hora de construir comunidad. El lder servidor es consciente de que en la reciente historia humana se ha perdido mucho debido a la sustitucin de comunidades locales, como moldeadoras principales de vidas humanas, por las grandes instituciones. Esta sensibilidad le lleva a tratar de identificar los medios para construir comunidad entre aquellos que trabajan dentro de una institucin. 2.3 Por qu es importante la tica en el liderazgo empresarial? A continuacin se presentan una serie de razones por las que la tica deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en la era postindustrial del siglo XXI. La primera razn se justifica en que los lderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados para que stos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organizacin. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misin y los valores de la compaa, y por eso deben ser tratados con respeto. . Muchas ms personas trabajan hoy en da en ambientes cooperativos sirvindose de sus mentes ms que de sus manos. El valor de las inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar capital humano La segunda razn de por qu la tica es importante para desarrollar con xito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la tica de un lder empresarial ejerce en la tica de los empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el lder en sus seguidores deviene fundamental. La tercera razn de por qu la tica es crucial en el liderazgo empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades post-industriales las personas ya no respetan a los dems simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. La gente sigue voluntariamente a los lderes que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. Ahora bien, qu cualidades deberan caracterizar a un lder tico? Para tratar de responder a esta pregunta me ha parecido oportuno incluir en un declogo de las cualidades que deberan caracterizar el comportamiento de tal lder. Tales cualidades podan ser las siguientes: Exige resultados. Concede un margen de maniobra a los seguidores. Es ser ejemplo en todas sus actuaciones. Delega tareas en sus colaboradores. Se preocupa de forma constante por el desarrollo humano de sus colaboradores. Es veraz en todo lo que comunica. Es humilde, pues nunca se ceba en el error de otro y no tiene problemas en asumir que se ha equivocado, si eso sucede. Es leal, pues nunca habla mal de ninguna persona a sus espaldas. Exige que cualquier conflicto interpersonal se solucione.

 Se muestra a sus colaboradores en todo momento como prescindible, de tal forma que si se fuera ahora la estructura seguira siendo autosuficiente a corto plazo.

DIAGRAMA ETICA

Algo responsabilidad social

Asumir una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que estn afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimacin del orden establecido y ms), ser para el mundo entero la peor catstrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posicin de liderazgo para combatir estos flagelos.

Pero cuando se trata de juzgar acciones ticas en las situaciones de negocios, es interesante advertir que hombres y mujeres son muy distintos. Se tratara acaso de una cuestin biolgica? Quizs no. Retomemos ahora un concepto de tica empresarial, ya antes definido al principio de este ensayo, sabes bien que puede decirse de esta ltima que es una rama de la tica aplicada. Se ocupa del estudio de las cuestiones normativas de naturaleza moral que se plantean en el mundo de lo negocios. La gestin empresarial, la organizacin de una corporacin, las conductas en el mercado, las decisiones comerciales, etc. Por su lado la responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y ambiental por parte de las empresas con el objetivo de mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor aadido. La responsabilidad social empresarial va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. La responsabilidad social de la empresa (RSE) pretende buscar la excelencia en el seno de la empresa, atendiendo con especial atencin a las personas y sus condiciones de trabajo, as como a la calidad de sus procesos productivos, sin olvidar en por ningn momento el concepto de sustentabilidad. Principales responsabilidades ticas de las empresas con los empleados y la comunidad: Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas. Crear riqueza de la manera ms eficaz posible. Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional de los trabajadores. Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable. Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo de contaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energticos. Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los legtimos contratos y compromisos adquiridos. Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada. 4.1 Normas y culturas de la sociedad Buena parte de las opiniones sobre lo que es tico proviene de la sociedad en que tiene lugar los actos de los individuos. Los medios de comunicacin exponen y dan cuenta de decisiones y poderes, que luego diferentes crticos y grupos de inters juzgan en forma pblica. 4.2 Leyes y reglamentos Lo que es una sociedad interpreta como tico o carente de tica a menudo termina por expresarse en leyes, reglamentos gubernamentales y decisiones judiciales. Las leyes son valores y normas sociales que se hacen cumplir en los tribunales. Sin embargo, la legalidad e las acciones y decisiones no por fuerza las vuelven ticas. Algunas investigaciones sobre las acciones ilegales de las empresas demuestran que dichas acciones son adversas a la reputacin y rentabilidad de las organizaciones. Cuando el comportamiento de empresas resulta todas luces falto de tica e ilegal, es ms o menos sencillo adoptar una postura que satisfaga tanto a los tribunales como al pblico. En este caso, desempleados tambin tiene una idea clara de lo que es correcto y lo que no. Pero en diversos mbitos de las prcticas empresariales, las opiniones sobre lo correcto y lo incorrecto caen en la ambigedad. Como deben proceder los empleados cuando las leyes no son claras o estn encontradas, o cuando las opiniones de la sociedad han cambiado y se ha cuestionado la tica de las viejas leyes? En tales circunstancias deben ver hacia las normas polticas y prcticas de su organizacin, as como los valores y sus creencias personales.

4.3 Prcticas y cultura organizacionales Las organizaciones influyen en las acciones de los empleados de manera tanto formal como informal. Para ofrecer informacin y formar a sus trabajadores la empresa debe establecer polticas claras que definan las acciones ticas y las distingan de las que no lo son. Un cdigo de tica plantea los principios que se esperan sigan los empleados en sus acciones y proceder dentro de la organizacin. Los cdigos de tica ayudan a entender las normas y los valores de las compaas y ofrecen reglas bsicas para decidir que comportamiento resulta acertado. La fuente informal bsica de orientacin es el comportamiento de la alta direccin, la cual demuestra los principios ticos importantes para la empresa. Sin embargo, a menos que los altos ejecutivos enven sus seales con toda claridad, los empleados podran mal interpretar con facilidad que valora ms la organizacin. Ahora bien para poder entender mejor los requerimientos que puede llegar a tener la responsabilidad social empresarial es preciso comprender el marco de accin de la misma, definida claro por los actores principales descritos a continuacin: Participantes Son los individuos o grupos con intereses, derechos o propiedad en una organizacin y sus actividades. Se dice que quienes tienen intereses y derechos similares pertenecen al mismo grupo de participantes. Los clientes, proveedores, empleados y socios estratgicos son ejemplo de participantes. Cada uno posee inters en el desempeo de la organizacin e interacta con los otros grupos. Si uno o ms de estos grupos llegaran a romper sus relaciones con la organizacin, esta lo padecera. Para cualquier organizacin, ciertos grupos de participantes son ms importantes que otros. Los ms destacados los participantes primarios- son aquellos cuyos intereses debe atender la organizacin para asegurar su propia supervivencia. Los participantes secundarios tambin son de importancia, ya que pueden emprender acciones que perjudiquen aunque no destruyan- a la organizacin. Cada grupo de participantes tiene intereses ligeramente distintos. Esto quiere decir que cada uno cuida ms ciertos aspectos de las actividades de una empresa y otros menos. 4.4 Clientes Muchas compaas afirman que ponen por delante los intereses de sus clientes. Esto suele significar una mejora en la calidad de los productos y servicios y, a un tiempo, mantener los costos controlados. Los gerentes han introducido los programas de administracin de calidad tanto para clientes y proveedores externos como para clientes internos en otros departamentos que compran o suministran y prestan, respectivamente, productos o servicios. 4.5 Empleados Para este grupo de participantes el trato que d una empresa a sus empleados durante tiempos de cambio es un aspecto medular. Para los empleados, otro asunto de inters es el sueldo y las prestaciones, pero casi al mismo nivel estn tambin: salario justo, seguro de salud confiable y accesible, licencia pagada por enfermedad, pensin asegurada y prestaciones de jubilacin 4.6 Sociedad Cuando integramos a los participantes de una sociedad en su conjunto, nos referimos a todas las comunidades en que influye una organizacin, incluidas las locales, nacionales e internacionales. Las organizaciones socialmente responsables se mantienen pendientes de la opinin pblica y se sirven de ella como fuente de informacin para dar forma a sus prcticas gerenciales. Con el acentuado inters pblico por la responsabilidad social de las empresas, muchas descubren que no pueden evitar que la gente evale su desempeo a este respecto. 4.7 El ambiente natural Adems de interesarse por la gente de su comunidad, a las sociedades les preocupa cada vez ms el entorno natural. Hacer negocios de una forma que proteja el ambiente y, a un tiempo, genere progresos econmicos, satisfaciendo as las necesidades de la generacin actual sin poner en riesgo la capacidad de futuras

generaciones para satisfacer sus necesidades respectivas, es un concepto que se conoce como desarrollo sustentable. 4.8 Propietarios y accionistas Para muchos organismos sin fines de lucro y gubernamentales financiados principalmente por medio de los impuestos, los intereses de los clientes y accionistas son en esencia los de la sociedad en su conjunto. Pero para las empresas de capital privado y aquellas cuyas acciones se intercambian en la bolsa de valores ante el pblico, los intereses de los propietarios es decir, accionistas- pueden ser muy distintos de los del conjunto de la sociedad. La mayora de los accionistas invierte su dinero en empresas por razones financieras. Cuando menos, desean mantener su capital para utilizarlo despus. 4.9 Evaluacin del desempeo social de las empresas Una forma de evaluar el desempeo social de y tico de las organizaciones es considerar si reaccionan a intereses ticos solo cuando se presentan problemas relacionados o si se anticipan y los tratan de una forma afirmativa. Otra modalidad es considerar los resultados ms formales de una auditoria social.

Conclusin

La tica sin duda alguna es y ser una rama del conocimiento, y del comportamiento humano, dicho de forma ms apropiada, presente en la vida de todo ser humano, escapar a la inclusin que esta ejerce de forma natural sobre el ser humano, es indispensable. Es entonces en este contexto que el ser humano debera buscar formas ms ticas de conducir su comportamiento para s mismo y ante los dems, en el entendido, que la finalidad primordial de nuestra especie es la conservacin de la misma, ultima que no puede ser posible sin la relacin armnica de cada miembro de nuestra sociedad. Por otro lado, atendiendo a los modos de organizacin con los cuales vivimos, son las empresas medios actuales de desarrollo econmico, que aunque no generen de total manera un desarrollo social, deberan de hacerlo, por eso, es necesario que tica empresarial y responsabilidad social en esta bsqueda de modos de comportamiento adecuados para la supervivencia de los seres humanos, la empresas debern de comenzar a hacer su parte, reconociendo a estas como formas de organizacin con las cuales nacemos, nos desarrollamos, crecemos y morimos. Un ejemplo de esta relacin entre empresas y formas de desarrollo humano, es la multicitada y tan de moda responsabilidad social, a travs de la cual, de una forma muy tenue, las empresas dejan de ver a los empleados y sociedad en general como entes ajenos a sus propia organizacin, si no como parte integral e importante de su propia existencia y supervivencia. Asumiendo una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que estn afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimacin del orden establecido y ms), ser para el mundo entero la peor catstrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posicin de liderazgo para combatir estos flagelos. Las empresas de hoy en da deben optar por tener mas responsabilidad social ya que este es uno de los temas importantes tanto para la sociedad como para nuestros empleados ya que ellos son los que realizan todas las labores de la empresa y aplicando la responsabilidad social con la tica profesional los empleados tendrn un mejor ambiente de trabajo en el cual se puedan desempear libremente con la comodidad y la autoestima que se necesita para realizar un trabajo bien hecho.

Bibliografa Teora y evaluacin del liderazgo, Alejandro Castro Solano, Buenos Aires, Argentina, Editorial Paidos, 2007. El liderazgo y la lucha por la integridad: El porque de una gestin tica, Joseph l. Badaracco, Editorial Norma, 1989 La tica en la empresa: Estrategias para la toma de decisiones, Marvin t. Brown, Mxico, Editorial Paidos, 1992 Introduccin a la teora general de la administracin, Idalberto Chiavenato, Mxico, D. F., Editorial McGraw-Hill Interamericana, 2006

INTRODUCCION

hablaremos acerca de la Responsabilidad tanto Social como tica, en la Administracin. Las diferencias entre Social y tica, concepto, caractersticas, puntos importantes y lo enfocado a dicho tema. Y como estos valores hacen funcin importante en una empresa, para que logre el objetivo principal. La Responsabilidad Social y tica de la Administracin. La responsabilidad social en la administracin es la habilidad que tiene que tener una empresa para convertir los problemas sociales en oportunidades para la organizacin, siempre y cuando la responsabilidad sea consistente con la competencia. Lleva a cabo y establece un conjunto de actividades para contribuir con el bienestar de la sociedad, abarcando oferta de productos. Una empresa socialmente responsable es aquella que ofrece productos y servicios de ptima calidad, genera utilidades, y empleos, y si existen problemas comunitarios, dar oportunidades para proponer alternativas de solucin. Una empresa responsable tiene una participacin en la adopcin y poner en prctica poltica y estrategias, dirigidas a la mejora continua de la comunidad en que opera. La responsabilidad social implica aspectos tales como; visin, liderazgo social, vinculacin con la comunidad. Es importante mencionar que hay una creciente iniciativa en tal sentido, debido a que representan una estrategia gerencial que permite involucrar a las empresas con la sociedad.

Contenido
1 ............................................................................................................................................................................... 1 2 ETICA PROFESIONAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL ............................................................................................. 1

2.1

ETICA PROFESIONAL .................................................................................................................................. 1 De tica empresarial .......................................................................................................................... 1 Caractersticas de la tica empresarial................................................................................................ 1 Cualidades y atributos........................................................................................................................ 1 Barreras empresariales ...................................................................................................................... 2 Liderazgo y relacin con la tica ......................................................................................................... 2 Modelos de liderazgo ......................................................................................................................... 3 El liderazgo del rasgo o teora del Gran Hombre .............................................................................. 3 El liderazgo carismtico...................................................................................................................... 3 El liderazgo situacional....................................................................................................................... 3 El liderazgo relacional ........................................................................................................................ 3 El liderazgo servidor ........................................................................................................................... 4

2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 2.1.9 2.1.10 2.1.11 2.2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 2.3 3 4

Diez caractersticas que debera poseer el lder servidor. Seran las siguientes: .......................................... 4 Capacidad de escucha. ....................................................................................................................... 4 Dotes de empata ............................................................................................................................... 4 Habilidades teraputicas. ................................................................................................................... 4 Autor reflexin. .................................................................................................................................. 4 Dotes de persuasin. .......................................................................................................................... 4 Capacidad de conceptualizacin......................................................................................................... 4 Dotes de previsin. ............................................................................................................................. 4 Mayordoma. ..................................................................................................................................... 5 Compromiso con el crecimiento de las personas ................................................................................. 5 Compromiso a la hora de construir comunidad................................................................................... 5 Por qu es importante la tica en el liderazgo empresarial? ..................................................................... 5

DIAGRAMA ETICA .............................................................................................................................................. 6 Algo responsabilidad social ............................................................................................................................... 6 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 Normas y culturas de la sociedad ............................................................................................................... 7 Leyes y reglamentos .................................................................................................................................. 7 Prcticas y cultura organizacionales ........................................................................................................... 8 Clientes ..................................................................................................................................................... 8 Empleados ................................................................................................................................................. 8 Sociedad .................................................................................................................................................... 8 El ambiente natural ................................................................................................................................... 8 Propietarios y accionistas .......................................................................................................................... 9 Evaluacin del desempeo social de las empresas ..................................................................................... 9