Gesto de Materiais

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS

Definio e Objetivos Pesquisas feitas em algumas empresas revelaram os seguintes dados: 30% a 60% do estoque de ferramentas ficam espalhados pelo cho das fbricas, perdidos, deteriorando-se ou no disponveis ( dentro de caixas de ferramentas pessoais); o que resulta em mdia de 20% do tempo dos operadores desperdiado procurando por ferramentas. Se somarmos meia hora por turno, chegaremos em mais de trs semanas de trabalho perdidas por ano. Imagine quanto estas empresas deixaram de ganhar por no estarem gerenciando de maneira eficaz estes recursos do processo produtivo. A administrao de materiais muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdcios. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido e para atingir mais lucro ela deve usar o capital para que este no permanea inativo. Espera-se ento, que o dinheiro que est investido em estoque seja necessrio para a produo e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados ; evitar a formao ou, quando muito, t-los em nmero reduzidos de itens e em quantidade mnimas , sem que , em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a administrao de materiais visa solucionar. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questo poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de no poder satisfazer a demanda sero os menores possveis. A administrao de recursos escassos uma grande preocupao dos gerentes, engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou indiretamente ligadas s atividades produtivas, tanto na produo de bens tangveis quanto na prestao de servios. As empresas possuem e precisam de cinco tipos de recursos: 1. materiais; 2. patrimoniais; 3. de capital ou financeiros;
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4. humanos; e 5. tecnolgicos. A administrao dos recursos materiais engloba uma sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, passando para a compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, alm de seu transporte durante o processo produtivo, sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, sua distribuio ao consumidor final. A figura abaixo demonstra esse ciclo.

A administrao de recursos patrimoniais trata de uma sequncia de operaes que, assim como a administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem para, depois, lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao. A administrao de materiais tem por finalidade principal assegurar o contnuo abastecimento de artigos necessrios para comercializao direta ou capazes de atender aos servios executados pela empresa. As empresas objetivam diminuir os custos operacionais para que elas e seus produtos possam ser competitivos no mercado. Mais especificamente, os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final. Precisam estar na empresa prontos para o consumo na data desejada e com um preo de aquisio acessvel, a fim de que o produto possa ser competitivo, dando, assim, empresa um retorno satisfatrio do capital investido. Seguem os principais objetivos da rea de administrao de recursos materiais e patrimoniais: Preo Baixo - reduzir o preo de compra implica aumentar os lucros, se mantida a mesma qualidade.
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Alto Giro de Estoques - implica melhor utilizao do capital, aumentando o retorno sobre os investimentos e reduzindo o valor do capital de giro. Baixo Custo de Aquisio e Posse - dependem fundamentalmente da eficcia das reas de controle de estoques, armazenamento e compras. Continuidade de Fornecimento - resultado de uma anlise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Os custos de produo, expedio e transportes so afetados diretamente por este item. Consistncia de Qualidade - a rea de materiais responsvel apenas pela qualidade de materiais e servios provenientes de fornecedores externos. Em algumas empresas, a qualidade dos produtos e/ou servios constitui-se no nico objetivo da Gerncia de Materiais. Despesas com Pessoal - obteno de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa - em ambos os casos o objetivo obter maior lucro final. As vezes compensa investir mais em pessoal porque se pode alcanar com isso outros objetivos, propiciando maior benefcio com relao aos custos. Relaes Favorveis com Fornecedores - a posio de uma empresa no mundo dos negcios , em alto grau, determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores. Aperfeioamento de Pessoal - toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptido de seu pessoal. Bons Registros - so considerados como o objetivo primrio, pois contribuem para o papel da administrao de material, na sobrevivncia e nos lucros da empresa, de forma indireta. Nvel de Servio: Atendimento, pontualidade e flexibilidade As Organizaes cada vez mais percebem a necessidade de implementao de novas tecnologias e novas prticas de gesto. As melhorias ou sua falta acabam por impactar toda a cadeia produtiva onde a Organizao est inserida. Para que estas melhorias ou aes implementadas no falhem, torna-se necessrio um acompanhamento constante para medir e avaliar os seus resultados. A utilizao de Indicadores de Desempenho busca cumprir este papel, dentro do processo de melhoria contnua. Indicadores de Desempenho so indicadores quantitativos que permitem mensurar as aes nos processos, ou seja, permitem que os gestores avaliem as aes e melhorias implementadas.

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Um modelo para avaliar o desempenho em uma cadeia produtiva considera os seguintes parmetros: 1 necessidade de identificar e estabelecer indicadores para cada fator condicionante da competitividade, relacionados dimenso da Organizao, que engloba produtividade, capacidade gerencial, qualidade, logstica interna, marketing e capacidade de inovao; 2 necessidade do acompanhamento global, que implica na condio de conhecer a performance de cada um dos elos, que no conjunto so determinantes da competitividade da cadeia produtiva; 3 necessidade de um modelo de indicadores que sejam passveis de comparao, em relao a si prprio ou sua evoluo em relao a indicadores equivalentes de organizaes similares, nacionais ou de outros pases, consideradas benchmark, ou seja, verificar o que as Organizaes lderes no seu segmento de mercado esto utilizando como processos e adaptar o modelo, de acordo com as caractersticas da Organizao. Como vimos no tpico anterior, temos trs reas onde devemos atuar para montar os Indicadores de Desempenho, que so: - Transportes; - Armazenagem/manuteno de estoques, e - Processamento de pedidos Na rea de Transportes fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da distribuio fsica dos produtos. - Levantar os custos com transportes a partir de frota prpria e da frota locada para fins de comparao de custos, incluindo custos com mo-de-obra, combustvel, taxas, licenciamento, percentual de oferta dos servios (% de contratao de veculos x necessidades ou frota prpria x % de veculos efetivamente em servio excludos tempos de paradas para manuteno e/ou reparos); - Comparar os custos dos produtos quando a entrega feita pelos fornecedores com aqueles quando a entrega centralizada e/ou regionalizada (Unidades Armazenadoras Regionais); Na rea de Armazenagem/Manuteno de Estoques fundamental conhecer e cadastrar todos os eventos importantes que ocorrem quando da armazenagem dos produtos.

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- Levantar os custos de manuteno de estoques na Unidade Armazenadora de Materiais, basicamente: os Giros de Estoque, materiais inservveis, obsoletos, sem utilizao, perdas, desvios, furtos; custos com servios pblicos (telefonia, comunicao de dados, energia eltrica, gs, aluguel); manuteno predial; custos com mo-de-obra prpria e terceirizada; custos com equipamentos de manuseio de materiais, custo com estantes, paletes, prateleiras, etc. - Na rea de Processamento de Pedidos, apesar de seus valores serem inexpressivos em relao aos demais custos logsticos, devem ser levantados para anlise de possveis distores. - Levantar os salrios dos funcionrios envolvidos com as aquisies, o aluguel do espao destinado ao setor de compra, os papis usados na emisso do pedido, utilizao de sistemas informatizados, etc. Finalmente, de posse destes dados cadastrais dos custos podemos estabelecer Indicadores de Desempenho, estabelecer estratgias de distribuio de materiais, a includa a regionalizao de Unidades Armazenadoras de Materiais, baseados em: - Tempo de Atendimento dos pedidos; - ndice de Eficcia de Atendimento dos pedidos: que depende da fixao do Tempo Padro de Atendimento; - Nvel de Servio: nmero de requisies atendidas em relao s requisies efetuadas - Acurcia do Inventrio ou Indicador de Eficcia do Inventrio: quantidade de itens com saldo correto em relao ao total de itens em estoque; - Custo de transporte para entrega dos pedidos; - Custo mdio por Unidade Armazenadora de Materiais; - ndice de Rotatividade ou Giro de Estoque; - Custo de um determinado produto quando entregue diretamente pelo fornecedor; - Custo mdio de determinado produto armazenado Para tratar sobre o tema nveis de servio em relao gesto de recursos materiais, vamos conhecer seus indicadores de desempenho: tempo do ciclo do pedido para cada fornecedor (qual o tempo entre a solicitao da compra at o seu recebimento);
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mdia de pedidos e valor faturado para cada fornecedor no perodo; porcentagem de pedidos atrasados de cada fornecedor; porcentagem de pedidos de produo no realizados em tempo; nmero de indisponibilidades resultantes de atrasos na produo; nmero de atrasos na produo devido s indisponibilidades.

PONTO DE PEDIDO Os pedidos de compra devem ser emitidos quando as quantidades estocadas atingirem nveis suficientes apenas para cobrir o estoque de segurana (que corresponde quantidade mnima que deve existir em estoque, destinada a cobrir eventuais atrasos no ressuprimento, mantendo o fluxo regular de produo) e os de consumo previstos para o perodo correspondente ao prazo de entrega dos fornecedores. O Ponto de Pedido corresponde quantidade que, ao ser atingida, d incio ao processo de reposio. Ele calculado da seguinte forma:

JUST IN TIME um sistema de administrao da produo que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes. O just in time o principal pilar do Sistema Toyota de Produo ou Produo enxuta. Com este sistema, o produto ou matria prima chega ao local de utilizao somente no momento exato em que for necessrio. Os produtos somente so fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados. O conceito de just in time est relacionado ao de produo por demanda, onde primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matria prima e posteriormente fabric-lo ou mont-lo. Nas fbricas onde est implantado o just in time o estoque de matrias primas mnimo e suficiente para poucas horas de produo. Para que isto
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seja possvel, os fornecedores devem ser treinados, capacitados e conectados para que possam fazer entregas de pequenos lotes na frequncia desejada. A reduo do nmero de fornecedores para o mnimo possvel um dos fatores que mais contribui para alcanar os potenciais benefcios da poltica just in time. Esta reduo, gera, porm, vulnerabilidade em eventuais problemas de fornecimento, j que fornecedores alternativos foram excludos. A melhor maneira de prevenir esta situao selecionar cuidadosamente os fornecedores e arranjar uma forma de proporcionar credibilidade dos mesmos de modo a assegurar a qualidade e confiabilidade do fornecimento (Cheng et. al., 1996, p. 106). As modernas fbricas de automveis so construdas em condomnios industriais, onde os fornecedores just in time esto a poucos metros e fazem entregas de pequenos lotes na mesma frequncia da produo da montadora, criando um fluxo contnuo. O sistema de produo adapta-se mais facilmente s montadoras de produtos onde a demanda de peas relativamente previsvel e constante, sem grandes oscilaes. Uma das ferramentas que contribui para um melhor funcionamento do sistema Just in Time o Kanban. KANBAN uma palavra japonesa que significa literalmente registro ou placa visvel. Em Administrao da produo significa um carto de sinalizao que controla os fluxos de produo ou transportes em uma indstria. O carto pode ser substitudo por outro sistema de sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais vazios demarcados. Coloca-se um Kanban em peas ou partes especficas de uma linha de produo, para indicar a entrega de uma determinada quantidade. Quando se esgotarem todas as peas, o mesmo aviso levado ao seu ponto de partida, onde se converte num novo pedido para mais peas. Quando for recebido o carto ou quando no h nenhuma pea na caixa ou no local definido, ento deve-se movimentar, produzir ou solicitar a produo da pea. O Kanban permite agilizar a entrega e a produo de peas. Pode ser empregado em indstrias montadoras, desde que o nvel de produo no oscile em demasia. Os Kanbans fsicos (cartes ou caixas) podem ser Kanbans de Produo ou Kanbans de Movimentao e transitam entre os locais de armazenagem e produo substituindo formulrios e outras formas de solicitar peas, permitindo enfim que a produo se realize Just in time.

TICA NA ADMINISTRAO DE MATERIAIS

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Para falar sobre tica na administrao primeiramente, entender o conceito de tica. de materiais vamos,

Valores ticos podem se transformar, da mesma forma como a sociedade se transforma, considerando que, na sociedade, desempenhamos papis diferenciados e adequados a cada espao de convivncia. Cada sociedade se compe de um conjunto de ethos, ou seja, de um modo de ser, que confere um carter quela organizao. A palavra "tica" vem do grego ethos, que, por sua vez, significa "modo de ser" ou "costume" ou "carter". Conceitualmente, tica um conjunto de princpios e normas que devem direcionar a boa conduta dos seres humanos. tica pode ser o estudo das aes ou dos costumes e pode ser a prpria realizao de um tipo de conhecimento. A tica a teoria ou cincia do comportamento moral dos homens em sociedade. Agora que j sabemos o que tica, vamos entender seu funcionamento na administrao de materiais. Apesar de, teoricamente, quanto mais se vende mais se obtm ganho, torna-se estratgico para qualquer empresa o controle adequado de seus estoques, de forma a reduzir os custos gerados pela existncia deles. Ao se administrar de forma adequada os estoques e se empregar a logstica nos processos de compra e venda, algumas das etapas mais importantes na gesto do negcio estaro asseguradas. Agir de forma correta em prol dos interesses organizacionais; prioriz-los atendendo as questes individuais e, ao mesmo tempo, sendo honesto; respeitar os clientes, a concorrncia; ser cumpridor das leis e saber valorizar de qualquer organizao. J o manter-se tico diante das situaes do dia a dia vai depender de cada indivduo, de cada administrador. Todo administrador em seu processo de formao brindado com uma srie de saberes sociolgicos, filosficos e humanos que o credenciam a agir de maneira tica no exerccio da profisso. A anlise das relaes de poder e de comportamentos esperados em um sistema organizacional qualquer requer uma concepo de ser humano e de trabalho. As empresas, em geral, procuram minimizar o desperdcio de materiais, tendo um eficiente controle do seu estoque (entrada/sada de material) no almoxarifado. Os estoques so um ativo da firma e, como tal, comparecem em valor monetrio no balano mensal das empresas. Do ponto de vista financeiro, representam um investimento de capital, disputando os fundos limitados ou escassos da mesma.

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Os investimentos totais em estoques devem ser relacionados s eficincias relativas segundo as quais seus fundos so usados. Dessa forma, um dos ndices financeiros que tm sido usados tradicionalmente para avaliar o desempenho global das empresas o quociente de rotao do estoque. Um alto quociente de rotao considerado desejvel, pois indicar que a empresa est atingindo o seu objetivo de venda com o mnimo investimento em estoques. Nos dias de hoje, essencial uma adequao das empresas aos novos programas da Administrao, muito mais voltada para a valorizao profissional que para a explorao do trabalhador, ainda que essas duas perspectivas sejam antagnicas na sociedade brasileira. possvel alterar concepes ticas na Administrao, procurando adaptar-se s novas realidades de um mundo em contnua transformao. Para alm do mercado e do lucro, outros valores devem ser levados em considerao nos processos empresariais. A tica o "pilar" de qualquer sistema administrativo, que no se resume em decorar o "cdigo de tica", mas sim em assumir uma postura proativa na construo da conscincia e responsabilidade social.

PLANEJAMENTOS DE MATERIAIS Funo Suprimento: Mtodos de Previso da Demanda necessrio ressaltar que infelizmente prever um processo falvel. A fbrica que esperava vender um milho de televises descobrir frequentemente que a demanda real diferente de sua previso. Se ela exceder a previso, o gerente tem de ter em mos uma quantidade que permita satisfazer a demanda maior. Se a demanda cair, poder haver excesso de material. Ento, o que fazer? O gerente de materiais toma suas prprias decises, autorizado pela alta administrao, que dar a previso da demanda de produto final para materiais e no para Vendas (que deve vender tanto quanto for possvel), enquanto as reas de Materiais e Produo devem estar prontas para suprir o quanto possa ser vendido. O suprimento de materiais comprados est igualmente sujeito s flutuaes da demanda dos mesmos. No geral, o problema bsico da gerncia de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder s variaes de demanda, e no na sua capacidade em responder. Quase todos os fornecedores ficam encantados por dobrar as remessas para seus clientes, porm, dificilmente seriam capazes de dobrar sua produo sem semanas, ou mesmo meses, de aviso prvio. Assim, o problema-chave do gerente de materiais raramente sua capacidade de obter os produtos de que necessita, mas, sim, a maneira de obt-lo na data correta.
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O gerente de materiais preocupa-se com trs tipos fundamentais de previso: 1. Demanda de materiais comprados: em geral, deriva diretamente da demanda pelos produtos finais da empresa. 2. Suprimento de materiais comprados: na maioria dos casos, a preocupao bsica o prazo de entrega, o nmero de semanas ou meses que precisa esperar pela entrega de materiais especficos, depois de terem sido encomendados. 3. Preos pagos pelos materiais comprados: isso tem relao direta com o sucesso da empresa, pois muito poucas podem ignorar as flutuaes nos preos dos materiais comprados. Segundo Faria (1985) o conceito de planejamento de estoques seria: O estabelecimento da distribuio racional no tempo e no espao dos recursos disponveis, com o objetivo de atender um menor desperdcio possvel a hierarquia de prioridades necessrias para a realizao, com xito, de um propsito previamente definido. O dilema do gerenciamento de estoques est fundamentado em dois fatores: - O primeiro consiste em manter estoques a nveis aceitveis de acordo com o mercado, evitando a sua falta e o risco de obsolescncia; - O segundo trata dos custos que esses proporcionam em relao aos nveis e ao dimensionamento do espao fsico. Assim nenhuma organizao pode planejar detalhadamente todos os aspectos de suas aes atuais ou futuras, mas todas podem e devem ter noo para onde esto dirigindo-se e determinar como podem chegar l, ou seja, precisam de uma viso estratgica de todo o complexo produtivo. Neste posicionamento todas as empresas devem constituir polticas para a administrao de materiais, que atribui grande nfase s compras, criando a cada dia parcerias com fornecedores qualificados, mantendo a qualidade de seus produtos e o bom atendimento a seus clientes, ou seja, buscando criar uma economia de escala que aquela que organiza o processo produtivo de maneira que se alcance a mxima utilizao dos fatores produtivos envolvidos no processo, buscando como resultado baixos custos de produo e o incremento de bens e servios. Ela ocorre quando a expanso da capacidade de produo de uma empresa ou indstria provoca um aumento na quantidade total produzida sem um aumento proporcional no custo de produo. Como resultado, o custo mdio do produto tende a ser menor com o aumento da produo. CONFLITOS

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A administrao de materiais envolve vrios departamentos, desde a aquisio at a venda para o consumidor, durante esse processo, normal surgirem conflitos sobre a quantidade a ser adquirida, o prazo de entrega, os custos envolvidos, veremos agora em sentido estrito, o ponto de vista de alguns departamentos sobre a quantidade de matria prima a ser adquirida. Departamento de compras: a favor de grande quantidade , pois obtm grandes descontos, reduzindo assim, os custos e consequentemente aumentando os lucros. Departamento de produo: o maior medo deste departamento que falte MP, pois sem ela a produo fica parada, ocasionando atrasos podendo at mesmo perder o cliente, portanto. Ele a favor de grande quantidade para produzir grandes lotes de fabricao e diminuir o risco de no ter satisfeita a demanda de consumidores. Departamentos de vendas e marketing: a favor de grande quantidade de matria-prima, pois significa grandes lotes de fabricao e consequentemente, grande quantidade de material no estoque para que as entregas possam ser realizadas rapidamente, o que resultar em uma boa imagem da empresa, aumentar as vendas e consequentemente os lucros. Departamentos financeiro: a favor de pequena quantidade de material no estoque, pois a medida que aumenta a quantidade significa: alto investimento de capital - caso no venda, este capital fica inativo; alto risco - as perdas podem ser maiores, obsolescncia, altos custos de armazenagem. A administrao de matriais visando harmonizar os conflitos existentes entres os departamentos e para poder determinar a quantidade ideal que deve ter no estoque adota a seguinte poltica de estoques: Estabelece metas para entregas dos produtos aos clientes; Quantidade / capacidade dos almoxarifados Previso de estoques Lote econmico Rotatividade, prazo mdio em dias At que nvel devero oscilar os estoques para atender uma alterao de consumo At que ponto ser permitida a especulao com estoques, fazendo compra antecipada com preos mais baixos ou comprando uma quantidade maior para obter desconto. Em funo desses critrios apresentados acima, a administrao de materiais ir determinar a quantidade ideal a se ter no estoque. Portanto, a quantidade ideal a permanecer no estoque o mnimo, porm, o mnimo necessrio para satisfazer a demanda.

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PLANEJAMENTO E REQUISITOS DE MATERIAL: MRP: Tcnica para determinar a quantidade e o tempo para a aquisio de itens de demanda dependente necessrios para satisfazer requisitos do programa mestre. CRP (PLANEJAMENTO DE REQUISITOS DE CAPACIDADE): Tcnica para determinar que pessoal e capacidade de equipamentos so necessrios para atender aos objetivos de produo incorporados no progrma mestre de produo e o plano de requisitos de material.

O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de inventrio que consiste em tentar minimizar o investimento em inventrio. Em suma, o conceito de MRP obter o material certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto atravs de um planejamento das prioridades e a Programao Mestra de Produo. Este sistema tem funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos recursos produtivos, planejamento da produo, planejamento das necessidades de produo, controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial. A criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial passa pelo cadastro de materiais, estrutura de informao industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras. A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de materiais a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em nveis razoveis.

PREVISO DE ESTOQUES

Normalmente, a previso dos estoques fundamentada de acordo com a rea de vendas, mas em muitos casos de logstica, em especfico a Administrao de Estoques, precisa prover os fornecedores de informaes quanto a necessidades de materiais para atender a demanda mesmo no tendo dados da rea de vendas/ marketing. A previso das quantidades futuras uma tarefa importantssima no planejamento empresarial e esta dever levar em considerao os fatores que
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mais afetam o ambiente e que possam interferir no comportamento dos clientes. Segundo DIAS, 1996 informaes as quais so: devemos considerar duas categorias de

1) Informaes quantitativas: Eventos Influencia da propaganda. Evoluo das vendas no tempo. Variaes decorrentes de modismos. Variaes decorrentes de situaes econmicas. Crescimento populacional. 2) Informaes qualitativas: Opinio de gerentes. Opinio de vendedores. Opinio de compradores. Pesquisa de mercado. bom reforar, que por si s no so suficientes as informaes quantitativas e qualitativas, necessrio tambm, a utilizao de modelos matemticos. Quanto a Evoluo de Consumo Constante (ECC), quando o volume de consumo permanece constante, sem alteraes significativas. Como exemplo, esto as empresas que mantm suas vendas estveis, seja l qual for seu produto, mercado ou concorrentes. Quanto a Evoluo de Consumo Sazonal (ECS), o volume de consumo passa por oscilaes regulares no decorrer de certos perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais e ambientais, com desvios de demanda superiores/inferiores a 30% de valores mdios o caso de: sorvetes, enfeites de natal, ovos de pscoa etc. Em relao a Evoluo de Consumo e Tendncias (ECT), o volume de consumo aumenta ou diminui drasticamente no decorrer de um perodo ou do ano, sendo influenciado por fatores culturais, ambientais, conjunturais e econmicos, acarretando desvios de demanda positiva ou negativa. Exemplos: negativos sero os produtos que ficaram ultrapassados no mercado(maquina de escrever) ou que esto sofrendo grande concorrncia ou ainda, por motivos financeiros (a empresa perde seu crdito e passa a reduzir sua produo). Em relao aos desvios positivos, temos as industrias de computadores com uma crescimento ascendente no mercado Na prtica podemos visualizar combinaes dos diversos modelos de evoluo de demanda, em decorrncia das variveis que influenciam as empresas, mas num percentual maior pela qualidade da administrao empresarial realizada.
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Se conhecermos bem a evoluo de demanda, ficar mais fcil elaborarmos a previso futura de demanda, podemos classificar a demanda em : ltens de demanda independente: so aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item de demanda independente um produto final. Um produto final tem sua demanda dependente do mercado consumidor e no da demanda de qualquer outro item. Itens de demanda dependente: so aqueles cuja demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente da demanda do produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente ser sempre necessria. Os itens componentes de uma montagem so chamados de itens filhos do item pai, que representa a montagem. Quantos copos de liquidificador se deve comprar? Depende da quantidade de motorzinho fabricado. A diferena entre os dois itens (demanda independente e demanda dependente) que a demanda do primeiro tem de ser prevista com base nas caractersticas do mercado consumidor e a demanda do segundo por dependente de outro item, calculada com base na demanda deste. A Previso de Estoques o ponto de partida, a base da administrao de materiais. Qualquer tipo de consumo deve ser previsto e se possvel calculado, e para tanto poderemos usar diversos modelos disponveis no mercado como: Mtodo do ltimo Perodo (MUP) o mais simples, sem fundamento matemtico, utiliza como previso para o prximo perodo o valor real do perodo anterior. Exemplo: A VIPAS, teve neste ano o volume de vendas de vidros : Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho 5000 4400 5300 5600 5700 5800 6000

De acordo com o mtodo MUP calcular a previso de demanda para agosto. Para agosto(MUP)= o ltimo perodo foi julho, 6.000 unidades portanto, a previso para agosto ser de 6.000 unidades. Verificamos a precariedade deste mtodo e infelizmente muito utilizado nas empresas devido as vezes pela prpria falta de maiores conhecimentos por parte dos responsveis pelas previses na empresa.
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Mtodo da Mdia Mvel (mdia aritmtica) (MMM) A previso do prximo perodo obtida por meio de clculo da media aritmtica do consumo dos perodos anteriores. Como resultado desse modelo teremos valores menores que os ocorridos caso o consumo tenha tendncias crescente, e maiores se o consumo tiver tendncias decrescentes, nos ltimos perodos. Verificamos tambm, que trata de um modelo muito utilizado por empresas sem muito conhecimento sobre o assunto em questo, no traz tal modelo confiabilidade de previso pelos motivos informados anteriormente. Exemplo: Usando os mesmos valores do exemplo anterior temos: P (MMM)= (C1+C2+C3+...............+ Cn) n

P = Previso para o prximo perodo C1,C2,C3,Cn = Consumo nos perodos anteriores n = nmero de perodos Exemplo: De acordo com o exemplo anterior. Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho SOMA 5000 4400 5300 5600 5700 5800 6000 37800

De acordo com o mtodo MMM calcular a previso de demanda para agosto a soma total dividido por 7, dando um resultado de 5400. Este mtodo precrio porque no leva em considerao a demanda crescente. Mtodo da Mdia Mvel Ponderada (MMP) A previso dada atravs de ponderao dada a cada perodo, de acordo com a sensibilidade do administrador, obedecendo algumas regras: 1 O perodo mais prximo recebe peso de maior ponderao entre 40% a 60%, e para os outros haver uma reduo gradativa para os mais distantes. 2 O perodo mais antigo recebe peso de menor ponderao e deve ser igual a 5%. 3 A soma das ponderaes deve ser sempre 100% (40 a 60 % para o mais recente e para o ultimo, 5%). Este modelo elimina em parte algumas precariedades dos modelos anteriores, mas mesmo assim verifica alguns problemas como a alocao dos
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percentuais ser sempre funo da sensibilidade do responsvel pela previso portanto, se no for bem analisado as variveis, poder ocasionar erros de previso. Exemplo: Usando os mesmos parmetros dos consumos nos exemplos anteriores teremos: Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho 5000 4400 5300 5600 5700 5800 6000

P(MMP)= (C1 x P1) + (C2xP2) + (C3xP3)+ ........+(CnxPn)

Onde P(MMP)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia ponderada. C1,C2,C3,Cn= Consumo nos perodos anteriores P1,P2,P3,Pn = Ponderao dada a cada perodo Para exemplo em questo daremos as ponderaes para cada perodo, conforme o enunciado (regra mencionada). Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho 5% 5% 7% 8% 15% 20% 40%

Obs.: Reforando o enunciado anterior, as ponderaes so fundamentadas de acordo com influncia do mercado. A soma dever ser 100% sendo o maior valor para o ultimo perodo (o anterior ao que ser calculado), para o perodo mais recente (40% a 60%) e para o ltimo (5%). Substituindo na formula: P(MMP)=(C1xP1)+(C2xP2)+(C3xP3)+(C4xP4)+(C5+P5)+ (C6xP6)+(C7+P7) Pagosto(MMP)=(6.000x0,4)+(5.800x0,2)+(5.700x0,15)+(5.600x0,08)+(5.3 00x0,07)+(4.400x0,05)+(5.000x05)
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Pagosto(MMP)=(2.400)+(1160)+(855)+(448)+(371)+(220)+ (250) Pagosto(MMP)=5.704 (Previso para Agosto) Mtodo da Mdia com Suavizao Exponencial (MMSE) ou Mtodo da Mdia Exponencialmente Ponderada (MMEP) Neste mtodo, a previso obtida de acordo com o consumo do ltimo perodo, e teremos que utilizar tambm a previso do ltimo perodo. Ele procura fazer a eliminao das situaes exageradas que ocorreram em perodo anteriores. simples de usar e necessita de poucos dados acumulados sendo auto-adaptvel, corrigindo-se constantemente de acordo com as mudanas dos volumes das vendas. A ponderao utilizada denominada constante de suavizao exponencial que tem o smbolo (@) e pode variar de 1>@>0. Na prtica @ tem uma variao de 0,1 a 0,3 dependendo dos fatores que afetam a demanda. Para melhor entendimento teremos: P(MMSE)= [(Ra x @) + (1 - @) x P a]

Onde: P(MMSE)= Previso prximo perodo atravs do mtodo da mdia com suavizao exponencial Ra = Consumo real no perodo anterior Pa = Previso do perodo anterior @ = Constante de suavizao exponencial ( desvio padro) Exemplo: Usando os mesmos valores dos exemplos anteriores e sabendo-se que a previso de julho foi de 6.200 e o Consumo real foi de 6000(calculada anteriormente no final de junho), calcule a previso para agosto com uma constante de suavizao exponencial de 15%. P (MMSE)= [(Ra x@) + (1 - @) x Pa] P (MMSE)= [(6.000x0,15)+(1-0,15)x 6.200] P(MMSE)=[900+(0,85x6.200)] P(MMSE)=900+5.270) P(MMSE)=6.170 Unidades A previso para agosto ser 6.170 Unidades Este mtodo permite que obtenhamos um padro de conduo das previses com valores prximos da realidade. Assim as vendas reais e as previses seguem uma tendncia que facilita as projees do administrador. Este modelo eficaz quando apenas trabalhamos com ele. Custo de armazenagem

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So diretamente proporcionais ao estoque mdio e ao tempo de permanncia em estoques. A medida que aumenta a quantidade de material em estoque, aumenta os custos de armazenagem que podem ser agrupados em diversas modalidades: - Custos de capital: juros,depreciao ( o capital investido em estoque deixa de render juros) - Custos com pessoal: salrios encargos sociais ( mais pessoas para cuidar do estoque) - Custos com edificaes: aluguel, imposto, luz (maior rea para guardar e conservar os estoques) - Custos de manuteno: deteriorao, obsolescncia, equipamento (maiores as chances de perdas e inutilizao, bem como mais custos de mode-obra e equipamentos). Este custo gira aproximadamente em 25% do valor mdio de seus produtos. Tambm esto envolvidos os custos fixos (que independem da quantidade), como por exemplo o aluguel de um galpo. Custo de pedido So inversamente proporcionais aos estoques mdios. Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricao, menores sero os estoques mdios e maiores sero os custos decorrentes do processo tanto de compras como de preparao, ou seja, maior estoque requer menor quantidade de pedidos,com lotes de compras maiores, o que implica menor custo de aquisio e menores problemas de falta ou atraso e , consequentemente, menores custos . O total das despesas que compem os custos de pedidos incluem os custos fixos(os salrios do pessoal envolvidos na emisso dos pedidos- que independem da quantidade) e variveis (referentes ao processo de emisso e confeco dos produtos). Custo por falta de estoque No caso de no cumprir o prazo de entrega de um pedido colocado, poder ocorrer ao infrator o pagamento de uma multa ou at o cancelamento do pedido, prejudicando assim a imagem da empresa perante ao cliente. Este problema acarretar um custo elevado e de difcil medio relacionado com a imagem, custos, confiabilidade, concorrncia etc.

LOTE ECONMICO DE COMPRAS - LEC a quantidade que se adquire , onde os custos totais so os menores possveis.

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RESTRIES AO LOTE ECONMICO 1. Espao de Armazenagem - uma empresa que passa a adotar o mtodo em seus estoques, pode deparar- se com o problema de falta de espao, pois, s vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema no coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado; 2. Variaes do Preo de Material - Em economias inflacionarias, calcular e adquirir a quantidade ideal ou econmica de compra, com base nos preos atuais para suprir o dia de amanh, implicaria, de certa forma, refazer os clculos tantas vezes quantas fossem as alteraes de preos sofridas pelo material ao longo do perodo, o que no se verifica , com constncia, nos pases de economia relativamente estvel, onde o preo permanece estacionrio por perodos mais longos; 3. Dificuldade de Aplicao - Esta dificuldade decorre, em grande parte, da falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos. Entretanto, com referncia a este aspecto, erros, por maiores que sejam, na apurao destes custos no afetam de forma significativa o resultado ou a soluo final. So poucos sensveis alteraes razoveis nos fatores de custo considerados. Estes so, portanto, sempre de preciso relativa; 4. Natureza do Material - Pode vir a se constituir em fator de dificuldade. O material poder tornar-se obsoleto ou deteriorar-se; 5. Natureza de Consumo - A aplicao do lote econmico de compra, pressupe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com distribuio uniforme. Como isto nem sempre ocorre com relao boa parte dos itens, possvel que no consigamos resultados satisfatrios ou esperados com os materiais cujo consumo seja de ordem aleatria e descontnua. Podemos, nestas circunstncias, obter uma quantidade pequena que inviabilize a sua utilizao.

TIPOS DE ESTOQUES Existem diversos tipos de estoques que so estocados em diversos almoxarifados os quais mencionamos as principais categorias : 1) Almoxarifados de matrias-primas: - Materiais diretos: so aqueles que entram diretamente na elaborao e transformao dos produtos, ou seja, todos os materiais que se agregam ao produto, fazendo parte integrante de seu estado. Podem tambm ser itens comprados prontos ou j processados por outra unidade ou empresa.
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- Materiais indiretos (auxiliares): so aqueles que ajudam na elaborao, execuo e transformao do produto, porm diferenciam dos anteriores pois no se agregam a ele, mas so imprescindveis no processo de fabricao. 2) Almoxarifados de produtos em processos (intermedirios): so os itens que entraram no processo produtivo, mas ainda no so produtos acabados 3) Almoxarifado de produtos acabados: o local dos produtos prontos e embalados os quais sero distribudos aos clientes. O seu planejamento e controle de suma importncia tendo em vista que o no giro do mesmo ir onerar o custo do produto, alm de forte injeo obsolescncia. 4) Almoxarifado de manuteno: o local onde esto as peas de reposio,apoio e manuteno dos equipamentos e edifcios ou ainda os materiais de escritrio papel e caneta usados na empresa. Obs: Os estoques de produtos acabados matrias-primas e material em processo no podem ser vistos como independentes. Quaisquer que forem as decises sobre um dos tipos de estoque, elas tero influncia sobre os outros tipos de estoques. Esta regra s vezes esquecida nas estruturas de organizao mais tradicionais e conservadoras.

CLASSIFICAO

Sem o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente s necessidades dos vrios setores da organizao, no se pode garantir um bom funcionamento e um padro de atendimento desejvel. Estes materiais, necessrios manuteno, aos servios administrativos e produo de bens e servios, formam grupos ou classes que comumente constituem a classificao de materiais. Estes grupos recebem denominao de acordo com o servio a que se destinam (manuteno, limpeza, etc.), ou natureza dos materiais que neles so relacionados (tintas, ferragens, etc.), ou do tipo de demanda, estocagem, etc. Classificar um material ento agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, tipo, uso etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no poder ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo sendo semelhante. A classificao, ainda, deve ser feita de maneira que cada gnero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: produtos qumicos podero estragar produtos alimentcios se estiverem prximos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa orden-lo segundo critrios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso ou disperso no espao e alterao na qualidade.
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OBJETIVO DA CLASSIFICAO O objetivo da classificao de materiais definir uma catalogao, simplificao, especificao, normalizao, padronizao e codificao de todos os materiais componentes do estoque da empresa.

IMPORTNCIA DA CLASSIFICAO

O sistema de classificao primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele no poderia existir um controle eficiente dos estoques, armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado.

CRITERIOS DE CLASSIFICAO

Entre outros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critrios: 1 - Quanto Sua Estocagem a) Materiais estocveis So materiais que devem existir em estoque e para os quais sero determinados critrios de ressuprimento, de acordo com a previso de consumo. b) Materiais no-estocveis So materiais no destinados estocagem e que no so crticos para a operao da organizao; Por isso, seu ressuprimento no feito automaticamente. Sua aquisio se d mediante solicitao dos setores usurios, e sua utilizao geralmente imediata. c) Materiais de estocagem permanente So materiais mantidos em nvel normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovao automtica. d) Materiais de estocagem temporria No so considerados materiais de estoque e por isso so guardados apenas durante determinado tempo, at sua utilizao. 2 - Quanto Sua Aplicao a) Materiais de consumo geral So materiais que a empresa utiliza em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produo.

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b) Materiais de manuteno So os materiais utilizados pelo setor especfico de manuteno da organizao. 3 - Quanto Sua Perecibilidade o critrio de classificao pelo perecimento (obsolescncia) significa evitar o desaparecimento das propriedades fsico-qumicas do material. Muitas vezes, o fator tempo influencia na classificao, assim, a empresa adquire determinado material para ser utilizado em data oportuna, e, se porventura no houver consumo, sua utilizao poder no ser mais necessria, o que inviabiliza a estocagem por longos perodos. Existem recomendaes quanto a preservao dos materiais e sua adequada embalagem para proteo umidade, oxidao, poeira, choques mecnicos, presso etc. 4 - Quanto Sua Periculosidade A adoo dessa classificao visa a identificao de materiais, como, por exemplo, produtos qumicos e gases, que, por suas caractersticas fsicoqumicas, possuam incompatibilidade com outros, oferecendo riscos segurana. A adoo dessa classificao de muita utilidade quando do manuseio, transporte e armazenagem de materiais. Catalogao de Materiais Para um melhor controle do material em estoque, e tambm para um atendimento mais rpido ao consumidor, cada item em estoque deve possuir um cdigo prprio. Esse cdigo pode se referir, por exemplo, ao nmero da prateleira, estante, armrio ou depsito onde o material esteja armazenado. Normalizao e Padronizao de Material Normalizao: a normalizao trata da forma pela qual os materiais devem ser utilizados em suas diversas finalidades, tornando-os "normais" sua aplicao, ou seja, o seu uso adequado. Padronizao: objetiva facilitar a identificao do material, bem como a sua aplicao (vrios comprimentos de pilha).

Outras Classificaes de Material Classificar um material agrup-lo segundo sua forma, dimenso, peso, utilidade, tipo etc. A classificao no deve gerar confuso, ou seja, um produto no pode ser classificado de forma a ser confundido com outro, mesmo havendo semelhana entre eles.

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Classificar ordenar os produtos, segundo critrios previamente adotados, agrupando-os de acordo com asemelhana, sem causar disperso no espao ou alterao na qualidade. Os materiais podem ser agrupados de vrias formas, conforme a necessidade de cada empresa, tais como: estado de conservao, utilizao, natureza, marca, caractersticas etc. Cada classificao deve atender aos objetivos desejados, para que seja possvel realizar uma grande variao de classificaes. A atividade de classificao muito importante no momento do cadastro do material em um sistema de controle do estoque, em que os materiais devem ser classificados em grupos e subgrupos, criados conforme as necessidades de classificao e de agrupamento dos materiais de cada empresa. Existem diversas formas para realizar classificaes de materiais. Dentre as mais clssicas, esto: Quanto Industrializao: - Matrias Primas: materiais destinados transformao em outros produtos, com consumo diretamente proporcional ao volume de produo; - Produtos em Processo: materiais que esto em diferentes etapas da produo. Representam a transio de matria-prima para produto acabado; Produtos semiacabados: materiais procedentes da produo que, para serem considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento (retoque, pintura, inspeo etc.); Produtos Acabados: materiais que j esto prontos; seus processamentos foram completados, podendo ser estocados, utilizados ou vendidos. Quanto ao Aspecto Contbil: Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao patrimnio (ativo imobilizado), os quais so armazenados ou utilizados, tendo aplicao j definida. Seu gerenciamento e controle so feitos de forma distinta dos demais materiais; Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; so destinados produo ou revenda, compem o ativo circulante. Podem ser classificados em trs tipos: a) Matria-prima; b) Material para revenda; c) Material de consumo. Os materiais de consumo estocados figuram, contabilmente, como despesa. Quanto Demanda: - Materiais de Demanda Permanente: sempre so movimentados no estoque, nunca devem faltar; Materiais de Demanda Eventual: so aqueles que possuem movimentao em determinados perodos, normalmente para atender demanda de determinada poca. Sua compra deve ser cuidadosamente
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planejada para que no ocorram sobras nem faltas, que certamente acarretaro em reduo da margem de lucro. So comuns na comercializao de produtos de demanda eventual, acordos de consignao entre as empresas revendedoras e fornecedoras. Quanto Movimentao: - Materiais Ativos: so itens estocados que possuem sua movimentao ativa; - Materiais Inativos: so itens estocados sem movimentao. Estes devem ser identificados e sua permanncia em estoque analisada, caso no seja compensadora, devemos retir-los doestoque, pois somente representam capital de giro parado e em desvalorizao; - Materiais Descontinuados: so itens que a empresa no mais movimenta. Como no possvel exclu-los do sistema de controle de estoque, por possurem movimentaes registradas, os mesmos so classificados como descontinuados. Codificao de Materiais Codificar um material significa representar todas as informaes necessrias, suficientes e desejadas por meio de nmeros ou letras, com base na classificao obtida do material. A tecnologia de computadores est revolucionando a identificao de materiais e acelerando o seu manuseio. A chave para a rpida identificao do produto, das quantidades e do fornecedor o cdigo de barras lineares ou cdigo de distribuio. Esse cdigo pode ser lido com leitores ticos (scanners). Os fabricantes codificam esse smbolo em seus produtos e o computador, no depsito, decodifica a marca, convertendo-a em informao utilizvel para a operao dos sistemas de movimentao interna, principalmente os automatizados. Classificao ABC A curva ABC um importante instrumento para o administrador. Ela permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao. Obtm-se a curva ABC com a ordenao dos itens conforme a sua importncia relativa. Uma vez obtida a sequncia dos itens e sua classificao ABC, disso resulta, imediatamente, a aplicao preferencial das tcnicas de gesto administrativas, conforme a importncia dos itens. A curva ABC utilizada para a administrao de estoques, para definio de polticas de vendas, estabelecimento de prioridades para a programao da produo e uma srie de outros problemas usuais na empresa. Aps os itens terem sido ordenados pela importncia relativa, as classes da curva ABC podem ser definidas das seguintes maneiras: Classe A: grupo de itens mais importantes que devem ser trabalhados com uma ateno especial pela administrao.

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Classe B: grupo intermedirio. Classe C: grupo de itens menos importantes em termos de movimentao, no entanto, requerem ateno pelo fato de gerarem custo para manter estoque.

A Classe A corresponde aos itens que, nesse caso, do a sustentao de vendas. Podemos perceber que apenas 20% dos itens correspondem a 80% do faturamento (alta rotatividade). A Classe B responde por 30% dos itens em estoque e 15% do faturamento (rotatividade mdia). A Classe C compreende sozinha a 50% dos itens em estoque, respondendo por apenas 5% do faturamento. Passos para montar a Classe ABC: relacionar os itens analisados no perodo que estiver sendo analisado; definir o valor total do consumo; arrumar os itens em ordem decrescente de valor; somar o total do faturamento; definir os itens da Classe A = 80% do faturamento; Faturamento Classe A = Faturamento Total x 80; definir os itens da Classe B = 15% do faturamento; definir os itens da Classe C = 5% do faturamento; aps conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe. Armazenagem de Materiais O espao e o layout de urna rea de armazenamento deve ser estruturado de forma que seja possvel utilizar ao mximo a sua rea total. Os espaos devem ser aproveitados inteiramente, mediante o uso de prateleiras, estruturas porta-paletes, empilhamento de materiais ou a combinao destas formas de armazenamento.

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Na implantao do layout de um almoxarifado/depsito deve-se prever e programar o seguinte: a disponibilidade dos equipamentos adequados para facilitar a carga e descarga dos materiais (empilhadeiras, guindastes, carregadores, paletes, docas, escadas mveis etc.); a tcnica de armazenagem a ser utilizada; a quantidade e os tipos de materiais a armazenar; os espaos das portas devem ser suficientemente largos e altos; altura da plataforma de desembarque de forma a facilitar a carga e descarga, em conformidade com a altura dos caminhes; resistncia do piso suficiente para a movimentao de equipamentos e o empilhamento de materiais; a altura mxima permitida para as pilhas; fluxo de trnsito dos materiais em veculos transportadores; dimensionamento e instalao de equipamentos para combate a incndios, conforme normas da ABNT e do Corpo de Bombeiros; medidas de segurana para evitar acidentes de trabalho; altura adequada que permita ventilao do ambiente. Normas de estocagem Cada material tem suas caractersticas prprias e, consequentemente, normas apropriadas. Alguns necessitam de ambientes especiais para sua conservao (carnes. exolosivos. nrodutos aumicos. gazes etc), outros podem ser acondicionados sem a necessidade de cuidados especiais, no entanto, de fundamental importncia que sejam respeitadas as caractersticas individuais de cada um dos materiais. A princpio deve-se armazenar obedecendo a classificao dos grupos de materiais, depois deve-se observar as normas de armazenamento inerentes a cada produto. Movimentao de Materiais Todas as movimentaes de materiais devem ser efe-tuadas por meio das notas fiscais ou documentos internos para movimentao de materiais. Existem trs tipos de movimentaes: Entrada, Sada e Transferncia. Entrada: a movimentao de materiais que entram no estoque da empresa. Estas entradas so registradas por meio do cadastro das notas fiscais emitidas pelos fornecedores;

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Sadas: a baixa do estoque registrada por meio da emisso de notas fiscais de vendas ou, em se tratando de movimentaes internas, via requisies de materiais. Transferncias: so movimentaes de materiais efetuadas entre almoxarifados ou filiais da mesma empresa. Esta operao gera dbito e crdito entre as unidades da empresa, mas no afeta o resultado final do saldo do estoque geral. O registro desta operao efetuado via emisso de notas fiscais de transferncia ou por documento interno de requisio de materiais. Os documentos que comprovam as movimentaes dos materiais do origem a lanamentos no cadastro de movimento do sistema de controle do estoque, que deve possuir opes especficas para digitao de cada uma das modalidades de movimentao de materiais. Por outro lado, estes documentos fornecem elementos de controle aos rgos de custo e/ou contabilidade da empresa. Recebimento e localizao de Materiais O recebimento verifica o cumprimento do acordo firmado entre a rea de compras e o fornecedor. Por esse motivo, uma rotina de grande importncia para a gesto dos estoques. Para isso, necessrio que seja obedecida a rotina de recebimento de materiais estabelecida pela empresa. O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem estocados. O processamento imediato o principal objetivo dessa funo, que geralmente envolve: controle e programao das entregas; obteno e processamento de todas as informaes para o controle de estocagem especial, localizao do estoque existente, consideraes contbeis (PEPS - Primeira que Entra e Primeira que Sai ou UEPS - ltimo a Entrar Primeiro a Sair); anlise dos documentos envolvidos; programaco e controle: sinalizao para a descarga; descarga. No recebimento dos materiais solicitados, alguns principais aspectos devero ser considerados, como: Especificao tcnica: conferncia das especificaes pedidas com as recebidas. Qualidade dos materiais: conferencia fsica do material recebido. Quantidade: executar contagem fsica dos materiais, ou utilizar tcnicas de amostragem quando for invivel a contagem um a um.

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Preo. Prazo de entrega: conferncia se o prazo est dentro do estabelecido no pedido. Na definio da localizao adequada para o armazenamento devemos considerar: volume das mercadorias/espao disponvel; resistncia/tipo das mercadorias (itens de fino acabamento);

nmero de itens; temperatura, umidade, incidncia de sol, chuva etc.; manuteno das embalagens originais/tipos de embalagens;

velocidade necessria no atendimento; o sistema de estocagem escolhido deve seguir algumas tcnicas imprescindveis na administrao de materiais. As principais tcnicas de estocagem so: - carga unitria: d-se o nome de carga unitria carga constituda de embalagens de transporte que arranjam ou acondicionam uma certa quantidade de material para possibilitar o seu manuseio, transporte e armazenamento como se fosse uma unidade. A formao de carga unitria se d atravs de palieis (pallet um estrado de madeira padronizado, de diversas dimenses. - caixas ou gavetas: a tcnica de estocagem ideal para materiais de pequenas dimenses, como parafusos, arruelas e alguns materiais de escritrio, materiais em processamento, semiacabados ou acabados. Os tamanhos e materiais utilizados na sua construo sero os mais variados em funo das necessidades especficas de cada atividade; - prateleiras: uma tcnica de estocagem destinada a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas. Assim como as caixas, podero ser construdas de diversos materiais conforme a convenincia da atividade. As prateleiras constituem o meio de estocagem mais simples e econmico; - empilhamento: trata-se de uma variante da estocagem de caixas para aproveitamento do espao vertical. As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio equitativa de cargas. Embalagens de Proteo As embalagens em um produto possuem um impacto relevante sobre o custo e a produtividade dos sistemas logsticos. A compra de materiais de embalagem, a execuo de operaes automatizadas ou manuais de embalagem e a necessidade subsequente de descartar a prpria embalagem representam os custos mais evidentes. O que no imediatamente notado,
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contudo, que os custos de compra e de eliminao das embalagens so absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuio e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem so diludos por todo o sistema logstico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou , no mnimo, subestimado. As embalagens so geralmente classificadas em dois tipos: embalagem para o consumidor, com nfase em marketing, e embalagem industrial, com nfase na logstica. Embalagem para o consumidor (nfase em marketing) - o projeto final da embalagem frequentemente baseado nas necessidades de fabricao e de marketing, negligenciando as necessidades de logstica. O projeto da embalagem de consumo dever ser voltado para a convenincia do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodao nas prateleiras dos varejistas e dar proteo ao produto. Geralmente, embalagens ideais de consumo (por exemplo, grandes embalagens e tamanhos inusitados, que aumentam a visibilidade para o consumidor) so muito problemticas do ponto de vista logstico. Um projeto adequado de embalagem deve considerar todas as necessidades logsticas ligadas a ela. Para isso, deve ser feito um estudo de como a embalagem influenciada por todos os componentes do sistema logstico. Embalagem industrial (nfase em logstica) -produtos e peas so embalados geralmente em caixas de papelo, sacos, pequenas caixas ou mesmo barris, para maior eficincia no manuseio. Essas embalagens so usadas para agrupar produtos e so chamadas embalagens secundrias. Naturalmente, consideraes logsticas no podem dominar inteiramente o projeto das embalagens. A utilidade de uma embalagem est ligada forma como ela afeta tanto a produtividade quanto a eficincia logstica. Todas as operaes logsticas so afeta-das pela utilidade da embalagem - desde o carregamento do caminho e a produtividade na separao de pedidos at a utilizao do espao cbico no armazenamento e no transporte. O inventrio dos estoques um procedimento de controle que deve ser executado com periodicidade semestral, trimestral, mensal e at mesmo semanal ou diria, conforme cada empresa e a confiabilidade atri-buda aos controles, ou pelo menos uma vez ao ano, quando obrigatrio. Este procedimento consiste na contagem dos materiais de um determinado grupo ou de todos os materiais em estoque, avaliando e identificando possveis erros nas movimentaes. Antes ou aps as operaes de inventrio tambm devem ser realizadas arrumao e limpeza da rea de armazenamento e manuteno dos itens estocados. Seus objetivos bsicos so: realizar auditoria sobre servios desenvolvidos pela rea de Estoques; levantamento real da situao dos estoques, para compor o balancete da empresa;
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identificar e eliminar itens sem movimentao; identificar e eliminar materiais com defeito e/ou danificados; sugerir opes de melhoria dos mtodos de controle dos estoques; identificar e corrigir erros nas movimentaes dos materiais. Inventrio Fsico O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos os ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. O inventrio fsico a contagem de todos os estoques da empresa, para verificao se as quantidades correspondem aos controles do estoque. Essa contagem tambm deve ser efetuada em componentes, aguardando definio da qualidade para serem rejeitados. O benefcio dos inventrios a verificao de eventuais desvios no controle - estoques de peas rejeitadas, cujos controles no so lanados por alguma falha. Essas faltas no registradas e no controladas podem causar problemas de atrasos nas entregas de pedidos aos clientes, pois o planejamento de compras no ir suprir a falta desses materiais por falha nas informaes. O maior benefcio ter os estoques com as quantidades corretas. Hoje, em empresas que trabalham com volumes de estoques pequenos, pratica-se o inventrio contnuo, no qual so feitas contagens semanais de um pequeno percentual do universo de peas para verificao de diferenas de peas entre o fsico e o controle. Essa prtica denominada verificao de acuracidade do estoque, na qual at um determinado percentual de desvio aceito, mas, acima desse valor, aes so imediatamente tomadas para corrigir os desvios. O inventrio fsico geralmente efetuado de dois modos: peridico ou rotativo. Inventrio rotativo - o inventrio rotativo um mtodo de inventrio fsico em que o estoque contado em intervalos regulares, dentro de um exerccio. Esses intervalos (ou ciclos) dependem do cdigo de inventrio rotativo definido para os materiais. O inventrio rotativo permite que os artigos de alta rotatividade sejam contados comInventrio peridico o inventrio peridico ocorre em determinados perodos, normalmente no encerramento dos exerccios fiscais, ou duas vezes por ano faz-se a contagem fsica de todos os itens em estoque. Nessas ocasies, colocase um nmero maior de pessoas com a funo especfica de contar os itens. uma fora-tarefa designada exclusivamente para esse fim, j que tal contagem deve ser feita no menor espao de tempo possvel (geralmente de l a 3 dias). Inventrios contbeis do imobilizado constituem-se na pesquisa da documentao contbil existente, tais como: - dirios e razo auxiliar; - notas fiscais;
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- fichas patrimoniais; - guias de importao. COMO AVALIAR O DESEMPENHO DA REA DE MATERIAIS

Dentro de cada uma das sub - reas da administrao de materiais podero ser estabelecidos indicadores de desempenho prprios que devem fornecer informaes sobre a realidade da rea de materiais, possibilitando assim a tomada de aes corretivas de forma a eliminar os desvios, e para isso preciso que: Os dados coletados sejam completos e confiveis; Que expressem informao de valor para a empresa; Devem ser simples de forma a que os prprios operadores possam colet-los sem confuso; Devem ser de fcil entendimento por todos. Como exemplos podemos citar: % de erros nas ordens de compra % de itens comprados recebidos na data correta % de falta de matrias-primas Rotatividade dos estoques % do ativo imobilizado em estoques % de produtos acabados entregues aos clientes nas datas combinadas, etc. MTODOS DE AVALIAO DE ESTOQUES O maior objetivo do custeio do estoque a determinao de custos adequados s vendas, de forma que o lucro apropriado seja calculado. Em adio ao fator lucro, existe um nmero de outros fatores que influenciam as decises relativas seleo dos mtodos de custeio de estoque. A lista destes fatores, excluindo a definio de lucro, incluiria: Aceitao do mtodo pelas autoridades do Imposto de Renda; A parte prtica da determinao do custo; Objetividade do mtodo; Utilidade do mtodo para decises gerenciais.

1. AVALIAO DOS ESTOQUES O mtodo de avaliao escolhido afetar o total do lucro a ser reportado para um determinado perodo contbil. Permanecendo inalterados outros fatores, quanto maior for o estoque final avaliado, maior ser o lucro reportado, ou menor ser o prejuzo. Quanto menor o estoque final, menor ser o lucro reportado, ou maior ser o prejuzo.
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Considerando que vrios fatores podem fazer variar o preo de aquisio dos materiais entre duas ou mais compras (inflao, custo do transporte, procura de mercado, outro fornecedor, etc.), surge o problema de selecionar o mtodo que se deve adotar para avaliar os estoques. Os mtodos mais comuns so: Custo Mdio Ponderado Este mtodo, tambm chamado de mtodo da mdia ponderada ou mdia mvel, baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar dos custos efetivos. O mtodo de avaliao do estoque ao custo mdio aceito pelo Fisco e usado amplamente. Por esse critrio, os estoques so avaliados pelo custo mdio de aquisio, apurado a cada entrada de mercadorias, ponderado pelas quantidades adquiridas e pelas anteriormente existentes. O princpio contbil de Custo de Aquisio determina que se incluam no custo dos materiais, alm do preo, todos os outros custos decorrentes da compra, e que se deduzam todos os descontos e bonificaes eventuais recebidas. PEPS ou FIFO (Primeiro a entrar, primeiro a sair) (First in First Out) medida que ocorrem as vendas, ocorre s baixas no estoque a partir das primeiras unidades compradas, o que equivaleria ao raciocnio de que vendemos/compramos primeiro as primeiras unidades compradas/produzidas. Justificando, a primeira unidade a entrar no estoque a primeira a ser utilizada no processo de produo o ou a ser vendida. Entretanto, no objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro). Enumeram-se, algumas vantagens deste mtodo: Os itens usados so retirados do estoque e a baixa dada nos controles de maneira lgica e sistemtica; O resultado obtido espelha o custo real dos itens especficos usados nas sadas; O movimento estabelecido para os materiais, de forma contnua e ordenada, representa uma condio necessria para o perfeito controle dos materiais, especialmente quando estes esto sujeitos a deteriorao, decomposio, mudana de qualidade, etc. UEPS ou LIFO (Ultimo a entrar, primeiro a sair) (Last in Last out) um mtodo de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque determinado como se as unidades mais recente adicionadas ao estoque (ltimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (sadas) (primeiro a
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sair). Supe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o mtodo UEPS, o custo dos itens vendidos/sados tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preos mais recentes). Tambm permite reduzir os lucros lquidos relatados por uma importncia que, se colocada disposio dos acionistas, poderia prejudicar as operaes futuras da empresa. Algumas consideraes do mtodo UEPS: uma forma de se custear os itens consumidos de maneira sistemtica e realista; nas indstrias sujeitas as flutuaes de preos, o mtodo tende a minimizar os lucros das operaes; Em perodos de alta de preos, os preos maiores das compras mais recentes so apropriados mais rapidamente s produes reduzindo o lucro; O argumento mais generalizado em favor do UEPS o de que procura determinar se a empresa apurou, ou no, adequadamente, seus custos correntes em face da sua receita corrente. De acordo com o UEPS, o estoque avaliado em termos do nvel de preo da poca, em que o UEPS foi introduzido.

Planilha pelo PEPS:

Planilha pelo UEPS:

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E por fim a planilha pelo Custo Mdio:

Podemos ver que as unidades tanto de entradas, sadas e saldo final so iguais em todas as planilhas. O valor de entrada da mercadoria tambm igual. Agora no valor baixado do estoque, e no valor do estoque final temos diferenas nas trs planilhas. O quadro abaixo demonstra mais claramente essa diferena.

Vejam que a avaliao pelo mtodo do PEPS nos d um valor total baixado do estoque (valor na coluna de sadas) de R$ 880,00 e um saldo final de R$ 270,00. O Mtodo do UEPS nos d um valor baixado do estoque de R$ 900,00 e um saldo final de mercadorias de R$ 250,00. E o mtodo do custo mdio nos d um valor baixado do estoque de R$ 888,80 e um estoque final de mercadorias de R$ 261,20.

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Caro Aluno, Sua estrada pode at ser larga e cansativa, mas tenho a certeza que a sua vontade de vencer, te levar a vitria. No esquea que estou torcendo por voc.

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