UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE

EMPREENDEDORISMO MATERIAL DE APOIO

PROFESSORA SILVANA VIEIRA ELIAS SATYRO

2010/2
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CARACTERSTICAS DO COMPORTAMENTO DO EMPREENDEDOR

O que ser empreendedor? Empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da organizao. Jos Carlos Assis Dornelas Eles possuem algo que os diferencia das demais pessoas? Sabe-se que o empreendedor possui atitudes e comportamentos que contribuem para o sucesso nos negcios, mas no se pode afirmar com certeza que uma pessoa com tais caractersticas ir alcanar sucesso como empreendedor. As pesquisas sobre empreendedorismo so relativamente recentes e esto ligadas a importncia que a pequena empresa exerce na economia mundial. O empreendedor o motor da economia, aquele que produz mudanas. Desde 1980, as maiores empresas citadas pela revista Fortune eliminaram 5 milhes de empregos. Na mesma poca mais de 34 milhes de empregos foram criados nas pequenas empresas. No empreendedorismo o SER mais importante do que o SABER. As caractersticas do comportamento do empreendedor O empreendedor tem uma pessoa como modelo, que o influencia: Tambm o meio em que vive determinante para a deciso da criao do prprio negcio. Se a pessoa pertence a uma comunidade onde o empreendedorismo uma prtica comum entre seus habitantes, ele tem mais possibilidades de criar seu prprio negcio. Tem iniciativa prpria: Sabe tomar decises corretas na hora certa, tem autoconfiana, autonomia, otimismo e necessidade de realizao. Trabalha sozinho: Embora seja especialista em formar equipes. Planejam cada passo de seu negcio at a apresentao de plano a investidores, tendo sempre a viso de seu futuro negcio. Tem perseverana e tenacidade. No desanimam com facilidade. O fracasso considerado um resultado como outro qualquer. Ele aprende com os resultados negativos. Tem grande energia. um trabalhador incansvel. Trabalham 24 horas por dia, 7 dias por semana , comprometendo at seus relacionamentos e a sade. Sabe fixar metas e alcan-las. Luta contra padres impostos, tem capacidade para ocupar espaos deixados por outros. Tem forte intuio. Pressente quando deve fazer as coisas. Tem alto comprometimento e acredita no que faz. Acredita que pode fazer a diferena.
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 Cria feedback sobre seu comportamento. Utiliza estas informaes para o seu aprimoramento Sabe captar, utilizar e controlar recursos. um sonhador realista. Embora racional um lder, Sabe valorizar estimar e recompensar seus funcionrios e respeitado por eles. Cria um sistema prprio de relao com empregados. orientado para resultado a longo prazo, para o futuro. Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. So bem relacionados( networking). Amizades que possam ser utilizados como suporte para alcanar objetivos. Cultiva imaginao e aprende a definir vises. Conhece muito bem o ramo em que atua. Procuram aprender continuamente. Este conhecimento pode ser obtido atravs de publicaes. cursos, feira ou atravs de conselhos de outras pessoas. Traduz pensamentos em aes. Define o que deve aprender. Para realizar suas vises. Cria um mtodo prprio de aprendizagem. Tem alta capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida. Capacidade para assumir riscos moderados. O empreendedor no um aventureiro, ele assume riscos calculados. Tem alta tolerncia a ambigidade (indefinio) e incerteza. hbil em definir a partir do indefinido. Mantm alto nvel de conscincia do ambiente em que vive. comprometido com a gerao de empregos e dinamizando a economia e inovando sempre buscando solues para melhorar a vida das pessoas.

TESTE PERFIL EMPREENDEDOR

Seja sincero!
1. Diante de uma ordem passada por seu chefe, patro ou superior, qual a sua reao mais provvel? a. ( ) Aceita a ordem sem question-la; b. ( ) Questiona e s aceita depois de ser convencido de que a ordem boa ou necessria; c. ( ) No aceita a ordem facilmente. Alis, sente-se inclinado a rebelar-se contra a autoridade de quem a est passando. 2. Se, no trabalho ou em uma reunio social, surge uma atividade para o seu grupo fazer, qual a sua atitude mais comum? a. ( ) Espera que o grupo se organize para ver a tarefa que lhe caber realizar; b. ( ) Tem tendncia de tomar a frente do grupo, propor o que deve ser feito, dividir as tarefas pelos companheiros e dar incio ao; c. ( ) Participa das discusses, mas no toma a frente do grupo, ficando sempre junto com todos, nem frente, nem trs.

3. O fato de ter que chegar na hora certa ao trabalho, de ter um momento determinado para almoar e retornar ao emprego, e de, ao final do expediente, ter uma hora marcada para deixar o servio e voltar para casa:
a. ( ) Deixa voc com muita vontade de no precisar seguir horrios e de ter tempo para fazer as coisas que voc julga realmente importantes; b. ( ) Mostra a voc que seguir horrios importante, que a disciplina no faz mal a ningum e que a liberdade pessoal vem depois das regras sociais;

c. ( ) Torna claro para voc que os horrios marcados fazem parte do emprego e tm que ser obedecidos por quem precisa trabalhar. 4. Quando, em uma reunio de famlia, surge uma tarefa muito importante e as pessoas lembram de voc para assumir a responsabilidade e resolv-la, voc exclama: a. ( ) Pxa! Que lstima, essa sobrou para mim! b. ( ) J sei como resolv-la, gente! Pode deixar comigo! c. ( ) Bem, vou fazer fora para tudo dar certo!

5. Quando algum pede para voc ajudar a encontrar uma soluo para um problema importante, qual o seu comportamento mais provvel?
a. ( ) Aceita o desafio, pensa um pouco e logo imagina mais de uma forma para solucionar o problema; b. ( ) Pensa muito sobre o assunto, mas no consegue imaginar uma soluo que valha a pena; c. ( ) Prefere no ajudar, pois tem horror a problemas. 6. Quando uma mquina de sua casa est com defeito, qual a atitude que voc, normalmente, toma? a. ( ) Procura descobrir o defeito e encontrar uma forma de consert-la, s vezes com arames, parafusos, borrachas ou outras coisas que voc costuma guardar para essas ocasies; b. ( ) Encosta a mquina e a deixa desligada at que um tcnico venha consert-la; c. ( ) Verifica se uma coisa simples de solucionar e, se no , chama um tcnico.

7. Se voc fosse despedido de seu emprego e tivesse dificuldades para arranjar, imediatamente, outro trabalho na mesma rea, o que voc faria com maior probabilidade?
a. ( ) Aceitaria isso como uma fatalidade e aguardaria um momento mais propcio para arranjar emprego; b. ( ) Procuraria alternativas para trabalhar e ganhar dinheiro, mesmo que no fossem, exatamente, aquilo que voc costuma fazer; c. ( ) Continuaria procurando emprego na rea em que est acostumado a trabalhar, at arranjar alguma coisa. 8. Quando voc pensa no que j fez em sua vida profissional, quais as lembranas que vm mais rapidamente sua mente? a. ( ) Que sempre teve boas idias, que de alguma maneira ajudaram a resolver problemas no trabalho; b. ( ) Que algumas vezes, no muitas, teve boas idias para melhorar o trabalho; c. ( ) Que nunca pensou na melhoria da organizao, mas sim em cumprir suas obrigaes, trabalhando com afinco.

9. Se algum lhe fizer uma proposta, como, por exemplo, utilizar um mtodo de trabalho inovador, o que voc faz com maior probabilidade?
a. ( ) Pensa na proposta, avalia os prs e os contras e, depois de muita reflexo e anlise, imagina uma forma de aplic-la aos poucos em seu trabalho; b. ( ) Analisa com cuidado e, se a idia lhe parecer boa, dedica-se sua implantao com vontade e confiana de que ela vai dar certo; c. ( ) Escuta e desconfia de que no pode dar certo e, assim, acha melhor continuar fazendo do jeito que sempre fez. 10. Voc consegue lembrar-se das vezes em que teve de enfrentar uma grande dificuldade. Nessas ocasies, qual a atitude que mais comumente voc tomou? a. ( ) Chegou a ficar desesperado, mas conseguiu foras e lutou, lutou muito; b. ( ) Resistiu at onde foi possvel; c. ( ) Pensou e chegou concluso de que nem sempre vale a pena lutar contra a correnteza. 11. Entre seus amigos e familiares, acredita que a opinio deles a seu respeito a de que: a. ( ) Voc s pe o bon onde possa ganhar!, pois quando entra em uma luta porque tem certeza de que pode vencer; b. ( ) Quando comea um projeto vai at o fim, custe o que custar, pois voc capaz de sacrificar tudo por um objetivo; c. ( ) Para voc nem sempre a linha reta o caminho, pois voc prefere contornar as dificuldades que se apresentam pela frente. 12. Quando comete um erro, qual a atitude mais comum que voc toma? a. ( ) Avalia cuidadosamente o que fez, por isso no costuma repetir os mesmos erros; b. ( ) Pra...pensa...sacode a poeira e segue em frente, pois acha que errar humano; c. ( ) Lamenta profundamente a sua falha, pois detesta cometer erros. 13. Quando lembra das vezes que surgiu uma oportunidade de fazer um bom negcio, qual foi sua reao nessas ocasies? a. ( ) Parou e pensou, pensou cuidadosamente nessas oportunidades e, algumas vezes, passou tanto tempo analisando a situao que outros acabaram fazendo o negcio antes de voc; b. ( ) Pensou um pouco, analisou cuidadosamente o negcio, e se achou vivel foi em frente, com f em Deus e confiana

em si mesmo; c. ( ) Pensou um pouco e sempre preferiu esperar por um negcio mais seguro. 14. Quando analisa a vida das pessoas que conhece, o que voc mais valoriza? a. ( ) Os amigos que vivem se arriscando, mudando de casa, de emprego, de cidade e at de pas; b. ( ) Aqueles que conseguiram progredir, muitas vezes, enfrentando situaes difceis e arriscadas; c. ( ) Aquelas pessoas que souberem escolher o caminho mais seguro. 15. Qual o seu conceito das pessoas que iniciaram negcios e fracassaram? a. ( ) Elas tiveram uma oportunidade de aprender com os prprios erros e, certamente, saram mais fortes dessas experincias; b. ( ) Acha que as pessoas no devem cometer erros e fracassos. Por isso, somente devem entrar em negcios seguros; c. ( ) As pessoas devem pensar muito antes de agir, mesmo que a oportunidade de iniciar um negcio passe. Afinal, outras oportunidades surgiro. 16. Se voc tivesse que iniciar um negcio, logicamente, procuraria analisar com rigor a situao e, diante dos resultados dessa anlise, que atitude tomaria? a. ( ) S abriria a empresa se o resultado demonstrasse que o negcio tinha 100% de chance de dar certo; b. ( ) Apostaria na idia, mesmo que os resultados apontassem uma certa margem de risco; c. ( ) S entraria no negcio se tivesse certeza de que haveria grande chance de dar certo. 17. Voc costuma enfrentar uma situao difcil: a. ( ) Com coragem, sangue frio e fora de vontade; b. ( ) Com um certo receio, mas com f em Deus; c. ( ) Com muito cuidado e, se necessrio, voltando atrs para se preparar melhor. 18. Que atitude voc acha que combina mais com sua personalidade, quando est diante de uma oportunidade de negcio? a. ( ) De muita calma, cuidado e sensatez; b. ( ) De muita f em Deus; c. ( ) De confiana em sua capacidade de avaliao e de talento para superar dificuldades com jogo de cintura e perseverana. 19. Quando l ou assiste pela televiso alguma reportagem sobre um empresrio de sucesso, qual a sua atitude mais provvel? a. ( ) Exclama: Pxa, que sorte que ele teve!; b. ( ) Pensa nas dificuldades que ele enfrentou e fica satisfeito com a sua vida modesta, porm tranqila; c. ( ) Enche-se de vontade e acredita que, com o mesmo esforo, vontade e confiana, seria capaz de, tambm, alcanar o sucesso. 20. Quando a vida lhe apresenta obstculos de difcil transposio, voc: a. ( ) Percebe que seria capaz de superar obstculos bem mais difceis; b. ( ) Sente-se acuado e pensa que a vida um perodo de provaes e sacrifcios; c. ( ) De incio, sente-se atemorizado, depois acha que, com a ajuda de amigos ou familiares, pode superar os obstculos.

Bibliografia: DOLABELA, Fernando O segredo de Luisa Cultura editores associados DOLABELA, Fernando Oficina do Empreendedor Cultura editores Associados DORNELAS, Jos Carlos Assis Empreendedorismo Transformando Idias em Negcios.

EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
O ato de empreender em nosso pas foi desprezvel at a proclamao da republica. Do perodo colonial e imperial no se tem dados efetivos de aes empreendedoras. Podese notar algumas tentativas empresariais, mas todas recaam nos interesses do Rei de Portugal ou nos interesses dos familiares do Imperador. Com o fim da escravatura o conceito de trabalho foi modificado. De algo destinado a escravos e sem remunerao para uma atividade humana, remunerada e tambm estratgica. A proclamao da republica, no ano seguinte ao processo de libertao dos escravos, permitiu que surgisse o pensamento liberal, as iniciativas empreendedoras e a criao de empregos. Surge ento o fenmeno de imigrao. Os primeiros imigrantes eram europeus. Trouxeram sua cultura e principalmente a habilidade em lidar com dinheiro e negcios. As regies Sul e Sudeste do Brasil ainda apresentam influencia cultural dos europeus. Posteriormente vieram outras raas e cabe destacar aqui um capitulo importante sobre os japoneses que tornaram-se refns nos EUA e acabaram por optar em vir trabalhar em nosso pais. E assim encontramos uma gigantesca massa de orientais em algumas cidades do estado de So Paulo. Nesse perodo ainda temos um processo industrial precrio. E dessa influencia restou-nos uma habilidade de pas montador por excelncia. Podemos influenciar na mudana de um projeto mas no elaboramos um projeto na integra. O nosso parque industrial vive dos sobrevive daquilo que outras naes dispensam. Falta-nos um pouco de maturidade tcnica para criar modelos. Somos excelentes reprodutores de modelos e feitores de moldes. A formao de nossa mo de obra ocorreu em escolas tcnicas que ofereciam cursos destinados aos interesses das empresas multinacionais e agora com a modernizao em nvel global essas mesmas escolas no conseguem alunos para cursos que no despertam interesse e procura pela industria moderna. Um outro fenmeno interessante que paralelamente ao surgimento de novos empregos na mo de estrangeiros o povo brasileiro de ento fica dependente de patres estrangeiros. Assim surgem os movimentos migratrios brasileiros onde a massa de migrantes expande o meio urbano atravs do xodo rural. Atualmente o nosso quadro um pouco mais otimista. Somos uma miscigenao racial. Essa diversidade formatou um povo alegre mas sem noo poltica e econmica. Assim no fomos hbeis em desenvolver negcios. Os poucos que se destacam so isoladamente diferenciados da maioria. O que pensamos em termos de empreendedorismo ainda passa pela possibilidade de um bom emprego, carteira assinada ou talvez um cargo pblico. O quadro pode ser mudado a longo prazo quando se passa a ensinar nas escolas as noes de empreendedorismo. No Brasil temos o seguinte quadro:

FGV USP UFSC UFPE UNINOVE

ESCOLAS DE NVEL SUPERIOR 1981 1984 1992 1992 2000 (cursos gerencias)

O contexto at aqui verificado pode ser melhor analisado quando consideramos que os fatores histricos explicam um outro fenmeno que pode ser observado em alguns indivduos de nossa sociedade. Os especialistas chamam de Sndrome do empregado. Veja algumas caractersticas de que se enquadra nesse perfil: A pessoa... dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo, para trabalhar. Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou a sua especialidade. Domina somente parte do processo. No auto-suficiente: exige superviso e espera que algum lhe oferea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender e especializar-se somente no que existe. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos e servios. No percebe a importncia do marketing. No l o ambiente externo que oferece ameaas e oportunidades. Raramente agente de inovaes: no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesma. Mais faz do que aprende, executando de acordo com o que foi mandado. No tem a preocupao em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicao. Tem medo do erro ( que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma (o erro) fomo fonte de aprendizado.

Empreendedorismo no Brasil e sua classificao No Brasil, o empreendedorismo comeou a ganhar fora na dcada de 1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados ajudou a controlar os preos, uma condio importante para o pas voltar a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que no conseguiam competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e de confeces, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o pas precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu incio a uma srie de reformas, controlando a inflao e ajustando a economia, em poucos anos o Pas ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A economia voltou a crescer. S no ano 2000, surgiu um milho de novos postos de trabalho. Investidores de outros pases voltaram a aplicar seu dinheiro
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no Brasil e as exportaes aumentaram. Juntas essas empresas empregam cerca de 40 milhes de trabalhadores. As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 3 reas: Tcnicas: Envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informaes, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe. Gerenciais: Incluem as reas envolvidas na criao e gerenciamento da empresa (marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso, planejamento e controle). Caractersticas pessoais: Ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ter ousadia, persistente, visionrio, ter iniciativa, coragem, humildade e principalmente ter paixo pelo que faz. Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o sucesso nos negcios depende principalmente de nossos prprios comportamentos, caractersticas e atitudes, e no tanto do conhecimento tcnico de gesto quanto se imaginava at pouco tempo atrs. No Brasil, apenas 14% dos empreendedores tm formao superior e 30% sequer concluram o ensino fundamental, enquanto que nos pases desenvolvidos, 58% dos empreendedores possuem formao superior. Quanto mais alto for o nvel de escolaridade de um pas, maior ser a proporo de empreendedorismo por oportunidade. Definio da palavra Robert Menezes - professor de Empreendedorismo da UFCG comenta:"Empreendedorismo aprendizado pessoal, que impulsionado pela motivao, criatividade e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepo de oportunidades e a construo de um projeto de vida ideal." (MTC - Metodologia para Gesto do Processo de Formao Empreendedora em Universidades - Locus Cientfico, Vol I,IV, 2007. pp.72-78)) Eder Luiz Bolson disse que "empreendedorismo um movimento educacional que visa desenvolver pessoas dotadas de atitudes empreendedoras e mentes planejadoras". Robert Menezes disse que "Empreendedorismo a arte de fazer acontecer com motivao e criatividade."(Locus Cientfico, Vol I, IV, 2007. pp. 72-78)) Robert Menezes disse que "Ser empreendedor preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas no planejamento da vida. buscar o equilbrio nas realizaes considerando as possibilidades de erros como um processo de aprendizado e melhoramento. Ser empreendedor criar ambientes mentais criativos, transformando sonhos em riqueza." Louis Jacques Fillion disse que o empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza vises. Jeffry Timmons disse que o empreendedor algum capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negcio de sucesso. Marcio Benvenuto de Lima Disse que o empreendedor aquele que conhece profundamente o que faz e ao mesmo tempo ama o que faz, se dedicando ao Mximo a sua atividade e sempre buscando novos caminhos que o leve ao sucesso em seu empreendimento.
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 Hlio Nascimento define o empreendedor como capaz de formar outro profissional melhor que ele. Marcelo Benvenuto define o empreendedor como sendo aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. George Bernard Shaw disse que "Alguns homens vem as coisas como so, e perguntam: Por qu?. Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto: "Por que no?".

Sndrome do Empregado A palavra sndrome do empregado nasceu com o personagem "Seu Andr" do livro O Segredo de Lusa do autor brasileiro Fernando Dolabela. "Seu Andr" preocupado em explicar a ineficcia de grande parte dos empregados da sua indstria, disse: "eles esto contaminados com a sndrome do empregado". A sndrome do empregado designa um empregado: Desajustado e infeliz, com viso limitada. Dificuldade para identificar oportunidades. dependente, no sentido que necessita de algum para se tornar produtivo. Sem criatividade. Sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou a sua especialidade. Dificuldade de auto-aprendizagem, no auto-suficiente, exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho. Domina somente parte do processo, no busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender, especializar-se a melhorar somente no que j existe. Mais faz do que aprende. No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes. Tem medo do erro, no trata como uma aprendizagem. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios. No sabe ler o ambiente externo: ameaas, No pr-ativo. Razes do empreendedorismo O empreendedorismo busca a auto-realizao de quem utiliza este mtodo de trabalho, estimular o desenvolvimento como um todo e o desenvolvimento local, apoiando a pequena empresa, ampliando a base tecnolgica, criar empregos, evitar armadilhas no mercado que est incindido. E re-orientar o ensino brasileiro para a velocidade nas mudanas, novas tendncias internacionais, adaptar-se ao novo mercado, com tica e cidadania. Situaes que podem ser visualizadas com maior clareza nos sites do Sebrae e no site www.onegociocerto.com.br .

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Partes envolvidas Caractersticas Motivao Atividades Competncia Interesses Erros Decises Sistema Relaes Poder

Gerente

Empreendedor

Intra-empreendedor

Liberdade de ao Liberdade de ao, Autoe recompensa motivao. Organizacional Arregaa as mangas, Delega mas colabora Colabora com os outros. Negcios, Gerncia e Poltica. Tecnologia e mercado Aprendizagem com erros Empreendedor com mais habilidade Poltica Dentro e fora da empresa, mercado Erros so evitados, mas aprende-se com eles

Delega a sua autoridade Administrao, Poltica Acontecimentos internos da empresa Evitar erros Interage do assunto para depois delegar Burocracia o satisfaz Hierarquia

Viso e deciso prpria, Fundamentao Aco versus Discusso Se o sistema no o satisfaz, constri o seu Negociao Acomoda-se ou provoca curto-circuito Hierarquia "amiga"

Caminhos do empreendedor Caminho 1 (Auto-conhecimento): Espao de s estreito (Teoria X) versus. Espao de s amplo (Teoria Y). Caminho 2 (Perfil do empreendedor): Comparao das caractersticas do empreendedor e da pessoa. Caminho 3 (Aumento da criatividade): Dominar os processos internos para gerar inovao e criatividade. Caminho 4 (Processo visionrio): Desenvolver uma viso e aprender a identificar oportunidades. Caminho 5 (Rede de relaes): Estabelecer relaes que possam servir de suporte ao desenvolvimento e aprimoramento da idia do negcio e sua sustentao. Caminho 6 (Avaliao das condies para iniciar um plano): Reunir e avaliar todas as condies para elaborar um plano. Caminho 7 (Plano de negcio): Metas mensurveis, flexibilidade no plano, indicadores de evoluo, compromisso coletivo, reviso de metas, aprender com a experincia. Caminho 8 (Capacidade de negociar e apresentar uma idia): Cooperao entre pessoas, parceiros ou empresas para alcanar objetivos de tal forma que todos saiam ganhando. Caractersticas Uma pessoa empreendedora precisa ter caractersticas diferenciadas como originalidade, ter flexibilidade e facilidade nas negociaes, tolerar erros, ter iniciativa,
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ser otimista, ter auto-confiana e ter intuio e ser visionrio para negcios futuros. Um empreendedor um administrador, necessita ter conhecimentos administrativos, ter uma poltica para a empresa, ter diligncia, prudncia e comprometimento. As coisas podem ficar melhores Um empreendedor deve acreditar que o modelo atual pode ser melhorado. Ele compreende que no ser nada fcil traduzir esta frase em resultados e por isso, a primeira pessoa a aceitar o desafio de mudar. a primeira pessoa a se responsabilizar caso algo falhe em toda a trajetria do empreendimento. Empreendedores gostam de mudanas. A arte de ver mais longe e evoluir com erros Atravs de mudanas, se obtm experincias e estas, traduzem-se em cincia, que por sua vez utilizada para fins evolutivos. Logo no parece ser apenas um golpe de sorte, quando observamos elevado know how de empreendedores em ambientes de negcios. Quando h evoluo, h melhora. Definitivamente, empreendedores so pessoas que no apreciam situaes de normalidade ou mediocridade. Empreendedores so antes de tudo, pessoas que tem a capacidade de enxergar o invisvel. A isso, intitula-se a famosa mxima: Empreendedores possuem viso. Empreendedores adoram no como resposta Inovaes em corporaes e corporaes com inovaes, surgem em sua maioria das vezes, em momentos de necessidade. Momentos de necessidade demandam grandes solues, que por sua vez, demandam grandes idealizadores. Para qualquer soluo necessria, exigi-se riscos e tentativas. Riscos e tentativas costumam estar presentes em ambientes dinmicos e hostis. Em resumo, algum precisa ter "estrutura" profissional e emocional para ir em direo contrria do fluxo praticado. Em primeira estncia e, em 99% das vezes, o primeiro feedback solicitado trar pssimos incentivos. "No, isto no vai dar certo". Empreendedores adoram no como resposta, eles seguem adiante exaurindo possibilidades e visionando o por vir. O Empreendedor VENCEDOR Caractersticas que transformam o empreendedor em vencedor Iniciativa - O empreendedor no fica esperando que os outros (o governo, o empregador, o parente, o padrinho) venham resolver seus problemas. O empreendedor uma pessoa que gosta de comear coisas novas, inicilas. A iniciativa, enfim, a capacidade daquele que, tendo um problema qualquer, age: arregaa as mangas e parte para a soluo. Autoconfiana - O empreendedor tem autoconfiana, isto , acredita em si mesmo. Se no acreditasse, seria difcil para ele tomar a iniciativa. A crena em si mesmo faz o indivduo arriscar mais, ousar, oferecer-se para realizar tarefas desafiadoras, enfim, torna-o mais empreendedor. Aceitao do risco - O empreendedor aceita riscos, ainda que muitas vezes seja cauteloso e precavido contra o risco. A verdade que o empreendedor sabe que no existe sucesso sem alguma dose de risco, por esse motivo ele o aceita em alguma medida.

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Sem temor do fracasso e da rejeio - O empreendedor far tudo o que for necessrio para no fracassar, mas no atormentado pelo medo paralisante do fracasso. Pessoas com grande amor prprio e medo do fracasso preferem no tentar correr o risco de no acertar, ficando, ento, paralisadas. O empreendedor acredita. Deciso e responsabilidade - O empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele. O empreendedor toma decises e aceita as responsabilidades que acarretam. Energia - necessria uma dose de energia para se lanar em novas realizaes, que usualmente exigem intensos esforos iniciais. O empreendedor dispe dessa reserva de energia, vinda provavelmente de seu entusiasmo e motivao. Automotivao e entusiasmo - O empreendedor capaz de uma automotivao relacionada com desafios e tarefas em que acredita. No necessita de prmios externos, como compensao financeira. Como conseqncia de sua motivao, o empreendedor possui um grande entusiasmo pelas suas idias e projetos. Controle - O empreendedor acredita que sua realizao depende de si mesmo e no de foras externas sobre as quais no tem controle. Ele se v como capaz de controlar a si mesmo e de influenciar o meio de tal modo que possa atingir seus objetivos. Voltado para equipe - O empreendedor em geral no somente um fazedor, no sentido obreiro da palavra. Ele cria equipe, delega, acredita nos outros, obtm resultados por meio de outros. Otimismo - O empreendedor otimista, o que no quer dizer sonhador ou iludido. Acredita nas possibilidades que o mundo oferece, acredita na possibilidade de soluo dos problemas, acredita no potencial de desenvolvimento. Persistncia - O empreendedor, por estar motivado, convicto, entusiasmado e crente nas possibilidades, capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente.

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Com base nas reflexes e leituras de nossas aulas, responda: 1) Como voc define empreendedorismo? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ___________________________

2) Assinale (V) Verdadeiro ou (F) Falso a) Empreendedores so natos, nascem para o sucesso ( ) b) Empreendedores so jogadores que assumem riscos altssimos ( c) Os empreendedores so timos lderes ( ) d) So independentes e constroem seu prprio destino ( )

CASES:
Internet Era s o que faltava Site vende arquivos de som como drogas digitais que devem produzir efeito psicodlico virtual Montagem sobre fotos de Alexandre Schneider

Jackson Arajo, que testou algumas das "drogas" uma pesquisa: s barulho Um computador, um arquivo sonoro, um par de fones de ouvido e disposio para ouvir durante meia hora sons desconexos em alto volume. Essa estranha combinao tem atrado milhares de internautas para o site I-Doser. O motivo que tais rudos so vendidos como drogas digitais, com poder de provocar sensaes idnticas s de drogas reais, como cocana, maconha e herona. Os efeitos prometidos no tm respaldo cientfico algum. Mas despertam curiosidade. Na semana passada, o site lanou 25 novos produtos entre eles LSD e orgasmo. Em 24 horas, foram feitos 150.000 downloads de seu novo aplicativo. O
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catlogo contm 75 produtos que chegam por e-mail, a preos entre 2,50 e 4,50 dlares a dose. H ainda a opo de testar amostras grtis, direto da pgina do I-Doser. A idia de usar sons como droga surgiu em 2001 com John Ashton, um programador de udio nova-iorquino de 31 anos. Sua primeira inveno foi a maconha, lanada em 2005. "Demorou muito para as pessoas acreditarem no potencial do I-Doser", disse Ashton a VEJA. O princpio da droga digital a tcnica binaural beats, descrita pelo fsico alemo Heinrich Dove em 1839. Segundo o cientista, se freqncias distintas so reproduzidas em cada ouvido, o crebro produz um terceiro sinal, correspondente diferena entre os sons originais. A nova freqncia teria o poder de alterar o estado de conscincia do usurio. Quase 170 anos depois, a eficcia da tcnica no foi comprovada. Nos ltimos anos, foram publicados sete estudos sobre a binaural beats em jornais cientficos internacionais. Todos com resultados inconclusivos. "As promessas do I-Doser no so sustentadas por nenhuma evidncia cientfica", afirma Helan Wahbeh, pesquisadora americana que coordenou dois estudos sobre a tcnica na Faculdade Nacional de Medicina Natural, em Portland. Para Helan, o mais provvel que os arquivos sejam placebos, ou seja, drogas de mentira, com resultados provenientes de auto-induo. O I-Doser tem pelo menos uma vantagem real: no ilegal. "So experincias sonoras. No h incitao ao trfico ou ao uso de drogas", observa Antnio Cabral, do Centro de Tecnologia e Sociedade da FGV-RJ. O site chamou a ateno da consultoria brasileira Box1824, que estuda tendncias de comportamento, e motivou um projeto de pesquisa. Jackson Arajo, de 42 anos, foi um dos que testaram o I-Doser a pedido da consultoria. Com as doses de pio e maconha, ele teve apenas uma sensao de sossego, semelhante provocada por outras msicas relaxantes. J a dose de cocana causou irritao, ansiedade e uma baita dor de cabea. "No agentei nem dez minutos. Parecia uma turbina de avio", diz.

A pgina da empresa na internet: 75 produtos Disponvel em : http://veja.abril.com.br/090507/p_090.shtml. Consulta em 10/01/2008.

Tecnologia Tudo para facilitar a vida

Graas eletrnica e criatividade, vive-se a idade de ouro dos produtos para solucionar os pequenos problemas do cotidiano Carlos Rydlewski Peter Drucker, o papa da administrao moderna, dizia que era possvel contar nos dedos de uma s mo o nmero de produtos realmente inditos, mesmo em perodos
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de acentuada inovao. Na Revoluo Industrial do fim do sculo XVIII, a mquina a vapor basicamente impulsionou processos j existentes. Na era da informao, o prmio principal vai para o computador mas, Drucker que nos perdoe, j no possvel contar novidades nos dedos de uma ou mesmo de duas mos. Solues engenhosas para facilitar a vida das pessoas e resolver os pequenos problemas do cotidiano surgem em profuso. Saem igualmente da prancheta dos projetistas das grandes corporaes e da garagem dos inventores de fundo de quintal. So abridores para tampas de potes, dispositivos que permitem ao motorista melhor viso do que est atrs do carro, sensores para avisar quando o churrasco est pronto ou mesmo o instante de vencimento do filtro solar. A regra por trs dessa exploso criativa pode ser resumida num conceito: se h um problema, logo surge uma soluo engenhosa. Muitos fatores contribuem para criar essa idade de ouro das utilidades. Da perspectiva tecnolgica, um dos mais relevantes a incluso de recursos digitais em velhos dispositivos. Uma geladeira pode ser um item desprezado da cozinha, mas, equipada com um software para gerenciar o consumo de energia e uma tela de LCD, retoma o posto de vedete. O mesmo pode ocorrer com uma lupa, um artigo em desuso, mas que ganha nova graa e maior utilidade se for renovado pela tecnologia dos dgitos. Algumas dessas converses para o mundo dos bits so inusitadas, como o guarda-chuva desenvolvido pelo estudante Takashi Matsumoto, no Japo. Ele leva acoplado um dispositivo que projeta imagens no tecido e pode ser conectado internet. Outras so surpreendentes, como o Celestron SkyScout, uma espcie de luneta digital, mas com um banco de dados de milhares de estrelas, planetas e constelaes. A convergncia de tecnologias outro elemento que contribui para renovar o fluxo de produtos nas prateleiras. J no basta que um telefone celular tire fotos ou reproduza MP3. Para no cair na vala comum da obsolescncia, precisa incorporar um programa de GPS, a capacidade de receber e transmitir e-mail e oferecer alguns recursos de edio que at pouco tempo atrs s existiam num computador. Menos visvel, a padronizao de alguns dispositivos eletrnicos tambm favorece o surgimento de novos aparelhos. Foi justamente por ter um nico padro para a troca de dados, uma s lngua para unir diferentes mquinas, a do protocolo TCP/IP adotado nos anos 70, que a internet se tornou universal. No pequeno mundo das utilidades engenhosas, isso atualmente ocorre com os equipamentos que usam o cabo universal serial bus (USB). Essa conexo mais eficiente que aquela usada anteriormente nos computadores, a serial, e foi adotada em larga escala pela indstria. Um cabo USB pode transferir dados a uma taxa sete vezes maior do que a do serial. Estabelecido como padro, o USB facilitou a criao de novos produtos. Est em luminrias, ventiladores e brinquedos. Todos podem ser conectados ao computador para recarga ou mesmo para troca de dados. Esses recursos tecnolgicos no so a nica explicao, evidentemente, para o aparecimento de tantas novidades no mercado. As vendas pela internet ou por meio dos canais de compras da televiso desempenham um papel importante no processo. Permitem que fabricantes de produtos destinados a nichos atinjam com facilidade seus consumidores potenciais. Nesta pgina, uma pequena mostra do fascinante mundo das invenes e solues tecnolgicas. Fotos Yoshikazu Tsuno/AFP, The New York Times e divulgao

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Internet na chuva A indstria se agita na busca de uma plataforma mvel e confortvel para a internet. Abrir o guarda-chuva foi a resposta encontrada pelo estudante Takashi Matsumoto, da Universidade Keio, no Japo. Ele acoplou um miniprojetor ao cabo do guarda-chuva, que lana a imagem sobre o tecido. Trata-se de um prottipo, mas at pode prosperar, considerada a necessidade de unir conexo com portabilidade S para os olhos de quem usa O PD-20 mais do que um teleprompter. um projetor que, no estilo Misso Impossvel, lana as imagens diretamente ao globo ocular de quem usa o aparelho. A projeo no vista por mais ningum. Foi criado pela israelense Lumus, que ainda no divulgou o preo do produto Disponvel em: http://veja.abril.com.br/090507/p_074.shtml. Acesso em 10/01/2008.

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A importncia da Criatividade e da Viso de Oportunidade no empreendedorismo

Ovo de Colombo de US$ 1 milho. O nerd Alex Tew, com algum conhecimento em informtica, teve uma idia milionria e... ficou milionrio. Resolveu abrir na internet a venda de pixels, exatamente um milho de pixels, a um dlar cada um. Como aconteceu o fenmeno, que acabou virando case discutido desde as universidades poderosa Nasdaq? Ele criou uma pgina chamada "The Million dollars pixels Home Page" e a vendeu para quem quisesse nela anunciar qualquer coisa que fosse, pelo mdico e insignificante preo de um dlar por cada espaozinho unitrio, que numa tela de computador se chama pixel. E no apenas vendeu rapidamente todos os seus um milho de pixels, que o total que coube em apenas uma nica pgina, como cobra a singela e modesta quantia de um dlar/ms por cada um deles!! Visite a pgina em http://www.milliondollarhomepage.com/ e ajude, assim, a Tew continuar muito rico. Canadense troca clip de papel por casa usando a internet JEREMY COOKE da BBC Brasil Um canadense que se props a usar a internet para trocar um clip de papel por uma casa disse que conseguiu vencer o desafio.Kyle MacDonald, de 26 anos, fez ao todo 16 trocas pela internet ao longo de um ano e diz estar prestes a se mudar para a nova casa. Uma maaneta de porta alternativa, um fogareiro de acampamento, um pequeno barril de cerveja e uma tarde com o astro do rock Alice Cooper foram algumas das converses feitas por MacDonald no processo. MacDonald hoje o proprietrio de uma casa na cidadezinha de Kipling, na provncia de Saskatchewan, que ele ainda no viu. A casa uma prova do poder da internet e da determinao pessoal de Kyle MacDonald. O rapaz sempre disse estar certo de que seria capaz de trocar o clip de papel vermelho por uma casa prpria. Agora conseguiu. Passo a Passo - O clip de papel foi trocado por uma caneta com forma de peixe. - A caneta foi trocada por uma maaneta de porta com desenho especial, a maaneta por um fogareiro de acampamento e o fogareiro por um gerador.
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- Em seguida, o gerador se transformou em um pequeno barril de cerveja acoplado a um anncio de neon. - Demonstrando bom senso de marketing, MacDonald apelidou o barril de "kit de festa instantnea". - O kit foi trocado por um um carro adaptado para viajar sobre o gelo. Este foi trocado por frias na provncia de British Columbia, no noroeste do Canad. - As frias foram convertidas em uma caminhonete, que por sua vez virou um contrato para gravar um disco. - O contrato foi trocado por um ano de moradia sem pagamento de aluguel em uma casa em Phoenix, no Estado do Arizona, nos Estados Unidos.O desafio poderia ter terminado aqui, mas MacDonald estava determinado a ir at o fim. - A oferta de moradia gratuita por um ano foi trocada por uma tarde com o roqueiro Alice Cooper. - A tarde com o roqueiro foi - em uma transao um tanto quanto surpreendente - convertida em um globo de neve. - O ator americano Corbin Bernsen, colecionador vido desse tipo de brinquedo, decidiu que tinha de ser dono do globo de neve e ofereceu em troca um papel, com remunerao, no seu novo filme. - Os moradores de Kipling, cidade com 1.140 habitantes na provncia de Saskatchewan, no Canad, decidiram que gostariam que algum da comunidade conseguisse o papel. - Eles ofereceram em troca - sim! - uma casa na cidade. - MacDonald disse que ficou boquiaberto com a notcia e est se preparando para se mudar para a cidade, que ele nunca visitou. Site : http://oneredpaperclip.blogspot.com A importncia da Criatividade e da Viso de Oportunidade no empreendedorismo 'Quer comprar um pedacinho do meu carro?' por Lilian Martins [22/01/2008] Muito alm do que garantir sucesso nas redes de relacionamento e na blogosfera, inovar na web tambm pode render um dinheirinho. E quem sabe at um carro zero Eram cinco nibus por dia. Do trabalho pra faculdade, da faculdade pra casa, l ia Felipe Matos pelas ruas de Belo Horizonte. Talvez as ladeiras da capital mineira tenham sacolejado demais a cabea do estudante de Administrao de 24 anos, balanado tanto que a idia para dar um jeito na rotina desg astante acabou aparecendo: criar um blog e angariar patrocinadores para a compra de um carro zero. A soluo poderia parecer maluca e levar os mais descrentes certeza de que nunca daria certo, mas Felipe resolveu arriscar. Numa madrugada de inspirao em novembro 2006 criou o blog, deixou de lado aquela histria de que mineiro que mineiro come quieto e divulgou o PatrocineMeuCarro.com com o mximo de alvoroo que conseguiu. "Pedi ajuda aos amigos. A partir da fiz propaganda no Orkut, em blogs e na mdia em geral, gerando demanda para os demais", conta Felipe.
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Apesar de ter ficado conhecido entre os blogueiros, o projeto de Felipe estacionou por um ano. "O excesso de trabalho, e principalmente, a habilitao de motorista que teimou em demorar a chegar jogou um balde de gua fria na minha motivao com o projeto". Depois de vrias tentativas, Felipe tirou a carteira de motorista e retomou o projeto. Entrou em contato com os patrocinadores que apoiaram a idia logo que o blog foi lanado e deu entrada no carro no final do ano passado. Os espaos do carro de Felipe reservados para os investidores voltaram a ser vendidos: " Dos 30 anunciantes, conheo apenas 5. Os demais vieram mesmo espontaneamente pela divulgao". _por que eu no pensei nisso antes? Como era de se esperar, muita gente tambm tentou vender seu pedacinho do paraso na web, mas as idias no tinham mais o gostinho de novidade e irreverncia, to importante para abocanhar internautas. Concluso: quase tudo caiu no buraco negro da invisibilidade. O que fez Felipe acreditar que tambm no ficaria no meio do caminho? Alm de investir na divulgao na mdia e fazer a notcia saltitar pelos blogs da rede, o PatrocineMeuCarro precisava, como ele define, ter um apelo interessante. Um carro todo quadriculado circulando pelas ruas da metrpole mineira poderia, no mnimo, ser considerado um apelo bem interessante. Antes mesmo do veculo ser comprado, Lauro Strazzabosco Dorneles, empresrio do HotMedia - uma das empresas hoje estampada na lataria do carro - decidiu investir. Resolvemos patrocinar por acharmos a idia interessante. Pensamos em visibilidade muito mais pelo fato de estar patrocinando um projeto inovador do que para atingir um grande pblico, conta o empresrio. _de parar o trnsito Depois de conseguir 53 anncios e mais de R$ 5 mil para a entrada, o carro foi comprado e colocado nas ruas de BH. Tomo muitas buzinadas. s vezes, acho que estou fazendo algo errado no trnsito e quando vou ver era o carro chamando ateno. Todo mundo olha, alguns gritam, perguntam, chamam de carro maluco, mas o que eu mais ouo que o carro do homem-aranha, conta Felipe que prefere chamar seu carro de Kilt, uma homenagem s quadriculadas saias escocesas. Levar a idia para alm dos limites virtuais certamente chamou ateno dos internautas. Agora se Felipe vai conseguir vender todos os outros 287 espaos desenhados na lataria do seu carro, difcil apostar. No Brasil, a cultura da Internet ainda est em desenvolvimento. Para conseguir algo, o empreendedor tem que conquistar um pblico grande. Audincia a palavra-chave de quem quer ter sucesso na rede, comenta Rafael Buzon, pesquisador de marketing online. O prprio Felipe tem os ps no cho. No d para dizer que o PatrocineMeuCarro.com deu certo, porque cumpri s 20% da meta. Mas tambm no posso dizer que deu errado, pois dei entrada no carro, cumpri o prometido colocando os anncios plotados no carro e ganhei algum dinheiro. Por enquanto o saldo positivo, a no ser por Felipe no conseguir fazer valer o jeitinho mineiro discreto de andar por a. De vez em quando me ligam perguntando: Felipe, o que
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voc estava fazendo na avenida tal ontem noite?. Ento, tenho que andar na linha pelos prximos meses, diverte-se. Disponvel em: http://www.revistaparadoxo.com/materia.php?ido=5225 Acesso em 25/01/ 2008 Perfil empreendedor dentro da empresa Intra-empreendedorismo Para entender como o intra-empreendedor pode se desenvolver e crescer dentro de uma empresa preciso deixar de lado conceitos como bom tarefeiro. H anos, as empresas buscam melhores patamares de resultados, porem esta expectativa muitas vezes acaba no ocorrendo, j que a forma como os funcionrios trabalham pouco se modernizou. O caminho investir no esprito empreendedor. A prtica, conhecida como Intra-empreendedorismo, um sistema desenvolvido para acelerar as inovaes dentro de grandes empresas, atravs do melhor aproveitamento dos seus talentos. O desafio conseguir desenvolver os comportamentos empreendedores para que os participantes possam atuar como agentes de mudanas em suas organizaes, melhorando processos e criando novas oportunidades de negcio. Para estimular e trabalhar o esprito intra-empreendedor, algumas empresas esto investindo em programas de desenvolvimento para seus colaboradores. O consultor Joacir Martinelli, que estuda e trabalha com esta ferramenta h quatro anos, diz que empreender significa levar adiante uma idia. No podemos considerar empreendedora apenas aquela pessoa que tem um negcio prprio. Um atleta, um artista, um funcionrio dentro da sua rea, pode empreender e conseguir realizar mais do que a maioria das pessoas, explica. Mas, por que to difcil implementar projetos pessoais e profissionais? Para Martinelli, no difcil identificar pessoas que no dia-a-dia conseguem efetivar seus objetivos, mesmo diante de adversidades, Outras, entretanto, no obtm o mesmo xito, ainda que em condies favorveis. Podemos concluir que, alm do preparo tcnico especfico para a efetivao de um projeto e de um ambiente favorvel, existem tambm aspectos pessoais que aumentam a probabilidade de levar a cabo qualquer desafio. O que se espera so pessoas ativas, que vivam profundamente suas metas, que assumam a responsabilidade pessoal de implementar novas idias e transform -las em sucesso comercial, diz o consultor. Para ele, os intrapreneurs (empreendedores internos), fazem a diferena entre o sucesso e o fracasso da empresa. O custo de se perder talentos empreendedores maior que o da simples perda de um tcnico qualificado ou de um elemento eficaz de uma rea administrativa especfica, ensina. Segundo Martinelli, para entender como o intra-empreendedor pode se desenvolver e crescer dentro de uma empresa preciso deixar de lado conceitos como bom tarefeiro. Existem duas necessidades que fazem com as companhias deixem de desejar apenas bons tarefeiros. A primeira a de estar constantemente atualizando produtos, por causa da concorrncia e novos nichos de mercado. Esta necessidade suprida pela aguada visualizao de oportunidade que se manifesta em pessoas com perfil empreendedor. A segunda est voltada para dentro da empresa: a busca da melhoria contnua em todos os processos, o que tambm exige empreendedores para efetivar as mudanas necessrias.
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Uma pesquisa feita pela ONU - Organizao das Naes Unidas, levantou e agrupou algumas caractersticas que fazem a diferena entre uma pessoa empreendedora e uma que no possui este perfil. Com base nestas informaes e reunindo tcnicas dos melhores programas mundiais neste assunto, a Duomo - Desenvolvimento Humano, consultoria com sede em Curitiba, em parceria com a Management Systems International (Washington - DC), criou o Programa Exli. Pesquisas como a da ONU demonstram que as diferenas esto no comportamento, no importando em que rea as pessoas esto atuando. O intra-empreendedor j um realizador, mas algumas falhas comportamentais limitam a capacidade de realizao dele. Dentro de um programa de desenvolvimento intra-empreendedor, estas falhas so diagnosticadas e trabalhadas. Foi o que aconteceu com a coordenadora de marketing da ALL - Amrica Latina Logstica - Delara, Sara Castanheira, que h dois anos participou do Desenvolvimento Exli. Costumo brincar que o treinamento foi um divisor em minha vida profissional. Existe a Sara de antes e depois do Exli. Nada dito diretamente, ns que identificamos o que preciso mudar, conta ela, que na poca era trainee na companhia. Consegui visualizar que liderava de maneira autocrtica, era muito autoritria. As pessoas que trabalham comigo perceberam e comentam como eu mudei. O esprito intra-empreendedor no um atributo ensinvel, porm como se trata de comportamento pode ser treinado e aprimorado. Para que o profissional possa desenvolver um esprito empreendedor necessrio que ele tenha aspectos em sua personalidade que sejam compatveis com esse perfil. A importncia dos profissionais empreendedores est no fato de que eles so os verdadeiros agentes de mudana nas empresas. Para a coordenadora de Desenvolvimento de Gente da ALL, Mrcia Cristine Baena, importante que os colaboradores no vejam a empresa como um emprego, mas tenham o perfil de dono de um negcio. A postura de dono de negcio a chave para o sucesso de nossa empresa. Respeitamos cada colaborador como se fosse dono de seu pequeno negcio, dentro de nosso grande negcio. O Intra-empreendedorismo fundamental para isto, diz Mrcia. No ano passado, 22 funcionrios da ALL participaram do Desenvolvimento Intra-empreendedorismo. Para este ano, j esto marcadas turmas para mais 90 pessoas. O treinamento referncia entre os participantes e todos os que fizeram tiveram crescimento dentro da companhia, refora a coordenadora. Voc um intra-empreendedor? Conceito cada vez mais difundido nas organizaes, o Intraempreendedorismo a verso em portugus do termo francs "intrapreneur", que significa empreendedor interno. O intra-empreendedor aquele profissional que a partir de uma idia, e recebendo a liberdade, incentivo e recursos da empresa onde trabalha, dedicase entusiasticamente em transform-la em um produto de sucesso. No necessrio deixar a empresa onde trabalha, como faria o empreendedor, para vivenciar as emoes, riscos e gratificaes de uma idia transformada em realidade. Como saber se voc ou no um intra-empreendedor? Seguem algumas caractersticas que diferenciam os funcionrios empreendedores: Tem viso sistmica: no tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue visualizar a companhia como um todo. Atribui significado pessoal a tudo o que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua. Isso inclui acreditar no negcio e ter a sensao de que a experincia est valendo a pena. Tem capacidade de implementar as idias: implanta projetos com comeo, meio e fim. No
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basta ser um poo de idias, preciso implement-las. persistente: faz de tudo para que os projetos e negcios dem certo. Tem capacidade de encontrar sadas para obstculos que apaream. pr-ativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser solicitado ou forado pelas circunstncias. Consegue antecipar a necessidade e vai alm do pr-estabelecido. Joacir Martinelli.- matria publicada no jornal Gazeta do Povo, 22/06/

Nichos de Mercado

Um Nicho de Mercado um segmento de mercado cujo pblico tem necessidades de consumo muito particulares, mas ainda pouco ou nada exploradas por empreendedores. Esse tipo de pblico, na maioria das vazes, numericamente pequeno e no desperta o interesse das grandes empresas; no entanto, podem proporcionar uma excelente oportunidade de negcio para os pequenos empreendedores. A caracterstica mais interessante dos nichos de mercado a extraordinria capacidade que alguns segmentos demonstram de, em poucos anos, deixar a condio de quase inexplorados para transformarem-se em grandes mercados. Os melhores exemplos so os restaurantes japoneses, que no Brasil dos anos 90 eram apreciados por um pblico muito seleto na cidade de So Paulo; mas com o passar dos anos teve um considervel aumento no nmero de pessoas interessadas. Contudo, ao analisar o pblico de uma outra cidade, que ainda no conhece esse tipo de restaurante, possvel ver que tal mercado ainda um segmento inexplorado, ou seja, um nicho de mercado. Por outro lado, existem outros segmentos de mercado que parecem estar eternamente na condio de nichos de mercado, como por exemplo: as tabacarias, as lojas de brinquedos antigos e os antiqurios. No entanto, existem tambm aqueles segmentos de mercado que no passado poderiam ser considerados grandes mercados, mas nos dias de hoje so perfeitamente classificveis como nichos de mercado, por exemplo: os atelis de costura e as alfaiatarias. Portanto, o bom empreendedor deve sempre observar o mercado
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onde atua, identificar as segmentaes e tentar perceber as tendncias e as oportunidades de negcios. Neste sentido, o empresrio que identifica um nicho de mercado deve observar dois aspectos: o primeiro o objeto O Objeto a ser oferecido representa o produto e/ou servio a ser oferecido ao pblico consumidor. Quanto ao objeto de consumo, o empreendedor precisa saber como e onde obt-lo, qual o custo, e qual quantidade diria ou mensal necessria para satisfazer a demanda. a ser oferecido, e o segundo o pblico consumidor Para conhecer o pblico consumidor muito importante saber o padro de renda, a faixa etria, a escolaridade e as expectativas que o consumidor tem em relao ao produto ou servio. que demonstra interesse por ele. Ao analisar esses aspectos, o empreendedor vai perceber que o pblico do nicho costuma ser mais exigente quanto a qualidade e, muitas vezes, disposto a pagar mais para ter satisfeita a necessidade de consumo; conseqentemente, o empresrio deve concluir que, tornar-se um especialista Ser um especialista, significa conhecer bem as peculiaridades dos produtos ou servios que caracterizam o nicho. Ou seja, especializar-se no objeto de interesse do seu pblico-alvo e satisfazer plenamente suas necessidades. no ramo escolhido condio determinante para o sucesso do empreendimento. justamente esse aspecto que surge como vantagem do pequeno varejista sobre as grandes empresas, que procuram sempre conquistar os files de mercado e nem sempre conseguem manter a excelncia em todos os segmentos. Perceba que somente os pequenos empreendedores podem se dar ao luxo de escolher um determinado nicho de mercado e ter condies de se dedicar totalmente ao assunto, objetivando assim, ser o melhor ou talvez o nico naquele segmento. Nestas condies, um empreendedor consegue (inevitavelmente) desfrutar de liderana na segmentao que escolheu. Em outras palavras, talvez s uma frase popular tenha a capacidade de traduzir o conceito de nicho de mercado: mais vale ser cabea de ratinho que rabo de leo. C Autor e titular: Luiz Antonio R. da SilvaO autor e titular do presente texto assegura os direitos autorais dispostos na Lei 9.610/98, mas autoriza a cpia parcial desde que citada a fonte.Conforme o Art.46 da Lei n 9.610/98.
(Autor: Luiz Antonio R. da Silva. Disponvel em: http://www.cafedocomercio.com/ empreendedorismo/nichosdemercado.php#
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EMPREENDEDORISMO APRENDER A EMPREENDER Num mercado to dinmico como o atual necessrio a elaborao de processos que estimulem o aprendizado e capacitaes da populao economicamente ativa. Tais processos so aplicados aos empreendedores. No importa se na criao de uma empresa ou na inovao de um processo, pois o que se torna importante a preparao para inovar e transformar uma situao em algo lucrativo. Indicamos abaixo as fases de processo em criao de negcios e abertura de empresas. Fase 1 2 Definio Da inovao idia inicial Da idia inicial ao Plano de Negcios Do plano operaes de negcios ao inicio Ao Estratgias para identificao de uma oportunidade Estratgias para agarrar uma oportunidade Estratgias para buscar das e gerenciar os recursos necessrios para aproveitar oportunidade.

Um empreendedor caracterizado pelo comportamento e pelo conjunto de aes inovadoras ou transformadoras que executa em qualquer atividade humana. Destaca-se pelo fato romper como os modelos tradicionais (padres preestabelecidos) e a criao de novos modelos, novos processos e demais inovaes que no descaracterizam o que j existe mas implementa novidades que melhoram desempenhos e elevam o resultado positivo, ou seja, do lucro. Veja o quadro abaixo para comparar o convencional do empreendedor: Convencional nfase no contedo, que visto como meta Conduzido e dominado pelo instrutor O instrutor repassa o conhecimento Aquisio de informaes corretas de uma vez por todas Currculo e sesses fortemente programadas Objetivos do ensino so impostos Rejeio ao desenvolvimento de conjecturas e pensamento divergente nfase no pensamento analtico e linear usando a parte esquerda do crebro Conhecimento terico e abstrato
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Empreendedor nfase no processo aprender a aprender Apropriao do aprendizado pelo participante O instrutor como facilitador. Os participantes geram conhecimento O que se sabe pode sofrer mudanas Sesses flexveis e voltadas a necessidades Objetivos do aprendizado so negociados Conjecturas e pensamento divergente so vistos como parte do processo criativo Envolvimento de todo o crebro, aumento da racionalidade Conhecimento terico amplamente complementado por experimentos

Resistncia influencia da comunidade

Encorajar a comunidade em exercer influencias

nfase no mundo exterior. A experincia interior considerada Experincia interior serve de contexto imprpria ao ambiente educacional para o aprendizado. Sentimentos incorporados ao A educao um processo que ocorre A educao um processo continuo, por tempo determinado dentro e fora da escola Erros no so aceitos Erros so encarados como fonte de conhecimento A parte instrumental do processo de aprender a empreender mais uma forma do empreendedor analisar a si prprio e o meio que o rodeia. Destacam-se aqui sete instrumentos que auxiliam no processo de aprendizado: O conceito de si todos ns temos uma idia formada a nosso respeito. Muitas vezes somos compelidos a manter certa modstia ou a falta dela. Entretanto devemos considerar o que temos de pontos fortes e mostr-los ao mundo. Os pontos fracos devem ficar guardados e tratados de modo a serem superados ou vencidos. Perfil do empreendedor como j foi visto, os empreendedores possuem comportamento especifico. Se aquelas qualidades no so totalmente enquadradas em seu modo de agir ento pelo menos considere aquelas que se aproximam, que fazem fronteira sobre suas aes freqentes e assim inicia-se a definio de perfil de empreendedor em voc. Depoimentos h uma srie de reportagens em revistas e na TV. Muitas historias de sucesso atravs dos tempos. Analise-os e veja o que faria se estivesse no lugar de certos inventores ou administradores. Entrevistas procure falar com pessoas que so ativas e inovadoras. O comercio est cheio desses profissionais. Tente entender o funcionamento de certa lojas. Como sobrevivem h mais de 15 anos na praa, onde apresentam diferencial de atendimento. Essa modalidade de entrevistar pessoas vai nos dar a idia de aes empreendedoras num mercado competitivo Desenvolvimento da criatividade antes de qualquer atitude deve-se entender que todos os seres humanos so criativos. Existem diferenas no tempo em que cada um manifesta essa criatividade. necessrio treinar o tempo gasto em apresentaes criativas. Trata-se de um processo mental em resolver problemas do modo mais rpido possvel Processo visionrio e aproveitamento de oportunidades sempre que possvel compare aes de terceiros com suas aes, num mesmo problema. Tente guardar na memria o que se fazia no passado e se faz agora. Projete suas aes no futuro. H profisses e servios que desaparecero e novos servios surgiro como novos problemas, portanto, ganha quem souber vender solues para o futuro. A rede de relaes e o padrinho todo ser humano deve saber que um ser gregrio, ou seja, que vive em grupo e necessita dos outros ao seu redor. No processo de empreendedorismo necessrio manter uma rede de pessoas influentes e questionadoras, que acrescentem em idias e motivao. Assim tambm se faz necessrio a idia de um padrinho. Um empreendedor que atua no mesmo ramo e disponha-se a ser um conselheiro durante todo o processo de um plano de negcios.
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Aprender um processo continuo da existncia humana. Aprendemos em qualquer idade e lugar. Para alguns necessrio um ambiente que favorea o aprendizado e para outros basta o descanso do dia anterior para aprender. Para facilitar a compreenso do aprender, vamos considerar o aprendizado como uma frmula onde: APRENDER = COMPREENDER + FIXAR Se compreendermos apenas e no fixamos ento no sabemos explicar. Se fixarmos, decoramos e a qualquer momento podemos esquecer. O aprendizado constante e deve ser treinado. Aquea seus neurnios e bons negcios.

ESTUDO DAS OPORTUNIDADES

Em nossa cultura muito comum lamentarmos a perda de oportunidades. Sempre que deixamos escapar uma oportunidade somos tomados de uma depresso e parece que acreditamos na impossibilidade de surgir novas oportunidades. Vamos dar um exemplo onde um jogador de futebol perde um gol fcil aos trinta segundos do primeiro tempo. Este profissional tomado de uma tristeza e lamenta-se profundamente, ignorando que se mantiver o esprito de luta novas oportunidades iro surgir. Para um empreendedor preciso acreditar que as oportunidades no passam mas aparecem de modo diferente e desafiador. Segundo Whitney Young Jr. melhor estar preparado para uma oportunidade e no ter nenhuma do que ter uma oportunidade e no estar preparado . Para dirigir a conceituao de oportunidades a um patamar racional e de certa forma otimista damos a seguir algumas caractersticas de oportunidades (empreendedoras): Surgem em funo da identificao de desejos e necessidades insatisfeitos, da identificao de recursos potencialmente aproveitveis ou subaproveitveis, ou quando se procuram aplicaes (problemas) para novas descobertas (solues); Esto em qualquer lugar; So um presente para a mente preparada; So simples na sua concepo: coisas complicadas raramente do certo; As oportunidades exigem grandes esforos, no podem ser tratadas superficialmente; Devem se ajustar ao empreendedor (o que serve para uma pessoa no serve para outra); So atraentes, durveis, tem hora certa, ancoram-se em um produto ou servio que cria, ou adiciona valor para o seu comprador; So alvos mveis: se algum as v, ainda h tempo de aproveita-las; Um empreendedor habilidoso d forma a uma oportunidade onde outros nada vem, ou vem muito cedo ou tarde demais; So as fagulhas que detonam a exploso do empreendedorismo; Boas oportunidades de negcios so menos numerosas que as idias;
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 Identific-las representa um desafio: uma oportunidade pode estar camuflada em dados contraditrios, sinais inconsistentes, lacunas de informao e outros vcuos, atrasos e avanos, barulho e caos do mercado (quanto mais imperfeito o mercado, mais abundante so as oportunidades). Um otimista v uma oportunidade em cada calamidade. Um pessimista v uma calamidade em cada oportunidade. Winston Churchill Recomenda-se uma auto anlise ao nos depararmos com uma oportunidade. Sendo pessimistas ou otimistas sempre estaremos diante de uma oportunidade. No entanto podese cair no erro de cair no oportunismo: vender guarda-chuva em dia de temporal, vela em dia de finados etc. A boa oportunidade deve ser analisada sob alguns prismas: a compatibilidade com o empreendedor, sua carga de valores ticos e morais, preferncias, vises de mundo e sonhos. preciso confrontar as exigncias sugeridas pela oportunidade e as foras e fraquezas individuais. No sentido de ajud-lo elencamos uma lista de erros a evitar: paixo pelo produto (o rato morre porque se apaixona pelo queijo); parania do negcio: no posso mostrar a idia, porque ser roubada; perfeccionismo (a idia no fica pronta, acabada); muito tarde ou muito cedo (atemporalidade); no reconhecer a concorrncia; preo baixo como estratgia de entrada: complexo de comprar caro e vender barato; impacincia: 30 dias ou arrebenta; desejo e necessidade de obter lucros rapidamente: queime tudo no lanamento. Frases para pensar: Esta geringona tem inconveniente demais para ser levada a srio como meio de comunicao. Ela no tem nenhum valor para ns. Memorando interno da Western Union, em 1876, a respeito do telefone Quem se interessaria em ouvir os atores? H.M. Warner, da Warner Brothers, no auge do cinema mudo em 1927 Viso - Oportunidade Criatividade Viso Capacidade De Ver A Luz Viso Do Empreendedor Capacidade De Ver A Luz Que Ilumina O Futuro O Que Fazer No Futuro... O Que O Mercado Deseja... Como Pode Ser O Processo... Quem Dominar A Economia... Que Forma De Governo Predominar No Planeta... Categorias De Viso Emergente Idias Ou Produtos Que Desejamos Lanar Central Resultado De Uma Ou Mais Vises Emergentes
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Elementos De Suporte Para A Formao Da Viso Conceito de si: Auto-Imagem Auto-Estima Julgamento da Capacidade Pessoal Como a pessoa se v Em que modelos se enquadram

Energia Quantidade e qualidade de o tempo dedicado ao trabalho Limites e flego Esprito de liderana nimo-anima-alma Conhecimento Compreender+Fixar Articular O Que Se Faz Com O Que Se Deseja Orientar Outros Convencer Atravs Do Exemplo Oportunidade Capacidade De Identificar, Agarrar E Transformar Uma Situao Em Algo Lucrativo, Durante Certo Tempo E Dar Continuidade Nesse Processo De Transformao E Lucratividade. Criatividade Resultado Do Treinamento Das Resolues Mentais Para Resolver Situes Desafiadoras Em Tempo, Espao E Condies Adversas. Bloqueios Da Criatividade Insistir No Resultado Das Seguintes Expresses? Resposta Certa Isso No Tem Lgica Siga As Normas Seja Prtico Evite Dvidas Proibido Errar Brincar Falta De Criatividade No Seja Bobo Eu No Sou Criativo

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IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES Como j vimos, oportunidade a capacidade de identificar, agarrar e transformar uma situao qualquer em algo lucrativo. Para realizar a identificao de uma oportunidade necessrio que o empreendedor liberte-se de alguns valores e conceitos prvios a respeito de oportunidade. Tambm necessrio diferenciar oportunidade de oportunismo. So condies distintas para movimentar um negcio qualquer. Ser oportunista no pecado, mas valer-se dessa prtica tambm no garante lucro por muito tempo. O oportunismo vicia e limita a criatividade de quem o pratica, portanto faa a sua escolha. Para identificar oportunidades so necessrios dois ingredientes: predisposio e criatividade. A predisposio consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negcios. Atravs do fato de se dispor previamente a olhar para o mundo, o empreendedor pode identificar oportunidades. Ir a feiras, convenes, congressos e manter-se informado via rede e demais canais de publicaes a respeito so atitudes que completam a empreitada. A criatividade a resoluo de problemas no momento em que tudo conspira em sentido contrrio. Encontrar respostas rpidas e oferecer solues adequadas aos problemas que nos so apresentados o papel do agente criativo. Ajuda muito exercer o papel de observador. importante que tal papel esteja revestido de carter analtico pois no adianta observar por um vis do positivismo apenas. ELEMENTOS BSICOS OPORTUNIDADES EMPREENDER A PARTIR DA IDENTIFICAO DE

A escolha diante da diversidade descubra o que ainda no foi satisfeito. Onde h descontentamento h oportunidade de negcio. Ao olhar para as ofertas de mercado possvel descobrir o que ainda no foi ofertado ou descobrir as crticas feitas pelo mercado consumidor. Observao das deficincias quando identificamos oportunidades tambm estamos propensos a destruir modelos ou a melhorar o que j existe. A correo de certos produtos um grande mercado para oportunidades Anlise de tendncias a mudana um processo constante e de certo modo imperativo. Ela no consulta os envolvidos para ocorrer pois simplesmente ocorre. vital que se desenvolva algum tipo de mecanismo capaz de observar e registrar o que acontece ao nosso redor. A partir desse registro que criamos um relatrio sobre tendncias de mercado em criar novos negcios. Devemos considerar que os negcios ocorrem em ciclos. So perodos de crescimento, estagnao e desaparecimento. Os trs momentos antecedem ao que chamamos de tendncia. Derivao da ocupao atual As oportunidades podem estar escondidas na rea em que atuamos e que por cansao ou acomodao no percebemos o potencial de negcios ali embutidos. A maioria dos empreendedores de sucesso conhecem muito bem o ramo em que atuam e ao derivarem a partir do conhecido acabam montando um novo negcio com algum sucesso. Em menor escala de acontecimento mas de importncia significativa podemos citar
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outros elementos que tem gerado negcios interessantes e alavancado a economia. Explorao de hobbies a industria do lazer Lanamento de moda a incubao de idias originais Imitao criativa a partir de uma idia original, surge uma idia similar e til para outra rea. REAS DISPUTADAS PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Setor de energia pela demanda de produo, distribuio e conceituao. Um dos maiores desafios para a humanidade a de atender a demanda de energia para sustentar os interesses da sociedade que construmos. Animais domsticos e produtos afins sobram aes ecologicamente corretas e outras nem tanto para adquirir e preservar animais domsticos. O mercado de sade e alimentao para bichos est longe da exausto. Produo de alimentos O sculo passado explorou os conceitos da fsica e da qumica e neste sculo a explorao da biologia parece obvia. Os alimentos transgnicos e bioengenharia oferecem oportunidade de negcios a serem inventados. Substituio de material quando o primeiro engenheiro petroqumico afirmou que os pra-choques de carros seriam de plstico, a populao leiga no acreditou no que ouvia e hoje nenhum carro fabricado com essa pea em ao que aumenta o peso, necessitando de aumento de potencia no motor. Controle da poluio A gua uma substancia de trs tomos apenas e quimicamente no oferece perigo em situao normal mas quando misturada pode ser letal. A matria, enquanto conceito cientifico, pode e deve ser reciclada, portanto nova oportunidade de mercado. Treinamento em informtica os negcios em informtica diminuram em volume. Isto se deve muito mais aos fatores econmicos do que a uma possvel saturao de mercado. Se forem baratos os novos equipamentos e seus novos programas sero implantados e para qualquer situao em informtica necessrio o treinamento. PROBLEMAS A SEREM EVITADOS Falta de objetividade com a idia de negocio Desconhecimento do mercado Erro na estimativa das necessidades financeiras Falta da diferenciao Desobedincia lei Falta de critrios para escolha de scios ou a base de escolha emocional. Localizao definitivamente inadequada para implantar um negcio

EMPREENDEDORISMO, PEQUENAS EMPRESAS E DESENVOLVIMENTO ECONMICO A dcada de 1990 e os primeiros anos do novo milnio tm sido marcados por diversas aquisies, megafuses e alianas estratgicas entre grandes empresas, inclusive em mbito internacional.
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Essa tendncia pode nos levar a crer que estaria havendo uma concentrao de negcios realizados pelas grandes empresas, com oportunidades cada vez mais reduzidas para novos negcios nas micro e pequenas empresas (MPEs). Muitos levantamentos, no entanto, vm mostrando justamente o contrrio. Na realidade, a participao das MPEs no total de empresas apresenta nmeros expressivos, em nmero de empresas, em participao no PIB (Produto Interno Bruto) e no percentual de pessoas empregadas. Em 2002, as micro e pequenas empresas brasileiras respondiam por 99,2% do nmero total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial (Sebrae-SP, 2006). Essas empresas representam em torno de 28% do faturamento total e apenas cerca de 2% da participao no valor total das exportaes brasileiras. Se considerarmos apenas as microempresas (at nove empregados no comrcio e servios e at 19 na indstria), observa-se um crescimento acumulado de 55,8%, passando a participao percentual no total de empresas de 93,2%, em 1996, para 93,6%, em 2002 e elevando a participao de pessoas ocupadas de 31,8% para 36,2%. Quanto participao na massa total de salrios, passou de 7,3%, em 1996, para 10,3%, em 2002. Com base nessas e em outras informaes pode-se dizer que uma importante contribuio das micro e pequenas empresas no crescimento e desenvolvimento do pas a de servirem de colcho amortecedor do desemprego. Outro levantamento realizado pelo Sebrae-SP (2001) mostra que a proporo das MPEs paulistas mais acentuada nos setores de comrcio e de servios. Em 1999, comrcio e servios representavam, respectivamente, 43% e 31% do total das MPEs no Estado de So Paulo, enquanto as indstrias representavam apenas 12%. Quando se consideram apenas os novos negcios, essa diferena ainda maior. Do total dos negcios abertos em 1999, 64% foram registradas como empresas comerciais, 27% como empresas de servios e somente 9% como empresas industriais (Sebrae-SP, 2001). Entre os novos registros de empresas na indstria destacam-se a construo civil e as confeces. No comrcio, os segmentos de atividade que se destacam so exatamente aqueles que j lideram o ranking em termos de nmero de empresas existentes: comrcio varejista de material de construo, comrcio varejista de vesturio e minimercados. O mesmo ocorre no setor de servios, liderado por segmentos de alojamento e alimentao (bares, restaurantes, lanchonetes e hotis), transportes terrestres e servios de assessoria s empresas. Essa caracterstica de as novas empresas estarem surgindo justamente naqueles segmentos nos quais j se encontram a maior parte das empresas pode ser explicada pelo fato desses segmentos apresentarem menores barreiras entrada: a tecnologia de fcil acesso e a necessidade de capital relativamente baixa. Porm, essa facilidade entrada pode implicar tambm maior concorrncia, menor rentabilidade e maior nmero de sadas, ou seja, maior volume de empresas que fecham suas portas. Outro ponto que chama a ateno na pesquisa o baixo grau de qualificao dos novos empreendedores. Cerca de 14% possuem apenas o ensino fundamental incompleto, 22% possuem o fundamental completo, 41% concluram o ensino mdio e 23% possuem superior completo ou mais. As estatsticas apresentadas no deixam dvidas de que o desenvolvimento econmico, especialmente nos pases emergentes, depender cada vez mais de um aumento da atividade empreendedora. S assim ser possvel gerar crescimento econmico e novos empregos. Porm, no qualquer tipo de novo negcio que solucionar a situao. Muitos negcios abertos no Brasil apresentam caractersticas de auto-emprego
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empresas criadas para o simples sustento do empreendedor e de sua famlia, que muito freqentemente trabalha na microempresa, sem registro ou carteira assinada. Quase metade dos novos negcios abertos no Brasil no possui nenhum empregado e, mesmo entre aqueles que conseguirem sobreviver aos trs ou cinco primeiros anos de vida, tero um crescimento bastante limitado, com baixa capacidade de empregar. Muitos desses negcios no so criados porque o seu fundador identificou uma real oportunidade, ao contrrio, eles surgem sem um estudo de mercado e da concorrncia, sem um diferencial efetivo em relao ao que existe no mercado e sem qualquer inovao. Esses empreendedores so classificados como empreendedores de necesidade, contrapondo-se aos empreendedores de oportunidade. O desenvolvimento econmico brasileiro somente ser sustentvel na medida em que se crie novos negcios, inovadores nos produtos e processos, com potencial de crescimento em rede. O EMPREENDEDORISMO O COMBUSTVEL PARA O CRESCIMENTO ECONMICO DE UM PAS. EMPREENDEDORES DE NECESSIDADE E OPORTUNIDADE Essa preocupao crescente com a questo do empreendedorismo e seus impactos na economia fez que a Babson College (Estados Unidos) e a London Business School (Inglaterra) coordenassem um estudo internacional, o Global Monitor Entrepreneurship (GEM), para conhecer o grau de empreendedorismo de cada pas. Tendo como parceiros no Brasil o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Paran (IBQP-PR) e o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), o GEM tem como objetivo aprofundar o conhecimento acerca de questes relacionadas ao empreendedorismo. Desde 1999, quando realizou seu primeiro ciclo, at 2005, o estudo envolveu mais de 40 pases de todos os continentes e dos mais variados graus de desenvolvimen to econmico e social, tornando-se a investigao de maior escopo em sua rea (IBQP-PR, 2005). A principal medida GEM de empreendedorismo a Taxa de Atividade Empreendedora Total (TAE), que indica a proporo de empreendedores na populao adulta economicamente ativa (entre 18 e 64 anos). O Brasil participa do estudo desde 2000 e, em 2005, como nos anos anteriores, permanecia entre os dez pases com maior nvel de atividade empreendedora, dentre os 35 pases que participaram do levantamento naquele ano. Porm, o prprio estudo deixa evidente que o tipo de empreendedorismo praticado no Brasil o denecessidade, movido mais por falta de oportunidade do empreendedor no mercado de trabalho do que o de oportunidade. Considerando-se os dados acumulados entre 2002 e 2005, conclui-se tambm que h pouca inovao nos produtos e nos servios. Entre os empreendedores entrevistados, mais de 80% consideravam no estar oferecendo produtos ou servios novos, enquanto apenas cerca de 5% ofereciam novidades para todos os seus clientes. Quase um tero dos empreendedores no tinham expectativa de contratar nenhum funcionrio nos cinco anos seguintes. Mais de dois teros dos empreendedores brasileiros acreditavam que enfrentariam muita concorrncia em seu setor de atuao. Menos de 5% acreditavam no ter concorrncia alguma. Isso reflexo provvel da pequena barreira de entrada para novos negcios. A tecnologia adotada refora esse ponto, visto que aproximadamente 98% dos empreendedores alegavam estar adotando tecnologias que j estavam disponveis no mercado havia pelo menos um ano.
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Alinhado a concluses dos estudos do Sebrae (2005), que mostravam evoluo da participao da mulher empreendedora, chegando a um total de aproximadamente 40% dos novos negcios. BRASIL, PAS DE EMPREENDEDORES POR NECESSIDADE Nos ltimos anos, o Brasil tem figurado entre os pases mais empreendedores do mundo. Na pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM) em 2005, ficou em 7 posio no ranking dos mais empreendedores, em 37 naes pesquisadas.

importante observar que a capacidade empreendedora no Brasil tem se mantido, apesar das condies extremamente desfavorveis, como escassez de investimentos, pesada carga tributria, poucas polticas pblicas voltadas para a micro e pequena empresa (MPE), renda extremamente desigual e dificuldade de acesso ao crdito. Veja o que o relatrio da pesquisa GEM 2005 comenta sobre isso: Para o empreendedor brasileiro, as restries financeiras so uma forte barreira abertura de negcios, seja pelas dificuldades de acesso ao capital, seja pelas prprias condies econmicas desfavorveis de uma populao empobrecida, a cuja maioria faltam recursos para sobreviver e abrir negcios viveis. O sistema financeiro formal, quando abre suas portas, o faz impondo uma srie de barreiras que elevam o custo do dinheiro. Por um lado, as taxas de juros queles que no tm acesso a programas especiais de financiamento esto entre as mais elevadas do mundo. Por outro lado, a isso, somam-se as exigncias de garantias reais e excessos burocrticos para aprovao dos emprstimos. Outra caracterstica que se manteve, no Brasil, a alta taxa de empreendedores por necessidade. Segundo a definio do GEM, empreendedor por necessidade aquele que motivado pela falta de alternativa satisfatria de ocupao e renda. Ele comum nos pases mais pobres. J o empreendedor por oportunidade aquele que percebe um nicho de mercado em potencial e tenta ocup-lo isso mais comum nos pases desenvolvidos. O Brasil ocupa o 4 lugar entre os paises que empreendem por necessidade, atrs apenas de Venezuela, China e Jamaica. Um dos desafios do Brasil, recomenda a pesquisa GEM, melhorar as condies para os empreendedores por necessidade. Contudo, a prpria pesquisa aponta para um cenrio futuro bastante positivo. Em 2005 foi aprovada a Lei n 11.196/2005, decorrente da chamada MP do Bem (Medida Provisria
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255), que implementa medidas de incentivo pesquisa, informatizao e exportao, duplicou o teto para enquadramento ao Simples, entre outras melhorias. Mudar nossa relao com o trabalho Alm de fatores sociais e econmicos, outra barreira ao desenvolvimento do

empreendedorismo, menos palpvel e por isso mais difcil de transpor, so os valores brasileiros em relao ao trabalho. Esse o principal desafio que a educao e a sociedade precisam superar, para estimular de fato o empreendedorismo. Empreender sonhar e trabalhar para alcanar esse sonho. Ou, como afirma o estudioso canadense Louis Jacques Filion, algum que imagina, desenvolve e realiza uma viso. No Brasil, trabalhar para realizar um sonho algo pouco valorizado. A sociloga Lvia Barbosa e o estudioso Fernando Dolabela apontam alguns desses motivos: A alienao do trabalho, presente nas grandes indstrias e empresas, que separa o trabalhador do restante do processo produtivo; A conseqente idia do trabalho como algo negativo, uma obrigao. Na nossa cultura, trabalho raramente associado ao prazer; A descrena na capacidade do indivduo de transformar a realidade segundo seu esforo; Herana dos valores da cultura ibrica, em que a dignidade e o status estavam mais ligados ociosidade do que ocupao; A valorizao do emprego e da estabilidade financeira e carreira em todos os grupos sociais (escola, famlia, universidade, empresa etc); Empreendedorismo e desenvolvimento O empreendedorismo o principal fator de desenvolvimento econmico de um pas. Essa a concluso do Global Entrepreneurship Monitor (GEM) quando comeou sua pesquisa mundial sobre empreendedorismo, em 1999. Para o grupo, que rene pesquisadores da Fundao Kauffman, do Babson College e da London Business School, a principal ao de qualquer governo que queira promover o desenvolvimento de um pas apoiar o empreendedorismo. Em geral, pases com maior cultura empreendedora tm economia mais dinmica e menos dependente das grandes empresas, conseguem enfrentar problemas sociais diminuindo o desemprego e distribuindo melhor a renda, alm de alcanar melhor desempenho no que diz respeito inovao tecnolgica.
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Em seu livro Oficina do Empreendedor, Fernando Dolabela aponta alguns motivos para se estimular a cultura empreendedora: O empreendedorismo oferece graus elevados de auto-realizao, porque faz com que trabalho, prazer e desafio pessoal andem juntos. A alienao do trabalho, comum nas grandes empresas, no acontece no empreendedorismo. Desenvolvimento econmico, j que uma comunidade que estimula o empreendedorismo capaz de gerar inovao de valores, concepes e processos produtivos e intelectuais. Desenvolvimento local, j que o modelo econmico voltado para as grandes empresas entrou em decadncia na dcada de 80, gerando desemprego e desigualdade social. A partir da as micro e pequenas empresas (MPEs), dependentes da comunidade local, passaram a ser grandes geradoras de postos de trabalho. A pequena empresa atende a necessidades e lacunas de mercado no atendidas pelas grandes empresas. A inovao tecnolgica o grande impulsionador econmico desde fins do sculo XX. Os centros de pesquisa tem alto potencial para criar empreendimentos baseados em conhecimentos altamente especializados, valorizados internacionalmente. As relaes de trabalho baseadas no emprego e nas grandes empresas se esgotaram. Elas se voltam para as pequenas empresas, formando pessoas com uma nova atitude diante do trabalho e do mundo. Diminuir a taxa de falncia entre MPEs, preparando o novo empreendedor para criar um negcio de sucesso e enfrentar as armadilhas do mercado. Reorientar o ensino brasileiro para as novas relaes de trabalho, no mais voltadas para o emprego. Os colgios tcnicos e as universidades precisam preparar profissionais com alto grau de empreendedorismo. Ou seja, capazes de buscar solues por si mesmos, de definir e perseguir um sonho, se automotivar, se adaptar a mudanas e ter um olhar amplo sobre a empresa e o mercado. http://www.inova.ufmg.br O que preciso saber para montar um plano de negcios? 1 - Conhecer o ramo de atividade preciso conhecer alguns dados elementares sobre o ramo em que pretende atuar, possibilidades de atuao dentro do segmento (ex. confeco o ramo; pode-se atuar com jeans, malha, linho...para pblico infantil, adulto, feminino...).
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2 - Conhecer o mercado consumidor O estudo do mercado consumidor um dado importante para o empreendimento, pois abrange as informaes necessrias identificao dos provveis compradores. O que produzir, de que forma vender, qual o local adequado para a venda, qual a demanda potencial para o produto. Essas so algumas indagaes que podem ter respostas mais adequadas quando se conhece o mercado consumidor. 3 Conhecer o mercado fornecedor Para iniciar e manter qualquer atividade empresarial, a empresa depende de seus fornecedores o mercado fornecedor. O conhecimento desse mercado vai se refletir nos resultados pretendidos pela empresa. Mercado fornecedor aquele que fornece empresa os equipamentos, mquinas, matriaprima, mercadorias e outros materiais necessrios ao seu funcionamento. 4 - Conhecer o mercado concorrente O mercado concorrente composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou servios iguais ou semelhantes aos que voc pretende oferecer. Este mercado deve ser analisado criteriosamente, de maneira que sejam identificados: quem so meus concorrentes? que mercadorias ou servios oferecem? quais so as vendas efetuadas pelo concorrente? quais os pontos forte e fracos da minha concorrncia? os seus clientes lhes so fiis? 5 - Definir produtos a serem fabricados, mercadorias a serem vendidas ou servios a serem prestados - preciso conhecer detalhes do seu produto/servio. Oferea produtos e servios que atendam as necessidades de seu mercado. Defina qual a utilizao do seu produto/servio, qual a embalagem a ser usada, tamanhos oferecidos, cores, sabores... 6 - Analisar bem a localizao de sua empresa Onde montar o meu negcio? A resposta certa a essa pergunta pode significar a diferena entre o sucesso ou o fracasso de um empreendimento. Tudo importante para esta escolha e deve ser observado e registrado. 7 - Conhecer marketing Marketing, como muitos pensam, no s propaganda. Marketing um conjunto de atividades desenvolvidas pela empresa, para que esta atenda desejos e necessidades de seus clientes. As atividades de marketing podem ser classificadas em reas bsicas, que so traduzidas nos 4 P's do marketing. So eles: Produto, Pontos de Venda, Promoo (Comunicao) e Preo. 8 - Processo operacional - Este item trata do como fazer. Devem ser abordadas tais questes: que trabalho ser feito e quais as fases de fabricao/venda/prestao de servios; quem far; com que material; com que equipamento; e quando far. preciso verificar quem tem conhecimento e experincia no ramo: voc? um futuro scio? ou um profissional contratado? 9 - Projeo do volume de produo, de vendas ou de servios - prudente que o empreendedor ou empresrio considere: a necessidade e a procura do mercado consumidor; os tipos de mercadorias ou servios a serem colocados no mercado; a
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disponibilidade de pessoal; a capacidade dos recursos materiais - mquinas, instalaes; a disponibilidade de recursos financeiros; a disponibilidade de matria-prima, mercadorias, embalagens e outros materiais necessrios. 10 Projeo da necessidade de pessoal Identifique o nmero de pessoas necessrias para o tipo de trabalho e que qualificao devero ter, inclusive o do servio de escritrio. 11 - Anlise financeira necessrio fazer uma estimativa do resultado da empresa, a partir de dados projetados, bem como, uma projeo do capital necessrio para comear o negcio, pois ter que fazer investimento em local, equipamentos, materiais e despesas diversas, para instalao e funcionamento inicial da empresa. Referncias Bibliogrficas: VALE, Glucia M. Vasconcellos, AGUIAR, Marco Antnio de Souza, ANDRADE, Nair Aparecida de. Fatores condicionantes da mortalidade de empresas: pesquisa piloto realizada em Minas Gerais. Belo Horizonte : SEBRAE, 1998. 72 p. ALMEIDA, Flvio de. Ser dono do nariz sem quebrar a cara. Belo Horizonte : Instituto Brasileiro de Empreendedorismo, 1998. 136 p. PEREIRA, Heitor Jos (Org). Criando seu prprio negcio : como desenvolver o potencial empreendedor. Braslia : SEBRAE, 1995. 316 p. SEBRAE/ES. Como abrir sua empresa. Vitria, 1996. 51 p. SEBRAE/RS. Pesquisa de mercado para pequenas empresas. Porto Alegre, 1997. 28 p. DOLABELA, Fernando. O segredo de Luza. Braslia : Cultura Editores Associados, 1999. Disponvel em: http://www.sebraees.com.br. EXEMPLO PARA O PLANEJAMENTO DE UM PLANO DE NEGCIOS SIMPLIFICADO O planejamento pode ser entendido como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada, de forma mais eficiente e eficaz, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Planejar decidir antecipadamente o que fazer, quando fazer, estando de acordo com os objetivos da empresa e seu mercado. No planejamento importante manter um plano integrado de acordo com os objetivos e metas da empresa, devendo ser analisado constantemente. O Plano de Negcios pode ser visto como um mapa que indica os caminhos a serem percorridos pelo empreendedor. Ele pode ser dividido em duas etapas: 1.- PRIMEIRA ETAPA: GERAO DE IDIAS DE EMPRESAS A partir de um brainstorming, os futuros empreendedores devero responder Qual empresa gostaria de criar?. A escolhe de uma idia dever envolver todos os participantes, que sem censura, iro sugerindo tipos de empresa que se ajuste s caractersticas e potencial do grupo. Importante lembrar que as idias sugeridas devem ser viveis. 2.- SEGUNDA ETAPA: ELABORAO DO PLANO DE NEGCIOS SIMPLIFICADO O modelo do Plano de Negcios Simplificado conjugado com a terceira etapa, para a qual fornece informaes.

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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE

Nome do Negcio:

Tipo de Negcio:

Orientao Profa. Silvana Vieira Elias Satyro

Nome dos alunos do grupo: (Mnimo 3 alunos e mximo 5 alunos)

SO PAULO 2010

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PLANO DE NEGCIOS Faa voc mesmo

INTRODUO Para montar uma empresa, antes de comear a colocar em prtica os passos necessrios para a sua legalizao, preciso que o futuro empresrio tenha uma srie de conhecimentos fundamentais, como: conhecer o ramo de atividade onde vai atuar, o mercado, fazer um planejamento do que vai ser colocado em prtica na nova empresa, estabelecer os objetivos que se pretende atingir, entre outros. O Plano de Negcios um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido, proporcionando uma avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel. Tambm utilizado para a solicitao de emprstimos e financiamento junto a instituies financeiras, bem como, para expanso de sua empresa. Para se abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer negcio depende, sobretudo, de um bom planejamento. Embora qualquer negcio oferea riscos, preciso prevenir-se contra eles. 1. IDENTIFICAO Nome do Negcio: Tipo de Negcio: Data de Fundao: Endereo: Telefone: Nome dos Scios (alunos): 2. CARACTERIZAO DO EMPREENDIMENTO A questo visa conhecer a finalidade do plano de negcios: criando um negcio (implantao), expandindo um negcio j existente ou modificando a localizao de sua empresa (relocalizao). ( ) Implantao Relocalizao ( ) Expanso/Modernizao ( )

Faa uma sntese do tipo de empreendimento que voc pretende implementar. A pergunta pretende identificar de forma clara e objetiva, o ramo em que pretende atuar e os motivos que o levaram a tomar esta deciso. interessante oferecer detalhes sobre o empreendimento. Por exemplo: se deseja montar um restaurante, qual a proposta? self-service (a kg ou preo nico) ou a la carte?; se um comrcio, atacadista ou varejista? e assim por diante.

3. ANLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE Descreva quais so as oportunidades que voc percebe em seu empreendimento. Muitas oportunidades so encontradas pela identificao de tendncias. Estas tendncias merecem rigorosa ateno por parte das empresas para se detectar uma nova oportunidade. 40

Quais so as principais ameaas ao seu negcio? As ameaas tambm so uma constante e surgem de todas as esferas: do desinteresse do mercado consumidor por seu produto entrada de novos concorrentes com importantes diferenciais competitivos, passando pela carncia de insumos e matrias-primas. Por isso, sua ateno s mudanas, chamadas sinais de mercado, deve ser total e contnua, de modo a lhe permitir interagir com previsibilidade e consistncia.

4. LOCALIZAO E INSTALAO Faa uma anlise dos diversos pontos potenciais existentes para tomar uma deciso sobre o local a ser instalado sua empresa. Abaixo apresentado um modelo com vrios fatores para que se possa fazer uma classificao pelo grau de importncia. A escala de um a cinco em ordem crescente, com cinco sendo o valor mais favorvel para sua empresa. Atravs do preenchimento do quadro, voc poder ter um melhor direcionamento quanto as vantagens e desvantagens do local a ser escolhido. Fatores 1 2 3 4 5 rea comercial movimentada rea para vitrines Bom acesso rodovirio Concorrente mais prximo Entrada de servio para entregas Estado do imvel Facilidade de entrada e sada Facilidade de estacionamento Fluxo de trfego Histrico do local Localizao da rua Melhorias exigidas na locao Passagem de pedestres Preo do aluguel Servios urbanos Taxa de ocupao do local Tempo de contrato do aluguel Transporte pblico Zoneamento adequado O quadro acima poder ser aplicado para diversos locais e aps a definio. Justifique abaixo os motivos que o levaram a esta deciso.

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A escolha do local e o espao fsico onde voc pretende instalar seu negcio so decises muito importantes para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer uma infra-estrutura necessria a seu negcio, ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar o seu crescimento.

Defina um layout para suas instalaes. A alocao e distribuio de seus diversos recursos (mercadorias, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras, depsitos e outros) em suas instalaes tambm so importantes para a integrao das atividades a serem executadas para a conquista de nveis de produtividade satisfatrios ao seu negcio. O benefcio que um bom arranjo fsico (layout) pode trazer , por exemplo: uma maior facilidade de localizao dos itens por parte do cliente, um fluxo mais gil dos materiais, uma disposio mais adequada, etc.

5. CONSUMIDOR Qual o seu mercado potencial? Mercado potencial significa identificar seu pblico principal para quem voc pretende produzir, vender, prestar servios, etc. (regio, sexo, costumes, estilo de vida, renda). Esta anlise pode ser estendida para que tipo de empresa (porte, ramo de atuao, nvel de faturamento, comrcio, indstria), pode ser atendida pelo produto/servio. Deve-se priorizar os mercados identificados.

Dimensione seu mercado principal. As informaes quanto ao raio de atuao da empresa, tamanho de mercado, nmero de clientes/clientes potenciais dentre outras variveis, podem ser obtidas atravs da consulta em bancos de dados, de censos econmicos e demogrficos, publicaes especializadas do setor, 42

associaes comerciais e de classes, sindicatos, rgos do governo federal, estadual e municipal, com os concorrentes ou ainda em pesquisas de mercado junto ao mercado-alvo.

O setor possui sazonalidade no consumo? A sazonalidade est ligada diretamente a variao da demanda dos produtos/servios da empresa. Por exemplo: uma sorveteria tem como pico de vendas no perodo de vero e uma queda acentuada no consumo desse produto em meses de climas mais frios. Ao conhecer as oscilaes que seus produtos/servios possam sofrer em determinadas pocas do ano, o empresrio deve pensar em alternativas para resolver o problema (Exemplo: insero de novos produtos, promoo, etc.).

6. FORNECEDOR Identifique seus fornecedores considerando sua localizao, preo, forma e prazos de pagamento, disponibilidade de fornecimento, lote mnimo de compra, etc. Todos os fatores acima mencionados devem ser levantados para que a empresa possa avaliar a melhor opo para suas necessidades. 6 5 4 3 2 1 Excelente Muito Bom Bom Regular Ruim Muito Ruim Item Atendimento Capacidade de Entrega Condies de Pagamento Facilidade de Acesso Garantias dos Produtos Localizao Lote Mnimo de Compra Pontualidade de Entrega Preo Qualidade do Produto Relacionamento Seu Fornecedor Atual Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor "A" "B" "C" "D"

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O setor possui sazonalidade no fornecimento de matrias-primas para produo? Deve ser observado que a disponibilidade de matria-prima durante os diversos perodos do ano podem sofrer alteraes. Logo, fundamental que a empresa analise a possibilidade de insumos substitutos para que no comprometa a sua cadeia de produo.

7. CONCORRENTE Identifique quais so seus concorrentes e seus pontos fortes e fracos, canais de distribuio, custos e preos de venda praticados, polticas de crdito e formas de divulgao. O conhecimento sobre a concorrncia importante para que a empresa esteja atenta a todos os acontecimentos que esto em torno de seu mercado. Pode tambm auxili-lo na definio de estratgias de atuao junto aos concorrentes. 6 Excelente 5 Muito Bom 4 Bom 3 Regular 2 Ruim 1 Muito Ruim

Item Atendimento Atendimento Ps-Venda Canais de Distribuio Divulgao Garantias Oferecidas Localizao Poltica de Crdito Preos Qualidade dos Produtos Reputao

Sua Empresa

Concorrente "A"

Concorrente "B"

Concorrente "C"

8. PESSOAL Dimensione sua equipe de trabalho, relacionando nmero de empregados, cargos, salrios e encargos sociais esperados. Nesta etapa deve ser feito um resumo das responsabilidades e qualificaes de cada pessoa. Inicialmente voc deve fazer um organograma de sua empresa definindo claramente as funes e linhas hierrquicas, isso com certeza o ajudar a definir o perfil das pessoas que ir contratar. Defina o nmero de pessoas, quais sero seus cargos, funes e responsabilidades e principalmente a qualificao exigida para realizar o trabalho a contento. Com estas informaes, voc ter condies de procurar no mercado o profissional adequado s necessidades de sua empresa aliado aos recursos disponveis. Cargo Quantidade Salrio (R$) Encargo Social (R$) Total (R$)

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Total 9. PRODUTOS E SERVIOS Relacione os produtos/servios que sero oferecidos pela empresa e suas caractersticas. Ao descrever o seu produto ou servio, dever deixar bem claro suas vantagens e benefcios. Citar aspectos que levaro o consumidor a escolher o seu produto/servio, em vez de outros disponveis no mercado. Devese aqui, estabelecer reas de diferenciao. Listar as vantagens de seu produto em relao aos concorrentes, tais como patente, registro de marca, exclusividade, etc. Se no final, chegar concluso que a vantagem est do outro lado, registre modificaes que sero feitas para reverter este quadro. Lembre-se: o seu produto/ servio deve ser melhor do que os dos outros.

Estime a capacidade instalada para o primeiro ano de atividade. Para evitar ociosidade ou at mesmo desperdcio de recursos, importante que a empresa faa um dimensionamento de suas instalaes, volume de atendimento, nmero de funcionrios, dentre outras variveis que podero fazer parte desta anlise.

10. ESTRATGIA COMPETITIVA Defina uma estratgia competitiva com base nas variveis: liderana no custo e diferenciao. Definir uma estratgia fundamental para traar um direcionamento do seu negcio. Essa estratgia pode ser alcanada atravs de um controle efetivo dos custos ou at mesmo buscar um diferencial no que se refere a qualidade dos produtos/servios, atendimento, tecnologia, marketing, etc.

11. PLANO DE MARKETING E COMERCIALIZAO Quais as estratgias de comunicao que sero utilizadas por voc na divulgao de seu negcio e/ou produtos/servios? Devem ser analisados os meios de comunicao (rdio, TV, mala direta, internet, carro de som, rdio poste, faixas, jornal, telemarketing) que sua empresa ir utilizar, sua frequncia e custo.

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Descreva quais os canais de distribuio que voc pretende utilizar. A forma com que voc vai levar o produto/servio ao mercado ir influir no alcance do seu cliente potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. A empresa pode adotar uma srie de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, franquias, internet, etc.

Defina uma marca para sua empresa e/ou produtos/servios Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu negcio. Ela est associada a qualidade de seu produto/servio, a credibilidade da empresa junto aos clientes, enfim, consolida uma imagem no mercado. Voc deve estar atento para sua facilidade de pronncia e de memorizao, para fcil lembrana e associao com o produto/servio.

Defina uma estratgia de posicionamento/imagem em relao ao mercado. A ao visa buscar uma afinidade com o seu cliente potencial. Pretende direcionar todo esforo de marketing no sentido de associar o seu negcio s diversas caractersticas que so atribudas ao mercado. Exemplo: empresa tradicional, empresa jovem, empresa de vanguarda, etc.

12. INVESTIMENTOS Relacione os investimentos necessrios para a implantao de seu negcio. O quadro abaixo est sendo apresentado de forma simplificada. Todavia, o empreendedor poder detalhar alguns itens, identificando a quantidade, o valor unitrio, o total de cada um deles, etc. Investimentos Obras Civis Terraplanagem Construo Projeto Instalaes Custo de compra/aluguel Melhorias/reformas Outros Equipamentos Mveis, estantes, prateleiras, gndolas Mquinas e equipamentos Veculos 46 R$

Informtica Outros Total 13. RESUMO PASSO A PASSO DE UM PROJETO DE VIABILIDADE ECONMICA Passo 1 Levantar o investimento fixo (mquinas, instalaes, mveis e utenslios). Ver valor total no quadro de investimentos. Investimento fixo

Passo 2 Estimar os custos fixos mensais. Custos Fixos Retirada dos scios Encargos sociais sobre a retirada Salrios Encargos sociais sobre os salrios Seguros Despesas bancrias Juros Honorrios contbeis Material de expediente Aluguel Despesas de viagens gua Luz Telefone Manuteno e conservao Propaganda Depreciao nibus, txi, correios Financiamentos existentes Outros Total

R$

Sumrio Executivo O Resumo Executivo comumente apontado como a principal seo do plano de negcios, pois atravs dele que o leitor perceber se o contedo a seguir o interessa ou no e, portanto, se continuar, ou no, a ler o documento. Portanto, no resumo executivo que o empreendedor deve "conquistar" o leitor. Nesta seo do plano o empreendedor apresenta informaes bsicas da empresa ou negcio, sua histria, rea de atuao, foco principal e sua misso. importante que esteja explcito ao leitor o objetivo do documento (ex.: requisio de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentao da empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentao de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser enfatizadas as caractersticas nicas do produto ou servio em questo, seu mercado potencial, seu diferencial tecnolgico e competitivo. Tambm devem ser apontadas perspectivas de futuro do negcio (oportunidades
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identificadas, o que se pretende fazer para abra-las, o que preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que tero sucesso, etc). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seo tenha cerca de 01 a 02 pginas, no mximo. importante salientar que o empreendedor apenas ter condies de elaborar o sumrio executivo ao final da elaborao do plano de negcios, pois ele depende de todas as outras informaes do plano para ser feito.
OBS: O Plano de Negcios por voc desenvolvido no representa somente um instrumento de planejamento formalizado em um papel. Ele deve, sim, estar integrado a toda a empresa, difundido e retroalimentado permanentemente com novas informaes que possam contribuir para o sucesso organizacional. O planejamento tambm deve ser flexvel a novas realidades, adaptvel a novos paradigmas, sob pena de tornar-se um instrumento ultrapassado e no efetivo. Empreender sempre um risco, mas empreender sem planejamento um risco que pode ser evitado. O plano de negcios, apesar de no ser a garantia de sucesso, ir ajud-lo, entre outras coisas, na tomada de decises, assim como a no se desviar de seus objetivos iniciais.

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