ANLISIS DE SISTEMAS

JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tambin este medio digital. Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

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ANLISIS DE SISTEMAS

JUAN BRAVO CARRASCO

4 JUAN BRAVO CARRASCO, 1998 Derechos reservados, jbravo@vtr.net Inscripcin N 103-317, marzo de 1998 ISBN N 956-7604-04-5, marzo de 1998 Edicin digital de mayo de 2009 (sin actualizacin)

JUAN BRAVO C.

Valor versin digital: $ 8.000 (Chile) US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestin de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE

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A Daniel, el segundo de mis hijos, por tantas reflexiones en conjunto

JUAN BRAVO C.

RECONOCIMIENTOS
Mi agradecimiento hacia algunos amigos con quienes discut extensamente algunos temas y adems revisaron el texto: Rolf Achterberg, Gerente de Sistemas en una organizacin internacional. Giancarlo Gandolini Ambrosoli, Asesor de Produccin en Industrias Ambrosoli. Roberto Caete, Profesor en las universidades Santa Mara y Via del Mar. Isaas Aguayo Escobar, Formador internacional de capacitadores. Guillermo Beuchat Shaw, Socio en Price Waterhouse. Y Gerardo Kanthak, Gerente General de AFP Fomenta. Agradezco tambin los aportes de quienes comentaron diferentes versiones de borradores: Hernn Moraga Mller, Gerente de Sistemas en Gillette Chile. Luis Cid, Consultor. Hugo Osses Bravo, Analista de sistemas en la Clnica Alemana. Francisco Guerrero Novoa, Presidente de Integramdica. Y a muchas personas que aportaron con discusiones, textos o palabras de estmulo: Liliana Gajardo, Jorge Israel, Ral Prieto, Juan Ferrari, Jaime Carrasco y Kurt Fanta, entre otros. La portada fue diseada en conjunto con Bernardo Cienfuegos Areces y Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Todas las personas nombradas han hecho su mejor esfuerzo para ayudarme a obtener un buen producto, as es que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad, comenzando por las involuntarias omisiones de nombres que con toda justicia deberan estar aqu y que probablemente recordar cuando el libro est impreso. Tuve el privilegio que variadas empresas me acogieran para realizar observaciones o proyectos. Asimismo, este libro no sera posible sin el aprendizaje obtenido en mltiples seminarios y motivadores libros. En la bibliografa y apndices hago algunas menciones. Mi hermana Silvia coordin la impresin con Impresos Universitaria. Mis hijos, Juan Pablo, Daniel y Mauricio, han sido, una vez ms, fuente de aprendizaje e inspiracin en la realizacin de esta obra. Juan Bravo Carrasco

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CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6 CONTENIDO ................................................................................................................... 7 PRLOGO..................................................................................................................... 12 INTRODUCCIN ......................................................................................................... 15 Entender los sistemas ............................................................................................. 16 El analista de sistemas ........................................................................................... 16 Visin sistmica ..................................................................................................... 19 Resumen ................................................................................................................. 21 A quienes est dirigido el libro? .......................................................................... 22 PRIMERA PARTE DESDE LA ERA DE LAS MQUINAS ............................... 23 INTRODUCCIN............................................................................................................ 24 CAPTULO 1 LA VISIN MECANICISTA ......................................................................... 26 El mtodo de diagnstico-receta............................................................................ 26 Reduccionismo ....................................................................................................... 27 Modelos isomrficos .............................................................................................. 29 Entropa y conglomerados ..................................................................................... 31 CAPTULO 2 RACES DE LA VISIN MECANICISTA ........................................................ 33 La era de la dominacin ........................................................................................ 33 La influencia de los clsicos griegos ..................................................................... 37 CAPTULO 3 LA TRANSICIN, UNA GESTA HEROICA ..................................................... 40 Ren Descartes ...................................................................................................... 40 Isaac Newton.......................................................................................................... 45 Adam Smith ............................................................................................................ 46 Fayolismo y Taylorismo ......................................................................................... 47 Grandes avances en la ciencia del siglo XX .......................................................... 51 El determinismo, la reversibilidad y el progreso ................................................... 52 Verdades inmutables? .......................................................................................... 53 Teora de sistemas y ciberntica ............................................................................ 54 Y la inteligencia artificial? .................................................................................. 56 CAPTULO 4 LA VISIN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIN ...................................... 59 La empresa como un organismo ............................................................................ 60 Lenguaje mecanicista............................................................................................. 60 El control ............................................................................................................... 61 Estructura organizacional funcional ..................................................................... 61 Finalidad de la organizacin en el mundo mecanicista......................................... 62 El paradigma de la jerarquizacin ........................................................................ 63 Separacin artificial de la reflexin y accin ........................................................ 65 El predominio del anlisis ..................................................................................... 65 SEGUNDA PARTE HACIA LA ERA DE LOS SISTEMAS ............................... 67 INTRODUCCIN............................................................................................................ 68 CAPTULO 5 RACES DE LA VISIN SISTMICA ............................................................. 70 Algunos visionarios................................................................................................ 70 La nueva ciencia .................................................................................................... 74 La evidencia de la interconexin ........................................................................... 76

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CAPTULO 6 QU ES UN SISTEMA? ............................................................................. 79 Viable ..................................................................................................................... 79 Autocreado, autoorganizado y autorregulado ....................................................... 81 Irreversible............................................................................................................. 85 Relacional .............................................................................................................. 86 Indescriptible ......................................................................................................... 90 Contextual .............................................................................................................. 91 Recursivo y redundante.......................................................................................... 92 No local .................................................................................................................. 94 Sinergtico ............................................................................................................. 96 Evolutivo e inteligente............................................................................................ 97 CAPTULO 7 HERRAMIENTAS PARA TRANSFORMAR LOS SISTEMAS ............................ 105 Qu no es un sistema?........................................................................................ 106 Tipos de sistemas ................................................................................................. 107 Homomorfismo y caja negra ................................................................................ 108 Teora de la catstrofe ......................................................................................... 110 Principio de toma del control .............................................................................. 111 Principio de aprobacin por omisin .................................................................. 116 En todo sistema hay prdidas .............................................................................. 116 Subsidiar o ensear a pescar ........................................................................... 117 Un nuevo lenguaje centrado en lo humano.......................................................... 119 Retroalimentacin de equilibrio .......................................................................... 120 Retroalimentacin de amplificacin .................................................................... 123 Crculos virtuosos ................................................................................................ 125 El orden en los sistemas ....................................................................................... 128 CAPTULO 8 TEORA DEL CAOS .................................................................................. 131 Definicin ............................................................................................................ 131 Nacimiento de la teora del caos.......................................................................... 132 Reglas de los sistemas caticos ........................................................................... 133 Caos determinista: simple y bello ........................................................................ 134 Bifurcaciones en los sistemas caticos ................................................................ 136 CAPTULO 9 COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD ...................................................... 138 Qu es un compensador de complejidad?.......................................................... 139 Aceptar la complejidad ........................................................................................ 141 Humanidad .......................................................................................................... 142 Relaciones ............................................................................................................ 144 Coherencia, armona y orden .............................................................................. 146 Identidad y propsito ........................................................................................... 148 Educacin ............................................................................................................ 153 Apertura y libertad............................................................................................... 155 TERCERA PARTE LA VISIN SISTMICA EN LA ORGANIZACIN ...... 161 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 162 CAPTULO 10 QU ES UNA ORGANIZACIN? ............................................................ 164 Definicin de organizacin .................................................................................. 165 Caractersticas sociales de la organizacin ........................................................ 167 Importancia de la visin ...................................................................................... 169 Desarrollo de la organizacin ............................................................................. 172 La organizacin participativa.............................................................................. 174 Emocin e intensidad ........................................................................................... 175

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Cultura de la organizacin .................................................................................. 177 A quin pertenece la empresa? .......................................................................... 179 CAPTULO 11 ALINEAR TODO, EN BUSCA DE LA ARMONA ..................................... 182 Negociar intereses en la organizacin................................................................. 182 Sistema de seales ............................................................................................... 183 Alineamiento con la cultura de la organizacin .................................................. 187 Armona entre los grupos de inters .................................................................... 187 Armona en los costos .......................................................................................... 188 CAPTULO 12 LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA ......................................... 192 Trabajar con las personas ................................................................................... 193 Centrarse en la misin del negocio...................................................................... 193 Mejorar permanentemente la productividad ....................................................... 194 Promover una organizacin inteligente ............................................................... 195 Decidir rpidamente ............................................................................................ 196 Filtrar informacin .............................................................................................. 196 Disear sistemas .................................................................................................. 198 CAPTULO 13 ORIENTACIN AL CLIENTE ................................................................... 203 Rendimiento bsico .............................................................................................. 207 Rendimiento comparativo .................................................................................... 208 Rendimiento innovativo ....................................................................................... 208 CAPTULO 14 ACERCA DEL CAMBIO .......................................................................... 210 El cambio en sistemas que funcionan .................................................................. 210 Cambios de primer y segundo orden ................................................................... 211 Equilibrio interior y exterior respecto al cambio ................................................ 212 Proceso de innovaciones...................................................................................... 214 Adaptacin al cambio .......................................................................................... 215 CAPTULO 15 MEJORAMIENTO CONTINUO ................................................................. 219 Herramientas del mejoramiento continuo ........................................................... 219 Revisar la calidad de los procesos ....................................................................... 223 CUARTA PARTE LA TRANSFORMACIN DE LA ORGANIZACIN ....... 228 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 229 CAPTULO 16 LAS PERSONAS SON LA CLAVE ............................................................. 231 Algunas preguntas ............................................................................................... 232 Estilo colaborativo de interaccin ....................................................................... 234 Humanidad .......................................................................................................... 234 Educacin total .................................................................................................... 235 Comunicacin interpersonal ................................................................................ 241 Participacin total ............................................................................................... 243 Quin puede ser lder? ....................................................................................... 246 CAPTULO 17 PRINCIPIOS GENERALES DE LA TRANSFORMACIN .............................. 251 Principio de idealizacin ..................................................................................... 251 Principio de creatividad ...................................................................................... 252 Principio de participacin ................................................................................... 253 Principio de emocin ........................................................................................... 253 Principio de continuidad...................................................................................... 254 Principio de incertidumbre .................................................................................. 254 Principio de trabajo holstico .............................................................................. 254 Principio de sntesis ............................................................................................. 255 CAPTULO 18 REDISEO DE PROCESOS ...................................................................... 256

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Qu es un proceso? ............................................................................................ 256 La contribucin de Michael Hammer .................................................................. 257 Armona entre generalizacin y especializacin ................................................. 259 CAPTULO 19 ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE........................................... 261 Qu es la estructura organizacional? ................................................................ 261 Niveles de responsabilidad y poder ..................................................................... 262 Toma de decisiones .............................................................................................. 263 Aprendizaje de la organizacin ........................................................................... 264 Procesos y funciones ............................................................................................ 265 Centralizacin y descentralizacin ...................................................................... 267 Servicios internos y externalizacin .................................................................... 268 Trabajo individual y de equipo ............................................................................ 269 Auditora y desarrollo .......................................................................................... 270 Un propuesta sobre estructura de la organizacin.............................................. 270 CAPTULO 20 TODOS LOS NEGOCIOS SON DE ALTA TECNOLOGA .............................. 273 La revolucin tecnolgica.................................................................................... 275 Tecnologa de informacin .................................................................................. 276 Reconversin de la informtica ........................................................................... 278 Herramientas de la Tecnologa de Informacin .................................................. 279 Planificacin en informtica................................................................................ 280 CAPTULO 21 CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO ...................................... 282 La parte fsica ...................................................................................................... 282 Los campos de energa......................................................................................... 283 QUINTA PARTE CMO HACER ANLISIS DE SISTEMAS? .................... 285 INTRODUCCIN.......................................................................................................... 286 CAPTULO 22 CICLO DE VIDA GENRICO DE TODO PROYECTO ................................... 288 Concepcin .......................................................................................................... 290 Ingeniera ............................................................................................................. 291 Diseo .................................................................................................................. 293 Construccin ........................................................................................................ 294 Mejoramiento continuo ........................................................................................ 295 CAPTULO 23 ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIN .................................................... 296 Solucionar la confusin ....................................................................................... 297 Qu es un problema? ......................................................................................... 297 Cmo nacen los problemas? .............................................................................. 298 La prueba de los por qu? ................................................................................. 298 Qu es la solucin? ....................................................................................... 300 Aplicar idealizacin-participacin ...................................................................... 303 La caja de soluciones ........................................................................................... 304 Quienes participan en el anlisis de sistemas? .................................................. 305 CAPTULO 24 EL SISTEMA DE NEGOCIOS.................................................................... 308 Un nuevo escaln en la complejidad ................................................................... 309 Un modelo de valor agregado ............................................................................. 309 Negociar intereses con los asociados .................................................................. 311 Empresas afines en lugar de competencia ........................................................... 314 EL SOL EST DETRS DE LA MONTAA ......................................................... 317 Tener Fe ............................................................................................................... 318 Qu nos qued? ................................................................................................. 319

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Eplogo................................................................................................................. 320 BIBLIOGRAFA ........................................................................................................... 321 APNDICE 1. FORMACIN DEL ANALISTA DE SISTEMAS ............................................ 330 Acerca de las entrevistas ..................................................................................... 330 Exposiciones ........................................................................................................ 331 Algunas palabras.............................................................................................. 333 APNDICE 2. PLANIFICACIN SISTMICA ................................................................... 334 APNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIN ........................................................... 336 APNDICE 4. DISEO ORIENTADO AL OBJETO ............................................................ 338 APNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO............................................................... 339 APNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL ............................................................................. 343

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PRLOGO
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo comn ha sido el desarrollo integral de la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas de gestin que el medio va aportando: diseo organizacional, enfoque sistmico, planificacin sistmica, reingeniera de procesos, benchmarking, tecnologa de informacin, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento continuo, educacin, establecimiento de procesos continuos de innovaciones, crear organizaciones de aprendizaje, transformar la cultura y otras. Puesto que cada organizacin tiene su propia realidad, se busca que las soluciones sean generadas por sus propios integrantes, con o sin apoyo externo, en una combinacin armoniosa y nica para su organizacin. LAS NUEVAS HERRAMIENTAS DE GESTIN
Guillermo Beuchat, amigo y socio de Price Waterhouse, escribi en El Mercurio de Santiago un artculo donde hace referencia a un estudio sobre las modernas herramientas de gestin. Muestra que una minora de empresas las aplica y, de entre quienes las han aplicado, la mayora las califica de excelentes. Dice Guillermo: en mi opinin, estamos frente a un escenario abiertamente conservador y yo dira casi tmido: los ejecutivos son reacios a experimentar con nuevas tcnicas de gestin, pero los que lo hacen se manifiestan abiertamente satisfechos.

Uso la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamente todas las organizaciones quieren crecer, es ms, algunas empresas estn reduciendo su tamao para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Sin embargo, todas las organizaciones deberan tender al desarrollo equilibrado en armona con el medio. Esto significa aumentar continuamente el grado de satisfaccin de los clientes y de todos los integrantes de la organizacin. Pagar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e instituciones gubernamentales. Investigar, innovar, educar, conocer y cuidar el entorno. Mejorar la calidad de los productos y la productividad. Una fbrica de riqueza para la sociedad La organizacin autnoma es el mejor hallazgo de toda la humanidad. Ella es, en definitiva, una fbrica de riqueza para la comunidad. El comercio es el gran factor en el desarrollo social, creacin de riqueza y equidad. Esto es, el libre intercambio de bienes y servicios, en la comunidad y con el exterior, en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. La organizacin perfeccion el diseo, produccin, comercializacin y distribucin de bienes y servicios, hasta lmites insospechados en

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siglos anteriores. Esta mayor productividad es lo que mejor explica el gran incremento en la riqueza de las naciones. INCREMENTO DE LA RIQUEZA CHILENA
Aun cuando todava nos falta para llegar al desarrollo pleno, desde principios del siglo XX hasta la fecha, la riqueza de Chile se ha incrementado ms de cien veces gracias a las organizaciones viables. Hay una enorme cantidad de evidencia concreta: el doble de expectativa de vida, sistemas de salud pblicos y privados, rentas varias veces mayores en trminos reales, educacin, alfabetizacin, superacin del hambre, agua potable, alcantarillado, redes viales, viajes, muchos medios de transporte, sofisticados medios de comunicacin, variadas fuentes de expresin, etc Esta evidencia contradice el mito originado en el siglo XIX de una cantidad fija de riqueza que deba ser redistribuida Hoy sabemos que para superar la pobreza debemos poner nfasis en la creacin de riqueza.

BENEFICIOS DEL LIBRE COMERCIO

Es curioso el desconocimiento referente a los beneficios del libre comercio. La Revista Gestin, prestigiosa publicacin chilena de negocios, seala que, de acuerdo con una encuesta realizada en Estados Unidos, sobre el 50% de la poblacin pensaba que los acuerdos de libre comercio hacan perder empleos y que suban las importaciones. La evidencia en contra es categrica: solamente los acuerdos realizados con Latinoamrica haban significado la creacin de ms de 600.000 empleos para Estados Unidos y un fuerte incremento de las exportaciones y otro tanto ocurre en Latinoamrica. En otro artculo, publicado en The Economist, se hace referencia a estudios que demuestran que el proteccionismo japons perjudica especialmente a Japn, traducido en productos ms caros para los consumidores japoneses por varios miles de millones de dlares al ao.

La organizacin como sistema social La orientacin de la serie de libros es considerar a la organizacin como un sistema social, integrado por personas que piensan, participan y tienen un grado de autonoma que les permite desarrollar sus intereses en armona con la misin de la organizacin. Este planteamiento difiere de la idea imperante desde principios de siglo, que ve a la organizacin como un organismo con funcionamiento mecnico. Esquema que justificaba buena parte de la jerarquizacin: un solo cerebro y miembros que obedecen sin cuestionamiento. La organizacin tampoco es un ser vivo, una mquina, familia, tribu ni comunidad. Aunque se parece a todos ellos, es una organizacin.

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LA DIFERENCIA VITAL
Frederick Harmon y Garry Jacobs, en su libro La diferencia vital, dicen al respecto: La organizacin viviente es hija de la sociedad. La diferencia entre el ser humano y la compaa es que las personas crecen al independizarse de sus padres, mientras que las empresas lo hacen forjando una relacin ms ntima e interdependiente con la sociedad que les dio vida.

Estructura del libro Con base en un lenguaje simple, buscamos implementar en las organizaciones el mnimo indispensable de las nuevas herramientas. Como en la regla de Pareto del 80-20, es decir, logramos un gran avance con relativamente poco esfuerzo, realmente, podemos aspirar a ms? Aclaremos esto, si pretendiramos hacer una implementacin total y perfecta de algunas herramientas, los costos en que incurriramos seran prohibitivos y el resultado dudoso, por decir lo menos. Para mantener la independencia de este libro, a veces reproduzco o resumo temas que he desarrollado en algn otro de mis libros. Inclu en la bibliografa algunas datos de los autores a quienes cito con mayor frecuencia. COMO EN UNA SALA DE CLASES
Para facilitar la comunicacin, mientras lee, le ruego imaginarse en una acogedora sala con iluminacin natural. Es temprano en la maana y podemos apreciar los primeros rayos del sol. Usted es parte de un grupo de personas sentadas en cmodas sillas dispuestas en forma circular, como queda espacio entre las sillas, nos podemos parar para indicar algo en las pizarras blancas dispuestas en todas las paredes de la sala. Todos tenemos el libro en las manos, leemos, aportamos y avanzamos en los temas

COMENTARIOS AL MARGEN
Las citas, testimonios u observaciones relacionadas con el tema se incluyen en prrafos como este, con margen izquierdo ms amplio y letra ms pequea. Son comentarios que pueden ser omitidos en una primera lectura sin perjudicar la comprensin del tema. Con esta flecha indicamos referencias.

Para cualquier forma de colaboracin, puede comunicarse con el autor a travs de Editorial Evolucin S.A. (www.evolucion.cl).

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INTRODUCCIN

Todas las cosas de nuestra vida, las complicadas estructuras en las que volcamos tanto tiempo y energas, se alzan sobre cimientos de arena. Lo nico perdurable es el vnculo con nuestros semejantes. Tarde o temprano vendr una ola y echar por tierra todo lo que tanto nos cost construir. Cuando eso ocurra, slo el que pueda tomar a otra persona de la mano ser capaz de sonrer. Harold S. Kuschner

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Entender los sistemas Anlisis de sistemas es entender los sistemas, para concretar nuestros sueos o solucionar apremiantes problemas. Cmo? A travs de aprovechar las potencialidades de los sistemas: energa, evolucin, caos, autoorganizacin, adaptacin, complejidad, relaciones, etc El campo de accin del anlisis de sistemas es tan amplio como el alcance de las relaciones entre las personas, es decir, aplicable a todo tipo de sistemas sociales humanos: instituciones educacionales, comunidades, familias, y organizaciones comerciales, de beneficencia, privadas, pblicas, etc Para lograr alta efectividad en esta misin, necesitamos estar de acuerdo en el significado de las palabras, qu entendemos por sistema?, por anlisis?, qu es un problema?, qu sabemos acerca de las soluciones? Son algunos de los temas que veremos en este libro. LA PARADOJA DE ANALIZAR SISTEMAS
Siendo preciso con el lenguaje, anlisis de sistemas o ingeniera de sistemas son paradojas, o frases incoherentes. Realmente los sistemas no se dejan analizar en el sentido de estudiar las partes por separado. El anlisis y la racionalidad de la ingeniera son herramientas del mundo de las mquinas. Para mantenerlas en buen funcionamiento uno puede desarmar, buscar causas y reparar. As es que algunas palabras ms apropiadas seran anlisis en las mquinas, ingeniera de mquinas o simplemente ingeniera, porque la palabra alude claramente a la racionalidad. Sin embargo, este libro se orienta a los sistemas. En ellos hay autonoma, una riqueza infinita en cuanto a complejidad y alguna forma de vida que ni siquiera llegamos a vislumbrar. A ellos debemos entenderlos. Entonces, un mejor ttulo del libro sera: comprensin de los sistemas, entender sistemas, sntesis de sistemas, queriendo los sistemas o sistemas, entre muchas otras posibilidades, las que, aun siendo buenas opciones resultan confusas para quienes no han observado el mundo de los sistemas, as es que lo mejor ser dejar el ttulo como est y advertir de la paradoja a quienes lean el texto.

El analista de sistemas La principal herramienta del analista de sistemas es el concepto de sntesis, en el sentido de que debe comenzar por ubicar el sistema en su entorno y apreciar las interacciones que se producen en todas direcciones. Luego debe entender varios aspectos: la misin del sistema mayor al que pertenece el suprasistema, generalmente la empresa la misin propia

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y la de los elementos que le rodean. Desde aqu comienza un trabajo de alineamiento de intereses, entre el sistema, sus pares y el suprasistema. Las nuevas preguntas son qu queremos? y por qu? En lugar de qu hay de malo?, clsico de los diagnsticos. Cabe hacer una precisin: anlisis de sistemas no es sinnimo de construir un sistema computacional. Es ms, ni siquiera podemos asegurar que como resultado del anlisis obtendremos un sistema computacional. A veces, egresan de instituciones educacionales personas con el ttulo de Analista de Sistemas o similar, siendo su formacin la de un especialista en informtica, probablemente capaz de construir programas computacionales, pero con escasa preparacin en los temas adyacentes. Esto es muy grave y peligroso, porque se espera de esa persona una visin amplia, de tal forma que explore variadas alternativas de solucin, sin embargo, generalmente, por su formacin especializada, se queda en ofrecer, nicamente soluciones informticas. Con el riesgo de embarcar a la empresa en proyectos tan caros y complicados que pueden poner en peligro su existencia. DISEADOR COMPUTACIONAL
Cunta equivocacin hay en llamar analista de sistemas a un especialista en programacin, quien frecuentemente slo llega hasta preguntar por los requerimientos para dar un solo tipo de solucin: construccin de software! Pienso que sera ms apropiado llamarle diseador computacional, para no provocar confusiones.

EMPRESAS QUE SLO BUSCAN SOLUCIONES INFORMTICAS

Cuando la empresa es la que solicita soluciones informticas para problemas escasamente estudiados y sin realizar anlisis, entonces estamos en presencia de un problema ms serio: la necesidad de un cambio cultural.

El error surge de una visin rama, es decir, creer que el nico camino hasta el tronco es la rama donde estamos, lo cual puede conducir a pensar que el rbol tiene una sola rama. Es lo mismo que sucede con la visin del programador que, al mirar hacia las etapas superiores del ciclo de vida de un proyecto ve slo la definicin de requerimientos computacionales, as puede concluir, errneamente, que anlisis de sistemas es especificar requerimientos computacionales. Esta situacin de ver la realidad con ojos de especialista es equivalente a la de aquella persona que anda con un martillo en la mano, quin slo ve clavos. Es como encargar la arquitectura e ingeniera de un edificio al especialista elctrico, supongamos sin conocimientos de estructura o

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materiales, el har lo mejor que pueda, pero usted vivira en ese edificio? El analista de sistemas debera ser, intrnsecamente, un generalista con conocimientos profundos de muchas materias, tal vez tanto como el de profesionales especializados, porque tiene la ventaja de la visin de conjunto. As rompemos con el mito de que el conocimiento de muchas materias implica superficialidad. Analizar sistemas es una labor exigente, puede el analista implementar el proyecto completo? S! Su preparacin debera permitrselo. Y aqu hay un punto crtico. La formacin del analista, y de cualquier otro profesional, debiera incluir el componente tico. PROFESIONALES Y NO-PROFESIONALES
Cul es la diferencia entre un profesional y un no-profesional? La diferencia radica en que un profesional tiene comportamiento tico, lo cual no tiene que ver con la cantidad de conocimientos ni ttulos, tampoco si es especialista o generalista, ms bien tiene que ver con el entendimiento. El entendimiento es la amplitud de visin, la bsqueda de significado o de sentido y la comprensin. Para efectos de este libro, entender tendr el mismo significado que comprender y ms, porque se refiere tanto al sentir como al entendimiento intelectual de lo que est o no en lnea con el bien comn, en un sentido espacial y temporal amplio. Un no-profesional, titulado o no, vende su tiempo al mejor postor, sin importarle en qu se aplica su conocimiento ni que pasar despus, tal como lo hacen los mercenarios Un profesional se da cuenta de lo que hace, entiende la finalidad de su labor, comprende que es parte de un todo ms amplio y se cuestiona respecto a su verdadera contribucin. Un no-profesional de la informtica podra convenir que los juegos de video violentos para nios son negativos para la sociedad, sin embargo, igual aceptara un puesto de trabajo bien pagado para ayudar a producirlos incluso, como una forma de intentar silenciar su conciencia, podra decir: a mi me pagan slo por programar, no es mi responsabilidad el juego final, yo no los vendo ni los pongo al alcance de los nios Un verdadero profesional, de cualquier mbito, podra negarse a ser parte, por ejemplo, de una teleserie de televisin que difunde valores contrarios al bien comn. Un profesional de la informtica, sealar los problemas que producira construir programas sin realizar las etapas previas, tal como lo hara un constructor profesional si le pidiramos construir un edificio sin planos.

En suma, un resultado del texto es precisar la nueva misin de un analista de sistemas: antes concentrado en aplicar la herramienta computacional y

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ahora con una visin sistmica. El analista de sistemas es un estudioso de los sistemas, con todas sus complejidades y mltiples posibilidades. Visin sistmica La tesis central del libro es descubrir los sistemas y aprender a interactuar con ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. Slo podremos lograrlo si dejamos que nuestras viejas creencias acerca del mundo mueran en paz. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mundo estable y reversible, debe abrir paso al renacer de los sistemas. La visin sistmica nos ayuda a ver el todo, apreciar su energa y descubrir sus caractersticas distintivas, aquellas que son propias del conjunto y que no existen en las partes. La visin sistmica ubica el sistema en su entorno, acepta la complejidad que nos excede, la irreversibilidad del tiempo, la autoorganizacin, la inteligencia de los sistemas y nuestra responsabilidad con el bien comn. El texto no propone nuevas ideas ni ofrece mtodos garantizados, solamente muestra lo que ya est sucediendo: el cambio desde el mecanicismo a la visin sistmica y los grandes beneficios que esto produce. Ahora podemos ver diferente la comunicacin entre las personas, ms variada e integral, aceptando la autonoma, la incertidumbre, el caos y la humanidad. Bien vale que hagamos un nuevo trato! Quin invent la visin sistmica? Ningn ser humano, existe y ha sido aplicada desde siempre. Est incorporada en nuestros genes y en la base misma de la materia. La visin sistmica se ha notado menos en los ltimos milenios, en el mundo occidental, porque ha sido arrinconada por la dominacin y la mecanizacin, sin embargo, hoy est aqu, con un impulso que est cambiando el mundo. Es que la libertad y la complejidad siempre se abren paso. UN DILOGO CON LA NATURALEZA
Ilya Prigogine, en su libro El fin de las certidumbres, nos dice: La ciencia es un dilogo con la naturaleza; un dilogo cuyas consecuencias han sido imprevisibles. Quin habra imaginado a principios de siglo la existencia de partculas inestables, de un universo en expansin, de fenmenos asociados con la autoorganizacin y las estructuras disipativas? Y cmo es posible este dilogo? Un mundo simtrico respecto al tiempo sera un mundo incognoscible. Toda medicin, previa a la generacin de conocimiento, presupone la posibilidad de ser afectada por el mundo, y los afectados podemos ser nosotros o nuestros instrumentos. Pero el conocimiento no slo presupone un dilogo entre el que conoce

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y lo conocido; exige que este vnculo cree una diferencia entre pasado y futuro. La realidad del devenir es la condicin sine qua non de nuestro dilogo con la naturaleza.

Tengo fe que en el umbral del nuevo milenio dejaremos de estructurar nuestras instituciones como si fueran mquinas predecibles, lgicas, con la inteligencia radicada en el cerebro. Estructuras de dominacin en ambientes fros e inhspitos para seres humanos que reflejan en su rostro el dolor de estar all. Estructuras diseadas para un entorno esttico y predecible, donde se cumplen reglas e instrucciones tiles en otro tiempo y lugar, para obtener una sensacin de orden artificial y precario. Estructuras dependientes de los creadores hasta en los ms mnimos detalles. Estructuras donde se controla a personas que no se sienten identificadas. Estructuras donde las personas hacen lo posible por no pensar. Estructuras que cansan y entristecen Tengo fe que las organizaciones sistmicas sern el esquema predominante del futuro. Hoy ya surgen por doquier. Son instituciones autnomas y humanas, donde una dosis de incertidumbre hace nacer la creatividad y nos humaniza. Son organizaciones donde nos sentimos a gusto, clidas, llenas de vida y variedad, donde cada integrante la representa con propiedad y se siente orgulloso de hacerlo. Son organizaciones de alto rendimiento, con mucha comunicacin y colaboracin entre personas que se consideran pares. De afuera parecen desordenadas porque la transformacin es permanente, adentro se aprecia que hay un orden de nivel superior que surge de la interaccin entre todas las personas. La integracin con los clientes, proveedores, inversionistas y toda la comunidad es profunda. El ambiente general es de entusiasmo y mucha accin, las personas se aprecian contentas. El libro presenta una visin optimista de la sociedad y de nuestro futuro. A pesar del flujo constante de informacin negativa que recibimos a diario y de reconocer que todava existen personas oprimidas o en condiciones de extrema pobreza, este mundo es cada vez mejor, est ms organizado y es ms humano, lo cual se aprecia en la mayor expectativa de vida, mejoras en el bienestar general y en que nos vemos ms contentos Observemos como evolucion el criterio de los nios respecto a la naturaleza, prcticamente en una generacin cambi desde dominacin al cuidado del entorno! Adems, estamos recuperando tal vez la principal caracterstica humana: la colaboracin, base de la visin sistmica. RENACIMIENTO DE LAS ARTES Y DE LA ESPIRITUALIDAD
John Naisbitt y Patricia Aburdene son ampliamente conocidos por los aciertos contenidos en sus libros Megatendencias y Megatendencias

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2000, nos dicen que: Hoy estamos saliendo de una versin del siglo XX de la Edad Media, o sea del impacto combinado de industrializacin, totalitarismo e intrusin de tecnologa en nuestra vida. Con la mayor parte del siglo ya a la espalda y el milenio delante, entramos en un renacimiento de las artes y la espiritualidad. El atractivo ao 2.000 est evocando audaces experimentos en socialismos de mercado, un renacimiento espiritual y una explosin de crecimiento econmico en la cuenca del Pacfico. Cuanto ms dilatados sean nuestros horizontes y ms poderosa sea nuestra tecnologa, tanto ms sabremos valorar al individuo. A causa del libro de George Orwell titulado 1984, durante decenios ese ao simboliz la deshumanizacin de la sociedad moderna. Pues bien, ese ao lleg y pas, y la importancia del individuo ha aumentado hasta en los pases comunistas.

Resumen En todo el libro, tendremos la vista puesta en el desarrollo de la organizacin, as es que trataremos de que los ejemplos y aportes nos lleven en esa direccin. En la primera parte, revisaremos cmo se gest y funciona la era de las mquinas. Tambin conoceremos cmo se aplica la visin mecanicista en la organizacin y discutiremos acerca de la transicin que actualmente nos lleva hacia la visin sistmica. En la segunda parte, nos concentraremos en la era de los sistemas, precisaremos qu es un sistema y cmo ayudar en su transformacin. Recurriremos a los aportes de la nueva ciencia: teora del caos, autoorganizacin, etc Tambin veremos cmo compensar la complejidad, en lugar de la utopa de reducirla o manejarla. En la tercera parte, discutiremos cmo es una organizacin sistmica, su evolucin y la nueva visin que tenemos acerca de su estructura y funcionamiento. En especial, comentaremos sobre alineamiento de intereses, responsabilidades de la gerencia, orientacin al cliente, cambio, innovaciones y mejoramiento continuo. La cuarta parte, est destinada a la transformacin de la organizacin, comenzando por los aportes de las personas, luego veremos algunos principios que apoyan la transformacin y revisaremos los medios principales: procesos, estructura, tecnologa y ambiente. En la quinta parte veremos cmo hacer anlisis de sistemas. Revisaremos el ciclo de vida genrico de cualquier proyecto. Discutiremos qu entendemos por problema y solucin y aportaremos una nueva y fundamental herramienta: el sistema de negocios.

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Evit cuidadosamente presentar recetas. Todo lo expuesto son criterios generales e ideas que ayudarn a disear el enfoque apropiado segn la organizacin y el proyecto especfico. A quienes est dirigido el libro? El libro est dirigido a todo ejecutivo y profesional de la organizacin, as como a los alumnos y docentes de carreras relacionados con el anlisis de sistemas, informtica y administracin de empresas. A qu organizaciones les sera ms til? A aquellas que requieren hacer anlisis de sistemas, es decir a todas!

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PRIMERA PARTE DESDE LA ERA DE LAS MQUINAS

Las libertades forman un sistema, se apoyan unas en otras. Hay una frase que se repite mucho, y que dice: la libertad de uno termina donde empieza la libertad de otro. Es verdad, pero no es toda la verdad. Cada libertad termina donde empieza otra libertad. Y uno tiene que defender las libertades que a uno no le interesan personalmente, las que uno no va a usar nunca, pero tiene que defenderlas porque se apoyan unas en otras. Y si usted destruye la libertad se destruyen todas, quedan heridas todas. Julin Maras

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INTRODUCCIN
La era de las mquinas es una cosmovisin que ve la realidad como si estuviera compuesta por mquinas, predecibles, sin inteligencia y seguras, porque se pueden controlar y describir en detalle. Buena?, mala?, quin sabe? Al mismo tiempo que nos aprision en un molde mecanicista, permiti un progreso que ha duplicado la expectativa de vida y ha trado el mayor bienestar de los ltimos miles de aos a una gran parte de la humanidad, especialmente al ayudarnos a salir de las explicaciones divinas para todos los sucesos, tal como ocurra durante la Edad Media, y avanzar hacia procesos y dinmicas que s dependen de nosotros. DESCUBRIR LOS PRINCIPIOS DE FUNCIONAMIENTO
Los profesores de Stanford, James Collins y Jerry Porras, en su libro Empresas que perduran, sealan: Antes de la revolucin iana el hombre explicaba el mundo que lo rodeaba principalmente en funcin de un Dios que tomaba decisiones especficas. Si un nio se caa y se fracturaba el brazo, era porque Dios lo ordenaba. Si la cosecha fallaba era porque Dios lo mandaba. El hombre pensaba en un Dios omnipotente que haca que ocurrieran todas las cosas, una por una. Despus, en el siglo XVII, el hombre pens: no, as no es! Lo que Dios hizo fue crear un universo con ciertos principios, y lo que nosotros tenemos que hacer es descubrir esos principios Ese fue el significado de la revolucin newtoniana.

Esta forma de ver la realidad se extendi hacia la organizacin del Estado, las empresas, el colegio y la misma familia. Incluso lleg a ser aplicada al ser humano, vindolo como una mquina que puede ser reparada (como propone la mayor parte de la medicina occidental) o reproducida en el laboratorio (la inteligencia artificial). Es una cosmovisin que comenz hace algunos miles de aos, en particular con las concepciones filosficas de los principales autores de la Grecia clsica. Durante el Renacimiento, fue la base de importantes propuestas tcnicas y filosficas que culminaron en la revolucin industrial, la que a su vez nos hizo llegar, actualmente a los sistemas. Una mquina es un conjunto de piezas y mecanismos, hecha para cumplir con el propsito de su creador. Es totalmente estructurada y predecible. Hasta cierto punto refleja la teologa de la Edad Media: un mundo hecho por Dios a su medida y para los fines que l estime conveniente (y que administran sus representantes en la tierra), aunque esta vez se aplica a las creaciones humanas.

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Una mquina es incapaz de sobrevivir autnomamente y tiene una interaccin dbil con el entorno. Est destinada a desaparecer en el corto plazo y, como no pertenece a una especie viva, no hay aprendizaje que transmitir a sus descendientes. La visin mecanicista ha sido el paradigma predominante y, aunque siempre han existido propuestas de lnea sistmica, no han cambiado el curso de la corriente principal excepto ahora, en los albores del nuevo milenio. LA VISIN DE SISTEMAS
A su vez, la visin sistmica nos ayuda a ver la realidad de forma dinmica, integral, compleja e incierta, entre otras caractersticas.

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CAPTULO 1 LA VISIN MECANICISTA

La visin mecanicista aprecia la realidad como una mquina, de esta forma, las personas son como piezas de un engranaje En esta categora caen todas las actuales formas de objetos y mquinas construidas por los seres humanos, desde las sillas y mesas hasta los relojes y computadoras. Incluso, los colegios fueron diseados como mquinas destinadas a producir obreros, es decir, piezas de otros engranajes. LA EDUCACIN EN LA ERA LA LAS MQUINAS
Russell L. Ackoff es uno de los cientficos que ms ha estudiado los sistemas. En su libro Rediseando el futuro, dice: Las escuelas contemporneas parecen fbricas. Al estudiante recin ingresado se le trata como materia prima que llega a una lnea de produccin para convertirlo en un producto acabado. Se planifica y programa cada parte del proceso, incluyendo los descansos y alimentos. Se concede poco al estado anmico del material que se procesa en tal forma; se le alinea alfabticamente, se le hace marchar, se le silencia a menos que reciba permiso especial, se le sienta en hilera, se le inspecciona y examina peridicamente y as hasta el cansancio Los educadores han reducido la educacin a un gran nmero de componentes discretos e inconexos. Han fragmentado la educacin en las escuelas; cursos, grados, materias, etc Nunca se considera a la educacin formal como un todo, ni se conceptualiza apropiadamente como parte de un proceso del que gran parte ocurre fuera de la escuela.

EL CONOCIMIENTO ESTRUCTURADO
Los computadores o simuladores programados para ensear, son tiles como apoyo, cuando el conocimiento que se desea adquirir es de tipo estructurado: reglas matemticas, la base de un idioma, un producto computacional, etc Sucede que algunas personas se confunden a veces y piensan que de la misma forma se puede ensear desarrollo personal, valores, motivacin o administracin de empresas Cuando lo intentan, los resultados son tan contraproducentes que pueden provocar el efecto contrario.

El mtodo de diagnstico-receta Consiste en una forma de acercamiento que funciona bien en el mundo de la mquinas, vale decir, hacer una revisin general de la mquina y luego ubicar la falla especfica, a eso le llamamos diagnstico. A ste, se acompaa una receta que permitira corregir la falla, la que generalmente pone en prctica el mismo mecnico.

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Como se trata de una realidad predecible, al aplicar tal medida obtendra determinados resultados. A eso le llamamos causa-efecto, donde la causa se considera suficiente para producir el efecto. Por ejemplo, la medicina occidental ve el cuerpo humano como una mquina, desprovista de emocin, sobre la cual se aplica el diagnstico-receta. Aplicacin de causa-efecto en la organizacin Es habitual que para un determinado efecto indeseado dentro de la organizacin se busquen las causas y de entre ellas la principal, la causa raz, aquella que explica el 80% del problema, luego se corrige esa causa y sorpresa! el efecto se mantiene y hasta se puede ver reforzado. Tomemos el caso de una baja motivacin de las personas, falla que, concluyen, tiene su causa raz en la baja colaboracin de los mandos medios de la organizacin. Supongamos que se les despide con la intencin de resolver el problema y ste sigue igual. NO QUERER VER
En este tipo de situaciones queda la sensacin de que la motivacin ha sido tpicamente alta y que slo ahora hay una baja transitoria como una mquina en buen funcionamiento que la falla viene a perturbar.

El mtodo de diagnstico-receta todava tiene alguna aplicacin en la organizacin, porque dentro de ella existen partes casi mecnicas, como el pago de remuneraciones, los programas computacionales y la mantencin de las mquinas. Es una tcnica que debiera ser usada por los mismos integrantes del sistema para realizar mejoramiento continuo. SISTEMAS CON MEJORAMIENTO CONTINUO
Si los sistemas en que participan seres humanos no pueden mantenerse solos, es probable que haya una falla en el diseo que hizo la gerencia Qu puede hacer aqu el analista de sistemas? Poco, porque resulta un recurso muy caro destinado slo a perfeccionamientos de sistemas.

Reduccionismo Asociado a la visin mecanicista se encuentra el reduccionismo, segn esta corriente el universo se ve como algo esttico, sin vida, predecible y sin eventos creativos. En ese universo utpico se vende la ilusin de encontrar las causas ltimas de los acontecimientos que vivimos da a da. Estas son reducciones determinsticas. El reduccionismo es el estudio de las partes de un todo, se aprecia entonces una realidad acotada e incompleta que conduce a falsas conclusiones. Deja de lado las relaciones, la insercin en un todo mayor, el apor-

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te conjunto y, sobre todo, la enorme cantidad de energa que justamente da vida al sistema. El reduccionismo aplicado a travs de la mano del anlisis, pretende conocer el sistema estudiando sus partes. Niega la vida al ignorar que el todo tiene propiedades que las partes no poseen. Sera como intentar definir al ser humano en trminos de sus componentes Cuando el reduccionismo no logra la prediccin, tampoco busca el todo, sino que supone errores, falta de informacin o simplemente niega la realidad y deja afuera todo aquello que contradice sus afirmaciones. Para el reduccionismo todo est predeterminado, y por lo tanto, tampoco acepta la libertad y posibilidades creativas de los sistemas. Segn el reduccionismo, el ser humano es predecible segn su cdigo gentico, la astrologa, el sicoanlisis u otras corrientes. Sin embargo, vemos que la complejidad se abre paso, la naturaleza no se deja reducir y una y otra vez nos sorprende y maravilla con estructuras y comportamientos nicos y creativos. La utopa de reducir complejidad La complejidad consiste en las mltiples opciones que ofrece el entorno en cada suceso. Si hay que hacer una compra, las opciones son casi infinitas en cuanto a proveedores, precios, tipos de productos, centros de recepcin, etc Si se trata de una persona autnoma y bien preparada, sabr compensar complejidad y elegir caminos de acuerdo con las polticas de la organizacin y su formacin, utilizar criterio y el resultado sera impredecible. Si fuera una mquina seguira una estricta lgica prefijada que reduce complejidad: elija tres proveedores, solicteles cotizacin, seleccione la opcin ms barata y as sucesivamente (como un robot). Es una limitacin artificial de la complejidad que puede poner en peligro el sistema, uno de los motivos porque tantas empresas quiebran. Ya que las mquinas no interactan en forma autnoma con su entorno, su creador puede programarlas para dar pocas o muchas respuestas, no tiene mayor importancia, porque son respuestas estructuradas que dejan afuera ms complejidad que aquella proveniente del medio. En otras palabras, las respuestas de la mquina son simplificadas hasta el absurdo. Hasta el computador ms avanzado del mundo no sabe que hacer cuando hay un tornillo suelto o tiene que saludar. Por eso, la comunicacin con la mquina es algo peligrosamente pretencioso, porque se le da un carcter casi humano y algunas personas con-

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cluyen que se pueden dejar ciertos asuntos en las manos de las mquinas, olvidando que al final de todo mecanismo siempre hay personas que dirigen, revisan y programan. En las empresas, el equivalente a la reduccin artificial de la complejidad es una intil normativa desactualizada que, a veces, se hace cumplir en abierta oposicin al sentido comn, lo que pone en peligro la existencia misma de la organizacin. REDUCCIONES ARTIFICIALES DE COMPLEJIDAD
Veamos algunos ejemplos tpicos de reducciones de complejidad (siempre inoperantes): Se prohibe consumir droga, o delinquir, o En Estados Unidos, se hablaba de la gerencia del KISS (Keep It Simple, Stupid. Mantngalo simple y obvio). La economa de pases estatistas que fijan los precios de los bienes de consumo, donde el Estado debe realizar un gran esfuerzo de control para asegurar la total aplicacin de los precios, a un costo alto para la poblacin sin considerar la distorsin e ineficiencia que se introduce en la economa esto, adems, implica destinar grandes recursos a los organismos contralores, pudiendo llegar a un punto donde la mitad de la poblacin trabaja y la otra mitad la controla. Durante las elecciones polticas, las mesas ms lentas son aquellas donde se pretende seguir al pie de la letra lo que dice el manual de instrucciones. Lo mismo es vlido en el otorgamiento de otros servicios.

Modelos isomrficos Isomrfico significa: con una forma similar. Viene del latn: isos (igual) y morphe (forma). Se refiere a la construccin de modelos de mquinas, sobre todo de carcter matemtico, de tal forma que la representacin algebraica permita predecir el comportamiento del sistema en el laboratorio. Es el caso de frmulas fsicas simples, como la velocidad o aceleracin de un cuerpo, donde el resultado del modelo coincide con la realidad. Esta tcnica se aplica con xito en el mundo de las mquinas, para predecir torsiones, duraciones, rendimientos, etc un ejemplo tpico seran los simuladores de vuelo. La dificultad se produce cuando se intenta aplicar esta tcnica a los sistemas, entonces, se representa el sistema con un modelo y luego se cree que esa representacin es la realidad. Sin embargo, como los resultados reales son diferentes a los del modelo, se resuelve la situacin ajustan-

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do la visin de la realidad a los resultados del modelo. Tambin en este caso se habla de paradigmas. QU ES UN PARADIGMA?
Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a travs de los cuales vemos la realidad, suponiendo que existe una realidad objetiva. Este paradigma o filtro no es malo en s, es ms, necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir, de otra forma no seramos capaces de procesar toda la informacin que recibimos. El problema se produce cuando lo rigidizamos, es decir, no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto. Con la rigidizacin de los paradigmas se produce un fenmeno curioso; la informacin entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente descartada o tergiversada. Esta es una situacin que vivimos a diario. Por ejemplo, a un joven se le pone la etiqueta de perezoso y aunque l mismo realice acciones en contra de ese paradigma: termin a tiempo el dibujo que se haba propuesto o se esmer en un trabajo de msica, tendemos a no ver esos cambios positivos en su conducta porque contradicen nuestro paradigma, o los tergiversamos dicindonos que fue casualidad. Otro caso puede ayudar a entender mejor el concepto: el de Galileo Galilei, quien, independiente de la informacin emprica que aport para demostrar que la Tierra gira alrededor del Sol, igual la Inquisicin le oblig a retractarse, le prohibi ensear y hasta su muerte lo mantuvo confinado en un pequeo pueblo. Sus observaciones chocaban contra el paradigma oficial, la tierra era el centro del universo y los dems astros giran en torno de ella. Como no tenemos conciencia de los paradigmas, no los vemos, pero ellos estn siempre ah, en nuestra mente. Los paradigmas son como las personas, tienen un ciclo de vida donde nacen, crecen, maduran y mueren. En su video Paradigmas, Joel Arthur Barker describe la situacin de la industria relojera mundial, dominada por los suizos hasta la dcada del 60. Ellos controlaban algo as como el 80% del mercado, porcentaje que en la dcada siguiente tena Japn, con la consiguiente disminucin de la participacin suiza a niveles nfimos, lo cual signific desempleo y la casi extincin de la industria. Cmo ocurri ese desastre? En un laboratorio suizo, repito... suizo..., se haba inventado el reloj a cuarzo algunos aos atrs y ninguna de las empresas relojeras de ese pas quiso considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenan, particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Adems, suponan que el pblico no lo aceptara. As es que ni siquiera se preocuparon de proteger la invencin; qued como una curiosidad que presentaron en una feria lo vieron los japoneses y el resto ya es historia conocida.

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Entropa y conglomerados La entropa es una medida de desorganizacin correspondiente a la incesante prdida de energa al interior de conjuntos cerrados, que no interactan con el medio. Esta prdida de energa lleva a la destruccin de esos conjuntos, ms especficamente, de vuelta al estado natural de los componentes. CASO DE ALBANIA
En un pequeo pas europeo los dirigentes buscaron aplicar un comunismo puro, as se transform prcticamente en un conjunto cerrado (evitando contactos con el mundo exterior) y rpidamente lleg a ser uno de los pases ms pobres del mundo

Para efectos de nuestro estudio, diremos que la entropa se produce en los conglomerados, todos aquellos conjuntos de elementos con interaccin dbil entre s y con el exterior, la identidad es difusa y son incapaces de sobrevivir autnomamente o reproducirse. En los conglomerados se produce una prdida de energa constante que ms temprano, o ms tarde, lo destruye. Conglomerado seran todas las formas de mquinas o mecanismos, desde los lpices hasta los computadores, todo construccin humana cae en esta categora. Un ladrillo y una pirmide poseen un destino similar: el primero se transformar en arcilla y la segunda en piedras, slo es cuestin de unos cuantos miles de aos, es el corto plazo, porque en el largo plazo debera darse la transformacin de los elementos. No debemos confundir la entropa con el ciclo de vida normal de los sistemas, el hecho de que nuestro ciclo de vida sea de unos 100 aos no significa que somos atacados por la entropa, sino que, simplemente, cumplimos con nuestro ciclo de vida. Tal vez, tomndonos algunas licencias, podramos decir que la entropa afect a una persona que muere joven. Pero es una situacin especial, porque en los sistemas (y el ser humano lo es) actan fuerzas ms poderosas que la entropa y que conducen a la vida, a la mayor organizacin y complejidad. Me refiero a los conceptos que veremos en el captulo seis: sinergia, neguentropa, creatividad, no localidad, adaptacin, etc As es que, siguiendo con nuestra especulacin, uno podra concluir que no fue la entropa lo que caus la muerte prematura, sino que la opresin de las energas renovadoras, en otras palabras, no se dej actuar a las fuerzas de la vida y la complejidad.

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Resumen y conclusiones Vimos aqu cmo se intent aplicar a toda la realidad, herramientas que slo sirven para el mundo de las mquinas: el determinismo, la causaefecto, la tcnica de diagnstico-receta y el reduccionismo. Tambin discutimos acerca de los modelos isomrficos, con los cuales se podra predecir el comportamiento de una mquina y que, obviamente, no son aplicables a los sistemas. La entropa result un concepto apasionante, muestra la constante prdida de energa que se produce en las conglomerados, hasta llegar a su destruccin. Se trata de conjuntos cerrados, con interacciones dbiles. Comentamos que en los sistemas actan otras fuerzas que neutralizan a la entropa, excepto cuando el sistema es aprisionado y esas fuerzas no pueden actuar: sinergia, inestabilidad, creatividad, etc Entonces, la visin mecanicista ve la realidad como una mquina y las personas quedan reducidas a partes de un engranaje Las mquinas no sobreviven autnomamente, son predecibles y se ven afectadas por la entropa, no hay vida. Aqu se encuentran todos los mecanismos y juguetes que construimos los humanos: desde bicicletas hasta computadores.

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CAPTULO 2 RACES DE LA VISIN MECANICISTA

Veremos que la visin mecanicista se arraiga en el estilo patriarcal y que tiene sus races en la Grecia clsica. Durante el Renacimiento, Occidente hizo suya esa lnea de pensamiento y, al mismo tiempo, comenzaron grandes aportes que iniciaron una transicin hacia la visin sistmica. Comentaremos brevemente la evolucin del ser humano como un ser colaborativo. Es una historia de tres millones de aos que se vio paulatinamente discontinuada con la aparicin del patriarcado, generndose desde hace unos 5.000 aos un estilo de vida basado en la dominacin y el sometimiento, breve etapa oscura de la evolucin que estara llegando a su fin para retomar la senda de la colaboracin. La cosmovisin mecanicista no siempre fue totalizadora. Hubo personas que observaron la realidad de otra forma, aunque prevaleci el paradigma oficial.
Al comentar las races de la visin sistmica, en el captulo 5, presentamos algunos aportes de los ltimos 2.500 aos.

La era de la dominacin La visin mecanicista surgi poco a poco en el caldo de cultivo de la llamada era de la dominacin, una teora que deja al descubierto algunos altos costos que la humanidad tuvo que pagar Esta teora hace referencia a un perodo triste de la historia humana que abarca los ltimos 3.000 a 7.000 aos, dependiendo del lugar en el cual los valores tpicamente humanos de colaboracin y solidaridad fueron reemplazados por la dominacin y el sometimiento. Se impuso el sistema patriarcal y las mujeres pasaron a ser propiedad de los hombres. Estos se organizaron a su vez en rgidas jerarquas y castas. Se comenz a venerar el poder y los autores de condenables hechos de violencia pasaron a ser llamados hroes. Por otro lado, la filosofa oficial encontr que la dominacin y la jerarquizacin eran de origen natural. UNA TEORA ACERCA DE LA COLABORACIN
Los bilogos nos cuentan que la historia humana es una historia de amor que comienza en frica hace aproximadamente siete millones de aos atrs, al separarse la evolucin de una mam mono en lo que seran los linajes de chimpancs y prehumanos. El linaje prehumano evoluciona en el paraso de la sabana africana y hace unos tres millones de aos ya

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comienza a tener sus caractersticas distintivas y se disemina por el mundo. Cuales son esas caractersticas que nos distinguen? La orientacin a compartir, la colaboracin, una relacin estrecha madre-hijo con la participacin del padre, escasos signos de violencia y organizacin poco jerarquizada, ms bien participativa y con respeto hacia los mayores. Desarrollo del amor y actitud de orientacin al bien comn.

COMPARTE Y AMA
Veamos lo que nos dice Yves Coppens: en esa poca, los seres humanos se alimentaban de ranas, frutos, granos, tubrculos y elefantes! Los huesos de las cenas que nos han dejado muestran que el men era muy variado. Los dientes slidos les permiten quebrar los granos y los frutos de piel dura. Y, como lo muestran los crneos de animales que tienen huellas de golpes de piedras, ya son cazadores avezados llevan la presa a determinados lugares, lo que indica que la llevan donde sus semejantes. Todo un acontecimiento. Los grandes simios se comen ellos mismos las presas o las roban. Por primera vez, hay un individuo que comparte y que por lo tanto participa en una forma de organizacin social. Luego se refiere al impacto de condiciones ambientales en la evolucin, en particular, largos perodos de sequa que ayudaron al desarrollo del lenguaje y del amor, dice Coppens: la sequa acerc a los individuos. Indujo un embarazo ms breve en un medio mucho ms expuesto, y oblig a que la madre y el nio permanecieran juntos mucho ms tiempo. Lo cual, contando con la aparicin de la conciencia, hizo nacer la emocin. Y quizs en la misma poca, el hombre, el padre, se acerc ms a la pareja madre-hijo, por lo menos durante la estacin sexual. Los sentimientos entre hombre y mujer probablemente nacieron entonces.

LA BIOLOGA DEL AMOR

El bilogo chileno Humberto Maturana, autor de la conocida teora de una evolucin humana colaborativa, agrega otros antecedentes: esta manera de vivir de animales recolectores que comparten la comida, en pequeos grupos, con sexualidad frontal y con participacin de los machos en el cuidado de los nios, es una manera de vivir en la que hay suficiente intimidad y encuentros recurrentes como para que surja el lenguaje. Agrega que: todas las actividades humanas ocurren como conversaciones en un coordinar del lenguajear y el emocionar, o ms bien an, todas las actividades humanas ocurren como redes de conversaciones. Incluso, dice Maturana, nuestra mano tiene la forma que tiene porque se utilizaba principalmente para acariciar.

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JESS, UN INTENTO DE CAMBIO

En Occidente, precisamente el gran mensaje de Jess apuntaba a restaurar la colaboracin y el amor entre los seres humanos. Lamentablemente, las instituciones creadas para administrar ese mensaje derivaron poco a poco hacia la cultura patriarcal, hasta llegar a los extremos de inhumanidad de la Edad Media. Situacin que slo comenz a mejorar con el Renacimiento.

El mundo perdi su riqueza en variedad y se transform en algo esttico, donde todo estaba predeterminado. Se impuso la masificacin, todos obligados a seguir los rituales que impona la autoridad. Era peligroso que los seres humanos pensaran por cuenta propia, as es que se impusieron, por la fuerza, las explicaciones de nuestro mundo que aceptaba la autoridad poltica o religiosa. En los ltimos siglos, esta cosmovisin de dominacin se impuso a travs de los colegios, junto con la secuela de calificaciones negativas si el estudiante no cumpla con el programa oficial. Todava la cultura patriarcal predomina en el mundo y hay voces que se alzan para iniciar guerras y destruir el entorno. Todava en ciertos crculos se considera que hombre es quien toma mucho licor, usa lenguaje soez, es violento y golpea a una mujer Se ha llegado a constatar (EislerRoszak) que la predominancia de esos valores masculinos est directamente asociada a la guerra. En la figura 2-1, podemos apreciar cmo la cultura de dominacin se propag lentamente por el mundo a partir de experiencias aisladas hace 7.000 aos. Tuvo una fuerte expansin con el desarrollo de los imperios: griego, romano y otros. Su alcance fue global durante el renacimiento y la revolucin industrial, sin embargo, el fuerte desarrollo cientfico y el progreso econmico han hecho cambiar radicalmente las cosas durante el siglo XX. Comenzamos en el mecanicismo y terminamos en la visin sistmica, al menos en la mayor parte del mundo desarrollado o en vas de desarrollo.

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Alcance ms global durante el Renacimiento y comienzo de la Revolucin Industrial Fuerte expansin originada en la cultura griega clsica y el imperio romano La misma Revolucin Industrial produce una transicin acelerada hacia los sistemas Inicio

en experiencias aisladas 500 a.C. Siglo XXI

5.000 a.C.

Siglo XIX

FIGURA 2-1. AUGE Y CADA DE LA ERA DE LA DOMINACIN

ENGRANAJES DE MQUINAS SOCIALES

La reconocida investigadora Riane Eisler, en su libro El cliz y la espada, concluye que: el totalitarismo moderno es la culminacin lgica de una evolucin cultural basada en el modelo dominador de organizacin social. En la eficiencia de su control por medio del terror est el avance final para tal tipo de sociedad. En esencia, es una versin tecnolgicamente avanzada de las ciudades-estado rgidamente androcrticas (dominadoras) que emergieron por primera vez en nuestra prehistoria como dice Lewis Mumford, el historiador de la cultura, las masas de gente no eran ms que engranajes rgidamente controlados de gigantescas mquinas sociales.

UN ORIGEN POSIBLE DE LA ERA DE LA DOMINACIN

Es posible que la era de la dominacin tenga su origen en cambios climticos de gran alcance en el norte de Europa algo as como una supercorriente de El Nio donde el fro y el hambre deben haber alcanzado lmites nunca vistos en la evolucin humana, es posible que eso enloqueciera a algunas personas que tal vez sobrevivieron en desmedro de otros. Cmo? Retrocediendo varios millones de aos en la evolucin y ocupando caractersticas pre-humanas o in-humanas: competitividad, confrontacin y dominacin. Esas conductas se mantuvieron despus que los motivos que la provocaron se haban atenuado, adems, ya haba surgido una casta dominadora que no quera perder sus derechos.

EL DESEO DE PROPIEDAD
Consultado acerca del surgimiento de la guerra, Yves Coppens indica que es muy reciente, no ms de cuatro mil aos, agrega: es como si el

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descubrimiento de la agricultura y de la crianza de animales acarrearan el deseo de propiedad y por lo tanto la necesidad de defender el patrimonio. La fabricacin de metales implicaba la posesin de yacimientos y esto dio una riqueza inesperada a algunas poblaciones que la aprovecharon.

UNA SOCIEDAD COLABORATIVA

Nos dice el Dr. Maturana: si miramos los estudios arqueolgicos que se han llevado a cabo en Europa, en la cuenca del Danubio, vemos que los descubrimientos muestran que en esta rea, y hacia los Balcanes y el mar Egeo, habitaban comunidades agrcolas recolectoras hasta seis o siete mil aos atrs y ms. Estos mismos estudios indican que estas gentes vivan en pueblos sin fortificaciones, sin defensas en contra de acciones guerreras, y con lugares ceremoniales para actividades msticas que contenan imgenes femeninas. Al mirar los restos arqueolgicos se puede ver que las esculturas de esos tiempos no estn decoradas con armas. Las tumbas no se diferenciaban entre s No haba signos de divisin de los campos y, por lo tanto, nada indicaba apropiacin de la tierra o signos de jerarquas no hay signos de guerra en los poblados. Agrega Maturana que desde el principio de la evolucin, la mujer tena en sus manos tanto el control de la sexualidad como de la fecundidad. A esta forma participativa de relacionarse, le llama cultura matrstica. Cabe sealar que en diferentes lugares de Amrica tambin estn apareciendo vestigios de sociedades ms antiguas de lo que se crea, y con formas de organizacin social ms parecidas a la colaboracin.

LA CULTURA PATRIARCAL
Continua Maturana: la cultura patriarcal trae consigo la guerra, las jerarquas, la valoracin de la procreacin y la subordinacin de las mujeres a los hombres la otra caracterstica de las sociedades patriarcales es su religiosidad centrada en un dios o dioses masculinos las culturas matrsticas tienen una madre universal. Agrega que los pueblos patriarcales que llegaron y sometieron a las culturas matrsticas, se transformaron en tales por el pastoreo, cuando tuvieron que decidir reas de apropiacin e impidieron el paso del lobo, que lleg a transformarse en un enemigo al que se deba destruir. Eso acarre la serie de apropiaciones que vino despus.

La influencia de los clsicos griegos En la civilizacin occidental generalmente nos enfrentamos a la disyuntiva de hacer esto o aquello, en gran medida como subproducto de las concepciones filosficas redescubiertas en el Renacimiento y que principalmente provienen de Scrates, Platn, Aristteles llamados la banda de los tres en ciertos crculos y de otros filsofos de la Grecia clsica.

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Hoy, es sorprendente que todava referenciemos y sigamos su visin mecanicista de la realidad proveniente de intentar aplicar a los sistemas sociales sus descubrimientos matemticos y la aplicacin de las verdades superiores que pensaban haber descubierto y que los sofistas usaban con habilidad para sorprender a sus interlocutores con una argumentacin lgica. Ellos decan: algo es o no es. Nosotros aprendimos a decir: usted es de cierta forma o no es, somos personas de una sola palabra, etc Es lo que llamamos pensamiento dicotmico, es decir, de todo o nada. Las infinitas posibilidades intermedias simplemente se ignoran. Formando las slidas races del mecanicismo, Platn deca: el mundo se forma segn el nmero, la proporcin y la geometra. Aristteles enseaba que la tierra se encontraba inmvil en el centro del universo y que la jerarqua entre las personas era de orden natural. Scrates agregaba: concete a ti mismo y as nos hemos llegado a calificar, acotando nuestras infinitas posibilidades. En el estudio de los sistemas se sabe que las mediciones consumen ms energa de la que generan. As es que el slo hecho de autocalificarse, aunque sea positivamente, como alegre, buen matemtico, o lo que sea, es una importante limitacin. Lo que entendemos por Grecia clsica estaba inmersa en la cultura patriarcal. Poco a poco se destruan los ltimos vestigios de las culturas colaborativas LA GRECIA CLSICA
Riane Eisler nos cuenta que: al dar un vistazo retrospectivo a la Grecia antigua (mil aos antes de Scrates, Platn y Aristteles), parece claro que gran parte de lo ms hermoso de esta notable civilizacin el gran amor por el arte, el intenso inters por los procesos de la naturaleza, la rica y variada simbologa mtica tanto femenina como masculina, y tambin el breve y limitado intento de establecer la forma ms igualitaria de organizacin poltica que los griegos llamaron democracia podra remontarse a la poca ms temprana El hecho de que la democracia griega excluyera a la mayor parte de la poblacin (no dando participacin ni a las mujeres ni a los esclavos) fue el resultado de la superestructura patriarcal impuesta sobre el orden anterior ms pacfico e igualitario. Y tambin lo fue la preocupacin por la guerra de la clase griega gobernante, su idealizacin de las as llamadas virtudes del herosmo y la conquista armada, y el deterioro masivo del status de las mujeres.

Aristteles dice en su Poltica, que en la naturaleza hay elementos destinados a gobernar y elementos destinados a ser gobernados. Segn su visin, las jerarquas humanas seran naturales y correctas.

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EL UNIVERSO ESTTICO DE ARISTTELES

El astrofsico Hubert Reeves, en su libro La ms bella historia del mundo, nos dice que: durante dos milenios, la tradicin filosfica consider que el universo era eterno y no cambiaba, Aristteles lo dijo con claridad y sus ideas dominaron el pensamiento occidental por ms de dos mil aos. Crea que las estrellas estaban hechas de una materia imperecedera y que los paisajes del cielo son inmutables. Hoy sabemos, gracias a los instrumentos modernos, que se equivoc. Las estrellas nacen y mueren despus de vivir varios millones o miles de millones de aos. Brillan porque queman su carburante nuclear y se extinguen cuando ste se les agota. Hasta podemos averiguar la edad de cada una.

Resumen y conclusiones Vimos que el ser humano posee una evolucin con cerca de tres millones de aos. Es una senda marcada por la colaboracin y la solidaridad. Esta historia se quebr en gran parte de la humanidad con la reaparicin de un estilo de interaccin prehumano: la dominacin, caracterizada por apropiaciones, culto a la violencia y la formacin de estructuras de poder. Este es una parntesis breve y oscuro en la evolucin que afortunadamente estara llegando a su fin para volver a la colaboracin. La visin mecanicista nace en el contexto de la era de la dominacin y se fundamenta en la Grecia clsica, en particular con los aportes de Scrates, Platn y Aristteles. En Occidente se produjo otro parntesis durante la Edad Media, una estructura de poder con una mezcla teocntrica y feudal que limit cualquier avance en lo social. Slo con el Renacimiento se lograron introducir grandes cambios, retomando en un principio la lnea de pensamiento mecanicista de la Grecia clsica. Luego se produjeron grandes y novedosos aportes en el arte, la ciencia y la filosofa que culminaron en la revolucin industrial, la que a su vez deriv hacia un tipo de interaccin ms humana en el siglo XX. El mensaje optimista es que esta transformacin mundial, poco a poco, nos est llevando de regreso a nuestros valores de colaboracin y solidaridad. Ese cambio de fondo es lo que est permitiendo avanzar, rpidamente, desde el mecanicismo a los sistemas.

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CAPTULO 3 LA TRANSICIN, UNA GESTA HEROICA

De lleno en la revolucin industrial, grandes hombres modelaron de nuevo el mundo, formando las bases de nuestro entorno. Revisaremos los aportes de algunos de estos precursores, junto con mis disculpas por no incluir a tantos otros. Varios de ellos literalmente dieron su vida por el cambio, personas como Coprnico, Galileo, Descartes, Smith, Newton, Fayol, Taylor, Einstein y muchos otros, desafiaron el orden establecido de sus respectivas pocas. Esto cuesta entenderlo hoy, porque, a excepcin de las teocracias y los totalitarismos, el mundo se ha ido transformando en un lugar ms tolerante, la libertad de expresin es una realidad en el mundo occidental. Por sus cualidades y coraje, me atrevo a pensar que hoy tambin revolucionaran nuestro mundo, aunque con propuestas alineadas con los tiempos que corren ms sistmicas. Ellos ayudaron al progreso de la humanidad y allanaron el camino para llegar a la nueva visin, por eso es que el captulo se refiere a la transicin, desde la concepcin teocntrica que exista en la Edad Media hacia el mecanicismo y desde ah hacia lo sistmico. Pasar directamente desde la visin de un mundo dirigido por Dios en todo detalle, hasta la autonoma, complejidad e incertidumbre de los sistemas, hubiera sido inaceptable para las autoridades religiosas de la poca. El mecanicismo les result ms aceptable, aunque con reparos que ocasionalmente llevaban a conflictos. Es sabido que Descartes negoci con la Inquisicin el contenido de su obra y que Newton manifestaba dudas sobre la universalidad de su mecnica Es probable que el mecanicismo fuera una solucin de conveniencia transitoria. La visin mecanicista fue uno de los ms slidos pilares de los comienzos de la revolucin industrial, sin embargo, el increble progreso que sta trajo, as como los espectaculares avances en las ciencias, la filosofa y las artes, fueron llevando poco a poco a la cosmovisin sistmica. Ren Descartes Se conoce a Ren Descartes (1596-1650) como un filsofo y matemtico francs, autor de importantes libros, como el Discurso del Mtodo, para dirigir bien la razn y buscar la verdad en las ciencias (1637, en francs), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la filosofa moderna.

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SER ARRIESGADO PLANTEAR ALGO NUEVO?

Cuando Descartes quiso publicar El discurso del mtodo, a principios de 1630, se abstuvo porque a un conocido suyo, Galileo Galilei, lo haba condenado la Inquisicin por propagar la hereja de asegurar que la tierra giraba alrededor del sol. Slo public esa obra despus de siete aos de buscar aprobaciones y permisos. Igual ms adelante (1667) parte de su obra fue censurada y el ltimo de sus libros: Reglas para la direccin del espritu (1701, escrito en francs), slo vino a ser publicado 50 aos despus de su muerte.

LUZ AL INSTANTE
El destacado fsico Arthur Zajonc, en su libro Atrapando la luz, nos cuenta que: En 1634 (Descartes) le escribi a un amigo que la luz llega a nuestros ojos desde el objeto luminoso en un instante; e incluso aadira que para m esto es tan cierto, que si se demostrara que es falso, estara dispuesto a confesar que no s nada de filosofa. En Pars, cuarenta y un aos despus, el astrnomo dans Ole Roemer demostr que Descartes estaba errado. Dejaremos que el lector complete el silogismo.

Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo, su filosofa de la naturaleza es que se trata de un mecanismo, desde los astros al ser humano, incluso, sostena que los animales podran ser totalmente imitados por autmatas. Afirmaba que las reglas de la naturaleza son las reglas de la mecnica. Su libro El discurso del mtodo es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razn (pienso, luego existo. Cogito, ergo sum) y el mtodo de anlisis. Comienza su obra con fina irona: El buen sentido es la cosa que mejor repartida est en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisin de l que aun los ms difciles de contentar en otras materias no suelen apetecer ms del que ya tienen. Agrega, slo nuestros pensamientos estn enteramente en nuestro poder, de manera que, despus de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros. Nos dice que la nica verdad superior que encontr despus de largas meditaciones fue que pensamos. Todo lo dems: emociones, sensaciones del cuerpo, sueos, imgenes externas, en suma, cualquier otra cosa, no es de fiar. De lo nico que podemos verdaderamente estar seguros es de que pensamos. Descartes cree que el cuerpo y los sentimientos no son confiables, as es que asigna al pensamiento un lugar etreo, fuera del cuerpo, separado de lo fsico y emocional.

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SEPARAR EL PENSAMIENTO DEL CUERPO

Esta idea tuvo fuerte implicancia en la forma de la planificacin tradicional, separada de la operacin y de las personas que realizan los planes.

Hoy sabemos, por los avances en neurologa, que pensamiento y emocin tienen el mismo origen y que son inseparables. Pareciera que la persona altruista es aquella que est ms en contacto con sus emociones, que es ms ntegra. EL ERROR DE DESCARTES
El Doctor Antonio Damasio nos muestra la influencia de la emocin en nuestros actos en su libro El error de Descartes, precisamente el ttulo del libro alude al error de Descartes, cuando ste consider al pensamiento fuera del cerebro y plante su clebre frase pienso, luego existo, Damasio demuestra que la emocin precede biolgica, evolutiva y operativamente al pensamiento, as es que una mejor frase sera: siento, luego existo. Agrega: Los niveles inferiores del edificio neural de la razn son los mismos que regulan el procesamiento de las emociones, los sentimientos y las funciones necesarias para la supervivencia del organismo. Esos niveles inferiores mantienen una relacin directa y mutua con casi cada rgano del cuerpo, situndolo as directamente en la lnea de produccin que genera los ms altos logros de la razn, de la toma de decisin y, por extensin, de la creatividad y conducta social. Emocin, sentimiento y regulacin biolgica juegan entonces un papel en la razn humana.

Su otra gran contribucin est en El mtodo de anlisis que propuso para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases: 1. Toda afirmacin debe ser clara, distinta y acompaarse de evidencia. De lo contrario es falsa. 2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples mnima expresin que se advierte por intuicin. 3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fcil a lo difcil, a partir de esas naturalezas simples. 4. Enumerar y revisar. Consiste en evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados. Descartes estudi detenidamente las obras clsicas griegas redescubiertas en el Renacimiento, en particular de Pitgoras, Scrates, Platn y Aristteles. El mismo reconoce la influencia de esas obras en su pensamiento. Podramos decir, que por extensin al estudio de la obra de Descartes, recogemos tambin los aportes de los clsicos.

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En el primer punto de su mtodo, Descartes coincida con los sofistas de la Grecia clsica: la bsqueda de verdades superiores. Aunque a veces ellos mismos no las crean, porque un ejercicio tpico consista en ganar una discusin y luego volver a ganarla asumiendo el punto de vista contrario. La cuarta fase del mtodo de Descartes (enumerar y revisar) es de simple responsabilidad personal cuando tenemos las herramientas o la posibilidad de hacerlo. Sin embargo, en el mbito de los sistemas muchas veces tomamos decisiones con informacin incompleta, datos no confirmados, percepciones, dbiles seales y variados tipos de mensajes informales tal como operamos en nuestra vida cotidiana. Dentro de la visin mecanicista, la obra de Descartes tiene gran profundidad, porque usa tres tcnicas empleadas en la bsqueda del conocimiento: anlisis, deduccin e induccin. La tcnica de anlisis est orientada al interior del objeto de estudio, a travs de dividirlo en sus partes (fase dos del mtodo). Hoy nos damos cuenta que no sirve para los sistemas porque la visin que se obtiene es limitada y porque tuvimos que sacrificar el objeto de estudio para obtener ese conocimiento: un conejo, una relacin interpersonal o una persona La tcnica de deduccin consiste en reagrupar las naturalezas simples a partir de similitudes y luego extraer conclusiones generales (fase tres del mtodo). Nuevamente, esto funciona bien en sistemas mecnicos y estructurados, pero en sistemas sociales, como la empresa, inestables, impredecibles y que se transforman en el tiempo, las conclusiones que se obtengan pueden ser peligrosas porque despus del estudio tal vez ya no sean vlidas. Con la tcnica de induccin transformamos las deducciones en conocimiento aplicable a otras realidades. Esto funciona siempre que no lo transformemos en verdades, es decir, veamos con entera libertad si ese conocimiento tiene o no alguna aplicacin til en la materia que estamos estudiando. Si sirve queda, sino se descarta. La tecnologa, la reingeniera, el benchmarking y todas las tcnicas de administracin modernas pueden ser inductivas, porque abren la mente a nuevas posibilidades, el problema se produce cuando se las considera recetas infalibles.

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APLICACIN CORRECTA DEL MTODO

Por qu profundizar en Descartes? Porque he apreciado que algunas personas creen estar aplicando anlisis, sin embargo, no conocen el mtodo de anlisis y a veces ni siquiera han tenido un acercamiento a las palabras deduccin o induccin. As es que generalmente no ocupan mtodo ni tcnica, su trabajo es anrquico y el resultado pobre.

UNA APLICACIN DEL MTODO

Ocup esta tcnica para construir un generador de programas, esto es un programa de computador que construye programas orientados a soluciones administrativas. Veamos el proceso: si uno divide (anlisis) una aplicacin computacional tpica, como inventarios o contabilidad, podr observar que tiene muchos programas pequeos y que son parecidos entre s: para ingresar datos, obtener informes o actualizar informacin. As es que podramos definir patrones para cada uno de esos tipos de programas (deduccin), y construir un generador de programas de ingreso de datos, otro para emitir informes de todo tipo y un tercero de actualizaciones. Luego este generador ser una solucin en mbitos diferentes a los originales, tales como aplicaciones educacionales o tcnicas (induccin). De hecho, fui sorprendido con aplicaciones que jams imagin. Puedo dar fe que la tcnica funcion bien en ese proyecto altamente estructurado. Asimismo, puedo confirmar que no es aplicable a los sistemas, donde el grado de incertidumbre, autonoma y variabilidad hacen aconsejable trabajar con sntesis y otras formas de acercamiento no invasivas.

Qu efectos tuvo el mtodo de Descartes? Muchos y fundamentales. Newton y prcticamente todos los precursores de la naciente era industrial lo hicieron suyo. En los siguientes tres siglos el mtodo fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organizacin del colegio y la universidad (divisin del problema en mltiples cursos), siguiendo por el diseo de los Estados, la estructura y la planificacin de las organizaciones. Ha sido tan grande su influencia que tpicamente los mtodos tradicionales de acercamiento a las empresas tienen una orientacin mecanicista, en la forma de recetas altamente estructuradas, tal vez tiles en el apogeo de la era industrial, cuando la necesidad prioritaria era construir cosas fsicas con medios mecnicos en una organizacin que se visualizaba como una mquina predecible. FRANCIS BACON (1561-1626)
Contemporneo de Descartes y, a diferencia suya, su mtodo es la experimentacin, aunque tambin para obtener verdades superiores. Por

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ejemplo, en vastas zonas de Europa no haban negros, as es que la observacin indica que los seres humanos son blancos, la cual, al transformarse en una verdad (y es increble la rapidez con que hemos transformado en verdades algunas aseveraciones probadas) producira que, si apareciera una persona negra, entonces no sera humano La posibilidad contraria, es decir, cambiar o mejorar la verdad, es posible pero ms difcil, porque entonces quedara demostrado que no era una verdad, as es que resulta ms sencillo ignorar las observaciones que la niegan Lo menciono porque tambin su influencia es importante, aunque indiscutiblemente menor que la de Descartes.

Isaac Newton Isaac Newton (1642-1727) no slo propuso la teora de la gravedad y la dinmica planetaria, tambin invent el clculo, expuso los principios de las trayectorias y dio una nueva explicacin acerca de la luz y el color. LEYES DE LA MECNICA UNIVERSAL
Sir Isaac Newton, en su obra ms importante, Principios matemticos de la filosofa natural, propone las conocidas tres leyes bsicas: 1) principio de inercia, 2) proporcionalidad entre fuerza ejercida sobre un cuerpo y aceleracin resultante y 3) principio de accin y reaccin de fuerzas ejercidas mutuamente entre dos cuerpos.

Newton viva de lleno en una concepcin mecanicista de la sociedad y su filosofa era que el universo y la materia podan ser totalmente descritos. Este es el contexto en el cual anuncia sus descubrimientos. Estaba errado? No, pero hemos aprendido que la mecnica clsica describe solamente una porcin de la realidad, realizando algunos ajustes menores. La base de los aportes de Newton fue la aplicacin profunda del anlisis, tal como lo expusiera Descartes. Newton haba ledo sus obras, as es que es posible que la relacin entre ellos sea ms fuerte de lo que creemos. De acuerdo con las leyes de Newton, por qu la Luna no cae sobre la Tierra atrada por la gravedad? Porque al estar girando alrededor de la Tierra la fuerza centrfuga lo evita y le da impulso. Newton intuy que poda aplicar la ley de gravedad tanto a una manzana como a la Luna y lo demostr brillantemente con el clculo y la geometra, hasta llegar a una ley de gravitacin universal. Desde un punto de vista, la visin determinista de la ciencia newtoniana condujo a que cada mbito que tocaba fuera considerado algo materialista y carente de vida, llegando a una visin fatalista de la realidad. Ya estaba todo dicho, se perda la riqueza, no haba variedad, porque el mundo se presentaba esttico y predeterminado. Desde otro punto de vista, sus teor-

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as fueron suficientemente buenas para sustentar tericamente el proceso de la revolucin industrial que culminara en los sistemas. Cul de estas posiciones es la correcta? Ambas, y otras interpretaciones que podamos hacer. EUFORIA ANTE LA VERDAD?
Arthur Zajonc seala que: al margen de las objeciones de algunos cientficos, telogos y artistas aislados, la reaccin ante el logro de Newton fue de euforia. Los cientficos y filsofos de la poca estaban deslumbrados, y los poetas y artistas contemporneos tambin sumaban generosas alabanzas, un siglo despus lamentaran el desmembramiento del mundo en componentes, que impeda ver totalidades. Su teora se aceptaba acrticamente y sin refinamiento filosfico, como base para la instruccin. Como se haba descubierto la verdad, pareca innecesario realizar investigaciones pticas originales Tampoco era necesario hacerlo en sus otras teoras, porque se haba llegado a la verdad. Lo curioso de todo esto es que incluso se obviaron las dudas que el propio Newton tena acerca de sus conclusiones

PRINCIPIO DE ACCIN Y REACCIN

Su principio de accin y reaccin, ha sido mal utilizado en la relaciones humanas, porque justific las reacciones agresivas en el caso de acciones que son ambiguas o que simplemente no gustan.

EL UNIVERSO DETERMINISTA
El fsico chileno Francisco Claro Huneeus dice: En 1686, Newton sent las bases de un universo determinista, en el cual el devenir es consecuencia inevitable del presente. Segn su teora, para caracterizar fsicamente el momento actual bastara con conocer todos los objetos materiales y sus velocidades. A partir de esta informacin y de las fuerzas que actan (la gravitacin, por ejemplo) sus tres leyes nos permitiran calcular en forma exacta el futuro. Si al lanzar una manzana sabemos de dnde parte y con qu velocidad, sabremos dnde ha de caer. Es una concepcin del universo segn la cual la prediccin es posible. Una concepcin asombrosamente exitosa que permiti unificar diversos fenmenos, como el movimiento de planetas y cometas Esta postura optimista rein con gran esplendor hasta 1927, ao en que se enunci el principio de incertidumbre.

Adam Smith Adam Smith (1723-1790) en su libro La Riqueza de las Naciones, describe detalladamente el principio de la divisin del trabajo. Pone como ejemplo una fbrica de alfileres cuya produccin llegaba a varios miles de

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unidades al da bajo el esquema especializado, era un rendimiento varias veces superior al de empresas similares. En que consista? Se haban identificado 18 pasos simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que una persona diferente y especializada realizaba cada operacin. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no exista una cultura industrial, porque la mayora de los trabajadores provena del mundo agrcola. As queda claro que era indispensable simplificar al mximo cada tarea. La prctica de la divisin del trabajo se populariz con la introduccin de la lnea de produccin que hiciera Henry Ford en la fabricacin de automviles. Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansin, la divisin del trabajo fue el esquema de organizacin que adoptaron. Ms all del crecimiento fsico, las empresas tenan la ventaja de la masificacin: millones y millones de productos iguales. La divisin del trabajo trajo consigo verdaderos ejrcitos de contadores, administradores, coordinadores y todo tipo de controladores para hacer interactuar las partes dispersas. Todava hay empresas donde se establecen nuevas jerarquas para coordinar labores extremadamente divididas, en lugar de volver a armar el rompecabezas. En general, la situacin de hoy es diferente, porque el mercado exige personalizacin de los productos, calidad y servicio. Ahora se impone colaboracin, trabajo de equipo, alinear objetivos entre la organizacin y sus integrantes, polifuncionalidad y no definir cargos, sino establecer objetivos, entre otras innovaciones. Fayolismo y Taylorismo Las contribuciones de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, podran resumirse en sus aportes a la mejor organizacin de la gerencia y a la optimizacin de los mtodos de trabajo de los obreros, respectivamente de ah el origen del trmino organizacin y mtodos Considerando su enorme influencia, resumo a continuacin sus principales ideas. Ambos recibieron grandes honores en vida y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas, el Fayolismo y el Taylorismo, respectivamente. Estas escuelas fueron antagnicas por dcadas, pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento,

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en cumplimiento de la ltima voluntad de Fayol (Taylor haba fallecido algunos aos antes). Pido disculpas por lo escueto de estos resmenes. Son tan amplios sus aportes que se pueden escribir libros completos (los hay). Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925), perteneca a la aristocracia europea y gozaba de un gran y merecido prestigio. Lleg a ser presidente de una importante corporacin minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la poca. En su Administracin industrial y general, aparecida en 1916, expone su doctrina administrativa. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: tcnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. La funcin administrativa consta de cinco elementos de administracin: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. PALABRAS DE FAYOL RESPECTO A PLANIFICAR
Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin. As comprendida, la administracin no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Es una funcin que se reparte, como las otras funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. Tambin agrega que: La mxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsin en el mundo de los negocios. Es exacta la afirmacin de que si la previsin no es todo el gobierno, constituye por lo menos una parte esencial de l. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. Continua Fayol: La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal, su signo sensible, su instrumento ms eficaz, es el programa de accin.

Como complemento de los elementos de administracin, Fayol identifica 14 principios administrativos: divisin del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin del inters particular al inters general, remuneracin equitativa del personal, centralizacin, jerarqua, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unin del personal. Cabe destacar que gran parte de estos principios fueron tomados de la organizacin ms efectiva que exista hacia fines del siglo pasado: el ejrcito prusiano.

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El contexto del trabajo de Fayol es una visin mecanicista de la realidad, donde se asuma que Descartes y Newton eran la ltima palabra. En ese ambiente sus aportes son realmente importantes: ayud a que el trabajador fuera mejor considerado, propuso una estructura de organizacin que se mantiene casi intacta hasta hoy, ayud a que existiera una legislacin que aceptara a las organizaciones, lo que tal vez sea otra razn de su actual proliferacin. Tambin fue el mayor impulsor de las escuelas de administracin, entre otras grandes contribuciones. Lo absurdo es que hoy, casi un siglo despus y en un entorno totalmente diferente, sigamos aplicando prcticamente los mismos principios, estructuremos la empresa como un ejrcito del siglo pasado y evitemos la participacin. Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915), fue un trabajador dedicado, estudi ingeniera y se transform en un self made man (un hombre que se hizo a s mismo), aplic una forma sistematizada al trabajo manual y logr aumentos enormes en la productividad segn Peter Drucker, los aportes de Taylor permitieron aumentar en 50 veces la productividad del trabajo manual y es posible que los pases ricos le deban su condicin de tales. En su libro Principios de la administracin cientfica, publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a travs de mtodos y racionalizacin. La idea central es analizar el trabajo de un obrero y dividir hasta la mnima expresin equivalente a la naturaleza simple a que alude Descartes los movimientos que realiza en su tarea. FRANK Y LILLIAN GILBRETH
Frank y Lillian Gilbreth, fieles discpulos de Taylor, acuaron el trmino expertos en eficiencia. Su mtodo cientfico se populariz tanto que a la mnima expresin en el trabajo de los obreros le pusieron el nombre therblig (invirtiendo el apellido Gilbreth). Llegaron a identificar diecisiete therblig, tales como: tomar, agacharse, cargar, levantarse, girar, tomar impulso, lanzar, etc Fueron conocidos tambin por su clebre frase ms barato por docena. Los Gilbreth tuvieron doce hijos en diecisiete aos.

La tarea de un obrero, echar carbn a una caldera o cargar un camin, podramos dividirla en pequeas partes, estudiar esos movimientos y luego reformular completamente el conjunto de la tarea. Con esto se lograba ms productividad, uniformidad en los mtodos de trabajo, mejor aprovechamiento de los recursos, mayor seguridad y cuidado de la salud del obrero.

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Otros aportes de Taylor se acercan a los sistemas. Sugera, por ejemplo, que un trabajador puede tener varios jefes especializados, en la forma de redes. General Motors, con el apoyo de Peter Drucker, lo hizo as con sus unidades de negocios. Hoy es el esquema predominante en el control de las filiales de las grandes corporaciones. Sin embargo, a diferencia de Fayol, tuvo poderosos detractores a los cuales responda con dureza: se enfrent con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque teman perder poder (lograron que el Congreso aprobara una ley que impeda efectuar racionalizacin en algunas industrias, como la construccin naval, las cuales quedaron tan atrasadas que, en parte, indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos) y con industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refera a ellos con el apelativo de cerdos). Taylor, con ese tipo de enemigos, fue injustamente desprestigiado, incluso todava hay quienes, sin conocer su obra, repiten las difamaciones y hablan peyorativamente del Taylorismo, achacndole todos los males de la mecanizacin y especializacin Taylor lleg a ser un hombre rico y dedic los ltimos aos de su vida a la consultora gratuita, soaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a travs de que los beneficios de la mayor productividad fueran compartidos luch por eso en un entorno muy diferente al actual y definitivamente lo consigui, aun cuando no lo vio en vida. Los trabajadores americanos le deben en gran parte los niveles de renta que actualmente disfrutan. Junto con el incremento de la productividad, Taylor ayud a mejorar las condiciones ambientales del trabajador y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Qu ms se le puede pedir? Por ejemplo, participacin de los trabajadores, tambin sealaba que ese era su deseo, sin embargo, si nos situamos en su poca, veremos analfabetismo masivo, casi ninguna disciplina y otras condiciones ambientales que hacan difcil ese tipo de avance as es que nos dej algo que hacer en nuestra poca. Sin Taylor es poco probable que hubiramos llegado tan luego a la era de los sistemas, tal vez la mayora de nosotros todava trabajara en industrias ineficientes e inhumanas como las de principios de siglo. Peter Drucker seala incluso la necesidad de un nuevo Taylor para ayudarnos a elevar la productividad del trabajo gerencial, que ha disminuido durante el ltimo siglo.

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Grandes avances en la ciencia del siglo XX En el curso del siglo XX el paradigma de mquina se ha hecho cada vez ms sofisticado, ya no lo representamos como los engranajes de un reloj a cuerda, sino que en la forma de circuitos integrados de un computador. En esencia, igual sigue siendo una mquina, pero cada avance en la sofisticacin tcnica es un paso ms hacia la comprensin de la complejidad. Varias disciplinas han hecho el intento de construir mquinas como sistemas hasta hoy los resultados son desalentadores. Sin embargo, cada nuevo intento ha permitido entender mejor a los sistemas. La teora de la relatividad y la mecnica cuntica revolucionaron la fsica de la primera mitad del siglo XX, sin embargo, en ambos casos no alteraron los aspectos ms diferenciadores de la fsica clsica: el determinismo y la reversibilidad del tiempo, temas que trataremos en el siguiente punto. LA MECNICA CUNTICA
La mecnica cuntica abarca una gran cantidad de estudios acerca de la fsica subatmica. En esencia, estudia las partculas elementales: neutrones, electrones y fotones, entre otras, las cuales ya no pueden describirse con las leyes de trayectoria de Newton.

LOS PROCESOS REVERSIBLES SON LA EXCEPCIN

Ilya Prigogine nos dice que: La naturaleza nos presenta a la vez procesos irreversibles y procesos reversibles, pero los primeros son la regla y los segundos la excepcin. Los procesos macroscpicos, como las reacciones qumicas y los fenmenos de traslado, son irreversibles. La irradiacin solar resulta de procesos nucleares irreversibles. Ninguna descripcin de la ecosfera sera posible sin los innumerables procesos irreversibles que en ella se producen. Los procesos reversibles, en cambio, siempre corresponden a idealizaciones: para atribuir al pndulo un movimiento reversible debemos descartar la friccin, y ello slo vale como aproximacin.

EINSTEIN Y LA TEORA DE LA RELATIVIDAD

Recin a principios de siglo XX se vino a conocer la velocidad de la luz: poco menos de 300.000 kilmetros por segundo, vena junto con un bello regalo: La teora de la relatividad de Albert Einstein. Curiosamente, la teora de la relatividad hace referencia a que la velocidad de la luz es absoluta, en cuanto a que cualquier medicin que se realice, en cualquier punto y a cualquier velocidad, siempre da el mismo resultado. Para explicarme mejor, en el modelo de Newton, si uno avanza a 60 kilmetros por hora y un vehculo nos pasa a 90 kilmetros por hora, nosotros mediramos que va a 30 kilmetros por hora. En la teora de la relatividad no es as. Independiente de la velocidad que lleve el observador,

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siempre obtiene 300.000 kilmetros por segundo, de ah que esta teora produjera tan gran revolucin en la fsica, porque hubo que cambiar gran parte del andamiaje de tiempo y espacio y aceptar la existencia de un universo curvo y la transformacin de la masa en energa (y viceversa), entre otros ajustes.

El determinismo, la reversibilidad y el progreso El determinismo es la causa-efecto, significa que todo est regido por leyes inmutables que debemos reconocer. De acuerdo con este concepto, el mundo est determinado, es decir, todos los hechos siguen una secuencia que podemos encontrar. Sin embargo, ya sabemos que en los sistemas hay incertidumbre y aleatoriedad. La reversibilidad se puede apreciar en esos experimentos que nos hacan realizar en el laboratorio del colegio: se podan realizar cuantas veces quisiramos, el mensaje de fondo? El tiempo de ayer es como el del futuro. Es decir, nos representa un universo esttico, donde los fenmenos se pueden repetir infinitamente en el laboratorio. Bien sabemos que en la realidad ninguna experiencia resulta igual a otra, por lo tanto, intuimos que el tiempo es irreversible. El saldo de los avances de la ciencia es positivo, porque la duracin y la calidad de vida de las personas no deja de aumentar, incluso aquello de centrarse en la razn pura dejando de lado la armona con la naturaleza el no-profesionalismo, es decir, algunos cientficos slo investigaban y no participaban de la tica o del bien comn est dando paso a nuevas consideraciones ticas. LA CREATIVIDAD DESMIENTE LA REVERSIBILIDAD
La misma ciencia desmiente la reversibilidad. Creemos que algo tan objetivo debiera resultar en teoras impersonales y que se llega a ellas en base a un riguroso mtodo que cualquiera puede seguir, lo cual es cierto despus que alguien lo ha recorrido. Por qu no se descubrieron antes de Newton los principios de la fsica clsica? Por qu tena que ser Einstein quien propusiera la teora de la relatividad? Porque el universo no est predeterminado y existe la creatividad. A veces, es la propia historia personal la que lleva a proponer teoras que sean una salida a las condiciones de una cierta poca. Como las luchas religiosas en tiempos de Descartes y Newton, que les llevaron a refugiarse en la seguridad de la razn. No es distinto a las condiciones de guerras y antisemitismo que enfrent Einstein o la enfermedad de Hawking que los impregna de cierto fatalismo y predestinacin, ignorando su propia creatividad.

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STEPHEN HAWKING
Algunos aportes de Hawking se refieren a sus estudios sobre la singularidad: el universo no existi siempre, sino que tuvo un comienzo denominado Big Bang. Parte de sus conclusiones provienen de la observacin de los agujeros negros, donde la materia es un caldo que llega a una concentracin parecida a la del comienzo del universo. Y es sobre los agujeros negros que existe la llamada Radiacin de Hawking, donde propone que alguna forma de radiacin sale de esos agujeros.

Verdades inmutables? Es curioso lo que sucede en la fsica, y en todos los dems mbitos, cuando una teora comienza a tener aceptacin dentro de la comunidad cientfica, pasa a ser una verdad. Es lo que sucedi con las propuestas de Newton, la razn de Descartes, nuestro supuesto pasado de trogloditas, la mecnica cuntica y ahora ltimo con el Big Bang. En los colegios ya ni siquiera se ensean como teora, sino como verdades consolidadas y pasan a ser parte del saber general. VERDADES
Despus que Lagrange describi la mecnica analtica, donde los principios de Newton quedaban formulados matemticamente, se lleg a hablar de verdades inmutables. Durante el siglo XX, con la relatividad y la mecnica cuntica vimos que esas leyes no eran inmutables. Incluso hay alternativas al Big Bang, en cuanto seala que el tiempo comenz ah. Otras propuestas indican que el tiempo es independiente del universo, es ms, dice Prigogine: nuestra descripcin no slo se aplica a nuestro universo sino tambin al meta-universo, es decir, a un medio en el seno del cual un nmero infinito de universos puede nacer. Tambin hay alternativas para la formacin de la materia, se postula que simplemente surge en el vaco como una perturbacin que provoca, por un lado, fuerza gravitacional, y por otro, materia, ambos con signo diferente, as es que la energa total resultante sigue siendo cero.

EL MUNDO ESTABLE Y PREDECIBLE

Susan Campbell es sicloga y consultora, en su conocido libro Del caos a la confianza, nos exhorta a superar la actitud de resguardo/control y adoptar la de aprendizaje/descubrimiento. En la mentalidad de resguardo/control, dice: el mundo es bsicamente estable, predecible y en gran parte controlable. Mi bienestar proviene de mi conocimiento de las reglas, de estar rodeado de otros individuos similares a m y del hecho de que las cosas resulten ms o menos como se haba previsto Esta actitud da por sentado que las cosas van a ser por siempre iguales. Inquietan

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la incertidumbre, el cambio, la ambigedad, la falta de estructura y las personas que ven las cosas de una manera distinta. Para esta mentalidad el objetivo es ganarse la vida; por lo tanto, cualquier cosa que pueda poner en peligro el statu quo ser motivo de temor y resistencia. La mayora tenemos cierto apego a esta actitud, aun cuando estemos tratando de superarla. Casi todas nuestras instituciones culturales, incluyendo el matrimonio, el trabajo, la crianza, el gobierno y la religin, se basan en los valores de resguardo/control. Luego volveremos a encontrarnos con la seora Campbell para conocer su propuesta de aprendizaje/descubrimiento.

Teora de sistemas y ciberntica La teora de sistemas se confunde con la ciberntica y en ambos casos el pretencioso objetivo era crear inteligencia, ya sea en mquinas o en organizaciones mecanicistas. Luego de grandes promesas, tenemos ms interrogantes que al principio, lo cual es bueno, porque quiere decir que hubo avance en la comprensin de la complejidad PRIMERA SESIN MUNDIAL DE CIBERNTICA
Un amigo, Roberto Caete, profesor de sistemas en la Universidad Santa Mara y en la Universidad de Via del Mar, particip en esa sesin y confirma el espritu que entonces exista. Cuenta que: fue realizada con mucha pompa en Nueva York, con el auspicio del alcalde de la ciudad, John Lindsay, en 1969, el mismo ao en que Neil Armonstrong pisaba la Luna. Eran tan grandes las expectativas y los presupuestos destinados a fabulosos proyectos que en una de las presentaciones, el gerente de operaciones de IBM pronostic que para 1994 ya habra mquinas tan inteligentes como el hombre y que dos aos despus, en 1996, existira la mquina ultrainteligente, ms inteligente que los seres humanos

Norbert Wiener, autor de Cybernetics y otras importantes obras, defini la ciberntica como la ciencia del control y de la comunicacin en el animal y en la mquina, entendiendo el control en el sentido de autorregulacin y comunicacin en cuanto se refiere al manejo de la informacin dentro de un sistema y en su interaccin con el medio. La ciberntica alcanza a todo tipo de sistemas, especialmente aquellos que podran ser definidos como viables, con las caractersticas de probabilsticos y muy complejos, como la economa de un pas o una organizacin. Tambin est mencionado el concepto de mquina, el cual, para la ciberntica, es un sistema que posee un objetivo y debe ser capaz de conseguirlo, sin un programa de pasos a seguir, sino buscando sus propios caminos y aprendiendo de sus errores. En este contexto, al investigador poco le importa la aplicacin prctica de la mquina (incluso se habla de

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mquinas tericas), porque su objetivo es estudiar los modos de comportamiento, los flujos de informacin, la interaccin con el medio y sobre todo, los mecanismos de control. El Dr. Wiener, trabajando con un grupo interdisciplinario en la esencia del control, utiliz por primera vez el vocablo ciberntica para unificar los conceptos comunes a que se referan todos. El trmino se aplic tambin a experimentos y mecanismos cibernticos realizados con anterioridad al trabajo de este grupo de expertos. KUBERNETES
La palabra ciberntica proviene del griego y significa conductor (Kubernetes), aplicada, en tiempos antiguos, al encargado del timn en los barcos, difciles de maniobrar en aquel entonces porque se requera coordinar varios elementos: el timn, un pequeo velamen y los remeros esclavos. El Dr. Wiener tom directamente la palabra del griego antiguo. El vocablo Kubernetes sigui su evolucin y pas al Latn como gubernator, y de ah al espaol como gobernar, es decir, el acto de guiar.

Diferentes autores marcan la fecha de esos estudios, 1948, como el nacimiento de la ciberntica y se refieren a ella como una nueva disciplina unificadora del conocimiento. Para quienes concibieron la ciberntica todo poda llegar a ser visto como una mquina. Hoy resulta pretencioso calificar de mquinas a los sistemas. DEEP BLUE GANA A GARRY KASPAROV
El 12 de mayo de 1997 un computador IBM le gan una competencia de ajedrez al campen mundial ruso Garry Kasparov. Esto fue enunciado en la prensa sensacionalista como el triunfo de la mquina sobre el ser humano, como la confirmacin de la tan anhelada inteligencia artificial. Detengmonos un momento, realmente hay inteligencia en ese computador binario RS/6000 SP? Ni una sola gota! Lo que hay es inteligencia humana, la del equipo de programadores y de Joel Benjamin, gran maestro y ex campen de Estados Unidos, ellos definieron meticulosamente cada estructura lgica en el computador. Tambin estn las capacidades de procesamiento estructurado que provee el computador: 200 mil millones de movidas calculadas en tres minutos. Es pura lgica, con apoyo humano esencial y no refleja ni asomo de inteligencia. No hay emociones, no hay viabilidad, no hay adaptacin, no hay conciencia, ni siquiera un pensamiento, nada que se parezca a la vida.

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Y la inteligencia artificial? La inteligencia artificial se qued en intentar simular el cerebro humano como si fuera una mquina y las grandes promesas de los aos 50 se las llev el viento de la nueva cosmovisin sistmica, ms humanista y que reconoce los lmites de la descriptibilidad en los sistemas, caracterizados por la autonoma y el comportamiento aleatorio. Es totalmente pretencioso hablar siquiera de una inteligencia artificial, es como un nio pequeo intentando alcanzar la luna con la mano o pretender explicar la Divinidad, cualquiera sea el concepto que uno tenga, porque, si es divino, es que est ms all. SE PUEDE SIMULAR LA INTELIGENCIA HUMANA?
El destacado periodista David Freedman, en su libro Los Hacedores de Cerebros, seala que: dado el enorme abismo entre la complejidad del cerebro humano y la de un programa de control de un robot mvil diseado para no chocar con murallas, existe alguna razn vlida para creer que se puede potenciar el naciente enfoque conductista, para producir sistemas que puedan siquiera rozar el territorio de una inteligencia semejante a la humana? Hasta ahora la respuesta que el mismo Freedman deja entrever es que resulta casi imposible porque las grandes promesas se han desvanecido en el tiempo al enfrentarse con la complejidad. Agrega que: el desafo de la construccin de hasta una parte del cerebro es encontrar el modo de dominar el fenmeno de autoorganizacin, como lo hace la naturaleza fenmeno que ocurre a una escala mucho menor que las neuronas mismas.

En los estudios de inteligencia artificial se parte de la premisa determinista, adems, no se sabe bien qu buscar, porque la inteligencia tiene muchas manifestaciones. Por otro lado, no tenemos ni siquiera una aproximacin vlida acerca de cmo funciona el cerebro, incluso nuevas teoras asignan un rol protagnico a los microtbulos de las neuronas, en los cuales la naturaleza estara trabajando a nivel cuntico, lo cual probara la conexin del pensamiento con la materia. La opcin de los sistemas expertos es igualmente desalentadora, hoy, algunos productos slo ayudan en campos muy especficos. La teora de la informacin se transform, a la larga, en un esfuerzo orientado al manejo de informacin en los computadores. INTELIGENCIA ARTIFICIAL BASADA EN LA NATURALEZA?
David Freedman, tal vez cayendo otra vez en el triunfalismo de los primeros cultores de la inteligencia artificial, dice: el movimiento de la in-

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teligencia artificial basada en la naturaleza parece tener grandes posibilidades de triunfo. Los campos de la ciencia de los cuales parece depender ms la biologa molecular, la neurociencia y los sistemas adaptables complejos son los mismos donde hoy se realizan los mayores avances. Como integra los logros de estos campos y construye a partir de ellos, la inteligencia artificial basada en la naturaleza bien podra alcanzar una masa crtica en que el avance simplemente contine acelerndose, de modo que en una dcada o dos se construya un inteligencia semiartificial. Evidentemente, estos avances no consideran emociones ni capacidades bsicas humanas, como la locomocin o la autonoma.

PROYECTO DE INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN JAPN

En Japn se realiz un proyecto de inteligencia artificial entre 1982 y 1992, se gastaron ms de seis mil millones de dlares y terminaron con ms preguntas que al principio.

PROYECTO SINCO
En Chile, un gobierno socialista (1970-73) que haba estatizado una gran cantidad de empresas privadas, intent hacer un proyecto de administracin centralizada, basada en la teora de sistemas y ciberntica. Trajo desde Londres a uno de los mejores expertos de la poca, Stafford Beer, y trabajaron muchos profesionales brillantes, sin embargo, el proyecto no funcion, una de las razones es que los sistemas requieren de la libertad tanto como nosotros necesitamos del aire. Precisamente un extremo de la cosmovisin mecanicista es el materialismo poltico, llevado al extremo en los pases que restringen la libertad hasta un punto tal que finalmente el sistema muere, como la implosin de la Unin Sovitica en 1991. Lamentablemente, durante el proceso, los dirigentes, ciegos en su visin de pretender gobernar una mquina, afectan irreparablemente la vida de su pueblo

Resumen y conclusiones En este captulo apreciamos la transicin desde la concepcin tecentrica de la Edad Media hacia el mecanicismo y luego a los sistemas. Vimos las contribuciones de Ren Descartes, y cmo su mtodo de anlisis fue la base conceptual del mecanicismo. A su vez, Isaac Newton expuso los principios prcticos. Poco despus, Adam Smith difunde la divisin del trabajo. Los aportes de Henri Fayol y Frederick Winslow Taylor, cooperaron en la humanizacin de la organizacin, aunque sin otorgar todava participacin a sus integrantes.

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Un aspecto destacable es que los aportes de Smith, Fayol y, especialmente Taylor, permitieron aumentar radicalmente la productividad del trabajo manual e industrial, hasta un punto en que la riqueza de los pases industrializados creci tanto que eso mismo presion por la siguiente etapa: participacin, humanidad y visin de sistemas. Al mismo tiempo, la ciencia del siglo XX produjo grandes avances, como la teora de la relatividad y la mecnica cuntica, aunque al comienzo del siglo todava mantena el determinismo y la reversibilidad, esta situacin cambi con el surgimiento del principio de incertidumbre, la teora del caos y otras propuestas cercanas a los sistemas. No obstante que la teora de sistemas y la ciberntica avanzaron por rumbos diferentes a los presupuestados, hubieron importantes avances en la comprensin de los sistemas y la complejidad Y la inteligencia artificial? Tambin se qued en intentar simular el cerebro humano como si fuera una mquina y los avances han sido escasos incluso hoy parece presuntuoso el trmino inteligencia artificial, como jugando con cosas ms all de nuestra comprensin.

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CAPTULO 4 LA VISIN MECANICISTA EN LA ORGANIZACIN

Comencemos haciendo un breve recorrido por la evolucin de la organizacin. La primera revolucin industrial que podramos situar desde el siglo XVII al XIX tena como smbolo los engranajes y era puramente mecanicista, la organizacin es vista como una mquina, sin propsito por s misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueo, el lucro. La segunda revolucin industrial tena por smbolo la lnea de montaje durante el siglo XX como tantas veces hemos visto que se producen los automviles. La visin de la organizacin cambia notablemente a un estilo ms humano, desaparecen los grandes abusos y los rangos de tolerancia son adecuados para la mquina humana, aunque se sigue considerando predecible. En este cambio, positivo, son determinantes los aportes de Taylor y Fayol. La visin de organismo-mquina produce que la organizacin comienza a tener un propsito por s misma, definido por su cerebro (la alta direccin) y los miembros, o empleados, tienen que amoldarse a ese propsito. Su principal finalidad es el crecimiento. Despus de la primera guerra mundial, las organizaciones comienzan a tomar la forma de una corporacin con muchos dueos, los cuales necesitan quien los represente en su interior. As surgen la administracin, los gerentes profesionales y las escuelas de administracin. Gran parte de los estudios en ciencias de la administracin se centran en las actividades del administrador y en el control que l ejerce, cmo si fuera el creador de una mquina que debe estar vigilando constantemente. Eso es parte del paradigma mecanicista, en ese mundo las personas son miembros, rganos y hasta piezas que no se estn transformando, sino que cumplen con una funcin especfica mientras dura su vida til. Pueden, ocasionalmente, cambiar de funcin, pero no mejorarla. Ahora podemos entender por qu, en las organizaciones mecanicistas, cuesta introducir algo tan obvio como el mejoramiento continuo. Hoy coexisten las dos eras, de las mquinas y de los sistemas, aunque lentamente estamos asistiendo a una evolucin donde comienza a predominar la era de los sistemas. EL PROGRESO CIENTFICO
Gran parte del conocimiento determinista ha sido formulado para idealizaciones de laboratorio, no para el mundo real. Por otra parte, dice Zajonc: un rasgo del progreso cientfico ha sido la segregacin de niveles

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antes integrados; por ejemplo, el aislamiento de los valores respecto al conocimiento cientfico, el fotn separado de la encarnacin, esta separacin ha tenido costos y beneficios

EL SER HUMANO COMO MQUINA?

Anthony De Mello, en su libro Despierta! Charlas sobre la espiritualidad, dice: La vida sin consciencia es una vida mecnica. No es humana, es programada, condicionada Esas personas pasan por la vida con ideas fijas; nunca cambian. Sencillamente no se dan cuenta de lo que sucede. Ellos podran ser un bloque de madera, o una roca, o una mquina que habla, camina, piensa. Eso no es humano. Son tteres, movidos en todas direcciones por todo tipo de cosas. Oprima un botn y obtendr una reaccin. Casi se puede predecir cmo va a reaccionar una persona

La empresa como un organismo Hubo un gran avance en las organizaciones cuando se las comenz a comparar con la mquina humana, pero, falt llegar a la humanidad, porque sus integrantes pasaron a ser miembros no pensantes. En este paradigma, a la organizacin se le llama organismo, con un solo cerebro y miembros que obedecen sin pensar. Tambin se usa la palabra rganos, del Estado o de la organizacin, como parte del cuerpo social. El organismo elegido para efectuar las analogas fue el cuerpo humano, con cabeza, un solo cerebro y miembros que deban supeditar sus intereses a los dictmenes de la alta direccin, de esta forma, era claro que los miembros no piensan. Lenguaje mecanicista En la visin mecanicista, a las organizaciones se las ve como una mquina o como un organismo mecnico, en el lenguaje uno puede apreciar esta visin. Las personas que todava estn en la cosmovisin mecanicista se refieren a los seres humanos como miembros, personal, recursos humanos, mano de obra, piso, pieza (de un engranaje) y otros trminos que hoy suenan peyorativos. Especialmente inhumana suena la palabra masa, utilizada en los totalitarismos. A las organizaciones les llaman mquinas u organismos, divididas en funciones u rganos. A la gerencia le dicen cerebro o cabeza pensante. Tambin se habla de sistemas computacionales, en lugar de referirse a ellos como aplicaciones, programas de computador, mecanismos, tecnologa de informacin o productos de software. Los programas computa-

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cionales en realidad no interactan, porque no tienen vida, slo dan respuestas predeterminadas. El control En la cosmovisin mecanicista el control se entiende como un duro proceso coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc Como el jefe que, en la oficina, se instala detrs de nuestro escritorio y controla nuestro trabajo o se pasea en la salida para controlar la hora a la cual nos retiramos. Un aspecto clave en las organizaciones mecanicistas son las mediciones, as como a una mquina se le toma el pulso con una gran cantidad de indicadores, tambin a la organizacin se la mide con gran cantidad de indicadores que supuestamente van al cerebro y de ah se toman decisiones. Imaginemos la cabina de un avin o el tablero de mando de una mquina industrial. Sin embargo, en la mayora de los casos esas mediciones no se usan en la toma de decisiones y generalmente son poco confiables. Conozco el caso de varias empresas que manejan las cifras para que reflejen lo que la casa matriz, o la alta gerencia, desea ver. Generalmente son arreglos estrictamente legales y prefiero no poner ejemplos, no sea que vayan a ser usados como enseanza. Las mediciones representan alguna forma de intervencin en los sistemas y, por lo general, gastan ms energa de la que producen. Estructura organizacional funcional En su forma clsica, la estructura organizacional se define a partir de las grandes funciones del negocio: direccin, finanzas, personas, manejo de insumos, produccin, manejo de productos, ventas, servicio posventa, logstica, planificacin, tecnologa, educacin, investigacin de productos y marketing. Con el correr del tiempo, sucesivas reorganizaciones, conflictos de poder, nuevas reas de negocios y otros estmulos, la estructura se va parchando, hasta llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes. Ntese que comienza por ser funcional y especializada, como en las mquinas, luego, se hace ms catica, o es que la complejidad se abre paso y se logra mayor sentido comn? Cuando la organizacin es jerarquizada y poco comunicativa, las interacciones pueden estar enfermas, lo que a la larga puede enfermar a sus integrantes. Asimismo, un integrante enfermo puede enfermar una organi-

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zacin y al resto de los integrantes, la propagacin depende de su poder relativo. ALGUNAS ENFERMEDADES DE LAS INTERACCIONES
La manipulacin de las personas. Las estructuras de poder que obligan como el autoritarismo. Un ambiente de agresin, por ejemplo, un entorno ruidoso u oscuro, incumplimiento de los compromisos o un lenguaje escaso en respeto.

Finalidad de la organizacin en el mundo mecanicista En el siglo pasado, la finalidad de la organizacin era la obtencin del lucro para su propietario. Era como una mquina, destinada a producir utilidades para su creador. Todava hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como un reloj. Ms adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la visin de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el crecimiento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administracin centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir notablemente la productividad de las empresas. Esta orientacin exagerada hacia el crecimiento vino a hacer crisis en la dcada del 80. Todava las grandes corporaciones estn haciendo ajustes para compensar las inmensas ineficiencias que se introdujeron, de muestra estn las cifras de millones de puestos de trabajo que estn eliminando. Se lleg al extremo de considerar que administracin profesional es casi sinnimo de jerarquas, reduccin de costos y especializacin. ORIENTACIN AL COSTO
Al visualizar a la organizacin como algo esttico y que cuenta con ingresos asegurados, la reduccin artificial de complejidad consiste en disminuir costos: pagando con retraso a los proveedores, adquiriendo materias primas de mala calidad, retrasando proyectos de inversin, etc
QU EN JVENES?

POR

LATINOAMRICA

LAS ORGANIZACIONES MUEREN

Bien sabemos que las organizaciones mueren jvenes. Como promedio, en Latinoamrica no sobreviven ms all de 10 aos. Esto no es una caracterstica intrnseca de la organizacin, tenemos ejemplos de empresas longevas, con edades sobre 100 aos y totalmente saludables. Por qu la mayora muere tan luego? Una parte de la respuesta se puede encontrar en las causas mayores externas: disposiciones legales engorrosas o falta de libertad. Otra parte de la respuesta se encuentra al interior

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de la organizacin, cuando est enferma y toma acciones autodestructivas, tales como impedir la autonoma, limitar el aprendizaje, exagerar la jerarquizacin o evitar el libre trnsito de la informacin Otra explicacin se puede inferir de las palabras del Dr. Antonio Damasio: las personas con dao frontal (lesiones en la parte superior cercana a la frente en el cerebro) sufren de una exageracin de lo que puede ser una tendencia normal bsica: querer ahora y no apostar al futuro. Pero, mientras esa tendencia logra ser controlada por individuos normales y socialmente adaptados especialmente en situaciones que importan en lo personal en pacientes con lesiones frontales llega a tener tal magnitud que sucumben fcilmente a la tentacin inmediata. Podemos describir la condicin como una miopa ante el futuro. Existirn organizaciones con una especie de dao frontal? Se producir un efecto de ese tipo cuando la direccin de la empresa corresponde a una sola persona, en lugar de que todos participen?

DEPENDENCIA DE UNA MANO FUERTE

Adems, una gran cantidad de empresas deja de existir cuando su creador y administrador permanente prcticamente nico tomador de decisiones se retira, enferma o muere.

El paradigma de la jerarquizacin Gran parte de las organizaciones todava vive bajo el reinado del paradigma jerarquizado, reactivo y sumamente rigidizado. Observemos cmo muchos gerentes se empean en dar las mismas respuestas de siempre a problemas que tendran soluciones ms simples o mejores en otro paradigma. Un caso tpico: al existir dificultades con trabajadores, se incrementa la represin y el control para llevar la situacin al supuesto ideal de antes de la crisis, en una clara aplicacin de que slo la gerencia piensa. UN PARADIGMA PURO?
Aclaro que sera difcil encontrar una empresa donde se apreciara un esquema puro. Lo habitual ser encontrarse con una orientacin hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que existen tres colores primarios, hay millones de combinaciones posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonalidad principal.

La empresa tpica del siglo XX, representativa de la era industrial, es una empresa jerarquizada, con controles coercitivos, distincin entre patrn y obreros, trabajo de tipo repetitivo, donde slo algunos planifican y administran, el resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento. Es sorprendente ver empresas de servicios que se organizan bajo este paradigma.

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Es ms fcil entender esta forma de organizacin haciendo un smil con la estructura familiar tpica del mismo perodo: el sistema patriarcal. Tal como se aprecia en la figura 4-1, el padre es la cabeza pensante y en quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdn, quise decir, en casa, y los hijos obligados a obedecer, ir a la escuela y adaptarse all a condiciones coercitivas similares a las de una fbrica tpica de principios del siglo veinte (quietos, calificados, con rutinas basadas en timbres y campanas, sin posibilidad de experimentar, con profesores que ensean en lugar de dejar aprender, sin espacio para lo corporal y menos para lo emocional).

FIGURA 4-1. ESQUEMA FAMILIAR TPICO DE LA ERA INDUSTRIAL

Entiendo que la administracin, como la definieron Taylor, Fayol y otros precursores, vino a resolver grandes problemas de esa poca: simulacin de trabajo, ausentismo, organizacin tipo agrcola, esquema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo, indisciplina, gran derroche de recursos y un analfabetismo cercano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los problemas de entonces. Se nota tanto sentido comn en sus propuestas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los problemas para conservar sus mismas soluciones. Es ms, creo que nos sugeriran variaciones ms aplicables a la actual realidad, por ejemplo la participacin. No se trata de desechar todos sus aportes. Una parte de ellos continua siendo perfectamente aplicable; la idea es dar respuestas actuales a pro-

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blemas de nuestro tiempo, haciendo los ajustes correspondientes en la teora de la administracin, particularmente la poco afortunada metfora entre el cuerpo humano y la empresa. Separacin artificial de la reflexin y accin Una importante consecuencia de separar el pensamiento del cuerpo, de acuerdo con los principios de Descartes, es que algunas propuestas heredadas de la era industrial, como la planificacin tradicional, tienden a separar la reflexin de la accin. En la empresa mecnica, o computarizada, los trabajadores slo operan, no piensan, aplican directamente lo que tienen internalizado como resultado de un supuesto adiestramiento. Claro, dicen los expertos, no se puede pensar y trabajar a la vez. Se nos ha dicho que reflexionemos por bloques y no a cada instante, ya que sera un obstculo para la operacin. De ah al extremo a que hemos llegado hay un solo paso: reflexionan personas distintas a las que operan. Una nueva propuesta debe volver a unir las partes dispersas. Es decir, planifican y operan las mismas personas. El predominio del anlisis Veremos ahora la tcnica de anlisis aplicada a la organizacin, en la forma del paradigma reactivo. En ste, la estructura ha sido fuertemente jerarquizada y casi toda la toma de decisiones recae en la alta direccin. Los flujos de informacin se orientan a esa realidad. El paradigma reactivo, tal como vemos en la figura 4-2, se caracteriza por un estudio de la organizacin basado en anlisis, esto es, descomponer o desmenuzar un sistema para determinar su funcionamiento. Por ejemplo, si se trata de un motor, lograremos conocerlo bien y probablemente mantenerlo en buen funcionamiento.

Anlisis

Conocimiento

Crecimiento

Organismo

Equilibrio

FIGURA 4-2. EL PARADIGMA REACTIVO

El anlisis nos conduce al conocimiento. Saber cmo construir maquinarias, extraer minerales, explotar bosques, capturar peces o levantar diques, ha sido la base de la carrera industrial y del crecimiento de las organizaciones. Tambin ha sido la base de las propuestas tipo causa-efecto.

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Asociado al crecimiento, la visin de la empresa durante el ltimo siglo ha sido la de un organismo, la cual, junto con la estructura de dominacin predominante, conduce a priorizar el equilibrio, esto es, el instinto de conservacin del sistema, que a su vez provoca una fuerte resistencia al cambio, de ah el nombre reactivo. En este caso, la atencin est puesta en el pasado y reaccionamos para corregir un problema y, eventualmente, lo que parece ser su causa. El estilo de administracin reactivo ayud a la humanidad en un momento de su historia, pero ya pasaron las condiciones en que se inspir: analfabetismo masivo, falta de costumbre en el trabajo industrial, produccin de bienes baratos y otras. Resumen y conclusiones En este breve recorrido por la visin mecanicista en la organizacin, vimos que si bien hubo un gran avance cuando se la comenz a comparar con un organismo en lugar de una mquina, falt llegar a la humanidad, porque se dej de lado a una parte de sus integrantes, al establecer que stos no podan pensar. En la cosmovisin mecanicista las personas son miembros, personal, recursos humanos, mano de obra, piso, masa, pieza y otros trminos. Las organizaciones son mquinas u organismos, divididas en funciones u rganos. A la gerencia le llaman cerebro o cabeza pensante. El control es coercitivo: horarios, vigilancia, normas, mediciones, etc Al principio de la revolucin industrial, la finalidad era solamente lucro para el propietario, ms adelante, coincidiendo con la visin de la empresa como un organismo, su finalidad fue el crecimiento. En la visin mecanicista de la organizacin, su estructura es funcional y jerarquizada, de funcionamiento reactivo y con predominio del anlisis. Se tiende a separar la reflexin de la accin, como en la planificacin estratgica: algunos piensan y otros actan. El trabajo es de tipo especializado, es decir, las personas cumplen con una funcin especfica mientras dura su vida til.

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SEGUNDA PARTE HACIA LA ERA DE LOS SISTEMAS

Creo que la creatividad humana es parte de la creatividad de la naturaleza, slo que se expresa de una manera especfica. La creatividad de la naturaleza se produce tal vez en toda la creacin del universo, en la creacin de la vida, la creacin del hombre y, finalmente, en nuestra propia vida: en la creatividad artstica y cientfica. Por lo tanto, se trata de una ley universal y, tal vez, la actividad creadora del hombre es la manifestacin ms sorprendente de esa ley universal. Ilya Prigogine

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INTRODUCCIN
La orientacin de esta parte es trabajar con los sistemas, hacernos sus amigos y aceptar la complejidad que incorporan, as aprenderemos a movernos con gracia en la incertidumbre y el caos, con fe en que nos conducen a un orden superior. Qu es un sistema? Slo en carcter de avance, digamos que todo sistema es viable, en el sentido de sobrevivencia autnoma, tiene alguna forma de vida y una complejidad ms all de nuestro alcance. Por qu estudiar acerca de sistemas? Porque es una necesidad de acercarnos mejor a la realidad, dejando de lado la seguridad de la causaefecto y aceptar la complejidad del mundo que nos rodea sin certezas ni recetas, podemos hacer algo? S, podemos incrementar notablemente la probabilidad de xito, en la medida que aceptamos y compensamos la complejidad, en lugar de intentar la utopa de reducirla. Por ejemplo, educar es compensar complejidad y prohibir es pretender reducirla. En el mecanicismo, la vida est determinada, el mundo es conocido y los acontecimientos se pueden predecir, es como si todo estuviera muerto En la ciencia, la vida comenz a resurgir durante este siglo con Heisenberg, Bohr, Prigogine y tantos otros que ya ven el mundo con una visin sistmica, rica, variada y catica. Gran parte de la visin mecanicista todava tiene alguna aplicacin en las partes ms estructuradas de los sistemas, como las mquinas y productos de software que existen al interior de las organizaciones. Si uno viera la realidad como una torta, un trozo de ella correspondera a la visin mecanicista y el resto pertenecera a la visin sistmica. LA EDAD DE LOS SISTEMAS
Russell Ackoff nos dice que: Aunque las edades no tienen inicios o fines precisos, se puede decir que la dcada de los cuarenta contuvo el inicio de la Edad de los Sistemas. La nueva edad est unida a un marco intelectual formado por encima y alrededor del que reemplaza. No se haba destruido o descartado el marco anterior; solamente haba sido adaptado y ampliado. La nueva edad es una versin remodelada de la anterior. Lo que era todo en el pasado, en el presente se haba convertido en una parte. Las doctrinas del reduccionismo y mecanicismo, y el modo analtico de pensar estn complementadas y reemplazadas por las doctrinas de expansionismo y teleologa, y un nuevo modo sinttico (o de sistemas) de pensamiento. Agrega el Dr. Ackoff que en el expansionismo: todos los objetos, eventos y experiencias son parte de todos mayores. La teleologa es el

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comportamiento intencional en busca de metas y, en el modo sinttico de pensamiento, se considera que lo que se va explicar es parte de un sistema mayor y se explica en funcin del papel que juega en ese sistema mayor. Algunos temas desarrollados en esta parte corresponden a una actualizacin de lo escrito en los libros Desarrollo de sistemas de informacin, una visin prctica y Planificacin sistmica.

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CAPTULO 5 RACES DE LA VISIN SISTMICA

Acaso la visin sistmica fue descubierta por una persona? No, como todos los grandes avances en la humanidad, es una forma de ver el mundo que cuenta con aportes de muchas personas, en diferentes lugares y pocas. Hoy, la visin sistmica se est transformando en la visin predominante, esa es la diferencia principal con respecto a otras pocas. Algunos motivos del trascendental viraje desde la visin mecanicista hacia los sistemas, se encuentran en la creciente interconexin local y mundial y en las contribuciones de la Nueva Ciencia, la que incluye el estudio de materias como la complejidad, los sistemas no lineales y la teora del caos. Otro pilar fundamental en el cambio de visin es la creciente preocupacin por las personas, a travs de la mayor participacin y respeto. Evidenciando que estamos saliendo de la era de la dominacin. Algunos visionarios Herclito (s.VI-V a.C.) filsofo presocrtico, afirmaba que no podemos baarnos dos veces en el mismo ro, interpretaba la realidad como un proceso de cambio continuo. Deca: nada es, slo el cambio es real y todo es un constante fluir. Hay un orden de sucesin que se fundamenta en los contrastes. Lucrecio, filsofo romano, en el siglo primero a.C., afirmaba que nuestro universo deba ser joven y que estaba en permanente transformacin. Llegaba a esa conclusin, tan avanzada para una poca que vea un universo esttico, porque apreciaba que todo cambiaba a su alrededor y que no era lo mismo que en generaciones anteriores. Johann Wolfgang Goethe, el gran poeta y literato alemn de los siglos XVIII y XIX, autor de poemas, novelas y de la conocida obra Fausto, declaraba hacia el final de su vida que sus estudios acerca de la luz eran ms relevantes para la sociedad que todo cuanto haba hecho en literatura. Su forma de acercamiento a la ciencia siempre fue holstica, respetuosa y buscando las experiencias de percepcin, esto es, sentirla y verla en su integridad. Dedica mucho tiempo al estudio del conjunto de la luz con nuestros ojos y la percepcin interior. Goethe concluye que no vemos aquello que no est antes en nuestra mente.

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GOETHE Y LA LUZ
Arthur Zajonc relata que: Goethe rehusaba definir la luz de modo mecnico o abstracto, deca: en realidad todo intento de expresar la naturaleza interior de una cosa es infructuoso. Lo que perseguimos son efectos, y un catlogo completo de estos efectos debera abarcar dicha naturaleza interior. Nos esforzamos en balde para describir el carcter de una persona, pero cuando conjugamos sus acciones, sus realizaciones, surge una figura global de ese carcter. Sigue Zajonc: Goethe consideraba que el ser humano estaba constantemente embarcado en un proceso de autotransformacin, deca: hemos aprendido que an los rganos naturales como el ojo necesitan de la imaginacin para ver Recordar la luz del cuerpo puede ayudarnos a comprender la afirmacin de Goethe. El ojo vidente requiere algo ms que el estmulo de la luz natural; tambin requiere la luz ocular de la inteligencia, la luz interior de Empdocles (mdico y filsofo romano del siglo V a.C., quin propone que el ojo tiene un fuego interior que le permite ver) Goethe enfatizaba la importancia de la luz interior: si el ojo no fuera como el sol, cmo percibiramos la luz? cmo se aviva el fuego de Empdocles? La respuesta de Goethe era sencilla: mediante una participacin activa en el mundo. Cada interaccin reflexiva es formativa y profundamente educadora: cada objeto, bien contemplado, crea en nosotros un nuevo rgano de percepcin.

Michael Faraday (1791-1867), de humilde origen, lleg a ser considerado el mayor cientfico experimental de todos los tiempos, le ofrecieron ser nombrado presidente de la Real Sociedad y otros honores que su modestia impidi aceptar, descubri y demostr la existencia del campo electromagntico. A su vez, James Clerk Maxwell (1831-1879), aos despus lo formul matemticamente, gener la teora del electromagnetismo y las leyes de la electrodinmica. Heinrich Rudolf Hertz (1857-1894), ingeniero electricista alemn, es considerado padre de la radioelectricidad, con base en la teora de Maxwell. Demostr que las oscilaciones elctricas podan propagarse en la forma de ondas electromagnticas, por ejemplo, se podan emitir impulsos radioelctricos y recibirlos a cierta distancia en un receptor, sin hilos de conduccin. Por qu incluir los aportes de Faraday, Maxwell y Hertz? Por varios motivos: En primer lugar, sus cualidades personales dan testimonio de la creatividad, una consecuencia de la irreversibilidad del tiempo. Su campo de trabajo es algo que no se ve: la fuerza electromagntica. Sin embargo, tiene un efecto vital en nuestra vida, es la base de la comunicacin inalmbrica, de donde provienen la radio, televisin, tel-

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fonos, telecomunicaciones, etc Esta es una fuerza de la naturaleza fundamental para la interconexin en los sistemas. Tambin lo es para el efecto de resonancia, es decir, cuando algo o alguien vibra misteriosamente con otro algo o alguien que incluso puede estar fsicamente distante. En fsica se acepta generalmente que existen cuatro fuerzas que le dan un ordenamiento a la naturaleza y que influyen totalmente en todos nuestros actos: Newton descubri la fuerza gravitacional, Faraday el electromagnetismo y en este siglo se han descubierto la fuerza nuclear y la fuerza dbil, que opera a nivel de los neutrinos, un tipo de partculas subatmicas. Todas ellas son energas latentes dentro de nosotros mismos porque, a excepcin de la fuerza gravitacional, operan a nivel atmico. OBSERVAR UNA VELA
Zajonc nos cuenta ms acerca de Faraday, quien, cada Navidad y durante 35 aos realiz una serie de conferencias para jvenes. Poco antes de morir, en la ltima serie que ofreciera, el cientfico ms distinguido y amado de Inglaterra invitaba a sus jvenes oyentes a continuar sus investigaciones y les dijo: no hay mejor puerta abierta para ingresar en el estudio de la filosofa natural que la observacin de los fenmenos fsicos de una vela.

Werner Heisenberg (1901-1976), es uno de los ms destacado fsicos alemanes, obtuvo el Premio Nobel en 1932. Fue uno de los fundadores de la teora cuntica y dio luces acerca del comportamiento ondulatorio de las partculas. Es principalmente conocido por su Principio de indeterminacin, o incertidumbre, el cual establece la imposibilidad de conocer al mismo tiempo la posicin o cantidad de movimiento de una partcula. De aqu derivan grandes aportes a la nueva ciencia: el rol del observador y su influencia en lo observado, el comportamiento catico de la materia, la aleatoriedad en las direcciones de las partculas y la unin indisoluble entre elementos aparentemente dispersos, entre otras contribuciones. Ludwig Von Bertalanffy, bilogo, sostena en los aos cincuenta que los sistemas se convertiran en el eje del quehacer cientfico. Pensaba que con los sistemas podran darse respuestas ms efectivas a los problemas naturales: biolgicos, sociales y de conducta individual. Crea que seran la alternativa al ordenado mundo determinista, reduccionista y mecanicista que la ciencia generalmente aceptaba hasta entonces el tiempo le est dando la razn. Ilya Prigogine (1917) fsico y qumico belga de origen ruso, es autor de la Teora de la complejidad creciente, propuso la Teora del caos en los

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aos 60. Recibi el Premio Nobel en 1977 por sus estudios acerca de las Estructuras disipativas, una forma avanzada de autoorganizacin donde el sistema se regenera constantemente, esto consiste en procesos internos del sistema que lo llevan hacia el desorden y terminan por destruir la estructura actual, lo que podra llamarse un fenmeno entrpico. Sin embargo, las mismas fuerzas que llevan el sistema al desorden ayudan a formar una nueva estructura, ms compleja que la anterior y que est mejor adaptada a las nuevas condiciones ambientales. Prigogine nos ensea algo ms acerca de estos sistemas: queremos destacar la superioridad de los sistemas autoorganizadores con respecto a la tecnologa humana habitual, que evita cuidadosamente la complejidad y administra de manera centralizada la mayor parte de los procesos tcnicos. Niels Bohr (1885-1962), fsico dans, realiz grandes aportes a la teora cuntica y a la resonancia ptica, recibi el Premio Nobel de fsica en 1922. El mismo ao de nacimiento de su hijo Aage, quin a su vez continu las investigaciones de su padre en el terreno cuntico, y tambin recibi el Premio Nobel de fsica, en 1975. En el terreno de la organizacin, son muchos quienes estn realizando aportes sistmicos: Peter Drucker, Russell Ackoff, Tom Peters, Peter Senge, Richard Schonberger, Carl Rogers, Henry Mintzberg y Edward De Bono, slo por nombrar algunos. La mayora de ellos est referenciado dentro del texto y en la bibliografa. Peter Senge es referencia comn en el estudio de los sistemas aplicados a la organizacin, ha trabajado especialmente el tema de Aprendizaje de la organizacin, y propone cinco disciplinas: dominio personal (autocontrol), modelos mentales (paradigmas), construccin de una visin compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistmico. Sobre la quinta disciplina versa uno de sus varios libros. Senge seala que: La clave del pensamiento sistmico es la palanca. En el sentido de encontrar el punto justo donde las acciones de transformacin tengan un impacto mayor y duradero. Lo ejemplifica con una palanca, porque los mejores logros provienen, como veremos en la teora del caos, de acciones pequeas y bien focalizadas, en lugar de grandes esfuerzos costosos y arriesgados. EL PENSAMIENTO SISTMICO
Peter Senge dice : Se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas flamean, y sabemos que llover. Tambin sabemos que despus de la tormenta el agua de desage caer en ros y lagunas a kilmetros de distancia, y que el cielo estar despejado para maana. Todos estos acontecimientos estn distanciados en el espacio y en el tiempo, pero estn to-

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dos conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia est habitualmente oculta. Slo se comprende el sistema de la tormenta al contemplar el todo, no cada elemento individual. Agrega que: Los negocios y otras empresas humanas tambin son sistemas. Tambin estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados, que a menudo tardan aos en exhibir plenamente sus efectos mutuos. Como nosotros mismos formamos parte de esa urdimbre, es doblemente difcil ver todo el patrn de cambio. Por el contrario, solemos concentrarnos en fotos instantneas, en partes aisladas del sistema, y nos preguntamos por qu nuestros problemas ms profundos nunca se resuelven. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se han desarrollado en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos. Aunque las herramientas son nuevas, suponen una visin del mundo extremadamente intuitiva. Experimentos realizados con nios demuestran que ellos aprenden rpidamente el pensamiento sistmico. Luego concluye que: El pensamiento sistmico es la quinta disciplina. Es la disciplina que integra las dems disciplinas, fusionndolas en un todo coherente de teora y prctica. Les impide ser recursos separados o una ltima moda. Sin una orientacin sistmica, no hay motivacin para examinar como se interrelacionan las disciplinas. Al enfatizar cada una de las dems disciplinas, el pensamiento sistmico nos recuerda continuamente que el todo puede superar la suma de las partes.

La nueva ciencia La misma ciencia descubri que los sistemas se comportaban de otra forma y comenzaron a surgir nuevas alternativas, agrupadas bajo el nombre genrico de Nueva ciencia, algunos de los nuevos temas que estudia son: el principio de incertidumbre, la teora del caos, la autoorganizacin de las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos morfognicos, reformulaciones de la teora cuntica y, en esencia, la complejidad. CONSTRUIR CON NUEVOS MATERIALES
La destacada consultora Margaret Wheatley, en su libro Liderazgo y la nueva ciencia, dice: debemos abandonar la bsqueda en el universo del siglo diecisiete y comenzar explorando todo lo que fue bueno para nosotros en el siglo veinte. Necesitamos expandir nuestra bsqueda de los principios de organizacin para incluir aquello que hoy es conocido acerca del universo. La investigacin de las lecciones de la nueva ciencia an sigue progresando, en realidad est en su infancia. Agrega: el modelo newtoniano es as caracterizado por el materialismo y el reduccionismo, que enfoca la mirada sobre las cosas y no sobre las

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relaciones en la nueva ciencia, las corrientes profundas son movimientos hacia el holismo, y estn orientadas a entender el sistema como un sistema y a dar valor primario a las relaciones existentes entre partes aparentemente discretas.

Un cambio radical respecto al pasado es que la nueva ciencia comenz a practicar la humildad, su lenguaje se refiere hoy a probabilidades y ya no se expresa en certezas. No es que se negara la fsica clsica, sino que se la ubica en el lugar donde sus explicaciones son vlidas y se buscan otras para el resto. Tambin se producen reformulaciones de viejas teoras desechadas. Podramos decir que hay una autorrenovacin de la ciencia. Especial atencin de los cientficos tiene el mundo subatmico y sus sorprendentes caractersticas: inestabilidad, aleatoriedad, caos, etc UN MOTOR EN CADA FOTN?
El fsico David Bohm tiene un complemento a la teora cuntica: la existencia de un potencial cuntico, el campo donde se mueven las partculas, es decir, en lugar del vaco, segn Bohm, existira este fondo, equivalente al agua para los peces y al aire para nosotros. El electrn, neutrn o fotn es guiado por ese campo fantasma, el potencial cuntico, que le avisa del movimiento de otras partculas en su sistema. Se produce aqu un orden implcito sutil, que seran la totalidad y la complejidad. Tambin plantea que en cada partcula elemental existira una fuente de energa propia.

EL UNIVERSO, UNA NARRACIN

Ilya Prigogine tambin reflexiona respecto a que no se trata de romper con la ciencia en general, sino buscar la justa aplicacin de las teoras. Dice: Creo que un aspecto muy positivo fue el hecho de que yo estuviera insatisfecho con las frmulas cientficas habituales. Pero, al mismo tiempo, adopt un punto de vista ms conservador. En otras palabras, no debemos escapar a un mundo de fantasas o a frmulas totalmente nuevas, sino que debemos tratar de conservar las frmulas lo ms semejantes posibles. Eso lentamente me llev a un nuevo punto de vista que para cierta gente puede parecer revolucionario pero que para mi ha sido ms bien conservador.

Incluso ahora, las ciencias no exactas, tales como economa, medicina, sicologa o gestin de empresas, estn volviendo sus ojos hacia el estudio de los sistemas. El motivo es que stos proveen un conjunto de herramientas que nos ayudan a entender el mundo del que somos parte, en particular las interacciones entre las personas.

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TAMBIN EN EL ARTE
Joan Mir (1893-1983), pintor y escultor, es uno de los artistas contemporneos ms reconocidos en todo el mundo. Al observar sus obras uno est de acuerdo con quienes dicen que pintaba como un nio. Cada obra debe ser observada en su totalidad, porque es unitaria, holstica e integral. Se aprecia que toda la obra de Mir est ligada a la naturaleza. Como dice su bigrafo William Jeffett: se contrapone a la perspectiva mecanicista de la iluminacin francesa que sostiene que el universo y el hombre son mquinas. En Mir se aprecia un retorno a beber la savia fresca de una naturaleza generosa que protege y acoge. Especialmente en sus esculturas, est continuamente presente como motivo el sexo de una mujer o de una diosa mujer, en la sensual representacin de un tero abierto, acogedor y seguro.

La evidencia de la interconexin Podramos decir que asistimos a una revolucin de las comunicaciones, de todo tipo, comenzando por nosotros mismos hasta llegar a Internet. As queda en evidencia la interconexin entre todos los seres humanos. Cuando se abren espacios de libertad y existen los medios, la comunicacin se incrementa rpidamente. Esto es vital para la humanidad, la comunicacin interpersonal abre las puertas a una mejor calidad de vida y a conductas socialmente beneficiosas, sin hablar de los males que evita. La comunicacin entre diferentes poblaciones, lo que hoy denominamos globalizacin, genera el comercio y se produce un fenmeno mgico: la riqueza de todas las poblaciones que participan se incrementa. Aclarmoslo, no es que ganen unos a costa de otros, como en esas negociaciones de tipo ganar-perder que luego generan graves resentimientos. Con el comercio ganan todos, es una negociacin de tipo: ganar-ganar. Me refiero a toda forma de comercio: entre personas, organizaciones, ciudades, naciones o regiones. La comunicacin tecnolgica, como Internet, telefona satelital, radio, etc acerca a las personas y se produce una nivelacin cultural que luego se traslada a lo econmico en la forma de mayor equidad. En este sentido, la apertura y comunicacin producen una nivelacin de la riqueza y se produce un distribucin natural. LA ECONOMA ENTRELAZADA
Kenichi Ohmae, socio de la consultora McKinsey, en su libro El mundo sin fronteras, incluye una declaracin de globalizacin del mundo hacia

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al ao 2005, dice: En las ltimas dcadas, hemos visto crecer el libre flujo de ideas, de individuos, de inversiones y de industrias hasta convertirse en un vnculo orgnico entre las economas desarrolladas Creemos que la economa entrelazada: incrementa el bienestar de los individuos y de las instituciones. Se mantiene abierta a todos aquellos que deseen participar en ella, sobre todo mediante la desreglamentacin del comercio. No crea perdedores ni ganadores absolutos, ya que los mecanismos del mercado ajustan la competitividad de las naciones participantes con bastante equidad por medio de los tipos de cambio de las monedas y del empleo

INTERCONEXIN ESENCIAL CON TODA LA HUMANIDAD

Riane Eisler nos cuenta acerca de la nueva ciencia, ms sistmica y humana, dice: este tema de nuestra interconexin que Jean Baker Miller llama afiliacin, que Jessie Bernard denomina el ethos femenino de amor/deber y que Jess, Gandhi y otros lderes espirituales han llamado simplemente amor hoy tambin es un tema de la ciencia. Esta nueva ciencia en desarrollo, de la cual la teora del caos y los estudios feministas son partes integrales, por primera vez est centrndose ms en las relaciones que en las jerarquas. Como escribe el fsico Fritjof Capra, este enfoque ms holstico es una desviacin radical de gran parte de la ciencia Occidental, la cual se ha caracterizado por un enfoque jerrquico, excesivamente compartimentado y con frecuencia mecanicista.

MENTALIDAD DE APRENDIZAJE/DESCUBRIMIENTO
La sicloga Susan Campbell nos indica que existe un conjunto de suposiciones que denomina Mentalidad de aprendizaje/descubrimiento. Nos dice que: el mundo es un sistema complejo de fuerzas que interactan, muchas de las cuales no puedo percibir directamente con mis cinco sentidos. Me gusta experimentar para descubrir qu funciona y qu no. Me gusta la perspectiva ms amplia que me da el hecho de ver el mundo a travs de los ojos de otros. No doy por sentado que lo que funcion la ltima vez va a funcionar la prxima. Mi bienestar proviene de estar siempre atento a m mismo y a mis circunstancias, y del proceso de aprendizaje constante que deriva de esta actitud de atencin y de mi incursin en nuevos territorios Para esta mentalidad, el objetivo es formarse uno mismo. Luego agrega que con esta actitud: estamos abiertos a lo inesperado, aceptamos la incertidumbre, el cambio, la ambigedad, la diversidad y la falta de estructura. Valoramos a las personas diferentes por lo que aprendemos de ellas. El aprendizaje/descubrimiento nos brinda una razn distinta para el trabajo. Lo vemos como un modo de convertirnos en un instrumento bien afinado para descubrir lo que realmente sucede y responder con creatividad al entorno. El trabajo es el vehculo para for-

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marnos. As, nos relacionamos con el entorno en lugar de controlarlo. Participamos en un continuo intercambio de sensaciones y hechos, energa e informacin, con el mundo que nos rodea.

Resumen y conclusiones En busca de las races de la visin sistmica, revisamos los aportes de algunos visionarios: Herclito, Lucrecio, Goethe, Faraday, Maxwell, Hertz, Niels Bohr y Aage Bohr. Especial atencin requieren los aportes de Werner Heisenberg con su principio de incertidumbre y de Ilya Prigogine por la teora del caos, las estructuras disipativas y la complejidad. En cuanto a la organizacin, se destacan Peter Drucker, Russell Ackoff, Carl Rogers y Peter Senge. La nueva ciencia corresponde a los campos de investigacin ms recientes: el principio de incertidumbre, la teora del caos, la autoorganizacin de las estructuras disipativas, los sistemas no lineales, los campos morfognicos y la complejidad, entre otros. La nueva ciencia tiene como bases la irreversibilidad, inestabilidad, aleatoriedad, indescriptibilidad y las dems caractersticas distintivas de los sistemas. La visin sistmica tiene races en la interconexin, en la forma de una revolucin de las comunicaciones de todo tipo, interpersonales, tecnolgicas, Internet, globalizacin, etc Esto trae como consecuencia un incremento del comercio, de la riqueza y del bien comn. Otra de las races es el decisivo avance hacia lo humano, reflejado en mejor calidad y mayor expectativa de vida.

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CAPTULO 6 QU ES UN SISTEMA?
No existe una definicin generalmente aceptada para un sistema. Tradicionalmente se lo entiende en dos aspectos: orientado al exterior en cuanto se encuentra situado en un medio donde interacta con otros sistemas de su nivel y con sistemas mayores de los que forma parte, y orientado a su interior, al definirlo como el conjunto de dos o ms elementos que interactan entre s. Est bien, pero le falta vida. En este libro trabajaremos con la siguiente definicin: un sistema es energa que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolucin. El sistema posee caractersticas que las partes no tienen, en consecuencia, la observacin de los elementos no conduce a la comprensin del todo. Todo sistema es viable, es decir, capaz de sobrevivir autnomamente. Veremos esas y otras caractersticas de los sistemas, sin pretender una descripcin total, porque es imposible, son sistemas. Viable Un sistema viable es capaz de sobrevivir con autonoma y reproducirse. Podemos constatar que la mayor parte de las nuevas organizaciones fueron creadas por otras organizaciones, lo cual se aprecia a simple vista en la cantidad de empresas que componen un holding. QU ES VIDA?
El destacado cientfico francs Jol de Rosnay, en el libro La ms bella historia del mundo, nos dice: se suele aceptar que un organismo vivo es un sistema capaz de asegurar su propia conservacin, arreglrselas por s mismo y reproducirse. Son tres principios que caracterizan la clula, estructura elemental de todo ser vivo, desde la bacteria hasta el hombre

Una caracterstica central asociada a la viabilidad es que no se puede predecir el comportamiento de un sistema, es probabilista. Tambin implica que es autnomo, abierto y que tiene lmites, rasgos que veremos a continuacin: Autnomo: es decir, el sistema sigue su propio camino y define sus objetivos. Los sistemas requieren la autonoma para probar constantemente nuevas opciones que a su vez les ayudan a transformarse. Esto exige un ambiente de libertad.

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Abierto: significa que intercambia informacin, energa, insumos y productos con el medio. Tiene lmites reconocibles que cooperan en su identidad, como la piel en los organismos o los derechos de propiedad de las organizaciones. Se le distingue con precisin de otros sistemas. Capta y deja pasar toda la informacin relevante. Impredecible, catico e incierto Los sistemas son impredecibles como simple consecuencia de la viabilidad, o sobrevivencia autnoma. Ya sea de una planta, ser humano o empresa, slo podemos estimar su comportamiento en trminos de probabilidades, no existe la certeza. Estn regidos por el principio de incertidumbre. A mayor profundizacin, los sistemas son caticos, porque la probabilidad de predecir su comportamiento es alta para el corto plazo y casi nula en el largo plazo, lo que desde nuestra posicin sera errtico y catico, esto debido a las variaciones de mltiples condiciones iniciales o por el azar. Un descubrimiento fundamental es que: los sistemas son intrnsecamente aleatorios. EL DA DE LA MARMOTA
Hay una curiosa pelcula El da de la marmota, rebautizada en espaol como Hechizo del tiempo protagonizada por Andie McDowell (Rita) y Bill Murray (Phil). Ambos tienen que hacer un breve reportaje en un pequeo pueblo, pero Phil queda atrapado en el tiempo en ese da especfico, el que vive una y otra vez. Trata de sacar partido de la situacin y comienza a buscar todas las experiencias posibles. Su sueo es conquistar el amor de Rita, as es que cada da averigua un poco ms acerca de sus gustos parte del aprendizaje es por prueba y error y simula que tambin son los suyos, como los chocolates blancos o la poesa francesa del siglo XIX. Procura complacerla en todo pero siempre el da perfecto que tiene planeado termina en una bofetada, hasta que cae en la teora de la catstrofe, porque mientras ms lo sigue intentando, la bofetada se la dan antes. Con el tiempo, aprende que el asunto no es simular el comportamiento que a Rita le gustara, porque ella siempre percibe que hay algo artificial. As comienza un proceso de avance personal verdadero: aprende a tocar un instrumento y otras formas de arte, ayuda a los dems, hace cada vez mejor su trabajo, se viste y presenta bien, etc (a todas estas acciones llamaremos compensadores de complejidad). Su objetivo cercano es disfrutar los momentos que ella libremente le otorga. Tal parece que, sin proponrselo, es ella la que un da se enamora de l y entonces (no es la intencin contar el fin de la pelcula). Apreciemos que en lugar de la

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supuesta seguridad de un plan detallado, que no toma en cuenta las reacciones de Rita, en su nueva etapa Phil acepta la incertidumbre y se prepara con compensadores de complejidad que elevan sus probabilidades de xito, sin asegurarlo, porque es imposible, porque si hubiera una receta para lograrlo, ya no habra vida.

En la organizacin, cualquier objetivo que emprendamos tiene mayor probabilidad de ocurrencia en la medida que nos esforzamos por cumplir un buen programa de accin. Sin embargo, no podemos garantizar el resultado. Es el caso del incremento de ventas, mejora del clima laboral o aumento de la rentabilidad. Slo podemos estimar el comportamiento del sistema en trminos de probabilidades. El grado de incertidumbre tiene que ver con el ciclo de vida del sistema. La tierra girar maana se puede asegurar con altsimo nivel de probabilidad porque eso es corto plazo para el sistema planetario. Sin embargo, para el precio de las acciones en la bolsa de Santiago, maana es largo plazo y las fluctuaciones pueden ser grandes. El principio de incertidumbre, junto con la indescriptibilidad de los sistemas, es lo que mejor explica el rompimiento que se produce con la causa-efecto. En un caso de baja motivacin, realmente podemos detectar las causas sin lugar a dudas? No, porque los sistemas se resisten a esas seguridades. CORRER RIESGOS ES NATURAL
Robert Kriegel, en su libro Si no est roto, rmpalo, dice: Correr riesgos es natural. Efectivamente, lo antinatural sera no correr riesgos. Podramos imaginar a un beb que piensa: no se si deba ponerme de pie. S que si lo hago me caer. S que la cada me doler. Ser mejor esperar unos aos, hasta que est ms grande y fuerte? Si ste fuera el caso, todos terminaramos andando a gatas. Agrega que: Las investigaciones sobre innovacin demuestran que el xito no fomenta el xito, es el fracaso el que fomenta el xito. Los errores le ayudan a uno a repensar, reconceptualizar y replantear sus estrategias.

Autocreado, autoorganizado y autorregulado Los conceptos de autocreacin, autoorganizacin y autorregulacin van juntos en los sistemas. Autocreacin se denomina tambin autopoiesis e implica autorreferencia. La autoorganizacin trae la retroalimentacin de amplificacin. La autorregulacin es la base de la homeostasis y utiliza mecanismos de retroalimentacin de equilibrio. Estos son los temas que discutiremos ahora.
En el captulo 7 profundizamos en el tema de retroalimentacin.

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Autocreado, autopoiesis y autorreferente Autocreado significa que se renueva constantemente a s mismo. Es la apasionante caracterstica de autopoiesis (autocreacin, del griego) la cual se explica a travs de las estructuras disipativas de Prigogine: las mismas fuerzas que conducen al desorden y muerte de una estructura, forman una nueva estructura ms organizada que la anterior. Ser posible implementar en la organizacin algo parecido a las estructuras disipativas presentes en la naturaleza? S, comenzando por aceptar que el cambio es lo nico constante y que las aosas estructuras que tanto cuidamos deben estar en permanente transformacin. No es suficiente con cambiar lo que no funciona, eso es obvio, tambin hay que cambiar lo que funciona Cuando se espera a que una estructura deje de funcionar para cambiarla, el costo en que se incurre para detectarla es mucho mayor que el del cambio oportuno. ACERCA DE LAS ESTRUCTURAS DISIPATIVAS
En palabras de la Sra. Wheatley: la disipacin describe una prdida, un proceso por el cual la energa desaparece gradualmente. No obstante, Prigogine descubri que tal energa disipativa puede jugar un rol en la creacin de nuevas estructuras. La disipacin no lleva a la destruccin del sistema. Es parte del proceso mediante el cual el sistema abandona su forma actual para resurgir en una forma ms apta y acorde con las demandas del ambiente modificado.

La autocreacin viene acompaada de la caracterstica Autorreferente. Consiste en que el sistema siempre conserva una identidad y armoniza las relaciones para mantener la coherencia interna en el cambio permanente. Significa que los sistemas practican aquello de que un cambio local produce un ajuste global, para conservar la identidad y la armona. LA MISMA FUENTE Y LA RENOVACIN
El bien calificado mdico hind Deepak Chopra, en su libro Viaje hacia el bienestar, y en varios otros, nos ensea que: en cada segundo de nuestra existencia estamos creando un cuerpo nuevo hace tan slo un ao, el noventa y ocho por ciento de los tomos de nuestro cuerpo no estaba all. Es como si viviramos en edificios a los cuales, en forma sistemtica, les sacaran los ladrillos y se los reemplazaran. Lo maravilloso del proceso es que: todas las transformaciones conducen finalmente a la misma fuente: nuestra propia conciencia pura, es decir, conservamos nuestra identidad.

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Autoorganizativo e inestable Un sistema se organiza solo. Gracias a la caracterstica evolutiva se produce el efecto de mayor organizacin y creciente complejidad. Con la autoorganizacin se produce tambin un efecto de retroalimentacin de amplificacin del estmulo de tal forma que el sistema afecta al medio y termina cambindolo, lo que a su vez produce ms cambios en el entorno y as sucesivamente. Es el caso de compaas muy antiguas cada vez ms organizadas y efectivas, como IBM, General Electric, Citibank, Procter & Gamble, Merck, Disney, Ambrosoli, etc LAS EMPRESAS PERDURABLES SALEN DE LAS CRISIS
Las empresas perdurables tambin pasan por algunas crisis de las que finalmente salen fortalecidas. Esto a propsito de los problemas que ha tenido IBM desde la introduccin masiva de los PCs. Al revisar su historia tal como lo hicieron James Collins y Jerry Porras, en su libro Empresas que perduran uno aprecia que precisamente son organizaciones perdurables porque saben salir airosas de las crisis, no porque estn exentas de ellas.

MICROSOFT
Mientras escriba acerca de la autoorganizacin y su efecto sobre el medio, en una coevolucin, pensaba en el caso de Microsoft y Bill Gates, quien declara que su intencin es cambiar el mundo. Se trata de un caso espectacular, no obstante, vlido y buen ejemplo de como las organizaciones efectivamente cambian el mundo.

La caracterstica de autoorganizacin est estrechamente ligada con la inestabilidad de los sistemas, es ms, se alimenta de ella. Un sistema es inestable porque est siempre cambiando, es dinmico y se encuentra alejado del equilibrio. Precisamente ese alejamiento del equilibro, o de la estabilidad, produce comportamientos locales diferentes, los que eventualmente pueden verse amplificados mediante la retroalimentacin hasta llegar a transformar el sistema completo. Al revs, un sistema estable es un sistema en equilibrio, en ese caso ya no hay vida, dej de ser un sistema y cae en la entropa. QU ES LA ENTROPA?
Vimos en el captulo 1 que entropa es la incesante prdida de energa en conglomerados, o mquinas, son conjuntos estables, en equilibrio estn muertos o cercanos a desaparecer.

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Vimos tambin que en los sistemas la entropa es ampliamente superada por las fuerzas que tienden a la vida, mayor organizacin y complejidad. Son las caractersticas que estamos revisando en este captulo.

Cuando las organizaciones se quedan en el equilibrio, mueren jvenes, porque all habita la entropa. La direccin fue eficaz en aprisionar las fuerzas de la vida. Si queremos que perduren, hay que liberar la participacin, inestabilidad y dems fuerzas sistmicas, para aprovechar todo el potencial de los integrantes que trabajan en los lmites del sistema y que captan las dbiles seales del medio. Son las personas que da a da estn en contacto directo con los clientes, proveedores, distribuidores, etc Ellos pueden generar respuestas que transformarn la organizacin, al mismo tiempo que se conserva la coherencia interna (autorreferencia). Esto explica por qu en ausencia de acuerdos generales o gua, en los sistemas sociales la direccin la toman las personas o grupos ms inestables. Es porque la vida viene desde los bordes, donde se estn probando muchas opciones. SOMOS POTENCIALIDAD
Acerca de nuestro potencial, el Dr. Chopra tiene algo ms que decirnos: nuestro estado esencial es que carecemos por completo de dimensiones, somos pura potencialidad que se manifiesta de cualquier forma, en cualquier fenmeno de la creacin.

SISTEMAS ALEJADOS DEL EQUILIBRIO

Ilya Prigogine trabaj junto a su colega Paul Glansdorff en este tipo de sistemas, dice: los sistemas alejados del equilibrio ya no conducen a un extremum de una funcin como la energa libre o la produccin de entropa. En consecuencia, ya no es seguro que las fluctuaciones sean mitigadas. Slo es posible formular las condiciones suficientes de estabilidad que bautizamos criterio general de evolucin. Este criterio pone en juego el mecanismo de los procesos irreversibles cuya sede es el sistema. Mientras que, en equilibrio y cerca del equilibrio, las leyes de la naturaleza son universales, lejos del equilibrio se tornan especficas y dependen del tipo de procesos irreversibles. Esta observacin es coherente con la variedad de comportamientos de la materia que observamos en derredor. Lejos del equilibrio, la materia adquiere nuevas propiedades en que las fluctuaciones y las inestabilidades desempean un papel esencial: la materia se vuelve ms activa.

Autorregulado y Homeosttico La autorregulacin se refiere a las tareas de ajuste que realizan algunos elementos del sistema para mantener constante su estado interno en el corto plazo. Normalmente corresponde, en la naturaleza, a un punto de

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equilibrio abstracto al cual se tiende pero nunca se llega, de hecho, en nuestro cuerpo estn siempre actuando, a veces en mnima proporcin, los mecanismos para mantener constante la temperatura. El sistema homeosttico hace uso de mecanismos de autorregulacin para mantenerse en un equilibrio y ambiente dinmico, logra mantener su estado dentro de ciertos lmites a travs de mltiples ajustes internos. En otras palabras, es un sistema que genera un resultado estable en un entorno dinmico a travs de una gran actividad de autorregulacin en su interior. El sistema homeosttico tiene alguna fuerza de conservacin del equilibrio a travs de mecanismos que le hacen mantener estable su estado mientras se autorregulan e interactan muchas variables al mismo tiempo, como las acciones permanentes que realiza nuestro cuerpo para mantener constante la temperatura, el nivel de azcar en la sangre, el de colesterol, adrenalina y otras variables, todo a la vez. La homeostasis le da estabilidad a los sistemas y produce resistencia al cambio. Los sistemas son conservadores y se ponen en guardia si tan solo sienten que su estabilidad se puede ver amenazada.
En el captulo 14 discutiremos ms acerca del cuidado con los cambios, porque los sistemas son conservadores e innovadores al mismo tiempo.

ECONOMAS SIN INFLACIN

Tambin es un sistema homeosttico la economa libre de un pas, donde las fuerzas del mercado tendern a mantener un equilibrio en los precios, porque ante el aumento en el precio de un producto se hace atractivo producir ms, lo cual incrementar la oferta llevando el precio a un nuevo punto de equilibrio, al mismo tiempo que surgen productos sustitutos. Esto, que resulta evidente a partir del estudio de los sistemas, hoy est siendo plenamente comprobado en los pases desarrollados, donde ya se habla de economas sin inflacin.

Irreversible Que un sistema sea irreversible, significa que lo que pas, pas. Cualquier cosa que suceda en un sistema, ya no puede ser reproducido. Esto rompe radicalmente con la fsica clsica en el sentido de que una experiencia poda repetirse cuantas veces fuera necesario La irreversibilidad es lo que mejor explica la inestabilidad de los sistemas y, por ende, el surgimiento de la creatividad. Se habla en fsica de la flecha del tiempo. Y est es una variable crtica, porque el tiempo provoca una transformacin inexorable. En los sistemas, la direccin es hacia la complejidad y organizacin. La flecha del tiempo

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representa la destruccin de la simetra entre pasado y futuro, aquella que proclama: lo que es, ser. Ahora entendemos que cada segundo es una aventura que nos lleva por nuevos y apasionantes caminos. Bien intuimos que el tiempo pasado es irrecuperable. En los sistemas sociales es nuestra responsabilidad hacer que el tiempo avance a nuestro favor, principalmente compensando complejidad. LA FLECHA DEL TIEMPO EN NOSOTROS
Qu cosas deberamos hacer hoy y que postergamos con la ilusin de realizarlas en otro tiempo cuando ya no sean necesarias? El cario a los nios? Lo que se hizo queda para siempre e influye en la conducta.

Relacional El sistema es relacional porque se orienta a las interacciones, partiendo de la premisa de la inteligencia de cada elemento, como las clulas en un organismo o las personas en una organizacin. As se va haciendo evidente que las interacciones son energa. Son tan importantes las interacciones en los sistemas, que Ilya Prigogine propuso una nueva forma de entender la consciencia: segn la cantidad de interacciones. Si la consciencia est directamente relacionada con la inteligencia, significara que mientras ms abierto y libre es un sistema, mayor es su avance hacia la complejidad y ofrece mejores respuestas al medio, es ms inteligente. Otras propuestas definen la materia como alguna forma de interaccin. Por ejemplo, dicen, las partculas surgen de la interseccin de campos, reales pero inmateriales, como la gravitacin y el electromagnetismo. En este mismo libro hablamos de los campos morfognicos y es una interrogante en fsica la existencia de nuevos campos LA ENERGA VITAL
Cuando se rompe la unidad del ncleo del tomo, como se hace en la fisin nuclear al bombardearlo con neutrones, se libera una gran cantidad de energa, que llamamos energa atmica y bien sabemos lo poderosa que es. Uno puede apreciar que los elementos quedaron intactos, lo que se liber fue la energa que los mantena unidos. Igual sucede con las interacciones entre las personas, son pura energa, incluso, en el ser humano se manifiesta una energa vital acumulada durante toda su vida. Qu sucede con esa energa cuando el ser humano muere? Aqu uno entra en el terreno de las creencias, as es que entiendo que debo reforzar mi respeto hacia quienes las profesan, al mismo tiempo que presento una opinin, provisoria, que tambin es un testimonio

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Casi terminando la redaccin de este libro, en febrero de 1998, falleci mi hermano Jaime en un accidente. Siendo la muerte ms cercana que me ha tocado vivir, adems de mucho dolor personal y familiar, en particular de sus hijos, esposa, de nuestros padres y hermanas, produjo en mi una fuerte introspeccin. Una parte de las reflexiones que estoy haciendo es la bsqueda de cierta consolacin en el sentido de la muerte mi respuesta es la vida. Tal parece que la energa vital que la persona acumul en su vida se distribuye al morir, a unos ms, a otros menos, a todos nos toca. Por ejemplo, desde el accidente hasta el funeral, pude apreciar varios efectos positivos para la vida, como estos: Se produjeron al menos siete reconciliaciones entre diferentes integrantes de la familia, son varios cientos de personas y probablemente se produjeron otras que yo no presenci. Se dio el efecto de una autoobservacin grupal y personal, algo as como hacer un alto y preguntarnos: para dnde vamos?, qu es lo importante? Se gener una oportunidad de dar que a todos nos ayud. Fue increble la colaboracin espontnea que se produjo: algunas personas aportando con flores, otras con palabras de consuelo, aquellas acompaando, esas otras cooperando en mltiples trmites, ese otro grupo que interrumpi sus vacaciones y nos acompa de noche, etc Hubo muchos reencuentros con personas que en algunos casos no vea, o no se vean, por ms de diez aos. La alegra de ver a queridas personas de antao se nos trasluca en el rostro y a ratos haca olvidar el dolor por la muerte de Jaime. Curiosamente, se gener una oportunidad para compartir que renov las energas de casi todos los presentes. Prcticamente todos quienes tuvieron la gentileza de acompaarnos, hacan reflexiones acerca de aprovechar el tiempo haciendo un avance personal. Se referan a: dejar de lado conductas nocivas para s mismos o su familia, disfrutar ms con sus seres queridos, ser ms optimistas, etc S que algunas personas hicieron votos profundos y duraderos en pro del cambio personal.

UNA SOLA CONCIENCIA

Deepak Chopra seala que: la conciencia humana y la csmica son una sola. El campo magntico baila y espera que nos unamos a l. Constantemente se pliega y repliega en s mismo, como una infinita manta de lana que da vueltas en un secarropas a velocidad infinita.

LA MATERIA CAUTIVA
El Dr. Chopra agrega: la materia representa un momento cautivo en el tiempo y el espacio. Si vemos nuestro mundo y el universo desde un punto de vista material, estamos haciendo que los aspectos cautivos del universo asuman demasiada importancia.

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Los seres humanos somos interaccin, o ms precisamente, somos el resultado de todas las interacciones que hemos tenido. Las interacciones nos hacen vibrar de diferentes maneras, son la base de las conductas y provocan cambios, ya sea por oposicin o promocin. Por ejemplo, en una familia la esposa decide comenzar a trabajar, a simple vista eso afecta las interacciones con los dems. Si cada uno de los integrantes de la familia realiza cambios equivalentes, se puede considerar que el cambio original est consolidado. Si alguno de los integrantes no realiza los cambios necesarios puede producir una situacin forzada que tal vez a la larga provoque el quiebre del sistema o el retorno de la mujer al hogar, es decir, se retorna a un estado parecido al original. La organizacin es un todo donde las interacciones le dan vida al sistema y conciben, crean y forman las partes. Dice Margareth Wheatley: con las relaciones cambiamos lo previsible por potencia y nos sucede que actuamos diferente en nuevas relaciones, hasta llegar a desarrollar gran parte de nuestro potencial si esa relacin es colaborativa. Las interacciones tambin producen que los sistemas sean empticos y resonantes. Emptico y resonante Empata es cuando nos ponemos en el lugar de otra persona hasta llegar a sentir lo que ella siente, ah entramos en resonancia con esa persona. La empata es pariente cercana de la simpata, en sus dos acepciones, la de ser agradable a los dems y el fenmeno de reaccin refleja que se produce en todo tipo de sistemas, clulas, tomos u organizaciones, por el cual se reiteran los efectos producidos en partes o sistemas cercanos. SIMPATA EN LAS CLULAS
Un ejemplo simple de simpata en las clulas es la aureola que rodea a una herida. Cuando nos golpeamos en un lugar especfico, las zonas cercanas tambin se afectan y toman el tinte morado.

Resonancia es vibrar sin tocar. Todos los elementos vibran a cierta frecuencia, entonces, cuando desde el medio llega esa misma frecuencia, el objeto vibra, est en sintona. Cuando la guitarra est bien afinada hay una secuencia en la cual una cuerda vibra cuando se toca otra, es como si fuera magia, y el fenmeno ocurre an cuando las cuerdas son diferentes entre s. Es que en la resonancia se logra armona en la diversidad conservando la identidad. Hay una pelcula bastante conocida donde muestran el caso de un puente en Estados Unidos que entr en resonancia con la brisa, en la forma de un efecto acumulativo que termin destruyndolo violentamente. Ese puente estaba hecho casi nicamente de hierro, as es que una enseanza para los

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constructores fue comenzar a usar mayor variedad de materiales en ese tipo de construccin. Si eso ocurre a nivel de la materia, podemos imaginar que en los seres humanos la resonancia est mucho ms desarrollada. Sostengo que cada uno de nosotros tiene alguna especie de dial para sintonizar en diferentes frecuencias, hasta lograr resonar con diferentes personas, lo que logramos a travs de la empata. Es resonancia intencional, porque incorpora el deseo de establecer contacto. Tambin resonamos con objetos, paisajes o situaciones. Ser la resonancia una forma de comunicacin con la naturaleza? Definitivamente s. Formalmente, la resonancia es un fenmeno que se presenta cuando el perodo de las oscilaciones de un elemento es el mismo que el de las oscilaciones que se estn induciendo, elctricamente o de otra forma. En fsica se hace un experimento donde se induce un campo electromagntico y dentro de un recipiente de vidrio hay un pequeo martillo que comienza a vibrar. PRECAUCIONES EN EL EJRCITO
En el Ejrcito, no se permite que un grupo de soldados cruce marchando un puente, porque la vibracin de la marcha conjunta podra hacer entrar en resonancia al puente. Algo similar sucede en los buques de la Armada, donde los marineros no deben marchar o hacer ejercicios juntos en cubierta, porque el buque puede entrar en resonancia con esos movimientos y comenzar a vibrar o casi a saltar como ha sucedido alguna vez.

ENFOQUE SISTMICO APLICADO A LA FAMILIA

El enfoque sistmico se caracteriza por proporcionar una visin de conjunto del sistema familia. En este enfoque, cada interaccin tiene el status de un componente ms, al interior y con el exterior. Si aplicamos este enfoque a una familia con tres integrantes (pap, mam, hijo), identificaremos inmediatamente tres relaciones principales: pap-mam, paphijo, mam-hijo. Cada una con su propia identidad y peculiaridad. Somos dependientes de nuestras relaciones y cada una nos estremece de diferente manera, a veces, hasta hacernos entrar en resonancia. Una mala relacin afecta a toda la familia, aun cuando no haya algo especialmente conflictivo en las respectivas personas; del mismo modo, la sanacin de una relacin enferma repercutir favorablemente en cada persona y en el conjunto.

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Indescriptible Todo sistema es indescriptible en su totalidad, siempre tenemos una visin parcial de l. Es tan complejo, que su descripcin excede a nuestro conocimiento, slo tenemos un conocimiento superficial sobre la base de representaciones simplificadas. A un sistema no se le conoce, se le entiende. Siendo el ser humano un sistema, ya no es aplicable la sentencia de Scrates: concete a ti mismo. Ahora decimos descbrete a ti mismo, en todas las infinitas posibilidades que nos da la vida, sin quedarnos limitados por nuestra experiencia pasada. TIPOS DE SABER
Heinz Von Voerster sugiere que hay tres tipos de saber o conocer, para: describir, explicar su funcionamiento o disear algo similar. En los tres casos lo que podemos lograr es muy limitado. Lo que pretendemos en este libro es entender y comprender los sistemas, para convivir y trabajar con ellos.

Como veremos en la teora del caos, el campo de lo posible es de una gran variedad, al revs de lo real. Sin embargo, tambin acotamos y reducimos a las personas u organizaciones cuando las calificamos, ah sucede que mentalmente las incluimos en un cuadrado que agota sus infinitas posibilidades. En una visin ms amplia, hay profundidad y amplitud de diferentes situaciones que en un cierto estado, como en una fotografa, presenta rasgos que pertenecen a ese instante. Nosotros cometemos el error de hacerlos permanentes. En los sistemas se dan infinitas posibilidades, a veces similares y despus diferentes, hay complementariedad y gradualidad. Complementario y gradual En los sistemas existe complementariedad, son contrastes que ayudan a que se mantenga un equilibro dinmico en el corto plazo, precisamente la base del comportamiento homeosttico. Dentro de la organizacin, los contrastes son aplicables a toda situacin. Es posible manejar planes de corto y de largo plazo. Se puede ganar dinero en el corto plazo, al mismo tiempo que la empresa se desarrolla en el largo plazo. Es perfectamente posible que la empresa luche por ser rentable mientras se esfuerza en potenciar sus valores y el apoyo social. No hay problema al buscar la esencia y aprovechar un negocio relacionado

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Simplemente no se le pegan etiquetas, vive cmodamente con los contrastes y posee un orden de nivel superior incomprensible para el espectador. ESCAPAR DE LA DISYUNTIVA
Escapar de la disyuntiva no es hacer un poco de A y un poco de B, sino mucho de A y mucho de B. Collins y Porras sealan que: En lugar de atormentarse con la tirana de la disyuntiva, las compaas visionarias se liberan con el genio de la agregacin Una compaa visionaria no trata de equilibrar el corto plazo con el largo plazo, por ejemplo. Lo que pretende es alcanzar gran prosperidad tanto en el corto como en el largo plazo, las dos cosas a la vez.
OPORTUNIDAD VITAL

Alejandro Llano (El humanismo en la empresa) se refiere tambin a la complementariedad, dice: en una situacin compleja, el pensamiento puede descubrir una conexin indita, y la decisin puede hacer emerger una oportunidad vital, que viene dada por la combinacin de posibilidades aparentemente contrapuestas. En medio del conflicto, puede fulgurar un acuerdo sobre nuevas bases.

Gradualidad es que las cosas no son blancas ni negras, sino que tienen muchsimas tonalidades, en la forma de matices, variedades, clases, etc en la organizacin se produce una gradualidad relacionada con la habilidad comunicacional, tcnica y del nivel de responsabilidad, entre otras variantes. Contextual La caracterstica de contextualidad es una de las ms desconcertantes, porque tiene que ver con el devenir dinmico de los sistemas y que se modifica con el slo hecho de observarlos, es una aplicacin del principio de incertidumbre de Heisenberg. Con las observaciones el sistema queda catalogado en una sola de entre infinitas posibilidades. Es como el pez que queda inmovilizado en una red. Tal como les sucede a los nios cuando los adultos los clasifican y ah quedan dando prcticamente un slo tipo de respuestas, sin salir de la red en que cayeron, esto es tan vlido para la catalogacin negativa como para la positiva: tontos, inteligentes, etc Tiene que ver con la comunicacin observador-sistema, donde hemos aprendido que la observacin pierde mucho ms informacin que la que recoge. Porque reduce artificialmente la complejidad del sistema.

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En las observaciones uno debiera preguntarse varias cosas: realmente necesito la informacin que quiero obtener?, por qu?, es realmente segura la informacin?, cules son mis motivos? La caracterstica de contextualidad indica que el observador pasa a desempear un rol en el sistema por el simple hecho de observarlo. Y que sucede si entra al sistema? Entonces con su participacin el sistema cambia totalmente. EL JUEGO CAMBIA CUANDO USTED ENTRA
Los profesores Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en su libro Coopetencia, se refieren al juego de los negocios, dicen: A menudo la gente no repara en este efecto. Un individuo no piensa bien como cambiar el juego su entrada en l. Cree que lo que est viendo es lo que va a encontrar. No es as. El juego, despus de entrar usted, no es el mismo que vea desde afuera. En fsica esto se conoce como el principio de Heisenberg: no se puede interactuar con un sistema sin modificarlo. Y llegan ms lejos, entrando en el terreno de las percepciones, agregan: Todo lo que uno hace, y lo que no hace, transmite una seal. Estas seales les dan forma a las percepciones que la gente tiene del juego. Y lo que la gente percibe colectivamente que es el juego, es el juego.

Recursivo y redundante Un sistema tiende a la repeticin, es recursivo y redundante. Recursivo significa que las funciones esenciales para la sobrevivencia, as como la forma general de organizacin, se encuentran tanto en el todo como en las partes. Es la aplicacin de la descentralizacin en la empresa y del funcionamiento del cuerpo humano completo respecto a cada una de sus clulas. Las figuras presentes en la naturaleza, como un helecho o una montaa, siguen el mismo patrn. A cualquier nivel de profundidad una y otra vez se repiten las mismas formas. Todas las funciones esenciales de la organizacin son recursivas, ya sea direccin, personas y finanzas. Si queremos tener unidades autnomas, al menos deben tener autoridad sobre esas funciones esenciales. Otro ejemplo es el de las Fuerzas Armadas de cualquier pas, divididas en Fuerzas Terrestre, Naval y Area. Tal como se aprecia en la figura 6-1, las Ramas Terrestre y Naval han desarrollado su propio potencial areo. En este caso cada una de las tres ramas es un sistema y las Fuerzas Armadas completas representan otro sistema viable. Ambos sistemas, aunque tienen diferentes lugares en la cadena de complejidad, deben cumplir funciones esenciales para sobrevivir.

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Fuerzas Armadas

Ejrcito

Fuerza Area

Armada Ejrcito

RamaX Area

RamaX Area

FIGURA 6-1. EJEMPLO DE RECURSIVIDAD EN LAS FUERZAS ARMADAS

Los sistemas contienen otros sistemas y a su vez estn contenidos en un sistema superior. Es posible identificar funciones comunes y esenciales en cualquiera de los niveles, tal como sucede en corporaciones con muchas compaas, donde, aun cuando existe alguna empresa del rea financiera en el grupo, igual cada empresa de la sociedad posee una funcin de finanzas, como gerencia o departamento. En un sistema redundante las funciones que realiza algn elemento pueden ser realizadas por otro, total o parcialmente. En los sistemas biolgicos, tpicamente cuando algn miembro falta, de alguna manera se produce una compensacin con otros que asumen parcial o totalmente la funcin pendiente. En algunos casos el miembro hasta puede ser regenerado. Es sabido que otras reas del cerebro pueden asumir las funciones de un rea daada. REDUNDANCIA EN LA INDUSTRIA
Esta caracterstica de redundancia hace que nuestra actual fase de automatizacin industrial se vea muy dbil porque cada componente de las mquinas y de los productos de software deben funcionar correctamente y cuando no ocurre as, simplemente, el proceso deja de fluir. Si esa automatizacin se acercara al funcionamiento sistmico, cuando un componente (de software o cualquier maquinaria, incluyendo todas las generaciones de computadores) dejara de funcionar, otros entraran inmediatamente a reemplazarlo.

COMO EN EL TRABAJO DE EQUIPO

Es lo que sucede en el trabajo de equipo, donde sus integrantes estn preparados para asumir varias y eventualmente todas las actividades del proceso que llevan a cabo. De esta forma, cada vez que alguien se ausenta, las otras personas asumen esa labor.

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REDUNDANCIA EN LAS NAVES ESPACIALES

Algo de esto se aplica en los transbordadores espaciales, donde cinco computadores repiten incesantemente las mismas funciones.

EL PLAN DEL CONJUNTO EN CADA CLULA

El Dr. Rosnay, al referirse a los organismos, dice: el plan del conjunto est contenido en cada una de las clulas (las cadenas de ADN). Basta con una para que vuelva a empezar la organizacin.

No local La no localidad consiste en que cualquier evento que ocurra en una parte del sistema, afectar al todo. Esta caracterstica nos lleva a romper las cadenas que nos atan a nuestro entorno inmediato y a darnos cuenta que no podemos dar un paso sin afectar a los dems. Lo que afecta a una parte, afecta al todo, es un principio que surge como simple consecuencia de que el sistema es un todo indivisible, holstico, unitario e integral. CASO DE CONFLICTOS PARTICULARES EN LA ORGANIZACIN
Una aplicacin de la no localidad en la organizacin es integrar a todos los participantes para aclarar problemas y buscar soluciones. Cuando se producen dificultades al interior de un equipo de trabajo, hemos aprendido que: Un conflicto entre dos personas afecta a todo el grupo. Un problema personal afecta a todo el grupo. La conclusin es que todo conflicto debe tener un importante componente de trato grupal. Por conflicto entendemos cualquier desavenencia entre integrantes del grupo, desequilibrio individual o dificultades externas que afecten a una o un grupo de personas. El tratamiento grupal significa que deben participar todos los integrantes del grupo en la discusin del problema y bsqueda de soluciones. Algunas aplicaciones: Un integrante de la familia que se asla o tiene conductas indeseables (bajo rendimiento laboral o escolar, alcohol, drogas, etc). No es slo su problema, es un problema de todos que se canaliza a travs de ese integrante. Al entender mejor el problema ya se avanz en la solucin. El trabajador que tiene dificultades de comunicacin con su jefe o con el grupo. Eso es tambin un problema de todos.

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La no localidad tambin implica que la parte tiene acceso al todo, es ms, la parte contiene el sistema completo, como el ADN repartido en todas las clulas de nuestro cuerpo, o la parte del holograma de un edificio que, al ser iluminado con una luz lser, revela la imagen tridimensional del edificio completo. En los negocios, significa que cada uno de sus integrantes refleja la organizacin total. Si un vendedor, despachador, gerente o cualquier otro integrante de la organizacin se acerca a un cliente, ste lo ve como representante de la organizacin y asocia su trato personal con la imagen de la organizacin completa. Este es otro contraste, porque al mismo tiempo que la parte refleja el todo en ciertos aspectos, el todo posee atributos ms all de lo que proyectan las partes. LA INTERPRETACIN DE UNA PARTE AFECTA EL TODO
El socilogo Richard Hall nos dice que: Si un cliente se siente cercano a un individuo en la organizacin parece que se afecta la interpretacin global que tiene de la misma. Las personas que llegan a una organizacin pueden estar o no en condiciones de responder de manera personal. Son muchas las organizaciones que prescriben la forma en la cual sus empleados deben responder a los de afuera.

MOMENTOS DE VERDAD
Cada contacto con clientes es conocido en el mundo de los servicios como el momento de verdad. Nosotros aplicaremos este mismo trmino a todo contacto de la organizacin con sus propios integrantes, clientes, accionistas, proveedores y los dems asociados.

LA REVOLUCIN DEL SERVICIO

Karl Albrecht, en su conocido libro La Revolucin del Servicio, comenta lo siguiente: Jon Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento por haber adoptado la metfora el momento de verdad, con base en el lxico de la tauromaquia el arte de torear. Carlzon le deca a su gente: Tenemos 50.000 momentos de verdad cada da en nuestro negocio. Segn su concepcin del servicio, la compaa existe en la mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que stos entran en contacto directo con aspectos especficos de su operacin. Albrecht define formalmente el momento de verdad como un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organizacin y tiene una impresin sobre la calidad del servicio. Seala algunas experiencias con una aerolnea: el cliente llama para pedir informacin, reserva el vuelo con el representante de la lnea, se presenta en el mostrador, espera en la fila, etc.

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Sinergtico La sinergia nos indica que el todo es mayor a la suma de las partes. En un ambiente social significa que la suma de las conductas individuales no es igual a la conducta colectiva. En administracin se habla del principio de 2+2=5, el cual plantea que si se maximizan los objetivos de cada rea de la empresa (ventas, produccin, finanzas, etc...) y se suman estos mximos, no se obtendra una maximizacin de los objetivos de la empresa la forma de conseguirlo sera a travs de la coordinacin e interaccin de las partes en pro del objetivo comn. Esta es la clave sinergtica: la interaccin. As, no sera sinergtico un conglomerado, trmino que utilizaremos en contraposicin al de sistema, para identificar grupos de elementos con interaccin dbil. Un ejemplo de conglomerado es la reunin casual de un grupo de personas esperando locomocin en una esquina, ah se aprecian interacciones dbiles, sin embargo, un accidente en el lugar podra dar origen a que las personas conversaran, se unieran y coordinaran para ayudar, transformndose todos ellos en un sistema, cuyo propsito sera ayudar a las personas heridas.
En el captulo 7 veremos ms en detalle en qu consiste un conglomerado.

El concepto sinergtico lleva a una nueva forma de estudio de sistemas, diferente al mtodo deductivo cientfico, el cual pretende conocer el conjunto estudiando sus partes (anlisis). Lo que ahora se plantea es el estudio del conjunto en su relacin con el medio (sntesis). QU ES UN ELEFANTE?
Un grupo de personas, con la vista vendada y tocando slo una parte a la vez de un elefante, quisieron saber como podran definirlo. Algunos dijeron: es una especie de alfombra, otros, como una serpiente, aquellos, es parecido al tronco de un rbol y as sucesivamente Cuntos otros elefantes pretendemos identificar con la vista vendada y tocando una sola parte?

La sinergia nos muestra que el sistema tiene infinito nmero de partes, desde cualquier enfoque podemos ver algunas partes, sin embargo, el todo ser mayor a la suma de ellas. Adems, el conjunto posee propiedades que no tienen las partes. Las molculas de agua son siempre las mismas, pero el estado de lquido, slido o gaseoso es una propiedad del conjunto, las interacciones son diferentes. SINERGIA NEGATIVA
La sinergia negativa se da cuando las interacciones son tan dbiles que la energa que se gasta en mantener unidas las partes es mayor a la que

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se obtiene del exterior. Aqu el principio sera de 2+2=3. Es equivalente a lo que sucede con la entropa. Por ejemplo, se produce en los conglomerados empresariales con organizaciones escasamente integradas, donde se obtienen mayores utilidades vendiendo las empresas por separado que como conjunto. Hay inversionistas que compran una agrupacin de empresas poco integradas y que luego venden por partes, obteniendo buenos retornos. En estos casos, el todo vale menos que la suma de las partes.

Evolutivo e inteligente Un sistema es evolutivo, porque aprende y avanza hacia niveles superiores de organizacin. Posee mayor orden y da mejores respuestas a la complejidad del medio, en el marco de un ciclo de vida mayor que el de sus elementos. Agreguemos que todos los sistemas tienen un ciclo de vida que va desde unos pocos milisegundos en el caso de partculas subatmicas, hasta miles de millones de aos en el caso de las galaxias. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES
Algunos tipos de clulas viven pocas semanas. Los seres humanos prcticamente un siglo. Las organizaciones? No sabemos con exactitud, porque son muy nuevas, pero podemos apreciar que llegan fcilmente al nivel de milenios (Iglesia, Instituciones del Estado, Ejrcitos, etc). Definitivamente sobreviven a sus creadores e integrantes individuales, son como especies. Entonces, muerte prematura de la organizacin podra significar su desaparicin antes de cumplir cien aos.

LA INTUICIN DE DARWIN
Para comprender la evolucin, Jol de Rosnay hace referencia a Charles Darwin, nos dice: Darwin, por cierto, descubri el principio de la evolucin de las especies vivientes: desde la primera clula hasta el hombre, los organismos descienden unos de otros, modificndose en el curso del tiempo mediante sucesivas variaciones y seleccin natural. Pero se suele olvidar que Darwin tambin sugiri que antes de la aparicin de la vida y antes del nacimiento de las primeras clulas, la Tierra primitiva deba haber experimentado una evolucin de las molculas.

NEGUENTRPICO
En contraposicin al concepto de entropa est el de Neguentropa o entropa negativa, el cual postula que los sistemas son cada da ms organizados, es decir, evolucionan, producto del uso de energa extrada del medio para transformar las interacciones de los elementos.

Se mencion que los sistemas son capaces de adaptarse, podra agregarse que extraen del medio lo necesario para sobrevivir y entregan una cantidad de energa un poco menor que la importada, porque, en el proceso de

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transformacin, parte de la energa se ocup en la organizacin del sistema, en mantener unidas sus partes y, al mismo tiempo, transformar las interacciones. Tomemos el caso de una empresa que comenz sus operaciones hace pocos aos y le ha ido bien. Sabiamente, los ejecutivos tendern a invertir para mantener lo conseguido, producir ms eficientemente crear bases slidas desde donde seguir proyectando el desarrollo de la organizacin. Lo ms probable es que preparen todava mejor a sus colaboradores, adquieran maquinarias modernas, revisen las posibilidades de la tecnologa, contraten profesionales, etc En los sistemas, la inteligencia se encuentra en toda su extensin, en las interacciones y en los elementos. Ya no estara slo en el cerebro. Esto es vlido para una organizacin, un ser humano, un rbol o una manzana. Experiencias recientes hormigas y otras especies, demuestran que tienen una capacidad de adaptacin y una inteligencia muy superior a lo que sugiere el tamao de su cerebro Qu es la inteligencia? Sin pretender dar una respuesta final en un tema tan controvertido, entiendo que la inteligencia es la capacidad de adaptacin al cambio y visin de futuro, tal como ahorrar o estudiar. Incluye la habilidad de relacionar acciones y consecuencias probables, as como realizar anlisis, deduccin, induccin, proyeccin, planificacin y sntesis. Tambin es comunicacin y armona con uno mismo y con los dems, entre muchas otras cualidades. El nivel de inteligencia tambin se refleja en ofrecer una clase de soluciones orientadas al desarrollo personal y al bien comn. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Daniel Goleman es un siclogo ampliamente conocido desde la publicacin de su libro La inteligencia emocional, dice: Gran parte de las pruebas demuestran que las personas emocionalmente expertas las que conocen y manejan bien sus propios sentimientos se interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de los dems cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las relaciones amorosas o en elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica organizativa. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen ms probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los hbitos mentales que favorezcan su propia productividad.

INTELIGENCIA TOTAL
Nuevamente contamos con el aporte del Dr. Chopra: por diferentes que parezcan, tanto el cuerpo como la mente estn impregnados de inteli-

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gencia. Luego agrega: la inteligencia se expresa ya sea como pensamientos o como molculas, para hacernos ver lo cercano que estn el pensamiento y la materia. Profundiza despus: no podemos encerrar la mente en el cerebro. La mente est en cada una de las clulas de nuestro cuerpo y tambin se extiende a todo el universo.

EL CEREBRO DE UNA MANZANA

Una manzana, y cualquier otro vegetal, tiene alguna forma de inteligencia y tal vez se descubra que tiene algn diminuto cerebro aunque se correra el riesgo de que la inteligencia sea considerada otra vez una especializacin del cerebro, dado que esa es la cosmovisin imperante.

LIBRE IMAGINACIN
Tom Peters es uno de los ms destacados expertos mundiales en administracin, autor de En busca de la excelencia y otros libros. En un seminario ofrecido en Chile dice: que angustioso contraste existe entre la radiante inteligencia del nio y la dbil mentalidad del adulto medio, afirm una vez Sigmund Freud. Lamento decirlo, pero el reconocido siclogo tena mucha razn. En las sociedades avanzadas, el conocimiento es la base de casi todo valor. Aquellas organizaciones que quieren volverse intensivas en conocimiento deben hacer una gran inversin en redes de capacitacin y en sistemas

Inteligencia social La inteligencia social es incomprensible para una persona individual. Es la conciencia a que alude Prigogine. As como se da la evolucin entre generaciones de individuos, una organizacin accede a niveles superiores de complejidad gracias a generaciones de personas que pasan y transmiten su aprendizaje. Hay una permanente inversin en organizacin que gua el caos en un sentido social y positivo. En las organizaciones que perduran se da en forma natural el proceso evolutivo. Sin embargo, distorsiones poco naturales, tales como evitar la participacin de las personas o retrasar la inversin en desarrollo, podran revertir este proceso. En los sistemas se dan variadas formas de aprendizaje, veremos aqu dos: a travs del error y de los campos morfognicos. LA OSADA CONTIENE GENIO Y MAGIA
Goethe deca: En el momento en que uno se compromete definitivamente, la Providencia tambin se mueve. Ocurre toda suerte de cosas en apoyo de algo que, de otra manera, nunca habra ocurrido. De la decisin surge toda una serie de incidentes imprevistos, encuentros y ayuda

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material que ninguna persona podra haber soado que surgiran en su camino. Todo lo que usted suee que puede hacer, comincelo ya. La osada contiene genio y magia. Comience ahora.

Aprende por error Cmo influye el error en la evolucin de los sistemas? En la naturaleza, cada error que se produce es una alternativa que se prueba. Esto funciona as: suponga que una manada de osos se traslada hacia la Regin rtica cercana al Polo Norte; la piel de estos osos es mediana y no est adaptada a los rigores de las bajas temperaturas, por lo tanto, se estima que en unas 4 generaciones ya deberan haberse extinguido totalmente. Sin embargo, eso no sucedi! y a la cuarta generacin la poblacin de osos es superior a la que lleg inicialmente y la mayora tiene una caracterstica diferente su piel es ms gruesa que la de los osos de la primera generacin. Por qu? Tal vez la piel se fue haciendo progresivamente ms gruesa como respuesta al medio, producto de una planificacin o de un supercerebro?... NO! Simplemente es otro error de la naturaleza que result ser apropiado en ese ambiente y aumentaron las probabilidades de sobrevivencia... y de reproduccin de los ejemplares que nacieron con el error de una piel ms gruesa. Cmo opera? La naturaleza siempre est cometiendo errores en los bordes del sistema. Apliquemos esto al grosor de la piel, tal como se muestra en la figura 6-2. Observe que la ms alta probabilidad se da para que la piel de una cra sea normal, es decir, parecida a la de su ascendencia.

Poblacin de osos en la Regin rtica Cuarta generacin

Primera generacin

Piel delgada

Piel normal

Piel gruesa

Grosor de la piel

FIGURA 6-2. EJEMPLO DE GROSOR DE LA PIEL DE LAS CRAS DE OSOS

Una probabilidad equivalente entre s, independiente del medio, se da para que nazcan ositos con piel ms delgada o con piel ms gruesa. Cuan-

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do nacen con piel ms delgada, las probabilidades de sobrevivir en el fro son escasas. Cuando nacen con piel ms gruesa no slo aumentan sus probabilidades de sobrevivencia, sino que, adems, pueden transmitir ese error a un mayor nmero de cras, logrndose que, poco a poco, se mueva la curva de normalidad desde piel mediana a piel gruesa. Lo que es vlido para la evolucin del grosor de la piel, tambin lo es para su color, textura, y las dems caractersticas que definen a la especie. As es el aprendizaje por error que emplea la naturaleza. No es el ms eficiente en el corto plazo, pero s el ms efectivo en el mediano y largo plazo, porque gracias a su naturaleza exhaustiva, el sistema explora progresivamente una gran cantidad de posibilidades, haciendo suyas aquellas que le den mayores beneficios en cuanto a sobrevivencia y mayor organizacin. PRUEBAS EN LA REALIDAD
Un artculo de la revista Amrica Economa de 1993 relata que el nivel de fracasos de proyectos con extensos estudios de mercado es de un 92%. Queda implcito que se obtienen casi los mismos resultados sin haber hecho mayores estudios y aplicando mucho sentido comn.

FABRICACIN DE RELOJES EN JAPN

Con base en el mtodo de prueba y error, ellos lanzan frecuentemente una gran variedad de modelos en pequeas partidas (slo decenas de miles). Son creados por equipos de trabajo que prcticamente no han hecho estudios formales del mercado. Lo que viene es evidente, los modelos que ms se venden, pasan a produccin masiva y se crean nuevas variedades.

EVOLUCIN INTENCIONAL
Collins y Porras dicen que: El proceso de variacin y seleccin en las organizaciones humanas difiere de un puro proceso darwiniano en el mundo natural. La seleccin darwiniana de las especies es seleccin natural, un proceso enteramente inconsciente el ambiente selecciona las variaciones. Las organizaciones humanas, por el contrario, pueden hacer selecciones conscientes Las compaas visionarias estimulan el progreso evolutivo hacia fines deseables y dentro del contexto de una ideologa central, proceso que llamamos evolucin intencional. Luego se refieren a mltiples ejemplos entre las compaas visionarias: Marriott, American Express, Wal-Mart, General Electric, 3M, etc

Aprende a travs de campos morfognicos En los sistemas sociales predominan las conductas ms fuertes, las que pasan a formar parte de la cultura. Si nos aseguramos de que sean positi-

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vas para la organizacin, como la calidad, disciplina o buen servicio, el aprendizaje ambiental jugar a nuestro favor. La teora de los campos morfognicos explica este tipo de aprendizaje. Seala que cuando una o un grupo de personas aprende algo, eso facilita al resto el mismo aprendizaje, tambin opera cuando dos personas estn prcticamente pensando lo mismo, investigando acerca de materias similares u obteniendo conclusiones muy parecidas, algo que ocurre con frecuencia entre los investigadores. Esta situacin se dio con la teora del caos, que fue propuesta por varios cientficos en el mismo perodo. Tambin los campos morfognicos explican la unin entre todas las cosas del universo. Es una caracterstica muy cercana a la resonancia. DESCUBRIMIENTOS PARALELOS
Existen muchos ejemplos de este tipo de situaciones, como los avances paralelos en el clculo con Leibnitz y Newton, el desarrollo del automvil en Europa y Estados Unidos, lo mismo con el telfono y con el computador. Es similar a lo que sucede con los estudios sobre biotecnologa e inteligencia artificial, se produce una corriente que muchos siguen. En tecnologa de informacin se estudia la orientacin a objetos, donde surgi?, en cientos de lugares a la vez, quin la descubri?, miles de personas alrededor del mundo que buscaban una alternativa a los mtodos estructurados, y nicos, existentes hasta hace unos 10 aos atrs. Por aquellos das yo mismo me encontraba trabajando en una propuesta integradora sobre desarrollo de software denominada modelamiento de datos y funciones, cuando vi lo avanzado en la orientacin a objetos, dej de lado mis estudios y me adher al avance mundial en la tecnologa de objetos.

TEORA DE LOS CAMPOS MORFOGNICOS

Margaret Wheatley se refiere a los campos morfognicos para explicar parte del aprendizaje de la organizacin, nos dice: es como una irradiacin que ayuda a comprender mejor la cultura, ms bien, a empaparse de ella, se siente pero no se puede describir. Dice la Sra. Wheatley: Rupert Sheldrake ha creado un concepto intrigante de los campos en biologa. Ha postulado la existencia de campos morfognicos que gobiernan el comportamiento de las especies. Este tipo de campo tiene muy poca energa pero tiene la capacidad de tomarla de otra fuente y darle forma. El campo acta como una influencia geomtrica, modelando la conducta. Los campos morfognicos son construidos mediante la acumulacin de los comportamientos de los miembros de las especies. Despus que parte de la especie ha aprendido una

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conducta, tal como andar en bicicleta, el resto encontrar facilitada tal habilidad. La forma reside en el campo morfognico, y cuando la energa individual se combina con ste, crea los patrones de comportamiento sin necesidad del laborioso aprendizaje original. Estos campos, dice David Bohm, proveen una calidad de forma que puede ser tomada por la energa del receptor.

EL CAMPO UNIFICADO DE LUZ

Deepak Chopra, en su libro El sendero del mago, muestra las profundas enseanzas del mago Merln. Cun lejos crees que est esa estrella?, pregunt Merln. No lo s, imagino que est ms lejos de lo que yo pueda medir o siquiera imaginar, contest Arturo. Merln sacudi la cabeza, no est a ninguna distancia, piensa en esto: para poder ver la estrella, su luz tiene que entrar en tu ojo, correcto? Los rayos de luz fluyen continuamente de aqu para all, como puentes invisibles. Qu es una estrella sino luz? Por lo tanto, si todo es luz tanto aqu como all y tambin el puente que une los dos puntos entonces no hay separacin entre t y la estrella. Ambos son parte del mismo campo unificado de luz la separacin es slo una ilusin.

Resumen y conclusiones En este captulo preguntamos qu es un sistema. Dijimos que es energa que se manifiesta en las interacciones y que tiene la capacidad de incorporar o crear los elementos necesarios en su avance hacia la complejidad. Sin pretender su descripcin total, un sistema es: Viable, capaz de sobrevivir con autonoma y reproducirse. Tambin es autnomo, abierto, catico, con lmites y probabilista. Autocreado, porque se renueva constantemente a s mismo. Autoorganizativo e inestable, se organiza solo. El sistema y el medio cambian mutuamente. Un sistema es inestable porque est en transformacin permanente y se encuentra alejado del equilibrio. Autorregulado y homeosttico, la autorregulacin se refiere a las tareas de ajuste para mantener constante su estado interno general. Es un equilibrio dinmico llamado homeostasis. Irreversible, significa que lo que pas, pas. Lo que sucedi no puede ser reproducido. Se habla de la flecha del tiempo. Relacional, porque se orienta a las interacciones, las cuales son energa. Suponemos inteligencia en cada elemento. Las interacciones son empticas, como cuando nos ponemos en el lugar de otra persona, y resonantes, es decir, vibran cuando estn en sintona. Indescriptible en su totalidad, es tan complejo que slo tenemos una visin parcial de l. Es complementario y gradual.

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Contextual, las observaciones nunca son objetivas, influyen sobre el sistema y a su vez slo se ve lo que se quiere ver. Recursivo, significa que las funciones y formas esenciales del sistema, se encuentran en el todo y en las partes. Redundante, significa que las funciones que realiza algn elemento pueden ser realizadas por otro, parcial o totalmente. No local, lo que afecta a una parte del sistema, afecta al todo. Sinrgico, indica que el todo es mayor a la suma de las partes y que el todo posee propiedades que no tienen las partes. Evolutivo e inteligente, porque avanza hacia niveles superiores de organizacin, aprende, en parte, a travs del error y de los campos morfognicos. La inteligencia se encuentra

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CAPTULO 7 HERRAMIENTAS PARA

TRANSFORMAR LOS SISTEMAS
Ya que no podemos conocer los sistemas, s podemos acercarnos para entenderlos y ayudar en las necesarias transformaciones. Esa es la finalidad de las herramientas que veremos en este captulo. Siendo estas herramientas parte del estudio integral de los sistemas, nos permitiremos orientar su aplicacin hacia los sistemas sociales, en particular, la organizacin. Esto es necesario, porque tradicionalmente los sistemas sociales han sido abordados con las herramientas del mundo de las mquinas, como el diagnstico-receta y el determinismo, ahora se impone ms sentido comn, ocupando las herramientas apropiadas para los sistemas. EL MUNDO DEL FUTURO
Riane Eisler, llena de optimismo, nos ofrece su descripcin del mundo ms humano y sistmico que estamos empeados en lograr: en el mundo del futuro, cuando mujeres y hombres vivan en completa asociacin, an existirn, por supuesto, familias, escuelas, gobiernos y otras instituciones sociales. Pero al igual que las instituciones ya emergentes de la familia igualitaria y la red de accin social, las futuras estructuras sociales se basarn ms en la vinculacin que en la jerarquizacin. En lugar de requerir individuos que encajen en organizaciones piramidales, estas instituciones sern heterrquicas, permitiendo tanto la diversidad como la flexibilidad en la toma de decisiones y la accin. Por consiguiente, los roles tanto de las mujeres como de los hombres sern mucho menos rgidos, permitiendo a toda la especie humana un mximo de flexibilidad y desarrollo. Luego se refiere a la globalizacin y al cuidado del medio ambiente, a la mayor equidad en la asignacin de recursos y a nuevas invenciones tiles para todos. Seala que con el vuelco global hacia una sociedad solidaria se producirn muchos descubrimientos tecnolgicos y se adaptarn las tcnicas existentes a las nuevas necesidades sociales.

LAS PARADOJAS
Susan Campbell agrega: cualquiera que tenga la intencin de conducir, simplificar o mejorar algn sistema humano (incluyndose a s mismo) debe comprender que ninguna persona o grupo son de una sola manera. Nadie tiene siempre la razn o siempre est equivocado. Ninguna persona o grupo pueden tener todas las respuestas El entorno laboral est lleno de paradojas y contradicciones evidentes. Cuando tratamos de en-

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casillar las cosas colocando el xito en un casillero y el fracaso en otro, la aceptacin en uno y el rechazo en otro, violamos algo que me gusta denominar el desorden natural de la vida.

Qu no es un sistema? Ya vimos que un conglomerado no es un sistema y que se ve afectado por la entropa o la sinergia negativa. Cuando no hay un sistema se produce el efecto de 2+2=3, es decir, el todo vale menos que la suma de las partes, por eso es que la profunda sabidura de la naturaleza provoca la entropa, para lograr cuanto antes la destruccin del conglomerado y as obtener la ganancia del uso de las partes. Un conglomerado es un conjunto de elementos con interaccin dbil. Tiene escasa energa y la pierde incesantemente. Es el caso de las mquinas de todo tipo, las mesas, sillas, construcciones, los rboles cortados, las ramas cadas y las asociaciones forzadas entre seres humanos. Tambin es el caso de un conglomerado de empresas escasamente integradas, donde resulta ms conveniente venderlas por separado que como conjunto. Un aprendizaje de esto es que resulta mejor disolver oportuna y ordenadamente los conglomerados humanos antes que lleguen a su destruccin y arrastren a sus integrantes. Asimismo, es una prctica habitual obtener mayores beneficios al vender una mquina usada por piezas que como conjunto. Incluso, sucede a menudo que la venta de una sola de las piezas vale ms de lo que se pag por el conjunto. Muchas familias, organizaciones, clubes, pases y otras agrupaciones humanas son conglomerados, no sistemas. Se ve a diario que resulta ms conveniente su separacin que mantener un conjunto unido a la fuerza, consumiendo intilmente valiosa energa. Realmente las partes, por separado, valen ms que el conjunto. Es lo que sucede en familias con problemas graves donde uno ve consumirse a sus integrantes, a veces, hasta verlos en las noticias rojas de los diarios, en lugar de separarse y renovarse individualmente. La mayor parte de las empresas, especialmente las pequeas y recientes, son conglomerados, no llegan a ser sistemas. Las interacciones son dbiles, los integrantes no estn contentos, no hay adaptacin ni aprendizaje, existe dominacin, dependencia excesiva de personas autocrticas, su estructura y planificacin son totalmente centralizadas, etc Resultara ms conveniente su disolucin ordenada que los grandes conflictos, como las deudas y dramas humanos que se producen cuando la energa se agota

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y la organizacin se destruye. Algo similar ocurre con clubes que languidecen hasta morir. Algunos pases artificialmente unidos, y mantenidos as por la fuerza, son conglomerados que al llegar el momento de su destruccin provocarn grandes prdidas en la poblacin, llegando a los extremos de la inhumanidad que se observ en la Ex Yugoslavia. Esto contrasta con la disolucin pacfica y ordenada de Checoslovaquia, que dio origen a Eslovaquia. Tambin es un buen ejemplo la disolucin ordenada de la Ex Unin Sovitica, aunque all todava no se ha completado el proceso Algunos conglomerados nacen como tales y nunca llegan a ser sistemas, sin embargo hay otros que siendo sistemas, se transforman en conglomerados. Entonces, cmo es que un sistema se transforma en conglomerado? Sin tener respuestas definitivas, he observado que las ms de las veces esto es algo interno, sucede cuando se evita la accin de las fuerzas renovadoras, de vida, cuando se reprime la libertad, participacin, creatividad, educacin, comunicacin y, en suma, las caractersticas distintivas de los sistemas. Y en el caso opuesto, puede un conglomerado transformarse en sistema? S, hay esperanza, porque en cualquier conglomerado se puede iniciar un proceso de transformacin que de como resultado un sistema. Es necesario dejar fluir desde un principio las caractersticas de los sistemas. En la organizacin, esto exige mucha disposicin y entereza de la gerencia, porque, dada la concentracin de poder, sus decisiones son vitales. Tipos de sistemas No es la intencin proponer una nueva clasificacin porque corremos el riesgo de caer en el anlisis de los sistemas, es decir, ver slo partes. Evidentemente, en la definicin de sistemas caen muchas variedades, slo por nombrar algunas: Sistemas ambientales: estn ms all de una escala humana y posiblemente vedados a nuestro conocimiento. Podemos incluir aqu el clima, los tomos, molculas y los ecosistemas, ya sea de una zona especfica, de toda la tierra, galaxia o del universo completo. Vida individual: con una extensin de vida variable segn la especie, en esta categora incluimos las plantas y organismos individuales, en general, toda forma de vida basada en la clula, desde microorganismos y cualquier forma vegetal hasta los grandes organismos, incluyendo al ser humano.

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Sistemas sociales: es la especie o comunidad a la que pertenece el individuo. Siempre la especie le sobrevive y aprovecha el aprendizaje individual para mejorar. Solamente desde este punto de vista ya tiene sentido la vida son viables e infinitos a escala humana, es decir, potencialmente el rango de vida va desde unas cuantas decenas hasta muchos millones de aos. Incluimos en los sistemas sociales a todas las especies animales y vegetales, las cuales evolucionan hacia estructuras cada vez ms complejas y organizadas. En este libro, nos interesan especialmente los sistemas sociales compuestos por personas, as es que en lo sucesivo, por sistemas sociales, entenderemos sistemas sociales humanos. Los cuales son dependientes del resto de los sistemas vegetales, clima, ecologa, etc y una consecuencia de ellos, porque es el medio necesario para la vida humana. En los sistemas sociales se encuentran las diferentes formas de interaccin humana, algunas visibles, como las comunidades, ciudades, familias, naciones, municipios y organizaciones. Otras invisibles, como el mercado libre, la economa, el bien comn o la inteligencia social. El Principito deca: lo esencial es invisible a los ojos. Cuando se niega la existencia de los sistemas sociales invisibles, como el bien comn o el mercado, se cae en formas antinaturales de comportamiento, injustas e ineficientes, tal como reemplazar la naturalidad por la reglamentacin. Tomemos el caso del mercado libre, hay quienes desconfan de su existencia y piensan que alguien o un grupo maneja todo. Incluso, algunos ex-jerarcas soviticos han manifestado su creencia de que en Estados Unidos tenan un supercomputador que manejaba toda la economa. El mercado es simplemente el resultado de la interaccin entre las personas y sus principales insumos son: credibilidad e informacin. Homomorfismo y caja negra Presentamos juntas estas dos herramientas porque estn tan relacionadas que ambas se apoyan mutuamente. Homomorfismo El concepto de homomorfismo se aplica cuando el modelo del sistema es una representacin donde se ha efectuado una fuerte reduccin de variedad. Es una simplificacin del objeto real donde se obtiene un modelo cuyos resultados ya no coinciden con la realidad, excepto en trminos probabilsticos.

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Destaquemos que independiente de la cantidad y tipo de modelos, un sistema no puede llegar a ser descrito totalmente. As es que siempre un modelo de sistemas ser de tipo homomrfico. Un homomorfismo es un modelo donde se ha incorporado subjetividad, corresponde tanto a la visin particular respecto a un sistema, como a los diferentes puntos de vista con que una persona intenta reconocerlo. Aclaremos que, en esencia, la objetividad no existe, sta slo surge por acuerdo entre diferentes personas. Cmo se puede estudiar una organizacin? Una alternativa es construir modelos, cuntos? Todos los que sean necesarios, algunos podran ser: La identificacin de sus integrantes y funciones. Sobre la estructura organizacional. Acerca de los procesos principales y sus actividades. Un balance. Un inventario. Un flujo de caja. La red de comunicacin interna.

El nmero de modelos que podemos presentar de un sistema es infinito y la forma de acotarlos es construyendo aquellos que estn alineados con los fines que persigue el diseador. As podra resultar suficiente con un balance y un flujo de caja si lo que deseamos es averiguar sobre los recursos disponibles para realizar alguna inversin. Los homomorfismos se orientan a todo tipo de sistemas, los cuales tambin podran ser considerados cajas negras. Caja negra Corresponde a una forma de estudiar sistemas con elementos e interacciones desconocidas y con un comportamiento solamente predecible en trminos probabilsticos. La forma de abordar estos sistemas ser observando sus entradas y salidas para determinar qu estmulos en las variables de entrada producen cambios en las variables de salida. Se sugiere que de esta manera sera posible construir un modelo matemtico del sistema con el fin de predecir, en trminos probabilsticos, su comportamiento.

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Luego veremos que estos modelos deben incorporar elementos de credibilidad, emocin, incertidumbre y, sobre todo, las enseanzas de la teora del caos. Tal como se muestra en la figura 7-1, podemos construir un modelo del sistema que entregue respuestas lo ms aproximadas a la realidad. Por ejemplo, no conocemos el comportamiento de la economa, pero hemos observado que un aumento en la tasa de inters produce menor actividad en la economa o que un tipo de cambio alto incentiva las exportaciones. Con stos y otros antecedentes podramos formar un modelo matemtico que nos ayude en la toma de decisiones con estimaciones probabilsticas sobre los resultados de medidas posibles.

Variables de entrada

Caja negra

Variables de salida

FIGURA 7-1. CONCEPTO DE CAJA NEGRA

Una caja negra ser homomrfica con un sistema porque para construir el modelo se requiere de una simplificacin. Teora de la catstrofe La teora de la catstrofe es parte del estudio de la complejidad en los sistemas. Sus resultados son probabilistas. Consiste en la inminente catstrofe que se producira entre el umbral de un buen resultado y la perfeccin. En esa zona puede suceder cualquier cosa, los efectos son errticos. Por eso dicen que lo perfecto es enemigo de lo bueno. La principal fuente de catstrofe es la persecucin de la perfeccin, como el cero defecto? El riesgo es llegar al colapso catastrfico, punto de crisis que puede derivar en un fuerte retroceso, tal vez superior a todo lo avanzado. En la figura 7-2, podemos apreciar este efecto: al llegar al 80% del camino hacia la perfeccin, hay un pequeo incremento adicional y entonces llega el colapso catastrfico.

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Nivel de xito

100% Colapso catastrfico

80%

Tiempo

FIGURA 7-2. TEORA DE LA CATSTROFE

Es lo que puede pasar cuando usted discute con su pareja, quien manifiesta francamente: s, en realidad t tienes razn, no fue corts la forma en que te recib y procurar hacerlo mejor la prxima vez. Excelente resultado, si lo dejamos hasta ah Pero, usted lo quiere todo, as es que tentando la suerte y en un temerario acto de soberbia, comienza a darle un sermn sobre respeto, qu suceder entonces? Cualquier cosa, desde que slo queden ambos molestos hasta que se produzca una ruptura. El mensaje es saber detenerse como cuando se han tomado dos copas de vino o est ganando en un Casino. Tiene relacin con el alto rendimiento que se puede lograr en las diferentes acciones que emprendemos, sin pretender la perfeccin. Como en una campaa comercial, despus de cierto lmite se llega al umbral de saturacin y las ventas comienzan a bajar. Otro buen ejemplo de colapso catastrfico es cuando ya tenemos una tuerca apretada y, para que no se suelte, la apretamos un poco ms, entonces Principio de toma del control Ross Ashby plantea que en todo sistema sin direccin el control lo toman los elementos ms inestables. Esta es una poderosa herramienta para realizar cambios en los sistemas sociales. Si todos la conociramos, podramos aprovecharla para avanzar hacia el bien comn y neutralizar a quienes hagan mal uso de ella. La palabra inestable no representa en este caso un juicio de valor, es una persona o un grupo con claridad en sus objetivos y que trabaja activamen-

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te por difundirlos. Esto puede ser positivo para la sociedad, cuando se trata de la Madre Teresa de Calcuta instando a cooperar con los pobres, o negativo, como en el caso de algunos cineastas seducidos por la violencia que logran difundirla entre la juventud gracias a los modelos que imponen en de las pelculas. UNA ENSEANZA EFICAZ
Se darn cuenta Stallone, Schwartzeneger, Ford y todos los dems participantes en pelculas violentas que en realidad estn enseando violencia? Ser tan grande la necesidad econmica como para que ese tipo de pelculas lleguen a mostrarse en la televisin, al alcance de la vista y odos de los nios, incluso en canales estatales o de orientacin religiosa? Algunos actores de teleseries, quienes parecen buenas personas al conversar con ellos se darn cuenta que las malas costumbres del personaje que estn interpretando es un modelo nocivo para la sociedad, y que puede provocar daos irreparables? Quienes hacen publicidad, se dan cuenta del efecto negativo de algunos spots, especialmente en los nios? cmo ese caso a fines de 1997 en que murieron varias personas por intentar repetir una proeza de actores conocidos que sala en la publicidad de una bebida hecha con dobles y en un medio protegido.

AUMENTO DE LA DELINCUENCIA
En varios pases de Latinoamrica la delincuencia es mayor, ms violenta y se usan delincuentes cada vez ms jvenes. Este incremento resulta evidente al entenderlo con las herramientas sistmicas, porque se pretende combatir la delincuencia con represin, no hay seales claras de la autoridad en sealar lo negativo que resulta e, incluso, fomenta algunas formas de violencia. Adems, se promueve sistemticamente a travs de la TV.

QUIN ES LA AUTORIDAD?
Por autoridad me refiero al poder poltico y a todas las personas con influencia en la sociedad o en parte de ella: religiosos, acadmicos, empresarios, ejecutivos, actores, dirigentes vecinales, laborales y estudiantiles, el pap y la mam en la familia, etc

Es tambin lo que sucede cuando: Una pequea banda de terroristas logra mayor atencin a sus demandas que las de muchos profesores, al aplicar violencia. Un gobierno permisivo satisface demandas de huelguistas ilegales y enva al resto una seal de que esa es la manera de conseguir cosas independiente de lo justa que sea la demanda.

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En una familia un integrante empeoso entra a un nuevo medio laboral, como informtica, y los dems poco a poco lo siguen. Y al revs, es lo que pasa cuando uno de sus integrantes decide estar frecuentemente enfermo o sin trabajo y logra que lo mantengan e incluso lo favorezcan. Los compaeros de un trabajador sobresaliente siguen sus acciones. En la organizacin no est claramente definida la responsabilidad y autoridad correspondiente de las personas, producindose una apropiacin del poder por los individuos ms autoritarios o politiqueros, quienes lo ejercen de manera destructiva, equivalente a la sinergia negativa. LA LEGALIZACIN DEL ABORTO EN USA
Otro ejemplo de toma de control es el caso de Bernard N. Nathanson, mdico norteamericano que se atribuye responsabilidad en ms de 75.000 abortos 15.000 de los cuales realiz personalmente quien, en una confesin pblica cuenta como l y su grupo de 5 personas manipularon a la justicia y a la opinin pblica norteamericana en los aos 60, hasta conseguir que el aborto fuera una prctica legal. El mismo Nathanson dice: Si en ese entonces hubiramos hecho una encuesta verdaderamente honesta y representativa, seguramente un 99,54% de los norteamericanos se habra declarado en contra del aborto indiscriminado tres aos ms tarde convencimos a la Corte Suprema, de modo que lleg a emitir la vergonzosa resolucin por la cual en la totalidad de los 50 estados federales de los Estados Unidos el aborto fue declarado legal. A continuacin, Nathanson demuestra con sus palabras lo fcil que resulta tomar el control en sistemas sin propsito, dice: Cmo lo logramos?. Aqu es muy importante que mis auditores comprendan las tcticas que utilizamos, puesto que son las mismas que, con algunas variaciones, se ocupan en todo el mundo occidental entregamos cifras falsas a los medios de comunicacin y a la opinin pblica con la explicacin de que habamos hecho encuestas que reflejaban que entre el 50 y el 60 por ciento de la opinin de los norteamericanos era favorable a la legalizacin del aborto. Era, naturalmente, la tctica exitosa de una profeca que iba a cumplirse son siempre pocas las personas que se atreven a pertenecer a la minora falsificamos la cifra de los abortos ilegales que se cometan anualmente en los Estados Unidos. Sabamos que la cifra real era de 100.000 anuales. La cifra que nosotros dimos repetidamente a la opinin pblica fue de un milln. Y cuando uno repite constantemente la gran mentira, uno sabe que convencer a la opinin pblica, como lo demostr Hitler en Alemania

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APLICACIONES POLTICAS
Goebbels, el Ministro de propaganda nazi deca: miente, miente que algo queda. Antonio Gramsci (1891-1937, idelogo marxista italiano) sugera una tctica muy usada para introducir el totalitarismo: infiltrarse en las estructuras de poder y corromper los valores.

Una gua clara y seales precisas Para compensar el efecto de toma de control, tanto una organizacin como un pas deberan tener una gua clara, dando seales precisas y evitando intervenir directamente. Vendra a ser la habilidad de un lder juicioso que satisface las demandas de bien comn por sobre los intereses particulares de algunos grupos. A nivel del pas, significa un gobierno pequeo y eficiente que lidera interacciones, es decir, ofrece guas claras para el bien comn y, obviamente, no participa en la parte operativa de la sociedad administrando colegios, empresas o construyendo caminos, sino que delega y genera seales claras. Efecto paraguas Representa una aplicacin prctica del principio toma de control. El efecto paraguas opera de la siguiente forma: cualquier integrante de la empresa decide, desde cierto momento, hacer un notorio cambio: aumentar su produccin, cultivar la puntualidad, tratar bien a los dems, cooperar con sus compaeros, agradecer la posibilidad de trabajar, etc Con una condicin: l no pretende influir sobre sus compaeros, es un cambio estrictamente personal y as lo manifiesta. Su influencia sobre los dems sera inconsciente. Qu suceder? Si la persona es firme en superar el eventual rechazo inicial, generalmente se ver que luego varios de sus compaeros seguirn su comportamiento, algunos cerca de su propia conducta y otros ms alejados, pero todos con algn nivel de cambio, de ah la comparacin con un paraguas abierto. Esto en el corto plazo, porque en el largo plazo algunos seguidores pueden llegar ms lejos que el iniciador. En el efecto paraguas se aprovecha la retroalimentacin de amplificacin que se produce en las relaciones interpersonales, es decir, los mismos resultados influyen para amplificar todava ms el efecto. El efecto se ve atenuado cuando la persona que lo realiza est alejada de los dems o es catalogada con alguna etiqueta que tiende a tranquilizar al resto y as evitar su propio cambio, tales como: es un genio, un tonto, la gerencia le paga en forma especial, etc

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LAS CONDUCTAS DE UN NUEVO INTEGRANTE

El efecto paraguas se da tambin cuando llega un nuevo integrante, con conductas diferentes que afectarn positivamente el funcionamiento del grupo, a no ser, claro, que se adapte a las conductas preexistentes y se desaproveche el potencial de su experiencia.

NO RESULTA CUANDO HAY CONFLICTO

El siclogo y socilogo James Whittaker, en su libro La psicologa social en el mundo de hoy, muestra cmo opera el proceso segn el cual el conflicto evitar que se incremente la productividad y probablemente el efecto paraguas funcione en contra de ella. Dice el Dr. Whittaker: La razn de que un grupo tenga mayor productividad es que tiende a desarrollar sus propias reglas respecto a cuntas grabadoras ensamblar en cierto tiempo y como el grupo es fuente de recompensas (comentarios amistosos, oportunidad de hablar con alguien, recibir ayuda de un compaero) y castigos (crticas, evitacin de toda interaccin amistosa), los procesos de grupo tienden a controlar la produccin de cada persona del grupo; sin embargo, de existir conflicto dentro del grupo, la productividad disminuir segn el conflicto distraiga a los trabajadores de dedicarse a su labor. Si hay conflicto entre el grupo de trabajadores y la administracin, las reglas o normas que decidan los primeros respecto a qu nmero de grabadoras ensamblar en cierto tiempo tender a ser bajo y los romperreglas que ensamblen demasiadas unidades recibirn crticas por parte del grupo. He visto que a veces reciben algo ms que crticas

Caso de los reclamos El principio de toma de control se aplica tambin en los reclamos bien planteados, aquellos que son efectivos y que tienen mayor probabilidad de lograr cambios. Funciona as: los destinatarios reciben una sugerencia sobre un tema acerca del cual no tienen gua, entonces, generalmente la siguen. Hay muchas organizaciones que han hecho grandes cambios originados en reclamos. Slo como un acuerdo en el uso del lenguaje, decimos que reclamo es algo efectivo, positivo y que ayuda a la superacin. A la inversa, la queja conduce a la molestia, resignacin y al resentimiento, porque no contiene acciones de mejoramiento. Los reclamos siguen la tcnica XYZ. Comienza por una exposicin clara de los hechos y del contexto. Luego seala: qu pas (X), que sentimos (Y), y alguna accin de mejoramiento (Z). El reclamo incluye el respeto y la cortesa.

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CASO DE RECLAMO POR LAS CMARAS INDISCRETAS

Tal vez mi testimonio sirva para ilustrar el punto: en abril de 1996 fuimos vctimas, con mi hermana Silvia, de una cmara indiscreta donde simulaban un asalto. Fue una experiencia fuerte y durante el minuto que lo vivimos fue un verdadero asalto. Adems, por esos das la brutalidad de tales filmaciones haba superado los lmites de lo humano. Decid entonces hacer algo al respecto: prepar una carta al Consejo Nacional de Televisin y envi copia del documento a los principales medios de comunicacin, prcticamente todos lo publicaron e incluso uno de ellos me hizo una entrevista. El resultado fue que ese tipo de programas prcticamente desaparecieron de la televisin. No le parece increble? Yo slo invert unas diez horas de mi tiempo y se logr un cambio de amplio alcance. El mensaje es que cada uno de nosotros tiene un gran poder potencial, que podemos usar y as lograr cambios positivos para todos.

Principio de aprobacin por omisin En esencia, este principio plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. Es el caso de una persona que comienza a llegar tarde al trabajo y, como nadie dijo nada, esa conducta llega a transformarse en un hbito. Como lo que sucede cuando los padres ven con los hijos una pelcula de violencia, clasificadas como de accin, y aunque a los padres les disguste, nada dicen, con lo cual aprueban. El saber popular usa el dicho: el que calla, otorga. COMENTAR CON LOS HIJOS LO QUE EST BIEN O MAL
En esos casos, lo mejor es seguir la recomendacin habitual de los siclogos, conversar la pelcula y sealar todos los pro y contras, as se puede compensar en el medio familiar el efecto de aprobacin por omisin, cuando el resultado es negativo.

En todo sistema hay prdidas Es utpico y extremadamente caro pensar en llevar a cero el nivel de prdidas de un sistema. Cada fraccin de disminucin de las prdidas tiene un costo superior a la anterior. Por ejemplo, si bajar los errores desde 4 a 3% tuvo un costo de un milln, probablemente disminuir desde 3 a 2% costar alrededor de dos millones y luego ms. Esto significa que generalmente la disminucin de las prdidas llega hasta el punto donde su costo es mayor que conservar el problema.

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UNA SOLUCIN SISTMICA A LA DELINCUENCIA

La criminalidad en Londres respecto a Nueva York es veinte veces menor y bastante menos violenta. La autoridad londinense acept tcitamente un cierto nivel de delincuencia siempre que no fuera violenta, all ni los policas ni los delincuentes usan armas de fuego. Qu sucedera si los policas comenzaran a portar revlveres? Los delincuentes tendran que defenderse utilizando tambin armas de fuego, las cuales emplearan a veces contra sus vctimas y entonces se levantaran voces para exigir ms policas y mejor armados generando un amplio crculo vicioso. A propsito, a travs de una serie de medidas tomadas entre 1996 y 1997, la delincuencia tambin est disminuyendo en Nueva York.

En la empresa, tal vez resulte mejor tolerar un pequeo nivel de prdidas (con los controles habituales), por ejemplo, de diez mil dlares al ao, versus la utopa de construir una aplicacin computacional a prueba de todo con un costo de trescientos mil dlares. Podemos apreciar otros casos de prdidas en sistemas que se hacen progresivamente complejos, como los virus en la Internet y en los nuevos medios masivos de comunicacin: redes, telefona personalizada, etc Subsidiar o ensear a pescar Tanto la ayuda internacional indiscriminada a un pas, como los subsidios permanentes a las empresas, son generadores de pobreza porque no apuntan a la autonoma sino que a la dependencia. He conocido casos de empresas con funcionamiento irregular y prcticas de administracin muy ineficientes, no obstante, viables. A ellas se ha dirigido una ayuda de tipo permanente que luego, cuando dej de otorgarse, produjo la quiebra de la empresa. UN GERENTE PROFESIONAL
Concretamente, en el marco de un proyecto subsidiado, una conocida empresa consultora puso un buen gerente a cargo de una empresa de muebles, viable, aunque de rendimiento regular. El resultado? Cuando el apoyo gerencial fue retirado, la empresa quebr. Sus integrantes originales ya no saban funcionar de manera autnoma.

Tal parece que algunos subsidios directos logran que los destinatarios aprendan a pedir ms y mayores subsidios, en lugar de mejorar la eficiencia de su negocio. Lo he visto, por ejemplo, en el caso de crditos a estudiantes universitarios y a empresas, donde adems se provoca un efecto de incentivar el incumplimiento, cuando la institucin que lo otorga, paternalista y con buena intencin, le dice al empresario, si no puede

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pagar en la fechano pague, entonces, los destinatarios no pagan en la fecha. En el caso de la ayuda internacional, la situacin es todava ms compleja. Existe evidencia muy clara de que sta no llega mayoritariamente a los pases ms pobres y que en los pases receptores tiende a concentrarse en los sectores ms pudientes, dando pie al sarcstico dicho sobre la ayuda: gente pobre en pases ricos que ayuda a gente rica en pases pobres. Es ms, como en el caso de algunos pases de frica, la ayuda cre dependencia, disminuciones en la produccin interna, y finalmente perjudic al pas receptor. ALGUNA AYUDA INTERNACIONAL
En un artculo de The Economist (Revista 9 Internacional nmero 49), Stefan de Vylder, destacado economista sueco, sostuvo que grandes cantidades de ayuda (como aquellas asociadas con programas de ajuste estructural) podran perjudicar la competitividad internacional de una economa; y los pases en donde las exportaciones registraban un desempeo especialmente malo tendan a ser recompensados con prstamos y concesiones a bajos intereses. A De Vylder le inquieta la tendencia a otorgar ayuda para compensar los fracasos, en lugar de recompensar los xitos

Ensear a pescar en lugar de dar un pescado Hay ayudas que resultan realmente beneficiosas cuando evitan la dependencia y conducen al desarrollo y autonoma de personas y organizaciones. En particular, el fomento de la educacin y capacitacin es una buena inversin, confirmando el sabio consejo de Confucio: reglame un pez y comer hoy, ensame a pescar y comer todos los das. En Chile se han logrado buenos resultados con programas como estos: Chile Joven, destinado a capacitar y lograr la insercin laboral de jvenes desempleados. Desde hace 7 aos se capacita a 20.000 jvenes al ao, con un 55% de insercin laboral. Fondos de asistencia tcnica, a las pequeas y medianas empresas, los que han logrado incrementos notables de productividad. Franquicia tributaria destinada a la capacitacin, permite la formacin de los integrantes de las empresas (es el 1% de las rentas). Apoyo a la asociatividad de las empresas, mediante programas de fomento, los cuales renen a grupos de pequeos y medianos empresarios en busca de la cooperacin y proyectos conjuntos.

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Tambin destacan otras experiencias: el apoyo a mujeres mantenedoras de su hogar, la microempresa, las empresas exportadoras, los negocios conjuntos, las visitas al exterior, etc En la mayora de los casos exitosos, se aprecia una focalizacin muy precisa del subsidio, una duracin definida, objetivos claros y la operacin de empresas privadas. UN RESULTADO DEL PROGRAMA CHILE JOVEN
Como ejemplo de colaboracin entre las instituciones educacionales y la empresa, destaquemos el caso de ENAMI Empresa Nacional de Minera en Chile en la localidad de Ventanas. Ellos han recibido cientos de jvenes para realizar trabajos en su planta, provenientes del Programa Gubernamental Chile Joven, el que agrupa a jvenes de escasos recursos a quienes se capacita en alguna materia prctica. En una visita a la Planta Ventanas, Rodolfo Ramrez, amigo y Jefe de Capacitacin en esa sede, me explic que los resultados eran tan buenos que muchos de los jvenes recin llegados tenan un rendimiento superior a operarios de planta, adems de una mejor disposicin para aprender y asumir nuevas funciones. As es que se estaban buscando frmulas para dejarlos como integrantes permanentes. Destac que ninguno de los jvenes haba fallado hasta la fecha, todos asistan diariamente y cumplan con su horario y las responsabilidades propias del trabajo. Otro aspecto que mencion fue que la remuneracin pagada por prctica era digna, aproximadamente 160 dlares mensuales, ms transporte y alimentacin.

INVERTIR EN LAS PERSONAS

Los gobiernos pueden invertir en uno de los mejores negocios del mundo: las personas. Dems est destacar el enorme beneficio social de preparar jvenes y buscarles trabajo. Lo mismo respecto a las mujeres que deben mantener su hogar. Lo que se ignora es el beneficio econmico para el mismo Gobierno en trminos de impuestos al incrementarse la actividad econmica. Esa rentabilidad excede al 100% anual, es permanente y el mismo Gobierno recoge los beneficios!

Un nuevo lenguaje centrado en lo humano El lenguaje define a las personas y organizaciones. Hacia all se dirigen gran parte de los nuevos desarrollos, tal como anuncian Humberto Maturana, Carl Rogers o Deepak Chopra. En la organizacin sistmica hablamos de: personas, seres humanos, integrantes de la organizacin, colaboradores y otras palabras que reflejan humanidad.

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Los conjuntos de personas pasan a ser: instituciones, empresas, equipos de trabajo o unidades autnomas. En las organizaciones existe un departamento de personas. Un cambio de lenguaje requiere de tiempo y gradualidad, mientras la nueva visin se propaga. EL PODER DE LAS PALABRAS
Dice Deepak Chopra: El poder de las palabras no radica en su significado superficial sino en sus cualidades ocultas. Toda palabra, encierra a la vez conocimiento e intencin. Estas dos cualidades son mgicas. La magia del conocimiento es que en una pocas slabas es posible reunir muchas capas de experiencia.

Retroalimentacin de equilibrio Retroalimentacin consiste en que los estmulos del medio, o entradas, al sistema se ven alterados por las respuestas, o salidas que ste ofrece. Es decir, el medio y el sistema se cambian mutuamente. Es de equilibrio, cuando los mecanismos de ajuste interno actan en direccin inversa al estmulo externo y las correcciones tienden a mantener el sistema en el estado deseado. Tal como apreciamos en la figura 7-3, donde aparece una curva entre dos lneas, representando la bsqueda permanente del equilibrio entre ciertos lmites.

Sistema

MEDIO

Estmulo

Deteccin

Medicin

Correccin

Salida

MEDIO

FIGURA 7-3. RETROALIMENTACIN DE EQUILIBRIO

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En la figura 7-3, vemos que cuando se produce un estmulo proveniente del medio, el detector lo mide contra su patrn de equilibrio, la diferencia es el error que le da la magnitud de la correccin, lo cual afectar al medio y ser detectado como un nuevo estmulo, y as sucesivamente. Un ejemplo conocido es el termostato. EJEMPLO DE LA LMPARA DE ACETILENO
En esta antigua lmpara, encontramos el siguiente mecanismo de retroalimentacin de equilibrio: el agua gotea por un tubo hacia el interior del recipiente con carburo de calcio para producir gas de acetileno. La velocidad de entrada del agua queda regulada por la presin del gas. Si entra demasiada agua, aumenta la cantidad de gas generado y la presin sube, lo que evita la entrada de ms agua.

Veremos a continuacin como opera la retroalimentacin de equilibrio en algunos casos. La represin de una conducta la mantiene! La retroalimentacin de equilibrio permite comprender que la utilizacin de las fuerzas represivas tiende a conservar la conducta que se quiere evitar. Si fueran efectivas, se quedaran sin trabajo, y como eso contradice su inters, debern mostrar que son muy necesarias manteniendo vivo el problema. Es decir, en el largo plazo la represin produce un equilibrio entre problema y solucin, ambos se retroalimentan mutuamente y se cuidan. Es lo que sucede, por ejemplo, con la delincuencia. Un ejemplo de ceguera social muy cara es la reaccin frente a la delincuencia. Se pretende frenarla con mayor represin (crceles, policas, etc...) y reglamentacin (prohibiciones, leyes, etc). Es decir, con medidas que pretenden reducir la complejidad en lugar de compensarla. Todo esto genera un equilibrio que hace permanente el problema que se pretenda resolver. SOBRESTIMACIN DE UN PROBLEMA
Dicen que la CIA sobrestimaba las fuerzas soviticas para as obtener ms recursos del Congreso de Estados Unidos.

CASO DEL SUPERAGENTE 86

En uno de los programas de la famosa serie de televisin, los agentes de Control haban sido muy eficientes en derrotar a las fuerzas de Kaos. Mientras lo celebraban, Max (el superagente 86) dice: Jefe, ahora que ya vencimos a Kaos Qu vamos a hacer nosotros?. Calmadamente, el Jefe le explica que la razn de existir de Control era la lucha contra

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Kaos, y como ahora estn vencidos, Control tendr que disolverse. O sea, dice Max, nos quedaremos sin trabajo. Efectivamente dice el Jefe. Max se queda pensativo algunos instantes y luego dice: Jefe y si le prestramos algunos agentes a Kaos?.

Un sistema muy regulado es ms fcil de burlar Una variante de la represin es la regulacin en todas sus formas. Es un sistema donde la complejidad no ha sido compensada sino que supuestamente reducida a una gran cantidad de normas. El ideal es que exista poca reglamentacin y que sea consensual, porque... Hay que mantenerla actualizada! De otra forma no sirve. En los sistemas, la mayor regulacin no conduce a reducir la complejidad, sino que deja el sistema ms expuesto a distorsiones y corrupcin. Es preferible fomentar un ambiente de confianza. COMENTARIOS DE UN AMIGO CONSTRUCTOR
Filosofando un poco con mi amigo Vctor Ovalle, constructor civil, comentbamos acerca de que en empresas como Ambrosoli, donde hay participacin, flexibilidad, poca reglamentacin y se trabaja en base a confianza, era ms fcil negociar y hacer un buen trabajo, de mutuo beneficio. Sin embargo, en otra empresa, muy reglamentada, con muchos formulismos, controles y trato impersonal, era donde ms costaba trabajar. Las propuestas deban orientarse al ms bajo costo y la corrupcin estaba presente, as es que la calidad y la satisfaccin de los interesados era escasa.

Los montos permanentes perpetan el problema Tambin la retroalimentacin de equilibrio ayuda a entender como operan los mecanismos de autorregulacin que transforman un problema transitorio en permanente. Vemoslo de esta manera: si el gobierno destinara una cantidad de recursos fijos y permanentes a prevenir un problema y efectivamente tiene xito, los intermediarios deberan reinventar el problema para continuar otorgando la solucin con el fin de mantener sus privilegios. Es lo que sucede con la drogadiccin o la pobreza. Es sorprendente que muchas personas consideran la pobreza como un derecho adquirido, junto con algunos pequeos beneficios que aprendieron a obtener en forma permanente. Tambin cooperan en mantener la pobreza los subsidios permanentes, destinados a pagar las remuneraciones de personas que ayudan a los pobres. Si lo vemos desde otra perspectiva, son los pobres quienes ayudan a esas personas. En ambos casos, se lucha por conservar el statu-quo.

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Sera diferente si pagramos montos segn el resultado obtenido, mejor todava, a mayor y ms pronta efectividad, mayor es el ingreso del contratista. CASO DEL APOYO A LAS PERSONAS DE COLOR
En Estados Unidos se usa un dicho sarcstico que dice ms o menos as: el problema de la ayuda a los negros es que a veces hay que otorgarles algo para justificar el programa. Esto se debe a que la mayor parte de los fondos destinados a combatir la pobreza se gastan en los honorarios de profesionales blancos. A propsito, Russell L. Ackoff sugiere el camino sistmico: educacin y dejar que ellos mismos solucionen sus propios problemas.

Retroalimentacin de amplificacin La retroalimentacin de equilibrio es la ms conocida, sin embargo, tambin existe la retroalimentacin de amplificacin, de la cual podemos obtener grandes beneficios si la aplicamos sabiamente. En la retroalimentacin de amplificacin, los mecanismos de ajuste interno actan en la direccin del estmulo externo. Es lo que sucede cuando una persona decide ser ms productiva en su labor y, sin proponrselo, influye positivamente sobre sus compaeros, lo cual es un estmulo para incrementar todava ms su propia productividad, siempre que no hayan seales en contra, como la renta fija, un ambiente agresivo o competitivo. En la figura 7-4, vemos que el estmulo proveniente del medio es detectado, medido y amplificado, produciendo una salida que a su vez afectar al medio y reforzar el estmulo original, lo cual producir que el sistema amplifique todava ms la salida, y as sucesivamente.

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Sistema

MEDIO

Estmulo

Deteccin

Medicin

Amplificacin

Salida

MEDIO

FIGURA 7-4. RETROALIMENTACIN DE AMPLIFICACIN

La retroalimentacin de amplificacin del estmulo es la que da origen a los llamados crculos viciosos o virtuosos, en el primer caso nos sirve para reconocerlos y neutralizarlos, en el segundo caso nos entrega herramientas para fomentarlos. RETROALIMENTACIN POSITIVA Y NEGATIVA
A la retroalimentacin de amplificacin tambin se le llama positiva y a la de equilibrio negativa. Prefer la terminologa que estamos usando porque los apellidos positivo y negativo son confusos, ya que muchas personas tienden a pensar en retroalimentacin buena o mala. Aclararemos que en la retroalimentacin esas palabras no asocian un juicio de valor.

ASOCIACIN FTBOL-TV
El efecto de retroalimentacin de amplificacin se puede apreciar en la alianza tcita entre ftbol y televisin. Los canales quieren ms rating y el ftbol mayores ingresos. La TV le transfiere esos mayores ingresos y el ftbol con toda una estrategia de marketing que lo ha transformado le ayuda a elevar el rating. Es un crculo de mutuo y creciente beneficio. Desde el punto de vista sistmico, un efecto se va incrementando porque hay conveniencias para diferentes actores, por ejemplo, la violencia en los estadios se incrementa al mismo tiempo que la alianza tcita ftboltv se fortalece. Ser que la televisin se beneficia con esa violencia al conseguir ms rating? Los equipos obtienen mayores ingresos de la venta de entradas o de los derechos de transmisin por televisin?

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PUBLICIDAD DE LA MODA
A mediados de 1997, Bill Clinton, Presidente de los Estados Unidos, lleg a intervenir pblicamente, solicitando moderacin a los publicistas de la moda en la presentacin de las modelos. Las presentaban en un estilo de drogadas, con ojeras y actitud ida, lo que, por imitacin, produca un incremento de la drogadiccin en las mujeres jvenes. Los publicistas lo saban, reforzaban ese estilo que produca identificacin y mayores ventas de los productos que promovan, lo cual llevaba a ms drogadiccin y a ms de la misma publicidad.

EL ROL DE LA RETROALIMENTACIN DE AMPLIFICACIN

Dice Margaret Wheatley: durante muchos aos los cientficos no cayeron en la cuenta de los roles que jugaban la retroalimentacin de amplificacin y el desequilibrio al mover el sistema hacia adelante. Tratando de preservar las cosas como eran, buscando la estabilidad del sistema, fallaron al hacer caso omiso de los procesos internos mediante los cuales se logran el crecimiento y la adaptacin.

Crculos virtuosos Un crculo virtuoso es la propuesta sistmica para la implementacin de las soluciones a problemas de toda ndole. Cmo se disea un crculo virtuoso? Se comienza por estudiar, enunciar y luego cuantificar el problema. El presupuesto para un perodo se determina como porcentaje del costo anual del problema (tal vez un 10% al principio). Luego se establece un programa de accin donde se incluyen acciones correctivas y preventivas, las dos, ojal en la misma proporcin de recursos. Se realiza el programa con los ajustes necesarios segn la realidad y para el siguiente perodo se comienza otra vez desde el principio, aunque esta vez premiando con un mayor porcentaje el xito del programa. Destaquemos que el programa debe considerar tres aspectos: seales, correccin y prevencin. Los recursos surgen automticamente al considerar una parte de las prdidas que efectivamente se producen. Es el costo del problema, un concepto simple y efectivo pero increblemente poco aplicado en Latinoamrica. Las soluciones que buscamos son permanentes y, por lo tanto, la disminucin del costo del problema tambin. Igual el dinero destinado a la solucin pasa a la economa y genera mltiples efectos beneficiosos.

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Una vez definido el problema y su costo, debemos plantearnos una gran meta, esto es, una reduccin radical. Como media, un 80% resulta prudente. Ms adelante, despus de tener la experiencia, se realizaran otros programas donde nuevamente se intentara reducir el 80% de lo que todava resta del problema. La idea es crear crculos virtuosos para lograr cambios aplicados en diferentes mbitos, tales como reducir la drogadiccin, los accidentes del trnsito o incrementar la capacitacin. A continuacin discutiremos algunas posibilidades de estos ejemplos. ECONOMA DE LA SOLIDARIDAD
Cuando hay algn costo social que las autoridades prefieren dejar que ocurra, en lugar de invertir una pequea fraccin para solucionarlo, en Chile se usa el dicho: paga Moya, con un rictus de amargura en los labios de quien lo dice, porque hasta la persona ms humilde percibe que el pas se empobreci, porque no se escuch la voz de todos, sino slo de algunos Moya es todos. Precisamente los pases desarrollados han llegado a serlo porque aprendieron a cultivar una economa ms libre y solidaria, calculan el costo social de un problema y del ahorro que se obtendr por disminuir el mismo problema, obtienen los recursos para trabajarlo. Por ejemplo, en un paseo turstico de una ciudad costera, parte de la vereda sufri daos como consecuencia de los temporales que afectaron la zona durante el invierno. El rea daada era de unos 20 metros cuadrados. El problema era conocido por las autoridades, quienes postergaron la reparacin hasta la llegada del verano, entonces el deterioro natural y la prdida continua de los adoquines sueltos, haban incrementado el rea afectada a ms de 200 metros cuadrados Costos para Moya: 180 metros cuadrados de reparacin, varios meses en que era difcil caminar con el consiguiente efecto sobre el turismo y, sobre todo, una seal de que la propiedad pblica no merece ser cuidada o protegida.

Disminucin de la drogadiccin Si uno calcula el costo humano y econmico de la drogadiccin probablemente obtendra cifras muy altas. La forma tpica que la autoridad emplea para enfrentar este flagelo es la represin los resultados? La drogadiccin aumenta y disminuye la edad de adiccin de los afectados, hasta llegar a los nios! La solucin sistmica: liberalizar el consumo y prevenir. Ambas cosas! Slo liberalizar producira permisividad y sera una seal incorrecta. Slo prevenir, al mismo tiempo que se prohibe, tiende a la dependencia y resulta poco creble. Es necesario otorgar autonoma y al mismo tiempo enviar una seal clara de que se trata de una conducta indeseable.

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Los recursos para la prevencin? Sobraran y ya existen hoy! Es el dinero que se destina a reprimir, el costo de muchsimas horas de trabajo perdidas, el inconmensurable costo humano que tambin va pesando en lo econmico y lo que deja de percibir la sociedad por ser una actividad al margen de la ley. Con esa abundancia de recursos, se pueden realizar excelentes campaas de ayuda. Entonces, la solucin sera ms o menos as: Cuantificacin: supongamos que el costo social de la drogadiccin es de 500 millones de dlares anuales. Ese dinero de verdad se pierde o se deja de ganar. El crculo virtuoso se obtiene destinando un porcentaje de ese costo a la solucin, entonces: si la drogadiccin se incrementa, automticamente habran ms recursos para prevenirla y viceversa, en la medida que disminuya se requieren menos recursos, hasta un punto en que el problema prcticamente desaparece. Gran meta: rebajar la drogadiccin en un 80% en un perodo de tres aos. Si tan slo nos acercamos a lograrlo, el ahorro permanente sera de 400 millones de dlares anuales. Presupuesto total para el proyecto de tres aos: Si destinramos el 10% del costo total del problema en un perodo de tres aos obtendramos 150 millones de dlares. Si no hubieran recursos, esta cantidad se podra obtener como crdito. Resultara un buen negocio, con una rentabilidad potencial superior al 200% anual. El programa de accin debera contener objetivos claros y una orientacin de acciones mixtas: correctivas y preventivas. Un lugar fundamental tendran las seales, las que indicaran que se trata de una situacin indeseable. Qu podra incluir el programa de accin? Ayuda concreta en la rehabilitacin de los afectados, eliminacin de todo acto oficial de los puentes hacia la drogadiccin: alcohol, cigarrillos y otros. Evitar la publicidad que promueve el consumo. Bsqueda de alternativas sanas: trabajo, microempresas, deportes, etc Dependiendo de los resultados obtenidos, el programa para los siguientes tres aos podra tener un porcentaje superior al 10% Disminucin de los accidentes del trnsito Supongamos que el objetivo es reducir el nmero y gravedad de los accidentes del trnsito.

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La autoridad puede intentar intervenir a cada individuo con mltiples regulaciones: alcotest, limitaciones de velocidad, cdula para conducir, semforos, etc (excepto como orientaciones generales no obligatorias). Y, tal como lo demuestra la realidad, perder una y otra vez O puede darles tratamiento de personas y eliminar esas y otras regulaciones, de tal forma que el sistema funcione ms o menos as: cualquier ciudadano (slo con el requisito de edad) puede manejar vehculos motorizados y se responsabiliza del costo real de daos pblicos y privados si provoca un accidente, y un alto costo si provoca daos al bienestar o a la vida de las personas, los cuales pueden llegar hasta hacerle perder la posibilidad de volver a conducir o afectarle econmicamente de por vida. Cul es el costo anual de los accidentes? De ah comenzamos hablando de miles de millones de dlares desperdiciados cada ao. Una fraccin de ese monto financiara una gran campaa de tres aos que reducira drsticamente los accidentes. Qu incluira? Sobre todo, mucha educacin Incremento de la capacitacin Nuevamente, cul es el costo para el pas de que un gran porcentaje de la poblacin no se capacite? una parte de ese monto, que efectivamente se pierde, seran los recursos destinados a promover la capacitacin. La meta sera llegar al 80% de los trabajadores. Cmo? Una alternativa sera crear un incentivo de uso fcil que servira para financiar acciones de capacitacin, podra ser un porcentaje de las rentas pagadas en las organizaciones, tal vez un 4 5%. Con la mayor actividad econmica el Estado recuperara prcticamente en el mismo ao lo que aportara al subsidio. Si a este sistema se le agregara la caracterstica de retroalimentacin de amplificacin para formar un crculo virtuoso, deberamos simplificar el otorgamiento del subsidio. Por ejemplo, el monto ocupado en capacitacin debera rebajarse del pago de impuestos mensuales y sin la intermediacin de instituciones contraloras, excepto en revisiones selectivas y ocasionales. Tambin deberamos destinar la parte no ocupada del incentivo a fomentar la capacitacin. De esta forma, la promocin estimulara rpidamente la accin de capacitacin hasta un punto donde el incentivo se llegue a ocupar ntegramente. El orden en los sistemas En los sistemas hay orden, no control. Entiendo que uno podra decir: control en los sistemas, pero suena incoherente, porque por muchos aos

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la palabra control se ha empleado para representar la dominacin, as es como hay relojes, lneas jerrquicas y otras herencias de la era industrial. Los sistemas se autorregulan y autoorganizan. Por ejemplo, en Santiago no existen normas para el trfico peatonal en el Paseo Ahumada, sin embargo, se podr observar a las personas moverse con cierto orden: en filas y reservando franjas para el movimiento en sentido contrario. Qu es el orden en la organizacin? Es lograr armona entre las personas y con el propsito. Esta coherencia se logra principalmente con acuerdos dinmicos que ayudan a mantener mltiples equilibrios homeostticos en cuanto a ventas, niveles de inventario, etc KURT LEUBE Y LA CONTAMINACIN DE SANTIAGO
El conocido economista austraco Kurt Leube sugiri una propuesta sistmica a la contaminacin de Santiago: la solucin pasa por entregar derechos de propiedad y los incentivos necesarios para que el sistema opere Hay que dejar de dar incentivos para que la gente venga a Santiago, aparentemente hay incentivos porque sino la gente no vendra. No hay que olvidar el viejo principio austraco: toda accin humana es emprendida bajo el convencimiento racional de que es mejor de esa manera.

Resumen y conclusiones En este captulo, revisamos algunas herramientas para ayudar en la transformacin de los sistemas, en particular, de los sistemas sociales humanos. Comenzamos por aclarar que un conglomerado no es un sistema y que se ve afectado por la entropa o la sinergia negativa. En los sistemas podemos aplicar variadas herramientas: Los conceptos de homomorfismo y caja negra nos ayudan a estudiar y modelar sistemas, aceptando su independencia. La teora de la catstrofe es parte del estudio de la complejidad en los sistemas, concluye que lo perfecto es enemigo de lo bueno. El principio de toma del control, significa que en todo sistema sin direccin, el control lo toman los elementos ms inestables. Esto se puede compensar con una gua clara y seales precisas. Aprovechamos el principio con el efecto paraguas y los reclamos. El principio de aprobacin por omisin plantea que si la autoridad nada dice, aprueba. El principio de que en todo sistema hay prdidas.

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Hablamos de los subsidios y concluimos en la conveniencia de ensear a pescar en lugar de dar un pescado. Destacamos el nuevo lenguaje centrado en lo humano. En la retroalimentacin de equilibrio se mantiene una variable entre ciertos lmites. Vimos algunos casos: la represin mantiene la conducta, un sistema muy regulado es ms fcil de burlar y los montos permanentes perpetan el problema. En la retroalimentacin de amplificacin, los cambios internos actan en la direccin del estmulo externo, de aqu surgen los crculos virtuosos, los que podramos aplicar, por ejemplo, a la disminucin de la drogadiccin, de los accidentes del trnsito y al incremento de la capacitacin. Vimos que el orden es armona, acuerdos dinmicos y equilibrios homeostticos al interior de la organizacin.

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CAPTULO 8 TEORA DEL CAOS

La teora del caos es lo que ms me ayud a entender los sistemas y su complejidad. Tambin yo pensaba que el mundo era determinista y que si no podamos tener certezas es porque nos faltaba informacin. Despus de muchas reflexiones y lecturas, entend que la complejidad es inherente a los sistemas y que est fuera de nuestro alcance. Si le llamamos caos a esa complejidad, veremos que igual genera un orden, aunque distinto del que nosotros hubiramos logrado con nuestra mente entrenada en el mecanicismo. EFECTO MARIPOSA
Recurramos nuevamente a Prigogine, quien nos explica que: los sistemas caticos son un ejemplo extremo de sistema inestable: en ellos las trayectorias correspondientes a condiciones iniciales tan vecinas como se quiera, divergen con el tiempo. Entonces hablamos de sensibilidad a las condiciones iniciales, y lo ilustramos con la conocida parbola del efecto mariposa, que dice que el aleteo de una mariposa en la cuenca amaznica puede afectar el clima de Estados Unidos.

Definicin La teora del caos dice que el comportamiento de un sistema se puede predecir en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia. Y que en el mediano y largo plazo su direccin es errtica, porque depende de pequeos cambios en mltiples condiciones iniciales que cambian su estado en forma intrnsecamente aleatoria. El corto plazo es una medicin de tiempo asociada a las caractersticas particulares de cada sistema. En la empresa y en la economa son semanas. Entonces, cmo es posible que algunas instituciones construyan extensos planes que no son revisados en meses? Para un operador de bolsa el corto plazo pueden ser slo algunos segundos y largo plazo algunos minutos. Podramos darle a la prediccin del clima una probabilidad del 90% para las prximas horas, 70% para el da siguiente y 50% para dos das ms. Luego, desde nuestra perspectiva, el comportamiento es errtico. Alta probabilidad de ocurrencia significa 90, 95, 99% o mayor porcentaje de cumplir la prediccin, no hay certeza y no la hay en ninguna accin humana.

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Por condiciones iniciales, nos referimos a la interaccin con el medio, esencialmente dinmico y, precisamente, el caos surge de creer que todo seguir igual. Sin embargo, el comportamiento de esas condiciones en la frontera del sistema es intrnsecamente aleatorio. Supongamos que una empresa tiene una situacin laboral estable y ventas aceptables Lo ms probable es que las condiciones se conserven en las siguientes semanas, sin embargo, usted apostara a que en el prximo mes nada habr cambiado? muchas cosas pueden ocurrir! Una ley que impide la llegada de sus productos a los mercados tradicionales, un conflicto laboral, una buena oportunidad para exportar, un descubrimiento en el laboratorio, un cliente importante que no pag o la muerte de un integrante clave. TUPPERWARE Y LA VENTA DIRECTA
Cuando la empresa Tupperware inici sus operaciones, se pens que la venta de los envases con sello sera a travs de supermercados. No ocurri as y los pedidos eran bajos, en ese contexto, una seora le pidi al dueo de la empresa productos para vender a sus amigas, y ella s que vendi as se inici la venta directa, hoy de muchos miles de millones de dlares.

INICIO DE LA LUCHA POR LA IGUALDAD DE DERECHOS

Dicen que todo comenz porque una seora negra muy cansada, se sent en un lugar destinado a los blancos, cuando le ordenaron que se levantara, se rehus y dijo: estoy muy cansada, hagan lo que quieran. Esto gener una gran discusin que termin en el gran movimiento por los derechos civiles liderado por Martin Luther King.

Nacimiento de la teora del caos La teora del caos surgi en varias partes a la vez, es el efecto de los campos morfognicos. Algunos autores son: Henri Poincar, matemtico, fsico y filsofo del siglo XIX, Mitchell Feigenbaum, fsico terico, e Ilya Prigogine, a quien citaremos en forma especial dada la amplitud de sus estudios y su capacidad de comunicacin. Hacia 1963, se pensaba que gracias a los satlites y otros adelantos tecnolgicos, la prediccin del clima era un tema prcticamente resuelto. En realidad, lo mismo se pensaba para otros mbitos: prediccin de efectos macroeconmicos, crecimiento de la poblacin, etc Los meteorlogos tenan en sus manos todos los datos que haban anhelado por largo tiempo: direccin de los vientos, estado de las nubes, temperatura y humedad as es que el asunto solamente consista en formular un modelo suficientemente complejo y completo como para entregar la prediccin.

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Sin embargo, una y otra vez se enfrentaban a la realidad: el tiempo no poda predecirse con seguridad. En ese contexto, un cientfico del MIT, Edward Lorenz, logr entender el problema aplicando tal vez por primera la teora del caos: no era cuestin de complejidad, el clima, como cualquier otro sistema catico, tiene alta sensibilidad a las condiciones iniciales. Lorenz fue el primero en usar la parbola del efecto mariposa. EL CAOS ES UN SISTEMA INESTABLE
Ilya Prigogine dice: El caos es un ejemplo del sistema inestable, un ejemplo en el cual el comportamiento depende de las condiciones iniciales, infinitamente primitivas, para poder predecir qu va a ocurrir. Sobre esta base, trat de demostrar junto con mis colaboradores que las leyes del caos son leyes de poblacin. Es la sociedad la que cambia, no el hombre; de la misma manera, las leyes del caos son leyes estadsticas. No hay que mirar en una sola trayectoria, hay que mirar en el conjunto de las trayectorias! Porque, en el fondo, la idea de las condiciones iniciales exactas funciona en el sistema estable, pero no en el sistema inestable Experimentalmente se sabe que muchos de los fenmenos son fenmenos caticos: desde el clima a la meteorologa o el funcionamiento del cerebro.

Reglas de los sistemas caticos Las tres grandes reglas que rigen los sistemas caticos son: 1. Aunque un sistema catico comience en perfecto orden, terminar disolvindose en completa desorganizacin. 2. Los sistemas caticos tienen una extrema sensibilidad a las condiciones iniciales. Esto significa que una variacin nfima en la situacin inicial desemboca en una gran variacin final. 3. La evolucin de un sistema catico se puede predecir con alta probabilidad de ocurrencia en el corto plazo, ms all, su comportamiento es errtico. UNA APLICACIN EN LAS FINANZAS
Por ejemplo, la empresa estadounidense Predicton Corporation, ha obtenido importantes xitos estimando fluctuaciones de corto plazo en los valores de los mercados financieros.

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EL CASO CHALLENGER
Cmo se lleg a la explosin del transbordador espacial Challenger? A travs de muchos pequeos hitos que culminaron en la explosin: el cansancio de algunas personas, una especificacin mal dada, una falla de diseo, un control de calidad defectuoso, hasta llegar al reventn de un sello que no cumpla la norma de temperatura. Sin embargo, mucho antes, pequeos cambios en las condiciones iniciales fueron haciendo que se produjera el desastre. Tambin una serie de pequeos detalles desencadenaron la tragedia del Titanic en 1912

SENSIBILIDAD A UNA CONDICIN INICIAL

En una empresa ubicada en el centro de Santiago haban realizado, sin xito, varios programas destinados a incrementar la motivacin de sus integrantes, aunque los sueldos eran buenos, la productividad y calidad eran deficientes. Hasta que preguntaron directamente a sus colaboradores: cmo podran ser felices en la empresa? la mayora contest con un estacionamiento. Los directivos arrendaron un sitio para estacionar y todo mejor! La motivacin, la productividad y la calidad.

EN EL PRXIMO MINUTO
En mi aplicacin personal de la teora del caos, uso la frase en el prximo minuto todo puede cambiar. As ha ocurrido muchas veces en mi vida, provocando cambios insospechados en los cursos de accin del momento. De este modo, aprendo acerca de la humildad necesaria para aceptar los cambios del entorno, sin la liviana clasificacin de buenos o malos.

Caos determinista: simple y bello Hay una variante en la teora del caos comnmente denominada caos determinista. Se aplica principalmente al estudio de los fractales. Son ecuaciones simples que generan un conjunto de puntos aleatorios en un espacio tridimensional, hasta formar un plano correspondiente a la seccin de una cierta figura, luego ese plano se repite infinitamente y sin chocar con otros, hasta lograr figuras fractales, como una nube, un helecho, un brcoli o una montaa. La naturaleza forma cuerpos complejos por repeticin de algunos patrones base. Por ejemplo, las aplicaciones computacionales tambin siguen un patrn de funciones que se repiten una y otra vez: ingreso de datos, imprimir, seleccionar, actualizar, etc Una caracterstica de los fractales es que siempre se mueven en los lmites de cierto espacio. Se ha logrado reproducir con simulacin computacional

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esas formas naturales, producindose efectos de gran belleza. La simplicidad de lo complejo es un contraste ms en los sistemas. JURASSIC PARK
En la pelcula Jurassic Park, Malcolm, el matemtico que acompaa a los investigadores, explica la teora del caos mostrando que no se puede predecir el camino que seguir una gota de agua entre los nudillos. Ocupa la tcnica para indicar que es imposible la operacin del Parque, porque se trata de un sistema catico no es cuestin de complejidad. Michael Crichton, en el libro del mismo ttulo que la pelcula, se refiere a los fractales a travs de Malcolm, quien habla con el arquelogo Grant mientras recorren el Parque. Malcolm no est de acuerdo con el Parque, porque no se tom en cuenta el caos, dice: Los fractales son una especie de geometra, pero, a diferencia de la euclidiana clsica, que todo el mundo aprende en la escuela, cuadrados, cubos y esferas, la geometra fractal parece describir objetos reales en el mundo natural. Las montaas y las nubes son formas fractales Pues bien, con sus herramientas geomtricas, Mandelbrot descubri una cosa notable: que las cosas se vean casi idnticas con escalas diferentes por ejemplo si examinas una pequeo pico de la montaa grande tendr la misma forma de montaa y esta igualdad de escala tambin tiene lugar para los sucesos Sigue Malcolm: Y as es cmo son las cosas: un da es como toda la vida; empiezas haciendo una sola cosa, pero terminas haciendo algo ms; planeas hacer una diligencia, pero nunca llegas adonde pensabas ir Y, al final de tu vida, tu entera existencia tambin tuvo esa caracterstica aleatoria. Toda tu vida tiene la misma forma que un solo da La idea fractal de igualdad lleva, dentro de ella una especie de volverse sobre s misma, lo que significa que los sucesos son impredecibles. Que pueden cambiar en forma sbita y sin previo aviso No concebimos el cambio sbito, drstico, como algo incorporado a la trama misma de nuestra existencia. Y, sin embargo, lo est. Y la teora del caos nos ensea que la linealidad no existe. La linealidad es una manera artificial de ver el mundo. La vida real no es una serie de sucesos interconectados, que tiene lugar uno despus del otro La vida es, en realidad, una serie de encuentros, en los que un acontecimiento puede alterar los que lo suceden y de una manera totalmente impredecible, hasta devastadora

ECUACIONES CASI DETERMINISTAS

Dice Prigogine: las ecuaciones de sistemas caticos son tan deterministas como las leyes de Newton. Y empero engendran comportamientos de aspecto aleatorio! Este descubrimiento sorprendente renov la dinmica clsica, que hasta entonces se consideraba un tema cerrado.

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COMPLEJIDAD NO ES COMPLICACIN
Agrega el destacado cientfico Jol de Rosnay: de algn modo complejidad no es complicacin. Es una repeticin de elementos simples que se reproducen y proliferan. Hoy sabemos simular este fenmeno en una pantalla de computador: partiendo de una forma elemental vemos que se constituyen dibujos elaborados a los que llamamos con el hermoso nombre de formas fractales; parecen alas de mariposa, colas de hipocampos, montaas, nubes. La vida es as, repetitiva. El tomo est en la molcula, que est en la clula, que est en el organismo, que est en la sociedad

EL ARTE DE JOAN MIR

El gran artista cataln, Joan Mir, deca que a el mismo le sorprenda cmo, con el tiempo, se haba reducido a un pequeo nmero de formas, colores y diseos, y que a travs de su repeticin constante, lograba expresarse en pinturas y esculturas.

Bifurcaciones en los sistemas caticos Los sistemas caticos corresponden a sistemas de no equilibrio, donde est presente la inestabilidad. Una fluctuacin en estos sistemas produce una bifurcacin como la que se muestra en la figura 8-1, de alguna forma que no entendemos, el sistema elige una u otra opcin.
c1 b1 c2 a c3 d3 d1 d2

b2

c4

FIGURA 8-1. BIFURCACIONES EN SISTEMAS CATICOS

Esta es una prueba de la irreversibilidad e intrnseca aleatoriedad en el comportamiento de los sistemas. Tambin demuestra una frase tpica en relacin a los sistemas: las posibilidades son mucho ms ricas que lo real, lo real representa slo un camino y lo posible es infinito. Esta es la base del comportamiento no lineal, que est provocando que se instalen muchos centros alrededor del mundo para su estudio, incluido

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Chile. En estos centros se estudia aprovechar la no linealidad en todo tipo de sistemas, la economa, la ecologa, la empresa, etc aunque en algunos de ellos todava impera el criterio mecanicista de pretender copiar ese comportamiento para su uso en las mquinas o en modelos computacionales, otros siguen la misma lnea de este libro, aprender a convivir con los sistemas! LA CREATIVIDAD HUMANA ES NATURAL
Dice Prigogine: la actividad humana, creativa e innovadora, no es ajena a la naturaleza. Se la puede considerar una ampliacin e intensificacin de rasgos ya presentes en el mundo fsico, que el descubrimiento de los procesos alejados del equilibro nos ha enseado a descifrar.

Resumen y conclusiones Vimos en este captulo la teora del caos, la cual nos dice que en los sistemas no hay certezas y que nuestras predicciones tienen mayor probabilidad de ocurrencia en el corto plazo, ms all el resultado es errtico, porque depende de pequeos cambios en condiciones iniciales que cambian su estado en forma aleatoria. La teora del caos fue propuesta por varios autores, en especial, consideramos a Ilya Prigogine. Una de las primeras aplicaciones fue la de Edward Lorenz, hacia 1963, en relacin al clima, demostr que no era asunto de mayor complejidad de los modelos sino de reconocer que el clima es un sistema catico. Nos sorprendimos con el caos determinista, que, a travs de los fractales, da origen a las bellas formas de la naturaleza, repitiendo infinitamente algunos patrones simples. La aleatoriedad en los sistemas, se da a travs de infinitas bifurcaciones, el sistema elige una u otra opcin en cada condicin, as es como dos sistemas que comienzan en un estado similar, al cabo de poco tiempo se diferencian notablemente, tal como sucede con los compaeros de estudio o entre empresas que comienzan muy parecidas y luego son tan diferentes

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CAPTULO 9 COMPENSADORES DE COMPLEJIDAD

El asunto es, cmo equiparamos las respuestas que puede dar la organizacin con la riqueza de posibilidades del entorno? Ya vimos que las soluciones de la era de las mquinas: reglamentacin, control, jerarquas, automatizacin, etc no son las ms adecuadas para los sistemas. Una parte de la solucin es aplicar compensadores de complejidad, para que la riqueza de la respuesta sea equivalente en complejidad al requerimiento del medio, ya sea la posibilidad de una venta, el producto exitoso que lanz una empresa afn, la ausencia de un gerente, etc NOSOTROS CREAMOS EL MEDIO
Margaret Wheatley cita al terico organizacional Karl Weick respecto a que la realidad no es algo externo a nosotros que existe all afuera, sino que la estamos creando momento a momento. Dice Weick: la accin debe preceder a la planificacin, porque es slo mediante ella y su instauracin como nosotros creamos el medio ambiente. Hasta que pongamos el medio en su lugar, cmo podemos formular nuestros pensamientos y planes? nosotros creamos el medio con nuestras intenciones ms fuertes. Las estrategias deberan ser respaldadas por mayores inversiones en conocimiento general, un amplio repertorio de habilidades, la capacidad para hacer un estudio rpido, confiar en las intuiciones y refinar la reduccin de las prdidas. Sigue despus la Sra. Wheatley: Vivir en un mundo cuntico, tejer aqu y all con facilidad y gracia, requiere que cambiemos de hbitos. Necesitaremos dejar de describir tareas y en su lugar facilitar los procesos. Tendremos que volvernos expertos en construir relaciones, en desarrollarnos. Todos nosotros necesitaremos mayores destrezas para escuchar y comunicarnos, para actuar en grupo, porque estos son los talentos tiles para establecer relaciones. Es bien sabido que la era del trabajador aislado ha sido reemplazada por la del trabajador en equipo.

DOS TIPOS DE COMPLEJIDAD

Peter Senge seala: El pensamiento sistmico ensea que hay dos tipos de complejidad: La complejidad de detalles, con muchas variables, y la complejidad dinmica, donde la causa y el efecto no estn prximos en el espacio y el tiempo y las intervenciones obvias no producen los resultados esperados. Las herramientas de pensamiento sistmico estn diseadas para comprender la complejidad dinmica. Ayudan a ver las estructuras subyacentes y los patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos y el ajetreo incesante que caracteriza

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la vida del gerente. Ayudan a comprender por qu las soluciones convencionales fallan y dnde se pueden ejercer acciones efectivas

Qu es un compensador de complejidad? Un compensador de complejidad es un activador de complejidad interna, con la cual se equipara la complejidad del medio. Se trata de trabajar con mayor humanidad, dndole nfasis a las relaciones, coherencia, apertura, libertad, propsito y educacin. Su desarrollo depende solamente de nosotros, de nuestra voluntad. Los compensadores de complejidad incrementan la posibilidad de xito perdurable. El avance es seguro en trminos probabilsticos, sin embargo, como no es algo de causa-efecto, no sabemos cundo ni de dnde vendr el beneficio, es ms, ni siquiera el quin, porque se dan tantas asociaciones que es imposible seguirle la pista recordemos que los sistemas son intrnsecamente aleatorios e irreversibles. A diferencia de la tecnologa u otros proyectos de riesgo, en los cuales los costos son altos y las prdidas pueden ser cuantiosas, los compensadores de complejidad tienen un costo relativamente bajo y el riesgo de prdidas es nfimo. En la prctica, lo peor que puede suceder es lograr un avance pequeo en lugar de uno mayor. Tambin est la posibilidad de un gran y decisivo avance. Los compensadores de complejidad son condicin necesaria pero no suficiente para el devenir de la organizacin, tambin estn todas esas otras cosas que le dan vida, como la habilidad del equipo de direccin, el apoyo que recibe del medio, las condiciones ambientales del momento en que se crea, el liderazgo de los fundadores, las conexiones personales de los integrantes o la acumulacin de energa para cumplir con su propsito. NEGOCIACIN RICA EN VARIEDAD
Si los vendedores de un cierto producto slo pueden vender a precios fijos, pero en el mercado hay clientes dispuestos a pagar diferentes precios y adems tienen productos alternativos, entonces se est frente a una solucin pobre en variedad respecto al mercado. Cul es la solucin? Crear algn mecanismo que permita al vendedor tener libertad de precios (naturalmente, obtenindose utilidad entre lmites ticos y legales), de tal forma que en una negociacin pueda buscar aquel punto de equilibrio donde l est dispuesto a vender y el cliente dispuesto a comprar. Por supuesto, esta mayor flexibilidad no est limitada a precios, sino que se extiende a cualquier otro aspecto: color, tamao, garanta, plazos de entrega, etc

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En una fbrica de cecinas los vendedores manejaban varias listas de precios, cada una con diferente comisin. Para simplificar, supongamos que el vendedor portaba dos listas de precios: A y B. El esquema funcionaba as: la lista A daba 3% de comisin y la lista B, 8%. Una distorsin se produca en el lmite entre A y B, en ese caso al vendedor le convena vender un poco ms caro para obtener una comisin mayor, lo cual significaba que haca pactos con el cliente para devolverle dinero y otras maniobras que a la larga perjudicaban a la empresa. Podramos haber intentado la ilusin de prohibir esas prcticas, sin embargo, ya era obvio que slo habramos logrado que se hicieran ms ocultas o que los vendedores, en lugar de vender, gastaran parte de su tiempo en pensar nuevas maniobras no prohibidas. Encontramos que una solucin rica en variedad consista en tratar la comisin del vendedor como una distribucin lineal. Definimos que poda vender a cualquier precio en cierto rango, en el menor precio obtena un 1% de comisin, en el mayor obtena un 8%. Entremedio la comisin era proporcional. De esta forma se elimin el incentivo para hacer trampas entre los lmites de las antiguas listas de precios. Las ventas subieron y mejoraron las relaciones con los vendedores.

LA COMPLEJIDAD SIEMPRE SE ABRE PASO

Hay empresas donde prohiben a sus integrantes jugar en el computador en horas de trabajo. Si esas personas se sienten molestas con esa medida, buscarn formas de lograr algo parecido y a un costo mucho mayor para la empresa, por ejemplo, se dedicarn a resolver crucigramas de revistas y gastarn el doble de tiempo es que la complejidad siempre se abre paso. Significa que el intento de reduccin artificial de la complejidad, termina generando mayores costos. Un caso ms domstico: arrend un video y sali malo, as es que lo llev de vuelta al local donde, para evitar las limitaciones del sistema computacional, me pidieron que lo cambiara conservando la caja original. Otro ms: en el ejrcito est prohibido a los conscriptos comer a deshora, sin embargo, es tpico que llevan un pan en el bolsillo y hacen, a escondidas, todo tipo de transacciones lo cual lleg a ocurrir hasta en los ms duros campos de concentracin durante la segunda guerra mundial.

Presento a continuacin los compensadores de complejidad aplicables a la organizacin. La clasificacin es solamente un intento de orden con la intencin de lograr una visin de conjunto. La descripcin de los compensadores de complejidad es breve en este captulo, porque la mayora de los temas han sido tratados con mayor detalle en otros captulos.

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Aceptar la complejidad Aceptar la complejidad del mundo es reaprender a sorprendernos, a darnos cuenta que no podemos tener todo controlado. A soltarnos. Tal vez sea ste el principal compensador de complejidad. Si no aceptamos la complejidad, la naturaleza se abrir paso igual. Intentar reducir la variedad es como poner un letrero se prohibe el paso del agua para evitar las inundaciones. Por ejemplo, si las personas perciben que los impuestos son abusivos, buscarn formas de evitarlos, incluso a un punto que prefieran dejar de producir ingresos. Ross Ashby fue uno de los precursores del estudio de la complejidad con su ley de variedad requerida, que dice: nicamente la variedad controla la variedad, significa que el sistema debe tener tantas posibilidades de respuestas como de estmulos. Como dice la sabidura popular: a grandes problemas, grandes soluciones. El mismo Asbhy indica que la variedad es una forma de medicin de la complejidad. CONFIRMACIN DE LA COSMOLOGA
El avance hacia la mayor complejidad no es casual, parece estar escrito en las leyes que rigen el universo. El astrofsico Hubert Reeves nos indica al respecto que la cosmologa ha logrado tres comprobaciones respecto al cambio del universo: 1) el mundo no ha existido siempre; 2) est cambiando; 3) este cambio se aprecia en el paso de lo menos eficaz a lo ms eficaz, es decir, de lo simple a lo complejo. Luego seala un aspecto clave para nuestro estudio de los sistemas, respecto a una escala de complejidad: tomos, molculas, clulas, organismos simples y complejos y organizaciones: en cada nivel, los elementos se van reagrupando para formar nuevas estructuras en un nivel superior. Y cada una posee propiedades que los elementos, individualmente, no poseen. Se habla de propiedades emergentes.

LA VIDA, UNA NECESIDAD

Dominique Simonnet, periodista, le pregunta al doctor Jol de Rosnay acerca de la opinin de Reeves de que la aparicin de la vida era completamente probable. Contesta Rosnay: Jacques Monod habla de necesidad: en determinadas condiciones, las leyes que organizan la materia engendran necesariamente sistemas ms y ms complejos. Se puede considerar que si se lo compara con un guijarro, la aparicin de un organismo vivo es, en efecto, improbable. Pero no lo es si se la considera en el curso del tiempo, en el hilo de nuestra historia.

PREPARARNOS PARA LAS SORPRESAS

Susan Campbell nos dice: La vida es un proceso continuo de crecimiento y desarrollo. Podemos prepararnos para ser constantemente sorpren-

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didos por ella, de manera que seamos capaces de enfrentar las cosas cuando suceden en lugar de esperar a que nos aplaste la crisis. Podemos aprender a percibir las seales ms sutiles que nos anticipan una crisis inminente si nos desprendemos de la idea de que vivimos en un universo ordenado y predecible.

RESPECTO A LA SALUD
Compensar complejidad en relacin a nuestra salud, no es visitar frecuentemente al mdico ni tomarse cantidades de exmenes, es prevenir, con una vida sana, una alimentacin balanceada, ejercicios apropiados y regulares, pensamientos positivos, serenidad y todos aquellos ingredientes que hacen una vida ms plena y feliz.

Humanidad La organizacin est integrada por seres humanos, as es que resulta evidente que debemos comenzar por la humanidad. Es decir, reconocer que las personas requieren un trato acorde a su condicin de seres humanos, donde prevalezca la colaboracin y el respeto. En humanidad agrupamos los siguientes compensadores: autonoma, participacin, cambio permanente, generalizacin del trabajo y diseo de ambientes humanos. Autonoma Debemos respetar la autonoma y libertad de las personas. Se acepta tratar a los individuos como adultos responsables de sus acciones, sin pretender influir sobre sus decisiones personales, lo que significa dejar totalmente de lado sermones y llamadas de atencin individuales o colectivas. Naturalmente, la orientacin es hacia la educacin de todas las personas, eliminndose las prohibiciones y permitiendo que cada persona asuma el costo ms real posible de sus acciones. Participacin En sntesis, participacin significa que todas las personas toman decisiones, al menos en el mejoramiento continuo de las tareas que realizan, para lo cual disponen de la informacin necesaria. La participacin, junto con la apertura a la informacin, ayudarn a que cada integrante de la empresa refleje el todo. CASO DE ATECNA
Gonzalo Barros, socio y gerente general de Atecna, recibi en noviembre de 1997 una distincin en el Concurso de Jvenes Empresarios, cer-

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tamen organizado por el Banco BHIF, la Fundacin Educacin y Empresa y Economa y Negocios de El Mercurio. Uno de los motivos de la distincin es por el esquema de organizacin sistmica que aplica Gonzalo. Entre otras innovaciones, Atecna tiene implementado un esquema de investigacin y desarrollo para que todos los integrantes estn desarrollando algn producto creativo. Ellos inventan un producto, lo desarrollan y luego obtienen beneficio conjunto.

Cambio permanente Significa establecer un proceso que permita recoger y aplicar las innovaciones propuestas por todas las personas de la organizacin. Esto es, sin importar el tamao del cambio, desde el mejoramiento continuo hasta la transformacin radical. LA ASIMETRA
Edward de Bono, considerado el mejor experto mundial sobre creatividad, dict un seminario en Chile en 1996. Se refiri a la asimetra, es decir, todas las ideas son lgicas despus que se han aplicado. Dice: tomemos como ejemplo un rbol; visto desde el tronco, llegar a una hoja especfica puede significar miles de posibilidades. Sin embargo una vez que llegamos, el retorno es lgico, una sola va. As mismo sucede con las ideas. Es lo mismo que ocurre cuando se critica a alguien por lo que hizo o no hizo despus que la accin est realizada, inhibiendo en lo sucesivo el deseo de experimentar. Es lo que decimos con que todos somos generales despus de la batalla (o entrenadores despus del partido de ftbol). Seala luego que debemos preparar al cerebro para ver algo nuevo, sino, no lo ver. Dice que el cerebro gusta de la rutina. Es como si yendo por una carretera slo viera el camino principal e ignorara las vas secundarias. Tambin agrega que esto es algo razonable, porque de otra forma, nadie avanzara revisando cada camino alternativo. Al preparar el cerebro para ver entonces ver las rutas alternativas que nos interesan para nuestros propsitos.

PREPARARSE, DISPARAR, APUNTAR

Tom Peters agrega una frase impactante: Lo que corresponde hacer hoy en da en las empresas, es prepararse, disparar y apuntar (la secuencia tradicional es prepararse, apuntar, disparar), no importa cometer algunos errores, lo importante es no detenerse. Explica que: hay que dar autonoma a las personas para crear, por ejemplo, en el Hotel Ritz, cualquiera de los empleados tiene derecho a gastar hasta US$ 2.000 para solucionar problemas de algn pasajero.

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Generalizacin del trabajo La generalizacin del trabajo consiste en que cada integrante de la organizacin pueda desarrollar un proceso completo. As, en lugar de conocer una o dos tareas especializadas, ahora deben realizar todas las que sean necesarias para lograr un objetivo ms amplio. Con la generalizacin del trabajo, se simplifica la coordinacin al mismo tiempo que se hace ms compleja la labor individual, lo cual tambin es ms humano, porque le da variedad y una cuota de desafo, lo cual contribuye a la motivacin. En la organizacin del trabajo, cada hormiga realiza, a perpetuidad, tareas que le han sido transmitidas genticamente. Es muy difcil que la hormiga pueda aprender a ejecutar labores diferentes para las cuales est preprogramada. Qu ocurre con el ser humano? De partida, no nace para ejecutar labores transmitidas genticamente y posee el ms alto grado de capacidad de aprender que se haya detectado en la naturaleza, capacidad que mantiene durante toda su vida. Considerando estos elementos, no es natural destinar una persona a realizar durante largos perodos de su vida las mismas tareas y, cuando sucede, es habitual observar una disminucin del rendimiento. Diseo de ambientes humanos El diseo de ambientes humanos es bsico, qu se requiere? Relaciones colaborativas y un entorno armnico: temperatura, silencio, colores, iluminacin apropiada, etc Tambin implica hacer que el trabajo sea entretenido, como base del incremento de productividad. Relaciones En todo grupo humano uno puede apreciar dos grandes ocupaciones de las personas, por un lado, est lo que consideran su tarea y que tiene que ver con la misin del grupo. Por otro lado, estn las relaciones que se dan al interior del grupo, stas, nos damos cuenta, son lo verdaderamente importante y motivador para las personas. Las relaciones tienen muchas implicancias, aqu veremos: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboracin solidaria. LAS RELACIONES COOPERATIVAS
Susan Campbell nos dice que: El mundo que nos rodea se vuelve cada vez ms complejo, con lo cual nos vemos obligados a adaptarnos y aprender, no slo como individuos, sino tambin como comunidades, equipos o sociedades. La mayora de los trabajadores pasan la mitad del tiempo en relaciones cooperativas, en las cuales se deben tomar decisio-

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nes conjuntas. Sin embargo, casi ninguna empresa capacita a sus empleados para trabajar en equipo. Hay quienes son eficientes en el trabajo individual y tienen dificultades en el trabajo grupal. Luego agrega: debemos aprender a relacionarnos con el ambiente en lugar de controlarlo. Cuando aprendemos a basar nuestras decisiones en el principio de relacin, en lugar de basarlas en el de control, prestamos atencin a la comunicacin que se da minuto a minuto entre todas las partes.

INTERCONEXIN DIGITAL
Consideremos tambin el impacto de la comunicacin digital, particularmente Internet, y como est alterando la forma en que nos relacionamos. Nicholas Negroponte, director del laboratorio de medios del MIT, en su libro Ser digital, dice: a medida que nos interconectamos, muchos de los valores de una nacin-estado dejarn lugar a los valores de las comunidades electrnicas que sern, a la vez, ms grandes y ms pequeas el espacio fsico ser irrelevante y el tiempo desempear un rol diferente. Dentro de veinte aos, cuando se mire a travs de una ventana, lo que se ver podr estar a dos mil kilmetros y seis husos horarios de distancia. Cuando mire televisin, ese programa de una hora quiz haya sido llevado a su hogar en menos de un segundo. Leer sobre la Patagonia podr incluir la experiencia sensorial de estar fsicamente all. Una novela se podr convertir en un dilogo con el autor.

Trabajar en equipo Trabajar en equipo significa desarrollo conjunto, armona para el logro del objetivo y desarrollo personal. Tambin involucra polifuncionalidad, liderazgo compartido y comunicacin, adems de sostener reuniones conjuntas para la toma de decisiones y el mejoramiento continuo, entre otras tareas. UN EQUIPO BRILLANTE DE INDIVIDUOS
Charles Margerison y Dick McCann nos dicen en su libro Administracin en equipo que: El principal trabajo de los lderes de equipo es hacer que el grupo rinda a un alto nivel. Necesitan pasar una gran parte de su tiempo administrando el grupo Un equipo de individuos brillantes frecuentemente puede ser menos eficaz que un equipo brillante de individuos. Esta es parte de la razn por la que los grupos de expertos frecuentemente no tienen xito. No es suficiente aunar las mejores mentes en la organizacin o en el pas.

Cultivar la confianza Cultivar relaciones de confianza es uno de los compensadores ms poderosos, porque las energas se orientan al fortalecimiento mutuo y no al desgaste del control. Significa, en parte, buscar ser amigos, destacar lo

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positivo, respetar y ser corts. Se aplica a todos los asociados de la organizacin: integrantes, clientes, proveedores, etc En la confianza se anula el temor. LAS PERSONAS PERCIBIMOS LA INTENCIN
Dice Susan Campbell: Todo tipo de comunicacin genera confianza o la debilita. Detrs de todo lo que decimos, hacemos o sentimos con respecto a otro hay una intencin. Las personas siempre perciben si nuestra intencin es entender o controlar. Cuando la intencin es controlar, se sienten usadas, no respetadas y anuladas. La relacin se limita. Perdemos la capacidad de resolver problemas de forma conjunta o de contribuir al aprendizaje mutuo.

LA BASE DEL LIDERAZGO ES LA CONFIANZA

Tom Peters nos dice que: La base del liderazgo es la confianza, debemos disear basados en la capacidad mxima de las personas. Ya no se trata de adaptarnos al cambio, sino generar los cambios. Esto es, por ejemplo, eliminar los superprivilegios de las altas jerarquas. Si un operario llega cinco veces atrasado se arriesga a que lo despidan, sin embargo si lo mismo hace un gerente, nadie dice nada, quizs, cuando mucho, baje levemente su evaluacin. Es prioritario, reformular los trabajos ejecutivos. Todos en la organizacin tienen poder, ste, es un estado mental, es decir, el que cree tenerlo, lo tiene.

Colaboracin solidaria Desde un punto de vista sistmico, la colaboracin solidaria es la principal fuente de sinergia en la empresa, entendindola como una inversin en organizacin que conduce a mayores niveles de orden. Apreciemos cmo nos gusta lograr acuerdos, tanto en una conversacin trivial como en un proyecto mayor. Es en la colaboracin y la solidaridad donde podemos encontrar las fuentes de la vida. Coherencia, armona y orden La nueva definicin de orden es mantener la coherencia interna y con el medio en todo mbito de planos: identidad, calidad, imagen y todas nuestras acciones, hasta lograr armona en el sistema. Incluimos aqu los siguientes compensadores: alinear intereses, establecer sistemas de seales y revisar peridicamente los costos. ARMONA EN LA DISTRIBUCIN DEL PODER
La prestigiosa consultora Eileen Shapiro, en su libro En la cresta de la ola, nos indica que: El ser humano es infinitamente complejo, cada uno de nosotros tiene un mayor o menor grado de rareza, y todos ellos lige-

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ramente distintos, actuando recprocamente en un entorno de constante cambio. Dada esta realidad, los programas de traspaso de poder (empowerment) nicamente funcionarn si satisfacen las necesidades de un grupo especfico de participantes en su entorno concreto.

SINCRONA ENTRE LAS PERSONAS

Daniel Goleman muestra como mediante la sincrona se transmiten los estados de nimo entre las personas, dice: el grado de compenetracin emocional que las personas sienten en un encuentro queda reflejado por la exactitud con que se combinan sus movimientos fsicos mientras hablan, un indicador de cercana del que tpicamente no se tiene conciencia. Una persona asiente con la cabeza mientras otra hace una observacin, o ambas se mueven en su silla al mismo tiempo Esta sincrona parece facilitar el envo y recepcin de estados de nimo, incluso si son negativos Luego agrega que generalmente la direccin de envo es desde la persona ms expresiva hacia la ms pasiva.

Alinear intereses Alinear intereses es armonizar el propsito del sistema con los intereses de sus integrantes y de todos los grupos de inters, es decir, con todas las personas relacionadas con la organizacin, aunque no sean formalmente parte de ella, como los clientes o proveedores. Buscamos averiguar qu motiva a la persona, para establecer un proceso de negociacin donde la organizacin ayude al cumplimiento de esos intereses (estudio, viajes, vivienda, desarrollo tcnico, crecimiento personal, etc) y, a su vez, la persona se comprometa con los objetivos de la organizacin. Tambin implica la negociacin de intereses interorganizacionales. De tal forma que busquemos aquellos caminos creativos donde nos acerquemos a la satisfaccin mxima de los propsitos mutuos. La negociacin es una conversacin creativa destinada a lograr la ms alta satisfaccin de los intereses mutuos. Es lo contrario de lo que sucede en la dominacin, donde prcticamente no se da el proceso de negociacin y s la apropiacin, producindose que alguien gana y otro pierde. En la negociacin se tiene tan en cuenta el inters de las otras personas u organizaciones como el propio. Esto lleva a concluir que el ideal de negociacin se produce al interior de una relacin de confianza. Establecer sistemas de seales Establecer sistemas de seales corresponde a la coherencia entre los objetivos que se desean obtener y las seales que establece la autoridad. Si de puntualidad se trata, tienen que haber seales con ese rumbo, comenzando

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por el ejemplo. El ambiente general de la empresa y los procesos que se realizan deben estar impregnados con seales claras, segn los objetivos que se quieren lograr. Revisar peridicamente los costos Revisar peridicamente los costos es tambin parte de la coherencia porque muchas veces sucede que los costos se quedan pegados en la organizacin. En algn tiempo y lugar fueron necesarios, sin embargo, imperceptiblemente se quedan ah Como esa lnea de telfono que ya no se usa, esa tercera copia del documento que slo se archiva, el envase que es un poco ms grande de lo que necesitamos hoy o la compra de sobres internos cuando se puede utilizar uno ms firme y reusable. Todos los costos deben estar siendo permanentemente cuestionados, especialmente aquellos asociados a los elementos de diferenciacin. Recordemos que en la era de las mquinas el pensamiento dicotmico, o excluyente, privilegiaba una u otra opcin, bajar costos o diferenciarse. En el mbito del sistema empresa, hablamos de contrastes e inclusin, es decir, debemos buscar simultneamente varios aspectos: calidad, diferenciacin y bajos costos, entre otros. Identidad y propsito Cada organizacin tiene identidad, de ah que enfatizamos tener un proyecto de vida, un propsito. Mientras reflexionaba en identidad y propsito, encontr tantas similitudes que opt por dejarlos juntos. Incluimos aqu los siguientes compensadores de complejidad: buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad central, sistema de diferenciacin y objetivos. SER NOSOTROS MISMOS
A propsito, Susan Campbell nos ensea que: no podemos aprender sobre nosotros mismos si no estamos dispuestos a ser nosotros mismos. Agrega que: una de las grandes lecciones que se impone en esta poca para la civilizacin humana es que debemos poner ms energa en lo interno (formarse uno mismo) que en lo externo (ganarse la vida). Cuando nos concentremos en las cosas que nos ayudan a lograr una sensacin de control sobre nosotros mismos, no gastaremos energa tratando de controlar el mundo externo, que es prcticamente incontrolable.

Buscar el significado Hay personas, como Viktor Frankl, que nos invitan a buscar el significado de nuestra existencia. La pregunta ms vital es: cul es el sentido de

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la vida? Lo mismo es vlido para la organizacin, cul es el motivo de su existencia? o, por qu las personas estn all? La clave es la trascendencia. Preguntarnos qu significa para el mundo nuestro paso por la vida. Tambin significa hacer aquello que ms nos gusta y entretiene, lo que nos motiva, nos da placer y felicidad, aquello que uno hara gratis!. QU BELLO ES VIVIR!
Es el ttulo de una antigua pelcula de Frank Capra, protagonizada por Donna Reed y James Stewart. Es la historia de un hombre, querido y con una bella familia, que dedica su vida a dirigir una institucin que financia casas para la gente modesta del pueblo. En un percance, su to pierde una gran suma de dinero y este hombre, desesperado, intenta suicidarse. Sin embargo, en el ltimo minuto, lo distrae una persona a punto de ahogarse que pide ayuda, se trata de un ngel que le ayudar a cambiar de idea. La forma que utiliza el ngel es mostrarle que habra sucedido si l nunca hubiera existido, as es que de pronto este hombre se transforma en una persona sin identidad, recorriendo un pueblo que no lo reconoce. Poco a poco va comprendiendo que sin su paso por el pueblo, su hermano habra muerto, la gente modesta vivira en forma miserable, algunos inescrupulosos habran desarrollado actividades contrarias al bien comn, su esposa sera una mujer solitaria, no existiran sus hijos y su madre se vera en serias dificultades econmicas Se da cuenta que su vida s tuvo y tiene sentido

AMAR LO QUE UNO HACE

Robert Kriegel nos dice que: El ingrediente bsico en la mayora de los proyectos exitosos es amar lo que uno hace. Tambin agrega: hacer de su negocio un placer es un buen negocio. Describe un estudio donde se hizo un seguimiento a 1.500 personas durante 20 aos, seala: los datos revelaron algunos resultados sorprendentes: 1) Al finalizar el perodo de veinte aos, 101 de los 1.500 participantes se haban convertido en millonarios. 2) Los millonarios, con una sola excepcin, pertenecan al grupo de personas que haban decidido dedicarse al trabajo que les encantaba (el 17% del total).

EL SENTIDO DEL TRABAJO

Susan Campbell nos aporta con el siguiente comentario: En esta poca incierta y turbulenta, los trabajadores necesitan encontrarle un sentido ms perdurable al propsito de su trabajo: uno que abarque la transitoriedad. Dado que estamos tratando de aceptar el axioma de que no hay certeza de nada, nada es seguro, es necesario que le encontremos sentido a este dilema. Si no le encontramos un sentido ms profundo a la

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razn por la cual trabajamos, no sobreviviremos en el nuevo entorno laboral.

Ver el continuo Ver el continuo, es la visin completa, toda la secuencia de hechos, significa entender el sistema de negocios a que pertenece la organizacin, as puede apreciar en qu eslabn de la cadena se encuentra y perfeccionar su misin, puede entender el negocio del cliente y ayudar a satisfacer la necesidad del cliente de su cliente eso ya es una alianza. Tambin significa apreciar el verdadero alcance de un cambio en el espacio o en el tiempo. Tal vez la visin acotada explique el alto nivel de fracasos en los cambios radicales, simplemente se ignoran o se les asigna escasa importancia a los efectos secundarios. Por ejemplo, la molestia en los clientes, de la comunidad o la insatisfaccin de los integrantes afectados. Ver el continuo incluye considerar al proveedor de mi proveedor. No basta con que mi proveedor respete la ecologa, pague buenos sueldos, proporcione buenos productos y a bajo precio. Si, para lograrlo, recurre al trabajo de esclavos o de nios esclavos a travs de su proveedor en alguna parte Lo mismo es aplicable al cliente de mi cliente, es decir, saber realmente en qu se ocuparn nuestros productos o servicios. Visin compartida La visin compartida es el sueo colectivo, una visin de futuro que impregna todo el ambiente y logra la adhesin de todos, incluso de quienes no haban recibido noticias de la visin, tal como lo explica la teora de los campos morfognicos. La visin no tiene que ser detalladamente precisa, es como un sueo o un deseo vehemente. En esto debemos ser cuidadosos, porque el campo nunca est vaco, a falta de una visin se llena de ruido que entorpece el trabajo. No tener una visin no es algo neutro, genera un serio efecto en contra. Casi siempre, la visin se origina en una persona o en un pequeo grupo, y tanto se repite, y tanto se cree, que finalmente toda la organizacin la hace suya, en un amplio proceso de retroalimentacin de amplificacin del estmulo. Es una aplicacin concreta del bello efecto mariposa de la teora del caos, un pequeo cambio en las condiciones iniciales (el sueo de una persona) en el largo plazo provoca el cambio total en el sistema (lograr cumplir con la visin).

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Es lo que sucede en mltiples ejemplos muy conocidos, la llegada de seres humanos a la Luna, la lucha por la igualdad de derechos (la minora de color en Estados Unidos) y varios otros casos.
En el libro Planificacin Sistmica profundizo ms al respecto.

QU ES UNA VISIN?
Joel Arthur Barker indica que una visin es formulada por lderes, compartida y apoyada por el equipo, es suficientemente amplia y detallada como para ser entendida por todo el grupo humano al cual se quiere llegar, por ltimo, es positiva y alentadora.

ACTITUD MENTAL Y PASIN

Eileen Shapiro nos indica que esta misma caracterstica de estar enfocada hacia el futuro, hace difcil que una visin tenga total nitidez, tambin agrega que la visin nace de la actitud mental y la pasin, no de la mecnica del procedimiento, y que cualquier visin que no conquiste la actitud mental y la pasin de quienes controlan los recursos imprescindibles para su puesta en prctica, tiene muy pocas posibilidades de xito. Las visiones marcan realmente la diferencia. Luego agrega: la opcin ptima para la mayor parte de las organizaciones consiste en que quienes controlan los recursos, comprendan sus propias suposiciones en cuanto a la dinmica futura de la empresa, inviten a otros en el seno de la organizacin a aportar opiniones (y proporcionen pruebas en contra de los puntos de vista imperantes), y luego, tras considerar las distintas perspectivas, articulen una aspiracin y la construyan y modifiquen paulatinamente. Ya sea inmensa o modesta la visin resultante, un planteamiento de este tipo permite que los que se hallan en el interior permanezcan con los pies en el suelo y a la vez centrados en las estrellas: un planteamiento til para navegar a travs de un futuro que nadie, ni tan solo los dirigentes visionarios, conoce a ciencia cierta.

Misin La misin del negocio es la funcin especfica que me corresponde desarrollar en el sistema del que la organizacin forma parte, aquella funcin donde otorga un verdadero valor agregado. Adems, la misin debiera ser plenamente reconocida por la sociedad como til y complementaria para lograr el objetivo de bien comn. El estilo de redaccin es fundamental para que las personas crean en la misin y pueda ser una gua para la organizacin. Si slo se hace por cumplir, sin el compromiso, es mejor no hacerla. Incluye: El lema de la organizacin: la familia de todos, calidad garantizada, etc

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Algo acerca de la visin. Los clientes y mercados que atendemos. Los productos y servicios que ofrecemos. Habilidad central y sistema de diferenciacin.

La misin debe reflejar el conjunto de personas a las cuales servimos y el aporte concreto a la satisfaccin de sus necesidades. En especial debiera sealar los valores, especialmente en relacin con los asociados ms cercanos: integrantes de la organizacin y clientes. Habilidad central Buscar nuestra habilidad central es responder a: para qu somos muy buenos, extraordinariamente hbiles? y, por supuesto, hacia all orientar la misin. Eso compensa mucha complejidad porque economiza la exploracin innecesaria, el darse vueltas sin rumbo. Igual cada cierto tiempo hay que cuestionarse, no sea que nuestra mejor destreza quede obsoleta. ORGANIZACIN POR DESTREZAS
Citemos nuevamente a Margaret Wheatley, dice: las compaas organizadas en torno de la habilidad central dan un buen ejemplo de cmo una organizacin puede lograr su estabilidad interna que conduce tanto a los lmites bien definidos cuanto a la apertura en el tiempo. Un negocio que se orienta hacia la habilidad central se identifica a s mismo como una cartera de destrezas ms que como una de unidades de negocios.

Sistema de diferenciacin Establecer un sistema de diferenciacin consiste en buscar un conjunto armnico de factores que el cliente distinga como diferentes, eso permitir que tengamos su atencin y preferencia. Veamos un caso, si el objetivo es resolver un problema de bajas ventas, medidas individuales pobres en complejidad seran bajar los precios o contratar ms vendedores. En cambio, una solucin debera establecerse despus de entender con claridad la situacin y entonces el sistema de medidas de mayor complejidad podra incluir: mejorar la presentacin de los productos, asegurar la calidad, revisar los precios, establecer reuniones de seguimiento con los clientes, dar mejor servicio posventa, disminuir los tiempos de entrega, reformular los incentivos a los vendedores, etc Objetivos Los objetivos representan el destino deseable de nuestra empresa. Por ejemplo: queremos incrementar la venta en un 100% en los prximos dos aos. Debemos establecer nuestros objetivos con base en lo que queremos

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hacer y no en lo que queremos eliminar, ms bien de acuerdo con nuestros sueos que con los resultados de un diagnstico. Es un destino deseable porque los objetivos son resultados probables, tal es el caso del incremento de ventas, productividad, utilidades, etc Llegar a los objetivos pasa por cumplir un programa de accin siempre actualizado y an as podramos no llegar si en el camino surgen imprevistos insalvables. El programa de accin es el conjunto de proyectos para cumplir con los objetivos. Sobre todo, debe estar permanentemente actualizado. Qu sucede cuando alcanzamos un objetivo? Adems de una breve celebracin, ya deberamos estar trabajando en el siguiente.
Los objetivos se fijan de acuerdo con el Principio de idealizacin, expuesto en el captulo 17.

Igual debemos tener otros objetivos que estn de fondo y que van teniendo un avance ms lento. Es un sistema de objetivos, donde se pone nfasis en uno de ellos. Peter Drucker hace un anlisis respecto al xito de diferentes gobiernos en Estados Unidos. Concluye que aquellos gobernantes que pusieron nfasis en un slo objetivo fueron los ms exitosos. As se lograron avances espectaculares en educacin, relaciones internacionales, superacin de la pobreza y otros, pero de a uno a la vez Educacin Desde el punto de vista de sistemas, educar es en gran medida ensear a ver, con cario y empata, nuevos objetos o ideas que van a crear o enriquecer nuestras abstracciones o clases de experiencias del mismo tipo. En caso contrario, lo que experimentemos o veamos no entrar en resonancia con alguna clase de experiencias parecidas, y ser desechado como no visto. La educacin no es conocimiento neutro, ella est directamente relacionada con el bien comn. Qu temas debemos abordar? Los ms posibles, desde cultura general, comunicacin, cortesa, amor y respeto a los dems, hasta los temas propiamente tcnicos. Es fundamental la actitud de los ejecutivos: facilitadores en lugar de expertos. La educacin se entiende aqu en dos lneas: formacin personal y aprendizaje de la organizacin. Educacin incluye tres compensadores: preparacin en comunicacin interpersonal, preparacin tcnica y autoobservacin.

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ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE
Susan Campbell nos ayuda en esta materia, dice: En las organizaciones de aprendizaje, formarse es tan importante como ganarse la vida. El proceso de formacin es un proceso de creacin y autodescubrimiento consciente que dura toda la vida. Utilizamos lo que nos pasa en el trabajo y en el resto de la vida para que nos ayude a darnos cuenta de nuestras potencialidades. Las organizaciones de aprendizaje estn formadas por individuos que aprenden: personas comprometidas a formarse mientras se ganan la vida El aprendizaje es y ha sido siempre la actividad esencial de todas las personas y grupos que verdaderamente han tenido xito. Es la clave para sobrevivir en el nuevo entorno laboral.

Preparacin en comunicacin interpersonal La preparacin en comunicacin interpersonal es realmente amplia, algunos de los tpicos que requieren mayor atencin son: saber escuchar y lograr empata. Aplicar la coherencia corporal, intelectual y emocional. Desarrollar la autonoma, autocontrol, automotivacin y autoobservacin. Aprender a visionar y querer el cambio, comenzando por uno mismo, en una lnea de avanzar hacia el bien comn. Practicar el respeto, la cortesa, la autodisciplina y encontrar lo positivo en los dems. Saber cmo recibir y hacer reclamos. En general, todo lo que sea desarrollo personal. En nuestra sociedad hemos privilegiado la formacin tcnica y prcticamente dejado de lado la comunicacin, sin embargo, se puede demostrar que una buena preparacin en la comunicacin interpersonal puede incrementar en varias veces la productividad de la persona porque los sistemas son relaciones y todo nuestro mundo lo es. Preparacin tcnica Por preparacin tcnica entendemos un conocimiento profundo del proceso en que se desenvuelve. Visitas a otras organizaciones, ferias y proveedores para buscar el mejoramiento continuo del proceso. Capacitacin y experimentacin. Esta preparacin debe ir en armona con la preparacin en comunicacin, de lo contrario su efectividad es escasa. Como aquella persona que supuestamente sabe mucho, pero que no puede o no quiere expresarlo. Para efectos relacionales, no sabe nada. Autoobservacin La autoobservacin se realiza especialmente a travs de la descripcin conjunta de su trabajo, las personas o equipos se hacen conscientes de su

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labor y realizan cambios. Tambin consiste en observarnos nosotros mismos y tomar decisiones que nos conduzcan a donde queremos ir. Apertura y libertad Apertura consiste en desarrollar la comunicacin, en libertad. Solamente en un contexto de apertura, credibilidad y libertad, comenzarn a fluir las ideas de los integrantes de la organizacin y de otros asociados. Lentamente al principio y luego en la forma de un alud. As es que la sola apertura no basta, tambin se requieren personas y procedimientos para evaluar, perfeccionar e implementar las ideas. En apertura y libertad incorporamos estos compensadores de complejidad: orientacin al cliente, escuchar con todo, fluidez de la informacin e inclusin. SISTEMAS PARA MANEJAR INFORMACIN
Richard Hall nos dice que: Las estructuras organizacionales con sus diferencias en tamao, sofisticacin tecnolgica y grado de complejidad y formalizacin, estn diseadas para ser, o evolucionar hacia, sistemas para manejar informacin. El establecimiento de una estructura organizacional es un sntoma que supone que las comunicaciones siguen siempre una ruta especfica. El hecho que la estructura oficialmente diseada no sea la que opere, slo indica que las comunicaciones no siguen siempre las lneas prescritas ntidamente. Poder, liderazgo y toma de decisiones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explcita o implcitamente, ya que no tendran ningn significado en ausencia de informacin.

Orientacin al cliente Orientacin al cliente consiste en buscar maneras de deleitarlo. Entendemos por cliente a toda persona con la cual tenemos relaciones: compaeros, clientes, proveedores, pareja, etc comenzando por nosotros mismos, porque tambin hacemos una negociacin personal y tenemos necesidades que satisfacer. Aqu se aplican tres tipos de rendimiento: bsico (calidad), comparativo (con el medio) e innovativo (lo inesperado y motivador). CLIENTES FELICES Y LEALES
Tal como seala Eileen Shapiro: Al fin y al cabo, mantener unos empleados felices y leales a la empresa no difiere tanto de mantener una base de clientes satisfechos y fieles: hay que proporcionar una buena oferta respecto a las alternativas

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Tambin agrega que: Narciso de la mitologa griega muri por amar su propio reflejo. Aunque nos resulte duro, vale la pena examinar de nuevo si nuestros clientes ven la misma belleza que nosotros en nuestro producto o servicio.

Fluidez de la informacin Fluidez de la informacin se refiere al libre trnsito de informacin. Este es un efectivo compensador de complejidad porque la apertura de informacin siempre permitir que las personas tomen mejores decisiones. Es como si estuviramos en una habitacin en penumbras que poco a poco comienza a iluminarse y entonces podemos ver los objetos en su interior. En una organizacin, significa acceso a personas, balances, ventas y cualquier dato o mensaje que alguien considere de inters. Resulta evidente que no basta con las palabras sino que tambin con acciones concretas que den seguridad a las personas acerca de que no se vern penalizadas cuando ofrezcan ideas o expresen opiniones distintas a las de la autoridad. Lamentablemente, hay muchas situaciones que han terminado en desastres cuando los subordinados no informan a la autoridad las seales evidentes del desastre, porque han aprendido que eso es peligroso para ellos, debido a que la autoridad se molesta cuando le traen noticias negativas o hacen observaciones a sus planes. En el fondo, y a veces inconscientemente, los gerentes ensearon a sus colaboradores a guardar silencio y comportarse con temor. Un aspecto clave en el manejo de informacin es que los mensajes siempre existen, el oscurantismo hace que sean rumores y supuestos, la apertura hace que sean informacin vlida. Qu es el oscurantismo? Es la sistemtica y deliberada tergiversacin o falta de informacin como mecanismo para que algunas autoridades mantengan el control, al ms puro estilo mecanicista. Por ejemplo, en una empresa el dueo esperaba lograr plena motivacin y compromiso de los encargados de las tiendas, sin embargo, se rehusaba a proporcionarles toda informacin sobre costos. En otro nivel, a veces se deja jugar al mercado. En Latinoamrica, al igual que en frica y otras regiones pobres, muchas veces el oscurantismo, promovido por gobiernos o grupos econmicos que impiden el libre flujo de informacin, impide operar bien al mercado, se incrementa la pobreza y se alcanza la deseada subordinacin. EL RUMOREO
Eileen Shapiro nos dice que: El rumoreo se desarrolla porque se demuestra que es una mejor fuente de informacin en cuanto al funciona-

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miento real del juego interno que los manuales de la empresa y los discursos oficiales Existe asimismo un importante corolario: cuanto ms difiera el juego real del establecido, ms actividad se registrar en el rumoreo, utilizando fuentes cada vez ms especulativas, un precepto indispensable para el rumor errneo y distorsionado.

NO BASTA CON PREGUNTAR

Eileen Shapiro dice: Muchos directivos afirman que ellos solicitan la libre circulacin de informacin. Se basan en los discursos impartidos, en los informes redactados, en las visitas informales realizadas, incluso en programas de objetivos formales que han patrocinado. Y, sin embargo, descubren con retraso que existen excelentes ideas o importante informacin que, a pesar de ser accesible a nivel interno, nunca llegan a los puntos adecuados. En este caso la razn tambin es muy simple: no basta con preguntar. Con la seguridad de que, como mucho, quienes poseen la informacin o las ideas son conscientes que de existir recompensa, sta ser insignificante, y en el peor de los casos corren un alto riesgo de ser penalizados por el hecho de presentar unas opiniones, a quin puede sorprender que pocos lo hagan?. Luego comenta el caso de una pequea empresa de alimentos en Estados Unidos que intent introducir un nuevo producto al mercado con resultados desastrosos. No obstante, antes del lanzamiento, el autoritario dueo de la empresa haba preguntado a sus subordinados: apuesto a que es igual de bueno que A un producto similar exitoso? Evidentemente, todos le contestaron que s. Explica Eileen Shapiro: Al decir la pura verdad a su jefe corran un riesgo mucho mayor a corto plazo que dicindole lo que quera escuchar; en este tipo de situaciones, la mayora, segn hemos observado, opta por la va de la menor resistencia. En muchas empresas, la sospecha de que decir la verdad constituye un paso que frena el ascenso, se ve reforzada por el personal clave de direccin, aunque en ocasiones de forma no intencionada.

ENTREGARNOS A LA VERDAD
Susan Campbell nos indica a su vez que al permitirnos sentir cosas desagradables, como al recibir una crtica o una mala noticia, stas: pueden contener la informacin indispensable para tomar la decisin de soltarnos. El intento de evitar esos sentimientos nos mantiene alejados de la realidad y nos impide cambiar y aprender. Luego agrega: Cmo aprendemos a sentirnos mejor con los sentimientos que no nos gustan, para as tener acceso a la informacin que nos ofrecen? La mayora de las veces, cuando algo nos causa dolor, suponemos que no es bueno para nosotros y lo evitamos. Sin embargo la nica forma de salvarnos de una verdad desagradable es entregndonos a ella.

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Escuchar con todo Escuchar con todo es capturar la variedad que se produce en las fronteras del sistema, or las dbiles seales de condiciones cambiantes y actuar rpido, antes de que haya que hacerlo obligatoriamente. Incluye darle audiencia a nuestras emociones y sentimientos. Es escuchar el aleteo de la mariposa y actuar antes que llegue el huracn. Es posible que a veces no escuchemos bien y nos equivoquemos usted prefiere no hacer nada para evitar correr riesgos? Es estar despierto, o mejor an, que todos en la organizacin estemos despiertos y escuchemos a ese cliente que hace un reclamo, a un amigo que hace una sugerencia, al ejecutivo de cuentas del banco ofreciendo una interesante oportunidad. Escuchemos lo que nos grita ese cuasiaccidente, esa idea del trabajador, esa intuicin que no nos deja dormir, es escuchar todo. Es bueno comenzar por escuchar a los clientes, socios, trabajadores y dems grupos de inters, incluso formalmente, pero es slo un paso, debemos aprender a escuchar con atencin, a todas las personas que nos rodean, a las mquinas, al ambiente, a los sucesos imprevistos, a la familia y no slo con el intelecto, sino que tambin con el cuerpo y el corazn. Hacernos preguntas, ese mensaje o esa percepcin, adems del contenido verbal: qu me dice?, qu siento? LA VOZ DEL CLIENTE
Precisamente en una gran empresa chilena implementamos recientemente un programa denominado La voz del cliente, donde recogemos mensajes mediante formularios y un programa computacional en red. Una de las sorpresas fue que tambin se transform en la voz de los vendedores, de los administrativos y de otros integrantes de la empresa.

MBWA
Management By Walking Around gestin al pasar es un estilo de gestin recomendado en el MIT, consiste simplemente en que el gerente d una vuelta por la empresa todos los das, converse con sus colaboradores, est visible y escuche Conozco varios casos de gerentes que lo practican exitosamente: mi amigo Gerardo Kanthak, gerente general de una Administradora de Fondos de Pensiones (AFP) seala que invierte parte del da en esa vuelta y que es muy rentable. Don Costantino Ambrosoli, fundador de Industrias Ambrosoli, hasta avanzada edad no dejaba de dar una vuelta por toda la empresa, sus trabajadores recuerdan eso con emocin y destacan la efectividad en cuanto a resolver problemas inmediatos.

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Es como la mam que da una vuelta por la casa, observa, escucha y acta.

Inclusin Inclusin es dar cabida a los contrastes de la realidad. Una organizacin puede tener al mismo tiempo caractersticas contrapuestas, tales como buscar utilidades de corto plazo y desarrollo de largo plazo o aplicar reconocido altruismo y ser egosta en otros aspectos. Inclusin es lo contrario de la exclusin, pensamiento excluyente o dicotmico, donde se dice: esto es o no es, est dentro o afuera, conmigo o contra m. La inclusin acoge en su seno a las ms variadas interpretaciones de la realidad. LA PERCEPCIN
Arthur Zajonc nos cuenta acerca de Goethe: las distinciones dentroafuera pierden sentido. Goethe consideraba que los reinos del pensamiento y la percepcin se interpenetraban como los dos anillos (de un mago). La percepcin est afuera y dentro del pensamiento al mismo tiempo, as como el pensamiento atraviesa y circunda el corazn de la visin la percepcin de una idea cientfica no requiere la muerte de la belleza.

Resumen y conclusiones El tema de este captulo es el de los compensadores de complejidad, necesarios para equiparar internamente la complejidad del medio, evitando la utopa de controlarla. Los compensadores de complejidad tienen un riesgo bajo e incrementan notablemente la posibilidad de xito perdurable. No ofrecen certezas, porque stas son solamente una ilusin. Los compensadores de complejidad que vimos son: Aceptar la complejidad, es actuar con sentido comn, sorprendernos y darnos cuenta que no podemos tener todo controlado. Adems, si no la aceptamos, igual la complejidad siempre se abre paso, de una u otra manera. Humanidad, resulta evidente porque la organizacin est integrada por seres humanos. Incluye: autonoma, participacin, cambio permanente, generalizacin del trabajo y diseo de ambientes humanos. Relaciones, son energa y fuente de vida. Incluye: trabajar en equipo, cultivar la confianza y colaboracin solidaria.

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Coherencia, armona y orden, en todo mbito: identidad, calidad, imagen, etc Incluye alinear intereses, establecer sistemas de seales y revisar peridicamente los costos. Identidad y propsito, en la forma de un proyecto de vida. Incluye: buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad central, sistema de diferenciacin y objetivos. Educacin, es ensear a ver, con cario y empata. Incluye: preparacin en comunicacin interpersonal, preparacin tcnica y autoobservacin. Apertura y libertad, consiste en comunicacin total y libre. Incluye: orientacin al cliente, escuchar con todo, fluidez de la informacin e inclusin. Los compensadores de complejidad son activadores de complejidad interna, es decir, enriquecen la variedad de respuestas posibles a las infinitas posibilidades del medio. Su desarrollo depende solamente de nuestra voluntad. Una conclusin muy prctica es trabajar con un sistema de compensadores, porque lo que ms ayuda a compensar complejidad es la armona del avance conjunto, un poco ms o un poco menos en cada uno, todos estn relacionados. Es cierto que a veces se producen descoordinaciones y errores, pero esas variantes a la larga enriquecern el sistema. Por supuesto, no pretenda tener el control de todo lo que sucede, pero s la percepcin de que vamos avanzando.

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TERCERA PARTE LA VISIN SISTMICA EN LA ORGANIZACIN

La visin global, sinttica, orgnica, ntegra, no es slo hermosa; es necesaria. Su misma belleza indica su necesidad. Monseor Bernardino Piera

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INTRODUCCIN
Con la visin sistmica hacemos un enfoque integral a la organizacin, para entenderla y comprenderla en toda su complejidad. As estaremos en mejores condiciones para ayudar en las necesarias transformaciones que exigen los nuevos tiempos. Es sorprendente, cuando alguien o alguna organizacin invierte un milln en una empresa, ese milln ayudar a crear empleos, dar un servicio til a la sociedad, generar impuestos para financiar obras de bien pblico y hasta se multiplicar para dar rentabilidad a los inversionistas parece mgico! Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia, negocios, etc En particular, el objeto de este texto son las empresas de negocios, aunque las conclusiones son vlidas para todo tipo de organizaciones, con o sin fines de lucro. Todas las caractersticas de los sistemas estn presentes en la organizacin. Tambin son totalmente aplicables las herramientas de transformacin y los compensadores de complejidad. La empresa es el mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la creacin y redistribucin de riqueza y los pases que la promueven son lderes en el mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, ecologa y, en definitiva, mayor calidad de vida para sus habitantes. Evidentemente, los pases que an la ven con recelo despus de tantos aos de conflicto ideolgico, son los ms pobres. Muchas veces me he preguntado acerca de cmo ayudar a superar la pobreza crnica de Latinoamrica. Me sorprende concluir siempre en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza con equidad, las dos cosas a la vez, o, lo mismo, colaborando con el desarrollo de las organizaciones. Mi optimismo es creciente al apreciar que la acelerada globalizacin de los mercados, junto con la creciente integracin mundial, producen un efecto de creacin y nivelacin de la riqueza. Independiente de distorsiones pasajeras, los pases que se abren al mundo poco a poco comienzan a nivelar la riqueza de su poblacin. Es lo que sucedi al interior de Europa o Estados Unidos cuando lograron plena integracin en el comercio interno, al mismo tiempo que permitan el desarrollo de las organizaciones. EVITAR LAS DISTORSIONES
Es cierto que a veces hay distorsiones, como explotacin, condiciones subhumanas, desesperanza, incumplimiento, poco inters en el ambiente,

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misiones contrarias al bien comn y otras calamidades. Debemos ser muy firmes en combatir esos males, pero no a las organizaciones. Resulta injusto achacarle formas de inhumanidad que han existido durante los ltimos miles de aos y que podremos ayudar a erradicar con la ayuda de esas mismas u otras organizaciones.

As es que podemos tener optimismo y fe, porque avanzamos rpidamente hacia la riqueza con equidad. UN NOBEL PARA LAS EMPRESAS
En un artculo de The Economist, un Nobel para las empresas, se lee: Aun cuando se reconoce que la mayora de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueos de riqueza, muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. Para muchos, el xito permanente de las firmas que ellos crean, salvan o agrandan se convierte en un objetivo en s... Los negocios de xito, por otro lado, crean riqueza, empleo y un sinnmero de productos y servicios deseables.

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CAPTULO 10 QU ES UNA ORGANIZACIN?

Toda organizacin es, por definicin, un grupo organizado de seres humanos. Las interacciones son una clave para entenderla, lo que les suceda a unos nos afectar a todos de una u otra manera En la figura 10-1 vemos a la organizacin como un sistema social.

FIGURA 10-1. VISIN DE LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA SOCIAL

Estamos ms relacionados de lo que pensamos Al visualizar la organizacin como un sistema social, se entiende que la gerencia acte para coordinar las interacciones, no para intervenir cada rea a travs de mandar y controlar. Las personas estn ah para cumplir con una empresa. Desde este punto de vista, toda organizacin es empresarial. Ya sea que tenga por objetivo la produccin de juguetes, alimentos o la rehabilitacin. En todo caso, tambin nos permitimos usar como sinnimos palabras generalmente aceptadas: empresa, compaa y corporacin. Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias ms firmes. Mi inters es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy, como la dbil luz de un faro lejano que ayuda al capitn de un barco a fijar su rumbo.

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QU ES UNA EMPRESA?
En rigor, empresa es toda accin humana con un objetivo: la empresa de terminar de leer este libro, titularme u ordenar mi vida. Una organizacin se constituye para cumplir una misin llevar adelante una empresa. En todo caso y para no introducir mayor confusin, en este libro seguiremos considerando empresa como sinnimo de organizacin y compaa.

Definicin de organizacin Una organizacin es: un sistema social, con identidad y propsito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. La organizacin es un sistema, en consecuencia, se aplican todas sus caractersticas, por lo tanto, ninguna definicin agota la riqueza de su complejidad, as es que consideremos el enunciado como una gua general, una especie de primitivo mapa. Por identidad y propsito, me refiero a la agrupacin de compensadores de complejidad que vimos en el captulo 9: buscar el significado, ver el continuo, visin compartida, misin, habilidad central, sistema de diferenciacin y objetivos. El desarrollo personal y organizacional requiere el trabajo armnico en diferentes planos: relacional, humano, educativo, cultural, productivo, financiero, etc La organizacin es un fin en s misma y se da la caracterstica autorreferente. Qu est sucediendo con los integrantes de la organizacin? Nada menos que su estndar de vida, en el mundo desarrollado, es superior al que tena un hombre rico de principios de siglo. Su mayor preparacin y mejoras del ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en ms de 50 veces durante este siglo. Estos beneficios significan avances evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad, como efecto multiplicador de nuevos puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos. Por otra parte, progresivamente los mismos integrantes acceden a mayores cuotas de poder a travs del incremento de la participacin, diferentes formas de capitalismo popular y los fondos de pensiones, entre otros caminos. USA: PRIMER PAS REALMENTE MARXISTA
Peter Drucker seala que sera ms preciso clasificar a Estados Unidos como pas socialista en lugar de capitalista, porque hoy, ms del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a travs de los fondos de

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pensiones Carl Marx deca que un pas socialista es aquel donde los trabajadores son los dueos de los medios de produccin. Una situacin similar a la de Estados Unidos se est comenzando a vivir en Chile, donde las Administradoras de Fondos de Pensiones manejan hoy un fondo de varias decenas de miles de millones de dlares.

La empresa tambin sirve al Estado, los Gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias, y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qu hacer con tanto dinero, como en el caso de Taiwan y, en menor medida, Chile. En todo caso, este superenriquecimiento del Estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales, insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable, carreteras, educacin, pavimentacin, alcantarillado, iluminacin y descontaminacin EL ROL SUBSIDIARIO DEL ESTADO
Como contrapartida, el Estado ha producido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en reas que no le son propias: administracin de empresas y colegios, exceso de organismos reguladores, bancos, institutos de diverso tipo, construccin de viviendas y carreteras, administracin de puertos y grandes minas, etc Cuando el Estado participa directamente en la economa con organizaciones productivas o de servicios, genera grandes distorsiones en la asignacin de recursos y sectores completos del mercado pueden morir. Al mismo tiempo, las organizaciones que administra, generalmente producen prdidas por valores muy superiores al monto que se hubiera invertido en forma subsidiaria para solucionar los problemas originales. Cuando al Estado le va mejor, tal vez genere una rentabilidad del 10 al 15% anual sobre el capital invertido, lo cual es atractivo para las empresas comerciales, sin embargo, al distraer su atencin all, el Estado deja de lado negocios que nicamente l puede hacer, con rentabilidades del 100% anual y ms, obtenidas a travs de la recaudacin tributaria normal, me refiero a la inversin social: educacin, capacitacin, desarrollo de infraestructura, apoyo a las empresas, etc

MODERNIZACIN
Tuve el privilegio de transitar recientemente por el tnel El Meln en la Quinta regin de Chile, el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseo y buenas terminaciones, tiene una extensin de aproximadamente 2,5 kilmetros. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendr en concesin durante 20 aos. Se entreg al uso pblico tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4 (si no desea pagar, puede seguir usando el camino de la cuesta).

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A travs de la formacin de grandes capitales, las corporaciones han abordado proyectos positivos de gran envergadura, imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnologa, medicamentos poderosos, grandes barcos y aviones, proteccin de la naturaleza, etc La gran contribucin de la organizacin se centra bsicamente en satisfacer a los clientes y, ms avanzado, en deleitarlos. Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad; por ejemplo, en relacin a nuestra necesidad esttica en la calidad de los sonidos, no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos das de su trabajo, obtenga una caja de bonita presencia ms conocida como radio de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antao?, y el automvil, las casas ultraequipadas, su vestuario? Las organizaciones trabajan de manera silenciosa y eficaz. Son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigacin, que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. Quisiera terminar esta breve resea, sealando cmo una empresa eleva el nivel econmico de su entorno a travs de satisfacer sus requerimientos de insumos va muchos proveedores. Lo mismo en relacin a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad, informtica, aseo, alimentacin, etc Aunque a veces se introduce una distorsin cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse. LAS EMPRESAS ALEMANAS
En su libro Juggernaut, la empresa alemana, Philip Glouchevitch, dice: Cmo sera un pas si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores, se diera prioridad a la generacin de empleos y se contratara en stos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa sta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con aos de anticipacin, todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas, la productividad fuera alta y la desocupacin baja?. Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripcin, funciona as, dice, porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros pases.

Caractersticas sociales de la organizacin Las organizaciones permiten una descentralizacin de la toma de decisiones a nivel social, con lo cual se incrementa en varias veces la eficiencia, efectividad y, sobre todo, la humanidad. Lo contrario es la toma de decisiones centralizada.

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El propsito especfico de la organizacin hace que las interacciones entre sus integrantes sean de tipo asociativo ms que comunal, como en una familia o comunidad. Las organizaciones son conservadoras y esa naturaleza no debe perderse, porque le da estabilidad. Lo que promovemos es que al mismo tiempo se realicen cambios y se acepten innovaciones que provoquen inestabilidad en los lmites de la organizacin. La organizacin tiene lmites identificables, particularmente reflejados en los derechos de propiedad, tiene niveles de responsabilidad con la correspondiente asignacin de autoridad, existencia continua, identidad y propsito. La identidad de la organizacin surge como simple consecuencia de ser un sistema, porque no hay sistema igual a otro. Con mayor medida en la empresa, donde interactan seres humanos que poco a poco van formando una cultura nica y distinta. La organizacin busca trascender, crecer y desarrollarse. Es cierto que algunas organizaciones prefieren mantener su tamao, pero generalmente es un estado transitorio, as como lo es reducirse. Crecer tambin conduce al bienestar social, porque se maximiza la creacin y distribucin de riqueza. Si una organizacin tiene xito, es natural que requiera nuevos capitales y ample su tamao. La existencia de la organizacin Algo que puede parecer obvio, pero que se transform en una realidad recin durante la era industrial, es el surgimiento de un marco legal de las organizaciones, lo cual, junto con los derechos de propiedad, hizo posible una continuidad ms all de la extensin de la vida humana. La existencia legal de las organizaciones est reconocida y est bien que as sea. Tiene deberes y derechos, como las personas. Incluso hay ciertas actividades restringidas solamente a ellas, de hecho o de derecho. Por ejemplo, en Chile, el Estado otorga solamente a sociedades no a personas naturales la calidad de Organismos Tcnicos de Ejecucin (OTEs), para realizar capacitacin con subsidio estatal a las empresas. LAS ORGANIZACIONES EXISTEN
Respecto a la existencia de las organizaciones, Richard Hall seala que: El hecho de que las organizaciones perduren a lo largo del tiempo y reemplacen sus miembros sugiere que no dependen de ningn individuo en particular. Las universidades sobreviven a las generaciones de estudiantes y de profesores que pasan por ellas. La General Motors ha existido ya por un buen tiempo.

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Importancia de la visin La organizacin debiera darse una visin de futuro. Una definicin con cierta dosis de ambicin que indique dnde o en qu le gustara estar en algn futuro. Es un sueo ms elaborado, aunque siempre difuso y un poco incierto. La visin es pura emocin, es repetir incesantemente un sueo, hasta un punto que el visionario se siente all. Su cuerpo aun est aqu, pero su alma ya est viviendo el sueo. De ah a la realizacin concreta hay slo un pequeo paso. LAS IMGENES MENTALES PRECEDEN A LA ACCIN
Robert Kriegel describe una investigacin realizada por el neurofisilogo Karl Pribam, dice: La investigacin de Pribam demostr que una imagen en la mente pone en actividad en el sistema nervioso autnomo las misma conexiones neuronales que se activan en el acto real de hacer algo. De modo que en lo concerniente al sistema nervioso autnomo no hay diferencia entre pensar y hacer! Sugiere Kriegel que pensemos en lo que nos gustara, en lugar de lo que no queremos que suceda.

Una caracterstica fundamental de la visin es que debera ser compartida por todos los hombres y mujeres de la organizacin, mejor an, por sus familias, los clientes, proveedores y todos los asociados. No olvidemos que la mayora de las empresas nacen de una visin concebida por una o un grupo de personas, generalmente a partir de un anhelo largamente acariciado. Cul fue el sueo que le dio vida a su empresa? Qu pretendan los creadores? Estamos compartiendo ese sueo? Demos una definicin diferente de una empresa viable: es la materializacin de un sueo. Quienes han creado empresas saben que para llegar a ese punto no fue suficiente con una idea, dinero y conocimientos, requirieron tambin de algo ms Si el gestor no vibraba con ese algo, usted cree que la empresa hubiera funcionado? Se puede apreciar una importante correlacin entre el xito de la organizacin y la conviccin del gestor, o gestores, de estar haciendo algo que responde a sus autnticos intereses, a su visin. Entonces, tenemos que buscar aquello que nos motiva como personas y posiblemente encontremos el ms importante elemento de diferenciacin: una incontenible, desbordante, arrolladora, deslumbrante y contagiosa motivacin de la alta gerencia Resulta evidente que la visin tiene una gran dosis de emocin.

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Visionar se postula hoy como una ayuda de superacin aplicable a las personas y a todo mbito de la organizacin. Veremos los ejemplos de Dentcard, Modella e Integramdica.
En el captulo 9 nos referimos a la visin compartida, tema que tratamos con mayor detalle en el libro Planificacin sistmica. Tambin hacemos algunos alcances al referirnos a la idealizacin, como principio y como mtodo en el captulo 17.

UN MATRIMONIO DURADERO
Eileen Shapiro se refiere a la boda de la planificacin con el oportunismo, esto es, aprovechar las oportunidades que el medio ofrece inesperadamente. Dice: Como demostraron los Gerber (de donde proviene el nombre de la conocida marca de alimentos para bebs) se trata de una boda extraordinariamente provechosa, que encierra muchsimas ms probabilidades de xito que la prctica de, por un lado, aferrarse con rigidez a unos planes y, por el otro, permanecer inmvil esperando la oportunidad. Despus de ms de setenta y cinco aos de que Dorothy hiciera la sugerencia a su marido Daniel (acerca de producir alimentos para bebs), los Gerber siguen constituyendo un excelente ejemplo en cuanto a adoptar la perspectiva del jugador a la hora de marcar la direccin estratgica que aumente las probabilidades de hacer saltar la banca, o como mnimo, de plantear la apuesta correcta en suficientes casos para que el juego haya valido la pena.

PLANIFICACIN OPORTUNISTA Y CAPACIDAD OCIOSA

Los doctores Arnoldo Hax y Nicols Majluf tambin se refieren a la armona entre planificacin formal y oportunista, y agregan la necesidad de una capacidad ociosa para poder aprovechar las oportunidades, dicen: Los sistemas de planificacin formal representan una manera organizada de identificar y coordinar las tareas principales de la organizacin. Si todas las capacidades de planificacin dependieran totalmente de la estructura de planificacin formal, la empresa se encontrara en una posicin muy vulnerable, y sera incapaz de enfrentar acontecimientos inesperados, no previstos adecuadamente dentro de las suposiciones que subyacen al proceso de formacin de la estrategia. Por lo tanto, coexistiendo con la planificacin formal, existe otra forma de planificacin denominada planificacin oportunista como resultado de acontecimientos inesperados La capacidad clave esencial para una respuesta rpida al acontecimiento externo es la existencia de una capacidad ociosa.

Visionar en Dentcard Dentcard, es una empresa dedicada a gestionar convenios de atencin dental entre pacientes y dentistas. Siendo Gerardo Kanthak su Gerente General, definieron que la cantidad ideal de clientes eran dos millones de personas. De ese total estimaron que realmente podan llegar a vender su

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producto a 300.000 personas en aproximadamente 5 aos. Eso ocurri cuando Dentcard tena slo 9.000 clientes. Establecieron una campaa comercial destinada a incorporar alrededor de 5.000 nuevos clientes al mes, disearon los sistemas computacionales para 300.000 clientes, flexibilizaron la estructura organizacional, incorporaron nuevos socios y consiguieron el capital necesario para llegar al objetivo. A varios aos de esas definiciones, ellos mismos se sorprenden de la efectividad de su plan. Visionar en Modella En Modella, una empresa de la moda, requeran hacer el lanzamiento de su coleccin primavera-verano. Histricamente se haba hecho de manera informal en el saln de un edificio de departamentos y con amigas modelando. Al aplicar la tcnica de visionar, la pregunta fue: cul es el ideal? A Mara Isabel y Francisco, los dueos, les brillaron los ojos de emocin y describieron cmo realmente les gustara: en el mejor hotel de Via del Mar (Chile), con modelos profesionales, locucin, msica y servicio del mejor nivel. Trescientas invitadas, muchos regalos, amplia cobertura de la prensa especializada, etc Al discutir sobre cmo llegar a ese ideal, descubrimos que era factible. Modella realiz el lanzamiento de su coleccin primavera-verano en el Hotel Gala de Via del Mar. Este evento cont con el apoyo de muchas personas y empresas que hicieron viable un proyecto inicialmente imposible. Cabe destacar que parte de las actividades se lograron a travs de canjes por vestuario, otras fueron gratuitas: las fotografas, la filmacin en video, la locucin, etc. Durante el lanzamiento, las invitadas recibieron varios obsequios donados a Modella por empresas amigas. Qu se logr? Todo y ms, con la ayuda de muchas personas, un subproducto tpico de cuando alguien tiene una visin. Visionar en Integramdica Integramdica es la principal asociacin mdica privada de Chile, ya posee tres torres en Santiago: la primera est en funcionamiento desde 1994, atienden ms de 400 mdicos y realiza sobre 60.000 prestaciones al mes. Las otras dos comenzaron a funcionar en 1997, se espera que atiendan unos 300 mdicos y que el nmero de prestaciones sea ms de 40.000 al mes. Tiene varios proyectos de ampliacin, convenios con centros mdicos de otros pases y un nuevo servicio de salud administrada, donde el prestador asume el riesgo y cuida la salud del cliente. Todo esto fue la visin de un mdico, Francisco Guerrero, hoy totalmente realizada gracias a que fue compartida.

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Sigo de cerca la carrera de Francisco desde hace casi 20 aos y he visto cmo ha inspirado a grupos cada vez mayores de mdicos. Al principio fueron 15 mdicos para obtener los recursos para la adquisicin de un piso, el grupo crey en l. Luego fue necesario reunir ms de dos millones de dlares para una torre, dinero que est vez provino de ms de 100 mdicos que otra vez creyeron en Francisco y pusieron el dinero a su disposicin. A principios de 1996, nuevamente la expansin del negocio requera de ms recursos, est vez se necesitaban seis millones de dlares que fueron aportados en dos das por ms de 400 mdicos que nuevamente creyeron ciegamente en Francisco. Varios de ellos aportaron los ahorros de toda su vida sin ms seguridad que su palabra. Lleg a tal punto el grado de confianza y convocatoria que literalmente Francisco no saba que hacer con tanto dinero, despus que se excedi la meta. Esta es una historia de visin compartida con muchos mdicos, y tambin con un grupo reducido que se ha mantenido compacto y leal. Es una historia donde gran parte de la motivacin ha sido hacer las cosas diferentes Lo curioso de estas y otras experiencias, es que las personas trabajan, se afanan, alegran y sufren lo mismo para llegar hasta una meta cercana que a una lejana, aunque el desarrollo de la organizacin y la satisfaccin final es diferente... Qu limitaciones impiden alcanzar altas metas a las empresas? En un ambiente tpico donde se inventan todo tipo de objeciones para evitar realizar un sueo y liberar las energas, la pregunta debiera ser: por qu no? SU FUERZA PROVIENE DE LA EMOCIN
Carlos Vignolo, profesor en la Universidad de Chile y presidente del Club de Innovadores, respecto a una investigacin sobre los empresarios innovadores, dice que, a veces subconscientemente, su motivacin no es el lucro, sino hacer algo bien y ayudar a los dems; promueven la participacin y aceptan el error; no siguen las reglas y estn abiertos al exterior a travs de ferias y reuniones con clientes, proveedores y empresas afines, entre otros mecanismos, su fuerza proviene ms de la emocin, ideales y valores, que de la razn.

Desarrollo de la organizacin Hay algo comn a todas las organizaciones que desean perdurar: el desarrollo armnico de la organizacin y de sus asociados, esa es la finalidad, significa trascender.

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Cmo se logra? A travs de aumentar continuamente el grado de satisfaccin de todos los asociados, o grupos de inters, de la organizacin: deleitar a los clientes, tener contentos a los integrantes de la organizacin, cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer relaciones mutuamente convenientes con proveedores, contratistas, empresas afines e instituciones gubernamentales, cumplir con la ley, educar, cuidar el entorno, mejorar constantemente la productividad de la organizacin, refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, efectuar investigaciones y capacitacin para sostener un proceso de innovaciones y dar oportunidades de desarrollo a cada uno de los grupos de inters. El desarrollo tiene que ver con nuestro mandato, como seres humanos, de ser cada vez un poco mejores, con nosotros mismos y con los dems. Esto es paralelo a cumplir con la misin de la organizacin, aqu y ahora, porque la misin, entendida como el producto y servicio que otorga, puede adaptarse a los lugares donde la organizacin est presente y a los tiempos que corren. No as la necesidad de desarrollo, la cual es un mandato permanente. Se podra resumir el desarrollo en estos trminos: Maximizar la creacin de riqueza con equidad, en armona con el bien comn y las necesidades de todos los grupos de inters. EMPRESAS QUE PERDURAN
Varias de las caractersticas de las organizaciones fueron estudiadas detenidamente por James Collins y Jerry Porras en su libro Empresas que perduran, descubrieron que: En los cursos de administracin estratgica y empresariado, las facultades de administracin de negocios ensean la importancia de empezar ante todo con una buena idea y una estrategia bien desarrollada de producto y mercado, y despus saltar por la ventana de la oportunidad antes que se cierre. Pero las personas que crearon las compaas visionarias no se comportaron en esa forma. Caso tras caso, sus actos contradicen las teoras que se estn enseando en las facultades de administracin de negocios. Agregan que: As, pues, temprano en nuestro proyecto tuvimos que rechazar la gran idea o la estrategia brillante como explicaciones del xito corporativo y considerar un nuevo punto de vista. Tuvimos que ponernos un nuevo lente y mirar el mundo hacia atrs. Tuvimos que dejar de ver la compaa como un vehculo para los productos, y ver los productos como un vehculo para la compaa.

En mi trabajo de consultor, veo a empresarios inteligentes que cultivan la armona, obtienen buenas utilidades personales, buscan el desarrollo armnico de la organizacin, tienen contentos a sus colaboradores, man-

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tienen una estructura flexible y son queridos por sus clientes y proveedores. Mas, no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la tica, entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias. Desarrollo es ms que crecimiento, entendido como incrementos en la cantidad de integrantes, instalaciones, nmero de clientes o cualquier otra variable fsica. Igual es vlido crecer. La organizacin incrementa notablemente la creacin de riqueza en la sociedad en un contexto de libertad econmica, se transforma as en la principal herramienta para superar la pobreza y avanzar hacia el bien comn, de ah el sentido de trascendencia, por este motivo es que, ayudar en el desarrollo de las organizaciones es ayudar al desarrollo de los pases. Cmo ayudar a la empresa en su desarrollo integral? Con mstica, muchos valores, confianza compartida, cumplimiento del deber, desarrollo personal y algo de tcnica, lo cual incluye conocer y probar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificacin sistmica, reingeniera de negocios, benchmarking, etc La organizacin participativa La empresa es vital para el desarrollo y el bien comn de la sociedad moderna. Quienes integran las organizaciones participativas pueden henchir su pecho y sentirse muy orgullosos, su contribucin al bien comn es enorme poco a poco la comunidad est tomando conciencia de este hecho y est dndoles el debido reconocimiento. LOS BUENOS SIEMPRE GANAN
Acaso esta conducta altruista es inconveniente para el bolsillo? Todo lo contrario. En 1993, un estudio de la revista Fortune demostr que las empresas que respondan a una conducta ecolgica eran tambin las ms rentables. Es lgico! En un mundo con mayor informacin, los consumidores preferirn organizaciones colaborativas. Slo el oscurantismo y la ignorancia permiten que prosperen negocios antisociales.

La clave de la participacin son las personas, no recursos humanos como uno ms entre varios Interesa slo cumplir con la misin de la organizacin? No! Todos necesitamos tambin la emocin del juego, el sentirnos tiles luchando por algo que vale la pena. En otras palabras, ms importante que la misin es el proceso para cumplir con la misin... Como en el juego de los nios, ellos trabajan tenazmente por escalar un cerro o ganar mayor cantidad de bolitas. Llegar a la cumbre u obtener muchas

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bolitas no es lo ms importante, lo vital para su desarrollo personal y social es estar ah jugando. Me explico, si usted ve a un nio esforzndose por ganar bolitas y, con muy buena intencin decide ahorrarle el esfuerzo y regalarle la potencial ganancia, le va a producir ms decepcin que alegra, porque le quita la emocin al juego y lo ablanda para los siguientes retos. Es como el sabor amargo que produce ganar un partido por ausencia del rival. INCENTIVOS POR HACER LO QUE HAY QUE HACER?
Es como el exceso de incentivos, que poco a poco son ms importantes que el juego. Es como pagarle a los nios por las buenas notas en el colegio.

Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien, esto significa destinar a las fortalezas el mximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. No le parece revolucionario? Es exactamente al revs de como lo aprendimos en el colegio, donde nos gastbamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. Una aplicacin concreta de este punto es dejar de lado los diagnsticos, aquellos que buscaban lo que estaba fallando en la organizacin Los cambiamos por preguntar por lo mejor que tiene la organizacin, y eso es lo que perfeccionamos. Emocin e intensidad De la emocin deriva lo que siempre ha hecho una diferencia en los negocios: la intensidad. Esto es lograr una profundidad y una atencin en el hacer del da a da que no se logra con imposiciones o manipulacin. La intensidad es un mayor nivel de actividad que permite lograr objetivos que de otra manera seran inalcanzables. Tal vez sea la base de la productividad, porque es estar ah, con ganas, con todos los sentidos, la mente y el corazn puestos en lo que hacemos. Hay quienes le llaman eutres o estrs positivo. Trabajar con intensidad es saludable para la persona y para la organizacin. Aqu no se trata de comprar el tiempo de alguien, lo que queremos es que nos entregue su corazn, eso es adentrarnos en un terreno muy conocido y que parece un tab en la administracin: la emocin. La emocin tiene muchas fuentes y en cualquier empresa influyen prcticamente todas. La emocin surge, por ejemplo, de: nuestros sueos, tradi-

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cin e historia. De apreciar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentacin, consejera, etc En muchos casos, la emocin e intensidad proviene de los valores, como los principios ticos, morales o el cumplimiento del deber con los colaboradores, los clientes, la familia, la patria, etc Tambin proviene de nuestro intrnseco deseo de superacin, del altruismo y de los procesos de compensacin, stos, consisten en realizaciones positivas que benefician a quienes nos rodean y, especialmente a nosotros mismos. Compensamos con relaciones colaborativas las agresiones que hemos hecho o recibido, independiente de que los destinatarios sean diferentes a quienes originaron las carencias. Con las acciones positivas, cambiamos lentamente los paradigmas. Por ejemplo, si para alguien la palabra padre le trae a la memoria alguna forma de agresin, puede realizar el proceso de compensacin con otras personas, buscando establecer relaciones sanas y equilibradas que van a compensar las primeras imgenes negativas. As avanzamos hacia una sanacin personal, al mismo tiempo que nos llevamos mejor con los dems. En los investigadores hay consenso en sealar la visin compartida y la justicia como fuentes inagotables de emocin. Independiente del tipo de emocin, la fuerza que sta genera solamente podr ser canalizada hacia las realizaciones concretas si existe fe y confianza. LA ENERGA
Frederick Harmon y Garry Jacobs estudiaron detenidamente el tema de la intensidad. Sus conclusiones las plasmaron en el libro La diferencia vital. Dicen los autores: El primero y probablemente el ms importante de nuestros hallazgos fue el papel esencial que la energa del ser humano desempea en el desarrollo de los individuos, las compaas y las sociedades. Observamos que las compaas que han alcanzado el xito convierten esta energa en una atmsfera de intensidad, que no existe en otras empresas. Nos propusimos descubrir los orgenes de esa energa y el proceso a travs del cual sta se transforma en intensidad, para encontrar en ellos una clave del secreto del xito duradero. Agregan que esta clave es la personalidad de la propia compaa. A continuacin la definen: personalidad es un trmino amplio que consta de varios componentes. Descubrimos que el paralelo que existe entre el individuo y la compaa es ms que una simple metfora: alberga una verdad ms profunda. Todas las piezas del rompecabezas empezaron a encajar y pudimos apreciar un patrn de relaciones recprocas

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dentro de la corporacin. Los valores, la organizacin, las personas, los sistemas, las destrezas, la tecnologa, las mquinas, los materiales y el dinero no son componentes aislados. Forman parte de un todo integral y viviente una personalidad.

Cultura de la organizacin Ya vimos que cada organizacin forma una cultura propia: hay reglas, costumbres, ritos, ceremonias, seales, valores, principios, creencias y particulares modalidades de actuacin. La cultura incluye cosas que se sienten, aunque no se ven, como la armona, intensidad y energa, reflejadas en lo que llamamos clima organizacional. Es como las diferencias en las familias: en algunas tienen por costumbre acostarse temprano y participan todos en los quehaceres domsticos, en otras la disciplina es frrea, en aquella son alegres y desinhibidos, en esta son muy sociables, en esa otra gustan de la buena mesa en el fondo y sin pretender catalogar, bien sabemos que no hay una familia igual a otra. Para ayudar en el cambio de la organizacin, lo mnimo es apreciar cmo es su cultura y alinear con ella nuestras acciones. Porque, precisamente por el efecto de comunidad, la organizacin rechaza aquello que es ajeno a su cultura y preserva lo que est alineado con ella. Este es un mensaje fundamental para ayudar en la transformacin de la organizacin: tanto el proyecto de cambio como la forma de implementarlo, deben estn alineados con la cultura de la organizacin. Podramos decir que la cultura de la organizacin es una acumulacin de interacciones en la forma de energa y que influye sobre la conducta de todos los participantes, como los campos morfognicos?
En el punto Evolucin, del captulo 6, vimos acerca de campos morfognicos.

LA CULTURA ES COMUNIDAD
Hans Eben, Presidente Ejecutivo de Gillette Cono Sur, en su presentacin en el VII Congreso Chileno de Marketing, 1997, se refiere en especial a la nueva cultura que debe impregnar la organizacin del siglo XXI, dice: Alta administracin es sobre el carcter, no la tcnica. Hoy, ms que nunca la administracin debe ser capaz de entender la humanidad de una organizacin y su interaccin, ms que la tcnica propiamente tal. Agrega que es necesario entender, administrar y conectar las relaciones humanas en una organizacin de alta eficiencia. Ms adelante profundiza: Administrar no es una serie de labores mecnicas, cientficas y rutinarias, sino ms bien una serie de interacciones

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humanas que conforman la cultura de la empresa, el pilar fundamental del xito sostenido en el tiempo, donde la informacin y comunicacin juegan un rol fundamental. Enfatiza el aspecto de la cultura en la organizacin e indica que: Cultura, en una sola palabra, es comunidad, al igual que en los pueblos, colegios y familias. Se basa en intereses comunes y obligaciones mutuas, las cuales se potencian sobre la base de la cooperacin y la amistad.

CONGRUENCIA ENTRE LA LETRA Y LO REAL

Eileen Shapiro aporta tres observaciones para ayudarnos en la necesaria transformacin cultural, dice: 1. Toda organizacin tiene un juego interno que establece las reglas para sobrevivir y llegar a ser el mejor en su seno; quien desee cambiar la cultura, deber incluir en su plan el cambio del juego interno. 2. Las reglas que utiliza el personal para llevar el timn del juego interno no suelen tener el aspecto de las reglas que comprende el manual de estrategia; si se quiere cambiar el juego interno lo primero ser descubrir las verdaderas reglas. 3. Los que triunfan en el juego interno no siempre son los que contribuyen en el logro de resultados; para afinar al mximo el juego, hay que descubrir la forma de enjuiciar la autntica contribucin de los participantes y recompensar lo que valga la pena.

LA FUERZA IMPULSORA
Frederick Harmon y Garry Jacobs se concentran en ese algo intangible que es propio de la cultura de las organizaciones exitosas, dicen: Desde Sillicon Valley hasta Atlanta, desde compaas de tan solo 10 aos de operaciones como Apple hasta empresas centenarias como Coca-Cola, desde alimentos para el desayuno hasta seguros de vida, en todos los casos en que encontramos grandes realizaciones, hallamos tambin un alto nivel de energa. Aqu hay una especie de energa, todos la sentimos, declar Doug MacMaster, Presidente de Merck, la mayor productora estadounidense de medicamentos. Hay una energa cintica que fluye a travs de todos nosotros dijo Jeremy Whiteley de Northwestern Mutual, la compaa de seguros de vida ms admirada en Norteamrica. Agregan Harmon y Jacobs: Qu es aquello tan tangible y palpable que se aprecia en la experiencia de estas compaas y que, no obstante, no se menciona para nada en los textos o cursos universitarios sobre administracin? La energa, fundamental para toda forma de vida. En donde hay grandeza, hay abundancia de energa. Muchas personas que han estado en presencia de una gran personalidad han podido ver el aura de energa intensa que emana de esa persona. La energa ilimitada e incontenible de un Napolen, un Churchill, un Bethoven, un Carnegie, o un Henry Ford. Siguen los autores: La energa estimula la innovacin. Ningn otro individuo ha creado fuentes de tanta riqueza como Toms Alva Edison.

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Edison era un trabajador indomable que a menudo pasaba das sin dormir en su afn por producir sus 1.100 inventos patentables y por crear varias industrias totalmente nuevas: el cine, el fongrafo y la grabacin, y la industria de los electrodomsticos. La compaa General Electric, fundada por Edison, es en la actualidad la dcima corporacin industrial ms grande de los Estados Unidos, con activos totales por valor de US$ 23 mil millones. En 1907, cuando Edison tena 60 aos, la revista Cosmopolitan de Hearst le inst a que autorizara la publicacin de su autobiografa en una serie. Cuando se inicie mi decadencia senil quizs considere este proyecto autobiogrfico, respondi Edison, pero mientras pueda trabajar 18 horas al da, no pienso perder mi tiempo en eso.

A quin pertenece la empresa? A la larga, estamos llegando a una sociedad annima con miles de inversionistas, quienes no se consideran propietarios ni empresarios. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los pases desarrollados. Aunque en Latinoamrica todava es minoritaria, la situacin est rpidamente avanzando en la misma lnea del primer mundo. El punto central es a quin pertenece la empresa? Pienso que a toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su existencia. De ah que es ms habitual apreciar directorios tcnicos y creativos. No quisiera parecer ingenuo o idealista, entiendo que la empresa pertenece legalmente a los accionistas, es cierto, pero la condicin de dueo cuando la propiedad est muy repartida es relativa, porque en ese caso el poder real lo tiene la alta administracin. A quin le reporta la gerencia para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta forma los grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, provocan un efecto motivador en todas las personas de la organizacin al mostrar inters por su quehacer. Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, personalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la empresa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las reas de la empresa. Basta con observar con detencin a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas tienen esta caracterstica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de diferentes tamaos.

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NO ES BUENO MANDARSE SOLO

Es bueno tener que responderle a alguien. Cuando el gerente se manda solo es muy fcil caer en alguna forma de despotismo. Los participantes en mis cursos de sistemas, bromean sobre lo bien que hace responderles a sus respectivos cnyuges.

ORGANIZACIONES DE AYUDA A LA COMUNIDAD

Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar el xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organizacional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complementadas con directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma lnea, en Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oracin y Vida de Ignacio Larraaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos mbitos de accin. En la empresa sin fin de lucro el costo del capital es cero, es decir, no hay que pagar a los accionistas, adems, tiene beneficios tributarios. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo y con los dems, muestran ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posiciones cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios? Tengo el privilegio de conocer a una organizacin sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicolgico a familias que lo requieran (CENFA). Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cuales son solamente observadoras ubicadas detrs de un espejo (con el previo conocimiento y autorizacin de la familia cliente), tcnica que permite evitar el enganche con los problemas de los clientes y por ende la prdida de objetividad de muchos terapeutas. Las consejeras slo comienzan su misin despus de tres aos de preparacin, muchas evaluaciones (es normal que se titule nada ms que la mitad de las personas que comienzan) y prctica. Trabajan en equipos de aproximadamente 12 personas y, tpicamente, los cargos de presidente y secretaria se destinan a las nuevas integrantes. Me sorprende la firmeza y motivacin de quienes all laboran gratuitamente, adems de la gran efectividad de la organizacin. Slo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor, en las organizaciones comerciales ms evolucionadas. A propsito, de los juzgados envan a CENFA a personas con conflictos familiares no graves, con altsimo nivel de xito.

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Resumen y conclusiones En este captulo nos preguntamos qu es una organizacin?, contestamos que es energa, una forma de interaccin entre las personas. Dijimos que la organizacin es un sistema social, con identidad y propsito, sus integrantes colaboran para desarrollarla, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades individuales. Agregamos que la organizacin hereda todas las caractersticas de los sistemas y que permite crear riqueza con equidad. La organizacin tambin es una forma de redistribucin del poder, permite una descentralizacin de la toma de decisiones a nivel social. Es conservadora e innovadora a la vez, tiene lmites identificables, busca trascender, crecer y desarrollarse. Se reconoce la existencia de la organizacin, de hecho y legal. Tambin vimos que sta: Debiera tener una visin de futuro, es pura emocin, la materializacin de un sueo, logrado con la prctica del visionar. Tiene por finalidad su propio desarrollo en armona con el de los dems. As trasciende y perdura. El desarrollo es maximizar la creacin de riqueza con equidad, en armona con el bien comn y las necesidades de todos los grupos de inters: integrantes, accionistas, proveedores, clientes, Gobierno, comunidad, etc Es participativa, por lo tanto, la clave son las personas. Necesita que todos sus integrantes estn ah, con ganas, emocin e intensidad, con todos los sentidos, la mente y el corazn puestos en lo que hacen. Tiene identidad, que surge como simple consecuencia de ser un sistema, porque no hay un sistema igual a otro. Posee una cultura, es decir, interacciones en forma de energa que influyen sobre la conducta de todos los participantes. A quin pertenece la empresa? A toda la sociedad, porque todos nos beneficiamos con su existencia. Lo que entendemos por propietarios, o dueos, lo son del capital invertido y requieren de una justa recompensa. Sin embargo, la empresa es autnoma, como nuestros hijos o hijas, a quienes concebimos sin pretender ser sus propietarios, porque se trata de vida independiente.

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CAPTULO 11 ALINEAR TODO,

EN BUSCA DE LA ARMONA
Es la belleza de la armona que se logra cuando hay coherencia entre todos los componentes del sistema, los intereses del todo y de las partes estn en la misma direccin, las seales que enva la direccin coinciden con sus palabras, hay transparencia y la informacin fluye con facilidad. Se hace indispensable alinear, no supeditar, el inters personal con el inters de la organizacin. No se trata de producir y producir si la capacidad de ventas es limitada, ni de vender lo que no se tiene. A travs de la negociacin buscamos la armona del conjunto. NEGOCIEMOS! (EXTRACTO)
Un amigo, Isaas Aguayo, exitoso formador y motivador de personas, dice: Que al estrechar manos en una cordial despedida, satisfechos de nuestros mutuos resultados, nos anime el mismo deseo de volver a compartir momentos de armona para nuevas negociaciones, porque De ahora en adelante ya formas parte de mi bienestar personal, como de quienes comparten labores junto a m, de la misma forma que yo ya form parte de ti y de quienes estn junto a ti, bajo el alero de la misma organizacin.

Negociar intereses en la organizacin En la organizacin, cada persona tiene un propsito independiente y tal vez diferente de los otros de aqu la necesidad de negociar y alinear intereses para lograr el propsito del conjunto. Otra necesidad es la comprensin de los sistemas que existen al interior de la organizacin y de los sistemas mayores donde se encuentra inmersa. Se requiere conocer las motivaciones de las partes y despus negociar, tcita o explcitamente, para lograr que todos los intereses apunten hacia el mismo lado. Es una labor fundamental de los gerentes. Ackoff dice que un ejecutivo lidera interacciones. Es fcil darnos cuenta de esto: si contratramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciramos jugar juntos, lo ms probable es que el rendimiento no fuera el ptimo. En la empresa, es caracterstico otorgar incentivos de produccin por cantidades de productos que en muchos casos se almacenan, en lugar de incentivar a producir slo lo que se vende.

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CASO DE NEGOCIACIN DE INTERESES

En Xypost, una Empresa de Correo, el gerente y uno de los mensajeros negociaron el inters que ste ltimo tena en dejar de trabajar y vivir en alguna parte cerca del mar. El gerente le dijo: si deseas descansar tienes que juntar dinero, as es que te ofrezco el siguiente trato, trabaja mientras tanto conmigo y junta dinero hasta que puedas realizar tu sueo, el mensajero acept y hoy es el de mayor rendimiento en la empresa. As, el fuerte inters del mensajero por el ocio le haca ser el mejor trabajador. El inters de las personas puede ser diferente al de la empresa, sin embargo, al ser conocido por los ejecutivos, se puede negociar y llegar a un buen acuerdo. Si la empresa fabrica zapatos, es perfectamente vlido que no necesariamente todos sus integrantes van a vibrar con eso, pero s puede ser el camino para cumplir con sus propios sueos.

CAPACITACIN POR RENTA

Jaime Carrasco, un amigo gerente en el grupo Velox, me cont que una de las personas de su departamento se acerc a pedirle aumento de renta, Jaime le explic que no poda ser por las restricciones presupuestarias. La persona qued desmoralizada y dispuesta a irse de la empresa. Jaime le pregunt por el motivo del aumento de renta, la persona le contest que era para estudiar. As es que Jaime le propuso que la empresa poda cancelar el curso haciendo uso de la franquicia tributaria para capacitacin existente en Chile. La persona acept y ahora es una de las ms motivadas en la empresa.

Sistema de seales La gerencia tiene la responsabilidad de velar por mantener la coherencia a travs de un sistema de seales. Consiste en un conjunto de acciones concretas claramente alineadas con el objetivo deseado. Por ejemplo, si se declara el propsito de mantener la limpieza, en lugar de la arenga o discursos, se debe establecer un sistema de seales: el ejemplo de la autoridad, depsitos limpios y cercanos para echar la basura, alguien encargado de la limpieza, etc tal como ocurre en el Metro de Santiago, donde siempre est limpio gracias a un sistema de seales. UNA SEAL REITERATIVA
En un Readers Digest aparece el caso de una seora que pinta una y otra vez la pared durante la madrugada, despus que en cada noche una banda de jvenes dibujaba sin esttica ni permiso. Quin gan? La seora.

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En caso de una sequa, el mercado se encarga de regular el consumo de agua a travs del valor relativo del agua. Si el valor aumenta, se enva la seal de escasez y ahorro. Dar seales significa alinear intereses y establecer indicaciones segn el objetivo que se desea obtener. Se parte de la premisa de que las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estmulos para ello. Establecer seales est lejos de dar sermones o de llamar la atencin a alguien. Es ms, tales conductas deberan evitarse porque precisamente tienden a reforzar la conducta que se quiere evitar. Tampoco son efectivas las prohibiciones, porque al considerarse injustas o absurdas, las personas u organizaciones encontrarn maneras correctas e incorrectas de no cumplirlas. CASO DE INACAP
El caso de Juan Carlos Soto, profesor en Inacap, merece un prrafo aparte por el mejoramiento general que ayud a lograr en la puntualidad. Sin sermones y con las puertas abiertas, slo comenz a la hora y los alumnos fueron ms puntuales. Los colegas comenzaron a hacer lo mismo y se logr un importante y positivo cambio en su lugar de trabajo. La situacin anterior era tpica: los profesores ms puntuales cerraban las puertas y conversaban con los alumnos que haban llegado a la hora mientras esperaban a los retrasados

SEALES POCO CLARAS

Tomemos como ejemplo las seales que la autoridad: animadores, acadmicos, polticos, actores, etc enva sobre el alcoholismo, por una parte lo reprueba verbalmente y por otra lo fomenta a travs de mostrarse con un vaso de bebida alcohlica en la mano o participando y permitiendo la publicidad en la TV., la que ensea con efectividad a los nios. Un adulto puede entender que son autoridades diferentes, los nios no! Est bien permitir el consumo, porque la prohibicin es reduccin artificial de complejidad, pero de ah a fomentarlo Y es similar para los cigarrillos, las drogas, el embarazo infantil y otros problemas sociales.

EJEMPLO DE LOS MDICOS

Otro caso es nuestra interaccin con los mdicos. Partiendo de la base que el objetivo de la sociedad es el bien comn, nuestro negocio es estar sanos. Y el de los mdicos? el negocio de los mdicos es que hayan muchos enfermos! No es culpa de los mdicos, sino de las interacciones,

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mejor dicho, de los incentivos que otorga la sociedad. Un mdico gana ms en la medida que hay ms enfermos Un esquema bien alineado sera aquel donde el negocio del mdico es la salud y no la enfermedad, eso es alinear intereses, como en esta propuesta: paguemos a los mdicos lo que hoy gastamos en prevenir y curar enfermedades, agregando un cierto monto que considere el costo de oportunidad lo que dejamos de percibir cuando estamos enfermos. Sera un monto fijo y permanente, aunque no lo veamos, pero a condicin de que estemos sanos! Ahora bien, si tuviramos algn trastorno de salud, el mdico nos pagara por cada hora que estuviramos enfermos. De esta manera, el diseo del sistema hara que los mismos mdicos motivaran la prevencin de la fsica y mental.

UN INCENTIVO EQUVOCO PARA LA SALUD

Reitero que la responsabilidad no es de los mdicos y lo mismo es vlido en la mayora de las profesiones es ms, muchos de ellos mantienen su profesionalismo y amor al trabajo bien hecho a pesar de los incentivos equvocos que otorga la sociedad.

EJEMPLOS DE INTERESES ALINEADOS EN SALUD

A propsito, una saludable costumbre de los emperadores chinos de hace ms de dos mil aos era pagar los sueldos a los mdicos de la corte solamente si la familia real estaba sana.

SALUD ADMINISTRADA (MANAGED CARE)

Un excelente avance en la alineacin de intereses en la salud se est produciendo a nivel mundial con el sistema denominado salud administrada. Consiste en que el prestador se hace cargo del riesgo y de la mantencin de la salud del cliente, a cambio de un pago mensual fijo. Este sistema reduce notablemente los costos, incentiva la prevencin, se basa en redes de atencin, hay un nfasis en la atencin ambulatoria y en el mismo hogar, se tiene por objetivo el bienestar del cliente y el prestador se beneficia cuando los clientes estn sanos. Entiendo que hay varias experiencias comenzando, en Chile conozco el caso de Integra-vida, resultado de una asociacin entre un centro de salud (Integramdica) y una Institucin de salud previsional (Vida Tres). En Estados Unidos el sistema ya tiene varios aos funcionando y efectivamente se aprecia una baja en los costos de las cotizaciones de los clientes, aunque la posibilidad de eleccin se ve limitada.

CASO DE PLASTIMISA
En Plastimisa, una empresa del rubro plsticos, ubicada en las cercanas de Santiago, ocurra una situacin tpica en los departamentos de mantencin: los intereses eran contrapuestos. Por un lado, el inters de la organizacin era que las mquinas estuviesen buenas y, por otro, el in-

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ters de los tcnicos era que hubiese mucho trabajo para ellos y el mximo posible de horas extras, es decir su inters pasa porque hayan muchas mquinas malas. Se estableci entonces el siguiente sistema de seales: se tom como base el costo de la no produccin por mquinas en mal estado, y se ofreci al grupo de siete tcnicos ese monto para que lo repartieran, con lo cual su renta subira en aproximadamente cinco veces A condicin que las mquinas estuvieran buenas, de lo contrario, se rebajara del monto total cada hora de mquina detenida por fallas segn una valorizacin que dependa del tipo de mquina. As, la nueva renta de los tcnicos qued oscilando entre esos dos valores, los intereses quedaron alineados porque para todos era conveniente que las mquinas estuviesen buenas y la productividad aument. Ms tarde, fue necesario hacer algunos ajustes en el sistema para incorporar al operario en la mantencin de su mquina y evitar que los arreglos fueran superficiales.

CASO DE CREAPLAST
En general, la mayor parte del pago a produccin o a trato, tanto produce, tanto gana cae en la categora de intereses bien alineados. Por ejemplo, en Via del Mar la empresa Creaplast Ltda., dedicada a la produccin de cortinas y otros productos de bao, cambi su sistema de pago desde renta fija a variable, ms precisamente, por unidades buenas producidas. Adicionalmente, se implement un descuento equivalente al valor de los materiales cuando el artculo tena alguna falla. Los resultados fueron que el rendimiento medio subi en un 80%, el ndice de fallas es prcticamente cero y la renta de los operarios se increment en un 50%.

DISMINUCIN DE

LA DELINCUENCIA EN NUEVA YORK

Es impresionante la disminucin de la delincuencia en Nueva York durante los ltimos aos, los crmenes y asaltos han disminuido en ms de 30 por ciento. Qu se hizo? Un cambio de criterio, se abandon la tesis de que la delincuencia es un producto social originado en la pobreza y la marginalidad por lo dems discutible, porque hay evidencia en contra segn la cual los antisociales son vctimas y los policas reprimen a personas inocentes de sus actos por una nueva regla emprica: El delito lo causan los delincuentes. Este cambio signific dar seales muy claras en el sentido de que no se aceptara el delito. Paradjicamente, la atencin estuvo en las pequeas faltas, como una discusin pblica o hurtos, logrando reducir esas faltas y los grandes crmenes. En un artculo del Nueva York Magazine, se lee: En la prctica, la polica fue arrastrada a la impotencia lo absurdo de esta situacin qued de manifiesto, cuando, en los sectores donde realmente se necesitaba su

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presencia, se sostuvo que ni siquiera las unidades mviles deban asomarse, por temor a que eso incitara ms violencia Si se trataba de procurar que el ciclo de violencia retrocediera, haba que cambiar el mensaje que se enviaba a la sociedad, en particular a aquellos sectores que vivan en las condiciones ms difciles. A la polica haba que restituirla a una posicin en la que pudiera ejercer autnticamente su labor.

LA POLICA DE NUEVA ZELANDA

Los policas son pocos, circulan sin armas y se definen como trabajadores sociales.

Alineamiento con la cultura de la organizacin Alinear todas las acciones con la cultura de la organizacin se hace necesario para lograr adhesin, compromiso y xito. Podra suceder que se desee hacer cambios en la misma cultura, en tal caso, igual deberamos saber qu deseamos cambiar. Por alineacin con la cultura me refiero a la armona total entre todos los elementos de una organizacin: visin, misin, objetivos, significado, ideologa central, programa de accin, etc SENTIRSE CMODO CON LA CULTURA
Collins y Porras dicen: Cuando iniciamos nuestro proyecto de investigacin, conjeturbamos que bamos a encontrar que las compaas visionarias seran grandes lugares para trabajar (o, por lo menos, mejores lugares para trabajar que las compaas de comparacin). Sin embargo, no encontramos que se fuera el caso por lo menos no para todo el mundo. Luego comentan el caso de algunas personas que se acomodaron rpidamente en Nordstrom y otros no, as es que stos ltimos se fueron. Continan: Lo mismo es cierto con respecto a muchas de las dems compaas visionarias que estudiamos. Si uno no est dispuesto a aceptar con entusiasmo el espritu de Hewlett-Packard, entonces no debe estar en Hewlett-Packard. Si no se siente cmodo aceptando la fantica dedicacin de Wal-Mart a sus clientes, no debe estar en Wal-Mart

Armona entre los grupos de inters Los grupos de inters son asociados, que tienen en comn depender de los resultados de la organizacin. Algunos ms y otros menos, el destino de todos est unido al de la organizacin. Cules son los grupos de inters tpicos de una organizacin? Una lista no exhaustiva es la siguiente: clientes, colaboradores, accionistas o inversionistas, distribuidores, empresas afines o similares (antes llamadas la

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competencia), gobierno, comunidad, bancos e instituciones financieras y proveedores.

En el captulo 24, El sistema de negocios, veremos como interactan los grupos de inters en beneficio de todos.

LA ARMONA ATRAE
Frederick Harmon y Garry Jacobs nos explican que: en la armona se esconde un poder formidable que permite mejorar la eficiencia, reducir el desperdicio, minimizar la friccin, aumentar la productividad, eliminar los conflictos, aliviar las tensiones, liberar el entusiasmo y generar alegra. Pero eso no es todo. La armona tambin tiene la capacidad de atraer a los clientes y hacer que el mercado venga a la compaa en lugar de que la compaa tenga que ir al mercado. Luego preguntan: En qu radica el atractivo de una persona? Contestan que: En la simpata y en el encanto personal, en la energa y en la armona de la personalidad. Todos sentimos una atraccin natural por las personas que irradian energa porque nos contagiamos de su intensidad y deseo de vivir. Si tienen una personalidad alegre y armoniosa infunden calma, tranquilidad y felicidad a quienes les rodean. Lo mismo sucede con las empresas. Pensemos por un momento en la compaas a las cuales siempre regresamos a las cuales preferimos por encima de otras. Algunas veces es porque el precio ofrecido por una firma es mejor que el de las otras; algunas veces es porque la calidad es mejor; y algunas veces es sencillamente porque nos sentimos mejor all y disfrutamos la experiencia.

Todos los grupos de inters necesitan que la gerencia negocie los intereses particulares con el inters general de la organizacin. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares a todos les conviene el desarrollo de la empresa en el mediano y largo plazo diversas situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones especiales de corto plazo: mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock, impuestos excesivos, etc las que pueden poner en peligro la existencia de la organizacin. Consideraremos a cada grupo de inters como si fueran clientes, como seal de la necesidad de establecer relaciones de confianza, ofrecer buen servicio e incrementar el nivel de satisfaccin. Armona en los costos Al interior de una empresa slo hay costos y los nicos ingresos que existen provienen de los clientes. La empresa vende productos con un valor agregado a los clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos

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equitativamente entre diferentes costos, tal como se aprecia en el ejemplo de la figura 11-1, donde se muestran algunos costos representativos.
Gasto general Capital Gasto financiero Impuestos

Ingresos (Clientes)

Insumos

Investigacin

Costos
Direccin Edificios y maquinas Capacitacin

Marketing Servicios: Servicios: y ventas

trmites, aseo, .....

Operarios transporte,

FIGURA 11-1. EQUILIBRIO EN LOS COSTOS

El gerente debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos: los ejecutivos desean rentas de mercado y beneficios equivalentes, los operarios requieren participacin, capacitacin, estabilidad y buenas rentas. Es necesario renovar la infraestructura y necesitamos imperiosamente de ms investigacin. Los bancos requieren sus intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios. Los dueos del capital exigen dividendos por su inversin y el riesgo asociado. Los proveedores son nuestros socios, as es que los pagos por sus productos y servicios deben ser oportunos. Los gastos generales tienen que ser cubiertos da a da Los proveedores de servicios merecen un prrafo aparte. Qu servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentacin, consultora, trmites, transporte, cobranza, contabilidad, informtica, publicidad, aseo, prevencin de riesgos, seguridad, etc Ya sean provistos en forma interna o se encuentren externalizados, cada uno requiere atencin especial. MEJOR EVITAR LA GORDURA QUE
QUITRSELA

Dice Peter Drucker en su libro Administracin y futuro: La mayora de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bastante ms dificultoso que evitar aumentar de peso. El exceso de costos es como el exceso de grasa.

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La lnea interior de la figura 11-1, significa que cada costo tiene un nivel mnimo aceptable, que, cuando no se cumple, pone en peligro la existencia de la organizacin. Por ejemplo, si el inversionista recibe menos de lo que le dara el banco, lo ms probable es que decida retirar su capital. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado, los mejores abandonarn rpidamente la empresa. Si no invertimos en investigacin, la empresa no continuar dando las respuestas que exige la dinmica del medio. Asimismo, cuando alguno de los costos logra imponerse al resto, rompe la armona y se genera una distorsin pone en peligro su existencia. Ocurre cuando los sueldos y privilegios de la administracin son demasiado altos, un empresario codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital, los impuestos comienzan a ahogar una organizacin, un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad, algn proveedor obtiene condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos, o los gastos financieros asfixian a la organizacin... La empresa sirve a todos sus asociados con equidad, en un juego de mltiples contrapesos. Los clientes, integrantes, inversionistas, proveedores, bancos o el Gobierno, debieran recibir beneficios segn una evaluacin amplia, que considere todos los intereses. De aqu pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo: Amplio desarrollo personal, para asegurar la equidad. Habilidad tcnica, para atender a la misin del negocio. Capacidad de negociacin, apertura y mucha disposicin al cambio. Estamos frente a una nueva visin de la organizacin, porque rompemos con el criterio clsico de medir su resultado nicamente segn la obtencin de utilidades sobre el capital invertido, las cuales son relativamente fciles de obtener para un corto perodo, digamos unos tres aos, cuando se congelan otros costos. Esta vez agregamos parmetros como el nivel de preparacin del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, existencia y flexibilidad del plan general, innovaciones, calidad, apertura, aceptacin de los contrastes y armona. BILL GATES CONSERVADOR
A propsito de armona, sabemos que Bill Gates es innovador, se lo imagina conservador? El mismo comenta que tuvo algunos problemas de caja al inicio y, desde entonces: Microsoft ha tenido siempre flujo de caja positivo. De hecho, establec una regla: siempre tenemos que tener suficiente liquidez como para poder llevar adelante la empresa durante al menos un ao, incluso en el caso de que nadie nos pague. La experiencia de MITS al hacer que nos encontrramos de pronto sin ningn ingreso me hizo muy

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conservador desde el punto de vista financiero, y este rasgo lo conservo hoy.

CECINAS SAN PABLO

El caso de Bill Gates me recuerda a un empresario chileno conservador e innovador, Waldo Miranda, dueo de Cecinas San Pablo, empresa que hoy vende un milln de dlares al mes. Waldo cuenta que desde sus inicios, cuando el mismo reparta las cecinas en una antigua y pequea camioneta, destin el 50% de sus ingresos a invertir, en el mismo negocio o en otros.

Resumen y conclusiones En este captulo conversamos acerca de Alinear todo, en busca de la armona. Una organizacin viable es un sistema armonioso, hay coherencia y congruencia. La armona alcanza a todo aspecto: los hechos y las palabras, los intereses personales y comunes, las seales y los objetivos. Vimos la necesidad de negociar intereses, porque las personas y organizaciones tienen propsitos diferentes. Una vez que los intereses estn claros, la gerencia debe mantener la coherencia a travs de un sistema de seales, es decir, establecer indicaciones y acciones concretas y permanentes segn el objetivo que se desea obtener. Dijimos que las personas hacen lo que hacen porque les conviene hacerlo, es decir, hay estmulos para ello. Es necesario alinear todas las acciones con la cultura de la organizacin y buscar armona entre los grupos de inters. La armona entre los costos implica negociar con los diferentes grupos de inters, buscando satisfacer sus intereses en armona con los de la empresa. Este es uno de los aspectos ms difciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad, porque muchos grupos le exigirn justas demandas y algunos gritarn ms que otros: mayores utilidades!, mejores sueldos!, ms tributacin! Para mantener la armona, la gerencia debera liderar valores en la relacin con cada grupo de inters, eso contribuir al respeto y la confianza mutua. La armona entre los costos totales con los ingresos totales es una cuestin bsica de ordenamiento financiero. Le parece evidente? Saba que la mayora de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron ms de lo que ganaron?

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CAPTULO 12 LAS RESPONSABILIDADES DE LA GERENCIA

De acuerdo con lo que hemos visto, se comienzan a bosquejar las grandes tareas de la gerencia. Algunas ya son tradicionales, otras pueden resultar novedosas, todas son importantes. Cabe sealar que los compensadores de complejidad son parte destacada de estas tareas. Mucho de lo que veremos es profundizar en algunos de ellos. Sin embargo, hay una gran tarea que surge del estudio de los sistemas y que es vital: el gerente debe liberar y guiar la energa, tanto de las personas individuales, como de la organizacin como conjunto. Cada persona es un mundo de talentos, puede crear, comunicar y evolucionar. La organizacin tambin posee una riqueza infinita de posibilidades, el gerente podra preguntarse: cules son sus propiedades exclusivas? o cul es su identidad y propsito? En la empresa sistmica, la preparacin de los gerentes es generalizada, evidentemente conocen de su actividad y adems saben mucho sobre las personas, estructura de la empresa, procesos, tecnologa y ambiente por supuesto, con estudio formal y permanente en cada uno de esos temas. Entendemos por gerente a la direccin superior de la organizacin, quien no participa de la operacin regular de procesos o unidades, excepto en su diseo. MEJOR GERENTE QUE ADMINISTRADOR
Prefiero el trmino gerente antes que administrador. ste ltimo me da la sensacin de que est contratado para mantener algo y no para crear. La palabra gerente es ms apropiada porque lleva implcito el liderazgo.

OTRA DEFINICIN DE GERENTE

Peter Drucker, seala: la definicin correcta de un gerente es alguien responsable por el desempeo de toda la gente de la cual depende su propio desempeo.

DIRIGIR ES FACILITAR
Susan Campbell nos ayuda a definir que: Dirigir no significa lograr que los dems vean o hagan las cosas a nuestro modo. Se trata ms bien de facilitar el aprendizaje personal y de las organizaciones, de levantar un espejo ante nosotros y los dems para ver si estamos promoviendo u obstaculizando el flujo natural del cambio.

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OBJETIVOS DE CLASE MUNDIAL

Richard Schonberger se refiere a una forma de hacer las cosas que permita lograr objetivos de clase mundial, especialmente estos: control total de calidad, produccin justo a tiempo, mantenimiento preventivo total y participacin de los empleados.

Trabajar con las personas Un gerente no slo debe estar disponible para escuchar y motivar a sus colaboradores, sino que debe llegar a ser fuente de inspiracin para ellos. Si no, para qu es un lder? Debera buscar la autonoma de los colaboradores, liberar sus energas y trabajar en equipo. Asimismo, debe buscar la armona en el trato con los diferentes grupos de inters. Un aspecto fundamental del trabajo con las personas es la promocin del comportamiento tico, particularmente con el ejemplo. El comportamiento tico alcanza a todo aspecto de las comunicaciones en la organizacin y su entorno, desde la autodisciplina y el establecimiento de condiciones laborales humanas, hasta el cumplimiento de los compromisos con todos los grupos de inters. Centrarse en la misin del negocio Una misin conocida y aceptada por todos en la organizacin ayuda a la focalizacin de las energas, teniendo siempre como gua la visin.
En los puntos identidad y propsito del captulo 9, vimos acerca de la misin. Mayores detalles puede encontrar en el libro Planificacin sistmica.

NO ES UN TALISMN
Nuevamente la seora Shapiro nos previene de los extremos, dice: Una declaracin de principios no es un talismn. No posee ms virtud que la de servir de declaracin pblica del marco organizativo deseado, y por esta razn, reforzar una serie de conductas anheladas. Sin embargo en cuanto los mensajes no pasan la auditora de las tres C (contenido, congruencia y credibilidad) la declaracin de principios se convierte en una parodia de su objetivo original, palabras normales que suenan bien pero que estn totalmente desconectadas de la autntica estrategia de la empresa.

Centrarse en la misin del negocio incluye precisar continuamente los mercados objetivos y los productos que ofrece la organizacin. Tambin tiene otras implicancias: rentabilizar cada lnea de productos, aumentar el

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valor agregado y repensar permanentemente el negocio. Vemoslas ms en detalle: Rentabilizar cada lnea de productos Es responsabilidad de la gerencia rentabilizar cada lnea de productos, de acuerdo con la misin del negocio. Debera eliminar los subsidios ocultos y los productos o lneas que no otorgan beneficios. En el fondo, es asegurar que cada persona, proceso y actividad de la organizacin otorgue valor agregado. Aumentar el valor agregado Valor agregado es todo aquello por lo cual el cliente est dispuesto a pagar. Son aditivos o mejoras a procesos, productos o servicios que el cliente percibe de valor. Por ejemplo, el desorden en el flujo de produccin agrega costos, pero no valor, lo mismo con el exceso de stock. La rapidez en la entrega de correspondencia comercial s agrega valor, lo mismo que incorporar las herramientas en un mueble por armar o el filtro con repuestos incluidos. Repensar permanentemente el negocio Es cuestionarse los enunciados de los problemas y las lneas de soluciones que se han dado. Es como hacer anlisis de sistemas. Aqu debe conocer y hacer uso de las principales herramientas para la transformacin de la organizacin
En la cuarta parte del libro veremos en detalle el tema de la transformacin de la organizacin.

Mejorar permanentemente la productividad Productividad consiste en producir ms, y/o mejor, con las mismas personas y los mismos recursos. La opcin de producir lo mismo con menos personas o recursos tiene mucha probabilidad de provocar heridas que al poco tiempo pueden volverse en contra de la empresa. Para mejorar la productividad es importante la preparacin y motivacin de los integrantes, reforzando aspectos tales como seleccin, capacitacin, ambiente, tcnicas y herramientas de apoyo, participacin, autonoma, disciplina, reconocimiento, vas expeditas de comunicacin, buen trato y ... muchas innovaciones. Tambin incluye las caractersticas de calidad y seguridad. Las necesidades de mayor productividad hacen necesario buscar otras opciones que mejoren radicalmente las variables crticas: costos, tiempo de proceso, servicio, etc Generalmente esto significa proponer formas diferentes de hacer las cosas. Entonces hay que ser doblemente cuidado-

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sos en mantener funcionando lo que tenemos hasta que hayamos hecho planes piloto de varias alternativas y tengamos la nueva solucin caminando sola. El incremento permanente de la productividad es parte del mejoramiento continuo. As es que, ms que una tarea del gerente, su responsabilidad es crear el ambiente para que los mismos participantes trabajen la productividad, individualmente y en equipo. Promover una organizacin inteligente Un aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organizacin inteligente, esto es intuitivo. Como una muestra, veamos algunas caractersticas de lo que podramos llamar una organizacin inteligente: Trabajan personas autnomas que generan muchas innovaciones. La comunicacin entre ellos y con el exterior es expedita. Los procesos son simples y prcticos. Todas las actividades dan valor agregado y son de mxima calidad. Se aprovecha plenamente el potencial de la tecnologa. Realiza operaciones en tiempo real, funciona todo el tiempo y en todo lugar. La calidad y seguridad estn incorporadas en el diseo inicial del proceso. Sus productos son personalizados. La produccin se adapta a las necesidades de los clientes. Su estructura organizacional es flexible y adaptativa. Busca trascender, desarrollarse y perdurar en el tiempo. ALGUNAS CARACTERSTICAS DE EMPRESAS QUE PERDURAN
Collins y Porras sealan algunos patrones recurrentes acerca de las caractersticas de empresas exitosas y longevas: La empresa misma es el producto final. Forjar la compaa en torno a una ideologa de base (valores permanentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovacin o el crecimiento de las personas). Tener una planta ejecutiva hecha en casa. Estimular el negocio con grandes metas, experimentacin y mejora continua. Mantener armona en todo, en particular entre lo clsico y lo nuevo. La aplicacin de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organizacin, mejor dicho en los integrantes de la organizacin. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado, sentar las bases para una empresa duradera. Algunos ejemplos: General Electric, Hewlett-Packard,

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3M, Motorola, Sony, Coca-Cola, IBM, Merck, Disney, Marriott, WalMart, Procter & Gamble y Coats.

Decidir rpidamente Una responsabilidad gerencial es tomar decisiones rpidas. Esto es un desafo de los tiempos actuales, tambin surge de aplicar aquello de que la solucin ptima es slo una idealizacin. El costo de oportunidad de no haber tomado la decisin en el momento preciso, ms los insumos y tiempo invertidos en largos y detallados estudios, no ser ms caro que algn error ocasional? El principal mecanismo de aprendizaje en la naturaleza es por tanteo, es decir, por prueba y error, ser posible implementar en la empresa alguna forma similar a la natural para la toma de decisiones? Luego de realizar largos estudios y generar completos informes, a fin de tomar una decisin con la mxima seguridad, la decisin ser oportuna? TOMA DE DECISIONES EN 46 SEGUNDOS
En un estudio realizado por acadmicos de diferentes universidades de Iberoamrica: Cien empresas innovadoras, promovido por el Programa de Ciencia y Tecnologa para el Desarrollo, y expuesto por Carlos Vignolo en algunos eventos, se haca un seguimiento a los empresarios exitosos. Midieron que el tiempo medio para cada decisin era de 46 segundos. Ellos decidan rpidamente, sin pensar lgicamente, aunque aplicando lo que tenan internalizado, tal vez como consecuencia de una rica y meditada experiencia.

TODOS LOS INTEGRANTES DECIDEN

Las personas que integran una organizacin toman muchas decisiones por da. Tomemos como ejemplo al operario de una mquina envasadora de jugo en polvo, si observamos con detenimiento, veremos que minuto a minuto est decidiendo: la velocidad de la mquina, detenerla o no por una falla, tomarse un descanso, comentar algo con un compaero, etc hasta llegar a varios cientos de decisiones por da. Como son opciones imposibles de estructurar, la mayor calidad y conveniencia para la empresa de esas decisiones, dependen de la preparacin general del operario y de su percepcin, o cmo se siente, respecto a la organizacin.

Filtrar informacin Informacin ser para nosotros el conjunto de mensajes que recibe el ejecutivo y que le sirven para fundamentar sus decisiones. Estos mensajes son de todo tipo: escritos, verbales, visuales, formales, informales y,

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sobre todo, internos, en la forma de intuicin. El gerente decide qu informacin desea recibir. EL PELIGRO DE LA SOBREINFORMACIN
Advierto sobre el peligro de la sobreinformacin, problema mucho ms grave que su carencia, porque cuando la informacin escasea, al menos el gerente tiene tiempo para pensar.

Las fuentes ms conocidas de informacin formal para el gerente son: Estadsticas de sistemas computacionales, son resmenes de ventas, compras, crditos, etc Generalmente, informacin intil para la toma de decisiones, porque no est adecuadamente preparada, filtrada y en muchos casos ni siquiera solicitada por el gerente, simplemente le llega como subproducto de aplicaciones computacionales! Son conjuntos de datos histricos semiprocesados cuya utilidad es dudosa. Podran ser fcilmente reemplazados por un ndice graficado y an esto podra evitarse!, si el ndice se mantiene dentro de lmites normales. EL DIOS DE LA INFORMTICA
Pretenciosamente, los constructores de productos de software creamos saber ms que el gerente, quin se someta, a veces por la fuerza del mito computacional o por desconocimiento, a recibir muchas hojas con estadsticas. En realidad, tampoco haca dao, porque no la usaba.

ndices e indicadores, son mensajes que supuestamente conforman una radiografa de la empresa en un momento dado. Algunos gerentes piensan que a travs de ellos se puede dirigir una empresa a control remoto. A veces se utilizan slo cuando exceden lmites preestablecidos, para realizar administracin por excepcin. De acuerdo con nuestro estudio de los sistemas, los indicadores quitan ms energa de la que aportan y, a veces, son manipulados para que la gerencia vea lo quiere ver. Informacin contable, es la informacin tradicional y estructurada, fcilmente convertible a ndices. Por su naturaleza histrica, es poco til en la toma de decisiones. El ejecutivo tambin recibe mensajes informales en reuniones, consultoras, lecturas, conferencias, conversaciones con su pareja, entrevistas con colaboradores, etc Se dice que la principal fuente para tomar decisiones es la intuicin, una forma de emocin que nos indica si estamos o no en el camino correcto.

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La intuicin?, los mensajes formales?, los informales?, los paradigmas del gerente?, los campos morfognicos? Todos ellos tienen su peso en la decisin final! Disear sistemas Para m, el diseo de sistemas tiene relacin directa con una antigua habilidad: la anticipacin. La organizacin es un sistema y, de acuerdo con la caracterstica de recursividad, est compuesta por sistemas. Son los elementos de la organizacin, tales como: Unidades de negocios con alto nivel de autonoma que reportarn directamente al directorio. Unidades de servicio que atienden a diferentes procesos o unidades de negocios: informtica, contabilidad, auditora, etc Procesos del negocio que apuntan a la misin de la organizacin, como el diseo de productos o la venta integral. Incluye todo: contacto con el cliente, despacho, cobranza, servicio posventa, etc Procesos secundarios que apoyan indirectamente la misin, tal como el pago de remuneraciones, el uso de las camionetas o la devolucin de productos. EL OBSERVADOR TAMBIN ES PARTE DEL SISTEMA
Hay que ser cuidadoso en cuanto a esto de ser observador o diseador del sistema, porque no hay observaciones objetivas, el gerente, o analista de sistemas, con su sola presencia, provoca cambios en el devenir de la organizacin. En fsica cuntica, cuando se intenta observar el comportamiento de un fotn (partcula subatmica que permite ver la luz), ste parece comportarse como una partcula, sin embargo, por sus resultados parece una onda, es como si estuviera siguiendo dos trayectorias a la vez Tal parece que se comportara segn como el observador desea verla. Una vez ms, Margaret Wheatley divulga esta realidad, nos dice: En este universo relacional, ya no podemos estudiar nada separado de nosotros mismos. Nuestro acto de observacin es parte del proceso que hace aparecer las manifestaciones de lo que estamos observando. Las partculas permanecen como manojos indefinidos mientras no las observamos. Slo entonces se transforman en una cosa. John A. Wheeler, notable fsico, establece que el constituyente esencial de todo lo que existe en el universo es el etreo acto del observador-partcipe. El universo, dice, es participativo. Nosotros, como alguien sugiri, no creamos la realidad, pero somos esenciales en su aparicin. Evocamos un potencial que ya est presente. Debido a que en el mundo cuntico las cosas no pueden

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existir como fenmenos observables sin nosotros, el ideal de la objetividad cientfica desaparece. A nivel de la organizacin, esa relacin observador-partcipe es todava ms profunda

Si lo que est diseando el gerente es una mquina, entonces slo dar las respuestas que se esperan que d, es decir, ser predecible y el gerente deber actuar cada vez que una variable opere fuera de los lmites aceptables. El resultado es que ser como un robot, poco adaptable y sin que pueda ni remotamente compensar la complejidad del entorno. Este es el tipo de diseo predominante en las organizaciones que mueren jvenes. Un diseo sistmico del proceso, unidad o servicio debera contemplar las caractersticas enunciadas de los sistemas. Slo como una ayuda, repasemos algunas: Autonoma del sistema El sistema debe funcionar aunque el administrador no est presente, o no exista, y debe dar sus propias respuestas a los desafos del medio. Cmo acercarnos a ese ideal? Con procedimientos o con autonoma de las personas? Ambas! Los procedimientos deben existir y estar en permanente perfeccionamiento, porque son resultado del aprendizaje comn. Las personas deben tener amplia autonoma y sus decisiones deberan estar por sobre los procedimientos. Ntese que hablamos de acuerdos o procedimientos, no reglas o normas. La palabra acuerdo da la idea de consensualidad por un lado y de flexibilidad por otro. Si el acuerdo dice que los despachos son en 24 horas y el bodeguero ve que puede hacerlo antes, lo har. Asimismo, si estima que hay un dificultad que a su juicio lo amerita, postergar la entrega, con los debidos avisos para no caer en incumplimientos arbitrarios. Aceptar que la decisin del momento puede ser distinta del acuerdo es compensar complejidad y no invalida el acuerdo, todo lo contrario, lo enriquece cuando luego se hace una revisin y se perfecciona a la luz de la experiencia. Intentar la locura de hacer cumplir una regla a todo evento es ignorar la complejidad. Qu hacer en caso de? Cada vez que hacemos un acuerdo sobre cmo hacer algo o nos anticipamos a una crisis, estamos diseando procedimientos. Estos son buenos en s, el problema se produce cuando se rigidizan o burocratizan. A veces se hace referencia a una crisis como punto de quiebre, en el sentido de que

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se produce el trmino de un camino y el inicio de uno nuevo, en otra direccin, probablemente despus de elegir entre varias vas alternativas. Las crisis son las situaciones donde se rompe la normalidad de un proceso: ventas muy bajas o muy altas, falla de un computador, cortes de electricidad, uso de nuevas tecnologas, etc A veces se decide impulsivamente las acciones a tomar frente a un quiebre, decayendo en mucho la calidad de las soluciones, esto es apagar incendios! Lo que ahora se propone es anticiparse al quiebre y, despus que ste se produce, obtener retroalimentacin para perfeccionar el procedimiento. Estas previsiones no molestan cuando todo est normal, porque son invisibles mientras no se las usa. El diseo de procedimientos se hace participativamente y siempre las personas estarn sobre la norma, es decir, pueden decidir algo que les parezca mejor. El procedimiento les provee del rendimiento mnimo. El diseo de los sistemas se apoya en este caso en procesos claramente identificables que deben estar permanentemente actualizados para conservar su efectividad. El diseo del sistema vendra a ser una especie de red para capturar conocimiento, porque significa anticiparse y definir caminos alternativos frente a las crisis. La humanidad, experiencia, habilidad tcnica, tradicin y sentido comn se conjugan para plantear y refinar permanentemente los cursos de accin futuros, obtenindose una capitalizacin de inteligencia al interior de la organizacin. De esta manera, la organizacin da respuestas rpidas y efectivas a los acontecimientos internos y externos, maximizando los beneficios o reduciendo las prdidas, segn sea el caso. AVANZAR HACIA EL ENTENDIMIENTO
No pretendo que se asfixie por el sobreordenamiento, mi intencin es ayudar a dar mayor sentido comn a la toma de decisiones, un mnimo equilibrio que permita acumular experiencia transmisible o conocimiento. De esta manera usted tendr la posibilidad de alcanzar una altura mayor: el entendimiento. Por ejemplo, todos los integrantes de la empresa saben que hacer en caso de incendio? Se ha hecho alguna prctica?

Flexibilidad El diseo debe ser tan flexible que se adapte a mltiples situaciones del entorno. Lo que ms ayuda aqu es la autonoma y excelente preparacin de las personas que integran el sistema.

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Por supuesto, todas las partes mecnicas o computacionales deben poseer la flexibilidad necesaria para soportar cambios rpidos. Autorregulacin Un sistema autorregulado incorpora en su diseo medios para mantener automticamente las variables crticas dentro de valores deseados, ya sea el tiempo de despacho, el nivel de calidad o el volumen de prdidas. Cmo se logra? Con los acuerdos del punto anterior y con la participacin total de las personas, porque los participantes son los mantenedores del sistema. Una pregunta sera posible exponer en un mural el diseo del sistema y as lograr la participacin de los interesados? S, y resulta muy bien Un sistema autorregulado: Se adapta al cambio, no se queda slo en las respuestas preestablecidas, sino que tambin ofrece otras. Todos quienes lo integran tienen algo que decir. Tiene mejoramiento continuo incorporado. Autoorganizacin Significa que el sistema se organiza solo. La organizacin hace uso de un servicio, interno o externo, sin preocuparse de su organizacin. Los integrantes del sistema ahora debern buscar las mejores formas de organizacin. Una caracterstica de equipos autoorganizados es que sus rentas, privilegios y logros, estn alineados con los objetivos de la empresa. Cuando la autoorganizacin es interna, hablamos de equipos autodirigidos o grupos autnomos de trabajo. Tambin existe algo de autoorganizacin, al delegar la labor en un encargado, quien recibe solamente el objetivo y acta en consecuencia. La autoorganizacin externa significa contratar el servicio, esto es, externalizar (outsourcing). Qu se puede contratar? Todo aquello que es accesorio respecto a nuestro negocio: alimentacin, aseo, transporte, etc A veces, se externalizan incluso procesos vitales del negocio, llegando a tener una organizacin virtual, prcticamente sin infraestructura. Es complicado estar malo? En esencia, la mayora de las cosas son sencillas, no en el sentido de la variedad de posibilidades que estn ligadas a un cierto evento, sino en cuanto a la filosofa de diseo, cmo nos maravillamos con la forma hexagonal de las celdas en las colmenas de las abejas! Hoy, sabemos que

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las montaas, nubes y flores siguen en su diseo las normas del caos: una simple infinitamente repetida. Realmente, la sencillez en el diseo de un sistema que funciona da una idea de la efectividad del sistema. De aqu la duda en cuanto a la calidad de soluciones muy complicadas. UN DISEO COMPLICADO
En una empresa cuyo nombre no recuerdo, el bodeguero actualizaba las cartolas de inventarios y, como a veces se producan errores, el gerente decidi que su secretaria actualizara cartolas de stock paralelas, para lo cual estableci horas de uso de los documentos de entrada y salida de productos. Adems, comenz a verificar personalmente el inventario fsico usted cree que result? No! Porque el diseo era confuso y el gerente se hizo partcipe de la operatoria del proceso.

Resumen y conclusiones En este captulo revisamos las responsabilidades de la gerencia, comenzando por aquella de liberar y guiar las energas de las personas y de la organizacin. El gerente debe trabajar con las personas, promover el comportamiento tico y ser una fuente de inspiracin Vimos que deba centrarse en la misin del negocio, rentabilizar cada lnea de productos, aumentar el valor agregado y repensar permanentemente el negocio. Tambin deba aumentar permanentemente la productividad y darle inteligencia a todas las partes y acciones de la organizacin. Decide rpidamente y toma decisiones con base en variadas fuentes: intuicin, mensajes formales e informales, su propios paradigmas, los campos morfognicos, etc Respecto al diseo del sistema u organizacin, deba considerar: Autonoma, con base en la propia autonoma de las personas y en definir procedimientos. Las decisiones de las personas estn sobre los procedimientos. Sealamos que sera una locura intentar cumplir una regla a todo evento. Qu hacer en caso de? Cada vez que hacemos un acuerdo sobre cmo hacer algo o nos anticipamos a una crisis, estamos diseando procedimientos. Sin ser obligatorios. Flexibilidad, para que el sistema se adapte al cambio. Autorregulacin: equilibrios y mejoramiento continuo. Autoorganizacin: grupos autnomos de trabajo y externalizar. Concluimos que, en esencia, las cosas son sencillas, como los diseos que hace la naturaleza

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CAPTULO 13 ORIENTACIN AL CLIENTE

La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumplimos nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de computador o trasladar correspondencia. Significa conocer de verdad lo que el cliente desea y no lo que es nuestro capricho proporcionar. Para entender al cliente hay que estar a su lado, conocer sus intereses, comprender su negocio y ver cmo podemos aportar a su misin. As podremos conversar en su idioma y satisfacer sus necesidades
Este captulo es un resumen de lo expuesto en la seccin del mismo ttulo en el libro Reingeniera de Negocios.

EL CASO DE LAS EMPRESAS DE DIGITACIN

Por ejemplo, conoc a varias empresas de digitacin de datos, en tarjetas perforadas, cintas u otros medios, que se aferraron irracionalmente a lo que consideraban su negocio y quebraron. Simplemente omitieron que ya no haba clientes con la necesidad que ellos saban atender. Si hubieran tenido alguna orientacin al cliente, habran apreciado que: ste, tena nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos y que podran haber satisfecho Es destacable que algunas empresas de digitacin se adaptaron y sobrevivieron. Sin embargo, la mayora de las nuevas necesidades relacionadas con el procesamiento de datos fueron cubiertas por nuevas empresas.

La orientacin al cliente incluye a todos los clientes: actuales, los que dejaron de comprarnos y los clientes potenciales, tambin conocidos como no clientes. A propsito, sabe con precisin por qu algunos clientes lo abandonaron?, cuntos son? y cul es el perfil de los clientes potenciales? TENER AL CLIENTE COMO FAN
Philip Kotler es considerado uno de los expertos mundiales mejor calificados en el mbito del marketing. Ha publicado varios libros y recibido numerosos reconocimientos. En una conferencia realizada en Chile, Kotler destaca la necesidad de retener a los clientes, construir relaciones duraderas y participar de su negocio, enfatizar la calidad, el servicio, la velocidad en la entrega y los productos personalizados. Innovar y conocer la marcha de la competencia. Manejar mltiples equipos: de procesos, proveedores, clientes, pro-

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ductos, etc Realizar planificacin continua y simulaciones. Aprovechar la potencialidad de la tecnologa de informacin, crear mltiples canales de distribucin, concentrar el esfuerzo en la rentabilidad de mediano y largo plazo, priorizar el marketing de nichos, ofrecer ofertas flexibles, agregar valor y prepararse para el futuro. Algunas citas del Dr. Kotler: las compaas prestan mucha atencin al costo de hacer algo, deberan preocuparse ms del costo de no hacerlo, las compaas que tienen conquistados el corazn y la mente de las personas inevitablemente aventajarn en utilidades y en el mercado. Seala la urgencia de enfrentar el desafo de la globalizacin y del cambio veloz de los mercados, transformndolo en una oportunidad que puede ser explotada en empresas organizadas como un conjunto de negocios encabezadas por ejecutivos con espritu empresarial. Pregunta si, adems de cumplir con su misin especializada, todo empleado de la organizacin en contacto con los clientes es competente, corts, alegre, creble, confiable y tiene buena capacidad de reaccin Para terminar, habla de deleitar al cliente y tenerlo como fan.

LA PRIMERA VENTA ES LA SEGUNDA VENTA

A propsito, saba usted que la primera venta es la segunda venta? La primera fue solamente para probar.

Escala de satisfaccin del cliente El grfico que se muestra en la figura 13-1, es una adaptacin de un diagrama desarrollado en Japn por el Dr. Kano, investigador en el rea de calidad total. Proporciona una visin de conjunto sobre la interaccin de la organizacin con el cliente. El eje vertical del grfico representa el grado de satisfaccin del cliente, desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior, pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecucin, baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha, es el nivel de excelencia con que se realiza el trabajo en cualquiera de los tres tipos de rendimiento: bsico, comparativo e innovativo.

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+1 deleitado Satisfaccin del cliente RENDIMIENTO INNOVATIVO baja Excelencia en la ejecucin 0 satisfecho

RENDIMIENTO COMPARATIVO alta

RENDIMIENTO BSICO

-1 insatisfecho
FIGURA 13-1. ESCALA DE SATISFACCIN DEL CLIENTE

En la figura 13-1, apreciamos que la lnea de rendimiento bsico (calidad) slo llega hasta dejar satisfecho al cliente, con alta excelencia en la ejecucin. A su vez, la lnea de rendimiento comparativo sigue una distribucin lineal, a mayor excelencia en la ejecucin, logramos que el cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. El nivel superior es el rendimiento innovativo. Obsrvese que comienza en un nivel por sobre la satisfaccin del cliente, significa que llegamos rpidamente al nivel de tener clientes deleitados, con un relativo poco esfuerzo en la excelencia de la ejecucin. La orientacin al cliente considera a todos los grupos de inters como clientes. Para un proveedor o accionista: cul es el rendimiento bsico, comparativo e innovativo? Para un trabajador: sabe usted cules son sus expectativas?, sabe lo que el medio le ofrece?, cmo lo sorprendera? Si llegamos a tener trabajadores deleitados, tambin tendremos mxima productividad. El grfico del Dr. Kano es tan interesante que se puede aplicar a las interacciones personales: pareja, hijos, amigos, etc LEONARDO DA VINCI Y LA ORIENTACIN AL CLIENTE
Son tan intuitivos los tres tipos de rendimiento de la orientacin al cliente que existen desde siempre. Hay evidencia de que Leonardo Da Vinci los ocup con xito hace 500 aos, cuando, al querer abandonar Floren-

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cia para vivir en la corte de Francesco Sforza, seor de Miln, le enviara una carta donde expresaba: Adems de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las ms extraas e inauditas mquinas de guerra, carros armados, caones para hacer granizar piedras sobre el enemigo, , me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangn con nadie en el mundo,... Tambin agrega que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. Dejemos como un ejercicio descubrir como se manifiestan en su carta los rendimientos bsico, comparativo e innovativo.

QU ES LA CREATIVIDAD?
En un evento sobre creatividad, Humberto Maturana pregunta qu es la creatividad? y se responde: es un regalo. Porque cada ser humano es una creacin nica y original, en consecuencia, lo que de l se genere ser original y los dems le regalarn la creatividad por ser autntico. Le dirn: felicitaciones por ser tan creativo! Qu linda tu creacin! Cmo pudiste hacer algo tan bello! Agrega que la creatividad no sera nada especial si todos la dejramos fluir en la colaboracin, sin estar encadenados a la imagen o la dependencia, entre otras distorsiones al ser humano. Cuando la preocupacin es cuidar la imagen, estamos copiando a otros y no hay creatividad; en la dependencia se niega la persona, satisfacemos el gusto de otro y no hay creatividad. La persona creativa tiene mirada abierta, explora, es coherente y vive el presente, slo hace lo que tiene que hacer y cultiva su propio jardn.

USOS DE LA CREATIVIDAD
Edward de Bono se refiere a los usos de la creatividad: Mejoramiento continuo, menciona que una virtud de la cultura japonesa es preguntar Qu anda bien? Y ah ponen el acento de mejoramiento. Resolver problemas, son situaciones complejas y crticas que afectan por sorpresa a la organizacin. Son puntos de quiebre. Detectar oportunidades, podemos hacernos algunas preguntas: cmo le sacamos partido a lo que tenemos?, cul es nuestra habilidad central?, cmo integramos valores? Menciona ejemplos: Ford es ms que autos, es seguridad, estacionamiento y financiamiento. Planear el futuro, dice que el futuro es discontinuo: la mquina de escribir servira slo para gente ciega, el bolgrafo sera usado slo por pilotos en vuelo, la cantidad de computadores en el mundo sera de 54 (hoy, solamente Boeing tiene 80.000 computadores).

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Motivacin, la creatividad es una finalidad en s, porque permite que las personas sean ms humanas y usen su cerebro adems de sus manos.

Lo recomendable para la organizacin es desarrollar los tres tipos de rendimiento, buscando la armona del conjunto de rendimientos. Rendimiento bsico Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no satisfaccin de las expectativas. Es decir, en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos convenidos, reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente. Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas del cliente en un rango de precios generalmente aceptado. Por ejemplo, qu tiene mayor calidad, un Mercedes-Benz o una pequea camioneta? Depende de las expectativas habiendo pagado cincuenta mil dlares por un Mercedes-Benz, si notramos una pequea vibracin al pasar los cien kilmetros por hora, es posible que nos sintamos engaados. A su vez, podemos estar felices con el rendimiento de nuestra camioneta de siete mil dlares, que nos lleva a todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de combustible. GESTIN DE CALIDAD TOTAL
Una vez ms, Eileen Shapiro nos advierte sobre la polarizacin, esta vez respecto a la gestin de calidad total, nos dice: Los negocios funcionan, bien o mal, a travs de complejas interrelaciones entre distintas personas y mltiples mecanismos operativos: sistemas, procesos, medidas, polticas, recompensas, estructuras, convicciones, valores y estrategias. La adopcin del planteamiento de gestin de calidad total crea cambios en todos los mecanismos mencionados; si se utilizan correctamente, los cambios contribuirn a intensificar la satisfaccin del cliente y a sacar provecho de ello. Ahora bien, quien considere, como es mi caso, que nadie conoce a priori la forma en que su propia organizacin puede llevar a cabo tales cambios, no puede esperar que una respuesta de libro sea satisfactoria. En este caso, la mejor forma de abordar la gestin de calidad total ser a travs de un proceso iterativo, en el que uno aprende de lo que los dems han llevado a cabo, establece cambios en su propia organizacin, va adquiriendo conocimientos sobre la marcha, corrige el curso e impone ms cambios.

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Rendimiento comparativo Surge de observar lo que est sucediendo en el medio, lo que hacen empresas afines, proveedores, los mismos clientes y otros asociados. La finalidad es aplicar esas buenas ideas a la relacin con nuestros clientes. Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias del medio? Es parte de la inteligencia colectiva, un conjunto de acciones, formales e informales, donde participan todas las personas de la organizacin, en: Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. Conversar con los proveedores. Escuchar a los clientes. Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema. Conocer cmo empresas afines satisfacen a sus clientes. Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos, importaciones, ventas, etc

Rendimiento innovativo Consiste en anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecer un poco ms de lo que l espera. Es pura creatividad aplicada. Observemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra agenda, el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca, la crema de afeitar junto con la mquina o la excitacin de los nios con la lmina que viene en su paquete de papas fritas. El cliente valoriza tanto que pensemos en l, que lo agradecer por sobre el costo de la eventual innovacin y hasta es posible que nos perdone alguna cada transitoria en el rendimiento bsico. Debemos aceptar que los beneficios de cualquier innovacin son efmeros. As es que nuestra bsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente y regular de innovaciones. DAR LA YAPA
Yapa viene de la voz quechua: yaponi, que significa aadir. Se define generalmente como un plus sobre la compra, una atencin del vendedor hacia el cliente. Recuerda el trmino? La yapa fue alguna vez como una institucin, uno esperaba y se alegraba al recibir algo ms, como cuando compra un kilo de tomates y recibe de regalo una manzana. Era algo que surga en forma natural, con cario, no como la aplicacin de una receta.

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Mi testimonio puede ayudar: a los quince aos me ganaba la vida en una verdulera. Sin saber siquiera que exista el marketing, la orientacin al cliente o algo llamado administracin, practicaba en forma instintiva el dar la yapa a las clientas: una fruta, algo de albahaca, un alio o un kilo con ms de mil gramos la verdulera estaba siempre llena y las clientas eran leales. Tambin sin mayor reflexin o bsqueda de logro, me pareca evidente que as fuera. No quisiera reducir la yapa a algo tan simplista como una receta del xito, tambin haban otros hbitos igualmente instintivos y, ahora me doy cuenta, efectivos!: calidad de los productos, claridad en los dineros, un local ordenado, cortesa, buen trato, alegra (un juego con las mismas clientas consista en sacar las cuentas mentalmente), compartir, etc Un poco como lo hacen los nios cuando juegan a los negocios.

Resumen y conclusiones En este captulo revisamos brevemente la orientacin al cliente, en el sentido de entenderlo y comprenderlo, para ver cmo podemos aportar en la satisfaccin de sus necesidades, hasta que est deleitado y sea fan de nuestros productos o servicios. Concretamente, vimos que podemos trabajar en tres tipos de rendimiento: bsico, comparativo e innovativo. Rendimiento bsico es calidad, consiste en satisfacer las expectativas del cliente. Rendimiento comparativo es apreciar lo que sucede en el medio, lo que resulta en otras empresas y que podemos aplicar en la nuestra. No se trata de hacer espionaje, hay muchas formas de obtener esa informacin: ferias y exposiciones, escuchando a los proveedores y a los clientes, libros, revistas, diarios, publicaciones oficiales, etc Rendimiento innovativo es darle al cliente ms de lo que l espera. Es la yapa. Requiere aplicar la creatividad en forma continua, as es que orientamos los esfuerzos a implementar un proceso permanente de innovaciones. Ms que privilegiar uno u otro tipo de rendimiento, lo ideal es lograr armona en el trabajo conjunto en calidad, comparacin e innovacin. Estos rendimientos deberamos aplicarlos a todas nuestras interacciones: familiares, laborales, etc as podemos incrementar la satisfaccin de quienes nos rodean cultivar nuestro propio jardn, como dice un antiguo dicho alemn y, en consecuencia, la nuestra

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CAPTULO 14 ACERCA DEL CAMBIO

Un aspecto fundamental de los sistemas es que no hay partes aisladas, todas estn profunda e invisiblemente entrelazadas. Por eso es que todo cambio en una parte afectar a todo el sistema independiente de que ese cambio sea una adaptacin a un estmulo del medio, o una innovacin generada en su interior. Comencemos por ver que sucede con el cambio en sistemas que estn funcionando El cambio en sistemas que funcionan Un sistema que funciona es viable y posee una importante inversin en organizacin, ya que parte de la energa que el sistema ha tomado del exterior ha sido ocupada en mantener unidos y coordinados sus componentes. Esto significa que un sistema con funcionamiento correcto, es una joya que debe ser tratada cuidadosamente. Se pueden limar sus asperezas y gradualmente introducirle modificaciones pero sin pretender cambios bruscos, porque se arriesga la destruccin de la joya. Qu significa que un sistema funciona? Simplemente que da respuestas adecuadas a las necesidades actualizadas que motivaron su construccin. Sin embargo, puede que por exigencias del medio, nuevas tecnologas, necesidad de incremento drstico de la productividad u otras causas, igual sea necesario introducir grandes cambios en el sistema, en tal caso, la recomendacin es construir la nueva solucin y probarla exhaustivamente antes de reemplazar la solucin anterior. Me permito estos comentarios porque he visto casos en que una solucin antigua se desmantela antes de tener la nueva en funcionamiento a veces, eso se demora o nunca sucede con costos tan altos que arriesgan la existencia de la empresa. Un poco de esto sucede, a veces, cuando un nuevo ejecutivo encuentra que su predecesor haca prcticamente todas las cosas mal, as es deja de lado sus aportes y ensaya nuevas soluciones, poco probadas y mal implementadas. Normalmente, es preferible mejorar poco a poco la labor de los predecesores. Asimismo, en el rea social, cuando deben introducirse cambios, estos deben ser graduales, cuidando que el bien comn vaya siempre en aumento.

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CAMBIO GRADUAL
En el libro Desarrollo de sistemas de informacin, una visin prctica de 1988 me permit poner un ejemplo extravagante: imagnese el lector lo que sucedera si, en un breve perodo, en la Unin Sovitica se intenta pasar a un estado capitalista. Sin ninguna intencin premonitoria, en los aos siguientes vino la desaparicin de la Unin Sovitica y la transformacin acelerada de Rusia hacia un estado capitalista, con enormes costos para su gente

Naturalmente, si un sistema no funciona, o no existe, debe implementarse a la brevedad alguna solucin que resuelva el problema principal y luego, a travs de pequeas correcciones, ir afinndolo cada vez ms es lo que proponen la tcnica por prototipos y la tcnica de sistemas piloto. Cambios de primer y segundo orden En sicologa se habla de cambios de primer y segundo orden. Los de primer orden son cambios menores de adaptacin a las circunstancias de la vida que todos debiramos hacer en forma habitual. Los de segundo orden son cambios radicales, como los que a veces hacemos despus de una crisis o cuando recurrimos a la ayuda de terapeutas. En la organizacin tenemos las misma opciones: cambios de primer orden, menores y continuos en pro del perfeccionamiento del sistema, es algo razonablemente seguro. Los cambios de segundo orden son radicales, bien planeados y habindose asegurado que funcionan en la realidad de la organizacin. Especialmente la participacin de todos los involucrados, como equipo, aumenta razonablemente la probabilidad de un resultado exitoso. De lo contrario es una apuesta temeraria. Desde el punto de vista de sistemas, se puede decir que la autorregulacin permite cambios de primer orden, pequeos, para la mantencin del equilibrio homeosttico. Asimismo, la autoorganizacin deja a los sistemas en libertad para efectuar cambios de segundo orden, los que pueden ser tan grandes que lleguen a generar nuevos puntos de equilibrio. Pueden realizar grandes cambios los integrantes del sistema? Generalmente, se requiere de estmulos externos, tales como reorganizaciones, consultoras o crisis, para provocar cambios mayores en un sistema. No obstante, estos tambin pueden nacer en su interior. Por ejemplo, qu les contestara usted?, gerente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor, cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra rea significara ahorros por dos millones de dlares anuales para la com-

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paa, las tareas que estamos desempeando pueden ser externalizadas. Recomendamos eliminar la bodega de materias primas y hacer acuerdos estratgicos con nuestros principales proveedores, qu hara con ellos? Todo esto no significa quedarnos quietos o slo en el mejoramiento continuo, sino que debemos lograr un equilibrio dinmico entre estabilidad y cambio. Entre los cambios de primer y segundo orden. En todo caso, la idea es obtener un avance consistente, un proceso continuo de cambios. Porque dice el refrn popular: Si uno sigue haciendo las mismas cosas de siempre obtendr los mismos resultados de siempre. En realidad, debera decir resultados cada vez peores, porque al hacer las mismas cosas, se cae en la entropa, en la trampa de la inteligencia que resulta de repetir un xito pasado. CUIDADO CON ESO DE JUGRSELA
Generalmente consiste en que muchos asumen riesgos temerarios e innecesarios en pro del beneficio de uno solo. Es como una discurso que incita a cambios temerarios y mal planeados. Como cuando se emprende un negocio sin el debido respaldo y se toman compromisos que realmente no se sabe si se podrn cumplir.

Equilibrio interior y exterior respecto al cambio Es un principio sistmico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. De otra forma, se producen desajustes y dificultades de adaptacin que rpidamente llevarn el sistema hacia la entropa y la muerte. En la figura 14-1, simbolizamos con un crculo el sistema y con una barra la interaccin entre ese sistema y su entorno. Imaginemos la barra como una regla de colegio: no es totalmente rgida, porque se dobla un poco mientras aplicamos fuerza en uno de los extremos, cuidando de no quebrarla, y vuelve a su forma original cuando dejamos de aplicar esa fuerza.

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FIGURA 14-1. EQUILIBRIO DINMICO

En la figura podemos apreciar que la barra tiene un pivote en el centro. Entonces, para lograr un cambio real, ambos extremos de la barra deben moverse al mismo tiempo. Si uno solo de los extremos se mueve, se produce una tensin que provocar el rompimiento del sistema o que vuelva a su lugar de origen despus que la fuerza deje de operar. Es lo que sucede con un cambio en el entorno, que la organizacin no quiere aceptar, as es que nada hace, la barra queda doblada en una sola parte y la empresa corre riesgo de quebrar. En esta comparacin, el cambio se produce cuando la barra llega a una nueva posicin, lograda por movimientos equivalentes en los dos extremos. En el ejemplo, significara que la empresa hizo los cambios necesarios para adaptarse al medio. Tambin funciona a la inversa, cuando la organizacin hace una innovacin, provoca cambios en el medio. Este principio est siempre presente para conservar o restaurar el equilibrio: oportunidades externas versus fortalezas internas, cambio externo o innovaciones internas Es decir, para que un cambio se arraigue, deben producirse acciones permanentes en su mbito y en el entorno. Algunos ejemplos: Un cambio de conducta que se desee provocar en ciertos colaboradores slo resultar con un cambio equivalente de la gerencia. Un cambio de gerencia desde un estilo autoritario a uno participativo slo resultar con una preparacin de los colaboradores.

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EL SHOCK DEL FUTURO

El conocido futurlogo Alvin Toffler, en su libro El shock del futuro, nos dice: lo que afect a algunas personas en el pasado hoy nos afecta a todos debido a la interdependencia total Resistir el cambio? Es no ver la realidad, evadirse y envejecer antes de tiempo El problema del cambio es ms su velocidad que su direccin El tiempo es relativo y para los mayores transcurre ms rpido porque, digamos, un ao en 50 es el 2% de la vida y un ao en 5 es el 20% de la vida Agrega que debemos aprender a navegar en un nuevo mundo de cambios rpidos, si no, al vernos sobrepasados se nos produce una sobrecarga de los sistemas squicos y fsicos de adaptacin, lo cual afecta especialmente el proceso de toma de decisiones

EL CAMBIO EN LOS NIOS

Cambio y aprendizaje estn ntimamente ligados. Para entenderlo, lo mejor es ir a la raz, a los nios Robert Siegler dice que ha comprobado cmo en el desarrollo del nio, el cambio es un proceso continuo. Agrega que un tipo de descubrimiento muy importante es que, en cada momento, los nios poseen muchas maneras diferentes de pensar, en vez de pensar de una sola forma sobre un cierto concepto. Ellos realmente piensan de varias formas Otro tipo de descubrimiento muy interesante, es que desafiar a los nios a explicar los razonamientos de otras personas que saben ms que ellos, es una excelente manera de promover el aprendizaje creativo.

Proceso de innovaciones Entendemos por innovacin algo diferente que se genera al interior de la organizacin y que afectar al medio, produciendo cambios de diferente ndole: nuevos hbitos en los consumidores, otras formas de interaccin, tal como sucede con las comunicaciones, etc Lo que buscamos es que estas innovaciones se transformen en un proceso permanente. El proceso permanente de innovaciones apunta al desarrollo de una actitud donde los mismos involucrados estn constantemente ensayando nuevas formas de hacer las cosas. Esto presupone la aceptacin del error como forma de desarrollo y la conviccin de que cualquiera puede hacer grandes aportes, dejndose de lado la distincin de personas de clase A o B. Generalmente, se hace una distincin entre pequeos y grandes cambios, a los primeros les llamamos mejoramiento continuo y a los otros reingeniera. Para nuestros efectos, esa distincin es innecesaria, porque supo-

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nemos que todos los integrantes pueden ayudar en cualquier tipo de cambio, lo que nos importa es la regularidad, no el tamao del cambio. Y cmo lo hacemos? Principalmente con el fomento de la creatividad, participacin y trabajo de equipo. Si verdaderamente aplicamos el concepto de que la organizacin es un conjunto de personas con una misin comn, entonces, quienes all laboran no tendran que defender la existencia de un departamento o evitar la automatizacin de un proceso, porque si eso es bueno para la organizacin, es bueno para ellos, y si hay costos que pagar, los pagan todos por igual, evidentemente, en un contexto en que los beneficios del cambio son mucho mayores que su costo. La diferencia se centra en que estos beneficios no quedan en manos de algn grupo de poder, sino que son compartidos equitativamente. NO SE ANALIZA, SLO SE VE QUE FUNCIONA
Nalebuff y Brandenburger comentan el caso de Robert Taylor, creador de la conocida mquina de jabn lquido, dicen: A Taylor no le daba miedo experimentar. En slo una primavera, sac setenta y ocho nuevos productos. Es la estrategia de la prueba de los espagueti: se lanzan cosas contra la pared a ver cules quedan pegadas. Tom Peters la llama antiestrategia: no se analiza, slo se ve que funciona y se hace ms de eso Es la mismo que hacen las empresas fabricantes de relojes en Japn

Adaptacin al cambio Entendemos por adaptacin al cambio la necesaria reaccin al interior de la organizacin como consecuencia de algn cambio en el entorno. Ejemplos de adaptacin al cambio seran el surgimiento de una nueva tecnologa que permite producir bienes similares a los nuestros o los nuevos servicios que ofrece una empresa afn. RESPONDER A LA INESPERADO
Robert Kriegel nos indica que: usted no puede controlar lo inesperado, pero s puede controlar su respuesta a lo inesperado.

INNOVACIN Y ADAPTACIN EN LAS PERSONAS

Dice Alvin Toffler: la movilidad de los ciudadanos de la era del conocimiento es total, cambios rpidos de casa, ciudad y trabajo son cada vez ms habituales Estamos presenciando un derrumbe de la jerarqua y un incremento notable en la comunicacin lateral La diversidad nos obliga a elegir diariamente entre muchas opciones personalizadas.

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El anlisis de sistemas tiende al cambio y este es un punto crtico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas lneas de este texto en la adaptacin al cambio. En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como estn, es el instinto de conservacin del sistema, la homeostasis. Adems, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombardeados por ms cambios de los que podemos aceptar, sicolgica y fisiolgicamente. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar y efectuar luchas estriles, ahora puede orientar su energa con variadas herramientas. Las principales y de carcter permanente son la educacin y autonoma, adems de las acciones concretas antes y durante la realizacin de un proyecto especfico: anticipacin, participacin y compromiso, entre otras. Vemoslas ms en detalle: Educacin: significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafos de la vida, tiene que ver ms con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias especficas. Conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona, por eso, aprender es cambiar. Autonoma: cuando existe verdadera autonoma, el inters de las personas est centrado en la productividad de su labor y no en la mantencin de privilegios fijos. Alineamiento: del cambio propuesto con la cultura de la organizacin, su misin, el inters de las personas involucradas, las necesidades de los clientes y de los dems grupos de inters y, especialmente, con el bien comn. Anticipacin: es introducir gradualmente la nueva idea, para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarn afectados. En el mbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. A veces, los oponentes a la nueva idea se transforman en colaboradores cuando se les permite expresar sus temores, sin rechazar sus opiniones. EL APOYO EN CASO DE CAMBIOS
Cuntas veces hemos efectuado cambios sin haber preparado a quienes viven con nosotros? Cuando se hacen cambios en una familia, los

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afectados deben ser preparados. Por ejemplo, un error tpico de algunos hombres es solicitar apoyo a su mujer cuando pretenden hacer un cambio laboral o iniciar un negocio. En cualquiera de esos casos debiera ser al revs, ellos tienen que apoyar a su esposa en la aceptacin del cambio y ser extremadamente cuidadosos en evitar subproductos de inseguridad, tales como extender la jornada de trabajo o comenzar con inestabilidad econmica. Es similar cuando la mujer desea realizar alguna actividad profesional o hay un cambio de casa.

Participacin: es lo ideal, porque origina una autoaceptacin del cambio. En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas, las sentirn como propias. La real participacin exige mucha humildad de la gerencia, porque tendr que aceptar correcciones a su proyecto, u otro mejor, propuesto por cualquier integrante de la organizacin. Dar participacin es diferente a informar una decisin, es compartir la toma de decisiones. Compromiso: es el resultado combinado de la participacin y de permitir que cada persona se realice, aportando al desarrollo de las actividades que verdaderamente desea. Esto conlleva un esfuerzo en bsqueda de los intereses en lo laboral, personal y familiar. Los beneficios econmicos y sociales tienen que ir en la misma proporcin de los resultados. No es lo mismo ofrecer ms dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella, que compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamente. Otras recomendaciones son: asegrese de que lo nuevo es mejor, dosifique la cantidad de cambios, implemente en forma gradual, contacte un agente externo y, sobre todo, compromtase usted. Resumen y conclusiones En este captulo, conversamos acerca del cambio. Vimos que todo cambio en una parte afectar a todo el sistema y que los cambios bruscos pueden transformar un sistema que funciona en no viable. Sealamos que debamos lograr un equilibrio dinmico entre estabilidad y cambio. Entre los pequeos cambios de primer orden que mantienen el equilibrio y los grandes cambios de segundo orden, que llevan el sistema a un nuevo estado. Vimos tambin que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. El proceso de innovaciones es deseable para que las innovaciones se transformen en un flujo continuo. Se requiere una actitud donde los integrantes estn probando nuevas alternativas.

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La adaptacin al cambio es la reaccin al interior de la organizacin como consecuencia de algn cambio en el entorno. Revisamos algunas herramientas que nos pueden ayudar: educacin, autonoma, anticipacin, participacin y compromiso. Podemos concluir que el cambio es algo ineludible, por lo tanto, debemos pasar a la accin, avanzando hacia una actitud innovativa, adems de slo adaptarnos a los cambios del medio.

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CAPTULO 15 MEJORAMIENTO CONTINUO

Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo sistema en funcionamiento est siempre en mejoramiento continuo, labor realizada por los mismos partcipes del sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, es requerido para proponer pequeas mejoras, es seal clara de que tenemos un problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a s mismo, porque se ha convertido en una mquina. Que un sistema se mantenga a s mismo, involucra la participacin de sus integrantes. Eso significa que las personas desarrollan la plenitud de sus posibilidades, con autonoma, educacin y otras herramientas. MUCHOS PASOS PEQUEOS SON UN GRAN PASO
Robert Kriegel dice que: una gran cantidad de pasos pequeos lo pondr en capacidad de alcanzar sus metas ms rpido y ms fcilmente de lo que crey posible. Toyota utiliza esta mentalidad para hacer innovaciones. Mientras que muchas otras empresas luchan por avances espectaculares, Toyota se mantiene realizando gran cantidad de cosas pequeas y hacindolas cada vez mejor.

ENSEAR A PESCAR
En mis cursos de anlisis de sistemas, conversamos acerca de que un analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para que el sistema se automejore. Como dijera Confucio: es la diferencia entre dar un pescado y ensear a pescar. En el libro Reingeniera de negocios profundizamos en estos temas.

Entiendo mejoramiento continuo como el cambio constante y ms bien pequeo para perfeccionar un proceso, producto, ambiente o cualquier otro elemento de la organizacin. Es una meta deseable para cualquiera organizacin, veremos aqu algunas formas efectivas de acercarnos a ese ideal. Herramientas del mejoramiento continuo Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ah hasta la prxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente, no. La mejora de cualquier proceso es permanente e involucra a sus participantes. Son ellos los llamados a mantenerlo.

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KAYSEN
Kaysen es la filosofa japonesa de mejoramiento, con base en lo espiritual, se busca destacar y perfeccionar lo bueno. A diferencia de Occidente, donde a veces se malentiende el mejoramiento continuo como corregir lo malo. En este libro, la orientacin del mejoramiento es de tipo Kaysen.

Un gran avance se obtiene con las herramientas que veremos a continuacin: descripcin del trabajo, aplicar seales tipo kanban, aplicar los compensadores de complejidad, estandarizacin interna y externa, aplicar el efecto paraguas y el flujograma de informacin. Descripcin del trabajo Consiste en que la persona se haga consciente de su trabajo a travs de describir lo que hace en el da a da, ojal grficamente. Una etapa ms avanzada de este principio es cuando la persona ayuda a describir el proceso completo del que forma parte su labor. El solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta de sus imperfecciones, solamente eso ya es una ganancia. Existen variadas formas de hacerlo: Un grupo de personas que se renen para perfeccionar las tareas comunes e individuales. Cada persona hace una lista con las actividades que realiza en el da, con mediciones de tiempo y luego revisa para eliminar aquellas que no agregan valor. Aplicar seales tipo Kanban Kanban es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad, donde los resultados de cualquier operacin se manejan grfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. Se trata de tener seales visuales para la comunicacin. Por ejemplo, luces amarillas y rojas para indicar un problema o una detencin del trabajo. Pizarras para anotar todo asunto de inters y, sobre todo, ver lo que est en proceso, esto significa que cualquier problema en cualquier actividad detiene el proceso completo. Eliminar los inventarios parciales entre actividades y trabajar en un sistema justo a tiempo tambin es kanban, porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y seguir el flujo. AS LOS GERENTES VISITAN LA PLANTA
Richard Schonberger es uno de los mejores consultores en manufactura y autor de varios libros. En un seminario realizado en Chile comentaba

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que considera ms efectivos los sistemas visuales de control en la misma planta, llevados por los mismos operarios, que el registro de transacciones en el computador; as, seala, los gerentes estn obligados a visitar la planta.

Aplicar los compensadores de complejidad La aplicacin de los compensadores de complejidad es altamente efectiva para el mejoramiento continuo. No slo neutralizan la entropa, tambin ayudan en la transformacin de la organizacin. Algunos de aplicacin ms inmediata son: autonoma, sistemas de seales, alineamiento, generalizacin, confianza, comunicacin interpersonal, preparacin tcnica, ambientes humanos y colaboracin. Estandarizacin interna y externa El concepto existente detrs de la estandarizacin es la total integracin con el medio. La nueva empresa no prosperar si se transforma en una isla. Ella est inserta en un ambiente que recibe sus productos, ste, a su vez, le proporciona insumos, personas, infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos, entre los cuales se cuentan tecnologas, esquemas de organizacin, mtodos de trabajo y herramientas de apoyo. Frecuentemente, estos ltimos servicios han sido desarrollados en forma interna, a un costo alto, no slo en recursos, sino tambin en prdida de oportunidades al desgastarse la direccin en tareas prescindibles, a veces con el agravante de producir mtodos en diferentes reas para el mismo fin. Tmese como ejemplo la seudoanarqua presente en la construccin de software al interior de muchas organizaciones, existiendo en el medio buenos mtodos que podran satisfacer sus necesidades de manera simple y econmica. Aplicar el efecto paraguas Tiene que ver con el modelo que estamos presentando a quienes nos rodean. Por ejemplo, si queremos lograr puntualidad e iniciamos un proceso de cambio, el paraguas se produce porque algunas personas tendern a seguir el ejemplo con ms inters que otras. Nadie quedar indiferente si tenemos la valenta de sostener la transformacin en el tiempo.
En el captulo 7 vimos el efecto paraguas.

Flujograma de informacin Una poderosa herramienta para describir un proceso es el flujograma de Informacin en forma grfica, simple y natural. Es un diagrama eminen-

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temente iterativo, de amplio uso en las organizaciones, que se va construyendo y perfeccionando a travs de borradores sucesivos.
En el apndice 3 incluimos un ejemplo de flujograma de informacin.

La propuesta concreta es que cuente con flujogramas de informacin pegados en las paredes de las unidades participantes. Las mismas personas de esas unidades perfeccionaran las actividades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma. CASO DE UNA EMPRESA GRANDE
Una variante que aplicamos en la filial chilena de una gran corporacin mundial, fue incorporar los flujogramas en la red computacional, a disposicin de todos los interesados. Esto cuenta con la ventaja de que en las consultas se pueden emplear mecanismos de bsqueda ms rpidos, adems de permitir un trabajo grupal bien coordinado en la operacin, estudio y discusin de los procesos. La red computacional no reemplaza a los diagramas pegados en las paredes, se aplican ambas alternativas.

No he visto ninguna utilidad en los manuales extensos sobre un proceso, dificultan hacer cambios y pocas personas los leen (casi nadie). Solamente en el caso de procesos complejos, utilizamos algunas hojas descriptivas, con mnimo texto y ubicadas cerca del flujograma. Qu beneficios tiene utilizar el flujograma de informacin? Hay varios, a condicin de que est a la vista y sea fcil de actualizar: Es una manera eficaz de entender y mejorar los procesos. Es una herramienta simple que fomenta la participacin, porque todos la entienden y la usan. Personas sin ningn conocimiento previo, la dominan en pocos minutos. Ayuda notablemente a capturar las ideas de mejoramiento hasta de personas ajenas al proceso. Establece canales fluidos de modificacin de procedimientos. Sirve de gua prctica y real a los integrantes del proceso. Tiene un efecto de capacitacin para nuevas personas que se incorporan a trabajar en el proceso descrito. Es la documentacin del proceso, con lo cual se evitan los manuales. Incluso, los flujograma de informacin son aceptados por los certificadores de normas ISO 9000. Tiene un efecto de normalizacin interna al servir como facilitador de un acuerdo entre todos los interesados. Estimula la participacin y por lo tanto el compromiso personal y de equipo.

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Ayuda en la estandarizacin con el medio, al proveer una herramienta prctica de comparacin. MEJORAMIENTO CONTINUO DE CLASE MUNDIAL
Richard Schonberger dice: La clase mundial es el mejoramiento continuo del tiempo de rendimiento, flexibilidad, calidad y valor No tiene sentido preocuparse por el costo de la calidad, lo que s es preocupante es el costo de la no calidad. Agrega que antes de la inversin en tecnologa, refirindose a sistemas de informacin caros y sofisticados, hay que trabajar los aspectos de personal, ubicacin de maquinarias, reduccin de inventarios, kanban y otras posibilidades de mucho sentido comn. En todo caso, prefiere una semiautomatizacin a la automatizacin total. Destaca los 16 principios del desempeo enfocado hacia el cliente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Forme equipos con los clientes, organcese por cliente y producto. Capture y use la informacin sobre clientes y las mejores prcticas. Mejore continua y rpidamente... a los ojos de los clientes. Incorpore a todos los colaboradores en la planificacin y el cambio. Conserve las mejores operaciones y procesos. El resto puede salir. Reduzca el tiempo y la distancia de flujo, y el tiempo de partida. Opere lo ms cerca posible a la demanda del cliente. Capacite a todos continuamente para sus roles ampliados. Aumente la variedad de las recompensas, celebraciones y salarios. Continuamente reduzca las variaciones y los errores. Aquellos en primera lnea registran y son dueos de la informacin del proceso... para la mejora. Ms control de las causas; menos transacciones e informes. Armonice las medidas de desempeo con los deseos de los clientes. Mejore la capacidad actual de los procesos antes de reemplazar. Busque equipos en series ms simples, flexibles, desplazables. Promocione, comercialice, venda cada mejora.

Revisar la calidad de los procesos Para lograr calidad, hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien, es decir, trabajar con sistemas de alto valor agregado. La intencin es trabajar con algunos criterios de valor para el cliente, por ejemplo: calidad, servicio, costo y tiempo de ciclo. La calidad es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado. Hasta qu nivel? Hasta satisfacer las expectativas del cliente, tenerlo contento. En otras palabras, la calidad no tiene un nivel prefijado, sino que depende de las expectativas del cliente. Veamos ms acerca del costo de la calidad y de la no calidad.

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Cul es el costo de la calidad? La calidad tiene un costo, especialmente al principio, aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorizacin de los mltiples desperfectos que ocurrirn sin un programa de prevencin. Esto queda de manifiesto en la figura 15-1, donde se compara el costo de la calidad en dos culturas, la reactiva y la preactiva. PREACTIVO, REACTIVO, INACTIVO E INTERACTIVO
Las palabras reactiva y preactiva se usan aqu en el sentido que les da Russell Ackoff. Para l, comportamiento preactivo es hacer algo hoy por el futuro. Reactivo es hacer algo por el pasado, como cuando se trata de reparar algo o se intenta llevar una relacin a lo que fue. Inactivo es cuando nada se hace. Interactivo es cuando algo se hace participativamente.

Cul es el costo de la no calidad? En la gran mayora de los casos, es varias veces superior al costo de la calidad.
Cultura reactiva $ costo $ Cultura preactiva

costo fallas fallas tiempo tiempo

FIGURA 15-1. COSTO DE LA CALIDAD

En la cultura reactiva, para reducir el nmero de fallas, es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad, especialmente al final del proceso productivo. En el caso de la cultura preactiva, para reducir el nmero de fallas en la misma cantidad de tiempo, hay un mayor costo inicial que disminuye en la misma proporcin en que disminuye el nmero de fallas. Esta disminucin proporcional es posible, porque en la cultura preactiva el nfasis est puesto en el buen diseo del proceso, ms que en la operacin del mismo. Qu es una operacin de negocios? Una operacin de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente, interno o externo, lo cual da origen a un artculo o servicio. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura

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15-2. Una operacin de negocios es de tipo recursiva, porque se da a nivel de la empresa completa, en una unidad de negocios, cualquiera unidad organizacional, un proceso de negocios y ... cualquier actividad del mismo.
Proveedores Clientes

Insumos

Agrega valor

Producto, venta y servicio posventa

FIGURA 15-2. ESQUEMA DE UNA OPERACIN DE NEGOCIOS

Como se aprecia en el diagrama, una operacin de negocios consta de insumos, valor agregado, producto, venta y servicio posventa. Resulta evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores. As tambin, es obvio que se debe revisar la cantidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes. Es vital verificar la calidad de los insumos recibidos y llevar alguna estadstica simple. Existen algunas alternativas a la verificacin: establecer alianzas estratgicas, trabajar tipo just-in-time, certificar proveedores, por nosotros mismos o alguna institucin especializada, entre otras. He aqu un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el nmero de fallas en niveles tolerables y decrecientes. No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente, es necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema especfico. Calidad de las actividades del proceso Para obtener ptima calidad y productividad en un proceso, debemos asegurarnos que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operacin de negocios, es decir, cuidar la calidad como si el prximo paso fuera un cliente externo, lo mnimo para eso es que cada participante est convencido de la necesidad de realizar la actividad. Tambin debemos asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfagan requerimientos. Es fundamental ser exigentes en este aspecto. Si la solicitud de compra del departamento vecino que viene llegando, no trae bien especificado el producto y usted, amablemente, lo completa, cmo va a crecer su proveedor interno? Cmo sabe qu as-

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pectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas, sino simplemente de devolver el insumo con una nota, indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. Por esta razn es que en Japn es tan popular la frase: el prximo paso es mi cliente. Lo que corresponde es que cuando detectamos algn error en un insumo, se lo comuniquemos en detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el ejemplo del prrafo anterior. Algunas personas piensan que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le estn haciendo un favor y eternizan las distorsiones. Precisamente las personas y las organizaciones se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor, comodidad o amabilidad, no dice lo que se est haciendo mal Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, se eleva en mucho la probabilidad de que adapte su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido. Cuando alguien establece una dependencia al evitar que las personas aprendan, introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana, adems de mucha ineficiencia. Resumen y conclusiones En este captulo nos referimos al mejoramiento continuo, comenzamos sealando la importancia de su existencia y que fuera realizado por los mismos participantes del sistema. Revisamos algunas herramientas del mejoramiento continuo: A travs de la descripcin del trabajo, las personas tienden a hacerse conscientes de su labor y se proponen mejoras. Las seales tipo kanban, visuales y prcticas, tambin implican la eliminacin de los inventarios intermedios. Los compensadores de complejidad: humanidad, relaciones, armona, identidad, educacin, libertad, etc La estandarizacin nos acerca a una integracin con el medio. El efecto paraguas es ensear con el ejemplo. El flujograma de informacin es extraordinariamente efectivo, recomendamos pegarlo en las paredes. Algunos beneficios de utilizarlo son: ayuda a entender y mejorar los procesos, es fcil de usar, define canales fluidos de informacin, sirve como capacitacin y documentacin, normaliza y estimula la participacin.

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Al revisar la calidad de los procesos, sealamos la importancia de hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien y satisfacer las expectativas del cliente para tenerlo contento. Tambin vimos que: El costo de la no calidad es mucho mayor que el de la calidad. Toda actividad del proceso tiene la forma de una operacin de negocios, se verifican los insumos y satisface al cliente interno. Para mantener la calidad de las actividades del proceso, cuando detectamos algn error en un insumo, debemos comunicarlo al proveedor, ya sea externo o interno. El mejoramiento continuo es algo natural en los seres humanos, somos curiosos, creativos, necesitamos de los grupos y nos gusta ayudar. Sin embargo, las estructuras e interacciones tradicionales inhiben esa participacin, por lo tanto, necesitamos liberar y guiar la energa presente en las personas

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CUARTA PARTE LA TRANSFORMACIN DE LA ORGANIZACIN

La disciplina es la cosa ms grande del mundo. Sin disciplina no hay carcter, y sin carcter no hay progreso La adversidad nos brinda oportunidades de crecer. Y, por lo general, obtenemos las cosas por las cuales trabajamos. J. Willard Marriott

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INTRODUCCIN
La transformacin permanente de la organizacin es vital para su existencia. Las fuerzas de vida se encuentran en el cambio y la inestabilidad. Estas son fuerzas mucho ms poderosas que la entropa y permiten que los sistemas estn cada vez ms organizados y en mejores condiciones para compensar la complejidad del medio. La transformacin libera la energa de los sistemas y la deja actuar Cmo ayudar en la transformacin? Sin ser respuestas definitivas, hay lineamientos generalmente aceptados que ayudan: en primer lugar estn las personas, luego algunos principios generales y los medios principales para la transformacin. CAMBIAR YO PARA QUE CAMBIE EL MUNDO
Anthony de Mello cuenta esta historia en su libro El canto del pjaro: El sufi Byasid dice acerca de s mismo: De joven yo era un revolucionario y mi oracin consista en decir a Dios: Seor, dame fuerzas para cambiar el mundo. A medida que fui hacindome adulto y ca en la cuenta de que me haba pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transform mi oracin y comenc a decir: Seor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque solo sea a mi familia y mis amigos. Con eso me doy por satisfecho. Ahora, que soy un viejo y tengo los das contados, he empezado a comprender lo estpido que he sido. Mi nica oracin es la siguiente: Seor, dame la gracia de cambiarme a m mismo. Si yo hubiera orado de este modo desde el principio, no habra malgastado mi vida.

Las personas, son, lejos, la reserva energtica de la organizacin. Son energa latente que puede ser liberada y guiada en beneficio de todos. Cmo? A travs del nfasis en las relaciones. Los principios generales: idealizacin, creatividad, participacin, emocin, continuidad, incertidumbre, trabajo holstico y sntesis, estn de fondo. Se trata de lograr entendimiento internalizado. Los medios principales para la transformacin interna: procesos, estructura, tecnologa y ambiente, son de tipo inductivo, es decir, uno toma la herramienta y pregunta: para qu me puede servir? As descubrimos problemas que no sabamos que tenamos. Uno revisa las contribuciones de estos medios y aplica lo que le puede servir, logrando una combinacin nica para cada situacin

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CAMBIO ORGANIZACIONAL O PERSONAL?

En un seminario sobre liderazgo, Stratford Sherman, coautor del libro Control your destiny or someone else will, relata la historia de Jack Welch, CEO de General Electric. Dice: los negocios son ms personales en la medida que la competencia se hace ms intensa y que la transformacin de la empresa tiene una alta correlacin con el cambio personal.

CAMBIAR O MORIR
James Martin, una de las personas de mayor influencia en administracin e informtica, en su libro The great transition, se refiere a usar las siete disciplinas de ingeniera de empresa, para alinear personas, tecnologas y estrategia. Se refiere a estas disciplinas bajo el ttulo cambiar o morir, son: visin estratgica, desarrollo humano y cultural, desarrollo de la tecnologa de informacin, rediseo estructural de la empresa, reinventar el valor agregado, rediseo de procesos y mejoramiento continuo.

LA GENTE ES EL MAYOR ACTIVO DE LA EMPRESA

A su vez, Arnoldo Hax y Nicols Majluf, en su libro Estrategias para el liderazgo competitivo, se refieren a lo fundamental: la gestin estratgica empresarial, a la cual asignan tres principios estratgicos: la gente es el mayor activo de la empresa; integracin de la estrategia, la estructura, los procesos de negocio, el desempeo y la cultura; y la importante coexistencia de los procesos y sistemas gerenciales formal e informal.

Tanto James Martin, como Peter Senge, Peter Drucker, Tom Peters, Russell Ackoff, Arnoldo Hax, Nicols Majluf y otros autores, siguen una evolucin de pensamiento que culmina en propuestas similares entre s como la de este libro. Es cierto que hay variantes, pero tambin cierto consenso tcito, ser que estn en accin los campos morfognicos?

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CAPTULO 16 LAS PERSONAS SON LA CLAVE

El objetivo de este captulo es mostrar la contribucin que las personas pueden realizar en mejorar drsticamente el rendimiento de la organizacin. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas, lo cual va mucho ms all de otorgar poder, tambin es educar, ofrecer participacin en los objetivos de la organizacin y fomentar un ambiente de colaboracin. No obstante la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, tengo la firme conviccin de que los mayores cambios para la organizacin vendrn de su componente esencial: las personas. PERSONAS, MS ALL DE LA TECNOLOGA
Conozco el caso de una empresa de confecciones, en Santiago de Chile, donde el dueo, cansado de conflictos con los trabajadores, realiz una inversin de ms de un milln de dlares para automatizar el resultado? Tiene los mismos conflictos de antes con menos personas a quienes paga mucho ms y adems cada falla es ms costosa. La empresa no ha logrado repuntar y corre el riesgo de quebrar. Cuentan que en General Motors gastaron ms de US$ 80.000 millones en automatizar y al final se dieron cuenta que las personas eran lo ms importante y entonces comenz su recuperacin.

Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrn buscar y aplicar, como diseo organizacional, tecnologa, procesos del negocio, planificacin, benchmarking, etc no veo inconvenientes para un aumento de productividad del 1.000% o ms en el rendimiento de las personas. Se puede lograr! con educacin, autonoma y, por sobre todo, un ambiente de colaboracin, nico paradigma de interaccin verdaderamente natural para el ser humano. Siguiendo este camino, muchas organizaciones estn reinventndose, logrando extraordinarios beneficios y alcanzando su pleno desarrollo en armona con los dems. GRANDES RESULTADOS? S!
Como media, las grandes organizaciones tienen una productividad 30 veces mayor que las pequeas, as es que las posibilidades de desarrollo para el resto son muy grandes. Cmo? A travs de las personas. En un seminario sobre sistemas, el Dr. Ackoff deca que en una importante empresa de Estados Unidos, afamada por la productividad de sus

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integrantes, hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ah trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad A cunto llegar ese porcentaje en la empresa media de Amrica Latina?, cul es su estimacin?, yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sita alrededor del 10% de la capacidad de las personas, basado en la observacin del aumento de productividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta Por qu no crear un ambiente al interior de la organizacin donde las personas se sientan motivadas, mejor an, automotivadas a lograr ese aumento del 1.000% en su rendimiento? Podemos lograrlo! La Revista Amrica Economa de septiembre de 1994, incluye una estadstica sealando que la productividad media del trabajador latinoamericano es solamente un tercio del promedio del trabajador de Estados Unidos.

Algunas preguntas El objetivo de este punto es llamar su atencin sobre una serie de aspectos relacionados con las personas de su organizacin. Desarrollarlo a modo de cuestionario me pareci ms pedaggico.

Participacin: al colaborador se le informa?, qu grado de participacin tiene en la gestin de la organizacin?, la participacin es casual o existen canales formales?, en qu materias puede decidir libremente?, cunto han participado las personas de su empresa en la elaboracin de las polticas?

Seleccin de las personas: toma en cuenta los intereses personales del

postulante? y ste, tiene claro cul es la misin de la organizacin?, pasar a ser parte del sistema empresa, en lugar de cumplir una labor muy especializada?

Educacin: cul es el nivel pedaggico de los relatores?, hay un plan

general?, el plan de educacin fue elaborado con la participacin de las personas? Considerando que hablamos de integrar trabajo y educacin, se permiten cursos en horas de trabajo?, se compensa a los empleados que trabajan a produccin por el menor ingreso que les significa asistir a un curso?, existe alguna forma de transferencia interna de conocimientos?

Remuneraciones: es posible que un operario de excelencia gane ms

que un alto ejecutivo?, el prestigio de ese operario puede ser igualmente alto?, la renta es fija o refleja la productividad de la persona?, quin mide la productividad?, se permite que el grupo evale a sus

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pares?, se incentiva el reconocimiento?, existen mediciones grupales que se reflejen en la renta?, hay un camino establecido para la obtencin de mayor remuneracin? COMPONENTES FIJOS Y VARIABLES DEL SUELDO
Hoy estn comenzando a ser aplicados variados esquemas en el pago de remuneraciones, los cuales, en menor o mayor proporcin, incorporan los siguientes componentes variables: Resultado del equipo. Los ingresos que obtiene el equipo se dividen en partes iguales. Contribucin individual al resultado del equipo. Resultado de la organizacin. Segn variables como ventas o utilidad. Desarrollo de habilidades personales, esto es pagar no por lo que la persona hace, sino por lo que ser capaz de hacer. En particular, se paga ms a quien se educa y aprende ms. Por actitudes, es decir, evaluando comparativamente aspectos que son valores esenciales y particulares para la organizacin, como la creatividad, cumplimiento de compromisos, iniciativa, etc

Gestacin de trabajo y mediciones: las mediciones de rendimiento

son grupales? existe autogestacin de trabajo?, pueden otros integrantes hacerse cargo de las tareas de un trabajador ausente?, existe polifuncionalidad?

Liderazgo: de qu manera las jefaturas ayudan a sus colaboradores?,

cul es el aporte de cada jefatura?, ensean con el ejemplo?, comunican las visiones de futuro?, saben resolver conflictos?

Rutina Diaria: hay perodos voluntarios de descanso durante la jornada?, qu opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o relajacin en esos perodos?, cmo lo hace para consultar la opinin de los trabajadores?, existen canales de comunicacin formal desde abajo hacia arriba? DESCANSO Y DIVERSIN VOLUNTARIA
Me llama la atencin que mi experiencia de vacaciones ms ingrata haya sido un tour que tom hace varios aos para descansar, incluso sin pensar en la organizacin de las vacaciones. Sucedi que los encargados del viaje tenan un programa detallado de todo, hasta de las diversiones las que resultaban prcticamente obligatorias, porque todos deban participar e integrarse. Esto es equivalente a los perodos de descanso o

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entretencin en las organizaciones, los cuales, cuando se hacen obligatorios, pasan a ser un tormento y logran el efecto contrario.

Estilo colaborativo de interaccin He trabajado en ms de un centenar de organizaciones, como un integrante ms, investigador o consultor, y he podido apreciar el xito permanente de algunas medidas respecto a las personas En qu se diferencian esas medidas respecto a las que slo tienen un impacto transitorio? En que se elaboran polticas colaborativas en forma participativa, son soluciones naturales que economizan mucho esfuerzo a la organizacin. Es curioso, habitualmente las polticas colaborativas no implican agregar ms normas, sino eliminar algunas de las existentes, creando un ambiente participativo. As se compensa la complejidad, en lugar de pretender la ilusin de reducirla. Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato represivo de la organizacin, tambin hay que desechar la manipulacin, es decir, zanahorias y garrotes Perdn! Quise decir que, en lugar del control centralizado se avance hacia la autonoma y la participacin, al mismo tiempo que se establece una forma de comunicacin colaborativa y con intereses bien alineados, en vez de las estructuras de reforzamiento positivo y negativo de las personas, ms conocidas como premios y castigos. LA COLABORACIN EN LAS EMPRESAS ALEMANAS
Dice Philip Glouchevitch: La preocupacin de la empresa alemana por los trabajadores llega a reflejarse en el idioma. En alemn, empleado se dice Mitarbeiter (o colaborador). La negociacin colectiva entre gerencia y el sindicato se efecta entre Sozialpartners (o asociados). Pero esto no refleja meras peculiaridades lingsticas. Adems del balance anual, las grandes empresas publican un informe social, que se refiere a asuntos como la cantidad de empleos, el mejoramiento de las condiciones de trabajo, la productividad, etc.

Humanidad La nueva empresa est centrada en la persona, integrantes, clientes, proveedores y toda la comunidad que la rodea. Todo su quehacer tiene como distintivo la humanidad. Nunca ms el progreso o una ganancia de corto plazo se antepondrn a las consideraciones humanas y, en ltima instancia, al bien comn.

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PERSONAS POR SOBRE LAS REGLAS

Tengo confianza que en esta nueva etapa abandonaremos la utopa de los manuales a prueba de tontos, para orientar nuestros esfuerzos hacia las personas, hasta llegar a interactuar con personas por sobre las reglas.

Cmo se llega a formar una empresa participativa? Siempre me sorprende que diferentes personas, de variadas organizaciones y realidades lleguen a la misma conclusin, la educacin, o lo mismo, un fuerte desarrollo personal basado en profundas reflexiones y bsqueda de vas alternativas frente a las opciones tradicionales. Entiendo educacin no por el logro de una destreza especfica ni la acumulacin de datos, sino porque se aprecia un proceso de transformacin, porque, quien en verdad aprende, cambia. LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
Tal como dice Daniel Goleman, se requiere el desarrollo armnico de las personas, en todas sus formas de expresin: emocional, corporal e intelectual. Incluso, un estudio completado en 1998 en la Universidad de Nijmegen confirm algo que ya intuamos, la inteligencia emocional que se refiere a comunicacin, autorrespeto, simpata, menor impulsividad y otras habilidades sociales es ms importante para el xito que el coeficiente intelectual (a su vez, una pequea parte del intelecto).

Educacin total La educacin es una tarea social orientada hacia el futuro, no obstante, el avance tecnolgico, la humanidad y nuevas formas de organizacin social van ms adelante que el proceso educativo, incoherencia evidente que es tambin fuente de motivacin para esta investigacin. ACERCA DE AGRADECER
Tom Peters, en su libro En busca del Uauu!, dice: No olvide escribir sus notas de agradecimiento! Acaba de leer el consejo ms importante contenido en este libro. Si se lo toma en serio, puede tirar este pequeo volumen a la basura y ganar, sin embargo, diez veces lo invertido en el mismo (o digamos diez mil veces). La fuerza del agradecimiento, expresado de cualquier otra manera, es casi imposible que sea derrotada.

Educar, educar y educar tal vez sea el principal compensador de complejidad Sin embargo, un tipo de educacin coercitiva, fuertemente jerarquizada, con personas intimidadas, inmviles, realizando tareas repetitivas, en un ambiente amenazante y permanentemente juzgados, como se da actualmente en colegios, universidades y centros de capacitacin, slo va a incentivar el temor y la desercin.

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INTELIGENCIA INTERPERSONAL
Howard Gardner, el visionario gua siclogo de la Facultad de Ciencias de la Educacin en Harvard, junto con su colega Thomas Hatch, identifican cuatro componentes de la inteligencia interpersonal: organizacin de grupos, negociacin de soluciones, conexin personal, o el arte de las relaciones y anlisis social emptico. A propsito, Gardner tambin propone su teora de las inteligencias mltiples, son siete: lingstica, matemtica, cintico-corporal, espacial, musical, personal y interpersonal. Sin desconocer sus grandes aportes, pienso que el Dr. Gardner falla al darles tratamiento autnomo y alojamiento en regiones precisas del cerebro, como si el cerebro no fuera un sistema. Nina Crespo Allende particip en una investigacin realizada en la Universidad Catlica de Valparaso, dice (El Mercurio, 1998): Al analizarse los puntajes pudo verse que las distintas inteligencias se encontraban altamente correlacionadas entre s. En otras palabras, un individuo tenda a tener puntajes igualmente altos o igualmente bajos en casi todas las capacidades rotuladas como inteligencia. Dicha interrelacin de los factores, no permite hablar de una independencia tan radical como Gardner la propone. Todas las formas de inteligencia que encontremos, mucho ms que siete, estn totalmente integradas en el ser humano, en todo nuestro ser.

Tenemos que tomar en cuenta la opinin del alumno, permitirle equivocarse, dejar que tome decisiones, que aprenda de relaciones humanas y, en fin, que pueda desarrollarse como persona. As tendremos seres humanos sanos, creativos y libres, con amplia capacidad para aportar en nuestras organizaciones y en la sociedad. El aprendizaje es un acto voluntario, que se ve especialmente favorecido con el ejemplo de las personas ms preparadas. DEMUSTRAMELO (POEMA INDIO, EXTRACTO)
Los mejores predicadores son aquellos que practican sus creencias, porque aprendemos mucho ms si vemos como se ponen en prctica los consejos.

APRENDIZAJE Y PROSPERIDAD
Susan Campbell nos dice respecto al aprendizaje: Los trabajadores que se comprometan a aprender durante toda la vida sern los que prosperarn. Los gerentes que entiendan el modo de aprendizaje de las personas, y que se vuelvan ellos mismos estudiantes consumados, vern que sus carreras se autorrenuevan en lugar de autodestruirse. Formarse continuamente significa estar abierto a aprender de todo lo que la vida ofrezca.

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La verdadera educacin es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los dems. Adems, entre muchas otras posibilidades de bien comn, debiera dar origen a: Averiguar qu es lo que queremos, ejercitando la imaginacin para soar y visionar. Desarrollar la potencialidad personal, habilidades e intereses, esto significa averiguar cules son mis fortalezas y trabajarlas a fondo. Pensar por cuenta propia y gestar opiniones personales, en otras palabras, tender hacia la autonoma. Desarrollar la emocionalidad. Reconocer y querer la experiencia propia, sentir las emociones y trabajar la intuicin. Reconocer y aceptar las expresiones corporales, tales como una expresin de duda o una posicin fsica de entusiasmo. Tomar mejores decisiones personales teniendo en cuenta el bien comn. Vivimos en un medio que debemos respetar, as, adems de la satisfaccin personal, obtenemos el reconocimiento social. Mejorar las relaciones interpersonales. Es indispensable un trato digno, respetuoso, agradecido y corts entre las personas. Trate a los dems como le gustara que le trataran a usted y obtendr de los dems mucho ms de lo que usted cree. Aceptar el error como una forma natural del aprendizaje, se destaca que las respuestas errneas no son un fracaso, sino que corresponden solamente a la prueba de otra alternativa, incrementndose as el conocimiento personal. INSTANTES (JORGE LUIS BORGES, EXTRACTO)
Si pudiera vivir nuevamente mi vida. En la prxima tratara de cometer ms errores. No intentara ser tan perfecto. Me relajara ms. Sera ms tonto de lo que he sido, de hecho, tomara muy pocas cosas con seriedad. Pero ya ven, tengo 85 y se que me estoy muriendo.

Aprender a aprender, permitiendo que se desencadenen en forma natural los cambios dentro de nosotros. Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social, la cual slo se puede lograr practicndola.

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Cultivar la comunicacin en todas sus formas: emocional, comprensin, lenguaje, exposiciones, etc Trabajar en equipo, esquema totalmente natural para el ser humano, siempre que se reconozca tambin su individualidad. Fomentar un ambiente libre de agresin, en particular sin calificacin ni metas individuales. Trabajar y estudiar con alegra y satisfaccin. No puede ser que el mximo anhelo de muchas personas sea la jubilacin, acaso el trabajo no puede ser fuente de realizacin personal en todo sentido? Cuidar la salud fsica y mental propia y ajena, es increble la cantidad de hbitos que tienden a tener efectos nocivos sobre la salud y que son tolerados en las organizaciones. Utilizar un lenguaje limpio, sano y respetuoso. Trabajar en procesos completos, siempre se requiere una formacin generalizada, al mismo tiempo que hay alguna especializacin. Adaptarse a los cambios es propio de un proceso sano de aprendizaje y de la inteligencia de todo ser humano. LA TRAMPA DE LA INTELIGENCIA
Edward De Bono destaca lo que llama la trampa de la inteligencia, personas que se creen buenos pensadores por tener alto C.I., muchos ttulos o xito. Ellos tienden a: Defender sus puntos de vista, porque piensan que estn en lo correcto. Probar que el otro est equivocado, ser constructivo es ms difcil. Obtener conclusiones rpidas, que son pobres en informacin objetiva. Indica que podemos desarrollar la habilidad de pensar, especialmente desde el colegio, enseando a los nios a ser creativos. Por ejemplo, en transmitir que las decisiones tienen dos componentes: percepcin, o intuicin, que tiene que ver con la forma en que vemos el mundo; y procesamiento, que significa estructuracin, como en matemticas, estadstica o computacin. En general, el colegio est solamente orientado al procesamiento y deja de lado las percepciones y las emociones, que pueden representar el 90% de un resultado. Seala que la creatividad proporciona oportunidades, as somos ms libres, porque podemos elegir. Recomienda desarrollar programas de creatividad a todo nivel, comenzando por los ejecutivos superiores.

Respecto al contenido de la educacin, en la mayora de los casos es suficiente con transmitir el conocimiento mnimo indispensable para estimular

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la formacin de un modelo mental inicial muy claro y aplicable. Luego las mismas personas van profundizando en aquello que es realmente necesario, como beneficio adicional, se fomenta el espritu de investigacin del alumno y se evita el peligro de la sobreinformacin mucho ms grave que el riesgo de la falta de informacin. QU ES CONOCIMIENTO MNIMO INDISPENSABLE?
Este concepto se basa en el principio de los pocos crticos, de Wilfredo Pareto (1848-1923), que dice: en cualquier grupo, un nmero relativamente pequeo de causas tender a producir la proporcin ms grande de resultados es decir, qu es lo importante? Este principio es ms conocido como la regla estadstica 80-20. Aplicada al contenido de la educacin, significara ensear en una primera etapa solamente los aspectos fundamentales de cualquier tema, lo cual, reconozco, obligara a que los profesores desarrollaran en mucho la capacidad de sntesis y se preguntaran reiterativamente qu es lo importante?

No basta con el contenido, tambin es indispensable cambiar la forma de la educacin. Robert Siegler, conocido siclogo norteamericano, indica que El problema de la educacin tradicional es que los estudiantes slo logran un entendimiento muy superficial Es relativamente fcil ensear procedimientos para resolver problemas, pero lograr un entendimiento real es a la larga mucho ms importante. Russell L. Ackoff agrega que lo que se hace en los colegios y universidades, es: ensear a resolver ejercicios con una complejidad artificialmente reducida. Los problemas de la vida real tienen una variedad infinita as es que resultan casi imposibles de resolver con las teoras de la educacin formal. CAPACITACIN VIVENCIAL
En la revista Comentario (1998), de Price Waterhouse, se refieren a una nueva metodologa de desarrollo de personas: la capacitacin vivencial. Dicen: La capacitacin vivencial es una metodologa educativa aplicada al mbito laboral, que incorpora actividades al aire libre en las que los participantes enfrentan desafos, de carcter fsico y psicolgico, tales como travesas y descenso de ros, montaismo y otros. Las experiencias vividas se analizan posteriormente en talleres a la luz de las actitudes, conocimientos y destrezas que se busca desarrollar.

EDUCACIN EN LOS ALTOS NIVELES DE RESPONSABILIDAD

Alvin Toffler toma como ejemplo la guerra del Golfo Prsico (19901991) y en una conferencia seala que: en el marco de un desempeo elegante, se pudo advertir como el poder militar ya no depende de grandes fuerzas armadas, sino del conocimiento e informacin. Hoy los

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ejrcitos son ms pequeos, profesionales, organizados en unidades pequeas y efectivas, poseen alta tecnologa y un altsimo grado de educacin. En su libro Las guerras del futuro, se refiere ms en detalle al tema y muestra estadsticas sobre el grado de educacin de los altos mandos del ejrcito norteamericano respecto a los administradores de empresas, donde se aprecia una relacin de cinco veces a favor de los militares. Es sintomtico que cualquier alto oficial posee ms de un ttulo de posgrado versus la escasa preparacin de altos ejecutivos.

LA FORMACIN NUNCA SER DEMASIADA

Frederick Harmon y Garry Jacobs tambin observaron como influye la educacin en la organizacin. Se refieren a Merck y Northwestern Mutual. Dicen: Todos los integrantes de Merck deben estar aprendiendo continuamente Ralph Goodison lleg a Merck 20 aos atrs con una licenciatura en economa, y desde entonces ha obtenido dos ttulos de maestra, Goodison dice: nos estimulan para que continuemos nuestra formacin acadmica. Cuando dejamos de aprender, dejamos de progresar. Aqu se vive una atmsfera de crecimiento. Si uno se toma el tiempo para mejorar, no solamente beneficia a la compaa sino tambin a la familia y a la sociedad. No existe un lmite para el progreso. La formacin es importante para todas las compaas. Pero el meollo de la cuestin est en saber cul es el objetivo de la formacin y cuanta de ella es suficiente. La respuesta a esta preguntas es bastante clara. La formacin debe cobijar todas las reas sin excepcin alguna, y debe continuar para siempre, nunca ser demasiada. Continan Harmon y Jacobs: El programa ms completo de capacitacin en el campo de las destrezas interpersonales lo encontramos en Northwestern Mutual , uno de cuyos valores esenciales es mantener el ms alto nivel posible de armona interna y trabajo de equipo. Durante los ltimos 15 aos y en forma peridica, Northwestern ha realizado encuestas confidenciales entre su personal a fin de determinar como piensan y sienten los empleados respecto de sus superiores, sus compaeros y los equipos de trabajo. Con base en las respuestas, la compaa identifica las reas en donde cada gerente y cada equipo de trabajo puede mejorar o adquirir nuevas destrezas. Los resultados de estas encuestas peridicas se expresan en un anlisis de las necesidades de capacitacin para los gerentes. En los programas de capacitacin se hace hincapi en la comunicacin, la capacidad para escuchar, la empata, el mutuo apoyo, la fijacin de objetivos, la coordinacin, el desarrollo de los equipos de trabajo y la solucin de los conflictos entre los gerentes y sus subordinados.

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EL 80% DE LA NEGOCIACIN ES APRENDER

William Ury dice que en la negociacin es fundamental escuchar y ponerse al lado de la otra persona, en el sentido de ponernos en su lugar y comprender sus motivaciones. Agrega que debemos ser muy creativos para buscar una solucin que deje realmente contentas a todas las partes, que la negociacin debe ser colaborativa y no competitiva y que debemos aprender de cada negociacin. Al respecto seala: El 80% de la negociacin es aprender.

Comunicacin interpersonal La comunicacin es una forma de realizar transacciones entre personas y se puede apreciar desde la perspectiva cliente-proveedor. Cuando hago un pedido soy un cliente y espero que mi proveedor me detalle el requerimiento que hice. La comunicacin est condicionada por la cultura personal del oyente, factores emocionales, diferencias de agudeza en los sentidos, valores, costumbres, la credibilidad del orador, su apariencia, etc Entonces, no es de extraar que se produzcan tantos problemas de interpretacin en la comunicacin.
En el captulo 9, uno de los compensadores es la comunicacin. Tambin vimos algo ms en el punto anterior, educacin.

En las organizaciones, una estimacin personal conservadora sera que el 30% de los mensajes que enva el orador son recibidos distorsionados por el oyente. Una solucin simple que se est aplicando mucho es pedir al oyente que refleje, es decir, que repita con sus propias palabras lo que entendi. En la comunicacin interpersonal al interior de la organizacin, desde cierto punto de vista, podemos apreciar tres tipos de comunicacin: descendente, ascendente y lateral. La comunicacin descendente se aplica tpicamente en las instrucciones que se le dan a subordinados. Qu es importante aqu? Adems de lo indicado antes: La tarea que se solicita debe estar claramente indicada, aunque no en el cmo, porque se supone sabido como parte de la preparacin y la prctica. Indicar el por qu de la tarea que se encomienda, la razn. Los procedimientos para hacer el pedido, as como para cumplir con la tarea debieran ser conocidos.

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Se requiere que despus de terminada la tarea, la persona reciba los agradecimientos y la retroalimentacin sobre el desempeo. Es necesario que la persona que recibe la tarea conozca muy bien el propsito de la organizacin, en especial, visin, misin y objetivos. As las decisiones que tome tendrn la direccin esperada. La comunicacin ascendente sigue el camino de los colaboradores hacia la direccin. Esta va es sumamente sensible a las seales de la autoridad. Aqu es ms difcil apoyar con mtodos, porque muchas veces sucede que la direccin parece creer que los mtodos son solamente para los colaboradores. Esa y otras actitudes de dominacin generan temor y cierta apata, las que se manifiestan en variados efectos:

La informacin negativa se mueve solamente en forma lateral, el temor

evita que se comuniquen seales alarmantes a la direccin. No se comentan problemas o no se avisa a tiempo, provocndose graves dificultades. Una actitud de sumisin que se manifiesta en la bsqueda de aprobacin de los superiores y no de los compaeros. Se evita cualquier forma de crtica a los superiores. Se detiene el flujo natural de ideas hacia los superiores. ATENCIN A LOS ERRORES
Bill Gates experimenta esto frecuentemente y nos dice que: nuestro negocio se mueve con demasiada rapidez como para que perdamos mucho tiempo mirando hacia atrs. Sin embargo, yo presto mucha atencin a nuestros errores y trato de hacer que me sirvan para las oportunidades futuras. Es importante reconocer los errores y asegurarse de que se sacan de ellos las lecciones adecuadas. Pero tambin es importante asegurarse de que nadie deje de intentar algo por creer que va a ser penalizado por lo ocurrido. Casi ningn error aislado resulta fatal. Agrega despus: en los ltimos aos Microsoft ha contratado deliberadamente a unos cuantos directivos con experiencia en empresas que han fracasado. Cuando uno fracasa se ve obligado a ser creativo, a profundizar y a pensar da y noche. Me gusta tener cerca a personas que hayan pasado por ello. Microsoft cometer fallas en el futuro y quiero tener aqu a personas que hayan demostrado que pueden desenvolverse bien en situaciones duras.

La comunicacin lateral es al mismo nivel, con los compaeros de trabajo o entre unidades organizacionales equivalentes en autoridad.

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Este tipo de comunicacin es la ms habitual y rica en variedad. Es la base del trabajo de equipo y donde mayor aplicacin inmediata tienen las tcnicas de comunicacin, tales como reflejar, evitar reaccionar impulsivamente cuando hay un conflicto o buscar el beneficio mutuo en una negociacin. Participacin total En un ambiente realmente participativo, las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayora, sino que son resultado de acuerdos y consenso. CASO DE SOUTHWEST
En Estados Unidos hay una lnea area diferente a las dems y es una de las ms exitosas. Llama la atencin por el alto grado de participacin de las personas. En la Revista Adistra News se dice: Los clientes le dan un gran valor a las salidas frecuentes de Southwest, como tambin a su servicio a tiempo, a los empleados amistosos y a sus muy bajas tarifas. La gerencia de Southwest sabe esto porque su principal unidad de estudio de mercado, sus 14.000 empleados, estn en contacto con los clientes a diario, e informan de sus hallazgos a la gerencia. Adems, las mediciones de desempeo de la Administracin de la Aviacin Federal muestran que la Southwest, de entre las principales aerolneas, normalmente logra el ms alto nivel de llegadas a la hora, el menor nmero de quejas, y la menor cantidad de reclamos por prdida de equipaje, por cada mil pasajeros. A su vez, Tom Peters dice: Southwest Airlines le lleva tanta ventaja a su competencia, que ya no parece justo. Sus costos son mucho ms bajos. Su joven flota de aviones realiza ms vuelos que otros transportes. Los sueldos son ms altos, pero la productividad todava es ms alta fue calificada como la lnea area ms segura durante los ltimos veinte aos. Cul es el secreto? El esquema general es muy simple, incluso elegante (slo viajes cortos, no hay transbordo de equipaje, los asientos no son numerados, no se sirven comidas a bordo, la empresa tiene un solo tipo de aviones, etc). Pero hay algo ms: Southwest tiene alma. O, como dice su fabuloso director ejecutivo, Herb Kelleher: No slo hemos definido nuestro lugar en el mercado, sino tambin nuestra personalidad. Tratamos de divertir, sorprender y entretener. Continua Peters: El postulante a Southwest es sometido a un intenso proceso de seleccin, que incluye por lo menos media docena de entrevistas. Pero nadie le tomar un test sicolgico dicen: buscamos sentido del humor, personas excelentes en todo lo que hacen y que sepan trabajar en equipo. No nos importa mucho la formacin y la experiencia lo que contratamos son las actitudes.

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La participacin tiene asociaciones de indudable relevancia que no se pueden llevar al pensamiento lineal de causa-efecto, como estas:

Organizacin alrededor de productos, en lugar de funciones. Las personas que tienen que ver con un producto deben trabajar unidas, en un equipo, eliminndose las barreras organizacionales, fsicas y de cualquier otra ndole que las separan.

Todos piensan: el esquema clsico algunos planifican y muchos ejecutan pertenece al mundo de las mquinas, en la nueva empresa todos pueden realizar aportes y tomar iniciativas. La comunicacin horizontal es hoy perfectamente posible, aunque no basta con llegar, es indispensable realizar un esfuerzo sostenido en educacin para mantener y profundizar la participacin.

Compromiso: no puedo imaginar algn tipo de participacin desganada o desabrida, creo que el compromiso es inherente a ella, por lo tanto, con la palabra participacin hago referencia a participacin comprometida. LA
FORMACIN PARTICIPACIN ACTUAL DEL TRABAJADOR PERMITE LA

Quiero aprovechar esta lnea de reflexin para proporcionar una noticia optimista: en los ltimos 100 aos el nivel de preparacin de los trabajadores subi desde analfabetismo hasta unos 10 aos de escolaridad promedio, lo cual significa que las medidas propuestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de su ignorancia pueden ser desechadas sin ningn temor. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay anarqua si se desmantelan las represiones y los controles.

Estructura horizontal. Como consecuencia de lo anterior, un estilo de

organizacin fuertemente jerarquizado est fuera de poca, esto se puede apreciar a simple vista en los esfuerzos que realizan todo tipo de organizaciones por aplanar sus estructuras, abandonando el exceso de jerarquas: supervisor, jefe de seccin, jefe de departamento, subgerente de rea, gerente de rea, administrador, subgerente...

Trabajo de equipo, comenzando por el ejemplo de la direccin.

De esta manera, comienza a surgir un tipo de relacin horizontal donde pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad mxima de 6 subordinados que poda atender un Jefe, ahora es posible que esa jefatura se relacione directamente con muchos grupos autnomos de tra-

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bajo, quienes designaran un vocero si fuera necesario. En qu reas se pueden organizar grupos autodirigidos? En cualquiera: produccin, ventas, mantencin, informtica, etc Quisiera terminar esta idea haciendo una comparacin con la nueva estructura familiar de tipo horizontal, presentada en la figura 16-1 saque usted sus propias conclusiones!

FIGURA 16-1. ESTRUCTURA HORIZONTAL EN LA FAMILIA

Las relaciones interpersonales al interior de la empresa participativa son de excelente calidad, aunque superficialmente se observan muchas diferencias, ellas son parte de la vida, no se reprimen y se busca el consenso. Se entiende y aplica lo que algunos llaman amor: mi propio bienestar depende del bienestar de las personas que me rodean. En este tipo de organizacin los trabajadores y la gerencia hacen sus respectivos aportes: Los trabajadores, participan, se arriesgan, aplican el concepto de proceso, estn permanentemente entrenados, son capaces de solucionar problemas, tienen autonoma y su realizacin personal est en directa relacin con la actividad que desempean. Su renta depende de la productividad y aplican mucha disciplina personal, aquella que surge de cumplir acuerdos libremente pactados. La gerencia, ha mojado la camiseta para lograr estos cambios, asume la responsabilidad, lidera la definicin del negocio, sus objetivos y el cambio. Se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operacin de un proceso, ensea con el ejemplo, sus decisiones son participativas y basadas en mediciones. Delega, contrata servicios ajenos al giro del negocio y su preocupacin esencial es el desarrollo equilibra-

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do de la organizacin, especialmente de las personas que all laboran y de su familia. Su actividad principal es la de facilitador y su contribucin a la productividad tiene un claro valor agregado, distinto de mandar y controlar. Se centra especialmente en la proyeccin exterior del negocio y en la bsqueda de la diferenciacin. Tambin existen varias otras instancias interconectadas: los procesos, la organizacin como un todo y la relacin con el entorno. Los procesos del negocio, se cuestiona permanentemente la existencia del proceso al interior de la empresa, si no pertenece al giro del negocio, podra ser contratado externamente. Todos los interesados participan en la permanente redefinicin y mejoramiento del proceso, su documentacin es breve y est siempre disponible. Por cada actividad se identifican los proveedores y clientes, internos o externos, se acta de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos segn el nivel de exigencia definido, no dejando pasar los desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor. La organizacin, como un sistema, tiene una sola misin, objetivos claros y baja jerarquizacin, es un solo equipo con un horizonte comn. No existen choques entre intereses divergentes porque estn todos alineados en la misma direccin, como fruto de negociaciones y no de imponer el inters gerencial al particular. Relacin con el entorno, nuestros clientes y proveedores son socios a quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. Nos debemos a la comunidad, ella adquiere nuestros productos y nos suministra personas, tecnologa, infraestructura y muchos servicios. Para lograr integracin con el medio buscamos una ocupacin ecolgica y social, vivimos todos en un sistema y lo que afecte a otros, de una u otra forma nos afectar a nosotros. Quin puede ser lder? Todos, de una u otra forma, debemos ser lderes, porque lder es distinto de jefe o de estructura formal, es quien realiza alguna influencia positiva en la organizacin. Veamos como se manifiesta el liderazgo en tres niveles de responsabilidad: Los gerentes tienen las ms altas responsabilidades en la toma de decisiones y tienen una orientacin predominante hacia el exterior de la organizacin, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vicepresidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes

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reas, entre otros altos cargos. Ya indicamos que el gerente es un diseador de sistemas, generalmente trabaja con varios colaboradores, con grandes volmenes de produccin, administra tecnologas, maneja recursos econmicos y tiene la misin de sacar adelante nuevos proyectos, entre otras responsabilidades. A riesgo de hacer una generalizacin excesiva, para efectos de este anlisis entiendo por mando medio a los responsables de reas o procesos, encargados de unidades asesoras, jefes de proyectos especficos, supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio con personas a su cargo. Su nuevo, indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores, adems de desempear tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes. Un facilitador crea contexto para el desarrollo de las personas, para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores. Integrantes de la organizacin sin mando. En este caso se aplica especialmente el trabajo de equipo, forma de interaccin donde todos pueden ser lderes, es ms, todos deben ser lderes, porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia, todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniera en el cual los mejores especialistas han volcado toda su sabidura y, al momento de la entrega, qu pasara si el despachador atiende mal al cliente? FUERZA INTERIOR
Stratford Sherman, experto en liderazgo, en una conferencia realizada en Chile, comienza por una declaracin de principios, dice: Los cambios radicales exigen la autoridad correspondiente. El hombre debe tener fuerza interior adems de ocupar un cargo de influencia. Lo que haga debe corresponder a una verdad superior y no debe surgir de motivos pequeos o arbitrarios; si es as, acarrea mucha buena suerte. Si la revolucin no se funda en esta verdad interior, sus resultados son malos y no tiene xito. En ltimo trmino, los hombres apoyarn slo aquellos proyectos que ellos estimen, instintivamente, que son justos. Respecto a la relacin del lder con sus colaboradores, agrega: la nica seguridad en el empleo proviene de los clientes satisfechos. Agrega que: el control es una limitacin y que es necesario avanzar hacia la responsabilidad personal y el compromiso voluntario. Esto incluye el necesario cambio de mentalidades cmo? Compartiendo con franqueza la informacin, aceptando el conflicto constructivo y el derecho del otro a decir no.

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Menciona tambin las seis reglas de liderazgo de Jack Welch, presidente de General Electric, quien lider la transformacin de su compaa: encarar la realidad, ser franco, cambiar antes de que haya que cambiar, liderar en lugar de administrar, evitar competir sin tener alguna ventaja competitiva, controlar el propio destino.

Habilidades de liderazgo He observado que las principales habilidades de un lder son las que vemos en la figura 16-2.
Conocimiento tcnico Anticipacin Comunicacin interpersonal Inteligencia Disciplina Aprendizaje y cambio Productividad Disciplina Motivacin y voluntad

Lder
Integracin sistmica Negociacin

FIGURA 16-2. HABILIDADES DE LIDERAZGO

Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que, al nacer, venimos con equipamiento completo para la vida y traemos stas y muchas otras habilidades de socializacin. As es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitacin u otros medios, sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuas que estn entrabando el uso de toda nuestra potencialidad. No inclu tres habilidades, tan intrnsecas del ser humano que tienen una categora aparte: saber lo que uno quiere, ser cada da mejores y orientarnos al bien comn. Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que estn las habilidades y lo importante de su desarrollo armnico. LDER: MAESTRO, FACILITADOR Y GUA
John Naisbitt y Patricia Aburdene nos dicen nuevamente que: Hoy estamos reemplazando al lder dictador por el lder como maestro, facilitador y gua. El jefe da rdenes y tiene todas las respuestas El facilitador sabe extraer las soluciones de los quienes tienen las mejores ideas: los individuos que estn realizando el trabajo. El lder, como facilitador, hace preguntas, gua a un grupo para que se logre consenso, utiliza informacin para demostrar la necesidad de accin.

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Naisbitt y Aburdene destacan que el lenguaje cambia a entrenadores, equipos de trabajo y que se toma ms en cuenta el propsito de la organizacin. Cuentan algunos casos: en la operaciones de manufactura y distribucin de Dominos Pizza de East Granby, Connecticut, nunca se habla de empleados: todos son miembros del equipo, lderes del equipo y entrenadores. Si alguien dice empleado, todos le caen encima, dice Jeff De Graff, miembro del personal de entrenadores. Averitt Express, empresa de correos de Tennessee, dividi a los 1.400 miembros de su fuerza laboral en grupos de mejora de productividad, compuestos de tres a diez personas cada uno. Las ventas subieron en 38%; las utilidades en 48%. Nosotros, sencillamente, adoptamos el mtodo de entrenamiento. Muchsimo feed-back, muchsimo estmulo; lo dems lo hace nuestra gente, explica Gary Sasser, jefe ejecutivo de Averitt.

Resumen y conclusiones En este captulo vimos que las personas son la clave, para contribuir al bien comn o a mejorar drsticamente la productividad, podemos lograr incrementos del 1.000% o ms! con educacin, autonoma y un ambiente de colaboracin, porque es lo natural para el ser humano. En el estilo colaborativo de interaccin, vimos que se elaboran polticas colaborativas en forma participativa, que es necesario desechar la manipulacin y avanzar hacia la humanidad, es decir, centrarse en la persona, educar y aceptar que est por sobre las reglas. La verdadera educacin es aquella que conduce a cambios conductuales voluntarios en beneficio propio y de los dems. Tambin permite: averiguar qu es lo que queremos, pensar por cuenta propia, desarrollar la emocionalidad y las expresiones corporales, aceptar el error, aprender a aprender, ejercitar la libertad, cultivar la comunicacin, trabajar en equipo, fomentar un ambiente libre de agresin, trabajar y estudiar con alegra y satisfaccin, cuidar la salud fsica y mental propia y ajena, un lenguaje limpio, formacin generalizada y adaptacin a los cambios, entre muchas otras posibilidades. Respecto al contenido, en la mayora de los casos es suficiente con transmitir el conocimiento mnimo indispensable. La forma de la educacin debe ser prctica, entretenida, colaborativa, etc La comunicacin interpersonal en la organizacin puede ser de tres tipos: descendente, ascendente y lateral. Para que la comunicacin fluya, debemos fomentar la confianza en lugar del temor. En un ambiente participativo, las decisiones surgen de acuerdos. La estructura se orienta a procesos, todos piensan, hay compromiso y trabajo

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de equipo. Nuestro bienestar depende del bienestar de las personas que nos rodean. Eso es cultivar nuestro propio jardn. Preguntamos: quin puede ser lder? Concluimos que todos, de una u otra forma, debemos ser lderes. Tambin vimos algunas habilidades de liderazgo, aunque dejamos tres en una categora aparte: orientacin al bien comn, mejorar cada da y saber lo que uno quiere.

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CAPTULO 17 PRINCIPIOS GENERALES DE LA

TRANSFORMACIN
Hemos encontrado que el enfoque sistmico, destinado al estudio de los proyectos de la organizacin, tiene ocho principios fundamentales: idealizacin, creatividad, participacin, emocin, continuidad, incertidumbre, trabajo holstico y sntesis. vlidos para todas las etapas del ciclo de vida de un proyecto. No son verdades superiores, es lo que tenemos avanzado hasta hoy. Podra suceder que en el futuro hiciramos cambios.
Los ocho principios del enfoque sistmico fueron expuestos detalladamente en el libro Planificacin sistmica.

Si pretendemos aplicarlos como pasos a seguir de una receta, el resultado ser muy pobre. Slo ayudarn en la transformacin si estn internalizados, es decir, se han ledo, estudiado, discutido, resumido y practicado, as surgirn en nuestra mente cuando los necesitemos. Principio de idealizacin Durante el proceso de idealizacin dejamos volar nuestra imaginacin, nos damos permiso para sentir nuestras emociones y concentrarnos en buscar lo que quisiramos lograr, no lo que queremos evitar, independiente de la realidad actual. De este modo obtenemos un ideal. Luego, en otro momento, razonamos hasta aterrizar el ideal, buscando qu es realmente posible y realizable, para llegar a un ideal factible, resultado del proceso de idealizacin. Cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara direccin hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado glorioso. Con esta conducta daremos incontables vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. En la figura 17-1, apreciamos que ir desde el ideal hasta el ideal factible es apenas un paso. No obstante, si hubiramos seguido el camino supuestamente lgico, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habramos encontrado con mltiples obstculos, todos ellos nada ms que barreras mentales que, lo ms probable, nos hubieran hecho desistir en el camino.

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Ideal
Ideal Factible

Realidad actual

FIGURA 17-1. IDEALIZACIN

De esta forma rompemos con el pensamiento clsico occidental de causaefecto, donde la pregunta es qu est malo?, justificando as diagnsticos llenos de obviedades. S, efectivamente usted tiene problemas!, cules? Los mismos que conoca antes del diagnstico Ahora las preguntas son: qu es lo que queremos?, por qu? o cul es nuestro sueo? Principio de creatividad La finalidad de la creatividad es solucionar problemas bien planteados como el ideal factible del principio de idealizacin. Sabemos que podemos llegar, pero ignoramos exactamente cmo hacerlo. La creatividad nos ayuda a resolver cmo llegar al destino deseado. Se produce aqu un fenmeno muy especial: toda vez que tenemos una meta, se provoca una tensin creativa entre la situacin actual y esa meta. La tensin creativa es el conflicto que se produce cuando uno est en una parte pero quisiera estar en otra. Mientras esos puntos estn separados, el conflicto contina: debemos tratar de llegar a la meta u olvidarnos de ella. SALVADOR DAL
Hay que provocar sistemticamente confusin. Esto da rienda suelta a la creatividad. Todo lo que es contradictorio da lugar a la vida.

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Destaquemos este aspecto: la existencia de una distancia entre lo que quiero y lo que tengo es un conflicto que nuestro cerebro, en forma natural, hace lo posible por corregir, de ah surgen muchas ideas. La creatividad es una de las cualidades ms tpicamente humanas y, por ende, fruto de profunda motivacin para todas las personas, est siempre presente, no se atrofia ni disminuye, pero un medio confrontacional la inhibe. Una vez que damos paso a la participacin, tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones tiles para la organizacin y su entorno. Principio de participacin Si el anlisis es verdaderamente participativo, lo ms probable es que genere un importante incremento en la motivacin de las personas, el que, inexorablemente, incrementar la productividad Otro efecto igualmente probable es el trabajo en equipo. Qu significa participacin? Simplemente que todos en la organizacin toman decisiones. La participacin lleva implcita una autoaceptacin del cambio. Vamos aceptando poco a poco una modificacin de nuestro entorno que nosotros mismos estamos provocando gracias a compartir la toma de decisiones. Es sabido que en la medida que los mismos interesados generen e implementen ideas, las sentirn como propias, lo cual ayudar a incrementar su nivel de compromiso. La participacin es de ndole sistmica, tiene que ver con las interacciones entre los integrantes de la organizacin y con negociar sus respectivos intereses. Principio de emocin Simplemente, es volver a aceptar una realidad que naci con los seres humanos: somos organismos altamente complejos y unitarios, donde estn indisolublemente trenzadas las emociones, la razn, la mente, el cerebro y el cuerpo. Entre las emociones se encuentran la alegra, tristeza, ira o miedo. Cada una tiene mltiples variaciones que calificamos de diferente manera. Por ejemplo: la alegra va desde un pequeo agrado hasta la euforia, la tristeza se puede expresar como una cierta melancola o un verdadero pesar, el miedo va desde la vergenza hasta el pnico

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Desde hace poco ms de tres siglos con la publicacin del Discurso del mtodo de Descartes comenz la disociacin entre la razn y la emocin. Bajo una concepcin mecanicista, se pensaba que los sentimientos no eran seguros y que no se poda construir sobre ellos. Slo la razn era firme, pero estaba fuera del cuerpo. Ahora aprendimos que razn, cuerpo y emocin forman una unidad indisoluble. Principio de continuidad Hablamos de continuidad de la transformacin en el sentido de una adaptacin permanente de la solucin a las nuevas exigencias del medio. Esto involucra cualquiera de las posibilidades de cambio, desde el simple mejoramiento continuo, hasta la reconstruccin, el rediseo, la reingeniera o una reconcepcin del problema original. Por lo tanto, el concepto que emplearemos es el de reformulacin permanente. Esto significa modificar la solucin segn las variaciones del medio y las decisiones tomadas al interior de la organizacin. Por ejemplo, si hubo grandes cambios en el entorno, deberamos realizar una gran transformacin. Si todo est tranquilo, se puede practicar una actualizacin peridica. Principio de incertidumbre Es aceptar la realidad de una complejidad que nos excede y que no podemos conocer, mas s entender. No existen las certezas. Los sistemas se alteran por el slo hecho de observarlos. Si algo result una vez, se cae en la trampa de la inteligencia, esto es, la aplicacin reiterativa de un patrn nico, que fue bueno en su tiempo y lugar. Tenemos la responsabilidad de hacer nuestro mejor esfuerzo y al mismo tiempo aceptar con humildad que el resultado es incierto y no depende de nosotros, porque es cuestin de probabilidades. Principio de trabajo holstico Es la visin y el trabajo de conjunto. Significa que el proceso de enfoque a la organizacin ocurre en todas partes a la vez, en lugar de arriba hacia abajo o abajo hacia arriba. Esto, que puede parecer catico, es en realidad el orden natural que ocupa nuestro cerebro en el estudio de cualquier asunto: al mismo tiempo que avanza en el tema especfico tal vez siguiendo una determinada

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secuencia que rompe una y otra vez avanzando o retrocediendo salta a otras materias relacionadas aparentemente sin lgica. Lo que s logra son aproximaciones sucesivas cada vez ms cerca de lo que queremos. La aplicacin ms prctica es trabajar con borradores sucesivos. Principio de sntesis Si el objetivo del anlisis es obtener conocimiento racional, el de sntesis es avanzar hacia la comprensin, o entendimiento global del sistema. Aqu no se trata de dividir el objeto de estudio, sino observarlo en su contexto. Por ejemplo, la organizacin debe ser observada como parte del sistema de negocios tambin llamado el continuo del que forma parte. Hay que entender el valor agregado y cmo aportan los proveedores y los dems grupos de inters. De esta forma, avanzamos hacia el entendimiento, ms all del conocimiento. As entenderemos que la aplicacin de un determinado conocimiento puede ser daino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo tal vez resulte ms conveniente dejar aquel petrleo en el fondo del lago El entendimiento se logra con educacin, aquella que nos hace ser ms respetuosos, creativos y colaborativos. El entendimiento nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida, lo que no garantiza el crecimiento industrial o econmico. Igual podemos crecer! Asegurndonos que ese crecimiento no sea a expensas de contaminar el ambiente o hipotecar el futuro. Tal vez la principal caracterstica del desarrollo sea la autonoma de las personas y unidades de la organizacin. Resumen y conclusiones En este captulo revisamos ocho principios generales de la transformacin, son: idealizacin y creatividad, participacin y emocin, continuidad e incertidumbre, trabajo holstico y sntesis. En pares resulta ms fcil entenderlos con palabras claves: 1) la fuerza de soar 2) humanidad, 3) transformacin en el caos y 4) visin amplia. Son aplicables a todo enfoque de los problemas y soluciones en la organizacin. La idea es utilizarlos como conocimiento internalizado, no como recetas. Para lograrlo, es necesario estudiarlos y reflexionar sobre las posibilidades de cada uno de ellos.

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CAPTULO 18 REDISEO DE PROCESOS

Ms all de un conjunto de actividades, los procesos siempre estn presente en el hacer de la organizacin y nos ayudan a entender la globalidad de la tarea que desempeamos. De esta manera, nos damos cuenta que estamos construyendo una casa, con una visin ms amplia que pegando ladrillos Ms revolucionario aun, ser posible que una o un equipo de personas construya la casa completa? La visin de procesos permite volver a unir en un solo todo lo que la superespecializacin haba desagregado. Gracias a la reingeniera, hemos visto en los ltimos aos un fuerte incremento en el inters por el tema de procesos. Segn su autor, Michael Hammer, la reingeniera se refiere exclusivamente a procesos. Qu es un proceso? Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfaccin a un requerimiento de cliente, externo o interno. El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Por ejemplo:

Venta integral: tomar el pedido, comprar los insumos para la orden de

trabajo especfica, producir, despachar, cobrar, etc... Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos, prototipos, matrices para la produccin, etc Reposicin de insumos: generacin de requisicin de compra, validacin de la solicitud, emisin de la orden de compra, recepcin de los insumos, pago al proveedor, etc Un aspecto central es medir el desempeo del proceso segn el grado de satisfaccin de los clientes. Buscamos que todas las actividades de un proceso agreguen valor. Qu es valor agregado? Antes era considerado como sinnimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y actividades por los cuales el cliente est dispuesto a pagar, como una materia prima de mejor calidad o una presentacin ms acabada.

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Un proceso del negocio no existe si no est activado, es decir, si se toma una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en proceso, entonces, es como si el proceso no existiera. Existen procesos del negocio y procesos internos: Los procesos del negocio atienden la misin del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. En empresas pequeas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos. En empresas muy grandes este nmero puede llegar a 8. Por ejemplo, en una empresa productiva existen los procesos: Venta integral y diseo de productos. Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organizacin. En empresas pequeas no es difcil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos ejemplos, vlidos en casi cualquier tipo de organizacin: compra de artculos de oficina, pago de remuneraciones, reparacin de maquinarias y pago de impuestos. La contribucin de Michael Hammer La gran contribucin de Michael Hammer es llamar nuestra atencin en la lnea de cambiar la especializacin por generalizacin, me explico, es posible que todas, o la mayora de las actividades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equipo? Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el padre de la reingeniera desde la publicacin de su famoso artculo: Reengineering the Corporation: a manifiest for business revolution. Luego escribi, junto con James Champy, el conocido libro Reingeniera. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores ms prominentes de la administracin (1990) y es uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. Sus merecidos xitos editoriales y de consultora no dejan ver su aporte central a la administracin: el concepto de generalizacin de procesos. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especializacin en la organizacin del trabajo, en 1990 Michael Hammer dio un vuelco en 180 grados y nos permiti entender que hoy la generalizacin no slo es posible, sino tambin ms productiva. Por estos significativos aportes, considero a Michael Hammer como el heredero natural de Adam Smith y creo, adems, que se merece un lugar destacado en la historia de la evolucin de las organizaciones.

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LA CREACIN DE LA NUEVA COMPAA

En una teleconferencia Michael Hammer seala algunos aspectos que considera vitales en lo que llama la creacin de la nueva compaa: Los procesos pasan de ser complejos a simples. Habla de que la jerarqua intermedia ha hecho de pegamento entre muchsimas actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria. Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Durante la revolucin industrial se simplific al mximo el trabajo de los obreros debido a su escasa educacin, hoy su formacin les permite asumir labores de mayor complejidad. El estilo de administracin cambia desde el control a la autonoma de las personas, con poder para tomar decisiones. Un poder que no surge de un toque mgico de la direccin sino como resultado del rediseo. El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y administradores, sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los profesionales no reciben entrenamiento sino educacin, porque su principal misin no es hacer algo sino entender por qu lo hacen. El foco de atencin ya no est en el jefe, sino en el cliente. La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo. El eje de accin cambia desde funciones y tareas hacia procesos. Las mediciones de desempeo se centran en los resultados. El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador.

EL PENSAMIENTO DISCONTINUO
En el libro Reingeniera, escrito en conjunto con James Champy, los autores dicen: en la esencia de la reingeniera de negocios est la idea del pensamiento discontinuo: La identificacin y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenan nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes Hoy las compaas estn pagando ms por el pegamento (en una metfora, se refieren a la administracin, y en particular a los mandos medios, como el pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplificacin de procesos y el incremento de las responsabilidades personales, como el caso de IBM Credit, donde empleados especializados realizaban una de 4 tareas diferentes, se logr que cada uno realizara el ciclo completo. Esto, sumado al apoyo tecnolgico, permiti aumentar el rendimiento en 100 veces...

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Armona entre generalizacin y especializacin El pndulo de la historia se ha movido durante 200 aos hacia la especializacin y ahora est iniciando su regreso hacia la generalizacin, llegar a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no, debemos encontrar armona en cada situacin particular. Como orientacin general, es conveniente avanzar hacia la generalizacin, sin embargo, todava muchas organizaciones pueden obtener provecho al conservar algunas actividades especializadas, en especial con la ayuda de la tecnologa, esto, si el proceso se mantiene desagregado. Desde un punto de vista personal, todos deberamos cultivar alguna especializacin al mismo tiempo que desarrollamos la generalizacin, con el fin de realizar nosotros mismos las tareas econmicamente ms convenientes en tiempo, o facilitar la comunicacin con el especialista. Con este principio sistmico, el cual se puede apreciar ms claramente en la figura 18-1, es posible demostrar la inconveniencia del exceso de especializacin...

Generalizacin
Es prepararse en los temas adyacentes a la actividad principal

Especializacin profesional

FIGURA 18-1. ARMONA ENTRE ESPECIALIZACIN Y GENERALIZACIN

Si deseo aumentar la productividad, por cada paso que doy hacia una mayor especializacin tendra que dar un paso equivalente en generalizacin, pues, de otra forma, el efecto del incremento en especializacin se ve neutralizado por la necesidad de un mayor nivel de interaccin o por el tiempo destinado a una comunicacin de mayor profundidad. Por ejemplo, en casa, mis conocimientos de electricidad, plomera, albailera y mecnica debieran llegar a un punto donde hacer yo la tarea me cueste menos tiempo que el que empleara en interactuar con el especialista (llamarlo,

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explicar, revisar, pagar, etc), en otras palabras, debiera ser capaz de arreglar un enchufe, cambiar la goma de una llave, atornillar aquella tabla suelta o cambiar una rueda. Como ejecutivo, si mi especialidad es finanzas, entonces mis conocimientos de informtica, contabilidad, costos, ventas y otras materias del entorno debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas simples. Cunto tiempo destino al estudio de esos temas adyacentes? El mismo que dedico a mi especialidad. Si ocupo 100 horas al ao en capacitacin financiera, tambin debiera destinar la suma de 100 horas a la capacitacin en las materias relacionadas. Resumen y conclusiones En este captulo vimos las posibilidades del rediseo de procesos. Un proceso es un ciclo completo de negocios, por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, comprar los insumos, producir, despachar, cobrar, etc Cada actividad del proceso debiera agregar valor al producto o servicio. Realmente hay valor agregado cuando el cliente est dispuesto a pagar por ese plus. Los procesos del negocio derivan directamente de la misin de la organizacin. A travs de ellos satisfacemos las necesidades concretas de los clientes El principal aporte del concepto de procesos es la generalizacin, es decir, volver a unir las partes en un solo todo. Ahora la pregunta inicial debiera ser: es posible que una sola persona, o un equipo, realice todas las actividades del proceso? S, esa es la gran contribucin de Michael Hammer, creador del trmino reingeniera. Se produce un cambio radical respecto al estilo que ha predominado en los ltimos 200 aos: la especializacin, expuesta por Adam Smith. Tambin podemos aplicar el concepto de generalizacin en las actividades profesionales, a travs de destinar tanto tiempo a la preparacin en la actividad principal como a los temas adyacentes.

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CAPTULO 19 ESTRUCTURA FIRME, LIVIANA Y FLEXIBLE

La estructura de la organizacin es la forma en que se distribuyen y comunican sus integrantes para cumplir con el propsito comn, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades personales. En la estructura organizacional quedan reflejados los niveles de responsabilidad y de autoridad. Es un diseo organizacional que llega mucho ms all que un organigrama y que tiene grandes repercusiones en el funcionamiento de la organizacin. Por propsito entendemos el conjunto de directrices formales o informales llamadas visin, misin y objetivos. La estructura organizacional asegurara que realmente ese propsito sea comn y no resultado del inters particular. Qu es la estructura organizacional? Estructura organizacional es la definicin dinmica de relaciones entre personas distribuidas en diferentes niveles de responsabilidad, con la autoridad correspondiente. La estructura organizacional existe para alcanzar el propsito de la organizacin. Lo que uno ve sobre la estructura es como una fotografa, que captura slo un instante del tiempo. La estructura organizacional est siempre cambiando y es propia de cada organizacin, parte de su identidad. Existe slo una estructura en la organizacin? La evidencia indica que an en las organizaciones ms evolucionadas existen varias estructuras. Aunque siempre hay un tipo de estructura predominante. MUCHAS ESTRUCTURAS EN LA ORGANIZACIN
El socilogo Richard Hall nos dice al respecto que: Existen diferencias estructurales entre unidades de trabajo, departamentos y divisiones y las hay tambin de acuerdo con la posicin que se ocupe en la jerarqua.

Las estructuras mltiples deberan fomentarse, porque le dan variedad a la organizacin y queda en mejores condiciones de compensar complejidad. Adems, puede probar diferentes alternativas e ir generalizando las que mejor funcionen, en un ciclo permanente. La estructura tambin tiene una incidencia grande en el cambio, y en particular en las innovaciones, tan importante como la de las personas que integran la organizacin. Es decir, para innovar, la estructura interacta con los integrantes de la empresa.

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CARACTERSTICAS INTERACTAN

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LAS

ESTRUCTURALES

INDIVIDUALES

Citemos nuevamente a Richard Hall, quien dice: Las caractersticas estructurales e individuales interactan. Es indudable que algunas cosas que podran aparecer como la consecuencia de acciones individuales llegan a tener importantes vnculos estructurales. Por ejemplo, la capacidad para innovar, generalmente aceptada como crucial para la supervivencia de la organizacin, podra aparentemente estar basada en la capacidad de los individuos presentes en la organizacin. Sin embargo, este puede no ser el caso, Baldridge y Burnham (1975) encontraron que factores estructurales como el tamao y la complejidad de la organizacin, conjuntamente con caractersticas del medio ambiente, tenan ms relacin con las innovaciones organizacionales que factores individuales como edad, actitud y educacin. Nuevamente, el punto bsico no es que los individuos no sean importantes sino que las caractersticas individuales interactan con las caractersticas estructurales de la organizacin para producir los eventos dentro de las organizaciones.

Niveles de responsabilidad y poder Es improbable que en las organizaciones se establezca igualdad de poder, la experiencia indica que de una u otra forma la jerarqua seguir existiendo, aunque atenuada y con las debidas adaptaciones producto de la mayor participacin. Diversos estudios (Peter Drucker, Richard Hall, Eileen Shapiro, entre otros) indican que la probabilidad de una organizacin realmente plana es ms bien utpica. En las organizaciones donde se ha intentado, igual surgen diferentes niveles de responsabilidad y autoridad aunque con otros nombres. Otra evidencia se encuentra en el funcionamiento tpico de equipos de trabajo supuestamente autnomos, pero que en realidad dependen de un gerente que da las directrices y toma las decisiones finales en los asuntos ms importantes. El asunto es armonizar los niveles de responsabilidad con grados de autoridad que permitan acceder a diferentes cuotas de poder. Qu es el poder? El poder consiste en hacer que una persona haga lo que quiere otra y que de otra forma no hara. El poder no proviene slo de la autoridad formal, tambin se origina en el liderazgo, dinero, influencia poltica, tradicin, precedente, fuerza fsica, presin del grupo, conocimientos, ttulos y otras fuentes. El poder es un acto, es algo que se ejerce. Si est solamente latente, no es poder. En realidad, es el receptor de la comunicacin quien define el acto de poder, l puede creer que se utiliz el poder an cuando haya sido usa-

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do sin intencin. Por ejemplo, en el hecho de pedir un vaso de agua a su hijo, dependiendo del contexto, de la forma de hacer el pedido, de las experiencias pasadas y de otros factores, l podra interpretarlo como un acto de poder si cree que le obliga a interrumpir su juego en lugar de que usted interrumpa su descanso, tambin podra interpretarlo como una ayuda o un gesto bondadoso. Los resultados de mediano y largo plazo pueden ser diferentes cuando se percibe el uso del poder, porque las acciones realizadas bajo su influjo no tienen el mismo compromiso que las realizadas por voluntad propia. En todo caso, el asunto es hacer lo que hay que hacer, y eso pasa por discutir otro tema de fondo muy relacionado con el poder: la toma de decisiones. PODER, CONFLICTO Y CAMBIOS
Richard Hall nos indica que: El tema del poder en las organizaciones se ha vuelto de inters dominante en el anlisis de las mismas. Cada relacin social involucra poder. Cuando un superior le imparte rdenes a un subalterno para que haga algo o un profesor asigna una tarea, se est ejerciendo poder. Todo el tpico de la centralizacin involucra la distribucin del poder. Un resultado del poder es el conflicto, y a pesar de que este no es el nico resultado, se le considerar paralelamente con el poder. El conflicto no es el resultado inevitable del poder. Indudablemente que el resultado de la mayora de los actos de poder es la anuencia, siendo el conflicto la excepcin y no la regla. Al mismo tiempo, el conflicto es crucial para las organizaciones ya que afecta a los individuos involucrados y a toda la organizacin. Es a partir del conflicto que se inician muchos de los cambios importantes.

Toma de decisiones Hay varios elementos que es necesario armonizar para perfeccionar la toma de decisiones:

Que la informacin llegue a donde tenga que llegar. Que el tomador de decisiones tenga autoridad necesaria y suficiente
para resolver el asunto. Esa autoridad debe estar en armona con su nivel de responsabilidad. Que el eventual tomador de decisiones est preparado, especialmente en cuanto a poseer una amplia educacin, incluyendo la aceptacin y uso de la intuicin. Que se cuente con buenas alternativas de discusin grupal y de resolucin de problemas para evitar caer en la trampa de ver slo lo que se conoce, el efecto de los paradigmas.

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Eso es el primer plano, de fondo est todo lo que hemos convenido acerca del buen funcionamiento de las organizaciones, en particular, acerca de su aprendizaje. Aprendizaje de la organizacin La organizacin aprende de sus errores y del aporte de todos los grupos de inters: integrantes, proveedores, clientes, etc A diferencia de los organismos, est preparada para llegar a una gran transformacin estructural. Como cuando cambia drsticamente su giro o ubicacin, lo cual repercute a su vez en el medio. Esto nos lleva a que: las organizaciones son agentes de cambio. Las organizaciones afectan y son afectadas por la comunidad donde se encuentran. Se comprende entonces la necesidad de aprendizaje organizacional y de estructuras flexible, porque la transformacin es permanente. Cabe destacar que el aprendizaje debe ser algo vivo, dinmico, cuestionador, rpido, inestable, que genere profundas reflexiones y muchos cambios. As es que tan vital, y tal vez ms, que asegurar el contenido del aprendizaje es verificar que la forma sea motivadora, entretenida, grata, acogedora y profunda. Esta propuesta es lo contrario de lo que sucede en la capacitacin tradicional: intimidatoria, aburrida y poco efectiva. La organizacin aprende por el contacto con otras organizaciones y por la cultura en que est inmersa, la cual influye sobre todos los integrantes silenciosa y efectivamente. Todas estas posibilidades son tipos de aprendizaje ambiental, como los campos morfognicos. Ms en detalle, el aprendizaje de la organizacin se produce especialmente a travs de: Las interacciones, entre sus integrantes y con el exterior. Resulta evidente que debemos trabajar esas interacciones, a travs de perfeccionar la comunicacin, fomentar el dilogo, acrecentar la confianza, la empata y, al mismo tiempo, reforzar la identidad y el propsito de la organizacin. Algunas aplicaciones concretas de aprendizaje basado en las interacciones son: cuando alguien toma un seminario, que a su vez lo resuma y dicte internamente. Otra forma es permitir que quienes saben ms enseen a los que saben menos, en equipos de trabajo, charlas, esquemas de tutores, etc Este tipo de acciones son tambin una forma de reconocimiento.

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Los sueos, en la forma de una visin compartida, e individuales, buscando que el paso por la organizacin, as como por la vida, tenga trascendencia. Mucho se puede lograr con las historias de valor o de excelencia en el servicio, ellas son una fuente de aprendizaje fundamental, porque transmiten valores corporativos e incluyen mucha emocin es como una sopa de pollo para el alma. Fomentar el pensamiento sistmico, con amplitud de visin, buscando herramientas de cambio, con mucha preparacin personal, aceptando la complejidad del entorno y la integralidad del ser humano en sus facetas corporal, intelectual y emocional, entre otras acciones que surgen del estudio de los sistemas. La preparacin de todos sus integrantes, la curiosidad en lugar de la erudicin, el autocontrol, el desarrollo de la capacidad de asombro, la bsqueda de fuentes de motivacin, la renovacin de la vitalidad. LA ECONOMA DEPENDE DEL CONOCIMIENTO Y LA VELOCIDAD
Alvin Toffler nos explica que: la economa real, no la que se ensea sobre la era industrial en instituciones de la era industrial, depende del conocimiento y la velocidad de reaccin. El dinero es cada vez ms algo simblico, es tambin informacin. Comenta sobre la irreversible desmasificacin de la sociedad, porque la diversidad es barata con la alta tecnologa. Respecto a la empresa, seala que los actuales sistemas de contabilidad son un obstculo para su desarrollo, porque se valorizan los bienes fsicos y casi nada el conocimiento, la organizacin y la preparacin del personal. Reconoce como indispensables a las personas creativas, la gente loca de la organizacin que le ayuda a cambiar. Indica que el valor se agrega en cada parte del sistema y destaca la importancia de la tecnologa.

Procesos y funciones El estudio de la organizacin representa una visin de conjunto donde se presentan verticalmente las funciones y, entrelazados, los procesos, que se mueven horizontalmente entre aquellos pilares, como si fueran fluidos. Es como un edificio, donde la obra gruesa seran las funciones y los diferentes conductos: ductos de ventilacin, cables elctricos, caeras de agua, lneas telefnicas, etc... representan los procesos del negocio, los cuales se mueven a travs de toda la estructura. Actualmente, la gran mayora de las empresas estn organizadas por funciones y tienen muy poco de procesos. Frente a esta realidad, hay quienes

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proponen, radicalmente, reorganizar la empresa segn los procesos del negocio. La estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones y procesos, porque ambos son aspectos complementarios. Sino, cmo puede sobrevivir la empresa, cuando est compuesta de unidades organizacionales que no se comunican entre s e ignoran los objetivos del conjunto? Funciones del negocio Generalmente, la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administracin, las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categoras: funciones esenciales, de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o, lo mismo, segmentos de una operacin de negocios. En la figura 19-1, apreciamos una visin de conjunto de todas las funciones.
Personal Finanzas Direccin

Funciones Esenciales
Insumos Produccin Productos Ventas Servicio CADENA DE VALOR AGREGADO Logstica

Funciones de Desarrollo

Marketing Investigacin de Productos

Planificacin Tecnologa de Informacin Perfeccionamiento de las Personas

FIGURA 19-1. VISIN DE CONJUNTO DE LAS FUNCIONES DEL NEGOCIO

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Para que una unidad tenga un grado de autonoma que le permita sobrevivir independientemente, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales: finanzas, personas y direccin, las cuales son recursivas, es decir, existen a nivel del conjunto y del elemento, se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organizacionales autnomas. En cualquier unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la cadena de valor, corresponden a los segmentos de una operacin de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos, comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas fundamentales para lograr diferenciacin en el largo plazo: logstica, planificacin, tecnologa de informacin, aprendizaje de las personas y de la organizacin, investigacin sobre productos y marketing. Centralizacin y descentralizacin El concepto de unidades de negocios que interactan entre s, nos lleva a plantearnos dnde se encuentra el equilibrio entre centralizacin y descentralizacin. En la figura 19-2, podemos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralizacin como a la descentralizacin.
$

costo total

costo de centralizacin

costo de descentralizacin

hoy

ideal

FIGURA 19-2. EQUILIBRIO ENTRE CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

El costo total ms bajo se da en la marca ideal del grfico y nuestra posicin real actual est ms o menos en la marca hoy del grfico. Tenemos que avanzar hacia la armona entre centralizacin y descentralizacin, porque la mayora de las organizaciones soportan costos muy altos originados en el exceso de centralizacin.

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Servicios internos y externalizacin Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables, estables y del tamao apropiado a las necesidades de la empresa. Pero, hay otra opcin para cuando el servicio no existe en el mercado o no tiene la envergadura requerida, consiste en ayudar a formarlo, a veces a partir de un rea interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre. La simple externalizacin no es propiamente sistmica, algunas empresas pretenden evitar su responsabilidad social slo despidiendo personas, a muy alto costo, mucho ms que el pago de indemnizaciones, porque tambin afecta a la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organizacional al interior de la organizacin. Continuar satisfaciendo internamente el servicio es una opcin plenamente vlida que coexiste en equilibrio con la externalizacin. Otra opcin es el just-in-time. OUTSOURCING EN CHILE
En un estudio realizado en 1997 por Price Waterhouse Chile, se aprecia que el tema se encuentra ampliamente difundido y que la percepcin del resultado obtenido es buena o excelente en el 90% de los casos. Una oportunidad que surge del estudio es que slo un 26% de la empresas declara haber podido cuantificar los resultados obtenidos.

Just-in-time Just-in-time es un estilo sistmico muy utilizado en Japn, la simple traduccin justo a tiempo no refleja toda la riqueza del concepto, es ms importante que disponer, por ejemplo, de las partes de un automvil solamente un par de horas antes de emplearlas en la lnea de produccin, significa cultivar una relacin basada en confianza, de interdependencia. Cmo podramos estar seguros de que el proveedor llegar con los radiadores si tenemos relaciones ocasionales con l? En el caso de just-in-time la relacin con los proveedores es tan profunda que implica: Definir normas comunes de calidad y de fabricacin. Apoyarlos con capacitacin y financiamiento. Ofrecerles estabilidad en la demanda. Entrenarlos en el montaje.

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MS ALL DEL JUST-IN-TIME

VW Brasil y otras empresas estn probando una frmula en que los mismos proveedores de las partes instalan su producto directamente en la lnea de montaje. Similar al esquema de promotoras y reponedores en los supermercados, quienes pertenecen a las empresas proveedoras.

Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a cuestas un tremendo gasto fijo, adems, frente a fluctuaciones en la demanda, las empresas asociadas tienen mayor flexibilidad para colocar su produccin en otra parte o variar el producto. En este ambiente surge el compromiso y se promueve un real sentido de responsabilidad social sustentado en la interdependencia. Trabajo individual y de equipo Probablemente, como hoy estamos en un extremo de la individualidad, vemos en el trabajo de equipo la solucin a muchas dificultades, tal vez ms all de lo razonable. Se aprecia para el futuro un equilibrio entre esos dos puntos, porque hay tareas que son netamente grupales y otras que requieren privacidad y trabajo creativo individual. CLULAS PRODUCTIVAS
Richard Schonberger destaca en sus propuestas la produccin en base a clulas. stas, son equipos de trabajo que dan respuesta a un proceso completo. Por ejemplo, la empresa Volvo construye la mayora de sus automviles en base a clulas, tambin es el esquema que utilizan algunas empresas de la confeccin para producir jeans u otras prendas, en ambos casos, lo ms habitual es que las clulas tengan entre 10 y 12 integrantes. Veamos algunas caractersticas de las clulas: Tienden a ser autosuficientes, porque hacen el proceso completo. Existen clulas de alto volumen de trabajo y otras orientadas al volumen bajo con productos personalizados. Tambin se pueden tener clulas por cliente. Cuando existe un problema, todos los integrantes de la clula reaccionan como ante un semforo rojo y cooperan en resolverlo. Existe una labor permanente de recoleccin de datos que realizan los integrantes y que est a disposicin de ellos mismos en base a formas visuales, tipo kanban. La disposicin ms usual es en forma de U y con las personas de pie, para facilitar el desplazamiento y evitar problemas a la espalda.

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Auditora y desarrollo Un principio sistmico es la necesidad de mantener el necesario equilibrio entre la estabilidad del sistema y el avance hacia nuevas posibilidades. Desde el punto de vista organizacional, es conveniente mantener este equilibrio a travs de dos unidades: auditora, orientada a la estabilidad, y desarrollo, orientada al cambio. Obsrvese que muchas normas y procedimientos de la compaa, por las cuales vela la unidad de auditora, surgen del rea de desarrollo. Presento aqu las reas de desarrollo y auditora como unidades organizacionales, sin embargo, podra suceder que otras reas de la organizacin asuman esas funciones. Lo importante es que todos los roles se jueguen. Cuando desarrollo y auditora son unidades organizacionales, es recomendable que sean pequeas, en el caso opuesto, la empresa se puede ahogar en normativas, a travs de una funcin de auditora que se transforme en contralora. O llegar a considerar que la unidad de desarrollo tiene la exclusividad de pensar. Los integrantes de estas unidades jugaran un rol de coordinadores ms que de ejecutores y pueden apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran. Un propuesta sobre estructura de la organizacin Este modelo es un buen inicio de una discusin que permita redisear la organizacin. Vemoslo en la figura 19-3.
Directorio Unidades descentralizadas

Gerente general Desarrollo Auditoria

Consejo de gestion

Gerente de proceso

Gerente de proceso

Administracin y finanzas

FIGURA 19-3. UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIN DE LA ORGANIZACIN

El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podra tomar la direccin superior de la organizacin:

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Directorio: es el responsable de toda la gestin de la organizacin y de las unidades descentralizadas, participa creativamente en las actividades de la organizacin y no interviene en su operacin. Unidades descentralizadas: son las oportunidades de negocios ajenas a la misin de la organizacin pero directamente relacionadas con ella. Por ejemplo, la empresa constructora que adems comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte. Gerencia general: su rol fundamental es liberar y guiar las energas de las personas.
El captulo 12 se refiere a las responsabilidades de la gerencia.

Desarrollo: se encarga de la generacin e implementacin de cambios en las unidades de la empresa; mantiene al da el plan general. Define polticas, normas y procedimientos. Revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. Trabaja de comn acuerdo con las unidades usuarias, en especial con auditora y administracin. Coordina las tareas formales relacionadas con las funciones de desarrollo: logstica, planificacin, tecnologa, educacin, investigacin y marketing. Auditora: verifica el cumplimiento de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que el procedimiento de otorgamiento de crditos siga las directrices que fueron planteadas. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos firmados con proveedores y con otros grupos de inters. Verifica la calidad de los sistemas de inventarios, de bienes del activo fijo, el uso de informacin en centros de costo, recomienda procedimientos y coordina la auditora de la contabilidad. La auditora debiera ser educativa ms que controladora, que ayude y ensee a los colaboradores a realizar bien cada labor, al mismo tiempo que aprovecha la oportunidad de hacer mejoramiento continuo de las normas y procedimientos. Consejo de gestin: colabora en la toma de decisiones y en la coordinacin de la administracin. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. Sesiona peridicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. Participan los gerentes principales, en forma rotativa o permanente, adems de otras personas que ellos mismos dispongan. La cantidad ms apropiada de participantes es de 4 a 7 personas.

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Gerencias de procesos: sirven a un proceso, es decir, a un ciclo completo del negocio, de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfaccin a los clientes, sin perder tiempo en interacciones innecesarias. Por ejemplo, en una empresa constructora las gerencias podran ser dos: estudio de obras y ejecucin de obras. En una empresa productiva, podra ser uno por cada lnea de productos, a cargo todo el ciclo del negocio: diseo, ventas, produccin, bodega, transporte, etc Gerencia de administracin y finanzas: tiene a su cargo todos los servicios: contabilidad, finanzas, secretara, informtica, etc en forma directa o coordinando aportes externos. Resumen y conclusiones Este captulo est dedicado a la obtencin de una estructura firme, liviana y flexible en la organizacin. Dijimos que: estructura organizacional es la definicin dinmica de relaciones entre personas distribuidas en diferentes niveles de responsabilidad con la autoridad correspondiente. La estructura organizacional existe para alcanzar el propsito de la organizacin. En la organizacin se da la armona entre variados contrastes dinmicos. Aqu vimos algunos: entre procesos y funciones, centralizacin y descentralizacin, servicios internos y externalizacin, trabajo individual y de grupo, auditora y desarrollo. Todos ellos corresponden a los contrastes presentes en la organizacin. Cada organizacin tiene su propia estructura, no existe una solucin general, incluso, dentro de la organizacin pueden coexistir varias estructuras, lo cual le da variedad, la deja en mejores condiciones para compensar la complejidad y puede probar alternativas continuamente. La organizacin debera estar en una transformacin continua de su estructura, para adaptarla a un medio siempre cambiante.

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CAPTULO 20 TODOS LOS NEGOCIOS SON DE

ALTA TECNOLOGA
Por tecnologa me refiero a cualquier tipo de innovacin que signifique la introduccin de mtodos y herramientas en la organizacin. stas pueden ser maquinarias para la produccin automatizada de prendas de vestir, un nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador La tecnologa es solamente un medio, no un fin en s misma, ella tiene que estar al servicio de las personas o de los procesos. Cuando se incorpora tecnologa sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos, simplemente se automatiza la confusin y se postergan las verdaderas soluciones. Incluso, puede disminuir la productividad hasta hacer peligrar la existencia misma de la organizacin. El mensaje es prudencia, su uso indiscriminado puede ser contraproducente. Sin embargo, hay dos lneas de trabajo en que la incorporacin de tecnologa hoy est fuera de discusin y estn pasando, desde elementos de diferenciacin, a ser condiciones de sobrevivencia. Estas dos lneas son: tecnologa de informacin bsica y alta tecnologa focalizada. De ah el ttulo del captulo, porque en ambos casos hay una diferenciacin en la calidad de la tecnologa. La tecnologa de informacin bsica es el mnimo indispensable en cualquier organizacin madura: computadores personales en red con procesador de texto, planilla electrnica, base de datos simple, alguna herramienta para trabajo en grupo, correo electrnico, Internet y otras herramientas especializadas. Adems de productos de software que satisfagan las necesidades del procesamiento operacional, es decir, las aplicaciones computacionales tradicionales: facturacin, inventarios, reposicin de stock, contabilidad, impuestos, etc aqu es donde se aplica la recomendacin de apoyar tecnolgicamente un proceso completo, incluyendo la sincronizacin con proveedores y clientes. Puesto que la organizacin es interaccin, la tecnologa de hoy provee mltiples posibilidades de comunicacin: celulares, e-mail, fax, teleconferencia, Internet, etc Alta tecnologa focalizada es apoyar con tecnologa avanzada segmentos estrechos de un proceso, lo cual es fuente de diferenciacin, porque la focalizacin es tan alta que la solucin slo es aplicable a su negocio. Por ejemplo, en una industria de confecciones, concentrarse en el corte automatizado de las prendas. En una industria del plstico, focalizar la tecno-

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loga en el soplado. Es tan impactante la alta tecnologa focalizada que algunas organizaciones llegan a descubrir nuevas habilidades centrales y transforman su negocio. Por otro lado, el riesgo es bajo, porque la misma focalizacin hace que el costo sea menor y mayor la posibilidad de acierto. LA TECNOLOGA OMNIPRESENTE
Los destacados acadmicos Arnoldo Hax y Nicols Majluf nos dicen que: El papel de la tecnologa se ha tornado tan omnipresente en el mundo de los negocios que resulta apropiado decir que difcilmente exista una industria importante que pueda clasificarse como de baja tecnologa.

LA REVOLUCIN DEL CONTENIDO

Bill Gates dice: cuando pensamos en un documento visualizamos probablemente hojas de papel con algo impreso en ellas, pero sta es una definicin muy limitada. Un documento puede ser cualquier objeto que contenga informacin. Un artculo periodstico es un documento, pero la definicin ms amplia del mismo incluye una pgina Web, un programa de televisin, una cancin o un juego interactivo en video. Como todo tipo de informacin se puede almacenar en forma digital, los documentos que contengan informacin sern cada vez ms fciles de encontrar, almacenar y enviar a travs de una red. El papel es ms difcil de almacenar y transmitir y su contenido es mucho ms limitado que el del texto con dibujos e imgenes. Un documento almacenado en forma digital puede estar compuesto por fotos, video, audio, instrucciones de programacin para hacer posible la interactividad, la animacin o una combinacin de stos y otros elementos.

LE CAMBI LA VIDA
Una encuesta de la Revista Amrica Economa de enero de 1998, seala que las pequeas y medianas empresas de la regin estn cada vez ms conectadas a travs de Internet. El estudio revela el enorme inters por el tema y la gran potencialidad comercial. Algunos datos respecto a los ejecutivos de las empresas encuestadas: el 89% tiene e-mail, el 70% consulta las pginas Web de los servicios de noticias, el 41% navega incluso todas las noches desde su casa, el 72% tiene Internet/e-mail desde su casa Ms de alguno manifiesta que Internet le cambi la vida.

LAS COMPUTADORAS EN NUESTRA VIDA

Nicholas Negroponte nos aporta algunas cifras: se estima que slo en Estados Unidos hay 30 millones de computadoras conectadas a Internet; el 65% de las computadoras vendidas a nivel mundial en 1994, estaban destinadas al uso hogareo Estas cifras no incluyen los cincuenta microchips que contiene el automvil promedio fabricado en 1995, ni los

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microprocesadores que se encuentran en las tostadoras, en los termostatos, en el contestador telefnico, en el reproductor de discos compactos y en las tarjetas de saludos musicales. Agrega Negroponte que: la computacin ya no slo tiene que ver con computadoras. Tiene que ver con la vida. La gigantesca computadora central, denominada mainframe prcticamente ha sido reemplazada a nivel universal por la computadora personal A principios del prximo milenio, su gemelo de camisa o su aro izquierdo se comunicar con su gemelo o su aro derecho a travs de satlites de rbita baja y tendrn ms potencia que su actual PC. Su telfono ya no sonar de manera indiscriminada: recibir, clasificar y quizs incluso contestar las llamadas entrantes, como si fuese un bien entrenado mayordomo ingls. Los medios masivos sern redefinidos por sistemas para la transmisin y recepcin de informacin y entretenimientos personalizados.

La revolucin tecnolgica Hoy no es posible desentenderse de la tecnologa. Aunque suene paradjico, es la nica posibilidad que tenemos para hacer un mundo ms humano. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnologa y volver al tipo de vida que tenamos 300 400 aos atrs, con produccin artesanal, poco comercio y actividad predominantemente agrcola. En un contexto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa de vida inferior a 40 aos y la produccin de alimentos alcanzaba slo para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos. Cmo lo haramos para alimentar, hoy, a 6.000 millones de personas? Las antiguas tcnicas y herramientas no nos permitiran producir alimentos ni para la quinta parte de la poblacin. Lo que debemos hacer es emplear la tecnologa en fines directamente relacionados con el bien comn. Qu Tecnologa? De todo tipo, por ejemplo: Internet e Intranet (red privada). La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseo y fabricacin de productos. Para almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movimiento automtico, almacenaje en celdas controladas por computador, transporte palletizado, refrigeracin de precisin, etc... Medios avanzados de transporte de personas: aviones, barcos, automviles, trenes rpidos, etc... Medios avanzados de comunicacin: computador a computador, fax, telfonos celulares, comunicacin satelital, videofonos, teleconferencias, correo electrnico, radios porttiles, bipers, etc...

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Antenas parablicas para conectarnos directamente a satlites. Seales de TV cable interactivas. El telfono satelital (PCS: Personal Communication Service) que avanza a pasos agigantados. Intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange), para comprar y vender electrnicamente. Incluso estn funcionando enlaces donde la conexin directa con el proveedor asegura abastecimiento continuo, sin hacer pedidos. Informtica, para automatizar procesos de ventas, compras, remuneraciones, costos, apoyar la gestin, consultar bases de datos y otra infinita cantidad de posibilidades. Produccin de documentos originales de calidad en procesamiento de textos e imgenes. Y sin hablar de todo lo que viene, y que en parte ya debe estar aqu: reconocimiento avanzado de voz, realidad virtual aplicada a todo tipo de negocios, supercarretera de la informacin, compras y ventas masivas a travs de Internet, televisin hologrfica, telfonos personalizados va satlite, miniaturizacin de los equipos computacionales, dinero electrnico y mucho ms. MEMORIA HOLOGRFICA
Bill Gates seala que: en la primavera de 1996 una computadora personal con una capacidad de almacenamiento de 1,6 gigas 1,6 mil millones de caracteres de informacin se venda a 225 dlares. Y estamos esperando una mejora extica, llamada memoria hologrfica, que puede almacenar terabytes de caracteres en menos de una pulgada cbica de volumen. Con tal capacidad, una memoria hologrfica del tamao de nuestro puo puede contener toda la biblioteca del Congreso.

COMPUTADORES PARA TODOS

Nicholas Negroponte indica que: en 1972 slo haba 150.000 computadores en el mundo. Dentro de cinco aos, Intel, el fabricante de los circuitos integrados, piensa entregar 100 millones de computadoras por ao. Y yo creo que es conservador.

Tecnologa de informacin En particular, la tecnologa de informacin est revolucionando nuestra sociedad ms rpidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profundamente en la empresa moderna y est hacindolo en el colegio y en el hogar, hasta las organizaciones religiosas se estn sirviendo de ella. Pero, qu es la tecnologa de informacin? Sin pretender llegar a una definicin acadmica, podra sealar que es un conjunto organizado de

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conocimientos, con mtodos y herramientas en rpido progreso. La misma palabra tecnologa dice mucho, ella proviene de la raz latina Techne = arte y logy = organizacin, es decir arte organizado, susceptible de ser compartido, estudiado y completado, en contraposicin al simple chispazo de la Techne. Sobre la informacin, es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista. Podramos decir que est un escaln ms arriba que los datos, los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a gota, esa informacin que a su vez es la base del conocimiento DESARROLLO DE INTERNET
Alguien bastante autorizado para contarnos sobre Internet es Bill Gates, dice: usted puede ver todos los mensajes sobre un tema, o slo los mensajes recientes, o todos los mensajes provenientes de una persona determinada, o todos los que correspondan a otro mensaje particular, o los que contengan una palabra especfica en su encabezamiento, etc. La aplicacin ms popular de Internet es la Web browsing, navegacin en la Web. La World Wide Web es una red de servidores conectados a Internet que ofrecen pginas de informacin que contienen texto, grficos, sonidos y programas. Luego Gates seala que el futuro de Internet es transformarse en una autopista de la informacin, con mucho ms velocidad, variedad de productos y cientos de millones de usuarios. Compara la autopista de la informacin con la ruta de Oregn, la que seguan los pioneros del lejano oeste durante el siglo pasado en Estados Unidos. Nicholas Negroponte indica a su vez que: A medida que el mundo de los negocios se globaliza y la Internet crece, comenzaremos a observar un lugar de trabajo digital sin fisuras. Mucho antes que se logre la armona poltica, y mucho antes de que las conversaciones sobre aranceles puedan llegar a un acuerdo sobre tarifas y el intercambio de tomos (las cosas fsicas), los bits (la informacin) no conocern fronteras, sern almacenados y manipulados sin respeto alguno por los lmites geopolticos.

PROVEEDORES DE CONTENIDO EN INTERNET

A propsito de Internet, en general quienes administran el servicio son empresas de Medios, como las compaas telefnicas o de comunicaciones. Sin embargo, se percibe que el gran desarrollo viene a travs de los contenidos, es decir, proporcionar los productos que requiere el usuario final: pelculas, espacios de entretenimiento, publicidad, compras, etc Incluso Microsoft, a travs de Bill Gates, a declarado que se est orientando hacia contenidos, como los ya mencionados, ms productos de software para usuarios, tales como manejo de inventarios, compras, fac-

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turacin, etc ms all de los lenguajes para desarrollo como Access o Visual Basic. En Brasil, los medios de comunicacin han tomado el control de Internet. En la Revista Amrica Economa de marzo de 1998, sealan: Como resultado, Brasil es quizs el nico pas del mundo donde los proveedores de contenido tambin dominan buena parte del negocio de acceso a Internet.

Reconversin de la informtica Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no respondieron de acuerdo con las expectativas. Es ms, hubiera sido preferible no construirlos, porque el costo para la organizacin result ser ms alto que mantener el problema original. Cul es la causa? Hay varias: construccin apresurada, imposiciones de centros de poder, falta de perfeccionamiento de las personas, etc Por otro lado, la masiva incorporacin del usuario, las revoluciones del hardware, software, mtodos y esquemas organizacionales, estn provocando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computacin, slo comparables a las enormes reconversiones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora elctrica y de ah a los buses y camiones. En la figura 20-1, apreciamos lo que sucede con la reconversin de programadores.
25% Ya poseen los nuevos conocimientos 25% No tienen tolerancia al cambio

Pueden ser reentrenados 50%

FIGURA 20-1. RECONVERSIN DE PROGRAMADORES

Ms o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrenamiento especial, pues ya tienen conocimientos actualizados y aplican las nuevas tecnologas. El 50% deber ser reentrenado y puede seguir desempendose sin mayores dificultades. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio y debera ser reubicado, aunque la mayora de estas personas se

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pueden recuperar con perfeccionamiento en la medida que su predisposicin personal sea positiva. La reconversin alcanza a todos los especialistas de la informtica: Digitadores y operadores, prcticamente no se requieren en el centro de informtica, pueden pasar a desempearse como apoyo en departamentos usuarios, trabajando en pequeas unidades de informtica descentralizadas o en funciones propias del quehacer de otras reas, aprovechando su conocimiento sobre la organizacin. Los programadores, pueden ser diseadores computacionales, ellos pueden proveer de soluciones informticas completas: aclaracin de requerimientos, diseo y construccin. Cuentan con el apoyo de una amplia gama de herramientas de productividad. Los analistas de sistemas, pasan a desempearse como consultores internos, su nuevo rol es definir y solucionar problemas, en lugar de slo construir productos de software. El jefe de informtica, es un lder que trabaja con sus colaboradores en una relacin ms profesional que jerrquica. Su misin principal es la interaccin con el medio: clientes, proveedores, etc Qu plazo tenemos para la reconversin de la informtica? Estimo que muy poco, tal vez hasta el ao 2.000. Antes de esta fecha, los profesionales de la informtica estarn muy ocupados con la crisis del cambio de milenio. LA CRISIS DEL CAMBIO DE MILENIO
Desde el principio de la informtica y hasta hace muy poco, la mayora de los programas computacionales representaban la fecha slo con los ltimos dos dgitos. Entonces, muchos programas fallarn al pasar desde 1998 a 1999, porque el 99 del ao se confundir con el 99 que se utilizaba, entre otras posibilidades, como clave de valor ms alto. Despus viene pasar desde 1999 al 2000, y ah s que habrn problemas, porque entonces el cambio ser desde 99 a 00

Herramientas de la Tecnologa de Informacin Me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de especialistas y usuarios. Por ejemplo: Procesadores de texto y planillas electrnicas Administradores y evaluadores de proyectos Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones Generadores de informes y grficos Herramientas para trabajo en grupo Herramientas para seguimiento de procesos

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Ayuda en el diseo de software Ayuda en la construccin de software Sistemas administradores de bases de datos Cada uno ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso general, lo cual estimo al menos en un 80% respecto a cinco aos atrs, producto de las mayores potencialidades de las herramientas. Hoy, un simple procesador de palabras puede ordenar textos, efectuar clculos, imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos simple. Hace algunos aos, para satisfacer estos requerimientos era necesario construir programas. Lo mismo es vlido para el uso de graficadores, planillas electrnicas, etc EVOLUCIN DEL SOFTWARE
Prcticamente todas las herramientas de software evolucionan rpidamente en las nuevas versiones tal vez demasiado rpido tanto es as, que cualquiera de los procesadores de texto ms conocidos, como Word Perfect o Word, poseen facilidades increbles respecto a pocos aos atrs: ambiente Windows, en espaol, manejo de bases de datos pequeas, herramientas de dibujo, manejo de tablas, impresin automtica de sobres y etiquetas, ndices y tablas de contenido, variados tipos de bsqueda, etc Esto significa que los mismos usuarios si es que todava tiene algn sentido esa palabra solucionan gran parte de sus propios problemas de manejo de informacin. Estn bien preparados y tienen amplio apoyo.

Planificacin en informtica La planificacin da el rumbo a la organizacin. La planificacin en tecnologa de la informacin fija el marco para priorizar y desarrollar los proyectos informticos, adems obtiene definiciones para: organizacin de la funcin informtica, plan de equipamiento, tipo de producto para administrar las bases de datos de la empresa, mtodos de la tecnologa de informacin, herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sistemas computacionales, acuerdos de estandarizaciones en mltiples aspectos y grado de participacin de los usuarios, entre otros lineamientos. Resumen y conclusiones En este captulo comentamos que todos los negocios son de alta tecnologa, porque toda organizacin con alguna presencia en el mercado la requiere para crear diferenciacin y, lo que es ms frecuente, para sobrevivir. Dijimos que la tecnologa realmente necesaria era de dos tipos:

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Tecnologa de informacin bsica, es el mnimo indispensable: computadores personales en red, aplicaciones computacionales para el procesamiento de las transacciones del da a da, y mucha comunicacin, tipo correo electrnico e Internet. Alta tecnologa focalizada, son aplicaciones muy especficas, de tipo quirrgicas, en segmentos precisos del proceso. Advertimos sobre el uso indiscriminado de la tecnologa, la cual es un medio, no un fin. Nos referimos a la reconversin de los profesionales de la informtica y a las herramientas de sta, las cuales ayudan a incorporar al usuario y reducen la necesidad de construir software. Vimos que la planificacin en informtica da el rumbo a la organizacin y ayuda a definir las prioridades en el manejo de informacin.

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CAPTULO 21 CREAR AMBIENTE FACILITA EL DESARROLLO

As como los Gobiernos de los pases desarrollados crean ambiente, con: educacin, personas preparadas, buenos caminos, puertos y aeropuertos giles, estabilidad en las reglas del juego, seguridad fsica, trmites rpidos, transparencia en las relaciones, etc las organizaciones desarrolladas tambin crean el ambiente interno, necesario para servir al propsito de la organizacin y satisfacer las necesidades de sus integrantes. De la misma como procuramos que el ambiente de nuestra casa sea acogedor. La parte fsica Es lo que se ve, todo lo que se percibe a travs de los sentidos y que est diseado dentro de los lmites de lo humano. Incluye: Calidad de la construccin, con diseos apropiados a las necesidades humanas. Iluminacin apropiada, temperatura aceptable, bajo nivel de ruido, aire limpio, etc Mquinas dispuestas de tal forma que armonicen con las necesidades de las personas. Decoracin con colores que llamen a la accin o a la reflexin, segn sea el caso. Texturas convenientes al tacto de la piel humana. Aromas y esencias segn el tipo de trabajo. Limpieza y orden del entorno. Silencio o msica de fondo segn el tipo de labor, igual con opciones grupales o personales. La parte fsica tambin incluye mltiples factores relacionados directamente con las personas: vestuario, como el uso de uniformes, que responda al gusto de las personas y las necesidades de la empresa, disponibilidad de las herramientas y materiales de trabajo, buen funcionamiento de todas las mquinas y artefactos del entorno, alguna frmula para disponer de agua, caf y otros servicios, etc El efecto de mayor productividad slo se lograr si las elecciones han sido hechas de forma participativa. En trminos generales, no se requiere de mucho dinero, porque no hablamos de lujo, sino de humanidad, en todo caso, el costo de no hacerlo es mucho mayor en trminos de baja motivacin.

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ALGUNAS APLICACIONES EN AMBROSOLI

Por ejemplo, en la empresa Ambrosoli tienen un programa de retiro sano para todos los trabajadores, de tal forma que a la edad de jubilacin se encuentren activos y en buen estado de salud, adems, practican mucho deporte y hacen una gimnasia de pausa voluntaria durante la jornada de trabajo (a propsito, las pausas en el trabajo eran un aspecto importante en el incremento de la productividad que realizaba Frederick W. Taylor).

EL TRABAJO PARECIDO A LA VIDA REAL

Dice Tom Peters: Hay muchos cambios en el lugar de trabajo. Pero el resultado logrado a travs de los mismos, es que la vida laboral se parezca cada vez ms, y no menos, a la vida real. Las nuevas habilidades requeridas para manejarse en el entorno laboral son complejas. Pero tambin la vida es compleja

AROMATERAPIA
En cadenas hoteleras, tiendas y centros teraputicos ya es habitual que el ambiente se llene de aromas apropiados a la ocasin, algunos sirven para crear una sensacin de agrado, otros son estimulantes y los ms usados ayudan a la relajacin. Son decenas de miles de posibilidades que tienen las ms variadas aplicaciones, como en la mantencin y recuperacin de la salud. Esto es claramente un nuevo avance en humanidad, porque prcticamente estamos recuperando el sentido del olfato.

Los campos de energa Es la parte que no se ve del ambiente. Son buenos procedimientos y valores que se propagan por toda la organizacin e impregnan cada rincn. Considera: Mantener coherencia entre la intencin, el decir y la accin. Respeto, disciplina, confianza, seguridad, calidad, productividad, colaboracin, creatividad, etc Trabajar el tema de la visin. Si un grupo de los integrantes lo tiene muy claro y lo piensa y proyecta, el campo se llena e influye sobre todos los dems. La limpieza en el lenguaje y en el pensamiento. En los sistemas sociales la evolucin se ve reflejada en organizaciones cada vez ms complejas y humanitarias. Realmente el avance hacia la complejidad lleva implcita la orientacin al bien comn. En la organizacin sistmica se construye sobre la firme base de la colaboracin, la automotivacin y la tica. Se van dando de una u otra forma

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en las empresas que perduran, porque es una caracterstica fundamental de la sobrevivencia de largo plazo. De aqu surgen formas de interaccin, escritas o no, que ayudan al desarrollo de la organizacin y pasan a ser parte de su cultura. Y NO TIENE NINGUNA REGLA ESCRITA
En la Revista Gestin de marzo de 1998, comentando acerca de empresas familiares perdurables, sealan la importancia de tener reglas claras, por ejemplo, quienes de la familia pueden trabajar en la empresa y bajo que condiciones, adems de instaurar consejos de familia y protocolos familiares. Se refieren al caso de la familia Undurraga, dueos de la conocida Via chilena del mismo nombre, ya en la sexta generacin y con 110 aos como empresa, citan a Alfonso Undurraga: para tener un cargo, deben postular a l, como cualquier persona, como una muestra de los mltiples acuerdos y no tienen ninguna regla escrita.

Resumen y conclusiones En este captulo sealamos que crear ambiente es la base del desarrollo sostenible, como lo han hecho los pases desarrollados, a travs de educacin, buenos caminos, puertos giles, estabilidad, seguridad, trmites rpidos, etc En la organizacin el ambiente est para servir al propsito de la organizacin y satisfacer las necesidades de sus integrantes, tiene una parte fsica y otra que surge de las relaciones entre las personas, a la que llamamos campos energticos. La parte fsica es lo que se ve, lo que se percibe a travs de los sentidos y que est diseado dentro de los lmites de lo humano, tal como las construcciones, iluminacin, temperatura, ruido, decoracin, aromas, limpieza, orden, etc Los campos energticos son valores que se propagan por toda la organizacin e impregnan cada rincn. Aqu hablamos de la cultura, comportamiento tico, coherencia, respeto, identidad, lenguaje, emociones, visin, creatividad, confianza, etc

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QUINTA PARTE CMO HACER ANLISIS DE SISTEMAS?

El resultado es que las empresas con slidos principios ticos suelen ser las ms exitosas y ganan ms dinero que las basadas en la voracidad. La gente buena suele resultar ganadora. John Rutledge

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INTRODUCCIN
Ya sabemos que las empresas funcionan como sistemas, no como mquinas. Ahora necesitamos plantear alguna forma efectiva de solucionar problemas a esto se dedica en gran medida el anlisis de sistemas. Sin embargo, buscar soluciones es algo relativamente sencillo, la mayor dificultad est en saber si efectivamente estamos trabajando en el problema correcto. Muchas veces nos encandilamos con algn tipo de solucin y forzamos un poco el problema para lograr un ajuste difcil, es como si anduviramos con un martillo en la mano. ANDAR CON UN MARTILLO EN LA MANO
Muchas veces, en la confusin slo creemos reconocer clavos, y qu casualidad! justamente llevbamos un martillo en la mano. Esto siempre me sorprende, excelentes profesionales, quienes, antes de aclarar una situacin confusa ya tienen armada la solucin de su especialidad. Sucede con todo tipo de especialistas, ya sean ingenieros en informtica o siclogos, tienden a aplicar su solucin para resolver el problema que creen ver.

Es que, escarbar en la confusin hasta visualizar un problema concreto tiene cierto esfuerzo, es ms cmodo estar en la luz de lo conocido. BUSCAR EN LUGAR EQUIVOCADO (ANTHONY DE MELLO)
Un vecino encontr a Nasruddin cuando ste andaba buscando algo de rodillas. Qu andas buscando, Mullah?. Mi llave. La he perdido. Y arrodillados los dos, se pusieron a buscar la llave perdida. Al cabo de un rato dijo el vecino: Donde la perdiste?. En casa. Santo Dios! Y entonces, por qu la buscas aqu?. Porque aqu hay ms luz.

SLO SE BUSCA DONDE HAY LUZ

El siclogo Richard Hall lo explica de esta manera: quienes toman decisiones en la organizaciones no perciben que algo est ocurriendo, acerca de lo cual debe tomarse una decisin, sino hasta que el problema se asemeja a uno con el cual hayan tenido alguna experiencia.

O.K., identificamos bien el problema y encontramos una excelente solucin creativa. Y, qu pasa despus? Ya vimos que nuestro mundo es

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dinmico, catico e impredecible. Por lo tanto, despus de un tiempo, puede que el problema an exista y que hayan aparecido mejores soluciones, o, como sucede de continuo, tal vez algo del problema o del entorno cambi y sea necesario adaptar la solucin. Incluso ocurre que el problema ya no existe y que la solucin es innecesaria sin embargo, seguimos aplicndola EL GATO DEL GURU (ANTHONY DE MELLO)
Cuando, cada tarde, se sentaba el guru para las prcticas del culto, siempre andaba por all el gato del ashram distrayendo a los fieles. De manera que orden el guru que ataran el gato durante el culto de la tarde. Mucho despus de haber muerto el guru, seguan atando al gato durante el referido culto. Y cuando el gato muri, llevaron otro gato al ashram para poder atarlo durante el culto vespertino. Siglos ms tarde, los discpulos del guru escribieron doctos tratados acerca del importante papel que desempea el gato en la realizacin de un culto como es debido.

Comenzaremos por revisar el ciclo completo de desarrollo de un proyecto, veremos un enfoque al problema-solucin y revisaremos el sistema de negocios a que pertenece la organizacin.

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CAPTULO 22 CICLO DE VIDA GENRICO

DE TODO PROYECTO
En muchas experiencias hemos apreciado que todo proyecto tiene un ciclo de vida genrico, que consta de las siguientes etapas: concepcin, ingeniera, diseo, construccin y mejoramiento. Qu tienen en comn la construccin de un edificio, el desarrollo de un producto de software, la creacin de un nuevo producto o el rediseo de la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida genrico de un proyecto. Por ciclo de vida del proyecto entendemos su visualizacin completa, desde que es concebido que muere, en este lapso se aplican las etapas indicadas. Es genrico, porque se usa prcticamente en todo mbito de la creatividad humana. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mejorar. Lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un diseo detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo con el uso regular. Quin propuso este supermtodo? Al igual que ocurri con la teora del caos, la orientacin a objetos y muchos otros avances, el ciclo de vida genrico de los proyectos fue surgiendo poco a poco entre los investigadores, apreciando las similitudes entre mtodos usados para la construccin de cosas tan diferentes como un edificio o un producto de software. Algunas de las personas que han trabajado en este tema son muy conocidos, como Richard Nolan, quien adems expuso sobre los ciclos de la tecnologa, Russell Ackoff y James Martin, entre otros. Ser que estn otra vez en accin los campos morfognicos? En la figura 22-1, se muestran estos y otros ejemplos de la aplicacin del ciclo de vida de un proyecto, con los trminos ms usuales en cada una de las reas indicadas. Etapas del ciclo de vida de diferentes tipos de proyectos Etapas genricas Edificio Nuevo artculo Y el cambio permanente despus de la entrega?

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concepcin ingeniera diseo construccin mejoramiento

concepcin arquitectura planos construccin mantencin

gestacin definicin diseo produccin

reconcepcin reingeniera rediseo reconstruccin

servicio posventa mejoramiento continuo

FIGURA 22-1. ETAPAS GENRICAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

En la ltima columna de la figura 22-1, nos preguntamos y el cambio permanente despus de la entrega? La respuesta es amplia, porque incluye tanto las reacciones adaptativas como las acciones innovativas. Las reacciones adaptativas son obligaciones de adaptacin al medio, como los cambios originados en nuevas disposiciones legales o requerimientos indispensables de clientes. Las acciones innovativas son los cambios internos que introducen los responsables de un proceso o unidad, por ejemplo, para aumentar la productividad o el nivel de satisfaccin de los usuarios. ALCANCE DEL CAMBIO
Cul es el alcance de un determinado cambio? Este es el gran tema del que tratan muchas disciplinas. No es una distincin rgida entre cambios grandes o pequeos, sino que es una lnea que comienza por el necesario mejoramiento continuo de los detalles de la solucin, hasta llegar a la reconcepcin, pasando por varias etapas intermedias. Veamos un caso. Para un producto de software el mejoramiento continuo significa: agilizar un proceso, cambiar mensajes, corregir errores, etc Sigue por reconstruir cada cierto tiempo algunos o todos los programas y as aprovechar la potencialidad de nuevas herramientas, aplicar cdigo reutilizable o... evitar los parches. Contina por redisear ocasionalmente la aplicacin basndose en nuevas tcnicas o perfeccionamiento de las anteriores. Por ejemplo, usar diseo orientado al objeto. Con la reingeniera uno ya se pregunta si la aplicacin computacional debera existir o si deberamos combinar con soluciones de externalizacin o de perfeccionamiento de las personas.

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En la reconcepcin o planificacin continua, nos preguntamos qu es lo que realmente queremos y tal vez descubramos que el problema a solucionar es otro

Concepcin En general, los diferentes proyectos desarrollados en la organizacin nacen por dos grandes vas: tradicionalmente como respuesta a un problema o como fruto de una planificacin que abarca a toda la empresa, adems de las posibilidades intermedias, como cuando aprovechamos una crisis para hacer planificacin. No se trata de elegir entre una u otra, las dos ocurren y son necesarias. Por respuesta a un problema, o estmulo especfico, entendemos adaptacin al cambio, es decir, oportunidades de mejoramiento. Por planificacin entendemos alguna opcin sistmica, con visin de conjunto y que genere un plan general fcil de mantener actualizado. Se trata de establecer los objetivos con base en lo que queremos hacer y no en lo que quisiramos eliminar, as, sern nuestros sueos los que definan el rumbo de la empresa
En el apndice 2, vemos un resumen acerca de la planificacin sistmica.

LA PLANIFICACIN TRADICIONAL SUPONE ESTABILIDAD

La planificacin clsica, con planes y presupuestos anuales sin actualizacin, as como los profundos anlisis del entorno, tienen su base en la creencia de que el universo es estable y que las conclusiones obtenidas del estudio las cuales reflejan ms bien al observador podrn ser aplicadas en el futuro. Como la realidad cambia, muy pronto la experiencia demostr que la planificacin estratgica clsica no aporta valor.

UNA FORMA DE EVOLUCIN PERSONAL

En mis libros Desarrollo de sistemas de informacin y Modelamiento de sistemas de informacin, describo algunas optimizaciones a la forma tradicional de enfrentar un problema, a travs del diagnstico y la factibilidad. Diagnstico, para ubicar, describir, evaluar y cuantificar el problema; factibilidad, para plantear y evaluar alternativas de solucin al problema definido. En mis libros Reingeniera de negocios y Planificacin sistmica, analizo la concepcin de sistemas desde el punto de vista de rediseo de la realidad deseable. A travs de esos ttulos se puede apreciar mi propia evolucin al respecto. Quisiera hacer una aclaracin, cuando hablo de anticipacin me refiero a un equilibrio entre disfrutar el presente y planificar el futuro. No es la in-

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tencin fomentar una actitud donde se sacrifica el presente en pos de un futuro siempre en planificacin.

Ingeniera Se exploran amplias posibilidades de solucin al problema hasta decidir por la frmula que se considere ms apropiada, la solucin. Lo que da la partida al trabajo en esta etapa es un enunciado claro proveniente de la etapa anterior. QU ES LA REINGENIERA?
Si ingeniera es aplicar ingenio y creatividad para plantear una solucin que resuelve un problema, al acto de repensarla y eventualmente cambiarla por otra le llamamos reingeniera.

La ingeniera tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. Con qu fin? Solucionar problemas bien planteados y aspirar a un ideal. El ideal es la tensin creativa que necesitamos para obtener la fuerza, que comience a mover la rueda de la creatividad y as inventar las soluciones que necesitamos.
Acerca del ideal, puede ver el resumen de planificacin sistmica en el apndice 2. Tambin est mencionado en el captulo 23 y es uno de los principios que vimos en el captulo 17.

UN PROBLEMA
Utilizamos la palabra problema en el sentido de formular un enunciado preciso respecto a lo que deseamos obtener y no como respuesta reactiva frente a un evento. En el captulo 23 definiremos en detalle qu es un problema.

Qu tcnica es buena para la invencin? Existen muchas: una noche de sueo, meditacin, tormenta de ideas, los seis sombreros, etc En la etapa de ingeniera, adems del conocimiento internalizado sobre sistemas, principios de la transformacin y muchas otras materias, consideraremos en primer lugar los aportes que pueden lograrse a travs de las personas. Luego revisaremos sistemticamente lo que podemos lograr a travs de los medios principales para la transformacin interna.
En la cuarta parte profundizamos en los principales medios para la transformacin interna.

Ya vimos que a las personas se llega con educacin, colaboracin, motivacin, bsqueda de intereses, autonoma, disciplina, trabajo de equipo y otras herramientas de participacin. Es posible potenciar a las personas y

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lograr aumentos espectaculares en la productividad individual y de la organizacin. LAS PERSONAS PRIMERO

Mencionamos a las personas primero, porque son la clave en cualquier solucin permanente.

Los medios principales para la transformacin interna son: Procesos del negocio: es un ciclo de negocios que satisface los requerimientos de clientes. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: debe existir el proceso? Se puede externalizar? Es posible aplicar generalizacin? La generalizacin consiste en cambiar la estructura especializada del proceso por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas realizan o se responsabilizan por todas las actividades del proceso. Estructura organizacional: es la estructura de la empresa, una combinacin nica de relaciones, niveles de responsabilidad, autoridad, funciones, procesos, servicios, territorialidad y productos. Tambin contempla los contrastes respecto a: centralizacin y descentralizacin, cambio y control, servicios internos y externalizacin, especializacin y generalizacin, entre otros. Tecnologa: es un medio tan importante que en ciertos crculos ha llegado a transformarse casi en un dogma, prcticamente la nica opcin para la invencin. La tecnologa es importante y se puede aplicar a casi todo mbito de nuestra vida: comunicaciones, transporte, construccin, etc con resultados revolucionarios cuando va acompaada de avances en los otros medios. Ambiente: es la parte fsica, infraestructura y todo lo relativo a estndares humanos: temperatura, aire, ruidos, colores, etc Incluye los campos de energa, en la forma de acuerdos, cultura y otras formas de interaccin que influyen en la conducta de los integrantes de la organizacin. Considerando que la labor de ingeniera es eminentemente creativa, se hacen maquetas y prototipos de variadas soluciones, con amplia libertad de accin. En la mayora de los casos se obtiene una solucin combinada entre diferentes medios, generalmente con nfasis hacia alguno. Luego se definen los requerimientos de diseo para cada uno de ellos.

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RESORTES DEL CAMBIO

En el libro El cambio ptimo, de Price Waterhouse, los autores se refieren a los resortes del cambio: mercados y clientes, productos y servicios, procesos, personal, estructura e instalaciones y tecnologas. Los dos primeros son parte de todo estudio sobre definicin del negocio, los siguientes son similares a los medios principales para la transformacin. Dicen los autores: los cambios necesarios para llevar a su organizacin hacia lo que usted ve como un futuro ms vigoroso, seguramente conllevarn cambios en todas las reas mencionadas anteriormente. As sucede en las compaas ms sanas. La necesidad de cambiar no es necesariamente un signo de mala salud empresarial. En cambio, el estancamiento s es invariablemente una mala seal.

Diseo El diseo detallado consiste en dibujar planos, preparar modelos, identificar los encargados, dimensionar los recursos financieros, definir el espacio fsico, conocimientos requeridos, interacciones con el entorno, etc Esto es necesario aun en proyectos pequeos, igual las personas que construirn o instalarn necesitan de una gua. Cuando corresponda, tambin incluye elaborar las bases de licitacin, o detallar el requerimiento con base en nuestras mejores estimaciones acerca de lo que realmente necesitamos. Siempre que la envergadura del sistema lo requiera, en esta etapa es recomendable una asesora especializada, porque hay que ir a los detalles, probablemente empleando simbologa y terminologa ms precisa. Si as fuera, tengo algunas sugerencias: Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado deseado, porque habr mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento sucesivo, adems, una vez que el especialista se retire, usted deber seguir manteniendo la solucin. Evite la dependencia total y no se deje amedrentar por la erudicin, las sofisticaciones o la especializacin. Un buen profesional no hace alarde de sus conocimientos y tiene la capacidad de explicar materias complejas con simplicidad. Conserve la visin de conjunto y asegrese de que los equipos de trabajo dedicados a diferentes partes de la solucin estn plenamente coordinados. Muchos proyectos han fracasado porque cada mbito de accin fue tomado por separado. Ms importante que una supercreacin

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tecnolgica u organizacional es desarrollar armnicamente la solucin. Construccin Construir significa llevar a la realidad el diseo, ya sean planos de un edificio, plan de capacitacin, flujos de informacin, formularios o el apoyo computacional. Vemos que tambin incluye implementar algo, como en el caso de una poltica acerca de las personas o el diseo de un esquema organizacional. Construir tambin implica retroalimentar el diseo sobre aspectos no contemplados con anterioridad. Es necesario asegurar paso a paso que efectivamente la solucin cumple su objetivo. La flexibilidad es fundamental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original. La participacin y capacitacin de todos los interesados, as como el manejo del cambio son vitales en esta etapa. Asociada a la construccin hay una palabra que le acompaa siempre, probar. Cada parte de la construccin debe ir siendo probada inmediatamente, resulta evidente que, por ejemplo, al terminar el tendido elctrico y antes de efectuar terminaciones, nos aseguremos de su correcto funcionamiento, as tambin con la solidez de un piso o la fluidez del agua en el sistema de caeras. En los casos de soluciones medianas o grandes hay que hacer una programacin detallada de las actividades a realizar, tales como: comprar, armar, contratar, construir, programar, etc CAPACITAR
Un aspecto crucial en la implementacin es la capacitacin de las personas involucradas. Una forma de motivar su realizacin es fomentando el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyecto. Hay empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles de dlares en equipamiento que ha quedado arrumbado debido a que el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dlares en capacitacin.

Terminndose las pruebas, la solucin implementada simplemente sigue en funcionamiento y comienza el mejoramiento continuo como si hubiera una lnea continua en el tiempo.

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Mejoramiento continuo Son las labores que se efectan durante la vida til del proyecto o mientras tienen vigencia las diferentes polticas. Todos los elementos del sistema deben ser mejorados continuamente, por los mismos participantes. Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pequeos, en pro del perfeccionamiento del actual esquema. Tradicionalmente, las dificultades han sido vistas como algo desagradable y entonces es poco lo que se hace slo mantener. Hoy, tmidamente todava, las dificultades estn comenzando a ser vistas como oportunidades de mejoramiento, y entonces es mucho lo que se hace: adems de atender el desperfecto especfico, se da una solucin integral que resuelve todos los problemas de la misma clase.
El captulo 15 est destinado al mejoramiento continuo.

Resumen y conclusiones Todo proyecto tiene un ciclo de vida genrico con cinco etapas claramente identificables: concepcin, ingeniera, diseo, construccin y mejoramiento continuo. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mantener. Lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un diseo detallado, construye y desde ese momento, comienza a perfeccionarlo con el uso regular. Despus de terminar el proyecto, se producirn cambios que, segn su alcance, tomarn el nombre de alguna etapa original con el prefijo re, as tendremos: reconcepcin, reingeniera, rediseo y reconstruccin, adems del mejoramiento continuo. No podemos descartar que el proyecto pueda terminar abruptamente en cualquier etapa, es decir, no continuar trabajando en la solucin, especialmente si resulta ms econmico detener el proyecto. Otra posibilidad es volver a la primera etapa. Sucede al replantear creativamente el enunciado del problema, lo cual da origen a un nuevo conjunto de soluciones, porque se trata de un nuevo problema.

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CAPTULO 23 ENFOQUE AL PROBLEMA-SOLUCIN

Antes de dar soluciones deberamos aclarar el problema. El problema es problema porque no hay suficiente informacin. Cuando solucionamos la confusin y obtenemos el planteamiento correcto, la solucin est implcita. Entonces, obtener la solucin es un proceso suficientemente preciso. Lo que viene despus es el diseo de la solucin y su implementacin, lo cual tiene directa relacin con la autoridad del encargado. Por este motivo es que el lder del proyecto debe ser el gerente, independiente de que se apoye en asesores internos o externos para cumplir con esa labor. Buscamos una orientacin estndar y simple, un mnimo indispensable que realmente sea implementado en la organizacin, en lugar de un gran esquema archivado o que requiera de mucha especializacin. Como criterio general, la forma de abordar un sistema sigue estas orientaciones: Aceptar la complejidad natural del sistema y hacer uso de los compensadores de complejidad. Trabajar en conjunto con el gerente. l es el responsable de las soluciones que se implementen, independiente de que haya tenido o no la cooperacin de otros profesionales. Destaquemos que no existe aqu la compra de un producto sino el desarrollo de una solucin integrada. Entendiendo por producto una aplicacin computacional, una tcnica de administracin, un nuevo proceso, la contratacin de un servicio, etc Aplicar los conceptos de muchas tcnicas previamente internalizadas, tales como el enfoque sistmico, teora del caos, generalizacin del trabajo, orientacin al cliente, etc NUNCA MS VENDER UNA IDEA
A muchos profesionales se les ha dicho que deben vender su idea, es decir, imponer su posicin o su especialidad aun cuando no sea la mejor opcin para solucionar el problema. Hoy, se impone el comportamiento tico de todos los profesionales y una mayor preparacin de los gerentes para que no requieran comprar ilusiones.

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Solucionar la confusin Qu hay antes del problema? Una situacin confusa que no permite el desarrollo del proceso creativo y se presta para la aplicacin de recetas, es decir, soluciones empaquetadas que no toman en cuenta la variedad del problema. Obtener un enunciado del problema es la solucin a la confusin, as tenemos avanzado el 90% del camino. LA CONFUSIN ES EL PROBLEMA DE FONDO
Cuando el anlisis ha sido superficial, el problema real es la confusin! y sabemos que cualquier solucin a un problema confuso solamente incrementar los costos. Por eso, la solucin de la confusin es el enunciado del problema.

Una ventaja es que a este nivel el costo del error es muy bajo, podemos redefinir el enunciado cuanto queramos, sin ms costo que el tiempo invertido es las discusiones. Si se avanza hasta implementar una solucin sobre un problema errado, lo ms probable es que hacer todo de nuevo tenga un costo alto. Antes de seguir, convengamos en que llegar a la claridad total de la confusin es imposible. Los sistemas son caticos e indescriptibles, as es que el enunciado perfecto no existe, lo que hacemos es trabajar con niveles tolerables de incerteza. A veces, hay presiones que obligan a reducir el tiempo de anlisis hasta donde sea posible. Debemos cuidar que ese nivel no llegue a cero. La idea es destinar algo de tiempo a aclarar la confusin y enunciar el problema antes de lanzarnos a las soluciones. TIEMPO DESTINADO AL ESTUDIO DE LA CONFUSIN
Hay una cantidad de tiempo razonable en el estudio de la confusin, nico para cada caso. No puede ser mucho, porque corremos el riesgo de quedarnos dentro del cuadrado de lo que se ha hecho previamente. No puede ser poco, porque el problema arrastrara ms confusin de la que puede soportar la solucin.

Entonces, nuestra meta es llegar a tener un problema, sin embargo Qu es un problema? Un problema es luz que aclara una confusin mediante un enunciado preciso, distinto y validado segn la prueba de los por qu. Incorpora mediciones de las variables crticas asociadas al problema, particularmente de tiempo y costo.

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Enunciado, significa que hay una declaracin formal del problema en una o un conjunto de frases. Cuando replanteamos un enunciado, en una mejor interpretacin de la confusin, el problema original se disuelve. Es lo que sucede cuando decimos el problema es controlar el excesivo gasto de bencina en las dos camionetas y luego descubrimos que no deberamos tener camionetas. Preciso, porque define con claridad los lmites del problema, lo sita en el contexto, indica sus elementos, las interacciones y seala todo aspecto fundamental. Distinto, porque no se confunde con otros objetos o enunciados. Validado, significa que cada palabra del enunciado super satisfactoriamente la exigente prueba de los por qu.
En la siguiente pgina profundizamos en la prueba de los por qu.

El problema bien planteado incorpora mediciones de la variables crticas, esto es, alguna forma de cuantificacin de variables tales como: el costo anual del problema, el tiempo que los clientes esperan en una fila esperando su turno, el nmero de exmenes que se pierden, etc DICE MI AMIGO ROBERTO CAETE
No hay soluciones simples para problemas complejos. Si la solucin es simple, entonces no es solucin al problema complejo o el problema era simple (la complejidad era falla de anlisis).

Cmo nacen los problemas? Simplemente aparecen, llegan del exterior o surgen al interior de la empresa y hay que hacer algo, como en los casos de: un incendio, la repentina enfermedad de un gerente, una oportunidad de ventas o una excelente oferta de un proveedor. En estos casos, el problema es llamado crisis. Tambin sucede que los fabricamos nosotros en un proceso de cuestionamientos, particularmente durante el proceso de planificacin o mientras preguntamos: por qu? La prueba de los por qu? Dice la antigua sabidura oriental que uno debiera preguntar siete veces por qu antes de comenzar a plantear soluciones a un problema. Uno invierte algunos por qu en cuestionar las palabras del enunciado y otros en las respuestas.

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Veamos un caso: una empresa productiva tiene en Santiago una bodega central y 15 locales. La empresa est ubicada a 100 kilmetros de Santiago. El enunciado del problema dice: en la bodega central existen mermas y la informacin de saldos no es confiable. Desde un punto de vista tradicional, ese enunciado es demostrable con un diagnstico, as es que lo ms probable es que diera origen a una serie de soluciones tpicas: comprar una aplicacin computacional para manejo de inventarios o hacer una racionalizacin administrativa. Al preguntar por qu?, otras cosas suceden: 1. Por qu no es confiable la informacin de saldos?, necesitamos saldos?, necesitamos informacin? 2. Por qu existen mermas?, y si dejamos que sigan existiendo? 3. Por qu la bodega en Santiago?, puede estar ubicada en otro lugar?, en la fbrica? 4. Por qu la bodega?, necesitamos la bodega?, podramos funcionar sin bodega? Eplogo: para las dos primeras preguntas hubo respuestas satisfactorias, no as para las siguientes, las cuales generaron un cuestionamiento que llev a eliminar la bodega de Santiago. La entrega de productos se comenz a realizar desde la fbrica en vehculos de 4 toneladas, en lugar de los dos grandes camiones que antes se utilizaban. Todos los cambios hicieron ms expedito el proceso, ms rpida la entrega y las mermas fueron reducidas drsticamente. El ahorro fue de aproximadamente US$ 100.000 al ao. El tiempo invertido fue menos de una hora para disolver el problema y los beneficios fueron grandes, prcticamente sin costos. DISOLUCIN DE UN PROBLEMA
En Via del Mar, en 1997, el dueo de una imprenta solicit mis servicios para ayudarle a implementar algunos productos de software, destinados a corregir problemas administrativos en su unidad de productos varios. Tena muchas transacciones pequeas que no manejaba bien: boletas, facturas, tarjetas, etc La asesora pareca simple, porque el problema y la solucin estaban definidos. Veamos con mayor detalle el enunciado del problema: en la seccin de productos varios hay desorden administrativo originado en un gran volumen de transacciones. Solucin propuesta: implementar paquetes de software estndares. Veamos que sucedi en la prueba de los por qu:

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1. Por qu tantas transacciones?, son rentables?, la misin del negocio est orientada al volumen? 2. Por qu el desorden administrativo?, no se trabaj ese tema antes? 3. Por qu no se dio solucin con oportunidad? 4. Por qu hay tantos productos?, es rentable? 5. Por qu la unidad de productos varios?, debe existir? Mientras formulaba las preguntas not al gerente crecientemente inquieto. Luego me coment que su inters no estaba en esa rea del negocio, sino que en otros productos de menor volumen y mayor rentabilidad que tena bien administrados. La seccin de productos varios era una herencia de otra sociedad que haba pensado traspasar a un hermano, que se dedicaba a ello y tena infraestructura administrativa. Evidentemente, el gerente decidi que era el momento de vender esa seccin a su hermano y el problema se disolvi!

En la prueba de los por qu sucede a veces que: Junto a los primeros por qu surgen otras preguntas a las que debemos dar respuesta. El problema se disuelve antes de ocupar los siete por qu. Qu es la solucin? La solucin es el mejor sistema solucin que se puede lograr en un perodo determinado para alcanzar valores idealizados en las variables crticas asociadas al problema. Da origen a un trabajo creativo que comienza a partir de una hoja en blanco, hasta encontrar mltiples soluciones positivas. Despus de decidir la solucin, se establece un programa de accin para su desarrollo e implementacin. Sistema solucin, es una frmula armoniosa y nica, elaborada desde el conjunto de alternativas de solucin. Esto rompe con el esquema clsico que nos obligaba a optar por una u otra alternativa. Perodo determinado, significa que se asigna un tiempo determinado a la bsqueda de soluciones, y as evitar que se eternice. Cundo solucionar el problema? Lo antes posible, porque mantener el problema tiene un costo, sin embargo, no se puede realmente solucionar sin realizar, como mnimo, las actividades indicadas en este captulo. CUNDO TERMINA EL ANLISIS?
En el tiempo asignado, no se puede entrar en bsquedas infinitas, porque siempre se puede perfeccionar un poco ms. Aqu se aplica el mtodo por cascada. Consiste en dedicarle al anlisis una cantidad fija de

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horas y llegar hasta ah, en otra oportunidad se volver a asignar tiempo y recursos para un nuevo perodo y se avanzar a otro nivel de refinamiento. La siguiente cada de la cascada es para repensar nuevamente el sistema completo despus de un tiempo, no reemplaza el mejoramiento continuo que deberan realizar los mismos participantes. Destaquemos que como fruto de repensar el sistema, tal vez sea necesario hacer reconcepcin, reingeniera, rediseo o reconstruccin.

Valores idealizados significa recurrir a una grata y tal vez exclusiva habilidad humana: soar. Por ejemplo, tenemos que reducir el tiempo de espera de los clientes, hoy en doce minutos promedio, a 11 minutos? 10? 9? Dejmonos llevar por los sueos y busquemos el ideal 0 minutos! Esta debe ser nuestra pauta inicial. Que tal vez no lleguemos? No importa! Porque podramos acercarnos a un ideal factible y llegar a 1 minuto! Suena utpico? El ejemplo que acabo de relatar es real, se dio en una de las ms importantes tiendas por departamentos en Chile, ellos implementaron el esquema del vendedor integral, que: atiende al cliente, cobra y despacha. EL VENDEDOR INTEGRAL
En el caso del vendedor integral disminuy el tiempo de espera de los clientes, aument su nivel de satisfaccin y el de los vendedores. Se incrementaron las ventas y baj el stress. Esta lnea de solucin est siendo aplicada en muchos otros centros comerciales.

Trabajo creativo, es inventar soluciones con la visin ms amplia posible, sin restricciones en la partida, de ah, lo de comenzar desde una hoja en blanco. La bsqueda de soluciones no es una secuencia de instrucciones que sigue pasos estructurados hasta conseguir el objetivo. Comenzar el trabajo creativo es entrar a la caja de soluciones de problema.
Luego profundizaremos en el tema de la caja de soluciones.

COMENZAR CON UNA HOJA EN BLANCO

Michael Hammer, en una conferencia, sugiere comenzar solamente con... una hoja en blanco. Adems, indica, con nfasis, que no perdamos mucho tiempo en el anlisis inicial del proceso. Es suficiente con una visin general, un diagrama de las actividades principales del proceso, porque cuando uno analiza con mucho detalle termina comprometindose y queriendo al antiguo proceso (hace aqu la mmica de tener un beb en brazos), lo cual inhabilita para el rediseo radical.

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Soluciones positivas, consiste en obtener un resultado conveniente para la organizacin y su medio, es decir, el beneficio de la solucin debe ser mayor que el costo del problema. As resulta evidente que no todos los problemas deben solucionarse, en algunos casos, lo que ms conviene es quedarnos con l. CASO DE SOLUCIN CON RESULTADO NEGATIVO
En una casa comercial de mediano tamao la prdida por concepto de cheques impagos haba bordeado por aos los US$ 1.500 anuales. Tratando de solucionar el problema, algunos ejecutivos proponan contratar un servicio de validacin y aseguramiento de cheques por valor de US$ 5.000 anuales, el que tampoco garantizaba llegar a cero prdidas, porque haban situaciones no cubiertas por el seguro. Es decir, la solucin le costara a la empresa varias veces ms que mantener el problema Afortunadamente, se descartaron otras soluciones todava ms caras que el problema: no aceptar cheques y realizar una validacin directa y profunda de pago con cheque. Recordemos que los sistemas tienen cierto nivel de prdidas, en consecuencia: no todos los problemas deben solucionarse!

BUEN NEGOCIO = BENEFICIOS MAYOR A COSTOS

Ntese que hablamos de un beneficio mayor al costo, no significa que la solucin tenga costo cero. Esto es importante, el beneficio esperado debe ser mayor al costo de la solucin. Supongamos, en el ejemplo anterior, que el costo de la solucin es de 300 dlares anuales y que garantiza bajar la prdida por cheques a la mitad. Eso significa que el beneficio total sera de 750 dlares. Entonces, el resultado neto sera positivo en 450 dlares. Hago esta aclaracin porque hay ejecutivos que toman el costo de una solucin en trminos absolutos e incluso llegan a afectarse personalmente por tener que pagar algo, en circunstancias de que estn haciendo un buen negocio, porque el beneficio es bastante mayor. Esto resulta una seal desalentadora de la direccin hacia los colabororadores, hasta un punto en que, a veces, nada se hace. Y se pierde la posibilidad de obtener interesantes beneficios

Programa de accin, significa identificar con precisin las acciones necesarias para concretar la solucin, transformando la incertidumbre original en actividades cuya realizacin es factible, porque cuenta con personas responsables y recursos apropiados. Son casi certezas. Aqu es aplicable la ayuda de herramientas de programacin y control de proyectos.

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TRANSFORMAR LAS INCERTEZAS EN CERTEZAS

Como dice Gonzalo Barros, gerente de Atecna y elegido como uno de tres finalistas en un concurso sobre los empresarios jvenes ms destacados: la labor de un ejecutivo es transformar las incertezas en certezas. Significa establecer un programa de accin con proyectos concretos y que dependen de nosotros, para alcanzar objetivos que slo son probabilidades. A propsito, Richard Schonberger dice que: por sobre la administracin de la participacin de mercado o el nivel de utilidades, entre otros temas sobre los que tenemos escaso control, sugiere: aprender a dominar lo bsico, sobre lo cual s tenemos control y es la causa de buenos resultados... Qu es lo bsico? Diseo para la fabricacin, control de calidad y del proceso, flexibilidad y habilidades de los trabajadores, enfoque hacia asociaciones con proveedores y clientes, puesta a punto rpida y lotes pequeos, lmites a la cola y poco trabajo en proceso, programacin sincronizada, capacidad y mantenimiento de equipos

Aplicar idealizacin-participacin El gran avance se produce con el cambio de enfoque al sistema empresa. Antes con el viejo mtodo de diagnstico-receta y ahora con la dupla idealizacin-participacin. La nueva frmula idealizacin-participacin, consiste en preguntarnos qu deseamos para el sistema?, mejor an, que caractersticas tendra un sistema totalmente nuevo? Las respuestas se generan con amplia participacin de los integrantes de la empresa. Si el problema que origin el cuestionamiento al sistema es la baja motivacin de las personas, con idealizacin-participacin uno pregunta como les gustara que fueran las relaciones interpersonales al interior de la empresa. Es una pregunta novedosa, porque apunta a describir un ideal que invariablemente llevar a efectuar un rediseo completo del sistema. RECETAS PARA LA ADMINISTRACIN
La mayora de los libros con recetas para la administracin de empresas describen experiencias exitosas, extraen conclusiones generales basadas en las causas que creen los autores y luego las plantean como estrategias generales de xito. Parecen ignorar que la realidad cambia y que nunca ms el medio ser el mismo que el de los casos exitosos. Dejan totalmente de lado que la experiencia exitosa sigui una larga serie de eventos nicos, muchos de ellos aleatorios y totalmente imposibles de reproducir.

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Tampoco contemplan que distintos observadores atribuyen el xito a causas diferentes, es ms, los mismos observadores cambian su apreciacin inicial con el paso del tiempo y segn su evolucin personal dan nuevas explicaciones respecto a las experiencias. Acaso no nos sucede a todos, que con el tiempo vamos dando diferentes explicaciones a sucesos antiguos? por qu su padre hizo tal cosa, o dej de hacer aquella?, por qu se embarc en ese negocio?, cul es la causa de fondo de haber terminado aquella relacin?, por qu se cas?

EL XITO ES UN MALSIMO PROFESOR

Bill Gates nos dice que: el xito es un malsimo profesor. Seduce a la gente inteligente y la lleva a pensar que no puede perder. Tambin es una gua poco fiable para el futuro. Lo que parece ser el plan de negocios perfecto o la ltima tecnologa, puede estar obsoleto dentro de poco, como el magnetofn, la televisin de vlvulas de vaco o la computadora mainframe. He visto que estas cosas pasan. Sin embargo, la historia es una buena profesora y la observacin de muchas empresas durante un largo perodo de tiempo puede ensearnos principios que nos ayudarn a la hora de adaptar las estrategias para los aos venideros.

La caja de soluciones Por qu una caja? Porque corresponde a la bsqueda de soluciones para un problema especfico. Si el enunciado cambia o se trata de otro problema, hay que entrar en otra caja. Una vez que el problema est enunciado, entramos a la caja de soluciones que vemos en la figura 23-1. Aqu hay varias lneas de accin: en primer lugar estn las personas, es decir, ver qu logramos liberando y guiando sus energas. Luego, hacemos una comparacin de nuestras soluciones con las mejores opciones que distinguimos en el medio. Despus revisamos los medios principales para la transformacin: procesos, estructura, tecnologa y ambiente.
En la cuarta parte revisamos tanto los aportes de las personas, como las posibilidades de los procesos, estructura, tecnologa y ambiente.

Comparacin Procesos

Personas
Estructura

Infraestructura Tecnologa

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305 FIGURA 23-1. LA CAJA DE SOLUCIONES

La comparacin con el medio consiste en preguntar, cmo han solucionado problemas similares en otras partes? Luego podemos agregar, cul es la mejor solucin a problemas de este tipo? La respuesta puede provenir de empresas afines o de experiencias en otros rubros. Tambin podra llegar desde otro departamento de la misma empresa. LAS MEJORES PRCTICAS
Buscar las mejores prcticas acerca de diferentes procesos se conoce como benchmarking. Es decir, se identifican puntos claves para el mejoramiento y se buscan Centros de Excelencia, son lugares internos o externos a la empresa, donde se realizan las mejores experiencias y han logrado grandes avances en esos puntos claves. Por ejemplo, dnde se hace mejor el proceso de pagar sueldos en empresas de servicios de mediano tamao?

Quienes participan en el anlisis de sistemas? Anlisis de sistemas es una forma sistmica de hacer las cosas, ms que una especializacin profesional. As es que analista de sistemas puede ser cualquier profesional en un momento dado. En todo caso, quien debiera estar siempre preparado para hacer anlisis de sistemas es el gerente. Aquella persona que toma las decisiones. El mtodo de anlisis de sistemas propuesto en stas pginas est especialmente orientado al gerente, para que pueda realizar grandes cambios, l mismo o con la ayuda de otros profesionales. Pueden los mismos participantes hacer anlisis de sistemas? S. Esa es la culminacin de la participacin. Aunque hoy, generalmente cuando se requiere realizar grandes cambios es necesaria la presencia de un analista para cooperar en la definicin de problemas y la bsqueda de soluciones. Cmo debera ser la contribucin de un analista de sistemas? En primer lugar, es necesario establecer una relacin de confianza con los participantes en el sistema en el cual est inmerso, porque pasa a ser parte de ese sistema, recordemos que el observador influye sobre el sistema y viceversa. Un analista de sistemas lejano, impasible, impersonal, no ser creble! Debe comprometerse y vibrar con lo que hace.

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Durante los primeros acercamientos es fundamental que obtenga una visin global de la empresa, de su cultura y del sistema de negocios en el que sta se encuentra. Luego puede avanzar siguiendo un hilo central y saltando a diferentes temas mediante borradores sucesivos. En forma holstica, es decir, en todas partes a la vez. Avanza un poco aqu y un poco all, siempre teniendo en cuenta la solucin completa, la visin de conjunto. Antes de implementar, debiera asegurarse que los operadores de la solucin la hayan aceptado y estn debidamente preparados, es la base para que ellos mismos realicen el mejoramiento continuo. Resultara todo lo contrario al espritu de este libro pretender estructurar la riqueza de los temas tratados en fases rutinarias de un procedimiento riguroso, ms conocidas como recetas. Temas como los compensadores de complejidad, la teora del caos, la orientacin al cliente, la armona, el alineamiento de intereses, la no linealidad, los principios de la transformacin y la caracterizacin de un sistema, pretenden ser instancias de reflexin que internalicen saber y eleven la calidad de las respuestas del profesional, equiparando la complejidad natural del entorno.
En el Apndice 1 incorpor una breve resea de lo que entiendo por formacin del analista de sistemas.

Resumen y conclusiones Este captulo lo destinamos a lograr un buen enfoque al problemasolucin Comenzamos por sealar que antes de solucionar el problema, deberamos solucionar la confusin, es decir, aclararla obteniendo el enunciado del problema. Preguntamos: qu es un problema? Un problema es luz que aclara una confusin mediante un enunciado preciso, distinto y validado segn la prueba de los por qu. Incorpora mediciones de las variables crticas asociadas al problema, particularmente de tiempo y costo. Los problemas generalmente nacen de las crisis, de la planificacin o durante la prueba de los por qu? esta prueba se refiere a preguntar siete veces por qu antes de dar soluciones al problema. Lo mismo para qu es la solucin? Es el mejor sistema solucin que se puede lograr en un perodo determinado para alcanzar valores idealizados en las variables crticas asociadas al problema. Da origen a un trabajo creativo que comienza a partir de una hoja en blanco, hasta en-

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contrar mltiples soluciones positivas. Despus de decidir la solucin, se establece un programa de accin para su desarrollo e implementacin. Asociado a la solucin, comentamos acerca del enfoque idealizacinparticipacin, el cual comienza por qu deseamos para el sistema? Tambin vimos la caja de soluciones, como el dominio de las soluciones para un determinado problema, ms preciso, cada enunciado tiene su propia caja de soluciones. Dentro de la caja hay varias lneas de accin: en primer lugar, las personas, luego una comparacin con el medio y despus los medios principales para la transformacin: procesos, estructura, tecnologa y ambiente. Destacamos que analista de sistemas puede ser cualquier profesional en un momento dado, especialmente el gerente, por otro lado, la calidad de sus respuestas tiene directa relacin con su formacin, o el saber que tiene internalizado, lo cual no tiene que ver con las recetas. Por este motivo, las materias tratadas en este libro tienen una forma holstica, catica, integral en una palabra, sistmica.

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CAPTULO 24 EL SISTEMA DE NEGOCIOS

El avance hacia la complejidad es inevitable, as es que debemos levantar nuestra vista y observar ms all de la organizacin, apreciar su entorno y el sistema de negocios en el cual est inserta. Un sistema de negocios es un crculo virtuoso correspondiente a una industria o subindustria como el calzado fino, el cultivo de salmn, el software tributario o el transporte especializado de ganado. Est integrado por variados actores: empresas que ofrecen directamente el bien o servicio, clientes y proveedores de esas organizaciones, los clientes de los clientes y los proveedores de los proveedores. Tambin integran el sistema de negocios los complementadores: son empresas que ofrecen servicios relacionados, vitales para que se genere el crculo virtuoso. Desde cierto punto de vista, las empresas que proveen productos parecidos a los nuestros son tambin complementadores. Cuando una industria es muy nueva, todava no existe una base de complementadores, lo cual es riesgoso y desalienta que una organizacin se aventure en los negocios de esa industria, porque indica que todava no se ha consolidado. EXTENSIN, SINCRONIZACIN O CONTINUO
La idea de identificar el sistema de negocios no es nueva, Nalebuff y Brandenburger le llaman extensin, Richard Schonberger le llama sincronizacin, en sicologa se habla de ver el continuo y el concepto justo a tiempo se refiere a lo mismo, entre otras versiones.

CONCEPTO DE SINCRONIZACIN
Es tal la importancia de la comunicacin expedita con los distribuidores y proveedores que hoy se usa el concepto sincronizacin Richard Schonberger tiene incluso un libro con ese ttulo para sealar la fluidez del proceso en la cadena completa de produccin y distribucin, en el cual pueden participar muchas empresas. As, es posible que cuando un distribuidor recibe un pedido, inmediatamente su computador enve un mensaje al computador del productor y el de ste, a sus proveedores, para satisfacer al cliente final en el menor tiempo posible, evitndose todo el esfuerzo de compra, venta, cotizaciones, despacho de correspondencia, etc

EL CASO DE RIPLEY
Un caso interesante de destacar es el de las tiendas por departamentos Ripley. Ellos estn implementando un sistema que permitir enviar soli-

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citudes automticas de reposicin a sus proveedores principales, segn el nivel del inventario de los productos en las tiendas. Todo esto se har en forma electrnica, sin pasar por compradores ni vendedores.

Un nuevo escaln en la complejidad Las organizaciones pasan a ser como clulas a nivel social que se agrupan y cooperan para aumentar sus posibilidades de sobrevivencia. Surge de apreciar el avance de la complejidad:

Clulas Organismos Personas Sistemas sociales Organizaciones Sistemas de negocios

El estudio analtico, por partes, no refleja la energa que existe en las interacciones. Sera como observar un tomo y concluir que es un conjunto de protones, neutrones y otras partculas, y donde queda la fuerza que las une? De hecho, las interacciones entre esas partes explican la energa atmica. Un modelo de valor agregado En un sistema de negocios cada una de las organizaciones que lo integra aporta alguna forma de valor. Esto resulta obvio en el caso de clientes y proveedores, sin embargo, es un poco menos evidente con los proveedores de los proveedores y los clientes de los clientes. Un mensaje probablemente novedoso sea la importancia radical de los complementadores, es decir, todas aquellas organizaciones que ayudan indirectamente en el incremento del valor: medios de transporte, instituciones de educacin abocadas al tema de la industria, empresas afines que proveen productos similares, inversionistas, banca, distribuidores y muchos otros servicios relacionados. En la figura 24-1, presentamos un modelo de valor agregado aplicable a cualquier sistema de negocios. Por ejemplo, una organizacin de la industria de la moda tiene mltiples proveedores que ganan con sus compras y a su vez le ayudan en diseos y tendencias. Los clientes adquieren sus productos, se comparte con ellos, los integrantes satisfacen sus necesidades de reconocimiento y se retroalimentan respecto a lo que los clientes desean. En la misma industria hay variados complementadores: revistas de moda y otros medios que promueven sus productos y a su vez le informan de lo que sucede en el ambiente. Empresas de corte y diseo, vitales para pre-

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parar la coleccin. Las organizaciones que producen productos similares permiten que la industria se expanda, etc

Complementadores
Proveedor del Proveedor

Proveedor

Organizacin

Cliente

Cliente del cliente

Transporte Educacin Empresas afines Inversionistas Banca Distribuidores Servicios relacionados

FIGURA 24-1. MODELO DE VALOR AGREGADO EN UN SISTEMA DE NEGOCIOS

Cul es el valor que aporta su organizacin? Una forma de saberlo es preguntarse, cul es el valor del conjunto sin nuestra participacin? En otras palabras, si nuestra organizacin no existiera, se notara?, qu impacto tendra en el medio?, subiran las tarifas?, cmo afectamos al sistema con nuestras innovaciones? Qu es lo importante? Cualquier anlisis que hagamos debe comenzar por situar a la organizacin en el sistema de negocios al que pertenece, es posible que solamente eso permita solucionar muchos problemas. Sin el sistema de negocios que la sustente, una organizacin aislada tiene pocas posibilidades de sobrevivir en el corto plazo y mucho menos perdurar en el largo plazo. Cuando logramos situar a la organizacin en un lugar apropiado del sistema de negocios, nos damos cuenta del grado de complejidad que es necesario compensar y entonces podemos establecer la estructura organizacional, con un nivel equivalente de complejidad. A los participantes en el sistema de negocios les llamamos asociados. ESPIRAL POSITIVA
Bill Gates tambin tiene algo que decir: nuevas empresas, como Apple, Compaq, Lotus, Oracle, Sun y Microsoft, aparecieron y pasaron de la nada a obtener beneficios de millones de dlares en un autntico instante. Los xitos se debieron en parte a lo que yo llamo una espiral positiva. Cuando tienes un producto extraordinario, los inversores te prestan atencin y estn dispuestos a poner su dinero en tu empresa. Los jvenes inteligentes piensan: Oye, todo el mundo habla de esa empresa. Me gustara trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta

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trabajar con quienes lo tienen. Esto crea un ambiente de excitacin. Los socios y los clientes potenciales prestan ms atencin y la espiral contina, haciendo que el siguiente xito sea ms fcil.

CRCULO VIRTUOSO NINTENDO

A su vez, Barry Nalebuff y Adam Brandenburger sealan: El resultado fue un crculo virtuoso. Las mquinas baratas y los estupendos juegos de Nintendo fueron el comienzo. A medida que ms consumidores compraban la mquina, Nintendo poda reducir sus costos de fabricacin. Con una creciente base de mquinas, Nintendo poda atraer ms inventores de juegos de afuera. Esto cre un ciclo positivo de retroalimentacin. Con ms y mejores juegos, todava ms consumidores compraban Nintendos, lo cual llevaba a una base mayor, costos todava ms bajos, y hasta ms juegos. Habiendo ms juegos, las mquinas de Nintendo eran todava ms valiosas y se vendan ms. Se desat una Nintendomana. En el contexto de su concepto extensin, agregan: Ningn juego es una isla, pese a lo cual todos trazan lmites y dividen el juego en muchos juegos separados. Es fcil caer en la trampa de analizar esos juegos aisladamente, imaginndose que no hay un juego grande. El problema es que los lmites mentales no son los lmites reales; no hay lmites reales. Todo juego est vinculado a otros; un juego en un lugar afecta a los juegos en otras partes, y un juego de hoy influye en los juegos de maana. Hasta la simple expectacin del juego de maana afecta al de hoy.

Negociar intereses con los asociados Los asociados son los grupos de inters que rodean a la organizacin, son parte del sistema de negocios. Un asociado es una persona u organizacin que est relacionada con nuestra empresa, al interior o exterior de ella. En ingls un trmino cercano es stakeholders. Son los grupos primarios de inters a que se refieren Arnoldo Hax y Nicols Majluf en su libro Gestin de empresa con una visin estratgica. Debemos creer que los grupos de inters estn motivados en el desarrollo de la organizacin y que el objetivo de bien comn es lograr el trabajo de equipo interorganizacional ese es el espritu que debe animar las negociaciones. LA FORTALEZA DE CREER
Otros autores se refieren a los asociados como grupos de influencia o de presin sobre la organizacin, en la lnea de obtener slo para s los mejores beneficios sin importar que pase con los dems. No lo comparto, uno de los pilares de este libro es la colaboracin y debemos tener la valenta de actuar en consecuencia. La finalidad es evitar entrar en el juego

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confrontacional. Siempre es posible hacerse a un lado o neutralizar una agresin sin caer en el mismo juego.

El objetivo es alinear los intereses de la organizacin y el de los grupos de inters con el sistema de negocios a que pertenecen. As podemos lograr que todos ganen. Cules son los grupos de inters y los beneficios que obtiene cada uno en el sistema de negocios? Sin pretender hacer una lista exhaustiva, algunos de los ms importantes son: Clientes, por una determinada suma de dinero, obtienen un producto o servicio que les costara mucho ms fabricar ellos mismos y a veces no lo podran lograr individualmente, como en los casos de productos de avanzada tecnologa. Producir zapatos, alimentos, o programas de computador facilita la vida a las personas, equivale a satisfacer necesidades sociales. Por eso, las organizaciones son bienes sociales. Especialmente cuando nuestro cliente es una organizacin, tambin deberamos preguntarnos cmo le ayudamos a satisfacer a sus propios clientes? Integrantes de la organizacin, en lugar de las distinciones entre trabajadores, administrativos, operarios, profesionales, ejecutivos o gerentes. Son las personas que agregan valor al bien o servicio, ellos lo producen. Obtienen ingresos, prestigio, sentido de pertenencia a un grupo, desarrollo personal y la posibilidad de realizacin en algunas de las mltiples alternativas de la organizacin. Tambin ganan el privilegio de ver realizadas sus ideas y comparten la emocin de cumplir con una necesidad social. Inversionistas, ellos arriesgan su capital y merecen una retribucin justa. Cada vez con mayor fuerza, podemos apreciar que los dueos del capital no van tras las suculentas ganancias de corto plazo, sino de las ganancias moderadas en el largo plazo, con lo cual posibilitan el desarrollo de la organizacin. Proveedores de insumos, ellos tienen la oportunidad de colocar sus productos en la organizacin, recibir un ingreso justo y obtener otros beneficios: mejorar sus tcnicas y productos de acuerdo con los resultados del producto, establecer planes de desarrollo en conjunto y, si la organizacin es un cliente importante, obtener crditos y regalas para fortalecer la relacin.

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Proveedores de servicios, son los proveedores de mltiples servicios que la organizacin requiere: alimentacin y administracin de casinos, aseo, cobranza, consultora, contabilidad, informtica, publicidad, prevencin de riesgos, seguridad, trmites, transporte, etc Generalmente en estos casos se establecen relaciones duraderas y desarrollo conjunto. Instituciones gubernamentales, tales como el Servicio de Impuestos Internos, Municipalidades, Servicios de Salud, Mutuales de Seguridad y otros que deben su razn de ser a las organizaciones y que mejorarn sus ingresos en la misma medida del xito de la organizacin. Bancos y otras instituciones financieras, ellos ya estn empleando un lenguaje ms real, dicen: no prestamos dinero, ayudamos a formar su negocio. Despus de apreciar las catstrofes a que conduce un celo desmesurado en obtener beneficios de las organizaciones, tambin van en la busca de ganancias aceptables y continuas. Adems, han diversificado su apoyo, particularmente en asesoras financieras y comercio exterior. Instituciones de educacin e investigacin, cada vez con mayor fuerza, estas instituciones van adquiriendo mayor relevancia e influencia en la organizacin. La especializacin, ecologa, tecnologa, mayor complejidad y globalizacin de la economa est obligando a ello. El rea educacional tiene mucho que ganar, no slo en ingresos, tambin en experiencias concretas y en intercambio de profesionales. Comunidad, si la conducta de la organizacin es ecolgica, a la comunidad le conviene su existencia, porque adems de los beneficios como colaboradores, clientes, proveedores, accionistas, ahorrantes, etc obtiene indirectamente el mejor nivel que la sociedad puede alcanzar cuando las misiones de las organizaciones estn alineadas con el bien comn. Distribuidores, nuestro destinatario final es el consumidor, sin embargo, tambin participan personas u organizaciones que de una u otra forma son un enlace entre la empresa y sus consumidores. Son los mayoristas, supermercados, tiendas, etc Los distribuidores ganan en la misma medida que se incrementa el volumen de ventas de la empresa. Medios de comunicacin, son las radios, revistas, diarios, televisin, agencias de publicidad y todas las instituciones que permiten transmitir

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los mensajes necesarios para que los clientes potenciales se enteren de nuestra misin. Resulta evidente que los medios de comunicacin aseguran su propia sobrevivencia y desarrollo en la medida que sus clientes estn saludables. A ellos les ofrecemos informacin oportuna y trabajamos en conjunto para el mayor conocimiento de nuestra organizacin. Aliados, son los acuerdos de complementacin que se realizan entre empresas para determinados fines. Algunas empresas afines que realizan una exportacin conjunta. Las organizaciones que deciden realizar una integracin vertical ms estrecha, como en el caso de una empresa fabricante de automviles con sus proveedores de partes, hasta llegar a una asociacin tipo just-in-time. O las asociaciones de empresarios que permiten compartir experiencias. En todos los casos, el inters del aliado est alineado con el nuestro: si nosotros ganamos, ellos ganan. Empresas integrantes de un holding, o grupo de empresas que poseen la misma direccin superior, generalmente se establece una unin todava ms estrecha que en el caso de los aliados, lo que da una fuerza enorme al conjunto. Las empresas afines, aquellas que proveen productos o servicios similares a los nuestros, merecen un punto aparte. Empresas afines en lugar de competencia Usamos el trmino empresas afines en lugar de competencia, debido a que la competitividad tiene un marcado sesgo confrontacional, del tipo: hay que arrasar con ellos!, quitarles sus clientes!, eliminarlos!, van en bsqueda de ganar-perder, es decir, ellos ganan y los otros pierden, aunque con alto riesgo de que el resultado sea inverso. Esa raz belicosa produce un bloqueo mental que impide ver las mltiples posibilidades de colaboracin, que nos conduciran a un resultado ganar-ganar, es decir, ganamos todos. Poco a poco hemos ido aprendiendo acerca de los mltiples beneficios de la colaboracin entre empresas afines, para: realizar investigaciones conjuntas, crear instituciones de certificacin, definir mediciones comparables, elevar el nivel de proveedores comunes, establecer acuerdos de capacitacin, publicitar en conjunto para expandir el mercado de la industria, etc Adems, la comunidad local ve incrementados sus ingresos, las fuentes de trabajo, la demanda de servicios y el nivel de calidad de todos los participantes.

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Las mismas empresas se superan como parte del juego en que estn inmersas. Evidentemente, la colaboracin debe darse en un marco tico y legal, que evite prcticas monoplicas, carteles y otras que perjudican el juego de los negocios. Tambin est el hecho de reconocer que los mercados no son territorios, como en el caso de las conquistas militares. Son personas u organizaciones que pueden adquirir mayor o menor cantidad de nuestros productos segn los mensajes que reciban, la credibilidad de otros proveedores o la solidez de la industria, entre otros factores ms bien colaborativos que competitivos. Esto es fundamental, todos los das surgen nuevas posibilidades de negocios y se expanden ms all de toda prediccin, tales como la venta de computadores o de automviles en sus inicios, en ambos casos, las proyecciones ms audaces de los analistas de mercado llegaban slo hasta millones de unidades, la venta actual anual es de cientos de millones de unidades. MAYOR ILUMINACIN
Barry Nalebuff y Adam Brandenburger citan a Bernard Baruch, exitoso banquero y financiero durante la mayor parte de este siglo, quien dice: no hay necesidad de apagar la luz del prjimo para que la nuestra brille.

COLABORACIN ENTRE EMPRESAS

En Chile hemos visto varias campaas publicitarias conjuntas de los proveedores de pollos, cerdos, vidrios y otras industrias. En el mbito de los servicios est la colaboracin entre las administradoras de fondos para la salud y entre los bancos, para formar una red de cajeros automticos.

Resumen y conclusiones En este captulo vimos el sistema de negocios, un enfoque amplio que nos ayuda a situar a la organizacin en su entorno y entender la dinmica del sistema mayor. Es una visin sistmica, holstica, de conjunto, eso ayuda a compensar complejidad. Como herramienta, vimos un modelo de valor agregado, en el cual se traza una lnea desde proveedores a clientes, pasando por focalizar el valor agregado de la empresa. Rodeando este conjunto estn los complementadores: proveedores de servicios y empresas afines, entre otros. Destacamos la importancia de los complementadores para el desarrollo de nuestro negocio.

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Sealamos detalladamente las mltiples posibilidades de colaboracin con todos los grupos de inters: integrantes, clientes, accionistas, proveedores, comunidad, empresas afines, etc Indicamos que las empresas afines son aquellas que ofrecen productos o servicios similares a los nuestros, destacamos que es importante dejar de verlas como competencia, por la orientacin confrontacional del trmino y apreciar las mltiples oportunidades de colaboracin, desde realizar investigaciones hasta buscar la ampliacin del mercado.

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EL SOL EST DETRS DE LA

MONTAA

La realidad que experimentamos es el reflejo de nuestras expectativas. Si proyectamos las mismas imgenes todos los das, nuestra realidad ser idntica da tras da. Cuando la atencin es perfecta, crea orden y claridad a partir del caos y la confusin. Deepak Chopra

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Tener Fe Que el sol est detrs de la montaa significa, simplemente, tener fe. Tal vez nuestro da se vea oscuro, fro, desesperanzador e incierto. Es posible que hasta nos sintamos agobiados. Sin embargo, por sobre esas consideraciones de corto plazo, debemos levantar la cabeza y mirar hacia el horizonte el sol se encuentra tras esa montaa lejana. Ah est, ya aparecer, nos iluminar, calentar y traer esperanza. Podemos tener esa seguridad. Eso es fe. Entonces, qu tal si nos contentamos desde ya? Hablamos tanto acerca del caos, la incertidumbre y la complejidad en los sistemas, al tiempo que desechamos la seguridad de la recetas, que tal vez nos sintamos un poco desorientados. Podemos tener alguna certeza? S, la seguridad de que el nuevo orden que surge de los sistemas es mejor para nosotros. Eso es fe. Es la certeza de que el sol est tras la montaa. Es fe en el resultado final, sea cual sea. Si resulta lo que queramos, bien, si no resulta, bien tambin, porque es para mejor. Es hacer todo lo que podamos hacer por la transformacin personal y organizacional, liberar las energas, compensar complejidad, dejar fluir los sistemas, comunicarnos, guiar, alinear, crear As incrementaremos notablemente la probabilidad de que suceda lo que deseamos, aunque no lo podemos garantizar. Por lo tanto, al mismo tiempo que hacemos realmente todo lo que podemos, debemos aceptar el resultado que nos ofrece la inteligencia social, naturaleza, Dios, madre, Diosa, complejidad, o como queramos llamarle Es que la complejidad excede a nuestra comprensin, y slo queda aceptarla. Si no, igual se abrir paso. Y QU SUCEDE CON LA RELIGIN?
El destino de la religiosidad es una pregunta que recibo a menudo en mis cursos de anlisis de sistemas, y no quiero evitarla aqu. Aunque ruego considerar estas palabras una respuesta provisoria y personal. Mi pensamiento es que al aceptar la complejidad del mundo, la incertidumbre y el caos, estamos entrando de lleno en una nueva religiosidad, ms madura, sin falsas seguridades. Desaparecen las imgenes para dar paso a una fe profunda, que se encuentra en las races de las diferentes religiones y que puede ser plenamente vivida en su interior. Todas ellas, en esencia, estn al servicio de las personas. Concretamente, en la religin que usted profesa estn las respuestas, porque ella, finalmente, apunta a su transformacin interior, en direccin

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a la armona personal, o amor, consigo mismo y con los dems, en otras palabras, a dar testimonio de fe.

ACEPTACIN
El Dr. Chopra dice: Acepta lo que llega a ti plena y totalmente, de modo tal que puedas apreciarlo, aprender de ello y despus dejarlo ir.

Qu nos qued? Hemos recorrido un largo camino juntos, compartimos y vivimos cada momento, sentimos dolor o rabia a veces, en otras nos alegramos y disfrutamos la experiencia. Con todo, siempre aprendimos. Qu nos qued? Es una respuesta personal, lo ms que podemos hacer aqu es repasar algunos conceptos con la nueva visin que tenemos y ver el camino por andar. Vimos que la visin mecanicista, o era de las mquinas, surgi en el contexto de la era de la dominacin que, afortunadamente, estara llegando a su fin. La era de las mquinas se caracteriz por ver el mundo como si fuera una mquina y la secuela de caractersticas asociadas: determinismo, reduccionismo, reversibilidad, causa-efecto, verdades inmutables, control, dependencia, entropa, etc el problema es que esa visin no qued restringida a las mquinas, sino que fue aplicada a todo, al colegio, al ser humano, la organizacin La era de los sistemas comenz en la segunda mitad del siglo XX y se aprecia que ser la visin predominante en el prximo milenio. Dijimos que todo sistema tiene identidad y alguna forma de vida, es viable, autocreado, autoorganizado, autorregulado, irreversible, relacional, indescriptible, sinergtico, evolutivo, etc La nueva definicin de sistema es energa en la forma de interacciones que crea los elementos necesarios para cumplir con su propsito. Luego estudiamos algunas herramientas que nos ayudaran en la transformacin de los sistemas, especialmente la organizacin. Tambin revisamos los compensadores de complejidad, a travs de los cuales incrementamos la probabilidad de cumplir nuestros objetivos. Lo que aprendimos acerca de los sistemas lo aplicamos a la organizacin, discutimos las posibilidades que tiene la gerencia de influir positivamente sobre la empresa. Destacamos la importancia de alinear intereses, orientarnos al cliente, entender el cambio y practicar el mejoramiento continuo. Luego nos referimos a la transformacin permanente de la organizacin, vimos que grandes energas se pueden aprovechar al trabajar con las per-

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sonas en forma participativa. Repasamos algunos principios de toda transformacin y estudiamos los principales medios: procesos, estructura, tecnologa y ambiente. Seguimos nuestro camino y la siguiente estacin fue cmo hacer anlisis de sistemas. Aqu revisamos el ciclo de vida genrico de todo proyecto: concepcin, ingeniera, diseo, construccin y mejoramiento continuo. Vimos un enfoque al problema-solucin que pasa por una comprensin de la confusin y de ah a la solucin. Muy clarificador result ubicar la organizacin en su sistema de negocios. Por supuesto, est pendiente mucho ms de lo que nos qued. Mi deseo ha sido dejar que surjan las preguntas, en una visin ms bien curiosa y admirada, como la actitud de un nio que explora el mundo, en lugar de las respuestas doctas de un experto. Eplogo Las visiones son importantes, porque nos ayudan a construir el mundo, por ejemplo, no hay justificacin natural, econmica ni divina para la pobreza en el mundo. El mundo es como es solamente porque nosotros lo hemos hecho as, como una proyeccin de nuestras visiones de dominacin y mecanizacin. Si vemos colaboracin, variedad, solidaridad y todas las caractersticas sistmicas, el mundo comenzar a parecerse a nuestras expectativas. Somos energa y nuestras visiones y pensamientos a la larga son nuestro mundo, eso est sucediendo hoy con la visin de sistemas, est cambiando radicalmente el mundo. Al aceptarla en nuestra mente y en el corazn, vemos que el entorno cambia positivamente. Tengamos Fe.

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BIBLIOGRAFA
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Cohen, Herb. Todo es negociable. Editorial Planeta, Buenos Aires, 1992. Collins, James C. & Jerry Y. Porras. Empresas que perduran. Editorial Norma, Colombia, 1996. Ambos tienen una importante experiencia prctica y son distinguidos profesores de la Universidad de Stanford. El libro es un estudio serio y concienzudo para determinar las caractersticas distintivas de las empresas que perduran. Los autores recorrieron la historia de un grupo de compaas visionarias, muy exitosas y con una edad media sobre los 80 aos: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard, IBM, Merck, Sony, Disney y otras. Coppens, Yves. Ver Reeves. Corporacin Cultural de Via del Mar. Joan Mir. Chile. 1998 Crosby, Philip B. Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente. Editorial McGraw-Hill, Espaa, 1991. Damasio, Antonio R. El Error de Descartes, La razn de las emociones, Editorial Andrs Bello, Santiago de Chile, 1996. Profesor de neurobiologa y director del Departamento de Neurologa de la Universidad de Iowa. Ha recibido mltiples distinciones por sus trabajos y es considerado uno de los neurlogos ms importantes del mundo. De Bono, Edward Ideas para profesionales que piensan, Paids, Buenos Aires, 1989. El pensamiento prctico, Paids Empresa, Buenos Aires, 1989. Seis pares de zapatos para la accin, Paids, Buenos Aires, 1991. Es considerado el mejor experto mundial sobre creatividad en la organizacin. Es licenciado en medicina y ha sido profesor en la universidades de Oxford, Harvard, Cambridge y Londres. Es fundador de varias organizaciones relacionadas con la creatividad. Sus aportes son aplicados por los ejecutivos de las ms prestigiosas empresas del mundo: IBM, Ford, GM, Kodak y muchas otras. Ha escrito 54 libros, los cuales se encuentran traducidos a 33 idiomas, cabe mencionar El pensamiento lateral. Su tcnica los Seis sombreros para pensar se populariz en todo el mundo. Dict un seminario en Chile en 1996. De Mello, Anthony El canto del pjaro, Editorial Sal Terrae, Buenos Aires, 1982. Despierta! Charlas sobre la espiritualidad, Editorial Norma, 1994. Deal, Terrence E. & Allan A. Kennedy. Las empresas como sistemas culturales. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1985. Descartes, Ren. El discurso del mtodo, Alianza Editorial, 1994 (Ttulo original: Discurso del mtodo para bien dirigir la razn y buscar la verdad en las ciencias, 1637). Diario "El Diario", Santiago de Chile. Un espacio para la espiritualidad en la empresa, 5 de Junio de 1997. Un enfoque distinto de ventas, 18 de Junio de 1997. Diario "El Mercurio", Santiago de Chile. Un Nobel para las empresas, 23 de Octubre de 1993. Que el mercado juegue su juego, 17 de abril de 1994. Poblacin, economa y tica (E14), 7 de agosto de 1994. El valor de pensar (E1), 21 de agosto de 1994. Cuidado con las cifras sobre aborto! 11 de septiembre de 1994. El concepto de desarrollo. Carlos Oviedo, 6 de noviembre de 1994. Lo ntegro es hermoso, 18 de diciembre de 1994. Reinventar el estado, una tarea posible, 1 de julio de 1995.

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La familia: un sistema, 19 de noviembre de 1995. Slo me interesas t, 24 de marzo de 1996. El sentido del tiempo son el tiempo y la creatividad, 16 de junio de 1996. Ciencia y cientismo (E20), 18 de agosto de 1996. La economa de Robert Lucas (B4), 29 de septiembre de 1996. El mercado ms grande del mundo (B7), 16 de febrero de 1997. El universo, una narracin (E8), 25 de mayo de 1997. La memoria y el alma individual (E10), 13 de junio de 1997. El universo creador (E17), 22 de junio de 1997. Qu pasar el ao 2000? (E6), 14 de septiembre de 1997. Stephen Hawking (E10), 24 de agosto de 1997. Ftbol y televisin (E12), 19 de octubre de 1997. Una o muchas inteligencias? Dr. Gardner (E24), 8 de marzo de 1998. Diario Estrategia, Santiago de Chile. La irrelevancia de la computacin educacional. 17 de junio de 1993. Diario La poca, Santiago de Chile. La importancia del error en la educacin. 14 de octubre de 1992. Modernizacin de relaciones laborales. 19 de septiembre de 1994. Diario "La Tercera", Santiago de Chile. Los mandos medios son terroristas de la calidad. 5 de octubre de 1993. Capacitacin, el mejor modo de elegir al ser humano, agosto de 1994. Dionne Duddy, George y Enrique Reig Pintado. Reto al cambio. Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1994. Drucker, Peter F. La sociedad poscapitalista. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993. Administracin y futuro. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1993. Realmente reinventando el gobierno, teleconferencia en marzo de 1995. Peter Drucker ha sido llamado padre de la administracin moderna y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el ttulo de Seor de Seores. Personas como Tom Peters, John Naisbitt o Michael Hammer se refieren a l con profundo respeto. Algunas referencias: ha escrito 26 libros, en 1993 The Economist le otorg la mxima calificacin dentro de los gures de la administracin, su libro La sociedad Poscapitalista fue elegido el libro de negocios del ao 1995, ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de importancia mundial. En 1995 estuvo en Chile. Asistieron ms de 1.300 altos ejecutivos de las principales organizaciones pblicas y privadas del pas. A sus 86 aos logr cautivar a la audiencia. Eben, Hans. Liderando el nuevo escenario competitivo. Presentacin en el VII Congreso Chileno de Marketing, 1997. Eisler, Riane. El cliz y la espada. Editorial Cuatro Vientos, Chile, 1995. Antroploga, sociloga y abogado, es conocida a nivel mundial por su brillante visin holstica de nuestro pasado, su obra maestra El Cliz y la espada, ha llegado a ser comparado con El origen de las especies, de Darwin. Ha sido reconocida en La Primera Enciclopedia Mundial de la Paz y su palabra es escuchada con avidez en todos los pases que visita, entre ellos Chile. Fayol, Henri. Administracin industrial y general. Editorial El Ateneo, Argentina, 1969. Feldemann, Paul. Aprender a aprender. Plaza & Janes Editores S. A., Barcelona, 1988. Fisher, Roger; William Ury y Bruce Patton. S... de acuerdo! Cmo negociar sin ceder. Editorial Norma, Colombia, 1993.

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William Ury es tal vez el ms conocido de los tres autores, es un experto mundial de primer nivel que tambin viaj a Chile en 1996. Es experto en negociaciones y autor de varios best sellers. Flores, Fernando. Inventando la empresa del siglo XXI, Hachette Comunicacin. Ediciones Pedaggicas Chilenas S.A., Chile, 1992. Frankl, Viktor La presencia ignorada de Dios. Editorial Herder, Barcelona, 1991. Freedman, David H. Los hacedores de cerebros. Editorial Andrs Bello, Santiago de Chile, 1995. Edita la revista Discover y colabora con Forbes, el Washington Post y Harvard Business Review, en su libro muestra el estado del arte de la inteligencia artificial. Gates, Bill. Camino al futuro. Editorial McGraw-Hill, Espaa, 1996. Fundador y presidente de Microsoft, la empresa de mayor xito en el mundo de la informtica. Muestra en el libro la profunda transformacin de la sociedad originada en la tecnologa de informacin, en particular Internet. Gilbreath, Robert. La estrategia del cambio. McGraw-Hill, Mxico, 1990. Glouchevitch, Philip. Juggernaut, la empresa alemana. Editorial Andrs Bello, Santiago de Chile, 1994. Goleman, Daniel. La inteligencia emocional. Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1996. Hall, Nina. Exploring Chaos, A Guide to the New Science of Disorder, W. W. Norton & Company, U.S.A., 1991. Hall, Richard H. Organizaciones, estructura y proceso. Prentice-Hall Hispanoamericana, Mxico, 1983. Socilogo, profesor de la Universidad del Estado de NY en Albany. Hammer, Michael y James Champy. Reingeniera, Editorial Norma, Colombia, 1994. Michael Hammer es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniera. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores ms prominentes de la administracin (1990). Mi impresin es que sus merecidos xitos editoriales y de consultora no dejan ver su aporte central a la gestin: el concepto de procesos. En 1776, Adam Smith introdujo el concepto de especializacin en la organizacin del trabajo. En 1990, Hammer nos permiti entender que hoy la generalizacin es ms productiva. Harmon, Frederick G. & Garry Jacobs. La diferencia vital, Editorial Norma, Colombia, 1988. Frederick G. Harmon es vicepresidente corporativo de American Management Association, antes se desempe como periodista en The Wall Street Journal y editor en otros medios. Garry Jacobs es consultor, investigador y escritor, se sinti atrado por la sicologa y filosofa hind en los aos 60 y desde entonces reside en la India. Harrington, James, junto con Erik Esseling y Harm Van Nimwegen. Business Process Improvement, Editorial McGraw-Hill, USA, 1997. Harvard Business Review, Boston, USA. Fifteen key concepts for managerial success, 1991. The fall and rise of strategic planning, Henry Mintzberg, 1994. Hax, Arnoldo. Ver Majluf. Hendrix, Harville. Amigos y amantes, la relacin de pareja ideal. Editorial Norma, Colombia, 1991. Horovitz, Jacques y Mechele Jurgens Panak. La satisfaccin total del cliente. Financial Times, Ediciones Folio, Barcelona, 1994. Hutchinson, Eliot. How to think creatively. Abingdon Press, New York, 1973.

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Sus aportes resultaron profticos, los autores son ledos en todo el mundo. Nalebuff, Barry J. y Adam M. Brandenburger. Coo-petencia. Editorial Norma, Colombia, 1996. Ambos autores son profesores en administracin de empresas, Nalebuff en Yale y Brandenburger en Harvard. Tambin actan como consultores de importantes empresas: P&G, Merck, Citibank, Intel y otras. Negroponte, Nicholas. Ser Digital. Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1996. Fund y dirige desde 1985 el laboratorio de medios del MIT, el mayor y ms importante instituto de estudios de futuras formas de comunicacin. Nierenberg, Gerard I. "The art of creative thinking". Cornestone Library, published by Simon & Schuster, New York, 1982. Nolan, Richard L. y David C. Croson. Destruccin creativa. Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1996. Ogliastri, Enrique. Manual de planeacin estratgica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1991. Ohmae, Kenichi. El mundo sin fronteras. Editorial McGraw-Hill, Mxico, 1991. Olalla, Julio. Escuchar, confiar y visionar. Apuntes del curso dictado en el centro de Extensin de la Universidad Catlica, Chile, en julio de 1997. Peters, Tom En busca de la excelencia. Junto con Robert H. Waterman, Jr. Editorial Norma, Colombia, 1984. En busca del UAUU!, Editorial Atlntida, Buenos Aires, 1995 (Ttulo original: The Pursuit of Wow!, 1994). Es mundialmente conocido desde la publicacin de su libro En busca de la excelencia. Estuvo en Chile y present uno de sus ltimos libros es En busca del Uauu!, donde se refiere al cambio continuo. Es considerado dentro de los cinco mejores expertos en administracin en el mundo. Platn. Apologa de Scrates (396 a.C.), Edit. Universitaria, Santiago, 1996 Porras, Jerry. Ver Collins. Porter, Michael E. Competitive Strategy. The Free Press, New York, 1980. La ventaja competitiva de las naciones. Editorial Vergara, B. Aires, 1991. Ventaja competitiva, creacin y sostenimiento de un desempeo superior, Editorial Continental, octava edicin, Mxico, 1992. Price Waterhouse Equipo de Change Integration. El cambio ptimo. Editorial Irwin, Espaa, 1995. Departamento de servicios de desarrollo empresarial, Chile. Outsourcing en Chile, 1997. Comentario, N 4 ao 1. Febrero de 1998. La capacitacin vivencial. Prigogine, Ilya. El fin de las certidumbres. Editorial Andrs Bello, Chile, 1996. Destacado fsico ruso-rumano, es reconocido tanto por sus fundamentales logros cientficos como por su humanitarismo, con ms de 80 aos de edad, recorre el mundo trabajando en sistemas no lineales y complejos. Recibi en 1977 el Premio Nobel de Qumica por el descubrimiento de las estructuras disipativas. Pmpin, Cuno y Santiago Garca Echevarra. Cultura Empresarial. Ediciones Daz De Santos, Madrid, 1988. Reeves, Hubert; Jol de Rosnay; Yves Coppens y Dominique Simonnet. La ms bella historia del mundo. Edit. Andrs Bello, Santiago de Chile, 1997. Hubert Reeves es uno de los ms conocidos astrofsicos, ensea cosmologa en Montreal y Pars. Es autor de difundidos textos, donde destacan: Ultimas noticias del cosmos y El primer segundo.

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Jol de Rosnay es doctor en ciencias, ex director del instituto Pasteur y actual director de la ciudad de la ciencia en Pars, se refiere brillantemente al origen de la vida en su libro La aventura de vivir. Yves Coppens es paleontlogo y profesor del Collge de France, codescubridor del famoso esqueleto de Lucy, una joven antepasada que vivi hace tres y medio millones de aos, ha escrito varios libros acerca de la aparicin del ser humano. Revista 9 internacional Hoy es el tiempo de la corporacin horizontal, febrero de 1994. Trabajadores del mundo, compitan!, junio de 1994. Recorte de personal: una medida necesaria?, agosto de 1994. Bondades y falacias de la ayuda exterior, agosto de 1994. Despenalizar, polmico viraje en la poltica antidrogas, agosto de 1994. La compaa virtual, octubre de 1994. Que su marca no desaparezca del gusto de los consumidores, octubre 1994. Revista Amrica Economa El trabajador est primero, marzo de 1993. Ms vale la respuesta rpida, septiembre de 1993. Cada cual a lo suyo, septiembre de 1994. El giro al servicio, septiembre de 1994. Facturas digitales, septiembre de 1994 Por qu todas las empresas necesitan una historia, agosto de 1996. La cultura corporativa, enero de 1997. Internet, enero de 1998. Amor no correspondido, marzo de 1998. Revista Gestin. Santiago de Chile. Si yo gano, t ganas, septiembre de 1994. Delirio de colores, septiembre de 1994. Las lgrimas del cocodrilo, octubre de 1994. Acuerdo en peligro, enero de 1997. La tercera es la vencida, marzo de 1998. Revista Microbyte. Santiago de Chile. EDI: negocios con rapidez electrnica, mayo de 1993. Revista Onoff. Madrid. De como hacer dinero fcil (teora del caos), diciembre de 1992. Revista Qu pasa. La nueva revolucin empresarial. Suplemento grandes reseas del verano, Santiago de Chile, 22 de enero de 1994. Rifkin, Jeremy y Ted Howard. Entropy. A Bantam New Age Book, USA, 1981. Rivire, Joan. Ver Klein. Rogers, Carl R. El Proceso de Convertirse en Persona, Paids, Mxico, 1992. Rojas Montes, Enrique. La conquista de la voluntad. Temas de Hoy, Chile, 1994. Rosnay, Jol de. Ver Reeves. Sapag Chain, Nassir y Reinaldo Sapag Chain. Fundamentos de preparacin y evaluacin de proyectos. Alfabeta impresores, Chile, 1983. Schonberger, Richard J. Manufactura de categora mundial. Editorial Norma, Colombia, 1994. Es considerado uno de los mejores expertos mundiales en manufactura. Consultor de grandes corporaciones y autor de varios libros, Schonberger propone sincronizar las operaciones con los proveedores y los clientes. Tambin destina mucho de su tiempo al trabajo de equipo, en la forma de clulas productivas, y a

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las seales visuales en el mismo lugar de trabajo. Sebenius, James. Negociacin efectiva. Apuntes del seminario dictado en CasaPiedra, Chile, en mayo de 1997. Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Coedicin Editoriales Granica y Vergara. Buenos Aires, 1992. Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT. Consultor y educador. Sus aportes abrieron un nuevo campo de estudio: el aprendizaje de la organizacin. Shapiro, Eileen C. En la cresta de la ola. Editorial Grijalbo. Barcelona, 1997. Egresada de la Harvard Business School, trabaj en la consultora McKinsey y fund la empresa de consultora The Hillcrest Group. Es autora del best seller En la cresta de la ola, sepa usar las novedades de gestin sin dejarse encandilar por ellas, y de otros libros. Sherman, Stratford. Liderazgo. Apuntes del seminario dictado en CasaPiedra, Chile, en noviembre de 1995. Spendolini, Michael J. Benchmarking. Editorial Norma, Colombia, 1994. Taylor, Frederick Winslow. Principios de la administracin cientfica, Editorial El Ateneo, Argentina, 1969. Thurow, Lester C. El futuro del capitalismo, Javier Vergara, Buenos Aires, 1996. Toffler, Alvin El "shock" del futuro. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1972. La tercera ola. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1980. El cambio del poder. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1992. Las guerras del futuro. Editorial Plaza & Janes, Espaa, 1994. Se trata del pensador actual ms citado de los ltimos aos. Se autodenomina futurlogo y se mueve a todas partes del mundo a entrevistarse con los principales lderes del mundo. En su libro El shock del futuro plante una idea revolucionaria: la velocidad del cambio se est incrementando progresivamente en la sociedad, porque vivimos cada vez ms cambios en menos tiempo. Vino a Chile en 1993, dice: yo soy dos; mi esposa es mi socia. Todo lo hacemos juntos. Su esposa es coautora de sus libros. Truett Anderson, Walter. La realidad emergente, ya nada es como era, Libro Gua, Madrid, 1992. Ury, William. Ver Fisher. Valls S.J., Carlos G. Ligero de Equipaje; Tony de Mello, Un profeta para nuestro tiempo. Editorial Sal Terrae, Espaa, 1987. Varela, Francisco J. Conocer; las ciencias cognitivas: tendencias y perspectivas. Editorial Gedisa, Barcelona, 1990. Vignolo, Carlos F. y Guillermo Wechsler P. La innovacin tecnolgica en Chile: Lecciones de un estudio de casos de empresas manufactureras exitosas. Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, 1994. Villamizar A., Rodrigo & Juan Carlos Mondragn A. Zenshin, Lecciones de los pases del Asia-Pacfico en tecnologa, productividad y competitividad. Editorial Norma, Colombia, 1995. Waldrop, Mitchell. Complexity. A Touchstone Book, USA, 1992. Watson, Gregory H. Benchmarking, metodologa y aplicaciones. Apuntes del curso dictado en la Universidad Catlica de Chile en julio de 1994. Watzlawick, Paul Teora de la comunicacin humana. Con Janet Beavin y Donald Jackson.

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Wheatley, Margaret J. El liderazgo y la nueva ciencia, Co-edicin de Granica S.A. y Javier Vergara Editor, Argentina, 1994. Profesora en la Brighman Young University y destacada consultora de importantes empresas de mbito mundial. Whittaker, James. La psicologa social en el mundo de hoy. Editorial Trillas, Mxico, 1979. Wiener, Norbert Cybernetics, The M.I.T. Press, Cambridge, Massachussetts, 1961. Ciberntica y sociedad. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1969. Yourdon, Edward. Anlisis y diseo orientado al objeto. Apuntes del seminario organizado por CIISA, Chile, en octubre de 1992. Zajonc, Arthur. Atrapando la Luz. Editorial Andrs Bello, Santiago, 1995. Profesor de fsica cuntica en el Amherst College, dicta conferencias en todo el mundo y en 1992 obtuvo el premio Fulbright.

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APNDICE 1. FORMACIN DEL ANALISTA DE SISTEMAS

Lo fundamental es la formacin del analista de sistemas: generalizada y, al mismo tiempo, con profundidad en los diferentes conocimientos que adquiere. La educacin integral es la clave, en especial, debiera cultivar la comunicacin en todas sus formas. Solamente como un complemento de la educacin, se presentan algunas sugerencias de mejoramiento en diferentes temas.
Tambin vimos acerca de educacin y comunicacin en los captulos 9 y 16.

Acerca de las entrevistas Lo principal es crear ambiente, es decir, un clima de confianza con una actitud serena que surge de la puntualidad, preparacin y presentacin (las tres P de las entrevistas). Escuchar, ms que hablar. Tacto, cortesa y sobre todo, naturalidad. Hacer preguntas en positivo, que ayuden a crear un clima de entusiasmo, por ejemplo, cmo le gustara que fuera?, qu quiere usted para la empresa?, cmo sera el funcionamiento del proceso que usted propone?, cual es el ideal?, por qu? este tipo de preguntas abren nuevas posibilidades y apuntan al cambio. Evitar preguntas que generan un ambiente negativo, del tipo: qu problemas hay? qu conflictos? evidentemente tienden al desagrado y no aportan. Le ha sucedido, con su pareja que, por intentar aclarar un problema, profundizan tanto en l que finalmente terminan ms molestos que antes? No se trata de esconder lo negativo, surge igual desde que uno comienza a hablar, el punto es evitar quedarnos ah y orientar la conversacin en sentido positivo. Cuando el analista de sistemas est realizando entrevistas, debera evitar caer en la trampa de la complicidad, esto es, recibir secretos o escuchar confidencias de los entrevistados. Desde el principio, podra manifestar su intencin de que cualquier comunicacin sea de tipo pblica, complementando ese principio con una poltica de puertas abiertas, de tal forma que no haya ningn inconveniente si la conversacin es escuchada. Entiendo

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que esto es ms fcil de escribir que de hacer, aplicarlo requiere de mucha paciencia y tacto. Algo mejor es que, en lo posible, las reuniones sean grupales, fomentando que se comente ah todo aspecto de inters comn. En las cercanas de estas reuniones es preferible evitar las conversaciones de pasillo, casuales o buscadas, de personas que nos quieren comprometer con sus secretos. El cumplimiento de los compromisos contraidos antes, durante y despus de la entrevista debe ser cabal. Duracin, lugar, da y hora debieran estar convenidos con anticipacin. Exposiciones La exposicin es uno mismo. Especialmente al comienzo, la atencin est puesta principalmente en cmo uno se ve y habla, se mueve, gesticula, se visti, entona, etc es el efecto de la primera impresin. Para comenzar: hay que disfrutarlo, sino, para qu estamos ah? Considerar las exposiciones como un juego, crear ambiente y ninguna forma de crtica, ni autocrtica, hasta adquirir prctica y soltura, recin entonces podemos comenzar a mejorar. Es cierto que el resultado final de la exposicin no depende de nosotros, pero podemos incrementar notablemente la probabilidad de un buen resultado con certezas que s dependen de nosotros, son compensadores de complejidad para las exposiciones: 1) preparacin del tema, 2) presentacin personal, 3) buena diccin, 4) lenguaje formal, 5) manejo del tiempo, 6) llegar al menos media hora antes (y cuando menos con diez minutos de anticipacin si uno es parte de la audiencia). Las ayudas con medios audiovisuales no son indispensables y a veces pueden ser distractivas. Si las va a usar, lleve respaldo. Si usa computador, lleve transparencias. Hasta donde sea posible, procure que su respaldo final sea un pizarrn. Los objetivos de la exposicin deben ser muy claros. CASO DE MIS CURSOS FORMATIVOS
En los cursos formativos que vengo dictando en la Universidad Santa Mara, sobre Anlisis de Sistemas y Diseo Computacional, en lugar de controles, les pido a los participantes hacer una exposicin por clase, sin crticas ni reforzamiento positivo. Los resultados han sido excelentes. Cada persona elige en qu momento decide exponer. La nica regla que convenimos est destinada al auditorio: procurar entre los oyentes un ambiente de acogida para la comodidad de la persona que expone.

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Presento ahora algunas sugerencias de perfeccionamiento que usted podra adaptar a su estilo. Es importante que no las trabaje cuando recin comience a realizar exposiciones, durante esta etapa debe lograr confianza, tranquilidad y soltura, por supuesto, con la responsabilidad personal de aplicar los compensadores de complejidad que recin vimos: Breve, debe sobrar tiempo, porque cada vez el tiempo de que disponemos para decir algo es menor. En pocos minutos uno debe decir lo que tiene que decir. Mejor evite los chistes preparados, no los recomiendo. Es mejor la naturalidad y si se presenta la ocasin para un comentario gracioso, excelente, aunque cuide que sea agradable. Titulares en las transparencias, como los que aparecen en las primeras pginas de los diarios. En lugar de mucho puntos y texto, es mejor poner en la transparencia el mensaje preciso que usted quiere comunicar. Mejor no use puntero, resulta autoritario y a muchas personas les recuerda algunos golpes recibidos en su infancia, de parte de adultos que queran ensearles. No quedarse en una discusin individual o que aleje del tema central, porque, independiente del aporte de la disgresin, hay una expectativa que cumplir. Considere los detalles del texto que presentar: tamao de letras leble, poca cantidad, etc Exponer de pie cuando corresponda, esto depende de la ocasin, en algunas oportunidades es indispensable, en otras puede resultar autoritario y entonces sera preferible hablar sentado. Practique el encanto de la comunicacin. Al final los comentarios son del tipo me enamor, me emocion. Es indispensable abrirse a la emocin, es especial lograr afinidad con las personas que escuchan. Claridad del mensaje inicial y final, mi recomendacin es que sea el mismo. Evite memorizar, mejor lleve una gua como la transparencia, u otro medio. Contacto ocular con diferentes personas segn diferentes ideas. Conocer antes las expectativas de los participantes. Disfrute la exposicin, es una forma de actuacin. Fsicamente, ms bien quieto al principio. En la partida: agradecer. Al terminar: agradecer. Sencillez y serenidad.

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La recomendacin final, practicar, practicar y perfeccionar. Algunas palabras Un analista de sistemas es un solucionador de problemas. Y su primer trabajo es enunciar bien el problema que requiere solucionar, en este nivel muchos problemas se disuelven. Recin entonces puede entrar en la caja de soluciones para resolverlo. Debiera considerar que los componentes de un proyecto son: contenido, presentacin, condiciones de implementacin y responsabilidad social: Contenido, significa un proyecto realizado con responsabilidad y buena preparacin tcnica. Presentacin, implica la habilidad de comunicacin. La presentacin del proyecto debe ser excelente en los documentos, en las exposiciones y en cualquier otra forma. Condiciones de implementacin, las personas que se vern afectadas debieran haber participado y aceptado el proyecto. Los recursos necesarios para dar inicio al proyecto deberan estar disponibles. Responsabilidad social, es asegurarse que el beneficio total del proyecto es mayor que el costo total y que los intereses de todas las personas involucradas han sido considerados, incluyendo a quienes no participan en la toma de decisiones. EL ENTENDIMIENTO (O LA COMPRENSIN)
Russell L. Ackoff nos dice que: hay algo an ms valioso que la informacin y el conocimiento, el entendimiento, o la comprensin del significado del fenmeno, el por qu, lo cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimiento nos puede dar dinero de corto plazo, pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida.

Un aprendizaje fundamental durante el camino recorrido fue aceptar la complejidad que nos rodea. Ya que no podemos controlarla. S podemos equipararla con nuestra formacin y con los compensadores de complejidad. No tenemos la seguridad, pero incrementamos notoriamente la probabilidad de cumplir con nuestros objetivos con una ganancia extra, podremos darnos cuenta que hay destinos mejores. Sea cual sea la organizacin o el problema en que estemos trabajando, las primeras consideraciones deben ser humanas. Ninguna consideracin tcnica o de otro tipo puede estar antes que la colaboracin entre las personas.

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APNDICE 2. PLANIFICACIN SISTMICA

La planificacin sistmica aporta tanto en lo emocional como en lo racional, aspectos intrnsecamente unidos. Una parte es el alma, el deseo de querer avanzar a planos superiores, el anhelo de cumplir sueos dormidos y querer dar forma a fantasas difusas. Lo dems es un mtodo probado y depurado que funcione bien. Nuestro desafo es conservar esa unidad en un plan preexistente e infinitamente reformulado que surge de la planificacin sistmica. Este conjunto indivisible tiene dos elementos: el fondo y el primer plano. El fondo es la emocin y el primer plano son los resultados visibles: misin, imagen deseada, objetivos y programa de accin. Los dos elementos deben avanzar en conjunto a travs de borradores sucesivos del plan. SUBPRODUCTOS DEL PLAN
El proceso de planificacin sistmica aporta varios subproductos: sentido de direccin, mejora de las relaciones interpersonales, algunas innovaciones, claridad en la toma de decisiones, mayor facilidad en la adaptacin al cambio, etc Tal vez por todo esto es que el mejor producto de la planificacin es el proceso de planificar.

El plan debe mover a la accin de las personas, como respuesta a la necesidad de una visin compartida que gue el destino de la organizacin. Para lograr este objetivo, no basta con una redaccin apresurada de principios por parte de los gerentes, sino que es necesario apreciar el proceso de obtencin de ese resultado. El plan es como un cuadro muy especial, porque es dinmico, similar al paisaje que uno observa desde una ventana. Con un fondo que imperceptiblemente llena todos los espacios, a veces difuso, sobre el cual aparecen figuras muy ntidas en primer plano. La identidad del cuadro se obtiene de la unin total y armnica entre esos dos planos. En ese cuadro y en el plan, uno puede apreciar que el fondo vara sutilmente, podemos visualizar los cambios con el correr del tiempo, como cuando cambian las estaciones o crecen los rboles. Sin embargo, todos los das veremos variaciones en las figuras del primer plano, lo que no excluye los cambios mayores e inesperados LAS MENINAS, DE VELZQUEZ
El fondo y el primer plano son inseparables. Hacer esa distincin ya es algo artificial originado en las limitaciones de nuestro lenguaje.

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Tomemos como ejemplo uno de los cuadros ms conocidos de la humanidad, Las Meninas, encargado a Velzquez en 1656 por el Rey de Espaa, Felipe IV. Ah aparecen, en primer plano, la infanta Margarita y otras nias de la familia real. De fondo, se aprecia la figura del Rey, del mismo Velzquez, de otras personas, un cuadro y la ambientacin. El resultado del trabajo del artista y que le da sentido al cuadro, es la visin de conjunto que logra el espectador entre el fondo y el primer plano.

Debemos reconocer que el plan, as como el cuadro, es una representacin de la realidad, no es la realidad. En consecuencia, es til como herramienta de apoyo en la toma de decisiones, pero las decisiones no estn ah estn en nuestras mentes. Todo proyecto debera surgir de la planificacin sistmica de la organizacin, porque aun cuando se pretenda resolver un problema especfico, igual es necesario replantear el plan de la organizacin para incorporarlo. En otras palabras, en la organizacin no existen problemas independientes de otros: estn todos interconectados, por eso es indispensable la visin integradora de la planificacin sistmica. Concretamente, es necesario tener muy en claro el plan general antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de direccin en la definicin del enunciado y bsqueda de soluciones. Supongamos que el sistema no existe y no recordamos cmo estaba hecho. Entonces, nuestra misin es redisearlo en funcin de sus actuales objetivos, alineados con el negocio de la empresa. REDISEANDO UNA PERSONA
Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseo de la conducta de Henry (Harrison Ford), en la pelcula La fuerza de la verdad. All el protagonista sufre un asalto que le hace perder totalmente su memoria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a s mismo con la ayuda de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la original.

Un componente vital del plan es descubrir, orientar y fortalecer la cultura de la empresa. Cuando el proyecto en que est inmerso el analista es muy especfico o parcial, debera buscar entender el marco cultural donde se pretende hacer el cambio, para encontrar las mejores vas de aceptacin del cambio.
Planificacin sistmica es un resumen del libro con el mismo ttulo.

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APNDICE 3. FLUJOGRAMA DE INFORMACIN

El flujograma de informacin es una gua en las actividades del proceso. Es un acuerdo que todos se comprometen a cumplir mientras se mantenga la normalidad. Sin embargo, y con toda seguridad, la complejidad del medio producir da a da desafos que no estn resueltos en el diagrama, y ah estn las personas para decidir qu hacer. Esas mismas variantes ayudarn a perfeccionar el diagrama en la medida que se discuten y se hacen rutinarias. Hay una larga experiencia con importantes aprendizajes en las empresas que usan esta tcnica, veamos algunos: Un flujograma de informacin no es un diagrama de flujo computacional, as es que debe evitarse toda forma de condiciones (del tipo if then else si sucede esto entonces haga aquello, sino haga esto otro. Tampoco deben utilizarse rombos de decisiones. Por qu? Porque estamos describiendo actividades que realizan seres humanos, con una variedad y riqueza infinitas, as es que en cada paso hay que dejar la posibilidad de que las personas decidan variantes que no consider el analista. Adems, los smbolos y condiciones computacionales tienden a alejar a los potenciales usuarios. El flujograma de informacin seala el flujo normal de un proceso, tal vez equivale al 99% de lo que sucede. El otro 1% es variedad del entorno que ni siquiera es deseable que est diagramada, en esa zona actan las personas. En el diagrama debemos buscar alternativas para evitar la redundancia innecesaria, por ejemplo, si cuatro tipos de procesos de compra terminan en la misma forma de pago al proveedor, debera construirse un solo diagrama de pagos al proveedor. El flujograma de informacin ayuda a proporcionar una visin global del proceso. Debe evitarse la jerarquizacin. Es preferible tener un gran diagrama completo del proceso. Aquello que est diagramado es a nivel atmico, es decir, con todo detalle. Por ejemplo, si una orden de compra tiene un original y tres copias, en el diagrama debe quedar representado el destino de cada uno de los cuatro ejemplares. En el orden correspondiente, porque no es lo

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mismo recibir la copia uno que la copia tres del formulario, porque probablemente esta ltima ya es ilegible. El flujograma de informacin se compone de: unidades organizacionales, actividades y datos. 1. Las unidades organizacionales estn indicadas en columnas y representan a cada rea que tiene relacin con el proceso en estudio. Cada unidad incluida en el flujograma debera corresponder al nivel atmico, aquel donde ya no se puede seguir dividiendo, como un cargo. Cuando no se justifica agregar ms columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantencin, ser suficiente incorporar una columna que represente al conjunto. 2. Las actividades corresponden al flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. Toda actividad debiera responder satisfactoriamente a: cul es su contribucin a la efectividad del proceso?, agrega valor? Una actividad es equivalente a una operacin del proceso de transformacin de insumos en productos, con una fuerte justificacin econmica. As, se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. 3. Los datos son los informes, archivos, formularios, pantallas y todos aquellos elementos que permiten mostrar, almacenar, transmitir o trasladar informacin. Los datos son dinmicos, porque varan en su presentacin segn la conveniencia del momento como si estuvieran hechos de arcilla fresca pueden tomar la forma de una pantalla, formulario, informe, etc En la siguiente pgina vemos un flujograma de informacin de un proceso de emisin de notas de crdito por pronto pago.
En el libro Reingeniera de negocios, profundizamos ms en el flujograma de informacin.

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APNDICE 4. DISEO ORIENTADO AL OBJETO

La tecnologa de objetos provee una forma simple y natural de construir software. Es tan poderosa que bien amerita incluir algunos comentarios en este libro. Por supuesto, las personas que no estn familiarizadas con el tema tecnolgico pueden omitir esta lectura sin embargo, por la importancia que tiene, sugerira tener al menos una visin general. Un objeto es una unin indisoluble de un conjuntos de datos con sus funciones asociadas. Por ejemplo, los clientes de una empresa y sus funciones: enviar tarjeta de Navidad, cobrar deudas, enviar saludo de cumpleaos, etc otro ejemplo de objeto es el de una fecha, donde, adems de una estructura: 2 dgitos para el da, dos para el mes y cuatro para el ao, hay una funcionalidad intrnseca, automtica, de tal forma que no podramos ingresar un da 32, un mes 13 o un ao 0000. A propsito, si la orientacin a objetos fuera ms antigua, no existira el problema del ao 2.000 en los computadores, porque las fechas seran todas lgicas. El diseo orientado al objeto considera las siguientes fases: Identificacin de clases: consiste en identificar los elementos comunes de los objetos y con ellos formar una clase, por ejemplo, personas a partir de clientes y proveedores. Para qu? para no multiplicar esfuerzos haciendo lo mismo en cada ocurrencia comn y reconocer nuevos objetos de la misma clase, los que heredaran sus elementos y ayudaran a perfeccionar la clase. Tal como en el proceso cognoscitivo del ser humano, donde formamos abstracciones a partir de las experiencias y luego aplicamos la abstraccin para reconocer nuevas experiencias. Visin externa: significa definir todos los mensajes vlidos que activarn las funciones de los objetos. Los diagramas de esta fase permiten visualizar las interacciones entre las clases y objetos presentes en la aplicacin, para su estudio y perfeccionamiento. Visin interna: se describen minuciosamente cada uno de los tres componentes del objeto: caractersticas propias, datos y funciones. Interfaz humana: actualmente la mayor parte del esfuerzo de desarrollo se concentra en esta fase de la aplicacin computacional. Consiste en disear los formatos de pantallas, informes y menes, el ordenamiento de procesos y todo lo relacionado con el apoyo al usuario.
El tema de orientacin a objetos es un extracto del libro La nueva visin, diseo y construccin de sistemas computacionales.

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APNDICE 5. FUENTES DEL CONOCIMIENTO

En el libro estn presentes lo que considero las principales fuentes del conocimiento: autoridad, referencias, observacin, experimentacin, razonamiento e intuicin. Todas juntas apuntan a una meta superior: el entendimiento. 1. La autoridad de personas como:
Peter Drucker (La sociedad poscapitalista). Russell Ackoff (Teora de sistemas y Planificacin interactiva). Humberto Maturana (El sentido de lo humano). Alvin Toffler (La tercera ola). Edward de Bono (El pensamiento prctico). Tom Peters (En busca de la excelencia). Richard Schonberger (Manufactura de categora mundial). James Sebenius (Negociacin). William Ury (Negociacin). Michael Hammer (Reingeniera). Nicholas Negroponte (Nuevas tecnologas). Paul Watzlawick (Teora de la comunicacin humana). Julio Olalla (Comunicacin Interpersonal). Alberto Israel (Marketing y publicidad). Jorge Israel (Planificacin y desarrollo). Edward Yourdon (Orientacin a objetos). Gregory Watson (Benchmarking). Michael Porter (Estrategia competitiva). Stratford Sherman (Liderazgo).

He tenido el privilegio de estudiar sus obras y compartir con ellos en seminarios, simposios y otros eventos. Desde la fortaleza de una relacin de confianza, porque confo en su palabra, considero haber obtenido grandes avances. Y siento un deber comunicar sus contribuciones que a su vez forman parte del aprendizaje social en la forma de redes de conocimiento.
Puse entre parntesis alguna obra o el tema principal que la persona domina. Esta lista no es exhaustiva, refleja slo el subconjunto de expertos mundiales que conozco personalmente y que han tenido mayor influencia en mi preparacin y por ende sobre mis libros. Tampoco incluye aquella enorme cantidad de contactos con personas con quienes sintonizamos, confiamos y permitimos que nos cambien

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2. Las referencias a mltiples experiencias presentadas en libros, revistas o en diferentes eventos. Aqu podra indicar alguna bibliografa seleccionada (adicional a la vasta obra de los autores del primer punto):
James Collins & Jerry Porras. Empresas que perduran. Carl Rogers. El Proceso de convertirse en persona. Margaret Wheatley. El Liderazgo y la nueva ciencia. Antonio Damasio. El error de Descartes, La razn de las emociones. Daniel Goleman. La inteligencia emocional. Ilya Prigogine. El fin de las certidumbres. Peter Senge. La quinta disciplina. Hubert Reeves, Rosnay y Coppens. La ms bella historia del mundo. Philip Glouchevitch. Juggernaut, la empresa alemana. Anthony De Mello. El canto del pjaro. Deepak Chopra. Viaje hacia el bienestar. Enrique Rojas. La conquista de la voluntad. Henry Mintzberg. El auge y cada de la planificacin estratgica. Karl Albrecht. La revolucin del servicio. Arthur Zajonc. Atrapando la Luz. Riane Eisler. El cliz y la espada. Susan Campbell. Del caos a la confianza. Herb Cohen. Todo es negociable. Frederick Harmon y Garry Jacobs. La diferencia vital. Barry Nalebuff y Adam Brandenburger. Coo-petencia. Eileen Shapiro. En la cresta de la ola. Ren Descartes. El discurso del mtodo. Adam Smith. La riqueza de las naciones. Henri Fayol. Administracin industrial y general. Frederick W. Taylor. Principios de la administracin cientfica. Robert Kriegel. Si no est roto, rmpalo. David Freedman. Los hacedores de cerebros. Kenichi Ohmae. El mundo sin fronteras. Viktor Frankl. La presencia ignorada de Dios. Harold Kuschner. Cuando nada te basta, cmo dar sentido a tu vida. Julio Lobos. Calidad a travs de las personas.

Adems de artculos de prestigiosos diarios y revistas. La mayora se puede apreciar en la bibliografa otros han dejado su huella annimamente. 3. La observacin de casos, como:
Ambrosoli, sobre diseo, marketing, disciplina y tradicin. Gillette Chile, sobre perfeccionar y documentar procesos.

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Universidad de Chile, sobre colaboracin y trabajo de equipo. ENAMI Ventanas, sobre aprendizaje de la organizacin. Transtecnia Chile Ltda., sobre innovaciones y nuevos mercados.

Otra fuente de observaciones son los cursos y seminarios que tengo el privilegio de ofrecer, donde discutimos extensamente los casos de estudio, adems de mltiples experiencias de los mismos participantes. 4. La experimentacin realizada en muchos proyectos en ms de un centenar de empresas, intentando alcanzar nuevos horizontes o resolver problemas especficos. Es el caso de los trabajos realizados como consultor de: Aquacultivos, Gillette Chile, Integramdica, Termosistema, Ambrosoli, Ripley, Modella, Editorial Televisa Chile, Weisselberger y Polygram Chile, entre otras organizaciones. Tambin incluyo a las empresas que he creado o ayudado a formar: Syscorp S.A., Bravo Capacitacin Ltda., Editorial Evolucin S.A. y Bravo & Gandolini Consultora Ltda. Los cursos y seminarios que guo desde hace 20 aos han sido una fecunda fuente de experimentacin. En ellos, con la aprobacin de los alumnos, hemos experimentado diferentes formas de organizacin y aprendizaje, hasta el punto de certificar, en la Universidad Santa Mara, un 700% de incremento en el nivel de aprendizaje respecto a otras alternativas tradicionales. Qu cursos?, en especial Anlisis de Sistemas, Diseo Computacional, Planificacin Estratgica, Reingeniera de Negocios, Comunicacin Interpersonal, Liderazgo y Trabajo de Equipo. Realizados en la Universidad Santa Mara, Price Waterhouse, Binaria, Universidad de Chile y otras instituciones. 5. Entiendo el Razonamiento como una reflexin personal profunda sobre todas las experiencias, en mi caso, realizada a travs de preparar resmenes de los cursos y seminarios en que participo, ya sea como alumno o relator. Otra forma que toma el razonamiento es la misma preparacin de estos libros en mltiples borradores sucesivos, discutidos extensamente con mis amigos AMANECER
Cabe destacar que los mejores resultados de la reflexin los he obtenido con el trabajo de madrugada, mientras amanece.

6. Es indispensable dejar espacio para la emocin, en la forma de intuicin. sta, la podra presentar como un click que se produce cuando la actividad que estoy realizando se encuentra bien encaminada. Cuando ese click no llega, es seal clara de algn desajuste.

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Por supuesto, estas fuentes de conocimiento estn entrelazadas, se retroalimentan mutuamente y se encuentran unidas en un todo mayor que es indivisible.

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APNDICE 6. LIBRO TESTIMONIAL

Me han preguntado a veces, por qu escribo estos libros?, yo creo que los escribo para compartir mis descubrimientos y retroalimentarme con las opiniones que se generan. As voy perfeccionando un conocimiento siempre provisorio, con infinitos niveles de avance, sin pretender la utopa de buscar verdades. Sin embargo, es difcil entender las motivaciones finales: tal vez por aprendizaje personal, como una manera de ganarme la vida o por simple vanidad. Puede que la sociedad sea la que incentiva este esfuerzo de estudio y comunicacin al haber personas que colaboran en forma voluntaria, contratan mis servicios, adquieren mis libros o asisten a mis seminarios. O quiz debido a que estamos inmersos en un proceso de aprendizaje social creo que la sociedad aprende donde es una responsabilidad personal contribuir al saber comn para que las ideas sean discutidas y perfeccionadas Mi evolucin ha seguido el camino que va desde las proposiciones particulares hacia tomar el conocimiento que la sociedad ofrece, sintetizarlo, relacionarlo y comunicarlo. Sin pretender ensear, intento dar testimonio de mi actual nivel de entendimiento y aprender de la retroalimentacin que se producir. Este es un libro testimonial, porque me desempeo como analista de sistemas desde hace ms de 20 aos. Cmo empec? En el ao 1975, durante el primer semestre comn en la Universidad Santa Mara. Me atrajeron las palabras de un conferencista, quien sealaba que el Analista de Sistemas conoce en detalle muchas situaciones diferentes eso sonaba como aventura, as es que me inscrib en la naciente carrera de Ingeniera en Sistemas (luego deriv hacia Ingeniera de Ejecucin en Sistemas de Informacin y despus la carrera fue eliminada, porque la mayora de los egresados se orientaban hacia la computacin, as es que la Universidad comenz a ofrecer las Ingenieras de Ejecucin y Civil en Informtica). Debido a la carencia de profesionales del rea informtica y como consecuencia de la excelente preparacin de la Universidad Santa Mara, la mayora de los alumnos de los primeros cursos estbamos ya trabajando al egresar. En mi caso, como Analista de Sistemas en la Empresa Martima del Estado, fueron casi dos aos de trabajar sin computador, dedicado totalmente al rediseo de procesos y a la transformacin de la estructura organizacional. Luego me desempe durante dos aos en NCR de Chile, una realidad muy diferente por la profundidad con que se abordaba la informtica, trabaj con computadores de 32 KB de memoria, discos de 5 MB y muchas,

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muchas tarjetas perforadas. Igual el desarrollo de los sistemas inclua todas las etapas. Recuerdo con agrado muchas experiencias de xito con clientes de NCR por el nfasis en dar una solucin integral, es decir, haciendo verdaderamente anlisis de sistemas a travs de abordar el conjunto de materias: impacto sobre las personas, rediseo de procesos, revisin de la estructura organizacional, la aplicacin computacional, el ambiente, etc Uno de los clientes que atenda desde el Centro de Procesamiento de Datos de NCR, Weisselberger y Ca S.A., me pidi, hacia fines de 1980, formar su propia unidad. Con la aprobacin y los computadores de NCR, trabaj seis aos como Gerente de Informtica e hice con mayor nfasis la labor de anlisis, especialmente en ese momento que poda delegar parte de la programacin, centrado en las mismas tareas integradas que antes. De hecho, la mayor parte de las soluciones no eran de tipo computacional Me independic hacia fines de 1986 precisamente el da de mi cumpleaos nmero treinta y desde entonces me desempeo como consultor de empresas, principalmente en anlisis de sistemas, aunque ahora aprovecho mi independencia en prepararme lo mejor posible en todos los temas que permiten el acercamiento integral a la empresa, as, escribo y asisto a los seminarios ofrecidos por los principales lderes mundiales en diferentes mbitos del saber. Quin soy? Es una pregunta recurrente sin respuestas definitivas porque me considero un ser humano en construccin ms que un producto terminado. Busco una vida plena y en armona con los dems, me gusta la tranquilidad y la vida domstica, de ah que trabajo en casa (Via del Mar). Me gusta compartir con personas colaborativas, donde me siento acogido, como el ambiente que se logra en mis cursos de anlisis de sistemas. Disfruto de comenzar a trabajar temprano y luego hacer algo de ejercicio cerca del mar. Encuentro que cooperar en el desarrollo de las empresas que atiendo es una labor social sumamente til, por la repercusin en el empleo y en la calidad de vida de toda la comunidad. Me siento tranquilo, realizado y he llegado a disfrutar la incertidumbre de la vida, porque la naturaleza es as, impredecible y llena de sorpresas. Al comenzar un nuevo ao, me veo con una sonrisa pensando en qu me deparar la vida, qu clientes?, qu proyectos abordar? es un sabor dulce, que genera un cosquilleo de satisfaccin, como en la vspera de un paseo.

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LA FELIZ VSPERA DEL ACONTECIMIENTO

En algunos de mis cursos pregunto a las personas por el momento ms feliz de sus vidas, es curioso, generalmente corresponden a la vspera de algo: tener un hijo, cambiarse de casa, cambiar de trabajo, casarse, etc

Acepto las sucesivas sorpresas que la vida me proporciona y me preparo para compensar la complejidad del mundo que nos rodea.

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LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIN S.A.

GESTIN AVANZADA DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2009, 190 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para el rediseo y mejora de procesos en la organizacin, como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relacin de confianza. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las personas. La gestin de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. Sin embargo, es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cmo hacerlo, provocando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms En el libro se ensea cmo incorporar a la organizacin un modelo integral para la gestin de procesos. Este libro complementa, aporta tcnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestin de Procesos, el cual es prerrequisito para ste.

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GESTIN DE PROCESOS

GESTIN DE PROCESOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.) (1 edicin de 2005) Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por qu?, para qu?, cmo?. Porque, si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, al mismo tiempo deberan inventar los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas. Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres humanos. La gestin de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales, como la calidad, competitividad, productividad, comunicacin y rentabilidad.

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GESTIN DE PROYECTOS Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006, 260 Pgs., 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos, porque a travs de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organizacin o por las oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho. MODELANDO UNA SOLUCIN DE SOFTWARE Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2008, 392 Pgs., 24,5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solucin de software mediante la excelencia de su modelacin. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de anlisis y diseo) efectivamente dan solucin a una necesidad bien comprendida y evaluada. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas obras de arte. Sin perder la belleza y creatividad, ser posible profesionalizar su elaboracin? S! Definitivamente el diseo de sistemas puede ser arte y tecnologa a la vez.

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EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230 Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. El espritu de este libro es que nos sirva de gua prctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Por qu? Porque la comunicacin es cambio que podemos guiar hacia la superacin personal. Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2007, 380 Pgs., 24,5 x 17,3 cm.) En los pases de Latinoamrica podemos ganar miles de millones de dlares al ao con la RS. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes, delincuencia, corrupcin, mala educacin, etc.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigacin, innovacin, emprendimiento, comunicacin, etc.). Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. Se puede lograr, tenemos ejemplos de buenos diseos que han disminuido grandes males sociales en un 80%. Es el caso, en Chile, de la disminucin de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los aos 60 al actual 7%. Por supuesto, el nfasis ha estado en la prevencin.

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HISTORIA DEL IST, 50 AOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (2007, 164 Pgs., 25 x 25 cm.) Cumplir 50 aos es un gran logro para toda organizacin y mucho ms para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile, cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevencin. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros mbitos para contribuir al Bien Comn. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores, al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. Tambin permite aprender, porque de la lectura se podr extraer una buena manera de gestionar una empresa, comenzando por una gran dosis de visin. EMPRESAS DE XITO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 150 Pgs., 21 x 14 cm.) Este es un libro acerca de las empresas de xito, aquellas con una gestin que las lleva a diferenciarse. En un contexto de buenas prcticas de gestin la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prcticas excepcionales. As como existe la gestin por competencias dirigida a las personas, tambin existe una gestin por competencias corporativa. Adems de hacer las cosas bien, las empresas exitosas se distinguen por un pequeo nmero de prcticas que hacen muy bien, les hemos llamado sistema de diferenciacin. Se presentan los ejemplos de IST, ENAMI Ventanas, Termosistema e Integramdica.

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GESTIN, EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (2005, 224 Pgs., 25,5 x 19,5 cm.) Es importante destacar lo positivo de la gestin de las empresas, as aprendemos de experiencias concretas. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestin realizada en una unidad de negocios de una importante organizacin. Se trata de la Fundicin y Refinera Ventanas de la Empresa Nacional de Minera, ENAMI. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniera o innovacin permanente, en su contribucin al bienestar del pas, en el sentido de honor, en la pasin por aprender, entre otras. Se identificaron varios factores relevantes, por ejemplo: liderazgo, productividad, entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2005, 140 Pgs., 21 x 14 cm.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. A Frederick W. Taylor los pases ricos le deban su condicin de tales, dice Peter Drucker. Taylor sigue aportando a la creacin de riqueza a travs de la mayor productividad. Fue precursor del entrenamiento o capacitacin y de la gestin por competencias. Busc evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniera industrial y de la ergonoma. Busc que se compartieran los beneficios de la mayor productividad, entre empresarios, trabajadores y la sociedad. Por qu es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo est orientado a la superacin de la pobreza y porque sus propuestas, debidamente actualizadas, podran generar grandes beneficios en la economa de Latinoamrica.

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A LA SALIDA DEL TNEL Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2000, 231 Pgs., 23 x 16 cm.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisin del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas, propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV, conducido por el dinmico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podra ser la salida de su propio tnel. Es un Texto obligado para profesores, estudiantes, profesionales y pblico en general. Una inspiracin para pequeos y grandes empresarios y orientacin vivencial para nuestras autoridades.

AMBROSOLI, DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1998, 133 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo ms humano. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir, porque excedi en mucho nuestras expectativas. Para qu sirve una historia? Para conocer, entender y difundir la cultura de una organizacin, establecer un vnculo entre sus integrantes, comunicar una causa comn, preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. Es un gran desarrollo, inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli, as que para entender la evolucin de este negocio, necesitamos conocer la rica tradicin acumulada en esta familia.

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ANLISIS DE SISTEMAS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000. (1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mundo estable y predecible, abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el caos, la complejidad y sus compensadores, la humanidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso. Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la orientacin al cliente, etc.

PLANIFICACIN SISTMICA Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997, 240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponiendo que las condiciones ambientales se mantendran ms o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el entorno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herramientas tales como: participacin, creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego, establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.

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LA NUEVA VISIN, COMPUTACIONALES

DISEO

CONSTRUCCIN

DE

SISTEMAS

Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000, (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (2 edicin 2007, 272 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1996) Slo coleccin. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales, tales como inventarios, contabilidad, remuneraciones o facturacin. Se busca aumentar la productividad en ese mbito. En especial se estudia el diseo de sistemas computacionales, una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas obras de arte, a veces artesanales. Siempre conservando la creatividad, Ser posible que los mtodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? S! Definitivamente el diseo de sistemas dej de ser arte para transformarse en tecnologa. Esta propuesta de la ingeniera de software tiene su base en tres slidos pilares: La planificacin estratgica en informtica, el diseo orientado al objeto y las herramientas de productividad. REINGENIERA DE NEGOCIOS Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995, 300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos, por ejemplo: aumentar la productividad de las personas, las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y ms. Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio, potenciar a las personas, definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin. Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organizacin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores de la empresa y de la comunidad.

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MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solucin de software) (1994, 250 Pgs., 24,4 x 18,2 cm.). Slo coleccin. Da una visin de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de informacin, comenzando por la planificacin estratgica del negocio. En el texto se incorporan los conceptos de evaluacin de proyectos informticos, los lenguajes de cuarta generacin y la orientacin a objetos. Especial relevancia tienen la Ingeniera de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de informacin. En las ltimas dcadas la computacin ha sido un agente de cambio al interior de la organizacin, hoy las reas de informtica o de sistemas tambin deben cambiar. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad, econmico y en plazos convenidos. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIN Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1996, 3 edicin, 204 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.) (1 edicin de 1987) El objetivo de este libro es servir de gua prctica en el desarrollo y en la mantencin de sistemas de informacin orientados a empresas. Est especialmente dirigido a todos quienes laboran en el rea de informtica, y que podran hacer uso de las materias prcticas, que buscan mejorar el rendimiento, mediante la aplicacin de pautas simples y lgicas, donde el criterio predomina sobre la reglamentacin. Tambin se orienta a estudiantes de carreras del rea computacin e informtica, quienes podrn ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologas y ejemplos concretos, sobre la base de una visin de conjunto del desarrollo de sistemas de informacin. El libro ha sido de gran ayuda para acadmicos de las reas mencionadas.

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ACERCA DEL AUTOR:

Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Master en Direccin de Informtica (Ide Cesem, Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile). Es Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Con ms de 30 aos de experiencia como ejecutivo, consultor y relator de seminarios, el Dr. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa Portuaria de Valparaso, Constructora TECSA y Termosistema. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Catlica, Universidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Public los 18 libros indicados. LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros estn disponibles en papel. Su disponibilidad en digital y actualizacin se explica a continuacin. Libros en digital y actualizados Estos seis textos estn disponibles y actualizados en digital. Son los libros ms relacionados con el hacer actual de consultora: 1. Gestin Avanzada de Procesos 2. Gestin de Procesos

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3. 4. 5. 6.

Gestin de Proyectos Modelando una Solucin de Software El Encanto de la Comunicacin Responsabilidad Social

Los siguientes doce libros no tienen actualizacin: Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST y Empresas de xito). Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planificacin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo. Libros en digital sin actualizacin Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del ao que se indica: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Reingeniera de Negocios(1995) Diseo de sistemas computacionales (1996) Planificacin Sistmica (1997) Anlisis de Sistemas (1998) A la Salida del Tnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de xito (2005)

Libros slo en papel sin actualizacin Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se indican: 1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin, primera versin de 1987) 2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994) 3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005) 5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007) INFORMACIN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en papel o digital. Editorial Evolucin S.A.: Av. Libertador Bernardo OHiggins N171, of 307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.