Habilidades Gerenciales

Ingeniero
Rodrigo Naranjo Arango

Candidato DBA
Habilidades Gerenciales
Diapositiva No.1 de 107
Celulares apagados o en silencio
Tomar buenas notas
... Buena Actitud!
SISTEMA GERENCIAL
Innovacin, creatividad, rapidez y servicio
TECNICAS DE GESTION
DOFA, EVA, Balanced Scorecard
FORMACION GERENCIAL
CONSULTORIA DE APOYO
Particular, oficial, gremial
CALIDAD GERENCIAL
Educacin, seminarios, mejoramiento continuo
TIC
Bases de datos, redes, informacion
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Metodo cientifico, estadisticas, calidad
TALLA INTERNACIONAL
Benchmarking, globalizacion
SOCIEDAD ABIERTA
Merito (valor personal), propiedad intelectual
NUEVA ECONOMIA
CIENCIA Y TECNOLOGIA
TIC, biotecnologia, nanotecnologia
RIPOSTIVIDAD ORGANIZACIONAL
Competitividad, flexibilidad, innovacion
Desarrollar en los participantes las habilidades propias y necesarias para un eficaz desempeo en su vida personal y laboral.
Analizar las fortalezas y debilidades como persona para inducir cambios de actitudes y comportamientos que repercuten en una mayor efectividad en el logro de los objetivos personales y laborales. Suministrar los conceptos de tipo terico que faciliten la comprensin del entorno, dentro del ambiente personal y laboral.
Generar espacios que permitan el aprovechamiento de los conocimientos y potencialidades personales mediante enfoques participativos de gestin.
Comunicacin y empatia Liderazgo y maestra personal Manejo de conflictos Manejo del tiempo Trabajo en equipo
La comunicacin:
Flujo de la comunicacin Tipos de comunicacin Habilidades bsicas Escucha activa Dificultades para la escucha activa Como escoger las palabras adecuadas
LA COMUNICACIN:
Flujo de la comunicacin (Las personas emplean ms del 75% de su tiempo comunicndose)
La supervivencia de las personas guarda estrecha relacin con la capacidad de su eficacia para recibir, transmitir y actuar con base en la informacin que posee La informacin entra y sale de la persona
La comunicacin se centra en el EMISOR de la comunicacin, en la transmisin del MENSAJE y en el RECEPTOR

Quien transmite
EMISOR
Contenido .ab..12..
MENSAJE
RECEPTOR
Quien recibe
(Medio utilizado para transmitir)
CANAL
La comunicacin efectiva se logra, cuando el receptor capta a cabalidad el mensaje planteado por el emisor (Doble va).
TALLER LA COMUNICACIN
QUIEN ES USTED? QUE ES LO MEJOR DE USTED?
Tipos de comunicacin, la comunicacin compromete tanto el cuerpo como el alma, La mayora de personas piensan que comunicacin es palabras y lenguaje, pero el lenguaje es solo una parte de la comunicacin total (Mensajes verbales y no verbales)
Comunicacin escrita No se puede ser tan obsesionado por este tipo de comunicacin, se hace ms lento verificar si realmente se comprendi el mensaje
Comunicacin oral Permite un rpido intercambio, da retroalimentacin, hay mayor claridad, no es tanto lo que se diga si no como se dice, influye el tono de la voz y la pronunciacin. El resto del mensaje lo hace el lenguaje corporal o comunicacin no verbal
Comunicacin no verbal No siempre respalda la verbal, los gestos corporales y expresiones faciales; depende de las posturas que utilicemos
TALLER LA COMUNICACIN UN MENSAJE

..\..\..\VARIOS\LENGUAJE NO VERBAL.ppt
Habilidades bsicas
Escuchar y observar
Significa ver y or inteligentemente, es decir obtener informacin, organizarla, recordarla y utilizarla en forma eficaz Escuchar y observar son las dos habilidades ms criticas
Saber preguntar
Verificar
Explicar
Escucha activa
Escuchar es un arte y hablar es un proceso activo. Escuchar es diferente a or. Or es percibir un sonido, escuchar es or prestando atencin Escuchar con empatia significa habilidad para definir, interpretar y responder con precisin a los sentimientos y hechos planteados por las personas Cuando se aplica la anterior practica la persona percibe que esta siendo comprendida y se libera expresando sus ideas, evitando colocarse a la defensiva
Dificultades para la escucha activa

Fisiolgica.- Emitimos cerca 150 palabras/mto y el cerebro procesa 600 palabras/mto, al escuchar tenemos el 75% del tiempo libre
Soluciones 1. Volver productivo el tiempo 2. Organizar mentalmente la informacin 3. Tomar notas (mentalmente o por escrito) 4. Preguntar 5. Dar retroalimentacin Habilidades Gerenciales
Paradigmtica.Cada persona intenta ser comprendida, pero ninguna intenta comprender. Como resultado, no hay comunicacin
Soluciones
1. Primero comprender, para luego ser comprendido 2. Concntrese en lo que dice el otro 3. Organice la informacin, mientras escucha 4. Mantenga el contacto visual 5. Deje que el otro hable
Actitudinal.- Se juzga a las personas cuando se les oye y adems se pierde fcilmente el autocontrol Estas Dificultades conllevan a cuatro formas falsas de escuchar:
1. 2. 3. 4. Se ignora al otro Se finge escuchar Se escucha selectivamente Se escucha pasivamente, retroalimentacin
sin
dar
Como escoger las palabras adecuadas

En la relacin con otros es de vital importancia utilizar las palabras adecuadas dependiendo de la cultura y del tipo de personas con quien se establezca la relacin La jerga tcnica y las abreviaciones deben ser utilizadas con criterios claros, hay que transmitir lo positivo y evitar lo negativo. Es muy importante recordar:
1. El tono de la voz contribuye a la buena o mala imagen que los dems tenga de usted 2. El uso de palabras amables (por favor, con gusto, gracias, le puedo ayudar en algo?, claro que si, etc.) 3. Evite actitudes que generen distanciamiento y fallas en la comunicacin como la apata, el desaire, la frialdad, el robotismo, etc.
TALLER COMO ME VEO, QUE COMUNICO ANEXO Formato No. 1 TEST COMUNICACIN EFICAZ ANEXO Formato No. 2
Que es un lder?
El lder (Tipos de lder) Pilares fundamentales del liderazgo Consideraciones fundamentales del liderazgo Principales temores en las actuaciones del lder Maestra personal
QUE ES UN LDER?
El lder:
No hay una definicin universalmente aceptada de lo que es un lder; sin embargo, un punto de acuerdo es que los lideres son personas que tienen seguidores Los lideres existen en todos los mbitos y tienen caractersticas ms o menos distintas, se ha teorizado la existencia de diferentes tipos de lideres, as:
Autocrtico
Se caracteriza por ser l quien toma las decisiones, especialmente las importantes. Algunas de sus caractersticas ms comunes son:
1. 2. 3. 4. Su punto de vista siempre prevalece por encima del de las dems personas Toma personalmente todas las decisiones importantes Aparenta que es un experto en todo o, por lo menos, que posee mayor experiencia que cualquiera de sus seguidores Utiliza los premios y los castigos como formas de chantaje No permite que sus seguidores conozcan sus debilidades y errores
5.
Carismtico
Es aquel que atrae emocionalmente a sus seguidores, busca ser admirado, obtener el afecto y el reconocimiento de sus seguidores Sin embargo cuando lo anterior no sucede, sus propios temores de resultar desagradable a quienes lo deberan seguir lo lleva a actuar en forma autoritaria El carismtico a veces tambin chantajea como una forma de mantener el control del grupo
Situacional
Plantea el hecho de que no existe un estilo de liderazgo que sirva para todas las ocasiones ni para todas las personas Este tipo de lder tiene comportamientos diferentes de acuerdo a la madurez de sus seguidores, y existen dos tipos de conductas que lo identifican:
1. Orientada a la tarea.- se comunica diciendo que es lo que tiene que hacer, cuando, como y donde se debe llevar a cabo la tarea Orientada a la relacin.- hay una comunicacin bilateral, dando apoyo socio-emocional, ayuda socio psicolgica y facilitando las conductas
2.
Participativo
Requiere de cinco habilidades propias que lo identifican:
1. El reto en el proceso, lo que implica buscar oportunidades, experiencias, experimentar y asumir riesgos (cada trabajo es una aventura, asignar comisiones retadoras, liberarse de la rutina, honrar a quienes asumen riesgos, entre otros) 2. Inspirar una visin compartida, que implique visualizar el futuro y listar el apoyo para otros (aprender del pasado, actuar instintivamente, probar los supuestos, conocer a los seguidores, entre otros) Habilidades Gerenciales
Participativo (cont.)
3. Habilitar a otros para actuar, lo que lleva consigo impulsar la colaboracin y promover el desarrollo de los dems (hacer lo que se dice que se har, realizar recorridos por la empresa, ser expresivo, dedicar tiempo a las prioridades, entre otros) 4. Modelar el camino, es decir, establecer el ejemplo y planear pequeos triunfos (hablar siempre en plural, delegar, comunicar, ser accesible, entre otros) 5. Dar valor al corazn, o sea reconocer las contribuciones y celebrar los logros (cultivar el habito de decir gracias, amar lo que se hace, craer redes de apoyo social, establecer retroalimentacin, entre otros)
Relacional
Es el menos conocido en nuestro medio, algunos estudiosos del liderazgo dicen que el lder ideal deber ser de tipo relacional y se caracteriza por:
1.
2.
Alto enfoque en las relaciones

Bsqueda incesante por construir la calidad en su organizacin Cuidado especial de las finanzas de la misma
3.
PILARES FUNDAMENTALES
POSIBILIDADES DE DESARROLLO
RELACIONES INTERPERSONALES
TRABAJO EN EQUIPO
L I D E R A Z G O COHERENCIA DE MANDO ESTILO DE DIRECCIN
CLARIDAD
CONSIDERACIONES DE LIDERAZGO
FUNDAMENTALES
El liderazgo responde a siguientes consideraciones:
las
Ejemplaridad.- Capacidad de construir en otros a partir del comportamiento propio y del manejo consecuente de los valores Compromiso real.- Nocin central que se basa en la complementariedad que pueda ejercer el lder de cara a su organizacin
Como entender el xito.- Desafi permanente encarnado en el desarrollo concreto de las personas hacia una vivencia de valores como medio propicio para acceder a mejores y mayores estndares de vida El valor de los valores.- Es la suma de muchos valores en accin (solidaridad, respeto, colaboracin y generosidad entre otros), pero tambin es la mejor ocasin de demostrar que sabemos hacer lo que debemos hacer (Misin organizacional) y entender para que se hace (Visin) Habilidades Gerenciales
PRINCIPALES TEMORES ACTUACIONES DEL LDER
EN
LAS
Los temores que suelen acompaar a los lideres en sus actuacin son:
De no tener presencia e importancia suficientes ante sus seguidores, como para que sus ordenes e indicaciones sean tomadas en cuenta De perder poder si permite participacin de sus seguidores mucha
De que los dems descubran que no es el ms competente en alguna rama Habilidades Gerenciales
De enfrentarse a algn problema ante el cual no sepa que hacer
De que al desarrollarse los miembros que conforman su personal llegue el momento en que estos no lo necesiten
De que su gestin pase inadvertida De perder intimidad al permitir demasiada proximidad de sus seguidores De descubrir que su imagen se deteriore, si permite mayor libertad de expresin a sus seguidores
MAESTRA PERSONAL
Recursos personales
Inteligencia Emocional) (Intelectual
Capacidad para resolver problemas, adaptarse y cambiar las circunstancias de manera pronta y oportuna
Creatividad
Disposicin a innovar, recrear, aprender y conjugar de manera diversa estrategias y decisiones
Autonoma
Capacidad de actuar de manera clara y coherente, conciente y voluntaria, reconociendo las consecuencias para si y los otros
Decisin
Competencia para evaluar, identificar y optar por acciones, de forma pronta, oportuna y acorde a las circunstancias del contexto
Comunicacin
Intercambiar informacin de manera clara y directa Habilidades Gerenciales
PROYECTO DE VIDA
Hacia la realizacin personal
Principios y valores
Metas
Estrategias
ACTUAR - VERIFICAR
LIDERAZGO
Respeto Admiracin - Ejemplo
NECESIDADES PERSONALES
Pasado Presente - Futuro
Lo indispensable Lo fundamental Lo bsico
Identificar Jerarquizar Solucionar necesidades personales
TALLER DONDE ESTOY YO ANEXO Formato No. 3 TALLER VERDADERAMENTE SOY UN LDER ANEXO Formato No. 4
El conflicto Reflexin Que es el conflicto? Cuando es constructivo? Diagnostico de un conflicto y su solucin Como influyen las percepciones? Manejo de las percepciones Mtodos alternativos de solucin de conflictos Cuales son las ms comunes? Pautas para una negociacin exitosa
EL CONFLICTO
Cuando hablemos de conflictos es importante recordar que solo en ocasiones nos referimos a la guerra y a los conflictos armados.
La nueva mirada del conflicto implica atender, entender y actuar sobre situaciones cotidianas, que producen muchas ms muertes y sufrimientos que las mismas guerras.
REFLEXION
NI UN INDIVIDUO NI UN PUEBLO PUEDEN VIVIR SIN PROBLEMAS; AL CONTRARIO, TODO INDIVIDUO, TODO PUEBLO VIVE PRECISAMENTE DE SUS PROBLEMAS.
Jos Ortega y Gasset
QUE ES EL CONFLICTO ?
DEFINICIONES
Proceso de enfrentamiento entre dos o ms partes ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones. El conflicto es un fenmeno constante. El conflicto es una fuerza motivacional que lleva al cambio. El conflicto y el cambio son inseparables. Sin procesos de cambio los individuos, las comunidades, las empresas y los pases serian incapaces de crecer y desarrollarse, tener nuevas ideas, encontrar nuevos rumbos y producir de otro modo. Habilidades Gerenciales
CUANDO ES CONSTRUCTIVO?
Se ve como una oportunidad y no como un problema. Estimula a los individuos a ser constructivos y no destructivos. Se ve como una posibilidad de aprendizaje. Genera opciones diferentes a la violencia. Se ve como una oportunidad de comprender y entender al otro. Fomenta el dialogo critico pero constructivo. Se puede concebir diferentes y nuevas formas de comunicacin. Aceptamos y entendemos las diferencias.
CUANDO ES DESTRUCTIVO?
Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes. Socava la moral o la autopercepcin. Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin. Aumenta y agudiza las diferencias. Conduce a un comportamiento irresponsable y daino, tal como insultos, malos nombres o peleas.
DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION

Para solucionar positivamente un conflicto es necesario hablar abiertamente del mismo, diagnosticar sus causas y sus efectos y buscar posibles soluciones de mutuo beneficio No es facil se requiere una doss de voluntad.

NEGOCIACIN
1. Etapa: (personas) definir quienes son los involucrados en el conflicto. 2. Etapa: (Problema) definir en que consiste el conflicto y cuales son sus causas. 3. Etapa: (proceso) saber como se desarrolla el conflicto.

SOLUCIN
1. Etapa: desarrollar actitudes y condiciones para resolver el conflicto.
2. Etapa: determinar los principales criterios para la solucin del conflicto. 3. Etapa: establecer opciones y acuerdos.
COMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES?

Recuerden que cuando yo me comunico con otro, lo hago desde mi historia personal, desde mis vivencias, desde mis experiencias, mis valores y mis prejuicios (personalidad).
MANEJO DE LAS PERCEPCIONES

Entender lo que causa las percepciones subjetivas. Ser conscientes de nuestros propios prejuicios. Entender como los otros ven las cosas. Encontrar ejemplos de sus percepciones. Invertir los papeles que contrasten. Pongase en el lugar del otro.
MANEJO DE LAS PERCEPCIONES

Hable en primera persona, es decir yo. Discuta el caso desde el lado de el otro. Empezar por demostrar que entendemos las percepciones de los otros para luego explicar nuestras percepciones. Pensar en acudir a otro tipo de ayuda o interpretacion que pueda ser neutral y lo mas objetiva posible.
METODOS ALTERNATIVOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS MS COMUNES

Son posibilidades diferentes a la via judicial para resolver los conflictos, es decir caminos rapidos que existen para solucionar oportuna, economica y eficazmente los conflictos.
CUALES SON LOS MS COMUNES?

NEGOCIACIN
Es un proceso de interaccin entre dos o ms partes que buscan llegar a un acuerdo manejando el conflicto de forma efectiva, con una comunicacion adecuada que les permita alcanzar las metas que ambas partes se han propuesto.
MEDIACIN
Es una figura por medio de la cual las partes involucradas en un conflicto buscan una solucin, con la colaboracion de un tercero llamado mediador (imparcial). Esta ayuda a las partes a clarar sus intereses y a facilitar un camino para que encuentren la solucion. Habilidades Gerenciales

CONCILIACION
Conjunto de actividades a traves de las cuales las personas resuelven un conflicto con la intervencin de un tercero (imparcial), llamado conciliador.
Tipos de conciliacin: En derecho En equidad

ARBITRAMENTO
Procedimiento en el cual las partes envueltas en el conflicto lo resuelven a travs de la decisin tomada por un tribunal de arbitramento compuesto por un tercero (particular) llamado arbitro La negociacin es un metodo para llegar a un acuerdo en presencia de elementos competitivos y cooperativos.
PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA

LA COMUNICACIN
Es un proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian y comprenden ideas y sentimientos, para influirse mutuamente y realizar una accin
COMUNICACIN HUMANA
RACIONALIDAD SENSIBILIDAD

PRIMER PRINCIPIO CUIDAR LA AUTOESTIMA
Autoestima es el sentimiento que acompaa al autoconcepto Autoconcepto es la idea u opinion que se tiene sobre si mismo Es una valoracin continua de si mismo, una conviccin de lo que puede o no hacer Es el sentido de vala que se tiene de si mismo

SEGUNDO PRINCIPIO ENFOCAR EL PROBLEMA NO LA PERSONALIDAD
Comportamiento es todo lo que se puede observar que hace una persona, hechos, actuaciones, situaciones, etc. Personalidad es el conjunto de caracteristicas que tiene una persona, que no se puede ver en el individuo, sino que se infiere de su comportamiento repetitivo, son caracteristicas relativamente permanentes Habilidades Gerenciales

TERCER PRINCIPIO COMUNICACIN EMPATIVA ASERTIVA Y
Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro, para ver las cosas como el otro las ve, comprendiendo los sentimientos y las actitudes Detras de toda idea hay un sentimiento sobre todo cuando se esta angustiado Escuchar empticamente, es tener la capacidad de que el otro me importe reconociendolo en la convivencia Habilidades Gerenciales
TALLER MANEJO DE CONFLICTOS

CAPERUCITA ROJA
Reflexin Introduccin Matriz del tiempo Los ladrones mas comunes Conclusiones
REFLEXIN
Los empleados en una empresa malgastan ms del 50% de su tiempo.

Estudio realizado por la Universidad de Miami
TALLER
COMO UTILIZO MI TIEMPO

ANEXO Formato No. 5
LOS LADRONES MAS COMUNES

Sabe usted cules son los ladrones ms comunes de este tiempo? Sabe usted diferenciar lo qu es urgente de lo importante? Sabe lo que impacta en su productividad y la de su equipo?
INTRODUCCIN
Durante los ltimos aos el tiempo ha logrado influir mucho en el comportamiento de los Gerentes, vemos como la globalizacin trajo consigo el rompimiento de la barreras de la comunicacin para hacer de este ms productivo Se puede aprender a manejar las interrupciones, las prioridades, la postergacin y los conflictos que genera el manejo del tiempo.
Simplemente se necesita identificar primero cules son esos ladrones que le estn robando eficacia, eficiencia y efectividad.
MATRIZ DEL TIEMPO

CUADRANTE 1
LO URGENTE E IMPORTANTE:
Las actividades del cuadrante uno, se hacen inmediatamente.
Es conocido como el cuadrante de la necesidad. Del reactivo. Del muy ocupado y con alto nivel de estrs.
Muchas personas pasan excesivo tiempo en este cuadrante. Esto no es malo en s. Lo malo es pasar demasiado tiempo apagando fuegos, para hacer lo urgente e importante, mientras trabajan con un alto nivel de estrs.
MATRIZ DEL TIEMPO

Las del dos, se programan y se llevan a cabo de acuerdo al plan, puesto que son: planear, prevenir, preparar, establecer relaciones
CUADRANTE 2
LO IMPORTANTE Y NO URGENTE:
Es cuadrante del liderazgo. Del proactivo. De la gente exitosa.
La recomendacin es: empecemos a ser ms productivos y ubiquemos todas las actividades que nos sean posibles en este cuadrante. Habilidades Gerenciales
MATRIZ DEL TIEMPO

CUADRANTE 3
LO URGENTE Y NO IMPORTANTE: Es el cuadrante de la decepcin, sobre reactivo. De los que trabajan mucho, pero no son exitosos.
CUADRANTE 4
LO NO URGENTE Y NO IMPORTANTE: Es el cuadrante del escape. Del los inactivo, holgazanes. De los desmotivados.
Las del tres, hacen necesario, buscar ms informacin, delegarlas reprogramarlas, o simplemente no hacerlas
Las del cuatro, se evitan, para protegerse de ellas. No hacerlas, eliminarlas, cancelarlas, rechazarlas...
El 50% de las personas que no son exitosas, pasan la mayor parte del tiempo en estos cuadrantes. Habilidades Gerenciales

1. Interrupciones
a. Saber decir NO
b. Separe el tiempo en su calendario c. Ponga un letrero en la puerta: no interrumpir d. Saque las sillas de la oficina para que no tengan dnde sentarse y se demoren e. Cuando llegue alguien a interrumpir, prese y d vueltas alrededor del escritorio. Esto denota que usted necesita continuar en su actividad Habilidades Gerenciales

2. Postergaciones a. Hgalo ahora b. Haga lo que menos le cuesta trabajo primero c. Regalese un premio por lograrlo d. Reparta lo que tiene que hacer en pequeas partes (Diferenciacin) Prioridades Conflictivas a. Definir cuales son nuestros valores b. Establecer su orden de importancia c. Definir los comportamientos relacionados con ese valor Habilidades Gerenciales
3.

4. Reuniones a. Conduzca las reuniones con objetivo especifico b. Incluya a las personas que realmente son necesarias y aportan para lograrlo c. Defina roles para cada una de las personas que asisten, para que exista un claro manejo del tiempo: toma de notas, control del proceso, etc. d. Inicie y termine a tiempo la reunin e. No permita interrupciones. Evite los celulares, entrada y salida de personas, etc. f. Asegrese de que el resultado de las reuniones tenga seguimiento y sea medible Habilidades Gerenciales
MAS SOBRE REUNIONES

Error nmero 1: no se expresa claramente el objeto de la reunin. Cuando se prepare la convocatoria y se enve a los interesados, no debe quedar ninguna duda respecto al objetivo que se persigue con ella. Adems, en el momento mismo de iniciarse la reunin se debe volver a definir claramente el objetivo. Error nmero 2: la reunin no es el instrumento apropiado. Una reunin sirve para debatir una cuestin importante. Si se trata slo de informar, no es necesario convocar una reunin, basta con escribir una nota, antes de organizar una reunin, pregntese con sinceridad si no puede alcanzar su objetivo con una conversacin personal. Habilidades Gerenciales
MAS SOBRE REUNIONES

Error nmero 3: mala preparacin. Antes de enviar la convocatoria, tiene que tener claras las siguientes cuestiones: qu objetivo persigue la reunin? Cunto debe durar? Dnde se va a celebrar? Quines deben asistir obligatoriamente, y de quines se podran prescindir en determinadas circunstancias? Error nmero 4: conclusiones precipitadas. Los grupos suelen mostrar tendencia a centrar su atencin en los aspectos ms actuales, controvertidos o espectaculares de un problema, con lo que se pasa por alto un anlisis detenido y sistemtico, al mismo tiempo que se toman decisiones demasiado pronto y basndose en una informacin claramente insuficiente. Habilidades Gerenciales
Error nmero 5: seguimiento inadecuado. Las reuniones suelen terminar con la designacin de las personas que han de poner en prctica lo que se ha decidido. Se debe nombrar a alguien que se encargue de supervisar y hacer el seguimiento a esa puesta en prctica. Si no lo hace as (o si el equipo sabe que no lo hace as) no tendr manera de saber si la reunin ha sido eficaz o no ha servido para nada.
Error nmero 6: en algunas reuniones se da la situacin de que los participantes tratan menos de resolver un problema que de airear conflictos personales, el resultado es que puede llegarse a rechazar una idea valiosa slo para oponerse a la persona que la ha propuesto. Las reuniones no son el lugar indicado para dirimir conflictos personales. Habilidades Gerenciales
MAS SOBRE REUNIONES
MAS SOBRE REUNIONES

Error nmero 7: uso de criterios arbitrarios de decisin. Si no se han establecido correctamente las reglas del juego, en las reuniones se acaban imponiendo no los mejores argumentos, sino las opiniones de los ms habladores y de los que ms poder tienen.
Ese peligro se puede evitar estructurando racionalmente el procedimiento de decisin al que deben atenerse todos los participantes. El proceso puede ser el siguiente: definicin del problema; anlisis del problema; establecimiento de los criterios con los que evaluarn las decisiones; bsqueda de soluciones alternativas; seleccin de la mejor solucin.

1. Mala actitud 2. No delegar 3. Distrado 4. Descripcin del trabajo 5. Esperar de otros confusa 10. Prioridades cambiantes 11. Indecisin 12. Planificacin pobre 13. Falta de autoridad 14. No escuchar 15. Preocupacin 16. Fatiga 17. Errores estpidos (de otros)
respuestas
6. Socializar demasiado
7. Barajar papeles 8. Demasiado trabajo 9. Burocracia

18. Falta de equipos maquinarias 19. Comunicacin pobre 20. Jefe desorganizado o 28. Exigencias del equipo de trabajo 29. Baja moral de la empresa 30. Reuniones innecesarias 31. Falta de herramientas de trabajo 32. Falta de metas 33. Tratar de demasiado hacer
21. Desorganizacin personal

22. Falta de autodisciplina 23. Actividades externas
24. Escritorio desorganizado

25. Perfeccionismo 26. Plazos cambiantes o cambio de fecha limite 27. Demasiados viajes
34. Correo o cartas sin valor 35. Distracciones personales 36. Compaeros de trabajo ineptos
TALLER UTILIZANDO MI TIEMPO

ANEXO Formato No. 6
CONCLUSIONES
El grado en que lo urgente domine nuestra vida, es usualmente el grado en que no hacemos lo importante El no comprometerse a hacer aquello que es importante, es un compromiso inconsciente con aquello que no es importante
Fases para realizar el trabajo en equipo (Dinmica)

Inconvenientes para realizar el trabajo en equipo Principios de las 5 C Grupos de trabajo V.S. Equipos de trabajo
EQUIPO EFICIENTE
Es un conjunto de colaboradores interdependientes, que persiguen un fin comn, aunque sus tareas sean muy diferentes
FASES PARA REALIZAR TRABAJO EN EQUIPO

Proceso de Organizacin Proceso de Produccin Proceso de Conclusin
EL
DINMICA GRUPAL (Rompecabezas)

Proceso de Organizacin
Visualizar el equipo
Asignar funciones
Establecer reglas
Proceso de Produccin
Planear el trabajo Hacer el trabajo Revise equipo el desempeo del
Completar el trabajo
Proceso de Conclusin
Publique los resultados
Recompense el equipo
Siga el camino
SEGURIDAD
No quiero dar pasos al vaco, ahora que estoy estable... La incertidumbre es muy peligrosa para mi
CAMBIO
Debo buscar otras formas de lograr mis metas, salir de la rutina, generar otras estrategias
NOTORIEDAD
Para subir tengo que hacerme notar, Cmo llamar la atencin? Puedo hacerlo pisando a los dems... O por mis mritos
AJUSTES
De esto surgen los lastres que dificultan el trabajo de un grupo Conocernos es bsico para el logro de las metas
AGRESIVIDAD
Se reacciona de mala manera ante el grupo no por lo que sucede en el momento, sino por los problemas personales fuera del trabajo Otros se muestran agresivos para notarse
CONVENIENCIA
Adherir al bando ganador Buscar el sol que ms calienta
NEGATIVISMO
No colaborar, callarse, inhibirse, no actuar NO al s, NO al no
PROYECCIN
No aceptar la propia responsabilidad por los resultados Culpar a otros
DESPLAZAMIENTO
Desviar el tema para que no se cobren las fallas Deslizar la controversia a terrenos ms conocidos
RACIONALIZACIN
Argumentar, reargumentar y contra argumentar para convencer a los dems Analizar tanto las decisiones que se produce parlisis y nunca se toman
Las caractersticas del trabajo en equipo se basan en el principio de las 5 C
Cada miembro domina una fase determinada del proyecto. Habilidades Gerenciales
El equipo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma organizada con mira a sacar el proyecto adelante Habilidades Gerenciales
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones individuales. Habilidades Gerenciales
Es el convencimiento que alcanzamos sobre nuestras propias capacidades y cualidades.
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Cada persona se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante. . Habilidades Gerenciales
Es reactivo con la gerencia. Su trabajo es ms fcil dentro de ciertos lmites.
GRUPO
Es proactivo en la mayora de sus relaciones, muestra un estilo personal que inspira el trabajo de equipo.
EQUIPO
Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos.
GRUPO
Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos.
EQUIPO
En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniencia personal.
GRUPO
Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo
EQUIPO
Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber.
GRUPO
Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio.
EQUIPO
Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia.
GRUPO
Considera que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo.
EQUIPO
Desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente.
GRUPO
Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta.
EQUIPO
VIDEO CLIP LA DANZA DEL TAMBOR

..\..\..\..\CAPACITACION\LA DANZA DEL TAMBOR.mpg

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Celulares apagados o en silencio

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... Buena Actitud!

Educacin, seminarios, mejoramiento continuo

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

La comunicacin se centra en el EMISOR de la comunicacin, en la transmisin del MENSAJE y en el RECEPTOR

(Medio utilizado para transmitir)

QUIEN ES USTED? QUE ES LO MEJOR DE USTED?

TALLER LA COMUNICACIN UN MENSAJE

Dificultades para la escucha activa

Como escoger las palabras adecuadas

Alto enfoque en las relaciones

L I D E R A Z G O COHERENCIA DE MANDO ESTILO DE DIRECCIN

El liderazgo responde a siguientes consideraciones:

PRINCIPALES TEMORES ACTUACIONES DEL LDER

De enfrentarse a algn problema ante el cual no sepa que hacer

Identificar Jerarquizar Solucionar necesidades personales

DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION

DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION

DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION

COMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES?

MANEJO DE LAS PERCEPCIONES

MANEJO DE LAS PERCEPCIONES

METODOS ALTERNATIVOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS MS COMUNES

CUALES SON LOS MS COMUNES?

CUALES SON LOS MS COMUNES?

Tipos de conciliacin: En derecho En equidad

CUALES SON LOS MS COMUNES?

PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA

PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA

PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA

PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIN EXITOSA

TALLER MANEJO DE CONFLICTOS

Los empleados en una empresa malgastan ms del 50% de su tiempo.

COMO UTILIZO MI TIEMPO

LOS LADRONES MAS COMUNES

MATRIZ DEL TIEMPO

MATRIZ DEL TIEMPO

Es cuadrante del liderazgo. Del proactivo. De la gente exitosa.

MATRIZ DEL TIEMPO

LOS LADRONES MAS COMUNES

LOS LADRONES MAS COMUNES

LOS LADRONES MAS COMUNES

MAS SOBRE REUNIONES

MAS SOBRE REUNIONES

MAS SOBRE REUNIONES

MAS SOBRE REUNIONES

LOS LADRONES MAS COMUNES

LOS LADRONES MAS COMUNES

21. Desorganizacin personal

24. Escritorio desorganizado

TALLER UTILIZANDO MI TIEMPO

Fases para realizar el trabajo en equipo (Dinmica)

FASES PARA REALIZAR TRABAJO EN EQUIPO

DINMICA GRUPAL (Rompecabezas)

No colaborar, callarse, inhibirse, no actuar NO al s, NO al no

No aceptar la propia responsabilidad por los resultados Culpar a otros

Las caractersticas del trabajo en equipo se basan en el principio de las 5 C

Es el convencimiento que alcanzamos sobre nuestras propias capacidades y cualidades.

Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.

Es reactivo con la gerencia. Su trabajo es ms fcil dentro de ciertos lmites.