CULTURA Y CLIMA PREVENTIVO EN LAS ORGANIZACIONES Al igual que muchas cosas en la vida, no existe un consenso general a la hora de definir

cultura preventiva y es importante determinar el estado actual del arte, definicin y alcance, del trmino cultura preventiva. Hoy por hoy, evidentemente, el inters de la cultura organizacional como forma de actuacin estratgica y eficiente dentro de la organizacin no es un tema nuevo; sin embargo, el paradigma funcionalista en cultura organizacional destaca muy bien la cultura como lo que es, una variable de la organizacin identificable y cuantificable, que incluye a la cultura preventiva y la resalta dentro del rea de la Seguridad y Salud. De ah que, a partir de lo ledo, se asegura una relacin positiva entre una ptima cultura y la seguridad, donde el autor, a modo personal y por medio de su anlisis, destaca muchos puntos en comn, donde a criterio propio, el ms importante es el de construir herramientas eficaces para la medicin de cada cultura, que ayude al desarrollo de la seguridad y la salud de los trabajadores. Si bien es cierto, que ms all de la seguridad, la cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es percibido como verdad, y otros aspectos por dems importantes, el conocerla a raz, puede aclarar una serie de comportamientos aparentemente ininteligibles, permitiendo un planeamiento estratgico coherente con la realidad de la organizacin. De hecho, al final es el clima el que define la cultura con el concepto de percepcin social del grupo y constituye algo ms que la suma de los elementos que la componen y cabe destacar que integrarlo a las asunciones bsicas del valor de la seguridad laboral le da un giro de mayor alcance por integracin a un tema de vital inters en con respecto a los implicados en la calidad del proceso. Es por eso, que al escribir este ensayo, apoyo la mocin de que las actuaciones preventivas deben poder integrarse en el sistema de gestin de la empresa, y deben formar parte intrnseca de los procedimientos de trabajo en cada uno de los niveles jerrquicos comenzando de la direccin hasta cada uno de los empleados. Sin embargo, definir cultura y clima, los indicadores caractersticos en cada uno de ellos, la relacin cierta entre cultura / clima y comportamiento seguro, su medicin e interpretacin y los cambios en el sistema de gestin de la empresa que exige considerarlas es demasiado riesgoso por el valor subjetivo del factor percepcin a pesar de que se demuestre una fuerte relacin, pero si se confirmase en nuevos estudios la relacin entre clima preventivo y los comportamiento seguros de los trabajadores con herramientas eficaces para la medicin de la percepcin en materia de seguridad y salud y su integracin en las organizaciones, el resultado sera una herramienta ms que atractiva por el impacto de su aplicacin. En conclusin, el estudio de cultura cobra un rol fundamental, donde el autor expresa la necesidad de una cultura ideal para todas las empresas o para cada sector de empresas tiene puntos vlidos en su discurso con ciertas debilidades. Naturalmente, al manifestar como imprescindible la realizacin de estudios, longitudinales para analizar la influencia de la cultura en la seguridad, y transversales, en muchas ramas o sectores de actividad, los resultados obtenidos permitiran la creacin de directrices para manipular la influencia cultural, slo si el alcance (e impacto) de sta lo justifica; no obstante, la informacin del clima de seguridad se podra ver afectada por las percepciones de los trabajadores perjudicando el modelo que se pretende construir y las decisiones a tomar. Atractivo pero inseguro.

DESPUS DE LA CERTIFICACIN, QU? Ser acaso nuestra natural resistencia al cambio? Pregunta Luca Alvarado en un artculo para la pgina web Gestiopolis, donde recalca al final de su escrito que los sistemas de optimizacin en la gestin de las empresas requieren de cambios en la Filosofa Empresarial, donde la madurez de la institucin se evala por la responsabilidad de hacerse cargo de los cambios a implementar y nos trae al caso, empresas que implementan estas normas y despus de un tiempo no logran los resultados que esperaban porque van destruyendo su gestin y sienten que el sistema les interrumpe su productividad, cuando la verdad es que implementaron estos sistemas de mejora continua, solo por requisitos del cliente y las actuales tendencias del mercado, en lugar de enfocarse en sus procesos. En ltima instancia, estas empresas de las que se habla NUNCA tuvieron la intencin de mejorar, slo de competir. Despus de la certificacin, stas no innovan y no aseguran sus procesos a como las normativas internacionales indican. Indicaciones que marcan pautas y guas que marcan el camino a seguir para sobrellevar los cambios que se deben enfrentar. Asimismo, estas pautas cambian el enfoque hacia el cliente, la mejora continua de procesos y optimizacin en la gestin empresarial, y no hacia ser reconocidos y quedarse hasta ah no ms, creando un efecto en el empresario de que la norma se limita a ser una actividad paralela. Al final, sin asumir los cambios a los que las normas los obligan, su sistema no se integrar totalmente al proceso productivo y la pasarn muy mal a como describe la autora, o por distanciarse de las metas ideales o por redirigir sus fuerzas al cambio. Sin embargo, adems de la madurez dispuesta por las organizaciones y la responsabilidad de llevar el cambio a la organizacin, es una completa irresponsabilidad corporativa (disque) mejorar por competir y desde un comienzo, stas organizaciones jams debieron ser aprobadas. No quedar fuera del mercado es una excusa absurda cuando se presenta una oportunidad de hacer bien las cosas y aprender ocupando los estndares internacionales de calidad para salir a relucir en el mercado. Inclusive, el simple hecho de hacer esta (la considero yo) payasada representa un costo de oportunidad altsimo para la organizacin, el no asumir los cambios que las normativas obligan. El desenlace de esta historia es que a pesar de los esfuerzos de dar ms de lo que el cliente espera o mejor dicho, calidad, algunos empresarios ven los Sistemas Normativos reconocidos Internacionalmente como un requisito del cliente y no apuntan al panorama mayor o la gran pintura, donde los procesos de la empresa pueden ser optimizados y se obvian los beneficios mximos que se pueden alcanzar porque se est muy ocupado atendiendo otros asuntos, cuando el verdadero desafo se orienta hacia la calidad como uno de los factores trascendentales para el xito de una empresa en el mercado, y si bien es cierto que no garantiza la eliminacin total de fallas en los procesos internos, uno no se certifica por el prestigio, sino ms bien por los mtodos y procedimientos eficaces sistematizados que determinan las causas de los problemas y permiten enfocarlos para ser corregidos para que estos no se repitan nuevamente a travs del tiempo y despus de la certificacin, la ventaja competitiva venga por aadidura, por el esfuerzo invertido y las pautas dictadas y alcanzadas, donde todos al final son partcipes de la calidad.

ECOEFICIENCIA - PENSAR EN VERDE AUMENTA LOS BENEFICIOS Pensar en verde es una nueva forma de ser eficiente, y las empresas que lo han descubierto han demostrado que asumir responsabilidades que trascienden el mbito de sus productos es rentable. Rentable, no slo econmicamente, sino ms all de ello, resulta que el considerar el impacto ambiental que genera todo ciclo productivo tiene dos impactos; uno en el cliente y otros en la empresa, donde la gestin ambiental hace que los procesos que se desarrollan sean ms eficientes, con importantes beneficios econmicos, una significativa mejora de su imagen corporativa y una mayor capacitacin de su personal con un involucramiento ms importante a mediano y largo plazo. Principalmente, las estrategias de mejoras ambientales de eco-eficiencia contemplan el ahorro en materias primas y energa; mayor competitividad gracias al proceso productivo y al propio producto; reduccin de riesgos derivados del tratamiento, almacenaje y eliminacin de residuos; menor presin de las restricciones y prohibiciones medioambientales a la actividad empresarial; renovacin de la imagen pblica, y mayor fortaleza del negocio y su posicin en el mercado, haciendo de la naturaleza tu mayor aliada a como los demuestran los casos expuestos por Ignacio Daniel Coria. Del mismo modo, segn Frances Cairncross, editora de Medio Ambiente de The Economist y autora de Las cuentas de la tierra y Ecologa S.A., ella asegura que acerca de la larga lista de problemas ambientales que el mundo ha visto, la proteccin del medio ambiente requerir la ayuda del mundo empresarial en pro de los intereses comunes entre el mundo de los negocios y el medio ambiente, donde ambas partes empiezan a darse cuenta de que tienen ms en comn y entre en juego el rol de la calidad ambiental. De ah que las empresas de hoy en da, al valerse de polticas medioambientales pueden beneficiarse por 3 rubros: 1) debido a los ahorros financieros que les puede suponer; 2) las nuevas oportunidades de negocio que pueden identificar; y 3) las oportunidades para mejorar la imagen corporativa, en el reclutamiento y en la filosofa de la gerencia, y los que obvian al medio ambiente o piensan que nunca se hace lo suficiente o que ste supone un coste constante y se convierte en una rutina para toda la vida, desconociendo los beneficios de aquellos que ejercen la prctica ambiental y pagando el precio de no reconciliar a la naturaleza con la empresa. Es por eso, ms que necesario, saber reconocer que al final, la naturaleza puede ser tu mayor aliada o tu peor pesadilla, pero no olvidar, que hasta los enemigos pueden ser estimulantes. La Ecoeficiencia al igual que el resto de las prcticas de calidad considera a los clientes en la sociedad y la reduccin de gastos operativos. Por un lado, la tendencia de elegir marcas asociadas con empresas que respetan el medio ambiente y por otro lado, la necesidad de reduccin de sus gastos operativos. Sin embargo, es imprescindible que se logre un balance, ya que conscientes del valor econmico que se crea, a veces no resulta posible aplicarse y conviene recurrir al out-sourcing con empresas especializadas pero siempre manteniendo los estndares, objetivos y las prcticas que aseguran la calidad, porque la calidad es integral y la no calidad, cuesta! Sea ambiental, o no.

EL CICLO DE LA CALIDAD En la carrera por la calidad no hay lnea de meta, pero si hay un ciclo. El ciclo de la calidad o espiral de Deming es una metodologa de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). Simplemente es un ciclo de mejora continua y es posible aplicarlo a cualquier proceso o actividad profesional o personal. El nico inconveniente es que no debe ser subestimado por parecer tan elemental porque la verdad, es difcil ser consecuente con l y no es posible realizar con calidad actividad, proceso, producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo. Aqu es importante saber que la calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia, y este esfuerzo se centra en la espiral. En efecto, resulta oportuno destacar los puntos fuertes del ciclo de la calidad o espiral de Deming. De ese modo, es importante resaltar que este ciclo debe recorrerse continuamente (de all su nombre de "espiral") para no incurrir en la NO calidad, orientado siempre en los nuevos requerimientos para la mejora de su prxima versin. Si el ciclo se corta, indica que la empresa se ha estancado o se discontinuar su produccin y no es la primera empresa a la que le pasa, ya que son muchas las organizaciones que afloran en el incumplimiento o la desviacin de una, o varias, de las etapas establecidas por el ciclo PHVA. De ese modo, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas, donde la etapa de Planificar tiene como objetivo determinar las metas y definir los mtodos para cumplirlas, y la etapa de Hacer conlleva el fin de educar, capacitar e involucrar la ejecucin con el deber de realizar el trabajo para concluir con la realizacin de labor y la Verificacin de los resultados (evaluacin) seguido de las Acciones correctivas para cumplir o redefinir los objetivos y metas de la organizacin. Es por eso que al final, el desglose del pastel adems de demostrar su orientacin a la prevencin para tratar de asegurar el xito respecto a la ejecucin del trabajo, asegura un alto ndice de calidad a lo largo del tiempo. De ah que en calidad se diga que algunos de los principios bsicos de la calidad sean la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible antes de que ocurran siempre con un enfoque en el cliente y sus necesidades.

EL ISO ES SUFICIENTE? Es posible creer que los Sistemas de Gestin de la Calidad bajo la normativa ISO 9000:2000 realmente logran buenos resultados en unas empresas y en otras no? La ISO no es suficiente? No! Al contrario de lo que muchos tal vez opinen, el rol de la calidad juega un papel determinante en las empresas, y las normativas son pautas o guas, que en el caso de la ISO, apenas certifica y reconoce los requisitos mnimos para tener un sistema de calidad con iniciativas generadas con un plan estratgico. Sin embargo, cuando esto no pasa, la calidad se busca por estar a la moda y tener algo ms que sus competidores, sin entender que estar certificado no brinda una ventaja competitiva sostenible, porque es algo que no crea diferenciacin inimitable. La competencia puede obtener un tiempo la misma certificacin, pero no mantenerla. Es por eso que, olvidar continuar el proceso de mejora aplicando las directrices que brinda la gua ISO (9004:2000) nunca ser lo mismo que mantener sus procesos dentro de un estndar nico. La ISO es suficiente (hasta cierto punto) y comparar amabas actitudes, no es ms que comparar el cielo con la tierra. Asimismo, a pesar de que no slo no se sigue la mejora continua, los imitadores no buscan como ordenar la empresa y no reconocen que la certificacin no brinda la diferenciacin que los clientes esperan, porque la diferenciacin viene de adentro. Incluso, es tal el impacto que esta tendencia impacta en la estrategia de la empresa cuando se incurre en una mala interpretacin y no se le agrega valor al producto. Lo que se debe hacer es diferenciarse a travs de los mecanismos y mtodos que proponen las normativas para construir una posicin sostenible e imitable aprovechando al mximo la tecnologa y los sistemas de gestin (ya sean de calidad, ambiente o riesgos laborales) definiendo bien su propuesta de valor. Pese al alcance de la Normativa ISO y su familia de Normas, es importante entender que el estar certificado no brinda una ventaja. Uno la construye y construirla depende de la madurez dispuesta por la empresa y el nivel de absorcin de una filosofa de mejora continua. Apelando a S. Covey y los hbitos de la gente altamente efectiva, uno de los factores de xito depende afilar la sierra, sacar el mximo provecho de las fortalezas y crear nuevas destrezas y la ISO no es suficiente para ello. La ISO no es un grupo selecto de empresas que se certifican y ostentan su ttulo ni mucho menos una gua escrita en piedra de lo que se debe o no hacer. La ISO es una directriz que te encamina con las pautas mnimas para montar un sistema de gestin de la calidad que en las manos correctas, puede llegar a ser la piedra angular que cree una ventaja competitiva inigualable en medida del nivel de responsabilidad de todos los involucrados de la calidad. La habilidad de responder ante el reto de la mejora continua y las enseanzas que nos deja sta. Finalmente, el ISO no es aprueba de tontos y a como deca John Ruskin, la calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia y si se es inteligente, se sabr responder ante el reto de la calidad, donde todo se conecta, en bsqueda de la excelencia y los mejores beneficios dentro de la industria. El ISO es suficiente para arrancar y te puede llevar hasta donde quieras llegar, el resto depende de ti.

"SLO LO VERS SI LO ENTIENDES" Lo podremos ver cuando los entendamos. Lo podremos ver cuando entendamos la relacin entre la prevencin de los riesgos laborales y medioambientales desde una ptica de gestin incorporando modelos de causalidad de accidentes y desastres a las herramientas que hoy por hoy se tienen. Herramientas que desconocen elementos de toma de decisin ms inteligentes (para establecer pronsticos) desarrolladas cientficamente que vean ms all de sucesos fsicos directos o por errores humanos de fallos organizativos y que llevan a las empresas al lmite de la actuacin segura (o aceptable) por la gran presin competitiva a la que se ven sometidas las empresas y la influencia creciente de la eficiencia. Es por eso que cuando los procesos de toma de decisiones favorezcan intereses econmicos, de productividad y de eficiencia que entren en conflicto con la seguridad y el medio ambiente. Dicho de otra manera, se nos impone un nuevo reto que entenderemos hasta que lo veamos. Dentro de este mercado ms competitivo que trae consigo la globalizacin, las empresas se preocupan ms por las auditoras y slo se fijan en si est la documentacin. cuando en verdad, los sistemas de gestin son demasiado burocrticos y no se interesan en identificar riesgos y peligros potenciales incorporando modelos de causalidad, lo cual brindara un nuevo y enriquecedor amplio espectro de anlisis para recibir las sorpresas que los accidentes y desastres nos tienen preparados. Sin embargo, es difcil el slo concebir la idea de fijar barreras que contemplen todos los escenarios posibles. No con los conocimientos actuales de gestin, pero s con tcnicas que vean escenarios distintos y se desenvuelvan a travs de stas hasta el punto de predecir un evento nico que llegue ms all de los sistemas de gestin, las tcnicas de auditora y los procedimientos de certificacin que actualmente tenemos. Pese a ello, el simple hecho de involucrar un anlisis multicausal conlleva contemplar varios eventos que permitan fijar esas barreras que deberan impedir que esos escenarios desastrosos ocurran siendo ms all de los lmites de actuacin aceptable y que hasta el momento, son ideas utpicas o ideales a alcanzar. Para todo esto, convendra involucrar a otras reas de estudio que dentro del tema de la calidad proporcionen las herramientas necesarias para incorporar estas ideas de vanguardia a los planes estratgicos de las organizaciones para darles un giro de 360 al nuevo abanico de sucesos que se podra prevenir. Tcnicas como las cadenas de Markov u otras herramientas de procesos estocsticos determinsticos podran calzar dentro de las consideraciones planteadas aqu, pero lo idneo sera recurrir de lleno a la investigacin de operaciones y sus herramientas estadsticas para considerar la formulacin de modelos y simulaciones nicos que se adecuen a las necesidades de cada lugar. El reto est ah y hasta no ver, no creer. Slo el ejemplo y el tiempo brindaran las directrices para desarrollar y aplicar estos mecanismos desde la ptica de la gestin y los pioneros sern los que intenten, no los que (despus) entiendan.

EVALUACIN DE PROVEEDORES - UNA FORMALIDAD O UNA NECESIDAD? Cmo se reducen los costos de operacin? Hay Costos de la No Calidad? A qu viene la Gestin de Compras y cules son los criterios para la evaluacin de proveedores? Todas stas son preguntas que contesta la Lic. Ana Mara Velsquez al justificar la tendencia de disminuir los costos de operacin alrededor del mundo debido al decrecimiento de la economa mundial, las crisis regionales y la incertidumbre con tcnicas LEAN que busca como sacar la grasa de las empresas y terminan atrofiando los msculos de stas, incluyendo funciones claves de las empresas como la reingeniera y la reduccin de costos en personal. El resultado de esto lo viven los clientes, quienes son por lo general los primeros que notan el cambio y ven disminuir la calidad de los productos o servicios de una empresa. Por otra parte, al disminuirse los costos de operacin reduciendo personal clave se genera un aumento sustancial en los costos de no calidad y es necesario por ello evaluar a los proveedores. En efecto, estos problemas descritos por la autora pueden ser tan significativos como reemplazar US$ 1 de un cliente perdido y darse cuenta de que cuesta US$ 10 por no tener un plan integral previo que contemple todas las potenciales fuentes de reduccin de costos. Costos de no calidad originados en la falta de planificacin y prevencin. Por esta razn, es importante que se est claro que si se quiere reducir costos no se debe reducir personal sino evaluar, identificar y analizar todos los gastos que realiza la organizacin, considerando si son crticos (necesarios) por sus caractersticas, precio y plazo, lo cual determinar en ltima instancia la satisfaccin del cliente y al evaluarlos, los proveedores que estn mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las caractersticas del producto, el plazo y el precio sern escogidos. Asimismo, el siguiente paso es escoger a los proveedores (lo ms cercano a 1) basado en la relacin costo/ calidad del producto entregado para evitar la prdida de clientes, calificacin negativa de la empresa, mala imagen, disminucin de ventas y otros aspectos que se derivan de los insumos que por ellos son provistos. Finalmente, las actividades relacionadas con el abastecimiento de insumos generarn un sustancial potencial de ahorro, mejores desempeos con un enfoque hacia sus proveedores (lo que potencia el xito mutuo), disminuye la incertidumbre y ataca el costo total, dando como consecuencia la mejora de la calidad a travs de costos. Sin embargo, son tantas las empresas que piensan que entre ms barata sea su adquisicin ms ahorro tendrn, que las que si piensan (con 5 dedos de frente) son pocas y las derivaciones negativas que tienen efecto sobre la satisfaccin por parte del cliente aumentando su confianza en la empresa o industria contraria. Siendo ms rentable poner siempre el nfasis en minimizar el costo total en lugar de comprar por precio para lograr el xito del proceso.

POLTICAS DE LA EMPRESA Para qu sirven las famosas Polticas de la Empresa? dirn muchos pero la Lic. Ana Mara Vsquez en otra entrega suya nos aclara que as como todas las empresas tienen sistemas de gestin (maneras de hacer las cosas), tambin todas tienen polticas. Las polticas cuando mucho son las directrices bsicas de cualquier empresa y marcan el camino para saber que se debe hacer para alcanzar la Visin de empresa orientando mediante guas las acciones globales, y si la poltica es el faro, la visin es la estrella. Por otro lado se tienen los objetivos, que definen los logros cuantitativos y medibles que llevan al cumplimiento de esa poltica, pero ah est el problema porque, no es difcil establecer las polticas, lo difcil es cumplirlas. Difcil porque no se comunican y eso causa que no se conozcan las polticas (y tal vez se quedan slo a nivel de la directiva) y se vuelven papel mojado al no comunicarlas. De hecho, asegurarse de que todos los colaboradores las conozcan es crucial y se vuelve una gran debilidad, ya que las polticas son directrices para la toma de decisiones y sin ellas la empresa no controla su futuro. Nadie ni nada gua el andar de la empresa, ni lo que debe hacer y ni cmo debe hacerse. Adems, el problema de las polticas aparte de su incumplimiento es el planteamiento de polticas cumplibles para lo cual es necesario identificar y analizar los factores que inciden en el cumplimiento de las mismas tanto a lo interno como a lo externo. El faro gua la "personalidad" de la compaa. Asimismo, las polticas de los colaboradores tambin definen las conductas que la compaa espera de los trabajadores, y la mayora de las decisiones sobre el personal pueden ser guiadas por las determinaciones estipuladas en las polticas, pero al definir las polticas, es conveniente considerar los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporacin est prevista en un futuro prximo y que los empleados las comprendan. Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de qu manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las polticas de la empresa y es a su vez un requisito de la Normativa ISO. Como resultado, sin planificacin del MVV (misin, visin y valores) y una de las bases ms importantes de una empresa (las polticas) la empresa navega sin rumbo y sin compromiso y en primera instancia deberan darlas a conocer por todo el personal. La elaboracin de las polticas debera involucrar a todos los implicados en la empresa, y coordinada por los directivos, lo cual aumentara el sentido de pertenencia hacia la misma; sin embargo, no es difcil establecer las polticas (el papel aguanta todo), lo difcil es saber comunicarlas y cumplirlas.