CUPRINS

Capitolul 1 INTRODUCERE...............................................................................................................................7 1.1. Definirea psihologiei organizaionale- ca tiin..........................................................7 1.2. Scurt istoric al evoluiei psihologiei organizaionale....................................................8 1.2.1. Problematica abordat de psihologia organizaional 8 1.2.2. Reprezentani ai psihologiei organizaionale..............8 1.2.3. Evoluia psihologiei organizaionale n Romnia......10 1.2.4. Obiectul psihologiei organizaionale.........................10 1.3. Definirea organizaiilor..............................................................................................11 1.3.1. Organizaia ca structur...........................................11 1.3.2. Organizaia ca sistem...............................................11 1.3.3. Organizaia ca grup..................................................11 1.3.4. Organizaia ca politic..............................................12 1.3.5. Organizaia ca agent................................................12 1.3.6. Organizaia ca i cultur...........................................12 Bibliografie ..............................................................................................................12 Capitolul 2 COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL.....................................................14 2.1. Statutul n cadrul organizaiei ..................................................................................14 2.2. Rolurile n organizaie ..............................................................................................15 2.3. Probleme legate de roluri.........................................................................................16 2.3.1. Ambiguitatea rolului..................................................17 2.3.2. Conflictul de roluri....................................................17 2.3.3. Suprancrcarea cu roluri.........................................17 2.3.4. Subncrcarea postului.............................................17 2.3.5. Strategii de rezolvare a problemelor de rol...............18 2.4 Normele de grup.......................................................................................................19 2.5. Conformarea la norme.............................................................................................20 2.5.1. Dependena informaional i de efect.....................20 2.5.2. Motivele conformrii sociale.....................................22 2.5.3. Experimentele influenei sociale...............................22 2.5.4. Groupthink pericol al conformitii.........................24 Bibliografie...............................................................................................................25 Capitolul 3 COMUNICARE ORGANIZAIONAL............................................................................................26 3.1. Importana comunicrii organizaionale....................................................................26 3.2. Tipuri de comunicare................................................................................................28 3.3. Bariere n comunicarea organizaional...................................................................29 3.4. Modaliti de mbuntire a comunicrii organizaionale.........................................32 3.4.1. Principii ale unei comunicri eficiente.......................32 3.4.2. Fereastra lui Johari..................................................33 3.4.3. Sondajele de opinie printre angajai i feed-beck-ul. 35 3.4.4. Sistemul de propuneri i de adresare a ntrebrilor pentru salariai...............................35 3.4.5. Instruirea echipei manageriale.................................36 Bibliografie ..............................................................................................................36 Chestionar............................................................................................................38 Bibliografie...............................................................................................................43 Capitolul 4 CONFLICTUL.................................................................................................................................45 4.1. Conflictul - bun sau ru pentru organizaii................................................................45 4.2. Cauzele conflictului organizaional...........................................................................45 4.2.1. Competiia................................................................45

4.2.2. Dificulti n comunicare...........................................46 4.2.3. Resurse insuficiente.................................................46 4.2.4. Scopuri i ideologii...................................................46 4.2.5. Teritoriul...................................................................47 4.2.6. Alte cauze ale conflictului n organizaii....................48 4.3. Tipuri de conflict.......................................................................................................48 4.4. Tehnici de prevenire/ rezolvare/ control a conflictului organizaional........................49 4.4.1. Tehnici de prevenire a conflictului............................49 4.4.2. Tehnici de rezolvare a conflictului............................50 4.4.3. Tehnici de control al conflictului................................51 Bibliografie...............................................................................................................54 Nevoile...............................................................................56 Temeri................................................................................56 Harta conflictului..............................................................................................................57 1. efa.............................................................................................................................57 Nevoi: ..................................................................................................................57 Asigurarea serviciului la recepie.....................................................................................58 Temeri..................................................................................................................58 Bibliografie...............................................................................................................58 1. Pregtirea negocierii...................................................................................................59 2. Elaborarea unei strategii.............................................................................................60 3. nceperea negocierii....................................................................................................60 4. Clarificarea poziiilor celor dou pri..........................................................................61 5. Negocierea..................................................................................................................62 6. ncheierea negocierii...................................................................................................63 Bibliografie...............................................................................................................64 Capitolul 5 STRESUL OCUPAIONAL............................................................................................................65 5.1. Definiia stresului i teoriile acestuia.........................................................................65 5.1.1. Definiia stresului......................................................65 5.1.2. Teorii ale stresului ocupaional..............................................................................65 5.1.2.1. Modelul stresului ocupaional a lui Mc. Grath 1976...........................................................65 5.1.2.2. Modelul stresului de munc al lui Hodapp.............66 5.1.2.3. Modelul Davidson-Cooper a stresului profesional. 67 5.1.2.4. Modelul O.S.I........................................................68 5.2. Cauzele stresului ocupaional...................................................................................69 5.2.1. Stresori legai de cadrul organizaional i natura muncii...............................................69 5.2.1.1. Factorii intrinseci ai muncii....................................69 5.2.1.2. Stresorii care in de organizarea muncii................72 5.3. Consecinele stresului ocupaional...........................................................................73 5.3.1. Consecinele stresului ocupaional asupra individului73 5.3.2. Consecinele stresului ocupaional asupra organizaiei74 5. 4. Metode eficiente de prevenirea i reducerea stresului...........................................75 5.4.1. Metoda NEW START...............................................75 5.4.2. Politica de personal "family-friendly"........................75 5.4.3. Programe de management a stresului.....................75 5.4.4. Programe de fitness.................................................75 5.5. Bournout...................................................................................................................75 5.5.1. Simptomatologia bournoutului..................................75 5.5.2. Surse organizaionale de coping..............................77 5.5.3. Strategii organizaionale de coping........................................................................78 5.5.3.1. Msuri de evitare/prevenire...................................78 5.5.3.2. Msuri de reducere...............................................78

Bibliografie...............................................................................................................78 Bibliogarafie.............................................................................................................88 Capitolul 6 CONDUCEREA ORGANIZAIONAL...........................................................................................90 6.1. Problematica conducerii...........................................................................................90 6.2. Tipuri de manageri i stiluri de management............................................................90 6.2.1. Abordarea tridimensional a lui W. Reddin..............91 6.2.2. Abordarea tridimensional a B.Blake i Jane S. Monton.................................................92 6.2.3. Tipologia prezentat de Lewin, Lippitt i White........94 6.2.4. Liderul transformaional i carisma...........................94 6.3. Profilul psihologic al managerului.............................................................................95 6.4. Teste pentru selecia unui manager eficient.............................................................97 Bibliografie...............................................................................................................98

Capitolul 1 INTRODUCERE
1.1. Definirea psihologiei organizaionale- ca tiin
Psihologia organizaional a aprut n cadrul altor discipline psihologice, ca o completare sau o prelungire fireasc a lor. Psihologia organizaional a existat o bun bucat de vreme ca o prelungire a psihologiei sociale, acest fapt fiind datorat extinderii cercetrilor din cadrul ngust i artificial al laboratorului n lumea muncii, a grupurilor de munc. Acest fapt a fost demonstrat printre altele de titlurile crilor: - Brown, J.A.C. - The Social Psychology of Industry, 1954; - Katz, D., Robert, Kahn L. - The Social Psychology of Organizations, 1966; - Taunebaum, A.S. -Social -Social Psychology of the Work Organization, 1966. - Roca, Al. -Psihologia muncii industriale 1967-care conine 445 pagini ce expun probleme ale muncii industriale i 100 pagini ce expun probleme psiho-sociale industriale; - Herseni, T. - Psihologia organizrii ntreprinderilor industriale- 1969; - Psihologia social industrial a continuat i-n domeniul grupurilor de munc individuale, ca de exemplu: - T. Herseni- Psihologia colectivelor de munc n intreprinderile industriale 1973; - Pierre de Visscher, Neculau, A. - Dinamica grupurilor-2001 Cercetnd mai atent coninutul acestor lucrri ne convingem c problemele abordate depesc cu mult sfera propriu zis a psihologiei sociale, fiind practic teme clasice n psihologia organizaional (exemplu: individul i grupul n organizaie, structura organizaiilor formale i informale, leadership, decizii de participare organizaional, motivarea comportamentului organizaional, relaia ntre satisfacie profesional i performan...) Reprezentanii psihologiei muncii au contientizat c centrarea excesiv pe individ i pe ambiana natural a muncii este total insuficient pentru a explica diversitatea comportamentului n cadrul activitii de munc i de aceea s-au centrat spre grup i spre ambiana social a muncii. Treptat manualele de psihologie a muncii ncep s includ adevrate capitole de psihologie organizaional. n manualul de psihologie industrial Industrial Psychology 1958 elaborat de J. Tijiu i de E. J. Cormick, capitolul XII Personalitatea i Organizaia trateaz un spectru larg de probleme organizaionale. Unii psihologi ajung la concluzia c psihologia organizaional nu este dect o aplicare a psihologiei sociale sau a muncii n domeniul organizaiilor. Alain Lancry (1994) consider c psihologia organizaional este o disciplin ncadrat n psihologia muncii, care i propune s studieze interaciunea social sub influena organizaional Cu timpul psihologia organizaional a devenit o tiin de sine stttoare, autonom posednd propriile sale metode i modele ( Claude Lvy-Leboyer 1974). Psihologia organizaional ocup un loc distinct n perimetrul tiinelor psihologice. n S.U.A. psihologia organizaional este denumit prin cel puin patru termeni: psihologie organizaional, comportament organizaional, psihologia afacerilor, psihologie industrialorganizaional n Marea Britanie poart numele de psihologie ocupaional; n majoritatea rilor europene ea apare cu denumirea de psihologie organizaional a muncii i n rile sud- africane continu s fie numit psihologie industrial (Muchinsky 2000). Astzi, psihologia organizaional a devenit un domeniu extrem de popular, atractiv, generator de eficien, foloase i satisfacii att pentru indivizi, ct si pentru organizaii. La ultimul Congres Internaional de Psihologie, cel de-al XXVIII-lea Stockholm, Suedia 23-28 iulie 2000, nu mai puin de 15 seciuni au fost dedicate psihologiei organizaionale.

1.2. Scurt istoric al evoluiei psihologiei organizaionale

1.2.1. Problematica abordat de psihologia organizaional Problematica psihologiei organizaional abordat de-a lungul evoluiei sale a fost: n primul deceniu- i-a centrat atenia asupra diviziunii muncii i importana mainilor pentru facilitarea muncii; n al 2-lea deceniu apar teoriile clasice asupra organizrii managementului tiinific (principiile managementului industrial i administrativ, funciile conducerii); n al 3-lea deceniu se pune accent pe atitudinile, sentimentele muncitorilor, a rolurilor informale, care influeneaz performanele, domin teoriile relaiilor umane; n al 4-lea deceniu se revine la teoriile clasice, care sunt aplicate organizrii i organizaiilor, iar n al 5-lea deceniu se urmresc dou direcii: una numit birocraie- centrat pe structura formal, ordine i alta dinamica grupurilor- care ncurajeaz participarea indivizilor la luarea deciziilor; tot atunci apar cercetri fcute asupra leadership-ului, activitii de conducere; n anii 60, se pune problema dezvoltrii organizaiei , ca form de intervenie n creterea eficienei organizaionale; anii 70, reprezint un salt n interpretarea organizaiilor, care ncep s fie descrise ca sisteme deschise; n anii 80, se contientizeaz importana culturii organizaionale (Hofstede, 1984) i apare teoria contingenei axate pe stabilirea concordanei i concomitenei dintre procesul de organizare i caracteristicile situaiei n anii 90 se impune nelegerea noului context al muncii i al forei de munc n vederea adaptrii la solicitrile complexe i variate ale epocii contemporane. Organizaiile anilor 90 sunt cunoscute sub numele organizaiilor care nva (Senge 1990) 1.2.2. Reprezentani ai psihologiei organizaionale Frederik Winslow Taylor este un nume important pentru psihologia organizaional, fiind cunoscut ca printe al cercetrii tiinifice. n 1885 scrie A. Piece Rate (Sistemul acordului individual), iar n 1903 Shop Management (Managementul Atelierului), surprinznd idei cu privire la organizarea i conducerea activitii atelierelor. Din aceste dou lucrri au fost realizate n 1911 Principiile Managementului tiinific, avnd ca problematic ineficiena organizrii. n vederea transpunerii n practic a principiilor sale, el propune utilizarea anumitor metode; analiza ocupaiei muncitorilor i managerilor, selecia muncitorilor ce au capacitatea de a transpune n practic instruciunile formate i mai ales a celor ce au performane nalte, retribuirea convenabil a muncitorilor, prin oferirea de prime de randament. Toate acestea au condus cu timpul la dezvoltarea psihologiei industriale, a problematicii raionalizrii muncii, seleciei profesionale, motivrii comportamentului organizaional. F. W. Taylor este printre primii autori, care a contribuit la lansarea teoriilor clasice asupra organizaiilor. Hug Munsterberg este fondatorul psihologiei muncii, scriind n 1913 despre psihologie i eficiena industriei. El critic organizarea tiinific a muncii prezentate de Taylor (printele benzii rulante), avnd n vedere satisfacia i motivarea angajailor, n munc, adic umanizarea muncii. El pune un accent deosebit de personal, psihotehnicii i proiectrii muncii i umanizarea acesteia. Cartea fundamental a lui Henry Fayol este Administration industrielle et generalPrevoyance, Organization Commandement, Godination, Centrale n 1916, ce apare i-n versiunea englez n 1949 General and Industrial Management iar n versiunea romn n 1947 Administrarea industrial i general tradus de Nicolae Constantinescu. Contribuiile majore ale lui Fayol la fundamentarea psihologiei organizaionale sunt: - stabilirea funciilor ntreprinderilor industriale; - definirea managementului, mpreun cu componentele sale; - elaborarea unui sistem de principii generale ale managementului.

Principiile generale elaborate de Fayol pot fi cu uurin asociate cu diferite probleme abordate de psihologia organizaional (exemplu: structura organizatoric, exercitarea conducerii, comportamentul organizaional, participarea i motivarea organizaional...). Fayol deine prioritate n analiza teoretic i practic a managementului, propunnd un ansamblu de concepte valide i coerente alturi de numeroase modaliti concret achiziionate de aplicare a lor. Conceptul lui constituie punctul de pornire al managementului modern. Max Weber rmne unul dintre numele de referin al psihologiei organizaionale, contribuind la fundamentarea unui anumit tip de organizare formal, organizarea birocratic. Birocraia este considerat de M. Weber fiind cea mai eficient form de organizare. Caracteristicile eseniale ale birocraiei, ca form ideal de organizare sunt: specializarea i diviziunea muncii, precizarea poziiei n sistemul ierarhic, un sistem abstract de reguli, relaii umane impersonale... Superioritatea acestui tip de organizare provine din principiile care o fundamenteaz ( principiul diviziunii, principiul ierarhiei autoritii, principiul impersonalitii i imparialitii, principiul promovrii i eficienei). n 1930, 1947 au fost traduse n englez dou dintre lucrrile sale: The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, The Theory of Social and Economic Organization, iar n 1948 Essays n Sociology, unde prezint cele trei tipuri de autoritate: charismatic bazat pe credina n puterile supraomeneti; tradiional- bazat pe tradiii, obiceiuri, datini i raional- legal, bazat pe valoarea legilor, normelor. Primul pas n direcia unei noi evoluii l constituie teoria organizrii neoclasice i se refer la primele consecine ale lurii n considerarea factorului uman. Fred Luthans analizeaz pe larg istoria acestui curent, fiind profetul dispariiei birocraiei. n unul din studiile sale intitulat chiar Beyond Bureaucrasy (Dincolo de birocraie 1969) prezint chiar cauzele acestei dispariii: faptul c nu permite dezvoltarea adecvat a personalitii, stimuleaz conformismul, ignor organizarea informal, nu dispune de metode necesare pentru a rezolva conflictele dintre ranguri, grupuri; comunicarea fiind distorsionat. Acest gen de birocraie modific chiar structura personalitii. Teoria organizrii birocraiei este prea rigid pentru a se adapta eficient naturii dinamice i scopurilor organizaiilor contemporane. Deci, Fred Luthaus d o mare importan factorului uman i-l implic mai adnc n structura organizaional. El remarc faptul c: sistemele informaionale computerizate pot terge avantajele umane, stimulate de descentralizare. Decentralizarea este, n fond, un efort de a ncorpora caracteristici difereniale ale comportamentului uman n structura organizaional. E. Wight Bakke ncearc o viziune medie mai echilibrat ntre individ i organizarea formal. Organizaia, potrivit opiniei sale, determin ntr-o anumit msur, individul, iar aceasta la rndul su, determin organizaia, n acest fel se produce fuziunea dintre individ i organizaie (The Fusion Process-1969). Concepia lui Bakke este dus mai departe de Cris Argyris n Personality and Organisation 1948. El se refer la faptul c adaptarea uman la structura formal nu se produce automat, i-n locul procesului de fuziune dintre personalitate i organizaie, poate avea unul exact opus, de incongruen i distanare. Cartea Lhomme en situation industrielle, Manuel de psychologie industrielle scris n 1968 de ctre Philipp Muller, Paul Silberer cuprinde dou capitole, ce dezbat probleme ce intr n sfera de interes a psihologiei organizaionale (ca de exemplu: organizarea ntreprinderilor, conducerea, selecia, formarea conductorilor, conflict, participarea organizaional). Cartea Introduction la psychologie des organization a lui Francois Petit, Michel Dubois surprinde caracteristicile organizaiilor, fenomenul comunicrii, rolul puterii i cooperrii, relaiile umane i dezvoltarea organizaiilor. Paul M. Muchinsky n Psychology Applied to Work, 2000, dezbate probleme importante ale psihologiei organizaionale; dimensiunile muncii, probleme psihologice transculturale, atitudinea fa de munc, implicarea n munc, devotamentul organizaional, leadership.

1.2.3. Evoluia psihologiei organizaionale n Romnia n 1992 se instaureaz i la noi i se nfiineaz i la Cluj primul institut experimental de ctre tefnescu Goang. n 1925 apare primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie din Bucureti. n 1927 se fac primele teste de selecie la centrul de aviaie din Pipera, Bucureti. n 1935 apar laboratoare de psihologie industrial i-n Reia, Braov. n 1937 apar reviste n acest domeniu: Revista Psihotehnica, Revista de psihologie teoretic i Aplicat, Revista din Cluj. n 1943 apar publicaii ca Analiza statistic i difereniat a lui Mrgineanu, Monografii profesionale a lui Al. Roca. ntre 1949-1954 psihologia industrial organizaional, trece printr-o perioad de stagnare, decdere, iar n 1955 i revine; ncep s apar reviste, laboratoare n domeniul su. Existau laboratoare de domeniul militar, dar nu se tia de ele. ncepe s se simt o nviorare a psihologiei industriale i apar i multe cri bune. 1973 - Individ i organizaie- Adrian Neculau. 1974 - Psihosociologia organizrii i conducerii- C. Zamfir. 1983 - Sinteze de psihologie contemporan- Al. Roca. 1983 - Managementul resurselor umane- H. Pitariu. 1986 - Psihologia industrial- H. Pitariu. Anii 70 sunt foarte importani, pentru c psihologia organizaional apare i se afirm ca tiin i ca domeniu de nvmnt distinct, de sine stttor. n anul 1971-1972 s-a introdus pentru prima dat n nvmntul superior romnesc un curs de psihologie organizaional i-n momentul de fa exist acest curs n Bucureti. n anii urmtori s-a introdus i-n planurile de nvmnt ale altor dou universiti cu secii de psihologie (Universitatea Al. I. Cuza din Iai i Universitatea Babe-Bolyai din Cluj). Dup 1989, psihologia organizaional romneasc i-a intrat n drept, s-au nfiinat masteratele n psihologia organizaional, se dau doctorate n acest domeniu, se public lucrri originale pe tematica psihologiei organizaionale, s-a deschis o pia a muncii care absoarbe absolveni ai facultii de psihologie. Amintim cteva lucrri importante n psihologia organizaional: - Vlsceanu, Mihaela 1993 - Psihologia organizrii i conducerii; 1999 - Vlsceanu, Mihaela - Organizaiile i cultura organizrii; - Pitariu, H. 1994, 2000 - Managementul resurselor umane, Evaluarea performanelor profesionale; - Chiric, Sofia 1996 - Psihologia organizaional, Modele de diagnoz i intervenie; - Tabachiu, A., Morar, I. 1997 - Tratat de psihologie managerial; - Melhuish, A. 1998 - Perfect sntos n afaceri; - Bogathy, Z. 1999 - Negocierea n organizaii; - Verboncu, I. 1999- Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri; Tellier, Y. i Frumuani, Daniela Roventa, 1999 - Resurse umane i dezvoltarea organizaional; Pierre De Visscher i Neculau, A. 2001- Dinamica grupurilor. Iar lista poate continua, dar ce este foarte important de amintit este apariia n 2001 a Revistei de Psihologie organizaionale coordonat de profesor universitar Mielu Zlate de la Facultatea de Psihologie din Bucureti. 1.2.4. Obiectul psihologiei organizaionale Amintind importantele lucrri ale psihologiei organizaionale i menionnd problematica tratat de ele este foarte uor s nelegem ce studiaz psihologia organizaional. Deci, psihologia organizaional este dup Guion 1965: studiul tiinific al relaiei dintre om i lumea muncii studiul potrivirii oamenilor la locurile de munc pentru care au optat, cu oamenii care i ntlnesc acolo i cu bunurile pe care le produc.

10

Dup Moraru i Iosif (1976), psihologia organizaional ca tiin constituie un corp de cunotine unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc Pitariu (1978) concluzioneaz:"psihologia organizaional studiaz optimizarea interaciunii om-main-mediul muncii, n scopul creterii productivitii i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-tehnic, eficienei i confortului n munc".

1.3. Definirea organizaiilor

O organizaie este eficient cnd este capabil s-i restructureze nevoile i s-i redefineasc serviciile n faa unui mediu n schimbare. n general, organizaiile creeaz o lume de comportamente (sau o cultur), care inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales cnd schimbarea implic modificarea normelor i politicilor i obiectivelor lor de baz. Capacitatea de a-i investiga propria experien i a o integra ntr-un set coerent de idei, care s ntemeieze managementul schimbrii nu este o abilitate nnscut, ci o aptitudine nvat, pentru dobndirea creia organizaiile au, adesea, nevoie de asisten psihologic. Consultana psihologic, fcut de pe poziiile psihologiei ajut organizaia s-i investigheze propria experien, s-i contientizeze problemele, permindu-i astfel, s reueasc prin ea nsi. Pentru optimizarea proceselor organizaionale (de conducere, comunicare, decizie, design i dezvoltare, pentru realizarea unei culturi organizaionale eficiente economic i compatibile culturii naionale) avem nevoie de informaii privind diagnoza i intervenia organizaional fcute de pe poziiile tiinelor sociale, n general, ale psihologiei, n special. Cunoaterea modalitilor de descriere a organizaiilor este foarte important, pentru c fiecrui mod de descriere a organizaiei (ca structur, grup, politic, agent, cultur, sistem) i corespunde un anumit mod de a concepe intervenia organizaional. 1.3.1. Organizaia ca structur Abordarea organizaiei ca structur este o abordare sociologic fiind centrat pe dou noiuni cheie: structur si funcie. Punctele cheie studiate din perspectiva acestei abordri sunt: 1. Identificarea funciilor latente i manifeste ale organizaiilor; 2. Analiza determinanilor structurii; 3. Interaciunea dinamic a structurii i funciei. Din punctul de vedere al acestei abordri, intervenia organizaional este definit ca asistena procesului de adaptare la schimbare. Asumpia de baz a acestei abordri este c schimbrile structurii vor antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei. 1.3.2. Organizaia ca sistem Organizaia ca sistem deschis este definiia de care beneficiaz studiul integrrii organizaiei n mediul su relevant (Harrison 1990). Organizaia ca sistem este cunoscut ca teorie a sistemelor sociotehnice, centrat pe interaciunile dintre componenta uman cu componenta tehnic. A privi organizaiile ca sisteme nseamn, n primul rnd a le considera entiti cu autoreglare, entiti care i menin constante anumite caracteristici de baz, prin intermediul unor cicluri de aciune, n care erorile sunt detectate i corectate natural. 1.3.3. Organizaia ca grup Aceast abordare a organizaiei ca grup de persoane care interacioneaz n baza unor reguli sau norme i care au o identitate colectiv vine din perspectiva psihologiei sociale. Eficiena grupurilor este apreciat n lumina conceptelor de influena social, comportamentul de lider, conformitate, coeziune, climat. Tipologia comportamentului grupurilor ori strategiile de management al comportamentului grupurilor sunt tratate din perspectiva interveniei organizaionale.

11

1.3.4. Organizaia ca politic Cnd relaiile dintre grupuri iau forma unor jocuri de interese contradictorii cu puteri asociate acestor interese, organizaia se relev ca politic. Grupurile se confrunt pentru a obine controlul resurselor, teritoriilor, informaiei, canalelor de comunicare... Intervenia organizaional din perspectiva dinamicii grupurilor politice este centrat pe procesul convertirii politicii organizaionale n cercetare organizaional (investigarea, prin cooperare a problemelor organizaiei). 1.3.5. Organizaia ca agent Din aceast perspectiv organizaia este perceput ca instrument de realizare a scopurilor sociale. Studiile se antreneaz pe dobndirea i aplicarea de cunotine utile realizrii eficiente a sarcinilor organizaionale (comunicarea i luarea deciziilor) Intervenia organizaional este neleas ca o instruire a managerului n raionalitate instrumental i inginerie. Dintr-o perspectiv a interveniei organizaionale, teorii raionale ale managementului evolueaz spre o teorie organizaional a aciunii ce poate fi studiat prin mijloacele psihologiei (Argyris i Schn 1978). 1.3.6. Organizaia ca i cultur ntr-o abordare antropologic i fenomenologic organizaiile pot fi descrise ca mici societi umane, n care oamenii creeaz pentru ei nii i mprtesc semnificaii, simboluri, ritualuri i scheme cognitive. Din aceast perspectiv temele predilecte abordate erau: - cultura organizaional, conceput ca un artefact colectiv, marcat de dou tendine opuse: pstrarea identitii i transformarea ca rspuns la cerinele mediului; - modalitile n care membrii societilor organizaionale i reprezint realitatea, percepiile organizaionale a liderului, structurii organizaionale, a politicilor organizaionale...; - modele de construire i schimbare organizaionale. Intervenia organizaional este de fapt procesul de nvare organizaional, adic procesul prin care membrii unei organizaii ajung s cunoasc realitatea social pe care au construit-o mpreun, supun rezultatul cunoaterii lor unei reflecii critice i caut, deliberat, s-l transforme (Argyris i Schn,1978). Modelele de intervenie organizaionale descrise din cele ase perspective de abordare a organizaiilor nu sunt exclusive, ci mai degrab complementare. Astfel, schimbrile structurii pot antrena schimbri n calitatea funcionrii organizaiei (1.3.1.); n sistemul organizaional prile componente impun constrngeri reciproce care pot lua forma unui proces de detectare i corectare a erorilor (1.3.2.); grupurile organizaionale pot evolua spre munca n echip i cooperare sau spre lupt i dominare supunere (1.3.3. i 1.3.4.); instruirea managerului n raionalitate instrumental i inginerie, poate spori calitatea procesului de luare a deciziilor i de realizare a scopurilor ca agent (1.3.5.) i n sfrit, organizaiile i pot restructura orientrile, dac devin contiente de realizarea social pe care membrii lor o constituiesc i o mprtesc.(1.3.6.)

Bibliografie
Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional- Modele de diagnoz i intervenie, Casa de editur i consultan, Studiul organizrii, Cluj Napoca, pag. 15-43. Pitariu, H. (1994), Psihologia muncii i organizaional, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj Napoca, pag. 1-7; Radu, N, Furtun, Carmen, Calenic, Monica, Ionescu, Angela, Marica, Simona (1998),- Psihologie social, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, pag. 79-109, 109-227;

12

Zlate, M. (coord) (2001), Revist de Psihologie organizaional, vol. 1 nr.1, Editura Polirom, pag. 13- 27.

13

Capitolul 2 COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL

2.1. Statutul n cadrul organizaiei
Organizaia poate fi privit i ca un proces, iar rezultatul acestui proces este o structur formal care reprezint paternul fix de funcii sau roluri formale i relaiile dintre ele. Cnd cineva este angajat n organizaie dobndete un statut. Statutul corespunde poziiei sau funciei din structura organizaional, dobndirea lui fiind condiionat de competenele individului (gradul de pregtire profesional, instruire, experien, aptitudini...etc). Statutul este rangul, poziia social sau prestigiul acordat membrilor organizaiei. Toate organizaiile folosesc att sisteme formale ct informale pentru marcarea statutului profesional. Sistemul formal reprezint ncercarea managementului de a identifica acei oameni, care au un statut mai mare dect alii. Sistemul formal este vizibil prin aplicarea simbolurilor de stat. Simbolurile de stat sunt indicatori materiali ai statutului i pot include; titluri, pachetul salarial, programul de lucru, mediu fizic de lucru, relaiile de lucru speciale... Exemplu: La firma Westen Electric s-a pus accent pe diferenierea indivizilor n funcie de statutul ocupat apelndu-se la sistemul formal de statut. Simbolurile de statut constau n alocarea de telefoane n funcie de statutul ocupat. Pe msur ce angajatul avanseaz n carier, el v-a primi un telefon mai performant. Astfel la angajare primete un telefon cu taste, apoi pe msur ce urc pe scara ierarhic primete: telefon colorat cu taste, telefon cu taste i dispozitiv mini libere, videotelefon. Sistemului informal de statut nu i se face atta publicitate i nu trebuie neaprat s aib simboluri de stat evideniatoare. Unele criterii ale sistemului informal sunt activitatea legat de munc, de ras, sex. Unele diferene de statut pot fi motivatori puternici, dar altele pot avea efecte negative att pentru angajai ct i pentru organizaie. Dac diferenele de statut sunt mari comunicarea de jos n sus se poate inhiba. Angajaii prefer comunicarea cu cei de acelai statut sau cu cei de statut inferior. Angajaii cu statut nalt vorbesc mai mult i au mai mult influen, dar nu exist garanii pentru faptul c persoana cu statutul cel mai nalt are i cele mai bune cunotine sau soluia eficient pentru problema n discuie. Exemplu: n cazul unei inspecii n cadrul organizaiei, echipa care face turul fabricii este alctuit din: managerul fabricii, managerul de producie i supraveghetorul seciei. Se pune n discuie problema tehnologizrii. Cine credei c va vorbi cel mai mult? Cine credei c este cel mai avizat n aceast problem? Organizaia acord o atenie deosebit reducerii efectelor negative determinate de diferenele de statut. Aciunile ntreprinse de organizaie ce au ca scop reducerea barierelor de statut, urmresc formarea unei culturi organizaionale de lucru n echip i de cooperare deasupra rangurilor. Cteva din astfel de aciuni care reduc barierele de statut sunt: - vinerea degajat- organizaia stabilete c n ziua de vineri se pot mbrca cu ce vreau; - eful poart salopet ca muncitorii; - birourile au aceeai mrime; - locurile de parcare nu sunt rezervate n funcie de rangul obinut n firm... n conformitate cu statutul dobndit, individul va ndeplini un anumit rol n organizaie.

14

2.2. Rolurile n organizaie

n evoluia organizaiei nspre atingerea scopului comun exist un anumit numr de sarcini precise de ndeplinit. Membrii organizaiei trebuie s-i mpart aceste sarcini, n funcie de abilitile pe care le au, de caracteristicile personalitii lor i mai ales de nevoile organizaiei. Breman 1975 afirm c organizaia i nva pe membri s-i joace rolurile, aceasta nsemnnd c fiecare membru va face diverse tentative ntr-o direcie sau alta i dup cum acestea vor fi sau nu acceptate de ctre organizaie, ele vor fi repetate sau nu. Dac organizaia refuz sistematic tentativele unui membru de a se afirma ca leader, e sigur c acest membru nu va putea fi leaderul organizaiei. Deci rolul poate fi definit ca expectanele altora privind comportamentul corespunztor pentru poziia social ocupat-n organizaie. Rolurile sunt un set de comportamente ateptate, ele reprezentnd un pachet de norme, care se aplic membrilor grupului. Rolurile alocate sunt roluri prescrise formal de ctre organizaie ca metode de diviziune a sarcinii i a responsabilitilor. Bemme i Sheats 1948 dau natere unui ntreg inventar de roluri: - n zona afectiv: - numite i roluri socio-emoionale: mediatorul, protectorul, eliberatorul de tensiuni, bufonul, pacifistul, cenzorul, apul ispitor (inta ostilitii grupului); demoralizatorul; brfitoare; - n zona puterii: leaderul, asistentul, supusul necondiionat, autoritarul, dependentul; - n zona sarcinii: specialistul, expertul, incoordonatul, btrnul, profesionistul (cel ce-i ajut pe noii angajai s asimileze sarcinile organizaiei),cel ce accelereaz, cel ce frneaz, cel ce critic; - relativ la nevoile individului: agresivul, manipulatorul, deviantul, inflexibilul, extremistul Unele roluri sunt utile i necesare organizaiei, altele mai puin sau deloc. Belbin (1981) analizeaz oamenii ce fac echipe de succes i stabilete opt roluri importante pentru echip. Aceste roluri sunt: 1. Creatorul este cel ce asigur sursa de idei originale echipei. Cel care deine acest rol este creativ, imaginativ, i rezolv problemele dificile ale organizaiei. El lanseaz idei i strategii noi progresiste cu focalizare pe probleme majore, urmrind bree n abordarea problemelor cu care se confrunt grupul. Adesea produc o rsturnare original a unei teme sau idei familiare. Adesea sdesc seminele unor idei, care sunt excelent exploatate de alii. Aspectele negative ntlnite la acest rol sunt faptul c ignor detaliile i este prea ocupat s comunice efectiv. 2. Comunicatorul este un negociator extern i dezvolt ideile existente n grup. Comunicatorul este extrovert, entuziast, comunicativ, este cel ce exploreaz oportuniti i dezvolt contracte. El adun firmiturile de idei de la alii i le dezvolt, de asemenea el este adeptul resurselor din afara grupului. Ca puncte slabe ale persoanei ce ocup acest rol amintim: el este super optimist i i pierde interesul odat cu trecerea entuziasmului iniial. Comunicatorul nu se inhib n a afla ceea ce vrea s tie, prin utilizarea celorlali i conduce conversaia spre scopuri creatoare. Comunicatorul are ndemnare n a face afaceri i n a porni noi activiti (se nvrte, ntlnete oameni, pune ntrebri bine gndite, identific oportunitile) i este un bun organizator al timpului. i place s le nvrt pe toate, poate fi inima i sufletul unui grup. 3. Coordonatorul clarific obiectivele organizaiei, fiind un bun preedinte. El nu este deosebit de ceilali membrii ai echipei, dar iese n eviden ctignd respectul celorlali. El nu permite niciodat ca o edin s fie scpat de sub control iar n timpul dezbaterilor comunic direciile i obiectivele edinei. El este matur, ncreztor, calm n faa controverselor, practic i realist n perspectiv, auto-disciplinat, entuziast. Poate fi acuzat c este manipulator i c dezleag sarcini personale. Este devotat scopului i obiectivelor echipei i este aprobator cu persoanele care ndeplinesc obiectivele i cu persoanele entuziaste i cu sclipiri. Democrat ca stil, el ncurajeaz contribuia individual. 4. Omul cu biciul este liderul neoficial, cel care direcioneaz grupul spre rezultate i mpliniri. El este un om provocator, dinamic i nu ezit n a-i atinge scopurile pe ci ilicite. Deviza sa este: Scopul scuz adesea mijloacele el avnd o dorin nestvilit de a realiza ceva. A

15

ctiga este numele jocului, iar al doilea obiectiv este a nva. Biciuitorii n comparaie cu Coordonatorii sunt buni pentru obiective pe termen scurt i sunt abili n a negocia sub presiune (au o mare putere de munc). Aspectele negative ale omului cu biciul sunt faptul c el este suspicios, nclinat spre frustrare, nerbdtor, devine repede nemulumit de nempliniri, oportunist mai degrab dect contiincios, ncpnat, emoional, dar fr timiditate, extrovert, nelinitit, excesiv (fie c se descurc bine sau ru, ntotdeauna vor face zarv), nclinat s supra-reacioneze la dezamgiri sau necazuri. 5. Evaluatorul este persoana care analizeaz problemele i evalueaz ideile. El este un bun strategic, cu discernmnt i vede toate posibilitile i judec cu precizie. Pasiv uneori poate fi cunoscut pentru exprimarea de opinii subtile, cu un ochi la standarde i finalitate. Caracteristicile evaluatorului sunt: - o gndire subtil, critic n special la argumente contradictorii,- neemoional; - o minte serioas, o persoan prudent , cu o auto-educat imunitate la entuziasm; - ncet n a se hotr, ntotdeauna prefera s se mai gndeasc odat; - mndru de evitarea erorilor, dar nu pretinde originalitate sau imaginaie; - Poate fi uneori anost, plictisitor i oarecum critic. Evaluatorul este oponentul conducerii, iar domeniul su este un numr relativ mic de decizii la limit, dar cu consecine importante. 6. Colaboratorul este promotorul unitii, al armoniei i are o influen calmant. El este un bun negociator n grup, fiind tolerant i ncurajator. Colaboratorul ascult, construiete, calmeaz friciunile i furtunile. El manifest un interes pozitiv fa de spiritul de echip punnd obiectivele grupului deasupra interesului personal. Este vzut ca fiind sociabil, susine moralul oamenilor, coopereaz mai bine, reduce conflictele cu persoanele nendemnatice, poate conduce un grup n situaia unor condiii favorabile. Caracteristicile negative ale colaboratorului sunt: indecis n situaii dure i poate fi uor de influenat. 7. Pragmaticul este de obicei un bun organizator, transform ideile n aciuni practice. Primind o sarcin, i place s o pun n practic. Calitile sale personale sunt: loial, harnic, disciplinat, de ncredere, conservator, respect condiiile stabilite, eficient, practic ncreztor, tolerant fa de alii, ncpnat (oarecum inflexibil) i ncet a rspunde noilor posibiliti. Abordeaz n mod sistematic acele sarcini care trebuie fcute n cadrul managementului, chiar dac acestea sunt departe de a fi n mod intrinsec interesante i plcute. 8. Perfecionistul lucreaz la un nalt standard, fiind un adevrat tiran pentru el nsui i pentru alii. El are abilitatea de a finaliza orice, ce este deja nceput i de a o face cu meticulozitate. El este dispus s in lucrurile n loc pn cnd toate testele, verificrile i msurile de precauie au fost terminate. El este nclinat spre nelinite i team, prezint un nivel ridicat de auto-control i auto-disciplin, introvert uneori vzut de colegi calm i netulburat, srguincios, contiincios. Timpul nu este irosit de un manager perfecionist i el este preocupat cu finalizarea grupului i a lui nsui. Slbiciunile acceptate ale perfecionismului sunt: rezistent n a delega, poate fi crcota nclinat spre ngrijorri nejustificate. Are un sim al urgenei, dar va fi reticent n a o lua pe scurtturi, adesea un adevrat perfecionist

2.3. Probleme legate de roluri

Cnd se studiaz rolurile i puterea acestora trebuie avute n vedere patru concepte importante: ambiguitatea rolului, rolul conflictual, suprancrcarea rolului i subncrcarea rolului. Problemele legate de roluri apar datorit diferenelor ntre percepia individual a rolului (cum mi vd eu rolul), percepia celorlali a rolului (cum l vd alii) i percepia ndeplinirii rolului (cum este ndeplinit n mod real).

16

2.3.1. Ambiguitatea rolului Ambiguitatea rolului apare atunci cnd persoana nu tie ce se ateapt de la ea i de cele mai multe ori ncrederea n sine scade. Deci ambiguitatea rolului apare atunci cnd imaginea privind rolul su este neclar sau diferit de a celorlali. Ambiguitatea rolului este caracterizat de confuzia asupra modului n care evaluat activitatea, modului de realizare a unei bune performane sau a limitelor n ceea ce privete autoritatea i responsabilitatea cuiva. Consecinele ambiguitii rolului sunt stresul, insatisfacia, scade angajamentul fa de organizaie, apare tendina de a pleca. Absena claritii n definirea rolului creeaz i la ceilali insecuritate, nencredere, iritare sau, chiar mnie. 2.3.2. Conflictul de roluri Este o alt problem legat de rol care poate avea efecte negative asupra organizaiei i angajailor acesteia (scderea performanei, stres, insatisfacii, tensiune, iritare, mnie). Conflictul de roluri are dou variante: conflictul persoan-rol i conflictul ntre dou roluri. a. Conflictul persoan - rol, apare atunci cnd ateptrile organizaiei (standardele organizaiei) sunt incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocup postul (standardele personale ale individului). Conflictul persoan-rol difer de ambiguitatea rolului prin faptul c n acest caz expectanele sunt clare i sunt cunoscute, dar sunt incompatibile, nu se potrivesc cu ocupantul postului. Exemplu: Din cauza conflictului persoan-rol n cadrul organizaiei apar aa zii trdtori. Trdtorii sunt indivizi care dezvluie practicile ilegale ale companiei. Organizaia le-au cerut un anumit comportament legat de rol, pe care persoanele respective l consider lipsit de etic. b. Conflictul ntre roluri, apare atunci cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie (poate fi vorba de mai multe roluri ndeplinite n cadrul organizaiei sau mai multe roluri att n interiorul organizaiei ct i-n afara ei). Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n conflict. Exemplu 1. ntre multiplele roluri ale managerului pot apare astfel de conflicte, ntr-o situaie managerul trebuie s reprezinte interesele grupului su i s fie, n acelai timp apul ispitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectanelor superiorilor. Exemplul 2. Conflictul ntre roluri poate aprea i cnd este vorba de mai multe roluri n interiorul i exteriorul organizaiei. O persoan care este un subordonat ntr-o organizaie, dar n acelai timp este ntr-o funcie de conducere la o organizaie nonguvernamental i printe totodat. Fiecare rol este ct se poate de clar, dar este viu n conflict, avnd consecine negative asupra sa. 2.3.3. Suprancrcarea cu roluri Este nu doar o suprancrcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cnd persoana este promovat din calitatea de executant n aceea de manager. Adugarea rolului de manager poate fi trit ca o suprancrcare, nct s conduc la o abordare a strategiei de abordare a muncii. 2.3.4. Subncrcarea postului Apare atunci cnd o persoan simte c definirea rolului su ntr-o organizaie este sub dimensiunea rolului pe care l-ar putea ndeplini. Sentimentul este mai frecvent trit de tinerii absolveni ai unei faculti, n care au fost pregtii pentru sarcini complexe, ca apoi, n prima perioad a angajrii lor la o firm, s fie dup prerea lor, subsolicitai. Exist, de asemenea, roluri, ca de exemplu controlor de calitate sau controlor financiar, n care, dac lucrurile merg bine sunt prea puine lucruri de fcut i n acest caz, ei pot tri experiena subncrcrii rolului. Managerii pot interveni pentru a preveni problemele legate de rol, folosind strategii diferite dup natura problemei.

17

2.3.5. Strategii de rezolvare a problemelor de rol Pentru rezolvarea ambiguitii rolului individul fie va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora, de regul persoane mai influente, sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra altora, fie va cere clasificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina diferenelor de percepie (tehnica analiza rolului). Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Ishar Dayal & John M. Thomas au dezvoltat o tehnic pentru clarificarea rolurilor managementului de vrf n India. Aceast tehnic poate fi aplicat n particular construirii echipelor noi, dar este util i-n echipele n care exist confuzie sau ambiguitatea rolurilor. Ishar Dayol i John Thomas au numit-o tehnica analizei rolului. Aceast intervenie se bazeaz pe faptul c determinarea consensual a cerinelor rolului pentru membrii echipei va conduce la o satisfacie mutual i la un comportament productiv. Aceast tehnic de intervenie este proiectat pentru a clarifica expectanele legate de rol, precum i obligaiile membrilor echipei pentru a crete eficacitatea echipei. n organizaie indivizii ndeplinesc roluri diferite, roluri specializate n care prezint diferite comportamente. Aceast diviziune a muncii i a funciilor faciliteaz realizrile organizaiei. Adesea, cel care ndeplinete rolul nu are o idee clar despre comportamentele ateptate din partea lui de ctre alii i de asemenea nu nelege ce pot face ceilali pentru a-l ajuta s-i ndeplineasc rolul, pe cel ce l deine. Deintorii rolurilor n acord cu membrii echipei definesc i delimiteaz cerinele rolurilor. Rolul asupra cruia ne centrm analiza se numete rol focalizat. n noile organizaii este de dorit s fie realizat o analiz pentru fiecare din rolurile majore. Tehnica analizei rolului se realizeaz urmrind o suit de pai: 1. Primul pas const ntr-o analiz a rolului focalizat realizat de individul care ndeplinete acest rol. Rolul su, locul lui n organizaie i locul lui n atingerea scopurilor organizaiei i locul lui atingerea scopurilor organizaiei sunt examinate n raport cu sarcinile specifice acelui post. Sarcinile specifice i comportamentale sunt listate pe o tabl i discutate de ntreaga echip. Comportamentele sunt adugate/terse, pn ce grupul i deintorul rolului consider c au definit complet rolul. 2. Al doilea pas const n examinarea expectanelor celui care deine rolul asupra comportamentelor celorlali, rolurile celorlali din grup, care ar putea influena rolul focalizat. Cel ce deine rolul listeaz expectanele lui cu referire la rolurile celorlali din grup, roluri care afecteaz cel mai puternic performana n propriul rol i aceste expectane sunt discutate, modificate, se adaug unele observaii i apoi sunt aprobate de ntregul grup. 3. Al treilea pas const n explicarea expectanelor celorlali, adic membrii grupului descriu ce anume ateapt i doresc ei de la cel ce deine rolul focalizat. Aceste expectane ale altora sunt discutate, modificate i aprobate de ntreg grupul i de persoana care deine rolul. n urma concluziilor de la pasul trei, deintorul rolului focalizat i asum responsabilitatea de a face o scurt descriere n scris a rolului aa cum a fost definit. Aceast descriere se numete profilul rolului i este rezultatul celor trei pai. I. Dayal i J. Thomas spun c: profilul rolului const din un set de activiti clasificate dup elementele prescrise i discriminative ale rolului, obligaiile legate de fiecare rol, expectanele acestui rol din partea celorlali. Vzute ca un tot acestea furnizeaz o nelegere comprehensiv a spaiului rolului fiecrui individ. Acest profil al rolului este vzut la ntlnirea ulterioar, nainte ca un alt rol s fie analizat. Profilul rolului acceptat constituie activitile rolului pentru deintorul postului. Analiza colectiv a rolurilor i definiia lor de ctre ntregul grup nu numai c clasific fiecare ce face, dar asigur angajarea n rol odat ce acesta a fost definit. Exemplu: n cadrul unei organizaii apare confuzia cu privire la datoriile pe care le are un board - (consiliul de directori). Problema organizaional privind ambiguitatea rolului de board se poate rezolva printr-un work-shop, la care particip boardul, preedintele i subordonaii cheie. Paii urmrii sunt: 1. n faa boardului care ascult, preedintele mpreun cu subordonaii-cheie discut ntrebarea: Dac boardul ar aprea ntr-un mod eficient optim, ce ar face practic?. 2. n timpul discuiei, rspunsurile sunt notate pe tabl att acordurile ct i dezacordurile.

18

3. Dup 45 minute, lista este modificat pe baza consensului ntregului grup, adic participnd toi membrii boardului. 4. Procedura este repetat, dar de aceast dat preedintele ascult, n timp ce subordonaii cheie i membrii boardului discut ntrebarea: "Dac preedintele ar opera ntr-un mod eficient, ce ar face (practic)? Din nou rspunsurile sunt afiate pe tabl. Preedintele rspunde, iar apoi se discut pentru a se stabili un consens. Aceast procedur ajut la clarificarea expectanelor i obligaiilor legate de rol i conduce frecvent la unele modificri semnificative n ntreaga reea de activiti de management. n exemplu prezentat se stabilesc urmtoarele modificri: - ndeprtarea aciunilor de zi cu zi disfuncionale; - delegri ale operaiunilor ale preedintelui i subordonailor-cheie. Conflictul de rol poate fi redus: a. Prin minimalizarea importanei unora dintre concurene, ce trebuie ndeplinite sau a performanelor n aceste roluri sau; b. Printr-o disociere a comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii printr-o ierarhizare a prioritilor n funcie de natura situaiei sau n funcie de timp. Suprancrcarea cu roluri poate fi rezolvat asemntor conflictului de rol prin minimalizarea importanei unor roluri, renunarea la performana ridicat n aceste roluri, n acelai timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau, printr-o redistribuire consensual a responsabilitilor i prioritilor (delegare). Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri, care i vor spori importana n organizaie, dar vor ngrdi libertatea altora (Handy 1993).

2.4 Normele de grup

n timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunztor pentru postul respectiv, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. Normele de grup sunt ateptrile colective pe care membrii organizaiei le au cu privire la comportamentul lor, unii fa de alii. Normele prescriu comportamentul oricrui membru al grupului (ct s produc, cum s se poarte, cum s se mbrace). Normele sunt de fapt coduri de conduit, care specific ceea ce indivizii ar trebui sau nu s fac, sau standarde fa de care s putem evalua ct de potrivit este comportamentul. Norma apare ntr-o situaie ambigu i care ajut pe individ s fie constant i-n acord cu el nsui. Cea mai mare parte a influenei normative este incontient i suntem adeseori contieni de o astfel de influen doar n condiii speciale, cum ar fi atunci cnd i surprindem pe copii strduindu-se s stpneasc normele adulilor, sau pe strini care se lupt cu normele noastre culturale. Exemplu: Atunci cnd vin la un nou loc de munc muncitorii caut adeseori indicii referitoare la ceea ce se consider o comportare potrivit (pot s-mi personalizez locul de munc, pot s-mi iau pauz oricnd, pot s-i spun efului pe nume, pot s m mbrac cu ce vreau). Normele asigur comportamentul regularitate i predictibilitate, ceea ce asigur o important securitate psihologic i ne permite s ne desfurm activitatea zilnic cu ct mai puine ntreruperi. Totui este foarte important de tiut c normele se refer doar la comportamentele considerate de grup importante. Grupul nu controleaz orice aciune a fiecrui membru, ci el dezvolt frecvent norme care corespund scopurilor grupului i care le ajut n atingerea acestora. Normele pot fi direcionate i spre un singur individ. Exemplu: ateptrile mprtite de toi membrii cu privire la modul n care ar trebui s se comporte eful lor. Normele contribuie adesea la economia de timp i previn confuzia social. Indivizii se supun normelor, chiar dac sunt mpotriva propriilor atitudini i opinii. Exemplu: subiectul urte cravatele, dar la serviciu le poart. Supunerea fa de dorinele grupului nu reflect, n mod necesar, schimbri n atitudine i convingerile private ale membrilor grupului.

19

Exist cteva norme, care apar la toate organizaiile numite norme tipice i care influeneaz comportamentele membrilor ei. Acestea sunt norme de loialitate, norme privind inuta i norme privind alocarea recompenselor. Exemple: a. Norme de loialitate: n domeniul militar, aceste norme sunt formalizate mpreun cu sanciunile specifice, ce trebuie aplicate trdtorilor, dezertorilor. Normele de loialitate tind s fie informale de exemplu: s munceasc pn trziu, s accepte transferarea n alte orae, s accepte deplasri n alte judee la sucursale firmei. b. Normele privind inuta Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine, pe care oamenii trebuie s le poarte la lucru. Normele sociale dicteaz frecvent tipul de haine, pe care oamenii trebuie s le poarte la lucru. Angajaii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac la serviciu, deoarece cunosc puterea normelor sociale. Exemplu: n armat hainele trebuie s fie bine clcate, cizmele lustruite... Angajaii se preocup foarte mult de ceea ce mbrac la serviciu, deoarece cunosc puterea normelor sociale. c. Norme privind alocarea recompenselor sunt: 1. echitatea- recompenseaz n concordan cu intrrile, cum ar fi efortul, performana, vechimea; 2. egalitatea- recompenseaz pe toat lumea egal; 3. reciprocitatea- recompenseaz oamenii n acelai fel, n care ei te recompenseaz pe tine; 4. responsabilitatea social- recompenseaz pe cei care au nevoie mai mare de asta. Majoritate tind s accentueze alocarea n concordan cu o anumit combinaie de norme de echitate i egalitate, dndu-le angajailor ceea ce merit, fr favoruri. Normele privind alocarea recompenselor bazate pe responsabilitate social se aplic atunci cnd se acord o atenie deosebit unuia din angajai aflai ntr-o jen financiar. Iar aplicarea normelor de recompensare pe baz de reciprocitate este ntlnit mai frecvent printre manageri: cei care au crescut n rang pot simi c datoreaz favoruri speciale celor care leau sponsorizat progresul. O alt categorie important de norme este categoria normelor de performan. Grupul asigur membrilor si indici puternici asupra a ceea ce este un nivel potrivit de performan. Noii angajai sunt ateni la aceti indicii: Este n regul s fac asta acum? Nu este trziu dac predau lucrarea mine? E n regul s iau o mic pauz acum? n ce circumstane a putea lipsi de la lucru fr s fiu pedepsit? Normele sunt de fapt instrumente elaborate de grup cu scopul de a maximiza ansele de succes a grupului, de a facilita performana sa i a nltura obstacolele n atingerea scopurilor i de a ridica moralul grupului. Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comportamentului n situaii complexe, stabilite pe criteriul intereselor grupului. Normele se dezvolt treptat i informal, pe msur ce membrii grupului se conving c, anumite comportamente sunt necesare bunei funcionri a grupului. Feldman i Arnold susin c normele se formeaz din transferul expectanelor dobndite de individ n situaiile de grup anterioare, crearea unui precedent, n cazul noilor incidente critice, formulri explicite (angajai), investigarea n domeniul normelor (se pun n discuie eficiena normelor). Grupul are o mare gam de recompense i pedepse, care sunt disponibile pentru a obine conformarea la norme.

2.5. Conformarea la norme

2.5.1. Dependena informaional i de efect Grupul exercit influen asupra atitudinilor i comportamentelor membrilor ei. n multe situaii sociale, n mod deosebit n cadrul grupului, oamenii sunt dependeni n mare msur de ceilali. Aceast dependen stabilete cadrul n care va apare influena.

20

a. Influena informaional se nate din incertitudinea subiectului cu privire la rspunsul corect i din nevoia lor de a avea opinii exacte. Influena informaional are la baz ncrederea n opinia grupului i apare din nevoia indivizilor de a avea opinii corecte din punct de vedere social. Aceast dependen de informaii le d celorlali posibilitatea de a ne influena gndurile, sentimentele i aciunile prin intermediul semnalelor pe care ni le ofer. Indivizii sunt motivai adeseori s-si compare propriile gnduri, sentimente i aciuni cu cele ale altora, ca un mijloc de a culege informaii referitoare la gradul lor de adecvare. Efectele influenei sociale pot fi foarte puternice putnd exercita adeseori la fel de mult influen dect realitatea obiectiv. Exemplu: Teoria comparrii sociale a lui Festinger 1954. Prima tentativ de a explica maniera n care indivizii adun garanii de corectitudine pentru opiniile lor. Un om simplu este invitat la Casa Alb s serveasc ceaiul cu preedintele. Acesta emoionat, pentru a avea un comportament adecvat n ceea ce privete servirea ceaiului s-a hotrt s fac exact ceea ce face preedintele, n ceea ce privete gesturile sale. Deci, i pune lapte, i pune zahrul la fel cum face i preedintele, apoi acesta vars ceai n farfurie, invitatul lui face la fel pentru a nu face not discordant, chiar dac i se prea ciudat s verse ceai n farfurioar, preedintele d farfuria cinelui... Deci dac nu suntem siguri cum s ne purtm ntr-o anume situaie, sau ce anume s credem, facem apel la comportamentul celorlali. b. influena normativ sau dependena de efect se refer la influena cauzat de pedepsele sau recompensele controlate de grup, indivizii fiind dependeni de efectele comportamentelor lor. Aceast influen se refer la puterea grupului, la capacitatea acestuia de a respinge i de a pedepsi. Acceptarea influenei altor membrii ai grupului, de teama pierderii statutului n grup, aceast influen pare mai aproape de definirea conformismului dect de a se ncrede n alii n situaii ambigue. Influena normativ deriv din dorina de a fi acceptat de grup i din nevoia de aprobare. Exemplu: Studiul lui Asch (1951-1956) este un experiment asupra percepiei vizuale. Solomon Asch le cere subiecilor s indice, care dintre cele trei linii din zona de comparaie este egal n lungime cu linia standard.

r reper a, b, c, - variante de comparaie. Dei comparaia era evident s-a observat cum o treime din cazuri s-au conformat normei false. Aliaii experimentatorului au comunicat de mai multe ori o norm fals, de aceea s-a obinut aceste rezultate. Atunci cnd s-a pus ntrebarea: De ce s-au supus prerii generale? subiecii au rspuns: tiam c rspunsul era greit, dar totui am zis ca ei. Ei erau n stare de dependen de efect, anticipnd respingerea sau o alt pedeaps, n cazul n care nu erau de acord. Un alt experiment a lui Asch a artat c conformarea la norme scade, dac subiecilor li se permite s-i exprime prerea despre lungimea liniilor n secret, n scris. De asemenea, e mai puin probabil ca subiecii s se conformeze normei false atunci cnd se confrunt cu una sau dou preri diferite, dect atunci cnd este vorba de apte sau opt (deoarece o opoziie mai mare conine mai multe surse de informaii i mai multe surse de recompense i sanciuni). Deci membrii grupului sunt sensibili la recepionarea informaiilor furnizate de grup, dar n aceeai msur sau poate chiar mai mult sunt sensibili la recompense/pedepse. Ei sunt interesai de modul n care gndesc i achiziioneaz membrii si, deoarece astfel de aspecte pot afecta

21

atingerea scopurilor grupurilor. Fiecare membru al grupului dorete frecvent s aib aprobarea grupului. Superiorii au la dispoziie o gam destul de larg de recompense i pedepse cuprinznd: promovri, creteri salariale, distribuirea unor sarcini mai mult sau mai puin favorabile, sancionri. De asemenea colegii de munc pot recompensa comportamentul cooperant cu laude, prietenie, o mn de ajutor pentru realizarea sarcinilor, iar pe de alt parte, lipsa de cooperare poate duce la ciclire, hruire, insultare i izolare social. Una dintre cele mai evidente consecine ale dependenei de informare sau ale dependenei de efect pentru membrii grupului este conformarea la normele sociale stabilite de ctre grup. Termenul de conformare apare n literatura psihologic n 1969, Ch. Kiesler stabilind trei sensuri distincte: 1. ca trstura de personalitate (expresia, conformist/ nonconformist); 2. ca schimbare cognitiv sau atitudinal; 3. ca respectare a normelor de grup. Punctele 2 i 3 se refer la nivele diferite de influenare: nivel manifest sau latent. Exist situaii n care subiecii preiau norma grupului numai n aparen, pstrndu-i vechile atitudini neschimbate (Festinger - termenul de complezen). Conformismul este acceptarea de ctre indivizi a normei de grup. Conformismul este procesul prin care grupul exercit presiuni asupra membrilor, pentru ca s respecte normele de grup. Conformismul se pune n funcionare n situaiile n care interaciunea unui individ cu un grup d natere unor presiuni, ce se exercit asupra individului spre a judeca sau aciona n concordan cu grupul. Conformismul apare din dorina de a fi n mod manifest de acord cu grupul, pentru c dac nu, poate pierde statutul, sau poate fi identificat anormal sau poate avea consecine pentru recepionarea recompenselor sau pedepselor. Subiecii se conformeaz mult mai mult, cnd nu se simt deplin acceptai de grup, sau cnd sunt atrai de grup, sau cnd nu se consider competeni n sarcin. 2.5.2. Motivele conformrii sociale 1. Acceptarea este cel mai simplu i direct motiv de conformare la normele grupului. Individul care accept norma, i ajusteaz comportamentul n concordan cu acesta, el nu subscrie la credinele, valorile i atitudinile care stau la baza normei. Exemplu: condamnaii se conformeaz normelor formale din nchisoare numai din motive de acceptare. 2. Identificarea ca motiv de conformare este dezvluit ca un proces de imitare, n care membrii stabilii, servesc drept model pentru comportamentul celorlali. Anumii indivizi se conformeaz deoarece i gsesc atractivi pe sprijinitorii normei, n principiu sunt similari cu ei, se identific cu ei. Exemplu: cineva nou promovat, se mbrac, vorbete cu efa ei plin de succes, pe care o admir. 3. Interanalizarea este conformarea la o norm social, care este determinat de acceptarea sincer i-n ntregime a credinelor, valorilor i atitudinilor, care stau la baza normei. Exemplu: ofierul de carier ar putea s se conformeze s suporte disciplinei stricte din armat, deoarece i se pare corect i potrivit i nu pentru c este suportat de colegi. 2.5.3. Experimentele influenei sociale Experimentele cele mai cunoscute fcute asupra influenei sociale, a conformismului sunt: 1. experimentul Asch (tratat anterior); 2. studiul Sherif; 3. studiul Milgram i 4. studiul lui Haney i Zimbardo. 2. Studiul Sherif (1935) Muzafer Sherif a fcut un experiment de percepie vizual, cernd subiecilor s estimeze ct de mult s-a deplasat un punct luminos ntr-o camer ntunecat. Lumina era de fapt staionar, dar deoarece ntr-un mediu complet ntunecos nu exist un sistem de referin, indivizii fac de obicei evaluri foarte diferite ale distanei parcurse de lumin. Sherif a testat mai nti individual pentru a vedea lipsa influenei sociale, apoi a testat cte 2,3 subieci simultan. Dup o serie de ncercri membrii grupului aveau tendina s convearg.

22

Sherif a susinut c aceast convergen a reprezentat dezvoltarea unei norme fa de care membrii grupului s-au conformat. Acest experiment este diferit de cel realizat de Asch, deoarece aici a aprut identificarea i frecvent norma a fost internalizat. Majoritatea influenrilor pentru conformitii sunt de genul acestor experimente. Exemplul 1: un proces de negociere: trei membrii ai grupului sunt de aceeai prere, iar al 4lea membru are o prere contrar celorlali, dar pn la urm cel de-al 4-lea accept prerea celorlali trei (dependena de efect- experimentul Asch. Exemplul 2: trei parteneri de afaceri discut despre extinderea afacerii: un partener este pentru extindere, al doilea nu este pentru extindere, iar al treilea se decide de partea cui este (situaia Sherif- identificarea, internaionalizarea normei) 3. Studiul Milgram fcut n 1965, la Universitatea din Yale a avut ca scop testarea conformrii la o norm: de a vedea ct durere poate o persoan provoca alteia, pentru simplul motiv c i s-a ordonat s fac acest lucru, de ctre cineva aflat ntr-o poziie de autoritate. n fiecare experiment participau perechi de subieci; unul juca rolul elevului, iar cellalt rolul profesorului i li se preciza c particip la un studiu ce urmrete "efectele pedepsei asupra nvrii. Elevul era aezat pe scaun i i se fixau nite electrozi la ncheieturi i i se cerea s citeasc o list cu perechi de cuvinte i s le memoreze, astfel nct la testarea ulterioar s poat spune al doilea cuvnt cnd l aude pe primul, iar profesorului i se cerea s administreze un oc electric de intensitate din ce n ce mai mare la fiecare rspuns greit. El putea s administreze un stimul etichetat ca slab, moderat, puternic, foarte puternic, periculos, extrem de sever. Elevul era complice al experimentatorului i nu primea nici un fel de oc ci doar simula primirea ocului prin proteste uoare, proteste vehemente, vise emoionale, gemete agonizate, linite. Scopul experimentului a fost de a vedea ct durere i va pricinui profesorul victimei care protesteaz. Milgram nainte de a face experimentul a solicitat prerea unor psihiatri privind rezultatele studiului. Prediciile psihiatrilor au fost c majoritatea subiecilor nu vor trece de ocul moderat i c doar 4% din subieci vor administra ocuri foarte puternice i doar 1 vor administra ocul periculos. Rezultatele experimentului au contrazis prediciile psihiatrilor i au artat c 2/3 din subieci i-au pedepsit victima cu cel mai puternic oc, ceea ce au artat puterea conformrii. 4. Un alt experiment realizat n 1973, de ctre Haney i Zibardo, la nchisoarea din Stanford a avut aceleai rezultate neateptate, artnd din nou efectele conformrii. n studiu s-au folosit 20 de studeni de la Stanford, care din nou au fost testai anterior i diagnosticai ca sntoi psihologic. Unii din studeni jucau rolul gardienilor i alii de deinui. n foarte scurt timp, gardienii au nceput s manifeste o plcere sadic n chinuirea i njosirea deinuilor, iar deinuii au devenit total controlai, au devenit supui, au acceptat atitudinea negativ a gardienilor i au rspuns la ea. Experimentul a fost ntrerupt dup ase zile, dei era planificat pentru dou sptmni. Dup Feldman i Arnold 1983 aceste dou experimente relev trei aspecte importante ale presiunii spre conformitate: 1. renunarea la responsabilitate avem nclinaia de a pune n grija organizaiei sau a liderilor desemnai ndoiala c ceea ce ni se cere s facem este fie neclar, fie insuficient, pentru a ne justifica comportamentul; 2. confundarea cu rolul rolul pe care-l deinem poate nbui complet alte aspecte ale identitii noastre; 3 generalizarea conformitii mai nelinititor ns este c aceste studii arat c, acest comportament ru, imoral nu este apanajul personalitii patologice. Subiecii care au aplicat ocuri puternice sau au umilit deinuii erau oameni obinuii, ce nu aveau tendine agresive i se gseau n afara oricrei obligaii. Exist totui 1/3 din subiecii lui Milgram care refuz s administreze ocul. Exist diferene individuale n felul n care oamenii reacioneaz la presiunile grupului. Unii oameni se conformeaz celei mai nensemnate presiuni, alii rmn total independeni. Unii adopt poziia grupului numai n public. Ei se supun doar. Alii adopt poziia grupului chir n absena celorlali, ei identificndu-se cu grupul, sau interiorizeaz normele i valorile acesteia.

23

2.5.4. Groupthink pericol al conformitii Janis 1972 numete groupthink fenomenul care altereaz desfurarea procesului de decizie, mpiedicnd grupul s beneficieze de contribuiile autonome a membrilor si. Cnd grupurile devin prea coezive i cer prea mult conformitate, ele dezvolt paternuri de comportament care submineaz luarea unei decizii corecte. Janis enumereaz cteva simptome ale groupthink: 1. iluzia de invulnerabilitate, ca consecina asumrii unor riscuri extreme; 2. o convingere lipsit de orice ndoial privind moralitatea grupului (ceea ce decide grupul este etic, moral i este cea mai bun soluie); 3. percepia stereotip a rivalilor i inamicilor, considerai prea ri, pentru a justifica ncercri de negociere i prea slabi i stupizi, ca s poat constitui un pericol; 4. presiunea direct mpotriva oricrui membru care exprim argumente contrarii stereotipilor grupului, care consider acest comportament ca neloial; 5. autocenzurarea oricrei devieri de la consensul grupului; 6. existena unor persoane care protejeaz grupul de informaia advers-cenzori autonumii. Irving Ianis 1982 susine ca semne clasice ale groupthink au fost prezente la preedintele Nixon i staful su, care au fost izolai i defensivi. Aceste grupuri sunt destinate autodistrugerii, ele nu mai accept nimic din exterior, nimic nu este bun, dac contravine ideilor grupului. Toi trebuie s se conformeze ideilor grupului, dac nu sunt vzui adversari sau neloiali. Toate prerile personale sunt cenzurate i schimbate. Exemplu: o ntreprindere n care fenomenul groupthink s-a dezvoltat, era ntr-o criz financiar. ntreprinderea a ajuns n aceast situaie deoarece au lansat un nou produs, ce s-a dovedit neprofitabil. Persoanele, care au adus contraargumente pentru susinerea n continuare a produsului (dei aveau argumente solide, palpabile, sondajele de opinie realizate n cadrul clienilor, dosarele cu vnzrile realizate, cu profitul sczut i cheltuielile enorme) au fost exclui din grup fiind vzui ca uzurpatori ai ntreprinderii. Acele persoane n opinia grupului erau ruvoitoare, iar ei, grupul vor arta c au dreptate i persevereaz n ideile lor "invincibile" Ei se consider cei mai puternici, ei au dreptate deplin, iar rezultatele artate de ctre "uzurpatori" sunt rezultate fireti pentru c e nceput de sezon (gsesc tot felul de scuze care nu au nici o legtur, dar n care ei cred cu convingere i nu vd falimentul la care se condamn singuri). Aceste grupuri sunt sortite autodistrugerii, iar n cel mai bun caz izolrii. Ele nu pot funciona, pentru c nu fac fa schimbrii, nu accept nici o opinie diferit, din exterior, fiind un sistem nchis cu sentimente de invulnerabilitate. Chiar n faa eecului este puin probabil s acorde atenie altor alternative, prefernd raionalizarea eecului i persistena n vechile opiuni. Irving Ianis i Leon Mann 1977 prezint legtura ntre condiii i simptomele groupthink-ului i a deciziilor luate.
Simptome ale lurii deciziilor 1. creterea coeziunii o vedere incomplet a grupului alternativelor o vedere incomplet a 2. izolarea grupului obiectivelor Imposibilitatea de 3. lipsa procedurilor examinare a riscului, a metodice pentru cercetare alegerii preferate Slaba informare n 4. lider directiv cercetare 5. creterea stresului i - informaii selective n grad sczut n sperana de - presiunea direct procesul de informare a gsi soluii mai bune a dezacordurilor - cderea numai n dect cea favorit de lider - propriu cenzor afara planurilor i de alte persoane - iluzia de imunitate contingente influente Antecedente condiii Simptome ale groupthink iluzia invulnerabilitii Raionalizare colectiv ncredere n moralitatea grupului Stereotipuri ale grupului dinafar

24

Acest fenomen este un fenomen periculos pentru dezvoltarea oricrei organizaii, de aceea psihologul organizaional trebuie s-l recunoasc din timp i s lupte mpotriva instalrii sale n grup pentru a asigura eficiena organizaiilor.

Bibliografie
Boncu, S. (2001), Psihologie social, Ed. Universitii Al. I. Cuza, Iai pag. 13-30 John, S.(1998), Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, pag. 261-277 Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de editur i consultan, Studiul organizrii, Cluj-Napoca, pag. 43-80 Ludlow, R., Panton, F. (1992), The Essence of Effective Comunication, Hall, New York, pag. 1-27 Napier, R.W., Grekensfield, M.K. (1993), Groups Theory and Experience, Haughton Mijjlin Company, New Jersy, pag. 113-181 Tellier ,Y., Frumuani, Daniela, Roventa (1999), Resurse umane i dezvoltarea organizaional, Editura Cavallioti, Bucureti, pag. 11-83 De Visscher, Pierre, Neculau, A. (2001), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, pag. 303-317

25

Capitolul 3 COMUNICARE ORGANIZAIONAL

3.1. Importana comunicrii organizaionale
Comunicarea organizaional efectiv asigur succesul organizaiei. n cadrul organizaional, comunicarea se definete ca procesul prin care are loc transferul de mesaje (informaii, intrri comportamentale) n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor organizaiei. Importana comunicrii organizaional este relevat prin durata mare pe care o ocup din timpul efectiv de lucru (muncitorii productivi comunic 16-46 % din timpul de lucru, supraveghetorii direci ai posturilor din producie comunic verbal i scris 20-50 % din timpul de lucru iar managerii comunic fa-n fa i la telefon 66-89% din timpul de lucru); i prin multitudinea rolurilor ndeplinite. Principalele roluri ale comunicrii sunt: - stabilirea obiectivelor, realizarea concordanei cu structurile organizatorice i informaionale, eliminarea defeciunilor, primirea i transmiterea mesajelor; - stabilirea i meninerea celor mai bune relaii ntre angajai, instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, ntre colegi, n interiorul i exteriorul organizaiei, (clieni, furnizori, colegi, colaboratori); - oferirea informaiei necesare orientrii i evalurii propriei munci; - relevarea posibilitilor de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; - creterea motivaiei pentru performane mai bune, creterea angajamentului fa de organizaie; - ajut pe oameni s neleag nevoile de schimbare a organizaiei (cum trebuie fcut, ce implic schimbarea, cum s reduc rezistena) i s reueasc s se adapteze cerinelor noi. Comunicarea organizaional se refer la procesul de transmitere a informaiilor de la transmitor la receptor prin unul sau mai multe canale de comunicare. Comunicarea organizaional folosete dou canale de comunicare de baz: formale i informale. Ambele sunt importante i transmit mesaje uneori de ntrire, alteori de conflict. Canalele formale sunt cele organizate de organizaie. Mesajele transmise pe aceste canale urmresc trei direcii: de jos n sus, sus n jos i pe acelai nivel. Mesajele de sus n jos constau n informaia primar, care este necesar pentru orice persoan, oferindu-i date despre munca lor ca proceduri, ordine i recompense, care sunt potrivite fiecrui nivel din ierarhie. Mesajele de jos n sus sunt raporturi, opinii, plngeri venite de la subordonai. Mesajele pe acelai nivel sunt transmise ntre diferite departamente, funcii sau oamenii de acelai nivel din organizaie. Organizaia ine seama de reguli stricte n folosirea acestor canale de formale. Pentru o comunicare eficient toate cele trei canale trebuie s fie deschise i neblocate n tot timpul. Canalul de jos n sus este cel mai uor de blocat, iar cnd acest lucru se ntmpl acesta este un indicator al politicilor, procedurilor i al relaiilor ntre angajai, ce trebuie n mod obligatoriu revizuite. Canalele informale apar ca merit al intereselor comune ntre oamenii din organizaie (aceste interese pot fi cauzate de munca prestat, relaii sociale sau exterioare). Canalele informale sunt mai credibile i mai rapide. Deseori, canalele informale devin singurele moduri de comunicare, cnd canalele formale sunt blocate sau distruse. Deci, dac vrem s comunicm efectiv trebuie s nelegem ambele canale n reeaua de comunicare (anexa 1). Alte canale foarte importante ale comunicrii sunt canalele verbale i nonverbale. Limbajul verbal folosit este foarte important s fie adecvat. Nu se recomand folosirea unui jargon profesional (limbaj specializat folosit de deintorii unui anumit loc de munc sau

26

membrii unei anumite organizaii), poate constitui o barier n comunicare mai ales pentru cei din afara organizaiei, provocnd mult confuzie i intimidare. n afar de limbajul verbal propriu-zis, aspectele paralingvistice i neverbale mbogesc n informaii mesajul transmis. Aceste aspecte ntresc mesajul verbal sau dimpotriv aduc informaii noi, cu totul diferite dect cele oferite de limbajul verbal. Aspectele paralingvistice se refer la tonalitatea mesajului verbal, intensitatea vocii, lungimea frazei, topica i sunt determinate de coninuturi incontiente, cu care persoana este mai puin n contact, de aceea sunt foarte importante. O mare parte din conduita nonverbal a unei persoane din timpul comunicrii este determinat de ceea ce simte corporal (tensiune, destindere, cldur, rceal, greutate,) sau afectiv (emoii, sentimente, resentimente, etc), acum i aici, chiar dac toate acestea sunt sau nu contientizate. Comunicarea nonverbal se realizeaz permanent, acompaniind comunicarea verbal sau realizndu-se independent de aceasta, atta timp ct dou sau mai multe persoane sunt n contact direct. Mijloacele prin care transmitem i primim mesajele nonverbale i feedback-urile din cadrul comunicrii verbale sunt: 1. expresia feei (mimica); 2. calitatea contactului vizual (direcia, durata, mobilitatea); 3. gesturile; 4. poziia i orientarea n spaiu a corpului (aezat sau n picioare, cu faa sau cu spatele); 5. distana fa de interlocutor; 6. calitatea contactului corporal (durat, intensitate, frecven); 7. pantomimic (micrile corpului); 8. aspectul exterior (vestimentaie, nfiare fizic); 9. aspectele paralingvistice, tonul vocii, nlimea sunetelor, alegerea timpurilor i a modurilor verbale... 10. Despre aceste aspecte s-au scris tratate ntregi iar noi nu vom insista prea mult i vom da doar cteva exemple: (1) zmbetul este foarte important n discuiile profesionale, dar zmbetul poate semnifica mai multe lucruri, avem zmbet aprobator, ironic, ncurajator, dezaprobator amabil...; (2),(4),(5) cnd persoana este interesat de receptor: - atinge receptorul n timp ct interacioneaz; - menine contactul vizual cu acesta; - i ndreapt corpul spre receptor; - distana dintre ei este mai mic. (3),(4) angajaii cu statut mai nalt se comport mai relaxat dect cei care se percep ca avnd statut inferior (poziie rezemat de scaun, lipsa nervozitii, meninerea braelor i picioarelor n poziii asimetrice, libere; (3) - gesturile la angajare sunt favorabile cnd nu sunt excesive, controlate - gesturile au semnificaii diferite n culturi diferite, de aceea ca manager sau reprezentant al firmei aflat n deplasare de afaceri n strintate este bine s se informeze mai nti cu privire la cultura rii respective i la semnificaiilor gesturilor i regulilor de comunicare verbal/nonverbal pentru a-i asigura succesul afacerilor (exemplu): semnul inelului n Anglia - O.K.; n Frana zero, nici o valoare; semnul degetului mare - n S.U.A. - semn de aprobare, n Grecia - insult (2) privirea direct: - la americani i arabi, sunt n favoarea unei priviri susinute; - n multe pri ale Orientului evitarea contactului vizual este un mijloc de a exprima respectul; - n America -evitarea contactului vizual este lips de respect. (5) atingerea:

27

- n rile arabe, latino-americane, sudul Europei este un lucru obinuit: cnd se ntlnesc s se ating s se mbrieze...; - Nord europenii i nord-americanii, prefer s pstreze distana. (8) hainele: - John T. Molloy este convins c mbrcmintea membrilor organizaiei trimite semnale clare despre: competen, seriozitate i chiar promovabilitatea acestuia; - Important inuta, hainele s fie adecvate contextului, s fie clcat, bine croit (mai multe aspecte ntlnii n anexa 2. n referatul "Pregtirea candidatului pentru interviu la angajare" a domnioarei studente la psihologie anul IV, Suciu Elena Maria).

3.2. Tipuri de comunicare

n literatura de specialitate au fost vehiculate mai multe criterii, n funcie de care s-a realizat o clasificare, teoretic, a tipurilor de comunicare. n mod real, aceste tipuri se mbin, manifestndu-se n mod specific n funcie de o serie de factori: scopul comunicrii, situaia organizaional (contextul), participanii comunicrii. Un prim criteriu este gradul de oficializare; n funcie de care avem: comunicare formal, care include scrisori, instruciuni scrise, edine i comunicarea informal ce utilizeaz reele de contacte personale pentru rezolvarea problemelor i mai puin cile oficiale se bazeaz pe favoruri mutuale. Forma de baz a comunicrii informale este zvonul, dar mai sunt incluse i gesturile sau semnalele secrete (exemplu: expresia "ase" prin care se atenioneaz reciproc de prezena unui manager). Prin studiul organizaiilor s-a putut observa c n situaia n care sistemul formal de comunicare este ineficient, sistemul informal devine mai activ, (adic zvonurile nfloresc). Zvonurile sunt generate de o lips de informaii, de prea multe informaii sau de dezinformare. Tactica cea mai potrivit ar fi o informare deschis, iar n condiiile n care este solicitat pstrarea confidenialitii, trebuie prezentate motivele acesteia. Zvonul poate constitui o arm n mna sindicalitilor. n condiiile n care conducerea pstreaz tcerea asupra anumitor probleme, zvonul i poate face pe conductori s vorbeasc. Lansnd zvonuri alarmiste, sindicatele ncearc de fapt s ghiceasc inteniile conducerii. Zvonul ofer i o cale de diagnoz a situaiei organizaionale. Analiza acesteia dezvluie climatul social, aspiraiile i temerile colective. Analiza zvonurilor ar trebui s aib n vedere: - care este sursa zvonului (un eveniment, un detaliu, imaginaia pur); - care este momentul (contextul) apariiei i difuzrii lui; - care sunt caracteristicile mediilor n care prolifereaz. Ceea ce este cunoscut este faptul c proliferarea zvonurilor este un indicator al lacunelor n comunicarea intern. Numrul i coninutul acestora constituie un excelent barometru. Un alt criteriu de clasificare este direcia comunicrii, identificndu-se: - comunicare de sus n jos sau comunicare descendent n care fluxul de informaii circul de la vrf spre baza organizaiei, de la ef la subordonat; - comunicare de jos n sus sau ascendent n care fluxul de informaii circul de la baz spre vrful organizaiei de la subordonat la ef; - comunicare orizontal sau lateral n care fluxul de informaii circul la acelai nivel de ierarhie, informaiile circul ntre departamente sau uniti funcionale, de obicei ca mijloc de coordonare a eforturilor; - comunicare diagonal de exemplu n cazul managementului prin proiecte, cnd pentru a se economisi timp i bani, se "sare" peste anumite trepte ale structurii organizaionale. Un alt criteriu este nivelul la care se realizeaz comunicarea: - la nivel individual la acest nivel se studiaz frecvena i durata contractelor comunicrii, reaciile individuale la comunicare; - comunicare diod ntre perechile de indivizi este considerat cea mai simpl form de comunicri interpersonale; - comunicarea n grupuri mici se refer la interaciunea fa n fa a membrilor;

28

- comunicarea la nivel organizaional se refer la comunicare ntre grupuri, departamente, diviziuni i alte subuniti ale organizaiei. Dup modul n care se realizeaz comunicarea avem mai multe tipuri: comunicare internextern, ntr-un singur sens - n dublu sens.

3.3. Bariere n comunicarea organizaional

Datorit efectelor negative, pe care le are comunicarea deficitar asupra organizaiei, psihologii organizaionali au studiat ndelung problema barierelor n comunicare, cutnd rezolvarea acestora. Astfel s-au realizat mai multe clasificri ale barierelor n comunicare, atingnd diferite aspecte pe care noi vom ncerca s le dezbatem n continuare. innd cont de schema procesului de comunicare (figura 1), problemele de comunicare pot fi mprite n: 1. probleme determinate de trimiterea mesajelor; 2. probleme determinate de perceperea mesajelor; 3. probleme de nelegere; 4. probleme de acceptare folosirea feedback-ului. Figura 1 Procesul de comunicare
Transmitor Trimite mesajul Codarea n simboluri Trimiterea simbolurilor Canalul de comunicare Receptarea simbolurilor Receptor Perceperea mesajului Decodarea simbolurilor

Receptarea feed-backului

Trimiterea feed-backului

1. Problemele determinate de trimiterea mesajului se refer la: - limbajul neadecvat auditoriului (important s fii atent cu cine comunici, s stabileasc un limbaj comun); - durata comunicrii prea lung sau prea scurt; - mesajul nu este concis, clar; - existena unor defecte de vorbire. Printre barierele de recepie ale comunicrii organizaionale amintim: - stimuli din mediu, zgomot; - atitudinile i valorile receptorului; - nevoile i ateptrile receptorului Barierele de nelegere n comunicare sunt: - limbajul, problemele semantice; - abilitile receptorului de a asculta, recepta; - durata comunicrii; - efectele de statut. Iar n ceea ce privete barierele de acceptare de cele mai multe ori ntlnim prejudecile receptorului sau existena unor conflicte interpersonale ntre receptor i transmitor. Referindu-se mai pe larg la aceste bariere de comunicare, psihologii organizaionali au surprins aceste probleme n cadrul organizaiei referindu-se la manageri i la subordonai. Obstacolele n calea comunicrii generate de manageri sunt: dificultile n capacitatea de transmitere a informaiilor: insuficienta documentare; supradimensionarea explicaiilor introductive;

29

tendina de a transforma dialogul n monolog; stereotipiile n modalitatea de transmitere; utilizarea unui limbaj neadecvat auditoriului; deficiene n capacitatea de ascultare: - subestimarea interlocutorului; - capacitatea sczut de concentrare asupra problemelor; - tendina de a interveni, a bloca iniiativele subordonailor de a comunica; - rezistena fa de introducerea unor idei noi. obstacolele generate de subordonai sunt: - temerea c exprimarea adevratelor sentimente i opinii fa de organizaie ar fi periculoas; - percepia c "dac nu eti de acord cu eful, nu vei fi promovat"; - convingerea c managerii nu sunt interesai de problemele angajailor; - sentimentul c angajaii nu sunt rspltii pentru ideile bune; - lipsa accesibilitii i responsabilitii superiorilor; - convingerea c managerii nu acioneaz prompt la problemele angajailor; - nemulumirea generat de modificri frecvente ale instruciunilor. Dup cum se poate observa multe obstacole se datoreaz percepiei pe care subordonaii o au despre activitatea de conducere, tocmai datorit convingerilor existente, de aceea pentru rezolvarea comunicrii deficitare, psihologul organizaional trebuie s intervin n schimbarea percepiilor angajailor. De asemenea barierele de comunicare au fost clasificate dup urmtoarea schem (figura 2) Figura 2 Bariere n comunicare Efectele de statut apar ca o barier n comunicare atunci cnd o persoan este considerat sus n ierarhie dect altul. (vezi cap.2. eful ntotdeauna vorbete mai mult i are dreptate). Problemele semantice apar atunci cnd oamenii folosesc acelai cuvnt, dar le atribuie sensuri diferite sau diferite cuvinte pentru acelai sens. De exemplu: cuvntul "charge" n limba englez are

Efectele de statut

Probleme semantice

Distorsiuni perceptive

Transmitor

Fr feedback

Receptor

Diferene culturale

Alegerea slab a canalelor de comunicare

Distrageri fizice

15 sensuri diferite. De asemenea problemele semantice apar atunci cnd angajaii ateapt ca cei cu care vorbesc s aib aceeai termeni n vocabular. Problemele semantice apar i atunci cnd interlocutorii folosesc termeni de jargon (termeni profesionali specifici organizaiei respective). Distorsiunile perceptive pot fi cauzate de o slab percepere de sine sau de o proast nelegere a altora, existena unor prejudeci, stereotipuri. Diferenele culturale afecteaz comunicarea ntre oameni de la departamente diferite n organizaii. Diferenele apar din diferenele sociale, din medii religioase diferite, din zone diferite. Exemplu 1: aceeai invitaie la cin pentru ora opt sear, determin un alt comportament pentru diferite ri: - n Anglia vom vedea c cei mai muli ajung la 8,15;

30

- n Germania vor ajunge la 8.00. punctualitatea este lege; - n Grecia vor ajunge la 9-9.30, prndu-li-se normal s ajung atunci, iar n India chiar mai trziu. Exemplu 2. datul din cap, n cele mai multe ri nseamn "Da", dar n cteva ri din India nseamn negaie. Comunicarea poate fi dificil n aceste cazuri. De accea un negociator al organizaiei trimis cu afaceri ntr-o alt ar este interesat s afle ct mai multe detalii privind cultura acelei ri i n mod special acord o atenie deosebit acestor diferene culturale, care i-ar putea aduce succesul afacerii. Alegerea slab a canalelor de comunicare de asemenea pot avea un efect negativ asupra comunicrii. Se observ diferena dintr-o comunicare la telefon i un raport scris, fiecare este eficient atunci cnd este adecvat contextului, scopului comunicrii. Este important s alegem mijlocul de comunicare care poate transmite cu acuratee amplitudinea informaional (adic capacitatea potenial de informare i transfer a unui mijloc de comunicare). Daft R.L. (1984) consider c n transmiterea fa-n fa amplitudinea informaional este maxim i c comunicarea "face to face" este foarte bine cotat, deoarece sunt folosite canalele auditive i vizuale, funcionnd limbajul verbal, corporal, iar feed-back-ul primit este continuu. Conversarea telefonic are i ea o amplitudine mare, dar se limiteaz la canalul auditiv i nici nu permite observarea limbajului corporal. Comunicarea n scris, personal (scrisori, note) are amplitudinea informaional moderat, iar comunicarea n scris formal (buletine, documente) are amplitudinea informaional redus. Comunicarea prin forme numerice (date de computer) este impersonal i are amplitudinea informaional cea mai redus. Firmele folosesc tehnici de comunicare inovatoare pentru a ncuraja etica. Unul dintre cele mai eficace instrumente pe care le folosesc specialitii n etic (Labisch K 1992) este o linie fierbinte, prin care muncitorii pot nregistra plngeri sau pot ntreba despre comportamente ndoielnice. Exemplu: la compania Raytheon se primesc 100/apeluri pe lun, 80% se refer la chestiuni minore, care pot fi rezolvate pe loc sau de diferite resurse umane, iar 10% din solicitri sunt n cutarea unui sfat, iar de 10 ori pe lun se raporteaz un lapsus etic. Tipul problemelor depistate sunt: posibile conflicte de interese, mici neltori la cartele de serviciu, de la conturi... Distragerile fizice se refer la: camere neizolate fonic, lipsa de lumin, o persoan care bate la main alturi, micarea frecvent a posturii corpului, micarea creionului n mn, posibilitatea de a fi ntrerupi oricnd. Fr feed-back, comunicarea nu este de calitate pot exista lacune n nelegerea mesajului peste care se trece rapid sau dimpotriv se pierde mult timp, insistndu-se asupra aspectelor arhicunoscute. Adriana Bban i Dominica Petrovai (2001) prezint o serie de bariere n comunicarea eficient: 1. Recurgerea la ordine/comenzi are ca efect rezisten, reacii defensive (pasive/agresive) i ncurajeaz comportamentul rebel. Aceast modalitate de comunicare ("trebuie s...", "s faci asta imediat ! De ce? Pentru c aa spun eu." induce frica, scade stima de sine celuilalt i invit la testare (s fac exact invers). 2. Folosirea avertismentelor, ameninrilor de asemenea produc team i produc resentimente, mnie, revolt. Persoanele ameninate cu privire la consecine negative, care vor aprea de cele mai multe ori tentativa de a testa consecinele promise. Exemplu: "Dac nu faci ... atunci mine nu mai vii la lucru ..." "Ar fi bine s ... sau altfel ...". 3. Folosirea moralei, a predicii indic lipsa de ncredere n capacitatea i simul de responsabilitate al persoanei creia i se adreseaz. Formulri de genul: "Ar fi trebuit s..." "Este de datoria ta" creeaz sentimente de vinovie i determin nchiderea n sine i atitudinea de aprare i mai mare a poziiei iniiale. 4. Oferirea de soluii/ sfaturi sugereaz c persoana este incapabil s-i rezolve problema singur, ncurajeaz persoana s adopte o atitudine pasiv de ateptare a soluiilor

31

oferite de alii; cauzeaz dependena, neasumarea responsabilitilor, sau rezistene. (Exemple: "Asta-i uor de rezolvat! n primul rnd...", "Uite ce a face eu...", "Ar trebui s...", "Te-ai gndit s..."). 5. Lauda evaluativ (de exemplu: "Eti un tip detept...", "Eti o fat bun") poate fi vzut ca o reacie manipulatoare-spune asta pentru a obine un anumit comportament al subiectului. Poate provoca anxietatea n momentul n care subiectul are o percepie diferit asupra faptelor. 6. Critica i blamarea oprete comunicarea din teama persoanei de a fi analizat i etichetat. Critica, blamarea sugereaz incompetena, prostia. Exemplu: "Nu gndeti bine", "Tu eti de vin", "Eti lene" ... Persoana accept judecata ca fiind adevrat "Sunt prost" sau are o reacie advers "tu eti prost". Persoana accept judecata ca fiind adevrat "Sunt prost" sau are o reacie advers "tu eti prost" 7. Evitarea subiectului sugereaz c problemele sale fie nu sunt interesante, fie sunt neimportante. Exemplu: "Nu te mai gndi la asta. Hai s vorbim despre altceva...") Evitarea subiectului descurajeaz individul s vorbeasc despre problemele lui i i sugereaz c dificultile vieii trebuie evitate i nu luptate cu ele. 8. Folosirea excesiv sau nepotrivit a ntrebrilor este o alt barier a comunicrii eficient, des ntlnit din pcate n organizaii. Cum de multe ori rspunsurile date unor ntrebri genereaz critici sau oferirea de sfaturi, oamenii prefer s dea rspunsuri inconsistente, s evite adevrul, s dea rspunsuri pariale sau chiar neadevrate. La bombardamentul ntrebrilor: ("De ce?", "Cnd?", "Cum?", "Cine?", "Pentru ce?", persoane netiind scopul tuturor ntrebrilor a interogatoriului poate tri anxietate. De asemenea ntrebrile incluse sunt de cele mai multe ori bariere de comunicare. 9. Ironia, ridiculizarea induce sentimentul de inadecvare, de jen , i oprete comunicarea din teama de a nu fi rstlmcit i expus n public. Exemplu: "Hei, d-l Expert", "Mi pap lapte" 10. Etichetarea transform tonul conversaiei ntr-unul negativ, blocnd comunicarea. Exemplu: (Eti ca toi ceilali, eti...).

3.4. Modaliti de mbuntire a comunicrii organizaionale

3.4.1. Principii ale unei comunicri eficiente a. Pentru o bun comunicare transmitorul trebuie s rspund mai la cteva ntrebri, adic s-i pregteasc comunicarea: 1. Cui? - Cui i trimitem mesajul? 2. De ce? - De ce comunicm? Care sunt motivele? 3. Ce? - S decid ce comunic. A fi ct mai clar n ceea ce vrea s comunice. 4. Cnd? - Alegerea timpului cel mai potrivit pentru o recepie optim este foarte important. 5. Cum? - Trebuie s foloseasc limbajul receptorului pentru a fi neles i ce este ambiguu s fie eliminat sau clarificat. 6. Unde? - De asemenea este foarte important s acordm o atenie deosebit locului n care are loc comunicarea, pentru a se realiza recepia, nelegerea i acceptarea mesajului. n grup? la munc? sau n afar? privat?... De asemenea este important ca transmitorul s respecte cteva principii de baz pentru a avea o comunicare eficient: 1. s-i gseasc timp comunicarea bun ia timp, cele mai multe nenelegeri apar din cauza realizrii unei comunicri n grab; 2. s fie nelegtor cu cellalt s-l accepte pe cellalt ca pe o individualitate, care are dreptul s aib sentimente i percepii diferite de ale lui, adic s fie empatic;

32

3. s nu amestece persoana cu problema accentul trebuie pus pe ceea ce a fcut persoana, nu pe cine e ea. Important s fie descriptiv, nu evaluativ. Exemplu: concentrai-v pe ce a greit subordonatul n relaie cu clientul i nu ct de rele sunt consecinele; 4. s asculte activ (vezi exerciiul de ascultare activ anexa 3) - cei ce ascult activ sunt ateni la anumite tipuri de comunicare verbal/nonverbal. Tehnicile de ascultare activ cele mai importante sunt: atenia la limbajul corporal, parafrazarea, exprimarea empatiei, acceptarea pauzelor, clarificarea... O ascultare bun nu mrete doar acurateea recepionrii mesajului, dar dovedete acceptarea vorbitorului. 5. s ofere feed-back specific i la timp, s fie ct mai explicii i s ofere feed-back ct mai curnd pentru a realiza o comunicare eficient; 6. "cnd eti la Roma, poart-te ca romn!", s in cont de diferenele transculturale; 7. s fie atent la limbajul folosit; s vorbeasc clar, simplu, rar, s evite clieele, jargonul, expresiile colocviale. Exemplu: "Sunt numai urechi", "te pup"... ce pot crea interpretri. Important ca transmitorul s nu foloseasc n comunicare ameninri, etichetri, ironii, comenzi, critici, blamri, interogatoriu pentru c toate acestea blocheaz comunicarea. b. Pentru realizarea comunicrii n bune condiii receptorul trebuie s: - fie pe deplin atent la transmitorul su; - s asculte activ; - s cear clarificri, repetri unde e nevoie; - s ofere feed-back-uri transmitorului i s le verifice. c. Pentru ambii (transmitor i receptor) principiile comunicrii eficiente sunt: - a asculta, a asculta, i a asculta din nou; - testarea dac mesajul a fost neles; - mprtirea opiniilor, sentimentelor i percepiilor generate de mesaj. n afar de aceste principii ale comunicrii eficiente sunt i cteva tehnici i metode folosite de organizaii pentru eficientizarea comunicrii organizaionale. 3.4.2. Fereastra lui Johari Fereastra Johari sau modelul cunoaterii reciproce a fost creat de doi psihologi americani J. Luft i H. Ingham (1969), fiind un instrument util n analiza diferenelor de percepie cu scopul diminurii acestora. De cele mai multe ori diferenele de percepie sunt cauza unor comunicri ineficiente. Modelul are la baz conceptul de "self-disclosure" (autodezvluire) i privete rolul acestuia n comunicarea interpersonal. Autorii modelului sugereaz existena a 4 clase de auto-expunere, obinndu-se o matrice 2x2, figura 3. Figura 3 Fereastra Johari Ce tiu eu Ce nu tiu eu Zona despre mine despre mine deschis tiu alii despre Zona deschis Zon oarb cuprinde ceea ce mine tiu despre mine Nu tiu alii Zon ascuns Zon nchis e tiut i de alii; despre mine Zona oarb alii cunosc anumite lucruri despre mine, de care eu nu am idee, ei nu le spun; Zona ascuns ascund anumite lucruri legate de mine din faa celorlali; Zona nchis exist lucruri legate de mine despre care nici eu nu tiu.

33

Cnd dou persoane comunic, singura zon pe care o pot utiliza este zona deschis a fiecruia. Analiznd fereastra Johari pot fi identificate 4 nivele de comunicare (figura 4). Figura 4 Nivele de comunicare
C A B

Zona ascunsZona deschisZona deschisZona nchisZona oarbZona oarbZona nchis

ascunsZona

D A - comunicare eficient; B - comunicarea anumitor mesaje se realizeaz fr ca mcar cel n cauz s-i dea seama; C - comunicarea la acest nivel, duce la lrgirea zonei deschise, dar doar temporar, n anumite contexte, n care ambii participani sunt de acord; D - comunicarea emoional prin molipsire.

Fereastra Johari este frecvent utilizat n T-group, efectul acestui trainig fiind lrgirea zonei deschise (publice) i reducerea zonelor: oarb i respectiv ascuns (Cooper 1981). ntr-un studiu de caz prezentat de Ward (1997) este subliniat faptul c fereastra Johari trebuie folosit ntre adulii care au czut de acord s o utilizeze la momentul potrivit. Tot aici se vorbete despre o "deschidere tactic" oamenii s fie att de deschii ct pot fi n mod responsabil, n legtur cu o anumit problem. Fereastra Johari se folosete pentru reducerea falsei percepii interpersonale. Prima impresie este deseori greit. Pentru a obine o comunicare eficient trebuie s se lucreze la mrirea ariei deschise i reducerea zonelor ascunse i oarbe. Pentru acest lucru se folosesc dou tipuri de activiti: feedback-ul i autodezvluirea. Autodezvluirea ofer informaii despre sine celorlali i reducerea ariei ascunse i feedback-ul de la ceilali reduce aria oarb. Cnd ambele activiti sunt folosite se reduce aria necunoscut i se scot la iveal adevratele motive.

34

Exemplu de astfel de exerciiu: Se folosesc n grup mic de 5-7 subieci, cu scopul reducerii barierelor personale i primirea feed-beck-ului de la alii, pentru a identifica mai acurat imaginea de sine i diferenele perceptive, mprtind informaii cu alii. Fiecare membru are un creion i cteva foi: 1. Fiecare scrie sus numele unui membru din grup i apoi scrie: 5 atribute personale sau 5 deprinderi de munc/atitudini sau 5 puncte forte/slbiciuni; 2. Apoi foile sunt distribuite fiecrui membru al grupului; 3. Fiecare membru citete pe rnd percepia celorlali despre el i poate cere clarificri, dac este nevoie: 4. Apoi apar discuiile n grup cu privire la diferenele n percepie i motivele acestuia. Unii pot s se simt suprai sau antrenai de acest exerciiu. Cel mai bine este s introducem i s explicm Fereastra Johari i de asemenea iniial, s se concentreze pe caliti pozitive. Acest exerciiu dureaz 35 de minute i are ca scop creterea zonei deschise i reducerea zonelor: ascunse i oarb. 3.4.3. Sondajele de opinie printre angajai i feed-beck-ul Sondajele de opinie printre angajai sunt efectuate pentru a afla atitudinile i opiniile angajailor sincere despre organizaie i practicile acesteia (sondajele se realizeaz printr-un chestionar anonim. Sondajele efectuate pot fi un bun mijloc de comunicare organizaional de jos n sus. Aceste sondaje sunt utile, dac sunt administrate periodic, dnd astfel posibilitatea de a detecta schimbrile n ceea ce privesc opiniile/atitudinile angajailor, care necesit atenie. Specialitii trebuie s rezume codifice rezultatele sondajelor, astfel nct s fie uor decodificate de manageri. Este de ateptat ca fluxul de comunicare de jos n sus s se intensifice, cnd rezultatele sondajului sunt transmise napoi salariailor, alturi de reaciile i eventualele schimbri plnuite de ctre echipa managerial. Feedback-ul arat angajailor c managerii au auzit i au luat n consideraie comentariile lor. 3.4.4. Sistemul de propuneri i de adresare a ntrebrilor pentru salariai Sistemul de propuneri este un program destinat s intensifice comunicarea de jos n sus, prin solicitarea unor idei ale angajailor n legtur cu mbuntirea muncii. Exemplu: Cutia pentru sugestii. Atunci cnd sugestiile se fac anonim nu este prea eficient pentru c nu se poate realiza o simulare eficient. Dac programul rspltete salariatul pentru propunerile pe care le face, atunci este mai eficient. Pentru propuneri simple, se pltete o sum mic, pentru propuneri complexe de natur tehnic, ce aduc economii substaniale pentru organizaie se ofer adesea un punctaj din economiile anticipate. Sistemul de adresare a ntrebrilor ofer un mijloc organizat de rspuns la ntrebrile, pe care angajaii le-ar putea avea n legtur cu organizaia. Aceasta dezvolt comunicarea n dublu sens prin liniile fierbini sau reeaua de T.V. intern. a) Liniile fierbini cresc comunicarea eficient, ele fiind un sistem de adresare a ntrebrile n care, salariaii pot da telefon pentru a solicita rspunsuri la diferite probleme. Exemplu: - ntrebri despre oportunitile de angajare, promovare; - buletin de tiri pentru a prezenta informaii din partea firmei; tirile pot fi "live" sau nregistrri, importante n momente de criz, cum ar fi grevele, furtunile..., (Taft W.F. 1985). b) Reeaua de T.V. Intern este adesea folosit de organizaii pentru a asigura o comunicare organizaional eficient, pentru a ine sub control zvonurile, pentru a promova implicarea angajailor, pentru a ordona operaiunile n cazuri urgente, pentru a economisi milioane de dolari n costuri de deplasare n legtur cu noile produse.... Exemplu: La Compania Motor Ford s-a introdus reeaua de T.V intern 1989 cu un program pe lun, iar azi au un program zilnic, la ora 1000 i repetat de-a lungul zilei.

35

Creterea programelor de difuzare arat importana i efectul benefic care le au acestea asupra comunicrii organizaionale i al bunului mers al organizaiei. Alte exemple de companii care folosesc acest sistem de adresare a ntrebrilor- T.V. intern sunt I.B.M., Federal Expres, Chryster... Compania Chryster folosete reeaua de T.V. intern pentru a-i instrui mecanicii direct n punctele de desfacere sau service, unde se afl acetia. 3.4.5. Instruirea echipei manageriale Pentru eficientizarea comunicrii organizaionale este foarte important s mbuntim abilitile manageriale. Programe eficiente de instruire se realizeaz prin prezentri frecvente de nregistrri video ale unor modele care trateaz corect/incorect o anume problem de comunicare. Exemple: La General Electric - Acest gen de comunicare se adreseaz de obicei problemelor de comunicare cum ar fi discutarea unor obiceiuri indezirabile n munc, evaluarea performanelor, schimbarea salariului, abordarea unor discuii iniiale de subordonai (Bumaske. R. 1976).

Bibliografie
1. Bban, Adriana coordonator, (2001), Consiliere educaional, Ghid metodologic pentru orele de dirigenie i consiliere, Imprimeria Ardealul, Cluj Napoca, pag. 83-105 2. Corneliu, A.D. (1997), Secretele succesului n via, ghid practic, Editura Rentrop & Straton, Grup de Editur i Consultan n Afaceri, pag. 33-61; 87-93 3. Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional, Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i Consultan, Studiul organizrii, Cluj Napoca, pag. 255-303 4. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, pag. 325-357 5. Nedelcea, C., Dumitru, Paula (1999), Organizarea comportamentului profesional ntre educaie i psihoterapie, Editura Sper, Bucureti, pag. 74-90 6. Laurence, P., Elliot, K. (1985), Introducing management, Penguin Books, London, pag. 79-92 7. Ludlow, R., Panton, F. 81992), The Essence of Effective Comunication, Editura Prentice Hall, New York 8. De Visscher, P., Neculau, A., (2001), Dinamica grupurilor, Editura Polirom, Iai, pag. 55-172.

36

Anexa 1 Instrumentele de investigare a comunicrii organizaionale depistarea canalelor formale/ informale folosite n comunicare). Exerciiul 1. Care este reeaua ta de comunicare la servici? Se lucreaz n echip, folosind creioane colorate, avnd la dispoziie 1 or pentru a rspunde la urmtoarele ntrebri: 1. Trebuie s v artai pe voi n relaie cu ceilali angajai la munc, cum comunicai cu: efi, colegi, personalul, clienii, furnizori, etc; 2. Artai direcia comunicrii, folosind linii, artnd i volumul comunicrilor; 3. Ilustrai modul de comunicare: M - ntlniri formale; - ntlniri informale, fa-n fa; - telefon; - scrisori, raporturi, memorii. 4. Reverific, dac nu ai lsat pe cineva afar; 5. Marcheaz acei oameni cu care comunicarea i face plcere. Se pun n discuie cele marcate de subiect ca inconfortabile i grele; 6. Care sunt convingerile i slbiciunile n fiecare mod de comunicare?; 7. Ce poi mbunti la tine din punct de vedere al comunicrii, Cum?; 8. Exist persoane cu care comunicai n munca dvs. i Nu v place (agreeaz) pe dvs.; i nu credei c gndesc frumos despre dvs. Care sunt persoanele implicate: - n modul de a transmite/percepe mesajele de la ei? - pentru comunicarea de scurt durat/lung durat? 9. Vorbii despre aceste lucruri cu partenerul/prietenul dvs.?

37

Exerciiul 2 Chestionar 1. Precizai care este impresia dvs. general despre calitatea comunicrii din timpul acestui exerciiu, ncercuind litera corespunztoare: extrem de bine; foarte bine; destul de bun; nici bun, nici rea; destul de rea; foarte rea; extrem de rea; 2. Care sunt comportamentele participanilor (cu excepia dvs.), care considerai c au nlesnit comunicarea? Precizai-le!

a. b. c. d. e. f. g.

3. Care sunt comportamentele participanilor (cu excepia dvs.) care considerai c au mpiedicat comunicarea? Precizai-le!

4. Citai cteva din propriile dvs. comportamente care considerai c: a. au nlesnit comunicarea; b. au mpiedicat comunicarea; 5. Avei impresia c s-au creat canale de comunicare privilegiate, unele persoane vorbind mai des unora sau altora? Cine cu cine?

38

Anexa 2 Pregtirea candidatului pentru interviul de angajare Interviul este o negociere de tip cerere i ofert, astfel c acel candidat care obine postul a tiut s combine capacitatea de a-i cunoate propriul potenial cu abilitatea de a-l prezenta n acea manier care s rspund cerinelor angajatorului. Iat c pe prim plan se situeaz nu deprinderile, experiena sau pregtirea profesional, ci modul n care candidatul i vinde aceste achiziii. Datorit acestui aspect este ideal ca un candidat s cunoasc modul de gndire i de comportament al grupului de intervievatori. Un prim pas in asigurarea reuitei obinerii postului este autoevaluarea adic examinarea critic, cu onestitate maxim a calitilor i defectelor proprii. Aceast prim treapt a seleciei este necesar pentru a evita risipa de timp i efort si a ne canaliza doar n direcia posturilor la care ansele de reuit sunt maxime, datorit faptului c acele posturi ne pun cel mai bine n valoare posibilitile proprii, aducnd satisfacii ambelor pri: angajat i angajator. Deoarece o evaluare obiectiv a propriei persoane este dificil de realizat, specialitii au elaborat unele chestionare ajuttoare, cu ntrebri orientative, pentru diverse situaii, ca de exemplu: - Evaluarea experienei de munc; - ntrebri de ordin general; - ntrebri pentru tinerii absolveni; - ntrebri pentru persoanele care revin n activitate; - ntrebri pentru cei care urmeaz o schimbare de evoluie a carierei; - ntrebri pentru cei recalificai; - ntrebri privind motivaia n munc etc. Alegerea postului potrivit nu se rezum doar la autoanaliz, ci i o analiz atent a postului la care aspirm. Informaiile pe care dorim s le obinem despre un post vacant sunt cele legate de: motivele pentru care instituia scoate postul la concurs; numrul de posturi vacante; elementele specifice postului; atitudinea instituiei fa de angajai; sigurana i durata postului; modalitile de selecie; situaia general a instituiei etc. Odat aceste informai adunate, ne putem pregti pentru un prim contact cu instituia unde dorim s ne angajm de regul un contact telefonic. Nu trebuie s neglijm acest aspect deoarece de impresia pe care o producem interlocutorului ar putea depinde acceptarea candidatului. Se recomand deci calm, siguran, politee, ambian potrivit i mai ales alegerea ntrebrilor adecvate ca numr i coninut. De regul, urmeaz naintarea unui dosar care cuprinde, n majoritatea cazurilor, o scrisoare de intenie, un curriculum vitae (C.V.) i, eventual, o cerere de candidatur. Se recomand de asemenea atenie n redactarea acestor documente, pe baza crora se face o prim triere a candidailor. Scrisoarea de intenie nu este un document tipizat, ns n redactarea sa trebuie s se in cont de cteva aspecte: - S fie adresat nominal persoanei cu competen n angajarea solicitanilor; - S conin sursa informaiei asupra postului; - S cuprind motivele pentru care candidatul este interesat de post; - S exprime dorina candidatului de a se prezenta pentru discuii cu reprezentantul instituiei; - Redactarea s fie adecvat ca aspect, stil i exprimare gramatical. Curriculum vitae ofer angajatorului posibilitatea de a cunoate date minime despre candidai. Redactarea C.V., indiferent de modalitatea de prezentare a datelor (cronologic sau funcional, n funcie de postul i de biografia candidatului), trebuie s conin: - Date de identificare; - Obiectivul urmrit; - Experiena n munc; - Continuitatea n munc; - Potenialul propriu, pentru absolvenii fr experien anterioar;

39

- Pregtirea profesional, studii de specialitate absolvite; - Alte preocupri; - Trsturi personale; - Disponibilitatea de a cltori, dac specificul postului o necesit i dac este dispus candidatul la aceast cerin; - Reuite deosebite pe plan profesional; - Afilieri la asociaii profesionale; - Referine se indic doar disponibilitatea de a le oferi, la cerere. Se recomand onestitate n prezentarea informaiilor, maximum dou pagini redactate ngrijit, fr greeli, dactilografiate. Este important a nu se meniona pretenii salariale. Un alt document care este necesar dosarului de angajare este o cerere de candidatur, un formular standardizat care trebuie completat, chiar dac unele informaii din cuprins sunt coninute i de C.V. Majoritatea acestor formulare conin o rubric n care se cere completarea salariului dorit; se recomand ca aceast rubric s nu se completeze, cel mult se poate meniona c subiectul se va discuta pe larg n eventualitatea unui interviu. Toate aceste etape trecute cu bine echivaleaz cu o programare la interviu. Pentru a putea trece cu succes de un interviu de angajare, pe lng cele enunate anterior este necesar a cunoate comportamentul intervievatorului i ceea ce el urmrete s afle n timpul interviului, fapt ce va permite o mai bun receptare a dorinelor angajatorului n ceea ce privete mai ales natura ascuns a ntrebrilor. Intervievatorul reprezint instituia i interesele acesteia, dar indiferent de caracteristicile sale personale va face oferta de angajare pe baza a trei tipuri de factori: 1. Experiena, performanele i pregtirea candidatului, raportate la cerinele postului i specificul instituiei; 2. Trsturile i caracteristicile candidatului, n msura n care acestea corespund stilului i imaginii instituiei; 3. Simpatia personal a celui care ia interviul. Candidatul trebuie s dea dovad de perspicacitate n receptarea mesajului ascuns al ntrebrilor, s reflecteze asupra rspunsurilor care necesit timp de gndire. Este de dorit a nu se insista asupra salariului, vacanelor sau a altor avantaje. n finalul ntrevederii solicitantul poate sublinia aspecte care nu au fost dezbtute, dar care l-ar putea avantaja fa de ali candidai. Ca i reguli generale putem aminti: - Fiecare intervievator din grup este la fel de important. Se rspunde la toate ntrebrile, chiar dac la unele dintre ele s-a mai rspuns; - Se mulumete pentru timpul acordat celor cu care nu se va mai ntlni n alte etape; - Nu se subevalueaz membrii comisiei. Pentru tinerii absolveni se tie c singura garanie a pregtirii lor profesionale sunt rezultatele obinute n coal precum i practica efectuat n aceast perioad, cu eventuale recomandri din aceste pri. Modul de comportare la interviu este i trebuie s fie influenat de nivelul postului pe care se concureaz. Un aspect important pentru candidat este acela c interviul este cuprins n intervalul n care candidatul intr pe u pn la desprirea de intervievator. Ca o parantez n acest sens, practica occidental de a invita la mas un candidat ce prezint un real interes pentru angajator nu echivaleaz cu oferta de angajare, ci este o etap n plus a interviului, scopul acestui pas fiind de a se urmri comportamentul solicitantului i n situaii care par s nu aib legtur cu contextul interviului. Prima impresie pe care i-o formeaz intervievatorul este esenial, pentru c poate fi influenat de aceasta pe toat durata interviului, cu toat dorina sa de obiectivitate. Pentru a crea o impresie favorabil de la nceput, candidatul trebuie s fie punctual, sa aib un mers sigur, vioi, debordnd ncredere n sine, iar strngerea de mn s fie ferm. Dei nu haina face pe om vestimentaia are un cuvnt greu in aceste situaii. n primul rnd, trebuie s fie adecvat postului, s fie curat, bine croit, pe msura celui ce o poart, clcat. nfiarea general s fie una plcut, atractiv, adecvat, cuviincioas, sntoas, dinamic i original. Iat cteva recomandri pentru brbai i pentru femei:

40

- pentru posturile de conducere, brbaii vor purta costum bine croit, gri sau bleumarin, iar femeile taior n culori obinuite; nclmintea va fi asortat, de bun calitate de piele; - pentru posturile inferioare, brbaii se vor mbrca cu pantalon gri sau bej, cu bluz nchis la culoare, jachet sport sau pulover, iar femeile vor mbrca o fust bej sau gri, cu bluz nchis la culoare; - accesoriile permise femeilor sunt vesta sau earf pastel, cercei mici, eventual un irag de perle; pantofi cu toc mediu i poet asortat, ciorapi culoarea pielii; lungimea fustei va fi una conservatoare; - coafurile extravagante, bijuteriile, machiajul strident, un parfum prea puternic nu creeaz o impresie favorabil intervievatorului; - brbailor li se recomand cmi albe sau pastel, ciorapi nchii la culoare, tunsoare adecvat, inclusiv a brbii dac exist i nu sunt indicate nici un fel de bijuterii sau podoabe. Nu se recomand ncercrile de a masca vrsta, portul ochelarilor cu lentile nchise la culoare, mestecatul bomboanelor sau al gumei. Odat experiena primului contact depit, are loc primul schimb de cuvinte. Un bun intervievator nu va sri pe candidat cu ntrebri capcan ci va ncerca, prin ntrebri generale, s creeze o atmosfer relaxant spune-mi ceva despre tine. Candidatul trebuie s se atepte la astfel de ntrebri, n aparen nelegate direct de interviu i s nu nire imediat informaiile cuprinse n C.V. Iat cteva ntrebri la care intervievatorul caut rspuns: - Dac este o persoan de ncredere, pe care s te poi baza n fiecare zi; - Cum anume se va adapta candidatul noului colectiv; - Dac are sau nu probleme personale care l-ar putea mpiedica s se concentreze, s dea randament la servici; - Dac un proaspt absolvent este realmente interesat de o carier n domeniu sau doar caut un loc de munc; - Cum poate ti proasptul absolvent dac postul este ntr-adevr ceea ce el crede c este, iar dac nu i se confirm ateptrile, care va fi reacia lui; - Dac solicitantul intenioneaz s ocupe acest post o perioad mai ndelungat sau l folosete doar ca o treapt pentru a urca n ierarhie; - Cum poate determina intervievatorul dac solicitantul va face fa unui post caracterizat de un grad ridicat de stres i solicitri suplimentare i cum va face candidatul dovada acestui fapt; - Cum se poate adapta un candidat care a lucrat n alte condiii noului stil, climat i management; - Dac un candidat mai n vrst dorete i este capabil s se adapteze cerinelor postului sau este n cutarea unui post din care s ias la pensie; Specialitii interesai de aceste aspecte au elaborat liste cu ntrebri i rspunsuri posibile, att corecte ct i greite i adaptate diverselor situaii de ocupare a posturilor de munc. Iat n continuare cteva exemple: Dac dorii un post cu alt profil, dar cu salariu mai mic: - nu spunei c ai ales greit prima dat i c nu aveai perspective de promovare; - nu spunei c v dorii un post n X sau n Y departament, ntr-o companie mare; - nu emitei pretenii salariale; - nu uitai de informaiile care v-ar putea avantaja la angajare sau la stabilirea salariului, n faa celorlali candidai; - scoatei n eviden rezultatele obinute la locul de munc anterior, ca i recompensele primite; - spunei c v intereseaz profilul noului post i aducei argumente care s dovedeasc o adaptare rapid la noul domeniu; - punei accent pe satisfaciile i oportunitile pe care le ofer postul; - exprimai-v convingerea c prin munc vei obine recompense; - nu manifestai veleiti de conducere; - este acceptabil s ntrebai ce modificri salariale ar putea surveni pe parcurs i s solicitai ca experiena anterioar s fie luat n considerare la stabilirea salariului.

41

Dac concurai pentru un post cu acelai profil dar cu un salariu mai mare: - nu spunei c ntreprinderea anterioar este mic; - nu spunei c suntei prea bun profesionist; - nu v exprimai dorina unui salariu mai mare sau a unor perspective de avansare; - apreciai ansa pe care va oferit-o o ntreprindere mai mic de a v ncepe activitatea n domeniu; - exprimai-v dorina de a lucra cu un grup mai mare de specialiti; - menionai realizrile din postul anterior i dorina de a nva i evolua; - amintii relaiile bune avute cu colectivul anterior, inclusiv cu superiorul ierarhic; - dovedii c avei intenii pe termen lung n ntreprindere. Nu folosii tactica intimidrii, ca de exemplu: - nu spunei c munca peste program va determinat s schimbai locul de munc; - nu v oferii disponibil la efort suplimentar, doar cu condiia remunerrii corespunztoare; - rspundei pozitiv activitilor peste program; - exprimai-v plcerea de lucra n colectiv; - artai c suntei contient de necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a duce la ndeplinire anumite angajamente i c suntei obinuit cu un program ncrcat. Dac vi se propune nceperea lucrului peste cteva zile: - este nerecomandabil a rspunde c putei ncepe lucrul imediat ce l anunai pe fostul dumneavoastr ef de plecare (nerespectarea termenului de preaviz deficien de caracter); - artai interes, dar solicitai termen pentru rezolvarea formalitilor necesare nainte de angajare, pentru a nu solicita timp liber din primele zile; Problema salariului pus de candidat: - nu se recomand emiterea preteniilor salariale n cifre, fiind suficient enunarea salariului anterior; - este recomandabil a v exprima sperana c salariul va corespunde nivelului de responsabiliti i experienei; - accentuai experiena anterioar i legtura acesteia cu postul solicitat; - manifestai interes pentru post, pentru o eventual avansare i pentru colectivul n care vei lucra. Problema salariului pus de manager: Dac suntei femeie i revenii n activitate dup 10 sau 15 ani: - nu spunei c v-ai plictisit stnd acas; - nu cerei un post lipsit de responsabiliti; - nu spunei c v-ai dezadaptat, dar c vei putea face fa; - expunei-v evoluia anterioar i menionai c nu ai fost complet inactiv, documentndu-v n tot acest timp cu ultimele nouti n domeniu; - facei dovada c avei cu cine s v lsai copii n grij; - fii sincer i recunoatei c avei i nevoi financiare; - demonstrai c v cunoatei potenialul actual i c suntei gata s v asumai rspunderea pentru sarcini. Dac suntei ntrebat ct timp dorii s ocupai postul: - nu spunei c obiectivul dumneavoastr este de a obine postul i apoi vei hotr pe parcurs; - nu ncercai glume de tipul: peste 5 ani a dori s fiu n locul dumneavoastr; - evitai orice rspuns care s denote neimplicarea pe termen lung; - interesai-v de politica de promovare i exprimai-v dorina de a obine o avansare n timp, prin dovada calitilor personale; - considerai acest post ca pe o treapt n desvrirea carierei i exprimai-v interesul real pentru postul scos la concurs. Dac ai avut mai multe locuri de munc: - nu incriminai fotii superiori sau politica instituiilor unde a-i lucrat; - dac prsirea postului s-a datorat unor nenelegeri contextuale cu alte persoane, exprimaiv regretul c nu a-i avut ocazia sau nu a-i tiut s clarificai lucrurile la momentul potrivit.

42

- nu motivai plecrile prin indisciplin sau nenelegeri cu colectivul; - expunei realizrile personale de la locurile de munc anterioare, recompensele obinute; - apreciai ca fiind pozitive experienele de lucru anterioare, acestea contribuind la perfecionarea dumneavoastr - subliniai-v calitile personale, relaiile bune avute cu superiorii si colegii; - menionai dac au fost concedieri datorate restructurrilor, situaiei financiare a firmei, dac au existat i ali angajai concediai; Ce impresie avei despre mine ca intervievator? - este o ntrebare capcan, deci facei complimente dac este posibil ns nu exagerai, demonstrai calm i sinceritate, punei accent pe aspectele pozitive ale interviului: ai reuit s m facei s m simt n largul meu Avei ntrebri s mi punei? - dac rspundei c nu, nseamn c nu v intereseaz postul, dar nu formulai ntrebri la care putei gsi singur rspunsul i manifestai interes pentru aspecte generale legate de instituie: cum este organizat, cnd a fost nfiinat, ce personal are, care este politica general a acesteia; Nu uitai s mulumii pentru rspunsurile la ntrebri; ntrebrile de genul: Care sunt pasiunile dumneavoastr? sau Spunei-mi o povestioar sunt o oportunitate de a v arta preocuprile; facei mai mult dect o simpl enumerare a unor aptitudinilor sau preocupri i demonstrai siguran i fluen n comunicare acest lucru se urmrete; Povestii-mi ceva despre acest post - urmrete dac a-i fost atent la conversaie i dac a-i neles ce implic postul pe care l solicitai, dac suntei entuziasmat de perspectiv; Ce alte calificri avei? - rspundei la ntrebare cu ceea ce ei tiu deja (C.V) i adugai ceva nou prin modul de prezentare; Trebuie s fii pregtii pentru ntrebri de genul: Ce facei dac v confruntai cu o situaie care nu intr n atribuiile postului?, Cum a-i depit o situaie dificil n postul anterior? ,Explicai sau demonstrai practic o procedur, Cum v putei conforma cerinelor deosebite ale postului (deplasri, condiii fizice, schimburi, program suplimentar etc.)? Fii ateni la exprimare (de exemplu: cred c pot denot ndoial, pe cnd tiu s fac exprim siguran sau a dori s fac arat dorin, fr siguran, iar am fcut siguran). ncheierea interviului este la fel de important ca ntreg procesul. Prsii deci ncperea n aceeai manier pozitiv n care a-i intrat n ncpere. Dac se anun posibilitatea unei alte ntrevederi, este bine a se cere aproximarea unei date pentru a fi sigur c se va putea prezenta. Nu uitai s mulumii tuturor pentru timpul acordat. Este bine s nu uitai: La fiecare ntrebare, spunei-v n sinea dumneavoastr: Ce mult mi doresc acest post! i strduii-v s v folosii de cele mai bune atuuri pe care le deinei.

Bibliografie
Burloiu, P. (1997), Managementul Resurselor Umane, Bucureti, Editura Lumina Lex S.R.L. Anexa 3 Exerciiu de ascultare activ Exerciiul se realizeaz n trei, fiind joc de rol cu observator, i el dezvolt deprinderea de ascultare, reflectare, suport, sumarizare... S1, S2 - subiecii ce realizeaz jocul de rol S3 - observatorul S1 - discut o problem real; S2 - ascult i consiliaz S3 - observ, l antreneaz pe S2 i le d feedback la ambii. Dup 20 minute se inverseaz rolurile. Pentru a-i forma deprinderile de ascultare, este foarte important ca subiecii s:

43

S1 - s foloseasc o problem real, s trateze jocul de rol n serios i s nu atepte s i se dea soluii. S2 - s se axeze pe cuvntul cheie; - s-l ghideze pe S1 spre clarificarea problemei; - s nu dea sfaturi; - s foloseasc terminologia lui S1; - s perceap sentimentele i nevoile lui S1; S3 - s-l ndrume n termeni practici, s-i dea exemple acolo unde comportamentul (S2) este mai precar (exemplu S2 - folosete propoziii lungi, S3: ncearc s foloseti propoziii scurte, clare ii d exemplul potrivit).

44

Capitolul 4 CONFLICTUL
4.1. Conflictul - bun sau ru pentru organizaii
Cuvntul latinesc "conflictus" nseamn interferare, violen, ce implic dezacord, discordie i friciune n care cuvintele, emoiile i aciunile concur la producerea unor efecte suprtoare. Conflictul este o stare, care intervine ori de cte ori interesele percepute ale unui individ, departament sau grup se ciocnesc cu cele ale altui individ/grup fiind resimite puternice emoii negative (frustrare, furie, revolt, agresivitate), n timp ce compromisul nu este considerat o opiune. Conflictul este bazat pe incompatibilitatea elurilor (fiecare vrea altceva i frustreaz pe cellalt n scopul propus) i apare din comportamentul opozant (de cele mai multe ori apare situaia n care un individ/grup/departament vrea ceva, iar cellalt vrea exact invers de ceea ce vrea primul). Cele mai multe studii realizate n organizaii privind problematica conflictului au asociat conflictul cu situaii/ stri negative: scderea eficienei, perturbarea procesului muncii, scderea performanelor, stres i reaciile la stres.... Este foarte important s tim c o organizaie nu nseamn neaprat armonie, perfeciune, eficien. Conflictele pot fi vzute i din perspectiv pozitiv, atunci cnd le tratm ca "mijloace de schimbare". Fr conflicte, organizaia ar stagna, nu ar putea evolua, n-ar putea face fa noilor solicitri, nu s-ar dezvolta ceea ce i-ar aduce insuccesul profesional. Conflictele previn stagnarea, stimuleaz interesul i curiozitatea n plus, conflictele demarcheaz grupurile, determinnd-le identitatea att organizaiei ct i indivizilor. Grupul poate contientiza i elimina resursele de nemulumire i poate restabili unitatea, conflictul fiind vzut ca mecanism stabilizator. La nivelul personalitii, conflictul poate contribui la descoperirea unor potene nevalorificate i la cutarea valorilor pozitive, stimulnd progresul individual. Conflictul realizeaz aceste funcii benefice pentru viaa grupului i dezvoltarea personalitii prin fora sa de propulsare i capacitatea lui de mobilizare.

4.2. Cauzele conflictului organizaional

4.2.1. Competiia Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persoane, ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate din partea fiecruia. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii. Cnd grupurile concureaz, membrii se identific mai mult cu grupul, coeziunea grupului crete iar membrii grupului uit de diferenele individuale i accept scopul comun. Competiia selecioneaz pe cei neeficieni. Cercetrile au artat totui c noncompetiia duce la o productivitate mai mare a grupurilor. Grupurile care coopereaz pot s coordoneze mai bine activitile, s schimbe informaii, idei. Competiia ntre grupuri poate degenera n conflict, atunci cnd nu este nsoit de colaborare. Aceasta se ntmpl n formele nchise ale competiiei, n care cineva nvinge n detrimentul altora. Teoria conflictul real susine ideea potrivit creia conflictul ntre grupuri este provocat de competiia pentru resurse limitate. Aceast teorie arat c lucrurile, care au valoare pentru indivizi, incluznd hrana, teritoriul, puterea, sntatea, resursele naturale i energia sunt att de limitate, ntruct dac membrii unui grup reuesc s acumuleze o oarecare bunstare, membrii celuilalt grup nu o vor mai avea. n mod firesc, grupul prefer s fie "dintre cei care au", dect "dintre cei care n-au", aa c face demersuri pentru a atinge 2 obiective: s obin rezultatul dorit; s-l mpiedice pe cellalt grup s-i realizeze scopurile sale (Campbell/ 1965). Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obinerea resurselor. Competiia pentru resurse poate degenera n conflict n ntreprinderile, care se dezvolt ncet sau deloc. Conflictul, poate fi de aceea, un simptom al organizaiilor prestabile.

45

Competiia este perceput ca deschis nu numai atunci cnd resursele sunt suficiente ci i atunci cnd oricare din competitori ar putea, n final ctiga. Exemplu: - oricine care realizeaz planul de competiie deschis - cooperare/colaborare, va primi o prim substanial; - primii 5 care vor realiza planul vor primi o prim substanial - competiie nchis/conflict. 4.2.2. Dificulti n comunicare Deficitele n comunicare sunt o surs important de conflict. Dificultile de comunicare, ca premis a conflictului sunt ntlnite n cazul existenei: - diferenelor de statut; - diferenelor de cultur; - lipsa de abiliti, de antrenament n sensul unei comunicri adecvate; - factori individuali (trsturi de personalitate, contextul...) a. Diferenele de statut nu prea impulsioneaz conflictul cnd cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior. ns conflictul apare atunci cnd apare o inversare a acestei dependene i anume oamenii, care tehnic vorbind au un statut inferior, sunt n poziia de a da ordine sau de a controla pe cei cu statut superior. Exemplu: - n multe restaurante chelnerii dau ordine i lanseaz solicitri buctarilor cu statut mai mare. Buctarii ajung s se simt jignii de inversarea direciei clasice de transmitere a influenei. Secretarele care stpneau subtilitile potei electronice, se aflau n poziia de a trebui s instruiasc directorii n privina utilizrii potei electronice, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensiv n faa acestei inversri. b. Diferena de cultur. Cnd dou sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolt ntr-o organizaie, ciocnirea dintre valori, convingeri poate genera un conflict deschis. c. Lipsa de abiliti, de antrenament n sensul comunicrii. n capitolul 3 au fost dezbtute barierele de comunicare (de exemplu: folosirea ameninrilor, ordinelor, comenzilor, ironia...) care au fost prezentate ca productoare de tensiune, frustrare, anxietate, conflict. Modul n care se realizeaz comunicarea (abiliti ale antrenamentului asertiv) asigur succesul activitilor ntreprinse, cooperarea opus conflictului. d. Factorii individuali care pot determina apariia conflictului pot fi unele trsturi de personalitate (dominana, instabilitatea emoional) i anumite circumstane (stare de boal, oboseal, prezena unor probleme afective). Tot aici integrm modul de reprezentare a lucrurilor n felul su, n funcie de existena prejudecilor, stereotipiile sale fa de cellalt grup, persoan. 4.2.3. Resurse insuficiente Insuficiena resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente n conflicte deschise sau acute. Exemplu: O companie instaleaz un computer n scopuri administrative i de cercetare. La nceput totul este n regul, dar cu timpul cnd ambele departamente au nevoie s foloseasc din ce n ce mai mult computerul, accesul devine o problem. Aici poate erupe conflictul. Alte exemple sunt bugetul limitat, sprijinul secretarei redus, accesul cu programare la computer, sistem de recompense limitat. 4.2.4. Scopuri i ideologii Atunci cnd 2 sau mai multe grupuri care au scopuri, seturi de prioriti sau standarde diferite, interacioneaz, este probabil s se ajung la conflicte. Cu ct mai mare este gradul de interdependen a unitilor cu att devine mai important relaia dintre obiectivele i ideologiile lor. Ideologia este un set de convingeri despre comportament, despre standarde i valori. a. Obiectivele formale divergente Obiectivele formale difer, n organizaii, de la un departament la altul.

46

Exemplu: departamentul vnzare/producie. Departamentul de vnzare se concentreaz asupra ratei vnzrilor cantitatea livrrilor etc. Departamentul de producie este preocupat de costuri etc. Vnzrile se preocup de satisfacia consumatorilor. Producia se preocup de planificri optime. Satisfacerea cerinelor consumatorilor poate impune cerine speciale de organizare, care bulverseaz planurile iniiale, orientrile neeconomice pe termen scurt. Cele dou departamente opun fiecare rezisten la scopurile celuilalt. Conflictul ntre obiectivele formale divergente nu apare atunci cnd interaciunea grupurilor permite urmtoarele condiii: - acordul cu un obiectiv supraordonat (exemplu: profitul); - comunicarea asupra metodelor alternative de realizare a aceluiai obiectiv; - ncrederea n cellalt grup; - probabilitatea unor beneficii de ambele pri. b. Definiri divergente ale rolului pot conduce la obiective divergente, manifestndu-se ntre diferitele departamente ale organizaiei sau ntre un departament i top-management. Exemplu: Funcia departamentului este s promoveze idei noi, pe cnd top-managementul este interesat n meninerea situaiei existente. c. Simultaneitatea rolurilor. Un departament poate fi att un departament de furnizare de servicii, ct i un departament de coordonare. Celor ce fac parte din departament nu le va fi clar ce rol au de jucat, care este rolul curent. d. Relaiile contractuale neclare i sarcinile ambigue. Atunci cnd nu se tie clar cine rspunde de ndeplinirea unei anume activiti, grupurile devin ostile unul fa de altul. Exemplu: conflictul ce poate s apar ntre departamentul de personal (nsrcinat cu recrutarea i selecia angajailor) i departamentul funcional n care va lucra noul angajat, cnd nu se tie cine va lua decizia final privind selecia i angajarea. Blum subliniaz faptul c conflictul poate s apar dac nu sunt definite clar rolurile dnd exemplul conflictului care apare ntre angajaii unui mai birou cnd nu se tie exact cine este responsabil de ndeplinirea unei sarcini (exemplu: pregtirea chitanelor pentru expediere). Fiecare angajat ateptnd ca cellalt s-o fac. Alteori grupurile intr n conflict pentru c evit s-i asume o sarcin. Cine rspunde de stabilirea cuantumului produciei: departamentul de producie sau departamentul de vnzri? Acesta se poate produce i la nivel intrepersonal. Conflictul poate s apar din cauza unor schimbri rapide n interiorul organizaiei sau n mediul acesteia, apar responsabiliti i sarcini noi, neprevzute n structura formal, existent a organizaiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer, poate conduce grupurile la conflictul nscut din diferenele de expectan, legate de activitatea fiecruia i de atribuirea sarcinilor. Criteriile de performan ambigue sunt o cauz frecvent a conflictelor dintre subordonai i efi. e. Obiective ascunse Dincolo de obiectivele formale, declarate, se pot ascunde alte obiective, mai profunde ca: participarea n mai mare msur la mprirea resurselor, la luarea deciziilor, ncercarea de ridicare a statutului. 4.2.5. Teritoriul n context organizaional teritoriul trebuie interpretat psihologic, mai curnd dect fizic. Graniele teritoriului pot fi fixate fizic - cldiri, birouri; procedural reguli care stabilesc calitatea de membru; sau social - grupuri informale. Teritoriile sunt proprieti de care ocupanii lor sunt mndrii, care pot strni gelozia. Teritoriile sunt pzite de ocupanii lor, acetia nu permit nclcarea lor. Subunitile unei organizaii adesea se acuz ntre ele de violarea teritoriului (felul n care un departament cere informaia altui departament poate fi interpretat ca o violare a teritoriului). Teritoriul psihologic al unui grup este dorit cu att mai mult de cei din afara grupului i preuit de cei dinuntrul lui, cu ct este mai greu de obinut calitatea de membru al lui. Cunoscut sub numele de "in-group" acest fenomen a fost explicat de teoriile congruenei cognitive.

47

4.2.6. Alte cauze ale conflictului n organizaii Controlul informaiei, distorsiunea informaiei, reguli i reglementri suplimentare, relaii informale, controlul recompenselor, denigrarea sunt adesea considerate n practica organizrii i conducerii drept cauze ale conflictului organizaional, dar dei ele pot fi puncte de declanare a unor conflicte ulterioare, ncercrile de rezolvare dovedesc c ele au, de regul, rdcini ntr-un conflict mai profund (Handy,1993).

4.3. Tipuri de conflict

4.3.1. Dup Czwartosz (1995) sursele de conflict pot aparine mai multor sfere, astfel clasificndu-se n: Conflictul relaiilor se exprim prin atitudinea negativ a oamenilor, cu care ne-am aflat n situaia de conflict. Acest conflict este nsoit de puternice emoii negative, de nenelegeri, de receptarea stereotipic a oamenilor cu care nu suntem de acord, de un comportament revanard. Problemele relaiilor cu ceilali pot s apar chiar atunci cnd, n mod obiectiv, nu exist cauze care s dea natere unui conflict. Ele pot constitui cauzele conflictului. Conflictul din sfera datelor: apare atunci cnd oamenii nu dispun de informaii necesare, cnd le lipsesc anumite date, cnd sunt n posesia unor informaii diferite sau le interpreteaz diferit. Pot conduce la declanarea conflictului pentru c prile se acuz de tinuire a datelor, de manipulare sau inducere incontient n eroare. Conflictul n sfera valorilor poate fi generat de variatele valori ale oamenilor angajai n situaia respectiv, de acceptarea i aplicarea unor reguli de echitate, n cazul lipsei de toleran, al nerespectrii valorilor recunoscute de ceilali, al nencercrii de a cuta soluii acceptabile pentru toate prile, indiferent de sistemul valoric al acestora se poate ajunge la antagonizarea oamenilor i la blocarea oricrei colaborri. Conflictul structural decurge din natura situaiilor n care se afl protagonitii. La baza lui se afl resursele limitate pentru care concureaz prile, structurile organizatorice n care acioneaz oamenii, funciile pe care acetia le ndeplinesc. Exemplu: lucrtor n producie, aprtor la tribunal. De asemenea conflictul structural poate fi generat de timpul restrns n care o problem poate fi soluionat, de numrul mare de sarcini ce trebuie efectuate n acelai interval de timp, de spaiul mic n care oamenii lucreaz sau locuiesc, de distana prea mare sau de alte probleme tehnice legate de comunicarea cu persoanele care coordoneaz activitatea. Acest tip de conflict favorizeaz naterea unor conflicte din sfera relaiilor sau valorilor. Conflictul de interese este legat de blocarea procesului de realizare a cerinelor ce decurg din interdependenele existente ntre oameni. Cel mai adesea se nate atunci cnd una dintre pri dorete s-i satisfac trebuinele n dauna altei pri. Conflictul de acest gen se poate referi att la nevoile reale (bani, timp, etc.) la nevoile procedurale (modalitatea de rezolvare a conflictului), ct i la nevoile psihologice (stima de sine, respect, ncredere). Tipurile de conflicte reprezint pri constitutive ale situaiei conflictuale. Pot fi reprezentate sub forma unui cerc al conflictelor. Evoluia conflictului depinde n mare msur de elementul su constitutiv care joac rolul dominant. Conflictele nesoluionate din sfera relaiilor, valorilor sau datelor favorizeaz amplificarea ostilitilor. Exemplu: interpretarea diferit a informaiilor (conflict din sfera datelor) favorizeaz apariia suspiciunii de manipulare, (conflict din sfera relaiilor) sau de imoralitate (conflict din sfera valorilor). Ca urmare ntr-o astfel de situaie oamenii se concentreaz doar asupra acestor aspecte i nu mai sunt n stare s reflecteze asupra structurii situaiei date. Diagnoza problemelor din sfera relaiilor, valorilor i datelor face posibil nelegerea cauzelor i controlului asupra evoluiei conflictului, previne extinderea conflictului i ajut la nelegerea structural a situaiei, la concentrarea asupra conflictului de interese i la cutarea de soluii.

48

4.3.2. Dup localizarea conflictului la care apare n organizaie avem: 1. conflict la nivel intrapersonal, adic conflictul de rol, dezbtut pe larg n capitolul 2.; 2. conflict la nivel interpersonal, numit conflict intragrupal, adic are loc ntre membrii din interiorul grupului; 3. la nivel intergrupal conflictul exist ntre diferite grupuri din organizaie, grupuri din cadrul aceluiai departament sau din departamente diferite; 4. la nivel organizaional conflictul inter-departament, adic ntre departamentele organizaiei. 4.3.3. M.Deusch identific 5 tipuri de conflict lund drept criteriu relaia dintre starea obiectiv a lucrurilor i percepia prilor aflate n conflict ai acestei stri: 1. conflictul veridic este obiectiv, realiznd dintr-o percepie actual a mediului, fr a avea o trstur alterabil a mediului, i de aceea este greu de rezolvat; 2. conflictul contingent rezult dintr-o incapacitate a prilor implicate n conflict de a identifica resurse alternative n rezolvarea problemei. De cele mai multe ori perspectiva ngust, rigid de abordare a problemei i/sau tensiunea nejustificat emoional blocheaz cadrul real de rezolvare a conflictului; 3. conflictul deplasat sau manifest este un conflict trit pe fundalul unui alt conflict, cu substrat mai profund, neexprimat ns imediat. Conflictul deplasat reflect simbolic tensiunea i iritabilitatea prilor, rezultat dintr-un conflict profund, nerezolvat. Conflictul manifest este generat de o nelinite obsedant i poate fi rezolvat doar prin izolarea de fondul profund sau prin rezolvarea formelor evidente, recunoscute ca atare de pri; 4. conflict latent se manifest sub forma unei stri acute, adesea necontientizate, de inconfort psihic, fa de o anume problematic fr a fi atribuit expres unei situaii concrete. Acest tip de conflict ar trebui s aib loc, dar n-a avut loc pentru c n-a ntrunit condiiile de apariie; ns cnd condiiile devin acute, individul contientizeaz noua situaie i conflictul poate deveni manifest. 5. falsul conflict rezult dintr-o nenelegere deformat a datelor. Falsul conflict este conflictul, care are loc fr s existe o baz obiectiv pentru a-l declana. Un conflict fals se poate ns alimenta pe parcurs cu motive i atitudini, care s-l transforme ntr-un conflict adevrat, mai ales ntr-o atmosfer de competiie i suspiciune.

4.4. Tehnici de prevenire/ rezolvare/ control a conflictului organizaional

4.4.1. Tehnici de prevenire a conflictului Pentru prevenirea conflictului organizaional nc de la nceput de la formarea echipelor de lucru trebuie s se elimine ambiguitatea rolurilor care ar putea fi o surs important de conflict. Pentru acest lucru, se acord o atenie deosebit construciei echipei de lucru folosindu-se tehnica analizei rolului dezvoltat de Dayal I. & Thomas J.M. (aceast tehnic a fost prezentat n capitolul 2.). Diagrama responsabilitilor, este o alt tehnic foarte important n prevenirea conflictului. n echipele de lucru se iau decizii, se traseaz sarcini i indivizii sau grupuri de indivizi ndeplinesc aceste sarcini. Acest lucru este uor de descris pe hrtie, dar n realitate a lua o decizie c cine face ceva, este ntructva mai complex dect pare pentru c de fapt, n realizarea unei sarcini, chir simple sunt implicai mai muli indivizi: este persoana care face munca, una sau mai multe persoane care pot aproba sau respinge munca, i persoane care pot contribui ntr-un anume fel la munc, n timp ce nu sunt responsabili pentru ea. Problema este "Cine ce trebuie s fac cu ce implicare din partea celorlali?" O tehnic recent dezvoltat, numit diagrama responsabilitilor ajut la a clarifica, "cine este responsabil, pentru ce", n cazul diferitelor decizii i aciuni. Diagrama responsabilitilor dezvoltat de Richard Beckard & Renben Harris este o tehnic simpl, relevant i extrem de eficient pentru mbuntirea funcionrii echipei.

49

Paii tehnici sunt: 1. precizarea tipurilor de decizii i clasele de aciuni, care sunt necesare pentru a fi realizate n cadrul unei arii de munc (vor fi listate n partea stng a diagramei) i indivizii, care ar putea juca un anumit rol n luarea deciziei (identificarea lor de realizeaz n partea de sus a diagramei); 2. se atribuie un comportament fiecrui individ nscris n diagram n raport cu fiecare problem (aciune/activitate profesional). Exist patru tipuri de comportamente: a. responsabilitate (Re), individul are responsabilitatea de a iniia aciuni, pentru a se asigura c, decizia va fi realizat. Exemplu: responsabilitatea efului de departament de a iniia bugetul departamentului; b. necesitatea unei aprobri sau dreptul de veto (A-V), aceste persoane revd aciunea propus i are opiunea de a aproba, a vota; c. suportul (S) persoana ofer suportul logistic i al resurselor pentru ndeplinirea unei aciuni/decizii; d. informarea (I) persoana trebuie s fie informat n ceea ce privete problema dezbtut; e. neimplicarea (-) persoanele neimplicate n decizie. Diagrama responsabilitilor este utilizat n contextul echipei de munc. Fiecare decizie sau aciune este discutat i responsabilitatea stabilit, apoi sunt desemnate funciile de aprobarevotare, suport i informare. Beckhard i Harris ofer sugestii pentru a face tehnica mai eficient: - atribuirea responsabilitii unei aciuni s fie fcute unei singure persoane: - s evite s fie prea muli oameni cu funcii de aprobare/votare; - s nu fie o singur persoan cu dreptul de aprobare/votare, n majoritatea deciziilor; - funcia suportului trebuie s fie specific i atribuit n mod clar. 4.4.2. Tehnici de rezolvare a conflictului. 1. Tehnica construirii echipei (descris n capitolul 2.); 2. Tehnica "oglindirii organizaiei". Tehnica "oglindirii organizaiei" este un set de activiti n care un grup organizaional particular, grupul gazd, primete feed-back-ul de la reprezentanii altor grupuri organizaionale despre cum acesta este perceput i privit. Aceast intervenie este proiectat pentru a mbunti relaie dintre grupuri i de a crete eficiena muncii n grup. Ea este diferit de tehnica anterioar prin aceea c sunt implicate trei sau mai multe grupuri, participnd reprezentanii acestora i nu toi membrii, iar intervenia se concentreaz pe un singur grup (grupul-gazd), care cere ntlnirea. Intervenia are loc n felul urmtor: o unitate organizaional, care experimenteaz dificulti cu unitile, cu care trebuie s lucreze pentru a realiza sarcinile, poate s le cear oamenilor din celelalte uniti s vin la o ntlnire pentru a furniza un feedback despre cum vd ei unitatea gazd. Adesea consultantul intervieveaz oamenii care vin la ntlnire nainte ca aceasta s aib loc, pentru a-i forma o idee despre problemele avute i despre magnitudinea lor, pentru a pregti participanii, i pentru a rspunde la orice ntrebare a acestora. Dup cuvntul de deschidere rostit de managerul grupului gazd, n care acesta stabilete climatul relatnd c grupul-gazd vrea s aud cum este perceput unitatea, consultantul mprtete tuturor participanilor informaiile obinute din interviu. Se constituie un "fish-bowl", care este o configuraie de grup alctuit din un cerc de scaune pe care stau cei care discut i un alt cerc de scaune care l nconjur pe primul i pe care stau participanii care doar ascult i observ ce se discut i nu intervin. n prima faz cei din cercul interior sunt oaspeii, participanii din celelalte uniti. Ei ncep s discute i s exploreze informaiile prezentate de consultant. Fishbow-ul permite acestora s vorbeasc despre unitatea-gazd ntr-un mod natural i continuu, n timp ce membrii grupului-gazd stau i ascult. Apoi se face un schimb de cercuri. Membrii grupului-gazd trec n cercul din interior i discut despre ceea ce au auzit. n acest punct s-ar

50

putea s fie o discuie general pentru a se asigura c fiecare a neles ce a fost spus, dar nu se ncepe acum a se discuta problemele ce au fost descoperite. Pentru a lucra pe probleme, se fac subgrupuri compuse din membrii grupului-gazd i participanii invitai. Subgrupurilor li se cere s identifice care sunt cele mai importante modificri necesare pentru a mbuntii eficiena unitii. Dup ce au fost identificate problemele-cheie, se adun din nou grupul mare i construiesc o list ce cuprinde planificarea aciunilor necesare pentru a putea realiza schimbrile, care au fost considerate ca necesare. Grupul mare ascult un raport sumar al fiecrui subgrup. Se confirm aciunile, se desemneaz oamenii care s le ndeplineasc, se cade de acord asupra datelor limit pentru realizarea aciunilor. Este indicat o ntlnire de tip follow-up pentru a evalua progresele i a revedea paii aciunilor. n scurt timp o unitate organizaional poate primi feedback-ul de care are nevoie pentru ai mbuntii relaiile cu grupurile cu care interacioneaz pentru a realiza sarcinile (work-related groups). Acest tip de intervenie furnizeaz un feedback eficient. Este foarte important ca dup ntlnire grupul-gazd s implementeze planurile de aciune dezvoltate n timpul ntlnirii. 4.4.3. Tehnici de control al conflictului Aciunile pe care le ntreprind oamenii n situaii de conflict depind de importana conflictului, de fora necesar aciunii, precum i de procedeele aplicate cu preferin n rezolvarea conflictelor. Cnd nu se poate organiza mediul competiional astfel nct, s induc relaii de colaborare ale persoanelor i grupurilor conflictul trebuie controlat prin anumite mijloace. ntre strategiile de control a conflictului se includ: - medierea; - confruntare (ex. tehnica negocierii rolului); - negocierea; - minimalizarea; - arbitrarea (impunerea unei soluii, aciunea pe cale juridic); - separarea prilor; - ignorarea conflictului. Medierea numit i Hhird party pacemaking interventions, n situaile de conflict are posibilitatea de a controla sau rezolva conflictul. Tehnica a fost dezvoltat de R.E.Walton i este ntructva asemntoare cu cea a interveniilor intergrup dar are aspecte caracteristice situaiei conflictuale ntre 2 persoane. O caracteristic de baz a acestei intervenii este confruntarea: cei 2 participani trebuie s fie dispui s se confrunte cu faptul c conflictul exist i c are consecine asupra celor 2 pri implicate. Cea de-a treia parte trebuie s tie cum, cnd i unde s utilizeze tacticile de confruntare care scot la suprafa conflictul pentru examinare i s fie capabil s diagnosticheze situaiile conflictuale, Walton prezint un model de diagnostic al conflictului interpersonal, bazat pe 4 elemente de baz: - punctele care constituie bazele conflictului; - circumstanele precipitatoare conflictului; - actele relevante pentru conflict ale prilor; - consecinele conflictului. n plus conflictul este un proces ciclic iar ciclurile pot fi bine intenionate (benevolent), ru intenionate (malevolent) sau se autontrein. Pentru un diagnostic acurat este foarte important s se tie sursa conflictului. Walton susine c trebuie fcut o distincie clar ntre conflictul emoional i cel substanial. Problematica conflictului emoional implic sentimente negative ntre pri (ex. suprare, nencredere, fric, rejecie). Conflictul substanial implic dezacord n ceea ce privete politicile sau practicile, competiia pentru aceleai resurse i diferite concepii ale rolurilor. Aceast distincie este important pentru cea de-a treia parte (consultantul) pentru c problematica conflictului substanial reclam comportamente de rezolvare, de probleme i de

51

negociere ntre pri, pe ct vreme problematica conflictul emoional reclam restructurarea percepiilor i lucrul cu sentimentele negative. Tacticile interveniei constau n structurarea confruntrii i dialogul ntre pri care se realizeaz (dup Walton) prin: 1. motivaie pozitiv mutual (ambele pri sunt dispuse s ncerce s rezolve conflictul); 2. echilibru n puterea situaional ntre cele dou pri (paritatea puterii); 3. sincronizarea eforturilor confruntrii; 4. semne comunicative valide (s fie sigur c se neleg unul pe altul); 5. condiii care favorizeaz deschiderea n dialog; 6. tensiune optim n situaie; 7. se ine cont de fazele de difereniere i integrare a dialogului (trebuie lsat timp pentru a permite lucrul cu sentimentele negative i pentru clarificarea sentimentelor ambivalente sau pozitive). n faza de difereniere a conflictului prile clarific diferenele care i mpart i sorteaz sentimentele negative pe care le au. n faza de integrare, prile ncearc s gseasc lucrurile pe care le au n comun, sentimentele pozitive sau ambivalente i scopurile comune. Cea de-a treia parte intervine direct i indirect n facilitarea dialogului ntre pri. A treia parte trebuie s acorde o atenie deosebit intervievrii prilor, nainte confruntare, stabilirii agendei, arbitrrii interaciunii, stabilirii limitelor de timp pentru interaciune. Confruntarea este o alt tehnic de control a conflictului. Ea poate fi aplicat cu eficien n cazul n care problema este clar definit i nu este un simptom al unor divergene mai profunde. Harrison (1972) dezvolta o variant interesant de confruntare, "negocierea rolului". Ea poate fi utilizat cu succes atunci cnd cauzele ineficienei echipei se datoreaz comportamentelor oamenilor, comportamente pe care ei nu sunt dispui s le schimbe pentru c acestea ar nsemna o pierdere a puterii sau a influenei asupra individului. Tehnica este o structur pentru negociere, n care fiecare parte cade de acord n scris, s schimbe anumite comportamente, dac ceilali i vor schimba, la rndul lor anumite comportamente. Comportamentele sunt relaionate cu slujba. Concret, eu i cer ie s-i schimbi anumite comportamente, pentru c eu s-mi pot ndeplini optim sarcinile; iar tu mi ceri mie s mi modific anumite comportamente pentru ca tu s-i poi ndeplini optim sarcinile. De obicei tehnica necesit pentru aplicarea ei cel puin o zi, dar cel mai indicat interval de timp este de 2 zile cu o ntlnire tip follow-up, dup o lun. Intervenia cuprinde mai muli pai (dup Harrison). Pasul 1. Settingul contractului. Aici consultantul stabilete climatul i stabilete regulile de baz: - ne uitm la comportamente, nu la sentimente despre oameni; - fii clar n ceea ce vrei de la ceilali s fac mai mult sau mai bine, s fac mai puin sau s nu mai fac, s menin neschimbat); - toate expectanele sau cererile trebuie scrise; un individ nu va fi de acord s schimbe un comportament dac ceilali indivizi nu vor cdea de acord s schimbe i ei un comportament; sesiunea va cuprinde indivizi care negociaz unul cu altul pentru a ajunge la un contract scris referitor la ce comportamente vor fi schimbate la fiecare dintre ei. Pasul 2. Diagnoza problemei. n aceast etap, 2 indivizi se gndesc cum anume propria lor eficien poate fi mbuntit, dac ceilali i modific comportamentele lor de munc. Apoi fiecare persoan completeaz. Un Formular De Diagnoz a Problemei pentru fiecare din celelalte persoane din grup. n acest formular individul stabilete ce anume i-ar place ca ceilali s fac mai mult, s fac mai puin, sau s menin neschimbat. Aceste mesaje sunt apoi schimbate ntre toi membrii grupului, i mesajele recepionate de ctre fiecare persoan sunt scrise pe o tabl pentru a fi vzute de toi. Pasul 3. Perioada negocierii, n aceast etap 2 indivizi discut cele mai importante modificri ale comportamentului pe care le doresc de la ceilali, precum i cele care sunt dispui s le fac ei nii. Fiecare persoan trebuie s dea ceva pentru a primi, n schimb ceva. Adesea acest pas este demonstrat de 2

52

indivizi, n timp ce grupul se uit. Apoi grupul se desface n perechi de negociere. "Procesul de negociere const din pri care i fac oferte contingente de tipul "Dac tu faci X, eu voi face Y". Negocierea se termin cnd toate prile sunt satisfcute c vor primi ceva rezonabil n schimbul a ceea ce au fost de acord s dea. Toate acordurile sunt scrise i fiecare persoan va avea o copie. Acordurile la care s-a ajuns se pot afia sau nu. Este bine s se fac o ntlnire de tip follow-up pentru a determina dac contractele au fost onorate i de a evalua efectele contractelor asupra eficienei echipei. Tehnica de negociere a rolului a lui Harrison este un mod eficient de a aduce mbuntiri ntr-o situaie n care problemele legate de putere i influen fac s fie meninut un status quo nesatisfctor. Tehnica s-a folosit cu succes, cu diferite grupuri i s-a constatat c a dus la mbuntirea funcionrii echipei. Tehnica se bazeaz pe faptul c n mod frecvent indivizii trebuie s-i schimbe comportamentele de munc pentru a deveni mai eficieni. Negocierea Aceast strategie se folosete cu eficient atunci cnd puterea prilor este echivalent i cnd prile sunt dispuse s caute alternative pentru ambele pri aflate n conflict. Negocierea este un proces de comunicare reciproc, folosit pentru a determina o baz de nelegere pentru cele 2 pri aflate n conflict. Prin discuie, cele 2 pri examineaz aspectele specifice, i expun atitudinile i fac oferte i contraoferte pn ajung la un acord mutual, adic la o soluie de compromis. Mai multe detalii privind organizarea negocierii sunt redate n anexa 2. "Procesul de negociere" prezentat de studenta din anul IV, Psihologie, Rusu Elena Teodora. Minimalizarea este o tehnic care prentmpin extinderea conflictului, calmnd temporar prile ncercnd s tempereze sentimentele de ostilitate ale prilor aflate n conflict. Aceast tehnic nu rezolv conflictul ci permite doar o distanare afectiv, favorabil schimbrilor de poziie i creterii flexibilitii. Arbitrarea se folosete cu succes atunci cnd conflictul este evident, specific i decizia trebuie luat rapid. Arbitrarea const n impunerea unei soluii, pe care prile aflate n conflict sunt forate s-o accepte. Ignorarea conflictului const n evitarea conflictului ct mai mult posibil prin schimbarea definirii situaiei, convingerii proprii i a celorlali; "c nu s-a ntmplat nimic, c nu exist nici un fel de contradicii". Aceast tehnic se aplic atunci cnd obiectul conflictului este lipsit de importan sau este un simptom al altei cauze.

53

Bibliografie
1. Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional Modele de diagnoz i intervenie, Casa de Editur i Consultan, Studiul organizrii, pag. 80-107 2. De Visscher, P., Neculau, A. (2001), Dinamica grupurilor Editura Polirom Iai, pag. 191-248 3. John, G. (1998), Comportamentul organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul munci. Editura Economic, Bucureti pag. 419-440 4. Neculau, A. Psihologia social Aspecte contemporane, Editura Polirom, Iai, pag. 307-319 5. Nedelcea, C., Dumitru, Paula (1999), Optimizarea comportamentului profesional ntre educaie i psihoterapie, Editura Sper, Bucureti, pag. 90-104. 6. Olszanka, J. (1993), Arta negocierii. Universitatea din Varovia. pag. 17-54 7. Ron, Ludlow, Fergus, Panton, (1992), The Essence of Effective Comunication. Editura Prentice Hall, New-York. pag. 111-131 8. xxx Studii de psihologie (2000), Editura Dimitrie Cantemir. Tg. Mure, pag. 63-77.

54

Anexa 1 Modalitate de rezolvare a conflictului studenta Demeter Ana Maria ntocmirea unei hri a conflictului Aceste hri i ofer o imagine clar i i relev modul n care interacioneaz faptele i aspectele pe care altminteri ai putea s nu le observi. Aceste hari se pot ntocmi de o persoan sau de mai multe persoane implicate n conflict. Marele lor avantaj const n abordarea ordonat i sistematic pe care o permit. Figura 1. Harta conflictului
1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

Problema

1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

1. Cine 2. Nevoi 3. Temeri

Paii urmrii n realizarea hrilor de conflict: Pasul 1. Care este problema? Formulai problema n termeni largi. Deocamdat nu avei nevoie s v focalizai atenia sau s analizai natura problemei. Dac problema ine de faptul c cineva nu-i face datoria la locul de munc, putei consemna: repartizarea atribuiilor. Acolo unde s-a deteriorat comunicarea datorit incompatibilitii unor persoane putei nota comunicare. Nu v preocupai ca etichetarea s fie cea mai adecvat, ci concentrai-v asupra naturii subiectului sau problemei care ar trebui reprezentat ntr-o hart. Nu definii situaia problematic n termeni de alegere simpl: da/nu ori fie/fie. Pstrai un caracter deschis definirii conflictului. Pasul 2. Cine este implicat n conflict ? Hotri care sunt persoanele principale implicate n conflict; putei nscrie pe list fiecare individ sau echipe ntregi, secii, grupuri ori organizaii. Atta vreme ct persoanele implicate au nevoi asemntoare n ceea ce privete natura conflictului, ele pot fi grupate laolalt. Un amestec de indivizi i categorii de grupuri este de asemenea acceptabil. Pasul 3. Ce vor de fapt cei aflai in conflict? Pentru fiecare parte major implicat, listai nevoile i temerile importante, care au semnificaie pentru problema aflat n discuie. Cutai s nelegei motivaiile subterane ale situaiei problematice. Oamenii sunt motivai de ceea ce vor i i atrage sau, dimpotriv, de ceea ce nu vor i n consecin evit. Prin aceast schiare a nevoilor i preocuprilor deschidem perspectiva nelegerii situaiei problematice i lrgim gama de posibiliti rezolutive care vor putea fi utilizate n momentul cnd harta va fi definitivat.

55

Nevoile Acest termen poate desemna: dorinele, valorile, interesele sau lucrurile la care ii. Pe cei aflai n conflict ntrebai-i direct: n problema cutare ..... care sunt nevoile tale/voastre majore? V putei adresa aceast ntrebare dumneavoastr niv, celorlali sau altei persane sau pri implicate. Nevoile pot fi: o munc plin de satisfacii i sigur; respect; recunoatere i nelegere; un birou ordonat; a avea totul legal i corect. Temeri Acestea pot fi preocupri, anxieti, griji. Nu trebuie s dezbatei pe tema: este realist o anumit team sau nu? Unul din avantajele hrii const tocmai n posibilitatea de a o formula n cuvinte i de a contientiza temerile iraionale. Temerile pot fi, de exemplu: - eecul i compromiterea; - a face ce nu trebuie; - nesigurana pecuniar; - a fi respins, a nu fi iubit; - pierderea controlului; - a fi judecat sau criticat; - munc neinteresant; - a fi subordonat, a primi ordine. Cel mai important lucru care nu trebuie uitat este s v concentrai asupra nevoilor i temerilor tuturor prilor implicate n conflict nainte de a considera harta terminat. Hrile se pot ntocmi mpreun cu alte persoane sau singur. Se iniiaz o ntrunire la serviciu sau in orice activitate de grup. Este uor s spunei: Hai s clarificm situaia nainte de a merge mai departe. Hai s ascultm nevoile i grijile fiecruia n legtur cu aceast problem. Hrile pot fi utile n urmtoarele cazuri: - consolidarea relaiilor interpersonale; - pregtirile pentru negocieri de afaceri; - negocierile care s-au dezintegrat; - echipele sau locurile de munc unde comunicarea este dificil sau exist o persoan problem; - grupurile care nu lucreaz bine mpreun; - planificarea ntlnirilor i edinelor; -schimbarea iminent (de exemplu: formarea sau implementarea strategiilor i regulamentelor n cadrul organizaiilor mari). Procesul de ntocmire a hrilor abordeaz viitorul. Facem hri pentru a gsi cteva opiuni reale. Folosim hrile pentru situaiile de actualitate, nu pentru cele care exist deja n curs de derulare o strategie de rezolvare. Deseori credem c, dac exist nevoi evident conflictuale (de exemplu doi colegi care aspir s ocupe acelai post), este periculos s le dm la iveal. n realitate de cele mai multe ori este mult mai riscant ca acest lucru s rmn mascat, dect dac l-am face cunoscut. Relevarea problemei n termeni de nevoi i griji ajut, de regul, emergena noilor opiuni.

Interpretarea hrii Cutai noi nelesuri i intuiii, lucruri pe care nu le-ai vzut sau pe care doar acum le percepei cu claritate. Efectuarea hrii v ajut s v simii n pielea celuilalt. Cutai numitorul comun nevoi sau interese . Cutai o viziune comun i identificai valorile i ideile sprijinite de toat lumea. Facei o combinaie de diferite valori i perspective. Care sunt valorile i ideile ce pot fi subsumate unei viziuni comune, ele fiind importante pentru unele pri?

56

 Cutai eventualele intenii ascunse ori de cte ori problema este rezolvat ntr-un anumit fel. Construii avantaje. Identificai elementul care l-ar putea ajuta pe cellalt; mai ales concesiile pot fi acordate cu uurin. Cutai s nelegei de ce ar fi nevoie pentru a-i face pe toi cei implicai s dobndeasc avantaje. Procesul de ntocmire a hrii are urmtoarele avantaje: Structureaz dialogul i deseori evit emoiile negative excesive. Oamenii i pot pierde controlul oricnd, dar au tendina de a fi mai temperai n timpul alctuirii unei hri. Creeaz un proces de grup n care problema poate fi ridicat n mod cooperant. Ofer un cadru n care oamenii pot spune care le sunt nevoile. Realizeaz empatia, bucurndu-se de recunoatere oameni care, poate, pn atunci nu simiser c sunt nelei Te ajut s nelegi mai limpede att propriul punct de vedere ct i pe al celorlali. Organizeaz puncte de vedere ale tuturor participanilor asupra problematicii n discuie. Relev noi direcii. Exemplu de hart: O ef de secie era nemulumit de faptul c o recepioner aflat n subordinea ei i lua foarte des timp liber nct celelalte colege erau nevoite s o nlocuiasc. Recepionera, necstorit, era deseori chemat pe neateptate pentru problemele pe care le avea cu copilul n vrst de 3 ani. efa, o persoan timid, era ezitant, ceea ce le-a suprat pe colegele recepionerei. Dup ce a ntocmit o hart a situaiei problematice, efa a cptat ncredere n posibilitatea de a o rezolva. Iat cteva dintre ideile aprute: S in o edin de colectiv pentru alctuirea unei hri a problemei. S ajute recepionera s-i ordoneze prioritile. Doar ea putea decide dac este indicat i poate s-i pstreze acest post. S ajute recepionera s gseasc alte variante, mai sigure, pentru creterea copilului S transforme postul de recepioner n dou jumti de norm S creeze un program special, cu angajaii care s acopere absenele. Harta conflictului 1. efa Nevoi: - ca munca s fie fcut; - s-i fac datoria i s fac rapoarte pentru eful ei; - s aib grij de recepioner i de viaa ei personal; -s ncurajeze realizarea profesional a celor aflai n subordinea ei; - colectivul ei s fie mulumit i productiv. Temeri: pierderea respectului i a statusului fa de colegi; s devin dur sau autocratic; pierderea controlului; alii se vor asocia i vor face o plngere mpotriva ei; suprarea i resentiment din partea altora; de a nu o supra pe recepioner.

57

Asigurarea serviciului la recepie 2. Recepionera Nevoi - s aib grij de copil; - s aib un venit; - sprijin n rolul de unic printe; - s se descurce ca mam i s dovedeasc acest lucru; - respect; - acceptare n echip; - stabilitate. Temeri - pierderea locului de munc; - eec n exercitarea atribuiilor de munc; - respingere; - luarea n discuie a situaiei ei i teama c n-ar putea face fa; - pierderea controlului; - stigmatizare ca mam fr so; - a avea un copil considerat a fi neglijat de ctre mam. 3. Ali membri ai echipei Nevoi Temeri c problema nu se rezolv sau chiar se poate agrava; de a nu fi manipulai; c nu au de ales, c nu pot spune nu; de a se simi fr putere de decizie; de a fi solicitai n plus; de a nu fi sprijinii; de a fi considerai necorespunztori postului din cauz c n-au timp suficient. s-i ndeplineasc ndatoririle fr s fie deranjai; s fie respectai pentru competene i funcii; s arate grij pentru recepioner, dar nu cu preul muncii lor; o recepioner pe care se pot bizui.

Bibliografie
1. Mullins, Laurie, J. (1996), "Management and Organizaional Behavior". 2. Cornelius, Helena, Shoshana Faire (1996), tiina rezolvrii conflictelor, Editura tiin i Tehnic, Bucureti. 3. Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional Modele de diagnoz i intervenie. Cluj.

58

Anexa 2 Procesul de negociere (Rusu Elena Teodora) Pentru o negociere este important respectarea urmtoarea succesiune de etape: 1. Pregtirea, etapa n care negociatorii identific subiectele negocierii i gama de obiective pentru fiecare subiect; 2. Elaborarea unei strategii, fiecare parte decide ce strategie i ce stil anume s adopte; 3. nceperea negocierii, ambele pri i prezint solicitrile iniiale sau cazul n discuie; 4. Clarificarea poziiilor, negociatorii i justific poziiile i ncearc s aprecieze poziia oponentului; 5. Negocierea, fiecare parte ncearc s obin concesii; 6. nchiderea, ajungerea la o nelegere final, sau ncheierea negocierilor fr a se ajunge la un acord.

1. Pregtirea negocierii
Pregtirea serioas este esenial pentru negocieri. Exist trei elemente de baz n orice pregtire: a. Stabilirea obiectivelor negocierii; b. Evaluarea cazului celeilalte pri; c. Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe. a. Stabilirea obiectivelor negocierii n negocieri este important s se neleag c "dac nu ti ncotro mergi, este foarte probabil s ajungi ntr-un alt loc". n acest caz trebuie s te gndeti cu grij naintea negocierii la ceea ce doreti s abii. Obiectivelor negocierii includ: - un obiectiv de prima linie, cel mai bun rezultat realizabil; - un obiectiv de ultima linie, cel mai puin bun, dar totui acceptabil ca rezultat; - un obiectiv int, ceea ce se dorete s se realizeze efectiv. Negocierea are loc de obicei ntre obiectivele de prima linie identificate de cei doi negociatori, n timp ce acordul se stabilete ntre obiectivele de ultima linie ale celor dou pri. Dac obiectivele de ultima linie nu se suprapun ntr-o anumit msur, atunci n mod normal nu se poate ajunge la un acord. ntruct rezultatul cel mai probabil al oricrei negocieri este un compromis, acest lucru nu nseamn c acordul final trebuie s se situeze la "mijlocul" obiectivelor int ale celor doi negociatori. De fapt, o pregtire superioar, o negociere mai diplomatic sau o putere sporit nseamn c una dintre pri va ncheia negocierea, situndu-se mai aproape de obiectivul sau inta. b. Evaluarea cazului celeilalte pri Pentru a planifica negocierea, trebuie s emitem ipoteze referitoare la reaciile probabile ale celeilalte pri la solicitrile noastre. Ipotezele reprezint cele mai bune presupuneri i de aceea trebuie testate. Etape cheie sunt: - stabilirea preteniilor celeilalte pri i ceea ce ncearc acesta s realizeze; - testarea dac n spatele ntrebrilor sau preteniilor se afl de fapt probleme sau griji specifice; - schimbarea de date naintea negocierii; - stabilirea faptelor sau argumentelor ce vor folosi cealalt parte n sprijinirea preteniilor sale; - luarea n considerare a posibilei existene a unei agende anume. Se caut subiectele eseniale care pot influena derularea i rezultatul negocierii, sau pot cauza ntrzieri i confuzie pe parcursul negocierii. c. Evaluarea punctelor tari i a punctelor slabe

59

Punctele tari se traduc prin puterea sau influena pe care o putem exercita pe parcursul discuiilor asupra celeilalte pri. De exemplu: - deinerea de cunotine superioare despre subiectul aflat n discuie; - resurse financiare superioare; - resurse superioare de timp pentru lmurirea cazului n discuie; - tria moral a cazului n discuie; - hotrrea sau insistena negociatorului; - mai mult experien n negocieri. Poziia de pe care se negociaz poate fi uneori ntrit prin identificarea i menionarea cu tact a sanciunilor posibile n cazul eurii negocierilor. Aceste sanciuni pot fi: financiare, legale sau sentimentale, sau pot avea legtur cu efectul unui anumit rezultat asupra reputaiei, imaginii sau autoaprecierii unei organizaii sau unui anumit individ.

2. Elaborarea unei strategii

Punctele cheie n elaborarea unei strategii sunt: Ce ntrebri trebuie adresate n prima faz a discuiilor? Ce ntrebri probabile vor adresa membrii celeilalte echipe? Cum vor rspunde acestor ntrebri? Care va fi poziia lor la nceperea discuiilor? Avei suficiente date concrete i informaii pentru sprijinirea acestor condiii? Dac nu, ce informaii suplimentare pot fi disponibile? Dup Thomas i Kilman (1974) exist mai multe tipuri de negociere: a. Colaborare, indivizii nu acioneaz numai n interes personal, ci i n interesul prii opuse. Recunoscnd existena unui conflict, colaboratorul utilizeaz metode corespunztoare de management pentru a rezolva situaia. b. Compromis, negociatorul adopt o poziie care implic un ctig redus i o pierdere limitat, att din punct de vedere al relaiilor interpersonale ct i al obiectivelor celor dou pri. Obiectivul este gsirea unei soluii reciproc avantajoase, care s satisfac parial ambele pri. c. Conciliere. Meninerea relaiilor interpersonale cu orice scop, fr a ine cont prea mult de obiectivele personale ale prilor implicate. Renunarea, mulumirea i evitarea conflictului sunt privite ca modaliti de protejare a relaiei dintre pri. d. Autoritate. Parcurgerea etapelor necesare pentru obinerea asigurrii c obiectivele personale sunt atinse, indiferent de costul efecturii relaiei dintre pri. e. Evitare. Privete conflictul ca pe o situaie ce trebuie evitat cu orice pre. O tem central este evazivitatea, care conduce la un grad sporit de frustrare pentru prile implicare. Obiectivele personale nu sunt realizate i relaiile interpersonale nu sunt meninute. Este o poziie de prsire a negocierii.

3. nceperea negocierii
nceputul negocierii este probabil cel mai important moment, pentru c se va stabili tonul pentru tot ceea ce urmeaz. Exist dou elemente cheie pentru demararea negocierii: a. nceperea negocierilor; b. stabilirea ordinii de zi. a. nceperea negocierilor Procesul unei negocieri este semnificativ influenat de declaraiile de nceput ale celor dou pri, din mai multe motive: Transmit informaii despre atitudinea, aspiraiile, inteniile i percepiile celeilalte pri asupra subiectului n discuie; Au capacitatea de a modela climatul negocierii. Perioada tipic de formare a acestui efect este scurt sau foarte scurt: cteva secunde la nceputul negocierilor, nu mai mult de cteva

60

minute. Se creeaz fie o atmosfer pozitiv i constructiv, fie una ostil, dur, distructiv, n care nu va fi loc de compromis; Partea de nceput a negocierilor poate fi folosit de pri pentru a explora atitudinea celeilalte pri, nainte de a se decide asupra atitudinii proprii; De asemenea, mai poate fi folosit de ctre pri pentru a stabili limitele negocierii. Cine va vorbi primul? Tocmai datorit motivelor enumerate mai sus, ar putea fi n avantajul nostru ca cealalt parte s nceap negocierile. Acest lucru va evita o serioas greeal de calcul, referitoare la stilul de abordare. Unde vom plasa poziia noastr de nceput? Convenia este ca ntotdeauna s solicitm mai mult dect putem obine i s oferim mai mult dect putem s oferim. De aceea, poziia noastr de deschidere a negocierilor trebuie s fie plasat "destul de departe" de ceea ce speram s obinem. Deschiderile de gen "destul de departe" nu ofer timp i spaiu pentru negocierea subiectului dorit. Cum rspundem la poziia de nceput a altora? Dac face parte din convenie s solicitm mai mult dect dorim, atunci trebuie s fac parte din convenie i posibilitatea de a respinge prima i alte cteva oferte de nceput. b. Stabilirea ordinii de zi Pentru a fi eficient, negociatorul trebuie s neleag pa deplin ce trebuie discutat i de ce. De aceea, subiectul, scopul i motivul trebuie s fie convenite nainte de nceperea negocierii. Pentru negocierile formale, aceast definire a ordinii de zi trebuie fcut n scris, oferind celeilalte pri timpul necesar pentru pregtirea unor argumente i rspunsuri.

4. Clarificarea poziiilor celor dou pri

Aceast faz a negocierilor are trei componente: a. Obinerea informaiilor; b. Testarea argumentelor i poziiilor; c. Folosirea intervalelor de timp i a amnrilor. a. Obinerea informaiilor n negocieri, informaiile reprezint adevrata putere. Cum se obin informaii? Se recomand folosirea ntrebrilor Deschise, pentru a obine informaii generale referitoare la unele subiecte sau aspecte. Exemple "spunei-mi despre", "putei s ne descriei care sunt ideile dumneavoastr n legtur cu..."; Specifice , pentru a obine mai multe informaii despre un anumit subiect sau dolean. Exemplu "putei s-mi spunei mai multe despre...?", "ce ai vrut s spunei prin...?"; nchise, pentru stabilirea unor aspecte i primirea de rspunsuri simple de tipul da sau nu. Exemple "care este rata de schimb?", "ai primit propunerea noastr ?" Ipotetice pentru a ncuraja cealalt parte s-i dezvolte ideile sau sentimentele referitoare la un anumit subiect. Exemple "cum se va schimba preul dumneavoastr, dac vom mri cu 10% comanda noastr"?. Pe lng punerea unor ntrebri, exist i alte tehnici de comunicare folositoare pentru determinarea celeilalte pri s dezvluie mai multe despre cazul lor cum ar fi: - ncurajarea, ("da", "continuai", "nu", "aha"), ce indic celeilalte pri c este ascultat i dorim s continue; - Clarificarea, (exemplu: "care sunt valorile relative ale acestei propuneri?"; - Repetarea sau parafrazarea spuselor celeilalte pri pentru a verifica acurateea nelegerii dumneavoastr, sau pentru a cristaliza idei care nu au fost clar exprimate. Exemplu: "ce mi se pare c ncercai s spunei este c...?";

61

- Sumarizarea, pentru a prezenta la un loc toate punctele importante la sfritul ntlnirii sau la finalul unei seciuni de discuii, nainte de trece la un alt subiect. Exemplu: "ce am discutat i am decis pn acum...". b. Testarea argumentelor i poziiilor Obinnd mai multe informaii de la cealalt parte, urmeaz s testm cazul lor. Trebuie cutate distorsiuni sau nepotriviri n argumentele celuilalt negociator: - Erori concrete sau omisiuni; - Logica defectuoas; - Folosirea selectiv a statisticilor; - Aciuni ascunse; - Prezentarea eronat a prioritilor. Este foarte important s permitem celeilalte pri s fac o prezentare complet a cazului propriu nainte de a rspunde. Aceasta nseamn c: - Nu ntrerupem expunerea rspunsurilor celeilalte pri la ntrebrile noastre; - ncheiem fiecare declaraie cu o ntrebare direct; - Spunem numai ce este necesar; - Facem un rezumat n legtur cu ceea ce a fost declarat; - Evitm s fim condui pe un drum fals. Mai presus de orice, nu oferim niciodat informaii, dac nu primim ceva n schimb. c. Folosirea intervalelor de timp i a amnrilor O sesiune individual nu trebuie s dureze mai mult de dou ore, o prezentare formal 1520 minute, iar o contribuie individual 2-3 minute. Amnarea discuiilor poate fi folosit ca un ajutor substanial n cazul negocierii. Amnrile pot fi folosite atunci cnd ne aflm n urmtoarele situaii: Avem nevoie de cteva momente pentru a evalua impactul creat de noile informaii asupra strategiei sau poziiei noastre; Recunoatem o schimbare important n climatul sau stilul de negociere al celeilalte pri; Strategia urmat se dorete a nu fi cea mai potrivit; Avem nevoie de timp pentru a ne gndi la noile propuneri sau pretenii naintate de cealalt parte; Dorim ca cealalt parte s acorde o atenie corespunztoare noii noastre propuneri/concesii; Realizm c se nregistreaz o agravare a conflictului i avem nevoie de o perioad de calmare; Avem nevoie de aprobare pentru decizie de la cei, pe care i reprezentm, sau avem nevoie de prerea lor; Discuiile dureaz de mult vreme nevoia de o pauz; Simim c ar fi potrivit s oferim posibilitatea pentru purtarea unor discuii neprotocolare cu cealalt parte, departe de masa de negociere. Nevoia de amnare a discuiilor nu este negociabil. Nu este nevoie s solicitm permisiunea cuiva pentru a ntrerupe discuiile. Trebuie ns s anunm ntreruperea discuiilor, deoarece avem nevoie de timp pentru o amnare i s prsim masa de negociere.

5. Negocierea
Aceast etap poate fi mprit n trei etape: a. Obinerea concesiilor; b. Depirea impasurilor; c. ncercarea de a obine un acord. a. Obinerea concesiilor O concesie este o trecere n revist a unei poziii anterioare deinute i justificate public. Concesiile sunt ntotdeauna ateptate n negocieri, dar prile implicate totui ncearc s se angajeze n acest sens ct mai puin posibil.

62

b. Depirea impasurilor Se folosesc diferite mijloace pentru depirea impasurilor, cum ar fi: - Concilierea - n care un conciliator ajut cele dou pri s ajung la un acord comun; - Medierea - ambele pri sunt de acord s in cont de soluia sugerat de a treia parte; - Arbitrajul - este cea mai puternic i riscant form de intervenie. Acest lucru are loc atunci cnd ambele pri se oblig n avans s accepte soluia unei tere pri. c. ncercarea de a obine un acord Pot fi folosite unele tactici pentru a se ajunge la un acord, cum ar fi: - sfaturi i sugestii: "dezavantajul acestei situaii este..."; - promisiuni: "dac ne oferii...atunci noi v-am putea ajuta"; - ameninri: "dac facei acest lucru, atunci vom fi forai s..."; - rugmini: "apreciem francheea dumneavoastr"; - critici: "v rog s nu mai ntrerupei"; - ntrebri conductoare: "nu credei c..."; - scuzele: "mi pare foarte ru, nu mi-am dat seama"; - umorul - pentru reducerea tensiunilor; - propunerile- fcute ca sugestii ipotetice.

6. ncheierea negocierii
Etapa de ncheiere a negocierilor cuprinde trei pai: a. formularea unui acord; b. asigurarea aplicrii lui; c. trecerea n revist a experienei de negociator. a. Formularea unui acord Oferta final i ncheierea acordului trebuie s se realizeze n cadrul unei discuii constructive, nu n timpul unei faze combative. Este important s se atrag credibilitatea pentru orice declaraii referitoare la o ofert final- tonul i stilul unei astfel de declaraii pot fi la fel de importante ca i esena ei. b. Asigurarea aplicrii acordului Un acord nu poate fi pe deplin reuit pn nu este pe deplin aplicat. De aceea, deseori este de folos s se includ un program de aplicare ca parte a acordului de negociere. Un astfel de program va defini ceea ce trebuie s se fac, cnd i de ctre cine. Punctele cheie pentru ncheierea negocierii sunt: clarificarea condiiilor acordului; se pune ntrebarea: cine obine, ct din ce anume i cnd?; se ncearc obinerea acordului n scris; dac acordul este verbal, se trimite o not scris celeilalte pri, n care se cuprinde punctele asupra crora s-a czut de acord, punctele de dezacord, interpretrile i clarificrile. c. Evaluarea experienei de negociator Dup ncheierea negocierilor, trebuie fcut o trecere n revist a experienei personale de negociator. Se pun cteva ntrebri: "ct de mulumit sunt de rezultatele negocierii?"; "cine a fost cel mai eficient negociator?"; "ce aciuni au mpiedicat discuia?"; "ct de bine a fost folosit timpul?"; "ct de atent s-au ascultat oamenii unii pe alii?"; "cine a vorbit mai mult?"; "au fost sugerate soluii cretine?" ,"ce s-a ntmplat cu ele?"; "ce am nvat din aceast negociere?", "ce voi face n mod diferit data viitoare?".

63

Bibliografie
1. Hiltrop, M. J., Udal, Sheila (1998), Arta negocierii Editura Teora, Bucureti.

64

Capitolul 5 STRESUL OCUPAIONAL

5.1. Definiia stresului i teoriile acestuia
5.1.1. Definiia stresului Termenul de "stres" este o adaptare n limba romn a cuvntului englezesc "stress". Acest cuvnt a aprut n limba englez medieval n form de distress, care la rndul lui provenea din vechiul cuvnt franuzesc "destresse" a fi sub apsare sau o presiune. Vorbitorii limbii engleze, cu timpul au nceput s foloseasc cuvntul "stress", fr a pierde originalul "distress". Pentru ei, ambele sunt expresii curente n engleza modern, prima expresie "stress" face referire la "tensiune" sau "presiune", uneori n sens negativ, alteori n sens pozitiv - i a doua expresie "distress" exprim o situaie de durere psihic, suferin sau nelinite, totdeauna n sens negativ. n limba noastr, termenul stres este folosit doar cu nuan negativ. Exemplu: "sunt att de stresat" nu poate avea conotaie pozitiv "sunt stresat c totul merge bine". n general acest termen este menionat pentru a indica o stare emoional, att de intensiv, care mpiedic realizarea sarcinilor. Stresul nsoete orice activitate, n care omul este implicat, aceasta ca rezultant posibil a unui conflict, ce poate fi generat de activitatea n sine i cel care o presteaz. Totui, exist i un tip de activitate trofic mobilizatoare, cu efect pozitiv, cu stresul, dar care a fost mai puin studiat. Cele mai multe cercetri i-au centrat atenia asupra distresului, adic stres cu efecte negative asupra individului, organizaiei. Ion Anghel definete stresul ocupaional: "un fenomen multidimensional reflectat n rspunsurile psihofiziologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc manifestat prin dezechilibru dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a omului de a face fa". Stresul ocupaional este calitatea percepiei negative, care are ca rezultat un coping inadecvat la sursele de stres i are consecine negative mentale i psihice ale sntii individului.

5.1.2. Teorii ale stresului ocupaional

5.1.2.1. Modelul stresului ocupaional a lui Mc. Grath 1976 Mc. Grath definete stresul ca o inbalan ntre cereri i capacitatea de rspuns, n condiiile n care eecul ntlnit cere s aib consecine importante. Figura 1
A. Situaia

Proces de ieire

D. Comportament Proces de performan

Proces de evaluare cognitiv

B. Percepia situaiei

Proces de decizie

C. Selecia rspunsului

65

5.1.2.2. Modelul stresului de munc al lui Hodapp La condiionarea stresului din cursul activitii profesionale concur factori multipli: dependena fizic, particularitile intrinseci ale muncii i caracteristicile psihofiziologice ale individului. Acestea au fost introduse n forma modelului prezentat de Hodapp, n figura 2.

66

Figura 2 Modelul lui Hodapp

5.1.2.3. Modelul Davidson-Cooper a stresului profesional Davidson i Cooper susin interaciunea strns dintre individ i ansamblul reprezentat de compartimentul familial, social i de munc. Munca alturi de factorii sociali extraprofesionali (ponderea pe care o are viaa de familie, condiiile de locuit, distana cas-locul de munc) influeneaz sntatea muncitorului i bunstarea acestuia. Armonia conjugal i rolul deconectat al mediului familia are influene benefice asupra rezistenei la stresul profesional. (figura 3).

67

Figura 3 Modelul Davidson-Cooper

5.1.2.4. Modelul O.S.I. Modelul prezentat de Gary L. Cooper este cel mai complex surprinznd cauzele stresului ocupaional, diferenele individuale mpreun cu strategiile individuale de coping la stres i consecinele stresului ocupaional asupra individului i asupra organizaiei. (figura 4) O.S.I.

68

Figura 4 Modelul OSI

5.2. Cauzele stresului ocupaional

5.2.1. Stresori legai de cadrul organizaional i natura muncii Sursele de stres ocupaional, care pot face predicii asupra insatisfaciei n munca i asupra strii de sntate sunt factorii intrinseci ai muncii, ambiguitatea rolului, conflictul de rol, structura i climatul inadecvat a organizaiei i problemele asociate interfeei munca-familie. 5.2.1.1. Factorii intrinseci ai muncii Factorii intrinseci ai muncii cuprind condiii de munc necorespunztoare, desfurarea activitii n schimburi de munc, suprancrcarea postului, subncrcarea postului i pericolele fizice, condiii de munc necorespunztoare. Recomandrile Biroului internaional al muncii din Geneva, ca i concluziile conferinelor de la Zurich 1959, Liege 1961, desfurate sub auspiciile ''Ageniei europene de productivitate'' i ale ''Asociaiei franceze pentru sporirea productivitii'' indic probleme legate de condiiile de munc

69

(iluminat, zgomot, atmosfer, presiune, umiditate, temperatur i noxe) ca fiind teme majore n preocuparea de adaptare a condiiilor de munc la cerinele umane. Experiena prelungit n condiii de munc necorespunztoare determin la angajai o atitudine negativ fa de profesie, iritabilitate, oboseal precoce, anxietate, depresie, insatisfacie profesional i maladii profesionale. O atenie deosebit s-a acordat zgomotului, constatndu-se ca fa de zgomotele de pe strad, din locuine sau din vehiculele de transport, care sunt suportate puin timp, zgomotul industrial suportat continuu n cursul orelor de munc, are o aciune mult mai puternic asupra organismului i efectele lui pot provoca boli profesionale. Zgomotul industrial are att consecine duntoare att asupra sntii muncitorului ct i asupra organizaiei (scderea performanei absentism, fluctuaie). Consecinele duntoare ale zgomotului sunt cu att mai mari cu ct zgomotul e mai puternic i cu ct aciunea lui e de mai lung durat. Dac zgomotul depete un anumit nivel 70-80 dB poate conduce la cefalee, ameeal, stri de enervare, tulburri cardiovasculare, digestive si nevrotice. n general zgomotele produc o oboseala nervoas, care duce la o reducere a rapiditii preciziei i calitii psihomotorii i intelectuale, o cretere a erorilor i a numrului i graviditii accidentelor de munc. Expunerea n cursul a ctorva ani, la un zgomot puternic, ca n atelierele de cazangerie, nituire sau ncercare de motoare poate duce la pierderea total sau parial a auzului. n acelai timp, zgomotul industrial afecteaz moralul muncitorului. Pentru a suprima zgomotul la originea sa, trebuie introduse modificri n construcia mainilor. Vibraiile genereaz de asemenea tulburri cardiovasculare i efecte asupra coordonrii senzorilor motorii. n condiiile de iluminare deficitar, angajaii acuz cefalee, ameeala i prezint un risc crescut la accidente. Lipsa uniformitii, datorit unor amplasri nejudicioase ale corpurilor de iluminat, contribuie la creterea oboselii vizuale. Nici o excesiv uniformizare a luminii nu e iari de dorit, din cauza efectului emoional asupra muncitorului. O astfel de iluminare poate produce somnolen i plictiseal. Pentru creterea moralului muncitorului s-au folosit n cadrul ntreprinderilor culorile funcionale. n ntreprinderile n care s-au introdus culorile funcionale numrul accidentelor au sczut, productivitatea a crescut cu 10-15% , iar rebuturile s-au redus la jumtate. Iluminarea adecvat are o importan deosebit att pentru creterea productivitii i micorarea numrului de accidente ct i pentru creterea moralului muncitorului. Un alt factor de stres ocupaional poate fi poziia incomod de lucru. Poziia de lucru forat, care nu permite variaii, meninut mai mult timp devine un factor nociv pentru sntate. Munca desfurat ani n ir ntr-o poziie neconfortabil poate avea repercusiuni patologice asupra organismului, cauznd afeciuni vasculare, deformri ale aparatului osteoarticular i alte boli profesionale. Poziiile incomode (poziia ortostatic prelungit i poziia eznd ndelungat) provoac anumite modificri n activitatea organelor i aparatelor (respirator, circulator i osteoarticular), ct i o influen negativ asupra psihicului angajailor declannd stri de agitaie, nemulumire sau apatie, care frneaz bunul mers al muncii. Soluionarea acestor probleme se realizeaz prin ntreruperea muncii prin pauze speciale. n cazul muncii n poziie ortostatic, pentru a asigura destinderea organismului n aceste pauze angajaii trebuie s aib la dispoziie scaune sau ezlonguri confortabile. Odihna n poziie schimbat poate asigura n relativ puin timp destinderea organismului, pregtirea pentru reluarea muncii cu fore rennoite i bun dispoziie. Anumite condiii ale locului de munc ca: zgomotul de fond, monoton, de lung durat, iluminatul slab, lipsa posibilitii de micare n afara micrilor cerute de munc ntresc efectele activitii monotone. Unele din soluiile propuse pentru combaterea efectelor activitilor monotone: introducerea de pauze periodice suplimentare; exerciii uoare de gimnastic; pauze speciale pentru conversaie; crearea unui climat social optim. Pauzele au mai ales un efect psihologic, fcnd s creasc interesul imediat premergtor pauzei, cci scurteaz durata aparent a muncii. Desfurarea muncii n schimburi de munc Una din problemele tot mai importante ale industriei moderne e cea a adaptrii la munca n schimburi, form frecvent utilizat din cauza extinderii procesului de producie continu. Sub raport fiziologic i psihologic, munca n schimburi afecteaz ritmul nicteral, temperatura corporal, rata metabolismului, nivelul glucozei, motivaia n munc, eficien mintal, tulburri care n timp t

70

condiioneaz apariia unor boli legate de stres. Motivul principal care mpiedic adaptarea la munca de noapte e incapacitatea unei odihne suficiente n timpul zilei. Modificrile menionate anterior sunt urmarea reducerii duratei de somn, ori somnul intervine n refacerea lent a neuronilor de asociaie i a sinapselor solicitate n cursul activitii umane. Privaiunea de somn are nu numai un efect stresant direct ci i unul sensibilizat la aciunea stresurilor din mediu, accentundu-le efectul. Desfurarea activitii n schimburi de munc implic o activare artificial cu cost de energie. Seyle consider c munca n schimburi devine mai puin stresant din punct de vedere fizic cnd indivizii se adapteaz, ns Holt (1982) susine c pn la 20% dintre muncitorii solicitai s lucreze n schimburi alternante nu se pot adapta i prsesc acest gen de activitate. Sunt incriminate i numeroase tulburri subiective n urma muncii de noapte, cum sunt reducerea confortului, insatisfacia i influenele negative asupra vieii de familie i respectiv a activitilor pe plan social. Exist ns persoane ce suport mai bine munca de noapte, tipul vesperal. Durata lung a perioadei de adaptare la munca n schimburi a fcut ca numeroi cercettori s susin necesitatea rotaiei schimburilor la perioade ct mai lungi sau chiar s se recomande schimburi fixe (cel mai rspndit mod de rotaie este cel sptmnal). Codul muncii prevede pentru munca de noapte un regim mai redus de 7 ore. Suprancrcarea sau subncrcarea postului Suprancrcarea postului determin diferite efecte negative asupra individului ca de exemplu: inabilitatea de coping la stres; conflicte ntre viaa de familie i munc, consumul crescut de cafea, nemulumiri legate de salarizare . Senzaia de suprancrcare apare atunci cnd munca se desfoar ntr-un ritm impropriu i e n contradicie cu bioritmul natural al angajatului. De aceea limita aceea ce e suprancrcare nu e identic pentru toi indivizii i nici pentru acelai om n momente diferite. Se disting dou tipuri de suprancrcare: suprancrcarea cantitativ (care apare n situaiile n care li se cere oamenilor s munceasc mai mult dect pot s presteze ntr-o perioad de timp dat) i suprancrcarea calitativ (care apare atunci cnd angajaii sunt convini c le lipsesc abilitile cerute pentru a obine performane n slujbele lor). Subncrcarea postului apare atunci cnd angajaii au prea puine de fcut i apare plictiseala (subncrcarea cantitativ) sau cnd oamenii sunt solicitai sub posibilitile lor mentale i a pregtirii lor profesionale, ajungndu-se la diferite rutine (subncrcarea calitativ). Solicitarea suboptimal duce la plictiseal, rutin, la perceperea muncii ca nestimulativ (Smith, C. i Stone, E. F. 1992). Aceste efecte reduc rspunsul optim n condiiile de alarm i cresc riscul la accidentele de munc. Pericolele de munc Exist anumite posturi care prezint un grad mare de risc fizic, ca de exemplu: aviatori, pompieri, poliiti, mineri, soldai. Stresul indus de condiiile fizice periculoase este substanial redus cnd operatorii sunt bine instruii. n privina cauzelor accidentelor de munc persist ns mprirea n factori tehnici de producie i factori umani. a. Factorii tehnici de producie care duc la producerea accidentelor sunt suprasolicitarea muncii, viteza produciei, deficienele n organizarea muncii i deficienele proceselor tehnologice. S-a constatat o cretere a frecvenei accidentelor n condiii necorespunztoare de munc (temperaturi prea sczute sau prea nalte, iluminat deficitar al mainilor de lucru, ncrcarea aerului cu gaze toxice i praf i lipsa de organizare a locului de munc). b. Reducerea pericolelor fizice se realizeaz prin existena unei bune instruiri a angajailor i a unui echipament adecvat pentru a face fa situaiilor de urgen, dotarea mainilor, utilajelor periculoase cu dispozitive i ecrane de siguran, amenajarea condiiilor de munc. c. Cei mai importani factorii umani care pot duce la producerea accidentelor sunt starea general de confort individual, oboseala i unele trsturi de personalitate ca: emotivitatea. Oboseala influeneaz producerea accidentelor. Oboseala produce un fenomen de regresiune, se anuleaz deprinderile cele mai recent ctigate i pot aprea din nou metode de lucru greite sau periculoase.

71

Emotivitatea este o condiie favorabil pentru producerea accidentelor n inter-relaie cu factori situaionali. Multe accidente sunt cauzate de oameni care lucreaz n timp ce au but, s-au drogat sau cu preocupri mentale. Consumul de alcool contribuie la provocarea accidentelor, deoarece are efect dezorganizator asupra activitii motrice i asupra ateniei, prelungete timpul de reacie i creeaz o stare de ncredere exagerat n forele proprii care duce la imprudene. Drept cauze ale accidentelor apar uneori deficienele de sntate (senzoriale). 5.2.1.2. Stresorii care in de organizarea muncii Stresorii, care in de organizarea muncii sunt ambiguitatea rolului, conflictul de rol, structura i climatul organizaiei. Ambiguitatea rolului Ambiguitatea rolului apare atunci cnd oamenii sunt nesiguri n legtur cu anumite probleme legate de slujba lor, cu scopul responsabilitilor lor, cu ceea ce ateapt alii (supervizor, colegi, subordonai i alii, cu care vin n contact) de la ei i la modul n care s-i mpart timpul ntre ndatorii. Incertitudinea felului n care este evaluat munca, incertitudinea legat de expectanele altora privind propria performan sporesc ambiguitatea rolului. Ambiguitatea se refer la lipsa de claritate i mesajele date de membrii rolului. Pearce noteaz c ambiguitatea rolului se datoreaz informaiei deficitar i insuficient. Absena claritii n definirea rolului creeaz att individului ct i celorlali insecuritate, nencredere, sau chiar mnie. Ambiguitatea influeneaz negativ satisfacia muncii, motivaia pentru munc, reduce stima de sine, duce la apariia inteniei de a prsi munca. Conflictul de rol Stresul este generat de cerine conflictuale. Oamenii ndeplinesc mai multe roluri n viaa lor i foarte frecvent cerinele unuia din roluri sunt n conflict cu cerinele altor roluri. Conflictul de rol apare atunci cnd persoana nu tie creia din expectane s rspund mai bine (Fred Luthans 1981). Cel mai perturbator conflict este conflictul ntre cerinele rolului de angajat i cele de printe. Astfel de conflicte de rol sunt o cauz major a stresului pentru muli indivizi i n special pentru femei. Conflictul de rol determin insatisfacie n dezvoltarea carierei, frica de inutilitate, neangajare i pensionare timpurie. Conflictul de rol i ambiguitatea rolului pot produce la fluctuaie, stri depresive, anxietate i acuze somatice. Structura i climatul organizaional Structura si climatul organizaional, ca surse de stres se refer la mpovrarea cu responsabilitatea pentru alii, lipsa suportului social si lipsa participrii la luarea deciziilor. a. Indivizii responsabili fa de alii (adic ei i motiveaz, i pedepsesc sau recompenseaz, comunic cu ei) triesc nivele crescute ale stresului. Responsabilitatea fa de alii duce la anxietate, tensiune, acuze somatice, hipertensiune i creterea consumului de cafea. b. Kaplan a gsit c existena unui suport social sczut coreleaz cu efecte obiectivate prin nivelul tensiunii arteriale, al glicemiei, al numrului de igri fumate. Suportul social nseamn pregtirea pentru confort, grij, stim i ajutor din partea altor persoane sau grupuri sociale. Suportul social reprezint potenialitatea folosit n resursele de coping ce provine de la alii. Cnd exist suport i prietenie abilitatea de a face fa efectelor adverse ale stresului crete, deoarece prietenii pot sugera adesea strategiile utile pentru atitudinea fa de sursele stresului i pot ajuta la reducerea sentimentelor negative, ce apar n urma expunerii la evenimente negative. Suportul social poate include de asemenea pe lng contactele sociale suportive i timp, bani i munc. c. Lipsa participrii la luarea deciziilor Majoritatea oamenilor consider c ei sunt cei care i cunosc cel mai bine munca. Atunci cnd angajaii nu sunt consultai n luarea deciziilor, ei se simt ndeprtai i incapabili s-i controleze rezultatele proprii i triesc un stres considerabil. Mangan 1983 afirm c tocmai posibilitile alegerilor minore pot reduce distresul psihic. Avnd paternuri cu informaie

72

preparatorie sau cu posibiliti de a alege modul de a realiza o anumit activitate, ei vor putea crete sentimentul de control, motivaia i creterea ateniei. (Mathews 1982). Interfaa munca/familie Din perspectiva interfeei munca/familie se percepe presiunea muncii, conflictele, iar n general familia este un refugiu, n raport cu munca, prin confortul i suportul pe care-l ofer. Negsirea unui sprijin din partea familiei duce la creterea tensiunilor acumulate la serviciu, la creterea stresului. Relaia munc-familie poate fi o surs de stres, ce poate duce la fluctuaie de la locul de munc, depresie i consum de alcool. n dezvoltarea n carier Cooper numete ca surse de stres ocupaional: suprapromovarea, subpromovare, statut incongruent, lipsa securitii, lipsa sprijinului n aspiraii i n special pentru femei, discriminarea pe sexe n promovare i pregtirea deficitar n raport cu brbaii.

5.3. Consecinele stresului ocupaional

Consecinele stresului ocupaional se observ att prin efectele asupra individului ct i efectele asupra organizaiei. Efectele stresului ocupaional asupra individului sunt: acuze psihosomatice i mentale; insatisfacie n munc (fa de realizare-valoare, munca nsi, structura organizaional, relaiile interpersonale din organizaie, procese interne ale organizaiei). Efectele asupra organizaiei sunt interesul sczut exprimat prin absentism; performane sczute, ineficiena, destabilizarea condiiilor, dificulti n relaiile de munc i chiar fluctuaia braelor de munc. Ca i consecine a acionrii stresului ocupaional mai sunt accidentele de munc i comportamentele dezadaptative ca: fumatul excesiv, alcoolism, adiia de droguri, abuzul de cafea, abuzul de alimente i obiceiurile orale distructive (mestecarea gumei, ae, scobitori). 5.3.1. Consecinele stresului ocupaional asupra individului Cele mai importante simptomele ale stresului ocupaional reprezentate prin acuzele psihosomatice sunt: migrenele, ulcerele, durerile de gt i de umr, durerile de spate, tromboflebite, astm, atacurile de cord, iar cele reprezentate prin acuzele mentale sunt strile de nelinite, strile de anxietate, depresie, anorexie nervoas si obezitate. Migrenele sunt unele din acuzele cele mai frecvente ca urmare a acionrii a stresului ocupaional. Cei mai muli dintre pacienii durerilor de cap sunt femeile. Excesul de buturi alcoolice i ciocolat poate precipita apariia migrenelor. Pentru prevenirea i tratarea migrenelor se ncearc s se descopere situaiile stresante; metode de relaxare, masaje i medicamentaie (important s nu devin dependent de ele). Dei sunt si ali factori implicai, ca ereditatea i dieta, stresul este fr ndoial important n dezvoltarea ulcerelor. Experimentele pe oareci au artat ca au fost gsite mai multe ulcere n cazul stresorilor intermiteni, dect continuu. O alt observaie a fost c ocurile impredictibile cauzeaz mai multe ulcere dect cele predictibile. La oameni, ulcerele peptice se gsesc deseori la cei care sufer repetat stresori psihologici ca: vin, nemulumire, ur, frustrare i ostilitate. Ulcerele pot fi vindecate prin regim alimentar, chirurgical i metode de relaxare. Dar cel mai bun sfat este reducerea stresului, evitarea disputelor, scderea conflictelor, medicamentaia i autohipnoza. Durerile de gt i de umr sunt rezultatul stresorilor psihici cronici, manifestndu-se prin contracie parial a muchilor ce se poate ntinde de la cap i maxilare spre gt i umeri, cauznd intense dureri. Tratamentul se face prin terapii de relaxare. Durerile de spate pot fi cauzate de poziiile deficitare, dar deseori sunt introduse de stresori psihologici repetitivi. Muli indivizi care au dureri de spate tind s fie suprai, nemulumii i temtori. Tratamentul se face prin terapii de relaxare, exerciii, masaj i tratament ortopedic. Tromboflebitele sunt inflamaii ale venelor ce predispun spre cheaguri de snge, deseori se gsesc la picioare. Stresul poate fi un factor n dezvoltarea tromboflebitelor. Formarea direct a cheagurilor poate fi indus de catecolamine, ce sunt eliberate in timpul stresului. Tromboflebitele sunt mai frecvente la femei dect la brbai. Pentru control se evit folosirea pe termen lung a

73

anticoncepionalelor i de asemenea situaiile productoare de anxietate i se recomand s nu se stea pe perioade lungi de timp n picioare, fr exerciii pentru picioare. Astmul are o componenta genetic, dar sunt determinate prin expunerea la alergeni (praf, bacterii, mncare). Stresul este bineneles un factor pentru reaciile emoionale ce aduc atacuri severe. Astmul este pus n eviden de adrenalin i cortizon, substane care sunt produse n stres. Un factor determinant al bolilor de cord este stresul. Persoanele cu tip A de comportament sunt mult mai vulnerabili, predispui la bolile de inim. Situaiile stresante determin nelinite i creterea strilor de anxietate. Testarea anxietii se face prin aplicarea nainte de munc i dup munc a testelor de anxietate. Subiecii anxioi sunt cei care nu vd dect ce grea le este munca, sau c nu se pot trata de bolile pe care le au, sau vd doar srcia lor, disperarea lor. Unele motive ce pot determina depresia sunt datorate faptului c femeile cstorite care lucreaz au i muncile casnice i se simt vinovate c las copiii singuri acas. Posibile moduri de a preveni i trata depresia sunt: s cear drepturi egale cu brbaii la angajare; avnd soi, s le cear ca o parte din muncile casnice i sarcinile n familie s fie preluate de ei; s nceap terapie cu terapeui feminini care pot empatiza cu problemele speciale; s nu devin dependente de metode de coping ca: fumatul, butul, luarea de droguri, abuz de alimente; folosirea de metode de coping pozitive ca: medicamentaia, alergatul i luarea de vacane. Anorexia nervoas este o tulburare indus psihologic. Stresorii sociali care determin anorexia nervoas sunt de obicei legai de familie: supraprotecie; rigiditatea; inabilitatea de a negocia un conflict; frustrarea. Anorexia nervoas este frecvent la femei. Tratamentul ei se face prin terapie. Obezitatea este o problema principal de sntate. Obezitatea este determinat genetic, sau determinat de mecanismele din centrul reglator de apetit din hipotalamus i determinat de stres. Atenuarea obezitii se realizeaz prin exerciii aerobice i mncare slab, plus reducerea stresului. n schimb mncnd reduci stresul. Exist i alte forme negative de reducerea stresului: comportamente dezadaptative (rumegarea tabacului i scobitorilor, femeile au preferina pentru agrafe; roaderea unghiilor). Aceste comportamente au aspecte negative pentru sntate (stricarea dinilor) i pentru c este inestetic. Din cauza motivelor estetice femeile se limiteaz la mestecarea mncrii. 5.3.2. Consecinele stresului ocupaional asupra organizaiei Stresul determin accidente de munc care implic maini. Multe accidente sunt cauzate de oameni care conduc n timp ce au but, drogat sau cu probleme mentale. Muli oameni sub stres iau alcool, igri sau droguri. (Williamson 1988). Cnd oamenii beau, fumeaz sau iau droguri, i face s se simt mai bine n situaiile stresante. Abuzul de substane nu rezolv problema i de obicei o face s fie mai ru. Adiia de droguri se face pentru plcere, pentru reducerea anxietii, depresiei, pentru reducerea stresului i la femei este frecvent dect la brbai. Reducerea stresului prin butura, fumat este major, dar i cea mai periculoas (cancer, boli de inim, la femeile gravide - efecte negative resimite asupra copiilor). Pentru prevenirea acestor obiceiuri (fumat, adiie de droguri, alcool) oamenii au nevoie de alte metode de coping care le d posibilitatea s spun nu. Aceste obiceiuri determin pentru timp scurt uurare de stres. Astfel Baum (1984) prezint programe de prevenie a fumatului la tineri, copii, tehnici n egal msur de constrngere i refuz de oferire a igrilor. Tratarea alcoolismului i a fumatului se face prin modificri comportamentale i hipnoza. Alte efecte negative ale stresului ocupaional asupra organizaiei amintim pierderi materiale (scderea productivitii, creterea numrului rebuturilor, scderea eficienei serviciilor, calitii acestora, pltirea concediilor, spitalizrii angajailor), dar i pierderi umane (creterea numrului de transferri, absenteism, demisii).

74

5. 4. Metode eficiente de prevenirea i reducerea stresului

5.4.1. Metoda NEW START Metode eficiente de reducerea stresului sunt relaxarea, pauzele adecvate, concediile, controlul stilului de via, (reducerea consumului abuziv de alcool, tutun, cafea i droguri). Abordrile diferitelor elemente ale stresului (n special psihic) converg spre elaborarea unei multitudini de conduite antistres, adesea subsumate a acelor boli n a cror etiologie stresul psihic joac un rol important (nevrozele, bolile psihosomatice, psihozele reactive). Unul dintre recentele programe (o grupare de conduite viznd multiplele cauze de producere sau furnizare a stresului psihic) este cel elaborat de Institutul de sntate Weimar din California i intitulat dup o formula mnemotehnic ingenioas (cu valoare i de simbol) NEW START. Iniialele desemneaz factorii adorabili de ctre subiecii dornici s-i controleze modul de via ntr-o direcie de pregtire a organismului capabil s permit o diminuare a stresurilor multiple zilnice. Astfel iniiale nsemn: N - nutrition (alimentaia), E -exercise (efortul fizic pentru limpezirea minii), W - water (consumul zilnic de ap mai mult de 2 litri), S - sun (soare, expunere judicioas la lumina solar), T - temperance (cumptarea, inclusiv reglarea perioadelor de munc i relaxare), A - air (aer curat), R -rest (odihna, repausul, inclusiv somnul i relaxarea la sfrit de sptmn i T - trust (suportul social, ncredere n cineva). 5.4.2. Politica de personal "family-friendly" n domeniul suportului social, unele companii (de exemplu: Colgate Palmolive) distribuie brouri "Munca i viaa de familie" care trateaz probleme ale relaiei serviciu-familie. O form major a suportului material o constituie creele de zi ale companiilor. Multe firme aplic politici flexibile ce includ programe flexibile - politici de nvoiri pentru familie care acord timp liber ngrijirii sugarilor, copiilor bolnavi, a vrstnicilor dependeni. 5.4.3. Programe de management a stresului Unele organizaii au programe concepute s-i ajute pe muncitorii sntoi fizic i mental s previn probleme datorate stresului i s-i ajute "s se descurce" cu stresul legat de activitatea profesional. Aceste programe sunt att de natur profilactic, ct i de natur terapeutic. Tehnicile folosite n cadrul acestor programe sunt: - tehnici de relaxare; - controlul reaciilor prin bio-feed-back; - instruire n managementul timpului; - formarea gndirii pozitive i realiste n legtur cu sursele de stres. 5.4.4. Programe de fitness Muli susin c exerciiile fizice, micarea pot reduce stresul i contracara cteva din efectele fiziologice adverse. Din aceste motive unele organizaii dispun de adevrate cluburi de fitness pentru angajaii lor. Studiile au artat c antrenamentele de fitness se asociaz cu o dispoziie mai bun, o prere mai bun despre sine, absenteism redus i raportarea unor performane profesionale mai bune. Unele din aceste mbuntiri i au probabil originea n reducerea stresului.

5.5. Bournout
5.5.1. Simptomatologia bournoutului Termenul de bournout a fost introdus n literatura psihologic de Herbert J. Frendenberger n 1974 i el a pus n eviden simptome ca: negativismul, cinismul, tendina de a fi inflexibili, de a

75

discuta n termeni intelectuali, aparinnd jargonului de specialitate meninnd prin aceasta o neimplicare emoional, comunicare deficitar, retragere i izolare (Pines 1981). Bournoutul este o stare fizic, mental i emoional (profesiile predispuse bournout sunt cele care lucreaz cu oamenii, asistentele medicale...). Tabloul simptomatologic al bournoutului este controlat cu cele mai relevante componente: lips de vitalitate, o slbiciune fizic accentuat, frecvente dureri de cap, tensiuni musculare n umeri i gt, dureri de spate, grea, schimbri n greutate, oboseal cronic, frecvente schimbri n greutate datorate schimbrilor n alimentaie, oboseala cronic este adesea asociat cu tulburri de somn - insomnii, comaruri, se dezvolt o atitudine negativ fa de sine, fa de munc i via n general, sunt raportate: insatisfacie profesional, sentimente de inferioritate, o atitudine negativ fa de alii, ajungndu-se pn la dezumanizarea relaiilor interpersonale, sentimente de disperare, de neajutorare. Simptomele pot s difere n intensitate, durat i frecven. Declanarea i manifestarea lor depind de mediu i pot ajunge s afecteze toate sferele vieii individului. Pentru a te ajuta s nelegi i s cunoti mai bine simptomele bournoutului f-i exerciiul 1anex. Bournoutul poate fi testat prin Inventarul de Bournout Maslach realizat n 1981, care surprinde trei dimensiuni: depersonalizarea, realizarea personal, epuizarea emoional. Depersonalizarea se refer la tendina de a-i vedea pe ceilali ca lucruri, obiecte impersonale i de asemenea tendina de a pstra distana fa de ei (exemplu de item: "Nu-mi prea pas ce se ntmpl cu unii colegi de munc", "Simt c-mi tratez colegii ca i cnd ar fi nite obiecte impersonale"). Realitatea personal se refer la tendina de a se vedea pe sine neperformant, lipsit de valoare i ca avnd influen negativ asupra colegilor, clienilor (exemplu de itemi: "Am ntreprins multe lucruri utile n acest serviciu", "La serviciu tratez cu mult calm problemele emoionale..." - dar atunci cnd rspunsul este negativ faptul c indivizii se vd pe ei nii funcionnd dincolo de limita confortabilului (exemplu de itemi: "M simt epuizat de munca mea", "M simt frustrat de serviciul meu"). Epuizarea emoional se refer la ce nseamn bournout? 1. Plictiseal este normal s ai zile n care preferi plimbarea n parc, serviciului. Este patologic ns cnd te simi plictisit marea majoritate a timpului. 2. Suprasolicitarea. Ai dori ca ziua s aib 26 ore? Dac da, avei grij. Oamenii suprasolicitai sufer de oboseal i stres ce pot duce eventual la bournout profesional. 3. Subsolicitarea - surprinztor, este un factor important ce duce la bournout profesional chiar mai repede dect suprasolicitarea. 4. Perceperea trecerii timpului. V surprindei privindu-v ceasul de mai multe ori ntr-o or? Vi se pare c timpul trece prea ncet? Victimele bournout-ului profesional folosesc trecerea orelor pentru a-l ajuta s supravieuiasc zilei de lucru. Lor li se pare c timpul petrecut acas trece mai repede, dect cel de la serviciu. 5. Dificulti de concentrare. Cnd v place ceea ce facei este uor s abordai serviciul cu entuziasm i vigoare. Dac v "zgii" la o foaie de hrtie timp de cteva ore sau recitii la nesfrit un paragraf, dac v simii n mod constant epuizat i somnoros n timpul zilei putei s v considerai un potenial candidat al bournout-ului profesional. 6. Stima de sine sczut. Conform eticii muncii americane poi fi definit "ca cea ce faci". Victimele bournout-ului profesional cad ntr-un cerc vicios al autodegradrii. Deoarece lipsete satisfacia muncii, serviciul li se pare o pierdere de timp, apoi se simt nefolositori deoarece ei cred c sunt ratai din punct de vedere al carierei. 7. Introvertirea. Scderea stimei de sine duce la introvertirea persoanelor ce sufer de bournout profesional. Ele nu comunic cu colegii de serviciu datorit complexului de inferioritate. Privindu-i colegii de munc ce par a fi satisfcui de serviciul lor i spun: "Aceti oameni sunt O.K. Aadar eu sunt de vin i nu compania sau meseria". 8. Imposibilitatea de a face fa obligaiilor zilnice Dac existena cotidian i se pare o lupt probabil eti ntr-un stadiu avansat de bournout profesional, faptul c indivizii se vd pe ei

76

nii funcionnd dincolo de limita confortabilului. (Exemplu de itemi: "M simt frustrat de serviciul meu") 5.5.2. Surse organizaionale de coping Exemple de factori Situaia economic n special n industriile n declin sau aflate n proces de restructurare i care implic schimbri rapide i fundamentale; Situaii competitive n care organizaia este implicat, de exemplu: poziia nesigur pe pia; Tehnologie nou prin presiunea de achiziionare de noi cunotine i abiliti (adaptare rapid la tehnologie nou); Schimbrile politice pot afecta n special organizaiile care sunt vulnerabile la influenele politicii: uniti industriale energetice, etc.; 2. Factori Structura organizaional prin consecinele organizaionali asupra diferitelor aspecte ale muncii: autonomie, sistemul de recompense, etc., Reele de comunicare cnd acestea nu permit o comunicare eficient ntre diferitele niveluri ierarhice, ntre compartimente, precum i ntre membrii grupelor de munc; Cultura i climatul organizaional existena unui nivel sczut al valorilor mprtite, precum i o mare ncredere n putere i reguli, existena unei culturi a "constrngerii" manifestat printr-o participare sczut, o mare tensiune n munc, coeziune sczut a grupului, un suport supervizoral sczut i lipsa orientrii spre sarcin; Stilul managerial n special cnd subordonailor le este dificil s se adapteze stilului managerilor sau cnd acesta are un stil rigid de conducere. 3. Caracteristici Condiii fizice adverse; ale muncii Cerine intrinseci ale muncii (natura muncii) activitii repetitive, monotone, prea simple sau prea complexe pentru individ; Ambiguitatea, conflictul, incompatibilitatea de rol, suprancrcarea i substimularea; Sistemul suportului social n cadrul organizaiei inadecvat; 4. Situaii Probleme grave n viaa de familie, externe incompatibiliti, conflicte ntre rolurile din familie organizaiei i cale organizaionale; 5. Factori Percepia rolului, personali Capacitatea de adaptare la schimbare a individului indivizii cu capacitate mare la schimbare sunt mai puin predispui la stres dect cei care sunt inflexibili; Motivaia persoanele cu o implicare mai mare n munc vor gsi modaliti de coping la situaiile stresante, mai adecvate dect cei cu implicare Surse 1. Mediul extern

77

sczut; Tolerana la ambiguitate indivizii care pot tolera ambiguitatea (de exemplu, ambiguitatea sarcinii) sunt mai puin predispui la stres.

5.5.3. Strategii organizaionale de coping

5.5.3.1. Msuri de evitare/prevenire 1. Caracteristicile muncii Designul muncii trebuie s permit utilizarea abilitilor i libertii angajatului, sarcini suficient de variate i provocatoare pentru a menine interesul acestora; asigurarea c sarcinile nu vin n contradicie i c ele asigur o desfurare coerent a muncii; asigur furnizarea de feedback asupra performanei, permite exercitarea responsabilitii de ctre angajat i ofer suficient autoritate pentru ca angajatul s-i ndeplineasc responsabilitile ntr-un mod adecvat; permite individului s participe la deciziile care-i privesc propria munc; permite nvarea; asigur scopuri clare, care nu vin n contradicie cu scopurile altora. 2. Relaiile de munc Superiorii pot adopta un stil flexibil de conducere; acesta permite concentrarea att asupra nevoilor individuale, ct i asupra realizrii sarcinilor de ctre grup; asigurarea n cadrul grupului a unui spirit de cooperare. 3. Structura organizaional Reducerea la minim a nlimii structurii; proiectarea reetelor de comunicare astfel nct s asigure comunicarea ntre departamente, precum i ntre diferitele nivele ierarhice; ele permit proceduri rapide i discrete n ceea ce privesc plngerile i de asemenea permit comunicarea feed-back-ului, privind procesele de luare a deciziei, angajai de la fiecare nivel trebuie s aib posibilitatea de a participa la deciziile care-i afecteaz propria munc i proiectele de viitor. 4. Cultura organizaional Atitudinea fa de angajai este pozitiv, chiar dac exist alte aspecte (de exemplu, clieni, producie) considerate ca prioriti. Atenia predominant asupra calitii produselor sau serviciilor reflect n mod esenial atenia fa de cunotine i abilitile angajailor este ncurajat asumarea riscului, iar greelile sunt considerate ca oportuniti pentru nvare, mai degrab dect ocazii pentru critici; atingerea scopurilor organizaionale este vzut ca modalitate de satisfacere a intereselor angajailor; oportunitile de dezvoltare personal sunt accesibile fiecrui individ. 5.5.3.2. Msuri de reducere Msurile de reducere a bournoutului constau n msuri cu caracter general i consultana profesional pentru angajai. Msuri cu caracter general sunt: - reducerea activitilor de munc (a individului sau grupului de munc) pn la implementarea unui program de schimbare; - simplificarea procedurilor i a sarcinilor secundare ale activitilor; - oferirea posibilitii exprimrii sentimentelor fa de starea neplcut n care individul/grupul se afl. Consultana profesional pus la dispoziia angajailor, inclusiv a membrilor echipei manageriale (consultant specialist sau manager antrenat n tehnici de consultan) are un efect deosebit n reducerea efectelor bournoutului. Existena unui nivel redus de stres ntr-o organizaie depinde de eficacitatea implementrii tuturor strategiilor/condiiilor enumerate mai sus.

Bibliografie
1. Barry, Patricia D. (1986), Mental health & Mental ilness, J.B. Lippincott Company, Philadelphia, pag. 59- 68

78

2. 3.

Cooper, C. l., Payne, R. (1988), Causes, coping and consequences of stress of work, Ed. John Willey & Sons Ltd., pag. 209-228 Cooper, C. l., Sloan, S. J. (1988), Occupational stress indicator managment guid and selection for employment a division of NFER NELSON , United Kingdom, Manchester. Cooper, J. (1995), "Beware of Professional Borunout", The Medical Reporter Cox, T. (1982), Stress, University Park Press, Baltimore, pag. 1-25 Deverenco, P., Anghel, I, Baban, Adriana (1992), Stresul n sntate i boal, Ed. Dacia, pag. 26 - 42, 124 -145 Floru, R. (1974), Stresul psihic, Enciclopedia de buzunar, Ed Enciclopedic, Bucureti, pag. 25 - 37 Fontana, D. (1989), Managing stress, The British Psychological Society and Routlege, pag. 234 -246 Gray, J. Alan (1971), The psichology of fear and stress, Cambrige University Press, pag. 52 - 75 Golberger L, Breznitz, S. (1993), Handbook of stress teoretical and clinical aspect, The Free Press, New York, pag. 200 - 234, 342 - 368, 427 - 449. Gunter, B. F. (1996), Biographical and climate predictors of job satisfaction and pride in organization, The Journal of Psychology 130, No 2, pag. 193 - 208. Iamadescu, I.B. (1993), Stresul psihic si bolile interne, Ed. All, pag. 1-19 Johns, G. (1998), Comportamentul organizaional - nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Ed. Economic, Bucureti, pag. 434-450 Landy, F. J. (1985), Psychology of work behavior, The Dorsey Press, Homewood, pag. 519 - 567 Miller, Suzanne, M., O Leary Anne (1993), Cognition, stress and healty in Psychopathology and cognition, edited by Dobson K., Kendall P. C., Academia Press, Inc London, pag. 159 - 182 Peterson, M. F., Smith, P. B. (1995), Role conflict, ambiguity and overload a 21 nation study, Academy of Managment Journal, vol 38, No 2, pag. 429 - 452 Wellsley, Kristin (2000), Are you suffering the Symptoms of Bournout?, L.A. Business Journal

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

16. 17.

79

Anexa 1 Analiza funcional Exerciiu 1 Este o metod prin care: strngem informaii referitoare la o problem, ncercm s le clasificm, vedem cum funcioneaz ele. Obiectul const n definirea precis a problemei, scopurile urmrite i felul n care urmeaz s se acioneze. Etape: a. ntrebri prin care ncercm s punem individul n faa problemei; b. Scala de evaluare a factorilor de stres; c. Scala de evaluare a reaciei la stres; Pe baza celor mai de sus se delimiteaz situaia care a declanat starea emoional. "Spargerea" cercului- tehnici folosite. A. Analiza stresului propriu (ntrebri prin care ncercm s punem individul n faa problemei) 1. Care considerai c sunt principalii factori de stres la care suntei supui n aceast perioad?; 2. Care sunt principalele reacii emoionale pe care le avei?; 3. Care sunt manifestrile funcionale principale?; 4. Exist probleme organice?; 5. Care sunt metodele la care recurg pentru a face fa?; n ce msur consideri c sunt duntoare aceste comportamente? 1 2 3 4 5 Foarte Foarte puin mult 6. La nivel comportamental am obinuine duntoare? - fumez mai mult; - consum mai mult alcool; - consum mai multe droguri; - consum mai mult cafea; - consum mai multe dulciuri; - regim alimentar bogat n grsimi; - regim alimentar prea srac; - inactivitate fizic. 7. Obin ceea ce-mi doresc? mi ating obiectivele propuse? Care sunt consecinele asupra relaiilor mele cu prietenii, familia, etc.? Ce consecine are asupra timpului meu liber? 8. Suportul social pe care-l primesc, este eficient? 9. Au fost traumatisme n viaa mea n ultima vreme? 10. Alegei din urmtoarele trei variante: am o natur mai degrab: emotiv; anxioas; coleric. B. Evaluarea factorilor de stress 1 2 3 4 5 6 deloc slab puin destul mult f. mult (aceste ntrebri urmeaz dup cele de la punctul A. care au menirea de a-l face s se focalizeze asupra problemei). ITEMI:

80

1. M-am confruntat de-a lungul vieii mele cu evenimente traumatizante: deces, concedieri, decepii amoroase; 2. Sunt pe cale de a tri o situaie traumatizant: decese, concedieri, decepii; 3. Suport o suprasarcin profesional permanent/frecvent i/sau sunt dominat de sentimentul urgenei i/sau exist o ambian puternic competitiv la locul meu de munc; 4. Serviciul meu (coala) nu-mi convine, nu corespunde dorinelor mele, este o surs de insatisfacii, mi d senzaia c pierd timpul; 5. Am griji familiale importante, familia mea este mai degrab o povar dect o binecuvntare; 6. Am datorii, ctig prea puin n raport cu modul meu de via; 7. Am multe activiti extraprofesionale i m solicit foarte mult; 8. Sufr de o boal care este grav. Se coteaz: - pentru fiecare item, subiectul acord punctajul corespunztor de pe scal; - se trece n tabel, n locul corespunztor; - se face totalul pe coloane (se nmulete numrul obinut cu el nsui); - se face totalul general. Exemplu: Scal/item 1 2 3 4 5 6 1 X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8 X Total: 4X4 0 0 3X3 1 0 Total gen. 16 + 0 + 0 + 9 + 1 0 = 26 Interpretare: Pentru un grup de 30 de persoane cu probleme de stres, media este 20,5; Sub 20,5 avem un stres la nivel inferior; Peste 20,5 este un stres puternic. C. Evaluarea reaciei la stress (scala este aceeai ca la B.) ITEMI: 1. sunt emotiv, sensibil la criticile care mi se aduc; 2. devin rapid iritabil; 3. sunt perfecionist, am tendina de a nu fi mulumit de ceea ce am fcut; 4. inima mi bate repede, transpir abundent, am spasme musculare; 5. m simt tensionat, am senzaia de crispare la nivelul maxilarelor, feei i corpului n general; 6. am probleme cu somnul (prea mult sau prea puin dorm); 7. sunt anxios, mi fac adesea griji; 8. am manifestri fizice ca: tulburri digestive, migrene frecvente, alergii; 9. m simt obosit; 10. am probleme de sntate mai grave: ulcer, boli de piele, colesterol ridicat, hipertensiune arterial, tulburri cardiovasculare;

81

11. fumez sau beau pentru a m stimula sau pentru a m calma. Se procedeaz la fel ca la prima scal: datele se trec ntr-un tabel asemntor, se face totalul pe coloane i apoi totalul general (se calculeaz n acelai mod). Interpretarea datelor: media (reactivitatea medie) =48,1 sub aceast medie, reactivitatea este nesemnificativ; peste aceast medie, reactivitatea este crescut. - n etapa urmtoare se cere subiecilor s genereze minimum 5 situaii n care a simit c nu a putut nici cum s depeasc problemele (avnd n vedere rspunsurile din prima parte: A). - Pe baza acestora, se deduce situaia care a declanat starea emoional. - Se caut strategii de "spargere" a cercului (a situaiei). Situaia:

- un cerc vicios care trebuie "spart".

Componente: - cogniii automate (ce gndeti); - emoii (ce simi); - consecine:- concrete; de relaionare. Metode: Tehnici de relaxare; Tehnici de gndire pozitiv; Antrenament de ntrire a eu-lui; Organizarea timpului; Gestionarea eficient a resurselor; Afirmarea de sine, etc. Fiecare tehnic se aplic n funcie de natura situaiei (a factorului de stress) Exist cogniii care favorizeaz aciunea sau o inhib. Ele trebuie analizate i schimbate (tehnica TIC&TOC). Exemplu: - gnduri care inhib aciunea: "las' c fac mine", "mai am timp"; - gnduri care favorizeaz aciunea: "trebuie s fac", "n-o s mai am timp pentru". Ce este specific pentru fiecare: TIC - inhib aciunea; - declaneaz emoii negative; - ntrzie aciunea. TOC - ncurajeaz aciunea; - declaneaz emoii plcute; - finalizeaz aciunea. Transferarea gndurilor din TIC n TOC este blocat de acel "Da, dar...",gndul care inhib aciunea. Exemplu: TIC TOC Oricum n-are rost s "Da dar..." Mi-am fcut partea m apuc de lucrare, teoretic, n cteva las pe sesiunea din sptmni termin i februarie proba practic

82

"Da, dar asta mi cere prea mult efort, deci amn pe februarie". n acest caz form TOC-ul i dm un impuls. n aceast tehnic se lucreaz cu creion i hrtie. Paii: - se clarific situaia; - stabilim care sunt: cogniiile; emoiile; consecinele: concrete; de relaionare; - observm comportamentul per ansamblu; - stabilim cum rupem "lanul"- restructurri cognitive TIC-TOC: (gsim gnduri care s faciliteze aciunea); - atenie la "Da, dar...". Exemplu: Student la psihologie PROBLEMA ESTE LEGAT DE LICEN lucrarea de licen este ntr-o faz aproape 0; mi-am schimbat tema se 2 ori; timpul m preseaz i am prea multe responsabiliti (aceste probleme le-am depistat cu chestionarul A) TOATE ACESTE PROBLEME MI-AU GENERAT UN STRES MARE (26- media fiind 20,5) N SCHIMB REACTIVITATEA LA STRESS (scala C) ESTE MIC (31, media fiind 48,1) DISCREPANA ESTE FOARTE MARE performane sczute, anxietate, iritabilitate, etc.; TREBUIE "SPART" CERCUL PENTRU DIMINUAREA STRESS-ULUI: Cogniii: - mi vine s renun; - mi vine s plng. Emoii: - m simt nepuntincios, obosit, depit de probleme; Consecine; - concrete (plng, ridic tonul, sunt ineficient) - raionale (induc starea mea altora, tendine de izolare, stri conflictuale) S-a folosit tehnica TIC-TOC
Gnduri care inhib - n-am timp - trebuie s fac totul foarte bine Gnduri care dezinhib - eu pot s ies totdeauna din orice situaie

Cercul a fost "rupt" la "mi vine s renun". Cum arat situaia: -cogniii: ntotdeauna pot s ies din orice situaie; -emoii: m simt mplinit, eficient, important; -consecine: pot s-mi fac lucrarea, mi place s fiu n avantaj.

83

Anexa 2 Mobbing-teroriti n birouri (Psihoteror la locul de munc)

"People are aware of it, but they never had a name for it"

Mobbing include conflicte sociale minore ca: izolarea, batjocura, brfirea unei persoane, dar i conflicte masive ca a retrage munca de la o persoan sau a da munca peste calitile lui, ameninarea cu locul de munc i cu violena fizic. Deci mobbing este un fenomen foarte vechi, care n-a fost descris i investigat sistematic pn n anii 1980, cnd Heinz Leymann a nceput un proiect de cercetare n Suedia. Termenul pentru prima dat a fost folosit de etologul Konrad Lorenz pentru descrierea unor comportamente n grupul animalelor. Mai trziu a fost folosit de un fizician suedez, Peter Paul Heinemann (1972) pentru descrierea unor conflicte colare. Heinz Leymann a publicat despre acest fenomen abia dup 1984 n "The National Board of Ocupational Safety and Health" Stockholm Suedia dei cercetrile au nceput nc din 1982. A identificat i studiat sindromul n Europa, Japonia i Australia timp de dou decenii. El a definit importana acestui fenomen, a studiat componentele economice, sociale, juridice, politice, culturale i organizaionale precum a efectuat i examinri psihologice. Aceast problem a adus mpreun muli savani, cercettori din diferite ri europene care au fcut cercetri n ultimii ani i care aveau experiena practic pe acest teritoriu. Cercetri efectuate sub aceast tem sunt: Stockholm, Suedia (Leymann&Gustavson) 1984; Norvegia(Einarsen&Raknes, 1991; Kihle, 1990; Matthiesen, Raknes& Rokum, 1989); Finlanda (Bjorkqvist, 1994; Paanen& Vartia, 1991); Ungaria (Kaucsek& Simon, 1995); Australia (Mc Carthy, 1995; Toohey, 1991). Au nceput cercetri i n Olanda, n Marea Britanie, Frana i n Italia. Cteva articole din Austria, Finlanda, Norvegia i Suedia au scris despre rezultatele empirice i cutau rspunsuri la ntrebri ca: Ct de des apare mobbingul? Oricine poate fi afectat? Cine sunt cei care execut mobbingul? Cauzele mobbing-ului sunt organizaionale? i altele. O parte din articole scriau despre consecinele medicale ale mobbing-ului, despre cazuri i cteva descriau tratamente medicale pentru victimele mobing-ului, altele despre msuri de prevenie i intervenie care acum n unele ri sunt practicate cu succes. Mobbing-ul este definit ca un efort concentrat fa de un muncitor, subordonat sau superior pentru a da afar de la locul de munc prin intimidare, izolare, discreditare, umilire. Este o hruire non sexual i non rasial. Are un efect devastator asupra oamenilor, organizaiilor i familiilor, n unele cazuri poate duce i chiar la sinucidere (15% din sinuciderile din Suedia sunt atribuite mobbing-ului de la locul de munc). Cei care fac mobbing-ul n-au nici cea mai vag idee c aciunile lor au un asemenea efect. n limbaj tiinific este o interaciune social asupra unui individ, aproape n fiecare zi i pe o perioad mai lung, luni de zile, care duce persoana ntr-o situaie neajutorat. Din cauza marii frecvene i duratei lungi aceast chinuire (torturare) poate duce la daune mentale psihosomatice i sociale considerabile. Definiia pune accent asupra frecvenei i duratei, i nu numai asupra a ce a fcut sau cum a fcut hruirea "mobberul" Aceasta subliniaz faptul c cercetrile au fost centrate pe stresul somatic i mental, adic ct de intens trebuie s fie hruirea ca s rezulte o boal mental i psihosomatic. Relaia ntre stress i mobbing Mobbing poate fi vzut ca un stres social periculos i extensiv. Folosirea diferitelor termene este o problem teoretic. Cercetrile anglo saxone i cele scandinave au dat mai mult importan caracterului biologic, cele din Germania au folosit diferite iteme pentru descrierea

84

stresului, iar un alt termen se poate observa n Australia unde termenul este influenat de o folosire clinic, medical. Mobbing-ul este un stresor social, care aduce reacii de stres i care pot deveni stresori sociali pentru ali oameni. Relaii ntre conflict i mobbing Cum artau cercetrile din primii ani (1982) mobbing-ul poate fi vzut ca un conflict exagerat, dar exist diferena semnificativ ntre cele dou fenomene. Conflictul apare ntre persoane puternice egale, iar ntr-o situaie de mobbing ostilitatea este orientat de una sau mai multe persoane puternice fa de unul mai slab, care devine o jucrie. Aceast persoan devine slab din cauza imenselor presiuni asupra lui i care au i o frecvent durat mai lung. Situaia n care apare mobbing-ul poate fi descris ca un conflict dar de foarte multe ori apare n urma unor conflicte, cteodat foarte repede, iar alte ori dup sptmni, luni de zile. Dac nu apare n urma unui conflict atunci cauza ei este contextul social. Dup Herr Zucker mobing-ul are trei forme: - Din partea muncitorilor asupra unei colege; - Din partea muncitorilor asupra unui subordonat; - Din partea muncitorilor asupra unui superior. Acest fenomen parcurge trei etape: 1. n prima etap agresorul depriveaz victima de personalitatea ei. ncepe s izoleze victima de alte persoane, dup seducie arat puterea ei, arat suspiciune fa de victim n rndul colegilor, ncepe s-o depriveze de la orice suport lsnd s devin o jucrie n minile lui. 2. n momentul al doilea agresorul domin victima prin controlarea expresiilor i activitilor, care sunt determinate de el. ncearc s oblige pe victim s reacioneze, ca n urma sa poate discredita definitiv. 3. n faza a treia mobberul pune mna pe victim. Victima sufer o confuzie, nu mai poate gndi autonom, deja a intrat n capcana agresorului. Se simte frustrat, neaprat de nimeni, depresiv, singuratic, simte frica, nu are ncredere n el, cteodat nu poate s vorbeasc, are gnduri despre sinucidere sau chiar ncearc gndul sinuciderii, totodat are dificulti de relaionare. De ce apare mobbing-ul - Eventuale cauze 1. Organizarea muncii Analiza a aproape 800 de studii arat un model stereotipic, cauza fiind organizarea extrem de srccioas a produciei sau metodelor de munc, neajutorate i indiferen din partea managerilor. Acest fenomen apare mai mult n spitale, coli sau organizaii religioase. 2. Managementul srac al conflictelor Problema devine serioas dac managerul face parte din grupul agresor i victima va trebui s aleag, aceasta duce la conflict. Performana srac a managerului trage dup sine dou comportamente: - este implicat n dinamica grupului n egal msur i acioneaz n continuare (comportament frecvent ntlnit la managerii firmei); - neag c exist conflictul (comportament mai frecvent ntlnit la brbai). Amndou comportamente sunt periculoase i mpreun cu organizarea srac a muncii sunt cauzele principale ale apariiei mobing-ului la locurile de munc. 1. Personalitatea victimei Cercetrile nu au artat c ar avea o importan particular personalitatea victimei. Cauzele trebuie gsite n structura social i n structura puterii dominate n organizaiile teritoriului muncii. Consecinele mobingului Efecte asupra societii Societatea trebuie s plteasc pentru persoana bolnav diferite asigurri, dar totodat este distrus i mediul psihosocial i climatul psihologic infectnd i moralul altor persoane. Aceast problem este frecvent n societate. Un singur caz reprezentativ este studiul fcut n Suedia,

85

unde 3,5% din fora de munc a gsit situaie de mobing. n aceast ar 20-40 % persoane se retrag devreme din cauza mediului psihosocial srac i aproape fiecare 3 din 5 din aceast grup a suferit mobing. O propunere pentru rezolvarea problemei a fost pltirea reabilitaiei. Efecte asupra organizaiei Aproape n fiecare organizaie stresul este endogen. Ca i consecin, organizaia pierde corectitudinea organizaional, muncitorii sunt mai puin capabili s aib performane att de bune cum au avut. Managerii, superiorii, fora de munc sufer frustrriii, iar oamenii care sunt frustrai tind s intre n conflict unul cu altul. Totodat a fost demonstrat (de Johanson, 1987) c o companie cheltuie mai puin pentru reabilitarea profesional a muncitorilor, pentru reorganizarea mediului muncii dect n urma unui proces de mobing. Efecte asupra victimei n ceea ce privete tipologia activitilor se pot distinge cinci efecte asupra victimei. (Rezultatele sunt din interviuri informale i din analize euristice). 1. efect asupra posibilitii de comunicare adecvat (exemplu: managerul nu d posibilitatea de comunicare, ori este tcut, ori a suferit o atacare verbal...); 2. efect asupra posibilitii victimei de a ine un contact social (exemplu: colegele nu vorbesc cu el de mult timp, el este chiar un strin pentru ei, este izolat ntr-o camer de ceilali); 3. efect asupra posibilitii de a ine reputaia personal (exemplu: ceilali fac glume din el, din modul cum vorbete, cum se mic...); 4. efect asupra situaiei ocupaionale (exemplu: nu primete nici o munc, primete munc ce depete calitile lui): 5. efecte asupra strii de sntate a victimei (exemplu: primete munc periculoas, este atacat fizic, sexual...) Pentru individ mobing-ul este foarte distructiv, poate fi afectat cariera lui, poate fi distrus situaia social i cea financiar mpreun cu sntatea lui. Noi ntrebm oare de ce nu prsete locul de munc, organizaia. Dar rspunsul este simplu, persoana respectiv nu are putere suficient pentru schimbare sau este mai n vrst, a trecut deja de 40 de ani i posibilitile de a gsi un loc de munc sunt reduse, ceea ce nseamn c el/ea este scos complet de pe piaa muncii. Din aceast perspectiv aceste efecte negative trebuie nlturate ct mai curnd. Metode de nlturare a victimei Diagnosticarea se face cu ajutorul unei anamneze social-ocupaionale, care include o descriere cronologic a evenimentelor traumatice care au avut loc pe parcursul ultimilor ani. Diagnosticianul poate folosi urmtoarele teste, chestionare: 1. Brief Psychiatric Rating Scale (BPRS by Overnall & Garham); 2. Sleep and Alertness (The Caroline Institute Sleep Laboratory); 3. General Health Questionare (GHQ by Goldberg, 20 version); 4. Beck's Depression Inventory (BDI by Beck, 13 version); 5. Impact of Event Scale (IES by Horovitz, 15 version); 6. Post Traumatic Symptom Scale (PTSS, 10 by Malt); 7. Middlesex Hospital Questionnaire (MHQ, 40 version); 8. Original PTSD diagnoses according to DSM and ICD 10 sau un chestionar specific numit LIPT- Leymann Inventory of Psychological Terrorization mpreun cu manualul LIPT alctuit de ctre H. Leymann tocmai pentru investigarea acestor probleme. Poate folosi materiale pedagogice video, cri manuale dar trebuie s tie n ce faz se afl victima, pentru c trebuie s foloseasc diferite metode pentru prevenie, oprire i reabilitare. Un interviu poate s dureze aproximativ de la 4 pn la 10 ore. Cum s prevenim mobbing-ul? De foarte multe ori este bine s ntrerupi legtura cu mobberul, sau s provoci o criz nc din faza incipient cnd capacitile fizice sunt nc neatinse, pentru ca suportul psihologic este de neateptat n asemenea situaii. Cea mai bun replic fa de mober este umorul, indiferena i

86

dac este posibil s-i pstrezi calmul. Victima trebuie s dea cea mai bun fa a ei, dar i n relaiile cu ceilali. n fazele mai avansate dac cei de la departamentul resurselor umane nu dau ajutor, atunci cea mai bun soluie este s se adreseze directorului. Cnd apare un proces de mobbing, obligaia de a proteja indivizii de pericol revine superiorilor i managerilor. Stigmatizarea pe un individ trebuie prevenit i el/ea trebuie s fie capabil s in reputaia i abilitile precedente. Persoane trebuie grbit s-i ia concediu de boal i s aib parte de reabilitare.

87

Bibliogarafie
1. Csepely, Magda (1994), Mobbing Munkahelyi pszichoterror a grafologia tukreben Magveto (Mobbing Pshioteror la locul de munc n oglinda grafologiei); 2. www. Pesten.net; 3. www. Inovations - training. Com/articles. Html; 4. www. Law -office. Demon. Co. uk/mobbing html; 5. www. Leymann. Es/ English; 6. www. Psypress.com.

88

89

Capitolul 6 CONDUCEREA ORGANIZAIONAL

6.1. Problematica conducerii
Odat cu apariia primelor locuri de munc, n activitatea uman s-a simit nevoia unei coordonri, nevoia unei coerene a eforturilor oamenilor n vederea realizrii obiectivelor propuse. i odat cu apariia fenomenului conducerii au fost necesare i persoane care s se ocupe, n mod direct i distinct, de conducerea cestor colective, persoanele care prin anumite caliti individuale s-au evideniat, au reuit s se detaeze, s se impun i s conduc grupul. O persoan conduce cnd i poate influena pe alii s fac ceva, "pentru c aa vor", nu pentru c se tem de consecinele nesupunerii, ori pentru c se supun automat cerinelor oficiale. Conducerea, la nceputuri nu era o condiie empiric, iar mijloacele folosite pentru realizarea conducerii erau transmise de la o generaie la alta. (exemplu: eful de la trib l iniia n tainele conducerii pe cel care i lua locul atunci cnd el nu va mai fi. Aceast nvare se realiza oral, empiric). Abia n secolul nostru s-au centrat concepii i s-a cristalizat o anumit metodologie modern de conducere, care se numete management. nainte de apariia managementului a existat psihologia acelui domeniu. De altfel primele mijloace de conducere au fost de natur psihologic (printre care, capacitatea de a influena pe alii), de unde a aprut astzi o nou ramur aplicativ a psihologiei - psihologia muncii de conducere. Psihologia muncii de conducere este una dintre ramurile tiinei psihologice, care este cea mai apropiat de preocupri de management. Ea este considerat i ca o subramur a psihologiei organizaionale centrat pe munca conductorului. Ca disciplin tiinific studiaz urmtoarele probleme: 1. studierea caracteristicilor fundamentale a procesului de conducere i a implicaiilor psihosociale ale acestora asupra cadrelor de conducere; 2. elucidarea calitilor necesare n munca de conducere, elaborarea profilului psiho-socioprofesional al managerilor; 3. implicarea psihologiei i a psihologului n activitate practic de cunoatere, selecie, instruire a managerilor.

6.2. Tipuri de manageri i stiluri de management

Managerul se manifest n dubl ipostaz: de conductor i de specialist ntr-un anumit domeniu, n ambele solicitndu-se competen ridicat. Managerii trebuie s se manifeste creativ n cea mai mare parte a cazurilor pe care urmeaz a le rezolva, deoarece peste 70% din cazuri sunt probleme inedite puse pe subordonai, de funciile organizaiei sau de mediul contextual. Managerul trebuie s fie un exemplu pentru subordonai n tot ceea ce face i s fie capabil s-i pun s fac ceea ce trebuie. Competena managerial se refer la competena acordat (autoritatea) i competena propriu-zis. Competena propriu-zis presupune posedarea de ctre manageri a unor cunotine, caliti i aptitudini manageriale. Cunotinele de management se refer la cunotine despre coninuturile i funciile procesului de management, adic cunotine despre sistemul de management i caracteristicile constructive i funcionale ale componenelor acestora: metodologic, informal sau organizaional. Aptitudinile unui manager eficient sunt: capacitatea de comunicare, capacitatea de a conduce, intuiie, fler, spontaneitate, creativitate. Calitile cele mai importante pentru un manager eficient sunt: sntate, vigoare, ndemnare, stpnire de sine, sinceritate, modestie, sociabilitate, fermitate, curaj, claritatea gndirii, memorie, imaginaie.

90

Tipul de manager desemneaz ansamblul, caracteristicile principale referitoare la cunotinele, calitile i aptitudinile proprii unei categorii de manageri ce asigur o anumit abordare n ceea ce privete aspectele de baz ale proceselor i relaiilor manageriale i ale comportamentelor cvasipermanente diferite de ale altor manageri. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial. Stilul de management constituie maniera de operaionalizare a cunotinelor, calitilor i aptitudinilor managerilor n relaie cu subordonaii, colegii i managerii aflai pe nivele ierarhice superioare. Stilul managerial este influenat de aciunea mai multor factori precum: autotarismul, gradul de conducere a puterii de ctre manager, directivitatea - atitudinea managerului n rezolvarea problemelor din punct de vedere al indicaiilor i sugestiilor date membrilor grupului condus relaiile dintre manageri i membrii grupului - relaii informale, orientarea managerilor n raport de problemele subordonailor, instrumentul managerial utilizat. 6.2.1. Abordarea tridimensional a lui W. Reddin Reddin ia n considerare ponderea factorului determinat n exercitarea managementului autotarismului; definind cele trei tipuri i stilul de management autoritar, participativ, participativautoritar. Cele trei criterii importante preocuparea pentru sarcini, pentru contacte umane i pentru randament definesc astfel cele trei stiluri. Stilul autoritar este caracterizat prin: - relaii de autoritate ierarhice, de subordonare sunt predominante; - utilizarea redus a delegrii i consultrii subordonailor; - aspectele umane sunt minimalizate; - competenele managerilor mai reduse; - lipsa ncrederii n potenialul subordonailor; - control exercitat asupra subordonailor. Plcerea de a exercita competenele acordate, de a comanda, combinat cu o anumit nepricepere n abordarea la modul amical a subordonailor se rsfrnge adesea ntr-un climat auster, caracterizat prin rezerva din partea subordonailor, prin exces de controale din partea efului, ce diminueaz iniiativa i creativitatea personalului. Se utilizeaz la scar redus delegare, iar consultarea subordonailor este ocolit uneori i pentru a masca unele lacune n pregtire la nivelul managerilor. n cadrul stilului autoritar de management accentul cade pe realizarea sarcinilor obiective, aspectele umane sunt pe o poziie secundar. n ntreprinderile mici i mijlocii private domin tipul managerial autoritar. ntreprinztorii se caracterizeaz printr-o puternic personalitate i bazai pe puterea care le-o confer poziia de proprietar, tind s fie adesea chiar foarte autoritari. Tipul participativ se caracterizeaz prin: - relaii organizatorice de cooperare; - competena managerial ridicat; - abordarea n comun a unor probleme majore a domeniului condus; - folosirea pe scar larg a delegrii; - asigurarea unui climat de munc destins, favorizant dezvoltrii subordonailor. Managerii participativi pun accent pe relaiile umane pe asigurarea unui climat de munc destins, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor. Nu are reticene n abordarea problemelor organizaiei n comun cu subordonaii, efii, colegii. Ei de asemenea utilizeaz puterea, competena acordat cu precauie, aceasta reprezentnd doar un suport pentru realizarea obiectivelor atribuite. Deleag pe scar larg, ori de cte ori e nevoie. Tipul participativ - autoritar este o mbinare a caracteristicilor celorlalte dou tipuri. Din cercetrile efectuate, a rezultat c-n perioada de tranziie la economia de pia n societatea comercial i-n regiile de stat, acest tip de conductor este cel mai frecvent. Acesta promoveaz

91

destul de intens consultarea, delegarea i-n general cooperarea n conducere, ns adesea cu tent autoritar, aprnd rareori situaii conflictuale latente sau chiar deschise. 6.2.2. Abordarea tridimensional a B.Blake i Jane S. Monton B. Blake i Jane S. Monton (1969) delimiteaz cinci tipuri de manageri innd cont de dou criterii importante i anume: orientarea spre producie, sarcini, i orientarea spre relaii umane, oameni. Tipurile prezentate de B. Blake i Jane S. Monton sunt: - manager populist; - manager ideal; - manager conciliator; - manager anemic; - manager autoritar (vezi figura 1.). Figura 1 Reprezentarea grafic a grilei manageriale Blake & Monton.
Interes pentru relaii umane

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1,9

9,9

5,5

1,1 1

9,1 9
Interes pentru producie

1.9. Managerul populist sau managerul de tip club social are un interes foarte ridicat pentru oameni, dar redus pentru producie. Acest manager evit conflictele i promoveaz amiciia, iar relaiile de prietenie, nelegere trec pe prim plan, naintea produciei. Prioritatea acordat n general este cea a rezolvrii preteniilor salariale, de asemenea renun la structurare pentru a evita conflictele i tergiverseaz disponibilizrile de personal, chiar dac situaia concret a firmei o impune, tot pentru a menine armonia, buna nelegere, a evita tensiunile. n cazul problemelor financiare a firmei apeleaz la mprumuturi mari pentru acordarea salariilor angajailor. 9.9. Managerul ideal este managerul care este centrat att pe oameni ct i pe sarcini, punnd accent pe derularea procesului de munc n condiii eficiente, dar i pe rezolvarea problemelor subordonailor. Managerul ideal folosete stilul de management participativ, considernd c munca n echip este cea mai eficient modalitate de munc. Managerul ideal susine c restructurarea poate fi fcut pe parcurs, cu asigurarea unui parteneriat al salariailor; acetia fiind convini c ceea ce se ntreprinde este n interesul lor. Strategiile pe care le folosete sunt clare, centrate pe sarcini, ceea ce duce la succesul activitii firmei. Managerul ideal este un bun comunicator, are curaj n asumarea riscurilor, este flexibil n situaii de criz, are spirit inovator, creativ i ia msuri de prevenire a situaiilor conflictuale, a crizelor. 5.5. Managerul conciliator este managerul care este interesat att de oameni ct i de producie, dar la un nivel mediu. Managerul conciliator este un compromis ntre cele dou tendine: orientare spre relaii umane i orientare spre sarcini.

92

Abordeaz un stil consultativ, el "mpinge oamenii din spate pentru asigurarea produciei", dar nu pn la capt, face concesii i rezolv situaiile conflictuale, folosind strategii de supravieuire, de rezolvare de pe o zi pe alta. 1.1. Managerul de tip anemic sau managerul incompetent prezint un interes sczut att pentru oameni ct i pentru producie. Folosete un stil laxist i consider c nu poate obine randament pentru c oamenii sunt lenei, apatici, indifereni. Acest tip de manager este detaat de probleme, este incontient, nemulumete pe toat lumea, nu are strategii realiste i este lipsit de iniiativ. De asemenea nu are curaj n asumarea unor riscuri, este uor coruptibil i neadaptat la schimbrile din mediu ambiant. 9.1. Managerul autoritar este centrat pe sarcin i folosete un stil de management autoritar. Managerul autoritar prezint un interes crescut pentru producie, acordnd o atenie deosebit restructurrii. Are o bogat experien profesional, d dovad de corectitudine, severitate exagerat fa de salariai, dezinteres fa de problemele sociale, face uor disponibilizri pentru omaj, urmrind maximizarea profitului. n concepia sa "oamenii sunt considerai maini", iar dac nu poate s-i exercite stilul managerial este dispus s-i dea demisia.

93

6.2.3. Tipologia prezentat de Lewin, Lippitt i White Lewin, Lippitt i White (1939) au identificat trei stiluri de conducere urmrind comportamentul liderilor n situaii decizionale. Stilul autoritarist se refer la faptul c liderul ia singur decizii i comunic subordonailor ceea ce au de fcut n lumina acestor decizii. Stilul democratic se refer la liderul care implic subordonaii n procesul lurii deciziei, n rezolvarea problemelor organizaionale. Stilul laisset-faire este aplicat de liderul care evit s ia decizii, de cte ori poate, lsndui angajaii s acioneze, cum cred ei de cuviin. Rezultatele din punct de vedere cantitativ al produciei sunt superioare la un stil autoritar, apoi mai sczute la cel democratic i cel mai sczute la stilul laisset-faire. Stilul democratic de conducere este, ns superior din perspectiva satisfaciei, moralului i creativitii subordonailor i a relaiilor cu superiorii. 6.2.4. Liderul transformaional i carisma Acest tip de lider se bazeaz pe un tip de management direct ntre el i subordonai: subordonaii se poart bine, liderul i recompenseaz (figura 2) Figura 2 Percepiile conducerii i percepiile subordonailor, variabile intermediare
Comportamentul liderului Comportamentul subordonatului

Percepia liderului privind subordonaii

Percepia subordonatului privind liderul

Modelul n care se percep unul pe altul determin comportamentul fiecruia (este un cerc vicios). Liderul transformaional folosete un stil participativ, ncurajeaz creativitatea (subordonaii vin cu idei bune). Liderul transformaional se numete astfel pentru c liderul schimb n mod decisiv convingerile i atitudinile subordonailor pentru a corespunde noii viziuni organizaionale. Acest tip de lider are un efect mult mai profund asupra subordonailor, dndu-le o nou viziune, care le-a insuflat o angajare profund (real) fa de un proiect, un departament sau o organizaie. Bernard Bass prezint trei caliti importante a liderului transformaional: 1. stimularea intelectual se refer la faptul c oamenii sunt stimulai s gndeasc la problemele organizaionale i s le rezolve ntr-un mod nou; 2. consideraia individualizat implic tratarea subordonailor ca indivizi distinci, artnd preocupare pentru dezvoltarea lor personal i servind ca mentor, atunci cnd este cazul; 3. carisma este abilitatea de a obine o loialitate puternic i devotament de la subordonai, astfel nct s exercite o influen puternic asupra lor. Subordonaii ajung s se identifice cu liderul i s internalizeze valorile i obiectivele acestuia. Carisma asigur suportul emoional acestui tip de management, fiind o funcie complex alctuit din: ncredere n sine, spirit dominator i fervoarea convingerilor proprii. Aceti lideri au ateptri mari de la angajaii lor dar n acelai timp au o mare ncredere n capacitatea lor, ceea ce le consolideaz stima acestora fa de ei nii. Stadiile carismei sunt:

94

1. liderul studiaz posibilitile de schimbare, nevoile subordonailor i constrngerile organizaiei. El caut sau chiar provoac deficiene strii curente a lucrurilor. 2. liderul i formuleaz o viziune, care pune n discuie situaia curent i care corespunde ntro oarecare msur nevoilor i aspiraiilor subordonailor. 3. liderul i face pe subordonai s realizeze noua viziune. Liderul va lucra foarte multe ore peste program n acest stadiu, va provoca pe acei angajai ai organizaiei care-i amenin viziunea i va sugera soluii neobinuite, dar favorabile. Partea ntunecat a carismei se vede atunci cnd liderul abuzeaz de puterea sa din raiuni pur personale. Astfel exploateaz nevoile subordonailor pentru a urmrii obiective nesbuite (exemplu: abuz de carism Adolf Hitler - abuz de putere).

6.3. Profilul psihologic al managerului

Pornind de la ideea c "nu exist ntreprinderi cu rezultate bune sau rele, ci ntreprinderi bine conduse sau prost conduse" (Vasile Mercioiu 1998) nelegem de ce managementul i profilul managerial a fost ntotdeauna pus n discuie i studiat, fiindc n cea mai mare parte succesul ntreprinderii a depins de el. De aceea o importan deosebit s-a acordat modului de selectare a solicitanilor pe postul de manager. Pentru a putea ndeplini aceast sarcin cu succes, trebuie mai nti s se rspund la cteva ntrebri: "Cum ar trebui s arate un manager eficient?, Ce abiliti ar trebui s aib pentru a avea succes n munca sa?, Care este profilul psihologic al managerului eficient?, Care sunt metodele, instrumentele de lucru cele mai adecvate prin care am putea depista acest profil?" Cercetrile recente care au dus la constituirea profilului managerului eficient sunt: Brooke Sheldon (1996) a realizat un studiu pe 90 de persoane cu funcii de conducere, folosind ca metod de lucru interviul, n urma cruia a ajuns la concluzia c pentru a fi un manager eficient trebuie s ai urmtoarele caliti: 1. atenie prin anticipare adic capacitatea de a conceptualiza, de a avea o imagine de ansamblu a problemelor ntreprinderii, capacitatea de a stabili prioriti, capacitatea de concentrare asupra problemei - cu alte cuvinte capacitile intelectuale, inteligena; 2. nelegerea prin empatie capacitatea de a se face neles i de a asculta, adic empatia, tolerana; 3. ncredere n funcie capacitatea de a fi constant, adic s spun ce vreau s fac i s fac ceea ce au spus, oamenii s poat conta pe el, s fie previzibil - adic s aib responsabilitatea funciei; 4. autoestimarea capacitatea de a avea ncredere n sine, de formare a punctelor forte i de compensare a punctelor slabe - adic autoaprecierea. Peter F. Drucker (1974) prezint i el aptitudinile unui manager eficient: 1. aptitudinile de conceptualizare abilitatea de a percepe i nelege organizaia ca ntreg, de a diagnostica i evalua problemele manageriale, capacitile intelectuale, inteligena; 2. aptitudinile de comunicare capacitatea de a recepta i de a transmite informaii, empatia, tolerana; 3. aptitudinile de iniiere, dezvoltare i finalizare a unor relaii umane, aptitudini ce permit motivarea angajailor, aplanarea conflictelor i coordonarea muncii n grup,- empatia, tolerana; 4. aptitudinile tehnice, care sunt foarte specifice. Mathis R.L. (1997) prezint cele mai importante caracteristici personale pentru un manager eficient: capacitatea de organizare i utilizare a timpului, nivelul vocabularului i fluena exprimrii, memoria, capacitatea de asumare a riscului, spiritul de iniiativ, creativitate, dinamism, sociabilitate, ncredere n forele proprii... J.P.Kotter (1998) sintetizeaz caracteristicile personale necesare unui manager eficient i originea acestora n urmtoarea figur:

95

Figura 3 Origine ale caracteristicilor necesare unui manager eficient

Caracteristici personale 1 .Motivaia 2. Valori personale 3. Abiliti i calificri 4. Reputaie 5 .Relaii n cadrul firmei 6. Cunotine despre firm

Originea 1. Capacitatea nnscut 2. Copilrie timpurie (pe/i 1) 3. Educaie formal (construit pe/i 1,2) 4 Experien profesional (construit pe/i 1,2,3)

Ion Stncioiu, Gh. Militaru (1998) susin c trsturile personale ale unui manager de succes sunt sistematizate n 6 categorii: 1. caracteristicile fizice vrsta, nlimea, greutatea; 2. caracteristicile privind pregtirea educaie, statut sau clasa social, mobilitatea social; 3. inteligena abiliti, reacie la stimuli; 4. personalitate influena, entuziasmul, independena, vigilena, autoritatea, agresivitatea, ncrederea n sine, maturitate, stabilitate emoional; 5. aracteristici sociale popularitate, prestigiu, tact, diplomaie, cooperare; 6. caracteristici specifice locului de munc responsabilitate, iniiativ, perseveren, nevoie de succes. n selectarea managerilor de succes, pe baza unor asemenea trsturi se fac numeroase greeli. Acestea constau mai ales n corelarea necorespunztoare a caracteristicilor cu eficiena conducerii. De exemplu, n organizaiile militare sau sportive, caracteristicile fizice sunt absolut necesare pentru a realiza sarcinile n mod eficient, n schimb n mediile de afaceri i de educaie, nlimea i greutatea nu joac un rol semnificativ n ndeplinirea sarcinilor i nu sunt solicitate pentru ocuparea posturilor de conducere. Muli manageri de succes (Charles Coates 1997) au muncit din greu ca s-i dezvolte pn la perfeciune nsuirile de lider. Calitatea de lider joac rolul esenial n potenarea tuturor resurselor umane i materiale. Rolul esenial al calitii de lider, Charles Coates 1997. Figura 4 nsuirile de lider Mediu competitiv Strategie Cultur

Structur

Calitatea de lider

Procese

Aptitudini

Motivaia Performan

Creativitate

96

Un principiu esenial ce determin performana succesului managerial const n nivelul de abilitate i motivare al acestuia (Milkovich G. 1991). Acest principiu poate fi exprimat n formula: Performan= f (abilitate X motivare).

6.4. Teste pentru selecia unui manager eficient

n selecia managerilor se folosesc: 1. teste de personalitate, C P I - inventarul psihologic California de Harrison Hought; 16 P C - 16 factori de personalitate de Caltell, F P I - inventarul de personalitate Freinburg; teste proiective T A T a lui Murray, testul Holzman; 2. teste de inteligen - RAVEN-ul standard, Domino 48, Domino 70; WAIS a lui Weschler; 3. teste de atenie, testul Toulouse - Pieron, testul Praga; 4. testul "in baschet" i se cere candidatului s rezolve ntr-un timp limitat ct mai multe sarcini care sunt scrise pe nite bileele. Cnd rezolv o sarcin, subiectul pune biletul ntr-un co. Evaluarea se realizeaz dup numrul bileelelor rezolvate, dar i dup importana acestora. Se urmrete s se observe capacitatea organizatoric, de decizie (este foarte important i prioritatea rezolvrii problemelor); 5. test de aptitudini organizatorice, subiectul trebuie s ating 10 obiective, el plecnd de acas la 9 i ntoarcerea acas s fie dup 4 ore i 1/2. Trebuie s ating toate obiectivele, dar fiecare fiind accesibil doar ntr-un interval de timp (de exemplu casieria este deschis doar pn la 10, magazinul se deschide doar la 11...). n plus se impune ndeplinirea unor sarcini constnd n transportul unor obiecte de forme i greuti diferite. Se urmrete cum se realizeaz deplasarea: pe jos sau nu, cu opriri sau nu; traseul ales, fiecare obiect atins n funcie de poziia ocupat primete un punctaj.

97

Bibliografie
1. Catan, Doina (1994), Management general, Editura Tipomur, Tg. Mure, pag. 10-31, 218-273 2. Chiric, Sofia (1996), Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Casa de editur i Consultan, Studiul Organizrii, pag. 141-201 3. Ciuca, Silvia (1993), Radiografii pentru succes, Editura Contact Internaional, Iai, pag. 45-87 4. Coates, Ch. (1997), Managementul total, Editura Teora, Bucureti, pag. 203-260 5. Corneliu, Al. (1997), Secretele succesului n via, Editura Rentrop & Straton, Grup de Editur i Consultan n Afaceri, Bucureti, pag. 61-87 6. Johns, G. (1998), Comportamentul organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, pag. 357-384 7. Murphy, K, Davidshofer, Ch, O. (1998), Psychological Testing, Principles and Aplication, Prentice Hall, New Jersey, pagina 19-49, 254-272, 369-392 8. Nicolescu, O. (2001), Managementul modern al organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, pag. 271-327; 9. Ress, D.W. (1996), Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, pag. 78-97, 106-122 10. Rusu, C. (1993), Managementul afacerilor mici i mijlocii, Editura Logos, Chiinu, pag. 449466 11. Tellier, J, Frumuani, Daniela Roventa (1999), Resurse umane i dezvoltare organizaional, Editura Cavalioti, Bucureti, pag. 126-174 12. Verboncu, I. (1999), Cum s conducem?, Ghid metodic pentru manageri, Editura Tehnica, Bucureti, pag. 11-82

98