Management de crise

Mme Mekarnia

Programme
Les politiques gnrales des entreprises face des phnomnes, internes ou externes, de crise; Travail sur les fondements de la communication de crise; Applications

Droulement du cours
Introduction Dfinitions Chapitre 1: Les tapes de la gestion de crise Chapitre 2 : La communication de crise Chapitre 3 : Lengagement des dirigeants dans la gestion de crise

INTRODUCTION

Introduction
Prvoir est gouverner, limprvisible est-il gouvernable?
Management de crise Vs art du discours improvis

Pouvoir maitriser limpact de crise Rflchir laction entreprendre La mener

Introduction
Quelques exemples :
La bulle spculative du sucre (73-75) Tchernobyl (Avril 86) Intel (94) Eurotunnel (96) Mercedes classe A (97) Erika (Bretagne 99) Concorde (07-2000)

Introduction
Deux proccupations majeures Analyser le phnomne de crise Apporter les lments ncessaires pour sa gestion

Dfinitions
Michel Serres : Une crise est un passage entre lordre et le dsordre Dictionnaire : Crise : changement rapide, gnralement dcisif, survenant dans ltat dun malade; tre en crise : traverser une priode difficile o lon est amen rsoudre de nombreuses contradictions. La crise : priode o les difficults conomiques, politiques et idologiques sont ressentis comme paroxystiques Anglais : Crisis : a turning point; a critical point of a disease; an emergency, a time of serious difficulties or danger. Latin : Crisis : dcision puis phase dcisive dune maladie.

Dfinition
Cest un temps fort o les difficults conomiques, politiques, idologiques sont ressentis comme paroxystiques et au cours desquels on est mis en demeure de rsoudre de nombreuses contradictions.

Caractristiques et effets de la crise

Caractristiques :
Urgence Dstabilisation Enjeux vitaux

Caractristiques et effets de la crise

1 - Les effets de lurgence Urgence Prudence
Adages :
Effets paralysants

Inaction

Dans le doute abstiens toi A limpossible nul nest tenu ..

Caractristiques et effets de la crise

2 - Les effets de la dstabilisation Titanic : 1912 Effondrement des certitudes et valeurs Lacceptation de la ralit est bien plus difficile Il faut faire son deuil

Caractristiques et effets de la crise

Le processus du deuil : 05 phases
1. 2. 3. 4. 5. le dni La colre Le marchandage La tristesse Lacceptation

Caractristiques et effets de la crise

3 - Les effets des enjeux vitaux En situation de crise les enjeux sont VITAUX Dans les organisations : lenjeu est double La vie mme de lorganisation Lavenir des personnes qui y travaillent

Caractristiques et effets de la crise

In fine : Lurgence favorise la paralysie de laction La dstabilisation entraine la ccit mentale, lautisme Le poids des enjeux vitaux pousse la rgression mentale, au dpassement

CHAPITRE 1
Les tapes de la gestion de crise

En amont de la crise
Anticiper les situations de crise

La mise en place dun systme de veille pertinent

Que doit-on surveiller ?

les medias grand public Internet les rumeurs internes dans les entreprises ..

En amont de la crise
Elaborer une stratgie de veille Sur Internet toutes les informations relatives aux mtiers, expertises, branches dactivit de lorganisation

Surveillez de prs tout ce qui concerne les concurrents, surtout directs Etablir des fiches alertes en cas de catastrophes (naturelles)

En amont de la crise
Surveillance

Piloter un plan dactions Toute remonte dinformations doit donner lieu un plan daction selon lvnement survenu. Lintranet est loutil indispensable pour la remonte dinformations
Rassurer, cest tre proche

En amont de la crise
La premire tape de la gestion de la crise se situe naturellement avant mme quelle ne se dclare. Quoi de plus difficile que denvisager le pire... lorsque tout va bien.

Les tapes suivre en amont de la crise : Evaluer les risques Elaborer lchelle de Critoc Mettre en place les procdures Tester les procdures Btir une stratgie Former les acteurs Informer

En Amont de la crise
Les risques peuvent tre de plusieurs natures : Risques industriels Risques sociaux et humains Risques conomiques et financiers Risques institutionnels, rglementaires Risques image et communication Risques naturels Risques de malveillance ou terrorisme

Les signaux annonciateurs

Les signaux annonciateurs sont les dtails que nous ngligeons puisquils font partie du lot quotidien. Par exemple : les rclamations clients, les appels des journalistes, les rappels de produits ou les retraits de produits, ce sont les rumeurs aussi..

Une somme dvnements qui pris individuellement ne sont pas significatifs dun quelconque changement ncessaire de notre part. Mais . Cette indiffrence peut tre interprte de diverse manire et rarement on sentendra dire : "Ils ne sont pas inquiets... donc cest que tout est normal ! ! ! Ce sera plutt : "ils ne rpondent pas... cest bien quils ont quelque chose cacher..." Est-ce que je me trompe ?

Les lments dclencheurs

Multiplicit des lments annonciateurs Questions sans rponse pendant un temps trop long du point de vue du consommateur, Et ce qui devait arriver, arriva !!
Lentreprise est sous les feux de la rampe. Une ralit chaotique dans la majeur partie des cas Ce nest plus le spectre de la rumeur.

Lentreprise pntre brutalement dans la phase aigue de la crise.

Les tensions sont normes : lirrationnel face au rationnel Les questionnements sont multiples : les clients, les salaris, les syndicats, tout le monde questionne et les rponses tardent venir La mdiatisation majeure : les medias sont utiliss pour faire pression et cest la phase critique. Chaque mot doit tre pes, chaque phrase analyse.

Dans cette phase aigue, la mobilisation est essentielle et surtout la sollicitation externe majeure.

Les phnomnes amplificateurs

Lentreprise est alors dans la phase chronique de la crise. La mobilisation est de rigueur Les rponses aux mdias doivent tre formules Les rponses aux salaris, aux syndicats et toutes les cibles : clients, actionnaires...

La phase chronique de la crise peut durer de quelques jours quelques semaines.

Trs vite, dun point de vue mdiatique, notamment, dautres vnements, dautres actualits prendront le pas sur lvnement de lentreprise. Sauf naturellement si des rebondissements surviennent : un nouveau dcs par exemple parmi les personnes hospitaliss, ou la constitution dune association de victimes qui se porte partie civile...

Les phnomnes amplificateurs

Dans cette phase chronique il convient de rester trs vigilant tout vnement qui pourrait devenir un phnomne amplificateur.

Et cet vnement peut survenir dans la mme entreprise ou chez un concurrent ou dans un secteur reli.

Exemple : Crise des steaks Chantegrill / E. Leclerc en novembre 05.

Les vnements semblent se calmer, le groupe agroalimentaire ne fait plus la une des mdias. Mais une semaine plus tard cest Nestl qui assure le rappel dun lait pour bb. Apparemment rien voir avec les steaks E. Leclerc, mais les journalistes traitent linfo comme un mme problme : celui de la sant des enfants. Ils font alors un bilan 10 jours aprs de ce qui se passe chez E.Leclerc. Si entre temps dans le groupe, les managers sont dmobiliss, ont lev la cellule de crise : linterprtation est vite faite que pour eux laffaire est classe alors quil y a encore plus dune dizaine denfants lhpital. Heureusement ce ntait pas leur attitude. Ils sont rests mobiliss et le sont encore la date de rdaction de ce papier.

Lchelle de Critoc
Elle permet de mettre en perspective la criticit de certains vnements et leur probabilit doccurrence. Elle permet la dtermination de niveaux dalerte et un plan dactions immdiates dfinies dans des procdures. Elle est ralise sous forme de diagramme ou de tableau avec : en abscisse : la probabilit doccurrence de 1 5, 5 tant la plus forte ; et en ordonne la criticit de 1 5, 5 tant le risque le plus important.

Lchelle de criticit

Frquente

Possible

Mineur Modr Elev

Rare

Trs rare

Critique
Improbable

Insignifiante

Rduite

Perceptible

Critique

Catastrophique

Lecture des coefficients de criticit

1. Risque mineur : pas dimpact grave, situation normalement rversible court terme. Mdiatisation faible ou locale. 2. Risque modr : lger impact. Situation rversible en quelques semaines. Mdiatisation possible au niveau local. 3. Risque lev : impact risqu. Risque rel pour la stabilit de la structure. Mdiatisation rgionale ou nationale. Action judiciaire envisageable. Situation dommageable dun point de vue conomique. 4. Risque Critique : impact fort. Prennit de la structure mise en danger. Mdiatisation majeure.

Lecture des coefficients doccurrence

La probabilit doccurrence est la probabilit de survenue dun vnement dans une activit normale de la structure. 1. Evnement improbable : 1 fois par dcennie. 2. Evnement trs rare : 1 fois tous les 3 5 ans 3. Evnement rare : 1 3 fois par an 4. Evnement possible : plusieurs fois par an 5. Situation frquente : presque tous les mois.

Les dates rappels

La crise une fois installe ne pourra pas seffacer par miracle! Il y aura toujours des dates pour rappeler la survenue de lvnement et faire le bilan un mois aprs, une anne aprs voir mme des annes aprs. Certaines entreprises russissent surmonter la crise dautres disparaissent.

Exemple
Signal annonciateur : Est ce que le client insatisfait a fait connatre son motif de mcontentement lentreprise? Elment dclencheur : Llment dclencheur est ce particulier qui affirme tre la victime dune arnaque, dune intoxication, dun mcontentement pour un produit, etc.. Il raconte lvnement la presse qui en fait un document journalistique pouvant faire la une. Pendant ce temps, lentreprise essaye de se mobiliser pour rpondre. Phnomnes amplificateurs :: Quels sont les phnomnes amplificateurs : - Le client raconte son histoire par rapport au mcontentement du produit achet et lentreprise qui rpond : "cest impossible, nos produits sont fiables et dexcellente qualit . Il se pourrait que le client ait raison mais lentreprise fera pour nier au dpart. - Le produit est alors pass au peigne fin, - Les journalistes sactivent pour le scoop et recherchent des tmoignages que gnralement et dans la majeur partie du temps ils russissent trouver travers des particuliers prts rgler des comptes avec lentreprise vise par la crise. Quelles que soient les motivations, la ngligence dun signal annonciateur est une erreur. Rebondissements : Chaque fois que le produit de lentreprise sera cit, laffaire en question ressortira. Limage du constructeur est touche et il est trs difficile dy remdier dans beaucoup de cas.

Les media training

Formation des managers pour faire face aux questions des journalistes et de tout autre type de media. Elle permet :
Didentifier les attentes des journalistes, De comprendre le fonctionnement de la presse, Dapprhender les enjeux de la communication audio visuelle, De comprendre limpact des mots et des gestes sur le public, De se dtacher des contraintes techniques de la prise de parole pour ne plus avoir qu se concentrer sur le message.

Anticiper les situation de crise en se posant toutes les questions

Se poser toutes les questions, les bonnes questions et surtout les questions les plus drangeantes sur les produits, les processus, les usages dans tous les domaines lies au fonctionnement de lenreprise.

Questionnaires de Scurisation Gnrale.

Les questionnaires de scurisation gnrale

Ils permettent de : faire connatre les positions officielles de lentreprise rduire le niveau de stress du la recherche des informations en urgence en cas de crise rendre cohrentes les rponses des ventuels porte-parole

Les thmatiques concernes par les questionnaires

Les risques RC Produit : conception, sous-traitance, matires premires, publicit, traabilit, mthodes de retrait/rappel, gestion des rclamations, vente, utilisateurs/consommateurs... La recherche et le dveloppement : mthodes de recherche, protection des donnes...

La logistique : approvisionnement, gestion des stocks, transport, manutention, gestion des flux de fabrication, conditionnement, gestion des flux dinformation...
Le bris des machines : danger physique, interruption dactivit, solutions temporaires... Incendie et explosion : construction, activits de stockage, procdures, protection et moyen dintervention...

Les thmatiques concernes par les questionnaires

Linformatique : stockage des informations, accs aux informations, scurisation des donnes... Le vol et la malveillance (interne ou externe), y compris les risques terroristes : les accs, lenvironnement du site, les systmes de gardiennage... Les risques naturels : gel, inondation, dgts des eaux, tremblement de terre, glissement de terrain, effondrement du sol, foudre, neige, tempte/vent, chute davions... Les risques environnementaux : documents officiels et administratifs, documents juridiques, documents techniques... Les risques sociaux : grves, recrutements, hommes cls, documents cls...

Retour sur les signaux

Le cas le plus clbre est celui de lexplosion de la navette Challenger le 28 janvier 1986 pour lequel le rapport de la commission denqute mit jour la srie de signaux dalerte ayant rendu la catastrophe quasi inluctable.
Mais il y a aussi celui lattentat du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis pour lequel lenqute du FBI montre lampleur des informations pourtant disponibles sur le risque terroriste dans les deux mois qui prcdrent leffondrement du World Trade Center, Et celui de louragan Katrina qui ravagea les cotes de Louisiane en aot 2005 et qui avait t parfaitement dtect dans les semaines prcdentes,

Dans limmense majorit des crises industrielles ou autres, la rvlation que la crise avait t identifie comme possible et que, de surcrot, cette information avait t transmise aux autorits publiques ou aux responsables industriels renforcent lampleur de la crise ; lexemple du sang contamin ou de Tchernobyl : Ils le savaient et ils nont rien fait. .

Changement de paradigme
Un Plan de Gestion de crise ressemble un plan d'assurance, vous pensez et esprez que vous ne l'utiliserais jamais, mais dans le cas contraire, votre plan doit tre le meilleur possible! Mais alors : Pouvait-on prvoir la crise ? et Pouvait-on la prvenir?

Changement de paradigme
De nombreuses organisations tentent danticiper les risques en mettant sur pied des mcanismes de dtection et de cartographie des risques. Sauf que le risque peut intervenir en dehors des risques identifis, ou sinscrire sur un niveau dintensit reconnue comme ngligeable avant que dautres facteurs ne sy mlent.

En finalit
Lanticipation permet de rduire lexposition de lentreprise aux diffrents risques internes et externes et de prparer les processus internes de gestion de crise et plans de secours. Ceci ncessite une analyse dtaille des activits de lentreprise avec comme objectifs :

1. De lister, pour chaque domaine et service et de manire exhaustive, les diffrentes missions
2. Didentifier pour chaque mission les risques associs 3. De dterminer la ncessit de prvoir un dispositif permettant de pallier une crise en sassurant une capacit de reprise sur les missions vitales et essentielles.

Pendant la crise
Face aux mutations que subit actuellement lenvironnement mondial les crises actuelles et futures, sont et seront plus nombreuses et plus graves, Il est donc ncessaire de repenser la logique daffrontement, daccepter la part dimprvisibilit, et de reconnatre que des notions, pourtant fort abstraites dtat desprit ou de culture, sont cependant indispensables pour les surmonter.

Comprendre la situation
La culture des organisations fonctionne prioritairement sur ce qui doit tre atteint et non sur ce qui doit tre vit. les organisations sont souvent cloisonnes et les informations ne sont pas, dans la majeure partie du temps, connectes. Les dcideurs reoivent des signaux dalerte, sous forme dinformations disparates et doivent, sils en ont le temps et les capacits, recoller et assembler les pices pour en saisir le sens.

Savoir dcider
la gestion de crise est trs souvent rduite au choix de la bonne dcision que devrait prendre le plus haut niveau de pouvoir. Dans la ralit, le succs dune gestion de crise dpend plus souvent de la bonne coordination des multiples acteurs de la crise et du processus dcisionnel qui conduit aux multiples choix.

Savoir dcider
Deux extrmes sont difficiles viter :

La centralisation de la dcision : la gestion de crise est du ressort dune personne capable dmettre des affirmations qui ne vont pas forcment dans le sens de ce que le reste de lquipe aurait envie dentendre. Donc : viter la conflictualit des acteurs (en raison de lincertitude frquente des connaissances et la pense de lquipe) qui conduit se ranger sur lavis du plus haut responsable au sein de la cellule de crise.
La dcentralisation : la gestion de crise peut tre confronte une multitude dacteurs : managers dentreprise, et autres parties prenantes telles que les quipes daide externes, pompiers dans le cas dincendie. Donc : privilgier la coordination et le sens de limprovisation. Favoriser la ractivit et la facult de prendre les dcisions les plus adquates.

Exemple :Lorsquun des contrleurs ariens signala le 11 septembre que le vol 175 tait dtourn, il lui fut rpondu quil tait impossible de dranger les responsables alors runis en cellule de crise la suite du premier crash sur le vol n 11 sur une des deux tours du World Trade Center, et que ces responsables avaient dclar ne vouloir tre drangs sous aucun prtexte.

Comme faire face la crise : Savoir agir et ragir

La crise est l : inutile de contester.

Lentreprise est entre en phase aigue de la crise, celle o communiquer non seulement est fondamental, mais en plus un exercice trs risqu!

La communication un levier majeur

Communiquer Aller vers le ou les lieux de lvnement Ecouter dans un premier temps. Rpondre et sengager rpondre dune manire continue. Faire bon usage des outils de communication

aux clients : faire un courrier. aux actionnaires : une assemble gnrale extraordinaire. aux salaris : une runion. aux familles : une session questions-rponses ou portes ouvertes...

Eviter les erreurs fatales Le rationalisme, lattentisme, le silence, le dni, le corporatisme, le dgagement, larrogance, le mpris, lironie, le mensonge

Comment ragir?
Runir les faits - Les vrifier, - Se maintenir rigoureusement inform au fil des vnements.

Evaluer lvnement - Ecouter et apprcier les diffrents points de vue. - Estimer les consquences vnementielles et oprationnelles, et la sensibilit de lopinion, - Evaluer la mdiatisation, - Evaluer limpact sur limage de marque.

Comment ragir?
Anticiper les volutions - Imaginer les volutions possibles. - Indiquer les actions envisageables selon les cas.

Btir une stratgie solide - Fixer la ligne directrice et tablir lordre des lments stratgiques. - Elaborer la stratgie de communication et le message choisi pour chaque action.

Rester ractif et vigilant - Etre prt faire voluer la stratgie. - Etre ractif en fonction des vnements nouveaux. - Ne pas se mettre dans une situation dobstination et de blocage.

Comment ragir?
Veiller la remonte des informations - Veiller lactualisation de linformation : les faits, leurs consquences, les actions entreprises, leurs effets, les retombes mdiatiques, les ractions de lenvironnement et de tous les acteurs impliqus.
Focaliser sur la recherche de solutions - Chercher les options et les solutions rapides. - Varier les options et les tester afin dvaluer leur faisabilit. - Ne pas focaliser sur les responsabilits immdiates, penser au futur et non au pass. Eviter les conflits - Garder un esprit critique sur les initiatives (formuler toute remarque et suggestion) - Eviter tout dbat dopinion. - Focaliser le plus possible sur les faits.

Comment ragir?
Grer son stress 1 face la collecte dinformations,
2 face lexercice difficile de coordination des actions, 3 face aux injonctions des mdias et au retournements de situations, 4 face aux diffrents comportements humains.

Existe-t-il des recettes miracles pour la gestion de crise?

En 1992, le PNUD a publi un programme de formation relatif la gestion des catastrophes qui rsume la gestion de crise autour de six points :
lvaluation de la vulnrabilit Le recueil et le traitement des informations disponibles relatives au risque analys La mise en place dun plan de secours La formation du public La mise en place dun systme dalerte oprant Des entrainements rguliers

Savoir clore une crise

Les crises ont le plus souvent lallure de rapides (descente de rivire) o les pisodes et la mise en tension se succdent irrgulirement. La gestion de crise doit rester, au del de tous les vnements, loutil par excellence pour venir bout de ces perturbations. Toute crise a une fin, lidale tant de ne pas clore la crise de manire brutale, avant que tous les indicateurs externes ne dmontrent un retour stable la situation prcdente.

Les rgles essentielles

Concevoir et annoncer les changements ncessaires, dans le cas o des changements soprent. Mettre en exergue les actions mener pour quune telle crise ne se reproduise pas. Etablir sous forme dun journal :

Les faits et leurs consquences. Les failles et les insuffisances releves. Les tudes et analyses engager. Les actions prvoir. Le fonctionnement de la Cellule de Crise et des autres acteurs de lentreprise. Les choix oprs. Les outils de gestion de la crise utiliss et prvoir. Le traitement du problme (toutes les tapes). La communication externe. La communication interne.

Les rgles essentielles

Motiver les quipes ayant pris en charge la crise en valorisant les points forts :
La mobilisation des intervenants. Le travail de la cellule de crise. La facilitation du retour la vie normale . Lidentification des initiatives prises retenir pour une prochaine fois. Une crise nest pas quune exprience ngative.

Prparer laprs crise

Faire face aux rebondissements endognes ou exognes Bien ragir par rapport aux dates anniversaires

Comment capitaliser sur une crise passe?

Dfinir correctement les acteurs (dirigeants ou non) devant tre impliqus. Lobjectif est davoir un retour de ceux qui ont vcu la crise de lintrieur, dautant plus que le retour dexprience est plus forte valeur ajoute puisquils ont subie la crise. Sans oublier celui de ceux qui lont vcue de lextrieur et ont aid la grer. Garder une objectivit relle dans lanalyse des vnements et de leurs causes. Etablir un climat serein pour le dbriefing. Le but ntant pas de pointer du doigt les coupables, mais de dterminer lamoncellement des anomalies ayant conduit la crise.

Etablir un plan dactions pour corriger chaque anomalie individuellement, et prvoir les actions permettant de sassurer que lintgrit des chanes de valeur de lentreprise est prserve.

Chapitre 2
La communication de crise

La cellule de crise
Elle est le symbole de la gestion de crise, Elle exprime la reconnaissance de la gravit de la situation, Elle est reprsente comme tant un lieu dans lequel se runiraient en permanence de multiples acteurs.

La constitution de la cellule de crise

Elle doit tre conue de manire flexible et non fige et ce en raison du caractre dynamique de la quasi-totalit des crises. Il est recommand de lorganiser comme suit :
Le responsable de la cellule de crise dont le rle est celui de modrateur ou danimateur. Son choix est crucial! Les experts, ceux chargs de recueillir et danalyser linformation technique, Le responsable de la communication, qui doit assurer la remonte dinformations (ex. : niveaux de proccupation des salaris, leurs souhaits, leurs ractions face la crise, .), mais il doit aussi transcrire en messages les dcisions prises au sein de la cellule.

Conditions defficacit de la cellule

Quelques principes doivent tre respects : La lgret : pas plus de 15 membres; La coordination des initiatives et ides: la prise de dcision doit tre approfondie et les affinits mises de ct; Le personnage naf : il a pour missions de recueillir les premires dcisions et messages projets et de rgir. Nayant de connaissance de objectifs il doit juger les rsultats (ex; la lecture dun communiqu de presse); Lexprience : la multiplication des simulations en entreprise permettra la matrise des techniques essentielles la conduite de situation de crise; Le retour dexprience : lexprience sans bilan nest daucune utilit!! Le recueil des erreurs est la condition sine qua non lamlioration de tout dispositif de gestion de crise.
Sans oublier la Check list : lensemble des dtails doit tre consign dans un document de travail pour faire face toutes les situations.

Organisation de la communication de crise

Le plan de communication : Il est inscrit dans le plan de communication entreprise; Il prsente lobjectif de communication, le ou les messages, les cibles et les moyens; La rflexion sur les messages transcrire pour chaque action est plus que primordial Il doit tre clair et formul en un langage directement oprationnel

Organisation de la communication de crise

La prparation des messages : Cest ltape rsultante du recensement de la situation de crise; Cette tape consiste laborer pour chaque crise potentielle rpertorie, le message essentiel devant tre mis; Elle permet de prparer lquivalent dun dossier de presse (historique, technique, conomique, .)

Organisation de la communication de crise

La formation la prise de paroles : Il ne suffit pas de rdiger les messages, encore faut-il les transmettre! Retour sur les media training; Cette formation doit tre effectue priodiquement pour les porte-paroles dsigns; Elle rduit la dstabilisation ventuelle que procureraient les questions non anticipes.

Organisation de la communication de crise

Lorganisation des relations avec les medias et autres autorits : Pour les autorits type de contrle : ils permettent dinstaurer un climat de confiance vu leur connaissance de lentreprise et peuvent mme prendre parfois la parole; Les medias : ils savent que le premier reflexe des entreprises est lvitement. Le responsable communication doit recenser tous les supports possibles et reprer tous les journaux concerns et se faire connaitre auprs et identifier auprs des medias. La relation; mdiatique doit tre cre et regulirement entretenue

Les stratgies de communication de crise

Afin dopter pour une stratgie de communication, il existe des pralables au choix :
Le seuil de la crise La connaissance du sujet Les risques encourus La mdiatisation Le droulement prvisible de la crise Le partage des responsabilits Le jeu des acteurs Le temps

Organisation de la communication de crise

Les stratgies de reconnaissance : Lacceptation de la responsabilit par lentreprise est souvent envisage. La stratgie de reconnaissance se fonde sur un pari, celui de la possibilit dacqurir des circonstances attnuantes, voire mme daccrotre son capital image. , Thierry Liabert Cette stratgie doit tre ferme et saccompagner de mesures explicatives. Elle doit tre rapide et de bonne foi

Organisation de la communication de crise

Les stratgies du projet latral :
Elle consiste dplacer le point de vue du problme rsoudre afin de laborder sous un nouvel angle.

Les stratgies de refus :

Elle consiste nier la responsabilit et rejeter les accusations et lentreprise refuse de communiquer sur le sujet. En fait, elle parie sur la faible dure de la pression mdiatique

Le choix des messages

En final, lentreprise en crise volue entre deux types de discours :

Celui de la reconnaissance Celui de lvitement

CHAPITRE 3
Lengagement des dirigeants dans la gestion de crise

A toute crise, gestion nouvelle?

Le cot des crises a augment de manire exponentielle depuis un sicle et les crises sont de plus en plus nombreuses et diversifies : Crises alimentaires, catastrophes naturelles, attentats, crises sociales, crises politiques, scandales financiers, grippe aviaire, tsunami en Asie du sud-est, ouragan en Louisiane, tremblement de terre, attentats de Londres ou au Moyen Orient, plans sociaux chez General Motors, crise des banlieue... Tout dirigeant aura donc grer, au nom de son entreprise, au moins une situation de crise. Il devra alors mettre en place un systme de gestion de crise, coordonner une communication de crise et intervenir publiquement.

Les erreurs viter

Manque ou refus de formation La communication nest pas le point fort de tous. La formation est plus que ncessaire. La fuite des responsabilits En situation de crise, un dirigeant qui ne saffiche pas comme leader incontestable ne fait que renforcer limpression ngative perue . Comment faire confiance des dirigeants qui se drobent face une situation de crise ? A la recherche de la facilit Les dirigeants ont tendance se focaliser sur les problmes techniques, des questions plus faciles traiter que de dialoguer avec une association de consommateurs ou des clients en colre. Transparence ou non ? Beaucoup de dirigeants disent vouloir la transparence mais ils se refusent parler des sujets qui fchent.

Les qualits adopter

Lcoute :
Savoir couter et susciter le dialogue : - Encourager le dialogue entre les quipes, - Prter attention toutes les ides et valoriser les meilleures - Etablir la relation de confiance par la communication avant que les crises ne sclatent. Eviter que la voix du manager ne soit prpondrante : La voix du manager mme si cest le plus haut responsable ne doit pas donner limpression davoir plus de poids que celle des autres membres, ce qui risquerait de bloquer le fonctionnement de lquipe et damoindrir sa ractivit.

Les qualits adopter

Avoir du recul :
Manager limprvu : - Grer les tensions face des situation dimprvus - Grer le stress. , en cas durgence, - Mobiliser trs tt les ressources et rechercher les aides ncessaires Rpartir les rles de faon optimale - Rpartir les rles en fonction des comportements de chacun, - Apporter les amnagements ncessaires tout au long de la priode de crise, - Accommoder les personnalits, - Valoriser les comptences. Capitaliser sur les expriences passes La crise constitue un solide facteur de progrs. Les dirigeants qui lont compris russissent, en sappuyant sur une organisation capable de transformer les priodes de crise en catalyseur du progrs, non seulement pour lentreprise mais galement pour eux-mmes et leurs collaborateurs. Communication Se prparer lexercice mdiatique est une ncessit absolue pour tout dirigeant. La rencontre avec les journalistes est de ce fait incontournable.