Σάκης Ρίζος, Bizwriter.

gr

Marketing Warfare: Στρατηγική Μάρκετινγκ (Μέρος

1)
“To defend yesterday is a larger risk than to create tomorrow”

Peter F. Drucker

Στην στρατιωτική γλώσσα υπάρχουν όροι όπως “αποστολή”, “στόχος”, “δυνάμεις”,

“αδυναμίες”, “επίθεση”, “άμυνα”, “μέτωπο”, “πλευρά” κ.λπ. Πολλοί από αυτούς
τους όρους χρησιμοποιούνται και στον κόσμο των επιχειρήσεων. Ακαδημαϊκοί του
μάρκετινγκ [1] έχουν μελετήσει τις ιδέες μεγάλων στρατηγών (π.χ. Sun Tzu, Carl von
Clausewitz) με στόχο να διερευνήσουν τις ομοιότητες και τις διαφορές μεταξύ
στρατιωτικών επιχειρήσεων κι ενεργειών μάρκετινγκ.

Αντικειμενικός στόχος κάθε εταιρείας σε οποιαδήποτε βιομηχανία (industry) είναι

να δημιουργήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (competitive advantage). Προς
τούτο, η εταιρεία πρέπει να αναλύει αέναα τους ανταγωνιστές της και τους πελάτες
της, νυν και δυνητικούς. Η ανάλυση αυτή πρέπει να γίνεται τόσο βάσει της
βιομηχανίας (industry-based) όσο και βάσει της αγοράς (market-based).
Επιπλέον, πρέπει να συλλέγονται στοιχεία που αφορούν στους στόχους, τις
στρατηγικές, τις δυνάμεις, τις αδυναμίες και τους τρόπους αντίδρασης των
ανταγωνιστών. Κατόπιν αυτής της ανάλυσης, η εταιρεία αποφασίζει σε ποιους
ανταγωνιστές μπορεί να επιτεθεί και ποιους πρέπει να αποφύγει.

Οι κύριες εναλλακτικές ανταγωνιστικές θέσεις (competitive positions) που μπορεί

να έχει μια εταιρεία είναι τρεις:

• η ηγεσία κόστους (cost leadership),

• η διαφοροποίηση (differentiation) και
• η εστίαση (focus).

Είναι άκρως σημαντικό η εταιρεία να επιλέξει μόνο μία από τις παραπάνω
θέσεις. Πολλές εταιρείες αποτυγχάνουν σε αυτό με αποτέλεσμα, όπως λέγεται, να
“κολλάνε στη μέση” (”stuck in the middle”). Αυτή η σημαντική επισήμανση είναι
κάτι που επαναλαμβάνει εδώ και πάρα πολλά χρόνια ο διάσημος αμερικανός
καθηγητής του μάνατζμεντ Michael E. Porter. [2]
Αναφορικά με το ποια ανταγωνιστική στρατηγική μάρκετινγκ (competitive marketing
strategy) πρέπει να επιλέξει η εταιρεία αυτό εξαρτάται από τη θέση της στην αγορά,
τους στόχους της, τις ευκαιρίες και τους πόρους της. Ειδικότερα, εξαρτάται από το
εάν είναι ηγέτης της αγοράς (market leader), διεκδικητής (challenger), ακόλουθος
(follower) ή nicher (χμ, πώς αποδίδεται αυτό στα ελληνικά άραγε;).

Ο ηγέτης της αγοράς (market leader) μπορεί να διευρύνει την συνολική αγορά και
να προστατεύσει / αυξήσει το μερίδιό του. Η διεύρυνση της συνολικής αγοράς είναι
φυσικό να ωφελήσει περισσότερο από όλους τον ηγέτη της αγοράς.

Ο ηγέτης της αγοράς, για να διευρύνει την συνολική αγορά, μπορεί

• να προσελκύσει νέους χρήστες για το προϊόν του,

• να δημιουργήσει νέες χρήσεις για το προϊόν και
• να αυξήσει τη χρήση του προϊόντος.

Για να προστατεύσει το υπάρχον μερίδιο αγοράς του μπορεί να εφαρμόσει διάφορες

αμυντικές στρατηγικές (defence strategies). Επιγραμματικά αυτές είναι:

• η υπεράσπιση θέσης (position defence),

• η πλευρική άμυνα (flanking defence),
• η προληπτική άμυνα (preemptive defence),
• η άμυνα με αντεπίθεση (counteroffensive defence),
• η κινητή άμυνα (mobile defence) και, τέλος,
• η άμυνα με αναδίπλωση (contraction defence).

Ο διεκδικητής της αγοράς (market challenger) έχει ως στόχο της αύξηση του
μεριδίου αγοράς του επιτιθέμενος στον ηγέτη της αγοράς, σε άλλους διεκδικητές και
μικρότερους ανταγωνιστές. Για να πετύχει τον στόχο του, ο διεκδικητής μπορεί να
εφαρμόσει διάφορες επιθετικές στρατηγικές (attack strategies). Επιγραμματικά αυτές
είναι:

• η κατά μέτωπο επίθεση (frontal attack),

• η πλευρική επίθεση (flanking attack),
• η κυκλωτική επίθεση (encirclement attack),
• η παρακαμπτήρια επίθεση (bypass attack) και, τέλος,
• ο ανταρτοπόλεμος (guerilla warfare).

Ο ακόλουθος της αγοράς (market follower), όπως προδίδει και η ονομασία του,
ακολουθεί τον ηγέτη της αγοράς και δεν διακινδυνεύει να προσελκύσει τα πυρά του.
Ο στόχος του είναι, με προσεκτικές, “αθόρυβες” κινήσεις χαμηλής έντασης να
αυξάνει σιγά-σιγά το μερίδιο αγοράς του. Ένας ακόλουθος με πετυχημένη στρατηγική
ενδέχεται μερικές φορές να έχει μεγαλύτερο ROI ακόμη και από τον ηγέτη της
αγοράς.

Τέλος, ο nicher είναι μια μικρή μεγέθους εταιρεία που στοχεύει σε κάποια
“νησίδα” (niche) της αγοράς -σε ένα πολύ μικρό κομμάτι της δηλαδή- και
εξειδικεύεται σε αυτό ούτως ώστε να το εξυπηρετήσει όσο το δυνατόν καλύτερα. Οι
νησίδες είναι μάλλον απίθανο να προσελκύσουν την προσοχή των μεγαλύτερων
ανταγωνιστών.

_____________________________________________________________________

[1] Kotler P., Ravi S. (Winter 1981), “Marketing Warfare in the 1980s”, Journal of Business
Strategy, pp. 30-41. Ries A., Trout J. (1978) “Study Classics to Avoid Checkmate in Business
War”, Marketing Times, May-June, pp. 17-20.

[2] Porter E. M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. The Free Press.

Marketing Warfare: Στρατηγική Μάρκετινγκ (Μέρος

2)
Στο προηγούμενο post αναφέρθηκα συνοπτικά στις κύριες στρατηγικές πολέμου
μάρκετινγκ και ειδικότερα στις επιθετικές και τις αμυντικές στρατηγικές. Στο παρόν
post θα αναφερθώ εκτενέστερα στις στρατηγικές που μπορεί να εφαρμόσει ο
ηγέτης της αγοράς (market leader).

Όπως αναφέρθηκε και στο προηγούμενο post, ο ηγέτης της αγοράς μπορεί να
διευρύνει την συνολική αγορά με το:

• να προσελκύσει νέους χρήστες για το προϊόν του,

• να δημιουργήσει νέες χρήσεις για το προϊόν και
• να αυξήσει τη χρήση του προϊόντος.

Για παράδειγμα, ο ηγέτης της αγοράς γιαουρτιού στην Ελλάδα μπορεί να

προσελκύσει νέους καταναλωτές που είναι πιθανόν να αγοράσουν γιαούρτι αλλά για
κάποιον λόγο δεν το κάνουν ήδη (market-penetration strategy) ή να στοχεύσει σε νέα
τμήματα της αγοράς (new-market segment strategy) όπως είναι, π.χ., η αγορά των
παιδικών γιαουρτιών.

Επιπλέον, ο ηγέτης της αγοράς μπορεί να δημιουργήσει νέες χρήσεις για το προϊόν
του. Για παράδειγμα, το γνωστό σε όλους μας nylon της εταιρείας DuPont στην
αρχή χρησίμευε στην κατασκευή αλεξίπτωτων, έπειτα προωθήθηκε για την
κατασκευή γυναικείων καλσόν κι άλλων ειδών ένδυσης, αργότερα ως συστατικό για
τα λάστιχα αυτοκινήτων κ.ο.κ.

Άλλο, κλασικό παράδειγμα, είναι η μαγειρική σόδα Arm & Hammer. Μόλις η
εταιρεία ανακάλυψε ότι πολλοί καταναλωτές χρησιμοποιούσαν το προϊόν της ως
αποσμητικό για το ψυγείο τους, δημιούργησε μια διαφημιστική εκστρατεία που
προωθούσε αυτήν ακριβώς τη χρήση. Η εκστρατεία είχε θεαματικά αποτελέσματα
και, στην συνέχεια, η εταιρεία προώθησε το προϊόν της ως οδοντόκρεμα,
απορρυπαντικό κ.λπ.
Τέλος, ο ηγέτης της αγοράς μπορεί να αυξήσει τη χρήση του προϊόντος πείθοντας
τους καταναλωτές να το χρησιμοποιούν συχνότερα ή να χρησιμοποιούν περισσότερο
ανά χρήση.

Για παράδειγμα, μια εταιρεία παρασκευής σάλτσας μπορεί να δημιουργήσει

διαφημίσεις / βιβλιαράκια κ.λπ. με συνταγές που έχουν ως κύριο συστατικό την
συγκεκριμένη σάλτσα.

Άλλο, επίσης κλασικό παράδειγμα, αποτελούν οι περίφημοι οδηγοί εστιατορίων

της εταιρείας Michelin που είχαν ως αποτέλεσμα πολλοί οδηγοί αυτοκινήτων να
κάνουν περισσότερα χιλιόμετρα με τα αυτοκίνητά τους κι άρα να χρειάζονται
καινούργια λάστιχα γρηγορότερα.

Από την άλλη πλευρά, ο ηγέτης της αγοράς μπορεί να προστατεύσει το μερίδιο της
αγοράς του έναντι των αντωγωνιστών του εφαρμόζοντας διάφορες αμυντικές
στρατηγικές (defence strategies). Αυτές είναι:

(1) Η υπεράσπιση θέσης (position defence).

Η υπεράσπιση θέσης συνίσταται στη δημιουργία ενός όσο το δυνατόν “απόρθητου

φρούριου” που θα μπορεί να αποκρούσει τις επιθέσεις του ανταγωνισμού. Η
στρατηγική αυτή απαιτεί ικανούς πόρους μάρκετινγκ και υψηλές επενδύσεις σε R&D.

Η υπεράσπιση θέσης, ωστόσο, μπορεί να αποβεί μοιραία όταν εξελιχθεί σε εμμονή με

αποτέλεσμα να παραβλέπονται νέες ευκαιρίες στην αγορά και καινοτόμες προϊοντικές
ιδέες. Άλλωστε, η καλύτερη άμυνα είναι η επίθεση -και μάλιστα απέναντι στον ίδιο
σου τον εαυτό.

(2) Η πλευρική άμυνα (flanking defence).

Ο ηγέτης της αγοράς πρέπει να υπερασπίζεται τη θέση του μεν, αλλά πρέπει επίσης
να προσέχει τα αδύναμα σημεία του, τα πλευρά του. Άλλωστε, αυτά είναι τα σημεία
στα οποία επιλέγουν να επιτεθούν συχνότερα οι ανταγωνιστές.

Για παράδειγμα, όταν η βότκα Smirnoff, η οποία κατείχε το 23% της αγοράς στις
Η.Π.Α., δέχτηκε την επίθεση της low-priced βότκας Wolfschmidt, αντέδρασε
αυξάνοντας την τιμή της και διέθεσε τα παραπάνω έσοδα στη διαφήμιση.
Παράλληλα, εισήγαγε στην αγορά την εξίσου low-priced βότκα Relska, ένα flank
brand δηλαδή, για να ανταγωνιστεί την Wolfschmidt καθώς και την Popov, μία
φθηνότερη από την Wolfschmidt βότκα. Με αυτόν τον τρόπο, αφενός προστάτευσε τα
πλευρά της και αφετέρου επιτέθηκε στον ανταγωνιστή της.

(3) Η προληπτική άμυνα (preemptive defence).

Η προληπτική άμυνα βασίζεται στο ότι η πρόληψη είναι καλύτερη από τη θεραπεία.
Κατά την προληπτική άμυνα, η εταιρεία επιτίθεται στους ανταγωνιστές της πριν της
επιτεθούν αυτοί. Η προληπτική άμυνα μπορεί να ευοδωθεί με διάφορους τρόπους: με
πόλεμο τιμών (price war), ανταρτοπόλεμο (guerrilla warfare) κ.λπ.
Πολλές φορές η προληπτική άμυνα παίρνει τη μορφή ανακοινώσεων προς την αγορά
ότι η εταιρεία σχεδιάζει να εισαγάγει το x προϊόν στην αγορά, να προβεί στη x
επιχειρηματική κίνηση κ.λπ. Με αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία στέλνει συγκεκριμένα,
αποτρεπτικά σήματα προς τους ανταγωνιστές της.

Για παράδειγμα, εάν η Google δηλώσει ότι πρόκειται να ασχοληθεί με την ανάπτυξη
του x προϊόντος, αυτό θα λειτουργήσει αποτρεπτικά για τους ανταγωνιστές της.
Ειδικά, μάλιστα, στον χώρο της υψηλής τεχνολογίας κάποιες εταιρείες έχουν
εφαρμόσει ένα “ιδιαίτερο” τρόπο προληπτικής άμυνας που συνίσταται στο να
προβαίνουν σε ανακοινώσεις για νέα προϊόντα τα οποία είτε αργούν χαρακτηριστικά
να εισαχθούν στην αγορά είτε δεν εισάγονται ποτέ. Αυτό ονομάζεται vaporware.

(4) Η άμυνα με αντεπίθεση (counteroffensive defence).

Σε αυτήν την περίπτωση, η εταιρεία που δέχεται επίθεση αντιδρά με αντεπίθεση που
μπορεί να πάρει διάφορες μορφές (π.χ., μείωση τιμών, βελτίωση προϊόντος,
εντονότερη διαφήμιση κ.λπ.). Το νόημα της άμυνας με αντεπίθεση είναι να στρέψει
τον επιτιθέμενο σε υποχώρηση στα δικά του “εδάφη”.

Για παράδειγμα, όταν η UPS επιτέθηκε στην FedEx και ειδικότερα στον τομέα των
αερομεταφορών, η αντίδραση της τελευταίας ήταν να επενδύσει σημαντικά ποσά στις
επίγειες μεταφορές, ώστε να οδηγήσει την πρώτη σε υποχώρηση προκειμένου να
υπερασπιστεί τις επίγειες μεταφορές που ήταν ο βασικός τομέας δραστηριοποίησής
της.

(5) Η κινητή άμυνα (mobile defence).

Κατά την κινητή άμυνα, η εταιρεία υπερασπίζεται μεν τη θέση της, αλλά συγχρόνως
αυξάνει τις προσπάθειές της να κερδίσει νέα “εδάφη” τα οποία μπορούν μελλοντικά
να λειτουργήσουν ως θέσεις άμυνας / επίθεσης. Για παράδειγμα, οι πετρελαϊκές
εταιρείες γίνονται εταιρείες ενέργειας.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η BP. Τα αρχικά BP δεν σημαίνουν πλέον στις

διαφημίσεις της εταιρείας “British Petroleum”, αλλά “beyond petroleum”. Ανάλογο
είναι και το logo της εταιρείας το οποίο προκαλεί “πράσινους”, οικολογικούς
συνειρμούς.

Ένα άλλο παράδειγμα, αποτελεί η Philip Morris που, υπό το βάρος της εντονότατης
αντικαπνιστικής εκστρατείας στις Η.Π.Α., αποφάσισε να παραιτηθεί λίγο-πολύ από
την υπεράσπιση της θέσης της (position defence) και να στραφεί σε νέες βιομηχανίες
όπως είναι τα τρόφιμα, οι μπύρες κ.λπ.

(6) Η άμυνα με αναδίπλωση (contraction defence).

Έρχεται κάποια στιγμή που η εταιρεία δεν μπορεί να υπερασπισθεί πλήρως τη θέση
της κι αποφασίζει να αμυνθεί αναδιπλούμενη. Σε αυτήν την περίπτωση, παραιτείται
από κάποια “εδάφη” της και επικεντρώνει τους πόρους της σε κάποια άλλα.
Παράδειγμα αποτελεί η Diageo η οποία εξαγόρασε τα περισσότερα από τα brands της
Seagram και πούλησε άλλα όπως ήταν η Pillsbury και τα Burger King, ώστε να
επικεντρωθεί στα οινοπνευματώδη ποτά.

_____________________________________________________________________

Kotler, P., Keller, K. (2006) Marketing Management, 12th edition, Chapter 11, pp. 350-354,
Pearson Prentice Hall.

Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G. (2005) Principles of Marketing, 4th
european edition, Chapter 12, pp. 506-514, Pearson Education Limited.

Vasconcellos, S. (2005) Strategy Moves, pp. 97-129, Pearson Education Limited.

Marketing Warfare: Στρατηγική Μάρκετινγκ (Μέρος

3)
Στο παρόν post, τρίτο και τελευταίο στην σειρά, θα αναφερθώ στις επιθετικές
στρατηγικές μάρκετινγκ (attack strategies) που μπορεί να εφαρμόσει ο διεκδικητής
της αγοράς (market challenger).

Σε κάθε βιομηχανία (industry) υπάρχει ένας ηγέτης (market-leader) που ακολουθείται

από διάφορες runner-up εταιρείες. Μία runner-up εταιρεία μπορεί είτε

• να επιτεθεί ευθέως στον ηγέτη της αγοράς ώστε να τον εκθρονίσει ή,

συχνότερα, να αυξήσει σημαντικά το μερίδιο αγοράς της (market challenger)
είτε
• να μην προκαλέσει ευθέως τον ηγέτη και να προσπαθήσει με σχετικά χαμηλής
έντασης ενέργειες να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της.

Το πρώτο πράγμα που πρέπει να κάνει ένας διεκδικητής της αγοράς (market
challenger) είναι να θέσει τον στρατηγικό του στόχο. Ο διεκδικητής της αγοράς
μπορεί να επιτεθεί στον ηγέτη εφόσον έχει ικανούς πόρους και ξεκάθαρο
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (π.χ. πλεονέκτημα κόστους, υψηλότερο value κ.λπ.).
Άλλως, μπορεί να επιτεθεί σε άλλες εταιρείες του μεγέθους του ή σε μικρότερες.

Αφότου ξεκαθαρίσει σε ποιον θα επιτεθεί και ποιος είναι ο στρατηγικός του στόχος, ο
διεκδικητής της αγοράς μπορεί να εφαρμόσει τις παρακάτω πέντε γενικές επιθετικές
στρατηγικές (attack strategies).

1. Κατά μέτωπο επίθεση (frontal attack).

Όπως φανερώνει και η ονομασία, ο διεκδικητής επιτίθεται κατά μέτωπο, στα ισχυρά
δηλαδή σημεία του ανταγωνιστή αντιπαραθέτοντας τις δυνάμεις του σε επίπεδο
προϊόντος, τιμής, διανομής, προώθησης κ.λπ. Αυτή η επιθετική στρατηγική
προαπαιτεί ισχυρότατους πόρους, επιμονή και υπομονή.
Κατά μέτωπο επιθέσεις γίνονται συχνά σε διάφορες βιομηχανίες όπως είναι, π.χ., η
βιομηχανία αναψυκτικών. Η Pepsi έχει επιτεθεί κατά μέτωπο στην Coca-Cola ουκ
ολίγες φορές.

2. Πλευρική επίθεση (flanking attack).

Όσο ισχυρό μέτωπο κι αν έχει μια εταιρεία, πάντοτε τα πλευρά της είναι σαφώς πιο
αδύναμα. Η πλευρική επίθεση ενδείκνυται ιδιαίτερα όταν ο διεκδικητής υπολείπεται
σε πόρους από τον αμυνόμενο. Η πλευρική επίθεση μπορεί να γίνει σε δύο επίπεδα:
γεωγραφικό ή, συχνότερα, τμηματικό (segmental).

Παράδειγμα πλευρικής επίθεσης σε τμήμα (segment) αποτελεί η αγορά αυτοκινήτου

στις Η.Π.Α. Οι “big three” (GM, Ford, Chrysler) αμερικανικές
αυτοκινητοβιομηχανίες κατασκεύαζαν ανέκαθεν τεράστια, προκλητικά αυτοκίνητα
που “καταπίνανε” τη βενζίνη γρήγορα. Για τους “big three” αυτό ήταν το αυτοκίνητο
που ήθελαν οι αμερικανοί καταναλωτές.

Ωστόσο, σε διάστημα λίγων ετών από την δραστηριοποίηση ευρωπαϊκών και, κυρίως,
γιαπωνέζικων αυτοκινητοβιομηχανιών στις Η.Π.Α. οι “big three” άρχισαν να βλέπουν
τα μερίδιά τους να συρρικνώνονται συνεχώς και γρήγορα. Οι ανταγωνιστές τους δεν
τους είχαν επιτεθεί κατά μέτωπο (φτιάχνοντας παρόμοια αυτοκίνητα με αυτούς
δηλαδή), αλλά πλευρικά, κατασκευάζοντας μικρά και οικονομικά αυτοκίνητα. Μετά
την επιτυχία της πλευρικής αυτής επίθεσης, άρχισαν να τους επιτίθενται και κατά
μέτωπο.

3. Κυκλωτική επίθεση (encirclement attack).

Κατ’ αυτήν, ο επιτιθέμενος βάλλει παντού προσπαθώντας να “λυγίσει” τον

ανταγωνιστή του γρήγορα. Για παράδειγμα, η Sun Microsystems, επιτιθέμενη στη
Microsoft, προέβη σε licensing του προϊόντος της (Java) σε εκαντοτάδες εταιρείες με
αποτέλεσμα η Java να χρησιμοποιείται ευρέως.

4. Παρακαμπτήρια επίθεση (bypass attack).

Εδώ ο επιτιθέμενος παρακάμπτει τον ανταγωνιστή του. Για παράδειγμα, διάφορες

εταιρείες παρέκαμψαν την Kodak, εστιάζοντας στην αγορά της ψηφιακής
φωτογραφίας. Αντίστοιχα, η Google παρέκαμψε την Yahoo! στο search engine
business με παρακαμπτήρια επίθεση δημιουργώντας καλύτερο search technology
(technological leapfrogging).

5. Ανταρτοπόλεμος (guerilla warfare).

Ο ανταρτοπόλεμος γίνεται συνήθως από μικρές εταιρείες και συνίσταται σε

χτυπήματα “εδώ κι εκεί” σε ανύποπτο χρόνο. Για παράδειγμα, κάποτε σε μια
συναυλία στις Η.Π.Α. όπου βασικός χορηγός ήταν η Coca-Cola, έξω από το στάδιο
που γινόταν η συναυλία, άνθρωποι της Pepsi μοίραζαν δωρεάν μπλούζες, καπέλα
κ.λπ. με το λογότυπο της Pepsi.

_____________________________________________________________________
Kotler, P., Keller, K. (2006) Marketing Management, 12th edition, Chapter 11, pp. 356-358,
Pearson Prentice Hall.

Kotler, P., Wong, V., Saunders, J., Armstrong, G. (2005) Principles of Marketing, 4th
european edition, Chapter 12, pp. 516-518, Pearson Education Limited.

Vasconcellos, S. (2005) Strategy Moves, pp. 39-59, Pearson Education Limited.

Σημείωση: Το περιεχόμενο του παραπάνω κειμένου είναι διαθέσιμο κάτω από

τους όρους της άδειας Creative Commons Attribution-NonCommercial-
Sharealike 3.0 Greece License.