Apalancamiento operativo

Se deriva de la existencia en la empresa de costos fijos de operacin, que no dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de ventas supone un incremento de los costes variables y otros gastos que tambin son operativos para el crecimiento de una empresa honorable (se supone que todas las empresas son honorables), pero no de los costes fijos, por lo que el crecimiento de los costes totales es menor que el de los ingresos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo hara si no existiese el apalancamiento (por ser todos los costes variables). El apalancamiento operativo suele determinarse a partir de la divisin entre la tasa de crecimiento del beneficio y la tasa de crecimiento de las ventas. El apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender, esas herramientas son las maquinarias, las personas y la tecnologa. Las maquinarias y las personas estn relacionadas con las ventas, si hay esfuerzo de marketing y demanda entonces se contrata ms personal y se compra mayor tecnologa o maquinaria para producir y satisfacer las demandas del mercado. Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir, activos que no producen dinero.

[editar] Grado de apalancamiento operativo (GAO)

Ante los movimientos o cambios en el volumen de ventas, se deduce, que habr un cambio ms que proporcional en la utilidad o prdida en operaciones. El Grado de Apalancamiento Operativo (DOL por sus siglas en ingls: Degree of Operative Leverage), de alguna manera, es la medida cuantitativa de esa sensibilidad de las utilidades operativa de la empresa ante una variacin en las ventas o produccin.

Grado de apalancamiento operativo a Q unidades:

[EC1]: Recordando que las variaciones de UAII y VENTAS deben ser a futuro. Otras frmulas alternativas derivadas de [EC1]:

[EC2.0]:

En el caso de [EC2.0] se tiene el grado de apalancamiento a Q unidades.

[EC2.1]: En el caso de [EC2.1] se tiene el grado de apalancamiento a S Ventas. Recordando que: Q son unidades producidas y vendidas. QEQ son unidades con las que se logra el equilibrio (ver Anlisis del punto de equilibrio). FC son costos fijos (fixed costs en ingls). VC son costos variables (variable costs en ingls). P es el precio por unidad. V son los costos variables por unidad. S ventas/produccin en unidades monetarias (e.j: Dlares) UAII es la utilidad antes de intereses e impuestos.

[editar] Apalancamiento financiero

Se deriva de utilizar endeudamiento para financiar una inversin. Esta deuda genera un coste financiero (intereses), pero si la inversin genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el excedente pasa a aumentar el beneficio de la empresa. Un ejemplo de la utilidad de este concepto se ha encontrado en la especulacin experimentada por el mercado de la vivienda. Los inversores adquieren una vivienda, pagan una pequea parte y el resto lo financian a intereses muy bajos (en torno al 4% anual). Al cabo de pocos meses, la vivienda se ha revalorizado enormemente. Por ejemplo, se adquiere una vivienda por 100.000 euros, se pagan 20.000 euros y los 80.000 restantes se financian mediante hipoteca. Al ao, se vende la vivienda en 150.000 euros y se devuelve la hipoteca, pagando de intereses 3.000 euros. Si se hubiese adquirido la vivienda exclusivamente con fondos propios, la rentabilidad hubiera sido del 50% -se obtienen 50.000 euros de beneficio- (incremento del valor del activo), pero al financiar 80.000 euros, a los 20.000 aportados se le obtienen 47.000 euros (150.000 - 80.000 - 3.000 - 20.000) de beneficio, es decir, una rentabilidad de ms del 200%. Y quedan otros 80.000 euros para otras inversiones. Igual ocurre con la empresa: al no financiarse toda la inversin con fondos propios, el beneficio que se recibe en funcin de lo invertido es mayor (siempre que el activo genere ms intereses que el costo de financiarse con fondos externos)

Mencion que se distinguen 2 tipos de apalancamiento:

Operativo: Basado en la estructura de costos de la empresa, que equivale a decir en el uso eficiente de los costos fijos

Financiero: Basado en la estructura de los costos de capital, que equivale a decir en el uso eficiente de los recursos financieros

Apalancamiento Operativo

Uno de los puntos ms importantes que un empresario o inversionista tiene que considerar es el manejo de sus costos fijos. Es comn en todas partes ver que una empresa comienza a mejorar sus ventas, e inmediatamente sale a rentar oficinas ms grandes, comprar mobiliario ms lujoso, adquirir equipo de ltima tecnologa, contratar nuevo personal, etc.

Esto no es malo per se, sino que es potencialmente malo si el crecimiento en las ventas no es sostenible. Es el problema que enfrentan muchas empresas que en momentos de bonanza incrementan sus costos fijos de manera desordenada, y cuando viene una crisis es difcil reducir dichos costos, lo que resta rentabilidad a la empresa, en el mejor de los casos, o incluso la puede llevar a la quiebra.

Observa el siguiente ejemplo:

En ste ejemplo podemos observar que sta empresa consigue en el perodo 2 duplicar sus ventas, pero tambin duplica sus costos fijos y sus costos financieros, por lo que no logra apalancamiento operativo ni financiero. Luego vemos que en el perodo 3 sus ventas vuelven a lo que fueron en el perodo 1, es decir, tienen una reduccin del 50% en sus ventas. Lo malo es que la empresa no logra reducir sus costos fijos ni sus costos financieros, por lo que la empresa termina el ao con prdidas.

Algunas empresas optan por hacer outsourcing o subcontratar algunas de sus actividades, como un escudo para protegerse de los movimientos bruscos del mercado. Por ejemplo, si una empresa necesita 3 personas para el mantenimiento y limpieza de sus oficinas, puede optar por subcontratar esa actividad, de modo que si sufre una reduccin en sus ventas, puede trasladarse a unas oficinas ms pequeas y llamar a su contratista o outsourcer y pedirle que a partir del prximo mes slo necesita una persona para realizar el mantenimiento de las mismas. De lo contrario, tendra que despedir a 2 empleados, lo cual es siempre difcil y complicado, pues envuelve temas laborales, legales, sociales, etc.

Esto aplica para otras reas de la empresa, como por ejemplo mercadeo, contabilidad, control y gestin de la calidad, recursos humanos, sistemas y tecnologa, etc. Es resumen, lo que hace la empresa es volver variables sus costos fijos. De sta forma, mantienen sus costos fijos bajos, y pueden manejarlos ms eficientemente.

Miremos ste otro caso:

En ste ejemplo vemos que la empresa duplica sus ventas para el segundo perodo, y logra apalancarse operativamente, manteniendo sus costos fijos. Con esto logra un crecimiento en las utilidades del 100%. Para el tercer perodo, asumimos que logra tercerizar algunas actividades y reducir sus costos fijos, volvindolos variables. Con esto consigue un incremento adicional en las utilidades, an manteniendo las ventas estables.

Aunque no es el tema principal de ste artculo, vale decir que el outsourcing trae adems otras ventajas como reduccin del tiempo ocioso del personal, eliminacin de sobrecostos por desperdicios, repeticiones y fallas, entre otras.

Apalancamiento financiero

El otro punto que un empresario tiene que ser capaz de lograr es una buena estructura de costos de capital. La estructura de costo de capital es la relacin que existe entre la cantidad de recursos que consigue mediante financiamiento y la cantidad de recursos que aportan los dueos (patrimonio o capital). El ROI de una inversin se puede multiplicar si utilizamos el financiamiento, tal como lo mostr en el ejemplo de los bienes races.

Se logra un apalancamiento financiero cuando se tienen costos financieros fijos, en lugar de costos financieros variables. Por ejemplo, si logramos incrementar las ventas sin

necesidad de endeudarnos ms, y por lo tanto seguimos pagando lo mismo en intereses que antes.

Seguro te preguntars cmo puede una empresa para lograr esto. Un ejemplo sencillo es que puede buscar financiamiento de sus proveedores. Por ejemplo, si tiene 30 das de crdito, puede buscar que le den 90 das, y de sta forma financiarse sin incrementar el pago de intereses.

El outsorcing tambin ayuda a apalancarse financieramente. Regresando al ejemplo del personal de mantenimiento y limpieza de oficinas, si tienes 3 empleados en la nmina, a fin de mes tienes que pagarles, pase lo que pase. En cambio, si subcontratas sta actividad a una empresa, es posible que consigas un poco de crdito, y apalancarte de sta forma.

Vamos a ver el ejemplo anterior, asumiendo que consigue adems apalancarse financieramente:

Vale decir que el apalancamiento es un tema complejo, pero espero que hayas podido sacar el concepto a travs de stos ejemplos sencillos.

APALANCAMIENTO OPERATIVO (OPERATIVE LEVERAGE) El apalancamiento operativo es la sustitucin de costos variables por costos fijos que trae como consecuencia que a mayores niveles de produccin, menor el costo por unidad, Veamos un ejemplo: Suponga que usted produce Zapatos, y utiliza mucha mano de obra para el proceso de fabricacin el cual seria un costo variable, a mayor produccin de zapatos mayor numero de trabajadores necesitara inclusive podra escasearse la mano de obra que Usted necesita, o sea que si usted produce mas gasta mas mano de obra el costo sigue siempre al ingreso en la misma proporcin, sin embargo Usted decide comprar una maquina para automatizar todo el proceso y reducir dramticamente la mano de obra que utilizaba, ahora tendr un costo variable muy bajo, pero tendr un costo fijo alto por el costo de la inversin de automatizar el proceso va depreciacin o desgaste de esa maquina, si Usted produce 1 par de zapatos la depreciacin, el gasto fijo ser el mismo que si produce 1000 pares, esto quiere decir que el costo fijo no sigue a los ingresos sino que este se divide entre mas pares de zapatos a medida que se incrementa la produccin esto da como resultado, un costo unitario mas bajo. APALANCAMIENTO FINANCIERO (FINANCIAL LEVERAGE) El apalancamiento financiero es cuando la empresa recurre a deuda preferentemente que a capital comn de accionistas para financiar su empresa. Contrario a lo que algunos creen el financiamiento proveniente de accionistas es mas caro en el largo plazo que el proveniente de deuda a largo plazo, esto debido a que las expectativas de rendimientos o dividendos de los accionistas por poner en juego su dinero o en riesgo es mayor que el que pone dinero en prstamo o deuda, ya que un accionista es el ultimo que cobra si de cobrar se trata, por lo que este capital es de riesgo, con esto no quiero decir que el que preste dinero no tenga riesgo, pero en trminos generales menor al de un accionista, por lo tanto financiarse a largo plazo con deuda es mas barato que financiarse con capital comn de accionistas, por otro lado del inters que paga la empresa al Acreedor (quien otorgo el prstamo) deduce una parte de impuestos, lo que se traduce que el fisco (Gobierno) pague parte del inters. Esto trae como consecuencia que una empresa que tiene deuda tenga un impuesto sobre la renta mas bajo, en comparacin del que se financio va Capital comn ya que los dividendos no son deducibles, por ejemplo si las empresas A y B tienen utilidades antes de impuestos e intereses de 1,000 y la A contrata deuda y la B capital, la empresa A tendr una deduccin de intereses que A no

tendr, si los intereses de A son 300 pesos y el impuesto es del 35 % la empresa a pagara el impuesto sobre $700 (1000300) o sea $245 (700 x 0.35), Mientras que la empresa B pagara $350 (1000 x 0.35), y esto trae consigo una mayor utilidad despus de impuestos B y una mas baja para A $455 y B $650 Entonces como es que sali beneficiado A?, El truco esta en que la empresa B para financiarse contrato mas capital de accionistas y para esto expidi un numero mayor de acciones que se adicionaron a las ya existentes y si crece el numero de acciones la utilidad generada se dividirn entre mas numero de acciones trayendo consigo una utilidad por accin mas baja, en cambio la empresa A aparentemente genero menos utilidades pero tiene las mismas acciones para repartir esas utilidades y por accin tendr un numero mayor de utilidades. En los dos casos anteriores de APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO, existe efecto contrario si no se llegan a los ingresos necesarios para rebasar su punto de equilibrio (donde no se pierde ni se gana) generando perdidas extraordinarias por el cargo fijo de gastos e intereses. APALANCAMIENTO TOTAL Es el producto de los apalancamientos anteriores (operacin y financiero), dando como resultado potencializar las utilidades por accin a partir de aumentar los ingresos. As mismo la disminucin de utilidades o perdida por accin al bajar los ingresos.

APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y TOTAL

El apalancamiento se define como la capacidad que tiene la empresa para generar utilidades por optimizar el aprovechamiento de sus activos fijos y financiamiento recibido para generar utilidades. El procedimiento de elaboracin es el siguiente: Para la elaboracin del clculo del apalancamiento financiero, operativo y total, es necesario contar con dos Estados de Resultados de dos aos consecutivos de inicio y fin de periodo. Se tomarn los saldos de las ventas netas, es decir el resultado de las ventas totales, menos las devoluciones y rebajas sobre ventas, la utilidad de operacin antes de calcular el costo integral de financiamiento (repomo, utilidad o prdida en cambios y la diferencia entre los intereses ganados y los intereses pagados) y la utilidad neta es decir habiendo descontado o sumado el costo integral de financiamiento, antes de la participacin de utilidades e impuestos. Se obtienen los cambios porcentuales de las ventas, utilidad de operacin y utilidad neta. Cuando se obtienen estos porcentajes se les aplican las frmulas del: Apalancamiento Operativo = % de variacin en la utilidad de operacin % de variacin en las ventas Apalancamiento financiero = % de variacin de la utilidad neta % de variacin en las ventas Apalancamiento total = Se multiplican los resultados del apalancamiento operativo y el apalancamiento financiero.

Ejemplo Anlisis: Apalancamiento Operativo: Concepto Ao 4 Ventas 8,640,000 Utilidad de Operacin 146,634 Utilidad Neta 87,100 A. Operativo = %Var. Utilidad de Operacin. % Var. Ventas Ao 5 10,368,000 283,299 168,518 93 20 Variacin 20 % 93 % 93 % = 4.65 %

A. Financiero = A. Total =

% Var Ut Neta % Var Ut Op 4.65 X 1.0 =

93 93 =

1% 4.65 %

La empresa esta utilizando eficientemente sus activos fijos en virtud de que su uso esta generando un 4.65% de apalancamiento operativo. Apalancamiento Financiero: La empresa no esta utilizando el financiamiento de manera eficiente en virtud de que el porcentaje obtenido no le genera un porcentaje mayor a 1, en este caso es mejor pagar el financiamiento para ahorrar gastos financieros adems de no generarle beneficios.

Apalancamiento Financiero El uso de la deuda tiene dos efectos importantes en la razn de precio a utilidad: El primer efecto proviene de la deducibilidad de impuestos de los pagos por intereses, que puede representar una ventaja real para una empresa con alguna deuda en su estructura de capital. El segundo efecto proviene del hecho de que puede utilizar la deuda para aumentar sus utilidades por accin (suponiendo que sus utilidades son positivas). El uso de la deuda le da a la empresa una ventaja fiscal y como sus utilidades son positivas, obtiene una utilidad por accin ms alta que la empresa que est financiada totalmente por capital propio.

Como se observa, el apalancamiento financiero otorga beneficios reales y los ahorros de impuestos compensan el aumento por riesgo en el uso de la deuda. El financiamiento produce ahorros reales debido a que los pagos de intereses sobre la duda provienen de las utilidades antes de impuestos.

Por esta razn, a los tenedores de deuda se les paga en efectivo antes de impuestos, mientras que a los tenedores de capital se les tiene que pagar con dividendos, los que provienen de las utilidades despus de impuestos. No obstante, el endeudamiento aumenta el nivel de riesgo de la empresa, ya que los pagos de la deuda se tienen que realizar sin importar cual sea su utilidad2 Apalancamiento Total: Al ser igual a 1 el apalancamiento financiero y multiplicarse por el resultado del apalancamiento operativo el resultado es el mismo , por esta razn no se tiene un beneficio adicional por el financiamiento.

Conclusiones: Se recomienda pagar el financiamiento y seguir usando eficientemente sus activos fijos.

Ejemplo sin deuda

Ejemplo con deuda

200 acciones a $10.00, deuda al 10% Total Ventas Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de operacin Utilidad antes de intereses e impuestos Intereses Utilidad antes de impuestos Impuestos 34 Utilidad neta Ganancia por accin

$ 2,000.00 100 acciones a $ 10.00 $ 0.00 $ 2,000.00 $1,000.00 Ventas 600.00 Costo de ventas 400.00 Utilidad bruta 150.00 Gastos de operacin 250.00 Utilidad antes de intereses e impuestos 0.00 Intereses 250.00 Utilidad antes de impuestos 85.00 Impuestos al 34 % 165.00 Utilidad neta 0.0825 Ganancia por accin

$ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 2,000.00 $ 1,000.00 600.00 400.00 150.00 250.00

100.00 150.00 51.00 99.00 0.099

Apalancamiento Total es el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades por accin de la empresa, por el producto del apalancamiento de operacin y financiero. Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo, su punto de equilibrio es relativamente alto, y los cambios en el nivel de las ventas tienen un impacto amplificado o apalancado sobre las utilidades. En tanto que el apalancamiento financiero tiene exactamente el mismo tipo de efecto sobre las utilidades; cuanto mas sea el factor de apalancamiento, ms alto ser el volumen de las ventas del punto de equilibrio y mas grande ser el impacto sobre las utilidades provenientes de un cambio dado en el volumen de las ventas.

Grado de apalancamiento total El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y muestra el impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de utilidades por accin.

Riesgo total Es el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir el producto del riesgo de operacin y riesgo financiero; entonces el efecto combinado de los apalancamientos de operacin y financiero, se denomina apalancamiento total, el cual esta relacionado con el riesgo total de la empresa. En conclusin, entre mayor sea el apalancamiento operativo y financiero de la empresa mayor ser el nivel de riesgo que est maneje.

APALANCAMIENTO FINANCIERO

Se deriva de utilizarse endeudamiento para financiar una inversin. Esta deuda genera un costo financiero (intereses) pero, si la inversin genera un ingreso mayor a los intereses a pagar, el excedente pasa a aumentar el beneficio de la empresa.

Supngase, por ejemplo, que una empresa cuyo beneficio de explotacin en un determinado periodo es de 15 millones de euros, decide realizar nuevas inversiones para lo cual precisa de endeudamiento (siendo sus fondos propios de 80 millones). El mayor endeudamiento le supone un incremento de los gastos financieros (que en el periodo precedente eran de dos millones anuales) en otros dos millones de euros. Como consecuencia de las nuevas inversiones realizadas el beneficio del nuevo periodo es de 30 millones de euros. El tipo impositivo es del 35%.

Partiendo de esta situacin tenemos que la rentabilidad financiera en el momento inicial era:

La rentabilidad de los fondos propios era entonces del 10,56 por ciento. En el periodo que estamos considerando se ha aumentado el beneficio, algo que ha sido posible gracias a un mayor endeudamiento. En efecto:

No obstante si el beneficio en el nuevo periodo hubiera sido de 16,5 millones de euros, este aumento del beneficio hubiera sido insuficiente para cubrir el aumento de los gastos financieros asociados al mayor endeudamiento y derivara en una reduccin de la rentabilidad de la empresa para los accionistas. As:

Por lo tanto un mayor endeudamiento puede traducirse en un aumento de la rentabilidad financiera siempre y cuando la rentabilidad econmica esperada supere al costo de los recursos o costo de la financiacin: RE > ki (1-t)

Este efecto conocido como apalancamiento financiero, deja en evidencia que no es cierta la creencia generalizada de que debe evitarse en lo posible la utilizacin de financiacin ajena. El empleo del endeudamiento puede ser beneficioso para el accionista siempre que la empresa se encuentre en una situacin de crecimiento del negocio o de estabilidad del mismo.

En la tabla 1 se muestra un ejemplo ilustrativo del efecto producido por el apalancamiento financiero en la rentabilidad financiera de los accionistas. Imagnese cinco empresas idnticas en todo excepto en la composicin de sus estructuras de capital, es decir, en sus apalancamientos financieros. Una de ellas no tiene deudas, las otras cuatro s, pero tienen diferentes ratios de endeudamiento que van desde un 0,33 hasta un 9. Como son idnticas el valor de sus activos (o de sus pasivos) es de 100 millones de euros slo que unas lo financian con ms capitales propios que ajenos y otras al revs; en todo caso, ese negocio produce un BAIT1 de 20 millones de euros es decir, un rendimiento econmico del 13% despus de impuestos (el tipo impositivo se supone del 35%).

Cuanto mayor es el apalancamiento mayor es la rentabilidad financiera. La razn es muy simple, la empresa produce una rentabilidad del 13% para toda su financiacin sea cual sea el origen de la misma, pero los acreedores slo se llevan el 9,75% despus de impuestos, as que dejan un 3,25% libre para los accionistas que ir a aadirse a su 13%.

BAIT: beneficios antes de intereses e impuestos.

El beneficio relativo para los accionistas aumenta al aumentar el apalancamiento, siempre que no vare ni el BAIT ni el tipo de inters de las deudas.

APALANCAMIENTO TOTAL Concepto Es el reflejo en el resultado de los cambios en las ventas sobre las utilidades por accin de la empresa, por el producto del apalancamiento de operacin y financiero. Si una empresa tiene un alto grado de apalancamiento operativo, significa que su punto de equilibro es relativamente alto y los cambios en el nivel de las ventas tienen un impacto amplificado o apalancado sobre las utilidades. En tanto que el apalancamiento financiero tiene exactamente el mismo tipo de efecto sobre las utilidades. Cuanto ms alto sea el factor de apalancamiento, ms alto ser el volumen de ventas del punto de equilibrio y ms grande ser el impacto sobre las utilidades proveniente de un cambio dado en el volumen de las ventas. Riesgo Total Es el peligro o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir el producto del riesgo de operacin y riesgo financiero. El efecto combinado de los apalancamientos operativo y financiero se denomina apalancamiento total, y est relacionado con el riesgo total de la empresa. Entre mayor sea el apalancamiento operativo y financiero de la empresa mayor ser el nivel de riesgo que tiene que manejar. Grado de apalancamiento total El grado de apalancamiento combinado utiliza todo el estado de resultados y muestra el impacto que tienen las ventas o el volumen sobre la partida final de utilidades por accin.

Apalancamiento financiero

El apalancamiento financiero hace referencia a la utilizacin de recursos ajenos en la financiacin de una empresa. Se pueden utilizar diversos ratios para medir el nivel de apalancamiento, entre ellos: Grado de apalancamiento = Recursos exigibles / Total Pasivo El apalancamiento puede ser: Positivo: si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos obtenidos es superior al coste de dichos fondos. Ejemplo: una empresa solicita un crdito bancario, a un tipo del 8%, e invierte esos fondos en un proyecto del que obtiene una rentabilidad del 10%. Negativo: si la rentabilidad de los activos en los que la empresa invierte los fondos es inferior al coste de dichos fondos. Ejemplo: una empresa solicita un crdito bancario, a un tipo del 8%, e invierte los fondos en un proyecto del que slo obtiene una rentabilidad del 5%. Desde un punto de vista empresarial slo tiene sentido el apalancamiento positivo, ya que el negativo disminuye el beneficio de la empresa. El apalancamiento positivo contribuye a incrementar la rentabilidad de los fondos propios. Ejemplo: una empresa dispone de 10 millones ptas. de recursos propios que invierte en un proyecto del que obtiene un beneficio anual de 2 millones ptas. Rentabilidad fondos propios = 2 / 10 = 20% Se le presenta la oportunidad de ampliar el proyecto en otros 10 millones, lo que elevara el beneficio obtenidos hasta 4 millones ptas. Para ello solicita un prstamo a un tipo del 10%. Beneficio del ejercicio = 4 - 1 (coste del prstamo) = 3 millones ptas. Rentabilidad fondos propios = 3 / 10 = 30% Por tanto, el apalancamiento positivo ha permitido incrementar la rentabilidad de los fondos propios del 20% al 30%. Por su parte, el apalancamiento negativo reduce la rentabilidad de los fondos propios. Ejemplo: imaginemos que en el ejemplo anterior el coste del crdito solicitado es del 30% Beneficio del ejercicio = 4 - 3 (coste del prstamo) = 1 millones ptas. Rentabilidad fondos propios = 1 / 10 = 10%

La rentabilidad de los fondos propios disminuira del 20% al 10%. El nivel de apalancamiento, en todo caso, no puede ser excesivo ya que debilitara la estructura financiera de la empresa: Los recursos ajenos tienen un coste, por lo que si estos recursos son muy elevados su coste ser, asimismo, muy gravoso para la empresa. En periodos de cada de ventas la empresa difcilmente podr hacer frente a dichos gastos, lo que le llevara a la suspensin de pagos.

Como ya hemos visto, el apalancamiento es una de las caractersticas ms importantes que poseen los CFDs, ya que a travs de esta el inversor tiene la posibilidad de mantener una posicin de mercado con slo una reducida parte del efectivo de la misma, lo que se conoce como garanta. Hoy vamos a profundizar un poco mas en este concepto de Apalancamiento, y vamos a ver cuales son los tipos de apalancamiento financiero ms comunes que hay que tener en cuenta hora de operar con CFDs.

Apalancamiento sobre la cuenta operativa en CFDs: En este caso si queremos tomar una posicin en el mercado y nuestro capital en cuenta es de, por ejemplo, 1.000 y decidimos tomar una posicin ya sea en acciones o ndices, de 3.000 , estaremos utilizando un apalancamiento financiero de 3 (3.000/1.000). Ahora bien, si esta posicin se compone de un solo valor en el mercado, estaremos usando el apalancamiento con efecto multiplicador, y en el caso de que la posicin este compuesta por de ms de 3 valores, estaremos utilizando el apalancamiento con efecto diversificador. Adems, tengamos en cuenta que si nuestra posicin tiene el mismo capital destinado a cortos y a largos, con dichos valores tambin estamos reduciendo el riesgo.

Apalancamiento financiero sobre capital destinado a mercados: En este otro caso, tendremos en cuenta todo el capital destinado a los mercados. Por ejemplo, si decidimos destinar un capital de 2.000 a los mercados y que tenemos una cuenta operativa en CFDs de 1.000 y los otros 1.000 en un fondo de inversin, y a su ves tomamos en CFDs una posicin de 4.000 , con lo cual vamos a utilizar un apalancamiento de slo un 2,50 ((4.000+1.000)/2.000).

Apalancamiento financiero sobre patrimonio total: Ahora tomaremos como referencia el total del patrimonio, pero dejando de lado los bienes materiales que podramos necesitar. Por ejemplo, si tenemos lquidos por 5.000 , y este capital lo tenemos divido en una cuenta corriente en el banco de 4.000 y una cuenta de CFDs de 1.000 . En este caso, decidimos tomar una posicin en CFDs de 2.500 , y veremos que el apalancamiento disminuye notablemente a 0,50 (2.500/5.000). De esta manera, son varias las formas que tenemos de calcular el apalancamiento financiero, todo depender del nivel de riesgo de cada uno, aunque creemos que lo ms adecuado es calcular el apalancamiento financiero a partir del capital destinado a la cuenta operativa.

Apalancamiento Operativo
Apalancar significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca (recordemos la expresin: "dame un punto de apoyo y mover el mundo"). En la poltica si que tiene connotacin esta palabra: la astucia de los dirigentes ha hecho importante las "palancas" como medio para conseguir muchos de sus objetivos. Hablando de negocios, y cuando se comenta que una empresa tiene un alto apalancamiento operativo, mantenindose constante todo lo dems, significar que un cambio en sus ventas relativamente pequeo, dar como resultado un gran cambio en sus utilidades operacionales.

Grado de Apalancamiento Operativo (GAO)

Se entiende por apalancamiento operativo, al impacto que tienen los costos fijos sobre la estructura general de costos de una compaa. Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijos se generar una carga fija por concepto de depreciacin. Generalmente estas inversiones se hacen con el fin de actualizar la tecnologa de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones, algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra directa, sufren una disminucin en la estructura de costos de la empresa. El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la produccin, reducir el desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son ptimos y los objetivos fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la poltica de precios de la compaa debe reestructurarse con el fin de hacerla ms competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y maximizar los resultados operativos de la firma. Pero, qu herramienta mide el efecto o impacto que sufren las utilidades operacionales cuando las empresas incrementan sus ventas por las inversiones en nuevos activos fijos (tecnologa)? Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciacin (costo fijo), la estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del Grado de Apalancamiento Operativo, GAO, el cual mide el impacto de los costos fijos sobre la UAII (Utilidad Antes de Intereses e Impuestos o Utilidad Operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones en tecnologa. Con el siguiente ejemplo se podr dar mayor claridad al respecto:

Suponga que las ventas corresponden a la persona de la izquierda del balancn y que las utilidades operacionales a las personas de la derecha del mismo. Un aumento en las ventas ocasionado por un aumento en los costos fijos permitir tener un mayor peso a la izquierda del balancn. Esto origina que la utilidad operacional se eleve a niveles significantes. Pero en caso de no tener las ventas

un peso significativo, las utilidades operacionales sufrirn descensos bruscos que a la postre afectarn la utilidades netas.

El grado de apalancamiento operativo (GAO), es entonces, la herramienta que mide el efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional y se define como la variacin porcentual en la utilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas. Algebraicamente el GAO puede expresarse como: (1)

El margen de contribucin (MC) es igual a la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales. La utilidad operacional (UAII), es la diferencia entre el margen de contribucin y los costos fijos. Otra formula que tambin puede utilizarse es la de (2)

% cambio UAII = variacin relativa (%) de las utilidades operacionales % cambio ventas = variacin relativa (%) de las ventas Lo expuesto hasta ahora se podr aplicar en el siguiente ejemplo: Suponga que se tiene la siguiente informacin de pronsticos para el ao 2008: Capacidad de produccin 15,000 unidades Volumen de produccin y ventas 10.000 unidades Precio de venta unidad $1,500.00 Costo variable unitario $900.00 Costo y gastos fijo de operacin $4,050,000.00 El estado de resultados sera el siguiente Ventas (10.000 X $1.500) - Costo variable (10.000 X $900 ) = Margen de contribucin - Costos y gastos fijos de operacin $15.000.000 $ 9.000.000 $ 6.000.000 $ 4.050.000

= Utilidad operacional UAII

$ 1.950.000

Si utilizamos la formula 1 nos damos cuenta que el GAO para esta proyeccin es de 3.077.
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO =

MC / UAII =

6000,000.00 1950,000.00

3.07692

Qu significa este nmero? Muy fcil, por cada punto de incremento en ventas (a partir de 10.000 unidades) la utilidad operacional se incrementar en 3.077 puntos. Cmo comprobarlo? AUMENTO EN LA PRODUCCIN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Incrementen el nmero de unidades producidas y vendidas en un 25% (u otro porcentaje si usted lo prefiere. No modifique el precio de venta). 3) Recuerde que si incrementa el nmero de unidades vendidas el valor total de los costos variable sufrirn tambin incrementos en la misma proporcin. Los costos variables unitarios no deben sufrir variacin alguna 4) Los costos fijos no se incrementan pues los nuevos niveles de produccin no superan la capacidad instalada. 5) Determinen el resultado de la UAII. DISMINUCIN EN LA PRODUCCIN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Disminuyan el nmero de unidades producidas y vendidas en un 25% (o el mismo porcentaje elegido en el punto dos cuando increment ventas. No modifique el precio de venta por unidad). 3) Recuerde que si disminuyen el nmero de unidades vendidas el valor total de los costos variables sufrirn disminuciones en la misma proporcin. NO ALTERE EL PRECIO DE LOS COSTOS VARIABLES UNITARIOS. 4) Los costos fijos no se disminuyen (Por ejemplo: si la empresa tiene equipos estos se depreciarn, sense o no. Si la empresa para su produccin tiene bodegas arrendadas, se pagar arriendo utilcense o no.

5) Determinen el resultado de la UAII.

DISMINUCIN PRONOSTICO 25% INICIAL Unidades Ventas - Costo variable = Margen de contribucin - Costos y gastos fijos de operacin = Utilidad operacional UAII 7.500 $11.250.000 6.750.000 4.500.000 4.050.000 450.000 10.000 $15.000.000 9.000.000 6.000.000 4.050.000 1.950.000

AUMENTO 25% 12.500 $18.750.000 11.250.000 7.500.000 4.050.000 3.450.000

Importante: Deben tener muy en cuenta que los costos variables totales, como dependen de produccin y ventas, tienen la misma variacin que ventas (25% o el porcentaje por usted elegido). Los costos variables unitarios no deben sufrir cambio alguno.

Utilicen ahora la formula 2.

% cambio UAII = (3,450,000.00 / 1,950,000.00) - 1 = % cambioVentas (18,750,000.00 / 15,000,000.00) - 1

0.769230769 0.2500000

3.0769231

Como se puede apreciar el GAO es igual a 3.077 Otra forma de demostrar que el GAO es de 3.077: (% de Incremento en ventas) X (GAO): 25% x 3.077 = 76.92% de incremento en la utilidad operacional.

Demostracin: UAII * 1.7692 = 1.950.000 * (1+0.7692) = 3.450.000 (INCREMENTO) UAII * 0.23076 = 1.950.000 * (1- 0.7692) = 450.000 (DECREMENTO) Como se puede apreciar, en caso de incrementarse las ventas en un 25%, las UAII se incrementarn en un 76.92%, es decir, llegaran a $3.450.000. En caso de un descenso en las ventas en un 25%, las UAII se reduciran en un 76.92%, es decir, llegaran a un nivel de $450.000. Lo anterior nos lleva a concluir que el GAO se da en ambos sentidos (incrementos y decrementos) a partir de un mismo nivel de ventas. Tambin se concluye que de no existir costos fijos (algo casi imposible) el GAO ser igual a 1. Un alto grado de apalancamiento operativo no puede decir que la empresa est pasando por buenos momentos, es simplemente una visin de lo excelente que pueden ser las utilidades operacionales en caso de un comportamiento favorable en ventas o por el contrario, los perjuicios que traera a la UAII el hecho de tener unos altos costos fijos comparado con un bajo nivel de ventas.
Bibliografa: Administracin Financiera (Oscar Len Garca); Fundamentos de Administracin Financiera (Weston y Brigham )

Apalancamiento Financiero (GAF)

Los gastos financieros, producto del uso de la deuda, son gastos fijos. Es decir, en caso de existir deudas se tendrn que pagar intereses haya o no ventas. La capacidad financiera podra decirse que es la primera de las cinco capacidades que tiene toda PyMES, las otras cuatro son inversin, produccin, comercializacin y generacin de utilidades. Las empresas se apalancan financieramente y utilizan los gastos fijos (intereses) con el fin de lograr un mximo incremento en las utilidades por accin cuando se produce un incremento en las utilidades operacionales (UAII). El buen uso de la capacidad de financiacin, originada en el uso de la deuda aplicada en activos productivos, deber traer como consecuencia un incremento en las utilidades operacionales y, por consiguiente, tambin un incremento en la utilidad por accin. Si se toma nuevamente el ejemplo del balancn utilizado en el Apalancamiento Operativo, la persona de la izquierda vendra a ser la UAII y las personas de la derecha seran las utilidades por accin. Cuando las utilidades operacionales tienen un buen peso, la utilidad por accin se eleva favoreciendo de esta manera a los intereses de los accionistas. Por el contrario, cuando las UAII no tienen el peso esperado, las utilidades por accin podran caer a niveles preocupantes.

Al igual que en el GAO, tambin existen dos formas de encontrar el grado de apalancamiento financiero: La primera de ellas sera la de dividir la utilidad operacional entre la utilidad antes de impuestos. La segunda cosiste en calcular, ante un posible cambio de la UAII, la variacin porcentual de la utilidad por accin dividida entre la variacin porcentual de las utilidades operacionales. Grado de Apalancamiento Financiero (GAF) = (Formula 1)

GAF = (formula 2)

Continuando con el mismo ejemplo visto en el GAO, analicemos ahora la formula 1 del GAF:

Estado de resultados proyectado: Ventas Costo variable Margen de contribucin Costos y gastos fijos de operacin Utilidad operacional UAII $15.000.000 9.000.000 6.000.000 4.050.000 1.950.000

Si suponemos que la empresa tiene un nivel de endeudamiento del 60% sobre la inversin, y que sta asciende a $10 millones de pesos, tendra un monto de deudas de $6 millones de pesos. El costo de la deuda (KD) o tasa de inters sobre prstamos la calculamos en el 24% anual y se estima una tasa de impuestos del 30%. El patrimonio de la empresa, $4 millones de pesos, est representado en 1.000 acciones. La estructura financiera del estado de resultados quedara as: Utilidad operacional (UAII) Gastos financieros intereses Utilidad antes de impuestos Impuestos Utilidad neta Utilidad por Accin - UPA $ 1.950.000 1.440.000 510.000 153.000 357.000 357

Aplicando la formula 1, se tendra un GAF de 3.8235 lo cual quiere decir que por cada punto porcentual de cambio en las UAII generar un cambio de 3.8235 puntos en la utilidad por accin. En otras palabras, si se incrementan o disminuyen las UAII en un 76.92%, producir una variacin porcentual de la utilidad por accin del 294.11%. Inc. UAII x GAF -> 76.92% x 3.8235 = 294.11%

Comprobemos ahora a la conclusin que se lleg: PRONOSTICO Utilidad operacional 1.950.000 INCREMENTO DECREMENTO 76.92 76.92 3.450.000 450.000

Intereses Utilidad antes de i Impuestos Utilidad neta UPA

1.440.000 510.000 153.000 357.000 357

1.440.000 2.010.000 603.000 1.407.000 1.407

1.440.000 -990.000 297.000 -693.000 -693

De incrementarse las UAII en un 76.92% la utilidad por accin se incrementar en un 294.11% y si las UAII disminuyeran en un 76.92% la utilidad por accin se reducir tambin en un 294.11%. En otras palabras y al igual que en el GAO, el apalancamiento financiero opera en ambos sentidos. De no existir deudas el grado de apalancamiento financiero sera igual a 1 por la ausencia de intereses. Un GAF de 3.8235 significa el beneficio o peligro que puede traer consigo en caso de presentarse cambios importantes (favorables o desfavorables) a partir de un mismo nivel de UAII. Tenga en cuenta que el GAF tambin est relacionado con el nivel de endeudamiento de la empresa (compruebe si se toma un nivel de endeudamiento superior al 60% o un nivel de deudas inferior al 60%). En teora se supone que a mayor nivel de endeudamiento mayor GAF y por lo tanto mayor UPA debido a que se emitir, para este caso, ms deuda que acciones o capital propio. En otras palabras una compaa puede elegir su financiacin a travs de emisin de deudas con terceros o a travs de emisin de acciones. Sin embargo es importante resaltar que toda empresa tendr un nivel ideal de endeudamiento de acuerdo a su estructura operativa y financiera de la misma. Siempre existir un riesgo implcito y para el caso del endeudamiento existir un nivel de riesgo el cual se puede relacionar con el grado de apalancamiento financiero.
Bibliografa: Administracin Financiera (Oscar Len Garca); Fundamentos de Administracin Financiera (Weston y Brigham).

Apalancamiento Operativo
Esp. Jos Didier Vquiro C.
Apalancar significa levantar, mover algo con la ayuda de una palanca (recordemos la expresin: "dame un punto de apoyo y mover el mundo"). En la poltica si que tiene connotacin esta palabra: la astucia de los dirigentes ha hecho importante las "palancas" como medio para conseguir muchos de sus objetivos. Hablando de negocios, y cuando se comenta que una empresa tiene un alto apalancamiento operativo, mantenindose constante todo lo dems, significar que un cambio en sus ventas relativamente pequeo, dar como resultado un gran cambio en sus utilidades operacionales.

( Gao )
Se entiende por apalancamiento operativo, el impacto que tienen los costos fijos sobre la estructura general de costos de una compaa. Por ejemplo: al invertir la empresa en activos fijos se generar una carga fija por concepto de depreciacin. Generalmente estas inversiones se hace con el fin de actualizar la tecnologa de la empresa y, como consecuencia de estas inversiones, algunos costos variables, como por ejemplo la mano de obra directa, sufren una disminucin en la estructura de costos de la empresa. El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la produccin, reducir el desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son ptimos y los objetivos fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en consecuencia, la poltica de precios de la compaa debe reestructurarse con el fin de hacerla ms competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y maximizar los resultados operativos de la firma. Pero, qu herramienta mide el efecto o impacto que sufren las utilidades operacionales cuando las empresas incrementan sus ventas por las inversiones en nuevos activos fijos (tecnologa)? Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciacin (costo fijo), la estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el nivel de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del Grado de Apalancamiento Operativo, GAO, el cual mide el impacto de los costos fijos sobre la UAII (utilidad operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones en tecnologa. Con el siguiente ejemplo se podr dar mayor claridad al respecto:

Suponga que las ventas corresponden a la persona a la izquierda del balancn y que las utilidades operacionales a las personas a la derecha del mismo. Un aumento en las ventas ocasionado por un aumento en los costos fijos permitir tener

un mayor peso a la izquierda del balancn. Esto origina que la utilidad operacional se eleve a niveles significantes. Pero en caso de no tener las ventas un peso significativo, las utilidades operacionales sufrirn descensos bruscos que a la postre afectarn la utilidades netas. El grado de apalancamiento operativo (GAO) es entonces la herramienta que mide el efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional y se define como la variacin porcentual en la utilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas. Algebraicamente el GAO puede expresarse como: (1)

El margen de contribucin (MC) es igual a la diferencia entre las ventas totales y los costos variables totales. La utilidad operacional (UAII), es la diferencia entre el margen de contribucin y los costos fijos.

Otra formula que tambin puede utilizarse es la de (2)

% cambio UAII = variacin relativa (%) de las utilidades operacionales % cambio ventas = variacin relativa (%) de las ventas

Lo expuesto hasta ahora se podr aplicar en el siguiente ejemplo: Suponga que se tiene la siguiente informacin de pronsticos para el ao 2008: Capacidad de produccin 15.000 unidades Volumen de produccin y ventas 10.000 unidades Precio de venta unidad $1.500 Costo variable unitario $900 Costo y gastos fijo de operacin $4.050.000 El estado de resultados sera el siguiente Ventas (10.000 X $1.500) $15.000.000 $ 9.000.000 $ 6.000.000 $ 4.050.000 $ 1.950.000

- Costo variable (10.000 X $900 ) = Margen de contribucin - Costos y gastos fijos de operacin = Utilidad operacional UAII

Si utilizamos la formula 1 nos damos cuenta que el GAO para esta proyeccin es de 3.077. Qu significa este nmero? Muy fcil: por cada punto de incremento en ventas (a partir de 10.000 unidades) la utilidad operacional se incrementar en 3.077 puntos.

Cmo comprobarlo? AUMENTO EN LA PRODUCCIN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Incrementen el nmero de unidades producidas y vendidas en un 25% (u otro porcentaje si usted lo prefiere. No modifique el precio de venta). 3) Recuerde que si incrementa el nmero de unidades vendidas el valor total de los costos variable sufrirn tambin incrementos en la misma proporcin. Los costos variables unitarios no deben sufrir variacin alguna 4) Los costos fijos no se incrementan pues los nuevos niveles de produccin no superan la capacidad instalada. 5) Determinen el resultado de la UAII. DISMINUCIN EN LA PRODUCCIN Y VENTAS: 1) Tomen el estado de resultado ya determinado para el nivel de ventas de 10.000 unidades. 2) Disminuyan el nmero de unidades producidas y vendidas en un 25% (o el mismo porcentaje elegido en el punto dos cuando increment ventas. No modifique el precio de venta por unidad). 3) Recuerde que si disminuyen el nmero de unidades vendidas el valor total de los costos variables sufrirn disminuciones en la misma proporcin. NO ALTERE EL PRECIO DE LOS COSTOS VARIABLES UNITARIOS. 4) Los costos fijos no se disminuyen (Por ejemplo: si la empresa tiene equipos estos se depreciarn, sense o no. Si la empresa para su produccin tiene bodegas arrendadas, se pagar arriendo utilcense o no. 5) Determinen el resultado de la UAII.

DISMINUCIN PRONOSTICO 25% INICIAL Unidades Ventas - Costo variable = Margen de contribucin - Costos y gastos fijos de operacin = Utilidad operacional UAII 7.500 $11.250.000 6.750.000 4.500.000 4.050.000 450.000 10.000 $15.000.000 9.000.000 6.000.000 4.050.000 1.950.000

AUMENTO 25% 12.500 $18.750.000 11.250.000 7.500.000 4.050.000 3.450.000

Importante: Deben tener muy en cuenta que los costos variables totales, como dependen de produccin y ventas, tienen la misma variacin que ventas (25% o el porcentaje por usted elegido). Los costos variables unitarios no deben sufrir cambio alguno. Utilicen ahora la formula 2.

NUMERADOR

DENOMINADOR

GAO

(3.450.000 1.950.000) (18.750.000 15.000.000) -1 -1 1- (11.250.000 DISMINUCIN 1- (450.000 1.950.000) 15.000.000) AUMENTO

3.077 3.077

Como se puede apreciar el GAO es igual a 3.077. Otra forma de demostrar que el GAO es de 3.077: (% de Incremento en ventas) X (GAO): 25% x 3.077 = 76.92% de incremento en la utilidad operacional. Demostracin: UAII * 1.7692 = 1.950.000 * (1+0.7692) = 3.450.000 (INCREMENTO) UAII * 0.23076 = 1.950.000 * (1- 0.7692) = 450.000 (DECREMENTO) Como se puede apreciar, en caso de incrementarse las ventas en un 25%, las UAII se incrementarn en un 76.92%, es decir, llegaran a $3.450.000. En caso de un descenso en las ventas en un 25%, las UAII se reduciran en un 76.92%, es decir, llegaran a un nivel de $450.000. Lo anterior nos lleva a concluir que el GAO se da en ambos sentidos (incrementos y decrementos) a partir de un mismo nivel de ventas. Tambin se concluye que de no existir costos fijos (algo casi imposible) el GAO ser igual a 1. Un alto grado de apalancamiento operativo no puede decir que la empresa est pasando por buenos momentos, es simplemente una visin de lo excelente que pueden ser las utilidades operacionales en caso de un comportamiento favorable en ventas o por el contrario, los perjuicios que traera a la UAII el hecho de tener unos altos costos fijos comparado con un bajo nivel de ventas. Bibliografa: Administracin Financiera (Oscar Len Garca); Fundamentos de Administracin Financiera (Weston y Brigham)