Rapport de Stage Interessant

ISCAE O.N.
A
MASTER SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION 2003-2004
Ralis par :
Mr. Fahd El Ansari Mr. Younes El Oufi
Encadr par :
Mr. Abdelemoumen BIAD
Remerciements
Dabord, nous tenons exprimer notre gratitude notre encadrant Monsieur Abdelemoumen BIAD pour son soutien probant tout au long de llaboration de ce mmoire. Nos vifs remerciements sadressent galement Monsieur Administratif Hicham et Ait Mbarek,
Responsable
Financier
OVOMAROC pour laide inconditionne quil nous a fournie.
Cest avec reconnaissance que nous remercions tous ceux qui ont contribus la ralisation de ce travail et laccomplissement de notre mission. Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu assister la soutenance de ce mmoire.
Merci tout le corps professoral et administratif de lISCAE sous la direction de Monsieur Mohamed EL MOUEFFAK.
Un grand merci enfin toutes les personnes qui, de prs ou de loin, nous ont aids vivre une exprience non seulement enrichissante mais galement agrable.
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THESE PROFESSIONNELLE 2003-2004
Sommaire
Remerciements Introduction 3
PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DE LENTREPRISE 1

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
Prsentation du secteur Avicole marocain

Importance socio-conomique Evolution de la production du secteur intensif Consommation des produits avicoles Infrastructures de production Demande en produits avicoles Contraintes majeures
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7 8 8 9 10 11
2 3
Aperu sur lentreprise Processus dactivit DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE
COMPTABILITE ANALYTIQUE
14 16
1
1.1 1.2
Dfinition des objectifs assigns la future comptabilit analytique

Pourquoi une comptabilit analytique OVOMAROC ? Choix de la mthode danalyse des cots
23
24 25
2
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8
Etude du processus de calcul du cot de revient

Le centre approvisionnement Le centre de production daliments Le centre de production de poules pondeuses Le centre de production des ufs Le centre de conditionnement Le centre de Distribution Le Centre Entretien Le centre dAdministration Gnrale
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27 28 29 30 30 30 31 31
3
3.1
Dfinition des procdures d'affectation et de rpartition des charges

Classification des centres d'analyse
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32
MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THESE PROFESSIONNELLE 2003-2004 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.5 Traitement des charges en charges incorporables et charges non incorporables Les charges incorporables aux cots Les charges non incorporables aux cots Les charges suppltives Les charges d'usage et les charges tales Traitement analytique des charges Distinction charges directes/ charges indirectes et analyse de ces dernires Le regroupement et le traitement des charges indirectes dans les centres Choix des units duvre L'valuation des stocks
38 39 39 40 40 41 42 43 46 49
TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION 1 2 3 4

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Tableau de bord et son application au contrle de gestion 51 La ncessit du Tableau de Bord de Gestion pour OVOMAROC Dtermination des objectifs de la socit Dtermination des indicateurs cls du tableau de bord
Indicateurs de synthse Indicateurs financiers Indicateurs du service personnel et administratif Indicateurs du tableau de bord commercial Indicateurs du tableau de bord technique Indicateurs de l'environnement externe
54 55 59
60 61 64 65 66 67
5
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6
Prsentation de la maquette du tableau de bord

Tableau de bord synthtique Tableaux de bord financiers Tableaux de bord dadministration Tableaux de bord technique Tableaux de bord commercial Tableaux de bord environnement
68
69 70 77 79 81 82
Conclusion Bibliographie
85 87
CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
INTRODUCTION
La comptabilit de gestion est un systme dinformation comptable qui vise aider les managers et influencer les comportements en modlisant les relations entre les ressources alloues et consommes et les finalits poursuivies. Ce systme dinformation fait partie du contrle de gestion. Cest le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation. Anthony, 1988. Cette dfinition du contrle de gestion souligne la place essentielle quil occupe au sein des organisations voluant dans un environnement toujours plus hostile : ouverture des marchs, concurrence, transformation des modes de contrle et le rle croissant de linformation.
Ainsi, le contrle de gestion a pour objectif de fournir des informations pour aider la prise de dcision. Il joue le rle de conseil auprs de toutes les autres fonctions. Toutefois, lapplication du contrle de gestion au sein de lentreprise diffre selon le type de socit. Il existe des diffrences selon la structure des cots de lentreprise et les objectifs assigns ce contrle.
Le contexte de concurrence et de baisse des marges contraint les entreprises faire face une augmentation de la complexit et de la varit des produits et des processus de production. Cela induit alors le besoin d'une vision nouvelle du pilotage de l'entreprise, prenant en compte des indicateurs plus nombreux et plus varis.
En effet, les schmas classiques des systmes de dcision hirarchiss ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activits de l'entreprise et de disposer rapidement des informations ncessaires pour ragir efficacement aux perturbations de toute nature qui peuvent affecter la vie de l'organisation. Il y a alors aujourd'hui un besoin de suivi analytique dtaill des cots des oprations. Il ne suffit plus d'valuer simplement le cot de revient des produits, mais il faut d'abord que ce cot de revient soit valu avec prcision, et que cette connaissance permette, pour les productions futures, de chiffrer des devis avec une fiabilit accrue. Il faut, de plus, connatre les cots associs aux clients, afin d'orienter la politique commerciale de
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M.S. Contrle de Gestion 2003/2004
l'entreprise. Il faut enfin cerner les cots induits par le fonctionnement de l'entreprise, afin d'orienter les choix d'organisation et de gestion vers une efficacit accrue.
Tout cela implique des systmes d'information susceptibles de fournir aux gestionnaires et dcideurs une varit importante d'indicateurs leur permettant d'obtenir des informations exploitables selon diffrents points de vue. En effet, l'imprvisibilit de plus en plus grande des volutions techniques, conomiques et commerciales impose que les systmes d'aide la gestion doivent tre capables de conserver leur pertinence lorsque des volutions importantes du systme oprant ou du systme de dcision apparaissent : automatisation ou modernisation des ressources de production pour le systme oprant, ou "r-ingnierie" pour le systme de dcision. Ceci est difficile obtenir. Il s'agit alors de rechercher des systmes de suivi des cots et des budgets, des indicateurs de performance et des systmes d'aide la dcision ouverts des modifications et des adaptations en fonction des ncessits du contexte.
Ainsi, l'valuation des cots doit tre d'une prcision maximale, de manire estimer les devis avec finesse et orienter au mieux la stratgie commerciale. Et les indicateurs classiques tels que marge sur cots variables et marge sur cots totaux suffisent de moins en moins pour se positionner par rapports la concurrence. Cela prend une importance d'autant plus grande qu'on assiste une gnralisation du travail sur commande, avec une corrlation importante entre le nombre de devis effectu et le chiffre d'affaires. Mais la prcision dans l'estimation des cots est galement justifie par les risques d'investissement croissants en raison d'une part de l'augmentation des prix des installations de production, due la sophistication de ces dernires et d'autre part l'incertitude croissante sur l'volution des marchs.
Parmi la panoplie de mthodes de comptabilit analytique existantes on peut citer : la mthode de limputation rationnelle, la mthode du direct costing, la mthode du cot marginal, la mthode ABC, la mthode des cots prtablis, la mthode Input-Output et la mthode des cots complets. Notre choix dapplication cest port sur cette dernire. Son principe consiste dcouper l'entreprise en centres d'analyse, chacun d'eux tant constitu par un groupement de moyens concourant au mme but, et dont l'activit peut
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se mesurer en units physiques dnommes "units d'uvre". On distingue les centres principaux, lies aux produits commercialiss et les centres auxiliaires. Les charges d'exploitation sont alors rparties par centre. On ventile ensuite les charges des centres auxiliaires sur les centres principaux. Puis on calcule les cots par unit d'uvre.
Dans le cadre de cette tude, nous serons amener dcrire les processus rels de l'entreprise et rflchir la conception dune comptabilit analytique affine et structure autour du concept cot complets. Tout cela dans un but daider les responsables de lentreprise matriser les cots et mieux apprhender sa structure et donc son dveloppement futur.
Le plan que nous avons conu pour ce travail se prsente comme suit :
Une premire partie sera consacre ltude du secteur avicole marocain et la description de la socit (fiche signaltique, processus dactivit et systme dinformation), tapes indispensables la comprhension des spcificits du business ;
Une seconde partie portera sur ltude des tapes ncessaires la conception dune comptabilit analytique adapte au contexte dOVOMAROC et la prparation de sa mise en place ;
Une dernire partie o nous laborerons une maquette de tableau de bord ncessaire au pilotage de lentreprise.
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PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC
ETUDE DE LENVIRONNEMENT INTERNE ET

EXTERNE DOVOMAROC
PREMIERE PARTIE :
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1 Prsentation du secteur Avicole marocain

1.1 Importance socio-conomique
L'aviculture nationale, reprsente par un secteur traditionnel fermier et un secteur moderne intensif, a connu au cours des trois dernires dcennies un essor considrable. En effet, la production de viande de volailles est passe de 29.000 tonnes en 1970 320.000 tonnes en 2003 enregistrant un taux de progression moyen annuel de 7,5%. Paralllement, la production des oeufs de consommation s'est accrue de 400 millions 3 milliards d'units, soit une augmentation moyenne annuelle de 6,2%. La consommation de viande de volailles par habitant et par an a volu de 2,3 kg en 1970 10,7 kg en 2003 et celle des oeufs a progress de 21 102 units durant la mme priode.
Compte tenu de ses prix relativement bas par rapport aux autres denres animales, les produits avicoles sont consomms par 1'ensemble de la population et constituent le seul recours 1'amlioration de la scurit alimentaire en protines d'origine animale.
Ce secteur couvre actuellement 100% des besoins en viandes de volailles reprsentant 50% de la consommation totale en viandes, et 100% des besoins en oeufs de consommation.
Cette progression s'est faite essentiellement par le dveloppement du secteur moderne intensif; dont la participation dans 1'approvisionnement du pays a volu au cours de la priode 1970-2003 de 23 % 84 % pour la viande blanche et 0,3% 73 % pour les oeufs.
Les investissements consentis dans le secteur avicole moderne sont valus 6 milliards MAD et le chiffre d'affaires ralis toutes branches confondues en 2002 est de 1'ordre de 12 milliards de MAD.
En outre, ce secteur a permis la cration d'environ 62 000 emplois directs dans les units de production et 168.000 emplois indirects dans les circuits de distribution et de commercialisation.
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1.2 Evolution de la production du secteur intensif

Le dmarrage de laviculture moderne au Maroc est li la cration en 1958 du premier couvoir du pays. Cette activit a pris un essor considrable durant la priode 1970-1980 (usines d'aliments composs, couvoirs, levages de reproducteurs chair et ponte, levages de poulets de chair et units de production dufs de consommation, abattoirs de volailles, etc.).
La production intensive de viandes de volailles est passe de 8.500 tonnes en 1970 270.000 tonnes en 2003. De mme, la production des oeufs s'inscrit galement la hausse, passant de 1 million en 1970 plus de 2,2 milliards en 2003.
Evolution annuelle de la production d'oeufs de consommation (Millions Units)

3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
800
800
770
800
800
800
800
800
800
800
800
790
1285 1300
1720 1765
2260 2360 2300 2400 2300 2400 2500 2200
1992 1993 1994 1995 1996
1997 1998
1999 2000 2001 2002 2003
Secteur Moderne
Secteur Traditionnel
Source : Direction des Statistiques
1.3 Consommation des produits avicoles

La consommation moyenne par habitant et par an des produits avicoles provenant des deux secteurs (traditionnel et intensif) a enregistr une hausse notable entre 1970 et 2003 en passant de 2,3 10,7 kg de viandes de volailles et 21 102 oeufs. Cependant, ce niveau demeure trs faible par rapport celui relev dans plusieurs pays niveau de dveloppement similaire comme le montre le tableau ci-aprs
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Consommation moyenne des produits avicoles Oeufs Units/hab/an 180 190 150 260 140 102 Viandes de volailles Kg /hab/an 36,3 35 17 22 12 10,7
Arabie Saoudite Brsil Afrique du Sud Mexique Tunisie Maroc
Source : Poultry Perspective, Storrs,CT
1.4 Infrastructures de production

a. Poussins de type chair : La production des poussins de type chair a atteint 210 millions en 2003. Elle est assure par 41 couvoirs totalisant une capacit annuelle d'environ 280 millions de poussins, soit un taux d'utilisation de 75% de la capacit potentielle.
b. Poussins futurs pondeuses : La production des poulettes en 1'an 2003 est de 12 millions provenant de 4 couvoirs d'une capacit totale annuelle de 20 millions de poussins, soit un taux d'utilisation de 60 %
c. Elevages avicoles : Le nombre d'units d'levage de poulet de chair et de poules pondeuses est estim actuellement environ 5.000 et 500 units respectivement. La structure des levages de poules pondeuses montre une nette prdominance d'units de production ayant une capacit suprieure 10.000 places, reprsentant 45 % et regroupant plus de 80 % des effectifs de pondeuses. Plus de la moiti des units existantes sont quipes de cages.
d. Usines d'aliments composs : La production des aliments composs pour volailles est assure par environ 36 usines. Un nombre important d'levages de pondeuses et de reproducteurs disposent de leurs propres units de fabrication d'aliments et traitent prs de 300 000 tonnes. La capacit totale de la production de provende est value
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environ 3,5 millions tonnes en 2003. Le tonnage produit est estim 1,5 millions de tonnes.
e. Localisation de la production : L'axe Kenitra - El Jadida regroupe 70 % des units d'levage de poulets de chair; 85% des levages de pondeuses dufs de consommation; 60 % de la capacit d'incubation de type chair; 100 % de la capacit d'incubation de type ponte; 70 % de la capacit de production d'aliments composs.
Cette forte concentration de 1'activite avicole sur la cte Atlantique est due entre autres, aux conditions climatiques favorables 1'levage avicole, la forte densit de la population y rsidant, et la proximit des sources d'approvisionnement, notamment en matires premires pour la provende. Depuis quelques annes, de nouvelles rgions connaissent galement un dveloppement sensible, telles que celles de l'Oriental, du Nord, de Tensift et du Sud.
1.5 Demande en produits avicoles

La figure suivante reprsente lvolution de la consommation des oeufs au Maroc
Evolution annuelle de la consommation d'oeufs au Maroc (Units/hab/an) 120 110 Unit/ hab/ an 100 90 80 70 60 50 52 1992 52 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 61 70 72 74 110 114 111 111
114 102
Source : Direction des Statistiques Source : Direction des Statistiques
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1.6 Contraintes majeures

Les principales contraintes du secteur avicole sont lies aux aspects suivants : Les cots de production levs ; Absence de rglementation sanitaire ; Insuffisance de la recherche, information et d'encadrement des aviculteurs ; Inefficience du systme de production dans la rgulation du march ; La dfaillance des infrastructures d'abattage et de commercialisation. Les cots de production des produits avicoles au Maroc sont parmi les plus chers au monde et ce cause des prix levs des intrants de production, la fiscalit et la faible productivit des units de production. Pays Prix poulet ($US/kg vif) Equivalent MAD (1 US$=11,8 MAD) Brsil USA Mexique Thalande Indonsie Chine Tunisie Russie Canada France Japon Colombie Prou Maroc 0,44 0,55 0,61 0,65 0,65 0,65 0,73 0,75 0,75 0,77 0,80 1,00 1,00 1,15 5,19 6,49 7,20 7,67 7,67 7,67 8,61 8,85 8,85 9,08 9,44 11,80 11,80 13,57
Source : Poultry Perspective, Storrs, CT
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Ces cots de productions levs se rpercutent sur le prix de vente des oeufs :
Evolution annuelle du prix moyen de vente d'oeufs la ferme (Dhs/Unit) 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0
0,73 0,74 0,68 0,69 0,67
0,63 0,57
0,59 0,58
0,59
0,6
0,58
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Source : Direction des Statistiques
Les leveurs de poulets de chair, de poules pondeuses et des volailles reproductrices, bien qu'exercent une activit purement agricole, ne bnficient pas de 1'exoneration de tous les impts directs accords au secteur agricole en vertu du Dahir portant Loi n1-84-46 du 21 mars 1984 et de larticle 12 de la loi de Finances 2001 prorogeant cette exonration jusqu' 1' anne 2010.
En effet, laviculture marocaine a t classe par les diffrentes Administrations sous de multiples rgimes ; comme activit marchande par le Dpartement des Finances, activit industrielle par le Dpartement du Commerce et de 1'Industrie et activit agricole par le Dpartement de 1'Agriculture.
Sur le plan juridique, lactivit avicole est classe parmi le secteur agricole par le dcret n 297-876; B.O n 4658 du 21 janvier 1999 relatif la nomenclature conomique marocaine des activits conomiques.
Cependant, sur le plan fiscal, les leveurs avicoles sont considrs comme de simples commerants occultant ainsi laspect d'levage et par la mme la nature de production
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agricole. Les aviculteurs sont patents comme marchands en gros de produits avicoles (poulets et oeufs) bien que la production soit entirement vendue la ferme des grossistes qui en assurent la commercialisation dans les marchs de gros.
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2 Aperu sur lentreprise

Statut : OVOMAROC est une Socit Anonyme Marocaine domicilie Rabat avec un capital mixte Hispano-marocain de 10 millions de MAD avec la participation de "Leche Pascual", S.A. d'Espagne et de deux familles marocaines.
Le sige social : la socit est base au Km 1 RS 203 vers Akrach- Ain Aouda.
Activit : La socit a comme activit llevage de la volaille affecte labattage
ou la production dufs pour la consommation, la production dufs couver, la production des poussins dun jour, la production de poulettes et la production daliments de btail. Cependant, lactivit de la socit se rsume actuellement la production dufs de consommation et la production daliments destins aux poussins et poules pondeuses.
Leffectif : 26 personnes permanentes
Capacits : il existe trois btiments de poules pondeuses de 50 000 poules chacun
do une capacit totale de 150 000 poules, et un btiment dlevage de poulette depuis leur premier jour de vie jusquau dbut de la production capable dapprovisionner chacun des btiments de poules pondeuse.
Dbouchs : Toutes la production est destine au march local pour deux types de
march : le march de gros (60%) et le reste pour le march de la distribution (grandes surfaces, ptisseries). Toute la production est vendue systmatiquement et il ny a pas de commandes qui se font lavance. La priorit est donne au march de distribution. Il ny a pas de saisonnalit de produits, par contre les prix subissent des fluctuations durant toute lanne en fonction de loffre et la demande. En effet, durant le mois de Ramadan, le mois de Chaaban et les mois daot et septembre, les prix connaissent une nette hausse par rapport au prix moyen de lanne.
Gamme de produits : Concernant le march de gros, les ufs sont vendus en vrac
sans marque. Nanmoins un triage manuel est fait systmatiquement au ramassage pour
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slectionner les calibres. Quant aux ventes destines la distribution, diffrents produits sont proposs aux clients pour satisfaire la clientle et se distinguer de la concurrence. La gamme de produits se compose des articles suivants : Barquette de 6 ufs, Barquette de 9 ufs, Barquette de 12 ufs, Barquette de 15 ufs, Barquette de 20 ufs, Barquette de 24 ufs, Alvoles de 30 ufs, Paquet dalvoles de 30 ufs.
Tous les produits sont films et tiquets. Les barquettes de 9, 15, 20 et 24 ufs sont imports de France vu la non disponibilit de ces articles sur le march local. Paralllement, la socit procde la vente des poules rformes de 72 74 semaines. Le prix de vente et dtermin par la confrontation de loffre et de la demande sur le march de gros de Casablanca.
Lorganisation de la socit OVOMAROC peut tre prsente comme suit :
Prsident Directeur Gnral
Directeur Technique
Directeur Administratif et Financier
Directeur commercial
Ouvriers (Production, levage, ramassage, emballage, usine, maintenance)
Comptabilit, Paie, Reporting mensuel, contrle interne.
Assistance commercial, livraison, recouvrement, effort commercial, design des emballages.
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3 Processus dactivit
Aprs avoir prsent la socit et donn un aperu sur lactivit avicole au Maroc, nous allons tudier les tapes qui constituent le processus dactivit de notre socit (core business).
Le processus dactivit peut tre dfini comme tant un ensemble de tches lmentaires ralises par un individu ou un groupe, faisant appel un savoir faire spcifique, homognes du points de vue de leurs comportements du cots et de performances, permettant de fournir un output un clients interne ou externe, partir un manier dinput (P. Lorino 1991).
Le processus dactivit est alors une reprsentation symbolique de lensemble des actes pris en charges par une quipe. Il renvoi un mtier et constitue par consquent un rfrentiel communment partag par les membres de lquipe.
Les principales tches dans le processus dactivit dOVOMAROC
sont : lachat,
llevage de poulettes, llevage de poules pondeuse, le transport et lemmagasinage ainsi que la vente. De plus, la socit procde la fabrication daliments composs destins lalimentation des poulettes et des poules pondeuses.
Elevage de Poussins Achat Matires Premires Elevage de Poules pondeuses
20 semaines
Magasinage & Paquetage
Vente lusine ou livraison
Usine aliments composs
Camion
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Concernant le processus dactivit de la socit OVOMAROC, il sinscrit dans le cadre de la dfinition prcite pour une entreprise oprant dans le secteur industriel, dbutant par lactivit achat dinput (matires premires) en passant par la production proprement dite et se terminant par la vente.
Activit Approvisionnement Lactivit approvisionnement est charge de la ralisation des achats et du contrle des livraisons. Son objectif principal consiste pourvoir la socit en produits et fournitures ncessaires la ralisation de ses activits de production (aliments simples poussins dun jour, emballages, fournitures, etc.).
Selon le responsable financier de la socit, lentreprise slectionne, loccasion de chaque opration dapprovisionnement, les fournisseurs aprs avoir dfini les quantits et les caractristiques des produits acheter en fonction des impratifs de gestion des stocks et des contraintes financires. Ainsi, et aprs confrontation des offres des diffrents fournisseurs, le choix final est toujours fonction des lments suivants :
Caractristiques des produits proposs ; Dlais et conditions de livraisons ; Rductions accordes sur les prix ; Services annexes la vente.
Les documents administratifs essentiels cette tape sont :
La facture du fournisseur qui permet de dfinir les lments du cot d'achat des matires reues,
Le double du bon de commande pour le contrle de la conformit de la livraison avec la commande,
Le bon de livraison fournisseur, Le bon de rception.
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Acticit Production Le procd de fabrication daliments complets consiste en un arrivage de matires premires qui sont doses en accord avec une formule tablie auparavant par le vtrinaire dOVOMAROC depuis chacun des silos de stock dosage. Ce mlange de matire premire est dirig lquipement de mouture aprs passage par un crible de sparation de farine qui vitera le passage de celles-ci dans le broyeur. Le pr-mlange moulu ainsi que les farines dvies antrieurement se dirigent au mlangeur o sajoutera lhuile vgtale et le mlange shomognise grce au procd de mlange. Le mlange final est dirig alors vers les silos de stockage des produits achevs.
Notons ce niveau que la rception est effectue conjointement par le responsable de lusine de fabrication et le responsable des magasins. Les deux responsables prcits sassurent de la conformit de la livraison avec le bon de commande pass la direction des achats (rfrences, qualit et quantit) et apposent conjointement sur le bon de livraison le cachet bon de rception
Au niveau du centre de production daliments, les documents utiliss sont les suivants : Bons de rception des matires premires ; Bons de sortie daliments composs; Fiches de stock.
Les fiches de stock sont tenues paralllement par le responsable de lusine et la direction financire afin de faire des rapprochements priodiques entre les entres et les sorties des silos. La direction financire procde deux fois par an linventaire physique, afin de sassurer de sa concordance avec les stocks thoriques signals dans les fiches prcites. Gnralement, le stock disponible en aliments composs couvre les besoins dune semaine dactivit normale (stock de scurit).
Le mlange final produit au niveau de lusine de fabrication est dirig alors vers les silos de stockage pour produits achevs et sera ensuite charg dans les camions pour distribution au niveau de chacun des autres sections de production de poules pondeuses et section de production dufs.
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Le premier centre de fabrication est constitu du btiment dlevage des poulettes pour la production de poules pondeuse. Cette tape dure en moyenne 20 semaines pendant lesquelles les poussins dun jour sont aliments en aliments composs reus de latelier de fabrication des aliments.
Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utiliss sont les suivants :
Bon de rception des poussins dun jour, Bon de rception des aliments composs, Bon de sortie des poules pondeuses vers les btiments de production des ufs, Fiches de suivi des effectifs des poules (fiche de stock).
Aprs 20 semaines, les poules pondeuses sont envoyes vers les btiments pour production dufs. Le responsable de latelier constatera alors la livraison du nombre de poules pondeuses et apposera le cachet reu le ainsi que le nombre de poules pondeuses sur le bon de livraison.
Au niveau du centre de production des oeufs, les documents utiliss sont les suivants :
Bon de rception des poules pondeuses, Bon de sortie de poules rformes, Fiche de suivi des effectifs (fiche de stock).
Pendante toute la priode de production, les ufs sont envoys vers latelier de conditionnement o le produit subit les oprations suivantes :
Embotage: II s'agit de mettre les oeufs dans des botes de diffrents formats. L'emballage se fait manuellement, d'une part, pour que le calibre de luf soit adapt celui de la bote, et d'autre part, pour s'assurer de la qualit de luf emball, et enfin pour bien effectuer l'opration de triage.
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Le sertissage : cest une opration mcanique consistant en la fermeture des botes par un film plastique afin d'assurer l'tanchit et viter les casses.
Une fois les ufs emballs sont stocks dans le magasin, une quipe est charge deffectuer le tri des boites conformment aux bons de commandes des clients afin dorganiser la livraison. La marchandise accompagne du bon de livraison est achemine ainsi vers le client ou vendue directement lusine pour le compte des grossistes. Ce bon de livraison dment sign par le client sera utile pour la mise jour du stock et le suivi du rglement des factures mises par la socit.
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DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE
PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE

ANALYTIQUE
DEUXIEME PARTIE :
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Lconomie marocaine est passe dune conomie de production dans laquelle il fallait approvisionner le march demandeur de volume, une conomie de march dans laquelle les entreprises doivent sadapter en permanence la demande tant quantitative que qualitative dun march en pleine mutation. Cette volution de lenvironnement gnre de nouveaux besoins dinformation analytiques autres que ceux fournis par la comptabilit gnrale.
En effet, la comptabilit gnrale satisfait des besoins dordre conomique, financier juridique et fiscal. Elle est entirement oriente vers la saisie de donnes daprs leur nature et vers la dtermination des rsultats globaux de lentreprise. De ce fait, la comptabilit gnrale ne se prte qu un nombre limit danalyses, do la ncessit de la mise en uvre dune comptabilit analytique permettant de combler ce dficit informationnel pour une prise de dcision plus rflchie.
La comptabilit analytique constitue un outil de gestion indniable permettant : De contrler les oprations techniques dachat, de fabrication, et de vente de lentreprise en dcelant par les cots, les variations de rendement et de productivit et en situant les responsabilits ; De contrler les rsultats dexploitation lmentaires et ainsi dorienter la politique de vente conformment aux impratifs conomiques et sociaux de lentreprise ; De dterminer les bases dvaluation de certains lments du bilan de lentreprise ; Dtablir des prvisions rationnelles (programmes et budgets), den constater la ralisation et dexpliquer les carts qui en rsultent.
Dans cette deuxime partie, labore en troite collaboration avec le directeur financier de la socit sujette notre tude, nous tenterons de concevoir un systme de comptabilit analytique dans le but d'asseoir un systme de contrle de gestion assurant un meilleur pilotage stratgique de lentreprise.
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1 Dfinition des objectifs assigns la future comptabilit analytique

Dans un contexte industriel, on ne peut pas grer et coordonner au niveau central ; il ya une ncessit de dlguer la prise de dcision, cest dire dcentraliser la prise des responsabilits. En effet, lorganisation de lentreprise en centres de responsabilit et leur gestion ne peuvent se faire sans un systme de contrle dont le processus doit se traduire en terme de : Fixation des objectifs, Mise en uvre des plans daction, Suivi des ralisations.
Le systme dinformation analytique va permette en partie le droulement de cette dernire phase par la mesure des performances conomiques de ces centres de responsabilit. Ceux-ci peuvent se traduire en terme de matrise des cots, de niveau de la ralisation dun objectif donn, ou bien encore en terme de la rentabilit des actifs. On peut ainsi rsumer les objectifs de la future comptabilit analytique pour la socit OVOMAROC dans les points suivants :
Mesurer les cots engags et la rentabilit dgage : Au niveau des produits vendus par lentreprise ; Au niveau des types de clientle et segments de march auxquelles lentreprise sadresse ainsi que les zones gographiques sur lesquelles opre la socit.
Mesurer la performance des diffrents centres de responsabilit de la socit en terme : - Defficacit : Ralisation des objectifs ; - Defficience : optimisation des moyens mis en uvre par la socit pour atteindre ses objectifs.
Exploiter les cots pour lvaluation de certains lments du bilan de la socit comme notamment le stock et les biens cres par ses propres moyens ;
Expliquer les rsultats de lentreprise.

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Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, et avant mme de penser aux premiers lments constitutifs de notre future comptabilit analytique, une question simpose : Est-il opportun de mettre en place un systme de compatibilit analytique
OVOMAROC? Si oui, quelle mthode sera la plus adapte au contexte dOVOMAROC et aux spcificits de son business ?
1.1 Pourquoi une comptabilit analytique OVOMAROC ?

Aprs discussions avec les diffrents responsables concerns de la socit, il fallait trouver un compromis entre les moyens (financiers, humains et techniques) dont dispose la socit et le besoin de mettre en relief les lments constitutifs des cots et des rsultats travers l'adoption d'une comptabilit analytique. A cela, s'ajoute la ncessit de justifier le cot de la mise en place de cet outil par rapport son apport. En effet, malgr ses apports considrables en terme dinformation et de prise de dcision, la comptabilit analytique fait dfaut dans la majorit des PME/PMI marocaines essentiellement pour des raisons lies au facteur cot. Ce dernier, jug gnralement onreux par les petites entreprises, alors que l'utilit de la comptabilit analytique mettre en place est douteuse puisqu'elle est trop sophistique et trop pesante pour les besoins ressentis. Cest pour cette fausse raison que la majeure partie des dirigeants de petites ou moyennes entreprises pensent que la comptabilit analytique et un luxe rserv aux grandes structures.
Etat des lieux chez OVOMAROC : Le systme de gestion de la socit OVOMAROC se base essentiellement sur une comptabilit gnrale et sur quelques tats mensuels de contrle de gestion tablis par la direction financire. Ces tats mensuels constituent une sorte de communication financire interne adresse essentiellement aux actionnaires (reporting interne) et non un moyen de gestion. Ces tats se composent principalement des documents suivants : tableaux de suivi des effectifs de poulettes et des poules pondeuses, suivi de la mortalit, tableau de contrle de matire premire, tableaux de suivi de la production et lvolution des prix.
Mais, le besoin grandissant de la socit en matire d'information a contribu l'accroissement de lintrt pour linstauration dune comptabilit analytique. En effet,
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les renseignements fournis par la comptabilit gnrale et par les tats mensuels de contrle de gestion savrent insuffisants et incapables de dispenser la socit de donnes indispensables une bonne gestion et un pilotage efficace des quipes.
1.2 Choix de la mthode danalyse des cots

Le fait de dcider l'adoption d'une comptabilit analytique pose le problme du choix de la mthode la plus adapte dans le large panorama des mthodes danalyse des cots. Ce choix doit tenir compte des besoins de la socit en informations analytiques et des caractristiques de l'entreprise. D'autant plus que l'organisation de la comptabilit analytique mettre en place dpend normment de la mthode choisie en vue de calculer des cots et des rsultats.
En outre, le choix d'une mthode permettant d'avoir une connaissance plus ou moins complte des cots des produits fins ou des commandes aura une rpercussion positive sur la gestion de la socit. Aussi, le degr de matrise de la mthode choisie et ladhsion des responsables cette mthode influent considrablement sur la russite de la mise en place de la future comptabilit analytique.
Thoriquement, il existe plusieurs mthodes d'analyse des cots (cot complet, cot partiel, direct costing, mthode ABC, etc.), et chacune dentre elles dispose de ses avantages et de ses inconvnients. A priori, aucune d'elles n'est exclure, toutefois, le choix de l'une des mthodes cites ci-dessus sera dfini en fonction des objectifs et des contraintes de la socit OVOMAROC.
En tenant compte des moyens dont dispose lentreprise (humains, financiers et matriels) et des objectifs qu'elle compte raliser, et aprs discussions avec les diffrents responsables de la socit, nous avons jug opportun que la mthode la plus adapte notre socit est la mthode du Full Costing (sections homognes).
Plusieurs raisons sont l'origine du choix de cette mthode. II s'agit essentiellement : De l'effort de la socit pour connatre le cot de revient utile pour prparer les devis et arrter les prix de vente et les remises qui peuvent tre accordes en
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vitant de prendre comme seule rfrence de fixation des prix la bourse de Casablanca ; De la ncessit de connatre les cots par centre de responsabilits et par consquent pouvoir prendre les dcisions qui rsultent de ces analyses ; Dvaluer les actifs corporels (poules pondeuses en loccurrence) et les stocks selon les obligations lgales ; Elle sadapte trs bien la structure divisionnaire dOVOMAROC ce qui permet de mettre en place une comptabilit analytique sans rorganisation profonde de lentreprise. De surcrot, la mthode des sections homognes est la mieux adapte au contexte conomique de production et prsente les avantages suivants :
La mthode des sections homognes permet de rsoudre dune manire plus prcise et plus conforme la ralit le problme de limputation des charges indirectes. Cest donc un moyen de traitement comptable pour lobtention des diffrents cots.
Cette mthode est aussi un moyen de contrle de la gestion de lentreprise facilitant la recherche et la mise en cause de responsabilit.
La mthode consiste alors calculer pour un segment dactivit donn un cot de revient qui intgre une quote-part de lensemble des charges de lentreprise, quil sagisse de charges fixes ou variables, ou charges directes ou indirectes.
Cest la mthode la plus rpandue dans son application car elle rpond parfaitement aux problmes de gestion que pose une situation dconomie de production : quel prix de vente doit-on fixer pour un tel produit ?
La mthode est axe sur une analyse par produit. Elle propose, partir dun dcoupage des charges directes et indirectes, une affectation et une imputation de tous les cots sur les produits, selon des units duvre. La cration des sections est donc ncessaire pour le calcul des cots y affrents.
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2 Etude du processus de calcul du cot de revient

Cest partir du dcoupage organisationnel de lentreprise en centres danalyse (dcoupage fond sur les diffrentes fonctions conomiques ncessaires laccomplissement de ses activits) que nous avons tabli lossature gnrale du systme analytique. Cette ossature, peut avoir diffrentes ramifications selon les besoins de lanalyse analytique. Ces ramifications concernent dans notre cas les produits et les segments dactivits dans lesquels opre OVOMAROC. Il est donc ncessaire de dcouper lentreprise en subdivisions dans lesquelles on ralise des activits homognes.
Le dcoupage de l'entreprise en subdivisions fonctionnelles doit reflter au maximum la ralit organisationnelle et fonctionnelle de la socit. Celui pour lequel nous avons opt est largement inspir du vcu quotidien dOVOMAROC et de son organisation.
C'est ainsi que nous avons prconis le dcoupage de la socit en 8 centres danalyses : 7 centres oprationnels savoir l'approvisionnement, la production daliments, la production de poules pondeuses, la production dufs, le conditionnement, lentretien et la distribution et 1 centre de structure en loccurrence l'administration gnrale.
2.1 Le centre approvisionnement

Ce centre, se trouvant en amont du processus du calcul du cot des produits est constitu des activits suivantes :
- L'activit achat qui se charge de la ralisation des achats et du contrle des livraisons; - L'activit magasin qui s'occupe de la gestion physique des stocks matires premires.
A OVOMAROC, ce centre est charg principalement des achats et de la gestion des stocks. Son objectif principal consiste : Pourvoir la socit en produits, fournitures et matires premires ncessaires la ralisation de ses activits de production ;
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Contribuer l'amlioration de la rentabilit de la socit en agissant sur les cots d'approvisionnement et de stockage;
Rechercher la meilleure combinaison possible qualit/prix sur les emballages et les type de produits entrant dans la composition des aliments de volailles. En effet, le produit fini est valoris par la clientle en fonction de la rsistance des emballages et la qualit de luf.
Ainsi, au niveau des achats, lentreprise confronte les offres des diffrents fournisseurs aprs avoir dfini les quantits et les caractristiques des produits acheter en fonction des contraintes financires et de sa capacit de stockage. Ainsi, le choix des fournisseurs se fait sur la base des lments suivants :
Caractristiques techniques des produits, matires et fournitures ; Rductions accordes sur les prix ; Dlais et conditions de livraisons ; Services annexes la vente ;
Afin dassurer le suivi automatique et instantan des stocks, la tenue des documents administratifs suivant simpose :
La facture du fournisseur qui permet de dfinir les lments du cot d'achat des marchandises reues ; Le double du bon de commande pour le contrle de la conformit de la livraison avec la commande ; Le bon de livraison fournisseur ; Le bon de rception.
2.2 Le centre de production daliments

Le procd de fabrication daliments complets consiste (cf. premire partie) en un arrivage de matires premires qui sont doses en accord avec une formule tablie auparavant depuis chacun des silos de stock dosage. Ce mlange de matire premire
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est dirig lquipement de mouture aprs passage par un crible de sparation de farine qui vitera le passage de celle-ci dans le broyeur.
Le pr-mlange moulu ainsi que les farines dvies antrieurement se dirigent au mlangeur o sajoutera lhuile vgtale et le mlange shomognise grce au procd de mlange.
Le mlange final est dirig alors vers les silos de stockage pour produits achevs qui sera ensuite charg dans les camions pour distribution au niveau de chacun des autres sections de production de poules pondeuses et section de productions dufs.
Au niveau du centre de production daliments, les documents utiliss sont les suivants : Bons de rceptions de matires premires ; Bons de sorties daliments composs ; Fiches des stocks.
2.3 Le centre de production de poules pondeuses

Se trouvant au cur du processus de calcul du cot des produits finis savoir les ufs et les poules rformes, le centre de production de poules pondeuses assure les activits suivantes :
Rception des poussins dun jour ; Alimentation pendant 20 semaines pour la production de poules pondeuses ; Fourniture de poules pondeuses la section de production dufs.
Au niveau du centre de production de poules pondeuses, les documents utiliss sont les suivants :
Bons de rceptions des poussins dun jour ; Bons de sorties de poules pondeuses ; Fiches des stocks.
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2.4 Le centre de production des ufs

Se trouvant lui aussi au cur du processus de calcul du cot des produits finis, le centre de production des ufs se charge des activits suivantes :
Rception des poules pondeuses dans les btiments dlevage ; Alimentation des poules pondeuses pour la production des ufs ; Fourniture des ufs et des poules rformes. Au niveau du centre de production des oeufs, les documents utiliss sont les suivants :
Bons de rceptions des poules pondeuses ; Bons de sorties de poules rformes; Fiches des stocks.
2.5 Le centre de conditionnement

Deux activits essentielles sont ralises par ce centre, savoir :
Embotage: II s'agit de mettre les ufs dans des boites de diffrents formats. L'emballage se fait manuellement, d'une part, pour que le calibre de luf soit adapt celui de la boite, et d'autre part, pour s'assurer de la qualit de luf emball, et enfin pour bien effectuer l'opration de triage. Le sertissage qui est une opration mcanique consistant en la fermeture des boites par un film plastique afin d'assurer l'tanchit et dviter les casses.
2.6 Le centre de Distribution

A l'aval du processus de calcul du cot, il est considr comme la fonction principale de la socit dont dpend sa survie et sa prennit. Son importance est aussi quivalente aux recettes qu'elle gnre. C'est un centre dont les tches essentielles sont : L'analyse du march ; L'excution et la promotion de la vente ; La livraison et l'acheminement des marchandises destines la vente ; Le service aprs vente et le maintien du contact avec les clients.
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Les lieux de vente de la socit sont limits aux principales villes du Maroc (Rabat, Casablanca, Kenitra et Marrakech) o sont localises les grandes surfaces, premiers dbouchs de la socit.
Les principaux documents utiliss ce niveau, sont le Bon de commande client, le Bon de livraison et la facture client.
2.7 Le Centre Entretien

Ce centre assure l'entretien courant et prventif, la prparation, le rglage et l'amnagement permettant dassurer de bonnes conditions de travail (confort, clairage, chauffage, quipement de scurit.). Il assure en outre le maintien des btiments et des installations techniques en bon tat de fonctionnement (usine, btiments dlevage, sertisseuses, camions, etc.).
2.8 Le centre dAdministration Gnrale

Le centre administration gnrale se charge des fonctions suivantes :
Dfinition des politiques financires et commerciales de la socit ; Mise en place des structures correspondantes, leur orientation et leur coordination, ainsi que le contrle de lvolution des rsultats ;
Contrle et rvision des comptabilits ; Fonction juridique (proprit industrielle, contentieux, etc.) ; Courrier, standard tlphonique, tlex ; Comptabilit gnrale et contrle interne ; Organisation, documentation et archivage; Informatique ; Fonctions caractre technique: recrutement, slection, administration du personnel, paie, formation ;
Fonction caractre social: hygine, transport, sant, scurit, conditions de travail, aide social.
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3 Dfinition des procdures d'affectation et de rpartition des charges

A ce stade danalyse, nous sommes amens suivre la dmarche gnrale qui consiste reprendre toutes les charges de la comptabilit gnrale et de les analyser pour les prparer tre intgres en comptabilit analytique.
Les tapes suivre doivent tre conformes la mthode des cots complets. En premier lieu, nous devrons classer les centres danalyse en centres oprationnels et centres structurels. Ensuite, nous devrons rpartir les charges de la socit en charges incorporables et charges non incorporables. Enfin, nous serons amens faire la
distinction, au sein des charges incorporables retenues, entre les charges directes et les charges indirectes
3.1 Classification des centres d'analyse

On distingue parmi les centres danalyse : les centres oprationnels et les centres de structure
les centres oprationnels : ils correspondent des centres danalyse dont lactivit peut tre mesure par une unit physique appele unit duvre :
Le cot de lunit duvre = Cot total dun centre danalyse / nombre dunit duvre ralis
Les charges relatives ces centres sont essentiellement des charges oprationnelles dont l'existence et limportance est lie au niveau d'activit.
A l'intrieur des centres oprationnels, une distinction supplmentaire entre centres principaux et centres auxiliaires doit tre opre :
Les centres principaux : ils correspondent des centres d'analyse dont l'essentiel de leurs oeuvres est transfr aux cots des produits ;
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Les centres auxiliaires : ils correspondent des centres d'analyse offrant l'essentiel de leurs prestations aux centres principaux.
Les centres de structure : Ils correspondent des centres d'analyse dont l'activit ne peut tre mesure par une unit physique. On utilise donc une assiette de calcul montaire appele assiette de frais (exemples: la centaine de MAD de charges, le millier de MAD d'approvisionnement, etc.) pour mesurer le niveau d'activit.
A l'intrieur du centre de structure, une distinction supplmentaire entre centres principaux et centres auxiliaires peut galement tre introduite.
A la Socit OVOMAROC, on propose la classification des diffrents centres d'analyse, dj mis en clairage de la faon suivante :
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Premire classification
Oprationnel structure Principal
Deuxime classification
Auxiliaire
ou de
Centres
Aucune unit d'uvre
ou
Justification
Justification
Ce centre impute l'essentiel de ces oeuvres au compte du cot de revient des produits raison de leurs cots de
Administration gnrale Centre de structure
physique ne peut tre dfinie ce niveau. Les charges lies ce centre sont essentiellement des charges de structure lies l'existence de l'appareil productif. En effet, le centre continuera supporter la quasi-totalit des mmes charges, mme un niveau de production zro. Les charges lies sont
Centre principal
production.
Le centre entretien offre l'essentiel de ses prestations aux centres principaux:
Entretien Centre oprationnel
essentiellement des charges oprationnelles dont l'existence est lie au niveau d'activit: en production zro, il n y'aura pas de rglage de machines, courant, prparation, consommation d'nergie, ou pices de rechange.
Centre auxiliaire
production daliments, production de poules pondeuses et production des ufs.
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Auxiliaire
ou de
Centres
Les charges relatives ce
ou
Justification
Justification
En principe, tous les frais d'approvisionnement peuvent tre imputs directement aux
Approvisionnement Centre oprationnel
centre varient en fonction du niveau d'activit. En effet, la
matires premires et des fournitures dpend principalement du niveau de leur consommation qui dpend lui de limportance de la demande sur le march.
Une baisse de lactivit
Centre principal
frquence dachat des
cots d'achat des produits.
Les frais de production des aliments composs peuvent tre imputs
Production daliments Centre oprationnel
entranera automatiquement une baisse des charges lies la main d'oeuvre, la matire premire et une diminution de la consommation d'nergie de lusine de production daliments composs.
Centre principal
directement au cot de production des poules et au cot de production des ufs proportionnellement lutilisation de chacun des centres en aliments composs.
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Auxiliaire
ou de
Centres
ou
Justification
Justification
Les frais de production des poules pondeuses peuvent tre imputs
Production de poules Centre oprationnel pondeuses
entranera automatiquement une baisse des charges lies
d'uvre et la matire premire affecte ce centre, ainsi que la diminution de la consommation d'nergie du btiments des poussins.
Centre principal
la main
directement au cot de production des poules.
Les frais de production des ufs peuvent tre imputs directement au cot de
Production des oeufs Centre oprationnel
entranera automatiquement une baisse des charges lies la main d'uvre et aux inputs affects ce centre, ainsi que la diminution de la consommation d'nergie du btiments des poules pondeuses.
Centre principal
production du produit fini savoir luf.
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Auxiliaire
ou de
Centres
II y a une corrlation parfaite
ou
Justification
Justification
Tous les frais de conditionnement peuvent tre imputs directement au cot de
Conditionnement Centre oprationnel
entre le niveau d'activit et les charges lies au
en labsence de production, il n'y aura pas de conditionnement.
Ce centre reste galement
Centre principal
conditionnement. En effet,
production des ufs.
En principe, tous les frais de distribution peuvent tre
Centre oprationnel
Distribution
sensible au niveau d'activit. En effet, s'il n'y a pas de production, il n'y aura pas de stocks de produits finis ni de distribution.
Centre principal
imputs directement au cot de revient de luf.
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En dfinitif, L'entte du tableau de rpartition des charges indirectes de la socit OVOMAROC se prsentera de la manire suivante :
Charges par nature Centre auxiliaire
Centres oprationnels Centres principaux
Centre de structure
Administration Production daliments Production des oeufs Approvisionnement Gnrale Conditionnement Distribution poules pondeuses
3.2 Traitement des charges en charges incorporables et charges non incorporables

Si la comptabilit gnrale est tablie dans une optique fiscale et financire, la comptabilit analytique, quant elle, est une comptabilit interne dont le traitement des charges doit correspondre une ralit conomique.
De ce fait, et pour le calcul et l'apprciation des cots des fins internes, on essayera de reprer pour la socit OVOMAROC les lments suivants :
Les charges incorporables aux cots ;
Les charges non incorporables aux cots ;
Les charges suppltives ;
Les charges d'usage et les charges tales.
Production des
Entretien
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3.2.1 Les charges incorporables aux cots Ce sont des charges affrentes l'activit normale de l'entreprise. Ces charges sont enregistres en comptabilit gnrale et doivent tre reprises en comptabilit analytique pour le calcul des cots.
En effet, la majeure partie des charges d'exploitation et des charges financires est en principe incorporable aux cots. Les charges incorporables ont t clairement identifies chez OVOMAROC. Aucune difficult particulire na t enregistre ce niveau. 3.2.2 Les charges non incorporables aux cots Les charges non incorporables sont celles qui sont enregistres en comptabilit gnrale mais que la comptabilit analytique ne peut les prendre en considration du fait qu'elles n'ont pas un rapport direct et immdiat avec l'activit de l'entreprise.
Suivant le plan comptable de la socit, seront considres comme charges non incorporables les lments suivants:
Achats de matires et fournitures des exercices antrieures ; Impt et taxes des exercices antrieurs ; Dotations aux amortissements des immobilisations en non valeur (frais d'augmentation du capital, charges rpartir sur plusieurs exercices) ; Intrts des emprunts et dettes (charges d'intrts reprsentant la rmunration des capitaux ncessaires aux investissements du "haut de bilan") ; Pertes de change des exercices antrieurs ; Valeurs nettes d'amortissements des immobilisations cdes ; Crances devenues irrcouvrables ; Impt sur les bnfices.
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3.2.3 Les charges suppltives Ce sont des charges qui ne figurent pas en comptabilit gnrale pour des raisons juridiques ou fiscales, mais que nous pouvons considrer comme lment normal du cot car elles correspondent la rmunration de l'un des facteurs de production suivants:
Facteur travail : dans les entreprises individuelles et les socits de personnes, la rmunration de l'exploitant n'est pas une charge fiscalement dductible bien qu'elle correspond un vritable cot conomique. Ce cas ne se prsente pas chez OVOMAROC car nous sommes en prsence dune socit anonyme.
Facteur capital : La rmunration des capitaux propres ne constitue pas une charge de la comptabilit gnrale pour des raisons essentiellement fiscales alors qu'elle est de mme nature conomique que la rmunration des capitaux emprunts ;
La socit OVOMAROC est une socit anonyme pour laquelle la rmunration du dirigeant est une charge dductible fiscalement (appointements et salaires). En effet, cette charge enregistre en comptabilit gnrale sera reprise en comptabilit analytique par lintermdiaire du compte: 61715- Rmunration des administrateurs, grants et associes.
En ce qui concerne la rmunration des capitaux propres, nous avons recommand le calcul d'une charge suppltive un taux de rmunration des capitaux emprunts long terme savoir 7,5%. 3.2.4 Les charges d'usage et les charges tales Ce sont des charges retenues en comptabilit analytique pour un montant diffrent de celui figurant en comptabilit gnrale. On fera ainsi une substitution la dotation aux amortissements de la comptabilit gnrale et de l'annuit pour charges d'usage de l'immobilisation, qui restera incorporable aux cots tant que l'quipement restera en service. La Socit OVOMAROC ne dispose pas des tableaux d'amortissement
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pour l'identification de chaque composante des immobilisations, faute de quoi, on ne peut pas calculer, actuellement, la charge d'usage relative chaque quipement. C'est pourquoi nous recommandons, dsormais, l'utilisation pour chaque immobilisation d'un tableau d'amortissement distinct aprs la ralisation dun inventaire physique des immobilisations.
En dfinitif, les charges incorporables aux cots sont dtermines de la faon suivante :
Charges comptables par nature {-} {+} {+} {-} {+} {-} Charges non incorporables Charges suppltives Charges d'usage Dotation aux amortissements Charges tales Dotations aux provisions Charges incorporables aux cots
3.3 Traitement analytique des charges

Partant du principe que la comptabilit gnrale ne donne quune image global de lactivit de lentreprise, la comptabilit analytique vise, de par son objet, retraiter linformation et analyser les diffrents lments qui la composent.
Par consquent, le calcul et lanalyse des cots reposent sur la rpartition de lensemble des charges incorpores entre les diffrents produits, services, fonctions, commandes ou activits tudis.
Ainsi, faut-il distinguer deux types de charges selon leur mode de traitement.
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3.3.1 Distinction charges directes/ charges indirectes et analyse de ces dernires Aprs avoir dtermin les charges incorporables de la comptabilit analytique, il faudra par la suite, distinguer entre charges directes et charges indirectes pour pouvoir calculer les diffrents cots et les prix de revient complets.
L'ensemble des charges incorporables corriges que nous avons dtermin (charges incorporables + charges suppltives) sont rparties entre :
Charges directes: Ce sont des charges qui ne posent aucun problme quant leur imputation, puisqu'elles sont affectes directement au cot des produits en se basant sur le support d'information principal savoir les factures.
Charges indirects : Ce sont des charges indivises au niveau de la saisie de l'information. Elles doivent faire l'objet d'un calcul intermdiaire avant de procder leur imputation au cot du produit final. Ce calcul consiste en la rpartition de ces charges sur les centres d'analyses puis en l'imputation du cot de ces diffrents centres aux produits concerns. Ainsi, nous allons passer d'un classement des charges par nature un classement par fonction. La liste des charges indirects* apparaissant dans la comptabilit gnrale de la socit OVOMAROC au titre de l'exercice 2003 peut tre dresse comme suit : (* liste non exhaustive ne reprenant que les comptes qui ressortent de la balance gnrale arrte au 31 dcembre 2003)
Achats des matires et fournitures Achats non stocks de matires et fournitures Achats de travaux, tudes et prestations de service Locations et charges locatives Entretien et rparation Primes d'assurance Rmunrations d'intermdiaires et honoraires Etudes, recherches et documentation
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M.S. Contrle de Gestion
2003/2004
Dplacements, missions et rceptions Publicit, publication et relations publiques Frais postaux et frais de tlcommunication Charges financires Impts et taxes directes Impts, taxes et droits assimils Rmunration du personnel Charges sociales Charges sociales diverses DEA des immobilisations corporelles
3.3.2 Le regroupement et le traitement des charges indirectes dans les centres De la sparation des charges en deux catgories (charges directes et charges indirectes) dcoule donc le traitement des charges indirectes.
Cette phase consiste en le dversement des charges indirectes dans les centres danalyse. La rpartition des diffrentes charges seffectue de sorte que les charges indirectes soient partages entre les centres consommateurs selon une certaine base plus ou mois conventionnelle et cohrente appele cl de rpartition. Les critres de rpartition se basent sur les supports dinformation disponibles qui prcisent le destinataire ou l'utilisateur final (factures, bons, livres de paie. etc.) ; Produits dentretient : Ils concernent les achats des produits d'entretien pour le sige de la socit.
Fournitures de bureau : II s'agit du papier, stylo, consommable informatique et toutes les fournitures utilises par le personnel du bureau.
Eau et Electricit : Matires non stockables utilises dans le sige administratif et lusine de fabrication des aliments et dans les btiments dlevage. Il est signaler que lors des discussions avec les responsables de lentreprise, il a t dcid dinstaller des compteurs individuels pour chacun des centres : usine daliments, production de poules pondeuses, production des ufs, et centre de
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conditionnement afin de connatre avec exactitude la consommation de chacun des ces centres en eau et en lectricit.
Assurance incendie : C'est une dpense engage pour la protection des matires premire et des produits se trouvant dans le magasin et les diffrents btiments. La rpartition ente les centres (usine daliments, production de poules pondeuses et production des ufs) se fera en fonction de la superficie de chacun deux.
Honoraires: Ce sont des dpenses relatives aux prestations fournies par l'avocat de la socit, la fiduciaire et le commissaire aux comptes. Elles sont donc affectes directement la section Administration Gnrale.
Frais d'actes et de contentieux : Ce sont des charges engages par la direction financire pour ses dmarches administratives ou pour dfendre les intrts de la socit. Elles sont donc affectes directement la section Administration Gnrale.
Cadeaux la clientle : En fin d'anne, OVOMAROC offre des cadeaux ses clients fidles. Ces charges Administration Gnrale. seront affectes directement la section
Frais postaux et de tlcommunication : Ils englobent l'ensemble des dpenses engages par la socit afin de rgler des frais tlphoniques de l'administration (fixe et GSM). Elles sont donc affectes directement la section Administration Gnrale.
Impts et Taxes : II comprend l'ensemble des Taxes et impts directs (Patente, Taxes locale et parafiscales) et impts indirects. Ils relvent du centre d'analyse Administration Gnrale.
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Charges de personnel: C'est l'ensemble des dpenses comprenant les rmunrations du personnel et les Charges sociales y affrentes. Nous pouvons les affecter directement aux centres concerns, puisque laffectation de chaque salari est bien connue compte tenu de sa position hirarchique et des fonctions assumes au sein de la socit.
Dotations aux Amortissements: Elles concernent les dotations d'exploitations aux amortissements des immobilisations corporelles. Elles seront affectes chacun des centres au prorata de la valeur des immobilisations et de la concentration de ses biens entre sites de production, usine daliment et sige administratif.
Les charges financires : La socit OVOMAROC bnficie auprs de sa banque de lignes de crdits comprenant une ligne d'escompte, une ligne de caution ainsi que dun dcouvert. Elles relvent toutes du centre d'analyse Administration Gnrale.
Charges suppltives : Comme signal plus haut, elles comprennent la rmunration des capitaux propres, et elles seront affectes directement et dans leur totalit au centre Administration.
Il est noter que mme si ces charges sont nombreuses et de diffrentes natures, elles n'ont pas un poids important pouvant perturber le calcul du cot de revient malgr la subjectivit du choix des cls de rpartition.
II convient de signaler aussi que nous avons fait appel, lors de la valorisation des cls de rpartition, aux diffrents Responsables de la socit, vu leurs expriences et leurs observations empiriques en ce qui concerne les informations caractre techniques.
Aprs avoir obtenu le cot total de chaque centre suite la rpartition primaire des charges, nous devons procder ensuite au vidage du centre auxiliaire (centre entretien) dans les centres principaux (centre production daliments, production poules pondeuse,
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production dufs et centre distribution). Aprs discussion avec le Directeur Financier de la socit, il a t dcid daffecter directement aux centres prcits au prorata du cot de rparation des pannes dclares durant ces trois derniers exercices.
3.4 Choix des units duvre

Lunit duvre de chaque centre doit tre choisie de faon ce quelle soit reprsentative le mieux possible de son activit, c'est--dire que lvolution du nombre dunit duvre doit suivre lvolution du cot dudit centre avec la meilleure corrlation possible.
Lobservation de la nature du travail effectu chaque centre a permis didentifier et de choisir les units duvres appropries :
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Centre
Nature dactivit
Commerciale et administrative (envoi des commandes, approvisionnement en matire premire et gestion des stocks)
Unit duvre
1000 MAD de matire premire et demballage achets
Raison du choix
-mesure lactivit du centre. -homogne vu la diversit des achats consomms en matires - la quantit achete nest pas retenu vu que lunit de mesure est diffrentes (Kg, Boite, litre, etc.)
Approvisionnement
production daliments
Essentiellement mcanique et assiste par ordinateur (arrivage, dosage, mlange)
1000Kg daliment compos produit
- mesure la production en volume - la quantit produite quivaut celle utilise au centre production de poules pondeuses et au centre de production des ufs.
production de poules pondeuses
Essentiellement mcanique (dosage des aliments consommer)
Nombre de poules pondeuses produites
- mesure la production en quantit de poules pondeuses produites.
production des ufs
mcanique et manuelle (dosage des aliments consommer, rception des ufs)
Nombre dufs produits
- mesure la production en quantit de produits finis,
Conditionnement
manuel et mcanique (empaquetage des ufs et sertissage)
Nombre de paquets emballs.
- la quantit est mesurable par le nombre de paquets.
- mesure le volume des ventes.
Distribution
Administrative
1000 MAD de vente
- distingue les ventes par gamme de produits finis. 47
2003/2004
Administration gnrale
Administrative
1000 MAD de cot de production
-leffort de gestion est proportionnel la production de la priode.
Aprs avoir obtenu le cot de lunit duvre de chaque centre, on pourra calculer le cot de revient de chaque produit, ainsi que la construction du rsultat.
3.5 Lvaluation des stocks

A OVOMAROC, lapprovisionnement en poussins dun jour, aliments simples et emballage constitue la part lonine dans les charges. Le tableau ci-dessous illustre parfaitement le poids financier des ces matires par rapport au stock total (chiffres issus des tats de synthse arrts au 31 dcembre 2003)
Valeurs et natures des stocks (En KMAD) : Nature du stock Matires Premires Nourriture Poules Emballage Produits Finis Valeur au 31/12/03 3 212 241 2 970 188 161 % 90 % 7% 93 % 5% 5%
Puisque la consommation de ces matires constitue une charge analytique incorporable aux cots, il sera indispensable de procder une mesure du niveau de consommation et de lexistence chiffre en quantit et en valeur par le biais des inventaires permanents.
La socit OVOMAROC utilise la mthode du cot moyen pondr calcul en fin de priode et ce du fait quelle dispose dune panoplie de matire. Il est noter que la mise en place dune comptabilit analytique permettra sans aucun doute une valorisation, plus exacte et plus proche de la ralit, des diffrents lments du stock et notamment la
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valorisation des poules pondeuses qui prsente certaines difficults pour la socit en labsence dune comptabilit analytique.
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TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION
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1 Tableau de bord et son application au contrle de gestion

Afin de complter la dernire tape de la chane relative au systme d'information de la Socit OVOMAROC, et aprs avoir conu une comptabilit analytique dans un objectif d'adoption d'un systme de contrle de gestion, on tudiera dans cette dernire partie la conception d'un tableau de bord de gestion,qui constitue un outil incontournable la pertinence de la dcision.
La notion tableau de bord voit son apparition pour la premire fois dans le domaine de transport. Elle rfre lensemble des instruments qui assurent la bonne visibilit de la route, la prcision de la conduite et le bon fonctionnement des quipements. Le concept a t repris ensuite dans le domaine de la gestion de lentreprise.
Quest ce quun tableau de bord ? Cest un ensemble dindicateurs et dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres de lentreprise. (Le Contrle de Gestion pour amliorer la performance de lentreprise, Editions dOrganisation, 2000).
Dans un environnement caractris par une incertitude permanente et une rapidit des changements, la prise de dcision et le pilotage de l'entreprise sont troitement lis la fiabilit de linformation et la rapidit de son obtention. Cet objectif ne peut tre ralis sans le recours un outil adquat qui est le tableau de bord
Le systme d'information de gestion de l'entreprise fourni un trs grand nombre de donnes. Toutefois, seules quelques informations fournies par ce systme sont pertinentes pour les diffrents responsables de lentreprise. En effet, certaines informations ncessitent une attention particulire et peuvent alerter les dirigeant sur des lments susceptibles dentraner des dviations par rapport leurs objectifs, et constituent par consquent une aide la prise de dcision. Ces diffrentes informations dont l'utilit est juge importante sont alors regroupes dans des tableaux de bord.
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Le tableau de bord rpond ainsi de multiples objectifs :
Il permet aux responsables de lentreprise de mettre le doigt sur les points anormaux partir des carts qu'il fait ressortir et permet ainsi de prendre les dcisions concernant les actions correctives et d'agir plus rapidement ;
Il permet de faciliter la communication entre les responsables de la socit et ceci grce l'utilisation d'un langage commun. De mme, le tableau de bord assure la possibilit de l'autocontrle, et de la motivation pour la ralisation d'un travail de qualit en fournissant des informations plus objectives et plus claires chacun des intervenants ;
Il permet au responsable de chaque niveau, dlguant leurs responsabilits de contrler les rsultats obtenus par leurs subordonns ;
Il permet d'unifier la vision de l'ensemble du personnel de la socit et de converger les efforts vers les objectifs atteindre.
Pour pouvoir jouer pleinement ce rle, le tableau de bord doit : -
Inclure systmatiquement et tous les niveaux, des indicateurs ouverts sur lenvironnement externe (clients, concurrents, moyennes sectorielles ou nationales) ;
Comporter des indicateurs slectionns concernant les lments qui risquent de draper court terme ; Etre obtenu trs rapidement pour permette de prendre les dcisions temps.
De mme, la fiabilit de l'information collecte lors de llaboration du tableau de bord est aussi importante que les variables prcites. Une information errone ou obsolte sur la base de laquelle seront prise des dcisions aura des rpercussions nfastes quant l'avenir de l'organisation.
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Enfin, il faut se limiter aux informations pertinentes et dviter le trop dinformation qui risque de noyer limportant dans linutile, dautant plus que la collecte de linformation savre dans la plupart des cas trs coteuse.
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2 La ncessit du Tableau de Bord de Gestion pour OVOMAROC

La conception dun tableau de bord et son adoption dans une PME est une question qui dans la pratique savre dlicate car elle fait rfrence des concepts tirs du monde de la grande entreprise structure et organise. En effet, ces dernires, et sous leffet de la concurrence nationale et internationale, sont contraintes laborer des modles de pilotage de lentreprise propre leur secteur dactivit.
Cependant, faut-il pour autant croire que seules les grandes entreprises ont besoin d'un tableau de bord? Les petites entreprises comme les grandes multinationales ne doivent-elles pas recourir des outils de pilotage laidant dfinir leurs objectifs, mener des plans d'action et tablir les actions correctives ? A notre sens, le tableau de bord est devenu indispensable quelle que soit la taille ou le secteur dactivit de l'organisation.
Vu ce qui prcde, et vu le contexte actuel caractris par louverture de I'conomie, la conception d'un tableau de bord comme outil de gestion pour la Socit OVOMAROC est devenu pour les gestionnaires une ncessite et non plus un choix.
Il y a aussi plusieurs raisons qui justifient la conception dun tableau de bord dans la socit : -
Les informations disponibles ne sont pas synthtises ou mises jour priodiquement ; OVOMAROC opre dans un secteur trs concurrentiel. Tous les autres concurrents ont comme objectif principal daugmenter leur part du march et dassurer le maximum de profit ;
Les marges ralises pendant ces dernires annes sont en diminution continue. Ceci est du la hausse des prix d'achat des poussins dun jour ainsi que des diffrents aliments, et la concurrence acharne tirant la baisse les prix de vente. Toutes ces contraintes ncessitent un suivi rigoureux et priodique des diffrents agrgats agissant sur les cots et sur les recettes.
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3 Dtermination des objectifs de la socit

Lobjectif principal de la conception du tableau de bord pour la socit OVOMAROC est la mesure et le suivi rguliers des performances de la socit. Cette mesure sera prsente sous forme de tableaux et de graphes intgrants les diffrents indicateurs dont on cherche suivre lvolution.
Ces objectifs dcoulent d'une stratgie financire et commerciale peuvent tre rsums dans les points suivants :
Objectifs commerciaux : - Augmentation de sa part de march, - Augmentation de son chiffre d'affaire.
Objectifs financiers :
- Optimisation des dpenses, - Amlioration de la rentabilit.
La dtermination de ces objectifs constitue la premire tape pour la conception d'un tableau de bord. De ce fait ils seront quantifis, mesurs, suivis et spcifis pour chaque responsable.
La deuxime tape consiste en la dtection des facteurs cls de gestion que les responsables doivent suivre de trs prs car leur volution conditionne la ralisation des objectifs susmentionns relatifs lorganisation du centre.
Aprs avoir slectionn les facteurs cls de gestion, il faut dterminer les indicateurs de gestion. Ces indicateurs reprsentent une information chiffre qui est calcule pour rendre compte de lvolution dans le temps et dans lespace dun facteur cl de gestion et de la ralisation des objectifs fixs.
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Ces tapes peuvent tre rsumes comme suit :

Dtermination des objectifs du centre de responsabilit
Dtection des facteurs cls de gestion
Choix des indicateurs de mesure
Construction et prsentation du tableau de bord
La mise en place du systme de tableau de bord OVOMAROC exige la mise en vidence formelle de lorganisation, en clarifiant les responsabilits et les objectifs de tout un chacun au sein de lorganisation. Ainsi, nous avons procd divers entretiens avec les responsables de la socit afin de dterminer leurs objectifs respectifs. Cette mthode permet en outre dimpliquer lensemble de la hirarchie sur le processus de la conception du tableau de bord et de s'approprier les indicateurs choisis.
A OVOMAROC, cest au Directeur Gnral quincombe la mission de fixation des objectifs atteindre et cest lui-mme qui prend les dcisions stratgiques. Il constitue par consquent l'utilisateur le plus sensible de l'information. Les informations dont-il doit disposer doivent reflter la ralit de la socit. Le chiffre d'affaires hebdomadaire constitue la premire information dont il a besoin. A partir de cette donne, il pourra connatre l'volution de l'activit de la socit. Deuxime type dinformations importantes se rfre aux cots de production : personnel, aliments, poussins dun jour, frais de
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structure, charges financires. En outre, la possession de l'information relative au rsultat d'exploitation est trs utile pour expliquer le niveau de rentabilit de lentreprise.
La connaissance de la situation de la trsorerie constitue galement une information trs importante pour prendre les dcisions relatives aux oprations d'achat et d'investissement.
Les informations sollicites par le Directeur Administratif et Financier sont presque similaires celles demandes par le Directeur Gnral, mais ils sont plus dtaills. Ainsi, les donnes dont a besoin le DAF concernent les points suivants
Effectifs (par catgorie de personnel) ; Mouvement du personnel (embauche, dpart) ; Taux dabsentisme ; Masse salariale ; Crdits clients et fournisseurs ; Besoin financier dexploitation Solde de la trsorerie, etc.
Quant au volet commercial, on peut rsumer son besoin en informations comme suit :
Les ventes en quantits et en valeurs (par gamme et type de produits : ufs, poules rformes) ; Qualit de laction commerciale (Nombre de commandes par client, commandes annules) ; Cots commerciaux ; Crdits clients. Apparition de nouveaux clients sur le march ou disparition d'autres ; Apparition de nouveaux concurrents, etc.
Le Directeur commercial coiffe aussi la fonction achat et approvisionnement. De ce fait, ce dernier a besoin des informations suivantes pour la prise de dcision en ce qui concerne l'activit approvisionnement :
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Le stock de matires premires (Mas, tourteau de soja, tourteau de tournesol, huile de soja) ; Stocks de produits finis (en quantit et par gamme) ; Les commandes livres ou en cours de livraison, etc.
Les informations sollicites par le Directeur Technique se rfrent la machinerie de fabrication des aliments composs ainsi quaux trois btiments dlevage des poules pondeuses. Pour la prise de dcision concernant lactivit de production, le directeur technique a besoin des informations suivantes :
Matires premires emmagasines dans les silos ; Stock de produits achevs (aliments composs) ; Production journalire (de chaque mlange daliment); Consommation quotidienne des poulettes ; Consommations quotidiennes des poules pondeuses ; Production quotidienne dufs (par btiment) ; Nombre dufs dtruits ; Productions de poulettes en fin du cycle ; Production de poules rformes en fin de cycle.
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4 Dtermination des indicateurs cls du tableau de bord

Aprs avoir slectionn les facteurs cls de gestion, nous devrons dterminer ensuite les indicateurs de gestion intgrer dans notre tableau de bord. Aprs entretien avec les responsables concerns, ces indicateurs ont t choisis de telle sorte quils puissent chiffrer et calculer de manire prcise et rendre compte de manire exacte lvolution dans le temps des facteurs cls de gestion pralablement dsigns. Ces indicateurs sont les suivants : -
Indicateurs de synthse pour le Directeur Gnral ; Indicateurs financiers ; Indicateurs du service personnel et administratif; Indicateurs du tableau de bord commercial ; Indicateurs du tableau de bord technique ; Indicateurs dachat et approvisionnement ; Indicateurs d'environnement externe.
Llaboration de ces indicateurs sest avre une tche trs fastidieuse. Dune part, nous avons veill ce que le nombre des clignotants soit raisonnable et appropri. Dautre part, il sagissait de retenir des rfrences auxquelles lindicateur sera compar. En effet, un indicateur nest quun chiffre et doit tre accompagn dun autre chiffre qui permet aux utilisateurs de l'indicateur de savoir si l'volution de la situation analyse est positive ou ngative. On peut citer comme rfrences :
La valeur de ralisation pour une priode prcdente ; La valeur de prvision ; La valeur de l'objectif vis ; Un standard ; La valeur rsultante dun benchmarking (externe ou interne). En effet, II est primordial de se comparer aux autres, surtout les leaders du secteur, et d'essayer de faire comme eux sinon mieux, car les comparaisons avec soi-mme travers les performances ralises par la socit, les prvisions et les objectifs ne constituent pas une base d'amlioration long terme.
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Mais, vu la difficult de disposer de certaines informations pertinentes sur les concurrents et d'aprs concertation avec les responsables de la socit, nous avons retenus comme rfrence, et chaque fois que cela est possible : -
Les prvisions retenues dans le cadre du budget ou l'objectif fix par la socit ; La valeur de ralisation pour une priode prcdente.
On sest confront lors du choix des rfrences une proccupation qui est celle de la disponibilit des informations. II tait ncessaire de penser pralablement ce problme, et de chercher des rfrences de bases accessibles, ou pouvant tre fabriqus (calcules partir des fichiers existants, achat d'informations externes, cration de nouveaux supports). En pensant au facteur cot, et du fait que linformation nest pas toujours disponible, la rfrence concurrentielle a t carte.
En prenant en compte toutes ces considrations, les indicateurs slectionns pour la conception du tableau de bord de la socit OVOMAROC sont les suivants :
4.1 Indicateurs de synthse

Conu pour la Direction Gnrale, les indicateurs de synthse englobent les lments suivants :
Chiffre d'affaires : Constitue une information primordiale concernant l'activit de la socit. Cette information concerne en ralit la partie avale du processus dactivit dOVOMAROC (achat, production, vente) mais elle est la plus importante pour les dirigeants dans la mesure o le chiffre daffaires reprsente le seul centre de profit de la socit.
Production : Cet indicateur reflte lamont de lactivit de la socit.
Rendement : Exprim en pourcentage, ce ratio correspond au rapport entre deux grandeurs telles que les recettes globales et les dpenses globales, la valeur ajoute et 1'effectif moyen. Ce sont des ratios de dcision et d'analyse
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dune grande utilit pour lensemble des responsables du niveau suprieur de la hirarchie.
Structure des cots : personnel, nergie, aliments, poussins dun jour, charges financires, etc.
4.2 Indicateurs financiers

Ces indicateurs revtent un aspect financier et sont utiliss pour rsoudre certains problmes de gestion financire de lentreprise. Ils peuvent servir aussi comme base de dcision pour les partenaires de lentreprise tels que les banques et les fournisseurs.
Ratios de rentabilit :
- La rentabilit des fonds propres = Rsultat courant aprs impt Fonds propres - La rentabilit des capitaux engags = Rsultat oprationnels Capitaux engags
Ratios de situation financire :
- Le niveau dendettement court terme = Dettes court terme Passif Total - Le niveau dendettement long terme = Dettes long terme Passif Total
Ratios dvolution de I'activit :
- Variation du chiffre daffaires = CAn CAn-1 CAn - Variation de la production (ufs, aliments composs et poules rforms)= Pdn Pdn-1 Pdn
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Ratio crdits client :
Cest un ratio trs important qui permet de suivre le recouvrement des effets des clients et renseigne sur la trsorerie de lentreprise.
- Le niveau de recouvrement des effets clients = Effets impays clients Effets totaux clients
Ratios du dlai de rotation :
- Rotation fournisseur : Il indique le nombre moyen de jours accords par les fournisseurs dOVOMAROC pour le rglement des effets.
o Dlai fournisseurs : 365 x Dettes fournisseurs d'exploitation (Achats + charges externes) TTC
- Rotation clients : Permet de faire ressortir le dlai de rotation des crances clients. Il sert aussi a expliquer en partie les cas de souffrance de situation de la trsorerie. Ce dlai peut tre parfois trs lev du fait du comportement des concurrents envers les clients par l'octroi de dlais de paiement plus importants.
365 x Encours clients_____ Chiffre d'affaires TTC (L'encours client comprend le compte clients et effets escompts non chus). o
Dlai clients :
- Rotation stock : Ce ratio nous renseigne sur la rotation du stock des matires premires qui rentrent dans la fabrication des aliments composs, le stock en carton et palettes ainsi que sur le stock en ufs produits.
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Rotation des stocks de matires premires :
365 x Stocks de matires premires Achats consomms MP 365 x Stocks de produits finis__ Chiffre d'affaires biens et HT Stocks de marchandises____ Chiffres d'affaires marchandises
Rotation des stocks de produits finis :
Rotation des stocks de marchandises :
365 x
Ratio de Productivit : Il renseigne sur la productivit du personnel employ et des fonds engags par la socit
Productivit du personnel :
Valeur ajoute Effectif Valeur ajoute Capitaux propres
Productivit des capitaux propres :
Ratio de Profitabilit : Il renseigne sur la performance de lentreprise et sur sa marge bnficiaire
Profitabilit commerciale :
Rsultat de lexercice avant impt Chiffre daffaires HT
Indicateur sur le risque financier long terme : Les bailleurs de fonds ont labor une dmarche empirique fonde sur leur longue exprience de la dfaillance, qui combine plusieurs indicateurs lis la datte, assortis de plafonds ne pas dpasser :
Dettes financires totales Fonds propres < 1
Dettes financires terme___ < 3 Capacit d'autofinancement
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Frais financiers___________ Excdent brut d'exploitation
< 25 %
Dettes financires court terme < 75 % Besoin financier d'exploitation
Plus l'entreprise se rapproche, voire dpasse ces indicateurs, plus les prteurs sont rticents pour lui accorder de nouveaux financements. Bien videmment des indicateurs sont utiliss avec souplesse, en tenant compte de l'incertitude sur les conditions de dveloppement de l'entreprise, et de la qualit de son management.
4.3 Indicateurs du service personnel et administratif

Etant donn que le facteur ressources humaines constitue le capital principal de la socit, il est primordial de le suivre avec une grande attention. En effet, c'est lui qui est I'origine de la cration de la valeur pour la socit. Plusieurs ratios sont importants parmi lesquelles :
Charges du personnel Effectif moyen Charges du personnel Charges totales Frais administratifs Charges totales Dpenses dentretiens et de fournitures. Mouvement du personnel : personnel embauch, personnel dbouch (dmission, licenciement) ; Ratios dabsentisme : Pour cause de maladie : Nombre de jours dabsence maladie Nombre de jours travaills Nombre de jours de grve Nombre de jours travaills Nombre de jours de formation Nombre de jours travaills
Pour cause de grve
Pour cause de formation
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4.4 Indicateurs du tableau de bord commercial

Utiliss la fois par le Directeur Commercial et le Directeur Administratif, ces indicateurs servent dune part valuer l'efficacit du service commercial de lentreprise et dautre part, mesurer la satisfaction du client. -
Ventes de marchandises en quantit et en valeur globalement et par type de produit ;
Ratio dvolution des ventes par produit : Il permet dvaluer l'volution des ventes des diffrents produits de l'entreprise et dvaluer lefficacit des actions commerciales entreprises.
Quantits (ou valeur) vendue Quantit (ou valeur) vendue de la priode prcdent
Ratio de Force de vente : Il permet de cerner le dynamisme du service
commercial pour couler la production stocke:

Quantits (ou valeur) vendue Quantit (ou valeur) en stock
Indices des remises accordes : Des remises sont accordes aux clients les plus importants tel que Marjan, Asswak Assalam, Makro et certains grands traiteurs et htels. En effet, chaque fois quOVOMAROC est prsente sur le dpliant dune grande surface, elle accorde une remise durant la priode de participation. De mme, certaines remises sont accordes aux grossistes.
Prix factur Prix tarif
Indice des frais de ventes : Permet de connatre la part des frais de ventes par rapport au chiffre d'affaires. Le dtail de ce ratio par type de frais permettra d'identifier les sources de gaspillage et de rationaliser en consquence les dpenses.
Frais de vente Chiffre daffaires
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Ratios de Qualit :
Dlais de livraison : Tout retard dans la livraison des produits finis a pour consquence la dgradation de l'image de marque de la socit, et perturbera automatiquement les relations avec la clientle spcialement les grandes surfaces et les htels. Cet indice permet ainsi de suivre de trs prs ce facteur cl de gestion
Dlai de livraison effectif Dlai de livraison promis
Taux de produits non conforme : Ce ratio permet de mesurer le taux de marchandises dclares non conforme par le clients. En effet, vu la nature fragile du produit fini savoir luf, une attention particulire doit tre accorde son conditionnement. Ce ratio permet donc dexpliquer l'efficacit du service de livraison et le respect des normes de qualit lors du triage et de lemballage. Ce ratio peut mme tre dtaill par motif (gamme de produit non conforme, calibre non conforme, qualit de marchandise).
Quantit de marchandise dclare non conformes Quantit de marchandise livre
4.5 Indicateurs du tableau de bord technique

Utiliss par le Directeur Technique, les indicateurs du tableau de bord technique permettent de suivre ltat de la machinerie et des btiments dlevage ainsi que la fabrication des aliments composs. -
Quantit de matires premires emmagasine dans les silos (Mas, tourteau de soja, tourteau de tournesol, huile de soja) ; Stock en aliments composs (selon la formule de composition); Quantit journalire produite en chaque mlange daliment;
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Consommation quotidienne des poulettes et des poules pondeuses en chaque mlange daliment ; Production quotidienne dufs (par btiment) ; Nombre dufs dtruits ; Production hebdomadaire en poulettes en fin du cycle ; Mortalit des poulettes et des poules pondeuses ; Consommation en produits vtrinaires ; Production hebdomadaire de poules rformes en fin de cycle.
4.6 Indicateurs de lenvironnement externe

Ces indicateurs permettent de suivre la relation de la socit avec ses partenaires externes (clients, fournisseurs, banque) et les concurrents.
- Indice des prix des intrants achets : Ces indices constituent un instrument permettant de mesurer l'volution du prix d'achat des diffrents intrants. Ils sont utiles pour lexplication de la fluctuation du cours de luf et par voie de consquence le rsultat relatif la vente de luf qui constitue la principale activit dOVOMAROC. Ces indicateurs permettent galement dexpliquer les variations du rsultat dexploitation de la socit.
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5 Prsentation de la maquette du tableau de bord

Aprs avoir labor les indicateurs de gestion, nous passerons ltape suivante et qui consiste en la conception de la maquette des tableaux de bord o seront insrs ces indicateurs.
Les maquettes du tableau de bord seront prsentes sous forme de :
a) Ecarts entre le rel et la rfrence choisie (objectif ou prvision) ; b) Ratios permettant d'effectuer des comparaisons dans le temps et dans l'espace ; c) Graphiques dont lintrt est de permettre de visualiser les volutions des performances et mieux apprhender les changements et les rythmes.
Lors de llaboration du tableau de bord, on sest confront la problmatique de la priodicit. Gnralement, elle est inversement proportionnelle l'importance hirarchique de l'utilisateur du tableau de bord. Ainsi, elle est leve pour les responsables qui sont appels prendre des dcisions oprationnelles, et faible pour ceux appels prendre des dcisions stratgiques. Le responsable ventes et production aura ainsi besoin de tableau de bord avec une frquence plus leve que le Directeur financier et le Directeur Gnral.
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5.1 Tableau de bord synthtique

Le premier tableau conu pour la direction gnrale et le grant devra tre panoramique et contenir les informations cls de lentreprise :
Suivi mensuel et cumul
Mois
Cumul la fin du mois
Rel Chiffre daffaire Production Consommation Charges de personnel Rsultat dexploitation Personnel : effectif masse salariale
Budget
Ecart
Rel
Budget
Ecart
Trsorerie : Valeur des stocks Crdits clients Crdits fournisseur
La socit OVOMAROC compte parmi ses principaux clients les grandes surfaces dont les commandes sont plus ou mois rgulires avec des pics durant des priodes bien dtermines (t, ramadan, ftes). Les prvisions de leurs consommations peuvent tre ralises sans difficults. Le premier tableau de bord sera relatif l'volution du chiffre d'affaires de la socit. Nous reprsenterons dans le mme tableau, les productions et les ventes ralises ce qui permettra en un clin dil de constater leurs volutions
mensuelles par rapport aux prvisions cumules.
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Evolution
Jan
Fv MarsAvr
Mai
Jun
Jul
Aou
Sep
Oct
Nov
Dc
Mensuelles R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr R Pr Production Vente R = ralisation Pr = Prvisions
5.2 Tableaux de bord financiers

La comparaison des recettes et des dpenses constitue une donne importante que le Grant et le Directeur Financier doivent suivre afin de prendre les dcisions qui conviennent une situation donne (Rduction des dpenses en cas de solde ngatif, rvision de la politique de crdits clients, rvison de la politique des prix)
Le suivi du budget d'exploitation constitue alors un point essentiel dans la gestion de l'entreprise. Le tableau ci-dessous permettra alors aux gestionnaires de suivre lvolution des recettes et dpenses ralises compares aux prvisions :
Dpenses Ralis Jan Fv Mar Avr Mai Juin Juil Aot Sept Oct Nov Dc Cumul Prvu
Recette Cumul Ralis Cumul
Solde
Prvu Cumul cumul
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La matrise de lquilibre financier constitue un objectif permanent de I'entreprise. Son suivi mensuel et sa comparaison priodique sont ncessaires pour analyser son volution dans le temps. - le suivi de la trsorerie : Ce suivi permet de dterminer les causes des carts ventuels par rapport aux prvisions et aidera ainsi le Directeur Gnral et le Directeur Financier prendre les dcisions temps et viter ainsi de mettre lentreprise en difficult financire.
Ce suivi concernera la diffrence entre les encaissements et les dcaissements du mois concern ainsi que celui du cumul.
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Mois Ra Dcaissements dexploitation -matires premires - poussins -emballages - frais vtrinaires - eau et lectricit -frais financiers -frais du personnel - frais gnraux - TVA Total dpense dexploitation (2) Encaissement dexploitation - uf - Poules rforms - Dchets Total recette dexploitation (1) Diffrence nette dexploitation (1-2)=3 Flux hors trsorerie - cession dactifs - remboursement demprunt -Impt sur bnfice Variation nette hors exploitation R : ralisation Prv : prvisions Ec : cart Prv Ec
Cumul la fin du mois Ra Prv Ec
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Le suivi de la structure des comptes
Evolution CA -Variation des stocks -Production -Achats consomms -Marge brute en % -Autres produits dexploitation -Autres charges dexploitation -Valeur ajoute En % de production -Charges de personnel -Autres charges dexploitation -Excdent brut dexploitation En % de production -Dotation dexploitation -Reprises dexploitation -Rsultat dexploitation En % de production -Rsultat financier - Rsultat courant en % de production
Jl
Ao Sp Oc Nv
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suivi des rglements des fournisseurs et des clients:
Le suivi mensuel de ces deux rubriques est primordial pour bien grer la trsorerie de lentreprise. En effet, au cas o le dlai de paiement des factures clients est suprieur celui accord par les fournisseurs, lentreprise aura un besoin en fond de roulement important et affectera ainsi sa trsorerie.
A OVOMAROC, le paiement se fait normalement au comptant aprs le chargement. Toutefois, des facilits de paiement ne dpassant pas 30 jours sont accordes aux clients fidles. En outre, un crdit client de 30 jours aprs dpt de facture est accord toutes les grandes surfaces. Pour les autres clients (ptisseries, traiteurs et htels), la facturation est tablie chaque fin de mois et le paiement seffectue quelques jours aprs la remise de la facture. Les retards de paiement sont relevs par le service commercial pour la relance. Pour ce qui des fournisseurs, ces derniers accordent la socit des crdits de paiement qui peuvent aller jusqu 90 jours.
Afin de traiter le problme de trsorerie, un suivi mensuel des dlais de rglement client est effectu pour connatre avec exactitude les dlais moyens de paiements raliss pour chacun de ces derniers et le chiffre daffaire quil engendre.
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a- suivi mensuel des dlais de rglement clients : Encaissement du moi Effets escompts non
Facturation du mois
Mois Crances dbut
Crances en fin mois
Crances totales
Dlai compt.
du mois (1)
4=(1+2)-(3)
(6) = (5+4)
chus (5)
jours CA
75
(2)
(3)
Jan Fv Ma Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dc
2003/2004
en
b- suivi mensuel des dlais de rglement fournisseurs :
Mois Dcaissement du mois achats du mois (2) jours Dlai compt. en (6) = (5+4) CA
76
du mois (3)
Jan Fv Ma Avr Mai Juin Juil Aout Sept Oct Nov Dc
Dettes fournisseurs
dettes fournisseurs
Dettes en fin mois
dbut du mois (1)
Effets payer (5)
4= (1+2)-(3)
suivi des frais gnraux:
Jan Fv Mar Avr Electricit Eau Carburant Entretien et rparation Fourniture de bureau et documentation Bureautique et informatique Transport et dplacement Missions et rception Tlphone et fax
Mai Juin Jui
Aout
Sp
Oct
Nov Dc
5.3 Tableaux de bord dadministration

La conception de tableaux de bord administratifs est primordiale pour le suivi du facteur humain au sein de lentreprise. En effet, ce facteur constitue une ressource importante pour lvolution de lentreprise tant donn quelle volue dans un secteur non mcanis et o la main duvre constitue un lment important dans la production avicole.
77
suivi de la masse salariale :
Anne N Effectif : - Permanent - Temporaire Frais du personnel - Permanent - Temporaire Effectif moyen/ frais de personnel -
Anne N+1
Evolution [(N+1)-(N)]/N
suivi de limproductivit :
Anne N
Anne N+1
Nombre de jours de maladie Nombre de jours pour accident de travail Nombre de jours de grve Nombre de jours de formation -
suivi du mouvement du personnel :
Anne N Effectif au 01/01/N Recrutement : - Permanent - Temporaire Dmission Licenciement Dpart la retraite
Anne N+1
78
5.4 Tableaux de bord technique:

suivi des matires premiers dans lusine de production des aliments :
Stock initial (En Kg) Mas soja Gluten de soja huile de soja Mthionine Carbonate de semoule Carbonate poudre Phosphate bicaclique sel premix dmarrage premix ponte premix croissance Enzymes Lysine Tournesol Bicarbonate soude de
Approv.
Approv
Quantit consomme
Stock final
(en Kg)
En (DH)
79
suivi des consommations et des stocks en aliments composs :
- Formules :
Stock initial (En Kg
Approvisionnement
Quantit consomme
Stock final
( en Kg )
- Dmarrage - Croissance - Finition - Prpente - Pentes
suivi de la Production quotidienne dufs :
Semaine 1 lun - Production (B1) - Oeufs dtruits (B1) - Production (B2) - Oeufs dtruits (B2) mar merc jeu ven sam dim
suivi technique des btiments :
Semaines
production
Mortalit
Mortalit semaine prcdente
Cumul Mortalit
Quantit restante
Poules rformes
S1 S2 S3 S4
80
5.5 Tableaux de bord commercial

Ils permettent dvaluer l'efficacit du service commercial de lentreprise et suivre lvolution des ventes de lentreprise -
suivi du chiffre daffaires mensuel :
Mois M
Cumul en fin du mois
Ra Barquette de 6 ufs Barquette de 9 ufs. Barquette de 12 ufs. Barquette de 15 ufs. Barquette de 20 ufs. Barquette de 24 ufs. Alvoles de 30 ufs. Paquet dalvoles de 30 ufs. Poules rformes
Prv
Ecart
Ra
Prv
Ecart
Le dtail permet davoir une ide sur les gammes les plus vendues et permettre ainsi au service des achats dtablir ses prvisions en ce qui concerne les types demballage dont la rotation est la plus importante.
81
suivi des prix :
Quantit dufs Juil 04 Grossiste : -Grossiste 1 -Grossiste 2 -Grossiste 3 -Grossiste 4 Total Grossiste Grand distribution : - Marjane - Asswak Assalam - Makro Juin 04 Juil 03 Juil 04
C A en Dh Juin 04 Juil 03
Prix moyen en Dh Juil 04 Juin 04 Juil 03
Total Grande distrib. Ptisserie et htels: Total Pt et htels Total Gnral
5.6 Tableaux de bord environnement

Il sagit de suivre les relations de lentreprise avec les diffrentes composantes de son environnement : fournisseurs, clients et banques. En effet, le comportement de ces derniers est imprvisible et affecte directement lactivit de la socit. Ces diffrents tableaux de bord jouerons ainsi le rle dobservatoire pour une veille concurrentielle dont linformation parviendra par des canaux non officiels entre les employs des socits oprantes dans le secteur avicole, discussion avec les responsables de vente
82
dans la grande distribution, article publis dans les journaux et revues spcialises, ainsi quentre les membres de la fdration Interprofessionnelle du Secteur Avicole (FISA). -
Suivi de la concurrence :
N -Nombre de concurrents -Dpart de concurrents -Arrive de nouveaux concurrents
N-1
Variation
83
Suivi des fournisseurs :
N Nombre de fournisseurs : Pdt1 Pdt2 Pdt3 Etc.
N-1
Variation
- Dpart de fournisseurs : -Arrive nouveaux concurrents : Pdt1 Pdt2 Pdt3 Etc.
- Valeur achat par fournisseur : Pdt1 * f1 * f2 Pdt2 * f1 * f2 Pdt3 Etc.
84
CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE POUR LA MISE EN UVRE DUN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION A OVOMAROC
CONCLUSION
A la fin de ce travail, une nouvelle phase dans le dveloppement de la socit OVOMAROC verra le jour. En effet, la mise en place dune comptabilit analytique et ladoption dun systme de tableau de bord permettront de crer un nouveau systme de pilotage et de gestion.
Ce travail constitue en fait une premire tape avant la mise en place effective d'une comptabilit analytique au sein de la socit OVOMAROC. Grce cette tude, nous avons pu effectuer : le dcoupage analytique de la socit en faisant ressortir les fonctions auxiliaires et les fonctions principales, la distinction entre les charges
directes et les charges indirectes, l'identification des charges incorporables et celles non incorporables, ainsi que le choix de la mthode permettant le calcul du cot de revient et enfin llaboration des tableaux de bord de gestion.
La deuxime tape consiste laborer un plan comptable et une nomenclature des produits ainsi que l'informatisation du systme comptable de la socit. Cette tape est cruciale pour fournir aux dirigeant les informations en temps rel afin de prendre les dcisions adquates au moment opportun.
Il est signaler que lobjectif escompt par les responsables dOVOMAROC dans la mise en place d'une comptabilit analytique au sein de la socit n'est pas limit la rsolution de certains problmes ponctuels tels que la dtermination du cot de revient, mais le dpasse pour couvrir tout le champ de la gestion d'entreprise. Ceci ne peut tre ralis sans la mise en place d'un systme de contrle de gestion. Un tel systme permettra en outre de connatre et de matriser le cot de revient de chaque article vendu par la socit et de maintenir donc une relation plus transparente avec les clients. De mme, il contribuera la rationalisation de la politique de gestion financire, humaine et commerciale. Enfin, il aidera les responsables de la socit laborer, et d'une faon plus performante, les budgets, assurer leur suivi en faisant ressortir les carts et procder l'analyse de ces derniers.
85
Notons cet gard que l'instauration d'un systme de contrle de gestion au sein dune PME constitue un travail de longue haleine et ncessite :
Un temps pour confirmer son efficacit et la fiabilit des informations et des rsultats qu'il engendre. Une bonne organisation et une banalisation de l'outil informatique.
Llaboration de ce projet nous a donn un aperu sur la complexit de la mise en place oprationnelle dun outil de contrle de gestion dans une PME marocaine. Cette complexit est lie la ncessit de justifier le cot de la mise en place de cet outil par rapport son apport. En outre, cette complexit est lie la nature du systme dinformation gnrale existant OVOMAROC, qui doit dsormais voluer pour parvenir poursuivre les nouvelles missions du contrle de gestion dans son rle de systme de pilotage, ou encore pour rpondre des demandes ponctuelles danalyse.
86
BIBLIOGRAPHIE
A. Bendriouch (2000) Comptabilit analytique pour le contrle de gestion Cogefos. J. Berthet, D. Boeri (2000) le contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise , Edition dorganisation, 3me dition. H. Bouquin (2000) Comptabilit de gestion , Economica.. G. Cha, P. Piget (2000) Comptabilit analytique , dition Economica A. Fernadez (2003) les nouveaux tableaux de bord des managers dition dorganisation 3me dition M. Gervais (1999) Contrle de gestion et stratgie dentreprise (Paris : Economica). M. Gervais, G. Rochery, C. Ducrocq (1999) Contrle de gestion : tudes de cas , Economica. J. Guermy (1998) le tableau de bord de gestion dition Delmas. P. LORINO (1991) le contrle de gestion stratgique : la gestion par les activits Editions Dunod. J.L Malo (1992), Tableau de bord Encyclopdie de gestion. Ministre de lagriculture et de la pche maritime Rapport annuel 2003 sur le secteur avicole marocain . R. TELLER (2000) Le contrle de gestion, pour un pilotage intgrant stratgie et finance , Management dition. Documents comptables au titre de lexercice 2003 (Bilan et CPC)
87

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ISCAE O.N.

OVOMAROC pour laide inconditionne quil nous a fournie.

MASTERE SPECIALISE EN CONTROLE DE GESTION THESE PROFESSIONNELLE 2003-2004

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT INTERNE ET EXTERNE DE LENTREPRISE 1

Prsentation du secteur Avicole marocain

Dfinition des objectifs assigns la future comptabilit analytique

Etude du processus de calcul du cot de revient

Dfinition des procdures d'affectation et de rpartition des charges

TROISIEME PARTIE : ELABORATION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION 1 2 3 4

Prsentation de la maquette du tableau de bord

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

ETUDE DE LENVIRONNEMENT INTERNE ET

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

1 Prsentation du secteur Avicole marocain

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

1.2 Evolution de la production du secteur intensif

Evolution annuelle de la production d'oeufs de consommation (Millions Units)

2260 2360 2300 2400 2300 2400 2500 2200

1992 1993 1994 1995 1996

1999 2000 2001 2002 2003

Source : Direction des Statistiques

1.3 Consommation des produits avicoles

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

Arabie Saoudite Brsil Afrique du Sud Mexique Tunisie Maroc

Source : Poultry Perspective, Storrs,CT

1.4 Infrastructures de production

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

1.5 Demande en produits avicoles

Source : Direction des Statistiques Source : Direction des Statistiques

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

1.6 Contraintes majeures

Source : Poultry Perspective, Storrs, CT

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

Source : Direction des Statistiques

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

2 Aperu sur lentreprise

Activit : La socit a comme activit llevage de la volaille affecte labattage

Leffectif : 26 personnes permanentes

Capacits : il existe trois btiments de poules pondeuses de 50 000 poules chacun

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

Lorganisation de la socit OVOMAROC peut tre prsente comme suit :

Prsident Directeur Gnral

Directeur Administratif et Financier

Ouvriers (Production, levage, ramassage, emballage, usine, maintenance)

Comptabilit, Paie, Reporting mensuel, contrle interne.

Assistance commercial, livraison, recouvrement, effort commercial, design des emballages.

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

Les principales tches dans le processus dactivit dOVOMAROC

Magasinage & Paquetage

Vente lusine ou livraison

Usine aliments composs

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

Les documents administratifs essentiels cette tape sont :

Le double du bon de commande pour le contrle de la conformit de la livraison avec la commande,

Le bon de livraison fournisseur, Le bon de rception.

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

PREMIERE PARTIE : ETUDE DE LENVIRONNEMENT EXTERNE ET INTERNE DOVOMAROC

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

DEUXIEME PARTIE : PROJET DE CONCEPTION DUNE COMPTABILITE ANALYTIQUE

1 Dfinition des objectifs assigns la future comptabilit analytique