MENGHADIRKAN DAN MEMUNCULKAN TANTANGAN STREJIK SDM

1. Menjelaskan bagaimana SDM Perusahaan mempengaruhi kinerja perusahaan

Orang-orang yang bekerja di sebuah organisasi dan hubungan mereka dengan organisasi itu disebut SDM. Manajemen SDM yang efektif (HRM) adalah komponen utama manajer setiap pekerjaan. SDM mengacu pada kesengajaan perusahaan menggunakan SDM untuk membantu mendapatkan atau mempertahankan keunggulan perusahaan dalam bersaing dengan para pesaingnya di pasar. Taktik SDM adalah kebijakan tertentu atau program yang membantu untuk memajukan tujuan strategis perusahaan. Strategi mendahului dan lebih penting daripada taktik. Lingkungan 2. Mendeskripsikan bagaimana Perusahaan dapat menggunakan -Perubahan secara cepat -Peraturan inisiatif SDM untuk mengatasi perubahan tempat kerja dan -Revolusi internet -Perkembangan kerja dan peran Keluarga -Keanekaragaman tenaga kerja -Kekurangan keterampilan dan kecenderungan seperti bertambahnya Kebangkitan sektor jasa kerja, keanekaragaman -Globalisasi

ekonomi global, perampingan dan peraturan baru

- Bencana alam

Organisasi -Posisi kompetitif: biaya, kualitas

Atau kemampuan khusus -Desentralisasi -Perampingan -Restrukturisasi Organisasi -Mengelola diri dalam kerja tim -perkembangan usaha kecil -Budaya organisai -Teknologi -Outsourcing

Individu -Mencocokan orang dengan organisasi -Etika dan tanggung jawab social -Produktivitas -Pemberdayaan -Brain Drain -Ketidakamanan pekerjaan

2. Mendeskripsikan Bagaimana Perusahaan Dapat Menggunakan Insiatif SDM Untuk Mengatasi Perubahan Tempat Kerja dan Kecenderungan Seperti Keanekaragaman Kerja, Ekonomi global, Perampingan, dan Peraturan Baru
Tantangan Manajemen SDM Manajer adalah orang yang bertanggung jawab atas orang lain dan bertanggung jawab atas pelaksanaan kerja yang tepat waktu dan pelaksanaan tindakan yang tepat yang mempromosikan kesuksesan unit kerjanya. Kami menggunakan istilah unit secara luas; hal itu mungkin merujuk kepada sebuah tim kerja, departemen, unit bisnis, divisi, atau perusahaan. Karyawan Lini secara langsung terlibat dalam memproduksi barang atau pelayanan jasa perusahaan. Staf karyawan adalah mereka yang mendukung dalam fungsi lini. Karyawan juga dapat dibedakan berdasarkan seberapa banyak tanggung jawab yang mereka miliki. Karyawan senior adalah mereka yang telah bekerja lebih lama dengan perusahaan dan memiliki lebih banyak tanggung jawab dari karyawan junior. Karyawan Lepas(kadang-kadang disebut karyawan upah) adalah mereka yang tidak menerima bayaran tambahan untuk kerja lembur (melebihi 40 jam per minggu). Karyawan tidak lepas menerima kompensasi lembur. Gambar 1.1 meringkas tantangan utama SDM yang dihadapi manajer saat ini. Tantangantantangan ini dapat dikategorikan sesuai dengan fokus utama: lingkungan, organisasi, atau individu. Tantangan Lingkungan Tantangan lingkungan adalah kekuatan eksternal yang mempengaruhi perusahaan. Mereka mempengaruhi kinerja organisasi tetapi sebagian besar di luar kendali manajemen. Perubahan Secara Cepat Jika Perusahaan ingin bertahan hidup dan sejahtera, mereka harus beradaptasi dengan perubahan cepat dan efektif. Berikut adalah beberapa contoh bagaimana kebijakan SDM dapat membantu atau menghalangi suatu perusahaan bergulat dengan perubahan eksternal: o o Kota perusahaan baru. Mengelola stres. Revolusi Internet

Pertumbuhan dramatis Internet dalam beberapa tahun terakhir mungkin merupakan satu-satunya yang paling penting yang mempengaruhi tren lingkungan organisasi dan praktik SDM perusahaan. Internet memiliki dampak meluas pada bagaimana organisasi mengelola SDM, sebagai contoh berikut menunjukkan: o besar. o o Pengelolaan informasi yang berlebih. Hambatan pasar tenaga Kerja(Internet menciptakan Kebutuhan keterampilan komunikasi tertulis yang lebih

pasar tenaga kerja terbuka di mana informasi tentang calon karyawan dan perusahaan tersedia pada basis global dan dapat diperoleh dengan cepat dan murah) o o Menggunakan pembelajaran online. Mengaktifkan SDM untuk fokus pada manajemen. Keanekaragaman Tenaga Kerja Globalisasi

Salah satu tantangan yang dihadapi perusahaan-perusahaan AS saat mereka memasuki dasawarsa abad dua puluh adalah bagaimana bersaing dengan perusahaan asing, baik dalam negeri maupun luar negeri. Banyak implikasi dari ekonomi global untuk MSDM. Berikut adalah beberapa contoh: Budaya Perusahaan Global Perekrutan Global Metamorfosis Industri Aliansi Global Tenaga Kerja Virtual Peraturan Perundang-undangan dapat membedakan antara publik dan organisasi sektor swasta. (Sektor publik adalah istilah lain untuk lembaga-lembaga pemerintahan; sektor swasta mengacu pada semua jenis organisasi lain). Perkembangan Kerja dan Peran Keluarga Proporsi keluarga karier ganda, di mana kedua istri dan suami (atau keduanya) bekerja, meningkat setiap tahun. Kekurangan Keterampilan dan Kebangkitan Sektor Jasa

Perluasan lapangan kerja sektor jasa terkait dengan sejumlah faktor, termasuk perubahan dalam selera dan preferensi konsumen, hukum dan perubahan peraturan, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang telah menghilangkan banyak pekerjaan manufaktur, dan perubahan dalam cara bisnis diatur dan dikelola. Bahkan sekarang, banyak perusahaan mengeluh bahwa pasokan tenaga kerja terampil semakin berkurang dan bahwa mereka harus menyediakan karyawan mereka dengan pelatihan dasar untuk menutupi kekurangan sistem pendidikan publik. Di samping seleksi karyawan, semakin banyak organisasi pekerjaan mengandalkan simulasi untuk menguji "soft skill" yang diperlukan untuk sukses di lingkungan pelayanan (seperti penilaian suara dalam situasi ambigu, kemampuan untuk berhubungan dengan beragam kelompok orang, dan penanganan efektif marah atau kecewa pelanggan. Bencana Alam

Tantangan Organisasi Tantangan perusahaan. o Posisi Kompetitif: Biaya, Kualitas, atau Kemampuan Khusus Pengendalian biaya. Sistem kompensasi yang menggunakan strategi organisasi, memperhatikan mengenai masalah-masalah internal

reward yang inovatif untuk mengendallikan biaya tenaga kerja dapat membantu pertumbuhan perusahaan. o Meningkatkan kualitas. Banyak perusahaan telah menerapkan manajemen mutu total (TQM) yang inisiatif, dirancang untuk meningkatkan kualitas semua proses yang mengarah ke produk akhir atau jasa. o Menciptakan kemampuan khas. Cara ketiga untuk memperoleh keunggulan kompetitif adalah dengan menggunakan orang-orang dengan kemampuan khusus untuk menciptakan kemampuan dalam hal tertentu dalam bisnis, Desentralisasi Organisasi umumnya mensentralisasi fungsi utama dalam satu lokasi yang berfungsi sebagai pusat komando perusahaan. Namun, topdown bentuk tradisional organisasi digantikan oleh desentralisasi, yang mentransfer tanggung jawab dan wewenang pengambilan keputusan dari kantor pusat bagi orang-orang dan lokasi dekat dengan situasi yang menuntut perhatian.

Perampingan Periodik penurunan tenaga kerja perusahaan untuk meningkatkan lini dasar-sering disebut perampingan-standar menjadi praktik bisnis, bahkan di antara perusahaan yang pernah legendaris mereka menerapakan kebijakan "tidak PHK", salah satu penyebabnya adalah Globalisasi

Restrukturisasi Organisasi

Organisasi-organisasi Tinggi yang mempunyai banyak tingkat manajemen menjadi datar karena perusahaan mengurangi jumlah orang antara kepala eksekutif (CEO) dan karyawan peringkat terendah dalam upaya untuk menjadi lebih kompetitif. Sering kali merger gagal karena budaya dan sistem SDM dari perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak menyatu. Demikian pula, merger dan bentuk-bentuk lain hubungan interorganizational memerlukan campuran sukses dalam struktur organisasi, praktek manajemen, teknis keahlian, dan sebagainya. Mengelola Diri Dalam Kerja Tim Sistem tradisional di mana karyawan individu melapor kepada atasan tunggal (yang mengawasi kelompok tiga sampai tujuh bawahan) sedang diganti di beberapa organisasi oleh tim sistem swakelola. Perkembangan Usaha Kecil Menurut Administrasi Usaha kecil US (SBA), definisi usaha kecil tergantung pada industri yang beroperasi. Sebagai contoh, untuk dapat dianggap "kecil" oleh SBA, sebuah perusahaan manufaktur dapat memiliki maksimum 500 sampai 1.500 karyawan (tergantung pada jenis manufaktur). Dalam grosir, sebuah perusahaan dianggap kecil jika jumlah karyawannya tidak melebihi 100. Budaya Organisasi Istilah budaya organisasi mengacu kepada asumsi-asumsi dasar dan keyakinan bersama oleh anggota suatu organisasi. Kepercayaan ini beroperasi sadar dan menetapkan dasar "yang dibenarkan" mode sebuah pandangan organisasi itu sendiri dan lingkungannya. Unsur kunci budaya organisasi adalah: o o o Pengamatan keteraturan perilaku. Norma-norma yang berkembang dalam kelompok kerja Nilai-nilai yang dominan yang didukung oleh sebuah organisasi

o pelanggan. o o

Filosofi yang menuntun kebijakan organisasi terhadap karyawan dan Aturan permainan untuk bersosialisasi di dalam organisasi Perasaan atau iklim yang disampaikan dalam sebuah organisasi Teknologi

Teknologi ditambah dengan munculnya internet, memiliki banyak efek pada Perusahaan secara khusus: o o o o o Munculnya telecommuting Etika dari penggunaan data yang tepat Pemantauan Electronic Pengujian Secara Medik Peningkatan Egalitarianisme Keamanan Internal

Selain pemeriksaan latar belakang, departemen SDM semakin meningkatkan keterlibatan dalam rincian keamanan dengan memindai mata pekerja dan sidik jari untuk identifikasi positif, mempekerjakan penjaga bersenjata untuk fasilitas patroli, mengidentifikasi karyawan yang mungkin berpotensi ancaman kekerasan, dan bahkan bercak mata-mata potensial. Keamanan Data Keamanan data tidak hanya masalah khusus ahli komputer, tetapi juga harus melibatkan kebijakan SDM untuk mencegah yang memiliki akses ke informasi sensitif dan sistem pemantauan untuk mencegah penyalahgunaan oleh manajer dan karyawan. Outsourcing Banyak perusahaan besar sekarang bekerja sekali dilakukan perubahan secara internal ke luar kontak pemasok dan diterima oleh seluruh partisipan, sebuah proses yang disebut outsourcing. Motivasi sederhana: Outsourcing menghemat uang. Meskipun sering membantu perusahaan memangkas biaya, karyawan mungkin menghadapi PHK ketika pekerjaan mereka adalah beralih ke penawar terendah. Tantangan Individu

Tantangan individual ini hampir selalu mencerminkan apa yang terjadi di organisasi yang lebih besar. Mencocokkan Orang dan Organisasi Penelitian menunjukkan bahwa strategi SDM paling berkontribusi terhadap kinerja perusahaan ketika perusahaan menggunakan strategi ini untuk menarik dan mempertahankan jenis karyawan yang paling sesuai dengan budaya perusahaan dan tujuan bisnis secara keseluruhan . Sebuah karyawan, Etika dan Tanggung Jawab Sosial perusahaan yang latihan bisnis tanggung lain, dan jawab kontinuitas sosial berupaya di

menyeimbangkan komitmen-tidak hanya untuk para investor, tetapi juga untuk para yang pelanggan, masyarakat mana beroperasi. Produktivitas Produktivitas adalah mengukur nilai berapa banyak karyawan individu menambah barang atau organisasi jasa yang menghasilkan. Semakin besar output per individu, semakin tinggi produktivitas organisasi. Dari perspektif SDM, produktivitas karyawan dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi, dan kualitas kehidupan kerja. Kemampuan karyawan, kompetensi dalam melakukan pekerjaan, dapat ditingkatkan melalui proses perekrutan dan penempatan yang memilih individu terbaik untuk pekerjaan. Dapat juga ditingkatkan melalui pelatihan dan program pengembangan karir dirancang untuk mempertajam karyawan keterampilan dan menyiapkan mereka untuk tambahan tanggungjawabnya. Motivasi mengacu pada keinginan seseorang untuk melakukan pekerjaan terbaik atau untuk mengerahkan upaya maksimal untuk melakukan tugas-tugas yang ditugaskan. Kualitas tinggi kehidupan kerja berhubungan dengan pekerjaan kepuasan, yang pada gilirannya merupakan prediktor kuat ketidakhadiran dan penggantian. Pemberdayaan Banyak karyawan perusahaan telah mengurangi ketergantungan pada atasan dan ditempatkan lebih penekanan pada kontrol individu (dan tanggung jawab untuk) kerja yang perlu dilakukan. Proses ini telah diberi label pemberdayaan karena transfer itu arah dari sumber eksternal (biasanya langsung supervisor) ke sumber internal(individu keinginan sendiri untuk melakukan kinerja yang baik). Tujuan pemberdayaan adalah didapat terdiri dari antusias, berkomitmen orang-orang yang

melakukan pekerjaan mereka cakap karena mereka percaya didalamnya dan menikmati melakukannya (Kontrol internal). Pemberdayaan dapat mendorong karyawan untuk menjadi kreatif dan untuk mengambil risiko, yang merupakan komponen utama yang dapat memberikan keunggulan kompetitif perusahaan dalam lingkungan yang cepat berubah.

Brain Drain

Dengan keberhasilan organisasi lebih banyak dan lebih bergantung pada pengetahuan yang diselenggarakan dalam pekerjaan spesifik, perusahaan menjadi lebih rentan terhadap hilangnya kekayaan intelektual yang terjadi ketika pesaing menarik diri karyawan kunci. Brain Drain ini dapat berdampak negatif pada inovasi dan menyebabkan penundaan besar dalam pengantar produk baru. Ketidakamanan Pekerjaan Kebanyakan pekerja tidak bisa mengandalkan pekerjaan tetap dan promosi teratur. Karyawan, merasakan ketidakamanan dalam pekerjaan merupakan sumber utama stres dan dapat mengakibatkan penurunan kinerja dan produktivitas.

3. Membedakan antara peran Departemen SDM dan peran Manajer Perusahaan dalam memanfaatkan SDM secara efektif
Semua manajer tanpa bidang fungsional mereka, mereka posisi dalam hirarki, dan ukuran perusahaan yang mereka bekerja harus berurusan secara efektif dengan masalah masalah SDM karena isu-isu ini menjadi manajer yang baik. Peran departemen SDM perusahaan untuk mendukung, bukan untuk menggantikan, tanggung jawab manager SDM. Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah tertentu untuk mengembangkan kemitraan manajer yang efektif dan departemen SDM. Secara khusus, perusahaan harus: o Analisis sisi produktivitas masyarakat daripada bergantung semata-mata pada solusi untuk masalah-masalah teknis. Hal ini mengharuskan manajer dilatih dalam keterampilan SDM tertentu dan mereka menghargai SDM sebagai elemen kunci dalam kinerja organisasi.

o Melihat

profesional

SDM

sebagai

konsultan

internal

yang

dapat

memberikan nasihat dan dukungan yang berharga yang dapat meningkatkan pengelolaan operasi. o Tanamkan keadaan rasa persamaan nasib di perusahaan bahwa menang/kehilangan perspektif di antara masing-masing departemen dan unit. o Perlu beberapa pengalaman manajerial sebagai bagian dari pelatihan profesional SDM. Persyaratan ini harus membuat staf SDM lebih sensitif dan sadar akan masalah yang dihadapi manajer. o Aktif melibatkan perusahaan dan manajer divisi atas dan meninjau ulang semua rencana SDM merumuskan, dan strategi menerapkan,

dalam kerjasama erat dengan departemen SDM. o Perlu senior eksekutif SDM untuk berpartisipasi atas dasar yang sama dengan manajer kunci lainnya dari berbagai bidang fungsional(pemasaran, keuangan)dalam memetakan arah strategis perusahaan. Perusahaan harus juga secara berkala melakukan audit SDM (tinjauan audit SDM berkala untuk efektivitas perusahaan yang menggunakan SDMnya. Sering mencakup evaluasi dari departemen SDM itu sendiri ) Untuk mengevaluasi seberapa efektif mereka menggunakan SDM. Audit, yang biasanya dilakukan oleh departemen SDM, berurusan dengan serangkaian pertanyaan yang luas, termasuk: o o o o o o o Apakah tingkat turnover yang sangat rendah atau tinggi? Apakah orang-orang berhenti baik karyawan yang frustrasi dalam pekerjaan Apakah perusahaan menerima pengembalian uang tinggi yang menghabiskan Apakah perusahaan tunduk dengan peraturan pemerintah? Seberapa baik perusahaan mengelola keragaman karyawan? Apakah departemen SDM menyediakan layanan yang manajer lini butuhkan? Apakah kebijakan dan prosedur MSDM yang membantu perusahaan

mereka, atau apakah kinerja mereka rendah? perekrutan, pelatihan, dan membayar untuk rencana kinerja?

mencapai tujuan jangka panjang perusahaan?

4. Memformulasikan dan mengimplementasikan strategi SDM yang dapat membantu Perusahaan menerima suatu dukungan keuntungan kompetitif
Perencanaan dan Pelaksanaan Kebijakan Strategik SDM Manfaat Perencanaan Strategis SDM Proses perumusan strategi SDM dan menetapkan program atau taktik untuk menerapkan mereka disebut perencanaan strategis sumber daya manusia (SDM) . Dorongan Proaktif Dibandingkan Perilaku Reaktif Proaktif berarti melihat ke depan dan mengembangkan visi dimana perusahaan ingin berada dan bagaimana hal itu dapat menggunakan SDM untuk sampai kesana. Sebaliknya, bersikap reaktif berarti merespons masalah yang muncul. Perusahaan yang reaktif dapat kehilangan pandangan jangka panjang arah bisnis mereka; perusahaan proaktif lebih siap untuk masa depan. Komunikasi Eksplisit Tujuan Perusahaan Perencanaan strategis SDM dapat membantu perusahaan dalam mengembangkan fokus tujuan strategis bahwa modal pada bakat khusus dan memiliki keterampilan. Rangsangan Berpikir Kritis dan Pemeriksaan Asumsi Terus Menerus Perencanaan strategis SDM dapat merangsang pemikiran kritis dan pengembangan inisiatif baru hanya jika itu adalah terus-menerus dan fleksibel bukannya proses prosedur yang kaku dengan diskrit dan tenggat waktu tertentu untuk penyelesaian. Identifikasi Kesenjangan antara Situasi Saat Ini dan Visi Masa Depan Perencanaan strategis SDM dapat membantu perusahaan mengidentifikasi perbedaan antara "di mana kita hari ini" dan "di mana kita inginkan. Dorongan Partisipasi Manajer Lini Reward adalah bagian dari rencana strategis untuk mengembangkan peningkatan kerjasama di antara karyawan. Tapi rencana, yang telah dikembangkan oleh para eksekutif puncak dalam konsultasi dengan departemen SDM, menjadi bumerang ketika para manajer dan supervisor mulai berburu untuk setiap karyawan bertanggung jawab untuk kesalahan. Identifikasi Kendala dan Peluang SDM Ketika perencanaan strategi bisnis secara keseluruhan dilakukan dalam kombinasi dengan perencanaan strategis SDM, perusahaan dapat mengidentifikasi masalah dan

potensi kesempatan terhadap orang-orang yang diharapkan untuk melaksanakan strategi bisnis. Penciptaan Ikatan Umum Memiliki rencana strategis SDM yang memperkuat, menyesuaikan, atau pengalihan organisasi budaya sekarang dapat memupuk nilai-nilai seperti fokus pelanggan, inovasi, pertumbuhan cepat, dan kerjasama. Tantangan Perencanaan Strategik SDM

Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Tantangan dari perspektif SDM adalah untuk mengembangkan strategi yang menawarkan para firma keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Memperkuat Strategi Bisnis Keseluruhan Pengembangan SDM untuk mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan strategi bisnis adalah sebuah tantangan karena beberapa alasan. Pertama, manajemen puncak tidak selalu mampu mengatakan dengan jelas perusahaan secara keseluruhan strategi bisnis. Kedua, mungkin terdapat banyak ketidakpastian atau ketidaksetujuan mengenai yang Strategi SDM harus digunakan untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis. Ketiga, besar perusahaan mungkin memiliki unit bisnis yang berbeda, masingmasing dengan strategi.

Masalah Harian

Menghindari

Konsentrasi

Berlebihan

Pada

Strategi SDM yang sukses menuntut dikaitkan dengan visi jangka panjang arah bisnis. Dengan demikian, tantangan strategis perencanaan SDM mendorong orang ke dalam melangkah maju dan mempertimbangkan gambaran besar.

Organisasi Unik

Mengembangkan Strategi SDM yang Tepat untuk Fitur

Dan di situlah terletak salah satu pusat tantangan dalam penyelesaian untuk strategi SDM: menciptakan visi organisasi masa depan yang tidak memancing bentrokan merusak dengan organisasi masa kini.

Menghadapi Lingkungan

Tantangan utama dalam mengembangkan strategi SDM strategi kreatif yang akan bekerja di perusahaan lingkungan unik memberikan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Mengamankan Komitmen Manajemen

Strategi SDM yang berasal dari departemen SDM akan memiliki sedikit kesempatan untuk berhasil kecuali manajer di semua tingkatan-termasuk atas eksekutif dukungan sepenuhnya.

Menerjemahkan Rencana Strategik ke dalam Aksi

Mungkin Tantangan terbesar dalam perencanaan SDM strategis tidak terletak pada formulasi strategi, melainkan dalam pengembangan set yang sesuai program yang akan membuat strategi kerja.

Muncul

Menggabungkan Strategi yang diharapkan dan yang

Strategi dimaksud dapat memberikan rasa tujuan dan panduan bagi alokasi sumber daya. Mereka juga berguna untuk mengenali peluang dan ancaman lingkungan dan memobilisasi manajemen puncak untuk merespons dengan tepat Pada sisi negatifnya, dimaksudkan strategi dapat mengakibatkan top-down pendekatan kreativitas strategis dan keterlibatan meluas . Manfaatnya: (1) Mereka melibatkan setiap orang dalam organisasi, yang memupuk dukungan dari bawah, (2) mereka mengembangkan secara bertahap keluar dari pengalaman organisasi dan, dengan demikian, bisa mengganggu daripada dimaksudkan strategi; dan (3) mereka lebih pragmatis daripada yang dimaksudkan strategi karena mereka berevolusi untuk menangani masalah atau isu-isu spesifik yang dihadapi perusahaan. Di sisi negatif, mendadak strategi mungkin kurang kepemimpinan yang kuat dan gagal untuk menanamkan organisasi dengan kreatif visi.

Menampung Perubahan

Tantangannya adalah untuk menciptakan strategis visi dan mengembangkan rencanarencana untuk mencapainya selama tinggal cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan perubahan. Pilihan Stratejik SDM Aliran Kerja Aliran Kerja merujuk kepada tugas dan cara yang terorganisir untuk memenuhi produksi atau tujuan layanan. Hal itu dapat menekankan:

Efisiensi (mendapatkan kerja yang dilakukan pada biaya minimum) atau

inovasi (mendorong kreativitas, eksplorasi, dan cara-cara baru dalam melakukan sesuatu, bahkan meskipun ini dapat meningkatkan biaya produksi) Kontrol(menetapkan prosedur yang telah ditentukan) atau fleksibilitas (memungkinkan ruang untuk pengecualian dan penilaian pribadi) Deskripsi Kerja Explisit (di mana setiap pekerjaan yang tugas dan persyaratan dideskripsikan dengan hati-hati) atau pekerjaan kelas luas (dimana karyawan melakukan banyak tugas dan diharapkan untuk mengisi pekerjaan yang berbeda jika diperlukan) Perencanaan kerja yang detail (dimana proses, tujuan, dan jadwal diletakkan dengan baik di muka) atau perencanaan kerja longgar (dalam yang kegiatan dan jadwal mungkin akan diubah pada pemberitahuan nyata pendek, tergantung pada perubahan kebutuhan).

Staffing Staffing meliputi kegiatan SDM yang dirancang untuk mengamankan hak karyawan di tempat yang tepat pada saat yang tepat. Organisasi menghadapi beberapa pilihan strategi SDM dalam merekrut, memilih, dan bersosialisasi karyawan-semua bagian dari proses kepegawaian. Ini termasuk: o o o Mempromosikan dari dalam (rekrutmen internal) versus menyewa Memberdayakan supervisor untuk membuat keputusan perekrutan Menekankan keseuaian antara pemohon dan perusahaan dari bagian luar (rekrutmen eksternal) versus pemusatan keputusan ini di departemen SDM versus mempekerjakan paling banyak mengetahui individu terlepas dari pertimbangan interpersonal o Mempekerjakan pekerja baru informal atau memilih yang lebih formal dan pendekatan perekrutan sistematis Pemisahan Karyawan

PemisahanKaryawan terjadi ketika karyawan meninggalkan perusahaan, baik secara sukarela atau involuntar Penggunaan keluarga. Beberapa pilihan strategi SDM tersedia bagi sukarela (seperti paket pensiun dini) untuk perusahaan untuk menangani pemisahan karyawan adalah: bujukan merampingkan tenaga kerja PHK versus penggunaan pemberhentian sementara. Mengenakan pekerjaan yang menghindari saat merumahkan karyawan versus merekrut karyawan yang diperlukan, bahkan jika hal itu berarti saat pemutusan karyawan Memberikan dukungan saat pemecatan karyawan (mungkin dengan menawarkan bantuan mereka karyawan pekerjaan lain) versus meninggalkan karyawan untuk berjuang sendiri Membuat komitmen untuk menghentikan karyawan jika kondisi meningkat menghindari semua jenis perlakuan preferensial untuk versus

mempekerjakan mantan karyawan Penilaian Kerja Manajer menilai seberapa baik karyawan yang ditugaskan melaksanakan tugas dengan melakukan penilaian kerja. Beberapa pilihan strategi SDM tentang penilaian karyawan adalah: Mengembangkan suatu sistem penilaian yang disesuaikan dengan kebutuhan dari berbagai kelompok(misalnya, dengan merancang sebuah bentuk penilaianl kerja yang berbeda untuk setiap keluarga) dibandingkan dengan menggunakan sistem Penilaian seluruh organisasi Menggunakan data penilaian sebagai alat untuk membantu perkembangan karyawan meningkatkan kinerja versus menggunakan penilaian sebagai mekanisme kontrol untuk menyaring kinerja rendah Merancang sistem penilaian dengan berbagai tujuan dalam pikiran (seperti pelatihan, promosi, dan keputusan seleksi) versus merancang itu untuk tujuan yang sempit (seperti membayar hanya keputusan) Mengembangkan suatu sistem penilaian yang mendorong aktif partisipasi berbagai kelompok karyawan (misalnya, pengawas, rekan kerja, dan bawahan) versus mengembangkan salah satu yang meminta semata-mata untuk masukan dari masing-masing karyawan supervisor

Pelatihan dan Pengembangan Karir Pelatihan dan pengembangan karir kegiatan yang dirancang untuk membantu suatu organisasi memenuhi persyaratan keahlian dan membantu para karyawan mewujudkan potensi maksimum. Beberapa pilihan strategi SDM yang berkaitan dengan kegiatan ini adalah: Memilih apakah akan memberikan pelatihan kepada individu atau tim karyawan yang mungkin datang dari berbagai wilayah di perusahaan Menentukan apakah untuk mengajarkan keterampilan yang diperlukan dalam Memilih apakah pekerjaan menekankan pelatihan khusus atau pelatihan Menentukan apakah akan menyewa pada upah tinggi untuk orang-orang dari pekerjaan atau mengandalkan sumber-sumber eksternal untuk pelatihan generik luar perusahaan yang sudah memiliki bakat yang dibutuhkan( "beli keterampilan") atau untuk berinvestasi pelatihan sumber daya perusahaan sendiri dengan upah lebih rendah karyawan dalam keterampilan yang diperlukan("membuat keahlian") Kompensasi Kompensasi adalah pembayaran yang diterima karyawan sebagai imbalan tenaga kerja. Beberapa strategis SDM pilihan yang berhubungan dengan kompensasi: Memberikan karyawan dengan gaji tetap dan tunjangan paket bahwa perubahan kecil dari tahun ke tahun(dan, karena itu, melibatkan, risiko minimal)terhadap karyawan membayar jumlah variabel yang berubah Membayar karyawan atas dasar pekerjaan yang mereka pegang versus Menghargai karyawan untuk waktu sementara mereka telah menghabiskan membayar mereka untuk kontribusi masing-masing perusahaan. waktu dengan penghargaan perusahaan versus kinerja mereka. sentralisasi keputusan membayar dalam satu lokasi (seperti Departemen SDM) versus memberdayakan pengawas atau tim kerja untuk membuat membayar keputusan. Hak Karyawan Hak karyawan menyangkut hubungan antara organisasi dan individu karyawan. Beberapa pilihan yang strategis kebutuhan perusahaan:

Menekankan disiplin sebagai mekanisme untuk mengontrol karyawan versus Mengembangkan kebijakan yang menekankan melindungi serikat pekerja

perilaku proaktif mendorong perilaku yang tepat dalam hal ini tempat versus kepentingan kebijakan yang menekankan melindungi kepentingan karyawan. Bersandar pada standar etika versus informal berkembang standar eksplisit dan prosedur untuk menegakkan standar. Karyawan dan Hubungan Tenaga Kerja Karyawan dan hubungan Tenaga Kerja mengacu pada interaksi antara pekerja (baik sebagai individu maupun diwakili oleh serikat) dan manajemen. Beberapa pilihan strategi SDM perusahaan: mengandalkan sebuah saluran komunikasi "top-down" dari para manajer untuk bawahan versus mendorong "bottom up" umpan balik dari karyawan untuk manajer . Secara aktif berusaha untuk menghindari atau menekan kegiatan pengorganisasian serikat versus menerima serikat pekerja sebagai wakil dari kepentingan karyawan. Mengadopsi suatu pendekatan berlawanan berurusan dengan karyawan versus menanggapi kebutuhan karyawan sehingga insentif untuk serikat sekerja akan dihapus(pencerahan manajemen). Manajemen Internasional Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di luar batas-batas domestik mengatur pilihan strategi SDM tentang bagaimana mengelola SDM pada basis global. Beberapa pilihan strategi SDM kunci yang terlibat dalam Manajemen Internasional: Menciptakan budaya perusahaan umum antar negara untuk mengurangi perbedaan budaya asing versus memungkinkan anak perusahaan untuk beradaptasi dengan budaya lokal. Mengirim ekspatriat (pegawai negeri) di luar negeri untuk mengelola versus anak perusahaan asing mempekerjakan masyarakat lokal untuk mengelolanya.

Membangun kesepakatan dengan masing-masing karyawan akan

kembali luar negeri (dengan hati-hati menetapkan apa yang dapat diharapkan saat kembali dari luar negeri dalam hal kemajuan karier, kompensasi, dan sejenisnya) versus menghindari semua jenis komitmen untuk ekspatriat. Menetapkan kebijakan perusahaan yang harus diikuti dalam semua perusahaan versus perumusan kebijakan desentralisasi sehingga setiap daerah dapat mengembangkan kebijakan sendiri.

5. Mengidentifikasi strategi SDM yang sesuai dengan perusahaan dan strategi unit bisnis

Stategi Organisasi
k o n s i s t e n s i

Lingkungan
konsistensi
Kesesuaian Kesesuaian

k o n s Perbaikan i Strategi Kinerja s Perusahaan SDM t e n Kesesuaian Keseuaian s i Fakta ini mengarah pada sederhana namun kuat prediksi untuk strategi SDM yang konsistensi telah banyak didukung oleh penelitian: Kesesuaian mengarah kepada kinerja yang lebih baik, dan kurangnya kesesuaian menciptakan inkonsistensi yang mengurangi Organisasi kinerja. Kesesuaian merujuk kepada kompatibilitas antara strategi SDM dan aspek aspek penting lainnya dari organisasi. Gambar 1.4 menggambarkan faktor-faktor kunci bahwa perusahaan harus mempertimbangkan dalam menentukan strategi SDM yang akan memiliki dampak positif dalam kinerja perusahaan : strategi organisasi, lingkungan, organisasi karakteristik, dan kemampuan organisasi. Menunjukkan, kontribusi relatif suatu strategi SDM untuk meningkatkan kinerja perusahaan : o Semakin baik kesesuaian antara strategi SDM dan strategi perusahaan secara keseluruhan.
Kemampuan

Karakteristik

Organisasi

o Strategi

SDM

semakin

menyesuaikan

diri

dengan

lingkungan

di

mana perusahaan beroperasi. o Semakin dekat strategi SDM dibentuk unik untuk fitur organisasi. o Semakin baik strategi SDM memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kompetensi yang khas o Strategi SDM semakin saling konsisten atau menguatkan satu sama lain Kesesuaian Strategi Organisasi Strategi perusahaan mengacu pada campuran bisnis sebuah perusahaan memutuskan untuk menahan aliran sumber daya di antara orang-orang bisnis. Strategi utama keputusan bisnis pada tingkat korporasi: akuisisi, divestasi, diversifikasi, dan pertumbuhan. Strategi unit bisnis mengacu pada perumusan dan pelaksanaan strategi perusahaan yang relatif otonom, bahkan jika mereka adalah bagian dari sebagian besar perusahaan. Strategi Perusahaan Ada dua jenis utama strategi perusahaan dalam menyesuaikan strategi SDM. Strategi SDM yang mendorong fleksibilitas, respon cepat, kewirausahaan, pembagian risiko, dan desentralisasi yang khususnya yang sesuai. Manajer puncak banyak melatih langsung kontrol atas perusahaan, dan pengembangan internal produk baru dan teknologi dan koordinasi antar unit sangat penting. Strategi SDM yang paling sesuai untuk perusahaan mapan menekankan efisiensi, perencanaan kerja secara terperinci, perawatan internal dari karyawan untuk promosi dan pengembangan karir jangka panjang, sentralisasi, dan sikap paternalistik. Strategi Unit Bisnis Porter kekuatan kompetitif serta unggul perusahaan dalam industri. Porter telah mengidentifikasi tiga jenis strategi unit bisnis yang membantu perusahaan menghadapi Kepemimpinan biaya keseluruhan strategi ini bertujuan untuk memperoleh kompetitif keuntungan melalui biaya yang lebih rendah. Memerlukan kepemimpinan biaya agresif pembangunan fasilitas pabrik yang efisien (yang memerlukan berkelanjutan investasi modal), pengawasan intensif tenaga kerja, pengurangan biaya, dan kontrol ketat biaya distribusi dan overhead. Perusahaan biaya rendah cenderung terstruktur menekankan tugas dan tanggung jawab, produk yang dirancang untuk

memudahkan pembuatan, dan kebutuhan untuk memperkirakan biaya dengan batas kesalahan minimal. Strategi SDM yang efisien, sesuai biaya dengan rendah biaya produksi; memungkinkan menekankan orientasi

memperkuat kepatuhan terhadap rasional, sangat terstruktur prosedur untuk meminimalkan dan menghambat kreativitas dan inovasi (yang dapat mengakibatkan eksperimentasi mahal dan kesalahan). Sebuah perusahaan dengan strategi bisnis diferensiasi upaya untuk mencapai keunggulan kompetitif dengan menciptakan sebuah produk atau jasa yang dirasakan unik. Strategi SDM yang cocok dengan menekankan strategi diferensiasi inovasi, fleksibilitas, pembaharuan kerja dengan menarik bakat baru dari lain perusahaan, kesempatan untuk berkembang, dan penguatan (bukan yang keputusasaan) bakat kreatif. Strategi fokus bergantung pada kedua posisi biaya rendah dan diferensiasi, dengan tujuan melayani target pasar yang sempit lebih baik yang lain target tertentu, atau dari menurunkan biaya dalam melayani target ini, atau keduanya. Strategi Bisnis Miles dan Snow Miles dan Snow menggolongkan bisnis yang sukses sebagai mengadopsi baik seorang defender atau strategi pencari (prospector). Defender Konservatif adalah unit bisnis yang lebih memilih untuk mempertahankan posisi aman relatif stabil wilayah produk atau layanan, bukan mencari untuk memperluas ke wilayah yang belum dipetakan. defender cenderung sangat formal dan untuk menekankan kontrol biaya, dan untuk beroperasi di lingkungan. Banyak defender mengembangkan sistem internal yang mengkolaborasikan mempromosikan, mentransfer, dan menguntungkan pekerja yang relatif terisolasi dari ketidakpastian pasar tenaga kerja eksternal. Strategi ini mencakup pekerjaan, menekankan kontrol manajerial dan kehandalan, staf dan kebijakan karyawan pemisahan yang dirancang untuk mendorong kerja jangka panjang lampiran perusahaan, penilaian kinerja berfokus pada kontrol manajerial dan hirarki, program pelatihan terstruktur, dan kompensasi kebijakan yang menekankan keamanan kerja. Berbeda dengan defender, yang keberhasilannya utama berasal dari efisiensi melayani pasar yang stabil, prospectors menekankan pertumbuhan dan inovasi, pengembangan produk baru, dan keinginan untuk menjadi yang pertama baru produk atau area pasar, bahkan jika beberapa upaya ini gagal. Itu penyelidik untuk mencari strategi yang berhubungan dengan fleksibel dan

desentralisasi struktur organisasi, produk kompleks (seperti komputer dan obatobatan), dan tidak stabil lingkungan yang berubah dengan cepat. Kesesuian Dengan Lingkungan Kita dapat memeriksa lingkungan dalam bentuk empat dimensi utama: (1)derajat ketidakpastian (seberapa banyak informasi akurat yang tersedia untuk membuat keputusan bisnis yang tepat); (2)volatilitas (seberapa sering perubahan lingkungan); (3) besarnya perubahan(bagaimana perubahan drastis adalah); (4)kompleksitas (berapa banyak elemen yang berbeda dalam lingkungan mempengaruhi perusahaan, baik secara perorangan maupun bersama-sama). Figur 1.7 menunjukkan, perusahaan yang tinggi di keempat dimensi lebih mungkin memperoleh manfaat dari strategi SDM yang mempromosikan fleksibilitas, kemampuan adaptasi, cepat respon, pengalihan keahlian, kemampuan untuk bakat aman eksternal yang diperlukan, dan pembagian risiko dengan variabel membayar karyawan. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan menghadapi lingkungan yang rendah pada ketidakpastian, volatilitas, besarnya perubahan, dan kompleksitas manfaat dari strategi SDM yang memungkinkan untuk secara tertib, rasional, dan pendekatan rutin untuk berurusan dengan yang relatif stabil dapat diprediksi dan lingkungan. Kesesuaian Dengan Karakteristik Organisasi Ciri kepribadian sebuah organisasi dapat dibagike dalam lima kategori utama. Proses Produksi Untuk Mengonversi Input Menjadi Output Perusahaan yang relatif rutin dengan proses produksi (seperti volume pabrik baja, pabrik kayu, dan mobil) cenderung strategi SDM yang menekankan kontrol, seperti eksplisit pekerjaan, deskripsi pekerjaan dan pelatihan khusus. Hal sebaliknya berlaku bagi perusahaan dengan proses produksi non rutin (seperti perusahaan periklanan, kustom printer, dan perusahaan bioteknologi). Perusahaan-perusahaan ini mendapatkan keuntungan dari strategi organisasi fleksibel SDM yang mendukung kemampuan beradaptasi, cepat respon terhadap perubahan, dan pengambilan keputusan yang kreatif. Fleksibel strategi ini dapat mencakup pekerjaan dalam kelas yang luas, perencanaan kerja longgar, dan pelatihan generik. Sikap Pasar Perusahaan

Strategi

SDM

ini termasuk

strategi

perekrutan

eksternal("membeli"

keterampilan), membayar desentralisasi keputusan, dan penyesuaian penilaian. Sebaliknya adalah berlaku bagi perusahaan dengan tingkat pertumbuhan yang rendah dan inovasi produk terbatas ditakdirkan untuk segmen pasar yang sempit. Perusahaan perusahaan ini cenderung lebih menguntungkan dari strategi SDM yang menekankan efisiensi, kontrol, dan perusahaan spesifik pengetahuan. Strategi-strategi termasuk rekrutmen internal ("membuat" keterampilan ), Pelatihan di tempat kerja, dan ketergantungan yang tinggi pada atasan. Filsafat Manajerial Keseluruhan Perusahaan Strategi SDM yang paling sering digunakan dalam perusahaan jenis ini termasuk membayar berdasarkan senioritas, formal mempekerjakan dan sosialisasi karyawan baru, seleksi keputusan yang dibuat oleh departemen SDM, dan penggunaan saluran komunikasi atas ke bawah. Strategi SDM yang sesuai dengan filosofi manajerial risiko tinggi pada berbicara, partisipasi, egalitarianisme eksternal, perlindungan lingkungan orientasi meliputi saluran variabel, dan beberapa masukan untuk penilaian kinerja Struktur Organisasi Perusahaan kompensasi keuntungan terpusat, dari eksplisit set yang deskripsi berbeda pekerjaan, strategi dan SDM, Strategi SDM yang sesuai untuk jenis perusahaan formal termasuk kontrol penekanan, keputusan mendapatkan pekerjaan berdasarkan gaji. Struktur organisasi perusahaan yang kurang teratur akan termasuk mempekerjakan informal dan sosialisasi karyawan baru, membayar desentralisasi keputusan, pekerjaan luas kelas, dan membayar berdasarkan individu. Budaya Organisasi Perusahaan

Perusahaan yang menumbuhkan iklim kewirausahaan yang mendukung manfaat dari Strategi SDM seperti perencanaan kerja longgar, informal perekrutan dan sosialisasi karyawan baru, dan variabel kompensasi. Perusahaan yang mengecilkan kewirausahaan umumnya memilih penekanan kontrol, kerja secara terperinci perencanaan, perencanaan formal, mempekerjakan formal dan sosialisasi karyawan baru dan kompensasi tetap. Ini mencakup penekanan pada perbaikan pencegahan terhadap disiplin tindakan untuk menangani kesalahan karyawan,

perlindungan karyawan, dan kode etik eksplisit untuk memantau dan membimbing perilaku. Kesesuaian Dengan Kemampuan Organisasi Strategi SDM membuat kontribusi yang lebih besar untuk kinerja perusahaan yang lebih besar untuk sejauh mana (1)bantuan perusahaan itu yang mengeksploitasi keunggulan atau kekuatan tertentu sambil menghindari kelemahan, dan (2) mereka membantu perusahaan lebih baik menggunakan campuran yang unik keterampilan SDM dan aset. . Contoh berikut menggambarkan bagaimana satu jenis strategi kompensasi SDM dapat disesuaikan dengan kemampuan organisasi. keunggulan dalam pelayanan pelanggan cenderung untuk membayar o Perusahaan dikenal penjualan hanya sebagian komisi, dengan demikian mengurangi penjualan mereka potensi karyawan perilaku kasar dan overselling. o Perusahaan yang lebih kecil dapat memberi kompensasi untuk keuntungan mereka dengan membayar upah rendah tetapi menjadi baik dalam penawaran saham kepada karyawan. o Pertumbuhan. Organisasi mungkin mengambil keuntungan dari kapasitas yang terpakai. Strategi kompensasi mereka.

6. Mengindikasikan Praktik Terbaik SDM berhubungan dengan kinerja tinggi perusahaan

Perdebatan terus berlanjut di antara para akademisi tentang apakah kinerja perusahaan yang tinggi yang diberikan mengarah pada praktik SDM, atau sebaliknya (yaitu, apakah memperkenalkan praktek-praktek SDM tertentu menyebabkan kinerja perusahaan yang lebih baik).