Ue coTABLA DE CONTENIDOS

CASO 1: LA COMPAA DE PRODUCTOS BRITA. ................................................................. 2 1) A qu atribuye el xito de Brita? ..................................................................................... 2 3) Cules son los pronsticos para las ventas de sistemas? Y cules para los filtros? , A cul usted favorecera? ...................................................................................... 7 4) Cmo se defendera frente a la nueva competencia que surge? .............................. 8 CASO 2: HISTORIA DE DOS DISTRIBUIDORES DE COMPONENTES ELECTRNICOS. ........................................................................................................................................................... 10 1) Cul es la propuesta de valor de cada una de las empresas? Identifique el valor especfico que cada empresa agrega al canal. Por qu un OEM preferira comprar un componente a un distribuidor en lugar de comprarlo al fabricante? .................................. 10 2) Qu deben hacer AESCO y ESCI para crecer? Qu necesita hacer el presidente para asegurar el xito de la empresa?.................................................................................... 10 3) Como las tendencias de la industria afectarn a cada uno de los distribuidores? ... 10

CASO 1: LA COMPAA DE PRODUCTOS BRITA.

PREGUNTAS: 1) A qu atribuye el xito de Brita? 2) Qu activos de marketing ha adquirido Clorox en la poca de crecimiento y cul es el mejor uso que puede darle? 3) Cules son los pronsticos para las ventas de sistemas? Y cules para los filtros? , A cul usted favorecera? 4) Cmo se defendera frente a la nueva competencia que surge?

DESARROLLO:

1) A qu atribuye el xito de Brita? El xito de Brita USA se atribuye, en primera instancia, a su diversificacin concntrica y el apoyo de la alta gerencia a la jarra de filtrado. Producto de lo anteriormente expuesto, Brita USA presento la jarra al mercado como un producto innovador. En segunda instancia, Brita USA mantuvo una estrategia de marketing efectiva y asertiva; efectiva considerando la mezcla de marketing con la que Couric comercializ el producto y asertiva por el acierto temporal, en consideracin de la contaminacin que ocurri en Massachusetts, que produjo un impacto positivo en las ventas de Brita USA.

La mezcla de marketing que aplic Couric para comercializar la Jarra Brita, fue sin duda determinante en el xito que tuvo Brita USA. En este contexto, la promocin que llevo a cabo, en concepto de publicidad de la Jarra Brita, con las cascadas, con la cual promocionaron el producto por televisin, adems, la promocin que desarrollaron en concepto de canales de distribucin, consiguiendo colocar el
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producto en diferentes negocios para as poder llegar a diferentes sectores, siendo estos los clientes estndar, con la jarra estndar, y clientes de clase alta, a los cuales se les ofreci una jarra diferente, mas moderna, a un costo ms elevado. Esto habla de una segregacin efectiva del mercado, con lo que nos damos cuenta que la poltica de precios de Brita USA fue bastante efectiva y se llevo a cabo en lo ya expuesto anteriormente, agregando los royalties o regalas que se dio a los minoristas.

El producto era innovador, en un comienzo, y efectivo al poder eliminar la dureza y los metales del agua, con lo que otorg, adems, un buen sabor al agua y que en definitiva fue lo que los clientes valorizaron ms de la jarra. Era un producto muy bien aceptado por los clientes y su estrategia de distribucin fue de seguir la lnea tradicional que la empresa Clorox haba tenido hasta entonces, es decir, una estrategia de estar bien introducidos en el mercado de clase, primeros en el mercado de masas y nicos en el mercado de comestibles, con lo que pudieron aprovechar a los minoristas con altos mrgenes y minoristas con menos mrgenes. Esto fue muy importante para la empresa, as pudieron tener una mayor participacin de mercado.

Se enfocaron en diseos interesantes para los clientes, los que promocionaron con gran desempeo, aunque los costos de establecimiento de la red de distribucin, de diseo de los productos y de promocin hacan parecer ms pequeas las ventas iniciales, pero estos se mantuvieron firmes gracias a sus estudios constantes del comportamiento del mercado, lo cual obviamente direccion todo el trabajo de marketing que se desarrollo, justificando todas sus acciones y proporcionando la seguridad que se necesitaba en un mercado que no haba tenido xito en Estados Unidos, sino hasta que Brita USA introdujo su jarra.

Por ltimo, es interesante destacar que el valor que los clientes le daban a la jarra era notable, alcanzando sta una tasa de retencin de un 80%. Con esto Brita

USA posiciono su jarra, con una elevada vida til, as lograron establecer ventas de filtros bastante elevadas. 2) Qu activos de marketing ha adquirido Clorox en la poca de crecimiento y cul es el mejor uso que puede darle?

FORMULARIO 7 EVALUACIN COMPARATIVA DE LOS ACTIVOS DE MARKETING DEMS COMPETIDORES DIRECTOS

FACTORES A EVALUAR Fortaleza relativa de la MARCA La participacin de MERCADO La red de DISTRIBUCIN Los niveles de LEALTAD (Consumidores) Los niveles de LEALTAD (En los intermediarios) Las relaciones con los PROVEEDORES Las relaciones con la CLIENTELA La TECNOLOGA PRECIO (producto)

PUR

AGUA EMBOTELLADA

+ + + + + = + +

+ + + + + = + + +

= = = = = = +

CULES SON LOS FACTORES EN LOS QUE LA EMPRESA ES SUPERIOR O IGUAL QUE LOS DE LOS DEMS COMPETIDORES?

Sin considerar el agua embotellada (producto sustituto), los factores en que la empresa es superior o igual a los dems competidores son la participacin de mercado, fortaleza relativa de la marca, la red de distribucin, los niveles de lealtad, las relaciones con los proveedores, las relaciones con la clientela y el precio de los productos. EN QUE FACTORES LA EMPRESA ES INFERIOR A LA MAYORA DE LOS DEMS COPETIDORES? (<<debilidades>> de la empresa) La empresa es inferior a la mayora de los dems competidores en la tecnologa (investigacin y desarrollo), con lo que la empresa presenta una debilidad en ese contexto.

SE ESTN UTILIZANDO LAS <<FORTALEZAS>> DE LA EMPRESA EN LAS ACTUALES ESTRATEGIAS (explcitas o implcitas)? Las estrategias que se desarrollan en la empresa son de tipo explcitas. En un comienzo se desarroll una estrategia de Diversificacin Concntrica con la Jarra Brita, acompaada de una estrategia de Penetracin de Mercado, esto por los grandes esfuerzos de marketing que realiz la empresa. En cada una de estas estrategias y conjuntamente, se desarrollan las fortalezas de la empresa.

CULES? Las fortalezas que se han utilizado con las estrategias que Brita USA ha desarrollado son: La poltica de precios, los canales de distribucin, las relaciones con proveedores y clientes, la participacin de mercado y el brand management. CMO?

Los precios para minoristas con alto margen y menor margen, adems de los royalties y los precios en los que se vendan, con el correspondiente control de los precios a los clientes, forman parte de una excelente poltica de precios de la empresa. Los canales de distribucin se desarrollaron bajo una estrategia de distribucin eficiente basada en clase y masa, abordando as la mayor participacin de los canales de distribucin, logrando llegar a diferentes clientes. El brand management fue efectivo con lo que se logr fidelizar a los clientes, con lo que la empresa logr una participacin de mercado del 80% y que no fue fcil para los competidores ingresar a dicho mercado, lo cual habla de buenas relaciones con los proveedores, clientes y distribuidores, y un excelente ciclo de desempeo. CULES SERAN LAS FORTALEZAS DE LA EMPRESA QUE DEBERAN SER CONSIDERADAS PARA FUTURAS ESTRATGIAS? Sin lugar de dudas que las fortalezas que la empresa debiera considerar para futuras estrategias son el brand management, la poltica de precios, la participacin de mercado y los canales de distribucin. Pero Brita USA debiese invertir ms en investigacin y desarrollo (I+D), debido a que es una debilidad que otras empresas estaran prximas a aprovechar, segn la informacin redactada en el llamado de fax que recibi la empresa.

Hablando de los activos de marketing que Clorox ha adquirido en la poca de crecimiento son, como bien se expreso en el cuadro anterior, el brand management, la poltica de precios, la participacin de mercado y los canales de distribucin, que se debieran aprovechar en los sistemas de filtrado de grifo, considerando el fax que ha llegado a la empresa, y en mas productos de la empresa Clorox, debido al xito obtenido por la empresa Brita USA. Adems, Clorox ha amortizado ya la inversin realizada y los flujos de caja con positivos, con lo que debiese aprovechar esto.

3) Cules son los pronsticos para las ventas de sistemas? Y cules para los filtros? , A cul usted favorecera?

Las ventas de los sistemas comenzaron lentamente, su crecimiento ms notable fue a partir del cuarto ao de lanzamiento. En cuanto a los pronsticos para las ventas, estas eran inestables, ya que se realizaban diversas ofertas para protegerse contra los lanzamientos de su mayor competidor PUR. Respecto a las ventas de los filtros, estos haban sido menos sensibles a la actividad promocional de los fabricantes. Su proyeccin es mayor a la de los jarras ya que cerca del 15% de la poblacin ya cuenta con un sistema y solo necesita los filtros para continuar su uso, esto favorecera la venta de filtros, ya que si bien es inestable, permite mantener una relacin a largo plazo sobre la compra de filtros para el ptimo funcionamiento de la jarra.

Segn el Anexo 5 que representa las ventas unitarias de Brita desde 1989 hasta 1999, podemos ver que, aunque las ventas de filtros aumentan exponencialmente con respecto a las de sistemas, ambas presentan un comportamiento parecido. Claramente ambos productos estn entrando en la etapa de turbulencia, en el grfico se aprecia la introduccin del producto y luego, desde 1993 hasta 1997 se observa la etapa de crecimiento, por ltimo en 1997 comienza a pronunciarse la etapa de turbulencia. La curva exponencial de las ventas de filtros (mucho mayor a las de sistemas), tiene un comportamiento parecido a la de ventas de sistemas, siendo esta mucho menor para cada ao, con lo que de dicho comportamiento podemos afirmar que las ventas de jarras y de filtros, estn altamente relacionadas o tienen una correlacin positiva, con lo que la razn de ventas de ambos productos debe ser proporcional y, al mismo tiempo, mantener un ritmo de produccin ms lentos (producto de la incertidumbre propia de una etapa de turbulencia), pero an as alto de acuerdo a las estrategias propuestas anteriormente.

Ventas de Sistemas y Filtros de la Jarra Brita

4) Cmo se defendera frente a la nueva competencia que surge? La mejor defensa es una excelente ofensiva, este dicho no siempre es la solucin a los problemas de una empresa, pero en este caso es excelente. La empresa Brita USA se enfrenta a una situacin complicada, pero los activos de marketing que posee, le pueden permitir aguantar a la etapa de turbulencia, adems, Brita USA tiene la mayor participacin de mercado. En un comienzo la estrategia que adoptaramos, sera de Penetracin de Mercado para el filtro de grifo Brita, segn informacin proporcionada por la simulacin realizada, y al mismo tiempo mantener la Penetracin de Mercado que se desarrolla actualmente para la Jarra Brita, eso s, teniendo en cuenta la peligrosidad de la situacin, es decir, mantener la inversin en marketing para la Jarra Brita, pero estando atentos a los cambios del mercado. Al mismo tiempo que se desarrolla esta estrategia de Penetracin de Mercado, seguir con una estrategia de Desarrollo de Producto, con una fuerte inversin de I+D para poder competir en un corto plazo; esto sera posible, debido a que en la etapa de crecimiento la empresa debiera haber amortizado la inversin que se hizo en la etapa de introduccin y debiera tener, adems, flujos de caja positivos, con lo que una estrategia de Desarrollo de Producto sera viable.

Con esto se mantendra gran parte de la participacin de mercado y se recuperara, en el corto plazo, el sector de mercado que se pudiese perder con un
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producto que compita con las empresas emergentes, que obviamente se obtendra a travs de la I+D.

CASO 2: HISTORIA DE DOS DISTRIBUIDORES DE COMPONENTES ELECTRNICOS. DESARROLLO:

1) Cul es la propuesta de valor de cada una de las empresas? Identifique el valor especfico que cada empresa agrega al canal. Por qu un OEM preferira comprar un componente a un distribuidor en lugar de comprarlo al fabricante? 2) Qu deben hacer AESCO y ESCI para crecer? Qu necesita hacer el presidente para asegurar el xito de la empresa? 3) Como las tendencias de la industria afectarn a cada uno de los distribuidores? 1) Cul es la propuesta de valor de cada una de las empresas? Identifique el valor especfico que cada empresa agrega al canal. Por qu un OEM preferira comprar un componente a un distribuidor en lugar de comprarlo al fabricante?

Para AESCO la propuesta de valor pasaba de cuatro formas. El negocio principal tena que ver con la distribucin-tiempo-lugar de componentes electrnicos; es decir, en obtener los componentes correctos para la persona en el lugar indicado. Segundo, la compaa proporcionaba a sus clientes servicios de ensamblaje y armado de equipos. Tercero, proporcionaba atractivos planes de pago a aquellos clientes que de otra forma se hubieran perdido debido a su pobre situacin crediticia. Finalmente, contaba con un grupo de empleados que llevaba a cabo llamadas de ventas a nombre de los fabricantes con quienes AESCO tena acuerdos. AESCO tambin distribua lotes ms pequeos de los que se podan comprar a travs de una compra directa con un fabricante. En el caso de ESCI, su propuesta de valor era la de identificar y atender oportunamente las necesidades de sus clientes y se especializaba en la obtencin de componentes de bajo volumen y difciles de conseguir. Por otro lado, ambos distribuidores participaban como intermediarios entre sus clientes y componentes que muchas veces no
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tenan, pero que sin embargo obtenan luego para generar una cotizacin, que de ser aceptada por el cliente distribuan a ste.

El valor especfico que AESCO agrega al canal, es el de simplificar la complejidad en torno a la distribucin de componentes electrnicos a nivel logstico, en cambio ESCI, agrega como valor especfico al canal su capacidad de encontrar componentes electrnicos difciles de conseguir y de bajo volumen.

La razn por la que una OEM preferira comprar un componente a un distribuidor que a un fabricante, es que un distribuidor entrega la orden de componentes y, adems, ofrece un valor agregado sobre el servicio. Adems, un distribuidor es una empresa a la cual el fabricante delega la funcin de proveer los componentes electrnicos debido a que puede desarrollar la funcin con un mayor rendimiento del que el fabricante pudiese hacerlo. Por otro lado, el distribuidor puede optar a escoger entre otros artefactos y as poder obtener mejores precios o componentes ms especficos. Tambin le permite, al cliente, reducir los nmeros de rdenes de compra que se generaban, esto debido a que las distribuidoras posean una base de datos importante de proveedores o fabricantes de componentes electrnicos.

2) Qu deben hacer AESCO y ESCI para crecer? Qu necesita hacer el presidente para asegurar el xito de la empresa?

Las empresas AESCO y ESCI para poder crecer deben poder adaptarse a los cambios que estn ocurriendo en el mercado, ya sea, por el dominio de grandes marcas como son Arrow Electronics Inc. Y Avnet Inc. o por el uso e ingreso de Internet al mundo de la distribucin. Para ello es que se propone la fusin de las empresas, ya que se complementan de manera apropiada, AESCO cuenta con la ingeniera para lograr un buen servicio y mantener conforme tanto a clientes, proveedores y empleados. Por otra parte ESCI cuenta con el conocimiento y la especializacin de poder dar un servicio totalmente personalizado al crear piezas nicas. Hablando en conjunto las dos empresas cuentan con tasas de crecimiento
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mayor al 10 % anual y tambin agregan valor agregado a sus productos como se menciona en los valores especficos. El presidente de la empresa, en los dos casos necesita traspasar su conocimiento a los dems empleados ya que por lo que se aprecia son indispensables en su cargo y como se sabe en una empresa no deberan existir personas indispensables. Tal vez empezar a contratar gente ms especializada, desarrollar cursos, etc.

3) Como las tendencias de la industria afectarn a cada uno de los distribuidores?

Las tendencias de la industria afectaran a los distribuidores siempre y cuando no logre adaptarse a ellas o verlas como si fueran el enemigo, las tendencias siempre van a cambiar con el pasar de los aos, lo importante es saber identificarlas y ver de qu manera van a servir a el crecimiento como empresa. El este caso identificaron 3 tendencias:

Consolidacin, Se menciono en la pregunta anterior como fusin, la consolidacin de las empresas de distribucin va a lograr un mejor manejo por parte de las empresas pequeas (sinergia), logrando as adaptarse a la economa de escala y poder competir de igual a igual con las grandes empresas que logran una mayor cuota de mercado.

Internet y la tecnologa de informacin, para esta tendencia es bueno dejar claro que no hay que verlo como enemigo sino como una herramienta que va a servir para ampliar la informacin de los productos hacia los clientes y las OEMs, como tambin para mejorar los canales de venta de los distribuidores a un bajo costo.

Servicios con valor agregado, el poder entender que hay que estar por encima del competidor agregando algo mas que una simple distribucin del producto que
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algo que las dos empresas conocen y debieran estar siempre recalcndolo, ya que hay clientes que independiente del costo del producto, les interesa el servicio complementario que se entrega obtener ms beneficios por el mismo costo. Los procesos de informacin del producto tambin forman parte del valor agregado de una empresa por lo que a veces invertir en informar puede traer ms beneficios que perdidas.

Para adaptarse a las tendencias las empresas deben de aplicar bien los conceptos antes mencionados.

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