ROCKEFELLER I, SU TIEMPO Y SU GESTIÓN

Si nos referimos a los grandes líderes del mundo

empresarial, me ha parecido oportuno recordar a John D.
Rockefeller, el creador del imperio del petróleo en la
América de los monopolios, a finales del XIX. Era también
aquélla, como la de finales del XX, una bulliciosa época de
grandes cambios y oportunidades para los negocios.
Aunque Rockefeller no pudo formarse en ninguna business
school, ni quizá leer mucho sobre liderazgo, gestión del
cambio, planificación estratégica o management
científico..., parece que su gestión fue altamente eficaz.
Tratemos de encontrar algunas claves.

Saltemos entonces a las últimas décadas del XIX. O un poco más:

vayamos, por ejemplo, al 26 de septiembre de 1855, cuando, si no
tomé mal el dato, el joven John encontró empleo en Hewitt &
Tuttle. O un poco menos: a cuando, poco después, había formado
su propia sociedad, Clark & Rockefeller, desde la que saltó al
negocio del petróleo. El legendario emprendedor, tras hacerse con
unas cuantas refinerías y nuevos socios, fundó Standard Oil en
1870, cuando tenía 31 años. Supo aprovechar las ventajas de la
emergente economía de escala, y emprendió luego una
integración vertical en el sector. El crecimiento fue espectacular, y
en su gestación debió sortear obstáculos al estilo decidido de la
plutocracia de la época, tal como funcionaba en el nordeste de los
Estados Unidos. Son los años de los grandes monopolios (trusts),
en que, si el petróleo contaba con nuestro singular rey, el acero
contaba con Carnegie y la banca con Morgan, por no hablar de
otros sectores.

En 1885, Rockefeller I levantó en Manhattan su palacio: lo que se

viene a considerarse el primer corporate headquarters. Con ello
quizá se inauguraba formalmente la dirección a distancia,
aprovechando que el avance técnico ya ofrecía soluciones de
transporte (ferrocarril) y telecomunicación (a la telegrafía se iría
sumando pronto la telefonía: recuérdese que en 1891 Nueva York
hablaba ya con Chicago, y que en ese momento había cientos de
miles de abonados en EEUU, quizá el doble que en Europa). Desde
entonces, no habría imperio que no dispusiera de su gran edificio
emblemático, parece que cuanto más alto mejor.

El imperio Rockefeller supuso una referencia aleccionadora para su

tiempo y para el management del siglo XX. Sin embargo, nuestro
businessman no parecía brillar en nada en su niñez; si acaso,
diríase que era un gran observador de su entorno. De niño, ya le
hacía reflexionar el hecho de que el mismo producto se vendiera a
precio diferente a poca distancia, y, todavía adolescente, tomó
conciencia de las oportunidades que surgían a su alrededor. Más
tarde, una vez enfocado su purpose vital, se dedicó a él con
admirable empeño, amplitud de miras y perspectiva sistémica,
procurando poner en sinérgica alineación los esfuerzos
dedicados... Habrá observado el lector que por entonces no se
habían “inventado” estas cosas: vision, purpose, courage,
openmindedness, systems thinking, sinergy, team spirit,
achievement...; de modo que fue con sencillez, como rasgos
naturales emergiendo de una subyacente personalidad inquieta y
emprendedora, como el conspicuo Rockefeller explotó su singular
perfil del soft skills.

Según la interesante biografía (Titan) escrita por Ron Chernow,

nuestro CEO del siglo XIX nunca se sentaba a la cabecera de la
mesa en la sala de reuniones de 26 Broadway, en Manhattan, ni lo
hacía en primera persona cuando hablaba de la actividad de su
organización; no consta que el culto al ego le consumiera mucha
atención, como sí parece que era el caso de algunos grandes
empresarios de los trusts de la época, y lo es de muchos
ejecutivos y directivos actuales. Su atención de manager era
atraída, en el día a día, por las decisiones a tomar y por las ya
tomadas; así nos lo recordaba Jerry Useem en un artículo suyo
cuando, antes de hacerlo en Fortune, escribía para la revista Inc.
Este antiguo trabajo de Useem, que reencontré recientemente
entre mis viejos papeles, me ha proporcionado algunos de los
detalles que recojo aquí; pero también puede encontrarse
interesante material en Internet, si al respecto lo desean, por lo
que no me extiendo en datos biográficos. Sin ir más lejos,
Alejandro Jáuregui, en este mismo portal, nos ofrece una valiosa
síntesis de su trayectoria.

A lo que voy

Si importante es la construcción de su imperio, lo que parece más

destacable del gran empresario americano es el hecho de que
supo cómo organizarlo y dirigirlo. No me refiero tanto a la
particular persuasión en las adquisiciones, o a los incipientes
métodos de marketing o espionaje industrial, como a la
organización de la actividad, intentando racionalizarla y controlarla
para asegurar la eficiencia colectiva tras los resultados
perseguidos. La organización industrial, y en general la gestión
empresarial, serían asignaturas de permanente estudio desde
entonces, pero Rockefeller careció de idóneas referencias
aleccionadoras; sin embargo, su pensamiento parece significativo
(dentro de su época), tanto en el lado técnico como en el humano
del luego tan subrayado jánico rostro del management: “Si el
directivo tuviera siempre presente que los trabajadores son
seres humanos, de carne y hueso, con corazones y almas, y
si, a su vez, los trabajadores se dieran cuenta de que
directivos e inversores son también seres humanos, ¡cuánta
amargura se evitaría!”.

La frase anterior manifiesta una inquietud —bien o mal resuelta—

por la dimensión humana de los obreros..., pero veamos cómo
continuaba Rockefeller su pensamiento: “¿Son los intereses de
las personas, unos con su trabajo y otros con su capital,
necesariamente antagónicos, o recíprocamente necesarios?
¿Debe la ventaja de una de las partes entorpecer el
progreso de la otra? La respuesta a estas cuestiones
fundamentales condiciona cualquier consideración sobre la
relación entre Trabajo y Capital... Si estas grandes fuerzas
cooperan, los resultados crecen sólidamente; si luchan
entre sí, la producción de riqueza se reduce o se detiene”.
(Espero haber traducido con fidelidad al pensamiento original...).

Visto hoy con cierta ironía, habrá quien piense que nuestro
businessman creía en la necesaria existencia de ricos —incluso
muy ricos— y pobres, aunque todos le parecían seres humanos...;
pero el hecho es que por entonces, en los comienzos del siglo XX y
aunque no resolviera la ecuación, el planteamiento que hacía
resultaba avanzado. Recordemos que no se prestó gran atención
a, por ejemplo, Mary Parker Follett, y que pasarían varias décadas
hasta la aparición de la Teoría Y de Douglas McGregor, sin olvidar
la controversia que suscitó. Pero recordemos, sobre todo, que
hace cien años no pocos grandes empresarios veían a los
trabajadores como meras herramientas necesarias; en realidad,
aún hoy, aunque empresarios y ejecutivos hablan mucho de “las
personas” —observen lo que voy a decir—, mienten casi siempre:
así de claro lo expresaba Tom Peters hace unos meses en Madrid,
donde tuve la oportunidad de escucharlo. Ciertamente, hay en
nuestros días frecuente cinismo cuando los CEOs hablan de —o
hablan a— los trabajadores.

Sin olvidar el sentido religioso que explica su perfil de filántropo,

ya hemos apuntado algunos rasgos competenciales de John
Davison: todos ellos (purpose, afán de logro, amplitud de
miras...), y desde luego la perspectiva holística y sistémica con
que concibió su empresa, le sirvieron para prevenir y neutralizar
problemas, y para coordinar la actividad, orquestando comités
subordinados al comité ejecutivo. Las nuevas realidades
demandaban nuevos métodos, pero él no los había aprendido en
ninguna escuela de negocios: éstas llegaron después, cuando
tenían algo que enseñar. Rockefeller era un hombre ordenado y
desplegó su burocracia. Ya desde el principio, la burocracia generó
controversia en las empresas, y mucho más cuando, corriendo el
siglo XX, fue adquiriendo una dimensión a veces asfixiante; pero
nuestro manager parecía tener ideas claras sobre el manejo de la
información y el control cotidiano.

En lo referido al reparto de poder, no parece que bajara la guardia

en su organización, aunque su imagen no destile el autoritarismo
o la arrogancia, tan comunes incluso hoy. A modo de moderno
CEO, controlaba bien su imperio, porque lo había organizado para
facilitar la necesaria coordinación, basada en un clima de
comunidad. Se hizo rico, muy rico, y repartió riqueza, pero da la
impresión de que su fortuna fue una consecuencia y no tanto un
fin (uno recuerda aquí la actual corriente de CEOs-mercenarios —
una nueva clase surgida en el XX—, más empeñados, al parecer,
en el desmesurado enriquecimiento propio que en la prosperidad
de sus organizaciones). Nuestro empresario vio una oportunidad
de negocio, fue por ella con espíritu autotélico y aun social, y le
resultó rentable... a él y a la sociedad. El petróleo pedía orden en
Ohio, y en otros estados de la Unión. Las claves: integración,
economía de escala, estabilidad, organización, visión de futuro,
buena digestión de éxitos, contribución a la sociedad, actitud de
ganar-ganar, percepción de la realidad... En fin, no parece un caso
de colosal inmoralidad sino de colosal emprendimiento.

Sólo quería mostrarles algunas pequeñas pinceladas sobre el perfil

profesional de Rockefeller, y a este fin termino añadiendo una
frase interesante que le encontré atribuida: “A friendship
founded on business is better than a business founded on
friendship”. Pero, para terminar el artículo deseo ubicar a
nuestro hombre en su tiempo: el escenario finisecular del siglo
XIX. Quizá les resulte familiar...

Su tiempo

A veces parece que los cambios son patrimonio de nuestro tiempo,

pero se diría que el paso al siglo XX también fue bastante
bullicioso. Recordemos lo que pasaba, entre otras cosas, en las
últimas décadas del XIX:

• El desarrollo del telégrafo, el teléfono y el ferrocarril

reducía las distancias.
• Nuevos inventos y otras oportunidades de negocio
impulsaban la iniciativa empresarial.
• La competencia se intensificaba.
• La economía de escala alentaba la fusión de empresas.
• Los jóvenes habían empezado a buscar trabajo como
empleados.
• Aparecían los directivos asalariados: unos empleados
contratados para dirigir.
 • La organización y los métodos suponían un reto para
cada gran empresa.
• Se desarrollaba la burocracia en las organizaciones.
Quizá el lector desee hacer ahora su propia lista referida al
panorama finisecular del XX, o al neosecular del XXI..., por si se
identificara algún paralelismo. A primera vista, parece que algunas
realidades se mantienen, que otras están cambiando de signo...
Vaya, quizá esto daría para otro artículo, si el lector siguiera
prestándome su atención.

Conclusión

Hemos de reconocer la contribución de Rockefeller I al desarrollo

del management moderno; pero también hemos de extraer
enseñanzas. Este articulista se queda con algunas de interés
incuestionablemente vigente, pero sobre las que se ha de insistir:
• Parece que la eficacia exige que centremos la atención en
la actividad, y no la dispersemos en el culto al ego.
• Parece que resulta eficaz llevar la mirada más allá de su
habitual alcance, tanto en el espacio como en el tiempo.
• Parece que los demás son importantes, y que el principio
ganar-ganar, bien entendido, resulta rentable.
• Parece que la prosperidad propia debería ser
consecuencia de la de las organizaciones a que servimos.
• Parece que deberíamos cultivar la observación, además
de la reflexión, procurando que nada nos ciegue.
• Parece que el pensamiento sistémico era ya importante
en el XIX, y quizá sigue siendo asignatura pendiente en el
XXI.
• Parece que los cambios no son exclusivos de nuestro
tiempo, y que la innovación es una exigencia
permanente.
• Parece que, en vez de dejarnos llevar, conviene que nos
formulemos un purpose, y que protagonicemos nuestra
vida profesional.

Consideren también abierta esta lista y traten de completarla

ustedes, si me aceptan la sugerencia. En cualquier caso, espero
que no se arrepientan si, en su lectura, han llegado hasta aquí:
gracias por ello.