Cách tìm kiếm nguồn hàng hiệu quả

Bạn đã có ý tưởng, thị trường, khách hàng, địa điểm kinh doanh cũng như khả năng thu lợi nhuận, thế nhưng còn một vấn đề bạn chưa biết là
tìm đâu ra sản phẩm để chất lên các giá hàng.

Việc tìm nguồn hàng không hoàn toàn là "tìm kim đáy biển". Trước hết, hãy nỗ lực tìm kiếm quan hệ với các nhà sản xuất phân phối sản
phẩm theo nhiều kênh khác nhau, đặc biệt nên chú ý tìm trên các tạp chí và triển lãm thương mại. Các chuyên gia cho rằng, đây là hai kênh
tìm kiếm tốt nhất.

Hai kênh tìm kiếm tốt nhất. Chỉ riêng các triển lãm thương mại cũng đã cung cấp rất nhiều thông tin và cơ hội. Đó không chỉ là các xu
hướng hàng hoá mới, thông tin về thị trường và khách hàng, cơ hội xây dựng quan hệ với các nhà cung cấp lớn.

Triển lãm thương mại là dịp rất tốt để so sánh hàng loạt giá cả, chất lượng hàng hoá mà không phải đi đâu xa. Thông qua những kênh
thông tin đại chúng thuận tiện nhất như báo chí, truyền hình, Internet... bạn hãy tìm hiểu thông tin về các cuộc triển lãm thương mại, hãy
nghiên cứu thông tin có sẵn về những đơn vị tham gia trưng bày để chuẩn bị trước cho mình nội dung công việc cần làm khi tiếp xúc với
các công ty mà bạn quan tâm nhất.

Tạp chí thương mại là nơi tìm kiếm các công ty bạn muốn liên hệ một cách ít tốn kém nhất. Hãy thường xuyên tìm hiểu thông tin về bất cứ
công ty nào có thể cung ứng các sản phẩm mà bạn cần rồi thử tìm xem liệu họ có sắp tham gia một cuộc triển lãm tới đây mà bạn có thể
tham dự không.

Các tổ chức thương mại hay các hội công nghiệp, kể cả các tổ chức quốc tế, có liên quan đến các sản phẩm mà bạn quan tâm cũng là một
kênh thông tin quan trọng và có giá trị. Các tổ chức này có nhiệm vụ thương mại với mục tiêu đáp ứng nhu cầu của cả người mua và người
bán. Đặc biệt, họ có quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất ở trong nước cũng như nhiều nước khác.

Tuy nhiên, làm thế nào để tìm được đúng hội công nghiệp? Hãy tham khảo các tài liệu trợ giúp xác định địa chỉ như danh bạ về các hội,
các hội thương mại và nghiệp vụ khác, tìm kiếm trên mạng... Sử dụng trang web để tìm kiếm các nhà cung cấp là cách khai thác đặc biệt rẻ
tiền nhưng rất hiệu quả. Với các công cụ tìm kiếm mạnh như Google, có thể tìm thấy các nhà cung cấp trên toàn thế giới. Các công ty khu
vực, các cửa hàng bán lẻ thành công ở một khu vực địa lý cũng là một nguồn hàng tốt.

Hãy bắt đầu bằng cách quan hệ với người của công ty hoặc cửa hàng đó. Hỏi xem liệu họ có muốn bán sản phẩm của họ ở thành phố quê
hương của bạn không. Nếu đã thành công ở một khu vực nào đó, công ty hoặc cửa hàng sẽ muốn mở rộng hoạt động. Họ chưa làm chỉ vì
không có vốn đó thôi.

Tìm ra người cung cấp hàng mới chỉ là bước đầu tiến tới việc có đầy ắp hàng hoá trên các kệ hàng. Bước tiếp sau đó, cần phải gây được ấn
tượng với nhà cung cấp. Các chuyên gia cho rằng, phải chứng tỏ được mình là một doanh nghiệp chứ không phải là người tiêu dùng. Cần
nghiêm túc quan tâm tới việc xây dựng công việc kinh doanh chứ không phải chỉ là chủ sở hữu. Nên nhớ rằng một số công ty, đặc biệt là
công ty quốc tế thường thích quan hệ với các nhà bán buôn hơn là bán lẻ.

Vì vậy, hãy sẵn sàng chuẩn bị để đặt yêu cầu với một công ty riêng biệt để xem bạn có thể giành được mức nào.

Tìm người cung cấp lâu dài và ổn định. Khi tiếp xúc lần đầu với người cung cấp hàng có tiềm năng, bạn hãy chuẩn bị sẵn sàng những
nội dung công việc cần làm, những gì cần nói. Đặc biệt bạn cần có kế hoạch kinh doanh và cho nhà cung cấp lý do để quan hệ kinh doanh
với bạn. Thư tín dụng của ngân hàng, thư giới thiệu của những người từng biết bạn có thể đảm bảo cho sự đáng tin cậy của bạn là rất cần.

Có một quy định, nếu bạn quan hệ kinh doanh với một người nào đó, hãy định ra ngay từ đầu các quy định về mối quan hệ này. Bạn cần
bao nhiêu người cung ứng hàng hoá? Chỉ cần đủ thôi, các chuyên gia khuyên. Trong các tình huống bình thường, bạn muốn có ít nhất 2-3
người cung ứng hàng. Có người cung ứng bổ trợ là một ý tưởng hay trong trường hợp một trong những người cung ứng không phải lúc nào
cũng thông suốt. Nếu bạn chỉ có duy nhất một nhà cung ứng thì tương lai của bạn hoàn toàn phụ thuộc vào họ. Nếu có điều gì xảy đến với
họ thì bạn cũng bị ảnh hưởng rất nhiều.

Hãy nhớ yếu tố quan trọng nhất để bán lẻ thành công là khách hàng. Ngay cả khi bạn nắm chắc nguồn hàng trong tay, bạn cũng sẽ muốn
bảo đảm chắc chắn là sản phẩm đó được khách hàng hoan nghênh. Các chuyên gia khuyên rằng, một doanh nhân cần xem khách hàng của
mình cần gì. Hãy thoả mãn ý muốn của họ bằng cách làm người cung cấp loại hàng đang thiếu.

Xây dựng tính cộng đồng trong doanh nhân

VN hiện có trên 150.000 doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau và khoảng 2 triệu hộ kinh doanh cá thể. Tuy nhiên, đa số chưa
tìm được tiếng nói chung, mạnh ai nấy làm, tính cộng đồng của doanh nhân rất rời rạc và ở mức thấp.
Trong bài phát biểu của mình tại buổi hội thảo "Tính cộng đồng của doanh nhân VN" sáng nay, ông Lê Đắc Sơn, Tổng giám đốc Ngân
hàng Thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lấy một ví dụ vui để mô phỏng thực trạng này: "Người ta bắt nhốt qua đêm
3 người VN và 3 người Trung Quốc vào 2 chiếc thùng không đóng nắp. Sáng sớm hôm sau kiểm tra thì 3 người Trung Quốc đã ra khỏi
thùng và biến mất trong khi 3 người VN vẫn đang tranh cãi xem ai là người được ra khỏi thùng đầu tiên". Thậm chí có đại biểu còn dẫn
chứng lời một nhà báo nước ngoài nhận xét: "Một người VN làm một việc thì tốt, ba người làm một việc thì xấu và 7 người cùng làm một
việc thì hỏng".

Theo ông Sơn, tính cộng đồng của doanh nhân VN hiện nay cũng tựa như những ví dụ trên, không cao và còn rời rạc. Họ có vẻ như vẫn
còn mang nặng tính tiểu nông, mạnh ai nấy làm miễn là tối đa hoá lợi nhuận trước mắt của mình. Điều này đang làm yếu đi sức cạnh tranh
của từng doanh nghiệp, còn nếu nhìn rộng hơn thì làm yếu đi năng lực cạnh tranh của toàn bộ nền kinh tế.

Lý giải cho thực trạng này, ông Vũ Quốc Tuấn, chuyên gia cao cấp, Ban Nghiên cứu của Thủ tướng cho rằng, trong thực tế đang tồn tại
một số rào cản ảnh hưởng đến quá trình liên kết của doanh nghiệp, đặc biệt là yếu tố thể chế. Vẫn còn có sự phân biệt giữa các doanh
nghiệp tư nhân, ngoài quốc doanh với quốc doanh... trong đó, doanh nghiệp Nhà nước thường được ưu tiên hơn. Sự "cưng chiều" này
nhiều khi khiến doanh nhân thuộc các thành phần kinh tế khác nhau rất khó tìm được tiếng nói chung và tất yếu sự hợp tác trở nên rời rạc.

Ông Lê Đắc Sơn cũng đồng tình với quan điểm trên song ông cho rằng, nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ nội dung và phương pháp giáo
dục của VN. "Ngay từ khi trẻ em cắp sách tới trường đã được học về tính cộng đồng của người VN trong đấu tranh xây dựng Tổ quốc.
Trong khi đó, lại quên việc giáo dục tính cộng đồng trong xây dựng và phát triển kinh tế đất nước hoặc có đề cập thì cũng rời rạc và thiếu
hệ thống", ông nói.

Cũng có những ý kiến khác cho rằng, thực trạng này bắt nguồn từ tập quán kinh doanh của người VN là sản xuất nhỏ lẻ, manh mún và
"một mình tôi, tôi vẫn sống được vậy thì cần gì phải hợp tác hay liên kết".

Thời gian qua, xu hướng thành lập các hiệp hội kinh doanh của những người cùng kinh doanh một ngành nghề nào đó đang ngày
càng trở nên phổ biến ở VN. Đây cũng được xem như là một hình thức gắn kết các doanh nghiệp vào trong cùng một cộng đồng. Tuy
nhiên, theo ông Nguyễn Trần Bạt, Chủ tịch - Tổng giám đốc Công ty Tư vấn InvestConsult, nhìn chung các hiệp hội vẫn chỉ dừng ở câu
lạc bộ hơn là các tổ chức có định hướng lâu dài. Thậm chí, ông Lê Đắc Sơn còn chỉ trích, hiệp hội chỉ được dựng lên với mục đích "vui là
chính". Hầu hết các hiệp hội không có nguồn ngân sách, chủ yếu xin tài trợ hay ngân sách Nhà nước và hầu như không có kế hoạch hoạt
động dài hạn nào. "Cách hoạt động như vậy khó có thể gọi là một cộng đồng doanh nhân", ông Sơn nói.

Theo khái niệm mà ông Sơn đưa ra, thì cộng đồng doanh nhân được hiểu như là sự liên kết hợp tác của các doanh nhân trong quá trình
hoạt động kinh doanh để cùng phát triển theo nguyên tắc cùng có lợi. Ông cho rằng, tính cộng đồng chỉ phát huy cao độ khi những người
tham gia cùng một cộng đồng có chung một mục đích và nếu không đoàn kết hợp tác lại thì mục đích của từng người đều sẽ bị kẻ khác
cướp mất.

Ông Hoàng Anh Tuấn, Giám đốc Dự án và Đối ngoại, Phòng Thương mại châu Âu chia sẻ kinh nghiệm về quan hệ cộng đồng theo quan
điểm của châu Âu. Đó phải là một tổ chức có kế hoạch kinh doanh trước hàng năm, có ngân sách để hoạt động, có các bộ chuyên trách và
cả chuyên gia tư vấn.

Theo ông Vũ Quốc Tuấn, hiện nay liên kết kinh tế đã trở thành tất yếu trong quan hệ kinh tế, không chỉ trong phạm vi quốc gia mà đã mở
ra trên phạm vi toàn cầu. Do đó, liên kết kinh tế giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên cấp thiết bởi nó tạo nên sức mạnh của từng
doanh nghiệp và của tổng thể nền kinh tế. Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như vậy, nếu các doanh nghiệp không liên kết lại sẽ
dễ dàng bị thôn tính và bị "bẻ gẫy" kể cả doanh nghiệp lớn hay nhỏ. Đối với mọi doanh nghiệp, mục tiêu quan trọng nhất là không ngừng
nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, thành công trong cuộc chiến này không có nghĩa là ta phải thắng bằng cách loại trừ đối thủ mà
nên tạo thế các bên cùng thắng. "Do vậy, cạnh tranh và hợp tác nên đặt song hành trong chiến lược và hoạt động của mỗi doanh nghiệp và
trong quan hệ với các đối tác nước ngoài", ông nhấn mạnh

Tìm và sử dụng nhân tài hiệu quả

Nhân tài có ở khắp mọi nơi, nhưng tìm và sử dụng được họ không phải là đơn giản. Có làm được hay không còn phụ thuộc vào nghệ thuật của
người cầm quân.

Đó là nội dung bàn thảo tại cuộc tọa đàm "Bí quyết tìm và sử dụng nhân tài tại doanh nghiệp" diễn ra ngày 26/3 trong khuôn khổ Hội chợ
Hàng VN chất lượng cao 2005. Tọa đàm diễn ra sổi nổi ngay từ đầu quanh vấn đề: “Khi đối diện với một người, làm thế nào để nhận ra
đấy là người thực sự có tài”.

Ông Đỗ Ngọc Quang, Giám đốc Công ty truyền thông Ánh Sáng Mới cho rằng, nhân tài phải làm được những điều mình muốn và làm tốt
hơn những người khác, đồng thời cũng làm được những việc mà lãnh đạo giao phó. Người đó phải có giải pháp độc đáo, khả năng thực
hiện công việc trong một thời gian ngắn nhất với hiệu quả đặc biệt.
Đi lên từ một doanh nghiệp nhỏ, Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận hiện đã trở nên có tiếng tăm trong giới doanh nghiệp cả
nước. Bí quyết nhận diện nhân tài của bà Tổng Giám đốc Cao Thị Ngọc Dung, ngoài những “thủ thuật” thông thường như các doanh
nghiệp khác (kiểm tra kiến thức, phong cách, thái độ), dựa nhiều vào trực giác. Với kinh nghiệm nhìn người của mình, khi tiếp xúc với đối
tượng mình định tuyển dụng, bà luôn chú ý tới sự năng động, sáng tạo trong con người đó. Theo bà, tố chất của một nhân tài nhất định phải
bao gồm sự xả thân, lòng đam mê hay tính công hiến trong công việc.

Cũng có ý kiến cho rằng, biểu hiện đầu tiên của nhân tài là sự tự tin khi đối diện với người khác. Quan điểm này cũng nhận được sự chia
sẻ của nhiều đại diện doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo ông Vũ Khắc Trinh, chuyên gia tư vấn báo Sài Gòn tiếp thị, tự tin có hai loại: Loại
dựa trên cơ sở kiến thức mình có, và loại tự tin hoang tưởng. “Trong những năm gần đây, rất nhiều sinh viên rơi vào tình trạng tự tin vượt
trên giá trị thực của mình. Họ tự tin trong việc đòi hỏi chế độ, đòi hỏi mức lương và tin rằng mình có thể thực hiện được mọi công việc
được giao. Thế nhưng, khi vào làm việc lại không thể chứng minh được những điều họ nói khi trả lời phỏng vấn. Tôi từng đi tuyển dụng
giúp nhiều doanh nghiệp, và thực tế trên làm tôi rất thất vọng”, ông Trinh chia sẻ.

Nguyên nhân của thực trạng này được lý giải là do ảnh hưởng các luồng văn hóa phương Tây. “Trước khi đi phỏng vấn, các ứng viên
thường tham khảo hay tham gia vào một khóa đào tạo về cách thức ứng phó các câu hỏi phỏng vấn xin việc. Họ đã tự đánh bóng mình trên
khả năng thực tế. Đôi khi giá trị thật trở nên thật hiếm hoi", đại biểu một doanh nghiệp nhận xét.

Ông Trần Quốc Việt, Phó Tổng Giám đốc điều hành Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc, tìm kiếm nhân tài từ hai nguồn: Ngay từ chính
đội ngũ nhân viên của mình và dựa vào nguồn bên ngoài. Doanh nghiệp có thể lại có hai cách lựa chọn nữa: Lấy những hạt giống tốt hoặc
cây đã ra quả. “Hạt giống tốt ở đây tức là người có tiềm năng hơn hẳn người khác. Họ có thể còn đang học tập tại các trường đại học và tôi
tìm ra họ thông qua các cuộc thi tài năng. Cây đã ra quả - tức là chiêu mộ những người đã có kinh nghiệm làm việc tại công ty, hay doanh
nghiệp khác và tài năng cũng như năng lực của họ đã được thừa nhận”, ông Việt giải thích.

"Nhận diện người tài và tìm kiếm được họ đã khó, nhưng sử dụng và giữ được họ còn khó gấp nhiều lần" - bà Dung nhận định.
Theo bà, khi đã mời được người tài rồi, nhà quản lý nên tạo mọi điều kiện tốt nhất cho họ làm việc. Để họ làm việc hăng say thì lãnh đạo
cũng nhất thiết phải “có lửa”, và phải truyền được lòng ham mê công việc của mình sang nhân viên. Một nhà quản lý không có động lực
thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, kiểu "sao cũng được" thì khó mà có đội ngũ
nhân viên hăng hái.

Chế độ đãi ngộ thích hợp cũng là một yếu tố quan trọng để giữ chân người tài. Theo ông Nguyễn Văn Dũng, Trưởng phòng tiếp thị Công
ty cổ phần Cao su Sài Gòn Kim Đan, công sức của nhân viên phải được đãi ngộ, đền bù xứng đáng và công bằng. Khi họ đạt được thành
tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm.

Từng làm việc cho một công ty khác hơn 10 năm trước khi chuyển sang Kinh Đô, ông Việt nhận ra rằng, một trong những yếu tố quan
trọng giữ chân người tài là chính sách promotion (thăng tiến) thích hợp. "Công ty nơi tôi từng làm việc không phải không có chế độ đãi
ngộ thích hợp, môi trường làm việc cũng không tồi. Tôi ra đi bởi cảm thấy đó vẫn chưa phải là điểm dừng cho hoài bão của mình", anh
tâm sự. Theo ông Trinh, những nhân tài thực sự luôn mang trong mình mong muốn trở thành người chủ, vì thế doanh nghiệp hãy tạo cho
họ điều kiện để có thể thực hiện được hoài bão này.

Bà Dung giữ chân nhân tài bằng lòng tin tưởng sâu sắc. "Muốn nhân tài tỏa sáng, lãnh đạo phải thể hiện cho họ thấy là mình hoàn toàn tin
tưởng. Tất nhiên đó không phải là niềm tin mù quáng và không có cơ sở. Lãnh đạo vẫn cần có sự kiểm tra, giám sát, song trước mặt họ
người quản lý không bao giờ nên tỏ ra nghi ngờ", bà nói.

Nữ Tổng Giám đốc Công ty cổ phần Dược Hậu Giang Phạm Thị Việt Nga nói: "Nếu làm việc cùng nhau mà không có sự tin tưởng thì họ
sẽ cảm thấy không được tôn trọng, ý muốn ra đi sẽ xuất hiện". Với phẩm chất của một người phụ nữ, bà Nga cho biết luôn phải tỏ ra là chỗ
dựa tinh thần và vật chất cho nhân viên. Không ít lần bà bỏ tiền túi ra để cho nhân viên vay hoặc là giúp đỡ họ trong lúc khó khăn. "Tỷ lệ
người ra đi của Dược Hậu Giang rất thấp, chúng tôi làm việc không biết mệt mỏi và tất cả đều dựa trên sự tự nguyện", bà Nga hạnh phúc
chia sẻ.

Với những nữ lãnh đạo, chuyện dùng tình thương để quản lý cũng không phải ít, và tỷ lệ thành công thường là rất cao. Tuy nhiên, theo ông
Trinh, "người lãnh đạo giỏi giống như một người đang đi trên dây - đủ xa để cho nhân viên nể phục và đủ gần để có thể là chỗ dựa tinh
thần cho nhân viên. Điều này rất quan trọng bởi nó giúp người tài có cơ hội lóe sáng thực sự

Nguyên tắc giao quyền cho cấp dưới

Nhiều người thắc mắc là chủ doanh nghiệp hay người đứng đầu một đơn vị mà vẫn phải “đầu tắt mặt tối” trong khi không ít người còn đang
phải ngồi chờ việc? Để trả lời câu hỏi này, các chuyên gia khuyên, mỗi người nên quản lý quỹ thời gian của mình một cách hợp lý.

Thông thường mỗi ngày, người quản lý thường dành thời gian cho ba loại công việc: công việc do cấp trên trực tiếp chỉ đạo phải làm; công
việc của hệ thống, trong đó, các phòng ban, đội hay tổ phải phối hợp nhau để thực hiện; công việc cá nhân tự đề xướng thực hiện.
William Oncken, Jr. Và Donald L. Wass trong bài viết "Ai nhận con khỉ?" đã ví công việc giữa các cấp quản lý trong tổ chức giống như
con khỉ chuyền cây. Chẳng hạn, trong một công ty, nếu không có những biện pháp ngăn chặn, ''con khỉ'' sẽ chuyền từ các cấp quản lý sang
bản thân giám đốc. Để giúp chủ doanh nghiệp tăng thêm khoảng thời gian dành cho mình, ông đưa ra các nguyên tắc sau.

Nguyên tắc l: Bắn chết hay cho ăn. Theo nguyên tắc này, nếu cấp dưới đùn đẩy công việc lên cấp trên, lãnh đạo hãy quyết định hoặc là
yêu cầu cấp dưới phải tự giải quyết (bắn chết) hoặc giúp đỡ họ giải quyết vấn đề (cho ăn).

Nguyên tắc 2: Nếu quyết định giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó giúp cho cấp dưới, cần phải xác định một khoảng thời gian cụ thể cho
nó.

Nguyên tắc 3: Khi nhận giải quyết vấn đề cho cấp dưới, hãy làm một cuộc hẹn, không tiện đâu làm đó.

Nguyên tắc 4: Hãy giải quyết vấn đề với cấp dưới bằng tiếp xúc trực tiếp hay qua điện thoại, tránh viết văn bản.

Nguyên tắc 5: Đối chiếu vấn đề cần giải quyết với năm cấp độ trao quyền dưới đây và ấn định thời gian dành cho lần sau.

Cấp l: hãy đợi đến khi yêu cầu mới được làm. Cấp 2: xin chỉ đạo trước khi làm. Cấp 3: đề xuất ý kiến và chứng tỏ bằng kết quả công việc.
Cấp 4: hãy tiến hành công việc nhưng phải thông báo ngay sau mỗi lần triển khai. Cấp 5: hãy tự làm và báo cáo đều đặn theo định kỳ.

Phân loại công việc ở trong tổ chức thành năm nhóm như trên, chủ doanh nghiệp sẽ tiết kiệm khá nhiều thời gian bằng cách trao quyền cho
cấp dưới thực hiện công việc (từ cấp độ 3 đến 5). Không những thế, nhân viên cấp dưới cũng được chủ động trong giải quyết công việc.

Ở nhiều doanh nghiệp trong nước, các giám đốc, chủ doanh nghiệp khao khát có nhiều thời gian để dành cho bản thân và gia đình, nhưng
phần lớn cho rằng quá khó hay quá rủi ro khi trao quyền cho cấp dưới.

Mặt khác, khi trao quyền vẫn còn câu hỏi về khả năng giải quyết công việc và sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới. Không ít doanh
nghiệp đổ vỡ vì giám đốc trao quyền cho cấp dưới để rồi mất luôn cả quyền kiểm soát công ty, vì cấp dưới làm bậy. Một số doanh nghiệp
nhà nước kinh doanh xuất nhập khẩu còn có tình trạng giám đốc không giỏi chuyên môn, ngoại ngữ nên quyền điều hành thực tế nằm
trong tay trưởng phòng hay phó giám đốc.

Để có sự thảnh thơi cho bản thân, người quản lý cần dành thời gian để phát triển nhân viên và có chính sách khen thưởng, kỷ luật thích
đáng. Stephen R. Covey, giám đốc một công ty chuyên huấn luyện lãnh đạo cho các doanh nghiệp trên thế giới phát hiện rằng, bản thân
trưởng các đơn vị nếu thiếu chuyên môn nhưng biết tôn trọng các nguyên tắc đối xử trong cuộc sống và có hành vi lương thiện cũng có thể
thành công trong việc trao quyền.

Ngoài ra, theo Covey, trưởng các đơn vị nên chia công việc hằng ngày theo mức độ khẩn trương, quan trọng và cố gắng tạo thói quen dành
nhiều thời gian cho những loại công việc này

Định hướng khách hàng để thành công

Theo ông Joseph B.Geraty, chuyên gia cao cấp của Tổ chức Nghiên cứu động lực thúc đẩy khách hàng (Mỹ), 80% lợi nhuận của công ty thường
chỉ do 20% số khách hàng mang lại. Điều này cho thấy chỉ có một nhóm nhỏ khách hàng sẽ đem lại lợi nhuận thực sự cho doanh nghiệp.

Như vậy, ông Joseph cho rằng, mục tiêu của các công ty là phải giữ nhóm khách hàng lợi nhuận trên càng lâu càng tốt. Biện pháp hiệu quả
nhất là công ty phải trở thành một tổ chức định hướng vào khách hàng - tức phải luôn coi khách hàng là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt
động của mình, đồng thời xem họ như động lực chèo lái và phát triển của tổ chức. Phương châm của các công ty đi theo mô hình này là:
"Tồn tại và phát triển không theo lợi nhuận trước mắt mà phải vì một lợi nhuận lâu dài và bền vững".

Vậy, làm thế nào để trở thành một tổ chức hay một công ty định hướng khách hàng? Sau khi nghiên cứu hàng trăm công ty tại 17 quốc gia
trên toàn thế giới, ông Joseph đã đúc kết được 6 yếu tố cơ bản làm nên một tổ chức định hướng khách hàng. Đây là 6 yếu tố thường xuất
hiện trong những công ty thành công trong lĩnh vực này:

1. Tạo mối liên kết từ lãnh đạo tới khách hàng. Joseph cho rằng, bộ phận nghiên cứu khách hàng có thể Sáng 24/3, Trung tâm Năng suất
khảo sát khách hàng hằng ngày, nhưng việc làm này không giúp thành công nếu kết quả khảo sát không
được gửi lên cho lãnh đạo công ty và họ không có sự can thiệp xử lý. Lãnh đạo phải thực sự mong muốn "Cùng khách hàng hoạch định
chất lượng VN tổ chức hội thảo

tương lai - Xây dựng tổ chức định

lắng nghe và quan tâm đến ý kiến của khách hàng. Theo ông Joseph, có một thực tế là khi lãnh đạo trực
tiếp tham gia giải quyết các vấn đề của khách hàng sẽ tạo ra sự hứng khởi cho nhân viên, còn bản thân
hướng khách hàng". Ông Joseph

khách hàng họ sẽ thấy mình thực sự được quan tâm.

B. Geraty là thuyết trình viên
chính tại hội thảo này.
2. Phối hợp giải quyết vấn đề chéo chức năng, liên phòng ban. Theo kinh nghiệm của ông Joseph, rất ít vấn đề của khách hàng lại chỉ
do một phòng ban giải quyết. Khi có một khiếu nại hay một vấn đề khó khăn nào đó mà khách hàng gửi đến, thường thì nó liên quan đến
nhiều bộ phận khác nhau của doanh nghiệp. Chẳng hạn khi một khách hàng phàn nàn về việc cước điện thoại bị tính sai, khiếu nại này có
thể được gửi đến phòng chăm sóc khách hàng, phòng tính cước hay trung tâm kỹ thuật. Như vậy, trong quá trình giải quyết khiếu nại, công
ty có thể thành lập một nhóm chuyên trách bao gồm một số bộ phận có liên quan. Sự phối hợp này sẽ giúp cho việc xử lý các vấn đề nhanh
chóng hơn. Tuy nhiên, ông Joseph cũng lưu ý, cấp lãnh đạo sẽ là người giải quyết các vấn đề mấu chốt của khách hàng.

3. Giải quyết vấn đề của khách hàng theo quá trình chuẩn. Các khiếu nại của khách hàng được thu thập đôi khi rất hỗn độn, do vậy,
chúng cần phải được tập hợp và lưu trữ theo trình tự thời gian liên tục. Sau đó, công ty phải dùng những dữ liệu này để phân tích nguyên
nhân gốc rễ các vấn đề hay khiếu nại mà khách hàng nêu ra. Theo ông Joseph, sau khi xác định được nguyên nhân rồi, công ty cần đưa ra
biện pháp sửa đổi, cải tiến và phải thông báo lại cho khách hàng biết. Đây chính là chìa khoá cho sự thành công trong quá trình tạo sự
trung thành của khách hàng với các sản phẩm, dịch vụ của công ty. Việc làm này thể hiện sự tôn trọng của công ty đối với khách hàng, và
sẽ là động lực để họ mong muốn giới thiệu công ty cho người khác. Điều quan trọng nữa là, trong một chừng mực nào đó, họ sẵn sàng bỏ
qua một vài lỗi mà phía công ty gây ra.

4. Phân tích dữ liệu khách hàng. Theo ông Joseph, nếu chỉ dựa vào những lời phàn nàn hay khiếu nại của khách hàng để tiến hành cải tổ
thì chưa đủ. Công ty cần biết kết hợp dữ liệu khách hàng và dữ liệu nội bộ để phân tích và nhận biết các vấn đề trước khi khách hàng nhận
ra. Đây là một việc làm rất quan trọng bởi nếu doanh nghiệp không hiểu rõ vấn đề, đôi khi không thể giải quyết được thoả đáng những điều
khách hàng mong muốn. Và khả năng công ty mất khách hàng là rất cao. Chỉ khi ấy, công ty mới hiểu hết được những chi phí thiệt hại khi
khách hàng rời bỏ công ty.

5. Lên kế hoạch giải quyết khiếu nại khách hàng. Trong quá trình phân tích dữ liệu khách hàng, công ty phải nắm được thời gian xảy ra,
ai là người liên quan trực tiếp và ai là người chịu trách nhiệm về vấn đề này. Đồng thời, để tiện cho việc giải quyết, công ty cũng cần phân
loại khiếu nại (chẳng hạn như khiếu nại về thái độ phục vụ của nhân viên, hay về nghiệp vụ...). Sau đó, lại phải sắp xếp theo hai loại: có
thể giải quyết được ngay; cần phải có thời gian nghiên cứu, xem xét. Cuối cùng là việc giải quyết, có thể theo hai hướng: trực tiếp tới
người khiếu nại hoặc đưa ra cách xử lý chung trên các phương tiện thông tin đại chúng. Ông Joseph cũng không quên lưu ý, sự khác biệt
giữa một vấn đề được giải quyết và không được giải quyết ảnh hưởng đến 66% khả năng trung thành của khách hàng.

6. Điều tra, khảo sát về khách hàng. Phương pháp điều tra là lấy mẫu ngẫu nhiên nhằm có được những câu trả lời khách quan nhất. Theo
Joseph, việc khảo sát khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng vì kết quả của nó sẽ giúp công ty hiểu được những điều khách hàng thực sự suy
nghĩ. Đó sẽ là những ý kiến quý báu, không chỉ là phàn nàn mà cả những góp ý cho sự cải tiến. Kết quả của cuộc điều tra cũng giúp bạn
xác định được các vấn đề ưu tiên liên quan đến đại đa số khách hàng và hành vi mua hàng của họ trong tương lai. Nó cũng giúp bạn nhận
diện được xu hướng thoả mãn của khách hàng và kiểm tra các bước cải thiện lòng trung thành của họ với công ty có hiệu quả hay không.

Marketing hiệu quả thông qua tài trợ

Tài trợ được chứng minh là hình thức marketing có tốc độ tăng trưởng cao nhất hiện nay ở nhiều nước phát triển. Với hoạt động này, doanh
nghiệp có thể tìm được những cơ hội lớn để tăng năng lực cạnh tranh bằng cách tạo thêm niềm tin, khuếch trương hình ảnh và uy tín đối với các
thị trường mục tiêu.

Tài trợ tạo ra những cơ hội để doanh nghiệp có thể đồng thời đạt được nhiều mục tiêu. Qua hoạt động tài trợ, doanh nghiệp có thể được
hưởng nhiều nguồn lợi, như:

1. Tăng cường hình ảnh của doanh nghiệp, định hình thái độ của người tiêu dùng. Các doanh nghiệp thường muốn cải thiện hình ảnh
của mình trước con mắt người tiêu dùng, cả khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng. Hoạt động tài trợ có thể định hình thái độ của
người mua và tạo ra phản ứng tích cực đối với sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp bạn. Coca Cola là một ví dụ điển hình về nỗ lực tạo ảnh
hưởng tích cực đối với sản phẩm thông qua các hoạt động tài trợ dài hơi dành cho các sự kiện mà họ cho là có nhiều ảnh hưởng đến quan
điểm của người tiêu dùng.

2. Tạo động lực cho hoạt động bán hàng. Hoạt động tài trợ tạo ra động lực rất lớn để thúc đẩy bán hàng. Đối với hoạt động bán hàng,
đây được coi là một công cụ khuếch trương cực kỳ hiệu quả. Mục tiêu này tạo điều kiện để doanh nghiệp trưng bày, giới thiệu sản phẩm
của mình, nhiều khi cho phép sản phẩm tiếp cận trực tiếp với nhiều đối tượng khách hàng. Các công ty sản xuất thực phẩm và đồ uống rất
hay sử dụng hình thức tài trợ để tạo điều kiện cho khách hàng thử sản phẩm - một hoạt động thường dẫn đến quyết định mua hàng.

3. Tài trợ được coi là hình thức quảng bá đáng tin cậy và tăng cường khả năng nhận biết của khách hàng. Các nhà tài trợ luôn tìm
kiếm những cách thức để quảng bá rộng rãi hình ảnh của mình. Các phương tiện truyền thông phục vụ sự kiện luôn nêu tên và đưa ra hình
ảnh của nhà tài trợ. Do vậy, việc quảng bá thông qua tài trợ được khách hàng tin cậy hơn nhiều so với quảng cáo thuần túy, giúp khách
hàng nhận biết rõ hơn sản phẩm của doanh nghiệp. Để tối đa hóa mục tiêu quảng bá trong tài trợ, điều quan trọng là doanh nghiệp tài trợ
phải có một chiến dịch truyền thông toàn diện hỗ trợ thêm cho việc khuếch trương doanh nghiệp.

4. Tìm ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Việc tài trợ cho các sự kiện, đặc biệt là trong những trường hợp độc quyền tài trợ,
là một cách thức quan trọng để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Tên của doanh nghiệp bạn có cơ hội để nổi bật hơn các đối
thủ cạnh tranh khác. Việc này đặc biệt hữu ích nếu doanh nghiệp bạn muốn cạnh tranh với các đối thủ có tiềm lực tài chính lớn hơn.

5. Tạo được sự thân thiện. Khách hàng mục tiêu thường cảm nhận về sự tài trợ với thái độ tích cực, thiện cảm. Họ nghĩ bạn có nhiều nỗ
lực đem lại thành công cho sự kiện, tức là làm họ được thỏa mãn hơn. Nhờ tài trợ, hình ảnh của doanh nghiệp được thiện cảm hơn, trở nên
gần gũi hơn đối với khách hàng. Sự thân thiện này chắc chắn sẽ thúc đẩy doanh thu của doanh nghiệp bạn

Cách tạo động lực cho nhân viên

Nếu như sếp và các chính sách do họ đưa ra là tác nhân chính yếu làm cho nhân viên "xìu", không thỏa mãn với công việc, thì cũng chính sếp, và
tài năng lãnh đạo của họ, là nguyên nhân quan trọng trong việc làm cho nhân viên "sung".

Sơn Hùng được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng nước giải khát và bia rượu. Được thành lập cách
đây ba năm, công ty liên tục phát triển với doanh số và thị phần khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc.

Thế nhưng, gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm việc hăng say như trước. Hùng, chủ doanh nghiệp,
đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Tình hình cải thiện không được bao
nhiêu.

Đến khi các nhà tư vấn vào tìm hiểu, Hùng mới biết được các nhân viên chán nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như
trước đây họ được ông chủ khen tặng khi đạt thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi công ty áp dụng,
thì nay điều đó không còn nữa.

Chuyện ở công ty này cho thấy ông chủ đã định bệnh và cho thuốc sai ngay từ đầu. Điều mà nhà quản lý cần biết, là nếu thu nhập của nhân
viên thấp hơn mức chuẩn thì nhân viên không thỏa mãn, nhưng thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là tạo được động lực bền
vững cho nhân viên. Động lực của nhân viên chủ yếu được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo của "sếp". Dưới đây là một số gợi ý.

Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng phải có lửa. Một nhà quản lý không có động lực thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một
người sếp làm việc với tâm trạng bình bình, kiểu "sao cũng được" thì khó mà có đội ngũ nhân viên hăng hái.

Nhân viên rất tinh. Họ có thể nhận biết tinh thần và mức độ "sung" của sếp một cách dễ dàng. Do đó, khi nhà quản lý "xìu", hãy tự làm cho
mình "sung" trước khi tạo động lực cho nhân viên.

Người lãnh đạo phải được tôn trọng để có thể tạo động lực hiệu quả. Khi không được tôn trọng, người lãnh đạo khó mà tạo được động lực
cho nhân viên. Người lãnh đạo chiếm được sự tôn trọng của nhân viên bằng một trong nhiều cách sau: kiến thức, trình độ chuyên môn, kỹ
năng quản lý, cách sống, sự quan tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người...

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà họ đang làm hợp với chuyên môn, kỹ năng của
mình, cũng như có thể giúp họ phát triển về nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên cảm nhận mình là một phần tử
quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" tất cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó họ sẽ yêu
công ty và làm việc hăng say.

Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân
viên. Một trong những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với
năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân"
vì màu cờ sắc áo của công ty mình.

Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không
phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục vụ khách hàng tốt
nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến
hành công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen
thưởng cho nhân viên. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người
được khen thưởng.

Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng
luôn làm tốt công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình là một
trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.

Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được
giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ việc giao quyền là rất lớn:
nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc
khác quan trọng hơn.
Gây dựng đội ngũ bán hàng giỏi

Gây dựng một đội bán hàng đỉnh cao không phải là một khoa học chính xác, nhưng chuyện này hoàn toàn có thể làm được nếu bạn có những
chiến lược và đường đi nước bước đúng hướng.

Dưới đây xin giới thiệu 7 điều mà các nhà chuyên môn đã rút ra thông qua thực tế của những người bán hàng giỏi và có nhiều kinh nghiệm
trên thương trường.

1. Đa dạng hóa đội bán hàng. Cho dù bạn là người bán hàng giỏi nhất cùng vài người khác nữa trong đội bán hàng, cũng không nên lôi
cuốn và tìm cho được những người có các thuộc tính giống hệt nhau.

Sự đa dạng và những mặt mạnh không giống nhau bổ sung cho các thành viên trong lực lượng bán hàng, có giá trị lớn hơn một đội ngũ
cùng một khuynh hướng. Hãy tìm sự đa dạng về mặt kinh nghiệm, giới (nam, nữ), cá tính, dân tộc, nền tảng địa lý...

2. Tìm người có động cơ. Bán hàng trực tiếp theo lối kinh nghiệm là những kỹ năng có thể học được. Nhưng vận dụng chúng một cách
thường xuyên ra sao thì bạn không thể nào tìm thấy trong bất kỳ một cuốn sách giáo khoa nào.

Khi tập hợp một đội bán hàng, hãy để ý đến sự thúc đẩy và lòng khao khát mong muốn thành công của họ. Cần thường xuyên tổng kết
kinh nghiệm bán hàng trong một khoảng thời gian nào đó, tiếp tục cải tiến và chú ý đến những dấu hiệu khác.

3. Tìm đúng những người bán hàng. Nên tìm những người bán hàng mà khi bán bất cứ hàng gì họ cũng đều thấy thú vị và nhiệt tình.
Nếu bạn đưa ra một sản phẩm hoặc dịch vụ thích hợp với những người bán hàng, gây được cho họ sự thích thú hoặc thiết tha, quyết tâm
bán hàng, thì đó là điều hay nhất.

Ví dụ, một cửa hàng bán giày tất nhiên là thích hợp với những nhân viên có những hiểu biết về các sản phẩm giày, và chắc chắn họ sẽ rất
nhiệt tình bán mặt hàng này.

4. Chọn theo tính cách. Khi tập hợp một lực lượng bán hàng, người ta thường phân công người bán hàng theo khu vực địa lý. Phân công
cho ai đó chịu trách nhiệm một cộng đồng, nơi họ sống có vẻ là hợp lý, thế nhưng cuối cùng lại tỏ ra không thích hợp.

"Chúng tôi đã cố gắng suốt 5 năm vừa qua không phải để chú ý khu vực địa lý mà là để cử "đúng" những người bán hàng đến cho khách.
Chúng tôi chú trọng đến những người có tính cách cần thiết, chứ không phải vì vị trí địa lý của họ", Tổng giám đốc Tập đoàn bánh kẹo
Monkey Muffins - một công ty rất thành công nhờ đội bán hàng tài năng - phát biểu.

5. Bắt đầu bằng đào tạo cá nhân. Phần lớn các lực lượng bán hàng đều được truyền thụ cho những chỉ dẫn nghề nghiệp. Tuy nhiên,
muốn có giá trị lớn và đạt hiệu quả cao, thì điều quan trọng trước tiên là cần đào tạo tỉ mỉ thêm cho từng người một, riêng từng người một,
mà tốt nhất là việc này cần làm trước khi tiến hành đào tạo theo số đông.

Theo cách đó thì cá nhân trong đội và các sắc thái riêng của họ có thể thích hợp với những nguyên tắc bán hàng rộng rãi đem áp dụng được
cho mọi người.

6. Chọn người có kinh nghiệm. Một chiến lược hiệu quả khác để xây dựng một đội bán hàng vững chắc, nhất là đối với những người mới
đến, là một chương trình dạy dỗ của người thầy thông thái (dày dạn kinh nghiệm).

Tiếp theo sự đào tạo ban đầu, nên có một người bán hàng từng trải giúp cho người mới, nhưng không nên là những nhân viên bán hàng
theo mùa. Thường thường thì kinh nghiệm và sự hiểu biết sâu luôn được truyền tải tốt nhất trong mối quan hệ cá nhân với cá nhân như
vậy.

7. Khuyến khích sự phản hồi. Đừng kìm hãm hay bóp nghẹt đội bán hàng của bạn bằng cách bỏ qua hoặc không khuyến khích sự ảnh
hưởng lẫn nhau. Trái lại, nên thúc đẩy những người bán hàng của bạn chia sẻ những mẹo nhỏ, lời khuyên, ý tưởng, và những kinh nghiệm
khác có thể có lợi cho mỗi người trong đội.

Đặc biệt, nên khuyến khích những người mới đến để họ nói lên ý kiến. Họ có thể đề xuất ra những ý kiến sâu sắc, mà ở mức độ nào đó,
ngay cả những người bán hàng kỳ cựu từng trải của bạn cũng lờ mờ hoặc không nhận thấy

Bí quyết xác định mục tiêu kinh doanh

Các chuyên gia kinh tế cho rằng, đầu tư kinh doanh thông minh là đầu tư theo những mục đích rất cụ thể mà bạn cố hướng tới. Cần vạch ra và
bám sát những quyết định mang tính sách lược trong kinh doanh, qua đó xác định những tầm nhìn dài hạn.
Trong quá trình lập kế hoạch chiến lược, bạn cần xác định và xem xét tất cả các phương án có thể lựa chọn để theo đuổi trong hoạt động
kinh doanh, những cơ hội mà bạn có thể đầu tư thời gian, tiền bạc và nguồn lực quản lý, và chọn ra những cơ hội được cho là tốt nhất.
Trong quá trình này, bạn cần đánh giá các cơ hội đầu tư thông qua 4 tiêu chí sau đây:

Những năng lực hiện tại. Xác định xem đâu là những cơ hội mà bạn đang theo đuổi. Điều này có thể hiểu là những điểm mạnh của doanh
nghiệp của bạn tại thời điểm hiện tại.

Dự báo thị trường. Đâu là những nhân tố của thị trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của bạn (các xu hướng về dân cư,
nền kinh tế, pháp luật…)? Dự báo về mức độ tác động của các nhân tố đó đối với hoạt động của bạn trong tương lai. Đâu là những cơ hội
kinh doanh mà bạn sẽ theo đuổi trong bối cảnh của những dự báo thị trường đó?

Dự báo về cạnh tranh. Ai sẽ là những đối thủ cạnh tranh của bạn trong thị trường và khả năng cạnh tranh của các đối thủ đó như thế nào?
Phạm vi hoạt động của họ ra sao? Dự báo những cơ hội kinh doanh mà bạn có thể theo đuổi để vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh đó.

Xác định nhân cách để hướng tới thành công. Bạn phải tìm hiểu những nhân cách bạn hướng tới trong cuộc sống, đâu là những nỗ lực
rèn luyện của bạn, đâu là những cơ hội kinh doanh mà bạn theo đuổi để phát huy tốt nhất nhân cách hướng tới thành công của bạn.

Kế hoạch chiến lược và các mục tiêu đúng hướng đối với các hoạt động kinh doanh là rất khác nhau, vì cách đánh giá của doanh nhân đối
với các triển vọng này khác nhau. Hãy đảm bảo rằng, bạn xem xét tất cả các cơ hội, đánh giá chúng một cách có cơ sở và lựa chọn những
cơ hội thật sự phù hợp với hoạt động kinh doanh của bạn. Đó là chiến lược đóng vai trò hướng đạo cho hoạt động kinh doanh của bạn mà
mọi kế hoạch đầu tư đều phải tuân thủ

Quản lý nhân sự trong thế giới số

Quản lý nhân sự bằng phần mềm là một việc làm phức tạp và đòi hỏi tính chuyên nghiệp không kém gì quản lý tài chính hoặc sản xuất. Do đó, để
hỗ trợ quản lý nhân sự cần có phần mềm đủ phong phú, đáp ứng các yêu cầu cơ bản của quản lý chuyên nghiệp.

Kinh tế thị trường đã làm thay đổi bản chất quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động. Một mặt, doanh nghiệp muốn khai
thác tối đa hiệu suất làm việc của công nhân, mặt khác người lao động cũng có toàn quyền đánh giá những lợi ích mình được hưởng có
tương xứng với sức lao động bỏ ra để quyết định có gắn bó với doanh nghiệp hay không. Dưới đây là cấu trúc trong hệ thống phần mềm
quản lý nhân sự.

Quản lý các khoản được hưởng của nhân viên

Phân hệ này cho phép người sử dụng thiết kế, lập kế hoạch ngân sách, quản trị, giám sát và trao đổi với nhân viên về từng cấu phần trong
gói quyền lợi người lao động được hưởng. Nó cũng cho phép thiết kế và triển khai các chương trình lợi ích từ mức cho từng nhân viên đến
mức toàn bộ phòng ban công ty. Phân hệ này chứa đựng các tiểu phân hệ tính toán khoản "quyền lợi chia tay" khi một nhân viên ngừng
làm việc với công ty.

Quản lý hồ sơ và phát triển nhân lực

Phân hệ này bao gồm các tiểu phân hệ quản lý tuyển dụng, quản lý năng lực nhân viên, quản lý các chương trình huấn luyện, quản lý đánh
giá hiệu quả công việc, quản lý kế hoạch đào tạo kế cận... Trong đó, phần quản lý hiệu quả công việc còn ít được ứng dụng tại Việt Nam
mặc dù khá quan trọng.

Vào đầu mỗi năm, nhân viên thường đồng ý với công ty về các mục tiêu cần đạt được trong năm theo nhiều tiêu chí như doanh số (nếu là
nhân viên kinh doanh), hiệu suất làm việc, các khóa huấn luyện hoặc văn bằng cần hoàn thành. Hệ thống sẽ lưu lại các chỉ tiêu này, và mỗi
quý hoặc 6 tháng công ty sẽ đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, so sánh với chỉ tiêu và đưa ra chỉ tiêu cho giai đoạn tiếp theo.

Quản lý ngày nghỉ/vắng

Phân hệ này cho phép nhân viên kiểm tra số ngày phép và nghỉ còn lại trong năm, sau đó đăng ký xin nghỉ phép, nghỉ chế độ, vắng mặt.
Hệ thống sẽ tự động gửi yêu cầu đến người quản lý trực tiếp của nhân viên để xin chấp thuận, sau đó gửi thông báo đồng ý ngược lại cho
nhân viên, đồng thời thông báo cho các nhân viên khác trong cùng nhóm biết. Hệ thống này được tích hợp với các email nội bộ như Lotus
Notes và các thông báo nói trên được hệ thống chuyển qua Lotus Notes để gửi đến hộp thư của các đối tượng.

Tính toán lương và chi phí

Lương thường gồm một số thành phần như sau: lương cơ bản, các khoản được công ty thanh toán, các khoản khấu trừ vào lương (ví dụ
như trong khoản 20% Bảo hiểm xã hội thì nhân viên đóng 5%, công ty đóng 15%), các phụ cấp làm thêm giờ.
Khi công ty có những người có thu nhập chịu thuế thì vấn đề tính lương khá phức tạp, vì theo chế độ thuế thu nhập cá nhân hiện nay, thuế
suất được tính lũy tiến. Từng cấu phần của lương phải được xác định là thu nhập chịu thuế hay không chịu thuế để áp dụng công thức thích
hợp.

Một hệ thống phần mềm được thiết kế tốt có thể giúp công ty tiết kiệm đáng kể thời gian và công sức trong việc tính lương. Tuy nhiên xây
Việc tính toán thuế cho người có thu nhập cao là một việc phức tạp mà nhiều công ty nước ngoài tại Việt Nam thường phải thuê tư vấn.

dựng hệ thống tính lương cần sự tham gia sâu của các chuyên gia về nhân lực và thuế.

Theo giới chuyên môn, quản lý nhân sự một cách chuyên nghiệp cũng phức tạp không kém quản lý tài chính hoặc sản xuất. Đây vừa là
một khoa học vừa là một nghệ thuật, vì liên quan đến nguồn lực quan trọng nhất trong doanh nghiệp là con người. Một hệ thống phần mềm
quản lý nhân sự tốt tuy không thể thay thế một giám đốc nhân sự tinh tế, nhưng chắc chắn sẽ cung cấp một công cụ hữu hiệu để phòng
nhân sự khoa học hóa công việc hàng ngày.

Cách thức làm 'thượng đế' hài lòng

Có nhiều chủ doanh nghiệp thường xuyên nhắc nhở nhân viên: "Khách hàng là người trả lương cho bạn chứ không phải tôi". Điều này quả
không sai, vì khách hàng chính là người quyết định "số mạng" của doanh nghiệp nói chung và từng nhân viên nói riêng.

Khách hàng được tôn vinh làm "thượng đế" cũng vì lẽ đó. Trong cuộc đua nước rút để chinh phục khách hàng sử dụng sản phẩm hay dịch
vụ của mình, không ít ông chủ tự hỏi: "Làm thế nào để biết thượng đế đã hài lòng?". Bạn có cho rằng doanh nghiệp của bạn đã làm cho
khách hàng thỏa mãn rồi không? Hay bạn thường gặp khiếm khuyết trong việc chăm sóc khách hàng?

Thật ra, ngay cả những doanh nghiệp lớn, tiếng tăm lừng lẫy cũng không đảm bảo được là họ đã chăm sóc khách hàng chu đáo, bởi vì nhu
cầu và mong muốn của khách hàng thường xuyên thay đổi. Do đó những gì được xem là tốt ngày hôm nay có thể sẽ không còn tốt theo
tiêu chuẩn của ngày mai.

Nếu bạn có khiếm khuyết, cũng đừng e ngại. Điều quan trọng là bạn phải hành động ngay, cải tiến việc chăm sóc khách hàng sao cho đáp
ứng được các nhu cầu của tương lai và vươn tới sự hoàn hảo. Hãy thử thực hiện chăm sóc khách hàng theo 3 bước căn bản dưới đây:

Kiểm tra mức độ thỏa mãn của khách hàng

Điều trước tiên bạn phải làm là kiểm tra xem mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với doanh nghiệp như thế nào. Các công cụ giúp cho
bạn kiểm tra mức độ thỏa mãn của khách hàng là gồm: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng, hội nghị khách hàng, sổ góp ý, doanh số.

Tìm nguyên nhân khiếm khuyết

Sự không thỏa mãn của khách hàng thường rơi vào 3 yếu tố sau đây:

1. Yếu tố sản phẩm: Có phải khách hàng thường phàn nàn với doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, bao bì, chủng loại hàng hóa,
giá cả, chế độ bảo hành, hậu mãi.

2. Yếu tố thuận tiện: Thường rơi vào những vấn đề như phương thức giao nhận, thanh toán, địa điểm giao dịch, thời gian và sự linh hoạt.

3. Yếu tố con người: Đây chính là vấn đề mà nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ tiếp xúc của nhân viên bạn và về các kỹ năng cá nhân
của nhân viên.

Ba yếu tố trên là các yếu tố trụ cột để thỏa mãn khách hàng, và điều mà tất cả khách hàng mong đợi khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp bạn là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy. Điều này có nghĩa là yếu tố sản phẩm luôn luôn phải được đặt lên hàng đầu, tiếp
theo là yếu tố con người. Tất cả những nụ cười thân thiện, lời chào mời lịch sự hay sự thuận tiện linh hoạt đều không thể bù đắp cho những
sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn.

Vậy muốn khách hàng thỏa mãn với sản phẩm, dịch vụ của mình, bạn hãy nhìn lại xem đối với 3 yếu tố trên, doanh nghiệp bạn đã đáp ứng
như thế nào, còn khiếm khuyết ở những điểm nào để có biện pháp cải tiến ngày một tốt hơn và để doanh nghiệp bạn luôn luôn vững chắc
trên con đường kinh doanh.

Xử lý nguyên nhân

Sau khi biết được sự không thỏa mãn của khách hàng nằm ở đâu, các bạn phải tìm cách xử lý những nguyên nhân đó để công việc chăm
sóc khách hàng của doanh nghiệp mình ngày một tốt hơn. Các nguyên nhân tập trung ở 2 lĩnh vực:
1. Tính năng của hệ thống: Doanh nghiệp bạn có một hệ thống quản lý tốt và có nhất quán trong mục tiêu chăm sóc khách hàng từ trên
xuống dưới không.

2. Kỹ năng của nhân viên: Các nhân viên của bạn có được đào tạo để có một thái độ, hành vi và năng lực phù hợp với công việc của họ hay
không. Các kỹ năng cá nhân cần có trong quá trình tiếp xúc với khách hàng gồm kỹ năng giao tiếp qua điện thoại và kỹ năng xử lý trực
diện các tình huống khó khăn với khách hàng.

Theo giới chuyên môn, chăm sóc khách hàng phải bắt rễ từ văn hóa và niềm tin của công ty, chứ không phải là các giải pháp mang tính
tình thế để đối phó với những phàn nàn khiếu nại của khách hàng. Bạn phải tạo cho doanh nghiệp mình từ cấp cao nhất đến thấp nhất có
một nếp "văn hóa chăm sóc khách hàng", trong đó hình tượng khách hàng luôn được định hướng để mỗi cán bộ công nhân tận tâm chăm
sóc. Nếp văn hóa này thể hiện trong mọi lĩnh vực từ thông tin, giao dịch, trao đổi với khách hàng đến thái độ phục vụ, thời gian và sự giải
quyết linh hoạt mọi tình huống xảy ra.

Nếp văn hóa chăm sóc khách hàng phải được cam kết từ cấp lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp và nhất quán trong mọi phòng, ban,
tránh tình trạng phòng này cam kết một đằng và phòng khác thực thi một nẻo. Văn hóa này sẽ là đặc trưng của bạn và sẽ làm cho "thượng
đế" của bạn hài lòng.

Để trở thành một nhà quản lý giỏi

Nhiều người cho rằng, những người giỏi chuyên món chưa hẳn đã quản lý tốt. Bởi muốn trở thành một người quản lý giỏi, doanh nhân cần biết
tự nâng cao năng lực, kỹ năng quản lý của mình. Sau đây là 6 bài học nâng cao kỹ năng quản lý.

Kiểm tra kiến thức bản thân

Theo các chuyên gia phân tích, trước khi khởi nghiệp, mỗi người cần biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình là gì. Để làm được điều
này, doanh nghiệp cần xem lại những gì mình biết và không biết về việc quản lý. Hãy kiểm lại những kinh nghiệm của mình và những
người đi trước xem những gì là có lợi và điểm gì phải thay đổi. Điều này sẽ giúp bạn tìm ra những tính cách tốt và xấu từ những ông chủ
cũ và tận dụng kiến thức đó cho mình.

Tìm một người cố vấn dày dạn kinh nghiệm

Bạn có thể tìm ngay trong chỗ làm của mình một người quản lý đã có kinh nghiệm, có uy tín, theo dõi học hỏi họ những thói quen, cách xử
thế tốt rồi sau đó vận dụng. Bạn cũng có thể học kinh nghiệm từ những người quản lý giỏi ở nơi khác hoặc khi thân tình hơn có thể nhờ họ
cố vấn cho mình.

Học lại - tự đào tạo lại

Đừng bao giờ coi việc học hành của mình đã đủ mà nên thường xuyên học lại. Hiện nay có nhiều tổ chức cung cấp các khóa phát triển kỹ
năng quản lý và cũng có nhiều hội thảo xoay quanh vấn đề này, bạn đừng bỏ lỡ những cơ hội để có thể học thêm chúng.

Đọc sách

Ai cũng biết, sách chính là kho tàng vô tận kiến thức của cả thế giới, vì thế bạn cũng có thể tìm hiểu qua sách cách tổ chức quản lý, kỹ
năng điều hành... Tất nhiên ta không nên áp dụng một cách máy móc mà cần biết sử dụng nó trong từng tình huống cụ thể, công việc cụ
thể hay quá trình cụ thể.

Học cách lắng nghe và hiểu người khác

Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là biết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là phần thách thức nhất
trong việc quản lý của nhiều nhà chuyên nghiệp khi ở trong tình thế chuyển từ một người bạn sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập mối quan
hệ với một tập thể mới, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực. Ngoài ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và
nói chuyện với họ về chất lượng công việc cũng cần thiết và phải làm thường xuyên, song tránh nặng nề, quy chụp mặc dù bạn vẫn phải
luôn yêu cầu họ làm tốt.

Đặt nhân viên của mình lên trên hết

Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. Nếu bạn không dành thời gian hỗ trợ nhân viên và
bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của họ thì họ khó có thể ủng hộ bạn làm tốt mọi việc.
Rich Moore, một chuyên gia cao cấp tại Hiệp hội Quản lý AAMI ở Mỹ, đã nói: “Nhà quản lý hiệu quả nhất là người biết được tài năng của
từng đối tượng và dành thời gian để tìm hiểu nhân viên của mình"

4 nguyên tắc trong chiến lược giao tiếp hiệu quả

Hằng ngày bạn nghe nhiều về chiến lược marketing hay bán hàng của doanh nghiệp. Còn chiến lược giao tiếp? Làm thế nào để thông điệp đưa ra
được mọi người đón nhận và thấu hiểu nhất? Dưới đây là 4 nguyên tắc cần thực hiện để giao tiếp đạt hiệu quả.

1. Thấu hiểu đối tượng.

Hầu hết các nhà lãnh đạo cho rằng, họ hiểu nhân viên, hiểu người mua, nhận thức được những tác động của người mua, cổ đông và các đối
tượng mục tiêu khác. Tuy nhiên, thông minh nhất là những người luôn biết tìm cách để hiểu đối tượng giao tiếp hơn nữa. Bạn cần nghiên
cứu về những gì mà đối tượng của mình thật sự muốn. Doanh nghiệp cần có những cuộc khảo sát định kỳ để nắm bắt sở thích và mối quan
tâm của đối tượng giao tiếp.

2. Tìm hiểu xem mọi người tiếp nhận và lĩnh hội giao tiếp như thế nào.

Công việc này là cần thiết để bạn có thể đưa ra thông điệp theo kênh phù hợp nhất hoặc tạo thêm kênh mới để thu hút sự chú ý. Có thể hỏi
trực tiếp người nghe xem tâm tư, đánh giá của họ về những thông điệp mà bạn đưa ra. Để cải thiện cách truyền thông điệp, bạn có thể xem
xét đến các nhân tố như đồ văn phòng đặc biệt, giấy màu, phương tiện nghe - nhìn, quảng cáo trên phương tiện truyền thông ở địa phương
hay mở rộng phương tiện truyền thông mới, tổ chức các cuộc thảo luận, lấy thông tin phản hồi qua bản câu hỏi thăm dò ý kiến...

3. Thử nghiệm cách giao tiếp của mình.

Tập hợp phản ứng từ những nhóm đối tượng để xem mức độ cảm nhận về thông điệp của bạn thế nào. Từ đó, tìm hướng điều chỉnh để thu
hút được sự chú ý của các nhóm đối tượng lớn hơn.

4. Đánh giá thông tin phản hồi.

Cần xây dựng cơ chế để có được thông tin phản hồi một cách nhanh chóng, có chất lượng và kèm theo những đánh giá có giá trị.

Bí quyết giữ chân người tài

Các chuyên viên nhân sự thường có những phản ứng khác nhau khi nhận đơn xin thôi việc của nhân viên. Có người tìm cách lôi kéo nhân viên ở
lại, số khác lại phản ứng bằng cách tạo ra các scandal ầm ĩ với kẻ định 'đào ngũ'.

Nhưng trong đại đa số trường hợp, hầu hết chuyên viên nhân sự thường mắc một sai lầm: Họ coi việc ra đi của nhân viên như một sự phản
bội và hành xử với kẻ 'đào ngũ' hoàn toàn theo kiểu 'giận cá chém thớt'.

Nếu như các chuyên viên nhân sự biết 'đối nhân xử thế' một cách khéo léo, họ có thể giữ được nhân viên. Dưới đây là một số kinh nghiệm
dành cho các ông chủ doanh nghiệp, các chuyên viên nhân sự.

Thu thập thông tin

Trước tiên bạn phải tìm hiểu càng cặn kẽ càng tốt nguyên nhân thôi việc của nhân viên cũng như xem quyết định của họ "sắt đá" đến mức
nào. Bởi đôi khi, mối bất hòa đối với đồng nghiệp, với sếp trực tiếp cũng là nguyên nhân khiến nhân viên muốn dứt áo ra đi. Cũng có thể
đó là lòng tự trọng đôi khi quá cao của nhân viên khi họ cho rằng họ không được đánh giá đúng mức.

Theo các chuyên viên tư vấn, trong những trường hợp này, lãnh đạo nên tìm cách nói chuyện với cá nhân xin thôi việc. Cuộc nói chuyện
phải hết sức tế nhị, đừng nên cao giọng hay mất bình tĩnh, kể cả trong trường hợp nhân viên của mình sai.

Nếu nhân viên của bạn tỏ ý lưỡng lự, hãy tìm cách "tấn công", nhưng nên nhớ là mọi vấn đề phải có giới hạn nhất định. Đừng nên để các
nhân viên khác trong công ty nghĩ rằng ban lãnh đạo đang muốn dọa dẫm nhân viên để cầu lợi.

Đôi bên cùng có lợi

Theo các nhà tâm lý học, đối với những kẻ chuẩn bị 'đào ngũ", nên để cho họ cảm thấy rằng tương lai của họ cũng là mối quan tâm của
ông chủ. Hãy thử đặt mình vào vị trí của những người đang muốn dứt áo ra đi để hiểu họ hơn. Nhân viên nào rồi cũng sẽ hiểu ra rằng bạn
thật sự mong muốn cho anh ta có được những quyết định đúng đắn nhất, sáng suốt nhất. Bạn có thể hỏi xem anh ta cần ở công ty những gì
để có thể tiếp tục ở lại. Và nếu có chút gì đó do dự trong thỏa thuận này, bạn cũng nên thẳng thắn nói ra.
Công việc và các mối quan hệ riêng

Cũng có nhiều trường hợp khi mà chỉ vì một ác cảm cá nhân nào đó từ phía người sử dụng lao động, công ty có nguy cơ mất đi một nhân
viên tài năng, sáng giá. Ông chủ của một tập đoàn sản xuất bia tại Nga từng thú nhận rằng vài ba năm về trước, chỉ vì quá nóng nảy trước
một sai phạm nhỏ của một người dưới quyền, ông đã để tuột mất một nhân viên thạo việc.

Suy xét vấn đề dưới nhiều góc độ

Nếu như bạn là một người sống nặng về tình cảm hoặc rất dễ bị xúc động, hãy cố gắng trì hoãn cuộc nói chuyện và lấy lại bình tĩnh. Nhiều
nhà tâm lý cho rằng mọi vấn đề nảy sinh trong quan hệ lao động phải được suy xét logic dưới nhiều góc độ.

Đối với những người quyết dứt áo ra đi, bạn nên chia tay với họ một cách quân tử, nhẹ nhàng và đừng quên cảm ơn sự đóng góp của họ
trong thời gian qua, tuyệt nhiên đừng lên giọng ông chủ trong trường hợp này.

Mọi thứ không phải lúc nào cũng quy ra tiền

Thật ra ít ai hiểu được rằng tận trong sâu thẳm lòng mình, người nhân viên vẫn còn rất hoài nghi về quyết định xin thôi việc của mình. Và
các ông chủ có thể tận dụng cơ hội này. Về tâm lý, bất cứ một cuộc ra đi nào cũng không có lợi cho họ. Sự thay đổi công việc, môi trường
làm việc hoàn toàn là một việc làm có nhiều nguy cơ rủi ro. Tuy nhiên, cũng đừng vội đề nghị tăng lương bởi người lao động ra đi chưa
hẳn là đã do nguyên nhân tiền bạc.

Có rất nhiều vấn đề thuộc về lĩnh vực nhân sự nảy sinh chỉ vì những nguyên nhân cực kỳ đơn giản: lãnh đạo không quan tâm đến những đề
xuất, ý kiến hay những đóng góp của nhân viên, không quan tâm tạo dựng bầu không khí làm việc trong công ty, không để ý quan tâm đến
đời sống riêng tư của nhân viên.

Người lãnh đạo phải cảm nhận được mọi thay đổi của nhân viên dưới quyền và hiểu được tâm tư nguyện vọng của họ. Việc quan tâm đến
nhân viên của mình, đến sự nghiệp thăng tiến của họ khiến các ông chủ có thể tránh được nguy cơ chảy máu chất xám.

Nói chung, nguồn nhân lực bao giờ và thời đại nào cũng là tài sản vô giá của công ty.

Chính sách nhân sự quyết định sự cống hiến

Nhiều người vẫn băn khoăn không biết điều gì khiến những người tài trong công ty lần lượt rứt áo ra đi. Theo giới chuyên môn, những chính
sách làm việc mà những ông chủ đưa ra không phù hợp là yếu tố cơ bản khiến ngày càng nhiều công nhân muốn "đào ngũ".

Hoàng là trưởng phòng kinh doanh một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thực phẩm. Ngoài khả năng và kinh nghiệm quản lý anh
còn là người am hiểu thị trường. Chính vì thế mà công ty gần như giao hẳn quyền điều hành mạng lưới kinh doanh cho anh. Con đường sự
nghiệp đang mở ra trước mắt bỗng nhiên, Hoàng nộp đơn xin thôi việc với lý do rất chung chung là không hài lòng với chính sách ở đây.

Phòng nhân sự phải dùng đến cách “khai thác” vợ anh, mới hiểu nguyên nhân chính khiến Hoàng quyết định ra đi vì công ty đã trả lương
cho trưởng phòng tiếp thị cao hơn anh. Hoàng không thể chấp nhận việc mình đã làm cho công ty 4 năm, có kinh nghiệm nhiều hơn lại
nhận mức lương thấp hơn người mới vào công ty được vài tháng và thuộc lớp "đàn em".

Khi biết rõ nguyên nhân, giám đốc phải vội vàng giải thích cho Hoàng biết, anh vẫn được công ty đánh giá cao khả năng làm việc, nhưng
vì công ty cần một trưởng phòng tiếp thị nên phải đồng ý trả mức thu nhập trên. Giám đốc thuyết phục Hoàng ở lại vì công ty đã có kế
hoạch điều chỉnh lương của anh và các trưởng phòng khác cho tương xứng.

Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Nếu không bảo đảm
được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như kế hoạch khi
nào điều chỉnh.

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra
nó. Dưới đây là một số gợi ý.

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn. Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả
năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc.

Thu nhập không công bằng. Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập. Tử số là toàn bộ thu nhập, kể
cả thưởng và những chế độ ưu đãi. Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và mức
độ đóng góp cho công ty. Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và
không hài lòng với lãnh đạo.

Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng. Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu
không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn.

Nhân viên không được giao đúng công việc. Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ
cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý.

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao. Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không
trung thực... đã quản lý và theo dõi quá gắt gao. Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn.

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua. Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng
không thông báo với cấp quản lý trung gian. Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên sẽ làm cho
cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người "thừa".

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực. Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời
gian và nhân lực. Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn
với công việc.

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể. Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay
đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc.

Nhân viên không được phát triển. Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân
và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến.

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo. Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo
cũng làm nhân viên nản lòng.

Nhân viên bị thử thách liên tục. Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc, đã 'được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu
cao và khó hơn. Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc.

Sếp "bắt" nhân viên nhận lỗi thay cho mình. Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải
quyết. Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên
không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty.

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt. Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và
làm khó nhau, cũng sẽ có sự bất mãn lớn trong nhân viên. Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và
triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên.

Không có tinh thần đồng đội. Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người
không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau - cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp và công
ty

Tiếp thị và những nghịch lý

“Dù biết tiếng cà phê Trung Nguyên đã lâu, tôi vẫn chưa có thú thưởng thức cà phê. Chỉ đến khi được mời khai trương quán cà phê G7 đầu tiên
trên đường Sương Nguyệt Ánh (TP HCM), thú uống cà phê sáng mới bắt đầu ám ảnh”, một doanh nhân thành đạt kể.

Theo ông, đó là một bài học tiếp thị đơn giản: “Không phải do hương vị ly cà phê miễn phí, cũng không phải do khung cảnh thơ mộng; mà
là do... mùi hương nồng nàn từ 1 gram cà phê rang chưa xay, được đặt trong cái túi vải xinh xắn làm quà tiễn khách của chủ quán...”.

Mới đây, tại lễ trao giải Oscar, thay vì những món quà nhỏ tượng trưng, khách mời đã bất ngờ nhận được những món quà giá trị như đồ
trang sức, mỹ phẩm, thời trang và cả những chuyến du lịch có hạng. Đó là quà của các hãng sản xuất, dịch vụ tên tuổi thế giới muốn qua
những người nổi tiếng để quảng bá cho sản phẩm của mình. Hai kiểu tiếp thị khác nhau, giá trị cách xa, nhưng cùng gây được hiệu quả ấn
tượng...

Trong thế giới hiện đại, các sản phẩm dịch vụ, tiêu dùng đều cùng hướng đến một tiêu chí đồng nhất về chất lượng. Tuy nhiên, cái làm nên
thương hiệu sản phẩm, suy cho cùng, là giá trị dấu ấn trong người tiêu dùng. Theo các chuyên gia, có đến 1.001 cách tiếp thị sản phẩm
song không phải ai cũng nhanh nhạy và có tiềm lực trong vấn đề này, nhất là với các doanh nghiệp Việt Nam.
Ông Nguyễn Tri Bổng, Phó tổng giám đốc Tribeco Sài Gòn, cho biết năm 2004, chi phí quảng cáo của Tribeco hơn 20 tỷ đồng. Năm 2005,
chi phí này có thể tăng hơn nữa. “Vài chục tỷ đồng mỗi năm cho quảng cáo chẳng thấm vào đâu, vậy mà chỉ riêng ngân sách quảng cáo đã
ngốn gần hết ngân sách tiếp thị”, ông nói.

Theo quy định hiện hành, chi phí quảng cáo, tiếp thị của doanh nghiệp không được vượt quá 10% tổng chi phí hợp lý để được khấu trừ
thuế. Trong khi trên thực tế, để thực hiện một chiến dịch quảng cáo trọn vẹn, chi phí có khi lên đến cả triệu USD, phần đông doanh nghiệp
trong nước không theo nổi. Nhưng như vậy cũng không có nghĩa “con nhà nghèo” là hết cách chơi.

Đơn giản, như cách đề xuất của một số doanh nghiệp, khi tiếp khách, TP HCM có thể sử dụng các sản phẩm thương hiệu của thành phố,
qua đó tiếp thị sản phẩm. Các doanh nghiệp cho biết, họ sẵn sàng cung ứng sản phẩm cho các đoàn công tác ngoại giao, đại sứ quán Việt
Nam ở nước ngoài, để trực tiếp quảng bá sản phẩm “made in Việt Nam” ra thế giới. Theo kiểu, thống đốc Mỹ đến “xứ người bán khoai”,
hay bà tổng thống Philippines trực tiếp giới thiệu sản phẩm dệt truyền thống của đất nước qua các bộ trang phục công du quốc tế...

Giới chuyên môn cho rằng, hiện vẫn còn tồn tại 1 nghịch lý là, trong khi doanh nghiệp Việt Nam đang yếu, “chưa dám ra gió” để tiếp thị

không ít các hãng sản xuất xe hơi ngạc nhiên. Bởi bất cứ mẫu ôtô mới nhất nào, dù cao cấp đến đâu, được giới thiệu tại Việt Nam đều
sản phẩm, thì người tiêu dùng Việt Nam lại thích chơi theo kiểu con nhà giàu. Xu hướng thích sài sang của người dân hiện nay khiến

được người tiêu dùng chấp nhận, kể cả những chiếc Mercedes trị giá trên dưới 300.000 USD...

Và đây chính là mảnh đất màu mỡ cho các đại gia nước ngoài. Các hãng điện thoại Samsung, Nokia đều đánh giá Việt Nam đang là thị
trường tăng trưởng nóng nhất về điện thoại di động, kể cả các loại cao cấp

Quy tắc phát triển phân khúc thị trường

Hầu hết các công ty, bất kể lớn hay nhỏ, đều hướng hoạt động marketing của mình vào việc phân khúc thị trường có chọn lọc nhằm tối đa hóa
hiệu quả kinh doanh.

Theo giới chuyên môn, hoạt động marketing đối với phân khúc thị trường có thể mang lại lợi nhuận rất lớn. Chẳng hạn, nếu muốn cung
cấp một sản phẩm chỉ phục vụ một nhóm khách hàng ở địa phương, bạn có thể quảng bá qua đài phát thanh hoặc một số tờ báo nhỏ bởi
hình thức quảng cáo này được coi là rẻ tiền và hiệu quả.

Ngoài ra, để giảm rủi ro khi tính đến chuyện thâm nhập vào một phân khúc thị trường mới, doanh nghiệp cần ghi nhớ ba quy tắc quan
trọng dưới đây:

Xác định những nhu cầu độc đáo và lập kế hoạch đáp ứng

Lợi nhuận có thể cao hơn kỳ vọng nếu bạn xác định được những nhu cầu độc đáo mà phân khúc thị trường đang còn bỏ ngỏ. Việc xác định
nhu cầu độc đáo cần đi đôi với việc xác định và đánh giá các đối tượng khách hàng tiềm năng để từ đó có chiến lược phù hợp.
Hãy bắt đầu công tác này bằng việc xem xét tất cả các dạng sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể cung cấp. Phân khúc thị trường độc đáo có
thể chỉ đơn giản là việc bạn “nâng tầm” một sản phẩm thế mạnh nào đó của doanh nghiệp để hướng vào một nhóm đối tượng khách hàng
có tiềm năng.

Hướng vào đúng mục đích để khuếch trương sản phẩm

Khi tiếp cận một phân khúc thị trường mới, bạn cần nắm bắt những đặc trưng của thị trường đó và chuẩn bị giao tiếp với những khách
hàng tiềm năng. Cùng với việc phát động một chiến dịch quảng bá đặc biệt đối với phân khúc thị trường mới, bạn cũng cần phải sửa đổi
một số nội dung cơ bản trong hoạt động của doanh nghiệp, như khẩu hiệu, phong cách làm việc nếu cảm thấy không còn phù hợp.

Luôn kiểm chứng thị trường

Trước khi có những bước đi cụ thể, bạn cần đánh giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt trong phân khúc
thị trường mới, đồng thời xác định doanh nghiệp cần làm gì để tạo lợi thế cho mình. Để có được bức tranh tổng thể, tốt nhất là làm một
khảo sát phân tích cạnh tranh, trong đó chú ý đến phương thức bán hàng, việc định giá và các kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh.

Bạn sẽ làm gì nếu không có đối thủ cạnh tranh trên phân khúc thị trường của bạn? Đây chưa hẳn là dấu hiệu tốt. Điều đó có thể là do chưa
có công ty nào phát hiện ra thị trường hẹp đó. Nhưng cũng có thể nhiều công ty đã thử nghiệm và thất bại. Chính vì vậy, cần có phân tích
thị trường một cách kỹ lưỡng và triển khai thận trọng để có thể kiểm soát rủi ro

Lập kế hoạch kinh doanh cụ thể

Công việc của bạn như đang rối tung lên, mọi việc dồn đến luôn quan trọng và cấp bách thúc ép phải giải quyết. Bạn cảm thấy như bị cuốn vào
công việc và cố gắng tìm giải pháp bằng cách tăng thời gian làm việc và cường độ làm việc của mình hơn nữa. Tuy nhiên, dần dần sức ép công
việc sẽ khiến bạn kiệt sức.

Trong lúc đó bạn lại thấy nhân viên dưới quyền cũng như các phòng ban trong công ty mình dường như thiếu sự gắn kết trong các hoạt
động. Việc mà bạn có thể làm là đẩy vấn đề lên cấp trên chờ quyết định. Khi nhà quản lý phải đối đầu với tình hình này, nghĩa là đã thiếu
hụt một kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý.

Thông thường, trong giai đoạn đầu khi quy mô hoạt động còn nhỏ, không nhiều các doanh nghiệp Việt Nam ý thức được tầm quan trọng
của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do quy mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát của
chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Họ duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong
nhóm như trong gia đình.

Theo thời gian, tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động
sản xuất kinh doanh phình ra cùng sự phát triển nóng của xã hội Việt Nam. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường
hàng hoá dịch vụ cũng như ngay trong thị trường về nguồn nhân lực.

Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản lý mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ
lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc. Giải quyết các sự kiện không có khả năng gắn kết tổng thể theo định
hướng xuyên suốt toàn công ty.

Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, cho việc lập kế hoạch chỉ là công việc mang nặng lý thuyết - đến
với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn.

Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý. Giống như mọi công cụ khác, nó đòi hỏi
nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền
kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Thậm chí, tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện
thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu
hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh. Câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người.

Để trả lời câu hỏi về mặt công việc, một kế hoạch kinh doanh phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh.
Xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Từ
kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối
với công ty (SWOT).

Lật ngược trở lại với những điểm mạnh có được công ty sẽ phải làm gì để khai thác tận dụng các cơ hội, khắc phục các điểm yếu và hạn
chế các đe dọa sẽ có thể xảy ra. Từ những phân tích này, để nhà quản lý xác định cho mình một mục đích cần hướng tới và nỗ lực để đi tới
mục đích của mình bằng cách chia nhỏ thành các mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể. Xây dựng các chiến lược, cách thức để đạt được các
mục tiêu đó và cụ thể hoá thành các kế hoạch hành động với các nguồn lực và chi phí phù hợp.

Một vấn đề cần lưu ý - cũng là một lỗi thường gặp nhất ở nhà quản lý - là các mục tiêu trong những giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu
chí cơ bản, cụ thể, đo lường được, tham vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART).

Thêm vào đó, nó cần thiết phải trả lời được các câu hỏi: Tại sao phải thực hiện? Ai sẽ là người thực hiện? Sẽ phải thực hiện cái gì? Thực
hiện ở đâu và thực hiện bằng cách nào? Kế hoạch kinh doanh phải được đặt trong bối cảnh quy hoạch một chiến lược tổng thể chung của
công ty với tính nhất quán và xuyên suốt.

Nhà quản lý cần phải trả lời câu hỏi về mặt con người. Những người tham gia có tin vào kế hoạch của cấp trên đưa ra hay không? Họ có
tin vào người lãnh đạo dẫn dắt họ hay không? Việc hoàn thành kế hoạch đặt ra hay không đạt được có ý nghĩa hay ảnh hưởng gì với họ hay
không? Các mục tiêu là SMART với nhà quản lý, song có SMART với họ hay không?

Nếu câu trả lời là "không" thì nhà quản lý vẫn chưa thực sự trả lời câu hỏi về mặt con người. Điều đó đồng nghĩa với việc dù cho một kế
hoạch có được tính toán phân tích và xây dựng công phu đến đâu đi chăng nữa, nó vẫn sẽ chỉ tồn tại trên giấy và có nguy cơ thất bại cao.

Nói cách khác, nhà quản lý cần phải nhìn nhận vấn đề như hai mặt của một bàn tay, một mặt là công việc, một mặt là con người. Thiếu
một trong hai mặt đó sẽ không thể tạo nên một bàn tay hay một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh.

Tuyển người giỏi hơn mình

Cùng đứng trên một diễn đàn tuyển dụng, người cha nói: Tôi cần những nhân viên giỏi chuyên môn. Về kinh nghiệm tôi sẽ hỗ trợ họ. Còn người
con nói: Tôi chỉ tuyển những người giỏi hơn tôi. Đây không phải là sự ngông cuồng, mà là sự khác nhau giữa hai thế hệ.
"Tôi mơ ước tuyển dụng được những người giỏi. Càng giỏi hơn tôi, tôi càng mừng. Người già không tuyển người giỏi hơn mình, vì họ sợ
mạo hiểm. Nhưng tôi chưa già, và tôi cần những người giỏi để phát triển công ty", Giám đốc Công ty cổ phần Công nghệ giáo dục Mỹ
Nguyễn Anh Đức tâm sự. Theo ông, càng là những giám đốc trẻ thì tâm lý tuyển dụng càng hướng lên trên.

"Tôi thích tuyển những cô gái làm trợ lý. Họ thông minh nhưng cũng rất biết điều. Tôi đang có một nữ trợ lý giỏi, hơn tôi về nhiều mặt
nhưng cô ấy rất cứng đầu cứng cổ. Tôi chấm cô ta bởi trị được điểm cứng đầu này", anh nói.

Nhiều người cho rằng, tuyển người giỏi hơn lãnh đạo, sẽ có 2 khả năng xảy ra. Nhân viên có thể đặt ra các yêu cầu, đòi hỏi giám đốc nghe
mình hoặc khi đã hiểu hết về doanh nghiệp và có thêm kinh nghiệm, họ sẽ mang bí quyết ra đi. Vì sao giám đốc trẻ vẫn muốn tìm những
người như thế?

"Tôi trẻ hơn các nhân viên. Tôi cũng không giỏi về nghiệp vụ chuyên môn như mọi người. Nhưng tôi tự tin lãnh đạo họ. Không phải là
ngông cuồng, mà bởi tôi biết họ vẫn thiếu một chút láu cá. Đó là thứ tôi thu được trong quá trình xử lý các tình huống", Bùi Ái Dũng, sinh
viên du học năm thứ 4, quản lý Siêu thị công nghệ thông tin tại Australia nói. Theo anh, nhân viên phải trẻ và nhạy cảm mới biến thành bí
quyết của mình được. Họ biết điều đó, nên chấp nhận làm dưới quyền một người trẻ hơn.

Hoàng Linh, Trưởng phòng kinh doanh Công ty Máy tính Everest thì cho rằng, chị chỉ tuyển những người giỏi và thực sự đáng tin cậy, vì
nếu chưa thực sự quen biết. Vì có thể họ sẽ lợi dụng điểm yếu của chính sếp mình.

Giới chuyên môn cho rằng, với những nhân viên giỏi, để tránh nguy cơ bị họ qua mặt hoặc khiến họ chán khi không còn gì để học nữa, tốt
nhất là giao cho họ những việc khó để họ phải vượt qua chính mình. Những giám đốc trẻ dám đưa mình lên bàn cân để tuyển nhân viên
ngang cơ. Đó là sự mạo hiểm thú vị chỉ có được ở thế hệ con mà cha thường không dám

"Tôi không nghĩ mình là người giỏi nhất trong công ty về mặt chuyên môn. Điểm giỏi nhất của tôi là khả năng nhìn người, phân công công
việc hợp lý, để nhân viên cảm thấy mình luôn phải đối mặt với thử thách. Thích thú với những thử thách đó, chắc chắn họ sẽ tốt hơn và
gắn bó hơn với mình", một giám đốc trẻ khác khẳng định

'Đừng mất bò mới lo làm chuồng'

việc tiêu thụ hàng hóa có vấn đề, doanh nghiệp lập tức nghĩ tới quảng cáo.
Nhiều chuyên gia kinh tế cho rằng, có một logic hết sức tự nhiên, xảy ra hằng ngày trong thực tiễn kinh doanh từ nhiều năm qua: Mỗi khi thấy

Trong quá trình kinh doanh, doanh nghiệp thường nghĩ nhiều, nếu không muốn nói là bị ám ảnh, về sản phẩm của mình. Không ít người đã
có sẵn vài ba kịch bản phim quảng cáo do mình nghĩ ra hoặc góp nhặt từ bạn bè. Đến lúc cần dùng, chỉ cần nhấc "'phone" gọi cho một
phóng viên truyền hình quen biết, có nghề.

"Đoàn làm phim" bàn bạc hôm trước, hôm sau "đổ quân" xuống làm ngay. Diễn viên chính thì mướn, diễn viên phụ thì... đôi khi "tuyển"
luôn cháu bé con ông chủ vì "trông cháu xinh quá, vào vai chú bé húp tô mì thì ngon biết mấy!".

Kiểu làm phim quảng cáo như thế xảy ra hơn chục năm trước không phải là không hiệu quả. Một chủ doanh nghiệp tâm sự: "Giờ xem lại
mấy mẫu quảng cáo làm hồi xưa thấy mắc cỡ hết sức, nhưng nói thật là nhờ đó mà tôi được như hôm nay".

Đó là chuyện xưa, lúc chưa mấy ai làm quảng cáo nên hay dở cũng chẳng biết đâu mà lần, giá quảng cáo trên truyền hình thì rẻ bèo, còn
hàng hóa thì lại khan hiếm. Nay thì khác, hàng hóa ê hề mà thứ nào cũng tốt, cạnh tranh ác liệt gấp nhiều lần năm xưa... Chi phí tiếp thị
cũng không ngừng gia tăng. Giá quảng cáo mỗi năm mỗi tăng, trong khi giờ phát sóng "đẹp" lại không nhiều hàng nghìn doanh nghiệp
chia nhau có hai đài HTV7, VTV3 từ 8h đến 9h tối.

Mỗi đêm, hàng mấy chục mẫu quảng cáo chạy liên tục trong 15 phút mà khán giả truyền hình thì lăm lăm "remote" trong tay liên tục đảo
đài nên rất nhiều mẫu quảng cáo nếu không thuộc vào hàng ba mẫu ưu tiên ngay trước và sau phim, thì dầu có trả hàng nghìn đôla để được
phát sóng cũng ít có cơ hội được nhìn thấy...

Giá đã cao, cơ hội được nhìn thấy thấp, mà quảng cáo còn dở nữa thì thà không quảng cáo còn hơn. Đã quảng cáo, phim phải hay và đẹp.
Vì thế, bây giờ doanh nghiệp không dám làm phim kiểu mì ăn liền nữa mà chuyển sang thuê công ty quảng cáo chuyên nghiệp. Phim
quảng cáo "chất lượng cao" làm ở Thái Lan, mướn đạo diễn, diễn viên ngoại quốc... phí tổn giá chót vài chục nghìn đôla. Vậy mà than ôi,
doanh số vẫn không thấy tăng.

Gần đây, nhiều người vẫn chưa quên một chiến dịch tiếp thị rầm rộ chưa từng có với ngân sách dành cho phát sóng lên đến nhiều chục tỷ
đồng của một doanh nghiệp nọ. Một chùm phim quảng cáo quay ở nước ngoài do một hãng quảng cáo danh tiếng thế giới thực hiện, để
tiếp thị cho một nhãn bia mới đã không mang lại thành công.
Điều gì đã xảy ra, khi mọi việc tưởng chừng hoàn hảo - phim hay, đẹp, tiền chi nhiều. Câu trả lời là doanh nghiệp nọ đã không có một hệ
thống phân phối hiệu quả và mạnh mẽ để tiếp nhận cơ hội kinh doanh do khâu tiếp thị mang lại. Hay nói nôm na là thiếu khả năng biến cơ
hội do tiếp thị mang lại thành tiền.

Trường hợp ngược lại: nhãn hàng nước cam ép Twister được bán với giá 4.000 đồng/chai, trong khi không một chai nước ngọt nào vượt
qua giá 2.000 đồng. Nhờ nhãn hàng được quảng cáo mạnh? Đúng vậy, nhưng nếu không có đội ngũ nhân viên bán hàng, hằng ngày phân
phối sản phẩm đến các điểm bán bất kể nhà hàng hay các quán lề đường thì phỏng tiền bỏ ra quảng cáo có ích gì!

Khi "xài" đến tiếp thị, doanh nghiệp không nên chỉ nghĩ đến quảng cáo mà phải nghĩ đến giải pháp "trọn gói" để hàng đến tay người tiêu
dùng. Tiếp thị và phân phối như hai chân của một cơ thể. Doanh nghiệp có thể tiến đến đâu nếu chỉ... lò cò một chân?

Biện pháp nâng cao khả năng giao tiếp

hay cách khác. Điều đó không có gì đáng ngạc nhiên, bởi giao tiếp có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của các chuyên gia quốc tế cho thấy, nhà quản lý thường mất 50-80% quỹ thời gian của mình cho các cuộc giao tiếp theo cách này

Thiếu giao tiếp hay giao tiếp không hiệu quả dẫn đến tình trạng quản lý kinh doanh yếu kém, không hiểu khách hàng, không nắm bắt được
những nhu cầu, thị hiếu và xu hướng của thị trường, kém sự phối hợp trong hoạt động… dẫn đến kết quả cuối cùng là hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp thấp.

Để giao tiếp trong môi trường doanh nghiệp đạt hiệu quả, đòi hỏi phải hội đủ 3 yếu tố. Trước hết, tất cả mọi người tham gia đều phải có
những kỹ năng phù hợp và biết cách giao tiếp tốt. Để đạt được điều này, phải đảm bảo rằng, bạn và nhân viên trong doanh nghiệp có được
những kỹ năng và kiến thức cần thiết để giao tiếp có hiệu quả.

Bên cạnh đó, để giao tiếp trong doanh nghiệp đạt hiệu quả, đòi hỏi phải có môi trường hỗ trợ. Môi trường đó là lòng tin, sự cởi mở, việc
chia sẻ trách nhiệm… Nếu thiếu môi trường này thì mọi kỹ năng đều trở nên vô nghĩa. Trong môi trường đó, bạn cần đóng vai trò nòng cốt
để làm sao tạo ra bầu không khí thoải mái và cởi mở.

Để giao tiếp có hiệu quả còn đòi hỏi phải luôn tập trung chú ý. Nếu bạn quan tâm và luôn nỗ lực cải thiện giao tiếp thì nhân viên sẽ cảm
nhận được tầm quan trọng của vấn đề được đề cập tới. Ngược lại, nếu bạn xem nhẹ vấn đề, xem nhẹ giao tiếp thì nhân viên cũng sẽ có
phản ứng tương tự.

Dưới đây là 5 lời khuyên cụ thể giúp nâng cao khả năng giao tiếp:

1. Luôn cố tìm kiếm những thông tin phản hồi từ mỗi cuộc giao tiếp. Hãy hỏi nhân viên những câu hỏi đại loại như: Khi nói chuyện,
các bạn có hiểu rõ điều tôi nói không? Các bạn đánh giá thế nào về cuộc giao tiếp này? Các bạn có ý tưởng gì để cải thiện khả năng giao
tiếp của chúng ta?

2. Tự đánh giá sự am hiểu và kỹ năng giao tiếp của mình

3. Khi làm việc với nhân viên trong doanh nghiệp, hãy xác định cách thức giao tiếp phù hợp và hiệu quả. Để làm việc này, bạn cần
tìm sự đồng thuận về những vấn đề như: Những bất đồng cần được giải quyết như thế nào? Giao tiếp giữa các nhân viên nên như thế nào?
Giao tiếp giữa nhà quản lý với nhân viên và giữa nhân viên với nhà quản lý nên ra sao? Đâu là giới hạn về thông tin trong giao tiếp?

4. Đánh giá tác động của cơ cấu doanh nghiệp đối với giao tiếp. Giao tiếp gián tiếp (được truyền đạt thông qua người khác) thường dễ
gây ra hiểu sai vấn đề, nên cố gắng giao tiếp trực tiếp càng nhiều càng tốt.

5. Học và áp dụng những kỹ năng nghe. Việc này sẽ có tác động tích cực đến môi trường giao tiếp

Phân loại công việc thế nào?

Trong điều hành doanh nghiệp, các nhà quản lý phải thường xuyên đối mặt với nhiều công việc phát sinh. Họ thường chia chúng thành việc 'lớn'
và 'nhỏ'. Tuy nhiên, trong các sách viết về quản lý chuyên nghiệp của Âu Mỹ không thấy người ta phân như vậy mà thường theo mức độ 'quan
trọng', 'khẩn cấp'.

"Việc lớn" là những việc quan trọng (liên quan tới một số tiền lớn hoặc sự an nguy của doanh nghiệp); còn "việc nhỏ" thì ngược lại. Thoạt
nghe không có gì lạ nhưng nếu đi sâu, sẽ thấy có một số vấn đề.

Trong một tập binh pháp của Trung Quốc có một câu nói mà đại ý của nó là: "Tướng lâm trận có thể chết chỉ vì người đóng móng ngựa".
Ý câu này muốn nói, nếu coi cái móng ngựa là nhỏ và theo đó, người đóng móng ngựa và công việc của anh ta là không quan trọng, không
đáng quan tâm thì chính người chỉ huy rất dễ bị lâm nguy khi xung trận.
Trong thực tế, từng có nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn không phải do các "chuyện lớn" gây ra (dù rằng chúng chính là những ngòi nổ)
mà do nhiều "chuyện nhỏ" đã không được giải quyết đến nới đến chốn một cách tốt nhất.

Trong các sách viết về quản lý chuyên nghiệp của Âu Mỹ cũng không thấy người ta phân việc thành "lớn" và "nhỏ" mà thường phân theo
mức độ "quan trọng" và "khẩn cấp". Theo đó, có thể chia việc ra 4 loại sau:

1. Quan trọng và khẩn cấp. Nếu không thanh toán cho khách hàng ngay trong tuần này sẽ bị cắt hợp đồng mua vật liệu cho công trình
sắp thi công. Nếu không quyết định giá nhanh trong sáng nay sẽ bị đối thủ cướp mất hợp đồng...

2. Quan trọng nhưng không khẩn cấp. Giữ gìn sức khỏe, không hút thuốc nhiều hoặc thức quá khuya, giữ quan hệ tốt đẹp và bền chắc
với khách hàng và nhà cung cấp, kiện toàn lại bộ máy doanh nghiệp...

3. Khẩn cấp nhưng không quan trọng. Một khách hàng tiềm năng vừa mới quen yêu cầu trả lời ngay lập tức một vấn đề cần thời gian
chuẩn bị lâu dài hoặc bưu điện yêu cầu đóng cước điện thoại di động ngay nếu không mai sẽ cắt chiều gọi đi.

4. Không khẩn cấp và không quan trọng. Đi uống bia với bạn bè, mua một bộ veste mới, đổi điện thoại di động...

Đa phần các nhà quản lý, điều hành thường tập trung vào loại 1. Điều này xem ra là đương nhiên nhưng nó cũng chính là nguyên nhân
khiến cho giới doanh nhân mắc rất nhiều bệnh, ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe và tính mạng (stress, huyết áp cao, trầm uất, tiểu đường...)
và cả cuộc sống tình cảm gia đình do thiếu thời gian, thiếu chu đáo hoặc lơ đãng.

Đó là lý do vào khoảng năm 1996-1997, nhà tâm lý học S. Covey đã đưa ra một lời khuyên (đúng hơn là một nguyên lý) mà ngày nay đã
được cộng đồng doanh nghiệp quốc tế công nhận và truyền bá một cách rộng rãi qua cuốn "7 thói quen của những người thành đạt". Nội
dung của nguyên lý này chỉ đơn giản là "nhà quản lý hãy tập trung vào công việc loại 2".

Chúng ta đang sống trong một thế giới luôn biến đổi với tốc độ cao chưa từng thấy mà một nhà kinh tế học từng nói rằng "vấn đề sống còn
của một doanh nghiệp là đối phó với sự thay đổi". Vấn đề của các nhà quản lý là cần phải nhận thức được sự biến đổi trong chính doanh
nghiệp của mình. Nói nôm na là phải biết "lo xa" nếu không muốn sẽ có "họa gần".

Các triệu phú, tỷ phú ở một số nước phát triển có một điểm chung là không gây cho ta cảm giác là họ luôn bận rộn. Ngược lại họ có vẻ rất
chậm rãi và bình thản nhưng họ luôn điều hành công việc với hiệu quả cao.

Các nhà nghiên cứu đã tổng kết được một điều là những người thành đạt nói chung là đều tập trung vào những công việc loại 2 - quan
trọng nhưng không khẩn cấp. Họ luôn biết quan tâm tới sức khỏe của mình, họ tránh uống nhiều rượu, họ luôn quan tâm tới quan hệ với
từng nhân viên sao cho công bằng, thích đáng, họ biết cách làm thỏa mãn những khách hàng nhỏ nhất nhưng cũng biết từ chối những hợp
đồng lớn nếu xét thấy không thể thực hiện tốt. Họ cũng không tự ý vi phạm hoặc tùy tiện sửa đổi những quy chế do chính họ đặt ra cho
doanh nghiệp và bản thân dù họ hoàn toàn có quyền làm vậy.

Chính nhờ nguyên lý này mà họ ít phải đối đầu với các loại việc "khẩn và quan trọng". Họ biết cách tối thiểu hóa số lượng loại việc này.

Còn ở VN, có thể thấy vấn đề ngay từ phòng bảo vệ, phòng tiếp tân. Khi được góp ý, không ít doanh nhân thường có hai loại thái độ coi
người góp ý là một người quá khó tính hay để ý chuyện vặt hoặc viện lý do "bận quá, hôm nào rỗi rãi tôi sẽ chấn chỉnh lại"...

Và khi khách hàng bất mãn với cách đón tiếp, chăm sóc của mấy nhân viên kia phản ánh lên và dọa sẽ "cắt" thì họ tuyên bố sẽ sa thải mấy
nhân viên đó để làm đẹp lòng khách hàng... Đây là ví dụ rất cụ thể của việc để những chuyện "quan trọng nhưng không khẩn cấp" biến
thành "khẩn cấp và quan trọng".

Không tôn trọng nguyên tắc "quan trọng và không khẩn cấp" còn dễ đưa người ta vào trạng thái phân đôi khá tai hại: khi đi làm chỉ tập
trung vào việc khẩn cấp và quan trọng; hết giờ làm (hoặc xong việc) lập tức quay ngay sang việc loại 4 "không khẩn cũng chẳng quan
trọng" như nhậu nhẹt xả láng...

Người gánh hàng Việt đi Năm Châu

Gần 20 năm nay, ông Nguyễn Thanh Lâm, Việt kiều Đức vẫn đeo đuổi mục tiêu "gánh" hàng Việt sang xứ người. Nói đúng hơn, đó là quãng thời
gian ông gắn bó với công việc "bà mai", giúp các nhà sản xuất Việt Nam "bén duyên" với những nhà nhập khẩu.

Dường như con đường làm thương mại đã được vạch sẵn cho ông Lâm từ năm 1972, khi mà trong nhiều ngành học ở một trường đại học
nổi tiếng của Đức (trường Koeln (Cologne) ông lại chọn chuyên ngành Kinh tế thị trường. Ông đã không chọn lầm, những năm 1980 có
dịp về nước, ông như bị cuốn hút vào việc tìm hiểu những vấn đề kinh doanh, thương mại.
Châu Âu hiện có 455 triệu dân, là một thị trường hấp dẫn cho hàng hóa Việt Nam. Điều đó ai cũng nhận thấy, nhưng ông Lâm còn nhìn
thấy một cơ hội khác ở thị trường này mà người khác ít để ý đến: Hệ thống kênh phân phối chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường
này. Theo ông, các kênh phân phối chủ yếu vẫn qua trung gian, qua các đại lý của siêu thị ở châu Âu và các nhà buôn nhỏ. Thay vì xuất
khẩu trực tiếp, nhiều mặt hàng Việt Nam vẫn đang phải phân phối qua trung gian nước thứ ba, thậm chí có những mặt hàng không còn
mang nguồn gốc xuất xứ Việt Nam.

Ông nghĩ rằng những công ty chuyên nghiệp, có khả năng mua bán hàng trăm mặt hàng, sẽ góp phần tạo thêm kênh phân phối hiệu quả để
hàng Việt Nam xuất khẩu trực tiếp vào châu Âu. Và ông ấp ủ một kế hoạch mở công ty môi giới, đưa hàng Việt Nam ra nước ngoài.

Ý tưởng lập công ty môi giới, làm cánh tay nối dài cho các nhà sản xuất Việt Nam đi ra thế giới, hình thành dần. Năm 1988, tập đoàn
Toepfer International, một trong những tập đoàn thương mại lớn của Đức đề nghị ông làm đại diện cho họ để xúc tiến việc nhập khẩu hàng
hóa từ Việt Nam. "Thời điểm đó, trong nước chỉ có khoảng 12 công ty làm xuất khẩu trực tiếp, lượng ngoại tệ thu về còn khá ít. Trong khi
đó, tiềm năng nhập khẩu từ các nhà buôn quốc tế rất lớn. Đó thật sự là một cơ hội", ông Lâm kể.

Thông qua vai trò cầu nối của ông, tập đoàn Toepfer bắt đầu quan tâm nhiều đến các mặt hàng nông sản của Việt Nam. Số lượng gạo mà
Toepfer mua tăng dần qua từng năm, ban đầu chỉ 200 tấn, nhích dần lên đến 200.000 tấn, rồi gần 1 triệu tấn/năm.

Từ kinh nghiệm làm hàng nông sản, ông mở rộng sang các mặt hàng tiêu dùng khác. Đó là lúc ông nhận làm đại diện cho Wuensche
(Đức), một tập đoàn có gần 2.000 người chuyên nghiên cứu về sản phẩm và tổ chức mua hàng cho các siêu thị trên khắp thế giới.

Ở Việt Nam, với vai trò một thương nhân đại diện cho tập đoàn này, ông bắt đầu tiếp cận các nhà sản xuất trong nước trong nhiều ngành
hàng khác nhau, như thực phẩm chế biến, may mặc, da giày, gốm sứ, đồ chơi… Quan hệ trong nước tăng lên, đồng thời ông cũng mở rộng
quan hệ với nhiều nhà nhập khẩu, không chỉ ở Đức mà cả ở các nước châu Âu khác.

Năm 2002, Công ty VietEuro với chức năng khá đặc biệt: tư vấn, môi giới để xuất khẩu hàng hóa Việt Nam sang thị trường châu Âu; do
ông Nguyễn Thanh Lâm làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị chính thức ra đời. Ông cho rằng rằng, việc hình thành một công ty thương mại
như các tập đoàn thương mại quốc tế thì rất hay, nhưng ông không đủ tiềm lực tài chính và nhân lực để làm điều đó.

Theo ông, "chọn cách làm xúc tiến thương mại để hậu thuẫn cho nhà sản xuất trong nước thì hiệu quả hơn". Trong nghề tư vấn, môi giới
mua bán, ông nắm chắc công thức 3S: Sàng lọc - Sắp sẵn - Săn sóc. Công thức này được ông rút ra sau nhiều năm chiêm nghiệm thực tế.

Các nhà buôn nước ngoài nhiều lần nói với ông rằng cái họ cần ở người môi giới là giúp họ tìm đúng đối tác nhanh nhất để tiết kiệm chi
phí và thời gian. Do vậy, ông xác định, cần có sự sàng lọc, đánh giá đúng người mua, người bán; biết sắp đặt, lựa chọn hàng hóa cung cấp;
biết đánh giá những mặt hàng có thể hoặc không thể xuất khẩu trực tiếp; và trên hết là mối liên hệ thường xuyên với khách hàng để nắm
được nhu cầu chính xác của người mua cũng như khả năng thật sự của người bán.

Tìm hiểu khả năng của nhà sản xuất trong nước, có trường hợp như ở Công ty Đồ hộp Hạ Long, ông đã thuyết phục nhà nhập khẩu tài trợ,
hướng dẫn kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm trước khi mua hàng với số lượng lớn và lâu dài.

Ngược lại, có những trường hợp nhà sản xuất như Biti's, Hoàn Cầu, Vĩnh Cửu, ANS… mạnh dạn chi tiền, cung cấp thông tin cho ông để
ông tiếp thị sản phẩm cũng như giới thiệu khách hàng đến với họ. Các nhà nhập khẩu đến với ông cũng hoàn toàn miễn phí. "Đó là cách
khuyến khích khách hàng đến với mình ngày càng nhiều", ông nói.

Từ hai năm nay, với việc hình thành công ty xúc tiến thương mại, ông đã xây dựng được mạng lưới VietEuro (www.VietEuroNet.com),
kết nối nhiều công ty Việt kiều ở châu Âu, kể cả ở những nước mới gia nhập Liên hiệp châu Âu. Cộng đồng người Việt ở châu Âu khá
đông, nhiều công ty của Việt kiều ra đời và hoạt động khắp các nước. Việc xây dựng mạng lưới liên kết với họ đã giúp VietEuro tạo được
nguồn lực hỗ trợ lớn để góp phần đưa hàng hóa Việt Nam đến với thị trường này.

Ông Lâm nhận định việc hình thành các kho ngoại quan và mạng lưới văn phòng thương mại tại các nước châu Âu sẽ góp phần tăng cường
kênh phân phối hiệu quả, giúp hàng hóa Việt Nam tiếp cận thị trường nhanh và thường xuyên. Bây giờ, ông không còn phải làm con thoi,
thường xuyên đi lại giữa Việt Nam và châu Âu như trước. VietEuro tập trung vào việc hợp tác, xây dựng cơ sở dữ liệu, thư viện ngành
nghề, sản phẩm, những địa chỉ vàng, những mối quan hệ vàng… cho các nhà sản xuất trong nước. Ở nước ngoài, mạng lưới các công ty
liên kết sẽ là những hậu thuẫn của VietEuro.

Trên cơ sở này, ông tự tin sẽ phát huy tốt hơn vai trò thương nhân, giúp nhà nhập khẩu và nhà xuất khẩu gặp nhau trên con đường ngắn
nhất.

PR nội chiếm lĩnh thị trường

Nếu như phần lớn "chiếc bánh" quảng cáo hiện nay do 13 công ty nước ngoài chi phối thì ngược lại, thị trường "PR-tổ chức sự kiện" lại hoàn
toàn do các doanh nghiệp trong nước cai quản.

Kết quả thăm dò ý kiến mới đây từ 140 giám đốc tiếp thị, nhãn hiệu, sản phẩm hàng đầu cho thấy đã đến lúc cần một cách nhìn mới về vai
trò và hiệu quả của ngành công nghiệp còn khá mới mẻ này.

PR (Public Relations) được hiểu đúng nghĩa là "quan hệ công chúng", "quan hệ cộng đồng" hoặc "quan hệ đối ngoại" để phát triển thương
hiệu. Ngành này được bắt đầu thực hành ở Mỹ từ đầu thế kỷ trước. Trên thế giới, PR đã không còn là khái niệm mới và các công ty từ lâu
đã coi đây như một công cụ hữu hiệu để củng cố vị thế sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp trong lòng công chúng.

Theo Tiến sỹ Nguyễn Quốc Thịnh, trường Đại học thương mại, thì hiểu một cách đầy đủ hoạt động PR trong phát triển thương hiệu phải
bao gồm những nội dung: quan hệ báo chí để tổ chức họp báo giới thiệu sản phẩm mới và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp; soạn thảo
các thông cáo báo chí...; tiếp theo là tổ chức các sự kiện như khai trương, động thổ, khánh thành, các lễ kỷ niệm ...; rồi đối phó, khắc phục
các khiếu nại hoặc sự cố của khách hàng, thậm chí có thể là cảnh báo về nguy cơ hàng giả. Và cuối cùng là các hoạt động tài trợ, từ thiện
cũng như các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hàng như huấn luyện về sử dụng và vận hành sản phẩm, chương trình sử dụng
thử hàng hoá và lấy ý kiến người tiêu dùng, tổ chức các triển lãm, showroom...

Trong những năm gần đây, ở thị trường Việt Nam dần hình thành một nền công nghiệp PR đích thực với sự quan tâm ngày càng
lớn của giới doanh nghiệp. Nhiều loại hình dịch vụ ra đời. Ngoài các công ty liên doanh, công ty nước ngoài, hệ thống các doanh nghiệp tư
nhân, các công ty nhà nước và thậm chí các cơ quan quản lý bắt đầu quan tâm đến việc sử dụng dịch vụ của các công ty PR. Thị trường
PR/tổ chức sự kiện, theo ước tính, tăng trưởng trung bình 30%/năm với hơn 20 công ty chuyên nghiệp và hơn 200 công ty quảng cáo khác
"cơi nới" thêm.

John Baily & Associates (Australia) là công ty PR nước ngoài đầu tiên đặt trụ sở tại Việt Nam, nay đã đóng cửa. Tuy nhiên, phải đến khi
Max Communications, rồi Galaxy và Pubcom hoạt động, Việt Nam mới có những công ty PR chuyên nghiệp đầu tiên. Điều đó phù hợp
với nhu cầu của thị trường khi các doanh nghiệp khách hàng ngày càng hướng tới việc thuê những công ty bên ngoài thực hiện những hoạt
động PR/tổ chức sự kiện thay vì "tự biên tự diễn" như trước đây. Kinh Đô, Vinamilk.... là những công ty rất năng động trong những hoạt
động này. Theo họ, các hoạt động PR/tổ chức sự kiện đã góp phần không nhỏ trong việc xây dựng thương hiệu trong thị trường ngày càng
cạnh tranh gay gắt.

Trong 15 công ty PR/tổ chức sự kiện hàng đầu ở Việt Nam năm 2004, hoàn toàn không có bóng dáng công ty nước ngoài, theo
nghiên cứu thị trường mới nhất của Công ty nghiên cứu thị trường FTA. Một vài công ty PR nước ngoài như Ogilvy PR hoặc Leo
Activation đã phải sớm nói lời chia tay với thị trường Việt Nam vì không cạnh tranh nổi với các công ty trong nước. Những công ty này
được thành lập chủ yếu là phục vụ cho các khách hàng quảng cáo "ruột" như Milo, Dutch Lady... Nhưng rồi, các "đại gia" cũng tìm đến
những công ty PR trong nước có chất lượng dịch vụ tốt hơn và giá cả mềm hơn.

Cho đến nay, năng lực cạnh tranh trên thị trường PR được dựa vào 5 tiêu chí "cửa miệng" của mỗi đối thủ, đó là: sáng tạo, dịch vụ khách
hàng chuyên nghiệp, khả năng giải quyết vấn đề, khả năng giao tiếp với khách hàng và hiểu biết về hoạt động kinh doanh của khách hàng.

Tránh sai lầm trong quy hoạch tài chính

Doanh nghiệp thường mong muốn lập được kế hoạch kinh doanh phù hợp với năng lực tài chính của mình. Các nhà chuyên môn chỉ ra 4 sai lầm
và cách phòng ngừa nhằm tránh nguy cơ đổ vỡ về tài chính cho doanh nghiệp.

Đưa ra những kế hoạch quá sức. Việc đưa ra những kế hoạch kinh doanh và ngân sách mang tính thực tế và phù hợp với thực lực của
mình, luôn đảm bảo cho doanh nghiệp vừa thu được lợi nhuận, vừa phát triển bền vững trong thời gian dài.

Bỏ qua nhu cầu ngân sách trước mắt. Nếu như kế hoạch của bạn cho thấy, bạn cần có 5 triệu đồng để tung một sản phẩm ra thị trường,
thì bạn không thể chỉ chuẩn bị 3 triệu cho nhu cầu đó. Đặc biệt, những người cho vay tiềm năng sẽ không muốn cho doanh nghiệp bạn vay
nếu họ biết nguồn vốn đó chưa đủ để thực hiện kế hoạch, tức là nguồn vốn cho vay đó có độ rủi ro cao.

nhiều doanh nhân chỉ chú tâm vào chỉ tiêu doanh thu mà xem nhẹ vấn đề thanh toán nên có thể lâm vào thế đổ vỡ khi không thể thu được
Quá tự tin vào chỉ tiêu doanh số. Trong kinh doanh, luôn có khoảng cách giữa việc hoàn tất giao dịch và việc hoàn tất thanh toán. Rất

những gì đã bỏ ra.

Yếu kém trong khâu quảng cáo. Ai cũng biết, quảng cáo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên,
nhiều doanh nghiệp thực hiện quảng cáo một cách máy móc theo tỷ lệ phần trăm của doanh số trong cùng kỳ hoạt động của doanh nghiệp.
Việc này dẫn đến nghịch lý là thời gian đầu cần quảng cáo nhiều nhất thì kinh phí cho quảng cáo xem ra lại ít nhất.

Bí quyết kích thích khách mua hàng

Người ta thường sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ khi họ kỳ vọng sẽ có được một cảm giác nào đó sau khi mua. Hãy nắm bắt đặc điểm này để
khuếch trương sản phẩm qua các công cụ quảng cáo.

Theo các chuyên gia, để kích thích mua hàng, doanh nghiệp nên cố gắng tìm những từ ngữ, hình ảnh sinh động để thi vị hóa những cảm
giác mà khách hàng sẽ được hưởng khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhằm giúp nhà quản lý tăng doanh số bán hàng, xin giới thiệu 4 biện
pháp căn bản dưới đây.

Nhấn mạnh đến những lợi ích bị bỏ lỡ khi không mua sản phẩm hoặc dịch vụ. Sau khi cho khách hàng biết họ sẽ được hưởng những
lợi ích gì khi mua sản phẩm, bạn cũng cần cho họ hiểu họ sẽ bị mất gì nếu như họ không mua sản phẩm hoặc dịch vụ mà bạn giới thiệu.
Trên thực tế, nhiều người mua hàng vì sợ bỏ lỡ cơ hội và sợ mất lợi ích hơn là vì muốn đạt được lợi ích đó.

Giảm sự lựa chọn về sản phẩm. Mỗi lần quảng cáo chỉ nên khuếch trương một sản phẩm hoặc dịch vụ. Hầu hết khách hàng thấy khó lựa
chọn sản phẩm để mua, nên sự hiện diện của nhiều sản phẩm tương tự sẽ làm khách hàng lưỡng lự và dễ trì hoãn việc mua hàng.

Tăng lựa chọn cho việc mua hàng. Việc đưa ra những lựa chọn mua gì làm giảm doanh số bán hàng, nhưng việc đưa ra những lựa chọn
mua như thế nào lại làm tăng doanh số bán hàng. Hãy đưa ra nhiều cách khác nhau để khách hàng lựa chọn mua sản phẩm của bạn. Một
cách thức mua hàng duy nhất luôn là điều bất tiện đối với mọi người.

Đơn giản hóa thủ tục mua hàng. Bạn sẽ bán được nhiều hàng khi thủ tục đối với khách hàng đơn giản hơn, do vậy cố gắng tìm cách để
việc mua bán hàng dễ dàng hơn và nhanh hơn.

10 lời khuyên cho ban giám đốc

Điều hành một doanh nghiệp luôn là một vấn đề khó với giới quản trị. Theo các chuyên gia, ban giám đốc doanh nghiệp có thể cân bằng được
quyền lực điều hành với những cách dưới đây.

1. Ban giám đốc bao gồm không quá 2 giám đốc trong nội bộ doanh nghiệp.

2. Chỉ để các giám đốc thuê ngoài tham gia vào một số công việc, như kiểm toán, đền bù.

3. Các thành viên của ban giám đốc hiểu rằng, họ là những người chịu trách nhiệm trực tiếp với các cổ đông.

4. Tạo một môi trường cởi mở để các giám đốc được khuyến khích phát biểu quan điểm của mình. Những vấn đề gai góc hoặc những giải
pháp lựa chọn cần được bàn thảo kỹ lưỡng.

5. Giới hạn bắt buộc về nhiệm kỳ công tác và độ tuổi nghỉ việc sẽ cho phép phát huy những suy nghĩ mới.

6. Hàng năm, tổ chức tự đánh giá giấu tên về hoạt động của ban giám đốc.

7. Để giám đốc điều hành phác họa “bức tranh rộng lớn” trong các cuộc họp vạch kế hoạch chiến lược tổ chức hàng năm.

8. Duy trì quan hệ với những cổ đông chủ chốt.

9. Quyết định những gì cần được đo lường và yêu cầu phải có báo cáo hàng tháng về những nhân tố then chốt tạo thành công.

10. Khi xử lý vấn đề, không chỉ vạch chính sách, mà còn cần đảm bảo để việc triển khai được thực hiện đúng

Bửu bối 6Đ trong quản trị doanh nghiệp

Giả sử một ngày nào đó, bạn mệt mỏi với chuyện kinh doanh và muốn nhường quyền điều hành cho con cái, trợ tá hoặc thuê một nhà quản lý
chuyên nghiệp để an tâm bước lên chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản trị.

Bạn cần có những kỹ thuật gì để tiếp tục đưa sự nghiệp kinh doanh do mình tạo dựng tiếp tục tiến lên một cách bền vững? "Bửu bối" 6Đ sẽ
giúp bạn giải quyết phần nào...

Đúng quy trình. Khởi nghiệp kinh doanh khá giống công việc của người khảo sát tìm đường. Phải tìm ra con đường từ những bước đo đạc
đầu tiên, sau đó phát quang, san ủi, thi công, và cuối cùng đơn vị thi công bàn giao để đưa công trình vào sử dụng. Để làm tốt công tác
khai thác, duy tu bảo dưỡng, đơn vị khai thác và quản lý con đường phải có quy trình vận hành. Tương tự, trước khi bàn giao doanh nghiệp
để lên chức "Thái thượng hoàng", bạn cần thiết lập một quy trình làm việc đúng cho doanh nghiệp.
Theo Franklin Covey, quy trình làm việc đúng giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp làm việc với nhau một cách êm thấm, loại bỏ
những hoạt động không làm gia tăng giá trị. Một quy trình vận hành đúng còn tạo được sự linh hoạt để điều chỉnh trước những đòi hỏi (có
thể không đoán trước được) của khách hàng, nhà cung cấp vật tư, người lao động, cổ đông, cộng đồng… và cả những bất trắc khác.

Ở VN, rất nhiều hiện tượng trùng lặp quan sát được từ các tổng công ty quốc doanh và một vài doanh nghiệp tư nhân. Đó là, doanh nghiệp
thường đổ vỡ khi phát triển lên một bước mới, hoặc mỗi khi thay đổi tổng giám đốc thường phải "xóa bàn làm lại". Cần phải nói thêm,
hiện tượng này thường xảy ra ở các tổng công ty thương mại, xuất nhập khẩu hơn là các đơn vị kinh doanh kỹ thuật. Tuy cần phải điều tra
để đưa đến kết luận nhưng có thể cho rằng, đa số sự đổ vỡ là do doanh nghiệp thiếu một quy trình công việc làm nền tảng cho hoạt động
kinh doanh.

Rất may là nhiều doanh nghiệp đã sớm nhận ra điều này và đang tích cực xây dựng quy trình công việc. Vấn đề còn lại là giáo dục, huấn
luyện để người lao động hiểu và tuân thủ quy trình. Ngoài ra, cần tránh hiện tượng xây dựng quy trình để đánh bóng doanh nghiệp chứ
không phải từ quyết tâm muốn cải tổ để tồn tại và phát triển bền vững.

Đúng người. Gần đây, trên các phương tiện truyền thông thường bàn nhiều về chương trình đào tạo, thu hút và đãi ngộ nhân tài. Không
nên quá lo lắng về nhân tài mà hãy tự hỏi, chúng ta có sử dụng đúng người cho quy trình công việc chưa? Nói cách khác, hãy tự hỏi: "Nên
thuê ai và làm thế nào để nhân viên được huấn luyện, đào tạo cho phù hợp với công việc?".

Trả lời được câu hỏi này, chúng ta có thể tìm ra một vài giải pháp cho doanh nghiệp. Đối với những công việc khá đặc biệt, cần phải có
chính sách ưu đãi để tuyển dụng những người vừa thông thạo kỹ thuật, vừa giỏi ngoại ngữ và có kiến thức về kinh doanh.

Còn lại, những công việc bình thường, sau khi tuyển dụng, doanh nghiệp nên tổ chức các khóa huấn luyện cơ bản để nhân viên thực hiện
công việc cụ thể gắn liền những nhiệm vụ chủ yếu được giao trong quy trình. Ngoài ra, cũng nên tạo cơ hội cho cá nhân phát triển và sử
dụng nhiều kỹ năng khác nhau để phát hiện và bồi dưỡng nhân tài.

Đúng cơ cấu tổ chức. Đúng quy trình công việc, đúng người nhưng có được một cơ cấu tổ chức đúng là điều cũng quan trọng không kém.
Vì chỉ khi có một cơ cấu tổ chức đúng, hệ thống báo cáo công việc và trách nhiệm của các thành viên mới thông suốt. Cấp quản lý có thể
ra quyết định hay nhận được sự phê duyệt mà không bị tệ quan liêu cản trở và mọi người hiểu rõ ai có quyền ra quyết định gì.

Ngoài ra, "đồng thanh tương ứng, đồng khí tương cầu", con người có nhu cầu cùng làm việc với nhau sẽ tự gắn bó với nhau hay cố gắng để
cùng làm việc trong một đơn vị. Đây là cách mà một số công ty và tổ chức như IBM, NASA… thường hay làm. Như các nhóm công tác,
trong đó các chuyên gia tự gắn bó với nhau để giải quyết một vấn đề nào đó do tổ chức đặt ra. Nhóm trưởng sẽ tự tuyển đúng chuyên viên
để hoàn thành nhiệm vụ. Áp dụng cơ cấu tổ chức này, sẽ giúp nhà quản lý tránh được tình trạng nhận nhân viên theo dạng gửi gắm.

Đúng thông tin. Cơ cấu tổ chức đúng sẽ giúp luồng thông tin trong doanh nghiệp chảy thông suốt. Hơn nữa, do có quy trình công việc
đúng, cá nhân trong tổ chức hiểu mình cần thông tin gì và khi nào được nhận thông tin để giải quyết công việc. Vì vậy, khi có đúng thông
tin, cá nhân trong đơn vị sẽ hành động kịp thời và có thể ra quyết định đúng.

Để đảm bảo điều này, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống thông tin dữ liệu để cho nhân viên truy cập. Ngoài ra, hệ thống thông tin
phải bảo đảm chính xác và có thể tiếp cận để ra quyết định.

Đúng quyết định. Ra quyết định đúng trong kinh doanh không những cần thông tin đúng mà còn tùy thuộc vào cách ra quyết định. Đa số
doanh nghiệp hiện nay, nhất là doanh nghiệp quốc doanh, thường ra quyết định theo sự đồng thuận của tập thể. Đây là một cách làm đúng
nhưng chưa đủ, đặc biệt trong một môi trường kinh doanh biến động và đầy bất trắc.

Vì vậy, nhà quản lý cần biết nhiều cách ra quyết định. Quyết định đúng thường là quyết định được chọn lựa từ một số các phương án và
chúng phải được đưa ra bởi những người có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm. Mọi người cần phải rõ ai làm quyết định gì và ở mức
độ nào trong doanh nghiệp. Ngoài ra, quyết định đúng khi đưa ra cần được cân nhắc thêm tác động của nó đến nhiệm vụ, giá trị, mục đích
và chiến lược của doanh nghiệp.

Đúng phần thưởng. Ai làm tốt cần được khen thưởng và phần thưởng tương xứng với đóng góp nhưng phải tuân theo quy định có trước.
Khi khen thưởng cho cá nhân, lãnh đạo cần phải làm sáng tỏ ai được thưởng và vì sao. Phần thưởng đúng sẽ có tác dụng củng cố hành vi
tốt mang lại hiệu quả kinh doanh. Người nhận và người chưa có điều kiện được nhận thưởng đều thỏa mãn, tạo động lực cho mọi người
tìm kiếm thành công để giành phần thưởng. Phần thưởng phải được mọi người nhận thức là công bằng, đơn giản, rõ ràng và đầy ý nghĩa

Liệu pháp 'sốc' trong phỏng vấn ứng viên cao cấp

Theo nhiều chuyên viên tuyển dụng, các bài test mang tính chất gây căng thẳng thường được dùng để nhận diện những điểm yếu cũng như
những “vết đen” trong bản lý lịch của ứng viên.
Lãnh đạo cao cấp một ngân hàng lớn của Nga rất tâm đắc với “liệu pháp sốc” khi phỏng vấn các ứng cử viên vào các chức vụ top manager
(người lãnh đạo cao nhất). Sau nhiều câu hỏi hóc búa xoay quanh nghiệp vụ chuyên môn, ông thường đưa ra một số câu hỏi khác hơi “khó
chịu” mang tính chất cá nhân riêng tư, ví dụ như: “Anh chị có tình nhân (ngoài vợ, chồng) không?”.

Đối với đa số các ứng viên thì riêng cuộc phỏng vấn đã là một quá trình stress, đó là chưa kể đến các “mánh nhà nghề” của chuyên viên
tuyển dụng thường dùng để “quay” ứng viên.

Nói chung, “liệu pháp gây sốc” thường được dùng như một phương pháp hữu hiệu trong các cuộc phỏng vấn các ứng viên cao cấp. Theo ý
kiến của một chuyên gia tuyển dụng thì việc “gây sốc” ứng viên bằng một loạt các câu hỏi “khó chịu”, nhiều khi còn mang tính chất khiêu
khích sẽ giúp nhà tuyển dụng nhận diện một cách đầy đủ về ứng viên hơn.

Ví dụ, ứng viên có thể được mời đến dự phỏng vấn không phải tại văn phòng công sở mà là tại một quán bar. Tại đây, nhà tuyển dụng vờ
như thân thiện lắm, mời ứng viên uống rượu và tự gọi thực đơn. Sau đó, nếu ứng viên tỏ vẻ là một kẻ “rượu vào lời ra”, chắc chắn anh ta
sẽ không bao giờ được mời vào những chức vụ liên quan đến các thông tin bảo mật.

Cũng có nhiều nhà tuyển dụng tiếp ứng viên rất nhẹ nhàng, lịch sự, thậm chí còn mời ứng viên tự nhiên hút thuốc để rồi vài giây sau đó nói
rằng tại công ty này không có chỗ dành cho những người hút thuốc. “Dĩ nhiên, bạn có thể hỏi thẳng ứng viên xem họ hút thuốc hay không,
nếu chỉ vậy thôi thì quá đơn giản. Tôi muốn nhấn mạnh là nhiều khi bạn phải tạo ra tình huống để ứng viên có thể bộc lộ ra tính cách của
mình”, một chuyên gia tư vấn tuyển dụng nhận xét.

Một ứng viên được tiến cử vào chức vụ phó tổng giám đốc ngân hàng có khi phải trải qua những tình huống hết sức gay cấn và “khó chịu”.
Anh ta được mời đến phỏng vấn với hai vị lãnh đạo ngân hàng. Trong khi hai bên đang say sưa tìm hiểu về nhau, bỗng thình lình một trong
hai vị lãnh đạo kia chớp lấy cái ly đựng trà và thản nhiên vấy nước vào mặt khách. Đây là một chiêu mà các ông chủ nhà băng muốn kiểm
tra mức độ bản lĩnh về tâm lý của ứng viên.

Hầu hết các ứng viên không lường trước được các câu hỏi, tình huống mà chuyên gia phỏng vấn sẽ hỏi và làm với họ. Thậm chí trong buổi
phỏng vấn các ứng viên cao cấp, các chuyên gia tuyển dụng còn cố tình nói chuyện thật lâu qua điện thoại với một ai đó, hoặc còn quát
tháo nhân viên dưới quyền một cách ầm ĩ. Và thực ra các “thủ thuật” này cũng chỉ nhằm kiểm tra phản xạ của ứng viên trước các áp lực
“bất thường”.

Tuy nhiên, nếu như không nắm vững được cách phỏng vấn theo “liệu pháp sốc”, các nhà tuyển dụng có thể “sổng” rất nhiều ứng viên tốt.
Khi bạn cần những ứng viên mẫn cán, cẩn thận, chính xác ví dụ như kế toán, thủ quỹ hoặc lập trình viên, kiểu phỏng vấn “gây sốc” có thể
sẽ làm bạn mất đi những ứng viên sáng giá

9 lời khuyên nhằm tối đa hoá doanh số bán hàng

Việc lập kế hoạch công tác hàng ngày là điều cần thiết để doanh nghiệp đảm bảo giữ được nhịp độ hoạt động cao và đi đúng hướng. Dưới đây là
9 lời khuyên cụ thể mà nếu áp dụng đúng có thể tạo ra sự khác biệt lớn về kết quả kinh doanh của bạn.

1. Tránh lập kế hoạch với quá nhiều cuộc gọi điện thoại. Bạn cũng không nên sắp xếp quá nhiều cuộc gặp hoặc những hoạt động khác bởi
như vậy sẽ không thể dành thời gian cho những việc thiết thực nhất, cần thiết nhất.

2. Giải quyết nhanh chóng và hiệu quả những yêu cầu của khách hàng. Tránh để lại giải quyết sau khi bạn hoàn toàn có thể xử lý ngay.

3. Chuẩn bị công việc hàng ngày từ cuối buổi chiều hôm trước.

4. Lập kế hoạch có nhấn mạnh đến mức độ quan trọng, ưu tiên của những công việc cụ thể.

5. Dành một phần thời gian hàng ngày cho việc khuếch trương sản phẩm, dịch vụ, triển vọng sản phẩm mới, tìm giải pháp tối ưu cho doanh
nghiệp.

6. Tổ chức công việc hàng ngày thành các nhóm có liên quan với nhau để hợp lý hoá thời gian giải quyết, tránh chồng chéo, trùng lặp.

7. Đảm bảo rằng, bạn chỉ dành thời gian vào những việc thật sự có chất lượng.

8. Luôn nhấn mạnh đến những mục tiêu bán hàng để tối đa hoá thời gian hàng ngày cho hoạt động này.

9. Dành một phần thời gian hàng ngày cho việc cải thiện kỹ năng bán hàng, kiến thức về sản phẩm, nhân sự và phát triển kỹ năng nghề
nghiệp cho nhân viên.
6 kỹ năng giải quyết vấn đề

Là một nhà quản lý, hàng ngày bạn phải tiếp cận và xử lý vô vàn những vấn đề trong công việc, trong gia đình và ngoài xã hội. Có bao giờ bạn
thấy mệt mỏi và bị stress vì cứ phải gặp những vấn đề lặp đi lặp lại, từ những vụ việc đơn giản đến phức tạp?

Tình thế khẩn trương có thể khiến nhà quản lý đưa ra những quyết định thiếu sáng suốt. Nếu bạn đã và đang trong hoàn cảnh vừa nêu, thì
đã đến lúc bạn phải nhìn lại mình và hãy trang bị cho mình kỹ năng giải quyết vấn đề cần thiết của một nhà quản lý.

Nhằm giúp nhà quản lý tháo gỡ vấn đề này, chúng tôi xin giới thiệu 6 bước căn bản trong việc giải quyết vấn đề dưới đây.

Nhận ra vấn đề. Trước khi bạn cố tìm hướng giải quyết vấn đề, bạn nên xem xét kỹ đó có thật sự là vấn đề đúng nghĩa hay không, bằng
cách tự hỏi: chuyện gì sẽ xảy ra nếu...?; hoặc: giả sử như việc này không thực hiện được thì...? Bạn không nên lãng phí thời gian và sức lực
vào giải quyết nếu nó có khả năng tự biến mất hoặc không quan trọng.

Xác định chủ sở hữu của vấn đề. Không phải tất cả các vấn đề có ảnh hưởng đến bạn đều do chính bạn giải quyết. Nếu bạn không có
quyền hạn hay năng lực để giải quyết nó, cách tốt nhất là chuyển vấn đề đó sang cho người nào có thể giải quyết. Có một câu nói nửa đùa
nửa thật nhưng cũng đáng để bạn lưu ý: “Nhiệt tình cộng với thiếu hiểu biết đôi khi thành phá hoại”.

Hiểu vấn đề. Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch, hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại. Nếu nói theo ngôn
ngữ của y khoa, việc “bắt không đúng bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiền mất, tật mang”. Bạn nên dành
thời gian để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn đề cần giải quyết, theo gợi ý sau: Mô tả ngắn gọn vấn đề; nó đã gây ra ảnh hưởng
gì? Vấn đề xảy ra ở đâu? Lần đầu tiên nó được phát hiện ra là khi nào? Có gì đặc biệt hay khác biệt trong vấn đề này không?

Chọn giải pháp. Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giải pháp đôi khi hơn cả mong đợi. Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải
đáp ứng được ba yếu tố: có tác dụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi, và có tính hiệu quả.

Thực thi giải pháp. Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn có thể bắt tay vào hành động. Để đảm bảo
các giải pháp được thực thi hiệu quả, nhà quản lý cần phải xác định ai là người có liên quan, ai là người chịu trách nhiệm chính trong việc
thực thi giải pháp, thời gian để thực hiện là bao lâu, những nguồn lực sẵn có khác.v.v...

Đánh giá. Sau khi đã đưa vào thực hiện một giải pháp, bạn cần kiểm tra xem cách giải quyết đó có tốt không và có đưa tới những ảnh
hưởng không mong đợi nào không. Những bài học rút ra được ở khâu đánh giá này sẽ giúp bạn giảm được rất nhiều “calori chất xám” và
nguồn lực ở những vấn đề khác lần sau.

Có thể bạn sẽ cảm thấy hơi rườm rà nếu làm theo các bước trên. Vạn sự khởi đầu nan. Lần đầu tiên áp dụng một kỹ năng mới bao giờ cũng
đòi hỏi sự kiên nhẫn và quyết tâm của bạn. Nếu bạn thường xuyên rèn luyện, thì dần dần kỹ năng giải quyết vấn đề sẽ trở thành phản xạ vô
điều kiện.

Và đừng quên hướng dẫn cho nhân viên của bạn về kỹ năng này, vì họ chính là cánh tay phải giải quyết vấn đề khi bạn vắng mặt đấy

15 cách giữ khách hàng cho doanh nghiệp nhỏ

Cuộc cạnh tranh giành giật khách hàng giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là khi quy mô kinh doanh của họ không lớn, luôn khắc nghiệt, đòi hỏi
người cầm chịch phải có 'chiến lược' hiệu quả. Dưới đây là 15 cách giữ chân khách hàng có thể tham khảo.

1. Trước hết, hãy dành cho khách hàng nhiều hơn mong đợi. Phân phối hàng nhanh hơn, chiết khấu đôi chút... sẽ đem lại những ấn tượng
tốt đối với khách hàng.

2. Lựa chọn những người bán hàng vui vẻ, chu đáo

Vẻ mặt vui vẻ và cách giao tiếp chu đáo của nhân viên bán hàng sẽ tạo cảm giác thoải mái cho khách hàng, tạo cơ hội để tăng doanh số bán
hàng.

3. Biết nói cám ơn

Tất cả chúng ta đều muốn được đối xử lịch sự, nên đừng quên nói lời cám ơn đối với khách hàng khi họ mua sản phẩm hay dịch vụ của
mình.

4. Thăm dò nhu cầu mua sản phẩm mới của khách hàng
Sản phẩm/dịch vụ mới nào khách hàng muốn và sẽ mua? Những sản phẩm, dịch vụ nào họ không thích? Từ việc thăm dò này, bạn có thể
có những điều chỉnh phù hợp và nên có thông tin phản hồi với khách hàng.

5. Phải có những thay đổi theo thời gian

Sản phẩm, dịch vụ, công nghệ cần luôn được thay đổi cho phù hợp với thị hiếu và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Cái thông
dụng trong năm ngoái có thể sẽ không còn cơ hội tiêu thụ trong năm nay, do vậy nếu không bám sát xu hướng thị trường và có những
chuyển đổi cần thiết thì doanh nghiệp khó có thể giữ được khách hàng và phát triển.

6. Tính đến giá trị của khách hàng trong dài hạn

Tần suất mua hàng của những đối tượng khách hàng nào đó như thế nào và bạn hy vọng họ mua hàng của bạn ra sao trong những năm tới?
Từ những kỳ vọng đó, bạn cần “chăm sóc” họ một cách chu đáo để họ trung thành với bạn.

7. Dành đãi ngộ cho khách hàng không thua kém so với đối thủ cạnh tranh

Việc này không có nghĩa là bạn tham gia vào một cuộc chiến giá cả, mà là bạn cần tìm ra cách phục vụ khách hàng của mình tốt hơn. Hãy
là một người đổi mới, chứ không phải là người bắt chước mù quáng.

8. Cho khách hàng biết rõ những nguồn lợi dành cho họ

Hãy làm điều đó thay vì khuếch trương những đặc điểm của sản phẩm. Điều đầu tiên khách hàng muốn biết là họ sẽ có được những lợi ích
gì với sản phẩm của bạn, chứ không phải là những thông số kỹ thuật của sản phẩm.

9. Đền đáp thỏa đáng sự trung thành của khách hàng

Doanh nghiệp cần tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng, dành cho khách hàng những phần quà có ý nghĩa.

10. Đối xử tốt với nhân viên

Sự nhiệt tình, tận tụy của nhân viên sẽ được nhân lên khi bạn đối xử tốt với họ. Nhân viên đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quan hệ
với khách hàng và đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, do vậy, cần có những chế độ đãi ngộ thỏa đáng để họ tin cậy và cộng tác lâu dài
với bạn.

11. Giữ mối quan hệ với khách hàng

Bạn cần giữ hình ảnh của mình trong tâm trí của khách hàng mỗi khi họ có nhu cầu mua sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp bạn cung cấp.
Để có được điều đó, bạn cần có danh mục khách hàng truyền thống của mình để luôn giữ liên lạc với họ qua những lời chúc mừng, mời
chào sản phẩm/dịch vụ mới, chế độ khuyến mại...

12. Giải quyết nhanh những vấn đề và than phiền của khách hàng

Trong hoạt động bán hàng, không phải công việc bao giờ cũng trôi chảy. Vấn đề là bạn cần cố gắng giảm thiểu những sự cố và trong
trường hợp có vấn đề xảy ra thì cần nhanh chóng giải quyết với tinh thần cầu thị và đền đáp tối đa thiệt hại cho khách hàng. Điều tối kỵ là
trốn tránh trách nhiệm và gạt bỏ than phiền của khách hàng.

13. Hướng dẫn khách hàng

Khách hàng sẽ tin tưởng và ấn tượng với doanh nghiệp bạn khi bạn chu đáo hướng dẫn, giảng giải những gì họ còn chưa biết về sản phẩm,
dịch vụ của bạn mà họ mua.

14. Luôn hướng vào nhu cầu của khách hàng

Luôn nghĩ cách nhằm cải thiện sản phẩm và dịch vụ để phục vụ khách hàng được tốt hơn nữa.

15. Phát huy những ý tưởng của nhân viên

Nhân viên là những người hằng ngày tiếp xúc với khách hàng, nên ý kiến của họ không thể xem nhẹ. Luôn có phần thưởng thỏa đáng cho
những ai đưa ra ý tưởng hay cho doanh nghiệp
Không nên hà tiện lời khen

Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm. Nó là “chìa khóa” vàng trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy
thành công của mỗi nhân viên là thành công của chính bạn.

Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đưa nhân viên tiến gần mục tiêu của nhà quản lý. Trong những bí quyết quản lý thành công
như: đặt mục đích, khen ngợi, khiển trách..., thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó sẽ giúp nhân viên nhận ra được đích cần đạt tới,
khiến họ nhìn thấy được động lực phấn đấu và yêu thích công việc.

Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức mình và bạn sẽ thấy lúc nào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì ngay lập tức”, hãy cho nhân viên
đó “một lời khen ngợi”.

Ngay lập tức và cụ thể. Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể. Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt, với
một nhân viên rằng: anh/chị đã làm đúng một việc gì đó. Ví dụ: anh đã viết rất tốt và trình bày tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng; hay:
ban giám đốc đánh giá rất cao khả năng của anh và phòng chúng ta.

Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi như: “Năng suất phân xưởng chúng ta tăng 10% năm
nay”; hoặc “Báo cáo của anh đã giúp công ty chúng ta thắng lợi trong hợp đồng với công ty A”. Những nhận xét quá chung chung như
“Cảm ơn những cố gắng của anh”, “Rất cảm ơn anh”, “Tôi không biết phải làm gì nếu không có anh”, hoặc “Hãy làm việc tốt như vậy
nhé”, thường ít vẻ thành thực và do vậy kém hiệu quả.

Để tránh khen ngợi một cách bừa bãi, trước hết phải biết nhân viên đã làm chính xác việc gì. Nhà quản lý phải ghi chép thời gian quan sát
hành vi của nhân viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy.

Hãy nói lên cảm tưởng của mình. Sau khi khen ngợi nhân viên của mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm.
Không nên nói theo kiểu bác học thâm thúy quá mức. Hãy nói thật lòng những cảm nghĩ từ tâm can mình: “Tôi hết sức hãnh diện sau khi
nghe anh trình bày báo cáo tài chính tại bàn hội nghị các giám đốc. Rất cảm ơn anh”. Mặc dù những lời khen ngợi không chiếm mất nhiều
thời gian nhưng chúng có thể có hiệu lực rất lâu bền.

Để giúp các nhà quản lý nắm vững kỹ năng khen ngợi, có một số phân tích như sau:

Phân tích trước khi khen ngợi. Bạn khen ngợi vì cảm thấy hôm đó tốt đẹp hay vì thấy nhân viên đó đáng khen ngợi? Bạn khen ngợi vì
hoàn thành nhiệm vụ mới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt mức nhiệm vụ đã tiến hành từ trước?

Trước đây, bạn có khen ngợi hành vi tương tự của người đó không? Có thể xảy ra việc người ta cảm thấy gượng gạo vì được khen ngợi
không? Có người nào khác trong công ty/tổ chức khác có liên quan mà bạn cũng nên khen ngợi không?

Phân tích sau khi khen ngợi. Việc khen ngợi có dẫn tới nâng cao sự gắn bó và tạo thêm động lực cho người được khen ngợi không? Bạn
có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không? Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà...” và cung cấp thông tin
phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không?

Hãy “hào phóng” khi ban tặng lời khen. Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợi một công việc thật sự
hoàn mỹ rồi mới khen ngợi, mà hãy khen ngợi những người mà kết quả đạt được gọi là gần đúng hay tương đối đúng.

Thông thường mong muốn của chúng ta là hướng tới những gì là “hoàn toàn đúng”, vì thế nếu bạn chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trước
khi thừa nhận hãy khen ngợi thì có thể sẽ không bao giờ có. Hãy dành ít nhất 2 giờ trong tuần để khen ngợi. Hãy ghi điều đó vào lịch, sổ
tay làm việc của bạn

Nhạc trưởng cho dàn hoà tấu thương hiệu

Chiến lược thương hiệu là nền móng cho việc xây dựng một thương hiệu mạnh. Vấn đề đặt ra là một khi đã có "bản hòa âm" cho thương hiệu
rồi, ai sẽ là "nhạc trưởng" chỉ huy dàn nhạc hòa tấu?

Thuộc nằm lòng "bản hòa âm". Người phụ trách thương hiệu trước tiên phải hiểu rõ chiến lược thương hiệu cũng như lý do tại sao phải
thực hiện theo chiến lược. Cụ thể là đặc trưng sản phẩm (lợi ích gì, khác và mới như thế nào…), tính cách thương hiệu (hiện đại hay truyền
thống, sôi nổi hay trầm tĩnh…), định vị thương hiệu (khác, hơn, lạ như thế nào), tầm nhìn thương hiệu (định hướng đến đâu), nhận diện
thương hiệu (quy định như thế nào).

Nếu không hiểu rõ hoặc không có chiến lược thương hiệu, người làm công việc này sẽ lúng túng trong việc sàng lọc, đánh giá nguồn thông
tin được cung cấp hàng ngày để đưa ra quyết định đúng. Lúc đó sẽ dễ rơi vào "mê hồn trận thông tin" bởi vì thấy đâu cũng đúng và hay,
không biết đâu là hướng đi, thế nào là một bản thiết kế quảng cáo báo phù hợp, đâu là thông điệp thích hợp cần đưa vào nội dung của mỗi
công cụ tiếp thị như phim quảng cáo, quảng cáo trên báo, bao bì, tờ rơi, poster, bảng biểu…

Ở đây, điều tối quan trọng là thông điệp muốn gửi tới người tiêu dùng cần phải đơn giản, dễ hiểu và hơn hết là tính nhất quán, phù hợp với
đặc tính của thương hiệu đã được xác định trong quá trình lập chiến lược ban đầu.

Thấu hiểu "gu nghe" của đối tượng. Sẽ có nguy cơ gặp rủi ro cao nếu quyết định đưa ra chỉ dựa vào những báo cáo hay thông tin thu
thập trên bàn giấy. Người phụ trách thương hiệu cần phải đi thực tế để có thể hiểu rõ và cảm nhận được những điều mà đối tượng khách
hàng thích, mong muốn và trông đợi ở thương hiệu.

Trong thực tế, những người phụ trách các thương hiệu bia nội lẫn ngoại tại Việt Nam hàng tháng đều đến các quán nhậu để uống bia, thâm
nhập vào thế giới của quý ông. Ở đây, nếu khám phá được thông điệp đưa ra hay lợi ích sản phẩm được cảm nhận tốt từ người tiêu dùng
thì có nghĩa là hình ảnh thương hiệu đang đi đúng hướng và cần được củng cố thêm.

Ngược lại, nếu ý kiến phản hồi từ đối tượng khách hàng không tốt thì một sự điều chỉnh có cân nhắc trong thông điệp truyền thông hay
chất lượng là điều cần thiết nên làm.

Kinh nghiệm cho thấy, cho dù kết quả nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi một công ty nổi tiếng của nước ngoài đi chăng nữa, quyết
định đưa ra cũng có thể sai nếu người phụ trách thương hiệu không am hiểu người tiêu dùng. Có lẽ đây là một kinh nghiệm lớn đối với một
thương hiệu cà phê nước ngoài tại Việt Nam khi dần đánh mất bản sắc (hình ảnh) "hiện đại" của mình.

Nguyên nhân là vì những điều mà người tiêu dùng nói trong một cuộc khảo sát nhóm hay phỏng vấn trực tiếp và điều họ làm không phải
bao giờ cũng giống nhau. Vì vậy, vấn đề là người phụ trách thương hiệu phải "đọc" được những báo cáo nghiên cứu này và đưa ra quyết
định đúng theo sự phán đoán của chính mình.

Công việc quản lý thương hiệu thực chất là quản lý hình ảnh thương hiệu đó trong nhận thức của người tiêu dùng chứ không phải ngoài thị
trường hay qua phán đoán chủ quan của người phụ trách thương hiệu.

Chọn lựa và kết hợp các "nhạc cụ". Đối với các công ty nước ngoài có nguồn lực tài chính dồi dào, việc lựa chọn các công cụ tiếp thị và
quảng cáo có phần dễ dàng. Nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam, cần phải suy tính kỹ càng trong việc lựa chọn công cụ có thể
mang lại hiệu quả cao nhất với một khoản chi phí đầu tư giới hạn.

Dễ dàng nhận thấy rằng quảng cáo trên truyền hình hay báo chí là các công cụ tiếp thị tác động lớn nhất đến người tiêu dùng. Tuy nhiên,
chỉ sự nhận biết thương hiệu không thôi chưa đủ để tạo ra giá trị thương hiệu. Hay nói cách khác, người tiêu dùng ai cũng biết tên thương
hiệu nhưng họ có quyết định mua hoặc tiếp tục mua thêm nữa hay không lại là chuyện khác. Liệu bạn có dễ dàng tin vào câu nói: "Đây là
sản phẩm đáng tin cậy nhất" khi xem quảng cáo không? "Phim quảng cáo có vẻ hay nhưng phải thử sản phẩm rồi mới tin" là ý kiến phản
hồi thường nghe thấy ở các cuộc khảo sát nhóm người tiêu dùng.

Xây dựng thương hiệu là một quá trình xây dựng niềm tin trong lòng người tiêu dùng. Vì thế, người phụ trách thương hiệu cần phải chọn
lựa và kết hợp các công cụ tiếp thị phù hợp để đem lại nhiều "kinh nghiệm thực tế", nên tránh các trường hợp có thể gây phiền phức đối
với người tiêu dùng. Chẳng hạn một công ty chuyên bán sản phẩm dinh dưỡng nên gửi một tấm thiệp, một đóa hoa chúc mừng "Mẹ tròn
con vuông" đến các bà mẹ vừa mới sinh hơn là cử một nhân viên tiếp thị đến nhà trên tay cầm một bản danh sách các bà mẹ với đầy đủ địa
chỉ, số điện thoại.

Một công cụ tiếp thị khác mà hiện nay khá nhiều doanh nghiệp sử dụng là tài trợ các chương trình giải trí trên truyền hình. Người phụ
trách thương hiệu phải biết nên chọn chương trình nào phù hợp với định vị và tính cách của thương hiệu mình. Sẽ thật tai hại nếu những
"kịch bản" đưa ra không được cân nhắc tính toán kỹ.

Bạn sẽ cảm thấy như thế nào khi xem một quảng cáo trên báo đăng hình một cô gái đang tắm sảng khoái với hình một chai… dầu nhớt cho
xe gắn máy bên dưới! Đây là hình thức kết hợp bán hàng giữa một thương hiệu dầu nhớt và xà bông tắm đang diễn ra trên thị trường. Qua
đây cho thấy công việc này đòi hỏi một cái nhìn tinh tế của người phụ trách thương hiệu. Nếu không quản lý tốt thì "chỉ tốn đạn mà không
trúng mục tiêu", ngược lại còn gây phản cảm đối với khách hàng và gây ảnh hưởng không tốt đến hình ảnh thương hiệu.

Tính quyết đoán để dẫn dắt "dàn nhạc". Công việc xây dựng thương hiệu đòi hỏi công sức đóng góp của toàn bộ nhân viên trong công
ty. Từ cô tiếp tân trả lời điện thoại, cô nhân viên bán hàng cho đến anh nhân viên bảo hành đều phải đóng góp công sức cho mục tiêu
chung.

Tuy nhiên, nếu thiếu một người có khả năng điều phối nguồn lực trong và ngoài doanh nghiệp thì sẽ giống như một dàn nhạc mạnh ai nấy
chơi mà không có một nhạc trưởng điều phối! Anh ta phải được giao đủ quyền, bản thân còn phải có đủ tự tin và quyết đoán để đưa ra
quyết định cuối cùng bởi vì không ai thấu hiểu khách hàng và thương hiệu hơn anh ta. Tuy vậy, doanh nghiệp cũng rất cần những ý kiến
khách quan từ bên ngoài.
Tóm lại, dù bạn sở hữu một ý tưởng hay, một sản phẩm đột phá và có trong tay một chiến lược thương hiệu xuất sắc đi nữa, nhưng để xây
dựng thành công một thương hiệu đòi hỏi phải có một nhạc trưởng tài ba. Anh ta phải có đủ khả năng dẫn dắt dàn hòa tấu với nhiều nhạc
công khác nhau nhằm mục tiêu tạo ra một bản nhạc hòa tấu thương hiệu hài hòa, nhất quán và quan trọng hơn hết là đi vào lòng người
nghe.

Học từ thất bại

Ba Vũ ăn nói sang sảng ngay cả khi kể lại cái giá mà anh phải trả lúc theo đuổi việc nuôi động vật hoang dã. "Thành công như bây giờ là nhờ...
thất bại. Tôi đang tóm tắt thất bại, coi như kinh nghiệm rồi ra một cuốn sách dành cho những ai nuôi baba thương mại", anh nói.

Gần 10 lần: thử rồi sai, sai rồi thử. Nhà nghèo, cha mẹ bị tù đày vì tội là "cộng quân", 11 tuổi, Ba Vũ đã đội rổ khoai trên đầu ra chợ hoặc
lội đồng mò cua, bắt rắn nuôi em. "Đội riết, đầu trọc lóc", Ba Vũ cười ha hả, nói tiếp: "Năm 14 tuổi vào bộ đội đặc công, đánh giặc là
chuyện phải làm mà". Năm 1982, ra quân, trung úy Châu Xuân Vũ trở về nhà với một bộ đồ trong ba lô và tìm được việc làm ở công ty
chuyên doanh vật tư nông nghiệp, rồi trở thành phó giám đốc công ty.

Kinh doanh là chuyện không đơn giản, năm 1989, Ba Vũ làm lỗ 28 triệu đồng. Ba Vũ trở về nhà, cái thời mò cua bắt rắn, trồng lúa... sống
lại. Một người bạn giúp anh giống lúa nguyên chủng KT4 để nhân giống xác nhận. Ba Vũ thành công khi mỗi công gặt được 36 giạ. Giống
mới đắt như tôm tươi. Ba Vũ tích góp được một số vốn và người từng săn bắt rắn nghĩ tới chuyện đưa rắn về nhà chung sống. Ba Vũ nuôi
rắn ri voi, nổi tiếng từ đó. Anh lại bạo phổi nuôi cá sấu và nổi tiếng Ba Vũ cá sấu; nhưng đâu ai biết anh phải trả giá.

"Đã không có tiền đi học nên phải hỏi, mà mỗi người chỉ một phách, chỉ không tới thì làm sao thành công được". Cứ thử rồi sai, sai rồi
thử...Thử và sai tới lúc, chị Ba Vũ khuyên chồng thôi thì có bấy nhiêu sống bấy nhiêu. Cuối cùng, anh tìm tới quỹ tín dụng phường 5 (Vĩnh
Long) và ôm ấp khát khao khởi nghiệp từ món vay 700.000 đồng. Thủ tục thế chấp là một mảnh vườn hoang rộng 4.090 m2 và cái chòi
mục rệu rộng không quá 50m2. Nuôi rắn ri voi, anh bị thất bại 5 lần; ba ba thất bại ba lần, tổn thất bạc trăm triệu.

Nhờ học đóng gói, lời gần 4 tỷ. Tháng 7/1997, lần đầu cơm ghe bè bạn đem cá sấu qua thị xã Long An (Quảng Đông, Trung Quốc) bán.
Cá sấu là loài hoang dã, tính khí hung dữ bất thường, tay buôn Ba Vũ lại là dân nhà võ bắt cá sấu trói tay, trói chân chở ngàn dặm đi bán ở
xứ người. "Qua tới bển, trời đất ơi, con nào cũng trầy trụa, te tua, tỳ vết bị hoại tử chết gần hết". Ba Vũ lỗ cả 170 triệu đồng. Vào những
năm 90, đó là số tiền lớn lắm! Nó càng lớn hơn nhiều so với sức chịu đựng của một người từng thua cuộc như anh. Bạn hàng thấy người
bán hàng thật thà bèn bù khoản lỗ để giữ mối.

"Nuôi cho ngon mà không học cách đóng gói cũng thua như thường", Ba Vũ tự trách mình học chưa hết đành chịu trả giá. Ba ba do không
biết cách đóng gói, cứ đem vô thùng đậy lại, qua tới bển, 1.720 con chỉ còn sống 2 con. Cá sấu chết phải thuê người chôn, cứ mỗi con tốn
30 nhân dân tệ.

Lỗ tới xương, "nước mắt chảy ngược", Ba Vũ cười ngất, kể lại: mua bán chỉ nghe trung gian, đi không biết đường, nói không biết tiếng
như người mù đi phá rừng. Còn ba ba thì mặc cho nó chiếc áo giữ ấm, chống thấm, không để chúng đánh nhau, trầy sướt. Hàng bây giờ
gửi máy bay, bên đó có người nhận. Chi phí đóng gói bình quân 38.000 đồng/kiện (6 con), vận tải cũng phải tính; chở buổi sáng giá 6.500
đồng/kg, buổi chiều: 5.400 đồng/kg, buổi tối: 5.000 đồng, nhưng buổi tối ai nhận?

Hồi trước, đi tàu hỏa mà còn phải chạy chọt để mướn cả phòng rồi ngủ chung với động vật hoang dã. Ba Vũ bắt đầu học cách đóng gói, chỉ
với cách đóng gói mà lần thứ ba anh lời 270 triệu đồng. Lần này Ba Vũ vô nhà hàng bên Tàu "chén" một bữa cá sấu nấu nấm đông cô. Một
đĩa tương đương 300.000 đồng. Nhấm nháp món lạ, anh nhận ra thị trường mênh mông của Quảng Đông đang cần gì. Kỳ nhông, rắn mối,
cào cào cánh mềm... còn bán được thì làm đàng hoàng sao không bán được? 28 chuyến liên tiếp trôi chảy, Ba Vũ lời 3,97 tỷ đồng, chia đôi
cho người bạn đã giúp vốn. Vấn đề là không thể cứ làm theo cách nghĩ lâu nay của mình mà phải học, phải chấp nhận kiểu làm ăn có quy
chuẩn của bạn hàng; đạt chuẩn rồi thì nuôi còn dễ hơn gà, bán cho đã.

Không muốn ai thất bại như mình. Ba Vũ học lớp huấn luyện của CITES và làm theo quy chuẩn của Công ước bảo vệ động vật hoang
dã, sau khi đã cho ba ba sinh sản trong điều kiện nhân tạo. Trong khi người ta đổ xô chạy theo con giống của Thái Lan, Đài Loan thì anh ra
Hải Phòng, Hải Dương mua ba ba về phối giống. "Giống ngoại nhập ẩn chứa những nguy cơ đụng đầu giữa chợ, rất bất lợi. Miến Điện,
Thái Lan, người ta xuất rần rần qua bển biết bao lâu rồi, ta lại lấy giống đó bán qua Trung Quốc sẽ khó ăn. Tôi thử một lần, mua ba ba bán
qua bển. Nhìn ba ba họ biết liền, bắt ra từng con vụt hết", anh nói. Ba Vũ chọn giống bản địa đưa về đồng bằng, nước sông Mekong làm ba
ba lớn nhanh hơn, màu sáng hơn. Nhưng để nhận ra điều này, anh mất 7 năm trời.

Bây giờ, cứ 1ha đất trả tiền thuê 5,6 triệu đồng/năm. Ba Vũ thuê 12 ha đất trong 50 năm từ trại vịt bỏ hoang làm trang trại nằm dọc quốc lộ
1A hướng về phà Cần Thơ (xã Phú Quới, huyện Long Hồ, Vĩnh Long). 4 ha đầu tiên, anh đầu tư 6 tỷ đồng, phân nửa là vốn tự có, tích góp
từ 3.650 ngày được thua và hiểu đời sống ba ba hoang dã để tạo ra giá trị thương mại như vật nuôi trong nhà. Ở đó anh xây hệ thống nuôi
ba ba hoàn chỉnh độc nhứt vô nhị trong cả nước. Khi nhận thêm 2 ha nữa, trong trang trại CITES Ba Vũ sẽ mọc lên một cụm khách sạn,
nhà hàng…
Vài ngàn thước vuông cũng có thể làm ra trăm triệu đồng nếu biết cách nuôi, Ba Vũ khẳng định- vấn đề là phải nói thật, chỉ hết cho bà con
mình. Ba Vũ tôi đã làm như vậy để có hàng đi bán hoài. Bên cạnh sản lượng ba ba từ trang trại, Ba Vũ có 5 - 6 vệ tinh ở các tỉnh đồng
bằng. Nếu tính từ năm 1999, thời điểm CITES công nhận trang trại đúng chuẩn tới nay, Ba Vũ đã đi không biết bao nhiêu chỗ để rao giảng
cách làm đúng quy chuẩn, nhưng thực sự thì năng lực cung ứng cho thị trường chỉ khoảng 55 tấn/năm. Cộng hết số bán ra nước ngoài, vào
nhà hàng trong nước của các vệ tinh- doanh số khoảng 100 tỷ đồng. Nếu tính hết diện tích nuôi của các vệ tinh, khoảng 20 ha, mà làm ra
chừng ấy tiền thì hiệu quả chưa phải là nhiều, phải hơn nữa.

Người nuôi bán thương phẩm với giá 150.000 đồng/kg là có lời. Ai nấy đi mua con giống về nuôi. Ba Vũ lại không bán giống buông đuôi
lấy lời mà phải bán giống ra lấy thương phẩm đúng chuẩn trở về và xuất khẩu, dù tiêu chuẩn xuất khẩu cao nhưng giá không bằng bán tại
nội địa, nhưng chỉ có như vậy mới quen những chuẩn mực trong mua bán. Ở đời, nào ai dễ chịu ai!

Nhiều người nuôi và quá nhiều người chỉ thì biết nghe ai? - tôi hỏi anh Ba Vũ. Anh lại cười, giọng sang sảng: "Cứ hỏi Ba Vũ! Ba Vũ chỉ
liền, hỏi không tốn tiền. Thầy Võ Tòng Xuân tới đây đi hết ráo rồi biểu Ba Vũ đi nói chuyện ở đại học An Giang. Nói không cần giấy tờ vì
nó ở trong bụng mình mà. Nhưng nói thiệt, coi vậy chứ Ba Vũ không có nhiều tiền đâu, dù năm nay có thể bán hàng được 3 tỷ. Có bao
nhiêu là đổ vô mô hình này hết để ai tới đây có thể biết cách làm và đừng thất bại như Ba Vũ".