Evaluación, Planificación y Seguimiento de Proyectos

DHS E
LECTRICIDAD AVANZADA y
INGENIEROS Relatores
GESTIN TECNICA
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TEXTO DE ESTUDIO
versin 2010
EVALUACIN, PLANIFICACIN y SEGUIMIENTO de PROYECTOS

usando EXCEL y MSPROJECT
ara que la Empresa sea eficiente y competitiva en su mercado objetivo, el personal clave debe saber evaluar, planificar y seguir el avance de las actividades trabajos y proyectos. Excel y Microsoft-Project son las herramientas apropiadas, practicas y ampliamente difundidas para aumentar, la productividad , eficiencia y la competitividad de la Empresa moderna.
DANIEL HENRIQUEZ SANTANA
EVALUACIN, PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS usando Excel y Project
EVALUACIN, PLANIFICACIN y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

usando
EXCEL y MS-PROJECT
*********
AUTOR : Daniel Vctor Henrquez Santana, Ingeniero en Electricidad de la Universidad de Santiago de Chile. Diplomado en Evaluacin de Proyectos de Inversin en la U. de Chile Facultad de Economa. Licencia SEC clase A. Relator externo de la UNIVERSIDAD DE CHILE Cenet en Electricidad avanzada, gestin de proyectos y administracin de Servicios Tcnicos. Contacto: www.dhsing.cl , dhs_ingenieros@dhsing.cl 083524371.
DERECHO DE AUTOR Derecho de Propiedad Intelectual N 168.591 vigente desde el 17/1/2008 . Ley Chilena sobre Propiedad Intelectual N 17.336. Se prohbe la reproduccin total o parcial de ste texto de estudio para fines comerciales. Como as mismo, su tratamiento informtico, o la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopias, por registros u otros mtodos, sin la autorizacin expresa en forma escrita por el autor . El autor autoriza en forma escrita la reproduccin por fotocopia u otro medio de ste texto de estudio a UNIVERSIDAD DE CHILE IDIEM CENTRO TECNICO INDURA SOCAPSA DISTRIBUIDORA ELECTRICA OSORNO, durante la vigencia de los convenios de capacitacin entre sta Institucin y el autor. Otros Textos de Estudios del Autor
DISEO, PRESUPUESTO Y PROGRAMACIN DE PROYECTO ELCTRICO
FALLAS EN INSTALACIONES ELECTRICAS BT POR CALIDAD DE LA ENERGA
ORGANIZACIN, MANEJO Y VENTAS PARA SERVICIO TCNICO

DANIEL VICTOR HENRQUEZ SANTANA
Ing. Electricidad y Evaluacin de Proyectos relator U. de Chile Cenet
DE
DE PROYECTOS Y NEGOCIOS
GUIA PRACTICA PARA EL PROFESIONAL Y LA EMPRESA
.
MTODO FCIL, QUE LO AYUDAR A EVALUAR PRO YECTOS E INVERSIONES QUE UTILIZAN CAPITAL Y DESARROLLAR EL CRECIMIENTO Y CO MPETITIVIDAD DE LA EMPRESA MODERNA
Casos Resueltos F c il d e c o m p re n d e r
COMPRA DE EQUIPOS MANTENCIN DE EQUIPOS VENTAS D E EQUIPOS NEGOCIOS EN S OCIED AD S ERVICIO TCNICO VEHCULOS DE TRABAJ O RED COMPUTACIN VENTA NEGOCIO BANCO VS LEAS ING LOCAL DE VENTAS
MANUAL DE CONSULTA DE PROYECTOS y NEGOCIOS.
10 Casos resueltos
Proximamente consulte por otros libros a publicar : 1. Norma Elctrica NCH4-2003 Presentacin en Power Point 2. Estudio y Diseo de Malla a Tierra BT y MT 3. Evaluacin de costos Tarifas Elctricas BT-AT
PRLOGO
en da, el avance tecnolgico, desarrollo y crecimiento sostenido de nuestro Pas, genera cada vez mas proyectos tecnolgicos e inversiones que sin lugar a dudas, deben ser evaluados a nivel de factibilidad econmica y ver la conveniencia para el inversionista. Tras un resultado atractivo y de expectativas para los intereses econmico del inversionista, se pasa a la fase de organizar las actividades de trabajo en forma racional, dado que los recursos siempre sern escasos. Finalmente, a nivel de fase ejecucin o puesta en marcha del proyecto , siempre ser importante el logro de los objetivos previstos, se debe entonces, ejercer un efecto de seguimiento riguroso sobre las actividades componentes del proyecto y mantener a la alta gerencia informado acerca del avance del proyecto. Entonces, para que la Empresa sea eficiente y competitiva en su mercado objetivo, el personal clave debe saber evaluar y planificar en forma rutinaria actividades y proyectos, sin mayores complejidad. Microsoft Excel y Microsoft-Project son las herramientas para la gestin apropiadas, practica y ampliamente difundida en el ambiente laboral. Adems, de la ventaja de poder mostrar y almacenar los planos de arquitectura o de planta por medio de AUTOCAD siempre presente en la mayora de los Proyectos en general. Las ventajas de estas aplicaciones computacionales. son facilitar la evaluacin financiera, planificacin , el control del avance y costos de los trabajos y proyectos que deben ser ejecutados. Disponer adems, de Informes para la Gerencia que permitan la toma de decisiones oportuna que eviten la desorganizacin e incumplimiento al Cliente. Fortalecer la productividad , eficiencia y la competitividad de la Empresa moderna. En resumen el objetivo general de ste Texto de Estudio es principalmente evaluar proyectos y decidir la conveniencia econmica de su ejecucin. Planificar actividades de trabajo, el uso racional de los recursos humanos, fsicos y presupuesto asignado al proyecto. Efectuar el control y seguimiento del avance del proyecto para cumplir con los plazos y costos establecidos por el mandante.
Hoy
El Autor
INDICE MATERIAS
1. METODOLOGA PARA EVALUAR PROYECTOS
1.1. Proyectos y negocios. Introduccin y conceptos...................................,,.......................................8 1.2. Etapas de un Plan de Negocios o proyecto..................................................................................10 1.3. Las etapas de un Plan de negocios............................................................................................ 10 1.4. Proyectos nuevos, de expansin y reemplazos.......................................................................... 11 1.5. Por qu se deben evaluar los proyectos.......................................................................................14 1.6. Trabajo Practico N 1 : Evaluacin de proyecto..14 1.7. La metodologa prctica de evaluacin.........................................................................................18 1.8. El mtodo de evaluacin estndar...................................................................,,,,.........................20 1.9. Ordenamiento jerrquico de proyectos empresa..........................................................................21 1.10. Horizonte de evaluacin y tasa descuento del proyecto.............................................................22
2. PREPARACIN DE FLUJO DE CAJA

2.1. Conceptos financieros bsicos...................................................................................................24 2.2. Valor presente y valor futuro........................................................................................................24 2.3. Anualidad presente y futura.........................................................................................................27 2.4. Concepto de depreciacin del activo fijo.....................................................................................31 2.5. Depredacin mtodo lineal..........................................................................................................32 2.6. Valor libro y valor mercado del activo fijo....................................................................................33 2.7. Utilidad/ prdida e impuesto del proyecto....................................................................................34 2.8. Depreciacin mtodo acelerado..................................................................................................35 2.9. Depreciacin mtodo unidades de produccin............................................................................37 2.10. Estructuras y preparacin de flujos de cajas.............................................................................38 2.11. Flujo de caja puro......................................................................................................................38 2.12. Flujo de caja con depreciacin de activos.................................................................................38 2.13. Flujo de caja con Valor libro de activos.....................................................................................38 2.14. Flujo de caja financiado.............................................................................................................38 2.15. Capital de trabajo e inversiones del proyecto............................................................................40
3. CRITERIOS DE EVALUACIN Y DECISIN DE PROYECTOS

3.1. Recuperacin del capital invertido PRC.....................................................................................43 3.2. Utilidades netas del proyecto VAN..............................................................................................43 3.3. Rentabilidad del proyecto TIR.....................................................................................................43 3.4. ndice de rentabilidad. Costo/beneficio.......................................................................................46 3.5. Interpretacin y uso del perfil del proyecto..................................................................................47 3.6. Anlisis de sensibilidad del proyecto...........................................................................................48 3.7. Anlisis de riesgo y probabilidad.................................................................................................50
4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

4.1. Fuentes de financiamiento..........................................................................................................55 4.2. Tasa de costo capital ponderada.................................................................................................56 4.3. Formas y fuentes de financiamiento clsicas...............................................................................57 4.5. Anlisis caso : evaluacin y financiamiento de proyecto..............................................................59
5. PLANIFICACION DE PROYECTOS
5.1. Conceptos de proyectos.............................................................................................................89 5.2. Identificacin de las fases de un proyecto...................................................................................90 5.3. Desarrollo de las fases de un proyecto........................................................................................92 5.4. Definicin de tareas e Hitos.........................................................................................................93 5.5. Recursos humanos, fsicos, materiales y financieros..................................................................94 5.6. Descripcin y uso de la Carta GANTT y Flujo PERT...................................................................96
5.7. Concepto de tarea critica..............................................................................................................97 5.8. Descripcin de los comandos de Microsoft Project.....................................................................98 5.9. Anlisis de tiempo de actividades...............................................................................................102 5.10. Duracin pesimista, normal y optimista.....................................................................................102 5.11. Asignacin de probabilidad de ocurrencia.................................................................................103 5.12. Tarea predecesora y sucesora..................................................................................................104 5.13. Vinculaciones tareas FF, CC, CF y FC......................................................................................108 5.14. Tiempo de posposicin y adelanto de tareas............................................................................108 5.15. Plan esquemtico del proyecto..................................................................................................113 5.16. Tareas de resumen y subtareas.................................................................................................113 5.17. Degradacin del Plan de Proyecto.............................................................................................113 5.18. Introduccin de tareas e hitos....................................................................................................114 5.19. Uso de comandos de MS Project...............................................................................................114 5.20. Trabajo Practico N 2 : Planificacin y Control proyecto.114
6. GESTION DE RECURSOS Y HORARIOS

6.1. Definicin de fondo de recursos y asignacin............................................................................116 6.2. Conjunto de recursos y grupos de recursos...............................................................................118 6.3. Informacin general del recurso.................................................................................................119 6.4. Costos asociados al recurso.......................................................................................................119 6.5. Tipos de costos, tasa horaria, hora extras..................................................................................120 6.6. Mtodo de acumulacin de costos de recursos..........................................................................123 6.7. Uso de Excel y Project para lista materiales...............................................................................124 6.8. Asignacin de premios y multa termino de proyecto...................................................................124 6.9. Definicin del Calendario del proyecto y jornada laboral...........................................................125 6.10. Calendario de recursos del proyecto.........................................................................................125 6.11. Asignacin de equipos de trabajo.............................................................................................126 6.12. Flujo de caja ( presupuesto ) del proyecto................................................................................130
7. PROGRAMACIN Y CARGAS DE TRABAJO

7.1. Tipos de programacin ( unidad, trabajo, duracin ) .................................................................132 7.2. Recursos sobreutilzados y su deteccin ....................................................................................133 7.3. Redistribucin de recursos sobreasignados ..............................................................................135 7.4. Restriccin de tareas. Delimitacin) ...........................................................................................138 7.5. Tipos de delimitacin de tareas .................................................................................................138 7.6. Creacin de una Lnea Base para el proyecto ...........................................................................139 7.7. Anlisis de Informes de la gestin de proyecto ..........................................................................140 7.8. Filtrado de informacin ...............................................................................................................141 7.9. Creacin de filtros.. .....................................................................................................................142 7.10. Proyectos insertados ................................................................................................................144 7.11. Fondo de recursos compartidos ...............................................................................................149 7.12. Practica Computacional N 5/6
8. SEGUIMIENTO y CONTROL DE AVANCE DEL PROYECTO

8.1.El control del proyecto ..................................................................................................................152 8.2. Tcnica de reduccin de costos ..................................................................................................152 8.3. Pantallas tpicas para el control y avance del proyecto ...............................................................154 8.4. Seguimiento del avance del proyecto ..........................................................................................155 8.5. Identificacin ruta critica y reduccin de costos ..........................................................................157 8.6. Reduccin de duracin de actividades ........................................................................................157 8.7. Obtencin de la informacin para actualizar ...............................................................................158 8.8. Actualizacin fechas, porcentajes y trabajo ................................................................................160 8.9. Actualizacin costos recursos, materiales, trabajo......................................................................162 8.10. Visualizacin lnea progreso del proyecto .................................................................................166
8.11. Anlisis del Valor acumulado de Costos ( AVAC ) ....................................................................168 8.12. Formulas y variaciones de costos y programacin ....................................................................169 8.13. Formulas y rendimiento de costos y programacin ................................................................ 169 8.14. Anexo : Formulas avance fsico y financiero del proyecto..,,.....................................................172 8.15. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................175
EVALUACIN, PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS
usando Excel y Project
Parte
Metodologa para evaluar Proyectos
PROYECTOS Y NEGOCIOS. Introduccin y conceptos
1.1. LOS
La
En ste Tema
1 2 3 4
INTRODUCCION AL PROYECTO
empresa en s es un proyecto, por lo tanto pasa inevitablemente por tres etapas importantes durante el transcurso de su actividad comercial : el inicio o puesta en marcha, la operacin normal de su gestin a travs del tiempo y por ltimo la cesin o termino de la actividad. De lo anterior, se puede concluir que la empresa es un macroproyecto y se puede descomponer en infinitos proyectos o decisiones de menor magnitud posible de evaluar en forma individual. En la vida operacional de una empresa, se van presentando un sinnmero de oportunidades, proyectos, negocios y decisiones de mayor o menor importancia que en su momento la empresa debe decidir la conveniencia de aceptar o rechazar.
PLAN DE NEGOCIOS
PROYECTOS NUEVOS, EXPANS
PORQUE EVALUAR
En la medida que las decisiones elegidas sean adecuadas para el contexto econmico de la empresa y el pas, sta se fortalecer aumentando su valor presente. Sin embargo, cuando las decisiones o proyectos elegidos y aceptados no contribuyan a aumentar el valor presente de la empresa, sta inevitablemente se debilitar. La prdida del control financiero de sta situacin, sin lugar a dudas, lleva a la empresa gradualmente a la etapa de la cesin, lo cual puede traer serias consecuencias para su recuperacin financiera. Quienes son responsables del bienestar futuro de una empresa o de una parte de ella como lo son las gerencias, departamentos, reas o secciones y sus decisiones o proyectos involucran directa o indirectamente los recursos econmicos de la empresa, no pueden estar al margen del dominio bsico de un proceso evaluativo como el presentado en ste curso o cuando menos al conocimiento general del tema.
Consejo
LA EVALUACION DE PROYECTOS PERMITE SABER SI UN PROYECTO O NEGOCIO RETORNA EL CAPITAL INVERTIDO Y APORTA UTILIDADES AL INVERSIONISTA
La Empresa : Un Macro Proyecto

compuesta de una sucesin de microproyectos
El ciclo operacional de la empresa

FLUJOS DE CAJA $
30 25 20 15 10 5 0 EMPRESA
ene
abr
jul
oct
10
1.2.
ETAPAS de un PLAN DE NEGOCIOS o proyectos
1.3. Etapas de un Plan de Negocio
Es la forma tipica, de como se debe presentar un proyecto o negocio al inversionista. Este deber ser convincente del punto de vista de la recuperacin del capital invertido y del riesgo del proyecto.
Resumen ejecutivo ( resultados del plan ) Descripcin y evolucin de la empresa Producto y/o Servicio Mercado objetivo Competencia Comercializacin ( plan de marketing ) Proceso Productivo ( servicio o producto ) Organizacin y personal Evaluacin Financiera del negocio Proyeccin Financiera ( 1 a 5 aos ) Plan de Financiamiento ( dividendos ) Informacin anexa ( respaldo )
11
1.4. PROYECTOS NUEVOS DE EXPANSIN Y REEMPLAZO
Proyectos y Negocios en la Empresa
Proyectos de expansin y desarrollo ( productos, marketing, etc). Proyectos de reemplazos Decisiones de abandono ( inversiones desventajosas ) Planes de Negocios, etc.
sector : Electricidad Industrial
Central Hidroelctrica (generacin de la energa) Tendido elctrico A.T. ( transmisin de la energa) Subestacin elctrica ( Edificios, industrias, fbricas, etc) Fbrica de transformadores elctricos
- Enlace de radiocomunicaciones VHF, BC - Comunicacin mvil UHF ( Terrestre, areo, martimo)
sector : Telecomunicaciones
sector : Informatica
Instalaciones de redes computacional (empresas, industrias) Enlace de microondas datos/voz/video Refrigeracin Industrial Montaje Industrial Frigorfico (Agroindustrial, pesquero, etc) Proyectos de tneles congelados Aire Acondicionado, climatizacin Climatizacin ambiental (supermercados, sala de computacin, etc) Calefaccin, aire acondicionado, ventilacin Servicios Tcnicos, Contratos de mantenimiento, etc.
12
ORGANIGRAMA de la EMPRESA
y SUS PROYECTOS INTERNOS
GERENCIA GENERAL
-BANCOS -FINANCIERAS -LINEA SOBREGIRO
AREA COMERCIAL
AREA ING/PRODUCC. 8-2
AREA PRODUCTOS
TERMINADOS
AREA FINANZAS 9-4
- PATRIMONIO - UTILIDADES - DEPOSITOS
AREA IMPORTAC.
AREA LAB./DESA 1
AREA ABAST/DIST. 6
AREA ADMINIST.
AREA MARKETING 10
AREA
SERV. TEC.
AREA COMPUT. 7
AREA RECURSOS
HUMANOS
ALGUNOS EJEMPLOS
1. COMPRA o REEMPLAZO EQUIPOS DE PRODUCCION 2. CONVENIO DE MANTENCIN DE EQUIPOS 3. EVALUACIN PROGRAMA VENTAS ( O MARKETING) 4. REALIZAR UN PROYECTO O NEGOCIO EN SOCIEDAD 5. FINANCIAR EL AREA TECNICA (CAP. TRABAJO) 6. INVERTIR EN VEHICULOS DE TRABAJO 7. ADQUIRIR UNA RED DE COMPUTACIN 8. VENDER UN NEGOCIO O PROYECTO 9. FINANCIAR POR BANCO O LEASING 10 EVALUAR Y FINANCIAR UN LOCAL DE VENTAS
13
TIPOS DE PROYECTOS Y SU CICLO OPERACIONAL
600 500 400 300 200 100 0
TURISMO 1 2 3 4 5 6
MESES
600 400 200 0 -200 -400 -600
SERVICIO 1 2 3 4 5 6
MESES
500 400 300 200 100 0
INDUSTRIA 1 2 3 4 5 6
MESES
600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 MESES 4 5 6 LOCAL VENTAS
14
1.5.
POR QU SE DEBEN EVALUAR LOS PROYECTOS ?
ACTIVO Y PASIVO EMPRESARIAL
ACTIVO = 90 MILLONES PASIVO = -10 MILLONES CAPITAL = 80 MILLONES

LA EMPRESA ES UN PROYECTO QUE TIENE 3 FASES FUNDAMENTALES : INICIO VIDA OPERACIONAL CESION o TERMINO ECUACION FUNDAMENTAL :
CAPITAL = ACTIVO PASIVO

Las definiciones bsicas de stos conceptos, son las siguientes : ACTIVOS : FIJOS, NOMINALES Y CIRCULANTES PASIVO : DEUDA A CORTO Y LARGO PLAZO CAPITAL : PATRIMONIO DE LA EMPRESA
ACTIVOS FIJOS ACTIVOS NOMINAL ACTIVOS CIRCULANTES
: MAQUINAS, EQUIPOS, MOBILIARIO, ETC. : MARCAS, REPRESENTACIONES, PATENTES, ETC : CAPITAL TRABAJO, MATERIAS PRIMAS, CAJA CHICA, ETC.
15
Porqu se debera aceptar el proyecto A y rechazar el proyecto B ?
PROYECTO A 0 1 2 1200 700 -500 0
PROYECTO B 1 800 350 -450 2 900 350 -550
Ventas 1000 Costos 300 Inversin (900) -FLUJO $ (900) 700
(900) (900)
CONCLUSIONES: SI EL COSTO DE CAPITAL DE LOS PROYECTOS ES 10%, ENTONCES EL PROYECTO A (aporta con ) = $ 149 EL PROYECTO B (aporta con ) = $ (36)
16
Qu sucede con el estado de resultado de una Empresa, al introducir el proyecto elegido ?
CUENTAS VENTAS COSTOS RESULTADO PROYECTO

UTILIDAD $
ESTADO DE RESULTADO
PROYECTO A PROYECTO B
5.000 (4.200) 800 149

$ 949
5.000 (4.200) 800 (36)

$ 764
ACEPTAR LA EJECUCIN DEL PROYECTO A, SIGNIFICA, AUMENTAR LA UTILIDAD. ACEPTAR EL PROYECTO B, SIGNIFICA, DISMINUIR LA UTILIDAD.
17
.. Si el balance general de la empresa es...

ACTIVO TOTAL $ 10.000 10.000 PASIVO UTILIDAD TOTAL $ 9.200 800 10.000
BALANCE GENERAL A
ACTIVO 10.149 PASIVO 9.200 UTILIDAD 949 TOTAL $ 10.149
BALANCE GENERAL B
ACTIVO 10.000 TOTAL $ 10.000 PASIVO UTILIDAD TOTAL $ 9.236 764 10.000
TOTAL $ 10.149
CONCLUSION :
Proyecto A, debe aceptarse, porque aumenta el valor presente de la empresa. Proyecto B, debe rechazarse, porque disminuye el valor presente de la empresa.
18
1.7.
LA METODOGA PRACTICA DE EVALUACION
Sin lugar a dudas, el ejecutivo, profesional o empresario se preguntar que importancia tiene evaluar en trminos econmicos un proyecto dentro de la empresa. A continuacin, se entregan las pautas generales a tener presente y se plantean las respuestas a dos interrogantes relacionadas con el tema :
En ste Tema
1. Por qu es importante evaluar los proyectos ? 2. Como se puede evaluar un proyecto en forma prctica ? Revisemos ahora, cada una de stas interrogantes:
1 2 3 4 5
COMO EVALUAR UN PROYECTO LA CARTERA DE PROYECTOS PERIODO DE EVALUACIN
1. Porqu es importante evaluar ? Cuando la empresa ( el profesional ) acepta financiar un proyecto o negocio que no aumenta el valor presente de la empresa , surgen inevitablemente 3 problemas, que son los siguientes:
TASA DE DESCUENTO
VIDA UTIL DEL PROYECTO
Consejo
USAR UN METODO DE EVALUACION RUTINARIA DE PROYECTOS EN LA EMPRESA, ES UTIL PORQUE PERMITE OBTENER CONCLUSIONES INMEDIATAS A NIVEL DE PREFACTIBILIDAD
No se podr recuperar el capital invertido en el proyecto. El proyecto no podr pagar los gastos financieros de la operacin del prstamo para la inversin, y No habrn expectativas de utilidades para la empresa.
Es decir, la empresa en vez de aumentar su valor presente, al contrario, lo disminuir. Ser ms pobre despus de haber aceptado el proyecto. Desde el punto de vista del balance general de la empresa, significa un aumento de su deuda (pasivo) , lo cual sin lugar a dudas, se puede tornar serio para la organizacin, si las tomas de decisiones de sta naturaleza son recurrentes.
En la actualidad, las empresas modernas con un nivel de organizacin aceptable, utilizan ciertas estrategias para evitar que se le "filtren o pasen" proyectos que sean discordantes con las polticas de la empresa fijadas previamente.
19
Como evaluar y financiar un proyecto, para tomar una decisin ?

Calendario Inversiones INVERSION INICIAL
Costos Ventas
Directos
Costos
indirectos
Gastos
administracin
Balance personal
Calendario activo fijo
Io
- INTERES - AMORTIZACIN
FLUJO DE CAJA Proyecto

Impuestos, liquidacin.....
Depreciacin activos fijos
Re-inversin y liquidacin AF
Mtodo P.R.C
Mtodo T.I.R
Mtodo V.A.N.
Anlisis Anlisis
Sensibilidad Riesgo y
Probabilidad
FINANCIAMIENTO
( Cuotas )
Cartera Proyectos Empresa
20
1.8.
El mtodo de evaluacin de estndar
Se refiere fundamentalmente, a la preparacin, evaluacin y financiamiento de proyectos de alto nivel de inversin y prolongado horizonte de evaluacin en el tiempo.
Definicin Proyecto
Aspectos legales
Estudio de Mercado
Estudio ingenieria
Localizacin fisica
Tamao proyecto
Organizacin
Inversiones Iniciales
Ingresos y costos
Financiamiento
Flujo caja Proyectado
Medidores de evaluacin TIR/VAN/PRC
Sensibilidad y Riesgo
21
1.9. Ordenamiento
jerrquicos de proyectos en la Empresa
LA CARTERA ( PORFOLIO ) DE PROYECTOS de una empresa

Objetivo : Despus de evaluar sus oportunidades y requerimientos, la empresa debe hacer un ordenamiento jerrquico de los proyectos en trminos de "rentabilidad e inversin" a fin de dar prioridad al uso del capital a invertir. Tambin, la cartera de proyectos es utilizada para diversificar el riesgo de la inversin.
Proyectos/ Negocios 1. Apertura Sucursal 2. Representar una marca 3. Importar repuestos 4. Venta de Proyecto 5. Proyecto At. Clientes 6. Comprar espacio arrendado
TOTAL INVERSIN
INVERSIN
ACUM
RENTABILIDAD
15 12 8 22 9 200 $ 266 millones
15 27 35 57 66 266
18% 15% 12% 9% 6% 5%
* COSTO DE CAPITAL DE LA EMPRESA = 10%
22
REPRESENTACION GRAFICA DE LA CARTERA DE PROYECTOS

RENTABILIDAD %
20 15 10 5 0 RENTABILI DAD %
Inversin
3 5 12 7 3
millones de $
TASA % : 19% TASA %: 15% TASA %: 12% TASA %: 8% TASA %: 5%
COSTO CAPITAL = 10%
LA INVERSIN EN UNA CARTERA DE PROYECTOS PERMITE DIVERSIFICAR EL RIESGO. 1.10. HORIZONTE DE EVALUACIN Y TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO aclarar estos puntos HORIZONTE DE EVALUACIN VIDA UTIL DEL PROYECTO TASA DE DESCUENTO DEL PROYECTO
23
Parte
Preparacin del Flujo de Caja
24
2.1.
CONCEPTOS FINANCIEROS BASICOS
INTRODUCCIN Para la evaluacin de proyectos, es fundamental el calculo simple de valor del dinero en el tiempo. Es decir, calcular el valor monetario futuro o compuesto, como as mismo, su valor presente o actual.
En ste Tema
1 2 3 4 5
VALOR FUTURO
Inters compuesto Valor futuro $ 1.000 0 Presente Actual $ 1.100 1 tiempo
VALOR PRESENTE
ANUALIDAD PRESENTE
tasa descuento
ANUALIDAD FUTURA
Conceptos financieros bsicos

Es esencial, una clara comprensin del valor del dinero a travs del tiempo, para comprender mucho de los temas a lo largo de ste curso.
EJERCICIOS
2.2. EL VALOR PRESENTE Y FUTURO

2.2.1. EL VALOR COMPUESTO ( FUTURO )
Consejo
UTILICE CALCULADORA FINANCIERA PARA DESARROLLAR LOS EJERCICIOS QUE TIENEN COMO OBJETIVO ADQUIRIR LOS CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DELTEMA
Si se invierte un determinado monto a un porcentaje de inters compuesto al ao, se tendr al final del ao 1, considerando t =1
V1= Po + (Po) i V1= Po ( 1+ i )

donde : Po = Monto inicial en el momento cero i = Tasa de inters (Po)i = Monto ganado V1 = Valor al final del ao 1 t = Perodo de composicin ( ao, mes, da)
25
Lo anterior, podemos hacerlo extensivo a otros perodos de t :
V2 = V1 (1+i) = [ Po (1+i) ] (1+i) V3 = V2 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) ] (1+i) V4 = V3 (1+i) = [ Po (1+i) (1+i) (1+i ) ] (1+i)
= Po (1+i )2 = Po (1+i )3 = Po (1+i )4
Si el perodo de composicin es t , podemos generalizar a travs de la siguiente expresin matemtica :
VF = VP ( 1+ i )t
Ecuacin fundamental del inters compuesto
Ejemplo : Para un depsito de $ 1.000 durante 5 aos

inters anual, determine los montos por perodos anuales:
en el banco que paga 10% de
Solucin: El desarrollo por periodos ser el siguiente :

PERIODOS MONTO INICIAL ( 1+ i )
MONTO FINAL
1 2 3 4 5
$ 1.000 $ 1.100 $ 1.210 $ 1.331 $ 1.464
1.10 1.10 1.10 1.10 1.10
$ 1.100 1.210 1.331 1.464 1.610
26
CRECIMIENTO ANUAL $ 1
VALOR FUTURO
VALOR $
4 3 2 1 0 0 1 2 3 AOS 4 5 6
0% 10% 20%
DESCUENTO $ 1
VALORES $
1,5 1 0,5 0 0 1 2 3 4 5 6
VALOR PRESENTE
0% 5% 10%
AOS
2.2.2.
EL VALOR PRESENTE ( VP )
Deducir el valor presente o descontar los flujos de caja es lo contrario a deducir el valor compuesto o futuro de un valor monetario. La ecuacin fundamental analizada anteriormente se puede utilizar para deducir el "valor presente" de una suma futura.
VF = VP ( 1 + i )t
27
Despejando VP, que corresponde a un monto en el momento 0 o actual :
VP =
VF / ( 1 + i )t
ecuacin del Valor Presente
Ejemplo : $ 2.200 pagaderos a 2 aos. Qu valor representa al da de hoy, a la tasa de inters ( llamada en ste caso, tasa de descuento ) de un 5% anual ?. Solucin : Reemplazando en la ecuacin del Valor Presente, tenemos lo siguiente : VALOR PRESENTE = VP (0) = $ 2.200 / ( 1 + 0,05 )2 = $ 2.200/ 0,907 = $ 1.995 2.3. ANUALIDAD PRESENTE Y FUTURA
Se define como una serie de pagos de monto fijo, los cuales se efectan un nmero especficos de aos. A continuacin estudiaremos el valor futuro de una anualidad
2.3.1.
VALOR FUTURO DE UNA ANUALIDAD ( VFa)
$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _|__________|___________|___________|_________ aos 0 1 2 3

lo mostrado corresponde a una anualidad de 3 aos Si cada pago de $ 1.000 se invierte al 10% de inters anual, al cabo de 3 aos se tendr el siguiente monto acumulado :
$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _|__________|___________|___________|_________ aos 0 1 2 3 $ 1.000 $ 1.100 $ 1.210 $ 3.310
28
Generalizando el desarrollo del ejemplo anterior : VFa = A ( 1+i )t-1 + A ( 1+i )t-2 +............+A ( 1+i )1 +A (1 +i )2
n-1
VFa = A
(1+ i)
Vfa = A ( (1+ i )t 1 ) i
t=0
A = Anualidad o cuota C i = Tasa de inters (expresada en decimales) t = perodos ( aos, meses, etc)
Para obtener el valor futuro de una anualidad de $ 1.000 a 3 aos, a una tasa de inters del 10% anual, se debe utilizar la ecuacin anterior e ingresar los datos:
Ejemplo:
Solucin: VFa VFa VFa VFa

2.3.2.
= 1.000 [ ( 1+0,1) + ( 1+0,1) +( 1+0,1) ] = 1.000 ( 1,21 + 1,1 + 1 ) = 1.000 ( 3,310 ) = $ 3.310
VALOR PRESENTE DE UNA ANUALIDAD ( VPa )
Para calcular el valor presente de una anualidad VPa debemos utilizar la siguiente expresin matemtica :
VPa =
A + A + 1 (1+i)2 (1+i)
A + ................+ 3 (1+i)
A (1+i)n
La formula general es :
VPa = A
t=1
1 (1+ i)t
Vpa = A [ 1 i
1 ] i ( 1+ i )t
29
: los parmetros de la ecuacin, siguen siendo los mismos definidos en la ecuacin anterior Vfa.
Ejemplo: Determinar el valor presente VPa de una anualidad de $ 1.000 a 3 aos y

una tasa de descuento del 10% anual.
Solucin: Aplicando la ecuacin :
VPa = 1.000
[ __ 1___ + __1___ + ___1____ ] 1 ( 1 +10%) (1+10%)2 (1+10%)3
VPa = 1.000 ( 0,909 + 0,826 + 0,751 ) VPa = $ 2.486

Grficamente ste resultado se puede mostrar as:
$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _______|___________|___________|___________|____________

aos
0 $ 909 $ 826 $ 751 $ 2.486
entes para disponer de $ 10.000 al trmino de ste perodo.
30
VALOR PRESENTE : Ingresos desiguales

Generalmente muchos ingresos o flujos resultante de un proyecto o negocio, son variables por lo que se debe aplicar simultneamente las ecuaciones financieras, antes estudiadas. Supongamos que Ud a estimado un proyecto el cual se espera genere los siguientes flujos variables en el transcurso de 10 aos a una tasa de inters (descuento) del 10% anual. Determinar el valor presente de ste proyecto VP(0) :
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 |______|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____|_____| aos $ 300 200 100 100 100 100 100 100 100 100
$ 273 165 440 ______ $ 879
$533
VALOR PRESENTE AL 10% ANUAL ?
Lo anterior, se obtiene de acuerdo al siguiente desarrollo: VP (300) (0) = 300/(1,1) VP (200) (0) = 200/[(1,1) (1,1)] VPa (100) (2) = 100 ( 5,53) VP (533) (0) = 533/[(1,1)(1,1)] = $ 273 = $ 165 = $ 533 = $ 440
31
Concepto de Depreciacin activo fijo mquinas produccin, equipos,

2.5. mobiliario, vehculos. DEPRECIACION DEL ACTIVO FIJO En ste Tema
Es difcil encontrar proyectos que no utilicen para su

implementacin algn tipo de activo fijo. La depreciacin representa el desgaste de los activos fijos, como obras fsicas, equipos, mquinas, instrumentos, etc. que se produce por efecto de su uso. Las inversiones en terreno y el capital de trabajo no sufren depreciacin, puesto que no se produce desgaste derivado de su uso.
1 2 3 4 5
CONCEPTO Y APLICACION DEPRECIACION LINEAL VALOR LIBRO Y UTILIDAD
DEPRECIACION ACELERADA
UNIDADES DE PRODUCCION
El desgaste por depreciacin no significa un gasto real, ya que la inversin se realiza al adquirir el activo fijo. Mas bien, es un gasto contable que permite compensar, mediante la reduccin de pago de impuestos, las ganancias que pudiera generar el proyecto o negocio. A mayor gasto por depreciacin, el ingreso afecto a impuesto disminuye, por lo tanto, el impuesto pagadero por la utilidad del proyecto.
Consejo
SI EL PROYECTO INCLUYE ACTIVOS FIJOS, DEPRECIE ESTOS PARA EFECTOS DE REDUCIR PAGO DE IMPUESTOS Y AUMENTAR LA RENTABILIDAD.
el tipo de depreciacin aplicable y la calificacin de los activos esta fijada por el servicios de impuestos interno. la contabilidad generalmente asigna valor $ 1 al termino de su vida til al activo fijo. Por el contrario, la evaluacin de proyectos, no necesariamente aplica ste principio, ya que fundamentalmente busca proyectar y rentabilizar de la manera ms real los valores monetarios utilizados. La evaluacin de proyectos en la empresa sera como una brjula en un barco que permite orientar el rumbo.
32
CASO 1 BAJA DEPRECIACIN
CASO 2 ALTA DEPRECIACIN
VENTAS DEPRECIACION UTILIDAD A. I. IMPUESTO 10% UTILIDAD NETA DEPRECIACION FLUJO DE CAJA
1.000 (200) 800 80 720 200 $ 920
1.000 (500) 500 50 450 500 $ 950
El caso 2, paga menos impuesto debido a la mayor depreciacin de sus activos fijos, por lo tanto redita mayores ganancias ($ 950). La diferencia es de $ 30 puesto que caso 2 se deprecia en $ 300 ms que el caso 1.
METODOS DE DEPRECIACION DE ACTIVOS FIJOS

Los mtodos de depreciacin ms comunes utilizados, son los siguientes:
1. METODO DEPRECIACIN LINEAL O NORMAL

2. METODO DEPRECIACION ACELERADA (SUMA DIGITOS) 3. UNIDADES DE PRODUCCION 2.5. DEPRECIACIN MTODO LINEAL La depreciacin se efecta en partidas iguales o lineales en el transcurso de la vida til del activo. La expresin matemtica para calcular, es la siguiente:
D = Va - Vd n
donde: D Va Vd n = Depreciacin del perodo = Valor de adquisicin del activo = Valor de desecho del activo = aos de vida til del activo
33
Ejemplo : Una maquinaria de alta tecnologa, es adquirida en $ 1.500.000. Se estima una vida til de uso de 3 aos, momento en cual se espera liquidar en $ 300.000. (valor de desecho). Calcule la depreciacin del activo. Solucin: Aplicando la ecuacin se tiene lo siguiente: D = (1.500.000- 300.000) /3 = 1.200.000/3 = $ 400.000 Se obtiene una depreciacin de $ 400 mil anual, por el efecto de desgaste en el uso del activo durante los 3 aos.
Representacin grfica DEPRECIACION LINEAL
El ejemplo anterior, se puede representar grficamente como se muestra a continuacin :
1600 1400 1200 VALOR $ 1000 800 600 400 200 0 0
1500
1100 ACTIVO
700
300
1 AOS
2.6. VALOR LIBRO y VALOR DE MERCADO DEL ACTIVO FIJO En el transcurso de su vida til el activo va perdiendo valor debido a la depreciacin que sufre. El nuevo valor que adquiere el activo cada ao, se denomina VALOR LIBRO DEL ACTIVO y se calcula mediante la siguiente expresin matemtica :
34
VL = Va - Da
Donde : VL = Valor libro del activo en $ Va = Valor de adquisicin del activo Da = Depreciacin acumulada del activo (cada ao)
Ejemplo : Determinar el VALOR LIBRO de la MAQUINARIA en el ao 2 del ejemplo

anterior.
Solucin: aplicar la ecuacin VL = Va - Da = $ 1.500.000 - $ 800.000 VL = $ 700.000 Significa que ste activo tiene un valor de $ 700.000 al trmino del ao 2, debido a que a perdido por efecto de su uso $ 800.000 en depreciacin. 2.7. UTILIDAD O PERDIDA e impuesto del Proyecto Los valores de mercado superiores a los valores libro de los activos fijos, implican una utilidad contable. Si son inferiores, significan una prdida contable.
U = Vm - VL
Donde : U = Utilidad o prdida contable Vm = Valor de mercado del activo fijo VL = Valor libro del activo
El impuesto pagadero ( o ahorro) por la utilidad ( prdida), se obtiene con la siguiente expresin:
T = I U
Donde : T = Impuesto a pagar I = Tasa de impuestos (paga el proyecto o empresa) U = Utilidad o prdida
Ejemplo : Determine la utilidad e impuestos a pagar por la venta de la MAQUINARIA

del ejemplo anterior. Si el valor de mercado del activo en el ao 2 es de $ 850.000 y la empresa paga el 15% de impuesto anual a las utilidades.
35
Solucin: reemplazando en la ecuacin se tiene : U = $ 850.000 - $ 700.000 U = $ 150.000. Reemplazando ahora, en la ecuacin obtenemos el impuesto a pagar sobre las utilidades de la venta del activo: I = ( 0,15) ($ 150.000) = $ 22.500. GANANCIA NETA POR VENTA DEL ACTIVO: $ 150.000 - $ 22.500 = $ 127.500.
2.8. DEPRECIACIN MTODO ACELERADO Este mtodo permite depreciar el activo fijo al inicio de su vida til, un valor mayor, que equivale adelantar parte de la depreciacin del activo de los ltimos aos. La ecuacin matemtica que se utiliza para calcular la depreciacin acelerada de un activo fijo es:
D=
n ( Va - Vd ) N(N+1) 2
Donde :
D = Depreciacin del activo N = Vida til del activo Va = Valor de adquisicin Vd = Valor de desecho del activo n = Perodos anuales 1,2,3,4,5......., n aos.
Ejemplo: Para el caso anterior, la depreciacin acelerada del activo fijo, sera :
Solucin: Va - Vd = $ 1.500 - $ 300 = $ 1.200 ( en miles de $ ) N = 3 aos N ( N+1 )/2 = 3 ( 3 + 1 )/2 = 6
desarrollando la ecuacin se obtienen los siguientes resultados :
AO 1 2 3
FACTOR 3/6 (1.200 ) 2/6 (1.200 ) 1/6 (1.200 ) DEPRECIACION TOTAL
DEPRECIACION $ 600 $ 399,999 $ 199,999 $ 1.200 en miles
36
DEPRECIACION ACELERADA
1600 1400 VALOR ACTIVO $ 1200 1000 800 600 400 200 0 0 1 AOS 2 3 900 1500
ACTIVO 500 300
La representacin de la depreciacin del caso anterior, sera como se muestra en el siguiente cuadro. El primer ao, el activo fijo se deprecia $ 600 mil y su valor libro sera de $ 900 mil, el segundo ao se deprecia en $ 400 mil y su valor libro sera de $ 500 mil y as sucesivamente.
SI EN LOS PERIODOS INICIALES DEL PROYECTO O NEGOCIO, SE CARGA UNA MAYOR DEPRECIACIN AL PROYECTO, LAS UTILIDADES SE VERAN AUMENTADAS, POR LO QUE EL MONTO DE IMPUESTOS TRIBUTABLE SER MENOR EN ESTOS PERIODOS Y MAYOR A FUTURO, OBTENIENDOSE UN PRESTAMO DE CAPITAL SIN COSTO FINANCIERO "
37
2.9. MTODO DEPRECIACIN UNIDADES DE PRODUCCIN Se determina la vida til del activo por depreciar, en trminos de unidades de produccin del activo fijo (eje: fotocopiadora, mquina produccin, etc.). Para calcular la depreciacin por ste mtodo, se utiliza la siguiente ecuacin :
Dup = ( Va - Vd ) q Q
Donde : Dup : Depreciacin del activo fijo en unidades de produccin Q : Unidades de produccin del equipo ( segn fabricante ) q : Unidades de produccin en el ao Va : Valor de adquisicin del activo Vd : Valor de desecho del activo
Ejemplo : Si una camioneta furgn , se adquiere en un valor de $ 4,5 millones y despus de 3 aos, se estima vender en un valor de desecho de $ 2,5 millones antes de los 60.000kmt de uso. Cual ser su depreciacin por ste mtodo ?. Solucin: El uso promedio ser entonces de, 20.000kmt al ao. Usando la ecuacin
Dup = ( $ 4.500.000 - $ 2.500.000 ) ( 20.000kmt ) = $ 666.666 al ao. 60.000kmt La depreciacin del activo resulta segn el siguiente cuadro : DEPRECIACION ANUAL AO 1 $ 666.666 2 $ 666.666 3 $ 666.666 TOTAL DEPRECIACIN $ 2.000.000
38
Estructura y preparacin del Flujo de Caja

2.10.
El flujo de caja de un proyecto o negocio debe estar

En ste Tema
constituido fundamentalmente por los siguientes tem de cuentas : Ingresos, egresos, costos directos e indirectos, depreciacin de activos fijos que participan en el proyecto, impuestos a la utilidad, valor de liquidacin de los activos, valores libros, gastos financieros, amortizacin de la deuda, etc. A este flujo de caja, se le podr agregar otros gastos y costos que sean pertinentes en el proyecto.
1 2 3 4
TIPOS DE FLUJO DE CAJA INVERSIONES INICIAL ES CAPITAL DE TRABAJO EJERCICIOS
TIPOS DE FLUJO DE CAJA

2.11. Flujo de Caja puro : Este tipo de flujo de caja es puro dado que no considera el descuento de la deuda de la inversin inicial del proyecto. 2.12. Flujo de Caja con depreciacin : En este caso, el flujo de caja incluye el efecto de la depreciacin de los activos fijos del proyecto a fin de reducir pago de impuestos a la utilidad. 2.1.3. Flujo de Caja con valor libro : Incluye en el anlisis, el valor de reventa de los activos fijos y los relaciona con su valor libro. Considera el pago de impuestos por la utilidad. 2.1.4. Flujo de Caja con deuda : Incluye el monto de la deuda por concepto de inversin inicial del proyecto. Es decir, considera el retorno del capital a la tasa de descuento pertinente al acreedor. ( banco, empresa, etc ).
Consejo
ES FUNDAMENTAL LA CORRECTA PREPARACIN DEL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO. DE NO SER ASI, LOS RESULTADOS DE EVALUACIN SERAN ERRNEOS POR LO TANTO, NO CONFIABLES PARA UNA DECISIN
39
TIPOS DE FLUJO DE CAJA

Los flujos de caja ms utilizados en proyecto son : 1. Flujo de Caja Puro 2. Flujo de Caja con depreciacin 3. Flujo de Caja con Valor Libro y 4. Flujo de Caja con deuda o financiado :
CUENTAS Ventas Valor mercado A.F. TOTAL VENTAS $ EGRESOS - Costos fabricacin - Costos ventas - Depreciacin A.F. - Valor libro A.F. - Intereses deuda + TOTAL EGRESOS $ + UTILIDAD ANTE IMP. - IMPUESTOS UTILIDAD 15% +UTILIDAD DESPUES IMP. + Depreciacin A.F. + Valor libro A.F. - Amortizacin deuda FLUJO DE CAJA $
PURO 1.000 1.000
C/DEP 1.000 1.000
C/LIBRO 1.000 300 1.300
C/DEUDA 1.000 300 1.300
(200) (100)
(200) (100) (50)
(200) (100) (50) (40) 390 910 (137) 773 50 40 863
(200) (100) (50) (40) (20) 410 890 (134) 756 50 40 (100) 746
300 700 (105) 595
350 650 (98) 552 50
595
602
40
2.1.5. CAPITAL DE TRABAJO E INVERSIONES DEL PROYECTO
Mtodo saldo acumulado

A. PROYECTO SIN CAPITAL DE TRABAJO PERIODOS INGRESOS EGRESOS FLUJOS SALDO 0 0 0 1 800 900 (100) (100) 2 860 920 (60) (160) 3 870 920 (50) (210) 4 1.000 920 80 (130) 5 1.000 950 150 20
Se deduce que el capital necesario para iniciar el proyecto debe ser de $ 210 B. PROYECTO CON CAPITAL DE TRABAJO
PERIODOS INGRESOS EGRESOS FLUJOS SALDO
2 860 920 (60) 50
3 870 920 (50) 0
4 1.000 920 80 80
5 1.000 950 150 230
210 800 900 210 (100) 210 110
41
INVERSIONES DEL PROYECTO

En millones de $
TIPOS INVERSIONES
1. ACTIVOS FIJOS
TERRENOS OBRAS FISICAS EQUIPAMENTOS MQUINAS MOBILIARIO HERRAMIENTAS VEHICULOS OTROS
-N....
-2
-1
TOTAL ACTIVOS FIJOS
$ 600
2. ACTIVOS NOMINALES
GASTOS ORGANIZACIN PUESTA EN MARCHA CAPACITACIN PATENTES Y LICENCIAS DERECHOS DE MARCAS IMPREVISTOS
TOTAL ACTIVOS NOMINALES
$ 300
3. CAPITAL DE TRABAJO
CAPITAL MATERIAS PRIMAS
OTRAS INVERSIONES TOTAL CAPITAL TRABAJO
$ 100
TOTAL INVERSION INICIAL
$ 1.000
42
Parte
Criterios de evaluacin y decisin de Proyecto
43
CRITERIOS DE EVALUACION
PRC - VAN - TIR - IRR
CRITERIOS : PRC , TIR y VAN

En ste Tema
El concepto terico Estos criterios o mediciones, permiten decidir la

conveniencia econmica de un proyecto. El punto bsico de la evaluacin y de todo anlisis financiero es conocer en simulacin cuales decisiones, proyectos o negocios aumentaran el valor de la empresa. La evaluacin de proyectos se ha creado para responder si : - Aceptar la ejecucin de un proyecto - En dos proyectos mutuamente excluyente cul debe elegirse - Cuantos proyectos en total deben aceptarse
1 2 3 4 5
INTRODUCCION
RENTABILIDAD %
UTILIDADES VAN
RECUPERACION DEL CAPITAL PRC
OTROS INDICADORES
RECUPERACIN DEL CAPITAL INVERTIDO ( P.R.C )

3.1. Este mtodo, estima el nmero de aos o meses que requiere un proyecto o negocio para recuperar su inversin inicial. Es una medida de tiempo meses, aos.
Consejo
ESTOS INDICADORES PERMITIRAN ESTABLECER PARMETROS PARA DECIDIR EL PROYECTO. NO OBSTANTE LOS NUMEROS NO DEBEN SOBREPASAR LA EXPERIENCIA DE QUIEN DECIDE
3.2.
Utilidades netas o VALOR
ACTUAL NETO DEL PROYECTO ( V.A.N )

Este mtodo considera el valor presente de los flujos de caja futuros actualizados a la tasa de costo de capital pertinente y deducida la inversin inicial del proyecto. Es una medida de utilidad o ganancia expresada en $.
Rentabilidad o TASA INTERNA DE RETORNO ( T.I.R )

3.3. Es aquella tasa de inters, que permite que el valor actual neto sea cero. Es una medida de rentabilidad del proyecto durante el horizonte de evaluacin elegido, expresado en %. Es la rentabilidad sobre la inversin del proyecto o negocio.
44
METODO DEL P.R.C. PROYECTO A : P.R.C. = 2 AOS PROYECTO B : P.R.C. = 3 AOS
3 2 1 0 -1 -2 -3 -3 0 -3 AO 1 AO 2 1 2 1,5 1
3 2
AO 3
Caractersticas tcnicas: METODO PRC

Ignora los ingresos que se reciben despus del perodo de recuperacin del capital. Omite el valor del dinero en el tiempo. Puede conducir a decisiones errneas en proyectos que vencen en aos posteriores a los que marca el PRC. (forman parte de la planeacin a largo plazo). Ejemplos: Desarrollo de un nuevos productos o introduccin a un nuevo mercado. No diferencia entre 2 proyectos con PRC iguales. Como un peso hoy, vale ms que maana, debe optarse, por el proyecto que tenga los flujos ms rpidos. Es comn que lo utilicen empresas con falta o restriccin de capital. Los proyectos con perodos de recuperacin ms rpidos, por lo general tienen efectos ms favorables a corto plazo sobre utilidades por acciones. Se sacrifica el crecimiento futuro por el ingreso contable actual. Por lo general, tal prctica no incrementa el valor presente de la empresa. Es muy fcil de aplicar. Generalmente, es utilizado en pequeas decisiones de inversin y gastos rutinarios de la empresa.
45
Se utiliza en conjunto con otros mtodos como antecedente adicional en un negocio o proyecto.
Caractersticas tcnicas : METODO VALOR ACTUAL NETO (VAN )

Un dlar o peso que se recibe hoy, es preferible a un dlar o peso que se recibe en fecha futura. Este mtodo considera el valor del dinero en el tiempo a diferencia del PRC.
El mtodo, obtiene el valor presente de los flujos netos de efectivo que se esperan de una inversin, descontado al costo de capital y deducida la inversin inicial del negocio. Si el valor presente neto (VAN) es POSITIVO, el proyecto o negocio debe ACEPTARSE. Si el valor presente neto (VAN) es NEGATIVO, el proyecto o negocio debe RECHAZARSE o postergarse. Si dos proyectos son MUTUAMENTE EXCLUYENTES entre s, el que tenga el VAN ms positivo debe aceptarse. La frmula general del VAN, es la siguiente :
VAN = - Io +
t=1
Ft ( 1 + i )t
Donde :
Io = Inversin inicial del proyecto Ft = Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual) i = Tasa de descuento ( anual o mensual)
VAN ( costo financiero, inflacin ) donde J es la inflacin del periodo :
VAN = - Io +
t=1
Ft ( 1 + i )t ( 1 + j )t
46
Caractersticas tcnicas : METODO TASA INTERNA DE RETORNO (TIR )

La tasa K, que permite que el VAN sea cero, se define como la TASA INTERNA DE RETORNO del proyecto o negocio. Es una medida en % e indicador de rentabilidad en el horizonte de evaluacin del proyecto.
Qu hay de especial en la tasa particular de descuento que iguala el costo Io de un proyecto, con el valor presente de sus flujos ?. Esto significa que, si el costo ponderado del capital que obtiene la empresa es del 10% y la tasa TIR de su proyecto es del 10%, es decir, igual al costo de capital; la empresa podra utilizar el flujo de caja generado por la inversin para rembolsar el capital en prstamo, incluyendo el gasto financiero . (WESTON Y BRIGMAN). " Presupuesto de Capital "
Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto excede al 10%, el Valor Presente de la empresa aumenta. Un proyecto con una TIR alta permite ser financiado con una mayor costo financiero de su Inversin Io. Si la Tasa Interna de Retorno del proyecto es menor al 10%, llevar a cabo el proyecto o negocio, causara una disminucin en el valor presente de la empresa. Esta caracterstica de punto de equilibrio es la que AUMENTA o DISMINUYE el VALOR PRESENTE de la empresa. (ms rica o ms pobre).
VAN = 0 = - Io +
Ft (1+k)t
RENTABILIDAD TIR
t=1
Donde :
Io : Inversin inicial del proyecto $ Ft : Flujo de caja en el periodo t ( anual o mensual) $ k : Tasa Interna de Retorno TIR del proyecto %
3.4. INDICE DE BENEFICIO/COSTO

INDICE RENTABILIDAD
PI = BENEFICIO = COSTO Io
VP
Objetivo : Este ndice muestra la rentabilidad relativa de cualquier proyecto o el valor presente neto de los flujos por $ de costo invertido.
47
3.5. INTERPRETACIN Y USO DE PERFIL PROYECTO
A : TIR 23%
VAN $
450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 0% 5% 10% 15% 23%
PERFIL DEL PROYECTO
PROYECTO A
Seccin de una parbola TASA % DESCUENTO 25%
INVERSION VAN $
700 600 500 400 300 200 100 0 0% 5%
= $ 1.200 F1 = $ 1000 F2 = $ 500 F3 = $ 100
PERFIL DEL PROYECTO A y B
TIR PROYECTO A : 23% TIR PROYECTO B : 17%
TASA % DESCUENTO
10%
15%
17%
23%
25%
48
Anlisis de sensibilidad del proyecto

3.6.
En ste Tema
1 2 3
CONCEPTO Y USO
Cuanto pueden subir los costos o bajar las ventas, antes que el negocio deje de tener utilidades ?
El anlisis de sensibilidad permite medir que tan sensible es el proyecto a ciertos parmetros de inters a partir de un escenario de evaluacin considerado como normal.
SENSIBILIDAD UNIDIMENSIONAL USO EXCEL PARA SENSIBILIZAR
La pregunta practica de quin esta dispuesto a invertir en un determinado proyecto sera por ejemplo la siguiente : Hasta cuanto podran subir los costos del proyecto, antes que ste deje de aportar utilidades . Ejemplo : Si el costo unitario es de $ 100 no debe subir a ms de $ 145 en un determinado periodo de tiempo. O tambin se podra responder que ste no puede experimentar una variacin mayor al 45%. Consejo
SIEMPRE EVALUE ESTE PARMETRO EN UN PROYECTO O NEGOCIO E INDIQUELO CLARAMENTE EN EL RESUMEN EJECUTIVO DEL PLAN DE NEGOCIO
Sensibilidad unidimensional En lo prctico se determina hasta donde pueden " variar " los parmetros, por ejemplo: precio, costos directos, nivel de produccin, etc. que permitan que el proyecto siga siendo viable y cuando menos recupere la inversin y sus gastos financieros. Esto significa que :
TIR = ( costo Capital ) y VAN ( Costo Capital ) = $ 0
49
Proyecto sensibilizado
VAN $
160 140
NORMAL + VENTAS COSTOS FLUJO VAN ( F )
120 100 80 60 40 20 0 0 5 10 12 15 17 20
% tasa descuento
NORMAL Sensibilizado
50
3.7.
Anlisis de riesgo y probabilidad del Proyecto
Objetivo practico : Los criterios de evaluacin antes En ste Tema

analizados (PRC, TIR, VAN, IRR ) se definieron para un proyecto bajo condiciones de certeza o como el escenario ms probable de ocurrencia ( NORMAL ). Sin embargo, en general esto es difcil que suceda en la prctica. El comportamiento de los flujos resultante de un proyecto, son inciertos. Al no tener certeza sobre los flujos futuros, resultado de un proyecto, se est por lo tanto en una situacin de incertidumbre. Por lo tanto se debe realizar un anlisis en 3 escenarios posibles, que son los siguientes :
1 2
ANLISIS DE RIESGO PROBABILIDAD
De
Escenario econmico AUGE NORMAL RECESION
otra denominacin OPTIMISTA ESPERADO PESIMISTA
1. RIESGO Por lo anterior, se considerar como RIESGO de un proyecto a la variabilidad de los flujos del proyecto respecto a los estimados expresado a travs de la desviacin estndar " de los flujos. Lo anterior, significa que el VAN esperado ( VAN(e) del proyecto tendr una variabilidad final que representar su Riesgo. Esta es una medida expresada en $. A mayor desviacin de stos datos, mayor ser el riesgo del proyecto. Por lo mismo, un proyecto tendr menos riesgo si su desviacin es menor. 2. PROBABILIDAD % Por otro lado, la Probabilidad, ser un indicador porcentual % acerca de la posibilidad de que un resultado dado ( VAN (e) expresado en $ se encuentre dentro de ciertos limites de inters de un proyecto para un inversionista.
Consejo
SIEMPRE DETERMINE EL RIESGO DEL PROYECTO Y LA PROBABILIDAD DE QUE LAS UTILIDADES ESPERADAS ESTEN DENTRO DE UN RANGO DE VALORES MONETARIOS
51
FORMULACIN :
3
Flujo esperado F(E)
= ( Fe Pe )
3
e=1
Desviacin estndar
= [
e=1
( Fe - F(E) )2 Pe ]1/2
donde : F(E) : Flujo esperado Fe : Flujo escenario econmico e Pe : Probabilidad % asignada al flujo escenario e e : Escenario econmico : pesimista, normal, auge
Anlisis de un Proyecto con riesgo normal

20 15 10 5 0
00 218 312
PROJECT
DESVIACIN VAN $
F1$ $ 350 $ 500 $ 650
406
500
594
688
782
00
ESTADO DE LA ECONOMIA RECESION NORMAL AUGE FLUJO ESPERADO
Probabilidad % 20% 60% 20%
Valor esperado $ 70 $ 300 $ 130
F1(E)
= $ 500
Desviacin 1 = $ 94
52
Anlisis de un Proyecto con "Alto Riesgo"

8 6 4 2 0
122 248 374 500 626 752 878
PROJECT
DESVIACIN VAN $
ESTADO DE LA ECONOMA RECESION NORMAL AUGE FLUJO ESPERADO
F1$ $ 300 $ 500 $ 700
Probabilidad % 20% 60% 20%
Valor esperado $ 60 $ 300 $ 140
F1(E)
= $ 500
Desviacin 1 = $ 126
VALOR ESPERADO DEL PROYECTO
VAN ( e ) = - Io +
t=1
F(E) (1+i)t
53
DESVIACIN ESTANDAR TOTAL PROYECTO (
tp ) t
tp =
t=1
( 1 + i ) 2t
DISTRIBUCIN Y ASIGNACIN DE PROBABILIDAD al valor esperado VAN(e) de un proyecto

20 15 10 5 0
00
VAN (e) $ proyecto
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 0 0,1915 0,3413 0,4332 0,4773 0,4938 0,4987
PROJECT
-3 2
DESVIACIN
+1 + 2
+ 3
00
54
Parte
Financiamiento del Proyecto
55
Es el pago que todo proyecto debe realizar para retornar la inversin Io al inversionista o acreedor
Fuentes de Financiamiento del Proyecto

4.1.
Financiar un proyecto, slo debe ser estudiado si los criterios

En ste Tema
de evaluacin han sido aceptado por el inversionista o empresa. Siempre se ha de considerar que el capital Io para invertir en un proyecto, tiene un costo, denominado : gastos financieros, tasa inters del inversionista, tasa de descuento del proyecto o costo de capital. Todo proyectos debe retornar o pagar su inversin inicial para despus redituar utilidades VAN.
1 2 3 4
FUENTES DE FINANCIAMIENTO TASA COSTO CAPITAL PONDERADA PLAN DE PAGOS
EJERCICIOS
La CUOTA que el proyecto debe pagar al acreedor ( Banco, Inversionista, Empresa, Socio, Prestamista, etc ) debe descomponerse en 2 elementos monetarios : Amortizacin ( capital ) Inters ( gastos financieros )
Estos valores sern posteriormente, incluidos en el FLUJO DE CAJA en sus cuentas correspondientes. Consejo
SOLO DEFINA UN PLAN DE FINANCIAMIENTO, SI EL PROYECTO RESULTA SER VIABLE. ES DECIR, SI LOS CRITERIOS DE EVALUACIN SON ACEPTABLES.
Generalmente las fuentes de financiamiento para un proyecto, pueden ser las siguientes : EMPRESA O PATRIMONIALES
Utilidades despus de impuestos Depsitos o inversiones externas Reservas por depreciaciones
EXTERNAS
Bancos comerciales Lneas de sobregiro bancarias Fundaciones para el desarrollo Instituciones financieras Organismos internacionales (BID,BM,..) Compaas de leasing ( arriendos) Organismos estatales Crditos proveedores Inversionistas privados
56
Tasas de Inters: Ecuaciones fundamentales 1. Ecuacin aproximada TASA MENSUAL = 30 ( A% / 360 ) 2. Ecuacin exacta (matemtica) ( 1 + tm )12 = ( 1 + ta ) Donde : tm : Tasa mensual % / 100 ta : Tasa anual en % / 100 Donde : A% : Tasa anual
3. Tasa de inters despus de impuestos Tai ( 1 - I ) = Tdi Donde : Tai : Tasa ante impuestos en % Tdi : Tasa despus impuestos en % I : Impuesto utilidad proyecto en %
4.2.
Tasas de Inters Ponderada ( T.I.P.)
TIP = ( Id )
D D+E
( Ie )
E D+E
Donde : Id : Tasa de Inters de la deuda en % Ie : Tasa de inters del aporte de la empresa ( costo capital) en % D : Aporte al proyecto como deuda (prstamo) en $ E : Aporte al proyecto por la empresa (Patrimonio) en $
57
4.3. FORMAS Y FUENTES DE FINANCIAMIENTO CLASICAS Tasa de Inters ponderada (TIP) Caso 1 : EMPRESA Caso 2 : EMPRESA + BANCO
CASO
INVERSIONISTA
FUENTES FINANCIAMIENTO
APORTES
RENTABILIDAD EXIJIDA %
1 2
EMPRESA EMPRESA BANCO
$ 25.000.000 $ 10.000.000 $ 15.000.000
12% 15% 9%
CASO 2: Aplicando la frmula del TIP : Tasa Ponderada = [ (id) (D /D+E) + (ie) (E/D+E) ] ( 9 ( 15/25 ) + 15 ( 10/25 ) ) = 11,4 %
1. Plan de pago I : Cuota variable

Cuota = inters + amortizacin Inters = Saldo inicial Inters %/100 Saldo final = saldo inicial - amortizacin
PRESTAMO : $ 10.000 TASA DE INTERES : 10% CUOTAS : 5 EN MILES DE $ SALDO INICIAL $ 10.000 8.500 6.850 6.035 5.639 TOTAL $ INTERES 1.000 850 685 604 564 3.703 AMORTIZACION 1.500 1.650 815 396 5.639 10.000 CUOTA 2.500 2.500 1.500 1.000 6.203 13.703 SALDO FINAL 8.500 6.850 6.035 5.639 0
58
2. Plan de pago II : Cuota variable

PRESTAMO : $ 10.000 TASA DE INTERES : 10% CUOTAS : 5 EN MILES DE $
SALDO INICIAL INTERES
( amortizacin fija )
AMORTIZACION
CUOTA
SALDO FINAL
$ 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 TOTAL $
1.000 800 600 400 200 3.000
2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000
3.000 2.800 2.600 2.400 2.200 13.000
8.000 6.000 4.000 2.000 0
3. Plan de pago III: Cuota fija

PRESTAMO : $ 10.000 TASA DE INTERES : 10% CUOTAS : 5 EN MILES DE $
SALDO INICIAL INTERES AMORTIZACION CUOTA SALDO FINAL
$ 10.000 8.362 6.560 4.578 2.379 TOTAL $
1.000 836 656 459 240 3.191
1.638 1.805 1.982 2.172 2.399 10.000
2.638 2.638 2.638 2.638 2.638 13.190
8.362 6.560 4.578 2.399 0
59
: EVALUACION y FINANCIAMIENTO DE UN PROYECTO

4.5. ANLISIS
CASO
Los proyectos de expansin y desarrollo de las Empresas, deben recuperar siempre su inversin y aportar utilidades en el tiempo
INTRODUCCIN
ebido a la fuerte competencia por alcanzar y mantener vigente un segmento del mercado, las empresas deben diversificar sus inversiones y expandir sus actividades comerciales a otras zonas o ciudades con la apertura de sucursales o locales de ventas para sus productos. La experiencia histrica de la empresa en relacin a su giro comercial, es determinante para el xito econmico de los proyectos de expansin. As se puede predecir con cierta confiabilidad, el comportamiento del mercado en la ciudad o lugar donde se ha de implementar el negocio. Las empresas necesitan invertir sus utilidades, de forma tal, que stas rediten en el mediano o largo plazo ganancias adicionales a la operacin general de la empresa. Uno de los tipos de inversiones ms comunes practicadas por las empresas, es la apertura de locales de ventas o sucursales del mismo giro comercial y de las cuales se espera por lo general, tres objetivos bien precisos: recuperacin del capital invertido, autonoma financiera de la gestin y aporte de utilidades a la empresa. Cuando stos tres objetivos se cumplen en la puesta en marcha de un local de ventas, se puede decir que la iniciativa de expansin fue exitosa. En el tema que ha continuacin se describe, se analizar la factibilidad econmica a considerar, para la apertura de un local de ventas y las conclusiones practicas de mayor importancia en relacin al tema.
60
La empresa ELEKTRON S.A. lder en la comercializacin de artefactos elctricos en Chile, necesita evaluar la factibilidad econmica para la apertura de un local de ventas en la ciudad de Osorno. El rea comercial de la empresa, estima ventas anuales por 32.000 artefactos elctricos en la zona. La lnea de productos de calefaccin a comercializar, es una innovadora lnea de estufas catalticas de pared de alto rendimiento e instalacin sencilla. El horizonte de evaluacin del proyecto, ser de 12 aos. Se considera un valor de venta promedio por artefacto de $ 4.800. neto y un reajuste anual del 6,3%. Se espera comercializar un 30% de las ventas totales por instalaciones de los artefactos a clientes. Considerar un crecimiento anual de las ventas en un 1%. Incluir el efecto de la inflacin de 7,5% anual para los costos de operacin. La empresa paga el 10% de impuestos anuales a las utilidades. Los activos fijos necesarios para la puesta en marcha del proyecto, se deprecian por el mtodo de tipo lineal y acelerado y se estiman 1 o 2 reposiciones de stos, dentro del periodo de evaluacin del local de ventas.
DESCRIPCIN GENERAL
La lnea de crdito bancaria con la cual opera la empresa, aplica una tasa de inters preferencial de un 8,2% anual. Las polticas estratgicas de la empresa ELEKTRON SA. exigen que todo capital que sta aporta a un negocio de su propia cartera o externos, generen una rentabilidad de acuerdo con la naturaleza y riesgo del proyecto. Esta tasa de costo de capital se ha estimado en un 6,5% anual y el capital disponible para invertir en el local asciende a la suma de $ 123 millones correspondiente al aporte patrimonial de la empresa.
Capital para la inversin inicial
REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA
La gerencia general de la empresa ELEKTRON SA., necesita saber para decidir la puesta en marcha del local de ventas en Osorno, lo siguiente;
Determinar la rentabilidad del local de ventas 2. A cuanto ascienden las utilidades del negocio, recuperada la inversin ? 3. Cuantos aos se requieren para recuperar la inversin ? 4. Elaborar un plan de financiamiento para el negocio 5. Determine los ingresos y egresos crticos, que inciden sobre la utilidad del negocio ? 6. Realizar un anlisis de riesgo que permita decidir mejor.
1.
61
LA EVALUACIN ECONMICA
Segn el cuadro 1, se pueden ver las inversiones iniciales del proyecto, en activos fijos equivalente a $ 251 millones, activos nominales $ 25,5 millones y $ 32 millones en capital de trabajo equivalente a 2 meses de costo operativo. Tambin se considera una adicin del capital de trabajo en el ao 6, por el aumento previsto en los niveles de ventas. El monto total en inversiones, alcanza $ 308,6 millones.
Inversiones iniciales
Cuadro 1
INVE RSION INICIAL Valor Unitario $ Momento Inversin Inversin en Marcha aos $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $ Inversin Inicial [Io] $ 50.000.000 7.500.000 12.500.000 7.000.000 3.150.000 16.500.000 4.500.000 150.000.000 251.150.000
Descripcin ACTIVOS FIJOS INSTRUMENTAL Y EQUIPOS MOBILIARIO COMPUTACION EQUIPOS COMPUTACION MOBILIARIO AREA VENTAS MOBILIARIO AREA ADMINISTRATIVA VEHICULOS DESPACHO CENTRAL TELEF/FAX/INTERNET INFRAESTRUCT/ESTACIONAM mts2 TOTAL ACTIVOS FIJOS ACTIVOS NOMINAL DERECHOS DE MARCA GASTO PUESTA EN MARCHA PROJEC PERMISOS LEGALES/AUTORIZACION CAPACITACION PERSONAL GASTOS GENERALES PUBLICIDAD INAGURACION REMOZAMIENTO INFRAESTRUCTURA PUBLICIDAD Y MARKETING TOTAL ACTIVOS NOMINAL CAPITAL DETRABAJO COSTO OPERACIONAL (2 meses) CAPITAL ADICIONAL TOTAL CAPITAL DETRABAJO TOTAL INVE RSION INICIAL
Cant.
1 50.000.000 1 7.500.000 1 12.500.000 1 7.000.000 1 3.150.000 2 8.250.000 1 4.500.000 2.000 75.000
1 1 1 1 1 1 1 1
8.000.000 3.000.000 1.000.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 5.000.000 4.000.000
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 $
8.000.000 3.000.000 1.000.000 2.000.000 1.500.000 1.000.000 5.000.000 4.000.000 25.500.000
32.000.000 30.000.000
0 0 6 30.000.000 $ 30.000.000 $ $ 30.000.000 $
32.000.000 0 32.000.000 308.650.000
62
Para un volumen de ventas anuales de aproximadamente 32.000 artefactos elctricos y un valor promedio neto de $ 4.800 por artefactos, se obtiene las expectativas de ventas para los prximos 12 aos, en el cuadro 2. El precio de venta experimenta un aumento del 6,3% anual y el volumen de ventas Q, un 1% anual.
C u ad ro 2 V O L U M EN D E P R O D U C C C I O N i n i c . P ER I O D O D E EV A L U A C I O N IN F L A C I O N ( % ) P R EC IO V EN T A P R EC I O V EN T A U N IT A R I O A N A L I S I S S EN S I B I L I D A D ( V . A . N ) P e r io d o a o s V o lu m e n ve n tas (Q ) 3 1 .7 5 2 3 2 .0 7 0 3 2 .3 9 0 3 2 .7 1 4 3 3 .0 4 1 3 3 .3 7 2 3 3 .7 0 5 3 4 .0 4 2 3 4 .3 8 3 3 4 .7 2 7 3 5 .0 7 4 3 5 .4 2 5 4 0 2 .6 9 5 V E N T A S 3 1 .7 5 2 12 $ $
Las ventas
6,3 4.800
4 1 2 .8 2 2 P r e c io n e t o U n i t a r io $ 5 .1 0 2 5 .4 2 4 5 .7 6 6 6 .1 2 9 6 .5 1 5 6 .9 2 5 7 .3 6 2 7 .8 2 5 8 .3 1 5 8 .8 4 2 9 .4 0 0 9 .9 9 2
aos % anual m iles de $ T o tal V e n tas ar te facto s $ 1 6 2 .0 1 1 .4 0 5 1 7 3 .9 4 0 .3 0 5 1 8 6 .7 4 7 .5 2 9 2 0 0 .4 9 7 .7 5 0 2 1 5 .2 6 0 .3 9 9 2 3 1 .1 1 0 .0 2 2 2 4 8 .1 2 6 .6 5 3 2 6 6 .3 9 6 .2 1 9 2 8 6 .0 1 0 .9 7 2 3 0 7 .0 6 9 .9 6 0 3 2 9 .6 7 9 .5 2 1 3 5 3 .9 5 3 .8 2 4 2 .9 6 0 . 8 0 4 . 5 5 9 e n p e so s $ V e n tas p o r in s t a la c io n e s
$
4 8 .6 0 3 .4 2 1 5 2 .1 8 2 .0 9 2 5 6 .0 2 4 .2 5 9 6 0 .1 4 9 .3 2 5 6 4 .5 7 8 .1 2 0 6 9 .3 3 3 .0 0 7 7 4 .4 3 7 .9 9 6 7 9 .9 1 8 .8 6 6 8 5 .8 0 3 .2 9 2 9 2 .1 2 0 .9 8 8 9 8 .9 0 3 .8 5 6 1 0 6 .1 8 6 .1 4 7 8 8 8 .2 4 1 .3 6 8
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL
Los ingresos por concepto de instalaciones, ascienden al 30% de las ventas totales anuales.
En el cuadro 3, se detallan los costos de ventas del negocio. Para el costo de los artefactos elctricos se estim un 42% de las ventas totales por ste concepto. El costo para ejecutar las instalaciones, corresponde al 16% de las ventas totales por instalaciones. Y finalmente, el costo variable por comisin por ventas, corresponde al 1,5% del total de ventas de artefactos.
C u ad r o 3 P e r io d o a o s T o tal ve n tas a r t e f a c t o s e l c t r ic o s $ 1 6 2 .0 1 1 .4 0 5 1 7 3 .9 4 0 .3 0 5 1 8 6 .7 4 7 .5 2 9 2 0 0 .4 9 7 .7 5 0 2 1 5 .2 6 0 .3 9 9 2 3 1 .1 1 0 .0 2 2 2 4 8 .1 2 6 .6 5 3 2 6 6 .3 9 6 .2 1 9 2 8 6 .0 1 0 .9 7 2 3 0 7 .0 6 9 .9 6 0 3 2 9 .6 7 9 .5 2 1 3 5 3 .9 5 3 .8 2 4 2 .9 6 0 .8 0 4 .5 5 9 C O S T O S DE V ENT A S C o s to ar te f. 42% d e V e n tas $ 6 8 .0 4 4 .7 9 0 7 3 .0 5 4 .9 2 8 7 8 .4 3 3 .9 6 2 8 4 .2 0 9 .0 5 5 9 0 .4 0 9 .3 6 8 9 7 .0 6 6 .2 0 9 1 0 4 .2 1 3 .1 9 4 1 1 1 .8 8 6 .4 1 2 1 2 0 .1 2 4 .6 0 8 1 2 8 .9 6 9 .3 8 3 1 3 8 .4 6 5 .3 9 9 1 4 8 .6 6 0 .6 0 6 1 .2 4 3 .5 3 7 .9 1 5 C o s t o In s t . !6 % V e n t a s In s t . $ 7 .7 7 6 .5 4 7 8 .3 4 9 .1 3 5 8 .9 6 3 .8 8 1 9 .6 2 3 .8 9 2 1 0 .3 3 2 .4 9 9 1 1 .0 9 3 .2 8 1 1 1 .9 1 0 .0 7 9 1 2 .7 8 7 .0 1 9 1 3 .7 2 8 .5 2 7 1 4 .7 3 9 .3 5 8 1 5 .8 2 4 .6 1 7 1 6 .9 8 9 .7 8 4 1 4 2 .1 1 8 .6 1 9 C o s t o v a r ia b le 1 ,5 % d e V e n t a s
Los costos de la venta
$
2 .4 3 0 .1 7 1 2 .6 0 9 .1 0 5 2 .8 0 1 .2 1 3 3 .0 0 7 .4 6 6 3 .2 2 8 .9 0 6 3 .4 6 6 .6 5 0 3 .7 2 1 .9 0 0 3 .9 9 5 .9 4 3 4 .2 9 0 .1 6 5 4 .6 0 6 .0 4 9 4 .9 4 5 .1 9 3 5 .3 0 9 .3 0 7 4 4 .4 1 2 .0 6 8
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 T OT A L
63
Los gastos Administrativos

Los gastos administrativos segn muestra el cuadro 4, ascienden a la suma de $ 59,8 millones a partir del primer ao y tienen un aumento anual del 7,5%. Estos gastos estn relacionados con el personal tcnico, administrativo, Jefe de local, etc. Tambin estn incluidos otros como, telfonos, fax, energa, combustibles, seguros materiales, etc.
Cu ad r o 4 Pe r o d o d e e valu aci n Facto r d e in flaci n % IT EM GA ST OS BALAN C E PER SON AL ADM IN IS/VEN T AS C OM U N IC AC ION ES/T ELEF /IN T ER N ET EN ER GIA Y C OM BU ST IBLES M AT ER IALES OF IC IN A Y C OM PU T AC ION SEGU R OS DE IN C EN DIO/ R OBOS GAST OS GEN ER ALES DEL LOC AL M AN T EN C ION Y SER VIC IOS T OT A L ES Pe r io d o s a o s 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 GAST O DE A DM INIST RA C ION 12 7,5 can t 1 1 1 1 1 1 aos [m e s e s ] 12 12 12 12 12 12 P.Un it 43.080.000 400.000 250.000 150.000 100.000 350.000 150.000 en p eso s $ P.T o tal 43.080.000 4.800.000 3.000.000 1.800.000 1.200.000 4.200.000 1.800.000
$ 59.880.000 GAST O DE A DM INIST RA C ION ANUA L $ 64.371.000 69.198.825 74.388.737 79.967.892 85.965.484 92.412.895 99.343.863 106.794.652 114.804.251 123.414.570 132.670.663 142.620.962
64
En el calendario de inversiones y liquidaciones de activos fijos, segn el detalle del cuadro 5, se definen los valores de liquidacin (v) y de re-inversin o compra (c) para la reposicin de los activos fijos durante la vida del proyecto.
Cuadro 5 Descripcin del Activo 0 CALENDARIO DEINVE RSIONE ACTIVOS FIJOS S 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 m pesos($) iles 2005 2006 2007 2008 2009
Re-inversiones y liquidacin de activos fijos
INSTRUMENTAL Y E QUIP AF1 E QUIPO APOYO PRODUCC AF2 RE DECOMPUTACION D AF3 MOBILIARIO AREA TECNICA AF4 MOBILIARIO AREA ADMINIS AF5 VE HICULOS AT. CLIE S NTE AF6 CE NTRAL TELE Y FAX F AF7 INFRAE STRUCT Y ESTAC. AF8 Inversin Activos Fijos $
com pra 50.000 venta com pra venta 7.500
60.000 15.000 7.500 1.000 13.000 4.000 7.000 2.500 3.200 1.000 17.000 6.000 4.700 2.500
62.000 35.000 7.800 1.000
18.000
1.000
com pra 12.500 venta com pra venta com pra venta 7.000
3.500 7.500 1.800 3.300 1.200 17.000 8.000
3.000
3.150
1.100
com pra 16.500 venta com pra venta 4.500
8.000
1.500
com pra 150.000 venta 251.150 251.150 0 0 0 0 20.000 67.900 84.500 6.500 18.500 22.000 0 0 65.300 36.200 0 0 32.300 10.800 0 0 0 0
150.000 0 186.100
Valor desecho Activos Fijos $
Algunos activos fijos, tienen hasta dos reposiciones durante el horizonte de evaluacin del proyecto. Por ejemplo, el activo AF4, se compra en $ 7 millones y se liquida en $2,5 millones en el ao 3. Se repone en el mismo ao por un valor $ 7 millones y se vende en el ao 9 en $ 1,8 millones. La segunda reposicin ocurre con la compra al final del ao 9 en $ 7,5 millones y se liquida en el ao 12 en $ 3 millones. Para ste activo fijo, se esperan dos reposiciones durante el proyecto.
En el cuadro 6, se presentan las depreciaciones anuales de cada activo fijo que se utilizar en el local de ventas. Los momentos 1 , 2 y 3 corresponden a los intervalos de aos que han sido depreciados los activos, como as mismo, el tipo de depreciacin utilizada como lineal y/o acelerada. (nota: la combinacin de diferentes tipos de depreciacin, sobre un mismo tipo de activo, generalmente no se utiliza. Se presenta as, slo para dar un mayor grado de anlisis al ejemplo. Lo comn es que se aplique un solo tipo de depreciacin, por tipo de activo).
Depreciacin de los activos fijos
65
C uadro 6
D P E IA IO D L A TIVOF E RC C N E C IJO D escripcion del A ctivo fijo momento 1 momento 2momento 3 -------> -------> -------> -------> -------> -------> -------> -------> LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E LIN AL E AC LE AD AC LE AD E R A E R A LIN AL E LIN AL E LIN AL E AC LE AD AC LE AD AC LE AD E R A E R A E R A AC LE AD AC LE AD AC LE AD E R A E R A E R A AC LE AD LIN AL E R A E
A1 F A2 F A3 F A4 F A5 F A6 F A7 F A8 F
IN T U E T Q IP S S R M N AL/E U O M B IOC M U AC N O ILIAR O P T IO E U O C M U AC N Q IP S O P T IO M B IOAR A VE T O ILIAR E N AS M B IOAR A AD IN O ILIAR E MS VE IC LOD S AC O H U EP H C N R T LE O IC AX /IN E N T E T AL E F N A/F S T R E IN R S R C /E T IO F AE T U T S AC N D eprec. A1 F $ 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 12.500.000 12.500.000 8.800.000 8.800.000 8.800.000 8.800.000 8.800.000 D eprec. A2 F $ 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.625.000 1.625.000 1.625.000 1.625.000 2.266.667 2.266.667 2.266.667 D eprec. A3 F $ 2.833.333 2.833.333 2.833.333 1.900.000 1.688.889 1.477.778 1.266.667 1.055.556 844.444 633.333 422.222 211.111
AO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 $
D eprec. D eprec. D eprec. A4 F A5 F A6 F $ $ $ 1.500.000 860.000 3.500.000 1.500.000 645.000 2.800.000 1.500.000 430.000 2.100.000 866.667 215.000 1.400.000 866.667 1.000.000 700.000 866.667 666.667 3.600.000 866.667 333.333 2.700.000 866.667 733.333 1.800.000 866.667 586.667 900.000 1.500.000 440.000 4.500.000 1.500.000 293.333 3.000.000 1.500.000 146.667 1.500.000
D eprec. A7 F $ 800.000 600.000 400.000 200.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000 400.000
D eprec. A8 F $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
D epreciac. Total $ 17.793.333 16.678.333 15.563.333 12.881.667 12.955.556 21.136.111 19.691.667 15.280.556 14.022.778 18.540.000 16.682.222 14.824.444 196.050.000
104.000.000 19.800.000 18.000.000 14.200.000 6.350.000 28.500.000 5.200.000
El activo F8, corresponde a la infraestructura y terreno los cuales no se deprecian. Mas bien, estos activos suben su valor comercial a travs de los aos, debido a la plusvala urbana del sector.
66
Con los datos e informacin anterior, se confecciona el flujo de caja detallado en el cuadro 7. En ste, se pueden observar las ventas totales y los valores de desecho estimados anteriormente para los activos fijos del local.
CUADRO 7 Proy ercto Impuesto Utilidad % Perodo Ev aluacin 0 Ventas Conv enio Venta Repuestos Valor desecho Act.Fijo Capital de trabajo TOTAL INGRESOS $ Costo v enta artef. Elctricos Costo v enta Instalaciones Costo de v enta v ariable Gastos Administracin Gastos Financieros % Depreciacin Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo TOTAL EGRESOS $ Utilidad Ante Impuestos Impuesto anual % 10 UTILIDAD NETA $ Depreciacin Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo Amortizacin deuda Aporte Prstamo Invers. Act. Fijo $ Invers. Act. Nominal Invers. Capital Trab. Recupe. Capital Trab. FLUJO DE CAJA $ -251.150 -25.500 -32.000 LOCAL DE VENTAS 10 12 aos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total
Flujo de caja proyectado
FLUJO CAJA PROYECT0

miles de $
162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8 48.603 0 0 52.182 0 0 56.024 6.500 0 60.149 64.578 3.500 0 22.000 0 69.333 0 0 74.438 36.200 0 79.919 0 0 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2 10.800 0 0 0 0 0 186.100 265,1 0 0,0
210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1 68.045 7.777 2.430 64.371 0 17.793 0 73.055 8.349 2.609 69.199 0 16.678 0 78.434 8.964 2.801 74.389 0 15.563 6.500 84.209 90.409 9.624 3.007 0 3.500 10.332 3.229 0 22.000 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5 11.093 3.467 92.413 0 21.136 0 11.910 3.722 0 19.692 36.200 12.787 3.996 0 15.281 0 13.729 14.739 15.825 16.990 4.290 0 10.800 4.606 0 0 4.945 0 0 5.309 0 142,1 44,4 0,0 196,1
79.968 85.965 12.882 12.956
99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0 14.023 18.540 16.682 14.824
186.100 265,1
160.416 169.890 186.651 193.190 224.891 225.175 275.081 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.077,2 50.198 5.020 45.178 17.793 0 0 0 0 0 0 0 - 308.650 62.971 56.232 5.623 50.609 16.678 0 0 0 0 0 0 0 67.287 62.621 6.262 56.359 15.563 6.500 0 0 20.000 0 0 0 58.422 70.957 76.947 7.096 7.695 63.861 69.252 12.882 12.956 3.500 0 0 7.900 0 0 0 22.000 0 0 84.500 0 0 0 75.268 7.527 67.741 21.136 0 0 0 0 0 30.000 0 58.877 83.684 8.368 75.316 19.692 36.200 0 0 65.300 0 0 0 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 1.037,0 9.557 86.013 15.281 0 0 0 0 0 0 0 10.484 10.892 12.000 13.174 103,7 94.359 98.030 107.996 118.562 933,3 14.023 18.540 16.682 14.824 10.800 0 0 32.300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 62.000 196,1 0,0 0,0 210,0 0,0 30,0 62,0
186.100 265,1
72.343 19.708
65.908 101.294 86.882 116.570 124.678 381.486 1.216,4
Los gastos de ventas, administracin y la depreciacin de los activos fijos, constituyen egresos antes de impuestos. Como en el transcurso de la vida del proyecto se liquidan activos fijos e inmediatamente se adquieren otros en su reemplazo, se deben reinvertir nuevos recursos econmicos para la adquisicin. El valor libro es necesario considerar, para efectos del crdito o dbito de impuestos anuales por la venta de los activos fijos. La depreciacin de los activos fijos, permite reducir el pago de impuestos anuales, lo cual aumenta la rentabilidad global del negocio.
67
En el ao 6, se considera un aporte de capital de trabajo por $ 30 millones, dado que se prev un aumento de las expectativas en la operacin del local de ventas. En el ao 12, se liquidan el total de activos fijos y se recupera el capital de trabajo invertido, equivalente a $ 62 millones. Por lo anterior, el resultado del flujo de caja para el ao12, tiene un fuerte aumento positivo. La inversin inicial estimada asciende a $ 308,6 millones. Esta suma permitir la adquisicin de los activos fijos del local de ventas, activos nominal como patentes, derechos de marcas, etc. y capital de trabajo equivalente a 2 meses de operacin inicial del negocio. ver cuadro 1. A partir del flujo de caja analizado anteriormente, se obtiene la rentabilidad del local segn el mtodo de la Tasa Interna de Retorno TIR en el cuadro 8. La rentabilidad obtenida resulta ser del 21,6% para todo el perodo de evaluacin del proyecto cuando las utilidades netas bajan a $ 240 mil.
C uadro 8 IN VE R S I N IN IC IA L $ TA S A D E D E S C U E N T O % P ero d o E valu aci n P e r io d o m e s /a o 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 VALO R PR ESEN T E IN V E R S I N IN IC IA L $ $ T A S A IN T E R N A D E R E T O R N O (T IR ) 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 2 1 ,6 12 F lu jo C a ja $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 5 8 .4 2 1 .9 2 8 7 2 .3 4 3 .0 5 9 1 9 .7 0 7 .5 9 1 5 8 .8 7 7 .2 0 5 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 3 0 8 .8 9 0 .3 5 5 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 VAN $ aos V a lo r P r e s e n t e $ 5 1 .7 8 6 .5 2 9 4 5 .5 0 5 .6 4 6 3 2 .4 9 1 .9 0 4 3 3 .0 8 7 .3 9 5 7 .4 1 2 .5 1 6 1 8 .2 1 1 .5 0 1 1 6 .7 6 4 .7 8 4 2 1 .1 8 9 .2 2 9 1 4 .9 4 6 .1 4 6 1 6 .4 9 1 .0 7 3 1 4 .5 0 5 .0 9 0 3 6 .4 9 8 .5 4 1
La rentabilidad del local de ventas
2 4 0 .3 5 5 en p eso s $ V a lo r P r e s e n t e A c u m u la d o $ 5 1 .7 8 6 .5 2 9 9 7 .2 9 2 .1 7 5 1 2 9 .7 8 4 .0 7 9 1 6 2 .8 7 1 .4 7 4 1 7 0 .2 8 3 .9 9 0 1 8 8 .4 9 5 .4 9 1 2 0 5 .2 6 0 .2 7 5 2 2 6 .4 4 9 .5 0 4 2 4 1 .3 9 5 .6 5 0 2 5 7 .8 8 6 .7 2 4 2 7 2 .3 9 1 .8 1 3 3 0 8 .8 9 0 .3 5 5
La empresa ELEKTRON S.A. determin previamente que el capital patrimonial disponible para invertir en el local de ventas asciende a $ 123 millones. Por esto, se hace imprescindible solicitar un prstamo en el mercado de capitales por la diferencia a cubrir para la inversin inicial del proyecto. La suma en prstamo debe ser de $185,6 millones y enterar la totalidad de la inversin, equivalente a $ 308,6 millones.
Capital para cubrir la inversin
La empresa ELEKTRON S.A. pedir un crdito financiero al Banco Americano por la suma de $ 185,6 millones a una tasa preferencial para la empresa del 8,2% anual con plazos y cuotas flexibles. Esto facilita adaptar el crdito al proyecto, lo cual siempre es una ventaja para el diseo del plan de financiamiento.
Capital en prstamo
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De lo anterior, se concluye que la inversin inicial del local de ventas, ser cubierta por la empresa ELEKTRON S.A. con su aporte patrimonial o propio de $ 123 millones y un inters exigido a su capital invertido del 6,5% anual. La suma restante se financiar va crdito Banco Americano por $ 185,6 millones y una tasa de inters del 8,2% anual. La participacin en el financiamiento del negocio, ser del 40% por parte de la empresa y un 60% aproximadamente por el banco. (prstamo). La tasa de inters ponderada conjunta de acuerdo a la informacin, es de un 7,5% anual y representa las exigencias promedio de los inversionistas en trminos de intereses a sus capitales. La tasa del 7,5% anual representa la tasa antes de impuestos, por lo que al deducirle el impuestos anual que pagar el local de ventas, resulta una tasa de descuento del 6,75% a utilizar para descontar los flujo de caja anual del negocio.
La tasa de descuento del proyecto
Segn el cuadro 9 y utilizando el mtodo del Valor Actual Neto VAN, se obtienen las utilidades del negocio equivalente a $ 412,8 millones al descontar los flujo de caja a la tasa de inters ponderada del 6,75% anual despus de impuestos.
C uadro 9 IN V E R S I N IN IC IA L $ TA S A D E D E S C U E N TO % P er o d o E valu aci n P e r io d o m e s /a o 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 VALO R PR ESEN T E $ IN V E R S I N IN IC IA L $ V A L O R A C TU A L N E TO $ V A L O R A C T U A L N E T O (V A N ) 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 6 ,7 5 12 Flu jo C a ja $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 5 8 .4 2 1 .9 2 8 7 2 .3 4 3 .0 5 9 1 9 .7 0 7 .5 9 1 5 8 .8 7 7 .2 0 5 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 7 2 1 .4 7 2 .2 7 8 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 4 1 2 .8 2 2 .2 7 8 d e s p u s d e i m p u e s to s aos V a lo r P r e s e n t e $ 5 8 .9 9 0 .5 5 7 5 9 .0 4 6 .8 4 1 4 8 .0 2 5 .5 3 8 5 5 .7 0 8 .9 9 6 1 4 .2 1 6 .5 4 7 3 9 .7 8 6 .8 8 0 4 1 .7 2 1 .2 9 7 6 0 .0 6 7 .6 5 6 4 8 .2 6 3 .6 8 2 6 0 .6 6 0 .4 7 8 6 0 .7 7 7 .5 2 8 1 7 4 .2 0 6 .2 7 8
Las utilidades del proyecto comercial
en p eso s $ V a lo r P r e s e n t e A c u m u la d o $ 5 8 .9 9 0 .5 5 7 1 1 8 .0 3 7 .3 9 8 1 6 6 .0 6 2 .9 3 6 2 2 1 .7 7 1 .9 3 2 2 3 5 .9 8 8 .4 7 9 2 7 5 .7 7 5 .3 5 9 3 1 7 .4 9 6 .6 5 5 3 7 7 .5 6 4 .3 1 2 4 2 5 .8 2 7 .9 9 4 4 8 6 .4 8 8 .4 7 2 5 4 7 .2 6 6 .0 0 0 7 2 1 .4 7 2 .2 7 8
De acuerdo al cuadro 10, el capital invertido en el local de ventas se estima recuperar a los 5,5 aos iniciado su puesta en marcha. El mtodo empleado para obtener sta cifra es el Perodo de Recuperacin del Capital PRC y que al usarlo se debe tener presente que ste no considera el valor del dinero en el
Perodo recuperacin capital invertido ( PRC )
69
tiempo. Es decir, equivale a utilizar una tasa de descuento del 0%.

C uadro 10 IN V E R S I N IN IC IA L $ P ero d o E valu ac i n P e r io d o m e s /a o 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 P E R IO D O R E C U P E R A C IO N D E L C A P IT A L (P R C ) 3 0 8 .6 5 0 .0 0 0 12 F lu jo $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 6 7 .2 8 7 .1 9 7 5 8 .4 2 1 .9 2 8 7 2 .3 4 3 .0 5 9 1 9 .7 0 7 .5 9 1 5 8 .8 7 7 .2 0 5 6 5 .9 0 7 .2 1 8 1 0 1 .2 9 4 .0 0 8 8 6 .8 8 2 .3 2 0 1 1 6 .5 6 9 .4 2 9 1 2 4 .6 7 7 .9 7 8 3 8 1 .4 8 5 .8 2 5 C a ja aos F lu jo c a ja a c u m u la d o $ 6 2 .9 7 2 .4 1 9 1 3 0 .2 5 9 .6 1 6 1 8 8 .6 8 1 .5 4 4 2 6 1 .0 2 4 .6 0 3 2 8 0 .7 3 2 .1 9 4 3 3 9 .6 0 9 .3 9 9 4 0 5 .5 1 6 .6 1 7 5 0 6 .8 1 0 .6 2 5 5 9 3 .6 9 2 .9 4 5 7 1 0 .2 6 2 .3 7 4 8 3 4 .9 4 0 .3 5 2 1 .2 1 6 .4 2 6 .1 7 7 ( AOS ) Facto r P RC 1 1 1 1 1 0 ,5 - 0 ,5 - 1 ,0 - 2 ,3 - 2 ,4 - 3 ,2 - 1 ,4 PRC 1 1 1 1 1 0 ,5 0 0 0 0 0 0 5 ,5 en p eso s $
P E R IO D O D E R E C U P E R A C I N D E L C A P ITA L
REPRESENTACIONES GRFICAS
El perfil del proyecto se muestra a travs de la representacin grfica del cuadro 11. En sta se puede notar la mxima rentabilidad del negocio equivalente a 21,6% cuando las utilidades bajan a $ 240 mil.
Perfil del local de ventas
Cua dro 1 1 Cua dro 1 1
P E R F IL D E L P R O YE C T O P E R F IL D E L P R O YE C T O L o cal d e V en tas L o cal d e V en tas

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 ,7 5 6 ,7 5 T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b ilid a d ) % T a s a D e s c u e n t o P r o y e c t o ( R e n t a b ilid a d ) % 9 0 7 .7 7 6 9 0 7 .7 7 6
VAN ($) en miles de $ VAN ($) en miles de $
1 .0 0 1 .0 80 8 60 6 40 4 20 2
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
.0 0 0 .0 .0 0 0 .0 .0 0 0 .0 .0 0 0 .0 .0 0 0 .0
4 1 2 .8 2 2 4 1 2 .8 2 2 24 24 2 1 ,6 2 1 ,6
Cuando las tasa de descuento o costo del capital invertido es de 6,75% anual, entonces las ganancias son de aproximadamente $412,8 millones para toda la vida til del proyecto. Al seguir disminuyendo la tasa de descuento, las utilidades siguen en aumento hasta un mximo valor de $ 907,7 millones si la tasa de descuento baja al 0%.
70
La representacin grfica en barras del flujo de caja analizado anteriormente, se muestra en el cuadro 12 y se puede notar la fuerte inversin negativa inicial y los posteriores flujo positivos anuales y sus respectivos montos alcanzados. El ao 12 representa la liquidacin o cesin del proyecto en trminos econmicos y no operacional.
P r o y e c c io n F lu jo C a ja P r o y e c to
L o c a l d e V e n ta s
400 300
381
Grfica de barras del flujo de caja
Flujo caja ( m ) $ )
200 100 0 -100 -200 -300 -400 -500

-3 0 9
63
67
58
72
20
59
66
101
87
117
125
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Cuadro 12
m e s e s /a o s
2009
71
En el cuadro 13, se muestran los resultados al sensibilizar el flujo de caja del negocio en funcin de 5 parmetros relevantes, es decir: a) costo de la venta de los artefactos elctricos, b) el costo de las instalaciones, c) la cantidad de artefactos vendidos (Q), d) el precio de venta unitario promedio y e) el factor de inflacin que incide sobre los gastos de administracin. La esencia del mtodo es aumentar o disminuir segn corresponda, el parmetro elegido, de forma tal, que las utilidades del proyecto lleguen a cero. Es decir, tienda a no haber utilidades. La variacin que experimente ste parmetro, ser informacin de gran utilidad porque permitir saber la mxima " variacin " que puedan tener stas variables, antes de que el negocio comience a generar perdidas o utilidades negativas. Ver grfica de perfil. El anlisis del cuadro 13, en forma simple dice lo siguiente: La situacin actual muestra una "fotografa" del proyecto con los resultados obtenidos hasta el momento. Es decir, cuando el VAN o utilidades son de $ 412,8 millones con un costo de capital al 6,75% anual y la rentabilidad de 21,6%.
Cuadro 13 Paramtros PROYECTO NORMAL Costo venta de artefactos Costo venta de instalacin Ventas totales ( cantidad ) Precio venta neto Inflacin PROYECTO SENSIBILIZADO Costo venta de artefactos Costo venta de instalacin Ventas totales ( cantidad ) Precio venta neto Inflacin RESUMEN DEL ANALISIS Fluctuacin maxima del Costo Materia Prima Fluctuacin maxima del Costo Mano de Obra Fluctuacin maxima de la Produccin Total Fluctuacin maxima del Precio Venta Fluctuacin maxima expectativa Inflacin $ $ Q $ % ANALISIS DE SENSIBILIDAD Valor $ 1.243.537.915 142.118.619 402.695 4.800 7,5 V.A.N. $ 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 Costo Capital % 6,75 6,75 6,75 6,75 6,75 T.I.R % 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6
LA SENSIBILIDAD DEL PROYECTO
$ $ Q $ % $ $ Q $ %
1.965.974.227 864.258.851 282.439 3.367 15,07
9.365 178.550 46.343 164.099 789.654
21,6 21,6 21,6 21,6 21,6
722.436.313 722.140.232 -120.255 -1.433 7,57
Al obtener como resultado la "situacin sensibilizada" se puede observar que las utilidades o VAN han bajado a valores de $ 9,3 mil , $ 178,5 mil, $ 46,3 mil, $ 164 mil y $ 789,6 mil respectivamente. El costo de capital y la TIR han permanecido constante. En lo practico esto significa que el negocio bajo su rentabilidad no a cero, sino a 6,75% y si el proyecto se llevar a la prctica, solamente seria posible devolver el capital e intereses exigidos a los inversionistas que financian el proyecto. ELEKTRON SA. no obtendra utilidades de ste negocio. El resumen del anlisis informa acerca de las fluctuacin mximas, que no deben experimentar los parmetros elegidos y cual tiene mayor sensibilidad en funcin de la rentabilidad del proyecto. Permite tener mayor control sobre la variable estudiada que resulte "crtica" para la implementacin del negocio.
72
En el cuadro 14, se presenta un anlisis de riesgo bsico, que permitir tener informacin adicional para tomar la decisin de implementar el negocio. Los resultados del flujo de caja obtenido anteriormente, presentan el inconveniente que son resultados "rgidos" , es decir, no se tiene certeza que stos sean los resultados que realmente ocurrirn en el futuro. Al no tenerse confiabilidad de los resultados proyectados, se est en una situacin de incertidumbre. Se debe estar consciente que toda evaluacin de proyectos, es en esencia la informacin disponible hoy y proyectada hacia adelante. Por conclusin lo que se est haciendo en realidad, es una "prediccin a futuro" y en esto, hay implcito un error inevitable. Las empresas a pesar de stos inconvenientes, se ven obligadas a tomar decisiones hoy y medir sus consecuencias positivas o negativas maana. Por lo que, en lo prctico, se trata en lo posible, disminuir o reducir el riesgo y aportar informacin adicional para quien deba tomar la decisin.
EL RIESGO Y LA PROBABILIDAD DEL NEGOCIO
Expectativas para el flujo de caja

Estado de la economa: Auge- Normal- Recesin
La empresa ELEKTRON SA. de acuerdo a su experiencia histrica en el giro comercial, ha sugerido tomar las siguiente expectativas futuras a considerar en el anlisis de riesgo del negocio: bajo condiciones de la economa Normal, estimar probabilidad de ocurrencia para los flujos de caja obtenidos, en un 60%.
1.
2. Bajo condiciones de la economa en Auge, estimar un pequeo aumento en los flujos de caja del 5% 3. Bajo condiciones de la economa en Recesin, estimar un descenso de los flujos de caja del 20% y
sobre los estimados anteriormente. A stos resultados asignar una probabilidad de ocurrencia de solamente un 10%. asignar una probabilidad de ocurrencia del 30%.
De lo anterior, podemos deducir que hemos castigado el proyecto, asignando un margen de desviacin a los flujos de caja, con sus respectivas estimaciones de probabilidad de ocurrencia. Esto debe ser siempre estimado, sobre la base de la experiencia que la empresa tenga en su actividad comercial. En el cuadro 14, se presentan el flujo de caja anual, con sus probabilidades asignadas y sus respectivas variaciones porcentuales para los tres estados de la economa.
73
Cuadro 14 Recesion Norm al Auge $ $50.378 $62.972 $66.121 $53.830 $67.287 $70.652 $46.738 $58.422 $61.343 $57.874 $72.343 $75.960 $15.766 $19.708 $20.693 $47.102 $58.877 $61.821 $52.726 $65.907 $69.203 $81.035 $101.294 $106.359 $69.506 $86.882 $91.226 $93.256 $116.569 $122.398 $99.742 $124.678 $130.912 $305.189 $381.486 $400.560 Valor Esper Dispersin Relativa(v)
ANALISIS DE RIESGO (Fx-A) 2*Px DesviacIn Estandar @
Periodos aos
Px %
(Fx-A)
(Fx-A)^2
@(VE) $
1998
30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10% 30% 60% 10%
59.509 0,10
(9.131) 3.463 6.612 (9.757) 3.701 7.065 (8.471) 3.213 6.134 (10.490) 3.979 7.596 (2.858) 1.084 2.069 (8.537) 3.238 6.182 (9.556) 3.625 6.921 (14.688) 5.571 10.636 (12.598) 4.779 9.122 (16.902) 6.411 12.240 (18.079) 6.857 13.091 (55.315) 20.982 40.056
8E+07 1E+07 4E+07 1E+08 1E+07 5E+07 7E+07 1E+07 4E+07 1E+08 2E+07 6E+07 8E+06 1E+06 4E+06 7E+07 1E+07 4E+07 9E+07 1E+07 5E+07 2E+08 3E+07 1E+08 2E+08 2E+07 8E+07 3E+08 4E+07 1E+08 3E+08 5E+07 2E+08 3E+09 4E+08 2E+09
3E+05 7E+04 4E+04 3E+05 8E+04 5E+04 2E+05 6E+04 4E+04 3E+05 9E+04 6E+04 2E+04 7E+03 4E+03 2E+05 6E+04 4E+04 3E+05 8E+04 5E+04 6E+05 2E+05 1E+05 5E+05 1E+05 8E+04 9E+05 2E+05 1E+05 1E+06 3E+05 2E+05 9E+06 3E+06 2E+06
4E+05
6.048
1999
63.587 0,10
4E+05
6.463
2000
55.209 0,10
3E+05
5.611
2001
68.364 0,10
5E+05
6.949
2002
18.624 0,10
4E+04
1.893
1.864.538
2003
55.639 0,10
3E+05
5.655
2004
62.282 0,10
4E+05
6.330
2005
95.723 0,10
9E+05
9.729
2006
82.104 0,10
7E+05
8.345
2007
110.158 0,10
1E+06
11.196
2008
117.821 0,10
1E+06
11.975
2009
360.504 0,10 0,10
1E+07
36.640
Coeficiente de variacin
Desviacin Standard
23.440
En el cuadro 15, que es la continuacin del anterior, se presentan los resultados obtenidos, los cuales se interpretan en trminos prcticos de la siguiente forma:
74
C o n tin u a c i n a C u ad r o 15 P e r o d o d e e v a lu a c i n $ 308 In v e r s i n in ic ia l T a s a d e d e s c u e n to % V a lo r P r e s e n t e $ 681 V E ( V A N ) $ 373 P e r io d o A O S F lu jo C a ja $ 5 9 .5 0 9 6 3 .5 8 7 5 5 .2 0 9 6 8 .3 6 4 1 8 .6 2 4 5 5 .6 3 9 6 2 .2 8 2 9 5 .7 2 3 8 2 .1 0 4 1 1 0 .1 5 8 1 1 7 .8 2 1 3 6 0 .5 0 4 ----->
n a 1 .6 5 6 ,7 .7 9 .1 4
l i si s d e r i e sg o aos 2 0 5 2 ( m ile s $ ) 2 V a lo r P r e s e n te A cu m . $ 6 9 4 5 5 9 7 4 9 4 5 5 5 1 5 0 2 6 0 5 0 5 1 8 5 1 6 9 3 0 0 6 2 9 7 1 .7 .5 .9 .5 .0 .6 .0 .7 .4 .7 .1 .7 4 4 3 7 0 0 3 9 0 3 6 9 6 5 0 5 9 8 5 8 8 2 7 2
V a lo r P r e s e n te $ 5 5 4 5 1 3 3 5 4 5 5 16 5 5 5 2 3 7 9 6 5 7 7 4 .7 .7 .3 .6 .4 .5 .4 .7 .6 .3 .4 .6 4 9 8 4 3 9 2 6 0 2 3 2
1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
9 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 9 0 1 2 3 3 4 5 6 7 8
1 1 2 2 2 3 3 4 4 5 6
Px
V E ( V .A .N ) = < $ 0
( 1 5 ,9 2 )
R E S U M E N D E L A N A L IS IS In v e r s io n In ic ia l P r o y e c t o $ T a s a d e De s c u e n to % D is p e r s io n R e la t iv a P r o m e d io [v ] $ D e s v ia c io n S t a n d a r [@ ] V a lo r E s p e r a d o V .A .N $ v a r ia b le s t a n d a r iz a d a P r o b a b ilid a d V E ( V .A .N ) = < $ 0 P r o b a b ilid a d V A N e s t e n tr e $ $
3 0 8 .6 5 0 6 ,7 5 0 ,1 0 2 3 .4 4 0 3 7 3 .1 4 2 ( 1 5 ,9 2 ) 0 ,0
% ( 1 ,0 ) 1 ,0 0 ,3 4 1 0 ,3 4 1 0 ,6 8 2
3 4 9 . 0 0 0 3 9 6 . 0 0 0
6 8 ,2 0 %
r e f e r e n c ia : T A B L A
V A L O R E S N O R M A L IZ A D O S 0 0 ,5 1 1 ,5 2 2 ,5 3 0 0 0 0 0 0 0 ,0 ,1 ,3 ,4 ,4 ,4 ,4 0 9 4 3 7 9 9 0 2 1 3 7 4 9 0 +1@ +2@ +3@
C URV A N O R M A L IZ A D A
Esto significa que las ganancias o utilidades del negocio, segn las expectativas que se definieron anteriormente no seran equivalentes a $ 412,8 millones, sino que seran de esperar una utilidad neta de $ 373,1 millones, siempre referida al mismo nivel de inversin, tasa descuento, aos, etc.
Valor esperado del VAN
Este resultado representa la variacin que se espera sufran la utilidades o VAN a partir de Valor esperado del VAN. Es decir, se estima que los $ 373,1 millones de utilidad esperada, varen ms o menos en $ 23,4 millones.
Desviacin estndar @
75
En el cuadro 16, se observa la representacin grfica de ste anlisis. Observe que la distribucin de los resultados es normalizada. Las utilidades esperadas se encuentran en el centro de la Campana de Gauss y su desviacin equivalente en $ 23,4 millones hace que los resultados puedan variar +- $ 349 millones a $ 396 millones para 1 (una) desviacin estndar @.
Representacin grfica
Cua dro 1 6 Cua dro 1 6
D IS TR IB U C IO N P R O B AB ILID AD D E L P R O Y E C TO D IS TR IB U C IO N P R O B AB ILID AD D E L P R O Y E C TO L o c a l d e V e n ta s L o c a l d e V e n ta s
1 ,2 1 ,2 Valor normalizado Valor normalizado 1 ,0 1 ,0 0 ,8 0 ,8 0 ,6 0 ,6 0 ,4 0 ,4 0 ,2 0 ,2 0 ,0 0 ,0 3 0 2 3 0 2 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 3 2 6 3 4 9 3 5 9 3 7 3 3 8 6 3 9 6 4 2 0 V a lo r e sp e ra d o d e l V A N m illo n e s d e $ V a lo r e sp e ra d o d e l V A N m illo n e s d e $ 4 4 3 4 4 3
La probabilidad de que las utilidades del negocio se encuentren dentro del rango $ 349 millones y $ 396 millones es del 68,2%, segn informacin obtenida en el cuadro 15 y 16.
Probabilidad del VAN
76
Ahora corresponde definir un plan de financiamiento para el negocio considerando los requerimientos del banco y la empresa. El plan propuesto se puede observar en el cuadro 17. En ste plan de financiamiento, se consideran los aportes del banco y la empresa a sus respectivas tasas de inters exigidos a sus capitales. Del monto total se deduce la cuota a pagar, a la tasa ponderada del 7,5% anual.
EL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO
Cuadro 17 PROYECTO Capital Empresa Capital Prestamo Total Capital $ $ $
FINA NC IA MIENTO LOCAL DE VENTAS 123.000.000 185.650.000 308.650.000 EMPRESA Y BANCO AMERICANO Inv.inicial y capital trabajo 308.650.000 7,5 SALDO INICIAL $ 308.650.000 268.826.750 221.701.756 179.907.388 121.057.442 110.428.750 59.833.906 0 0 0 0 0 TASA INTERS $ 23.148.750 20.162.006 16.627.632 13.493.054 9.079.308 8.282.156 4.487.543 0 0 0 0 0 95.280.449 AMORTIZAC. $ 39.823.250 47.124.994 41.794.368 58.849.946 10.628.692 50.594.844 59.833.906 0 0 0 0 0 308.650.000 CALCULO TASA PONDERADA Tasa Empresa % Tasa Prestamo % Tasa Ponderad % Num. CUOTAS Period. GRACIA Conversor Tasa inters Tasa anual % Tasa Mensual % CUOTA $ 62.972.000 67.287.000 58.422.000 72.343.000 19.708.000 58.877.000 64.321.449 0 0 0 0 0 403.930.449 6,5 8,2 7,5 7 0 7,5 0,604
FINANCIAMIENTO USO DE FONDOS MONTO PRESTAMO $ TASA INTERES % PERIODO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL $ PRESTAMO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SALDO FINAL $ 268.826.750 221.701.756 179.907.388 121.057.442 110.428.750 59.833.906 0 0 0 0 0 0
El valor de la cuota se obtiene de la utilidad del flujo de caja del negocio hasta dejar el saldo final en cero. Para saldar la deuda se necesitan 7 aos, momento en el cual se devuelve la inversin al banco y empresa y los intereses del capital exigidos. A partir de ste momento, los excedentes de caja futuros representan la utilidad que aportar el negocio.
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El plan de pagos con el que se debe responder al banco, est detallado en el cuadro 18. En ste, se deduce que la cuota paga el inters y el total de la amortizacin del prstamo. Observe que el monto de la cuota, corresponde al 60% del valor total de cuota del plan de financiamiento mostrado en el cuadro anterior. Esto es as, porque el banco participa en la inversin al 60%, segn se demostr anteriormente. Otro detalle importante a destacar, es que la tasa de inters de ste plan de pagos, es el 8,2% anual. Correspondiente al inters que cobra el banco a su capital.
Plan de pago al Banco
Cuadro 18 PROYECTO Capital Empresa $ Capital Prestamo $ Total Capital $ FINANCIAMIENTO USO DE FONDOS MONTO PRESTAMO $ TASA INTERES % PERIODO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL $ PRESTAMO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PLAN DE PAGO AL BANCO LOCAL DE VENTAS 0 185.650.000 185.650.000 BANCO AMERICANO Inv. inicial y capital trabajo 185.650.000 8,2 SALDO INICIAL $ 185.650.000 163.027.128 135.955.865 111.992.624 77.697.877 72.224.595 42.761.934 0 0 0 0 0 TASA INTERS AMORTIZAC. $ $ 15.223.300 22.622.872 13.368.224 27.071.263 11.148.381 23.963.241 9.183.395 34.294.748 6.371.226 5.473.282 5.922.417 29.462.660 3.506.479 42.761.934 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 64.723.422 185.650.000 CALCULO TASA PONDERADA Tasa Empresa % Tasa Prestamo % Tasa Ponderad % Num. CUOTAS Period. GRACIA Conversor Tasa inters Tasa anual % Tasa Mensual % CUOTA $ 37.846.172 40.439.487 35.111.622 43.478.143 11.844.508 35.385.077 46.268.413 0 0 0 0 0 250.373.422 0,0 8,2 8,2 7 0 0,0 0,000
SALDO FINAL $ 163.027.128 135.955.865 111.992.624 77.697.877 72.224.595 42.761.934 0 0 0 0 0 0
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Plan de pago a la Empresa
La devolucin de la inversin a la empresa, se realiza a travs del plan mostrado en el cuadro 19. La tasa de inters en ste caso, corresponde al 6,5% anual y el capital que se debe amortizar es de $ 123 millones. Como la participacin de ELEKTRON S.A. en el negocio es del 40%, corresponde recibir una cuota equivalente a se porcentaje, resultando los valores anuales mostrado en la columna cuota del cuadro 19.
Cuadro 19 PROYECTO Capital Empresa $ Capital Prestamo $ Total Capital $ FINANCIAMIENTO USO DE FONDOS MONTO PRESTAMO $ TASA INTERES % PERIODO 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 TOTAL $ PRESTAMO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PLAN DE PAGO A LA EM PRESA LOCAL DE VENTAS 123.000.000 0 123.000.000 EMPRESA ELEKTRON LTDA. Inv. inicial y capital trabajo 123.000.000 6,5 SALDO INICIAL $ 123.000.000 105.869.172 85.903.155 68.176.482 43.743.097 38.722.906 17.747.972 0 0 0 0 0 TASA INTERS AMORTIZAC. $ $ 7.995.000 17.130.828 6.881.496 19.966.017 5.583.705 17.726.673 4.431.471 24.433.386 2.843.301 5.020.191 2.516.989 20.974.934 1.153.618 17.747.972 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 31.405.580 123.000.000 CALCULO TASA PONDERADA Tasa Empresa % Tasa Prestamo % Tasa Ponderad % Num. CUOTAS Period. GRACIA Conversor Tasa inters Tasa anual % Tasa Mensual % CUOTA $ 25.125.828 26.847.513 23.310.378 28.864.857 7.863.492 23.491.923 18.901.590 0 0 0 0 0 154.405.581 6,5 0,0 6,5 7 0 0,0 0,000
SALDO FINAL $ 105.869.172 85.903.155 68.176.482 43.743.097 38.722.906 17.747.972 0 0 0 0 0 0
79
Ahora corresponde incorporar el financiamiento al negocio para obtener las utilidades netas de cada perodo anual. Esto significa poner los valores de intereses en la lnea "gastos financieros" y el capital en la lnea " amortizaciones " de cada perodo del flujo de caja. El resultado del flujo de caja, se presenta en el cuadro 20.
C UADRO 20 Proyercto Impuesto Utilidad % Perodo Evaluacin 0 Ventas Convenio Venta Repuestos Valor desecho Act.Fijo Capital de trabajo TOTAL INGRESOS $ Costo venta artef. Elctricos Costo venta Instalaciones Costo de venta variable Gastos Administracin Gastos Financieros % Depreciacin Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo TOTAL EGRESOS $ Utilidad Ante Impuestos Impuesto anual %10 UTILIDAD NETA $ Depreciacin Act. Fijo Valor Libro Act. Fijo Amortizacin deuda Aporte Prstamo Invers. Act. Fijo $ Invers. Act. Nominal Invers. Capital Trab. Recupe. Capital Trab. FLUJO DE CAJA $ -251.150 -25.500 -32.000 LOCAL DE VENTAS 10 12 aos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total
FLUJO DE CAJA PROYECTADO CON FINANCIAMIENTO
FLUJO CAJA PROYECT0 FINANCIADO

miles de $
162.011 173.940 186.748 200.498 215.260 231.110 248.127 266.396 286.011 307.070 329.680 353.954 2.960,8 48.603 52.182 56.024 60.149 64.578 69.333 74.438 79.919 85.803 92.121 98.904 106.186 888,2 0 0 0 0 6.500 0 3.500 22.000 0 0 0 0 36.200 0 0 0 10.800 0 0 0 0 0 186.100 265,1 0 0,0
210.614 226.122 249.272 264.147 301.838 300.443 358.765 346.315 382.614 399.191 428.584 646.240 4.114,1 68.045 73.055 78.434 84.209 90.409 97.066 104.213 111.886 120.125 128.969 138.465 148.661 1.243,5 7.777 8.349 2.430 2.609 8.964 2.801 9.624 10.332 11.093 11.910 12.787 13.729 14.739 15.825 16.990 142,1 3.007 3.229 3.467 8.282 0 3.722 4.488 36.200 3.996 4.290 4.606 0 0 0 10.800 0 0 4.945 5.309 0 0 0 44,4 95,3
64.371 69.199 74.389 79.968 85.965 92.413 99.344 106.795 114.804 123.415 132.671 142.621 1.186,0 23.149 20.162 16.628 13.493 9.079 0 0 6.500 3.500 22.000 17.793 16.678 15.563 12.882 12.956 21.136 19.692 15.281 14.023 18.540 16.682 14.824 196,1 186.100 265,1 183.565 190.052 203.279 206.683 233.970 233.457 279.569 250.745 277.771 290.269 308.588 514.505 3.172,5 27.049 36.070 45.993 57.464 67.868 66.986 79.196 95.570 104.843 108.922 119.996 131.735 941,7 2.705 3.607 4.599 5.746 6.787 6.699 7.920 9.557 10.484 10.892 12.000 13.174 94,2 24.344 32.463 41.394 51.718 61.081 60.287 71.276 86.013 94.359 98.030 107.996 118.562 847,5 17.793 16.678 15.563 12.882 12.956 21.136 19.692 15.281 14.023 18.540 16.682 14.824 196,1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6.500 0 3.500 22.000 0 0 0 0 0 0 30.000 0 828 36.200 0 65.300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.800 0 0 32.300 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 186.100 265,1 0 0 0 0 0 308,7 0,0 210,0 0,0 30,0 39.823 47.125 41.794 58.850 10.629 50.595 59.834
20.000 7.900 84.500 0 0 0 1.663 0 0 0 1.350 0 0 0 908
62.000 62,0
- 308.650 2.314 2.016
2.034 101.294 86.882 116.570 124.678 381.486 822,0
80
RESULTADOS DE LA EVALUACIN
Los resultados tcnicos de la evaluacin del local de ventas son los mostrados en cuadro 21 y 22. y corresponden al resumen con la informacin de mayor relevancia de ste proyecto:
ELECTRON S.A. Ventas Equipos Elctricos Av. Portales 123 Santiago N om bre del Proyecto C odigo Proyecto Fecha de Evaluacin Perido de Evaluacin U nidad de Tiem po Ingeniero Evaluador Software Evaluacin EM PRESA C osto Capital Im puesto a la Utilidad 6,50% 10% Local de V entas LC-DHS 03-Sep-00 12 aos Roberto Daz A NA LISY S-01
R E S U M E N GENERAL PROYECTO LOCAL DE VENTAS
Cuadr o 21
pesos($)
I NVERSI ONES INICIALES Inversin Inversin Inversin Inversin A ctivo Fijo A ctivo Nom inal C ap. Trabajo Total $ $ $ $ 251.150.000 25.500.000 32.000.000 308.650.000
FINANCIAM IEN TO A porte Capital Em presa Financiam iento A porte en Prestam o Tasa de Interes N um ero de Cuotas Periodo de Gracia $ $ 123.000.000 Elektron S.A . Y Banco A mericano 185.650.000 8,20% 7 0 aos
V A L O R A C T U A L N E T O [V.A.N] Valor Actual N eto Tasa de D escuento $ 412.822.278 6,75%
T A S A I N T E R N A R E T O R N O [T .I .R.] Tasa Interna de R etorno Valor Actual N eto $ 21,6% 240.355
P E R I O D O R E C U P E R A C I O N C A P I T A L [P.R.C.] R ecuperacin Inversin 5,5 A OS
81
Continuacin: INFORME GENERAL DEL PROYECTO A NA L I S I S D E S E NS I B I L I D A D Cuadro 22 Valor $ 1.243.537.915 142.118.619 402.695 4.800 7,5 1.965.974.227 864.258.850 282.439 3.367 15,1 $ $ Q $ % V.A.N $ 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 412.822.278 9.365 178.550 46.343 164.099 789.654 722.436.312 722.140.232 -120.255 -1.433 7,6 VAN( %) 6,8 6,8 6,8 6,8 6,8 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6 TIR % 21,6 21,6 21,6 21,6 21,6
PROYECTO NO SENSIBILIZADO
Costo de venta artefacto $ Costo de venta instalacin $ Produccin Total Q Precio Venta $ Inflacin %
PROYECTO SENSIBILIZADO
Costo de venta artefacto $ Costo de venta instalacin $ Produccin Total Q Precio Venta $ Inflacin %
RESUMEN DEL ANALISIS

Fluctuacin maxima del Costo venta artefacto Fluctuacin maxima del Costo venta instalacin Fluctuacin maxima de la Produccin Total Fluctuacin maxima del Precio Venta Fluctuacin maxima expectativa Inflacin A N A L I S I S DE R I E S G O Valor Esperado del V.A.N Desviacion Stand VE(VAN) Dispersion Relativa (v) Probabilidad VAN =< 0 Probabilidad VAN entre $ Probabilidad estimada
373.141.558 23.440.277 0,06 % 349 millones 396 millones 81,8%
CONCLUSIONES FINALES
El proyecto local de ventas, tiene una rentabilidad del 21,6% para los prximos 12 aos de operacin. El valor actual neto VAN, a la tasa de costo de capital ponderada y despus de impuestos (6,75% anual) da como resultado $ 412,8 millones de utilidad. Esto significa un promedio anual de $ 34 millones. Como el valor actual neto VAN es positivo o mayor que cero, el proyecto debe aceptarse porque incrementa el valor presente de la empresa. Segn el mtodo del PRC, el capital invertido en el proyecto se recupera a los 5,5 aos.
82
La inversin inicial del proyecto, es de $ 308,6 millones. La empresa ELEKTRON SA. participa con un aporte patrimonial del 40% y exige a su capital invertido, un inters anual del 6,5%. El monto faltante para cubrir la inversin inicial, la empresa la solicita al Banco Americano y corresponde a $ 185,6 millones a una tasa de inters anual de 8,2%. Este aporte corresponde al 60% de la inversin inicial del proyecto local de ventas. Con ste proyecto, la empresa espera recuperar su aporte y ganar el inters exigido a su capital invertido, equivalente a $ 31,4 millones (cuadro 19) y la totalidad de las utilidades correspondiente a $ 412,8 millones. Es decir, el VAN. El banco deber recuperar el capital invertido y recibir por concepto de intereses, un equivalente a $ 64,7 millones al trmino del ao 7. (ver cuadro 18).
Respecto a los parmetros crticos del proyecto o sensibilidad en cuadro 22, significa que el costo de venta de artefactos no debe subir por sobre los $ 1.965 millones, el costo de venta instalacin por sobre los $ 864 millones, la venta total disminuir a menos de 282.439 unidades, el precio de venta bajar a ms de $3.367 unitario y la inflacin anual a los costos, superar el 15,07%. Esto durante el horizonte de evaluacin del proyecto. Si se excedieran stos valores, significa que el proyecto entra a la zona de prdidas o VAN negativo. Observe que el VAN % se transform en TIR y el costo de capital sigue siendo 6,75% prcticamente 6,8%.
Si los flujos de caja anuales sufren las probabilidades estimadas en el cuadro 14, entonces, se espera que las utilidades no sean $ 412,8 millones, sino de $ 373,1 millones ms, menos $ 23,4 millones dependiendo del estado de la economa que se presente en el transcurso del proyecto. La probabilidad de que las utilidades del proyecto se encuentren dentro del rango de utilidades de $ 349 millones y $ 396 millones, es de 68,2%, segn el cuadro 22 y la grfica de riesgo en cuadro 16.
El coeficiente de variacin, expresa una medida bsica del riesgo del proyecto. En ste caso su resultado fue de 0,06. A modo de referencia, si hubiera otro proyecto con un coeficiente de variacin menor, significara que ste proyecto tendra menor riesgo. Si la empresa no tiene como poltica evaluar constantemente sus proyectos y decisiones de mayor importancia, no tendr marcos de referencias con que comparar stas cifras. Si lo hace, podr tener estimaciones a priori, confiables para sus decisiones futuras de negocios.
*******
83
ANEXO 1 FORMULAS FINANCIERAS Y ESTADSTICAS EN EXCEL
VALOR FUTURO
VALOR PRESENTE
84
DEPRECIACIN LINEAL
DEPRECIACIN ACELERADA
85
RENTABILIDAD TIR
VALOR ACTUAL NETO VAN
86
PAGO CUOTAS
DESVIACIONES
87
PROBABILIDAD OCURRENCIA
*****
88
Parte
Planificacin de Proyectos
89
5.1.
Conceptos de Proyectos
CONCEPTO DE PROYECTO
Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos

En ste Tema
con un principio y un fin, dirigido a alcanzar un objetivo claro, preciso y ejecutado por personas dentro de parmetros establecidos como tiempo, presupuesto, recursos humanos, fsicos, materiales y calidad final. Un proyecto es algo diferente a lo que se realiza todos los das porque su objetivo es un evento especifico y no rutinario. Al no ser el proyecto rutinario necesita una planificacin. La cantidad de planificacin que se requiera depender de la complejidad del proyecto. A mayor complejidad del proyecto se requiere una mayor planificacin. USO DEL PROGRAMA COMPUTACIONAL Hoy en da, para la gestin y seguimiento de proyectos es imprescindible el uso de algn software computacional existente en el mercado. Estos facilitan en forma eficaz , el control de las variables de un proyecto. Sin embargo, es vital conocer los fundamentos y conceptos relativos al control de proyectos a nivel Intermedio, objetivo de ste curso. Se usar MSPROJECT como un software ampliamente difundido y utilizable en conjunto con EXCEL ofreciendo as una buena potencialidad. Posteriormente, el participante podr aplicar stos conocimientos en forma practica a la gestin de los proyectos de su actividad profesional en la empresa.
1 2 3 4
CONCEPTOS DE PROYECTOS FASE DE UN PROYECTO CRONOGRAMA GANTT /PERT
COMANDOS PROJECT
Consejo
GESTIONE COMO UN PROYECTO EL TRABAJO EN EQUIPO, CUANDO REQUIERA CONTROLAR PRESUPUESTOS, PERSONAS,
MATERIALES, FECHAS DE TERMINO Y OBTENER INFORMES DE CONTROL PARA UD Y LA GERENCIA.
ALGUNAS APLICACIONES TIPICAS

Control presupuesto de Proyectos Elctricos, computacionales, telecomunicaciones, Hidrulicos, Climatizacin, Instalaciones y Obras. Control de la Produccin de productos y Servicios. Planes Comercial y Planes de negocios en la Empresa. Etc.
90
5.2. IDENTIFICACIN DE LAS FASES DE UN PROYECTO
Informes avance
PLANIFICACION
CONTROL
SEGUIMIENTO
Lnea Base
Ajustar el Plan
Actualizar/analizar
EJECUCIN DEL PROYECTO
PLAN GENERAL DEL PROYECTO DEFINICION DE ACTIVIDADES A EJECUTAR DEFINIR LOS RECURSOS HUMANOS DEFINIR RECURSOS FISICOS ( equipos. mquinas, etc ) AJUSTE S DE LOS COSTOS RESTRICCION DE ACTIVIDADES O TAREAS
HERRAMIENTAS DE GESTION DIAGRAMA O CARTA DE GANTT ( saber para cuando estn previstas las tareas ) DIAGRAMA PERT ( Patch Evaluation Review Task ) ( las relaciones entre tareas ) GESTION DE PROYECTO INFORMACION PLANIFICADA ( Lnea de Base ) MODELO CAMBIANTE ( Informacin Vigente ) TAREAS EN PROCESO O FINALIZADAS ( informacin actual )
91
ALGUNOS EJEMPLOS DE PROYECTOS Prcticamente la aplicacin no tiene limite por lo tanto se pueden mencionar algunos: AMBITO O SECTOR CONSTRUCCIN INGENIERA EJEMPLO DE PROYECTOS - Construir una casa - Edificar un rascacielos - Obra de proyecto elctricos - Instalar un sistema telecomunicaciones - Instalar una red de computacin - Cambiar de ubicacin - Apertura de un local de Ventas - Desarrollar un nuevo producto - Hacer una campaa de marketing
PLANIFICACIN DE EVENTOS COMERCIAL
En general, siempre se debe planificar, controlar y seguir la ejecucin de cualquier actividad que deba ser concluida dentro de un determinado perodo de tiempo, costos y utilice recursos humanos. OTRAS APLICACIONES :
MANTENCION DE EQUIPOS/ PLAN DE MARKETING/ DESARROLLO PRODUCTOS O SERVICIOS/ PROYECTOS EN GENERAL.
OBJETIVOS DEL PROYECTO Cuando se realiza un proyecto se deben establecer en forma clara y precisa sus objetivos. Se debe ser tan especifico como sea posible. La siguiente tabla muestra algunos ejemplos de como hacer que los objetivos generales resulten ms especficos para facilitar la planificacin de un proyecto : DEMASIADO GENERAL Cambiar una empresa a sus nuevas instalaciones. Coordinar una campaa para la Empresa. Colocar un sistema de computo para la empresa. MS ESPECIFICO Cambiar oficinas y bodega a la nueva direccin el 15 octubre 1999. Hacer una campaa a fines de octubre. Instalar computadores y software en rea administrativa el 12/06/99.
92
Note que los objetivos ms especficos clarifican el alcance del proyecto, la gente y el marco temporal (duracin). EVALUAR EL PROYECTO Y DEFINIR UN OBJETIVO
Para preparar un proyecto es conveniente seguir los siguientes pasos:
1. Considere que el proyecto es complejo y requerir bastante planificacin. requiere el

proyecto mucha gente, utilizacin de nuevos procedimientos o tecnologa, costos muy controlados, muchas variables, pasos o etapas que dependen de otras etapas, fases que necesitan coordinacin ?. Requiere el proyecto nicamente una o dos personas, presupuestos flexibles, o una simple secuencia de eventos ?.
2. Escribir las restricciones dentro de los que deber trabajar para llevar a cabo el proyecto.
Identificar los costos, plazos u otras restricciones de tiempo y de las personas que necesitan aprobacin. Definir los objetivos del proyecto. Deber considerar el alcance, quin o cuantos sern afectados y la duracin. Considere criterios de identificacin que determinarn la finalizacin del proyecto.
3.
5.3. DESARROLLO DE LAS FASES DEL PROYECTO

Despus de definir los objetivos del proyecto, se debe desarrollar los detalles de como y cuando se alcanzar ese objetivo. Partes de un proyecto: Este se compone de lo siguiente: TAREAS HITOS RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS Todo proyecto considerable puede ser dividido en una serie de tareas bien definidas. Cada tarea llevar un cierto tiempo para ser terminada. Algunas tareas pueden realizarse simultneamente , mientras que otras necesitan ser ejecutadas en una secuencia, una despus de la otra. Tambin se deben definir algunos objetivos intermedios o Hitos que pueden ser considerados para controlar el avance del proyecto antes de que finalice. Adems, cada tarea requiere de la disponibilidad de los recursos adecuados: gente, equipos, etc.
93
5.4. DEFINICION DE TAREAS E HITOS DEL PROYECTO

Los pasos requeridos para completar un proyecto se denominan tareas . Las tareas se llevan a cabo en una secuencia determinada segn la naturaleza del proyecto. Algunas tareas ocurren secuencialmente, mientras que otras se pueden llevar a cabo en forma paralela, con otras. La siguiente tabla da ejemplos de tareas tpicas en diferentes tipos de proyectos: SECTOR O AMBITO PROYECTO - Construccin - Ingeniera EJEMPLO DE TAREAS - Nivelar terrenos - Transportar cemento - Conectar computador - Instalar equipo
La lista de tareas y el tiempo necesario para su realizacin es el PLAN DEL PROYECTO En el plan se especifica cuando debe iniciar o terminar una determinada tarea y el tiempo que sta va a requerir. HITOS DE UN PROYECTO Un hito representa un evento o condicin que marca la finalizacin de un grupo de tareas relacionadas a una fase del proyecto. Los hitos ayudan a organizar las tareas en grupos lgicos o secuencias. Tambin, le ayudan a seguir el avance del proyecto. Al completar un grupo de tareas se alcanza un hito del proyecto. Cuando finalizan todos los hitos del proyecto, el proyecto estar terminado. La siguiente tabla describe algunos ejemplos de hitos: SECTOR Construccin Ingeniera Comercial EJEMPLOS DE HITOS - Calle A pavimentada - Casa B terminada - Sistema computacional instalado - Equipo A conectado - Anlisis de mercado - Desarrollo del producto
La identificacin de las tareas del proyecto es importante en el proceso de planificacin. Se deben identificar las tareas claves y los hitos antes de comenzar a introducir informacin.
94
Considere los siguientes pasos:
1. 2.
Liste las tareas o actividades del proyecto.
Determine que tareas (si hay alguna) dependen de otras. Pueden llevarse a cabo en forma simultaneas varias tareas ?. Ocurren regularmente algunas tareas durante el proyecto ?. Hay alguna restriccin, tal como fechas especificas en las que una tarea deba comenzar o finalizar ?.
Considerar si las tareas estn o no relacionadas en algn sentido. Representa parte del mismo proceso o completan una fase del proyecto ?.
3. 4. 5.
Indique los puntos del proyecto que representan los hitos.
Importante : los hitos tienen duracin cero. Esto se debe a que un hito marca un punto especifico del plan que designa la finalizacin de una fase del proyecto. 5.5. RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y FINANCIEROS Para llevar a cabo una tarea se necesitan recursos, los cuales pueden incluir gente, equipos y facilidades especiales que son necesarias para realizar la tarea. Como por ejemplo: TIPO DE RECURSOS PERSONAS EJEMPLO DE RECURSOS - GERENTES - SUPERVISOR - INGENIERO - TECNICOS - MAESTROS - COMPUTADORAS - RETROEXCAVADORA - CAMIONES - EQUIPO RETROPROYECTOR - SALA DE CLASES - LABORATORIO COMPUTACIN - PINTURA, COMBUSTIBLE, etc
EQUIPOS
INSTALACIONES MATERIALES
Como los recursos no estn disponibles durante las 24 horas del da , o 7 das a la semana, se deber considerar la disponibilidad de los recursos. Tambin se debe considerar variables como perodos de vacaciones, duracin de la jornada laboral y acceso a edificios y equipos.
95
IDENTIFICACION DE RECURSOS EN EL PROYECTO Identificar las personas o grupos de personas que necesita para realizar las tareas especificas. Para dar mayor flexibilidad use ttulos generales (analista, carpintero, maestro) antes que nombres especficos. (Juan, Carlos, Mara, etc ).
1. 2. 3.
Identifique cualquier equipo para realizar las tareas. (arriendo) Identifique las instalaciones o facilidades que se requieren para las tareas.
OPTIMIZACIN DEL PLAN DEL PROYECTO Despus de identificar las tareas, hitos y recursos necesarios se tiene que afinar el plan y completar la informacin que falte. Tambin forma parte del plan de proyecto informacin sobre los recursos del proyecto y las tareas como la disponibilidad y costos de los recursos, restricciones de las tareas e informacin secundaria. Se deber tener claro los siguientes aspectos:
1. Cul es el objetivo del proyecto ? 2. Qu pasos son necesarios para alcanzar los objetivos ? 3. A quien(es) se necesita para llevar a cabo cada paso del proyecto ? 4. Cuanto costar ? 5. Qu ajustes se pueden hacer para la ejecucin del plan ? 6. Cmo se puede presentar un informe sobre el avance del proyecto a los dems ? 7. Como afectan los cambios, al plan ?
IDENTIFICACION DE ASPECTOS ADICIONALES Despus de tener toda la informacin bsica del proyecto se deber considerar lo siguiente:
1. Tiene el proyecto un presupuesto u otras restricciones de costo que deban ser controladas ? 2. Quin necesita conocer el estado del proyecto ? 3. Qu flexibilidad hay en los plazos. ? Cul es la consecuencia de atrasarse en el plazo ?.
GESTIONAR EL PROYECTO y AJUSTAR LOS CAMBIOS Gestionar un proyecto implica un seguimiento del estado de las tareas y la determinacin de si las tareas se estn ejecutando como se planearon. Si alguna tarea no se concreta, deber determinarse si se puede an alcanzar el objetivo y si es necesario un ajuste del plan. Siempre se debe contar con lo inesperado en un proyecto: un recurso deja de estar disponible, el presupuesto $ se termina, se dispone de equipos nuevos y ms rpidos, se va y/o se contrata a un nuevo empleado o tcnico. Debido a la naturaleza de interdependencia de un proyecto, los cambios no slo afectan a la tarea en s, sino que al proyecto en general.
EVALUACIN, PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS Programa computacional
96
El programa computacional ajusta automticamente el plan del proyecto basado en los cambios que se realicen. Se puede informar los recursos que se hallan sobrecargados. O cuando una tarea no va a ser llevada a cabo a tiempo para retrasar las tareas subsiguientes del plan. Tambin puede identificar rpidamente las tareas que se estn retrasando o que sobrepasan los presupuestos a travs de vistas por pantalla e informes de gran utilidad. COMUNICACION DE LOS RESULTADOS Y EL AVANCE Siempre un proyecto incumbe a ms de una persona en una empresa . Para que todos puedan trabajar en forma efectiva es importante comunicar las planificaciones y expectativas del proyecto, mediante el uso de varios tipos de informes destinado a sta finalidad.
HERRAMIENTAS DE GESTION DE PROYECTO
Existen 2 herramientas bsicas en el proceso de la gestin de proyectos: El diagrama GANTT el cual indica cuando estn previstas las tareas. El diagrama PERT ayuda a comprender las relaciones entre las tareas y como estn planificadas para su ejecucin.
5.6. DESCRIPCIN Y USO DE LA CARTA GANTT
Y FLUJO PERT
Esta herramienta utiliza barras horizontales que representa cada tarea del proyecto. Las barras estn situadas a lo largo de un perodo de tiempo llamada escala temporal. La longitud relativa de una barra de Gantt individual, representa la duracin de una tarea, es decir, el perodo de tiempo que se requiere para ejecutar esa tarea. El diagrama de Gantt es una herramienta excelente para evaluar rpidamente el estado de las tareas individuales de un proyecto. Las lneas que conectan las barras individuales en un diagrama de Gantt reflejan las relaciones entre tareas. El nombre del recurso asignado a una tarea tambin aparece en el diagrama de Gantt.
97
5.7. CONCEPTO DE TAREAS CRITICA

Una TAREA CRITICA es aquella que si retrasa, tendr como consecuencia que se retrase el trmino del proyecto. Una tarea critica siempre se encuentra en el ruta critica. Los cambios en las tareas que no pertenezcan a la ruta critica no provocarn un cambio en la fecha de trmino del proyecto. El programa computacional permite detectar en forma automtica que tareas pertenecen a la ruta crtica, para as centrarse en las tareas que necesitan una gestin ms directa. El conocimiento de las tareas que son criticas, ayuda asignar privilegios, recursos y cambios en el proyecto. Ms adelante se vera su aplicacin.
DIAGRAMA PERT
Tambin conocido como el DIAGRAMA DE RED puede ser ms ilustrativo que el diagrama de Gantt cuando es ms importante centrar la atencin en las "relaciones entre tareas" de un proyecto ms que en el plan en s. Se puede observar con mayor facilidad la interdependencia de las tareas en un diagrama PERT. Cada tarea est representada por un recuadro, llamada NODO, que contiene informacin bsica sobre la tarea. Las tareas que dependen de otras para ser completadas o simplemente siguen a otra en
una secuencia de eventos, aparecen conectadas por lneas llamadas LINEAS DE VNCULO.
El diagrama PERT ofrece una representacin grfica de como se encuentran entre s, las tareas en el proyecto.
98
5.8. DESCRIPCIN DE LOS COMANDOS DE MS-PROJECT

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99
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100
formato
HERRAMIENTAS
101
PROYECTO
VENTANA
102
5.9.
Anlisis de tiempo de actividades
La unidad de tiempo que se escoja para establecer la

En ste Tema
1 2 3 4 5
ASIGNACIN DE TIEMPO ACTIVIDAD
duracin de un proyecto depender de la magnitud y exactitud de los clculos. Estas pueden ser aos, meses, semanas, das, horas, minutos. Tiempo determinstico Sobre la base de la experiencia y datos histricos, estndar preestablecidos, etc. se puede determinar la duracin de una actividad. Como tambin el haber ejecutado anteriormente proyectos similares. Tiempo probabilistico Es aquella que se espera como probable y se considera el factor incertidumbre. El calculo practico consiste estimar 3 tiempos : 5.10. Duracin optimista pesimista, normal y
TAREA REPETITIVA
VINCULACIONES DE TAREAS
POSPOSICION Y ADELANTO
INFORMACIN DE LA TAREA
Consejo
EN EL PROYECTO, DEFINA LAS ACTIVIDADES QUE SE DEBEN EJECUTAR, DURACIONES Y VINCULACIONES QUE ASIGNARAN LAS PRIORIDADES DE EJECUCIN.
OPTIMISTA ( to ) : Tiempo mnimo de una actividad. Todos los recursos disponibles. PROBABLE( tm ) : Tiempo medio y que frecuentemente se espera que ocurra. PESIMISTA ( tp ) : Tiempo mximo de duracin de la actividad. No disponibilidad 100% de los recursos humanos, fsicos y financieros.
La expresin para determinar el tiempo probabilstico ( te), considera en su calculo los 3 tiempos definidos anteriormente y la formula mostrada ms adelante es la misma que utiliza Project para determinar el tiempo que una actividad se podra demorar en ser ejecutada.
103
te =
to + 4 tm + tp 6
Ejemplo : Suponga que una actividad de proyecto se demorara como mximo 3 das, mnimo 1 da, y lo ms probable que se demore 2 das. Cual es el tiempo probable o esperado de la actividad ?. te = (1 + 4 (2) + 3) / 6 = 2 das. Y, si el tiempo pesimista fuera de 4 das, el tiempo esperado de la actividad sera de 2,17 das.
5.11. ASIGNACIN DE PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Un procedimiento ms exacto consiste en asignar una "probabilidad de ocurrencia" a cada alternativa de duracin de la actividad, mediante la expresin :
Te =
Pi
i =1
Tact
104
Donde Pi es la probabilidad de ocurrencia de cada duracin posible ( 3 ) y donde la sumatoria de las probabilidades asignadas deben ser 100%. Ejemplo : Siguiendo el mismo ejemplo anterior, suponga asignar probabilidades de 30% al tiempo optimo, un 10% al tiempo pesimista y un 60% al tiempo probable. Cual sera el tiempo esperado que se puede demorar la actividad ?. Tiempo optimo Tiempo probable Tiempo pesimista Duracin 1 da 2 das 3 das Probabilidad Tiempo esperado parcial 30/100 0,3 das 60/100 1,2 das 10/100 0,3 das TIEMPO ESPERADO : 1,8 das
CONSEJO : Utilice planilla EXCEL para realizar estos clculos y mantenerlos actualizados. INTRODUCCIN DE TAREAS EN EL DIAGRAMA GANTT Una tarea es un paso individual que debe ser realizado para completar el proyecto. Cuando se introduce una tarea, puede ser tan detallada o tan general como se desee, pero ser importante introducir aquellas actividades que necesiten planificacin, requieran una cantidad considerable de tiempo o que no desee omitir. Cuando se introduce una tarea, a sta se le asigna un nmero de tarea. Este numero aparece en la primera columna de la tabla GANTT. Despus de introducir una tarea, se define una duracin para cada tarea de acuerdo a la siguiente descripcin : UNIDAD SEMANAS DIAS HORAS MINUTOS INTRODUCIR DURACIONES Cuando introduce una tarea nueva, el programa le asigna una duracin por omisin de un da ( 1d). Despus de introducir las tareas se puede definir la duracin que estime conveniente. ABREVIATURA s d ( predeterminado) MSProject h m
5.12. TAREA PREDECESORA Y SUCESORA

A) TAREA PREDECESORA Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina tarea predecesora.
105
B ) TAREA SUCESORA Una tarea, que depende del inicio o finalizacin de otra tarea es llamada tarea sucesora. Un proyecto es ms que una simple lista de tareas aisladas. Muchas tareas se encuentran relacionadas entre s. Adems, aunque ha introducido estas tareas, una tras otra, en la lista de tareas, todas se encuentran programadas para empezar al mismo tiempo. Para unir las tareas y relacionarlas se deben vincular a travs de una tecla "vincular"/"desvincular". Tambin puede vincular dos tareas dibujando una lnea que conecte las dos barras de Gantt directamente en el diagrama de Gantt. ANALISIS DE UN PROYECTO INSTALACION DE UN SISTEMA O EQUIPO INDUSTRIAL La empresa EXITO S.A. lder en comercializacin e instalacin de equipos de climatizacin de ambientes, necesita planificar la ejecucin de la instalacin de un sistema de aire acondicionado centralizado para un empresa cliente. Nota : Este ejemplo ser analizado a travs de todo el curso. Las tareas principales y el lugar de ejecucin que se deben considerar en el plan, a lo menos sern las siguientes:
3. Confeccionar Presupuesto 4. Hacer planos y diseo 7. Fabricar ductos de ventilacin.
EMPRESA
2. Cotizar materiales 5. Comprar materiales PROVEEDOR MATERIALES 8. Trasladar ductos ventilacin 6. Trasladar mat/herramtas/equipos 14. Retirar materiales y herramientas
1. Inspeccin en terreno 9. Instalar ductos ventilacin 10. Hacer instalacin. Elctrica 11. Instalacin equipo central 12. Puesta marcha y pruebas 13. Prueba final y entrega del Proyecto
CLIENTE
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PLAN DE PROYECTO Y DURACIONES DE LAS ACTIVIDADES
La unin de las tareas establece una relacin FIN A COMIENZO entre las tareas seleccionadas. Cuando una tarea finaliza, comienza la siguiente . Adems, la relacin ( vinculacin) de las tareas le permite al programa calcular en forma automtica una programacin para el proyecto. Cuando se vinculan las tareas, el programa determina la fecha de inicio y de fin para cada tarea en el proyecto. Al vincular las tareas, las relaciona entre ellas en forma automtica. TAREA REPETITIVA ( supervisar el proyecto ) Algunas tareas, como la revisin del estado del proyecto, aparecen en intervalos regulares a travs del proyecto. Para no insertar cada una de stas tareas individualmente, se pueden agregar todas a la vez, mediante el uso de una orden del programa. (tarea repetitiva).
107
DEFINICIN DE TAREA REPETITIVA
108
5.13. TIPOS DE TAREAS FF, CC, CF y FC

Puede utilizar el programa para configurar las relaciones entre tareas, tambin conocidas como vnculos de DEPENDENCIA o PROCEDENCIA de modo que pueda hacer que el inicio o el fin de una tarea dependa del inicio o fin, de otra tarea.
TAREA PREDECESORA
Una tarea que debe comenzar o finalizar antes que otra tarea pueda comenzar, se denomina tarea predecesora.
TAREA SUCESORA
Una tarea, que depende del inicio o finalizacin de otra tarea es llamada tarea sucesora. RELACION FIN A COMIENZO (FC) 1) Una relacin fin a comienzo, es la relacin por omisin con la que se vinculan las tareas. Terminada la primera tarea, se da comienzo a la siguiente. RELACION FIN A FIN (FF) 2) Es la relacin que permite que ambas tareas finalicen simultneamente. Ejemplo: El computador nuevo, debe estar instalado al momento de tener la copia de los archivos de la computadora antigua. 3) RELACION COMIENZO A COMIENZO (CC) Significa que dos tareas comienzan, simultneamente. Ejemplo: empezar a colocar cermica en el comedor e iniciar la pintura en el bao. RELACION COMIENZO A FIN (CF) 4) Es la menos comn, pero puede ocurrir cuando la finalizacin de una tarea depende del inicio de una tarea posterior. Ejemplo: atender a los clientes en el mesn antiguo, hasta instalar mesn nuevo.
5.14. TIEMPO DE POSPOSICIN Y DE ADELANTO de tareas

Se puede incluir tiempos de posposicin o de adelanto entre tareas para poder trabajar con modelos de dependencias en tiempo real. A la superposicin de tareas se denomina tiempo de adelanto, donde el inicio de la tarea precede la finalizacin de su predecesora. Por ejemplo: Cuando se haya terminado con la mitad de la pintura de la sala B, comenzar a pintar la sala A. Un atraso entre 2 tareas se denomina tiempo de posposicin. Por ejemplo Colocar fluorescentes, 3 das despus de pintar la sala. tubos
109
TIEMPO DE POSPOSICIN Cuando se introduce un tiempo de posposicin se debe introducir un signo + frente a la duracin de la tarea. Ejemplo: 5 de posposicin en una tarea se debe ingresar como +5d. Tambin puede ser considerando su relacin con la tarea 3CC+5d. TIEMPO DE ADELANTO El tiempo de adelanto es la cantidad de superposicin entre tareas. Su ingreso al programa se anota con un signo negativo. Ejemplo : 4 das de adelanto se anota como -4d. Tambin, como 3CC-4d.****** LAS VINCULACIONES TIPICAS
110
ASIGNACIN DE VINCULACIONES, POSPOSCION Y ADELANTO DE TAREAS
INFORMACIN GENERAL DE LA TAREA Esta opcin tiene 4 alternativas, que son : GENERAL, PREDECESORAS, RECURSOS, AVANZADO Y NOTAS
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RECURSOS HUMANOS ASIGNADOS A LAS TAREAS
OPCION AVANZADO
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NOTAS
Permite dejar NOTAS relacionadas con la tarea o actividad elegida. TRABAJO ASOCIADOS A OTROS PROGRAMAS Esta opcin adems nos permite conectarnos con otros programas de aplicacin. Para asignar un Presupuesto de Materiales a una Tarea por ejemplo, podemos utilizar EXCEL, el cual permitira mantener actualizado el costo de sta tarea cuando hay cambios en precios unitarios y/o cantidad de materiales o insumos utilizados en el proyecto. *****
113
5.15.
Plan esquemtico del Proyecto
5.16. TAREAS RESUMEN y subtareas

Las tareas de resumen son ttulos generales con tareas subordinadas incluidas en ellas. Las tareas resumen ofrecen una estructura de esquema que identifica las grandes fases del proyecto. Como en todo esquema, cada nivel de subordinacin representa un nivel adicional de detalle para la tarea. Se crea una tarea de resumen, cuando se incluye una tarea en ella ( o aplica sangra ). Se elimina la estructura del esquema cuando se anula la sangra de las tareas incluidas bajo la tarea de resumen. Cada tarea de resumen es programada automticamente para que comience en la fecha ms temprana de todas las fechas de inicio de las tareas; su fecha final es la ltima fecha final de las tareas.
DURACION DE UNA TAREA RESUMEN
COMANDOS PROJECT
En ste Tema
1 2 3 4
TAREA RESUMEN
SUBTAREAS
HITOS
Consejo
PARA HACER UN PLAN DEFINA TODAS LAS TAREAS Y DE UN ORDEN LGICO COMO FASES DEL PROYECTO. DEFINA LOS HITOS IMPORTANTES
La duracin de una tarea de resumen es el tiempo de trabajo total que hay entre la fecha inicial ms temprana y la final ms tarda de las tareas que incluye; la duracin de una tarea de resumen no es la suma de las duraciones de todas las tareas. Las tareas resumen tambin contienen informacin total de trabajo en duracin y costos. 5.17. DEGRADACION DEL PLAN DE PROYECTO Es el modo en el que se establece una estructura de esquema para el plan del proyecto. Las tareas degradada que se encuentran bajo una tarea , se convierte en una tarea de resumen.
SIMBOLOS DE ESQUEMAS
+ se utiliza para identificar una TAREA RESUMEN = se utiliza para identificar tareas SIN SUBTAREAS.
PREPARACIN PLAN DE PROYECTO

Puede resumir el plan o esquema para mostrar nicamente las tareas de resumen y ocultar las tareas ms detalladas. Tambin, se puede expandir las tareas de resumen para que sean mostradas todas las subtareas del plan. Al resumir y expandir tareas de resumen especificas o todas las tareas de resumen del proyecto, se puede visualizar e imprimir la cantidad de detalle que se requiera.
114
5.18. INTRODUCCIN DE TAREAS E HITOS
( PLAN DE PROYECTO ESQUEMATIZADO Y VINCULADO )
5.19. USO DE COMANDOS PROJECT ( PARA CREACIN DE UN SUBPROYECTO)
115
Parte
Gestin de recursos y horarios
116
Definicin de Fondo de Recursos y Asignacin

6.1.
RECURSOS HUMANOS, FISICOS, MATERIALES Y COSTOS
FONDO DE RECURSOS
La gente, grupos de personas, equipos, maquinas, materiales,

En ste Tema
instalaciones, etc., constituyen el FONDO DE RECURSOS para el proyecto. La manera ms rpida de asignar recursos es seleccionar una tarea o grupo de tareas. Cuando se asigna un nuevo recurso a una tarea, se puede aadir detalles opcionales sobre el recurso como: costos horarios o tarifas, cdigo, capacidad mxima, etc. Cuando se asigna un nuevo recurso a una tarea, su nombre se agrega en forma automtica al fondo de recursos. Una vez que el recurso es agregado al fondo de recursos, se puede asignar a cualquier otra tarea introduciendo su nombre o seleccionndolo de la lista de nombre de recursos del fondo.
1 2 3 4
FONDO DE RECURSOS COSTOS
CALENDARIO DE TRABAJO PRESUPUESTO O FLUJO DE CAJA
ADICIN AL FONDO DE RECURSOS Introducir recursos en el fondo de recursos, cuando se le asignan a las tareas es efectivo y conveniente para proyectos pequeos o cuando no se est seguro de los recursos que necesita el proyecto. Tambin, se puede se puede introducir directamente al fondo antes de asignarlo a alguna tarea. Se utiliza ste mtodo, si se encuentra trabajando en un gran proyecto para el cual tiene un grupo concreto de recursos o para anticipar el uso de los mismo grupo de recursos, para proyectos futuros. De este modo, puede asignar recursos existentes a las tareas. Se debe tener presente que slo necesita especificar aquellos recursos que necesitan gestin, coordinacin o planificacin en el proyecto. EJEMPLO DE RECURSOS Pintores, electricistas, carpinteros, instaladores, camioneta, camin, mquina, etc.
Consejo
EN UN PROYECTO DEFINA PRIMERO EL FONDO DE RECURSOS, HORARIO DE TRABAJO Y ASIGNE LOS COSTOS FIJOS Y/O VARIABLES.
117
INFORMACION ACERCA DE RECURSOS Puede introducir informacin adicional sobre un recurso, como por ejemplo: iniciales, nombre de grupo o cdigo, costos e informacin de calendario. Completar esta informacin es opcional, dependiendo del proyecto. Sin embargo, es conveniente completar sta informacin para obtener informes del proyecto, posteriormente : EJEMPLO: RECURSOS Ingenieros tcnicos pintores instaladores
INICIALES ING TEC PIN INT
GRUPO ASESORIA TECNICA CONTRATADO EXTERNO
CODIGO 200-001 200-002 200-003 200-004
FONDO DE RECURSOS Y ASIGNACION
118
6.2. conjunto de recursos y grupos de recursos Normalmente, un conjunto de recursos consiste en una serie de recursos que comparten las mismas aptitudes o atributos y que pueden asignarse a las mismas tareas. Por ejemplo, si est planeando asignar cinco pintores a tres tareas de pintura, puede crear el conjunto de recursos Pintores y asignar el conjunto tres veces en vez de asignar cada pintor individual a las tres tareas de pintura por separado. As, slo tendr que hacer 3 asignaciones en vez de 15. (Aunque tambin puede asignar menos de cinco pintores del conjunto a la tarea.) Un conjunto de recursos se crea asignando un nombre al conjunto, por ejemplo Pintores, en el campo Nombre del recurso y escribiendo despus un nmero en el campo Capacidad mxima en la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos. El valor de este campo es generalmente x veces 100%, donde x es igual al nmero de recursos del conjunto. Por tanto, un conjunto de recursos que tenga cinco pintores, tendr un valor de 500% en el campo Capacidad mxima. Por otro lado, un grupo de recursos puede constar de cualquier combinacin de recursos individuales y conjuntos de recursos, y se utiliza normalmente para categorizar recursos de forma que se puedan realizar el seguimiento y los informes de los mismos. Por ejemplo, puede agrupar los conjuntos de recursos Pintores, Fontaneros y Electricistas. Junto con un experto en iluminacin, en el Grupo- Contratistas, de forma que pueda ver o crear peridicamente un informe que muestre los costos del contratista. Un grupo de recursos tambin puede ser un departamento o una organizacin. Para crear un grupo de recursos, escriba el nombre en el campo Grupo, que se encuentra en la tabla Entrada de la vista Hoja de recursos.
UNIDADES Las unidades indican el porcentaje de tiempo que un recurso trabajar en una tarea. Por ejemplo, si asigna a una persona para que trabaje en una tarea a tiempo completo, habr asignado a esa persona al 100% de unidades. Si desea que esa persona trabaje en la tarea slo una cuarta parte de su tiempo disponible, asigne esa persona al 25% de unidades. Cuando asigna un conjunto de recursos a una tarea, el 100% de unidades significa que ha asignado a uno de los recursos del conjunto para que trabaje en la tarea a tiempo completo, 200% significa que ha asignado a dos recursos del conjunto y as sucesivamente
119
6.3. INFORMACIN GENERAL DEL RECURSO
6.4. COSTOS ASOCIADOS AL RECURSO
120
6.5. tipos de costos, tasa horaria y hora extra

Antes de que Project pueda calcular con precisin los costos de tareas y recursos, es necesario especificar los costos de los componentes y los mtodos de clculo de costos que se desea que utilice Project. A continuacin, se enumeran los posibles tipos de costos, los mtodos de clculo y otros factores que pueden afectar a los costos calculados: 1. Los costos de recursos basados en tasas son los costos de los recursos de trabajo, como personas o equipos, a los que se han asignado tasas estndar y (si es necesario) tasas de horas extra, normalmente por hora. Cuando se asigna un recurso a una tarea. Project calcula el costo total del recurso utilizando las tasas de recursos por horas que se han especificado y el tiempo de ejecucin de la tarea. Costo de recurso basado en tasas = Tasa de pago x Tiempo trabajado Ejemplo; Costo de pintor = $ 3000 /hora x 8 horas = $ 24.000
2. Los costos de materiales basados en tasas : son los costos de los
recursos materiales consumibles, como suministros o materiales de construccin, a los que se han asignado tasas estndar. Las tasas de los recursos materiales se asignan por unidad de material, como tasa por metro o tasa por tonelada. Cuando se asigna un recurso material a una tarea, Project calcula los costos totales de material utilizando la tasa del recurso material que se ha especificado y la cantidad de material necesaria para completar la tarea. Costo de material basado en tasas = Costo / unidad x Cantidad de unidades utilizadas Ejemplo : Costo de combustible = $ 400 /litro x 40 litros = $ 1.600 Los costos de horas extra : son los costos imputados al volumen de trabajo correspondiente a una asignacin programado para su realizacin fuera de las horas laborables normales asignadas a un recurso y que se carga a la tasa de horas extra del recurso. Project no calcula automticamente las horas adicionales como horas extra, a menos que las horas adicionales se asignen de forma especfica como horas extra. Adems, Project slo aplica tasas de horas extra a los recursos de trabajo, pero no a los recursos materiales. Costo horas extra = Tasa de hora extra x tiempo trabajado Ejemplo : Costo de horas extra de un pintor = $ 4.500 /hora x 3 horas = $ 13.500 3. Los costos por uso : son tarifas definidas y nicas para el uso de un recurso como un equipo. No dependen nunca del volumen de trabajo que se ha de realizar, y se asignan cada vez que se utiliza el recurso. Pueden especificarse costos por uso adems de los costos basados en tasas. Por ejemplo, el arriendo de un
121
equipo puede suponer un costo por entrega o de instalacin cada vez que se utilice, adems de un cargo por hora. Costo por uso = Tarifa fija por cada uso de un recurso de trabajo o de un recurso de material Ejemplo: Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000 El costo por uso de un recurso material se aplica realmente una sola vez. En los recursos de trabajo, el costo por uso depende del valor del campo Unidades en el cuadro de dilogo Informacin de la asignacin. Por ejemplo, si la asignacin de un recurso es del 50%. slo se aplica el 50% del costo por uso. Si la asignacin del recurso es del 200% el costo por uso se multiplica por 2. 4. Los costos fijos : son los costos establecidos para una tarea que permanece constante, independientemente de la duracin de la tarea o del trabajo realizado por un recurso. El costo de un recurso basado en tasas puede aumentar cuando una tarea requiere ms tiempo, pero un costo fijo nunca aumenta. ( por ejemplo : el costo de un pintor que cobra por horas el trabajo de pintar una casa es mayor si tarda 2 das en lugar de 1 da. Sin embargo, las cantidades de pintura y dems materiales necesarias para el recubrimiento sern las mismas, independiente del tiempo de ejecucin de la tarea. Si no desea especificar una lista detallada de materiales por tarea basta con que especifique el costo total de todos los materiales como un costo fijo. Pueden asignarse costos fijos a una tarea y aadirse a costos basados en tasas. Costo fijo = Costo que permanece constante aunque cambie la duracin de la tarea Ejemplos : Costo de pintura = $ 2.000 /lata x 10 latas = $ 20.000 Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000 ASIGNACIN Y ADMINISTRACIN DE COSTOS Las tasas de recursos son los costos por hora de los recursos de trabajo y los recursos materiales por unidad. Estas tasas se almacenan y se pueden especificar en tablas de tasas de costo. Una tabla de tasas de costo es un conjunto de hasta 25 fases con distintas tasas de recursos. Se pueden utilizar los diferentes niveles para especificar cambios futuros de tasas, como aumentos de tasas de pago o mejoras de materiales, y especificar la fecha en que deben entrar en vigor esos cambios. Por ejemplo, si sabe que un recurso va a tener un aumento costo dentro de 6 meses, puede especificar que Project comience a utilizar la nueva tasa automticamente a partir de la fecha que determine. Las tablas de tasas de costo pueden incluir tasas estndar, tasas de horas extra y costos por uso.
122
Ejemplos : Tasa para un pintor Tasa de horas extra para un pintor
= $ 3.000 /hora = $ 4.500 /hora
Tasa para pintura = $ 2.000 /lata Costo del arriendo de un equipo de pintura = $ 10.000 El mtodo de acumulacin de costos es el mtodo que se utiliza para determinar cundo se deben contabilizar los costos de recursos y tareas. Si el flujo de caja es un factor importante en su proyecto, existe la posibilidad de cambiar el mtodo de acumulacin de costos en las tareas individuales para asegurarse de que se acumulan cuando se dispone de capital necesario para pagarlos. Excepto en el caso de los costos por uso, que siempre se acumulan al comienzo de la tarea, Project prorratea los costos de forma predeterminada y calcula la acumulacin de costos de acuerdo con el porcentaje de realizacin de una tarea, distribuyndola a lo largo de la duracin de la misma. Sin embargo, tambin puede tener acumular los costos al principio o al final de una tarea. En resumen, el costo total de una tarea puede estar formado por una parte o la totalidad de los costos de componentes descritos anteriormente. La ecuacin general para el clculo del costo de una tarea viene expresada por :
Costo total de una tarea =
Suma de los costos basados en tasas de los recursos asignados a la tarea + Suma de los costos basados en tasas de los materiales utilizados en la tarea
+ Suma de los costos de horas extra de los recursos asignados a la tarea + Suma de los costos por uso de los recursos y materiales utilizados en la tarea + Suma de los costos fijos (aadidos a los costos por uso) asociados a la tarea
EJEMPLO : Se contratan los servicios de un pintor para pintar la fachada de una casa. La duracin estimada de esta tarea es 8 horas. La tasa normal del pintor es $ 3.000 /hora y la tasa de horas extra es $ 4.500 /hora por cada hora de trabajo adicional a la jornada normal de 8 horas diarias. Tambin hay que cargar una tarifa estndar de $ 10.000 por el uso de la escalera y otros equipos , as como una tarifa independiente para el combustible de la pistola de pintura accionada por motor, que asciende a $ 4.000. Para el recubrimiento de la facha se necesitan 10 galones de pintura, con un costo de $ 2.000 cada una. La duracin del trabajo fue finalmente de 11 horas :
El costo total de la obra de pintura de la casa sera : + Costo basado en tasas del pintor = $ 3.000 /hora x 8 horas : + Costo basado en tasas de combustible = $ 400 /litro x 10 litros: + Costo de horas extra del pintor = 4.500 /hora x 3 horas : + Costo del alquiler del equipo de pintura y escalera + Costo fijo de la pintura : TOTAL $ $ $ $ $ 24.000 4.000 13.500 10.000 20.000
$ 71.500
123
6.6. METODOS DE ACUMULACIN DE COSTOS DE RECURSOS

Existen 3 mtodos de acumulacin de costos, para los recursos: INICIO : Se utiliza ste mtodo, si los costos se acumulan tan pronto como comienza la tarea
que usa el recurso.
FIN : En ste caso, los costos se acumulan hasta que la tarea finalice. Los costos fijos para
las tareas siempre son acumulados al final de cada tarea.
PRORRATEO : Se utiliza cuando los costos se acumulan de acuerdo al avance de la tarea

que utiliza el recurso, basndose en el trabajo ejecutado. Este es el mtodo, que funciona en forma predeterminada.
124
6.7. USO DE EXCEL Y PROJECT PARA LISTA DE MATERIALES
6.8. ASIGNACION DE PREMIOS Y MULTAS

Consiste en asignar premios y multas en $ que se asigna a la administracin del proyecto ( generalmente usada en proyectos de mediana a larga duracin. Ej. en el sector de la construccin ). Ser ideal terminar el proyecto en la fecha establecida segn la programacin entregada al cliente. Si la fecha de trmino de un proyecto fuera por ejemplo, 20 semanas, una tabla de asignacin de premios y multas podra ser, por ejemplo :
TERMINO PROYECTO PREMIO $ MULTAS $
24 semanas 23 22 21 20 19 18 17 16
$ 30 60 90 120
$ 120 90 60 30 -
125
6.9. DEFINICIN DE CALENDARIO DEL PROYECTOS Y JORNADA

LABORAL Definicin de Horarios
MODIFICACION DEL HORARIO LABORAL
El programa calcula una planificacin predeterminada, la cual utiliza un estndar de 8 horas al da desde las 8 14HRS y 15 -17HRS, 40 horas a la semana. Como no todos los recursos de un proyecto se adaptarn siempre a sta planificacin, se debe modificar el calendario para ajustar el horario de trabajo para todo el proyecto a para un grupo especifico de recursos. Tambin se puede ajustar el horario de trabajo para un recurso individual.
DIAS TRABAJO, JORNADAS Y CALENDARIOS
Existen dos tipo de calendarios en el programa de computacin: - CALENDARIO BASE (estndar o del proyecto) - CALENDARIO DE RECURSOS
Calendario base
Este define el trabajo comn del proyecto, los das y horas de descanso del proyecto o de un grupo de recursos. Utiliza una semana de trabajo de lunes a viernes, desde las 8 de la maana a las 5 de la tarde con una hora de descanso a medio da y sin vacaciones Debe especificarse todos los das de descanso, as como las fiestas nacionales y oficiales. Se puede crear diversos calendarios y usarlos en el proyecto para diferentes grupos de recursos. Utilice los calendarios asignado para un grupo de recursos ( ej. personal tcnico, administrativo, etc.) Cuando edita un calendario , todos los cambios que se realizan son reflejados en los calendarios de recursos que dependen de ese calendario . Los cambios que ejecuta en el calendario estndar afectan nicamente al proyecto actual, de modo que cada proyecto puede tener su propio conjunto de calendarios.
6.10. Calendario de recursos del proyecto

Define los das de trabajo y descanso de un recurso especifico cuya disponibilidad no concuerda con el calendario del proyecto. Un calendario de recursos contiene excepciones al calendario del proyecto para un recurso individual. Permite ajustar el calendario de recursos para planificar vacaciones individuales, medias jornadas u horas extras. Utilice un calendario de recursos para especificar horarios de trabajo para recursos individuales. Aunque los calendarios de recursos comienzan siendo copia exacta del calendario estndar, puede seleccionar un calendario diferente y personalizar fcilmente cada calendario de recursos para mostrar las vacaciones personales del recurso, el tiempo fuera de la oficina, u horas de trabajo individuales. En el caso de un recurso equipo, el calendario de recursos puede reflejar el mantenimiento planificado, horario de concesin o cualquier excepcin de uso.
126
CALENDARIO DE UN RECURSO Y SU APLICACIN
6.11. ASIGNACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
127
RESUMEN FINAL PROYECTO EQUIPO CON RECURSOS ASIGNADOS
DIAGRAMA PERT DEL PROYECTO
128
RECURSOS Y SUS TASAS DE COSTOS $
129
COSTOS $ Y USO DE LOS RECURSOS
TRABAJO DEL RECURSO ( duracin recurso )
130
6.12. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO ( PRESUPUESTO )
131
Parte
Programacin y cargas de trabajo
132
Tipos de programacin
7.1.
TIPOS Programacin condicionada por el esfuerzo ( mtodo predeterminado para asignar recursos ) Cuando se asignan o se quitan personas en una tarea, el programa MS-Project amplia o reduce su duracin para adaptarla al mayor o menor numero de recursos, pero no cambia el trabajo total de la tarea. Aunque se agreguen recursos a una tarea, el trabajo total permanece inalterado. Sin embargo, si cambia la cantidad de trabajo que se distribuir entre los recursos asignados a la tarea. La programacin condicionada por el esfuerzo slo es aplicable a los recursos que se agregan o quitan en una tarea. No se aplica a las reglas de clculo que emplea MS-Project para cambiar los valores de TRABAJO, DURACION y UNIDAD de los recursos que ya estn asignados a las tareas.
En ste Tema
1 2 3 4
PROGRAMACIN DE LAS TAREAS RECURSOS SOBREUTILIZADO RESTRICCIN DE TAREAS
LINEA BASE DEL PROYECTO
Consejo
DESPUS DE PLANIFICAR Y DEPURAR EL PROYECTO, GRABELO EN LINEA BASE PARA QUE PROJECT PUEDA REALIZAR LAS COMPARACINES REAL vs PLANIFICADO.
Cuando se trabaja con programacin condicionada por el esfuerzo, debe tenerse en cuenta lo siguiente : Los clculos CPEE slo sern efectivos despus de asignar el primer recurso a la tarea. Una vez que se aplica un recurso a la tarea, el valor del trabajo, no cambiar con la asignacin de nuevos recursos ni la reduccin de stos. Los clculos CPEE no se aplican a la asignacin simultnea de varios recursos cuando estos sean las primeras asignaciones en una tarea. No obstante, tras esta asignacin inicial de diversos recursos, el valor del trabajo no cambiar al asignar nuevos recursos ni quitarlos. TIPO DE PROGRAMACION DE LA TAREA Existen 3 alternativas : UNIDADES FIJAS
DURACION FIJA TRABAJO FIJO
133
1. UNIDADES FIJA Si el tipo de tarea asignado es unidades fijas, asignacin de recursos adicionales reducir la duracin de la tarea.
la
2. DURACION FIJA Si el tipo de tarea asignado es duracin fija, la asignacin de recursos adicionales, reducir los valores unitarios individuales de los recursos. 3. TRABAJO FIJO En ste caso, la asignacin de recursos adicionales, reducir la asignacin la duracin de la tarea. Nota : La opcin CPEE no puede estar activada para las tareas de resumen, ni para los proyectos insertados.
7.2. RECURSOS SOBREUTILIZADOS Y SU DETECCIN

En toda programacin o planificacin de un proyecto, se debe gestionar recursos que han resultado ser sobreutilizados o sobrecargados produciendo conflictos de recursos por "sobrecarga de trabajo". Se debe ajustar las cargas de trabajo de stos recursos e identificar y resolver esperas, causadas cuando asigna un recurso a demasiadas tareas programadas a la vez.
134
RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN RECURSOS SOBREUTILIZADOS Los conflictos de recursos tienen lugar cuando la cantidad de un recurso particular requerido para un tiempo dado, excede las unidades mximas especificadas para ese recurso. Ejemplo: si se asignan 16 tcnicos a una determinada tarea y el numero mximo de unidades disponible de ste recurso en el proyecto es de 15, entonces el RECURSO TECNICO esta SOBREUTILIZADO. Los conflictos de recursos no tienen lugar siempre en la misma tarea. Resulta comn asignar el mismo recurso a ms de una tarea. Si las tareas se superponen el recurso se sobrecargar de trabajo. Por ejemplo, en un proyecto se tienen 2 pintores asignados para pintar la sala A, simultneamente, se asignan 3 pintores para pintar la sala B. Sin embargo, slo se tienen 4 pintores para el proyecto y se necesitan 5 pintores para terminar ambas tareas. Se trata de un conflicto de distribucin de recursos , ya que el numero de pintores requerido supera a la disponibilidad del recurso. DETECCIN DE RECURSOS SOBREUTILIZADOS
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DETECCIN EN LA HOJA DE RECURSOS DEL PROYECTO
7.3. REDISTRIBUCIN DE RECURSOS

El programa computacional muestra un mensaje cuando encuentra un conflicto de recursos. Aunque se puede seguir con el plan , se requiere REDISTRIBUIR los recursos de modo que el plan refleje con exactitud los recursos requeridos para completar todas las tareas. Redistribuir recursos, significa asegurar que la utilizacin mxima de un recurso particular, nunca exceda el nmero mximo de unidades disponible para ese recurso. METODOS DE SOLUCION DE CONFLICTOS DE RECURSOS Para resolver los conflictos de recursos en un proyecto, se puede utilizar algunos de stos mtodos:
Usar, la opcin redistribuir recursos manualmente, si el proyectos necesita el uso de varias estrategias para redistribuir los recursos. Esto permite probar una gran cantidad de ajuste en las asignaciones de recursos o en la programacin de las tareas, de acuerdo con las necesidades especificas del proyecto. Puede utilizar la orden de redistribucin de recursos y dejar que el programa resuelva los conflictos entre recursos. Estas ordenes resuelven el conflicto retrasando las tareas superpuestas que causan el conflicto.
136
1. RESOLUCION MANUAL DE CONFLICTOS ENTRE RECURSOS Se puede utilizar algunas de stas alternativas o una combinacin de ellas: Aumentar la capacidad mxima disponible de un recurso: (cap. mx) Si tiene recursos adicionales disponibles, introduzca y aumente la capacidad mxima del recurso, en cuadro "Informacin del recurso" o en la "hoja de recursos". Asignar un recurso diferente a la tarea sobrecargada: Analice en su proyecto, si dispone de un recurso comparable que pueda realizar el trabajo. Por ejemplo, asignar a un tcnico a una tarea, podra liberar al ingeniero para otra tarea. Ajustar las relaciones entre tareas (y/o restricciones fechas): Cuando 2 tareas superpuestas provocan un conflicto de distribucin, se debe reprogramar una tarea de modo que una empiece antes que la otra.
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Permitir tiempo extra : En ste caso, se introducen horas extras en el trabajo para el recurso en el campo "trab h extra" del formulario de tareas o del formulario de recursos. La hora extra se paga con la tasa de hora extra. Extender los das de trabajo y las horas en el calendario de recursos: En lugar de introducir horas extras, extender los das y horario de trabajo en el proyecto. USO DE HERRAMIENTA DE GESTIN DE RECURSOS La barra de estado muestra un mensaje cuando un recurso del proyecto se sobrecarga. Para saber si hay otros recursos sobrecargados utilice Hoja de Recursos. Mostrar el(los) recurso(s) en rojo. MODIFICAR LA CAPACIDAD MAXIMA DE UNIDADES En la "hoja de recursos" se puede seleccionar la celda Cap mx para el recurso y modificar la cantidad deseada de recursos disponibles. S tras aumentar el numero de unidades mxima del recurso, ste permanece sobreutilizado, se deber intentar otras alternativas de redistribucin de cargas. GRAFICOS DE RECURSOS El grfico de recursos muestra una representacin grfica del uso de los recursos en funcin del tiempo. Se puede utilizar ste tipo de grfico para ver un perfil de la distribucin del recurso y determinar cuantas horas sta sobreutilizado el recurso. VISUALIZACION DE ASIGNACIN DE TAREAS Para detectar cuales son las tareas que han sido asignados recursos sobreutilizados, se utiliza la presentacin ASIGNACIN DE RECURSOS. Esta es una representacin combinada que consiste en la presentacin Uso de recursos sobre la presentacin Gantt de retrasos. 2. REDISTRIBUCION AUTOMATICA DE RECURSOS Si la mejor solucin para redistribuir recursos es retrasar las tareas superpuestas ( tareas que tienen lugar a la vez) se puede hacer que el programa computacional resuelva los conflictos entre recursos mediante una orden Redistribuir recursos. Esta puede ser manual o automtica. Redistribucin manual : Se debe solucionar los conflictos entre recursos en forma manual. Redistribucin automtica: Se redistribuyen los recursos sobreutilizados en el momento que estos se sobrecargan.
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7.4. RESTRICCION DE TAREAS. DELIMITACIN
Cuando se utiliza el programa computacional para programar tareas y redistribuir recursos sobrecargados, las tareas son programadas para comenzar tan pronto como sea posible. No obstante, tan pronto como sea posible no se adapta siempre a los requerimientos del proyecto.
RESTRICCIN DE FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE UNA TAREA Las restricciones o delimitaciones se sitan en tareas individuales y afectan a la fecha de comienzo y de fin de las tareas. Todas las delimitaciones (excepto Lo antes posible y lo ms tarde posible) se basan en una fecha especifica. Se debe utilizar las restricciones de fecha para reflejar plazos limites y disponibilidad de recursos. Por ejemplo, si algunos materiales esenciales no estarn disponibles hasta una fecha especifica , se puede programar la tarea con la restriccin no comenzar antes del y entonces especificar una fecha. Las fechas de restriccin no varan con otros cambios en el plan: otras tareas son programadas para acomodarse a la fecha de restriccin. Con ese tipo de delimitaciones aplicada a una tarea el sistema crea una programacin de proyecto que cumple con las realidades del proyecto. En cuadro de dilogo "INFORMACIN acerca de la tarea", se debe utilizar DELIMITAR TAREA de la opcin AVANZADO para aplicar restricciones a tareas individuales o a grupos de tareas. Se puede, aplicar cualquiera de stas 8 delimitaciones de tareas individuales :
7.5. TIPOS DE DELIMITACIONES
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En un proyecto que se encuentre programado de principio a fin, las restricciones de tareas por omisin es LO ANTES POSIBLE. En un proyecto que est de FIN A INICIO, la delimitacin de las tareas por omisin es LO MAS TARDE POSIBLE. RESOLUCION DE CONFLICTOS ENTRE RESTRICCIONES Las restricciones pueden afectar a la fecha de finalizacin del proyecto o crear conflictos con otros requerimientos de programacin. Si existe un conflicto, aparece un mensaje, informando el conflicto o el posible conflicto que sta restriccin ocasionara en el proyecto. En el asistente de planificacin, puede seguir el consejo del asistente y no realizar ninguna modificacin en las restricciones o se puede seguir adelante con la delimitacin sin tener en cuenta el conflicto y ajustar la programacin por si mismo.
7.6.
CREACION DE UNA LINEA BASE
Despus de resolver los conflictos entre recursos del plan, ste constituye el PLAN ACTUAL y representa la mejor estimacin de como podra ser llevada la ejecucin del proyecto. Por lo tanto, ahora se debe guardar esta informacin del proyecto como una LINEA BASE para comparaciones con el AVANCE REAL DEL PROYECTO. Se almacena ( Seguimiento) como una copia de la informacin de tareas y recursos. Esta informacin es congelada y utilizada nicamente con propsito de referencia en relacin a la informacin real del proyecto.
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Anlisis de informes de la gestin del Proyecto

7.7.
INFORMES DE GESTION Y PRESENTACIONES

al equipo resulta imprescindible al momento de llevar a cabo la ejecucin del proyecto. El programa de computacin ofrece varias alternativas para presentar informacin del proyecto para aquellos que necesitan conocer el proyecto. Imprimir presentaciones en un mtodo rpido para conseguir una copia fsica de lo que aparece en la pantalla. Tambin, se puede elegir las presentaciones y los informes para conseguir la informacin que necesita en el formato que se requiera. FILTRADO DE INFORMACIN Los esquemas permiten ver diferentes niveles de detalle del proyecto. Como ver nicamente las tareas que se desee mediante la aplicacin de FILTROS. A medida que aumenta el numero de tareas del proyecto, podra encontrar til mostrar nicamente ciertas tareas de inters en un momento dado. Los filtros facilitan la administracin del proyecto mostrando o destacando nicamente la informacin que se requiere. Por ejemplo el FILTRO HITOS muestra nicamente las tareas hitos, junto con las tareas resumen asociadas. Todas las otras tareas son ocultas temporalmente. Permiten introducir criterios especficos como fechas o mostrar informacin dentro de un rango de valores. Tambin existen FILTROS DE TAREAS y FILTROS DE RECURSOS para centrar el anlisis slo en sta informacin. Hay dos maneras de mostrar la informacin presentada por un filtro. Por omisin, los filtros muestran nicamente la informacin que cumple los criterios; ocultan la informacin que no los cumple. Tambin se puede usar un filtro que destaque la informacin que cumple los criterios. Puede seguir viendo la informacin que no cumple los criterios.
Comunicar los planes y el avance del proyecto
En ste Tema
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FILTROS
INFORMES DE GESTION ESTADSTICA DEL PROYECTO PROYECTOS MULTIPLES
Consejo
PARA DAR A CONOCER EL AVANCE DEL PROYECTO, OBTENGA INFORMES QUE LE PERMITAN TOMAR DECISIONES PARA ASEGURAR UN TERMINO EXITOSO DE LA GESTION.
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7.8. FILTRADO DE INFORMACIN
DEFINICION DE ENCABEZADO Y PIE DE PAGINA EN INFORMES Un encabezado es el texto que aparece en la parte superior de cada pgina: un pie de pgina es el texto que aparece en la parte inferior de cada pagina. Se puede incluir la siguiente informacin - Nombre de la empresa - Fecha actual del proyecto - Titulo del proyecto - Ultima fecha guardada - Nombre del filtro - Nombre del responsable - Nombre de la representacin - Fecha del sistema - Nombre del archivo - Hora del sistema - Fecha inicio proyecto - Nombre del informe - Numero de pginas
PRESENTACION PRELIMINAR DE INFORMES En un INFORME , la informacin de proyecto es resumida y organizada de manera que mejor comunique un aspecto especifico del proyecto. Se debe imprimir un informe en lugar de una presentacin cuando se desea transmitir ms detalles de los que aparece en una presentacin. El programa computacional le ofrece 5 categoras de informes: cada categora contiene varios tipos de informes, entre los que se puede elegir:
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Categora de informes : General Descripcin: Presenta la informacin seleccionada en toda la duracin del proyecto, como tareas de resumen, tareas criticas, hitos y programas. Tipo de informes: Resumen proyecto, tareas nivel superior, tareas criticas, hitos, das laborales. Categora de informes : Actividades actuales Descripcin: Presenta informacin de tareas seleccionadas, como tareas sin comenzar, en progreso o finalizadas, tareas bajo programacin o que empezarn pronto. Tipo de informes: Tareas sin comenzar, Tareas que comienzan pronto, tareas en curso, tareas ejecutadas, tareas que deberan haber comenzado y tareas pospuestas. Categora de informes: Costos Descripcin: Presenta informacin seleccionada sobre costos, como el presupuesto para todas las tareas durante todo el proyecto, tareas y recursos que se salen del presupuesto y costos por tareas mostradas en perodos de una semana. Tipo de informes: Presupuestos, tareas con presupuestos sobrepasados, Recursos con presupuesto sobrepasado y valores $ acumulado. Categora de informes : Asignaciones Descripcin : Presenta informacin de asignacin de recursos seleccionada, como programacin de tareas para todos los recursos durante todo el proyecto, tareas y recursos especficos y recursos sobreasignados. Tipo de informes: Tareas y recursos humanos, tareas, recursos humanos y fechas, lista
semanal de tareas y recursos sobreasignados.
Categora de informe: Carga de trabajo Descripcin : Informes de tablas cruzadas que presentan informacin de uso de tareas y de recursos. Tipo de informes: Uso de tareas y uso de recursos.
7.9. Creacin de Filtros : En extremo superior derecho haga clic FILTROS. Vea columnas.
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TIPOS DE PROGRAMACIN DE PROYECTOS
ESTADSTICA DEL PROYECTO
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7.10. PROYECTOS INSERTADOS

Mediante la insercin de archivos de proyectos individuales en un proyecto existente, se puede ver , imprimir o cambiar informacin de los proyectos con los que se sta trabajando, como si se tratase de un slo proyecto. Ejecute esta opcin en : INSERTAR/ PROYECTO Opciones : 1. VINCULAR proyecto ( con el proyecto origen ) 2. Si no desea que los cambios en el proyecto insertado modifique el proyecto origen. ( SOLO
LECTURA )
3. OCULTAR SUBTAREAS ( desactivar si se desea ver las tareas del proyecto insertado ) TRABAJAR CON VARIOS PROYECTOS. TEORA. Si la vida fuera fcil, seguramente slo tendra que administrar un proyecto cada vez, creando un archivo de proyecto y punto. Sin embargo, por lo general, la vida no es tan fcil. A menudo, necesitar administrar varios proyectos simultneamente. Aunque es fcil crear un archivo de proyecto independiente para cada proyecto, la cuestin es: cul es la mejor manera de administrarlos todos ? Si est administrando pocos proyectos y todos ellos relativamente pequeos, puede administrarlos como proyectos independientes en archivos diferentes. No obstante, puede que sta no sea siempre la mejor solucin. En muchas ocasiones, es preferible combinar varios archivos de proyecto en un archivo de proyecto consolidado. Disponer de un archivo de proyecto consolidado es como tener un centro de control y dominio personal. Dentro de una ventana se puede ver una serie de proyectos simultneamente. Al igual que un solo proyecto en su propio archivo de proyecto, en un archivo de proyecto consolidado puede ver y modificar las tareas, recursos y asignaciones individuales de cada proyecto. Puede administrar todos los proyectos en un solo archivo de proyecto.
Adems de la consolidacin de proyectos, existe otra forma de trabajar con varios proyectos simultneamente. Si dispone de varios archivos de proyecto que abre con frecuencia y en los que trabaja simultneamente pero prefiere mantenerlos separados, puede ahorrar tiempo abrindolos todos a la vez. Para realizar esta operacin puede crear un rea de trabajo.
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Trabajar con muchos proyectos en un solo archivo de proyecto: consolidar proyectos
Administrar un nmero reducido de proyectos independientes es fcil: slo es necesario crear un archivo de proyecto independiente para cada uno de ellos. Sin embargo, si normalmente trabaja con varios proyectos relacionados, puede administrarlos ms fcilmente si los consolida. Cuando se consolidan proyectos, se insertan en un solo archivo de proyecto, de manera que se pueden ver todos los proyectos insertados por separado en la misma ventana. En la vista Diagrama de Gantt cada proyecto est representado como una tarea de resumen. Puede mostrar la tarea del proyecto sola o expandirla para que se vean las dems tareas que componen el proyecto. Adems, ahora podr ver una nica ruta crtica entre todos los proyectos insertados. Sin embargo, despus de consolidar los proyectos, sus recursos permanecen separados. No se pueden asignar los recursos de un proyecto a otro proyecto en el archivo de proyecto consolidado. En la vista Hoja de recursos puede observar que incluso los recursos que tienen el mismo nombre se enumeran en listas individuales.
Puede insertar hasta un mximo de 1.000 proyectos en un archivo de proyecto consolidado.
Estudie la posibilidad de consolidar proyectos en las siguientes situaciones: Si dispone de un proyecto largo y complejo que necesita dividir en otros ms pequeos y manejables, pero desea mantener la relacin de la programacin entre los proyectos insertados. Si los proyectos insertados de un proyecto grande se actualizan con frecuencia y desea que los cambios se reflejen automticamente en el proyecto grande. Si administra varios proyectos que comparten los mismos recursos y utiliza un fondo de recursos. Si est realizando un seguimiento de varios proyectos separados pero relacionados. Si desea crear informes que incluyan informacin de varios proyectos. El archivo de origen de un proyecto insertado permanece como un archivo independiente. De forma predeterminada, este archivo de origen se vincula con el archivo consolidado. Cualquier cambio que se efecte en el archivo de origen aparece automticamente en el proyecto insertado correspondiente del archivo consolidado y viceversa. De este modo, tanto el archivo de origen como el proyecto insertado se actualizan cuando se actualiza cualquiera de ellos. No obstante, tenga en cuenta que los cambios de formato no se transmiten entre archivos de proyecto originales y consolidados.
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Project proporciona dos mtodos para consolidar varios proyectos. Elija el que mejor se adapte a sus necesidades. Consolidar proyectos abiertos rpidamente. Con este mtodo, Project determina el orden en el que van a aparecer los proyectos insertados en el archivo de proyecto consolidado y los vincula automticamente con sus archivos de origen. Personalizar a medida que consolida los proyectos. Este mtodo permite especificar el orden y la ubicacin de los proyectos insertados dentro del proyecto consolidado, as como otros factores. CONSOLIDAR RPIDAMENTE ARCHIVOS DE PROYECTO ABIERTOS Cuando trabaje con varios archivos de proyecto que haya abierto en diferentes ventanas, podr consolidar estos archivos a la vez mientras que Project crea automticamente un archivo de proyecto consolidado.
> Para consolidar archivos de proyecto abiertos
1. Abra todos los archivos de proyecto que desee consolidar. 2. En el men Ventana, haga clic en Nueva ventana. 3. En la lista Proyectos, mantenga presionada la tecla CTRL y, a continuacin, haga clic en los archivos de proyecto que desee consolidar. 4. Para que el proyecto consolidado aparezca en una vista diferente a la que se muestra actualmente, haga clic en otra vista en el cuadro Vista. DIVIDIR UN PROYECTO GRANDE EN PROYECTOS PEQUEOS Por lo general, resulta relativamente fcil desarrollar, controlar y administrar proyectos que contengan varias docenas o incluso varios cientos de tareas. Sin embargo, los proyectos muy grandes (los que incluyen muchos cientos o incluso miles de tareas), pueden reducir las posibilidades de administrarlos bien. Si esta administrando un proyecto muy grande, especialmente si se trata de uno que se componga de partes o fases independientes o que implique la participacin de varios jefes de proyecto, puede dividirlo en proyectos ms pequeos que se combinen en un proyecto consolidado.
> Para dividir un proyecto grande en proyectos pequeos
1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. Mantenga presionada la tecla CTRL y haga clic en el ttulo de la fila de cada tarea que desee dividir como un proyecto insertado. 3. Haga clic en Cortar tarea . 4. Haga clic en Nuevo
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5.En el cuadro Fecha de comienzo, escriba la fecha en la que desee que comience el proyecto insertado y luego haga clic en Aceptar. 6. En el campo Nombre de tarea, haga clic en la primera fila. 7. Haga clic en Pegar 8. Haga clic en Guardar A 9. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el proyecto insertado y despus haga clic en Guardar. 10. En el men Ventana, haga clic en el proyecto en el que desee insertar el nuevo archivo de proyecto. 11. En el men Insertar, haga clic en Proyecto. 12. En el cuadro Buscar en, haga clic en la unidad, carpeta o ubicacin de Internet que contenga el archivo de proyecto que desea insertar. 13. En la lista de carpetas, haga clic en el archivo de proyecto que desee insertar. 14. Haga clic en Insertar. 15. Repita los pasos del 2 al 14 por cada archivo de proyecto que desee insertar en el proyecto consolidado. VINCULAR TAREAS ENTRE PROYECTOS Algunas veces, cuando administre varios proyectos, es posible que algunos de ellos estn relacionados y que las fechas de comienzo y de fin de las tareas de uno de ellos dependan de las de otro. Por ejemplo, si los proyectos insertados de un archivo consolidado representan fases del proyecto, quizs la primera tarea de una de las fases no pueda comenzar antes de que finalice la ltima tarea de la fase precedente. Al dividir un proyecto muy grande, lo normal es que desee ver las dependencias entre los proyectos insertados. El sentido de este proceso radica en que los proyectos insertados son normalmente partes relacionadas de un proyecto grande. Las dependencias se muestran ordenando los proyectos insertados de forma lgica (por ejemplo, la fase 1 ir antes que la fase 2, etc.), situndolos en el nivel de esquema adecuado (por ejemplo, la subfase A bajo la fase 1) y vinculando las tareas individuales entre los proyectos para que se muestren las dependencias de programacin (por ejemplo, la tarea 9 de la fase 1 debe finalizar antes de que pueda comenzar la tarea 6 de la fase 3). Los proyectos que se encuentran en un archivo consolidado no son los nicos que pueden tener dependencias. Pueden existir dependencias entre dos o ms proyectos independientes. Por ejemplo, es posible que desee asegurarse de que un recurso asignado a tareas en dos proyectos diferentes no tenga que trabajar en ambos proyectos al mismo tiempo. Debera asegurarse de que una tarea no comience antes de que finalice la otra. Para mostrar las dependencias entre los proyectos de un mismo archivo consolidado o entre diferentes archivos de proyecto, puede vincular las tareas entre proyectos. Los vnculos entre proyectos funcionan de la misma manera que los vnculos entre las tareas de un mismo proyecto.
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De forma predeterminada, el siguiente procedimiento establece una dependencia de fin a comienzo entre las tareas. No obstante, despus de haber vinculado las tareas, puede cambiar el vnculo por uno de comienzo a comienzo, de fin a fin o de comienzo a fin. Tambin puede especificar un tiempo de adelanto o de posposicin.
Para vincular tareas entre proyectos
1. Abra ambos proyectos. 2. En el men Ventana, haga clic en Nueva ventana. 3. Mantenga presionada la tecla CTRL, haga clic en los proyectos que contengan las tareas que desea vincular y, a continuacin, haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 5. Site el puntero en la barra de Gantt de la tarea predecesora y arrastre hacia la tarea sucesora del otro proyecto. Se crear una dependencia de tareas de fin a comienzo. Si las tareas que ha vinculado no estn en un proyecto consolidado, se agregar una tarea predecesora extema al proyecto que contiene la tarea sucesora y una tarea sucesora extema al proyecto que contiene la tarea predecesora. Se pueden vincular tareas entre proyectos individuales escribiendo "nombre de proyecto\ Identificador " en el campo predecesor (donde nombre de proyecto es el nombre de archivo del proyecto que contiene la tarea que se va a vincular e Identificador es el identificador de dicha tarea). Si la fecha de comienzo o de fin de un proyecto completo depende de la fecha de comienzo o de fin de otro proyecto completo y no slo de una tarea del proyecto, puede vincular un proyecto con el otro. > Para vincular dos proyectos 1. Abra ambos proyectos. 2. En el men Ventana, haga clic en Nueva ventana. 3. Mantenga presionada la tecla CRTL, haga clic en los proyectos que desee vincular y, a continuacin, haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 5. Site el puntero en la barra de Gantt de la tarea de resumen del proyecto y arrastre hacia la barra de tareas de resumen del proyecto sucesor. Se crear una dependencia de tareas de fin a comienzo. Esta dependencia de tareas se puede
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cambiar por otra diferente.
7.11. FONDO DE RECURSOS COMPARTIDOS

Si dispone de varios proyectos, la administracin de los recursos puede resultar complicada si intenta administrarlos por separado segn el proyecto. Si utiliza algunos de los recursos en proyectos diferentes, Project simplifica la administracin de recursos ya que permite compartir los recursos entre proyectos. Para hacerlo, es necesario crear un fondo de recursos, un archivo de proyecto que contiene informacin sobre un grupo de recursos compartidos por varios proyectos. Al crear un fondo de recursos puede: Compartir recursos entre una serie de proyectos. Agregar recursos compartidos a un nuevo proyecto rpidamente. Revisar fcilmente el uso y los costos de los recursos en todos los proyectos sin abrir todos y cada uno de los archivos de proyecto individuales. Identificar y resolver los conflictos que puedan surgir cuando los recursos se encuentren asignados a ms de un proyecto. Actualizar determinada informacin sobre un recurso, por ejemplo, la tasa del recurso, su calendario o su costo, en todos los proyectos a la vez en lugar de hacerlo uno a uno. Imprimir los informes de recursos que proporcionen detalles sobre el uso de los recursos en los proyectos. Cuando se crea un fondo de recursos, toda la informacin del recurso que resida en el fondo aparecer en todos los archivos de proyecto que lo comparten, puesto que el fondo de recursos est vinculado a todos los proyectos. Cada vez que cambie alguna informacin en el fondo de recursos, como la tasa del recurso, puede transmitir este cambio a todos los proyectos vinculados. Del mismo modo, si actualiza informacin de un recurso en un proyecto, puede transmitir este cambio al fondo de recursos. Administrar las cantidades de trabajo de los recursos que trabajan en varios proyectos resulta mucho ms fcil cuando se crea un fondo de recursos.
De forma predeterminada, la informacin del fondo de cursos tiene prioridad, por tanto, la informacin que ya est en el fondo de recursos no se puede sobrescribir con la informacin que se agregue ms adelante procedente de los proyectos que compartan el recurso. Sin embargo, se puede especificar que el proyecto insertado tenga prioridad, pero no es una prctica recomendada.
150
Los recursos se pueden compartir entre proyectos que estn o no consolidados. Si sabe de antemano que una serie de proyectos van a compartir los mismos recursos, no necesita escribirlos en cada uno de ellos individualmente. Por el contrario, puede crear un fondo de recursos que contenga slo informacin de los recursos (sin tareas ni informacin de tareas) y que todos los proyectos relacionados los utilicen. La creacin de un proyecto que slo incluya recursos pero no tareas es la mejor opcin. Sin embargo, si despus de crear varios proyectos que incluyan tareas y recursos observa que tienen muchos recursos en comn, puede designar uno de los proyectos como el fondo de recursos de todos ellos. CREAR UN FONDO DE RECURSOS INDEPENDIENTE Antes de crear varios proyectos que utilicen los mismos recursos, puede ahorrar tiempo creando un archivo de proyecto que contenga slo informacin de recursos. Cuando se crea un fondo de recursos independiente, la informacin de los recursos se indica slo una vez para todo el grupo de proyectos que vayan a compartir dichos recursos. A continuacin, se vincula cada proyecto con el archivo del fondo de recursos. > Para crear un fondo de recursos independiente 1. Abra un nuevo archivo de proyecto. Este archivo contendr el fondo de recursos. 2. Escriba la informacin de cada recurso que se encuentre asignado a los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos. 3. Haga clic en Guardar . 4. En el cuadro Nombre de archivo, escriba un nombre para el archivo del fondo de recursos y, a continuacin, haga clic en Guardar. 5. Cree los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos. 6. Abra los proyectos que vayan a compartir el fondo de recursos. 7. Cambie a uno de los archivos de proyecto abiertos. 8. En el men Herramientas, elija Recursos y despus haga clic en Compartir recursos. 9. Haga clic en Utilizar recursos y, a continuacin, haga clic en el archivo del fondo de recursos en el cuadro de. 10. Repita los pasos del 7 al 9 por cada proyecto que vaya a compartir el fondo de recursos. ACTUALIZAR INFORMACIN EN UN FONDO DE RECURSOS Cada vez que cambie la informacin de la asignacin de recursos en un proyecto que comparta un fondo de recursos, debe actualizar el fondo con el fin de que la ltima informacin de asignacin est disponible para los dems proyectos que compartan el fondo. > Para actualizar informacin en un fondo de recursos 1. Abra el proyecto que comparte el fondo de recursos y abra el fondo de recursos cuando se le solicite. 2. En el men Herramientas, elija Recursos y despus haga clic en Actualizar fondo de recursos.*****
151
Parte
Seguimiento y Control de avance del Proyecto
152
8.1.
El control
del
Proyecto
Despus de guardar una lnea base del proyecto, la cual

incluye el presupuesto, costos de los recursos y otra informacin, los pasos que se deben seguir son los siguientes: Cuando el proyecto avanza o progresa y el plan es ajustado, se puede comparar el plan de trabajo con la lnea de base y si es necesario, ajustar el plan.
En ste Tema
1 2
REDUCCIN DE COSTOS PANTALLA DE CONTROL
LINEA DE FECHA ACTUAL Se fija la fecha actual para reflejar el paso del tiempo hasta el momento programado para el inicio del proyecto. Con la nueva informacin que se ha determinado desde que se fijo el plan, se puede actualizar la programacin y comparar esta informacin con la que se haba planeado originalmente.
FORMATO/ CUADRICULA / fecha de Hoy
COSTOS El costo de un recurso se calcula con la informacin del costo por unidad del recurso (tasa estndar, horas extras, por uso y mtodo de acumulacin ) que introduce para el recurso. Los costos del proyecto se visualizan en VER/ TABLA DE COSTOS.
ESTADISTICA GENERAL DEL PROYECTO

Para visualizar como han afectado los cambios al costo del proyecto, se debe revisar la opcin PROYECTO/ INFORMACION DEL PROYECTO/ ESTADISTICA.
COMPARACION DE COSTOS USANDO : VER -TABLA COSTOS Consejo

CONTROLE
PERMANENTEMENTE
Esta tabla ofrece informacin detallada de los costos de cada tarea. Se observa la comparacin del costo actual, el de la lnea base y el real. Para ver costos de recursos se aplica en una presentacin de recursos.
EL PRESUPUESTO ASIGNADO AL PROYECTO. SI ES NECESARIO REPROGRAME A PARTIR DE LA FECHA ACTUAL
8.2. TCNICA REDUCCION DE COSTOS
Se utilizan los filtros e informes, para centrar la atencin en

las tareas y recursos que exceden el presupuesto. Cuando se observa una presentacin de tareas, el filtro "COSTO MAYOR que el presupuestado" muestra las tareas cuyos costos exceden los costos planificados. Si se encuentra en una presentacin de recursos, el filtro muestra los recursos cuyo costo final excede los costos planeados.
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METODOS PARA REDUCIR los costos de las tareas. ( sugerencias )
Sustituir costos altos con recursos ms eficientes

Por ejemplo, un Tcnico con mayor experiencia podra tener costos ms altos, pero trabajara mucho ms rpido que un Tcnico con menos experiencia. Como un recurso ms eficiente trabaja "menos" horas al da en una tarea en particular, se puede pagar una tasa horaria ms alta y reducir el costo del recurso asignado.
Cambiar costos de equipos por costos de trabajo

Si agregar ms equipos permite al recurso humano trabajar ms rpido, se puede ahorras ms en tiempo de trabajo, que los que se gasta en equipos extras. Ejemplo, si slo se tiene arrendado un computador, podra arrendarse otro para acelerar el trmino de la tarea.
Sustituir por un recurso de menor costo

Otra manera de reducir los costos es, asignar un recurso ms barato, pero igual de efectivo. Por ejemplo un Ayudante que cobre slo $ 1.000 la hora, podra ser asignado para asistir en parte el trabajo de un Ingeniero que cobra $ 3.000 la hora. Para mostrar las tareas que exceden el presupuesto se debe usar FILTRO MAYOR. COSTO
154
8.3. PANTALLAS TIPICAS PARA EL CONTROL Y AVANCE DEL PROYECTO
$ 96.000
$ 64.000
$ 1.000/h
155
Seguimiento de avance del Proyecto

8.4.
Seguir el avance del proyecto significa actualizar y analizar la

En ste Tema
ejecucin del proyecto una vez que se encuentra en la fase de la ejecucin real. Antes de comenzar el proyecto, se crea una LINEA BASE, que es una copia del plan original, la cual no se modifica. Durante el proyecto se compara la programacin actual con la lnea de base. En sta fase del proyecto se puede utilizar la BARRA DE HERRAMIENTA SEGUIMIENTO, sta contiene los botones preciso para ejecutar el seguimiento del proyecto. Para realizar el seguimiento del avance del proyecto, se trabaja con 3 tipos de informacin: Lnea base, vigente y actual.
1 2 3 4 5
INFORMACION
SEGUIMIENTO
RUTA CRITICA
INFORMACIN EN LINEA BASE

REDUCCIN DURACIN TAREAS
ANALISIS VALOR ACUMULADO AVAC
Este es el plan fijo como debera ser llevado el proyecto. Tambin conocido como INFORMACIN PLANIFICADA. Esta informacin no cambia a no ser que se especifique que desea modificar la lnea de base. Ej: arrendar equipo 27/sep/xx para 2 das a costo fijo de $ 40.000.-
INFORMACIN VIGENTE
Consejo
SIEMPRE DEBE ESTAR ACTUALIZANDO EL PROYECTO CON LA INFORMACIN REAL. DE NO SER ASI, LA INFORMACIN OBTENIDA NO ES CONFIABLE
Es el plan cambiante de trabajo para las prximas tareas una vez que se esta realizando el proyecto. La programacin podra cambiar conforme recibe nueva informacin y efecta ajustes. La informacin revisada es la informacin vigente de la tarea. Ej: El equipo resulta estar disponible a partir del 28/sep/xx y ahora a un costo de $ 50.000.-
INFORMACION ACTUAL
Se refiere a las tareas ya estn en avance o que han finalizado. Cuando introduce fechas actuales para tareas ya finalizadas, las fechas de comienzo y de fin de las restantes tareas son automticamente actualizadas. Ej: La tarea finalizo con una duracin de 3 das y no 2. A partir de sta tarea la programacin se actualiza.
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MODIFICACION DE LA PROGRAMACION CON INFORMACIN ACTUAL

Actualizar el proyecto es un proceso continuo de modificacin de la programacin vigente (para las prximas tareas) y de introduccin de informacin actual (para las tareas que ya han comenzado. Debido a que las tareas previas afecta a la fecha de comienzo y fin de futuras tareas, el programa computacional recalcula la programacin para futuras tareas. El plan final cambia, pero la lnea de base comparativa no se modifica. Se recomienda en sta fase utilizar la pantalla dividida :
$ 3.900
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8.5. identificacin de la RUTA CRITICA y reduccin de costos
Las tareas que provocan un retraso en la fecha de trmino del proyecto, si no son ejecutadas
segn lo programado, se dice que forman parte de la ruta critica. Las tareas de la ruta critica se denominan tareas criticas . Cuando aumenta la duracin de una tarea critica, el proyecto se retrasa. De igual forma, acortar la duracin de una tarea critica , permite que el proyecto termine antes.
Estrategias para reducir las duracin

de tareas criticas del proyecto
MODIFICAR LAS VINCULACIONES ENTRE TAREAS Esta estrategia reduce la ruta critica sin que se deba "agregar recursos o extender las horas de trabajo". Definir las relaciones entre tareas de un modo ms realista, puede resultar el mtodo ms econmico de acortar la ruta critica. Se debe probar sta alternativa. PROGRAMAR HORAS EXTRAS Este
mtodo considera adicionar tiempo extra y por lo tanto se acorta la duracin del proyecto. Se deber extender la jornada laboral en el calendario de recursos para el recurso asignado a la tarea o en el calendario de grupo, si hay varios recursos asignados a las tareas cuya duracin se requiere acortar.
8.6. REDUCCIN DE DURACIN DE ACTIVIDADES MS RECURSOS

la duracin de las tareas dirigidas por recursos. Un proyecto podra seguir requiriendo que se agreguen recursos a una tarea critica para cumplir con su plazo. Es posible que se presenten conflictos de recursos sobreutilizados cuando se asigne ms recursos a una tarea.
AL PROYECTO Esta estrategia reduce
ELIMINAR TAREAS PREDECESORAS INNECESARIAS

Se eliminan los retrasos causados por los predecesoras que no afectan a la tarea. Se debe estar seguro de que todos los predecesores de las tareas criticas, son esenciales. *****
158
SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACION DEL PROYECTO El plan del proyecto es de gran ayuda a la hora de organizar y almacenar la informacin del proyecto. Sin embargo, sta es slo una parte de los beneficios que puede conseguir si disea un plan de proyecto. Obtendr el mayor partido del plan si lo utiliza para controlar el progreso del proyecto. Actualizar el plan del proyecto con frecuencia le ayudar a realizar un seguimiento del progreso y ajustar la programacin. Al realizar un seguimiento del progreso podr: Mantener el proyecto actualizado con datos reales.
Comparar los datos de la lnea base con los reales para poder identificar y resolver los problemas a medida que suceden. Generar informes de estado para la administracin y los participantes en el proyecto. Conservar datos histricos que permitan planear proyectos futuros de una forma ms precisa.
Aunque Project permite controlar el progreso fcilmente, se requiere cierta diligencia. Para que el plan del proyecto sea una herramienta eficaz y valiosa, es necesario actualizar el plan con regularidad y coherencia. La mejor forma de hacerlo es actualizar el plan a intervalos establecidos, por ejemplo, das, semanal, quincenal o mensualmente. El progreso se puede controlar con diversos niveles de detalle. Si slo le interesan las fechas programadas, puede controlar solamente las fechas de comienzo y de fin de las tareas. Si le interesan otros aspectos del proyecto, como los costos y el uso de los recursos, puede controlar el proyecto con un mayor grado de detalle. El control eficaz es un proceso de dos pasos. Actualizar peridicamente la programacin para que refleje el progreso del proyecto. Comparar la programacin actualizada con la lnea de base para determinar hasta qu punto el progreso del proyecto se cie al plan original. Si compara la programacin actual con el plan previsto de forma regular, puede identificar las discrepancias entre el avance planeado y el real. Estas discrepancias se denominan variaciones. Si detecta las variaciones en un primer momento del proceso, puede solucionar los problemas de la programacin antes de que sean ms graves.
8.7. OBTENCIN DE LA INFORMACIN PARA ACTUALIZAR

La clave para realizar un seguimiento del avance es precisar los datos de las tareas, recursos y costos. Se necesita informacin como el porcentaje en que est ejecutada cada tarea, el trabajo restante, quin realiz las tareas y cundo, as como los costos de las tareas hasta el momento. Si el proyecto es pequeo, puede recopilar los datos del progreso de las tareas personalmente. Esto permite comprobar la precisin de los datos a medida que los recopila. Asimismo, podr tener un mayor control del momento en el que se recibe la informacin, puesto que no tendr que esperar a que otros se la enven. En proyectos ms complejos, los responsables individuales de cada tarea o rea podrn informarle del avance, ahorrndole una tarea que lleva mucho tiempo .Adems, las personas que estn implicadas en el trabajo conocen mejor el estado de las tareas en las que estn trabajando.
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En un proyecto grande, probablemente slo podr obtener informacin procedente de otras personas. Por otro lado, cada persona tiene un estilo propio de crear informes, aadiendo elementos subjetivos, por ejemplo, un porcentaje completado del 50% segn una persona puede ser del 40% segn otra. Es necesario realizar comprobaciones al azar de la informacin recibida para constatar su exactitud. Adems, es posible que algunas personas no enven los informes de estado cuando los necesita y se pueden producir retrasos en la recepcin e incorporacin de la informacin actualizada. Cuanto ms fciles sean los mtodos de recopilacin de datos, ms posibilidades tendr de obtener la informacin que necesita en el momento adecuado. Simplifique el mtodo de creacin de informes tanto como lo permitan las necesidades del proyecto. Para simplificar la tarea, utilice Project Central, un producto complementario que permite a los miembros del grupo de trabajo, los administradores y otros participantes planificar el proyecto en colaboracin mutua. A travs de Microsoft Project Central, los miembros del grupo de trabajo pueden intercambiar informacin en un sitio Web de una intranet o del Word Wide Web, y esta informacin actualiza automticamente Project. QU INFORMACIN DEBE ACTUALIZAR ? Una vez creada la programacin y establecida la lnea de base, puede actualizar la programacin con la frecuencia que desee. Para actualizar la programacin, evale el estado de cada tarea e indique en la programacin la informacin relacionada. Se puede controlar cualquier informacin que se incluya en la lnea de base, a grandes rasgos o en detalle, en una vista. Slo tiene que elegir la informacin que desea actualizar. Si va a realizar un seguimiento del progreso, lo mejor es empezar por controlar las fechas reales de comienzo y de fin de cada tarea. Al comparar las fechas reales de comienzo y de fin con las de la lnea de base, se puede predecir si el proyecto va a finalizar a tiempo. Cuando se realiza el seguimiento de un proyecto con cierto grado de detalle, se recopila la informacin para controlar el progreso de las tareas, los costos y el plan del personal del proyecto. Esta informacin se puede utilizar para planear proyectos futuros de forma ms eficaz. Para controlar la programacin al detalle, puede realizar un seguimiento de algunas o todas las variables del proyecto que se citan a continuacin:
Para realizar un seguimiento de Datos en el campo
Las fechas de comienzo de las tareas Las fechas de fin de las tareas El porcentaje completado de cada tarea Duracin de las tareas El costo de las tareas Trabajo
Comienzo real Fin real Porcentaje ejecutado Duracin real Costo $ real Trabajo real
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8.8. ACTUALIZACIN FECHAS, PORCENTAJES Y TRABAJO

Las tareas que comienzan o finalizan despus de lo previsto pueden desorganizar la programacin al retrasar las tareas relacionadas. Las tareas que comienzan o finalizan antes de lo previsto liberan recursos que pueden trabajar en otras tareas de la programacin. Las fechas de comienzo y de fin de las tareas deben ser prioritarias, puesto que pueden producir un efecto importante en el proyecto. ^ Para escribir las fechas reales de comienzo y de fin de una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar. 3. En el men Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuacin, haga clic en Actualizar tareas. 4. En Estado real, escriba las fechas en los cuadros Comienzo y Fin. Si una serie de tareas comenzaron y finalizaron a tiempo, puede establecer la informacin de las fechas reales de comienzo y de fin de dichas tareas a la vez. > Para escribir las fechas reales de comienzo y fin de varias tareas a la vez 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que comenzaron y finalizaron a tiempo. 3. En el men Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuacin, haga clic en Actualizar proyecto. 4. Haga clic en Actualizar trabajo completado al o en Reprogramar trabajo restante desde, escriba la fecha correspondiente y, a continuacin, haga clic en Tareas seleccionadas. ESPECIFICAR LA DURACIN REAL DE UNA TAREA El progreso se controla indicando la cantidad de tiempo (la duracin) que se ha trabajado en una tarea. Cuando se introduce la duracin real de la tarea, Project actualiza la fecha de comienzo real, el porcentaje de la tarea que se ha completado y la duracin del trabajo restante de la tarea en la programacin. Si utiliza la programacin condicionada por el esfuerzo, no cambie la duracin programada ni la real de las tareas. En su lugar, ajuste la cantidad de trabajo del recurso o sus unidades. Si la duracin real de la tarea es mayor que la duracin programada, escriba la cantidad real de trabajo de esa tarea. Cuando lo haga, Project cambiara la fecha de fin real y aumentar la duracin de la tarea. Si especifica una duracin real en vez de una cantidad real de trabajo, Project actualizar la duracin programada de la tarea para igualarla a la duracin real, cambiar la duracin restante de la tarea a cero y marcar la tarea como ejecutada al 100%. > Para indicar la duracin real de una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea en la que desee especificar la duracin real. 3. En el men Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuacin, haga clic en Actualizar tareas. 4. En el cuadro Duracin real, indique la duracin real de la tarea. Si cree que la tarea va a finalizar antes o despus de lo programado originalmente, puede indicar un nuevo valor en el cuadro Duracin restante.
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ESPECIFICAR EL PROGRESO DE UNA TAREA EN FORMA DE PORCENTAJE
Puede indicar el progreso de una tarea mediante la introduccin del porcentaje de la duracin total de la tarea que se ha completado. Para tareas que tengan una duracin relativamente corta, no es necesario realizar un seguimiento del progreso con tanto detalle. Sin embargo, en las tareas de duracin ms extensa, la indicacin del porcentaje de la tarea que se ha completado servir de ayuda para controlar el grado de progreso real frente al plan previsto. Una tarea con un 0% realizada significa que no ha comenzado y una tarea con un 100% realizada significa que ha concluido.
Project calcula el porcentaje realizado de una tarea de resumen segn el grado de progreso de sus subtareas.
> Para indicar el progreso de una tarea en forma de porcentaje 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea que desea actualizar. 3. Haga clic en Informacin de la tarea ii y, a continuacin, elija la ficha General. 4. En el cuadro Porcentaje completado, escriba un nmero entero comprendido entre O% y 100%. De manera predeterminada, Project indica el porcentaje de la tarea que se ha completado en forma de una lnea delgada y negra horizontal justo en medio de cada barra de tarea en la vista Diagrama de Gantt. ACTUALIZAR EL TRABAJO EJECUTADO EN UNA TAREA Si programa las tareas en funcin de la disponibilidad de los recursos, controle el progreso de las mismas mediante la actualizacin del trabajo realizado en una tarea. Si utiliza este tipo de actualizacin, puede controlar el trabajo que realiza cada uno de los recursos. Cuando se actualiza el trabajo real que un recurso ha realizado en una tarea, Project calcula automticamente el trabajo restante restando el trabajo real efectuado por el recurso del trabajo total que el recurso tiene programado. > Para actualizar el trabajo ejecutado en una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas 2. En el men Ver, seleccione Tabla y, a continuacin, haga clic en Seguimiento. 3. Arrastre la barra de divisin hacia la derecha para ver el campo Costo real. 4. En el campo Costo real, escriba el valor del trabajo actualizado y la abreviatura de la duracin para el recurso asignado bajo la tarea para la que desea actualizar el valor del trabajo real. Si no importa qu recursos asignados a la tarea realizan el trabajo, escriba un valor para el trabajo combinado en el campo Trabajo real correspondiente a la tarea. Project divide el trabajo real y el trabajo restante entre los recursos en funcin de dnde estn en la tarea y del trabajo restante de cada asignacin. ACTUALIZAR EL TRABAJO REAL DIARIAMENTE En algunas ocasiones, es necesario realizar un seguimiento minucioso del trabajo real. Por ejemplo, puede que tenga una fecha lmite importante que deba controlar. Para realizar un seguimiento del trabajo real diariamente, puede utilizar los campos de fase temporal de la
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vista Uso de recursos. Debido a que se puede indicar informacin de un da concreto en la programacin, los campos de fase temporal permiten mantener el proyecto actualizado diaria o semanalmente. Las vistas con campos de fase temporal se pueden utilizar de la misma forma que una hoja de control de horas trabajadas. > Para actualizar el trabajo real diariamente 1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de recursos. 2. En el men Ver, seleccione Tabla y, a continuacin, haga clic en Trabajo. 3. En el men Formato, seleccione Detalles y, a continuacin, haga clic en Trabajo real. 4. Para indicar los valores reales de un recurso, seleccione la columna del da que desee y escriba un valor en el campo del recurso. Para indicar los valores reales de una asignacin de tarea, seleccione la columna del da que desee y escriba un valor en el campo de la tarea. Si desea escribir datos reales del proyecto en el transcurso del tiempo y realizar un control del mismo da a da, puede utilizar los campos de trabajo real y costo real de fase temporal en las vistas Uso de tareas y Uso de recursos.
8.9. ACTUALIZACIN COSTOS RECURSOS, MATERIALES Y TRABAJO

Project actualiza automticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, segn el mtodo de acumulacin que haya definido. Primero debe desactivar la actualizacin automtica de los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignacin de recurso, podr hacerlo cuando el trabajo restante sea cero. > Para actualizar los costos reales de una asignacin de recurso 1. En el men Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuacin, en la ficha Clculo. 2. Desactive la casilla de verificacin Project siempre calcula los costos reales. 3. Haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en uso de tareas 5. En el men Ver, seleccione Tabla y, a continuacin, haga clic en Seguimiento. 6. Arrastre la barra de divisin hacia la derecha para ver el campo Costo real. 7. En el campo Costo real, escriba los costos reales de las asignaciones cuyos costos desea actualizar. Algunas veces, los costos de la asignacin de recursos incluyen un costo por uso, como en el caso de gastos de equipamiento, de instalacin, entrega o alquiler, adems de una tasa estndar. Puede cambiar la cantidad fija que se carga a cada recurso cada vez que se le asigna una tarea escribiendo un nuevo costo en el campo Costo/Uso del recurso cuyo costo por uso desee cambiar. ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DE LOS MATERIALES Si esperaba que el costo de los materiales se mantuviese constante a lo largo de la tarea pero ese costo ha cambiado, puede actualizar el costo real de los materiales necesarios. Cuando cambia un costo de tarea fijo, Project utiliza el costo actualizado para volver a calcular el costo programado.
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> Para actualizar los costos reales de los materiales 1. En el men Ver, haga clic en Ms vistas. 2. En la lista Vistas, haga clic en Hoja de tareas y, a continuacin, en Aplicar. 3. En el men Ver, elija Tabla y, a continuacin, haga clic en Costo. 4. En el campo Costo fijo, cambie el valor de cada tarea cuyo costo fijo haya cambiado. ACTUALIZAR LOS COSTOS REALES DIARIAMENTE Puede realizar un seguimiento de los costos reales diariamente utilizando las vistas de Project que dispongan de campos de fase temporal. Debido a que se puede indicar informacin de un da concreto en la programacin, las vistas con campos de fase temporal permiten mantener el proyecto actualizado diaria o semanalmente. Por ejemplo, se puede indicar lo que ha costado cada tarea cada uno de los das que ha durado. Project actualiza automticamente los costos reales de una tarea a medida que progresa, segn el mtodo de acumulacin que haya definido. Primero debe desactivar la actualizacin automtica de los costos reales y luego, si desea indicar un costo real propio para una asignacin de recurso, podr hacerlo cuando el trabajo restante sea cero. > Para actualizar los costos reales diariamente 1. En el men Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuacin, en la ficha Clculo. 2. Desactive la casilla de verificacin Microsoft Project siempre calcula los costos reales. 3. Haga clic en Aceptar. 4. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas 5. En el men Ver, seleccione Tabla y, a continuacin, haga clic en Seguimiento. 6. En el men Formato, seleccione Detalles y, a continuacin, haga clic en Costo real. 7. Para indicar los valores reales de una tarea, seleccione la columna del da que desee y escriba un valor en el campo de la tarea. Para indicar los valores reales de una asignacin de recurso, seleccione la columna del da que desee y escriba un valor en el campo del recurso. ACTUALIZAR EL TRABAJO RESTANTE EN UNA TAREA A medida que realiza un seguimiento del progreso de una tarea, puede que observe que hay ms o menos trabajo restante en una tarea del que Project ha calculado. En otras palabras, puede que observe que la tarea va a durar ms o menos de lo previsto. Por ejemplo, supongamos que ha indicado una estimacin inicial de 30 horas de trabajo en una tarea. Cuando se hayan realizado 20 horas de trabajo en la tarea. debe especificar 20 horas de trabajo real. Project calcula el trabajo restante en 10 horas. Sin embargo, descubre que esta tarea slo necesita 5 horas ms para completarse. Cambie el trabajo restante de 10 a 5 horas y Project recalcular el trabajo total en 25 horas (el trabajo real permanece constante).
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> Para actualizar el trabajo restante en una tarea 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el men Ver, seleccione Tabla y, a continuacin, haga clic en Trabajo. 3. Arrastre la barra de divisin hacia la derecha para ver el campo Restante. 4. En el campo Restante de la tarea que desea actualizar, escriba el valor de trabajo restante que desee. Project recalcula el trabajo total necesario para completar la tarea y muestra el nuevo valor del trabajo total en el campo Trabajo.
INSERTAR UNA DIVISIN ENTRE EL TRABAJO REAL Y EL TRABAJO RESTANTE
Project inserta una divisin automtica entre el trabajo real y el trabajo restante de una tarea. De forma predeterminada, la divisin es invisible en el Diagrama de Gantt puesto que no hay ninguna interrupcin entre el trabajo real y el trabajo restante. Si algunos recursos han interrumpido su trabajo en una tarea y necesita reprogramar el trabajo restante para una fecha posterior, puede crear una interrupcin entre el trabajo real y el trabajo restante de una tarea moviendo la parte restante de la tarea. > Para insertar una divisin entre el trabajo real y el trabajo restante 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En la parte del diagrama de la vista, coloque el puntero sobre la parte incompleta de la tarea que desea dividir. 3. Arrastre la barra de tareas hacia la derecha para dividir la tarea de forma que una parte de la misma comience ms tarde. No arrastre la parte finalizada de la tarea. Si lo hace, mover toda la tarea.
REPROGRAMAR EL TRABAJO SIN COMPLETAR, PARA QUE COMIENCE EN LA FECHA ACTUAL
Si desea asegurarse de que no hay ningn trabajo programado para fechas que ya han pasado, puede reprogramar el trabajo no completado para que comience en la fecha actual en las tareas seleccionadas o en todo el proyecto. Esto puede ser til si el proyecto va retrasado con respecto a lo programado y desea que refleje con precisin la cantidad de trabajo que es necesario realizar para completarlo. La reprogramacin del trabajo restante puede quitar las delimitaciones de tareas. Por ejemplo, si una tarea tiene una delimitacin Debe finalizar el y la reprogramacin del trabajo restante en la tarea desplaza la fecha de fin ms all de la fecha de delimitacin, Microsoft Project redefnir la delimitacin a Lo antes posible. Si existiesen otras delimitaciones de tarea que deseara conservar, tendra que reprogramar el trabajo restante manualmente. En el caso de tareas que estn parcialmente finalizadas, Project divide automticamente la tarea en trabajo realizado y trabajo restante. La reprogramacin del trabajo restante en una tarea parcialmente finalizada puede crear una interrupcin entre las dos partes de la tarea, que aparecera en el Diagrama de Gantt como una tarea dividida.
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> Para reprogramar el trabajo sin completar para que comience en la fecha actual 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el campo Nombre de tarea, seleccione las tareas que desee reprogramar. Si desea reprogramar todo el trabajo restante del proyecto, no seleccione ninguna tarea. 3. En el men Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuacin, haga clic en Actualizar proyecto. 4. Haga clic en Reprogramar trabajo restante desde y, a continuacin, escriba la fecha a partir de la cual desea reprogramar todo el trabajo restante. 5. Para reprogramar todo el proyecto, haga clic en Proyecto completo. Para reprogramar solamente las tareas seleccionadas, haga clic en Tareas seleccionadas.
EVALUAR LA VARIACIN ENTRE LOS DATOS REALES Y LOS PREVISTOS
Al crear un plan previsto y actualizar la programacin, puede comparar el plan previsto con el progreso real para identificar las variaciones. Las variaciones advierten acerca de las reas del proyecto que no se estn desarrollando como estaba planeado. A continuacin se muestran algunas variaciones que deben buscarse al comparar la programacin actualizada con el plan previsto: Las tareas que no comienzan ni finalizan en su debido momento. Las tareas que no progresan al ritmo esperado. Las tareas que precisan ms o menos trabajo del programado. Las tareas que cuestan ms o menos que lo estimado. A medida que el proyecto progresa, puede identificar las variaciones de los costos comparando los costos previstos con los costos programados. Los costos programados reflejan la cifra del ltimo costo del proyecto. Puede utilizar esta informacin para realizar una estimacin de los costos y observar los posibles desfases en los costos antes de que se agraven. Las variaciones en la programacin pueden ser tanto favorables como desfavorables, dependiendo del tipo y la gravedad de la variacin. El hecho de que una tarea empiece o termine antes de lo programado, por ejemplo, es normalmente una buena noticia, pero tambin puede indicar que los recursos no estn asignados de la forma ms eficaz. Las variaciones se pueden observar mediante las lneas de progreso, que representan visualmente el progreso del proyecto. Tambin puede realizar un anlisis del valor acumulado para identificar variaciones de costos, como la diferencia entre los costos estimados y los costos reales de una tarea. El anlisis del valor acumulado mide el resultado del proyecto. Indica qu cuanta del presupuesto se debera haber gastado, en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, asignacin o recurso. Cuando encuentre variaciones en la programacin o en los costos, dispondr de muchas formas de realizar ajustes para acomodar las diferencias entre las estimaciones originales y el progreso real. Teniendo esto en cuenta puede, por ejemplo:
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Ajustar las vinculaciones entre tareas.

Asignar horas de recursos adicionales. Reasignar los recursos. Eliminar o combinar algunas tareas. Ajustar el presupuesto. Aumentar las estimaciones de la duracin de tareas. Posponer las fechas lmite.
8.10. VISUALIZACIN LNEA DE PROGRESO DEL PROYECTO

Si desea crear una representacin visual del progreso del proyecto, puede mostrar lneas de progreso en el Diagrama de Gantt. Las lneas de progreso conectan las tareas que estn en curso o que deberan haber comenzado con una lnea vertical que representa la fecha de progreso. Las tareas completadas o programadas para que comiencen despus de la fecha de la lnea de progreso no se encuentran conectadas con la lnea de progreso. Al conectar la lnea de progreso con una tarea individual, aparece una V alargada inclinada hacia un lado. Si la V seala a la derecha, significa que la tarea va por delante de la programacin. Si seala a la izquierda, significa que la tarea va retrasada con respecto a la programacin. Si en vez de parecerse a una V la lnea aparece totalmente recta y vertical, significar que la tarea progresa segn la programacin. La longitud de la V indica el adelanto o el retraso de la tarea en relacin con la fecha en que se ha establecido la lnea de progreso. Al ver la lnea de progreso es posible determinar rpidamente si el proyecto progresa o no segn lo programado. Hgase la siguiente pregunta: hay ms V hacia la derecha o hacia la izquierda? Es posible ver varias lneas de progreso a la vez. Para ello, puede insertarlas manualmente o verlas como intervalos establecidos automticamente. Para mostrar las lneas de progreso en el proyecto 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el men Herramientas, seleccione Seguimiento y, a continuacin, haga clic en Lneas de progreso. 3. Haga clic en la ficha Fechas e intervalos. 4. Active la casilla de verificacin Mostrar siempre la lnea de progreso actual. 5. Para mostrar el progreso respecto a la fecha de estado del proyecto, haga clic en la fecha de estado del proyecto. Para mostrar el progreso respecto a la fecha actual, haga clic en En la fecha actual. 6. Para mostrar el progreso segn un plan previsto, haga clic en Plan previsto bajo Mostrar lneas de progreso en relacin con el. VER CAMPOS DE LNEA DE BASE Cuando se establece una lnea de base, Project copia los datos de los campos programados actualmente en los campos de lnea de base. El mejor mtodo para realizar un seguimiento es comparar los datos previstos con los datos reales o actuales. Sin embargo, antes de hacerlo puede
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que desee mostrar y revisar los datos de la lnea de base. > Para ver los campos de lnea de base 1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento 2. En el men Ver, elija Tabla y, a continuacin, haga clic en Ms tablas. 3. En la lista Tablas, haga clic en Lnea de base y, a continuacin, elija Aplicar.
COMPARAR LAS ESTIMACIONES DE LA LNEA DE BASE CON LOS DATOS REALES
La esencia de controlar el progreso radica en comparar las estimaciones originales previstas con los datos reales recopilados durante el proyecto. Si se observan diferencias, o variaciones, entre los datos previstos y los reales, se podr juzgar hasta qu punto se ha desviado el progreso real del plan original. La evaluacin de estas variaciones permite realizar los ajustes necesarios para que el proyecto siga su curso. > Para comparar las estimaciones de la lnea de base con los datos reales 1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento 2. En el men Ver, seleccione Tabla y, a continuacin, haga clic en Variacin.
DETERMINAR SI LAS TAREAS ESTN COMENZANDO Y FINALIZANDO SEGN EL PLAN
Para que el proyecto se desarrolle de acuerdo con la programacin, es necesario asegurarse de que, en la medida de lo posible, las tareas comiencen y terminen a tiempo. Por supuesto que siempre habr tareas que no comiencen o terminen a tiempo, o duren ms de lo previsto. Es importante encontrar lo antes posible aquellas tareas que se desven del plan previsto, de modo que se puedan ajustar las dependencias entre tareas, reasignar recursos o eliminar algunas tareas para cumplir las fechas lmite. Para poder consultar la informacin de variacin es necesario haber guardado una lnea de base. > Para determinar si las tareas estn comenzando y finalizando segn el plan 1. En la Barra de vistas, haga clic en Gantt de seguimiento 2. En el men Ver, seleccione Tabla y, a continuacin, haga clic en Variacin. 3. Arrastre la barra de divisin hacia la derecha para ver los campos de variacin.
DETERMINAR SI LAS TAREAS CUESTAN MS O MENOS DE LO PRESUPUESTADO
Si administra los costos del proyecto, va sea mediante la asignacin de costos fijos a las tareas o la asignacin de salarios a los recursos, probablemente le interese averiguar si las tareas acumulan un costo superior al presupuestado. Al llevar un control exhaustivo de los costos del proyecto, podr detectar con antelacin los costos que se desven de lo previsto y ajustar su programacin o su presupuesto en consecuencia. Una vez introducidos los costos de las tareas y los recursos y asignados los recursos a las tareas, Project calcula el costo del trabajo de cada recurso, el costo total de cada tarea y recurso, y el costo total del proyecto. Todos estos costos se consideran costos programados o estimados. Los costos programados reflejan la cifra del ltimo costo a medida que el proyecto progresa. Project
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calcula tambin los costos restantes. El costo restante es el costo programado menos el costo real.
> Para determinar si las tareas cuestan ms o menos de lo presupuestado 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el men Ver, elija Tabla y, a continuacin, haga clic en Costo. 3. Arrastre la barra de divisin hacia la derecha para ver los campos Costo total y Costo previsto. 4. Compare los valores de los campos Costo total y Costo previsto. 4. Para conocer la variacin del costo, consulte el valor del campo Variacin. 8.11.
ANALISIS VALOR ACUMULADO
( avac )
ANALIZAR LOS COSTOS DEL PERODO TRANSCURRIDO
Cuando desee comparar el avance esperado con el avance real hasta la fecha de las tareas que tengan recursos asignados, realice un anlisis de valor acumulado. Este anlisis es un mtodo para medir el progreso del proyecto. Indica qu cuanta del presupuesto se debera haber gastado, en vista de la cantidad de trabajo realizado hasta el momento y el costo previsto para la tarea, asignacin o recurso. Al valor acumulado se le denomina tambin costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR). POR QU DEBE REALIZARSE EL ANLISIS DEL VALOR ACUMULADO Cuando se realiza un anlisis del valor acumulado, se obtienen respuestas fiables a preguntas clave como "Queda dinero suficiente en el presupuesto para completar el proyecto ?" y "Queda tiempo suficiente en la programacin para terminar el proyecto a tiempo?" Los indicadores del valor acumulado expresan el progreso del proyecto en trminos de costo y programacin. Si desea saber si se quedar sin dinero antes de completar el trabajo en el proyecto (o si se va a generar un excedente presupuestario), una de las formas de encontrar la respuesta es realizar un anlisis del valor acumulado. CLCULO DEL VALOR ACUMULADO CRTR: consulte el costo real del trabajo realizado (CRTR) Para realizar cada tarea, el anlisis del valor acumulado utiliza tres valores fundamentales: el costo presupuestado del trabajo programado (CPTP), el costo real del trabajo realizado (CRTR) y el costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR). El CPTP es la porcin del costo que se planea gastar en una tarea entre la fecha de comienzo y la fecha de estado. Por ejemplo, la cuanta total presupuestada para una tarea de 4 das de duracin, (comenzando un lunes) es de $ 100.000 . Si se establece la fecha de estado en el mircoles prximo, el costo presupuestado del trabajo programado ser de $ 75.000 El CRTR es el costo total real derivado de la realizacin del trabajo en una tarea durante un perodo dado. Por ejemplo, si de una tarea de 4 das de duracin se deriva un costo de $ 35.000 durante cada uno de los primeros 2 das, el CRTR de este perodo ser de $ 70.000 , pero el CPTP seguir siendo de $ 50.000
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El CPTR es el porcentaje del presupuesto que se debera haber gastado en un porcentaje dado del trabajo realizado en una tarea. Por ejemplo, si en dos das se ha completado el 60% del trabajo en una tarea, puede esperar haber gastado el 60% del presupuesto total de la tarea, o $ 60.000 De estos tres valores fundamentales, se deducen varios otros valores clave. Los ms comunes y tiles son:
8.12. FORMULAS Y VARIACIN DE COSTOS Y PROGRAMACIN

Variacin de costo (VC) que es la diferencia entre el costo estimado de una tarea y su costo real. VC = CPTR CRTR Variacin de programacin ( VP ) que es la diferencia entre el progreso real y el progreso programado de una tarea en trminos de costo.
8.13. FORMULAS Y VARIACIN DE COSTOS Y PROGRAMACIN

VP = CPTR CPTP ndice de rendimiento de costos ( IRC ) que es el resultado de dividir los costos presupuestados entre los costos reales. IRC = CPTR/CRTR. ndice de rendimiento de la programacin ( IRP ) que es el resultado de dividir el trabajo realizado entre el trabajo programado. IRP = CPTR/CPTP INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO Los indicadores de valor acumulado aparecen como variaciones o como relaciones. Los indicadores de valor acumulado que son variaciones, como variacin de costo, pueden ser positivos o negativos. Una variacin positiva indica que va adelantado con respecto a la programacin o por debajo del presupuesto. Las variaciones positivas pueden permitir la reasignacin de dinero y recursos de tareas o proyectos con variaciones positivas a tareas o proyectos con variaciones negativas.Una variacin negativa indica que va retrasado con respecto a la programacin o por encima del presupuesto. Si una tarea o un proyecto tiene una variacin de costo ( VC ) negativa, puede que tenga que aumentar el presupuesto o aceptar mrgenes de beneficio reducidos. Los indicadores de valor acumulado que son relaciones, como el ndice de rendimiento de costos ( IRC ) y el ndice de rendimiento de la programacin ( IRP ), pueden ser mayores que 1 o
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menores que 1. Un valor que es mayor que 1 indica que va adelantado con respecto a la programacin o por debajo del presupuesto. Un valor que es menor que 1 indica que va retrasado con respecto a la programacin o por encima del presupuesto. Por ejemplo, un IRP de 1,5 significa que slo se ha utilizado el 67% del tiempo planeado para completar una parte de una tarea en un perodo de tiempo determinado, y un IRC de 0,8 significa que se ha gastado un 25% a ms de lo presupuestado para un perodo de tiempo determinado. Puede mostrar estas cantidades del valor acumulado en Project: Costo real del trabajo realizado (CRTR) Costo presupuestado al finalizar (CPF) Costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR) Costo presupuestado del trabajo programado (CPTP) Variacin de costo (VC) Costo estimado al finalizar (CEF) Variacin de programacin (VP) Variacin al finalizar (VAF)
Puede calcular estas cantidades del valor acumulado: ndice de rendimiento de costos ( IRC) IRC acumulado ndice de rendimiento de programacin ( IRP )
CUNDO UTILIZAR LA TABLA VALOR ACUMULADO En Project, la tabla Valor acumulado muestra, en trminos de costos de recursos, el porcentaje de cada tarea completado realmente. Tambin puede utilizar la tabla Valor acumulado para prever si la tarea finalizar con arreglo al presupuesto o por encima o por debajo de ste, segn los costos en que se ha incurrido a medida que avanza la tarea. Por ejemplo, si la tarea est ejecutada al 50% y el costo real hasta la fecha es de $ 200 mil, puede ver si $ 200 mil es ms, menos o lo mismo que el 50% del costo previsto o presupuestado. > Para analizar los costos del perodo transcurrido con la tabla Valor acumulado 1. En la Barra de vistas, haga clic en Diagrama de Gantt 2. En el men Ver, elija Tabla y, a continuacin, haga clic en Ms tablas. 3. En la lista Tablas, haga clic en Valor acumulado y, a continuacin, elija Aplicar. 4. Arrastre la barra de divisin hacia la derecha para ver todos los campos de valor acumulado. Tambin puede ver los datos de valor acumulado diariamente. > Para ver los datos de valor acumulado diariamente 1. En la Barra de vistas, haga clic en Uso de tareas . 2. En el men Formato, haga clic en Estilos de detalle y, a continuacin, en la ficha Detalles de uso. 3. En la lista Campos disponibles, para cada campo que desee mostrar, haga clic en el campo y elija Mostrar. 4. Al lado de la lista Mostrar estos campos, haga clic en las flechas Mover hasta que los campos se ordenen como desea.
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INTERPRETAR EL VALOR ACUMULADO costos $
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8.14. ANEXO FORMULAS : AVANCE FISICO Y FINANCIERO INDICADORES Otros indicadores de control utilizados en el avance del proyecto, son los que a continuacin se definen : 1. ACTIVIDADES CRITICAS EJECUTADAS IACE = [ ( dur. act. criticas ejecutadas ) / ( dur. act. criticas total ) ] *100 2. ACTIVIDADES PROGRAMADAS EJECUTADAS IAPE = [ ( dur. act. ejecutadas ) / ( dur. act. total ) ] * 100 3. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ADELANTADAS IAPA = [ ( dur. act. adelantadas ) / ( dur. act. totales ) ] * 100 4. ACTIVIDADES PROGRAMADAS ATRASADAS IAPR = [ ( dur. act. atrasadas ) / ( dur. act. totales ) ] * 100 5. INDICE DE COMPARACIN IC = [ ( dur. act. adelantadas )/ ( dur. act. atrasadas ) ] * 100 Si : IC > 1 significa proyecto adelantado, Si : IC < 1 significa proyecto atrasado, ideal IC = 1 6. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS IANP = [ ( dur. act. no programadas )/ ( dur. act. totales ) ] * 100 ideal < 1 % 7. INDICE DE ACTIVIDADES NO PROGRAMADAS Y EJECUTADAS IANPE = [ ( dur. act. no programadas y ejecutadas ) / ( dur. act. no programadas ) ] * 100 8. INDICE DE SITUACIN FINANCIERA ISF = ( DR/ DP ) * ( CP/ CR ) Ejemplo : Un proyecto tiene una duracin planificada de 40 das a un costo de $ 2.000.000 . Al ejecutarse el proyecto, ste se demora slo 30 das a un costo de $ $ 1.500.000. El ndice de situacin financiera del proyecto ser : ISF = ( 30 DIAS/ 40 DIAS ) * ( $ 2.000.000 / $ 1.500.000 ) = 1 Ideal ISF = 1
173
DEFINICIN DE ALGUNOS TERMINOS COMUNES EN PROYECTO

ACUMULACION DE COSTOS : FORMA DE ASIGNAR LOS COSTOS A LAS TAREAS. ESTOS SE PUEDEN ACUMULAR AL PRINCIPIO O FINAL DE LA TAREA O PRORROTEAR DE ACUERDO AL AVANCE DEL PROYECTO. AREA DE TRABAJO : CONJUNTO DE ARCHIVOS DE PROYECTOS, QUE PUEDEN SER ABIERTOS EN FORMA SIMULTANEA. CALENDARIOS : PERMITE DEFINIR DIAS Y HORAS EN QUE LOS RECURSOS HUMANOS Y FISICOS ( PERSONAS Y EQUIPOS) SE ENCUENTRAN DISPONIBLES PARA (O DEBEN EN EL PROYECTO) TRABAJAR. CALENDARIO BASE : ESTE SE APLICA A TODOS LOS RECURSOS DEL PROYECTO. CALENDARIO DE RECURSOS : ESTE SE APLICA A RECURSOS ESPECIFICOS. CONSOLIDACIN : ES UNA OPCIN DEL PROGRAMA QUE PERMITE COMBINAR LA INFORMACIN DE VARIOS PROYECTOS. CONTRAER : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE OCULTAR UNA TAREA BAJO UNA TAREA RESUMEN DE MODO QUE SOLO SE VEA LA TAREA RESUMEN. COSTOS FIJOS : SON LOS COSTOS QUE PERMANECEN CONSTANTES Y SON INDEPENDIENTE DE LA DURACIN DE LA TAREA. COSTOS VARIABLES : SON LOS COSTOS QUE VAN AUMENTANDO A MEDIDA QUE AVANZA O PROGRESA EL PROYECTO. DEGRADACION : EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, ES EL PROCESO DE APLICAR UNA SANGRA A UNA TAREA PARA MOSTRAR UNA RELACIN JERARQUICA CON LA TAREA DE ORDEN SUPERIOR. DELIMITACIONES : SON LAS RESTRICCIONES DE PLANIFICACIN APLICADAS A TAREAS INDIVIDUALES QUE AFECTAN A LAS FECHAS DE COMIENZO Y FIN DE LAS TAREAS. DIAGRAMA PERT : ES LA REPRESENTACION GRAFICA DE LAS RELACIONES ENTRE TAREAS LAS CUALES SON REPRESENTADAS COMO CUADROS QUE CONTIENEN INFORMACIN RELATIVA A LA TAREA. DIAGRAMA GANTT : ES UNA REPRESENTACION GRAFICA DE LA PROGRAMACION DEL PROYECTO EN FORMA DE BARRAS LAS CUALES REPRESENTAN LA DURACION DE CADA TAREA (LOGITUD DE LA BARRA). DURACION : ES LA CANTIDAD DE TIEMPO REQUERIDO PARA TERMINAR UNA TAREA. UNA DURACION PUEDE SER DADA EN TIEMPO DE TRABAJO (EL TIEMPO NO LABORABLE NO ES INCLUIDO) O EN TIEMPO GLOBAL ( INCLUYENDO TIEMPO LABORABLE Y NO LABORABLE). ESCALA TEMPORAL : ES LA UNIDAD DE TIEMPO QUE UTILIZA LA PROGRAMACION DEL PROYECTO MOSTRADO EN PANTALLA. LA ESCALA TEMPORAL CONTIENE DOS UNIDADES DE MEDIDAS: ESCALA TEMPORAL PRONCIPAL Y ESCALA TEMPORAL SECUNDARIA. LAS ESCALAS TEMPORALES SE UNEN CON DIFERENTES COMBINACIONES, COMO MESES, SOBRE SEMANAS, SOBRE DIAS, O DIAS SOBRE HORAS, ETC. ESQUEMA : ES UNA OPCION DE FORMATO EN LA PRESENTACION DEL DIAGRAMA DE GANTT EN LA QUE SE ESTABLECE UNA ESTRUCTURA JERARQUICA PARA EL PROYECTO. EN UN PROYECTO ESQUEMATIZADO, SE LE APLICA UNA SANGRIA A LAS TAREAS DE DETALLE (SUBTAREAS) QUE SE SUMERGEN BAJO UN NIVEL SUPERIOR, LAS TAREAS GENERALES ( TAREAS RESUMEN). EXPANDIR : ES EL PROCESO QUE HACE VISIBLE TODAS LAS TAREAS DETALLES QUE SE ENCUENTRAN BAJO UNA TAREA RESUMEN. FILTRO : ES UNA HERRAMIENTA QUE REVISA EL PROYECTO PARA ENCONTRAR LAS TAREAS O RECURSOS QUE CUMPLEN CON UNO O VARIOIS CRITERIOS DETERMINADOS. LAS TAREAS O RECURSOS QUE CUMPLEN CON EL CRITERIO SON LISTADAS DESTACADAS. HITO : ES UNA TAREAS QUE REPRESENTA LA FINALIZACIN DE UNA FASE IMPORTANTE DEL PLAN DEL PROYECTO. SIEMPRE LA DURACION DE UN HITO ES DE CERO (0d). INFORMACION PLANIFICADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DEL PROYECTO BASADO EN EL PLAN ORIGINAL ANTES QUE SE PONGA EN MARCHA LA PROGRAMACION. INFORMACION PROGRAMADA : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS DEL PROYECTO PARA TAREAS FUTURAS, BASANDOSE EN INFORMACIN OFRECIDA POR EL USUARIO UNA VEZ QUE SE HA INICIOADO LA PROGRAMACION DEL PROYECTO. INFORMACION REAL : ES UN TERMINO QUE SE REFIERE TANTO A LAS FECHAS COMO A LOS COSTOS PARA TAREAS QUE HAN COMENZADO BASANDOSE EN INFORMACIN INTRODUCIDA POR EL USUARIO. LINEA DE FECHA : ES UNA LINEA VERTICAL DISCONTINUA MOSTRADA POR EL DIAGRAMA DE GANTT QUE REPRESENTA LA FECHA DEL COMPUTADOR COMO LA FECHA DE HOY INTRODUCIDA EN LA FICHA PROYECTO DE LA OPCION RESUMEN. METODO DEL CAMINO CRITICO ( CRITICAL PATH METHOD, CPM) : ES EL PROCESO QUE DETERMINA LAS FECHAS DE COMIENZO Y DE FIN DE TAREAS INDIVIDUALES CREANDO UN CAMINO CRITICO ( ORUTA CRITICA) PARA EL PROYECTO. ORGANIZADOR : ES UN CUADRO DE DIALOGO CON FICHAS QUE SE UTILIZA PARA COPIAR UTILIDADES PERSONALIZADAS EN OTROS ARCHIVOS DE PROYECTOS, COMO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES, CALENDARIOS, FICHAS O MACROS. PLAN LINEA BASE : ES EL PLAN ORIGINAL DEL PROYECTO. SERVIRA PARA COMPARAR EL AVANCE DEL PROYECTO CON SU LINEA BASE.
174
PLANTILLA : ES UN FORMATO DE ARCHIVO DE MSPROJECT QUE SE PUEDE UTILIZAR PARA NUEVOS PROYECTOS. EN ESTA PLANTILLA SE INCLUYE LAS TAREAS Y LA INFORMACION DE RECURSOS, OPCIONES PERSONALIZADAS Y EL FORMATO. PLANTILLA GLOBAL : ES UNA ARCHIVO QUE CONTIENE LAS UTILIDADES POR OMISION Y PERSONALIZADAS QUE PUEDE UTILIZAR MSPROJECT INCLUYENDO PRESENTACIONES, TABLAS, INFORMES, BARRAS DE HERRAMIENTAS, MENUS Y MACRO TAMBIEN CONTIENE LAS OPCIONES ESPECIFICADAS CON LA OREDENES OPCIONES. EN MSPROJECT LA PLANTILLA SE LLAMA GLOBAL.MPT. TAREA PREDECESORA : ES UNA TAREA QUE DEBE PRECEDER A OTRA. PRESENTACION : FORMATOS QUE SON UTILIZADOS PARA INTRODUCIR Y MOSTRAR INFORMACION DE PROYECTOS. PRESENTACION COMBINADA : SE MUESTRA UNA PRESENTACION EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA Y OTRA EN LA PARTE INFERIOR. LA PRESENTACION DE LA PARTE INFERIOR MUESTRA INFORMACION DETALLADA DE LA TAREA O RECURSO QUE SE SELECCIONA EN LA PARTE SUPERIOR DE LA PANTALLA. PROGRAMACION DEPENDIENTE DE RECURSOS: ES UNA TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACIN, LA FECHA DE COMIENZO, Y LA FECHA FINAL DE UNA TAREA DEPENDE DE LA CANTIDAD Y UTILIZACIN DEL RECURSO. PROGRAMACION DE DURACION FIJA : ES UN TIPO DE PROGRAMACION EN LA QUE LA DURACION DE UNA TAREA ESPECIFICA ES INDEPENDIENTE DEL TRABAJO DEL RECURSO. ES DECIR, EL NUMERO DE RECURSOS NO INCIDE EN LA DURACIN DE LA TAREA. PROMOCIONAR : ES EL PROCESO QUE DESPLAZA UNA TAREA DETALLE A UN NIVEL SUPERIOR, LLEVANDOLA A LA IZQUIERDA. RECURSOS : LA GENTE, GRUPOS DE PERSONAS, MATERIAL , EQUIPOS O FACILIDADES REQUERIDAS PARA EJECUTAR UNA TAREA. LOS NOMBRES DE TODOS LOS RECURSOS UTILIZADOS EN UN PROYECTO SE ALMACENA ENL FONDO DE RECURSOS. REDISTRIBUCION DE RECURSOS : ES EL PROCESO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS ENTRE RECURSOS ASEGURANDO QUE EL USO MAXIMO DE UN RECURSO NUNCA EXCEDA EL NUMERO MAXIMO DE UNIDADES DISPONIBLE DE ESE RECURSO. SOBREASIGNACION : SE PRODUCE CUANDO SE ASIGNAN MAS TAREAS A UN RECURSO DE LAS QUE PUEDE LLEVAR A CABO EN EL TIEMPO DE TRABAJO DISPONIBLE. LA UTILIZACIN DEL RECURSO EXCEDE LA CANTIDAD MXIMA DE UNIDADES DEL RECURSO. SUBPROYECTO : ES UN PROYECTO ENLAZADO OTRO PROYECTO POR UNA TAREA EN COMUN. CON SUBPROYECTOS, SE PUEDE DESCOMPONER UN GRAN ARCHIVO DE PROYECTO EN ARCHIVOS DE PROYECTOS MAS PEQUEOS Y MANEJABLES. SUBTAREAS : ES UNA TAREA DETALLE QUE SE ENCUENTRA SUBORDINADA A UNA TAREA RESUMEN. SUCESORA : ES UNA TAREA QUE LE SIGUE A OTRA TAREA. TAREA REPETITIVA : ES UNA TAREA QUE TIENE LUGAR A INTERVALOS REGULARES DURANTE EL PROYECTO, COMO UNA REUNION SEMANAL O UNA INSPECCIN MENSUAL, ETC. TAREAS CRITICAS : SON AQUELLAS TAREAS QUE SI SE RETRASAN PROVOCAN UN RETRASO EN EL PROYECTO. SI SE REDUCE LA DURACION DE UNA O VARIAS TAREAS DEL CAMINO CRITICO EL PROYECTO TERMINA ANTES. LAS TAREAS CRITICAS SOLO SE ENCUENTRAN EN EL CAMINO CRITICO. TAREAS DE RESUMEN : SON TODAS LAS TAREAS GENERALES QUE TIENEN TAREAS SUBORDINADAS (SUBTAREAS). LAS TAREAS RESUMEN OFRECEN UNA ESTRUCTURA ESQUEMATIZADA QUE IDENTIFICA LAS GRANDES FASES DEL PROYECTO. CADA NIVEL DE SANGRADO REPRESENTA UN NIVEL ADICIONAL DE DETALLE PARA LA TAREA. TIEMPO DE ADELANTO : ES LA CANTIDAD DE SUPERPOSICIN ENTRE LA FINALIZACIN DE UNA TAREA Y EL COMIENZO DE UNA TAREA SUCESORA. TIEMPO DE POSPOSICION : ES LA CANTIDAD DE RETRASO ENTRE LA FINALIZACION DE UNA TAREA Y EL COMIENZO DE SU SUCESORA. UNIDAD : ES UN RECURSO SIMPLE ASIGNADO A UNA TAREA. VINCULAR : ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ESTABLCE LA SECUENCIA DE LAS TAREAS DE UN PLAN DE PROYECTO. LA LINEA QUE UNE LAS BARRAS DE GANTT DE LAS TAREAS VINCULADAS RECIBE EL NOMBRE DE LINEA DE VINCULO. *****
FIN
EVALUACIN, PLANIFICACIN Y SEGUIMIENTO DE PROYECTOS ASAASSS
175
BIBLIOGRAFA
MANUAL DE USUARIO MICROSFT PROJECT 2000 Microsoft , ao 2005-2006 FINANZAS EN ADMINISTRACION J.F. Weston y E.F. Wrigham , edicin Universidad de Chile Facultad de Economa 2003 PREPARACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS DE INVERSIN Nassir Zapag y Reinaldo Zapag, Editorial U de Chile, ao 1984. Escuela de Economa y Administracin GESTIN DE PROGRAMACIN Y COSTOS DE PROYECTOS PROJECT Microsoft Ms-Project, Microsoft edicin ao 2000 MANUAL DE PROYECTOS Y NEGOCIOS Daniel Henrquez Santana, Librera Universitaria, ao 2003 U de Chile CONTABILIDAD BASICA Bosch y Vargas , ao 1984. EDICION INFORMATICA USUARIOS Leasing Andino, edicin ao 1997 PARADIGMA EN ADMINISTRACIN Facultad de Economa y Administracin Universidad de Chile, ao 1995 GESTION BANCARIA Joaqun Lpez Pascual y Altina Sebastin Gonzlez, editorial Mc-GrawHill, ao 1999 PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS Nassir Sapag Chain y Reinaldo Sapag Chain, Universidad de Chile F. Economa y Administracin Ao 1998 ***

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DANIEL HENRIQUEZ SANTANA

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TIPOS DE PROYECTOS Y SU CICLO OPERACIONAL

600 500 400 300 200 100 0

600 400 200 0 -200 -400 -600

500 400 300 200 100 0

600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 MESES 4 5 6 LOCAL VENTAS

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POR QU SE DEBEN EVALUAR LOS PROYECTOS ?

ACTIVO Y PASIVO EMPRESARIAL

ACTIVO = 90 MILLONES PASIVO = -10 MILLONES CAPITAL = 80 MILLONES

CAPITAL = ACTIVO PASIVO

ACTIVOS FIJOS ACTIVOS NOMINAL ACTIVOS CIRCULANTES

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Porqu se debera aceptar el proyecto A y rechazar el proyecto B ?

PROYECTO A 0 1 2 1200 700 -500 0

PROYECTO B 1 800 350 -450 2 900 350 -550

Ventas 1000 Costos 300 Inversin (900) -FLUJO $ (900) 700

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$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _|____|_|_|___ aos 0 1 2 3

$ 1.000 $ 1.000 $ 1.000 _|____|_|_|___ aos 0 1 2 3 $ 1.000 $ 1.100 $ 1.210 $ 3.310